CAPITULO 9

DISTRIBUCIN DE DISCRECIN Y
DISEO
DE
MECANISMOS
ESTRUCTURALES
RESUMEN
En el captulo anterior se mostr cmo el desdoblamiento de la complejidad es una
herramienta til para describir y disear la forma en que una organizacin agrupa (o
debera estructurar) sus actividades primarias. En este captulo el desdoblamiento de la
complejidad se utiliza para analizar la distribucin de los recursos y la discrecionalidad
desde el nivel global de la organizacin al nivel local de las actividades primarias ms
bsicas. Para ello utiliza la tabla de recursividad/funciones. Esta es una herramienta para
analizar la centralizacin y la descentralizacin de los recursos de la organizacin y toma
de decisiones. Algunos recursos pueden ser centralizados, pero al mismo tiempo puede
ser funcionalmente descentralizados. Con el apoyo de mltiples ejemplos de procesos de
transformacin particular se discuten en este captulo los criterios de descentralizacin o
de otra manera los recursos de la organizacin. La tabla se utiliza para dar sentido
sistmico a las funciones del negocio, son estas funciones reguladoras del aqu y el
ahora de la organizacin o se les proporciona la capacidad para hacer frente al afuera y el
maana? Para que una actividad primaria sea autnoma y viable por s misma, necesita
recursos y la discrecionalidad para tomar decisiones y desarrollar su propia identidad. Al
final, este captulo ofrece un modelo para la distribucin de los recursos, las relaciones y
la informacin en toda la organizacin para apoyar el diseo de sus mecanismos
estructurales. Como tal, es una herramienta poderosa para mapear su complejidad.
En este captulo se explican los dos ltimos pasos del Mtodo VIPLAN; distribucin de
discrecin y el diseo de mecanismos estructurales. En particular, ofrece un enfoque
detallado para estudiar la distribucin de los recursos en una organizacin y el diseo de
mecanismos de cohesin para la viabilidad (ver cap. 6). El ltimo captulo mostr cmo el
desdoblamiento de la complejidad es una herramienta til para el diagnstico (Modo I) y
diseo (Modo II) de la forma en que una organizacin agrupa (o debera estructurar) sus
actividades primarias. Esto se hace teniendo en cuenta cuatro puntos de vista desde los
cuales es posible describir el funcionamiento de la organizacin en foco. Los herramientas
utilizadas fueron los modelos tecnolgico, geogrfico, de segmentacin de mercado y de
tiempo (vase cap. 8).
Del desdoblamiento de la complejidad se obtiene un diagrama que permite a los puntos
de vista relevantes analizar la distribucin de los recursos y la capacidad de toma de
decisiones para llevar a cabo la transformacin de la organizacin. En este sentido, es
tambin una herramienta que ayuda a darse cuenta de la conexin entre la estrategia de
la organizacin - como se afirma en su misin - y su estructura - en trminos de la
definicin de las actividades primarias en los diferentes niveles estructurales.
Pero, con el fin de definir con mayor precisin la estructura de una organizacin, es
necesario determinar la distribucin de las funciones y los recursos necesarios para
producir sus actividades primarias. Este es el problema examinado en este captulo y que
se relaciona con la discusin comn entre la centralizacin y la descentralizacin
organizacional (Castells 2001; Galbraith 2002; Goold y Campbell 2002; Malone 2004;
Nault 1998; Seddon 2008).

Es comn para abordar este debate, asumir que estos trminos constituyen un dualismo,
es decir, dos polos opuestos difciles de conciliar. Como consecuencia de ello, la
organizacin flucta entre un polo y el otro, dependiendo de cual es la posicin de la
mayora en el momento. Se podra decir que, en cierto sentido, esta cuestin se plantea
ya sea como un problema ideolgico o como una moda de gestin (Beer 1979, 1985).
En este captulo se muestra una posicin alternativa en la que se aborda la cuestin como
un problema de diseo organizacional. Pero cual es exactamente el problema que se
esta examinando?.
Es evidente que una centralizacin inadecuada genera varios problemas como "cuellos de
botella" y la "burocracia" en el sentido de que los roles no agregan valor a la organizacin.
La centralizacin excesiva es tambin responsable de las personas que toman decisiones
distantes de la accin local en s. Esto aumenta las posibilidades de malas decisiones.
Pero, por otra parte, una descentralizacin insuficiente puede producir graves problemas
tambin. La mayora de ellos se derivan de una falta de coordinacin entre las personas
que tienen la responsabilidad de tomar decisiones locales (descentralizado). Para
abordar la aparente dicotoma entre la centralizacin y la descentralizacin, vamos a
introducir el concepto de la discrecin.
La discrecin se define, en este contexto, como el acuerdo de la organizacin (explcito o
tcito) que la gestin y el uso de recursos particulares es responsabilidad de roles
particulares. En otras palabras, una persona (o grupo) tiene discrecin funcional si se est
de acuerdo que controlan el uso de los recursos relacionados. La descarga de esta
responsabilidad requiere de la disponibilidad de recursos y la capacidad para hacer uso
de ellos. Por lo tanto, el simple acuerdo de dnde recae la responsabilidad no es
suficiente para que un rol tenga discrecin.
Tenga en cuenta que es muy posible llegar a un acuerdo de discrecin de un rol en
algunas funciones o en aspectos de funciones particulares. Por ejemplo, es posible que
un gerente, quien tiene la discrecin para seleccionar a la gente que trabaja bajo su
supervisin, no tiene la discrecin de llevar a cabo la induccin necesaria al personal, lo
que probablemente ser una funcin centralizada del departamento de recursos humanos
de la organizacin.
En estos trminos, el problema de la eleccin entre centralizacin y descentralizacin
funcional puede ser reformulada como un problema de distribucin de discrecin sobre los
recursos de la organizacin. Este es precisamente el problema de diseo organizacional
que nos gustara tratar en este captulo.
La distribucin discrecin ayuda a establecer el grado de centralizacin/descentralizacin
de funciones en una organizacin. Con el fin de hacerlo, es necesario recordar la
diferencia entre las actividades primarias y funciones reguladoras/de apoyo que se
estableci en los captulos anteriores. Mientras que las primeras son las unidades
organizativas que producen los productos o servicios de la organizacin, estas ltimas
son las funciones de creacin y regulacin de estas actividades primarias. Estas son las
funciones que deciden, gestionan y reconfiguran los recursos para lograr polticas de la
organizacin. En el Cap. 8 relacionamos las actividades primarias con procesos que
producen la transformacin de la organizacin y las funciones de regulacin con los
procesos de desarrollo, administracin y gestin de esta transformacin, es decir, con los
procesos organizativos.
Es evidente que necesitamos algn tipo de recurso (personas, tecnologa, infraestructura,
etc) para llevar a cabo una funcin reguladora. Esto, a su vez, pone una pregunta natural:
Quin debe ser responsable de su uso? Dos alternativas son posibles:
1. Los recursos necesarios para cumplir la funcin de regulacin no son
discrecionales al proceso de produccin que los usa, pero con una actividad
primaria anidada uno o ms niveles por encima de l, con la responsabilidad de su
uso. Por ejemplo, los recursos contables de una empresa puede estar centralizada

en su nivel corporativo, al mismo tiempo que el costeo es necesario para todas las
actividades productivas locales. Los recursos contables, en este ejemplo, se
gestionan de forma centralizada pero compartida por varias actividades primarias
anidadas. Esto corresponde a un marco centralizado. Del mismo modo, en un
esquema centralizado, cada vez que los sistemas de informacin de las oficinas
regionales de un banco fallan, puede ser necesario solicitar la ayuda de la Oficina
de soporte Tecnologico, que se encuentra en la sede central del banco.
2. Los recursos necesarios para cumplir la funcin de regulacin son discrecionales a
la actividad primaria en s. Esto corresponde a un marco descentralizado, por
ejemplo, cuando las oficinas regionales del banco tienen sus propios especialistas
en TI que soportan sus sistemas de informacin.
Pero, dado que la funcin reguladora es necesaria para apoyar diversas actividades
primarias, que criterio se pueden utilizar como gua para seleccionar la primera o la
segunda alternativa? El punto principal es entender la importancia de la funcin de
regulacin bajo la consideracin de las actividades primarias que soporta. Esta
importancia puede ser caracterizada de acuerdo con los siguientes criterios:
1. La funcin reguladora es un factor crtico de xito (Rockart 1979) para la actividad
primaria
2. La aplicacin de la funcin de regulacin tiene caractersticas que son particulares
de la actividad primaria que soporta (este aspecto se ilustrar con un ejemplo ms
adelante)
3. La demanda de la funcin reguladora dentro de la actividad primaria que soporta
es alta (de acuerdo con un criterio predefinido tal como ser parte de su flujo de
trabajo)
4. Los recursos financieros y especializados necesarios para llevar a cabo esta
funcin estn disponibles dentro de la actividad primaria (es decir, no son escasos
dentro de la organizacin en general)
5. Los recursos necesarios para ejecutar la funcin reguladora es distribuible.
Si estas cinco condiciones se cumplen para una funcin reguladora en relacin con una
actividad primaria, entonces es muy probable que la segunda alternativa ser la mejor
eleccin (es decir, la descentralizacin). En otras palabras, la discrecin se acord para la
actividad primaria con el fin de llevar a cabo la funcin de regulacin. Por el contrario, si al
menos una de estas condiciones no se cumple, es muy posible que un marco centralizado
ser la mejor opcin. En este caso, probablemente los recursos de la funcin reguladora
ser compartida con otras actividades primarias. Por ejemplo, en un hospital, equipo de
diagnstico muy caro que es crtico para varios o todos los departamentos operativos
incorporados al mismo tiempo, de ser en particular y de gran demanda por todos ellos, no
puede ser distribuible.
El siguiente ejemplo ilustra el uso de estos criterios. Consideremos dos actividades
primarias de una institucin nacional que ofrece servicios a la educacin superior en un
pas. La primera actividad es el servicio nacional de exmenes (NES) que se encarga de
ejecutar los exmenes nacionales en materia de educacin. La segunda actividad se
ocupa de los servicios de monitoreo de calidad (MQS) de las universidades.1
Supongamos que la funcin reguladora que se est analizando es el mantenimiento de
sistemas de informacin. Con esta informacin tenemos cuatro alternativas con respecto
a la centralizacin o descentralizacin de esta funcin (ver Fig. 9.1.):
1 Observe que en el contexto ms amplio del sistema educativo, el papel de esta institucin nacional
corresponde a una funcin reguladora. Por lo tanto, el monitoreo de los servicios de calidad de las
universidades no ser una actividad primaria cara a cara con el ms sistema en foco grande. A menudo las
llaman actividades misionales pero en aras de la simplicidad en esta discusin vamos a seguir llamando a
las actividades primarias.

Fig. 9.1 Distribucin de la discrecin de una funcin reguladora (cuatro alternativas)

1. La funcin reguladora est completamente centralizada, es decir, la Oficina de
Sistemas de Informacin de la institucin es responsable de proporcionar el
servicio de mantenimiento a ambas actividades primarias.
2. La funcin reguladora est completamente descentralizada, es decir, tanto las
actividades primarias tienen sus propios recursos para llevar a cabo el
mantenimiento de sus sistemas de informacin.
3. La funcin reguladora es centralizada para MQS pero est descentralizada para el
NES. En otras palabras, mientras que el NES cuenta con los recursos para llevar a
cabo el mantenimiento de sus sistemas de informacin, la actividad principal del
otro depende de los servicios prestados por la Oficina de Sistemas de Informacin.
4. La funcin reguladora es centralizada para el NES y descentralizado para los MQS
Supongamos que un anlisis detallado de los datos recogidos de la institucin provee los
siguientes puntos:
1. Las actividades llevadas a cabo en el NES dependen fundamentalmente de sus
sistemas de informacin (registro, procesamiento, anlisis y publicacin de datos
del examen nacional)
2. El personal de MQS utiliza la tecnologa bsica (computadoras personales,
editores de texto y hojas de clculo)
3. Los problemas tecnolgicos de el NES se relacionan principalmente con sus
sistemas de informacin
4. Los problemas tecnolgicos de el MQS suelen estar relacionados con un dao
parcial de un ordenador personal o una mala configuracin del procesador de
textos u hoja de clculo.
5. Si un fallo en los sistemas de informacin de el NES no es tratado rpidamente
el impacto negativo en su rendimiento es muy alto, debido al compromiso de
tiempo para entregar los resultados de las pruebas nacionales.

6. La Oficina de Sistemas de Informacin da soporte a todos los departamentos de

la institucin y no slo a los dos departamentos operativos que llevan a cabo las
principales actividades mencionadas en el ejemplo
7. Histricamente, MQS ha tenido muchos problemas tecnolgicos (por ejemplo,
una vez por semana)
8. Histricamente, NES ha tenido muchos problemas tecnolgicos (por ejemplo,
una vez por semana)
9. MQS y NES no comparten un recurso altamente especializado.
Es fcil ver que los puntos 1 y 5 estn estrechamente relacionados con el primer criterio
mencionado anteriormente, es decir, que son factores crticos de xito. Asimismo, el punto
3 est relacionado con el segundo, el punto 8 con el tercero y el punto 9 con los criterios
cuarto y quinto. Por lo tanto, tiene sentido descentralizar el mantenimiento de sistemas de
informacin para el NES. En otras palabras, el departamento encargado de llevar a cabo
el NES deben disponer de recursos suficientes, como tcnicos especializados, que se
ocupen de los problemas que surjan en sus sistemas de informacin.
Por otro lado, y con respecto a la relacin entre la funcin reguladora y MQS, el punto 7
se refiere al tercer criterio de arriba, pero de lo contrario la evidencia sugiere que, en este
caso, es conveniente centralizar esta funcin. En otras palabras, cada vez que se produce
un problema en la actividad primaria MQS, la Oficina de Sistema de Informacin asignar
directamente a uno de sus tcnicos para tomar el cuidado del problema. Ntese que, en
este caso, los retrasos en el servicio que ofrece esta oficina no generan un impacto
negativo significativo en el desempeo de esta actividad primaria (ver fig. 9.2).

Fig. 9.2 Distribucin de la discrecin de una funcin reguladora (una propuesta)

Es importante destacar que con sus propios recursos al hacer frente a sus problemas
tcnicos no slo permite a NES recuperarse ms rpido de averas inesperadas sino que
tambin facilita las posibilidades de un proceso de aprendizaje. En efecto, los tcnicos
pueden especializarse en la solucin de los fallos particulares de estos sistemas de
informacin y, por lo tanto, desarrollar prcticas preventivas.
Ntese, adems, que la discrecin de llevar a cabo una funcin reguladora no implica
necesariamente el aumento de la plantilla de la actividad primaria. Es muy posible, por

ejemplo, que una sola persona este a cargo de la realizacin de varias funciones
reguladoras de una actividad primaria. Volveremos a este punto ms adelante.
La tabla de recursin / funciones es una herramienta adecuada para hacer un anlisis de
la discrecin como la descrita en el ejemplo anterior. La tabla se utiliza para hacer el cruce
entre las actividades primarias de una organizacin con sus funciones reguladoras. En la
tabla las actividades primarias se agrupan de acuerdo al desdoblamiento de la
complejidad de la organizacin, como se ha visto en el captulo anterior. La figura 9.3
ilustra el desarrollo de la complejidad de la aerolnea Satena (ver cap. 8).

Fig. 9.3 Satena est desdoblamiento de complejidad

Las funciones de regulacin, por otra parte, metodolgicamente se pueden identificar a
travs de las entrevistas de los roles organizacionales reconocidos con el apoyo de
mapas de procesos o incluso organigramas (como a menudo estn disponibles en las
organizaciones). Las actividades primarias se escriben en la primera columna de la tabla
de recursin / funciones preservando su estructura del desdoblamiento de la complejidad.
Volveremos a este punto ms adelante. Las funciones de regulacin, a su vez, se colocan
en las columnas de la tabla (vase la fig. 9,4).
Una marca (por ejemplo, un punto) en la celda de una funcin reguladora (una columna)
que se cruza con una actividad primaria (una fila) indica que esta actividad primaria tiene
discrecin para llevar a cabo esta funcin reguladora. Por ejemplo, en la fig. 9.5 el punto
negro en la celda donde se cruza la funcin de personal con la fila denominada
Compaia (es decir, el primer nivel de recursividad), indica que el criterio para esta
funcin reguladora es del ms alto nivel estructural de la organizacin. En otras palabras,
la gestin de personal es completamente centralizado en esta empresa.
Por otro lado, los puntos en la columna de capacitacin indican que los recursos para
llevar a cabo esta funcin se extienden por toda la empresa. Esto demuestra que cada
una de las tres actividades principales de esta organizacin dispone de recursos propios
para la capacitacin de las personas que trabajan en ella (Fig. 9.5).

En cuanto a la distribucin de la discrecin, una visin general de la tabla indica lo

siguiente:
1. Las funciones de gestin de personal, programacin de la produccin, desarrollo
de procesos y logstica estn centralizadas e integradas a nivel de empresa. Este
hecho se puede expresar en otras tres formas equivalentes:
a) Cada una de estas funciones de regulacin se lleva a cabo al ms alto nivel
estructural de la empresa.
b) No existe un criterio para realizar estas funciones reguladoras en cualquiera de
las tres actividades primarias integradas.
c) Los recursos necesarios para llevar a cabo estas funciones reguladoras son
compartidas por los tres actividades primarias.2

Fig. 9.4 Estructura bsica de la tabla de recursin / funciones

2. Capacitacin, gestin de produccin, control de calidad y mantenimiento, todas son
funciones descentralizadas en esta organizacin. Esto tambin se puede expresar
en las afirmaciones equivalentes siguientes:
a) Estas funciones reguladoras se llevan a cabo en todos los niveles estructurales
de la organizacin.
b) Las tres actividades primarias integradas tienen la facultad de llevar a cabo
estas funciones de regulacin.
c) Los recursos necesarios para llevar a cabo estas funciones de regulacin se
distribuyen a travs de las actividades primarias.
Con el fin de mostrar cmo utilizar la tabla de recursin / funciones como una
herramienta para describir la distribucin de discrecin de una organizacin,
tomaremos como ejemplo Satena. La Figura 9.6 es el organigrama de la empresa y la
figura. 9,3, como se mencion, muestra su desdoblamiento de complejidad. La Figura
9.7 muestra la tabla de recursin / funciones para Satena. Los siguientes puntos vienen
2 Existe una excepcin a esta interpretacin que se explicar ms adelante.

de analizar esta tabla:

Gestin de recursos humanos, capacitacin, ajuste de tasas, reservas,
adquisiciones y planificacin y sistemas son todas funciones centralizadas.
Las sucursales de la empresa en Bogot y Medelln tienen la facultad de
administrar su propio presupuesto. Por otra parte, el presupuesto se consolidan
y distribuyen en el nivel central de la empresa

Fig. 9.5 Un ejemplo de una tabla de recursin / funciones

Diferentes niveles en la empresa tienen discrecin en cuanto a la funcin de

ventas. Las principales actividades con este criterio son: Satena misma;
sucursales en Bogot y Medelln, los pasajeros, correo y carga, vuelos charter,
alquiler de aviones.
La funcin de marketing y publicidad se ejecuta, discrecionalmente, en todos los
niveles estructurales de la empresa, con la excepcin de las siguientes
actividades primarias: rutas comerciales y sociales, correo y carga, alquiler de
vuelos y servicios de mantenimiento.
El marketing y publicidad de las rutas comerciales y sociales se llevan a cabo
por el nivel de carga de transporte de pasajeros.
El nivel de carga del transporte areo es responsable de hacer el marketing y la
publicidad de correo y carga y servicios de alquiler de aviones tambin.
El marketing y publicidad del servicio de mantenimiento se lleva a cabo
directamente desde Bogot.
Servicios Generales, control de la operacin y seguridad son funciones que se
distribuyen entre el nivel central y las sucursales en Bogot y Medelln.
Todos los niveles estructurales de la empresa tienen la facultad de llevar a cabo

su propia funcin de control interno.

Fig. 9.6 Satena grfico de organizacin

Tenga en cuenta que los puntos mencionados anteriormente provienen de la lectura de
las columnas de la tabla. Si la lectura de la misma tabla se centra en las filas, es posible
describir la capacidad funcional de cada actividad principal de la empresa. Los
siguientes puntos se infieren por el anlisis de la figura. 9,7.
Las sucursales de Bogot y Medelln 3 tienen la capacidad y los recursos necesarios
para gestionar el presupuesto, las ventas, el marketing y la publicidad, servicios
generales, control de operaciones, control interno y la seguridad de sus propias
jurisdicciones.
El nivel de encargado de servicios de transporte areo tiene la competencia
(discrecin) para manejar el marketing, la publicidad y el control interno de sus
actividades.
Las principales actividades que realizan el transporte de pasajeros y de vuelos
charter incluyen recursos para llevar a cabo las funciones de ventas, marketing,
publicidad y control interno.
Correo y carga junto con alquiler de aviones incluyen sus propias ventas y las
funciones de control interno.

3 Tenga en cuenta que todo lo dicho para Bogot 'y Medelln es igualmente aplicable para todas las
sucursales de la empresa que aparecen en su desdoblamiento de complejidad (ver fig. 9.3).

Fig. 9.7 Tabla de Recursin/funsin para Satena

Es muy importante aclarar que cuando una funcin reguladora se distribuye en varios
niveles estructurales, esto no significa que la misma actividad este siendo hecha en cada
uno de estos niveles. La figura 9.8 ilustra este punto para la funcin de ventas de Satena.
El alcance de las ventas difiere en cada uno de los niveles estructurales que lo realizan.
En efecto, mientras que el nivel central consolida las ventas nacionales, las sucursales de
la compaa coordinan las ventas a nivel regional. Por otro lado, el transporte de
pasajeros en Bogot incluye la venta de boletos. Del mismo modo, ventas apoya a Correo
y Carga, Charter y Alquiler de aviones en cada sucursal. Ms tarde, vamos a hacer un
nfasis especial en el uso correcto de los verbos para delimitar con precisin el alcance
de las funciones reguladoras cuando stos se distribuyen entre varios niveles
estructurales de una organizacin.
Por otra parte, note que desde la perspectiva de la complejidad de las funciones de
regulacin se puede descomponer en una manera similar a la de las actividades
primarias, excepto que en este caso se habla de niveles de resolucin y no de recursin.
Por ejemplo, la gestin de recursos humanos se puede descomponer en la seleccin,
contratacin, formacin y evaluacin. De forma similar, la funcin de los sistemas de
informacin de gestin puede ser descompuesto en el diseo, desarrollo, mantenimiento y
capacitacin. Figura 9.9 ilustra la descomposicin de las funciones de regulacin tomando
como ejemplo una pequea universidad.

Fig. 9.8 Alcance de la funcin de ventas en cada nivel de recursividad que tiene la
discrecin
Por supuesto, cada sub-funcin, dependiendo de su complejidad, puede ser
descompuesto an en ms. Cundo vamos a parar? La descomposicin de una funcin
reguladora se detiene cuando la distribucin de la discrecionalidad implica (sub-)
funciones que se superponen exactamente con las actividades primarias que sirven. Una
vez que este es el caso, estas sub-funciones podran agruparse bajo un nico nombre (o
funcin) y se asignan a las actividades primarias con las que se superponen. Visualmente,
en la tabla de recursin / Funciones esto es evidente cuando la distribucin de puntos en
las columnas correspondientes a estas subfunciones cruza las actividades primarias slo
individuales.
Antes de explicar un mtodo para construir la tabla de recursin / funciones, es importante
mencionar que hoy en da es posible centralizar recursos altamente especializados y, al
mismo tiempo, descentralizar el apoyo que dan. Las TIC modernas (Tecnologa de
Informacin y Comunicacin) permiten el desarrollo de estos mecanismos. Los centros de
llamadas (call centres) son un ejemplo concreto cuando se utilizan como un soporte
interno de las actividades primarias de la empresa. Por ejemplo, el mantenimiento de
paquetes de software especializado se podra hacer a travs de la comunicacin en lnea
a travs de la intranet de la empresa. En este caso, los recursos especializados (por
ejemplo, ingenieros) podra ser centralizada, mientras que su responsabilidad est
descentralizada a las actividades primarias. La velocidad de respuesta y la capacidad del
canal de comunicacin hace que esto sea posible.
Hay cuatro pasos para estudiar discrecin: (1) construir la tabla de recursin / funciones,
(2) estudiar las funciones de regulacin centralizadas, (3) evaluar la capacidad funcional
de las actividades primarias y (4) disear los mecanismos de cohesin de las funciones
de regulacin descentralizadas.
El resultado de este estudio es el primer diagnstico del grado de centralizacin /

descentralizacin funcional y segundo, las propuestas para mejorarlo. Vamos a explicar

con ms detalle estos cuatro pasos.

Fig. 9.9 Un ejemplo de la descomposicin de funciones reguladoras en una pequea

universidad
Construccin de la tabla de recursin / funciones: Como mencionamos antes, la
primera columna de la tabla se llena con el desdoblamiento de la complejidad de la
compaa. Sobre la base de las funciones mencionadas en las entrevistas, y los
mapas de proceso (si es que existen) los nombres de las columnas restantes se
rellenan. Estos nombres corresponden a las funciones reguladoras y su
descomposicin.
La interseccin de filas y columnas de la tabla, lo que indica es la discrecin de la
actividad primaria por cada funcin reguladora, que se obtiene a partir de
entrevistas a las personas responsables de las actividades primarias y las
funciones reguladoras correspondientes. En la fig. 9,10, por ejemplo, esta
distribucin de discrecin se muestra para el caso de la universidad. Las funciones

de regulacin se agruparon de acuerdo con la fig. 9.9. 4

Fig. 9.10 Distribucin de la discrecin de una universidad

En el mismo ejemplo, las actividades primarias estn agrupadas en facultades,

programas de pregrado, investigacin, cursos de postgrado y maestras (es decir,
no estamos distinguiendo las diferentes facultades y programas, etc.)
Esta tabla muestra que esta Universidad, en el momento del estudio, tenan una
estructura organizacional con una marcada tendencia hacia la centralizacin de sus
funciones reguladoras. Esto se puede deducir mediante la observacin de que la
mayora de las funciones reguladoras de la tabla se han llevado a cabo por
unidades centrales de administracin (es decir, las X en la tabla se distribuyen
principalmente en la fila superior por encima del nivel de las facultades). Por otra
parte, las facultades tienen poca discrecin (es decir, hay menos Xs relacionados
con facultades y ninguno en la parte inferior de la tabla).
Analizar las funciones centralizadas: el paso siguiente identifica todas las funciones
de regulacin centralizada y se comprueba los "cuellos de botella" o problemas
similares (vase la figura 9.11.). Esta percepcin surge de las entrevistas
previamente realizadas. Para cada una de estas funciones, es necesario estudiar si
es factible delegar, teniendo en cuenta los cinco criterios mencionados
anteriormente.
Con el fin de especificar el nivel apropiado de discrecin para una funcin de
regulacin particular, es importante involucrar en la discusin, en uno o varios
talleres, los puntos de vista relevantes para esta funcin. El propsito de estos
talleres es estar de acuerdo con el nivel de responsabilidad que cada actividad
primaria est dispuesta a tener en el desempeo de la funcin reguladora que se
trate, teniendo en cuenta otras funciones relacionadas y tecnologa disponible. Por
ejemplo, la tabla de la figura. 9.12 se muestra la distribucin de la responsabilidad
para la contratacin de profesores de la universidad. Tenga en cuenta que hay
cuatro unidades administrativas centrales y cuatro unidades que realizan otros
aspectos de esta funcin en otros niveles de recursividad. El grado de discrecin
en cada nivel se describe con el uso preciso de los verbos. Es importante que cada
verbo delimite con precisin la responsabilidad de llevar a cabo la funcin en cada

4 En aras de la simplicidad, slo se muestra la distribucin de discrecin para tres funciones de regulacin:
la gestin de los recursos humanos, la gestin de recursos financieros y de gestin acadmica.

nivel. Evitamos el uso de verbos tales como acompaar, ayudar, apoyar, estimular
o similar. Le ayuda el uso de verbos que reconocen la funcin cumplida (ver fig.
9.12).

Fig. 9.11 Identificacin de las funciones de regulacin centralizados (caso de estudio de

Satena)

Fig. 9.12 Una propuesta para la distribucin de facultades discrecionales para contratar
profesores en una facultad

Fig. 9.13 Diseo de una nueva distribucin de discrecin para una universidad regional
pequea

Mediante la ejecucin de estos talleres es posible acordar la descentralizacin de

la discrecin funcional. Tengamos en cuenta que en el lado izquierdo de cada
verbo en la figura. 9,12 hay un punto. Estos puntos se utilizan como una sntesis
visual de los resultados de todos los talleres para construir una nueva tabla de
recursin / funciones, que muestra la nueva distribucin de la discrecin que se
desea para la organizacin. Figura 9.13 ilustra el resultado de este ejercicio para
ajustar la estructura centralizada de la pequea universidad que estamos utilizando
como ejemplo.
En este caso particular, podemos ver una estructura de comunicacin nueva en la
que las facultades y programas tienen una mayor responsabilidad en el desempeo
de las diferentes funciones que antes. Ser en las actividades primarias que la
ejecucin de la mayora de estas funciones de regulacin se puede lograr.
Recuerde que cada punto en esta tabla est asociada con uno o varios verbos que
especifican el alcance de la ejecucin de la funcin reguladora correspondiente.Un
anlisis fila a fila en esta tabla permite acordar la capacidad funcional necesaria
para cada nivel estructural. Este anlisis es el siguiente paso del mtodo.
Estimacin de la capacidad funcional de las actividades primarias: las filas de la
tabla recursin / funciones muestran los niveles estructurales de las actividades
primarias. Cada fila, como se mencion al comienzo del captulo, corresponde a
uno de los crculos del desdoblamiento de la complejidad. Si nos fijamos en una de
estas filas, por ejemplo, el correspondiente a las facultades en una universidad
(Fig. 9.13), es posible identificar las funciones de regulacin con discrecin en este
nivel. En efecto, mediante la observacin de cada uno de los puntos de fila, se
puede concluir que las facultades tendrn la potestad de realizar las siguientes
funciones: contratacin, evaluacin, educacin y capacitacin de profesores,
administracin de carga de trabajo, Administracin de la carrera acadmica;
contratacin, evaluacin, educacin y capacitacin del personal administrativo de la
facultad; presupuestacin; aspectos de los procesos de admisin y registro;
recepcin de nuevos alumnos; graduacin; administracin de becas y prstamos;
gestin y actualizacin de los planes de estudio; y la acreditacin de los programas
acadmicos de la Facultad.
Recuerde que el alcance de cada una de estas funciones se ha definido con

precisin por los verbos utilizados para delimitar responsabilidades (Fig. 9,12).
Comparando este diseo propuesto con la situacin actual, como se refleja en la
tabla de recursin / funciones en la figura. 9.10, permite a los participantes en el
diseo de la determinacin del perfil de los papeles necesarios para asumir estas
nuevas responsabilidades. Manuales que describen estas funciones tambin
podran ser actualizados en base a la informacin derivada de esta tabla. Por
ltimo, el nmero de personas necesarias para cada nivel estructural, por ejemplo
el personal de apoyo de la facultad en el ejemplo de la universidad, podra ser
calculada en trminos de la complejidad de cada funcin reguladora. Esta
complejidad est relacionada con la demanda de cada funcin y los recursos
necesarios para responder a esta demanda. Note, por lo tanto, que cada punto de
la tabla, como se ha mencionado antes, no corresponde a una sola persona, sino a
una capacidad funcional dentro de un proceso. Una sola persona, por ejemplo,
podra ser el encargado de realizar ms de una funcin. El resultado de este
anlisis detallado ser una estimacin de la capacidad funcional necesaria para el
ajuste de la distribucin de la discrecin de la organizacin.
Diseo de mecanismo cohesin que representa las funciones de regulacin
descentralizadas: La necesidad de cohesin se produce cuando junto con el
desdoblamiento de la complejidad de la organizacin, las funciones de regulacin
estn descentralizadas a diversas actividades primarias. En otras palabras, la
discrecin y la potenciacin requieren establecer un mecanismo que garantice la
cohesin entre las diferentes actividades primarias al realizar estas funciones
reguladoras. La siguiente historia es un ejemplo de este problema.
La cohesin es necesaria para cada actividad primaria. Esto implica que junto con
el desdoblamiento de la complejidad de la organizacin, hay una necesidad de
integrar sus funciones reguladoras en el contexto de su actividad primaria. Una
consecuencia es que cuando la discrecin funcional se asigna a actividades
primarias anidadas, es necesario establecer un mecanismo que garantice la
cohesin entre ellas a medida que realizan localmente estas funciones
reguladoras. Una vieja historia pero ilustrativa ejemplifica este problema.
A mediados de 1980 una organizacin a nivel nacional en un pas de Amrica del
Sur decidieron sistematizar todos sus procesos. Para ello su estrategia consisti en
descentralizar los sistemas de informacin que, hasta ese momento, haban sido
concentrados en una gran oficina en la capital del pas. La oficina general decidi
crear una oficina de sistemas en cada una de las 32 divisiones regionales de la
organizacin, la funcin fue delegada a los directores regionales. En otras
palabras, y utilizando la terminologa presentada anteriormente, las oficinas
regionales tena discrecin para sistematizar los procesos que les afectan. Cada
oficina recibi un presupuesto con el objetivo de implementar los sistemas de
informacin que necesiten dentro de los 2 aos siguientes.
Dos aos ms tarde, cada sucursal regional puso en marcha un sistema de
informacin. Sin embargo, cuando la sede nacional solicit informes consolidados,
stos eran casi imposibles de producir, los diferentes sistemas regionales eran
incompatibles. Cada sucursal, a travs de un mecanismo de licitacin, haba
contratado la ms costo-efectiva sistematizacin de sus procesos. A pesar de que
cada director regional se comport de una manera honesta y diligente, la falta de
un mecanismo de cohesin habia generado el accidente descrito.

El mecanismo de cohesin tiene cuatro componentes estrechamente relacionados:

(vase el captulo 6 y Fig. 9.14.).: Tres de ellos constituyen la funcin de cohesin y
uno la funcin de coordinacin. Los tres que constituyen la funcin de cohesin son
el canal bi-direccional de negociacin de recursos, el canal de monitoreo y un canal
de emisin de normas centralizadas de intervencin. Las funciones de cohesin y
coordinacin en conjunto constituyen el mecanismo de cohesin. Cada uno de
estos se examina a continuacin:
El canal de la emisin de normas centralizadas permite la definicin y
divulgacin de las directrices y las condiciones generales o las restricciones que
se consideran no negociables, ya que estn ms all de la competencia de la
organizacin. Por ejemplo, un ejemplo en la gestin de personal es el salario
mnimo de los trabajadores. De hecho, estas son las condiciones que reflejan el
ethos, principios y valores de la organizacin o de la sociedad y, por lo tanto, no
son negociables. Otros ejemplos son: las normas internas de calidad, la
igualdad de gnero en la contratacin de nuevo personal, las polticas en
materia de proteccin del medio ambiente, regulaciones de seguridad industrial,
restricciones sobre el uso de software ilegal, las polticas con respecto al uso de
plataformas de comunicacin, etc.

Fig. 9.14 Descripcin general del mecanismo de cohesin para una funcin
descentralizada
Discrecin significa delegacin ms capacidad de accin. Esto implica que
cuando una organizacin va por la descentralizacin de funciones, tiene que
asignar los recursos necesarios para la correcta ejecucin de las funciones.
Ahora, gracias a que los recursos de una organizacin son siempre limitados,
un canal de comunicacin para facilitar la negociacin recursos es fundamental.
Pero, al mismo tiempo, los que asumen la responsabilidad para realizar una
funcin descentralizada se comprometen a cumplir con un conjunto de

resultados. Esto es parte del proceso de negociacin. Coordinacin por otro

lado, tiene el propsito de permitir la autonoma de las actividades primarias y
tambin evitando (o anticipar) los problemas de rendimiento durante la
ejecucin de la funcin descentralizada. La creacin de comits que se renen
peridicamente para tratar los casos atpicos; produccin y distribucin de
manuales, normas y formatos, diseo y uso de sistemas de informacin y
haciendo cursos de capacitacin son ejemplos de esta funcin sistmica que
ayuda a coordinar las funciones de reglamentacin descentralizadas.
Pero incluso con averas de las actividades coordinadas son relativamente
comunes en la ejecucin diaria de las funciones empresariales. Estas averas
suelen ocurrir debido a fallas en los procesos de comunicacin y la pobre
alineacin de intereses y significados. Otra posibilidad es, por supuesto, el
resultado de actos fraudulentos. No importa el caso, es importante tener un
canal de control que garantice la estabilidad de los compromisos y acuerdos
para la funcin de regulacin bajo consideracin. La auditora es un caso
particular de este monitoreo. Coordinacin y los dems canales deben ser
diseados e implementados para cada funcin reguladora en que la discrecin
ha sido concedida. La figura 9.15 muestra un ejemplo de un mecanismo de
cohesin para la descentralizacin de los sistemas de informacin en la historia
de la entidad pblica mencionada anteriormente.
El mecanismo genrico se puede ver en la figura. 9,16 para todas las funciones
de regulacin centralizados y descentralizados. A estas alturas el lector debe
ser consciente de que este mecanismo se explic en el Cap. 6 cuando se
present el modelo de sistema viable. En efecto, es posible construir la VSM
para una organizacin determinada utilizando como gua la tabla de recursin /
funciones. Mostrar esto, sin embargo, va ms all del alcance de este libro. 5
Los resultados del mtodo descrito en este captulo son, ante todo, un diagnstico del
grado de una propuesta de centralizacin / descentralizacin de funciones en una
organizacin, y en segundo lugar, para una distribucin ms eficaz de discrecin de las
funciones de regulacin. Este diseo puede ayudar a eliminar los cuellos de botella, lo
que acelera el flujo de trabajo de las actividades primarias y promover un equilibrio entre
la autonoma organizativa y de cohesin. La figura 9,17 ilustra el mtodo.
Un enfoque similar se puede utilizar para disear mecanismo de adaptacin de una
organizacin. Hay que tener en cuenta que cada actividad primaria tiene capacidad
funcional para adaptarse a su entorno y hacer que las cosas sucedan. Conceptualmente
esto implica que es de esperar que cada actividad primaria, de la organizacin como un
todo a los ms local, tendr recursos, que incorporen las cinco funciones sistmicas, es
decir, la poltica, la inteligencia, la cohesin, coordinacin y ejecucin. En la prctica, las
organizaciones encuentran difcil delegar autonoma, sin embargo este es un tema de
relaciones que va ms all del alcance de este captulo (vase el captulo 6.).
Podemos aadir que las deliberaciones de este captulo son particularmente relevantes
para la reconfiguracin de los recursos de una organizacin y, por tanto, el desarrollo de
sus capacidades dinmicas. - Las nuevas tecnologas en las TIC en particular - estn
haciendo posibles formas ms imaginativas de la co-evolucin de una organizacin con
su entorno, mientras que las formas ms eficaces de la centralizacin y la
descentralizacin son tambin una posibilidad (Eisenhardt y Martin, 2000; Teece 2008).

5 El lector interesado puede visitar la pgina www.syncho.org para obtener el software VIPLAN donde se
muestra una construccin paso a paso.

Fig. 9.15 Un ejemplo particular del mecanismo de cohesin para una funcin de
regulacin descentralizada

Fig. 9.16 Un mecanismo de cohesin genrico

En efecto, la tabla de recursin / funciones tambin es til para establecer una conexin
entre la estrategia, la estructura y las comunicaciones en una organizacin. Con el fin de
mostrar a este respecto, es importante aadir una distincin adicional a los procesos.
Hasta ahora hemos distinguido entre los procesos primarios (por ejemplo, los procesos de
negocio) y los procesos de la organizacin (por ejemplo, los procesos de cohesin). El
primero es responsable de la cadena de valor, este ltimo de su regulacin. Ahora
tenemos que dar el concepto de proceso de informacin. Tenga en cuenta que el tener
discrecin para ejercer una funcin de regulacin implica la necesidad de disponer de
informacin adecuada sobre su desempeo y los canales de comunicacin adecuados
para gestionarla. Mostrar al respecto y sus implicaciones en el diseo de sistemas de

informacin es el objetivo del siguiente captulo.

Fig. 9.17 Un mtodo para estudiar la distribucin de la discrecin

References
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Beer S (1985) Diagnosing the system for organizations. Wiley, Chichester
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environments. World Scientific Publishing, London