UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN

LA CABAA

AGUSTIN

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Contenido
RESUMEN o ABSTRACT.......................................................................................................... 7
INTRODUCCIN .................................................................................................................... 7
CAPITULO N1 ..................................................................................................................... 10
1.

MARCO TEORICO ....................................................................................................... 10

1.1.

Planeamiento Estratgico.................................................................................. 10

1.1.1.

Misin Empresarial ........................................................................................ 11

1.1.2.

Visin Empresarial ......................................................................................... 12

1.2.

Desarrollo de Nuevos Productos ....................................................................... 13

1.3.

Balanced Scorecard........................................................................................... 14

CAPITULO N2 ..................................................................................................................... 17
2.

INFORMACION DE LA EMPRESA ................................................................................ 17

2.1.

Datos Generales .................................................................................................. 17

2.2.

Constitucin ......................................................................................................... 17

2.3.

Localizacin ......................................................................................................... 17

2.4.

Evaluacin Histrica de la empresa ................................................................. 18

2.5.

Estructura Orgnica ............................................................................................ 19

2.6.

Recursos ................................................................................................................ 19

HORNO DE POLLO A LA BRASA .................................................................................... 21

CAPITULO N3 ..................................................................................................................... 23
3.

PLANEACION ESTRATEGICA....................................................................................... 23
3.1.

Misin..................................................................................................................... 23

3.2.

Visin ..................................................................................................................... 23

3.2.1.
3.3.

Tipo de Industria ........................................................................................... 23

Ciclo de Vida del Sector .................................................................................... 24

3.3.1.

Ciclo de Vida del Sector ............................................................................. 24

3.3.2.

Ciclo de Vida del servicio ........................................................................... 25

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3.4.

Anlisis Interno y Externo .................................................................................... 27

3.4.1.

Anlisis de la situacin Interna ................................................................... 27

3.4.2.

Matriz Interno y Externo IE ........................................................................... 32

3.5.

Objetivos de la direccin de operaciones ..................................................... 35

3.5.1.

Costos ............................................................................................................ 35

3.5.2.

Entrega .......................................................................................................... 35

3.5.3.

Flexibilidad..................................................................................................... 36

3.5.4.

Calidad .......................................................................................................... 36

3.5.5.

Servicio........................................................................................................... 36

CAPITULO N4 ..................................................................................................................... 37
4.

ESTRATEGIA DE TECNOLOGIA.................................................................................... 37
4.1.

Automatizacin de los sistemas productivos .................................................. 37

Mquinas y equipos ................................................................................................... 38

4.1.1.

Freidora de Papas........................................................................................ 38

4.1.2.

Caja Registradora ........................................................................................ 40

CAPITULO N5 ..................................................................................................................... 43
5.

ESTRATEGIA DE CALIDAD ........................................................................................... 43

5.1.

Capacidad .......................................................................................................... 43

5.1.1.

Diferentes dimensiones de la Calidad ...................................................... 43

5.1.2.

Planificacin de la capacidad.................................................................. 43

.............................................................................................................................................. 44
5.1.3.

Anlisis de la Capacidad del Sector ........................................................ 44

5.1.4.

Estrategias de capacidad .......................................................................... 45

5.1.4.1.

Utilizacin ................................................................................................... 46

5.1.4.2.

Eficiencia ................................................................................................... 47

5.1.4.3.

Capacidad Pico ....................................................................................... 47

CAPITULO N6 ..................................................................................................................... 48
6.

ESTRATEGIA DE LOCALIZACIN ................................................................................ 48

6.1.

Objetivo de la localizacin ................................................................................ 49

6.1.1.

Localizacin .................................................................................................. 49

6.1.2.

Decisin de la Localizacin ........................................................................ 50

6.1.3.

Implantar una nueva planta de produccin .......................................... 51

6.1.4.

Las fuentes de abastecimiento ................................................................. 51

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6.2.

Matriz de Enfrentamiento ................................................................................... 54

CAPITULO N7 ..................................................................................................................... 56
7.

INTEGRACIN VERTICAL ............................................................................................ 56

7.1.

Tipos de Integracin Vertical ............................................................................. 56

7.2.

Integracin Vertical en Pollera la Cabaa .................................................... 56

7.2.1.

Cadena de Valor ......................................................................................... 56

5.1.1. .............................................................................................................................. 57
7.2.2.

Integracin Vertical Hacia Atrs ............................................................... 58

7.2.3.

Integracin Vertical Hacia Adelante ........................................................ 59

7.2.4.

Indicadores ................................................................................................... 64

CAPITULO N8 ..................................................................................................................... 68
8.

ESTRATEGIA DE LIDERAZGO ....................................................................................... 68

8.1.

Organizacin de la empresa............................................................................. 68

8.2.

Diseo del Puesto de Trabajo ............................................................................ 70

8.3.

Descripcin de cada puesto ............................................................................ 71

8.3.1.

Gerente General .......................................................................................... 71

8.3.2.

Administrador................................................................................................ 72

8.3.3.

Jefe de Produccin ..................................................................................... 72

8.3.4.

Cocinero........................................................................................................ 72

8.3.5.

Mesero ........................................................................................................... 73

CAPITULO N9 ..................................................................................................................... 74
9.

ESTRATEGIAS DE CALIDAD ......................................................................................... 74

9.1.

Confianza ............................................................................................................. 76

9.2.

Presentacin ........................................................................................................ 76

9.3.

Indicadores de Calidad ..................................................................................... 78

9.4.

Mejora Continua ................................................................................................. 79

9.5.

Indicadores de gestin de Recursos Humanos ............................................. 81

CAPITAL 10 .......................................................................................................................... 85
10.

BALANCE SCORE CARD (BSC) ............................................................................... 85

10.1.

Descripcin ....................................................................................................... 85

10.1.1. Misin ............................................................................................................. 85

10.1.2. Visin .............................................................................................................. 85
10.2.

FODA ................................................................................................................. 85

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10.3.

Objetivos estratgicos .................................................................................... 87

10.4.

Diseo del Balance Score Card .................................................................... 88

10.5.

Procesos de la Polleria la Cabaa ............................................................ 89

CONCLUSIONES .................................................................................................................. 94
RECOMENDACIONES ......................................................................................................... 95
BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................................... 95

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RESUMEN o ABSTRACT
La empresa Pollera la CABAA. Es una empresa dedicadas a la elaboracin de pollos a
la brasa, pollo a k plancha, ensaladas, helados, etc.
El presente trabajo tiene por objeto describir el proceso productivo de la pollera as
tambin examinar la situacin actual de la empresa, y el sub sistema productivo, mediante
el anlisis de factores tanto internos como externos, para finalmente poder brindar
directivas para el mejoramiento del proceso productivo, es decir brindar una propuesta de
estrategia de produccin, que sirvan Pollera la CABAA. Tomar decisiones acerca de
sus servicios y productos para poder mejorar el proceso, capacidad productiva, distribucin
de planta, mejoras de calidad de producto, aprovisionamiento de insumos y en recursos
humanos.

INTRODUCCIN
La competitividad de las empresas depende en buena medida de su capacidad para lanzar al
mercado productos y servicios cada vez ms adecuados a las necesidades de los clientes
presentes y futuros para responder a los movimientos estratgicos de los competidores.
Pues en general es bsica la responsabilidad de la funcin de produccin que abarca desde
el desarrollo de los productos hasta el servicio de posventa del mismo.
El desarrollo tecnolgico continuado, unido a las nuevas demandas impuestas por el
mercado, tanto en trminos de productos ofertados como de proteccin medio ambiental,
ofrece permanentes retos al uso estratgico de la produccin. La aparicin de nuevos
materiales con mejores prestaciones y el empleo ms eficiente de los que ya se conocen no
son sino ejemplos de las posibilidades que ofrecen las operaciones a las empresas que
deseen mejorar su competitividad en entornos cada vez ms exigentes
A todo ello se aade las consecuencias provocadas por el dinamismo creciente de los
mercados que estn produciendo serios cambios en la direccin estratgica de los ltimos
aos. En por esto pierde relevancia la construccin de ventajas competitivas sostenibles a

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largo plazo, ya que cualquier iniciativa tomada por una empresa es rpidamente contestada
por los rivales.
La Tecnologa en Gestin de la Produccin es la respuesta a la necesidad cada vez mayor
de incrementar la productividad en el sector industrial, en presencia de la actual
globalizacin de los mercados y su creciente y dinmica competencia, exigiendo a la
empresa moderna la bsqueda permanente, de estrategias que permitan el mejoramiento de
sus procesos y satisfagan los niveles cada vez ms exigentes de calidad. Se incluyen dentro
de sus estudios adems de los propios de la manufactura, los temas logsticos, comerciales,
financieros y gerenciales. Adems las exigencias de flexibilidad e innovacin hacen que la
funcin de produccin ocupe, o deba ocupar, un lugar mucho ms activo de lo que defenda
el planteamiento clsico. As mismo la capacidad de adaptarse y responder ante
movimientos competitivos iniciados por los competidores, adems de introducir nuevos
productos y procesos en plazos cada vez ms cortos es de las manifestaciones de estas
nuevas formas de competir. La flexibilidad, pues, constituye un elemento central de la
nueva forma de competir, en cualquiera de sus manifestaciones: operativa, estructural y
estratgica
Las organizaciones exitosas requieren de hombres y mujeres preparados para planificar y
gestionar los negocios, para ello es necesario desarrollar en las personas una mentalidad
estratgica para comprender la administracin desde el enfoque general al plano de lo
complejo, el ambiente en el que opera, su posicin competitiva, su perspectiva para crecer y
el impacto que genera la estrategia en el proceso productivo.
Es por esto, que en el presente trabajo aplicaremos los conceptos relacionados al
planeamiento estratgico de la produccin hacia un caso real de una empresa en Arequipa
POLLERA LA CABAA en la produccin del pollo a la brasa y los servicios que
brinda.

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CAPITULO N1
1. MARCO TEORICO
1.1.

Planeamiento Estratgico

El Planeamiento Estratgico es un proceso ordenado que implica el arte de extraer

informacin, procesarla, generar ideas creativas, etc., adems de seguir una metodologa
clara y especfica. El resultado de esta unin (arte y ciencia) se convierte en la generacin
de la formulacin de la misin, la visin de la empresa o sector y objetivos de corto y largo
plazo, para luego generar estrategias que pueden ser implementadas mediante planes de
accin y controladas utilizando indicadores de gestin.
A continuacin se muestran las etapas de planeamiento estratgico:
Realizacin
de una
auditora
externa
Desarrollo de
las
declaraciones
de la visin y
misin

Establecimie
nto de
objetivos a
largo plazo

Creacin,
Evaluacin
y Seleccin
de
estrategias

Implementaci
n de
estrategias

Medicin,
Evaluacin
y Control
de
Estrategias

Realizacin
de una
auditora
interna

Por qu hacer planeamiento estratgico (PE)?

La ms importante respuesta a esta pregunta, es porque proporciona el escenario para la
accin que esta encajada en el esquema mental de la organizacin y sus empleados.
El PE proporciona un marco de trabajo para los gerentes y colaboradores para determinar
situaciones estratgicas, para discutir las alternativas en un lenguaje comn, y decidir
acciones que necesitan ser tomadas en un razonable periodo de tiempo.

El PE permite a los lderes desencadenar la energa de la organizacin detrs de una

creencia compartida que la visin puede ser cumplida. Ayuda tambin a desarrollar,

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organizar y utilizar un mejor entendimiento del ambiente en la cual opera, sus propias
capacidades y limitaciones.
Cules son los beneficios del PE?
Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y el presente. Crea la visin colectiva y
compromiso de todos los colaboradores para crear el futuro. Refuerza los principios
adquiridos en la misin, visin y estrategia. Fomenta el planeamiento y la comunicacin
interdisciplinarios. Asigna prioridades en el destino de los recursos. Constituye el puente
con el proceso de planeamiento tctico a corto plazo. Obliga a los ejecutivos a ver el
planeamiento desde la macro perspectiva, sealando los objetivos centrales, de manera que
nuestras acciones diarias nos acerquen cada vez ms a las metas.
Finalmente, la misin de la empresa sirve como gua consistente y fundamento para todas
las decisiones importantes que toma el equipo gerencial. La misin inspira y motiva a todo
aquel que tenga un profundo inters en el futuro de la institucin o empresa. La estrategia
seala la direccin en la que debe desplazarse la institucin o empresa, su fuerza motriz y
otros factores que ayudarn a determinar qu productos y servicios futuros deben tenerse y
qu mercados muestran mayores potenciales. Los planes de accin del PE y la accin
misma harn realidad el futuro que desean crear. El da a da es resultado de la misin y
ejercicio permanente de PE.
1.1.1. Misin Empresarial
La misin de una empresa es una declaracin duradera del objeto, propsito o razn de ser
de una empresa.
A diferencia de la visin, la declaracin de la misin contesta la pregunta cul es nuestra
razn de ser?, mientras que la visin contesta la pregunta: qu queremos ser?. La razn
de establecer la misin de una empresa es que sta sirva como punto de referencia que
permita que todos los miembros de la empresa acten en funcin de sta, es decir, lograr
que se establezcan objetivos, diseen estrategias, tomen decisiones y se ejecuten tareas,
bajo la luz de sta; logrando as, coherencia y organizacin. La misin le da identidad y
personalidad a una empresa, mostrando a agentes externos tales como clientes o
proveedores, el mbito en el cul se desarrolla, y permitiendo distinguirla de otras empresas
similares. Por otro lado, el establecer la misin de una empresa, permite que sta sirva
como fuerza motivadora, logrando que todos los miembros de la empresa se sientan
identificados y comprometidos con ella; por lo que es necesario que se comunique y
siempre se haga recordar entre todos los trabajadores.

Una buena misin de empresa, debe tener las siguientes caractersticas:

Debe ser clara y comprensible para todos los miembros de la empresa.
No debe ser muy limitada que llegue a limitar el accionar de los miembros de la
empresa, pero tampoco debe ser muy amplia que llegue a provocar confusiones
sobre lo que hace la empresa.

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Debe distinguir a la empresa de otras similares.

Para formular la misin de una empresa, podemos tomar en cuenta los siguientes
elementos:
Quines son nuestros clientes?

CLIENTES
PRODUCTOS

Cules son nuestros principales productos o

MERCADO
TECNOLOGIA

Cules son nuestros mercados?

Cul es nuestra tecnologa?

INTERES POR EL CRECIMIENTO

FILOSOFA
CAPACIDADES

Nos interesamos por alcanzar objetivos econmicos?

Cules son nuestras creencias ,valores y principios?

Cul es nuestra diferenciacin o nuestra ventaja competitiva?

INTERES POR LA IMAGEN

PUBLICA
INTERES POR LOS EMPLEADOS

Nos preocupamos por asuntos sociales, comunitarios o

ambientales?
Nos interesamos por nuestros trabajadores?

1.1.2. Visin Empresarial

La visin debe proporcionar respuesta a la pregunta: qu queremos ser? La visin es el
estado futuro que deseamos para nuestra organizacin. Hacia estas aspiraciones deben ir
encaminados los esfuerzos y las acciones de todos los miembros de la organizacin.
Una vez que la visin se ha integrado en la actividad cotidiana de la empresa, esta debe
actuar de impulsor del propsito estratgico. El propsito estratgico, sera la
materializacin de la visin. El proceso de pasar de un estado deseado, la visin, a una meta
futura un poco ms concreta, aunque muy ambiciosa. Siguiendo con la compaa CocaCola, su propsito estratgico es: Poner una Coke al alcance de la mano de todo el
mundo. En consecuencia, se puede definir el propsito estratgico como una meta o
ambicin desmesurada, que permite movilizar los recursos y capacidades de la
organizacin. El propsito estratgico se caracteriza por:

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a) Establecer metas muy ambiciosas que supondran un enorme xito para la compaa.
Estas metas provocan un desequilibrio importante entre sus recursos y las aspiraciones, lo
cual generar en la empresa las energas necesarias para alcanzar el propsito perseguido.
b) Debe ser estable en el tiempo. Si queremos conseguir que los esfuerzos de todos lo
componentes de la organizacin converjan en una misma direccin, no podemos modificar
frecuentemente nuestro propsito estratgico.
c) Requiere del esfuerzo y compromiso de todos los miembros de la organizacin. Existen
distintas vas para fomentar la responsabilidad en todos los componentes

1.2.

Desarrollo de Nuevos Productos

El desarrollo de nuevos productos es una tarea que consiste en introducir o adicionar valor
a los satisfactores, a fin de que cambien o incrementen sus caractersticas para cubrir o
acrecentar el nivel de satisfaccin de las necesidades y deseos de quienes los con suman.
Tambin se puede decir que el desarrollo de productos es la tarea sistemtica que tiene
como propsito generar nuevos satisfactorios, ya sea modificando algn producto existente
o generando otros completamente nuevos y originales

RAZONES PARA
PRODUCTOS

QUE

LAS

EMPRESAS

DESARROLLEN

NUEVOS

Incrementar utilidades

Aprovechar nuevas regulaciones

Incrementar la participacin de mercado

Disponibilidad y costo de insumos

Incrementar la capacidad competitiva

Adaptarse a cambios en gustos y costumbres

Remplazar o revitalizar productos

Adaptarse a nuevas condiciones en la

demanda por cambios demogrficos

Integrar avances tecnolgicos

Deteccin de
insatisfechos

Defensa y aprovechamiento de mercados

Promocin de la imagen de la empresa

necesidades

deseos

Sobrevivir y crecer

Importancia del desarrollo de nuevos productos: La actividad de desarrollo de

nuevos productos es muy importante para los consumidores, indispensable para la
empresa y estratgico para el crecimiento de una Nacin. As para el consumidor
representa la manera en que un rea determinada del sector productivo genera un
producto satisfactorio para las necesidades o deseos de dicho consumidor

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Importancia del desarrollo de productos para una empresa: Para propsitos de este
anlisis, definimos empresa como cualquier organizacin con opera con fines de
lucro ofreciendo al mercado algn satisfactor
Importancia del desarrollo de productos para una empresa: Como consecuencia del
desarrollo de nuevos productos, el consumidor puede obtener mayor y mejor
satisfaccin, adems de contar con una oferta ms numerosa de productos y, con
ello, mejores precios y ms fcil acceso a satisfactores adecuados a sus necesidades.

Mayor satisfaccin

Ms fcil accesibilidad
CLIENTES

Mejor satisfaccin

1.3.

A mejores precios

Balanced Scorecard

La visin y la estrategia de negocios dictan el camino hacia el que deben encaminarse los
esfuerzos individuales y colectivos de una empresa. La definicin de estrategias por
naturaleza es complicada, pero la implementacin de la misma representa el mayor
obstculo en la mayora de las ocasiones. El reto corresponde en identificar exactamente lo
que debe monitorearse, para comunicar en todos los niveles de la empresa, si se estn
alcanzando las estrategias a travs de acciones muy puntuales.
Balanced Scorecard es la principal herramienta metodolgica que traduce la estrategia en
un conjunto de medidas de la actuacin, las cuales proporcionan la estructura necesaria para
un sistema de gestin y medicin. El acceso a los principales almacenes de informacin
brinda la posibilidad de presentar los resultados de desempeo y entender por qu estn
dndose esos resultados.
Entre otros podemos considerar las siguientes ventajas:

Alineacin de los empleados hacia la visin de la empresa.

Comunicacin hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento.
Redefinicin de la estrategia en base a resultados.
Traduccin de la visin y estrategias en accin.
Favorece en el presente la creacin de valor futuro.
Integracin de informacin de diversas reas de negocio.
Capacidad de anlisis.
Mejora en los indicadores financieros.
Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.

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CAPITULO N2
2. INFORMACION DE LA EMPRESA
2.1.

Datos Generales

Pollera La Cabaa
el mejor pollo estar. en tu mesa

2.2.

Razn social:

La cabaa E.I.R.L.

Titular gerente:

Isabel Nez

Tipo de empresa:

Empresa
limitada

Actividad:

Restaurante / pollera a la braza

Especialidad:

Pollos a la brasa

Formas de Pago:

Efectivo y tambin se aceptan tarjetas de

crdito.

individual

de

responsabilidad

Constitucin
La empresa se constituy el 23 de abril del 2008

2.3.

Localizacin

Direcciones y Telfonos:
Sucursal: Avenida Mariscal Castilla, 321 - Miraflores Arequipa

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Sucursal: Avenida Socabaya, 327 - Urb. San Martn De Socabaya Arequipa

2.4.

Evaluacin Histrica de la empresa

Este negocio inicia, con el fin de brindar al pblico un servicio de calidad no

slo presentando un buen producto sino tambin ofreciendo una atencin
excelente.
Motivados por la necesidad del mercado que antes no contaba con un lugar
destinado a la venta y consumo de pollos a la brasa de calidad superior en las
zonas de la av. Mariscal Cceres y la Av. Socabaya, la direccin tomo la
decisin de crear un restaurante donde se prepare el Mejor Pollo a la Brasa; y
confiando en nuestra capacidad de lograrlo nace esta prspera empresa
denominada LA CABAA.
As pues, un 23 de abril de 2008 se inaugura el primer local en la Av Mariscal
Castilla, 321, siendo aceptado por los consumidores al poco tiempo, no solo por
la exquisitez de su sabor sino por el buen servicio que desde entonces se

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caracteriza y viendo la aceptacin la gerencia general toma la decisin de

inaugurar en el 2009 un segundo local en la Av. Socabaya, 327 - Urb. San
Martn De Socabaya. Siendo desde ese momento el lugar de reunin preferido
de la familia Socabandina.
Actualmente la gerencia invirti en la compra de la construccin de un nuevo
local a las afueras de las instalaciones de Mall Aventura plaza en donde se
ubican los mejores restaurantes y polleras poniendo a prueba su gran calidad y
mejores precios para el deleite de los consumidores.

2.5.

Estructura Orgnica

Para administracin de los hoteles y las 2 polleras se encarga el GERENTE

ADMINISTRADOR
Cada pollera tienes su propio personal que conste de:
Un administrador
Un jefe de rea
Un Jefe de produccin
cocineros
Un encargado de la cafetera
Mozos

2.6.

Recursos
Mano de obra

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Todo el personal que trabaja en contacto directo con los alimentos,

superficies de contacto y materiales de empaque, cumplen con las
Buenas Prcticas Higinicas, a fin de evitar la contaminacin de los
alimentos.
Como ya se ha mencionado anteriormente el personal con el que cuenta
la pollera es:
PERSONAL

RESPONSABILIDAD

ADMINISTRADOR

Sus responsabilidades incluyen el planeamiento,

compras, supervisin y servicio.
Gerente de compras
Requisita materia prima al almacn
Responsable de mantener el costo de alimentos segn lo
presupuestado.
Conoce el almacenamiento de alimentos.
Manejo de personal.
Costeo y administracin de productos.
Gusto por la cocina y la cafetera.
Planear, controlar y gestionar los requerimientos para la
produccin del alimento y bebidas que ofrecern la
pollera y cafetera, as como la responsabilidad de
funcionamiento adecuado.
Responder del equipo y materiales a su cargo.
Preparar alimentos para el servicio, segn notificacin.
Controla y sirve a los meseros
Decorar la presentacin de alimentos.
Sus obligaciones especficas son:
Enciende estufas y hornos.
Prepara los pollos, ensaladas, papas fritas, salsas, etc.
Debe conocer el uso del material y equipo
Se encarga de la limpieza de mesas, charolas, etc.
Es responsable del montaje de las mesas.
Es responsable de tener surtidas las estaciones de
servicio.
Ayuda al acomodo de los clientes en las mesas.
Sugiere al cliente aperitivos y dems bebidas.
Conoce y aplica el sistema para escribir rdenes.
Toma las rdenes
Sirve las bebidas a la mesa.
Recoge platos y vasos sucios.

JEFE DE REA

UN JEFE DE PRODUCCIN

COCINEROS

MESERO

20

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Mquinas y equipos
Todos los equipos y los utensilios empleados para la elaboracin de
Pollos a la Brasa son de material que no transmitan sustancias txicas, ni
olores ni sabores extraos y desagradables; estos son impermeables,
resistente a la corrosin y capaz de resistir repetidas operaciones de
limpieza y desinfeccin, asimismo que excluyan la posible
contaminacin y alteracin de los alimentos con combustibles,
lubricantes, fragmentos metlicos, agua contaminada u otro
contaminante.
Entre los equipos se consideran:
Las congeladoras
Licuadoras industriales
Hornos
Ductos
Freidora de papas.
Ductos

Licuadora
industrial

HORNO DE POLLO A LA BRASA

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Freidora de
papas

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CAPITULO N3
3. PLANEACION ESTRATEGICA
3.1.

Misin
Brindar un servicio que exceda las
expectativas de todos nuestros clientes,
cualquiera sea su edad, superando los ms
altos estndares de calidad, siendo lderes en el
mercado de polleras

Excelencia en calidad y sabor

3.2.

Visin
Dominar el mercado de venta de pollos a la
brasa y platos adicionales, a travs de la
satisfaccin del cliente, llegando a ser la
cadena de polleras ms exitosa en nuestra
especialidad "Pollos a la brasa conquistando
as el mercado arequipeo.

Nuestra visin es lograr tener participacin a nivel

Local y nacional dominando y conquistando paladares ms exquisitos

3.2.1. Tipo de Industria

LA CABAAL E.I.R.L. se encuentra dentro

del tipo de industria Fragmentada.
Para este tipo de industria se sugiere liderazgo
carismtico y flexible por parte del dueo,
adems evitar mercados complejos y realizar
una bsqueda agresiva de oportunidades e
informacin.

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Para este tipo de industria se sugiere brindar un servicio de excelente calidad,

tener presente que el cliente siempre tiene la razn lo que nos permitir
diferenciarnos de la competencia .Brindar un buen trato al cliente, dar un
servicio personalizado mantener el buen nimo entre el personal.
La empresa debe trabajar ms en la imagen local que esta tiene en el mercado.
Aumentar el valor para el cliente por medio de la integracin

La empresa debe invertir en tecnologa pues por medio de esta lograra reducir sus
costos y aumentar el valor a su servicio pollera LA CABAA".

3.3.

Ciclo de Vida del Sector

3.3.1.

Ciclo de Vida del Sector

El servicio brindado por las pollera en el mercado peruano sea ido
desarrollando a travs del tiempo, sus ventas y participacin en el
mercado se han ido incrementado al igual que los beneficios.
Realizando un anlisis a este sector polleras se determina que se
encuentran en una etapa de desarrollo, pues las polleras hoy en da han
logrado la mxima participacin posible y pronosticada de su evolucin
en el mercado, se ha llegado a la etapa denominada de madurez.
Las seales clave que reflejan esta etapa son, entre otras:

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Nivel ptimo de cobertura y penetracin de mercado

Finalizacin de la tendencia de crecimiento de ventas
Niveles mximos de contribucin
Niveles mximos rentabilidad final, firmes pero estabilizados

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Mxima accin de la competencia para desplazar posiciones

alcanzadas
Liderazgo
Dominancia en los segmentos operados, o en el mercado total
Altos ndices de fidelizacin de clientes
Extensin amplia y casi total de lneas o variedades del producto
Marcas y usos de alto reconocimiento y profundo
posicionamiento
Elevada rotacin de inventarios en las empresa y los puntos de
ventas
Carencia de requerimiento de inversiones adicionales para
sostener posiciones logradas.

Cabaa

3.3.2.

25

Ciclo de Vida del servicio

POLLERIAS

25

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El servicio vicio ofrecido por la pollera LA CABAA viene siendo

aceptada por el pblico, sus ventas y participacin en el mercado
comienzan a crecer al igual que los beneficios. En esta etapa se observa
que la POLLERIA LA CABAA est creciendo, aunque lentamente
con un posicionamiento ms definido, hay una mayor afluencia de
compras pues hay una tendencia sostenida en crecimiento de ventas,
aumento de la cartera de clientes, pero an con posibilidades de
expansin, utilidades brutas en crecimiento.
Conocer el ciclo de vida del sector ayuda a predecir los mercados metas,
la competencia, los precios, la distribucin, las estrategias de publicidad,
etc.
El sector se encuentra en la actualidad en la etapa de crecimiento,
hacemos esta afirmacin
por las
caractersticas mencionadas
anteriormente presentes y que son parte de esta etapa de crecimiento
pues hay una calidad y disponibilidad del servicio el cual ha ido
consolidndose en este tiempo.

26

26

LA CABAA

3.4.

27

Anlisis Interno y Externo

3.4.1.

Anlisis de la situacin Interna

Este instrumento resume y evala las fuerzas y debilidades ms
importantes dentro de las reas funcionales de un negocio y adems
ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas
reas.
As analizaremos como se mueve la empresa por dentro, lo que la
debilita, lo que la fortalece, entre otras el cmo aprovechar nuestras
ventajas competitivas.

F1
F2
F3
F4
F5
F6
F7
F8
D1
D2
D3
D4
D5
D6
D7

Factores internos clave

Tabla 1. Factores internos claves
FORTALEZAS
Diversificacin de productos (varias lneas de productos)
Calidad en los productos
La maquinaria es importada del extranjero
El producto tiene una buena calidad y satisface al cliente
Adecuado manejo de almacenes y transporte
Infraestructuras amplias y ambientes adecuados para adultos y
nios
La empresa tiene la maquinaria para ampliar su Capacidad de
produccin
La empresa no realiza un programa de produccin
DEBILIDADES
La empresa no realiza un anlisis estratgico
La demanda de pollos a la brasa es elstica
Deficiencias en el manejo del rea de administracin
No se cuenta con un departamento de Produccin(cocina)
Inadecuada distribucin de la planta de produccin (cocina).
No se cuenta con un stock de emergencia
Demoras en los tiempos de entrega de los productos a los
consumidores finales

Anlisis por pares

Se realiza el siguiente anlisis para disminuir el subjetivismo para determinar el peso de los
factores.
Tabla 2. Anlisis por pares de los factores internos claves fortalezas
FORTALEZAS

27

F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 total peso peso

LA CABAA

28

ajustado
F1
F2
F3
F4
F5
F6
F7
F8

Diversificacin de productos (varias

lneas de productos)
Calidad en los productos
La maquinaria es importada del
extranjero
El producto tiene una buena calidad
y satisface al cliente
Adecuado manejo de almacenes y
transporte
Infraestructuras amplias y ambientes
adecuados para adultos y nios
La empresa tiene la maquinaria para
ampliar su Capacidad de produccin
La empresa no realiza un programa
de produccin

F1

F2

F3

F4

F5

F6

F7

F8

1
0

6
7

0.21
0.25

0.11
0.13

0.11

0.05

0.18

0.09

0.14

0.07

0.07

0.04

0.04

0.02

0 0.00
28 1.00

0.00
0.50

Tabla 3. Anlisis por pares de los factores internos claves debilidades

DEBILIDADES
D1
D2
D3
D4
D5
D6
D7

La empresa no realiza un anlisis

estratgico
La demanda de pollos a la brasa es
elstica
Deficiencias en el manejo del rea de
administracin
No se cuenta con un departamento de
Produccin(cocina)
Inadecuada distribucin de la planta de
produccin (cocina).
No se cuenta con un stock de
emergencia
Demoras en los tiempos de entrega de
los productos a los consumidores
finales

D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 total peso
D1

D2 0

D3 0

D4 0

D5 0

D6 0

D7 0

0
0

0,26 0,13

0,22 0,11

0,19 0,09

0,11 0,06

0,15 0,07

0,07 0,04

0,00 0,00

27

28

peso
ajustado

0.50

LA CABAA

29

Evaluacin de los factores

Para la evaluacin de los factores se tom en cuenta el siguiente criterio para la evaluacin
de la matriz EFI
Fortalezas y Debilidades:
1

F1
F2
F3
F4
F5
F6
F7
F8
D1
D2
D3
D4
D5
D6
D7

Una
debilidad
mayor

Una
debilidad
menor

Una
fuerza
menor

Tabla 4. Evaluacin de factores internos

FORTALEZAS
Diversificacin de productos (varias lneas de productos)
Calidad en los productos
La maquinaria es importada del extranjero
El producto tiene una buena calidad y satisface al cliente
Adecuado manejo de almacenes y transporte
Infraestructuras amplias y ambientes adecuados para adultos y
nios
La empresa tiene la maquinaria para ampliar su Capacidad de
produccin
La empresa no realiza un programa de produccin
DEBILIDADES
La empresa no realiza un anlisis estratgico
La demanda de pollos a la brasa es elstica
Deficiencias en el manejo del rea de administracin
No se cuenta con un departamento de Produccin(cocina)
Inadecuada distribucin de la planta de produccin (cocina).
No se cuenta con un stock de emergencia
Demoras en los tiempos de entrega de los productos a los
consumidores finales

Una
fuerza
mayor

Peso Calificacin Valor

0.11
4
0.43
0.13
4
0.50
0.05
3
0.16
0.09
3
0.27
0.07
3
0.21
0.04

0.14

0.02
4
0.07
0.00
3
0.00
Peso Calificacin Valor
0.13
1
0.13
0.11
2
0.21
0.09
2
0.18
0.05
1
0.05
0.07
2
0.14
0.04
2
0.07
0.00

0.00
2.56

29

LA CABAA

30

Evaluacin e interpretacin de la matriz EFI

El mayor total ponderado es 4.0 y el menos posible es 1.0. El valor promedio del total
ponderado es 2,5. El total obtenido es 2.56 mayor a 2.5 lo cual significa que la empresa
tiene una ligera buena situacin interna.
Anlisis de la situacin externa
Tabla 5. Anlisis de la situacin externa
OPORTUNIDADES
O1 La maquinaria tiene tecnologa japonesa
O2 Existe la posibilidad de ingresar al mercado limeo
O3 Acceso a nuevos nichos de mercado
O4 Integracin hacia atrs
O5 Existe la posibilidad de crear nuevos productos
O6 Tendencia a la baja del precio del pollo debido a la sobreproduccin
AMENAZAS
A1 Elevado nmero de competidores
A2 Presencia de nuevos productos sustitutos
A3 Competencia en el medio regional y nacional
Factores demogrficos y cambios sociales que afectan los gustos o hbitos
A4
de los clientes
A5 Fluctuacin de precios de materias primas
A6 Mejor posicionamiento de principales competidores en el mercado

Tabla 6.

Anlisis por pares

Anlisis por pares de la situacin externa oportunidades

OPORTUNIDADES
O1 La maquinaria tiene tecnologa japonesa
Existe la posibilidad de ingresar al
O2
mercado limeo
O3 Acceso a nuevos nichos de mercado
O4 Integracin hacia atrs
Existe la posibilidad de crear nuevos
O5
productos
Tendencia a la baja del precio del pollo
O6
debido a la sobreproduccin

O1 O2 O3 O4 O5 O6 total peso
O1

0
1

1
1

1
4

O2

O3
O4

0
0

0
1

O5

O6

0
15

30

peso
ajustado

0.33

0.17

0.20
0.07
0.27

0.10
0.03
0.13

0.13

0.07

0.00
1.00

0.00
0.50

LA CABAA

Tabla 7.

Anlisis por pares de la situacin externa amenazas

AMENAZAS

A1 A2 A3 A4 A5 A6 total peso

A1 Elevado nmero de competidores

A2 Presencia de nuevos productos sustitutos
A3 Competencia en el medio regional y nacional
Factores demogrficos y cambios sociales que
A4
afectan los gustos o hbitos de los clientes
A5 Fluctuacin de precios de materias primas
Mejor posicionamiento de principales
A6
competidores en el mercado

A1
A2
A3

0
1

1
1
1

1
1

A4

A5

A6

1
1
1

0
0
0

2
4
3

5
15

peso
ajustado

0.13
0.27
0.20

0.07
0.13
0.10

0.07
0.00

0.03
0.00

0.33
1

0.17
0.5

Evaluacin de los factores

Para la evaluacin de los factores externos se tom en cuenta el
siguiente criterio para la evaluacin de la matriz EFE
Oportunidades y Amenazas:

Una respuesta
1
2
mala

O1
O2
O3
O4
O5
O6
A1
A2
A3
A4

Una
respuesta
media

Una respuesta
superior a la
media

Una respuesta
superior

Tabla 8. Evaluacin de factores externos

OPORTUNIDADES
Peso Calificacin Valor
La maquinaria tiene tecnologa japonesa
0.17
4
0.67
Existe la posibilidad de ingresar al mercado limeo
0.10
2
0.20
Acceso a nuevos nichos de mercado
0.03
2
0.07
Integracin hacia atrs
0.13
3
0.40
Existe la posibilidad de crear nuevos productos
0.07
2
0.13
Tendencia a la baja del precio del pollo debido a la
0.00
4
0.00
sobreproduccin
AMENAZAS
Peso Calificacin Valor
Elevado nmero de competidores
0.07
1
0.07
Presencia de nuevos productos sustitutos
0.13
1
0.13
Competencia en el medio regional y nacional
0.10
2
0.20
Factores demogrficos y cambios sociales que afectan
0.03
2
0.07
los gustos o hbitos de los clientes

31

31

LA CABAA

A5 Fluctuacin de precios de materias primas

Mejor posicionamiento de principales competidores en
A6
el mercado

0.00

0.00

0.17

0.17
2.10

Evaluacin e interpretacin de la matriz EFE

El mayor total ponderado es 4.0 y el menos posible es 1.0. El valor promedio del total
ponderado es 2,5. El total es 2.10 que es menor a 2.5 lo cual significa que la empresa tiene
un entorno desfavorable, no est aprovechando las oportunidades que tiene.
3.4.2.

Matriz Interno y Externo IE

La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados de

la matriz EFI en el eje x y los totales ponderados de la matriz EFE en
el eje
y.
En el eje x de la matriz IE, un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 del
EFI representa una posicin interna dbil, una calificacin de entre 2.0 y
2.99 se puede considerar promedio y una calificacin de entre 3.0 y 4.0
es fuerte. De igual manera, en la matriz EFE, un total ponderado de entre
1.0 y 1.99 en el eje y se considera bajo, una calificacin de entre 2.0 y
2.99 es intermedia y una calificacin de 3.0 a 4.0 es alta.
La matriz IE se divide en tres espacios que tienen diferentes
implicaciones estratgicas.
En primer lugar, se puede decir que la recomendacin para las divisiones
que caen en las celdas I, II o IV seria Crecer y construir. Las
estrategias intensivas (penetracin en el mercado, desarrollo del mercado
o desarrollo del producto) o las integrativas (integracin hacia atrs,
integracin hacia adelante e integracin horizontal) tal vez sean las mas
convenientes para estas divisiones.
En segundo, las divisiones que caen en las celdas III, V o VII se pueden
administrar mejor con estrategias para Retener y mantener; la
penetracin en el mercado y el desarrollo del producto son dos
estrategias comnmente empleadas para este tipo de divisiones.
En tercero, una recomendacin frecuente para las divisiones que caen en
las celdas VI, VIII o IX es Cosechar o desinvertir. Las organizaciones
de xito son capaces de lograr una cartera de negocios colocados dentro
o en torno a la celda I en la matriz IE.

32

32

LA CABAA

Lo anterior lo podemos ver en la figura siguiente:

En el caso de nuestra empresa la cabaa

Tenemos los siguientes datos de las matrices EFE Y EFI.

33

Evaluacin
interna

2.61

Evaluacin
externa

2.10

33

LA CABAA

Como se nota que nuestra empresa se encuentra en el sector V de nuestra

matriz IE los cual implica que se debe de tener estrategias para retener y
mantener; la penetracin en el mercado y el desarrollo del producto
PENETRACIN EN EL MERCADO
Desarrollar una Demanda Primaria:
Incitar a los compradores a utilizar ms regularmente el
producto.
Incitar a los compradores a consumir ms por ocasin de
consumo.
Hallar nuevas oportunidades de utilizacin.
Aumentar la Cuota de Mercado:
Mejorar el producto o servicios ofertados. Reposicionar la
marca.
Admitir reducciones sustanciales de precio.
Reforzar la red de distribucin.
Organizar las acciones promocionales.
Adquisicin de Mercados:
Compra de una empresa competidora para tomar su cuota de
mercado.
Creacin de una empresa conjunta para controlar una cuota de
mercado.

34

34

LA CABAA

Defensa de una Posicin de Mercado:

Mejoras menores del producto y reposicionamiento.
Estrategia defensiva de precio.
Refuerzo de la red de distribucin.
Refuerzo o reorientacin de promociones

Racionalizacin del Mercado:

Concentrarse en los segmentos ms rentables.
Recurrir a distribuidores ms eficaces.
Reducir el nmero de clientes, fijando exigencias de cantidades
mnimas por pedido.
Abandonar de forma selectiva ciertos segmentos.
Organizacin del Mercado:
Establecer reglas o directrices en las prcticas de la competencia
con el apoyo de los poderes pblicos.
Crear organizaciones profesionales, por ejemplo, para la
informacin de mercados.
Acuerdos sobre reduccin o estabilizacin de la produccin.

3.5.

Objetivos de la direccin de operaciones

3.5.1.

Costos
Reduccin del Coste:

Localizar los mejores proveedores que ofrezcan una mejor calidad de los
pollos a un buen precio.
Importancia como arma competitiva:
- Condicionante fundamental del precio de los productos y servicios que
venden las empresas.
- La disminucin del coste aumentar el beneficio empresarial.
3.5.2.

Entrega
Cumplimiento las entregas y pedidos lo ms pronto posible:

35

Competencia basada en el tiempo (time based competition):

- Elaboracin rpida de los pollos
- Entregas en el menor tiempo posible
- Rpida atencin

35

LA CABAA

3.5.3.

Buena presentacin del producto

- Preocupacin por la esttica de los platos servidos
- Los productos deben estar en ptimas condiciones para el
consumo de los clientes
- Las raciones de cada pedido deben ser equitativas en todos los
pedidos
Otros factores que interaccionan con los objetivos de calidad y servicio:
- Exactitud
- Accesibilidad de la informacin sobre el pedido
- Calidad correcta del producto al llegar a su mesa
- Facilidad al momento de realizar el pedido
- Facilidad para modificar los pedidos
- Facilidad de devolucin

Flexibilidad
Ser flexibles para el cliente
- Adaptarse a cualquier inconveniente surgido con el cliente y
brindarle una solucin rpida
- Saber adaptarse a posibles problemas surgidos por los
trabajadores ( malogro de hornos, falta de indumentaria, etc)
- Atender cualquier duda o pedido especial por los clientes de
manera oportuna

3.5.4.

Calidad

3.5.5.

Servicio
El uso de la estrategia competitiva orientada hacia el cliente como prioridad
competitiva porque:
-

36

Brindarle al cliente un producto de calidad

As se puede medir la calidad de un producto o servicio comparando las
caractersticas que realmente posee con las que, tericamente, se han
solicitado.
Supervisar constantemente la calidad del producto
Buscar mejoras con relacin a la calidad del producto

Puede ser uno de los medios para lograr una ventaja competitiva
sostenible va diferenciacin.
Un mejor servicio aumenta el valor aadido del producto
Determinante para la percepcin de calidad por el cliente
Requisito para competir ms que una ventaja competitiva

36

LA CABAA

4
CAPITULO N4
4. ESTRATEGIA DE TECNOLOGIA
4.1.

Automatizacin de los sistemas productivos

37

37

LA CABAA

Tecnologas asociadas con la aplicacin de sistemas de tipo mecnico, elctrico y basado en

ordenador, a la operacin y control de produccin
Mquinas y equipos

Caja registradora

Motos

El Horno del Pollo a la Brasa

4.1.1.

38

Freidora de Papas

Freidora de papas

38

LA CABAA

Freidora de papas

Beneficios

Optimizacin al momento del

fredo

Ahorro de tiempo en la fritura

Mejor consistencia en las papas

Ahorro de aceite

39

Freidora de papas
Full acero inoxidable
Doble canasta grande
Encendido manual
Desage de aceite con llave de paso de 1/2"
Quemador # 6
Respaldo con ventilacin interior

Canastas de acero inoxidable

39

LA CABAA

4.1.2.

Caja Registradora

Caja registradora

40

40

LA CABAA

Beneficios

La finalidad de implementar una caja registradora automatizada es que nos va a dar

facilidades para llevar un mejor control de los ingresos que se generan

Se va a ahorrar tiempo al momento de emitir las boletas

Comodidad al usuario al momento del pago de los productos

41

41

LA CABAA

5
42

42

LA CABAA

CAPITULO N5
5. ESTRATEGIA DE CALIDAD
5.1.

Capacidad

La capacidad de una instalacin productiva se refiere a la cantidad de producto que

sta puede obtener por unidad de tiempo con los recursos o activos disponibles y en
condiciones de funcionamiento normales.
5.1.1.

Diferentes dimensiones de la Calidad

Capacidad eficiente (terica o de diseo) es aquel volumen de produccin por

perodo que permite obtener el coste medio mnimo.
Capacidad efectiva, es la mayor tasa de produccin razonable que puede lograrse en
la prctica.
Capacidad real es la cantidad real de producto obtenido por perodo de tiempo.

Capacidad pico est por encima de la capacidad eficiente o de diseo y representa la

capacidad mxima de la operacin, considerando la aplicacin de recursos
adicionales como horas extraordinarias o turnos extras de trabajo, trabajadores
eventuales, etc.
5.1.2.

Planificacin de la capacidad

Tabla. Ventas Anuales de Pollo.

AO

VENTAS(unidades)

1
2
3
4
5

20000
22000
24000
20000
25000

27000

y = 1142.9x + 19000

43

43

LA CABAA

DEMANDA ANNUAL
y = 1142.9x + 19000

30000
25000
20000
15000
10000
5000
0
0

5.1.3.

VENTAS

Anlisis de la Capacidad del Sector

Se persigue anticipar la capacidad a la evolucin de la demanda con el fin de aprovechar las

oportunidades derivadas del crecimiento del mercado y lanzar una amenaza creble a los
competidores potenciales para que no entren en el sector
El sector se encuentra en la actualidad en la etapa de crecimiento, hacemos esta afirmacin
sobre todo por el elevado crecimiento de la demanda a nivel nacional y por las dems
caractersticas presentes en esta etapa
Debido a la demanda creciente de este producto el volumen de produccin tambin esta
aumentando para cubrir estas necesidades. En los ltimos aos la cantidad de consumo de
pollos a la brasa, es elevada.
La mayor parte de la demanda es cubiertas por 3 o 4 grandes polleras quienes son las
lderes en nuestra ciudad, sin embargo tambin hay que resaltar que muchas empresas
pequeas nuevas estn apareciendo en la ciudad.

44

44

LA CABAA

La forma de competencia entre la empresas se basan en el precio y la calidad de sus

productos, las empresas lderes por lo general basan sus estrategias en la calidad y el
posicionamiento de sus nombres y la respecto a las pequeas empresas ellas usan como
estrategia el precio para poder competir con las empresas lderes.

5.1.4.

Estrategias de capacidad

Para el dimensionamiento de las maquinarias se escoge la temporada alta (Julio, noviembre

y diciembre). Debido a la diferencia de produccin segn el periodo, y con objeto que la
maquinaria no est sobredimensionada en la temporada baja, se establecern dobles turnos
en la temporada alta.

45

45

LA CABAA

Estrategia proactiva: Mantener la capacidad por encima de los niveles de la demanda de

los ltimos aos Genera economa a escala y mayor efecto de experiencia
Segn la demanda de los ltimos aos la capacidad actual de la empresa debe mantenerse,
en caso de imprevistos , se debe tomar medidas de contingencia tales como subcontratacin
del exceso de demanda, la contratacin de trabajadores eventuales, etc
Al comparar los das y las horas de asistencia a una pollera se observa que de lunes a
jueves, el horario de mayor concurrencia es de 12 a 3 p.m., en cambio, los viernes vara
esta proporcin, ya que se obtienen porcentajes similares de 12 a 3 p.m. (42%) y de 6 a 9
p.m. (45%). Por otra parte, los fines de semana el mayor porcentaje de visitas se produce
de 6 a 9 p.m., el sbado (62%) y el domingo (51%).

5.1.4.1.

Utilizacin

46

23000
23000
=
80365 29200

46

LA CABAA

= 78%
5.1.4.2.

Eficiencia

23000

23000

E= 98365 = 36000
E= 63.88%
5.1.4.3.

Capacidad Pico

= 36006

Periodo

Produccin deseada (u.)

Unidades/da

Temporada Baja

25,550

70

Temporada Alta

32,850

95

47

47

LA CABAA

6
CAPITULO N6
6. ESTRATEGIA DE LOCALIZACIN
Evaluar las caractersticas de distintas alternativas, para encontrar la ubicacin ms
ventajosa, en caso se quiera cambiar de localizacin o ampliar la empresa.

48

48

LA CABAA

6.1.

Objetivo de la localizacin
6.1.1.

Localizacin

La empresa actualmente realiza sus actividades en nuestra ciudad de Arequipa se encuentra

localizada
Av. Mariscal Castilla 321 Miraflores Arequipa (Aqp 01) - Regin de Arequipa
Per
Ubicacin en el mapa

Direcciones y Telfonos:
Sucursal: Avenida Mariscal Castilla, 321 - Miraflores Arequipa

49

49

LA CABAA

Sucursal: Avenida Socabaya, 327 - Urb. San Martn De Socabaya - Arequipa

6.1.2.

50

Decisin de la Localizacin

50

LA CABAA

La localizacin la empresa la cabaa se tom en una casa ubicada por la zona, que por
casualidad estaba ubicada en una zona muy concurrida, luego se quiso abrir una sucursal
cerca de la zona pero no se encontr un lugar que ofrezca un amplio espacio, por lo que la
empresa decido ampliar el local donde se ubica actualmente.

6.1.3.

Implantar una nueva planta de produccin

Pollera la cabaa actualmente no tiene planeado implantar un nuevo local, debido a

que recientemente optimizo su local actual y utilizo bastantes recursos para ello.
Esto debido a que su ubicacin es rentable
6.1.4.

Las fuentes de abastecimiento

La materia prima esencial para la preparacin de los pollos a la brasa son los
pollos, las papas y algunas verduras para la ensalada los cuales son dada por
proveedores hasta los mismos locales sin ninguna dificultad para poder as realizar
el preparado de los pollos sin ningn tipo de conveniente
La mano de obra
La mano de obra que utiliza pollera la cabaa es una mano de obra calificada est dada por
gente de Arequipa de diversos distritos.
Los impuestos y los servicios pblicos

51

51

LA CABAA

La presin fiscal vara entre las diferentes localidades, si esta es alta reduce el atractivo de
un lugar, tanto para las empresas como para los empleados. Pero, si las tasas son demasiado
bajas pueden ser sinnimo de malos servicios pblicos.
Los suministros bsicos
Los suministros bsicos como son el agua y la energa poseen ventajas tributarias para esta
zona siendo este uno de los motivos por la cual la empresa decidi ubicarse en esta zona.
Rico Pollo
Tienda Feria Altiplano Calle Elias Aguirre 301-C Miraflores
Horario LUNES A SABADO 07:00 - 20:00 DOMINGO 08:00 - 13:30

Papas
Las papas al tratarse de uno de sus insumos principales, este se abastecen del mercado
mayorista Avelino.

52

52

LA CABAA

Medios de Abastecimiento
El principal medio de transporte para el abastecimiento de la pollera la Cabaa son
los camiones,

LOS SUMINISTROS BSICOS

Los suministros bsicos como son el agua y la energa poseen ventajas tributarias para esta
zona siendo este uno de los motivos por la cual la empresa decidi ubicarse en esta zona.

53

53

LA CABAA

Clientes
La concurrencia de gente de ese lugar por esta ubicado en un sitio de gran
concurrencia de personas, lo hace ms atractivo para la acogida de clientes
LOS TERRENOS Y LA CONSTRUCCIN
La existencia de terrenos donde ubicarse a precios razonables, as como los moderados
costes de construccin, son factores adicionales a considerar, pues ambos pueden variar
mucho en funcin del lugar.

6.2.

Matriz de Enfrentamiento

54

54

LA CABAA

7
55

55

LA CABAA

CAPITULO N7
7. INTEGRACIN VERTICAL
Es una teora que describe un estilo de propiedad y control. Las compaas
integradas verticalmente estn unidas por una jerarqua y comparten un mismo
dueo. Generalmente, los miembros de esta jerarqua desarrollan tareas diferentes
que se combinan para satisfacer una necesidad comn. Todo ello traducido en la
bsqueda tanto de mayores utilidades como de generar mayor valor agregado
partiendo del sector primario, hasta el consumidor final.

7.1.

Tipos de Integracin Vertical

En la integracin vertical hacia atrs, la compaa crea subsidiarias que producen

algunos de los materiales utilizados en la fabricacin de sus productos. Por ejemplo,
una compaa automovilstica puede poseer una empresa de neumticos, una de
vidrio y una de metal. El control de estas subsidiarias se justifica para crear un
suministro estable de materiales y asegurar una calidad constante en el producto
final

En la integracin vertical hacia adelante, la compaa establece subsidiarias que

distribuyen o venden productos tanto para los consumidores como para su propio
consumo. Como ejemplo, sera un estudio de cine que poseer una cadena de teatros
donde proyectar sus pelculas.

En la integracin vertical compensada, la empresa establece subsidiarias que le

suministran materiales a la vez que distribuyen los productos fabricados

7.2.

Integracin Vertical en Pollera la Cabaa

7.2.1.

56

Cadena de Valor

56

LA CABAA

Actividades principales

5.1.1.

rea de
administraci
n

Adquisicin
de personal
capacitado

rea de
Produccin

Determinar el
plan de
produccin
servicios post
venta

rea de
Servicio al
Cliente
rea de
Logstica

Contratacin
de servicio
complementari
os (traslado)

Buen
clima
laboral

costos y presupuestos de
produccin

Servicio
complementario
s
Aprovisionamiento de productos

Supervisi
n de
honorarios
y salarios
adecuados

supervisin
del servicio
pos venta

Mantenimiento de equipos

Atencin
Publicidad y promocin
eficaz y
eficiente
Costos y presupuestos de la materia

GASTOS
Y UTILIDADES
QUE GENERA
CADA AREA
DE STAR
Actividades
de apoyo
Buen manejo
de FUNCIONAL
quejas y reclamos

rea de Administracin
ADQUISICIN DE PERSONAL CAPACITADO
BUEN CLIMA LABORAL
SUSPENSIN DE HORARIOS Y SALARIOS ADECUADOS
rea de Produccin
DETERMINAR EL PLAN DE PRODUCCIN
COSTOS Y PRESUPUESTOS DE PRODUCCIN
rea de Servicio al Cliente

ATENCIN EFICAZ Y EFICIENTE

PUBLICIDAD Y PROMOCIN
rea de Logstica
APROVISIONAMIENTO
COSTOS Y PRESUPUESTOS MATERIA
INTEGRACIN VERTICAL
La integracin vertical es una teora que describe un estilo de propiedad y control. Las
compaas integradas verticalmente estn unidas por una jerarqua y comparten un mismo

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57

LA CABAA

dueo. Generalmente, los miembros de esta jerarqua desarrollan tareas diferentes que se
combinan para satisfacer una necesidad comn. Esa necesidad comn proviene de generar
economas de escala en cada compaa, y sinergias dentro de la corporacin
7.2.2.

Integracin Vertical Hacia Atrs

En la integracin vertical hacia atrs, la compaa crea subsidiarias que producen algunos
de los materiales utilizados en la fabricacin de sus productos. Por ejemplo, una compaa
automovilstica puede poseer una empresa de neumticos, una de vidrio y una de metal. El
control de estas subsidiarias se justifica para crear un suministro estable de materiales y
asegurar una calidad constante en el producto final.

En el departamento. de Arequipa, provincia islay, distrito de den Valdivia, valle de tambo

- boquern, de cosecha anterior de arroz (rastrojo) propicio para cultivo de papa, cebolla,
ajo - cerca de pista asfaltada y con riego por gravedad durante todo el ao. compuerta
propia. - conversable a tratar
Sra Cecilia

Lechugas hidropnicas
Hidropona Per es Gerenciada por el Ing. Biotecnlogo Rony Juregui C. Quien funda
esta empresa a fin de generar conciencia ecolgica en la poblacin Arequipea e innovando
sistemas de cultivo tradicionales en los que se resaltan los impactos que estos tienen en la
naturaleza en lo que a recursos renovables se refiere.
Informes y ventas
Cel: +51 (54) 95 9361676
Correo: h idroponiaperu@hotmail.com

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58

LA CABAA

7.2.3.

Integracin Vertical Hacia Adelante

Definicin de Franquicia

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LA CABAA

Evaluacin e interpretacin de la matriz EFI

Tipo de franquicia:

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61

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VENTAJAS FRANQUICIANTE:

62

62

LA CABAA

VENTAJAS FRANQUICIADO

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7.2.4.

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Indicadores

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450
500

100 = 90 %

410
500

100 = 82 %

30
100
500

66

=6%

66

LA CABAA

8
67

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LA CABAA

CAPITULO N8
8. ESTRATEGIA DE LIDERAZGO
8.1.

Organizacin de la empresa

Para poder tener una idea clara de cmo est organizada la empresa, haremos un
seguimiento al organigrama de la empresa.

5.2.Estructura orgnica.

Cada pollera tienes su propio personal que conste de:

Un administrador
Un jefe de rea
Un Jefe de produccin
Cajeras
Cocineros
Un encargado de la cafetera
Mozos

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LA CABAA

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ADMINISTRADOR

Sus responsabilidades incluyen el planeamiento, compras, supervisin y

servicio.

JEFE DE REA

Requisita materia prima al almacn

Responsable de mantener el costo de alimentos segn lo presupuestado.
Conoce el almacenamiento de alimentos.

UN JEFE DE
PRODUCCIN

Manejo de personal.
Costeo y administracin de productos.
Gusto por la cocina y la cafetera.
Planear, controlar y gestionar los requerimientos para la produccin del alimento
y bebidas que ofrecern la pollera y cafetera, as como la responsabilidad de
funcionamiento adecuado.

COCINEROS

Responder del equipo y materiales a su cargo.

Preparar alimentos para el servicio, segn notificacin.
Controla y sirve a los meseros
Decorar la presentacin de alimentos.
Sus obligaciones especficas son:
Enciende estufas y hornos.
Prepara los pollos, ensaladas, papas fritas, salsas, etc.

MESERO

Debe conocer el uso del material y equipo

Se encarga de la limpieza de mesas, charolas, etc.
Es responsable del montaje de las mesas.
Es responsable de tener surtidas las estaciones de servicio.
Ayuda al acomodo de los clientes en las mesas.
Sugiere al cliente aperitivos y dems bebidas.
Conoce y aplica el sistema para escribir rdenes.
Toma las rdenes
Sirve las bebidas a la mesa.
Recoge platos y vasos sucios.
La organizacin de la empresa cuenta con un adecuado personal , con respecto al
rea de produccin siendo las nica persona encargada el jefe de produccin;
Teniendo declaraciones de algunos trabajadores (Es estricto pero brinda flexibidad
- jerrquico)

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LA CABAA

Expansin vertical.- otorga responsabilidad sobre planificacin, organizacin y control de

las tareas, necesaria para que los empleados controlen la ejecucin del trabajo y se sientan
responsables del desempeo

Podemos deducir que la organizacin toma una dimensin vertical en su estructura; ya que
se define y se especifica las relaciones de dependencia que vinculan a las personas,
actividades y reas de una organizacin
Existe una cadena de mando que es fcilmente visualizada en nuestro organigrama,
donde el orden jerrquico decae ala (administracin), a los jefes de los
procedimientos de produccin (rea servicio al cliente, Logstica y produccin).

8.2.

Diseo del Puesto de Trabajo

Gracias al diseo de los puestos de trabajo, vamos a obtener ciertas ventajas:

Aumenta la habilidad del trabajador.
Se elimina el tiempo de utilizacin en cambiar de una tarea a otra.
Facilita la invencin de maquinaria.
Disminuye el tiempo necesario para aprender una tarea.
Reduce el gasto de material en el periodo de aprendizaje.
Contribuye a encontrar el adecuado puesto de trabajo para cada persona.
Hay una mayor disponibilidad de mano de obra.
Se puede realizar actividades concurrentes
Para que los trabajadores de la pollera la cabaa cumplan sus funciones de manera
optima se realiza acciones como:

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70

LA CABAA

Rotacin de puestos
Empleado del mes
Actividades de integracin
Incentivos
Ofertas especiales
Para controlar el funcionamiento de la empresa se realiza acciones como
Control de rendimiento del equipo
Liderazgo espontaneo
Equiparacin del salario
Descentralizacin de la toma de decisiones
Reduccin de jerarquas
Se presentan los siguientes obstculos para el trabajo en equipo
Algunos trabajadores rechazan la rotacin de puestos y prefieren tareas
repetitivas.
La falta de motivacin por algunas actividades en particular.
La disconformidad por parte de los trabajadores antiguos respecto a los
salarios.

8.3.

Descripcin de cada puesto

8.3.1.

Gerente General

Persona encargada de la administracin y la toma de decisiones gerenciales; se detallara

algunas funciones que debe cumplir en la empresa
Funciones:
Planear y desarrollar metas a corto y largo plazo junto con objetivos anuales y
entregar las proyecciones de dichas metas.
Controla y dirige las actividades generales y medulares de la empresa.
Es el representante de la empresa, es decir, vigila el buen funcionamiento.

71

71

LA CABAA

Aprueba los procedimientos de las compras (es decir, la materia prima, la calidad
del producto y el precio adecuado).
Realiza evaluaciones peridicas acerca del cumplimiento de las funciones de los
departamentos.
Busca mejoras constantes (como ser la mejor polleria, tener ms clientes, una empresa ms
grande
8.3.2.

Administrador

Principal apoyo para el gerente en la parte administrativa.

Funciones
Procesar, codificar y contabilizar los diferentes comprobantes.
Registrar las facturas recibidas de los proveedores, a travs del sistema
computarizado administrativo para mantener actualizadas las cuentas por pagar.
Revisar el clculo de las planillas de retencin de Impuesto sobre la renta del
personal emitidas por los empleados, y realizar los ajustes en caso de no cumplir
con las disposiciones.
Cualquier otra actividad fijada por el Gerente.

8.3.3.

Jefe de Produccin

El encargado del cumplimiento de las operaciones

Funciones:
Organizar la agenda de trabajo para cada uno de los Operarios.
Realizar seguimiento y supervisin a los encargados de rea a diario.
Supervisar el producto final desarrollado por los operarios del rea de diseo.
Costeo y administracin de los productos.

8.3.4.

Cocinero

Responder por los equipos y materiales a su cargo

Preparar alimentos para el servicio, segn notificacin.

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72

LA CABAA

Controla a los meseros

Preparar los pollos.

8.3.5.

Mesero

Se encarga de la limpieza de mesas charolas, etc.

Sugiere al cliente aperitivo y dems bebidas.
Conoce y aplica el sistema para escribir rdenes.
Sirve bebidas a las mesas
Recoge platos y vasos sucios

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LA CABAA

9
CAPITULO N9
9. ESTRATEGIAS DE CALIDAD
La calidad de la POLLERIA LA CABAA es aceptada por los clientes.
Orientada a cubrir los requerimientos del cliente

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74

LA CABAA

75

ENFOQUES

TRASCENDEN
TE

BASADO EN
EL PRODUCTO

ESTANDAR
MAS ALTO
Objetivos

BASADO EN
EL USUARIO

CARACTERIST
ICAS
MEDIBLES Y
PRECISAS

OJOS DE
QUIEN LA
CONTEMPLA

Mejorar la
calidad de
pollos a la
brasa

BASADO EN
LA
FABRICACIO
N
LIBRES DE
ERRORES

Cumplir
con las
exigencia
s del
cliente

calidad

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CONFIA
NZA

NIVEL
DE
SERVI
CIO

APARI
ENCI
A

confo
rmida
d

DURA
CION

PRECIO

BASADO EN
EL VALOR
UN PRECIO
JUSTO

LA CABAA

9.1.

Confianza

La Pollera LA CABAA cumplen con las expectativas del cliente, la distribucin

no se encuentra en cualquier punto de venta y todava muchos clientes encuentran
confianza en la presentacin.

9.2.

Presentacin

La presentacin de los productos de POLLERIA LA CABAA an son un tanto

deficientes debido al tamao/porcin que no recibe la aceptacin de una parte
pequea del mercado

76

76

LA CABAA

Presencia
Atencion

Lenguaje/
modales

Conocedor
Palabra
clave

Atencin o
servicio
Anuncio

Tamao/
Porcin
Buena
ubicacion

Local

Merchandanci
n

Posibles herramientas con posibilidad de aplicacin

1

JUST IN TIME

KAYZEN

KAMBAN

DIAGRAMA DE ISHIKAGUA

GRAFICA DE LAS 5 S

CARTAS DE CONTROL

77

77

LA CABAA

POLLERIA LA CABAA
99%
98% 93% 91% 94%
89% 82% 92%95%
87% 90% 83%

9.3.

Indicadores de Calidad

78

78

LA CABAA

9.4.

Mejora Continua

Las estrategias de calidad que se implantaran en POLLERIA LA CABAA

Mejorar la relacin con nuestros proveedores para mejorar y exigir calidad y a

tiempo de entrega, debido a que los proveedores son un factor importante para la
empresa.

Implantar un sistema de inspeccin integrada dndole as al operador funciones

simples para supervisar la calidad de su trabajo.

79

79

LA CABAA

Impulsar y mejorar el trabajo en equipo mediante la participacin de los operarios

en la solucin de problemas.

Implementar un nuevo plan de marketing donde se mejore el producto y su

promocin para cumplir con la expectativas del mercado
Proporcionar materiales y equipos regidos por las normas de calidad como son
mandiles blancos, entre otros.

Dar mantenimiento preventivo a la las maquinas para que no presenten defectos de

calidad

80

80

LA CABAA

81

Invertir en el empaque de nuestro producto, para que este est mejor conservado

9.5.

Indicadores de gestin de Recursos Humanos

Nivel de Competencia
Personas Calificadas en nivel A y B

Personas Instruidas con un nivel tcnico

Total de Evaluados

13

Total de empleados

Cumplimiento de Plan de Formacin

Actividades Realizadas

Capacitaciones en cuanto a eficacia, reduccin

de tiempos.

Actividades programadas

Actividades Programas dentro del semestre.

81

LA CABAA

82

Eficacia de la Formacin
Actividades Formacin

Capacitaciones en cuanto a eficacia,

reduccin de tiempos.

Actividades realizadas

Actividades Programas dentro del semestre.

ndice de Satisfaccin laboral

Empleados
Satisfechos

Empleados contentos con su trabajo y el

ambiente

Total de
Empleados

13

Total de trabajadores evaluados.

Nivel de Toma de Conciencia

Empleados en Nivel A y
B

Empleados con calificacin en nivel A y

B.

Total de Evaluados

13

Total de trabajadores evaluados.

82

LA CABAA

83

83

LA CABAA

84

10

84

LA CABAA

FORTALEZAS

DEBILIDADES

CAPITAL 10
10. BALANCE SCORE CARD (BSC)
10.1. Descripcin
Este negocio inicia, con el fin de brindar al pblico un servicio de calidad no slo
presentando un buen producto sino tambin ofreciendo una atencin excelente.
Motivados por la necesidad del mercado que antes no contaba con un lugar destinado a la
venta y consumo de pollos a la brasa de calidad superior en las zonas de la av. Mariscal
Cceres y la Av. Socabaya, la direccin tomo la decisin de crear un restaurante donde se
prepare el Mejor Pollo a la Brasa; y confiando en nuestra capacidad de lograrlo nace esta
prspera empresa denominada LA CABAA.
10.1.1. Misin

Brindar un servicio que exceda las expectativas de todos nuestros clientes, cualquiera sea
su edad, superando los ms altos estndares de calidad, siendo lideres en el mercado de
polleras

10.1.2. Visin

Dominar el mercado de venta de pollos a la brasa y platos adicionales, a travs de la

satisfaccin del cliente, llegando a ser la cadena de polleras ms exitosa en nuestra
especialidad "Pollos a la brasa conquistando as el mercado arequipeo

10.2. FODA

85

85

LA CABAA

F1: Diversificacin de productos.

F2: Calidad en los productos.
F3: Habilidad para desarrollar nuevos
promociones.
F4: Buenas relaciones con los proveedores.
F5: Adecuado manejo de almacenes y
transportes.
F6: Infraestructura amplia y ambientes
adecuados para adultos y nios.
F7: Servicios extras como fiestas infantiles,
delivery.
F8: Variedad en modalidades de pago.

OPORTUNIDADES

D1: Dbil imagen en el mercado.

D2: Poca experiencia en la mezcla de
mercadotecnia.
D3: Falta de capacitacin al personal en
contacto.
D4: Personal insuficiente.
D5: Poca capacidad para asignar roles y
responsabilidades
D6: Inadecuada distribucin en la planta
de produccin.
D7:
Ausencia
de
playa
de
estacionamiento propio.
D8: Demoras en los tiempos de entrega
de los productos a los consumidores
finales.
AMENAZAS

O1: Crecimiento econmico de la regin.

A1: Elevado nmero de competidores.

O2: Nuevas tecnologas

A2: Presencia de nuevos competidores

extranjeros como consecuencia de la
globalizacin.

O3: Acceso a nuevos nichos de mercado.

O4: Integracin hacia atrs.

A3: Ingreso al mercado de productos

O5: Llegada de malls(como nuevos puntos sustitutos.
de venta)
A4: Factores demogrficos y cambios sociales
O6: Creacin de nuevos puntos de venta. que afectan los gustos o hbitos de los
clientes.
O7: Asociaciones estratgicas.
A5: Fluctuacin de precios de materias
O8: Tendencia a la baja del precio del
primas.
pollo.
A6: Mayor posicin de mercado de
competidores principales.
A7: Tendencia de baja de PBI.

86

86

LA CABAA

MATRIS FODA

OPORTUNIDADES
(O)

87

FORTALEZAS (F)

DEBILIDADES (D)

F2, O1, O8: Ganar mercado con

productos de calidad aprovechando
crecimiento econmico de la
regin.

D1, D2, O3: Realizar un nuevo

plan de marketing, para reforzar
las actividades publicitarias.

F1, O1, O2: Obtener mejores

condiciones de financiamiento
para adquirir nuevas tecnologas.

D3, D4, D5, O1: Elaborar e

implementar una valuacin de
puestos y evaluacin de
desempeo.

F2, F5, F7, O4: Promocionar

ventajas competitivas para atraer
clientes.

D8, O7: Tercerizar el transporte

de los productos terminados.

F1, F2, O5, O6 : Invertir en

nuevos puntos de venta como los
malls.

D3, D4, O6: Capacitar a los

trabajadores y aumentar el
personal necesario.

F1, F2, A1: Fidelizar clientes.

F2, F6, F7, A2, A3: Mejorar el
servicio de atencin.
AMENAZAS (A)

F4, A5, A7: Disminuir costos de

produccin.
F3, A1, A2, A3: Desarrollar
promociones de descuentos a
clientes.

10.3. Objetivos estratgicos

Optimizar costos
Aumentar los ingresos
Mejorar productividad
Lograr mayor presencia en el mercado
Tener un ambiente de trabajo agradable

87

D6, A1: Mejoramiento de la

distribucin interna de la planta
de produccin.
A2, A8, D3, D5: Desarrollar un
plan estratgico para convertirnos
en la empresa con mayor
participacin de mercado.

LA CABAA

Mejorar el grado de satisfaccin de los clientes

Mejorar el sistema de entrega de los productos
Fortalecer la cadena de abastecimiento
Mejorar la calidad de los productos
Mejorar la rentabilidad
Desarrollar una cultura de innovacin.

10.4. Diseo del Balance Score Card

Perspectivas
Perspectivas financieras
Aumentar las utilidades
Reducir costos
Aumentar ventas
Perspectivas de clientes
Incrementar el nmero de clientes
Aumentar la calidad de produccin
Tener un ambiente agradable
Entregar los productos a tiempo

Perspectivas procesos internos

Mejorar la calidad del servicio
Mejorar la productividad
Perspectivas de aprendisaje
Garantizar un buen clima laboral
Desarrollar las competencias del personal
Motivacin constante

88

88

LA CABAA

10.4 Mapa estrategico

10.5. Procesos de la Polleria la Cabaa

Elaboracin de pollos a la brasa
Recepcin de clientes
Atencin a las mesas
Atencin en caja
Limpieza de las instalaciones
Mantenimiento maquinas (hornos, freidoras, etc)
Fritura de papas

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89

LA CABAA

Envos a delivery
DIAGRAMA DE OPERACIN DE PROCESO
EMPRESA: Pollera la Cabaa

PAGINA:

1/1

DEPARTAMENTO produccin

FECHA: 02/12/2014

PRODUCTO: Plato de pollo a la

TRABAJO: ACTUAL

DIAGRAMA HECHO POR : Grupo 5

APROBADO POR EL ING.:

brasa

DIAGRAMA DE ANLISIS DE PROCESO

EMPRESA: Pollera la Cabaa

PAGINA:

DEPARTAMENTO : Produccin

FECHA: 02/12/2014

90

90

LA CABAA

91

PRODUCTO: Pollo a la brasa

MTODO DE TRABAJO: ACTUAL

DIAGRAMA HECHO POR :

APROBADO POR EL ING.: RICARDO A.

MALDONADO

Mapa de procesos Pollera la cabaa

91

LA CABAA

Acondicionamiento
N

Descripcin de la actividad

Desplumar al pollo

Retirar visceras , cabeza y patas

Despellejar

Apilar

92

92

LA CABAA

PRIORIZACION DEL PROCESO

93

93

LA CABAA

CONCLUSIONES
-

El presente anlisis de la empresa Pollera la CABAA llego a la conclusin

que es necesario seguir las estrategias planteadas para cumplir con los objetivos
que se plantean.

El Balance Scorecard es una herramienta de gestin estratgica que nos permite

medir el progreso actual y suministrar la direccin futura de la empresa que le
permitir convertir la visin en accin, enlazando efectivamente el corto plazo
con la estrategia a largo plazo, vinculando de manera interdependiente las cuatro

94

94

LA CABAA

perspectivas, a travs de la implantacin de iniciativas, tomando medidas

correctivas para cumplir los objetivos trazados principalmente lograr una mayor
rentabilidad de la empresa LA CABAA E.I.R.L.
-

El Balance Score Card permite tener una visin esquemtica y grfica de los
objetivos y su interrelacin, contribuye a valorar la importancia de cada objetivo
estratgico mediante iniciativas o planes enfocados a estrategias que aumenten
la rentabilidad de la empresa.

Es necesario complementar esta herramienta con otras como la Gestin de

Riesgos, adems es importante tener un sistema de inteligencia que nos otorgue
informacin que nos permita anticiparnos a nuestros competidores, para poder
tomar mejores decisiones y realizar mejores estrategias.

RECOMENDACIONES

Se recomienda a la empresa LA CABAA E.I.R.L. utilizar el software de

Balance Score Card para poder posicionarse como una empresa competitiva
en el mercado de elaboracin y comercializacin de pollos a la brasa y platos
extras.

Es recomendable considerar diversas estrategias as como planes de

contingencia para distintos escenarios para cumplir con los objetivos de
rentabilidad y posicionamiento.

BIBLIOGRAFIA

Estrategias de produccin [http://es.slideshare.net/lilianamoranrivera/estrategia-deproduccion]

Estrategias en los procesos productivos
[http://ocw.upc.edu/sites/default/files/materials/15011961/4_5_pfc1_fr_planops_ser
vicios_y_procesos_productivos_v3-2805.pdf]
http://tesis.pucp.edu.pe/repositorio/bitstream/handle/123456789/313/CONDORI_S
ANDRA_EVALUACI%C3%93N_Y_PROPUESTA_DE_UN_SISTEMA_DE_PL
ANIFICACI%C3%93N_DE_LA_PRODUCCI%C3%93N_EN_UNA_EMPRESA_
DEDICADA_A_LA_F%C3%81BRICA_DE_PERFUMES.pdf?sequence=1
http://tesis.pucp.edu.pe/repositorio/handle/123456789/4788
http://www.gestionyadministracion.com/empresas/gestion-de-la-produccion.html

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