Soluionarea conflictelor

Oameni diferii adopt strategii diferite pentru rezolvarea conflictelor. Aceste strategii se nva de
obicei n copilrie i par s funcioneze automat la un nivel precontient. Ceea ce pare natural n astfel
de situaii, de fapt este o strategie personal nvat i, deoarece a fost nvat, poate fi oricnd
schimbat nvnd metode noi i mai eficiente de a rezolva un conflict. Modul de aciune ntr-un conflict
este afectat de importana obiectivelor personale i de ct de important este considerat relaia
respectiv. Date fiind aceste dou preocupri n cadrul unei relaii, putem spune c exist cinci strategii de
baz care pot fi utilizate pentru soluionarea conflictului.
Retragerea arat o preocupare redus att pentru rezultate, ct i pentru relaiile interpersonale.
Indivizii care adopt aceast soluie se retrag din conflict, amn asumarea responsabilitilor, ignor
situaiile i persoanele i este caracteristic celor lipsii de ncredere n ei nii. Evitarea conflictului
presupune ignorarea acestuia n sperana c va dispare de la sine. Conflictul ns nu dispare, ci rmne n
stare latent. El poate reizbucni cu o intensitate mult mai mare dac situaia care a generat conflictul este
deosebit de important pentru pri.
Aplanarea se rezum la ncercrile personale de a mulumi toate prile implicate n conflict. n
aceast situaie sunt supraevaluate relaiile interpersonale i sunt neglijate aspectele tehnice ale
acestora. Altfel spus, aplanarea conflictului se ntlnete atunci cnd una dintre pri este dispus s
satisfac interesele celeilalte pri, n dauna propriilor sale interese, fie pentru a obine un credit din partea
celorlali, fie pentru c armonia i stabilitatea sunt vitale n relaie.
Forarea este utilizat ndeosebi n cazul n care individul dorete, cu orice pre, obinerea
rezultatelor, fr a avea consideraie fa de ateptrile, nevoile i sentimentele celorlali. De obicei,
aceast modalitate de rezolvare a conflictului se bazeaz pe fora de constrngere a persoanei, care
utilizeaz abuziv sursele de putere pe care le deine asupra celorlalte pri implicate. Pe termen scurt, fora
poate reduce conflictul, dar efectele nu sunt dintre cele favorabile pe termen lung.
Compromisul presupune concesii reciproce, ambele pri obinnd oarecare satisfacie. Aceast
posibilitate de soluionare a conflictelor pornete de la supoziia c exist ntotdeauna o cale de mijloc
pentru soluionarea diferendelor, dezacordurile fiind rezolvate prin negocierea unei soluii de compromis.
Compromisul este de fapt o soluie superficial de mpcare a tuturor prilor care presupune sacrificarea
convingerilor i uneori a raionalitii. Adoptarea acestei metode se face mai ales atunci cnd prile au
puteri egale i sunt ferm hotrte s-i ating scopurile n mod exclusiv.
Confruntarea este o abordare a conflictului care ia n considerare att nevoia de rezultate, ct i
relaiile cu prile implicate. Aceasta constituie, probabil, singura cale de rezolvare definitiv a
conflictului i este utilizat n cazul n care se accept diferenele legitime dintre pri, cheia soluionrii
conflictului fiind recunoaterea onest a diferenelor.
Studiile efectuate n organizaiile economice arat c cei mai eficace manageri abordeaz
conflictul prin confruntare, pentru nceput, iar apoi ncearc aplanarea, compromisul, forarea i, abia la
urm, retragerea.

Confruntarea constructiv
Tehnicile de mediere i tehnicile alternative de mediere i soluionare a conflictelor pot fi extrem
de eficiente n anumite domenii. Medierea este ns mult mai puin eficient n ncercarea de soluionare a
conflictelor ireconciliabile, care implic diferene de valori fundamentale (cum ar fi credinele religioase
sau sentimentele de identitate naional extremiste, naionaliste, xenofobe), probleme distribuionale
extreme (distribuia resurselor de ap n Orientul Mijlociu) sau conflicte de dominaie (generate de lupta
pentru putere). Aceste tipuri de conflicte au tendina de a rezista i la sistemele cel mai bine structurate
teoretic de soluionare a conflictelor. Chiar dac unele probleme pot fi rezolvate temporar, conflictul
rmne latent i poate izbucni cu violen oricnd. Guy Burgess i Heidi Burgess (1996) de la
Universitatea Colorado propun o posibil abordare a acestor tipuri de conflicte. Abordarea se numete
abordare constructiv. Aceast abordare recunoate c tipurile de conflicte ireconciliabile apar n mod
inevitabil i este greit s le considerm doar simple accidente. Cei doi autori consider ns c efectele
distructive asociate cu aceste conflicte nu sunt inevitabile, ci pot fi controlate relativ prin sisteme de
management al conflictelor. Se sugereaz, astfel, c prile implicate n astfel de conflicte trebuie s
renune la iluzia soluionrii lor i s-i propun un scop mai realist, un control mai constructiv al relaiei
conflictuale. Printre obiectivele acestui model se enumer: s ajute prile n conflict s neleag cu
claritate dimensiunile problemei, att din perspectiva lor, ct i din cea a oponentului; s ajute prile s
separe problemele centrale de factorii agravani, aspecte nenecesare ale conflictului care deturneaz
atenia de la problemele centrale; s dezvolte o strategie de abordare a conflictului care s serveasc cel
mai bine interesele prilor, etc.
Negocierea
Odat ce am acceptat c schimbarea i interaciunea dintre persoane, grupuri i organizaii,
genereaz n mod natural conflicte, devine evident ca i negocierea metoda cea mai important de
soluionare a conflictelor dintre pri s fie prezent n toate domeniile supuse schimbrii. Totul se
poate negocia ne avertizeaz numeroi autori ai unor volume de negociere care au transformat tehnicile
de negociere ntr-o cheie pentru succesul personal prin vnzarea de reete universale ale succesului n
via. De cele mai multe ori oamenii nu negociaz pentru c nu realizeaz c se afl ntr-o situaie de
negociere. Prin alegerea unei alte opiuni care refuz negocierea, nu se pot identifica oportuniti i
persoanele nu-i pot rezolva problemele att de simplu cum ar prea la prima vedere. Negocierea apare
din dou motive: s se creeze ceva ce nici o parte nu poate realiza individual, prin mijloace proprii, i s
se rezolve o problem sau o disput ntre pri.
Negocierile sunt procese competitive desfurate n cadrul unor convorbiri panice de ctre dou
sau mai multe pri, ce accept s urmreasc mpreun realizarea n mod optim i sigur a unor obiective,
fixate n cuprinsul unei soluii explicite, agreat n comun.
Negocierea distributiv (ctig pierdere)
Negocierea distributiv este, practic, o competiie asupra a cine va lua cel mai mult dintr-o resurs
limitat (de obicei, bani). Pentru foarte muli, negocierea se reduce la strategiile i tacticile negocierii
distributive. Multe persoane sunt atrase de imaginea negociatorilor duri, care se ceart i ncearc s-i

impun propriile puncte de vedere. Unii ar dori s-i perfecioneze abilitile de negociatori duri, n timp
ce alii ar prefera mai degrab s renune la negociere dect s adopte astfel de tactici. Elementul cel mai
important care definete strategia de negociere distributiv este c ea opereaz ntr-o situaie de tip sum
zero. Ctigul unuia dintre partenerii implicai n negociere este automat o pierdere pentru cellalt.
Negocierea integrativ
Negocierea integrativ implic un proces total diferit de cel al negocierii distributive. Negociatorii
trebuie s ncerce s treac peste evaluarea poziiei celeilalte pri, spre a-i nelege nevoile i interesele
reale. Negociatorii trebuie s creeze un flux de informaii deschis i liber i trebuie s-i foloseasc
dorina de a satisface ambele pri ca fiind punctul de plecare, perspectiva din care trebuie s-i
structureze dialogul. Chiar i cei mai bine intenionai negociatori fac de obicei trei mari greeli: nu
negociaz cnd ar trebui, negociaz cnd nu ar trebui sau negociaz la momentul oportun, dar aleg o
strategie greit. Negocierea integrativ, cunoscut i sub numele de negociere ctig ctig,
cooperant, respectiv colaborativ, este cel mai bun argument pentru posibilitatea ctigului reciproc, n
momentul n care prile sunt dispuse s ia n considerare i interesele celeilalte pri.
Negocierea integrativ
Negocierea integrativ are la baz ideea c dac una dintre pri i atinge scopurile nu nseamn
c partea advers va pierde sau nu i va atinge propriul scop. Structura esenial fundamental a
negocierii integrative este c permite ambelor pri s-i ating obiectivele.
Distingem urmtoarele elemente care definesc specificul negocierii integrative:
accentul cade pe punctele comune, mai degrab dect pe diferene;
este o ncercare de a rezolva nevoi i interese i nu poziii;
implic o dedicare pentru a rezolva nevoile tuturor prilor implicate;
trebuie s ofere un schimb de informaii i idei;
duce la inventarea de opiuni pentru ctig reciproc;
implic folosirea de criterii obiective pentru standardele de performan.
Este necesar s se stabileasc de la nceput c realizarea negocierii integrative presupune o
stpnire att a procesului negocierii, ct i a contextului n care se poart negocierea, pentru a se ajunge
la ctigarea cooperrii benevole i la implicarea prilor.
n vederea iniierii unei negocieri integrative sunt necesare urmtoarele procese decisive:
Crearea unui circuit informaional deschis liber: un schimb eficient de informaii promoveaz
soluii integrative reale. Pentru aceasta este necesar ca prile s fie de acord s-i expun obiectivele
reale i s se asculte reciproc cu atenie. Este necesar s se creeze un cadru adecvat pentru o discutare
deschis i liber a tuturor problemelor i aspectelor legate de atingerea propriilor obiective.
ncercarea de a nelege nevoile reale i obiectivele celeilalte pri. Negociatorii difer n valorile
i preferinele lor. Ceea ce dorete o parte nu trebuie s fie neaprat ceea ce dorete sau are nevoie cealalt
parte. Cercetrile au artat c simpla cunoatere iniial a faptului c partea cealalt nu are aceleai
prioriti i obiective, poate stimula prile s schimbe mai multe informaii, s neleag natura negocierii

mai bine i s ajung la profituri comune mai mari, comparativ cu un grup de control care nu avea aceste
informaii de la nceput.
Accentuarea prilor comune i minimizarea diferenelor. n primul rnd este necesar s se
schimbe cadrul de referin n care se vor purta negocierile. Obiectivele individuale trebuie redefinite ca
fiind atinse cel mai eficient prin eforturi colaborative care s fie orientate spre scopuri colective.
Cutarea de soluii care s satisfac obiectivele ambelor pri (sau ale tuturor prilor). n acest
proces, negociatorii trebuie s fie, n acelai timp, fermi i flexibili. Fermitatea trebuie artat n ceea ce
privesc obiectivele i interesele primare proprii, dar prile trebuie s fie flexibile asupra modului n care
aceste obiective i interese vor fi atinse. Astfel, fiecare parte trebuie s fie atent i la obiectivele i
nevoile celeilalte pri i s caute soluii care s fie utile pentru ambele pri.
Pai cheie n procesul negocierii integrative
Pasul 1: Identificarea i definirea problemei
definirea problemei ntr-un mod ce este mutual acceptabil pentru ambele pri;
meninerea simplitii i claritii problemei definite;
formularea problemei ca obiectiv i identificarea obstacolelor care pot aprea n atingerea acestui
obiectiv;
depersonalizarea problemei;
separarea definirii problemei de cutarea soluiilor.
Pasul 2: nelegerea problemei n totalitate identificarea intereselor i nevoilor
Exist mai multe tipuri de interese:
interese substantive centrate pe punctele focale aflate n negociere;
interese procesuale legate de modul n care se reglementeaz o disput;
interese relaionale indic faptul c prile apreciaz relaia pe care o au i nu doresc s iniieze
aciuni care ar afecta aceast relaie;
interese de principiu ambele pri au principii care le ghideaz aciunile, care pot fi valorizate
pentru valoarea lor intrinsec;
interese personale;
interese organizaionale
Pasul 3: generarea soluiilor alternative
inventarea opiunilor, adic generarea soluiilor alternative prin redefinirea problemei sau a setului
de probleme;
folosirea compensaiilor nespecifice, prin care i se permite unei persoane s-i ating obiectivele i
se recompenseaz cealalt parte pentru acceptarea compromisului;
reducerea costurilor prin nelegere: o parte i atinge obiectivele, iar cealalt parte accept aceast
soluie datorit faptului c astfel i poate reduce costurile;

gsirea unei soluii punte de legtur: prile pot inventa noi opiuni care s le satisfac nevoile,
dac le vor combina i vor lega interesele specifice fiecruia;
brainstorming: prin aceast tehnic grupurile mici caut s gseasc ct mai multe soluii posibile
la problemele date. O persoan nregistreaz rezultatele fr s se implice n dezbateri. Participanilor li se
solicit s fie spontani, chiar nepractici i s nu cenzureze ideile nici unui participant. Succesul unei
edine de brainstorming depinde de gradul de stimulare intelectual care apare n momentul n care
diferite soluii sunt propuse.
Pasul 4: evaluarea i selectarea alternativelor
Au fost identificate urmtoarele elemente de ghidare n evaluare opiunilor i obinerea unei
variante de compromis:
micorarea numrului de opiuni concentrarea asupra opiunilor care sunt puternic susinute de
unul sau mai muli negociatori;
evaluarea soluiilor pe baza calitii i acceptabilitii soluia final trebuie s ndeplineasc
criteriul de egalitate i corectitudine pentru ca negocierea s fie legitim;
cderea de acord asupra criteriilor nainte de a evalua opiunile stabilirea de standarde prin care
s se decid ce este corect sau alternativa cea mai bun n condiiile date;
justificarea benevol a preferinelor personale;
atenia mrit la influena elementelor intangibile n selectarea opiunilor acceptarea unor
concesii la capitolul principii poate s aduc beneficii importante fr costuri prea mari;
folosirea subgrupurilor pentru evaluarea obiectivelor complexe se apreciaz c un numr de 6-8
persoane poate evalua mult mai eficient dect un numr mare de experi;
luarea unei pauze cnd spiritele se ncing depersonalizarea problemelor;
explorarea perspectivelor diverse pentru crearea de opiuni alternative reciproc avantajoase;
pstrarea deschis a deciziilor pn cnd toate aspectele propunerii finale sunt complete;
minimalizarea aspectului formal i nregistrarea evenimentului pn cnd nu se nchid acordurile
finale.
Factori care faciliteaz o negociere integrativ de succes
prezena unui obiectiv sau scop comun cnd prile cred c vor avea mai mult de ctigat dac
vor lucra mpreun dect dac ar intra n competiie sau ar aciona fiecare individual, situaie care ofer
un potenial semnificativ pentru negocierea integrativ;
credina n abilitatea celuilalt de a gsi soluii coerente la probleme ncredere n sine i n
ceilali;
ncredere n validitatea poziiei proprii i n perspectiva celeilalte pri ambii negociatori accept
att perspectiva lor, ct i a celorlali actori ca fiind legitim i valid;
motivaia i hotrrea de a lucra mpreun prile trebuie s se implice i s fie mai motivate
pentru obinerea de rezultate cooperative, dect s intre n competiie.