TOMADO DE: MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA. Por H. James HARRINGTON; ed. McGraw-Hill, Inc. Colombia, 1993. 1841 ; 1 éPor qué centrarse en los procesos de la empresa? fn INTRODUCCION Sin lugar a duda, los estadounidenses tenemos un problema. En cualquier forma que evaluemos nuestro estatus, estamos retrocediendo. Seremos la primera generaci6n que en nuestra historia vea que nuestros hijos llegan a la edad adulta en una atmésfera econémica mas pobre que aquella en la que vivimos. La deuda que 7 les estamos dejando es abrumadora. Los costos del cuidado de la salud estn fuera de control. Las personas sin hogar se han convertido en un gran problema. Dos. millones de personas sin hogar vagan por nuestras calles y otros 14 millones de a personas ocultas sin hogar agravan el problema. El suefio americano de tener una casa propia se ha alejado de nuestras posibilidades a menos que dos personas dela familia estén devengando un salario. Los japoneses estén comprando nuestras _ empresas a un ritmo preocupante. Qué hizo que nuestros niveles de vida decayeran?, zpor qué el Japén, Taiwan, Corea del Sur, Alemania y otros paises estén engordando al comer de nuestros platos? Muchas personas dicen que estosedebea quienuestros trabajadores del érea de produccién no trabajan tan fuertemente como deberian y a que estan generando una mala calidad. Considero que el problema es mucho mas complejo ‘Material didactico reproduci jo en ESAN, para uso exclusive en clase,2 MEJORAMIENTO DF LOS PROCESOS DE LA EMPRESA y que realmente est en la fuerza laboral de los empleados de oficina y no en los obreros. ELhecho es que la tasa de cambio de la productividad para los obreros es buena. La productividad que ha bajado es la de los empleados de oficina (por ejemplo, ingenieros, banqueros, abogados y gerentes). Entre 1978 y 1985, la produccién real de los obreros aumenté en un 15%, mientras que su ntimero disminuyé en un 6%. El aumento en la productividad fue del 21%. En contraste con lo anterior, el ntimero de empleados de oficina se increment6 en un 21%, pero su produccién real s6lo crecié en un 15%, con una pérdida de productividad del 6%. No esa calidad de sus automéviles lo que esta poniendo de rodillas a Ford y a General Motors. (Si, los automéviles japoneses tienen mejor calidad, con 1.19 problemas por vehiculo en comparacién con 1.63 para los vehiculos estadounidenses, segiin la encuesta inicial sobre la calidad realizada por J.D. Power & Associates en 1989. Pero esta diferencia es tan insignificante que el cliente jamés Iegaria a notarla). De lo que se trata es de la incapacidad de la industria automotriz estadounidense para ofrecer nuevos modelos que incorporen Ja ltima tecnologia en un tiempo razonable. Honda, Nissan y Mercedes-Benz ajustan la distribucién del encendido de valvula de admisién a las rpm del motor, pero esta caracteristica no existe todavia en los vehiculos producidos en los Estados Unidos. Las cajas de cambio automaticas ycontroladas electronicamente son el estandar para el Japon y Alemania, pero s6lo Chrysler las ofrece en los Estados Unidos. Mientras Detroit depende de las cajas de cambio automaticas de tres velocidades, Toyota y Mercedes-Benz ofrecen cajas de cambio de cinco velocidades. David Cole, director de la oficina para el Estudio del ‘Transporte Automotor, en la Universidad de Michigan, dice: “Los japoneses fijan el benchmark en todos los detalles relacionados con la ejecucién del producto. Ellos pueden disefiar, desarrollar y producir productos muy complejos con mayores niveles de calidad, mayor rapidez y menor costo que cualquier otro productor”. Nuestra deuda nacional seria una fraccién de lo que es hoy y nuestra balanza comercial negativa se reduciria significativamente, si la productividad de los empleados de oficina se mantuviese al mismo ritmo de la de los obreros. ‘Muchas empresas creen que no pueden competir con el mercado asiatico en las industrias con chimenea, por tanto, se estén cambiando a las industrias de servicios para encontrar su nicho. Pero, qué nos hace pensar que posiblemente odriamos competir en la industria de servicios si no podemos competir en las lineas de productos bisicos? La respuesta es que no podemos. No tenemos nada que ofrecer que nos diferencie en las areas de servicios. Las tendencias de labanca han dado prueba de esto. Durante la década de los afios 70, la mayor parte de los 10 primeros bancos del mundo eran estadounidenses. Hoy ninguno lo es. Los bancos japoneses han tomado su lugar. En noviembre de 1989, IBM abrié una planta de investigacién de semiconductores disefiada por una firma japonesa. Las empresas japonesas también estin interesadas en nuestras empresas minoristas. Ellos ofrecieron US$1,300 millones para comprar Bloomingdale’s. Jap6n ha reunido algunos de sus mejores cerebros para desarrollar una tecnologia de conputadores de quinta generacion a fin de sobrepasar a las empresas de software de los Estados Unidos. La propiedad extranjera directa de empresas estadounidenses super6 el 21% en 1989.ePOR QUE CENTRARSE EN LOS PROCESOS DE LA EMPRESA? 3 Muchos estamos convencidos de que no podemos competir en las areas de obreros y que nuestro futuro se encuentra en las industrias de servicios. Si esto es verdad, y creo que lo es, debemos cambiar significativamente la forma en la cual manejamos nuestros procesos de Ia empresa o llevaremosa nuestro paisa la bancarrota aun ritmo mayor que el actual. A DONDE SE HA IDO NUESTRA REPUTACION? Nos ganamos una excelente reputaci6n a nivel mundial y la hemos destruido. Los Estados Unidos fueron alguna vez sinénimo de productos de alta calidad, a precios razonables. Hemos perdido esta importante ventaja con el cliente, y cada ia nuestra reputacién empeora porque la competencia esta mejorando con mayor rapidez que nosotros. Por ejemplo, el rendimiento de los automéviles estadounidenses mejoré en un 8% en 1989. Los automéviles japoneses mejoraron en un 17% y los europeos en un 21% (encuesta de J. D. Power & Associates realizada en 1989). Analicemos los resultados de una encuesta efectuada en los Estados Unidos y el Japén: Consumidores - Consumidores estadounidenses japoneses (%) % 1. {Qué pais tiene obreros| mis dedicados? Estados Unidos 10 3 Japon 31 85 Igual ono opinaron 39 12 2. {Qué pafs cuenta con los. gerentes mas capaces? Estados Unidos 23 16 Japon 2B 53 Igual ono opinaron 9 31 3. Qué pais tiene més alto nivel de tecnologia industrial? ~ Estados Unidos aM 26 Japén 26 a Igual ono opinaron 40 33 4. {Qué pafs elabora los productos de consumo més avanzados? Estacios Unidos a 16 Japén 30 54 Igual ono opinaron 49 304 -MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA No s6lo estamos perdiendo el respeto del resto del mundo, sino que también estamos perdiéndolo en nuestro pais. Cémo podemos esperar ganar participacién en el mercado internacional cuando no somos capaces de conservar nuestros clientes en casa? Es mucho més dificil reconstruir una buena reputacién que establecerla. Los clientes que estan satisfechos con sus productos tienden a permanecer con usted. Normalmente ellos perdonarén un error y le darén una segunda oportunidad. Sélo después de un desempefio mediocre lo abandonarén en favor de la competencia. La pérdida de nuestra reputacién obedece a que durante muchos afios abusamos y maltratamos a clientes que anteriormente habfan quedado satisfechos con nosotros. Para protegernos de la posibilidad de seguir retrocediendo debemos introducir algunos cambios muy significativos en la forma de comprender e interactuar con nuestros clientes. EL CLIENTE DE HOY zConoce realmente a sus clientes?, sabe lo que ellos necesitan y esperan?, {se Sienten entusiasmados sus clientes por sus productos y servicios? En caso negativo, qué se necesita para entusiasmarlos? Hacer un buen trabajo no lograra despertar Su entusiasmo. Hacer un buen trabajo no compraré la lealtad de sus clientes. Muéstreme a uno de sus clientes que crea que usted le est suministrando un buen servicio, capaz de satisfacer sus necesidades, y yo le mostraré a un cliente que es un objetivo para su competencia. Las empresas buenas se encuentran en camino a la quiebra, las mejores empresas estan perdiendo participacién en el mercado y s6lo as verdaderamente excelentes crecerdn en el futuro. Su cliente recuerda su nombre bajo dos y s6lo dos condiciones: 1. Cuando le suniinistra productos o servicios extremadamente mediocres. ” Aerolineas {LLEVEME? Ah, si, esa es la aerolinea que me tuvo haciendo fila horas y horas y que después me extravié las maletas”. 2. Cuando le suministra productos o servicios sorprendentemente buenos. “On! Qué gran comida, y a un precio razonable. Necesito una caja de fosforos para no Olvidar el nombre. Deberfamos invitar a Mary y a Joe aqui el proximo sébado”. - Para recuperar la reputacién perdida, debemos suministrar productos sorprendentemente buenos a nuestros clientes todas las veces, para que se conviertan en clientes leales. La tarea de reconstruir una reputacién y/o incrementar la participacién de mercado requiere que los clientes empiecen a decirles a sus amiges y conacdos que se estén perdlenco de algo bueno cuando no le compran austed.2POR QUE CENTRARSE EN LOS PROCESOS DE LA EMPRESA? 5 uCOMO PUEDE USTED SUMINISTRAR PRODUCTOS EXTRAORDINARIAMENTE BUENOS? Los clientes de hoy ya no adoptan una visién microscdpica de su organizacién. Hubo una época en la que se podfa construir una buena reputacién slo con el suministro de excelentes productos. Sin embargo, actualmente los clientes ven al proveedor potencial como una entidad total. Esperan que cada interaccién sea un placer. Esperan que el vendedor sea amable y conocedor; que la sala de ventas sea limpia y agradable; las facturas legibles y exactas; los empaques atractivos y faciles de abrir; el personal de servicio sensible y competente, la respuesta al teléfono al segundo timbrazo, sin que se dejen las lamadas en espera. Una espera de 40 minutos en la fila ante el mostrador de pasajes, se recordar mas tiempo que el buen servicio que se reciba en el avién. Con frecuencia, la buena publicidad establece la diferencia entre el éxito y el fracaso. En sintesis, una experiencia extraordinariamente buena con los clientes s6lo se crea cuando toda interaccion que tenga con ellos se coordine en una forma muy superior. Nada puede dejarse al azar en los millones de momentos de la verdad que se presentan cuando los clientes entran en contacto con su organizacién. Para coordinar estos momentos de la verdad, debe cambiar sus formas de pensar, actuar y hablar. Tiene que dejar de pensar en la estructura organizacional y empezar a centrarse en los procesos que controlan estas interacciones con el Cliente. Se presenta un patrén de pensamiento totalmente diferente cuando usted concentra su atencién en el proceso. Centrado en la organizacién Centrado en el proceso - Los empleados son el problema - Empleados - Hacer mi trabajo + Comprender mi trabajo + Evaluar a los individuos - Cambiar a la persona - Siempre se puede encontrar un mejor empleado + Motivar a las personas -Controlar a los empleados No confiar en nadie + gQuién cometi6 el error? + Corregir errores + Orientado a la linea de fondo + El proceso es el problema + Personas + Ayudar a que se hagan las cosas + Saber qué lugar ocupa mi trabajo dentro de todo el proceso + Evaluar el proceso + Cambiar el proceso Siempre se puede mejorar el proceso Eliminar barreras - Desarrollo de las personas + Todos estamos en esto conjuntamente - Qué permitié que el error se cometiera? » Reducir la variacion + Orientado al cliente6 MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA NO TRATE DE MAXIMIZAR LAS GANANCIAS Las empresas estadounidenses se centran en las ganancias para poder entregar a sus accionistas un mejor informe trimestral y maximizar la bonificaci6n anual del equipo ejecutivo. ;Qué hay de malo en todo esto? Ese es el estilo estadounidense. Si usted maximiza las ganancias trimestrales, la alta gerencia merece cosechar importantes recompensas. El problema consiste en que, en muchos casos, la maximizacién de las ganancias en el corto plazo no genera el mejor rendimiento sobre la inversién (RSI). Las organizaciones que se concentran en construir su reputacién van a generar el mejor RSI a largo plazo. Por ejemplo, durante los iiltimos 20 afios las empresas automotrices que se concentraron en la reputacién han aventajado a las que se centraron en las ganancias. ‘Una organizacién que se centra en las ganancias puede obtener ganancias méximas en un futuro cercano, pero aquella que se concentra en su reputaci6n, ala postre generar el mayor rendimiento para sus inversionistas. Infortunadamente, las empresas estadounidenses se concentran en las ganancias a corto plazo, mientras que las japonesas trabajan para mejorar su reputacién. El Lexus LS400, un sedan de lujo lanzado por Toyota en la primavera de 1990 para competir con automéviles de lujo a nivel mundial, es un excelente ejemplo de un auténtico sedan de lujo. Los japoneses estén utilizando una alta tecnologia, cuatro valvulas, motor con cémara de combusti6n y otras tecnologias avanzadas para ayudar a construir lareputacién del automévil. El avance real est4 en el rendimiento del precio: un automeévil entre US$50,000 y US$60,000 que se vende a US$35,000. z~COMO REALIZA USTED EL CAMBIO? Pasar de una orientaci6n organizacional a una orientaci6n de proceso es un cambio cultural muy dificil. Esto requiere un replanteamiento fundamental en el manejo de la organizaci6n. El cambio no es facil. Todos se manifiestan a favor del cambio. ‘Todos piensan que él debe cambiar, que ella debe cambiar, que ellos deben cambiar, gperocambiar yo? No hay posibilidad. ¢Por qué necesito cambiar? Ya he demostrado que ésta es la forma correcta de hacer las cosas. El cambio noes un proceso simple. Requiere una gran cantidad de reflexi6n, un plan bien concebido, un enfoque complejo y un liderazgo constante. Veamos diez notmas que deben emplearse como guia en su proceso de cambio: = 1. La organizacién debe creer que el cambio es importante y valioso para su futuro. 2. Debe existir una visién que describa el cuadro del estado futuro deseado, que todas las personas lo vean y lo comprendan. 3. Deben identificarse y eliminarse las barreras reales y potenciales. 4, Toda la organizacién debe estar tras la estrategia de convertir en realidad la vision.JPOR QUE CENTRARSE EN LOS PROCESOS DE LA EMPRESA? 7 5. Los lideres de la organizacién necesitan modelar el proceso y elaborar un ejemplo. 6. Debe suministrarse entrenamiento para las nuevas técnicas requeridas. 7. Debenestablecerse sistemas de evaluacién de manera que puedan cuantificarse Jos resultados. 8. Debe suministrarse a todos una retroalimentacién continua. 9. Debe suministrarse entrenamiento para corregir el comportamiento no deseado. 10. Deben establecerse sistemas de reconocimiento y recompensa para reforzar efectivamente el comportamiento deseado. DIAGRAMA DE HARRINGTON PARA EL PROCESO DE CAMBIO La figura 1.1 muestra el proceso de cambio y la forma como éste ocurre en el tiempo. Permitame explicarle los distintos puntos que se sefialan en el diagrama: Condicién presente. Cuando se inicia el proceso de cambio, la condicién existente es aquella en Ja cual el rendimiento promedio es inferior al deseado y existe una gran cantidad de variacién. Condicién preferida. Esta es la condicién que usted desea lograr como resultado del proceso de cambio. Normalmente, ésta ofrece a sus clientes mejores productos a costos reducidos y con menor variacion. Existe un lapso entre los puntos de la condicién presente (P,)y la preferida (P,). El cambio no ocurre de la noche a la mafiana. Se necesita tiempo para que éste se incorpore a la estructura de la organizacin, Cuanto mayor sea Ja magnitud del cambio y m4s grande sea la organizacion, mayor sera el tiempo que se necesite para que tenga lugar el cambio deseado. Dolor. Aun en Ja condicién presente, cuando el desempefio desciende por debajo de cierto nivel, la organizacién y/o las personas empiezan a sentir dolor. A las personas se les reprende, transfiere, desciende 0, en casos extremos, se les despide. La organizacién pierde prestigio, dinero, clientes y, algunas veces, sus accionistas. Esto puede considerarse como el limite de control inferior. A medida que el proceso de cambio empieza a surtir efecto, este limite de control inferior necesita desplazarse en forma ascendente. Es necesario que los est4ndares minimos de desempefio8 -MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA aceptable se incrementen para demostrar que el nivel de comportamiento aceptable ha cambiado. El desempefio que en el pasado era aceptable, se convierte en inaceptable. Combio P= Condiclén presente = Condilcién proterida P= Dolor P= Placer A\= Ciclo sn cambio con rolaclin oP, 0 P, ‘A= Cielo con camblo con relacion a, 0, Tlernpo Figura 1.1 Diagrama de Harrington para el proceso de cambio. P,= Placer. La linea P, une el punto de desempefio superior y las condiciones de desempefio presente (P,) y preferido (P,). Esteesel puntoenel cuala las personas se les reconoce por una produccién superior. Aqui, también, a medida que el proceso de cambio avanza, la gerencia debe fijar estandaresPOR QUE CENTRARSE EN LOS PROCESOS DE LA EMPRESA? 9 cada vez més altos para el desempefio sobresaliente. En algunos casos extremos, el desempefio que se tuvo por sobresaliente se hace inaceptable con los nuevos estndares. A, = Desemperiopromedio para un ciclo de educacién tradicional. Notese que durante Ia fase inicial del ciclo educativo se genera un mejoramiento importante en el desempefio promedio. Sin embargo, éte desciende répidamente a su antiguo nivel de desempefio si no hay cambio en el proceso de apoyo gerencial. Debe existir una relaci6n estrecha entre el momento en el que el estudiante aprende un nuevo concepio y el momento en el que éste se emplea y se aplica a un trabajo real. Ademés la puesta en practica de nuevos conceptos, debe contar con el respaldo de una nueva serie de requerimientos de desempefio (P, y P,). Si las personas no aplican la informacién que se les presenta durante la primera semana posterior a la clase, s6lo existe un 20% de probabilidades de que ellos alguna vez lleguen a emplear las técnicas o métodos que se les han ensefiado. ‘A, = Desemperio promedio cuando los niveles de dolor y placer se cambian con relacién 4 una experiencia educativa. Cuando la gerencia ayuda a los empleados a aplicar inmediatamente su nuevo conocimiento y fija nuevos estandares de desemperio para respaldarel cambio, as cosas suceden realmente. Los nuevos estindares de desempefio (P, y P,) refuerzan las lecciones aprendidas en la clase, ayudandoles de este modo a los empleados para que cambien. Cambiar losniveles de dolor y placer es un refuerzo importante que genera resultados positivos significativos. {QUE ES UN PROCESO? No existe producto y/o servicio sin un proceso. De la misma manera, no existe Proceso sin un producto o servicio. Antes de seguir adelante, permitame darle algunas definiciones de palabras claves que apareceran en este libro: Sistema. Controles que se aplican a un proceso para tener la seguridad de que éste funcione eficiente y eficazmente. a Proceso. Cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le agregue valor a éste y suministre un producto a un cliente externo o interno. Los procesos utilizan los recursos de una organizacién para suministrar resultados definitivos. Proceso de produccién, Cualquier proceso que entre en contacto fisico con el hardware o software que se entregaré a un cliente externo hasta aquel punto en. el cual el producto se empaca (por ejemplo, fabricacién de computadores, preparaci6n de alimentos para el consumo masivo de los clientes, refinacion de petréleo, transformacion de hierro en acero). Esto no incluye los procesos de embarque y distribucién.10 MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA. Proceso de la empresa. Todos los procesos de servicios y los que respaldan a los de produccién (por ejemplo, de pedis, proceso de cambio en ingenieria, de némina, disefio del proceso de manufactura). Un proceso de la empresa consiste en un grupo de tareas légicamente relacionadas que emplean los recursos de la organizacién para dar resultados definidos en apoyo de los objetivos de la organizaci6n. Organizacién. Cualquier grupo, empresa, corporacién, divisién, departamento, planta, oficina de ventas, etc. Funcién. Un grupo dentro de la organizaci6n funcional. Funciones caracteristicas serfan ventas y mercadeo, contabilidad, ingenierfa de desarrollo, compras y garantia de calidad. Departamento. Un gerente o supervisor y todos los empleados que le presentan informes. Alemplear estas definiciones, puede ver que casi todo lo que hacemos es un proceso y que los de la empresa desempefan un papel importante en la supervivencia econémica de nuestras organizaciones. Las definiciones son relativamente sencillas, pero, en su mayor parte, los procesos, nolo son. Edward J. Kane, exdirector de calidad en IBM Corporation, era muy activo en la aplicacién de estos conceptos en las 4reas administrativas de IBM. Kane declars lo siguiente: ‘Tomar el pedido de un cliente, levarlo de un sitioa otro dentro dela planta, distribuir estos requerimientos y levarlos al piso de producci6n, es una actividad que, por si sola, implica 30 etapas de subproceso, Cuentas por cobrar tiene mas de 20 etapas. El Procesamiento de informaci6n en sies una disciplina completa, con muchos procesos que conllevan desafios, integrados dentro de una sola actividad total. Logicamente, nosotros manejamos algunos procesos muy complejos en forma separada del piso de manufactura. En todas las organizaciones existen, literalmente, centenares de procesos de la empresa que se realizan diariamente. Ms del 80% de éstos son repetitivos, cosas que hacemos una y otra vez. Creo que estos procesos repetitivos (areas administrativas, manufactureras e intermedias) pueden y deben controlarse, en gran parte, tal como se vigilan los de manufactura. Manejamos muchos procesos de la empresa que son tan complejos como el proceso de manufactura. En el pasado, la mayor parte de nuestra atencién se dirigia al control de procesos sélo para el drea de manufactura. En la actualidad, el resultado decisivo roviene de aplicar controles de producclén somprobados y téenicas de Tetroalimentacién a todas las actividades dentro dela empresa, y considerar a toda a organizacién como una operacién compleja que tiene muchos procesos, uno de los cuales es aquél que genera el producto que se vende al cliente. Durante la década de los afios 90 se generar un cambio importante en la filosofia de laPOR QUE CENTRARSE EN LOS PROCESOS DE LA EMPRESA? 11 organizacién y la gerencia empezaré a comprender que es tarea suya dirigir la revolucién de los procesos en toda la compaiiia. A continuacién presentamos una lista de procesos tipicos de la empresa definidos por IBM. Esta le ayudard a definir los procesos de la empresa. Funcién Nombre del proceso Desarrollo Manejo de indices Disefo de control actistico Desarrollo de comunicaciones avanzadas Disefio de componentes de cable Gerencia de confiabilidad Objetivo de costo Prueba de disefio Revisién de disefio y materiales Revisi6n de documentos Especificacion del disefo a alto nivel Disefo industrial Coordinacién entre divisiones Disefio l6gico y verificaci6n Calificacién de componentes Disefio del sistema de energia Gerencia de producto Divulgacién del producto Lanzamiento Disefo del producto a nivel de sistema Confiabilidad y utilidad del sistema (CUS) Requerimiento del sistema Disefo de instrumentos Disefo interactivo de sistemas para el usuario Anilisis de la competencia Apoyo de los sistemas de disefio Operaciones de ingenieria Desarrollo de la informacion ~ Planeacién de interconexién Desarrollo de interconexién de productos Instrumentos de disefo fisico Disefio de sistemas Gerencia de cambio en ingenieria Desarrollo de producto Desarrollo de instrumentos Control de desarrollo del proceso Desarrollo electrénico Requerimientos de la fase 012 ‘MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA Funcion Nombre del proceso Distribucion| Contabilidad financiera Planeaci6n financiera Sistemas de informacién Recepeién Embarque Almacenamiento Servicios de campo y apoyo ‘Teleprocesamiento y control Despacho de partes Vehiculos de fuerza motriz, Mercaderfas aseguradas y rescatadas Transporte Recibos de produccién Desembolsos Manejo de inventarios Manejo del inventario fisico Control del libro mayor Control financiero Nomina Impuestos Precios de transferencia Cuentas por cobrar Contabilidad con base en acumulaciones Contabilidad de ingresos Cuentas por pagar Control de efectivo Contabilidad de gastos por empleados Control de actives fijos Distribucién del trabajo Contabilidad de costos Aplicacién financiera Activos fijos y asignacién Contabilidad y facturacién entre companias Control de inventarios Apoyo de gestiones Control financiero Control de asignaciones - Control de presupuesto Estimaci6n de costos. Planeaci6n financiera Precios de transferencia Control de inventario Planeaci6n comercial Gerencia de contratos Perspectiva financiera Metodologia para el desarrollo de aplicaciones Controles para administracion de sistemas Evaluacién a nivel de servicios@OR QUE CENTRARSE EN LOS PROCESOS DE LA EMPRESA? 13 Funcién Nombre del proceso Control de produccién Proceso de consignacién Manejo de servicios y pedidos del cliente Involucramiento inicial de manufactura y lanzamiento de productos Ejecucién del control efectivo (CE) Apoyo de campo de partes Planeaci6n y pedicios de partes Gerencia de planeacién y programacin Gerencia de rendimiento de los voltimenes en planta de la empresa artes sensibles a la Jocaci6n Direccion de sistemas de trabajos en proceso (TEP) Distribucién Proyecci6n de inventario Planeacién de nuevos productos PrecisiGn de trabajos en proceso (TEP) Compromiso con el plan base Registro del proceso de manufactura Compras Modificacién y cancelacién Aceleracion Facturas y pago Eleccién de proveedores Costo Despachos Calidad Relaciones con proveedores Contratos Adgquisicién de laboratorios Ordenes de no produccién Ordenes de produccién Pago a proveedores ‘Transferencia de procesos entre plantas Personal Beneficios Compensacion Relaciones con empleados Empleo Igualdad de oportunidades Recursos administrativos Desarrollo gerencial Servicios médicos Investigacién de personal Servicios de personal Ubicaci6n Registros Sugerencias Desarrollo e investigaci6n administrativa14 -MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA Funcién Nombre del proceso Personal (Cont.) Programacién Calidad Servicios en la locacion Misceléneos Programas de personal Evaluaci6n del personal Gerencia de recursos Productos de sistemas distribuidos Centro de programacién Desarrollo de software Ingenieria de software Productos para la produccién de software Calificacién de nuevos productos Calidad del proveedor Instalaciones para solicitudes de modificaciones Costo de Ia calidad para manufactura de cajas Estimaci6n de los costos de servicios Planeaci6n de la locacién A medida que pensamos en los procesos de la empresa, necesitamos reconocer Ja diferencia entre el proceso (forma como se emplean Jos recursos) y el contenido (qué recursos se emplean). Consideremos, por ejemplo, el caso de un jugador de bolos. Proceso ‘Contenido Eleccién de una bolera Bolera Encontrar a alguien con quien jugar Compaiiero de bolos Colocarse los zapatos Zapatos para bolos Seleccionar una bola Bola para jugar bolos . Envio de la bola Ganchos para bolos y tablero PROCESOS VERSUS ORGANIZACIONES VERTICALES Para lograr una economia de escala, la mayor parte de las empresas se organizan en grupos de operacién vertical, con expertos de experiencia similar que se agrupan para formar un poo! de conocimientos y técnicas capaces de llevar a cabo cualquier tarea dentro de esa disciplina. Esto da lugar a Ja creacion de una organizaci6nGPOR QUE CENTRARSE EN LOS PROCESOS DELLA EMPRESA? 15 eficaz, vigorosa y segura de su buen funcionamiento como equipo y deseosa de tespaldar su misién. No obstante, y por desgracia, muchos procesos no fluyen vertical sino horizontalmente (fig. 1.2). Un flujo de trabajo horizontal, combinado con una organizaci6n vertical, genera muchos vacios y yuxtaposiciones, y estimula la suboptimizacién, lo que Produce un impacto negativo sobre la eficiencia y efectividad del proceso. Analicemos el caso de un departamento encargado del ingreso de pedidos, que decide dejar de comparar el ntimero de pedido del {tem con la descripcién escrita, aunque haya descubierto un 3.3% de errores. El departamento pens6 que era ‘Orgentzacién B € D Filo de trabajo Figura 1.2 Flujo de trabajo horizontal versus organizacién vertical. responsabilidad del vendedor asegurarse de que el pedido se diligenciara de manera correcta y que podria emplear las 40 horas extras semanales normalmente dedicadas a confirmar el pedido para procesar la creciente acumulacién de éstos. Esto tuvo un efecto muy positivo en la evaluacién inicial del departamento de ingreso de pedidos. El numero de horas requeridas para procesar un pedido promedio se redujo de38.a 12 horas, incluidos, entre otros, los siguientes beneficios: 1. Ahorro del tiempo requerido para llevar a cabo la comparacién. 2, Ahorro de tiempo y costo en teléfono requeridos para establecer contacto con el vendedor y determinar si el nimero o la descripci6n era correcta. 3. Alemplear el tiempo de revisién de pedidos en el ingreso al computador, el tiempo extra se redujo de 10% a 0%. La alta gerencia qued6 tan impresionada con este avance, que ofrecié a todo el departamento una “noche de parranda” por cuenta de la empresa.16 -MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA Maravilloso, ino? Infortunadamente, aunque la intencién fue buena, los resultados finales fueron desastrosos. En este caso, un 2% de los clientes comenz6 a recibir el producto equivocado. En la vispera de una feria comercial importante, un cliente que habia pedido 10,000 globos con Ajax Tools impreso en éstos, recibid 10,000 chaquetas con Ajax Tools bordado en la superficie. El resultado fue una campaiia de promocién arruinada para el cliente y al proveedor le resulté muy dificil vender 10,000 chaquetas en las que habian bordado Ajax Tools. ‘Cuando no se observa la totalidad del proceso, lo que se tiene es un grupo de pequefias empresas que se evaltian con base en objetivos que no estn sintonizados con las necesidades totales de la compaiiia. Esto conduce a la suboptimizaci6n. A pesar de casos como éstos, una organizaci6n funcional tiene muchos beneficios y existe una estrategia disponible para aprovechar al maximo su efectividad, asi como para garantizar que los procesos produzcan el maximo beneficio para la ‘empresa. Esta estrategia se conoce como mejoramiento de los procesos de Ia empresa (MPE) [Business Process Improvement - BPI]. Lo que debemos hacer es dejar de pensar en la organizaci6n funcional y empezar a observar el proceso que estamos tratando de mejorar. Siempre me sorprendo cuando me siento con un grupo de gerentes involucrados en un proceso critico de la empresa, tales como cuentas por pagar y les pregunto: ;Quign es el responsable del proceso?”. Generalmenteme encuentro con ocho gerentes diferentes, apoyados sobre sus propias manos. En la mayoria de los casos, nadie es responsable de estas partes criticas de una empresa. Todos estén haciendo un buen trabajo, peronadie se asegura de que las actividades se interrelacionen. Una parte importante del MPE consiste en asignar una persona a cada proceso critico de la empresa. Tomas J. Watson, Jr., expresidente de la junta directiva de IBM, explica el problema asi: Creo que la verdadera diferencia entre el éxito y el fracaso en una corporaci6n con frecuencia se puede establecer por la forma como la organizacién hace brotar las grandes energias y talentos de su personal. ;Cmo ayuda la empresa a estas personas que encuentren causas comunes entre s??, zde qué manera la organizacion los mantiene avanzando en la direccién debida, a pesar de las muchas rivalidades y diferencias que pueden existir entre ellos? EIMPE garantiza el uso efectivo y eficiente de los recursos: medios, personas, equipo, tiempo, capital e inventario. MANEJO DE LOS PROCESOS DE SU EMPRESA Usted no se imaginaria a si mismo contratando un grupo de trabajadores del area de produccién y diciéndoles que salgan y produzcan, sin antes explicarles exactamente qué es lo que desea que hagan. {Por qué no podemos pensar, entonces, en la necesidad de manejar nuestros procesos dela empresa de la misma forma controlada? En varias organizaciones modernas existen muchos grupos individuales que realizan una buena labor. Estos hacen su propio trabajo, muy2POR QUE CENTRARSE EN LOS PROCESOS DE LA EMPRESA? 17 interesados en satisfacer o sobrepasar sus propios niveles, pero sin comprender ni preocuparse por aquella forma en la cual sus actividades afectan a otras personas. que se encuentran en un nivel inferior del proceso. Se interesan s6lo en lo que estan haciendo y en la forma como se les evaltia. Esta situaci6n hace que se genere una suboptimizacién en el lugar de trabajo. Entonces, los tres objetivos mas importantes del MPE son: ™ Hacer efectivos los procesos, generando los resultados deseados ™ Hacer eficientes los procesos, minimizando los recursos empleados Hacer los procesos adaptables, teniendo la capacidad para adaptarse a los clientes cambiantes y a las necesidades de la empresa Todos los procesos bien definidos y bien administrados tienen algunas caracteristicas comunes: WM Tienen a alguien a quien se considera responsable de aquella forma en la cual se cumple el proceso (responsable del proceso) ™ Tienen limites bien definidos (alcance del proceso) ™ Tienen interacciones y responsabilidades internas bien definidas ™ Tienen procedimientos documentados, obligaciones de trabajo y requisitos de entrenamiento Tienen controles de evaluaci6n y retroalimentaci6n cercanos al punto en el cual se ejecuta la actividad Tienen medidas de evaluacién y objetives que se relacionan con el cliente Tienen tiempos del ciclo conocidos Han formalizado procedimientos de cambio Saben cuan buenos pueden legar a ser zPOR QUE CENTRARSE EN LOS PROCESOS DE LA EMPRESA? Dedicar un esfuerzo mayor al mejoramiento de nuestros procesos durante la década de los aftos 90 seré un factor de gran importancia para ser competitivos en el siglo XI. El centrarse en el MPE le es de utilidad a la organizacién de varias formas: Le permite a la organizacién centrarse en el cliente18 MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA Le permite a la compaitia predecir y controlar el cambio Aumenta la capacidad de la empresa para competi, mejorando el uso de los recursos disponibles Suministra los medios para realizar, en forma rapida, cambios importantes hacia actividades muy complejas Apoya ala organizacién para manejar de manera efectiva sus interrelaciones Ofrece una visién sistematica de las actividades de la firma Mantiene a la organizaci6n centrada en el proceso Previene posibles errores Ayuda a la empresa a comprender cémo se convierten los insumos en productos Le suministra a la organizacién una medida de sus costos de la mala calidad (desperdicio) Da una visién sobre la forma en que ocurren los errores y la manera de corregirlos Desarrolla un sistema completo de evaluaci6n para las areas de la empresa (Ofrece una visi6n de lo buena que podria ser la organizacién y define el modo de lograr este objetivo Suministra un método para preparar la organizacién a fin de cumplir con sus desafios futuros Los procesos no regulados cambiarin, pero ese cambio se realizar para conveniencia de las personas participantes en el proceso, mas que para el mejor interés de la organizacién o del cliente. La comodidad y el control, en vez-de la efectividad y la toma de riesgos prudente, se convierten en la norma. HISTORIA DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA Los procesos de la empresa nacieron en primer lugar como resultado de la necesidad de realizar una determinada tarea empresarial. En muchas empresas, estas necesidades surgieron cuando ésta era joven y estaba creciendo. Los procesos. se desarrollaron rapidamente para afrontar Ja necesidad inmediata de servir a una reducida poblacién interna y a una base pequefia de clientes. Después de ese comienzo modesto, se les descuidé e ignord. Estos procesos no se actualizaron{POR QUE CENTRARSE EN LOS PROCESOS DE LA EMPRESA? 19 para mantener el ritmo de la atmésfera empresarial. Nadie se tomé el tiempo necesario para revisarlos y depurarlos. A medida que la organizaci6n crecia, la responsabilidad de estos procesos se dividia entre muchos departamentos y, asimismo, se destinaban cheques adicionales y saldos a medida que crecian los pequeiios imperios. Empezaron a desarrollarse grupos mintisculos de burocracia. Una firma fue remplazada por dos, tres o cuatro. La burocracia se convirtié en la regla, mds que en la excepcién. Se colocaron remiendos encima de remiendos. Nadie entendia realmente lo que estaba sucediendo, de manera que nadie podia auditar los procesos de la empresa para asegurarse de que se realizaban correctamente. Por el camino se perdia la concentracién en el cliente externo. La organizacién se centré més en si misma, y las personas no comprendieron en realidad el impacto de sus actividades sobre el cliente externo. Enconsecuencia, los procesos se hicieron ineficaces, obsoletos, excesivamente complicados, cargados de burocracia y de trabajo intensivo; demandaban exceso de tiempo e irritaban por igual a la gerencia y a los empleados. Mientras la mayor parte de las organizaciones aceptaba estos procesos como un mal necesario, éstos se habian convertido en la piedra del molino atada al cuello de la organizacién que cada vez més obstaculizaba la capacidad de la organizaci6n para competir. FALACIAS DEL PROCESO DE LA EMPRESA Necesitamos preguntarnos por qué permitimos que esto sucediera. Existe un ntimero de creencias (falsas) que condujo a la gerencia por este camino sinuoso, hacia la ineficacia. Entre estas falacias se encuentran las siguientes: Los procesos ineficaces de la empresa no le cuestan mucho dinero a la organizacién. Falso, Los procesos ineficaces de la empresa les cuestan a las empresas de los Estados Unidos miles de millones de délares todos los aftos. Entre un 40% y tun 70% de los esfuerzos de los empleados de oficina no agregan valor alguno. Eliminar los errores de los empleados y la burocracia puede reducir los costos indirectos hasta en un 50%, puede hacer de su organizaci6n una lider en el campo y puede mejorar grandemente las percepciones que los clientes tienen de su organizacién. M_Espoco lo que se puede ganar mediante el mejoramiento de los procesos de la empresa. Falso. Ya hablamos del dinero que puede ahorrar y de los clientes que puede conservar, pero, ademds, el mejoramiento de los procesos de la empresa puede tener un mayor impacto positivo sobre la cultura de su organizaci6n. A nadie le gusta luchar contra los muchos obstéculos que hemos colocado en nuestros procesos de la empresa. A nadie le gusta sentir que sus esfuerzos se desperdician. Lamoral mejora en lamedida en quese eliminen estos obstéculos. Los empleados dejan de ser individuos y se convierten en equipos. El trabajo se hace agradable a medida que se derriban los pequefios imperios. El tiempo de respuesta a los clientes internos y externos se podra reducir a la mitad. Algunos estudios realizados en IBM a mediados de la década de los afios 80 demostraron que su tiempo productivo de ventas (tiempo que cada vendedor20 MBJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA le dedica frente a frente al cliente) por vendedor, se habia reducido a una pequefia porcién del que se destinaba unos pocos afios atrés. {Por qué? La raz6n principal estaba en el exceso de papeleo administrativo. La organizacién no puede trabajar alrededor de los procesos de la empresa. Falso. La empresa puede trabajar alrededor de sus actuales procesos. Usted ya ha podido comprobarlo. Pero, desea trabajar alrededor de ellos?, :por qué contar con éstos, si usted va a laborar alrededor de ellos? No nos sorprende que todos estén tan confundidos. Los empleados estén tan ocupados tratando de encontrar caminos alrededor de los procesos, que carecen del tiempo para realizar sus trabajos. Tom emplea gran cantidad de su tiempo ganando amigos en el rea de compras con el fin de obtener prebendas en el proceso de pedido de partes. Su amiga suspende el trabajo que estaba realizando para procesar la solicitud de Tom, sin comprender de qué manera esto puede afectar la totalidad del proceso. Entonces, los empleados de compras se pteguntan por qué deben dedicar todo su tiempo acelerando trabajos urgentes y fijando prioridades de inspeccién cuando son objeto de ésta. Todos se encuentran dentro de un remolino y no ven la forma de salir. Indudablemente, usted puede trabajar alrededor de los procesos de la empresa pero, sin duda, se trata de una decisién empresarial equivocada. Los procesos de la empresa no pueden controlarse. Falso. No s6lo es posible controlar estos procesos, sino que deben controlarse. Es necesario que dejemos de incumplir programas, de perder clientes y de desperdiciar oportunidades comerciales. Los procesos de la empresa de segunda clase s6lo son para organizaciones de segunda categoria. Necesitamos controlar los procesos de la empresa tanto como vigilamos los procesos de manufactura, para obtener resultados de alta calidad que sean garantia de éxito. Los procesos de la empresa carecen de importancia en comparacién con los procesos de produccién, Falso. Los clientes son cinco veces més susceptibles a alejarse de usted debido a procesos mediocres de la empresa que a causa de productos deficientes. Sin una buena interacci6n entre usted y sus clientes, aun el mejor de los productos dejaré de atraerlos. John R. Opel, presidente de la junta directiva de IBM, declar6: Necesitamos un proceso de la empresa que merezca respeto y sea respetado. Esto implica un proceso que pueda manejar con exactitud y eficiencia los valores y complefidades de hoy, un proceso que 8 posicione para el futuro y que, por tanto, s¢ mueva hacia adelante con la empresa, y nose quedeatras,como ha venidosucediendo.POR QUE CENTRARSE EN 105 PROCESOS DE LA EMPRESA? 21 {QUE HA SUCEDIDO CON NUESTROS PROCESOS DELA EMPRESA? Con base en lo que ya hemos visto, pueden obtenerse algunas conclusiones significativas: Los procesos de la empresa constituyen una parte importante de los costos de su organizacién HM Existe una oportunidad significativa para mejorar la participacién de mercado al mejorar los procesos de la empresa ™ EI MPE le permite tomar mejores decisiones de negocios y ponerlas en Practica con mayor rapidez EIMPE le ayuda a mejorar y controlar sus operaciones EI MPE mejora su flujo de produccién Los procesos de la empresa se habian ignorado en el pasado La figura 1.3 muestra la forma en la cual IBM ve los procesos de la empresa TBM descubri6 que, con el transcurso de los afios, el ambiente empresarial se habia vuelto muy complejo, mientras que los procesos de la compaiiia habfan cambiado muy poco, haciéndolos dificiles de manejar e ineficaces. Los procesos de la empresa no han permanecido a la altura de la complejidad de la atmésfera empresarial. zEL MPE ES PARA USTED? Cuando hablamos de reducir sus costos indirectos en un 50%, la idea parece maravillosa. Todo el mundo se muestra partidario de ésta. Todos deberiamos dedicarnos a ella de inmediato. Pero no vaya demasiado rapido ni trate de reducir Sus presupuestos inmediatamente. El cambio no se producira de la noche a la mafiana. La mayor parte de los proyectos requiere meses de esfuerzo por parte de Personas que ya estén demasiado ocupadas. Durante los dos primeros meses, los miembros del equipo de mejoramiento del proceso (EMP) [Process Improvement Team - PIT] trabajarin en éste, aproximadamente durante 160 horas cada uno. Luego, al aiio siguiente, su dedicacién se reducira a aproximiadamente 10 horas al mes, para un total de 280 horas de trabajo por cada miembro del EMP. Ademis, mientras se lleva a cabo esta evaluaci6n, usted tendrd la necesidad de mantener sus actuales procesos de la empresa. Algunas veces ser4 obligatorio realizar procesos de la empresa paralelos (antiguos versus nuevos) para demostrar la efectividad del cambio propuesto.22 MIEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA El MPE no se producira esponténeamente. La alta gerencia dirigirlo. El equipo ejecutivo de mejoramiento (EEM) [Executive Improvement Team-EI] debe involucrarse profundamente en establecer prioridades para los procesos dela empresa, sefialando responsables del proceso y revisando los avances. Ademés, con frecuencia se asigna un campe6n del MPE que entienda el MPE y que pueda venderlo internamente a la organizacin. Se trata de un proceso de cambio importante y l6gico, pero éste no se generara a menos que lo impulsen personas muy versadas en este tema. ZA Compieiidad del ‘ombiente emprescriat QD e - °] COOCOCOOCC 2 Proceso de la empreso - Combo pequeno Figura 1,3. Visién de IBM de la atmésfera del proceso de la empresa.POR QUE CENTRARSE EN LOS PROCESOS DE LA EMPRESA? 23 {QUE ES EL MPE? EIMPEes una metodologia sistematica que se ha desarrollado con el fin de ayudar a una organizaci6n a realizar avances significativos en la manera de dirigir sus Procesos. Esta metodologfa ataca el coraz6n del problema de los empleados de oficina en Jos Estados Unidos, al centrarse en eliminar el desperdicio y la burocracia. ‘También ofrece un sistema que le ayudar a simplificar y modernizar sus funciones y,almismo tiempo, aseguraré que sus clientes internos y externos reciban productos sorprendentemente buenos. Elprincipal objetivo consiste en garantizar que la organizacién tenga procesos que: Eliminen los errores Minimicen las demoras Maximicen el uso de los activos Promuevan el entendimiento Sean faciles de emplear Sean amistosos con el cliente Sean adaptables a las necesidades cambiantes de los clientes Proporcionen a la organizacién una ventaja competitiva Reduzcan el exceso de personal LAS CINCO FASES DEL MPE En lo que resta de este libro se analizaran las cinco fases del MPE (que se muestran en la fig. 1.4) y la manera de aplicarlas a su organizacién. Con la siguiente metodologia podra manejar sus procesos. Fase I. Organizacién para el mejoramiento (capitulos 2 y 3) Objetive Asegurar el éxito mediante el establecimiento de liderazgo, comprensi6n y compromiso Actividades 1. Establecer el EEM 2. Nombrar un campeén del MPEMEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA Fase I. Organizacién para el mejoramiento (capftulos 2 y 3) (Cont.) 3, Suministrar entrenamiento a ejecutivos 4, Desarrollar un modelo de mejoramiento 5. Comunicar las metas a los empleados 6. Revisar la estrategia de la empresa y los requeri- mientos del cliente 7. Seleccionar los procesos criticos 8. Nombrar responsables del proceso 9. Seleccionar a los miembros del EMP Fase I. Comprensién del proceso (capitulos 4 y 5) Objetivo Actividades Comprender todas las dimensiones del actual proceso de la empresa 1. Definir el alcance y misién del proceso 2. Definir los limites del proceso 3, Proporcionar entrenamiento al equipo 4, Desarrollar una visiOn general del proceso 5. Definir los medios de evaluacién de clientes y ‘empresa, y las expectativas del proceso 6. Elaborar él diagrama de flujo del proceso 7. Reunir los datos de costo, tiempo y valor 8 Realizar los repasos del proceso 9. Solucionar diferencias 10. Actualizar la documentacién del proceso Fase III. Modernizacién (capitulo 6) Objetivo Actividades Mejorar la eficiencia, efectividad y adaptabilidad del proceso de la empresa 1. Proporcionar entrenamiento al equipo 2. Identificar oportunidades de mejoramiento: Errores y repeticién del trabajo Alto costo Mala calidad Demoras prolongadas Acumulacién 3. Eliminar la burocracia 4. Bliminar las actividades sin valor agregado 5. Simplificar el proceso 6. Reducir el tiempo del procesodPOR QUE CENTRARSE EN LOS PROCESOS DE LA EMPRESA? 25 Fase III. Modernizacién (capitulo 6) (Cont.) 7. Eliminar los errores del proceso 8. Bficiencia en el uso de los equipos 9. Estandarizacion 10. Automatizaci6én 11. Documentar el proceso 12. Seleccionar a los empleados 13. Entrenar a los empleados Fase IV. Mediciones y controles (capitulo 7) jetivo Poner en practica un sistema para controlar el proceso pra P: P para un mejoramiento progresivo Actividades 1. Desazrollar mediciones y objetivos del proceso 2. Establecer un sistema de retroalimentacion 3, Realizar periédicamente la auditoria del proceso 4. Establecer un sistema de costos de mala calidad Fase V. Mejoramiento continuo (capitulos 8, 9 y 10) Objetivo Poner en préctica un proceso de mejoramiento continuo Actividades 1. Calificar el proceso 2. Llevar a cabo revisiones periédicas de calificacién 3. Definir y eliminar los problemas del proceso 4, Evaluar el impacto del cambio sobre la empresa y Jos clientes 5. Benchmark el proceso 6. Suministrar entrenamiento avanzado al equipo-MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA, 26 “qaWy [ep sasey oop sey rT eng ‘onuyuoo OJUEaIUOIO[ey, ‘sej0yUod A soppeW lugionzwepoW|—} oses0id 8 sepueidwo Joyua}upsofows ie Dod asinZuoB19ePOR QUE CENTRARSE EN LOS PROCESOS DE LA EMPRESA? 27 RESUMEN Hemos estado mejorando. El involucramiento de los empleados, los equipos de trabajo apropiados, los circulos de calidad y el control estadistico de proceso (CEP) nos han llevado a un mejoramiento continuo; pero, el avance ha sido demasiado lento. Muchos de los avances que logramos desaparecieron cuando se cambié el énfasis. En muchas industrias todavia estamos rezagados y la mayor parte de las empresas estén sintiendo el calor de la competencia nacional e inte:nacional. No podemos quedarnos satisfechos con progresar a un ritmo gradual, o jamds seremos capaces de superar a la competencia. En la edicién de USA Today correspondiente al 11 de junio de 1990, una importante empresa automotriz estadounidense publicé un anuncio de pagina completa que destacaba cémo en 1980 la competencia era un 300% mejor de lo que habia sido y ahora, en 1990, slo era un 25% mejor. ;Constituye sorpresa alguna que esta empresa haya perdido el 30% de su participacién en el mercado?, ;qué cree usted que va a suceder con el resto de la participacién de mercado ahora que esta gran empresa ha publicado avisos en los que se informa al cliente potencial que ésta produce automéviles de menor calidad que la competencia? Lo que actualmente se necesita en la industria estadounidense es un cambio fundamental, un avance que nos coloque y nos mantenga mas adelante que la competencia. Esto sélo se podré lograr si se atacan con mas dinamismo nuestros procesos de la empresa y de manufactura. El MPE nos presenta los medios para estimular répidamente un cambio fundamental en la eficiencia y efectividad de todos nuestros procesos, y garantiza el mantenimiento de las ganancias que se obtienen. Una estrategia gradual aplicada a los procesos de mejoramiento s6lo generar mediocridad. En el mejoramiento del proceso la primera realidad es: si usted divide cualquier proceso en sus actividades individuales y después optimiza estas actividades, el proceso, como un todo, no funcionara tan bien como hubiese podido funcionar. Los procesos de la empresa que emplean la mayor parte de las compafifas no han mantenido el mismo ritmo del ambiente empresarial. Como resultado, las. organizaciones desperdician miles de millones de délares todos los afios. La gerencia debe centrar su atencién e invertir los recursos para reformat los procesos criticos de la empresa que hacen que las compajifas sean eficientes, efectivas y adaptables a las necesidades de los individuos, de los clientes y de la organizacion. Los costos indirectos pueden reducirse hasta en un 50% aplicando estos métodos de mejoramiento a los procesos criticos de la empresa. Con un 75% de la fuerza laboral de los Estados Unidos en industrias de servicios, debemos hacer algo de inmediato para ser mas competitivos. Nuestra balanza comercial es una sefial de las cosas por venir. Esta llegé a su nivel maximo con un superdvit neto de US$34,100 millones en 1981, bajé un 93%, a US$2,300 millones en 1988 y fue negativa en 1989. En la edicién del U.S. News & World Report, correspondiente al 6 de noviembre de 1989, el presidente de Citicorp, John Reed, afirmo: “El punto hasta el cual los Estados Unidos mejoren su nivel de vida durante los préximos 10 a 20 afios depende muy especificamente del grado hasta el cual el sector de servicios se haga mas productivo”.28 ‘MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA Para mejorar sus procesos de la empresa, usted debe: Obtener apoyo gerencial Tener un compromiso a largo plazo Emplear una metodologia disciplinada Asignar responsables del proceso Desarrollar sistemas de evaluacién y retroalimentacion Centrarse en el proceso EIMPE es un enfoque orientado a la prevenci6n para manejar la empresa. La solucién de los problemas hace que las cosas funcionen mejor, pero no genera un cambio cultural a largo plazo. Para lograrlo, deben cambiarse los procesos que permiten en primera instancia la ocurrencia de errores. ye