INTRODUCCIN

PRINCIPIOS HISTORICOS
La empresa como organizacin comienza su desarrollo durante la revolucin industrial, modificndose
gradualmente hasta la actualidad. En los principios el hombre dependa de la naturaleza y
aprovechaba lo que la agricultura y la minera le brindaba. La tierra era barata y la mano de obra
tambin, era trabajada por esclavos.
Durante los principios del desarrollo industrial el hombre comienza a modificar el medio dominando la
naturaleza, aparecen los primeros inventos aplicados a la industria, maquina de vapor que amplifica el
trabajo del hombre, maquina de coser, telgrafo morse, l clculo infinitesimal que permitir a las
matemticas servir de soporte a las ciencias fsicas, aun la mano de obra era barata, ya no haba
esclavos, pero los salarios eran bajos, tambin la materia prima.
A partir de la revolucin industrial se produjo una profunda transformacin en las formas de produccin
que dieron origen a una nueva institucin contempornea, una de las ms importantes formas
organizativas: la empresa.
En la poca actual, con el aporte de la electrnica y los avances de las comunicaciones, le dan al
hombre su independencia de la naturaleza y a una empresas con acceso fcil a la informacin y una
adquisicin de conocimientos menos costosa.
En una poca en que las innovaciones tecnolgicas se suceden a ritmo vertiginoso, la manera de
operar en las organizaciones debe ser adaptndose constantemente al medio. En la empresa esta es
una nueva condicin indispensable para no perder el ritmo de crecimiento.
Despus de la revolucin industrial, el desarrollo de las empresas plantea un nuevo problema, el de su
organizacin y direccin, para poder continuar su desarrollo y competir contra las dems empresas.
Estos resultados solo se pueden obtener logrando una alta eficiencia.
QU SON LAS ORGANIZACIONES?
Estas organizaciones la forman personas fsicas, que cooperan para satisfacer sus necesidades o
deseos individuales o colectivos. La visin comn sobre las organizaciones es de una estructura
esttica y rgida, sin embargo las organizaciones son dinmicas y en continua transformacin, con un
complicado sistema de relaciones humanas, adaptable a los cambios del medio y la evolucin del
hombre.
Se debe aclarar que esta palabra tiene tambin el sentido de establecer un orden, agrupamiento o
clasificacin de las actividades de una institucin para administrarlas. En este sentido organizacin es
parte de las actividades de la administracin.
CLASIFICACION DE LAS ORGANIZACIONES
El siguiente cuadro muestra los diferentes tipos de organizaciones actuales:
MICROEMPRENDIMIENTOS: Son las empresas que tienen menos de cinco empleados.
PyMEs : Son las pequeas y medianas empresas, en nuestro pas y segn el sector estn entre 100 y
300 empleados.
GRAN EMPRESA: Todas aquellas que superan los limites de la PyMEs.
PUBLICA : El capital pertenece al Estado que es el responsable de su conduccin.
PRIVADA : Los capitales son privados y la direccin es de particulares.
MIXTA : Formada por capitales privados y pblicos.
NACIONAL :La casa matriz se encuentra en el pas, al igual que su sede social (domicilio legal).
Puede tener socios extranjeros, su capital puede ser nacional o extranjero, y esta inscripto en la

Inspeccin Nacional de Personas Jurdicas.

EXTRANJERA : Esta instalada en el pas, pero su casa matriz esta en el exterior, los capitales
provienen tambin del exterior.
MULTINACIONAL: Son grupos empresarios ramificados en distintos lugares del mundo.
ECONOMICOS: Su fin es el lucro.
NO ECONOMICO: No tiene por finalidad el de obtener ganancias.
BIENES: Son las empresas que elaboran productos tangibles.
SERVICIOS: Son aquellas que brindan prestaciones.
Estas son algunas de las clasificaciones ms comunes de las organizaciones, pero puede ser ms
extensa. Esta clasificacin no es excluyente, es decir pueden ser organizaciones extranjeras con fines
de lucro y proveedoras de servicios, los siguientes ejemplos ilustran sobre la gran diversidad de
organizaciones:
organizaciones industriales (fabricas, metalrgicas, cementeras), organizaciones comerciales
(importadoras, empresas), organizaciones sindicales (mutuales, gremios), organizaciones
educacionales (colegios, institutos, centros de capacitacin, universidades), organizaciones financieras
(bancos), organizaciones culturales (teatros), organizaciones deportivas (clubes), organizaciones
sociales (consorcios, sociedades de fomento barrial), organizaciones agrcolas (rural), organizaciones
profesionales (colegio de abogados, colegios de ingenieros), organizaciones ambientales (grupos
ecolgicos), organizaciones civiles (de seguridad vial, contra la droga, derechos humanos),
organizaciones gubernamentales (ministerios, senado, municipalidades).
GESTIN
La gestin es la accin principal de la administracin, es el eslabn intermedio entre la planificacin y
los objetivos que se pretenden alcanzar.
En general la gestin abarca las siguientes acciones: administrativas, gerenciales, de poltica de
personal, marketing, relaciones humanas, jurdicas, econmicas, de planificacin, programacin,
orientacin, evaluacin, etc. La gestin tiende a promover el mejoramiento de la calidad, lo que implica
una accin interdisciplinaria (varias ciencias aportan) que abarca aspectos econmicos, polticos,
sociales.
ADMINISTRACIN
Tambin l trmino administracin se puede tomar en dos sentidos, como actividad y como ciencia. En
cuanto actividad la administracin es el conjunto de personas que tienen la finalidad de determinar los
objetivos generales prever, organizar, mandar, dirigir, coordinar, controlar, crear el plan de direccin,
organizar la estructura de la organizacin. Como ciencia constituye un conjunto de saberes,
conocimientos y reglas necesarias para gestionar actividades de negocios, servicios, etc. La
administracin de las instituciones tiende a mejorar la calidad de las organizaciones y el
funcionamiento de las mismas, sean estas publicas o privadas. Por otra parte se aplican tecnologas
de gestin en todo tipo de instituciones. Nosotros emplearemos l termino de las dos formas.
ESTILOS DE DIRECCIN
Las organizaciones difieren en la calidad del comportamiento organizacional que desarrollan. Estas
diferencias se producen sustancialmente en virtud de los diferentes modelos de comportamiento
organizacional que predomina en las mentes de los directivos de cada institucin. El modelo que un
gerente sustenta generalmente esta formado por ciertas suposiciones que tiene acerca de las
personas y por ciertas interpretaciones que hace de las situaciones.
LA TEORIA X

Es un conjunto tradicional de suposiciones sobre las personas, supone que a la mayora de los
individuos les disgusta el trabajo y trataran de evitarlo si es posible, tienen poca ambicin, y evitaran la
responsabilidad si pueden. Estn relativamente centrados en si mismos, son indiferentes a las
necesidades organizacionales, indisciplinados, incapaces de ejercer autocontrol y son resistentes al
cambio. Las recompensas comunes que otorgan las organizaciones no son suficientes para superar el
rechazo al trabajo, as que la nica manera de que la gerencia puede asegurar un alto desempeo de
los empleados es mediante coercin, represin, el control, las amenazas y los castigos.
LA TEORIA Y
Mas evolucionada que la anterior comprende un enfoque ms humano y de apoyo hacia la
administracin de las personas. Supone que los hombres no son naturalmente holgazanes. Cualquier
apreciacin que se tenga de que son as es el resultado de sus experiencias con las organizaciones,
pero si la gerencia proporciona el medio adecuado para liberar su potencial, el trabajo resultara natural
como el juego y el descanso.
El individuo tratara de madurar en el trabajo y es capaz de hacerlo en el sentido de tener cierta
autonoma y dependencia de adoptar una perspectiva a largo plazo. Ejercern el auto direccin y el
autocontrol para cumplir con los objetivos establecidos.
LA TEORIA Z
Es un modelo integrativo del comportamiento organizacional, adapta a la fuerza de trabajo los
elementos de los eficientes sistemas gerenciales de los japoneses. La idea central se basa en los
equipos de trabajo dentro de un ambiente estable, donde existe una preocupacin compartida por el
cumplimiento de las mltiples necesidades del empleado al mismo tiempo que las necesidades de la
organizacin de un trabajo de alta calidad. Las principales caractersticas es los empleos a largo plazo,
carreras no especializadas, responsabilidad individual, inters por la persona en su totalidad, sistemas
de control menos formales, toma de decisiones por consenso.
FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN Y DIRECCION
Planeamiento :Es la accin y efecto de prever los factores que incidirn en las actividades, por medio
de una gua de procedimientos llamada plan.
Cualidades de un plan: Unidad : deber responder a un solo objetivo. Continuidad :el logro del fin
propuesto debe lograrse en un lapso definido, Flexibilidad: El plan debe poder adaptarse a cambios
previsibles sin variar el objetivo, Precisin: Sus resultados deben obtenerse con la mxima precisin
compatible con el futuro previsto. Practicabilidad: Debe ser materialmente posible su realizacin, en
tiempos y costos compatibles.
Organizacin :Es el proceso de crear y mantener relaciones adecuadas entre las funciones, los
factores fsicos y el personal, definiendo claramente la autoridad y las atribuciones y responsabilidades
de cada uno a fin de poner en ejecucin el plan convenido con el mximo de economa. Por la
importancia de esta funcin de la administracin se desarrollara con mas detalles en estructura
organizacional.
Mando y coordinacin: El mando se ejerce mediante la imparticin de ordenes que pueden ser
verbales o escritas, directivas, instrucciones, o de cualquier otro tipo.
El mando se ejercita eficientemente cuando se aseguran las siguientes condiciones:
Ordenes claras: Quien ordena debe asegurarse que les ordenes fueron bien interpretadas y que son
posibles de realizarse con los medios disponibles.
Disciplina :Se mantiene respetando la lnea de mando, dando el ejemplo, controlando el cumplimiento
de las directivas, y sancionando las faltas de cumplimiento.
Reconocimiento :Se basa en el reconocimiento del personal ms capaz, la recepcin de iniciativas,
aseguramiento de la continuidad de las actividades, recordar los objetivos de la empresa, y la

contribucin que cada uno aporta al mismo.

Autoridad :Para ejercerlo se debe tener las siguientes cualidades: competencia, energa, inteligencia,
responsabilidad y dinamismo.
Eficacia : Debe ser accesible al personal, no coaccionar perdidas de tiempo.
En cuanto a la coordinacin se debe promover y asegurar la unidad del esfuerzo para cumplir con el
objetivo impuesto.
Control y Vigilancia: Esta funcin tiende a comprobar los resultados reales obtenidos en las
actividades con lo previsto, a fin de tomar las decisiones necesarias para rectificar lo que se aparte del
plan.
El control se pone en practica vigilando los siguientes elementos: Del personal se controla su eficiencia
y tiempos. Del equipo se controla sus cualidades cantidades, su empleo y mantenimiento, De las
actividades se controla para eliminar las tareas intiles y modificar los procedimientos para asegurar la
productividad y la economa, mediante la comprobacin con los presupuestos determinados.
ORGANIZACIN Y ADMINISTRACIN
Los trminos administracin y organizacin tienen significados diferentes de acuerdo con la
literatura que se utilice. En la literatura anglosajona se considera a la organizacin como el concepto
abarcativo, en cambio en nuestro pas se considera a la administracin como un concepto amplio y
abarcativo, y la organizacin es un aspecto de la administracin. Nosotros consideraremos en adelante
a la organizacin desde ambos puntos de vista.
A las distintas maneras en que se organizo las instituciones a lo largo de la historia las
llamaremos sistemas de organizacin.
QU ES UN SISTEMA? Y PORQUE SE DICE QUE LAS ORGANIZACIONES SON SISTEMAS?
En su concepcin ms simple sistema es un conjunto de elementos vinculados entre s, de manera tal
que un cambio en cualquiera de sus elementos afecta de alguna manera a los dems. Todos
elementos dentro de una organizacin (administracin, planificacin, el personal, departamentos de
ventas, etc.) se encuentran relacionados para obtener el objetivo final. Pero un sistema puede ser mas
que un conjunto de elementos vinculados entre s, mas bien los elementos constituyen un mecanismo
que absorbe insumos del exterior, los transforma y produce rendimientos.
Se dice que un sistema es abierto si interacta con el entorno, por lo tanto un sistema de organizacin
es abierto, ya que ninguna empresa trabaja para s misma, puesto que intercambia con el medio en el
aprovisionamiento de su materia prima por una parte y en la colocacin de su producto en el mercado
por otra.
En el nivel mas general debera resultar sencillo concebir a las organizaciones como sistemas abiertos.
Por ejemplo una planta industrial esta formada por elementos relacionados entre s: departamentos,
puestos de trabajo y tecnologa; la planta recibe insumos del exterior, mano de obra, materia prima,
ordenes de produccin, y los transforma en productos.
LA CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura de las organizaciones implica una filosofa que incluye valores, creencias, principios
motivaciones, actitudes, deseos, que son compartidos por todos los miembros por tener un significado
comn para ellos.
Existen organizaciones ricas en tradiciones, valores y creencias, con lo que se logra la solidez de la
empresa. Los fundadores de las empresas cumplen un rol preponderante en este sostenimiento, son
los iniciadores de un sistema cultural. A lo largo de los aos la personalidad de los fundadores otorga
su propio sello a las empresas. Tambin ocurre en las empresas familiares medianas en donde el
dueo o el gerente, con personalidad fuerte, impone ciertas caractersticas particulares a la cultura de

la organizacin. Existe una relacin entre la personalidad de los que ejercen el gobierno, la estructura,
la cultura de la organizacin y la estrategia seguida.
En el cuadro siguiente se muestra cinco caractersticas de las culturas organizaciones, para que una
organizacin sea saludable debera tener una mezcla de tipos de personalidades:
ORGANIZACION CULTURA

CARACTERISTICA

PARANOICA

PARANOICA

La empresa esta plagada de sospechas,

desconfianza, bsqueda de enemigos en el entorno,
baja motivacin, percepciones uniformes pero
distorsionadas, uso de la informacin como fuente
de poder.

DEPRESIVA

EVASIVA

La empresa tiene la falta de iniciativa, los gerentes

no estn motivados, demoras y fobias a tomar
decisiones, pasividad.

DRAMATICA

CARISMATICA

La cultura organizacional esta caracterizada por

subordinados dependientes que idealizan al lder, lo
cree infalible y nunca lo cuestionan, hay una
entusiasta adhesin a las creencias y objetivos del
Nro. 1

COMPULSIVA

Organizacin burocrtica, jerrquica, rgida,

BUROCRATICA orientadas a reglas, centralizada y orientada hacia
adentro, abundan los procedimientos rutinarios.

EZQUIZOIDE

POLITIZADA

El vaco de liderazgo es llenado por jugadores

politizados que compiten por poder y posicin. Se
descuida la cooperacin y coordinacin.

Cada organizacin se distingue de las dems por su cultura as como una sociedad se distingue por
poseer una determinada cultura que la compone, las organizaciones de todo tipo que las forman tienen
tambin su propia cultura y su subcultura que depende de cmo se combinen una serie de
caractersticas comunes a todas. Pueden ser mas o menos flexibles, innovadoras o conservadoras,
atentas a las necesidades de sus miembros o de los clientes reales y potenciales o cerradas a las
demandas, tolerantes al conflicto, identidad, autnoma, valoracin de la tarea del personal.
MISION EMPRESARIAL
Es el tipo de empresa que se quiere ser, tal como se la comprende vulgarmente, tener una misin es
tener una finalidad, permite una comprensin del porque de la empresa, sabiendo ya cual es la
realidad y estimados los posibles cambios para el futuro, se deben definir las interrelaciones entre la
empresa y sus clientes, empleados, accionistas, proveedores, comunidad, etc. Una vez determinada la
misin debe difundirse a todas las reas.
Por ejemplo una empresa postal tiene la misin a cinco anos de obtener una utilidad neta de 100
millones de pesos, un incremento de comunicaciones a clientes del 50% a las cifras actuales, ser una
empresa postal a nivel internacional, un equipo humano de calidad, agencias multifuncionales en todo
el pas, empleados, clientes y proveedores integrados mediante tecnologa informtica.
VISION EMPRESARIAL
Es la percepcin de la realidad econmica y de la propia empresa. Para prever el futuro de la empresa
es necesario partir del conocimiento de lo que la empresa es en el presente. Poder mirar hacia adentro
y hacia afuera (entorno), su modo de operar en el mercado, sus clientes, sus puntos dbiles y sus
fortalezas, conocer la realidad interna y externa, nacional e internacional. Esto permite formular el

futuro de la empresa, delimitar que tipo de empresa se quiere construir (misin), en que clase de
negocio se quiere entrar, cuales se dejara de lado y que rendimiento se quiere obtener, es visualizar el
objetivo. Por ejemplo para la empresa postal, Poner al alcance de la comunidad la posibilidad de
vincularse mediante productos y servicios de alta calidad y contabilidad que mejoren la calidad de vida
de las personas y la eficiencia de la empresa.
VALORES
Constituyen todos los bienes con los que puede contar la empresa y no son tangibles, por ejemplo la
honestidad, el trabajo en equipo, la confianza, crecimiento personal basado en el mrito, conocimiento,
motivacin, responsabilidad, renombre, marca, eficiencia, etc.
DISVALORES
Constituyen lo opuesto a los valores que se encuentran en la empresa como por ejemplo: corrupcin,
conflictos de intereses, individualismo, falta de inters por los dems, falta de liderazgo, organizacin
fragmentada, organizacin introvertida, empleo como subsidio, valoracin sola de la antigedad y
conocimientos operativos, desmotivacin, siempre se hizo as, concepto de usuario y publico.
RECURSOS
Son todos los bienes con los que cuenta la empresa o debe contar para cumplir con una misin, se
incluyen la estructura edilicia, materiales, maquinarias, capacitacin del personal, vehculos, muebles,
herramientas, personera jurdica, certificacin ISO, contabilidad.
LA IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
Este concepto tiene un alto nivel de abstraccin, no es posible considerarla como un objeto, se la
vislumbra a travs de la vida organizativa. La identidad es la resultante de una serie de factores que se
conjugan, para construirla, entre ellas: la localizacin, la materialidad del producto que elabora, la
utilidad que le brinda a la comunidad con su existencia, el tamao de la organizacin, lo econmico, la
atencin personalizada.
La realidad externa a la organizacin puede influenciarla, pero cuentan con la suficiente autonoma
para fijar sus propias reglas para operar con cierta independencia del contexto y preservar su
identidad.
DIVISION DEL TRABAJO
Consiste en dividir las tareas que se deben realizar en las organizaciones. Esta definicin se
generaliza a toda la empresa, es decir la divisin del trabajo se realiza asignando a grupos o personal
determinadas tareas acordes a su aptitud y capacidad.
Segn lo visto desde el principio se defini las funciones de la administracin que implica la divisin del
trabajo de por s, asignando las tareas de planificacin a grupo de personas distintas de las personas
ejecutoras de la produccin. En el rea de produccin las tareas se dividen en tantas partes como se
requiera segn las operaciones a realizar, destinado a cada operario solamente el trabajo
correspondiente a esos pasos.
En el rea de comercializacin tendremos las tareas de publicidad, relaciones publicas, encuestas,
capacitacin. Y de esta forma en todas las organizaciones habr grupos que realicen las diferentes
tareas.
VENTAJAS
Permite asignar las tareas a cada trabajador segn sus condiciones en las actividades en que puede
rendir mejor.
Permite al individuo desarrollar mayor destreza, lo que mejora la produccin y calidad.
Ahorra el tiempo que normalmente se desperdicia al pasar un trabajador de una labor a otra.

Permite al trabajador profundizar en la tarea y le da oportunidad de descubrir mtodos para

perfeccionarla.
Concentra esfuerzos y energa en una actividad determinada.
DESVENTAJAS
Al realizar siempre la misma tarea, disminuye la gimnasia mental del empleado y su evolucin (no hay
aprendizaje).
Dificulta al empleado el lograr obtener otros trabajos por estar capacitado en una tarea parcial
solamente.
Genera estrs por trabajo de repeticin.
LIMITACIONES A LA DIVISION DEL TRABAJO
Limitacin Material: Hay trabajos que no pueden subdividirse indefinidamente.
Limitacin de Costos: Los gastos de coordinacin de una tarea demasiado subdividida pueden ser
improductiva.
Limitacin de Personal: La divisin excesiva provoca una dependencia operacional sobre ciertos
empleados.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
LA ESTRUCTURA FORMAL
En los procesos institucionales, es necesario comprender como se da el juego de las relaciones entre
las personas y entre ellas y la elaboracin del producto o servicio, determinada por la demanda del
mercado. Se habla por lo tanto, de relaciones sociales de produccin, en las que se incluyen los
recursos humanos y procesos tcnicos. Cada organizacin, segn sea la magnitud relativa de sus
componentes y la mayor o menor autonoma que tengan construir su propia estructura formal, que es
una de las funciones de la ADMINISTRACION, su diseo y confeccin.
No es lo mismo decir que una empresa tiene determinado personal y funciones vinculadas, que una
determinada estructura, esta se elabora determinando las dos variables: relaciones y orden entre los
elementos vinculados.
Esta construccin de la estructura formal se basa en los principios orgnicos que establecen los
requisitos que deberan cumplirse para establecer adecuadas relaciones entre los rganos integrantes,
los factores fsicos, las funciones y el personal, definiendo claramente la autoridad, las atribuciones y
responsabilidades de cada uno de los integrantes de la organizacin, para cumplir con el plan
convenido con el mximo de economa y eficiencia.
PRINCIPIOS ORGANICOS
principio de la unidad de mando: una sola persona debe dirigir las actividades a realizar por cada
sector. Este principio surge del hecho de que una orden puede cumplirse siempre que no vaya seguida
de una contraorden, lo que exige que no exista mas de un jefe que pueda darla y adems que una vez
dada no sea desautorizada abiertamente por otro superior.
PRINCIPIO DE LA EXTENCION DE CONTROL: la extensin del control se encuentra limitada por los
siguientes tres factores fundamentales: La cantidad de personal: un superior puede controlar
eficientemente a un numero comprendido entre 3 y 7 personas, esto no constituye que pueda tener a
cargo un numero mayor, lo que implicara la perdida de eficiencia en el control. Distancia: hay una
distancia optima entre la ubicacin del jefe y la del personal de tal forma que impida la falta de control o
reduzca el sobre control, esta distancia no es fsica necesariamente. Tiempo: Todo jefe debe asignar a
sus tareas un tiempo proporcional a la importancia relativa de cada una.

PRINCIPIO DE LA ASIGNACION HOMOGENEA DE FUNCIONES: La distribucin de tareas debe

clasificarse segn su naturaleza, teniendo en cuenta las que tienen semejanzas importantes para
formar grupos homogneos de tareas, y luego asignar los grupos a los sectores.
.Principio de la delegacion de autoridad: excesiva: Si el empleado tiene excesiva libertad de accin
acta sin consultar pero como no es responsable de los actos que le competen al superior, este ultimo
arriesga su propia responsabilidad. escasa: el empleado traslada todos los problemas al superior sin
intentar resolverlos, con lo cual el superior se encuentra sobrecargado sin obtener un buen rendimiento
del empleado.normal: el empleado tiene la libertad de accin e iniciativa en la esfera de sus
responsabilidades en cuanto al superior aprovecha al mximo su propia capacidad y la de sus
empleados, esta es la relacin ideal a la que debe orientarse la delegacin.
ORGANIGRAMA
Si bien se considera muchas veces que el organigrama es la representacin grfica ms clara de la
estructura y del modo de funcionamiento de la empresa, en realidad, expresa la estructura formal de la
organizacin, en la que no quedan explicitados ni los valores ni las formas reales de conexin con el
medio ni las reglas implcitas en la comunicacin entre los miembros, por lo tanto, la informacin que
brinda es parcial, no es un reflejo de la empresa en funcionamiento.
Este organigrama muestra la divisin de una empresa en sus unidades componentes y la relacin
entre estas unidades entre s, nos indica la modalidad seguida en la distribucin de autoridad, la
utilizacin de especialistas, el grado de centralizacin o descentralizacin. No da indicacin de las
responsabilidades y funciones que deben cumplir cada una de las unidades componentes.
REPRESENTACION
Los recuadros o casillas representan rganos componentes de la empresa. Las lneas que la vinculan,
llamadas lneas de relacin representan, si son verticales, la cadena de mando o autoridad de unos
sobre otros, y horizontales vinculan organismos del mismo nivel y tambin a los rganos asesores, se
suelen utilizar colores o diferentes grosores para estas lneas pero ocasionan confusin. Si bien no
existe una nomenclatura normalizada para designar la categora de cada organismo, en general se
suele denominar departamento, a las unidades que realizan las actividades especificas de la empresa,
que dependen directamente de la direccin o gerencia y as sucesivamente divisin, seccin, etc. Por
ejemplo el siguiente organigrama:
EVOLUCION DE LAS ESTRUCTURAS ORGANICAS
En principio las estructuras respondan a los siguientes tipos:
En todas ellas el control y el personal eran centralizados, organizados de arriba hacia abajo. El objetivo
era servir al jefe. Suponan que los directivos saban mas que los subordinados y solo los directivos
tomaban las decisiones. En las organizaciones combinadas ocurra una relacin entre distintos
subordinados a vario jefe lo que mejora la relacin de los empleados con los especialistas pero viola el
principio de unidad de mando.
Mas avanzado estn las estructuras tipo grupos comerciales autnomos con el objetivo de satisfacer al
cliente, las estructuras equipos de trabajo que se conforman en funcin de valores. La empresa
determina la necesidad a satisfacer, establece los medios adecuados, y conforma el equipo, que
funciona altamente integrado. La atmsfera de trabajo es estable, gobierna la franqueza, la
cooperacin y la confianza en el trabajo, un solo directivo son elegido como coordinador para servir al
equipo.
ESTRATEGIA
CONCEPTO
El planeamiento es un proceso de fijacin de objetivos y determinacin de que debe hacerse para
alcanzarlos. Es un esfuerzo de resolucin de problemas y toma de decisiones que involucra pensar en

el futuro, decidir sobre el futuro deseado y las acciones para alcanzarlos, y establecer las metas para
alcanzar los objetivos establecidos.
Es una de las funciones de la administracin y esta ntimamente relacionada con las dems:
organizacin, control y conduccin.
Normalmente la empresa esta en una situacin A, que se conoce por un diagnostico, esta empresa
desea llegar en un determinado plazo (por ejemplo 3 anos) a la situacin B en funcin de las
oportunidades que el medio presenta.
Para establecer el punto B la empresa toma en cuenta, como orientacin, su destino final o su
aspiracin final Z. Para pasar de A a B pueden existir varios caminos (estrategias) que habr que
formular y evaluar. Elegido uno de los caminos es necesario precisar los objetivos intermedios entre A
y B a alcanzar. Al analizar los caminos alternativos algunos quedaran eliminados si no se quieren usar.
Ejemplo :Juan esta en una situacin A pobre y quiere llegar a ser rico (B) porque esto le permitir ser
feliz (Z). Para pasar de pobre a rico tiene varias alternativas (estrategias): trabajar, ganarse la lotera,
especular en la bolsa, casarse con una mujer rica, robar un banco, vender droga, etc. Por razones
religiosas, legales y morales (fija una poltica) decide no robar ni hacer transacciones ilcitas, evala las
distintas alternativas, considera el riesgo de cada una de ellas y decide intentar hacerse rico abriendo
un taller de reparaciones de aeronaves (estrategia), Se fija entonces metas parciales: crear una
sociedad en 3 meses, abrir el taller en 9 meses, facturar 5000 pesos en un ano, etc. Como
Su capital es limitado tiene algunas restricciones. La decisin esta influenciada por sus conocimientos
de aeronutica y porque un familiar le presta las instalaciones para armar su taller (valores y recursos).
CAMBIO Y RESISTENCIA AL CAMBIO
La introduccin de cambios, y aun de simples proyectos de innovacin, provoca al comienzo
resistencia, ello se produce cuando se trata de modificar ciertos hbitos cotidianos o de promover
nuevos mtodos de trabajos o de organizacin. La transicin resulta siempre difcil.
Todo el sistema social de una organizacin tiende a mantenerse en estado de equilibrio hasta que la
presin de cambios inevitables obligan a una readaptacin Es decir, en cuanto un grupo de
trabajadores de una empresa ha conseguido adoptar un patrn de comportamiento mas o menos
afortunado respecto a las relaciones mutuas y el ajuste al trabajo, tiende a resistirse a cualquier
cambio que pueda modificarlo.
Esto tiene su contrapartida en la personalidad individual. Cada individuo tiende a manifestar un tipo de
conducta constante, que constituye lo que llamamos su personalidad, y perdura mas o menos
invariable a lo largo de toda su vida, puede sufrir influencias, si se ve obligado a ello, pero siempre
adaptndolas previamente al esquema establecido. Tambin los sistemas sociales aceptan con
dificultad los cambios, si son demasiado radicales, el grupo social no puede asimilarlos a su patrn de
conducta y actitudes y experimenta una profunda sensacin de inseguridad, ansiedad e incluso
hostilidad, que se traduce en sentimientos de frustracin y desmoralizacin.
Nuestra vida cotidiana esta regida por un conjunto de costumbres, hbitos, modelos, as la resistencia
al cambio puede provenir:
Del carcter coercitivo que con frecuencia este tiene. Uno no ha sido consultado o informado al
respecto.
Estados de fatiga y la edad influyen en la respuesta al cambio.
El temor al fracaso o al bajo rendimiento o la perdida de prestigio lleva al miedo al cambio.
La resistencia al cambio se debe tambin a un fenmeno de solidaridad y de presin colectiva.
Mientras nos adaptamos a sus modelos el grupo nos aprueba y protege.
LA PARTICIPACION

Hay dos postulados con relacin a la dinmica de grupo: Todos los hombres tienen siempre deseo de
participar si los dueos de la autoridad adoptan mtodos ms cooperativos y permisivos, los
subordinados responden siempre. Por ejemplo los cambios son pocas veces propuestos en forma
espontnea e incondicional por los dueos de la informacin y del poder, quienes deben abandonar
una especie de zona reservada, susceptible de transformar en mayor o menor medida al propio
sistema del poder. ( Los trabajadores invitados a colaborar pueden poner en duda tanto los mtodos de
trabajo como la poltica de la empresa y los subordinados temen que si ceden pueden perder cierta
autonoma respecto a la direccin).
RELACIONES HUMANAS
INTRODUCCIN
Las relaciones humanas no son una tcnica de explotacin de guantes blancos de manera de
conseguir con suavidad lo que no se consigue con la fuerza, ni es tica ni una forma de
humanitarismo. Las relaciones humanas es una tcnica social en el sentido preciso de ciencia social
aplicada. Como ciencia habr que juzgarla por la solidez de los datos cientficos en que se apoya,
como aplicacin por los fines a los que se orienta. La ciencia en la que se apoya son las ciencias del
hombre: la psicologa y la sociologa.
Debieron pasar muchos aos para que ambas confluyesen en el estudio de la conducta del hombre en
el medio laboral.
Ninguna investigacin es realmente valiosa si no puede aplicarse finalmente a la accin. En los ltimos
aos, los estudios sobre relaciones humanas, se han orientado hacia este fin practico. Su objetivo
inmediato se ha convertido en mejorar la eficiencia y productividad de las organizaciones, fomentando
entre los trabajadores una actitud positiva hacia la situacin laboral.
El aporte de las relaciones humanas no se limita a mejorar el estado de los trabajadores, es adems,
una ayuda para conseguir el tipo de sociedad que todos deseamos forjando una organizacin de
empresas satisfactorias, no solo en trminos de produccin, sino tambin en cuanto a las aspiraciones
y modos de vida de los trabajadores.
Por eso es preciso que aquellas personas que ocupan puestos de autoridad, cuyas acciones y
decisiones puedan afectar, para bien o para mal, a la organizacin, comprendan el significado y la
naturaleza intima de estas. Que sepan ver las facetas humanas, que no se limiten a los procesos
tcnicos y econmicos, que se den cuenta de la importancia de su papel, de la trascendencia de sus
decisiones y que prevean las consecuencias de sus acciones.
LA ESTRUCTURA FORMAL Y LA ESTRUCTURA HUMANA
Una empresa como cualquier organizacin estas formada por un conjunto de personas que colaboran
de algn modo en un fin comn. Esto implica la existencia de una autoridad y
Una divisin de funciones. De aqu se deriva la estructura orgnica o estructura formal estudiada
anteriormente, que coordina la actividad de los diferentes miembros. Pero toda organizacin tiene una
doble estructura que se pueden llamar formal e informal.
La estructura formal se traduce en las jerarquas y la divisin del trabajo expresada con el
organigrama, los reglamentos y las normas de actuaciones circulacin de materiales, mano de obra,
tareas, mtodos de inspeccin, es la que se escribe en papel y se define por formulas.
Pero la empresa la forman los hombres y esto tiene muchas consecuencias: En primer lugar
suponiendo que se pueda medir, en cada uno de los integrantes de la empresa, sus conocimientos,
sus aptitudes, y sus capacidades, ello no nos informa sobre la medida en que se pondrn en juego
estas capacidades, sobre su inters y entusiasmo en el trabajo. Claro que podemos suponer que con
una cantidad adecuada de estimulo econmico, compensada con cierta dosis de amenazas (poltica de
la zanahoria y el palo) el trabajador - o el directivo para el caso es lo mismo- rindan todo su esfuerzo.
Pero esto es una simplificacin burda que la realidad se encarga de desmentir.

Cada hombre tiene sus propios motivos, conscientes o inconscientes, para actuar como lo hace, y
estos motivos solo en parte son econmicos.
En segundo lugar el hombre no trabaja solo sino junto con otros, formando grupos con ellos. El
organigrama y los reglamentos indican el contenido y las formas de estas relaciones. A pasar el
material a B, C inspecciona lo que B ha mecanizado, D informa a la direccin sobre lo producido y etc.
Pero la realidad es mucho ms complicada. A conversa con B, le admira y le ayuda en su trabajo,
mientras que le disgusta el aire de superioridad de C y hace todo lo posible por obstaculizar su funcin.
D informa a la direccin, pero redacta su informe con la vista fija en la opinin del jefe de departamento
y como lo comparara con el que reciba de E.
Los lugares de trabajo no son solamente grupos de personas unidas por relaciones funcionales y
jerrquicas, es un grupo humano con simpatas y antipatas, rencores y amistades, usos y costumbres,
con actitudes y normas de conducta aceptadas por todos los miembros. El comportamiento laboral de
cada individuo esta condicionado por su pertenencia al grupo, basta con modificar el grupo en el que
esta incluido para modificar sensiblemente su comportamiento.
De esta forma aparece la nueva cara de la organizacin, la que se llama estructura informal o
espontnea calificada como estructura humana. Si queremos definirla con cierta precisin diremos que
es la resultante de las relaciones individuales y colectivas de los individuos a la situacin en que les
coloca la organizacin formal.
En esta cara de la empresa integradas por grupos de personas con distintos modos de vida, personas
con intereses, necesidades y aspiraciones diversas subordinados a otras personas, enemigos o
amigos, de contacto diario. Este reino de sentimientos y emociones, encontronazos y rumores,
camarillas y chistes de toiletes representa la faceta humana de todas las organizaciones.
RELACIONES HUMANAS Y ORGANIZACIN DEL TRABAJO
Una definicin relativamente rigurosa de objetivo de la teora de las relaciones humanas dice que
procura conseguir una organizacin de la empresa que no solo sea eficaz desde el punto de vista
tcnico y econmico sino al mismo tiempo satisfactorio para los individuos y los grupos que la forman.
Dicho de otra forma, es una teora cientficas de la organizacin del trabajo en sus aspectos humanos.
La monotona y el aburrimiento, resultado de la excesiva divisin del trabajo y especializacin ha
llegado a ser un smbolo del trabajo racionalizado, no esta directamente relacionados con la repeticin
en s misma, sino con la falta de significado del trabajo para el individuo. Esta insatisfaccin en el
trabajo influye sobre la moral laboral y sobre el rendimiento. La excesiva divisin del trabajo, como el
hacer por un lado y el pensar y decidir por el otro lado, han desarrollado una reaccin conocida como
ampliacin de las tareas", que pretende enfrentar al trabajador con tareas ms complejas y ms
responsables, con la esperanza de que resulten satisfactorias y significativas.
EL GRUPO DE TRABAJO
Cada trabajador tiene amistades y aversiones particulares, personas a las que se siente prximo,
cuyos sentimientos y valores respeta y otros a quienes es indiferente, de estas relaciones nacen los
grupos, los jefes espontneos y sus seguidores, los grupos que se oponen entre s y aquellos que
permanecen acordes en opiniones que varan, desde si debe abrirse o cerrase una ventana hasta si
debe o no hacerse huelga.
El grupo se define como el conjunto de personas interdependientes y constituye verdaderamente un
organismo y no un conglomerado o coleccin de individuos. En el seno de ese grupo se desarrolla un
sistema de tensin positivas o negativas, correspondientes al juego de los deseos y de las defensas, la
conducta del grupo consistir en un conjunto de operaciones tendientes a resolver esas tensiones y a
restablecer un equilibrio mas o menos estable. Estas tensiones tendientes a unir o romper los enlaces
pueden ser muy variadas (socio-afectivos, cohesin, jerrquicas, operativos-funcionales,
conformismo). La cohesin en el seno del grupo siempre se refuerza frente a amenazas externas.

El grupo dentro de la organizacin tiene un jefe jerrquico (mando medio) cuya misin es hacer
aceptar al grupo los objetivos de la organizacin. Esto solo puede conseguirlo si se convierte de algn
modo en el jefe espontneo (aceptado) del grupo y hace a sus subordinados colaboradores. Entonces
el grupo ser un autentico equipo de trabajo. El jefe medio que voluntaria o involuntariamente se ha
convertido en un repetidor de ordenes no puede esperar un grupo de colaboradores.
Se reconocen dentro del grupo otras fuentes de autoridad informales junto al jefe jerrquico
establecido por el organigrama, coexisten el lder sociolgico, el centralizador de informacin, el lder
poltico, el lder tecnolgico, etc. , que cuentan con autoridad efectiva.
LA EMPRESA
En una organizacin plenamente racionalizada y funcionando perfectamente en cada punto de ella
todas las contingencias normales estaran prevista y las decisiones se tomaran automticamente, esta
seria el ideal de empresa. Una empresa se considera tanto mejor organizada cuanto ms se le parece.
Lo objetable es que mientras las organizaciones estn compuestas por hombres, no solo hay que
tomar decisiones sobre problemas tcnicos y econmicos, sino tambin humanos, y ms precisamente
no hay problemas nicamente tcnicos o econmicos o humanos todas las decisiones involucran estos
tres aspectos, y ms todava cualquier decisin tendr consecuencias tcnicas econmicas y
humanas.
Las condiciones que deberan reunir una organizacin del trabajo para que sea satisfactoria para los
individuos deberan ser aquella que tenga algn significado personal para cada uno de los miembros
de la empresa. Esto equivale a que para cada individuo, su tarea, ocupe la mayor parte posible de sus
capacidades, incluida su iniciativa, creatividad y su sentido de responsabilidad de modo que no solo
conozca los resultados de su labor, sino tambin se espere su colaboracin en un fin comn. Y por otra
parte a que cada individuo, a travs de su trabajo, pueda realizar sus fines personales, fines
econmicos en relacin con su nivel de vida, pero tambin en los dems ordenes en los que el trabajo
lo pueda satisfacer (seguridad, confianza, prestigio, progreso, etc.).
POSICIN
La idea de posicin relativa, de quien sobrepasa a quien, es un ingrediente bsico en nuestra
sociedad. Mas aun, este no es un concepto que pueda ser fcilmente eliminado o ignorado.
En nuestro hogar vemos que los padres son superiores a los hijos, y los hijos mayores son superiores
a los menores, los nios desean parecerse a los adultos, y los mas jvenes ser como los ms grandes.
Esto mismo lo observamos en cualquier organizacin, hay algunos que en virtud de su posicin formal
(estructura formal), de su capacidad, nacimiento, propiedades o suerte son considerados superiores,
por encima de los otros.
Existen dos clases de relaciones de posicin, una es la del subordinado y su jefe quien tiene derecho a
dar ordenes, a su vez este jefe tiene otro jefe quien le da ordenes, y as hasta alcanzar la cima en
donde se encuentra aquel raro y prcticamente sagrado individuo, el presidente, el propietario, el
inmenso hombre que no tiene jefe.
Esta relacin comprende la lnea de mando. El otro tipo de relacin no comprende el derecho a dar
ordenes, expresa meramente un concepto de posiciones relativas de quien sobrepasa a quien. Por
ejemplo la colectividad cree que un ejecutivo de clase elevada es superior a un pescador, el primero
recibir toda clase de deferencias, mientras que el pescador ser ignorado, pero el ejecutivo no tiene
derecho a darle ordenes.
Lo mismo que las lneas de autoridad convergen hacia el vrtice, las lneas de inters y atencin
tambin los hacen, todos parecen concentrarse en las personas que estn por encima de ellos, y
especialmente sobre su jefe, en consecuencia la efe tiende a considerar a sus subordinados de forma
totalmente distinta, rara vez se inquieta que subordinados tengan del, es indiferente y es probable que
se moleste si le reclaman una porcin de tiempo.

La posicin o prestigio dentro de la estructura no termina con los rangos, sino que introduce toda
suerte de situaciones de modos innumerables. Las posiciones relativas estn afectadas por las tareas
que se realizan diferenciando a las personas entre los de taller y los de oficina. La magnitud de la paga
es naturalmente otro importante origen de diferencias de posicin, sucede as porque en todas las
organizaciones todo se valoriza en trminos de dinero, as cuanto ms alta es la paga, mas elevada es
la posicin de cada tarea individual, la diferencia surge tambin entre aquellos que cobran diario,
semanal o mensual. La antigedad forma la base de otras diferencias de posicin en las que los ms
antiguos creen que son, en cierto modo, superiores a los jvenes y a los recin llegados.
SMBOLOS DE POSICION
Existen factores de complicacin en que los sistemas de posicin no estn exactamente coordinados
como tambin todo un sistema simblico de jerarquas (smbolos de posicin) creados para que cada
individuo sea correctamente situado. En general estos smbolos no son evidentes sino mucho mas
sutiles e indirectos como por ejemplo: la clase de vestimenta, el escritorio o mesa en la que trabaja,
relojes marcadores, los pisos de trabajo, la maquina en la que se opera, los sillones o sillas, los
telfonos celulares, la cercana a la ventana, las oficinas con aire acondicionado, los revestimientos en
madera de las oficinas, alfombras, lavados,
De echo estos smbolos son frecuentemente tan indirectos que un extrao al lugar no se da cuenta de
tal simbologa. Estos smbolos de posicin son fuente de conflictos y ansiedad constantes. Cada cual
vigila a sus iguales para que no adquieran smbolos que a el le faltan, todos valoran su tarea por los
smbolos que la acompaan.
COMUNICACIN
Por la lnea de mando, en forma ascendente se transmite informacin al jefe superior que de esta
forma se entera del progreso del trabajo y de los sucesos ms significativos. Sin embargo, esta lnea
no es el conducto de comunicacin sencillo y directo que con frecuencia se supone. Existen ciertas
peculiaridades que afectan la calidad, velocidad y exactitud de la transmisin.
En las comunicaciones hacia abajo, jefes a subalternos, a causa de la extrema sensibilidad hacia el
jefe, los subalternos intentan constantemente anticiparse a los deseos del jefe y procurando interpretar
cada uno de los gestos y palabras de este, el jefe no necesita expresar con palabras sus ideas o lo que
espera de la tarea, esto ocasiona interpretaciones errneas y confusiones. En las comunicaciones
hacia arriba los subalternos siempre dicen lo
Que los jefes quieren escuchar y censuran y falsean la informacin de las tareas que han salido mal o
no han sido hechas.
Se dan por supuestas que cada uno cumple con su tarea y no se tienen que notificar malas noticias,
hay que dar la impresin que s esta ejecutando correctamente las tareas, en consecuencia no
conviene comentarle al jefe que el trabajo sali mal, esto genera en los jefes desinformacin e
imprecisiones sobre lo que ocurre en el avance del trabajo, lo que se transmite con las mismas
censuras en forma ascendente a lo largo de cada escaln, cada individuo situado en la lnea de
comunicacin acta como un filtro hasta el jefe supremo quien recibe algunos indicios de lo que ocurre
luego de transcurridos algn tiempo desde el hecho.
Otros sistemas de comunicacin como la escrita desarrolla, en forma de cartas, memorandums,
informes, fichas, instrucciones, etc. desempean una funcin importante en el proceso total, casi todas
las comunicaciones en forma descendente es escrita, pero la comunicacin se hace lenta y exige
demasiado tiempo comparado con la verbal.
Dentro de toda organizacin hay tambin una gran cantidad de la que puede ser llamada
comunicacin irregular o no formal, que no siguen los canales ni ninguno de los patrones formales
prescriptos, que fundamentalmente se refiere a las relaciones humanas en la situacin del trabajo y
que sirve a las necesidades de la gente mas bien que a las del trabajo. Esta informacin se llama
comnmente rumores, habladillas o chismes, y constituyen en la mayora de las organizacin un

aspecto aceptado.
EL PODER
El poder es la capacidad de influir a otra persona o grupo para que acepte nuestras propias ideas y
planes. Esencialmente el poder permite hacer a otros lo que uno quiere que ellos hagan. Conocer y
manejar el poder es complejo. Este poder se ejerce en las organizaciones en tres direcciones:
-hacia abajo; influencia del superior sobre el subordinado.
-hacia arriba; influencia del subordinado sobre el superior.
-lateral; influencia hacia otras personas que no son superiores ni subordinados.
El poder esta en todos lados y usado naturalmente por aquellos que desean alcanzar objetivos
relacionados con el trabajo. El poder que se basa en la posicin (ttulos, responsabilidades, jerarqua),
tiene un efecto limitado y es til en la relacin subordinado superior. Otra base de poder es individual,
conocimiento, experiencia laboral, educacin, informacin, personalidad, carisma, reputacin,
credibilidad profesional, acceso poltico, y apoyo del personal, son ms extensas y duraderas.
REINGENIERA
INTRODUCCIN
Para sobrevivir, para ser rentables, hay empresas que necesitan revertir su declinacin y fracaso
mediante un esfuerzo que las haga recuperar y volver a ser exitosas. Hay empresas que deben
adaptarse a cambios del entorno, que ahora se dan cuenta, sern permanentes. Hay otras que, que en
nuestros das, deben preparase para un contexto diferente de mayor competencia, apertura de la
economa, desregulacin de mercados, etc.
El proceso viene realizndose silenciosamente desde los aos 70 u 80, compaas que se cierran,
fusionan, cambian de orientacin o tamao, cada empresa lo realiza de la mejor manera posible y es
usual que se cometan errores (este tipo de transformaciones no se realiza todos los das). En nuestro
pas, el contexto complicado econmico ha obligado a mas de una empresa y organismos del gobierno
a hacer una reestructuracin. En los pases desarrollados se han producido fenmenos parecidos, a
veces, por otras razones, competencia internacional, evolucin del precio de la energa, avance
tecnolgico, la mayor competencia mundial y los cambios tecnolgicos han sido algunas de las
razones por las cuales empresas, grandes y chicas, se estn reestructurando. Restaurar no es eliminar
personal y tomar medidas de austeridad, es mucho ms: una revisin critica de la situacin y la toma
de medidas.
Bajo diferentes palabras, Restructuring, Downsizing ,Turnaround, Reingeniera, el proceso va
siempre acompaado por una revisin critica de la estrategia empresaria, realizndose los cambios
estructurales y estratgicos para volver a ser una empresa sana y rentable, evitndose el deterioro en
el tiempo que obligue a efectuar lo mismo aos mas tarde.
RELACION ESTRUCTURA -ESTRATEGIA
Los investigadores notaron hace tiempo que la estrategia tiene influencia en la estructura de las
organizaciones, el concepto de estructura de una empresa es mas abarcativo que los estudiados
anteriormente, en la bibliografa de administracin de empresas la palabra estructura esta muy
asociada con la de estructura organizacional. Mas de una persona se imagina la representacin grfica
de un organigrama cuando la escucha. Aqu se intentara usar un concepto ms amplio, se concebir a
la estructura de la empresa como aquellos aspectos fsicos, administrativos, humanos, financieros y
legales cuyo cambio demanda cierto tiempo. En el cuadro puede verse un enfoque amplio de los
aspectos que integran la estructura de una empresa:
ASPECTOS

VARIABLES

FISICOS

Tamao, localizacin y uso del espacio, instalaciones,

inventarios, tecnologa, integracin vertical, red de
distribucin, red de proveedores.

ADMINISTRATIVOS

Organizacin, alcance del control, cantidad de niveles,

tipo de tareas realizadas, integracin entre reas,
grado de centralizacin de decisiones, sentido del flujo
de informacin, etapa de crecimiento, procedimientos
y mtodos.

HUMANOS

Cultura, base de poder, comportamiento, capacitacin

y desarrollo, recompensas y castigos, relaciones
obreros-patronales, grado de compromiso con la
empresa, direccin y gerencia, estilo de liderazgo,
grado de delegacin, tipo de control ejercido,
destrezas gerenciales, rol de supervisin de primera
lnea, personalidades de los trabajadores.

FINANCIEROS

Composicin del activo y pasivo.

LEGALES

Tipo de sociedad.

ES NECESARIO REESTRUCTURAR?
Aceptado el concepto amplio de estructura, la pregunta inmediata es porque hay que reestructurar?
(Es decir cambiar la estructura). Cuando se habla de procesos de reestructuracin no se piensa en
modificaciones menores de estructura por adaptacin al entorno, sino en los esfuerzos importantes de
las empresas para cambiar significativamente la estructura existente La respuesta involucra varios
aspectos:
Motivos Determinados por cambios importantes en el entorno, por ejemplo: aparece una novedad
tecnolgica importante en el mercado, el consumidor cambia de gusto, caen las protecciones
aduaneras, se modifican los precios internacionales.
Determinados por razones internas, por ejemplo: la empresa debe recuperar rentabilidad, la empresa
quiere mayor flexibilidad para encarar una estrategia diferente, la empresa cambia de propietario.
LAS SENALES EXTERNAS E INTERNAS
El indicador ultimo que seala la necesidad de una reestructuracin es, quizs, los resultados de la
empresa con relacin a la competencia (su competitividad). Sin embargo, el tema no es simple. La
evaluacin de las ventas, participacin en el mercado, rentabilidad, punto de equilibrio, y costo
financiero puede ser indicadora que llamen a la reflexin. Pero tambin hay seales internas: tomas de
decisiones lentas, excesivo control, demasiadas reuniones, burocracia (procedimientos engorrosos y
con demasiados pasos).
CUANTO ES EL TIEMPO DISPONIBLE?
El tiempo disponible para reestructurar es muy limitado y obliga a tomar medidas drsticas y de rpido
efecto. El tiempo disponible determina el enfoque de la reestructuracin, la posibilidad de hacer
estudios detallados posteriores, el tipo de medidas a adoptar y la naturaleza del proceso de cambio. En
general el tiempo depender de la gravedad de la crisis, pero se disponen de meses para las primeras
etapas.
LA FINANCIACION DE LA REESTRUCTURACION
Se necesitan recursos para encarar una reestructuracin, encarar una nueva accin comercial,

modernizar una lnea de produccin, computarizar un sistema de cobranzas, tecnificar la produccin,

hacer estudios y anlisis de las estrategias, etc. requiere dinero. Muchas veces la empresa ha llegado
a una situacin tan difcil que en que ni siquiera tiene capital suficiente, lo que origina un circulo
vicioso. Se deben estudiar todas las posibilidades como adquirir nuevos socios, financiacin externa de
bancos, ventas de activos.
EL SENTIDO DE UNA REESTRUCTURACION
Una reestructuracin no se hace todos los das y no se puede hacer frecuentemente en el sentido que
aqu se presenta. Bsicamente consiste en un cambio significativo de algunas o todas las variables
estructurales que se realiza en un periodo de tiempo limitado (meses) para sanear la empresa. Si la
reestructuracin es adecuada, la empresa tendr las bases ser eficiente y rentable.
Por ejemplo las variables a reestructurar pueden ser:
Aspecto fsico: se pueden reducir las cantidades de oficinas, crear oficinas de ventas en otros pases,
vender o alquilar espacio no utilizado, vender o alquilar activos no utilizados, no utilizar tecnologa
obsoleta o ultramoderna, disminuir los recorridos de las redes de distribucin, mejorar las relaciones
con los proveedores.
Aspectos administrativos: reestablecer el orden y la disciplina, reducir la cantidad de niveles,
automatizar algunas funciones, fomentar la interaccin entre reas, incentivar premiando el buen
desempeo, mejorar los mtodos y procedimientos, el control.
Aspectos humanos: mejorar la cultura de una organizacin, transformar el ambiente de apata, falta
de inters, resignacin, temor por el futuro, en un clima de optimismo realista, perseverancia,
confianza, y espritu de equipo.. .
Aspecto financiero: cambios de plazos en crditos, ventas y alquileres de activos no utilizados,
aumento del capital de trabajo.
Aspectos legales: transformar las SRL en SA, dividir la empresa en varias empresas legalmente
diferentes.
EL PERSONAL Y LA CULTURA
En los ltimos aos se han observado ciertas tendencias en las caractersticas de la estructura
humana y la cultura del personal, solo como ejemplo se listan a continuacin algunas de las
caractersticas:
Base de poder: centrado en el conocimiento y no por la posicin.
Comportamiento adaptativo.
El nfasis en la capacitacin y el desarrollo de personal.
Recompensas grupales basadas en la innovacin y los resultados generales de la empresa.
Madurez en las relaciones obrero-patronales.
Mayor participacin y poder al personal.
Obsesin por el mejoramiento continuo de la empresa y el mantenimiento del liderazgo.
Compromiso con la empresa.
Creatividad.
Gerentes con estilos de liderazgo ms participativo.
Reemplazo del control por el autocontrol.
La economa, concepto.

La economa como ciencia social, clasificacin. Los agentes econmicos. Factores de la produccin. El
problema econmico. Retribucin de los factores. Mercados: Oferta y Demanda, precio. Elementos de
costos de fabricacin, Costos directos e indirectos, Costos fijos y variables, Costos por procesos,
Costos a corto y largo plazo, Calculo de costo medio.
ECONOMIA
INTRODUCCIN
La Economa se ocupa de las cuestiones que surgen en relacin con la satisfaccin de las
necesidades de los individuos y de la sociedad. La satisfaccin de las necesidades materiales
(alimentos, vestido, o vivienda) y no materiales (educacin, diversin) de una sociedad obliga a sus
miembros a llevar a cabo determinadas actividades productivas. Mediante estas actividades se
obtienen los bienes y servicios que se necesitan, entendiendo por bien todo medio capaz de satisfacer
una necesidad tanto de los individuos como de la sociedad.
La economa se preocupa precisamente, de la manera en que se administran recursos escasos, con
objeto de producir diversos bienes y distribuirlos para su consumo entre los miembros de la sociedad.
Ante todos los problemas que se plantean a los individuos y a las empresas, lo que pretende la
Economa es ofrecer un mtodo para ordenar y establecer las prioridades a la hora de tomar
decisiones sobre las necesidades individuales o colectivas que se desean satisfacer.
Estudiar las actividades econmicas de una sociedad, la ciencia econmica no pretende ofrecer
recetas exactas para resolver los problemas econmicos, pues siempre habr elementos arbitrarios en
los comportamientos de los individuos.
LA ECONOMIA COMO CIENCIA
La comprensin del funcionamiento de la economa exige contar con teoras que expliquen el
funcionamiento de los fenmenos econmicos. La teora econmica provee una estructura lgica para
organizar y analizar datos econmicos, poner en orden las observaciones de los hechos econmicos,
con el fin de explicar que manera estn relacionados.
Para simplificar el anlisis se utilizan modelos econmicos, que son aproximaciones a la realidad, a
travs de supuestos, argumentos y conclusiones explica una determinada proposicin o un aspecto de
un fenmeno ms amplio.
El objeto principal de estudio de los modelos es el hombre, y este es libre y no esta sujeto a leyes
inflexibles. Este hecho no solo dificulta la investigacin en Economa, sino tambin la modelizacin de
los fenmenos econmicos. Afortunadamente las predicciones con xito del comportamiento de los
grupos humanos son factibles gracias a la denominada La Ley de los Grandes Nmeros", que
establece que una gran mayora de individuos tiene un comportamiento predecible con gran certeza, y
que los que no lo tienen se compensas anulndose sus efectos.
CONCEPTO
La economa no estudia un rea o un campo de la actividad humana, sino un aspecto de esta: el
aspecto de toda actividad humana que, en el intento de satisfacer las necesidades materiales, implica
la necesidad de elegir.
MACROECONOMA Y MICROECONOMA
El anlisis econmico tiene lugar bajo dos enfoques diferentes: La Microeconoma estudia los
comportamientos bsicos de los agentes econmicos individuales y los mecanismos de formacin de
los precios. La Macroeconoma por el contrario analiza comportamientos agregados o globales y se
ocupa de temas como por ejemplo la inflacin.
Se debe remarcar que se trata de diferentes enfoques de estudio, un mismo elemento econmico
puede ser estudiado desde ambos puntos de vista.

LAS NECESIDADES
Es la sensacin de carencia de algo unida al deseo de satisfacerla. Se pueden clasificar de la siguiente
forma:
Naturales (comer)
Necesidades de individuo
Sociales (casamiento)
Segn de quien surgen
Colectivas (transporte)
Necesidades de la sociedad
Publicas (justicia)
Necesidades primarias (alimentos, higiene)
Segn su naturaleza
Necesidades secundarias (aumentan el bienestar, turismo)
LOS BIENES
Bien es todo aquello que satisface, directa o indirectamente, los deseos o necesidades de los seres
humanos. Se pueden clasificar de la siguiente forma:
Libres: son ilimitados en cantidad o muy abundantes y no son propiedad de nadie. (aire)
Segn su carcter
Econmicos : son escasos en cantidad en relacin con los deseos que hay de ellos (de su estudio se
ocupa la economa)
De capital: no atienden directamente a las necesidades humanas.
Durables : permiten un uso prolongado.
De consumo: destinados a la satisfaccin
directa de las necesidades:
No durables: se extinguen con el uso.
Segn su naturaleza
Intermedios: deben sufrir nuevas transformaciones antes de convertirse en bienes de consumo.
Segn su funcin
Finales : ya han sufrido las transformaciones necesarias para su uso o consumo.
LA ESCASEZ
Es un concepto relativo, en el sentido de que existe un deseo de adquirir una cantidad de bienes y
servicios mayor que la disponible. Escasez no es equivalente que pobreza, la constante humana es de
que las necesidades son ilimitadas mientras que los recursos para obtenerla son limitados. La
diferencia entre ambos es la escasez.
LOS AGENTES ECONMICOS
En el desarrollo de las actividades econmicas intervienen distintos agentes. La clasificacin tpica de
los agentes econmicos es la que distingue entre economas domesticas, empresas, y sector publico.

Las economas domesticas:

Las funciones de las economas domesticas consisten por un lado en consumir bienes y servicios, y
por el otro, en vender y ofrecer sus recursos, tierra, trabajo y capital en los
Mercados. En un sentido amplio las economas domesticas son los individuos, familias, agrupaciones
deportivas, culturales, asociaciones culturales o religiosas. Ellas pretenden maximizar la utilidad o
satisfaccin que obtienen en el consumo restringido por el presupuesto del que disponen.
La empresa:
Realizan dos funciones bsicas, por un lado, elaboran o transforman bienes y recursos y los venden, y
por otro lado, compran recursos en el mercado. Esta compra y venta la realizan guiadas por un
objetivo: el de maximizar sus beneficios, es decir, la diferencia entre los ingresos y los costos.
El sector publico:
Integrado por el estado y sus instituciones, sus funciones fundamentales se pueden agrupar en las
siguientes categoras: fiscales (impuestos), reguladoras, redistributivas (renta), estabilizadoras, y
proveedoras de bienes y servicios pblicos. El estado ha dejado de ser un mero guardin de las
actividades econmicas para convertirse en un verdadero actor, con frecuencia el sector publico acta
como un empresario y ofrece ciertos bienes pblicos como los servicios de defensa nacional, que las
empresas privadas no pueden ofrecer.
LOS FACTORES PRODUCTIVOS
Son los recursos y servicios empleados por las empresas en sus procesos de produccin, todo lo que
se utiliza para producir bienes y servicios.
La clasificacin tradicional de los factores productivos considera tres categoras:
Los recursos naturales:
Nos referimos a todo lo que aporta la naturaleza al proceso productivo. Es decir la tierra utilizada por
los agricultores o sobre las que se edifican las casa, las fabricas o las carreteras, los minerales como el
cobre y el hierro, los recursos energticos como petrleo y gas, este recurso se lo suele dividir entre
recursos renovables a aquellos que se los puede utilizar reiteradamente y losa no renovables a
aquellos que se agotan al emplearlos en el proceso de produccin.
El trabajo:
Es el tiempo y las capacidades intelectuales que las personas dedican a las actividades productivas.
Miles de ocupaciones y tareas a todos los niveles de calificacin, la desempean los individuos,
constituyendo el factor productivo esencial en cualquier sociedad avanzada. Se lo suele referir como
capital humano entendindose por esta ultima denominacin, la educacin y formacin profesional que
incrementan el rendimiento del trabajo.
El capital:
Lo forman los bienes durables de cualquier economa. Estos bienes son aquellos que no se destinan al
consumo, sino que se emplean para producir otros bienes. En esta categora se incluyen las maquinas,
las edificaciones, las carreteras, las herramientas, las computadoras, los edificios, los camiones, etc.
EL PROBLEMA ECONMICO
Surge cuando se utilizan diversos medios para conseguir una serie de objetivos de forma que cabe
preguntarse por el procedimiento ms idneo. La esencia de la actividad econmica reside en la
posibilidad de elegir. Lo que pretende la economa es ofrecer un mtodo para ordenar y establecer
prioridades racionalmente.
El hecho de que los factores productivos estn disponibles en cantidades limitadas y que las

necesidades humanas sean prcticamente ilimitadas plantea la inevitabilidad de eleccin. La

necesidad de elegir se evidencia al considerar los tres problemas fundamentales a los que toda
sociedad debe dar respuesta. Que producir? Cmo producirlo? Para quien?.
LOS MERCADOS
Un sistema econmico se define como el conjunto de relaciones bsicas, tcnicas e institucionales que
caracterizan la organizacin econmica de una sociedad.
Debido ala existencia del dinero el intercambio es indirecto: un bien se cambia por dinero, y este
posteriormente por otros bienes.
Cuando en el intercambio se utiliza el dinero existen dos tipos de agentes bien diferenciados: los
compradores y los vendedores. Por ejemplo en el mercado de productos es tpico distinguir entre
consumidores y productores, o en los mercados de factores existen quienes desean adquirir factores y
quienes desean vender o alquilar los recursos de la produccin que poseen
Se puedan distinguir entre mercados libres, que son aquellos sometidos al libre juego de la oferta y
demanda, y los mercados intervenidos que son aquellos en los cuales agentes externos al mercado,
como por ejemplo las autoridades econmicas, fijan los precios. Tradicionalmente y todava hoy en la
opinin publica los subdividimos segn que el producto sea ofrecido por muchos vendedores o por uno
solo, competencia y monopolio respectivamente.
Algunos ejemplos de las clases de Mercados teniendo en cuenta la cantidad de vendedores y
compradores son las siguientes:
MONOPOLIO: existe un solo vendedor de un producto sin sustitutos.
DUOPOLIO: dos vendedores de un producto homogneo.
OLIGOPOLIO: varios vendedores de un producto homogneo.
COMPETENCIA PERFECTA: muchos vendedores de un producto homogneo.
MONOPSONIO: un solo comprador.
EL PRECIO DE MERCADO.
Los compradores y vendedores se ponen de acuerdo sobre el precio de un bien de forma que se
producir el intercambio de cantidades determinadas de ese bien por una cantidad de dinero tambin
determinada.
En la mayora de los mercados los compradores y los vendedores se encuentran frente a frente. Pero
la proximidad fsica no es un requisito imprescindible para conformar un mercado, algunos mercados
son muy simples y la transaccin es directa. En todos los casos el precio es el instrumento que permite
que las transacciones se realicen con orden.
LA COMPETENCIA PERFECTA
Tradicionalmente se deca que el precio surga como resultado de la oferta y la demanda de un
producto. Modernamente se ha precisado el concepto dndose los requisitos que se deben cumplir
para que pueda hablarse de competencia en su estado ms puro o perfecto. Esto significa modelizar
los mercados introduciendo hiptesis que permitan simplificar para obtener las relaciones que existen
entre la oferta, la demanda y el precio. Estas hiptesis o suposiciones son:
El producto es ofrecido por numerosos vendedores, esto es, que la cantidad es tan grande que
ninguno de ellos pueda influir en el precio.
El producto de todos los vendedores es idntico al que vende los dems, de tal forma que para los
compradores le sea indiferente comprar a uno u otro vendedor.
Los compradores o demandantes tambin debern ser numerosos de manera que ninguno de ellos

pueda alterar el precio o imponer condiciones o modificar las imperantes en el mercado.

La actividad de vendedores y compradores ha de ser libre es decir que cualquiera pueda ingresar a la
actividad productiva y retirarse si lo desea.
Todos tienen un amplio conocimiento del mercado y de sus particularidades.
Estas son hiptesis que nos permitirn estudiar las relaciones entre las ofertas, demandas y precio de
los productos, la realidad de los mercados es muy diferente, pero estas hiptesis nos permiten una
aproximacin.
LA DEMANDA
La demanda no consiste nicamente en el simple deseo de adquirir un producto o la necesidad de
poseerlo, la expresin demanda carece de significado si no la referimos a cantidades concretas de los
bienes que los consumidores compran a precios determinados.
La demanda se podra definir como la cantidad de productos que estn dispuestos a adquirir los
compradores a un determinado precio. Luego y como derivado de lo anterior, surge que la demanda
depende del precio y el precio depende de la demanda. Podemos formular la primera ley sobre la
formacin de los precios diciendo que la demanda es funcin decreciente del precio.
Esto es que los compradores adquieren mas bienes cuando los precios son bajos y adquieren menos
cuando los precios son altos. Esta ley determina la relacin cantidad demandada y el precio,
suponiendo que permanecen inalteradas todas las dems circunstancias que podran influir en el
comportamiento de los consumidores (gustos, tendencias, modas).
Si elaboramos una tabla en la que se expresen las unidades de un producto que se demandan a cada
precio, podramos representar la LEY DE DEMANDA con el grfico siguiente:
Abandonando la hiptesis de proporcionalidad, las curvas de demanda tienen el aspecto mostrado.
Ellas corresponden al llamado curva normal de demanda.
Algunos productos presentan curvas con aspectos muy diferentes a las vistas, en estos productos las
demandas crecen a medida que aumenta el precio, en general son productos de lujo consumidas por
parte de las clases de mayor poder adquisitivo, estas no prescinden de comprarlos aun cuando los
precios suben, y hasta se da el caso de una baja del consumo cuando los precios bajan debido a que
el prestigio de tales productos deriva precisamente de su alto precio.
Otro aspecto de estas curvas es el de los llamados productos inferiores en los cuales una baja de
precio determina una reduccin de las cantidades demandadas debido a que los consumidores quedan
con un sobrante de dinero para adquirir bienes de mejor calidad. A esta clase de curvas se les
denominan curvas anmalas de la demanda.
LA OFERTA
La oferta es las cantidades de un producto que los empresarios, o mejor, los vendedores estn
dispuestos a vender a precios determinados. El productor que fabrica un producto o el comerciante
que lo vende, vendern o producirn mayores o menores cantidades segn sea el precio vigente o
esperado. Y la ley que podemos formular es la siguiente: La oferta es funcin creciente del precio. Esto
quiere decir que a mayor precio se ofrecern mayores cantidades y menores cantidades cuando el
precio es bajo.
Si elaboramos una tabla en la que se expresen las unidades de un producto que se ofrecern a cada
precio, podramos representar la LEY DE OFERTA con el grfico siguiente:
Se advierte que la curva de oferta, como tambin la de demanda, son curvas estticas, esto es, que
ambas representa las cantidades que se ofrecen hoy a los distintos precios, y pueden representar las
sumas de todas las curvas estticas de ofertas del producto. Se aclara tambin un aspecto importante:
El precio que los vendedores est dispuestos a aceptar depender tambin del apuro que tengan por

vender (caso de los productos perecederos), influencia el costo de conservar el bien (espacios,
almacenes) y por los compromisos financieros.
EL EQUILIBRIO DEL MERCADO
Cuando ponemos en contacto a productores y compradores, el precio arbitrario no logra que las
cantidades ofrecidas y demandadas coincidan. Solo un precio es el aceptado, siempre y cuando no
existan factores exgenos que predetermine los mismos, este precio es llamado precio de equilibrio.
El precio de equilibrio es aquel para el que la cantidad demandada es igual a la ofrecida, y esta
cantidad es la cantidad de equilibrio.
Grficamente corresponde al punto de interseccin de las curvas de oferta y demanda de un producto
en el mercado, como se muestra en el grfico.
En todos los mercados pueden ocurrir variaciones en los precios pero siempre regresan al punto de
equilibrio.
COSTOS
En toda empresa se encuentran dos funciones la de producir y distribuir originando por lo tanto gastos
de produccin y distribucin. Estas erogaciones se denominan costos. Como los costos forman la base
de los precios de venta surge evidente la necesidad de obtener costos convenientes en las aludidas
funciones, si obtengo costos reducidos en el rea de produccin pero son altos en el rea de
distribucin el precio de venta puede no variar, lo mismo ocurrira de lo contrario por lo que se deben
reducir ambos.
El esquema siguiente indica los costos y los sectores que la generan:
El costo de produccin esta integrado por todas las erogaciones que realiza la empresa para producir
un bien, desde la transformacin de los materiales hasta la obtencin del producto y su colocacin de
los productos terminados en el almacn. Desde all se producen los costos de distribucin.
El proceso de la produccin requiere la existencia del espacio necesario para realizar las operaciones
correspondientes, la disponibilidad demateriales, y la mano de obra que las transforme,
la maquinaria que amplia el esfuerzo humano, los medios indispensables para el desarrollo, y
la direccin de los trabajos inherentes a la existencia propia de la explotacin, aspectos que generan
desembolsos que clasificados y considerados adecuadamente, facilitan la determinacin de los costos.
Pertenecen a los costos de produccin los materiales, mano de obra y gastos de produccin. Se debe
tener en cuenta que no siempre el volumen de produccin obtenido con el mnimo costo es que
proporciona el mayor beneficio.
ELEMENTOS DEL COSTO DE PRODUCCION
Los elementos que constituyen los costos de produccin se pueden clasificar en:
segn su clase o naturaleza:
MATERIALES :volumen fsico de las materias primas que han de requerir los procesos productivos,
precio de las materias primas.
MANO DE OBRA: cantidad de personal de utilizacin obligada, horas - hombre de produccin, sistema
de retribucin de la mano de obra.
GASTOS VARIOS: gastos de produccin fijos y variables.
segn la relacin que tengan con la unidad de producto en:
DIRECTOS : madera y pintura de un mueble a fabricar.
INDIRECTOS :Alquileres, seguros, luz.

segn el comportamiento de los costos con las variaciones del volumen producido
VARIABLES :materia prima, energa, transportes.
FIJOS : Sereno, capataces, amortizaciones.
La clasificacin moderna establece una mezcla de todas las anteriores. Por ejemplo: costo de mano de
obra indirecta como serenos, mantenimiento, tiempo improductivo, ayudantes generales.
El siguiente grfico indica como se clasifican los costos:
CONTENIDOS DEL NUCLEO TEMATICO TERCERO
Las relaciones jurdicas: Contratos laborales, nuevas formas de contratacin, leyes laborales, Ley de
accidentes laborales, Asignaciones familiares. Legislacin referente a la propiedad intelectual, marcas
y patentes, obras sociales, Legislacin Aeronutica.
MODELO DE CONTRATO TIPO DE APRENDIZAJE
Ley 24.465 Articulo 4to ANEXO I
En Capital Federal Provincia de Buenos Aires, a los ____ das del mes de _________________
Del ao ______, los que suscriben, celebran el presente CONTRATO DE APRENDIZAJE (Articulo 4
de la ley 24.465), el que se regir por las siguientes y adems disposiciones vigentes.
1)PARTES
EMPRESA
Nombre a Razn Social:
Nro. de C.U.I.T.: Nro. de Inscripcin: Rama de actividad principal:
Con domicilio en calle: Nro. Provincia:
Localidad: Cdigo Postal: Telfono:
APRENDIZ
Apellido y Nombres: CUIL Nro. :
Nacionalidad: Sexo:
Documento de Identidad Tipo DNI Nro: Expedido por:
Fecha de nacimiento: Edad:
Con domicilio en: Dto. o Pdo. :
Localidad: Cdigo Postal: Telfono:
2) DURACIN Desde: Hasta:
(Mnimo de tres (3) meses y mximo veinticuatro (24) meses)
Si es renovacin, indicar -Fecha del primer contrato celebrado:
-Cantidad de renovaciones anteriores:
3)DENOMINACION DE LA OCUPACIN U OFICIO:
CONTENIDO DEL APRENDIZAJE:
4) CONVENIO COLECTIVO QUE COMPRENDE LA TAREA DEL APRENDIZ Nro. :
5) CANTIDAD DE DIAS Y HORAS DEL APRENDIZAJE POR SEMANA:

das horas
6) COPENSACION A PERCIBIR POR EL APRENDIZ:
En letras:
En nmeros:
7) AUTORIZACIN DEL REPRESENTANTE LEGAL (Para menores de 14 a 18 anos de edad)
Empleador o Representante Legal de la Empresa Aprendiz
Firma y Aclaracin Firma y Aclaracin
Importante: Suscribir el contrato por triplicado, uno para el empresario, uno para el aprendiz, y otro
para el MTSS.
REGIMEN DE CONTRATO DE TRABAJO LEY 20744
EXTRACCIN DE ALGUNOS DE LOS PRINCIPALES ARTICULOS DEL REGIMEN DE CONTRATO
DE TRABAJO (Reformada por la ley 21297 actualizada y concordada con la ley nacional de empleo
24013 y la ley de accidentes de trabajo)
Articulo 115: El trabajo no se presupone gratuito.
Articulo 21: Habr contrato de trabajo, cualquiera sea su forma o denominacin, siempre que una
persona fsica se obligue a realizar actos, ejecutar obras, o prestar servicios a favor de la otra y bajo la
dependencia de esta, durante un periodo determinado o indeterminado de tiempo, mediante el pago de
una remuneracin, las clusulas, en cuanto a la forma y condiciones de prestacin, quedan sometidas
a las disposiciones de orden publico, los estatutos, las convenciones colectivas, usos y costumbres.
Articulo 4: Constituye trabajo, a los fines de esta ley, toda actividad licita que se preste a favor de
quien tiene la facultad de dirigirla, mediante una remuneracin. El contrato de trabajo tiene como
principal objeto la actividad productiva y creadora del hombre en s.
Articulo 7: Las partes en ningn caso, pueden pactar condiciones menos favorables para el
trabajador que las dispuestas en las normas legales, convenciones colectivas de trabajo, o que
resulten contrarias a las mismas.
Articulo 12: Ser nula y sin valor toda convencin de partes que suprima o reduzca los derechos
previstos en esta ley, los estatutos profesionales o las convenciones colectivas, ya sea el tiempo de su
celebracin o de su ejecucin, o del ejercicio de derechos provenientes de su extincin.
Articulo 17: Por esta ley s prohibe cualquier tipo de discriminacin entre los trabajadores por
motivos de sexo, raza, nacionalidad, religiosos, polticos, gremiales o de edad.
Articulo 23: El hecho de la prestacin de servicios hace presumir la existencia de un contrato de
trabajo, salvo que por las circunstancias, las relaciones o causas que lo motiven se demuestre el
contrario.
Articulo 38: No podrn ser objeto del contrato de trabajo las prestaciones de servicios ilcitos o
prohibidos.
Articulo 70: Los sistemas de controles personales del trabajador destinados a la proteccin de los
bienes del empleador debern siempre salvaguardar la dignidad del trabajador y debern practicarse
con discrecin, los controles al personal femenino deber estar reservados exclusivamente a personas
de su mismo sexo.
Articulo 75: El empleador debe hacer observar las pausas y limitaciones a la duracin del trabajo
establecidas en esta ley y de las normas reglamentarias, y adoptar las medidas que segn el tipo de
trabajo, la experiencia y la tcnica sean necesarias para tutelar la integridad psicofsica y la dignidad
de los trabajadores.

Articulo 82: Las invenciones o descubrimientos personales del trabajador son propiedad de este, aun
cuando se haya valido de instrumentos que no le pertenecen. Las invenciones o descubrimientos que
se deriven de los procedimientos industriales, mtodos o instalaciones del establecimiento o de
experimentaciones, investigaciones, mejoras o perfeccionamientos de los ya empleados, son de
propiedad del empleador habiendo sido el empleado contratado para tal fin.
Articulo 85: El trabajador debe observar todos aquellos deberes de fidelidad que deriven de la ndole
de las tareas que tenga asignadas, guardando reserva o secreto de las informaciones a que tenga
acceso y que exijan tal comportamiento de su parte.
Articulo 95: En los contratos a plazo fijo, el despido injustificado dispuesto antes del vencimiento del
plazo, dar derecho al trabajador, adems de las indemnizaciones que correspondan por extincin del
contrato en tales condiciones, a los danos y perjuicios provenientes del derecho comn.
Articulo 119:Por ninguna causa podrn abonarse salarios inferiores a los que se fijen de conformidad
al presente capitulo, salvo los que resulten de reducciones para aprendices o menores o para
trabajadores de capacidad disminuida o de jornadas de trabajos reducidas.
Articulo 135: Se podr deducir o retener de la remuneracin del empleado en el caso en que el
trabajador hubiera causado danos graves e intencionales a los talleres, instrumentos o materiales de
trabajo. El peleador deber consignar judicialmente de la remuneracin.
Articulo 138: Todo pago en concepto de salario u otra forma deber instrumentarse mediante recibo
firmado por el trabajador.
Articulo 158: El trabajador gozara de las siguientes licencias especiales:
Por el nacimiento de hijo, dos das corridos.
Por matrimonio, diez das corridos.
Por fallecimiento de cnyuge, padres, hijos, tres das corridos.
Por fallecimiento de hermano, un da.
Para rendir examen en la enseanza media o universitaria, dos das corridos por examen, con un
mximo de diez das por ao.
Articulo 118: Toda suspensin dispuesta por el empleador para ser considerada valida deber
fundarse en justa causa, tener plazo fijo y ser notificada por escrita al trabajador.
Articulo 231: El contrato de trabajo no podr ser disuelto por voluntad de una de las partes, sin previo
aviso, o en su defecto indemnizacin si se disuelve por voluntad del empleador.
LEY NACIONAL DE EMPLEO 24013
EXTRACCIN DE ALGUNOS DE LOS PRINCIPALES ARTICULOS DE LOS CONTRATO DE
PRACTICA LABORAL PARA JVENES
Articulo 51: El contrato de practica laboral para jvenes es el celebrado entre empleadores y jvenes
de hasta 24 aos de edad, con formacin previa, en busca de su primer empleo para aplicar y
perfeccionar sus conocimientos.
Articulo 53: Sern requisitos para celebrar estos contratos los siguientes: Que los trabajadores
acrediten formacin tcnica, profesional o laboral que los habilite para esa practica laboral mediante
certificacin reconocida por el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social y que la practica laboral sea
adecuada a su nivel de formacin.
Articulo 52: El contrato se celebra por un (1) ao.
Articulo 56:Cuando el contrato cesare en su vigencia por cumplimiento del plazo establecido en l
articulo 52,el empleador no estar obligado al pago de indemnizacin alguna al trabajador.

ACCIDENTES DE TRABAJO
EXTRACCIN DE ALGUNOS DE LOS PRINCIPALES ARTICULOS DE LA LEY 24028
Articulo 1:Todos los empleadores estn sujetos a las responsabilidades y obligaciones que establecen
esta ley. Se considera trabajador a toda persona fsica que se desempee en relacin de dependencia
en virtud de un contrato o relacin de trabajo, cualquiera sea la modalidad de la contratacin y a la
ndole de las tareas desempeadas por el o la actividad del empleador.
Articulo 2: Los peleadores sern responsables en las condiciones y con los limites establecidos en
esta ley por los danos psicofsicos sufridos por sus trabajadores por el hecho o en ocasin del trabajo
durante el tiempo en que estos estuvieren a disposicin de aquellos, en y para la ejecucin del objeto
del contrato de trabajo. La responsabilidad del empleador se presume respecto de todo accidente
producido en los casos establecidos en esta norma, sin mas excepciones que las especificadas en el
Art. 7.En cambio no se presume la responsabilidad del peleador respecto de las enfermedades cuyo
origen o agravamiento se imputen al trabajo.
Articulo 3:El empleador ser igualmente responsable cuando el dao se produzca en el trayecto entre
el domicilio del trabajador y su lugar de trabajo o viceversa, siempre que el recorrido no hubiera sido
interrumpido en inters particular del trabajador o por razn extraa al trabajo.
Articulo 7: El empleador y el asegurador nicamente se eximirn totalmente de la responsabilidad
En los siguientes supuestos:
Cuando el dao hubiese sido causado intencionalmente por el trabajador.
Cuando el dao hubiese sido causado exclusivamente por fuerza mayor extraa al trabajo.
Asimismo la realizacin del examen preocupacional eximir al empleador y al asegurador de toda
responsabilidad por las secuelas incapacitantes all determinadas que hayan sido notificadas al
trabajador por escrito y visados por la autoridad de aplicacin dentro de los quince das de realizado.
ASIGNACIONES FAMILIARES
EXTRACCIN DE LA LEY 22161
Articulo 2: El empleador deber efectuar el pago del aporte que determina l articulo 23 de la ley
18017 o en su caso, el remanente, una vez abonadas las asignaciones familiares, dentro de los quince
das, a cada mes vencido. Notificar al personal dentro de los (10) diez das hbiles de su ingreso, la
obligacin de denunciar su estado civil, y las cargas familiares que tuviere y de presentar las
declaraciones juradas y toda otra tramitacin requerida por las cajas, as como tambin hacerle saber
que si vencido el plazo fijado por estas no presentase la documentacin necesarias para las
percepciones de las asignaciones familiares, se le suspender el pago, el que se reanudara una vez
cumplimentado dicho requisito, si derecho a retroactividad.
DECRETO 1245/96
Articulo 1: La asignacin por ayuda escolar se otorgara al trabajador que acredite tener derecho a la
asignacin por hijo, como as mismo la efectiva asistencia de dicho hijo a la escuela. La misma ser
abonada en el mes de Marzo o inicio del periodo lectivo.