LES CULTURES D'ENTREPRISE

ET LE MANAGEMENT
INTERCULTUREL
Hans Merkens, professeur la Freie Universitt Berlin
"Management interculturel"

Jacques Demorgon, matre de confrences

aux Universits de Bordeaux, Reims, Paris VIII et Compigne
"Nations et Entreprises l'conomique et l'interculturel"

Sommaire
Hans Merkens : Management interculturel ............................... 7
1. A propos des pratiques du management interculturel .......... 9
2. Le management interculturel : des dimensions dfinir ...... 19
3. Les communications interculturelles ..................................... 33
4. Le management interculturel et les notions .......................... 38
Bibliographie .................................................................................. 46

Jacques Demorgon :
Nations et entreprises - L'conomique et l'interculturel ........ 53
Introduction : L'entreprise, le mondial et l'interculturel ............. 53
1. Mots nouveaux, signes des temps ........................................... 53
2. Stations sur le chemin de la mondialisation ...................... 54
3. Perspectives de la prsente tude : diversit des
interculturels ............................................................................ 55
Premire partie : L'entreprise internationale et ses problmatiques interculturelles .......................................................... 58
I. Un exemple trinational, en Europe dans l'industrie
lectrique .................................................................................. 59
II. Implantation d'une filiale mtallurgique franaise au
Qubec, tudie par J-P. Segal. Peut-on anticiper les
problmatiques interculturelles ? .......................................... 60
III. L'interculturel franco-allemand dans les entreprises .......... 68
Deuxime partie : L'adaptation et l'histoire l'origine des
cultures .................................................................................... 80
I. La possibilit nouvelle d'une triple perception : positive,
ngative et neutre de la conduite culturelle .......................... 81
II. A la source des cultures : la rgulation complmentariste
et la diversit adaptative des rponses ................................ 83
III. Au del de Hall, le recours l'histoire - Secteurs
d'activit et courants culturels historiques : une autre
histoire ...................................................................................... 87

IV. Histoire et singularit des cultures nationales. Courants

historiques, secteurs d'activit et acteurs en Allemagne
et en France .............................................................................. 89
Troisime partie : Entreprises, cultures nationales et
stratgies ................................................................................. 91
I. La russite du Japon et la recherche des stratgies
gagnantes .............................................................................. 91
II. Hofstede et l'existence des cultures nationales : les
filiales I.B.M. dans le monde .................................................. 94
III. La thorie conomique de la rgulation : les capitalismes
aussi sont culturels ................................................................ 107
IV. Les dirigeants des grandes entreprises en Allemagne,
France et Grande-Bretagne. Travaux de B. BertinMourot, M. Bauer, P. Thobois, E. Suleyman, J. Mendras 111
V. La valse des modles au coeur de la Triade ........................ 114
Quatrime partie : L'conomique et l'informationnel. Un
nouvel interculturel franco-allemand ...................................... 125
I. Economie, information et interculturel ............................... 125
II. Guerres de cultures, de nations, d'entreprises ? Au del
de Fukuyama et d'Huntington ............................................. 130
III. Un nouvel interculturel franco-allemand, conomique,
politique, ducatif et sa porte gnrale .............................. 136
Conclusions : Interculturels et mondialisations ...................... 140
Bibliographie limite ................................................................... 145

Hans Merkens

"Management interculturel"

Hans MERKENS

Management interculturel
Ce texte est issu d'un cycle de recherche-formation de l'Office
franco-allemand pour la Jeunesse men sur "les comptences
dvelopper dans des situations internationales et pluriculturelles
de management", par une quipe de chercheurs compose, du ct
franais, de Jacques Demorgon, Franck Gauthey, Christine Condominas, Guy-Olivier Faure, du ct allemand, de Gunter Gebauer et de l'auteur de ces lignes. Autour du thme du management interculturel, ce groupe accueillit, d'une part, des tudiants
allemands et franais, d'autre part, des cadres moyens, aussi bien
allemands que franais, runis pour aborder les questions de coopration interculturelle. Que soient ici remercis tous ceux dont la
coopration et les encouragements sont aussi l'origine de cette
contribution.
En recourant dans ce texte des notions telles que "culture-mre"
(Mutterkultur) et "culture affilie" (Tochterkultur), c'est se conformer un usage qui s'est impos dans les ouvrages spcialiss :
s'agissant de relations au sein d'entreprises et de groupes industriels, il est courant de se servir de termes emprunts la terminologie des rapports de parent : famille, mre, fille. L'ensemble des
personnels d'un groupe est, par exemple, subsum sous la notion
de famille (la "famille Siemens"). Mais pour les relations externes
d'une entreprise, on utilise de prfrence la terminologie militaire : un front, une stratgie. Il est plus difficile d'lucider la notion de culture. Elle fut introduite dans le langage spcialis aprs
que les ethnologues aient commenc des recherches sur les institutions de leurs socits d'appartenance. A cet effet, ils se sont
servis de thories et de mthodes de recherche exprimentes,
dans un premier temps, lors d'enqutes sur les habitants ou les

groupes ethniques d'autres pays. Dans l'ethnographie, une tradition s'tait tablie pour dfinir une culture travers des reprsentations, des systmes de valeur, une langue, des symboles (Geertz
1987 ; Smircich 1983). Pour les entreprises, le terme de "culture
d'entreprise" signalait en mme temps une valorisation supplmentaire de leur image car le sens commun associe souvent "la
culture" la culture cultive. Ce qui explique que la notion de
culture ait rapidement fait cole, les entreprises parlant facilement
de leur "culture".
Au sein des organisations et entre elles, des raisons diverses peuvent tre l'origine de problmes de management. Le management interculturel est cens contribuer rsoudre ou prvenir
ceux dus la diversit des cultures-mres qui influencent les dcisions et les actions au sein des organisations, ou les relations
entre elles ; dans ce cas, la distinction est faite entre les culturesmres et les cultures d'entreprises : ces dernires concernant la
culture d'une organisation particulire, les premires la culture du
pays qui constitue son environnement. C'est partir de l'hypothse
que les cultures-mres exercent des influences aussi bien sur l'agir
individuel que sur celui des organisations ou de leurs diffrentes
units, compte tenu des liens prsupposs entre l'agir individuel /
organisationnel et la culture-mre correspondante.
Description qui amne se demander si, premirement, il y a des
problmes de management dont la cause serait uniquement rechercher dans les diffrences entre cultures-mres ou si, deuximement, au sein des organisations, la tendance existe attribuer
celles-ci des problmes lis d'autres causes. Pour aboutir une
premire lucidation, le regard est port d'abord sur les pratiques,
puis, dans un second temps, sur les conditions ncessaires pour un
examen satisfaisant du problme sur un plan thorique.

1. A propos des pratiques du management interculturel

Dans les entreprises, les liens de coopration internationale nous
avec des partenaires de divers pays ont amen formuler le management interculturel comme une exigence que les instances du
management sont censes raliser. Les diffrences dans les
formes de coopration engendrent, cela dit, diffrents types d'articulation du management interculturel :
- Classique, le cas de la grande entreprise crant des filiales
trangres essentiellement des fins de distribution et de service aprs-vente (dsign dsormais par "type 1"). Cas de nombreuses firmes fabriquant des articles de marque, et qui, dans le
domaine des biens de consommation, par exemple, se trouvent
devant l'alternative suivante : globaliser le marketing ou dvelopper des stratgies-produit et marketing spcifiques en fonction des diffrents pays. Dans le premier cas, mme en ajoutant
des units de production dans d'autres pays, les filiales sont censes se faire le porte-parole le plus fidle possible de la "philosophie" de l'entreprise-mre (cf. Mulder van de Graaf, Rottenburg, Merkens 1990). Cette manire de faire est le fait d'entreprises japonaises, par exemple lorsque, dans leurs filiales trangres, seuls des Japonais sont recruts aux postes de commande.
Mais le choix est diffrent lorsque, sur la base des vux spcifiques de la clientle locale -ainsi du got d'une pte dentifrice-,
les produits sont modifis en fonction des marchs locaux (cf.
Mulder van de Graaf, Pfoch, Merkens, Schmidt 1988). En effet,
ce dernier exemple indique des diffrences entre diverses cultures nationales, mais celles-ci ne toucheraient qu' la sphre du
marketing et de la distribution si elles taient les seules entrer
en ligne de compte.
- Nous avons affaire un autre cas de figure lorsqu'une entreprise
en rachte une autre l'tranger et cherche l'intgrer (dsor-

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mais : "type 2"). S'appuyant ventuellement sur des diffrences

supposes ou relles entre les cultures-mres des deux entreprises concernes, la culture organisationnelle dveloppe dans
l'entreprise rachete peut tenter de s'affirmer contre celle de la
nouvelle mre, par recours des symboles, des reprsentations,
des systmes de valeur ou des produits. A la limite, mme des
dcennies aprs le rachat, des mythes, des normes et des systmes symboliques -datant du pass d'autonomie- peuvent s'tre
maintenus chez les personnels (cf. Mulder van de Graaf,
Rottenburg, Merkens 1990). L'internationalisation de l'conomie et les contraintes la diversification de la production et de
la distribution qui s'exercent sur les groupes industriels aujourd'hui font de ce cas de figure une dimension quotidienne de la
vie de nombreuses entreprises. Il n'est nanmoins pas exclu de
voir apparatre les problmes voqus ici sous une forme similaire lors de la reprise d'une entreprise au sein d'un mme pays.
- Mais ds que des joint-ventures se crent entre des entreprises
relevant de cultures diffrentes ("type 3"), ce sont des exigences
plus complexes qui s'expriment. La direction est alors souvent
dans les mains de l'entreprise qui possde les comptences technologiques tandis que la production, les prestations de services
ou la distribution sont assures par des personnels locaux. Ce
sont ainsi des ressortissants de cultures-mres diffrentes qui
entrent en contact, disposant, malgr le terrain commun assur
par le joint-venture, de pouvoirs diffrents pour faire valoir
leurs intrts. Cependant, la base, l'entreprise commune est
fonde sur une certaine galit de droits des deux entreprisesmres, ainsi que sur l'gale valeur des modles culturels respectifs des deux groupes de personnels issus de ces entreprises. Cela dit, il faut trouver, de surcrot, un modus vivendi qui ne remettra pas en question ces spcificits tout en favorisant la mise
au point d'un code commun (cf. Bolten 1995, p. 698). Il faut, autrement dit, dvelopper une culture commune qui ne fasse pas fi-

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gure de contre-culture vis--vis d'une ou de plusieurs des cultures-mres. Peut-tre le concept d'une culture organisationnelle
"ambige" (cf. Martin 1992) -une culture d'organisation rendant
possible la coexistence de solutions alternatives- est-il une variante qui inclut ce cas de figure ? Doppler (1994) a traduit ce
problme en termes de "pluralit intgre versus fusion ?"
Dans les types 2 et 3, une exprience supplmentaire rend directement sensibles les diffrences culturelles : des langues diffrentes entrent en contact, qui peuvent produire des malentendus.
Ne serait-ce que dans ce domaine des langues dj, il est possible
de dcouvrir des diffrences culturelles qui peuvent avoir des
rpercussions sur les actions au sein d'une entreprise. De cette
sorte, outre les stratgies de marketing et de profil des produits,
une seconde dimension se dgage qui est du ressort des questions
lies au management interculturel et qui se fait sentir au sein des
organisations. Ainsi, dans le cas d'une entreprise situe dans les
nouveaux Lnder, achete par une socit italienne, l'anglais a t
introduit comme langue courante de communication au niveau le
plus lev du management (cf. Merkens, Bieker, Bergs-Winkels,
Schmidt, Achterberg, Keller, 1994). Mais ni les cadres suprieurs
issus des nouveaux Lnder, ni certains cadres de la nouvelle socit-mre italienne ne disposaient de connaissances suffisantes
en anglais -certains ne le connaissaient pas du tout. Ce qui les
excluait de la communication.
Certes, dans l'analyse des problmes, le regard s'est port jusqu'
prsent sur les pratiques d'un point de vue d'un observateur extrieur qui, de ce fait, permet de distinguer un autre niveau, celui
des personnels des entreprises :
- Pour le type 1, le changement de perspective ainsi introduit est
mis en lumire par une enqute de Hofstede (1980) -il s'tait
propos de mener une recherche sur le type 2, si l'on adopte ses
propres prsupposs concernant la catgorisation : il a tudi les

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distances qui sparaient les personnels des filiales nationales

d'IBM et tent de mesurer les diffrences visibles qui en dcoulaient. Il ne s'est pas demand si, dans leurs pays respectifs, les
employs d'IBM se diffrenciaient du reste des salaris, ni s'il
n'y avait pas de telles diffrences. Autrement dit, il n'a pas recherch si, dans ces pays, IBM attirait un genre prcis de personnels. Il a simplement enqut sur les diffrences entre salaris dans les diverses filiales d'une mme entreprise oprant
dans tel ou tel pays, dduisant ainsi, cas par cas, des diffrences
entre les modles culturels des pays considrs. Mais il ne disposait, pour en tirer ces conclusions, que d'chantillons au sein
d'une mme entreprise qui lui servit de prisme.
Toutefois, cette investigation indique qu'il est vraisemblable de se
trouver en prsence de diffrences culturelles profondes, portant
sur des reprsentations, des systmes de valeur, entre les personnels de diffrents pays. Mais, dans cette tude, il est impossible
de savoir si les diffrences dgages sont rellement typiques de
telle ou telle culture nationale. Il n'est donc pas possible de faire
la preuve des liens suggrs, au dpart, entre les cultures-mres et
les cultures organisationnelles.
Sur le plan du management interculturel, il suffit cependant que
de telles diffrences existent et peuvent tre systmatiquement
mises en relation avec l'appartenance des units implantes dans
diffrents pays. La question reste alors ouverte de savoir si, au
sein d'un mme pays, des diffrences analogues ne sont pas possibles : ce fut le cas, par exemple, en Allemagne, lorsque Triumph
Adler fut repris par VW ou AEG par Daimler-Benz. Dans chacun
de ces cas, les champs d'activit taient si loigns que des diffrences profondes ont ncessairement fait obstacle des relations
quilibres entre les nouvelles socits-mres et leurs filiales.
Dans ces deux cas, les socits-mres se sont avres incapables
de raliser des objectifs d'assainissement, de redressement souhai-

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ts : elles ne s'taient pas suffisamment donn les moyens de

comprendre les transformations et volutions qui se produisaient
au sein de leurs nouvelles filiales. Campbell, Goold et Alexander
(1995) ont dcrit ces cas et montr les dysfonctionnements dans
les relations entre socit-mre et ses filiales. Cependant, en cas
de reprise d'une socit dans un pays tranger, ces deux exemples
montrent qu'il reste lucider si les problmes qui surgissent relvent de la situation typique du management interculturel ou bien
si ces problmes ne sont pas de l'ordre de diffrences entre les
cultures organisationnelles.
Dans le cas o leur entreprise est rachete par une socit originaire d'un autre pays, les personnels voient souvent leurs capacits d'initiative freines par les consignes que leur donne la socit-mre. Celle-ci prescrit, par exemple, les systmes d'information, dveloppe une stratgie de marketing, impose une qualit de
produit. Aux yeux des salaris, en particulier des cadres moyens,
elle ne leur laisse que peu de latitude pour dvelopper leurs conceptions propres : de leur point de vue, elle restreint de manire
excessive les modes d'action qui leur taient familiers. Les consquences, au niveau des cadres moyens, en sont frquemment la
dmotivation et le repli sur soi (cf. Mulder van de Graaf, Rottenburg, Merkens 1990). Or, ces phnomnes se manifestent non
seulement lors du rachat par des socits trangres, mais aussi
bien lors du rachat ou d'une fusion au sein d'un mme pays. Ainsi,
la nouvelle Landesbank, Berlin, compose d'un rseau de
caisses d'pargne et de deux banques qui avaient, de surcrot, leur
sige dans la moiti ouest de Berlin, se heurte de gros problmes dans l'tablissement d'une culture commune. Ainsi, l'un
des nouveaux membres du conseil de direction a t charg prcisment de cette tche (cf. Frankfurter Allgemeine Zeitung du
13.9.1995). Dans le mme contexte, et plus prcisment cet effet, un dpartement spcial fut cr au sein de cette nouvelle entreprise. De la mme manire que dans le cas prcdent, il est

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difficile de trancher abstraitement si les carts rsultent de diffrences du ct des socits-mres ou des cultures organisationnelles.
Mais il existe des diffrences auxquelles les entreprises ne se
heurtent que dans le seul champ des relations internationales.
Ainsi elles se trouvent confrontes, dans ce contexte, d'autres
formes du droit des entreprises, mais aussi d'autres lois-cadres
dans le systme conomique. Par exemple, les possibilits de participation pour les salaris n'ont pas la mme base juridique en
France et en Allemagne. Il s'agit l d'un cas qui peut, sans doute,
se prsenter dans un mme pays sous une forme attnue, lorsque,
en Allemagne par exemple, on distingue des conventions collectives par branches (cf. Rottenburg, Brand, Merkens 1988). Mais il
caractrise surtout les relations interculturelles, les diffrences
cardinales se manifestant un niveau bien visible.
Pour le type 3, c'est surtout la ncessit d'une base commune de
communication qui est considre, avec le prsuppos, de part et
d'autre, de connaissances linguistiques chez les salaris. De faon
idal-typique, les rapports de domination caractrisant les cas de
figure 1 et 2 se transforment ici pour les partenaires en relations
symtriques, en matire de pouvoir et d'intrts. Les entreprises
encouragent cet aspect du management interculturel en recourant
des cours de langue, mais aussi en s'appuyant sur des enqutes
portant sur les particularits de telle ou telle culture. Comme,
dans ce cas, on accorde beaucoup d'importance la qute du particulier, il arrive trs frquemment que les questionnements ainsi
prorients reoivent des rponses correspondantes. Celles-ci
peuvent ensuite tre invoques comme autant d'indices rendant
plausibles les diffrences entre les cultures-mres. Il se peut alors
que des vrifications critiques soient trop rapidement abandonnes.

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Du point de vue des personnels, y compris de leur latitude d'action dans les entreprises, d'autres indices se dgagent : des problmes de management ds des diffrences entre des culturesmres surgissent lorsqu'il s'agit d'entreprises oprant par-del les
frontires nationales. D'un point de vue purement descriptif, il ne
s'agit pas de savoir si, au sein d'un mme pays, sous une forme ou
une autre, ces diffrences peuvent aussi tre observes entre des
cultures organisationnelles diffrentes. Elles deviennent pertinentes plus prcisment lorsqu'il s'agit de trouver des explications
relevant du management interculturel.
Les points de vue prsents jusqu'ici adoptent la perspective des
entreprises au sein desquelles il devient possible d'observer le
niveau de l'entreprise et celui des salaris. Les deux perceptions
ont t formules en tenant compte du seul aspect institutionnel :
celui de l'entreprise. Une autre approche possible : celle qui consiste partir du salari lui-mme, de l'individu plac dans un contexte interculturel.
En considrant le management interculturel du lieu du salari, des
perspectives diverses peuvent s'ouvrir des niveaux trs variables : pour les entreprises, elles trouvent leur pertinence lorsqu'il s'agit de muter un jeune cadre (homme ou femme) prometteur l'tranger. Et si le conjoint travaille aussi, il faudra, en sus,
prvoir un poste de travail pour lui ou pour elle ainsi que, terme,
pour le retour, un programme de rintgration dans le domaine
qui tait le sien l'origine, ou dans un autre. Si ce cadre a des
enfants, la situation se complique encore puisqu'il faut organiser
leur scolarit. A l'occasion de l'ILA (Salon international de l'aronautique), qui s'tait tenu Berlin en 1992, dans le cadre d'un
forum "portes ouvertes" consacr aux questions du management
interculturel, la DASA, l'une des entreprises engages activement
dans le domaine du management interculturel (elle cultive des
liens de coopration internationale, tout en intervenant dans des

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rachats d'entreprise) a d reconnatre l'absence de programmes

pour les conjoints de ses cadres en mission pour une dure limite
l'tranger. Ces problmes restent lucider.
L'aspect problmatique de l'attitude des entreprises vis--vis de
leurs personnels s'claire aussi l'exemple d'une autre entreprise
allemande, qui, pour des contrats l'tranger, recrute de prfrence des collaborateurs maris. Les intentions sont visibles :
ceux-ci seraient plus affermis et succomberaient peut-tre moins
facilement aux sductions de l'tranger. Dans le cas du groupe ici
voqu, il s'agit d'ailleurs d'un ensemble qui, pour une part, relve
du type 1, et, pour l'autre, du type 2.
Comme, dans le cas des "expatris", ainsi qu'on les appelle (collaborateurs d'une entreprise envoys sur contrat l'tranger), il
s'agit en rgle gnrale de personnel de direction, les entreprises
investissent habituellement dans leur formation, en vue de les
prparer au travail en milieu tranger. Ainsi, dans certaines entreprises, lorsqu'un emploi l'tranger est prvu, des cours de langue
et d'introduction la culture du pays-hte sont proposs - auxquels peuvent participer les conjoints des cadres en partance. Ces
programmes sont censs faciliter le passage l'tranger et rduire
le plus possible les problmes d'adaptation. Ils sont destins aux
membres du personnel que les entreprises souhaitent muter.
Du point de vue des salaris, on distinguera, au moins, encore
deux autres cas de figure :
- les salaris dsireux de s'installer l'tranger, mais sans l'appui
d'une entreprise prcise, et
- les salaris confronts, dans leur entreprise, des situations
interculturelles sans que la direction ou les personnels euxmmes y soient prpars.

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Tout compte fait, pour trouver des solutions adquates ces situations, il s'agit de dvelopper et de multiplier des programmes de
formation appropris et proposs aussi bien au sein des entreprises qu' l'extrieur. Pour ces derniers, en Allemagne les Volkshochschulen (universits populaires) offrent des formations similaires : elles restent cependant tournes vers la prparation aux
sjours de vacances ou se rsument des cours de langue non
spcifiques. De leur ct, les grandes entreprises organisent des
cours de langue maison pour leurs collaborateurs, sans pour autant que le sjour l'tranger en soit l'objectif. Dans les deux cas,
l'aspect concret de l'activit ou les questions d'organisation du
travail ne font pas partie des programmes proposs.
Pour bien s'articuler la pratique, une formation continue dans le
domaine du "management interculturel" doit tablir, -puisqu'il
faut, sur la base de nos rflexions, y intgrer des lments tant
interculturels que propres la culture des organisations- des liens
la pratique du management dans une entreprise donne. Jusqu'
prsent, il n'y a pas de formations proposes, en dehors des entreprises, pour des salaris qui ne peuvent s'acquitter de frais trop
levs. Elles ne seraient, d'ailleurs, envisageables qu'en coopration avec des entreprises, car il n'y a pas d'autre moyen d'introduire les indispensables lments pratiques.
L'un des moyens qui s'offrent, pour rpondre la demande des
salaris dsireux de s'installer l'tranger, est l'affichage interne
des postes de travail dans les filiales trangres ou l'intrieur du
joint-venture dont l'entreprise est partie prenante (dans ce cas,
aprs le choix des candidats, il devient possible de raliser une
formation interne dans l'entreprise, en tenant compte tant de ses
besoins spcifiques que de ceux du salari retenu). Que telle ne
soit pas la rgle indique que ce ne sont pas les intrts des salaris
et leur dsir d'approfondir leur formation qui guident la politique
des entreprises, mais que domine plutt, vis--vis d'eux, une atti-

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tude instrumentaliste. Dans le raisonnement purement conomique, le salari reste rduit un lment de la gestion. Et n'ira
l'tranger que celui dont la mutation est dans l'intrt de l'entreprise.
Parmi les employs intresss par un sjour l'tranger, il faut
distinguer ceux qui travaillent dans une entreprise et sont originaires d'une autre culture que celle du pays dans lequel ils vivent.
En font partie les travailleurs immigrs. Il y a galement lieu
d'voquer les salaris travaillant dans une entreprise dont les dirigeants sont trangers ou qui sont seuls dans une entreprise situe
dans un autre pays que le leur. Pour ces salaris, ce serait aux
entreprises de prvoir et de raliser des programmes adapts. Cependant, le type de travail pour lequel ces salaris sont recherchs
et embauchs n'appelant souvent qu'un faible niveau de qualification, les entreprises se contentent frquemment d'un entranement
au niveau de ces savoir-faire. Quant aux problmes concrets de
communication linguistique qui peuvent se prsenter pendant cet
entranement ou le quotidien du travail, on tente de les rsoudre
en recourant des interprtes. Les problmes interculturels qui
peuvent se poser seront alors rsolus par l'affectation de l'employ
des postes qui offrent des situations de travaux standardiss et
un entranement aux tches conu du point de vue des intrts de
l'entreprise. Cet exemple montre que, y bien regarder, dans la
pratique des entreprises, des formes de management interculturel
ont dj vu le jour, et qu'elles sont, chaque fois, considres
comme suffisantes pour rsoudre les problmes concrets.
Le regard jet sur ces pratiques, partir de points de vue diffrents, laisse entrevoir, pour chaque cas, des questions et des
champs de problmes riches d'un dfi pour le management interculturel. Il est possible de distinguer entre un niveau stratgique marketing global versus marketing rgional, par exemple-, un
niveau structurel -la varit des dispositifs juridiques selon les

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pays (cf. Dolce 1995), les problmes de l'organisation de l'entreprise ou du travail, ou les diffrences culturelles-, un niveau centr sur les salaris eux-mmes -"expatris" ou travailleurs immigrs, par exemple. Si des problmes soulevs dans des domaines
aussi divers doivent faire l'objet d'une rflexion thorique, il est,
d'abord, ncessaire d'en lucider les dimensions.

2. Le management interculturel : des dimensions dfinir

Pour viter toute simplification htive et donner une forme plus
systmatique nos rflexions, il convient de porter un regard sur
la psychologie interculturelle, une discipline qui, l'origine, a
donn lieu l'laboration de deux conceptions diffrentes : l'approche Emic et l'approche Etic (cf. Merkens, Boehnke 1992 ;
Poortinga, Malpass 1986 ; Brislin 1986). Les deux abrviations
ont t empruntes la linguistique. Elles rendent les dsinences
de "phonemic", l'tude des particularits d'une langue, et "phonetic", l'tude des rgles universelles qui rgissent une langue.
Transpose au management interculturel, cette distinction inspire :
- la recherche des rgles universelles qu'il convient de respecter
dans le management : etic ;
- celle des rgles dont le respect est ncessaire dans des cultures
bien prcises : emic.
Dans la premire de ces optiques d'une comprhension universelle du management, le management interculturel aurait pour
objet de jeter les passerelles ncessaires entre les lments "emic"
diffrents endroits, ou bien de contribuer l'lucidation des variantes induites par la diversits des lments "emic". Sous l'angle
de la seconde approche, des traditions de management les plus

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varies peuvent avoir pris forme. "Le management interculturel"

devrait alors contribuer la constitution de pratiques communes
juges indispensables.
Une autre distinction rendra peut-tre la diffrence plus visible :
Kagitcibasi (1992) distingue entre les "universal constructs" et les
"indigenous constructs1". Rapports au management, les "universal constructs" dsignent les lments du management grer
globalement selon un modle similaire : controlling, squences de
travail, etc. A l'aide des "indigenous constructs", des particularits
de telle ou telle culture nationale peuvent s'y ajouter, ainsi que des
formes particulires de l'organisation de la production, mais aussi
de l'organisation interne, de la coopration avec les fournisseurs,
des valeurs particulires (lies ou non au travail), etc. Les thories
du futur management interculturel auraient alors articuler les
unes aux autres les composantes des "universal constructs" et des
"indigenous constructs". Nous reviendrons plus loin sur ce problme et nous nous contenterons d'observer ici que c'est l un
point qui n'est qu' peine rentr dans l'horizon de la thorie ou de
la pratique.
2.1 Les attentes suscites par le management interculturel du
point de vue des salaris
Les salaris qui s'intressent la question du management interculturel le font, tout naturellement, avec certaines attentes. Ils
souhaitent, tout d'abord, en savoir plus sur les diffrences entre
diverses cultures, de manire pouvoir mieux se prparer des
situations juges par eux-mmes critiques. Mais ils souhaitent
galement empcher que leur action transforme des situations
normales en situations critiques qui n'en seraient alors que plus
difficiles matriser. De plus, c'est apprendre mieux com1

"Concepts universels" et "concepts locaux".

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prendre sa propre culture et ses particularits : dcouverte et exprience de la diffrence retentissent donc aussi sur l'identit personnelle.
Les deux domaines impliquent une motivation fondamentale :
celle de la dcouverte des composantes cognitives et affectives
qui, dans diverses cultures, participent la constitution de l'agir.
Les formes pratiques jusqu' maintenant dans les formations
l'interculturel, avec les cours de langues et les programmes d'initiation des cultures trangres ne peuvent videmment pas rpondre de telles exigences. Au niveau des personnels, la formation l'interculturel semble se drouler bien plus selon le modle :
"learning by doing". Mises en pratique dans l'industrie, bien des
conceptions, dont quelques-unes sont prsentes ci-aprs (cf. 4),
se conforment exactement cette faon de voir. C'est la confrontation l'autre dans son quotidien qui semble tre la base de
l'une des philosophies, non la prparation plus mthodique du
salari une situation nouvelle. D'o finalement l'hypothse que,
pour les entreprises, les "universal constructs" sont plus dterminants : les filiales ou les entreprises situes l'tranger doivent
s'appuyer essentiellement sur les "indigenous constructs" de la
socit-mre, lesquels, l'intrieur de l'entreprise, sont poss
comme tant universels. Un exemple simple, sur le plan des symboles, en est le style d'amnagement uniforme des pices o l'on
travaille en contact avec le public : en matire de management
interculturel, dans tous les pays o une socit a des succursales
en tout genre, les entreprises imposent aux salaris leur manire
de voir.
2.2 Les attentes suscites par le management interculturel du
point de vue des entreprises
Des socits multinationales doivent veiller imposer leur stratgie l'chelle internationale. Ahrens (1991) a dcrit, en s'ap-

22

puyant sur le cas de la Deutsche Shell, l'une des conceptions

mises en uvre par ces socits dans le domaine de l'encadrement
et de la formation des jeunes gnrations de leurs futurs cadres
suprieurs et de trs haut niveau. La rotation sur les postes et l'affectation comme "expatri" dans d'autres socits Shell forment le
noyau de ce programme. A 45 ans, ces managers doivent occuper
dans la Shell le poste qui convient leurs capacits. Pour l'exprimer en chiffres : en 1990, 60 collaborateurs allemands de la Shell
taient en poste dans des filiales trangres. En contre-partie, 70
collaborateurs de socits trangres travaillaient en Allemagne
comme "expatris". Si le tableau dress par Ahrens correspond
bien la ralit, il s'agit l d'un programme essentiellement bas
sur le "learning by doing".
Volkswagen, pour prendre ici un autre exemple typique, s'est rsolu inclure le management interculturel dans son programme
courant de formation (cf. Heidorn, Kadow 1991). A cet effet, les
lments nationaux qui en faisaient partie depuis longtemps doivent tre complts par des composantes internationales. Pour le
moment, Volkswagen doit en sus matriser de graves problmes
de langue, notamment dans les nouvelles filiales d'Europe de l'Est
Skoda, par exemple, mais aussi lors des engagements contracts
dans l'ex-Yougoslavie- ayant choisir entre l'allemand et l'anglais
pour la langue de rfrence dans la socit.
Les entreprises qui voient dans le management interculturel un
dfi pour elles, sont en rgle gnrale des entreprises qui ont fond des joint-ventures avec des entreprises trangres ou dans
d'autres pays (type 3) et elles occupent une position part. La
DASA (Deutsche Aerospace AG) peut tre considre comme
une entreprise de ce type, organise en holding : elle a concentr
ses propres activits dans le domaine du contrle de ses intrts
dans ses filiales ou dans des joint-ventures avec d'autres entre-

23

prises. Partant d'une telle situation, le management interculturel a

deux tches essentielles remplir :
- laborer une identit commune dans les joint-ventures,
- faire valoir les objectifs de la socit-mre dans les entreprises
du groupe.
Comme le montrent ces deux points essentiels, les objectifs viss
ne se superposent en aucune manire. Ils reclent mme un conflit
d'intrts dont le joint-venture a hrit le jour de sa naissance :
vitable, il ne le serait que si les intrts conomiques des socits-mres taient exactement les mmes et si, entre elles, il y avait
accord quant la rpartition des pertes et des profits. Il faudrait
donc qu'elles puissent faire tat d'une large harmonie entre leurs
cultures d'entreprise respectives sur la question des objectifs stratgiques : hypothses largement contredites par les faits. La performance, dans le joint-venture, consiste alors rendre possible
un quilibre des intrts entre les socits-mres et, en outre, se
doter d'une identit commune. Ceci est facilit au moins pour
l'une d'elles, mais plus compliqu pour l'autre par le fait mme
que le joint-venture fonctionne dans un pays o, souvent, l'une au
moins des socits-mres a son sige. Au niveau des salaris, il
s'ensuit qu'ils partagent la culture-mre avec au moins l'une des
socits-mres : il se produit frquemment un rapprochement
avec celle qui a son sige dans leur pays, ce qui fait craindre
l'autre de ne pas pouvoir faire valoir ses intrts autant qu'elle le
souhaiterait.
L'exigence qui en dcoule n'est gnralement que pour partie ralisable : il faut laborer au sein du joint-venture une culture d'entreprise qui intgre les composantes essentielles des deux socits-mres (cf. Bolten 1995). Ce qui prsuppose, de leur ct, un
certain sens de l'ambigut. Elles doivent admettre que, dans ce
joint-venture, ne soient pas reproduites, telles quelles, leurs cul-

24

tures respectives, mais qu'une culture autonome se dveloppe qui

soit redevable aux cultures/valeurs des socits-mres et proche
d'elles.
Des problmes peuvent se produire, en particulier au niveau de
l'change d'informations qui obit souvent des modles de rationalit diffrents. La situation est trs prcaire : dans un jointventure prennent corps des intrts conomiques peu en harmonie
avec ceux d'une ou de plusieurs socits-mres. Comme de tels
conflits sont presque inluctables, il faut s'attendre des confrontations entre les socits-mres et le groupe commun. Du point de
vue de la socit-mre, les conflits de ce genre peuvent tre limits en permutant rgulirement au sein du joint-venture les fonds-de-pouvoir, chargs de veiller ses intrts. Il faut procder
cette rotation avant qu'ils ne se soient identifis au joint-venture,
aussi longtemps, donc, qu'ils prennent cur ces intrts. Cette
rotation, de son ct, entrave l'esprit-maison en gestation dans le
groupe.
Ces dveloppements montrent que, dans les joint-ventures, on
louvoie entre le Scylla de la suradaptation la "corporate identity" de l'autre socit-mre ou du groupe commun et le Charybde
du diffrend entre des "contre-cultures" au sein d'un joint-venture.
Mais l'exemple fait voir aussi que les attentes places dans le management interculturel semblent irralistes ou excessives. A considrer les pratiques des entreprises elles-mmes, on constate
qu'elles se limitent souvent mieux faire valoir leurs propres intrts conomiques dans le champ des relations de coopration internationale.
La russite conomique du groupe commun est en partie dtermine par celle d'une coopration adquate. C'est donc en connaissance de cause que les dpartements de ressources humaines des
grandes entreprises favorisent la formation et la prparation des

25

salaris du groupe. Au niveau du personnel, ils considrent que la

personne dlgue par la socit-mre dans le groupe commun
doit tre prpare aux spcificits du personnel originaire des
entreprises partenaires et de celles du pays-site, au niveau des
cadres suprieurs, des ouvriers, des employs d'chelon infrieur
et intermdiaire. A cet effet, ils proposent les cours de langue dj
voqus et ceux d'initiation la culture du pays d'implantation.
Hummel (1991, p. 209) mentionne une analyse prospective qui
confirme cette optique : dans la plupart des entreprises, l'ducation interculturelle se rsume mme strictement la ralisation de
cours de langues.
Il est intressant de noter dans les formations ou les programmes
de qualification internes que la dfense des intrts propres des
entreprises l'tranger ou dans le groupe commun n'est pas voque jusqu' prsent, du moins pas expressis verbis. Il faut y voir
le signe que la dimension stratgique du management interculturel n'est pas perue par les entreprises, ou que leur intrt pour
elle peut tre valu comme faible. Situation qui tient peut-tre au
fait que c'est aux dpartements des ressources humaines d'organiser le management interculturel et de le mettre en uvre, dans
bien des cas. Si, dans ses rpercussions, le management interculturel doit rpondre un minimum d'attentes, il faut, selon l'tude
cite par Hummel (1991, p. 209) inclure au moins les exigences
de qualification suivantes dans les programmes quant leur laboration, leur ralisation et leur valuation :
" 1. la connaissance des conditions gnrales des activits conomiques l'tranger ;
2. des notions sur les conduites et les habitudes de vie des
clients, sur les ralits des relations conomiques et de travail ;
3. une disposition s'adapter d'autres conditions socioculturelles et

26

4. des connaissances de base concernant les diffrentes cultures

d'entreprise."
Cette numration donne voir l'ventail des attentes qui s'adressent au management interculturel, considr d'un point de vue
raliste -mais toujours en faisant abstraction des salaris concerns. Ces intrts doivent tre distingus de l'intrt de l'entreprise : une meilleure comprhension du partenaire est un moyen
de raliser ses propres objectifs. En cas de russite, la porte des
pratiques de formation dans l'entreprise ne sera plus que tactique.
Pour le moment, cette tension entre les intrts proprement conomiques de l'entreprise et ceux des dpartements des ressources
humaines axs sur les problmes interculturels est, semble-t-il,
peu traite dans les entreprises. Ce sujet n'est abord ni dans les
ouvrages spcialiss ni dans les rapports d'activit. Mais participer, dans les entreprises, aux ateliers organiss dans ce but, il
s'avre trs vite que c'est cet antagonisme qui domine bien des
dbats.
La non-concertation entre les ressources humaines et les autres
secteurs de la direction est la cause essentielle du dilemme qui se
dessine : il y a dans l'entreprise une planification stratgique et
des besoins prvisibles en qualifications divers niveaux du processus de travail. Il y a aussi une politique du personnel qui doit
correspondre cette planification. L'exemple du management
interculturel illustre toutefois qu'une dynamique propre se profile
dans le domaine de la politique du personnel qui peut fortement
s'carter des intrts stratgiques initiales de l'entreprise. C'est
souvent dplor l'occasion de conflits internes, mais sans aborder le noyau du problme car les ingnieurs qui rejoignent un
joint-venture ne se reconnaissent eux aussi d'obligations que vis-vis de leur cahier des charges technique.

27

Dans bien des entreprises des anciens Lnder de la Rpublique

fdrale d'Allemagne, les conflits qui se dessinent entre ces objectifs se droulent sur un mode spcifique : ils peuvent tre ramens
une formule : "politique du produit versus politique du marketing". Le management de haut niveau rflchit et agit par rapport
au marketing, et il dispose pour cela des dpartements indispensables au sein de chaque entreprise - marketing, distribution. Mais
les secteurs chargs de la recherche et du dveloppement des projets ou qui rpondent de l'ensemble de la production rflchissent
et agissent souvent dans la perspective de l'ingnieur. Ils recherchent les solutions techniquement idales et sont donc dus
quand ces solutions s'avrent peu conomiques, peu comptitives,
sans avenir sur le march, etc. C'est souvent pourquoi certains
dveloppements s'arrtent, certains objectifs se modifient. Ce qui,
ncessairement, dans une entreprise, ne va pas sans provoquer des
frustrations.
Souvent, les ingnieurs chargs de la ralisation de projets internationaux dans une entreprise sont peu intresss par le management interculturel. Ils ont rsoudre en priorit des problmes
techniques. Ils exigent donc une formulation claire des objectifs.
Ils ont la conviction que, dans des quipes internationales, la connaissance de l'autre langue suffit assurer une coopration raisonnable : une connaissance des cultures serait moins importante.
Selon leurs propos, il y aurait, en quelque sorte, un monde rationnel bien eux, une forme particulire de pense.
Dans le contexte de nos rflexions sur le management interculturel, la rfrence la rationalit telle que la conoivent les ingnieurs a son importance car elle indique qu'au sein des entreprises
il semble y avoir diffrentes cultures professionnelles lgrement
rivalisantes par rapport aux exigences du management interculturel. A une manire de penser qui serait propre aux ingnieurs (par
exemple) vient s'ajouter la conviction d'tre partie prenante d'une

28

rationalit conomique. Or, au sein d'une entreprise, ces prsupposs sont considrs comme des "universal constructs", bien
qu'ils reposent, chaque fois, sur des spcificits : en ralit, il
s'agit "d'indigenous constructs". La ralit concrte de l'entreprise
est marque par la concurrence entre des rationalits diffrentes.
Ce n'est qu'en prenant en compte cette dimension que le management interculturel trouvera sa place dans l'entreprise, dans le
cadre de la planification stratgique.
2.3 Les domaines du management interculturel
A premire vue, les squences des activits dans les entreprises,
quand elles sont axes sur les produits, semblent s'inspirer d'un
modle universel. Ainsi, des ingnieurs uvrant dans la recherche
et le dveloppement peuvent se fonder sur l'ide que, pour l'entreprise, l'essentiel, mme dans un contexte interculturel, c'est la
focalisation du travail sur des objectifs bien prcis (universal
constructs), et qu'il suffit, dans les quipes de travail, de comprendre la langue utilise de part et d'autre (indigenous constructs). Cette conception du travail en entreprise peut tre caractrise de la manire suivante :
- Dans la recherche et le dveloppement, il y a un cahier des
charges dont la ralisation exige une approche dtermine par
des paramtres objectifs. Le cas idal-typique en est ici l'ingnieur qui tente, dans la perspective des problmes qui lui sont
poss, de se situer dans l'axe des tches concrtes rsoudre.
A ce niveau, le prsuppos repose sur l'universalit tant des objectifs que des conditions optimales de ralisation du produit
final.
- En matire de prparation la ralisation d'un cahier des
charges, il existe des modes caractristiques de professionnalisation avec des qualifications, qu'il est possible de transmettre

29

dans des stages de formation. A ce niveau, c'est l'universalit

du profil professionnel qui est prsuppose.
- La rationalit de l'entreprise existe indpendamment des particularits culturelles de chaque employ pris individuellement.
A ce niveau, c'est une rationalit universelle qui est la prsupposition.
C'est cette manire de voir qui serait la base, en Rpublique
fdrale, de l'intgration, sans difficults, des travailleurs immigrs dans le processus de production industrielle -une variante du
type 1 dcrit au dbut de notre tude. En fait, l'effort d'adaptation
fut exig exclusivement des immigrs.
A considrer ces trois prsupposs exprimant chacun une version
diffrente "d'universal constructs", des problmes peuvent surgir
plusieurs niveaux :
- Donner la priorit la question des cots c'est se fixer une autre
priorit que celle qui vise le produit. Au regard des exigences
de qualit du produit, en particulier, des diffrences sont possibles, comme le montre l'approche du marketing. Ces divergences existent non seulement au sein d'une entreprise : elles se
font sentir aussi d'une culture une autre. Les entreprises amricaines, par exemple, accordent souvent beaucoup de valeur
la matrise des cots, des bnfices dans le court terme et au
marketing, de nombreuses entreprises allemandes valorisant
encore le produit. Selon les pays, diffrentes solutions sont possibles, ainsi qu'Ouchi (1981) l'a montr en comparant le Japon
et les tats-Unis. Le modle du target costing labor au Japon
reprsente une variante culturelle (cf. Seidenschwarz 1983)
aussi bien que le mode d'acquisition du savoir dans les entreprises japonaises (cf. Nonaka, Takeuchi 1995). Est, par consquent, rductrice la simple supposition selon laquelle les ma-

30

nires de penser d'ingnieurs originaires de pays diffrents

obiraient la rationalit d'un modle unitaire.
- Les diffrents modes de professionnalisation selon les pays
sont aussi producteurs de diffrences entre les cultures d'entreprise de mmes pays. Un haut degr de professionnalisme atteint l'extrieur d'une entreprise ou indpendamment d'elle induit d'autres types de comportement et engendre d'autres valeurs qu'une professionnalisation axe et acquise sur le seul lieu
de travail.
Ces considrations tiennent, pour le moment, une place secondaire dans les rflexions sur les cultures d'entreprises ou sur le
management interculturel. Les domaines d'activit dcrits ne sont
pas jugs problmatiques au sens o ils incluraient les marques
d'une spcificit culturelle. Ce qui, par rapport la professionnalisation, est surprenant car, selon les pays, se sont mis en place des
systmes trs divers de formation qui produisent des articulations
professionnelles diffrentes.
Mais ce sont, d'abord, les problmes lis une rationalit universelle qui ont t et sont vcus de la manire la plus vive. Ce qu'illustre le dfi japonais, car dans ce cas et par rapport aux systmes
de valeurs, les prsupposs reposent sur d'autres prmisses de
rationalit (cf. Pascal, Athos 1981). Et la russite de l'conomie
japonaise est relie cet autre modle fondateur.
L'analyse et la reconstitution de l'histoire de cette russite suivent
un processus qui peut tre caractris de la manire suivante :
a) Les succs de l'conomie japonaise stupfient. A la recherche
de ses causes on pense, en premier lieu, des atouts du ct
des cots -diffrences des salaires et des charges sociales. La
riposte pourra tre guide par un raisonnement en termes tradi-

31

tionnels d'avantages et d'inconvnients du site d'implantation :

le Japon est souponn de pratiquer le dumping.
b) Surprend aussi la puissance d'innovation de l'conomie japonaise dans des secteurs bien choisis, et elle fait craindre le dcrochage : la peur de ne plus tre "dans la course". C'est la dcouverte d'autres faons d'organiser la recherche fondamentale
entre les entreprises concurrentes, d'autres formes d'organisation au sein de ces entreprises, d'autres principes de rmunration. C'est la dcouverte de la valeur accorder aux philosophies d'entreprise.
c) Surprend enfin la forte flexibilit des formes de la production
au Japon et on pense en dceler le secret en pointant le niveau
lev de l'automation.
Cette numration pourrait se prolonger. Mais le modle sousjacent s'est probablement rvl par lui-mme : les nations industrielles occidentales furent prises au dpourvu par le dfi japonais.
A l'origine, le cas particulier du Japon fut ramen au fait que les
Japonais avaient su contraindre l'conomie amricaine la dfensive dans le domaine de la production de masse et s'assurer des
parts importantes sur le march amricain moyennant une politique de prix que les industries locales ont considre comme une
menace. A partir de leurs expriences et de leurs propres catgories, les Amricains ont tent d'interprter ce phnomne et de
reformuler le "nouvel vnement" l'horizon de leurs manires de
penser. Il en est rsult une analyse prcise des cots. Aux Japonais, il fut reproch de pratiquer et d'exiger des prix de dumping :
il est possible d'interprter cette raction comme une tentative de
comprendre un monde tranger partir des catgories d'entendement dont on dispose l'intrieur de son propre horizon.

32

Chacune des autres surprises mnages par l'industrie japonaise

aux entreprises amricaines sur leur march intrieur, ainsi la confection de produits de srie prsentant le mme niveau de qualit
que dans la confection individualise, a donn lieu au mme
mode d'explications de cette russite : pour dchiffrer un monde
tranger, utiliser les outils familiers la rflexion sur soi. A considrer cet exemple, la comprhension de l'autre trouve visiblement ses limites dans la comprhension de soi (cf. Luhmann
1986).
Lorsque toutes ces tentatives d'explication s'avrrent insuffisantes, on passa un autre niveau de considration : dsormais, la
cause de cette russite tait recherche dans la culture japonaise.
Et de nouveau, c'tait l'image de soi qui servait de rfrence :
l'approche de Weber (1985) -driver les succs du capitalisme
dans les nations industrielles occidentales des orientations religieuses spcifiques issues du calvinisme- fut transpose la situation japonaise, en faisant le rapport avec le bouddhisme zen (cf.
Pascal, Athos 1981).
Des diffrences de ce genre se concrtisent dans le quotidien des
activits impliquant des entreprises de plusieurs pays, dans le cas,
par exemple, de malentendus entre fabricant et fournisseur.
Quand des livraisons provenant d'un pays -comme l'Allemagnene rpondent pas aux attentes d'un commanditaire -franais par
exemple- en matire de qualit, des litiges surgissent. Dans l'entreprise qui a pass commande, l'impression s'impose que les
fournisseurs allemands n'ont pu respecter les critres de qualit
exigs. En s'intressant plus prcisment aux dsaccords survenus
entre les deux entreprises, il peut s'avrer que les Franais n'ont
pas fait connatre leurs dsirs et leurs conceptions un niveau
intelligible pour la partie allemande. Ceux-ci ne pouvaient donc
pas prter attention aux points importants aux yeux des Franais.
Des difficults dans ces domaines sont susceptibles de se rsoudre

33

moyennant une meilleure communication, ou bien mme, elles ne

surgiraient pas si la communication fonctionnait. A envisager
cette hypothse, bien des raisons militent en faveur d'un management interculturel et de la fonction essentielle qui est la sienne :
diminuer les barrires qui entravent la communication.
3. Les communications interculturelles
C'est l'hypothse de Humboldt (1956) selon laquelle il faudrait
pouvoir parler la langue d'un autre peuple pour pouvoir en connatre le mode de pense ; elle va de pair avec l'hypothse qui voit
dans la comprhension de soi les limites des possibilits de comprhension de l'autre. Pour prsenter un modle simple permettant
de comprendre le processus de communication, voici le suivant :

34

Schma
Modle de communication
Information

Information

Codage

Dcodage
Transmission

metteur

Rcepteur

Ce schma peut tre interprt de la manire suivante : un metteur fournit une information un rcepteur. Il doit la coder, par
exemple, la transformer en langage. L'apparition de malentendus
entre metteur et rcepteur dpend de la manire de dcoder du
rcepteur ; si elle est plus ou moins identique au travail de codage
de l'metteur. Ce dernier fournit son information des fins de
communication, son information, autrement dit, rsulte de son
intention de communiquer un message. Une premire discordance
peut donc se produire entre l'intention communicationnelle et
l'information. C'est l un exemple frquent de la vie quotidienne,
lorsque les personnes donnent l'impression de ne pas russir
trouver des formules adquates pour communiquer leur message.
L'allemand a une tournure pour ce cas de figure : "nach Worten
suchen" ["chercher ses mots"].
On trouve dans les cultures des traditions qui dterminent la manire de transformer les messages en information. Les chercheurs
en ethnomthodologie ont tudi ce phnomne. Ainsi, Adato
(1976) a prsent une tude compare des manires de prendre
cong dans diverses cultures avec les variantes d'une culture une
autre. L'information varie dans chaque cas. D'aprs ce qui est

35

souvent dit, en allemand, les messages donns seraient plus nettement orients vers l'information explicite : le message rexplicite des parties du contexte, tandis qu'en franais c'est le contexte
du message qui importe ; celui-ci, autrement dit, peut plus souvent se passer d'expliciter exhaustivement le contexte et il reste
plus implicite -en franais, l'information dpendrait plus du contexte qu'en allemand. Au niveau du codage et du dcodage, ces
diffrences auraient une importance capitale parce qu'elles pseraient fortement sur la comprhension mutuelle (cf. Luhmann
1986).
Les discordances voques entre une entreprise franaise et un
fournisseur allemand pourraient tre abordes et analyses dans le
cadre d'un modle de ce type, car il est susceptible de fournir une
explication plausible de leur gense. Mais on court le risque de
s'arrter trop vite cette analyse, en croyant pouvoir se satisfaire
du rsultat obtenu.
En poussant plus loin cette analyse, il s'avre qu' elles seules les
connaissances linguistiques ne suffisent pas ; les malentendus ne
peuvent tre rduits qu'en prenant en compte aussi le contexte
communicationnel. En elle-mme, une langue ne peut y donner
accs, elle se situe galement au sein d'un contexte, qui peut, lui
aussi, tre diffremment compris par l'metteur et le rcepteur.
Les processus de communication sont dtermins par les schmas
cognitifs de ceux qui y prennent part. Ces schmas diffrent d'une
culture l'autre (cf. Knapp 1995, p. 11 sq.). Ainsi, dans les rencontres franco-allemandes, des diffrences apparaissent quant la
gestion du temps. Des participants allemands qui se tiennent strictement l'heure officielle de l'ouverture des travaux peuvent s'exposer un dlai d'attente plus long que prvu. Les Franais, de
leur ct, prennent la ponctualit des Allemands comme une vertu
secondaire plutt que comme un signe de leur intrt, ce qu'elle
signifie pour les Allemands. On pourrait continuer dvelopper

36

ces observations. Mais mme dans leur brivet, elles permettent

dj de laisser entrevoir des lments du contexte (inter)culturel.
Un autre lment essentiel, ce sont l'estime et l'attention que les
Allemands cherchent symboliser par une prsence ininterrompue et une attention constamment affiche. Quant aux Franais,
malgr de frquentes absences possibles, ils peuvent, d'une autre
manire, manifester leur estime par des signes particulirement
chaleureux. Qui n'est pas prpar vivre de telles diffrences sera
facilement victime de malentendus.
Il faut donc penser la communication interculturelle comme un
processus complexe : le message, l'information et la comprhension y sont des aspects d'un rseau tiss d'interdpendances.
D'une culture l'autre il existe de surcrot, des diffrences quant
la manire de se comprendre et de communiquer. D'o des prsupposs diffrents sur les lments ncessaires d'une information
pour que celle-ci puisse tre dcode et comprise par le rcepteur
dans le sens du message mis.
Deux aspects essentiels distinguent les messages des informations :
- ils procdent d'une intention,
- ils sont fortement redondants dans la mesure o ils incluent des
rfrences au contexte.
Un message sera plus ou moins compris proportion des redondances qu'il vhicule ou de celles prsentes dans le contexte. Trop
riche en informations -recle-t-il, autrement dit, trop d'lments
nouveaux pour le rcepteur- il restera inintelligible ou son dcodage exigerait un investissement excessif, semblable celui ncessaire pour dchiffrer des langues trangres. Pour l'information

37

concrte, cela signifie qu'il faut s'attacher avant tout tablir le

contexte. L'information elle-mme peut alors se prsenter sous
une forme trs brve : en rgle gnrale, il y a une proportion leve de redondances implicites donnes par le contexte.
Les manires diffrentes des Allemands et des Franais de traiter
leurs messages s'clairent souvent par le fait que les Allemands
inclinent clarifier leur information l'aide de visualisations, de
schmas etc., ce qui est plus rare chez les Franais.
Dans un contexte interculturel, d'autres diffrences se font jour
aussi, dont il n'est pas permis de sousestimer la porte. On relate
ainsi le cas d'une entreprise suisse employant des Allemands, des
Franais et des Suisses et qui avait introduit la journe de travail
flexible : pour un dbut de journe 7 h avec une plage commune
commenant 9 h, la majorit des salaris allemands et suisses
arrivaient 7 h, une bonne partie des Franais ne prenant leur
poste que vers 8 h 30. A la longue, des problmes en rsultrent
dans la coopration entre collgues allemands et suisses, d'une
part, franais, d'autre part. Le Franais qui l'on doit de connatre
ce cas racontait de lui-mme qu'il prenait son poste vers 7 h. Mais
il pensait aussi que, sur le plan de la ralit concrte, les salaris
allemands se retrouvaient dans une position minoritaire par rapport aux deux autres nationalits : les Allemands argumentant
toujours de manire trs concrte tandis que les Franais s'intressaient davantage la production des rsultats, au processus. Les
Suisses, disait-il, avaient prfr l'approche franaise.
Pour la France et les Pays-Bas, Merk (1995, pp. 110 sq.) a mis en
relief les dimensions suivantes permettant de mettre en lumire
des diffrences interculturelles :
- la hirarchie / le partage du pouvoir,
- le rapport au temps,

38

- le rapport l'espace (proxmie) et la communication non verbale,

- les aspects matriels/cadeaux,
- la langue.
Classification qui montre le degr de complexit des phnomnes
de l'interculturalit.
4. Le management interculturel et les notions
Dans le domaine des recherches, le dfi de la coopration internationale de plus en plus intense a amen, en 1993, une rflexion
plus pousse sur les notions de management interculturel. Avec
les travaux de Hofstede (1980) et Ouchi (1981), la recherche
compare sur le management a t trs stimulante. Ensuite ces
recherches se sont spcialises sur des thmes tels que le management interculturel ou eurostratgique. L'axe se dessine clairement : dans l'Europe du March Commun, il s'agit d'apprendre
faire face aux dfis tout particuliers lancs au management. Une
fois la ncessit reconnue, la voie choisie pour avancer dans ce
domaine, correspond au parcours de cette tude : on a cherch
dcrire les pratiques, y compris leurs avantages et leurs inconvnients, en se servant volontiers de typologies dj existantes. En
l'occurrence le regard est port sur les grosses entreprises, sans
que cela soit toujours clairement prcis.
Dans ces grandes entreprises, on peut discerner diverses articulations du management interculturel. Schreygg, par exemple, distingue entre cultures d'entreprises polycentriques et globales
(1991). Polycentriques, sont celles qui, dans des pays divers, se
prsentent sous des formes diffrentes, misant donc sur des "indigenous constructs" ; globales sont celles qui, par-dessus les frontires nationales, visent une image de marque unique avec une
seule forme d'articulation, s'tablissant donc sur les "indigenous

39

constructs" poss comme des valeurs absolues de la culture-mre.

On peut considrer Nixdorf comme une entreprise du second
type. La DASA cherche s'orienter vers le premier.
Scholz, Messemer et Schrter (1991) ont opt pour un autre classement. Ils distinguent entre : 1) ethnocentrique, 2) polycentrique
et 3) gocentrique.
"Polycentrique" a chez eux la mme signification que chez
Schreygg (1991), mais ce qui chez lui est stratgie "globale", ils
le nomment "ethnocentrique". Attribut plus pertinent, parce que
l'on comprend bien que, dans de telles entreprises multinationales,
s'impose dans le monde entier une culture d'entreprise marque
par la culture nationale d'un seul des pays concerns. Avec le
terme de "gocentrique", ils introduisent une nouvelle variante. Ils
entendent caractriser par l une culture d'entreprise qui n'est pas
issue d'une seule culture nationale (universal constructs) et qui la
maintient aussi en ses divers sites dans diffrents pays : certaines
caractristiques de l'entreprise qui trouvent leur origine dans diverses cultures nationales doivent se maintenir partout (combinaison "d'indigenous" et "d'universal constructs"). A l'gard de
ce modle, Schreygg (1991) met des rserves en avanant que
mme des entreprises oprant l'chelle internationale ne peuvent
se soustraire aux influences des cultures nationales avec lesquelles elles sont en contact, ce que Hofstede a montr dans le cas
d'IBM (1980). En effet comment pourrait se former cette culture
"gopolitique" ? Comme si les entreprises avaient la libert de
choisir parmi les caractristiques constitutives.
Hilb (1991), qui insre entre le type polycentrique et le type
"gopolitique" un management eurocentrique, discerne les divers
modles selon une certaine succession : a) ethnocentrique,
b) polycentrique, c) eurocentrique, d) gocentrique.

40

Selon lui, les entreprises ethnocentriques sont celles o dans la

direction d'une filiale, seuls sont reprsents des managers de la
mme origine culturelle que celle dominante dans le pays de l'entreprise-mre. Cette politique de management du personnel fait
souvent ses preuves dans les dbuts de l'extension d'une entreprise par-del ses frontires nationales.
Le dispositif polycentrique peut tre dit "fdraliste" : son inconvnient tient ce que les diffrentes units de l'entreprise s'autonomisent. Jusqu' prsent, le management eurocentrique se base
sur un espace conomique unitaire, du moins dans les rgions
fort dveloppement industriel. Ce type est surtout reprsent par
des socits-mres amricaines, avec leurs filiales dans divers
pays europens. De leur point de vue, la diversit des cultures
nationales europennes n'est pas un handicap. Hilb (1991) juge
que le management "gopolitique" offre les meilleurs avantages :
selon lui, sur cette base, les ressources en personnel peuvent tre
optimises de la manire la plus judicieuse.
Nous ne partageons pas ces points de vue car les cultures d'entreprise sont aussi produites par les salaris. Et ceux-ci introduisent
ncessairement, chaque fois dans l'entreprise, des lments de
leur culture d'origine. C'est aussi la raison pour laquelle il ne peut
y avoir de cultures d'entreprise purement ethnocentriques ou purement globales. Il s'agit de formes "idal-typiques". Dans toutes
les entreprises oprant l'chelle internationale, une certaine part
de polycentrisme est un phnomne normal : dans les multinationales, on relve chaque fois un mlange d'lments ethnocentriques et polycentriques. Un systme d'information, par exemple,
comprend ncessairement des composantes ethnocentriques parce
que l'unit centrale d'une entreprise, quelle que soit sa structure
juridique, a des besoins en informations auxquels elle cherche
rpondre de la manire la plus standardise possible, de manire
pouvoir anticiper sur des politiques de dveloppement errones

41

ou qu'elle tient pour telles. En matire de communication au sein

des succursales d'une mme entreprise, on trouvera en revanche
des lments de polycentrisme. En rgle gnrale, on parlera la
langue du pays d'accueil, ce qui rend la traduction ncessaire.
Cette juxtaposition d'lments ethnocentriques et polycentriques
provoque, bien sr, des dperditions dues des tensions et des
modifications des informations, comme c'est souvent le cas dans
toute traduction, mais aussi ds qu'il y a bilinguisme et qu'il est
pratiqu certains niveaux hirarchiques.
Pour chacune de ces formes "idal-typiques", Schreygg (1991)
fait valoir quatre atouts :
- culture d'entreprise globale (ethnocentrique) : avantage en
termes de communication, de fiabilit, d'identification et d'efficacit ;
- culture d'entreprise polycentrique : avantage en termes de spcialisation, de flexibilit, de crativit et de capacit rsoudre
les problmes.
La socit Gillette peut servir d'exemple de culture d'entreprise
globale (cf. Mulder, van de Graaf, Rottenburg et Merkens 1990) ;
la caractrise l'effort de maintenir, l'chelle internationale, les
mmes critres de qualit, indpendamment du site de production.
A cet effet, fut install, entre autres, un systme d'information
commun toutes les filiales du groupe. De pair avec le modle du
"management by objectives", il en est rsult, du ct des filiales,
l'impression d'une limitation bureaucratique, impose par la socit-mre, des marges de manuvre de chaque filiale. Du point de
vue de la socit-mre, en revanche, c'tait un avantage de pouvoir piloter la marche des affaires au sein du groupe partir du
centre, le sige de la socit Boston. Dans ce groupe, le management interculturel est pratiqu sur le mode suivant : les cadres
trangers prvus pour des postes de direction s'acquittent d'un

42

sjour prolong Boston, l'unit centrale, afin de se familiariser

avec la philosophie de l'entreprise. De plus, la socit-mre a
choisi d'intgrer des managers trangers au niveau de la gestion
des filiales et de leurs conseils de surveillance. Ces deux techniques aboutissent, en rgle gnrale, obtenir au plus haut niveau, une quipe qui s'efforce de raliser avec loyaut et conviction les objectifs de la socit-mre et s'identifie compltement
aux tches qui lui sont confies. Les problmes commencent aux
troisime et quatrime niveaux, o les managers sentent qu'ils ne
peuvent faire valoir et raliser leurs conceptions que dans la mesure o elles sont compatibles avec celles de la socit-mre.
Mais comme ces cadres n'ont pas intrioris les objectifs de la
socit-mre aussi profondment que c'est gnralement le cas au
plus haut niveau, des conflits de loyaut se produisent aussi. Dans
le cas de Gillette, les avantages prsums par Schreygg (communication, fiabilit et efficacit) se confirment.
Par le pass, bien des tentatives d'acquisition de cette entreprise
prouvent que les racheteurs, aux tats-Unis, prsument l'existence
dans l'entreprise en question de rserves immobilises et susceptibles d'en amliorer l'efficacit : il suffirait de modifier tout simplement certains paramtres internes. A coup sr, pourtant, l'avantage en termes d'identification fera dfaut. Assurment, les salaris ne souhaiteraient pas quitter Gillette -ils voient bien des avantages leur activit dans cette entreprise, commencer par les
prestations sociales. Mais beaucoup d'entre eux, quant leur engagement personnel, prennent leurs distances, ne voyant que peu
ou pas de possibilits de faire valoir leurs propres conceptions
dans leur travail (cf. Mulder an de Graaf, Rottenburg, Merkens
1990).
La DASA peut tre considre comme une entreprise dont la philosophie est polycentrique et qui cherche le succs dans plusieurs
entreprises communes avec des partenaires europens et amri-

43

cains. Elle labore une stratgie d'entreprise susceptible de rendre

possible l'autonomie d'action de ces filiales.
Une forme d'organisation polycentrique de ce genre exige des
cadres dtachs dans ces entreprises communes, une grande capacit d'adaptation et beaucoup de disponibilit. De leur part, on
attend non pas l'adhsion unanime la philosophie de la socitmre comme un pacte, mais l'ouverture la diversit des cultures d'entreprise toujours marques par une culture nationale :
celle des filiales. Il leur faut savoir se comporter quasiment en
camlon, tant donn qu'ils peuvent avoir passer d'une socit
l'autre au sein du groupe. Et dans ce cas, il importe particulirement que de futurs managers de haut niveau fassent, le plus tt
possible, des expriences dans les filiales, l'chelle internationale.
Ces deux exemples mettent bien en lumire la diffrence entre
deux philosophies d'entreprise, la globale et la polycentrique.
Les diffrentes conceptualisations du management interculturel
incluent une mme hypothse fondamentale : celle d'une interdpendance entre cultures nationales et cultures d'entreprise. Mais il
existe une autre hypothse dont on ne parle pas et que l'on pourrait formuler de la manire suivante : les "indigenous constructs"
seraient une importante condition pralable permettant de comprendre la reprsentation que chaque culture d'entreprise se fait
d'elle-mme. De la sorte, on suppose l'existence de liens troits
entre culture nationale et culture d'entreprise. Phohl, Bock et
Dubbert (1991, p. 78) dnombrent sept lments d'articulation de
cette ressemblance :
" 1. Les structures sociales et les cultures d'entreprise s'inscrivent,
chaque fois, dans un processus historique.

44

2. Ces deux ensembles culturels sont susceptibles d'voluer et

d'tre influencs par l'homme.
3. Les deux dploient des dimensions matrielles et idelles
(valeurs, normes, etc.).
4. Les deux systmes de culture incluent divers sous-ensembles.
5. Toute culture d'entreprise est partie prenante de la culture
globale et lie cette dernire, ne serait-ce que par l'enchevtrement identitaire des individus appartenant un mme systme.
6. Les deux "cultures" induisent de l'identification, elles sont
productrices d'identits et de sens.
7. Comme les socits, les entreprises tentent elles aussi d'instrumentaliser la 'culture' au service de leur stratgie dans leur
lutte pour leur survie."
Cette rcapitulation met en lumire les prsupposs de nombre
d'auteurs tablissant des liens troits entre culture nationale et
culture d'entreprise. De mme, beaucoup d'auteurs pensent qu'il
est possible d'instrumentaliser la culture d'entreprise dans le but
d'amliorer l'efficacit. Dans cette perspective, le management
interculturel se trouve rduit un facteur de succs espr de la
culture d'entreprise dominante.
Le management eurostratgique du personnel -comme nous
l'avons dj prcis- se base sur un espace conomique europen
unique et toujours avec l'ide que les diffrences entre les cultures
nationales ne sont pas dcisives. Vu d'Amrique, avec ses nombreuses minorits intgres, d'une manire ou d'une autre, au
monde du travail et o la culture nationale semble, en apparence,
moins manifeste -le "melting pot" est peru comme un symbole,
et non en termes de domination d'une nationalit- les diffrences
nationales en Europe s'estompent. On pense avoir les mmes dans
son propre pays : pourquoi ce qui vaut pour les tats-Unis ne
vaudrait-il pas aussi en Europe ? Selon nous, c'est la conviction

45

fondamentale qui habite l'ide du management eurostratgique.

Beaucoup d'Europens ont une autre faon de voir, ceux en particulier qui sont amens vivre concrtement, en situation, avec
leurs diffrences.
Comme nous l'avons dj voqu, Hilb (1991) donne la prfrence au management polycentrique du personnel : les "ressources humaines" seraient les plus abondantes et le recrutement
du personnel ncessaire serait le plus simple. Un point ne doit pas
chapper l'analyse de cette approche : elle contredit d'une certaine manire les hypothses de base du management interculturel, elle prsuppose que l'on peut produire volont n'importe
quelle culture d'entreprise. Ce qui, justement, semble impossible
en regardant de plus prs les travaux consacrs jusqu'ici au management interculturel.
En guise de rsum
L'ide de management interculturel est un produit driv de la
notion de "culture d'entreprise". Elle amne se demander si, en
ce qui concerne la direction des entreprises, outre des "universels"
-tels que les prsupposait le "scientific management"- il y a aussi
des "indigenous constructs", variables selon les cultures nationales et qui reprsenteraient donc des "universels" l'chelle d'un
pays. De surcrot, partant de l'approche "culture d'entreprise", il
faudrait ensuite rechercher d'autres "indigenous constructs" dfinissant les particularits propres chaque entreprise, en-de du
niveau des caractristiques nationales. De nombreux reprsentants
du management interculturel, qui ne se rfrent pas aux notions
utilises dans notre tude, pensent qu'une telle classification est
prometteuse. Mais c'est aussi d'une certaine manire le point
faible de nombre de travaux mens jusqu' maintenant : il y a trop
peu d'noncs systmatiques qui dfiniraient la nature des univer-

46

sels, qui prciseraient o situer les particularits nationales et

comment dans ce cadre pourraient se constituer des cultures d'entreprise spcifiques. On argumente et on intervient plus ou moins
au seul niveau des simples plausibilits.
Consquence : les formations dans le domaine du management
interculturel se limitent offrir des cours de langue et des initiations la culture trangre. Sur le plan thorique, les exigences
sont peut-tre plus fortes, mais on en voit mal la forme concrte.
Nous appuyant sur l'exemple de la communication, nous avons
tent de montrer comment expliquer l'apparition de malentendus
interculturels. A l'avenir, il faudra approfondir davantage le jeu
entre des "universal" et des "indigenous constructs".
Traduit de l'allemand par Jean-Luc Evard

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Jacques Demorgon

Nations et entreprises
L'conomique et l'interculturel

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Jacques Demorgon

Nations et entreprises
L'conomique et l'interculturel
Introduction :
L'entreprise, le mondial et l'interculturel
1. Mots nouveaux, signes des temps.
L'usage des termes interculturel et interculturalit s'est finalement install aprs diverses rsistances puristes. Le substantif
interculturalit a eu quelques difficults rejoindre son modle
internationalit. Ces remarques ne sont pas seulement terminologiques. L'emploi de mots jugs rbarbatifs et qui cependant
finissent par simposer indique un changement qui ne relve pas
de la seule mode. Il peut toutefois relever du leurre. Nous conclurons en traitant de ce point.
Le terme coexistence avait, pour sa part, marqu toute l'poque
antrieure : celle des blocs juxtaposs dans l'quilibre de la terreur
atomique. Le mot dcolonisation l'avait accompagn. Le processus conduisait la reconnaissance d'une pluralit de nations ayant
des cultures et des stratgies diffrentes, mme si elles n'chappaient pas des subordinations anciennes ou nouvelles. Mais,
surtout leurs spcificits culturelles devenaient objets d'information diffuss travers les pratiques diplomatiques, commerciales,
touristiques et les corps de savoirs les accompagnant.
Aujourd'hui ce sont les mots globalisation et mondialisation
qui insistent de faon quasi-permanente. Le livre de la plante,
commence-t-il s'crire ? En dpit de certaines apparences ce

54

n'est nullement assur car ce livre, pour nous donner des informations sur notre monde d'aujourd'hui, ne pourrait nous le faire
comprendre qu' travers une connaissance des interactions entre
les socits. Un informationnel-mondial est certes dj l'oeuvre,
de diverses faons, par exemple travers les indicateurs statistiques et les guides touristiques. Mais l'interculturel mondial qui
engendre jour aprs jour les cultures de demain n'est mme pas
encore l'objet d'une recherche institue. La recherche ici n'en est
qu' ses dbuts. Il lui fallait pour commencer pouvoir constituer
son objet qui est l'unit-diversit du genre humain telle qu'elle est
reprable dans les stratgies mises en oeuvre et dans les cultures
engendres et en gense.
En attendant, prcisons seulement qu'il convient de trouver les
premires origines de la pense interculturelle dans un acte dcisif : celui de penser unit et non unit du genre humain travers
des unifications-diversifications concrtement reprables dans les
organisations religieuses, politiques, conomiques, esthtiques
ainsi que dans les coutumes et les conduites des divers types de
vie quotidienne.
2. Stations sur le chemin de la mondialisation
La mondialisation tait bien videmment l'oeuvre depuis longtemps. On pourrait lui trouver des origines lointaines. En 1493, le
pape Alexandre VI avait longitudinalement procd un partage
du monde entre l'Espagne et le Portugal. A l'est d'une ligne qui
passait 100 lieues des Aores toutes les terres dcouvertes seraient au Portugal. A l'ouest, l'Espagne. Les rois catholiques et
Jean II de Portugal se rencontrrent et rvisrent la ligne qui fut
fixe 370 lieues l'est des Aores, par le Trait de Tordesillas
du 7 juin 1494. Le Pape Jules II confirma le trait en 1506.

55

Ou bien, plus prs de nous, on pourrait rappeler la venue des canonnires amricaines du Commodore Perry (1853) menaant de
reprsailles militaires les Japonais s'ils ne s'ouvraient pas aux
communications diplomatiques et commerciales.
Les deux guerres de la premire moiti du vingtime sicle ont
justement t nommes mondiales. Mais si l'on veut rester plus
prs de la deuxime moiti du sicle, on rappellera la fin des Empires coloniaux et la floraison de nations nouvelles qui l'ont suivie.
Plus prs encore, on a la conqute russo-amricaine de la lune
puis les chocs ptroliers, du dbut de la dcennie soixante-dix, qui
introduisent clairement l'ide d'une gestion d'ensemble des ressources de la plante, au bnfice d'abord des nations dominantes.
Mais surtout, aujourd'hui, les satellites d'observation et de communication tournent autour de la terre. Un certain alignement
de la Russie et de la Chine s'est opr ou est en cours dans l'optique commerciale mondiale. Et enfin, la mtorologie plantaire
sur plusieurs chanes de tlvision nous prsente quotidiennement
l'image de la troisime plante du systme solaire : la ntre.
3. Perspectives de la prsente tude : diversit des interculturels
Pour commencer, dans une premire partie, nous allons dcouvrir
plusieurs exemples de problmatiques interculturelles en entreprise internationale. Nous les avons choisis pour leur relative diffrence. En effet, dans le premier, les trois cultures des usines,
britannique, italienne et franaise, de production d'appareils lectriques, sont penses comme ngligeables. Une mme culture

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d'entreprise est d'avance suppose comme facile mettre en

place.
Dans le second exemple, on a une certaine prise de conscience
des problmatiques interculturelles, d'o la volont de les anticiper et de les matriser. Trop simple, dans les deux cas ! Dans un
troisime exemple, nous nous rfrerons aux travaux bien connus
du chercheur amricain, psychosociologue E.T. Hall et nous
comparerons leurs rsultats ceux obtenus dans la rcente enqute mene par J. Pateau dans des entreprises franco-allemandes.
Ces exemples nous aideront comprendre, dans notre seconde
partie, la ncessit d'envisager, de faon moins simpliste, les problmatiques interculturelles en entreprise. Nous reviendrons
E.T. Hall pour d'autres aspects de son oeuvre pour lesquels il est
un prcieux prcurseur dans la mesure o il montre qu'une culture
est un ensemble de choix d'orientations et d'actions qui rpond
des problmatiques humaines gnrales. Par ce quoi elles rpondent, les cultures se ressemblent souvent. C'est l l'objet de
l'approche dite synchronique (problmatiques gnrales). Par les
rponses apportes, les cultures diffrent. Mais attention, chaque
membre d'une culture n'est jamais tenu la mme rponse. A
l'intrieur d'elle-mme, une culture peut varier. De ce fait, plusieurs cultures, globalement diffrentes, peuvent se ressembler
travers certaines de leurs variantes. Ces questions seront, elles,
l'objet de l'approche stratgique (choix d'orientations et d'actions).
Mais les deux approches, synchronique et stratgique, doivent
tre constamment associes. Elles devront l'tre avec une troisime, l'approche diachronique ou historique. Les cultures, au
cours de l'histoire, se renouvellent partir du dfi : - des contraintes spatio-temporelles - des ressources culturelles antrieurement acquises - des liberts humaines et de leurs stratgies.

57

C'est tout cela qui constitue des histoires diffrentes qui produisent des cultures diffrentes. Variations des contraintes, variations
des liberts et stratgies, variations des cultures.
Une connaissance des cultures partir de leurs origines historiques (contraintes et liberts interactives) constituera la base de
formations aux situations et aux conduites d'interculturalit d'aujourd'hui. De telles formations, thoriques et pratiques, tendues
et approfondies pourraient tre offertes l'avenir aux managers.
Dans une troisime partie, nous nous situerons par rapport la
mondialisation conomique en cours. Nous montrerons comment
des russites comme celle du Japon ont surpris, en rappelant qu'on
a surnomm les Japonais les Allemands de l'Asie. Un conflit
d'interprtation a eu lieu. Les uns rfrant la russite japonaise
la culture japonaise. Les autres la rfrant la stratgie japonaise.
Dans cette seconde hypothse, il devenait possible d'imaginer
pouvoir reprendre cette stratgie gagnante. Tout cela induisit un
fort courant favorable la dfinition de cultures d'entreprises et
un courant dfavorable la prise en compte de la ralit des cultures nationales. Un double coup d'arrt a t donn ces simplifications. D'une part, Hofstede a montr dans une tude clbre
que la culture d'entreprise I.B.M. pouvait bien tre une, elle n'en
tait pas moins aussi profondment diversifie dans chacune des
53 filiales de l'entreprise.
Nombre d'conomistes et de sociologues mirent en vidence que
les capitalismes aussi sont culturels. Mais le second coup d'arrt
aux simplifications fut donn lorsque le modle japonais apparut
en panne alors que le modle amricain raffirmait une certaine
domination. Il devenait clair qu'on ne pouvait jamais valablement
sparer les cultures, les contraintes et les stratgies. A tout moment, chacune de ces donnes n'tait dfinissable que par rfrence aux deux autres. Et c'tait leur conjoncture qui bnficiait

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tantt l'Angleterre, aux tats-Unis, l'Allemagne, au Japon ;

aux pays du Sud-est asiatique, demain peut-tre la diaspora chinoise ou au Brsil.
Dans une quatrime partie, nous essaierons d'analyser la conjoncture prsente comme un conflit de plusieurs mondialisations. D'un
ct, une mondialisation conomique et financire bien vidente
qui utilise le progrs informationnel. Mais, de l'autre, plus cache,
une mondialisation informationnelle gnrale qui n'est pas toujours d'avance oriente. Elle n'exclut pas -et mme elle peut favoriser si des acteurs y aspirent- le dveloppement de possibilits de
mieux connatre et de mieux comprendre les systmes culturels et
stratgiques prsents sur la plante. Une connaissance et une
comprhension qui ne manqueront pas d'tre aussi aux prises avec
des difficults qui continueront les dpasser. L'interculturel qui
rsulte des mondialisations en interaction dfinit une gense permanente extrmement complexe, invitablement conflictuelle.
Nous nous interrogerons donc sur les guerres de cultures, de nations, d'entreprises.
Enfin, au coeur de cette dynamique, auto(des)organisationnelle,
nous tenterons cependant d'indiquer les limites mais aussi les possibilits et la porte gnrale d'un nouvel interculturel francoallemand.

Premire partie :
L'entreprise internationale et
ses problmatiques interculturelles

59

I. Un exemple trinational, en Europe dans l'industrie lectrique

Il s'agit d'un grand groupe de l'industrie lectrique tudi par Y.F.
Livian (1990). L'un des dpartements de ce groupe conoit, produit et vend des appareils lectriques industriels. Il a trois usines
de production, en Grande-Bretagne, en France et en Italie.
1. Artificialit de l'organigramme gnral ; diffrenciation culturelle des fonctions
Une recherche de centralisation et d'homognisation s'est impose
aprs l'tude d'un cabinet conseil rvlant de nombreux dysfonctionnements. Le stratgic business unit avait pourtant comme
objectif de permettre l'intgration des fonctions des trois usines.
En effet, sur le papier, on trouve pour chaque usine nationale, des
titres semblables dans l'organigramme gnral. Mais le contenu
rel des fonctions est trs diffrent d'un pays l'autre. Si, d'un
pays, on appelle quelqu'un au tlphone dans l'autre pays, on
constate que le partenaire suppos ne s'occupe pas tout fait des
mmes choses. L'intgration a chou devant la triple htrognit. En moins de deux ans, cinq changements sont intervenus
parmi les cadres importants dont trois dparts.
2. Problmes culturels lis la vente et au service aprs-vente
Les difficults rencontres sont nombreuses, en particulier, au
plan de la commercialisation. Le produit a beau avoir une vocation mondiale. Il faut prendre en compte les modalits de vente
qui dpendent des cultures nationales. En Allemagne, on apprcie
que les produits puissent tre exposs pour tre examins loisir.
En France, le mailing donne de meilleurs rsultats ; les cadeaux
de fin d'annes sont indispensables, en Espagne, en Italie, etc..

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Il en va de mme en ce qui concerne le service aprs vente. Par

exemple, les Anglais passent du temps chercher l'origine de la
panne. Les Italiens et les Franais changent rapidement l'lment
dfectueux. Cette diffrence culturelle est particulirement significative. Le choix anglais a l'avantage de permettre la dcouverte
des causes des pannes et donc d'y remdier au niveau de la production. Ce sera bnfique au plan thorique et sur le long terme.
Les choix italien et franais ont des avantages pratiques. On satisfait immdiatement le client. Mais ils sont plus coteux et ils ngligent les remdes fondamentaux.
3. Diffrences dans les mthodes de travail et dans les horaires
Dans les trois usines, ce sont aussi les mthodes de travail qui
sont fort diffrentes. Mais on hsite beaucoup les voquer. Ainsi
les horaires sont loin de concorder et font obstacle aux communications. En particulier, l'arrt pour le djeuner en France parat
norme. De mme que parat surprenante la disparition systmatique des Anglais aprs 17 heures.
L'interculturalit apparat donc clairement dans les entreprises
multinationales comme une problmatique importante, nglige,
qui demande tre tudie, pense et mieux rsolue. Nous allons
le voir travers l'exemple suivant, ds le milieu des annes 80, la
question de l'interculturalit est mme anticipe. On cherche
mettre en oeuvre des dispositifs spcifiques pour sa rsolution.
Mais lesquels ?
II. Implantation d'une filiale mtallurgique franaise au
Qubec, tudie par J-P. Segal. Peut-on anticiper les problmatiques interculturelles ?
1. Deux perspectives : franaise, plus technique ; qubcoise,
plus sociale

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Cette situation d'anticipation nous est clairement prsente par J.

Pierre Segal (1990). Une grande multinationale franaise va implanter une filiale au Qubec. Il s'agit d'une usine d'lectromtallurgie ultramoderne. Les partenaires sont la fois qubcois et
amricains. La partie franaise assure la responsabilit conomique, humaine et technique de la construction et du dmarrage de
l'usine. Elle assure, en mme temps, la formation technique du personnel qubcois. Les deux oprations s'talent sur quatre annes.
Ds le dpart, deux perspectives, l'une plus oprationnelle et
technique, l'autre plus sociale et conviviale, toutes deux ncessaires, vont apparatre sur la base de diffrences culturelles franaises et qubcoises.
Les responsables franais considrent surtout la perspective oprationnelle. Il faut qu'elle soit mene de faon efficace. Les
cadres, les ingnieurs, les techniciens franais reprsentent une
cinquantaine d'expatris et le cot de leur sjour est lev.
2. La recherche d'une parade aux problmatiques interculturelles : les dyades franco-qubcoises
La direction de cette multinationale franaise n'en est pas sa
premire implantation de filiales l'tranger. D'autres implantations ont dj eu lieu aux Pays-Bas, en Grce, en Yougoslavie,
aux tats-Unis et en Australie. Les checs antrieurs ont servi de
leon. Les difficults interculturelles vont donc tre anticipes et
un dispositif sera mis en place pour les viter. On fait venir le
personnel qubcois pour un stage en France. A cette occasion,
on constitue des dyades, en couplant avec un Qubcois chacun
des Franais qui vont constituer l'quipe des expatris au Qubec.
Davantage, cette dyade du Franais responsable et de l'adjoint
qubcois en formation bnficie de l'assistance d'un intervenant

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extrieur qui aide la dyade contractualiser le partage toujours

dlicat des comptences et des responsabilits, selon des mthodes d'inspiration nord-amricaine. En plus, une tude est
commande pour analyser l'volution et les rsultats de tout le
processus d'implantation de la filiale et de formation du futur personnel qubcois. Tout est donc mis en place pour viter les conflits interculturels.
Dans de telles conditions prcautionneuses, la manifestation des
conflits sera d'abord enraye. Ce sera au prix d'une sgrgation
culturelle qui se maintiendra en dessous des couplages artificiels
grce de nombreuses conduites de patience diplomatique.
3. Le souci franais : une acclration dans la prouesse technique.
Le souci qubcois : le temps du consensus organisationnel
En ralit, les conceptions organisationnelles sont fort diffrentes.
J.P. Segal cite ici Amado-Faucheux et Laurent : Alors que les
Amricains conoivent en premier lieu l'entreprise comme un
systme de rles organiss, selon une hirarchie fonctionnelle de
tches accomplir, la responsabilit tant assigne des agents
en fonction de leurs comptences, les Franais voient d'abord
l'entreprise comme un systme de personnes organis hirarchiquement selon un principe de distribution verticale de l'autorit
qui devrait amener chaque acteur fournir les contributions requises.
Pour russir le dmarrage, les Franais s'appuient sur des hommes clefs capables de rsoudre les problmes ds qu'ils se prsentent. Les difficults nouvelles rencontres sont vcues comme
une occasion supplmentaire de mettre au dfi les expriences
antrieures et les comptences acquises.

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De leur ct, les cadres techniques qubcois prfrent aller plus

lentement mais plus srement dans une mise en place de rgles
gnrales et de procdures particulires partir desquelles un
consensus sera le plus possible assur permettant ainsi d'viter
l'expression ouverte des conflits qui est mal vue dans la tradition
qubcoise.
Ainsi les Franais ont plutt le souci de russir une nouvelle
prouesse : un dmarrage encore plus rapide et plus performant
que les prcdents. Ils se soucient beaucoup moins de leur rle de
formateur des Qubcois. Ou du moins, ils pensent que la meilleure formation pour ceux-ci, c'est le spectacle de leurs performances techniques.
4. Les Qubcois soucieux d'une communication rciproque et
de la politique sociale de l'entreprise
Quant aux Qubcois, recruts aprs une slection trs svre, ils
attendent des Franais moins de prtentions et plus de communications. Ils leur ont mme propos des stages de formation sur le
Qubec. Ils souhaitent par ailleurs les rencontrer dans des circonstances de communication informelle, ce qu'une partie des Franais vite plutt.
Sur l'aspect organisationnel de l'entreprise, les Qubcois sont
aussi soucieux de la politique sociale que de l'organisation technique. Dans une situation o les propritaires cherchent viter la
syndicalisation, pour une gestion sociale participative, les cadres
qubcois trouvent l leur blason propre face aux Franais. D'autant plus que rallis aux modes de management nord-amricain,
ils mettent en place de rigoureuses dfinitions de postes, des modalits de recrutement et d'accueil prcises. Tout cela est accompagn d'un rel effort de communication.

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5. Franais et Qubcois ont deux projets parallles qui ne se

rencontrent pas. Inefficacit des dyades
On assiste ainsi au fonctionnement de deux projets parallles. Les
Franais ont leurs programmes et leurs calendriers techniques.
Les Qubcois ont leurs programmes et leurs calendriers sociaux.
Ainsi les premiers sont plus oprationnels et les seconds plus
fonctionnels.
La politique sociale des Qubcois ncessite bien des runions et
des comptes-rendus. Les Franais s'en dtournent et y dlguent
leurs adjoints qubcois. En effet, les expatris franais sur la
base de leurs comptences sont sceptiques sur la possibilit d'organiser une concertation avec des subordonns dont l'oprationnalit ne leur parat pas encore acquise. Cette faible considration
des expatris franais pour les instances internes de concertation
est juge par les Qubcois comme une indiffrence aux normes
fondatrices de la communaut locale.
L'indiffrence des Franais l'gard de cette perspective de politique sociale est aussi mise sur le compte des habitudes franaises
de concentration des pouvoirs au sommet de la hirarchie. Les
cadres qubcois, non reconnus dans leur conception organisationnelle de l'entreprise, se replieront de plus en plus sur euxmmes, se jugeant suffisamment informs sur le plan technique et
jugeant les pratiques franaises dsutes en ce qui concerne la
gestion sociale de l'entreprise.
6. L'chec interculturel final
Ainsi, partie des dyades de communication, bnficiant de l'aide
extrieure d'un intervenant, on s'est retrouv avec un partage des

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tches qui s'est en fait exacerb en rivalits identitaires la fois

professionnelles et culturelles. Et du point de vue de la dominance, en une juxtaposition de deux squences temporelles.
Dans la premire priode, les Franais dominent. Selon la formule
de l'un d'eux : On ne va pas changer nos mthodes mais il faudra
partir vite.
Dans une seconde priode, les Qubcois se contentent d'attendre
le dpart des Franais pour qu'enfin, selon la formule de l'un
d'eux : On laisse les Qubcois grer les Qubcois.
L'erreur fondamentale de cette exprience, pourtant avertie et
prcautionneuse, vient de ce que la dimension interculturelle n'a
pas t comprise et considre dans toute sa profondeur et son
ampleur. Seule la rfrence l'approche dimensionnelle aurait
permis d'viter cette erreur (Demorgon, 1996). L'interculturel a
t ramen une simple variable manipulable parmi d'autres. Ce
qui n'est pas le cas. L'interculturel recouvre un grand nombre de
variables qui ne vont pas manquer de faire cho tout au long de
l'opration. C'est dire que l'interculturel demande tre considr
autrement que comme un obstacle superficiel. Mais bien entendu,
ce n'est le plus souvent qu'ainsi qu'il s'impose l'analyse et au
traitement et, par exemple, dans le cadre des entreprises. On peut
le comprendre, dans la mesure o les diffrences culturelles apparaissent innombrables, souvent incomprhensibles, difficilement
surmontables.
Tant qu'un progrs considrable n'aura pas t fait dans leur comprhension des diffrences culturelles, les cooprations ncessaires dans les entreprises multinationales rencontreront souvent des checs. Et l'on considrera comme russite le fait d'avoir simplement vit des conflits. Cela
laisse ouverte la question d'une thique de l'interculturel. Il arrive souvent
que des dirigeants d'entreprises bi ou multinationales annoncent leur vo-

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lont de produire des synergies interculturelles et font tat des succs

qu'ils obtiennent. A quel prix ? avec quels types de personnes ? pour
quelles dures ? Car il s'agit l, dans la plupart des cas, d'instrumentaliser,
encore plus que d'habitude, les individus en les contraignant des efforts
rciproques d'adaptation. Ces efforts ne sont pas condamnables en tant
que tels. Tout le monde veut voir son entreprise russir pour garder son
emploi. Mais de tels efforts reposent essentiellement sur des stratgies,
individuelles et collectives, de guerre conomique. On peut bien videmment penser l'interculturel dans la perspective d'une thique plus
exigeante. Ce serait alors, par exemple, une prise en compte des ralits
d'tres humains soucieux de faire vivre des dmocraties interdpendantes
en Europe.
7. Limites de l'interculturalit dans le cadre de l'conomie
d'entreprise : lisibilit et curabilit, selon J.P. Segal
Si le ralisme propre au domaine conomique a d'abord t bnfique la dcouverte des diffrences culturelles et leur prise en
compte, ce mme ralisme risque aussi de conduire un rtrcissement de cette comprhension et de cette prise en compte.
A propos de l'exprience d'implantation d'une filiale franaise au
Qubec qu'il a tudie, J.P. Sgal s'interroge justement : Comment se fait-il qu'une quipe de dmarrage aussi exprimente,
aussi soucieuse de l'insertion locale des expatris franais, ait pu
ignorer des ralits interculturelles, d'autant mieux prvisibles
qu'elles s'taient dj plus ou moins produites dans le cadre
d'autres pays culture organisationnelle analogue ?
J.P. Sgal introduit alors une distinction intressante. Les problmes, dit-il, taient coup sr d'avance lisibles par les responsables. Ils ont donc essay d'imaginer un dispositif de couplage, ou de dyade, susceptible d'y parer. Dans une certaine mesure, ce dispositif a jou un rle diplomatique. Il a permis de d-

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samorcer la crise prvisible. Mais il n'a pu rien faire d'autre que

de stabiliser les phnomnes interculturels en prsence. Il n'a jamais pu permettre une vritable rencontre et un vritable change
interculturels.
Et J.P. Sgal prcise que dans les conditions de performance de
l'implantation de cette filiale, on utilisait ncessairement des exacerbations identitaires favorables la tche et favorables conomiquement l'entreprise, mais difficilement compatibles avec le
temps ncessaire une vritable communication.
On fera remarquer que l'entreprise est forcment tributaire de ces
contraintes. Nous pensons cependant que rien ne s'oppose ce
que les entreprises assument, dans leur propre intrt, leur part
des curabilits ncessaires des conflits interculturels. tant
donn les fonctions sociales de mcnat qu'assument frquemment les entreprises, elles pourraient tout aussi bien -et elles le
feront sans doute- encourager la recherche dans le domaine des
cultures comme elles encouragent les sports et les arts. Il en rsulterait bien videmment des retombes positives en ce qui concerne l'laboration de leurs projets internationaux et le fonctionnement de leurs quipes internationales.
En dpit de son intrt gnral, la distinction faite par J.P. Segal
entre lisibilit et curabilit cache une part de l'analyse ncessaire. En effet, la lisibilit reste elle-mme en cause tout au long
de l'exprience. Qu'est-ce qui demeure non lu et, par l mme,
non trait ? Ce sont les diffrents niveaux en tendue et en profondeur de l'exprience. La solution des dyades est une solution
en grande partie illusoire car elle ne situe l'interculturel qu'au niveau interpersonnel. Elle dlaisse le niveau intergroupal, le niveau
interinstitutionnel, le niveau international et intertatique. L'interculturel est prsent tous ces niveaux. Les dyades ne prennent
pas en compte la profondeur d'inscription de tous ces niveaux

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chez les personnes. Nous avons l un trs bel exemple de la ncessit de dfinir d'avance l'intrt du recours systmatique
l'approche dimensionnelle. Un tel recours aurait pu viter aux
intervenants de croire qu'ils pourraient rsoudre leur problme par
un simple recours des dyades interpersonnelles. La curabilit
des problmes interculturels a chou parce que dj la lisibilit
de ces problmes n'tait pas acquise.
Nous pensons qu'il est dsormais possible de mieux former les
cadres des entreprises multinationales une comprhension en
profondeur des problmatiques interculturelles. Le dpassement
de la simple approche comparative-descriptive par la mthodologie des six approches (Demorgon, 1996), les observations empiriques et les clairages thoriques de plusieurs chercheurs nous y
autorisent. Nous allons maintenant prsenter le principal d'entre
eux et surtout le premier : le psychosociologue amricain, E.T.
Hall. Nous allons voir l'intrt de ses apports et de leurs prolongements.
III. L'interculturel franco-allemand dans les entreprises.
1. E.T. Hall et les managers allemands et franais
Le psychosociologue amricain E.T. Hall, proche de l'cole de
Palo Alto, s'intressa ds les annes cinquante et soixante la
formation des diplomates puis des managers. Il fut l'un des premiers quitter les mthodes monographiques classiques et d'ailleurs indispensables de l'ethnologie qui constituent un savoir profond mais lent. Ces mthodes gardent toute leur valeur. Mais,
pour sa part, Hall produisit un savoir synthtique et rapide sur les
cultures qui permettait de les considrer globalement au plan
mondial. Pour cela, il limitait toutefois ses observations et ses
analyses des modalits culturelles diffrentes trois grands problmes : la rgulation des distances dans l'espace, l'organisation

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du travail dans le temps, la rgulation de la communication en

fonction des diffrences des interlocuteurs.
Tous ces apports taient directement utilisables pour comprendre
nombre de problmes interculturels de l'entreprise. Aprs avoir
produit plusieurs ouvrages fondamentaux, dans les trois dcennies
prcdentes, Hall participe, au dbut des annes quatre-vingt,
une opration publicitaire du Stern. Deux petits manuels de communication, l'un l'usage des managers allemands et l'autre des
managers franais, sont largement et gratuitement distribus.
Cette opration va contribuer populariser cette nouvelle psychosociologie interculturelle. (Hall E.T., 1984 a b c)
Sans doute, on serait l dans un registre de gnralisation critiquable. Mais Hall soulignait qu'il ne souhaitait pas caractriser
tous les Allemands et tous les Franais ni mme tels Allemands et
tels Franais, tout moment. Il dfinissait seulement des orientations de conduites. Ainsi, plus frquemment, des Allemands
maintenaient une distance physique publique un peu plus grande
que celle des Franais. De mme nombre d'Allemands traitaient le
travail de faon plutt squentielle. Ils pensaient s'occuper mieux
d'une tche en n'en traitant qu'une la fois. Plus frquemment,
nombre de Franais opraient en simultanit, traitant plusieurs
choses la fois.
Au plan de la communication, il y avait, du ct allemand, plus
souvent prfrence pour une communication privilgiant le texte
et ses dfinitions ; et du ct franais, pour une communication
privilgiant des allusions au contexte de ralit commun ou suppos tel. Au risque pour ces Franais d'tre incomprhensibles, si
le contexte n'tait pas commun. Au risque, pour les Allemands
d'tre trop comprhensibles, c'est--dire fastidieux si leurs interlocuteurs taient dj suffisamment informs.

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2. Secrets de russite de l'entreprise allemande selon Bommensath et Albert

Maurice Bommensath (1991) veut rvler les secrets de russite
de l'entreprise allemande. Il prcise les modalits d'insertion de
l'entreprise allemande dans son environnement. L'entreprise est
une institution lgitime et autonome. Il y a des cloisons autrement plus tanches entre elle et l'administration qu'en France. On
se reportera ci-dessous aux tudes de Bauer et Bertin-Mourot (3e
partie - IV). L'entreprise dispose d'une grande libert de gestion
pour fixer prix et salaires. Elle a un rle prcis dans l'conomie
sociale de march, rle dfini par le Betriebsverfassungsgesetz
(loi sur la constitution interne de l'entreprise) qui lui donne ainsi
une lgitimit incontestable. L'entreprise a un rle social et collectif dans l'apprentissage, dans l'cologie.
On comprend ainsi que grce l'conomie sociale de march
mise en place pour reconstruire l'Allemagne aprs la 2e guerre
mondiale, le secret est en fait un rle dintgration plus important et une plus grande reconnaissance de ce rle. L'entreprise
allemande a toujours t mieux reconnue et mieux intgre dans
sa socit que l'entreprise franaise. Toujours cette distance franaise l'gard d'un conomique contrler (culture tatique centralise) et toujours cet intrt soutenu du ct allemand (l'initiative conomique est fondatrice en Allemagne).
Mais l'entreprise allemande, mieux intgre, intgre mieux aussi.
Par exemple elle prend une large part de la formation. Ainsi celleci est moins thorique. Grce au systme dual de formation,
elle intgre mieux la pratique, le savoir, le savoir-faire, le savoirvivre. L'apprentissage dans le cadre de l'entreprise, l'allemande,
a t rcemment lou en France alors qu'auparavant on vantait la
non subordination de l'ducation Nationale aux intrts privs des
entreprises. L'entreprise allemande intgre la dure et la continui-

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t. Cette caractristique explique en particulier le nombre important d'entre elles qui ont constitu des fondations ou Stiftungen
(Bosch, Henkel, Zeiss). On a aussi vant la capacit d'intgrer le
personnel grce des syndicats conus comme puissants, comptents, responsables (la cogestion, die Mitbestimmung). Enfin,
l'entreprise intgre aussi mieux ses ncessits de financement
partir de banques d'entreprise (Haus-Bank).
L'ouvrage de Michel Albert (1991), Capitalisme contre capitalisme a largement contribu populariser l'ide que les capitalismes aussi sont culturels. Chancel rsume la vision que donne
Albert du capitalisme anglo-saxon : il est fond sur la russite
individuelle et le profit financier court terme. Il bat au rythme
de la bourse. L'actionnaire fait ce qu'il veut de l'entreprise. Il peut
l'acqurir, la dcouper, la vendre. Les collaborateurs peuvent tre
malmens... (on peut encore dnoncer la tyrannie du bilan trimestriel, la casse sociale, l'inscurit, la prcarisation de l'emploi et
l'exclusion de certains). Le capitalisme selon le modle rhnan a
trois grands atouts : il est bien adapt la demande mondiale, en
dpit de faiblesses dans les biotechnologies et l'informatique. Il
bnficie d'un tissu de travailleurs, de consommateurs et de contribuables qui est au kilomtre carr deux fois et demie plus fort
que celui de la France. Il bnficie d'une exprience exceptionnelle dans la gestion conjointe du capital, du travail et du social.
(Chancel, 1996, p.258)
3. Exemples d'incomprhensions interculturelles franco-allemandes en milieu d'entreprise en relation des travaux de J.
Pateau et de H. Merkens
1) Des difficults gnrales aux difficults spcifiques
Des recherches ont t faites, l'Universit de technologie de
Compigne par J. Pateau (Pateau, 1994). L'auteur nous a demand

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de nous associer son tude durant toute sa dure. Par la suite des
outils ont t labors, en particulier vidoscopiques, relatant des
entretiens qui portaient sur les difficults interculturelles francoallemandes.
De ces tudes, un certain nombre de points ressortent qui reprennent les oppositions devenues classiques proposes par Hall ou
par Hofstede.
On trouvera plus facilement dans l'organisation du travail l'allemande, une perspective de traitement monochronique des
tches et un contexte strict de communication entranant davantage de dfinitions et de prcisions.
On aura de mme un plus grand cloisonnement des activits, une
distance hirarchique plus courte et une plus grande facilit de
dlgation.
Les caractristiques franaises seront relativement inverses. Il en
rsultera, du moins au tout dbut, une faible prparation des runions dans la mesure o l'on souhaite d'abord laisser s'entretenir et
s'accommoder les personnes.
L'attitude polychronique pourra donner le sentiment aux Allemands que les Franais aiment bien s'occuper de plusieurs choses
la fois - y compris et mme surtout de celles qui ne les concernent pas au titre de leur fonction professionnelle propre. Il est vrai
que celle-ci n'est pas toujours dfinie de faon trs rigoureuse.
Le contexte large de communication entranera une parole allusive pleine de sous-entendus qui droutera frquemment ceux qui
ne sont pas dans ce contexte.
Toutes ces caractristiques contribueront donner aux Franais
pour nombre d'Allemands une image de suffisance parfois mme

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d'arrogance et une image de dsordre, de superficialit mais parfois aussi de spontanit, d'initiative et d'imagination.
A partir de l, certains malentendus franco-allemands sont plus
clairement poss sinon dj compris ce qui requiert le recours
l'histoire diffrente des deux pays (Cf. ci-dessous).
Les exemples spcifiques sont nombreux et souvent bien dcrits
mais mal compris car gnralement on ne sait pas les situer dans
le contexte complexe qui est le leur. Pour y parvenir, il faudra selon la mthode que nous avons labore dans les recherches
exprimentales l'Ofaj et les recherches de terrain avec J. Pateaucroiser les diffrentes approches. Par exemple confronter l'aspect
problmatique (approche synchronique, adaptative antagoniste),
l'aspect stratgique (approche stratgique) et l'aspect culturel historique (approche diachronique) des questions.
2) Des Allemands qui reviennent sur leur dcision.
Prenons un premier exemple pour rendre tout cela clair et simple.
Dans une filiale franaise d'une entreprise internationale allemande, la direction soumet son problme des consultants.
Alors que les Allemands reprochent souvent aux Franais de ne
pas tre fiables, de ne pas tenir leurs engagements, ce respect des
engagements est bien une caractristique de la culture allemande.
Or, nous voyons tout le contraire et nous en subissons mme des
consquences extrmes. Une dlocalisation en France d'une unit
de production sise en Belgique a t dcide au plus haut niveau
de la maison mre, en Allemagne. Nous avons entrepris de coteux travaux en prvision. Voil deux ans que nous attendons le
feu vert dfinitif et semble-t-il il ne va plus venir.
On le voit les responsables franais de la filiale en France tiennent
la culture allemande comme caractristique stable non susceptible

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de changer. La culture est certes le produit d'une longue histoire

et ce titre elle a une relle stabilit. Mais celle-ci ne la constitue
pas en destin des personnes, des groupes, des populations qui en
relvent. Une part de libert demeure lie la ncessaire adaptation aux situations qui changent. Sur la base d'un audit, les consultants mettent en oeuvre une formation dans la filiale franaise
avec un groupe majoritairement franais. Au cours de cette formation une rarticulation est effectue entre les donnes culturelles franco-allemandes et les donnes stratgiques. Le lien se
fait partir de la mise en vidence de la rgulation adaptative
antagoniste. Il y a deux orientations d'action qui s'opposent :
maintenir la continuit, accepter le changement. Elles sont toutes
deux utiles. Ne pas maintenir la continuit des dcisions prises
cre des perturbations dans le travail interne de l'entreprise et
dans les relations aux partenaires. Ne pas accepter de changer
quand les situations rendent votre dcision caduque, c'est faire
preuve de sottise, d'enttement, c'est courir sa perte.
Etant donn la rapidit des volutions dans la mondialisation en
cours, les responsables allemands de la maison mre ont vu qu'ils
avaient pris une dcision intenable. Entre deux maux, leur stratgie a t de choisir le moindre. Le moindre, selon eux, au vu des
intrts globaux de l'entreprise mais non au vu de ceux de la filiale (antagonisme supplmentaire du tout et de la partie). Ils ont
ensuite choisi une stratgie du non partage de l'information avec
la filiale franaise montrant qu'ils taient eux-mmes perturbs
par ce non respect de l'engagement pris (antagonisme responsabilit - participation).
Cette premire formation dbloqua la situation du ct de la filiale franaise. Du coup celle-ci proposa qu'une formation analogue soit mise en oeuvre du ct allemand et ensuite une formation commune pourrait avoir lieu. Mais ce fut de nouveau le silence du ct de la maison mre allemande. En fait, la raison en

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tait la mme. Aprs l'abandon de la dcision prise, ce dlaissement de l'ajustement interculturel confirme que le vrai problme
est ailleurs ; il est celui des contraintes que subit la multinationale
allemande dans le cadre de la mondialisation financire. Celle-ci
conduisit d'ailleurs la multinationale allemande trouver opportun de cder certains de ses dpartements une multinationale
sud-corenne qui s'y montrait plus performante.
Cette mise en cause de la multinationale allemande (et ses ractions
cet gard) ne nous place donc pas en dehors de toute ralit interculturelle. Cela nous oblige dcouvrir que l'interculturel ne saurait se ramener au seul ajustement entre acteurs de cultures acquises, volontairement en coopration (ici franco-allemande). Il y
a, dans le temps rel une prgnance plus grande de ce qui entre en
chocs. Ici ce sont des entreprises et leur choc provient de leur ralliement -mieux ou moins bien situ- au devenir informationnel
mondial de l'conomique. Ce choc entrane des possibilits de bouleversement immdiat. Ici la mondialisation financire met en pril
les quilibres acquis de la multinationale allemande. La rapidit de
mise en place des oprations conomiques et financires et sa violence d'excution situent, au moins dans l'instant, le seul interculturel d'ajustement franco-allemand, comme trs en retrait sur la situation.
3) Allemands et Franais en runion : le malentendu culture ou
stratgie ?
Les difficults lies aux runions franco-allemandes sont bien
connues mais elles demandent toujours tre mieux comprises.
Frquemment des Allemands arrivent une runion, et mme la
premire, avec un ordre du jour prcis. Ils entendent s'y tenir.
Cela se comprend d'autant plus qu'ils ont prpar cette runion.
Cette prparation mobilise gnralement une documentation

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crite, remise aux partenaires. Frquemment des Franais en prsence de cette conduite l'interprtent de faon stratgique sans
rfrence la culture nationale allemande. Ils pensent que les
Allemands ont pris les devants pour imposer leurs perspectives et
leurs solutions. Ils vont alors rsister systmatiquement. La runion perdra toute efficacit. Que s'est-il pass ?
Dans toute runion, il faut lier le souci des personnes et le souci
des tches. Trop penser aux tches instrumentalise les personnes.
Trop penser aux personnes dtourne des contraintes irrductibles
des tches. Gnralement, on prsente ici les deux cultures, allemande et franaise, de faon caricaturale. La premire serait plus
respectueuse des tches et moins des personnes ; la seconde plus
respectueuse des personnes et moins des tches. A partir de l, ce
sera vite le malentendu tenace o chacun se donne raison soi et
tort l'autre. On drive vers des strotypes bien connus o l'on
oppose efficacit et convivialit alors que les deux soucis existent
de part et d'autre. En effet, les deux cultures cherchent promouvoir le meilleur ajustement personnes - tches.
Mais les acteurs de culture allemande essaient plus souvent de
dterminer le mieux possible les contraintes des tches pour faciliter le consensus des personnes au travail ensemble. Les acteurs
de culture franaise veulent plus frquemment s'ajuster d'abord au
mieux entre les personnes pour faciliter ensuite le traitement des
tches en commun.
Nous avons vu le rsultat : les Franais ont le sentiment de se
faire possder et bloquent le processus. Tandis que de leur ct
les Allemands ont le sentiment d'un manque de srieux irrductible des Franais.
Dans cet antagonisme entre prparation pralable des tches et
prparation pralable des personnes, les cultures ont tout au plus

77

introduit un biais. Chaque acteur d'une culture pourra, s'il le faut

vraiment, emprunter aussi la voie de l'autre culture. Parvenir
cette prise de conscience ne changera pas les spontanits mais
permettra de les rintgrer dans un processus commun qu'il faudra
inventer en relation aux situations qui l'exigeront.
Si l'opposition culturelle franco-allemande dont nous traitons a la
vie dure, c'est que les deux cultures comportent ici chacune leur
complexe intraculturel, fruit d'une gense historique spcifique.
La convergence culturelle historique en Allemagne peut se rsumer ainsi. Originellement, on a un courant culturel communautaire prgnant avec sa culture de la tche commune et du consensus. Elle s'est maintenue avec la persistance des changes de
proximit quotidiens et pratiques lis l'existence d'entits socitales limites. Leur nombre a beaucoup vari : en 1648, au Trait
de Westphalie, on pouvait compter 350 tats et micro-tats (principauts, duchs, comts, etc.) En France, on tait alors la veille
du rgne de Louis XIV.
D'autres causes se sont ajoutes contribuant, elles aussi, renforcer la diffrenciation culturelle franco-allemande. Par exemple,
sur la base d'un communautaire plus favorable aux activits conomiques, les acteurs des pays allemands se sont toujours davantage investis dans ce secteur. On aura galement l'influence des
structures familiales de la famille souche bien tablie partir du
XVe sicle, selon les travaux de E. Todd. Ces structures qui distinguent l'hritier et les non-hritiers obligent souvent ces derniers
rechercher, hors de leur pays natal, travail, logement, pouse.
Dans leur traverse des autres pays -d'abord germaniques mais
avec des cultures dj relativement diffrentes- ils devront, de ce
fait, mettre par exemple en oeuvre une communication explicite.
En France, on a, au contraire, une prgnance du courant culturel
royal avec sa culture de la politesse de cour (cf. les travaux du

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sociologue allemand Norbert Elias sur la curialisation dans la

gense de la culture franaise). Il y a eu aussi renforcement continu de l'unification crant un contexte de rfrence commun tous
les Franais et les habituant mettre en oeuvre une communication implicite qui leur permet de jouir de leur reconnaissance mutuelle. Ajoutons enfin le primat du jeu politique entre pouvoir
central et oppositions locales, etc.
Cette situation de malentendu sur les conduites allemandes et
franaises en runion est exemplaire. Elle souligne que les acteurs
ont le sentiment d'tre les auteurs de leurs choix d'action, de leurs
stratgies. Par contre, ils n'ont pas conscience des bases culturelles multiples qui interviennent dans ces choix. Et c'est encore
plus vrai des bases culturelles nationales car souvent celles-ci ne
sont pas prises comme telles mais comme des rfrences normales identiques chez tous.
4) Qualit du produit allemand et stratgies adaptatives franaise ou amricaine. Trois exemples d'aprs J. Pateau et H.
Merkens.
Une grande firme allemande internationale avait pour client un
grand constructeur d'automobiles franais. Il s'agissait de peinture
extrieure. On sait que celle-ci est soumise aux intempries de
toutes sortes. Le fournisseur allemand tait pleinement assur de
la qualit de son produit. En effet il avait eu le souci de le tester
dans des conditions svres. De plus il avait des clients prestigieux comme Mercedes. Le constructeur franais aussi tait satisfait... jusqu'au jour o...
Ayant conu un nouveau modle baptis la plus intelligente des
voitures europennes le constructeur franais remportait un succs tel qu'il ne parvenait pas rpondre la demande. Dans cette
course la production et la vente, il y avait un goulot d'tran-

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glement : le temps de schage de la peinture. Le constructeur

franais demande alors son fournisseur allemand de lui procurer
un type de peinture schant plus vite.
Malheureusement il y avait l aussi un antagonisme pratique entre
souci court terme : rapidit de schage de la peinture et souci
long terme : rsistance de la peinture la corrosion. Le constructeur allemand maintint son assurance quant la qualit irrprochable de son produit. Si Mercedes s'en contentait c'tait tout
dire... La rupture fut consomme car le constructeur franais entendait profiter de sa russite commerciale et pour cela livrer plus
vite les voitures commandes.
Dans un dpartement vernis pour revtement interne de botes de
conserve, des grossistes franais reurent des plaintes de leurs
clients : le vernis des botes tait attaqu. Le fournisseur allemand
soutint la qualit de son vernis mais le problme persistait. Il demanda quel tait l'aliment contenu. Quand il l'apprit, ce fut pour
dnoncer la qualit...de l'aliment : Il n'y avait que des Franais
pour manger cela. C'tait en effet des maquereaux marins au
vin blanc dont l'acidit, on le sait, n'est pas ngligeable.
Dans un autre domaine encore, on a la mme situation. Il s'agit de
lames de rasoir, objet d'usage quotidien pour un trs grand
nombre de clients. Cette fois le malentendu interculturel se produit entre une firme allemande et la maison mre amricaine
qui vient de la racheter. Les ingnieurs allemands pensent qu'ils
ont t rachets parce que leur produit est le meilleur au monde.
Ils peuvent le prouver partir de tests prcis. Grande est leur dception quand ils apprennent que les choses ne vont pas se passer
dans le sens qu'ils imaginaient. La maison mre leur impose un
produit de qualit, selon eux, plus faible. Ils protestent. Alors, on
leur fait savoir qu'ils n'ont pas t rachets pour dicter sa stratgie
la maison mre (d'aprs H. Merkens)

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Tous ces exemples que l'on pourrait multiplier montrent que les
cultures nationales conduisent des surprises souvent inattendues. Et l'incomprhension interculturelle conduit aussi des
checs commerciaux. Toutefois, nous avons vu qu'il fallait distinguer un interculturel d'ajustement -cible que peuvent viser dans
leurs comptitions ou leurs coopration des acteurs de cultures
diffrentes- et un interculturel d'engendrement, source de modifications voire d'inventions culturelles. L'interculturel cible est l'objet de volonts et de stratgies relativement expresses visant
rduire les difficults de dveloppement ou de coopration qui
rsultent d'une mconnaissance des diffrences culturelles.
L'interculturel en tant que source se dfinit comme une matrice
d'interactions complexes qui chappent aux volonts expresses
des hommes, mme si certains acteurs s'y montrent plus prsents
que d'autres. Ainsi cette matrice est, pour sa part la plus visible,
constitue par une conjonction des perspectives conomiques et
des perspectives informationnelles qui donnent les moyens
d'induire une mondialisation conomique et financire. Mais
l'interculturel source d'aujourd'hui est bien plus large. Il est producteur la fois d'une nouvelle culture historique gnrale (informationnelle-mondiale) et des nouvelles cultures singulires des
pays qui interagissent. Nous le verrons mieux dans la suite de
notre travail, l'interculturel source n'est pas constitu par la seule
mondialisation conomique et financire. Bien d'autres sources
interviennent y compris des influences limites venant de l'interculturel d'ajustement.

Deuxime partie :
L'adaptation et l'histoire l'origine des cultures

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Nous avons, dans notre premire partie, trait de problmatiques

interculturelles qui posaient certaines entreprises des problmes
particuliers, limits, ponctuels.
Nous allons maintenant, dans notre seconde partie, rencontrer des
problmatiques interculturelles d'un autre ordre de grandeur. Elles
vont concerner l'ensemble des entreprises et l'ensemble des pays.
La qualification d'interculturelles pour ces problmatiques est loin
d'tre acquise. Nous allons voir qu'il y va d'une comprhension en
profondeur de la mondialisation. Nous devrons pour y parvenir
introduire de nouvelles approches des cultures et de l'interculturel
parfois dj prcdemment juste voques.
I. La possibilit nouvelle d'une triple perception : positive,
ngative, et neutre de la conduite culturelle.
Cette triple perception (possible seulement dans certaines conditions favorables !) est la premire donne encourageante prsente
dans l'oeuvre de Hall. Il est videmment plus facile de seulement
mettre en vidence la vision souvent positive que chacun a de sa
culture et la vision souvent ngative qu'il a de la culture de l'autre.
On peut dpasser ce stade si l'on se rend compte que la vision
positive et la vision ngative ne se rfrent pas aux mmes situations et aux mmes circonstances. En rfrant ces visions opposes ces situations diffrentes, on peut comprendre comment
s'engendre tantt un prjug positif, tantt un prjug ngatif. Les
prjugs et les strotypes ne sont plus donns dans l'absolu mais
en rfrence aux situations et aux relations singulires qui les
produisent. Tout cela peut ds lors donner lieu des observations
prcises et situes.
Prenons cet gard l'exemple d'un terrain prcis, celui des entreprises internationales de l'Allemagne et de la France. Dans l'en-

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qute tendue et approfondie conduite sous la direction de J. Pateau (1994), on voit trs bien comment les simplifications, les
strotypes et les prjugs s'engendrent partir des problmatiques gnrales, proposes par Hall. Le manager allemand monochrone et contexte strict apparat forcment plus srieux
dans son travail et communiquant mieux avec autrui que le Franais mais son comportement apparat aussi en mme temps plus
mthodique, plus rigoureux, plus rgl, et ainsi voire mme
ferm. Entre les activits, il mettra en oeuvre davantage de sparation, voire de cloisonnement, davantage de rpartition et d'organisation. Le manager franais polychrone peut apparatre, en
particulier nombre d'Allemands, comme tant dsordonn,
superficiel et d'autant plus prtentieux. Sa communication
contexte large est trs souvent allusive. C'est travers elle qu'il
prend pour autrui cette assurance, cette satisfaction qui paraissent
excessives. Alors que lui, croit trop facilement pouvoir partager
une complicit, une connivence il apparat comme gocentrique,
snob et mme arrogant.
On ralise ainsi une grande conqute mentale. Au lieu d'une sempiternelle et vaine lutte contre les prjugs, on dispose d'une saisie
des faits complexes. Elle ouvre sur la possibilit d'une intuition de
ce qui peut alimenter tout un ensemble vari de prjugs, du prjug ngatif au prjug positif. Chaque conduite culturelle, allemande ou franaise, comporte des avantages et des inconvnients.
Il ne s'agit nullement de s'abandonner une symtrie fallacieuse
pour renvoyer dos dos les cultures. Bien au contraire, car les
avantages et les inconvnients sont rfrer des situations relles, des problmes et des adaptations qui relvent de circonstances et de domaines diffrents.
Dans ces conditions de complexit ouverte, un grand nombre de
conduites culturelles -qu'elles soient les ntres ou celles des
autres- reprennent un intrt humain, et si l'on peut dire au meil-

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leur sens du mot au moins provisoirement neutres. Nous soulignons par ce terme que ces conduites sont pour ceux qui le veulent, des expriences ouvertes d'abord en suspens de jugement.
Les acteurs, certes toujours engags, partiaux et partiels, mais en
recherche aussi d'erreur et de vrit, auront en faire l'valuation
comme positive en ceci, ngative en cela. L'interculturel ouvre
ainsi sur la pluralit des expriences humaines avec leurs incertitudes, leurs enjeux, leurs espoirs.
II. A la source des cultures : la rgulation complmentariste et
la diversit adaptative des rponses
Pour nombre de situations fondamentales, les cultures humaines
peuvent tre rfres des problmatiques antagonistes. Des directions opposes et complmentaires s'offrent elles leur facilitant ainsi une adaptation changeante un milieu changeant. Toutefois, les cultures, c'est leur sens, s'efforcent de garder le bnfice des rponses plusieurs fois trouves, retrouves et reprises.
Du coup, ces rponses interfrent en anticipant, parfois tort, les
rponses nouvelles toujours trouver.
Cette possibilit de relier -en fonction des circonstances- trois
perceptions, positive, ngative et neutre d'une mme conduite
culturelle, Hall nous en montre le fondement. Celui-ci se trouve
dans la rgulation adaptative complmentariste que nous allons
exposer. Disons d'abord que si les cultures font des choix diversement orients, elles les font toutefois en rfrence des problmatiques fondamentales souvent contradictoires auxquelles
elles cherchent toutes s'adapter mais dans le contexte spcifique,
gohistorique, qui est le leur.

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1. La rgulation adaptative complmentariste

Si Hall atteint une plus grande objectivit dans la description
des conduites culturelles, c'est parce qu'il a russi les situer dans
une gnralit de dynamique adaptative.
Il le montre, trs clairement, en ce qui concerne la rgulation
complmentariste de la communication. La communication
contexte strict est judicieuse quand notre interlocuteur n'a pas les
mmes contextes de rfrence que nous. Il arrive dans une ville
inconnue de lui et qui est la ntre, nous devons tre trs explicite
pour lui permettre de circuler dans cette ville.
Mais si nous parlons un ami d'enfance qui, depuis sa naissance,
habite le mme quartier que nous, la communication adapte devra
tre contexte large et donc implicite et allusive car notre ami
d'enfance connat ce quartier aussi bien que nous. La communication - contexte strict ou contexte large- n'est donc pas d'abord
une affaire de culture allemande ou franaise, c'est tout simplement
une problmatique humaine gnrale d'adaptation de la communication entre des interlocuteurs diffrents ou semblables.
Hall mettait ainsi jour, dans la conduite humaine, ce que nous
appelons aujourd'hui la rgulation adaptative complmentariste.
Celle-ci traite en discontinu (chaque fois nouvelle) et en continu
(un ensemble d'expriences) la complexit contradictoire de telles
ou telles situations et la complexit consquente de telles ou telles
rponses. Ainsi, se centrer sur une tche unique ou se dcentrer
sur plusieurs tches, ce n'est pas tre dj spcifiquement un
monochrone allemand ou un polychrone franais. C'est tout
simplement, par exemple dans une situation incertaine, d'abord
l'valuer : suis-je dans des conditions qui me permettent une centration sur une tche exclusive ou dans une situation qui requiert
une surveillance alentour ? C'est la situation elle-mme qui peut
m'obliger osciller entre attitude monochrone et attitude poly-

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chrone. C'est de nouveau l une problmatique humaine d'adaptation tout fait gnrale. Dans chaque circonstance, je devrai trouver un quilibre nouveau et le meilleur possible entre la centration
et la dcentration de mon attention.
2. Gnralit des problmatiques humaines, ponctualit des
stratgies et singularit des rponses culturelles
Nous posons ainsi une circularit fondatrice de l'adaptation : elle
opre entre des problmatiques humaines communes, des situations particulires contradictoires et des stratgies (acquises et
inventer) qui y rpondent par un ajustement complmentariste
entre les directions d'action opposes (se centrer - se dcentrer).
L'tre humain n'est pas enferm dans sa culture. Il garde les caractristiques d'un fonctionnement humain lui permettant justement
d'tre, si ncessaire, en accord ou en conflit avec sa propre culture
et, par l mme, de la maintenir, de la modifier ou de la faire largement voluer.
Hall ouvre ainsi une perspective mondiale sur les cultures. Les
humains davantage monochrones et contexte strict se rencontrent plus au nord de l'Europe et en Amrique du Nord. Les humains davantage polychrones et contexte large se rencontrent
plus dans le sud de l'Europe et de l'Amrique. Cela laisse ouverte
la question de savoir pourquoi. La rponse n'est certainement pas
chercher du ct de la gographie mais plutt du ct de l'histoire. D'autant plus que les Japonais, au nord de l'Asie, sont plutt
contexte large. Il faudra nous souvenir de cette interrogation
qui va nous obliger nous rfrer l'histoire pour vraiment comprendre les cultures.
3. Orientations diffrentes de conception des C.V. japonais,
franais, amricains.

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Nous donnons maintenant un exemple simple emprunt au travail

de Maud Tixier. Les cultures amricaine, franaise et japonaise ne
font pas les mmes choix en ce qui concerne la conception du
curriculum vitae. Dans cette tude sur la diversit des C.V.
d'embauche, selon les cultures, M. Tixier (1987) se rfre plusieurs modles synchroniques. Et d'abord, l'opposition entre des
formations dites de gnralistes et des formations dites de spcialistes. C'est ainsi que les firmes japonaises sont trs peu favorables aux spcialistes. Il n'existe pas, ou du moins rarement, au
Japon, de description de caractristiques de poste rigides, en
tout cas au niveau individuel. Le systme se caractrisant par sa
flexibilit, il faut que le recrut soit galement capable de s'adapter des tches varies au cours de sa carrire. De plus, le choix
du poste occup n'est en gnral pas laiss la discrtion du postulant mais presque toujours impos par la firme qui recrute.
Les Franais sont particulirement partags entre les deux sortes
de formations. Ils trouvent en gnral que les Amricains sont
hyper-spcialiss.
Une seconde opposition, relie la prcdente, porte sur formation initiale et exprience de terrain. On a une diffrence radicale
entre Japonais et Amricains. Les premiers privilgient la formation initiale, la prcisent ds son dbut et la dtaillent dans leur
C.V. alors qu'ils exposent de faon trs limite, leur exprience de
terrain. Les Amricains n'exposent leur formation qu' partir de
l'enseignement suprieur, et sont extrmement prcis et dtaills
en ce qui concerne l'exprience professionnelle. Ils font apparatre des rsultats concrets en particulier conomiques : chiffres
d'affaires, profits, parts de march conquises, rductions obtenues
par eux des divers cots.

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III. Au del de Hall, le recours l'histoire. Secteurs d'activit

et courants culturels historiques : une autre histoire.
Lu rapidement, Hall pouvait donner l'impression d'en rester une
mthode comparative-descriptive en ce qui concerne l'tude des
cultures. Nous venons de voir qu'il dpasse cette mthode. En articulant humanit et culture (problmatiques gnrales et choix singuliers), ainsi que culture et adaptation (les rponses trouves et les
rponses nouvelles), il redonne, grce ces deux interactions lies,
un grand dynamisme aux tudes culturelles et interculturelles.
Les tres humains cherchent plus ou moins s'adapter leurs environnements externes et internes. S'ils ont le sentiment d'y parvenir
selon certaines modalits, ils slectionnent ces modalits, ils les
conservent, les rutilisent, les transmettent. Elles deviennent pour
eux des stratgies culturelles qui simplifient leur recherche de stratgies adaptatives. Mais pour autant la direction de problmatisation, dj prsente au dpart de toute stratgie, n'est pas oublie.
Une conclusion fondamentale s'impose. Toutes les cultures humaines sont ainsi ncessairement -et en mme temps- diffrentes
et semblables. Elles sont diffrentes par maintes rponses spcifiques qu'elles ont dcouvertes ou inventes. Les inventions des
diverses cultures constituent de ce fait un trsor de possibilits et
de ralisations effectivement prouves qui, comme telles, intressent toujours nos recherches adaptatives actuelles.
Mais ces apports de Hall mettent aussi clairement en vidence ses
manques concernant son absence quasi-totale de recours aux
sources historiques l'origine des conduites culturelles. Il y a en
effet ncessit de rechercher, dans la suite des stratgies historiques, la fois libres et contraintes, cette source des rponses
culturelles. Elles ont t dcouvertes ou inventes au long des
sicles puis infirmes, confirmes ou modifies. Entre les pro-

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blmatiques humaines gnrales et les rponses culturelles singulires, on trouvera les hommes en acte au cours de leur histoire.
La connaissance des conditions dans lesquelles ils ont invent
leurs stratgies nous permettra de comprendre et d'expliquer en
profondeur les choix qu'ils ont faits de telle ou telle rponse culturelle ; choix qu'ils ont pu maintenir ou modifier ensuite.
Nous allons esquisser maintenant les apports fondamentaux que
les tudes interculturelles doivent savoir trouver partir des recherches historiques. Il convient de voir l'oeuvre les acteurs
humains dans quatre grands secteurs d'activit. D'abord les secteurs dont la hirarchie dcroissante du religieux au politique et
l'conomique a t dmontre par Dumzil comme reprsentative
des socits et des cultures indo-europennes. Ensuite, un quatrime secteur, celui de l'information entendue au sens le plus
gnral. Originellement ce secteur tait particulirement ml aux
trois autres ou s'autonomisait dj dans la technique et l'art. Par
les rfrents culturels que face aux contraintes, leurs stratgies
mobilisent ou inventent, les acteurs sociaux sont diversement
produits et producteurs dans ces quatre secteurs. Conflits, alliances, cooprations, luttes entranent des changements dans la
place et l'organisation des quatre grands secteurs.
Cette premire dynamique est ouverte mais par priode, elle peut
aussi se refermer en partie, aboutissant de grandes formes socitales et culturelles qui se mettent plus ou moins en place. Trois
d'entre elles ont merg : communautaires, royales-impriales,
nationales-marchandes. Une quatrime, informationnelle-mondiale, est en gense .
Aprs leur priode dominante, ces grandes formes socitales deviennent des courants culturels historiques. Les acteurs qui, diversement, s'y rfrent, entrent en interaction souvent violemment
dans les phases de transition et mme au-del. Ces interactions de

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courants culturels historiques, elles aussi concurrentielles, constituent la seconde dynamique prendre en compte pour l'tude de
la gense des socits et des cultures. Nulle vision de phases culturelles linairement successives ! La ralit est plus proche d'une
srie d'enchevtrements. Les courants culturels historiques sont
constitus puis modifis par les nouveaux jeux conflictuels ou
coopratifs des acteurs des grands secteurs d'activit humaine.
Une double dynamique est ainsi l'oeuvre.
Dans la gense des cultures il n'y a donc pas d'un ct le politique
ou l'conomique et de l'autre le culturel. Toute stratgie politique
ou conomique, par exemple, comporte, ncessairement, une dimension de culture que, par ailleurs elle contribue modifier,
enrichir. Pour une part, elle est produite par de la culture et pour
une autre, elle est productrice de culture. Les cultures sont vivantes parce que ce sont les vivants qui les produisent. De l leur
diversit que nous comprendrons mieux en nous rfrant la dynamique d'ensemble prcdemment prsente.
IV Histoire et singularit des cultures nationales
Courants historiques, secteurs d'activit et acteurs en Allemagne et en France
Au dbut de l're chrtienne, travers toutes sortes d'expressions
concrtes variables, on peut dire, de faon synthtique, que deux
grands courants culturels historiques sont l'oeuvre en Europe
d'abord plus juxtaposs et affronts qu'enchevtrs. Par exemple,
pour se limiter ici deux pays, en Allemagne, particulirement au
nord et l'est, des cultures communautaires se protgent victorieusement des cultures impriales, romaines puis catholiques qui
l'emportent largement en France. Il en rsulte une orientation qui
fluctuera mais se maintiendra plutt vers la diversit socitale en
Allemagne et vers l'unit socitale en France.

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Au cours du second millnaire europen, le jeu des acteurs des

grands secteurs d'activit va changer. Souvent les rois et les groupements singuliers qui les entourent vont tre obligs de jouer un
jeu complexe entre les principales classes ou couches sociales. Ils
devront tantt avantager l'aristocratie, tantt les villes libres, tantt
le peuple. Les acteurs du secteur conomique tenteront de profiter
davantage de ces fluctuations politiques. Ils parviendront conjoindre leurs stratgies conomiques avec des stratgies politiques
et mme des stratgies religieuses. Ces interactions et ces associations volueront et varieront considrablement d'un pays l'autre.
L'importance cruciale de la Rforme est situer dans cette perspective. Elle conforte la diversit politique de l'Allemagne, en
l'accompagnant d'une diversit religieuse. Elle maintient les perspectives politiques dcentralises, elle renforce l'autorit intriorise travers la vie dans des collectifs de proximit.
Dans la querelle connue concernant la porte des travaux de Weber, la mthode que nous illustrons permet de montrer clairement
les renforcements entre orientations des courants culturels historiques et orientations des secteurs d'activits. Par exemple, les
cultures communautaires ne sont pas dfavorables au secteur de
l'conomique comme le sont les cultures royales-impriales qui
veulent le contrler. C'est sur cette base que les activits conomiques ont toujours t mieux considres en Allemagne. A partir
de l, Weber n'a pas tort d'indiquer que certains des protestantismes, sur la base de l'angoisse qui rsulte de la croyance en la
prdestination, conduisent mettre en oeuvre un trs haut niveau l'investissement vertueux dans tous les secteurs d'activit
et spcialement dans l'conomique en plein dveloppement.
L'conomique se trouve dsormais galit avec le religieux et le
politique. C'est Dieu seul qui est au dessus. A l'inverse en France,
les acteurs du religieux et du politique davantage associs main-

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tiennent un fort contrle sur les acteurs des activits conomiques.

Prcisons que nous avons largement dvelopp tout cela dans des
travaux antrieurs (Demorgon, 1996, 1997). Il nous faut viter en
rsumant trop de donner l'impression d'explications linaires,
alors que la mthode des genses culturelles historiques a justement pour but de rendre compte de la complexit des cultures. Par
exemple, la Rforme entrane l'Allemagne plus avant dans la diversit en y incluant le religieux (catholicisme et protestantismes)
mais par la traduction de la Bible en un dialecte principal elle
produit une certaine compensation en direction de l'unit. Les
cultures sont ainsi produites travers une complexe gense faite
tantt de renforcements, tantt de compensations (Demorgon et
Lipiansky, paratre en 1998).

Troisime partie :
Entreprises, cultures nationales et stratgies
I. La russite du Japon et la recherche des stratgies gagnantes.
1. Le Japon, les USA et l'excellence : Cultures ou stratgies ?
Si les crises dites ptrolires marqurent la dcennie soixante-dix,
c'est la russite conomique japonaise qui marqua la dcennie
quatre-vingt. En effet, la suprmatie conomique amricaine pouvait apparatre comme srieusement menace.

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De nombreux ouvrages s'emparrent de ce thme et plusieurs devinrent mme des best-sellers. Ce fut trs intressant de voir s'opposer assez clairement les interprtations.
Selon les uns, c'tait la spcificit de sa culture qui tait l'origine
des succs conomiques du Japon (Morishima, 1982). Selon
d'autres, il y avait simplement une stratgie, momentanment japonaise, mais qui pouvait parfaitement tre reprise dans n'importe
quelle culture. On y regardait de plus prs et l'on indiquait que la
perspective de l'excellence, de la qualit totale, avait t historiquement nonce d'abord dans le contexte des entreprises amricaines. Mais c'est au Japon qu'elle avait t reprise et s'tait dveloppe. Quoiqu'il en soit les USA ne faisaient que rcuprer une
ide qui leur appartenait au dpart (Ouchi, 1982 - Peters et Waterman, 1985).
Ainsi l'ide d'une consquence conomique dont l'origine tait
rechercher dans la culture nationale s'opposait l'ide d'une invention nouvelle produite dans le devenir stratgique actuel. Cette
seconde perspective contribuait nourrir et dvelopper la notion
de culture d'entreprise.
2. Culture d'entreprise et culture nationale
Loin d'tre tributaire d'une culture nationale, l'entreprise, de
plus en plus internationale, devait tre en mesure de produire au
long des annes, sa propre culture.
Sous cette dnomination de culture d'entreprise, on peut se rfrer de constants et intressants problmes de rgulation entre
diversit et unit dans l'entreprise, sous l'angle de ses implantations, de ses dpartements et de ses personnels. Tous ces problmes demeurent. Mais la notion joua plutt dans cette dcennie
le rle de la panace qui manquait (Deal T. E. et Kennedy A. A.,

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1982). La russite qui n'tait pas ou plus assure par la base culturelle nationale, le serait par la culture de l'entreprise elle-mme.
Les entreprises essayrent de maintenir, de soutenir, parfois
mme de crer de toutes pices, de dvelopper et d'enrichir une
ou des cultures d'entreprises. Elles se constituaient une image
positive en rendant hommage la culture cultive sous ses diverses formes. Elles jouaient les mcnes, les sponsors dans l'un
ou l'autre des domaines valoriss des arts, des sports, de la sant,
de la formation et du devenir des jeunes. Mais, les personnels
originaires de nations et de cultures diffrentes, la culture d'entreprise ne pouvait les intgrer au sens le plus vrai du terme qui suppose une comprhension profonde de la singularit des cultures.
Elle n'y songeait mme pas. D'autant plus qu'elle tait produite
dans un environnement mental qui sous-estimait compltement la
prgnance des cultures nationales. Dans les entreprises, les tudes
des cultures se contentent encore souvent d'tre comparativesdescriptives. Les porteurs de culture sont compars selon des
traits culturels jugs compatibles ou non. Du coup, la recette que
l'on trouve dans nombre de formations est proche de celle, trs
pragmatique du camlon. Si vous voulez cooprer avec l'autre,
adaptez-vous lui, apprenez vous mettre sa place, partagez ses
manires d'tre. Il se sentira l'aise et familier avec vous et vous
parviendrez vendre, acheter, grer ensemble. Tout cela peut
tre trs utile en conduisant les partenaires culturels de bons
arrangements mais qui seront peut-tre sanctionns par une russite commune. Soulignons en contre-point que des intgrations
interculturelles plus exigeantes existent aussi y compris dans le
domaine conomique.
Ainsi, qu'il s'agisse de l'interculturel international (cultures nationales) ou qu'il s'agisse de l'interculturel intranational (origines
rgionales, formations, couches sociales, mtiers et fonctions,
ges et sexes des personnels), on propose toujours une sorte

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d'assimilation l'autre souvent artificielle et superficielle pour

rsoudre les difficults de communication et de coopration.
Faute de pouvoir s'en remettre un apprentissage rel qui demande du temps, qui repose sur la proximit, la dure, la familiarit des contacts ou un apprentissage plus thorique mais reposant sur une implication profonde, existentielle, du form.
En ce sens, la diversit est, sans cesse, plus ou moins repousse
la marge du centre du projet de culture d'entreprise, comme du
centre du projet d'interculturalit internationale. Ce sont les vertus
du mme -et d'un mme presque toujours fallacieux- qui sont
mises en vidence. Ce sont elles surtout qui sont censes pouvoir
l'emporter sur les vertus de l'altrit juges parfois utiles mais
plus souvent inhabituelles, tranges.
II. Hofstede et l'existence des cultures nationales : les filiales
I.B.M. dans le monde
Des tudes ont t conduites dans deux directions opposes : primat de la culture d'entreprise ou primat de la culture nationale
dans les conduites quotidiennes comme dans les stratgies plus
labores. Dans la premire perspective, ce sont des stratgies
spcifiques et nouvelles qui engendrent conduites, pratiques et
structurations nouvelles. Les travaux de Crozier (1977), ceux de
Maurice, Sellier, Sylvestre (1982) vont dans ce sens. Dans la seconde, les cultures se constituent sur le long terme et ne s'effacent
pas sans raison imprieuse. Les travaux de Ph. d'Iribarne (1989)
par exemple, concernant les cultures franaise, nerlandaise et
amricaine dans les entreprises, ont t dans ce sens. La culture a
sa place dans le noyau fondamental des conduites et des stratgies, sans pour autant suffire les dterminer systmatiquement.
Stratgies fondes aussi dans les matrices culturelles, matrices

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culturelles reconstruites travers les stratgies : tel est le cycle

effectif dont les analyses doivent respecter la complexit.
Mais les orientations culturelles des conduites ne doivent jamais
faire oublier que leur diversit repose sur les logiques adaptatives
antagonistes. Dans une tude clbre, qui mrite certes des critiques mais pas toujours celles qu'on lui adresse, Hofstede essaiera de situer les conduites culturelles en entreprise dans le cadre de
cette complexit. Comme par ailleurs son tude porte sur les
cadres I.B.M. d'un grand nombre de pays, nous pensons utile de
nous y rfrer ici notre faon.
1. L'tude d'Hofstede : une rfrence aux antagonismes rgulateurs et l'histoire
Gert Hofstede (1987) se fixa pour tche d'tudier dans 53 filiales
d'une grande entreprise internationale (I.B.M. = Herms dans
l'tude) les interactions entre la culture d'entreprise, plus actuelle
et qui se voulait gnrale et les cultures nationales plus spcifiques et dpendantes d'un pass plus long.
Cette tude d'Hofstede visait dmontrer que la culture d'entreprise ne pouvait pas tre la mme dans toutes les filiales car elle
ne faisait nullement disparatre la culture nationale ; dans le meilleur des cas, elle se juxtaposait elle. Et la plupart du temps,
c'tait plutt la culture nationale qui remodelait, au moins partiellement, la culture d'entreprise.
Beaucoup de critiques, en particulier mthodologiques, furent
adresses l'ouvrage qui relatait cette recherche. Si plusieurs
taient justifies, la dmonstration d'Hofstede n'en demeurait pas
moins pour l'essentiel acquise. Chez Hofstede, l'approche historique tait davantage voque que chez Hall. Toutefois si la gense historique des cultures commenait tre prise en compte,

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c'tait le plus souvent dans la perspective de l'industrialisation et

de l'urbanisation modifiant les conduites hrites de l'poque
agricole.
Hofstede se rfrait aussi la rgulation antagoniste (synchronique). Il prsentait quatre grandes problmatiques situationnelles. Elles consistaient en quatre oppositions. Les rponses culturelles se situaient plus prs d'un ple ou de l'autre. Les rsultats
de ces positions taient nommes indices culturels. Disons rapidement quelques mots de ces quatre indices.
2. Distance hirarchique, courte ou longue
Cette opposition est la plus simple, la plus pertinente, la plus facilement vrifiable. Elle s'exprime par exemple, par le nombre
d'chelons entre la base et le sommet dans une entreprise. Sur le
plan historique, Hofstede souligne que la distance hirarchique est
plutt diminue par l'influence de la culture communautaire. Par
contre, elle est allonge par l'influence de la culture royaleimpriale -par l'ingalit dans la rpartition des revenus. Toutefois
la question de la distance hirarchique ne doit pas tre confondue
avec celle de l'galit et de l'ingalit.
Selon Hofstede, la distance hirarchique au Japon, par exemple,
est limite par diverses stratgies :
a) on maintient un comportement galitaire lors des salutations
du matin ;
b) il y a peu de diffrence vestimentaire entre l'ouvrier et le contrematre, l'employ et le cadre ;
c) patrons et employs peuvent manger la mme table dans la
cantine commune ;
d) l'ventail des salaires est le plus resserr de toutes les nations
industrialises ;

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e) on dbute d'ailleurs au mme niveau de rmunration, quel que

soit le niveau de son diplme. La diffrenciation ne viendra
qu'ensuite.
Voici quelques rsultats compars sur la base d'une moyenne
57. L'indice de distance hirarchique, caractristique des cadres
de la filiale japonaise d'I.B.M. est de 54.
Il est de 11 en Autriche, 13 en Isral, 18 au Danemark, 22 en
Nouvelle-Zlande, 28 en Irlande, 31 en Sude, en Norvge, en
Uruguay, 33 en Finlande, 35 en Allemagne (de l'Ouest, alors) et
en Grande-Bretagne, 36 en Australie, 39 au Canada, 40 aux EtatsUnis.
Il est de 50 en Italie, 57 en Espagne, 63 au Portugal, 66 en Turquie et au Salvador, 68 en France, 69 au Brsil, 77 en Inde, en
Indonsie, en Afrique de l'Ouest (!) et dans les Pays Arabes, 81 au
Mexique et au Venezuela, 94 aux Philippines, Panama, au Guatemala (95) et 104 en Malaisie.
Soulignons encore qu'il ne faut pas rendre cet indice reprsentatif
d'un pays pris comme un tout homogne. Il est dtermin ici dans
un secteur, celui de l'entreprise, dans des filiales d'une multinationale trangre qui apporte aussi la culture de son pays d'origine,
les Etats Unis. Chaque cas demanderait des clairages supplmentaires. Si l'on songe celui bien spcifique de l'Allemagne, on
notera que lors des procdures de conversion des entreprises de
l'ex-Allemagne de l'Est, l'un des problmes rencontrs fut celui
d'une distance hirarchique bien diffrente dans les deux pays.
Une grande entreprise, par exemple Berlin-Chemie, comportait
onze chelons hirarchiques. Bien que l'on soit ici en Prusse,
c'tait sans doute l plutt le rsultat d'un demi-sicle de domination de la culture impriale li au centralisme communiste de
l'ex-URSS.

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3. L'individualisme et l'esprit communautaire

L'opposition est classique mais pas aussi vidente qu'on le pense
gnralement. D'abord, parce que l'individualisme comme l'esprit
communautaire peuvent tre compris en fonction d'une double
rfrence : un systme de devoirs et un systme de droits.
Ensuite, cette opposition doit tre rfre aux courants culturels
historiques : communautaire et royal-imprial. Dans le courant
culturel du mme nom, le ple communautaire est videmment
dominant. Dans le courant culturel imprial, le ple individuel
peut ou non finir par se mettre en place. Que l'on songe, par
exemple, aux extensions successives de la citoyennet romaine.
Et, ensuite, la rfrence la filiation divine de tout homme,
fut-il esclave, dans le christianisme (ce qui n'empcha pas les rgressions postrieures). Plus tard, avec le dveloppement des initiatives conomiques individuelles contre les contrles tatiques,
cette valorisation de l'individu va constituer un attracteur fondamental dans le dveloppement de la culture nationalemarchande. La rfrence l'individuel y est aussi devenue une
arme collective contre les cultures traditionnelles, un signe de
modernisme contre l'archasme.
Ainsi, paradoxalement, la dimension de l'individualisme reste de
l'ordre du collectif au plan socital. Sous l'angle international,
l'individualisme se prsente comme preuve et emblme de supriorit : c'est d'ailleurs ce qui fait ici et l suspecter les Droits de
l'Homme. Et sous l'angle national interne aussi bien que l'individu (libre et plein d'initiatives) rgulirement voqu comme valeur suprme sert aussi justifier l'abandon de l'individu luimme. En le laissant, bien qu'il soit alors dpourvu de possibilits
et de moyens, face des responsabilits qui, souvent le dpassent.
D'o, ct du versant autonomie, le versant solitude et
manque de solidarit.

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La question doit tre traite en spcifiant bien les situations et en

rfrence des volutions historiques spcifiques. Par exemple,
dans certains pays d'Europe, pendant une priode du Moyen-ge
et en particulier au dbut du second millnaire, une large part des
terres d'une paroisse taient communes. Mme sur les terres qui
demeuraient proprits prives, sitt les foins et les moissons
termins, les troupeaux communs pouvaient patre. Par ailleurs,
les terres en proprit prive taient dans l'ensemble rparties de
faon ce que tous en aient galement des meilleures et des
moins bonnes.
Logique communautaire et logique individuelle s'opposaient ainsi. La premire s'appuyait sur la valeur d'galit et visait l'harmonie de la communaut villageoise. Mais ce systme communautaire impliquait des contraintes. Les habitants d'un mme village devaient effectuer ensemble les mmes travaux dans une
successivit rgle, programme. La seconde logique, le plus souvent d'ordre conomique, faisait fond sur la libert d'initiative de
l'individu lui permettant de sortir d'une certaine routine et
d'innover.
La rforme de ce systme communautaire commena en Angleterre ds le 13e sicle et s'acclra ds le 15e. Dans le jeu entre les
nobles qui constituaient de vastes pturages entours d'une clture
(enclosures) et les populations agricoles qui se trouvaient dpossdes, la monarchie anglaise tenta de freiner le mouvement en
prenant diverses ordonnances de rgulation des volutions de
1489 1597. Frein, le mouvement cependant se poursuivit et
atteignit son terme au 18e sicle. La paysannerie dpossde de
ces terres allait constituer la base populaire qui, dans les villes,
permettrait le dveloppement de la rvolution industrielle, au 19e.

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En France, les pratiques communautaires ne furent mises en cause

qu' la fin du 18e et encore sur une partie seulement du territoire
national. Une noblesse dsargente vendait plutt les terres. Selon
M. Mourre : On estime qu'en 1789, prs des 2/5 du sol franais
appartenaient des petits et moyens propritaires qui cultivaient
eux-mmes leurs terres.
Revenons aux rsultats obtenus par Hofstede. L'indice d'individualisme des cadres I.B.M. atteint ses sommets en GrandeBretagne, Australie, Etats-Unis (89 - 90 - 91). Il est de 80 au Canada et aux Pays Bas ; de 76, 75, 74, en Italie, Belgique et Danemark ; de 71 en Sude et en France, de 67 en Allemagne (de
l'Ouest alors). Il est de 46 au Japon, de 38 dans les Pays arabes. Il
est de 25 Hong-Kong, 20 Singapour, 18 en Core du Sud. Il
est de 13 en Colombie et de 8 en Equateur : deux pays entre lesquels, nagure, un match de football dgnra en guerre. Il est de
6 au Guatemala. Ces rsultats soulignent bien l'impact de leur
culture nationale sur les cadres des filiales d'une mme multinationale amricaine. Il faudrait les rfrer aux travaux de E. Todd
(Todd, 1982-83).
4. Contrle de l'incertitude, fort ou faible
Le contrle faible suppose davantage d'acceptation des situations
comme ambigus, rversibles dans leurs malheurs et leurs bonheurs. Les personnes sont acceptes comme pouvant changer
d'humeur et de dcision. Par contre le jeu alatoire des ralits
peut induire subjectivement une attitude joueuse qui peut grer la
concurrence et la rivalit.
Le contrle fort veut s'appuyer sur des bases assures qui peuvent
aller de prcautions concrtes des prcautions juridiques voire
religieuses. Le contrle fort est trs en rapport avec le dveloppement de la culture scientifique et technique et (en dpit de

101

fortes oppositions de parcours) en tant que poursuite sous d'autres

formes des assurances religieuses d'hier.
En fait cette polarisation du contrle renvoie divers antagonismes adaptatifs ! Faut-il anticiper les vnements, au risque
d'tre avantags si nos anticipations sont justes et handicaps si
elles sont fausses. Ou faut-il garder notre disponibilit pleine et
entire d'inventer chaud la rponse quand nous connatrons la
situation relle ? Cet antagonisme renvoie un autre trs profond
entre une orientation vers l'avoir ( sa disposition) et l'tre (tel
qu'on s'est fait).
En ralit, toute conduite culturelle dans ce domaine doit tenir
compte des deux directions opposes. Il ne saurait y avoir de culture se rfrant au seul contrle fort ou au seul contrle faible.
Chaque culture nationale ne cesse de composer sa culture de contrle partir d'actions et de stratgies multiples et opposes, selon
ses bases culturelles historiques, ses diffrents secteurs d'activits,
les orientations des groupes sociaux.
Il n'y a pas, a priori, de bonnes cultures de contrle. A posteriori,
il n'y en a que de moins mauvaises. Comme pour tout antagonisme fondamental, il est impossible d'inventer sa rsolution une
fois pour toutes. Nous sommes conduits la rechercher dans
chaque situation nouvelle et particulire. L'indice de contrle de
l'incertitude d'Hofstede (chelle de 0 120) n'est donc ici qu'une
rsultante complexe, voire confuse, qu'il importe d'analyser soigneusement. L'appliquer une culture nationale (alors qu'il s'agit
des seuls cadres I.B.M.), ne peut reprsenter au mieux qu'une
hypothse. La culture du contrle est faite de nombreuses dimensions. Les indices nationaux peuvent se ressembler et ne pas avoir
le mme sens comme nous allons le voir maintenant.

102

Hofstede relie le contrle dit fort de l'incertitude aux cultures

royales et impriales (importance de la religion, lgislation rpressive). Ainsi, la moyenne tant de 65, les cadres I.B.M. de
Grce, Portugal, Guatemala, Uruguay, Belgique, Japon, Yougoslavie, affichent un indice ses sommets entre 112 et 88. Ceux
d'Argentine, du Chili, d'Espagne, de France affichent 86 suivis
par ceux de Turquie et de Core du Sud (85).
Le contrle dit faible de l'incertitude serait plus en rapport avec
des cultures dveloppant la ncessit d'avoir confiance dans ses
forces, dans les circonstances et, d'tre, de ce fait, toujours prts
faire face. Cela s'exprime par une adaptation immdiate : une acceptation des revers, des prises d'initiative et de risque, des actions hroques. C'est le cas dans certaines cultures de la chasse
(les ruses du gibier), du nomadisme (le changement du parcours),
de la civilisation agricole (l'imprvu des intempries). Dans les
cultures marchandes une double influence va jouer, le libralisme
(laissez-faire, laissez-passer) limite le contrle de l'incertitude,
mais l'industrialisation ensuite le renforce.
Quoi qu'il en soit, les cadres I.B.M. des Pays du Nord de l'Europe
et les cultures anglo-saxonnes (par un double primat en apparence
oppos : primat ancien du communautaire -on fera face ensemble
(culture de solidarit)- et primat postrieur du marchand -on entreprend (culture de l'initiative au besoin isole)- vont se situer
l'oppos des cultures influences par le royal-imprial : c'est-dire dans un faible contrle de l'incertitude. Voici les indices des
cadres I.B.M. pour ces pays : Danemark (23) rapprocher de la
permissivit pour les drogues (?), Sude (29) avec Hong-Kong ;
Irlande et Grande-Bretagne (35) rapprocher des policiers non
arms !) ; Etats-Unis (46), Nouvelle-Zlande (49), Norvge (50),
Pays Bas (53), Finlande (59).

103

Dans une optique diffrente, on aura la Malaisie (36), l'Inde (40),

les Philippines (44), l'Indonsie (48). On comprendra que des
indices voisins dans les deux groupes de pays prcdemment cits, ne peuvent pas s'interprter de la mme faon. Ici encore il
conviendrait d'clairer ces rsultats par un recours dtaill aux
travaux de E. Todd sur les structures familiales et leurs rles dans
le dveloppement (E. Todd, 1983).
Quant aux cadres I.B.M. de l'Allemagne (de l'Ouest alors), ils
sont ici dans une position intermdiaire avec un indice de 65. On
peut le comprendre si l'on pense une opposition caractristique
de la culture allemande. D'une part, la prgnance ancienne du
communautaire puis la prgnance moderne du marchand laissent
plus de libert aux initiatives individuelles et collectives. D'autre
part, la prsence au second plan d'une culture impriale, ainsi relativise, a pu nanmoins induire certaines orientations vers un contrle plus fort de l'incertitude. Au plan de l'histoire politique, la
rfrence aux rgimes autoritaires prussiens puis l'Allemagne
nationale-socialiste souligne cette incertitude. Au plan de l'entreprise, le contrle pyramidal est limit par un contrle matriciel c'est
dire associant dans la prise de dcision deux ou plusieurs responsables sur une mme problmatique. C'est l encore une solution
mixte.
5. Masculinit et fminit
Comme pour les indices prcdents nous ferons une brve synthse des rsultats obtenus par Hofstede et nous les illustrerons
partir d'une documentation supplmentaire (M.N. Carpentier
1998). La distinction entre masculinit et fminit, comme celle
entre individu et espce a l'avantage de reposer sur une donne
biologique fondamentale. Mais ce sont les systmes sociaux et
culturels qui imposent leur sens propre cette distinction. Dans
nombre de socits, la masculinit et la fminit sont juges mal

104

dtermines par la nature. Chaque tre humain, mme dans la

conformit organique de son sexe, conjoint quelque chose de son
sexe et de l'autre sexe. Fliess, Freud et Jung, chacun sa faon,
ont repris cette donne de la bi-sexualit. Au plan de l'organisation sociale, des rituels rtabliront une distinction plus claire. Ainsi de la circoncision pour les hommes et de l'excision pour les
femmes (M. Dotte, 1997). Cela signifiera que c'est la socit qui
dcide, par ce rituel, d'instituer des hommes et des femmes.
Dans les socits communautaires, la transmission des savoirs et
des pratiques ne peut pas utiliser d'autres surfaces d'inscription
que les tres humains en eux-mmes, dans leurs conduites et dans
leur environnement. Les grandes structurations lies aux sexes,
aux ges, aux fonctions sociales sont les bases de l'organisation
des pratiques et des savoirs associs. La langue prend en compte
cette division sociale et sexuelle du travail et des rles, d'o les
genres grammaticaux : masculin, fminin et neutre.
M. Mead l'a montr, les cultures, ici en l'occurence mlansiennes, sont en mesure de produire diverses varits de relations
du masculin et du fminin. On a ainsi parfois un modle social
commun aux hommes et aux femmes : modle d'agressivit chez
les Mundugumor, modle de douceur chez les Arapesh. Par
contre, d'autres socits produisent deux modles partiellement
diffrencis. Ainsi, chez les Chambouli, on attribue plus de douceur aux conduites des hommes et plus d'agressivit aux conduites des femmes. A l'inverse de ce que l'on affirme souvent
dans nos socits.
Quoi qu'il en soit, une orientation diffrentielle, sans doute modifiable, s'entretient dans nombre de choix culturels. Pour Geert
Hofstede, il y a bien deux directions gnrales. Pour lui, les valeurs culturelles orientation fminine sont davantage centres
sur ce qui demande protection, sur ce qui est petit ou faible et

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qu'il convient d'aider (small is beautiful). Les valeurs culturelles

orientation plus masculine sont davantage centres sur ce qui est
grand et vaste (big is beautiful).
Il peut ainsi parvenir des indices statistiques de masculinit et
de fminit. L'chelle va de 0 100, les notes hautes signifiant la
masculinit. La question pourra tre reprise mais les rsultats obtenus ne sont pas dpourvus de sens.
Au bas de l'indice, on a les cadres des filiales I.B.M. des pays du
Nord de l'Europe : Sude (5), Norvge (8), Pays Bas (14), Danemark (16), Finlande (26). Au niveau suivant (entre 25 et 50), on a
les cadres I.B.M. de nombre de pays du Sud de l'Europe et de
leurs prolongements sud-amricains : Yougoslavie et Chili (28),
Portugal (31), Uruguay (38), Guatemala (37, avec une femme
Prix Nobel de la Paix), Espagne (42), France (43), Turquie (45),
Brsil (49).
Au dessus de la moyenne on a l'Argentine (56), la Grce (57), le
Mexique (69), le Venezuela (73). Et les pays arabes (53). Mais on
a souvent aussi un fort indice de masculinit dans nombre de pays
de culture anglo-saxonne : le Canada (52), la Belgique (54), la
Nouvelle-Zlande (58), l'Australie (61), les Etats-Unis (62), la
Grande-Bretagne et l'Allemagne (66), l'Irlande (68), l'Italie (70),
l'Autriche (79). C'est peut-tre la prsence autrichienne qu'il faut
rattacher le fort indice de l'Italie du Nord (70). Au del du rsultat
autrichien, il n'y a plus que les cadres I.B.M. du Japon mais avec
un grand cart (16 points) et l'indice maximum de 95.
Pour le Japon voici quelques illustrations d'aprs une documentation runie par M.N. Carpentier. Dans l'ducation japonaise, les
filles doivent le respect leur frre. La mre est responsable pour
toutes les conduites de l'enfant. Les communications de masse
vont-elles dans ce sens ? Oui pour le texte d'une chanson reste en

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tte tout l't 1979. Elle est de Sada Masashi et son titre est dj
un programme : Ton mari et Matre Ordonne : Avant de devenir ma femme, coute ceci, tu n'iras pas te coucher avant moi, tu
ne te lveras pas aprs moi ; ne cuisine que de bons plats et sois
toujours belle, tais-toi et tiens-toi derrire moi.
Endymion Wilkinson, auteur de Le Japon face l'Occident, aux
ditions Complexe (1991), cite, pour sa part, des extraits d'un
livre de Kenji Suzuki, Conseils pour tre respect, livre le plus
vendu au Japon, en 1982. On peut y lire : Lorsqu'un homme
rentre du travail, sa femme devrait lui prparer des vtements
pour se changer, en l'accueillant par bonsoir, bienvenue la maison, tu dois tre trs fatigu !. Dans les entreprises, le service
gnral (Ippan) est confi la catgorie de base du personnel. On
n'y trouve pratiquement que des femmes.
En conclusion, reconnaissons que l'utilisation de ces quatre indices n'a pas t soumise une critique suffisante et que la mthode, pour les tester dans les diffrents pays, a t sans doute par
trop simplifie. Cependant, la dmonstration reste dans l'ensemble
valable. Dans une mme grande entreprise internationale, comme

107

IBM, les incidences des cultures nationales ne sauraient tre oublies. Dans la gestion de projets internationaux et d'quipes internationales le management stratgique ne saurait ngliger le
contexte interculturel, que ce soit celui des cultures nationales ou
celui des cultures fonctionnelles et de mtier. Ainsi se situe le
problme aujourd'hui.
III. La thorie conomique de la rgulation : les capitalismes
aussi sont culturels
1. La thorie conomique de la rgulation ne spare pas conomie et culture
Nombre de thories dfinissent l'conomie comme une discipline
entirement spcifique mais affichent d'autant plus une certaine
assurance universaliste plus scientiste que scientifique. A l'oppos, la thorie de la rgulation resitue l'conomie dans l'ensemble
du cadre socital et culturel construit au cours de l'histoire. Ce
cadre constitue un trsor de renforcements ou de compensations
possibles la disposition de l'ensemble des acteurs sociaux pour
rguler les stratgies multiples. Entre autres celles des acteurs
conomiques, mais pas seulement.
Dans cette perspective il ne saurait y avoir un capitalisme universel, purement technique en quelque sorte, et qui n'aurait rien
voir avec les cultures nationales. Sans doute telle nation momentanment dominante peut tenter de faire croire que son capitalisme est le capitalisme universel (Fukuyama 1992) mais ce
n'est l que poursuite de sa stratgie de dominance. En ralit les
cultures sont aussi des atouts pour les acteurs conomiques. En ce
sens, mme si on peut galement traiter du capitalisme en gnral,
les capitalismes sont aussi culturels. R. Boyer en prsente quatre

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grandes varits prcisment lies des cultures nationales ou du

moins aux cultures dominantes au sein des cultures nationales.
2. Le capitalisme anglo-saxon se dfinit comme celui o le mcanisme du march tend gouverner la quasi-totalit des sphres
de l'activit conomique et sociale. L'innovation est stimule par
l'appropriation individuelle de ses bnfices et s'organise sur la
base d'un respect strict des droits de la proprit intellectuelle ;
l'accs l'ducation est rgi par un calcul en termes de rendement
du capital humain, l'allocation du crdit passe par des marchs
financiers extrmement sophistiqus et la lgislation vise maintenir une rigoureuse concurrence. La comptition prvaut aussi en
matire de programmes et de carrires politiques et l'accent est
mis sur la limitation du pouvoir central, ce qui implique une
faible couverture sociale et une fiscalit peu redistributive... En
termes de rsultats, les points forts sont l'avance des connaissances fondamentales et les innovations susceptibles d'tre brevetes : la biologie, les logiciels, l'industrie des loisirs.
Telle est actuellement la configuration la plus prgnante, caractristique des Etats-Unis et avec des nuances de la Grande Bretagne.
Aprs avoir subi certains reculs importants au plan de la production
et des changes commerciaux ce capitalisme se retrouve relativement de nouveau en position de force et inquite les trois autres.
3. Le capitalisme impulsion tatique domine dans les pays
latins. En France par exemple, l'Etat est le matre Jacques de la
rgulation. Et d'abord il attire et slectionne les lites travers
le systme scolaire public. Cela jusqu'au plus haut niveau
comme l'ont montr les travaux de Bauer, Bertin-Mourot et Mendras.
Ce n'est pas seulement un tat keynsien en charge de la conjoncture, il organise aussi et surtout les conditions de la compti-

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tivit structurelle : sous son gide se rgle une grande partie de

l'ajustement de l'offre et de la demande. Les analystes anglosaxons en sont fort drouts. Ils sont passs d'une apprciation
favorable, hier, du miracle franais un jugement particulirement svre, aujourd'hui, en termes d'eurosclrose : lorsque le
moteur public s'essoufle ou se bloque, le dynamisme de ce capitalisme s'affaisse, et l'on voit crotre le nombre des partisans d'une
rvolution librale.
Ces remarques sont mettre en relation avec l'importance de la
culture royale impriale dans les pays latins mais plus qu'ailleurs
en France.
4. Le capitalisme social-dmocrate, dans lequel la ngociation
entre patronat, syndicats et reprsentants de l'tat est l'outil privilgi pour assurer la comptitivit long terme, la progression
permanente du revenu dans le respect de la plus grande galit
possible. Ce capitalisme est certes entr en crise depuis 1989,
mais ce n'est pas pour autant que la logique social-dmocrate a
dit son dernier mot. Comme le souligne Boyer : Le capitalisme
sudois est particulirement bien plac pour innover en matire de
protection de l'environnement, de services mdicaux, d'humanisation du travail.
Cette forme du capitalisme est mettre en relation avec
l'influence volutive des cultures consensuelles dont les racines
lointaines sont chercher dans les cultures communautaires.
Celles-ci ont davantage influenc la gense culturelle dans des
socits restes longtemps de taille relativement limite favorisant
les relations de proximit.
5. Quatrime forme : le capitalisme mso-corporatiste est bti sur
une myriade de processus de coordination des forces du march.
Ainsi, au Japon, l'innovation rsulte de la mise en commun de

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savoirs-faire pratiques, dont la constitution suppose une grande

stabilit de la main d'oeuvre qualifie au sein de la firme qui est le
lieu o cooprent gestionnaires et salaris (plus qu'elle n'est la
proprit et l'objet du contrle d'actionnaires). La slection des
lites est confie au systme ducatif plus qu' la mobilit sur le
march des professionnels hautement qualifis. Des participations
croises et des relations troites entre entreprises et banques permettent un horizon long pour les investissements. La mobilisation
des effets d'apprentissage et la sophistication des procdures de
coordination induisent une spcialisation dans des secteurs forte
conomie d'chelle et diffrenciation de produits, tels que l'automobile, l'lectronique grand public, la robotique, soit les secteurs
dans lesquels le capitalisme marchand anglo-saxon a montr ses
limites.
Ces formes de capitalisme ont t jusqu'ici fort caractristiques du
monde occidental. Le Japon et quelques nouveaux pays industrialiss d'Asie sont venus s'ajouter. Des volutions nouvelles sont en
cours.
La culture, ce niveau, n'est jamais simple empreinte du pass
que pourrait aujourd'hui faire disparatre une stratgie conomique. Une stratgie est d'ailleurs toujours aussi culturelle et jamais purement technique. Une culture nationale, en fonction des
contraintes et des liberts, se dforme, se reforme, se modifie, se
renouvelle, s'adapte. Ds qu'elle en a l'occasion elle profite des
manques des autres et de ses atouts spcifiques. Une culture
mme si nous la qualifions de nationale est devenue un quasisystme li qui ne s'identifie pas au seul cadre institutionnel d'une
nation. La mise en difficult d'un tel cadre ne signifie pas pour
autant la fin et le remplacement d'une culture nationale. Nous
allons voir dans notre quatrime partie que ces volutions sont
aujourd'hui plus rapides, plus mouvementes au plan des stratgies gagnantes, perdantes ou fluctuantes. En va-t-il de mme au

111

plan des fondements culturels ? Ceux-ci rsistent plus qu'on ne

croit, indpendamment souvent des rsultats qu'ils obtiennent. Les
tudes suivantes le montrent clairement.
IV. Les dirigeants des grandes entreprises en Allemagne,
France et Grande-Bretagne. Travaux de B. BertinMourot, M. Bauer, P. Thobois, E. Suleyman, J. Mendras
Nous avons eu ailleurs l'occasion de dire que l'intrt des grandes
enqutes tait incontestable. Elles permettent de tester la stabilit
ou l'volution des phnomnes.
Encore faut-il, pour cela, qu'une certaine thorisation d'ensemble
puisse tre produite. Le plus souvent ce n'est pas le cas. Ainsi peu
de chercheurs dans les sciences sociales ont acquis les connaissances en profondeur que peuvent seules permettre de constituer
une gntique rtrospective des cultures. Elle ne se met qu'actuellement en place sur la base de recherches interdisciplinaires dans
lesquelles toutefois l'histoire et la sociologie tiennent une grande
place.
Par exemple, pour la France, comment ignorer les tendances du
trs long terme culturel ? Le courant culturel historique royal et
imprial s'est largement impos au courant culturel communautaire. Mme si un coup d'arrt momentan lui a t donn, en
1789, ce courant a largement repris par la suite.
Une curieuse transformation (et non un reniement) s'est opre. Et
c'est bien videmment Napolon et ses juristes qui en furent les
artisans. Entre la Royaut et la Rpublique, c'est l'Empire qui a
fait la transition. Ds lors, le contrle de l'tat franais sur l'conomique n'a pas cess. Ce sont ses moyens qui ont chang. Ce
contrle s'est en particulier exerc par l'intermdiaire de ce qu'on

112

appelle en France, les grands corps. Une expression videmment intraduisible. Ces grands corps, ce sont le Conseil d'tat, la
Cour des Comptes, l'Inspection des Finances, le corps de Ponts, le
corps des Mines. On y accde seulement par les grandes coles
(Bourdieu, 1984, 1989).
Dans cette optique, Michel Bauer et Bndicte Bertin-Mourot
(1987) se sont lancs dans une grande enqute au milieu de la
dcennie quatre-vingt. Quand ils ont prsent leurs rsultats dans
un ouvrage intitul : les 200, comment devient-on un grand
patron ?, ils ont d faire face de vives critiques. On ne pouvait
gure attaquer la rigueur et le srieux de l'enqute, alors on a prtendu que ces rsultats justes taient maintenant dj prims. B.
Bertin-Mourot le dit clairement : On nous a reproch d'avoir
photographi un tat de choses dpass, vou un bouleversement rapide par la mondialisation de l'conomie et la modernisation des entreprises franaises.
Pour nous, ici, habitu au long terme des cultures, il est vident
que ces critiques sont de l'ordre de l'ignorance persistante de ce
que sont les cultures et de leur rapport aux stratgies.
Par contre, piqus au vif dans leur mthodologie empirique,
Bauer et Bertin-Mourot vont dcider de refaire l'tude dix ans
aprs, dsirant en avoir le coeur net. B. Bertin-Mourot prsente
ces nouveaux rsultats avec M. Bauer et P. Thobois, dans un nouvel ouvrage intitul : les n1 des 200 plus grandes entreprises, en
France et en Grande-Bretagne, paru en 1995. Comme notre thorie du long terme culturel pouvait le prvoir, l'tat des faits n'a pas
pu se modifier en dix ans. Cette seconde tude empirique nous
apprend toutefois quelque chose. Bien loin de disparatre, les faits
constats, au milieu de la dcennie quatre-vingt, se sont encore
accentus au milieu de la dcennie quatre-vingt-dix, comme si la

113

culture franaise actuellement tait plutt dans une phase de renforcement, de crispation pourraient dire certains.
Les auteurs avaient oprationnalis leur recherche, dfinissant des
crdits ou des atouts pour devenir dirigeant d'une grande entreprise. L'atout tat est pass de 41 % 47 %. L'atout capital
de 28 % 32 %. L'atout carrire a rgress de 31 % 21 %.
C'est donc aujourd'hui prs de 50 % des dirigeants des grandes
entreprises qui, en France, sont dtects dans le vivier de l'tat,
c'est--dire en gnral aprs un parcours grandes coles + grands
corps de l'tat. Au contraire, le recrutement partir de preuves
faites tout au long d'une carrire effectue dans l'entreprise prive
est pass d'un pourcentage d'un peu moins d'un tiers un pourcentage d'un cinquime.
Les auteurs ont coopr l'ouvrage dirig par E. Suleyman et H.
Mendras (1995) Le recrutement des lites en Europe. Ils ont
compar le recrutement des lites conomiques, en France et en
Allemagne. B. Bertin-Mourot souligne qu'en Allemagne, le systme est trs diffrent : les dirigeants font de vritables carrires
l'intrieur de l'entreprise avant d'arriver au sommet. Lorsqu'un
grand patron allemand arrive en France et que l'on apprend qu'il a
commenc comme mcanicien dans son entreprise, a parat tout
fait ahurissant ses homologues franais.
Sur le long terme des cultures, cela s'enracine dans la prgnance
des cultures communautaires, en Allemagne, au cours du premier
millnaire europen. Ces cultures entranent toujours un esprit
plus galitaire. De plus, elles ne conduisent pas au mpris des
activits conomiques contrairement aux perspectives de la culture impriale : celle du Saint-Empire romain-germanique dont la
prpondrance a toujours t en partie enraye, ou celle de
l'Eglise catholique dont l'influence est finalement repousse par la
Rforme.

114

En ce qui concerne la Grande-Bretagne, Bertin-Mourot ajoute :

c'est encore autre chose, une bonne partie des dirigeants sont des
gens qui se sont faits reconnatre, non pas dans l'entreprise mais
dans le monde de l'entreprise et des affaires en gnral.
Pour notre part, nous pourrions ici montrer aussi la longue continuit culturelle britannique. L'aristocratie et la grande-bourgeoisie
se sont associes et ont accord le primat aux activits conomiques sur toute autre activit, en particulier, militaire. Cette lite
a fini par marginaliser la Royaut et a pu conqurir le pouvoir
politique. Ds le milieu du XIXe sicle, la Grande-Bretagne est
devenue la premire des nations-marchandes.
V. La valse des modles au coeur de la Triade
1. Un modle japonais en panne ou un Japon plus complexe ?
Dans la dernire dcennie du vingtime sicle, on le sait, l'conomie japonaise connat elle aussi une crise. La constitution puis
l'clatement de la bulle spculative a entran une perte de confiance des pargnants.
La mobilisation lente et trop peu efficace de l'Etat lors d'un tremblement de terre, les crimes commis par une secte dans le mtro
de Tokyo, le dbut du chmage, tout cela ternit l'image de la socit japonaise. De ce fait, les explications de la russite antrieure en terme de culture favorable se sont faites silencieuses.
Dans Le dernier tat du monde (Le Monde, dossiers et documents, mai 1996) Alain Vernholes crit : Beaucoup d'entreprises
se restructurent et dlocalisent leur production l'tranger pour
bnficier de cots plus faibles. Il en rsulte des comportements

115

nouveaux : certaines catgories de travailleurs, les intrimaires et

les femmes surtout, commencent subir les rigueurs des plans de
licenciement. Le taux de chmage avoisine maintenant 3,5 % de
la population active alors mme que beaucoup d'tudiants diplms n'arrivent plus trouver de travail.
Pour sa part, Laurent Zecchini montre de nouveaux diffrends
commerciaux : Les compagnies japonaises, comme Toyota, accentuent leur implantation aux tats-Unis sans que, en contrepartie, les constructeurs de Dtroit aient beaucoup largi leur accs
au rseaux de distribution japonais. La pntration commerciale
d'Eastman Kodak au Japon est en butte au quasi monopole de
Fuji. Les questions du transport arien, des tlcommunications,
de la protection des oeuvres musicales, enfin les renouvellements
de l'accord sur les semi-conducteurs, constituent autant de
pommes de discorde potentielles. C'est d'autant plus vrai que les
tats-Unis semblent avoir retrouv des conditions plus favorables.
Si l'on cherche comprendre, plus rigoureusement et plus en profondeur, le devenir de l'conomie japonaise, on ne peut y parvenir
que si l'on met en vidence le jeu permanent de la culture et des
stratgies. Il convient de partir au moins de la stratgie de fermeture du Japon aux trangers inaugure par les grands dirigeants
japonais que furent Hideyoshi et Tokugawa Ieyasu. Cette fermeture de deux sicles et demi induira la frquence et la prgnance
de certaines conduites. Particulirement, l'orientation implicite de
la communication. Pendant cette priode, de relatif abri, le Japon
pourra faire diffrents progrs qui reprsenteront, par la suite, une
base positive, lors de l'industrialisation. La sociologue japonaise,
Nakane Chie souligne deux de ces conditions hrites de la priode Tokugawa. La premire peut tre trouve dans la qualit
exceptionnelle des paysans. En effet, en dpit des concentrations

116

de la proprit rurale, ceux-ci gardrent la possibilit, quel que

soit leur statut, de cultiver leurs terres comme ils l'entendaient.
C'est l'habilet et le sens de l'organisation de cette main-d'oeuvre
qui rendirent possible son transfert rapide vers l'industrie naissante. Les paysans n'avaient pas subi les effets pervers de la proltarisation agricole. Ils sont devenus des ouvriers aptes exercer
des responsabilits. De plus, selon l'auteur, les paysans ont aussi
contribu maintenir la valeur sociale du travail manuel. Ils ont
aussi gard leurs capacits communautaires hrites de leur esprit
rural antrieur. Ils purent ainsi rsister aux dsagrgations propres
au milieu urbain dans la mesure o ils furent capables de maintenir des regroupements selon leurs traditions. Pour l'auteur, l'autre
condition fondamentale sera la qualit du systme bureaucratique.
Pendant l're Tokugawa, les Samoura (Bushi) ont cess d'tre des
guerriers et sont devenus des administrateurs. Ils font partie de
l'quipe d'administration d'un seigneur fodal. Loyaux sujets, ils
peuvent mme bnficier d'une charge hrditaire. Leur efficacit
d'hier s'est convertie mais maintenue dans ce nouveau contexte.
Pour la sociologue japonaise, les progrs technologiques, les
transformations conomiques n'ont pas altr ces donnes culturelles fondamentales. C'est, pour elle, la vritable raison du succs du processus d'industrialisation au Japon.
Cette analyse apparat confirme dans la mesure o, au lendemain
de la deuxime guerre mondiale, les tentatives irrflchies d'application du taylorisme au Japon donnrent lieu des violences
extrmes jusqu'en 1960. Le taylorisme mettait en oeuvre comme
un asservissement du salari, dfinitivement limit la non qualification d'un travail morcel quant la tche et isol. C'tait incompatible avec les traditions de relations interpersonnelles japonaises.
Une autre conception du travail fut exprimente. Elle mit en
oeuvre de petites units de travail, qui tait chacune, responsable

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d'une tranche de fabrication. L'quipe tait responsable de ses

cadences et mettait en valeur ses qualifications. Ce fut le toyotisme, systme invent dans les usines du groupe Toyota. Alors
que le taylorisme, transformait l'homme en robot, les quipes,
dans le toyotisme vont tre, par la suite, directement servies par
les robots. Mais la qualit de la paysannerie japonaise ne profita
pas seulement l'industrie. Elle fut galement la base des performances de ceux qui restaient la campagne. Ils parvinrent accrotre considrablement les rendements (tudes et recherches,
1990, Coriat 1991). Et cela tait indispensable puisqu'ils taient
en moins grand nombre.
Ces premires russites ne furent cependant pas suffisantes dans
la mesure o les gouvernants souhaitrent acclrer le rattrapage
de l'industrie occidentale. Aprs une restauration impriale, certains acteurs choisirent de brusquer l'unification et le rattrapage
par un dirigisme qui entrana finalement le fascisme. Celui-ci
pour se maintenir fut entran dans une ambition internationale
dmesure, ce qui conduisit le pays la dfaite au cours de la
deuxime guerre mondiale.
Le Japon qui s'tait lui-mme impos la rvolution industrielle, se
vit alors imposer la rvolution politique par les vainqueurs. Toutefois, cette premire pratique de la dmocratie, qui engendra
d'abord des divisions importantes, fut corrige par des stratgies
d'intgration des entreprises. Les affrontements politiques furent
progressivement rduits sur la base d'un renforcement de la prise
en compte par les entreprises de la scurit des travailleurs.
Symtriquement, par le haut, les entreprises et l'Etat institurent
une solidarit d'intrt dont l'instrument bien connu fut le fameux
M.I.T.I.

118

La russite conomique japonaise apparat comme un phnomne

extrmement complexe, constitu par un pass de dcalages et
d'avances, de fierts et d'humiliations, un prsent comportant un
intense travail, des ngociations, des ajustements et des bnfices.
Tout au long de ce dveloppement, un futur imagin se ralisait et
contribuait produire chez les Japonais une motivation forte et
rgulire lie la fiert nationale.
Par la suite il y a eu conjonction d'erreurs japonaises (la bulle
spculative) et contre-offensives conomiques internationales et
plus spcialement amricaines. Le rsultat est que le Japon reste
la recherche d'un nouvel quilibre entre ses bases culturelles privilgies et les ncessaires inventions stratgiques pour rpondre
aux nouveaux dfis, aux nouvelles contraintes.
2. Un modle amricain retrouv !
Dans L'avantage concurrentiel des nations, publi en 1990,
New York, Michael E. Porter brosse d'abord un portrait critique
de l'conomie des tats-Unis : leurs positions rgressent dans
beaucoup d'industries ; les objectifs des entreprises et des individus ne s'inscrivent plus dans le long terme ; la concurrence s'est
relche ; l'cart de niveau de vie entre les actifs instruits et qualifis et les autres s'amplifie ; les entreprises se tournent vers le
gouvernement fdral pour qu'il allge la pression concurrentielle,
amorant ainsi la spirale de l'assistance. La tonalit gnrale n'est
plus l'offensive mais la dfensive. On se rappellera au mme
moment une autre publication, celle du rapport choc du MIT,
intitul : Made in America. Pour une reprise de l'initiative industrielle.
Toutefois, M. E. Porter hsitait. Aprs les prcdentes remarques,
il poursuivait de faon un peu plus optimiste : les appuis d'une
forte comptitivit ne manquent pas aux tats-Unis : Universits

119

de haut niveau, demande exceptionnelle dans certains domaines,

aptitude prendre des risques, constance dans la cration d'entreprises nouvelles, pressions dmographiques appelant des gains de
productivit... la vitesse de l'volution technologique promet de
procurer de belles opportunits l'inventivit et l'esprit d'entreprise amricain.
En 1996, plusieurs auteurs dressent dsormais un bilan positif.
Les tats ont retrouv le chemin de la croissance. Le chmage est
d'abord retomb 5,6 % puis mme en dessous au point que l'on
parle presque parfois de sa disparition.
Erik Izraelewicz peut crire que ce retour de l'Amrique...concerne...toutes les industries. Il souligne le contrle du march
mondial du ptrole, la forte influence amricaine sur le march
des produits alimentaires, une large avance dans l'internationalisation de leur industrie. Selon l'administration japonaise, la production des entreprises, sous influence amricaine, ralise hors
du territoire des tats-Unis, reprsente plus de 25 % du P.I.B.
amricain. Cette proportion ne serait que de 10 15 % pour les
Europens, de 6% pour les Japonais.
L'auteur ajoute encore, ce qui est pour lui le plus dterminant : la
vritable domination mondiale acquise par les Amricains dans
les industries du XXIe sicle : la finance, le multimdia et les industries culturelles. Les signes de l'avance amricaine sont multiples. Les tats-Unis ont une vritable politique industrielle : Al
Gore et son projet sur les autoroutes de l'information suscitent
l'envie des Japonais et des Europens. Ils ont la technologie. Ils
sont en train de se constituer les groupes industriels puissants : les
Microsoft, Time Warner, etc. Ils multiplient les exprimentations
et disposent dj d'une infrastructure importante.

120

En ce qui concerne la consommation interne, E. Izraelewicz

(1996) note que 40 % des mnages amricains possdent un ordinateur personnel contre 10 % en France. Il prcise encore que,
professionnellement, la moiti des cadres amricains utilisent
quotidiennement leur P.C. contre moins de 10 % au Japon.
L'auteur conclut la russite amricaine dans le domaine de l'emploi. Il rappelle la rfrence librale reprise comme un credo :
Aux tats-Unis, chacun cherche se donner son emploi, alors
qu'en Europe comme au Japon, l'emploi est donn par des institutions.
On est bien l en prsence d'un modle culturel qui, avec ses
zones d'ombres, de misres et de conflits ethniques, semble pouvoir cependant corriger son prcdent affaiblissement de puissance conomique.
3. La crise du modle allemand
Depuis un demi-sicle, l'Allemagne s'est engage dans la voie
d'une nation-marchande dmocratique, en concurrence conomique gnralise. Nous avons vu prcdemment avec les travaux
de Maurice Bommensath, de Michel Albert, de Robert Boyer, les
points forts de la variante rhnane du capitalisme socialdmocrate.
Le passage de l'Empire sovitique la Communaut d'tats indpendants ou Russie, ancien empire et nation-marchande
balbutiante, a permis la runification des deux tats allemands.
L'Allemagne est ainsi conduite une politique d'assimilation des
ex-Allemands de l'Est. Elle peut tre en mesure de russir ici un
nouvel quilibre unit-diversit. D'une part, en raison de sa position gographique plus centrale en Europe. D'autre part, en raison

121

de sa position conomique galement plus centrale dans l'actuelle

phase de mondialisation.
Mais bien entendu, comme l'crit Claude Chancel les entreprises
allemandes n'chappent la multitude des problmes actuels : la
rduction des cots, la mondialisation de l'conomie, la mise
niveau de l'Allemagne de l'Est, l'avenir du site de production Allemagne, la recherche dans les nouveaux secteurs, les difficults
de la protection sociale et celles dues la rvaluation du Mark
(Chancel, 1996). Au point d'avoir mme, ds les annes 19941995, envisag l'institution d'un Ministre de l'avenir. Une stratgie long terme privilgiant la recherche est souvent mise en
oeuvre. Siemens, par exemple, consacre 11% de son chiffre d'affaires la recherche contre 1% chez Gnral Electric. Mais dsormais, on a pu constater qu'en relative opposition avec la philosophie de l'conomie sociale de march, certaines entreprises allemandes ont choisi un nouveau durcissement de leurs stratgies.
Celui-ci entre en contradiction avec les intrts de leurs employs.
Par exemple, les investissements de Mercedes Benz s'taient jusqu'ici toujours effectus dans le Bade-Wurtemberg. Le choix d'un
site lorrain pour l'implantation de l'unit de montage de la Swatchmobile a t dnonc par I.G. Metall comme une gifle aux
syndicats et aux salaris de Mercedes.
Claude Chancel souligne trois raisons vraisemblables d'un tel
choix : des salaires franais infrieurs de 20 % 30 % aux salaires allemands, un taux d'absentisme plus faible l'ouest du
Rhin et l'aide des pouvoirs publics (tat franais et collectivits
locales). Voil, selon lui, ce qui a fait la diffrence (Chancel,
op. cit., p.257).
Le gouvernement allemand s'est engag dans un plan de rigueur
comportant nombre de rgressions sociales -dont certaines lies
aussi la situation dmographique- comme la fixation soixante

122

cinq ans de l'ge du dpart la retraite pour les hommes et la

perspective d'une mesure semblable pour les femmes. Citons encore la diminution des indemnits verses en cas de maladie, la
non revalorisation des indemnits chmage, l'assouplissement de
la lgislation sur le licenciement, l'acceptation des contrats dure de plus en plus limite (18 mois). Jacques Pierre Gougeon le
prcise, selon les termes mmes du Chancelier Kohl, il y aurait
plus d'emplois en Allemagne si le cot du travail tait plus bas
(Gougeon, 1997). Le modle de l'conomie sociale de march est
d'ailleurs diversement mis mal. Selon les donnes runies par
l'Institut de recherche conomique de Berlin, en 1995 : 12,3 % de
la population allemande relverait de la pauvret ; 25,4 % serait
la frange entre la pauvret et la partie infrieure de la classe
moyenne.
J.P. Gougeon cite la srie rvlatrice des titres de la presse allemande : Un modle dans la misre (Die Zeit, 15.03.1996), Le
modle allemand vacille (Die Woche, 19.04.1996), L'Allemagne, un modle dpass (Sddeutsche Zeitung, 13.04.1996), Le
modle allemand d'harmonie entre le capital et le travail touche-til sa fin ? (Der Spiegel, 29.04.1996), Le modle allemand du
consensus va-t-il s'effondrer devant la concurrence internationale ? (Die Zeit, 23.06.1996).
En France l'interrogation est la mme dans les journaux, les hebdomadaires. Les revues spcialises, Allemagne d'aujourd'hui ou
Documents y reviennent constamment. Le modle allemand fin
ou recommencement ? interroge le n spcial de Documents du
premier trimestre 1996.
J.P. Gougeon conclut : Confront au double choc de l'unification
et de la mondialisation, le principe de solidarit est chancelant.
En 1996, le gouvernement fdral a jug ncessaire de supprimer l'impt sur le patrimoine. L'Institut de recherche cono-

123

mique de Rhnanie Westphalie a dmontr que le financement de

la runification avait t davantage assur par les revenus moyens
que par les revenus levs.
Dans ces conditions, l'image actuelle convenue des conduites
syndicales allemandes, surtout compare celle convenue des
conduites syndicales franaises a t entame quand on a pu voir,
le 15 mai 1996, environ 350 000 personnes manifester Bonn
sous l'gide de la Confdration des syndicats allemands.
4. Stimulants et sacrifices : l'thique introuvable
Nous devons de nouveau ici viter l'erreur fondamentale d'attribuer tantt beaucoup trop et tantt presque rien aux bases culturelles dans les stratgies. Tout ce que ces bases culturelles ont
apport au miracle de reconstitution et de dveloppement du
capitalisme allemand, elles ne l'ont pas fait par elles seules. Elles
l'ont fait dans un cadre circonstanciel. Un tel cadre ne cesse d'voluer en fonction mme de ses russites et de ses checs. Les russites du capitalisme allemand comme celles du capitalisme japonais pouvaient difficilement manquer de susciter des ractions du
capitalisme anglo-saxon. C'est l o l'on s'aperoit que nous connaissons des formes dtournes de guerre ou, comme dans toute
guerre, les populations sont souvent prises en otage. Nous le savons aujourd'hui, au plan militaire, avec les embargos qui frappent l'Irak ou Cuba. Nous sommes en train de l'apprendre, au plan
conomique, avec les dlocalisations. Mais celles-ci obissent
dsormais non plus des stratgies nationales mais des stratgies d'entreprises. Une telle logique nouvelle des acteurs du secteur conomique dfie les acteurs des autres grands secteurs, politique, religieux, informationnel.
Mais sur ces problmes, les divisions nationales, les divisions
idologiques, les divisions religieuses, les divisions syndicales

124

n'ont pas permis jusqu'ici de constituer des rationalits aussi

simples que la rationalit entrepreneuriale des conomies
d'chelle pour un accroissement des ventes (et des bnfices) par
une rduction des prix.
La pense morale est ici particulirement en retard puisqu'elle ne
dispose d'aucune laboration thorique concernant la dynamique
jusqu'ici purement auto(ds)organisationnelle des stimulants et
des sacrifices au plan mondial. On est frapp pourtant de voir
comment s'exprime un consultant japonais exerant en Allemagne
depuis 1989. Il s'agit de Minoru Tominaga ( ne pas confondre
avec Kenshi Tominaga dont nous avons prsent les travaux cidessus). Dans une demi-page de Die Welt (28.07.1995) il trouve
le matre allemand devenu gras et paresseux. Claude Chancel
rsume la suite : la qualit de l'accueil de la clientle et le suivi
des dossiers laissent dsirer dans les entreprises allemandes...
On peut s'interroger sur les plus longs congs en relation au
temps de travail hebdomadaire les plus courts... les charges salariales et les salaires les plus levs pour les champions du monde
des congs maladie du vendredi ou du lundi... Les Japonais ont
t surnomms les Allemands de l'Asie. Mais aujourd'hui l'organisation du commerce, comme celle de la distribution est paralysante. La production manque de flexibilit. Et les travailleurs,
les cadres en tte, ne s'impliquent pas assez dans le processus
productif, lequel ne sait pas s'adapter aux besoins de la clientle
(Chancel, op. cit., p.259).
Dans un entretien, le Japonais Minoru Tominaga, estime qu'en
Allemagne, la paresse des Allemands est une cause importante
de leur chmage : ils se contentent de rcolter le fruit du travail
des gnrations prcdentes. Les choses ne pourraient s'amliorer que si les Allemands cessaient d'avoir peur du travail collectif
et du changement. Claude Chancel conclut que : si cet entretien
n'tait pas paru en plein t, nul doute que cette prsentation des

125

Allemands, qui contredit des ides reues, aurait eu l'effet -peuttre salutaire- d'une douche glace sur l'opinion allemande
(Chancel, op. cit.. 259).
On voit combien nous sommes l au coeur d'une problmatique
interculturelle nullement explicite. Comme on s'en doute
l'change objectif est ici particulirement difficile. Il faudrait travailler sur tout un ensemble de donnes historiques et actuelles
pendant que de toute faon, la guerre conomique continuerait.
On sait que le dfi japonais s'est exprim par une volont de qualit liminant toute erreur. Le but est d'obtenir : zro panne, zro
dfaut, zro stock, zro papier, zro transport, zro surproduction.
Dans le domaine de la construction automobile, une tude qui
croise qualit des produits et qualit des services situe Honda en
tte puis Toyota puis Citron. Les autres firmes leur tant infrieures (Sources : European Custom Survey, publication dans le
Magazine allemand Capital et dans La Tribune des fosss du 10
mai 1995). Par contre, on sait moins que cette qualit est, paratil, rserve l'exportation. Les dfauts des voitures japonaises
sont dj plus nombreux pour le march intrieur et plus encore
pour l'exportation dans les pays sous-dvelopps.

Quatrime partie :
L'conomique et l'informationnel
Un nouvel interculturel franco-allemand
I. Economie, information et interculturel
1. Economie et information

126

Dans la dcennie quatre-vingt, c'tait la culture et la stratgie japonaises qui expliquaient les russites de ce pays. Dans la dcennie quatre vingt dix, c'est la culture et la stratgie amricaines qui
sont invoques pour expliquer le retour en force des USA et de
leurs entreprises. Cette double constatation nous fait progresser
vers des donnes fondamentales. Un courant culturel historique
dominant n'est pas rfrer d'avance un pays ou un autre, il
exprime un systme hirarchique d'organisation des secteurs d'activit humaine. Ce systme s'est invent dans un pays mais se
dveloppe ensuite dans un autre, changeant aussi cette occasion.
Avant hier, les unifications royales et impriales s'imposaient de
toute la hauteur d'un religieux et d'un politique qui se pensaient et
se voulaient universels.
Hier, la rationalit sectorielle de l'conomique a construit,
partir des royaumes et des empires, les nations marchandes. Ces
dernires constituaient des socits plus limites, plus susceptibles de remplacer les perspectives impriales et leurs processus
militaires par des perspectives nationales avec leurs concurrences
conomiques permanentes. Selon les circonstances, selon les
moments et les lieux, cette culture nationale-marchande a pu s'affirmer davantage ici ou l. Ds la premire moiti du 19e sicle,
c'est l'Angleterre qui arrive au sommet mondial de cette culture.
Ensuite ce sont les tats-Unis. Et cela est encore vrai.
Le second millnaire europen a vu la monte des pouvoirs des
acteurs du secteur conomique. Le religieux en a t affaibli. Le
politique l'est aussi dsormais. Mais en mme temps cette culture
de l'conomique dominant mobilisait de plus en plus les acteurs
d'un autre secteur : celui de l'information. C'tait vrai, hier, dans
les luttes humanistes contre les censures politiques et religieuses. Mais a l'tait surtout dans l'intrt pour les tudes scientifiques et techniques. Ce n'est pas un hasard si au XVIIIe sicle

127

concident, en France, l'entreprise de l'Encyclopdie et la lutte

contre l'intolrance, le tout constituant L'esprit des Lumires.
Par la suite ce fut l'information en temps rel par la presse puis
par les autres mdias. Ce secteur informationnel, c'est lui qui est
maintenant le plus en position motrice et novatrice. Certes, les
acteurs du secteur conomique dterminent encore largement
l'orientation, l'usage, le dveloppement de l'information. Ils y parviennent par sa conversion en marchandise, sa vente rserve
dans des banques de donnes, sa mise disposition gratuite ou
payante sur les sites Internet, sa conversion en signe distinctif,
son obtention dans la production intellectuelle, scientifique, artistique pour une large part honorifique.
Secteur conomique et secteur informationnel peuvent par le jeu
des pouvoirs des diffrents acteurs se trouver en synergie. On
emploie frquemment aujourd'hui les termes de mondialisation
et de globalisation. Le premier, en raison des nouvelles possibilits de dplacements acclrs des personnes, des biens, des services ; et en raison de la quasi-instantanit de la communication
publique et prive sur la terre entire. Le terme de globalisation
est davantage li des possibilits d'action. Elles se sont exprimes surtout dans le domaine conomique et financier avec les
dlocalisations, les spculations sur les fluctuations du cours des
monnaies et sur les produits financiers.
Toutes ces donnes contribuent mettre en vidence et en position de puissance cette nouvelle dimension du devenir humain :
l'information. Sans doute, celle-ci a toujours exist sous des
formes diverses et s'est dveloppe plus ou moins vite selon les
priodes. Elle a cess d'tre excessivement monopolise par les
secteurs religieux et politique pour s'autonomiser dans la philosophie, les sciences, les techniques et les arts. Souvent en complicit
avec le dveloppement du secteur des activits conomiques, elle
a russi, partiellement, s'manciper des contrles sociaux ant-

128

rieurs. Elle reste sous la dominance des activits du secteur conomique mais, en mme temps, elle est un enjeu de son dveloppement et elle n'est aujourd'hui qu'indirectement contrlable.
2. Information et interculturel
Mais l'information a deux visages bien diffrents. Il y a l'information exploitable en temps rel, lie au technologique et l'conomique. C'est l'information acquise que l'on peut se procurer pour
un usage prcis et qui vous apporte telle suprmatie productive ou
financire. Il y a aussi l'information qui requiert parfois un temps
trs long pour se constituer. Et ce qui est le plus long se constituer, ce sont les cultures. Elles reprsentent les informations les
plus complexes issues d'un processus ininterrompu composant un
incroyable enchevtrement de rsultats d'exprience slectionns
et remanis. Les cultures singulires des pays du monde se sont
constitues par les rponses originales inventes hier et encore
aujourd'hui. Elles l'ont t par des groupes humains singuliers
(ethnies, groupes, socits) qui s'efforaient de crer leurs espaces
et conditions de vie sur la plante. Et cela tout au long de leur histoire. Il y a l un trsor d'informations d'une rare richesse que l'on
connat mal et dont on ne peut pas encore se saisir facilement pour
tablir une suprmatie. Une information -seconde, rflchie- sur les
cultures et sur l'interculturalit devrait pouvoir prendre en compte
tout ce qu'il y a l de complexe et de problmatique. Souvent cette
connaissance est dlaisse dans l'actualit dominante ou bien elle
resurgit comme information -premire, brute- travers des catastrophes o se manifestent des expressions refoules des implications culturelles qui peuvent aller des grves aux guerres civiles,
aux implosions de nations, aux violences les plus extrmes : ethnocides et gnocides. Mais ct de ces violences ou aprs leur traverse, l'information interculturelle -rflchie chez divers acteurspeut parfois conduire des compromis inventifs, plus ou moins
durables, comme par exemple aujourd'hui en Afrique du Sud.

129

3. L'enjeu dmocratique d'un savoir communicable : tendu,

profond et rapide
Aujourd'hui, les puissantes utilisations de l'information dans le
secteur conomique ne devraient cependant pas masquer, aussi
largement, le fait que l'information est devenue globalement plus
structurante et plus dcisive non seulement dans le domaine conomique mais dans tous les domaines et notamment dans celui
des cultures et de l'interculturel tel que nous venons de l'voquer.
Pour le comprendre, il faut se rendre compte que les acteurs de
tous les secteurs doivent recourir l'information. Et celle-ci comporte des exigences propres. En particulier, elle oblige composer perspectives subjectives et objectives, quantit et qualit de
l'information, analyses plus prcises, plus dtailles et synthses.
Une autre opposition commence tre prise en compte. Elle l'a
t par E.T. Hall (Hall, 1984). Elle distingue l'information lente
qui suppose maturation, retraitement, slection dans le temps et
l'information rapide qui rsulte des urgences en temps rel ou
plutt actuel mais aussi des ncessits et des capacits de synthtiser de faon interdisciplinaire les informations lentes.
On n'a pas assez remarqu que la vitesse, l'acclration, la globalisation taient des donnes frquentes de l'univers de l'action (et
de l'information qui lui est lie) mais pas encore de l'univers de la
reprsentation et du savoir non directement oprationnels. Vitesse, acclration, globalisation sont postules et mises en oeuvre
dans les domaines militaires ou financiers. Elles ne le sont pas
pour la totalit des domaines d'action ni pour la totalit des domaines de reprsentation. Le glissement d'Internet est cet gard
significatif : du militaire au commercial avec une frange
d'changes intellectuels bnvoles qui rintgreront sans doute le

130

commercial. Dans ces derniers domaines, l'orientation dominante

valorise est dfinie par un primat conjugu : spcialisation et
lenteur de constitution des savoirs. De l le succs des encyclopdies plutt que celui de la sociologie ou de la philosophie, en
dpit d'un regain actuel pour celles-ci.
II. Guerres de cultures, de nations, d'entreprises ?
Au del de Fukuyama et d'Huntington
C'est des tats-Unis que nous sont venues, ces dernires annes,
deux grandes interprtations gnrales de notre avenir.
La premire fut propose par F. Fukuyama dans un livre au titre
choc La fin de l'histoire (Fukuyama, 1992). Un tel ouvrage essayait de tirer les consquences de la renaissance du modle amricain et de sa nouvelle suprmatie. Il ne pouvait plus y avoir
d'Histoire dans la mesure o des rgles du jeu dominantes taient
dsormais universellement acceptes. Michel Drancourt le souligne en prenant d'abord l'exemple de la cration rcente de l'organisation mondiale du commerce (O.M.C). Le directeur gnral
est un Europen un peu isol au milieu de quatre directeurs gnraux adjoints (Amricain, Mexicain, Indien, Coren). L'organisme
charg de l'organisation des changes est comme le symbole de la
ralit conomique en train de se dessiner. Elle est en ralit faute de vritable unit europenne- sous l'influence amricaine.
Certes les Amricains font place des hommes de diffrents continents, mais avec l'espoir d'tre ceux qui continueront donner le
la. (Drancourt, 1996).
Cette suprmatie amricaine est bien videmment relie l'implosion de l'ex-URSS. Cette implosion apparat comme un rsultat
systmique, c'est--dire obtenu par une rgulation d'ensemble
du systme d'quilibration mondiale des rapports de force. Et

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dans cette rgulation, les tats-Unis ont une part prpondrante.

Dans certains cas, la rgulation est moins systmique et plus volontariste comme lors de la Guerre du Golfe. Certains soulignent
que cette suprmatie amricaine, aprs avoir donn l'impression
d'tre atteinte par la russite japonaise, s'est finalement rtablie.
Le dfi relev l'a t partir de stratgies qui s'appuyaient aussi
sur des bases culturelles (le pays de la libre entreprise). Mais non
sans de nouvelles orientations face aux nouvelles contraintes
avec, pour autre constante facilitatrice, une situation gographique particulirement favorable. Les tats-Unis bnficient en
effet d'une double ouverture atlantique et pacifique et d'un certain
prolongement en Amrique du Sud.
Aprs l'interprtation de Fukuyama, la seconde interprtation traitant de l'avenir a t propose par Samuel Huntington. Elle se
situe l'oppos de la premire et mobilise, elle aussi, un titre
choc : La guerre des civilisations (Huntington, 1994). Elle s'appuie sur un certain nombre de faits que l'on peut facilement constater. D'abord le conflit qui a enflamm la Yougoslavie opposant
plus ou moins chrtiens et musulmans, le conflit Israelo-Arabe, la
guerre civile algrienne, ou encore les conflits entre l'Islam et la
Chine ou l'Islam et l'Inde.
Les critiques n'ont pas manqu l'gard de ces thses de Fukuyama et d'Huntington. Leur caractre stimulant pour la rflexion a t reconnu mais leurs conclusions ont t considres
comme non crdibles. Parmi ces critiques, citons par exemple,
celles de Zaki Ladi (1993) ; ou encore celles de Paul-Marie de La
Gorce (1996) montrant, rfrences l'appui, que c'est l'intrieur
d'une mme zone de civilisation que la majorit des guerres ont
eu lieu, avec certes des exceptions dont celle remarquable des
croisades.

132

Mais la question est-elle bien pose ? Civilisations et nations

peuvent-elles tre facilement distingues ? Que penser, par
exemple, de l'avenir que nous rservent les difficiles relations
entre la Chine et l'Inde? Certains gopoliticiens ont nomm
triangle nuclaire une figure cartographique qui runit la Chine,
le Pakistan et l'Inde, tous dtenteurs de l'arme atomique. La Chine
peut donner l'impression, avec son maintien au Tibet, avec son
alliance birmane, de poursuivre un encerclement de l'Inde. Au
prochain sicle, ces deux pays seront les deux plus peupls, l'Inde
l'emportant toutefois sur la Chine.
La vraie question est de savoir si les changes conomiques et
informationnels seront en mesure de se prsenter comme une solution suprieure aux solutions militaires. Il faudrait distinguer la
position de la question au plan mondial et sa position au plan rgional ou local. Selon Paul-Marie de La Gorce (1996), il peut
difficilement y avoir une guerre mondiale dans le court ou le
moyen termes. Par contre, des guerres locales sont tout fait susceptibles de se produire. ventuellement, avec des bombes atomiques rustiques.
Nombre d'entreprises sont aujourd'hui plus importantes que bien
des nations. Michel Drancourt cite les remarques du grand consultant allemand Roland Berger qui estimait en mai 1995, que
l'on parlerait de moins en moins de Made in Germany et de plus
en plus de Made by Mercedes... les produits, dont les pices
viennent du monde entier, tant dsormais garantis par une
marque plutt que par une origine gographique (Drancourt,
1996). Mais ces entreprises mondiales sont-elles susceptibles
d'tre en guerre ? Ces guerres, jusqu'ici, se situent encore le plus
souvent dans un cadre associant la nation et ses entreprises. Ce
qui permet Jean Boissonnat de runir le militaire et l'conomique, la nation et les entreprises dans une brve formule :
Mme sans canons, le Japon reste une arme.

133

Les guerres qui interviennent entre et travers les entreprises se

droulent par toutes sortes de moyens mais les armes financires
sont devenues souvent plus dcisives commandant aussi l'anticipation par les recherches et les innovations dans les technologies
de pointe. Claude Chancel le note par exemple pour Honda et
Sony. Il crit : Honda, l'inventeur, s'adjoint en effet les services
d'un financier Takeo Fujisawa. L'aventure commence. Mais elle
connatra aussi des pisodes difficiles. Par exemple, bien que
Honda se soit li au britannique Rover par des participations croises et des accords de coopration industrielle, pntrant ainsi en
douceur le march europen, en 1994, la firme Rover est cependant passe sous le contrle de B.M.W. Le retour en comptitivit des Amricains (avec par exemple toujours dans l'industrie
automobile, la sortie de la non de Chrysler, fin 1994) oblige les
gants japonais de l'automobile relever le dfi. Claude Chancel
prcise : Toyota rationalise sa production, dcentralise Kyushu, flexibilise ses chanes.. rduit le nombre de ses pices dtaches, accrot sa pression sur ses sous-traitants et n'hsite plus
employer des femmes. De mme Nissan ferme sa grande usine
prs de Tokyo, en ouvre une autre Kyuschu dans laquelle les
robots sont omni-prsents. Le but est de parvenir gagner encore de l'argent en vendant moins de vhicules. C'est la chasse au
sur-effectif et la rduction drastique du nombre des composants
(par exemple, rduction de moiti des 6000 vis et fixations utilises pour toute la gamme Toyota) (Chancel, 1996).
Un exemple plus connu du grand public est celui de Kodak en
pleine guerre conomique face aux challengers japonais. Fuji
en particulier a poursuivi une recherche technologique remarquable, aboutissant en 1987 au premier appareil photo jetable. La
conqute des marchs europens et amricains s'est effectue en
particulier travers la sponsorisation des Jeux Olympiques de Los
Angeles en 1984. La rsistance d'Agfa Gevaert a t faible. De

134

son ct, Kodak accumulait erreurs et checs. On se souvient de

son ddain, au dbut, pour les propositions de Polarod. Une autre
guerre en cours actuellement : celle que se livrent les entreprises
autour des jeux vido. Les premires entreprises prsentes sur ce
march ont t japonaises : Sega et Nintendo. Dans ce secteur, la
concurrence nippo-nippone est intense et joue particulirement
sur la recherche. Claude Chancel le prcise : pour lancer son
ultra de 64 bits, Nintendo s'est constitu une quipe de 950 salaris comprenant 200 chercheurs. Pour sa part Sega table sur les
parcs d'attraction de ralit virtuelle dont les premiers ont t ouverts Yokohama et Londres. Ils restent cependant trs menacs et leurs titres baissent ds que Microsoft tente de constituer
une joint-venture avec Soft bank, premier diteur de logiciels japonais(Chancel, op. cit., p.314).
M. Drancourt, avec d'autres, signale ici le rle des nouveaux capitalistes qui, disposant des fonds de placement prendront une part
active au financement des entreprises. Ils le feront en fonction des
rgles anglo-saxonnes qui sont celles qui assurent les meilleures
rentabilits. Il prcise encore : un mouvement trs important est
en train de s'accomplir. Les normes comptables ont tendance se
gnraliser. Ce sont les anglo-saxonnes qui l'emportent. Au fur et
mesure que les entreprises entrent dans les circuits mondiaux,
elles sont et seront obliges de s'y soumettre. Cela sera valable
aussi pour les chinoises et toutes celles qui, pour l'heure, ne
sont pas toujours transparentes. Les rgles fiscales elles-mmes
ont tendance se rapprocher. Les pays qui refusent ce fait prennent le risque de rester l'cart des grandes volutions. (Drancourt, op. cit., p.428). Pour M. Drancourt, cette obligation o seront les grands groupes installs partout dans le monde, d'avoir
des rgles comptables universelles, conduira plus vraisemblablement un modle d'entreprise universelle qu' des modles rgionaux. Toutefois il ne tranche pas. Si l'Europe est en mesure de
s'affirmer davantage dans l'avenir, les chances de poursuite d'un

135

modle de management de type social-dmocrate ou (si l'on

veut prciser encore) rhnan ne sont pas exclues.
Les fluctuations du modle japonais ne doivent pas nous cacher
ce que M. Drancourt nomme le fait majeur de l'histoire contemporaine des entreprises, la monte des conomies du sud-est asiatique, toutes, l'exception de la corenne, plus ou moins marques par l'influence chinoise (Drancourt, op. cit., p.426). Il prcise que ce dernier modle capitaliste mane de la diaspora chinoise qui irrigue l'Asie du Sud-Est et maintenant aussi la Chine.
Ce capitalisme peut disposer d'une main d'oeuvre bien forme ou
en mesure de l'tre rapidement, dsireuse d'un revenu mais sans
souci de mesure sociale. L'objectif principal de ce capitalisme est
le profit rapide pour lequel on accepte de prendre des risques. Les
structures politiques peuvent parfois, comme Singapour, crer
des conditions favorables mais ce n'est pas toujours le cas. Ce
capitalisme utilise un systme interne de parrainage. Plutt qu'au
juridique, il recourt une discipline lie l'organisation des rapports entre clans.
Toutes ces remarques ne sont pas l pour nous faire croire la
possibilit de dchiffrer si facilement l'avenir. Elles sont plutt l
pour nous faire comprendre l'extraordinaire enchevtrement des
phnomnes. Comme on le voit, les observateurs, les analystes
auxquels nous nous sommes rfrs, ont les plus grandes difficults tenir compte de cet enchevtrement. De ce fait, leurs interprtations accordent une priorit tantt une culture conomique
cense tre homognisante, tantt l'importance des racines religieuses et politiques, toujours l'oeuvre et qui restent plutt
htrognisantes, sans pouvoir tenir compte des nouveaux et
futurs conflits autour de l'appropriation et de l'exploitation de
l'information.

136

III. Un nouvel interculturel franco-allemand, conomique,

politique, ducatif et sa porte gnrale.
Au coeur de la gense interculturelle mondiale qui nous dpasse,
il n'est pas interdit et il est mme souhaitable d'entreprendre des
genses interculturelles plus conscientes et plus volontaires. Il
pourrait paratre utopique de l'imaginer si tout un pass historique
fait de violences ne venait pas sans cesse raviver le dsir d'en intgrer l'exprience, au service d'un prsent et d'un avenir si possible moins inhumain. Les Allemands et les Franais ont t placs dans cette situation. Et leurs ressemblances et leurs diffrences d'hier s'inscrivent aussi dans leurs ressemblances et leurs
diffrences d'aujourd'hui. Les Allemands et les Franais disposent
ici de la matire d'un change qui va dcider de leur propre destin
et de celui de bien d'autres. Ils peuvent mettre profit les rencontres de leurs gouvernants, celles de leurs populations, celles de
leurs adultes, celles de leurs jeunes. Ces rencontres peuvent permettre d'viter la facilit des oppositions radicales. En effet, la
complexit de la ralit demandera plutt de trouver des agencements originaux entre la mondialisation conomique plus homognisante et les devenirs culturels et interculturels qui ne se renieront pas mais s'affirmeront dans de nouveaux dveloppements.
Certes la France est en crise mais l'Allemagne aussi, nous l'avons
vu. Les deux nations sont diversement puissantes, originelles,
prcieuses. Elles sont autres et cela est une chance pour elles et
pour d'autres si, en tant que voisines, elles savent jouer sur ces
diffrences. Sa perspective universaliste, hier imprialement affiche, la France peut maintenant la ressaisir plus modestement
comme singularit toujours ncessaire. Unit et diversit sont
ainsi de nouveau en opposition. Il y a, en Allemagne, un primat
de la diversit qui vient de trouver doublement, l'intrieur d'ellemme et l'intrieur de l'Europe, sa rquilibration dans une

137

perspective unitaire qui a jusqu'ici caus tant de problmes.

Comment ne s'en rjouirait-on pas ? Il y a un primat de l'unit en
France. Et celle-ci doit reconnatre sans complexe sa singularit.
Elle en reoit une reprsentativit prcieuse au milieu d'autres
singularits culturelles nationales. Nombre d'entre elles ne sont
souvent bien reconnues ni par elles-mmes, ni par les autres, tant
elles sont en crise, en sursaut, en cours de gense. L'informationnel interculturel avec aussi l'informationnel cologique reprsentent des stimulants qui, en profondeur et sur le long terme, sont en
mesure de rivaliser avec ceux lis la mondialisation conomique.
Comme l'Allemagne reconnaissait, hier, ses diversits locales,
l'Europe et le monde aujourd'hui doivent reconnatre les leurs.
L'Allemagne ne peut qu'y tre acquise mme si, pour une part de
ses lites, ce n'est pas le problme actuel dans la mesure o elle
est suffisamment proccupe de ses propres diversits internes
lies la runification et externes lies l'immigration. Elle n'a
pas encore os reprendre son arrire-plan de singularit historique
qui aurait ncessit un travail plus approfondi sur la priode nazie. Elle est, de ce fait, moins tourne vers sa propre singularit,
notamment nationale, cause de l'interprtation ngative du Sonderweg.
Pour les Franais, un pass vcu comme glorieux brouille la vision des dclins de l'ancienne singularit franaise. Cela met les
Franais en difficult dans l'intense effort ncessaire pour tre
davantage capables d'inventer un avenir encore incertain. Alors
qu'ils voulaient hier (et encore aujourd'hui) voir les autres se
fondre en eux, les Franais aujourd'hui ont peur de s'intgrer dans
un ensemble plus vaste. Ils se sentent faibles et ils imaginent leur
disparition. Autrement, ils relveraient mieux le dfi de leur transformation.

138

Pour viter de se fondre et de disparatre ou de s'isoler, de se fermer avec le risque d'une autre disparition, il faut inventer les articulations entre soi et les autres, entre soi et l'Allemagne, entre
rgions, entre populations diversifies, c'est--dire qui se ressemblent et qui diffrent. Non pour un conservatoire des cultures,
mais pour une dynamique qui associe symtrie concurrentielle et
complmentarit des cooprations.
Dans la mondialisation conomique et financire, l'Allemagne et
la France ont un mme travail d'adaptation faire mais elles sont
concurrentes aussi cet gard. Toutefois, elles ont, dans nombre
de domaines, poursuivi des changes interculturels. Des changes
touristiques et des changes professionnels bien entendu mais
aussi des changes rguliers et frquents entre chefs d'Etat, entre
ministres, des changes conomiques bilatraux. Des cooprations multiples dans le cadre de l'Europe y compris sur le plan
militaire avec la Brigade franco-allemande et le Corps europen,
des double-cursus en formations universitaires, des changes
entre artistes mais aussi des changes ducatifs de jeunes travers
les missions de l'Ofaj (Demorgon, 1991). Et mme des recherches
interculturelles exprimentales pluridisciplinaires.
Le travail est considrable pour traiter en mme temps les deux
ples, celui d'un informationnel conomique et celui d'un informationnel interculturel. Les rats dans la rgulation de l'antagonisme entre ces deux ples ont dj entran nombre de violences
extrmes. Il conviendrait pour amliorer sa rgulation de mobiliser des ressources ngliges et de produire des perspectives constructives. La rgulation interculturelle franco-allemande a ici un
rle jouer. Une large part de l'Allemagne situe cette rgulation
davantage dans une perspective consensuelle comme on peut le
voir nouveau avec l'invention et le dveloppement d'un Office
germano-polonais pour la jeunesse des deux pays. Nombre de
Franais voit davantage la rgulation de la mondialisation dans
une perspective dissensuelle, par exemple, l'gard de l'amrica-

139

nisation. C'est, par exemple, le combat pour l'exception culturelle. Certains reprochent l'Allemagne d'tre par trop complice
de cette amricanisation alors qu'eux-mmes savent bien qu'ils ne
sont que partiellement en mesure de l'viter.
Ces questions franco-allemandes sont travailler pour ellesmmes mais aussi transposes dans le cadre europen, voire dans
le Monde, l'chelle d'un plus grand ensemble de singularits
nationales.
L'interculturel franco-allemand a du chemin devant lui pour se
comprendre lui-mme et se situer dans l'Europe et dans les mondialisations conomique et interculturelle. La tche n'est que trop
modestement entreprise au regard des urgences d'aujourd'hui et
des incertitudes de demain. Allemagne, France : deux manires
diffrentes d'tre soi et non soi au regard du pass et dans ces
mondialisations en cours. Deux manires qui, en symtrie (rivalit) comme en complmentarit (coopration), prsentent un vif
intrt l'une pour l'autre. Il faut approfondir, prciser, drouler
leurs interactions prouves, exprimentes, rflchies. D'autant
qu'alors, au bout, de l'invention serait possible.
Les remarques de mthode que nous faisons pour baliser l'norme
complexit de l'change et de la recherche interculturels et pour
mettre en garde contre les htes et les simplifications, n'ont pas
pour but de dtourner de l'action. Elles veulent indiquer que
l'change et la recherche interculturels ne pourront pas tre faits
par des adultes et plus particulirement des chercheurs qui travailleraient seulement sur les autres et jamais sur eux-mmes. Le savoir interculturel actif ne rsultera pas d'une simple production en
extriorit. La recherche interculturelle suppose des rencontres au
cours desquelles l'altrit radicale n'est pas vite. La multiplication de telles rencontres constitue un nouveau et un tout autre
horizon de mondialisation, celui o l'information n'est pas donne

140

pour tre exploite (le plus souvent contre l'autre) mais pour tre
invente, partir d'une interaction la fois spontane et rflchie.
L'change et la recherche interculturels sont soumis de multiples
soucis de bricolage pratique dans tous les domaines o ils ont
commenc intervenir techniquement. Mais les modalits nouvelles de co-prsence tendue et intensive des cultures et de leurs
membres dans les mondialisations en cours - conomique, gopolitique, informationnelle - conduiront ( travers leurs insistances
lies aussi aux intrts, aux aspirations, aux checs encourus)
d'autres dveloppements et d'autres recherches. L'approfondissement des faits et l'preuve des auto-(ds)organisations -en se
conjuguant- tireront l'interculturel au del de son utilisation directement utilitaire ou de sa confiscation facile comme nouvel idal.

Conclusions :
Interculturels et mondialisations
Nous avons essay de montrer, chemin faisant, qu'il n'y a pas une
seule internationalisation, une seule mondialisation, une seule
globalisation. Il y en a plusieurs. La synthse de toutes dfinit un
objet largement inaccessible nos possibilits actuelles de connaissance et d'action. Mais c'est justement de cela que nous devons prendre conscience pour transformer nos modalits de connaissance et d'action en les orientant vers une approche plus attentive, plus patiente, plus exploratrice de l'auto(ds)organisation qui
nous dpasse.
Tout au long de l'histoire, l'interculturel est d'abord prsent, travers les stratgies humaines comme gense des cultures commu-

141

nautaires, royales-impriales, nationales-marchandes. Cet interculturel gohistorique rsulte donc de l'existence d'interactions
intrasocitales et intersocitales. Depuis longtemps, des entits
socitales (communauts, empires puis nations-marchandes) ont
t constitues par le groupement d'entits socitales plus petites.
Depuis longtemps aussi ces regroupements, plus ou moins bien
unifis partir de violences militaires ou d'hritages dynastiques,
ont un moment ou un autre rvl des faiblesses qui les ont fait
imploser ou les ont conduits s'associer d'autres. Ces phnomnes de perte ou de gain d'unification ont pu se produire travers des violences extrmes. Aujourd'hui mme, les guerres civiles du Liban, de la Yougoslavie, du Rwanda, de l'Algrie, le
dmontrent. Parfois ces violences ont t plus limites comme ce
fut le cas, mais dans des registres diffrents, pour l'implosion de
l'U.R.S.S. ou la tentative de construction de l'Union europenne.
Depuis longtemps aussi, l'humanit a vu natre des tentatives
d'unification autres que les tentatives politiques et militaires habituelles. Ce sont les grandes religions qui ont labor de grandes
constructions essentiellement symboliques mais capables aussi de
transformer concrtement des conduites culturelles sur le long
terme, en relation aux contradictions des volutions. Les grandes
religions ont galement leurs limites et leurs faiblesses. Elles sont
cependant toujours l'oeuvre, tantt se combattant, tantt unissant leurs forces dans le mme sens.
Au coeur de ces genses culturelles, politiques et religieuses, les
activits conomiques des hommes ont toujours t prsentes.
Elles ont toujours t aussi au fondement de ces genses en coanimant les pouvoirs crateurs de l'humain. Mais elles s'y trouvaient fortement contrles. Les choses ont chang quand, en
Europe, au cours du second millnaire, les activits conomiques
ont commenc se trouver en mesure, leur tour, de contrler, de
plus en plus, le religieux et le politique. Elles ont galement pu

142

entraner, dans leurs perspectives, l'informationnel, sous ses divers aspects, esthtique, scientifique, technique, mdiatique.
Ds lors, les activits conomiques ont contribu une dynamique interculturelle nouvelle. Prenons seulement la question du
management, M. Drancourt nous prcise les trois grandes volutions qu'il a connues. Chacune est le rsultat d'une dynamique
d'engendrement interculturel. La premire portait sur la conqute
de parts de marchs. Ce fut l'poque des lois du B.C.G. (Boston
Consulting Group) qui recommandait d'acqurir des positions
dominantes pour favoriser la baisse systmatique des cots (M.
Drancourt, 1996). L'interculturel alors produit se cantonnait dans
la reconnaissance des obstacles ou des adjuvants culturels permettant d'acqurir ou non ces marchs.
I.B.M. suivit cette route jusqu'au moment o elle dcouvrit que sa
position dominante lui avait fait oublier l'innovation technologique et la segmentation conscutive des marchs. Ce fut le moment de gloire des technologies grand public dans l'lectronique et l'informatique.
La seconde volution, appele souvent l'tape japonaise, a
concid avec le dveloppement concurrentiel mondial des technologies grand public. C'est l'poque de la mobilisation des
hommes sur le terrain. Il s'agissait de faire de chaque oprateur,
de chaque salari de l'entreprise un acteur essentiel. Le management s'est alors concentr sur l'attention porte aux hommes,
leur formation, leur capacit, lenrichissement des tches (M.
Drancourt, op. cit., p.423). Mais c'tait toujours la concurrence
mondiale qui tait interculturellement l'oeuvre.
C'est elle aussi qui, en se poursuivant, finit par montrer que cette
meilleure organisation de l'entreprise ne suffisait pas, il fallait

143

encore que les choix stratgiques soient les bons. D'o la troisime volution, celle donnant aux proccupations de croissance
et d'innovation toute leur importance. Comme l'crit Drancourt,
il s'agit d'tre en mesure, en permanence, de tirer parti de toutes
les possibilits d'activits susceptibles de connatre de nouveaux
dveloppements. D'o la volont d'largir le champ d'action des
entreprises, soit par des absorptions, soit par croissance, soit par
une prsence plus active sur les marchs en dveloppement rapide. Il poursuit : l'innovation est une composante essentielle du
management d'aujourd'hui. Elle porte sur les produits, les modes
de production, les recherches de march. Elle porte aussi sur l'organisation mme des entreprises (M. Drancourt, op. cit. p. 424).
En effet, l'entreprise devient plus un lieu qui s'anime autour d'une
politique de projet mobilisant des quipes momentanes, engages dans de nouveaux dveloppements. Les proccupations de
parts de march et de mobilisation des hommes n'ont pas disparu
mais elles sont soumises d'abord aux nouvelles conditions de
croissance et d'innovation.
L'interculturel qui est ici en cause est d'une profondeur jusqu'ici
insouponne puisqu'il met aux prises l'ensemble des cultures
issues de toute l'histoire antrieure de l'humanit avec les stratgies qu'elles mettent en oeuvre aujourd'hui. Ds lors, c'est la concurrence gnralise. Elle ne l'est plus au seul secteur conomique, elle l'est l'ensemble des autres secteurs auxquels elle
lance un dfi. En particulier au secteur informationnel sous toutes
ses formes, scientifique, technique, esthtique, mdiatique. Mais
ce dfi l'est aussi aux secteurs religieux et politique. Cela dtermine un nouvel interculturel conflictuel sur les quatre plans, du
mondial, du rgional, du national et du local.
Jusqu'ici, nous sommes rests surtout dans le domaine des faits
interculturels qui s'imposent. Ou si lon prfre de l'interculturel
comme source d'une culture mondiale -o l'information est dci-

144

sive- et, partir de cette contrainte et de leur pass, source aussi

des nouvelles cultures singulires des pays. Mais l'ensemble des
problmatiques ainsi voques est aussi l'origine d'une construction de l'interculturel comme valeur. Une valeur qu'il n'est pas
exclu de raliser en dfinissant tel ou tel interculturel cible. Mme
si l'on risque toujours ici l'chafaudage mi-conceptuel, misymbolique, constituant une idalisation des difficults relles.
L'interculturel devient alors un leurre.
L'interculturel comme valeur ne peut rsulter que d'un travail personnel et collectif poursuivi au coeur de la ralit contradictoire,
celle des devenirs interculturels source (matrice d'engendrement
des cultures) et cible (vise d'ajustement des cultures engendres).
C'est cette jonction qu'un nouvel interculturel franco-allemand vitant aussi bien idalisation que cynisme- est possible comme
engagement, mieux inform parce que mieux pens, dans la dynamique mondiale, environnement dsormais constant de la coopration-comptition des deux pays.

145

Bibliographie limite
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