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LA ADMINISTRACIN DE CONFLICTOS
Robert Veninga
Tomado de: Anlisis de las organizaciones de salud.
Serie Paltex de la OPS. Cap. 8. disponible en la
Biblioteca Magna de la UAN RA963 A5 1989
Se ha dicho que todas las estructuras sociales tienen motivos de conflictos latentes cuando
sus miembros compiten por escasos recursos, prestigio y posiciones de poder. Aunque todas
las organizaciones tienen desacuerdos internos, el hospital vive un ambiente
particularmente propicio para la informacin incorrecta, los equvocos y el desacuerdo.
Los problemas que frecuentemente llevan a situaciones de conflicto dentro de los hospitales
son: la sindicalizacin del personal y los mtodos de negociacin resultantes; la
introduccin de nuevos mtodos de control, como la Organizacin para la Previsin de
Estndares Profesionales y/o la Ley de Salud y Seguridad Ocupacional; demandas legales,
incluyendo casos costosos ante los tribunales; la militancia creciente de varios grupos de
profesionales y de consumidores; el desacuerdo sobre la autoridad y el poder entre el
personal profesional y la administracin; las solicitudes de orientacin de los recursos a
nuevas tecnologas, a menudo a expensas de los departamentos existentes y las prioridades
polticas federales y estatales cambiantes que ocasionan, por igual, una rpida expansin o
retraccin igualmente rpida.
La lista podra continuar; las fuerzas de cambio que inciden en el hospital son intensas. Por
consiguiente, debido a la diversidad de los grupos que los forman, es comprensible que los
hospitales actuales estn enfrentando constantemente el reto de solucionar tensiones,
conflictos y fricciones.
Por esa razn, una de las habilidades ms importantes que debe desarrollar el administrador
de un hospital, el jefe de departamento o el supervisor de personal es la de resolver con
xito los conflictos interpersonales e interdepartamentales. Si los miembros del personal
son capaces de proporcionar atencin adecuada; si los departamentos son capaces de
solucionar solidariamente los problemas importantes, y la administracin es capaz de
manejar con xito un ambiente variable, ello depender, en parte, de que los desacuerdos
conflictivos puedan ser negociados con xito.
Creacin de un ambiente para la solucin de conflictos
Existen varias estrategias para tratar situaciones conflictivas en las organizaciones. Alan C.
Filley hace referencia a tres de ellas, una de las cuales es la apropiada para crear un
ambiente donde las fuerzas en conflicto pueden ser manejadas con xito.
La estrategia ganadora-perdedora
El primer punto de vista que Filley describe es una orientacin "ganadora-perdedora",
ejemplificada por las prcticas administrativas autocrticas en las cuales el administrador
siente que cualquier situacin c0nnictiva es, al final de cuentas, una amenaza personal. En

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vista de que considera los desacuerdos como una amenaza personal, el objetivo bsico del
administrador ganador-perdedor, ser conservar la ventaja en las negociaciones. Las
amenazas percibidas contra la autoridad del administrador se enfrentarn con energa
siguiendo esencialmente pautas de comunicacin en un solo sentido.
Al cabo del tiempo, los miembros del personal que trabajan con un administrador de este
tipo a menudo sienten frustraciones intensas. El personal puede gastar grandes cantidades
de energa en determinar las estrategias para poder trabajar y desempear sus funciones de
acuerdo con el estilo de este administrador. Por lo general, estas estrategias ejercen efectos
negativos en la organizacin. Una estrategia es "comunicar slo lo que el jefe quiere or".
Al hacer esto, el personal espera evitar una confrontacin directa. Sin embargo, cuando esto
sucede, eventualmente todos pierden. El administrador pierde porque no recibe informacin
exacta, el personal pierde porque a medida que se presentan los problemas; el administrador
los culpa inevitablemente de ellos, y la organizacin pierde porque la energa que
normalmente estara disponible para solucionar problemas, se disipa en confrontaciones
entre el administrador y el personal.
El enfoque perdedor-perdedor
La segunda estrategia para tratar los conflictos, es la que Filley llama "perdedoraperdedora", as denominada porque nadie consigue lo que desea, o slo consigue una parte.
Los mtodos perdedores-perdedores se fundamentan en la suposicin de que medio pan es
mejor que nada y evitar el conflicto es preferible al enfrentamiento personal en caso de
problema. Por ejemplo, el administrador y el director de enfermera discuten un problema
mutuo. Desde el punto de vista del administrador una solucin es definitivamente la mejor
y si se pone en prctica, reforzara la organizacin. El administrador piensa que el director
de enfermera no aceptar nunca su Proposicin y podra crear considerables dificultades si
llegara a ponerse en prctica; por lo tanto, el administrador "perdedor-perdedor" decide que
es mejor abandonar su solucin. El director de enfermera puede tener un punto de vista
ms sencillo y tambin tiene una solucin especfica para el problema en cuestin, pero
piensa que el administrador no la aceptar; por lo mismo los dos no se renen para
encontrar "la mejor" solucin, sino para encontrar la que no moleste a ninguna de las dos
partes. Estas concesiones provocan poco entusiasmo y. frecuentemente tambin, poca
entrega y por lo mismo no son efectivas. En este sentido todos pierden.
Filley seala que las dos estrategias tienen algunas caractersticas en comn. Existe una
clara diferencia entre las partes en vez de una inclinacin hacia "nosotros-contra-elproblema". Las personas, ms bien que las formas de cmo resolver el problema,
constituyen el centro de la accin. En ambas estrategias las partes interesadas enfocan el
problema desde su perspectiva, ms bien que desde d punto de vista de la organizacin.
Tanto en la estrategia "ganadora-perdedora", como en la "perdedora-perdedora" se acentan
las fricciones interpersonales. A menudo los conflictos se personalizan y las defensas salen
a proteger cada parte. En pocas palabras, ninguna de estas estrategias es efectiva para la
resolucin de los problemas institucionales.

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La estrategia "ganadora-ganadora"
La meta principal de la estrategia "ganadora-ganadora" es encontrar soluciones para los
problemas institucionales que sean de una gran calidad y tengan aceptacin. Para alcanzar
esta meta, es preciso integrar varios valores en las pautas administrativas de la
organizacin. El primer valor se relaciona con la conviccin del administrador de que es
posible encontrar soluciones que tengan, de hecho, gran calidad y aceptacin. Este valor
significa que el administrador est dispuesto a tomar en cuenta las metas, motivaciones y
necesidades que las dems personas aportan a la situacin conflictiva. Implica el deseo de
determinar la forma en que cada parte percibe el problema y por qu lo ve desde esa
perspectiva. Tambin significa darse cuenta de que si cierta solucin satisfactoria resuelve
un problema especfico, determinar tambin el compromiso que cada parte siente hacia la
solucin. Por lo tanto, la capacidad de encontrar soluciones que aporten un alto grado de
compromiso es un requisito previo necesario para que la solucin tenga mxima
efectividad.
El segundo valor que un administrador "ganador-ganador" debe hacer sentir, est
relacionado con el deseo de cada uno de propiciar una comunicacin sincera. El
administrador que ostenta este valor est diciendo: "Es la responsabilidad de todos ser
abiertos y sinceros acerca de los hechos, opiniones y sentimientos. Si los individuos creen
que estn recibiendo slo informacin parcial acerca de un problema, se colocan a la
defensiva. Cuando una persona se muestra evasivamente de las razones por las cuales
defiende tanto alguna posicin, por lo general, crea desconfianza. Por otro lado, la
franqueza genera franqueza. Cuando un individuo habla con franqueza de sus sentimientos,
motivaciones y percepciones, generalmente los otros componentes del grupo hacen lo
mismo. El resultado es que los problemas pueden determinarse con ms claridad y las
situaciones crticas se discuten ms abiertamente. Es muy difcil encontrar soluciones a los
problemas a menos que se cuente con la informacin adecuada. Como ha dicho Norbert
Wiener: "El proceso de recibir y utilizar la informacin es el proceso de nuestro ajuste a las
eventualidades del ambiente exterior y de vivir efectivamente en l. Una pauta
administrativa que intensifica la comunicacin abierta, puede proporcionar la informacin
vital necesaria para enfrentar el problema en una forma adecuada.
Un tercer valor bsico al enfoque "ganador-ganador" se fundamenta en la conviccin de
que los problemas serios pueden ser resueltos cuando se utilizan los mtodos de toma de
decisiones orientados hacia un sistema. Empezar las discusiones sobre un problema serio
sin un sistema a travs del cual pueda reducirse la actitud defensiva, frecuentemente da
como resultado un aumento de la ansiedad y la hostilidad. El administrador que posee este
valor est diciendo en realidad: "Yo controlar el sistema por medio del cual llegaremos a
un acuerdo, pero no impondr el contenido de nuestras reuniones", Una metodologa de
resolver problemas que sea determinada, acordada y puesta en ejecucin, aumenta la
probabilidad de disminuir las actitudes defensivas y de hacer surgir las soluciones creativas.
Cmo pueden reflejarse los conceptos anteriores en la prctica del administrador? Si las
orientaciones "ganadoras-ganadoras" se incorporan a las pautas cotidianas de la
administracin, deben desarrollarse y aplicarse a los problemas institucionales tres formas
de conducta: el deseo de adoptar y poner en prctica un estilo de confrontacin para enfocar
y manejar un conflicto; el deseo de esforzarse para ayudar a otros a esclarecer el contenido

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de un mensaje y el deseo de seguir mtodos sistemticos para llegar a soluciones de alta
calidad que tendrn gran aceptacin.
Primera capacidad
Cuando se emplea un enfoque de confrontacin se facilita la orientacin "ganadoraganadora", Cada administrador tiene su propio estilo de abordar, o evitar, las situaciones
conflictivas. Existen cinco formas de enfocarlos: retirarse, mitigarlos, transigir, coercer y
confrontar6. Para que un administrador sea efectivo, es imperativo que cada estilo sea
comprendido y que se haga un esfuerzo para integrar un mtodo de confrontacin dentro de
la prctica administrativa de cada uno.
El enfoque de retiro
El primer estilo es retirarse de las situaciones conflictivas sin iniciar accin alguna a menos
que sea absolutamente necesario. Cuando se recibe un informe inquietante, la respuesta es
diferida o se archiva y se olvida. Si alguien pregunta por el resultado, el individuo puede
contestar que "se est estudiando" o "que no ha tenido oportunidad de verla". Robert Blake
y Jane Mouton sugieren que cuando el administrador no puede retirarse, el enfoque
frecuentemente adoptado es mantenerse estricta mente neutral, sin proporcionar ninguna
opinin personal. Mediante este enfoque se pueden diferir muchos problemas.
Lamentablemente, la gravedad del problema permanece y con posterioridad se presentarn
los sntomas destructores.
El enfoque de mitigar
Un administrador que desea evitar el desacuerdo, las emociones negativas, el rechazo y la
frustracin, con frecuencia adopta un enfoque mitigante cuando trata de solucionar un
conflicto. Se hace hincapi en acentuar lo positivo. "Bueno, yo s que tenemos dificultades,
pero fjense en iodo lo bueno que estamos haciendo", o "no provoquemos discusiones en
nuestro departamento, porque si empezamos a estar en desacuerdo entre nosotros no
podremos enfrentarnos a ninguno de los que estn aqu". El individuo que mitiga las
situaciones de conflicto tiene poca tolerancia para las diferencias de opinin y para la
expresin de emociones negativas. Piensa que los conflictos lastiman al individuo Y por lo
mismo deben ser evitados. Ninguna situacin es tan mala como para causar diferencias de
opinin que lastimen.
La filosofa de "miremos el lado bueno" para arreglar situaciones administrativas
conflictivas, no trae necesariamente como consecuencia el departamento feliz y unido que
el administrador quisiera tener. Los empleados se frustran porque no se hace frente a los
problemas; por lo general el administrador es "tan buena persona" que es difcil enojarse
con l o con ella. Desde et momento que no se estudian Y enfrentan los problemas, no surge
el ambiente ganador-ganador.

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El enfoque de transigir
La base del enfoque de transigir en un conflicto, es creer que esencialmente la
administracin consiste en el arte de transigir. El que transige encuentra una situacin a
medias en la cual todas las partes se sienten relativamente satisfechas. Allan Filley describe
este estilo como sigue:
La persona que transige disfruta la maniobra requerida para resolver el conflicto y buscar
activamente un terreno intermedio entre las dos posiciones extremas. Podr vacilar entre
expresar disgusto y luego tratar de suavizar las cosas; podr utilizar el voto o los
reglamentos para evitar una confrontacin directa con los problemas. Si se le enfrenta a un
desacuerdo serio, sugerir algn mecanismo para encontrar una solucin "que funcione"
(tal como el voto) ms bien que salir del desacuerdo para encontrar la mejor solucin.
Cuando se emplea este enfoque, surgen mltiples problemas para los miembros del
personal que tiene una actitud directa y de confrontacin. El subordinado que gusta de
enfrentarse a las situaciones conflictivas definiendo la mejor solucin, encontrar que esa
actitud no es favorecida por el "supervisor que transige". Las soluciones ofrecidas por el
subordinado le parecern "fuera de la realidad", "no eficientemente realistas", "inoperantes
en esa situacin". En consecuencia, el subordinado recibe muy poco estmulo positivo a su
creatividad. La frustracin interna que siente el empleado puede que lo haga dejar la
organizacin o, con el tiempo, puede forzar al individuo a adoptar un enfoque de ms
acomodo frente a situaciones de conflicto. Subsecuentemente, el resultado neto ser que las
soluciones ofrecidas por el individuo no resolvern creativamente los complejos problemas
que enfrenta su unidad y generan poca satisfacci6n interna para ese subordinado. Puede que
el supervisor est satisfecho con la "solucin realista" pero la organizacin puede perder la
nica solucin que podra haber resuelto el problema de una forma creativa y competente.
Cuando un subordinado practica la actitud de transigencia frente a un conflicto, los
supervisores, que son directos y hacen frente a los problemas, tienden a ignorar la opinin
de ese subordinado. Un subordinado que frecuentemente cede, es visto como indeciso y el
supervisor tiene la idea de que carece de carcter, integridad y fuerza interior.
Sin embargo, la limitacin ms fundamental del enfoque de transigencia se relaciona con la
intencin de encontrar soluciones justas como opuesta a determinar la mejor solucin al
problema. Debido a que el nfasis est en ceder, el esfuerzo no se dedica a examinar la
calidad de la solucin, sino a determinar cmo ser aceptada por el individuo. Las
soluciones creativas, que pueden causar conflicto, a menudo se eliminan en favor de
soluciones menos adecuadas pero que se cree son ms viables polticamente.
El enfoque coercitivo
El estilo coercitivo para manejar conflictos es aquel con el cual el administrador busca
alcanzar sus metas a cualquier precio, sin preocuparse por las necesidades o la aceptacin
de los dems l0. Para ese tipo de administrador, perder significa un descenso de nivel, una
debilidad y una prdida de su propia imagen. Por otro lado, ganar le proporciona una
sensacin estimulante y de xito. El coercitivo no tiene dudas de que su situacin es la
correcta. Desde el momento en que no hay duda, el enojo y la frustracin los dirige hacia

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quienes no estn de acuerdo. El principal objetivo, de cualquier discusin que surja es
ganar.
Con el tiempo este enfoque para tratar los conflictos puede crear enormes problemas para la
organizacin, puesto que el conflicto se amortigua y no se plantean los problemas que
requieren una discusin profunda. Cuando se plantean, debido al temor de que: "en cuanto
nos metamos en l, tendremos verdaderamente un pleito", las defensas se intensifican, ya
que el conflicto se personaliza, y los problemas rara vez son tratados con objetividad.
Siempre habr un ganador y un perdedor, y como el administrador puede emplear la
autoridad y el poder que su posicin conlleva, los perdedores son generalmente los
subordinados. Despus de varias prdidas consecutivas, los subordinados empiezan a sentir
que sus esfuerzos son intiles. Por lo tanto, la atmsfera tiene una tranquilidad slo
superficial ya que abunda una hostilidad profunda.
El enfoque de confrontacin
El enfoque de confrontacin para la solucin de problemas se basa en una perspectiva
filosfica: el conflicto es parte inherente de la vida institucional. Por eso, el mtodo de
solucin de conflictos sobre la marcha debe ser desarrollado, puesto en prctica, y evaluado
peridicamente. La persona que resuelve los problemas confrontndolos no slo cree que el
conflicto es inevitable, sino que tambin puede ser una fuerza creadora al hacer que afloren
los problemas y provocar un cambio constructivo en la organizacin.
De acuerdo con Filley, con este enfoque para solucionar los problemas los individuos
buscarn activamente la satisfaccin de sus propias metas, as como la de los dems. La
persona que soluciona los problemas por confrontacin: "1) ve el conflicto como natural y
til y an capaz de conducir a una solucin ms creativa cuando se le maneja debidamente;
2) manifiesta confianza y espontaneidad hacia los dems y reconoce la legitimidad de las
susceptibilidades en la toma de decisiones; 3)siente que las actitudes y posiciones de las
dems personas deben ventilarse y reconoce que cuando el conflicto ha sido solucionado a
satisfaccin de todos es posible que se sientan comprometidos hacia la solucin; 4) ve a
todos como dueos de una situacin de igualdad hacia la resolucin del conflicto, y le
parecen legtimas las opiniones de todos, y 5) no sacrifica a nadie por el bien del grupo" \l.
El resultado neto es que los problemas se tratan de forma constructiva; una persona no
acapara la informacin para utilizada en momentos estratgicos Y para imponer un punto
de vista estrecho, sino que la informacin se comparte, pues los miembros de la unidad de
trabajo reconocen su interdependencia si desean alcanzar las metas de la unidad. Puesto que
los problemas que provocan conflictos se ven como acontecimientos normales y legtimos,
surge un sentido de franqueza Y de apoyo intil. El concepto elusivo de administracin en
equipo empieza a ser una realidad a causa del compromiso mutuo para alcanzar las metas
establecidas de comn acuerdo, as como lo es trabajar en un ambiente donde se
recompensa la colaboracin y no la rivalidad.
La confrontacin, el enfoque ms efectivo
Como puede verse por lo que acabamos de decir, el enfoque de confrontacin es el ms
efectivo para el manejo de situaciones conflictivas. Lawrence Y Lorsch (1967) investigaron

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seis organizaciones para determinar los efectos de la confrontacin (mtodos ganadorganador), la coercin (recurrir a la autoridad o a la coercin) y la mitigacin (estar de
acuerdo con un nivel intelectual o no amena7.ador). Sobre la base de su investigacin,
concluyeron que las dos organizaciones con desempeo ms, alto empleaban el enfoque de
confrontacin en un grado ms intenso que las otras cuatro, y que las dos organizaciones
siguientes, en orden de desempeo empleaban h. confrontacin ms que las otras dos. En
1974 Burke pidi a 74 administradores que describieran cmo abordaban ellos los
problemas Y sus supervisores inmediatos; Burke emple para su investigacin las cinco
categoras delineadas anteriormente. "Al comparar los resultados relacionados con la
variable del uso constructivo del conflicto, encontr que los supervisores ms efectivos
utilizaban los mtodos en el siguiente orden: 1) confrontacin, 2) mitigacin, 3)
transigencia, 4) coercin, 5) retiro. Mientras que sorprende observar que el enfoque de
confrontacin es el que ms se utiliza en los grupos menos efectivos, as como en los
grupos ms efectivos, puede observarse que es poco frecuente el uso del enfoque
coercitivo".
Se debe hacer una salvedad con respecto al empleo del enfoque de confrontacin como un
mtodo administrativo fundamental. Hay casos en que debido a la naturaleza de la situacin
se puede elegir conscientemente un mtodo diferente. Puede ser til el retiro temporal si el
enojo de un empleado le impide escuchar. Si las causas de un problema parecen ser falta de
aceptacin o de apoyo, mitigar puede ser el mtodo ms apropiado. Si el objetivo inmediato
es una reduccin de la posicin defensiva, el mtodo ms viable puede ser transigir. En
general, el empleo consistente del mtodo de confrontacin aunado a un deseo consciente
de reducir al mnimo los casos en los que se emplea la coercin, crear un ambiente en el
que se puede llevar a cabo la solucin de problemas de una forma sistemtica.
Segunda capacidad
Es ms fcil atenerse a la orientacin ganadora-ganadora cuando se hace un esfuerzo por
esclarecer el significado de los mensajes. Una de las caractersticas ms importantes de los
individuos que resuelven conflictos personales con efectividad, es que tienen el inters y la
habilidad de descifrar lo que quieren decir las palabras. Esto no es un talento pequeo ni un
logro insignificante. Puesto que los esfuerzos no siempre son propicios al esclarecimiento
de las palabras, en muchas organizaciones abundan los equvocos cuyo resultado es una
baja de la productividad y el estado de nimo. Con mucha frecuencia se escucha la frase:
"Pero si cre decirles...".Esto significa que el sentido de las palabras no fue comprendido.
Las personas aportan a cualquier situacin de comunicacin una serie de actitudes, valores
y creencias. Un simple acontecimiento, en especial si es causa de conflicto, ser visto desde
un sinnmero de puntos de vista por individuos que presencian la misma situacin. Nuestro
concepto de la realidad es muy personal y obedece a nuestras actitudes, creencias y valores.
Para ilustrar la importancia de la forma en cmo nuestras actitudes dan forma a nuestras
percepciones, veamos el caso muy conocido concerniente a un juego de ftbol muy reido
entre Dartmouth y Princeton. Despus del juego, Hastorf y Cantril determinaron los puntos
de vista de partidarios respectivos y con un cuestionario y una pelcula que se exhibi a los
estudiantes. Los resultados fueron muy diferentes; pareca que cada grupo de partidarios
haban presenciado un partido diferente. Por ejemplo, los alumnos de Princeton "vieron" a

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los de Dartmouth cometer ms del doble de las faltas que informaron los alumnos de
Dartmouth. Los hinchas de los equipos respectivos "vieron" dos veces ms el nmero de
"flagrantes" violaciones cometidas por el equipo contrario. Hastorf y Cantril llegaron a la
conclusin de que "los mismos impactos sensoriales que emanaban del campo de ftbol,
transmitidos por el mecanismo visual al cerebro, hicieron que se registraran distintas
experiencias en diferentes personas. La importancia que tuvieron los distintos
acontecimientos para personas diferentes, depende en gran parte de los propsitos que los
individuos aportan a la ocasin y las presunciones que ostentan para los objetivos y, tal vez,
para la conducta de otras personas involucradas..."
Sobre la base de este estudio as como de otras investigaciones se puede llegar a la
siguiente conclusin:
Decir que diferentes personas tienen "actitudes" distintas respecto a las mismas "cosas", es inexacto
y engaoso, ya que la "cosa" sencillamente no es lo mismo para las diferentes personas, ya se trate de
un juego de ftbol, de un candidato presidencial, del comunismo o de las espinacas. No slo
"reaccionamos" a un acontecimiento o a algn estmulo proveniente de lo que nos rodea en una
forma determinada (excepto en el caso de una conducta que se ha vuelto habitual o refleja), sino que
actuamos de acuerdo a lo que aportamos a la ocasin, y lo que cada uno aporta a la ocasin es ms o
menos nico".

Un administrador que parte de la creencia de que un acontecimiento visto por dos o ms

personas ser visto bsicamente del mismo modo, terminar frustrado al encontrarse en
situaciones de comunicacin, Rara vez se encuentra uniformidad en las percepciones. Lo
que vemos y lo que escuchamos est muy influenciado Por nuestro estado emocional,
nuestras experiencias previas y las expectativas que aportamos a una situacin dada.
Debido a esto, los individuos involucrados en un conflicto deben tratar de comprender el
punto de vista de los dems.
Cmo pueden determinarse las otras perspectivas individuales en un problema?
"Meditando en el contenido del mensaje", dice R. Wayne Payce, "lo que quiere decir que el
intrprete intenta esclarecer este contenido repitiendo al emisor el mismo mensaje (con el
mismo sentido literal). Este tipo de rplica permite al emisor del mensaje escucharlo y
pensar bien en lo que acaba de decir. Escuchar el mensaje a un emisor distinto, proporciona
una motivacin suficiente para pensar a fondo en la validez del comentario".
Tmese, por ejemplo, al caso de un director de personal que le dice al administrador: "Creo
que todo el personal del hospital debe recibir un aumento salarial del 5% el ao que viene".
El administrador podra contestar: "Usted considera que todos los empleados, al margen
de su categora, deben obtener el mismo aumento?" o "Usted cree que el 5 % calculado es
la cantidad que debemos considerar, no es as?" Esta aclaracin puede mejorar la
comprensin de estos dos individuos con respecto al significado de lo que se acaba de decir.
La reflexin de "sensacin" consiste en volver a expresar, por medio de la repeticin, los
significados connotativos latentes y los tonos de voz del mismo emisor original, que
parecieron significar sensaciones de las cuales podra l mismo no haber estado consciente.
Si usted hubiese escuchado el mensaje anterior respecto al aumento del 5 %, probablemente
querra subrayar algunas observaciones como: "El 5 % es una cantidad que parece

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agradable, no?" o "Usted tiene cierto empeo en que los aumentos sean iguales este ao,
no es cierto?
Una vez ms, por la reflexin de lo que uno est escuchando, existe la posibilidad de
descubrir mensajes latentes que pueden ser de gran importancia para solucionar situaciones
de tensin.
La investigacin ha demostrado que si un individuo ratifica lo que ha dicho, obtendr
enunciados como el que estamos analizando William Verplank descubri que, "tanto
meditar como ratificar lo dicho, tuvo influencia en la proporcin de opiniones enunciadas
por el que hablaba; los sujetos aumentaron el nmero de opiniones presentadas cuando
fueron reforzados por enunciados que reflejaban lo dicho y su conformidad". La capacidad
de repetir y ratificar lo que se escucha aporta posibilidades de aclaraci6n, ya que la otra
persona deber hacer enunciados adicionales.
No slo es importante repetir lo que uno escucha para asegurar la congruencia del
pensamiento, sino que es esencial que al final de cada entrevista se haga un resumen. Un
enunciado final, como el siguiente, permitir asegurar que las conclusiones alcanzadas son
compartidas mutuamente. "Hablar con la Sra. Smith para obtener su opinin acerca de lo
que haremos respecto a los problemas del nuevo sistema de diagramas. Mientras tanto,
llame al Sr. Pierson en el Hospital Shalom, para averiguar cmo funciona su nuevo sistema.
Hecho esto, nos reuniremos al principio de la semana que viene y veremos lo que vamos a
recomendar para resolver esas dificultades con los diagramas. Le parece bien?"
Las tcnicas de repeticin y de resumen pueden ser sencillas. En muchos sentidos esas
tcnicas son fciles de poner en ejecucin si existe un profundo deseo consciente de
emplear procedimientos de aclaracin en las entrevistas. Cuando se establecen estas
tcnicas las recompensas son inmediatas, mejora la cantidad y calidad de la informacin, y
los acuerdos no slo se reducen a simples movimientos afirmativos de cabeza, ya que existe
una comprensin mutua de su significado, conforme a la percepcin de las partes
interesadas. Finalmente se aclaran los equvocos en la comunicacin al principio de las
discusiones, y no cuando ya es demasiado tarde.
Tercera capacidad
Es ms fcil seguir la orientacin "ganadora-ganadora" por medio de un mtodo de resolver
problemas. Si se toma una decisin para resolver una situacin de conflicto, es importante
utilizar un mtodo que aumente al mximo las probabilidades de que sean decisiones de
gran calidad y aceptacin. Los mtodos de solucionar problemas son de gran valor para
racionalizar una discusin, Estos mtodos ayudan a localizar la causa precisa de las
dificultades y, si se les emplea apropiadamente, pueden tambin ayudar a encontrar
soluciones creativas que, de otro modo, no podran determinarse. Cuanto ms compleja sea
la dificultad, mayor ser la necesidad de emplear un mtodo de solucionar problemas.
Puede afirmarse que muchas entrevistas no tienen xito porque no se sigui
sistemticamente un mtodo de solucin de problemas.

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Un mtodo de seis etapas y pasos, puede ayudar a zanjar las discusiones con una gran
calidad y aceptacin.
Primer paso: OPORTUNIDAD
El primer paso consiste en determinar si es posible alcanzar soluciones de gran calidad y
aceptacin. El factor de eleccin del momento ptimo en la solucin de conflictos, parece
ser una variable crtica que puede afectar los resultados negociados. Los individuos que
tienen gran xito en la solucin de problemas de personal son los que comprenden lo
importante que es encontrar el momento oportuno para aplicar el mtodo de solucin de
conflictos. Es preciso partir del punto de vista de que hay intervalos especficos durante los
cuales las dos partes estn ms dispuestas a discutir el problema y existen lapsos durante
los cuales ambas partes, a causa de sus actitudes, creencias y percepciones del problema, no
seran capaces de resolverlo de una forma competente y creativa.
En consecuencia, cmo se determina el momento adecuado para resolver problemas
interpersonales? Los individuos desearn resolver las dificultades si estn lo suficiente
motivados para hacerlo. Si una persona se halla muy involucrada en un problema, estar
contenta con las iniciativas tendentes a resolver la inconformidad y la inquietud. Por lo
tanto, cuando los rumores, que en general son bastante acertados, indican que un jefe de
departamento slo habla de "falta de justicia en las decisiones administrativas", puede que
sea el momento adecuado para citar a una reunin.
Los individuos querrn tambin resolver las dificultades cuando comprueben que como
resultado de una discusin ambas partes saldrn ganando. Por lo tanto, si se percibe que
como consecuencia de la discusin se beneficiarn todas las partes el momento ser
oportuno para citar a una reunin.
Tambin es esencial enfrentar el problema si ste ha erosionado seriamente la efectividad
de la organizacin. Algunos problemas, cuando no son atendidos, desembocarn en
dificultades ms serias. Esos problemas deben ser tratados abierta y directamente aunque el
momento no sea el ms indicado.
Segundo paso: LUGAR
Debe prestarse atencin al lugar donde va a realizarse la reunin, porque es un factor
importante. Mientras que el examen de los problemas cotidianos puede llevarse a cabo en la
oficina del supervisor o del subordinado, es mejor tratar los problemas crticos en un sitio
neutral. La oficina de un supervisor puede intimidar a los empleados hasta PI punto que
prefieran no compartir sus impresiones respecto al conflicto. Tambin, es importante que en
el lugar de reunin no haya interrupciones de llamadas telefnicas ni visitas.
Asimismo es preciso contar con el tiempo suficiente para cualquier procedimiento que se
lleve a cabo en la solucin de problemas, especialmente si el conflicto es serio y hay
muchas personas involucradas. Dedicar 30 minutos a un empleado que ha estado viviendo
durante meses en una situacin muy difcil, es una injusticia para el empleado y para el
problema. La solucin de conflictos consume mucho tiempo y energa, y una reunin breve

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para resolver el problema traer como consecuencia una mayor frustracin. A veces es til
programar tres o cuatro sesiones para discutir un problema, dedicando la primera slo para
cambiar impresiones acerca de la dificultad. De esta forma el administrador indicar
claramente sus impresiones respecto a la importancia de] problema y su deseo de tomar el
tiempo necesario para solucionar las tensiones.
Tercer paso: DEFINICION
Debe prestarse mucha atencin a determinar si se enfrenta un problema evidente o uno
oculto. El problema evidente presenta los sntomas de serio. Cuando se habla de un
problema evidente, las palabras que se utilizan por lo general son aquellas cuyo empleo es
psicolgicamente "seguro". A menudo se emplea poco tiempo en la definicin de un
problema y se apresura la bsqueda de una solucin sin haber delineado con claridad sus
causas.
Por ejemplo, una discusin entre el director del programa de educacin de los pacientes y la
directora de enfermera, aparentemente puede centrarse en cules deben ser los programas
educacionales adecuados que se incluirn el ao prximo. En realidad la disputa sobre el
problema educacional (problema evidente) puede estar cubriendo el problema fundamental
(problema oculto) de quin tiene el control sobre los programas educacionales. En este caso
podra gastarse mucho tiempo discutiendo los sntomas (qu debera ofrecerse, educacin
sobre la diabetes o clases sobre la efectividad de los padres). Tratar de determinar cules
son los programas educacionales adecuados slo retrasar la siguiente confrontacin. Slo
cuando se trate el problema de fondo, que en este caso sera quin tiene el control de los
programas educacionales, podr avanzarse significativamente hacia la solucin de los
conflictos interpersonales.
Cuarto paso: LISTA DE POSIBLES SOLUCIONES
En esta etapa, que con frecuencia se llama de ideas, las personas hacen una lista de todas
las soluciones posibles del problema identificado. Debe alentarse la exposicin de
soluciones creativas, aunque en principio no parezcan prcticas. Todas las soluciones
ofrecidas deben exponerse por escrito. A veces este sistema consume mucho tiempo y
esfuerzo. Puede considerarse afortunado el hecho de que en la reunin inicial se logre
identificar el problema con pecisi6n, y hacer una lista de sus soluciones posibles representa
un progreso formidable hacia la solucin final. Quiz si se deja transcurrir un intervalo
entre la etapa cuatro y cinco, se facilitar todo el proceso. Por lo general, las expectativas y
las actitudes positivas son bastante elevadas despus de la cuarta etapa. No es raro escuchar
que al salir de la reunin las personas digan: Sabe usted?, yo creo que estamos empezando
a lograr algo". Estos comentarios significan que las personas estn bajando las defensas y
volvindose ms optimistas, pues, en efecto, parece que ya se va a encontrar una solucin a
los problemas complejos.
Quinto paso: EVALUACION DE LAS SOLUCIONES
Esto debera hacerse sistemticamente, primero realizando una evaluacin de los puntos
fuertes y despus de los puntos dbiles de cada solucin. Algunas veces, es ms til

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exponer cada solucin con sus puntos dbiles y sus puntos fuertes. Cuando una solucin
parece ser la ms deseable se escucha un suspiro de alivio y se nota una sensacin de logro
en cada miembro del grupo. Debido a que se obtuvo a travs de un proceso cuidadoso,
durante el cual todos los participantes pudieron compartir sus percepciones, la solucin
surgi como algo perteneciente a todos y cada uno de los miembros del grupo.
Sin embargo, a veces no se encuentra la mejor solucin. En ese caso, lo mejor es evaluar y
definir una vez ms los puntos dbiles y los puntos fuertes de cada propuesta. Luego se
pide al grupo que procure un acuerdo respecto a las soluciones francamente inaceptables y
despus de descartarlas quedarn slo dos o tres, que tras un nuevo debate pueden
someterse a votacin.
Sexto paso: APLlCACION
El sexto paso consiste en determinar lo que debe hacerse para poner en prctica la solucin
y designar a la persona responsable de evaluar su efectividad. Deben registrarse los
acuerdos para permitir una comprensin completa respecto a lo que ha de hacerse para
resolver el problema. El acuerdo debe ser claro (comprensible para todos, sin palabras
vagas), programado (debe estipularse la fecha en que se va a poner en marcha la solucin),
mensurable (todos deben ser capaces de determinar si la solucin ha sido efectiva) y debe
especificarse el resultado final. Por ejemplo:
Para el 30 de noviembre, el departamento de educacin de pacientes habr redactado un
documento de cinco pginas, explicando a los padres de nios que tienen el paladar
hendido lo siguiente: a) los problemas de nutricin asociados a los nios con esta
anormalidad; b) procedimientos de alimentacin antes de la ciruga, y c) recursos
disponibles para ayudar a los padres. La Sra. Mary Peterson, Directora de Educacin a los
Pacientes y el Dr. Michael Broson, Jefe de Pediatra, tendrn la responsabilidad de escribir
este folleto. El folleto se entregar a los padres dentro de la primera semana siguiente al
nacimiento del nio, para ayudar a los padres a seguir las normas dietticas del recin
nacido.
Mediante la especificacin de quin es responsable de qu y para qu fecha, se aclararn las
expectativas. Las soluciones anotadas cuidadosamente aumentan la posibilidad de resolver
el problema de manera efectiva.
Al tratar con un problema complicado, especialmente si ha provocado resentimientos
intensos, es mejor verificar peridicamente si la solucin que se acord est resolviendo el
problema adecuadamente. Uno de los aspectos interesantes de la solucin de conflictos es
que, en general, las soluciones ms recientes para tratar de solucionar problemas viejos
crean nuevos conflictos. Si se sabe de antemano que como consecuencia de las soluciones
recientes pueden surgir nuevos conflictos capaces de entorpecer la marcha de la
organizacin y se procura solucionar los problemas a medida que surjan, aumentarn
mucho las probabilidades de que los nuevos problemas que afloren puedan solventarse con
xito. El cuadro I resume la metodologa para la solucin de los problemas mencionada
anteriormente.

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Cuadro 1: Un mtodo para resolver conflictos interpersonales
Paso 1:

Paso 2:
Paso 3:
Paso 4:
Paso 5:
Paso 6:

Es ahora realmente posible la conciliacin?

- Cul es el nivel de descontento?
- Pueden "ganar" todos los participantes?
- Est el problema entorpeciendo la efectividad de la organizacin?
Cul sera el lugar ms apropiado para organizar una reunin de confrontacin?
En qu consiste el problema?
- Estamos tratando con los sntomas del problema?
Qu soluciones posibles se han encontrado para el problema identificado?
En qu consisten las limitaciones y ventajas de cada solucin?
Cmo se ejecutar la solucin? Quin evaluar su efectividad?
- Es la solucin clara, programable, mensurable y con un resultado final
especfico?

El procedimiento mencionado con anterioridad representa un mtodo sistemtico para la

identificacin y solucin de problemas. Si se sigue sistemticamente puede contribuir a
tener discusiones razonables. Sin embargo, adems de subrayar la necesidad de seguir un
procedimiento para la solucin de problemas complejos, es importante que se entienda
claramente que las soluciones exitosas slo se encuentran cuando se satisfacen las
aspiraciones humanas fundamentales de los participantes en el mtodo. Es posible tener un
mtodo de solucin de problemas muy eficiente, seguirlo al pie de la letra y aun as, fallar
Con frecuencia, se falla por razones de personalidad. Desde el punto de vista del
comportamiento, las fallas ocurren porque no se satisfacen las aspiraciones psicolgicas de
los individuos.
Existen tres aspiraciones psicolgicas que deben reconocerse cuando se negocien los
aspectos de un problema complejo:
1. La necesidad de seguridad (est en peligro mi puesto?).
2. La necesidad de pertenecer (an soy parte del equipo?).
3. La necesidad de respeto (a pesar del problema an me respetan por lo que soy
capaz de hacer?).
Cuanto antes se despejen estas inquietudes, con ms entusiasmo podr comprometerse el
individuo a poner en ejecucin una solucin. Declaraciones como las que se presentan a
continuacin, si se hacen sinceramente, representan un intento de fortalecer el respeto
propio de las personas.
"Bien, creo que los procedimientos que acabamos de bosquejar permitirn solucionar los
problemas que hemos estado teniendo. Antes de que se retire, Juana, quiero que sepa que
aunque en algunas ocasiones nos encontramos en desacuerdo, estoy muy contento de que
trabajemos juntos".

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"Marcos, con frecuencia, cuando hay problemas en nuestro piso, le he pedido su opinin y
he solicitado sus consejos y sugerencias. He apreciado mucho la ayuda que nos ha
proporcionado para encontrar la solucin de este problema".
En e] primer ejemplo, el supervisor est tratando de confirmar con sus ltimas palabras que
aunque estn en desacuerdo, valora profundamente el hecho de que se encuentren en e]
mismo "equipo". En el segundo ejemplo, el supervisor est buscando satisfacer la necesidad
que tiene el subordinado de afirmar su respeto propio al confirmar el valor de su consejo y
sus sugerencias. La sensibilidad que demuestran las observaciones anteriores permitir
crear una buena atmsfera, adecuada para las relaciones interpersonales.
Finalmente, todo encuentro emocional entre dos personas es, por lo general, un perodo de
anlisis introspectivo de las partes involucradas. "Dije demasiado?", "Sera cierto que
aprecia mucho mi crtica a su direccin?", "De veras llevar a cabo lo que dijimos?". El
administrador puede acabar con esas preocupaciones al poner en prctica cualquier
solucin que se haya encontrado. Un administrador efectivo es el que trata de mantener
informado al personal acerca de los cambios y acontecimientos que resulten de las sesiones
de solucin de problemas. Esto es especialmente cierto cuando las consecuencias de una
entrevista signifiquen que el administrador tomar la responsabilidad de ejecutar la
decisin. Si por una razn u otra los resultados de una reunin no se pueden poner en
prctica tan de prisa como se hubiera querido, debe hacerse llegar una nota sencilla o un
comentario al miembro del personal interesado, asegurndole su apoyo.
En resumen, la meta de una administracin exitosa en la solucin de conflictos deber
consistir en encontrar soluciones con alto grado de calidad y de aceptacin para resolver los
problemas complejos. Para alcanzar esta meta, debe prestarse una atencin cuidadosa al
enfoque personal de las situaciones conflictivas. Evitar, foro zar, transigir y suavizar son
generalmente mtodos poco satisfactorios para la resolucin de problemas, comparados con
el estilo directo y de confrontacin. Una caracterstica importante del estilo de
confrontacin es la capacidad de poner en claro el significado de los mensajes que cada uno
escucha. Estos procedimientos de aclaracin son de gran ayuda para identificar las causas
del problema y encontrar soluciones creativas. Finalmente, cuando se emplean los
procedimientos sistemticos para resolver problemas, se incrementa la probabilidad de
enfocar el conflicto de una forma racional y se alcanzan decisiones de alta calidad, que
encuentran una gran aceptacin.