You are on page 1of 20
3.5. Managementul schimbarii: schimbarea individualé gi schimbarea organizationalé “'Singura certitudine este c¥ ziua de maine ne va surprinde pe tof ‘A. Toffler 3.5.1. Schimbarea sociala ‘No intmplator aceste cuvinte reprezint® introducerea capitolului de fats: devine {ot mai greu s& desprinzitendinfe si lini directoare ale dezvoltiri societtii omencyt, {ntrucdt numArul si complexitatea factorilor ce trebuie luai in considerare creste dincolo de orice posibilitate de analiza si prognoz. ‘Totodata, devine tot mai incerta aplicarea metodelor clasce de previziune (cum ar fH extrapolarca). De exemplu, prognozele demografice si cele economice astfel realioace s-au dovedit, n mare parte eronate pentru cB, fie au apanut elemente noi, necunoscute in ‘momentul predic, fie factorii considera rinori au e&patat o importanfd majoras, sau viceversa. Sa ne géndim mumai ta lipsa unor previziuni consistente referitoare la prabusirea regimurilor totalitare din Estul Europe, S.au impus metodologii' mai putin ortodoxe, inspirate din tcoria “catatrofelor”, teoria "haosului' diferitele teorii ale jocuritoe. Tot mai insistent se sublinigea rolul Sublectivitait, al ativismului diferiftor agenti sau "actori” social (indie, grupurt sau otganizati), care influenjeazd. in movhiri edesea imprevizibile, mersul lucrurton confirmand axioma (formulatt cu decenii bune in urma de eatre R Merton) “Dac ‘oamenii considerd un arumit lucru ca real, el exte eal in consesintee lui Caurmare (cum spunea, de data aceasta, un manager de succes, A. Kay): “Cea mai ‘bund cale de a prevedea vittorul este de a-linventa” Trebuie, deci, 6K renuntim ta “mirajul ceetitudinii": putine fucruri sunt certe fumea in care trdim. Suntem nevoiti, de aserenea, <4 acceptém fapiul cd sistemele sociale trec de la 0 stare la alta intr-un mod greu de amticipat si e& evolueacd tntraun rmediu necunoseut gifsau imprevicibil. Totodata, ne vorn obignui cu aindal e& au exit Optiunea strategica pentru comunicare, motivare, participare si formate, considerate condi chee ale de2voltii organizationale (vezi maijos). + Abordarea constructiva si inlaturarea barierelor in calea schimbarii (vezi mai jos). 35.2. Schimbarea la nivel individual Procesul schimbari nu este defel user. Oamenii prefera certitudinea gi siguranfa si, ca urmare, orice schimbare poate fi (si este, de obicei)privits cel putin cu suspiciune Pujini sunt cei care vin in fatémpinarea schimbérii si 0 adopta fard rezerve. Adaptarea In schimbare este gradual, fecare individ dar si orgenzateparcurgind un anart eel al sehimbarli, caracterizat printr-o serie de etape / faze obligatorii - asa cum apar in figura de mai jos (dup8 C. Carnal! Faze boo. 3 4 3 $00 0 7 : = ——"Suima de sine! n ~ePertormanta 60 50 0 0 2 0 ° Timp Fazele care compun acest ciciu al schimbrii sunt 1, Negarea: valorizarea prezentului sia situayiei eare urmeaza a fi schimbats; negarea este cu att mai violenta cu cat schimbarea este mai brutalé ji mai neasteptat®. Aici, stima de sine (adic& valoarea acordat propriei persoane) creste aparent paradoxal, ‘afirmarea personalitatii se face, in primul rind, negind - in timp ee performania profesionala ramne relativ constants. 2. Apiirare: frustrare si comportament defensiv: inespe intelegerea faptulai c& schimbarea este inevitabila $i c& trebuie s8 i se ted fata. Atit performanta cit si stima de sine sunt in "cddere libera". De aici rezultd © consecin(§ extrem de important® pentru procesele de reforma educationala: nu se pot cere performanje ‘mari in fazele timpurii ale introducerii unei schimbari. Deci, o evaluare imediata a unei schimbari ofer& rezultate eronate. 3. Bxeluderea: anxietate, cauzaté de prezentul greu de suport; vitorul, ins, incepe 88 fie privit cu oarecare incredere; incepe acceplarea reaitaii si participares deschis®, consiructiva, le schimbare, Cand persoana se hotdrdste 8 "schimbs cartle", acest lucru se datoreaz% faptuluic& s-2 injeles e& "asa nu se mai poate’ pentru c8 atit performanta cats stima de sine se afd la nivelul cel mai de jos. 163 4. Adaptarea: este reciproc8, a schimbicii la individ sia individului la schimbare; se ‘ealizeaza cu dificultate, neliniar, performantele cresc gre, ceca ce duce, adesca, la furie si descurajare. 5 Internatizarea: nou! sistem este, in fine, creat; noile procese ca gi noile rela intre foameni sunt acceptate, incercate si adaptate; noul comportament devine "normal", ceea ce duce la recladirea performantei si a stimei de sine. Acum, persoana este pregitité pentru parcurgerea unui nou cicla 3.83. Barierele tn catea sel bari la nivel individuat Din motivele deja mentionate, in parte, oamenii activeaza diverse bariere tn calea schimbarii, care treduie cunoseute si abordate. Subliniem faptul s& opozitia la schimbare nu este © "boai8”, ind, pans fa un pun, freasca. Un bun manager trebuie, inst, A cunoascd aceste bariere pentru a le sti depgi f&ra a provoca. disfuncyi periculoase, conflicte ireconciliabile si fustrési majore Principalele categori de barere gi bariere concrete in calea schimbiri sunt (ups J. Adams, C. Carnall 5, a. Barierele perceptive: saturatia datoratd suprasolict8rii unor canale perceptive si tendinjei de a au folosi toate canalele perceptive utilizabile; stercotipia:ilucia perceperii a ceea ce ne asteptim 8 percepem si slaba capaci dea percepe o situate din alt punet de vedere decat cel cu care suntem obignuii; finta falsd: dificultatea de a izola mesajal sau problema din masa semnalclor sau. informailor irelevante sau tendinja contrard de a determina prea strict aria problematic. b. Barierele cogn ~ ignoranya.lipsa unei informa corecte; recedenta:fixarca unui mod in care s-a rezolvat prima data o anumitd problem’; inflexibilitatea strategitior intelectuale sau folosirea autormatS, repettiva, fark reflecjie, a acelorasi stategii; folosirea incorectl a limbajului:utlizarea noutajilor lingvistice rk ca acestea s& fic corute de o nou reatitate sau, dimpotrivi, descrierea prin limbajal cunoscut a lnor noi realititi pentru care trebuie create noi sisteme conceptual-lingvistice, substituya: gitima a unei noi probleme cu una deja cunoscuté si aplicarea. in consecinta a strategilor obignuite de rezolvare; > _Fetenfia selectivd: sunt admise numai acele idei sau argumente care corespund unei teorii cunoscute sau unei optici preconeepute Barierele personal-emofionale: ~ capricinl, ‘obisnuinta: preferinta pentru ceea ce a devenit deja familiar; ~ _ dependenja $i conformismul fat de opine grpulu,colegior, dar mai ales, ale sefilor, * autoritarismul i dogmatismoul: indivizii autoritari nu accepta schimbasile venite din afara, decat dac& sunt propuse sau sustinute de sefi; teama de rise si incapacitatea de a tolera ambiguitatea: ne simjim tn siguran{s ‘numai daca avem de-a face cu cesttudini;incertitudinea duce la: de a pastra > pierderea increderii in sine, care se compenseazi cu nev ‘dascal eminent” imagine invariabild gi favorabild despre sine ("set bun" “perscara competenta” et.) = cutarea siguralei afective in tecut, de exemplu prin aderaea ta modele revolute: “napoi la.."; preocupare pentru judecarea si nu pentru generarea ideilor: cdnd ideea este ‘nous si datele sunt incomplete, tindem sf gisim argumente "conta" $i nu "pent": inabilitatea de a "incuba" ideile yi dorinfa de a g4si rapid solu reflectia. insuficienté duce Ia respingerea sau, din contr, la aprobareanecrtc8 a noilor ie Bariere de mediu: hhomenstazia toate sistemele, inclusiv cele sociale, tind spre _mentinerea echilibraui existent: Iupsa sprifinutui: schimbarea sau soluia nous la © problema sunt resi amenin(ari pentra indivizi, gopuri seu organizati, scegtiablocind noile ide prin ‘ignorare,rdiculizae sau exces de analia, ‘eacceptarea eritici: multe persoane, chiar cele care genereaz8 noite ide, pot crea blocaje prin astnerea fanatic a propriilor concep "gefii care stu tot" i care nu accept idee noi venite de la subordonatis “profeiile autorealizabile": sondajele de opinie $i previzinile sociale au “curioasa” tendin@ de a se autorealiza ~ cuncagterea lor dirijeazé eforturle in directa trasat, de unde gi “contirmarea” previziuni Bariere culterate: tubuurile: problemele care au pot fi abordate gi discutate nu sunt, deci, rezoivate; Vcenzura substitutivi - a Supra-Eulul": plicarea normelor etico-morale Gobingite in copilrie de Ia aduli autoritari impiediss (mai ales in socetaile eu ‘radii pateralise)iesirea dint-un anumitcadru eonceptual si cultura, inducind respectulorbese faa de Wadi Presupozitii intelectualiste fundamentale ale socictaii noasre europene, de tradite greco romana gi cresting cum arf: = “numai niiunea, logca sunt bute, iar sentimentce, intuit, plicerea si jocul sunt rele"; inst multe idei valoroase si descoperisi fundamentale au fost rezultatul init sau a sentimentelor poztive, al satisfefe: produse de actvitates depusd; aceasid presupocifie este accentuaia 31 prin asociere ca Sexul:batbait sunt rational, ar femeile intuitive, eet inferioare: => "rezolvarea problemelor-individuale, grupale, sociale - este o trea serioass ce ny pote fi luaté tm glumd"; simul umocului, ins este 0 earacteristca sential creativity fecte ale totalitarismutai: => “dubla gindize® (G, Orwell) -disocirea schizoid inte “gindirea oficils" si "gindirea intima” a individului, care gandeste gi actioneazd diferit in context ‘privat’, formal, si in cel “offcal’, formal; de cele mai multe or, aceasts Aisociere este considera freasa si, uneori, nici au este constentzat => “gindirea prin procura" (G. Lerbet)- care ofersoluti nu pentru c& subiectul Jiudecd sitatia in modul respectiv, ci pentru cd aga "ar trebui, "i sar cere", "ar f aproape" de ceea ce gindest’colegii si, mai ales, efi aceasta duce la reprimares alert sila masifcare, ln simularea si fortarea unui consens ‘evident imposibil de atin, In inbibarea gdndii i ativita 165, 3.544, Introducere in schimbarea organizational ‘Teoria si practica manayementului contemporan nu aveau cum si ocoleascd aceastt problema: daca in anii'70, managementul schimbaril era o curiozitate corelata ‘mai ales cu “dezvoltarea organizationala”, in anii°80, un capito al difeitelor cursuti $i ‘manuale, acum, problemele clasice de management devin ele inscle capitole gi paragrafe fn extrem de numeroasele Iucréri dedicate acestei probleme. Managementul Participarea: implicarea, directa sau prin reprezentant, in eforturile reformatoare a tuturor partilor interesae, inclusiv la nivel strategic, este 0 conditie sine gua non a coricirei schimbéri sociale. Lipsa de participare si a “sentimentului de proprietate” Dlocheaza inifierea si adoptarea ideilor reformatoare. + Coerenfa: concentrarea, sub egida unei noi progremetor punctuale, actuale $i viltoare. Expertiza: utitizarea in conceperea, realizarea si evaluarea schimb&rii a expertizei Fecunoscute, Riri prejudectti polite, etnice, profesionale sau de alta natura Factorii de decizie vor lua in calcul toate variantele furniaate de expert (grupuri sau indivizi), Totodata, cereetarea educational& trebuie s& beneficieze de incomparabil ‘mai multe resurse financiare ~ Formarea: fara ca prineipalii actor’ ai reformei, profesorii (dar nu numai ei), $4 fie ‘format in spiritul schimbarii, Prk ca ei s& fie Incurajati st-si tnnojasc& atitudinile, conceptile si comportamentul profesional 5i fara a fi formayi pentru a deveni Drestatori de inate servieii sociale gi profesionisti in edueatie, schimbarea are toate sansele de a egua juni schimbarii, a tuturor © alta problem’ care trebuie si réménd permanent in atentia promotorilor schimbirii este Iuarea in considerere a patra grupuri de interes. De multe ori, apartenena fa una sau ata din aceste categorii este ambigua sau ascunss Cine detine puterea 4 4a Cine are de pierdut x Cine detine informatia {In farsit, un ulm aspect pe care am dori s8-1 subliniem in acest paragraf este ‘modul de propagare a schimbarii intro populaie dats. La nivelul ovcSrui grap inclusv profesional = 4% sunt inovatori = 18% ti urmeazd pe inovatoris » 32% constituie maj + 32% constituie majoritatea tarzie; = 6% sunt conservator Important este feptul c& procesul merge qasi-automat numai dupa ee inovatori reusesc sii conving& pe cei care ti urmeazt si care sunt, de fept, lider de opinie. Ca ‘urmare, jinta primordisla a formatii pentru schimbare o constitu cei 18% din a doua categorie 167 43.5.5, Educatia ca schimbare Este un Joc comun faptul c8 orice activitate de tip educational urmSreste inducerea lunei schimbari determinate la nivelul educabilului - la nivelul cumoasteri al atitudinitor, al comportamentului individual sau de grup. in plus, ca o consecinta a celor sfirmate la inceputul acestui capitol, educafia nu se va mai putea limita la inducerea ‘nei adaptiri reactive eficiente a ‘educabilului Ja situatii date, ci objinerea unei adaptabilitdti proactive efeetive, necesarA existentei gi dezvoltiri int-o socictate Th sehimbare: ‘nw aura "plierea” a condi ifluentarea acestora, ~ nv numai réspunsul la factorii extemi, tn functie de “dotare reacfie), cit construirea, crearea condi proces de tip tranzactiona (= ‘pro-actie); ‘hu numai atingerea unor obietive in conditii date de costuri (= eficient#), cét performarea unorrolui si actualzarea unor competente cit mai diverse tn situati si contexte nu numaiexistente sau previzibile ci 51 posible (-efectivitat). ile de mediu (= adaptare), cat anticiparea gi, mai ales, individuals (= iio propriei optime dezvoltari, print-un Pornind de la premisa expust mai sus - c4 educafia urmareste inducerea unor schimbari la nivel individual, grupal sau social - trebuie identficate domeniile in ‘are interventia este mai ugoard sau, dimpotrivs, mai dificil. Dupa cum se. poate ooserva in figura de mai jos (dupa "Management consulting” - Ed. M. Kubr), Sthimbarea in domeniul cunoasteri este cel mai ujor de realizat gi necestd timpul oe! ‘mai scurt, Urmeazd atitudinite gi comportamentu! individual. Cel mai greu de modificat ‘amén comportamentul de grup (mai ales cel profesional) si cel organizational Diticu- tatea sehim- bri Timpul —_necesar pentru —schimbare 3.86, Comportamentul managerial in situafii de sehimbare Credem c& este evident pentru toat§ lumea cd reforma - societipii, tn general si cea edcajona, in special - este inevtabilt. In conseing, este absolut necesar ea ‘menagerii s8 adopte un comportament care s4 favorizeze iar nu si blocheze schimb&i De aceea, putem considera c& dicectorul de scoala si, prin extindere, orice persoant ‘angajatdtntr-un proces de reforma trebuie s& aiba un comportament similar celui descris 168 de C, Argyris, in 1985, drept comportament efectiv al managerului in cadrul ‘procesului de schimbare, pe care ‘l opune comportamentului inefectiv: ‘Comportament Reacti/rtspunsurt Rezultate Teefectivitate Nedefinirea obiectivelor. | @ Oamenii devin defensivi inconsistent Maximizareaefstigului si vi minimizarea pierderioc. | ® Se dezvolt8sentimentul de vulnerabilitae, Je Minimizaes exprimarit © Rezultate sentimeatelor © ecdomint aie dip nediscatabile manipultiv. AparentA permanenta de me © Distanarea ‘alionalitate. © Enistent netncrederit penoweloe (© Neasumarearsculyi say de rezuiate asumarea unui rise foarte inal. 1 Retinere informayii © Comportament centrat pe putere Eietivtater © Se puneaccent persiatile | @ Constriteaincrederisiasimei | @ Capacitate ipeonae(manesea | Sesne spon ae expt ependenc! |g pentazen vt individate | ews ‘eciproce), ‘si organizationale, en © racaccepoteontolll — |g gree cereus denaivay | ® Alin : ra crac detensv at | ®AHN Exprima deschis ceea ce consider ch este valabil ~ Promoveazd colaborarea cu colegi - nu mumai coopiarea lor Ia diferte activi = Ofer ct altemative de actiune - nu mamai “teaiecte nice” + Foloseste mijloacele birocratice pentru a facilita participarea si au pentru ao restrange. = Realizeazs conexiuni cu mediul comunitar-apropiat si depérta. 169 + CREAZA-TI O VIZIUNE PROPRIE PRIVIND SCHIMBAREA - pentra a sti, ceeacoveh + CREZIIN EA - exprima-t eredinta i vsiunea proprie. ~ POARTA-TE CORESPUNZATOR - actioneaza in conformitate cu ‘credinja - REALIZAZA CONCRET SCHIMBAREA - prin conduitd consecventd. 3.6. Marketing educational si analick de nevoi Orice interventie de optimizare sau reformatoare este fezabilli numai dack se ‘bazeazi pe o bund cunoastere a stlrii de fapt, a situafiei existente in domeniul eare va fi supus schimbarii, Fard aceasté cunoastere complexa orice interventie devine hazardat. si duce, in cele mai multe cazuri la efecte “perverse”. De aceea, pentru orice reforms educationala, analiza nevoilor educationale generale ale societiii si specifice diferitelor grupuri sociale, comunititi si chiar Personale precum si studiul piefei de servicii gi produse educationale devin priortiti absolute. 36.1, Introducer in mark ‘educational ‘Marketing-ul reprezint& un ansamblu de metode si tehnici utilizate de c&tre un ofertant de programe educafionale, o orgenizatie saw un sistem de educatie pentru a deter © receptivitatea (adicA nevoile si motivatile) potentialilor client fata de un mnumit produs sau servieiu educational; © pentru promovarea ucestuia pe o anumitd pias Aceastd investigare si? sau promovare se poate referi atat la 0 ofert§ educational ‘existenci ct gla una nous, ‘Aplirut in economie, marketing-ul s-a extins treptat, cu 0 fntirzere mai mare sau ‘mai mica, in toate domerile viet sociale (cum ar fi edminisrayia publica, servile cdllitare, posta telecomunicatile, sindtatea gi educaia) care presupun relajia dintre un ofertant de produse / prestator de serviii gi consumator /clienfi reli sau potential, Acest interes pentru marketing s-a datorat unei duble necesita, tot mai evidente, de a cunoasteasteptirile publicului relative la produsul sau servieiul furnizat, pe de 0 pare, si de a repartiza mai efiientresursele materiale gi financiare ale organizafei in func de ierarha realéaacestornevoi, pe de até pane. in invafimant, metodologia marketing. ull a nceputs8 se aplice cu succes sub influenfa nor facto dintre care men (Gupa P. Dupouey); ~ aparitia concurenei, atit fr sistemele de educatie, pe de o parte si mass-media sau agentii economici $i sociali (Gare igi atribuie tot mai insistent si funcfit educative), pe de al® parte, cat i inre diferitele componente ale sistemului (pe “orizontala™ sau “vertcala” ~ intr insti din sectorul public si privat, inre Aiferiteftiere de formare, intr diverse optiuniteoretice si metodologice, ete) + devoncentrarea si descenraizarea_ major sistemelor scolre, care sunt nevoite Sse deschid# tot maj mult nevoior real individuale si comunitare; 70 Prin ‘modificarile din cultura organizationala, tn direcfia profesionsliziri specifice si deschideri la inovatie; iimpunerea pregatirii manageriale, inclusiv la nivelul profesorilor si chiar apetul la ‘manageri profesionist pentru conducerea instituilor scolare:, ‘propierea dintre educatie st “lumea muncil", prin profesionalizarea tot mai ‘impurie a studilor si prin asumarea, de catre intreprinder, @ unor functi educative. redescoperirea (51 redetinirea) culturii generale, relungirea duratei studiilor; “consumerism!” educational; cresterea costuilor (directe si indirecte) necesare unei educati de calitte; internationalizarea formarii, mai ales ia invajimantul superior - elocvente in acest sens flind programele regionale i internationale cum ar fi SOCRATES, LEONARDO, etc.; iminuarea increderii in conceptul 51 politicile relative Ja “educatia permanents” datorits costuritor extrem de mari si eficacitaii Indoielnice, intrucit efectele de ‘obilitate socials au fost nule si chiar inverse celor scontate: cei care au beneficiat de 0 formare continua de calitate sunt tot cei care au avut gi 0 formare iniialé de it nivel; ca urmare, tot mai multe persoane cauté, de la bun inceput, 0 formare initials de calitate fi nu se mai bazeazA pe o ipoteticd reluare sau completare studillor. Metode gi tehnici de marketing icipalele metode ale marketing-ului edueajional sunt considerate a f Studiile de nevoi, care au ca obiectiv stabilirea praduselor/ serviciilor educationale ele mai adecvate pentru a réspunde, cat se poate de eficient, problemelor si Proiectelor de ordin economic 51 social ale comunitayilor, yrupuritoc sociale saa ‘organizatiilor economice. Studiile de pozitionare, care au ca finalitate determinarea, cat mai precis8, a parti din piays deja ocupaté 51 specificul regional al ofertes de educatie existomte (pe sectoare de activitate, niveluti de varst8, categorit socio-profesionale, etc.) Aecste tipuri de studti pot fi utilizate ca pregatitoare pentru cele din categoria de mai sus, ‘Studiile de pint constau tn; => identificarea organizatilor / instituilor care normeazs, regleazA si controleaz4 domeniul, => identificarea fumizorilor de servicii educationale si a clientilor actualt si potentials => sudiul (calitativ) al nevoilor, motivatifor, atitudinilor, reprezentirior, barierelor, corcurentei, etc.; studiul (cantitativ) al puterii de cumpérare si al solvabilitatii potentalilor client - dac8 acestia pot suporta costurile directe $i indirecte ale formarii- al volurmutui de operat realizate/ realizable pe piafé- in general sau detaliat (pe produs, segmental clientelei sau pia, etc.) Studiile de implementare pentru o anumnitt institutie de formare sau pentru un ‘anumit cicla sau produs de formare. Sunt acele studii care se intereseazi de Posibilitatea implementérii unui anumit produs /serviciu educational, fa functie de ‘riterii demografice, sociologice si culturale relative la populatia vizat&. Subliniem importanta adecvarii produsulu: sau serviciului educational ta caracteristicile a m1 culturale ale populatiei vizate, Neluarea in calcul a acestor caracteristici poate conduce la un esec timpuriu + Studiife de dezvoltare sau de restructurare, care au ca obiectiv posibilitatea nei anumite insttutii educationate, deja implantatS pe o anumité piat,s& identifice noi produse si servicii educationale in zona traditionala de oferta sau in domenit noi, prin: = identificarea nevoilor nesatisficute si cate pot fi satisfecute de instituyia respectiva, chiar prin eorientarea resurselor existente; = compararea produselor / serviiilor educationale oferite in alte zone / sectoare ‘compatible cu cele din sectorul / zona propriu(e). Ca instrumente si procedee de marketing utilizabile pentru aceste studii, putem cenumera: ‘observarea concret8 a sectorului de a sondajele de opinie gi anchetele; = interviurile individuale sau in grup, ocazionale sau periodice: chestionarele postale sau telefonice, cconsultarea expertilor in domeniu; ~ utilizarea diverselor metode siatistice si prelucrarea datelor objinute la. nivel national gi sau local (anuarele statisice, buletinele informative, ete) tate sau a zonei geografice, b, “Mixul de marketing” Ficcare produs sau serviciu educational poate fi caracterizat printr-un mix. de marketing (marketing mix"), care cuprinde "cei 4 P” - "produsul", “prepul”, “plasarea", ‘promovarea”’ + Produsal / serviciul respectiv: numele produsulul / serviciului, fanctiile, ccaracteristicitetehnice si “modul de folosire" precum si ermenii de “garantie” Ca lurmare, prezentarea unui produs /serviciu educational trebuie #4 cuprinds: => potentialii beneficiari si condivile de inscriere (nivel prealabil de formare, \arsta, sex, motivatie), caracteristici speciale (somaj, handicap ete); => obiectivele formar - competente si capacititi ce vor fi formate sau dezvoltate; = continutul formarit propuse - domeniu, specialitate, cezultate ajteptate, situatit de formmare, et. metodologia utilizats; formatort-calificare, experienta, nivel in ierarhia organizatci, ete; ‘atestarea sau acteditarea prin acte oficiale sau nu (procedurd care, tr foarte multe sisteme edacationale, este inc& monopol de stat), precum si natura pprobelor/ examenelor care conduc la objinerea lor, => durata formacii propuse: = lecul formar - care poate f un avantaj dar si un handicap, Preful - chiar 3i in cazul in care produsul / serviciul respectiv este gratuit, deoarece in ulimul timp, se face tot mai simtita tendinta de a lua In considerare si cheltuielile indirecte cum ar fi cele pentru materiale, rechizite, echipamente, pregitire suplimentara contra cost, etc., care trebuie cunoscute de cate beneficiar, este necesara, in acest sens, identificarea marilor categorii de potential clienfi care pot beneficia de un anumit produs / serviciu educational avand in vedere inclusiv posibiliajile de plata: cei mai mari consumatori de educatie si formare (contra cost) Im yuu sunt organizafile evonomice, urmeazA colectivittie tertorale si apoi marele public, ale clrui disponibilitai banesti pentru educatie sunt in coatinua erestre (cel tin in fumes occidental). + Plasarea / distribuirea produsului / serviciului respectiv, adied modul in care acesta ange la grupurile-intd: local i posibiltstile de acces, agentii de reli publce, etc. Aici sunt prezentate adresa gi modalitie de transport, reteaua de {elecomunicati(elefon, fax, E-mail, ete), pretul cazri, posbilitiile de recreae, ete, Acsat punct are 0 mai mic importang tn invataméntul public obligatoriu, unde rejeaua de distibulic este prestabilit, de regula, pe baze strict geografice Importanja tui ereste, ins, pe masura nivelului de gcolartate si mai ales in invatimantal universitar si ta cel privat (indiferet de nivel) Ca un caz specie, ‘menfion&m invapimantut Ia distant (prin corespondenta, prin INTERNET sau televiziunea educational), unde problema distribute este crucial + Promovarea, publicitates si “ambalarea™ produsului / serviiulu) educational, adica aducerea lui Ia cunostin(8 gi prezentarea in fata potentililor elieni. prin Gifeite mijlozce: direct (posts, telefon, E-mail) sau indirect (mai ales prin mass- media). Promovarea se referdatit la institutia educafionala care furnizeazd un anumit produs / serviciu educajional ct gi la fiecare produs ! serviciu tn parte Importante sunt at alegerea suportului promotional adecvat (brosur, afge, pliant, cataloage, raspunsuti telefonice preinegistrate, INTERNET, anunfuri in ziae, “elipuri” ia posturi de cadio yi TV), prin care se realizeard comunicarea. cu potential cliengi ct i valorzarea Ia maximum a caltatilor produsulu servciului fei, Exiettrei man etape promotionale: annul (existent respecivului prod Serviciu). informarea (care 1! descric) informarea penne vanzace (care cuprinde, pe lings informayile mai detalate, i conditite de furizare). Foarte important este formarea si pstrarea, prin tehnicle promoyionale, 2 une "imagini de marc adecvate§individuaizate Importanja marketing-ului educational tinde 54 creasea datorité unei serii de factor, dine care enumeréta: factorii demografici- sefderea efeetivelor eolare si imibatranirea populatiels + nevoia cresterteficientes generale 2 educatiei scolare: + multiplicarea ofertantilor de educatie yi 2 produselor / serviciilor educationale oferite: + restructuratea sistemului public de educatie societiti in schimbare; + reculu! culturii occidentale gi globalizarea problemelor economice gi sociale. ru a face fajd nevoilor une! 3.6.1, Diagnoza si analiza nevoilor educationale side formare Malte proiecte educationale sunt mai putin reusite din cauza lipsei une} analize adecvate a nevoilor de formare, cea ce Inseamna ci programul respectiv. nu abordeaza direct nevoile si problemele participantiior. Desi anumite nevoi pot apérea pe parcursul procesului, este important s& ne asiguram, pe c&t posibil, e& pregatirea Planificaté s& abordeze nevoile deja identficate. Este de retinut gi faptul c8, de obicei, participantii la un anumit program educational - scolar sau de alta natura - pornese de la hiveluti diferte de inelegere. 3 Exist mai multe moduri pentru a realiza analiza de nevoi dar, indiferent de metodele sau procedecle utilizate, este esenjiala pastratea echilibrului optim intre nevoile sistemice si cele individuale si, consecutiv, determinarea nivelului la cate trebuie realizats formarea. De exemplu, in proiectarea programelor de dezvoltare a resursei umane - de formare si dezvoltare profesionala, poate fi definit un continuum, ‘care determina, in functie de gradul de satistacere a exigen{elor sistemice gi a nevoilor individuale, tinta strategicd a programului avut in vedere (vezi figura de mai jos). in functie de raportul de priortate intre nevoile sistemice si cele individuale, tinta programului de dezvoltare profesionals poate |. Ameliorarea 2. Ameliorarea 3. Ameliorarea 4. Adincirea 5, Largirea competenelor competenfelor competenfelor_cunoasteri experienc ansamblului—individuale——individuale in. unul Gomenfts__tnt-un domeniu corpul vederea invederea in vederea profesoral indeplinirea —promovarif in deavaltiii ——_dezvolt pentru sarciniloe cariera profesionale. personae Indeplinices profesional sareinilor individuale profesionale colectve Printze metodete si mijloacele de identificarc a nevoilor de educafie gi de formare smentionam: a, Analiza fijei postului - ce tebuie s& fact un viitor sau actual angajat in cadrul atribugilor lui “de serviciu”«, dupa care urmeaza identificarea pregAtirli de care are cesta nevoie pentru indeplinirea atribujilor specifice. Este bine ca acest procedeu i fie completat cu altele pentru ed, dacd aratd care sunt cerinfele unui post, spune rai putin care dintre acestea sunt deja satisficute de persoana in cavzd si care ar ‘mai avea nevoie de o interventie formafioral8. Un pas suplimentar il poate consti studiul standardului ocupational pe care se bazeaaa activitatea respectiva, b, Analiza seopurilor organizationale gi apo! identificavea cbiectivelor de dezvoltare Personalé corelats cu aceste scopuri. Apoi, pe aceasta baz8, se defineste pregatirea hnecesara atingerii obiectivelor individuale respective. Si aici sunt’ valabile ‘observatile dela punetul anterior, & O a treia abordare implic& realizarea unei analize organizationale a nevoilor de formare, cu accent pe problemele pe care le fntémpind fiecare angajat in indeplinirea sarcinilor. Acest tip de analiz& este util acolo unde nu existd 0 figs a Postului si unde scopurile organizationale sunt vagi sau in schimbare. John Roscoe eserie modul in care se poste efectua o analiza a nevoilor de pregatre, impartind problemele in trei categorit: Mediu, Motivare si Cunostinge si aptitudini. Pentra realizarea acestei analize trebuie s& réspundem (a urmatoarele intrebéi In privinta medi => Care sunt principalele puncte forte gi slabiciuni ale sistemului scolar din Romania? fore => Care sunt rolurile cheie ale directorilor/ profesorilor? Sunt aceste roluri clare? in ce mod se pare c@ se vor schimba? In ce mod rolurile lor sunt afectate de legislate? = Care este “lanpul de comanda"? Este ef elar? In ce mod functioneaza? Este Probabila schimbarea lui? = _Existd materiale i echipamente adecvate? fn privinga motivari = Ar putea director st igi ndeplineasca atributiile mai bine dact supravietuirea ‘or ar depinde de tndeplinivea acestoratributi? = Care sunt criteriile pentru indeplinirea eficienta a atributiilor ditectorilor # profesorilor? Existd dezacorduri asupra modutui in care ar trebui Indeplinite aceste atrib Exist consecinje negative ale indepliniri corecte a atributiilor, sau recompense pentru neindeglinirea lor? ‘Cultura organizationala sustine indepliniresatributilor? Conditile de munca sunt satisfEcatoare? Daca nu, de ce nu? xist® nemulfumiri sau e&deri de moral? Duca da, de ce? in privinta cunostinfelor si a aptitudinilor: Cate sunt prineipalete sarcini ale unui director ! profesox? Fe sarcini sunt gi care vor fi schimbate? Ce sarcini noi vor aprea in Vitor? Ce indrumari au directoni / profesorii in privinta indeplinirt corecte a atributilor lor? => Exist un feed-back asupra actvitaii lor? Ince mod este abordath o activitate inadecvat&? => Ce cursuri de pregatire au existat pind acum? Au fost ele adecvate? Care este ematica acoperita de aceste cursuri? Ce metodologie a fost folosit8? Avaliza informatiitor de tip cantitativ referitoare atat la wnitatea scolar (oumarul clevilor din geoals, dac& acest numse este in crestere sau descrestere, vvirsta elevilor, rata abandonulu, scolar, spayiul scolar, starea elédivlor, nivelul de dotare eu resurse educationale, nuiacul angajatilor din scoalA, dac& posturite sunt sau nu ocupate, dacd ocupantitposturior au nivelul de calificare cert, ete), cat $i {a fiecare persoand in parte (profesori, elevi sau alte persoane. varst, nivel de ‘ducatie, locuri anterioare de munca, etc). Toate aceste date sunt utile pentra ientficarea proflului general curricular periru ed, de exemplu, mule din pproblemele directorilor de scoli mici din zone rurale sau de seoli care lucreavd in {rei schimburi sunt similare dar tot atat de multe pot fi diferite, In activitatea de formare, acest tip de informagi ofera o imagine generalaasupra experiente: formatililor, asupra culturi orgasizationale $i asupra climatului in cere au “cresers" acestia $i, mai ales, dau posibiltatea anticipfrii posibilelor reacti i rezistente le Aactiunea formativa: experienja anterioaré poate fi sursé de prejudecdti sau deformar Analiza informatilor de tip ealtativ o completeaza pe cea mentiona® la punctal anterior si serveste acelorasi scopuri educafionale. Acest tip de informatie cuprinde date despre: ambianja din unitatea scolard de pravenientd; relatile diate difertele categorii de personal (directori-personal, profesori-profesor, profesori-celelaite eategorii de personal, profesori-levi, personalul gcolii-printi, ete): mediul soeial de provenienta a elevilor (inclusiv daca acest medi se schimb§ intr-un fel sau altu);calitatea personalului din unitatea gcolara (sau chiar [a nivel zonal), inclusiv ug FuuU euy ns nivelil de ealificare; modal de comunicarea calitatea si circulajia informatie la | nivelul unitii scolare; managementul unitapii scolare; ete. Modul de utilizare a acestor date este similar celor cantitative, Cunoasterea grupurilor de interese. Diferitele grupuri de interes pot avea - gi, de ‘av - interese dit prin urmare, fic presiuni in legBtur& cu formularea obiectivelor si alegerea continuturilor unei anumite forme de pregitire. Cele mai importante grupuri de interes sunt: parinti elevii,corpul profesoral dintr-o anumita specialitate sau zon& geograficd, administrajia favatamantului, administratia local, agentii economici, biserca, at i si organizafii de interes local gi national. Ca urmare, cunoasterea celor mai importante grupuri de interes, a cerinfelor lor concrete privind educatia si formarea, precum sia reafilor lor c¥ unitatea scolara este un instrument foarte util in mainile dirctorului ia procesul de dezvoltare instituyionall La fel de utla este si analiza complext a comunititit de provenienti a forrabilifor/ educabilitor. Aceastd analiza cuprinde: identifieatea componentelor comunitare: dirensiuni fizice, sociale, economice, politice si evolutia lor fn timp; explorarea nevoilor gia problemelor comunitati; relatia dintre insttuiile educagionale si comunitate: dacd si th ce misurl acestea satisfac nevoile comunitare, ce nevoi communitare sunt nesatisPicute gi de ce, integrarea insttufilor educationale in strategis comunitar’ (dac4 aceasta exist®) gi ‘activitatea concretA privind: identificares problemelor cormunitare; analiza privind absentele ~ verificare -sanetiuni evolutie ‘-evoligie Teme cism real “real we 2 iat pri pertructevi Iadisciptinele cu abwente te discipline ~taceteal evolutie Mind de lucru resurselor; elaborarea politicitor, programelor si planurilor concrete in vederea rezolvariiacestor probleme; relizarea efectiva a acfiunilor i evaluarea impactului comunitar al programelor derulate, Dingrama Ishikava (sau "metoda osului de peste") este un instrument esenfal de analiza aideilor, ce constd in construtea unui grafic ce seamand cu "ira spinicil" ‘urui peste - de unde si denumirea specific. Principala functie a acestei metode este clasficaren gi detalierea elementelor ce actioreaz& asupra unei probleme care se cere af rezolvati prin proicet: Materiale Mijlosedeluxu — Metode defucru feedback evaluare ~calivtea leiilor ip deactivitate Me Problems \ \ \ erent end a ona votre Lexi Z eretivare consiiere oof pierdite 16 i” Auaitul este un demers obiectiv, independent, de observare, analizare, evaluare $1 recomandare, ce igi propune st estimeze capacitatea unei organizatii de a rezolva problemele cu care se confrunta. Auditul se utilizeaz8 ea metoda de diagnosticare @ ccauzelor ce aus generat probleme, de evaluare a importante lor si de formulate a recomandarior. Obiectivele aucitului pot fi (in aceasté fazé - deoarece el este, cu prectdere, un instrument de evaluare) => clasificarea situajieiscoli: identificarea punctelor tari (de dezvoltat) sia celor Slabe (de covectal); => culegerea de informati necesare selectari priritatilor de dezvoltere Etapele in desfigurarea auditulsi => studierea /cunoasterea contextului = stabilirea continutului =. stabiliresroluritor gta resursetor. lat, ca exemplu, domenille de interes tn care poate fi folosit auditul Ia nivelut soli Progresul scolar: inregistrare & evaluare: oferta curriculard:accesibiltae,realicabiltat; managementul scolar: metodiea predari disciplinetor, parteneriatele organizationale; = auditul resurselor - pe ear il detaliem mai jos ‘Auditarea resursclor (materiale, financare, umane, de timp) trebuie reaizaa fn onditile deseerteaizrit financiae, de etre echipa managerala. trebuind.s& asigure 0 corelate cit unaistdnsd x pianurilor de deavoltare cu resursele. In acest Ses, $8 vor avea In vedoce urmatoareleaspecte + modul de asigurace: + modul de utiliare, + modul de eficientzare; = modul de planificare, Metoda celor § "De ce? este folosité pentru identificarea cauzelor ascunse ale Problemelor din gcoals. Fa presupune punerea de cinci ori a intrebari respective, prima, data probleme: idenificate, urmatonrele réspunsuilor la intebarea Precedents, De exemplu (este, evident, un caz ipotetic)= problema poate fi: Paring rie vin fa sedinge De ce? (1) Pentru 6 mint mtereseaca ce se intimin seoals De ce? (2) Pentru cd mu primeseinformayile care ti intereseazd De 6? (3) Pentru 8 niment mu ica intrebut ce vor de la geoald. De ee? (A) Pentru ea profesor: gi direcorii sunt interesapi mumat de cova ce se intdnpla in gcoald, mei ales de arcurgerea programe. De ce? (5). Pentru ch in scoall existd 0 cultura ‘organizationalé centrati pe profesor - aceasta find cauca adinea a probleme respective Metoda celor § "Cum?" este sinilra celei de mai sus, dar se concentra28 pe moduri, find utils in diagnoza unor proceduri esistente dar, mai ales, tn stabilirea unora noi, Procedtnd la formularea acelorayiitrebar succesive se previne gi evita superfcialitatea in culegerea informarilor. Exempla (de asemenea, ipotetic) Trebuie sa facem pe elevi si ais o atitudine positive fad de yevsld Cum? (1) Trebuie si-i implicim mai mult in procesul de educate. Cam? (2). Trebuie sa olasir metode de ern participative. Cum? (3) Peegatindu-i mai bine pe profesor ‘Cum? 4). Organizand, in scoala, un stage de formare pe probleme metodelogiee 178 vuuuey Cum? (5) Consultarea expertized de ta Instiutul de Stine ale Educayet $i elaborarea, in parteneriat «urut stain de formure detrei sile in vacanja de Pagit ‘Am lisat la urmd instrumentele ecle mai complexe dar si mai frecvent utilizate in analiza managerialé a nevoilor si care sunt aplicate cu succes Ia analiza nevoilor de formare, Primul dintre ele este analiza PEST(E) { ~ analiza contextului Politic, Economic, Social si Tehnolosic - la care, in ultimul timp, sa adaugat si cel Ecologic - In care functioneazs organizai > Politicul se refera, cu precadere. la politicite educationate evistente (si mai putin la Continuitare + Imbricaminte = Schitnbare si ide’ noi Brana + Timp pentru planificare gi decizie Adapost + Timp tiber/persenat Dezvoltare profesionala | compencati Dezvolare personata 2 saisfactie + Formare inal . a. = Formare continua + Cooperare = Inforinare = Independents Consiliere = tmplicare = Supervizare + Alegere Testare + fnregistrarea informatitor + Imagine pozitva de sine 1 Spain fnancian = Relat iterumane adecvate ——_Tradii s eunoasterea mosteiti + Educate de bazs cufurale + Capacitiitehnice + Ajutor + Capacititireferitoare la vieya de ‘Auto-orentare zieuzi + Compete Abilis sociale > Munea in echipa + Twerizare/ programe aternaive re rv Oferta educationala a scolii precum i politica de dezvoltare institutionalé trebuie cladita pe aceste nevoi, trebuind s& satisfacd un numar c&t mai mare dintre ele. De aici putem trage 0 concluzie foarte interesanté: scoala poate si, credem noi, trebuie sisi extind’ aria nevoilor comunitare c&rora li se adreseazs, numai astfel puténd deveni ‘motonul dezvoltrii comunitaii in care iyi desfisoara activitatea ‘3.7. Implicare 5 participare organizafionala Implicarea si pariciparea membrilor unei organizafii la procesul decizional sunt Condit sine gua nom att ale treceii de la un management centrat pe contro la urul ce are 4a bazi angajamentul implicativ, c€t si ale dezvolarii institutiorale si, implicit, ale ‘construirii unei culturi organizationale axaté pe inovajie si schimbare. In paginile urmBioare ‘vom incerca s8 dezvoltim si s& argument aceste afirmati, avind ca premise céteva idei care stau la bazatntregului curs: + _imposiititatearealizaiiefective a educate’ tn absenta unei comunicari multilaterale ~ ca forma tp, canal utfzat, ec: = Precaritatea influenfei educationale in absenja unui climat motivational adecvat, bazat pe identficarea gi iuarea in considerare a nevoilor reale §3 a factorilor motvatori conereti, situational Ca amare, atét comunicarea cat si motivatia pot fi definite drept conditi necesare si realabile objinerit implicSri gi partciptrit perscanelor, grupurilor i organizatilor 1a procescle si relaile educationale: in absenja unui climat mnotivational propice si nei ‘comunicéri deschise, multlaterale i rapide, participarea la proces! decizional este doar 0 utopie, La acestea se adaugA bariere culturale: cei 60 de ani de totalitarism (de diverse ruane) au descurajat decizia colectivs si, deci, participarea - cu toaté. proclamarea emagogic’ 2 contrariulul -, fiind incurgjate conformismu, formalismul gi “gandirea prin procurs”. Cu atét mai mult in sistermut educational, puternic centralizat gi conservator, participarea avez un toe foarte limitat: participarea profesorlor prin diferitele forme stitaioralizate (Consiliul Profescral si’sau Consiliul de Administrafie) este put rma i tipsit& de continut datorita suprareglemeatdti, lipsei practicii gi experiente: participative, suprapuneri atributilor ete. in cuca, atric persistereongonizii ia menialtorbrcerate,paticiparea si impicarea sunt de relat putin timp tome ale dilogsli educational Dey de teva Acer bane se vorbese despre reaponabilizareaedveah ulin penn propia formare, desi repettele revolte ale elevilor gh stadnfor a3 zgutuit § cpuduies ir conan, sisteme mental, cu toate acestea schimbarite sun lente gi de cele mal mite oe ee vinsaza aspect colateale si formate. Sunt pin incercric de eregtere a ponder Inigiatves edueabiluloi sou care vizeach rearea unor mecansme de nepocere ne educator ducal simile clo din economic (pl Inve presater:chct) Legitura directa (desi mu univocs) dintre performante si satisfactia in munc& a fost observath de peste o jumatate de secol. Mai nou s-a remarcat ch aceastsatisactie creste atunei cand este incurajata implicarea prin construirea si functionarea unor mecanisme Ist Participative. Chiar gin scoala a inceput s8 devin’ evident (i s8 fie sunt fericti cénd perticipa Is via scoli (ca, de altfel, si profesorii sau paring, si c& neparticiparea si refuzul autenomii yenereazs insatisfacte sau indiferentS. Acelasi lucra este valabil gi in ccea ce priveyte participarea corpului profesoral, a painylor gi a ator grupuri de interes la viaja soi 3.7.1. Implicarea si participarea: delimit i terminotogice De abun inept, doris subtniem tre aspetedeinitri care ise par een in primo nd. “implica” si pcpaven nas refer, ait, reaiares eoneretd a sarcinilreducaonas sat si, sp pin nei, nod de organza sa trib specifies et srr. epee. mai als nivel devigiona, Atel na consider c8eevi st ities an pen fa pia formate ded - de exerpl yi preghtes, combines. eanule date atasd ci mumal daed contibue. la Proiectarea lo. La fel nu eden €3 proteserit sant mpiat sau participa = de exemple «la dotrea soli co suv yi aparatra in conform saris Stabile prin plnal de runes soli ci mama acd contbuie si conceperen acest camponene 3 prot expec + nat doitea vind, vom avea in vedere dus aspectecomplementare: (—) modul in care marageri it reaizarea ebisevstor, polite state organivatonale. in conformiare cu eulra osama! soit plicares personal Te area eciztor conspunetiouc, ec! modal i care ete owed posbia incre partcparea; 8) ces ox detemsins pe outent st doreased sf parcipe I uae 9 dacerea le indeplniee = deiner, desi cast cea face 38 50 implice in va organizatici. Ca urmare, cunsiderdm participarea polul obiectiv (organizational), x estat preponderent comunicatonal, ar implicarea pola subietv (personal sau grupal eu eSents preponderent motivaionli, en aturi defiiter ae tandemului conceptual inpicare-partiipae. = nal vila ind. pategass tebe st fe conser co un proces de redefate continu si negoierepermanents i structurilors reatidor organizational rise modificare a nivel de panicpate tebuie sh duct fa constuirea unor oi subcomponent organizational caves ofere cru frmal necesar se d apt, strutura de roluri va fica Into erganzaie cu paripare sport fata de una eu patticpare edu. Mecanismele implicit gi ole participdrii sunt relativ cunoscute, neexistind, practic, lucrare de management apruta in ultimele tei decenii care sa nu atings, implicit ‘sau explicit, aceast# arie protlematica. Printre motivele acestei atentii deosebite puter cenumera + impunerea abordarifor sininjionale (vezi capitolul dedicat abordérii situationale in ‘managementul educational): inadecvarea vizibild i eresedndt a structurilor organizationale tradifionale (mai ales a celor hiper-centralizate § birocratizate) la medial social tn continua gi eapid schimbare; + presiunile (sociale. politice. sindicate, eulturale, ete.) in directa integer unor valoti fundamentale cum ar fi democrayin, libertatea, pluralismul 5.2. in culturile tuturor organizatilor, = ctesterea nivelului de cultura si educatie din societate (regimurie politice autoritare se jmpun cu mai mare usuringd in socivtayile cu un nivel redus de educatie); Cconstatarca c& oamenii mulpumiti luereaz, de cele mai multe ori, cu eficienta sporit inicucét baza implica este motivational. considerdm factorii cari determind pe ‘amen ss implice in activtatea organiza ca deja explicit si stapant (prin apicaree 'uneia sau mai multor teri ale motivate din cele dejeprezesate in captlulanteroc). De 2ceea, vom inssta asupra principilor $4 meeanismelor specifice ale patcipSri, Tre2uie 4 mai remarcdm faptul sf problema patcipri est legata de cea a controlul, itucdt rmembri unei organiati care iau deciit foto anumita are defin gi contol asupre cesta, Pn mu eum, ysobema se punea ca in jocurile cv mizd nul: objinerea unui plus de contol ino parte, Insemna pierderea corespunzatoare a controlul in até parte. Deci rezolvarea unorasifel de stuati se realza mumai in mod adversaiv (care pe care in prezent, ins sitaaty tinde sé se schimbe radical: “jocul” tinde sé deving’ eu mia renuld, iar sporires paniciptrit incepe st tie considera ca un mijloe prvilegiat de restere a controluluituturor paeilor asupea activitifi organiatil 3.7.2, Forme si niveluri ale partieiparii in punet de vedere "tehnic, pot fl stabilte mai multe tipuri gi forme ale partcipri, Astel.putem distinge inte participarea formald (realizat8 prin struct specfice explicit, formate, stabilite “la nivel organizational) 31 pariciparea informala. (spontans, nnesteturatd, realizatd "de fa om la ot") © altddiferentiere importants este cea fate particjparea directs (a tututor persoanelor +i grumacilor implicate) si participarea indirect (reslizath prin reprezentanyi = lideri sindicali purtitori de cuvint, etc) {in sfrsit, im funetie de gradual de viribiltate, partciparca poste fi manifesta (prin comportamente evidente, specitice activismalui social) sau tatent& (comportamente individual, puin vieibite, care indie, mai curind. o predispoziti la participare). Aceste ddoua forme tind s8.coincid8 nuriai atunci cdnd scopurile organizatiei sunt larg iemparsgite in rndul angajatilor si cind exists concordanta ine interesele organizatie! ji cele individuale sau grupele, Cand spar contradict, formele manifeste de participare se vor disocia de cele latente, ceca ce va conduce fie la aparitia unor forme paralele - de regula spontane, anathice - de participare manifest, fie ~ dacd organizatia este centalizata iar Procedurile de contrat sunt dure gi riguroase - Ia apatie. ea forma de particinave Intents (dacé mai poate fi rumita ase, Este, credem noi, evident faptul o& aceste categorii sunt, de fapt, extremele unor continuum-uri cu numeroase trepte intermediate: in realitate fiecare act sau eveniment Participativ este 0 combinatie, cu 0 pondere mai mare sau mai micd a fiecarei componente, Inte participates formala si informala, directa st indirectS, manifesta gi latent. Un astfel de Continuum poate arata ca in figura de mai jos (dup& Cole, 1990), unde, la extremitatea stinga, participarea este minitn, iar a cea dreapta ea este maxima, 13, Autoritatea de decizie a managerilor Autoritatea de decizie a angajatilor 1 2 3 4 s 6 7 Conform acestui model, exist sapte trepte (niveturi) ale participBrii angajajilor la conducerea unei organiza 1. Consultarea 5 ctearea unor comitete consultative la diferite nivel ale organiza 2. “Imbogitirea slujbei" (‘ob enrichment”) care duce la ereserea sutocontolulds fia postiltaiorindividuale de decize la loeul de mancd, 3. Stiluri participative de management si reprezentarea angajilor la nivelul conduceri organizatic. 4. Negocierea colectiv a diferiteloraspecte de interes rm.tua,inclusiv la nivel strategic. 5, Consiit ale salarafilor - co-determinarea deciziei in toate problemele de personal inelusiv prin accesul acestor organisme la informatia strategic; subliniem faptul cd aceste Const ny spain migca sindicale 6. Reprezentarea salariatlor la nivelul Consliului de Administrate (sau echivatent) = chiar la nivel part. 7. Controiet angajatilor asupra managementub Reamintim, si in acest context, faptul 8 nu pledim pentru o optiune unicl $i definitiva in nic: o probleraa dintre cele ridicate De aceea, nici fn acest eaz, nu vom afirma ‘cé 0 form sau alta de participare este mai bund, in mod absolut, decat alla, ct accentum doar necesitatea uni optiuni situafionale, adaptatd impre)urtrilor concrete, itruckt orice uae concretd este carecterizata printr-o multitudine de faciori specific care trebuie hua considerae, Gandires manageriald situajionala teauie sa aiba permanent in vedere avantajele si dezavantajele implicirit camentlor gi ale folosiri procedurilor participative in procesele decizionale, mai ales atunci cind se urmrejte 0 schimbare. Dinsre avantaje, enumerdm; = calitatea superioart a deciziei: ~ infetegevea superioard a schimbirii si familiarizarea mai rapida cu noile sisteme si roceduri ~ Gran sentinentua de “popietate": evarbeste despre "yosla nas saa despre "reforma noasta", ete; + eliminazea multor barre in calea schimblrii - eare pot fi induse prin necunoastere, nesigoranf, etc, de existenja unui deficit de participare; = exprimarea clard si cunoasterea explicit a diferitelor puncte de vedere, Exists, insf, sio serie de dezavantaje ale utilizarii stilurilor participative: + consumul mai mare de efort gi timp, mai ales tn stale timpurii ale schimbasii (cele de diggnoza, sensibilizare, proiectare, et.); posibilitatea ca oamenii sA se implice pentru a se opune schimbarii sau deciziei in posibiltatea cresteritinstabilitfi organizaici i a sentimentului de nesiguranta (mai ales in cazulschimb&rilor majore) 184 complexitatea schimbarii sau a deciziei si legtturile intre diferitele elemente ‘componente: decizile complexe cer un nivel ridicat de partcipare; = oporitia asteptat si gradul de insatistactic fa de situalia prezentt: cu cat opozitia asteptata este mai mica - din cauza insatisfacte’ legate de stualia prezenta cu atét mai ‘mull sunt necesare procedure participative; > credibiltatea promotorilor deciziei saw ai schimbéeii - daca initiatorii sunt eredbil i au capacitate de convingere,partciparea ese dezirabila; = impactul schimbarit/ deciziei asupra oamenilor, mai precs citi dintre ei simt 8 vor piesde sau c& vor cdtiga de pe urma acesteia: este necesar sé convingem cAt mai multi ‘oameni c& vor avea de cigtigat (Pér& 2+ min, Ins !, numa asifel se vor implica in realizarea celor propuse; = dac8 primeazA calitatea deciziei sau acceptabiltatea ei: penta decizile tn care acceptabiltatea este prioritar, procedure participative sunt absolut necesare; ~ daca este probabilé aparitia zvonului, care poate f comatut nurmai prin comunicare deschist si participare: + _importanja gi urgenga deciziei‘schimbicii- factor asupra cdrora ne vom apleca mei pe larg, in cele ce urmneazd, In genera, se recomands ca decizile importante 5 fe laste cuo participa et ai mare a indivizilor (grupurilor) care vor fi afectati (afectate) de decizia respectiva, deaarece: numa asl pot fi obinueiglicaea si mobilzasa turer par interesate la Peizarea ei concred, Problemele neimportante. de ratind pot fi solutonate 1 ne-panisipat exempli, creder 8 nimeni nu va dost a8 st implice. in teznlvatea problersler administrative curente ale unei soli (evident, dacd nv sunt cuprnse in specifictile postlu respectv). Pe de alts parte, end se pune problema urgeatei une’ decvii, situafia se schimba [procedure participative consuma cu atit mai mult imp eu cat nivelul participant este mai idieat, Deel, in caz de urgca}d maxind, decizia individuala (cea mai rapid) este cea recomandati. Nu apar probleme cad decile sunt urgente si neimportante (sunt uate de chtre manageri) sau cind este vorba de decizii importante dar neurgente (exista timp ssuficient pentru a pune in opera diferite proceduri participative). Situaile ertice apar atunct cand sunt necesare decizi Tn acelagi timp urgente ji importante Aiciintervine, an atdtea alte cazuri, experienya, pregitrea si "flrul" managerului in alegerea niveluiui de participare, astfel Incit s& fie respectate termenele prescrise dar s4 fie asigurat gi gradul ‘maxim posibl (in situatia dat) de participare a subordonatitor, Paradoxul scoli romAnesti este cl sistemul normativ in vigoare impune un grad ridieat de parcicipare ta dectzile mmore - vezi atibupile consililor profesorale 91 ale conslitior de administrate ale unitijilor gcolae -, tn timp ce decizile majore sunt luate la "varf", eu un minim de consulta - si ea, adesea, formala - a "bazei”. Deci putem ‘registra, simuhan, 0 supra-participare ls nivelul operational so sub-participare la cel strategic. Aceasté situafie (care nu este specificd numai gcolii rominesti) impune gésirca nivelului optim de participare la toate nivelurile, pentru a evita atétdefieitul de participare (Gatunci cand dorinja de partcipare este mai mere decit posibiltiile oferite), cat si Saturafia (cind este solictaté o participare mai mare deat se dorese). les 37.3. Participarea ta deciie prineipalelor grupuri de interes ‘"Mobilizarea"actorilor schimbarii este 0 conditie sine qua nom a oric&rei dezvoltiri corganizationale: nu putem avea o reforms in educatie deca nu concepera seopuri comune {uturor prior implicate - edueabli, educator, pint, cermunitate, ete. Mai mult dectt ata: “mobilizarea” este deterrsinatd au numa de 9 motivare aitentica c1s1de securicare; teama de egee are un efect pavalizant, aceasta numai daca nu genereacd opozitie fath de orice amenint§ “linistea” noastri. In consscint§, pentru a abtine mobilizarea oamenilor. la «ealizarea obiectivelor comune, ebuie st aver in vedere ‘rearea unut limbaj comun: oricatatea sation 5 sf = conirolul construcay -bazat pe sueves:, + indueerea sentimentului proprietai gl apartenente + formarea adeevats. “noi” si "at nasty’ ‘La nivelul conducerii unitatilor yeolare, problemele apar atunci edd este necesars asigurarea participa pair interesate (deja mentionate}, a. Necestatea participsrii educatorilor la conducere este de la sine fnfeleas8, Singurele probleme care se pot pune sunt + Stabiliea nivelutui optim al implicdrii profesorilor in procesul decizional in grija, sprijinul acordat propriuiui copil; = disponibiltatea partcipari active la viata geoti ‘Totodatd, paringii trebuie avuti permanent in vedere ea privilegiati ai comunitii Toca . _Intensficarea participBrii comunitare la viaza scoii este solicitata, tot mai insistent, atit de dirigutori sistemelor de invatamant (din ratini financiare dar si de adecvare sociala) cat si de reprezentantiicomunitailor locale, care sustin, pe bund dreptate, cl scoala trebuie st satisfacd, in primul rind, nevoile comunitare de educatie. Am abordat deja acest aspect gi, de aceea, dorim numai s8 reamincim necesitatea reciprocititii relafille comunitare: nu numai o participare a comunititi la viata geolii ci $i 0 implicare activs a scolii in viata comunitard 4, acd exist un relativ consens privitor la necesitatea implictrii educatoritor, pirintlor 51, mai nou, e comunititlor locale la conducerea seoli. participarea educabililor (a elevilor) este ined. cel putin la noi, respins& apriorie. tn luerarileromdnesti, conceptile 186 referitonre la participarea elevilor pot fi doar “‘irjiste” sau “semidiriis accepténduse, cel mult, “consultarea" acestora, dar u in problemele importants {nsa, aga cum am argumentat si vorn mai argumenta, urmirind eele mai noi evolutit Stingele educate’), elevii trebuie considerayi parteneri in educatie = ew att minimis cu cat este vorba de propria lor dervoltare. Mai mult decit atdt: argumestelc Justfican respingerea paricipaii elevilor la procesul decizional din scoala lipsa discemamintulut ga judee&ti, formarea incomplet8 fn plan moral, etc. - sau dave" + fi simple prejudectpi. Toate studile recente de psihologie a virstelor au Incepaind cu 12 ani personalitatea umand est, tn limile ei esenfiale, deja formats 3.7.4, Managementul centrat pe angajamentul implicativ si efectele sale fectele unei largi implicdri si participari le viaja organizatilor geolare vor si benefice, mai ales in condiile in care ne-am manifestat dorinta de a tri intros sex ‘care creativitatea, ibertatea, pluralisma! si toleranja sunt valor fundarmentale = Orie organizati (inclusiv de tip scolar) care tinde spre “excelenfa va tt realizeze performante de nivel superior in toate domeniile propuse, s8 fact fas ‘succes schimbari, s8 o anticipeze - daci nu chiar s8 0 provoace - s& satisfied ati inv superior ee Setectia personalului in functie de nevoite organizatci si in acord cu provederile legele, are [a baz4 planificarea resurselor mane ji analiza detaliat® @ postrilor din organigrarn. in urma procesului de reerutare. prin intermediul selectiei este aleasi persoana care prezintS caracteristicile personale gi profesionale necesare pentrw « indeplini atribupile specitice unui post din organigrama, Profiul angayetuiui care eebuie atray in onganizate prin demersuti specifice reerutarit si selectict de personal se stabileyte pomind dela cerinjeie specitce a postlu side ls exigentele general ale organieatei in practca organizationl, ecrutarea gi seectia te constuie ex o sucesiune de severe, inclizind ee escrierea postula si3 calitailor /competenteloe necesste, 1 Stbiieaerterilor peateo ocuparea postu abies modalitaiior penta neuparca postal lansarea anunfulai de angsjar® intormarea eandidajilr despre condi de oeupare a posta, despre cali 51 Compeentes crue gi stabiliea unui pri contact al acesora eu organiza: frewenarea,documentclor soliiate (ccrsoare de intentie, Curreculum Vee, Ficarnandar atte de stil si dovez ale experientel minime soiiate, portfott de veeduse ale activa ete. toate Tpreuna sau, de regula, unele dine ele Ponsierate relevant) si completarea, de cite candidai a formlrelr de fserere Ta procedure de select __ tlabortea “iste Tang” a candidatilor- pe bazastudulai documentelorprezetate: 1 fhiheres proceduritor de scecti (prin intervu, testa, probe practice etc) Sbltetare ator informatiirelevante despre candi = Sborarea “iste seurte"acandidatilor care rec de fazapreliminars; © Spheres procedurilor de seectie (care pot fi scelasi din fazapretimina’ sau het. deczia condceri organize Tm conformitte cu lepsaia fn vigoare), = alegerea candidaiorcorespurzatori 9 vt ue augayare (Salariu, program de munca, concedii, avantaje suplimentare etc): + adoptarea deciziei de angajare; + Inckeierea contractului fate organi ie si noi angajayi {in domeniul recrutirii si al selectiei pot fi folosite o varitate de instrumente Canunt, cerere de angajace, Curriculum Vitae, cecomandAri, intervia, teste, chestionare £46), cae, dincolo de cerinfe generale ce trebuie respectate in mod obiigatori, pot adaptate specificului organizatiei in eauza. Cererea de angajare poate si cuprinda: date personale, studi, experienta profesioralt, pozitia prezenta, domenii de interes, pasiuni, asprafi,apleptari, persoane de contact, preaviz de fa locul de munc& detinut, Anunjul de angajare, incluzind toste clementele pe care potential angajat trebuie #4 le eunoascd, este fScut public prin publicare propriu-2ss afigere, agent de plasare ei. Peniu motivarea resurselor umane din organizatie este esenialé si publictatea de uz intern deoarece o serie de posturi pot fi ocupate de persoane din inteiorul otganizatel care dorese s8-si schimbe focul de muncd sau st obtina tn post tai ban, Exceptic fc situa, in care, din diverse ratunt eae ade strategie orgonicate, se urmrejte in mod explicit angaarea une persoane ain afara mediul organiational faire de a formulas fansa anunul de angaate care vizeardatagere resursle umare cerespunettoere posturlor diponibil, manager organises sebul o ne asigure cau fst satisfcite o seris de condi preslatie, oun exten psturilor ibe = Gescrirea atualiata a posturitor bere (prin "fia postu); * preczarea regimului specific penis fiecae dine powune bere (salarizare, program de lcru, concei etc} sabilea condition pe care tebuie s8 le indplieasca candida potential (spectcain de persona), ~ _sabitea citrior (de th, experiens ete) pent ocuparea fiecaru pose + publicieaananjuritr interns eu priv ta posture here, formularea adecvatt a anun(lui de angajce pent pubieatea exter; © aprobaresanunfulul de angajae In accas sens webuie stabil, ined insinten public ofertelor de postr, toate aspectele tehnice importante ale procedurilor prin care se face selectia de personal pentrapostrile declaratefibere: ceri i srisorle de angajare care rebuiecompletate de care candida; = _metodele de toregisrare a insriror. + melodele de convocaze a candidal Insrisi + _-metodele de selecti; + citer pentrafntcmirea “stl scute"; ~ metodele de seecte final, + metodele de informare a candidajilor admisi metodee de informare a candidatilor respingi si/ sau pastrati In rezerva atét in faza Selecie preliminate ct iin urma select finale; 194 + forma generalé a contractului de angajare (durat, conditii de muncs, atributii ‘generale si specifice, limitele minima si maxim’ a salariului propus, fifa postului respectiv etc) + modalitatile de angajar, integrare si "socializare" a candidatilor admisi; Recrutarea, selectia, angajarea sunt urmate de orientarea / soci acomodarea angajatilor noi, prin introducerea in atinosfera organizatei gi familiacizarea lor cu regimul specific: orar, regim de lucru, regulamente, resricti, filial etc, 1.2, Utilizarea resurselor umane lizarea resurselor umane reprezintd valorificarea potentialului de care dispun angajafii in acord cu principle 5 finalitatile organizationale, prin intermediul unor activitafi specifice, care pot 6 grupate in urmatoarele domenit saw ari de interes + salarizarea, stimularea, motivarea personalului; = evaluarea, sanctionerea, recompensarea, promovarea, avansarea in ierarhia organizationala sau in carer ut Cu referire 1a utlizarea resurselor umane fn cadrul unei organizati, se folosese drept instrumente de baz: definirea postului,figa postului i definirea rolului Definirea postului statueaz: = _lecul pe cars postu! il ocup$ in cadrul structurii organizatiei, = rolul pe care postl il joaca in functionarea organizayiey; = specificafiile de personal referitoare la nivelul mininal si nivelul dezirabil al calificrii, cunoastevi, experientei, aptitudinilor, capacutapilor de care ‘rebuie 58 dispund cel care ocups postul: + solicitdrite izice si condiille de lucru care caracterizeava postu respectiv. Date ind schinbtie cas pot interven in ogni, defines post webu revit 'n mod prise, pens spun uno mufe eae pole compat Pie profesional eae 5 naman der spo nena = gucul ce pendent atononis eli care oup post eae [feast reac eta ang smell Mee patolge de mane {responsi care ebue sume, 2 Ghowtre reat 1.2.1. Figa postului Fisa postului reprezint& instrumental managerial esential - utilizabil ta tot ce ‘inseamn& managementul resurselor umane. Ea este instrumental de baz’ nu numai pentru utilizarea personaiului, dar si pentru recrutare si selectie (deoarece specificatile ‘de personal, procedura si instrumentele de selectie trebuie sé se refere la postul pe care ‘candidatu! il va ocupa), pentru evaluare (care judeca modul in care angajatul a indepliit atribuyile specifice postului respectiv) peatra formare, dezvoltere profesionala si inaintare in carier& (pentru c& nevoile de formare sunt identificate prin raportarea performanjelor realizate la un moment dat la cerinfele orgenizationale) si chiar pentru disponibilizare. De aceea, figa postului care, subliniem, se refer la post si nu Ia 195 persoana care ocup4 acel post, trebuie foarte atent conceputd si redactata pentru a fi, ‘nt-adevir, un instrument util pentru toate activitaile specifice managementulu; resurselor umane. Figa postului euprinds, de segula, urmatoarele etemente, experti/ evaluator ai organizatieis = evaluatori din exterioru! organizatiei; = comisii de evaluare mixte: “= angajatul insu, in cadrul unui demers autoevaluativ. Evaluarea resurselor umane se ealizeaz8 prin metode, tehnct si procedee variate In funciie de obiectivele urmavite, de subiectii evaluarit 51 de earacteristicile organizafiei Dincolo de toate aceste particuarti, evaluarea trebuie sb respects in fiecarecaz concret unset de princpii generale de baz = findamentarea oricarui demers evaluativ pe analiza postrilor, stabilirea unor criterii clare gi a unor standarde precise: = asigurareaautoriai/ competeneievaluatoraluuit, = transmiterea eoneivailr in seis: + garantarea configentaitait + Stabilirea unui sistem de contestare; 2 prezenta direcilor ameliorative Conctuiile evalusritor pot fi valoriticate prin + discutit fate evaluator gi evaluat, = discupi colective cu subiectit evaluat, + recomandari transmise calor evaluath, = adoptarea gi aplicarca unor masuti Indiferent de situatie si de obiectivete specifive pe care te unmareste, evaluarea personalului tebuic sd Tyi asume ca finalitate generala ameliorarea performanjelor realizate la nivelal resurselor umane din organicatic, Concluziite evaluarii personalului sunt menite $8 ofere o fundumentare serioas decizilor referitoare la = salarirarea, promovarea,formarea persoralulvi, acordarea unot recompense (beneficii, conditii de mured, Faciltii, schimbari in ‘caracteral muncii, lauda ete); + aplicarea uror sanctiun: (penalizarea materials, penalizarea social etc). Pentru a rispunde avestor direct, evaluarea poate face referite Ia urmatoarele aspecte: = potential personal gi capacitatca de crestee si dezvoltare; = comportamentul profesional manifesta in cédrul organizatei performante obtinute de catre angajai, Evaluarea pesformantei angajatior, care joact un rol semnificativ, din perspectiva performanfei organizationale, implica masurarea performantelor individuale sau de _Brup in scopul ameliordrii lor. De aceea, evaluarea performanjelor resurselor umane nv ‘rebuie limitata la masurarea pertormantelor anterioare (doar in cazul in case sunt urmirite obiective referitoare la salarizare, recompensare, transferare) ci sla estimarea 197 performantelor viitoare (mai ales im cazul in care sunt urmarite obiective referitoare la formarea gi dezvoltarea personalslui). Conciuzile demersurilor ev earacterevaluatiy pot aveao semnifcatie deosebit in contexul elaboririt st apliciri unor proiete care vizeora.constuies carer profesionae. in acest context evauarea_personalulut din. edvcaie wa tebe: redimensionatl ca princip $i meocolosie Evaluarea resursei umane a devenit, in ultimul deceniu, de o importanyé tendinta de profesionalizare, injeleass ca “ socializare intr-o profesie” (R. Merton), bbazata pe recunoasterea gi respectarea unui set specific de cunostinfe specializate, ‘metodologii specializate, pe un statut social diferentiat gi pe recunoastere social, [pe un ethos particular etc. - (pentru detalii vezi capitolul dedicat culturi profesionale); - tendinja de asigurare @ unui earacter proeesual si continuy formérii, cuprinzéind formarea initia, insertia profesional8, formarea continu, realizate prin 199 mmtermeatut coraoorarit intre institutuile de formare si organizatiil cfectiy resursa umand. care integreaza Referitor 1a personatut din sistemul de fnvatimant, ultimul deceniu @ adus ‘modificdri semnificative in domeniul formérii, Strategille anterioare de formare se caracterizau prin: apelul la formarea extern: tutoratul asigurat de edtre formator, interval fix, predeterminat de formare; organizarea in cursuri, stagii; accentul pe achiritia de cunostinte: preponderen(a laturilorteoretice transmise pe calea prezent&rilor orale; cursuri de lunga durata; centrarea asupra individului cuprins in ours: programe stabilite de cltre furnizorul de formare. Ca urmare a evolujiilor inregistrate in toate sistemele educationale, strategiile ultimului deceniu promoveazs, = imbinarea formaritexteme cu cea intern, reaizaté in cadrul organizatei fautoformarea prin intermedia! studivlui autocondus la nivelul indivizilor, grupurilor, organizapilor; ~ flexibilitatea duratei formar = organizarea formarii pe baza pachetelor informationale, proieetelor, consultant, cursurilor prin coresponden(’: = accentul pus pe intérirea performantei preponderena interactivitait gi a ecursului la experientay = centrarea asupra grupului, echipei si organizatcic = programe stabilite de client forms, infeles ca grup sau ca onganizate Cu referire la dezvoltarea resurselor umiane trehuic avate in vedere ambele acceptiuni care centreazA atentia spevialistior in comtextal actual dezvoltarea personalului, care porneste in mod primordial de Ia nevoile, objective, exigentele organizatic. dezvoltarea profesionali, care pune ‘in domeniul profesional,

You might also like