Les Indicateurs de Performance Logistique LP

Les indicateurs de
performance logistique
Pilotage de la performance logistique.
Principaux
indicateurs
de
la
performance logistique.
Tableau de bord logistique
Notion des techniques SCOR
Etude de cas.
Indicateurs de performance logistique
Qu'est ce qu'un indicateur ?

Avantages de la mise en place
d'indicateurs
Spcificits des indicateurs
Prsentation des indicateurs
Que faire avec des indicateurs de
performance ?
Exemples de bons et de mauvais KPIs
Glossaire des termes utiliss en
logistique

Un indicateur ou KPI (de l'anglais Key Performance Indicator)
permet de mesurer les progrs vers la ralisation d'un objectif
organisationnel ou oprationnel. Que c'est un moyen :
d'valuer la performance
de raliser un diagnostic
de communiquer
d'informer
de motiver
de progresser en permanence
Et qu'un indicateur pertinent est :
spcifique
mesurable
atteignable
orient rsultat
valuable sur la dure
Un indicateur est un vnement,

un fait mesurable et dtermin
par un calcul qui identifie de faon
qualitative ou quantitative une
amlioration ou une dgradation
du comportement du procd
soumis examen au regard
dobjectifs stratgiques.
Un systme dindicateurs ou tableau

de
bord
est
un
concentr
dinformations significatives pour la
personne qui le consulte et pilote les
processus.
Les tableaux de bord accompagne la
prise de dcision tous les niveaux
de pilotage des niveaux stratgiques
aux niveaux oprationnels.

Expression du
besoin
Facette Objectif
Elaboration de lobjectif li
lindicateur
Facette valuation
Elaboration de linformation
Calcul de la performance et comparaison
lobjectif
Apprciation de la
Performance
Facette
apprciation
Validit de la
mesure
Mise en contexte
Mesure de la
Performance

Stratgie, Objectifs Globaux
Moyens
Plan daction

Qu'est ce qu'un indicateur ?
Un indicateur ou KPI (Key Performance Indicator) ou mme KSI (Key
Success Indicator) est une mesure financire et non financire utilise pour
mesurer le progrs vers l'atteinte d'un objectif organisationnel prdfini. il est
ncessaire de mettre en place la mesure du progrs vers l'atteinte de ces
objectifs.
Les KPIs sont les mesures quantifiables, valides, qui reflte les facteurs cls de
succs d'une entreprise.
Ils sont diffrents selon les organisations .
Un commercial aura parmi ses KPIs le pourcentage de ses revenus issu de
clients fidles.
Une universit se focalisera sur son taux de diplms.
Un responsable logistique s'attachera a son taux de service au client et son
impact sur le BFR.
Un financier pilotera les investissements de l'entreprise en s'attachant au
ROI....
Des indicateurs de performances efficaces doivent tre tablis a long terme,
leur formule de calcul ne doit pas voluer de faon significative (sous peine de
fausser les analyses historiques). C'est le niveau objectif que doit atteindre le
KPI qui change selon les dcisions stratgiques de l'organisation.
Avantages de la mise en place

d'indicateurs
Mettre en place des indicateurs de
performance c'est s'assurer :
la visibilit de la performance et de
l'objectif stratgique
la rapidit dans les prises de dcision
le pilotage efficace par le management
le travail en quipe sur la base d'objectifs
partags et mesurables

Spcificits des indicateurs
Afin d'tre efficaces, les indicateurs ou KPIs doivent respecter
un certain nombre de pr-requis :
1. L'indicateur est toujours en relation avec les objectifs de
l'organisation et est dfini au niveau de la direction de
l'entreprise ou de ses cadres intermdiaires
2. L'indicateur est quantifiable et facile comprendre
3. Il permet la prise de dcisions critiques aux stratgies de
l'entreprise
4. Les KPIs doivent tre produits en nombre limit afin d'en
assurer l'efficacit
5. L'indicateur doit tre mis a jour et communiqu
priodiquement (l'indicateur est un lment de motivation
et les utilisateurs du KPI doivent pourvoir valuer l'apport
leurs actions dans le temps)

1. L'indicateur est toujours
objectifs de lorganisation
en
relation
avec
les
.Une organisation ayant pour objectif d'offrir le

meilleur service ses clients aura parmi ses
indicateurs le taux de service au client.
Une organisation but non lucratif comme une ONG
humanitaire aura pour principal KPI le taux de
vaccination des enfants.
.C'est deux indicateurs sont fondamentalement
diffrents Le premier ne s'applique pas la seconde
organisation et vice-versa.
.Ceci
dmontre
qu'il
est
fondamental
pour
l'organisation de dfinir ses objectifs stratgiques
avant de ne mettre en place les KPIs permettant de
mesurer l'atteinte de ces objectifs.

2: L'indicateur est quantifiable
Un indicateur performance doit reflter une valeur,
il doit y avoir un moyen de le dfinir prcisment et
le mesurer. Ex:
Il est galement important de maintenir la dfinition
de l'indicateur d'anne en anne afin d'assurer la
cohrence de l'historique.
Chaque KPI doit avoir son objectif associ, ainsi une
entreprise souhaitant obtenir un bon climat social
aura parmi ses indicateurs le taux de rotation des
RH. Une fois la formule de calcul de cet indicateur
dfinie et valide et son mode de mesure tabli
(quelles donnes, quelle frquence d'tablissement,
quel outil de calcul...), l'objectif atteindre est
clairement fix et compris par les intervenants du
processus (dans ce cas, il pourrait tre rduire la
rotation du personnel de 7% par an).

3: L'indicateur permet la prise de dcisions
critiques aux stratgies de l'entreprise
Les bons indicateurs de performance engendrent
l'action.
Dans le cas contraire (si une volution subite du KPI
ne dclenche pas d'action), il n'est pas la peine de
continuer la mesure, c'est le signe d'un KPI inutile.
Les informations ne manquent jamais dans les
entreprises, il faut russir dfinir l'information qui
aidera prendre les bonnes dcisions.

4: Les KPIs doivent tre produits en nombre
limits afin d'en assurer l'efficacit
Les tableaux de bord pertinents comprennent une
dizaine de KPIs maximum. L'idal se situe plutt
entre 5 et 8.
Les indicateurs de performance ont t crs dans
un objectif de synthse face la prolifration des
informations disponibles dans les organisations.
Il faut veiller ce que les indicateurs :
soient adresss aux bonnes personnes et ne pas
envoyer de mesures ne les concernant pas
certains intervenants, sous peine de contreproductivit.
apportent rellement de la valeur l'information
et garantisse comme expliqu prcdemment la
possibilit d'action.
5: L'indicateur doit tre mis a jour et

communiqu priodiquement
Les KPIs ne sont efficaces que si les gens les
consultent suffisamment souvent pour y faire
appel lors d'une prise de dcision.
Sauf pour les activits commerciales ncessitant
un suivi trs soutenu et donc un reporting
quotidien, les indicateurs doivent gnralement
tre diffuss de faon hebdomadaire.
Les indicateurs, une fois diffuss, doivent faire
l'objet
de
discussion
lors
de
runions
hebdomadaires.
Il faut donc s'assurer de leur diffusion avec
suffisamment de pravis pour que chacun des
intervenants
ait
le
temps
d'en
prendre

Prsentation des indicateurs
La prsentation et le choix des indicateurs est fondamentale.
Plus gnralement des indicateurs prsentant des codes couleurs pertinents
suscitent plus l'attention de l'auditoire en simplifiant la lecture et donnant de
premires cls analytiques. Les couleurs standards sont :
vert
: volution positive
rouge : volution ngative
jaune : volution qui empire

De plus il faut souligner visuellement les volutions :
flche vers le haut : en hausse
flche vers le bas : en baisse

Un indicateur doit systmatiquement prsenter une volution Les valeurs
prcdentes n'tant gnralement pas mmorises par tous. Il est important de
souligner son volution par rapport a un jalon donn correspondant
l'organisation et l'activit mesure (la veille, la semaine dernire, le mois dernier,
l'an dernier...).
Le pourcentage d'volution d'une priode l'autre doit galement tre prsent. Il
simplifie la lecture et permet d'identifier plus rapidement l'ampleur de la situation.
Si la dfinition de seuils d'alerte est possible, les indicateurs pourront prsenter
des alertes, la aussi en utilisant des codes couleurs pour exprimer la criticit de la
situation.
Les objectifs doivent tre visualisables sur l'indicateur et permettre la comparaison
ralis vs. objectif.

Les KPIs doivent tre des facteurs cls de succs
Dans la slection d'indicateurs cls de performance, il est critique de les
limiter ceux essentiels l'atteinte des objectifs de l'organisation.
Paralllement, il est important de continuer limiter le nombre
d'indicateurs cls de performance afin de maintenir l'attention de chacun
concentre sur la ralisation des mmes objectifs.
Cela ne doit pas dire, par exemple, qu'une socit aura seulement trois
ou quatre KPIs. Il y aura plutt trois ou quatre indicateurs cls de
performance pour la partie top management de la socit et toutes les
units auront trois, quatre, ou cinq KPIS qui mesurent l'atteinte des
objectifs de la socit une fois dcomposs au niveau de chaque unit.
EX :
Si un des objectifs d'une organisation est d'Augmenter la
Satisfaction Client, le KPI correspondant sera orient diffremment
dans chaque dpartement. Le Dpartement Industriel peut avoir un KPI
"du nombre d'units rejetes par l'Inspection de Qualit", tandis que le
Service des ventes a un KPI "de nombre de minutes d'attente pour un
Client avant qu'un commercial ne rponde". L'amlioration par les
Ventes et le Dpartement Industriel de leurs Indicateurs cls de
performance respectifs aidera l'organisation amliorer son KPI au
niveau top management.

Que faire avec des indicateurs de performance ?
Les KPIs sont utiliss comme outils de gestion et pilotage de
la performance, mais aussi comme un outil de motivation. Ils
donnent chacun dans l'organisation une image claire de ce
qui est important, de la situation qu'il doit atteindre.
Il faut s'assurer que tout le personnel de l'organisation est
concentr lors des runions d'analyse des KPIs. S'ils sont
pertinents, les KPIs vous aident galement au partage des
informations dans l'entreprise et au cours de runions. Dans
la mesure o tout le monde utilise les mmes rapports d'une
semaine sur l'autre, l'analyse est plus rapide et l'information
est mieux partage. Ainsi, tout le monde est concentr sur le
mme problme, uvrant plus efficacement sa rsolution.
Les indicateurs de performance doivent tre affichs : dans la
pice de djeuner, sur les murs de chaque salle de runion,
sur l'intranet de socit, mme sur le site web de la socit
pour certains d'entre eux pouvant tre rendus publics.
Montrer ce que l'objectif de chaque indicateur est et montrer
les progrs raliss est un lment majeur de motivation des
quipes.

Exemples de bons et de mauvais KPIs
Exemple de mauvais KPI:
Titre du KPI: Augmentation des ventes
Dfini: le changement du volume des ventes de mois en mois
Mesure: Total des ventes par rgion et au total
Objectif: Croitre chaque mois
Pourquoi est-ce un mauvais indicateur ?
Considre-t-on un accroissement des ventes en valeur montaire ou en units
vendues ? Si l'on considre une valeur est-elle au prix catalogue ou prix de vente rel
?
Les retours clients sont ils prix en compte ? Si oui comment ajustent-ils l'indicateur ?
Quel est l'objectif d'augmentation valoris (en pourcentage, valeur...) ?
Exemple de bon KPI:
Titre du KPI: Rotation du personnel
Dfini: Le nombre total d'employs qui dmissionnent, quelle qu'en soit la
raison, plus le nombre de salaris licencis pour des raisons de performance et
ce total divis par le nombre de salaris au dbut de l'anne. Les salaris perdus
en raison des Plans Sociaux ne sont pas inclus dans ce calcul
Mesure: L'enregistrement de chaque employ dans le systme d'information des
Ressources Humaines est faite par le service du personnel. La raison et la date
(le rendez-vous) de sparation y est inscrite pour chaque salari ayant quitte
l'organisation. Mensuellement, ou sur demande, le service des analyses fait une
requte dans ce systme et fournit aux chefs de dpartement des rapports sur
la rotation. Les graphiques sont posts sur l'Intranet par le service des analyses
Objectif: Rduire la rotation du personnel de 5% par an
Les caractristiques dun indicateur ou KPI

Le bon indicateur est celui qui est parlant ou dot de
sens. Il ne peut se limiter au simple constat de la
situation. Ce dernier entrane toujours une action ou une
raction du gestionnaire.
Chaque indicateur est analys dans le temps:

On le compare dans son tat des priodes diffrentes
pour voir dans quel sens volue une situation
(croissance / dcroissance, gains / pertes );
La comparaison peut aussi tre faite par rapport aux
standards du march (ratios, normes, mouvements
observs chez les concurrents ).
Les caractristiques dun indicateur ou KPI

La gestion dun indicateur se dcompose en
trois phases :
Analyse : Que nous dit lindicateur ? Que lisonsnous ? Que comprenons-nous ?
Interprtation : Quelles peuvent tres les
consquences ? Quelle est leur niveau de
gravit ? quels sont les risques possibles ?
Raction : Quelles sont les actions correctives ou
damlioration entreprendre ? Sur quels points
ou quels lments ? De combien de temps dispose
t-on pour le faire ? qui doit-on saisir ?

Les catgories dindicateurs ou KPI
On distingue trois catgories dindicateurs dans la gestion des stocks:
Les indicateurs dalerte

dysfonctionnement.
qui
signalent
la
prsence
dun
Les indicateurs defficience et dquilibrage qui permettent de

mesurer la situation actuelle par rapport aux objectifs fixs ds le
dpart. Ils peuvent induire suivant les cas, des ajustements sur les
objectifs, ou sur les stratgies;
Les indicateurs danticipation qui fournissent des renseignements
sur les besoins futurs. Ils prcisent linfluence quaura sur les
stocks une activit prvue ; un prochain chantier ; une saison de
lanne ; ou tout autre vnement venir.
Rq : Un indicateur peut prendre la forme dun ratio, un graphique,
un tableau, une liste. Il est mis jour des priodes bien
dtermines
davance.
Indicateurs de performance
logistique
Le suivi de la qualit fait partie intgrante de

tout systme logistique des produits,
puisquil peut dcrire la performance du
systme logistique, valuer les points forts et
les
points
faibles
et
permettre
la
responsabilisation.
Plusieurs indicateurs qui sont des outils utiles
de suivi et dvaluation dun systme
logistique.
Ces indicateurs peuvent servir mesurer la
disponibilit des produits, la performance du
systme logistique et en fin de compte, la
scurit des produits.
Cycle de la logistique des produits
logistique
Le Tableau de bord
logistique
Le tableau de bord est un outil daide la

gestion, compos dun ensemble de rapports
dont le but est de fournir au gestionnaire
une vision claire de la situation actuelle de
son systme par rapport aux objectifs fixs.
Cest
un
ensemble
d'indicateurs
renseigns priodiquement et destins au
suivi. Ces derniers jouent un rle dalarme et
se dclenchent automatiquement pour
signaler une anomalie ou une performance
dans le fonctionnement du systme.
logistique
Le tableau de bord nest pas un outil

de contrle, cest un instrument de
comparaison et damlioration. Il est un
dclencheur
denqute.
Lorsquun
dysfonctionnement est mis en vidence
par rapport aux objectifs fixs, le
tableau de bord
aide le gestionnaire identifier les
actions correctives adquates.
considr comme un flux logistique
informationnel
Un TB est
ncessaire tout systme dcentralis de gestion
prvisionnelle.
Flux: le TB nest pas un document statique, mais un flux

informationnel, hirarchique circulant entre les services.
Une gestion prvisionnelle: linstallation dun TB suppose

lexistence dun systme lui permettant de sassigner des
objectifs prcis CMLT. Le TB permet de contrler la bonne
ralisation des prvisions ou au contraire mettre en clair les
points pour lesquels la firme na pas atteint les objectifs
escompts. Dans ce cas, la cause des carts doit tre mise
en vidence, afin que des actions correctrices puissent tre
entams.
Systme dcentralis: dans un tel schma dorganisation,

chaque centre de dcision est amen valuer ses propres
prvisions dans le cadre gnral des objectifs de la firme et il
logistique
Le tableau de bord se caractrise parsa :
Simplicit et clart: il ne peut possder quun
nombre limit dindicateurs (4 5);
Pertinence : il ne peut contenir que les
indicateurs relatifs aux responsabilits de son
utilisateur;
Facilit : les sources de donnes doivent tre
existantes et fiable, avec des dlais de
traitement courts.
NB : Il nexiste pas de modle standard de tableau de bord.
Cest un instrument personnel, conu sur mesure suivant
les responsabilits et les objectifs de son utilisateur.
logistique
Le TBL (tableau de bord logistique) se

base
sur
les
fondements
du
TB
traditionnel mais il prsente certaines
spcificits:
Trs orient vers laspect logistique
de lentreprise
Constitue un indicateur principal de
lapproche conceptuelle du JAT;
Il sagit dun outil multifonctionnel (en
terme dindicateurs utiliss);
Les sources sont plus varies.
logistique
Dans la fonction logistique dune entreprise, assurer une
bonne gestion des oprations de transports et dentreposage
exige
de
mettre
en
place
un
systme:
Ractif : avoir une vision permanente de ltat des stocks, des

ordres, des capacits de transport au niveau de chaque site,
Practif : avoir une visibilit et une projection de la situation
au niveau de l'ensemble des sites, dans un mode planning;
Interactif : avoir une vision globale et dtaille des situations
en temps rel en prenant en compte tous les acteurs y
compris les autres fonctions de lentreprise et les partenaires
extrieurs dans un mode collaboratif,
Proactif : entreprendre des actions d'optimisation technique
et financire de la prestation logistique et des niveaux de
stocks.
logistique
Le tableau de bord permet
ainsi de :
SI ON SAIT
SAVOIR
AGIR
Matriser son sujet
Dcider en connaissance
de cause
VERIFIER
Analyser pour conforter
une hypothse
ORGANISER Etre ractif et efficace
INFORMER Concrtiser un besoin
humain, se mettre en
valeur
REAGIR
Prvoir,
anticiper,
scuriser
SI ON NE SAIT
PAS
Se sentir en situation
dinscurit, de malaise
Prendre une dcision
lintuition
Sappuyer uniquement
sur lexprience
Improviser
Courir des risques,
tre
en
situation
inconfortable
Prendre des risques,
subir
logistique
Imaginer le
futur
Ragir
Choisir et
valuer ses
objectifs
Analyser les
performances
(objectifs,
carts)
Excuter
Dfinir des
plans
daction
(moyens,
tapes)
NB: Sans Objectif, le tableau de bord ne
logistique
Les tableaux de bord logistiques
Achats
Prparation de
commandes
Gestion des Stocks
Emballage
Matire premires,
Emballages, Produits
semi-finis et finis
Service client
Ordonnancement
-Lancement
Distribution Transport
Stockage Produits finis
Aprs vente
logistique
Les tableaux de bord constituent des outils indispensables
de management et de progrs. Leur existence, leur richesse et
la pertinence des indicateurs choisis vont tre les premiers
points regarder. Le mode de construction est aussi un point
essentiel pour des raisons de fiabilit et de productivit.
La mission principale du directeur logistique est de
rechercher en permanence une optimisation entre le niveau
de cots et le niveau de service rendu.Cette mission devient
de plus en plus complexe et met en uvre un systme
dinformations de plus en plus dense.
Devant cet afflux dinformation, le responsable logistique a
besoin dun outil de synthse pour:
avoir une vision rapide de lutilisation des moyens
ragir rapidement aux dysfonctionnements
pouvoir comparer ses performances avec les autres
logistique
Comment assurer le pilotage de la performance?
Aligner les objectifs de lorganisation logistique sur la stratgie de

lentreprise.
Les objectifs des oprations doivent tre aligns sur la stratgie pour
que toutes les quipes tire lentreprise vers la performance.
Le pilotage de la performance repose donc sur le choix dindicateurs cls
de performance (KPI) en accord avec les objectifs pour construire un
tableau de bord logistique adapt.
Tourns vers les clients (fiabilit, ractivit,) et vers lentreprise
(gestion des actifs, cots,), les indicateurs se dclinent en cascade depuis
la stratgie jusquaux oprations pour mesurer la performance et sassurer
que toute lentreprise avance dans la mme direction. Le pilotage de la
performance doit permettre de suivre lvolution de lentreprise pour tre
plus ractif et mettre en place des actions correctives adaptes. A tous les
niveaux les indicateurs sont dfinis et suivis par les quipes pour que
chacun participe la performance de lentreprise.
GAINS:
Suivre la performance conomique de l'entreprise

Evaluer la performance perue par les clients
Dfinir des objectifs pour motiver les quipes
logistique
logistique
Exemple d'indicateurs de la
logistique
Administratif
transport
Taux de service client
retour
Taux
de
service
client/livraisons
Dlai
de Dlai de livraison (Transit
rponse/rclamation
time)
Taux de rponse dans les Temps
dattente
au
dlais
dchargement
Taux de rclamation /
Dlai dobtention des POD
livraison
(Proof of delivery)
Taux derreurs/commande Taux de livraisons planifies
Taux de service
Taux derreurs dues au

client
Taux de reprises dans les dlais
Taux
derreurs
facturation
Taux de refus de livraison
Taux de respect des dlais

de Taux de ponctualit
chargement
Taux de
livraison
ponctualit
Dlai de retour
Dlai de rclamation /livraison
Dlai de rponse / Rclamation
Taux de reprises planifies
au Taux de retours
en Taux de retours sauvages
Taux de factures impayes Taux de rests quai en Taux de perte

/litiges
expidition
logistique
Quelques indicateurs logistique
Termes
Dfinition
Arrt
Dlai durant lequel un quipement,

une usine ou une machine, nest pas
oprationnel.
Cot de gestion du stock
Reprsente le cot de possession des

stocks et le cot de leur acquisition
Couverture de stock
Nombre de jours dapprovisionnement

tenus avec le Stock
DIFOT (Delivery In Full On Time)
Mesure le niveau de service logistique

et signifie Livraison Complte
lHeure.
DIFOTAI (Delivery In Full On Time Mesure le Taux de service

Accurately Invoiced
logistique(DIFOT) et la conformit
avec la facture
Encours de production
Tous les produits partiellement

complts ne faisant pas encore
partie du stock de produits finis , et
non considrs comme matires 1ere.
Freinte
Diffrence inexplique entre le stock
logistique
Termes
Dfinition
Rupture de stock
Niveau de stock 0
Stock
Total des marchandises, matires

premires, produits finis et encours de
production non vendus ou consomms
par lEse.
Stock keeping Unit SKU
Article entrepose unique d a

certaines caractristiques (comme la
marque, le modle, la taille, la
couleur) et son lieu d'entreposage.
Chaque SKU se voit assigner un
numro d'identification unique
souvent l'EAN ou UPC.
Tableau de Bord Prospectif TBP
Ou Tableau de bord quilibr.

Balanced Scorecard. Outil de
gestion stratgique de l'entreprise
visant mesurer les activits d'une
entreprise sous 4 points de vue
principaux : apprentissage, processus,
logistique
Termes
Dfinition
Taux de service
Il s'agit du rapport des produits livrs

temps dans les rfrences et
quantits requises et de la demande
exprime par un client. Il mesure la
performance du service logistique de
l'entreprise. Il peut se calculer de la
faon suivante : nombre de lignes de
commande expdies temps
nombre total de lignes de commande
expdis durant la mme priode
Temps de cycle de production

TCP
Ou Temps de Cycle Moyen TCM.

Dlai entre la commande et la
livraison du produit command.
Temps de Cycle Moyen TCM
Ou Temps de cycle de production

TCP. Dlai entre la commande et la
livraison du produit command.
Temps Takt
Cadence a laquelle le client exige que

l'entreprise fabrique ses produits.
logistique
Exemple : Logistique de distribution et plan de transport

Organiser sa distribution en fonction de la typologie des
produits et de leurs flux constitue un rel levier pour
diminuer les cots de transport.
Le transport est une composante importante des cots
logistiques et permet galement de gnrer des conomies lorsque
lon planifie sa distribution et que lon amliore son rseau de
distribution.
Limplantation des entrepts est dterminant, tout comme le choix
dun prestataire. Ces derniers se diversifient et dveloppent des
expertises offrant de nouvelles opportunits aux entreprises.
Les prestataires sont dterminant dans la cration dun rseau
forte valeur ajoute.
Le dernier kilomtre et les ruptures de charges sont les facteurs
de cots considrer de prs pour amliorer sa rentabilit en
mme temps que sa performance.
Revoir les modes de transport et repenser ses contenants sont des
leviers de taille actionner.
DONC COMMENT CONSTRUIRE UN PLAN DE TRANSPORT?
logistique
Construire un plan de transport

On construit le plan de transport avec le plan
directeur de production.
Les volumes (ex : nombre de palettes)
manutentionner et stocker sont dtermins et compars
avec les capacits matrielles et humaines disponibles.
Le planning de livraison est dtermin avec le carnet de
commandes :
Consolider les envois
Construire les tournes
Maximiser l'utilisation d'un trajet dans les limites
des heures de travail des chauffeurs
GAINS:
Diminuer les cots de transport
Adapter la charge de travail aux capacits
logistique
logistique

Construire le
Rseau de Distribution
Afin damliorer le service aux clients en prservant les
cots, il faut dterminer la ncessit de disposer
dentrepts de stockage :
Prendre en compte l'ensemble des flux de
transport, les dlais demands
Localiser l'entrept en fonction des flux entrants et
sortants
GAINS:
Assurer la disponibilit des produits dans le dlai
commercial
Amliorer la ractivit
Adapter le mode de transport
Diminuer les cots de transport
logistique
logistique

Construire le
Rseau de Distribution
Recherche dun
prestataire de service.
Examiner les avantages d'un prestataire de service
Examen des cots
Services valeur ajoute
Capacit: Flux trait par jour, espace de stockage,
quipements disponibles
Mutualisation avec d'autres acteurs commanditaires
vers un client ou zone dense
Assurer les communications entre l'entreprise et
l'entrept
GAINS:
Meilleur service au client
Amliorer l'utilisation du capital
Rduire les cots d'exploitation
logistique
logistique
Lexternalisation devenue un instrument stratgique
Lexternalisation relve dune dcision de stratgie

de lorganisation. Cest un acte de la direction gnrale en
cohrence avec les grandes orientations de lentreprise
long terme.
Lexternalisation induit une volution de la culture du
client, elle provoque des changements internes forts de
toute nature (volution des organisations, des structures,
des mentalits...), quil est ncessaire danticiper.
Lexternalisation sinscrit dans une logique de

rsultats. Le cadre de la relation de service impose
lobligation de rsultats ans les faits. Le partage des gains
sur des bases quitables, parts gales rpond cet
objectif.
Lexternalisation est un transfert dans la dure. Une
remise en appels doffres annuels ne sinscrit pas dans la
logique de coopration de lexternalisation.
logistique

Construire
le Rseau de Distribution
Recherche
dun prestataire de service.
Sans Oublier le SAV et les retours
Les flux de retour sont anticips dans la construction
du systme de distribution. La chane dinformation
est continue jusquau client pour assurer la
traabilit des produits en respectant les normes.
Dterminer les cots impact par le SAV et les flux
retours et construire son rseau Pour raliser des
conomies.
GAINS:
Traabilit des produits
Diminuer les cots des retours
logistique
TECHNIQUE SCOR
logistique
La mthode SCOR (Supply Chain Operations

Reference-Model) est une mthode normative de
description et dvaluation des flux d'une
entreprise dans l'optique Supply Chain.
Elle a t cre en 1996, avec le parrainage de
deux socits de conseil (P.R.T.M. et A.M.R.) par
un ensemble d'entreprises nord amricaines
rassembles au sein d'un organisme : le SCC
(Supply Chain Council).
Lobjectif tait de mettre au point une mthode
de description de la logistique dune entreprise
manufacturire et des indicateurs permettant
den mesurer lefficacit et donc deffectuer des
comparaisons entre entreprises adhrentes.
logistique
1920
Contrle de gestion
(activits
industrielles)
Recherche
Oprationnelle
Planification
Contrle Budgtaire
(Tableau de Bord)
ABC / ABM
BSC /ECOGRAI
Triptyque (moyens,
objectifs, rsultats)
SCOR
Chronologie des principaux courants de

pense du pilotage par la performance
1920
2008
logistique
Actuellement, beaucoup des manufacturiers les

plus importants en font partie : Colgate, Compaq,
Digital, Dow Chemical, Kodak, Emerson., I.B.M.,
Lockheed Martin, Motorola, Nabisco, Nortel, Procter
& Gamble, Rockwell, Texas I., Xerox.
La plupart des grandes entreprises de conseil y
ont adhres. Des entreprises de logistique et des
fournisseurs de progiciels SCM ou dERP les ont
rejoint ( I2 Technologies, J.D. Edwards, Manugistics,
Oracle corp., People Soft. et S.A.P. America) et des
outils informatiques daide son utilisation ont t
labors.
Plus de 800 entreprises adhrent actuellement
au Supply Chain Council.
logistique
Le modle SCOR fournit un cadre unique
qui relie les processus, les paramtres, les
meilleures pratiques et les caractristiques
de la technologie dans une structure unifie
pour soutenir la communication entre les
partenaires d'une Supply Chain.
le SCC organise rgulirement des
colloques et congrs permettant ses
membres
et
d'autres
participants
d'changer leur exprience quant
l'utilisation de la mthode SCOR et de
l'amliorer.
logistique
Lapproche SCOR se dcline en trois

tapes :
lanalyse, qui vise dcrire une chane
logistique laide dune bote outils ;
lvaluation,
qui
propose
des
indicateurs de performance standards
pour les chanes logistiques permettant
notamment de se comparer avec
dautres entreprises ;
lamlioration, qui exploite de bonnes
pratiques prconises par le modle
SCOR.
logistique
Le modle SCOR subdivise la Supply

Chain en 5 types de processus :
Planification (Plan),
Approvisionnement (Source),
Fabrication (Make),
Livraison (Deliver),
Gestion des retours (Return).
logistique
Les 5 Types de processus sont

spcialiss par type de production :
dans la mesure o l'on distingue 3
types de fabrication:
Fabrication sur stock,
Fabrication la commande,
Conception la commande.
les processus d'approvisionnement et
de livraison correspondants sont euxmmes distingus.
logistique
La chane logistique visant tre intgre,
le mme dcoupage sera appliqu aux
processus des fournisseurs et des clients de
l'entreprise.
La performance des fournisseurs peut
dpendre de leurs propres fournisseurs; de
mme la chane logistique ne s'arrte pas au
client quand celui-ci n'est pas le client final.
Le modle SCOR s'tend, en amont, aux
interfaces de sortie des processus des soustraitants (les fournisseurs des fournisseurs)
et, en aval, aux points d'entre des processus
des "clients des clients.
logistique
logistique
logistique
logistique
logistique
Nous allons exposer la dmarche et les

quatre niveaux de granularit proposs
par SCOR:
logistique
Le niveau 1 permet, sur la base des fonctions
lmentaires (approvisionner, faire, dlivrer, planifier

et retourner), de modliser le primtre de la chane
logistique que lon souhaite tudier.
Le modle SCOR propose plusieurs indicateurs,
comme par exemple :
le nombre de commandes compltes livres
date, le nombre de commandes expdies en
moins de 24 heures, le temps de cycle (entre date
de prise de commande et date de livraison)
les cots des marchandises, les cots totaux de
gestion de la chane logistique, la valeur ajoute
par employ, la couverture de stocks
la marge, le retour sur investissement, la
profitabilit
logistique
Le niveau 2 dtaille, sur la

base de catgories de processus
prdfinis, chacune des grandes
composantes
de
la
chane
logistique. Aussi, le modle SCOR
propose
des
indicateurs
de
performance associs chaque
lment de la bote outils
propose.
logistique
Le niveau 3, pour sa part,

dcrit de faon plus dtaille
chacun des processus dfinis au
niveau 2.
Cette description sappuie, une fois
encore,
sur
des
lments
prdfinis. Des indicateurs de
performance sont associs
chacun des lments de la
bibliothque de donnes.
Le
logistique
niveau
nest pas,
proprement parler, partie prenante
du modle SCOR. Il sagit ici de
descendre au niveau des activits
lmentaires
(par
essence,
spcifiques chaque entreprise) qui
composent chacun des processus de
la chane logistique. Le modle SCOR
ne propose pas ici de bote outils
ou dindicateurs de performance
logistique
EXEMPLE SCOR :
Indicateurs de
Source : Approvisionner ; Make : fabriquer; Deliver : livrer;
Niveau 1 :
EXEMPLE SCOR :
Indicateurs de
Voici un exemple de reprsentation symbolique correspondant la reprsentation

gographique de lentreprise ACME. Les conventions sont celles de la mthode
SCOR du Supply Chain Council:
Source : Approvisionner ; Make : fabriquer; Deliver : livrer; Plan : planifier, piloter
EXEMPLE SCOR :
Indicateurs de
EXEMPLE SCOR :
Indicateurs de
La reprsentation prcdente est ici au niveau 2 de SCOR car pour chaque

processus Source, Make, Deliver ou Plan, on a distingu sa nature par un n.
On remarque que le fabricant de semi-conducteurs distribue sur commande
(D2) alors que le fabricant de Taiwan distribue lui en ingnierie sur commande (D3)
ce qui signifie quil fabrique des modles spciaux pour ACME.
On notera quentre deux oprations de la supply chain, lintrieur dune mme
entreprise ou entre deux entreprises coordonnant leurs oprations, il faut une
opration de " Plan ". Entre plusieurs oprations de " Plan", il faut aussi une
coordination par " Plan " un niveau suprieur pour viter que toutes ces
coordinations ne soient faites indpendamment les unes des autres (P1).
EXEMPLE SCOR :
Indicateurs de
EXEMPLE SCOR :
Indicateurs de
logistique
Lobjectif est de pouvoir reprsenter sous une

forme standard toutes les procdures de la supply
chain de lentreprise de faon transverse
lentreprise, cest dire indpendamment des
directions et services hirarchiques (mme si on les
repre dans les descriptions de procdures).
Une telle reprsentation permet:

de dceler les dysfonctionnements (procdure
anormale ou travaux faits en double),
de
mesurer
les
performances
et
particulirement les dlais
et vitesses
davancement sur la supply chain
de mesurer les cots et dans une certaine

mesure, la valeur
ajoute de chaque
logistique
Lobjectif de SCOR nest pas

seulement dtablir une description
fonctionnelle dune supply chain mais
aussi de construire partir dun
rfrentiel standardis, une mtrique,
ensemble dindicateurs quantitatifs
coordonns.
logistique
SCOR est une mthode en cours dlaboration et pour laquelle il

manque encore un certain nombre dlments et quil faut le plus
souvent adapter. par exemple, il nexiste pas encore de procdures de
retours et la plupart des entreprises qui traitent des flux importants de
retours ont du crer leurs propres adaptations Mais SCOR est
incontestablement, de lavis de tous ceux qui lont utilis, une mthode
fdratrice qui oblige tout le monde parler le mme langage au sein
de la ou des Supply Chain de lentreprise. On notera cependant quil
commence exister des programmes de simulation informatique qui
peuvent aider modliser son entreprise, qui permet :
de construire une reprsentation dune supply chain partir des
concepts Scor,
de spcifier des cots, quantits de produits, dlais, demandes, etc.,
de simuler le fonctionnement de la supply chain,
de mesurer la performance de la supply chain en utilisant les
mtriques SCOR,
de refaire les mmes oprations en simulant des modifications dans
la supply chain.
logistique
EXEMPLE DINDICATEUR
LOGISTIQUE AVEC LEURS
DEFINITIONS
logistique
INDICATEUR : Fiabilit des donnes logistiques
en
matire de gestion de stock
DFINITION
Pour chaque mthode, marque ou produit concern, cet
indicateur mesure la fiabilit des donnes logistiques en
tant que pourcentage de la diffrence entre (1) le
comptage physique du stock et le solde de la fiche de
stock et (2) le solde de la fiche de stock et le stock
disponible inscrit sur le rapport du systme dinformation
de gestion logistique (SIGL).
Lindicateur est calcule comme suit :
1. Fiabilit de la fiche de stock :
2. Fiabilit des donnes inscrites sur le formulaire

de rapport (SIGL):
:
Pourcentage
deslogistique
structures
INDICATEUR
recevant la quantit de produits commande
DFINITION
Cet indicateur mesure le degr de non satisfaction de la
commande passe i.e le pourcentage de la diffrence
entre la dernire quantit commande (ou toute autre
priode dfinie) et la quantit reue pour cette priode.
Cet indicateur devra tre calcul pour chaque produit

command. Si le taux moyen de satisfaction dune
commande est souhait pour tous les produits, ce
chiffre devrait tre bas sur les valeurs absolues des
carts calculs pour chaque produit.
Pourcentage de la diffrence entre
la quantit
logistique
INDICATEUR :
de produits commands et la quantit de produits reus
DFINITION
Cet indicateur ncessite un calcul du pourcentage de la diffrence
entre la quantit commande et celle reu. Cet indicateur devrait tre
calcul sparment pour chaque produit pour lequel des commandes
sont passes entre les niveaux du systme logistique ou pour lequel
des commandes dapprovisionnement national sont passes
. Cet indicateur mesure lefficacit dune chane logistique en

sassurant que les produits atteignent leurs destinations dans les
quantits requises. Il peut tre calcul pour lensemble de la chane
logistique, ou pour tout niveau ou tablissement qui reoit les produits
en fonction dune commande un niveau suprieur. Les informations
peuvent indiquer les produits frquemment fournis en excdent ou en
quantit insuffisante et les fournisseurs les plus ou les moins fiables.
INDICATEUR : Taux de perte du lalogistique
premption
ou aux produits endommags
DFINITION
Cet indicateur est dfini comme tant la proportion en
pourcentage du nombre darticles inutilisables pour
cause de produits prims ou endommags.
Cet indicateur peut tre calcul pour tout magasin qui

gre des produits. Il peut tre mesur pour une
priode quelconque et en gnral, chaque fois que
linventaire est fait.
INDICATEUR : Taux de rotation du stock
logistique
DFINITION
Cet indicateur est dfini comme tant la valeur totale des articles
distribus divise par la valeur moyenne du stock gr pendant une
priode donne (en gnral un an).
Cet indicateur mesure le nombre de fois o linventaire est remplac

dans une priode donne. Il est mesur en nombre de rotations.
Dans les tablissements qui fonctionnement pendant de longues
priodes et qui ont simplifi leurs processus dapprovisionnement.
Dans les entrepts avec des niveaux maximums levs, on peut

sattendre ce que les ratios soient faibles pour ces produits, et en
particulier les entrepts du niveau central qui fonctionnent dans des
pays avec un approvisionnement imprvisible.

Les Indicateurs de Performance Logistique LP

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Cot de gestion du stock

Reprsente le cot de possession des

Nombre de jours dapprovisionnement

DIFOT (Delivery In Full On Time)