CASO KODAK

1. Qu SE HIZO BIEN?

1. Se conformo un pequeo equipo que formulara la metodologa a usar a

lo largo de la compaa.

2. Se entrevist personas dentro de la compaa que participaban en

reingeniera de procesos para aprender de ellas las caractersticas ms
importantes de una metodologa.

3. Se contacto con empresas existentes similares para conocer la

metodologa que utilizaron y que aprendieron de su aplicacin.

4. Tomaron como referencia una fuente directa (Hammer) para utilizar sus
teoras en la adopcin de criterios para evaluar cada metodologa, lo que
inclua que:

1. La metodologa se fundamente en los conceptos de Hammer,

2. Se adapte a varias situaciones

3. Que los costos se redujeran utilizando personal de Kodak para que el

proveedor pueda difundir la metodologa y la empresa la haga propia

5. Compraron una metodologa y no la inventaron. Al elegir a Texas

Instruments, que satisfaca los 3 criterios de la metodologa Hammer ,
lograron una adaptacin mejor a su metodologa y apoyada a largo plazo

6. Definieron objetivos claros para poder cuantificar el avance de la

reingeniera de procesos utilizando indicadores definidos.

7. Se orientaron y pusieron

como centro al Cliente dentro de su reingeniera de procesos

8. Realizaron modificaciones en su estructura organizacional para apoyar el

cambio.

9. Redefinieron los conceptos de evaluacin y compensacin.

10. Apuntaron a cambiar las creencias y comportamientos de la empresa

para que sea visible la cultura organizacional.

11. Utilizaron un marco de referencia a partir del cual tener una gua que
indique si se satisface o no las necesidades de un proyecto.

2. Qu NO SE HIZO BIEN?

Inicialmente:

1. No se preguntaron Por qu lo hacemos como lo hacemos?, por esto no

dimensionaron correctamente el nmero de llamadas hechas por el cliente
para cerrar un pedido.

2. Dispersaba el esfuerzo de reingeniera en diversos proyectos por lo

tanto usaban metodologas diferentes, con lo cual los logros eran
inconsistentes e irrepetibles.

3. Se aplico tecnologa sin entender primero la intencin del proceso desde

el punto de vista del cliente

4. No buscaron mejores prcticas en empresas no similares, que hubieran

podido aportar experiencias de otras industrias.

3. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

1. Reingeniera de procesos involucra:

1. Buscar lo Fundamental: Realizar una introspeccinpara identificar

porque se realizan los procesos de cierto modo.
2. Ser Radical: Se debe reinventar el negocio a partir de la raz del
problema.
3. Cambios Dramticos: Consolidacin de mejoras importantes no
graduales.
4. Definir claramente los Procesos.
2. La metodologa de reingeniera de procesos a utilizar en una
empresa debe orientarse siempre al cliente. Ellos son el centro de lo
que hace el negocio y conducen todo el sistema.
3. La utilizacin de una metodologa para la reingeniera a lo largo de
la empresa provoca cambios ms consistentes y repetibles.
4. La participacin de personas dentro de la empresa y el
compromiso de stas con la reingeniera de procesos conlleva a
mejores resultados.
5. Se necesitan estructura organizacional de apoyo y puestos
rediseados para cumplir con los objetivos que plantea la reingeniera
de procesos. Dichas estructuras deben orientarse al equipo para lograr
resultados atraviesen toda la empresa.
6. No debe despreciarse el poder de la cultura, ya que la influencia
en los resultados de la organizacin permite tener un impacto en el
desempeo econmico a largo plazo, por lo mismo es importante
darle nfasis a la Administracin del Cambio.