Strateki i operativni

kontroling
g
Doc.
Doc dr Mile Stanii

Ciljvi
j
unj
j
Nakog ovoga poglavlja trebali biste biti sposobni da
razumete i komentariete sledee kategorije:
1.
2.
3.
4.
5
5.
6
6.

Definiciju stratekog kontrolinga

Definiciju operativnog kontrolinga
Organizacija stratekog i operativnog kontrolinga
Funkcije stratekog i operativnog kontrolinga
Sli
Slinosti
i i razlike
lik stratekog
k i operativnog
i
kontrolinga
Meuzavisnost stratekog i operativnog kontrolinga

Potreba za kontrolingom
Globalizacija trita, kojom je obuhvaena brza
promena trine strukture kao i proirenje trita,
odnosno ukidanje
j carinskih barijera,
j , p
prouzrokovano
proirenjem Evropske unije novim lanicama, sa sobom
nosi i pojavu konkurencije i iz onih zemalja koje su
uglavnom bile uvoznice.
uvoznice Zato,
Zato da bi se osiguralo
poslovanje u takvim uslovima: planiranje, kontrola i
rukovoenje u preduzeima moraju biti s posebnom
panjom obraivani, a samim tim poboljavani i
kontrolni
mehanizmi.
Preduzeima
stoje
na
p g j razliiti instrumenti kontrolinga.
g
raspolaganju

Najvanije pretpostavke za
uspeh jednog savremenog
preduzea
Orijentacija ka cilju,
Orijentacija ka budunosti,
Orijentacija ka procesu,
Trina orijentacija,
j
j ka kupcu.
p
Orijentacija

Izvor: VolJmuth, H., Fiihnmgsinstrument Controling, WPS Verlag, Planegg Munchen, 200].
str. 12-13.

Pretpostavke za dobar
sistem kontrolinga

Orijentacija ka cilju,
Orijentacija prema budunosti,
Orijentacija ka tritu,
Orijentacija prema korisnicima.

Orijentacija ka cilju

Preduzea treba da se usmere ka postavljenim ciljevima,

a ne da se igraju brojkama. Zaposleni i rukovodea
struktura
t kt
moraju
j usko
k saraujui
j i odrediti
d diti najvanije
j ij
ciljeve koje e ostvarivati u narednoj poslovnoj godini.
Saradnici e na tajj nain blagovremeno
g
znati ta se od
njih oekuje. Pri tom se ti ciljevi moraju formulisati i
kvantifikovati. Potrebno je sve jasno predstaviti jer im na
raspolaganju obino stoje informacije koje vie zbunjuju
nego to neto jasno objanjavaju.

Orijentacija
j
j p
prema
budunosti
Zbog sve vee
Zb
i esto
t nelojalne
l j l
k k
konkurencije
ij u svim
i
branama skrauje se vek proizvoda, to zahteva
unapreenje tradicionalnog knjigovodstvenog sistema i
potrebu da se razvijaju i unapreuju sistemi kontrolinga.
Za rukovodeu garnituru neophodno je da razvija nove
koncepcije instrumente i tehnike u vezi s razvojem u
koncepcije,
budunosti. S tim je povezano i stalno poboljavanje
stratekih planova preduzea. Istovremeno je potrebno
iste preraditi i na taj nain obezbediti
obe bediti opstanak
preduzea. Pri tom kod zaposlenih treba razvijati proces
razmiljanja unapred" umesto razmiljanja unazad".
Sprovesti ovaj proces kod zaposlenih nije ni malo
jednostavno. Kontroler je taj koji e u tome pomoi.

Orijentacija ka tritu

Preduzee moe opstati na tritu samo ako se trino

ponaa Kod trine orijentacije mora se voditi rauna
ponaa.
o istraivanju i razvoju trita s jedne strane, i
marketinkim i prodajnim aktivnostima s druge strane.

Orijentacija
j
j p
prema
korisnicima
Budunost svakog preduzea sve vie e zavisiti od
mogunosti to boljeg zadovoljenja potreba kupaca, bilo da
se radi o uslunom ili proizvodnom preduzeu. U sve veoj
trinoj utakmici pobedie onaj koji za istu cenu bude nudio
veu dodatnu vrednost. Savremeni kupac ne kupuje nego
bira. U budunosti e opstati samo onaj ko se diferencira u
odnosu na konkurenciju kvalitetom usluge (kvalitet proizvoda
se ovde ne razmatra zato stoje on preduslov da bismo uopte
razmiljali o diferencijaciji u odnosu na konkurenciju). Treba
naglasiti da kontroling moemo predstaviti i kao kibernetski
sistem. (Kibernetes na grkom znai krmaro). Zadatak
krmaroa je da svoj brod sauva od uticaja vetra,
vetra talasa,
talasa kie
i svih ostalih nepogoda koje ga mogu snai na putu ka
sigurnoj luci.

Pruanje
j p
podrke
menadmentu
Upravljanje
p
j j p
performansama p
preduzea p
podrazumeva snano
oslanjanje menadmenta na kontroling, zbog toga to je re o
konceptu usmerenom ka pruanju podrke menadmentu da
se aktivno prilagoava promenama preduzimanjem pravih
postupaka (efektivnost) na najbolji mogui nain (efikasnost).
Ovakva uloga kontrolinga dokazana je u praksi u USA,
J
Japanu,
N
Nemakoj,
k j Francuskoj,
F
k j nordijskim
dij ki i drugim
d i zemljama
lj
itd. Prisutne razlike su posledica pridavanja razliitog znaaja
pojedinim
p
j
dimenzijama
j
upravljanja
p
j j
performansama
p
(finansijskim ili i nefinansijskim performansama, tehnikim ili i
bihejvioristikim aspektima, operativnim ili i stratekim
aspektima) Generalno,
aspektima).
Generalno potreba za razvijanjem kontrolinga od
same njegove pojave do dananjih dana uvek je proisticala iz
zahteva upravljake strukture.

Pruanje podrke
menadmentu
Pruanje strune pomoi prilikom reavanja upravljakih
problema u procesu ostvarivanja ciljeva ini sutinu
k t li
kontrolinga
(
(upravljake
lj k kontrole).
k t l ) Kako
K k se vremenom
poveavala sloenost preduzea i kako su upravljake
potrebe bile raznovrsnije
p
j i zahtevnije,
j , tako se razvijao
j i
kontroling.

Odgovornost kontrolinga
Kontroling
K
t li je
j odgovoran
d
za obavljanje
b lj j sledeih
l d ih poslova:
l
dizajniranje i funkcionisanje sistema informisanja i kontrole,
pripremanje finansijskih izvetaja,
analizu i interpretaciju sopstvenih i tuih finansijskih
izvetaja,
pripremanje,
pripremanje analizu i interpretaciju internih izvetaja za
menadere,
analizu predloga budeta za razliite segmente preduzea i
njiho o po
njihovo
povezivanje
e i anje u master b
budet,
det
kontrolu raunovodstvenih procedura radi ouvanja
validnosti informacija i
razvijanje kontrolera i uestvovanje u edukovanju
menadera povezanih sa funkcijom kontrolinga.

U
Upravljanje
lj j performansama
f
Upravljanje performansama obezbeuje dovoljno irok okvir
za razmatranje razliitih procesa i tehnika koje preduzea
koriste u nastojanju da implementiraju strateke namere i
da se prilagode okruenju u kom posluju. Razumljivo,
upravljaka kontrola mora da bude u funkciji upravljanja
performansama.

St kt i j kontrolinga
Strukturiranje
k t li
Kontroling mora da bude u funkciji upravljanja performansama.
performansama Stoga,
Stoga njegovo
strukturiranje treba da bude povezano sa pet kljunih pitanja:
1. Koji su najvaniji ciljevi u ostvarivanju budueg uspeha preduzea i kako se
procenjuje
p
oce juje os
ostvarenje
a e je ssvakog
a og od njih?
j
2. Koje strategije i planove je preduzee usvojilo, koje procese i aktivnosti
treba pokrenuti da bi bili implementirani i kako odrediti i meriti
performanse?
3. Koji nivo performansi preduzee treba da dostigne u svakom definisanom
podruju i kako treba postaviti odgovarajue ciljne performanse?
4. Kakve nagrade (koristi) e ostvariti menaderi i drugi zaposleni dostizanjem
ciljnih performansi (ili
(ili, obrnuto
obrnuto, kako e biti sankcionisani ako ih ne
dostignu)?
5. Koji bi informacioni tokovi (feedback i feed-forward) omoguili preduzeu
da ui na osnovu svog
g iskustva i da p
podeava tekue p
ponaanje
j u svetlu
takvih iskustava?
Izvor: Otley, David., Performance Management: a Framework for Management Control Systems Research", Management
Accounting Research 10, 1999. p. 366.

Povezanost pitanja iz
strukturiranja kontrolinga
Sva prethodna
S
th d
pitanja
it j su povezana sa zahtevima
ht i
modernog
d
menadmenta i sa upravljako-raunovodstvenom praksom.
Prvo pitanje je povezano sa ciljevima i sa merenjem
dostizanja ciljeva, drugo sa formulisanjem strategije i
problemima vezanim za njeno implementiranje, tree
podrazumeva probleme vezane za oekivana ostvarenja,
ostvarenja
etvrto pitanje ukazuje na strukturu odgovornosti i potrebu za
kreiranjem motivacionih impulsa, dok se poslednje pitanje
odnosi na informacione tokove
toko e (u
( smislu
smisl upuivanja
p i anja na
korektivne akcije) koji omoguavaju zatvaranje kontrolnog
kruga. Stavljajui naglasak na upravljanje organizacionim
performansama, Otli u isto vreme uspostavlja okvir za
istraivanje kontrolinga.

St kt i j kontrolinga
Strukturiranje
k t li
U osnovi ovih pitanja nalaze se kljune upravljake
aktivnosti, kao to su: postavljanje ciljeva, planiranje,
kontrola informisanje,
kontrola,
informisanje upravljanje ljudskim potencijalima,
potencijalima i
organizovanje. ini se da svaka od njih ima svoju strateku i
operativnu dimenziju. Tako, na primer, izvesno je da govoriti
o stratekim
t t ki
(d
(dugoronim,
i
optim)
ti ) i operativnim
ti i
(kratkoronim
specifinim)
ciljevima,
o
stratekom
(dugoronom) i operativnom planiranju (budetiranju),
analogno tome i o stratekoj i operativnoj kontroli.

Strateki i operativni kontroling

Usmerenost kontrolinga
Prema definiciji operativni kontroling treba da bude u funkciji
pruanja strune pomoi menadmentu prilikom voenja
tekuih poslova, te je on na svakom od ovih podruja usmeren
na efikasnost
fik
( d
(odnos
i
izmeu
nivoa
i
potronje
j i nivoa
i
"
"autputa").
")
Operativni kontroling treba da pomogne menadmentu da to
j
iskoristi p
postojee
j
potencijale
p
j
preduzea,, radi
p
efikasnije
ostvarivanja oekivanih dobitnih ostvarenja, stvaranja zdrave
finnsijsko-strukturne pozicije i pozitivnih novanih tokova u cilju
ouvanja likvidnosne pozicije preduzea.
preduzea S druge strane,
strane
strategijski kontroling je usmeren na efektivnost i, u vezi s tim,
na poveanje vitalnosti preduzea, aktivno prilagoavanje i
uticaj
ti j na promene. Samim
S i
ti
tim,
on je
j u funkciji
f k iji stvaranja
t
j
potencijala za budui uspeh preduzea.

Oblici kontrolinga

Potrebno je razlikovati dve osnovne vrste

kontrolinga:
1. operativni i
2. strateki kontroling.
g

Oblici kontrolinga
O
Operativni
ti i kontroling
k t li
- struna
t
podrka
d k menadmentu
d
t
radi poveanja efikasnosti poslovanja (podizanje nivoa
korienja potencijala preduzea)
Strateki kontroling - struna podrka menadmentu
radi poveanja efektivnosti poslovanja (osiguranje
dugorone egzistencije preduzea tj.
tj usmerenje na
izgradnju potencijala uspeha preduzea)
j
U prolosti - kontroleri preteno operativno orijentisani,
njihovi su zadaci bili vezani uz operativno i taktiko
planiranje, upravljanje i kontrolu
Od 80-tih
80 tih godina njihovo se delovanje proiruje i na
strateko podruje

Operativni kontroling

prua informacije o trenutnom poloaju preduzea,

pomou taktikih i operativnih planova definie
kuda preduzee eli ii tj. koji su ciljevi,
p
predlae alternative kako se ti ciljevi
j
mogu
g p
postii,
prati ostvarenje i putem instrumenata analize
izvetava menadment o ostvarenju planova kako
bi se eventualno mogle preduzeti korektivne mere

Operativni kontroling

Operativni kontroling daje odgovore na pitanja:

Da li ono to radimo, izvravamo na ispravan nain?
Da li poslujemo efikasno?
ta elimo postii u tekuoj poslovnoj godini i
sledeim godinama?

Strateki kontroling

Treba da prui pomo menadmentu pri utvrivanju,

preispitivanju, sprovoenju i kontroli stratekih ciljeva.
Trai odgovore na sledea pitanja:
Da li inimo prave stvari?
ime e se preduzee baviti gledano dugorono?
Koje proizvode i usluge e nuditi?
Na kojim tritima preduzee deluje?

Operativni
p
i strateki
kontroling

Operativni i strateki kontroling ne mogu biti

posmatrani odvojeno jedan od drugog.
drugog Operativno
planiranje se oslanja na strateko. Izmeu operativnog
i stratekog kontrolinga postoji meuzavisnost.

Organizaciona ema kontrolinga

za velika preduzea

Uprava

Operativni
Kontroling

Strateki
Kontroling

Kontroling
proizvodnje
i nabavke

Kontroling
prodaje i
marketinga

Kontroling
trokova

Kontroling
ljudskih
resursa

Finansijski
kontroling

Operativni
p
kontroling
g

Osnovni zadatak operativnog kontrolinga je pruanje

strune pomoi u podizanju nivoa korienja potencijala
preduzea: rentabilnosti,
rentabilnosti ekonominosti,
ekonominosti ouvanju
likvidnosti te usklaenom korienju instrumenata
operativnog upravljanja. Osnovni instrumenti kojima se
slui operativni kontroling su instrumenti operativnog
planiranja, kontrole, informisanja, organizacije i
upravljanja ljudskim potencijalima. Operativni kontroling
je usmeren na stvaranju merljivih pojava i procesa u
poslovanju preduzea.

Strateki kontroling
g

Strateki kontroling je usmeren na izgradnju potencijala

uspeha preduzea, jaanje vitalnosti preduzea,
poboljanje njegovih izgleda za trajan uspeh.
uspeh Strateki
kontroling pomae u oblikovanju vizije, misije i ciljeva i
strategije za trajan uspeh preduzea. Smisao stratekog
kontrolinga je aktivno prilagoavanje tj. uticanje na
spoljne inioce te prilagoavanje okruenja sebi. Jaa
sadanje potencijale uspeha i gradi nove.

Pristup stratekog
kontrolinga

Feed back orijentacija

j
j

Povratna veza se konkretno odnosi na izvetaj, gde se

trenutni p
podaci uporeuju
p
j s p
planiranim. Povratna veza
(sprega) omoguuje kreiranje mogunosti kroz
sagledavanje varijanti neslaganja, tako da se na osnovu
njih postavljaju regulativni mehanizmi.
mehanizmi

Feed forward orijentacija

j
j
Za razliku od povratne sprege, u teoriji postoji i takozvana
feed forward veza, koja znai uporeivanje planiranih s
oekivanim buduim rezultatima. Tako odgovarajue
g
j
mere
mogu biti preduzete pre nego to poremeaj nastane.
Ova ideja moe se nazvati razmiljanjem unapred" ili
pogled kroz oferajbnu umesto pogleda u retrovizor. U
stratekom menadmentu feed forward je najvaniji
kontroling period, jer odluke koje se donose na osnovu tih
predvianja koja su u skladu s planom, moraju u stvarnom
ivotu ponekad biti koriene pre nego to pogledamo
stvarne podatke.
podatke Gledanje unapred ili fonvard looking.
looking

Meupovezanost
M

t ffeed
d back
b k
i feed forward razmiljanja

Prolost

Feed back orijentisana

analiza = Analiza
odstupanja
d t
j

Prethodno vreme

Budunost

Feed forward
orijentisana analiza =
R
Rezultat
lt t - procena

Predstojee vreme

Na osnovu ovog dijagrama moemo konstatovati da je kontroling okrenut ka budunosti. Prolost je vana
ukoliko ima uticaja na budunost.

Zadaci kontrolinga
g

Preduzea esto kontroling posmatraju kao sektor sa

primarnim operativnim
p
p
zadacima,, dok se o stratekom
kontrolingu govori malo ili se ne govori uopte.
Zadatke kontrolinga moemo i moramo deliti na
strateke i operativne.

Zadaci operativnog
kontrolinga

Koordinacija pri izradi budeta

Analiza uzroka odstupanja
Struna pomo kod izrade budeta
Integracija
g
j p
parcijalnih
j
budeta u budet p
preduzea
Savetovanje u procesu odluivanja

Zadaci operativnog
k t li
kontrolinga
Kontinuirana komunikacija kroz celo preduzee
Kontinuirani rad na unapreenju informacionog sistema,
sa naglaskom na finansijsko-raunovodstvenu slubu
Aktivna saradnja na izradi operativnih planova
Utvrivanje relevantnih veliina i pokazatelja nunih za
razumevanje
j stanja
t j i kkretanja
t j poslovnih
l
ih d
dogaaja
j u
preduzeu
Utvrivanje standardnih veliina s obzirom na delatnost
Testiranje razliitih alata i instrumenata kontrolinga kao i
brojnih ekonomskih pokazatelja i odabir onih koji u
d ti
dotinom
sluaju
l j najbolje
jb lj prikazuju
ik
j najvanije
j ij parametre
t
za ocenu poslovanja.

Zadaci operativnog
k t li
kontrolinga
- nastavak
t
k
Posebnu p
panju
j p
potrebno jje p
posvetiti korelacijama
j
izmeu
razliitih veliina, tj. postoje li one ili ne.
Utvrivanje pozitivnih i negativnih trendova i predlaganje
poboljanja.
poboljanja
Izrada poslovnih izvetaja prema potrebama i specifinostima
preduzea na dnevnom, nedeljnom, mesenom, kvartalnom i
godinjem nivou i prema osnovnim hijerarhijskim nivoima
(obino tri nivoa visoki, srednji i nii menadment).
Iniciranje i organizovanje sastanaka na razliitim
menaderskim nivoima nakon to su izvetaji zavreni,
moraju se prezentovati pred odgovornima. To je najee
prilika da se razvije konstruktivna diskusija
diskusija, na kojoj je
kontrolor moderator, ali i jednako sudionik diskusije koji
apsolutno vlada materijom i svim potrebnim podacima.

Zadaci stratekog
kontrolinga

Saradnja kod stratekog planiranja

Struna pomo kod investicionog planiranja
Poslovno informisanje
Predlaganje
g j korektivnih mera,
Predlaganje i uvoenje preventivnih mera
Informaciona uloga za strateko planiranje
Uvoenje sistema ranog upozorenja.

Zadaci stratekog
kontrolinga
Permanentan pogled u budunost i na temelju analize i
trendova trita i konkurencije izrada stratekih
prognoza.
Na temelju privrednih kretanja pomaganje menadmentu
pri proceni smernica budueg poslovanja.
Informisanje i savetovanje menadmenta na putu
ostvarivanja vizije i podizanje ukupne efikasnosti
preduzea (njegove vrednosti).
Pomo menadmentu pri oblikovanju ciljeva i njihova
uravnoteenja s pomou BSC-ja i to kvalitativno i
kvantitativno.
kvantitativno

Zadaci stratekog
kontrolinga - nastavak
Premanentno posmatranje okruenja (makroekonomska
kretanja, kupci, dobavljai, politiko i socijalno okruenje),
primarna usmerenost p
p
prema okruenju
j u kojem
j
preduzee deluje ili se sprema da deluje.
Pomo SWOT analizom menadmentu u otkrivanju svega
d b
dobrog
i lloeg
u preduzeu,
d
alili i okolini
k li i kkoja
j ga okruuje.
k j
Pomo pri upravljanju ljudskim potencijalima.

Nov nain razmiljanja

j j
Formiranjem kontrolinga u preduzeu vie nita nije isto.
isto
Menaderi vie nisu slobodni umetnici, ne mogu se oslanjati
na dobar instikt za biznis, ali ni pravdati nemogunou
predvianja
d i j negativnih
i ih trendova.
d
J d k tako,
Jednako
k
k
kontroling
li
menja i nain razmiljanja svih ostalih zaposlenih. Nita se vie
planiranog
g budeta kojij mora g
generisati dobit. Ni
ne troi bez p
jedna aktivnost nije zavrena dok se ne izrauna korist koju je
donela, vie se ne ponavljaju greke koje donose gubitak,
samo zato jer niko ne zna ta donosi korist.
korist Kontroleri
ekonomski treneri i ekonomska savest preduzea podstie sve
zaposlene, ukljuujui menadment preduzea na aktivnu
ulogu
l
u ostvarivanju
t i
j dugorone
d

efikasnosti
fik
ti i efektivnosti
f kti
ti
preduzea. Zato se kontrolori zovu arobnjacima novog doba.

Strateki i operativni
p
plan
p
Kompletni poslovni plan sastoji se od dva
vrsto povezana dela:
Strateki plan definie dugoronost preduzea i daje
odgovore na pitanja:
Koje su nae vizija, misija i ciljevi?
Koju sliku elimo stvarati o naem preduzeu?
Koliko i kako emo rasti?
Kako emo odluivati?
Operativni plan bavi se celokupnom organizacijom
preduzea i daje odgovore na pitanja:
Ko ta radi?
j su dnevne aktivnosti?
Koje
Ko su nam dobavljai?
Koji resursi su nam potrebni?

Operativni i strateki
kontroling
Ob l j
Obeleja

O
Operativni
i i kontroling
k
li

S
Strateki
ki kontroling
k
li

CILJ
RAZDOBLJE
PLANIRANJA
PREDMENT
POSMATRANJA
USKLAIVANJE
STRUKTURA
PREDUZEA
DIMENZIJE

d bit
dobit

potencijalidobiti
t ij li d biti

1godina

srednjirok(3do5godina)

brojani
premaunapred/prema
natrag

teko kvantificirati

fiksna

promenljiva

dobit/novanitok

SWOT

premaunapred

Strateki kontroling

Strateki kontroling
Strateki kontroling je rukovodea aktivnost koju ine
planiranje, testiranje, implementacija i nadgledanje
(monitoring) primene strategije. Vremensko ogranienje
ovde ne postoji i traje koliko i usvojena strategija
preduzea.
preduzea

Strateki kontroling
Kod stratekog kontrolinga se pre svega radi o
obezbeenju dugoronog opstanka preduzea, pri emu
je najvanije:
Istraivanje ansi i predvianje rizika
Razvoj
R
j novih
ih potencijala
t
ij l za uspeh
h
Utvrivanje indikatora za upozorenje na opasnost
Razvoj novih strategija

Strateki kontroling
Ako prihvatimo opteprihvaeni stav da se kontroling kao
proces moe svesti na pruanje strune podrke
menadmentu u procesu upravljanja performansama,
sledei analogiju mogli bismo rei da je strateki
kontroling usmeren ka pruanju strune podrke
menadmentu u procesu stratekog upravljanja.

Strateki kontroling
Pri tome, strateko upravljanje obuhvata aktivnosti
vezane za istraivanje, formulisanje, vrednovanje i
primenu strategija. Pored ovih, stratekim aktivnostima
svakako pripadaju jo i utvrivanje filozofije, misije i
kulture preduzea,
preduzea postavljanje optih korporativnih
strategija, postavljanje poslovno-podrunih strategija,
izbor pravne forme, postavljanje organizacione i
upravljake strukture,
strukture to ukljuuje rasporeivanje
nadlenosti i odgovornosti, postavljanje podsticajnih
sistema, kao i strateku kontrolu koja obuhvata sve
pomenute probleme.

Strateki kontroling
Strateko planiranje je oigledno proces ui od stratekog
upravljanja i obuhvata proces u kome se definiu strateki
ciljevi i biraju naini za njihovo ispunjenje.

Strateki kontroling

Strateki kontroling se ne izjednaava sa stratekim

upravljanjem niti sa stratekim planiranjem. Njegova
svrha je pruanje upravljake podrke u procesima
stratekog planiranja, primene strategije i strateke
kontrole U tom smislu on je primarno orijentisan na
kontrole.
poveanje efikasnosti, na stvaranje to povoljnijeg
odnosa izmeu autputa preduzea i korporativnih ciljeva
i s tim u vezi,
i,
vezi na izgradnju dugoronih potencijala
stvaranja vrednosti u preduzeu.

Strateki kontroling
Strateki kontroling se bavi i dugoronim ansama i
rizicima preduzea. Tu se radi o primeni postojeih i
razvoju novih razvojnih potencijala. Naroito je vano da
se mogu utvrditi indikatori za blagovremeno upozorenje
na dolazak opasnosti (pad konkurentnosti ili pogoranje
trine situacije). Istovremeno treba raditi na razvoju
novih strategija, koje e obezbediti rast preduzea u
budunosti.
budunosti

Strateki kontroling
Neophodno je istai da usmeravanje panje na strateke
probleme uslovljava bitan iskorak i u pogledu
informacionih oekivanja menadera i u pogledu
neophodnosti
restrukturiranja
i
nadogradnje
konvencionalne informacione podrke,
podrke koja je dugo
godina bila dominantno usmerena na internu efikasnost i
njeno merenje.

Strateki kontroling
Stavljanje kontrolinga u funkciju pruanja strune pomoi
u procesu donoenja stratekih odluka samo po sebi
podrazumeva p
p
proirenje
j
informacione p
ponude i na
eksterne informacije, koje se ne mogu zanemariti ni u
procesu postavljanja ni u procesu implementiranja
strategija To,
strategija.
To naravno,
naravno implicira promene na podruju
merenja performansi, koje idu u pravcu irenja
vremenskog horizonta u kom se prate ostvarenja i
usmeravanja panje na efektivnost umesto na efikasnost,
poveanje broja pokazatelja, koji mogu da isprate proces
j vrednosti,, i,, u skladu s tim,, dopunu
p
finansijskih
j
kreiranja
merila performansi drugim nefinansijskim pokazateljima.

Strateki kontroling
Ako imamo u vidu prethodno, onda bismo znaaj
stratekog kontrolinga mogli da prepoznamo na
p
podrujima:
j
postavljanja korporativne strategije,
postavljanja poslovno-podrunih strategija,
implementiranja strategija i
strateke kontrole

Strateki kontroling
Generalno, strategija se uvek vezuje za nain
ostvarivanja postavljenih ciljeva. Pri tome, uobiajeno se
pravi razlika izmeu korporativne
p
p
i p
poslovno-podrunih
p
(divizionih i funkcionalnih) strategija. Korporativna
strategija odraava nain na koji preduzee pokuava da
maksimira vrednost sredstava pod njegovom kontrolom.
kontrolom
Ona fokusira gde e korporativni resursi biti investirani.
Dakle, izbor poslovnih aktivnosti i alociranje resursa u
okviru izabranog portfolija predstavljaju centralna pitanja
korporativne strategije. Korporativnom strategijom
j se g
glavni strateki p
pravci u p
procesu stvaranja
j
utvruju
eljenih performansi.

Strateki kontroling
Kontroling prua strunu pomo menaderima u
procesima
postavljanja
korporativne
strategije,
obezbeenjem
j
podesnog
p
g instrumentarijuma
j
za strateko
pozicioniranje preduzea (SWOT analiza), sagledavanja
prednosti i nedostataka stvarnog i potencijalnog portfolija,
odnosno efekata alternativnih stratekih opcija,
opcija
osmiljavanja sistema za prikupljanje i obradu informacija
o postojeoj i potencijalnoj konkurenciji, strateke
procene ulaganja u pojedine biznise, ukljuujui i procenu
opravdanosti ulaganja u preuzimanje drugih preduzea,
j dugoronih
g
implikacija
p
j ulaganja
g j u p
pojedina
j
testiranja
poslovna podruja na korporativne ciljeve i sl.

Strateki kontroling
Eksterne i interne informacije nisu samo vane za
postavljanje korporativne strategije, ve i za neophodna
strateka manevrisanja
j u smislu spremnosti
p
da se ue na
nova poslovna podruja i nova trita, spremnost na
pripajanja i preuzimanja, spremnost na redukciju
poslovnog portfolija.
portfolija U svemu ovome uloga kontrolera
ogleda se u kreiranju potrebnog informacionog sistema i
obezbeenja njegovog funkcionisanja. On je lan tima
koji donosi odluke i, otuda, mora biti sposoban da
savetuje, otkriva loe i prepoznaje dobre strane datih
odluka.

Izbor stratekih alternativa

U procesu izbora poslovnih strategija kritinu taku
predstavlja izbor stratekih alternativa. To podrazumeva
analizu
li
t i
trinog,
t h l k
tehnolokog
i portfolio
tf li
proizvoda,
i
d
dugorone investicione proraune, dugoronu kalkulaciju,
testiranje
j dugoronih
g
performansi,, vieperiodinu
p
p
analizu
rezultata i likvidnosti celine preduzea i njihovih delova,
procenu vrednosti kapitala primenom diskontovanih
novanih tokova i utvrivanje stvorene vrednosti za
vlasnike pre i posle stratekih namera.

Informacioni input
Vaan informacioni input u postavljanju poslovne
strategije i analiza prethodne i potencijalne profitabilnosti
segmenata,
t proizvoda
i
d i kupaca,
k
k j e
koja
upuivati
i ti na
poslovna strateka manevrisanja na ovom podruju u
pogledu
p
g
diverzifikacije
j
proizvoda,,
p
promena
p
u
kapacitetima, dizajnu i funkcionalnosti proizvoda, ulaska
na nova trita, kako bi se ouvale ili uveale
konkurentske prednosti,
prednosti odnosno kako bi se u krajnjoj
liniji uveala vrednost za vlasnike.

Strateki kontroling
Pod zadacima stratekog kontrolinga podrazumevamo
planiranje i kontrolu svih mera koje vode ka dugoronom
obezbeenju razvoja, kao na primer razvoj novih
proizvoda, poveanje iskorienosti kapaciteta, primena
novih
tehnologija
tehnologija,
sistematsko
kolovanje
i
dokolovavanje zaposlenih, otvaranje novih trita,
poboljanje proizvodnih procesa, poveanje trinog
uea i poboljanje distributivne mree.
mree Za ostavarivanje
ovih ciljeva menadmentu preduzea stoje na
raspolaganju razliiti instrumenti kontrolinga.

N j iji strateki
Najvaniji
t t ki ciljevi
ilj i
1.

Razvoj novih proizvoda i usluga

2.

Poveanje kapaciteta

3.

Razvoj novih tehnologija

4.

Sistematino kolovanje zaposlenih

5.

Pronalaenje dodatnih izvora finansiranja

6.

Razvoj novih trita

7.

Poboljanje proizvodnih procesa

8.

Poveanje trinog uea

9.

Unapreenje kanala distribucije

Merenje performansi
Jedan od kljunih indikatora neadekvatnih performansi
preduzea pronalazi se u neadekvatnosti praenja
primene strategije.
p
g j Kao to efikasnost bez efektivnosti ne
znai nita, tako ni izbor najbolje strategije nee mnogo
znaiti ako nema njene efikasne primene. Naime, mala je
razlika izmeu toga "raditi
raditi prave stvari na pogrean
nain" i "raditi efikasno pogrene stvari". U tom kontekstu
razumevanje stratekih ciljeva i prihvaene strategije od
strane izvrilaca i merenje dostignutog nivoa performansi,
kontrola ostvarenja i upotreba dobijenih informacija u
p
j
svrhe p
postaju
j kritini faktori uspeha.
p
upravljake

Instrumenti stratekog
kontrolinga
Strateke, kao i operativne instrumente, u preduzee
treba uvoditi korak po korak. U skladu s postepenim
uvoenjem treba prilagoavati i kulturu preduzea, to
podrazumeva da treba napraviti skalu prioriteta. Za
poslovanje malih i srednjih preduzea,
preduzea kao i za
dugorono obezbeenje opstanka i poboljanja njihove
trine pozicije, na raspolaganju su brojni strateki
instrumenti kontrolinga.
kontrolinga

Instrumenti stratekog
kontrolinga
1. Balanced scorecard

9. Benchmarking

2. Dislokacija proizvodnje

10. Iskustvena kriva

3. Analiza konkurencije

11. Logistika

4. Portfolio analiza

12. Analiza potencijala

5. ivotni vek proizvoda

6 Upravljanje kvalitetom
6.

13. Upravljanje trokovima

proizvodnje
14 Portfolio vrednosnih papira
14.

7. Analiza jaine/slabosti

15. Strateki propusti

8 Scenario tehnika
8.

16 Upravljanje planiranim
16.
trokovima

A li ostvarenja
Analiza
t
j
Procena
dostizanja
stratekih
(finansijskih
i
nefinansijskih) performansi podrazumeva fokusiranje na
one varijable koje mogu informisati menadere o
uspenosti primene strategije. Analiza ostvarenja
podrazumeva postojanja tri uslova: mogunost merenja
performansi (finansijskih i nefinansijskih), definisanje
nivoa prihvatljivosti ostvarenja (standarda ili kriterijuma) i
sposobnost upotrebe informacija o odstupanjima u svrhe
upravljanja performansama.

St t k analiza
Strateka
li
Merenje performansi predstavlja prvi korak u praenju
primene strategije. Kada je re o finansijskim ostvarenjima,
akcenat se stavlja
j na strateku analizu p
profitabilnosti,, koja
j
predstavlja sredstvo za procenu uspeha preduzea u
stvaranju profita koji nastaje kao posledica implementiranja
strategije Ovakva analiza se usredsreuje na odstupanja u
strategije.
kljunim veliinama iskazanim u profitnom planu, tj. na
odstupanja koja su posledica kompetitivne efektivnosti, koja
se izraavaju odstupanjima u profitu usled promene veliine
trita i promene trinog uea, kao i promena po osnovu
promena asortimana. Na ovo se nadovezuje
j analiza
cena i p
operativne efikasnosti merena odstupanjima u efikasnosti i
potronji varijabilnih i fiksnih trokova.

Cilj i strateke
Ciljevi
t t k analize
li
Strateka analiza performansi treba da bude u funkciji
ostvarenja
j
tri cilja:
j
da omogui
g
menaderima da
procenjuju adekvatnost primenjivanja izabrane strategije,
davanja ranih upozorenja o dogaajima koji mogu ugroziti
primenu strategije i pruanja mogunosti menadmentu
da adekvatno proceni uspeh pojedinih menadera u
primeni strategije i uspeh poslovne jedinice u stvaranju
vrednosti.

Kontrola implementirane strategije

Procena finansijskih ostvarenja je od velikog znaaja za
procenu adekvatnosti primene izabrane strategije. Pored
dobitnih ostvarenja, iskazanih u profitnim planovima, kao
vane mere finansijskih ostvarenja koriste se prinos na
investicije (return on investment), prinos na sopstveni
kapital (return on equity) cash flow u odnosu na investicije
(cash flow on investments) rezidualni dobitak (rezidual
income), dodata ekonomska vrednost (economic value
added) trina vrednost i dr. Meutim, kontrola
implementirane strategije podrazumeva nadogradnju ovih
pokazatelja nefinansijskim merama. U te svrhe razvijaju se
g
sistemi merenja
j p
performansi kojij p
podjednako
j
integralni
uvaavaju finansijske i nefinansijske pokazatelje uspeha.
Najpopularniji je balanced scorescard.

St t k kontrola
Strateka
k t l
Konano, postavljanje i primena strategije moraju da
budu p
praeni i stratekom kontrolom. U sreditu strateke
kontrole javlja se pitanje da li je strategija validna. Ili jo
bolje: da li je strategija jo validna i, ako nije, kako moe
da bude promenjena? Naravno,
Naravno strateka,
strateka kao i
operativna kontrola ishodita ima planirane performanse
kao kriterijum za poreenje sa ostvarenjima. Pri tome,
polazei od naina na koji menaderi koriste dobijene
rezultate, uspostavlja se razlika izmeu dijagnostike i
interaktivne kontrole.

Dij
Dijagnostika
tik kontrola
k t l
Dijagnostika kontrola se usredsreuje na kritine
varijable
j
uspenosti
p
i zasniva se na nekoliko kljunih
j
elemenata: postavljanju ciljeva, merenju performansi,
nainu na koji one reflektuju strateke ciljeve, pripremi
izvetaja o odstupanjima i analizi znaajnih odstupanja.
odstupanja
Sutina dijagnostike kontrole ogleda se u kontroli
napretka u primeni strategije.

I t kti
Interaktivna
k t l
kontrola
Interaktivna kontrola polazi od prisutne neizvesnosti i
proistekle opasnosti da pojava ansi i pretnji mogu da
uine nevalidnim p
pretpostavke
p
na kojima
j
jje zasnovana
primena izabrane strategije. U tom kontekstu, ona je
osmiljena tako da uputi na neophodne promene u
pretpostavkama i strategijama koje e omoguiti
ostvarenje ciljeva. Interaktivna kontrola se moe zasnivati
na istim pokazateljima kao i dijagnostika, ali je
usmerena na pre poznavanje signala koji e predstavljati
osnov za odgovarajui plan aktivnosti. Ovakva kontrola
podstie dijalog
p
j g i debate na svim upravljakim
p
j
nivoima
gde se studiozno prouavaju nove relevantne informacije.

Razlika izmeu interaktivne i

dijagnostike kontrole
Kljuna razlika izmeu interaktivne i dijagnostike
kontrole je u nainu razmiljanja i razliitom pristupu u
smislu korienja informacija u procesu upravljanja
performansama. No, uprkos tome, i dijagnostika, koja
prati primenu izabrane strategije, i interaktivna kontrola,
usmerena na prouavanje validnosti pretpostavki na
kojim se zasniva tekua strategija i identifikovanje
potrebnih promena i novih strategija, neophodne su i ine
sastavni deo strateke kontrole.

Relacija stratekog
kontrolinga
Iz prethodnog proistie da se strateki kontroling
usredsreuje na pruanje strune pomoi menadmentu
prilikom reavanja problema koji postoje na relaciji
preduzee-okruenje. Otuda i neophodnost za irenjem
informacione ponude i na eksterne informacije
neophodne za uspostavljanje i primenu strategije. Kljuno
pitanje je, pri tome, kako odgovoriti na pitanja kako
iskoristiti anse i izbei pretnje iz okruenja, odnosno
kako stvoriti konkurentske prednosti.

Dostizanje konanih ciljeva

Strateki kontroling predstavlja dobar nain da se

preduzee osigura da radi prave stvari.
stvari Ali,
Ali sa stanovita
konanog dostizanja ciljeva, to je ipak samo deo prie
koja se nastavlja u okvirima operativnog kontrolinga.

Operativni kontroling

Operativni kontroling
Za razliku od stratekog kontrolinga, koji je dobrim delom
eksterno usmeren, na traenje naina da preduzee
uspeno

f k i i u dinaminom
funkcionie
di
i
okruenju,
k j operativni
ti i
kontroling je primarno interno usmeren na pruanje
strune p
pomoi menaderima na svim upravljakim
p
j
nivoima u voenju preduzea u kratkom roku.

Operativni kontroling
Operativni kontroling je usmeren na davanje odgovora na
nekoliko bitnih pitanja. Da li zaposleni razumeju ta se
oekuje od njih? Da li oni ulau adekvatan napor da bi
uradili ono to se od njih oekuje (da sprovedu izabranu
strategiju)? Da li su oni sposobni da dobro urade posao?
Konano ako su odgovori na ova pitanja negativni, ta
moemo uraditi da reimo probleme? Kontroling, u okviru
kojeg se trai odgovor na ova pitanja,
pitanja usmeren je na
internu efikasnost i, u tom kontekstu, na ponaanje
menadera i zaposlenih na nain koji omoguava
realizaciju strategije i, preko nje, postavljenih ciljeva.

Operativni kontroling
Operativni kontroling je upravljaka aktivnost koja
pomae pri utvrivanju ciljeva. Odnosi se na kratkorono
planiranje i kontroling. Tipini kratkoroni ciljevi su
obezbeenje likvidnosti, profita i finansijske stabilnosti.

Operativni kontroling
Moe se rei da je prevashodni cilj operativnog
kontrolinga pripremanje i sastavljanje planova za narednu
poslovnu godinu. Pri tome na vreme treba spreiti sva
odstupanja od postavljenih ciljeva.
To se postie izvetajima koje kontroler predstavlja
menadmentu kao obraene podatke, koje oni dalje
prosleuju podreenima po hijerarhiji, sa zadatkom da se
obezbedi pouzdano ostvarivanje zacrtanih ciljeva.

Zadaci
Z
d i operativnog
ti
kontroling
Operativnom kontrolingu pripadaju sledei zadaci:
1. Planiranje
j - utvrivanje
j ciljeva
j
p
preduzea
2. Kontrola - planirano-ostvareno uporeenje, analiza
odstupanja
3. Rukovoenje - sprovoenje korektivnih mera.

Zadaci
Z
d i operativnog
ti
kontroling
Planiranjem
Pl
i j
se postavlja
t lj kurs
k
za narednu
d
poslovnu
l
godinu.
di
Dobro postavljen sistem izvetavanja u preduzeu
omoguava sprovoenje istinske kontrole tokom poslovne
godine. Za praenje odstupanja od plana postoje razliite
analize. U skladu s tim analizama mogu se pronai mogui
razlozi za nastali gubitak,
gubitak da bi se isti mogli izbei u
budunosti. Rukovoenje na kraju podrazumeva vrsto
sprovoenje planiranih zadataka. Sva tri zadatka planiranje kontrola i rukovoenje
planiranje,
r ko oenje stalno se meusobno
me sobno
ukrtaju. Pomou operativnih instrumenata kontrolinga
zaposleni i rukovodstvo su u mogunosti da pronau bolja
reenja i samim tim ne ispuste iz vida planirane ciljeve
preduzea.

Zadaci operativnog
p
g
kontroling
Operativnim planiranjem, kontrolom i rukovoenjem
kontroling omoguava predvianje:
Proizvodnje i/ili prodajnog programa (ako se radi o
trgovinskom preduzeu)
Nabavke p
potrebnih maina
Kvalifikacione strukture zaposlenih
Nabavke potrebnih finansijskih sredstava.

Zadaci operativnog
p
g
kontroling
Upravljanje itavim procesom provodi se permanentnim
praenjem planiranog trenutnog usmeravanja prema
ostvarivanju kratkoronih ciljeva.
ciljeva Planirani podaci uporeuju
se sa sadanjim po mogunosti jednom meseno, da bi se
mogle predlagati varijante, ako je to potrebno. Pa tako
postoji
t ji mogunost

t da
d se naprave blagovremene
bl
k k ij
korekcije.
Potekoa operativnog kontrolinga naroito je u predvianju
poveanja rentabiliteta i osiguranju likvidnosti. Ovi ciljevi
preduzea su samim time pokazatelj uspenosti
rukovodstva.

Ciljevi
j
operativnog
p
g
kontroling
Operativni ciljevi na koje bi trebalo obratiti panju su
sledei:
1. Poveanje rentabiliteta obrta za 6%
2. Odreivanje visine povrata investicija na 20%
3. Ogranienje za robu u magacinu na maksimalno
40 dana
4 Poveanje prihoda po zaposlenom za 10%
4.

Cilj i operativnog
Ciljevi
ti
kkontroling
t li

Operativni ciljevi, da bi bili delotvorni, moraju biti

formulisani i kvantifikovani. Kada su ciljevi usvojeni,
potrebno je svim zaposlenima poslati internu informaciju i
upoznati ih s konsekvencama za neizvrenje, ali i s
beneficijama za uspeno izvrenje postavljenih
zadataka. Naredne analize i alate trebalo bi primenjivati
u poslovanju da bi se moglo uspenije borili s
problemima Uvoenje instrumenata kontrolinga mora ii
problemima.
korak po korak.

Najvaniji
j
j instrumenti
operativnog kontrolinga
1. ABC analiza
2.
3.
4
4.
5.
6
6.
7.
8.

9.

Analiza nabavke
10.
Optimalizacija nabavke 11.
Break even analiza
Break-even
12
12.
Obraun prihoda-rashoda 13.
Analiza uskog grla
14
14.
Analiza investicija
15.
Kratkoroni obraun
16
poslovnog rezultata

Optimalizacija proizvodnih
koliina
Analiza prodaje
Analiza vrednosti
Analiza odstupanja prodaje
Kontrola kvaliteta
Analiza rabata
XYZ analiza
Analiza ostvarenja
j
normativa

Usmeravanje
j instrumenata
kontrolinga
Menadment
M
d
t preduzea
d
i kontroler
k t l imaju
i j zadatak
d t k da
d ove
instrumente usmere ka reavanju konkretnih problema.
Rukovodea snaga treba da prilagodi pojedinane
instrumente kontrolinga nivou percepcije ostalih niih
rukovodnih struktura, s ciljem da oni te prihvaene
instrumente samostalno mogu primeniti u odnosu na domen
odgovornosti. S pojedinanim reenjima treba da budu
upoznati izvrni menaderi, koji su tu da pomognu pri
primeni odabranih instrumenata,
instr menata sa zadatkom
adatkom da se to
uspenije ostvaruju postavljeni ciljevi preduzea. Takoe,
rukovodstvo treba da bude upoznato i s onim instrumentima
koji su u fazi razvoja s ciljem da se i u budunosti obezbedi
sigurno poslovanje preduzea.

Predvianje odstupanja

Za uspeh sistema kontrolinga najvanije je da se na

vreme p
predvide mogua
g
odstupanja
p j od p
planiranih
ciljeva da bi zaposleni i menadment preduzea
mogli blagovremeno reagovati.

Ishodite operativnog
kontrolinga
Operativni kontroling ima ishodite u postavljenim
ciljevima u budetima, merenju i izvetavanju o
dostignutim performansama.
performansama Na podruju organizacije
kljuno je uspostavljanje mree centara odgovornosti koji
moraju da ispunjavaju zahteve postavljanja izvetajnih
celina (centri trokova, centri diskrecionih rashoda, centri
prihoda, profitni i investicioni centri). Na podruju
upravljanja ljudskim potencijalima kroz povezivanje
planiranih i ostvarenih veliina, stvara se osnov za
operativno funkcionisanje sistema motivisanja. Sistem
informisanja mora da bude u funkciji razvijanja parcijalnih i
"master" budeta.

Meuzavisnost stratekog i
operativnog i kontrolinga

Specifinosti stratekog i
operativnog kontroling
Specifinosti operativnog u odnosu na strateki
kontroling
g jjasno su p
prepoznatljive
p
j
na razliitim
podrujima. Iako se jedan i drugi stavljaju u okvire
upravljanja performansama preduzea, razlikuju se u
pogledu sutinske orijentacije,
orijentacije ciljeva,
ciljeva zadataka i
korienih instrumenata. Istina, kada je re o
instrumentima, treba istai da neki od njih nalaze
primenu i u okviru operativnog i u okviru stratekog
kontrolinga.

Specifinosti stratekog i
operativnog kontroling
Strateki kontroling se ne moe odvojeno posmatrati
od operativnog
p
g kontrolinga,
g , iako su njihovi
j
horizonti
posmatranja problema, pa otuda i ciljevi, zadaci i
instrumenti razliiti. Naprotiv, veza izmeu njih mora
da bude vra,
vra jer,
jer u suprotnom,
suprotnom i najbolje strategije
mogu da budu neefikasne.

Specifinosti stratekog i
operativnog kontrolinga
Strateki kontroling

Operativni kontroling

Sutina
Struna pomo menadmentu preduzea radi
poveanja efikasnosti
Osnovni
O
i cilj
ilj
Pruanje strune podrke menadmentu u
podizanju nivoa korienja postojeih
kapaciteta preduzea (rentabilnosti, likvidnosti,
ekonominosti)
Osnovni zadatak
Prilagoavanje uticanjem na interne inioce
uspeha (pasivno prilagoavanje) - orijentacija
na tekue rezultate i njihovo optimiziranje
Instrumenti
Operativno planiranje i kontrola, segmentno
izvetavanje, obraun trokova, obraun ciljnih
trokova obraun trokova po aktivnostima
trokova,
aktivnostima,
Balanced scorecard, EVA, Cost-benefit analize,
upravljanje putem izuzetaka, benmarking i dr.

Sutina
Struna pomo menadmentu preduzea radi
poveanja efektivnosti
Osnovni
O
i cilj
ilj
Usmeren na izgradnju potencijala budueg
uspeha (novi proizvod, ulazak na nova trita,
investiciona ulaganja, nove tehnologije, nove
strategije
t t ij nabavke
b k i marketinga
k ti
itd
itd.))
Osnovni zadatak
Aktivno prilagoavanje uticajem na eksterne
inioce uspeha (prilagoavanje okruenja sebi)
Instrumenti
I t
ti
Strateko planiranje i kontrola, koncept krivulje
iskustva, SWOT analiza, obraun ivotnog
ciklusa proizvoda, EVA, kapitalno budetiranje,
analiza
li ttrokova
k
kkroz vrednosti,
d
ti Balanced
B l
d
scorecard i dr.

Meuzavisnost kontrolinga
Nezavisno od njihove drugaije orijentacije, strateki i
operativni kontroling se ne mogu izolovano posmatrati.
Izolovani operativni nain razmiljanja i ponaanja moe da
bude uzrok neuspeha preduzea. Strateki kontroling
neposredno je povezan sa misijom i stratekim ciljevima.
No, u isto vreme, strateko planiranje, primena strategije i
strateka kontrola, kao vitalni delovi stratekog kontrolinga,
moraju da budu povezani sa operativnim planiranjem i
operativnom kontrolom, to su centralni delovi operativnog
kontrolinga.

Meuzavisnost kontrolinga

Sasvim je razumljivo postojanje vrih veza na

relacijama postavljanje ciljeva-izbor
ciljeva izbor strategija-operativne
strategija operativne
aktivnosti koje moraju da budu u funkciji realizacije
strategije i postavljenih ciljeva. Otuda, operativno
planiranje mora da proistie iz stratekog planiranja.

Meuzavisnost kontrolinga
Operativna kontrola, koja je po prirodi dijagnostika, jedan
je od izvora informacija za strateku kontrolu. Ona moe
uputiti
titi ponekad
k d ne samo na promenu budetskih
b d t kih ciljeva,
ilj
ve i na promenu strategije i stratekih ciljeva. Takoe,
postavljanje
p
j j p
podsticajnih
j
sistema jje strateka aktivnost,, ali
funkcionisanje tih sistema direktno zavisi od operativnog
planiranja i kontrole. Veze su vidljive i na podruju
postavljanja organizacione strukture i raspodele
nadlenosti i odgovornosti, to ini strateka pitanja, kao i
efikasnog funkcionisanja organizacije, to zavisi od
operativne
ti
efikasnosti.
fik
ti

Budetska kontrola
U sreditu operativnog kontrolinga nalazi se budetska
kontrola, koja u irem smislu obuhvata proces
budetiranja (raunovodstveno planiranje) i kontrolu
zasnovanu na budetima.

B d ti
Budetiranje
j
Budetiranje
j jje p
proces p
prevoenja
j ciljeva
j
politika strategija
p
gj i
deskriptivnih planova u detaljne finansijske projekcije u formi
projektovanih finansijskih izvetaja. Re je o procesu detaljnog
projektovanja verovatno ostvarljivih ciljeva u izabranom
budetskom periodu kroz razvijanje serije finansijskih procena
buduih tokova vrednosti u celom preduzeu. To je proces u
k
kom
t b proceniti
treba
iti da
d li postoji
t ji dovoljno
d
lj sredstava
d t
za primenu
i
planirane strategije, da bi se procenili dovoljnost dobitnih
ostvarenja,
j
prihvatljivost
p
j
novanih tokova i finansijskoj
strukturna pozicija preduzea. Kroz ovakve projekcije testiraju
se atraktivnost strategije, njena izvodljivost, atraktivnost
alternativnih stratekih opcija,
opcija dovoljnost cash
cash-flow-a
flow a za
investiciona ulaganja i da li su sve te aktivnosti u funkciji
stvaranja vrednosti prema zahtevima vlasnika.

Kvantificiranje
Deskripcije ili uoptene kvantifikacije u procesu
postavljanja ciljeva i strategija izraene u vidu oekivanog
trinog uea,
uea poveanja uposlenosti kapaciteta,
kapaciteta
uvoenja novih proizvoda, novih investicija u proirenje
kapaciteta, zahtevanog prinosa na investicije i sl., u
okviru
k i
b d t k
budetskog
procesa se konvertuju
k
t j na koliine
k lii
prodaje, asortiman, cene i prihode, na koliinske i
vrednosne projekcije proizvodnje koje nadalje impliciraju
fizike i monetarne zahteve za materijalom, radom i
drugim proizvodnim iniocima itd., da bi se dolo do
finansijskih posledica upravljakih namera i ocene njihove
opravdanosti.

Svrha budetiranja
Vanost
V

t budetiranja
b d ti j i budeta,
b d t kao
k neposrednog
d
proizvoda
i
d
tog procesa, proistie iz injenice da se u tom procesu
postavljaju ciljevi, definiu ovlaenja i odgovornosti,
obezbeuje efikasno komuniciranje po horizontali i vertikali
organizacije, stvara osnov za kontrolu i kreiranje
podsticajnih impulsa.
impulsa Budetiranje je od kljunog znaaja za
usklaivanje brojnih aktivnosti i povezivanje parcijalnih
budeta u jedan opti plan, odnosno master budet, koji
predsta lja instrument
predstavlja
instr ment za
a realizaciju
reali acij stratekih ciljeva.
cilje a On
nudi jedan konzistentno uspostavljen set finansijskih mera
performansi koje predstavljaju standard za kontrolu.
Osnovna svrha budetiranja pri tome je da olaka
menadmentu voenje poslova u kratkom roku.

Kontroling na razliitim
nivoima
injenica je da se u budetskom procesu akcenat stavlja na
finansijske performanse. Na nivou preduzea i na nivou
dobitnih i investicionih centara kljuni indikatori su profitna
ostvarenja, cash-flow, prinos na investicije i prinos na
akcijski kapital. Na niim nivoima akcenat se stavlja na
efikasnost
fik
t korienja
k i j
proizvodnih
i
d ih inilaca
i il
u centrima
ti
trokova, na efekte korienja budetom odreenih
sredstava u centrima diskrecionih rashoda i na uspenost
izvrenja prodajnih ciljeva u centrima prihoda. Uz to, proces
budetiranja se vezuje za godinji i krae vremenske
intervale to implicira fokusiranje na kratkorono merenje
intervale,
performansi.

Operativni kontroling
Operativni kontroling je okrenut prvenstveno internim
procesima i sraunat na podravanje razliitih upravljakih
aktivnosti,
kti
ti kako
k k bi se u okviru
k i raspoloivih
l i ih kapaciteta,
k
it t
sredstava i alternativnih mogunosti dostizanja ciljeva
dostigla
g najbolja
j j mogua
g
ostvarenja.
j Sistem budetske
kontrole kao najvaniji deo operativnog kontrolinga treba
da pomogne menadmentu u voenju poslova u kratkom
roku.
roku

Uloga stratekog kontrolinga

Efikasno upravljanje
Efik
lj j ne moe
da
d se zasniva
i
samo na
iskorienju postojeih potencijala i resursa. Brzo promenljivo
okruenje podrazumeva strateki pristup upravljanju
performansama. Takav pristup iznedrio je strateki
kontroling. Strateki kontroling je usmeren ka stvaranju
potencijala za budui uspeh preduzea,
preduzea to nalae primenu
tehnika koje e biti u funkciji praenja i izvetavanja o
promenama u okruenju, ranog prepoznavanja signala i
upozoravanja
po ora anja menadmenta na potrebne promene u tekuoj
tek oj
strategiji ili iznalaenje novih koje e omoguiti ostvarenje
ciljeva. U tom kontekstu strateki kontroling ima vanu ulogu
u procesima postavljanja korporativne i poslovnih strategija,
sprovoenja strategije i strateke kontrole.

Razliit instrumentarij
kontrolinga
U osnovi operativnog i stratekog kontrolinga nalazi se
veoma irok instrumentarijum koji se koristi u procesu
upravljanja
lj j performansama.
f
T j instrumentarijum
Taj
i t
t ij
j u vidu
je
id
informacija, metodoloke i izvetajne podrke, razvijanja
sistema merenja
j p
performansi i razliitih upravljakih
p
j
tehnika koje podravaju proces odluivanja.

Pitanja
j za proveru znanja
j nakon
preenog poglavlja
1.
1
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9
9.
10.
11.
12.
13.

ta je strateki kontroling i ime se on bavi?

Koji su zadaci stratekog kontrolinga i na koja pitanja odgovara?
ta je operativni kontroling i ime se on bavi?
Koji su zadaci operativnog kontrolinga i na koja pitanja odgovara?
Koja tri uslova podrazumeva analiza ostvarenja strategije?
ta su strateke analize?
Na koji nain se vri kontrola implementirane strategije?
Zato slue instrumenti stratekog kontrolinga?
Nabrojte instrumente stratekog kontrolinga?
emu slue instrumenti operativnog kontrolinga?
Navedite sve elemente operativnog kontrolinga?
Opiite meuzavisnost stratekog i operativnog kontrolinga?
Koja je razlika izmeu interaktivne i dijagnostike kontrole?

104