EL PROCESO

ADMINISTRATIVO

CONTROL

CONTROL
El control consiste en medir y corregir el
desempeo individual y organizacional para
garantizar que los hechos se apeguen a los
planes
Implica:
Implica:
La medicin del desempeo con base en

La medicin del desempeo con base en

metas yy planes
planes
metas
La deteccin de desviaciones respecto de las

La deteccin de desviaciones respecto de las

normas
normas
Correccin de las desviaciones

Correccin de las desviaciones

Facilita el cumplimiento de los planes

Facilita el cumplimiento de los planes

DEFINICIONES RESPECTO A
CONTROL

Controlar implica hacer que las cosas

sucedan como se planearon.

Control consiste en un esfuerzo

sistemtico de comparar el rendimiento
con los estndares, planes u objetivos
predeterminados,
con
el
fin
de
identificar si el rendimiento cumple esos
estndares o necesidades y si no es as,
aplicar
las
medidas
correctivas
necesarias.

EL PROCESO BSICO DE CONTROL

Cualquiera que sea el objeto del control, el
proceso bsico de control implica tres pasos:
Establecimiento de
de normas
normas
Establecimiento
Medicin del
del desempeo
desempeo
Medicin
Correccin de
de desviaciones
desviaciones
Correccin

EL PROCESO BSICO DE CONTROL

Establecimiento de
de normas
normas
Establecimiento
Las normas son sencillamente criterios de desempeo. Son puntos
seleccionados en un programa de planeacin en su totalidad en los
cuales habrn de tomarse medidas de desempeo.

Medicin del
del desempeo
desempeo
Medicin
Si las normas son adecuadamente trazadas y se dispone de medios
para determinar con precisin que hacen los subordinados la
evaluacin se facilita enormemente.

Correccin de
de desviaciones
desviaciones
Correccin
Los administradores pueden corregir las desviaciones rediseando
planes o modificando sus metas, reasignando o aclarando deberes.

TIPOS DE CONTROL
En general existen tres tipos de
control:
1.
2.
3.

Control previsivo.
Control simultneo.
Control de retroalimentacin.

TIPOS DE CONTROL
1.

2.

3.

Control previsivo es el que se

ejerce antes de que el trabajo se
lleve realmente a cabo.
Control simultneo es aqul que
se realiza a la par con el trabajo
desarrollado.
Control de retroalimentacin es
aqul que se lleva a cabo despus
de que se ha desarrollado el trabajo.

NORMAS
Tipos de
de normas
normas
Tipos
Entre algunos tipos de normas encontramos:

Normas fsicas
fsicas
Normas
Son medidas no monetarias comunes en el nivel operativo:
Cantidad de horas-hombre por unidad de produccin
Unidades de produccin por maquina-hora de produccin
Cantidad de desperdicio por jornada de trabajo

Normas de
de costos
costos
Normas
Como normas de costos pueden citarse:
Costos directos o indirecto por unidad producida
Costo de materiales por unidad
Costo de venta por unidad vendida

NORMAS
Normas de
de capital
capital
Normas
Tienen que ver con el capital invertido en la empresa ms que con los
costos de operacin:
Inversin fija
Cuentas por cobrar
Cuentas por pagar
Rotacin del inventario

Normas de
de ingresos
ingresos
Normas
Son el resultado de la atribucin de valores monetarios a las ventas:
Ingreso por pasajero de avin
Ventas promedio por cliente
Ventas per. cpita en un mercado dado

PUNTO CRTICO O BENCHMARKING

Se trata
trata de
de un
un mtodo
mtodo para
para el
el establecimiento
establecimiento de
de metas
metas yy
Se

medidas de
de productividad
productividad con
con base
base en
en las
las mejores
mejores prcticas
prcticas
medidas
dela
laindustria.
industria.
de
Si una pizzera despacha sus pizzas en 1 hora mientras que el
competidor slo necesita 40 minutos, entonces este plazo
pasa ser el punto crtico. Por lo tanto se debe revisar el
proceso para igualar o mejorar el punto de comparacin.

Benchmarkingestratgico
estratgico
Benchmarking
Benchmarkingoperativo
operativo
Benchmarking
Benchmarkingadministrativo
administrativo
Benchmarking

Comparacinde
deestrategias
estrategiasyyelementos
elementos
Comparacin

estratgicosde
dexito.
xito.
estratgicos

Secomparan
comparancostos
costosrelativos
relativosyyposibilidades
posibilidades
Se
dediferenciacin
diferenciacinde
deproductos.
productos.
de
Comparacin
de
sistemas
de
Comparacin
de
sistemas
de
comercializacin,
logstica,
recursos
comercializacin,
logstica,
recursos
humanos,etc..
etc..
humanos,

Circuito de retroalimentacin del

control administrativo

Desempeo
Desempeo
deseado
deseado

Desempeo
Desempeo
real
real

Medicindel
del
Medicin
Desempeo
Desempeo
real
real

Instrumentacin
Instrumentacin
de
de
correcciones
correcciones

Programade
de
Programa
accin
accin
correctiva
correctiva

Anlisisde
de
Anlisis
causasde
de
causas
desviaciones
desviaciones

Comparacin
Comparacin
deldesempeo
desempeo
del
realcon
conlas
las
real
normas
normas

Identificacin
Identificacin
de
de
desviaciones
desviaciones

TCNICAS DE CONTROL
El presupuesto
La presupuestacin es la formulacin en trminos numricos de
planes para un periodo futuro dado. Son estados de resultados
anticipados, ya sea en trminos financieros (presupuestos de ingresos
y gastos de capital) o no financieros (presupuestos de mano de obra
directa, materiales).

Datos estadsticos
Este instrumento es muy utilizado por los administradores a
travs de diagramas, grficos, tendencias de variables.
Por ejemplo: Ventas de la compaa desde 1998 2003.

Informes
Los informes son tiles en ciertas reas de problemas en particular.
Por lo general son elaborados para presentar la marcha de cierto
departamento o actividad. Por ejemplo: Informe de ventas en
supermercados.

Auditoria operacional
La auditoria operacional es la evaluacin regular e independiente por
un grupo de auditores internos o externos, de las operaciones de
contabilidad y financieras.

Observacin personal
La administracin por recorrido u observacin personal puede obtener
gran cantidad de informacin. Este tipo de control se contrapone con
el tpico gerente de oficina.

EL AUDITOR
El auditor es la persona que forma
parte del equipo administrativo de la
empresa,
cuya
responsabilidad
fundamental
es
recolectar
la
informacin apropiada y generar los
informes necesarios que reflejen esta
informacin y de esta forma ayudar a
los gerentes de lnea con su funcin de
controlar.

EN QU MEDIDA SE DEBE
CONTROLAR?
Al igual que con todos los esfuerzos de
la organizacin, las actividades de
control deben llevarse a cabo slo si
los beneficios de desarrollar esas
actividades son mayores que los
costos de realizarlas.
El proceso de
comparar el costo de cualquier
actividad de la organizacin con el
beneficio esperado al desarrollar dicha
actividad, se denomina anlisis de
costo beneficio.

PODER Y CONTROL
Con el fin de realizar un control exitoso, los
gerentes deben comprender tanto el
proceso de control como la forma en que
los miembros de la empresa estn
relacionados con sta. El poder es quizs
la variable ms importante que atae a los
humanos en el proceso de control. Los
siguientes aspectos aparecen como de
suma importancia:
1.
2.
3.

Definicin de poder.
El poder total del gerente.
Como los gerentes pueden aumentar su
poder en la organizacin.

1.- DEFINICIN DE PODER

Quizs los dos trminos ms confusos en
la
administracin
son
poder
y
autoridad.
El punto hasta que un individuo puede
influir en otros, de tal forma que
obedezcan sus rdenes, se denomina
poder.
El poder y el control estn ntimamente
relacionados

2.- EL PODER TOTAL DEL

GERENTE
El poder total que un gerente posee
est formado por dos clases diferentes
de poderes, poder del cargo y poder
personal.
El poder del cargo se deriva de la
posicin que el gerente ocupa en la
organizacin, en cambio el poder
personal se deriva de la relacin del
gerente con otras personas.

3.- PASOS PARA AUMENTAR

EL PODER TOTAL DEL
Los
gerentes pueden aumentar su poder
GERENTE

total intensificando su poder del cargo, su

poder personal o ambos a la vez.
Por lo general el poder del cargo se
incrementa por el ascenso a un cargo
jerrquico superior en la organizacin.
En cambio el poder personal se incrementa
cuando se logra influir cada vez ms en el
resto del personal por elementos distintos de
su posicin en el organigrama de la
organizacin.

PODER PERSONAL
Para aumentar el poder personal, un
gerente debe tratar de desarrollar las
siguientes actitudes y creencias en los
otros miembros de la organizacin:
1.
2.

3.
4.

Un sentido de obligacin hacia el gerente.

La creencia de que el gerente posee un
alto nivel de experiencia dentro de la
organizacin.
Un sentido de identificacin con el gerente.
La percepcin de que los empleados
dependen del gerente.

POSIBLES BARRERAS AL
CONTROL EXITOSO
Para evitar barreras al control exitoso, los
gerentes deben preocuparse
especialmente de :
1.

2.
3.
4.

5.

Produccin a largo plazo v/s produccin a

corto plazo.
Frustracin y estima del trabajador.
Presentacin de informes y descargos.
Perspectiva de los miembros de la
organizacin.
Los medios v/s los fines.

CMO LOGRAR EL
CONTROL?
. Adems de evitar las barreras posibles el
control
exitoso,
los
gerentes
pueden
desarrollar algunas actividades para hacer
del control un proceso mas efectivo, y en lo
posible tambin ms eficiente. Deben estar
seguros que las actividades de este proceso
tienen en cuenta los siguientes factores:
1.
2.
3.
4.

Enfoque en actividades especficas de la

organizacin.
Diferentes clases de metas organizacionales.
Accin correctiva oportuna.
Ensear la mecnica del proceso de control

1.- ENFOQUE EN ACTIVIDADES

ESPECFICAS DE LA
ORGANIZACIN.
Los gerentes deben tener la
completa seguridad de que las fases
del
proceso
de
control
son
apropiadas para la actividad de
control que se est desarrollando.
Ejemplo, medir productividad de un
obrero y vicepresidente con similares
estndares.

2.- DIFERENTES CLASES DE

METAS ORGANIZACIONALES.
El control puede utilizarse para diferentes
propsitos; definir estndares de rendimiento,
proteger los activos de la empresa de robos y
desperdicios, estandarizar la calidad del
producto, etc. Los gerentes deben tener en
cuenta que el proceso de control puede
aplicarse a muchas y diferentes facetas de la
vida de la organizacin y se requiere que la
organizacin reciba el mayor beneficio de
efectuarlo, por ello debe tomar en cuenta en
forma especial cada una de estas facetas.

3.- ACCIN CORRECTIVA

OPORTUNA.
Es inevitable que transcurra un lapso de
tiempo entre que los gerentes recolectan la
informacin,
preparan
los
informes
necesarios con base en dicha informacin y
finalmente deciden que accin correctiva
debe realizarse para eliminar un problema.
Sin embargo, es necesario que los gerentes
ejecuten la accin correctiva tan rpido como
sea posible, con el objeto de asegurarse que
la situacin descrita en la recoleccin de
informacin no haya cambiado, y las medidas
correctivas ya no tengan sentido.

4.- ENSEAR LA MECNICA

DEL PROCESO DE CONTROL.
Los gerentes deben realizar varios
pasos para asegurarse que las personas
conozcan con exactitud que informacin
se requiere en un proceso de control
especfico, al igual que la forma en que
va a recolectarse dicha informacin y
como se va a utilizar para recopilar los
diversos informes, cuales son los
propsitos reales de stos y que
acciones correctivas son apropiadas de
acuerdo con dichos informes.

FIN