Administracin de Recursos Humanos - G. Dessler y R. Varela

Q uinta
e d ic i n
ADMINISTRACIN
DE RECURSOS
HUMANOS
Enfoque la tin o a m e ric a n o
Gary Dessler
F lo r id a I n te r n a tio n a l U n iv e rsity
Ricardo Alfredo Varela Jurez

U n iv e r s id a d N a c io n a l A u t n o m a d e M x ic o
TRADUCCIN
REVISIN TCNICA
Leticia Esther P ineda Ayala

Vctor Cam pos Olgun
Traductores profesionales
especialistas en administracin
Martha Beatriz Valderrama S.

Coordinadora de Maestra en Direccin
Estratgica de Capital Humano
Universidad Anhuac, Mxico-Sur
Mara Laura M olina Castillo
Departamento de Ciencias Administrativas
Instituto Tecnolgico de Sonora
Prentice Hall
M x ic o A rg e n tin a Brasil C o lo m b ia C o sta R ic a C h ile E c u a d o r
E sp a a G u a te m a la P a n a m P e r P u e r to R ic o U ru g u a y V enezuela
Dalos de catalogacin bibliogrfica
D E S S L E R , G A R Y y V A R ELA JU R E Z , R IC A R D O
A d m in istraci n d e re c u rso s hum anos.
E n fo q u e latin o am erican o
PEARSON EDUCACIN, M xico, 2011
ISBN: 978-607-32-0249-7
rea: Adm inistracin
Form ato: 18.5 x 23.5 c m
Pginas: 528
Authorized translation from the English language edition entitled, A fr a m e w o r k f o r h u m a n re s o u r c e m a n a edition,by G a r y D e s s le r published by Pearson Education,Inc.,publishing as PRENTICE HALL.
Copyright 2009. A 11rights reserved.
g e m e n t, 5 th
ISBN 9780136041535
Traduccin autorizada de la edicin en idioma ingls, titulada: A fr a m e w o r k f o r h u m a n re s o u r c e m a n a g e edition, by G a r y D e s s le r publicada por Pearson Education, Inc., publicada como PRENTICE
HALL Copyright 2009. Todos los derechos reservados.
m e n t, 5 th
Esta edicin en espaol es la nica autorizada.

Edicin en espaol
Editor:
Guillermo Domnguez Chvez

e-mail: guillermo.dominguez@pearsoned.com
Editor de desarrollo:
Felipe Hernndez Carrasco
Supervisor de produccin: Jos D. Hernndez Garduo
Ilustracin de portada:
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QUINTA EDICIN, 2011
D.R. 2011 por Pearson Educacin de Mxico, S.A. de C.V.
Atlacomulco 500-5o. piso
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El prstamo, alquiler o cualquier otra forma de cesin de uso de este ejemplar requerir tambin la autori
zacin del editor o de sus representantes.
Prentice Hall
e s u n a m arca d e
PEARSON
ISBN EDICIN IMPRESA: 978-607-32-0249-7

ISBN E-BOOK: 978-607-32-0250-3
i s b n e -c h a p t e r : 978-607-32-0251-0
Primera impresin
Impreso en Mxico. P r n te d in
1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 - 1413 1211
M x ic o .
C ary Dessler:
A mi madre
R icardo Varela:
A mi madre
Contenido
Prefacio
xi
C A P T U L O 1 La administracin de recursos humanos en la

actualidad
1
Q u es la ad m inistracin de recursos hum anos?
E l e n to rn o y las responsabilidades cam b ian tes e n la

adm in istracin d e rh
7
E l p a p e l cam b iante d e la adm inistracin d e los recursos
h u m an o s
11
E l p a p e l estratg ico d e la adm inistracin d e recursos
h u m an o s
12
E l g e re n te d e recursos hum an o s en la actu alidad
E l p la n d e e s te libro
19
22
Estudio de caso: El problema de Jack Nelson
26
Seguimiento de un caso: LearnInMotion.com: Introduccin

Ejercicio de experiencia: Ayudando a El Donald"
26
28
C A P T U L O 2 Adm inistracin de la igualdad de oportunidades y

de la diversidad
33
Seleccin d e leyes p a ra la igualdad de o p o rtu n id a d e s en el
e m p leo
34
D e fe n sa co n tra alegatos p o r discrim inacin
53
E jem p lo s d e p rcticas lab o rales discrim inatorias
56
E l p ro c e so d e la C IO E p a ra la aplicacin d e las leyes
60
P ro g ram as p a ra ad m in istrar la diversidad y d e accin

afirm ativa
64
Estudio de caso: Un caso de discriminacin racial?
71
Seguimiento de un caso: LearnInMotion.com: Un problema

de discriminacin
72
Ejercicio de experiencia: Demasiado informal?
73
SECCIN 1: RECLUTAMIENTO Y SELECCIN

C A P T U L O 3 Planeacin y reclutam iento de personal
Q u es e l anlisis d e p u e sto s d e tra b ajo ?
E l p ro c e so d e re clu tam ien to y seleccin
91
P lan eaci n y p ro n stico de la fuerza la b o ral

R eclu tam ien to d e candidatos al pu esto
79
80
91
97
V
D e sa rro llo y uso d e fo rm ularios d e solicitud de

em p leo
116
Estudio de caso: Un mercado laboral m uy estrecho para las
empresas de limpieza
122
Seguimiento de un caso: LearnInMotion.com: A quin
debemos contratar?
123
Ejercicio de experiencia: La escasez de enfermeras
124
Apndice: Temas de enriquecimiento para el anlisis de

puestos de trabajo
128
C A P T U L O 4 Las pruebas y la seleccin de
em pleados
139
F u n d a m e n to s de los exm enes d e seleccin de
p e rs o n a l
140
U so d e las p ru e b as e n la seleccin de p e rso n a l
E n tre v ista s a los can d id ato s al p u e sto
U so d e o tras tcnicas d e seleccin
144
152
165
Estudio de caso: El investigador inflexible
175
Seguimiento de un caso: LearnInMotion.com: Tiene usted

potencial para las ventas?
175
Ejercicio de experiencia: La entrevista estructurada
177
C A P T U L O 5 Capacitacin y desarrollo de la fuerza

laboral
183
In d u cci n a los nuevos e m p lea d o s
E l pro ceso d e capacitacin
185
T cnicas d e capacitacin
184
190
D e sa rro llo gerencial y capacitacin

199
E v alu aci n del esfuerzo d e capacitacin y
d e sa rro llo
208
Estudio de caso: Reinvencin de la rueda en Apex Door
Company
213
Seguimiento de un caso: LearnInMotion.com: El nuevo
programa de capacitacin
213
Ejercicio de experiencia: Volar en los cielos ms
amigables
215
2: CAPACITACIN, DESARROLLO Y REMUNERACIN

C A P T U L O 6 Administracin y evaluacin del
desem peo
221
C o n cep to s bsicos d e la adm inistracin del
d e se m p e o
222
In tro d u cci n a la evaluacin del desem p e o
227
C ontenido
M to d o s d e evaluacin bsicos
230
L a en trev ista d e re tro alim entacin acerca de la

evaluacin
239
H a c ia ev aluaciones m s eficaces
240
A d m in istraci n d el desem p e o y pro fesio n al

Estudio de caso: Retorno de una represalia
244
254
Seguimiento de un caso: LearnInMotion.com: Evaluacin del

desempeo
254
Ejercicio de experiencia: Evaluacin de un
profesor
255
C A P T U L O 7 Rem uneracin de los em pleados
Q u d e te rm in a cu n to se p a g a ?
261
262
D e q u m a n e ra los e m p lead o res esta b le c e n los niveles

d e pag o
271
T en dencias actuales en la rem u n eraci n
P lan es d e incentivos
279
283
P restacio n es p a ra tra b a ja d o re s
292
Estudio de caso: Desigualdades salariales en Acm

Manufacturing
318
Seguimiento de un caso: LearnlnMotion.com: El plan de
incentivos
319
Ejercicio de experiencia: Valoracin de puestos
en la universidad
320
SECCIN 3: ADMINISTRACIN DE LAS RE ACIO N ES

CON LOS TRABAJADORES
C A P T U L O 8 tica y trato ju sto en la administracin de
recursos humanos
327
tic a y tra to ju sto e n e l tra b ajo
328
Q u d e te rm in a el co m p o rta m ien to tico en el

tra b a jo ?
331
tica, tra to ju sto y e l p a p e l del g e re n te de
D isciplina y privacidad de los tra b a ja d o res

G e sti n d e los despidos
338
rh
342
346
Estudio de caso: Agentes de Allstate que desaparecen
355
Seguimiento de un caso: LearnInMotion.com: Nuestra tica

est fuera de control?
356
Ejercicio de experiencia: Disciplinar o no?
356
C A P T U L O 9 Administracin d e las relaciones laborales y la

negociacin colectiva
363
E l m ovim iento o b re ro
364
L os sindicatos y la L ey
370
L a cam p a a y las elecciones sindicales

E l pro ceso d e negociacin colectiva
378
387
Q u cam bios te n d r n los sindicatos?
398
Estudio de caso: Accin disciplinaria
406
Seguimiento de un caso: LearnInMotion.com: Vigilancia del

sindicato
407
Ejercicio de experiencia: La campaa de
organizacin
407
C A P T U L O 10 Proteccin de la seguridad y la salud
S eg u rid ad y salu d del trab a jad o r: in troduccin
Q u causa los accidentes
411
412
420
C m o ev itar los accid en tes
427
S alu d del tra b aja d o r: p ro b lem as y so luciones
432
Estudio de caso: El nuevo programa de seguridad
445
Seguimiento de un caso: LearnlnMotion.com: El nuevo

programa de seguridad y salud
445
Ejercicio de experiencia: Verificacin de condiciones
inseguras
447
M D U L O A Adm inistracin de
rh
rh
a escala global
la in ternacionalizacin d e los negocios
C m o im p lem en tar un sistem a d e
rh
global
453
453
457
M e jo ra m ie n to d e las asignaciones in ternacionales

m e d ia n te seleccin
458
C apacitacin y m antenim iento de em pleados
internacionales
466
Estudio de caso: Jefe, creo que tenemos un problema
A pndice A C asos de amplio alcance
G losario
499
ndice analtico
507
479
475
Prefacio
A dm inistracin de recursos h u m a n o s ofrece a los estu d ian te s y gerentes en activo una

rev isi n concisa p e ro in te g ra l a cerca d e los c o n ce p to s y las tcnicas esenciales en la
adm inistracin d e recursos hum anos, en u n a form a m uy clara y com prensible. L a m a
y o ra d e los libros en e ste m ercad o contienen 14 a 18 captulos y 550 a 800 pginas de
g ran tam a o . E n ap ro x im ad am en te 450 pginas d e fo rm ato p e q u e o y 10 cap tu lo s m s
e l m dulo A , e s ta o b ra p re se n ta el m a teria l esencial de r h que u su alm en te contienen
los libros grandes, p e ro sin repetici n innecesaria, rep aso ex ten so d e hallazgos de inves
tigacin n i discusiones e n p ro fu n d id ad . Q u ie n es lo a d o p ta n utilizan este libro de diver
sas m a n e ra s: c o m o e l lib ro d e te x to e n c u rso s in tro d u c to rio s d e a d m in istra c i n de
recu rso s hum anos, ju n to c o n ejercicios en cursos d e adm inistracin aplicada de recursos
h u m an o s, ju n to c o n lib ro s d e te x to c o m p le m e n ta rio s e n cu rso s q u e m ezclan v ario s
te m a s (com o R H y co m p o rta m ie n to organizacional), e n cursos especializados (com o
r h p a ra co m p a as m ercantiles) y e n la prctica de gerentes de recursos hum anos y
d e ln ea q u e d e se a n actualizar sus habilidades en el re a de r h .
Q U H A Y D E N U E V O EN L A 5 A ED ICI N
C o n sid e ra n d o s u g ratifican te acep tacin y los co m en tario s d e los revisores, los tem as,
e l e n fo q u e y e l esq u em a bsicos d e e s te libro son esencialm ente los m ism os q u e en la
e d ici n a n te rio r. T od o s los g e re n te s tie n e n re sp o n sab ilid ad es p erso n ales, de m a n e ra
q u e d e n u e v o d irijo e s ta o b ra a to d o s los e s tu d ia n te s d e a d m in istra c i n , n o s lo a
q u ie n e s s o n o s e r n g e re n te s d e re c u rso s h u m an o s. L a id e a fu n d a m e n ta l d e l lib ro
-o fre c e r u n a revisin concisa p e ro esencial de los con cep to s y las tcnicas d e r h - es la
m ism a. C o n serv o b sicam en te la m ism a co b e rtu ra de tem as. C ad a cap tulo tra ta n u e
vam en te, co n diversos ejem plos, la fo rm a en q u e los a d m in istrad o res usan la adm inis
tra c i n y la tecnologa e stratg icas d e recursos hum anos.
N o obstante, h e realizado varios cam bios im portantes. A ctualic prcticas, m todos,
tem as, datos, ejem plos, figuras/tablas, hallazgos legales y de r h p ertin en tes, y notas de
r h e n todos los captulos. A d e m s d e los casos d e estudio al final d e captulo q u e siem
p r e se incluyen en e s te libro, agregu cinco casos com pletos totalm ente nu evos. E n ellos
se b rin d a a los usuarios un m edio p a ra aplicar lo que a p re n d iero n acerca d e la adm inis
traci n d e recursos hum anos, m ed ian te la resolucin de p ro b lem as d e adm inistracin
realistas y m ultifacticos. N u ev am en te se ofrecen 10 vietas en video p a ra nuestros lec
tores, au n q u e p a ra esta edicin in co rp or resm enes y preguntas p o r escrito para cada
escenario en video, los cuales est n disponibles e n el sitio W eb d el libro y en el m anual
del profesor.
ix
P refacio
CENTRO DE RECURSOS DEL PRO FESO R

E n w w .p ea rso n ed u ca cio n .n et/d essler los p ro fe so re s p u e d e n te n e r acceso a v a rio s
recu rso s digitales q u e est n disponibles con e s te te x to e n fo rm a to descargable. C om o
p ro feso r, u sted p u e d e descarg ar archivos d e recursos adicionales p o r lo q u e le su g e ri
m os acercarse al re p re se n ta n te d e P earso n e n su localidad.
L os siguien tes com p lem en to s e n ingls e st n disponibles p a ra los p ro feso res que
a d o p te n e l te x to (si q u ie re d escrip cio n es m s d e ta lla d a s, visite w ww.pearsoneducacion.net/dessler):
Centro d e recursos del profesor en lnea

Manual del profesor con banco de reactivos para exam en
Software de generacin d e exm enes TestGen
V ideos en d v d ISBN: 0-13-604159-0
Presentacin en PowerPoint
R E C O N O C IM IE N T O S
N in g n lib ro a lc a n z a la luz d e l d a sin los d e d ica d o s e sfu e rz o s d e m u ch as p e rso n as,
y e s ta o b ra n o e s la ex c e p c i n . E sto y m u y a g ra d e c id o c o n los rev iso res a n te rio re s y
actu ales:
M ark B a rn a rd , E d g ew o o d College
K a th le e n B arnes, E a st S tro u d sb u rg U niversity
G e ra ld B au m g ard n er, P e n n College
Je rry B e n n e tt, W estern K en tu ck y U niversity
S te p h e n B etts, W illiam P a te rso n U niversity
G e n ie Black, A rk a n sa s T ech U niversity
D av id L aw ren ce B lum , M o ra in e P a rk T echnical College
M ichael B o ch en ek , E lm h u rst C ollege
H en ry B o h lek e, O w ens C o m m u n ity C ollege
P atricia B u h ler, G o ld ey -B eaco m C ollege
Jack ie Bull, Im m acu lata U niversity
M elissa C ard n , Pace U n iversity
M artin C a rrig a n ,T h e U niversity o f Findlay
Y vonne C h an d ler, S eattle C o m m u nity C olleges
C harlie C o o k , U n iversity o f W est A lab am a
R o g e r D ean , W ashington a n d L ee U niversity
K a re n D ielm an n , L e b a n o n Valley C ollege and E liza b eth to w n College
M ichael D u tch , G re e n sb o ro C ollege
W illiam F erris, W estern N ew E n g lan d C ollege
Jo h n Fielding, M o u n t W achusett C om m unity C ollege
M ichael Frew, O k lah o m a C ity U niversity
A lyce G iltn e r, S haw nee C o m m u n ity College

A rm a n d G iroux, M itch ell College
C a re n G o ld b erg , A m e ric a n U niversity
Jo h n G ro n h o lt, M o d esto J n io r College
Ja n e t H e n q u in e t, M e tro p o lita n S ta te U niversity, St. Paul, M N
W illiam H o d so n , In d ia n a U niversity
P e te r H ughes, C am b rid g e C ollege, L aw rence, M A
Jo h n K achurick, C ollege M isericordia
D en n is K im ble, C en tral M ichigan U niversity
C heryl M acn, B u tle r C ou n ty C o m m unity College
P atricia M orrow , M iddlesex C o m m unity C ollege
K ay N icols,T exas S ta te U niversity-San M arcos
Jacqu ely n P alm er, W rig h t S ta te U niversity
R ich P atterso n , W estern K en tu ck y U niversity
L arry Phillips, In d ia n a U n iversity S outh B end
Tracy P o rter, C leveland S ta te U n iversity
C hris O su an ah , J. S arg ean t R ey n o lds C om m unity C ollege and U niversity
o f Phoenix
D av id R adosevich, M on tclair S ta te U niversity
C arlto n R . R aines, L eh ig h C arb n C om m unity C ollege
D r. M ichael J. R e n a h a n , C ollege o f Saint E lizab eth
Fritz Scherz, M orrisville S ta te C ollege
B iagio Sciacca, P e n n S ta te U n iversity
D a n Scotti, P ro v id en ce C ollege
R o b e rt W. (B ill) Service, Sam ford U niversity
Jo h n Shaw, M ississippi S ta te U n iversity
W alter Siganga, S o u th e rn Illinois U niversity E dw ardsville
M arjo rie Sm ith, M o u n ta in S ta te U niversity
C h ester Spell, R u tg e rs U niversity
Je rry Stevens, Texas T ech U niversity
S usan S tew art, U n iv ersity o f P u g et Sound
M ichele Sum m ers, P u rd u e U niversity
V icki T alor, S h ippensburg U niversity
Jeff Walls, In d ian a In stitu te o f Technology
C aro l Williams, P e a rl R iv er C o m m unity College
A n g ela W illson, Y uba College
Ju an A lb e rto A d am , U n iv ersid ad N acional A u t n o m a de M xico
Jo s R a m n T orres, U n iv ersid ad N acional A u t n o m a d e M xico
R o sa M a rth a B aro n a, U n iv ersid ad N acional A u t n o m a de M xico
M arg arita B rcenas, In stitu to T ecnolgico y de E stu d io s S u p erio res de
M o n terrey
E lv ira C o n treras, In stitu to Tecnolgico y d e E stu d io s S uperiores de M o n terrey
M a rth a V alderram a, U niv ersid ad A n h u a c de l Sur
P refacio
A g rad ezco significativ am en te a los p rofesores, estudiantes, g eren tes y re p re se n ta n tes

d e v e n ta s d e P re n tic e H a ll q u e a y u d a ro n a c o n v e rtir e sta o b r a en u n libro d e gran
xito, no s lo en ingls y espaol sin o tam b in en m uchos idiom as, com o e l chino.
E n P re n tic e H all, ap recio los esfuerzos de to d o s los pro fesio n ales d el eq u ip o d e la
q u in ta ed ici n , e n tr e q u ie n e s s e inclu yen D a v id P a rk e r, e d ito r e n jefe; J e n n ife r M.
Collins, e d ito ra d e adquisiciones; Ju d y Leale, e d ito ra ejecutiva; K elly W arsak, e d ito ra
d e p ro d u c c i n ; J e n W elsch, d ire c to r d e p ro y e c to s (B o o k M a ste rs, In c.); y K riste n
V arina, e d ito ra asistente.
E n casa, ag rad ezco to d o el apo y o de m i esp o sa C laudia, y la ayuda valiosa y s u
gerencias p rcticas d e mi hijo D erek .
G A R Y D E SS L E R
C o n el objetivo d e satisfacer las necesidades cam biantes del estu d ian te latinoam ericano,
esta o b ra se am pli, m odific y ad ap t , p a ra incluir un anlisis descriptivo breve acerca
d e la legislacin lab o ral en diversos pases de L atinoam rica. Asim ism o, sin a lte ra r el
conten id o esencial d e la obra, se describi la prctica de la adm inistracin d e recursos
h um anos e n esta regin del m undo, con u n nfasis especial en Mxico, d o n d e he ejercido
esta d em an d an te y gratificadora la b o r d u ra n te m ucho tiem po, sin excluir m is ex p erien
cias en riq u eced o ras en o tra s naciones d e habla hispana d e e s te m agnfico C o n tin en te
A m ericano.
C o n sid eran d o q u e la ciencia es universal, el lecto r fcilm ente p o d r situ a r el con
ten id o d e la o b ra en su p ro p io contexto. D esd e luego, en algunas naciones e l desarrollo
d e la adm inistracin d e recursos hum anos ha sido m s significativo q u e en otras: las leyes
so n m s esp ecficas y la c o m p eten cia p o r a trae r, co n serv ar, m o tiv ar a l m e jo r ta len to
h u m an o en las em presas es m s cerrada; ello va en funcin d irecta d e su nivel d e avance
tecnolgico y d e desarro llo social, e n tre o tro s factores.
C o n o cer y e n te n d e r lo qu e su ced e e n o tras so cied ad es p e rm ite valorar lo nuestro,
p ro y e c ta rlo y tra ta r d e m ejorarlo. P o r lo tanto, se invita a l usuario latin oam ericano a
qu e se a c e rq u e a e s ta o b r a p a r a e s tu d ia r y a n a liz a r e l fa cto r m s im p o rta n te co m o
m o to r de n u e stra sociedad: el m a te ria l hum ano. ste d e b e ser el p rin cip io y fin d e todo.
E n M xico, n u e stra g ra titu d a l p e rso n a l de P e arso n E d u ca ci n q u e sie m p re nos
han a p o y a d o co n e n tu sia sm o y g ran se n tid o d e resp o n sab ilid a d : a M arisa d e A n ta ,
g e re n te ed ito rial; G u ille rm o D o m n g u ez, ed ito r d e adm inistracin; F elipe H ern n d ez ,
e d ito r d e d esarro llo ; Jos H e rn n d e z , su p erv iso r d e pro d u cci n ; y Fabiola G u e rre ro ,
g e re n te d e m arketing.
A m is hijos V anesa, A lfredo, A li e y C arolina; a la m em o ria d e R ica rd o E d u a rd o y,
e n especial, a O felia, m i co m p a era.
R IC A R D O V A R ELA
CAPITULO
LA ADMINISTRACION DE
RECURSOS HUMANOS
EN LA ACTUALIDAD
Q u e s la ad m in istraci n d e recu rsos hum anos?
E l e n to rn o y las resp o n sab ilid ad es cam b ian tes en la ad m inistracin de R H
E l p a p e l cam b ian te d e la adm in istracin d e los recursos hum anos
E l p a p e l estratg ico d e la adm in istracin d e recursos hum an o s
E l g e re n te d e recu rso s h u m an o s en la actualidad
E l p la n d e e s te libro
A l t e r m in a r d e e s t u d ia r e s t e c a p t u lo , u s t e d s e r c a p a z d e :
Responder a la pregunta "qu es la administracin de recursos humanos?

Analizar los componentes del contexto cambiante en la administracin de recursos
humanos.
Describir la naturaleza de la planeacin estratgica.
Q ta r ejemplos de la funcin de los recursos humanos como elemento de la
planeacin estratgica..
IN T R O D U C C I N
H a c e vario s aos, e l h o te l P o rtm an d e Shangai e ra bueno, au n q u e n o excelente.
L as p u n tu a c io n e s re sp e c to d e la satisfaccin de los em p lead o s y d e los h u s
p e d e s p ro m e d ia b a n e n tre 70% y 8 0 % . Sus finanzas tam b i n e ra n aceptables.1
R e c ie n te m e n te la e m p re sa R itz-C arlto n a d q u iri e l h o te l y, c o n su n u ev o ge
re n te general, M a rk D eC ocinis, se dispuso a co n v ertir al P o rtm an e n u n negocio
d e p rim e r nivel. L a estrateg ia p a ra lo g rarlo consista en m ejo rar d rsticam en te
e l servicio al cliente. D eC o cin is sa b a q u e los e m p lea d o s d e l h o te l resu ltab a n
fu n d am en tales e n un esfuerzo d e e ste tipo: Som os u n a e m p resa d e servicios, y
los serv icio s s u rg e n n ic a m e n te d e las p e rs o n a s . E n to n c e s, la p re g u n ta e r a
q u p o d ra n h a c e r l y su s g e re n te s p a ra fo m e n ta r u n a a c titu d d e servicio
e n tre su s e m p lead o s?
La administracin d e recursos hum anos
Q U ES L A A D M IN IS T R A C I N D E R E C U R S O S H U M A N O S ?
L a administracin d e recursos hum anos se refiere a las prcticas y a las polticas n ece
sa ria s p a ra m a n e ja r los a su n to s q u e tie n e n q u e v e r c o n las relacio n es p erso n ales de la
funcin gerencial; e n especfico, se tr a ta de reclu tar, capacitar, ev alu ar, re m u n e ra r, y
o fre c e r un am b ie n te seguro, co n un cdigo d e tica y tra to ju sto p a ra los em p lead o s de
la o rganizacin. Tales p rcticas y po lticas incluyen, p o r ejem plo, lo siguiente:
R e alizar los anlisis d e puesto s (d e te rm in a r la n a tu ra le z a de la funcin de cada
em p lead o )
P lan ear las necesidades d e p e rso n a l y reclu tar a los candidatos p a ra cad a pu esto
S eleccionar a los can d id ato s p a ra cad a pu esto
A plicar p ro g ra m a s d e induccin y capacitacin p a ra los nuevos trab a jad o res
E v alu ar e l desem p e o
A d m in istra r los su eld o s y los salario s (re m u n e rar)
P ro p o rc io n a r incentivos y prestacio n es
C om u n icar (en trev istar, aseso rar, disciplinar)
C ap acitar y d e sa rro lla r a los em p leados actuales
F o m en tar el com p ro m iso d e los co laboradores
Y lo q u e un g e re n te d e b e ra sa b e r acerca de:
L a igu ald ad d e o p o rtu n id ad es, las norm as ticas y la accin afirm ativa
L a salu d y la seg u rid ad d e los em p leados, as com o e l tra to ju sto
L as q u ejas y las relaciones laborales
P o r q u la a d m in is tra c i n d e
lo s g e re n te s?
rh
es im p o rta n te p a ra to d o s
P o r q u esto s co n cep to s y tcnicas s o n trascen d en tes? Q uiz la re sp u e sta m s sencilla

s e a m e n cio n ar algunos d e los e rro re s p erso n a le s q u e u n o no q u isiera c o m e te r e n su
la b o r com o ad m in istrad o r. P o r ejem plo, usted n o desea:
Q u e sus em p lead o s n o se d e se m p e e n a su m ayor capacidad
C o n tra ta r a la p e rso n a eq u ivocada p a ra el p u e sto
E x p erim e n ta r u n a alta ro ta c i n d e perso n al
E n c o n tra r em p lead o s q u e no d e n lo m ejor d e s
Q u e su e m p resa sea d e m a n d a d a p o r tra to discrim inatorio
Q u e su e m p resa sea acu sad a d e prcticas inseguras de a cu e rd o con las leyes fe
d e ra le s d e seg u rid ad lab o ral
P e rm itir q u e la falta d e capacitaci n afecte la eficacia de s u d ep arta m e n to
C o m e te r cu alq u ier prctica la b o ra l injusta
P o r q u s e d e b e estu d ia r e s t e lib ro?
E l e s tu d io c u id a d o so d e e s te lib ro le a y u d a r a e v ita r e rro re s c o m o so s y, lo m s
im p o rta n te , le se rv ir p a r a o b te n e r b u e n o s re s u lta d o s tra b a ja n d o c o n la gen te.
R e c u e rd e q u e usted, co m o geren te, p o d ra hacer to d o acertad am en te: e la b o ra r plan es
ex celentes, d esarro llar o rg an ig ram as claros, estab le ce r lneas de ensam ble m o d ern a s y
u tilizar av an zad o s co n tro les co n tab les y, sin em bargo, fracasar a l c o n tra ta r a l perso n al
eq u iv o cad o o al se r in capaz d e m o tiv ar a sus subalternos.
C A PT U L O 1 La administracin de recursos hum anos en la actualidad
Por o tro lado, m uchos adm inistradores d esde presidentes, generales del ejrcito y
gobernadores, ha sta superv iso res h an logrado xito incluso con planes, organizaciones
o c o n tro le s deficientes. T riu n faro n p o rq u e tu v iero n la h ab ilid a d p a ra c o n tra ta r a los
individuos ad ecu ad o s p a ra los p u e sto s correctos, y p o rq u e su p iero n m otivar, ev alu ar y
d e sa rro lla r a esas personas. A m ed id a q u e lea e s te libro, rec u e rd e q u e la m e ta principal
d e la a d m in istraci n e s o b te n e r b u e n o s re su lta d o s y q u e , c o m o g eren te, te n d r q u e
a lc a n z arlo s a tra v s d e s u p e rs o n a l. S e tr a ta d e u n a situ a c i n q u e no h a c a m b ia d o
d esd e los alb o res d e la adm inistracin. E l pre sid e n te d e u n a e m p resa lo resum i d e la
sig u ien te m anera:
D u ra n te m uchos a o s se h a dicho que el cap ital de u n a ind u stria en desa
rro llo es el cuello d e botella. C re o q u e e sto ya n o es as. P ienso q u e la fuerza
lab o ral y la falta d e cap acid ad d e una em p re sa p a ra re clu tar y conservar una
fuerza lab o ral eficaz es lo q u e co n stituye e l cuello de b o te lla de la p ro d u c
cin. N o conozco n in g n p ro y e c to im p o rtan te, re sp ald ad o p o r b u en as ideas,
vigor y entusiasm o, q u e se h ay a d e ten id o p o r falta de dinero. E n cam bio, s s
del caso d e in d u strias cuyo crecim iento se ha e n to rp e c id o o d ete n id o , en
p a rte , p o rq u e fu e ro n incapaces d e m a n te n e r u n a fuerza laboral eficiente y
en tusiasta; creo q u e e sto se r a n m s vlido en el fu tu ro .2
A sp e cto s d el p e rso n al d e ln e a y del p e rso n al d e staff en la a r h

E n cierto sentido, todos los g eren tes so n adm inistradores d e recursos hum anos, ya que
p articip an en actividades com o reclutar, entrevistar, seleccionar y capacitar. Sin em bargo,
la m ayora d e las em p resas tam b in cuentan con dep artam en to s especficos de recursos
h u m an o s co n sus p ro p io s gerentes. D e qu m a n e ra las responsabilidades de e ste ge
re n te y d e su perso n al se relacionan con las responsabilidades de recursos hum anos de
los g eren tes d e lnea? R espondam os esta preg u n ta a p a rtir de una breve definicin de la
a u to rid ad d e ln ea en com paracin con la au to rid ad de staff.
A u to rid a d d e ln e a versu s a u to rid a d d e staff

L a autoridad es e l d e re c h o d e to m a r d ecisiones, d irig ir e l tra b a jo d e o tro s y d a r
rdenes. E n la adm in istraci n , p o r lo general, se distingue a la au to rid a d de lnea y a la
a u to rid a d d e staff. L os gerentes de lnea est n au torizados a d a r rdenes; en ta n to q u e
los gerentes de s t a f f est n au to rizad o s p a ra ay u d ar y aseso rar a los g eren tes de lnea,
d e m an era q u e sto s logren sus m etas.
E n su uso p o p u lar, los gerentes asocian a los gerentes de lnea con funciones vitales
(com o la p roduccin o las ventas) q u e la em presa re q u iere p ara existir. Los g eren tes de
s ta ff dirigen d ep artam en to s qu e b rin d an apoyo o asesora, tales com o com pras, adm inis
traci n d e recursos hum anos y control d e calidad. E sta diferencia tien e sentido siem pre y
cu a n d o el d e p a rta m e n to d e s ta ff conceda, de hecho, asesora. N o o b stan te, e stric ta
m e n te hablando, no es e l n o m b re del d ep artam en to del que est a cargo un g eren te lo
q u e d eterm in a si su cargo es d e lnea o d e staff, sin o la n atu raleza de la au to rid ad del ge
rente. E l geren te d e ln ea p u e d e e m itir rdenes; y el g eren te d e personal, asesorar.
Los g eren tes d e recu rso s h u m an o s son g eren tes d e s ta ff p u e s ay u d an y aseso ran a
los g eren tes d e ln ea en re a s com o reclutam iento, c o n tra ta c i n y rem u n eraci n . Sin
em bargo, los g e re n te s d e ln ea tam b in tie n e n obligaciones d e recursos hum anos.

D e la ln e a al s t a f f
A lo largo d e su carrera, los gerentes tal vez p a se n de un p u e sto d e lnea a un pu esto de
s ta ff (y viceversa). Por ejem plo, los gerentes d e lnea en reas co m o ventas y produccin
b ien p o d ra n p asar un tiem p o com o g erentes d e s ta ff e n recursos hum anos (o tra buena
raz n p o r la cual los g eren tes d e b e n conocer algo acerca d e r h ) . U n a encuesta realizada
p o r el C e n tro p a ra las O rganizaciones Efectivas de la U niversidad del Sur d e C alifornia
(C e n te r fo r E ffective O rganizations, U niversity o f S o u th ern C alifornia), d em ostr que
ap ro x im ad am en te u n a cu a rta p a rte d e las grandes em presas estadounidenses designan a
g e re n te s sin e x p e rie n c ia e n r h co m o su s m s a lto s ejecu tiv o s d e a d m in istra ci n de
recursos hum anos. Los em pleadores su p o n en que a estas perso n as les resultar m s fcil
d ar un nfasis m s estratgico a los esfuerzos e n la adm inistracin d e recursos hum anos
d e las em presas, as com o d e te n e r la posibilidad d e q u e estn m ejor equipadas p a ra in te
g ra r los esfuerzos d e r h de la com paa con el resto del negocio.3
C o o p e r a c i n e n tr e la g e r e n c ia d e ln e a y la g e re n c ia d e r h
Los gerentes d e lnea y los d e recursos hum anos com parten la responsabilidad de la m a
yora d e las actividades d e recursos hum anos. Por ejem plo, una encuesta revel que en
aproxim adam ente dos terceras p a rte s d e las em presas los gerentes de recursos hum anos y
de lnea tem an la responsabilidad de capacitar a los em pleados.4 (A s, e l supervisor podra
d e te rm in a r la cap a c itac i n q u e n e c e sita el n u e v o em p lead o , r h d ise ara ta l c a p a
citacin, y el supervisor se asegurara despus de que sta logre el efecto deseado).
R e sp o n sa b ilid a d e s de recu rso s hum anos de lo s ge re n te s de lnea

E n cu a lq u ie r caso, to d o s los su p erv iso res dedican gran p a rte d e su tiem po a ta rea s de
r h o d e staff. D e hecho, e l m an ejo d ire c to de pe rso n a s siem p re h a fo rm ad o u n a p a rte
in teg ral d e las resp o n sab ilid ad es d e los g eren tes d e lnea, d esde el p re sid e n te h asta el
su p erv iso r d e p rim e ra lnea.
P o r ejem plo, u n a e m p resa d escrib e las obligaciones d e su s su p erv iso res d e lnea,
p a ra u n a a d m in istra c i n e fic ie n te d e recu rso s h u m an o s, c o n los sig u ie n te s titu la re s
generales:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
C olocar a la p e rso n a ad ec u a d a e n el p u e sto co rrecto

In iciar a los e m p lead o s nuevos d e n tro d e la organizacin (induccin)
C ap acitar a los em pleados p a ra d esarrollar habilidades q u e sean nuevas p a ra ellos
M e jo ra r e l d e se m p e o la b o ra l d e c a d a individuo
L o g rar u n a co o p e ra c i n creativ a y fo m e n ta r relacio n es lab o rales adecuadas
In te rp re ta r las polticas y los p ro ced im ien to s d e la em presa
C o n tro la r los costos laborales
D e sa rro lla r las capacidades d e cad a persona
F o m en tar y m a n te n e r el b u e n e stad o d e nim o del d e p a rta m e n to
P ro te g e r la salu d y la situ aci n fsica de los em pleados
E n las organ izacio n es p eq u e as, los g eren tes d e ln ea p u e d e n cum plir sin ayuda
co n to d as estas resp o n sab ilid ad es relacionadas con el p erso n al. Sin em bargo, a m edida
q u e c rece la o rganizacin, n ecesitan apoyo, conocim ientos especializados y asesora de
u n s ta ff d e recursos h u m an o s in d ep en d iente.
1.1
Organigram a
de RH de una empresa g ra n d e
Fuente: www.hr.wayne.edu/orgcharts.php/hrdorgchart.pdf, consultado el 6 de mayo de 2007.
FIGURA
O rg a n iza c i n d e las re s p o n s a b ilid a d e s d e l d e p a rta m e n to

d e re c u rs o s h um ano s
E l d e p a rta m e n to d e recursos h um anos b rin d a esta ayuda especializada. E l organigram a
d e la fig u ra 1.1 m u e stra los p u e sto s d e a d m in istra c i n d e recu rso s h u m a n o s q u e se
p u e d e n e n c o n tra r e n u n a e m p resa grande, co m o un g e re n te d e rem u n eraci n y p re sta
ciones, u n su p erv iso r d e p e rso n a l y reclutam iento, u n especialista e n capacitacin y un
ejecutivo d e relaciones con los em pleados. A lgunas de sus responsabilidades laborales
son:
R eclu tadores: M an tien en c o n tacto con la com unidad y a veces viajan co n stan te
m e n te p ara b u scar asp iran tes calificados p a ra los puestos.
C oordinadores d e ig u a ld a d d e oportu n idades en e l em pleo ( i o e ) : In v estigan y
re su elv en qu ejas relacio n ad as con la i o e , ex am in an las prcticas de la organi
zaci n en busca d e po sib les transgresiones, a la vez que recopilan y p re se n tan
inform es d e i o e .
A n a lista s d e puestos: R e n e n y exam inan inform acin so b re las responsabili
d ad es y fun cio n es d e ca d a p u esto , con la finalidad de e la b o ra r su descripcin.
G erentes d e rem uneracin: D e sa rro lla n p lan es d e pago y m an ejan el p ro g ra m a
d e prestacio n es d e los trab ajad o res.
E sp ecia lista s en capacitacin : P lan ean , organizan y dirigen las actividades de
capacitacin.
E sp ecia lista s en relaciones laborales: A seso ran a la ad m inistracin so b re todos
los asp ecto s d e las relaciones e n tre e l sindicato y la em presa.
rh
e n p e q u e a s em p resa s
L a ad m in istraci n d e recu rso s h u m a n o s en negocios p e q u e o s no re p re se n ta tan slo

u n a versi n red u cid a d e la adm in istracin de recursos hum an o s e n las organizaciones
grandes. P o r lo com n, hay un em p lead o de recursos h u m an o s p o r cad a 100 em pleados.
L as p e q u e a s em p resas (digam os, aq u ellas q u e c u e n ta n con m enos de 100 em pleados),
en g e n e ra l, n o c u e n ta n c o n la m a sa c rtic a n e c e sa ria p a r a u n g e re n te d e re c u rso s
h u m a n o s d e tie m p o co m p leto . P o r lo tan to , su a d m in istra c i n a l re sp e c to su e le ser
te m p o ra l e in fo rm a l. P o r ejem p lo , seg n los d a to s d e u n a e n c u esta, las p e q u e a s
em p resas tie n d e n a recu rrir a p rcticas d e re c lu tam ien to p o co im aginativas, com o el
u so d e an u n cio s e n diarios, p e rso n a s que llegan a la e m p re sa p o r o tro s m otivos y la
c o m u n icaci n e n tre p e rso n a s, y a u tiliza r p o c a o n in g u n a cap a citac i n fo rm al.5 Sin
em bargo, la situ a c i n n o d e b e se r as. Las tcnicas q u e se explican en e s te libro son
m e jo re s e in c re m e n ta r n e l co eficien te in tele c tu a l d e r h d e l p ro p ie ta rio o d el g e
re n te d e u n a e m p resa peq u e a.
L a n u ev a o r g a n iz a c i n d e re c u r so s h u m a n o s
Los em pleadores com ienzan a reorganizar las funciones de adm inistracin de recursos
h um anos de form as m s innovadoras. Por ejem plo, R andy M acD onald, vicepresidente de
recursos h um anos d e IBM, afirm a q u e el organigram a tpico d e adm inistracin d e re cu r
so s h u m an o s s e p a ra d e m a n e ra in d e b id a las funciones de r h e n silos co m o re clu
tam iento, capacitacin y relaciones con los trabajadores. U san d o e l m to d o de silos n o se
c u e n ta con un eq u ip o d e especialistas d e recursos hum anos enfocado e n grupos especfi
co s d e trabajadores, o bien, en las necesidades d e em pleados individuales.
M acD o n ald reo rg an iz la funcin de recursos hum anos d e IBM, y seg m en t a sus
330,000 em pleados e n tres con ju n to s d e clientes: ejecutivos y tcnicos, gerentes, y tra
b ajad o res d e la base. S eparados en eq u ip o s funcionales d e adm inistracin d e recursos
h u m an o s (consistentes, p o r ejem plo, e n especialistas de reclutam iento, capacitacin y
rem u n eraci n ), a h o ra se c o n c e n tra n en a te n d e r las necesidades d e cad a seg m en to d e
em pleados. E sto significa qu e eq u ip o s interdisciplinarios d e RH, al tra b a ja r d e form a
co n ju n ta, garantizan qu e los e m p lead o s de cada seg m en to alcancen el talento, el a p re n
dizaje y la rem u n eraci n n ecesarios p a ra ap o y ar la estrateg ia de IBM.6
EL E N T O R N O Y L A S R E S P O N S A B IL ID A D E S C A M B IA N T E S
EN L A A D M IN IS T R A C I N D E RH
El p a p e l c a m b ia n te d e la a d m in is tra c i n d e re cu rso s h u m an o s
L a n u ev a o rganizacin d e recu rso s h u m a n o s de IBM refleja e l hecho de q u e las p rio ri
d a d e s y resp o n sab ilid ad es d e recursos hu m an o s de los em p le ad o res han evolucionado
e n los tiem pos cam biantes. E n los alb o res d e l siglo x x , e l d e p a rta m e n to de p e rso n a l
te n a a su cargo la co n tra ta c i n y los despidos, dirigira e l d e p a rta m e n to d e n m in a y
ad m in istrab a los p lan es d e prestacio n es. C o n fo rm e surgi la tecnologa en re as com o
las p ru e b a s y las entrevistas, el d e p a rta m e n to de p e rso n a l em p ez a asum ir un rol m s
ex te n so en la seleccin, cap acitaci n y pro m o ci n d e los trab ajad o res.7
D u ra n te la d c a d a d e 1930, la legislacin so b re sindicatos p o n a m ay o r nfasis en
p ro te g e r a la e m p resa e n su s in teracciones c o n las organizaciones sindicales. L as leyes
acerca d e la discrim inacin en los a o s 60 y 70 o riginaron un gran n m ero d e juicio s y
m u ltas en co n tra d e los e m p le a d o re s y, p o r lo tanto, fo m e n ta ro n u n ro l m s p ro te c to r
p a ra RH.
Los lecto res sa b e n q u e en la actu alidad las em presas son m u ch o m s com petitivas
d e lo q u e eran en e l p asad o , lo cual d a co m o re su lta d o q u e e m p lead o res com o R itzC a rlto n d e p e n d a n c a d a vez m s d e la m o tiv aci n y e l d ese m p e o de sus em pleados
p a ra o b te n e r u n a v en taja co m petitiva. L a m etam o rfo sis d e personal a adm inistracin
de recursos h u m a n o s re fle ja el h e c h o de q u e , e n el c o n te x to e m p re s a ria l a c tu a l, a
m e n u d o la prin cip al v e n ta ja co m p etitiva re a l y so sten ib le de u n a o rganizacin so n sus
e m p le a d o s b ie n en tre n a d o s y a lta m e n te com prom etidos, y n o su m aquinaria.
T en de n cias im p o rta n te s
V eam os a h o ra un resu m en d e las ten d en cias q u e e st n im pulsando a las com paas y a
su s g eren tes d e recu rso s h u m an o s a en focarse cada vez m s e n la co m petitividad y el
desem peo.
G lo b a liz a c i n
L a g lo b a liza ci n e s la te n d e n c ia d e las o rg a n iz a c io n e s a e x p a n d ir su s ventas,
p ro p ie d a d e s y /o m anu factu ras hacia m ercados extranjeros nuevos. H ay m uchos ejem p
los: T oyota p ro d u c e e l C am ry e n K entucky; en ta n to que D ell fabrica y vende com pu
ta d o ra s e n C h in a. L as re a s d e lib re com ercio gracias a a c u erd o s q u e re d u ce n los
a ra n c e le s y las b a rre ra s e n tr e socios c o m e rc ia les fo m e n ta n a n m s e l co m ercio
in tern acio n al. E l tlc a n (T ratad o d e L ib re C o m erc io de A m rica d e l N o rte ) y la u e

(U n i n E u ro p e a ) s o n d o s claros ejem plos. M ay o r globalizacin significa m s co m p e
ten cia, y m s co m p eten cia significa m ayor p re si n p a ra buscar se r d e clase m u ndial,
tra ta n d o d e dism inuir costos, lo g rar q u e los e m p lead o s se a n m s productivos, y hacer
las cosas m ejo r y co n u n costo inferio r. C om o o c u rre e n e l h o tel P o rtm an d e Shangai,
e sto obliga a los e m p lead o res y a su s eq u ip o s de rh p a ra que instituyan prcticas q u e
lo g ren ptim os re su lta d o s d e sus em pleados.
A v a n c e s te c n o l g ic o s
L a tecnologa e s t cam b ian d o la n atu ralez a d e casi to d o lo que hace una em presa. Por
ejem plo, Z a ra , e l v en d e d o r m in o rista esp a o l, n o n ecesita de los costosos inventarios
q u e a b ru m a n a co m p etid o res com o T h e G ap . Z a ra o p e ra su p ro p ia re d de distribucin
in te rn a c io n a l b asad a e n In te rn e t, vinculada con las cajas reg istrad o ras de su s tiendas
e n to d o el m undo. C u a n d o sus oficinas cen trales e n E sp a a o b serv an q u e u n a p re n d a
v u e la d e u n a tie n d a , e l sis te m a c o m p u ta riz a d o d e fa b ric a c i n de Z a r a e n tr a en
accin: ti e la te la re q u e rid a , c o rta y fabrica e l artculo, y lo e n v a con rap id ez a esa
tie n d a en u n o s cu an to s das. L os g eren tes de recursos hu m an o s e n fre n ta n algo sim ilar
e n el desafo d e u tilizar la tecnologa p a ra m ejo ra r sus p ro p ia s operaciones.
L a n a tu ra leza d e l tra b a jo
L a tecn o lo g a ta m b i n e s t m o d ifican d o la n a tu ra le z a d e l tra b ajo . Incluso los p u e sto s
en las fbricas s o n m s d e m a n d a n te s e n c u a n to a tecnologa. E n p la n ta s d e to d o e l
m undo, p u e s to s d e m a n u fa c tu ra q u e re q u ie re n un co n o c im ie n to slido d e a lta te c
n o lo g a e s t n re e m p la z an d o a los p u e s to s tra d ic io n a le s d e las fbricas. E l o p e ra d o r
calificado C h ad T o u lo u se ilu stra al o b re ro m o d e rn o . D e sp u s d e u n cu rso d e c a p a
citaci n d e 18 sem an as, e s te an tig u o e stu d ia n te u n iv ersitario tra b a ja a h o ra co m o lder
d e e q u ip o , e n u n a p la n ta d o n d e a p ro x im a d a m e n te 4 0 % d e las m q u in a s so n
au to m ticas. E n p la n ta s m s antiguas, los o p e ra d o re s c o n tro la b a n d e fo rm a m a n u a l
las m q u in a s q u e c o rta b a n tro z o s d e m e ta l p a ra e la b o ra r p a r te s d e m o to re s. E n la
actu alid ad , C h a d y su e q u ip o p a sa n gran p a r te d e su tiem p o teclean d o c o m a n d o s e n
m q u in a s c o m p u ta riz a d a s q u e fa b ric a n p ie z a s d e p re c isi n p a r a artc u lo s co m o b o m
b as d e agu a.8 E m p le a d o s co n c a p a c id ad e s tecn o l g icas com o sta s re q u ie re n n u e v as
h a b ilid a d e s y cap acitaci n p a r a te n e r xito en p u e sto s cada vez m s com plejos.
E m p le o s e n lo s s e r v id o s
L a tecnologa no es la nica te n d e n c ia q u e im pulsa la ru ta d el cam bio q u e va d esde la
fu erza fsica h a sta la inteligencia. A ctu alm en te, m s de d os tercio s de la fuerza laboral
esta d o u n id e n se se d edican a la p ro d u cci n y al su m in istro d e servicios, e n vez d e a la
e lab o raci n d e produ cto s. E n tre 2004 y 2014, los casi 19 m illones d e n uevos em pleos
q u e se c re a r n en E sta d o s U n id o s e sta r n en el sec to r d e los servicios, n o en las in d u s
trias p ro d u c to ra s d e bienes.9
S u b co n tra ta ci n
L a b sq u ed a d e m ayor eficiencia e st ocasio n an d o q u e los em p lead o res e x p o rte n m s
p u e sto s d e trab ajo . M e rrill Lynch, p o r ejem plo, afirm q u e e sta b a p la n e a n d o realizar
alg u n o s d e su s anlisis d e seg u rid ad en la In d ia. L a figura 1.2 re su m e la situ aci n , y
m u e stra q u e e n tr e 2005 y 2015, a p ro x im a d a m e n te 3 m illo n es d e e m p le o s e s t a
dounidenses, d esd e auxiliares d e oficina y o p e ra d o re s de c m p u to h a sta p u e sto s gerenciales, d e v en tas e in clu so legales, se e s ta b le c e r n en e l e x tra n je ro .10 Las e m p re sa s
e s t n s u b c o n tra ta n d o incluso las fun ciones de recu rso s hum anos. P or ejem plo, hace
vario s aos, b p O il su b c o n tra t a H ew itt A ssociates p a ra su s lab o re s ad m inistrativas de
n m ina, reubicacin, d espidos y prestacio n es.11
C a p ita l h u m a n o
P a ra los em pleadores, to d o e s to im plica u n a necesid ad crecien te de tra b a ja d o res del
co n o cim ien to y capital h u m an o . E l capital h u m ano s e refiere a los conocim ientos, la
ed u caci n , la c ap acitaci n , las h a b ilid a d e s y la p e ric ia d e los c o la b o ra d o re s d e u n a
o rg an izaci n .12 C o m o m en cio n un g u r de la adm inistracin, e l cen tro de gravedad
d el em p leo se e st m o viendo r p id a m e n te d e sd e los tra b a ja d o res m anuales y de ofi
cina, h a sta los em pleados d e l conocim iento, q u e s e resisten al m odelo d e o rden y control
q u e las em p resas a d o p ta ro n d e la m ilicia h ace m s de 100 a o s.13 L os g eren tes n ece
s ita n n u ev o s sistem as y h ab ilid a d e s a d m in istrativ as p a ra recursos h u m a n o s d e clase
m u n d ial al seleccionar, capacitar y m o tiv ar a esos em pleados, as com o p a ra lograr que
tra b a je n com o socios com prom etidos.
E je m p lo
E s im p o rta n te co n tar co n p rcticas eficaces e n cu an to a recursos hum anos.
V eam os un ejem plo. U n b an co in stal un so ftw are especial p a ra facilitarle a los
re p re s e n ta n te s d e se rv ic io a l c lie n te e l m a n e jo d e las q u e ja s d e sto s. A l tr a ta r d e
a p ro v e c h a r lo m x im o p o sib le e l n u e v o so ftw a re , e l b a n c o a c tu a liz y m e jo r los
p u e sto s de los re p re se n ta n te s d e servicio al cliente. L es d io una nueva capacitacin, les
e n se c m o v e n d e r m ejo r los servicios bancarios, les brin d m ayores fac u lta d es p a ra
to m a r d ecisiones y a u m e n t su s sueldos. E n e s te caso, e l nuevo sistem a de cm puto
m e jo r sig nificativam ente la ren tab ilid ad.
O tro ban co instal u n sistem a sim ilar, p e ro no m odific los p u e sto s de los tra b a
jad o res. E n e ste caso, e l sistem a sirvi p a ra q u e los re p re se n ta n tes de servicio m an e
ja ra n un p o c o m s llam adas, p e ro el b anco no ob serv n in guna d e las gran d es m ejoras
e n desem peo, q u e o b tu v o e l p rim e r banco al c o n v e rtir a su s re p re se n ta n tes e n un p e r
so n a l d e v e n ta s a lta m e n te m o tiv a d o y b ie n c a p a c ita d o .14 L a m o ra le ja e s q u e , p a ra
a p ro v e c h a r la n u e v a tecnologa, a c tu a lm en te los em p le a d o re s req u ie re n prcticas m s
FIG U R A 1.2
xo d o de
em pleo s: E stim a c i n d e la
p rd id a d e e m p le o s y
su e ld o s
Fuente: M ichael S chroeder, S tates
R g h t E x o d u s o f Jo b s", Wall Street
Journal, 3 d e ju n io d e 2003, p . 84.
C opyright 2003 D o w Jo n e s &
Co. Inc. Se re p ro d u c e con
autorizacin d e D o w Jo n e s & Co.
Inc. e n fo rm a to d e lib ro d e texto, a
travs d e C o p y rig h t C learan ce
C en ter.
Empleos estadounidenses que se trasladarn

al extranjero, en millones (escala Izquierda)
3
\-
'
Sueldos de los puestos

de trabajo estadounidenses
perdidos, en miles de millones
(escala derecha)
$160
120
80
40
0
2000
2005
2010
2015
La administracin de recursos hum anos

av an zad as resp ecto d e la seleccin, capacitacin, re m u n e raci n y e q u id ad en recursos
hum anos, e n c o m p araci n co n sus p red eceso res.15
T e n d e n c ia s d e m o g r fic a s y d e la fu erza la b o ra l
A l m ism o tiem po, las ten d en cias dem o grficas d e la fu erza laboral e st n hacien d o que
e n c o n tra r y c o n tra ta r b u e n o s e m p lead o s se co n v ierta en to d o u n desafo. N o s e p ro n o s
tica q u e la fu erza la b o ra l crezca al m ism o ritm o q u e los em pleos, p u e s p a ra 2020 se
estim a un dficit d e a lre d e d o r d e 14 m illones de tra b a ja d o res c o n educacin universi
ta ria .16 U n estu d io d e 35 g e re n te s d e recu rso s hu m an o s, p e rte n e c ie n te s a em p resas
globales grandes, d ije ro n q u e la ad m inistracin d e ta len to s, e n p a rticu la r la adquisi
cin, el d esarro llo y la conservacin d e los talentos, e s s u principal p re o c u p a c i n .17
O tro asp ecto m uy im p o rta n te es q u e la fuerza la b o ra l e sta d o u n id e n se est e n v e je
ciendo. C o n fo rm e los ba b y b o o m ers, nacidos e n tre 1946 y 1960, vayan saliendo de la
p o b la c i n eco n m icam en te activa en los prxim os aos, los em p le ad o res en fre n ta rn
lo q u e u n e s tu d io d e n o m in a u n a e sc a se z g ra v e d e m a n o d e o b ra , y te n d r n q u e
rec o n sid e ra r su s a c titu d e s hacia los tra b a ja d o re s m ayores y ree x am in a r u n a am plia
gam a d e p r c tic a s estab lecid as, d e sd e las re g las p a ra la ju b ila c i n , h a s ta las p re s ta
ciones q ue gozan los em p lead o s.18
E n gen eral, la fuerza lab o ral esta d o u n id e n se e s t env ejecien d o y se e s t volviendo
m u ltitn ica.19 E n el p e rio d o d e 2004 a 2014, la fu e rz a laboral caucsica cre ce r 7 % , e n
co m p araci n con los afro -estad o u n id en ses (17% ), los asiticos (32% ) y o tro s (30% ).
L a ta sa d e p a rtic ip a c i n d e las m u je re s a u m e n t d e a p ro x im a d am e n te 40% h ace 50
a o s a a lre d e d o r d e l 60% e n la actualidad; e ste p o rc e n ta je se m a n te n d r h a sta 2014.
C o n fo rm e la gen eraci n d e los bab y b o o m ers envejece, e l n m ero de pe rso n as d e 55 a
64 a o s en la fu erza la b o ra l se in c re m e n ta r e n cerca d e 7 m illo n es h a sta 2014. L a
fu erza lab o ral h isp an a y latin a crecer e n ap ro x im ad am en te 33% .20
T am b in h a h a b id o u n c a m b io h a c ia tra b a ja d o re s n o tra d ic io n a le s, los c u a le s
incluyen q u ie n e s tie n e n vario s em pleos, qu ien es lab o ran a tiem po p a rcia l o son e v e n
tu a le s, y a q u ie n e s se rig e n p o r a rre g lo s lab o rale s a ltern ativ o s (co m o u n e q u ip o de
m ad re-h ija q u e co m p a rte e l tra b a jo d e azafata e n la lnea a re a JetB lu e). E n la a c tu a
lidad, casi 10% d e los tra b a ja d o re s e stad o u n id en ses (13 m illones d e p erso n as) e n tra n
en la ca te g o ra d e fu erza lab o ral no tradicional. D e ellos, alre d e d o r de 8 m illones son
c o n tratistas in d ep en d ien tes q u e tra b a ja n en p ro y ecto s especficos, y q u e p a sa n a o tro
u n a vez q u e concluyen e l proyecto.
L a g e n e r a c i n Y
A lg u n o s e x p e rto s se a la n qu e e l siguiente g ru p o d e tra b a ja d o res m s j v en es p o d ra
te n e r diferentes valores relacionados con el trabajo, en relacin con sus predecesores. Por
ejem plo, con base en un estudio, se descubri que los em pleados m ayores su elen estar
m s centrados en e l trab ajo (m s enfocados en el trabajo que en la fam ilia en lo referente
a sus decisiones d e carrera); m ientras qu e los em pleados m s jvenes tienden a centrarse
m s en la fam ilia o en am bos aspectos (equilibrando as la vida fam iliar y la vida laboral).
D e esta m an era, los trab ajad o res m s j v en es no su elen estar de acu erd o con que es
m ejo r q u e la m u jer se q u e d e en casa y no trab aje fuera; e n ta n to q u e los p a d re s ms
j venes tien d en a p asar m s tiem po co n sus hijos d u ran te los das laborales.21
L a revista F ortune se ala q u e los em pleados d e la generacin Y que en la a c tu a
lidad s e e s t n in c o rp o ra n d o a la fu erza la b o ra l re p re s e n ta r n d e sa fo s y o fre c e r n
C A P T U L O 1
La administracin de recursos hum anos en la actualidad
11
g ran d es fortalezas. L a rev ista afirm a q u e tal vez se conviertan en la fuerza laboral con
e l nivel d e m a n te n im ie n to m s alto en la h isto ria d e l m u n d o . Sin em bargo, com o se
tra ta d e la p rim e ra gen eraci n q u e creci utilizando e l c o rre o electrnico, su cap acid ad
p a ra u tilizar la tecn o lo g a d e la info rm acin ta m b in los co n v ertir en los individuos
c o n e l m ejo r desem peo, gracias a la inform acin q u e tie n e n en su m e n te y a su ex ce
le n te disposicin. E l W all Street Journal, refirindose a ellos com o la generacin m s
a p re c ia d a , ex p lic a la m a n e ra e n q u e L a n d s E n d y e l B a n k o f A m e ric a e s t n
e n se a n d o a su s g eren tes a h alag ar a eso s n uevos em p lead o s c o n p aq u ete s d e reco m
p e n sa s y reco n o cim ien to pblico.22
J u b ila d o s
E n u n a e n cu esta reciente, p ro fesio n ales d e recursos h u m an o s afirm aro n que la fu erza
la b o ra l en pro ceso d e en vejecim iento es la prin cip al ten d en cia dem ogrfica que afecta
a las o rg a n iz a c io n es. L as e m p re s a s la e s t n e n fre n ta n d o de d iv e rsa s m a n e ra s. U n a
e n c u e sta rev el q u e 41% d e los e m p lead o res estu d iad o s e st n re in teg ra n d o a los ju b i
lados en la fuerza laboral; 34% est n realizando e stu d io s p a ra estim ar las tasas d e j u
bilacin p ro y e c ta d a s e n la organizacin; y 31% e st n o frecien d o opciones de em pleo
d ise a d a s p a ra a tr a e r y c o n se rv a r a tra b a ja d o re s sem ijubilados.23 M u chos p a tro n e s
e st n incluyendo a los ju b ila d o s com o p a rte im p o rta n te de sus estrateg ia s de adm inis
tra c i n del talen to .24
EL P A P E L C A M B IA N T E D E L A A D M IN IS T R A C I N
DE LO S RECU RSO S H U M A N O S
N o d e b e s o rp re n d e r que, p a ra a d a p ta rse a los cam bios d el e n to rn o , e l p a p e l de los
e s t cam biando.
Cm o h an e v o lu c io n a d o los
rh
rh
L os r h h a n p a sa d o p o r varias fases. L a funcin de p erso n al consista so b re to d o en ase

g u ra r q u e s e sig u ie ra n los p ro ced im ien to s. C u a n d o su rg i e l uso d e la tecnologa en
re a s c o m o los e x m e n e s y las en trev istas, e l d e p a rta m e n to d e p e rs o n a l co m en z a
ju g a r un pap el m s im p o rtan te en la seleccin, capacitacin y ascensos de l personal.25
E n E stad o s U n id o s las leyes s o b re discrim inacin de las dcad as d e 1960 y 1970
d e se n c a d e n a ro n u n a n u e v a e ta p a . D e b id o a las se v e ra s san cio n es q u e la legislacin
p o d ra im p o n er a u n a organizacin, las prcticas reales d e r h se volvieron m s im p o r
ta n te s. E l d e p a rta m e n to d e r h sig u i a p o rta n d o e x p e rie n c ia e n re a s co m o re c lu
tam ien to , su pervisin y capacitacin, au n q u e con una funcin m s am plia. A d em s de
tra ta r co n los sin d icato s y la iguald ad d e o p o rtu n id ad e s e n el em pleo, el d e p a rta m e n to
d e p e rso n a l in c re m e n t s u im p o rtan cia, ta n to p o r sus acciones p a ra p ro te g e r a la org a
nizaci n d e su s p ro b le m a s, co m o p o r su co n trib u c i n re a l e n c u a n to a a u m e n ta r la
co m p etitiv id ad d e la m ism a.
E n pases com o M xico, d u ra n te las d cadas de 1960 y 1970, la fo rtalez a del sin d i
calism o y el ap o y o q u e el E s ta d o le b rin d a ste com plicaron m u ch o las relaciones
o b re ro -p a tro n ale s, as com o la ad m in istraci n de los c o n tra to s colectivos d e trabajo. L a
o b serv an cia d e las leyes haca m uy com plicado el p a n o ram a d e r h .
12

E n la actu a lid a d , el d e p a rta m e n to d e r h atrav iesa con rap id ez p o r o tra fase: Su
p a p e l est cam b ian d o d e s e r p ro te c to r y supervisor, a se r p la n e a d o r y ag e n te d e l cam
bio. T odo lo a n te rio r significa q u e a h o ra es m s im p o rta n te q u e nunca c o n tra ta r a la
g en te ad ecu ad a, y cap acitarla y m o tiv arla con eficacia. E sto, a su vez, d e m a n d a u n sis
te m a m s eficien te d e r h . P o r ejem plo, las m e jo res prcticas de r h p a ra m u ch as d e
las o rg an izacio n es actu ales incluyen u n a co n tratac i n m uy selectiva, trab a jo en eq u ip o
y to m a de d ecisiones d escen tralizad a, sueldos com petitivos, capacitacin am plia, distin
ciones d e estatu s mnim as, y flujo d e la inform acin e n tre los em pleados y la gerencia;
to d o e llo c o n stru id o s o b re u n a b ase q u e se a p o ya en las p erso n a s co m o la principal
fu e n te d e ventajas c o m p e titiv a s y en la cu ltu ra d e ad m in istra ci n q u e a b ra za dich a
creencia.
Lo s
rh
y e l c o m p ro m iso d e l e m p le a d o
L a c o m p e te n c ia y la n e c e sid a d d e s e r m s re c e p tiv o h a c e n q u e e l c o m p ro m iso d el

e m p le a d o s e a d e la m xim a im p o rtan cia. C o m o se a l e l vicep resid en te de recursos
h u m a n o s d e T o y o ta M o to r M a n u factu rin g en G e o rg e to w n , K entucky: C a d a p la n ta
a u to m o triz e n E sta d o s U n id o s tie n e e n e sen cia la m ism a m aq u in aria. P e ro la fo rm a en
q u e la g en te la utiliza e in terv ien e e n el pro ce so pro d u ctiv o vara m u ch o de u n a a o tra
co m p a a. L a fu e rz a lab o ral d a a u n a e m p resa su v erd ad e ra cap acid ad com petitiva.26
C o n stru ir el co m p ro m iso d e un em pleado, e s decir, h acer coincidir las m e tas del
e m p le a d o y d e su em p lead o r, d e m o d o q u e los tra b a ja d o re s eje c u te n sus la b o re s com o
s i fu e ra s u p ro p ia com p a a, re q u ie re un e sfu e rz o m ltiple, d o n d e la funcin d e r h
d e se m p e a u n p a p e l c e n tra l. P o r eje m p lo , a l a d q u irir e l co m p ro m iso d e a c e p ta r la
c o m u n ic a c i n e n d o s se n tid o s, firm as co m o F e d E x y T o y o ta tie n e n p ro g ram as q u e
g aran tizan ta l fo rm a d e com unicacin, as com o la aten ci n o p o rtu n a d e las quejas de
los em p lead o s y el tra to ju s to en la aplicacin de m edidas disciplinarias.
Q uizs e l cam bio m s aso m b ro so e n el p a p e l de los r h es su crecien te influencia e n
e l d e sa rro llo y la aplicacin d e la e strate g ia. L a estra te g ia e l p la n d e la co m p a a
acerca d e cm o eq u ilib rar su s fo rtalezas y d eb ilid ad es in ternas con las o p o rtu n id a d e s y
los d esafo s extern o s, co n la fin alid ad d e m a n te n e r la v en ta ja c o m p e titiv a fu e p o r
trad ici n u n a ta re a p a ra los g eren tes op erativ o s (d e lnea) de la com paa.
A h o ra , la situ aci n h a cam biado. L as estrategias d ep e n d en cad a vez m s d el fo r
ta le c im ie n to d e la c o m p e titiv id a d o rg a n iz a c io n a l y d e c o n s tru ir el c o m p ro m iso de
e q u ip o s d e tra b a jo , lo cu a l u b ica a los r h en u n esc e n a rio c e n tra l. E n un a m b ie n te
in d u stria l a lta m e n te c a m b ia n te , g lo b a lm e n te c o m p e titiv o , c a d a vez e s m s c o m n
in v o lu c ra r los r h e n las e ta p a s m s te m p ra n a s d e l d e sa rro llo y ap licacin d e l p la n
estratg ico d e u n a o rganizacin, e n vez de d e jar que los r h ta n s lo reaccio n en an te
l. P o r ello, re g re s a re m o s a l p a p e l e s tra t g ic o q u e ju e g a n ta n to lo s r h co m o la
p la n e a c i n estratgica.
EL P A P E L ESTRATG ICO D E L A A D M IN IS T R A C I N
DE RECU RSO S H U M A N O S
Ya vim os que, co n el paso d e los aos, las p rio rid a d es y responsabilidades d e la adm inis
tra c i n d e re c u rso s h u m a n o s h a n e v o lu c io n a d o c o n fo rm e las n e c e sid a d e s d e los
C A P T U L O 1
13
em p lead o res h an ido cam biando. L a p rin cip al responsabilidad d e los g eren tes de rec u r
so s h um anos consiste en estab lecer polticas y prcticas, q u e g en e re n en los em pleados
las h abilidades y los co m p o rtam ien to s q u e la em presa req u ie re p a ra alcanzar sus m etas
estratgicas. U n a estrategia es e l plan q u e tie n e la organizacin p a ra adecu ar sus fo r
talezas y d ebilidades in te rn a s d e acu erdo c o n las o p o rtu n id ad e s y am enazas externas,
con la finalidad d e m a n te n e r un a ven taja com petitiva. V eam os un ejem plo.
E je m p lo d e e s tra te g ia y r h
C o m o o c u rre a c tu a lm e n te en m u ch as em presas, A lb e rts o n s M a rk e ts e n fre n t p r e
sio n es co m p etitiv as d e co m p a as co m o W al-M art y de tien d a s de alim en to s e x tra n
je ra s. P o r c o n sig u ie n te , la a lta g e re n c ia d e A lb e rts o n s b usc q u e los g e re n te s de
recu rso s h u m an o s d e la e m p resa tra b a ja ra n estre c h a m en te p a ra ay u d arla a alcanzar
su s m etas estratgicas.
E n tr e o tra s cu estio n es, la re d u c c i n d e c o sto s rela cio n a d o s con el p e rs o n a l y la
m ejo ra e n e l d e se m p e o d e A lb e rtso n s im plicaban c o n tra ta r em pleados enfocados en
los clientes, as co m o red u cir la ro taci n de p erso n al, in c re m en tar la conservacin de la
fuerza lab o ral, y elim in ar los len to s p ro ceso s y p ro c ed im ien to s m anuales que seguan
los g eren tes d e las tiendas.
A l tra b a ja r en co njunto con s u d e p a rta m e n to de tecnologa d e la inform acin, el
e q u ip o d e a d m in istra c i n d e recu rso s h u m an o s d e A lb e rts o n s eligi u n sistem a de
c m p u to d e U nicru, originario d e Portland, O regon (www.unicru.com). E l sistem a rene
y analiza la inform acin qu e ingresan los solicitantes e n lnea y e n los quioscos; los clasi
fica d e acu erd o con el nivel en q u e m anifiestan conductas enfocadas en e l cliente, que
pred icen el xito en puesto s de venta al m enudeo; tam bin ayuda a hacer un seguim iento
d e los candidatos d u ran te el p roceso de seleccin, y hace otras tareas com o determ inar las
causas p o r las cuales los em pleados se sep aran d e la organizacin una vez q u e son con
tratados. Los g eren tes d e recursos hum anos fueron capaces de p resen ta r un caso de nego
cios persuasivo p a ra d em o strar los beneficios del nuevo sistem a. As, al trab ajar com o
socio en el diseo d e la estrategia y e n el proceso de im plem entacin de A lb ertso n s, el
equipo d e r h contribuy d e m an era significativa al logro de sus m etas estratgicas.27
D o s d e s a fo s d e los re c u rso s h u m an o s e s tra t g ic o s

H ay d o s c u e stio n e s q u e c a ra c teriz a n los d esafos e stra t g ic o s q u e e n fre n ta n a ctu a l
m e n te los g eren tes d e recursos hum anos. U n a d e ellas (com o o c u rri en A lb e rtso n s)
es e l h e c h o d e q u e la m a y o ra d e las e stra te g ia s d e la s o rg a n iz a c io n e s d e s ta c a n la
m ejo ra en e l d esem p e o , y e s to significa q u e las p rio rid a d e s en la adm inistracin de
re c u rso s h u m a n o s s e c o n c e n tre n c a d a v ez m s e n in crem en ta r la c o m p e titiv id a d ,
reducir los costos y m ejo ra r el desem p eo de los trabajadores.
E n seg u n d o lugar (y d e b id o a s u c rec ien te p a p e l en la m ejo ra del d e se m p e o ), los
g e re n te s d e re c u rso s h u m a n o s ta m b i n d e b e n p a r tic ip a r m s e n la fo rm u la c i n e
im p lem en taci n d e la e stra te g ia d e la e m p resa. T radicionalm ente, e l p re sid e n te y su
e q u ip o decidan si ingresaran a n u ev o s m ercados, si ab a n d o n a ra n lneas d e p ro d u cto s
o si s e e m b a rc a ra n e n u n p la n d e redu ccin d e costos p o r cinco aos. L uego, e l p re si
d e n te co n fiab a ha sta cie rto grad o a sus gerentes de recursos hu m an o s las im plicaciones
e n cu an to a p erso n al d e dicho p la n (d e sp e d ir o c o n tra ta r n uevos trab ajad o res, asignar
a agencias ex tern as lo relativ o a los despedidos, etctera).

H oy eso no resulta suficiente. P ara form ular su estrategia, la alta gerencia d e em p re
sa s co m o A lb e rtso n s n ecesita d e la p articip aci n d e los g eren tes encarg ad o s de c o n
tra ta r, capacitar y re m u n e ra r a los e m p lea d o s de la organizacin. Por consiguiente, la
gerencia d e recursos hum anos d eb en e n ten d e r la planeacin estratgica.
F u n d a m e n to s d e la p la n e a c i n e stra t g ic a
L os g eren tes in terv ien en en tre s niveles de p lan eaci n estratgica (vase la figura 1.3).28
E str a te g ia co rp o ra tiv a
E n e l nivel m s alto, d e m an era general, m uchas em p resa s co nsisten e n varios negocios.
P o r ejem p lo , P ep siC o incluye a F rito -L ay N o rth A m erica, P epsiC o B everages N o rth
A m erica, P ep siC o In te rn a tio n a l y Q u a k e r O ats N o rth A m erica. P or lo tanto, PepsiC o
necesita un a estrategia a nivel corporativo. L a estrategia a nivel corporativo identifica el
p o rtafo lio s d e negocios que, en total, ab arca esa com paa, as com o las form as en que
sto s s e relacio n an e n tre s. P o r ejem plo, una estrategia d e diversificacin im plica que la
e m p resa se ex p an d e a l agreg ar nuevas lneas de p roductos; una estrateg ia de integracin
vertical significa q u e la e m p resa se expande, quiz, p ro d u c ie n d o su s p ro p ia s m aterias
p rim as o v en d ien d o su s m ercancas d e fo rm a directa. O tra s posibilidades d e estrategia
co rp o rativ a so n la consolidacin, es decir, la reduccin del tam ao d e la organizacin; y
la expansin geogrfica, p o r ejem plo, llevar el negocio al m ercado extranjero.
E str a te g ia co m p e titiv a
E n el siguiente nivel inferior, cada u no d e esos negocios (com o Pizza H u t) necesita una
estrategia c o m p etitiva a n iv e l d e la em presa. U n a estrategia com petitiva id en tifica la
fo rm a d e construir y fo rtalecer la posicin com petitiva de la organizacin a largo plazo
e n e l m ercado. P o r ejem plo, id en tifica cm o Pizza H u t c o m p etir con P ap a Jo h n s, o
cm o W al-M art com petir con T arget. Las em presas tra ta n de lograr una ventaja com
petitiv a e n c a d a negocio en q u e incursionan. U n a ventaja com petitiva se define com o
F uente: G ary D essler, Ph.D .
C A P T U L O 1
15
todos los factores q u e p erm iten q u e un a organizacin distinga su pro d u cto o servicio de
los d e la com petencia, co n e l objetivo d e au m entar su participacin en el m ercado.29
Los g e re n te s u tilizan v arias e s tra te g ia s c o m p etitiv as g en ricas p a r a lo g rar u n a
v en ta ja co m petitiva. U n a d e ellas, el liderazgo en costos, significa que la em p resa busca
co n v e rtirse en el ld er d e los co sto s bajos en algn sec to r d e la econom a. W al-M art es
e l e je m p lo clsico d e un ld er en costos, ya que m a n tie n e s u v e n ta ja co m p etitiv a en
p a rte gracias a su sistem a d e distrib u cin con base en satlites.
E n u n a estrateg ia co m p etitiv a d e diferenciacin, la em p resa tra ta de se r nica e n
su s e c to r en d im en sio n es q u e so n m u y v alo rad as p o r los c o m p rad o re s.30 A s, V olvo
d e sta c a la se g u rid a d d e sus auto m v iles y P a p a Jo h n s Pizza h ace hincapi e n in g re
d ien tes frescos. A l igual qu e M ercedes Benz, generalm ente las com paas p u e d e n co b rar
u n p recio m s alto si lo g ran d e m o stra r que su s p ro d u cto s so n m uy d ife re n te s de los de
su s com petid o res. Inclu so o tra s em p re sas decid en c o m p e tir co m o foca liza d o res, y se
d irig en a un n ich o d e m e rc a d o (com o F errari) y co m piten o fre cien d o u n p ro d u c to o
servicio q u e los clien tes no p u e d e n o b te n e r d e o tra m anera.
E str a te g ia fu n cio n a l
P o r ltim o, cad a negocio individual se co m p o n e d e d e p a rta m e n to s co m o m anufactura,
v en tas y ad m in istraci n d e recu rso s hum anos. L as e s t r a t e g i a s f u n c i o n a l e s identifican
las ln eas d e accin bsicas, qu e cad a d e p a rta m e n to seg u ir p a ra ay u d a r a q u e el nego
cio c u m p la c o n su s m e ta s c o m p e titiv a s. L as e stra te g ia s fu n c io n a le s d e la e m p re sa
d e b e ra n se r c o h e re n te s co n su s e strateg ias de negocios y com petitiva. U n ejem plo es
e l eq u ip o d e ad m in istraci n d e recu rso s hu m an o s d e A lb ertson's, e l cual utiliza la tec
n ologa p a ra ap o y ar su estrateg ia co m petitiva de costos bajos.
rh
y v e n ta ja com petitiva
P a ra c o m p e tir d e m a n e ra efectiva, un a organizacin d e b e co n ta r con u n a o m s v e n ta

ja s com p etitiv as: los facto res q u e p e rm iten que u n a organizacin distinga su pro d u cto
o servicio d e los d e la com p eten cia, co n el o b je tiv o d e au m e n ta r su particip aci n en el
m e rc a d o .
E n la actu alid ad , la m ay o ra d e las em presas (com o F ord y T o y o ta) tien e n acceso
a las m ism as tecnologas, p o r lo q u e e ste recurso po c a s veces es suficiente p a ra q u e un
negocio destaque. P o r lo gen eral, los e m p le ad o s y el sistem a adm inistrativo son los q u e
m arcan la diferencia. A l igual q u e en el h o tel P o rtm an de Shangai, a h o ra las com paas
confan en sus po lticas y p rcticas d e ad m in istraci n de recursos hum an o s p a ra co n tar
co n e m p lead o s a lta m e n te co m p ro m etid o s y orie n ta d o s hacia el servicio q u e necesitan.
A d m in is tra c i n e s tra t g ic a d e re c u rs o s h um ano s

P u e s to q u e e n la a c tu a lid a d la a d m in istra c i n d e re c u rso s h u m a n o s d e s e m p e a un
ro l m s im p o rta n te e n la p la n e a c i n y en e l lo g ro d e l x ito de u n a o rg a n iz a c i n q u e
en e l p a s a d o , la a lta g e re n c ia e s p e ra q u e su s a d m in istra d o re s d e re c u rso s h u m a n o s
a p liq u e n su s c o n o c im ie n to s e sp e c ia le s, y q u e s e a n so cio s e s tra t g ic o s e n e l d e s a
rro llo y la im p le m e n ta c i n d e su p la n e stra t g ic o . L a a d m i n i s t r a c i n e s t r a t g i c a d e
r e c u r s o s h u m a n o s sig n ifica fo rm u la r y e je c u ta r siste m a s d e R H , e s d ec ir, p o ltic a s y
p r c tic a s d e re c u rs o s h u m a n o s, q u e p ro d u z c a n e n los e m p le a d o s la s h a b ilid a d e s
16

y los c o m p o rta m ie n to s q u e la e m p re s a r e q u ie re p a r a a lc a n z a r su s m e ta s e s tr a t g i
cas.31 E l c o n c e p to estrategias d e r h se re fie re a la s m e d id a s esp e c fic as d e re c u rso s
h u m a n o s q u e a p lic a u n a in s titu c i n p a r a a lc a n z a r s u s m e ta s. A s, la s m e ta s
e s tr a t g ic a s d e A lb e r ts o n s in c lu y e n la re d u c c i n d e c o s to s y e l e n f o q u e e n los
clien tes, a s c o m o el u so d e u n sis te m a e sp e c ia l b a sa d o en In te rn e t, p a r a c o n tr a ta r
d e m a n e ra e fic ie n te e m p le a d o s e n fo c a d o s en lo s c lie n te s. E n la fig u ra 1.4 se re su m e
la re la c i n e n tre la e s tra te g ia d e r h , y los p la n e s y los re s u lta d o s e s tra t g ic o s d e la
e m p re sa . E l g e re n te d e re c u rs o s h u m a n o s p a rtic ip a ta n to e n la fo rm u la c i n c o m o
en la e je c u c i n d el p la n e s tra t g ic o d e la c o m p a a .
P a p e l d e r h e n la fo r m u la c i n d e la estra teg ia
L a fo rm u la c i n d e un p la n e s tra t g ic o im plica id en tific a r, a n a liz a r y e q u ilib ra r las
opo rtu n id a d es y am en a za s externas d e la organizacin con su s fortalezas y debilidades
internas. L os p la n e s estratg ico s re su ltan tes d e b e ra n ap ro v e ch a r las fo rta le z a s y las
o p o rtu n id a d e s d e la e m p re sa y, al m ism o tiem po, re d u c ir o e lim in a r su s am en azas y
debilidades.
E l eq u ip o d e recursos h um anos p u e d e ju g a r varios pap eles e n e ste caso. P or ejem
plo, se e n c u e n tra e n u n a e x celen te situacin p a ra b rin d ar inteligencia com petitiva, com o
d etalles re fe re n tes a los p lan es d e incentivos d e los com petidores, e inform acin acerca
F uente: 2 008 G a ry D essler, Ph.D .
C A P T U L O 1
17
d e legislaciones futuras, com o las leyes laborales. A dem s, e st capacitado p a ra brindar

ase so ra s o b re las fo rta le z as y d eb ilid ad es h u m a n as in te rn a s d e la o rganizacin. Por
ejem plo, d u ra n te e l p ro ceso d e la autom atizacin d e sus fbricas, Jo h n D eere, e l p ro d u c
to r de eq u ip o p a ra granjas, desarro ll u n a fuerza laboral excepcionalm ente talen to sa en
la autom atizacin d e su s plantas, lo cual le p erm iti estab lecer u n a divisin d e nuevas
tecnologas p a ra o frecer servicios d e autom atizacin a otras em presas.
L a fu n c i n d e r h e n la a p lic a c i n d e la estra teg ia
C o m o o c u rri en A lb e rts o n s, los g e re n te s d e recu rso s h u m a n o s ta m b i n a y u d a n a
ap licar las estrateg ias d e su com paa. U n ejem plo de e sto e s un estudio q u e rev el que
cu a n d o las em p resas qu e se fusio n an o q u e se a d q u ie ren cu e n ta n con equipos d e re c u r
so s h u m an o s q u e p a rtic ip a n en tales p ro ceso s d e im p lem entacin (p o r ejem plo, b rin
d a n d o aseso ra acerca d e las actitu d es d e los em pleados, as com o ay u d an d o a p la n e a r
y a dirigir la integracin d e los p lan es d e re m u n era ci n y prestacio n es), su s p o sib ili
d ad es d e x ito so n m ayores.32
P a ra ilu strar e l p a p e l estratg ico d e la adm inistracin d e recursos hum anos, inicia
re m o s cad a cap tu lo co n u n a situ aci n d o n d e s e describ ir u n desafo estratg ico de
u n a em p resa y, luego, e n u n a seccin b rev e llam ada E strate g ia y r h , se explicar la
fo rm a e n q u e s e utiliz la adm in istracin d e recursos hu m an o s p a ra resolverlo.
E str a te g ia y r h
P o r ejem plo, p a ra m e jo ra r el servicio al clien te del h o te l P o rtm an de Shangai, e l nuevo
g e re n te g en eral M a rk D eC o cin is in tro d u jo el sistem a d e ad m inistracin d e recursos
h u m a n o s d e la co m p a a R itz-C arlto n , p u e s se n ta q u e su s p rc tic as p ro d u c iran las
co n d u ctas d e servicio d e a lta calid ad que re q u e ra e l P o rtm an de Shangai. Por ejem plo,
D eC o cin is y su s g eren tes e n tre v ista ro n p e rso n alm en te a cad a can d id ato a un p u e sto de
trab ajo , in d ag an d o con p ro fu n d id a d sus valores p a ra seleccionar n icam en te a a q u e
llos q u e m o strab an re sp e to e in te r s p o r los dem s: n u estra seleccin se enfo ca en el
ta le n to y e n los v a lo re s p e rso n a le s, y a q u e so n c u e stio n e s q u e m u ch as veces n o se
p u e d e n e n s e a r [...] s e tr a ta d e l re sp e to y d el in te r s p o r los d em s. Sus esfuerzos
rin d ie ro n frutos. E n los ltim os aos, e l h o te l P o rtm an R itz-C arlto n fu e desig n ad o el
m e jo r e m p le a d o r d e A sia , e l m ejo r h o tel d e negocios e n A sia y e l m ejo r h o te l de
negocios en C h in a. L as u tilid ad es se in crem en taro n . U n a ad m in istraci n d e recursos
h u m an o s eficaz ay u d a co n v ertir al P o rtm an R itz-C arlto n en un h o tel d e excelencia.
S is te m a d e tra b a jo d e a lto d e se m p e o
C o m o p a r te d e su s re sp o n sa b ilid a d e s e stra t g ic as, los a d m in istra d o re s d e re c u rso s
h u m an o s d e la actu alid ad su elen c o n cen trarse en crea r lo q u e den o m in an sistem as de
trabajo de alto desem p e o . U n sistem a de trabajo de alto desem peo es un conjunto
in teg rad o d e po lticas y p rcticas d e adm inistracin de recursos hu m an o s que, d e m a
n e ra conju n ta, fo m en tan em p lead o s co n un m ejor desem peo.
E n e s te caso , e l o b je tiv o p rin c ip a l c o n siste e n e s ta b le c e r siste m a s de re c u rso s
h u m an o s (p a ra reclu tam ien to , seleccin, capacitacin, ev alu aci n y rem u n eraci n , p o r
e je m p lo ), d e m a n e ra q u e la e m p re s a g e n e re u n m ay o r n m e ro d e a s p ira n te s a los
p uestos, elija a los c an d id ato s eficazm ente, b rin d e m s y m ejor capacitacin, vincule el
sa la rio co n el d e se m p e o d e m an era m s realista, y o frezca u n am b ien te lab o ral con

m ay o r seg u rid ad . D e e sta m an era, e l eq u ip o de recursos hu m an o s e s cap az d e hacer
u n a co n trib u ci n m ed ib le p a ra la em presa.
E je m p lo
O tro estu d io se en fo c en 17 p la n ta s d e m an u factu ra, algunas d e las cuales utilizaban
sistem as d e tra b a jo d e a lto desem peo. A q u ellas q u e co n ta b a n con las m ejo res p r c
ticas d e r h ta m b i n m o s tra ro n e l m e jo r d e se m p e o en t rm in o s d e m a y o re s u tili
d ad es, m e n o re s c o sto s d e o p e ra c i n y m e n o r ro ta c i n d e p e rs o n a l. E n c u a n to a
prcticas especficas d e recu rso s hum anos, las p la n ta s con un alto d e sem p e o pag ab an
m s (u n sa la rio p ro m ed io d e $16 d lares p o r h o ra, c o m p a ra d o con los $13 e n to d as las
d em s p la n ta s estu d iad as), c a p a c itab a n m s (83% o freca m s d e 20 ho ras de cap aci
ta c i n al a o , c o n tra 3 2 % e n to d a s las d e m s p la n ta s ), u s a b a n siste m a s d e re c lu
ta m ie n to y c o n tra ta c i n a v a n z a d o s ( p o r ejem plo, p ru e b a s y e n tre v ista s v a lid a d a s),
m a n e ja b a n m s eq u ip o s d e tra b a jo autoadm inistrados,33 y realizab an ev aluaciones del
d ese m p e o h ab itu ales co n un p o rc e n ta je m ayor en su s em pleados.34
M e d ic i n d e l d e se m p e o d e
rh
E n el e n to rn o actu al, q u e s e ce n tra c re c ie n tem e n te e n el desem p e o , los em p lead o res

e sp e ra n q u e su s eq u ip o s d e a d m in istraci n d e recu rso s h u m an o s b rin d en evidencias
m ed ib les d e s u eficiencia. P o r ejem plo, c u n to serv ir e l n u e v o p ro g ra m a de p r u e
b as p a r a d ism in u ir la ro ta c i n d e e m p le ad o s? C u n to a u m e n ta ra un nuevo p r o
g ram a d e capacitaci n la p ro d u c tiv id a d de los tra b a ja d o res? Y q u ta n p ro d u ctiv o
e s n u e stro eq u ip o d e recu rso s hum anos, e n trm in o s de la p ro p o rc i n d e p e rso n a l de
r h p o r em p lead o a d iferen cia d e los c o m p e tid o res?
R andall M acD onald d e IBM solicit a su organizacin $100 m illones de dlares para
re o rg a n iz ar su s o p eracio n es d e r h , y dio u n a gran im p o rta n cia a las e v alu acio n es de
recursos hum anos al solicitar los fondos. L e dijo a la alta gerencia: Les voy a en tregar ta
le n to hbil, p e rtin e n te y q u e e s t listo p a ra s e r aprovechado. S er capaz d e m edir las
habilidades, decirles con qu habilidades contam os, con cules [habilidades] no contam os
[as com o de] m ostrarles despus la m an era de cubrir las reas de opo rtu n id ad p a ra m ejo
ra r nu estra capacitacin 35
M e d ic i n d e m u estra s
P a ra h a c e r a firm a c io n e s co m o las a n te rio re s , g e re n te s d e re c u rso s h u m a n o s co m o
M acD o n ald necesitan te n e r acceso a evaluaciones (o m ediciones ) d e l desem peo, y a
cifras sim ilares d e em p resas del ra m o p a ra e fe c tu a r una co m paracin. Por ejem plo, los
gastos m e d io s d e r h , co m o u n a p ro p o rc i n d e los costos to ta le s de o p era ci n de la
co m p a a so n , e n pro m ed io , d e a lre d e d o r del 0 .8% . P or lo general, hay e n tre 0.9 y 1.0
p e rso n a s d e recu rso s h u m an o s p o r cad a 100 em pleados (la ta sa su ele s e r m s b aja en
firm as d e v en tas y d istrib u c i n m in o ristas, a s c o m o m s e le v a d a en o rg an izacio n es
e s ta ta le s y p b lic a s).36 L o s e m p le a d o re s p o d ra n so lic ita r c o m p a ra c io n e s p e r s o n a
lizadas (p o r ejem plo, d e las h o ras d e capacitacin y d e las p ru e b a s adm inistradas) de
servicios co m o el servicio d e b enchm arking en c u a n to a cap ital h u m an o d e la Sociedad
p a ra la A d m in istraci n d e R ecu rso s H um anos, y su s bases de d ato s con m s de 1,500
organizaciones.37
C A P T U L O 1
19
E l h r S co reca rd
L os a d m in istra d o re s d e em p re sa s com o i b m , a final de cuentas, ju z g a n la funcin de
recu rso s h u m a n o s d e p e n d ie n d o d e si c re a o n o valor p a ra la o rganizacin, d o n d e la
creacin d e v a lo r im p lica h a c e r u n a c o n trib u c i n m e d ib le p a r a a lc a n z ar las m e ta s
estra t g ic as d e la com p a a, r h c re a v alor a l p a rtic ip a r en activ id ad es q u e p ro d u c e n
los e m p le a d o s co n las c o n d u c ta s q u e la em p resa re q u ie re p a ra alca n zar ta le s m etas
estratgicas.
A m e n u d o los g eren tes utilizan un p ro ce so h r Scorecard p a ra m ed ir la eficiencia
d e la funcin d e recu rso s h u m a n o s p a ra p ro d u c ir tales conductas e n los em pleados, con
la finalidad d e alcan zar las m etas estratgicas de la com paa. E l h r Scorecard e s un
siste m a d e m ed ici n conciso, q u e a m en u d o se p re s e n ta e n u n a p a n ta lla d e co m p u
ta d o ra y q u e m u e stra las m edidas y las relaciones p ertin en tes. E ste sistem a indica los
e st n d a re s cu an titativ o s o m ediciones q u e la em p resa utiliza p a ra ev alu ar las activi
d a d e s d e r h , las condu ctas d e los e m p lead o s que resu ltan de tales actividades, as com o
ta m b i n los re su lta d o s e stra t g ic a m e n te rele v an te s p a ra la o rg an izaci n a p a rtir de
esas co nductas. C o n ello, destaca, d e u n a fo rm a concisa p e ro d etallad a, las relaciones
causales e n tre las actividades d e r h , las con d u ctas em e rg e n te s d e los em pleados, y los
re su lta d o s y e l de se m p e o estratg ico s de to d a la com paa.
EL G E R E N T E D E R E C U R S O S H U M A N O S EN L A A C T U A L ID A D
A d e m s d e m e jo ra r e l d e se m p e o y la e s tra te g ia d e r h , los g e re n te s d e re c u rso s
h u m an o s d e la actu alid ad s e in teresan e n o tro s tres aspectos: la tecnologa, la tica y la
certificaci n profesional. R evisem os cada u n o brevem ente.
rh
y la tecnolog a
A l te n e r qu e c o n tra ta r a a p ro x im ad am en te 15,000 n uevos em pleados e n 51 pases, el

g ru p o d e adquisicin d e ta le n to s d e D ell sa b a que n ecesitaba u n p ro ce so b a sa d o en
m ed icio nes p a r a a tra e r y c o n tr a ta r p erso n as. E n esa poca, D e ll n o c o n ta b a con un
p ro c e d im ie n to ce n tra liz ad o p a ra su p e rv isa r el re c lu ta m ie n to global. L os g eren tes u b i
cados fu e ra d e E stad o s U n id o s re u n a n sus estadsticas m ensuales d e co n trata ci n en
hojas d e clculo y las en v iab an a las oficinas cen trales en A ustin,Texas.
D e ll c o n tr a t a u n a e m p re s a p a r a in sta la r u n siste m a d e se g u im ie n to d e c a n
d id a to s b a sa d o en la W eb, el cual a u to m a tiz e l pro c eso de reclu tam ien to de em p lea
dos, e l m an ejo d e su s so licitu d es d e e m p le o y e l p ro g re so a lo largo d el p ro c e so d e
co n trataci n . L uego, la co m p a a c o n tra ta d a tra b a j con D ell p a ra cre ar m edidas p e r
so n a liz a d a s d e re c lu ta m ie n to , las c u ales incluan, p o r ejem p lo , ev alu acio n es q u e los
g e re n te s c o n tra ta n te s h acan d e los candidatos. A s q u e a h o ra D e ll p u e d e h a c e r co
rrelacio n es e n tre el d e se m p e o d e los c an d id ato s y las fu en te s de d o n d e los o b tie n e y,
p o r lo tan to , c o n c e n tra r su reclu tam ien to e n las fu en te s m s productivas.38
C m o u sa n la te c n o lo g a lo s g e r e n te s d e re cu r so s h u m a n o s
A p licaciones tecnolgicas com o las d e la figura 1.5 tie n e n u n a funcin im p o rtan te e n la
a d m in istraci n d e recu rso s h u m an o s. L a tecn o lo g a m e jo ra e l d ese m p e o d e r h en
cu atro fo rm a s im p o rtan tes: autoservicio, ce n tro s d e atencin telefnica, increm ento de
20

la p ro d u ctivid a d y su b co n tra ta d o n .39 N uevam ente, D ell n os o frece b u e n o s ejem plos de
varias d e e s ta s a p licacio n es. P o r eje m p lo , c o n e l u so d e su I n tra n e t d e re c u rso s
FIG U RA 1 .5
A lg u n a s a p lica cio n e s te cn o l g ica s d e los g e re n te s d e r h
T e c n o lo g a
F o r m a e n q u e r h la u tiliz a
P ro v e e d o re s d e se rv icio s p a ra
s o licita n te s (pss)
L o s p s s p ro p o rcio n a n y a d m in istra n
se rvicio s p a ra el e m p le a d o r (p o r ejem plo,
p a ra p ro c e sa r so lic itu d e s d e em pleo)
d esde sus p ro p ia s co m p u ta d o ra s a
d ista n cia .
P o rta le s d e In te rne t
Los e m p le a d o re s lo s u tilizan , p o r ejem plo,

p a ra p e rm itir que los tra b a ja d o re s
a d m in istre n su s p ro p ia s p re sta cio n e s y
a ctu a lice n su in fo rm a ci n p e rso n a l.
F lu jo d e v id e o sim u lt n e o
Se usa, p o r ejem p lo , p a ra fa c ilita r la

ca p a cita ci n a d ista n cia .
In te rn e t m v il y a cce so a re d e s in a l m b rica s
S irv e p a ra fa c ilita r el a cce so en ln e a de

los e m p le a d o s, a la s a c tiv id a d e s d e rh
de la e m p re sa .
A g e n d a s p e rso n a le s d ig ita le s
P o r e je m p lo , a lgu nas em p re sa s ofrecen a

los nuevos g e re n te s a g e n d a s p e rso n a le s
d ig ita le s que co ntienen in fo rm a ci n preca rg a d a que le s a y u d a a a d a p ta rs e m e jo r
a su n uevo p u e sto , co m o in form aci n
de co n ta cto s clave e im g en e s d ig ita
les d e los nuevos e m p le a d o s.
S oftw are p a ra su pe rvisin d e re de s

e In te rnet
Se u tiliza p a ra v ig ila r el co rre o e le ctrn ico

y la s a c tiv id a d e s en In te rn e t d e los
e m p lea d o s, o p a ra s u p e rv is a r su d e s e m
peo.
S iste m a s in te g ra d o s d e in form aci n

de re cu rso s hum an os (siirh )
Se usan p a ra in te g ra r los siste m a s d e rh

se p a ra d o s d e l em p le a d o r, p o r ejem plo,
al a c tu a liz a r d e m a n e ra a u to m tica la
lista d e ca lificacio n e s d e un e m p le a d o ,
u na v e z qu e fin aliza su p ro g ra m a de
ca p a cita ci n .
Firm a s e le ctr n ica s
F irm a s e le ctr n ica s con v a lid e z le g a l, que

el p a tr n p u e d e u tiliza r p a ra o b te n e r fir
m as d e ca n d id a to s y e m p le a d o s con
m a yo r ra p id e z.
L a W eb
Los g e re n te s usan m u ch o la W eb, p o r

e je m p lo , p a ra h a c e r e n cu e stas sa la ria le s.
Fuentes: A d a p ta d a d e S am uel G reen g ard , 10 H R Technology T rends f o r 2001, W orkforce, H R Trends a n d Tools fo r
B usiness Results 80, nm . 1 (en ero d e 2001): 20-22; Jim M eade, A nalytical T ools G ive M eaning to D a ta , H R M agazine
46, nm . 11 (n o v iem bre d e 2001): 97 ff; C o n n ie W inkler, Q uality C heck, H R M agazine (m ayo d e 2007): 93-98.
C A P T U L O 1
2 1
hum anos, los em p lead o s d e D ell p u e d e n atender p o r s m ism o s m uchas de su s tran sa c

cio n es d e p erso n al, co m o la actualizacin de la inform acin y los cam bios e n la asig
n aci n d e prestacio n es. L a tecn o lo g a tam b in le p e rm iti a D ell crea r un centro de
aten ci n te le f n ic a c e n tra liz ad o , d o n d e e sp e cia listas e n r h re sp o n d e n p re g u n ta s
d e to d o s los e m p le a d o s d istan tes d e la em presa, lo cual red u ce la necesidad de d e p a r
ta m e n to s d e recursos h u m an o s e n cad a p la n ta D ell.
C ada vez m s em presas instalan In te rn e t y sistem as basados en com putadoras p a ra
a u m e n ta r la p ro d u c tiv id a d e n las activ id ad es d e recu rso s hu m an o s. P o r ejem plo,
In tern atio n al P a p e r C o rp o ratio n term in d e instalar su sistem a de inform acin de rec u r
sos h um anos ( s i r h ) Viking h ace varios aos. E n trm inos d e eficiencia, la m eta d el sis
te m a e ra alcanzar un a tasa d e p erso n al de r h -em pleados de aproxim adam ente uno p o r
c a d a 15 0 , y un costo p o r em p lead o d e $ 8 0 0 p o r la p restacin de servicios de r h .40
Por ltim o, la tecnologa tam b in facilita la su b co n trataci n d e las actividades de
r h co n p ro v e e d o re s d e servicios especializados, al perm itirles acceso p o r In te rn e t, e n
tie m p o real, a la b ase d e d ato s d e inform acin de recu rso s h u m an o s d el em pleador.
H a c e varios aos, p o r ejem plo, bp su b c o n tra t a H ew itt A ssociates p a ra que m anejara
su s actividades d e adm in istraci n d e prestaciones.
A u m e n to d e la p ro d u ctiv id a d m e d ia n te lo s
s ir h
P o r m edio del in tra n e t d e su e m p resa, h r Portis o frece a los em p le ad o s un p u n to de

acceso nico o e n tra d a a info rm aci n relacionada con recursos hum anos.41 P erm ite
q u e tra b a ja d o res, g e re n te s y e je c u tiv o s a c c e d a n y m o d ifiq u e n d e fo rm a in te ra c tiv a
p a rte d e su info rm aci n . Por consiguiente, facilitan los pro ceso s d e adm inistracin de
re c u rso s h u m a n o s y p e rm ite n q u e los g e re n te s d e r h se e n fo q u e n m s e n a su n to s
estratgicos.
NCR in stal un p o rta l d e r h a l q u e llam a h r eX press, e l cual e st org an izad o en
tre s re a s d e inform acin: p re sta c io n e s y rem u n eraci n , cap acitaci n y desarro llo de
c a rre ra , y v a lo re s y p o ltic a s d e re c u rso s h u m a n o s d e n c r .42 La e m p re s a ta m b i n
a a d i un C e n tro d e F o rm ato s a la b a rra d e ttu lo s de la pgina, h r eX p ress ofrece a
los em p lead o s d e n c r un a ta jo a to d a la inform acin q u e n ecesitan p a ra ad m inistrar
ta re a s d e r h , com o aq u ellas q u e e st n relacio n ad as con las prestacio n es d e la em presa
y la actualizacin d e su info rm aci n del p erso n al. E l C e n tro d e F orm atos les p e rm ite
u n acceso rp id o a cu alq u ier fo rm a to de r h q u e necesiten.
L os estu d io s su e le n indicar q u e aplicaciones basad as en In te rn e t com o s ta ( r h
e le c tr n ic o s) d ism in u y en e l p e rs o n a l d e recu rso s hu m an o s, agilizan los p ro c e so s y
re d u c e n los co sto s p o r las fu n cio n es d e r h .43
A d m in is tra c i n tic a
L a tica se re fie re a las no rm as o los e st n d a re s q u e alguien utiliza p a ra d ecidir cul
d e b e s e r su c o n d u c ta . L as d e c isio n e s tic a s sie m p re im plican alg o d e m o ra lid a d ; se
tra ta d e cu estiones q u e tie n e n graves consecuencias p a ra el b ie n estar d e la sociedad,
com o el hom icidio, los frau d es y el robo. L os titu la re s d e los d iario s so b re la falta de
tica e n la d u d o sa co n cesi n d e co m p ra de acciones en varias co rp oraciones p arece n
no te n e r fin. P u e sto q u e alg u n as d e e sta s em presas, c o m o el b u fe te d e co n ta b ilid a d
A rth u r A n d ersen , s e q u e d a ro n lite ra lm en te fu era del negocio po r erro re s ticos, u n o se
p re g u n ta q u e sta b a n p e n sa n d o sus gerentes.
22

E l C o n g reso esta d o u n id e n se a p ro b la L ey S arbanes-O xley e n 2003. P a ra aseg u
ra rs e d e q u e lo s g e re n te s to m e n s u s re sp o n sa b ilid a d e s tic a s c o n s e rie d a d , la L ey
S arban es-O x ley (s o x ) busca te rm in a r con los re p o rte s financieros co rp o rativ o s e rr
neos. E n tre o tra s cu estiones, la Ley S arbanes-O xley exige que los directo res generales
y lo s d ire c to re s fin a n c ie ro s c e rtifiq u e n lo s in fo rm e s fin a n c ie ro s p e ri d ic o s d e su s
em presas, p ro h b e los p r s ta m o s p e rso n a le s a ejecu tiv o s y directo res, y o b lig a a los
d ire c to re s gen erales y a los d irecto res financieros a in d em n izar a su s com paas p o r las
ganancias d e b o n o s y la co m p ra d e acciones, si desp u s es n ecesario ex p o n e r de nuevo
los e s ta d o s fin a n c ie ro s c o rp o ra tiv o s .44 L a s o x no s lo rige a l d ire c to r g e n e ra l y al
d ire c to r fin a n c ie ro d e la e m p re sa . P o r ejem plo, a h o ra c a d a e m p re sa q u e s e vu elv e
pb lica (em ite acciones p a ra v en ta al pblico) re q u ie re u n cdigo d e tica, q u e en la
m ay o ra d e los casos no e s p ro m u lg a d o p o r recursos hum anos.
L as responsabilidades qu e tie n e el g e re n te d e recursos hu m an o s con la tica no te r
m ina co n la Ley Sarbanes-O xley. U n a encuesta d escu b ri que seis d e los diez p roblem as
ticos m s graves (seg u rid ad laboral, seguridad en los registros de los em pleados, hurtos
p o r p a rte d e em pleados, accin afirm ativa, tra b ajo eq u ip arab le y derech o s d e privaci
d a d d e los trab ajad o res) s e relacio n ab an con la adm inistracin de recursos hum anos 45
E n el captulo 8 se ex p licarn co n m ayor detalle los aspectos ticos en la adm inistracin
d e recursos hum anos.
C e rtific a c i n d e r h
C o n fo rm e las ta re a s d e l g e re n te d e re c u rso s h u m a n o s se v u e lv en m s co m p lejas,
a u m e n ta la profesio n alizaci n e n la ad m inistracin de r h . E n E sta d o s U nidos, m s de
60,000 p ro fe sio n a le s d e r h y a a p ro b a ro n uno o los d os ex m en es d e certificacin p ro
fesional en r h d e la S ociedad p a ra la A d m in istraci n de R ecursos H u m an o s ( s a r m ).
E l In s titu to d e C e rtific a c i n e n R e c u rso s H u m a n o s ( i c r h ) d e la s a r m aplica tales
exm en es. D o s n iv eles d e p ru e b a s e v a l a n e l co n o c im ie n to d e los p ro fe sio n a le s e n
to d o s los a sp e c to s d e la a d m in istra c i n d e recu rso s h u m a n o s, inclu y en d o p r c tic a s
adm inistrativas, su m in istro d e p erso n al, desarrollo, rem u neracin, relacio n es laborales,
a s co m o los asp ecto s d e salu d y seg u ridad. A q u ello s que cum plen exito sam en te con
to d o s los req u isito s o b tie n e n el certificado de a p r h (alto profesional en r h ) o d e p r h
(profesional e n r h ) . R ecientem ente, e l Instituto de C ertificacin en R ecursos H um anos
em pez a realizar certificaciones estatales, ofreciendo exm enes p a ra los profesionales
en recursos hum anos d e California en 2007 46 L os gerentes p u e d e n responder en lnea un
ex am en del i c r h e n w w w .H R CI.org (o llam ando al n m ero telefnico 8 6 6 -8 9 8 - h r c i ).
EL P L A N D E ESTE LIB R O
La n a tu ra le za in te g ra d a d e las a c tiv id a d e s
d e a d m in is tra c i n d e r h
E n esta seccin se p re se n ta un b rev e p an o ram a general d e los siguientes captulos, los
c u ales no d e b e n c o n sid e ra rse c o m o cap tu lo s y tem as in d e p e n d ie n te s y sin relacin
alg u n a,p u es cada u no d e ellos in teract a y afecta a los dem s: to d o s deberan ajustarse al
p la n estratgico d e l em pleador. L a figura 1.6 resum e esta idea. Por ejem plo, la m anera e n
C A P T U L O 1
FIGURA 1.6
23
E s tra te g ia y p ro c e so b s ic o d e a d m in is tra c i n d e re cu rso s h u m a n o s
P lan estratgico de la em presa
Desarrollo
de planes de
personal y
descripciones de puestos
C a p tu lo 3
Qu tipo de negocio realiza?

S o b re qu bases com petir?
Cm o planea expandirse?
Reclutam iento
de candidatos
C a p tu lo 3
Entrevista y
seleccin de
em pleados
C a p tu lo 4
C a p tu lo 1
Capacitacin de
em pleados con
base en los
requisitos del puesto
C a p tu lo 5
Cu m plim ien to de n orm as ticas

y leyes de la C o m isin para la Igualdad de
O portunidades en el Em pleo (c io e ), y otras relacionadas con
Evaluacin y
retribucin
de em pleados
C a p tu lo s 6 ,7
rh
C a p tu lo s 2 , 8 , 9 , 1 0
q u e p ru e b e y entrev iste a los candidatos a un p u e sto (captulo 4) y capacite y evale a los

trab ajad o res en activo (captulos 5 y 6) d ep en d e de las obligaciones y responsabilidades
especficas d el p u e sto (captulo 3). L a form a en q u e seleccione (captulo 4) y capacite
(captulo 5) a los em pleados, afectar la seguridad con que sto s realizan sus tareas (cap
tulo 10). E l d esem p e o d e un em p lead o y, p o r lo tanto, s u evaluacin (captulo 6) no slo
d e p en d en d e la m otivacin d el individuo, sino de la form a en q u e haya identificado las
responsabilidades del p u esto (captulo 3), as com o de que haya seleccionado y capaci
ta d o al em pleado (captulos 4 y 5). A dem s, com o vimos an teriorm ente, cad a u n a d e las
estrategias de recursos h um anos del em pleador en cada rea, p o r ejem plo, cm o recluta,
selecciona, capacita, ev al a y re m u n era a los trabajadores, d e b e s e r congruente con el
p la n estratg ico d e la em presa.
A c o n tin u aci n se p re s e n ta un p a n o ra m a general de los captulos:
C aptulo 2: Adm inistracin de la igualdad de oportunidades y de la diversidad.
S e tra ta d e lo q u e u sted d e b e sa b e r acerca d e las leyes relativas a la igualdad
d e o p o rtu n id a d e s y su relaci n con las actividades d e adm inistracin de re c u r
so s hum anos, co m o e n tre v ista r, seleccio n ar em pleados y e v a lu a r su d esem
pe o .
S eccin I: R e c lu ta m ie n to y colocacin d e los em pleados
C aptulo 3: Planeacin y reclutam iento d e personal. C m o an alizar un p u e sto y
cm o d e te rm in a r sus requisitos, obligaciones y responsabilidades especficas,
a s com o la m an era d e d e te rm in ar q u tip o d e individuos se d e b e c o n tra ta r y
cm o reclutarlos.
24

C aptulo 4: Las pruebas y la seleccin em pleados. Tcnicas, com o las pruebas,
q u e p o d ra n u tilizarse p a ra a seg u rarse de c o n tra ta r a las p erso n a s correctas.
Captulo 5: Capacitacin y desarrollo d e la fuerza laboral. O frec er la capaci
ta c i n y el d esarro llo p e rtin e n te s p a ra g aran tiz ar que los em pleados cu en ten
co n los cono cim ien to s y las h ab ilid ad es necesarios p a ra realizar su s tareas.
S eccin II: E valuacin y rem u n eraci n d e los em pleados
Captulo 6: Adm inistracin y evaluacin del desem peo. T cnicas p a ra adm inis
tr a r y evalu ar e l desem peo.
C aptulo 7: Rem uneracin d e los em pleados. C m o d esarro llar p la n e s salariales
ju sto s p a ra los trab ajad o res, incluyendo incentivos y prestaciones.
S eccin III: D e rech o s y seg u rid ad d e los em pleados
Captulo 8: tica y trato ju sto en la administracin d e recursos humanos.
G a ra n tiz a r un tra to ju s to y tic o m ed ian te pro ceso s disciplinarios, d e m anejo
d e q uejas y d e ad m in istraci n d e la carrera.
Captulo 9: Adm inistracin de las relaciones laborales y la negociacin colec
tiva. C o n cep to s y tcnicas s o b re las relaciones e n tre los sin d icato s y la adm in
istraci n , incluyendo las cam p a as p a ra o rganizar sindicatos, negociar y
c e le b ra r un c o n tra to colectivo e n tre los sindicatos y la em presa, a s com o la
ad m in istraci n del co n trato .
C aptulo 10: Cuidado de la seguridad y la salud. L as causas de los accidentes,
cm o lo g ra r un lugar d e tra b a jo seguro, y las leyes q u e rigen sus responsabili
d ad es resp ecto d e la seg u rid ad y la salu d d e los em pleados.
M dulo A: Adm inistracin de r h a nivel global. A plicacin d e las polticas y
p rcticas d e la adm in istraci n d e recursos hum an o s e n un co n tex to global.
REPASO
R esu m en
L El suministro de personal o la administracin

de recursos humanos incluye actividades
como reclutamiento, seleccin, capacitacin,
remuneracin, evaluacin y desarrollo de los
empleados.
2. La administracin de RH forma parte de las
responsabilidades de todo gerente d e lnea,
las cuales incluyen colocar al individuo indi
cado en e l puesto correcto y, despus,
brindarle induccin, capacitacin y rem u
neracin para m ejorar su desempeo en el
trabajo.
3. El gerente d e recursos humanos y su d ep ar
tam ento ofrecen varios servicios d e p er
sonal al geren te d e lnea; p o r ejem plo, el
gerente o el d ep artam en to d e rh brinda
asesora en la contratacin, la capacitacin,
la evaluacin, la retribucin, la promocin

y la disciplina de los em pleados en todos
los niveles.
4. Los cambios que se estn dando en el
entorno de la administracin de recursos
humanos estn obligando a que esta rea
tenga un papel ms estratgico en las organi
zaciones. Estos cambios incluyen una fuerza
laboral cada vez ms diversa, avances tec
nolgicos acelerados, la globalizacin y las
modificaciones en la naturaleza del trabajo,
como el paso hacia una sociedad de servicios,
y un mayor nfasis en la educacin y en el
capital humano.
5. U na de las consecuencias de las transforma
ciones en el entorno laboral es que en la
administracin de r h debe intervenir en
C A P T U L O 1
la formulacin y la aplicacin de las estrate

gias de una compaa, dada la necesidad que
tiene la empresa de utilizar a sus empleados
como una ventaja competitiva.
6. La administracin d e recursos humanos se
define como la formulacin y ejecucin de
sistemas de r h (polticas y prcticas de r h ) ,
25
que formen a empleados con las competen

cias y las conductas que la empresa requiere
para alcanzar sus metas estratgicas, r h es
un socio estratgico debido a que la adminis
tracin de r h trabaja con otros altos gerentes
en la formulacin y ejecucin de la estrategia
de la compaa.
T rm in o s c la v e
administracin de recursos
humanos
autoridad
gerente de lnea
gerente de staff
estrategia
estrategia a nivel corporativo
estrategia competitiva
ventaja competitiva
estrategia funcional
administracin estratgica de
recursos humanos
sistema de trabajo de alto
desempeo
tica
P re g u n ta s y e je rc ic io s p a ra el a n lis is
1. Explique qu es la administracin de r h y de qu manera se relaciona con la gerencia de
lnea.
2. Mencione varios ejemplos d e cmo los conceptos y las tcnicas de administracin de RH
pueden ser tiles a todos los gerentes.
3. Compare el trabajo d e los gerentes de lnea y de staff. D ejemplos de cada uno.
4. Trabaje de manera individual o en equipos, para elaborar una lista que muestre la forma en
que tendencias como la diversidad de la fuerza laboral, las innovaciones tecnolgicas, la globalizacin y los cambios en la naturaleza del trabajo han afectado a la universidad a la que
usted asiste ahora, o a la organizacin donde labora.
5. Trabaje de manera individual o en equipos, para crear varios ejemplos que m uestren la
manera en que las nuevas prcticas de administracin de r h que se mencionan en este cap
tulo (el uso d e la tecnologa, por ejemplo) se han aplicado o no hasta cierto grado en la uni
versidad a la que usted asiste ahora, o en la organizacin donde labora.
6. Trabaje de manera individual o en equipos, para entrevistar a un gerente de r h . Con base en
esa entrevista, redacte una breve presentacin sobre el papel que tiene r h en la creacin de
organizaciones ms receptivas.
7. Por qu es importante que una empresa convierta a sus recursos humanos en una ventaja
competitiva? De qu manera puede contribuir r h con esto?
8. Qu es la administracin estratgica d e recursos humanos y qu funcin tiene exacta
mente r h en el proceso de la planeacin estratgica?
26
EJERC ICIO S D E A P LIC A C I N
Estudio de caso:
E l problema de Jack Nelson
Como nuevo miembro del consejo de adminis

tracin d e un banco local, Jack Nelson fue
presentado con todos los empleados de la oficina
central. Cuando lo presentaron con Ruth Johnson,
sinti curiosidad por el trabajo d e ella y le
pregunt qu haca la mquina que utilizaba. Ruth
le explic que en realidad no conoca el nombre de
la mquina ni lo que haca, as com o que ella
trabajaba ah desde haca tan slo dos meses. Sin
embargo, saba operarla con precisin. Segn su
supervisor, Ruth era una excelente empleada.
En una d e las sucursales, e l supervisor a
cargo habl con Nelson de manera confidencial y
le dijo que algo andaba mal, pero no saba qu.
Por un lado, le explic que la rotacin de personal
era demasiado alta y que tan pronto com o un
trabajador era colocado en un puesto, otro
renunciaba. Al tener que atender a los clientes y
administrar los prstamos, le quedaba muy poco
tiempo para trabajar con los nuevos empleados
conforme iban y venan.
Todos los supervisores d e sucursal con tra
taban a sus propios empleados sin comunicarse
con la oficina central ni con otras sucursales.
Cuando surga una vacante, el supervisor trataba
de encontrar un empleado adecuado para reem
plazar al que se haba ido.
Despus d e visitar las 22 sucursales y

encontrar problemas similares en muchas de
ellas, Nelson se pregunt qu debera hacer la
oficina central o qu acciones deberan tomarse.
En general, la empresa bancaria se consideraba
una institucin bien dirigida y su nm ero de
empleados haba aumentado de 27 a 191 durante
los ltimos ocho aos. Cuanto ms pensaba
Nelson en e l asunto, ms confundido se senta.
An no haba identificado e l problem a cabal
mente y no saba si tendra que informar de sus
hallazgos al presidente.
PREGUNTAS
1. Qu cree usted que est causando algunos

de los problemas en la oficina central y en
las sucursales del banco?
2. Cree que sera til establecer una unidad
de r h en la oficina central?
3. Qu funciones especficas debera realizar
una unidad d e r h ? Q u funciones de r h
realizaran los supervisores y otros gerentes
de lnea?
Fuente: de Supervisin inAction,4a. ed.,de Claude S.
George, 1985. Adaptado con autorizacin de
Prentice Hall, Inc., Upper Saddle River, NJ.
Seguimiento de un caso:
LearnlnMotion.com: Introduccin
Uno d e los principales temas de este libro es que
la administracin de r h , es decir, de actividades
como reclutam iento, seleccin, capacitacin y
retribucin de los empleados, no es trabajo
exclusivo de un grupo central d e RH,sino una
actividad donde todo gerente tiene que
intervenir. Quizs esto sea ms evidente en el
pequeo negocio de servicios tpico. Aqu, el pro
pietario/gerente p o r lo general no cuenta con
personal de r h . Sin embargo, el xito de su em

presa (por no mencionar la tranquilidad de su
familia) a menudo depende en gran medida de la
forma en que se recluta, contrata, capacita,
evala y retribuye a los trabajadores.
Por lo tanto, para ilustrar y destacar el papel
del gerente de R H , a lo largo de este libro haremos
el seguimiento de un caso basado en un pequeo
negocio real, ubicado al noreste de Estados
C A P T U L O 1
Unidos. Cada segmento ejemplificar la manera

en que los actores principales (los propietarios y
gerentes Jennifer Mndez y Mel Hudson),
enfrentan y resuelven diariamente problemas de
personal aplicando los conceptos y las tcnicas
del captulo especfico. Los nombres d e la
empresa y de los individuos han sido cambiados,
al igual que algunos d e los detalles; aunque la
compaa, las personas, las fechas, los recursos
humanos y otros problem as son reales.
A continuacin se presentan los antecedentes
que necesitar para responder las preguntas que
se plantean en los captulos siguientes.
LearnInM otion.com : Su perfil. En junio
de 1999, Jennifer y Mel se graduaron com o
licenciados en administracin de empresas por la
State University, y la idea de LeamInMotion.com
fue resultado de un proyecto en el que trabajaron
juntos el ltimo semestre de su clase de
Emprendedores. El profesor dividi a los estu
diantes en equipos de dos o tres personas, y les
asign la tarea de crear un plan de negocios para
una empresa en Internet.
A ambos se Ies ocurri la idea de
LearnInMotion.com. El concepto bsico del sitio
Web era crear una lista con una amplia gama de
cursos d e negocios basados en la Web, en d v d o
en libros de texto, con un formato de educacin
continua, para aprendices autodidactas; en
otras palabras, para individuos trabajadores que
desean tom ar un curso d e administracin de
negocios desde la com odidad d e su hogar. La
dea era que los usuarios ingresaran al sitio Web
para identificar y luego tom ar un curso de
diversas maneras. Algunos podan tomarse de ma
nera interactiva en Internet por medio del sitio;
otros se basaban en m aterial que podra
descargarse directamente a la computadora del
usuario; otros ms (basados en libros de texto o
en d v d ) eran pedidos y entregados (en varias
zonas metropolitanas im portantes) p o r mensa
jeros independientes que utilizaban bicicletas o
motocicletas. La misin de su negocio era ofre
cer aprendizaje relacionado con el trabajo,
dnde, cundo y d e la m anera en que usted lo
necesite.
De acuerdo con sus investigaciones, saban
que el mercado para este tipo de aprendizaje
relacionado con el trabajo estaba en auge. En
Estados Unidos, el mercado de la capacitacin
corporativa de $63 mil millones de dlares estaba
27
(y est) creciendo 10% al ao, y ninguna empresa

controla ms del 2% . En 1999, cuando ellos
crearon su plan, 76 millones de aprendices adultos
estadounidenses participaron en, al menos, una
actividad educativa. En Estados Unidos, ms de
100,000 empresas de capacitacin y asesora
ofrecieron seminarios, cursos y otras formas de
capacitacin. Ellos estim aron que los mercados
mundiales eran al menos dos o tres veces ms
grandes que el mercado estadounidense.
Al mismo tiempo, actividades de desarrollo
profesional como stas se estaban basando cada
vez ms en Internet. Cuando realizaron su
proyecto de clase en 1999, 13% de la capa
citacin se daba po r medio de Internet, y se
estimaba que el mercado del aprendizaje a
distancia o aprendizaje electrnico crecera ms
de 90% anual durante los siguientes tres aos.
Decenas de miles de em presas de capacitacin
tradicionales y en lnea, universidades, asociadones y otros proveedores de contenidos e s
taban tratando de llegar a sus clientes a travs de
Internet. Por ello, Jennifer y Mel pensaban que
estaban ubicados en el lugar correcto y en el
momento adecuado. Y tal vez as era.
Su plan de negocios contena alrededor de 25
pginas, inclua tablas de proyecciones finan
cieras y cubra los temas comunes: resumen de la
empresa, administracin, tendencias y oportu
nidades del mercado, competencia, plan de mar
keting, plan financiero y apndices. El resumen
ejecutivo de una pgina contena una sinopsis del
plan y cubra el negocio, e l mercado, las
estrategias, la competencia, la propuesta de
valor, las fuentes de ingresos, la adminis
tracin" y las finanzas y los fondos. La mayora
de esto es autodescriptivo. Las fuentes de in
gresos se referan a las formas en que la empresa
generara utilidades (en este caso, anuncios en
lnea y patrocinios, listas de tarifas de los
proveedores de contenidos, y las tarifas de los cur
sos realm ente vendidos). Las finanzas y los
fondos incluan proyecciones financieras bsicas,
as como posibles estrategias de salida, que en
este caso incluan la posibilidad de una oferta
pblica, una fusin con sitios relacionados, o la
venta del sitio tal vez a uno de los sper portales
que estaban agregando sitios especializados como
parte d e sus estrategias. Ellos obtuvieron una
calificacin de 10 para el plan de negocios, un 10
para el curso y una gran ovacin por parte de los
28
empresarios que el profesor haba invitado para

evaluar las presentaciones.
Cuando ambos se graduaron en junio de
1999, pareca que el auge de Internet no terminara
nunca. Incluso en esa poca, en los aos previos a
myspace, no era poco comn que empresarios
adolescentes crearan y vendieran sitios Web.
Algunos de ellos estaban comercializando sus
sitios literalm ente por cientos de millones de
dlares. El padre d e Jennifer tem a un local
desocupado en el rea de SoHo en Nueva York, de
manera que con $45,000 ahorrados, Jennifer y Mel
iniciaron su negocio. Conservaron los servicios de
un program ador independiente y contrataron a
dos personas: un diseador de pginas Web para
que creara los grficos del sitio (los cuales luego
seran dispuestos por el programador) y un
gerente de contenido,cuya tarea principal consista
en integrar la informacin en el sitio conforme los
proveedores la enviaran. Hacia finales d e 1999,
lograron actualizar su plan de negocios en un
formato que podran mostrar a posibles inversio
nistas. M andaron la primera versin a tres inver
sionistas del rea d e Nueva York y luego espe
raron.
Esperaron ms tiempo. Como no recibieron
respuesta d e los prim eros tres inversionistas,
enviaron el plan a otros cinco. Ya era marzo de
2000 y ocurri un suceso dramtico: el valor d e la
mayora de los sitios d e Internet y relacionados
con la Web se desplom de forma estrepitosa en
el m ercado d e valores. En algunos casos,
empresas que valan mil millones de dlares en
febrero de 1999, para abril valan ya menos d e 20
millones. Bueno, 20 millones no son malos,
pens Mel y continuaron trabajando. Cada da
visitaban clientes para conseguir personas que
colocaran anuncios en su sitio, p ara a tra e r a
proveedores d e contenidos e incluirlos en sus
cursos y para contactar a alguien (a cualquiera)
que entregara cursos basados en libros de texto y

en c d - r o m en el rea de Nueva York.
Hacia mayo de 2000 teman alrededor de 300
proveedores de contenido que ofrecan cursos y
contenido por medio de LeamInMotion.com. En
el verano consiguieron la primera oferta seria de
una empresa inversionista, con la cual negociaron
gran parte del verano, llegaron a un acuerdo a
inicios del otoo, y en noviembre de 2000
cerraron el trato (obtuvieron un poco ms de un
milln de dlares de inversin).
Despus de pagar la enorm e cantidad de
$75,000 en tarifas legales (tuvieron que pagar a
los abogados d e la em presa y d e la compaa
inversionista para movilizar los voluminosos
documentos y acuerdos), contaban con ms de
$900,000 para gastar. Segn el plan de negocios,
los fondos deberan utilizarse para lograr cinco
metas principales: redisear y ampliar el sitio
Web; contratar a siete empleados ms; trasladarse
a una oficina ms grande; disear e implementar
un calendario para el manejo de informacin
personal ( m i p ) (los usuarios y los proveedores de
los contenidos usaran el calendario para hacer
un seguimiento interactivo de sus programas
personales y de negocios); y, por ltimo, pero no
menos importante, incrementar las ventas. LeamInMotion.com estaba listo y funcionando.
PREG UN TAS Y TAREAS
1. Una empresa como sta, con pocos emplea

dos y contratistas independientes, tendra
que realizar alguna tarea de r h ? Cules
seran esas tareas?
2. Con base en su revisin de los catlogos en
lnea de empresas como Office Max, Staples
y HRNext.com, que sistemas bsicos de r h
recomendara usted a Jennifer y a Mel?
EJERCICIO D E E X P E R IE N C IA
Ayudando a E l D onald
Propsito: El objetivo de este ejercicio es
practicar la identificacin y aplicacin de los
conceptos bsicos de la administracin d e
recursos humanos, ilustrando la forma en que los

gerentes utilizan dichas tcnicas en su trabajo
cotidiano.
C A P T U L O 1
Conocimientos requeridos: Estar profusa

mente familiarizado con el m aterial de este
captulo y con, al menos, varios episodios de El
Aprendiz (The Apprentice), el programa televisivo
protagonizado por el constructor Donald Trump.
Cmo organizar el ejercicio/instrucciones:
1. Divida al grupo en equipos de tres o cuatro
estudiantes.
2. Lea lo siguiente: Al ver el programa de el
Donald, tal vez hayan observado que, mien
tras se organizan los equipos de negocios para
El Aprendiz, la administracin de recursos
humanos juega un papel importante en aque
llo que Donald Trump y los participantes de
los diferentes equipos necesitan hacer para
tener xito. Por ejemplo, Donald Trump debe
ser capaz de evaluar a cada uno de los partici
pantes y, a la vez, los lderes de cada equipo
necesitan conformar sus grupos con los cola
boradores adecuados, para despus brindarles
la capacitacin, los incentivos y las evalua
ciones requeridas para e l xito de sus com
paas, as como para lograr que el seor
Trump considere a los participantes (especial
mente a los lderes del equipo) como triun
fadores.
29
3. Vea varios episodios d e esta serie (o de sus

repeticiones), luego renase con su equipo y
responda las siguientes preguntas:
a) Q u funciones especficas de r h
(reclutamiento, entrevistas, etctera)
utiliza Donald Trump en ese episodio?
Asegrese de d ar ejemplos especficos
basados en el programa.
b) Cules funciones especficas de r h
(reclutamiento, seleccin, capacitacin,
etctera) utilizan uno ms de los lderes
para m anejar a sus equipos en e l p ro
grama? Nuevamente, d respuestas
especficas.
c) Mencione un ejemplo concreto sobre la
manera en que las funciones de r h
(reclutamiento, seleccin, entrevista,
remuneracin, evaluacin, etctera) con
tribuyeron para que uno de los partici
pantes le pareciera especialmente exitoso
al seor Trump. Podra dar ejemplos de
cmo una o ms de estas funciones ayu
daron a que el seor Trump le dijera a un
participante Est despedido?
d) Presente las conclusiones de su equipo
a todo su grupo.
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ciembre de 2007.
C AP I TUL O
ADMINISTRACION DE LA
IGUALDAD DE
OPORTUNIDADES Y DE
LA DIVERSIDAD
Seleccin d e leyes p a ra la iguald ad de o p o rtu n id a d e s en el em p leo
D e fe n sa co n tra aleg ato s p o r discrim inacin
E jem p lo s d e p rcticas lab o rales d iscrim inatorias
E l p ro c e so d e la
P ro g ram as p a ra ad m in istrar la d iversidad y de accin afirm ativa
c io e
p a ra la aplicacin de las leyes
Al terminar de estudiar este captulo, usted ser capaz de:

Resumir las leyes bsicas de la igualdad de oportunidades en el empleo respecto de la edad,
la raza, el gnero, el origen nacional, la religin y la discriminacin por discapacidad.
Explicar las defensas bsicas en caso de ser acusado de prcticas discriminatorias.
Elaborar un resumen de lo que los empleadores pueden hacer o no en cuanto a la
prctica ilcita de reclutamiento, seleccin, ascensos y despidos.
Explicar el proceso que sigue la Comisin para la Igualdad de Oportunidades en
el Empleo al aplicar la legislacin.
E n un juicio, ap aren tem en te m otivado p o r su nueva cam paa E rradicacin del
racism o en e l e m p le o , la C om isin p a ra la Ig u ald ad d e O p o rtu n id a d e s en
el E m p leo ( c i o e ) recientem ente acus a W algreens d e discrim inacin en contra
de gerentes y farmacuticos. D ijo qu e W algreens se bas en la raza p a ra determ inar
la asignacin d e em pleados a tiendas d e bajo desem peo en com unidades afroestadounidenses.1
33
34
SE LE C C I N D E LE Y E S P A R A L A IG U A L D A D
DE O P O R T U N ID A D E S EN EL E M P L E O
D ifcilm ente p a sa un da sin q u e se inform e so b re algn ju icio relacionado con la igual
d a d d e o p o rtu n id a d e s en el trab ajo . U n a en cu esta de 300 asesores co rp o rativ o s g ene
rales rev el q u e un o d e los prin cip ales te m o re s legales so n las d em a n d as lab o rales d e
e s te tipo.2 R e su lta arriesg ad o e fe c tu a r ta re a s co tid ian as d e su p ervisin com o c o n tra ta
ciones o tran sferen cias d e em pleados, sin con o cer las leyes p a ra la igualdad d e o p o rtu
n id ad es e n el em p leo . C om en cem o s d esde el principio.
A n te c e d e n te s
L as leyes q u e p ro h b e n la discrim in acin d e m iem b ro s de gru p o s m in o rita rio s e s ta
dounid en ses n o so n nuevas. P o r ejem plo, la V E n m ie n d a d e la C onstitucin d e E stad o s
U n id o s (ratificad a en 1791) estab lece q u e nadie ser [...] priv ad o de su vida, lib ertad o
p a trim o n io sin an te s m ed iar un p ro ceso legal.3 O tra s legislaciones, as com o diversas
d ecisio n es d e los trib u n a le s, d e c la ra ro n ileg al la d iscrim in ac i n c o n tra los g ru p o s
m in o ritario s a princip io s d e 1900, a l m enos en teora.4 Sin em bargo, e n la prctica, el
C o n g reso y varios p re sid e n te s n o q u isie ro n to m ar m edidas reales an te las cuestiones de
la igualdad en e l em pleo, sino h a sta principios de la d cada de 1960. E n esa poca, los
m o v im ien to s civiles d e d e s c o n te n to e n tre las m in o ra s y las m u jeres los o b lig a ro n a
ac tu a r. Finalm ente, estos grupos re su ltaro n p rotegidos p o r la nueva legislacin so b re
ig u ald ad d e d e re c h o s, a s com o p o r las in stitu cio n es cread as p a r a im p le m e n ta rla s y
cum plirlas.5
Ley d e Igu aldad d e S a la rio s d e 1 9 6 3

L a Ley d e Igualdad d e S alarios d e 1963 (e n m e n d a d a e n 1972) fu e u n a d e las
p rim e ra s leyes q u e se a p ro b a ro n , y p ro h ib i la d iscrim inacin sa la ria l con b a se e n e l
g n ero , c u a n d o los p u e s to s im p licaran a ctiv id a d e s (h ab ilid a d es, esfu e rz o y re s p o n
s a b ilid a d e s) e q u iv a le n te s , a s c o m o c u a n d o se re a liz a ra n en c o n d ic io n e s la b o ra le s
sim ilares. Sin em b arg o , las d ife re n c ias salariale s no in fringen la ley cu an d o se b a sa n
en u n sistem a d e a n tig e d a d , d e m rito s, d e m ed ici n d e los in g reso s e n raz n d el
v o lum en o la calidad d e la p ro d u c c i n , o en cu a lq u ie r o tro fa cto r d e distincin q u e
no s e a e l gnero.
El T tu lo VII d e la Ley d e los D e re ch o s C iv ile s d e 1 9 6 4

Lo que dicta la ley
E l Ttulo V il de la Ley de los Derechos Civiles de 1964 fue o tra legislacin innovadora. El
T tu lo V II (en su e n m ie n d a d e 1972, p o r la L ey d e Ig u ald ad de O p o rtu n id a d e s e n el
E m p leo ) p ro h b e al em p lead o r discrim inar a los individuos p o r su raza, color, religin,
gnero u origen nacional. E n especfico, establece que ser ilcito q u e una em presa:6
1. N o contrate o despida a alguna persona, o discrim ine a alguien de alguna otra
m anera e n cu an to a re m u n eraci n , trm inos, condiciones o privilegios d e
em pleo, d e b id o a la raza, el co lo r d e la piel, la religin, e l g n e ro o su origen
nacional.
C A PT U L O 2
Administracin d e la igualdad de oportunidades y de la diversidad
35
2. Lim ite, segregue o clasifique a sus em pleados o a quienes soliciten em pleo, de

m an era q u e p riv e o p u d ie ra p riv a r a alguien d e las o p o rtu n id a d es laborales, o
afectar n eg ativ am en te d e cu alq u ier o tra form a su calidad com o tra b ajad o r, a
causa d e su raza, color, religin, g n e ro u origen nacional.
E l T tu lo V II e s ta b le c i la C om isin para la Igualdad d e O portunidades en el
E m pleo ( c io e ), q u e consiste e n cinco m iem bros que so n n o m b rad o s p o r el presidente,
c o n la aseso ra y e l co n sen tim ien to d e l Senado; e l carg o de los m iem b ro s d e la c io e
d u ra cinco aos. D esd e luego, la c io e tam b i n incluye a m iles de m iem b ro s q u e ayudan
a la aplicacin d e la ley d e D e rech o s Civiles e n am b ien tes laborales.
E l estab lecim ien to d e la c i o e m ejor de m an era significativa la capacidad del go
b iern o fed eral p a ra aplicar la legislacin d e igualdad de o p o rtu n id ad e s e n el em pleo.
E sta in stitucin recib e e investiga q uejas d e discrim inacin laboral enviadas p o r indi
viduos agraviados y, cu a n d o e n c u e n tra q u e hay causas razonables q u e ju stifiq u e n los
cargos, tra ta d e llegar a un acu erd o (u san d o la conciliacin) p a ra que se term in e la dis
crim inacin. Si la conciliacin fracasa, la c i o e tien e la facultad de acudir d irectam en te a
los trib u n ales p a ra cum plir las leyes. C on base en la Ley de Igualdad de O p o rtu n id ad es
en el E m p leo d e 1 9 7 2 , la c i o e p u e d e p re se n ta r, en n o m b re d e la p erso n a agraviada, una
d en u n cia p o r discrim inacin, au n q u e el individuo la llegue a p re se n ta r p o r su cu en ta.
M s a d elan te en e ste m ism o captulo, explicarem os e l pro ced im ien to c o n m ayor detalle.
D e c re to s e jecu tivo s
D e a c u e rd o co n lo s d e c r e to s e je c u tiv o s e m itid o s p o r v a rio s p r e s id e n te s e s ta d o
u n id e n se s h a c e varios a o s, la m a y o ra d e las o rg an izacio n es q u e h acen neg o cio s con
e l g o b ie rn o d e E U A tie n e n la o b lig acin, m s a ll d e lo q u e e sta b le c e e l T tu lo V II,
d e e v ita r la d iscrim in aci n la b o ra l. L o s D e c re to s E jecu tiv o s 11246 y 11375 n o s lo
p ro h b e n la d iscrim in aci n , sino q u e ta m b in o b lig a n a los c o n tra tista s a e m p re n d e r
u n a accin afirmativa p a ra g a ra n tiz a r la ig u ald ad d e o p o rtu n id a d e s la b o ra le s (m s
a d e la n te , e n e s te c a p tu lo , e x p lic a re m o s e s a a c c i n a firm a tiv a ). L o s d e c r e
to s e s ta b le c ie ro n , a d e m s, la Oficina de Program as para e l C um plim iento d e C on
tratos F ed erales ( o p c c f ), q u e e s re s p o n s a b le d e v ig ila r e l c u m p lim ie n to d e los
c o n tra to s federales.
Ley d e D is c rim in a c i n en e l Em pleo p o r la E d ad d e 1 9 6 7

L a L ey de Discrim inacin en e l E m pleo por la Edad de 1967 ( l d e a ) e n su en m ien d a
p ro h ib i la discrim inacin d e los tra b a ja d o re s o asp iran tes q u e tien e n 40 a o s o ms, lo
cual acab c o n casi to d as las jub ilacio n es obligatorias.7
Ley d e R e h a b ilita c i n V o c a c io n a l d e 1 9 7 3
L a Ley de R ehabilitacin V ocacional d e 1973 obliga a los p a tro n e s q u e tie n e n c o n
tra to s fe d e ra le s p o r m s d e $2,500 a q u e e m p re n d a n u n a accin afirm a tiv a p a ra e l
e m p leo d e las p e rso n a s discapacitadas. L a ley no obliga a q u e se c o n tra te a alguien que
n o e s t calificado p a ra el p u esto , au n q u e exige q u e e l e m p lead o r to m e m edidas p a ra
d a r tra b a jo a u n a p e rso n a c o n discapacidad, salvo q u e ello re p re se n te p a ra la o rg an i
zaci n u n a dificultad exagerada.
36
Ley d e D is c rim in a c i n p o r E m b a ra zo d e 1 9 7 8
E n 1 9 7 8 e l C o n g re so a p ro b la Ley d e D iscrim m acin por E m barazo ( l d e ) , com o
e n m ie n d a d el T tu lo V IL L a ley am p li la definicin d e discrim inacin p o r g n e ro y
a h o ra incluye tam b in e l em barazo, e l a lu m b ram ie n to o las condiciones de salu d re la
cionadas. L a ley p ro h b e q u e estas situ aciones s e utilicen com o m otivo p a ra discrim inar
e n la co n trataci n , la pro m o ci n , la suspensin, e l despido, o cu alquier o tro trm in o o
co n d ici n la b o ra l. B sic a m e n te , e s ta b le c e q u e si u n e m p le a d o r o fre c e a s u s tr a b a
ja d o re s c o b e rtu ra p o r incapacidad, e n to n ce s e l em b arazo y e l alu m b ram ie n to d e b en
s e r tra ta d o s co m o cu alq u iera o tra incapacidad, y q u ed ar incluidos e n el plan com o una
d e las co berturas.
E l p o rc e n ta je d e q uejas d e discrim inacin p o r em barazo q u e recibi la c io e e n los
ltim os a o s fu e d e casi 39% ; m ien tras q u e los casos ganados p o r e l d em a n d a n te alcan
z a ro n 6 6 % .8 A p e sa r d e la visin pro g resista en los recursos hum an o s de la actualidad,
h ace p o c o un a e m p resa au to m o triz despidi a u n a em pleada d espus d e que avis que
e sta b a em barazada. C u l fue la razn? S u p u estam en te p a ra q u e n o term in ara vom i
ta n d o o c o n esp asm o s d e n tro d e u n o de sus vehculos. E llos d ijeron q u e en ocasiones
o cu rre eso a las m ujeres em b arazadas y q u e as se podra cau sar un accidente....9
L in e a m ie n to s d e o rg a n is m o s fe d e ra le s
L os o rg a n ism o s fe d e ra le s e n c a rg a d o s d e vigilar el c u m p lim ie n to d e las leyes y los
d ecreto s ejecutivos an te s m en cio n ad o s e m ite n sus p ro p io s lineam ientos. E l p ro p sito
g en eral d e eso s lineam ientos de organism os federales consiste e n e x p re sa r los p ro c e d i
m ien to s reco m e n d a d o s p a ra qu e las organizaciones cu m p lan con las leyes d e igualdad
e n el em pleo.
L in e a m ie n to s u n ifo r m e s pa ra lo s p r o c e d im ie n to s d e s e le c c i n d e
e m p le a d o s
L a cio e , la C om isin del Servicio Civil, e l D ep a rta m e n to d el T rabajo y el D ep a rta m e n to
d e Justicia han em itido lineam ientos uniform es y detallad o s p a ra los em p lead o res,10 los
cuales reem p lazaro n los lineam ientos form ulados an te rio rm e n te p o r la c io e . E n ellos se
esta b le c e n p ro c e d im ie n to s a lta m e n te reco m en d ad o s re sp e c to de asu n to s com o las
relaciones co n los em pleados, los sistem as d e registro, las investigaciones previas a una
co n trataci n y los p ro g ram as d e accin afirm ativa. L a opccf tie n e su p ro p io M anual de
lineam ientos; la A sociacin Psicolgica E stad o u n id en se public su s Estndares d e eva
luacin educativa y psicolgica (q u e no son legalm ente obligatorios).
H ist ricam en te, e sto s lin eam ien to s sirv iero n com o base p a ra los p ro c ed im ien to s
d e las leyes p a ra la igu ald ad lab o ral. P or ejem plo, rec u e rd e q u e la l d e a p ro h ib i q u e
los e m p lead o res d iscrim in en a las p e rso n a s m ayores d e 40 a o s p o r su edad; los linea
m ien to s p o ste rio re s d e la c io e d e te rm in a ro n q u e e ra ilcita la discrim inacin e n la c o n
tra ta c i n ( o e n cu alq u ier circunstancia) al d a r p re fe re n cia a individuos q u e ro n d e n los
4 0 a o s d e ed ad . D e e s ta m a n e ra , si d os a sp ira n te s so licitan el m ism o p u e sto , y uno
tie n e 45 a o s y el o tro 55 a o s d e edad, e l em p lea d o r no p o d ra rechazar al can d id ato
d e 55 a os p o r su e d a d y d e fe n d e rse diciendo q u e c o n tra t a un individuo m ay o r d e 40
a o s.11 (S in e m b a rg o , c o n tr a ta r a u n a p e rs o n a de, digam os, 53 aos, s p o d ra s e r
defendible).
C A PT U L O 2
37
A c o s o sexu a l
E l acoso co n base en el gnero (acoso sexual) es una transgresin al T tulo V II, cuando tal
conducta tien e el p ro p sito o el efecto d e entorpecer, de m anera considerable, el desem
pe o laboral de un trabajador, o de crear un contexto laboral intim idante, hostil u ofensivo.
A sim ism o, los lincam ientos d e la c io e estab lecen que los em p leadores cu en tan c o n la
responsabilidad d e m an ten er los lugares de trabajo libres d e acoso sexual e intim idacin.
La Ley d e los D erechos Civiles d e 1991 perm ite que las vctimas de discrim inacin inten
cional, inclu y en d o e l acoso sexual, te n g a n d e rec h o a juicios c o n ju ra d o , a s co m o que
reciban indem nizaciones p o r dolor, sufrim iento, daos y perjuicios, cuando el p atr n haya
actuado con malicia o indiferencia im prudente hacia los derechos individuales.12
L as leyes co n tra el acoso sex u al no slo cu b ren e l acoso de h o m b res hacia m ujeres,
sin o ta m b i n los casos d o n d e las m u jeres acosan a los h o m b res y el acoso hacia indivi
d u o s d e l m ism o g n ero . L a C o rte S u p rem a d e E sta d o s U n id o s resolvi (e n e l caso
O ncale contra S u n d o w n e r O ffsh o re Services Inc.) q u e e l acoso sexual p o r u n a p erso n a
d el m ism o g n e ro ta m b i n se a p lic a c o n c rite rio s e sta b le c id o s e n el T tu lo V II .
E stab leci q u e los subalternos, co m p a ero s d e tra b a jo o su p e rio re s del m ism o g n ero
p o d ra n se r acusados, en caso d e c re a r u n am b ie n te laboral hostil p a ra el tra b a ja d o r.13
L a L ey Federal de V iolencia contra la M ujer de 1994 o frece o tr o recu rso p a ra que
las m u je re s a c t e n c o n tra e l aco so se x u a l v iolento, ya q u e e sta b le c e q u e la p e rso n a
qu e c o m e te un d e lito v io le n to m o tiv a d o p o r e l g n e ro y, e n co n secu en c ia, p riv a a
o tra d e su s derech o s, se r re sp o n sa b le a n te la p a rte a fectad a .
Los lin cam ien to s d e la c io e d e fin e n e l acoso sexual com o acercam ien to s sexuales
no d ese a d o s, so lic itu d e s d e fa v o re s sex u ales y o tr a s c o n d u c ta s v e rb a le s o fsicas d e
n d o le sexual, q u e o c u rra n en alguna d e las condiciones siguientes:
1. E l so m etim ien to d e la p e rso n a a la con d u cta re ferid a se p la n te a , e n form a
exp lcita o im plcita, com o un t rm in o o u n a condicin p a ra su em pleo.
2 . E l so m etim ien to o rech azo d e la con d u cta re ferid a p o r p a rte d e una pe rso n a
u sad o com o fu n d a m e n to p a ra decisiones q u e afecten su em pleo.
3 . L a conducta referid a tien e el p ro p sito o el efecto de in terferir con el desem peo
laboral d e la p e rso n a , o d e crear un am biente intim idante, hostil u ofensivo.
D e m o s tra c i n d e l aco so sexu a l

E l em p lead o p u e d e d e m o stra r e l acoso sex u al de tre s m aneras principales.
Q u id P ro Q u o
L a fo rm a m s d ire c ta consiste e n p ro b a r q u e e l h e ch o d e h a b e r rec h az ad o las su g ere n
cias d e algn su p erv iso r afe c ta ro n d e form a negativa aq u ello q u e la c io e llam a una
accin d e e m p leo tan g ib le, co m o la con trataci n , el desp id o , el ascenso, e l descenso,
u n a ta re a indeseable, las prestacio n es, la re m u n eraci n o la asignacin de actividades.
E n u n caso, u n a e m p lead a lo g r p ro b a r q u e su s xitos y avances lab o rales d e p e n d a n
d e q u e re sp o n d ie ra a las insinuaciones sexuales de s u gerente.
A m b ie n te h o stil c r e a d o p or lo s su p e rv iso re s
N o sie m p re se re q u ie re p r o b a r q u e e l aco so tu v o c o n se c u e n c ias tan g ib le s co m o un
d escen so o un despido. Por ejem plo, en u n caso el trib u n al consider que el acoso sexual
38

d e u n su p e rv iso r h a b a a fe c ta d o sig n ificativ am en te la cap acid ad p sicolgica y e m o
cional d e un a em pleada, al g rad o q u e sta consider la posibilidad d e ren u n ciar a su tr a
bajo. Por lo tan to , a u n q u e no h u b o am enazas ni p ro m esas directas a cam bio d e favores
sexuales, e l hech o de q u e sugerirlo s h u b iera afectado el desem p e o de la m ujer y creado
un am b ie n te laboral ofensivo p a ra ella fu e suficiente al p ro b a r el acoso sexual.
N o o b stan te, es difcil e sta b le c e r la diferencia e n tre acoso sexual y coqueteo. Los
trib u n ales no in te rp re ta n com o acoso sexual las relaciones d e ndole sexual q u e surgen
d u ra n te el em p leo y n o tie n e n un efecto im p o rtan te so b re ste. P or ejem plo, la C orte
S u p rem a d e E sta d o s U n id o s estab leci que la ley d el acoso sexual no cu b re e l coque
te o intersex u al. E n su fallo, e l ju e z Scalia dijo q u e los trib u n ales te n d r n q u e distinguir
d e fo rm a cuidadosa e n tre u n a sim ple m olestia y una conducta realm en te abusiva.14
A m b ie n te h o stil c r e a d o p or lo s c o m p a e r o s d e tr a b a jo u o tr o s q u e n o
se a n e m p le a d o s
E l co m p o rta m ie n to cu estio n ab le n o ne c esa riam en te tie n e q u e p ro v e n ir d el supervisor.
L as acciones d e un c o m p a e ro d e trab ajo, o incluso d e los clientes, p u e d e n ocasionar
q u e al em p le a d o r s e le co n sid ere resp o n sab le d e acoso sexual. P or ejem plo, un trib u n al
estab leci q u e un u niform e sex u alm en te provocativo que la em p resa exigi h ab a gene
ra d o q u e los clientes h icieran co m e n tario s lascivos hacia las trab ajad o ras. C u an d o la
e m p lead a aseg u r q u e no utilizara m s ese uniform e, fu e despedida. Pu esto que la em
p re sa n o logr d e m o stra r qu e h ab a u n a necesidad relacionada con el trab a jo p a ra el
u so d e un u n ifo rm e as, y slo te m a n que usarlo las m ujeres, e l trib u n al d ete rm in que
el em p lead o r en realid ad e ra el resp o n sable d e la co n d u cta de acoso sexual. E ste tipo de
co m p o rtam ie n to tan d esag rad ab le p o r p a rte de los clientes su e le o cu rrir cu an d o tienen
posiciones d e p o d er, y cu an d o co n sid eran que es poco p ro b ab le q u e los castiguen.15
D e c isio n e s d e los trib u n a le s

L a C o rte S u p rem a d e E sta d o s U n id o s utiliz el caso M eritor Savings B a n k , F S B contra
Vinson p ara ratificar los lin cam ien to s d e la c i o e e n cu a n to al acoso sexual. O tra s dos
d ecisio n es re c ie n te s d e la C o rte S u p re m a d ie ro n a n m s c la rid a d a la legislacin
so b re acoso sexual.
E n e l p rim e r caso, B u rlin g to n In d u stries contra E llerth , la e m p le a d a acus a su
su p erv iso r d e acoso quid p ro q uo. D ijo que su je fe le hizo una p ro p u e sta y q u e la am e
n az co n un d escenso si no acceda. Las am en azas no se cum plieron y, d e hecho, ella
re c ib i un ascen so . E n e l se g u n d o caso , Faragher co n tra la C iu d a d B o c a R a t n , la
e m p le a d a acu s al e m p le a d o r d e fa v o re c er u n e n to rn o la b o ra l h o stil. A se g u r q u e
h ab a ren u n ciad o a su tra b a jo d e salvavidas, desp u s de h a b e r recibido varios insultos
y burlas p o r p a rte d e o tro s com paeros. E l trib u n al fall a favor d e las em pleadas en
am b o s casos.
L as d ecisio n es d e los trib u n a le s en esto s casos tie n e n varias im plicaciones re le
v an tes p a ra los em pleadores.
E n p rim e r lugar, d e ja n c la ro q u e e n los caso s q u id p ro q u o no es n e c e sa rio q u e
el e m p le a d o se a v ctim a d e u n a a c c i n la b o ra l ta n g ib le (c o m o u n d e sc e n so ) p a r a
g a n a r e l caso.
E n seg u n d o lugar, e l trib u n a l p la n te u n a im p o rta n te d e fen sa e n las d e m a n d a s
p o r acoso, ya q u e asev er q u e el em p le a d o r p u e d e d e fe n d e rse d e cu alq u ier acusacin
C A PT U L O 2
39
p o r re sp o n sa b ilid a d en acoso d e m o stra n d o d os cuestiones. P rim ero, d e b e d em o strar

qu e to m m e d id a s ra z o n a b le s p a r a e v ita r y c o rre g ir con p ro n titu d c u a lq u ie r c o n
d u c ta d e aco so se x u a l . S eg u n d o , tie n e q u e d e m o s tra r q u e e l d e m a n d a n te n o fue
cap az d e a p ro v e c h a r las o p o rtu n id a d e s p re v e n tiv a s o c o rre c tiv a s o fre c id a s p o r e l
e m p le a d o r. L a C o rte S u p rem a indic que si el e m p lea d o no utiliza los sistem as fo r
m ales d e re p o rte , e sto cu b rira el seg u n d o com ponente.
Las o rg a n iz a c io n e s se n sib le s to m a n r p id a m e n te m e d id a s p a ra d e m o s tra r q u e
tu v iero n u n cuidado ra z o n a b le . Por ejem plo, al estab lecer firm es polticas co n tra el
acoso sexual, al cap acitar a los g eren tes y a los em p lead o s en cu an to a sus responsabili
d a d e s en el c u m p lim ie n to d e d ich as po lticas, al e sta b le c e r p ro c e so s d e re p o rte , al
investig ar las acusaciones c o n ce le rid a d y al to m a r m edidas correctivas rpidas, cu a n d o
se re q u ie ra .16
C a u sa s
E l acoso sex u al e s m s co m n e n ciertas circunstancias. E l factor m s im p o rta n te es un
clim a social perm isivo, d o n d e los e m p lead o s co n sid eran riesgoso em itir una queja, las
q u ejas no se r n to m ad as e n se rio y los culpables n o rec ib irn san ci n a lg u n a .17 Las
m u je re s d e g ru p o s m in o rita rio s s o n p a rtic u la rm e n te vulnerables. U n estu d io revel
q u e las m ujeres e x p e rim e n ta n m s acoso sex u al que los hom bres; q u e los m iem bros
d e g ru p o s m in o ritario s su fren un m ayor acoso tn ic o que los individuos caucsicos; y
q u e las m u je re s d e g ru p o s m in o rita rio s e n g e n e ra l ex p e rim e n ta n m s acoso q u e los
h o m b res d e g ru p o s m ayoritarios, los h o m b res d e gru p o s m in o ritario s y las m u jeres de
g ru p o s m ay o ritario s.18
E s p ro b a b le q u e la m ay o ra d e la g e n te co n sid ere que los im pulsos sexuales p ro v o
can e l aco so sexual, a u n q u e n o sie m p re es as. L os estudios su g ieren q u e e l acoso p o r
gnero es u n tip o d e acoso sex u al com n. E l acoso por gnero es un tip o d e acoso en
u n am b ie n te hostil, qu e al p arecer e st m o tiv ad o p o r la hostilid ad dirigida a individuos
q u e tra n sg re d e n los ideales d el g n e ro . P or ejem plo, en u n caso, los je fe s dijeron a una
c o n ta d o ra co n un a lto d e s e m p e o q u e c a m in a ra [y se] v istie ra d e fo rm a m s
fe m e n in a .19
Ju n to co n las causas, s e e n c u e n tra e l h e ch o d e sa fo rtu n a d o d e q u e la m ay o ra de
las v ctim as d e a c o s o s e x u a l n o e n ta b la n u n a d e m a n d a o u n a q u e ja . A c a u sa d el
te m o r d e p e r d e r s u e m p le o o d e la c re e n c ia e n q u e las q u e ja s n o te n d r n e fe c to
alguno, re n u n c ia n o tra ta n d e e v ita r a su s acosadores. L as p o c a s m u je res q u e se q u e
ja n d e m a n e ra fo rm al s lo lo h a c e n d e sp u s d e e n fre n ta r u n acoso sex u al grav e y f re
cu e n te ; es p ro b a b le q u e e n e s e m o m e n to y a h a y a o c u rrid o u n d a o c o n sid e ra b le .20
E n ocasio n es, los victim ario s no se d a n cu e n ta d e q u e su p sim a co n d u cta o fe n d e a
o tra s p e rso n a s. L a cap a c itac i n y las p o ltic a s c o n tra el aco so sex u al p o d ra n re d u c ir
e s to s p ro b le m a s.
H ay v a ria s s itu a c io n e s p sic o l g ica s y p r c tic a s q u e co m p lic a n la situ a c i n de
acoso. P o r ejem plo, los h o m b res y las m u jeres no p erc ib en los hechos relacionados con
e l acoso d e la m ism a fo rm a. L as m u jeres p erc ib en una gam a m s ex te n sa d e conduc
ta s socio-sexuales co m o aco so , e n especial las co n d u ctas que im plican un acoso en
am b ie n te la b o ra l hostil, las actitu d es d e m en osprecio hacia las m ujeres, la p re si n p a ra
a c e p ta r citas o e l co n tacto sex u al fsico 21 A s, lo q u e un ho m b re con sid erara un com
p o rta m ie n to ino cen te, p a ra u n a m u je r qu iz re p re se n te acoso.
40

Q u d e b e r a n h a c e r e l g e r e n te o e l e m p le a d o r
C u a n d o o cu rra un a situ aci n co m o stas, los em p le a d o re s d eb eran h a c e r d os cosas:
to m a r m ed id as p a ra aseg u rarse d e q u e no o c u rra el acoso (com o e sta b le c e r polticas
firm es) y, u n a v ez involucrado en u n a situ aci n d e e se tipo, aplicar acciones correctivas
inm ediatas, incluso si la p a rte afectad a n o e s su em pleado, u n a vez q u e se e n te ra (o te n
d ra q u e e n te ra rse ) d e la co n d u cta d e acoso.22 (V ase el re cu ad ro R H en la prctica,
d o n d e s e incluyen m ed id as especficas). L as m eta s co nsisten e n red u c ir o elim inar los
casos d e acoso sexual, as com o en re d u c ir al m xim o la resp o n sab ilid ad de la o rg an i
zaci n en e s te tipo d e denuncias.
Sin em bargo, to m a r lo q u e los trib u nales denom inan m edidas razonables p a ra evi
ta r el acoso quiz resulte insuficiente, ya que un procedim iento d e d em an d a po r acoso
sexual p o d ra se r razonable en un se n tid o legal, p e ro no tan razonable p a ra e l em pleado
q u e d e b e u tilizarlo . E n u n e stu d io , los in v estig ad o res e n c u e sta ro n a cerca d e 6,000
em p lead o s d e l ejrcito estad o u n id en se. Sus hallazgos indicaron ev id en tem en te q u e el
re p o rte d e acoso a m enudo originaba una venganza, as com o q u e po d a d a a r a la vc
tim a e n cuanto a un a m enor satisfaccin laboral y m ayor m alestar psicolgico. E n esta
clase d e situaciones, la resp u esta m s razo n ab le e r a n o h acer n a d a y a b sten erse de
hacer un rep o rte. Por consiguiente, los adm inistradores que se tom an en serio la pre v e n
c i n del acoso sexual d e b e n aseg u rarse d e que el clim a organizacin al (incluyendo la
v erd ad era disposicin d e la gerencia p ara errad icar el acoso), y no slo los procedim ien
tos y las reglas p o r escrito, ap o y en a los em pleados q u e se sientan vctimas de acoso.23
Q u p u e d e h a c e r e l e m p le a d o
E l tra b a ja d o r q u e se c o n sid e ra vctim a d e acoso sex u al tam b i n p u e d e to m a r varias
m ed id as p a r a re so lv e r e l p ro b le m a . A n te s d e h a c e r algo, e l e m p lea d o d e b e ra e n te n
d e r la fo rm a en q u e los trib u n a le s d e fin e n e l acoso sexual. P o r ejem plo, e l acoso s e
xual p o r a m b ie n te h o stil p o r lo g en eral significa q u e la in tim idacin discrim inatoria,
los in su lto s y e l rid c u lo q u e h a b a en e l lu g a r d e tra b a jo e ra n lo su fic ie n te m e n te
g rav es y g e n e ra liz ad o s p a r a a lte ra r las c o n d ic io n e s laborales. E n tales casos, los tri
b u n a le s o b s e rv a n v a ria s c u e s tio n e s : si la c o n d u c ta d isc rim in a to ria e s fre c u e n te o
g rave; si e s fs ic a m e n te a m e n a z a d o ra o h u m illa n te , o si s lo se tr a ta de u n a frase
o fe n siv a , y si lo a n te r io r in te r f ie r e c o n e l d e s e m p e o la b o ra l d e u n e m p le a d o .
T am b in o b se rv a n si el e m p le a d o a c e p t la co n d u c ta o d ej claro d e in m e d ia to q u e
la c o n d u c ta e ra in d eseab le, in a c e p ta b le u o fe n siv a . A lg u n as d e las m e d id a s q u e un
e m p le a d o p o d ra to m a r son:
1. In te rp o n e r u n a q u eja o p ro te sta v erbal lo m s p ro n to po sib le con el aco sad o r y
e l je fe d e ste, ex ig ien d o q u e cesen los acercam ientos no de sea d o s p o rq u e la
co n d u cta es d esagradable.
2. E scribir u n a carta al acusado. Se p u ed e tra ta r de una carta am able y m o d erad a con
tres elem entos: u n a descripcin detallada de los hechos, tal com o los considera la
vctima; u n a descripcin de sus sentim ientos y del dao que cree que se le haya
hecho; y un a declaracin do n d e solicita q u e la relacin futura sea nicam ente p ro
fesional. E n treg ar esta carta en perso n a y, de ser necesario, con un testigo.
3 . Si la co n d u cta in d eseab le n o se detiene, p re s e n ta r al g eren te d e l aco sad o r y al
d ire c to r d e recu rso s hum anos, re p o rte s v erb ales y escritos re fere n tes a la con
d u cta in d eb id a y d e sus esfu erzo s infructuosos p o r d etenerla.
C A P T U L O 2
41
RH EN L A P R C T IC A
QUE DEBERAN HACER LOS EMPLEADORES PARA DISMINUIR

SU RESPONSABILIDAD EN ACUSACIONES DE ACOSO SEXUAL
1. Tomar con seriedad todas las quejas
sobre acoso.
2. Establecer polticas firmes que condenen
este tipo de comportamiento. Las normas
d e la q o e establecen que una poltica
eficaz en contra del acoso debera incluir
una explicacin clara de la conducta pro
hibida; asegurar la proteccin contra una
venganza hacia empleados que presentan
quejas, o brinden informacin relacionada
con dichas quejas; un proceso de pre
sentacin de quejas escrito con claridad,
que garantice confidencialidad y medios
accesibles para expresar la queja, as como
investigaciones rpidas, detalladas e impar
ciales; por ltimo, asegurar con claridad
que el empleador tomar medidas correc
tivas inmediatas y adecuadas cuando
ocurra el acoso.24
3. Informar a todos los empleados acerca de
la poltica que prohbe el acoso sexual y
d e los derechos que garantiza la poltica.
4. Desarrollar e implementar un procedi
miento de quejas.
5. Establecer un sistema administrativo de
respuesta que incluya una reaccin y una
investigacin inmediatas, por parte de la alta
gerencia. La posibilidad de que se adjudique
responsabilidad al patrn disminuye consi
derablemente cuando su respuesta es ade
cuada y calculada de manera razonable
para evitar futuros acosos.25
FIG U R A 2.1
6. Iniciar sesiones de capacitacin gerencial

con los supervisores y los gerentes, para
incrementar su conciencia sobre este pro
blema. Luego, como en cualquier entrena
miento, asegurarse de que la capacitacin
para evitar el acoso sexual tenga el efecto
deseado. De hecho, un estudio revel que
en realidad los aprendices tenan menos
(no ms) probabilidades que otros grupos
de percibir un acto como acoso sexual, que
estaban menos dispuestos a reportar el
acoso sexual y que eran ms proclives a
culpar a la vctima. El programa se haba
enfocado demasiado en los aspectos legales
del acoso y no lo suficiente en sus implica
ciones ticas y morales 26
7. Disciplinar a los gerentes y a los empleados
involucrados en un caso de acoso sexual.
8. Guardar registros detallados de quejas,
investigaciones y acciones tomadas.
9. Realizar entrevistas de salida que dejen ver
cualquier queja y establezcan, en un docu
mento firmado, las razones de una renuncia.
10. Publicar peridicamente las polticas
sobre el acoso sexual (vase la figura 2.1).
11. Fomentar la comunicacin con los niveles
superiores por medio de encuestas escritas
sobre actitudes, lneas telefnicas directas
y otros procedimientos de retroalimentacin que permitan conocer los sen
timientos de los empleados respecto de
cualquier evidencia de acoso sexual.27
L o q u e u na p o ltic a d e a c o s o se xu a l d e b e c u b rir
L a c io e establece que la p o ltica en co ntra del acoso d ebera contener u na explicacin

d a ra de la conducta proh ibida; a se g u ra r la proteccin co ntra la venganza hacia
em pleados que presentan quejas, o brin d en inform acin relacion ad a con dichas quejas;
un proceso de presentacin de quejas escrito con claridad, que g a ran tice confidencialidad
y m edios accesibles p a ra e xp re sa r la queja, a s com o investigaciones rpidas, detalladas e
im parciales; p o r u ltim o , a seg u ra r con cla rid a d que el e m p le a d o r to m ar m edidas
correctivas inm ediatas y adecuadas cuando ocurra el acoso.
F uente: w w w .eeo c.g o v /ty p es/sex u al_ h arrasm en t.h tm l, c o n s u lta d o e l 6 d e m ay o d e 2007.

4. Si las cartas y las solicitudes hechas a l p a tr n no so n suficientes, en to n ces la vc
tim a d eb e dirigirse a la oficina local de la c io e p a ra e n tab la r u n a denuncia.
5. Si el acoso es m uy grave, e l em p lead o tam b i n p u e d e co n sultar a u n abogado
p a ra d e m a n d a r al aco sad o r p o r a sa lto y agresin, im posicin intencional de
d a o em ocional y desagravio p o r m an d ato judicial, as com o p a ra c o b ra r una
indem nizacin p o r tales daos.
A lg u n a s d e c is io n e s d e los trib u n a le s re s p e c to d e la ig u a ld a d
d e o p o rtu n id a d e s en e l e m p le o
V arias d ecisiones d e los trib u n ales ay u d aro n a cre ar las bases d e in terp retaci n p ara
las leyes d e Ig u ald ad d e O p o rtu n id a d e s e n e l E m p le o , com o a q u e lla s q u e im plican
acoso sexual. E n esta seccin, se resu m en algunas decisiones im portantes.
G r ig g s c o n tr a D u k e P o w e r C o m p a n y
Griggs contra D uke Power Company (1971) fue un caso fu n d am ental, ya que la C orte
S uprem a lo utiliz p a ra establecer ju risprudencia al definir la discrim inacin injusta. E n
e ste caso, los abogados dem an d aro n a D u k e Pow er C om pany en nom bre de W illie Griggs,
quien solicit un em pleo com o m anipulador d e carbn. L a em presa exiga que sus m ani
puladores d e carb n h u bieran term inado el bachillerato. Griggs argum ent que e ste re
quisito era discrim inatorio p o rq u e no se relacionaba con el buen desem peo e n e l trabajo
y p o rq u e p ro v o cab a q u e se re ch azara a un n m ero m ayor de afro-am ericanos q u e de
caucsicos p a ra dichos puestos.
G riggs g a n el c a so . L a d e c isi n d el trib u n a l fu e u n n im e ; e n su o p in i n p o r
e sc rito , e l p r e s id e n te d e la C o rte S u p re m a , B u rg e r, e s ta b le c i tr e s lin c a m ie n to s
decisivos q u e a fe c ta n la leg islaci n d e la ig u ald a d e n e l em p leo . E n p rim e r lu g ar, e l
tr ib u n a l d e c r e t q u e la d is c rim in a c i n p o r p a r t e d e l e m p le a d o r n o n e c e s ita s e r
ex p lcita. E n o tra s p a la b ra s, n o e s n e c e sa rio d e m o s tra r q u e e l e m p le a d o r d isc rim in
d e m a n e r a in te n c io n a l a l tr a b a ja d o r o a l c a n d id a to ; ta n s lo s e te n d r q u e
d e m o s tra r q u e la d isc rim in a c i n o c u rri . E n s e g u n d o lu g ar, el trib u n a l e sta b le c i
q u e u n a p r c tic a d e e m p le o (e n e s te caso, e x ig ir e l ce rtific ad o d e b a c h ille ra to ) d e b e
e s ta r relacionada c o n e l tra b a jo , si tie n e u n a in flu en cia inju sta s o b re los m iem b ro s
d e u n a d a se protegida. E n p a la b ra s d e l ju e z B u rg er:
L a ley n o s lo p ro h b e la discrim inacin explcita, sin o ta m b i n las prcticas
q u e so n ju sta s d e fo rm a, p e r o q u e d e h ec h o so n d iscrim inatorias e n la p r c
tica. E l p u n to d e re fe re n cia so n las necesid ad es d el negocio. Si no s e p u ed e
d e m o stra r q u e u n a p r c tic a d e em pleo, q u e o p e ra p a ra excluir a los afroestad o u n id en ses, e s t re la c io n a d a con e l d ese m p e o e n e l trabajo, en to n ces
la p r c tic a q u e d a p ro h ib id a .28
E n te rc e r lugar, la o p in i n d e B u rg e r d e te rm in c la ra m e n te q u e el p a tr n d e b e
d e m o stra r q u e la p rctica d e co n trataci n se relaciona con e l p u e sto de trabajo. D e e sta
m an era, e l em pleador deb e d e m o stra r q u e la prctica de e m p leo (e n e s te caso, exigir un
diplom a d e b achillerato) e s n ecesaria p a ra desem p e ar el tra b ajo d e form a satisfacto-
C A PT U L O 2
43
ra, e n caso d e q u e ten g a u n a influencia negativa (q u e discrim ine in v o lu n tariam en te)

so b re los m iem bros d e u n a clase protegida.
A lb e m a r le P a p e r C o m p a n y c o n tra M o o d y
E n el caso Griggs, la S uprem a C o rte decidi q u e una herram ien ta d e seleccin (com o un
exam en) deb era estar relacionada con el pu esto o ser vlida, es decir, q u e e l desem peo
en el exam en e st vinculado con e l desem p e o en e l puesto. E l caso A lbem arle de 1975
es im p o rtan te p o rq u e ayud a aclarar lo q u e el em pleador debe h acer p ara dem ostrar
qu e e l exam en u otras h erram ientas d e seleccin se relacionan o predicen el desem peo
en el trabajo. P o r ejem plo, el trib u n al dijo q u e si un em pleador plan ea utilizar un exam en
p a ra seleccionar a los can d id ato s p a ra un puesto, los estndares d e desem p e o p a ra los
trab ajad o res del p u esto en cuestin d eben se r claros y no te n er am bigedades, para que
e l e m p le a d o r lo g re id e n tific a r a los a sp ira n te s con m e jo r d ese m p e o q u e los dem s
(y, p o r lo tanto, si las h erram ien tas d e seleccin fu ero n eficaces).
P ara llegar a esta resolucin, el trib u n al tam bin recu rri a los lincam ientos d e la
c io e acerca d e los p ro ced im ien to s aceptables d e seleccin, y convirti tales lincam ien
tos en la ley d e la tie rra .29
La Ley d e D e re ch o s C iv ile s d e 1991

D iversas legislaciones p o ste rio re s d e la C o rte Suprem a, e n la d ca d a de 1980, lim itaron
re a lm e n te la p ro te c c i n d e las m u jeres y de los grupos m in o ritario s con las leyes de
iguald ad en el em p leo , lo cual m o tiv que, en poco tiem po, e l C ongreso a p ro b a ra una
n u e v a L e y d e D e re c h o s C iviles. E l p re s id e n te G e o rg e B u sh p a d r e firm la Ley de
D erech o s Civiles d e 1991 ( ld c , 1991) en n o v ie m b re d e 1991. E l e fe c to d e s ta fue
re v e rtir la L ey d e Ig u ald ad en el E m p leo a la situ aci n en q u e s e en c o n tra b a an tes de
las decisiones d e la d c a d a d e 1980 y, en algunos casos, asign m s resp o n sab ilid ad es a
los em pleadores.
E n prim er lugar, la l d c de 1991 consideraba el tem a d e la carga de la prueba. C on base
en esta ley, e n la actualidad el p roceso d e entablar una dem anda p o r discriminacin, y de
responder a ella, se realiza com o sigue: el dem andante (u n aspirante rechazado, p o r ejem
plo) d e m u e stra q u e u n a p rctica e n e l em pleo (com o un exam en) tien e una influencia
desigual (o negativa) so b re un grupo especfico. (E l trm ino fluencia desigual significa
que un em pleador utiliza un a p rctica o una poltica d e em pleo con una influencia [efecto]
negativa[o] m ayor sobre los m iem bros d e un grupo protegido p o r e l T tulo V II que sobre
otros em pleados, sin im portar las intenciones.30) Por ejemplo, el hecho de exigir un ttulo
universitario p a ra un em pleo llegara a provocar una afectacin negativa so b re algunos
grupos m inoritarios. Las acusaciones d e im pacto desigual no requieren pru eb as de inten
ciones discrim inatorias. E n cambio, la p a rte dem andante debe dem ostrar d os cuestiones:
prim ero, q u e hay u n a disparidad significativa en tre la proporcin de (p o r ejem plo) m ujeres
en e l g ru p o lab o ral disponible y la p ro p o rci n de contrataciones. E n segundo lugar, el
d e m a n d a n te tie n e q u e d e m o stra r q u e una p rctica de em pleo a p a re n te m en te neutral,
como la difusin d e vacantes m ediante com entarios entre personas o e l requisito de que el
trabajador p u e d a levantar 45 kilogram os de peso, provoca la disparidad.31
L uego, u n a vez q u e e l d e m a n d a n te c u b re s u c a rg a d e d e m o s tra r u n im p a c to
desigual, e l e m p lea d o r tie n e la carga de p ro b a r q u e la p rctic a cu estio n ad a se relaciona
co n e l p u esto d e tra b a jo en cuestin. P or ejem plo, el em p le a d o r te n d r q u e d e m o strar
44

q u e el le v a n ta m ie n to d e 45 kilogram os re a lm e n te e s n e cesario p a ra desem p e ar, de
m a n e ra eficaz, e l p u e sto d e tra b a jo e n cuestin y que el negocio n o fu n cio n ara bien sin
ta l requisito, e s decir, se tra ta d e u n a necesidad de la organizacin.
L a l d c d e 1991 tam b in facilita la de m an d a p o r d aos econm icos e n ciertos casos.
L a ley contem pla qu e a u n em p lead o q u e reclam a discrim inacin intencional (llam ada
trato desigual) le e s p o sib le p e d ir indem nizacin p o r d aos y una com pensacin p u n i
tiva, si p u e d e d e m o stra r q u e e l e m p lead o r se involucr e n una discrim inacin con m ali
cia o in d ife re n c ia irre sp o n sa b le , a n te los d e re c h o s fe d e ra le s de p ro te c c i n d e un
individuo agrav iad o . (V ase tam b in el rec u a d ro Temas globales de r h ).
Por ltim o, la ld c d e 1991 tam b in establece que:
Se in c u rre en un a p r c tic a d e e m p leo ilcita cu an d o la p a rte d e m an d a n te
d e m u e stra q u e la raza, el color, la religin, el g n ero o el origen nacional
fu ero n facto res e stim u lan tes p a ra cu alquier prctica d e em pleo, a u n cuando
o tro s factores ta m b i n h ay an m o tivado d ich a prctica.32
E n o tro s trm inos, p o r lo gen eral, un e m p le ad o r no p u e d e ev itar u n a responsabili
d a d legal al d e m o stra r q u e h u b ie ra to m a d o la m ism a m edida, com o d e sp e d ir a alguien,
incluso sin el m o tiv o d e la discrim inacin. Si hay algn m otivo d e este tipo, la prctica
se co n sid e ra ra ilegal.
Ley p a ra E s ta d o u n id e n s e s co n D is c a p a c id a d e s
Qu
es
la
led
L a Ley para E stadounidenses con D iscapacidades ( l e d ) de 1990 p ro h b e la discrim i

n aci n e n e l e m p le o h acia los in d iv id uos q u e se c o n sid e ra tie n en alg u n a d iscapaci
d a d .33 Su o b je tiv o c o n siste e n re d u c ir o elim in a r los p ro b le m a s d e d isc rim in a c i n
graves e n c o n tra d e individuos discapacitados, y estab lece q u e los em p lead o res d eb e n
h acer a d ap tacio n es razo n ab les p a ra las lim itaciones fsicas o m entales, a m en o s q u e
h acerlo signifique u n a carg a excesiva p a ra el negocio.
Los trm inos centrales d e dicha ley son im portantes p a ra en ten d er su influencia, y
d ete rm in a n q u e u n a d iscapacidad incluye cu alquier tra sto rn o o en ferm ed ad fisiol
gica, desfiguracin fsica o p rd id a anatm ica, que afecte a uno o varios d e los sistem as
d el cuerpo, as com o un tra sto rn o psicolgico o m ental.34 Sin em bargo, la ley n o ofrece
un a lista d e discapacidades especficas. E n cam bio, los lineam ientos de la c io e estab le
cen q u e un individuo e st discapacitado cuando p resen ta u n a afectacin fsica o m ental
qu e lim ita d e m an era significativa u n a o m s de su s actividades vitales principales. Por
o tro lado, la ley establece ciertas condiciones que no se consideran discapacidad; e n tre
ellas estn la hom osexualidad, la bisexualidad, el voyerism o, e l ju eg o compulsivo, la pirom an a y los trasto rn o s q u e so n consecuencia del consum o habitual d e drogas ilcitas.35
D esde luego, e l sim ple hecho d e se r discapacitado no califica a una perso n a p a ra un
p u e sto d e trabajo. M s bien, la ley p ro h b e la discrim inacin d e individuos calificados
(qu ien es con u n a ad ap taci n razonable o sin e lla p u e d en realizar las funciones la
b o ra le s esen ciales). E l in d iv id u o tie n e q u e c o n ta r con las h ab ilid ad es, la fo rm acin
acadm ica y q u e explica la existencia d e l p u esto d e trabajo o cuando es tan especializada
q u e se co n trata al individuo p o r su p ericia o habilidad p ara desem pearla.36
C A PT U L O 2
45
La re fo rm a la b o ra l qu e v ie n e p o r to d a A m ric a L a tin a
E n su libro te rc e ro so b re la R epblica, C icern indica: L a justicia no e s hija d e la n a tu
raleza, ni d e la v oluntad, sino d e n u e stra debilidad. E llo nos p erm ite analizar los tem as
qu e a los ad m in istrad o res d e recursos h um anos nos p re o c u p a n en relacin con la injus
ticia q u e viven los tra b a ja d o res, esp e c ialm e n te cu an d o los re su ltad o s econm icos se
a n te p o n e n a todo.
Las leyes la b o ra le s e n A m ric a L a tin a q u e so n u n a ra m a d e l d e re c h o social,
re sp o n d e n e n te o ra a u n a exigencia p o r la dignificacin de las condiciones d e vida
a la clase tra b a ja d o ra; d e esta m an era, derech o s d el trab a jo te n an u n a finalidad nica:
la tuitiva. Sin em bargo, e n la actu alid ad e ste con cep to re q u ie re u n a revisin a fondo, ya
qu e a h o ra se b u sca e n c o n tra r e q u id a d ta n to p a r a los em p resario s, q u e so n q u ie n e s
arriesg an su s cap itales y d e se a n el ren d im ien to d e la fuerza de trabajo, co m o p a ra los
tra b a ja d o re s y su b ie n e sta r. L o a n te rio r n os exige s e r receptivos p a ra in co rp o rar a tal
p ro p sito social la creacin, e l m an ten im ien to y e l crecim ien to de las organizaciones,
lo cual, en n u e stra legislacin vigente no se co n tem p la com o un derech o com n, y as
se fo m e n ta la visin d e qu e las relaciones p a rez can antagnicas.
E n A m ric a L atin a se critican las legislaciones p o rq u e n o se a d a p ta n a un contexto
eco n m ico d e lib re c o m p e te n c ia. L a a u to rid a d d e l e m p le a d o r s e lim ita e n m u ch o s
asp ecto s y ello se trad u ce en un fren o a la co m petitividad y a l lib re ju e g o d e las leyes
econm icas. A d em s, ex iste la co nsideracin de q u e e sta s legislaciones p ro te g e n a un
se g m e n to , e l a sa la ria d o , y n o c o n sid e ra n a l re sto d e la p o b la c i n e c o n m ic a m en te
activa, ta n to a los o cu p ad o s co m o a los desocupados.
Se busca sustituir la expresin m uy clsica derecho del trabajo po r una reglam entacin
del m ercado laboral, do n d e no se trate d e una sim ple diferencia de trm inos sino de con
ceptos, ideales y principios. E s p recisam en te en e sta disfuncin de con cep to s d o n d e el
adm inistrador de recursos hum anos d eb e intervenir, ya que no e s posible m anejar las orga
nizaciones siguiendo sim ples m odas y tendencias de un m ercado errtico, siem pre cam
biante y distinto d e los principios ticos m s elem entales: el ser hum ano es el principio de
to d o y e l nico fin.
N u e vos tip o s d e c o n tra to s

L as lla m a d a s n u e v a s fo rm a s d e e m p le o no so n u n fe n m e n o re c ie n te , ya q u e la
m a y o ra d e e s to s c o n tra to s d e n o m in a d o s a tie m p o d e te rm in a d o , ya se a n te m p o
rales, ev en tu ales, p o r o b ra o p o r servicios determ in ad o s, e st n co n te m p la d o s d e sd e los
inicios d e las leg islacio n es la b o ra le s y fu e ro n d e s a rro lla d o s d e n tro d e la ley, co m o
e n los c o n tra to s colectivos o e n d ife re n te s jurisp ru d en cias. E n especial, los sec to re s
agrcola, com ercial, d e la co n stru cci n , e tc te ra , p o r su s necesidades m uy especficas
tie n e n q u e m a n e ja r esta s v ariab les d e tem p o ralid ad .
E n la se g u n d a m itad d el siglo x x , e n A m rica L atin a em p ezaro n a p ro life ra r con
tra to s d e tra b a jo con un carcter coyuntural. L as rep e tid as crisis econm icas y o tra s cir
cunstancias d ie ro n p a so a la co n tra ta c i n d e tra b a ja d o re s p o r tiem p o d eterm in ad o y
p o r o b ra d eterm in ad a, sin c o n sid erar la n atu ralez a d e l tra b a jo y so la m en te in te re sab a
reso lv er e n fo rm a lim itad a p ro b le m a s de gran d es dim ensiones. Las co n tratacio n es ite
ra tiv a s fu n d a ro n u n a n u e v a p e rsp e c tiv a q u e cu estio n a y m odifica e l p rin cip io d e la
estab ilid ad en e l em p leo . L a re a lid a d a c tu al ha d em o strad o que la sucesin indefinida
46

e in c o n tro la d a d e c o n tra to s te m p o ra le s o rig in a m u tacio n es en e l m e rca d o la b o ral y,
p o r consiguiente, en los niveles d e desem pleo.
L os c o n tra to s te m p o ra le s e n su s d ife re n te s m o d alid ad es lim itan los d e re c h o s de
los trab ajad o res; au n q u e p a ra los e m p lead o res son atractivos, p o r la facilidad que les
o fre c e e l h ech o d e d a rlo s p o r te rm in a d o s sin necesidad del pa g o d e indem nizaciones ni
o tro s b e n e fic io s re la c io n a d o s co n la a n tig e d a d , las vacaciones, la se g u rid a d social,
etctera.
E n E sp a a y A rg en tin a se d ie ro n p o r prim era vez estm ulos pblicos del to tal o p a r
cial d e las cuotas, al rgim en provisional p a ra em pleadores que se dedicaban a nuevas
actividades, ofrecan co n trato s p a ra desem pleados u otorgaban prcticas a jvenes p a ra
e l em p leo y la form acin.
E n P e r , se a c e p ta ro n los c o n tra to s d e fo rm acin ju v e n il y prcticas profesionales
q u e p o d an d u ra r h a sta 36 m eses. E n C hile se m odific la ley e n tal se n tid o e n 1978, en
E c u a d o r en 1980, en A rg e n tin a en 1991 y B rasil e n 1998. D e m an era q u e to d a A m rica
L a tin a s e h a ido in teg ran d o a tal co rrien te, au n q u e los resu ltad o s se a n m uy discutibles.
El co sto d e un d e s p id o in ju s tific a d o
L os d e sp id o s ju stificad o s s o n u n a d e las preo cu p acio n es d e los em presarios, ya q u e fre
c u e n te m e n te lo s c o n s id e ra n o n e ro so s p o r te n e r co sto s s u p e rio re s a los d e o tr a s
n a c io n e s m s d e sa rro lla d a s. Sin e m b a rg o , la re a lid a d n os d e m u e stra q u e , seg n las
estadsticas, tales d espidos so n p o c o frecuentes, ya q u e los arreglos extra-judiciales son
un lu g a r co m n ; e s to es, p a r te n d e u n a c o m p le ja e s tru c tu ra d e a u to rid a d e s q u e
im p a rte n justicia, d o n d e los p ro ced im ien to s se vuelven m uy lentos y, e n la m ayora de
los casos, v a n e n d e trim e n to d e los in te re se s d e q u ie n e s d e b e ra n e s ta r p ro te g id o s.
M uchas veces, los tiem pos, los c o ste s d e los juicios y la necesidad obligan a los tra b a
ja d o re s a ace p ta r arreg lo s.
E n t rm in o s generales, la extincin del co n tra to p o r vo lu n tad del trab a jad o r, m ien
tra s s e a p o r m u tu o c o n s e n tim ie n to , o p o r v o lu n ta d d e ste , n o p la n te a p ro b le m a s
especficos al no g en erar costos adicionales p a ra la em presa; p o r lo tanto, el d e b a te se
c e n tra en las cau sales del desp id o , la d u raci n del p reav iso y su posible sustitucin p o r
u n a c o m p e n sa c i n e c o n m ic a . P o r o tro lad o , a l fin a liz a r el c o n tra to p e rm a n e c e la
fig u ra ju rd ic a d e la rein sta la ci n , c u y a in c id e n c ia es m s lim ita d a . L as re fo rm a s
n acio n ales a esto s aspectos p la n te a n u n nuevo c o n cep to d el despido.
E n cada legislacin s e han preferid o los contratos p o r tiem po indeterm inado, donde
se establecen lim itaciones al e m p lead o r p a ra p o n e rle fin al co n tra to y se d a preferencia a
la estab ilid ad laboral. E ste principio se trad u ce en la p roteccin d el trab ajad o r fre n te al
d espido arb itra rio e injustificado sin qu e m edie culpa del trabajador.
Por su s im plicaciones econm icas y sociales, la extincin de la relacin laboral p o r
iniciativa d e l e m p le a d o r sigue sie n d o u na d e las p ro b lem tic as m s discutidas. P a ra los
tra b a ja d o res, e l h ech o d e e s ta r p ro te g id o s c o n tra el desp id o co n stituye un elem en to
clave d e l d erech o a l em pleo.
D e m an era q u e no to d o s los cam bios de e sta re fo rm a so n c o n tra rio s a los intereses
d e los trab ajad o res, p u e s algunos se d eriv an de leyes o b so letas ya se a p o r el p a so del
tiem po, p o r e l av an ce tecnolgico o p o r cam bios e n las fo rm as de vida, y esto m otiva a
los legisladores a p la n te a r cam bios en las leyes.
C A PT U L O 2
47
E n un estu d io realizad o en 19 pases latin o am erican o s se en c o n tr q u e exista una

te n d e n c ia en los cam bios q u e s e realizaro n en sus legislaciones laborales, y cuyos resu l
tad o s s e p re se n ta n en e l sig u ien te cuadro:
Concepto
Porcentaje d e los pases latino

am ericanos que han introducido
un cam bio en su legislacin
C reacin o ex te n si n d e los
p erio d o s d e p ru eb a
26.3
M o d alid ad es del c o n tra to tem p o ral
34.6
M odificaciones al m o n to de
las indem nizaciones p o r d espido
57.9
A m pliacin y m odificacin
d e las causales d e d espido
34.6
S alario m nim o
15.8
H o rario s flexibles
36.8
Sim plificaciones a la ley p a ra la PyM ES
26.3
S alario flexible
10.5
N uevas fo rm a s d e so lu ci n de
los conflictos laborales
21.1
N uevas fo rm a s d e negociacin colectiva
31.6
N uevas fo rm a s d e rep re se n ta ci n sindical
15.8
F uente: E la b o ra c i n p ropia.
L a re fo rm a viene p o r to d o el contin en te; sin em b arg o , es im p o rta n te que dichos cam

b io s s e g e n e re n co n sid e ra n d o a los distintos actores de la escena laboral, es decir, se
re q u ie re q u e p a rtic ip e n los em p resarios, los tra b a ja d o res, los ejecu tiv o s d e recursos
h u m an o s, lo s in v e stig a d o re s, los a c ad m ico s y las a u to rid a d e s, p o r m e n c io n a r
algunos.37
A d a p ta c i n r a zo n a b le
Si la p e rso n a no p u e d e d e se m p e a r el trab a jo tal com o e st estru ctu rad o , el em pleador
d e b e efectu ar u n a ad ap taci n razonable, a m enos q u e hacerlo signifique una dificultad
ex tre m a . U n a adaptacin razonable incluira e l cam bio en el diseo d el pu esto de tra
bajo, m odificar los horarios, o bien, reem p lazar o ad q uirir eq u ip o u o tro s recursos p a ra
ay u d ar al tra b a ja d o r a realizar su labor. L os casos de los tribunales ilustran el verd ad ero
significado d e ad ap taci n razo n ab le. P or ejem plo, una em p lead a cuya actividad era
recibir a los clientes e n la e n tra d a d e u na tien d a W al-M art fu e diagnosticada y tratad a
p o r p ro b lem as d e espald a. C u an d o reg res a tra b a ja r p id i p erm iso p a ra se n tarse e n un
48

TEMAS GLOBALES DE RH
APLICACIN DE LAS LEYES DE IGUALDAD EN EL EMPLEO

EN UN ENTORNO GLOBAL
L a globalizacin com plica la ta re a del
cum plim iento d e las leyes d e igualdad en
el empleo. Por ejem plo, recientem ente D ell
anunci el increm ento d e su fuerza laboral
en In d ia L os ciudadanos estadounidenses
qu e tra b a ja n p a ra D ell e n el ex tran jero
estn protegidos p o r las leyes d e igualdad de
oportunidades d e E stados U nidos? E stn
p ro teg id o s q uienes n o sean estad o u n i
denses? E stn protegidos quienes no sean
estad o u n id en ses y tra b a je n p a ra D ell en
Estados U nidos? E n la prctica, las respues
tas d e p en d en d e las relaciones q u e haya
entre las leyes estadounidenses, los tratados
internacionales y la legislacin d e los pases
donde las firm as d e E U A realizan sus nego
T A B L A 2.1
cios. P or ejem plo, la Ley d e los D erechos

O viles d e 1991 cubre especficamente a los
em pleados estadounidenses de em presas de
E stados U nidos que trabajan en e l extran
jero. Sin embargo, en la prctica, las leyes del
pas d o n d e e l ciudadano estadounidense
labora tienen prioridad. D e igual m anera, un
ex p erto indica q u e los tribunales esta
dounidenses son poco tiles en investiga
ciones efectuadas en el extranjero, ya que
p o cas naciones co o p eran con e l cum pli
m iento intrusivo de las leyes civiles de
E stados U nidos.38 E n la tabla 2.1 se p re
sentan los lincam ientos p a ra aplicar las leyes
estadounidenses de la igualdad de op o rtu
nidades en e l empleo.39
L in e a m ie n to s que e sp e cific a n la s situ a c io n e s e n que la s leyes e s ta d o u n id e n s e s

co n tra la d is c rim in a c i n e n el e m p le o (T tu lo VII,
e m p le a d o re s in te rn a c io n a le s
ld ea
, led )
s e a p lic a n a
Nm.______________________________________Lineamientos____________________________________
1.
Las leyes estadounidenses contra la discriminacin en el empleo se aplican a trabajos ubica

dos dentro de Estados Unidos, cuando el empleador es una entidad estadounidense y el
trabajador est autorizado a laborar en este pas.
2.
Las leyes estadounidenses contra la discriminacin en el empleo se aplican a trabajos ubi

cados dentro de Estados Unidos, cuando el empleador es una entidad estadounidense y
el trabajador no es ciudadano estadounidense, pero est autorizado legalmente para
laborar en este pas. Dependiendo de la jurisdiccin, las leyes estadounidenses pueden
aplicarse a trabajadores que no estn autorizados a trabajar en Estados Unidos, aunque
las indemnizaciones que reciben suelen estar limitadas.
3.
Las leyes estadounidenses contra la discriminacin en el empleo no se aplican a puestos

de trabajo ubicados dentro de Estados Unidos, cuando el empleador es una entidad
extranjera exenta por un tratado, aun cuando el trabajador est autorizado a laborar
en este pas.
Las leyes estadounidenses contra la discriminacin en el empleo se aplican a puestos de
trabajo ubicados dentro de Estados Unidos, cuando el empleador es una entidad
extranjera que no est exenta por un tratado y el trabajador est autorizado a labo
rar en este pas.
Las leyes estadounidenses contra la discriminacin en el empleo no se aplican a puestos de
trabajo ubicados fuera de Estados Unidos, cuando el empleador sea una entidad extran
jera, aun cuando el trabajador sea ciudadano estadounidense.
4.
5.
C A PT U L O 2
49
6.

de trabajo ubicados fuera de Estados Unidos, aun cuando el empleador sea una enti
dad estadounidense, si los trabajadores son ciudadanos extranjeros.
7.
Las leyes estadounidenses contra la discriminacin en el empleo se aplican a puestos de

trabajo ubicados fuera de Estados Unidos, cuando el empleador sea una entidad
estadounidense y el trabajador sea ciudadano estadounidense, siempre y cuando el
cumplimiento d e esas leyes no quebrante la legislacin extranjera.
8.

de trabajo ubicados fuera de Estados Unidos, cuando el empleador sea una entidad
estadounidense y el trabajador sea ciudadano estadounidense, si el cumplimiento de
esas leyes quebranta la legislacin extranjera.
F uente: R ic h a rd P b sth u m a e l al., A p p ly in g U. S. E m p lo y m e n t D isc rim in atio n L aw s to In te rn a tio n a l

E m p lo y ee s: A d v ice f o r S cientists a n d P ra c titio n e rs , P erso n n el P sych o lo g y, 2006 (59) p . 710. Se re p ro d u c e
c o n a u to riz a c i n d e W iley B lackw ell.
ta b u re te d u ra n te su h o ra rio d e tra b a jo ; el e m p le a d o r rech az su p etici n , arg u m e n

ta n d o q u e m an ten erse d e pie e ra un a funcin esencial d e su em pleo. E lla en tab l una
dem an d a; sin em bargo, el trib u n al fed eral de distrito estuvo d e acu erd o con W al-M art
en q u e las perso n as q u e salu d an a la e n tra d a tienen q u e actuar de m an era su m am ente
h o sp italaria, lo cual no es posible h acer sen ta d o en un taburete.40
La
led
e n la prctica
L as estadsticas ind ican q u e la c a n tid ad de tra b a ja d o re s discap acitad o s e st a u m e n

tan d o , y los em p lead o res n ecesitan aco m o d ar a un crecien te n m ero d e em p lead o s con
o b e sid a d y discapacidades.41 N o d e b e so rp re n d e r q u e las q u ejas que se b asan e n la ley
l e d in u n d e n los tribunales.
No o b sta n te , en u n a o re c ie n te los e m p le a d o re s se im p u sie ro n en casi to d a s las
d ecisio n es (9 6 % ) d e los trib u n a le s su p erio res. U n a d e las p rin c ip a le s raz o n es d e tales
re s u lta d o s d e s p ro p o rc io n a d o s fu e q u e lo s tra b a ja d o re s n o lo g ra n d e m o s tra r q u e
c u e n ta n c o n u n a d isc a p a c id a d y q u e e s t n calificados p a r a re a liz a r e l tra b a jo 42 E l
e m p le a d o tie n e q u e c o m p ro b a r q u e vive c o n u n a discap acid ad , segn las defin icio n es
d e la l e d , lo cu al e s m s co m p licad o q u e d e m o s tra r q u e p e rte n e c e a u n a ra z a o a un
g n e ro , o q u e c u e n ta c o n c ie rta e d a d e sp e c fic a. E l tip o d e d isc a p a c id a d e s q u e se
p la n te a n en d e m a n d a s p o r la l e d so n so rp re n d e n te s. E n la actu a lid ad , los tra sto rn o s
m e n ta le s re p re s e n ta n la m a y o ra d e las d e m a n d a s estab le cid a s con b a se en la l e d 43
A sim ism o, la l e d p ro te g e a los e m p le a d o s con deficiencias in telectuales, co m o a los
in d iv id u o s q u e tie n e n u n c i m e n o r d e 70-75.44
U n a d e c isi n d e la C o rte S u p re m a e s ta d o u n id e n s e ilu s tra lo q u e e n fr e n ta un
d e m a n d a n te . U n a tra b a ja d o ra d e u n a lnea de e n sa m b le d e m a n d a T o y o ta, a r g u
m e n ta n d o q u e u n sn d ro m e d e l t n e l c a rp ia n o y u n a te n d in itis le im p e d an re a liz a r
sus fu n c io n e s ( Toyota M o to r M a n u fa c tu rin g o f K e n tu c k y Inc. c o n tra W illia m s). L a
C o rte S u p re m a d e E s ta d o s U n id o s e s ta b le c i q u e la l e d c u b r e e l s n d ro m e d e l
t n e l c a rp ia n o y la ten d in itis, si e l p ro b le m a n o s lo a fe c ta s u d e se m p e o la b o ral,
sin o ta m b i n las a c tiv id a d e s co tid ia n a s. E n e s te caso , la e m p le a d a ad m iti q u e p o d a
r e a liz a r t a r e a s p e r s o n a le s c o m o la v a rs e la c a ra , c e p illa rs e lo s d ie n te s , c u id a r su
50

ja rd n , p r e p a ra rs e e l d e sa y u n o y la v a r la ro p a . E l trib u n a l a se g u r q u e la d isc a p a c i
dad d e b e ra s e r fu n d a m e n ta l p a r a la vida c o tid ia n a d e la p e rs o n a (n o s lo p a r a el
tra b a jo ) p a r a q u e ju stific a ra re c u rrir a la l e d . L o s trib u n a le s an a liz a n cad a c a so de
fo rm a in d iv id u a l (p o r ejem p lo , e l sn d ro m e d e l t n e l c a rp ia n o ).45
M uchos o tro s ju icio s h a n re c h a z ad o las d e m a n d a s d e m a n e ra sim ilar. U n ju e z fe
d e ra l d ictam in q u e H o m e D e p o t no infringi la l e d , al n eg arse a cap acitar a un tra
b a ja d o r to ta lm e n te so rd o p a ra o p e r a r u n m o n tacargas. L a s p o ltic a s d e la e m p re sa
p ro h b e n q u e los tra b a ja d o re s q u e no p u e d e n escu ch ar las ad v erten c ias d e o tro s c o le
gas o cu p e n e s e tip o d e p u esto s.46 P o r o tro lado, u n a c o rte e sta d o u n id e n se d e a p e la
c io n e s e s ta b le c i q u e la p u n tu a lid a d n o e ra u n a fu n c i n la b o ra l e se n c ia l p a r a un
a siste n te d e la b o ra to rio q u e g e n e ra lm e n te lle g a b a ta rd e . (L a c o r te d e c id i q u e e l
e m p le a d o p o d a re a liz a r s u tra b a jo d e in g re sa r d a to s d u ra n te s ie te h o ra s y m ed ia,
incluso si lleg ab a re tra sa d o ).47 E n o tr o caso, W al-M art tu v o q u e devolver su em p leo a
tra b a ja d o re s co n p ro b le m a s au ditivos, y p a g a r u n a m u lta d e $750,000 p o r d iscrim i
n aci n d e a c u e rd o co n la l e d .48
O b lig a c io n e s le g a le s
L a l e d im p o n e ciertas obligaciones legales a los em pleadores, las cuales incluyen las
siguien tes (a u n q u e n o so n todas):
Los e m p lead o res no p u e d e n hacer preguntas, an te s de otorgar el em pleo, acerca

de la discapacidad d e un individuo, a u n q u e s p u e d e n pre g u n ta r acerca de su
cap acid ad p ara realizar funciones esenciales p a ra el trabajo. Lo o p o rtu n o y la
n atu raleza d e cualquier o fe rta so n im portantes. E l tem a central es el siguiente:
E n caso d e q u e el em p lead o r c o n tra tan te re tire una o ferta de trab ajo despus del
exam en m dico, el ca n d id a to ten d r derech o a identificar la raz n especfica
del rechazo. E n un caso, los trib u n ales d escubrieron que A m erican A irlines haba
violado lo establecido p o r la l e d d eb id o a que no h ab a hecho una o fe rta re a l a
tres candidatos, antes d e p ed irles q u e se so m e tieran a exm enes mdicos, p o rq u e
la em p resa a n no haba verificado sus referencias. E n esta situacin, los
exm enes m dicos d e m o stra ro n q ue los can d id ato s eran p o rtad o res d e l v i h , p o r
lo q u e A m erican A irlines re tir sus ofertas, violando lo estipulado p o r la l e d .49
Los e m p lead o res d e b e r n rev isar las form as d e solicitud d e em pleo, los pro c e d i
m ientos d e en tre v ista y las descrip ciones d e los p u e sto s p ara e v ita r reactivos
p o te n c ia lm e n te discrim inatorios, as co m o tam b i n identificar las funciones
bsicas p a ra los p u e sto s d e tra b a jo en cuestin.
Los e m p le a d o re s e st n obligados a h a c e r a d ap tacio n es razonables, a m enos q u e
e sto signifiq u e u n a dificultad ab ru m ad o ra.
I m p lic a c io n e s para lo s g e r e n te s
L os g eren tes ta m b i n d e b e n d e te n e r en m e n te varias im plicaciones prcticas cuando
tra te n a su n to s relacio n ad o s co n la l e d .50 E n prim e r lugar, los trib u n ales su elen definir
las d is c a p a c id a d e s d e fo rm a m u y m in u c io sa . P o r lo ta n to , e s p o sib le q u e los
e m p le a d o re s e x ija n q u e e l tra b a ja d o r e n tre g u e d o c u m e n ta c i n s o b re e l tra s to rn o
y ev al en el e fe c to q u e tie n e ste s o b re su d e sem p e o e n el p u e sto d e tra b ajo . Los
e m p lead o res d e b e n fo rm u lar p re g u n tas co m o las siguientes: E l em p lead o tien e una
d iscap acid ad q u e lim ita d e fo rm a im p o rta n te u n a ac tiv id ad c o tid ia n a fu n d am en tal?
C A PT U L O 2
5 1
E l em p lead o est calificado p a ra realizar el trab a jo ? E l em p lead o logra d esem p e ar

las funciones esenciales del p u e s to d e trab ajo ? E s p o sib le hacer ad ap tacio n es razo
n ab les sin g e n e ra r u n a carga excesiva p a ra la em presa?51
E n seg u n d o lugar, ta le s d ecisio n es estab lecen con c larid ad q u e los e m p le ad o re s
g e n e ra lm e n te no n ecesitan p e rm itir un m a l com portam iento o un desem peo errtico
(in clu y end o ausentism o e im p u n tu alid ad ), incluso si dicha co n d u cta se relaciona con la
d iscap acid ad .52
E n te rc e r lugar, e l e m p lead o r n o n ecesita crear un n u evo puesto d e trabajo p a ra la
p e rso n a d iscap acitad a ni reasig n ar a e sa p erso n a a un p u e sto d e b a ja responsabilidad
d u ra n te un p e rio d o indefinido, a m enos q u e e se p u e sto exista.53
E n cu arto lugar, un e x p erto aconseja que o se debe tratar a lo s em pleados com o
si fu eran discap acitad o s. Si ellos s o n capaces de c o n tro la r su situ aci n (p o r ejem plo,
u sa n d o m e d ic a m e n to s), g e n e ra lm e n te n o s e le s c o n s id e ra r d isc a p a c ita d o s. Sin
em bargo, si sus em p le a d o re s los tra ta n com o tales (p o r ejem plo, resp ecto de las tareas
q u e s e les asignan), no rm a lm e n te s e les c o n sid erar discapacitados y e sta r n p ro te g i
d o s p o r la l e d . 54
M ejo ra r la p ro d u ctiv id a d m e d ia n te la
tr a b a ja d o res d isc a p a c ita d o s
s ir h
: A d a p ta c io n e s para
E n la a c tu a lid a d , las in n o v a c io n e s tecn o l g icas fa c ilita n la re a liz a ci n de a rre g lo s

p a ra e m p le a d o s d isc a p a c ita d o s. P o r e je m p lo , m u ch o s tra b a ja d o re s c o n p ro b le m a s
m o tric e s s e b e n e fic ia n d e l s o ftw a re d e re c o n o c im ie n to d e voz, q u e le s p e r m ite
in g re s a r in fo rm a c i n e n s u s c o m p u ta d o r a s y c o m u n ic a rse d e m a n e ra in te ra c tiv a
( p o r e je m p lo , a tra v s d e l c o r r e o e le c tr n ic o ), sin to c a r u n te c la d o . T a m b i n hay
o tro s d isp o sitiv o s a lte rn a tiv o s d e in g reso d e d ato s, co m o lpices e le c tr n ic o s q u e se
so stie n e n y m u e v e n co n la b o c a . A u x iliares esp ec ia les de e sc ritu ra , in c lu y en d o los
p ro g ra m a s d e p re d ic c i n d e p a la b ra s , s u g ie re n p a la b ra s a p a r tir d e l c o n te x to c o n
s lo te c le a r u n a o d o s le tra s .55 E l n u e v o b u sc a d o r d e I n te r n e t F irefo x in c lu y e un
so ftw a re e s p e c ia l d e iBM ,que p e rm ite a las p e rso n a s u tiliz ar las flechas d e l te c la d o
en v ez d e l m o u se p a ra a b rir m e n s d e sp le g ab le s, lo cu al a y u d a a alg u n o s in d iv id u o s
d iscap acitad o s.56
Los e m p le a d o s c o n p ro b le m a s d e au d ici n y /o d e le n g u a je ta m b i n s e b e n e fi
cian d e los tele-teclad o s, q u e p e r m ite n la c o m u n ica ci n e n tr e las p e rso n a s a l esc rib ir
y le e r m e n sa je s e n un te c la d o c o n e c ta d o a u n a lnea te lef n ica . L a tra d u c c i n p o r
esc rito e n tie m p o re a l p e rm ite a los s o rd o s p a rtic ip a r e n c o n fe re n cia s y re u n io n e s;
en ta n to q u e los lo c a liz a d o res co n v ib ra c i n les in fo rm a n c u a n d o re c ib e n un m e n
saje. L o s e m p le a d o s c o n p ro b le m a s visuales s e b en e fic ia n d e los a p a ra to s c o m p u ta riz a d o s q u e , e n tre o tra s cu estio n es, p e rm ite n a ju sta r e l ta m a o d e la le tra y e l co lo r,
a s co m o m o d ificar la p a n ta lla e n p o rc io n e s esp ecficas d e la c o m p u ta d o ra . L o s d is
p o sitiv o s d e tra n sc rip c i n c o n s o ftw a re d e re c o n o c im ie n to d e voz tra n sc rib e n y leen
en voz a lta lo s m a te ria le s e sc rito s. E l s o ftw a re e sp e c ia l p a r a el p ro c e s a m ie n to d e
te x to s o fre c e in stru c c io n e s v e rb a le s q u e a y u d a n a los u su a rio s. E l e s ta d o d e A riz o n a
e n c a rg a i b m G lo b a l S erv ices la c re a c i n de u n sitio W eb q u e f u e ra fcil d e u sa r
p a ra los d isc a p a c ita d o s, lla m a d o A rizo n a@ Y o u rS erv ice ,c o n la fin alid ad d e v in c u
lar a las p e rs o n a s q u e b u sc a n e m p le o c o n d iversas a g en cias d e c o lo c a c i n .57
Leyes e s ta ta le s y lo c a le s re la tiv a s a la ig u a ld a d de
o p o rtu n id a d e s en e l e m p le o
A d e m s d e las leyes federales, to d o s los estad o s d e la U n i n A m erica n a y m uchos go
b iern o s locales ta m b i n p ro h b e n la discrim inacin e n el em pleo.
Por lo general, el efe c to d e las leyes estatales o locales consiste en restrin g ir an m s
a los e m p lead o res e n c u a n to a la fo rm a e n que tra ta n a su s tra b a ja d o res y a quienes
solicitan em pleo. E n m uchos casos, cu b ren a em p leadores q u e no estn considerados en
las leyes federales (com o las em presas que tien e n m enos de 15 em pleados). Asim ism o,
algunos gobiern o s locales ex tien d en el alcance de las leyes co n tra la discrim inacin p o r
la e d a d a la g en te jo v en , incluyendo la discrim inacin de las p e rso n as m ayores d e 40
aos. P o r e je m p lo , s e ra ileg al s o lic ita r c a n d id a to s m a d u ro s , p o rq u e e v ita ra q u e
algunos ad o lescentes so licitaran el em pleo.
L as agen cias e s ta ta le s y lo cales e n c a rg a d a s d e la ig u ald ad d e o p o rtu n id a d e s en el
e m p le o (lla m a d a s a m e n u d o co m isio n es d e recursos h u m a n o s , co m isio n e s d e re la
ciones h u m a n a s o co m isio n es p a ra la igualdad en el e m p le o ) ta m b in p a rtic ip a n en el
p ro c e so p a r a la ig u ald ad en e l em p leo . C u a n d o la Q O E recib e u n a d e n u n c ia p o r d is
crim in aci n , n o rm a lm e n te la s o m e te d u ra n te u n tiem po lim itad o a la co n sid eraci n
d e o rg a n ism o s e s ta ta le s y locales c o n u n a ju risd icci n sim ilar a la suya. Si no llegan a
u n a conciliaci n sa tisfa c to ria , la d e n u n c ia s e en v a a la c i o e p a ra su resolucin.
R e su m e n
E n la ta b la 2.2 se re su m en algunas leyes, d e c re to s ejecutivos y lin cam ientos d e agen
cias p a ra la iguald ad d e o p o rtu n id a d e s e n e l em pleo.
T A B L A 2 .2
R e su m e n d e a ccio n e s im p o rta n te s p a ra la ig u a ld a d d e o p o rtu n id a d e s e n el

e m p le o
Accin
Qu establece
Ttulo VII de la Ley de Derechos Civiles,

segn la enmienda d e 1964
Prohbe la discriminacin por raza, color,

religin, gnero u origen nacional; aplicada
por la c i o e .
Decretos ejecutivos
Prohben la discriminacin en el empleo, ejer

cida por empleadores que tienen contratos
federales po r ms de $10,000 (y sus subcontratistas); establecen, asimismo, oficinas
federales de cumplimiento; requieren tam
bin programas de accin afirmativa.
Lincamientos de organismos federales
Sealan directrices relativas a la discriminacin

con base en el gnero, el origen nacional y la
religin, as como los procedimientos para
la seleccin d e empleados; por ejemplo, exi
gen la validacin de pruebas.
Resoluciones de la Corte Suprema: casos

Griggs contra Duke Power Co. y Albemarle
Paper Company contra Moody
Regulan que los requisitos laborales se rela

cionen con el buen desempeo en el puesto
de trabajo; que para probar la discrimi
nacin no necesariamente debe ser
explcita; que la carga de la prueba corres
ponde al empleador, el cual tiene que
demostrar la validez de la calificacin.
C A PT U L O 2
53
Ley de Igualdad de los Salarios de 1963
Impone la misma remuneracin para hom

bres y mujeres que desempean un trabajo
similar.
Ley de Discriminacin en el Empleo a Causa

d la Edad de 1967
Prohbe discriminar a personas de ms de 40

aos en cualquier campo de empleo por su
edad.
Muchas veces se refieren a organizaciones
que no estn contempladas por las leyes
federales porque son demasiado pequeas.
Leyes estatales y locales
Ley de Rehabilitacin Vocacional de 1973
Requiere la accin afirmativa para emplear y

promover a discapacitados calificados;
adems, prohbe discriminar a los discapa
citados.
Ley de Discriminacin por Embarazo d e 1978 Prohbe discriminar en el empleo a mujeres
embarazadas o en situaciones relacionadas.
Ley de Ayuda para la Readaptacin de los
Veteranos d e Vietnam de 1974
Requiere la accin afirmativa en el empleo

para veteranos de la guerra de Vietnam.
Casos Wards Cove contra Atonio, y Patterson

contra Me Lean Credit Union
Dificult la demostracin de un caso d e dis

criminacin ilcita contra un empleador.
Martin contra Wilks
Permiti atacar los acuerdos de conciliacin y

podra haber tenido un efecto desmorali
zante en ciertos programas de accin afir
mativa.
Ley para Estadounidenses con Discapacidad

d e 1990
Refuerza la necesidad de que la mayora de

los empleadores hagan arreglos razonables
en el trabajo para los empleados discapaci
tados; prohbe la discriminacin.
Revierte las resoluciones de los casos Wards
Cove, Patterson y Martin, y vuelve a deposi
tar la carga de la prueba en el empleador;
adems, permite el pago de daos compen
satorios y punitivos po r discriminacin.
Ley de Derechos Civiles de 1991
D E F E N S A C O N T R A A LE G A T O S P O R D IS C R IM IN A C I N
C u l es la co n se cu e n cia a d v e rsa ?
P a ra e n te n d e r cm o los e m p lead o res se d e fie n d en co n tra alegatos d e discrim inacin
e n el em pleo, p rim e ro d eb eram o s revisar b rev e m e n te algunos trm in o s legales.
L a influencia negativa ju e g a u n p a p e l c e n tra l e n las ac u sac io n es p o r p r c tic a s
d isc rim in a to ria s. S eg n la L e y d e D e re c h o s C iviles d e 1991, e l in d iv id u o q u e c o n
s id e r e q u e h a y a s id o d is c rim in a d o sin in te n c i n s lo te n d r q u e p r o b a r u n c a so
p r im a fa c ie d e discrim in aci n . L o a n te rio r significa q u e tie n e q u e d e m o stra r q u e los
p ro c e d im ie n to s d e l e m p le a d o r p a r a la seleccin p ro d u je ro n u n efecto n eg a tiv o en un
g ru p o m in o rita rio p ro te g id o . L a influencia n eg a tiva se re fie re a cu a lq u ie r p ro c eso
d e em p leo q u e m o tiv e q u e u n p o rc e n ta je sig n ific ativ am e n te elev ad o d e m iem b ro s de
un g ru p o p ro te g id o , en la p o b la c i n d e can d id ato s, se a rec h az ad o p a r a u n em p leo , un
54

p u e s to o un a sc e n so .58 L o s e m p le a d o re s no in stitu y en u n a p r c tic a d e e m p le o q u e
c a u se u n im p a c to d esig u al en u n a clase especfica d e p erso n a s, a m e n o s q u e p u e d a n
d e m o s tra r q u e la p r c tic a es n e c e sa ria y se re lac io n a con el p u e s to d e tra b a jo .59
Q u significa lo a n te rio r? Si un can d id ato de un g rupo m in o rita rio o p ro te g id o se
c o n sid era vctim a d e discrim inacin, s lo te n d r q u e p ro b a r q u e los proced im ien to s
p a ra la seleccin tu v iero n u n a influencia negativa e n s u gru p o m in o ritario . (H ay varias
fo rm as d e hacerlo, p o r ejem plo, si 80% d e los asp ira n tes caucsicos p a s e l exam en,
p e ro s lo lo hizo 20% d e los afro-estad ounidenses, un a sp ira n te de co lo r tie n e un caso
p r im a fa c ie q u e p r u e b a e l e fe c to n eg ativo.) E n to n c es, u n a vez q u e e l e m p le a d o h a
d e m o stra d o su caso, la carga d e la p ru e b a p a sa al e m p lea d o r, qu ien te n d r la re sp o n sa
b ilid ad d e d e m o stra r q u e su ex am en , fo rm a d e solicitud, en trev ista y d e m s so n vlidos
p a ra p re d e c ir el d ese m p e o en el trab ajo, y q u e se ap licaro n en fo rm a ju s ta y eq u itativ a
a m inoras y no m inoras.
(P o r c ie rto , n o c re a q u e e s te tip o d e caso s s e a n h isto ria a n tig u a . P o r e je m p lo ,
re c ie n te m e n te e l ju r a d o d e u n trib u n a l e sta d o u n id e n se d e te rm in u n v e re d ic to de
$3.4 m illo n e s e n c o n tra d e D ia l C o rp . L a e m p re s a fu e a c u sa d a d e re c h a z a r a 52
m u je re s p a r a o c u p a r p u e s to s e n u n a p la n ta de p ro c e sa m ie n to d e c a rn e , p o rq u e no
a p ro b a ro n las p ru e b a s d e fo rta le z a, a u n cu a n d o la fuerza n o era u n req u isito p a r a el
p u e s to d e tra b a jo ).60
L as le y e s s o b r e d is c rim in a c i n d is tin g u e n e n t r e tra to d e s ig u a l e in flu e n c ia
d e sig u a l. U n trato d e sig u a l im p lica u n a d isc rim in a c i n in te n c io n a l: Slo r e q u ie re
q u e s e d e s c u b r a q u e m u je re s (o m ie m b ro s d e g ru p o s m in o r ita rio s p ro te g id o s )
fu e ro n t r a ta d a s in te n c io n a lm e n te e n fo rm a d if e r e n te [...] d e b id o a s u g n e ro
(o esta tu s m in o ritario ). L as acusaciones d e influencia desigual n o re q u ie re n evidencia
d e las in tenciones d iscrim in ato rias. E l d e m a n d a n te s lo d e b e d e m o stra r q u e e x iste
u n a d ife re n c ia sig n ificativ a e n tr e la p ro p o rc i n d e (d ig a m o s) m u jere s e n e l g ru p o
la b o ra l d isp o n ib le y la p ro p o rc i n q u e se c o n tra ta , y q u e a l p a re c e r e x iste u n a p r c
tica d e e m p le o n e u tr a l (c o m o la re fe re n c ia p o r c o m e n ta rio s e n tr e p e rs o n a s ) q u e
e s t c a u s a n d o la d e s ig u a ld a d .61 L a d e fe n sa m s u tiliz a d a fre n te a las a c u sa c io n e s
p o r im p a c to d e s ig u a l e s e l a rg u m e n to d e q u e h a b a u n a n e c e sid a d e n e l n e g o cio
p a ra e s a p r c tic a .
P r e p a r a c i n d e u n c a s o p o r d iscrim in a ci n : R e su m e n
S u p o n g a d e u n e m p le a d o r re c h a z a a u n m ie m b ro d e u n g ru p o p ro te g id o p a r a un
e m p leo co n b ase en la calificacin d e un exam en (o alg u n a o tra p rc tic a de em pleo,
com o las p re g u n ta s d e u n a e n tre v is ta o las re sp u e sta s a u n a so lic itu d d e e m p le o ).
S u p onga adem s, q u e la p e rso n a co n sidera que fu e discrim inada p o r p e rte n e c e r a una
clase p ro te g id a , y q u e d ecide d e m a n d a r al em pleador.
L o nico q u e d e b e h acer e s d e m o stra r (p a ra satisfaccin del trib u n al) q u e e l e x a
m en d e l e m p le a d o r te n a u n a in flu e n cia n eg a tiv a s o b re los m ie m b ro s d e su g ru p o
m in o ritario . L uego, la carga d e la p ru e b a p a sa al em pleador, qu ien a h o ra ten d ra que
d e fe n d e rse d e los cargos p o r discrim inacin.
H ay do s defen sas q u e los em p lead o res p u e d e n utilizar: la defensa de la c a l i f i c a c i n
d e b u e n a f e p a r a u n a o c u p a c i n ( c b f o ) y la defen sa d e lo n ecesario p a ra el negocio.
C u a lq u ie ra d e ellas sirv e p a ra justificar u n a p rctic a laboral con una influencia n ega
tiva s o b re los m iem b ro s d e un g ru p o m in o ritario . (U n a te rc e ra d e fen sa se ra q u e la
C A PT U L O 2
55
d ecisi n fu e to m a d a co n b a se en ra z o n e s no d isc rim in a to ria s legtim as, c o m o un

d e s e m p e o d e fic ie n te , q u e no tie n e n n a d a q u e v e r c o n la s u p u e s ta d iscrim in ac i n
ilcita).
La c a lific a c i n d e bu e n a fe p a ra u n a o cu p a ci n
U n o d e los m to d o s q u e e l e m p le a d o r p u e d e utilizar p a ra d efen d erse de u n a acusacin
p o r discrim inacin consiste en se a la r que la p rc tica de em p leo re p re se n ta u n a califi
cacin d e b u e n a fe p a ra u n a ocupacin, req u e rid a p a ra la realizacin d el trabajo. D e
m a n e ra especfica, el T tu lo V II p re v que
un a p rctica d e em p leo no se r ilcita si un p a tr n c o n tra ta a un em pleado [...]
con base en su religin, gnero u o rigen nacional, e n aquellos casos donde la
religin, el gnero o el origen nacional representen una calificacin de buena fe
para una o cupacin , razo n ab lem en te necesaria p a ra e l funcionam iento n orm al
de e se negocio o em presa.
Por eje m p lo , un e m p le a d o r p o d ra u tilizar la e d a d c o m o u n a c b f o p a ra d e fe n
d e rse d e u n a a c u sa c i n d e tr a to d esig u al (d isc rim in a c i n in te n c io n a l), c u a n d o los
re q u is ito s fe d e ra le s im p o n e n u n lm ite d e e d a d o b lig a to rio , c o m o la A g e n c ia d e
A viacin F e d e ra l, q u e e s ta b le c e u n a e d a d m xim a de 65 a o s p a r a los p ilotos. L os
a c to re s q u e s e n e c e s ita n p a r a p a p e le s d e j v e n e s o a d u lto s m ay o res, a s c o m o las
p e rso n a s q u e s e c o n tr a ta n p a r a a n u n c ia r o p ro m o v e r la v e n ta d e p ro d u c to s d e s tin a
d o s a c o n su m id o re s j v e n e s o a d u lto s m ay o res, s e ra n o tro s c a so s e n q u e la e d a d
se ra u n a c b f o . Sin e m b a rg o , los trib u n a le s e sta b le c e n las n o rm a s: la ra z n d e l lm ite
d e e d a d d e b e in clu ir la e se n c ia d e l n egocio.
N o o b s ta n te , d ecisio n es d e la S u p rem a C o rte , c o m o e n e l caso d e W estern A irlines
In c . c o n tr a C risw e ll, a l p a r e c e r e s t n lim ita n d o la s e x c e p c io n e s d e c b f o b a jo la
l d e a . E n e s te caso, e l trib u n a l d e te rm in q u e la a e ro ln e a n o p o d a e s ta b le c e r u n a
e d a d p a r a la ju b ila c i n o b lig a to ria (d e 60 a o s) p a r a los in g en iero s d e v u elo , a u n q u e
s p o d a h a c e rlo p a r a los p ilo to s. L a d e fe n sa p o r c b f o no e s t p e rm itid a d e m a n e ra
ex p lcita p a ra la ra z a n i p a r a e l c o lo r d e piel.
N e c e s id a d p a ra e l n ego cio
L a d e fe n sa d e lo necesario para el n e g o cio re q u ie re la d e m o stra c i n d e q u e h a y a
un p ro p s ito fu n d a m e n ta l p a r a la p r c tic a d isc rim in a to ria y q u e , p o r lo ta n to , se a
a c e p ta b le.
N o e s f c il p r o b a r q u e u n a p r c tic a e s n e c e s a ria p a r a e l n e g o c io . L a C o rte
S u p re m a h a e s ta b le c id o c o n c la rid a d q u e la n e c e sid a d p a r a el n eg o c io n o incluye
e x c u sa s c o m o e v ita r in c o n v e n ie n te s o g asto s. E l T rib u n a l d e A p e la c io n e s d e l
S eg u n d o C irc u ito re so lv i q u e necesario p a ra e l neg o cio se e n tie n d e co m o u n a e x i
gencia in e lu d ib le , y q u e la p r c tic a se p o d r c o n se rv a r sie m p re y c u a n d o n o s lo
fo m en te, d e m a n e ra d ire c ta , la s e g u rid a d y la eficien cia, sin o q u e ta m b i n s e a fu n
d a m e n ta l p a r a a lc a n z a r d ich as m etas.62
D e esta m an era, n o e s fcil d e m o strar que una p rctica es n e cesaria p a ra e l nego
cio. P o r eje m p lo , en g en eral un e m p le a d o r n o p u e d e d e sp e d ir a u n tra b a ja d o r cuyo
su e ld o h a y a sid o e m b a rg a d o n ic a m e n te p o rq u e d ic h o e m b a rg o (q u e o b lig a al
56

e m p le a d o r a re te n e r p a rte del su eld o del individuo p a ra p a g a r su s deu d as) sea m olesto
p a ra el em p lead o r. P o r o tro lado, m u chas em presas h a n utilizado e sta defen sa de m a
n e ra ex ito sa . E n e l c a so S p u rlo c k co n tra U nited A irlin e s , un a sp ira n te d e un g ru p o
m in o rita rio d e m a n d a la ae ro ln e a al d ec la ra r q u e su exigencia de q u e los candidatos
a p ilo to s tu v ieran 500 h o ras d e vuelo y ttulos universitarios e ra discrim inatoria. E l tri
b u n a l coincidi en q u e los req u isito s te n a n u n a influencia n e g ativ a so b re los m iem
b ro s d el g ru p o m in o rita rio del d e m a n d a n te . Sin em bargo, resolvi que, d eb id o al costo
d el p ro g ra m a d e cap acitaci n , as com o al e n o rm e riesgo h u m an o y e co n m ico que
e n tra a c o n tra ta r c an d id ato s no calificados, las n o rm as d e seleccin e ra n u n a necesi
d a d p a ra el negocio y e sta b a n relacio n ad as co n e l trabajo.63
Los esfu erzo s d e los e m p lead o res p o r d e m o strar que son vlidas ta n to sus p ru eb a s
d e sele c c i n c o m o o tra s p r c tic a s p a ra la c o n tra ta c i n , re p re s e n ta n un e je m p lo de
d e fe n sa p o r las n e c e s id a d e s d e l n egocio. C u a n d o se ha e sta b le c id o d ic h a validez,
m uchas veces los trib u n ales so stie n e n q u e un ex a m e n o la p r ctica laboral so n necesa
rios p a ra e l negocio. E n e ste contex to , la validez se e n tie n d e co m o e l nivel d e relacin
q u e hay e n tre un ex am en o la p rctica laboral, y el d e sem p e o e n el p u e sto de trabajo.
E n el captulo 4 s e estu d ia la validacin.
E J E M P L O S D E P R C T IC A S L A B O R A L E S
D IS C R IM IN A T O R IA S
U na n o ta s o b re lo q u e p u e d e h a ce r y lo q u e no p u e d e hacer
E n e sta secci n p re s e n ta m o s v a rio s e je m p lo s de lo q u e las leyes d e ig u ald a d e n e l
e m p leo le p e rm ite n (y no le p e rm ite n ) h acer a los adm inistradores. Sin em bargo, antes
d e seg u ir, re c u e rd e q u e la m ay o ra d e las leyes federales, co m o el T tu lo V II, n o rm a l
m e n te no p ro h b e n , d e m a n e ra ex presa, las p reg u n ta s re fe re n te s a la raza, el color, la
religin, e l g n ero y e l o rig en nacio n al d e l solicitante. D e la m ism a form a:
C on excepcin d e las polticas d e personal que exigen una discrim inacin franca
e n contra d e los m iem bros de algn grupo protegido, en realidad los tribunales
no cuestionan la n aturaleza intrnseca de las polticas o prcticas d e personal de
un em pleador, sino m s bien el resultado de la aplicacin de una poltica o prc
tica d e u n a form a especfica, en un contexto en particular, cuando tienen una
influencia negativa so b re algn grupo protegido.64
Por ejem p lo , no e s ilegal cu e stio n a r a un can d id ato so b re su esta d o civil (a u n q u e a
p rim e ra vista la p re g u n ta p a re z c a discrim inatoria). U ste d p u e d e p re g u n tar, siem p re y
cu a n d o e s t p re p a ra d o p a ra d e m o s tra r q u e no discrim ina, o q u e p u e d e d e fe n d e r la
p r c tic a com o u n a c b f o o un a necesid ad p a ra el negocio.
E n o tra s p alab ras, cie rta s in dagaciones y prcticas, com o aquellas q u e se resum en
e n las siguien tes pginas, no so n ilcitas en s mismas, aunque, d e hecho, hay d o s razones
p a ra ev itar su uso. E n p rim e r lugar, a u n q u e es p ro b a b le q u e las leyes fed erales n o las
p ro h b a n , m u ch as leyes e sta ta le s y lo cales s lo h acen. E n se g u n d o lugar, la c i o e ha
esta b le c id o q u e d e s a p ru e b a p r c tic a s ta le s co m o p re g u n ta r a las m u je re s su e sta d o
civil o s u e d a d ; d e e s te m o d o , los e m p le a d o re s q u e u tiliz a n e s te tip o d e p r c tic a s
C A PT U L O 2
57
e sta ra n e n m ayor riesgo d e te n e r q u e d e fen d erse de acusaciones p o r prcticas lab o

rales discrim inatorias.
R e c lu ta m ie n to
C o m u n ic a c i n in te r p e r so n a l
U ste d no d e b e p erm itir q u e sus o fertas de em pleo se d ifu n d an de perso n a en persona,
cu an d o su fuerza laboral se co m p o n e p o r com pleto (o casi p o r com pleto) de caucsicos
o m iem b ro s d e alguna o tra clase cu alq uiera, com o slo m ujeres, s lo hispanos, etctera.
D e hacerlo as, lim itara la posib ilid ad d e que o tro s se e n te ra ra n de las vacantes y las
soliciten.
In fo r m a c i n e n g a o sa
E s ilcito b rin d a r info rm aci n falsa o en g a o sa a los m iem b ro s d e un g rupo cualquiera,
a s com o n eg arles o d e ja r d e darles aviso d e las o p o rtu n id a d e s lab o rales y de los p ro
ced im ien to s p a ra o btenerlas.
A n u n c io s c la sific a d o s
E s ilcito c o n tra ta r an uncios clasificados q u e dig an s e so licitan em p le ad o s d e l sexo
m ascu lin o y se so licitan e m p lead o s d el sexo fe m en in o , p u e s tra n sg re d e n la legis
laci n co n tra la discrim inacin p o r gnero, a m enos que e l g n ero sea u n a calificacin
d e b u e n a fe re q u e rid a p a ra el puesto.65 L o m ism o se aplica a los anuncios q u e sugieren
discrim in aci n con b a se en la ed ad . P o r ejem plo, n o es posible so licitar los servicios d e
u n h o m b re o u n a m u jer jo v e n .
N o rm a s d e se le cci n
Requisitos acadmicos
U n requisito acadm ico se considerara ilegal cuando L los grupos m inoritarios tienen
m enos probabilidades d e contar co n esos requisitos (com o un certificado de bachillerato)
y 2. cuando esas calificaciones no tien en relacin alguna con el pu esto de trabajo. Los prerreq u isito s innecesarios (com o exigir un certificado de b achillerato au n q u e s te no se
necesite p ara realizar el trabajo) co n tin an siendo un p roblem a e n la actualidad.66
E x m e n e s o p r u eb a s
S egn el ex ju e z Burger:
L a ley [Ttulo VII] en ninguna de su s p arte s im pide la aplicacin de exm enes o
procedim ientos de medicin; es ev idente q u e son m uy tiles. L o que el C ongre
so h a pro h ib id o e s d ar a esto s instrum entos y m ecanism os la fuerza de control, a
m enos q u e d em uestren se r u n a m ed ida razonable del desem peo laboral.
Los trib u n a le s co n sid eran ilcitos los exm enes que d escartan d e m an era d e sp ro
p o rc io n a d a a m ujeres o m iem bros d e grupos m inoritarios, y tam b in aquellos que no
e s t n rela c io n a d as con e l p u e s to d e trabajo. Sin em bargo, d e b em o s re c o rd a r q u e un
ex am en u o tra h e rra m ie n ta d e seleccin que elim ina a u n a can tid ad d e sp ro p o rc io n ad a
d e m u je re s o m ie m b ro s d e g ru p o s m in o rita rio s n o e s e n s m is m a su fic ie n te p a r a
d e m o s tra r q u e e l e x a m e n d iscrim ina d e m anera injusta. T am b in se d e b e d e m o stra r
58

q u e los resu ltad o s d el e x a m e n o d e o tra h e rra m ie n ta de seleccin no se relacionan con
e l p u e s to d e trabajo.
P r e fe r e n c ia p or fa m ilia res
N o e s p o sib le d a r p re fe re n c ia a los fam iliares d e los em pleados actuales resp ecto d e las
o p o rtu n id a d e s laborales, s i un n m e ro su stan c ial de ellos n o p e rte n e c e n a un grupo
m inoritario.
E sta tu ra , p e s o y ca ra cterstica s fsica s
L as reg las d e u n p e so m x im o p o r lo g en eral n o fo m e n ta n n o rm a s legales adversas.
Pocos candidatos o em pleados so n capaces d e dem o strar u n a discapacidad debido a su
p eso (en o tra s palabras, q u e est n 100% p o r arriba de su p eso ideal y que su obesidad
tie n e un a causa fisiolgica o psicolgica). Por lo tanto, m uy p ocos em pleados reciben una
ad ap taci n razo n ab le seg n establece la l e d . Sin em bargo, algunos grupos m inoritarios
p re se n ta n u n a m ayor incidencia d e obesidad, p o r lo que los em p leadores d e b e n asegu
ra rse de q u e sus reglas d e p eso no afecten de m an era negativa a eso s grupos.
N o o b stan te, los a d m in istra d o re s d e b e n e v ita r estig m atizar a los individuos con
so b rep eso . Los e stu d io s h a n d em o strad o , p o r ejem plo, que la g en te o b esa tien e m enos
po sib ilid ad es d e se r co n tratad o s y d e recib ir un ascenso; y q u e tien e n m ayores po sib i
lid ad es d e q u e se les asignen ta re a s d e ventas p o co deseables, y d e recibir un servicio
deficien te cu a n d o so n clientes.67
P r e g u n ta s a c e r c a d e la salu d
Segn la l e d , p o r lo general, los em p leadores tien e n p ro h ib id o h acer preg u n tas acerca
d e la histo ria m dica d e los candidatos, o d e solicitar exm enes m dicos an te s de con
tra ta rlo s. Sin em bargo, es po sib le utilizar e sta clase de pre g u n tas y ex m en es u n a vez
q u e se h a h ech o u n a o fe rta d e trab ajo , con la finalidad de d e te rm in ar si e l candidato
logra realizar el tra b a jo con seguridad.68
A n te c e d e n te s p e n a le s
N o se d ebe p reg u n tar a un aspirante si alguna vez ha estado en prisin, ni tam poco utilizar
un registro d e delitos p a ra descalificar autom ticam ente a un individuo p a ra un empleo,
ya q u e siem pre se considera qu e el individuo es inocente m ientras no se dem uestre su cul
p ab ilid ad . A dem s, en gen eral los a n teced en tes p en ales no se consideran vlidos p ara
pronosticar el bu en desem peo laboral; en ta n to que la polica arresta a una proporcin
m ayor de m iem bros de grupos m inoritarios que de caucsicos.
F o rm a s d e so lic itu d d e e m p le o
P o r lo gen eral, las so licitu d es d e em p leo n o d eb eran incluir p re g u n ta s s o b re las dis
c a p a c id a d e s d e l asp iran te, su h isto ria l d e rem u n eraci n , su e d ad , su s an te c e d e n te s
penales, su e sta d o civil o su ciudadana. E s m ejor reunir la inform acin personal n ece
saria p a ra declaraciones d e im puestos o prestaciones (com o a qu in se debe llam ar e n
caso d e em ergencia) d e sp u s d e la c o n tra ta c i n 69 O b serv e q u e m ien tras las leyes de
igualdad en e l em p leo im piden q u e los em p leadores indaguen e ste tipo de inform acin,
n o p ro h b e n q u e los a sp ira n te s la su m inistren. U n estu d io exam in 107 currculos de
aspirantes australianos a p u esto s gerenciales. M uchos de ellos pro p o rcio n a ro n inform a
cin so b re su estado civil, origen tnico, e d a d y gnero.70
C A PT U L O 2
59
E je m p lo s d e p r c tic a s d is c rim in a to ria s en a sce n so s,

tra n s fe re n c ia s y d e s p id o s
L as leyes relativ as a l em p leo ju s to n o s lo p ro te g e n a las p e rso n a s q u e solicitan un
p u e s to d e trab ajo , sin o q u e ta m b i n a aquellas q u e ya e s t n em pleadas.71 P or co n si
guiente, todas las p rcticas d e em p leo relativas a rem uneracin, ascensos, despidos, disci
plin a o prestaciones qu e h se apliquen en form a diferen te a distintas clases d e personas,
2. afecten d e form a negativa a los m iem bros de un g rupo protegido, y 3. sea im posible
d em o strar qu e se req u ieren com o u n a c b f o o son necesarias p a ra el negocio, se conside
ra ra n ilcitas y discrim inatorias. P o r ejem plo, la c i o e estableci una gua donde se aclara
q u e los em pleadores no d e b e n discrim inar a sus trab ajad o res e n cu an to a su s planes de
jubilacin.72
U n ifo r m e s
C u an d o se tra ta de uniform es discrim inatorios o atuendos atrevidos, m uchas veces los tri
b u n ales fav o recen a los em pleados. P o r ejem plo, solicitar q u e tra b a ja d o ras (co m o las
m eseras) u sen ro p a se x u a lm e n te su g e re n te co m o condicin p a ra su c o n tratac i n , e n
m uchos casos tam bin viola e l T tu lo V I I 73
Por o tro lado, en el caso d e algunos pases latinoam ericanos, p a ra evitar la discrimi
nacin d e los trab ajad o res nacionales, a las em presas se les exige m antener un porcentaje
d e sto s (tab la 2.3).
T A B L A 2 .3
P o rce n ta je d e tra b a ja d o re s n acio n a le s re q u e rid o e n v a rio s p a se s

la tin o a m e rica n o s
Mxico
Al menos 90% de trabajadores Mexicanos (Art. 7)
Guatemala
Se prohbe a los empleadores contratar menos de 90% de trabajadores

guatemaltecos. (A rt. 13)
El Salvador
Todo empleador est obligado a integrar el personal de su empresa con 90%

de salvadoreos, por lo menos. (A rt. 7)
Honduras
Se prohbe a los empleadores contratar menos de 90% de trabajadores hondureos y pagar a estos menos del 85% del total de los salarios que en sus
respectivas empresas se devenguen. (A rt. 11)
Nicaragua
El empleador est obligado a contratar, como mnimo, a 90% de trabajadores

nicaragenses. El Ministerio del Trabajo, en casos debidamente justificados y
que deber consignar en la resolucin respectiva, podr exceptuar de esta
limitacin a determinados empleadores por razones tcnicas. (Art. 14)
Panam
Todo empleador mantendr trabajadores panameos, o extranjeros de

cnyuge panameo o con diez aos de residencia en el pas, en propor
cin no inferior al 90% del personal de trabajadores ordinarios, y podr
mantener personal extranjero especializado o tcnico que no exceda del
15% del total de los trabajadores.
En ningn caso los porcentajes de salarios o asignaciones en conjunto y por
categora, podrn ser menores que los fijados en el prrafo anterior.
(Art. 17)
60

T A B L A 2 .3
P o rce n ta je d e tra b a ja d o re s n a c io n a le s re q u e rid o e n v a rio s p a se s

la tin o a m e ric a n o s
(continuacin)
Repblica
Dominicana
80% , por lo menos, del nmero total de trabajadores de una empresa debe
estar integrado por dominicanos. Los salarios percibidos por los traba
jadores dominicanos de una empresa deben ascender, en conjunto, al
80%, por lo menos, del valor correspondiente al pago de todo el personal.
(Arts. 135 y 136)
Puerto Rico
No se especifica un porcentaje de trabajadores nacionales.
Colombia
Todo empleador que tenga a su servicio ms de 10 trabajadores debe ocupar

colombianos en proporcin no inferior al 90% del personal de traba
jadores ordinarios y no menos del 80% del personal calificado o de espe
cialistas o de direccin o confianza. (Art. 74)
Venezuela
Los trabajadores nacionales deben ser 90% por lo menos. La remuneracin

del personal extranjero no exceder del 20%. (Art. 27) El 80% por lo
menos de los trabajadores rurales al servicio de un empleador deber ser
venezolano. (A rt. 317)
Las empresas que no sean multinacionales andinas tienen restringido el nmero
de trabajadores extranjeros, ya que no est permitido que exceda del 20% del
total de empleados.
Ecuador
Per
Las empresas nacionales o extranjeras podrn contratar personal extranjero

en una proporcin de hasta 20% del nmero total de sus servidores,
empleados y obreros. Sus remuneraciones no podrn exceder del 30% del
total de la planilla de sueldos y salarios. (Decreto No. 689, Art. 4)
Bolivia
En ninguna empresa o establecimiento el nmero de trabajadores extran

jeros podr exceder del 15% del total y comprender exclusivamente a
tcnicos. (Art. 3)
Argentina
No especifica un porcentaje, sin embargo, se prohbe la discriminacin por

razones de sexo, raza, nacionalidad, religin, opinin poltica, actividad
sindical o edad.
Chile
85% , a lo menos, de los trabajadores que sirvan a un mismo empleador sern

de nacionalidad chilena. (A rt. 19)
EL P R O C E S O D E L A CIO E P A R A L A A P LIC A C I N D E L A S LEY ES

P ro c e s a m ie n to d e u n a d e m a n d a
P r e se n ta c i n d e la d e n u n c ia
E l p ro c e s o c o m ie n z a c u a n d o a lg u ie n p r e s e n ta u n a a c u s a c i n . C o n la L e y de
D e re c h o s C iviles 1991, la d e n u n c ia d e discrim inacin d e b e p re se n ta rse d e n tro d e un
p lazo d e 300 das (c u a n d o h a y a u n a ley e sta ta l sim ilar) o 180 d a s (c u an d o n o exista
u n a ley e s ta ta l sim ilar), d e sp u s d e q u e h a y a o c u rrid o e l in c id e n te (d o s a o s p a r a la
L ey d e Ig u a ld a d d e S a la rio s). L a p e rs o n a ag rav iad a tie n e q u e p re s e n ta r la d e n u n c ia
p o r e sc rito y b a jo ju ra m e n to , p e r o ta m b i n lo p u e d e h a c e r u n m ie m b ro d e la c i o e
q u e te n g a alg u n a cau sa ra z o n a b le p a ra s u p o n e r q u e e x iste u n a infraccin. E n la p r c
tica, la c i o e d irig e la acusaci n d e la p e rs o n a a la d e p e n d e n c ia e sta ta l o local c o rre s
p o n d ie n te ; si la d e p e n d e n c ia re n u n c ia a su ju risd icci n o e s in cap az d e e n c o n tra r u n a
so lu ci n sa tisfa c to ria , la en v a n u e v a m e n te a la q o e .
C A PT U L O 2
6 1
C u an d o se h a p re se n ta d o la d en u n cia (o h a term in ad o e l plazo de consideracin

d e la d e p e n d e n c ia e s ta ta l o lo c a l), la c i o e c u e n ta c o n 1 0 das p a r a d a r aviso d e la
d en u n cia co n tra el em p le a d o r. Luego, la c i o e investiga la den u n cia p a ra d ete rm in a r si
e x iste alguna causa razo n ab le p a ra su p o n e r que sea cierta; tien e 1 2 0 das p a ra d e te rm i
narlo. Si en el tra n sc u rso d e la investigacin no s e e n c u en tra una causa razonable, la
c i o e d e b e re tira r los cargos y la p erso n a tien e 9 0 das p a ra e n ta b la r una d e m an d a p o r
c u e n ta p ro p ia . Si la c i o e e n c u e n tra u n a cau sa, d e b e in te n ta r u n a c u e rd o d e c o n c i
liacin. Si la conciliacin no es satisfactoria, la c i o e p o d ra e n ta b la r u n ju icio civil e n un
trib u n a l fe d e ra l d e d istrito o enviar u n a notificacin de d ere ch o d e d e m a n d a a la p e r
s o n a qu e hizo la d enuncia. E n la figura 2 .2 se m u estran p re g u n ta s im p o rtan tes q u e el
e m p le a d o r d e b e ra fo rm u la r desp u s d e recibir la notificacin d e u n a q u eja d e la c i o e .
L a C om isin p a ra la Ig u ald ad d e O p o rtu n id a d e s en e l E m p leo vot p o r u n anim i
dad p a r a p o n e r m a y o r a te n c i n a los casos m s im p o rtan te s, e s d ec ir, a q u e llo s q u e
reflejen un p a tr n o la prctica d e su p u e sta discrim inacin.74
FIGURA 2.2
P re g u n ta s a fo rm u la r c u a n d o el e m p le a d o r re c ib e a v iso d e que la
p re s e n ta d o u n a d e n u n cia ju d icia l p o r p re ju icio s
c io e
ha
1. C u l es con e xa ctitu d la d e n u n cia ? S u e m p re sa e st cu bierta p o r los e sta tu to s

p ertin en te s? (P o r ejem plo, el T tu lo V il y la Ley p a ra E s ta d o u n id e n se s con
D iscapacidad, p o r lo g en eral, se a p lica n a los e m p le a d o re s con 15 tra b a ja d o re s o
ms; la Ley de D iscrim ina cin en el E m p le o p o r la E d a d se a p lica a e m p le a d o re s con
20 tra b a ja d o re s o ms; sin e m b a rg o , la Ley de Igualdad d e los S a la rio s se aplica
pr cticam e n te a to d o s los e m p le a d o re s que tien en un tra b a ja d o r o ms). E l
e m ple a d o p re se n t la d e n u n cia a tie m p o y sta fue p rocesada de m a n e ra o p o rtu n a
p o r la c i o e ?
2 . A cu l g ru p o p ro te g id o p e rte n e ce el tra b a ja d o r? L a
c io e
a le ga u n a in flu encia
d e sig u al o un tra to d e s ig u a l?
3 . H a y a lg u n a ba se ev idente con la que u sted p u e d a re b a tir o re fu ta r la d e n u n cia ?
P o r e je m p lo , e l e m p le a d o r h a b ra a c tu a d o si el in d iv id u o n o p e rte n e c ie ra a un
g ru p o p ro te g id o ? E l a rch iv o de p e rso n a l del d e m a n d a n te s u ste n ta los a cto s del
e m p le a d o r?
4 . S i se tra ta d e u na d e n u n cia p o r a co so se xu a l, en la e m p re sa h a y co m e n ta rio s,
ca le n d a rio s, ca rte le s, p ro te cto re s d e p a n ta lla u otro s m a te ria le s ofe n sivos a la
v is ta ?
5 . R e sp e cto d e la p ra c tic id a d de d e fe n d e r a su e m p re sa co n tra e sta d e n u n cia ,
q u i n e s son los su p e rv iso re s que re a liza ro n los su pu e sto s actos d is c rim in a to rio s y
qu tan tile s se ra n co m o te stig o s p o te n c ia le s ? H a re c ib id o la op inin d e algn
a se so r leg al en cu a n to a su s p ro b a b ilid a d e s d e g a n a r? Incluso si g a n a , cu le s
e stim a que se ra n los co stos e co n m ico s d e e n fre n ta r los ca rg o s d u ra n te un
p ro c e so ju d ic ia l? S e ra m e jo r p a ra u ste d lle g a r a un a cu e rd o ? C u le s son las
p o sib ilid a d e s de h a c e rlo en u n a form a que sa tisfa g a a a m b a s p a rte s ?
Fuentes: Fair E m p lo y m en t P ractices Sum m ary o f L a te st D evelopm ents, 7 d e e n e ro d e 1983, p . 3, B u reau o f

N ational A ffairs, Inc. (800-372-1033); K en n eth Sovereign, Personnel L a w (U p p e r S ad d le River, N J; Prentice
H all, 1999), p p . 36-37; E E O C Investigations-W hat an E m ployer S hould K now , E q u al E m ploym ent
O p p o rtu n ity C om m ission (http://w w w .eeoc.gov/em ploym ers/investigations.htm l), revisado e l 6 d e m ayo d e 2007.

M e d ia c i n v o lu n ta ria
L a c i o e re fie re a lre d e d o r d e l 10% d e su s d e n u n c ia s a un m ecan ism o d e m ed ia c i n
v o lu n ta ria . Si e l d e m a n d a n te a c c e d e a p a r tic ip a r e n la m e d ia c i n , s e le p id e al
e m p le a d o r s u c o la b o ra c i n . P o r lo g e n e ra l, u n a sesi n de m ed iaci n d u ra h a sta c u a
tro h o ra s . Si n o s e lle g a a u n a c u e rd o o u n a d e la s p a r te s n o d e s e a in te rv e n ir,
e n to n c e s la d e n u n c ia s e p ro c e s a a tra v s d e los m e ca n ism o s h a b itu a le s d e la c i o e .
C u an d o e l e m p lead o r recib e u n a o fe rta de m ediacin, tien e tres opciones: acceder
a m ed iar la d enuncia, h acer u n a o fe rta d e conciliacin o p re p a ra r u n a d eclaraci n d e
p o sici n p a ra la c i o e . Si e l em p le a d o r no p a rtic ip a e n la m ediacin ni hace una oferta,
e s t o b lig ad o a p re s e n ta r u n a d eclaracin d e posicin, la cual d e b e incluir inform acin
relacio n ad a c o n e l giro d e negocios d e la em p resa y la posicin de la p a rte acusadora,
u n a descripcin d e las reglas o las po lticas y los p ro c ed im ien to s que so n aplicables, as
co m o la cro n o lo g a d e la o fen sa qu e p ro v o c la accin negativa.75
L a c i o e h a ex ten d id o su p ro g ra m a de m ediacin. P or ejem plo, ha firm ad o m s de
18 acu erd o s nacionales y 300 locales d e m ediacin con diversos em p leadores. E n e ste
ltim o pro g ram a, la c i o e refiere to d a s las denuncias p o r discrim inacin viables co n tra
e so s e m p lead o res a la u n id a d d e m ediacin de la com isin, en vez de re ferirlas a l sis
te m a d e p ro c e sa m ie n to h a b itu a l.76
Cm o re s p o n d e r a n te d e n u n cia s
p o r d is c rim in a c i n en e l e m p le o
H ay varias cu estiones qu e d e b e n to m arse e n cu en ta cuando se en fren ta una denuncia
p o r discrim inacin en e l em pleo; las siguientes so n las m s im portantes:
1. Sea m etdico. L a d e m a n d a e s t firm ad a, fech ad a y n o ta ria d a p o r la p e rso n a
q u e la e n tab l ? S e p re se n t d e n tro d el tiem po p e rm itid o ? E n la d e m a n d a se
n o m b ra a l e m p lead o r d e m a n e ra ad ecu ad a? S e en ta b l e n co n tra de una
e m p resa q u e e st su je ta a e sta tu to s fed erales co n tra la discrim inacin (p o r
ejem plo, s lo las co m p a as con 15 tra b a ja d o re s o m s e st n su je tas al T tulo
V II y a la l e d ) ? L uego, d e b e r b uscar inform acin e n los registros de la
e m p re sa y co n las p e rso n a s q u e co nozcan los h echos de p rim e ra m an o 77
2 . R e c u e rd e q u e los in vestigadores d e la c i o e n o son ju e c e s y no estn facultados
p a ra ac tu a r com o tribunales; no p u e d e n h acer hallazgos d e discrim inacin p o r
su cu en ta, sin o n icam en te recom endaciones. Si, p o r ltim o, la c i o e d e te rm in a
q u e u n e m p lead o r infringi u n a ley, su nico recu rso consiste en e n ta b la r un
ju icio o en v iar u n a notificacin d e derech o d e d em a n d a a la p e rso n a que hizo la
denuncia.
3 . A lg u n o s e x p e rto s reco m ien d an reunirse con el tra b a ja d o r d e m a n d a n te p a ra
d e te rm in a r to d o s los asp ecto s relevantes. P or ejem plo, p reg u n te: qu ocurri?
Q uines participaron? C undo ocurri el incidente? Se vio afectada la capaci
da d d el em pleado pa ra trabajar? H ubo testigos? L uego, p re p a re una
d eclaracin p o r escrito d o n d e resu m a las quejas, los hechos, las fechas y los
tem as relacionados, y p id a al tra b a ja d o r que a n o te la fecha y s u firm a.78
4 . E n tre g u e a la c i o e u n a d eclaraci n de posicin b asad a e n su p ro p ia investi
gacin acerca d e l asunto. D ig a algo com o: N u estra e m p resa tien e u n a poltica
e n co n tra d e la discrim inacin, y no discrim inaram os e n la form a e n q u e se
C A PT U L O 2
5.
6.
7.
8.
9.
63
d escrib e e n la d en u n cia . S u sten te sus a rg u m en to s con algunos anlisis estad sti

cos d e la fuerza lab o ral, copias d e cu alquier do cu m en to q u e lo apoye y una
explicacin q u e ju stifiq u e d e fo rm a legtim a su s actos.
A seg rese d e q u e el archivo d e la c i o e incluye inform acin q u e d e m u estre la
falta d e m ritos d e la d enuncia. A m enudo la m ejor fo rm a de h acer e sto consiste
e n ev ita r re sp o n d e r e l cuestio n ario d e la c i o e y , e n cam bio, e n tre g a r una
d eclaracin d e ta lla d a (co m o en el n m e ro 4), d o n d e se d escrib a la defen sa de la
e m p resa d e la m a n e ra m s persuasiva.
L im ite la info rm aci n p ro p o rc io n a d a n icam ente a los asuntos q u e se p la n te a n
en la d en u n cia. Por ejem plo, no re sp o n d a a u n a solicitud de sep ara ci n de
e m p lead o s p o r e d a d y gnero, si la d en u n cia s lo p la n te a u n a discrim inacin p o r
gnero.
O b te n g a la m ayor c an tid ad d e info rm acin p o sib le acerca de la q u eja d e la
p a rte acusad o ra, co n la finalidad d e asegurarse de e n te n d e r la den u n cia y sus
ram ificaciones.
P re p re se p a ra las reuniones iniciales para recabar evidencias que la c i o e o rg a
niza. Se tra ta d e reu n io n es inform ales al inicio d el pro ceso d e investigacin,
cuyo objetivo e s d e te rm in a r si hay una base p a ra la negociacin. N o obstante, la
c i o e p rin cip alm en te busca lo g rar u n arreglo. Sus investigadores utilizan las c o n
ferencias p a ra localizar p u n to s dbiles e n la posicin d e cada una de las partes.
Por lo tanto, p re p a re co n cien zu d am en te a los testigos, especialm ente a los su p e r
visores.
Por ltim o, re c u e rd e q u e es m e jo r p rev en ir las denuncias q u e en frentarlas. Las
causas d el racism o s o n m uchas y m uy com plejas, p e ro los estu d io s su ste n ta n la
o b serv aci n del se n tid o com n d e q u e cu a n d o las pe rso n as con actitu d es racis
tas tra b a ja n en em p resas d o n d e existe una atm sfera que apoya el racism o, las
p ro b ab ilid ad es d e discrim inacin racial au m e n ta n d e form a significativa.79
E str a te g ia y
rh
E n s e p tie m b re d e 2007, W algreens accedi a u n arreglo en la d em a n d a p o r discrim i

n aci n q u e la c i o e h ab a p re se n ta d o en su co n tra, de p a rte d e algunos em pleados afroe sta d o u n id e n se s d e e sa e m p re sa . D u ra n te e l a n u n cio d e la co n ciliaci n , e l d ire c to r
g en eral d e W algreens se al lo siguiente: N u estra e m p resa se basa en principios de
ju stic ia y eq u id ad , y no to leram o s la discrim inacin e n ninguna p rc tic a laboral.... Sus
co m e n ta rio s e ra n c o n g ru e n te s co n la d eclaraci n d e la m isi n d e W algreens, la cual
(seg n el sitio oficial d e la em p resa, w w w.w algreens.com ) indica:
D E C L A R A C I N D E L A M ISI N D E W A LG R EE N S
Las personas se tratarn e n tre s co n respeto y dignidad, as com o a todos aquellos a

quienes atendem os.
O frecerem o s a los e m p lead o s d e cu alquier orig en u n lugar p a ra d esarro llar
u n a ca rre ra.
B rindarem os el acceso m s conveniente a los servicios de salud y el consum o de
bienes en E stados Unidos.
N os g an arem o s la con fian za d e n u estro s clien tes y construirem os valor p ara
los socios.
64
P R O G R A M A S P A R A A D M IN IS T R A R L A D IV E R S ID A D
Y D E A C C I N A F IR M A T IV A __________________________________________
E n c ie rta m ed id a, los cam b io s d em o g rfico s y la globalizacin e st n d e safia n d o los
a sp ecto s qu e m o tiv a ro n las leyes relativ as a la igualdad e n e l em pleo. E n o tra s p a la
b ras, los e m p le a d o re s n o tie n e n m s o p c i n q u e fo m e n ta r v o lu n ta ria m e n te u n a
m ay o r d iv ersid ad d e tra b a ja d o res. L os h o m b res caucsicos ya n o son e l fa cto r d o m i
n a n te e n la fu erza lab o ral; las m u je re s y los m iem b ro s d e gru p o s m in o rita rio s re p re
s e n ta r n la m a y o ra d e l crecim ien to de la fu erza la b o ra l e n e l fu tu ro prev isib le. E s
ms, la globalizacin d e los m ercad o s req u iere, cad a vez ms, q u e las em presas con
tra te n a m iem b ro s d e m in o ras co n h ab ilid ad es lingsticas y cu ltu ra les p a ra a te n d e r a
clie n te s ex tran jero s. U n a e n c u e sta d e 113 a sp iran te s a un p u e sto d e tra b a jo con una
m a e stra e n a d m in istraci n concluy q u e las m u je res y los m iem b ro s de gru p o s tn i
co s m in o rita rio s c o n s id e ra b a n la a d m in is tra c i n de la d iv e rsid a d co m o u n f a c to r
im p o rta n te p a ra a c e p ta r o fe rta s la b o ra les.80 E n resu m e n , los p a tro n e s b u sc a n cada
vez m s e q u ilib rio y a rm o n a e n tr e los a sp e c to s raciales, tn ic o s y d e g n e ro d e su
fu e rz a lab o ral, no p o r las exigencias legales, sin o p o r su p ro p io in te r s e c o n m ico .81
C u an d o se p re g u n ta a la g en te q u significado tien e el trm in o diversidad p a ra las
e m p resas, g e n e ra lm e n te c o n s id e ra n q u e la ra z a , e l g n ero , la c u ltu ra , e l o rig e n
nacional, las discapacidades, la e d a d y la religin co n stituyen los elem en to s bsicos de
la d iversidad.82
A d m in is tra c i n d e la d iv e rs id a d
L a a d m in is tra c i n d e la d iv e rs id a d sig n ific a a u m e n ta r a l m x im o lo s b e n e fic io s
p o te n c ia le s d e la d iv e rsid a d , p a r a re d u c ir al m n im o las p o sib le s b a rre ra s (co m o los
p re ju ic io s) q u e lle g a ra n a so c a v a r el d e se m p e o d e u n a fu e rz a la b o ra l d iv e rsa . E n
la p r c tic a , la a d m in is tra c i n d e la d iv e rsid a d re q u ie re ta n to de a c to s a d m in is tra
tiv o s o b lig a to r io s c o m o v o lu n ta rio s . P o r e je m p lo , v im o s q u e h a y m u c h o s a c to s
le g a lm e n te o b lig a to rio s q u e los e m p le a d o re s d e b e n re a liz a r p a r a d ism in u ir la d is
c rim in a c i n la b o ra l.
Sin e m b a rg o , m ie n tra s q u e e s te tip o d e acciones o b lig a to ria s lo g ren red u cir las
b a rre ra s m s flag ran tes c o n tra la d iv ersidad, m ezclar u n a fu erza la b o ral diversa p ara
fo m e n ta r u n a c o m u n id a d b ie n e n tre la z a d a y p r s p e ra re q u ie re o tra s m ed id as. P or
e je m p lo , u n e stu d io re a liz a d o c o n un im p o rta n te m in o rista b rit n ic o re v e l q u e
rec o m e n d a cio n e s p a ra la d iv ersid ad com o rec o n o ce r y re sp o n d e r a n te las diferen cias
in d iv id u ales e n tra b a n en conflicto con la inclinacin d e l su p e rv iso r p a r a e v ita r un
tr a to d e s ig u a l.83 R )r e llo la a d m in is tra c i n d e la d iv e rsid a d r e q u ie re u n e n fo q u e
m ltiple.
U n e x p e rto e n d iv ersid ad d e te rm in q u e cu alq u ier p ro g ra m a d e ad m inistracin
d e la d iv ersid ad d e b e ra in clu ir cinco co n ju n to s de activ id ad es o rg a n izac io n ales vo
luntarias, q u e s o n los siguientes:
O frecer un lid era zg o fu erte. L as com paas c o n u n a rep u taci n ejem p lar p o r
ad m in istra r b ien la d iversidad n o rm alm en te e st n en cab e zad a s p o r altos e je
cutivos q u e d e fie n d e n los beneficios d e la diversidad. L iderazgo im plica, p o r
ejem plo, convertirse e n un m o d elo d e las con d u ctas q u e favorecen el cam bio.
C A PT U L O 2
65
E va lu a ci n d e la situ acin . U n estu d io en c o n tr q u e las h e rra m ie n tas ms

co m unes p a ra m ed ir la d iv ersid ad de u n a em presa so n las m edidas de la con
tra ta c i n y rete n c i n d e tra b a ja d o re s con b a se en la igualdad e n e l em pleo, la
aplicacin d e en cu estas s o b re las actitu d es d e los trab ajad o res, las ev a lu a
c io n es d e la adm in istraci n , y los em p lead o s y los g ru p o s d e en foque.84
O frecer educacin y ca p a cita ci n en to m o a la d iv e r s id a d E l p u n to d e p a r
tid a m s com n d e u n esfu erzo p a ra ad m in istrar la diversidad su e le ser
algn tip o d e p ro g ra m a d e ed u cacin p a ra los trab ajad o res.
C a m b ia r la cultura y lo s sistem a s gerenciales. L o id e al es co m b in a r los p ro
g ram as d e cap acitaci n co n o tra s m ed id as c o n cretas dirigidas a cam biar los
valores, la c u ltu ra y los sistem as geren c iales d e la organizacin. P o r ejem plo,
m o d ificar e l p ro c e d im ie n to d e ev alu aci n del d e se m p e o d e los supervisores,
p a ra basarlo, e n p a rte , e n cu an to hayan lo g rad o red u cir los conflictos in tergrupales.
E v a lu a r el p ro g ra m a p a r a a d m in istra r la d iversidad. P or ejem plo, las
e n cu estas d e actitu d d e l tra b a ja d o r d em u estra n que h a n m e jo rad o las acti
tu d es a d o p ta d a s p o r los em p leados a n te la diversidad?
Fom en to d e u n a fu e rza la b o ra l d iv e rsa

L os e m p le a d o re s u tilizan vario s m e d io s p a ra in c re m e n ta r la d iv ersidad e n la fuerza
lab o ral. M u ch as em p resas, com o B a x te r H e a lth c a re C o rp o ra tio n , inician ad o p ta n d o
u n a firm e poltica q u e resp ald a los b eneficios d e u n a fu erza laboral cultural, racial y
sex u alm en te diversa: B ax ter In te rn a tio n a l considera q u e una p o b la ci n m ulticultural
d e tra b a ja d o res re su lta esen cial p a ra el liderazgo m undial d e la e m p resa en e l cuidado
d e la salu d . L u eg o difu n d i su filosofa en to d a la e m p resa y, p o ste rio rm e n te , tom
m ed id as p a ra fo m e n ta r la d iversidad laboral. A lg u n as d e e stas m edidas so n la e v a lu a
cin d e los p ro g ra m a s d e diversidad, el re c lu ta m ie n to d e m iem bros de gru p o s m in o ri
ta rio s p a r a e l c o n s e jo d e a d m in istra c i n , y la in te ra c c i n con re d e s y g ru p o s
m in o rita rio s re p re s e n ta tiv o s . O tr a a c tiv id a d esp ec fic a es la c a p a c itac i n s o b re la
d iversidad, cu y o o b je tiv o es sensibilizar a to d o s los tra b a ja d o re s acerca d e la necesidad
d e v alo rar las diferencias, re fo rz a r la a u to e stim a y en g en eral crea r u n am b ien te m s
h o sp italario y funcional p a ra la fuerza lab o ral diversa d e la organizacin.
E str a te g ia y
rh
T ien e se n tid o estratg ico m a n e ja r un a fuerza laboral diversa. C onsidere los p rogram as
d e diversidad d e i b m . C on un fu e rte ap oyo de la a lta gerencia, i b m cre varios grupos de
tra b a jo d e m inoras, q u e se en fo c a b a n p rin c ip alm en te en m u je re s y estad o u n id en ses
nativos. U n o d e los efectos d e esto s equipos fu e d e ndole in tern a: du ra n te los 10 o m s
a o s qu e h a n transcurrido, i b m h a in crem en tad o casi d os veces y m edia el n m ero de
ejecutivos p erte n e c ien te s a grupos m inoritarios nacidos en E stados U nidos.85
Sin em b arg o , e l p ro g ra m a d e la d iv ersid ad de la e m p re sa ta m b i n tu v o efe cto s
p ro fu n d o s e n su e stra te g ia p a ra e x p a n d ir sus m ercad o s y los re su ltad o s d e su s n e g o
cios. P o r ejem plo, los g ru p o s d e tra b a jo h a n iden tificad o y ex p an d id o los m ercados
m u lticu ltu rales d e i b m . U n o d e ello s decidi c o n c e n tra rse e n ex p an d ir e l m erc ad o d e
i b m e n tre negocios m u lticu ltu rales y p ro p ie d a d d e m ujeres; lo lo g ra ro n en p a rte b rin
d a n d o ventas m u y n ecesarias y servicio de ap o y o a p e q u e o s y m ed ian o s negocios,
66

q u e c o n stitu y e n un n ich o m uy p o b la d o d e c o m p ra d o re s d e g ru p o s m in o rita rio s .86
C o m o re su lta d o directo, los in g reso s d e e s te m ercad o a u m e n ta ro n d e $10 m illones a
m s d e $300 m illo n es e n ta n s lo tre s aos.
La ig u a ld a d d e o p o rtu n id a d e s en el e m p le o fre n te a la accin

a firm a tiv a
L a iguald ad d e o p o rtu n id a d e s e n e l em p leo b u sc a g a ra n tiz a r q u e to d a p e rso n a , in d e
p e n d ie n te m e n te d e su raza, co lo r, g n ero , relig i n , o rig e n n ac io n a l o e d a d , te n g a las
m ism as o p o rtu n id a d e s p a ra u n tra b a jo co n b a se e n su d e se m p e o . L a accin a firm a
tiv a va m s all d e la ig u ald ad e n las o p o rtu n id a d e s e n e l em p leo , y a q u e re q u ie re
q u e e l p a tr n h a g a u n e sfu e rz o ad ic io n a l p a ra c o n tra ta r y p ro m o v e r a los m iem b ro s
d e un g ru p o p ro te g id o . L a accin afirm ativ a incluye m e d id a s esp ecficas (e n rec lu
ta m ie n to , c o n tra ta c i n , ascen so s y re m u n e ra c i n ) p a ra e lim in a r lo s e fe c to s q u e la
discrim inacin d e l p a sa d o tie n e e n e l p re se n te .
P a so s d e un p ro g ra m a d e a c c i n a firm a tiv a
S egn la
c io e ,
e n u n p ro g ra m a d e accin afirm ativa ideal e l p a tr n sigue ocho pasos:
1. R e d a c ta r y em itir u n a poltica p a ra la igualdad en el em pleo, d o n d e se indique

q u e se tra ta d e un a o rganizacin q u e favorece la igualdad de o p o rtu n id a d es en
e l em pleo, a s com o u n a d eclaraci n q u e establezca su co m p ro m iso c o n la
accin afirm ativa.
2. N o m b ra r a un ad m in istrad o r d e alto rango con resp o n sab ilid ad y au to rid a d p a ra
dirigir e im p lem en tar el p ro g ram a.
3. D ifu n d ir la poltica d e iguald ad en el em pleo y su com prom iso con la accin
afirm ativa.
4. E n c u e sta r a sus e m p lead o s d e l sex o fem en in o y de gru p o s m inoritarios, p a ra
d e te rm in a r d n d e se ra n m s d e se a b les los pro g ram as d e accin afirm ativa.87
5. E stab lecer m etas y h o ra rio s p a ra in c re m en ta r la lab o r de hom bres, m ujeres y
m iem b ro s d e g ru p o s m in o ritario s en cada una d e las rea s d etectadas.
6. E la b o ra r y p o n e r en m arch a pro g ram as especficos p a ra alcanzar tales m etas. E n
e ste p u n to es necesario re p a sa r el sistem a com pleto de adm inistracin de recursos
hum anos (incluyendo el reclutam iento, la seleccin, los ascensos, la rem uneracin
y las m edidas disciplinarias), co n la finalidad d e identificar los obstculos p a ra la
igualdad d e o p o rtu n id ad es laborales y efectuar los cam bios necesarios.
7. E stab lecer u n a a u d ito ra in te rn a y u n sistem a d e inform es, p a ra vigilar y ev alu ar
e l avance d e cada a sp ecto del p ro g ram a.
8. C onseguir ap o y o p a ra el p ro g ram a d e accin afirm ativa, ta n to d e n tro d e la com
p a a (p o r ejem plo, e n tre los sup ervisores) com o en la com unidad.88
L a a c c i n a firm a tiv a e n la a ctu a lid a d
E n la actualidad, la a c d n afirm ativa contina siendo un tem a laboral im portante. L a inci
dencia d e los program as exigidos p o r los tribunales ha disminuido. Sin em bargo, m uchas
e m p resas a n d e b e n in te rv e n ir e n p ro g ra m a s voluntarios. P or ejem plo, el D ec reto
Ejecutivo 11246 (em itido en 1965), obliga a los contratistas federales a tom ar accin afir
m ativa p a ra m ejorar las o p ortunidades laborales p a ra m ujeres y m iem bros de m inoras
C A PT U L O 2
67
raciales. E ste pro g ram a cubre a alred ed or d e 26 m illones de trabajadores (aproxim ada
m en te 22% d e la fuerza laboral estadounidense).
E s im p o rta n te ev ita r la resistencia de los em p le ad o s a n te los p ro g ra m a s d e accin
afirm ativa. L a revisin d e 35 a o s d e investigacin sugiere form as en q u e las organiza
cio n es p u e d e n lo g ra r u n m ay o r apo y o p o r p a rte d e su s trab ajad o res. L os em p lead o s
ac tu a le s n e c e sita n verificar q u e e l p ro g ra m a se a ju sto . P a ra lo g rarlo so n m u y tiles
los procedim ientos transparentes d e seleccin. L a com unicacin tam b i n resu lta fu n d a
m en tal. E s im p o rta n te ac la ra r q u e e l p ro g ra m a n o im plica e st n d a re s p referen cia les de
seleccin, as com o o fre c e r detalles s o b re las calificaciones q u e d eb e n te n e r las nuevas
c o n tra ta c io n es (q u ien es p e rte n e c e n y no p e rte n e c e n a gru p o s m inoritarios). L as ju stifi
caciones p a ra la aplicacin del p ro g ram a d e b eran d e stac ar las correcciones derivadas
p o r d iscrim inaciones p a sa d a s y el valor prc tic o d e la diversidad, en vez d e una re p re
se n taci n desigual.89
P ro g ra m a s v o lu n ta r io s
A lg u n o s e m p le a d o re s in te n ta n ad m in istrar m ejor la diversidad u sando p ro g ram as vo
lu n tario s d e accin afirm ativa. E sto significa que ellos realizan un esfuerzo adicional
v o lu n ta ria m e n te p a r a c o n tr a ta r y p ro m o v e r a lo s m ie m b ro s d e g ru p o s p ro te g id o s
(co m o m ujeres o m in o ras). E sto d ifie re de los p ro g ram as involuntarios d e accin afir
m ativ a q u e los trib u n ales h a n im p u esto a algunos em p lead o res d e sd e la a p ro b ac i n de
la L ey d e D e rech o s C iviles d e 1964.
A l im p lem en tar p ro g ram as voluntarios, los em p lead o res d e b e n asegurarse d e que
sto s n o e n tra n en co n flicto c o n la L ey d e D e re c h o s C iviles d e 1991, q u e segn los
e x p erto s p o d ra p ro h ib ir q u e los e m p lead o res ten g a n cu alquier consideracin con el
e sta tu s d e u n individuo q u e p e rte n e c e a u n g rupo tn ic o o racial m inoritario, o con las
m u jeres, a l to m a r u n a d ecisi n la b o ra l .90 Q uizs e sto n o se a tan grave, sie m p re y
cu a n d o las organizaciones h ag an nfasis en el reclu tam ien to e x tern o y e n el desarro llo
in te rn o de los e m p lead o s m ejo r calificados d e l sex o fem en in o y de gru p o s m inoritarios,
y e n qu e b a s e n sus d ecisiones lab o rales e n criterios legtim os 91
M ejo ra r la p ro d u ctiv id a d u sa n d o
s ir h
E l g eren te d e recu rso s h u m an o s q u e d esea e v a lu a r el d e se m p e o y la eficacia de sus

esfuerzos p o r cum plir c o n la c i o e y p o n e r nfasis en la d iv ersidad c u e n ta c o n diver
sas m edidas o m edidones, las cuales p o d ran incluir, p o r ejem plo, el nm ero de denuncias
anuales p resentadas an te la c i o e , e l costo de los juicios relacionados con RH,el porcentaje
d e ascensos d e m ujeres y m iem bros d e minoras, as com o otras m edidas p a ra analizar la
tasa d e p erm anencia y p rd id a e n tre nuevos grupos d e em pleados diversos.
E stas m ediciones so n costosas, incluso p a ra u n a em presa con varios cientos d e tra
bajadores. P o r lo tanto, e l g eren te d e r h p o d ra recu rrir a varias soluciones in form ti
cas p a ra recursos hum anos. U n p a q u e te llam ado M edicin de resultados de diversidad
(M easuring D iversity R esults) o frece v arias opciones d e so ftw are rela cio n a d as con la
diversidad, cuyo o b jetiv o e s m ejo rar la precisin de la inform acin q u e e st a disposi
c i n d e l gerente, as com o red u cir los costos d e reu n ira y organizara. E n tre otras cues
tiones, los p a q u e te s p a r a a d m in istra r la d iv ersid ad p e rm ite n al g e re n te calcu lar con
facilidad el costo p o r co n trataci n d e diversidad, u n ndice de perfiles d e la fuerza lab o
ra l, la in flu en cia n u m ric a d e la ro ta c i n v o lu n ta ria e n tre los diversos g ru p o s d e
em p lead o s y aspectos co m o el costo d irecto e indirecto del reem plazo p o r contratacin.
68
REPASO
Resumen
L Las leyes que prohben la discriminacin no
son nuevas. Por ejemplo, la V Enmienda de la
Constitucin de Estados Unidos (ratificada
en 1791) establece que ninguna persona ser
privada de la vida, la libertad o el patrimonio
sin un juicio justo.
2. Las leyes que prohben la discriminacin en
el empleo incluyen el Ttulo VII d e la Ley de
Derechos Civiles de 1964 (y enmiendas), que
prohbe la discriminacin debido a la raza, el
color de la piel, la religin, el gnero o el ori
gen nacional; diversos decretos ejecutivos;
lincamientos federales (que cubren los pro
cedimientos para validar los instrumentos de se
leccin de empleados y otros); la Ley de Igual
dad d e los Salarios d e 1963, y la Ley de
Discriminacin en el Em pleo p o r la Edad
de 1967. Adems, varias resoluciones d e la
Corte (como la del caso Griggs contra Duke
Power Company)y as como leyes estatales y
locales, prohben la discriminacin.
3. El Ttulo VII de la Ley de Derechos Civiles
cre la c i o e , que tiene facultades para con
ciliar en casos de denuncia p o r discrim i
nacin; cuando no lo consigue, la c i o e posee
facultades para acudir directamente a los tri
bunales con la finalidad d e que se apliquen
las leyes.
4 . La Ley de Derechos Civiles de 1991 revis y
revirti varias resoluciones de la Corte Su
prema respecto de la igualdad en el empleo.
Por ejemplo, volvi a depositar la carga de la
prueba en los empleadores, y determin que
una razn no discriminatoria era insuficiente
para permitir que un patrn evitara la respon
sabilidad de un acto que tambin tuviera una
causa discriminatoria.
5. La Ley para Estadounidenses con Discapa
cidad prohbe discriminar en el empleo a los
individuos discapacitados. En concreto, las
personas calificadas no pueden ser discrimi
nadas si la empresa logra hacer adaptaciones
razonables, sin una carga exagerada para el
negocio.
6. La persona que crea que haya sido discrimi
nada por un procedimiento o una decisin de
personal debe probar que fue objeto de un
trato desigual ilcito (discriminacin inten
cional) o que e l procedimiento en cuestin

tuvo un efecto desigual (discriminacin no
intencional) p ara los miembros d e su clase
protegida. Cuando se determ ina un caso
prima facie de trato desigual, el em pleador
tiene que proporcionar evidencia de que su
decisin se fundam enta en una razn leg
tima (como c b f o ) . Si la em presa hace algo
como esto, la persona que alega ser vctima
de discriminacin debe dem ostrar que las
razones de em pleador son slo un pretexto
para perm itir que la em presa discrimine.
Cuando se determina un caso prima facie de
impacto desigual, el em pleador tendr que
presentar evidencias de que su prctica o
procedimiento supuestamente discriminato
rio obedece a necesidades del trabajo, y que
se fundamenta en una razn importante para
el negocio.
7. E n la administracin de recursos humanos,
hay varias prcticas discriminatorias concre
tas que el empleador debe evitar:
a) En el reclutamiento. La empresa no
debe basarse en la difusin de las
vacantes d e persona a persona, ni
brindar informacin falsa o confusa a
los miembros de grupos minoritarios.
Adems (por lo general), el empleador
no debe especificar en el anuncio el
gnero del trabajador que busca, ni su
gerir de forma alguna que los can
didatos podran recibir discriminacin.
b) En la seleccin. El empleador debe evi
tar utilizar cualquier requisito
acadmico o de otra ndole cuando i. se
pueda dem ostrar que los miembros de
grupos minoritarios tienen menos
probabilidades de cubrir tales requisi
tos y cuando ii. esos requisitos no estn
relacionados con el puesto. Los
exmenes que eliminan de manera
desproporcionada a miembros de gru
pos minoritarios o mujeres, y que no
estn relacionadas con el puesto de tra
b a j le consideran ilcitos. Recuerde
que puede utilizar varios exmenes y
estndares, pero usted debe demostrar
que se relacionan con el puesto o que
C A PT U L O 2
no se utilizan para discriminar a miem

bros de grupos protegidos.
8. E n la prctica, la a o E suele referir primero
una denuncia a una institucin local. Cuando
la a o E encuentra una causa razonable para
suponer que hubo discriminacin, cuenta con
30 das para intentar llegar a una conciliacin.
Los puntos importantes que debe recordar el
empleador son: a) los investigadores de la c i o e
slo pueden hacer recomendaciones, b) no lo
pueden obligar a presentar documentos si no
hay una orden judicial,y c) usted puede limitar
la informacin que presenta. Adems, aseg
rese de documentar con claridad su posicin
(de empleador).
9. El patrn puede recurrir a tres defensas bsi
cas en el caso d e recibir una denuncia por
una prctica discriminatoria: una es la necesi
dad del negocio,y un ejemplo d e ello son los
intentos por dem ostrar que los exmenes u
otras herramientas d e seleccin son vlidos;
la segunda defensa es la calificacin de buena
fe de la ocupaciny la cual se aplica cuando,
p o r ejemplo, la religin, el origen nacional o
69
el gnero es un requisito de buena fe para el

puesto (como los actores o las actrices). Una
tercera defensa es que la decisin fue tomada
po r motivos legtimos y no discriminatorios
(como un desempeo deficiente), que no
tiene nada que ver con la supuesta discrimi
nacin prohibida.
10. Los ocho pasos de un programa de accin posi
tiva (segn las recomendaciones de la c i o e )
son: i. redactar una poltica para la igualdad en
el empleo, ii. nombrar a un alto ejecutivo
encargado, ni. difundir la poltica, iv. encuestar
a empleados actuales del sexo femenino y de
grupos minoritarios, v. establecer metas y
horarios, v i desarrollar e implementar progra
mas especficos para alcanzar las metas,
vii. establecer una auditora interna y un sis
tema de informes, y viil desarrollar programas
de apoyo tanto internos como en la comu
nidad.
LL El reclutam iento es una de las prim eras
actividades en que se aplican las leyes y los
procedimientos de la c i o e . Trataremos esto
en el siguiente captulo.
Ley de Igualdad de Salarios
de 1963
Ttulo VII de la Ley de
Derechos Civiles d e 1964
Comisin para la Igualdad
de Oportunidades en el
Empleo ( c i o e )
accin afirmativa
Oficina de Programas para el
Cumplimiento de Contratos
Federales ( o p c c f )
Ley de Discriminacin en el
Empleo por la Edad d e 1967
Ley d e Rehabilitacin
Vocacional de 1973
Ley de Discriminacin por
Embarazo ( l d e )
lineamientos de organismos
federales
Ley Federal de Violencia
contra la Mujer de 1994
acoso sexual
acoso por gnero
Griggs contra Duke Power
Compan y
clase protegida
Albemarle Paper Company

contra Moody
Ley de Derechos Civiles de
1991 ( l d c de 1991)
influencia desigual
trato desigual
Ley para Estadounidenses
con Discapacidad ( l e d )
influencia negativa
calificacin de buena fe para
una ocupacin ( c b f o )
necesidad del negocio
(ld e a )
1. Qu es el Ttulo VII y qu establece?
2. Qu precedentes im portantes estableci el caso Griggs contra D uke Power Company?
Y el caso Albemarle contra M oodyl
3. Qu es la influencia negativa? De qu manera se puede demostrar?

4. Suponga que usted es supervisor en una lnea de ensamble, y el responsable de contratar a
empleados, supervisarlos y hacer recomendaciones para su ascenso. Rena una lista de
prcticas administrativas potencialmente discriminatorias que debera evitar.
5. Explique cules son las defensas y las excepciones en el caso de una acusacin de prctica
discriminatoria.
6. Cul es la diferencia entre la accin afirmativa y la igualdad d e oportunidades en el
empleo?
7. Explique cmo diseara un programa de accin afirmativa.
C A PT U L O 2
7 1
Estudio de caso:
Un caso de discriminacin racial?
John Peters era un cardilogo de 44 aos de edad

que trabajaba en un hospital-escuela de una gran
ciudad al sureste d e Estados Unidos. Felizmente
casado y con dos hijos adolescentes, haba dado
un servicio de excelencia durante muchos aos en
el mismo hospital; de hecho, haba realizado su
residencia ah despus de graduarse en la Escuela
de Medicina de la Universidad de Columbia.
Alana Anderson era una atractiva enfermera
afro-estadounidense certificada que trabajaba en
el mismo hospital que Peters. Soltera y sin hijos,
Alana viva en un apartam ento propiedad del
hospital y dedicaba casi todo su tiempo a su
trabajo, o a tomar cursos adicionales para mejorar
sus ya excelentes habilidades de enfermera.
El director administrativo del hospital, Gary
O iapm an, se senta muy orgulloso de lo que l
llamaba el extraordinario profesionalismo de los
mdicos, las enfermeras y de otros miembros del
personal de su hospital. Aunque haba tomado
algunas medidas elementales para evitar viola
ciones flagrantes a las leyes de igualdad de opor
tunidades en el empleo, crea que la mayora de
los miembros de su personal estaban tan capaci
tados y tan com prom etidos con los estndares
profesionales ms elevados, que ellos siem pre
haran lo correcto.
Chapman se molest al recibir una llamada
telefnica de Peters, en la que le informaba que
Anderson haba (a los ojos de Peter) desarrollado
una atraccin personal malsana hacia l y que lo
bombardeaba con tarjetas del Da de San Valentn,
notas personales cariosas y llamadas telefnicas,
muchas veces en su propia casa. Preocupado por el
decoro del hospital y la posibilidad de que Peters
fuera vctima de acoso sexual, Chapman se reuni

en privado con Anderson. l le explic que Peters
se senta muy incmodo con la atencin personal
que ella le estaba prestando y le solicit que por
favor no continuara mostrando afecto hacia el
mdico.
Chapman supuso que el problema haba ter
minado. Varias semanas despus, cuando Anderson
renunci a su puesto en el hospital, Chapman no
pens mucho en ello, por lo que se sorprendi y
preocup al recibir una carta certificada de un abo
gado local, donde le informaba que Anderson
haba demandado al hospital, a Peters y a Champan
personalmente por discriminacin racial: ella ase
veraba que Chapman, en su reunin privada, le
haba dicho: No creemos que sea correcto que la
gente de diferentes razas se relacionen romntica
mente en este hospital. Segn el abogado, su
investigacin preliminar haba revelado otros
supuestos incidentes en el hospital, que en forma
aparente sustentaban la idea de que haba muchas
evidencias de discriminacin racial en ese lugar.
PREGUNTAS
1. Qu piensa usted d e la form a en que

Chapman manej las acusaciones de Peters
y su conversacin con Anderson? D e qu
manera lo habra manejado usted?
2. Cree que Peters tem a elementos para pre
sentar una denuncia de acoso sexual en con
tra de Anderson? Por qu?
3. Qu hara, si fuera Chapman, para evitar
mayores incidentes de este tipo?
72
LearnlnMotion.com: Un problema de discriminacin
Uno de los problemas que enfrent la empresa
LeamlnMotion de Jennifer y Mel estaba rela
cionado con las prcticas y los procedimientos inade
cuados de administracin de personal. El ao
anterior haba estado lleno de actividad, creando y
probando el modelo de negocios, lanzando el sitio,
escribiendo y reescribiendo el plan de negocios y,por
ltimo, consiguiendo los fondos Adems, sera justo
decir que en todo ese tiempo no pusieron atencin
en los manuales de los trabajadores, las polticas de
personal o asuntos relacionados con recursos
humanos Incluso el plan de negocios de 25 pginas
ir inclua estos temas, ya que describa al detalle los
pronsticos presupustales, la competencia, el cre
cimiento del mercado y la estrategia de negocios Sin
embargo, no inclua aspectos de RH, con excepcin
de biografas breves de los empleados actuales, as
como proyecciones del tipo de puestos que tendran
que cubrirse durante los dos primeros aos
Casi desde el principio, ambos se dieron
cuenta de que eran muy superficiales" (como dijo
Mel) respecto de la vigencia de las leyes de igual
dad de oportunidades en el empleo. Como ambos
estudiaron negocios, estaban familiarizados con los
requisitos generales, como no preguntar a los aspi
rantes por su edad; sin embargo, no siempre era
fcil traducir esos lineamientos generales a la prc
tica durante las entrevistas con los candidatos.
Hubo dos incidentes que los preocuparon espe
cialmente. U no de los aspirantes a un puesto de
ventas tena 50 y tantos aos, y casi duplicaba la
edad de cualquier otro candidato. Aun cuando Mel
no quera ser discriminatorio, termin formulando
al candidato preguntas como: Cree que ser
capaz de actualizarse para vender un producto de
Internet? y Como usted sabe, aqu trabajamos
durante muchas horas, cree que podr hacerlo?.
Estas preguntas no las plante a los otros can
didatos ms jvenes. Tambin hubo un problema
con un aspirante a otro puesto (gerente de con
tenidos). El individuo haba estado encarcelado
por abuso de sustancias varios aos antes. Mel le
hizo varias preguntas al respecto e indag si con
tinuaba limpio o si estaba siguiendo algn tipo
de tratamiento. Jennifer pens que las preguntas
eran adecuadas, aunque no estaba segura.
Por otro lado, ocurri un incidente pertur

bador en la oficina. Ya contaban con dos emplea
dos para la administracin de contenidos, Ruth y
Dan, quienes tendran que colocar los cursos y los
otros contenidos educativos en el sitio Web. Dan,
junto con Alex y los navegadores, en ocasiones uti
lizaban un lenguaje vulgar (por ejemplo, al
referirse a los problemas que la empresa tema para
lograr que el proveedor de computadoras acudiera
a la oficina para reparar un problema crnico del
servidor). Mel deca que los chavos siempre sern
chavos, aunque Jennifer vio varias veces que
Ruth se molestaba cuando los chavos teman un
intercambio de este tipo, y pens que esta con
ducta deba detenerse. Sin embargo, no estaba
segura de que este tipo de lenguaje constituyera
un ambiente hostil segn las leyes, aunque senta
que por lo menos era irrespetuoso. Los dos pro
pietarios decidieron que era el momento de insti
tuir e implementar algunas polticas de RH, para
garantizar que su empresa y sus trabajadores
cumplieran con la letra y el espritu de las leyes de
la igualdad d e oportunidades en el empleo. Ahora
ellos quieren que ustedes, sus asesores administra
tivos, los ayuden a hacerlo. Ellos esperan que us
tedes hagan lo siguiente:
PREGUNTAS Y TAREAS
1. Nuestra empresa se localiza en la ciudad de

Nueva York. Actualmente tenemos alrede
dor de cinco empleados y estamos planeando
contratar a otros tres o cuatro. Nuestra
empresa est cubierta por leyes de igualdad
de derechos? (Sugerencia: El sitio Web del
gobierno ofrece alguna idea?)
2. Temamos derecho legal de plantear las pre
guntas relacionadas con la edad y con el
abuso de sustancias prohibidas? Por qu?
3. Dan y Alex estn creando un am biente
hostil para Ruth? Por qu? D e qu mane
ra deberamos manejar esta cuestin?
4 . Qu hemos estado haciendo mal hasta ahora
respecto de la igualdad de oportunidades en
el empleo y qu sugieren que hagamos para
rectificar la situacin en el futuro?
C A PT U L O 2
73
Demasiado informal?
Dan Jones haba dirigido su planta textil en una ciu
dad de tamao mediano del sur durante muchos
aos, sin tener problemas con la c i o e . Nunca tom
medidas formales para evitar cometer errores rela
cionados con la igualdad de oportunidades en el
empleo, sino todo lo contrario. De hecho, un profe
sor de una universidad local le dijo una vez que
deba tener ms cuidado en el reclutamiento y la
seleccin d e candidatos, as como tambin en el
trato que daba a sus trabajadores. Sin embargo, la
filosofa de Jones era si no est descompuesto, no
lo arregles y, puesto que nunca haba recibido
ninguna queja, supuso que su proceso de seleccin
no estaba descompuesto.
Durante muchos aos, Jones no tuvo proble
mas. Si necesitaba a un trabajador nuevo, sim
plemente preguntaba a sus empleados (la mayora
de los cuales eran hispanos) si teman algn amigo
o conocido que estuviera buscando trabajo. En
ocasiones tambin le peda a la agencia local de
empleo que anunciara las vacantes y que enviara a
algunos candidatos. Luego, solicitaba al supervisor
de costura y al gerente de la planta (ambos his
panos) que entrevistaran a los aspirantes. Jones no
aplicaba exmenes ni verificaba los antecedentes,
en parte porque la mayora de los candidatos son
amigos o familiares de mis empleados, y ellos no
referiran gente inadecuada.
Jones acaba de recibir una notificacin for
mal de la Comisin d e Igualdad de Derechos del
condado. Al parecer de los cerca de 20 can
didatos no hispanos q u e la agencia d e em pleo
envi a la em presa de Jones el ao anterior,
ninguno recibi una oferta laboral. De Hecho, el

supervisor de Jones ni siquiera haba devuelto la
tarjeta d e seguimiento a la agencia de empleo,
para verificar que todos los aspirantes se hubie
ran presentado y se hubieran entrevistado. Jones
empez a preguntarse si su proceso de RH era
demasiado informal.
Propsito: El propsito de este ejercicio es
practicar el anlisis y la aplicacin, en un problema
real, de los conceptos bsicos respecto de las leyes
de igualdad en el empleo.
Conocimientos requeridos: Estar profun
dam ente familiarizado con e l m aterial de este
captulo y leer el caso Demasiado formal? en
que se basa este ejercicio experimental.
1. Separe a los estudiantes en equipos de cua
tro o cinco miembros.
2. Cada equipo deber resolver lo siguiente:
a) Cmo podra la c i o e dem ostrar una
influencia negativa?
b) Mencione prcticas especficas de dis
criminacin laboral en la em presa de
D an Jones.
c) Cmo se podra defender la empresa
de Jones contra la denuncia de una
prctica discriminatoria?
3. Si e l tiem po lo perm ite, un vocero de cada
equipo presentar sus hallazgos a toda la
clase. Tiene sentido que esta empresa trate
de defenderse de las acusaciones po r dis
criminacin?
R e fe re n c ia s
1. Mark Schoet Walgreens Suit Reflects e e o c 's
Latest Strategies, Workforce Management (26
de marzo de 2007), p. 8.
2. Betsy M orris, How C orporate America Is
Betraying Women", fortune (10 d e enero de
2005), pp. 64-70.
3. Observe que a las empresas privadas no las
obliga la Constitucin estadounidense.
4. Basado o citado de Principies o f Employment
Discrimination Law, International Associa-
on o f Official Human Rights Agencies,

Washington, D.C. Vase tam bin Bruce
Feldacker, Labor Guide to Labor Law
(U pper Saddle River, NJ: Prentice Hall,
2000); y el sitio web www.eeoc.gov. Las leyes
sobre la discriminacin en el empleo consti
tuyen un campo en constante cambio, y lo
apropiado de las reglas, lincamientos y con
clusiones de este captulo y del libro tambin
podran verse afectadas po r factores exclu
sivos de la operacin del empleador. Antes
74
5.
6.
7.
8.
9.

de implementarlos debern ser revisados por
el abogado de la empresa.
James Higgins, A M anager's Guide to the
Equal Employment Opportunity Laws,
Personnel Journal 55, nm. 8 (agosto de 1976),
p. 406.
La Ley de Igualdad de Oportunidades en el
Empleo de 1972, Subcomit del Trabajo o
el Comit del Trabajo y Asistencia Social,
Senado de Estados Unidos, mareo de 1972, p. 3.
En general, no se trata de discriminacin,
aunque los estatutos federales prohben la dis
criminacin injusta en contra de una persona
nicamente por su raza, edad, gnero, origen
nacional o religin. En Uniform Employee
Selecon Guidelines del gobierno federal, la
discriminacin injusta se define de la siguiente
forma: la falta de equidad que se manifiesta al
demostrar que los miembros de un grupo de
inters en particular se desempea mejor o peor
en el puesto, que lo que sus calificaciones en el
procedimiento de seleccin (prueba, etc.) indi
caran al compararlos con el desempeo de los
miembros de otros grupos. Para revisar un
anlisis del significado de equidad, vase James
Ledvinka/The Statistical Definition of Faimess
in the Federal Selection Guidelines and Its
Implications for Minority Employment,
Personnel Psychology 32 (agosto de 1979),
pp. 551-562. En resumen, una herramienta de
seleccin (como una prueba) podra discrimi
nar, por ejemplo, entre aquellos que tienen un
desempeo alto y un desempeo bajo. Sin
embargo, la discriminacin injusta, es decir, la
que se basa nicamente en la raza, edad, gnero,
origen nacional o religin, es ilegal.
Observe que la Suprema Corte estadounidense
(en General Dynamics Land Systems Inc. con
tra Cline, 2004) estableci que la a d e a no pro
tege a los trabajadores ms jvenes de recibir
un peor trato de los ms grandes. High Court:
a d e a Does Not Protect Younger Workers
Treated Worse than Their Elders, BNA
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14. Edward Felsenthal, Justices Ruling Further
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Journal (5 de mareo de 1998), pp. Bl, B5. De la
misma manera, una serie de elogios y solici
tudes de abrazos no fueron suficientes para
incrementar e l nivel de acoso sexual en un
caso que inclua a una supervisora y a su su
bordinada. (Compliments, Request for Hug
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Disabilities Act, Employee Relations 17, nm. 3
(invierno de 1991-1992), p. 408. La a d e a no slo
protege de la discriminacin intencional (trato
desigual). Segn la decisin de la Suprema
Corte Smith contra Jackson,Miss tambin cubre
las prcticas aparentemente neutrales pero que
en realidad afectan ms a los trabajadores ma
yores (impacto desigual). Employees Need
Not Show Intentional Bias to Bring Claims
under a d e a , High Court Says, BNA Bulletin to
Management 56, nm. 14 (5 de abril de 2005), p.
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35. Ibid., 409.
36. Vase, p o r ejemplo, Paul Starkm an, The
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PLAE ACIN Y
RECLUTAMIENTO DE
PERSONAL
Q u es el anlisis d e p u esto s d e trabajo?
E l p ro c e so d e reclu tam ien to y seleccin
P lan eaci n y p ro n stic o d e la fu erza laboral
R eclu tam ien to d e can d id ato s al pu esto
D esarro llo y u so d e fo rm u lario s d e solicitud de em pleo

Describir b s mtodos bsicos para reunir informacin para el anlisis de puestos
de trabajo.
Realizar un anlisis de puestos de trabajo.
Explicar el proceso para pronosticarlos requerimientos en cuanto a personal.
Comparar ocho mtodos para reclutar candidatos a puestos de trabajo.
Explicar la manera de utilizar los formularios de solicitud de empleo para predecir el
desempeo en un puesto de trabajo.
IN T R O D U C C I N ____________________________________________
C o n 110 re sta u ra n te s e n fu n cio n am ien to , a los q u e se su m an 20 nuevos cada
ao, T h e C h eesecak e F actory d e b e r a tra e r y c o n tra ta r a 24,000 p e rso n a s al ao.
P a ra E d E y n o n , vicep resid en te d e recursos hum an o s de la firm a, ello significa
e n tre v ista r a u n e n o rm e g ru p o d e c a n d id ato s p a ra e fe ctu ar e l reclutam iento.
U n o n o e n c u e n tra to d a la g e n te q u e n e c e sita a p a r tir d e u n a so la fu e n te ,
co m en t . C o n ta r co n las fu e n te s d e re c lu ta m ie n to c o rre c ta s re su lta e se n c ia l
p a ra e l x ito d e T h e C h eesecak e Factory.1
79
80
Q U ES EL A N L IS IS D E P U E S T O S D E T R A B A J O ?
D e fin ic i n d e l a n lis is d e p u e sto s d e tra b a jo
L as organizaciones consisten e n p u esto s de tra b ajo que d eb e n se r o cupados p o r seres
hum anos. E l a n l i s i s d e p u e s t o s d e t r a b a j o es el p ro c ed im ie n to p a ra d e te rm in a r las
responsabilidades d e stos, as com o las caractersticas que debe ten e r la gente que se con
tratar p a ra cubrirlos. E l anlisis b rinda inform acin so b re las actividades y los requisitos
del puesto. Luego, esa inform acin se utiliza p a ra elaborar las d e s c r i p c i o n e s d e l o s p u e s
t o s d e t r a b a j o (lo q u e im plica tal puesto) y las e s p e c i f ic a c i o n e s o e l p e r f i l d e l p u e s t o d e
t r a b a j o (el tipo de individuo qu e hay qu e co n tratar p a ra ocuparlo).2
G e n e ra lm e n te el su p erv iso r o especialista d e recursos h u m an o s realiza e l anlisis
d e pu esto s d e trab ajo , e n ocasio n es u sando u n cuestionario co m o el que s e m u estra en
e l ap n d ice d e l cap tu lo (figura A 3.3, pp. 133-134). P or lo com n, se re n e inform acin
s o b re las actividades d e l p u e s to (com o lim piar, vender, e n se a r o p in ta r), e in fo rm a
cin acerca d e tem as com o las co n d iciones fsicas d el tra b a jo y e l h o ra rio laboral. Los
re su lta d o s d e u n estu d io su g ieren q u e los d ato s del anlisis d e un p u esto q u e so n infor
m ad o s p o r q u ienes realizan e l tra b a jo tie n e n la confiabilidad o consistencia m s baja;
e n ta n to q u e aq u ello s q u e re n e n los analistas d e p u esto s su e le n ser m s confiables.3
La in fo rm a c i n d e l an lisis d e p u e sto s e s la b a se p a r a d iv e rsa s activ id a d es de
adm inistracin d e recursos hum anos. P or ejem plo, la inform acin so b re las responsabi
lidades del pu esto se ra n la base p a ra crea r p ro g ram as de capacitacin, y la inform acin
acerca d e las caractersticas q u e las p erso n as re q u ie re n p a ra d esem p e ar el trab ajo se
utilizan p a ra decidir el tipo d e candidato que se debe reclutar y contratar. Por consiguiente,
e l anlisis d e p u e s to s tie n e u n a fu n ci n esen c ial e n la a d m in istra c i n d e r h . L o s
L in eam ien to s U n ifo rm es p a ra la Seleccin d e E m p lead o s d e las oficinas federales de
E sta d o s U n id o s estipulan q u e el anlisis de p u esto s de tra b ajo es u n p aso fundam ental
p a ra la validacin d e las principales actividades d e recursos hum anos.4
A n lis is d e p u e s to s d e tr a b a jo e ig u a ld a d d e o p o r tu n id a d e s e n el
e m p le o ( io
E l anlisis d e p u e sto s d e tra b a jo tam b in ju e g a u n p a p e l m uy im p o rta n te en la o b s e r

vancia d e la iguald ad d e op o rtu n id ad es. E n el captulo 2 hablam os s o b re la igualdad de
o p o rtu n id a d e s en el em pleo. Los e m p lead o res d e b e r n ser capaces d e d e m o stra r que
su s h e rra m ie n tas d e seleccin y ev alu aci n est n relacio n ad as con e l d esem p e o en el
p u e s to d e tra b a jo en cuestin. P ara lograrlo, d e sd e luego, e l g eren te d e b e conocer las
im plicaciones d el pu esto , lo cual a su vez re q u ie re de un anlisis d e p u e sto s adecuado.
M to d o s p a ra re c a b a r in fo rm a c i n p a ra el a n lis is d e p u e sto s
d e tra b a jo
E n la p rctica, las organ izacio n es su elen recab ar d ato s p a ra e l anlisis d e p u e sto s de
v a rio s in d iv id u o s re la c io n a d o s co n e l tra b ajo , m e d ia n te c u e stio n a rio s y e n trev istas.
L uego, p ro m e d ia n los d ato s d e e m p lead o s d e d ife ren te s d e p a rtam en to s, p a ra d e term i
n a r la c a n tid ad d e tie m p o q u e un tra b a ja d o r com n (digam os, un asisten te d e ventas)
d e d ic a a d ife re n te s ta re a s esp ecficas (co m o en trev istas). Sin em b arg o , n o d eb em o s
s u p o n e r q u e la fo rm a e n q u e un e m p le a d o d istrib u y e su tiem po e s n e c e sa ria m e n te
igual en los d em s d ep artam en to s.
C A PT U L O 3
Planeacin y reclutamiento de personal
8 1
A n te rio rm e n te e l anlisis d e p u e sto s re q u e ra varios das p a ra en trev istar a cinco o

seis tra b a ja d o re s m u estra y a su s gerentes, as com o tra ta r d e explicarles e l p ro ce so y
los m otivos d el anlisis. E n la actu alid ad, el m ism o proceso llevara de 3 a 4 horas5, y los
paso s se ra n los siguientes: h sa lu d a r a los p a rtic ip an tes y darles u n a brev e in tro d u c
cin; 2. ex p licar concisam en te el p ro c e so del anlisis d e p u e sto s d e tra b ajo y los roles
q u e ju e g a e l p a rtic ip a n te e n tal pro ceso; 3. d ed icar cerca d e 15 m inutos p a ra d e term i
n a r e l m b ito d el p u e s to q u e se va a analizar, al lleg ar a un a c u erd o so b re e l resum en
b sico d el pu esto ; 4. id en tificar las re as fu n cionales o d e responsabilidades generales
d el p u e sto , com o ad m in istrativ o y de su p erv isi n ; 5. id e n tifica r ta re a s d e n tro de
c a d a rea funcional d e responsabilidad, usa n d o un ro tafo lio o un so ftw are p a ra trab a jo
e n eq u ip o y, p o r ltim o 6. im prim ir la lista de ta rea s y so licitar q u e el g rupo la firm e.
Los g eren tes se valen d e d ife re n te s tcnicas p a ra realizar un anlisis d e p u e sto s (en
o tra s p a la b ra s, p a ra re u n ir in fo rm a c i n s o b r e las o b ligaciones, re sp o n sa b ilid a d e s y
actividades del p u e sto ). A lg u n as d e las tcnicas m s frec u en tes son las siguientes.
E n trev ista s
L as en trev istas p a ra el anlisis d e p u e sto s d e tra b a jo p o d ra n hacerse a qu ien es ocupan
e l puesto, o a u n o o varios d e los su p erv iso res q u e co n o cen d e talla d a m e n te su s tareas.
A lg u n as p re g u n ta s tp icas d e d ich as e n tre v ista s son: C u l e s e l p u e sto d e tra b a jo
d e se m p e a d o ? , cu les s o n las p rin cip a le s resp o n sab ilid ad es de su p u e sto d e tr a
b a jo ? , q u h ace u sted e x a c ta m en te ?, en q u actividades p a rtic ip a ? .
E s p ro b a b le q u e la e n tre v is ta s e a la tc n ica m s u tiliz a d a p a ra id e n tific a r las
obligaciones y las resp o n sab ilid ad es d e u n p u e sto de trabajo, lo cual refleja su s v e n ta
jas. L o m s im p o rta n te e s q u e la e n tre v ista p e rm ite q u e los tra b a ja d o re s in fo rm e n
acerca d e actividades y conductas, lo cual d e o tra m an era ta l vez n o s e o b ten d ra. Por
ejem plo, u n e n tre v ista d o r h abilidoso d e scu b rira actividades im p o rta n tes que slo se
p re se n ta n d e m an era o casio n al, o co n tacto s inform ales (digam os, e n tre un su pervisor
d e pro d u cci n y el g e re n te d e ven tas) que n o seran ev id en tes e n el organigram a.
E l p rin cip al p ro b lem a co n la en trev ista es la distorsin de inform acin, ya se a p o r la
falsificacin inten cio n al o p o r m alos entendidos. C o n frecuencia el anlisis de p u e sto s es
el p re m b u lo p a ra un cam bio en el su eld o que se p a g a p o r ese trabajo. Por lo tanto, a
veces los tra b a ja d o re s co n sid eran , d e form a legtim a, q u e la e n tre v ista es un tip o de
e v a lu a c i n d e la eficien cia q u e ta l vez a fec te su re m u n e ra ci n , y p o r ello q u iz s
ex ag eren ciertas responsabilidades y, al m ism o tiem po, re ste n im p o rtan cia a otras. La
o b ten ci n d e inform acin vlida llega a se r un pro ceso lento.
P o r ejem plo, e n un ex p e rim e n to los investigadores listaro n resp o n sab ilid ad es de
p u e sto s d e trab ajo , ya fu e ra co m o sencillos enun ciad o s de tare as ( a n o ta r los m ensajes
te le f n ic o s y o tr a in fo rm a c i n d e ru tin a ) o c o m o e n u n c ia d o s de h a b ilid a d e s ( la
h a b ilid a d p a ra a n o ta r los m e n sa je s telef n ico s y o tr a in fo rm aci n de ru tin a ).6 Los
en trev istad o s e ra n m s proclives a in cluir las versiones basad as en habilidades, q u e las
q u e incluan en u n ciad o s sencillos. E s com n que la g en te tie n d a a e x ag erar la im p o r
ta n c ia d e su tra b a jo cu a n d o s e ven obligados a incluir su s habilidades, lo cual suelen
h acer p a ra im p resio n ar a los dem s.7
C u e stio n a r io s
T a m b i n s e so lic ita a lo s e m p le a d o s q u e re s p o n d a n c u e s tio n a rio s q u e d e sc rib e n
las o b lig acio n es y re sp o n sa b ilid a d e s re la c io n a d as con su p u e sto d e trab a jo . A q u es
82

im p o rta n te d ecid ir q u ta n e stru c tu ra d o e sta r e l cu e stio n ario y cules p re g u n ta s se
incluirn.
A lg u n o s cu estio n ario s e st n m uy estructurados, p o r lo q u e el tra b a ja d o r recibe un
in v e n ta rio de, tal vez, cie n to s d e resp o n sab ilid ad es y ta re a s especficas (p o r ejem plo,
c o rta r y u n ir cables), y cad a u n o d e b e in dicar si realiza cada ta re a y e l tiem po q u e d e
m a n e ra n o rm a l le to m a realizarla. E n e l o tr o ex tre m o , los cu e stio n a rio s p u e d e n se r
ab ierto s; co n ellos s e so licita a l em p lead o q u e sim p le m e n te d escrib a las principales
resp o n sab ilid ad es d e su p u e sto d e tra b a jo .
E n la p r c tic a , el m e jo r cu e stio n a rio e s a q u e l q u e e st e n tre e so s d os extrem os.
C o m o se ilustra en la fig u ra A 3.3 (v ase e l apndice, pp. 133-134), un cuestionario tpico
d e anlisis d e p u e sto s incluira varias p reg u n ta s ab iertas (p o r ejem plo, el em p lead o
tie n e q u e realizar actividades q u e co n sidera innecesarias?, p o r q u ? ), as com o p r e
guntas estru c tu ra d a s (com o aqullas relacionadas con la experiencia necesaria).
O b se r v a c i n
L a observ aci n d irecta e s esp ecialm en te til cuando los p u esto s consisten so b re to d o
e n actividades fsicas o b servables. P o r ejem plo, un em p lead o de lim pieza, un o b re ro de
la ln e a d e e n sa m b le y u n au x iliar d e co n tab ilid ad . P or o tro lado, la observ aci n no
re su lta ad ec u a d a cu a n d o el p u e s to co n lleva una gran c an tid ad de actividad in telectual
(ab o g ad o , in g en iero d e dise o ); tam p o co se ra m uy til si e l tra b a ja d o r in terv ien e slo
o casio n alm en te e n actividades relevantes, co m o la en ferm era q u e atie n d e urgencias.
D ia r io s y b it c o r a s d e lo s p a rticip a n tes
O tro m to d o consiste e n p e d ir a los trab a jad o res q u e lleven un d iario o u n a b itcora
d e lo q u e h a c e n d u ra n te e l d a. E l em p lead o registra p o r escrito cad a u n a d e las activi
d a d e s q u e re a liz a (a s co m o e l tie m p o q u e d e d ic a a e lla s). L o a n te rio r b rin d a un
p a n o ra m a m u y c o m p le to d el p u e s to , e n esp e cial si se c o m p le m e n ta p o ste rio rm e n te
co n en trev istas a l tra b a ja d o r y a su su pervisor. D esd e luego, es p ro b a b le que el tra b a
ja d o r in te n te ex ag erar algunas actividades y re sta r im portancia a otras. Sin em bargo, el
c a r c te r cronolgico y d e ta lla d o d e la b it co ra lo co m p en sar. A lgunos tra b a ja d o re s
organ izan su s diarios d ictan d o p e ri d ic a m e n te lo q u e h acen en d ictfonos d e bolsillo.
U s o d e In te r n e t
L a m ay o ra d e las tcnicas p a ra el anlisis d e p u e sto s tien en u n a o varias desventajas.
P o r ejem plo, las e n tre v ista s c ara a ca ra y las o bservaciones su e le n s e r lentas y largas. E s
to d o un desafo re c a b a r inform acin d e em pleados distribuidos p o r to d o el m undo.8
E l anlisis d e p u e sto s d e tra b a jo p o r In te rn e t se ra u n a b u e n a solucin:9 el d e p a r
ta m e n to d e re c u rso s h u m a n o s p o d ra re p a rtir c u e s tio n a rio s e sta n d a riz a d o s p a r a el
anlisis d e p u e s to s a tra b a ja d o re s u b ic ad o s e n d ife re n te s p u n to s g e o g r fic o s a
tra v s d e la In tra n e t d e su com p a a, c o n las instrucciones p recisas p a ra llenar los fo r
m ularios y d evolverlos e n u n a fecha d eterm in ad a.
O tr a s t c n ic a s pa ra e l a n lisis d e p u e sto s
H ay m uchas o tra s tcnicas p a ra el anlisis de p u e sto s de trab ajo ; las m s d estacadas se
incluyen e n e l ap n d ice del captulo.
P o r ejem plo, e n E sta d o s U n id o s la C om isin del Servicio Civil, y e n algunos pases
d e L atin o a m ric a e l Servicio Civil d e C a rrera , cu en tan con una tcnica de anlisis de
C A PT U L O 3
85
p u e sto s e sta n d a riz ad a p a ra c o m p a ra r y clasificar los puestos. C on ella, la inform acin

s e co m p ila en u n a h o ja d e reg istro d e l anlisis de puestos. P rim ero, se lista la in fo rm a
cin d e identificacin (com o el n o m b re d el p u esto ) y un b re v e resu m en del puesto. A
c o n tin u a c i n s e m e n c io n a n las ta re a s especficas d el p u e sto de tra b a jo en o rd e n de
im p o rta n c ia . D esp u s, p a r a cad a ta re a , el an a lista s e a la asp ecto s tales com o el
conocim iento q u e se req u iere (p o r ejem plo, los hechos o principios que debe sa b e r el tra
b a ja d o r p a ra d esem p e ar e l p u esto ), las a p titu d es necesarias (p o r ejem plo, las habili
d ad es p a ra o p erar m quinas o vehculos), y aquello en que se requieren ciertas destrezas
(p o r ejem plo, m atem ticas, razo n am ien to lgico, resolucin de problem as, o facilidad
p a ra las relaciones interpersonales).
C u estio n a rio d e a n lisis d e puestos. E l cuestionario de anlisis de puestos de tra
bajo ( c a p ) e s un in stru m e n to m uy estru ctu rad o . E l c a p lo llena un analista, qu ien debe
e s ta r fam iliarizad o co n el p u e s to q u e se q u iere analizar. E l c a p c o n tien e 194 reactivos,
cad a u n o d e los c u ales re p re se n ta un ele m en to bsico que p u e d e te n e r un rol im p o r
ta n te o no. E l an alista d ecide si cad a reactivo e s p e rtin e n te p a ra el p u e sto y, si lo es, en
q u grado. E n la fig u ra 3.2, p o r ejem plo, e l reactivo m ateriales escritos recibi u n a cali
ficacin d e 4, q u e indica qu e d ichos m a teriales (co m o libros, inform es y pap eles de tra
b ajo) co n stitu y en u n a p a rte c o n sid erab le de dicha posicin.
La ventaja d e los c a p es qu e ofrecen una calificacin o perfil cuantitativo d e cualquier
p uesto, en trm inos d e cm o se clasifica ste e n cinco tem as bsicos, com o tom a de deci
siones, habilidades d e com unicacin, y responsabilidades sociales. E l c a p perm ite asignar
una calificacin cuantitativa o un valor a cada pu esto d e trabajo. Por lo tanto, los resulta
dos del c a p serviran p a ra com parar p u estos relacionados en tre s. Posteriorm ente, esta
inform acin se utilizara p a ra asignar niveles de sueldo a cada pu esto de trabajo.
R e d a c c i n d e d e s c rip c io n e s d e p u e sto s d e tra b a jo

E l anlisis d e p u esto s d e b e b rin d a r los fu n d a m en to s p a ra re d a c ta r la descripcin d e los
p u e sto s de trab ajo . L a d escripcin d e p u e sto s consiste e n te x to q u e explica lo q u e hace
e n re a lid a d e l individuo q u e o c u p a e l p u esto , cm o lo h ace y en q u condiciones re a
liza su labor. A la vez, e l g e re n te utiliza dicha inform acin p a ra re d a c ta r la especifi
caci n d e l pu esto , d o n d e s e listan los conocim ientos, las h ab ilid ad es y las capacidades
q u e s e re q u ie re n p a ra e fe c tu a r e l tra b a jo d e m a n e ra satisfactoria. E n la figura 3.1 se
m u e stra u n a descripcin d e pu esto s tpica, que incluye varios tipos de inform acin.
Id e n tific a c i n d el p u e s to d e tra b a jo
L a secci n d e la id en tificaci n d e l p u e sto , co m o se ilu stra en la figura 3.1, c o n tie n e
info rm aci n com o el n o m b re d e l pu esto , q u e especifica el ttu lo d e l m ism o: g eren te de
m ark etin g , g eren te d e v entas o asisten te de co n tro l de inventarios.
M isin o descripcin genrica del puesto. E l resu m en del p u e sto debe describir su
esen cia gen eral e incluir n icam en te su s principales funciones o actividades.
R e la c io n e s
L a d escripcin d e las relaciones indica las relacio n es q u e tie n e qu ien o c u p a e l p u e sto
co n o tro s individuos, d e n tro y fu e ra d e la organizacin. E n e l caso d e un g e re n te de
recu rso s hum anos, la descripcin se ra com o la siguiente:
R eporta a: V icep resid en te d e relaciones con los em pleados.
84

Supervisa a: A siste n te d e recu rso s hum anos, ad m in istra d o r de pruebas, directo r
d e relaciones lab o rales y u n a secretaria.
Trabaja con: T odos los g eren tes d e d e p a rta m e n to y con la gerencia ejecutiva.
Fuera d e la em presa: A g en cias d e c o lo c a c i n , e m p re sa s d e re c lu ta m ie n to
d e ejecu tiv o s, re p re s e n ta n te s sin d icales, a g en cias e s ta ta le s y fe d e ra le s d e
e m p leo , a s c o m o c o n v a rio s d istrib u id o re s.
FIG U RA 3.1
E je m p lo d e d e s c rip c i n d e un p u e sto , P e a rs o n E d u c a tio n
NOM BRE DEL PUESTO: Representante de ventas por telfono
CODIGO DE PUESTO: 1 0 0 0 0 1
NIVEL DE SALARIO RECOMENDADO:
ESTADO DE EXENTO/N O EXENTO:
CATEGORIA DEL PUESTO: Vtentas
CIOE:
N o exento
DIVISION: Educacin superior
A QUIEN REPORTA: Gerente d e ventas de distrito
DEPARTAMENTO: Ventas en la em presa
LUGAR:
Boston
FECHA:
abril de 2 0 0 7
Trabajador de ventas
R E S U M E N (Redacte un breve resum en d e l puesto ).

La persona q u e trabaja en este p ue sto e s re sp o n sa b le de vender a lo s profesores lib ro s d e texto, so ftw a re y p ro d u cto s
universitarios m u ltim ed ia, lo c u a l lleva a c a b o p o r m e d io d e lla m a d a s entran tes y sa lie n te s, a s c o m o con el u s o de
estrategias para a lcan zar la s m etas d e ve nta s en territorios a s ig n a d o s d e un iversid a d e s pe q ue a s. A d e m s, el em p le a d o
que o cu p e dicho p u e sto se r re sp o n s a b le d e generar un a ca n tid a d d esig nad a de xitos editoriales, a s c o m o d e c o m u n ica r
a lo s g ru p o s e d itoria le s la re troalim entacin d e l p ro d u cto y la s te n d e n c ia s d e m ercad o q u e ob s e rv e en el territorio asig nad o.
M B IT O E IN FLU E N C IA D EL P U E S T O
R e sp o n sa b ilid a d e s e c o n m ic a s (p resup uesto v / o Ingreso)
La persona q u e o c u p e este p ue sto e s re spo nsab le d e generar aproxim adam en te 2 m illo n e s d e d lare s d e ingresos, a s com o
de cubrir un p resu p uesto d e g a s to s de o p era cin d e aproxim adam en te 4 ,0 0 0 d lare s y un presu p uesto d e m u e stra s de
alrededor d e 10,000 un id ad e s.
R e sp o n sa b ilid a d e s d e sup e rvisi n (d ire cta s e Indirectas)
N nguna
Otra
C O N O G M I E N T O S Y E X P E R I E N C I A S N E C E S A R I A S (conocim ientos y experiencia necesarios para realizar el trabajo)
E xperiencia re la cio n a d a c o n e l tra b a jo
D e preferencia con experiencia previa en ve nta s o edicin. Un a o d e experiencia en una em presa, en un p ue sto de
m arketing o se rv icio a l cliente, d e preferencia con a m p lio s co n o cim ie n to s so b re lo s pro d ucto s y se rvicio s d e la em presa.
E studios fo rm a le s o e q u iv a le n te s
Ttulo de lice n cia tu ra con un m u y buen d e se m p e o a c a d m ic o o experiencia la b o ra l equivalente.
H a b ilid a d e s
D ebe contar con a m p lia s h a b ilid a d e s o rg a niza cio na le s y p e rsu a siv as. D ebe te ne r excelentes h a b ilid a d e s d e co m u n ica ci n
verbal y e scrita .
O tro
R ic a n e ce sid a d de via ja r (a p ro xim a d am e nte 5%)
C A PT U L O 3
85
P R I N C I P A L E S R E S P O N S A B I L I D A D E S (Liste, en orden d e im p o rta n cia , e in d iq u e el tie m p o d e d ica d o a la tarea).

Realizar venta s (60%)
A lc a n za r la m eta cuantitativa de ve n ta s en el territo rio a s ig n a d o d e p e q u e a s un iversid ad es.
D eterm inar la s p rio rid a d e s y estrateg ias de ve nta s para el territorio, a s c o m o d e sa rro lla r un p la n p a ra im ple m e nta r ta le s
e strategias.
D urante el a o de ve nta s a ca d m ic o , re aliza r d e 15 a 2 0 entrevistas al d a co n profesores, en la s c u a le s a b o rd e n la s

p rioridades.
Llevar a c a b o p re s e n ta c io n e s d e p ro d u c to s (in cluyendo lib ro s de texto, so ftw a re y la p g in a de Internet); d e sc rib ir de

m anera efectiva la v isi n c e n tra l d e a uto re s de ttu lo s fu n d a m e n tales; efectuar entrevistas de ve nta s u tiliza n d o el m o d elo
P S S ; ha ce r un re p a s o de lo s lib ro s y de la te cn o lo g a .
U sar t c n ic a s y e strateg ias de ve nta s p o r telfono.

Entregar p ro d ucto s d e m u estra a lo s p ro fe so res a d e c u a d o s, utiliza nd o d e form a e stratg ica lo s p re su p u e sto s a sig n a d o s
para m uestras.
Lograr q u e s e a d o p te n textos en s u prim era edicin para la s c la s e s .
N egociar e d ic io n e s p e rso n a liza d a s y a cu e rd o s d e p a q u e te s e sp e cia le s q u e cu m p la n lo s lin ca m ie n to s d e la em presa.
Iniciar y realizar p re se n ta cio n e s en p e iso n a a lo s profesores, a s c o m o via je s de venta p a ra a u m en tar al m xim o la s

ve nta s co n el u so e stra t g ic o d e l p re su p u e sto para via je s. U tilizar ta m b i n re c u is o s in te rn o s p a ra apoyar la s m etas
d e ve nta s territo riales.
P la n e ar y llevar a c a b o a ctiv id a d e s e sp e cia le s d e v e n ta s y fe rias de lib ro s dentro d e l territorio.
H a b o ra r e im p la n ta r c a m p a a s p ro m o c io n a le s dentro d e l territorio, a s co m o c a m p a a s por corre o electr nico .
Edicin (editorial/marketing) 25%
Informar, seguir y cerrar proyectos e d itoriales.
R eunir y c o m u n ica r re tro alim e nta cin e info rm a ci n de m e rcad o im po rtan te a lo s g ru p o s e d itoriales.
Administracin del territorio 15%
H a ce r un seg uim iento , a s c o m o info rm ar s o b re to d o s lo s n e g o cios p e n d ie n te s y c e rra do s en la b a s e d e d a to s a sig n a d a .

M an tener registros de la s entrevistas d e v e n ta s con lo s c lie n te s y la s s itu a c io n e s d e la a d o p c i n d e te xto s en la b a se
d e d a to s a sig n a d a .
A d m in istra r e stratg icam ente el p re su p u e sto d e op era cin .
Enviar itin e ra rio s d e territorio, p la n e s d e ve nta s y p ro n stic o s d e ventas, segn s e le a sig n e n .
P restar un excelente se rv icio a l clie n te y m antener re la c io n e s p ro fe sio n a le s con lib re ra s en el territo rio asig n a d o .
Responsabilidades d e toma d e decisiones para este puesto:

D eterm inar e l u s o estratgico d e l p re su p u e sto a sig n a d o para m u estras, con la fin a lid a d d e generar ing resos p o r ve nta s que
excedan la s m e ta s d e ventas.
D eterm inar la s p rio rid a d e s d e lo s c lie n te s y m antener lo s co n ta c to s para a lc a n za r el m ayor p o te n c ia l d e ventas.
D eterm inar lo s lu g a re s d o n d e la s p re s e n ta c io n e s en persona y la s a ctiv id a d e s de v e n ta s e s p e cia le s se ra n m s e ficaces
para g enerar la m ayor c a n tid a d de ventas.
Enviad o por: Jim Sm ith, gerente d e ve nta s d e distrito
Fecha: 1 0 d e a b ril de 2 0 0 7
A p ro b a cin :
Fecha:
R e curso s hum anos:
Fecha:
R em uneraci n corporativa:
Fecha:
F uente: C o rte s a d e l d e p a r ta m e n to d e R H , P e a rso n E d u c a tio n
R e s p o n s a b ilid a d e s y o b lig a c io n e s
s ta e s la p a r te fu n d a m e n ta l d e la d escripcin d e l p u e s to d e tra b ajo , y d e b e incluir
u n a lista d e su s p rin c ip a le s o b lig a c io n e s y re sp o n sa b ilid a d e s. A q u , s e n u m e ra n y
86

d escrib en en vario s p rra fo s las re sp o n sa b ilid a d es p rin c ip ale s d el p u esto . P o r e jem
p lo , la resp o n sab ilid ad d e seleccio n ar, c a p a c ita r y d e sa rro lla r p e rs o n a l su b a lte rn o
se d e fin ira co n m a y o r d e ta lle d e la sig u ie n te m a n e ra : d e s a r ro lla r u n e s p r itu d e
co o p e ra c i n y e n te n d im ie n to , a se g u ra rse d e q u e los m iem b ro s d e l eq u ip o d e tr a
b ajo re c ib a n la cap acitaci n esp ecializad a q u e n e c e site n , y d irig ir la cap acitaci n
q u e re q u ie ra ap ren d izaje, d e m o stra c i n y a se so ra .
D u ra n te m uchos aos, los g eren tes d e recursos hum an o s u tilizaro n el D ictionary
o f O ccupational Titles d e l D e p a rta m e n to del T rabajo de E stad o s U nidos, c o n la finali
d a d d e c o n su lta r y describ ir las obligaciones y las resp o n sab ilid ad es d e los p u e sto s de
tra b a jo . P o r e je m p lo , e l D ictionary o f O ccu p a tio n a l Titles incluye la lista d e o b lig a
cio n es y resp o n sab ilid ad es especficas d e un g eren te d e recursos hum anos, c o m o p la
n e a r y lle v a r a c a b o p o ltic a s re la c io n a d a s con to d a s las fases d e la a c tiv id a d d el
p e rs o n a l , re c lu ta r, e n tre v is ta r y se le c c io n a r tra b a ja d o re s p a r a c u b rir p u e s to s
v a c a n te s y re a liz a r e n c u e s ta s d e re m u n e ra c i n d e n tro d e l m e rc a d o la b o ra l, p a r a
d e te rm in a r un a ta sa sa la ria l co m p etitiva.
E n la actualidad, la R e d de Inform acin O cupacional del D ep a rta m e n to del T rabajo
d e E stad o s U nidos, llam ada 0 * N E T (as co m o su Clasificacin O cupacional E stndar,
q u e se m u estra e n la figura 3.2) h a n reem plazado al D ictionary o f O ccupational Titles. Se
tra ta d e u n softw are q u e p erm ite q u e los usuarios vean las caractersticas m s im por
ta n te s d e diferen tes ocupaciones, as com o la capacitacin, la experiencia, los estudios y
los conocim ientos qu e se re q u ieren p a ra desem p e ar un trabajo en form a adecuada.10
A u to r id a d
E n esta seccin se definen los lm ites d e la autoridad del trabajador. Por ejem plo, el indi
viduo qu e ocupa el p u esto p o d ra te n e r la autoridad de aprobar solicitudes de com pra po r
FIGURA 3.2
D e scrip ci n d e u n g e re n te d e m a rk e tin g a p a rtir d e la C la sifica ci n

O c u p a cio n a l E s t n d a r
U.S.
D e p a rtm e n t
o f La b o r
B u re a u o f
L a b o r S t a t is t ic s
S ta n d a r d O c c u p a tio n a l C la ss ifica tio n
w w w .b is
juLguaa
1 1 - 2 0 2 1 M a r k e t in g M a n a g e r s
D e te r m in e th e c e n a r e f o r p ro c u c t s a r e S e r v ic e s o f f e r e c b y a f i m a r e it s c o m p c t it o r s a r e ic e n t if y
p o tc n t ia i c u s t o n c r s . D c v o io p pricirvg s t r a t o g ie s w it h t h e g o a l o f n a x lm iz t n g t h e f ir m s p r e f it s o r sh a ro o f
th e m a r k e t w h ile e n s u rin g t h e f ir m 's c u s to m e r s a re s a t is f ic e . O v e r s e e p r c c u c t c e v e lc p m e n t o r m o n ito r
tre n e s t h a t m c ic a to t h e r o c e f o r n c w p ro c u c t s a r e S e rv ic e s.
F uente: w w w .bls.gov/soc/soc_a2cl.htm , re v isa d o e l 10 d e m ay o d e 2007.
C A PT U L O 3
87
h asta $5,000, autorizar vacaciones o perm isos, disciplinar al personal del departam ento,
recom endar increm entos salariales, as com o entrevistar y contratar a nuevos em pleados.11
E st n d a r e s d e d e s e m p e o
A lg u n as d escrip cio n es d e p u e s to s c o n tie n e n ta m b i n u n a seccin de est n d a re s del
d esem p e o , d o n d e s e e sta b le c e n las p a u ta s q u e d e b e alcanzar e l trab a jad o r, en cada
u n a d e las obligaciones y resp o n sab ilid ad es principales d e la descripcin d e l puesto.
C o n d ic io n e s la b o r a le s y a m b ie n te fsic o
L a d escrip ci n d e p u e s to s ta m b i n incluye las c o n d ic io n es la b o ra le s g e n e ra le s d el
p u esto , e s decir, e l nivel del ru id o o d e calor, circunstancias riesgosas y otras.
U s o d e In te r n e t
E s p ro b a b le q u e m uchos d e los e m p lead o res a n red a c te n su s p ro p ia s descripciones de
p u e sto s, a u n q u e u n n m e ro c a d a vez m a y o r e s t re c u rrie n d o a In te r n e t. E l s itio
w w w .jobdescription.com nos indica p o r qu. E l p ro c eso e s sencillo. Se busca p o r o rd e n
alfab tico e l n o m b re, u n a p a la b ra clave, la c a te g o ra o la in d u stria p a ra lo calizar el
ttu lo d e l p u e sto buscado. L o a n te rio r n os lleva a u n a descripcin genrica d el p u e sto
c o n e s e ttulo; digam os, re p re s e n ta n te d e ventas d e sistem as d e c m p u to y p e d (p ro c e
sa m ie n to electr n ico d e d a to s). L uego, con la ayuda d e l asistente, es posible esp eci
ficar la d escripcin gen rica d el p u e sto de trabajo. U ste d puede, p o r ejem plo, agregar
in fo rm a c i n e sp e c fic a a c e rc a d e su o rg a n iz a c i n , c o m o e l n o m b re d el p u e s to , su
cdigo, e l d e p a rta m e n to y la fech a d e e la b o ra ci n . A d em s, e s p o sib le in d ic ar si el
p u e s to tie n e h ab ilid ad es d e supervisin, y elegir e n tre varios niveles p osibles d e h ab i
lid a d e s y e x p e rie n c ia d e s e a b le s .12 O tro s u tiliz a n la 0 * N E T (p o r favor, c o n su lte el
ap n d ice d e l captulo) p a ra re d a c ta r descripciones d e puestos.
R e d a c c i n d e d e sc r ip c io n e s d e p u e sto s d e tr a b a jo q u e cu m p le n c o n la
led
C o m o vimos e n e l captulo 2 , la Ley d e E stadounidenses con D iscapacidades ( l e d ) no

exige q u e las e m p resas cu en ten co n las descripciones de su s p u esto s d e trabajo. Sin
em bargo, la m ayora de las acciones legales de la l e d giran en torno a la pregunta: Cules
son las funciones esenciales del p u esto ?. Las funciones esenciales son aquellas respon
sabilidades q u e los trabajadores deb en se r capaces de cum plir, ya sea con o sin la ayuda de
una adaptacin razonable.13 Sin un a descripcin d el puesto, que num ere dichas funciones,
es muy difcil convencer a un tribunal d e que las funciones son esenciales p a ra el puesto.14
E l corolario e s qu e usted deb e identificar con claridad las funciones esenciales, y que no
slo las liste ju n to con las otras responsabilidades en la descripcin del p u esto .13
E n M xico, u n a d escripcin m al e la b o rad a c o n frecuencia es fu en te d e conflictos
lab o rales; las au to rid a d e s en la m a te ria siem p re d a r n la raz n al tra b a ja d o r, en virtud
d e q u e s te n o e s q u ie n re d a c ta ta l d escripcin y n o rm a lm e n te o b e d e c e las in stru c
cio n es d e sus em p lead o res.
R e d a c c i n d e las e s p e c ific a c io n e s d e lo s p u e sto s d e tra b a jo

L a especificacin del p u esto recu rre a la descripcin del m ism o p a ra resp o n d er la p re
gunta: C ules rasgos y experiencia hum anos se necesitan p a ra desem pear este trabajo
d e form a ad ec u a d a? . L a especificacin indica qu tip o d e p e rso n a se d e b e reclu tar y
88

q u cualidades se d e b e ra n evaluar. L a especificacin del p u e sto d e trabajo puede se r
u n a seccin se p a ra d a de la descripcin del p u e sto (com o se observa al final de la prim era
pg in a d e la figura 3.1) o un docu m en to com pletam ente aparte.
La redaccin d e especificaciones del pu esto p a ra trabajadores capacitados e s relativa
m ente sencilla. Por ejem plo, suponga que desea cubrir el pu esto d e contador (o consejero o
program ador). E n estos casos, las especificaciones del puesto se enfocaran so b re to d o en
rasgos com o el tiem po q u e labor en o tra em presa, la calidad d e la capacitacin recibida y
el desem peo laboral previo. A s pues, p o r lo general, no es dem asiado difcil determ inar
los requisitos hum anos p a ra colocar personal con capacitacin an terio r e n un puesto.
No obstante, los p roblem as so n m s com plejos cuando se cubren puestos con personal
sin capacitadn. A q u e s necesario especificar las cualidades, com o rasgos fsicos, perso n a
lidad, intereses o habilidades sensoriales, que rep resen tan cierto p o tencial p a ra desem
pe ar e l trabajo o re d b ir capacitacin p a ra realizarlo. Por ejem plo, suponga que el puesto
requiere d e u n a m anipulacin detallada d e tarjetas de circuitos en una lnea de ensamble.
Tal vez u sted querra asegurarse d e q u e el individuo obtenga una puntuacin alta en un
exam en d e destreza digital. E n otras palabras, su m eta consiste en identificar los rasgos p e r
so n ales (los req u isito s hum an o s) q u e p red ic en con validez cules can d id ato s d esem
pearan bien el trabajo y cules no. Los em pleadores identifican tales requisitos hum anos
utilizando un m to d o de evaluacin subjetivo o a travs de anlisis estadsticos.
Se n ecesita se n tid o com n p a ra e la b o ra r u n a lista de los req u isito s hum an o s del
p u e s to . E s c ie rto q u e los rasg o s h u m a n o s esp e cfico s (la d e s tre z a m a n u a l o e l n i
vel acadm ico, p o r ejem plo) so n im p o rtan tes; sin em bargo, n o se d e b e ignorar el hecho
d e q u e algunas condu ctas la b o ra le s se aplican a casi cu alquier p u e sto d e tra b a jo (com o
la p ro d u c tiv id a d , la escru p u lo sid ad , la h o n estid ad y u n a e le v a d a asistencia) aunque,
p o r lo gen eral, n o su rg en m e d ia n te un anlisis d e puestos.16
A n lisis de puestos en un m undo sin puestos de trabajo e specficos

U n p u e s to de tra b a jo es un co n ju n to d e actividades estrec h am en te relacionadas, que se
realizan a cam bio d e u n a rem u n eraci n ; no o b sta n te , con el p a so d e los a o s el con
c e p to trabajo ha c a m b ia d o d e fo rm a rad ical. E n la a c tu a lid a d , las d e sc rip c io n e s de
p u e sto s su elen s e r m enos e stru c tu ra d a s y m enos restrictivas.
Las organizaciones necesitan lidiar con varias fuerzas: cam bio acelerado e n los p ro
ductos y la tecnologa, com petencia global, desregulacin, inestabilidad poltica, cam bios
dem ogrficos, y te n d en cias h acia la so c ied ad d e servicios y la e ra de la inform acin.
F uerzas co m o stas han cam biado el tab lero donde co m piten las em presas. E n espec
fico, e l cam bio rpido h a increm en tad o de m anera significativa la necesidad de que las
com paas sean receptivas, flexibles y capaces de com petir en un m ercado globalizado.
Los cam bios organizacionales q u e h a n realizado las em presas p a ra se r m s com pe
titiv as fo m e n ta ro n q u e se d ifu m in a ra el significado de trabajo, co m o un co n ju n to de
responsabilidades bien definidas y d elineadas con claridad. A continuacin, se exponen
algunas m edidas d e c m o dos d e tales cam bios han contribuido con dicha difum inacin.
Organizaciones ms planas. E n vez de las organizaciones p iram id ales con sie te o
m s niveles adm inistrativos, s e e st n volviendo m s com unes em presas p lan as con slo
tre s o c u a tro niveles. C o n fo rm e los g e re n te s sob rev iv ien tes q u e d a n con m s perso n as
b ajo su s rdenes, las su p erv isan m enos; as, los trabajos d e los su b a lte rn o s ganan e n t r
m in o s d e un a resp o n sab ilid ad m s am plia y p ro fu n d a (em p o w erm en t).
C A P T U L O 3
89
E quipos d e trabajo. E l tra b a jo m ism o s e o rg a n iz a c a d a v ez m s a lre d e d o r de

eq u ip o s y procesos, e n vez d e funciones especializadas. P or ejem plo, e n C h esebroughP o n d s u s a , su b s id a ria d e U n ile v e r U n ite d S ta te s, Inc., u n a o rg a n iz a c i n p iram id al
tra d ic io n a l s e re m p la z p o r e q u ip o s con m u c h a s a p titu d e s, fu n c io n es c ru z a d a s y
auto d irig id o s, q u e a h o ra o p e ra n las c u a tro rea s d e p ro d u c to s d e la p la n ta . E n u n a
o rg an izaci n com o sta , los p u e sto s d e los tra b a ja d o res cam bian con m u ch a fre c u e n
cia; en ta n to q u e el e sfu erzo p o r ev itar q u e los em pleados vean su s trab ajo s com o un
co n ju n to d e resp o n sab ilid ad es lim itad o y especfico es intencional.
E l de-jobbing refleja el h ech o d e que la m ayora d e los lugares d e tra b a jo ah o ra
d e b e n s e r m s flexibles. L a c o m p e te n c ia g lo b a l im plica u n a m a y o r p re s i n p a r a el
d esem p e o . D e m a n e ra q u e las em p re sas e st n in stitu y en d o p o lticas y p rc tic as de
a lto d esem p e o en los ce n tro s laborales, las cu ales incluyen sistem as gerenciales (p o r
ejem plo, m to d o s d e p ro d u cci n ju sto a tie m p o ), q u e s e b asan en ta rea s flexibles y
c o n m ltiples habilidades, a s com o ta m b in e n el tra b a jo d e e q u ip o y e n la to m a de
d ecisiones p articip ativ a. A la vez, los p u e sto s flexibles y e l tra b a jo d e eq u ip o im plican
q u e las ta re a s d el p u e sto cam b ien con frecuencia, y los cam bios d e este tip o han m o d i
ficado el significado d e trabajo co m o un co n ju n to de responsabilidades b ien definidas
y c la ra m e n te delim itadas. A h o ra los e m p lea d o re s q u ie re n y n ec esita n q u e los tra b a
ja d o re s defin an su s p u e sto s d e u n a fo rm a m s am plia y flexible. E xiste la ten d en cia a
e n c o n tra r fo rm as nu ev as p a ra an alizar y describir p u e sto s de trabajo. U n a de ellas es e l
anlisis d e p u e sto s b asad o en com petencias.
A n lis is d e p u e sto s b a s a d o en c o m p e te n cia s

Q u so n la s c o m p e te n c ia s?
L as com peten cia s se d e fin e n com o las c aracterstic as d e m o s tra b le s en u n individuo
q u e p e rm ite n a s te e l desem peo. D e m a n e ra q u e las c o m p e ten cias de p u e sto s son
c o n d u c ta s o b s e rv a b le s y m e d ib le s q u e fo rm a n p a r te d e un tra b a jo (m s a d e la n te
d a re m o s alg u n o s ejem p lo s). E s po sib le decir que el anlisis de p u esto s basado en c o m
petencias significa d escrib ir e l p u e s to e n trm in o s d e c o m p eten cias co n d u ctu ales m e
d ib le s y o b s e rv a b le s (c o n o c im ie n to s, h a b ilid a d e s y /o c o m p o rta m ie n to s ), q u e el
tra b a ja d o r q u e o c u p a e l p u e s to d e b e m o stra r p a r a d e se m p e a r b ie n su lab o r. E sto
d ifiere d e la fo rm a tra d ic io n a l q u e d escribe el p u e sto en trm in o s d e obligaciones y
resp o n sab ilid ad es.17
E l anlisis d e p u esto s tradicional se enfo ca en q u , e n c u a n to a obligaciones y
responsabilidades. E l anlisis b asad o en com petencias se ce n tra m s e n c m o e l tr a
b a ja d o r cu m p le co n los o b jetivos d el p u e sto o d e se m p e a en rea lid a d su tra b ajo .18 Por
lo tan to , e l anlisis d e p u e sto s trad icio n al se enfoca m s en e l trab ajo ; m ien tras q u e el
anlisis b a sa d o e n las com p eten cias s e c o n cen tra m s en el tra b aja d o r, en especfico, en
lo q u e es capaz d e hacer.
U n e je m p lo
E n la p rc tic a , el anlisis d e p u esto s b a sad o e n c o m p eten cias co nsiste en identificar
las h ab ilid a d e s bsicas q u e re q u ie re el pu esto . P or ejem plo, en la divisin d e ex p lo
racio n es d e B ritish P e tro le u m ( b p ) , la necesid ad de u n a o rganizacin m s p lan a, e fi
c ie n te y flexible, a s com o d e tra b a ja d o re s con m s facu ltad es, llev a la g eren cia a
90

re e m p la z a r las d escrip cio n es d e los p u e sto s con m a tric e s q u e c o n tie n e n las h a b ili
d a d e s y los niveles d e destre z a . L a a lta gerencia q u e ra q u e la aten ci n d e los e m p le a
d o s cam b iara d e u n a m e n ta lid a d c e n tra d a en la descripcin d e l p u esto , se n o e s mi
tra b a jo , a o tra q u e los m o tiv a ra a a d q u irir las n u e v a s h a b ilid a d e s y co m p eten cias,
q u e re q u e rira n p a ra cu m p lir resp o n sab ilid ad es flexibles m s am plias.
L a solu ci n fue u n a m atriz d e h abilidades co m o la que se m u estra e n la figura 3.3.
S e crearo n m atrices de habilidades p a ra los diversos pu esto s en dos categoras d e tra b a
jad o res: quienes e stab an en un a c a rre ra gerencia y quienes ten a n objetivos e n o tra (p o r
ejem plo, p e rm a n e c e r en in g en iera). E l d e p a rta m e n to de recu rso s h u m an o s p re p a r
u n a m a triz p a r a cad a p u e s to o fam ilia d e p u e s to s (co m o g e re n te s de p e rfo ra c i n ).
C o m o se o b serv a en la figura 3.3, la m atriz identificaba L las habilidades bsicas n ece
sarias p a ra ese p u e sto (com o la pericia tcnica) y 2. e l nivel m nim o de cada habilidad
re q u e rid a p a ra ese p u e sto o fam ilia d e puestos. A q u las responsabilidades especficas
d el p u e sto y a no so n lo m s im p o rtan te, sin o la especificacin y e l desarrollo d e nuevas
h abilidades q u e so n necesarias p a ra qu e las responsabilidades de los tra b aja d o res sean
m s am plias, ten g an m ayor p o d e r y sean relativ am en te indefinidas.
L a m a triz d e h a b ilid a d e s p r o v o c o tr o s c a m b io s d e R H e n e s ta d iv isi n . P or
e je m p lo , la e m p r e s a in s titu y u n n u e v o p la n d e r e m u n e r a c i n b a s a d o e n la s
h a b ilid a d e s , q u e o to r g a lo s a u m e n to s a p a r tir d e la m e jo ra e n ta le s h a b ilid a d e s .
L a s e v a lu a c io n e s d e l d e s e m p e o a h o r a s e e n fo c a n m s e n la a d q u is ic i n d e
h a b ilid a d e s ; m ie n tr a s q u e la c a p a c ita c i n s e c e n tr a e n e l d e s a r r o llo d e d e s tre z a s
m s a m p lia s c o m o e l lid e r a z g o y la p la n e a c i n ( q u e p u e d e n a p lic a r s e a u n a
a m p lia g a m a d e r e s p o n s a b ilid a d e s y p u e s to s ).
FIG U RA 3 . 3
L a m a triz d e h a b ilid a d e s p a r a u n p u e s to e n
bp
1
H
Pericia
tcnica
Conocimiento
Comunicacin
y relaciones
Toma de
Liderazgo
y gua
Capacidad
para planificar
Solucin de
decisiones
interpe to n a le s
e iniciativa
del negocio
problemas
y organizar
N o ta : Los c u a d ro s so m b re a d o s (D , C, B, E , D, D, C ) in d ican e l n iv el m n im o d e h a b ilid a d r e q u e rid a p a r a e l p u esto.
C A PT U L O 3
9 1
EL P R O C E S O D E R E C L U T A M IE N T O Y S E LE C C I N
L os e m p le a d o re s utilizan el anlisis d e p u e sto s d e tra b ajo y la descripcin d e sto s con
vario s objetivos; p o r ejem plo, p a ra d esarro llar p ro g ram as de capacitacin o p a ra d e te r
m in a r e l sa la rio d e los puesto s. N o o b sta n te , e l u so m s co m n d e la d escripcin de
p u e sto s d e tra b a jo es p a ra d ecid ir el tip o de g en te que se d e b e reclu tar y luego selec
c io n a r p a ra c u b rir los p u e sto s d e la organizacin.
E l proceso d e reclutam iento y seleccin consiste e n los siguientes pasos:
1. P lan ear y p ro n o stic a r la fuerza la b o ral p a ra d ete rm in a r los p u esto s q u e d e b e r n
cubrirse.
2. In te g ra r u n a b olsa d e tra b a jo p a ra tales puestos, reclu tan d o c an d id ato s in ternos
o externos.
3. In d icar a los asp iran tes qu e lle n e n los fo rm u lario s de solicitud de e m p leo y que
p a rtic ip e n en u n a en trev ista inicial d e seleccin.
4. U sa r diversas h e rra m ie n tas d e seleccin com o exm enes, verificacin d e a n te
ced en tes y estudios m dicos p a ra identificar a los candidatos viables.
5. E nviar a u no o varios candidatos viables p a ra el p u e sto con el supervisor re sp o n
sable del trabajo.
6. H a c er al can d id ato o los can d id ato s u n a o m s e n tre v ista s d e seleccin con el
su p erv iso r y o tra s au to rid a d e s relevantes, con la finalidad d e d ete rm in a r a qu
asp ira n te se le h a r un o frecim ien to real.
L a planeacin y e l reclutam iento d e la fu e r z a laboral (p aso s 1 a 3) co n stituyen el
te m a d e lo qu e resta d e e s te captulo. E l cap tulo 4 incluye tem as co m o las tcnicas de
seleccin d e em pleados, com o exm enes, verificacin d e a n tec ed en te s y e stu d io s m di
co s (p asos 4 a 6).
P L A N E A C I N Y P R O N S T IC O D E L A F U E R Z A L A B O R A L _____________
C u a n d o D a n ie l H e rn n d e z se c o n v irti e n g e re n te d e p e rs o n a l d e V alero E n e rg y
C orp., la e m p re sa n o re a liz a b a n in g u n a p la n e a c i n de la fuerza laboral. D e sp u s d e
a n a liz a r los d a to s d e m o g r fic o s y d e ro ta c i n d e p e rs o n a l d e la o rg a n iz a c i n ,
H e rn n d e z d escu b ri q u e p ro n to te n d ra n vacantes e n sus refineras d e p etr leo , las
cu ales se ra n h a sta seis veces m s difciles d e cu b rir con su s p ro c ed im ien to s actuales d e
reclu tam ien to . L a p re g u n ta era: Q u d e b eran h acer al resp ecto ?19
L a planeacin de la fuerza laboral (o d e personal o del em pleo) es e l proceso m e
dian te el cual la em p resa hace p lanes p a ra decidir cules puestos cubrir, con base en L la
proyeccin d e las vacantes y 2. la decisin d e cubrir dichos puestos con candidatos in ter
n o s o externos. P o r lo tanto, se refiere a la planeacin con m iras a cubrir cu alquiera o
to d o s los p u e sto s d e tra b a jo fu tu ro s d e la em presa, d esde los tra b a ja d o res d e m an te
nim iento h asta el director general. Sin em bargo, la m ayora de las organizaciones den o m
in an planea ci n de la sucesin al p ro c eso de p la n e a r cm o se o c u p a r n los p u esto s
ejecutivos clave. E n la actualidad, los em pleadores suelen hacer hincapi en la adm inis
tracin del talento, q u e im plica identificar, reclutar, co n tratar y desarrollar em pleados con
un a lto p o tencial. U n a encu esta realizada con los directores generales de las em presas
m s grandes descubri qu e sto s generalm ente dedican en tre 20% y 40% de su tiem po a
la adm inistracin del talento.20
92

E str a te g ia y p la n e a c i n d e la fu e rz a lab oral
L a plan eaci n d e l em p leo fo rm a ( o d eb era fo rm ar) una p a rte integ ral de los procesos
d e p la n e a c i n e s tra t g ic a d e u n a o rg a n iz a c i n . P o r e je m p lo , c u a n d o j d s U n ip h a se
decid i ex p an d ir su s op eracio n es en M elbourne, Florida, au m en t su fuerza la b o ra l de
140 a casi 750 trab ajad o res. L a em p resa n ecesitaba c o n ta r con plan es b a sta n te especfi
co s p a ra d e te rm in a r q u tipo d e can d idatos c o n tra ta ra y d n d e los conseguira.
L a plan eaci n d e la fuerza laboral no d e b e ser p u ra m e n te m ecnica. Su aspecto fun
d am en tal im plica p re d e c ir las habilidades y las com petencias que la organizacin necesi
ta r p a ra llevar a cabo s u estrategia. Por lo tanto, la planeacin de perso n al no debe tan
s lo re p e tir p ro c e d im ie n to s an terio res, sin o fo m en ta r un pro ceso d e com unicacin y
co lab o raci n . P o r ejem p lo , e n i b m y en H e w le tt-P a c k a rd , los ejecu tiv o s d e recursos
h um anos analizan habitualm ente, ju n to con sus ejecutivos de finanzas y de otras reas,
las ram ificaciones e n cu an to a la fuerza laboral d e los planes estratgicos de su em presa,
p o r ejem plo, en trm inos d e las capacidades de em pleo que req u ieren p a ra alcanzar sus
m etas.21
C a n d id a to s in te r n o s o ex te r n o s?
U n a p re g u n ta im p o rta n te e s si su s p u e sto s p ro y ec tad o s s e c u b rir n d esde a d e n tro o
d esd e a fu e ra d e la organizacin.
C ada opcin tien e su p ro p io conjunto d e plan es d e recursos hum anos. E s pro b ab le
q u e los trab ajad o res actuales re q u ieran capacitacin, desarrollo y asesora an tes de estar
listos p a ra cu b rir las vacan tes y, p o r lo tanto, los planes d e desarrollo. L a con trataci n
e x te rn a im plica decidir cules fuentes de reclutam iento se utilizarn y la disponibilidad
existente. Por ejem plo, las tasas d e desem pleo m enores al 4% e n gran p a rte de E stados
U n id o s d u r a n te 2007 in d ic a ro n a m u c h o s g e re n te s d e recu rso s h u m a n o s q u e
d e b e ra n in c re m e n ta r su s e sfu e rz o s d e re c lu ta m ie n to p a ra c u b rir con xito sus
vacantes.22
C m o d e c id e u n g e re n te c u n to s e m p le a d o s n e c e sita r d u ra n te los s ig u ie n
te s aos? Si s e p la n e a n los req u isito s de fu erza laboral, es n ecesario p ro n o stic a r tres
cu e stio n e s: las n e c e s id a d e s d e p e rs o n a l, la d o ta c i n de c a n d id a to s in te rn o s y la
d o taci n d e ca n d id a to s externos. P rim ero h ab larem o s de las necesidades d e p erso n al.
Cm o p ro n o s tic a r la s n e c e s id a d e s d e fu e rza la b o ra l
L os m to d o s tra d ic io n a le s d e p la n e a c i n d e la fu erza lab o ral incluyen e l u so de he
rram ien tas sencillas com o el anlisis de la razn o e l anlisis de las tendencias, p a ra esti
m ar el n m ero d e em pleados qu e se necesitarn con base en las ventas proyectadas y el
historial d e ventas, y s u relacin con la fuerza laboral. R esu lta fundam ental conocer la
d em an d a d e l p ro d u c to o servicio, d e m anera q u e e l proceso com n consiste en pro n o s
ticar p rim e ro los ingresos y, despus, estim ar el tam a o d e la fuerza laboral requerida
p a r a lo g ra r e s e v o lum en d e ventas, p o r ejem plo, u tiliz an d o los co cientes histricos.
A d em s d e la d em an d a esperada, las necesidades de p e rso n al su elen reflejar:
1. L a ro ta c i n d e p e rso n a l p ro y e c ta d a (com o re su ltad o de las renuncias o los
despidos).
2. L a calid ad d e las h ab ilid ad es d e su s tra b ajad o res (e n relacin con lo q u e usted
co n sid era las necesid ad es ca m b ia n tes d e su organizacin).
C A P T U L O 3
9 3
3. Las d ecisiones estratg icas so b re actu alizar la calidad de p ro d u c to s o servicios, o

so b re incursionar e n nuevos m ercados.
4. Los cam bios tecnolgicos y d e o tro s tipos q u e resulten en una m ayor productividad.
5. Los recu rso s finan ciero s del d e p artam en to .
A n lisis d e la s te n d e n c ia s
E n ta n to q u e algunas em p resas utilizan avanzadas h erra m ie n tas com puta riza das p a ra
p ro n o stic a r su s n ecesid ad es d e p erso n al, ex iste n varias form as sencillas p a ra hacerlo.
E l an lisis d e las te n d e n c ia s im plica e l e stu d io d e las v aria cio n e s e n los niveles d e
e m p le o d e la e m p re sa , d u r a n te los ltim o s 5 aos, p a r a p r e d e c ir las n e c e sid a d e s
futuras. P o r ejem p lo , u sted p o d ra calcu lar el n m e ro d e tra b a ja d o re s e n su o rg a n i
zacin, al final d e cad a u n o d e los ltim os cinco aos o, tal vez, la can tid ad e n cada subg ru p o (ventas, pro d u cci n , se cretarias y p e rso n a l ad m inistrativo) a l final de cada ao.
E l ob jetiv o co n siste e n id en tificar las tendencias q u e p o d ra n co n tin u ar en el futuro.
A n lis is d e la raz n
O tro enfoque, e l d e l anlisis d e la razn, sirve p a ra realizar p ro nsticos b asados e n la
relaci n e n tre algn facto r causal (co m o el volum en d e ventas) y e l n m e ro de tra b a
ja d o re s n e c e sa rio s (com o e l n m e ro d e v e n d e d o re s). P o r e je m p lo , su p o n g a q u e un
v e n d e d o r n o rm a lm e n te g e n e ra $500,000 p o r c o n c e p to d e ven tas. E n to n c e s, si la
relaci n e n tre los ingresos p o r v entas y el p o rc e n ta je de v en d ed o res p e rm an e ce co n s
ta n te , u sted n ecesitar seis ven d e d o re s adicionales e l p r x im o a o (cad a u n o p ro d u cir
$500,000 m s) p a ra lograr, digam os, los $3 m illones adicionales e sp era d o s p o r concepto
d e ventas.
D ia g r a m a s d e d isp e r si n
O tro m to d o es e l diagrama de dispersin, q u e m u estra g rficam ente la relacin e n tre
d o s v ariab les (p o r ejem p lo , un a m e d id a d e la actividad de negocios co m o las ven
ta s y el v o lu m en d e p e rs o n a l d e la o rg an izacin). S u p o n ie n d o q u e h a y a relacin,
entonces, cu a n d o s e a p o sib le e stim a r e l nivel d e u n a actividad de negocios, tam bin
s e r po sib le estim ar los re q u e rim ie n to s d e p erso n al.
P o r ejem plo, su p o n g a q u e un h o sp ital con 500 cam as p la n e a e x p a n d irse a 1,200
cam as d u ra n te los siguientes cinco aos. E l directo r d e enferm era y e l director d e rec u r
so s h u m an o s q u ieren p ro n o stic a r la necesidad d e e n ferm eras tituladas. E l d ire cto r de
recursos h um anos decide establecer la relacin e n tre el tam ao del hospital (en trm inos
d el n m ero de cam as) y el n m ero d e enferm eras requerido. Para ello, visita ocho hospi
tales d e diversos tam a o s y ob tien e las siguientes cifras:
T a m a o del hosp ital
N m e ro de
(nm ero de cam as)
enferm eras titula da s
200
240
300
400
260
470
500
500
600
700
620
660
800
900
820
860
94

FIG URA 3 . 4
D e t e r m i n a c i n d e la
r e l a c i n e n t r e e l t a m a o d e l h o s p i ta l
y el n m e ro d e e n fe rm e ra s
N o ta : D esp u s d e a ju sta r la recta, s e p ro y e c ta
e l n m e ro d e tra b a ja d o re s q u e s e necesi
ta r n , d a d o e l v o lum en p ro y ectad o .
E n la figura 3.4, el tam a o del hospital (n m ero de cam as) se ubica en e l e je horizon
tal; y e l n m e ro d e en fe rm e ras, en e l vertical. Si los dos fa cto res e st n relacionados,
en tonces los p u n to s te n d e r n a form ar u n a lnea recta, com o en e ste caso. Si se dibuja
c u id ad o sam en te u n a lnea p a ra dism inuir las distancias e n tre la lnea y cada uno de los
p u n to s graficados, s e lo g ra r e stim a r e l n m ero d e e n fe rm e ra s n ecesa rias p a ra cada
tam a o d e hospital. A s pues, e l d irecto r d e recursos hum anos determ inara que p a ra un
h ospital co n 1,200 cam as necesitar a lred ed o r de 1,210 enferm eras.23
E l buen ju ic io d e lo s geren tes sie m p re e s u n fa c to r d e g ra n im p o rta n c ia e n la
p la n e a c i n d e la fu erza la b o ra l. E s ra ro q u e c u a lq u ie r te n d e n c ia hist rica co n tin e
in d e fin id a m e n te sin cam bios. A lg u n o s fa cto re s im p o rta n te s q u e p o d ra n a fe c ta r sus
p ro n stico s so n , p o r ejem plo, la d ecisin d e a u m e n ta r la calidad de bienes o servicios,
o in g resar en n u ev o s m ercados, los cam bios tecnolgicos y adm inistrativos q u e resul
te n d e u n a m ayor p ro d u ctiv id ad , y los recursos econm icos con los que se co n tar.
P ro n s tic o d e la o fe rta d e c a n d id a to s in te rn o s
C o n o cer la ca n tid a d d e e m p lead o s n e cesaria s lo satisface la m ita d de la ecuacin del
p e rso n a l al re sp o n d e r la preg u n ta: cu n to s e m p lea d o s necesitarem os? L u eg o se debe
estim ar e l po sib le su m in istro d e c an d id ato s ta n to in ternos com o externos.
U n in v e n ta rio d e re c u rs o s h u m a n o s facilita el p ro n s tic o d e la d isp o n ib ilid a d
d e c a n d id a to s in te rn o s . L o s in v en tarios d e recu rsos h u m an os c o n tie n e n d a to s
re su m id o s c o m o e l in fo rm e d e l d e se m p e o , los a n te c e d e n te s a c ad m ico s y la v ia
b ilid a d d e u n ascen so , p a r a c a d a u n o d e los tra b a ja d o re s ac tu ales. T al in fo rm a c i n
p u e d e s e r m a n u a l o c o m p u ta riz a d a . L a s cartas d e reem plazo de p erson al (v a se la
fig u ra 3.5) m u e s tra n el d e se m p e o a c tu a l y la v ia b ilid ad d e a sc e n d e r a c a d a u n o de
los p u e s to s su s titu to s re le v a n te s. C o m o a lte rn a tiv a es p o sib le e la b o r a r u n a fic h a de
r e e m p la z o en e l p u e s to p a r a c a d a tr a b a ja d o r , d o n d e s e m u e s tre n a lo s p o s ib le s
su stitu to s, a s c o m o e l d e se m p e o d e c a d a ca n d id a to , s u p o te n c ia l d e asce n so y la
c a p a c itac i n q u e re q u e rir .
C A P T U L O 3
FIG U RA 3 . 5
9 5
G r f ic a d e r e e m p l a z o g e r e n c i a l q u e m u e s t r a l a s n e c e s i d a d e s
d e d e s a r r o l l o d e p o s i b l e s f u t u r o s v i c e p r e s i d e n t e s d e d iv is i n
DESEMPEO
ACTUAL
Sobresaliente
Satisfactorio
Necesita mejorar
POTENCIAL
DE ASCENSO
A
A
A
est listo
Necesita ms capacitacin
Cuestionable
S iste m a s d e in fo r m a c i n c o m p u ta r iz a d o s
L as organ izacio n es no p u e d e n ad m in istrar m an u alm en te las calificaciones de cientos o
q u iz m iles d e tra b a ja d o re s ; la m a y o ra utiliza sistem as d e so ftw a re p a r a d ig italizar
dicha info rm aci n y ex isten diversos sistem as electr n ico s p a ra realizar dicha tarea.
Por lo g e n e ra l, los e m p le a d o s lle n a n u n a e n c u e s ta p o r In te rn e t, e n la cu al
d e sc rib e n s u ex p erien cia y sus a n teced en tes. E l sistem a tam b i n g u a rd a registros de
ev alu acion es del desem peo. L uego, cu an d o e l g e re n te n ecesita a una p erso n a califi
cad a p a ra un puesto, d escrib e las especificaciones d e l m ism o (p o r ejem plo, e n trm inos
d e fo rm a c i n acad m ica y hab ilid ad es), e ingresa esta inform acin e n la com putadora.
U n a vez q u e e l p ro g ra m a revisa su b a n c o de p osibles candidatos, p re se n ta al g eren te
u n a lista d e asp iran tes calificados.
Concursos de oposicin. E n M xico, m uchas organizaciones h a n estab lecid o com o
p o ltic a q u e los p u e s to s v a c a n te s se o fre z c an , e n p r im e r lu g ar, a los tra b a ja d o re s
actuales. P a ra e v ita r om isiones, p u b lican la inform acin de los re q u erim ie n to s de los
p u e sto s vacantes, y e sta b le c e n las reg las y los p ro ced im ien to s p a ra concursar. M s a d e
la n te se selecciona al tra b a ja d o r o em p lead o q u e o b te n g a las m ejo res calificaciones, y
q u e se a p e g u e m s al p erfil y a los req u erim ien to s d el p u e sto vacante.
96

P la n e a c i n d e la s u c e si n
E l p ro n stico d e la disponibilidad d e candidatos in ternos es especialm ente im portante
p a ra la plan eaci n de la sucesin, la cual se define b revem ente co m o los p lan es q u e tiene
un a organizacin p ara cu b rir sus puestos ejecutivos m s im portantes. E n la prctica, el
p ro ceso suele incluir u n a serie d e pasos b astante com plejos e integrados. Por ejem plo, se
p o d ra n buscar sucesores potenciales p a ra la alta gerencia e n varias divisiones claves y en
e l e x tra n je ro , los c u ales s e en v iaran p o s te rio rm e n te m e d ia n te e l H a rv a rd B usiness
SchooPs A d vanced M anagem ent P ro g ram . D e m an era que u n a definicin m s precisa
d e la planeacin de la sucesin e s e l p ro ceso m ediante e l cual se garantiza u n sum inistro
ad ecu ad o d e sucesores p a ra los puesto s clave actuales y futuros que surgen a p a rtir de la
e strateg ia de negocios, de m an era qu e se p la n e e y adm inistre la carrera de los individuos
p a ra optim izar ta n to las necesidades d e la organizacin com o las aspiraciones d e los tra
bajad o res. 24 L a plan eaci n d e la sucesin incluye las siguientes actividades:
A n lisis d e la d e m a n d a d e g eren tes y pro fesio n ales segn el nivel d e la em presa,
las funciones y las habilidades.
H a c e r u n a a u d ito ra d e los ejecutivos existentes, y pro y e c ta r el su m in istro futuro
d e fu e n te s in tern as y externas.
P lan ear las carreras individuales con base en estim ados objetivos de las necesi
d ad es fu tu ras, c o n base e n ev aluaciones del d ese m p e o y del potencial.
O frecer aseso ra d e c a rre ra e n e l c o n tex to de u n en ten d im ien to re alista d e las
n ecesidades fu tu ra s d e la o rganizacin y d e l individuo.
A scen so s acelerados, con u n d esarro llo dirigido a las necesidades fu turas del
negocio.
C ap acitaci n y d e sa rro llo vinculados co n el desem peo, con la finalidad de
p re p a ra r a los individuos p a ra fu tu ro s puestos.
P lan eaci n d e re clu tam ien to estratgico, no s lo p a ra cubrir las necesidades a
c o rto plazo, sino ta m b i n p a ra co n tar co n em pleados q u e p u e d a n d esarrollarse
p a ra cu b rir n ecesid ad es futuras.25
M ejo ra r la p ro d u ctiv id a d u sa n d o
su c e si n
s ir h
: S iste m a s d e p la n e a c i n d e la
C a d a vez m s em presas utilizan softw are p a ra facilitar el pro ceso d e p lan eaci n d e la
sucesin. Por ejem plo, cu an d o L arry K ern se convirti en p resid en te d e D ole Food Co.
Inc., hace m uchos aos, c a d a u n a d e sus filiales o p era b a in d ep en d ien te y m an ejab a la
m ayora d e sus actividades d e recursos hum anos, incluyendo la planeacin de la su ce
sin. L a estrategia d e K ern consisti en m ejorar el desem peo financiero al reducir las
redundancias y centralizando ciertas actividades, com o la planeacin de la sucesin.26 L a
tecnologa ay u d a D o le a lograrlo. D o le decidi utilizar un softw are especial d e Pilat
N A I, qu e o p era e l pro g ram a y g u ard a to d o s los d ato s e n su s propios servidores a cam bio
d e pag ar u n a tarifa mensual.
A los g eren tes d e D o le les re su lt fcil utilizar e l sistem a d e p la n e ac i n d e la su ce
si n P ila t. E llo s a c c e d e n a l p ro g ra m a a tra v s d e I n te r n e t u sa n d o u n a c o n tra s e a ,
lle n a n fo rm u lario s d e currculos en ln ea q u e incluyen intereses pro fesio n ales y an o ta n
asp ecto s especiales com o restricciones geogrficas. Los g eren tes tam b i n se evalan a
s m ism os re sp e c to d e c u a tro habilidades. C u a n d o e l g e re n te te rm in a d e in gresar su
p la n d e sucesi n , e l p ro g ra m a lo notifica e n form a auto m tica a su jefe, qu ien e v a l a a
C A P T U L O 3
9 7
s u su b a lte rn o e indica si d e b e ra ascen derse a la p e rso n a. E l g eren te d el individuo ta m

b in e v a l a su p o te n c ia l general. L uego, dicha evaluacin y los currculos en lnea se
en v a n a u to m tic a m e n te al je fe d e divisin y al d ire cto r divisional de r h . D espus, el
v icep resid en te d e recursos h u m an o s d e D ole e n E stad o s U n id o s utiliza la inform acin
p a ra cre a r un p la n d e d e sa rro llo d e c a rre ra p a ra cad a gerente, incluyendo sem inarios y
o tra s clases d e p rogram as.27
P ro n s tic o p a ra el s u m in is tro d e c a n d id a to s e x te rn o s
Si no se d ispone d e suficientes candidatos internos p a ra cubrir las vacantes proyectadas, el
em p lead o r p ro n o sticara entonces la disponibilidad de candidatos externos (individuos
que actualm ente no labo ran p a ra la organizacin). E sto p o d ra req u erir pronsticos de las
condiciones econm icas generales, del m ercado local y d el m ercado o c u p a d o nal.
El p rim er p aso consiste en pronosticar las condiciones econm icas generales y, p o r
ejemplo, la tasa d e desem pleo esperada. E n general, cuanto m enor sea la tasa d e desem
pleo, habr m enor oferta d e m ano de ob ra y m ayores dificultades p a ra el reclutam iento de
p e rso n a l. B u sq u e pro y eccio n es econm icas e n lnea, digam os, d e la O ficina del
P resupuesto del C ongreso ( o p c ) d e E stados Unidos, http://www.cbo.gov/ showdoc.cfm?
index=1824& sequence=0; d e la O ficina d e E stadsticas L aborales ( o e l ) , http://www.bls.
gov/news.release/ecpro.toc.htm y d e fuentes privadas, com o los econom istas d el B ank of
A m erica, http://w w w .bankofam erica.com /new sroom / press/press.cfm ?PressID =press.
20040312.02.htm.
Las condiciones d e l m ercad o la b o ra l local tam b i n so n im portantes. Por ejem plo,
h ace p o c o e l crecim ien to d e e m p re sa s fab rican tes d e c o m p u ta d o ra s y sem iconductores
o rig in u n a d ism in u c i n d e l d e se m p le o en c iu d a d e s c o m o S e a ttle , in d e p e n d ie n te
m e n te d e las co n d icio n es econm icas g enerales de l pas.
P o r ltim o, e s p ro b a b le q u e ta m b i n re q u ie ra p ro n o stic a r la disponibilidad de can
d id a to s p o te n c ia le s e n o cu p acio n es especficas. P or ejem plo, re cie n tem en te h u b o una
g ran d e m a n d a d e e n fe rm e ra s titu la d a s e n E s ta d o s U n id o s. F u e n te s ta le s c o m o el
O c c u p a tio n a l O u tlo o k Q u a rte rly del D e p a r ta m e n to d e l T ra b a jo e s ta d o u n id e n s e
p o d ra n se r tiles.
R E C L U T A M IE N T O D E C A N D ID A T O S A L P U EST O ______________________
U n a vez q u e la e m p resa a u to riz a cu b rir una vacante, e l sig u ien te p a so consiste e n fo r
m a r u n a reserv a d e candidatos, ya s e a d e fu en te s in tern as o externas. E l reclu tam ien to
e s im p o rta n te p o rq u e cu an to m s can d id ato s ten g a, m s selectivo p o d r ser e n su s c o n
tratacio n es. P u e sto q u e los bab y b o o m ers s e e st n ju b ila n d o a ctu alm en te, y que ha dis
m in u id o el n m e ro d e ad o lescen tes q u e ingresan a la rese rv a laboral, e l reclu tam ien to
s e co n v ertir en un v e rd a d e ro d e sa fo e n los prxim os aos. Segn varias estim aciones,
la escasez d e tra b a ja d o re s a u m e n ta r d e u n a cifra m n im a e n la actu alid a d a casi 20
m illo n es en 2020. E s p ro b a b le q u e en ese en to n ces la fu e rz a la b o ral estad o u n id en se
s lo se r capaz d e cu b rir 90% d e los p u esto s d e tra b ajo disponibles.28
E n c o n tra ste a lo q u e o c u rre e n E sta d o s U nidos, L atin o am rica ha e n fre n ta d o en
las ltim as dcad as un d esem p leo m ayor y en co n sta n te aum ento, p o r lo q u e e n cu an to
s e a b re n nuevas vacan tes e n las em presas, cientos y hasta m iles d e can d id ato s ac u d en a
so licitar em pleo; e s to h ace m s co sto so y difcil el seleccio n ar al can d id ato adecuado.
98

L a d ifc il ta rea d e reclu ta r a e m p le a d o s
E l re clu tam ien to no s lo im plica colocar anuncios o llam ar a agencias d e colocacin.
E n p rim e r lugar, a p ren d im o s qu e las actividades de reclu tam ien to d eb eran s e r c o n
g ru e n te s e n trm in o s d e los p lan es estratgicos d e la em presa. P o r ejem plo, c o m o le
o c u rri a j d s U niphase, la decisin d e cubrir un gran n m ero d e vacantes pro y ectad as
s u p o n e q u e e l g e re n te h a p e n s a d o con c u id a d o e n c u n d o y c m o h a r el re c lu
ta m ie n to (y q u fu e n te s utilizar).
E n seg u n d o lugar, v erem o s q u e algunos m to d o s d e re c lu ta m ie n to so n m ejo res
q u e otros, d e p e n d ie n d o d el tip o d e p u esto e n cuestin y d e los recursos disponibles.
E n tercer lugar, e l xito del reclu tam iento d ep en d e m ucho de tem as y polticas que
n o e st n relacionados co n e sa actividad. Por ejem plo, el hecho de rem u n erar con 10%
m s d e sueldo y prestacio n es q u e la m ayora de las em presas en su localidad d e b e ra , si
to d o lo d e m s se m a n tie n e igual, a y u d arle a fo rm a r u n a rese rv a d e c a n d id a to s con
m ayor rapidez.29
A dem s, e x iste n v a rio s a sp e c to s legales. P o r ejem plo, d e b id o a l n u e v o e n fo q u e
d e la c i o e c o n tra la d iscrim in aci n sistm ica tan ex te n d id a , los e m p le a d o re s n ecesi
ta n rev isar su s p r c tic a s d e reclu tam ien to . P o r ejem plo, e l m a n u a l d e c u m p lim ie n to
d e la c i o e e sta b le c e c o n clarid ad qu e, sin u n a fu erza la b o ra l d iv ersa, la ag en cia c o n
s id e ra ra q u e los c a n d id a to s co n seg u id o s p o r la co m unicacin in te rp e rso n a l c o n sti
tu y e n u n a b a r r e r a p a r a la ig u a ld a d d e o p o r tu n id a d e s e n e l e m p le o .30 H ay u n a
co m b in aci n d e fa c to re s q u e est n d ificu ltan d o la c o n tra ta c i n d e em p lead o s e n el
ex tra n je ro . L a s c u estio n es d e se g u rid a d y la c re c ie n te resisten cia d el C o n g re so e st n
d ific u lta n d o la o b te n c i n d e visas d e tra b a jo p a r a la b o ra r e n E sta d o s U n id o s.31 E l
a p a rta d o r h en la prctica se re fie re a o tro s facto res q u e hay q u e co n sid e rar.
E fic a c ia d e l re c lu ta m ie n to
C o n to d o esto, es im p o rtan te evalu ar la eficacia del dinero que las em presas gastan en el
reclutam iento d e candidatos. E s m s red itu ab le colocar anuncios de em pleo en In tern et
LAS OBLIGACIONES DEL GERENTE CONTRATANTE

E s necesario q u e el g eren te co n tra ta n te no
in terfiera con las obligaciones q u e los aspi
ran tes tien en c o n su em p lead o r actual. E n
gen eral, incluso sin un co n tra to p o r escrito,
los trib u n a le s su e le n d e te rm in a r q u e los
e m p le a d o s e st n o b lig ad o s a s e r leales a
su s e m p le a d o re s m ie n tra s tra b a je n p a ra
ellos.32 P o r ejem p lo , se e sp e ra q u e m a n
ten g an la confidencialidad d e la in fo rm a
c i n d el e m p le a d o r, c o m o la lista d e
clientes. E n general, el g eren te co n tratan te
tiene la obligacin tica y legal d e respetar
la o bligacin d e lealtad d e l asp ira n te.

D ep en d ien d o del grado en que e l gerente
c o n tra ta n te q u e b ra n te e sa lea lta d (p o r
ejem plo, p re g u n ta n d o acerca d e los
hbitos d e co m p ra de los clientes o sobre
e l desarrollo d e nuevos productos), tendra
la responsabilidad legal d e la transgresin.
U n a form a de m anejar este p ro b lem a con
siste en dejar m uy claro desde el principio
que usted e sp e ra que los candidatos cum
p la n c o n la obligacin de s e r leales a sus
em pleadores actuales.33
C A P T U L O 3
99
o en el diario? Se d eb e recu rrir a esa agencia d e reclutam iento o a alguna o tra ? U n a

encu esta descubri qu e a lred ed o r del 44% d e las 279 em presas estudiadas tra ta b a n de
e v a lu a r fo rm a lm e n te los re su lta d o s d e su s actividades d e reclu tam ien to .34 L a escasa
aten ci n q u e se p o n e a esto refleja la falta d e sen tid o com n.
F u en te s in te rn a s d e c a n d id a to s
A u n q u e e l t rm in o reclutam iento nos haga p e n sa r e n agencias d e colocacin y a n u n
cios clasificados, e l h ech o d e cu b rir p u esto s vacantes con tra b a ja d o res actuales (rec lu
ta m ie n to in te rn o ) su e le se r la m ejo r o p ci n d el em pleador. P a ra q u e resu lte efectivo,
e s te e n fo q u e re q u ie re d e l uso d e an uncios in ternos d e puestos, registros del p e rso n a l y
b an co s d e d ato s d e habilidades.35 Los anuncios internos de puestos im plican la p u b li
cacin d e avisos s o b re u n a v a c a n te (con u n a n u n cio e n e l ta b le ro d e n o ticia s d e la
e m p resa o en In te rn e t), listan d o caractersticas co m o las habilidades, el supervisor, el
h o ra rio lab o ral y e l sa la rio (com o se m u estra en la figura 3.6). A lgunos co n trato s sindi
cales e sta b le c e n q u e e sta s p u b lic a c io n es g aran ticen q u e los m ie m b ro s d e l sin d icato
se a n los p rim e ro s en eleg ir las m ejo res vacantes. Sin em bargo, los anuncios in te rn o s de
p u e sto s tam b in so n tiles e n las em p resas q u e no tien e n sindicato, p o r lo que facilitan
la tra n sfe re n cia y e l ascenso d e c an d id ato s in te rn o s calificados. E n e ste caso, los re
gistros d e l p e rso n a l tam b in re su lta n tiles. E l ex am en d e e sto s registros (incluyendo
los in v en tario s d e calificaciones) p o d ra d e te c ta r a p e rso n as con e l p o te n c ia l p a ra una
m ay o r capacitaci n o a q u ien es c u e n ta n con los a n te c e d en te s ad ecuados p ara el p u e sto
vacante.
R e c lu ta m ie n to p o r In te rn e t
T al vez su s can d id ato s in te rn o s no resulten suficientes p a ra cubrir su s necesidades de
reclu tam ien to . E n tal caso, los e m p le a d o res b u scan fu e n tes e x tern as y, a m enudo, ini
cian co lo can d o an uncios e n In te rn e t.
M uchas e m p re s a s h a c e n re c lu ta m ie n to p o r In te rn e t, y e c h a n m a n o d e su s p r o
p io s s itio s W eb. L a p g in a p rin c ip a l d e g e (w w w .ge.com ) incluye u n vnculo h a c ia
w w w .g ep o w ercareers.co m , d o n d e n o s lo o fre c e in fo rm aci n til a c e rc a d e lo q u e
im plica tra b a ja r p a r a g e , sino q u e ta m b in incluye n u m e ro so s an u n cio s p a ra q u ien es
b u scan em p leo , co m o ca te g o ra s se p a ra d a s con los ttu lo s p ro fe sio n a le s con e x p e ri
e n c ia . L a e m p re sa d e c o n ta d o re s D e lo itte & T o u ch e T o h m atsu re c ie n te m en te c re
un sitio in te rn a c io n a l d e re c lu ta m ie n to , elim in an d o a s la n e ce sid a d d e m a n te n e r 35
p g in a s W eb locales d e re c lu ta m ie n to d ife re n te s.36 O tro s, d e sd e luego, an u n cia n sus
v a c a n te s en ta b le ro s d e e m p le o d e In te rn e t com o C a re e rb u ild e r.c o m y M o nster.com ,
o in c lu so e n la s p g in a s d e a so c ia c io n e s p ro fe s io n a le s (c o m o e l I n s titu to
E sta d o u n id e n se d e In g en iero s Q u m ico s), o bien , en los sitio s d e su s d iario s locales.
L os sitios nuevos est n ap rovechando la po p u larid ad de las red es sociales p a ra ofre
cer asesora so b re reclutam iento. Por ejem plo, los usuarios se registran en sitios com o la
red M o n ster y L inkln.com , d o n d e p ro p o rcio n an su nom bre, ubicacin y e l tipo de tra
bajo q u e realizan. Tales sitios facilitan el establecim iento d e relaciones personales p a ra
conseguir contactos, co n trataciones y recom endaciones de em pleados.37 E n la figura 3.7
se incluyen algunos de los m ejores sitios en lnea p a ra el reclutam iento.
100
FIG U RA 3 . 6
F o rm a to p a r a a n u n c io d e e m p le o im p r e s o o v a I n te r n e t
FORM ATO P A R A ANUNCIO DE EM PLEO

P o r f a v o r , l l e n e t o d a s la s r e a s y d e v u e lv a p o r c o r r e o e le c tr n ic o (J o b F o r m @ b i g C o .c o m ) o
FAX (1 2 3 -4 5 6 -7 8 9 0 )
F e c h a d e p u b lic a c i n _________________
R e s p o n d e r a n t e s d e _________________
T ip o d e e m p l e o
D e v e r a n o __________
M e d io t i e m p o ________
T ie m p o c o m p le to
N o m b r e d e l p u e s t o v a c a n t e ____________________________________________________________________
E m p r e s a ________________________________________ D e p a r ta m e n t o _______________________________
D ir e c c i n ________________________________________________________________________________________
P g in a d e I n t e r n e t ______________________________________________________________________________
E sc a la s a l a r i a l ________________ T u r n o s / h o r a r i o s _________________ N m . d e v a c a n t e s ___________
B r e v e d e s c r ip c i n d e l p u e s t o ------------------------------------------------------------------------------------------------------
C a lific a c io n e s : c a p a c id a d e s y h a b il id a d e s r e q u e r id a s
C a p a c i d a d e s y h a b i l id a d e s d e s e a b l e s
C m o s o lic ita r el e m p le o : p o r m e d i o d e l
P o r fa v o r, a s e g re s e d e q u e
rh
fa x o
c o r r e o e le c tr n ic o a n o t a d o s a r r ib a , a n t e s d e _______
h a y a a c tu a liz a d o u n a c o p ia d e s u c u rrc u lo . L a s e le c c i n s e h a r m e
d i a n t e ____________________________________
C A P T U L O 3
FIG U RA 3 .7
10 1
A l g u n o s d e lo s m e j o r e s t a b l e r o s d e a n u n c i o s d e e m p l e o
A m e r ic a s J o b B a n k : Su b a s e d e d a to s c u e n ta co n ca si u n m illn d e v a c a n te s . Los s o lic ita n te s

p u e d e n b u s c a r e m p le o o e n v ia r s u c u rrc u lu m . G ratu ito .
B ilin g u a lC a re e r.c o m : Los individuos b ilin g es (ingls y al m e n o s un id io m a extranjero) e n c u e n tra n
lista s d e p u e s to s v a c a n te s , en v an su currculo, y d isp o n en d e a s e s o ra p a r a e n tre v ista s d e tr a b a jo y
elab o raci n del currculo.
C a re e rB u ild e r.c o m : A firm a c o n ta r co n el c o n ju n to m s g r a n d e d e lis ta s d e e m p le o p o r In te rn e t.
Es u n a c o m b in a c i n d e a n u n c io s clasificados d e los p rin c ip a le s d ia rio s d e E s ta d o s U n id o s y lis ta s
efe e m p le o d e p g in a s d e In te rn e t d e la s e m p re s a s m s im p o rta n te s .
C a re e r.c o m : U na g r a n c a n tid a d d e a n u n cio s d e e m p le o , lista d o s p o r e m p r e s a , lu g a r y discip lin a.
T am bin incluye lis ta s d e p u e s to s p a r a u n iv e rsita rio s re c i n g ra d u a d o s .
C o lle g e R e c r u ite r : V ac a n te s p a r a e s tu d ia n te s u n iv ersitario s, g r a d u a d o s y g ra d u a d o s
re c ie n te m e n te . P u e s to s d e nivel p rin c ip ia n te y o p o r tu n id a d e s p a r a d e s a r r o lla r u n a c a r r e r a . De
m ed io tie m p o y d e tie m p o c o m p le to . Un g r a n re c u rs o p a r a q u ien es b u s c a n e m p le o .
F u tu re s te p : Un servicio d e reclutam iento ejecutivo d e Kom /Ferry International, q u e se enfoca en cubrir
p u esto s d e tra b a jo d e nivel m edio en servicios profesionales, tecnologa d e la inform acin, recursos
hum anos, contabilidad, v e n ta s y m arketing, a s co m o relaciones pblicas, produccin, ingeniera y
planeacin en to d a clase d e industrias.
J o b .c o m : Los c a n d id a to s p u e d e n p u b lic a r s u c u rrc u lu m y b u s c a r e n tr e m iles d e p u e s to s p o r
in d u stria , c iu d a d , e s ta d o , n o m b re del p u e s to y p a la b r a clave. L as lis ta s d e e m p le o in d ican la fecha
de p u b licaci n . G ra tu ito p a r a q u ie n e s b u s c a n e m p le o .
J o b B a n k USA: Se e s p e c ia liz a en b r in d a r serv icio s d e info rm aci n p a r a el e m p le o y la e la b o ra c i n
ctel c u rrcu lo p a r a c a n d id a to s , e m p le a d o r e s y f irm a s d e re c lu ta m ie n to . U na d e la s p g in a s d e
e m p le o m s g r a n d e s e n In te rn e t.
J o b c e n t r a l : U na re d n acio n al d e e m p le o c r e a d a p o r la unin d e d o s a s o c ia c io n e s sin fin es d e
lucro, cu y o p r o p s ito e s a t e n d e r a q u ie n e s b u s c a n e m p le o en to d a s la s in d u s tr ia s y o c u p a c io n e s,
ctesde p u e s to s d e nivel b s ic o h a s ta d ireccio n es g e n e ra le s .
M o n s te r .c o m : U no d e lo s sitio s d e e m p le o m s a n tig u o s e n In te rn e t, c o n v a rio s c ie n to s d e m ile s
d e v a c a n te s e n to d o e l m u n d o . T am bin incluye a s e s o r a s o b re la c a r r e r a y se rv icio s d e
re u b ic a c i n p a r a lo s c a n d id a to s .
Q u in tc a r e e r s : A h o ra s e e n c u e n tr a e n s u d c im o s e g u n d o a o d e o p e ra c io n e s , e incluye m s d e
3 , 5 0 0 p g in a s con c o n te n id o g r a tu ito s o b re e m p le o s , u n iv e rs id a d e s y c a r r e ra s p a r a facilita r su
ctesarro llo en la v id a.
T ru e C a re e rs: E ncuentre listas d e em pleo, investigacin d e e m p re sa s y o tra inform acin a c e rc a de
c a rre ra s (artculos, ase so ra , etctera). B usque las v a c a n te s (por p a la b ra clave, ubicacin, salario,
organizacin), p u blique su cu rrcu lo y utilice el a u x iliar p a r a b sq u e d a d e em pleo.
Y h o o ! H o tJ o b s : Los c a n d id a to s c r e a n u n a p g in a p e rs o n a liz a d a d e a d m in istra c i n d e la c a r r e r a
lla m a d a M yH otJobs, la cual p ro p o rc io n a la s h e r ra m ie n ta s n e c e s a r ia s p a r a u n a b s q u e d a d e
e m p le o fcil, r p i d a y confidencial.
Fuente: A d a p ta d a d e w w w .quintcareers.com /top_ 50_sites.htm l, c o n s u lta d o e l 18 d e e n e r o d e 2008.
V en ta ja s y d e sv e n ta ja s
E l am p lio u so d e l re c lu ta m ie n to p o r In te rn e t refleja su s ventajas. L os d iario s su elen
co b rar a los em pleadores ha sta m iles d e dlares p o r im prim ir su s anuncios; m ientras q u e
las listas d e puesto s en la p ro p ia pgina W eb son bsicam ente gratuitas. Los anuncios de
102

los d iario s tien en u n a vigencia d e ap ro x im adam ente 10 das; e n ta n to q u e los anuncios de
In te rn e t p o d ra n co n se g u ir c a n d id a to s d u ra n te 30 d a s o ms. E l re c lu tam ien to p o r
I n te r n e t ta m b i n s u e le s e r rpido, y a q u e las re sp u e sta s a los an u n cio s electr n ico s
em piezan a llegar de inm ediato.
A lgunas em presas h a n ten id o un xito fenom enal en la generacin de solicitudes d e
em p leo m ediante el reclutam iento p o r In te rn et. Sin em bargo, algunos em pleadores c o n
sid e ra n q u e el re clu tam ien to p o r In te rn e t s lo los in u n d a de solicitudes. E l p ro b lem a
consiste en qu e la relativ a facilidad d e resp o n d er a los anuncios de In te rn et alienta a bus
cadores d e em p leo po co calificados; adem s, debido a su naturaleza, In te rn e t fo m en ta el
envo de solicitudes desd e zo n as geogrficas dem asiado lejanas. Sin em bargo, e n general
e s m ejo r co n tar co n un m ayor n m ero d e candidatos, y las em presas estn utilizando
so ftw a re e sp e c ia l p a r a escan ear, d ig italizar y p ro c e sa r los cu rrcu lo s d e m a n e ra
autom tica.38
E n L atin o am rica hay varios sitios W eb que han ten id o m ucho x ito e n cu a n to al
re c lu ta m ie n to d e p erso n al. E s e l caso d e w w w .laborum .com y www.occm.com.mx que
c u e n ta n c o n inform acin d e e m p resas q u e o frecen em p leo s y d e c an d id ato s q u e b us
can trab ajo , re unin d o lo s e n un a so la pg in a (ta b la 3.1).
E l re c lu ta m ie n to electr n ico ta m b in tie n e algunas p osibles d esv entajas legales.
P o r ejem plo, si un n m e ro m en o r d e individuos p e rte n e c ien te s a gru p o s m inoritarios
utilizan In te rn e t, la cap taci n y seleccin au to m ticas d e solicitudes de em p leo en lnea
excluira, d e m a n e ra inadvertida, a un m ayor n m ero d e c an d id ato s d e cierto s grupos
m inoritarios. A d em s, p a ra d e m o stra r q u e e st n cum pliendo con las leyes d e la c i o e ,
los e m p lead o res d e b e n h acer un seg u im ien to d e la raza, e l g n ero y el g rupo tnico de
c a d a aspirante. Sin em b arg o , es ta n fcil en v iar un currculo p o r In te rn e t, q u e m uchas
d e las solicitudes d e em p leo no so n req u erid as ni s e refieren a un p u e sto determ inado.
S on e sta s p e rso n a s can d id ato s p a ra la c i o e ? P ro b ab le m en te no. L a c i o e establece
q u e p a ra q u e ex ista un can d id ato se d e b en cum plir tres condiciones: q u e e l candidato
ex p rese in te r s p o r el em pleo; qu e la com paa haya to m a d o m edidas p a ra cubrir una
v acan te especfica; y q u e e l can d id ato haya seg u id o el p ro ce d im ien to e st n d a r d e soli
c itu d d e em p leo d e la organizacin.39
S itio s f c ile s d e usar
A lg u n o s estim an qu e los e m p le a d o re s slo tien e n a lre d e d o r d e cu atro m inutos antes
d e q u e los can d id ato s en ln ea d irijan su aten ci n hacia o tra p a rte .40 Si las o rg an iza
ciones lo g ra n q u e los c a n d id a to s p o te n c ia le s n av e g u en con m ay o r facilid ad en su s
p g in a s W eb, e s to in c re m e n ta ra e l n m e ro d e a sp ira n te s re c lu ta d o s e n lnea. H ay
varias form as d e lograrlo: facilitando el acceso a la seccin d e ca rre ra s d esde la pgina
p rin cip al con s lo u n o o d o s clics; p la n te an d o p reg u n tas sencillas d e seleccin; p e rm i
tie n d o q u e los individuos so liciten em p leo p o r fax, e n lnea o p o r co rreo electrnico, si
a s lo prefieren ; e incluyendo u n a h e rra m ie n ta q u e p erm ita a los visitantes reg istrarse y
recib ir en su c o rreo electr n ico info rm acin so b re nuevas vacantes.41
S iste m a s d e se g u im ie n to d e ca n d id a to s
M u ch as e m p re s a s in s ta la n sistem as d e seg u im ien to d e c a n d id a to s p a ra a p o y a r su s
actividades d e re clu tam ien to trad icio n ales y e n lnea. Los sistem as de seg u im ien to de
c a n d id a to s reco n o cid o s (com o recru itsoft.com y Itra ck -IT Solutions) ay u d an a q u e los
e m p lead o res h ag an u n seg u im ien to d e sus aspirantes. T am bin les sirv en p a ra realizar
de L a tin o a m ric a
para
r e c lu ta m ie n to
por I n t e r n e t
Sitios
C A P T U L O 3
10 3
104

b sq u ed as (p o r ejem plo, p o r habilidad o p o r grado acadm ico) y p a ra hacer coincidir a
los can d id ato s co n las vacantes. L o s sistem as com o sto s tam b i n ayudan a las em presas
a reu n ir inform es, com o e l re su m en d e asp iran tes d e la c i o e y c an d id ato s p o r razn
d e rechazo.42 M ien tras q u e m u chas organizaciones utilizan sus sitios W eb y softw are
p ro p io s p a ra conseguir y p ro cesar solicitudes de em pleo, o tra s re c u rre n a los p ro v e e
d o re s d e servicios d e so licitu d es ( p s s ) , los cuales p ro ce san la inform acin d e los c a n
did ato s q u e ingresan en su p g in a d e In te rn e t utilizando sus p ro p io s sistem as. O tro s m s
en c a rg a n a tab lero s d e anuncios electr nicos com o careerbuilder.com , hire.com y m onster.com q u e pu b liq u en sus vacantes y re n an las solicitudes obtenidas en lnea.
La p u b lic id a d com o fu e n te d e c a n d id a to s
P a ra utilizar con xito anuncios clasificados, los em p lead o res tienen que considerar dos
cuestiones: el m edio d e com unicacin p a ra anunciarse y el diseo del anuncio.
L a selecci n d e l m e jo r m ed io y a se a u n p e ri d ic o local o u n o d e circu laci n
nacional, o bien, u n a rev ista especializada d e p e n d e d el tipo de vacantes p a ra las q u e
se e s t reclu tan d o . U n p eri d ico local su ele se r la m ejor fu e n te d e ayuda p a ra trabajos
FIG URA 3 . 8
A n u n c io d e e m p l e o q u e l l a m a l a a t e n c i n
Ser usted nuestro prximo jugador clave?

Contralor de planta
Est u s te d b u s c a n d o d e s ta c a r ? P ue de uste d s e r u n s o c io d e n e g o c io s e s tra t g ic o s y
t a b a j a r e n e q u ip o , a d ife re n c ia d e l c l s ic o c o n tr a lo r 'a rr a s tra l p ic e s '? N u e s tro c lie n te ,
d fa b r ic a n te N o rth e rn N e w Jerse y tie n e d o s p b n t a s y , p o r e x p a n s i n , n e c e s ita un
c o n tra lo r d e p la n ta m u y d in m ic o , c o n in ic ia tiv a y t c n ic a m e n te c o m p e te n te . Tiene
is te d h a b ilid a d e s o r a a n iz a c io n a le s y s lid o s c o n o c im ie n to s g e n e ra le s d e c o n ta b ilid a d
c b c o s to s y d e m a n u fa c tu ra s ? N o e s ta m o s b u s c a n d o a a lg u ie n q u e re h u ya d e b s
re s p o n s a b ilid a d e s , s in o a u n a p e rs o n a c f je in te n re n g a s ig n ific a tiv a m e n te e n b s p ro c e s o s .
S u s te d tie n e u n a o c tite d p o s itiv a p a ra e n fre n ta r re ta s y e s c a p a z d e d ir ig ir nuestras
ta re a s c o n ta b le s , le o b s ig u ie n te :
R e s p o n s a b ilid a d e s y d e s t r e z a s r e q u e r id a s :
C ie rre s m e n s u a le s , in fo rm e s g e re n c ia le s , c o s te o d e p ro d u c c i n y
p re su p u e sto s a n u a le s .
E v a lu a c io n e s d e in v e n ta rio s p re c is o s , in v e n ta rio fs ic o d e fin d e a o
y c o n tro le s in te rn o s .
C a rre r a d e c o n t a b ilid a d c o n 5 a 8 a o s d e e x p e rie n c ia e n un a m b ie n te fa b r il.
D e b e s e r m u y c o m p e te n te e n M ic r o s o ft E xce l y te n e r h a b ilid a d e s
c o m p u ta c io n a le s g e n e ra le s
T ie n e q u e e s ta r a n a ltic a y te c n o b g ic a m e n te c a p a c ita d o , c o n h a b ilid a d e s d e
lid e ra z g o p a r a d ir ig ir p e rs o n a l, y m a n e ja r s ite a d o n e s e im p re v is to s .
S uste d c u e n ta c o n ta le s c a ra c te rs tic a s , d g a n o s e n su c a rta d e p r e s e n ta r o n :
M s a l b d e b e v id e n te , c u l e s b fu n c i n d e u n c o n t r a b r d e p b n t a ? U n ic a m e n te
b s c a r ta s d e p re s e n ta c i n q u e re s p o n d a n ta l p re s u n ta se r n to m a d a s e n c u e n ta ,
f b r fa v o r, in d iq u e sus n e c e s id a d e s d e s u e b o e n e l b y e n v e b p o r c o r r e o e le c tr n ic o
o p o r f a x , ju n to c o n su c u r r ic u b , a :
R k h F r ig o n
Giombetti Associates
2 A lie n S tre e t, P .O . B o x 7 2 0
H am pd en, M A 0 1 0 3 6
E m a il: rfrig o n @ g io m b e ttia sso c .co m
F a x : (4 1 3 ) 5 6 6 -2 0 0 9
F uente: T h e N e w Y o rk Times, 13 d e m ay o d e l 2007, N egocios, p . 18.
CA PT U L O 3
10 5
o p erativos, d e oficina y ad m in istrativ o s de los niveles bsicos. P a ra vacantes especiali

zadas, se re c o m ie n d a a n u n c ia rse e n rev istas c o m e rc ia le s y p ro fe sio n a le s o e sp e c ia
lizadas, c o m o las e d ita d a s p o r e l C o le g io d e C o n ta d o re s P blicos, E l In s titu to de
E jecu tiv o d e F inanzas, E l C o leg io d e In g en iero s, e tc te ra . E s m s p ro b a b le q u e en
s ta s se c o lo q u e n a n u n c io s d e s tin a d o s a p ro fe sio n a le s co m o c o n ta d o re s, a d m in is
tra d o re s d e h o sp itales, e d u c a d o re s , a b o g ad o s, e n tre o tro s. U n a d e sv e n ta ja d e ta le s
m e d io s p u b lic ita rio s c o m e rc ia le s e s e l p la z o ta n g ra n d e d e a n tic ip a c i n q u e se
req u iere; p o r ejem plo, quiz tra n sc u rra h a sta u n m es o m s e n tre la co n trata ci n del
an u n cio y la p u b licaci n d e la revista o p eri d ico especializados. N o o b stan te, los a n u n
cios e n m edios im presos so n b u en as fu e n te s y s e c o n tin u ar n utilizando con fines d e
reclu tam ien to . L o s an u n cio s p a ra a n u n ciar v acan tes e n p eri d ico s co m o R efo rm a o
E x c lsio r su e le n s e r e x c e le n te s fu e n te s de p e rs o n a l d e n iv e l a d m in istra tiv o m ed io
o su p erio r.
A g e n cia s d e c o lo c a c i n com o fu e n te s d e c a n d id a to s
H ay tres tip o s prin cip ales d e agencias de colocacin: 1. agencias pblicas o p era d as p o r
los g obiernos fe d e ra l, e sta ta l o local; Z agencias asociadas con organizaciones sin fines
d e lucro, y 3. d espachos privados.
C a d a e sta d o o e n tid a d c u e n ta co n u n a agencia d e servicio d e em pleo operada p o r
el g o b ie rn o , la cu a l ta m b i n m a n tie n e u n b a n co de d a to s d e los c an d id ato s en cada
e sta d o . L as ag en cias p b lic a s s o n u n a fu e n te p rin c ip a l d e tra b a ja d o re s o p e ra tiv o s,
s u p e rv is o re s y o b re ro s. L a m a y o ra d e las e n tid a d e s h a n c o n v e rtid o s u s a g e n cia s
locales d e serv icio d e em p leo en tie n d as d e u n a p a r a d a , es decir, e n c e n tro s d o n d e
las em p re sa s y los c an d id ato s a un e m p leo tie n e n acceso a u n a am p lia gam a d e se rv i
cios, c o m o reclu tam ien to , p ro g ra m a s d e cap acitaci n p a r a el trab a jo , e in fo rm aci n
s o b re e l m e rc a d o la b o ra l lo cal y nacional.
O tra s agen cias d e colocacin e st n rela cio n a d as con organizaciones sin fin e s de
lucro. P o r ejem plo, la m ay o ra d e las sociedades p ro fesio n a les y tcnicas cu en tan con
u n id ad es q u e ay u d an a sus m iem b ro s a en c o n tra r trabajo. A sim ism o, m uchas agencias
p b licas d e se g u rid a d so cial in te n ta n co lo car a las perso n as, u b ic a d a s e n categ o ras
especiales, co m o d iscap acitad o s o v e tera n o s d e gu erra, e n e l caso d e nacio n es com o
A rg e n tin a , H o n d u ra s y E l Salvador.
L os despachos p riva d o s p a ra el em pleo son fuentes im p o rtan tes de pe rso n a l gerencial, profesional y directivo. E n M xico estas agencias n o co b ran a los solicitantes de
em pleo, y a qu e e l p a g o p o r sus servicios es c u b ie rto p o r la e m p resa q u e los c o n tra ta
p a ra q u e re a lic e n la b s q u e d a d e c a n d id a to s. E n E s ta d o s U n id o s ta le s c o s to s so n
cu b ierto s ta n to p o r el e m p le a d o r com o p o r el candidato; en la m ayora de los casos, las
co n d icio n es d e l m ercad o d e te rm in a r n q u i n los pag ar. Sin em bargo, la ten d en cia es
hacia los trabajos co n tarifa paga d a, d o n d e e s la em p resa q u ie n cu b re dichos costos.
A lg u n as d e las razo n es p a ra recu rrir a u n a agencia so n las siguientes:
L a e m p re sa no tie n e su p ro p io d e p a rta m e n to d e recursos hum anos; adem s, no

se sie n te oblig ad a a h acer el reclu tam ien to y la seleccin.
C uando a la com paa le result difcil en el pasado conseguir a un grupo de aspi
rantes calificados.
C u an d o u n a v acan te especfica se d e b e cu b rir lo m s p ro n to posible.
106
C u an d o s e p ercib e la n ecesid ad d e a tra e r a un m ay o r n m ero d e candidatos en

alguna especialidad, a p erso n as q u e re n a n caractersticas o habilidades d e te r
m inadas, o a m iem b ro s d e grupos m inoritarios.
C u an d o s e d esea p o n e r e n c o n ta c to con individuos q u e ya tien e n un em p leo y
q u e ta l vez se sie n ta n m s cm odos tra ta n d o con agencias de colocacin, que
con firm as d e la com petencia.
P o r o tr o lado, las agencias d e colocacin n o so n la pan a ce a. P or ejem plo, la selec
c i n d e u n a agencia d e stas p e rm itira q u e a sp iran te s sin las calificaciones necesarias
p a se n d ire c ta m e n te c o n los su p erv iso res resp o n sab les de hacer la co n trata ci n y q u e
sto s los c o n tra te n in genuam ente.
T ra b a ja d o res te m p o r a le s
M u ch as o rg a n iz a c io n es c o m p le m e n ta n su fu e rz a la b o ra l p e rm a n e n te c o n tra ta n d o a
tra b a ja d o re s te m p o ra le s (p o r o b ra d e te rm in a d a ), a m e n u d o a trav s d e agencias de
p e rs o n a l tem p o ral. T am b in co nocidos com o trabajadores de m ed io tiem po o justo a
tie m p o , la fu e r z a laboral tem poral e s g ran d e y co n tin a creciendo; d e m a n e ra general,
se d e fin e com o aq u ello s tra b a ja d o re s q u e n o tien en un em p leo p e rm a n e n te .43
E l p e rso n a l te m p o ra l d e b e su p o p u la rid a d a varias cuestiones. E n p rim e r lugar, el
re c o rte co rp o rativ o al p a re c e r e s t in crem en tan d o el n m ero d e tra b a ja d o res te m p o
rales qu e e m p lean las com paas (p a ra re em p la zar a los tra b a ja d o res p e rm a n e n te s q u e
d esp id en ). E n s e g u n d o lugar, las o rg an izacio n es sie m p re han utilizado te m p o ra le s
p a ra c u b rir a los e m p lead o s p e rm a n e n te s q u e estn en ferm o s o d e vacaciones. E l deseo
d e in c re m e n ta r c o n tin u a m e n te la p ro d u c tiv id a d ta m b i n c o n trib u y e a la c re c ie n te
n ecesid ad d e tra b a ja d o re s tem p o rales. Por un lado, a los tra b a ja d o res tem p o rale s slo
s e les p a g a n las h o ra s tra b a ja d a s, a d iferen cia d e los tra b a ja d o re s p e rm a n e n te s q u e
recib en su salario au n cu a n d o e st n se n tad o s sin h acer alg u n a actividad. A m e n u d o los
tra b a ja d o re s te m p o ra le s n o recib en prestaciones, lo cual re p re se n ta un a h o rro p a ra
e l em p lead o r. A sim ism o, los em p lead o s te m p o ra les facilitan q u e su s e m p lea d o re s se
e x p an d an y se co n traig an en resp u esta a los cam bios en la d em an d a. M uchas em presas
ta m b i n u tiliz a n c o n tra ta c io n e s te m p o ra le s p a r a s o m e te r a p r u e b a a tra b a ja d o re s
potenciales, an te s d e co n tratarlo s d e m an era definitiva.44
L as o rg a n iz a c io n es co n sig u e n tra b a ja d o re s te m p o ra le s p o r m ed io de c o n tr a ta
ciones d irectas o a tra v s d e agencias. L a co n tra ta c i n d irecta co nsiste s lo en o b te n e r
tra b a ja d o re s y colocarlos en el p uesto. P or lo general, la e m p resa pa g a a e ste p erso n al
d e m a n e ra d irecta, com o lo h ace co n to d o s sus em pleados, p e ro los clasifica a p a rte de
los tra b a ja d o res regulares,45 y a sea com o pe rso n a l ev en tu al, in d e p e n d ie n te o tem p o ral
y, p o r lo gen eral, no les o frece pre sta c io n e s (com o jubilacin).
E n pases co m o M xico, tales p rcticas m uchas veces co n tra v ien e n lo disp u esto en
la legislacin la b o ra l (L ey F e d e ra l d el T rabajo), y a q u e los tipos de c o n tra to s q u e se
d e n o m in a n p o r tiem po determ inado y p o r obra determ inada p e rm ite n la existencia de
tra b a ja d o re s te m p o ra le s, sie m p re y c u a n d o e l o b je to d e l c o n tra to s e a te m p o ra l, es
decir, la o b ra e st p e rfe c tam e n te d elim itad a (com o el auge en las v en tas p o r la te m p o
ra d a n av id e a). Si p o r el co n tra rio , el o b jeto del co n tra to prevalece, e l co n tra to se co n
v ierte e n in d eterm in ad o .
E n caso d e recu rrir a u n a agencia, s ta su ele pag ar e l su eld o y las p re stac io n es (si
acaso) d e los em pleados. Por ejem plo, re cien te m en te N ike firm un co n trato m ultim i
CA PT U L O 3
10 7
llo n a rio c o n K elly Services, p a r a q u e a d m in istre s u s n e c e sid a d e s la b o ra le s te m p o

ra le s.46 H a c e v a rio s a o s, a g e n te s f e d e ra le s e n c o n tr a r o n a lre d e d o r d e 250 tr a b a
ja d o re s ilegales c o n tra ta d o s e n 60 tie n d as W al-M art. E l caso d estaca la necesid ad de
q u e lo s e m p le a d o re s c o n o z c a n la situ a c i n d e lo s e m p le a d o s c o n tra ta d o s e n su s
locales, b a jo los au sp ic io s d e e m p re s a s e x tra n je ra s , lo s c u a le s re a liz a n ac tiv id a d e s
c o m o el m a n te n im ie n to d e la se g u rid a d , servicios alim en tario s o (com o en el caso d e
W al-M art) la lim pieza d e la tie n d a d e sp u s de cerra r.47
L a fu erza la b o ra l te m p o ra l no s e lim ita a p e rs o n a l ad m in istra tiv o o d e m a n te
nim iento. C a d a ao, m s d e 100,000 p e rso n a s se e n c u e n tra n em p leo s te m p o ra le s en
ocupacio n es d e ingen iera, ciencias o apoyo adm inistrativo.
A lte r n a tiv a s para la d o ta c i n d e p erso n a l
L os e m p le a d o s tem p o rales so n un ejem plo d e las altern ativ as p a ra la dotacin de p e r
sonal: bsicam ente, e l u so d e fu en tes no tradicionales p a ra el reclutam iento. E l uso de
fu e n te s a lte rn a tiv a s s e h a e x te n d id o y c o n tin a c re c ie n d o . A p ro x im a d a m e n te 1
d e cad a 10 e m p le a d o s estad o u n id en ses trab aja con algn tip o de ac u erd o laboral a lte r
nativo. O tra s alte rn a tiv a s incluyen a los em p le ad o s in te rn o s te m p o ra le s (p erso n as
c o n tra ta d a s d ire c ta m e n te p o r la em p resa, au n q u e p o r p erio d o s cortos m anifestados de
m a n e ra explcita) y los e m p lead o s tcnicos con c o n tra to (tra b a ja d o re s con m uchas
habilidades, com o ingenieros, q u ien es s e co n tra ta n a u n a com paa e x te rn a de servi
cios tcnicos p a ra q u e p a rtic ip e n e n p ro y ecto s d e largo plazo).
R e c lu ta d o re s d e e je cu tiv o s com o fu e n te s d e c a n d id a to s
L os re c lu ta d o re s d e e je c u tiv o s (ta m b i n lla m a d o s h e a d h u n te rs) so n a g en c ias de
e m p leo especiales qu e a tie n d e n a las em p re sa s p a ra buscar ta le n to s p a ra la alta g e re n
cia. E l p o rc e n ta je d e p u e s to s d e tra b a jo q u e s e cu b ren con esto s servicios su e le se r
bajo. N o o b sta n te , se incluyen p u e sto s ejecutivos y pro fesio n ales claves. E s p ro b ab le
q u e p a r a los p u e s to s e je c u tiv o s s e a la n ica fu e n te p a r a c o n se g u ir c a n d id a to s. L a
e m p resa sie m p re p a g a p o r el servicio.
H ay d o s te n d e n c ia s, la tecn o lo g a y la especializaci n , q u e e s t n c a m b ia n d o el
negocio d e la b sq u e d a d e ejecutivos. A ntes, las em presas ta rd a b a n m eses en en co n trar
a l c a n d id a to p a ra u n a v acan te im p o rta n te y gran p a rte d e e se tiem p o se d e d ic ab a a
re p a rtir las ta re a s e n tr e los h ea d h u n ters y los in v e stig ad o res q u e c re a b a n la la rg a
lista inicial d e candidatos. E n el cam b ia n te e n to rn o actual, e s te m to d o lleva d e m a
siad o tiem po. L a m ay o ra d e e sas em p resa s cu en tan a h o ra c o n bases d e d ato s vincu
ladas a In te rn e t, cu y o o b je tiv o es c re a r u n a lista de can d id ato s p o te n cia les con tan slo
a p re ta r un b o t n .
E n M xico se p u siero n a p ru e b a e sto s headhunters cuando, en e l a o 2000, el go
b ie rn o fe d e ra l inici la b sq u e d a y co n trata ci n de los S ecretario s d e E stad o , c o n la
asistencia d e la firm a K orn/Ferry.
V en ta ja s y d e sv e n ta ja s
L o s h ea d h u n te rs re su lta n m u y tiles, p u e s tie n e n m u ch o s c o n ta c to s y so n e sp e c ia l
m e n te e x p erto s e n conseguir c an d id ato s calificados que cu en tan ya con u n em pleo y
n o buscan d e m a n e ra activa o tr o trabajo. A dem s, p u e d e n m a n te n e r en se c re to e l n o m
b re d e la e m p resa h a sta las ltim as fases del p ro ce so d e reclutam iento. E l rec lu tad o r
108

p u e d e a h o rra r tiem p o a la alta geren cia al realizar la ta re a p re lim in a r d e a n u n ciar el
p u e s to y seleccio n ar d e e n tre h a sta cientos d e aspirantes. L a re m u n eraci n del re clu ta
d o r re su lta ra insig n ifican te c o m p a ra d a con el co sto d e l tiem po q u e s e a h o rra a los
ejecutivos.
Sin e m b a rg o , ta m b i n h a y d e sv e n ta ja s. C o m o e m p le a d o r, e s e se n c ia l e x p lic a r
c la ra m e n te e l tip o d e can d id ato q u e se re q u ie re y p o r qu. E s p ro b a b le q u e algunos
re c lu ta d o re s se in te re s e n m s e n c o n v e n c e rlo de c o n tr a ta r a u n ca n d id a to , q u e e n
e n c o n tra r a alg u ien qu e re a lm e n te d e sem p e e b ien el trabajo. E n ocasiones, los reclu
ta d o re s tam b in afirm an q u e lo q u e sus clien tes dicen necesitar a m e n u d o no es lo que
e n re a lid a d re q u ie re n . P o r lo ta n to , p re p re s e p a ra d iseccio n ar s u so licitu d a fondo.
A seg rese tam b in d e co n o c e r a la p e rso n a que se e n c arg ar d e s u b sq u ed a, describa
c o n d e ta lle cules se r n los cargos, asegrese d e que el re c lu ta d o r verifique las re fe re n
cias d e los c an d id ato s y u sted m ism o verifique c u id ad o sam en te las referen cias de las
p e rso n a s elegidas.
A d v e r te n c ia para lo s ca n d id a to s
Si u s te d es c a n d id a to a u n e m p le o , re c u e rd e v a rias c u e stio n e s c u a n d o tr a te con
e m p resas d e re c lu ta m ie n to d e ejecutivos. A lg u n as d e sta s q u iz p re se n te n a un c a n
d id a to p o c o c o m p e te n te ta n s lo p a r a lo g ra r q u e o tr o u o tro s c an d id a to s p ro p u e sto s
luzcan m e jo r f re n te a l cliente. T am b in e s p ro b a b le q u e alg u n o s clientes ansiosos se
p re c ip ite n , verifiq u en su s re fe re n cia s y su b e stim en su situ aci n a ctu a l de m a n e ra p re
m a tu ra . P o r ltim o, n o co n fu n d a a las em p resas q u e re c lu ta n a ejecutivos c o n la gran
c a n tid a d d e d esp ach o s d e d ic a d o s a a se so ra r a ejecutivos, q u e ay u d a n a los individuos
a e n c o n tr a r tra b a jo . E sta s ltim a s c o b ra n ta rifa s e le v a d a s p o r b rin d a r a se so ra e n
c u e stio n e s com o la e la b o ra c i n d e l cu rrcu lo y las h a b ilid a d e s p a r a las en tre v ista s;
p o c a s veces s e p o n e n e n c o n ta c to c o n em p re sas p a ra e n c o n tra r u n em p leo p a ra sus
clientes.
R e c lu ta m ie n to en u n iv e rs id a d e s com o fu e n te d e c a n d id a to s
M u ch o s c a n d id a to s p ro m e te d o re s so n c o n tra ta d o s o rig in a lm en te m e d ia n te e l rec lu
ta m ie n to e n u n iv e rsid a d e s, lo cu al c o n v ie rte a s ta s e n u n a f u e n te im p o rta n te de
fu tu ro s gerentes, as com o d e em p lead os pro fesio n ales y tcnicos.
E l re clu tam ien to en universidades conlleva d os pro b lem as recu rren tes. E l p rim ero
e s q u e es re lativ am en te co sto so y p ro lo n g ad o p a ra los reclutadores. Se d e b e n e sta b le
c e r los h o ra rio s c o n m ucha an telaci n , im prim ir folletos d e la em presa, h acer registros
d e las en trev istas y p a sa r m ucho tie m p o en el cam pus. E l seg u n d o p ro b le m a consiste
en q u e e n o c a sio n e s los re c lu ta d o re s n o s o n eficaces, e s t n p re p a ra d o s d e fic ie n te
m en te, m u e stra n p o c o in ters p o r el ca n d id ato y ac t a n com o si tu v ieran m ay o r a u to ri
dad . M uchos o tro s n o seleccionan a los c an d id ato s de form a eficiente.
E l re c lu ta d o r q u e tra b a ja en universidades d e b e ra te n e r d o s m etas. L a m e ta p rin
cip al es la seleccin, es decir, d e te rm in a r si vale la p e n a hacer el seg u im ien to d e un can
d id ato . L as c a ra c te rs tic a s q u e se d e b e n b u sc a r d e p e n d e n d e las n e c e sid a d e s
especficas d e su em p resa. N o ob stan te, la lista d e verificacin q u e se p re se n ta n en la
fig u ra 3.9 e s m uy com n. A lg u n as caractersticas q u e se d e b e n e v a lu a r so n la m o ti
vacin, las h a b ilid a d e s d e co m u n icacin, la fo rm acin acadm ica, la p re se n c ia y las
actitudes.
C A P T U L O 3
10 9
F o rm a to p a r a e v a lu a c i n d e c a n d i d a t o s
E n tre v ista d o r
N o m b re
ctel c a n d id a to
_____________
F ech a
_________
P u e sto
R jn tu a c i n
Los form atos p a r a evaluacin d e can d id ato s d eb en s e r llenados p o r el entrevistador, con la finalidad de
o rd e n a r la s calificaciones g e n e ra le s del can d id ato al p u e sto solicitado. D ebajo d e c a d a encab e zad o , el
en trev istad o r ofrecer al can d id ato u n a pun tu aci n num rica y a n o ta r en el espacio ad ecu a d o
c o m e n ta rio s especficos relacio n ad o s con e l p u esto d e trab ajo . El sistem a num rico d e la puntuacin
se b a s a en lo siguiente:
5 E xcepcional
4 - P o r a rrib a
d e l p ro m e d io
3 P ro m e d io
2 S a tisfa c to rio
1 In sa tisfa c to rio
H is to r ia a c a d m i c a : El a s p ir a n te c u e n ta co n la fo rm aci n o la c a p a c ita c i n a c a d m ic a s
a d e c u a d a s p a r a e s te p u e s to ?
P u n tu a c i n :
1 2
C o m en tario s:
E x p e rie n c ia l a b o r a l: El c a n d id a to a d q u iri h a b ilid a d e s o calificacio n es sim ila re s g r a c ia s a su
e x p e rie n c ia la b o ra l?
P u n tu a c i n :
1 2
C o m en tario s:
C a lific a c io n e s /e x p e rie n c ia t c n ic a : El c a n d id a to c u e n ta co n la s h a b ilid a d e s t c n ic a s n e c e s a ria s
p a r a e l p u e s to ?
P u n tu a c i n :
1 2
C o m en tario s:
C o m u n ic a c i n v e r b a l: C m o fuero n la s h a b ilid a d e s d e c o m u n icaci n del c a n d id a to d u r a n te la
e n tre v is ta (p o r e je m p lo , len g u aje c o rp o ra l, r e s p u e s ta s a las p re g u n ta s )?
P u n tu a c i n :
1 2
C o m en tario s:
E n tu s ia sm o d e l c a n d id a to : C u n to in te r s m o str el can d id ato p o r el p u e s to y p o r la organizacin?
P u n tu a c i n :
1 2
C o m en tario s:
C o nocim ientos s o b r e la e m p r e s a : El candidato investig acerca d e la em p resa a n te s d e la entrevista?
P u n tu a c i n :
1 2
C o m en tario s:
(contina)
1O

E sp ritu d e e q u ip o /h a b ilid a d e s i n t e r p e r s o n a l e s : El c a n d id a to d e m o s tr b u e n o s e s p ritu d e
e q u ip o y h a b ilid a d e s in te rp e rs o n a le s m e d ia n te s u s r e s p u e s ta s ?
P u n tu a c i n :
1 2
C o m en tario s:
In ic ia tiv a : El c a n d id a to d e m o s tr un a lto nivel d e in iciativ a m e d ia n te s u s r e s p u e s ta s ?
P u n tu a c i n :
1 2
C o m en tario s:
A d m in is tra c i n d e l tie m p o : El c a n d id a to d e m o s tr c o n s u s r e s p u e s ta s h a b ilid a d e s a d e c u a d a s
p a r a a d m in is tr a r e l tie m p o ?
P u n tu a c i n :
1 2
C o m en tario s:
S erv icio a l c lie n te : El c a n d id a to d e m o s tr co n s u s r e s p u e s ta s u n a lto nivel d e h a b ilid a d e s d e
serv icio ?
P u n tu a c i n :
1 2
C o m en tario s:
E x p e c ta tiv a s s a la r ia le s : C u le s fueron la s e x p e c ta tiv a s s a la ria le s d e l c a n d id a to ? S e
e n c u e n tr a n d e n tr o del ra n g o d e l p u e s to ?
P u n tu a c i n :
1 2
C o m en tario s:
Im p re s i n g e n e r a l y r e c o m e n d a c io n e s : C o m en tario s fin a le s y re c o m e n d a c io n e s r e s p e c to del
c a n d id a to .
P u n tu a c i n :
1 2
C o m en tario s:
F uente: S ociety f o r H u m a n R e so u rc e M a n a g e m e n t ( s r h m ) ,
w w w .shrm .org/hrtools/form s_published/2C M S _002131.asp, c o n s u lta d o e l 9 d e agosto d e l 2007.
A un cu a n d o la m e ta p rin cip al se a e n c o n tra r y seleccionar a buenos candidatos, la

o tra consiste en a tra e rlo s hacia su e m p resa. U n a actitu d sincera e inform al, e l resp eto
p o r e l c a n d id a to y e l en v o rp id o d e cartas de seg u im ien to a y u d a r n a convencer al
en tre v ista d o d e la conveniencia del em pleador.
L a g en te q u e b u sca em p leo d e b e ra sa b e r que los rec lu tad o res tie n d e n a m ostrarse
evasivos cu an d o s e tra ta d e re v e la r la can tid a d m o n eta ria to ta l que est n d ispuestos a
pag ar. P o r ejem plo, un investig ad o r d escu b ri q u e 9 d e cad a 10 re clu ta d o res afirm an
q u e , d u ra n te las en trev istas d e co n trataci n , no rev elan la c an tid ad to ta l que est n dis
p u e s to s a p a g a r p a ra c o n tra ta r a b u e n o s tra b a ja d o re s p a r a e l pu esto . A s, p o r lo g e
n e ra l, h ay m a y o r flex ib ilid a d e n los a lto s p u e sto s d e lo q u e los c a n d id a to s s e d a n
cu en ta.48
CA PT U L O 3
111
U n o d e los p ro b lem as m s fu e rte s q u e e n fre n ta n las em p re sas e n M xico e s la dis

c rim in a c i n d e c a n d id a to s d e a lg u n as u n iv e rsid a d e s: los re sp o n sa b le s d el re c lu
ta m ie n to p ro c u ra n re c lu ta r eg resad o s de las escuelas m s costosas c o n la creencia de
q u e aq u llo s estn m e jo r p re p a ra d o s q u e los egresados de las instituciones pblicas, lo
c u a l a firm a n sin c o n o c e r re a lm e n te a los can d id ato s, y ello d e m u e stra u n a falta d e
conocim iento.
R e co m e n d a cio n e s d e e m p le a d o s y lle g a d a s e sp o n t n e a s com o

fu e n te s d e re clu ta m ie n to
E n las c a m p a a s d o n d e los e m p lea d o s recom iendan can d id a to s, la e m p re sa p u b lic a
an uncios d e las vacan tes y so licita q u e se p re se n te n reco m en d acio n es en su pg in a de
In te rn e t y e n los ta b le ro s d e anuncios. E n ocasiones se o frecen gratificaciones p o r las
reco m en d acio n es d e individuos q u e se a n co n tratados.
L os p ro g ram as d e reco m en d aci n d e em p lead o s tie n en v entajas y desventajas. Los
e m p le a d o s a c tu a le s b rin d a n in fo rm a c i n p re c isa s o b r e los c a n d id a to s q u e e s t n
reco m en d an d o , en esp ecial p o rq u e e st n arriesg an d o su p ro p ia rep u taci n . Los tra b a
ja d o re s n u e v o s tie n e n u n a n o c i n m s r e a lis ta d e lo q u e sig n ifica la b o ra r e n e sa
em p resa, d esp u s d e h a b la r con sus am igos q u e ya tra b a ja n en ese lu gar.T ales p ro g ra
m as ta m b i n su elen o fre c e r can d id ato s de m ay o r calidad, ya que los tra b a ja d o res q u e
los reco m ien d an p o r lo gen eral n o en v an asp iran tes p o co calificados. N o o b stan te, el
x ito d e la cam p a a d e p e n d e en g ran p a rte del esta d o de n im o d e los trab ajad o res; la
c a m p a a s e ra c o n tra p ro d u c e n te si la o rg a n iz a c i n re c h a z a la re c o m e n d a c i n d el
em p lead o y s te se sie n te d efra u d a d o .
L os p ro g ra m a s d e re c o m e n d a ci n d e e m p le a d o s so n m uy p o p u la re s: h a sid o la
fu e n te d e la m itad d e las co n tra ta c io n es de A m eriC red it, d esde que la firm a lanz su
p ro g ra m a d e reco m en d aci n d e em p leados conocido com o T tien e s am igos, q u e re
m os conocerlos . L os e m p lead o s q u e reco m ien d an a u n a p e rso n a reciben p re m io s de
$1,000, los c u ales s e e n tre g a n en e l tra n scu rso d e un ao. U n je fe d e re c lu tam ien to
afirm a q u e la g en te d e calid a d c o n o c e a g e n te d e calidad. Si s e o fre c e a los em pleados
la o p o rtu n id a d d e h a c e r re c o m e n d a cio n e s, a u to m tic a m e n te su g ie re n a in dividuos
m uy calificados p o rq u e ellos fo rm a n p a rte d e la organizacin....49
L o s in d iv id u o s q u e lle g a n e s p o n t n e a m e n te
U n a g ran fu e n te d e candidatos, e n esp ecial p a ra los p u e sto s p a g ad o s p o r hora, so n los
aspirantes espon t n eo s, esto es, las so licitudes h ech as d ire c ta m e n te en la oficina. Los
e m p lead o res alien tan a los can d id ato s e sp o n t n e o s al colocar le tre ro s d e c o n t r a t a
c i o n e s e n su s instalaciones. T rate a los asp iran tes esp o n t n e o s con c o rte sa y d iplom a
cia, p o r d ecen cia y p o r e l b ie n e sta r d e la re p u ta c i n d e la o rganizacin e n la co m u
nidad. M uchas em p resas en trev istan b re v em en te a los c an d id ato s esp o n tn eo s, con la
particip aci n d e un m iem b ro d e l d e p a rta m e n to de r h , incluso si slo se desea o b te n e r
in fo rm aci n so b re el a sp ira n te en caso d e u n a fu tu ra vacante. L a b u e n a p r ctic a de
negocios ta m b i n re q u ie re q u e se re sp o n d an con p ro n titu d y co rtesa to d a s las cartas
d e co n su lta d e los candidatos.
N o subestim e la im portancia d e las recom endaciones de o tro s trab ajad o res ni d e los
letreros colocados en las instalaciones. Por ejem plo, una revisin de las fuentes de reclu
tam ien to concluy q u e las recom endaciones d e los trab a ja d o res actuales, los letreros
12

co lo cad o s d e n tro d e la e m p re sa y la re c o n tra ta c i n d e an tig u o s e m p lea d o s so n las
fuentes m s eficaces [de reclutam iento]. Los aspirantes espontneos son un poco m enos
eficaces; e n ta n to q u e las fuentes m enos tiles son los anuncios e n los diarios, los servi
cios escolares de colocacin y las agencias de em pleo (pblicas y p rivadas).50
L o s c lie n te s c o m o ca n d id a to s
T h e C o n ta in e r S to re utiliza u n a v a ria n te e x ito sa d e la c am p a a d e re co m e n d aci n de
tra b a ja d o re s , p u e s c a p a c ita a s to s p a r a re c lu ta r n u e v a fu e rz a la b o ra l d e e n tr e los
clien tes d e la firm a. P o r eje m p lo , si un e m p le a d o se d a c u e n ta d e q u e u n c lie n te e s t
in te re sa d o en T h e C o n ta in e r S to re, le in d ica: Si u ste d d isfru ta h ac ien d o su s co m p ras
aqu, d is fru ta ra m u c h o tra b a ja n d o co n n o so tro s .51
T ra b a ja d o res a d ista n cia
O tra o p c i n s o n los tra b a ja d o re s a d ista n c ia . P or e je m p lo , Je tB lu e A irw ay s u tiliza
a g e n te s lo cales q u e s o n e m p le a d o s d e la e m p re sa p a r a m a n e ja r su s activ id ad e s d e
reservacin. T o d o s estos m iem b ro s d e la trip u laci n viven e n e l re a d e S alt L ake
C ity y tra b a ja n d e sd e su s ho g ares; u tilizan c o m p u ta d o ra s y tecn o lo g a d e JetB lu e, y
recib en capacitaci n d e dicha e m p resa.52
P a ra ap o y ar s u e stra te g ia d e r p id o crecim iento, T h e C h eesecak e F actory usa cuatro
fu e n te s d e reclu tam ien to : reco m en d aciones de trab ajad o res, ascenso de los em p lead o s
actuales, em p resas e x tern as d e re c lu ta m ie n to y anuncios de em p leo e n lnea. E l d irec
to r de r h d e la organizacin, E d E y n o n , afirm a q u e In te rn e t se h a convertido e n n u es
tra p rin c ip a l fu e n te d e reclu tam ien to , y a q u e e n tr e 30 % y 35 % de n u e stro s nuevos
g eren tes su rg e n d e la W eb. L a e m p resa no s lo p u b lica anuncios clasificados breves
e n In te rn e t, sin o q u e e n la m ay o ra d e los casos incluye la descripcin to ta l del puesto,
lo cual ay u d a p a ra q u e los p o sib les c an d id ato s se fo rm e n una im agen re alista del tr a
bajo, y p a ra d esa n im a r a los individuos q u e co n sid e ren q u e e l p u e sto no es p a ra ellos.
P o r ejem plo, la d escripcin qu e ap arece en C areerB uilder.com de un se rv id o r incluye
u n a lista d e resp o n sab ilid ad es co n 765 palabras.53
R e c lu ta m ie n to d e u n a fu e rza la b o ra l m s d iv e rs a
C o m o explicam os antes, la com posicin de la fu erza lab o ra l esta d o u n id e n se e st cam
b ia n d o d e m a n e ra drstica. H a b r un in crem e n to de tra b a ja d o res d e l sexo fem en in o y
d e g ru p o s m in o ritario s, lo cual im p licar el uso d e m ed id as esp eciales p a ra rec lu ta r
p e rso n a s d e m ayor ed ad , d e grupos m in o ritario s y de l sexo fem enino.
V erem os q u e m uchos factores co n tribuyen a u n reclutam iento exitoso d e e sas ca te
goras. P o r eje m p lo , los h o ra rio s flex ibles a tr a e n y c o n se rv a n tra b a ja d o re s q u e so n
p a d re s (o m adres) so ltero(a)s. E n general, lo im p o rta n te co n siste e n to m a r m edidas que
in d iq u en qu e se tra ta d e u n b u e n lugar d e trab a jo p a ra e m p lead o s diversos. L a com u
nicacin del m e n sa je a d e cu ad o im plicara e l u so de m edios d e com unicacin m asiva
d irig id o s a m inoras, d e a n u n c io s m u y diversos, d e u n n fa sis e n las p o ltic a s de
inclusin, y del uso d e reclu tad o res d e l sexo fem enino y grupos m inoritarios.54
CA PT U L O 3
1 13
L a s tra b a ja d o res a d u lto s m a y o r es o e n p len itu d c o m o fu e n te d e ca n d id a to s

L os e m p le a d o re s est n recu rrien d o a los tra b a ja d o res d e m ayor e d a d com o u n a fu en te
d e re clu tam ien to p o r varias razones. A cau sa de la rescisin d e co n tra to s y a las ju b ila
ciones tem pranas, m uchos tra b a ja d o re s ju b ila d o s e st n p re p a ra d o s p a ra re in g re sar al
m ercad o laboral. A d em s, c o n fo rm e la generacin d e los baby boom ers se retiran , el
n m e ro d e ju b ila d o s p o r a o e s t en a u m e n to y las organizaciones e n fre n ta n dificul
ta d e s p a ra reem p lazarlo s co n tra b a ja d o re s m s jvenes. E n u n a en cu esta realizad a p o r
la A sociacin E sta d o u n id e n se d e Jubilados, se concluy q u e a p ro x im a d am e n te 80%
d e los b a b y boo m ers e sp e ra seg u ir tra b a ja n d o desp u s d e s u jubilacin.55
P o r o tro lado, no e s u n m isterio el h ec h o de q u e la seg u rid ad social e n M xico ha
te n id o fu e rte s p ro b lem as eco n m ico s derivados del d esem p leo y de polticas g u b ern a
m en tales equivocadas. E l fu tu ro d e las instituciones responsables d e fo rm ar y p ro te g e r
los fo n d o s d e ju b ila c io n e s p a re c e in c ie rto y, a n te la d e sc a p ita liz ac i n , se h a n visto
o b lig ad as a n o in crem en tar las pensiones.
A dem s, el in c re m e n to d e j v e n e s que se in co rp o ran a la vida p ro d u ctiv a cuando
eg resan d e las instituciones d e en se a n za su p e rio r y tcnica, ju n to con la necesidad de
d a r tra b a jo a los ad u lto s e n ple n itu d , hace m uy com plicado e l pro b le m a d e la creacin
d e nuevas fu e n te s d e trab ajo . E sto d e b e ser ate n d id o p o r la so cied ad en s u conjunto,
p u e s e l h e c h o d e no b rin d a r so lu cio n es resp o n sab les ta l vez s e co n v ie rta en futuros
p ro b le m a s sociales graves.
P a ra re c lu ta r y a tra e r a tra b a ja d o res m ayores se req u ie re n to d o s o cu alesq u iera de
las fu e n te s d e s c rita s a n te rio rm e n te (a n u n c io s, a g en cias d e c o lo c a c i n , e tc te ra ),
a u n q u e con u n a g ran diferen cia. E l re c lu ta m ie n to d e tra b a ja d o re s m a y o res g en eral
m e n te re q u ie re d e u n e sfu e rz o significativo an tes de su inicio, en p a r te p o rq u e e ste
g ru p o tie n e a lg u n a s p re fe re n c ia s e sp e c ia le s.56 L a m e ta c o n siste e n lo g ra r q u e la
e m p re sa sea u n lu g a r a tra c tiv o d o n d e los a d u lto s en p le n itu d p u e d a n tra b a ja r. P or
ejem plo:
C rear o p ciones laborales flexibles. E n W rigley C om pany, los trab a jad o res d e m s
d e 65 a o s su elen re d u c ir p ro g resiv am en te sus h o rario s laborales; o tra organi
zacin utiliza m in i-tu rn o s p a ra la co m o d id ad de qu ien es ya no estn in te re sa
d o s e n tra b a ja r tie m p o com pleto.57
Crear o redisear puestos d e trabajo adecuados. E n X erox los individuos sindicalizados q u e trab ajan p o r hora, d e m s d e 55 aos de edad, con 15 aos de servicio, y
aquellos con m s de 50 aos d e ed ad y 20 aos de servicio, p u e d en solicitar puestos
con m enores niveles d e estrs y m enores niveles de salario, si as lo desean.
O frecer p la n es de prestaciones flexibles. A m en u d o los em p lea d o s m ayores se
in te re sa n p o r te n e r vacaciones m s largas o en el in crem e n to co n tin u o en las
cotizacio n es d e pensiones, en co m p araci n con los tra b a ja d o res m s jvenes.
Los an uncios m s eficaces p a ra a tra e r trab a ja d o res m ayores destacan la flexibilidad

d e h o ra rio y la poltica d e igualdad d e o p o rtu n id ad en e l em p leo que tie n e la o rg an i
zacin.58
R e c lu ta m ie n to d e p a d r e s o m a d res s o lte r o s
A p ro x im a d a m e n te d o s te rc e ra s p a rte s de los p a d re s so lte ro s p e rte n e c e n a la fuerza
lab o ral, p o r lo q u e este g ru p o e s u n a fu e n te im p o rtan te de candidatos.
14

L a creacin d e u n p ro g ra m a in teligente p a ra a tra e r p ad res so ltero s d e b e ra p a rtir
d e e n te n d e r los p ro b le m a s q u e e n fre n ta n al tra ta r d e e q u ilib ra r el tra b a jo y la vida
fam iliar. E n u n a encu esta, los p a d re s so ltero s tra b a ja d o res (cu y a m ayora son m ujeres)
afirm a ro n q u e sus resp o n sab ilid ad es lab o rales in te rfe ra n d e m a n e ra significativa con
s u vida fam iliar. D ijero n qu e la p resi n p o r h acer las cosas b ien en e l trab a jo y p o r se r
b u e n o (a )s p a d re s (m ad res) e ra un g ran desafo, y m uchos e x p resaro n su desilusin al
se n tirse fru strad o s en a m b as tareas.
L os en cu estad o s co n sid eraro n q u e te n a n m en o s apoyo, m en o s tiem p o personal,
m s estr s y m ay o r dificultad p a ra e q u ilib rar el tra b a jo y la vida e n e l ho g ar q u e otros
p a d re s trab ajad o res.59 N o o b stan te, la m ayora se m o strab an ren u en te s a m an ifestar su
situ aci n d e p a d re so lte ro en el trab ajo , p u e s tem an q u e el h ec h o d e h acerlo afectara
d e m an era neg ativ a su e m p leo y su ca rrera.60
D a d o s e sto s p ro b le m a s, e l p rim e r p a so p a r a a tra e r (y re te n e r) m a d re s y p a d re s
so lte ro s co n siste e n lo g rar q u e el lugar d e tra b ajo sea ta n to ag rad a b le com o p rctico
p a ra ellos. U n a fo rm a ad ec u a d a d e o frecerles ayuda consiste e n o rg a n iz a r gru p o s de
apo y o co n tin u o y regular, as com o o tro s foros d o n d e los p a d re s so ltero s c o m p artan sus
in q u ietu d es. A sim ism o, a u n q u e m u ch as e m p re sa s h a n e sta b le c id o p ro g ra m a s p a r a
fav o recer a la fam ilia, e n ocasiones no son lo su ficien tem en te extensos, especialm ente
p a ra los p ad res solteros. Los p ro g ram as flextim e, p o r ejem plo, ofrecen cierta flexibilidad
a los tra b a ja d o res (com o p e rio d o s d e tolerancia d e u n a ho ra al inicio o al final del da)
p a ra o rg an izar sus d a s laborales. E l p ro b le m a es q u e p a ra algunas m adres solteras e sta
flexibilidad ayudara, p e ro e n ocasiones n o e s suficiente p a ra m a rc ar u n a diferencia sig
nificativa, en su cap acid ad p a r a in te n ta r con ciliar los h o ra rio s la b o ra l y fam iliar .61
A d em s d e la flexibilidad, las organizaciones d eb e n capacitar a los supervisores:
C o n m ucha frecuencia, las relaciones d e una m a d re so lte ra c o n su supervisor
y sus co m p a ero s d e tra b a jo so n u n factor im p o rta n te p a ra e lla que percib a
el am b ie n te lab o ral com o u n lugar de apoyo.62
R e c lu ta m ie n to d e m u je r e s y m ie m b r o s d e g ru p o s m in o rita rio s
B sicam en te las m ism as reco m en d acio n es q u e se alam o s p a ra el re clu tam ien to d e tr a
b a ja d o re s m a y o re s s e a p lic a n al re c lu ta m ie n to d e m u je re s y m ie m b ro s d e g ru p o s
m in o ritario s. E n o tra s p alab ras, los e m p le ad o re s d e b e n c re a r p la n e s in teg rales p a ra
a tra e r individuos d e grupos m in o ritario s y d e l sex o fem enino, los cuales p o d ra n incluir
la reev alu aci n d e las polticas d e recu rsos hum anos, la creacin d e opciones laborales
flexibles, e l red ise o d e p u e sto s y el o frecim ien to d e p lan es de p resta cio n e s flexibles.
L a o rg an izaci n p u e d e h acer m u ch as co sas especficas p a r a s e r u n a o p c i n m s
atractiv a p a ra las m inoras. E n la m ed id a en q u e m uchos candidatos d e grupos m inori
tario s n o cum plan con los requisitos acadm icos o d e ex p eriencia p a ra un p u e sto de tr a
bajo, m uchas em p resas (com o A e tn a Life & C asualty) ofrecen capacitacin rem edial en
a ritm tic a b sica y e sc ritu ra . O tra o p c i n so n los b a n c o s d e d a to s s o b re d iv ersid ad
d e In te rn e t o las p u b lic a c io n e s d e re c lu ta m ie n to en fo c a d a s e n g ru p o s m in o ritario s.
T am bin vale la p e n a co n su ltar a los p ro p io s em pleados m inoritarios. E n un estudio,
a lre d e d o r d e l 32% d e los asp iran tes d e origen hispano dijeron que s u estrategia p a ra
buscar tra b a jo consista en p re g u n ta r a sus am igos o fam iliares 63 L a seccin Temas
globales o frece o tra perspectiva.
C A P T U L O 3
1 15
T EM A S GLOBALES D E RH
LA B S Q U E D A G LO B A L DE TALEN TO S
C o n fo rm e las organizaciones se ex p an d en
m s all d e las fro n te ra s nacionales, deben
in c re m e n ta r su s fu e n te s e x tra n je ra s d e
reclutam iento. P o r ejem plo, G illette In te r
n a tio n a l tie n e u n p ro g ra m a d e c a p a
c ita c i n in te rn a c io n a l p a ra id e n tific a r y
d e sa rro lla r a ciu d ad an o s extranjeros. Las
su b sid iarias d e G ille tte fu e ra d e E stad o s
U n id o s c o n tr a ta n a e s tu d ia n te s s o b r e
sa lie n te s d e a d m in istra c i n d e em p re sa s
d e las m ejo res universidades locales. D es
pus, los cap a c itan d u ra n te seis m eses en
las instalaciones d e G ille tte e n su s pases
d e origen.
Sin em bargo, no es n ecesario s e r una
firm a m u ltin a c io n a l p a r a h a c e r r e c lu
ta m ie n to en el ex tran jero . M uchos hospi
tales (co m o S ina y N o rth w est e n el rea
de B a ltim o re , M a ry la n d ), d e b id o a la
e scasez d e e n fe rm e ra s calificad as, e s t n
h a c ie n d o re c lu ta m ie n to e n p a se s co m o
Filipinas, In d ia y C hina.64
A d e m s, c u a n d o las e m p re sa s c o n
tra ta n fu e rz a la b o ra l g lo b a l , n o s lo
e s t n co n tra ta n d o tra b a ja d o re s q u e sern
en v iad o s al ex tra n je ro . E n la actu a lid a d ,
tos p ro fe s io n a le s d e r h re c o n o c e n q u e ,
d ad o q u e los negocios c a d a vez se vuelven
m s m u ltin a c io n a le s, c a d a e m p le a d o
n ecesita te n e r cierto nivel d e conciencia
global .65
E sto d a com o re su ltad o q u e m uchos
em p lead o res p id a n a sus re clu ta d o res que
b u sq u en evidencias de conciencia global
al inicio d el pro ceso d e la entrev ista. E n
las oficinas c en tra les e stad o u n id e n se s de
T etra P ak, Inc., p o r ejem plo, la g e re n te de
p e rso n a l busca a in dividuos q u e p o d ra n
e x p a tria rs e c a d a vez q u e h a c e u n a c o n
tratacin: Pocas veces salim os a bu scar a
un individuo p a ra que se vaya a l e x tra n
je r o e l p r x im o a o [...] sin em b arg o ,
cu a n d o re c lu ta m o s sie m p re b u sc am o s
c a n d id a to s q u e te n g a n u n p o te n c ia l
global. E stam o s interesad o s en g en te que
m s ad e la n te p o d ra vivir e n o tro s pases
y ad a p ta rse b ie n .66 L a ex p eriencia in te r
n acio n al (in c lu y e n d o lo s in te rn a d o s y
m ltiples viajes), as com o el dom inio de
idiom as, so n d o s cuestiones que las org a
n izacio n es d e e s te tip o b u sc a n c o n f r e
cuencia.
E n o c a sio n e s la fo rm a m s se n c illa de re c lu ta r m u je res y m iem b ro s d e g ru p o s

m in o rita rio s co n siste e n a se g u ra rse d e q u e n o ren u n cien . P or ejem plo, la firm a c o n
ta b le k p m g h ace un g ran esfu erzo p a ra a seg u rarse d e q u e las em p lead as q u e solicitan
licencia p o r m ate rn id a d q u ie ra n re g re sar a su em pleo. C u an d o una m ujer em b arazad a
avisa a r h q u e v a a to m a r p e rm iso p o r m atern id ad , la em p resa le enva u n a can asta con
u n a d escripcin d e las pre sta c io n e s qu e le co rresp o n d en , as com o u n bib er n , u n a s o
n aja y u n a p e q u e a p la y e ra q u e dice: M i m am trab aja e n k p m g .67
D e la a siste n c ia so c ia l al tra b a jo
L as e m p re s a s ta m b i n e s t n im p le m e n ta n d o d iv e rso s p ro g ra m a s d e la a siste n c ia
so cial a l tra b a jo p a r a a tr a e r y a sim ilar co m o e m p le a d o s n u ev o s a in d iv id u o s q u e
vivan gracias a la asistencia social.
P a re c e q u e la clave p a r a q u e u n p ro g ra m a d e la a siste n c ia so cia l al tr a b a jo
re su lte ex ito so e s e l curso d e asim ilacin y socializacin de p re -e n tre n am ien to d e la
116

organizacin, d u ra n te e l cual los p articip an tes reciben asesora y capacitacin en habili
d ad es bsicas d u ra n te varias sem anas.68 Por ejem plo, M a rrio tt co n tra t a 600 perso n as
q u e vivan d e la asistencia social, gracias a su p ro g ra m a R u ta s hacia la independencia.
L o fu n d am en tal d e l p ro g ra m a s o n las seis sem an as de capacitacin p rev ia al trabajo,
en fo c a d a s en h abilidades lab o rales y d e vida, d ise ad o p a ra a u m e n ta r la au to estim a e
inculcar actitu d es p ositivas hacia e l trabajo.69 Por o tro lado, o tras em p re sas re p o rta n
te n e r dificultades p a ra c o n tra ta r y asim ilar a individuos q u e vivieron d e la asistencia
social, en p a rte d e b id o a q u e en ocasio nes carecen d e habilidades bsicas com o llegar
p u n tu a le s a l trab ajo , la b o ra r en eq u ip o y se g u ir rd e n e s sin p e rd e r la calm a.70
L o s d isc a p a c ita d o s
L a c i o e estim a q u e casi 70% d e las p e rso n a s discapacitadas estn desem pleadas; sin
em bargo, e s to e v id e n te m e n te n o tie n e q u e s e r as.71 E n A le m a n ia, p o r ejem p lo , los
clientes q u e visitan la p la n ta d e V olksw agen en W olfsburg son recibidos p o r e l recepcionista, el se o r Janz. Si n o leen el le tre ro d e su m ostrador, p ro b a b lem en te c re e r n que
l los est ignorando. D e hecho, e l se o r Jan z e s ciego, p o r lo q u e e l le tre ro indica a los
visitantes q u e le h ab len d irectam en te p o r su n o m b re p a ra que l se p a que estn a h 72
V olksw agen c o n tra t al se o r Janz p o r su poltica de in teg rar p erso n a s con discapaci
d ad es e n su fuerza laboral. D e igual form a, m iles d e em p leadores e n E stad o s U n id o s y
o tra s n acio n es h a n d e sc u b ie rto q u e los tra b a ja d o re s discap acitad o s co n stitu y en una
fu en te ex celen te y p o r m ucho tiem p o desaprovechada de m an o d e o b ra eficiente, p a ra
p u esto s q u e van desde la tecnologa d e la inform acin y la publicidad creativa hasta los
recepcionistas. C o m o dijim o s antes, m uchas agencias g u b e rn a m e n ta les d e asistencia
social colocan a las p e rso n a s co n caractersticas especiales, p o r ejem plo, a los individuos
con discapacidades fsicas.
D E S A R R O L L O Y U S O D E F O R M U L A R IO S D E SO LIC IT U D D E E M P L E O
El p ro p s ito d e los fo rm u la rio s d e s o lic itu d e s d e e m p le o
U n a vez q u e se c u e n ta c o n u n a reserv a d e candidatos, s e p u e d e iniciar e l p ro ce so de
seleccin; p a ra la m ay o ra d e los em pleadores, e l p rim e r p a so de e s te p ro ce so e s c o n ta r
co n e l fo rm u la rio d e solicitu d d e em p leo (algunas em presas re q u ie re n p rim e ro d e una
e n tre v ista b re v e d e preselecci n ). E l formulario d e solicitud de em pleo es u n m edio
m uy c o n v e n ie n te p a ra re u n ir d a to s histricos b a sta n te p recisos d e los candidatos, d e
m a n e ra rp id a y verificable. P o r lo general, incluye inform acin acerca de cu estiones
com o la h isto ria acadm ica, la ex p erien cia laboral y los pasatiem pos.
U n fo rm u lario llen o p ro p o rc io n a a l m en o s cu a tro tipos de inform acin. E n p rim e r
lugar, e s p o sib le h acer ju icio s s o b re aspectos significativos, co m o si el a sp ira n te tiene
los estu d io s y la ex periencia n ecesario s p a ra desem p e ar e l trabajo. E n seg u n d o lugar,
p o d e m o s o b te n e r c o n c lu sio n e s re s p e c to d e l av a n ce y e l c rec im ie n to a n te rio re s d e l
asp iran te. E n te rc e r lugar, ta m b i n logran conclusiones te n tativ as resp ecto de la e s ta
b ilid ad lab o ral d e l can d id ato , c o n base e n su h istorial (a u n q u e se d e b e te n e r cuidado
d e no su p o n e r q u e u n a g ran c a n tid ad d e cam bios d e em p leo n ece sa riam e n te refleje la
estab ilid ad d el asp iran te; p o r ejem plo, tal v ez los dos em p lead o res m s recien tes p o r
la crisis tu v iero n q u e d e sp e d ir a m uchos trab a jad o res). E n c u a rto lugar, e l form ulario
CA PT U L O 3
1 17
p ro p o rc io n a in fo rm aci n q u e se p o d ra u tiliz ar p a r a verificar las refe ren cia s y p a ra

e v a lu a r la veracid ad d e las resp u estas d e l candidato.
E n la p r c tic a , la m a y o ra d e las o rg an izaciones n ecesitan varios fo rm u lario s de
so lic itu d . P a ra e l p e rs o n a l t c n ic o y g e re n c ia l, p o r eje m p lo , s te p o d ra re q u e rir
re sp u e sta s d e ta lla d a s a p re g u n ta s relativas a los e stu d io s d el asp iran te. E l fo rm u lario
p a ra los o b rero s q u e tra b a ja n p o r h o ra en u n a fbrica s e c e n tra ra e n las h erram ien tas
y e n el eq u ip o q u e los c an d id ato s han utilizado.
La ley d e ig u a ld a d d e o p o rtu n id a d e s y lo s fo rm u la rio s de

s o lic itu d d e e m p le o
L as o rg a n iz a c io n e s d e b e n re v isa r c u id a d o sa m e n te los fo rm u la rio s d e so lic itu d de
em pleo, p a ra asegurarse d e q u e o b ed ecen las leyes d e igualdad en el em pleo. Por lo g e
n e ra l, las p re g u n ta s re fe re n te s a la ra z a , la re lig i n , la e d a d , e l g n e ro o e l o rig e n
nacio n al no so n ilcitas segn las leyes federales, au n q u e po d ran se r ilegales d e acuerdo
c o n ciertas legislaciones estatales. N o obstante, la c i o e no las considera adecuadas. Si un
a sp ira n te d em u estra q u e se rech az a u n a c an tid ad d e sp ro p o rc io n a d a de can d id ato s
d e u n g ru p o p ro te g id o , e n to n c e s la carga d e la p ru e b a re c a e r s o b re e l e m p lead o r,
p a ra d e m o s tra r q u e las p re g u n ta s p o te n c ia lm e n te discrim in ato rias s e relacio n an con
e l x ito o el fracaso en el em p leo , y q u e no so n d iscrim inatorias de m a n e ra in ju sta. Tal
vez d eb id o a su p ro life ra c i n , las so licitudes de em p leo e n ln ea llegan ser esp ecial
m e n te su scep tib les a las p re g u n ta s ilcitas o inadecuadas. U n estu d io de 41 fo rm u la
rios d e so licitu d d e e m p le o en In te rn e t rev el q u e m s d el 97% c o n te n an al m enos
u n a p re g u n ta in a d e c u a d a. E n p ro m e d io , cad a fo rm u lario ten a m s d e cu atro p re g u n
ta s inad ecu ad as. L os p rin cip ales reactiv o s de los form ularios se referan a los salarios
anterio res, la ed ad y la licencia d e co nducir de los aspirantes.73
E n la fig u ra 3 . 1 0 se m u e stra e l e n fo q u e d e u n e m p le a d o r (e l f b i ) p a r a re c a b a r
in fo rm aci n m e d ia n te u n a solicitu d d e em pleo. E n la seccin H isto ria l la b o ra l se
so licita in fo rm aci n d e ta lla d a s o b re cad a p a tr n a n te rio r, incluyendo e l n o m b re del
p u esto , las responsabilidades, el n o m b re d e l su p erv iso r y si e l em p lead o h ab a sido d e s
p e d id o . O b se rv e qu e, al firm a r la solicitud, e l a sp ira n te a seg u ra q u e e n tie n d e varias
cuestiones: q u e la falsificacin d e declaraciones p u e d e se r cau sa de despido; q u e a u to
riza la investigacin d e cr d ito y em p leo , as com o su h istorial d e m u ltas d e trnsito; es
p o sib le q u e s e a p liq u e n u n e x a m e n m d ic o y p ru e b a s d e co n su m o d e d ro g a s,. E l
e m p leo no tie n e u n a d u raci n definida.
S o lu c i n o b lig a to r ia d e d isp u tas
A u n c u a n d o la c i o e su e le o p o n e rs e a e s ta id e a , un n m e ro c a d a vez m a y o r de
e m p lead o res e s t p id ie n d o a sus c an d id ato s q u e firm en fo rm ularios de solucin obli
g a to ria y a ltern ativ a d e d isp u tas com o p a rte del pro ceso de solicitud de em pleo. Por
ejem p lo , e l p a q u e te d e so lic itu d d e e m p leo q u e u tiliza C ircuit C ity exige a los a sp i
ra n te s q u e accedan a conciliar con la e m p resa ciertas d isputas legales relacio n ad as con
s u solicitud d e em pleo, o p a ra o b te n e r un em pleo e n la organizacin.
A p e sa r del a u m e n to d e los arb itra jes obligatorios, sto s tam bin e st n sien d o a ta
cados.74 A los tribu n ales, las oficinas fe d e ra les e incluso a los rb itro s les p re o c u p a que
los a rb itra je s afe c te n n e g a tiv a m e n te los d e re c h o s d e u n gran n m e ro de em p lead o s
(n o se est a ta c a n d o el a rb itra je voluntario).15 E l a rb itra je oblig ato rio ta m b in llega a
118
FIG URA 3 . 1 0
S o lic itu d d e e m p l e o
P A R A U S O E X C L U S IV O D E
OFICINA F E D E R A L DE IN V ESTIG A C IO N
L A O F IC I N A L O C A L
H m K i del d a d o p ulgar derecho
S o lic itu d p re lim in a r para

el p u esto d e a g e n te especial
(por fa v or, e s c r& a o im p rim a con tin ta negra)
D iv:
P rogram a:
N o m b re c o m p le to
L is te lo s tt u lo s u n iv e r s it a r io s q u e h a y a o b te n id o o e s t p o r o b te n e r, la e s p e c ia lid a d ,
(p rim e r a p e llid o , n o m b re , s e g u n d o a p e llid o )
la o c n i o l a a l m a s u a l a o
E s ta d o c i v i l :
S o lt e r o
C o m p ro m e t id o
F e c h a d e n a c im ie n t o (m e s , d a , a o )
D C asad o
D S e p a ra d o
L e g a lm e n te s e p a r a d o
N m e ro d e s e g u r o s o c ia l: (o p c io n a l)
L u g a r d e n a c im ie n t o :
D V iu d o
D iv o rc ia d o
E n tie n d e q u e u n e m p le o e n e l F B I r e q u ie r e q u e e s t d is p o n ib le
p a ra t r a b a j a r e n c u a lq u ie r p a rte d e E s ta d o s U n id o s ?
D ire c c i n a c tu a l
D p to. N m .
C a lle
C d ig o d e r e a
Nm ero
T n l fh n n (t a l t r a h a in
E sta d o
C iu d a d
E s u s te d : C P A
Si
DNo
C d ig o p o sta l
C o n d u c to r c o n lic e n c ia S
C d ig o d e r e a
No
H a e s t a d o u s te d e n e l s e r v ic io a c t iv o d e l e j r c ito e s t a d o u n id e n s e ? S
Nm ero
C iu d a d a n o e s t a d o u n id e n s e S
DNo
DNo
S i s u re s p u e s ta e s s , in d iq u e la d iv is i n d e s e r v ic io y l a s fe c h a s
frn e s y a o ) c u a n d o e s t u v o a c t iv o . In c lu y a la a s is t e n c ia a u n a e s c u e la m ilit a r (m e s y a o ):
C m o s e e n t e r o s e in te r e s e n e l p u e s to d e a g e n te
H a s o lic it a d o e m p le o a n te r io rm e n te e n e l F B I ?
e s p e c ia l d e l F B I?
S i s u r e s p u e s ta e s s , a n o t e e l lu g a r y la fe c h a :
H a b la a lg n id io m a e x t r a n je r o ?
No
N o D e s c rib a a l r e v e r s o e l g r a d o e n q u e d o m in a c a d a id io m a .
A lg u n a v e z h a s id o a r r e s ta d o p o r a lg n d e lito (in c lu y a rfra c c io n e s im p o rt a n t e s d e t r n s it o , c o m o c o n d u c ir e n e s t a d o d e e b r ie d a d o b a jo la

in flu e n c ia d e d r o g a s , e t c t e ra )? S
N o S i s u r e s p u e s ta e s s , n u m e r e to d o s lo s c a s o s e n o tr a h o ja , in c lu s o s i n o fu e a c u s a d o fo rm a lm e n te , no
s e le c it e n la C o r t e , n o s e le d e c la r c u lp a b le , o s i e l a s u n t s e a r r e g l c o n e l p a g o d e u n a m u lta o la p re s e n t a c i n d e u n a g a r a n ta . In c lu y a a l
r e v e r s la s fe c h a s , lo s lu g a re s , lo s c a r g o s , la s d is p o s ic io n e s , lo s d e t a lle s y la s a g e n c ia s p o lic a c a s .
II. HISTORIA L A B O R A L
A n o te s u e x p e r ie n c ia la b o ra l d e T IE M P O C O M P L E T O d u ra n te lo s ltim o s t r e s a o s , p o s t e r io r a la e s c u e la p re p a ra t o r ia (n o in c lu y a e m p le o s d e
v e ra n o , t e m p o r a le s ni d e tie m p o p a rc ia l).
De
m es y ao
m es y ao
N o m b re d e l p u e s to y d e s c rip c i n d e l tra b a jo
# <te h o ra s
N o m b re y u b ic a c i n d e l e m p le a d o r
por se m a n a
________________________________________m. D ECLA R ACIO N ES PER SO N ALES ___________________________________

S e re q u ie re q u e la s p e r s o n a s c o n a lg u n a d is c a p a c id a d , q u e r e q u ie ra n u n a a d a p t a c i n p a ra c o m p le t a r e l p ro c e s o d e s o lic it u d , n o tifiq u e n a l F B I s u
n e c e s id a d d e ta l a d a p t a c i n .__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
H a c o n s u m id o m a r ig u a n a d u ra n te lo s lt im o s tr e s a o s o e n m s d e 1 5 o c a s io n e s ? S
No
H a c o n s u m id o a lg u n a fe ) d ro g a (s ) lic it is ) o u n a c o m b in a d n d e d ro g a s ilc ita s , q u e n o s e a m a rig u a n a , m s d e 5 v e c e s d u ra n te lo s ltim o s 1 0 a o s ?

S
No
T o d a la in fo rm a c i n p ro p o rc io n a d a p o r lo s a s p ir a n t e s re s p e c t o d e s u h is to ria l d e c o n s u m o d e d ro g a s s e r s u je t a a v e r if ic a c i n m e d ia n te un
e x a m e n p o lig r fic o p r e v io a la c o n t ra ta c i n .
E n tie n d e q u e to d o s lo s c a n d id a to s a p u e s t o s d e l F B I s e r n s o m e t id o s a u n a n li s i s d e o r in a p a ra la d e t e c c i n d e a b u s o d e d ro g a s a n t e s d e la
c o n t ra ta c i n ? s
No
Por favor, no escriba debajo de esta linea
E n tie n d o q u e e l h e c h o d e o c u lt a r in fo rm a c i n d e lib e ra d a m e n t e o h a c e r d e c la r a c io n e s b i s a s e n e s t a s o lic it u d c o n s t itu y e u n a tr a n s g r e s i n a la

S e c c i n 1 0 0 1 . S i s e c it a e l T t u lo 18 d e l c d ig o d e E s ta d o s U n id o s , s e r e l fu n d a m e n t o p a ra s e r d e s p e d id o d e la O fic in a F e d e ra l d e In v e s t ig a c i n .
A c e p to e s a s c o n d ic io n e s y , p o r lo ta n t o , d e c la r o q u e to d a s l a s a fir m a c io n e s h e c h a s s o b r e m e n e s t a s o lic it u d s o n v e r d a d e r a s y c o m p le ta s ,
s e g n m i le a l s a b e r y e n te n d e r.
Firm a d e l a sp ira n te c o m o la esta m p a sie m p re (no u s e un so b ren o m b re)
CA PT U L O 3
1 19
in h ib ir el reclu tam ien to . E n un estudio, e l hecho d e c o n v e rtir el arb itra je e n un pro ceso
o b lig a to rio tu v o un g ra n im p a c to n e g ativ o en e l n iv el d e l a tra c tiv o q u e los su je to s
asignaban a la em p resa com o c e n tro laboral.76
D e sp u s d e re c ib ir la s o lic itu d d e e m p le o
U n a vez q u e se recib e la solicitu d d e em pleo, s e inicia e l pro ceso de seleccin de los
a sp ira n te s (en el cap tu lo 4 se estu d ia la seleccin d e perso n al). Sin em bargo, an tes d e
lleg ar al te m a d e la seleccin, es fu n d am en tal d esta ca r la im p o rtan cia de tra ta r a los
a sp ira n te s con cortesa.
C o r te sa
P o r desgracia, algunos e m p le a d o re s d e sa rro llan costosos p ro g ram as d e reclu tam ien to
y lu eg o fracasan al tra ta r a los c an d id ato s con descortesa. U n a en cu esta realizad a p o r
M onster.com ilustra la situ aci n . C u les fu e ro n las conductas de los en tre v istad o res
q u e m s e n fa d a ro n a los can d id ato s? 7 0% d e los asp iran te s cit: q u e act en co m o si
n o tu v ie ra n tiem p o p a ra h a b la r conm igo; 57% : q u e o cu lten inform acin acerca del
p u e s to d e tra b a jo ; y casi la m itad d e los aspirantes: q u e co n v iertan la entrev ista en un
ex am en y q u e se re tra se n 77
C u rrcu lo s e n v id e o
C a d a vez m s can d id ato s e st n en v ia n d o s u currculo e n video, lo cual im plica varios
b en e fic io s y d e sv e n ta ja s. E n u n a e n c u e sta , c asi la m ita d de las o rg a n iz a c io n e s q u e
re sp o n d ie ro n cre a n q u e los currculos en video les b rin d a ra n u n a m ejor im agen del
d e se m p e o pro fesio n al del can d id ato , d e su s habilidades d e p re se n tac i n y d e su expe
rien cia lab o ral. E l p ro b le m a e s q u e este recu rso a u m e n ta las p ro b ab ilid ad es de que los
c an d id ato s rech azad o s reclam en discrim inacin.78
M a n te n e r se e n c o n ta c to
P u e sto q u e e l re clu tam ien to es costoso, algunos e m p lea d o re s m an tien en c o n tacto con
c a n d id a to s q u e q u iz n o c o n tra te n hoy, p e ro que p o d ra n in te re sa rle s en un futuro.
A lg u n as e m p re s a s u tilizan sistem as d e a d m in istra c i n d e la re lac i n c o n los a sp i
ra n te s p a ra estatal objetivo. D e m a n e ra p a re c id a a los sistem as d e ad m inistracin de
las re la c io n e s co n e l c lie n te q u e u tiliz a n alg u n as co m p a a s p a r a d e c id ir cu les
clien tes d e b e ra n recib ir d e te rm in a d o s cupones, los sistem as de administracin d e la
relacin con los candidatos b u scan a lim e n ta r las relacio n es c o n posibles candidatos, y
lo h ace al in fo rm a r p e ri d ic a m e n te a los asp ira n tes acerca d e p o sibles vacantes y al
re u n ir d ato s s o b re la evolucin d e su s habilidades.79
120
REPASO
R esu m en
1. D esarrollar la estructura de una organi

zacin d a como resultado puestos de trabajo
que deben ser ocupados por seres humanos.
El anlisis de puestos de trabajo es el p ro
cedimiento mediante el cual se conoce L qu
entraa el puesto y 2. qu clase de persona se
debera contratar para ocuparlo. Esto im
plica seis pasos: 1. determ inar el uso d e la
informacin del anlisis d e puestos d e tra
bajo, 2. recabar la informacin acerca de los
antecedentes, 3. seleccionar los puestos que
se analizarn, 4 reunir datos del anlisis de
puestos, 5. revisar la informacin con los par
ticipantes, y 6. elaborar la descripcin y la
especificacin del puesto de trabajo.
2. La descripcin del puesto debera reflejar el
trabajo correspondiente, de modo que las
responsabilidades queden bien claras, sin que
se haga referencia a las descripciones de otros
puestos. Siempre pregntese usted mismo:
E l nuevo em pleado entender su trabajo
cuando lea la descripcin del puesto?.
3. La especificacin del puesto de trabajo utiliza
la descripcin del puesto de trabajo para con
testar la siguiente pregunta: Qu caracters
ticas y experiencias humanas se requieren
para desempear bien este trabajo?" Indica la
clase de persona que se tiene que reclutar y
las cualidades que se deberan exam inar en
ella. Las especificaciones de los puestos se
suelen basar en las opiniones informadas de
los gerentes; sin embargo, tambin es posible
usar un mtodo estadstico ms exacto para
elaborar especificaciones de los puestos.
4 El de-jobbing o sin puesto especfico es, a
final de cuentas, producto de los rpidos cam
bios que se viven en el mundo d e los nego
cios. A medida que las empresas tratan de
acelerar la toma de decisiones, con medidas
como la reingeniera, los puestos individuales
se vuelven ms flexibles y mucho menos

especializados. Cada vez son ms las organi
zaciones que no desean que sus empleados se
sientan limitados por un conjunto especfico
de responsabilidades, como las listadas en
una descripcin del puesto de trabajo. Como
resultado, tambin cada vez ms em plea
dores estn usando resmenes acerca de los
puestos, en ocasiones combinados con res
menes de las habilidades necesarias para
desempearlos adecuadamente.
5. Para elaborar planes de personal se requieren
tres pronsticos: uno de los requisitos del per
sonal, otro de la disponibilidad de candidatos
externos y otro ms de la disponibilidad de
candidatos internos. Para pronosticar la canti
dad d e personal necesario, primero proyecte
la demanda del producto o servicio. Luego,
proyecte el volumen de produccin requerido
para satisfacer dichas estimaciones; por
ltimo, relacione el personal que necesitar
con tales estimaciones de la produccin.
6. U na vez proyectado el personal necesario, el
siguiente paso ser crear una reserva de aspi
rantes calificados. Hay varias fuentes de can
didatos, tanto internas (los ascensos de
trabajadores actuales) como externas (anun
cios, agencias de colocacin, reclutadores de
ejecutivos, reclutamiento en universidades,
Internet, recomendaciones y llegadas espon
tneas). Recuerde que es ilcito discriminar a
individuos que soliciten empleo debido a su
raza, color, religin, gnero, origen nacional o
edad (a menos que se trate de calificaciones
de buena fe).
7. U na vez que se tiene un conjunto de can
d id a to s ^ inicia el proceso de seleccionar a los
mejores. En el siguiente captulo estudiaremos
la seleccin de empleados.
anlisis de puestos de
trabajo
descripcin de puestos de
trabajo
especificacin d e puestos de
trabajo
planeacin de la fuerza
laboral
anlisis de la razn
anlisis de tendencias
diagramas de dispersin
inventarios de calificaciones
grficas de reemplazo de
personal
anuncios de empleo
formulario de solicitud de
empleo
administracin de la relacin
con los candidatos
C A P T U L O 3
12 1
1. Qu elementos se suelen incluir en la descripcin de un puesto de trabajo? Cules no
aparecen en ella?
2. Qu es el anlisis de puestos y cmo se puede usar la informacin que brindan?
3. Describimos varias tcnicas para recabar datos para el anlisis de puestos. Compare estos
mtodos y explique para qu sirve cada uno, luego numere sus ventajas y desventajas.
4. Explique cmo realizara el anlisis de un puesto de trabajo.
5. Trabaje d e manera individual o en equipos, y obtenga copias de descripciones de puestos
administrativos en su universidad o en la organizacin en que trabaja. Qu clase de infor
macin contienen? Ofrecen suficiente informacin para explicar qu implica el trabajo y
cmo hacerlo? Cmo mejorara esa descripcin?
6. Compare cinco fuentes de candidatos para un empleo.
7. Qu clase d e informacin proporciona un formulario de solicitud de empleo?
8. Trabaje de manera individual o en equipos, y lleve a la clase varios anuncios de empleos de
la seccin dominical de anuncios clasificados. Analice la eficacia de tales anuncios.
9. Trabaje d e manera individual o en equipos, y obtenga una copia reciente del Monthly Labor
Review o del Occupational O utlook Quarterlyy ambos publicados p o r la Oficina de
Estadsticas Laborales del D epartam ento del Trabajo de Estados Unidos. Con base en la
informacin de cualquiera de estas dos publicaciones, elabore un pronstico d e cinco aos
de las condiciones del mercado laboral para varias ocupaciones; entre ellas, contador, enfer
mera e ingeniero.
10. Trabaje de manera individual o en equipos, y visite la oficina local de su agencia de empleo
estatal. Regrese a la clase preparado para analizar las siguientes preguntas: Cules son las
principales clases de empleos disponibles por medio de esta agencia? Qu tanto cree que
esta agencia en particular sera una buena fuente de aspirantes profesionales, tcnicos y
gerenciales? Qu clase de documentos exige la agencia estatal a los aspirantes antes de
procesar su solicitud? Cules otras opiniones se form acerca de la agencia estatal?
11. Trabaje de forma individual o en equipos, y revise los anuncios clasificados publicados los
ltimos das domingo por las agencias locales de empleo. Algunas agencias se especializan
en cierto tipo d e empleos? Si usted fuera un gerente de recursos humanos que busca
establecer una relacin con una agencia d e colocacin para cada uno de los siguientes tipos
de puestos, a qu agencias locales se dirigira primero, con base en su historial de anuncios
dasificados: ingenieros, secretarias, procesadores de datos, contadores y obreros?
122
Estudio de caso:
Un mercado laboral muy estrecho

para las empresas de limpieza
Mientras que la mayora de la publicidad acerca

de los mercados laborales estrechos com n
mente gira alrededor de los ingenieros en sis
temas, las enfermeras y los ingenieros qumicos,
muchas ocasiones encontramos los mercados ms
estrechos en los lugares menos pensados. Si, por
qem plo, usted le preguntara a Mary C rter, la
directora de la cadena familiar d e seis tintoreras,
cul es la principal dificultad para dirigir su
empresa, su respuesta sera rpida y breve: con
tratar a buenas personas. La tpica tintorera
depende en gran medida de la contratacin de
gerentes, limpiadores y planchadores adecuados.
Por lo general, los empleados no tiene ms edu
cacin que secundaria (muchos tienen menos que
eso), y el mercado es muy competitivo. Durante
un fin de semana habitual, literalmente se pueden
encontrar docenas d e anuncios en los diarios
locales, buscando limpiadores o planchadores, los
cuales suelen recibir alrededor de $8 por hora, y
cambiar de trabajo con gran frecuencia.
Por qu es tan difcil encontrar buenos
empleados? El ambiente de trabajo es caliente y
sofocante; los horarios suelen se r largos; el
salario por lo general es similar o poco menor de
lo que un trabajador comn podra ganar en un
ambiente con aire acondicionado^ a menudo los
trabajadores de tintoreras no cuentan con
prestaciones, a menos que la limpieza gratuita de
su ropa se considere una d e ellas.
Para com plicar el problem a, Mary y otros
negocios dedicados a la tintorera con frecuencia
se enfrentan con la tarea continua de reclutar y
contratar a trabajadores calificados de entre un
grupo de individuos nmadas por su tendencia a
ir de un lugar otro. La rotacin de personal en

sus establecimientos, as como en los d e muchos
de sus com petidores, a menudo es del 400%
anual. Segn Mary, la situacin es angustiante:
Por un lado, la calidad de nuestro servicio
depende de las habilidades de los limpiadores,
los planchadores y del personal de mostrador. La
gente nos busca a nosotros por la capacidad que
tenemos p ara devolverle a tiem po su ropa sin
manchas e impecablemente planchada. Por otro
lado, los mrgenes de utilidades son reducidos y
debemos m antener a nuestros negocios en fun
cionamiento. Por ello, me siento feliz por tan slo
contar con suficientes aspirantes vivos para con
servar mis locales operando.
PREGUNTAS
1. Elabore una lista detallada con recomenda

ciones para que Mary incremente el nmero
d e candidatos aceptables, de forma que su
empresa ya no necesite contratar ms a
cualquiera que cruce por la puerta. En espec
fico, sus recomendaciones deberan incluir:
Anuncios clasificados com pleta
mente redactados
Sugerencias acerca de cualquier otra
estrategia de reclutamiento que
usted le sugerira
2. Qu recomendaciones prcticas dara para
reducir la rotacin de personal y lograr que
las tintoreras se conviertan en un lugar de
trabajo atractivo, reduciendo as los proble
mas de reclutamiento?
C A P T U L O 3
12 3
LearnlnMotion.com: A quin debemos contratar?
Cuando la emocin generada por el cambio a sus
nuevas oficinas disminuy, los dos principales
dueos d e LeamInMotion.com, Mel y Jennifer se
dedicaron a la tarea de contratar a nuevos
empleados. En su plan de negocios haban especi
ficado varios objetivos bsicos para los fondos de
capital que haban recibido, y la contratacin del
equipo encabezaba la lista. Ellos saban que sus
otras metas (aum entar las ventas y ampliar el
sitio Web, por ejemplo) seran inalcanzables si no
contaban con la gente adecuada.
Ya iban a publicar sus anuncios cuando Mel
formul una pregunta que los hizo detenerse:
Qu clase de personas deseamos contratar?
Al parecer no lo haban considerado aunque,
desde luego, en trminos generales conocan la
respuesta. Por ejemplo, saban que necesitaban al
menos dos vendedores, un programador, un di
seador de pginas Web y varios administradores
de contenidos que transformaran el material que
llegara en contenido para publicarse en su sitio.
Sin embargo, era evidente que los ttulos d e los
puestos d e trabajo por s solos no ofrecan una
gua suficiente. Por ejemplo, si no eran capaces de
especificar las responsabilidades reales de tales
puestos, cmo decidiran si necesitaban emplea
dos con experiencia? Cmo decidiran exacta
mente el tipo de experiencia y las habilidades que
deban evaluar en sus candidatos, si no saban con
exactitud lo que tendran que hacer? No sabran
siquiera qu preguntas formular.
Pero eso no era todo. Por ejemplo, clara
mente haba otras tareas qu e hacer, y no nece
sariamente estaban incluidas en las actividades
que suelen realizar los vendedores, los progra
madores, los diseadores d e pginas Web o los
administradores d e contenido. Q uin contes
tara los telfonos? (O riginalm ente, Jennifer y
Mel haban decidido colocar uno de esos sis
temas elegantes qu e cuentan con un directorio
automtico de llamadas y de correo de voz, hasta
que descubrieron q u e costaba alrededor de
$10,000). D esde un punto d e vista prctico,
saban que necesitaran que alguien contestara
los telfonos y dirigiera las llamadas a la exten
sin adecuada. Quin llevara un registro d e los
gastos mensuales y los organizara para los con
tadores quienes, a la vez, haran informes men

suales para los inversionistas? Los vendedores
generaran sus propios clientes o LearnlnMotion
tendra que contratar buscadores de Internet
para encontrar los nombres de las personas que
los vendedores tendran que visitar, o deban
usar el correo electrnico? Qu ocurrira cuan
do la em presa tuviera que com prar materiales
como papel para fax o discos para com putado
ras? Los propietarios tendran que hacerlo o de
beran asignar estas tareas a alguien de la em
presa? Al parecer, la lista era muy larga.
En pocas palabras, era evidente que los
propietarios deberan organizar sus procesos
administrativos y elaborar los documentos que
haba ledo cuando eran estudiantes: las descrip
ciones de puestos de trabajo, las especificaciones
de tales puestos, etctera. El problem a e ra que
todo les pareci ms fcil cuando leyeron el libro
de texto. Ahora quieren que ustedes, sus asesores
gerenciales, les ayuden a hacerlo. Ellos desean
que ustedes hagan lo siguiente:
1. Elaborar un conjunto de descripciones de los

siguientes puestos: vendedor, diseador de
pginas Web, programador y gerente de con
tenido. Utilice las fuentes que desee, pero de
preferencia busque en Internet y en pginas
Web relacionadas, ya que usted desea elaborar
descripciones d e puestos y listas de respon
sabilidades que se apliquen especficamente a
empresas en lnea.
2. Luego, usando fuentes similares a las de la pre
gunta 1 (y cualquier otro tipo de fuentes que
se le ocurran), elabore las especificaciones
para cada puesto, incluyendo elementos como
hbitos de trabajo deseables, habilidades, for
macin acadmica y experiencia.
3. Despus, sin olvidar que la empresa tiene un
presupuesto limitado, redacte una propuesta
breve donde se explique la manera en que se
haran las otras actividades necesarias, como
responder los telfonos, reunir contactos para
ventas, producir informes mensuales y suminis
trar materiales de uso cotidiano.
124
La escasez de enfermeras
En marzo de 2004, la economa estadounidense
estaba mejorando en muchos aspectos, aunque el
desempleo era todava muy elevado y las empre
sas continuaban limitando sus contrataciones. Sin
embargo, m ientras mucha gente estaba desem
pleada, eso no ocurra con las enfermeras profe
sionales. Prcticam ente todos los hospitales
estaban reclutando en forma activa a enfermeras.
Muchos buscaban personal calificado en el
extranjero; por ejemplo, en Filipinas. Los exper
tos estimaban que habra escasez de dichos pro
fesionales en los siguientes aos.
Propsito: El objetivo de este ejercicio
consiste en practicar la elaboracin d e un p ro
grama d e reclutamiento.
Conocimientos requeridos: Usted debera
estar muy familiarizado con los contenidos de
este captulo, as com o con el program a d e redutam iento d e enferm eras de un hospital co
mo e l Lenox Hill d e Nueva York (vase
http://www.lenoxhillhospital.org/nursing/index.jsp
y http://www.lenoxhillhospital.org/careers/ joblist.jsp).
Forme equipos de cuatro a seis estudiantes para este
ejercicio. Los equipos deben trabajar de forma sepa
rada y no deben comunicarse entre s (los inte
grantes del mismo equipo s pueden). Cada uno
tiene que realizar las siguientes actividades:
1. Con base en la informacin disponible en la
pgina Web del hospital, elabore un anuncio
impreso para la edicin dominical de The
New York Times. Cules ediciones (geogr
ficamente) del Times usara y por qu?
2. Analice y critique e l anuncio para reclutar
enferm eros que tiene en lnea el hospital.
Qu hara para mejorarlo?
3. Elabore un esquema general de un pro
grama de reclutamiento de enfermeras para
este hospital, que incluya todas las fuentes
de reclutamiento que su equipo usara.
R e fe re n c ia s
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128
A p n d ic e
TEMAS DE ENRIQUECIMIENTO PARA EL

ANLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO
M to d o s adicion ales para el
anlisis de puestos de trabajo
H o ja d e r eg istro para a n lisis
d e p u e s to s d e trab ajo
E xisten m uchos o tro s m to d o s p a ra el an li
sis d e p u e s to s d e tra b a jo . L a C o m isi n d e l
Servicio Civil d e E sta d o s U nidos, p o r ejem
plo, tie n e u n p ro c e d im ie n to e s ta n d a riz a d o
p a ra c o m p arar y clasificar puesto s. L a in fo r
m acin se re n e e n u n a ho ja d e registro para
anlisis d e p u e s to s (v a se la fig u ra A 3 .1 ).
P rim ero se a n o ta n la inform acin d e id e n ti
ficacin (c o m o e l ttu lo d e l p u e s to ) y un
b re v e resu m en d e l p u e sto . L u eg o , se listan
las ta re a s especficas d e l p u e sto en o rd e n d e
im p o rtan cia. D esp u s, p a ra cad a actividad,
el a n a lista e sp e c ific a a sp e c to s co m o los
c o n o c im ie n to s re q u e rid o s ( p o r e je m p lo ,
los h ech o s o p rin c ip io s co n q u e d e b e e s ta r
fam iliarizad o el tra b a ja d o r p a ra realizar su
lab o r), las h abilidades n ecesarias (p o r ejem
plo, las h a b ilid a d e s q u e s e r e q u ie re n p a r a
o p e ra r m q u in as o vehculos), y las c ap aci
d ad es re q u e rid a s ( p o r eje m p lo , d e s tre z a
m atem tica, de razo n am ien to , d e resolucin
d e p ro b lem as e in terp erso n ales).
C u e stio n a r io p a ra e l a n lisis d e
p u e sto s
E l cuestionario p a ra e l a n lisis d e p u e s to s
( c a p ) e s u n in stru m e n to m u y e stru c tu ra d o
p a ra e l an lisis d e p u e s to s d e tr a b a jo .1 E l
c a p d e b e s e r lle n a d o p o r u n a n a lis ta d e
puesto s, es decir, alguien q u e e s t fam iliari
z a d o c o n e l p u e s to d e tra b a jo q u e s e v a a
analizar. C o n tie n e 194 reactivos (p o r ejem
plo, 'm a te ria le s e sc rito s ), cad a u n o d e los
cuales re p re s e n ta u n e le m e n to b sico q u e
p o d ra te n e r o no u n a fu n ci n im p o rta n te
p a ra e l p u e sto . E l a n a lista d e c id e si c a d a
reactivo e s im p o rta n te p a ra ese puesto, y en
qu g rado. E n la fig u ra A 3.2, p o r ejem p lo ,
m a te ria le s e s c rito s p o d ra re c ib ir u n a
p u n tu aci n d e 4, q u e indique q u e los m a te
riales escritos (co m o libros, inform es y notas
de oficin a) tie n e n u n p a p e l m u y re le v a n te
en ese puesto.
L a v e n ta ja d e l c a p es q u e o fre c e u n a
puntuacin o perfil cuantitativo de cu alquier
p u e sto d e tra b a jo en relacin con cinco ca
ractersticas principales com o tom a de deci
siones/habilidad d e com unicaciones/respon
sabilidades sociales. E l c a p perm ite asignar
una sola puntuacin o valor a cada pu esto de
trabajo, p o r lo q u e es p o sib le u tiliza r esto s
resultados p a ra efectuar com paraciones e n tre
puestos y, luego, utilizar esa inform acin para
asignarles niveles de rem uneracin.
P ro c e d im ie n to d el
D e p a rta m e n to d e l T ra b ajo d e
E sta d o s U n id o s
El p ro c e d im ie n to d e l D ep a rta m en to d el
Trabajo d e E sta d o s U n id o s ( p d t ) , ta m b i n
busca o fre c e r u n m to d o e s ta n d a riz a d o
p a ra e v a lu a r c u a n tita tiv a m e n te d ife re n te s
p u esto s de trabajo, a s com o p a ra clasificar
los y co m p ararlo s. L o fu n d a m e n ta l d e e ste
anlisis es calificar ca d a p u e sto e n trm inos
d e las funciones especficas d e un em p lead o
en re la c i n c o n d a to s, p e rso n a s y objetos.
C om o se observ a en la ta b la A 3.1, u n c o n
ju n to d e activ id a d es bsicas lla m a d as f u n
d o n e s d e l tra b a ja d o r d esc rib en lo q u e un
e m p lea d o p o d ra h a c e r re sp e c to d e d ato s,
p e rso n a s y o b je to s. E n lo re fe re n te a los
CA PT U L O 3
129
H O J A D E R EG ISTR O P A R A E L A N LIS IS D E P U E S T O S
INFO RM A CI N DE IDENTIFICACIN
N o m b r e d e l titu la r:
A . A d le r
O r g a n iz a c i n /u n id a d :
S e r v ic io s d e a s is te n c ia s o c ia l
T tu lo :
E x a m in a d o r d e v ia b ilid a d p a r a la a s i s te n c i a so c ia l
Fecha:
12/ 11/02
E n tr e v is ta d o r:
E. J o n e s
BREVE R E S U M E N DEL P U E S T O
L lev a a c a b o e n tr e v i s t a s , lle n a s o lic itu d e s , d e t e r m i n a la v ia b ilid a d , p r o p o r c io n a in f o r m a c i n a
f u e n t e s d e la c o m u n i d a d s o b r e p r o g r a m a s d e e s t a m p ill a s p a r a a li m e n t o s ; r e f ie r e a lo s s o lic ita n te s
q u e n o s o n v i a b le s p a r a la s e s t a m p ill a s d e a l i m e n t o s c o n o t r a s a g e n c i a s d e a s is te n c ia c o m u n ita r ia .
TA REA S*
1.
D e c id ir ( d e te r m in a r ) la v ia b ilid a d d e l o s s o li c it a n t e s p a r a ll e n a r la s o lic itu d d e e s ta m p ill a s p a r a

a l i m e n t o s , g u i n d o s e p o r la s p o ltic a s r e g u la to r ia s .
C on ocim ie n to s requeridos
L o s c o n t e n id o s y el s ig n if ic a d o d e lo s r e a c tiv o s e n u n f o r m u la r io d e s o lic itu d e s t n d a r
L as p o ltic a s r e g u l a to r i a s d e lo s s e r v ic io s s o c ia le s y d e s a lu d p a r a la s e s t a m p ill a s d e a l im e n to s
L o s e s t a t u t o s d e lo s s e r v ic io s s o c i a l e s y d e s a lu d r e l a c io n a d o s c o n el p r o g r a m a d e e s ta m p ill a s
p a r a a l im e n to s
Habilidades requeridas
N in g u n a
Capacidades requeridas
L e e r y e n t e n d e r in s t r u c c i o n e s c o m p le ja s c o m o l a s p o ltic a s r e g u l a to r ia s
L e e r y e n t e n d e r u n a v a r ie d a d d e in s tr u c c io n e s d e p r o c e d i m i e n t o s , y a s e a n e s c r i t a s u o r a le s ,
y c o n v e r tir la s e n l a s c o n d u c t a s a d e c u a d a s
U tiliz a r o p e r a c i o n e s a r i t m tic a s b s ic a s : s u m a y r e s ta
T r a d u c ir lo s r e q u is it o s e n u n l e n g u a je a d e c u a d o p a r a la g e n t e le g a
A ctivid a d e s fsicas
S e d e n ta ris m o
C ondiciones am bientales
N in g u n a
Incidentes laborales tpicos
T r a b a j a r c o n p e r s o n a s , m s a ll d e d a r y r e c ib ir i n s tr u c c io n e s
reas d e inters
C o m u n ic a c i n d e d a t o s
C o n ta c to d e n e g o c i o s c o n p e r s o n a s
T r a b a j a r p a r a la g e n t e s u p u e s t a m e n t e a d e c u a d a
2.
D e c id ir, d e s c r ib ir y e x p lic a r a lo s i n t e r e s a d o s q u e o t r a s in s ti tu c i o n e s e s t n d is p o n i b le s p a r a
a y u d a r l o , y r e m itir lo a la a g e n c ia c o m u n ita r ia a d e c u a d a u tiliz a n d o lo s c o n o c im i e n t o s q u e t ie n e
e l t r a b a j a d o r a c e r c a d e lo s r e c u r s o s d i s p o n i b l e s , y c o n s u s p r o p i o s c o n o c im i e n to s d e la s
n e c e s i d a d e s d e l in te r e s a d o .
(Contina)
130

C on ocim ie n to s requeridos
L a s f u n c io n e s d e d i v e r s a s in s ti t u c i o n e s d e a s is te n c ia so c ia l
L o s r e c u r s o s c o m u n i ta r io s d is p o n i b l e s y s u u b ic a c i n
L o s p r o c e d i m ie n t o s d e r e m is i n
H abilidades requeridas
N in g u n a
Capacidades requeridas
D e d u c ir ( d is c e r n ir) la s n e c e s i d a d e s d e l a s p e r s o n a s a p a r tir d e u n a c h a rla
D a r in s tr u c c io n e s o r a l e s y e s c r i t a s s e n c illa s a o t r a s p e r s o n a s
A ctivid a d e s fsicas
S e d e n ta ris m o
C ondiciones am bientales
N in g u n a
Incidentes laborales tpicos
T r a b a j a r c o n p e r s o n a s , m s a ll d e d a r y r e c ib ir in s tr u c c io n e s
reas de inters
C o m u n ic a c i n d e d a to s
C o n ta c to d e n e g o c i o s c o n p e r s o n a s
A b s tr a c c i n y s o lu c i n c r e a tiv a d e p r o b le m a s
T r a b a j a r p a r a la g e n t e s u p u e s t a m e n t e a d e c u a d a
1-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------1
'Nota: Este puesto de trabajo podra implicar 5 o 6 tareas. Para cada una de las tareas, se describen los
conocimientos, las habilidades, las actividades fsicas, las condiciones ambientales, los incidentes laborales tpicos
y las reas de inters.
1TABLA A 3 .1
F u n cio n e s b s ic a s d e los tra b a ja d o re s se g n el D e p a rta m e n to d e l T rabajo
Actividades bsicas
Datos
Personas
Objetos
0 Sintetizar
1 Coordinar
2 Analizar
0 Tutora
1 Negociacin
2 Asignacin de
instrucciones
0 Establecer
1 Trabajar con precisin
2 Operar/controlar
3 Recabar
4 Calcular
5 Copiar
6 Comparar
3 Supervisin
4 Redireccin
5 Persuasin
6 Elocuencia/dar
indicaciones
3 Conducir/operar
4 Manipular
5 Atender
6 Alimentar/descargar
7 Servicio
8 Cumplimiento de
instrucciones/ayuda
7 Gestionar
Nota: Determine la puntuacin del puesto del trabajador en cuanto a los datos, las personas y los objetos al
observar su puesto y determinar, para cada una de las tres categoras, cules de las funciones bsicas se realizan
en ese puesto. Para cada columna, 0 significa alto; 6, 8 y 7 significan bajo.
C A P T U L O 3
FIG U RA A 3 .2
cap
La hoja d e re sp u e s ta s del c a p c o n siste en d o s p g in as q u e se califican m ed ian te

una c o m p u tad o ra, d ise a d a p a ra escan eo ptico. La p rim era p g in a e s p a ra uso
adm inistrativo y d e b e ra s e r llenada p o r el a n a lis ta d e p uestos, codificando
sim plem ente la inform acin solicitada y a n o ta n d o en la esquina su p e rio r
izquierda u n a breve descripcin del p u e sto q u e se analiza. C o nsulte el M anual d e
anlisis d e p u e s to s d e tra b a jo del c a p , p a ra co n o cer la s instrucciones explcitas
para llen ar los ca m p o s d e inform acin q u e s e m u estran en la p g in a 1. La
segunda p g in a e s t reserv ad a p a ra la s resp u estas a los reactivos. Slo se d e b e
utilizar un lpiz del nm ero 2 p a ra m arcar la s resp u estas, se tienen q u e llen ar los
crculos d e form a co m p leta y hay q u e b o rra r con cu id a d o cualquier cam b io en
una re sp u e sta o m an ch a. Por favor, n o d o b le ni e n g ra p e la hoja d e resp u estas.
Al a n o ta r la s re sp u e sta s a los reactivos del c a p , a s e g re se d e utilizar la escala d e
resp u e sta q u e e s t c la ra m e n te indicada en el m argen exterior. U na vez q u e
decida cul e s la re sp u e sta m s ad e c u a d a , rellene el crculo d e la re sp u e sta
co rre sp o n d ien te al reactivo en la hoja d e resp u esta. C u a n d o term in e d e
resp o n d er to d o s los reactivos del c a p , p o r favor, revise la hoja d e re sp u e s ta s para
verificar q u e to d a la inform acin e s t com pleta y se a precisa. C o nsulte el M a nual
d e a n lisis d e p u e s to s d e tra b a jo del c a p para co n o cer las instrucciones explcitas
resp ec to d e la form a d e resp o n d er los reactivos so b re el sa la rio o los in g reso s d e
la seccin F 10 .
A . In greso d e In form acin

A l . F u e n t e s v is u a le s d e
U t ilic e la e s c a l a d e r e s p u e s t a q u e a p a r e c e a la iz q u ie r d a , y c a lif iq u e c a d a u n o d e
la in fo rm a c i n d e l p u e s to lo s s ig u ie n t e s r e a c t iv o s c o n b a s e e n e l g r a d o e n q u e e l t r a b a j a d o r l o u t iliz a c o m o
u n a f u e n t e d e in f o r m a c i n p a r a d e s e m p e a r s u t r a b a jo .
Nivel d e uso_________
0
N o a p lic a
N o m in a l/
1. M a t e r ia le s e s c r it o s
Ffo r e j., lib r o s , in f o r m e s , n o t a s d e o f ic in a ,
m uy p o ca s veces
2
a r t c u lo s , in s t r u c c io n e s d e t r a b a j o o s e a la m ie n t o s
O c a s io n a lm e n t e
3 M o d e ra d a m e n te
4
5
13 1
E x tra c to s d e u na p g in a d e l c u e s tio n a rio p a ra el a n lisis d e p u e sto s d e tra b a jo
H o ja d e r e s p u e s t a s
del
D e m a n e r a s ig n if ic a t iv a
D e m a s ia d o
M a t e r ia le s c u a n tita t iv o s
R e c u r s o s q u e s ir v e n p a r a m a n e j a r c a n t id a d e s ,
c o m o g r fic a s , c u e n t a s , e s p e c if ic a c io n e s o t a b la s n u m r ic a s
3. M a t e r ia le s c o n im g e n e s
I m g e n e s o r e c u r s o s g r f ic o s q u e s e u t iliz a n c o m o f u e n t e s d e in f o r m a c i n ; p o r
e je m p lo , d ib u j o s , p la n o s , d ia g r a m a s , m a p a s , r u t a s , p e lc u la s f o t o g r f ic a s ,
p e lc u la s d e r a y o s X o p r o g r a m a s d e t e le v is i n
4. P a t r o n e s o a p a r a t o s r e la c io n a d o s
Ffo r ej., p la n t illa s , m o d e lo s o p a t r o n e s u t ili z a d o s c o m o f u e n t e s d e in f o r m a c i n ,
c u a n d o s e o b s e r v a n d u r a n t e s u u s o ( n o s e in c lu y e n lo s m a t e r i a le s d e s c r it o s e n
e l r e a c t iv o 3)
5. P r e s e n t a c io n e s v is u a le s
C o m o s e le c t o r e s , in d ic a d o r e s , lu c e s d e s e a liz a c i n , r a d a r e s , v e lo c m e t r o s o
r e lo j e s
6. A p a r a t o s d e m e d ic i n
Ffo r e j., r e g la s , c a lib r a d o r e s , m e d id o r e s d e la p r e s i n e n n e u m t ic o s , b a la n z a s ,
c a l ib r a d o r e s d e h o ja s , p ip e t a s , t e r m m e t r o s o c a r t a b o n e s , q u e s e u t iliz a n p a r a
o b t e n e r in f o r m a c i n v is u a l a c e r c a d e m e d id a s f s ic a s
[No s e
In c lu y e n lo s
a p a r a t o s d e s c r it o s e n e l r e a c t iv o 5)
7. D is p o s it iv o s m e c n ic o s
C o m o h e r r a m ie n t a s , e q u ip o o m a q u in a r ia q u e s e u t ili c e c o m o f u e n t e d e
in f o r m a c i n c u a n d o s e o b s e r v a d u r a n t e s u u s o u o p e r a c i n
Fuente: Se re p ro d u c e c o n a u to riz a c i n d e
p a q
Services, Inc.
132
datos, p o r e je m p lo , la s fu n c io n e s b sic a s
inclu y en la sn tesis, c o o rd in a c i n y re d a c
cin. N o te a d e m s q u e a c a d a fu n c i n d el
tra b a ja d o r s e le asigna u n niv el d e im p o r
tancia. A s, co o rd in aci n e s 1, y co p ia es
5. Si a n a liz a m o s e l p u e s to d e u n re c e p d o n is ta o e m p le a d o d e m o s tra d o r, p o r
ejem plo, le asig n aram o s los valo res 5, 6, 7,
q u e re p re s e n ta n co p ia d e d ato s, h a b la r/d a r
indicaciones a p e rso n a s y m an ejo d e equipo.
Un m todo prctico p a ra el
an lisis de puestos de trabajo
A l n o c o n ta r co n su s p ro p io s an alistas d e
puesto s o (e n m uchos casos) gerentes d e R H ,
los d u e o s y g e re n te s d e m u ch o s n egocios
p e q u e o s e n fr e n ta n d o s o b s t c u lo s al
realizar anlisis y d escrip cio n es d e p u e sto s
d e trab ajo . E n p rim e r lugar, a m e n u d o n ece
sita n un m to d o m s eficien te q u e aquellos
q u e u tiliz a n c u e stio n a rio s c o m o e l q u e se
m u estra e n la figura A 3.3. E n seg u n d o lugar,
sie m p re existe un te m o r ra z o n a b le d e que,
al re d a c ta r s u s d e sc rip c io n e s d e p u e sto s,
p a sa n p o r a lto re sp o n s a b ilid a d e s q u e se
d e b e ra n asignar a los su b altern o s, o asignar
resp o n sab ilid ad es q u e no su e le n e s ta r re la
cio n ad as co n e s a c la se d e p u e s to s d e t r a
bajo. L o que necesitan e s una lista qu e incluye
to d o s o casi to d o s los p u e sto s q u e p o d ra n
tener, as com o un a descripcin detallada de
las resp o n sab ilid ad es q u e n o rm a lm e n te se
asignan a dichos puestos.
L a solu ci n existe: e l p ro p ie ta rio d e un
negocio p e q u e o tie n e al m e n o s tre s o p
ciones. E l D ictionary o f O ccupational Titles,
m en cio n ad o a n te rio rm e n te, o frece d e sc rip
ciones detalladas d e m iles d e puesto s d e tra
b ajo y d e sus req u isito s e n c u a n to al facto r
hum ano. Pginas d e In te rn e t com o www. jobd escrip tio n .co m
inclu y en descrip cio n es
adaptables p o r ttulo y p o r industria. Y e l sis
te m a d e la 0 * N E T d e l D e p a rta m e n to del
T rab ajo es u n a te rc e ra a lte rn a tiv a . E n esta
seccin revisarem os e l uso d e la 0 * N E T para
crear descripciones d e puesto s de trabajo.
Paso 1. D ecidir el uso d e un plan

Inicie con la creacin de, al menos, la descrip
cin general de un plan corporativo. C ules
espera usted que sean su s ganancias p o r ven
tas el prxim o a o y los siguientes aos? A
qu p ro d u c to s les d a r m s relev an cia?
C u les re as o d e p a rta m e n to s d e su
em presa cree q u e se am pliarn, reducirn o
consolidarn, segn su p la n p a ra la em presa
d u ra n te los p r x im o s ao s? Q u tip o de
p u e sto s d e tra b a jo nuevos c ree q u e necesi
ta r n p a ra lograr su s m etas estratgicas?
Paso 2. D esarrollar un organigram a
Luego, elab o re un organigram a q u e indique
quines le re p o rta r n al p residente y a cada
uno d e sus subalternos. C om plete e l organi
grama indicando qu em pleados le rep o rtarn
a c a d a uno de los o tro s g e re n te s y su p erv i
so res d e la organizacin. P rim ero d ib u je el
org anigram a com o es ah o ra. Luego, d e p e n
diendo del alcance d e su planeacin, elabore
uno que indique lo que usted esperara en el
fu tu ro in m ed iato (digam os, d e n tro de d os
meses), y tal vez otros dos o tres organigram as
que se alen la evolucin d e la em presa
durante los prxim os dos o tres aos.
A q u p u e d e recurrir a varias h erram ien
tas. P o r ejem plo, m s W ord incluye u n a fu n
cin p a ra la elaboracin d e organigram as: en
e l m e n d e In s e rta r h a g a clic e n O b jeto ,
luego en C re a r nuevo. E n e l recu a d ro d el
T ipo d e objeto h aga clic e n m s organigram a
y luego en A c e p ta r. O tra o p c i n so n los
p a q u e te s d e so ftw are co m o O rg P u b lish e r
para In tra n e t 3.0 d e T im e V ision, d e Irving,
Texas.2
Paso 3. U tilizar un cuestionario para el anli
sis y descripcin d e puestos de trabajo
A h o ra, utilice un cuestionario p a ra e l anli
sis d e p u esto s de trabajo con la finalidad de
d e te rm in a r su s fu n cio n es. P o d ra e m p le a r
uno d e los c u e stio n a rio s m s d e ta lla d o s
(vase la figura A3.3); sin em bargo, e l cu es
tio n ario p a r a d e sc rip c i n de p u e sto s d e la
figura A 3.4 es u n a altern ativ a m s sencilla y
CA PT U L O 3
13 3
Hoja de inform acin para el an lisis de pu esto s de trabajo

T tu lo d e l p u e s to -------------
-------------- Fecha
C d ig o d e l p u e s to -----------
D e p a rtam e n to
T tu lo d e l p u e s to de s u jefe
H o ra rio la b o ra l________ a m a
PM
N o m b re del an a lista de p u e s t o s _______________

1.
C u l e s el objetivo general del puesto?
2. S i el titular supervisa a otros, n m b r e l o s p o r ttu lo d e l p u e s to ; si h a y m s d e u n e m p le a d o

co n el m is m o ttu lo , c o lo q u e el n m e r o d e s t o s e n t r e p a r n te s i s d e s p u s d e l ttu lo .
3. M arq ue las actividades q u e f o r m a n p a r te d e la s r e s p o n s a b i li d a d e s d e s u p e rv is i n d e l titu la r.
C a p a c ita c i n
E v a lu a c i n d e l d e s e m p e o
O I n s p e c c i n d e l tr a b a jo
E la b o ra c i n d e p r e s u p u e s t o s
G E n tr e n a m ie n to y /o a s e s o r a
G O tr o s ( p o r f a v o r , e s p e c i f i q u e ) ________________________________________________________________
4. D escriba el tip o y la m a g n itu d de la su p e rv isi n q u e r e c ib e el titu la r.
5. R E S P O N S A B ILID A D E S D E L P U E S T O : d e s c r ib a b r e v e m e n t e Q U h a c e e l ti tu la r y , d e s e r
p o s ib le , C M O lo h a c e . In c lu y a la s o b li g a c i o n e s e n la s s ig u i e n te s c a te g o r a s :
a) R e s p o n s a b ilid a d e s d ia r ia s ( q u e s e re a liz a n d e m a n e r a h a b itu a l t o d o s lo s d a s o ca si to d o s
lo s d as)
b) R e s p o n s a b ilid a d e s p e r i d ic a s ( q u e s e re a liz a n p o r s e m a n a , m e s , t r i m e s t r e o a o tr o s
in te r v a lo s r e g u la r e s )
c)
6.
R e s p o n s a b ilid a d e s q u e s e r e a liz a n e n in te r v a lo s ir r e g u l a r e s
El ti t u l a r t i e n e o b lig a c i o n e s q u e c o n s id e r a i n n e c e s a r ia s ? D e s e r a s , d e s c r b a la s .
7 . El ti tu la r r e a liz a a c t iv id a d e s q u e n o e s t n in c lu id a s a c t u a l m e n t e e n la d e s c r ip c i n del
p u e s t o d e t r a b a j o ? D e s e r a s , d e s c r b a la s .
8. ESC O LA R ID A D : M a r q u e el c u a d r o q u e in d iq u e lo s r e q u i s i t o s a c a d m i c o s p a r a el p u e s to
(n o s e r e f ie r e a la e s c o la r id a d d e l titu la r).
S in e d u c a c i n f o r m a l
S e c u n d a r i a t e r m in a d a (o e q u iv a le n te )
D ip lo m a d e b a c h ille r a to
(o e q u iv a le n te ) (e s p e c if iq u e )
G T tulo u n iv e rs ita rio (c u a tro a o s o e q u iv a le n te )

(e sp e c ifiq u e )
P o sg rad o
G C d u la o lic e n c ia p r o f e s io n a l ( e s p e c if iq u e )
G E d u c a c i n u n iv e r s ita r ia ( in c o m p le ta ) ( e s p e c if iq u e )
(contina)
134
9. EXPER IENCIA: M a r q u e la e x p e r ie n c ia n e c e s a r ia p a r a r e a liz a r el t r a b a jo .

N in g u n a
G M enos de un m es
G D e u n o a se is m e s e s
G M s d e se is m e s e s a u n ao
G M s d e u n a o y h a s ta tr e s a o s
G M s d e t r e s a o s y h a s t a c in c o a o s
G M s d e c in c o a o s y h a s t a 1 0 a o s
G M s d e 10 a o s
10. UBICACI N: M a r q u e la u b ic a c i n d e l t r a b a j o y , e n c a s o n e c e s a r i o , h a g a u n a d e s c r ip c i n b r e v e .
G A l a ir e lib re
G S u b te rr n e o
G En a n d a m io s
G B a jo t e c h o
G Z a n ja
G O tro (e s p e c if iq u e )
11. C O N D ICIO N ES A M B I E N T A L E S : M a r q u e c u a lq u ie r c o n d ic i n o b j e ta b le d e l p u e s t o y a n o t e la
f r e c u e n c ia c o n q u e a p a r e c e ( m u y p o c a s v e c e s , o c a s i o n a l m e n t e , c o n s t a n t e m e n t e , etc.).
G S u c ie d a d
G P o lv o
G C a lo r
G Fro
G R u id o
G H um o
G O lo r e s
G H um edad
G V ib ra c i n
G C a m b io s b r u s c o s d e te m p e r a t u r a
G O s c u r id a d
o p o c a ilu m in a c i n
G O tro
(e s p e c if iq u e )
12. S A L U D Y S E G U R ID A D : M a r q u e c u a l q u ie r c o n d ic i n in d e s e a b l e p a r a la s a lu d y la s e g u r i d a d e n
q u e e l ti t u l a r d e l p u e s t o d e b a t r a b a j a r , e i n d iq u e la f r e c u e n c ia c o n q u e o c u rre .
G L u g a r d e tr a b a j o e le v a d o
G R ie s g o s m e c n ic o s
G E x p lo s iv o s
G R ie s g o s e l c tr ic o s
G R ie s g o d e in c e n d io
G R a d ia c i n
G O tr o (e s p e c if iq u e )
13. M Q U I N A S , H E R R A M I E N T A S , EQ U IPO Y A U X ILIA R ES P A R A E L T R A B A J O : D e s c r ib a b r e v e
m e n t e c o n c u a l e s m q u i n a s , h e r r a m i e n t a s , e q u i p o o a u x ilia r e s t r a b a j a e l ti tu la r d e f o r m a h a b itu a l.
14. S e h a n e s ta b le c i d o e s t n d a r e s l a b o r a le s c o n c r e t o s (lo s e r r o r e s q u e s e p e r m i te n , e l ti e m p o q u e
s e r e q u i e r e p a r a r e a liz a r u n a ta r e a e n p a r tic u la r , e tc .) ? D e s e r a s , c u le s s o n ?
15. El p u e s t o d e tr a b a j o r e q u ie r e a lg n a t r ib u to p e r s o n a l ( a p ti tu d e s e s p e c i a le s , c a r a c te r s tic a s
f s ic a s , r a s g o s d e p e r s o n a l id a d , etc.)?
16. E x is te a l g n p r o b l e m a e x c e p c io n a l q u e e l tit u l a r d e b e r a e s p e r a r e n c o n t r a r a l r e a liz a r el tr a b a j o
b a jo c o n d ic io n e s n o r m a l e s ? D e s e r a s , d e s c rb a lo .
17. D e s c r ib a la te r m in a c i n e x ito s a y /o lo s r e s u l t a d o s d e l t r a b a jo .
18. C u l e s la g r a v e d a d d e u n e r r o r e n e s t e p u e s to d e tr a b a j o ? Q u o q u i n e s s e v e r a n a f e c ta d o s
p o r lo s e r r o r e s q u e c o m e ta el titu la r?
19. A q u p o s ic i n s e a s c e n d e r a a u n t r a b a j a d o r q u e s e a e x ito s o e n e s t e p u e s to ?
[N ota : E v i d e n t e m e n te e s t e f o r m a to e s t e la b o r a d o p a r a u n a m b ie n te fa b ril, n o o b s ta n te , s e a d a p ta r a
co n fa c ilid a d a d if e r e n te s t i p o s d e p u e s t o s d e tr a b a jo .]
F uente: R e p ro d u c id a d e w w w .h m ex t.co m , 28 d e ju lio d e 2001, c o n a u to riz a c i n d e l e d ito r. C o p y rig h t 2001.
B u sin ess a n d L eg al R e p o rt, Inc., 141 M ili R o c k R o a d E a st, O d S aybrook, C T 06475.
CA PT U L O 3
Datos sobre antecedentes

para la descripcin del puesto
T tu lo d e l p u e s t o
D e p a r t a m e n to
N m e ro de p u e s to
E s c r it o p o r
F e ch a a ctu a l
C d ig o s p e r t in e n t e s
I.
T tu lo s d e l p u e s to de 0 * N E T pertinentes:
II.
R e su m en del puesto:
(Mencione las tareas m s im portantes o que s e realizan de m anera habitual)
III.
S e repo rta con:
IV.
Su p e rvisa a:----------------------------------------------------------------------------
V.
R esp o n sab ilid a d es d e l p uesto:----------------------------------------------------
(Para cada responsabilidad, describa brevem ente lo q u e el em pleado hace y,

de se r posible, c m o lo hace. A note dentro d e un parntesis el porcentaje
aproximado d e tiem po que s e le dedica a e sa responsabilidad)
A.
B.
O b lig a c io n e s d ia ria s:
O b lig a c io n e s p e ri d ic a s:
(Indique s i so n sem anales, m ensuales, trimestrales, etc.)
C.
O b lig a c io n e s q u e s e rea liza n e n in te rv a lo s reg u la re s:
13 5
136
FIG URA A 5 .5
E je m p lo s d e a n t e c e d e n t e s
E je m p lo del ttu lo de un p u e s to de trabajo: E m p le a d o d e s e rv ic io al c lie n te

E je m p lo del resum en de un p u esto de trabajo:
R e s u e lv e d u d a s y d a in s tr u c c io n e s a l o s c lie n te s ,
a u to r iz a el p a g o d e c h e q u e s d e lo s c li e n t e s , r e g is tr a y d e v u e lv e t a r j e t a s d e c r d ito p e r d i d a s ,
o r g a n iz a y r e v is a la s n u e v a s s o lic itu d e s d e c r d ito , t r a b a j a e n e l m o s t r a d o r d e a te n c i n al c lie n te en
u n a tie n d a d e p a r ta m e n t a l.
E je m p lo de una o b lig a c i n de u n puesto: A u to r iz a e l p a g o d e c h e q u e s : a u to r iz a el p a g o d e c h e q u e s
p e r s o n a l e s o d e n m in a ( h a s t a d e te r m in a d a c a n tid a d ) d e lo s c lie n te s q u e d e s e a n p a g a r d e e s ta
f o r m a . S o lic ita al c lie n te u n a id e n tific a c i n , c o m o la lic e n c ia d e m a n e j o , e x a m in a e l c h e q u e p a r a
v e r ific a r la f e c h a , la c a n tid a d , la f irm a y s u e n d o s o . A n o ta s u s in ic ia le s e n el c h e q u e y e n v a al
c lie n te c o n el c a je ro .
FIG URA A 5 .6
Com o se
o b s e r v a e n la s t r e s
im g e n e s d e la p a n ta lla ,
0 * N E T p e r m i t e q u e el
u s u a rio d e s a rr o lle
f c ilm e n te d e s c rip c io n e s d e
p u e s to s .
CA PT U L O 3
t # A
3
---- - -
13 7
-- ------
tnwm
IM M M
.fW I .1 x x . . . . m M
a.
X f e . . im i w i
F uente: R e p ro d u c id a c o n a u to riz a c i n d e C)*N E T O n L in e.
con frecuencia m s eficaz. L lene la in fo rm a

cin re q u erid a y, luego, solicite a los su p erv i
sores y a los tra b a ja d o res qu e le digan cules
so n las resp o n sab ilid ad es del p u e s to (e n la
p a rte in fe rio r d e la p g in a ); s e p re n lo s e n
re sp o n sa b ilid a d e s co tid ia n a s, p e ri d ic a s y
realizad as en in te rv a lo s irre g u la re s. Se
re c o m ie n d a d is trib u ir u n a m u e s tra d e u n a
de e s a s re sp o n sa b ilid a d e s (v a se la fig u ra
A 3.5) a los su p e rv iso re s d e los e m p le a d o s
p a ra facilitar el proceso.
Paso 4. O b ten er las listas de las responsabili
dades de los p u esto s de trabajo en la 0 * N E T
Q u iz la lista d e re s p o n s a b ilid a d e s d e los
p u e sto s d e tra b a jo q u e e la b o r e n e l p a so
a n te rio r a n n o e s t c o m p le ta . P a ra te n e r
u n a lista m s d e ta lla d a re c u rrim o s a la
0 * N E T . (C o n su lte la figura A 3.6 p a ra te n e r
un ejem p lo visual m ien tras le e lo qu e sigue).
P rim e ro v isite h ttp ://o n lin e .o n e tc e n te r.o rg
(d e la p a r te su p e rio r); h a g a clic e n F IN D
O C C U P A T IO N S . S upo n g a q u e d esea cre a r
d escrip cio n es de p u e s to s de tra b a jo p a r a

ven d ed o res. E n lo s ttu lo s d e las o c u p a
ciones escriba R e ta il S ales y elija SA L E S
A N D R E L A T E D d e las fam ilias de p u esto s
que a p a re c e n e n e l recu ad ro . H a g a clic en
F IN D O C C U P A T IO N S p a r a c o n tin u a r, lo
cual lo lleva a l re s u lta d o d e b s q u e d a de
F IN D O C C U P A T IO N S (en m edio). Si hace
d ic e n e l c u a d ro R E T A IL S A L E S P E R S O N S a p a rec e u n resu m en d el pu esto
y las re sp o n sa b ilid a d e s e sp e c fic a s d e los
v en d ed o res a l d eta lle (p a rte inferior). P a ra
una em p resa o d e p a rta m e n to p e q u e o s tal
vez q u erra com binar las responsabilidades
del v e n d e d o r al d eta lle con las de los su p e r
visores o g e re n te s d e p rim e ra ln e a d e los
ven d edores al detalle.
Paso 5. R eu n ir las especificaciones del puesto
de trabajo segn la 0 * N E T
D e sp u s, re g re s e a l c u a d r o d e R e ta il
S alesp erso n s ( p a rte in fe rio r) y, e n v ez de
elegir la in fo rm ac i n esp ecfica d e la o c u
138
p aci n se leccio n e, p o r e je m p lo , W O R K E R
E X P E R IE N C E S ( e x p e r ie n c ia d e l t r a b a
j a d o r ) , O C C U P A T IO N A L R E Q U I R E M E N T S ( r e q u is ito s d e la o c u p a c i n ) y
W O R K E R C H A R A C T E R IS T IC S (c a ra c
te rs tic a s d e l t r a b a ja d o r ) . E s ta in f o r m a
cin se p o d ra u tiliz a r p a ra d e s a rro lla r u n a
e sp e c ific ac i n d e l p u e s to c o n la fin a lid a d
d e r e c lu ta r , s e le c c io n a r y c a p a c ita r a
em p lead o s.
Paso 6. C om pletar la descripcin d e puestos

de trabajo
F in alm en te, u tilic e la fig u ra A 3 .4 p a r a
re d a c ta r u n re su m e n a d e c u a d o d e l p u e sto
de tra b a jo . L u eg o , u tilic e la in fo rm a c i n
o b te n id a en los p a so s 4 y 5 p a r a c re a r u n a
lista c o m p le ta d e las ta re a s, re sp o n s a b ili
d ades y req u isito s hu m an o s de cad a u n o de
los p u e sto s que n e ce sita r cubrir.
Referencias
1. Observe que el c a p (y otras tcnicas cuanti
tativas) tam bin se podra utilizar p ara la
evaluacin de puestos d e trabajo, lo cual se
estudiar en el captulo 7.
2. David Shair, Wizardry Makes Charts

R elevant, H R Magazine (abril de 2000),
p. 127.
LAS PRUEBAS Y LA
SELECCIN DE
EMPLEADOS
F u n d am en to s d e los exm en es d e seleccin d e personal
U so d e las p ru e b a s en la seleccin d e pe rso n a l
E n trev istas a los can d id ato s al p u e sto
U so d e o tra s tcnicas d e seleccin

Definir los conceptos fundamentales de las pruebas de seleccin, incluyendo la
validez y la confiabilidad.
Conocer al menos cuatro tipos bsicos de exmenes para la seleccin de empleados.
Explicar las ventajas y las desventajas de investigar los antecedentes, verificar las
referencias, y de los servicios de informacin previa a la contratacin.
Mencionar los factores en los problemas que afectan la utilidad de una entrevista,
as como las tcnicas para eliminarlos.
R ecien tem en te, G oo g le Inc. cam bi su proceso d e seleccin d e em pleados. H ace
algunos aos, s e so m eta a los candidatos a una docena o m s d e ard u as entrevis
ta s e n p e rso n a . Luego, e l eq u ip o d e seleccin d e la em presa rech azab a p o r ru tina
a aq u llos c o n vario s a o s d e ex p eriencia, si te n an n icam en te calificaciones
universitarias pro m ed io . Sin em bargo, com o indica e l nuevo directo r de recursos
h u m an o s d e G oogle: T o d o funcio n a si in ten tas c o n tra ta r a 500 o a 1,000 p e r
sonas al ao. A h o ra, G oo g le c o n tra ta a m iles de em pleados al ao, de m anera
q u e n o d e b e estan carse co n un p ro c e so de co n trata ci n ta n lento. L a com paa
h a alig erad o la carg a d e en trev istas (a c erca de cinco en p ro m ed io ) y, e n tre o tras
cuestiones, y a no d a ta n ta im p o rta n c ia al p ro m e d io de calificaciones universi
tarias. O tro s cam bios en el pro ceso d e seleccin estn listos p a ra aplicarse.1
139
140
F U N D A M E N T O S D E L O S E X M E N E S D E S E LE C C I N D E P E R S O N A L
U n a vez q u e s e c u e n ta co n u n a re se rv a d e solicitudes d e em pleo, el sig u ien te p a so con
siste e n seleccionar a los m ejores c an d id ato s p a ra e l p u e sto d e trabajo. L o a n te rio r sig
nifica re d u c ir la re se rv a d e a s p ira n te s u sa n d o las h e rra m ie n ta s d e seleccin q u e se
e s tu d ia r n e n e s te c a p tu lo , in c lu y e n d o los e x m e n e s o p ru e b a s, la v e rifica ci n de
a n te c e d en te s y d e referencias, as co m o las entrevistas.
P o r q u es im p o rta n te u n a se le cci n c u id a d o s a
L a se le c c i n d e los tra b a ja d o re s c o rre c to s es im p o rta n te p o r d iv e rsa s ra z o n e s. E n
p rim e r lugar, el d e se m p e o d e la organizacin d e p e n d e sie m p re en b u en a p a rte d e sus
s u b a lte rn o s. L o s e m p le a d o s q u e tie n e n las h a b ilid a d e s y los a trib u to s a d e c u a d o s
re a liz a r n un m ejo r tra b a jo p a ra u sted y su em presa; quienes ca re c en de tales h ab ili
d a d e s no lo h a r n d e m a n e ra eficaz, d e m a n e ra que ta n to su d esem p e o com o e l d e la
o rganizacin e n su c o n ju n to se v ern n eg ativ am en te afectados.
Sin em bargo, el d e se m p e o deficiente no se ra e l nico inconveniente. Se estim a
q u e 75% d e los tra b a ja d o re s h a n ro b a d o a su e m p lead o r a l m enos una vez; d e l 33%
a l 75% han m o strad o co n d u ctas com o robo, vandalism o y ausen tism o voluntario; casi
2 5 % a firm a te n e r c o n o c im ie n to d e c o m p a e ro s d e tra b a jo q u e c o n su m e n s u s ta n
cias ilcitas; y 7 % d e u n a m u estra d e e m p lead o s inform h a b e r sid o vctim as de am e
n azas fsicas p o r p a r te d e su s c o m p a e ro s d e tra b a jo .2 E l m o m e n to ad e c u a d o p a ra
d e te c ta r este tip o d e condu ctas in deseables es an te s de c o n tra ta r a los individuos q u e
las efect an , no despus.
L a seleccin eficaz ta m b i n es im p o rta n te p o rq u e resu lta c o sto so re clu tar y con
tr a ta r a la fu erza lab o ral. Incluso la c o n tra ta c i n y la capacitacin d e un em p lead o de
m o stra d o r llega a c o sta r $5,000 o m s e n p ag o d e h o n o rario s y tiem po de supervisin.
Y el c o sto to ta l p o r la co n trataci n d e un g eren te fcilm ente sera 10 veces m ayor, una
vez q u e s e su m an los h o n o rario s, e l tie m p o d e entrevistas y la verificacin d e re fe re n
cias, as co m o los gastos d e viaje, tra n sp o rta ci n y m u d an za en caso de reubicacin.
L a co n tr a ta c i n n e g lig e n te y la s im p lic a c io n e s le g a le s
U n a seleccin c u id a d o sa ta m b i n es im p o rta n te p o rq u e u n a co n tra ta c i n negligente
te n d ra im plicaciones legales. E n p rim e r lugar (com o vim os en el captulo 2), las leyes d e
ig u ald ad e n e l e m p le o y las d ecisio n es d e los trib u n a le s re q u ie re n p ro c e d im ie n to s
d e seleccin q u e no sean discrim inatorios co n tra los grupos protegidos.
A dem s, los trib u n ales co n sid erarn que e l em pleador tien e responsabilidad legal
cu a n d o los tra b a ja d o re s c o n a n te c e d e n te s p e n a le s u o tro s in c o n v e n ie n te s sim ilares
ap ro v ech an e l acceso a las casas d e los clientes, o alguna situacin parecida, p a ra com e
te r delitos. L a co n tra ta c i n d e tra b a ja d o res con e ste tipo d e antecedentes, sin recu rrir a
salvaguardas adecuadas, se conoce co m o contratacin negligente. P a ra ev ita r denuncias
p o r co n tra ta c i n negligente e s n ecesario to m ar m edidas razonables p a ra investigar los
a n te c e d e n te s d e l c a n d id a to . E n tr e o tra s cu estio n es, las em p re sa s d e b e n h a c e r un
esfu erzo sistem tico p a ra o b te n e r inform acin re lev a n te acerca de l asp iran te y verificar
to d a la d o cu m en taci n , h acer un se g u im ie n to d e los h u ecos inexplicables e n tre cada
e m p leo y llev ar u n re g istro d e ta lla d o de to d a s las b sq u e d a s d e in fo rm aci n ,
incluyendo nom b res y fechas d e llam adas telefnicas u otras solicitudes.3
C A PT U L O 4
Las pruebas y la seleccin de em pleados
14 1
C o n fia b ilid a d
E n to n ces, la selecci n e fe c tiv a e s m uy im p o rta n te y d e p en d e, e n gran m ed id a, d e la
validez y la confiabilidad, q u e s o n dos conceptos bsicos d e los exm enes. L a confiabi
lidad es u n a caracterstica esen cial y se refiere a la consistencia de la p ru eb a; e s la con
sisten cia d e las p u n tu a c io n e s o b te n id a s p o r el m ism o individuo cu an d o resuelve dos
exm en es idnticos o d o s fo rm as eq u iv alen tes d e la m ism a evaluacin.4
L a confiabilidad d e un exam en resu lta fundam ental: Si un individuo o b tien e el lunes
u n a puntu aci n d e 90 en un a p ru e b a d e inteligencia y 130 cuando vuelve a resolver la
m ism a p ru e b a el m artes, quiz no se d eb era te n e r m ucha fe en tal evaluacin.
H ay v arias fo rm a s d e estim ar la co n sisten cia o confiab ilid ad d e l exam en . U sted
p o d ra ap licar el m ism o ex am en a las m ism as p erso n a s e n dos m o m e n to s diferentes,
co m p a ra n d o sus p u n tu a c io n e s d el m o m e n to 1 c o n las del m o m e n to 2; s ta se ra una
estim aci n d e p ru e b a re p e tid a . O b ien , ap licar e l e x am en y tie m p o d espus realizar
o tro q u e los e x p e rto s c o n sid e ra n u n a p ru e b a e q u iv a le n te (q u e s e conoce com o esti
m aci n d e fo rm u la rio equivalente). L a consistencia in te rn a de la p ru e b a es o tra m edida
d e su confiabilidad. P o r ejem plo, su p o n ga q u e un ex am en so b re intereses vocacionales
tie n e 10 reactivos, y q u e se c o n sid era q u e to d o s m iden, de d iversas form as, e l in ters
d el su je to p o r tra b a ja r al a ire libre. U sted aplica la p ru e b a y luego analiza estad stica
m e n te el g rad o en q u e las resp u estas a e sto s diez reactivos varan e n tre s. L o a n te rio r
le p ro p o rc io n a ra u n a m ed id a d e la co nfiabilidad in te rn a del exam en, lo cual s e conoce
com o estim acin d e com paracin interna. L a consistencia in te rn a e s u n a d e las razones
p o r las q u e algunos cu e stio n a rio s incluyen reactivos rep etitiv o s en apariencia.
V a lid e z
U n a p ru e b a e s u n a m uestra de la conducta d e un individuo;sin em bargo, algunas so n evi
d en tem en te m s represen tativ as d e la conducta q u e otras. U n exam en de m ecanografa,
p o r ejem p lo , c o rre sp o n d e co n clarid ad a u n a c o n d u c ta prctica. E n e l o tro extrem o,
p o d ra h ab er u n a relacin qu e n o sea a p aren te e n tre los reactivos d e la p ru eb a y la c o n
ducta. Por ejem plo, en la p ru e b a de apercepcin tem tica que se ilustra en la figura 4.1, se
FIG URA 4 .1
E je m p l o d e
u n a im a g e n d e la p r u e b a
d e a p e r c e p c i n te m tic a
F uente: Se re p ro d u c e co n
a u to riz a c i n d e los e d ito re s d e
H e n ry A . M urray, T H E M A T IC
A P P E R C E P T IO N T E S T , lm in a
12F, C am b rid g e, M ass.: H a rv a rd
U n iv ersity Press, C o p y rig h t
1943, p o r T h e P re sid e n t and
F ellow s o f H a rv a rd C ollege,
C o p y rig h t 1971 p o r H e n ry A.
M urray.
142

le p id e a l in d iv id u o q u e ex p liq u e la fo rm a e n q u e in te rp re ta la im agen b o rro sa. L a
m u jer jo v en est p en san d o en su afectuosa m adre, o desea q u e u n a rival suya envejezca
a s an te s d e tiem p o ? E sa in te rp re ta ci n s e utiliza desp u s p a ra o b te n e r conclusiones
acerca d e la perso n alid ad y la conducta del sujeto. E n esta clase d e pru eb as resulta m s
difcil d em o strar q u e estn m idiendo lo que se su p o n e que d eb e n evaluar, e s decir, q u e
so n vlidas.
L a validez de la prueba responde la siguiente pregunta: E sta p ru e b a m ide lo que
s e su p o n e q u e d e b e e v alu ar?. E n o tra s palabras, la validez se refiere a la confianza
q u e u n o tie n e e n el significad o q u e se asigna a las p u n tu a c io n e s.5 E n c u a n to a los
exm enes p a ra la seleccin de em pleados, con frecuencia la validez se refiere a la eviden
cia de qu e la p ru e b a se relacione co n el p u esto de trabajo; en otras palabras, que el desem
p e o e n el ex am en s e a u n p re d ic to r vlido d e l d ese m p e o p o ste rio r en e l c e n tro de
trabajo. U n a p ru eb a d e seleccin d eb e se r vlida, pues sin ella no habra una razn lgi
ca p ara aplicarla. E n las p ruebas para la seleccin de em pleados, hay dos razones princi
p a le s p a ra d e m o stra r s u validez: la validez d e criterio y la validez d e contenido. L a
dem ostracin d e la validez d e criterio significa p ro b a r que quienes ob ten g an una buena
puntuacin en el exam en tam bin realizarn bien el trabajo, y quienes tengan una p u n
tuaci n baja no lo h arn bien. E n trm inos de m edicin psicolgica, un p re d icto r es la
m edida (en este caso, la puntu aci n del exam en) que se intenta relacionar con un criterio,
como e l desem peo en el p u esto de trabajo. E n la validez de criterio am bos deberan tener
una relacin muy estrecha. E l trm ino validez de criterio se deriva de esa term inologa.
Los e m p le a d o re s d em u estran la validez de contenido d e u n a p ru e b a al justificar que
s ta constituye u n a m u estra ju sta d el co n ten id o del p u e sto de trabajo. U n ejem plo es la
p ru e b a d e m ecanografa qu e se utiliza p a ra c o n tra ta r a una m ecangrafa o capturista. Si
el co n ten id o d e la p ru e b a d e m ecan o g rafa es u n a m u estra rep resen tativ a del p u e sto de
m ecangrafa, en tonces es m uy p ro b a b le que la p ru e b a ten g a validez de contenido.
Cm o v a lid a r u n a p ru e b a
Q u caractersticas tie n e u n a p ru e b a , com o el ex am en d e registro del g raduado ( e r g ) ,
p a ra q u e sea til a los directo res d e adm isiones de las universidades? Q u caractersti
cas tie n e u n a p ru e b a d e co m p ren si n m ecn ica p a ra q u e se a til a los g e re n te s q u e
d esean c o n tra ta r a o p erad o res d e m aqu inaria?
E n general, la re sp u e sta a am bas p re g u n ta s es q u e las pu n tu ac io n es d e los sujetos
e n eso s ex m en es han d e m o strad o se r pred ictiv as d e su de se m p e o acadm ico. A s, si
lo d em s p e rm a n e c e igual, los e stu d ia n te s q u e o b ten g a n p u n tu ac io n es so b resalien tes
e n el e r g , ta m b i n se d ese m p e a rn m ejor en la organizacin. L os asp iran tes c o n una
p u n tu a c i n a lta e n un ex a m e n d e co m p rensin m ecnica te n d r n un m ejo r desem p e o
la b o ra l com o o p e ra d o re s d e m quinas.
E s tric ta m e n te h ab la n d o , e l e m p le a d o r d e b e ra esta r b a s ta n te se g u ro d e q u e las
p u n tu a c io n e s del exam en p red icen el de se m p e o e n e l p u e sto d e trabajo, y se relacio
n a n con ste, an te s d e u tilizar e sa p ru e b a al seleccionar a los em pleados. E n o tra s p a
lab ras, d e b e v a lid a r la p r u e b a a n te s d e u tiliz a rla , lo c u a l g e n e ra lm e n te s e lo g ra al
a seg u rarse d e q u e las p u n tu a c io n e s del exam en se r n u n bu en p re d ic to r d e algn crite
rio, com o e l d ese m p e o laboral; e s decir, tie n e n q u e d e m o strar la validez d e criterio d e
la p ru e b a . U n psic lo g o in d u strial su e le e fe c tu a r dicho p ro ce so d e validacin. E n la
figura 4.2 s e m u estra u n resu m en d e tal proceso.
C A PT U L O 4
FIG URA 4 . 2
14 3
C m o s e v a lid a u n a p r u e b a
P a so 1: A n lis is del p u e s to El p r i m e r p a s o c o n s i s t e e n a n a liz a r el p u e s t o d e t r a b a j o , a s c o m o

en r e d a c t a r d e s c r i p c i o n e s y e s p e c if ic a c io n e s d e l m is m o . A q u s e r e q u i e r e e s p e c ific a r lo s r a s g o s y
la s h a b il i d a d e s h u m a n a s q u e u s t e d c o n s id e r a n e c e s a r i a s p a r a u n d e s e m p e o la b o r a l a d e c u a d o . P o r
e j e m p l o , e l c a n d i d a t o d e b e s e r d in m i c o ? L a p e r s o n a t i e n e q u e s e r c a p a z d e e n s a m b l a r
c o m p o n e n t e s p e q u e o s y d e ta ll a d o s ? T a le s r e q u i s i to s s e c o n v ie r te n e n l o s p r e d ic to r e s : s o n lo s
r a s g o s y la s h a b ili d a d e s h u m a n o s q u e s e c o n s id e r a q u e p r e d ic e n el x ito e n el p u e s t o d e t r a b a jo .
E n e s t e p r im e r p a s o , t a m b i n s e d e b e d e f in ir el s ig n if ic a d o d e " x ito e n el p u e s t o d e t r a b a j o " ,
p u e s u s te d b u s c a p r e d i c t o r e s d e ta l x ito . L o s e s t n d a r e s d e l x ito s e lla m a n criterios. U s te d s e
e n f o c a r a e n c r ite r io s r e la c i o n a d o s c o n la p r o d u c c i n ( c a n tid a d y c a lid a d , e n t r e o tr o s ) , c o n d a t o s del
p e r s o n a l ( a u s e n ti s m o , a n t i g e d a d , e tc te r a ) o c o n e v a l u a c i o n e s (d e l d e s e m p e o d e l t r a b a j a d o r , p o r
p a r te d e lo s s u p e r v i s o r e s ) . E n el c a s o d e u n e n s a m b l a d o r , s u s p r e d i c t o r e s s e r a n la d e s tr e z a m a n u a l
y la p a c ie n c ia . E n to n c e s , lo s c r ite r io s e s p e c f ic o s in c lu ira n la c a n tid a d p r o d u c id a p o r h o r a y el
n m e r o d e p r o d u c to s r e c h a z a d o s p o r h o ra .
P a so 2: Seleccin de las p ru e b a s D e s p u s s e e lije n l a s p r u e b a s q u e s e c o n s id e r a q u e m e d ir n
lo s a t r i b u to s ( p r e d ic to r e s , c o m o la c o m p r e n s i n m e c n ic a ) q u e s o n i m p o r ta n t e s p a r a u n tr a b a jo
e x ito s o . L o s e m p l e a d o r e s s u e le n b a s a r ta l d e c is i n e n la e x p e r ie n c ia , l a s in v e s tig a c io n e s p r e v ia s y
la s " m e j o r e s o p in io n e s " . P o r lo g e n e r a l, n o in ic ia n c o n u n a s o la p r u e b a , s in o q u e e lig e n v a r ia s y la s
c o m b in a n e n u n a b a te r a , c u y a fin a lid a d e s m e d i r u n a g a m a d e p o s i b le s p r e d i c to r e s , c o m o el
d in a m is m o , la e x tr o v e r s i n y la h a b ilid a d n u m r ic a .
P a so 3: A p lica ci n del ex a m en L u e g o s e a p lic a n la s p r u e b a s e l e g i d a s a lo s c a n d id a to s . La
v a lid e z p r e d ic tiv a e s la f o r m a m s n te g r a d e v a lid a r u n a p r u e b a . La e v a lu a c i n s e a p lic a a lo s
c a n d i d a t o s a n t e s d e c o n tr a ta r lo s . L u e g o , s e c o n tr a t a n u tiliz a n d o s lo l a s t c n ic a s d e s e le c c i n
e x i s te n te s y n o l o s r e s u l t a d o s d e l a s p r u e b a s n u e v a s . U n a v e z q u e h a n d e s e m p e a d o el p u e s t o d e
t r a b a jo p o r u n t i e m p o , s e m id e s u d e s e m p e o y lo s r e s u l t a d o s s e c o m p a r a n c o n s u s p u n t u a c i o n e s
e n la p r u e b a . A s s e d e te r m in a s i s u d e s e m p e o e n la p r u e b a s e p o d r a h a b e r u tiliz a d o p a r a
p r e d e c ir s u d e s e m p e o la b o r a l s u b s e c u e n te .
P a so 4: R elacin entre las p untua cion es del exam en y los criterios El s i g u i e n t e p a s o c o n s is te
en d e t e r m i n a r si h a y u n a r e la c i n sig n ific a tiv a e n t r e la s p u n t u a c io n e s (el p r e d ic to r) y el d e s e m p e o
(el c rite rio ). P o r lo g e n e r a l , e s to s e h a c e c a lc u la n d o r e la c io n e s e s ta d s ti c a s e n t r e l a s p u n t u a c i o n e s
d e la p r u e b a y el d e s e m p e o la b o r a l, p a r a lo c u a l s e u tiliza u n a n lis is d e c o r re la c i n q u e m u e s tr a el
g r a d o d e r e la c i n e s ta d s tic a .
Paso 5: V a lid a ci n cruzada y revalidacin A n t e s d e e m p e z a r a u s a r la p r u e b a , q u i z s u s te d
d e s e e v e rific a rla u s a n d o u n a v a lid a c i n c r u z a d a , r e a liz a n d o d e n u e v a c u e n ta lo s p a s o s 3 y 4 co n
o tra m u e s tr a d e in d iv id u o s . C o m o m n im o , u n e x p e r to t i e n e q u e r e v a lid a r la p r u e b a d e f o r m a
p e ri d ic a .
A s p e c to s tic o s y le g a le s d e los exm e n es

L a s p ru eb a s y la ig u a ld a d d e o p o r tu n id a d e s e n e l e m p le o
Ya ex p licam o s q u e d iv e rsa s leyes p ro h b e n la d iscrim in aci n p o r c u a lq u ie r m otivo.
R e sp e c to d e la aplicacin d e exm enes, las leyes se resum en en dos cuestiones: 1. usted
d e b e s e r capaz d e d e m o s tra r q u e las p ru e b a s que u sa e st n relacio n ad as con e l xito o
e l fracaso e n e l p u e sto d e tra b a jo (validez) y 2. tien e q u e d e m o stra r q u e las p ru e b a s no
d iscrim in an . Si tu v ie ra q u e e n fre n ta r u n a a c u sac i n legtim a p o r d iscrim inacin, la
carga d e la p ru e b a recae so b re usted. U n a vez q u e el d e m a n d a n te d e m u e stra q u e uno
d e sus pro c e d im ie n to s d e seleccin tie n e u n a influencia negativa e n su clase p rotegida,
u sted d e b e d e m o stra r la validez y la e q u id a d d e seleccin de la p ru e b a o e l reactivo
q u e su p u e sta m e n te e s discrim inatorio. U n a influencia negativa se re fie re a que hay una
144

d iscrepancia significativa e n tre la ta sa d e rech azo d e los m iem b ro s de grupos p ro te g i
d o s y los d e o tro s grupos. R ecien tem en te, p o r ejem plo, un trib u n a l federal d e te rm in
qu e D ia l C o rp ., h a b a d isc rim in a d o a las c a n d id a ta s a u n p u e s to d e tra b a jo e n u n a
e m p a c a d o ra d e carne, al exigir q u e los a sp ira n tes to m a ra n u n a p ru e b a de fu erza antes
d e co n tratarlo s. L a p ru e b a te n a u n a influencia negativa so b re las m ujeres. A dem s, al
p a re c e r tal fo rtaleza no e ra n ecesaria p a ra realizar el trabajo.6
L os e m p le a d o re s no p u e d e n e v ita r las leyes d e ig u ald ad de o p o rtu n id a d e s e n el
e m p leo co n e l sim ple h ech o d e n o u tilizar exm enes: estos lin cam ientos y e sta s leyes se
aplican a to d o s los in stru m en to s d e seleccin, incluyendo entrevistas, solicitudes y re
ferencias. E n o tro s trm inos, tam b in se aplica la carg a de la p ru e b a al utilizar en trev is
ta s o cu alq u ier o tra tcn ica (in clu y en d o ev aluaciones del desem peo).
D e r e c h o s in d iv id u a le s d e q u ie n e s r e sp o n d e n la s p r u e b a s y la
seg u rid a d d e sta s
Los individuos q u e responden las p ru eb as tienen varios derechos a la privacidad y a la
inform acin. Segn la n orm a p a ra las p ru e b as psicolgicas y educativas d e la A sociacin
Psicolgica E stad o u n id en se ( a p a ) , q u e sirve com o gua p a ra los psiclogos, au n q u e no
tie n e un a validez legal, estas p erso n as tienen derech o a la confidencialidad de los resu lta
d o s d e las evaluaciones, el d e re c h o d e co n se n tim ie n to in form ado resp ecto del u so de
tales resultados, e l d erech o a esp erar q u e slo individuos calificados p a ra in te rp re ta r las
p u n tu acio n es te n d r n acceso a ellas, o que las puntuaciones irn acom paadas d e infor
m acin suficiente p a ra asegurar su in terpretacin adecuada; tam bin tienen e l derecho a
esp e ra r qu e la p ru e b a sea segura, y ningn su jeto que resp o n d a u n a deb era te n er acceso
p rev io a las p reg u n tas ni a las respuestas.
U s o d e e x m e n e s c o m o a y u d a e n e l p r o c e so d e s e le c c i n
N o utilice las p ru e b a s com o su nica tcnica d e seleccin. M s bien , utilcelas com o
co m p lem en to s d e o tra s tcnicas com o en trev istas y verificaciones d e an tecedentes. Los
ex m en es no s o n infalibles. Incluso en e l m ejor d e los casos, las p u n tu ac io n es d e una
e v a lu a c i n e x p lican n ic a m e n te 2 5 % d e la v aria ci n en la m e d id a d e l d e se m p e o .
A dem s, c o n frecuencia las p ru e b a s so n m s tiles p a ra in d icarnos cules candidatos
fracasarn , q u e cules te n d r n xito.
U SO D E L A S P R U E B A S EN L A S E LE C C I N D E P E R S O N A L ____________
D e sd e h ace m ucho tiem po, los e m p le a d o res utilizan las ev aluaciones p a ra p re d e c ir la
co n d u cta y e l d ese m p e o lab o ral, y aq u llas su e le n s e r efectivas. P or ejem plo, un g rupo
d e in v e stig a d o re s ap lic un c u e s tio n a rio s o b re ag resiv id a d a ju g a d o re s a d o le s c e n
te s d e hockey, an te s d e q u e iniciara la tem p o rad a. L a agresividad p re v ia a la te m p o
ra d a , ta l c o m o s e m id i c o n e l c u e s tio n a rio , p re d ijo la c a n tid a d d e m in u to s q u e
p a s a ra n p o s te r io r m e n te en la caja d e p e n a liz a c i n p o r fa lta s c o m o re ir y h a c e r
tro p e z a r a los c o n tra rio s.7
M uchas organizacio n es utilizan p ru e b a s d e seleccin. P or ejem plo, a lre d e d o r del
41 % d e las c o m p a a s q u e fu e ro n e n c u e sta d a s p o r la A so c ia c i n G e re n c ia l
E sta d o u n id e n se e v a lu a b a n las h a bilidades bsicas d e los a sp ira n te s (q u e se definen
C A PT U L O 4
FIG URA 4 . 3
14 5
E je m p lo d e u n a p r u e b a d e s e l e c c i n
RESPONDA S O NO
NO
1. A u s t e d le g u s ta t e n e r m u c h a s e m o c i o n e s e n s u v id a .
2 . El t r a b a j a d o r q u e e je c u ta s u s l a b o r e s c o n c a lm a
e s t e n g a a n d o a s u e m p le a d o r .
3. U s te d e s u n a p e r s o n a c u id a d o s a .
4.
E n lo s ltim o s t r e s a o s s e e n f r e n t c o n a lg u ie n a
g r i to s e n la e s c u e la o e n el c e n t r o d e t r a b a jo .
5 . A u s t e d le g u s ta c o n d u c ir r p id o s lo p o r d iv e r s i n .
A n lis is : S e g n J o h n K a m p , p s ic lo g o i n d u s tr ia l, lo s c a n d i d a t o s q u e r e s p o n d e n n o , s , s , n o , n o a
l a s p r e g u n t a s 1 , 2 , 3 , 4 y 5 s o n e s t a d s t ic a m e n te m s p r o c liv e s a t e n e r m e n o s f a l t a s , m e n o s l e s io n e s
l a b o r a l e s y , si el p u e s t o r e q u i e r e q u e s e c o n d u z c a u n v e h c u lo , m e n o s a c c i d e n te s a l c o n d u c ir p o r el
t r a b a j o . L as p u n tu a c i o n e s r e a l e s d e la p r u e b a s e b a s a n e n l a s r e s p u e s t a s a 1 3 0 p r e g u n ta s .
F uente: C o rte s a d e The N e w Y o rk Times.
com o la cap acid ad d e le e r instrucciones, re d a c ta r in fo rm es y e fec tu ar op eracio n es a rit

m ticas p a ra d esem p e ar ta re a s lab o rales com unes).8
P a ra sa b e r c m o so n esta clase de pruebas, in te n te resp o n d er el brev e cu estio n ario
d e la figura 4.3, y quiz logre d escu b rir q u tan proclive e s u sted a su frir accidentes la
borales.
C m o se u tiliz a n la s p ru e b a s en el tra b a jo ?
L os e m p lead o res utilizan ev aluaciones p a ra m ed ir u n a am p lia gam a d e atrib u to s en los
candidatos, co m o las h ab ilid ad es cognitivas (m en tales), las h ab ilid ad es m o to ras y fsi
cas, la p e rso n a lid a d y los intereses, y la eficacia. M uchas em presas, com o K in k o s, p e r
m iten q u e los can d id ato s resu elv an p ru eb as e n lnea o c o m p u ta r izad as (en ocasiones
e n In te rn e t, o p o r te l fo n o u tilizan d o un tecla d o n u m rico d e to n o s) p a ra preseleccio n ar con rap id ez a los can d id ato s, an tes d e realizar en trev istas m s p ro fu n d a s y veri
ficar sus an teced en tes.9 A d em s, las organizaciones no s lo utilizan los exm enes con
tra b a ja d o re s d e b ajo nivel. P o r ejem plo, B arclays C a p ita l aplica evaluaciones d e a p ti
tu d es a los can d id ato s g rad u ad o s y n o graduados, en vez d e entrevistas iniciales.10
E je m p lo
L as p ru e b a s no sirv e n s lo p a r a la s e m p re s a s g ran d es. P or e je m p lo , O u tb a c k
S te a k h o u se (q u e a h o ra c u e n ta co n m s d e 45,000 tra b a ja d o res) em p ez a utilizar
ex m en es previos a la co n tra ta c i n e n 1991, slo d os a o s d espus de que iniciara sus
operaciones. O u tb ack busca fuerza laboral que sea m uy sociable, m inuciosa, com prensiva
146

y ad ap tab le. L a organizacin utiliza u n a p ru e b a especial p a ra evaluar la personalidad, la
cual form a p a rte de un p roceso d e tres p aso s de entrevistas previas a la contratacin. Los
candidatos resp o n d en la p ru eb a y luego los gerentes com paran sus resultados con el p e r
fil q u e O u tb ack S teakhouse estab leci p a ra sus em pleados. Q u ienes obtienen una p u n
tu aci n b aja e n ciertos rasgos (com o la to leran cia) no p a sa n a la sig u ien te fase; a los
individuos qu e dos geren tes s entrevistan, les hacen preguntas conductuales com o qu
h a ra si u n cliente le so licitara un platillo q u e no e st incluido en el m en ?.11 A c o n ti
n u aci n n o s referim o s a los tip o s bsicos d e pruebas.
P r u e b a s d e h a b ilid a d e s c o g n itiv a s
A m en u d o las organizaciones d esean ev alu ar las habilidades cognitivas o m entales de un
candidato. Por ejem plo, qu iz se in te re se n e n d ete rm in a r si un can d id ato a supervisor
p o se e la inteligencia p a ra trab ajar co n los docum entos que se req u ieren en el puesto, o si
un can d id ato a asistente co n tab le p o se e la destreza m atem tica necesaria.
Las p ru e b a s d e in teligencia, c o m o las d e l c i (co eficien te in telectu al), ev a l a n las
h ab ilid ad es in telectu ales generales, ya q u e no s lo m id en un so lo rasgo, sin o tam b i n
u n a g am a d e h abilidades, inclu y en d o la m em o ria, e l vocabulario, la fluidez v erb al y la
d e stre z a m atem tica. E n la actu alid ad , los psiclogos su elen m ed ir la in teligencia con
e x m e n e s d e a p lic a c i n in d iv id u a l, co m o la p r u e b a S ta n fo rd -B in e t o las p r u e b a s
W echsler. L os e m p le a d o re s utilizan o tra s ev alu acio n es d el c i co m o el W onderlic p ara
o b te n e r m e d id a s r p id a s d e la in telig encia, ta n to d e in d iv id u o s com o de g ru p o s d e
personas.
T am bin existen in d icad o res d e capacidades in telectu ales especficas, las cu ales a
m e n u d o s e co n o cen com o p ru eb a s d e aptitudes, ya q u e sirven p a ra m edir las d estrezas
p a ra e l p u e sto d e tra b a jo e n cuestin. C o n sid ere la pru eb a de com prensin m ecnica
d e la fig u ra 4.4, q u e e v a l a la c o m p re n si n d el c a n d id a to re sp e c to d e los principios
m ecnicos fund am en tales. E ste e x a m e n p o d ra re fle ja r las a p titu d e s de u n individuo
p a ra d e se m p e a r p u e s to s d e tra b a jo (com o el de in g eniero) que re q u ie re n de cierta
co m p ren si n m ecnica.
P r u e b a s d e h a b ilid a d e s m o to r a s y fsica s
H ay m u chas h ab ilid ad es m o to ra s o fsicas susceptibles de m edicin, co m o la d estrez a
digital, la fuerza, la d e stre z a m an u al y el tiem p o d e reaccin (com o e n el caso de los
o p e ra d o re s d e m a q u in a ria o los c a n d id a to s a p o lic as). L a p ru e b a d e d e s tre z a de
S tro m b erg es un ejem p lo , y m id e la velocidad y la p recisi n d e l ju icio sim ple, as com o
la velo cid ad d e los dedos, d e la m an o y d e los m ovim ientos d el brazo.
M e d ic i n d e la p erso n a lid a d
L as h ab ilid ad es cognitivas y fsicas d e un individuo difcilm ente explican p o r s solas su
d e se m p e o lab o ral. O tro s factores, c o m o la m o tiv aci n y las h ab ilidades in te rp e rso
nales, so n ta m b i n m uy im p o rtan tes. E n ocasiones, las p ru e b a s de p e rso n alid ad y de
in tereses se su elen u tilizar p a ra m ed ir y p re d e c ir esto s rasgos intangibles. C o m o se ala
un c o n su lto r, la m a y o ra d e la g e n te s e c o n tra ta d e a c u e rd o con c alifica cio n e s; no
o b stan te, la m ay o ra se desp id e p o r un desem p e o deficiente. U n m al (o b u en) d esem
p e o g e n e ra lm e n te e s e l re su lta d o d e carac terstica s p erso n a le s co m o la actitud, la
m otivacin y e n esp ecial e l te m p e ra m e n to .12 L as o rg an izaciones utilizan las p ru e b as
d e p e rso n a lid a d y d e in tereses p a ra m e d ir y p re d e c ir e ste tip o d e aspectos intangibles.
C A PT U L O 4
FIG U RA 4 . 4
14 7
D o s p r o b le m a s d e la p r u e b a d e c o m p r e n s i n m e c n ic a
O b se rv e e l e je m p lo X d e e s ta p g in a, q u e m u e s tra a d o s h o m b re s q u e v a n c a rg a n d o un
o b je to p e s a d o e n u n ta b l n y p re g u n ta : C u l d e los h o m b re s c a rg a m s p e s o ? Ya
q u e e l o b je to e s t m s c e rc a n o al h o m b re B q u e a l h o m b re A , e l h o m b re B est
c a rg a n d o m s peso c o n s u h o m b ro ; d e e s ta m an era, re lle n e e l c rc u lo d e b a jo d e B " en
s u hoja d e resp u estas. A h o r a o b se rv e e l e je m p lo Y, y resp n d alo . R e lle n e e l c rc u lo q u e
e s t d e b a jo d e la re sp u e s ta c o rre c ta e n s u h o ja d e resp u estas.
Q u h o m b re c a r g a m s p e s o ?
(Si c a rg a n lo m ism o, m a rq u e C ).
E JE M P L O S
ngunm
Q u le tra in d ica e l a sie n to e n q u e un

p a sa je ro te n d ra e l viaje m s su a v e ?
Fuente: B en n ett M echanical C o m p reh en sio n Test ( B M C T ). C o p y rig h t 1942,1967-1970,

1980 p o r H a rc o u rt A ssessm en t, Inc. Se re p ro d u c e c o n au to rizaci n . T o d o s los d e re c h o s
reservados.
D e hecho, algunos servicios d e citas e n lnea, com o eH arm ony.com , solicitan a sus po si
bles m iem b ro s q u e resu elv an ex m en es d e p e rso n a lid ad en lnea y rech azan a quienes
s u p ro g ram a co n sid era incom patibles.
L as p ru e b a s d e p e rso n a lid a d m iden aspectos bsicos d e la p e rso n a lid ad de un c a n
d id a to com o la intro v ersi n , la estab ilid ad y la m otivacin. M uchas de e sta s p ru e b as
s o n proyectivas, es decir, las p e rso n a s q u e resuelven la evaluacin d e b e n in te rp re ta r o
rea c c io n ar a n te un estm u lo am biguo, co m o u n a m an ch a de tin ta o u n a im agen difusa.
P u e sto q u e las im genes so n am biguas, s e su p o n e q u e e l su je to p ro y e cta e n ellas sus
actitu d es em o cio n ales acerca d e la vida. A s, u n individuo o rie n ta d o hacia la seguridad
p o d ra d escrib ir a la m u jer d e la figura 4.1 com o m e angustia q u e mi m a d re e st p r e
o cu p ad a p o r lo qu e h a r si p ie rd o m i tra b a jo .
L as p ru e b a s d e p e rso n a lid a d (fu n d am en talm en te las proyectivas) son las m s dif
c iles d e e v a lu a r y utilizar. U n e x p e rto d e b e a n aliz ar las in te rp re ta c io n e s y las rea c
ciones d e l su je to y, a p a r tir d e esto, h a c e r in feren cias acerca de su p e rso n alid a d . E n
c u a n to a la utilid ad de e ste tipo d e ex m en es p a ra la seleccin d e candidatos, s e su p o n e
qu e u n o e n c u e n tra la re la c i n e n tre u n rasgo m e d ib le d e la p e rso n a lid a d (co m o la
ex tro v ersi n ) y e l x ito e n e l trab ajo . D e b id o a que tie n en u n a n atu ra lez a p erso n al, los
e m p lead o res sie m p re d e b e ra n u tilizar las p ru e b a s de p e rso n alid ad con cautela, so b re
148

to d o cu an d o se en fo can e n la c o n d u c ta ab e rra n te . L os c a n d id ato s rech azad o s p o d ran
(d e fo rm a v lid a) re c la m a r q u e los re su lta d o s so n falsos, o q u e v io lan la L ey p a r a
E stad o u n id en ses co n D iscap acid ad es ( l e d ) .
E fic a c ia d e la s p r u e b a s d e p e r so n a lid a d
N o o b sta n te los inconvenientes, los estudios confirm an que las p ru eb a s de personalidad
ay u d an a las organizaciones a c o n tra ta r trab a jad o res m s eficaces. A m enudo los psic
logos industriales d estacan las cinco g ran d es dim ensiones de la perso n alid ad cuando
ap lican e v a lu a c io n es a l p e rs o n a l: e x tra v e rsi n , e sta b ilid a d em o cio n al, afab ilid a d ,
e sc ru p u lo sid a d y a p e rtu ra a la e x p e rie n c ia .13 U n a in v estig aci n se c o n c e n tr e n la
m a n e ra e n q u e e sta s cinco d im e n sio n es p re d e c a n e l d e se m p e o (e n t rm in o s d el
p u e sto d e tra b a jo y d e su de stre z a en la capacitacin, p o r ejem p lo ) d e profesionistas, o fi
ciales d e polica, gerentes, v en d ed o res y tra b aja d o res especializados y sem i-especializados. D e to d as las ocupaciones, la escrupulosidad m ostr una relacin consistente con
to d o s los criterio s del d e se m p e o en el trabajo. L a ex trav ersi n d em ostr p re d e c ir de
fo rm a vlida el d esem p e o d e los g erentes y d e los vendedores (d o s de las ocupaciones
q u e re q u ieren m ayor interaccin social). L a a p e rtu ra a la ex p eriencia y la extraversin
p re d ije ro n la d e s tre z a e n la c a p a c itac i n en e l e n tre n a m ie n to e n to d as las o c u p a
ciones.14 V ase tam b in la seccin d e Tem as globales de r h de la pg in a siguiente.
U n a re v isi n d e las p ru e b a s d e p e rs o n a lid a d llev a v a rias co n clu sio n es. L as
em p resas e st n utilizan d o las p ru e b a s d e p e rso n alid a d cada vez con m ayor frecuencia.
L as evidencias indican q u e las m ed id as de p e rso n a lid ad (so b re to d o las cinco p rin c i
p a le s) ay u d a r n a p re d e c ir e l ren d im ien to laboral. A dem s, las organizaciones p u e d e n
re d u c ir la p o sib ilid a d d e e n g a o s a l re sp o n d e r las p ru e b a s, a d v irtie n d o a los solici
ta n te s q u e tal co n d u cta lim itara las pro b ab ilid ad es d e se r co n tratados.15
In v e n ta r io s d e in te r e se s
L os inventarios d e in tereses c o m p a ra n las p re fe re n c ia s d e u n in d iv id u o c o n la s de
q u ien es tie n e n diversas ocupaciones. A s, e l su je to q u e resuelve e l in v en tario d e in te re
se s S tro n g -C a m p b e ll recib ira un in fo rm e, d o n d e se c o m p a ra n su s in te re se s con los
d e individuos q u e ya tra b a ja n en re a s co m o contabilidad, ingeniera, adm inistracin o
tecn o lo g a m d ic a
P ru eb as d e d esem p e o
L as pruebas d e desem peo m id en lo q u e un individuo ha ap ren d id o . L a m ayora de los
ex m en es q u e u sted resu elv e e n la escuela so n d e d e sem p e o y m iden sus conocim ien
to s en re a s com o econom a, m ark etin g o adm inistracin. A d em s d e los conocim ien
to s laborales, las ev alu acio n es d e d ese m p e o m iden h ab ilid ad es d e los candidatos; p o r
ejem plo, u n a p ru e b a d e m ecan o g rafa.16
P r u e b a s co m p u ta r izad as
H ay u n a tendencia creciente a q u e las p ru e b as com putarizadas reem placen las ev alu a
ciones tradicionales m anuales, as com o a las de papel y lpiz. F ue el caso al cre ar un p ro
ceso d e evaluacin com putarizado p ara seleccionar e l personal de oficina de una em presa
m anufacturera grande.17 Los consultores construyeron ocho com ponentes d e evaluacin
p a ra re p re se n ta r e l tra b a jo re a l del p e rso n a l se creta rial, com o el m a n te n im ie n to y el
d esarro llo d e bases d e d ato s y hojas d e clculo, resp o n d e r los telfonos y archivar, as
SU EM PRESA LO ELEGIRA COMO
EJECUTIVO INTERNACIONAL?
D ada la gran cantidad d e em presas in tern a
cionales q u e hay en la actualidad, e s muy
posible q u e alguna vez usted sea en trev is
tad o p a ra o cu p ar un p u esto d e trab ajo
donde tenga qu e viajar al extranjero. Q u
buscan las organizaciones cuando tra ta n de
identificar a ejecutivos internacionales?
C re e u sted q u e tien e lo n ecesario? U n
e stu d io o frece algunas resp u estas a tales
preguntas. Los cientficas conductistas estu
diaron a 838 gerentes d e niveles bajo, m edio
y a lto en 6 em presas in tern acio n ales y 21
FIG U RA 4 . 5
pafees. Se concentraron fundam entalm ente

en las caractersticas p ersonales de dichos
gerentes.
E n 72% d e los casos, 14 caractersticas
peisonales distinguieron exitosam ente a los
g eren tes identificados p o r su s em presas
com o individuos c o n a lto p o tencial, de
aquellos gerentes identificados con escaso
potencial. Para lograr una im presin ten ta
tiva in idal de su puntuacin, revise usted las
14 caractersticas (junto con algunos ejem
plos) que se m u estran en la figura 4.5. E n
C a r a c t e r s t i c a s q u e d i s t i n g u e n a lo s e je c u t i v o s in t e r n a c i o n a l e s e x i to s o s
ESC A LA
EJEM P LO
S e n s ib ilid a d a n t e la s
d if e r e n c ia s c u lt u r a le s
C u a n d o t r a b a ja c o n g e n t e d e o t r a s c u lt u r a s , h a c e
u n g r a n e s f u e r z o p o r e n t e n d e r s u s p u n t o s d e v is t a .
C o n o c im ie n t o d e l n e g o c io
T ie n e u n a g r a n c o m p r e n s i n d e n u e s t r o s
PUN TU A
C I N
p r o d u c t o s y s e r v ic io s .
V a lo r p a r a t o m a r u n a p o s t u r a
E s t d is p u e s t o a d e f e n d e r u n a p o s t u r a en
d if e r e n t e s t e m a s .
L o g r a r lo m e j o r d e la g e n t e
P o s e e u n t a le n t o e s p e c ia l p a r a r e la c io n a r s e
c o n la g e n t e .
A c t a d e f o r m a n t e g r a
E s c o n f ia b le y d ic e la v e r d a d , s in im p o r t a r la s
c ir c u n s t a n c ia s .
E s r e f le x iv o
E s b u e n o a l id e n t if ic a r la p a r t e e s e n c ia l d e u n
p r o b le m a o a s u n to c o m p le jo .
C o m p r o m is o c o n e l x ito
D e m u e s t r a c la r a m e n t e s u c o m p r o m is o c o n el
x ito d e la o r g a n iz a c i n .
T o m a d e r ie s g o s
T o m a r ie s g o s p e r s o n a le s y d e n e g o c io s .
U s o d e r e t r o a lim e n t a c i n
H a c a m b ia d o g r a c ia s a la r e t r o a lim e n t a c i n .
C o s m o p o lit is m o
D is f r u t a e l d e s a f o d e t r a b a j a r e n p a s e s d is t in t o s
B s q u e d a d e o p o r t u n id a d e s
A p r o v e c h a la s o p o r t u n id a d e s p a r a h a c e r c o s a s
al suyo.
p a ra a p re n d e r
nuevas.
A p e r t u r a a n t e la c r t ic a
S e le v e v u ln e r a b le , c o m o s i la c r t ic a p u d ie r a
o f e n d e r lo .*
B sq u e d a de
r e t r o a lim e n t a c i n
B u s c a r e t r o a lim e n t a c i n in c lu s o c u a n d o lo s
F le x ib ilid a d
N o lo a fe c t a n s e v e r a m e n t e l a s c u e s t io n e s q u e
n o p u e d e c a m b ia r c u a n d o a lg o n o f u n c io n a .
d e m s s e r e h s a n a d r s e la .
N o ta : aS e c a lific a a la inversa.
Fuente: C o p yright 1997 p o r la A m erican P sychological A ssociation. A d a p ta d a co n au to rizaci n d e

E a rly Id en tificatio n o f In te rn a tio n a l E x ecu tiv e P o te n tia T , d e G re tc h e n S preitzer, M o rg an M cC all, Jr.,
y Jo a n M ahoney, Journal o f A p p lie d P sychology, v ol. 82, nm . 1 (fe b re ro d e 1997). N o s e p erm ite su
rep ro d u cci n o d istrib u ci n sin la autorizacin p o r e sc rito d e la A m erican P sychological A ssociation.
(contina)
149
150
cada una, indique (colocando un nm ero en

el espacio adecuado) si est to talm en te de
acuerdo (7), to talm ente en desacuerdo (1) o
en algn p u n to interm edio.18 E l prom edio
debe se r d e alred ed o r d e 50.
E n g e n e ra l, e n e se estu d io c u a n to
m s a lta sea su p u n tu a c i n en las 14 c a
ractersticas, m ayores se r n las p ro b ab ili
d a d e s d e q u e lo co n sid eren un ejecutivo
intern acio n al con alto potencial.
com o g estio n ar trm ites p a ra los viajes. P ara e l exam en d e p rocesadores d e texto, p o r
ejem plo, los c a n d id a to s te n a n 3 m in u to s (c ro n o m e tra d o s p o r la co m p u tad o ra) p a ra
te c le a r el m ayor n m ero d e p alab ras p osible; la co m p u tad o ra reg istrab a y co rreg a el
m anuscrito.19
H ay m u chas o tra s h e rra m ie n tas co m p u tar izad as p a ra la seleccin. E s e l caso d e las
p ru e b a s au to m ticas prcticas, q u e re q u ie re n q u e los can d id ato s utilicen u n a ban d eja
d e e n tr a d a v irtu a l, c o m p u e sta p o r c o rre o s electr n ico s, llam ad as telefnicas, d o c u
m e n to s y archivos, p a ra e v a lu a r las h ab ilidades d e los asp iran tes e n cu an to a to m a de
d ecisio n es y so lu c i n d e p ro b le m a s. L o s c a n d id a to s p a ra la licen cia d e a rq u ite c to
resu elv en e n ln ea p ro b le m a s a rq u itect n ico s; p o r ejem plo, d ise a n d o edificios q u e
d e b e n ajustarse a ciertas lim itaciones d e espacio.20
E je m p lo
C ity G arag e, u n a cad en a d e talleres p a ra re p a ra r autom viles en rp id o crecim iento,
sa b a q u e n u n ca im p le m e n ta ra su estrateg ia d e crecim iento sin h acer un cam bio d r s
tico en la fo rm a e n q u e ev alu ab a y c o n tra ta b a a su s trab ajad o res.21 E l p ro ce so original
d e co n trata c i n consista e n e l llen ad o d e u n a solicitud c o n p a p e l y lpiz, as com o de
u n a e n tre v is ta , s e g u id a d e in m e d ia to p o r la d ecisi n de c o n tr a ta r o n o c o n tra ta r.
A u n q u e e s te sistem a e ra ad ecu ad o p a ra u n a em p resa con len to crecim iento, resu ltab a
in ad ecu ad o p a ra u n a co m p a a d e rp id o crecim ien to com o C ity G arage. Por u n lado,
los g eren tes d e las su cursales n o te m a n tiem p o p a ra evaluar a cad a asp iran te, de m a n e
ra q u e , seg n e l d ire c to r d e cap acitaci n R u sty R e in o e h l, si h u b ie ra n a b re v iad o el
p ro c e so d u ra n te m ucho tiem po, c o n tra ta ra m o s a cu alquiera q u e tuviera ex p eriencia.
P a ra c o m p lic a r la situ a c i n , la o rg a n iz a c i n te n a la v e n ta ja c o m p e titiv a d e s e r un
ta lle r a b ie rto , d o n d e los clien tes in te rae t a n d ire c ta m e n te c o n los tcnicos. P o r lo
ta n to , e ra esencial conseguir m ecnicos q u e no slo fu e ra n to lera n te s c o n los clientes,
sin o q u e re a ccio n aran d e m a n e ra positiva a n te ellos.
L a solucin d e la gerencia d e City G arage fue la adquisicin d e la p ru e b a en lnea de
anlisis del perfil d e la personalidad ( a p p ) , d e Thornas In ternational, ubicada en Dallas.
A h o ra, tras llenar u n a breve solicitud y hacer la respectiva verificacin de antecedentes,
los candidatos viables resp o n d en la a p p d e 2 4 reactivos en 1 0 m inutos. Luego, el personal
d e City G ara g e ingresa las respuestas en un sistem a de softw are afn y, en m enos de dos
m inutos, estn listos los resultados d e la evaluacin, los cuales indican los niveles (alto o
b a jo ) d e c u a tro c a ra c terstic a s d e la p e rso n a lid a d , a d e m s d e g e n e ra r p re g u n ta s de
seguim iento so b re las re a s q u e p o d ran causar dificultades. P or ejem plo, se p reg untara
a los candidatos c m o h an m an ejad o posibles debilidades, com o la falta d e paciencia. Si
resp o n d en esas preg u n tas d e m an era satisfactoria, se les pid e q u e regresen a entrevistas
largas qu e d u ran to d o e l da, y d esp u s se to m an las decisiones d e su contratacin.
C A PT U L O 4
15 1
C e n tro s d e e va lu a ci n a d m in is tra tiv a

E n u n cen tro d e e v a lu a c i n a d m in istra tiv a , los c a n d id a to s a g e re n te s re su e lv e n
ex m en es y to m a n d ecisiones en situ acio n es sim uladas, m ien tras o b serv ad o res califi
can s u desem peo. P o r lo general, d e 10 a 12 can d id ato s p a sa n d os o tres d as en el cen
tro de evaluacin, e fect an la b o re s ad m inistrativas re ale s (com o h acer presen tacio n es)
c o n la observacin d e aseso res ex p erto s. E l cen tro m ism o p u e d e s e r u n a sim ple sala d e
ju n tas, a u n q u e a m e n u d o se utiliza u n a sa la especial, con un esp ejo de una so la vista
q u e facilita la observacin. A lg u n o s ejem plos de ejercicios de sim ulacin, p e ro realista,
e n un cen tro d e ev alu aci n co m n , son:
L a ban deja d e pen dientes. E n e ste ejercicio, e l can d id ato se en fre n ta a u n a acu
m ulacin d e inform es, m em orandos, n o tas d e llam adas telefnicas recibidas, c a r
tas y o tro s m ateriales, q u e se acu m ulan en la b a n d eja de p e n d ie n te s del p u e sto
sim u lad o q u e s e d e b e o c u p a r. E l c an d id ato tien e que realizar la accin ad ecuada
co n cad a m aterial.
L a discu sin g ru p a l sin lder. Los capacitadores form ulan una p reg u n ta de
anlisis a un g ru p o sin lder y solicitan a los m iem bros que lleguen a una decisin
grupal. L uego ev al an las habilidades in terpersonales de cada m iem bro, su
aceptacin en el grupo, su cap acid ad d e liderazgo y su influencia individual.
L a s presentaciones individuales. L os cap acitad o res ev a l a n las h ab ilid ad es de
com unicacin del p articip an te, as co m o su h abilidad d e persu asi n , al solicitarle
q u e h ag a u n a p re se n ta c i n o ra l d e un tem a asignado.
E n la p rctica, los e m p le a d o re s utilizan los cen tro s d e evaluacin p a ra seleccin,
ascensos y desarro llo d e la fuerza laboral. Las recom endaciones d e l supervisor co m n
m e n te tie n e n u n gran p eso e n la eleccin de los p articip an tes d e l centro. L os gerentes d e
ln ea act an com o ev alu ad o res y, p o r lo general, califican a los asp iran tes m ed ia n te un
p ro ceso consensuado.22 E l estab lecim iento de estos cen tro s resu lta costoso, au n q u e al
m en o s u n e stu d io (d e 40 c a n d id a to s a policas) rev el q u e el co sto ad icio n al vale la
p e n a . L o s in v estig ad o res conclu y ero n lo siguiente: L a ev alu aci n d el desem p e o en
tales cen tro s indica u n a contribucin nica e im p o rtan te p a ra p re d ec ir e l x ito de los
fu tu ro s policas, lo cual justifica el uso d e este m todo.23
E va lu a ci n en ln e a
L as em p resas re c u rre n cada vez c o n m ay o r frecu en cia a In te rn e t p a ra ev alu ar y se lec
cio n ar a los candidatos. Por ejem plo, el n u e v o sistem a en lnea de la financiera C apital
O n e elim in e l antig u o y len to p ro c e so q u e utilizaba p ru e b a s con p a p e l y lpiz.24 Los
c a n d id a to s a l c e n tro d e a te n c i n te le f n ic a lle n an la so licitu d e n ln e a y re su e lv e n
p ru e b a s d e m a tem ticas y d e d a to s biogrficos tam b i n en lnea; asim ism o, llevan a
c a b o p o r In te rn e t un ju e g o d e ro les d e una llam ada sim ulada. Se colocan unos au d
fo n o s y e l p ro g ra m a d escrib e sie te situ acio n es con clien tes diferentes. Los candidatos
(q u e ju e g a n el p a p e l d e o p e ra d o re s) re sp o n d en e n lnea pre g u n tas d e o p ci n m ltiple
s o b re la fo rm a en q u e resp o n d eran .
L os e stu d io s su g ie re n q u e las p ru e b a s vigiladas p o r I n te r n e t y las p ru e b a s c o n
p a p e l y lpiz g en eran resu ltad o s sim ilares, p o r ejem plo, en evaluaciones acerca de la
p e rso n a lid a d y d e l b u e n juicio.25 Sin em bargo, s e reco m ien d a co n sid e ra r varios asp ec
to s p rctico s al u tilizar ev aluaciones p o r In te rn e t. E s p ro b a b le q u e los can d id ato s que
152

resu elv an p o r In te rn e t un exam en co n lm ite d e tiem po ta rd e n m s tiem po, d e b id o a
p ro b le m a s d e d escarg a o a q u e e n la p a n ta lla visible a p are cen m enos reactivos. D e la
m ism a m a n e ra , g e n e ra lm e n te re su lta m s difcil re g re sar y re p a sa r los resu ltad o s de
p ru e b a s e n lnea. L a vigilancia e s o tr a dificultad. U n vigilante d e b e ra a se g u ra rse al
m en o s d e la id en tid ad d e l individuo q u e resuelve la p ru e b a y ev ita r q u e haga tram pa.
N o o b s ta n te , e n la a c tu a lid a d n o hay fo rm a de e v ita r q u e q u ie n e s re su e lv e n u n a
p ru e b a [en lnea] h a g a n tra m p a o c o p ie n , ni d e garan tizar q u e no haya alguien o b s e r
v a n d o so b re su hom bro.26
A n te la necesid ad d e in c o rp o ra r m iles d e tra b a ja d o re s n uevos cad a ao, la a lta g e re n
cia d e G o o g le decidi m o d ern izar su p ro ce so de seleccin de la fu e rz a laboral. L a m a
y o ra d e su s c an d id ato s y a no d e b e so m e te rse a m ltiples entrevistas, con frecuencia
realizad as a lo largo d e vario s m eses. A h o ra el pro ceso es m s directo, e n p a rte p o rq u e
e v a lu a ro n a sus tra b a ja d o re s actuales p a ra indagar p o rq u e sto s so n exitosos. Luego,
G o o g le p ru e b a a su s can d id ato s p a ra sa b e r si tam b i n tie n en esas caractersticas.
EN T R E V IST A S A L O S C A N D ID A T O S A L P U EST O ______________________

A u n q u e no to d as las c o m p a as u tilizan p ru e b a s o cen tro s de evaluacin, se ra m uy
ex tra o q u e un g eren te no e n trev istara a un candidato a un p u e sto de trab ajo ; la e n tre
vista es, sin du d a, u n a h e rra m ie n ta gerencial indispensable. U n a entrevista es u n p ro c e
d im ien to diseado p a ra so licitar inform acin a un individuo, y ta n to las p reg u n ta s com o
las respuestas se realizan d e m an era oral. U n a entrevista de seleccin, que se estu d iar
e n este captulo, e s un p ro c e d im ie n to de seleccin dise ad o p a ra p re d e c ir el desem
p e o fu tu ro en un trab ajo , de acu erd o con las respuestas orales d el so licitante 27
T ip o s d e e n tre v ista s d e se le cci n

U sted tal vez sep a p o r su experiencia qu e existen varias clases d e entrevistas d e seleccin.
E stru ctu ra
E n p rim e r lugar, estn las entrevistas no estructuradas y las entrevistas estructuradas. E n
las prim eras, el en trev istad o r h ace las preg u n tas conform e le vienen a la m en te y, e n ge
neral, no se dispone d e un form ulario que lo gue. E n una entrevista m s estru ctu rad a, o
entrev ista dirigida, com o la qu e se m uestra e n la figura 4.6, las p reg u n tas y quiz tam bin
las respuestas aceptables se especifican de antem ano, y las respuestas se califican segn
lo ad ecuadas q u e sean . (V ase tam bin la figura 4.7, pginas 161-163).
T ip o d e p reg u n ta s
L as entrevistas tam b in se clasifican seg n el tipo de preguntas q u e utilizan. E n las entre
vistas situacionales, los cuestionam ientos se c e n tra n e n la habilidad d e l candidato p ara
p ro y ectar el co m p o rtam ien to qu e te n d ra en una situacin determ inada.28 Por ejem plo, a
un can d id ato a un p u esto d e supervisin se le p reg u n tara q u le dira a un su balterno
q u e llegara ta rd e a la oficina tres veces seguidas. O tro tipo d e en trev ista es la conductual ;
en e lla se p re g u n ta a los e n tre v ista d o s c m o se c o m p o rta ro n a n te rio rm e n te e n u n a
situacin especfica. Por ejem plo, el en trevistador pregunta: E stuvo usted alguna vez
C A PT U L O 4
FIG U RA 4 . 6
15 3
F o r m u l a r i o d e e n t r e v i s t a p a r a a s p i r a n t e s a p r o g r a m a s d e o f ic ia le s
Fecha:
Formulario de entrevista para aspirantes

a programas de oficiales
D e p a rta m e n to d e
S e g u r id a d N a c io n a l
G 3 -5 5 2 7 (0 4 -0 3 )
N om bre d e l c a n d id a to ( p r i m e r a p e l lid o , n o m b r e )
NSTRUCCIONES: E s te fo r m u la r io d e e n tre v is ta e s t d is e a d o p a ra a y u d a ra q u e e l p a n e l d e s e le c c i n lle g u e a u n c o n s e n s o s o b r e los
m rito s d e l s o lic ita n te e n c u e s t i a El fo r m u la r io s e basa p rin c ip a lm e n te e n e l In fo rm e d e E v a lu a c i n d e O fic ia le s . N o o b s ta n te , e s
n e c e s a rio re c o rd a r q u e lo s c a n d id a to s a n n o s o n o fic ia le s d e la G u a rd ia C o s te ra , y q u e d e b e n te n e r la o p o r tu n id a d d e e x h ib ir c u a lid a d e s
q u e d e m u e s tre n q u e p o s e e n e l c a r c te r y e l p o te n c ia l re q u e rid o s p a ra c o n v e rtirs e e n o fic ia le s e x ito s o s . La esca la p a ra c a d a una d e las
ca te g o ra s s ig u ie n te s s e basa e n lo s e s t n d a re s d e d e s e m p e o p re s e n ta d o s e n e l In fo r m e d e E v a lu a c i n d e O ficia le s. E scrib a c o m e r ta r io s
para c o m p le m e n ta r las c a lific a c io n e s n u m ric a s e n c a d a c a te g o ra . F u n d a m e n te e s o s c o m e n ta r io s e n s u s o b s e rv a c io n e s d u r a n te la
e n tre v is ta o e n lo q u e v e a e n lo s d o c u m e n to s q u e in te g ra n e l p a q u e te d e l a s p ira n te . Las m a rc a s e n e l b lo q u e d e im p re s io n e s g e n e ra le s
cfe b e ra n re s u m ir la re c o m e n d a c i n d e l p a n e l s o b r e e l p o te n c ia l d e l c a n d id a to , p a ra s e r v ir c o m o o fic ia l d e la G u a rd ia C o s te ra .
Planeacin y p re p a r a c i n :C a p a c id a d p a ra e s ta b le c e r m eta s* p rio r id a d e s y fe c h a s i m i t a s c o m o p a ra d e s a r r o lla r e s tra te g ia s .
1D
2 0
3 0
AO
5 0
6 0
70
C im e n ta rlo s :
Uso d lo s recursos: C a p a c id a d p a ra a d m in is tr a r e l tie m p o , lo s m a te ria le s * la in fo rm a c i n , e l d in e r o y a la g e n t e .

10
2 0
3 0
4 0
5 0
6 0
70
C im e n ta rlo s :
Adaptabilidad C a p a c id a d p a ra m o d ific a r lo s m to d o s d e tr a b a jo y la s p r io rid a d e s e n re s p u e s ta a n u e v a in fo rm a c i n , s itu a c io n e s

d e s a fia n te s u o b s t c u lo s in e s p e ra d o s .
1 0
2 0
3 0
4 0
5 0
6 0
70
C im e n ta rlo s :
Habla y escucha: C a p a c id a d p a r a h a b la r d e m a n e ra e fic a z y e s c u c h a r p a ra e n te n d e r.

1 0
2 0
3 0
4 0
5 0
6 0
C o m e n ta rlo s :
70
Cuidado d e lo s dem s: Capacidad para considerar y responder a n te las necesidades y las capacidades personales d e otros individuos.
1 0
2 O
C im e n ta rlo s :
3 0
4 0
5 0
6 0
7 0
(contina)
154
P g in a 2 -C G -5 5 2 7 (04-0 3)
D irig ir otros: C a p a c id a d p a ra in flu ir o d ir ig ir a o tr o s in d iv id u o s p a ra q u e c u m p la n c o n s u s la b o re s o lo g ra n s u s m e ta s .
1D
2D
3D
4 0
5D
6D
7
Trabajo on equipo: C a p a c id a d p a ra a d m in is tra r, d ir ig ir y p a r tic ip a r e n e q u ip o s , a s i c o m o p a ra fo m e n ta r la c o o p e ra c i n y e l e s p r itu d e g r u p a

1D
2D
3G
4D
5D
6D
7D
C o m e n ta rio s :
Iniciativa: C a p a c id a d p a ra c re a r n u e v a s id e a s y lle v a rla s a c a b o , a s i c o m o p a ra b u s c a r re s p o n s a b ilid a d e s s in g u ia n i s u p e rv is i n .

1Q
C o m e n te rio s :
2 D
3 D
4D
5D
6Q
7D
Responsabilidad: C a p a c id a d p a r a a c tu a r d e f o r m a tic a , c o n v a le n ta y s e g u r id a d y p a ra in s p ira r l o m is m o e n o tr a s p e rs o n a s .

1G
C o m e n ta rio s :
2D
3D
4D
5Q
6Q
7 0
profesional:C a p a c id a d d e lo g r a r e l re c o n o c im ie n to d e la G u a rd ia C o s te ra a tra v s d e las p ro p ia s a c c io n e s , c o n d u c ta s y a p a rie n c ia .

1U
2 U
3 U
4U
5D
6D
7D
Impresin generahCompare a e s te c a n d id a to c o n o tr o s q u e y a haya e n tr e v is ta d a L o s bloques d o s a siete constituyen una

recomendacin para la seleccin.
Insatisfactorio
1D
Nombres de ios
miembros del panel
C alificado
2 D
Rango
U nod e muchos candidatos competentes para este programa

3 D
4 0
Comando/unidad
5 0
D istinguido
6G
Firma
E*epcional
7 D
Entrevistas
reala ad as
F uente: A d a p ta d o d e h ttp ://w w w .u scg .m il/jo b s/d c/D C P ro g ram s/O P ro g ram F b rm s/P D F S /D C A /In terv iew % 2 0 C G 5527pdf, c o n s u lta d o e l 9 d e m ay o d e 2007.
C A PT U L O 4
15 5
en u n a situ aci n en q u e un su b a lte rn o lle g ara ta rd e ? Si e s as, cm o m an ej la

situacin? Por ejem plo, cuando C itizens Banking C orp o ratio n d e Flint, M ichigan, d es
cubri qu e 31 d e los 50 em pleados de su c e n tro de atencin telefnica renunciaron en un
m ism o ao, C ynthia W ilson, directo ra del centro, recurri a las entrevistas conductuales.
M uchos de los em pleados q u e se fu ero n lo hicieron p o rq u e les disgustaba responder p r e
guntas de clientes iracundos. D eb id o a esto, W ilson ya no tra ta de p red e cir la conducta de
los can d id ato s al p reg u n tarles si e s qu e d esea n trab ajar con clientes enojados. E n cambio,
fo rm u la reactivos co n d u ctu ales com o: C u n tem e so b re alg u n a ocasin e n q u e haya
h ab lad o con un cliente enfadado, y la m an era en que resolvi la situacin. W ilson afirm a
q u e d e esta m an era es m ucho m s difcil engaar al entrevistador y, d e hecho,slo cuatro
perso n as ren u n ciaro n al cen tro el a o siguiente.29
C m o a p lica r la s en trev ista s
L as entrevistas tam b in se clasifican con base e n la form a en que se aplican. Por ejem plo,
la m ayora d e las entrevistas so n cara a cara: dos perso n as se renen, y u n a entrevista a la
o tr a so licitan d o re sp u e sta s o ra le s a p re g u n ta s orales. L a m ay o ra d e los pro ceso s de
seleccin tam b in so n secuenciales. E n u n a entrevista secu e n cia f l candidato e s entrevis
ta d o e n se rie p o r varias personas, antes d e que se tom e la decisin respecto d e la selec
cin. E n u n a entrevista d e panel el so licitante e s en trev istad o sim u ltn eam en te p o r un
g ru p o (o p an el) d e entrevistadores, e n vez de hacerlo en form a secuencial o individual.
A lgunas entrevistas se realizan p o r telfono y llegan a se r m s exactas que las que se
realizan cara a cara p a ra juzgar la conciencia, la inteligencia y las habilidades in terp er
so n ales d e un can d id ato . C o m o n in g u na de las d o s p a rte s tien e q u e p re o c u p a rse p o r
cuestiones com o la vestim enta o el a p ret n d e manos, las entrevistas telefnicas se c e n
tra n m s en respuestas sustanciales. O tal vez los solicitantes un ta n to so rprendidos po r
las llam adas in esperadas del reclu tad o r sencillam ente brin d en respuestas m s esp o n
tn eas.30 E n un estu d io tpico, los e n tre v ista d o re s te n d a n a e v a lu a r de m a n e ra m s
favorable a los candidatos p o r telfo n o que en las entrevistas cara a cara, especialm ente
c u a n d o los solicitantes no e ra n ta n atractivos fsicam ente. Los entrevistadores o b ten an
conclusiones sim ilares acerca d e los asp iran tes cu an d o los c u estio n a b an c ara a cara o
m ed ian te videoconferencias. Los can d id atos p referan las entrevistas cara a cara.31
Q u ta n tile s so n las e n tre v ista s?

A u n q u e p r c tic a m e n te to d a s las o rg a n iz a c io n e s u tiliz a n e n tre v ista s, la e v id en cia
estad stica q u e resp ald a su validez es algo am bigua. G ra n p a rte d e las p rim e ras investi
gaciones d iero n a las en trev istas d e seleccin pu n tu ac io n es bajas en cu a n to a su confiab ilid ad y validez.32 Sin em bargo, investigaciones recien tes indican q u e la validez de
las en trev istas es m ay o r d e lo q u e se c rea .33 L a clave p a ra que la e n tre v ista sea til
d e p e n d e d e la fo rm a en q u e se aplica. C on base e n un estu d io so b re la validez de las
en trev istas, se llega a las siguien tes conclusiones:
E n c u a n to a la pred icci n del d e se m p e o en e l tra b ajo , las en trev istas situacio n ales tien en , e n pro m ed io , u n a validez m ayor q u e las conductuales.
Las entrevistas estructuradas, in d ep en d ien tem en te de su contenido, son
m s vlidas q u e las no estru ctu rad as p a ra p red ecir e l desem peo laboral. Son ms
vlidas en p a rte p o rq u e so n m s confiables; p o r ejem plo, e l m ism o entrevistador
realiza la entrev ista d e fo rm a m s consistente c o n los diversos candidatos.34
156
Las en tre v ista s individuales, se a n e stru ctu rad a s o no, tie n e n m ayor validez que
las d e p a n e l, d o n d e d iv erso s en tre v ista d o res asignan las pu n tu ac io n es en un
m ism o am biente.35
E n resu m en , las e n tre v ista s situ acionales e stru c tu ra d a s (d o n d e se les p re g u n ta a

los can d id ato s q u e h aran e n u n a circunstancia especfica), realizadas cara a cara, p a re
cen se r las m s fru ctferas p a ra p re d e c ir el ren d im ien to laboral. Sin em bargo, co n v er
tirse e n un e n tre v ista d o r eficien te d e p en d e, en p a rte , d e l h e ch o d e e v ita r los e rro re s
m s fre c u e n tes e n la en trev ista, c o m o se ver a continuacin.
Cm o e v ita r lo s e rro re s m s com unes d u ra n te la s e n tre v ista s

L a utilid ad d e u n a en trev ista llega a verse afectad a p o r varios e rro re s com unes. E n esta
secci n verem o s algunos d e ellos, as co m o su gerencias p a ra evitarlos.
J u ic io s a p resu ra d o s
U n a d e las equivocaciones m s frecuentes es q u e los entrevistadores tienden a inferir con
clusiones (a hacer juicios apresurados) so b re los candidatos d u ran te los prim ero s m inutos
de la entrevista. D e hecho, e sto suele ocurrir incluso antes d e que com ience la entrevista,
con base en las p untuaciones de los exm enes o e n los datos del currculo.36 U n a psicloga
londinense entrevist a los directores ejecutivos d e 80 com paas im portantes, y lleg a la
siguiente conclusin acerca d e los juicios apresurados d u ran te las entrevistas d e seleccin:
E n realidad, p a ra d ar u n a b u e n a im presin, usted ni siq u iera tiene tiem po de abrir la
boca [...] L a respuesta del en trevistador an te usted generalm ente se r con base en su im a
gen [es decir,] la fo rm a en q u e en tra p o r la pu erta, la p o stu ra que adopta, si sonre, si tiene
un au ra cautivante, si su saludo d e m ano es firm e y confiable. U sted tiene alrededor de
m edio m inuto p a ra causar un im pacto y, despus de eso, lo que haga contribuir con una
bu en a o m ala p rim era im presin [...] Se tra ta de una respuesta muy em ocional.37
P a ra los e n tre v is ta d o re s , ta le s c o n c lu sio n e s d e sta c a n p o r q u e s im p o rta n te
co m en zar c o n el p ie d e re c h o fre n te al entrev istad o r. P or lo general, los entrev istad o res
se fo rm a n u n a id e a so b re el ca n d id a to d u ra n te los prim ero s m inutos de la entrev ista, y
a u n cu a n d o el e n c u e n tro se p ro lo n g u e m s all d e c ie rto p u n to , es fre cu e n te q u e sus
d ecisio n es v aren p o c o . D e sd e e l p u n to de v ista d el e n tre v is ta d o r, las co n clu sio n es
d estacan la im p o rtan cia q u e tie n e p o ste rg ar co n scien tem en te una decisin y m an ten er
la m e n te a b ie rta h a sta q u e term in e la entrevista.
R esu lta m uy com n q u e los e n tre v ista d o re s d ec id a n en los p rim e ro s m inutos, ya
s e a p o r e l aspecto d e l solicitante, o bien, p o r la asociacin d e sem ejan zas d e s te con
o tra s personas. E s algo p a re c id o a la atraccin a prim era vista. E ste p ro b le m a debe
red u cirse m e d ia n te la capacitaci n a los entrev istad o res, ya q u e los ju icio s q u e s e re a
lizan d e e s ta m an era, p o r lo g e n e ra l so n errneos.
n fa sis n e g a tiv o
O b te n e r conclusiones ap re su ra d a s re su lta especialm ente pro b lem tic o p o r e l hecho de
q u e los e n tre v ista d o re s ta m b i n su e le n d ar u n sesgo negativo consistente. A m enudo
los e n tre v ista d o re s se ven m s influidos p o r la inform acin d esfavorable d el can d id ato
q u e p o r las cu estio n es favorables. A sim ism o, es m s p ro b a b le q u e su s im presiones se
m o d ifiq u en d e fav o rab les a desfavorables, q u e viceversa. D e hecho, m uchas entrevistas
se co n v ie rte n en b sq u ed a d e inform acin negativa.
C A PT U L O 4
15 7
Q u im p licacio n es tie n e lo a n te rio r? C o m o e n tre v is ta d o r, re c u e rd e te n e r la

m e n te a b ie rta y e sta r m uy a le rta fre n te a las im presiones negativas. C o m o candidato,
re c u e rd e e l viejo dicho: S lo te n e m o s u n a o p o rtu n id a d d e d a r u n a b u e n a p rim era
im p re si n . Si se co m ien za con u n a p rim e ra im p resi n negativa, se r casi im posible
s u p e ra r d u ra n te la en trev ista esa p rim e ra m ala im presin.
N o c o n o c e r e l tra b a jo q u e s e va a d esarrollar
L os en trev istad o res q u e no sab en con precisin en qu consiste el p u esto d e trabajo, ni
q u tipo d e can d id ato es e l m s con v eniente p a ra ocuparlo, con frecuencia to m an deci
siones basadas en estereo tip o s incorrectos acerca d e lo q u e hace idneo a un solicitante.
A s, com paran en form a e rr n ea a los candidatos con estereo tip o s incorrectos. Los e stu
d io s a l resp ecto in d ican c o n sta n te m e n te q u e u n m a y o r co n o cim ien to d el p u e s to de
tra b a jo p o r p a rte d e los entrevistadores se trad u ce en m ejores entrevistas.38 Los entrevis
ta d o re s d e b e n sa b e r to d o lo p o sib le acerca de la n atu raleza del pu esto d e trab ajo p ara el
q u e realizan la entrev ista, as com o d e los requerim ientos hum anos (com o habilidades
interpersonales, conocim iento del trabajo) que la posicin dem anda.
P r e si n para co n tratar
E sta r p re sio n a d o p a ra c o n tra ta r d ism inuye la utilidad de u n a entrevista. E n una inves
tigacin, se indic a u n g ru p o d e g eren tes que su p u sieran que e sta b a n p o r de b a jo d e su
c u o ta d e re c lu ta m ie n to . A o tro g ru p o s e le dijo q u e e s ta b a p o r a rrib a de su c u o ta .
Q u ie n e s se e n c o n tra b a n p o r d eb ajo ev alu aro n a los m ism os c an d id ato s m u ch o m ejor
q u e aq u ello s q u e e sta b a n p o r a rrib a d e la cu o ta 39
E rror p o r e l o r d e n d e la e n trev ista
El erro r debido al o rd en en q u e se p resen tan a los candidatos afecta la m anera e n q u e se
les califica. E n un estudio, los investigadores pidieron a los gerentes q u e evaluaran a un
candidato qu e estab a apenas en el prom edio, despus d e hab er evaluado a varios can
didatos desfavorables. E l candidato prom edio fu e evaluado m s favorablem ente de lo
q u e quizs h ab ra sido d e o tr o m odo, ya q u e e l co n traste que se p ro d u jo an te los c a n
didatos desfavorables hizo ver m ejor al candidato prom edio d e lo que e n realidad era.40
In flu e n c ia d el c o m p o r ta m ie n to n o verbal
L as p u n tu acio n es q u e asigna u n en trev istad o r su elen e s ta r influidas no s lo p o r lo que
dice e l solicitante, sin o tam b in p o r la form a e n que se co m p o rta o p o r s u apariencia.
L os estudios d em u estran q u e, p o r ejem plo, se evala m s alto a los candidatos que tienen
m ayor c o n tacto visual, m ovim ientos con la cabeza, sonrisas u o tra s conductas no ver
b ales sim ilares. E ste tip o d e co m p o rtam ien to a m e n u d o explican m s del 80% d e las
p u n tu acio n es d e l solicitante.41 E n o tro estudio, los indicios vocales (com o el tono, la flui
d ez y las p au sas d e l solicitante) y las se ales visuales (com o el atractivo fsico, la sonrisas
y la p o s tu ra c o rp o ra l) s e c o rre la c io n a ro n c o n los juicio s d e l e v alu ad o r, e n c u a n to al
hech o d e si los en trev istad o s e ra n agradables, confiables o te m an credibilidad.42 E n un
estu d io con 99 gra d u a d o s universitarios, e l a p a re n te nivel d e extroversin del entrevis
ta d o tuvo u n a m arcad a influencia e n el hecho de si c o n tin u ab a uno con entrevistas p o s
terio res y o fe rta s d e em p leo finales.43 L os solicitantes extro v ertid o s son especialm ente
p roclives a la autoprom ocin, y esta caracterstica e st m uy relacionada con la p erc e p
cin del en trev istad o r d e q u e el can d id ato es adecuado p a ra e l p u e sto de trabajo.44
158

A tr a c tiv o fsic o
E l gnero y e l atractivo d e un candidato tam bin son im portantes.45 E n general, los e stu
dios so b re el atractiv o h a n d escu b ierto que la g en te su ele asignar caractersticas m s
favorables y resultados d e vida m s exitosos a las perso n as atractivas.46 E n o tro estudio,
los investigadores p id iero n a los sujetos que ev alu aran a candidatos p a ra un ascenso la
boral, con base en las fotografas d e los aspirantes. C o m parados con las m ujeres en igual
d a d d e capacidades, los hom bres se co nsideraron m s adecuados p a ra se r co n tratados y
co n m ayores posibilidades d e ascender al siguiente nivel ejecutivo; adem s, se prefiri a
los can d id ato s m s atractivos, e n especial si e ra n hom bres.47 E sto s e ste re o tip o s estn
cam biando; sin em bargo, las m ujeres a n ocupan nicam ente 16% d e los p u esto s co rp o
rativos y 1% d e las direcciones generales en las em presas d e F o rtu n e 500.48
R a za
L a raza ta m b i n o cu p a un lugar im p o rtan te e n la entrevista. E n un estudio se exam i
n a ro n las diferen cias raciales e n las p u n tu ac io n es d e ca n d id a to s neg ro s y caucsicos,
c u a n d o sto s ap areciero n an te tre s p an eles de entrevistadores: p an eles donde la com
p osicin racial era s o b re to d o negra (75% negra, 25% blanca), d o n d e e sta b a equilibrado
en cu an to a raza (50% blanca, 50% negra) y d o n d e e ra p red o m in an tem en te caucsica
(75% blanca, 25% negra).49 E n los p an eles d o n d e pred o m in ab an los negros, los evalua
d o res blancos y negros calificaron en fo rm a sim ilar a los candidatos blancos y negros. Por
o tro lado, e n los paneles in tegrados so b re to d o po r blancos, o en aquellos q u e estaban
rep resen tad o s p o r igual los negros y los blancos, los aspirantes blancos obtuvieron p u n
tuaciones m s altas p o r p a rte d e los entrevistadores blancos, y los candidatos negros reci
b iero n calificaciones m s altas d e los entrevistadores negros.
E n A m rica L a tin a e s ta clase d e p ro b le m a s derivados de los prejuicios p o r sexo,
raza y religin, e n tre otros, a fe c ta c o n sta n te m e n te las en trev istas y ello h ace q u e las
d ecisiones no se a n lo su fic ie n te m e n te acertadas. L os resp o n sab les d el reclu tam ien to
q u e n o tie n e n sensibilidad su elen re c u rrir a la discrim inacin hacia d ife re n te s etnias.
P o r lo a n te rio r, la s e m p re s a s q u e s e in sta la n e n A m ric a L a tin a d e b e n e s ta b le c e r
p la n e s q u e tra te n d e e v ita r la discrim inacin, especialm ente d e las m u je res y de una
g ran v aried ad d e g ru p o s tnicos.
E l h ech o s e re p ite en e l m b ito d e las religiones, p u es e n n u estro c o n tin e n te una
m ay o ra p ro fesa la religin catlica y la discrim inacin a otras religiones, au n q u e no es
m uy visible, s existe. P o r ejem plo, varios de los das festivos q u e se o to rg a n com o asueto
a los tra b a ja d o res tien en su m otivacin principal en una festividad religiosa catlica.
C o n g r a c ia m ie n to
L os solicitantes ta m b i n a u m e n ta n la posibilidad d e recib ir o fertas lab o rales m ediante
la a u to p ro m o c i n y el congraciam iento, e l cu al im plica, p o r ejem plo, coincidir con las
o p in io n e s d e l re c lu ta d o r p a ra e n v ia r la s e a l d e q u e tie n e n cre e n c ia s sim ilares. L a
a u to p ro m o ci n significa e x a lta r las h abilidades y capacidades propias, con la finalidad
d e cre a r la im presi n d e s e r un individuo m uy co m p eten te.50
Im p lic a c io n e s
T od as estas evidencias tie n e n varias im plicaciones. E n e l caso d el co m p o rtam ie n to no
v erb al (com o el co n tacto visual), p a re c e q u e los candidatos, q u e d e o tra m a n e ra se con
C A PT U L O 4
159
sid e ra ra n inferiores, y q u e est n e n tre n a d o s p a ra ac tu ar de la m a n e ra co rre cta e n las

en trev istas, c o n fre c u e n cia re c ib e n p u n tu a c io n e s m s alta s q u e los so lic ita n te s m s
c o m p eten tes q u e carecen d e las h abilidades no verbales c o rre ctas p a ra las entrevistas.
P o r lo ta n to , m s all d e la co n d u cta, los en trev ista d o re s d e b e ra n esfo rzarse p o r sab er
q u in es la p e rso n a y q u es lo q u e dice. E n seg u n d o lugar, los atrib u to s dem ogrficos
y fsicos com o el atractiv o fsico, el gnero, la raza p o d ra n afecta r las decisiones
d el e n tre v ista d o r. P u e sto q u e e sta clase d e a trib u to s tie n d e n a se r irrelev an tes p a ra el
d e se m p e o la b o ra l, los e n tre v ista d o re s d e b e n p re v e r la influencia p o te n c ia l d e e ste
tip o d e sesgos y e v ita r q u e afe c te n sus percepciones.
A sp ir a n te s c o n c a p a c id a d e s d ife r e n te s y la e n tr ev ista d e e m p le o
U n e s tu d io re a liz a d o p o r e l C e n tr o d e In v e stig a c i n y E v a lu a c i n d e la A g e n c ia
N acional d e Servicios p a ra p e rso n a s con capacidades diferen tes o frece cierta in fo rm a
cin, so b re lo q u e las p e rso n a s d iscap acitadas q u e utilizan tecnologa de ap o y o en el
tra b a jo ( p o r eje m p lo , s o ftw a re p a r a re c o n o c im ie n to d e voz) e s p e ra n y p r e fie re n
resp ecto d e los entrevistadores.51
Los in vestigadores e n c u e sta ro n a 40 individuos discapacitados d e diversas o c u p a
ciones p a ra llegar a sus conclusiones. E l p rin cip a l hallazgo fue que, d e sd e e l p u n to de
vista d e la p e rso n a d iscapacitada, los en tre v ista d o re s ev itab an h ab lar en fo rm a d irecta
d e la discapacidad, d e m o d o q u e to m a b an su s decisiones sin con o cer to d o s los hechos.
L os individuos c o n cap acid ad es d iferen tes p re fie re n u n a c h a rla ab ierta, que le p erm ita
a l e m p lead o r a c la ra r p o r co m p leto su s d u das y lleg ar a conclusiones inform adas. Los
c an d id ato s d iscapacitados d ijero n q u e les g u stara q u e los en trev istad o res les fo rm u la
ra n las siguien tes p reg u n tas:
H ay algn tip o d e am b ie n te o eq u ip o especial q u e le facilitara el pro ce so d e la

en trev ista? Y,
H ay algn tip o especfico d e tecnologa q u e utiliza o q u e haya utilizado en
em p leo s a n te rio re s p a ra facilitar su trabajo?
Lin e a m ie n to s p a ra d ir ig ir u n a e n tre v ista

P a ra re a liz a r u n a e n tre v ista m s efectiv a, siga los lin ea m ie n to s q u e se p re se n ta n en
e s ta seccin.
P la n e a r la e n trev ista
Inicie revisan d o la solicitu d d e em p leo y el currculo del candidato, y a n o te cu alquier
re a qu e le p arezca vaga o qu e p u e d a indicar fortalezas y debilidades. R ep a se el p lan y la
especificacin d e l p u esto d e trab ajo p a ra iniciar la entrevista con u n a im agen clara de las
caractersticas d e l can d id ato ideal. E n un estudio, alred ed o r del 39% de 191 candidatos
indic q u e los en trev istad o res e stab an poco p rep a ra d o s o m al enfocados.52
E stru ctu rar la e n trev ista
R>cos pasos resultan tan fundam entales com o estructurar la e n tre v ista b a que esto no slo
asegura u n a m ayor consistencia, sino qu e tam bin garantiza que las preguntas brindarn
inform acin real sobre el desem peo qu e el candidato tendr en el p u esto d e trabajo y
eso, d esd e luego, es e l objetivo d e la entrevista. H ay varias fo rm as d e increm en tar
160

la estandarizacin d e la entrevista, o d e ayudar al entrevistador a form ular preguntas ms
consistentes y m s relacionadas con e l p u esto d e trabajo,53 y son las siguientes:54
1. E stu d ie la descripcin d el p u e sto d e tra b a jo y base las pre g u n ta s en resp o n sab i
lidades lab o rales reales. E sto d ism inuir las p re g u n ta s irrelev an tes basadas en
creencias im precisas so b re los req uisitos de l puesto.
2. U tilice preg u n tas situacin ales, conductuales o relacionadas con los conocim ien
tos laborales, as com o tam bin criterios objetivos p a ra evaluar las respuestas de
los entrevistados. L as p reg u n tas q u e nicam ente solicitan opiniones y actitudes,
m etas y aspiraciones, as com o descripciones basadas en creencias personales y
autoevaluaciones, p e rm ite n q u e los candidatos se p resen te n de una m an era favo
rab le o e v ite n rev elar sus debilidades. E jem plos d e preg u n tas estructuradas son:
L P reg u n tas situacionales: Suponga que est haciendo una presentacin de ven
tas y q u e le form ulan u n a p regunta tcnica difcil q u e n o pu ed e contestar. Q u
h ara?; iL P reg u n tas acerca d e conductas anteriores: P u e d e ofrecer un ejem plo
d e u n caso concreto d o n d e hay a hecho una p resentacin d e ventas realm ente efi
caz?; n i P reg u n tas d e antecedentes: Q u experiencia laboral, capacitacin u
o tra s d estrezas tien e p a ra la b o ra r en un en to rn o de trabajo en equ ip o ?;
iv. P reg u n tas s o b re conocim ientos laborales: C ules factores se d e b e n tom ar
e n cuenta p ara d esarro llar u n a cam paa de publicidad p a ra televisin?
3 . C ap acite a los en trev istad o res. P o r ejem plo, revise las leyes de igualdad de o p o r
tu n id ad es e n el em p leo co n sus en trev istad o res y orin telo s p a ra que ev iten p r e
g untas po te n c ia l m e n te discrim inatorias. L os estu d io s indican q u e la capacitacin
d e los e n tre v ista d o re s in c re m e n ta su eficacia.55
4 . U tilice las m ism as p re g u n ta s co n to d o s los candidatos. E sto red u c e e l sesgo
deb id o a q u e a to d o s se les d a ex ac tam en te la m ism a o p o rtu n id ad .
5. Si es posible, utilice escalas d e p u n tu a c i n p a ra evaluar las respuestas. P a ra cada
p re g u n ta , su m in istre varias resp u estas ideales posibles, as com o s u calificacin
p a ra cada u n a. L uego ev al e las resp uestas d e cad a so licitante u san d o esta
escala. (V ase la fig u ra 4.6, p ginas 153-154).
6. U tilice a varios en trev istad o res, pu es esto logra red u c ir el sesgo dism inuyendo
la relevancia d e las opin io n es idiosincrsicas d e un so lo e n tre v istad o r y dando
m s p u n to s d e vista.
7. Si es posible, use un fo rm u lario estan d arizad o p a ra entrevista. Las entrevistas
qu e s e b asan en guas estru ctu rad as, com o la que s e ilustra en la figura 4.7, p o r
lo gen eral g e n e ra n m ejo res en trev istas 56 P or lo m enos, n u m ere su s preg u n tas
an te s d e la entrev ista.
8. T om e n o tas b re v e s y d iscretas d u ra n te la e n tre v ista , lo cu al su e le ay u d ar a
su p e ra r el e fe c to d e lo re c ie n te (d a r d em asiad a im p o rtan c ia a los ltim os
m in u to s d e la e n tre v ista ). T am b in a y u d a a q u e n o se to m e n decisiones
a p re su ra d a s con b ase en in fo rm aci n in a d e c u a d a d e sd e el p rin cip io de la e n tre
vista; adem s, c o n trib u y e a re fre sc ar su m em o ria u n a vez q u e la e n tre v ista haya
te rm in a d o . L as investigaciones su g ie re n q u e el e n tre v ista d o r d e b e ra tom ar
notas, p e ro n o d em asiadas, e n vez de a n o ta r n icam en te los aspectos rele v an te s
de lo q u e dice el can d id ato .57
L a en trev ista d e b e llevarse a cab o en u n a oficina privada, d o n d e no se recib an lla
m ad as telefnicas y se p u e d a n m inim izar las interrupciones.
C A PT U L O 4
FIG URA 4 . 7
16 1
G u a p a r a u n a e n t r e v i s t a e s t r u c t u r a d a
G U A PARA E N T R E V IS T A R A U N CAN D ID A TO
A l e n t r e v i s t a d o r : E s ta g u a p a r a e n t r e v i s t a r a u n c a n d i d a t o s i r v e p a r a a y u d a r a la s e le c c i n y c o l o c a c i n d e la fu e r z a
la b o r a l. S i s e u t iliz a c o n t o d o s l o s s o l i c i t a n t e s a u n p u e s t o d e t r a b a j o , le a y u d a r a c o m p a r a r l o s y le b r i n d a r m s i n f o r m a
c i n o b j e t i v a d e la q u e o b t e n d r a c o n e n t r e v i s t a s n o e s t r u c t u r a d a s .
P u e s to q u e s e t r a t a d e u n a g u a g e n e r a l , n o t o d o s lo s r e a c t i v o s s e a p l i c a n p a r a c a d a c a s o . O m it a a q u e ll o s q u e n o s e a n
p e r t in e n t e s y a g r e g u e la s p r e g u n t a s a d e c u a d a s p a r a e l p u e s t o d e t r a b a j o e s p e c f ic o . A l f i n a l d e l f o r m u l a r i o e n c o n t r a r
e s p a c io p a r a la s p r e g u n t a s a d ic i o n a le s .
L a s le y e s f e d e r a le s p r o h b e n la d i s c r i m i n a c i n e n e l e m p l e o d e b i d o a l g n e r o , la r a z a , e l c o l o r d e p ie l, e l o r i g e n n a c io n a l,
la r e l i g i n , la s d is c a p a c id a d e s y , e n la m a y o r a d e l o s c a s o s , la e d a d . L a le g is l a c i n d e la m a y o r a d e la s e n t i d a d e s t a m b i n
p r o h b e a l g u n o s o t o d o s lo s t i p o s d e d i s c r i m i n a c i n l a b o r a l a n t e s m e n c i o n a d o s , a s c o m o la d i s c r i m i n a c i n p o r e l e s t a d o
c i v i l o e l a b o l e n g o . L o s e n t r e v is t a d o r e s d e b e n t e n e r c u i d a d o d e e v i t a r c u a l q u i e r p r e g u n t a q u e s u g i e r a q u e s e t o m a r n
d e c is io n e s r e s p e c t o d e l e m p l e o c o n s i d e r a n d o c u a l e s q u i e r a d e t a l e s f a c t o r e s .
I n t e r e s e s la b o r a le s
N o m b r e __________________________________________________________
P u e s to q u e s o lic i t a _______________________________________________________
Q u c r e e u s t e d q u e im p lic a e l p u e s t o ( d e t r a b a jo ) ? ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- P o r q u d e s e a e l p u e s t o ( d e t r a b a jo ) ? ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ P o r q u c o n s id e r a q u e e s t c a lif ic a d o p a ra e s e p u e s to ? -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- C u le s s o n s u s a s p ir a c io n e s s a la r ia le s ? -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Q u s a b e a c e r c a d e n u e s t r a e m p r e s a ? ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- P o r q u d e s e a t r a b a j a r p a r a n o s o t r o s ? -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------S it u a c i n la b o r a l a c t u a l

A c tu a lm e n te t ie n e u n e m p l e o ? __________
S _________ N o . S i r e s p o n d e d e f o r m a n e g a tiv a , d u r a n t e c u n t o t i e m p o h a e s ta d o
d e s e m p le a d o ? -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
P o r q u n o t ie n e e m p l e o ? ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------S i a c t u a lm e n t e e s t t r a b a ja n d o , p o r q u e s t s o lic i t a n d o e s t e p u e s t o ? ___________________________________________________________________

C u n d o e s ta r a d is p o n ib le p a r a e m p e z a r a t r a b a ja r c o n n o s o t r o s ? -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------E x p e r ie n c ia l a b o r a l
(In ic ie c o n e l lt im o p u e s to o c o n e l p u e s to a c tu a l d e l s o lic ita n te , y c o n t in e h a c ia a tr s . S e d e b e n c u b r i r to d o s lo s p e r o d o s . R e v is e a l
m e n o s h a s t a 1 2 a o s a n te s , d e p e n d ie n d o d e la e d a d d e l c a n d id a to . E l s e n / ic io m ilit a r d e b e r a c o n s id e r a r s e c o m o u n e m p le o .)
E m p le a d o r a c tu a l
O lt im o ________________________________________________
n ir f t r r i n
F e c h a s d e e m p l e o : d e s d e --------------------------------------------------------------------------
h a s t a --------------------------------------------------------------------------------------------------------------
N o m b r e d e l p u e s t o d e t r a b a jo a c t u a l o d e l a n t e r i o r ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- C u le s s o n ( e r a n ) s u s r e s p o n s a b ilid a d e s ? --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- O c u p e l m is m o p u e s t o d e t r a b a jo d u r a n t e t o d o e l t i e m p o q u e la b o r e n e s a e m p r e s a ?
N o.
S i s u r e s p u e s ta e s n e g a tiv a , d e s c r ib a lo s d i v e r s o s p u e s t o s q u e t u v o c o n e s e e m p l e a d o r , c u n t o t i e m p o o c u p c a d a u n o y la s
p r in c ip a le s r e s p o n s a b ilid a d e s d e c a d a u n o ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- C u l f u e s u s a la r io in ic ia l? ___________________
C u n to g a n a a c t u a l m e n t e ? _________________ C o m e n t a r io s _____________________________
N o m b r e d e s u s u p e r v is o r a c t u a l o a n t e r i o r ______
Q u le g u s t a b a m s d e e s e p u e s t o d e t r a b a jo ? _
Q u le g u s t a b a m e n o s d e e s e p u e s t o ? ---------------- P o r q u p e n s e n r e n u n c i a r ? ---------------------------------- P o r q u p ie n s a e n r e n u n c i a r e n e s t e m o m e n t o ?
C o m e n t a r io s u o b s e r v a c io n e s d e l e n t r e v is t a d o r _
(contina)
Q u h a c a a n te s d e t r a b a ja r e n s u l t i m o e m p l e o ? ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- D n d e t r a b a ja b a ? --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------L u g a r ______________________________________________________ N o m b r e d e l p u e s t o _______________________________________________________________

R e s p o n s a b ilid a d e s -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- O c u p e l m is m o p u e s t o d e t r a b a jo d u r a n t e t o d o e l t i e m p o q u e la b o r e n e s a e m p r e s a ? ------------------------------- S --------------------------------- N o .
S i r e s p o n d i d e m a n e r a n e g a t i v a , d e s c r ib a lo s p u e s t o s q u e o c u p , c u n d o l o h iz o y la s r e s p o n s a b i l i d a d e s d e c a d a u n o .
C u l f u e s u s a la r io i n i c i a l ? _______________________________ C u l f u e s u s a l a r i o f i n a l ? _______________________________________________________
N o m b r e d e s u lt im o s u p e r v i s o r ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- P o d e m o s p o n e rn o s e n c o n ta c to c o n e s a e m p re s a ?
No
Q u le g u s t a b a m s d e e s e p u e s t o d e t r a b a j o ? ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ Q u le g u s t a b a m e n o s d e e s e p u e s t o ? ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- P o r q u r e n u n c i a e s e p u e s t o ? ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- T ra b a ja ra a h n u e v a m e n t e ? ____________________________________________________________________________________________________________________

E n t r e v is t a d o r S i h a y a l g n v a c o e n t r e lo s d iv e r s o s p e r io d o s d e e m p l e o , p r e g u n t e a l c a n d id a t o a l r e s p e c to --------------------------------------------
C o m e n t a r io s u o b s e r v a c io n e s d e l e n t r e v is t a d o r
Q u h a c a a n te s d e t r a b a ja r e n e s a e m p r e s a ? ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ Q u o t r o s e m p l e o s o e x p e r ie n c ia h a t e n id o ? D e s c r b a lo s b r e v e m e n t e y e x p li q u e la s r e s p o n s a b ilid a d e s g e n e r a le s d e c a d a u n o .
H a e s t a d o d e s e m p le a d o e n lo s l t i m o s c i n c o a o s ? ----------------- S
N o . Q u e s fu e r z o s h iz o p a r a e n c o n t r a r tr a b a jo ?
Q u o t r a e x p e r ie n c ia o c a p a c it a c i n t i e n e q u e le a y u d a r a a c a l i f i c a r p a r a e l p u e s t o q u e s o lic i t a ? E x p li q u e c m o y d n d e
o b t u v o e s a e x p e r ie n c ia o c a p a c i t a c i n . ________________________________________________________________________________________________
F o r m a c i n p r o f e s io n a l o a c a d m ic a
Q u e d u c a c i n o c a p a c it a c i n tie n e q u e le a y u d a r a e n e l p u e s t o q u e s o lic it a ?
D e s c r ib a c u a lq u ie r e d u c a c i n f o r m a l q u e h a y a t e n id o . ( E l e n t r e v is t a d o r d e b e s u s t i t u i r p o r c a p a c it a c i n t c n ic a , e n c a s o n e c e s a r io ) .
A c tiv id a d e s no cu rricu la re s, d e p o rtiv a s o so cia le s

Q u h a c e e n s u t i e m p o lib r e ?
C lu b e s
E m p le o d e m e d i o t i e m p o
D e p o r te s
E s p e c ta d o r d e e v e n t o s d e p o r t iv o s
O t r o . P o r f a v o r , e x p l i q u e . ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
P re g u n ta s e sp e cfic a s del e n trev istad o r

E n t r e v is t a d o r A g r e g u c u a lq u ie r p r e g u n t a s o b r e e l p u e s t o e s p e c fic o p a r a e l c u a l e s t h a c ie n d o la e n t r e v is t a , y d e je e s p a c io p a ra
r e s p u e s ta s b r e v e s . (T e n g a c u i d a d o d e e v it a r p r e g u n t a s q u e p o d r a n c o n s id e r a r s e c o m o d is c r im in a t o r ia s ) .
Person al
E s ta ra d is p u e s t o a c a m b i a r d e r e s i d e n c i a ?
E s ta ra d is p u e s t o a v i a j a r ?
No
No
C u l e s la c a n t id a d d e t i e m p o m x i m a q u e v i a j a r a ? ---------------------------
(contina)
162
C A PT U L O 4
16 3
P o d ra la b o r a r t i e m p o e x t r a ? -------------------------------- P o d ra la b o r a r lo s f i n e s d e s e m a n a ? ------------------A u t o e v a lu a c i n
C u le s c o n s id e r a q u e s o n s u s p u n t o s fu e r t e s ?
C u le s c o n s id e r a q u e s o n s u s p u n t o s d b ile s ?
E n t r e v i s t a d o r C o m p a r e la s r e s p u e s ta s d e l s o lic ita n t e c o n la in f o r m a c i n d e la s o lic it u d d e e m p l e o . A c la r e c u a lq u ie r d is c r e p a n c ia .
A n t e s d e q u e e l c a n d i d a t o s e r e t i r e , e l e n t r e v i s t a d o r d e b e r a o f r e c e r l e i n f o r m a c i n b s ic a a c e r c a d e la o r g a n i z a c i n y d e la
v a c a n t e , s i a n n o s e h a h e c h o . E l a s p ir a n t e d e b e r e c i b i r i n f o r m a c i n s o b r e la u b ic a c i n d e l t r a b a j o , e l h o r a r i o l a b o r a l, e l
s u e ld o o s a la r io , e l t i p o d e r e m u n e r a c i n ( s a la r io o s a l a r i o m s b o n o s , e t c . ) , y o t r o s f a c t o r e s q u e p o d r a n a f e c t a r e l in t e r s
d e l s o lic i t a n t e a c e r c a d e l p u e s t o d e t r a b a j o .
I m p r e s io n e s d e l e n t r e v is t a d o r
C a lif iq u e c a d a u n a d e la s c a r a c t e r s tic a d e 1 a 4 , d o n d e 1 e s la p u n t u a c i n m s a lt a y 4 la m s b a ja .
C a r a c t e r s t ic a s p e r s o n a le s
C o m e n t a r io s
A p a rie n c ia fs ic a
D e s e n v o lv im ie n to , m o d a le s ,
E lo c u e n c ia
C o o p e ra c i n c o n e l e n tre v is ta d o r
C a r a c t e r s t ic a s r e la c io n a d a s
c o n e l p u e s to d e tra b a jo
E x p e rie n c ia p a ra e s te p u e s to
C o n o c im ie n to s d e l p u e s to
R e la c io n e s in te rp e rs o n a le s
E fica cia
C a lif ic a c i n g e n e r a l p a r a e l p u e s t o
1
________ S u p e r io r
F b r a r r ib a d e l p r o m e d io
( m u y c a lif ic a d o )
P r o m e d io
( c a lific a d o )
4
M a rg in a l
In s a tis fa c t o r io
( p o c o c a lific a d o )
( b m e n t a r io s o s e a la m ie n to s
E n t r e v is ta d o r ________________________________ F e ch a
F uente: A d a p ta d a d e T h e D a rtn e ll C o rp o ra tio n , 1992.
E sta b le c e r em p a tia
E l prin cip al o b je tiv o d e la e n tre v ista es co n o c er al so licitante, y p a ra lo g rarlo n ecesita
re la ja rlo . S a lu d e a l c a n d id a to e in icie la e n tre v is ta c o n u n a p r e g u n ta q u e n o se a
p o lm ica, q u izs a cerca d e l clim a o d e l tr n sito vehicular. P or re g la general, to d o s los
a sp ira n te s (in clu y en d o a q u ien es llegan de m a n e ra e sp o n t n e a ) d eb e n recib ir u n tra to
164

am isto so y co rts, n o s lo p o r ra z o n e s h um anitarias, sin o p o rq u e la rep u ta ci n de su
o rg an izaci n e st e n juego.
P reg u n ta r
T ra te d e se g u ir su g u a p a r a u n a e n tre v is ta e s tru c tu ra d a o la s p re g u n ta s q u e h a y a
re d a c ta d o d e a n te m a n o . E n la figura 4.8 e n c o n tra r u n a lista de p re g u n ta s a eleg ir
(co m o q u es lo q u e m ejo r lo califica p a ra el p u e sto vacan te?).
FIG U RA 4 . 8
A lg u n a s p r e g u n ta s d e e n tr e v is ta p a r a p l a n t e a r o r e s p o n d e r
Q u s a la r io e s p e r a r e c i b i r ? ____________________________________________
P o r q u d e s e a c a m b i a r d e t r a b a j o o p o r q u d e j s u ltim o e m p le o ?
C u l f u e s u lo g r o m s im p o r t a n t e e n s u ltim o e m p l e o ? -----------------------------------------------------
C u n ta s h o r a s la b o r a n o r m a l m e n t e p o r s e m a n a ? _________________________________________
Q u a s p e c t o s le g u s t a b a n y le d is g u s ta b a n e n s u ltim o e m p l e o ? _________________________
C m o s e lle v a b a c o n s u s s u p e r i o r e s y s u s s u b a l t e r n o s ? ___________________________________
C m o e v a lu a r a la e m p r e s a d o n d e tu v o s u ltim o e m p l e o ? ________________________________
Q u a s p e c t o lo califica m e j o r p a r a e l p u e s t o v a c a n t e ? _____________________________________
Q u le i n t e r e s a m s a c e r c a d e l p u e s t o v a c a n t e ? ____________________________________________
C m o e s t r u c t u r a r a e s t e p u e s t o d e tr a b a j o u o r g a n iz a r a s u d e p a r t a m e n t o ? _______________
Q u ti p o d e c o n tr o l o d a t o s f i n a n c ie r o s q u e r r a o b t e n e r y p o r q u ? _______________________
D e q u m a n e r a e s t a b l e c e r a s u s p r i n c i p a l e s ln e a s i n t e r n a s y e x t e r n a s d e c o m u n ic a c i n ?
Q u le g u s t a r a d e c i r m e a c e r c a d e u s t e d ? ---------------------------------------------------------------------------- S e h a m a n t e n id o e n s u c a m p o d e tr a b a j o ? D e q u m a n e r a ? _____________________________
Q u h a c e e n s u ti e m p o lib r e ? _______________________________________________________________
Q u m e d i d a s e s t t o m a n d o p a r a a lc a n z a r s u s m e t a s ? ______________________________________
Q u h a c a s u p a d r e ? Y s u m a d r e ? _________________________________________________________
A q u s e d e d ic a n s u s h e r m a n o s y h e r m a n a s ? ______________________________________________
A lg u n a v e z h a t r a b a j a d o e n u n p r o y e c to d e g r u p o y , d e s e r a s , q u p a p e l j u g ? _________
C m o e s u n d a c o m n p a r a u s t e d ? ________________________________
Q u e s lo q u e lo m o tiv a a t r a b a j a r ? _________________________________
P r e f ie r e t r a b a j a r s o lo o e n e q u i p o ? _________________________________
C u a n d o c o n tr a t a a u n a p e r s o n a , q u b u s c a e n e l l a ? _______________
F irm a ra u n a c u e r d o d e n o c o m p e te n c ia o u n c o n t r a t o d e e m p le o ?
P o r q u d e b e r a m o s c o n t r a t a r lo ? ___________________________________
C A PT U L O 4
16 5
U n a fo rm a d e o b te n e r m s resp u estas e sp o n t n e a s co nsiste e n a clara r q u e se v eri

ficarn las referencias. P reg u n te, si yo llam ara a su je fe p a ra form ularle algunas p r e
g u n tas y l fu e ra m uy a b ie rto conm igo, q u c ree q u e m e dira acerca d e sus fortalezas,
su s p u n to s d b ile s y su d esem p e o g e n e ra l? .58
E l a p a rta d o r h en la prctica resu m e algunas cuestiones que se d eb e n y no se deben
h acer al p la n te a r preguntas.
C errar la en trev ista
C u a n d o e st a p u n to d e te rm in a r la entrevista, d eje tiem p o p a ra re sp o n d e r cualquier
p re g u n ta del can d id ato y, en caso necesario, p a ra reco m en d ar su em presa al solicitante.
P ro c u re te rm in a r la en trev ista con un co m en tario positivo. D iga al a sp ira n te si se
in te re sa p o r l y cul s e r e l sig u ien te paso. A sim ism o, si tie n e q u e rechazarlo, hgalo
d e fo rm a d ip lo m tic a (p o r ejem plo, c o n la frase: A u n c u a n d o su s a n te c e d e n te s son
e x c e le n tes, h a y o tro s c a n d id a to s c u y a e x p e rie n c ia es m s a d e c u a d a p a r a n u e s tra s
necesid ad es ).
R e v isa r la en trev ista
U n a v ez q u e e l c a n d id a to se vaya, re v ise su s n o ta s, llene la gua p a r a la e n tre v ista
e stru c tu ra d a (en caso d e q u e no lo h ay a hecho d u ra n te la entrevista), y rep ase la e n tre
vista m e n ta lm e n te m ien tras e st fresca.
U SO D E O T R A S T C N IC A S D E S E LE C C I N
In vestig aci n d e a n te c e d e n te s y v e rific a c i n d e la s re fe re n c ia s
A p ro x im a d a m e n te 82% d e los g eren tes d e recursos hum an o s indica q u e verifica los
a n teced en tes d e los candidatos; 80% investiga sus an teced en tes p en ales y 35% verifica
RH EN LA PR C TIC A
LO QUE SE DEBE O NO SE DEBE HACER

EN LAS PREGUNTAS DE ENTREVISTA
N o haga preguntas que se respondan tan

slo con un s o un no.
N o ponga palabras en la boca del solici
tante ni d indicios de la respuesta

deseable; por ejemplo, al asentir con la
cabeza o al sonrer cuando da la
respuesta correcta.
H a g a preguntas abiertas.
E scu ch e al candidato para animarlo a

expresar sus pensamientos con plenitud.
O b te n g a las opiniones y los sentimientos

del candidato repitiendo el ltimo
comentario de l en forma de pregunta
(como a usted no le gustaba su ltimo
empleo?).
S o licite ejemplos.59 Si el candidato nom
N o interrogue al aspirante como si se
tratara de un criminal, tampoco sea con

descendiente, sarcstico ni desatento.
N o monopolice la entrevista ni deje que el
aspirante la domine, de manera que usted

pueda formular todas sus preguntas.
bra fortalezas o debilidades especficas,

por ejemplo, diga: cules seran algunos
ejemplos especficos que demuestren
cada una de sus fortalezas?
166

el h is to ria l d e c r d ito .60 H ay d o s ra z o n e s fu n d a m e n ta le s p a r a in v e stig ar los
an tecedentes. U n a consiste en verificar la p recisi n d e la inform acin dada prev iam en te
p o r e l candidato, y la o tr a e n descu b rir inform acin nociva, com o a n tec ed en te s penales.
Q u e s lo q u e s e d e b e v erificar
L as re a s a n te c e d e n te s qu e su elen v erificarse so n las fechas de antiguos em pleos, el
servicio m ilitar, la form acin acadm ica, la identificacin (fecha d e nacim iento y dire c
cin),61 los an te c e d e n te s p e n a le s (resid en cia actu a l y a n te rio r), e l h istorial crediticio, el
n m e ro d e l se g u ro s o c ia l y la s re fe re n cia s.62 L a p ro fu n d id a d d e la in v e stig a c i n
d e p e n d e d e l p u e sto d e tra b a jo q u e se desea cubrir. Por ejem plo, la verificacin del his
to ria l cred iticio y d e la fo rm aci n acadm ica se ra m s im p o rta n te al c o n tra ta r a un
c o n ta d o r q u e a un ja rd in e ro . E n cu alq uier caso, no es aconsejable lim itar las investiga
cio n es d e los a n te c e d en te s a los e m p lea d o s recin contratados, es decir, revise p e ri
dicam ente, digam os, el h isto rial d e crdito de em p lead o s que tie n en fcil acceso a los
valo res d e la em presa.
C m o reu n ir in fo r m a c i n a c e r c a d e lo s a n te c e d e n te s
H ay v arias fo rm a s d e re u n ir in fo rm aci n s o b re los a n te ce d en tes. L a m a y o ra d e las
em p resas tra ta al m enos d e verificar p o r telfono el p u e sto actual, el salario y las fe
c h a s d e em p leo d e un c a n d id a to c o n su e m p le a d o r ac tu al (su p o n ie n d o q u e e sto fu e
a u to rizad o p o r el can d id ato ). O tro s llam an a los supervisores actuales o an te rio res p a ra
tra ta r d e d escu b rir m s inform acin so b re s u m otivacin, sus habilidades tcnicas y su
capacid ad p a ra tra b a ja r con o tra s personas.
V erifica ci n d e s itio s e n r e d e s so c ia le s
C a d a vez m s em p le a d o re s est n v erificando las red es sociales y los sitio s d e In te rn e t
p u b licad o s p o r su s candidatos. U n a e m p resa recu rri a F acebook.com y descubri que
los in te re se s d e u n o d e sus p rin cip ales so licitan tes e ra n fu m ar m arig u an a y d isp arar
a rm a s d e fuego. P ro b a b le m e n te el e stu d ia n te b ro m ea b a, p e ro no le o frec iero n e l tr a
bajo.63 D esp u s d e realizar u n a revisin e n lnea de e ste tipo, los reclu tad o res e n c o n
tra ro n q u e 3 1 % d e los asp iran tes h a b a n m en tid o acerca de su s calificaciones, y que
19% h ab a p u b lic a d o info rm aci n a cerca d e s u con su m o d e alcohol o drogas, segn
u n a en cu esta d e C areerb u ild er.co m .64
E fic a c ia d e la v e r ific a c i n d e r eferen cia s
Si s e m a n e ja d e m a n e ra c o rre c ta , la v e rifica ci n d e los a n te c e d e n te s e s u n a fo rm a
d ire c ta y p o c o costo sa d e investig ar inform acin re a l acerca del asp iran te (com o los
n o m b res d e l p u e sto actu al y d e los p u e sto s a n te rio res). Sin em bargo, la verificacin de
las re fe re n cia s ta m b i n llega a s e r c o n tra p ro d u c e n te . P o r un lado, a la re fe re n cia le
re su lta ra m uy d ifcil d e m o s tra r q u e la m ala re fe re n c ia q u e d io so b re u n c a n d id a to
e s tu v ie ra ju stific a d a . A s p u es, e l a s p ira n te re c h a z a d o c u e n ta con v arias o p c io n e s
legales, com o d e m a n d a r a la re fe re n c ia p o r d ifam aci n , h e ch o q u e p o d ra e v itar, de
m a n e ra com p ren sib le, q u e los a n tig u o s e m p le a d o re s y su p e rv iso re s d e n referen cias
honestas.65
N o slo e l m iedo d e las rep resalias legales orig in a u n a refe ren cia intil o confusa.
M uchos su p erv iso res no d esean afectar las posibilidades d e q u e u n a n tig u o em p lead o
e n c u e n tre u n trabajo; quizs o tro s p re fie ra n d a r b u en a s reco m endaciones de u n tra b a
C A PT U L O 4
16 7
ja d o r in co m p eten te p a ra d esh acerse d e l. P or lo tanto, a u n cu an d o se verifiquen las

referen cias p o r telfono, h ay q u e te n e r cuid ad o d e fo rm u lar las p re g u n tas correctas y
d e ju zg ar si las re sp u e sta s d e la referen cia e ra n evasivas y si fu e ra e l caso p o r qu.
P o r c o n s ig u ie n te , la v e rific a c i n d e las re fe re n c ia s s e c o n v ie rte e n u n a h e
rra m ie n ta relativ a y n o defin itiv a en e l p ro ce so d e seleccin, p u e s re su lta difcil que
u n in d iv id u o d re fe re n cia s n eg ativ as de otro, e sp e c ia lm e n te c u a n d o la salid a d e un
tra b a ja d o r se d e b e a m u chas circunstancias. T am b in hay q u e se a la r q u e algunas p e r
so n a s c a re n te s d e tic a lleg an a u tilizar e sta o p o rtu n id a d p a ra cau sar d a o s a otras.
D e sp u s d e to d o , los p u n to s d e vista son circunstanciales.
L o grar q u e la s v e r ific a c io n e s d e r e fe r en cia s se a n m s tile s
S e p u e d e n to m a r varias m ed id as p a ra q u e las verificaciones de referen cias sean m s
tiles.
E n p rim e r lugar, utilice u n fo rm u lario e s tru c tu ra d o com o e l d e la figura 4.9, e l
cual a y u d a r a q u e no se p a se n p o r a lto p re g u n ta s relevantes. E n seg u n d o lugar, con
s id e re la s re fe re n c ia s q u e d a el s o lic ita n te c o m o fu e n te d e o tr a s re fe re n c ia s q u e
co n o zcan su d e se m p e o . A s, se p re g u n ta ra a c a d a re fere n cia d e l can d id ato : M e
indicara, p o r fav o r, e l n o m b re d e alg uien m s q u e p o d ra e s ta r fam iliarizado con el
re n d im ie n to la b o ra l d e l so lic ita n te ? D e ese m odo, se co m enzara a o b te n e r in fo rm a
ci n d e re fe re n c ia s q u e s e ra n m s o b je tiv a s, y a q u e n o fu e ro n c ita d a s e n fo rm a
d ire c ta p o r e l can d id ato . T al vez e l h e c h o d e p o n e rs e e n c o n ta c to con d os superiores,
d o s c o m p a e ro s d e tra b a jo y d o s su b a lte rn o s d e cad a tra b a jo a n te rio r d el aspirante,
o frezca u n a im ag en m s co n fia b le d e ste.
E n te rc e r lugar, p la n te e ta m b i n p re g u n ta s abiertas, com o q u ta n to n ecesita el
a s p ira n te q u e lo d irija n en s u tr a b a jo ? , p a ra o b te n e r re fe re n c ia s p a ra h a b la r m s
acerca del candidato.
E n c u a rto lu g ar, la s c o m p a a s q u e c o n te s ta n las so lic itu d e s de re fe re n c ia s
d e b e ra n a seg u rarse d e q u e n icam en te in terv en g an los g eren tes autorizados. L os tr a
b a ja d o re s p u e d e n e m p re n d e r accio n es legales p o r refe ren cias d ifam ato rias. Incluso
ex iste n em p re sa s que, p o r u n a tarifa, llam an a com paas q u e los antiguos em pleados
so sp e c h a n q u e d a n m a la s re fe re n c ia s. U n su p e rv iso r, a l d e sc rib ir a u n a n tig u o
e m p le a d o m unicipal, m an ifest q u e u saba p a la b ra s altisonantes, era in co m p ete n te y
q u e casi tem a a la ciudad d e rodillas.66
A h o ra e x iste n d o c e n a s d e e m p re sa s q u e verifican referen cias, c o m o A lliso n &
T aylor R e fe re n c e C h eck in g Inc. d e Ja m esto w n , N u e v a Y ork, q u e e fe c t a n e s te tip o
d e a ctiv id ad es.67
H ay m u chas o tra s cu estio n es q u e e l em p lea d o r p u e d e h acer p a ra ev ita r a los can
d id a to s in d eseab les. S ie m p re so licite a l m e n o s d o s fo rm a s d e id en tificaci n y e x ija
sie m p re a los asp iran tes q u e llen en u n a solicitud de em pleo. C o m p are la solicitud con
e l cu rrculo (la g en te su e le se r m s cre a tiv a e n su s currculos q u e e n su s solicitudes de
em pleo, d o n d e d e b e n con firm ar la in form acin).68
P ru e b a s d e h o n e stid a d
P r u e b a s d e h o n e s tid a d d e p a p e l y lp iz
L a p r c tic a elim inacin del p o lg rafo com o h e rra m ie n ta d e seleccin origin un flore
cie n te m e rc a d o p a ra las p ru e b a s d e h o n e stid a d de p a p e l y lpiz. S e tra ta d e p ru eb a s
168

FIG U RA 4 . 9
F o r m u l a r i o p a r a v e r i f ic a c i n d e r e f e r e n c i a s
(Verifique que el aspirante haya dado su autorizacin p o r escrito antes de realizar la verificacin de referencias).
Nombre del
candidato____________________________________________________
Nombre d e la
eferencia____________________________________________________
Nombre d e la
empresa_____________________________________________________
fechas d e empleo
De: _________________________ A : ___________________________
ftiesto(s) que
ocupaba_____________________________________________________
Historia
salarial______________________________________________________
Rizones por las
que dej e l trabajo____________________________________________
&plique las razones de su llamada y rerifique la informacin anterior con e l supervisor (incluyendo
las razones por las que dej e l trabajo)
L Por favor, describa e l tipo d e trabajo d e l que era responsable e l candidato.
2 Cmo describira las relaciones d e l solicitante con sus compaeros d e trabajo, subalternos (si aplica)
y superiores?
a El candidato tena una actitud positiva o negatta hacia e l trabajo? Por favor, explique.
4 Cmo describira la cantidad y calidad d e los resultados generados por e l antig io empleado?
5 Cules eran sus fortalezas en e l puesto d e trabajo?
S Cules eran sus debilidades en el puesto d e trabajo?
7. Cul es su ew luad n general d e l candidato?
& Lo recomendara para este puesto d e trabajo? Porqu?
a Considera que este individuo e s e leg b le para una recontratacin? Porqu?
Otros comentarios?
Fuente: Society for Human Resource Management, 2004. Se reproduce con

autorizacin, a travs de Copyright Clearance Center.
C A PT U L O 4
16 9
psico l g icas d ise a d a s p a ra p re d e c ir la te n d e n c ia d e los c a n d id a to s h acia a c titu d es

deshonestas. L a m ay o ra d e tales p ru e b a s m id en las actitu d es resp ecto de, p o r ejem plo,
la to le ra n c ia h a c ia las p e rs o n a s q u e ro b a n , la a c e p ta c i n d e ju stific ac io n es p a r a e l
h u rto y la a c ep taci n d e activ id ad es relacio n ad as con el fraude.
A l principio, los psiclogos se m o stra ro n p re o cu p ad o s p o r la p roliferacin de las
p ru e b a s d e h o n e s tid a d d e p a p e l y lpiz, sin em b arg o , hay e stu d io s q u e a p o y a n su
validez. U n a investigacin se co n cen tr e n 111 em pleados, co n tratad o s p o r u n a im por
ta n te c a d e n a d e tie n d a s d e a b a rro te s p a r a q u e tra b a ja ra n en s u s tie n d a s o e n
m o strad o res d e gasolineras.69 L a em p resa estim u n a dism inucin d el 3 % e n su s ven
tas; adem s, c re a q u e e sto se d e b a en g ra n p a r te a l robo. L a s p u n tu a c io n e s e n una
p ru e b a d e h o n estid ad p re d ije ro n co n x ito e l robo, m ed id o p o r e l n m ero de despidos
p o r h urto.
E n la p r c tic a , la detecci n d e can didatos d e sh o n esto s no slo re q u ie re d e l uso de
p ru e b a s d e p a p e l y lpiz, sin o ta m b i n d e un pro c ed im ien to p ro fu n d o d e seleccin, q u e
incluya la verificacin d e referen cias y entrevistas. U n ex p erto su g iere seguir los pasos
q u e se m u e stra n en la seccin r h en la prctica.
RH EN LA P R C T IC A
CMO DETECTAR LA DESHONESTIDAD

H a g a p reg u n ta s directas. Haga preguntas
directas en entrevistas cara a cara. Por ejem
plo, tal vez no tenga nada de malo preguntar
al aspirante: Alguna vez ha robado algo a
una empresa? Recientemente ha tenido
otros empleos adems d e los enumerados en
su solicitud? Y la informacin de su soli
citud presenta declaraciones falsas o infor
macin distorsionada?.
E scu ch e en vez d e h ab la r. Permita que el
aspirante hable, de modo que usted averige

lo ms posible acerca d e ese individuo.
V erifique el h istorial crediticio. En su formu
lario de solicitud de empleo incluya una

clusula que le otorgue el derecho de com
probar ciertos antecedentes del solicitante,
incluyendo su historia de crdito y sus multas
de trnsito.
V erifique to d as las referen cias. De manera
rigurosa, investigue las referencias laborales

y personales.
C o n sid ere la p o sib ilid a d d e u tiliz a r p ru eb as
d e h o n e stid a d d e p ap el y lpiz. Piense en
usar pruebas de papel y lpiz, y pruebas psi

colgicas para verificar la honestidad.
H a g a un ex am e n antidoping. Disee un
programa para la deteccin del consumo de

drogas y entregue a cada solicitante una
copia de la poltica de la empresa al
respecto.
R ealice inspecciones. Establezca una poltica
de indagacin. Entregue a cada candidato
una copia de la poltica organizacional al
respecto y dgale que la devuelva firmada.
La poltica debera establecer que todos los
casilleros, escritorios y bienes similares son
propiedad de la organizacin y que pueden
inspeccionarse de forma rutinaria.
S ea p recav id o . El hecho de ser rechazado
por deshonestidad tiene mayor estigma que

ser rechazado por, digamos, una compren
sin mecnica deficiente. Adems, en
Estados Unidos algunos estados como
Massachusetts y Rhode Island limitan el uso
de pruebas de honestidad de papel y lpiz.
Por lo tanto, asegrese de proteger los dere
chos de sus candidatos y empleados a la pri
vacidad, as como de cumplir con lo que
dicta la legislacin en cuanto al uso de prue
bas de honestidad.
170
C ra fo lo g a
E l uso de la grafologa (el anlisis d e la caligrafa) se basa en el su p u e sto de q u e los ra s
gos bsicos d e la p e rso n a lid a d d e q u ien escribe se exp resan en su caligrafa. A s pues, la
g rafologa es p a re c id a a las p ru e b a s proyectivas acerca d e la personalidad.
A u n q u e algunos e x p erto s estim an q u e m s de 1,000 em p resa s esta d o u n id e n ses u ti
lizan el anlisis grafolgico p a ra evalu ar a los can d id ato s a cierto s p u e sto s estratgicos,
la validez d e la grafologa es cu estio n able, p o r decir lo m enos. E n general, la evidencia
su g ie re q u e la grafologa no p re d ic e el ren d im ie n to laboral.70
E x m e n e s m dicos
E l sig u ien te p aso en el p ro c e so d e seleccin su e le s e r un ex am en m dico, y hay varias
razo n es p a ra hacerlo. U n a es verificar q u e e l asp iran te cum pla con los requisitos fsicos
d el p u e sto d e trab ajo ; o tra e s p a ra d escu b rir cu alquier lim itacin m dica q u e se a n ece
sa rio to m a r e n cu en ta al colocar al can didato. E l exam en m dico tam bin p o d ra rev e
la r e n ferm ed ad es transm isibles q u e el a sp ira n te desconozca.
D e te cci n d e a b u s o d e s u s ta n c ia s
C a d a vez m s e m p le a d o re s realizan exm enes p a ra la deteccin d e l consum o de d ro
gas. L a p r c tic a m s com n consiste e n ex am in a r a los candidatos ju sto a n te s de q u e se
les c o n tra te form alm ente. M uchos o tro s exam inan a su s tra b a ja d o res actuales cuando
hay u n a raz n p a ra cre e r q u e h a n e sta d o consum iendo drogas, desp u s d e un accidente
la b o ra l o a n te la p re se n c ia d e sn to m as conductuales evidentes, c o m o re ta rd o s h ab i
tu a le s o u n elev ad o ausentism o. A lg u n as com paas aplican ex m en es p a ra la d etec
cin d e l consum o d e d ro g as d e m a n e ra a lea to ria o p eri d ica; e n ta n to q u e o tra s los
exigen cu an d o tran sfieren o ascien d en a em pleados.71 P rcticam en te to d o s las o rg a n i
zaciones (96% ) q u e h acen e s te tip o d e ex m en es utilizan m u estras de orina.
P r o b le m a s
P o r desgracia, los exm enes p a ra d e te c tar el consum o de drogas no siem p re revelan una
co rrelaci n p recisa en cu an to a los niveles d e con su m o reales.72 Si bien las p ru e b as de
alien to y san g u n eas p a ra d e te c ta r alcohol com o aquellas q u e se realizan en las ca
rre te ra s a con d u cto res e b rio s se co rrelacio n an estrech am en te con los niveles d e con
sum o, las p ru e b a s d e o rin a y san g re p ara o tras drogas ta n slo indican si hay residuos
d e sustancias ilcitas: n o m iden ni el nivel de consum o ni e l g rado de adiccin.73
A sim ism o, hay u n a e n o rm e c an tid ad d e p ro d u c to s q u e p ro m e te n a y u d a r a los
e m p lead o s (ta n to h o m b res com o m ujeres) a a p ro b a r los e x m en e s p a ra la deteccin
d el consum o d e d ro g as.74 P o r consiguiente, dichos ex m en es im plican varias dificul
tades. A l c a re c e r d e e v id en cias firm es q u e rela c io n e n los niveles d e las dro g as e n la
sa n g re o la o rin a co n los niveles d e consum o, algunos a rg u m e n tan q u e tales p ru eb as
v iolan los d erech o s d e los ciu d a d a n o s a la privacidad, y q u e los pro ceso s so n ofensivos
e intrusivos. O tro s dicen q u e las p ru e b a s p a ra deteccin d el consum o de dro g as en los
ce n tro s la b o ra le s p o d ra n id en tificar que alguien co n su m e dro g as d u ra n te su s horas
libres, y q u e e s to no tie n e relev an cia p a ra s u tra b ajo .75 A dem s, alg u n o s e m p le ad o s
reclam aran q u e e sta s p ru e b a s violan su s derech o s a la privacidad.
E n realid ad , no e st claro q u e los exm enes p a ra deteccin del consum o d e drogas
m e jo re n la seg u rid ad o el desem peo. A l m en o s e n u n estu d io realizado p o r un com it
C A PT U L O 4
17 1
d e la A cad em ia N acional d e Ciencias, se concluy q u e ex cluyendo e l alcohol, no hay

evidencias claras d e qu e las d ro g as dism inuyan la seg u rid ad o e l desem p e o laboral.76
O tro estudio, q u e se llev a cab o e n tre s hoteles, revel q u e los ex m en es p a ra d e te c
cin del consum o d e d ro g as q u e se realizan an te s d e la co n tra ta ci n tie n e n m uy poco
e fe c to o n in g u n o e n los a c c id e n te s la b o ra le s. Sin e m b a rg o , la c o m b in a c i n d e
ex m en es prev io s y aleato rio s se relacion con una reduccin significativa d e ese tipo
d e accidentes.77
P r e s e n ta c io n e s r e a lista s d e lo s p u e sto s
E n ocasiones, u n a dosis d e realism o es la m ejor h e rra m ie n ta de seleccin. P or ejem plo,
W al-M art descu b ri q u e los em p le a d o s q u e re n u n cia b an d u ra n te los p rim ero s 90 das
lo h a c a n p o r c o n flic to s en s u s h o ra rio s o p o rq u e p r e fe ra n tr a b a ja r e n o tr a z o n a
geogrfica. E ntonces, la o rganizacin em p ez a explicar d e m a n e ra clara y h acer p r e
g u n tas acerca d e los h o ra rio s d e tra b a jo y las p referen cias laborales.78 Incluso, un e stu
d io d e m o s tr q u e alg u n o s c a n d id a to s a c e p ta b a n e m p le o s con la in te n c i n de
ren u n ciar, algo q u e u n a en tre v ista m s realista p o d ra h a b e r evidenciado.79
E va lu aci n d e l p ro ce so d e se le cci n
E n la actualidad, u n m ayor n m ero d e em p lead o res ded ica tiem po a ev alu ar la eficacia
d e su s p ro c e so s d e re c lu ta m ie n to y seleccin. P or ejem plo, g e co m p ara su s diversas
fu e n te s d e reclu tam ien to co n e l d e se m p e o de los tra b a ja d o res q u e g e n e ra n y, d e esa
m a n e ra , a ju sta las fu e n te s q u e utiliza. A lg u n a s em p re sa s u san c o m p ra d o re s m iste
rio so s p a ra e v alu ar sus p ro ceso s d e re clu ta m ien to y de seleccin de p erso n al. A s, la
e m p resa d e consu lto ra B e rn a rd H o d e s tra b a j con u n o d e sus clientes p a ra cre ar aspi
ra n te s fan tasm a, con to d o y curricula. L uego, tales c an d id ato s so licitaron em p leo al
em p lead o r-clien te e in fo rm aro n a cerca d e la eficacia de sus pro ceso s d e reclu tam ien to
y seleccin.80 E n la ta b la 4.1 se resu m en la validez y el costo d el posible im pacto n ega
tivo d e algunos m to d o s p o p u la re s d e seleccin.
de e v a lu a c i n
en cuatro
c rite rio s
b s ic o s
8 %
81
8-3
172
I
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Fuente: Elaine Pulakos, SelectionAssessment Methods, s h rm Foundation, 2005, p. 17. Se reproduce con autorizacin de la Society for Human
Resource Management a travs de Copyright Clearance Center.
A nlisis de m to d o s
3 3
C A P T U L O 4
17 5
R epaso
R esu m en
1. E n este captulo estudiamos varias tcnicas

para preseleccionar y seleccionar a los can
didatos a un puesto d e trabajo; la prim era
fue el uso d e evaluaciones.
2. La validez responde la pregunta qu mide
esta prueba?. La validez d e criterio consiste
en dem ostrar que los sujetos que lograron
buenos resultados en la prueba tambin los
obtienen en su desempeo laboral; la validez
de contenido queda dem ostrada al probar
que la evaluacin representa una m uestra
justa del contenido del puesto de trabajo.
3. Tal como lo usan los psiclogos, el trmino
confiabilidad siempre significa consistencia.
Una forma de medir la confiabilidad consiste
en aplicar las mismas pruebas (o pruebas
equivalentes) al mismo individuo en dos
momentos diferentes. Tambin se pueden
enfocar en la consistencia interna, comparan
do las respuestas a reactivos equivalentes en la
misma prueba.
4 . Hay muchas clases d e evaluaciones del per
sonal, como las pruebas de inteligencia, de
habilidades fsicas, de desempeo laboral,
d e aptitudes, de inventario de intereses y de
personalidad.
5. Tal vez e l em pleador tenga q u e dem ostrar
que sus evaluaciones predicen el xito o el
fracaso en el puesto de trabajo. Lo anterior
por lo general requiere de un estudio de va
lidacin predictiva, aunque muchas veces
6.
7.
8.
9.
10.
resultan aceptables otros medios de vali

dacin.
Los centros de evaluacin administrativa son
herramientas de seleccin que exponen a los
solicitantes a una serie de ejercicios realistas
Los expertos observan y evalan el desem
peo; despus, comprueban sus evaluaciones
observando a los participantes cuando vuel
ven a sus puestos de trabajo. Algunos ejemplos
de ejercicios de la vida real seran los juegos
de negocios simulados, el ejercicio de la ban
deja de pendientes y las discusiones grupales.
Varios factores y problemas debilitan la utili
dad de una entrevista. stos seran: tom ar
decisiones prematuras, hacer que predomine
la informacin desfavorable, desconocer los
requisitos del puesto d e trabajo, estar bajo
presin para contratar, y perm itir que
influyan el orden de los candidatos y la con
ducta no verbal.
Los cinco pasos de la entrevista son: planear,
establecer una buena relacin, cuestionar al can
didato, cerrar la entrevista y revisar los datos.
Otras herramientas de seleccin son la verifi
cacin de referencias, la investigacin de
antecedentes, los exm enes mdicos y los
planteamientos realistas.
U na vez que haya seleccionado y contratado
a trabajadores nuevos, deber capacitarlos.
En e l siguiente captulo hablarem os de la
capacitacin.
confiabilidad
validez de la prueba
validez de criterio
validez de contenido
centros de evaluacin
administrativa
entrevista
1. Explique el significado de confiabilidad y validez. Qu diferencia hay entre ambas? En
qu aspectos son similares?
2. Redacte un ensayo breve acerca de algunas de las cuestiones ticas y legales de las evalua
ciones.
3. Trabaje de manera individual o en equipos, y pngase en contacto con el editor de una prueba
estandarizada; obtenga informacin escrita acerca de su validez y confiabilidad. Presente un
174
4.
5.
6.
7.
8.
breve informe al grupo, analizando aquello que supuestamente debe medir la prueba, as
como e l grado en que, en su opinin, cumple con su cometido basndose en las puntuaciones
de su validez y confiabilidad.
M encione algunos ejemplos sobre la forma de utilizar los inventarios de intereses para
mejorar la seleccin de la fuerza laboral. Sugiera varios ejemplos de intereses ocupacionales
que crea usted que lograran predecir el xito en varias ocupaciones, incluyendo las de pro
fesor universitario, contador y programador de computadoras.
Por qu es im portante realizar investigaciones de los antecedentes antes d e em plear a
alguien? Describa cmo lo hara.
Para qu clase de puestos de trabajo cree usted que son ms adecuadas las entrevistas
computarizadas? Por qu?
Haga una presentacin breve titulada Cmo ser un entrevistador eficaz.
Analice brevemente y d ejemplos de al menos cinco errores comunes durante las entrevis
tas. Qu recomendara para evitar tales errores?
C A PT U L O 4
17 5
EJERCICIOS DE APLICACI N
Estudio de caso:
E l investigador inflexible
Cualquiera que conozca a Marcos Rosen sabe

que se trata de un empresario muy estricto para
investigar a los candidatos a puestos de trabajo.
Su organizacin, localizada en una ciudad
grande d e l noroeste, brinda asesora sobre
planeacin financiera a clientes acaudalados,
vende seguros y disea planes d e pensin para
individuos y negocios. La gama de clientes de su
empresa va desde profesionistas, com o doctores
y abogados, hasta propietarios d e negocios, que
son gente bastante complicada en cuanto a asun
tos financieros y casi siem pre est muy ocupada.
Los clientes esperan asesora exacta que se ex
prese con claridad y d e manera expedita.
Rosen siempre se ha considerado un tanto
autocrtico. La necesidad d e ser muy selectivo
con quienes contrata lo ha llevado a se r extre
madamente cuidadoso en la forma de investigar a
sus candidatos a puestos de trabajo. Quizs al
gunos d e sus mtodos sean reprochables. Por
ejemplo, solicita que todo candidato ofrezca una
lista de nombres y nmeros telefnicos de, por lo
menos, cinco personas con quienes haya trab a
jado en cada empresa anterior, para usarlos como
referencias. La verificacin d e esos datos lleva
mucho tiempo pero resulta eficaz.
Por otro lado, algunos de sus otros mtodos
de seleccin duros podran resultar proble
mticos segn la Ley de los Derechos Civiles de
1991 y la l e d . Por ejemplo, Rosen pide que todos
los candidatos realicen una prueba sobre hones

tidad, la cual encontr en el catlogo de una
tienda de artculos para oficina. Tambin cree que
es muy importante verificar los historiales cre
diticio y salarial de todo solicitante viable, con el
objetivo de descubrir a quienes l llama inde
seables potenciales. Sin que los candidatos lo se
pan, realiza una revisin en el bur de crdito de
cada uno de ellos, y contrata los servicios de una
empresa que verifica sus antecedentes en cuanto a
remuneracin e infracciones de trnsito.
PREGUNTAS
1. Qu problem as legales especficos e n

frentara Rosen como resultado de los mto
dos de seleccin actuales que utiliza su
empresa? Qu medidas le sugerira para
solucionar tales dificultades?
2. Con lo que usted sabe del negocio de Rosen,
redacte una propuesta de dos cuartillas,
donde describa un programa de evaluacin y
seleccin de personal para su organizacin.
Seale, en pocas palabras, la clase de prue
bas, si propone alguna, que recomendara y
los cuestionarios que aplicara, as como
otros mtodos, incluidas las investigaciones
por consumo de drogas y la verificacin de
referencias.
LearnlnMotion.com: Tiene usted potencial para las
ventas?
De todos los puestos q u e LearnlnM otion debe
cubrir, ninguno preocupaba ms ni era ms pro
blemtico que el d e vendedor. Este puesto oca
sionaba tensin porque ya se deberan empezar a
utilizar los fondos d e la organizacin. La com
paa ya estaba pagando ms de $5,000 al mes por
concepto de renta, y haba firmado compromisos

por una amplia gama de gastos, incluyendo pagos
mensuales po r com putadoras a Dell ($2,000 al
mes), un sistema de telefona ($800 al mes), una
alarma contra robos ($200 al mes), publicidad
(exigida por los fondos del capital, y equivalente a
176
$4,000 mensuales), sus propios sueldos ($10,000

al mes), lneas DSL de alta velocidad ($600 men
suales), telfonos ($400 mensuales) y los servicios
de consultora de un program ador ($4,000 al
mes). Debido a esto, aun sin hacer nada estaban
gastando casi $40,000 mensuales. Deban ya con
tar con una fuerza de ventas.
Sin embargo, la contratacin de buenos
vendedores se estaba convirtiendo en una tarea
sumamente difcil. El hecho d e contratarlos
debera ser muy sencillo: los vendedores de
LeamlnMotion atienden bsicamente a dos tipos
de clientes, quienes podran comprar espacio pu
blicitario en banners o en botones de las diversas
pginas electrnicas de la empresa. Para facilitar la
situacin, Jennifer y Mel haban preparado un kit
de medios en lnea que describe las mediciones del
sitio Web; por ejemplo, en cuanto a las visitas men
suales a la pgina y en cuanto a indicadores del
usuario comn, como edad informada y nivel de
ingresos. Adems de vender anuncios, el personal
de ventas tambin deba tratar con las empresas
que producen y distribuyen los CD-ROM y los
cursos educativos, para ponerlos a la disposicin de
los clientes en el sitio LeamInMotion.com. No se
trata de grandes ventas: como el sitio es nuevo y
pequeo, no pueden cobrarle a los anunciantes
segn el nmero de usuarios que den clic en sus
anuncios, de manera que simplemente cobran una
cuota trimestral de $1,500 por poner listas de sus
cursos o colocar anuncios. Los proveedores de
contenido tambin deben aceptar dividir las
ganancias d e cualquier venta en un 50% con
LeamlnMotion. El programador y el gerente de
oficina pasan parte de su tiempo navegando en
Internet para identificar clientes potenciales.
Luego, los vendedores se ponen en contacto con
esas personas, les dan un paseo por el sitio Web
para mostrarle sus ventajas y sus funciones, as
como para responder sus preguntas
Este trabajo de ventas era bastante comn,
por lo que no debera ser difcil cubrir los puestos;
sin embargo, la tarea estaba resultando bastante
difcil, quiz porque se trataba de una empresa en
lnea o tal vez porque no estaban ofreciendo una
remuneracin suficiente. Cualquiera que fuera la
razn, les estaba resultando sum am ente difcil
contratar al menos uno o dos buenos vendedores.
Quizs el mayor problema era decidir cul de

los candidatos tena realmente un potencial para
las ventas. Jennifer y Mel aprendieron dos cues
tiones interesantes acerca de las entrevistas a
solicitantes de em pleo como vendedores. Por
ejemplo, cuando le preguntaron al primero cul
haba sido su promedio de ventas mensual
durante los ltimos seis meses, con su empleador
actual, respondi: Oh, recib el premio del mejor
vendedor el mes pasado. Eso le pareci fabuloso
a Mel, hasta que despus Jennifer le seal que tal
respuesta no haba respondido realm ente a su
pregunta. La situacin se volvi ms extraa (en
palabras de Mel), cuando cinco de los siguientes
seis candidatos dieron una respuesta bastante si
milar: Fui el mejor vendedor. Estuve entre los
tres primeros." Me enviaron a Las Vegas po r ser
el mejor vendedor. Y as por el estilo. Lograr que
los candidatos revelaran su promedio mensual de
ventas real durante los ltimos seis meses fue muy
difcil. Considerando el estrecho nmero de can
didatos a vendedores que tenan, cada vez era ms
evidente que ellos no deban basar sus decisiones
de contratacin nicamente en la experiencia de
los solicitantes. En otras palabras, necesitan
encontrar una forma de asegurarse de que los can
didatos tuvieran potencial para las ventas, as
como las habilidades cognitivas para hablar
incluso con clientes sofisticados sobre los ser
vicios d e LeamlnMotion. Ellos desean que uste
des, sus asesores administrativos, los ayuden. A
continuacin se dan tales actividades de ayuda.
PREGUNTAS Y TAREAS
1. Cules seran las ventajas y las desventajas

de que nuestra empresa aplicara como rutina
un exam en de potencial de ventas a sus
candidatos a vendedores? Cul sugerira
usted?
2. En especfico, qu otras tcnicas de selec
cin debera utilizar nuestra empresa para
contratar a vendedores con alto potencial?
3. Dganos: Q u hemos hecho mal y que
deberamos hacer ahora?
4. Elabore un cuestionario con preguntas situacionales y conductuales que debamos formu
lar a nuestros candidatos en las entrevistas.
C A PT U L O 4
17 7
EJERCICIO DE EXPERIEN CIA
La entrevista estructurada
Propsito:
Los objetivos de este ejercicio son:
1. Tener prctica en el desarrollo de un form u

lario para una entrevista estructurada.
2. Practicar el uso de ese formulario.
Conocimientos requeridos: El lector debe
estar familiarizado con los problemas estudiados
en cuanto a las entrevistas, y con el ejemplo de la
gua para la entrevista estructurada de las figuras
4.6 y 4.7.
L Forme equipos de cuatro o cinco estudian
tes. Un estudiante ser el aspirante a un
puesto de trabajo, y los otros estudiantes
elaborarn en conjunto el formulario d e la
entrevista estructurada y entrevistarn al
candidato.
2. Instrucciones para e l solicitante: Por favor,
no lea ms sobre este ejercicio (salga del
aula durante algunos minutos).
3. Instrucciones para los entrevistadores:
Usted es propietario d e un negocio y tiene
que entrevistar a un candidato para el
puesto de representante d e ventas por tel
fono. Cuenta con aproximadamente una
hora. Ustedes saben que es mejor utilizar
una entrevista estructurada para guiarse, de
manera que se reunirn durante media hora
para elaborar el formulario, basndose en la
descripcin d e puestos de trabajo que se
presenta en la figura 3.1 (pginas 84-85).
(Sugerencia: Primero elabore una lista de las
habilidades ms importantes y luego asgne
les una calificacin, por orden de importan
cia, en una escala d e 5 puntos. Luego, utilice
la escala en su formulario de entrevista).
4. Una vez que haya elaborado el form ulario
de la entrevista estructurada, llame al
entrevistado y explquele qu e es candidato
para el puesto de trabajo y que usted (la
persona a quien tendra que rep o rtar si lo
contratan) y tal vez otros gerentes lo
entrevistarn en grupo. Indquele cules
son las caractersticas que se requieren

para e l puesto.
Luego, entreviste al solicitante; cada
entrevistador tomar notas, de manera sepa
rada, en su copia del formulario, y pueden
tomar turnos para hacer las preguntas.
Despus de la entrevista, analicen las
siguientes preguntas en e l equipo. Con base
en las notas que tomaron en la entrevista,
qu tan similar fue su percepcin acerca
de las respuestas del candidato?
Coinciden con el potencial que tiene el
candidato para el puesto? El candidato
hizo buenas preguntas a sus entrevistadores? Alguno de los entrevistadores
obtuvo conclusiones apresuradas sobre el
solicitante?
Resumen de la descripcin del puesto de re
presentante de ventas por telfono: El titular de
este puesto es responsable de generar aproxi
madamente $2 millones de utilidades, con
siderando un presupuesto de gastos de operacin
de aproximadamente $4,000 y un presupuesto de
muestras de alrededor de 10,000 unidades. De
preferencia debe contar con experiencia en ventas
o publicidad; un ao de experiencia en una
empresa, en un puesto de marketing o servicio al
cliente. Sera deseable que tuviera amplios
conocimientos de los productos y servicios de
dicha empresa. El individuo es responsable de
vender libros de texto universitarios, programas
de cmputo y productos multimedia a los profe
sores, mediante llamadas telefnicas, y aplicando
estrategias de ventas para cumplir las metas de ven
tas en territorios asignados de pequeas universi
dades. Adems, el individuo ser responsable de
generar una cantidad designada de clientes para la
editorial, as como de comunicar la retroaliment acin acerca del producto y de las tendencias
de mercado que observe, en el territorio asignado, a
los grupos de editores. No se le asignan responsabi
lidades de supervisin. De preferencia deber con
tar con un ttulo universitario y un alto desempeo
acadmico, o experiencia laboral equivalente. Se
178
requieren excelentes habilidades organizacionales

y de persuasin; debe contar con una excelente
capacidad para comunicarse de forma verbal o
escrita, y tiene que manejar con eficiencia una pc.
Principales responsabilidades: Impulsar las
ventas; alcanzar la meta monetaria de ventas en el
territorio asignado d e pequeas universidades;
determinar las prioridades d e ventas y las estrate
gias para el territorio, y desarrollar un plan para
implementarlas; llevar a cabo entre 15 y 20 entre

vistas con profesores diariamente, durante el ao
de ventas acadmicas para alcanzar tales obje
tivos; realizar presentaciones de productos (in
cluyendo libros, software y sitios Web); comunicar
de manera eficaz la visin central del autor de
libros clave; realizar entrevistas de ventas utili
zando el modelo comercial d e Pearson; efectuar
seguimientos de libros y tecnologa.
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Applicants Screening, Workforce 78, nm.
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que el D epartam ento del Trabajo de Estados
Unidos les record a los contratistas fede
10.
11.
12.
13.
14.
rales que, incluso si recurren a un tercero

para preparar una prueba para e l empleo,
ellos son responsables a final del cuentas
de garantizar que sea relevante para el
puesto y de que obedezca las leyes d e la
igualdad para el empleo. DOL Officials
Discuss C ontractors Duties on Validating
Tests, B N A Bulletin to Management (4 de
septiembre de 2007), p. 287.
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Interviewer Job Expertise and Scale Format
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363-381. Si el patrn filma una e n tre v ista con
el fin de mostrrselas a los gerentes con
tratantes que no estuvieron presentes, se
aconseja obtener primero la auotizacin del
candidato p o r escrito. M att Bolch, Lights,
Camera... Interview!, H R Magazine (marzo
de 2007), pp. 99-102.
180
32. Vea, p o r ejem plo, M. M. Harris, Reconsidering the Employment Interview: A

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sobre la relativa superioridad de las entrevis
tas individuales sobre las d e panel. Vea, por
ejemplo, M arlene Dixon et al.y The Panel
Interview: A Review of Empirical Research
and Guidelines for Practice, Public
Personnel Management (otoo d e 2002),
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35. El anlisis de la validez y estos hallazgos se
basan en McDaniel et o/., Validity of Employ
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Unstructured Panel Interviews", Journal o f
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3, nm. 3 (otoo de 2002),pp. 397-428. Vea tam
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Male Caucasian): How Ingratiation, Board
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C A PT U L O 4
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the Selection Interview, Personnel Psycho
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54. A menos que se especifique o tra cosa, lo si
guiente se basa en Williamson et al.yEmploy
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Asking for Salary Histories, HR Magazine
(febrero de 2000), pp. 109-112. El hecho de
reunir informacin acerca d e dimensiones
especficas de la entrevista como habilidades
sociales, responsabilidad e independencia
59.
60.
61.
62.
63.
64.
65.
66.
67.
18 1
(como se suele hacer en las entrevistas

estructuradas) podra m ejorar la precisin
de la entrevista, al menos en el caso de los
puestos ms complejos. Vea tambin, Andrea
Poe, G radate Work: Behavioral Interviewing Can Tell You if an Applicant Just out
of College Has Traits Needed for the Job,
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Ideas and Trends, 29 de diciembre de 1998,
pp. 222-223. Observe que algnos autores su
gieren que al tener posibilidades de indicar
una enfermedad mental, las pruebas de inte
gridad entraran en conflicto con la Ley para
Estadounidenses Discapacitados; sin embar
go, una revisin concluy que ese tipo de
pruebas representan un riesgo legal muy
bajo para los empleadores. Christopher Berry et al.t A Review o f Recent Developments in Integrity Test Research, Personnel
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13. MacDonald, op di.
74. Diane Cadrain, A re Your Employees Drug
Tests A ccurate?, H R Magazine (enero de
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Improve R ecruitm ent, H R Magazine
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CAPITULO
5
^
CAPACITACION Y
DESARROLLO DE LA
FUERZA LABORAL
Inducci n a los n u ev o s em p lead o s
E l p ro c e so d e capacitacin
T cnicas d e capacitacin
D esarro llo g erencial y capacitaci n
E valuacin d e l esfu erzo d e capacitacin y desarrollo

Describir el proceso de capacitacin bsico.
Explicar al menos dos tcnicas utilizadas para ponderar las necesidades de capa
citacin.
Mencionar las ventajas y las desventajas de al menos cinco tcnicas de capa
citacin.
Explicar qu es el desarrollo gerencial y p or qu es importante.
Describir las principales tcnicas de desarrollo.
C o n 32,000 re sta u ra n te s a nivel m undial y u n a estrateg ia b asad a e n la consisten

cia, M c D o n a ld 's d e b e ca p a c itar d e m a n e ra efectiva a sus tra b a ja d o res si la com
p a a q u ie re p ro s p e ra r. C o m o in d ic a e l p re s id e n te d e M c D o n a ld s, R a lp h
lvarez: N u estro x ito se d e b e a los sistem as d e capacitacin y re sp u e sta que
u tilizam os, los c u a le s n o s p e rm ite n c a m b ia r n u e stro m e n y n u e s tra s o p e r a
ciones d e e n tre g a a un nivel m ayor q u e antes. L a p re g u n ta es, en to n ces, qu
tip o s d e sistem as d e capacitacin im p le m e n tar? 1
183
184
IN D U C C I N A L O S N U E V O S E M P L E A D O S
D esp u s d e investigar su s a n te c e d en te s y seleccio n ar a los n uevos em pleados, la g e re n

cia se en frasca en la ta re a d e o rien tarlo s y capacitarlos e n cu a n to a su s nuevos pu esto s
d e trab ajo . L a in du ccin a lo s em p lea d o s b rin d a a las n u evas co n tratacio n es la infor
m aci n bsica q u e n ecesitan p a ra realizar su s labores d e fo rm a satisfactoria, co m o la
in fo rm aci n a cerca d e las n o rm a s d e la com paa. L a induccin es un e le m e n to del
p ro c e so d e socializacin del tra b a ja d o r nuevo, q u e tie n e q u e realizar el e m p lead o r. L a
socializacin e s e l p ro c e so co n tin u o d e inculcar en to d o s los em p lead o s las actitudes,
los estn d ares, los valo res y los p a tro n e s d e co n d u cta q u e la organizacin y sus d e p a r
ta m e n to s e sp e ra n d e ellos.2 P o r ejem plo, la Clnica M ayo re cie n tem en te revis su p r o
g ram aci n d e in d u c c i n p a r a in clu ir s u h isto ria, su s v a lo re s y s u c u ltu ra. S u n u e v a
sesi n d e induccin legado y c u ltu ra a b a rc a cuestiones com o principios fu n d a m e n
tales, h isto ria, a m b ie n te la b o ra l, tra b a jo e n e q u ip o , re sp o n sa b ilid a d p e rso n a l, in n o
vacin, in teg rid ad , diversidad, servicio al cliente y re sp e to m utuo.3
T ip o s d e p r o g r a m a s
L os p ro g ra m a s d e in d u cci n v a ra n d e sd e in tro d u ccio n es b rev es e inform ales, hasta

e x ten so s p ro g ram as form ales d e m edio d a o q u iz ms. E n cu alq u ier caso, los tra b a
ja d o re s nuevos, p o r lo general, recib en m anuales im presos o digitales q u e cu b ren tem as
com o h o ra rio laboral, revisiones del desem peo, inclusin en la nm ina y vacaciones,
a s com o un re c o rrid o p o r las instalaciones. O tra inform acin cubrira p re stac io n es al
em pleado, polticas d e p erso n al, ru tin a laboral diaria, organizacin y op eracio n es de la
em p resa, y m edidas y regulaciones d e seguridad.4 (P u esto que existe la posibilidad de
que, e n caso d e un juicio, el co n ten id o del m anual d e su em pleado se considere un co n
tra to lab o ral con e ste ltim o, d e b e n incluirse especificaciones de descargo de resp o n sa
bilidad. stas d e b e ra n d e ja r e n claro q u e las declaraciones d e las polticas, prestaciones
y regulaciones d e la com p a a no co n stituyen los trm in o s ni las condiciones de u n c o n
tra to laboral, explcita ni im plcitam ente.)
P r o p s it o s
U n a induccin exitosa d e b e ra lo g rar cu atro propsitos. E l tra b a ja d o r n u e v o d e b e se n

tirse b ie n v e n id o . T ie n e q u e e n te n d e r a la o rg a n iz a c i n en u n s e n tid o a m p lio (su
p asad o , p resen te, c u ltu ra y visin d e l fu tu ro ), as com o h echos clave tales com o p o lti
cas y procedim ientos. E s n ecesario q u e el tra b a ja d o r ten g a bien claro lo que la firm a
e sp e ra d e l en cu an to a su d ese m p e o lab o ral y su co n d u cta. Y, c o n u n p o c o de o p ti
m ism o, la p e rso n a d e b e ra com en zar el pro ce so d e socializarse en las form as d e actu ar
y h acer las cosas q u e p re fie re la em p resa.5
T e c n o lo g a
L a tecnologa suele ay u d ar a m ejo rar el pro ceso de induccin. P or ejem plo, algunas com
p a a s o frecen asisten tes p erso n ales digitales ( p d a ) precarg ad o s a los g eren tes recin
contratad o s; se tra ta d e dispositivos q u e contienen inform acin q u e los nuevos gerentes
necesitan p a ra ajustarse m ejor a sus nuevos puestos de trabajo, com o datos de contactos
clave, las principales tareas a d esarrollar e incluso im genes digitales del p erso n al que el
nuev o g eren te necesita conocer.6 A lgunas firm as en treg an a todos los nuevos em pleados
d iscos q u e c o n tie n e n info rm aci n acerca de la c u ltu ra corporativa, videos de instala-
C A P T U L O 5
Capacitacin y desarrollo de la fuerza laboral
18 5
d o n e s d e trab ajo y salu d o s d e bienvenida p o r p a rte de los altos ejecutivos. O tro s crean
sitios W eb d e induccin. E n p articu lar p a ra los nuevos gerentes, los cd incluyen inform a
cin com o los enfoques p ara la contratacin, la tica y las polticas d e sum inistro de la
com paa y la gestin del desem peo.
E l e s p e c ia lista e n r h p o r lo g e n e ra l re aliz a la p rim e ra p a r te de la in d u c c i n y
explica asu n to s com o e l h o ra rio lab o ral y las vacaciones. D espus, e l tra b a ja d o r nuevo
s e re n e co n q u ien se r su su p erv iso r. E ste ltim o c o n tin a la induccin explicando la
n a tu ra le z a ex acta del p u e sto d e trab ajo , p re se n ta n d o a la p e rso n a con su s nuevos co le
gas, y fam iliarizndolo co n el lugar y el p u e sto d e trabajo.
EL P R O C E S O D E C A P A C IT A C I N
L a capacitacin se re fie re a los m to d o s q u e se utilizan p a ra d a r a los tra b a ja d o re s

n u ev o s o actuales las h abilidades q u e n ecesitan p a ra realizar sus labores.
E n la actu alid ad , e l m b ito d e la capacitacin es m ucho m s am plio d e lo q u e e ra
h ace vario s aos. L a capacitacin so la enfocarse e n h ab ilidades tcnicas, com o en se ar
a los e n sam b lad o res a so ld a r alam b res o cap acitar a los p ro fe so re s p a ra d e sarro lla r sus
p la n e s d e clase. A ctu alm en te, ta m b i n p u e d e significar capacitacin rem ed ial (d e recu
p e ra c i n ) en educacin, ya q u e los p ro g ram as de m ejo ram ien to d e la calidad re q u ieren
q u e los em p lead o s e la b o re n diag ram as y grficas, y analicen datos. A sim ism o, q u iz los
tra b a ja d o re s actu ales re q u ie ra n cap acitaci n e n h ab ilid ad es p a ra tra b a ja r en equipo,
to m a r decisiones y co m unicarse. Y, co nform e las organizaciones se vuelv en m s avan
z a d a s te c n o l g ic a m e n te , los e m p le a d o s re q u ie re n c ap ac itac i n e n h a b ilid a d e s te c
nolgicas y co m p u tacio n ales, com o d iseo y fab ricaci n asistidos p o r co m p u ta d o ra .7
A h o ra los e x p e rto s e n c a p a c ita c i n u sa n c a d a v ez c o n m a y o r fre c u e n c ia la f ra s e
ap ren d izaje y de se m p e o en el lugar de tra b a jo e n vez de capacitacin, p a ra d estacar
las m etas d uales fu n d am en tales d e la cap acitaci n d el ap ren d izaje d e l em p lead o y del
d ese m p e o o rganizacional.8
L as c o m p a as g astaro n cerca d e $826 p o r tra b a ja d o r p a ra capacitacin e n un ao
re c ie n te y o fre c ie ro n a c a d a u n o a p ro x im a d a m e n te 28 h o ra s d e c a p a c itac i n .9 L a
c a p a c itac i n tie n e u n a in flu e n c ia m uy sig n ificativ a e n la eficacia o rg a n iz a c io n al, y
re su lta m s til q u e la ev alu aci n y la retro alim en taci n , slo p o r d eb a jo del e stab le
cim ien to d e m etas, e n c u a n to a su efe c to so b re la p ro d u c tiv id a d .10
L a capacitaci n tie n e un p a p e l vital crec ien te en la im p lem entacin d e los p lan es
e stratg ico s d e la organizacin. C o m o se ala u n instructor: Ya no ta n s lo n os concen
tra m o s e n los o b jetivos trad icio n ales d e la capacitacin [...] N os sen tam o s con la g e re n
c ia y la ay udam os a id en tificar m etas y objetivos estratgicos, a s com o las habilidades
y e l c o n o cim ien to n e c e sa rio s p a ra lograrlos. D e sp u s, tra b a ja m o s e n co n ju n to p a r a
id en tificar si n u e stro p e rso n a l tie n e las h ab ilid ad es y el conocim iento, y cuando no los
tien en , e m p ezam o s a co n sid erar las necesidades de capacitacin.11 D e igual m odo, en
la actu a lid a d la cap acitaci n ju e g a u n ro l fu n d a m e n ta l en e l p ro ce so d e gestin d el
d ese m p e o d e las organizaciones. B sicam ente, la g e sti n d el desem p e o significa d ar
u n e n fo q u e sistem tico a la capacitacin, la evaluacin y la retrib u ci n d e los em p lea
dos, d e m an era q u e sus esfu erzo s te n g a n sen tid o en c u a n to a las necesidades y m etas
d e la co m p a a.12 A d o p ta r u n e n fo q u e de gestin d e l d ese m p e o e n la capacitacin
186

significa q u e la capacitacin d eb era ex p lcitam en te te n e r sen tid o en trm inos de
aqu ello q u e la co m p a a q u ie re q u e cada em p lead o a p o rte ,p a ra alcanzar las m etas d e la
organizacin en su conjunto. E n u n a en cu esta, IBM y la Sociedad E stad o u n id en se p a ra
la C a p a c ita c i n y e l D e s a rro llo ( s e c d ) d e sc u b ri q u e e sta b le c e r u n vnculo e n tr e
ap ren d izaje y d esem p e o organizacional era la cuestin m s ap rem ia n te que en fre n ta
b a n los p ro fesio n ales d e la capacitacin.13
E je m p lo d e p ro g ra m a d e c a p a c ita c i n
Por ejem plo, despus d e m uchos aos d e subsidios pblicos, e l C anal 4 del R eino U nido
tuvo q u e em pezar a com petir m s p o r cu en ta propia. C o n la nueva ley de difusin del
R e in o U nido, e l C an al 4 d e b e ra com enzar a v en d er y tran sm itir su p ro p io tiem po de
em isin. Y eso significaba instituir rp id am en te program as d e capacitacin p a ra apoyar
a u n a fuerza d e ventas exten sa y un nuevo sistem a d e control de alta tecnologa.
L o s g eren tes lo g raro n esto, e n pa rte, al instaurar una serie d e p rogram as d e capaci
tacin d e ap rendizaje electrnico interactivo basado en In tra n et. E l director adm inistra
tivo d e la com paa q u e cre los p ro g ram as p a ra e l C anal 4 seal: A l trab ajar de cerca
co n e l re a d e r h , y los d ep artam en to s de asuntos em presariales y de derechos vigentes
d el C a n a l 4, c ream o s u n a se rie d e p ro g ra m a s d e ap ren d iz aje q u e tie n e n u n im pacto
visual alto y se aju stan a la cu ltu ra del canal. L os em pleados acceden a los m dulos de
capacitacin a trav s d e la In tra n e t del C anal 4. L os p rogram as de capacitacin incluyen
reu n io n es anim adas q u e d em u estran los diferentes escenarios que po d ran e n fren tar los
em pleados e n sus p u esto s d e trab ajo .14
El p ro c e s o d e c a p a c ita c i n y d e s a rro llo

L os p ro g ram as d e capacitacin y desarrollo consisten en cinco pasos, com o se resum e en
la figura 5.1: diagnstico d e necesidades, diseo didctico, validacin, im plem entacin y
evaluacin.
D ia g n s t ic o d e la s n e c e s id a d e s d e c a p a c ita c i n
E l p rim er p aso d e la capacitacin es d eterm in ar qu capacitacin, si acaso, se requiere.

A lg u n o s llam an a e s to el p ro c e so d e d e te rm in a r la carencia d e h ab ilid ad es . Los
em pleadores determ inan las habilidades que requiere cada pu esto de trabajo, as com o las
habilidades d e los em pleados actuales o potenciales. D espus, se disea la capacitacin
p a ra so lv en tar tal carencia d e habilidades.15 L a evaluacin de las necesidades de cap a
citacin d e los trab ajad o res nuevos p o r b general im plica un anlisis de tareas, e s decir,
desglosar los puesto s d e trab ajo e n su b tareas y en se ar cada una de ellas al trab ajad o r
nuevo. E l diagnstico d e necesidades p a ra em pleados actuales resulta m s com plejo: La
capacitacin es la solucin, o e l desem peo es insuficiente p o rq u e e l trab ajad o r no est
m otivado? A q u se req u iere anlisis del desem peo. V erem os cada uno d e ellos.
E l a n lisis d e ta r e a s se usa p a ra determ inar las necesidades de capacitacin de los tra
bajadores nuevos. C on personal inexperto, la m eta consiste en brindar a la nueva co n trata
cin las h abilidades y e l cono cim ien to requeridos p a ra alcanzar un desem p e o eficaz.
C m o se determ in a qu habilidades y conocim iento se requieren? E l anlisis d e tareas
e s un estudio d etallado del pu esto d e trabajo p a ra determ inar qu habilidades especficas
se requieren, com o so ld ar (en el caso d e un trab ajad o r d e la lnea de ensam ble) o e n tre vis-
C A P T U L O 5
FIG U RA 5 .1
1.
1 87
L os c in c o p a s o s e n el p r o c e s o d e c a p a c ita c i n y d e s a r r o llo
D IA G N S TIC O D E N EC ESID A D ES
Id e n tific a r h a b ilid a d e s e s p e c fica s n e c e sa ria s p a r a m e jo ra r el d e s e m p e o y la

p ro d u c tiv id a d .
A s e g u r a r que el p ro g r a m a s e r a d e c u a d o p a r a niveles d e e d u c a c i n , e x p e rie n
c ia y h a b ilid a d e s e s p e c fico s d e los a p re n d ic e s .
E s t a b le c e r los ob je tivo s d e la c a p a c ita c i n .
D IS E O D ID C TIC O
C o m p ila r o b je tiv o s , m to d o s , m e d io s a u d io v is u a le s , d e s c r ip c i n
y s e c u e n c ia
d e c o n t e n id o , e je m p lo s , e je rc ic io s y a c tiv id a d e s d e la c a p a c ita c i n .
O r g a n iz a r lo s en u n p la n d e e s tu d io s .
A s e g u r a r s e d e q ue t o d o s los m a te ria le s , c o m o la s g u a s d e los in s tru c to re s y
los m a n u a le s d e los a p re n d ic e s , s e c o m p le m e n te n e n tre s, e st n e s c rito s con
c la rid a d y s e fu s io n e n en un p r o g r a m a d e c a p a c ita c i n u n ific a d o q ue te n g a
s e n tid o en t r m in o s d e los o b je tiv o s d e a p re n d iz a je e s ta b le c id o s .
E l p r o c e s o g e n e r a lm e n t e d a c o m o r e s u lt a d o un m a n u a l d e c a p a c it a c i n , el
cual s u e le c o n t e n e r la d e s c r ip c i n d e l p u e s t o d e tr a b a jo d e l a p r e n d iz , un
b o s q u e jo d e l p r o g r a m a d e c a p a c ita c i n y u n a d e s c r ip c i n e s c r it a d e lo q u e
se e s p e r a q u e a q u l a p r e n d a , a s c o m o (p o s ib le m e n te ) m u c h o s
a u to e x m e n e s b re v e s .
3. V A LID A C I N
P r e s e n ta r y v a lid a r la c a p a c ita c i n fren te a u n a a u d ie n c ia re p re s e n ta tiv a . La s

re visio n es fin a les S e b a s a n en los re s u lta d o s p ilo to p a ra g a ra n tiz a r la e fe c tiv i
d a d d e l p ro g ra m a .
4.
IM P LE M E N T A C I N
C u a n d o s e a fa ctib le , u s a r un ta lle r d e c a p a c ita r al in s tr u c to r q u e se en fo q u e

en la p re s e n ta c i n d e l c o n o c im ie n to y la s h a b ilid a d e s , a d e m s d e l c o n te n id o
d e la c a p a c ita c i n . L u e g o s e im p le m e n ta el p ro g ra m a d e c a p a c ita c i n .
5.
EV A LU A C I N
V a lo ra r la s re a c cio n e s, el a p re n d iz a je , el c o m p o rta m ie n to y/o los re s u lta d o s de

los a p re n d ic e s .
F uentes: A d a p ta d o d e H R F o cu s, ab ril d e 1993. C o p y rig h t 1993 A m e ric a n M a n a g e m e n t A ssociation

I n te rn a tio n a l. V ase ta m b i n P. N ick B la n c h a rd y Ja m e s T h a c k e r, E ffective T raining (U p p e r S a d d le R iver,
N J: P e a rso n , 2007), p p . 6-9.
tar (en el caso d e un supervisor). L a descripcin y la especificacin del puesto d e trabajo

d a r n inform acin til, pues indican las responsabilidades y las habilidades especficas
requeridas en e se puesto, y se convierten en el p u n to d e referencia bsico p ara determ inar
la capacitacin req u erid a p a ra desem pearlo. La figura 5.2 resum e los m todos p a ra des
cu b rir los requisitos de capacitacin p a ra un p u esto d e trabajo.
P a ra los tra b a ja d o re s actu ales cuyo d e se m p e o se a deficiente, p o r lo g en eral, no
e s su ficien te el anlisis d e tareas. E l anlisis del d e se m p e o significa verificar si existe
u n a d eficien cia e n e l d e se m p e o y d e te rm in a r si s ta d e b e ra re ctific arse m e d ia n te
cap acitaci n o algunos o tro s m ed io s (com o tra n sfe rir al e m p le ad o o c a m b ia r su p lan
d e rem u n eraci n ).
188
F IG U R A 5 .2
H e rra m ie n ta s p a r a d e s c u b rir la s n e c e s id a d e s d e c a p a c ita ci n e n un p u e s to d e

tra b a jo
Fuentes para obtener datos del

puesto d e trabajo
Inform acin so b re necesidades d e capacitacin
1.
B osq ueja las a ctivid a d es y re sp o n sab ilid a d es

c o m u n e s del p u esto de trabajo, lo cual n o significa
D e scrip cio n e s del puesto de trabajo
que se incluya to d o . A y u d a a d efinir las

d iscrep a n cia s en el d esem p eo .
2.
E sp ecifica cio n es o anlisis del puesto

d e trabajo
M e n cio n a tareas esp ecficas requ erid as p o r cada

puesto de trabajo. E s m s esp ecfico que las
d escrip cio n es del puesto m ism o . La s e sp ecifica
cion es pued en extenderse a v a lo ra cio n e s del c o n o
cim iento y las ha b ilid a de s requ erid as p o r el titular
del puesto de trabajo.
3.
Est nd a res del desem p e o
Determ ina las tareas del puesto de trabajo y los

estndares p o r los q ue se evalan. sto s tam bin
p od ran in c lu ir p arm etro s de referencia.
4.
D e se m p e o en el puesto d e trabajo
La form a m s efectiva para id entifica r las tareas

esp ecficas de un p u esto de trabajo, a u n q u e tiene
serias lim itacio nes en los puestos de nivel su p erior,
ya que los requ isitos de d e s e m p e o usualm ente
tienen bre ch a s m s g ra n d es entre el d e se m p e o y
los re su lta d os obtenidos.
5.
R e v is i n d e m u e s t r a s d e l tr a b a j o re a liz a d o
6. C o n s u lta d e lite r a tu r a c o n c e r n i e n t e al
p u e s t o d e tr a b a j o
a ) I n v e s tig a c i n e n o t r a s i n d u s t r ia s
b) R e v is ta s p r o f e s io n a le s
Igual q u e el 4 anterior.
P o sib le m e n te til, p ero m u y alejada de los aspectos
n ico s del puesto de trabajo dentro de alguna
organizacin especfica, o d e los re qu isitos de
d e se m p e o especficos.
c ) D o c u m e n t o s r e l a c io n a d o s
d) F u e n t e s g u b e r n a m e n t a l e s
a ) T e s i s d o c to r a l e s
7 . P r e g u n t a s a c e r c a d e l p u e s t o d e tr a b a jo
a ) D el ti t u l a r d e l p u e s t o
b) D el s u p e r v i s o r
c) D e
Las su g ere n cia s d esd e varios p u n to s de vista con

frecuencia pued en re vela r n ecesid a d es o d eseo s
de capacitacin.
g e re n te s su p e rio re s
8 . C o m it s o c o n f e r e n c ia s d e c a p a c ita c i n
Igual q u e el 7 anterior.
9. A n lis is d e p r o b l e m a s o p e r a t i v o s
a ) R e p o r te s d e p e r i o d o s d e in a c tiv id a d
b) D e s p e rd ic io
c) R e p a r a c io n e s
d) E n tr e g a s t a r d a s
e) C o n tro l d e c a lid a d
Indicaciones de interferencia d e ta rea s, factores

am bien tales, etctera.
F uente: A d a p ta d o d e P. N ick B la n c h a rd y Ja m e s TTiacker, E ffective T raining S y ste m s Strategies a n d Practices

( U p p e r S ad d le R iv er, N J: P re n tic e H all, 1999), pp . 138-139.
C A P T U L O 5
18 9
L as em p re sa s identifican las deficiencias en el desem p e o de los tra b a ja d o res y las

necesid ad es d e capacitaci n d e diversas form as. U n a lista tpica incluira:
revisiones del d e se m p e o p o r p a rte del supervisor, los colegas, u n o m ism o y d e

360 grados
d ato s d e d ese m p e o relacio n ad o s con el p u e sto de tra b ajo (co m o p ro d uctivi
d ad , au sen tism o e im p u n tu alid ad , accidentes, e n ferm ed ad es d e c o rto plazo, q u e
jas, desperdicio, e n tre g a s tardas, calidad de pro d u cto , pe rio d o s d e inactividad,
reparaciones, utilizacin d e eq u ip o y q u ejas de los clientes)
o b serv aci n p o r p a rte d e su p erv iso res u o tro s especialistas
en trev istas c o n e l tra b a ja d o r o su su pervisor
revisin d e cu estiones com o conocim iento d el p u e sto trabajo, habilidades y asis
tencia
e n cu estas d e actitudes
b itco ras d iarias d el em p lead o individual
situ acio n es p la n e a d a s com o ju e g o de roles y estudios de caso, y o tra s clases de
evaluaciones
ce n tro s d e evaluacin
ev alu acio n es d e l tip o ad m in istracin p o r o bjetivo .16
E l p rim e r p a s o g e n e ra lm e n te e s v a lo ra r e l d e se m p e o d e l tra b a ja d o r. A c o n ti
n u aci n se p re se n ta n ejem plos d e deficiencias especficas e n el desem peo:
E sp e ro qu e cad a v en d e d o r realice 10 nuevos co n trato s p o r sem an a, p e ro
Jo h n ta n s lo p ro m e d ia seis.
O tra s pla n ta s d e n u e stro ta m a o pro m ed ian no m s de d os accidentes
serio s p o r m es; n o so tro s ten em o s u n a m edia d e cinco.
D istin g u ir e n tre los p ro b le m a s no sa b e h a c e rlo y no q u ie re h a c e rlo e s e l fu n d a
m e n to del anlisis d el desem peo. P rim ero, d ete rm in e si se tra ta de un p ro b le m a del
tip o no sa b e hacerlo y, si es e l caso, se ale su s causas especficas. P or ejem plo, quiz
los tra b a ja d o re s no sa b e n q u h acer o cules son su s e stn d ares, o existen obstculos
e n e l sistem a com o la fa lta d e h e rra m ie n tas o sum inistros. Tal vez se n ec esiten o tra s
a y u d a s p a r a re a liz a r la s activ id a d e s, c o m o a la m b re s c o n c d ig o d e co lo res, q u e
m u e stre n a los en sam b lad o res cu l alam bre va dnde; o haya re clu tam ien to deficiente
e n la co n tra ta c i n d e p e rso n a l qu e no ten g a las habilidades p a ra realizar e l trab ajo ; o la
cap acitaci n sea in ad ecu ad a. P o r o tro lado, p o d ra se r un p ro b le m a d e l tip o n o qu iere
h acerlo , d o n d e los em p lead o s seran capaces de h a c e r un b u en tra b a jo si qu isieran. Si
s te es e l caso, q u izs e l g e re n te ten g a que cam b ia r el sistem a de retrib u cio n es usando,
p o r ejem plo, u n nu ev o p la n d e incentivos.
M o d e lo s d e c o m p e te n c ia
M uchas com paas, com o Sharp Electronics, desarrollan m odelos d e com petencia genri
cos p a ra puesto s d e trab ajo o grupos d e puestos de trabajo estrecham ente relacionados.
E n e ste contexto, com petencia significa conocim iento, habilidades y conductas q u e p erm i
tan a los trab ajad o res realizar sus labores d e m an era efectiva. E l proceso de Sharp p ara
identificar las com petencias d e un p u esto d e trabajo com ienza con entrevistas realizadas
190

p o r los altos ejecutivos, cuya finalidad es establecer con claridad la estrategia y los obje
tivos d e la firm a. Luego, los especialistas en recursos hum anos entrevistan a los individuos
m ejor calificados, p a ra identificar las com petencias (com o dem uestra creatividad y se
enfoca en el cliente) que, en conjunto, constituirn el m odelo de com petencia del puesto
d e trabajo. Posteriorm ente, la capacitacin y e l desarrollo se dirigen, en parte, a m ejorar
tales com petencias.17
E n la actualidad la co m petencia laboral es una form a de ad m inistrar o dirigir los
recu rso s hum anos, p erm itien d o u n a m ejor articulacin en tre el trabajo, po r un lado, y la
ed ucacin y la capacitacin, p o r el o tro ; se expresan co m o un sistem a de certificacin
leg alm en te establecido. E n varios pases d el m undo, y e n especial en A m rica L atina, las
c o m p e te n c ias se c o n sid e ra n u n a h e rra m ie n ta cap az d e b rin d a r u n a fo rm a n u e v a d e
realizar u n a actividad co n un lenguaje com n.
E s ta b le c im ie n to d e o b je tiv o s d e ca p a c ita c i n
D esp u s d e diag n o sticar las necesid ad es d e capacitacin, es n ecesario esta b le c e r o b je
tiv o s d e capacitaci n c o n c re to s y m en surables. L os o b je tiv o s d e capacitacin, d e s a
rro llo o (m s g e n e ra lm e n te ) d id c tic o s so n u n a descripcin d e un d e se m p e o q u e
u sted e sp e ra qu e m u e stre n los tra b a ja d o res d e ingreso reciente, an te s d e considerarlos
c o m p e te n te s.18 P o r ejem plo:
D ad o s un k it d e h e rra m ie n tas y un m an u al de servicio, el re p re se n ta n te tc
nico p o d r aju star en 20 m inutos el reg istro (ln ea neg ra a lo largo d e los b o r
d es d e l p ap el) en s u d u p licad o r X erox, d e a cu e rd o con las especificaciones
estab lecid as en el m an u al.19
Los o b jetivos especifican q u d e b e ra lograr el ap ren d iz desp u s d e co m p le ta r exi
to s a m e n te e l c u rso d e c a p a c ita c i n . P o r lo ta n to , p ro p o rc io n a n u n a g u a p a r a los
esfu erzo s ta n to d el ap ren d iz com o d e l instructor, a s com o un p u n to de referen cia p a ra
e v a lu a r el x ito del p ro g ra m a d e capacitacin.
U n a tctica til ta m b i n e s crear, p a ra e l aprendiz, una necesidad de capacitacin
m otivacional percibida, com o al ilustrar con un ejem plo grabado qu p o d ra salir m al si la
capacitacin no se to m a co n seriedad.20 L a capacitacin resu lta infructuosa cuando el
aprendiz carece d e la habilidad o la m otivacin p a ra beneficiarse de ella.21 El em pleador
p u e d e d ar varios pasos para au m en tar la m otivacin del aprendiz. O frecer oportunidades
p ara la p rctica activa, y dejar qu e el aprendiz com eta errores y explore soluciones alter
nativas, m e jo ra ta n to la m otivacin com o el ap rendizaje.22 L a retro a lim en taci n ,
incluyendo ev aluaciones p eri d icas del desem p e o y crticas verbales m s frecuentes,
tam bin es im p o rtan te 23 El instructor tam bin debera hacer significativo e interesante el
m aterial. P o r ejem plo, o fre c e r un p a n o ra m a general d e l m aterial, y asegurarse de que
el pro g ram a use ejem plos y conceptos fam iliares p a ra ilustrar los pu n to s clave.24
T C N IC A S D E CA PA C IT A C I N
D esp u s d e d e te rm in a r las n ecesid ad es d e capacitacin d e los trab ajad o res, c re a r una
n ecesid ad p ercib id a y e sta b le c e r o b jetivos d e la capacitacin, es p o sib le disear, vali
d a r e im p le m e n ta r u n p ro g ra m a d e capacitacin. L a m ayora d e las em presas p u e d e
C A P T U L O 5
19 1
eleg ir m ateriales d e cap acitaci n d e p ro g ram as dise ad o s en lnea o tradicionales, q u e

ya e s t n d isp o n ib les p o r p a r te d e p ro v e e d o re s c o m o la A so cia ci n A d m in istra tiv a
E sta d o u n id e n se .25 E n e sta seccin, se d e sc rib e n tcnicas d e cap acitaci n q u e s e u ti
lizan co n frecuencia.
C a p a c ita c i n en el tra b a jo
E x isten m uchos tip o s d e c a p a c i t a c i n e n e l t r a b a j o ( c e t ) . E l m s fam iliar es el m to d o
coaching. A q u u n tra b a ja d o r e x p erim en tad o o el su p ervisor d e l ap ren d iz capacita al
e m p le a d o , e n e l p u e s to d e tra b a jo . E n n iveles in fe rio re s, los a p re n d ic e s p u e d e n
a d q u irir h ab ilid ad es p a ra , digam os, o p e ra r u n a m q u in a al o b serv ar al supervisor. N o
o b sta n te , e s ta tcn ica ta m b i n se u sa a m p lia m e n te e n niveles gerenciales superiores.
A lg u n as firm as usan la posici n de asisten te p a ra cap acitar y d e sarro llar a los futuros
alto s ejecutivos d e la com paa, p o r ejem plo. L a ro ta ci n d e p u esto s de trabajo, d o n d e
u n em p lead o (p o r lo g en eral un g eren te e n capacitacin) s e m ueve de u n p u e sto d e tr a
b a jo a o tro a in terv alo s d e te rm in a d o s, e s o tra tcnica d e cap ac itaci n e n e l trabajo.
A sim ism o, las asignaciones especiales d a n a los ejecutivos d e nivel inferior experiencia
d e p rim e ra m an o p a ra tra b a ja r en p ro b le m a s reales.
T he M e n s W areh o u se, co n 455 tie n d a s en to d o E sta d o s U nidos, usa fre c u e n te
m e n te la capacitacin e n el trab ajo . T iene p ocos in structores de tiem po com pleto. E n
vez de ello, M en s W areh o u se cu en ta co n u n pro ceso fo rm al de responsabilidad en cas
c a d a p a ra la capacitacin: cualquier g eren te e s fo rm alm en te responsable del desarrollo
del p erso n al d irectam en te a su cargo.26
A p re n d iz a je in fo rm a l
L os e m p le a d o re s no d e b e ra n su b e stim a r la im p o rtan c ia n i e l valor d e la capacitacin
in fo rm al. L as e n cu estas d e la A so ciaci n E sta d o u n id e n se p a r a la C a p ac ita ci n y e l
D e sa rro llo estim an q u e h a sta 80% d e lo q u e a p re n d e n los individuos e n e l p u e sto de
tra b a jo no lo co n sig u en m e d ia n te p ro g ram as d e cap acitaci n form ales, sin o a travs
d e m e d io s in fo rm ales c o m o realizar su s la b o res ju n to c o n su s colegas.27
A u n q u e los g eren tes n o reg u lan el ap rendizaje inform al, hay m u ch o q u e p u e d e n
h acer p a ra aseg u rarse d e q u e o cu rra. L a m ayora d e los paso s son sencillos. Siem ens
P ow er T ran sm issio n a n d D istrib u tio n , p o r ejem plo, e n R a le ig h , C a ro lin a d el N o rte ,
coloca h erra m ie n tas en las re a s de cafetera p a ra saca r ven taja de las discusiones re la
c io n a d a s con e l tra b a jo q u e se p re s e n te n . Incluso c u e stio n e s sim ples, com o in sta la r
p iz a rra s y m a n te n e rla s ab a ste c id a s co n m a rc a d o res d e colores, facilitaran e l a p re n
dizaje inform al.
C a p a c ita c i n d e l tip o a p re n d ic e s -m a e s tro

M s e m p le a d o re s p re v e r n e l m u n d o fu tu ro im p le m e n ta n d o p ro g ra m a s de c a p a
citacin d e l tip o apren d iz-m aestro , u n en fo q u e d e en tre n a m ien to q u e com enz en la
E d a d M edia. A q u , la capacitacin d e a p ren d ices e s un p ro c eso estru ctu rad o , m ediante
e l cu a l los in d iv id u o s se c o n v ie rte n en tra b a ja d o re s h ab ilid o so s u sa n d o u n a co m b i
n aci n de instruccin tip o acad m ica y capacitacin e n el trabajo, p o r lo general b ajo la
tu te la d e un m a e s tro a rte s a n o . Se u sa a m p lia m e n te p a r a c a p a c ita r in d iv id u o s en
m uchas ocupaciones, co m o electricistas y plom eros.28 C u an d o la a c e re ra D ofasco d e s
cu b ri q u e m uchos d e su s tra b a ja d o res s e ju b ila ra n d u ra n te los siguientes 5 a 10 aos,
192

la co m p a a decidi revivir su p ro g ra m a d e capacitacin aprendices-m aestro. Se p reseleccio n a los candidatos; luego, los nuevos so licitan tes p a sa ro n ap ro x im ad am en te
32 m eses e n un p ro g ra m a d e capacitacin in tern o que enfatiza la capacitacin d el dis
cpulo y e l ap ren d izaje d e varias ta re a s con la tu te la de tra b a ja d o res ex p erim en tad o s
(m a e s tro s ).29 L a p la n ta S iem en s S tro m b e rg -C a rlso n en F lo rid a tie n e e s ta c la se d e
e n tre n a m ie n to p a ra ad u lto s y estu d ia n tes d e b ach illerato q u e solicitan p u e sto s d e tr a
b ajo com o tcnicos en electr n ica. D e m an era que,
los ad u lto s tra b a ja n en el piso d e la fbrica, reciben instruccin en salones d e
clases en la U niversidad Sem inle Com m unity, y tam bin estu d ian e n e l labo
rato rio d e ap rendizaje m an u al d e la planta. Los graduados reciben ttulos de
asociados en ingeniera en telecom unicaciones y electrnica. Los estudiantes
d e bachillerato pasan dos tard es a la sem ana en el labo rato rio d e aprendizaje.30
C a p a c ita c i n co n s im u la d o re s
L a c a p a c i t a c i n c o n s i m u l a d o r e s es u n a tcnica d o n d e los ed u can d o s a p re n d e n acerca
d el eq u ip o re a l o sim u lad o q u e u sa r n en el p u e sto de trabajo, p e ro reciben s u cap a
citaci n fu e ra d e ste. P o r lo ta n to , busca o b te n e r las v entajas de la capacitacin en el
tra b a jo , a u n q u e sin re a lm e n te te n e r a l ap re n d iz en el p u e s to d e tra b ajo . T al cap aci
ta c i n e s n ecesaria cu a n d o re su lta m uy costoso o peligroso cap acitar a em pleados en el
escen ario la b o ra l real. C o lo car a n u ev o s tra b a ja d o res d e lnea de ensam ble p a ra tra b a
j a r p o d ra h a c e r m s le n ta la p ro d u c c i n , p o r ejem plo, y cu a n d o la se g u rid a d e s de
in te r s p rim o rd ia l, co m o en e l caso d e los p ilotos, la c ap a c itac i n sim u la d a se ra la
nica alte rn a tiv a p rctica.
L a capacitacin con sim u lad o res p u e d e realizarse con e l eq u ip o q u e los aprendices
re a lm e n te u sa r n en e l p u e s to d e trab ajo. C o n fre cu e n cia la cap acitaci n im plica el
u so d e sim u lad o res de eq u ip o d e trab ajo. E n la capacitacin d e los pilotos, p o r ejem plo,
las ventajas p rin cip ales d e los sim u lad o res d e vuelo son:
Seguridad. Las trip u lacio n es pra c tica n las m aniobras de vuelo e n un am biente
controlado.
E ficiencia en el aprendizaje. L a ausencia de la conflictiva afluencia d e m ensajes
acerca del trfico a re o ay u d a a la co n centracin to ta l so b re cm o volar la nave.
D inero. E l costo d e u sar un sim u la d o r d e vuelo tan s lo es u n a fraccin del costo
q u e im plicara v olar un avin.
E l h ech o d e tra b a ja r co n m od elo s re p re se n ta u n a gran ayuda p a ra el individuo, ya
q u e en su inicio la to m a d e decisiones re q u ie re pro ceso s d e p e n sam ien to de nivel alto,
a u n q u e p o ste rio rm e n te su elen volverse sencillos.
L os m odelos fo rm an p a rte d e un sistem a d e anlisis q u e busca ab arcar una visin
com pleta y estru ctu rad a de fenm enos incluidos en la decisin, considerando to d o en una
situacin determ inada. Los m odelos p u e d en ser icnicos (m odelos fsicos a escala),anlo
gos (aqullos susceptibles de rep resen tarse com o grficas) y sim blicos o matemticos.
E n un m odelo d e sim ulacin, lo im p o rta n te es la co m prensin del fen m en o so b re
el cual se q u ie re to m a r u n a decisin, lo cual nos lleva a co n siderar c u a tro aspectos:
1. L a co m p ren si n q u e tie n e un individuo, q u e e st re p re se n ta d a p o r sus m odelos
(p u n to s d e vista).
C A P T U L O 5
19 3
2. Los m o d elo s p e rso n a le s utilizados p a ra to m ar decisiones p u e d e n ser inconsis

tentes.
3. A l m e jo ra r el m odelo, m e jo ra r la decisin.
4. E l m od elo ay u d a a reso lv er situ acio n es con base en los hechos.
U n m o d elo e s la versin sim plificada de una re alid a d m s com pleja y su p ro p sito
co n siste e n a c la ra r un fen m en o . E l m odelo incluye detalles esenciales y la realidad se
re p re s e n ta p a ra c ie rto s p ro p sito s. L os sim u la d o res y los m o d elo s so n un m e d io d e
a y u d a en el p ro c e so d e to m a d e decisiones, as com o e n la capacitacin del personal.
T cn ica s d e a p re n d iza je a d is ta n c ia a u d io v is u a l y tra d ic io n a l

L as tcnicas audiovisuales com o pelculas, televisin de circu ito cerrad o , au d io cin tas y
videocintas, o discos su elen s e r m uy eficaces y se u san con m u ch a frecuencia. E n sus
sesio n es d e c a p a c itac i n p a ra concesionarios, p o r ejem plo, la F ord M o to r C o m p an y
u sa v ideos p a ra sim u lar reacciones m u e stra a n te varias q u ejas d e los clientes. D esd e
luego, las e m p resas tam b in u san d iv erso s m to d o s d e ap re n d iz aje a d ista n c ia p a ra
fin es d e c a p a c ita c i n . L o s m to d o s de a p re n d iz a je a d istan c ia in clu y en los tr a d i
cionales c u rso s p o r co rresp o n d en cia, as c o m o capacitacin a distancia, conferencias e n
video y clases e n lnea.31 M acys, p o r ejem plo, estableci su cap acitaci n a distancia (u n
p ro g ra m a d e e n tre n a m ie n to b a sa d o e n la tele v isi n ) M acys S a te llite N e tw o rk , en
p a rte , p a ra o fre c e r capacitacin a los em pleados d e la firm a en to d o el pas.
A p r e n d iz a je a d ista n cia m e d ia n te c o n fe r e n c ia s e n v id e o
L a co n feren cia en v id eo e s u n a fo rm a p o p u la r de cap acitar a tra b a ja d o res q u e estn
g eogrficam ente se p a ra d o s e n tre s, o respecto del instructor. E s un m edio d e unir a
d o s o m s grupos distantes, u sa n d o un a com binacin de eq u ip o de au d io y video 32 Las
conferencias en video p e rm ite n a los individuos q u e estn e n una instalacin com uni
c a rse en vivo co n p e rso n a s d e o tr a ciudad u o tro pas, o con varios gru p o s en m uchas
o tra s ciudades 33 C o n frecuencia, la com unicacin re q u ie re q u e se e n v e n se ale s de
au d io y video com prim idas, a trav s d e lneas d e cable de b a n d a ancha, In te rn e t o va
s a t lite . L o s siste m a s d e tec la d o p e rm ite n la in te ra c tiv id a d a u d ie n c ia -in stru c to r.34
M an ag em en t R ecru iters In te rn a tio n a l ( m r i ) usa el sistem a C onferV iew b asado e n PC de
la firm a, con la finalidad d e b rin d a r capacitacin a cientos d e trab ajad o res, c a d a uno
ubicado en su p ro p ia oficina, d e m an era sim u ltn ea 35
C a p a c ita c i n b a s a d a en c o m p u ta d o ra
E n u n a s a la d e c a p a c ita c i n h o s p ita la ria de la U n iv e rsid a d d e S ta n fo rd , lo s e s t u
d ia n te s d e m ed icin a qu e u san cascos d e rea lid ad virtu al c o n tro la n a v a ta re s e n las p a n
tallas d e c o m p u ta d o ra . E sto s a v a ta re s so n sim ulaciones c o m p u tariz ad as q u e fungen
co m o m dicos. C a d a a v a ta r tie n e u n ro l diferen te, co m o e n fe rm e ra y tcnico d e sala
d e em ergencias. L os re sid e n te s y e stu d ia n te s d e m edicina u san su s tec lad o s p a ra con
tro la r cad a m o v im ien to d e su a v a ta r e n e l ce n tro de trau m ato lo g a de rea lid a d virtual.
U n av a ta r so stie n e a l p a c ie n te ; o tro se a p re su ra a lim piar las vas resp irato rias. E n la
p a n ta lla , los signos v itales d e l p a c ie n te reaccio n an de m a n e ra a d e c u a d a a n te las d e ci
sio n es d e los e stu d ia n te s d e m ed icin a y resid en tes. M s tard e, los in stru cto res re c re a n
e l e sc e n a rio y m u e stra n a los ap ren d ices q u h icieron b ien y q u h icieron m a l36 E n la
actu alid ad , la cap acitaci n cad a vez co n m a y o r frecu en cia se basa en co m putadoras.
194

E n la c a p a c i t a c i n b a s a d a e n c o m p u t a d o r a ( c b c ) , e l a p re n d iz usa un siste m a
b a sa d o e n co m p u ta d o ra p a ra in c re m e n tar de m an era interactiva su co n o cim ien to o sus
habilidades. A c tu a lm e n te e s to a m en u do significa (com o en S tan fo rd ) p re se n ta r a los
a p re n d ic e s s im u la c io n e s c o m p u ta riz a d a s y u sa r m u ltim e d ia , in c lu y e n d o d isco s de
video, p a ra ay u d a r al alu m n o a a p re n d e r cm o h acer el trabajo.37 F recu en tem en te, sin
em bargo, la capacitaci n b asad a e n co m p u ta d o ra es m enos com pleja. E n u n p ro g ram a
d e capacitaci n , p o r ejem plo, q u ien es a p re n d e n tcnicas d e re clu tam ien to com ienzan
v ien d o u n a p a n ta lla d e c o m p u ta d o ra q u e m u e stra la so licitu d de e m p le o d e l c a n
d id a to , a s c o m o in fo rm a c i n a c e rc a d el p u e s to d e tra b a jo . D e sp u s, e l a p re n d iz
c o m ien za u n a e n tre v is ta sim u la d a al e sc rib ir p re g u n ta s, q u e re s p o n d e u n m o d e lo
g ra b a d o en video q u e a ct a com o el solicitante, y cuyas resp uestas a m ltiples p re g u n
ta s se p ro g ra m a ro n e n la co m p u tad o ra. A l final de la sesin, la c o m p u tad o ra indica al
a p re n d iz d n d e e stu v o m al (q u izs a l p la n te a r p re g u n tas discrim inatorias, p o r ejem
p lo ) y o frece m a te ria l ed u cativ o ad icional p a ra co rreg ir dichos errores.
E l a v a ta r es u n a re p re se n ta ci n grfica, g en eralm en te hum ana, q u e se asocia a un
u su ario p a ra su identificacin. L o s av a tares p u e d e n se r fotografas o dibujos artsticos,
y algunas tecnologas p e rm ite n e l uso de rep resen ta cio n es tridim ensionales.
E str a te g ia y c a p a c ita c i n d e
rh
b a sa d a e n
dvd
M cD onalds desarroll alred ed o r d e 11 cursos diferentes basados en discos de com pu

ta d o ra p a ra los tra b a ja d o res d e sus franquicias. Los p ro g ram as co nsisten de lecciones
a p o y a d a s p o r im genes, q u e re q u ie re n q u e los ap ren d ic es h ag an elecciones p a ra
d e m o stra r s u co m p ren si n .38 L as casas de so ftw a re m u ltim edia especializadas, com o
G rap h ic M edia d e P ortland, O regon, p roducen m ucho del contenido p a ra p rogram as de
c b c c o m o stos. D e sa rro lla n ta n to ttulos p erso n alizad o s co m o p ro g ram as genricos,
com o u n p a q u e te d e $999 p a ra en se ar seguridad e n el centro d e trabajo.
A p r e n d iz a je sim u la d o
A p re n d iz a je sim u la d o significa d ife re n te s cu estiones p a ra d istin tas perso n as. U n a
e n c u e sta re c ie n te p re g u n t a p ro fe sio n a les d e la cap acitaci n q u ex p erien cias con
sid e ra ra n ex p erien cias d e a p re n d iz a je sim ulado. L os p o rc e n ta je s d e los in stru cto res
q u e elig iero n cad a u n a fu ero n :
Juegos tip o re a lid a d virtual, 19%
G u a a n im ad a p aso a paso , 8%
E scen ario s co n p re g u n ta s y rb o les d e decisin con anim acin su p e rp u e sta , 19%
Juegos d e roles e n ln ea con fo to g rafas y videos, 14%
Softw are d e capacitacin qu e incluye capturas de pantalla con peticiones interacti
vas d e respuestas, 35%
O tro , 6 % 39
C o m o en Stanford, los em p lead o res se apoyan crecientem ente en sim ulaciones co m p u
ta riz a d a s p a ra d a r m ay o r realism o a sus p ro g ram as de capacitacin. E n v iro n m e n ta l
T ecto n ics C o rp o ra tio n , c o n b a se e n O rla n d o , p o r ejem p lo , c re u n a sim u la c i n d e
a d m in is tra c i n d e d e s a s tre s a v a n z a d a , p a r a a p re n d ic e s e n c a p a c ita c i n s o b re
re sp u e sta a em erg en cias m dicas. U n o de los escenarios sim u lad o s p re s e n ta u n avin
com ercial q u e s e e s tre lla e n la p is ta d e ate rriz a je d e u n ae ro p u e rto . E s ta n rea lista que
C A P T U L O 5
19 5
su s c o n ste rn a d o s aprendices, q u e incluyen a b o m b ero s y fu n cio n ario s ae ro p o rtu a rios, re sp o n d e n a las vistas y so n id o s d el accid en te u sa n d o dispositivos d e sealizacin
y radios.40
C a p a c ita c i n v a In te rn e t y p o rta le s d e a p re n d iza je

E l ap ren d izaje b asad o en In te rn e t est su stitu y en d o rp id a m e n te a m uchos o tro s tipos
d e capacitacin. M uchas firm as sim p lem en te d e ja n q u e sus em pleados to m e n cursos en
ln ea q u e o frecen p ro v e e d o re s com o C lick2L earn.com . O tro s u san su p ro p ia Intranet
p a ra facilitar la cap acitaci n b a sa d a en c o m p u ta d o ra . P or ejem plo, Silicon G rap h ics
tra n sfiri m u ch o s d e su s m a te ria le s d e cap acitaci n a c d - r o m . Sin em bargo, p ro n to
su stitu y e ro n el m to d o d e d istrib u ci n en c d - r o m p o r la distribucin de m ateriales de
capacitaci n va su In tra n e t. A h o ra los tra b a ja d o res p u e d e n te n e r acceso a los p ro g ra
m as sie m p re q u e lo d eseen . L os co sto s d e distrib u ci n so n d e cero , y si la com paa
q u ie re h a c e r u n cam b io en e l pro g ram a, p u e d e hacerlo desd e u n a ubicacin c e n tral.41
P o r ta le s d e a p r e n d iz a je
M uchas firm as u san su In tra n e t p a ra alojar sus p o rta le s em presariales. T am bin llam a
d o s p o rta le s d e in fo rm a c i n e m p re s a ria l ( p i e ) , las c a te g o ra s d e e m p le a d o s d e u n a
firm a (secretarias, in genieros, v en d ed ores, e tc te ra ) p u e d e n te n e r acceso a to d as las
aplicaciones co rp o rativ as q u e n ecesiten, y conseguir las h e rra m ie n ta s que req u ie ra n
p a ra an alizar d ato s d e n tro y fu e ra d e su com paa, as com o ver el c o n te n id o p e rso n a
lizado q u e n ecesitan , com o n o ticias industriales y d ato s de co m petitividad .42
L as c o m p a a s im p a rte n cad a v ez con m a y o r fre cu e n cia la cap ac itaci n d e sus
tra b a ja d o re s a tra v s d e d ichos p o rta les. A m e n u d o c o n tra ta n a los llam ad o s p ro v ee
d o re s d e se rv ic io d e ap lic a c io n es c o m o SkillS oft ( w w w .skillsoft.com ) y, p a r a c a p a
c ita c i n en salu d y seg u rid ad , p u re sa fe ty (w w w .puresafety.com ), c o n la fin alid ad d e
b rin d a r cu rsos d e cap a c itac i n e n ln ea a los em p lead o s de la firm a, a los cuales los
tra b a ja d o re s a c c e d en va el p o rta l d e su e m p le ad o r 43
Los p o rta le s d e a p re n d iz a je p o n e n m s in fo rm a ci n en las m a n o s d e los tra b a
jad o res, c u a n d o as lo re q u ie re n . E n vez de lim itar las o p o rtu n id a d e s de cap acitaci n a
las clases co n v en cio n ales dirigidas p o r in stru c to re s o a sesio n es p eri d ica s d e e n tre
n a m ie n to , la c a p a c ita c i n e s t d isp o n ib le 24 h o ra s los 7 d a s . L os tra b a ja d o re s
p u e d e n a p re n d e r a su p ro p io ritm o.44 Sin em bargo, n o te que, m ien tras q u e e l a p re n
dizaje e le c tr n ic o (e-lea rn in g ) e s b en fico , u n e s tu d io d e in v e stig a d o re s d e la
U n iv ersid ad E sta ta l d e M ichigan descubri q u e los p ro g ram as de educaci n de tra b a
ja d o re s e n el s itio p r o d u je r o n m e jo re s re s u lta d o s q u e la c a p a c ita c i n e n ln e a , e n
c u a n to a los resu ltad o s p o ste rio re s e n ex m en es 45
L a capacitaci n b a sa d a e n la W eb es m uy p o p u la r p ero, e n la prctica, u su alm ente
no e s u n a o p c i n re sp e c to d e u n a fo rm a de cap a citac i n o la o tra . L a te n d e n c ia es
m ezclar so lu cio n es de ap rendizaje, d o n d e e l ap ren d iz use varios m to d o s (p o r ejem plo,
m anuales, c o n feren cias e n clase, p ro g ra m a s d e ap ren d izaje electr n ico a u to g u iad o y
sem in ario s basad o s e n la W eb) p a ra a p re n d e r el m aterial.46
S iste m a s d e g e s ti n d el a p ren d iza je
L os sistem as d e gestin d e l ap ren d izaje ( s g a ) tien e n u n a funcin im p o rta n te al ay u d ar
a los e m p le a d o re s a id e n tific a r n e c e sid a d e s d e cap acitaci n , a s co m o a p ro g ra m a r,
196

e n tre g a r y ev alu ar, y g e stio n a r la capacitacin e n lnea p o r s m ism a. G e n e ra l M otors,
p o r ejem plo, u sa un n u e v o s g a p a ra ay u d ar a su s concesionarios e n frica y O rie n te
M ed io a e n tr e g a r p ro g ra m a s d e c a p a c itac i n d e a lta c a lid a d . L o s s g a b a sa d o s en
I n te r n e t in clu y en u n c a t lo g o d e cursos, in scrip ci n en d o s p a so s (a u to in sc rip c i n
a p ro b a d a p o r u n su p erv iso r), instalaciones y gestin d e l h o ra rio de capacitacin, y sis
te m a s d e e v a lu a c i n (in clu y en d o ex m en es a n te s y d esp u s d el curso). V endedores,
su p erv iso res y e m p le a d o s p u e d e n rev isar la lista d e cu rso s e n el s g a . Luego, eligen cu r
so s co n b a se e n sus necesidades, p o r ejem plo, e n re as especficas com o transm isiones
au to m o trices y gestin d e ventas. A s, e l sistem a p ro g ra m a a u to m ticam e n te la cap a
citaci n del individuo.47
C a p a c ita c i n b a sa d a e n M P 3 /iP o d
C a d a vez co n m ay o r frecuencia, los e m p lead o res ap ro v ech an la en o rm e p o p u la rid a d
d e los re p ro d u c to re s M P3, iPods y dispositivos m viles sim ilares p a ra b rin d a r a su s tra
b a ja d o re s cap a c itac i n c o rp o ra tiv a y d escarg as d e to d o tipo, d e sd e c m o c e rra r un
c o n tra to d e v entas im p o rta n te h a sta o p tim izar el cam bio organizacional, p a sa n d o p o r
a p re n d e r idiom as p a ra los negocios [...] U sted p u e d e ir en u n avin, o en u n a cam inata
o m o n ta n d o su bicicleta m ien tras escucha e l p ro g ra m a d e capacitacin.48
L a firm a d e servicios finan ciero s C a p ita lO n e c o m p r 3,000 iPods p a ra em pleados
q u e se in scrib iero n en u no d e los 20 cu rsos dirigidos p o r in stru cto r e n s u universidad.
E l d e p a rta m e n to d e c a p a c itac i n c o n tra t lu eg o a un p ro v e e d o r de au d io lib ro s p o r
In te rn e t, co n la fin alid ad d e c re a r u n sitio d e a u d io -a p re n d iza je d e n tro d e l firew all
(co rtafu eg o s) d e C ap italO n e. Los ap rendices solan descargar los libros solicitados p o r
e l in stru c to r y o tro s m ate ria le s a sus iPods.49
M e n sa je r a in sta n t n e a ( m i )
A lg u n as em presas, com o J. P. M o rg an , a lie n ta n a los tra b a ja d o re s a u sa r m en sajera
in sta n t n e a com o un dispositivo d e ap ren d izaje rpido. L os em p lead o res tam bin usan
la m en sajera in sta n t n e a p a ra co m p le m e n tar la cap acitaci n e n u n a au la d e clases, p o r
ejem plo, m e d ia n te el u so d e M I p a ra h o ras d e oficina en lnea, a s com o p a ra coaching
y c h a rla s grupales.
E l s a l n d e c la se s virtual
E l ap ren d izaje con v en cio n al b a sa d o e n la W eb tien d e a e s ta r lim itad o a los tip o s de
a p re n d iz a je en ln ea co n q u e m u ch o s e stu d ia n te s u n iv ersitario s ya e st n fam iliariza
dos: le c tu ra d e p resen tacio n es e n P ow erP oint, particip aci n e n salas d e ch ateo com o
m en sajera in sta n t n e a y aplicacin d e exm enes en lnea, p o r ejem plo.
E l sal n d e clases v irtual lleva el ap rendizaje en lnea a un nuevo nivel. U n s a l n
d e c l a s e s v i r t u a l u sa so ftw are co lab o rativ o especial p a ra p e rm itir q u e m ltiples a p re n
dices rem otos, co n su s PC o laptops, p a rtic ip e n e n discusiones d e au d io y vid eo en vivo,
s e co m u n iq u e n va te x to escrito y a p re n d a n co n ten id o e n recursos com o las diapositi
vas e n Pow erPoint.
E l sal n d e clases v irtu al c o m b in a lo m e jo r d el ap ren d izaje b a sa d o e n W eb o fr e
cido p o r sistem as com o B la c k b o a rd y W ebCT, con vid eo y au d io e n vivo. P or ejem plo,
E llu m in ate, Inc. d e sa rro ll u n p o p u la r sistem a de sa l n d e clases v irtu al, E llu m in a te
live!, e l cual p e rm ite a los a p re n d ic e s c o m u n icarse con a u d io c laro e n d os sentidos,
c o n stru ir co m u n id a d e s c o n p erfiles d e u su a rio y vid eo e n vivo, in te rv e n ir en charlas
C A P T U L O 5
19 7
co n p iz a rra s com p artid as, y a p re n d e r con aplicaciones ta m b in co m p artid a s co m o las

diap o sitiv as en P o w erP o in t.50
M e jo r a m ie n to d e l a p r e n d iz a je b a sa d o e n la W eb
E x isten algunas fo rm as evidentes, y m enos evidentes, de m ejo rar el ap ren d izaje basado
en la W eb. D e s d e un p u n to d e v ista p r c tic o , u n o n e c e sita te n e r e n m e n te q u e los
a p ren d ices tie n d e n a se r m s len to s a l p re se n ta r ex m en es e n lnea, e n com paracin
co n lo q u e ta rd a ra n con los d e p a p e l y lpiz. E sto se d e b e a q u e u n a pg in a W eb suele
te n e r m e n o s p re g u n ta s e n fu e n te m s g ra n d e q u e los e x m en es en p a p e l, y p o rq u e
re g re s a r y re v isa r e n ln e a las re sp u e sta s p ro p ia s tie n d e a r e q u e rir m s tie m p o .
T am bin es im p o rta n te a seg u rarse de q u e e l ap ren d iz en realidad utilice el co n tro l ad i
cio n al q u e d eb era p ro p o rc io n a r el ap rendizaje b asado en la W eb. P or ejem plo, un p r o
g ram a b a sa d o e n la W eb b rin d a ra a los e d u c a n d o s la o p o rtu n id a d d e e le g ir e l
co n te n id o en q u e s e en fo carn , a s com o la secuencia y e l ritm o d el ap rendizaje.51 Por
lo ta n to , aseg rese d e explicar a los ap ren d ices e l c o n tro l que tien e n y c m o usarlo,
indicndoles, p o r ejem plo, c m o cam b iar la secuencia de aprendizaje.
C a p a c ita c i n p a ra p ro p s ito s e sp e c ia le s
E n la actu alid ad , la capacitaci n va m s all de s lo p re p a ra r a los tra b a ja d o re s p ara
realizar su s lab o res d e m an era efectiva. T am b in se re q u ie re q u e la capacitacin sirva
p a ra p ro p sito s especiales, com o e n se ar a convivir con la d iversidad, p o r ejem plo. A
co n tin u aci n se p re s e n ta u n a m u e stra de tales p ro g ram as d e capacitacin p a ra fines
especiales.
T c n ic a s d e c a p a c ita c i n p a ra a lfa b e tiz a c i n
E l an alfab etism o fu n cio n al (la in cap acidad d e m an e jar lecturas, escritos y aritm tica
bsicos) c o n stitu y e u n p ro b le m a se rio e n e l lu g ar de trabajo. E n una estim acin, en
E sta d o s U n id o s a lre d e d o r d e 39 m illo n e s d e p e rso n a s tie n e n u n a d isc a p a c id a d de
ap ren d izaje q u e les dificulta leer, escribir y realizar aritm tica.52 Sin em bargo, el alfa
b etism o e s fu n d am en tal. E l nfasis actual en e l trab ajo en eq u ip o y la calidad req u iere
q u e los tra b a ja d o re s te n g a n la h ab ilid ad d e leer, escrib ir y c o m p re n d e r n m ero s de
fo rm a ad ecu ad a.
Los e m p lead o s u san varios e n fo q u e s p a ra alfab etizar y e n se ar o tra s habilidades
bsicas. E l p ro g ra m a L ife Skills im p le m e n tad o en la p la n ta B ellw ood d e B org-W arner
A u to m o tiv e, Inc., e s un b u e n ejem plo. B a s n d o se e n calificaciones d e exm enes, los
g eren tes e lig e n a los tra b a ja d o re s p a rtic ip an tes y los colocan en tre s clases d e 15 e stu
d ia n te s c a d a una. H a y d o s in stru cto res de una com paa d e capacitacin local. C ada
sesi n d u ra un m xim o d e 200 horas. Sin em bargo, los tra b a ja d o re s sale n cuando alcan
z a n u n nivel d e h ab ilid ad es p re d e te rm in ad o , as que algunos estu v iero n e n el p ro g ra m a
ta n s lo p o r 40 h o ras y o tro s p e rm a n e ciero n d u ra n te to d o e l curso.53 Las clases eran
5 das a la sem an a, 2 h o ras diarias, c o n clases p ro g ra m ad a s de m odo q u e 1 h o ra fuera
d u ra n te el tiem p o p e rso n a l d e l tra b a ja d o r y la seg u n d a fu e ra e n el tiem po de la com
p a a . E n e s te p ro g ram a, los individuos se p a re a ro n de fo rm a q u e p u d ie ra n ayudarse
e n tre s (p o r ejem plo, alg u ien b u e n o e n decim ales se ju n ta b a con alguien que n o fuera
ta n b u e n o ). D espus, los e stu d ia n te s se a y u d ab an m u tu a m e n te e n una se rie de e je rc i
cios cro n o m e tra d o s d e m atem ticas y lectura.
198

O tro e n fo q u e sim p le co n siste en h acer q u e los su p erv iso res e n se e n habilidades
bsicas a l asig n ar a los tra b a ja d o re s ejercicios d e lenguaje y escritura. U n a form a de
h acer e s to es co n v ertir los m ateriales usados en el p u e sto de tra b ajo del individuo en
h e rra m ie n ta s educativas. P o r ejem plo, si u n tra b a ja d o r n ecesita u sa r un m an u al p a ra
a v erig u ar c m o cam b iar u n a pieza, se le e n se a cm o usar un ndice p a ra localizar la
secci n p e rtin e n te . O tro en fo q u e consiste e n c o n tra ta r a pro fesio n ales ex tern o s (com o
p ro fe so re s d e alg u n a escu ela local) p a ra ensear, digam os, lec tu ra o escritu ra co rrec
tivos. H a c e r q u e los e m p lead o s asistan a la educacin p a ra adultos o a clases v esp erti
n as d e b ach illerato es o tra opcin.
E n M xico se realizan esfuerzos p e rm a n e n te s p a ra o frecer capacitacin especial a
los trab ajad o res. L as em presas y e l g obierno com binan su s esfuerzos al resp ecto a travs
d el In s titu to d e E d u c a c i n p a r a los A d u lto s ( i n e a ) , d o n d e s e o fre c e n p ro g ra m a s
em p resa-escuela p a ra q u e los tra b a ja d o res concluyan sus estudios d e educacin bsica
y m ed ia (p rim aria, secu n d aria y bachillerato).
C a p a c ita c i n e n la d iv e r sid a d y la g lo b a lz a c i n
C o n u n a fu erza lab o ral cad a vez m s diversa, un n m ero crec ien te de organizaciones
e st n im p le m e n ta n d o p ro g ram as d e capacitacin e n la diversidad. L a capacitacin en
la d iversidad se refiere a las tcnicas p a ra crear m ejor sensibilidad tran scu ltu ral en tre
su p erv iso res y no supervisores, c o n la fin alid ad de cre ar relaciones lab o rales m s a rm o
niosas e n tre los tra b a ja d o re s d e u n a e m p re s a . P o r ejem p lo , A d a m s M ark H o te l &
R e so rts realiz un sem in ario d e capacitacin en la d iversidad p a ra a p ro x im ad am en te
11,000 em p lead o s. C o m b in conferencias, p resen tacio n es en video y ju eg o s d e roles de
su s trab ajad o res, p a ra en fatizar la sen sibilidad hacia los grupos tnicos y las religiones
diferentes.54
L a capacitacin en la d iv ersid ad no es la p an acea, ya que un p ro g ram a concebido
d e fic ie n te m en te p o d ra re s u lta r c o n tra p ro d u c en te . L o s re su lta d o s p o te n c ia le s n ega
tiv o s in clu y en la p o sib ilid a d d e in c o m o d id ad d e l p a rtic ip a n te d e sp u s d e la c a p a
c ita c i n , e l re fo rz a m ie n to d e e s te re o tip o s g ru p a le s, la p e rc e p c i n d e p riv a c i n de
d erech o s o las reacciones violentas p o r p a rte d e individuos caucsicos, e incluso juicios
legales c o n b ase e n la exposicin a creencias e n e ste re o tip o s q u e los g eren tes hayan
dicho in v o lu n ta ria m e n te d u ra n te sesio nes p a ra d e sp e rta r la conciencia.55
E xisten vario s p ro g ram as d e capacitacin dirigidos a c o n tra rre star los p ro b lem as
p otenciales asociados con u n a fuerza laboral diversa. E n ellos se incluyen p rogram as p ara
m ejorar habilidades interpersonales, com prender/valorar las diferencias culturales, m ejo
rar habilidades tcnicas, socializar en la cultura corporativa, instruir a los recin em igrados
a E stados U nidos acerca d e la tica laboral local, y m ejorar las habilidades bilinges de
los trabajadores.
E s u n a realid ad en A m rica L atin a q u e to d o s los tra b a ja d o re s y directivos d e las
em p resas (esp ecialm en te las m ultinacionales) re q u ie re n ser bilinges. E l d esa rro llo de
cu alq u iera d e ello s e st basado, e n p rim e r lugar, e n te n e r una p ro fesi n y, e n segundo
lugar, e n hablar, escrib ir, le e r y tra d u c ir e l idiom a ingls d e fo rm a satisfactoria.
E n gen eral, u n id io m a e x tra n je ro n o se a p re n d e en cu rso s d e c o rta d u ra ci n ya
q u e , p o r lo regular, p a ra o b te n e r niveles d e d e sem p e o acep ta b les en l se req u ie re n
vario s m eses e incluso h a sta aos. A n te e s ta realidad, las em presas tie n e n q u e p ro g ra
m a r cu rsos y ta lle re s p a ra el ap ren d izaje d el idiom a ingls.
C A P T U L O 5
19 9
C a p a c it a c i n p a r a e q u ip o s d e t r a b a jo y t r a n s fe r e n c ia d e la c a p a c id a d
p a ra d e c id ir ( empowerment )
L a m a y o ra d e lo s tra b a ja d o re s d e b e n c a p a c ita rse p a r a s e r b u e n o s m ie m b ro s de

equipos. T oyota, p o r ejem plo, d edica m uchas ho ras p a ra cap acitar a los nuevos tra b a
ja d o re s en cu an to a escu ch arse m u tu a m e n te y co o p erar. E l p ro ce so de capacitacin de
T o y o ta re sa lta la dedicacin al tra b a jo en equipo. P or ejem plo, e l p ro g ra m a utiliza e je r
cicios co rto s p a ra ilu stra r ejem plos d e trab a jo en eq u ip o b u en o y m alo, a s com o p a ra
m o ld e a r las actitu d es d e los n u ev o s elem en to s en c u a n to al b u e n tra b ajo en equipo.
A lg u n as firm as u sa n c a p a c ita c i n e n e x te rio re s, c o m o los p ro g ra m a s O u tw a rd
B o u n d p a ra fo m e n ta r e l tra b a jo e n equipos. L a capacitacin en e x te rio res u su alm ente
im plica llev ar a l eq u ip o g eren cial d e la firm a a zo nas m o n ta o sa s accidentadas. P or
ejem plo, H o w a rd A tkins, d ire c to r financiero de Wells F rag o & C om pany, ayud a org a
n iz a r u n re tiro p a r a 73 d e los fu n c io n ario s fin a n c ie ro s y c o n ta d o re s d e su e m p resa.
A u n q u e to d o s su s p a rtic ip a n te s y a e ra n altos ejecutivos, la m eta d e A tk in s ib a m s all:
so n m uy individualistas en su e n fo q u e d e trab a jo [...] L o q u e in te n ta b a era lograr que
v ieran el p o d e r d e a c tu a r m s co m o un equipo.56
E l sig u ie n te re c u a d ro d e Tem as globales de r h ex am in a algunas n ecesid ad es de
cap acitaci n especial en el ex tran jero .
D E S A R R O L L O G E R E N C IA L Y CA PA C IT A C I N
E l desarrollo gerencial es cu alq u ier in te n to p o r m e jo ra r el d e se m p e o adm inistrativo
m e d ia n te la im p artici n d e co n o cim ien to , cam bio d e a ctitu d es o au m en to de h ab ili
dades. P o r c o n sig u ien te, inclu y e p ro g ra m a s en casa co m o cursos, coaching y a sig n a
c io n e s ro ta c io n a le s ; p ro g ra m a s p ro fe s io n a le s c o m o se m in a rio s d e la A so c ia c i n
A d m in istra tiv a E sta d o u n id e n se ( a m a ) ; y p ro g ra m a s u n iv ersitario s com o la m aestra
e n adm in istraci n p a ra ejecutivos.
TEM A S GLOBALES D E RH
C A P A C IT A C I N D E S U P E R V IS O R E S E N EL E X T R A N JE R O
E n o casio n es, los p ro g ra m a s d e c a p a c i

taci n d e su p erv iso res tra ta n tem as e sp e
ciales c u a n d o s e im p le m e n ta n e n e l
e x tra n je ro . G a p Inc., p o r e je m p lo , firm
re c ie n te m en te un a c u e rd o co n un afiliado
del B a n c o M u n d ia l, p a ra b rin d a r c a p a
citaci n co m o su p erv iso res a los g eren tes
de ln e a e n la s f b ric a s d e ro p a c a m b o yanas d e los v e n d e d o re s d e G a p .57 E sta
e m p re sa n o s lo te n a la in te n c i n d e
m ejo ra r las h ab ilid ad es en supervisin de

sus g e re n te s: la m e ta m s a m p lia d e la
firm a e ra m e jo rar las relaciones laborales
e n tre su s v en d ed o res en el extranjero. Por
lo ta n to , e l p ro g ra m a d e cap ac itaci n de
su p erv iso res de G a p cu b re m aterias com o
el m a n e jo d e las q u e ja s d e los tr a b a
ja d o re s, g e sti n de re c u rso s h u m an o s,
p ro d u c tiv id a d d el p e rs o n a l y reso lu c i n
d e conflictos.
200

D esd e luego, la m eta final d e tales p ro g ram as d e d e sa rro llo es m ejo rar el d e se m
p e o fu tu ro d e la organizacin e n s. P or tal raz n , el pro ceso de d e sarro llo gerencial
g lo b al c o n s is te e n v a lo ra r la s n e c e sid a d e s de la c o m p a a (p o r eje m p lo , lle n a r las
fu tu ra s vacan tes ejecutivas, o h acer q u e la firm a se a m s recep tiv a), ev alu ar el d esem
p e o d e los g eren tes y, luego, d e sa rro llar a los g eren tes mismos.
L a globalizacin y la co m p etitiv id ad crecientes significan q u e en la actu alidad es
m s im p o rta n te p a r a los p ro g ra m a s d e d e s a rro llo d e l liderazgo q u e se a n o rg an izacion alm en te p e rtin e n te s y efectivos. E l p ro g ram a d eb era te n e r se n tid o e n cu a n to a la
e stra te g ia y las m e ta s d e la co m p a a. E s to significa in v o lu c ra r a l e q u ip o d e la a lta
g eren cia e n la form u laci n d e las m e tas d e l p ro g ra m a , a s co m o ta m b in especificar
co m p eten cias y resu ltad o s de cono cim iento concretos, en vez de s lo actitudes. Tam bin
hay m s nfasis en co m p lem en tar los m todos de desarrollo tradicionales (com o c o n
ferencias, g ru p o s d e d iscu si n d e caso s y sim ulaciones) con m to d o s re alistas co m o
p ro y ecto s de ap ren d izaje en la accin, d o n d e los aprendices resuelvan problem as reales
d e la em presa.58 E n la fig u ra 5.3 se resu m en m uchos principios p a ra el dise o d e p ro g ra
m as d e desarro llo d e l liderazgo (com o uso prctico, contenido co n creto ).
Los m to d o s d e d e s a rro llo (m u c h o s ig u a lm e n te tile s p a r a su p e rv is o re s de
p rim e ra lnea, tam b in ) se describ en en las sig u ien tes pginas.
C a p a c ita c i n g e re n c ia l en el tra b a jo
L a capacitaci n en el tra b a jo no s lo es p a ra em pleados q u e no so n gerentes. T am bin
e s u n m to d o d e d e sa rro llo g erencial m uy p o p u lar. L as va ria n tes im p o rta n tes incluyen
rotacin de puestos de trabajo, el m todo d e co a ch in g y el aprendizaje activo.
L a rotacin d e p u esto s de trabajo significa m o v er a los ap ren d ices d e g e re n te de
un d e p a rta m e n to a o tro , p a r a a m p lia r s u c o m p re n si n d e to d a s las p a rte s d e la
FIG URA 5 .3
L in e a m i e n t o s p a r a e l d e s a r r o l l o g e r e n c i a l y d e l i d e r a z g o
1 . D i s e e e l p r o g r a m a d e m o d o q u e f lu y a y t e n g a s e n t i d o e n c u a n t o a l a e s t r a t e g i a y
la s m e ta s d e la c o m p a a .
2 . I n v o lu c r e a l e q u i p o d e l a a l t a g e r e n c i a e n l a f o r m u l a c i n d e l a s m e t a s d e l p r o g r a m a .
3 . A s e g r e s e d e d i s e a r e l p r o g r a m a p a r a m e j o r a r l a s d e f ic i e n c i a s y n e c e s i d a d e s d e l
g e r e n t e q u e u s t e d id e n t i f iq u e d e a n t e m a n o .
4 . D ir ja s e a lo p r c t i c o e n v e z d e s l o a l a t e o r a .
5 . E s p e c if iq u e r e s u l t a d o s d e c o m p e t e n c i a s y h a b i l i d a d e s c o n c r e t o s , n o s l o c a m b i o s
e n c o n o c im ie n to y a c titu d e s , y u s e m to d o s d e a p r e n d iz a je r e a lis ta s c o m o p ro y e c to s
d e a p r e n d i z a j e e n l a a c c i n , d o n d e lo s a p r e n d i c e s r e s u e l v e n p r o b l e m a s r e a l e s d e l a
c o m p a a .
6 . D ir ja s e a p r o g r a m a s c o r t o s , d e a l t o in v o lu c r a m ie n t o , d e 3 a 4 d a s , e n v e z d e
p r o g r a m a s d e i n m e r s i n la r g o s .
F uentes: A d a p ta d a d e P. N ick B lan c h ard y Ja m es T h ack er, E ffective T raining (U p p e r S ad d le R iv er, NJ:
P e a rso n , 2007), pp. 439-467; Jack Z en g er, D ave U lrich y N o rm S m allw ood, T h e N ew L ead ersh ip
D e v e lo p m e n t, T raining & D ev e lo p m e n t (m arzo d e 2000): pp. 22-27; W. D av id P a tto n y C o n n ie P ra tt,
A ssessing th e T raining N eeds o f H ig h P o ten cial M a n ag ers", P ublic P erso n n el M anagem ent 31, n m . 4
(in v ie rn o d e 2002): p p . 467-474; y A n n L o ck e y A rle n e T aran tin o , S trategic L e a d e rsh ip D e v e lo p m e n t,
T raining & D ev e lo p m e n t (d ic ie m b re d e 2006), p p . 53-55.
C A P T U L O 5
20 1
em p resa. E l apren d iz, co n frecu en cia un g ra d u a d o u n iv ersitario reciente, su e le p asar

vario s m eses en cad a d e p a rta m e n to ; e s to ay u d a no s lo a am p liar su experiencia, sino
ta m b i n a d escu b rir las la b o re s q u e p refiere. E l individuo ta n s lo p o d ra o b serv ar en
cad a d e p a rta m e n to , p e r o m s c o m n m e n te in te rv ie n e p o r c o m p le to e n su s o p e r a
ciones. E n co n secu en cia, e l ed u c a n d o a p re n d e las la b o re s d e l d e p a rta m e n to al re a l
m e n te realizarlas, y a s e a q u e p a rtic ip e en ventas, p ro d u cci n , finanzas o alg u n a o tra
funcin. C o n e l m to d o d e co a ch in g , e l n u ev o g eren te, d e sd e luego, re c ib e asesora
co n tin u a, g en eralm en te del in d iv id u o q ue tie n e p ro g ra m a d o sustituir.
A p re n d iz a je en la accin
A p re n d iz a je e n la accin significa d e ja r q u e los g eren tes tra b a je n tie m p o co m p leto en
p ro y e c to s reales, an alicen y resu elv an p roblem as, p o r lo gen eral e n d ep a rtam en to s dis
tin to s al p ro p io . Los ap ren d ices se re n en p eri d icam en te con un g rupo d e pro y ecto
d e cu atro o cinco integrantes, co n la finalidad de discutir su s hallazgos. Luego, los g ru
p o s p re s e n ta n su s re c o m e n d a cio n e s a l p re sid e n te , al d ire c to r g e n e ra l y al je f e d e la
d ivisin q u e estudiaron.
El m to d o d e e s tu d io d e caso s
E l m todo de estudio de casos p re s e n ta a un ap ren d iz u n a descripcin escrita d e un
p ro b le m a d e la organizacin. L a p e rso n a analiza el caso, diagnostica e l p ro b le m a y p r e
se n ta su s hallazgos y soluciones e n u n a discusin con o tro s aprendices.59
E l m to d o d e estu d io d e casos tie n e varios pro psitos. Se dirige, en prim er lugar, a
d a r a los a p ren d ices ex p erien cias realistas p a ra id en tificar y analizar p ro b le m a s com
plejos, en un am b ie n te d o n d e su ld er de discusin capacitado p u e d e guiar su tilm en te
s u progreso. A lo largo d e la discusin en clase d e l caso, los ed u can d o s tam bin a p re n
d e n q u e u su a lm e n te hay m uchas form as d e a b o rd a r y resolver p ro b lem as com plejos de
la o rg a n iz a c i n . Y a p re n d e n q u e su s n e c e sid a d e s y v a lo re s p ro p io s c o n fre c u e n cia
influyen en las soluciones q u e sugieren.
L os escenarios d e caso in teg ra d o s e x tie n d e n e l c o n c e p to d e anlisis d e caso s al
c re a r situ acio n es m uy e x ten sas y d e largo plazo. L a academ ia d el f b i , p o r ejem plo, cre
u n escen ario d e caso in teg rad o . L os g uiones incluyen tem as, historias de antecedentes,
histo rias p e rso n ales d etallad as e instrucciones p a ra ju e g o d e roles. E n el caso d el FBI,
los e sc e n a rio s s e d irig e n a d e sa rro lla r h ab ilid ad es d e cap ac itaci n especficas, com o
en tre v ista r a testigos y an alizar escenas d el crim en.60
Ju e g o s d e sim u la ci n p a ra la a d m in is tra c i n
E n los ju egos de sim ulacin para la administracin, los a p ren d ices s e d iv id en en com
p a a s d e cinco o seis in teg ran tes, cad a u n a d e las cuales tien e que co m p etir c o n las
d em s e n u n m e rc a d o sim ulado. C a d a co m p a a p u e d e to m a r varias decisiones. Por
ejem p lo , se p e rm ite a l g ru p o d e c id ir c u n to g astar e n p u b lic id a d , c u n to p ro d u c ir,
c u n to in v e n ta rio m a n te n e r y c u n to d e q u artc u lo p ro d u cir. E n general, e l ju e g o
co m p rim e un p e rio d o d e 2 o 3 a o s e n das, se m an as o m eses. C om o e n el m undo real,
cad a co m p a a usu a lm e n te no sa b e q u decisiones to m a ro n las o tra s em presas, au n q u e
ta le s d ecisiones s afe c te n su s p ro p ia s ventas. Si u n c o m p e tid o r decid e a u m e n ta r sus
g asto s en publicidad, p o r ejem plo, d ich a firm a p u e d e term in a r con au m en to en su s ven
ta s a costa d e los dem s.61
202

L a improvisacin es un a v a ria n te reciente. P or ejem plo, N ike C o rp o ra tio n pid i a
S eco n d C ity C o m m u n ic a tio n s, la s u c u rsa l d e c o n su lto ra d e l g ru p o h u m o rstic o de
im p ro v isaci n S eco n d City, q u e le a y u d ar a p re p a ra r a algunos in genieros d e N ike
p a ra u n a actividad. L o s in g en iero s p a sa ro n u n m es o b se rv a n d o a nios e n p a tio s de
juegos, con la finalidad d e d ise a r n u evos z a p a to s d ep o rtiv o s N ike. L os cap acitad o res
d e Second City colocaron a los ingenieros e n un ju eg o de im provisacin llam ado bola de
p a la b ra s , e n e l cual el e d u can d o p a sa una b o la im aginaria a otro, y cada vez q u e lo
h ace g rita u n a p a la b ra . (P o r lo ta n to , e l p r im e r s u je to p u e d e p a s a r la b o la y d e c ir
g a to , el seg u n d o la a tra p a y luego pasa la b o la im aginaria y dice lan u d o , y as su ce
siv am en te.) L a m e ta e ra h acer q u e los ingenieros de N ike reaccio n aran de in m ed iato
sin p en sar [...] sin te m e r p a re c e r to n to s.62
S e m in a rio s e x te rn o s
M uchas organizaciones o fre c e n sem in arios y conferencias de d esarro llo gerencial. L a
a m a , p o r eje m p lo , o fre c e c ie n to s d e c u rso s e n re a s c o m o a d m in istra c i n g e n e ra l,
re c u rso s h u m a n o s, v e n ta s y m a rk e tin g , y a d m in istra c i n in te rn a c io n a l. L o s cu rso s
c u b re n te m a s com o m e jo ra d e las h a b ilid a d e s d e e sc ritu ra e m p re sa ria l, p la n e a c i n
e s tra t g ic a y c a p a c itac i n e n re a firm a ci n p e rs o n a l p a ra g e re n te s. O tra s o rg a n iz a
c io n es q u e o fre c e n servicios d e d e sa rro llo geren cial incluyen a m r In tern atio n al, Inc., la
C o n feren ce B o a rd y m uchas universidades, s g r h (la so cied ad p a ra gestin de recursos
h u m an o s) o frece nu m ero so s cu rso s p a ra los pro fesio n ales de r h .
L a m a y o ra d e e s to s p ro g ra m a s b rin d a n u n id a d e s d e educaci n c o n tin u a ( u e c )
p a ra co m p letar cursos. P o r lo gen eral, las u e c n o so n vlidas p a ra o b te n e r crditos de
g rad o s acadm icos en la m ay o ra d e las instituciones d e educaci n su p e rio r o universi
d ades; no o b stan te, o frecen u n a co n stan cia d el hecho de q u e e l ap ren d iz p articip y
co m p let u n a co n feren cia o un sem inario.
A s o c ia c io n e s al s e rv ic io d e los a d m in is tra d o re s d e
rh
E n M xico la A so ciaci n M ex ican a d e C a p a c ita c i n d e P erso n a l, A .C ., a m e c a p , se

c re e n o c tu b re d e 1966 co n e l p ro p sito d e investigar, re g u lar y p ro m o v e r principios,
m to d o s y tcnicas en m a te ria d e capacitacin, p a ra el m e jo r desem p e o y efectividad
e n las funciones p ro d u ctiv as d e n tro d e las em presas.
D esd e entonces, la a m e c a p tie n e u n a raz n d e existir, es decir, u n a misin:
Ser la asociacin q u e agrupe a p ersonas e instituciones vinculadas directam ente
co n la capacitacin, con el pro p sito de prom over estrategias de legitim acin,
desarrollo, prom ocin y difusin d e los profesionales de la capacitacin a travs
d e la participacin activa, en beneficio pro p io y de la sociedad.
A dicio n alm en te, la visin d e
am ecap
p la n te a q u e s ta debe:
Ser u n cen tro d e influencia q u e m a rq u e la p a u ta del q u e h ac er d e la cap a

citacin e n M xico, m a n te n ie n d o u n pro ceso de m ejo ra co n tin u a que la
lleve a un nivel d e calid a d co m p arable con la m ejor d e l m undo.
D e e s ta m an era, la
am ecap
d ec la ra com o su s principales valores:
E l d esarro llo in teg ral y p e rm a n e n te del ser h u m a n o q u e p ro p icia una m ejor cali
d ad d e vida.
C A P T U L O 5
203
E l se n tid o d e u n id ad p ro fe sio n a l d e la co m u n id ad capacitadora.

L a resp o n sab ilid ad d e re p re se n ta r y servir a los m iem bros d e dicha com unidad.
L a h o n e stid a d y tra n sp a re n c ia e n el p ro c e d e r cotidiano.
[Se re p ro d u c e con au to rizaci n d e la a m e c a p , a . c .]
P ro g ra m a s re la c io n a d o s co n u n iv e rsid a d e s
L as in stitu c io n e s d e e d u c a c i n s u p e r io r y u n iv e rsid a d e s o fre c e n m u ch o s tip o s de
actividades d e d e sa rro llo gerencial. E n p rim e r lugar, m uchas escuelas tie n e n p ro g ra
m as d e e d u c a c i n c o n tin u a en lid e ra z g o , su p e rv isi n y cu e stio n e s sim ila re s. s to s
v aran d e sd e p ro g ra m a s d e 1 a 4 das, h a sta p ro g ra m a s de d e sa rro llo eje cu tiv o q u e
d u ra n d e 1 a 4 m eses. M uchas u n iv ersid ad es tam b i n o fre c e n c u rso s individuales e n
re a s com o negocios, g e ren cia y ad m in istraci n de a te n c i n a la salu d . L os gerentes
p u e d e n to m a r los cu rsos co m o estu d ia n tes m atriculados o no m atricu lad o s p a ra llenar
los h u e c o s e n su p re p a ra c i n . L a s e scu elas o ficiales tam b i n o fre c e n p ro g ra m a s de
g rad o co m o la m aestra e n adm inistracin.
L a U n iv e rs id a d N a c io n a l A u t n o m a d e M x ico a tra v s d e la F a cu ltad de
C o n ta d u ra y A d m in istraci n , en su D ivisin de E d u caci n C o n tin u a, ofrece de m a
n e ra p e rm a n e n te cu rsos en div erso s niveles, relacionados c o n el estu d io d e la co n tab i
lidad, la adm in istraci n y la inform tica, dirigidos a egresados y al pblico en general.
O tra s instituciones d e ed ucacin su p e rio r tam bin tie n e n esta prctica.
P ro g r a m a s c o n ju n to s
A lg u n as c o m p a a s o fre c e n p ro g ra m a s de p re g ra d o y p o sg ra d o a e m p le a d o s s e le c
cio n ad o s, e n c o o p e ra c i n c o n in stitu c io n es d e e d u c a c i n s u p e rio r y u n iv ersid ad es.
M uchas tam b in o frecen en su s instalaciones varias conferencias y sem inarios, im p ar
tid o s p o r p ro feso res e in vestigadores acadm icos.
P o r ejem plo, P etr leo s M exicanos solicit a la U n iv ersid ad N acio n al A u t n o m a de
M xico, p o r m edio d e su F acultad d e C o n ta d u ra y A dm inistracin, que im p artiera un
p ro g ra m a d e m aestra en adm in istracin p a ra su s g eren tes m edios d e las rea s fu n d a
m entales. E l p ro g ra m a d e l cu rso c u b ri las m aterias p ro p ia s d el posgrado. E ste ejerci
cio s e h a re p e tid o p a ra diversos o rg an ism os pblicos, descen tralizad o s del go b iern o y
d e em p resas privadas.
E j e m p lo s
L as socied ad es d e desarro llo gerencial em pleador-universidad su elen s e r m uy efectivas.

P o r ejem plo, cu an d o H asbro, Inc., n ecesitaba m e jo rar las habilidades creativas de sus
alto s ejecutivos, volte hacia la escuela de adm inistracin A m os Tuck, en la U niversidad
D a rtm o u h t. Q u e ra un en fo q u e a la m edida p a ra dise a r un p ro g ram a que se co n strui
ra d esd e cero p a ra adecu arse a las necesidades especficas de H a sb ro .63
H a sb ro y los directo res acadm icos d e l pro g ram a ejecutivo de Tuck dise aro n una
versin especial d el P ro g ram a d e D esarrollo de L iderazgo G lo b al de 1 sem an a de Tuck,
co n cu atro ele m e n to s bsicos. P rim ero, c u a n d o los p a rtic ip a n te s llegan inicialm ente,
recib en so b re s c e rra d o s q u e c o n tie n e n su s re p o rte s de evaluacin del d e sem p e o de
360 g rad o s, cu id ad o sam en te asegurados p o r la confidencialidad. Segundo, los geren
te s recib en coaching ta n to g rupal co m o individual d e en tre n a d o res ejecutivos e sp e
ciales. L a m e ta a q u es ay u d ar a los ejecutivos d e H a sb ro a identificar p u n to s ciegos
204

q u e lleg u en a d ific u lta r su d esem p e o , a s com o d e sa rro lla r p la n e s p a r a so lu c io n a r
dichos conflictos. T ercero, p articip an en cursos tipo m b a , seleccionados p a ra que sean
relevantes, con base en su s necesidades y las d e H asbro. Finalm ente, los ejecutivos tr a
b ajan en eq u ip o s d e p ro y ecto s d e ap ren dizaje e n la accin, con la gua de instructores de
H asbro.
M o d e la d o d e l c o m p o rta m ie n to
E l m odelado del com portam iento im plica m o strar a los aprendices la form a co rrecta
(o m o d elo ) d e h acer algo, d e ja n d o q u e c a d a individuo p ra c tiq u e la fo rm a co rre cta d e
hacerlo, y o frecien d o retro a lim e n ta ci n en cu an to al d esem p e o de cada aprendiz. E l
p ro c e d im ie n to bsico d e m o d e la d o del co m p o rtam ie n to es el siguiente:
1. M odelado. P rim ero, los ap ren d ices o b serv an pelculas o cintas de video o discos
q u e m u e stra n m o d elo s d e g en te q u e se c o m p o rta de m an era eficaz e n una
situ aci n pro b lem tica.
2 . Juego d e roles. A co ntinuacin, a los aprendices se les asignan roles p a ra in te r
p re ta r en u n a situ aci n sim ulada.
3 . R efo rza m ien to social. E l a p ren d iz o fre ce v aloracin y retro alim e n taci n co n s
tructiva co n b a se en cm o se d e se m p e a el aprendiz, en la situ aci n d e ju eg o
d e roles.
4 . Transferencia d e la capacitacin. F inalm ente, se alie n ta a los aprendices a aplicar
sus n u ev as h abilidades cu a n d o reg resan a sus p u e sto s de trabajo.
L as firm as no u san el m o d e la d o del co m p o rtam ie n to ta n s lo p a ra en se ar h ab ili
d a d e s tipo su pervisor. Por ejem plo, e n u n a estim acin, las organizaciones gastan m s
d in e ro p a ra cap acitaci n e n e n s e a r h ab ilid ad es com p u tacio n ales, q u e e n la capaci
ta c i n en ventas, su p erv isi n o com unicacin.64 E l m o d e la d o del co m p o rta m ien to ha
re s u lta d o p a rtic u la rm e n te e fe c tiv o p a r a e n s e a r h a b ilid a d e s c o m p u ta c io n a le s. P or
ejem plo, u n hallazgo co n siste n te en la investigacin es q u e e l e n fo q u e d e m o d elad o
d el c o m p o rta m ie n to p a ra la cap acitaci n e n h ab ilid ad es com putacionales, d o n d e los
a p re n d ic e s o b s e rv a n un m o d e lo q u e d e m u e s tra las h a b ilid a d e s c o m p u ta c io n a le s y
luego los a p ren d ices im itan e l co m p o rta m ien to d e l m odelo, e s m s efectivo que m to
d o s a ltern ativ o s co m o la ed ucacin auxiliada p o r c o m p u ta d o ra.65
C e n tro s d e d e s a rro llo in te rn o s

M uchas firm as tie n e n centros (o u n iv ersidades ) de desarrollo internos, q u e u su al
m e n te com b in an ap ren d izaje e n sal n d e clases (conferencias y sem inarios, p o r ejem
p lo ) co n o tra s tcnicas com o los c e n tro s d e evaluacin y o p o rtu n id ad e s d e ap rendizaje
e n lnea, p a ra ay u d ar a l d e sa rro llo d e tra b a ja d o res y o tro s gerentes. P or ejem plo, en el
In stitu to d e L iderazgo d e G e n e ra l E lectric ( g e ) , los cu rso s van de sd e p ro g ram as in tro
d u c to rio s e n fa b ric a ci n y v entas, h a s ta u n c u rs o d e neg o cio s p a r a e sp e c ia lista s en
ingls. L as com paas actu ales in te n ta n ev ita r q u e se c re e una atm sfera d e co u n try
c lu b e n las p rim e ra s u n iv e rsid a d e s c o rp o ra tiv a s. P o r e je m p lo , e n e l C e n tro d e
L id erazg o d e B oeing, n o e n c o n tra r el cam p o de golf q u e e n ocasiones so n la m arca
d istintiva d e o tra s d e universidades d e e s te tip o e n E sta d o s U nidos. Y la ex p eriencia de
capacitaci n se d escrib e com o in ten sa, p e ro [...] una de las experiencias in tensas m s
tiles q u e h e te n id o .66
C A P T U L O 5
205
P o r t a le s d e a p r e n d iz a j e
P a ra m u chas firm as, su s p o rta le s d e ap re n d iz aje e n lnea se h a n c o n v e rtid o e n su s cen

tro s d e d e sa rro llo in te rn o s virtu ales. A u n q u e o rg a n iza cio n es co m o G e n e ra l E lectric
d e sd e h ace m u c h o tie n e n su s p ro p ia s u n iv e rsid a d e s c o rp o ra tiv a s tra d ic io n a le s, los
p o rta le s d e a p re n d iz a je p e rm ite n q u e neg o cio s incluso m s p e q u e o s ten g a n e n la
W eb su s p ro p ia s u n iv ersid ad es corpo rativas. B ain & C om pany, u n a firm a d e consulto ra gerencial, tie n e u n a u n iv ersid ad v irtu a l b asad a e n la W eb p a ra su s trab ajad o res.
O fre c e un m ed io n o s lo p a ra c o o rd in a r c o n v e n ie n te m e n te to d o s los e sfu e rz o s d e
c ap a c itac i n d e la co m p a a, sin o ta m b i n p a r a e n tre g a r m d u lo s b asad o s e n la W eb
q u e cu b re n te m a s d e sd e a d m in istraci n estra tg ica h a sta orien taci n .67
I n s tr u c to r e s e j e c u t iv o s
M u ch as firm as u sa n in stru c to re s ejecu tiv o s p a r a d e sa rro lla r la eficacia d e su s altos

ejecutivos. U n instructor ejecutivo e s un co n su lto r ex tern o que e n tre v ista a jefe, co le
gas, su b a lte rn o s y (e n o casio n es) fam ilia del ejecutivo, con la finalidad de identificar las
fo rtalezas y d eb ilid ad es d e ste, y ase so rarlo p a ra que ap ro v e ch e dichas fo rta lez as y
d eb ilid ades. Se d ic e q u e a lre d e d o r d e d o s tercio s d e los in stru c to re s e je c u tiv o s son
m ujeres, y sto s p ro v ie n e n d e varias disciplinas, incluyendo pedagoga, consultora, p si
cologa y salu d m en tal. A lg u n as firm as, com o B ec to n D ickinson & Co., a lie n tan a los
e m p lead o s pro fesio n ales y adm inistrativos a aseso rarse m utu am en te.68
E l in stru c to r ejecu tiv o lleg a a s e r m u y efectivo. L os p a rtic ip a n te s en un estudio
incluan a p ro x im ad am en te 1,400 g eren tes ejecutivos q u e recib iero n re tro alim entacin
d el d e se m p e o d e 360 g ra d o s p o r p a r te d e je fes, co le g a s y p e rs o n a l a s u carg o .
A lre d e d o r d e 400 tra b a ja ro n co n u n in s tru c to r e je c u tiv o p a r a re v isa r la re tro a lim e n ta c i n . L u eg o , a p ro x im a d a m e n te un a o d esp u s, e sto s 400 g e re n te s, y m s o
m en o s 400 q u e no recib iero n instruccin, de nuevo recib iero n varias p u n tu ac io n es de
retro alim en taci n . F u e e v id en te q u e los a d m in istrad o res q u e re cib ie ro n capacitacin
p o r p a rte d e un ejecutivo tu v iero n m s p ro b ab ilid a d d e esta b lece r m e tas m s efectivas
y especficas p a ra su s su b altern o s, y recib iero n m ejo res pu n tu ac io n es d el perso n al a su
cargo y d e sus supervisores.69 P u esto que el u so de un in stru cto r ejecutivo su e le costar
ta n to c o m o $50,000 p o r eje c u tiv o , los e x p e rto s re c o m ie n d a n u sa r e v alu a cio n es fo r
m ales an te s d e utilizarlo, p a ra d escu b rir fortalezas y debilidades, y d ar un e n fo q u e m s
p re c iso al in stru cto r ejecutivo.70
D e s a rro llo o rg a n iza c io n a l

E l d e s a r r o l l o o r g a n i z a c io n a l ( d o ) s e d irige a ca m b iar las actitudes, los valores y las
creencias d e los trab ajad o res, d e m o d o q u e sto s sean capaces de identificar e im plem e n ta r cam bios (co m o reorganizaciones), p o r lo g e n e ra l con la a y u d a de un ag en te d e
cam b io o co n su lto r externo.
L a investigacin en la accin e s e l fu n d a m en to d e la m ayora d e los p ro g ra m a s o
in terv en cio n es d e d o . Significa reco p ilar d a to s acerca de la organizacin y sus o p e ra
ciones y actitudes, co n un o jo p u e sto en resolver u n pro b le m a d eterm in a d o (p o r ejem
p lo , e l c o n flic to e n tr e los d e p a rta m e n to s d e v e n ta s y d e p ro d u c c i n ); d a r re tro a lim e n ta c i n co n d ichos d a to s a los tra b a ja d o re s involucrados; y lu eg o re u n irlos en
e q u ip o p a ra p la n e a r soluciones a los problem as.
206

E jem plos especficos d e esfuerzos (o intervenciones) e n d o incluyen u n a encuesta
d e retroalim entacin, capacitacin p a ra la sensibilizacin y construccin de equipos. La
encuesta d e retroalim entacin usa cu e stio n ario s p a r a s o n d e a r las a ctitu d e s d e los
em pleados y ofrecerles retroalim entacin. L a m eta a q u p o r lo general es cristalizar p a ra
los g e re n te s e l h e c h o d e q u e existe u n p ro b le m a q u e d e b e a te n d e rse . D esp u s, los
g eren tes d e d ep artam en to utilizan los resultados p ara regresar a la ta rea d e discutirlo y
resolverlo.
L a capacitacin para la sensibilizacin se d irig e a increm en tar la no ci n d e los p a r
ticip an tes e n c u a n to a s u c o n d u c ta y el c o m p o rta m ie n to d e los dem s, al a le n ta r una
e x p re si n a b ie rta d e se n tim ie n to s en e l la b o ra to rio d e l g ru p o C ( C d e c a p a c i
taci n ) g u iad o p o r un in stru cto r. L a capacitacin p a ra la sensibilizacin busca lograr su
m e ta d e a u m e n ta r la sen sib ilid ad in terp erso n al, a l so licitar discusiones fran cas y sin
c e ra s en e l p e q u e o g ru p o C fu e ra d e l lugar de trabajo, especficam ente discusiones
acerca d e los sentim ientos, las actitu d es y las con d u ctas p erso n ales d e los participantes.
C o m o resultado, es un m to d o co n tro v e rtid o ro d e a d o p o r acalo rad o s d e b a te s y se usa
m u ch o m enos a h o ra q u e en el pasado.
F in alm en te, la construccin d e equipos se re fie re a u n g rupo d e tcnicas d e d o
dirigidas a m e jo ra r la eficacia d e los eq u ip o s e n el trabajo. E l p ro g ram a co m n de cons
tru cci n d e eq u ip o s co m ien za co n la entrev ista d e l co n su lto r a cad a uno d e los m iem
b ro s d e l g ru p o , an te s d e q u e s te se re n a. E l c o n su lto r les p re g u n ta cules so n sus
p ro b lem as, cm o creen q u e fu nciona e l g rupo y q u ob stcu lo s im piden q u e e l grupo
s e d esem p e e m ejor.71 E l co n su lto r u su alm en te clasifica e n tem as los d ato s d e la e n tre
vista o e n c u e sta d e actitudes, y p re s e n ta los tem as a l g rupo a l com ienzo d e la reunin.
L os tem as incluiran, p o r ejem plo, N o hay tiem p o suficiente p a ra hacer m i trab a jo o
N o co n sig o c o o p e ra c i n a q u . L u eg o , e l g ru p o clasifica los tem as p o r o rd e n de
im p o rtan cia y aq u llo s m s im p o rta n te s form an la a g en d a p a ra la reu n i n . E l grupo
an a liz a y c o m e n ta los p ro b le m a s, e x a m in a las cau sas su b y a c e n te s d e l m ism o y
com ienza a p ro p o n e r u n a solucin.
H e r r a m ie n ta s b a sa d a s e n la W eb
H ay m uchas h e rra m ie n ta s d isponibles e n la W eb p a ra facilitar los p ro g ram as de d e sa
rro llo organizacional. P o r ejem plo, ex isten encuestas basad as e n la W eb, co m o las de
su rv ey m o n k ey .co m , Z o o m e ra n g .c o m y b rain b en ch .co m . E l g e re n te ta m b i n e n c o n
tr a r h e rra m ie n ta s d e a u to e v a lu a c i n re la c io n a d a s c o n e l d o e n sitio s W eb co m o
CPP.com .72
C re a ci n d e o rg a n iza c io n e s d e a p re n d iza je
d e a lto d e se m p e o
E n u n m u n d o r p id a m e n te cam biante, lo ltim o que u n a com paa n ecesita e s q u e la
in fo rm a c i n n u e v a (a c e rc a d e a ccio n es d e los c o m p e tid o re s, p re fe re n c ia s d e los
clien tes o a v a n c e s tecn o l g ico s) s e ig n o ren o p ie rd a n e n u n su m id e ro b u ro c r tic o .
A lg u n as firm as, com o M icro so ft y g e , tra d ic io n a lm e n te se m u ev en rpido; o tra s no
tanto.
C A P T U L O 5
207
P a p e l d e lo s R H e n la c o n str u c c i n d e o r g a n iz a c io n e s d e a p ren d iza je

L as firm as com o g e ex ito sam en te h a n d ad o e l sa lto p a ra reconstruirse com o organiza
ciones d e aprendizaje. U n a o rganizacin de ap rendizaje e s una organizacin habilidosa
p a ra la creacin, adquisicin y tran sferencia d e l conocim iento, as com o p a ra m odificar
su co m p o rta m ie n to d e m an era q u e refleje conocim iento y nociones novedosos.73
L a capacitaci n ay u d a a d esarro llar tales habilidades. X erox, p o r ejem plo, capacita
a los tra b a ja d o re s p a ra an alizar y p re s e n ta r d ato s so b re grficas estad sticas sencillas
especiales, y p a ra p lan ear las acciones q u e re aliza rn p a ra resolver e l p ro b le m a usando
grficas d e p la n e a c i n especiales.
O fr e c e r a lo s e m p le a d o s a p r e n d iz a je d u ra n te to d a la vida
E n las o rg a n iz a c io n es ac tu a le s b a sa d a s en e l e m p o w e rm en t, los tra b a ja d o re s d e b e n
d e p e n d e r d e e m p le a d o s d e ln e a (lo s m ie m b ro s d e l e q u ip o q u e c o n stru y e los
auto m v iles S aturn, o los p ro g ra m a d o re s d e M icrosoft) p a ra rec o n o ce r n u evas o p o rtu
n id ad es, id e n tific a r p ro b le m a s, y re a c c io n a r con ra p id e z u sa n d o an lisis y d a n d o
re c o m e n d a cio n e s. C o m o re s u lta d o , hay u n a n e c e sid a d d e e s tim u la r e l a p re n d iz a je
d u ra n te to d a la vida; en o tra s p alab ras, de b rin d a r cap acitaci n co n tin u a extensa, d esde
h ab ilid ad es co rrectiv as bsicas h a sta tcnicas avan zad as de to m a de decisiones, a lo
largo d e las c a rre ras d e los trab ajad o res.
L os p ro g ram as com o sto s p o r lo general co n tien en m uchos elem entos, tales com o
cap acitaci n , seg n se re q u ie ra , en c u e stio n e s com o ingls co m o se g u n d a lenguaje,
a lfab etism o bsico, a ritm tic a y h ab ilid a d es e n inform tica; cu rso s d e b a c h ille rato a
distancia; y sesio n es d e capacitaci n relacio n ad as con e l p u e sto de trabajo.
C a m b io o rg a n iza c io n a l
E n la actualidad, la in ten sa co m p eten cia in te rn acio n al obliga a q u e las com paas cam
b ien rpido, m odificando q u iz sus e strateg ias p a ra incursionar en n uevos negocios, sus
o rgan ig ram as, o las actitu d es y los valores de s u fuerza laboral.
L os prin cip ales cam bios o rg an izacionales com o sto s nunca so n sencillos, p e ro tal
vez la p a r te m s difcil d e co n d u c ir u n cam b io se a s u p e ra r la re siste n c ia a l m ism o.
In d iv id u o s, g ru p o s e incluso o rg a n iz a cio n es c o m p le ta s llegan a resistirse al cam bio,
quiz p o rq u e est n a co stu m b rad o s a la form a tradicional de h acer las cosas, o deb id o a
am en azas p e rc ib id a s h acia su p o d e r e influencia, o a alguna o tra razn.
P ro c e s o d e Lew in p a ra ven ce r la re s is te n c ia
E l psic lo g o K u rt L ew in fo rm u l un m o d e lo d e cam bio p a r a resu m ir lo q u e l c re a
e s e l p r o c e s o b s ic o p a r a im p le m e n ta r u n c a m b io c o n re s is te n c ia m n im a . P a ra
L ew in , e n las o rg a n iz a c io n e s c u a lq u ie r c o n d u c ta e s p r o d u c to d e d o s c la s e s d e
fuerzas: las q u e lu ch an p o r m a n te n e r e l status q u o (o rd e n e sta b le c id o ) y aq u e lla s q u e
p re sio n a n p o r lo g ra r el cam bio. P o r lo tan to , e fe c tu a r el cam bio significa o re d u c ir las
fu e rz a s a favor d e l status q u o o a c u m u la r las fu e rz as p a ra im p u lsa r el cam bio. E l p r o
ceso d e L ew in co n siste en tre s pasos:
1. Descongelar, lo cu a l significa re d u c ir las fu e rz as que lu ch an p o r m a n te n e r e l sta
tus q u o , p o r lo g en eral al p re s e n ta r un p ro b le m a o su ceso pro v o cad o r q u e logre
208

q u e los individuos reco n o zcan la necesidad de cam biar y buscar n u evas so lu
ciones.
2 . M over, q u e significa d e sa rro lla r co m p ortam ientos, valores y actitu d es nuevos, en
ocasiones m e d ia n te cam bios en la e stru c tu ra organizacional y, a veces, usando
las o tra s tcnicas d e d e sa rro llo g erencial (co m o la construccin d e equipos).
3 . Volver a congelar, lo cual significa co n stru ir el refo rzam ien to p a ra asegurarse
d e q u e la o rganizacin no se deslice de regreso hacia su s form as a n te rio re s de
h acer las cosas.
D esd e luego, el m eollo e s t e n los detalles y, e n realidad, e n c o n tra r las tcnicas co
rre c ta s q u e ay u d a r n a lo g rar cada u n o de estos tre s paso s y lu eg o u sarlos es la p a rte
difcil. E n el re c u a d ro r h en la prctica se resu m e un pro ceso de 10 paso s p a ra dirigir el
cam b io o rganizacional.74
EV A LU A C I N D E L E S FU E R Z O D E CA PA C IT A C I N Y D E S A R R O L L O
E x isten dos tem as bsicos p o r a b o rd a r cu an d o se ev al a un p ro g ram a de capacitacin.
E l p rim e ro es cm o d ise a r e l estu d io d e evaluacin y, en particu lar, si hay q u e usar
e x p e rim e n ta c i n c o n tro la d a . E l se g u n d o e s q u e fe c to d e la c a p a c itac i n s e d e b e
m edir.
L a experim entacin controlada e s e l m ejor m to d o p a ra u sar en la evaluacin de
u n p ro g ram a d e capacitacin. U n ex p erim en to co n tro la d o usa ta n to un grupo de ca p a
citacin com o un grupo d e co n tro l (q u e no recibe la capacitacin). L os d ato s (p o r ejem
plo, acerca d e l vo lum en d e p ro d u cci n o la calidad d e las uniones soldadas) se o b tie n en
a n te s y d e sp u s d e l e sfu e rz o d e c a p a c ita c i n e n e l g ru p o e x p u e sto a cap acitaci n ,
y an te s y d e sp u s d e un p e rio d o d e tra b a jo co rresp o n d ien te e n el g rupo d e control. D e
e s ta form a, e s po sib le d e te rm in a r el nivel e n que cualquier cam bio e n el desem peo e n
el grupo d e capacitacin fu e resu ltad o de la capacitacin en s, e n vez de algn cam bio
en to d a la organizacin (com o un au m en to salarial general). Se su p o n e q u e esto ltim o
a fe c ta ra ig u a lm e n te a los tra b a ja d o re s e n am b o s grupos. E l e n fo q u e c o n tro la d o es
factible y en ocasiones se utiliza.75 Sin em bargo, en trm in o s de prcticas actuales, pocas
firm as u san e ste en fo q u e. L a m ay o ra sim p lem en te m ide las reacciones d e los a p re n
dices al program a; algunas ta m b i n m iden el desem peo laboral de los aprendices antes
y d esp u s d e la capacitacin.
E fe cto s d e la c a p a c ita c i n q u e se va a m e d ir
E s p o sib le m ed ir c u a tro categ o ras bsicas d e los resu ltad o s d e capacitacin:
1. R eaccin. P rim ero , ev al e las reacciones de los aprendices al p ro g ra m a . L es
gust el p ro g ram a? C re e n q u e vali la pena?
2 . A prendizaje. Segundo, exam ine a los individuos p a ra d ete rm in a r si a p ren d ie ro n
los principios, las h ab ilid ad es y los h echos que s e su p o n e te n an q u e ap ren d er.
3 . C om p o rta m ien to . A co n tin u a c i n , p re g u n te si e l c o m p o rtam ien to d e los a p re n
dices e n el p u e s to d e tra b a jo cam bi d e b id o a l p ro g ra m a d e capacitacin. P or
ejem p lo , los tra b a ja d o re s e n e l d e p a rta m e n to d e q u e ja s d e la tie n d a so n m s
a m ab les q u e a n te s fr e n te a los c lie n tes d isgustados?
C A P T U L O 5
209
PROCESO DE 10 PASOS PARA DIRIGIR

EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
1. Establecer un sentido de urgencia. Por
ejemplo, crear una crisis al exponer a los
gerentes a las principales debilidades
frente a los competidores.
2. Movilizar el compromiso para cambiar a
travs del diagnstico conjunto de los
problemas empresariales. A continuacin,
crear una o ms fuerzas de tarea para
diagnosticar los problemas empresariales.
Tales equipos generan un entendimiento
compartido acerca de lo que puede y debe
mejorarse y, p o r lo tanto, fomentan el
compromiso entre quienes realmente
deben impulsar el cambio.
3. Crear una coalicin orientadora. Ningn
lder puede lograr por s solo algn cam
bio significativo. Por ello, la mayora d e los
lderes crean una coalicin orientadora de
individuos influyentes que funjan como
misionarios y ejecutores del cambio.
4. Desarrollar una visin compartida. Crear
un enunciado general de la direccin pre
tendida de la organizacin, que evoque
sentimientos emocionales entre los
miembros de la organizacin.
5. Comunicar la visin. Usar foros mltiples,
repeticin y conducir con el ejemplo para
fomentar el apoyo hacia la nueva visin.
6. Remover las barreras para el cambio.
Facultar a los empleados para la toma de
decisiones. Lograr el cambio usualmente
requiere la ayuda de los trabajadores mis
mos; sin embargo, en ocasiones esto
requiere darles facultades; en otras pala
bras, remover las barreras que estn en
el camino e impidan realmente el logro del
cambio. Por ejemplo, el director general de
Sony removi a sus anteriores ejecutivos
d e estudio e instal un nuevo equipo,
cuando comenz a corregir el negocio
de pelculas de Sony. El director general de

AlliedSignal, Lawrence Bossidy, puso a sus
80,000 trabajadores en capacitacin sobre
la calidad durante 2 aos.
7. Generar triunfos a corto plazo. Mantener
la motivacin de la fuerza laboral para
que sigan participando en el proceso de
cambio, garantizando que tienen metas
por lograr a corto plazo, por lo cual
recibirn retroalimentacin positiva.
8. Consolidar ganancias y generar ms cam
bio. Conforme se construye el impulso y
se realizan los cambios, el lder tiene que
resguardarse contra la autocomplacencia
renovada. Para hacerlo, el lder y la coali
cin orientadora pueden usar la creciente
credibilidad que proviene de los triunfos
a corto plazo para cambiar todos los sis
temas, estructuras y polticas que no se
ajusten bien con la nueva visin de la
compaa.
9. Anclar las nuevas formas de hacer las
cosas en la cultura de la compaa. Pocos
cambios orgaizacionales sobreviven sin
un cambio correspondiente en los valores
compartidos de los trabajadores. Por
ejemplo, si usted quiere enfatizar ms
apertura, camaradera y servicio al
cliente, como lder debe conseguir que la
fuerza laboral de la organizacin com
parta dichos valores. Haga esto emitiendo
un enunciado de valor fundamental,
practicando lo que predica, y utilizando
signos, smbolos, recompensas y ceremo
nias para reforzar los valores que quiere
que sus trabajadores compartan.
10. Vigilar el progreso y ajustar la visin
segn se requiera. Por ejemplo, use
encuestas regularmente para supervisar
las actitudes de los clientes y empleados.
1O

4. Resultados. Finalm ente, p e ro p ro b a b le m e n te m s im p o rtan te, p re g u n te : qu
resu ltad o s finales s e lo g raro n e n trm in o s de los o b jetivos d e capacitacin
estab lecid o s? Se re d u jo el n m e ro d e quejas p o r p a rte de los clientes acerca de
los em p lead o s? M ejo r la ta sa d e devoluciones? D ism inuy e l co sto p o r des
p erdicios? S e red u jo la ro ta c i n d e personal?
E v a lu a c i n e n la prctica
E n e l a c tu a l e n to rn o in d u strial o rie n ta d o a la m trica, los e m p le a d o re s exigen cada
vez m s ev alu acio n es d e cap acitaci n cuantifcadas, ya se a de reacciones, aprendizaje,
co m p o rta m ie n to , re su lta d o s o alg u n a c o m b in aci n de stos. E n u n a en cu esta, la m a
y o ra d e los e m p le a d o re s q u e re sp o n d ie ro n se a la ro n q u e estab lecen m e tas form ales
d e p u n tu a c i n p o r re sp u e sta s (e n t rm in o s d e n m e ro de a p re n d ic es q u e re sp o n d en )
p a ra e v alu acio n es d e clase a l final d e la capacitacin. E n general, la tasa d e resp u esta
re a l d e p e n d a d e l m to d o q u e e l e m p lea d o r usab a p a ra o b te n e r la resp u esta. L a tasa
d e resp u esta d e los a p ren d ices fu e d e a p ro x im ad a m en te 82% con en cu estas de ev alu a
ci n co n p a p e l y l p iz al fin a l d e la clase, 59% con e n c u e sta s e n ln e a, y 53% c o n
e n cu estas p o r c o rre o electr n ico . L a ta sa d e re sp u e sta p a ra en cu estas d e seg u im ien to
d e m o ra d a s ta n s lo fu e d e a lre d e d o r de 38% . L a m a y o ra d e las firm as q u e recopilan
d a to s d e ev alu aci n al te rm in a r las clases, a lre d e d o r d e 90% , usan e n cu estas con p a p e l
y lpiz.76
Las c o m p u ta d o ra s facilitan el p ro c eso d e evaluacin. P or ejem plo, en la ciu d ad de
N u ev a Y ork, B ovis L e n d L e a se o fre c e a sus 625 em p le ad o s nu m ero so s c u rso s so b re
c o n stru c c i n y o tra s m aterias. L a firm a u sa so ftw a re e sp e c ia l d e gestin d e l a p r e n
dizaje p a ra m o n ito re a r q u tra b a ja d o res to m an cules cursos, y la m ed id a en que los
e m p lead o s m e jo ra n sus h abilidades.77
T ra n sferen cia d e la ca p a c ita c i n

Slo a lre d e d o r d e 10% a 35% d e los aprendices tran sfiere n lo que a p re n d ie ro n a sus
p u e s to s d e tra b a jo u n a o d e sp u s d e la capacitacin. L os g e re n te s p u e d e n m e jo rar
esto . A n te s de la capacitacin, o b te n g a su gerencias del ap ren d iz y d el su p ervisor p ara
d ise a r e l p ro g ram a, institu y a u n a poltica d e asistencia a la capacitacin y m otive la
p a rtic ip a c i n d e los tra b a ja d o re s . D urante la ca pacitacin, o frezca a los a p re n d ic e s
experien cias y condiciones d e e n tre n a m ien to (am bientes, eq u ip o ) que les re c u e rd e n el
am b ie n te lab o ral real. D espus d e la capacitacin, re fu e rc e lo q u e ap ren d i el aprendiz,
p o r ejem plo, ev alu an d o y reco m p en san d o a los tra b a ja d o res p o r u sa r sus habilidades
nuevas, y g aran tizan d o q u e ten g an las h e rram ien tas y los m ateriales q u e n ece siten p a ra
u tilizar sus h ab ilid ad es nuevas 78
E str a te g ia y
rh
P a ra ap o y ar la estra te g ia d e consisten cia d e M cD o n ald s, su s g eren tes asisten a su cle

b re U n iv e rsid a d d e la H a m b u rg u e sa . L os em p lead o s en tien d a s se m ille ro e n cada
re a local b rin d a n capacitaci n p r c tic a a los tra b a ja d o re s d e re sta u ra n te s cercanos.
L uego, e sto s e m p lead o s cap acitad o s e n la tie n d a se m ille ro d a n e n tre n a m ie n to a los
eq u ip o s en su s pro p io s establecim ientos.
C A P T U L O 5
2 11
M c D o n a ld s m id e la e fe c tiv id a d d e la c a p a c itac i n e n v a rias form as. S o lic ita n a

los a p re n d ic e s q u e e v a l e n la s clases, y los e x a m in a n a c e rc a d e lo q u e a p re n d ie ro n .
M c D o n a ld s ta m b i n h a b la c o n lo s s u p e r v is o r e s d e lo s tr a b a ja d o r e s a c e rc a de
c m o s e d e s e m p e a n lo s a p re n d ic e s a n te s y d e sp u s d e la c a p ac itac i n , p a r a tr a ta r
d e d e te rm in a r e l g ra d o e n q u e s to s c a m b ia ro n su c o m p o rta m ie n to .79
R epaso
Resumen
1. El proceso d e capacitacin consiste en cinco
pasos: diagnstico d e necesidades, diseo
didctico, validacin, implementacin y eva
luacin.
2. La capacitacin vestibular, o capacitacin
con simuladores, combina las ventajas d e la
capacitacin en el puesto de trabajo y fuera
d e l.
3. La capacitacin en el trabajo puede tom ar la
forma del mtodo coaching, rotacin de
puestos de trabajo, o tareas y comits especia
les. Otros mtodos de capacitacin incluyen
tcnicas audiovisuales, conferencias, instruc
cin asistida por computadora, capacitacin
tipo maestro-aprendiz, capacitacin simulada,
capacitacin basada en d v d / c d - r o m e Inter
net, portales d e aprendizaje, y capacitacin
para fines especiales.
4. El desarrollo gerencial tiene como finalidad
preparar a em pleados para futuras labores
administrativas con la organizacin, o para
resolver problemas de toda la organizacin
concernientes, por ejemplo, a la inadecuada
comunicacin entre departamentos.
5. La experiencia en el trabajo es la forma ms

popular de desarrollo gerencial.
6. Los mtodos de capacitacin gerencial en el
trabajo incluyen rotacin de puestos de tra
bajo, coaching y aprendizaje en la accin.
Otros mtodos son estudio de casos, juegos
de simulacin para la administracin, sem i
narios externos, programas relacionados con
universidades, modelado del com porta
miento y centros de desarrollo internos.
7. El desarrollo organizacional es un enfoque
para instituir cambios donde los empleados
mismos juegan un rol fundamental en el pro
ceso de cambio al ofrecer datos, al obtener
retroalimentacin acerca de los problemas y al
planear soluciones en equipo. Existen muchos
mtodos de d o , como capacitacin para la sen
sibilizacin, desarrollo de equipos y en-cuestas
de retroalimentacin.
8. Superar la resistencia por parte de los traba
jadores es una cuestin fundam ental en la
implementacin del cambio organizacional.
El recuadro rh en la prctica resume el pro
ceso del cambio organizacional.
induccin a los trabajadores
capacitacin
anlisis de puestos de
trabajo
evaluacin del desempeo
capacitacin en el trabajo
(c e t )
capacitacin con simuladores

o vestibular
capacitacin basada en la
computadora
saln de clases virtual

desarrollo gerencial
rotacin de puestos
mtodo coaching
aprendizaje en la accin
mtodo d e estudio de casos
juegos de simulacin para la
administracin
improvisacin
modelado del
comportamiento
centros de desarrollo interno

desarrollo organizacional
(D O )
encuesta de
retroalimentacin
capacitacin para la
sensibilizacin
construccin de equipos
organizacin de aprendizaje
experimentacin controlada
212
Preguntas y ejercicios para el anlisis

1. Un program a de induccin bien pensado es especialm ente im portante para aquellos
empleados (como graduados recientes) que tengan poca o ninguna experiencia laboral.
Explique por qu est d e acuerdo o en desacuerdo con esta afirmacin.
2. Usted ser el supervisor d e un grupo de trabajadores, cuya tarea consiste en ensamblar dis
positivos que se insertan en telfonos celulares. Descubre que la calidad no es la que
debera se r y que muchos dispositivos de su grupo tienen que recuperarse y volverse a
ensamblar; su propio jefe dice: Mejor comience usted a hacer un mejor trabajo de capaci
tacin con sus trabajadores.
a) Cules son algunos de los factores de dotacin de personal que contribuiran con este
problema?
b) Explique cmo evaluara si en realidad se tratara de un problema de capacitacin.
3. Explique cmo desarrollara un programa de capacitacin para impartir este curso.
4. John Santos es un estudiante universitario en negocios con especialidad en contabilidad.
Acaba d e reprobar el prim er curso de contabilidad, contabilidad 101, y comprensiblemente
est molesto. Explique cmo usara la evaluacin del desem peo para identificar cules
seran las necesidades de capacitacin de Santos.
5. Cules son algunas tcnicas comunes de capacitacin en el trabajo? Cules cree que sean
algunos de los principales inconvenientes de confiar en la capacitacin informal en el tra
bajo, para ayudar a los nuevos empleados a acostumbrarse a sus labores?
6. Los expertos argumentan que una razn para implementar programas especiales de capaci
tacin global es la necesidad de evitar la prdida de negocios debido a la insensibilidad cul
tural. A qu tipo de insensibilidad cultural cree usted que se refiera y cmo podra
traducirse eso en la prdida de negocios? Qu tipo de programa de capacitacin recomen
dara para evitar tal insensibilidad cultural?
7. Cree usted que la rotacin de puestos es un buen mtodo para usar con los aprendices geren
ciales? Por qu?
8. Trabajando de forma individual o por equipos, obtenga en la Web copias de seminarios de
capacitacin y desarrollo gerencial de un proveedor como la American Management
Association. A qu niveles de gerentes dirigen sus ofertas de seminarios? Cul parece ser
el tipo ms popular de programa de desarrollo? Por qu cree que ste sea el caso?
9. Trabajando de form a individual o por equipos, analice si cree que la universidad a la que
asiste en la actualidad es o no es una organizacin de aprendizaje. En qu basa su con
clusin?
10. Hacia mediados de 2003, la coalicin encabezada po r EUA en Irak envi a cientos de
instructores a esa nacin, con la finalidad de capacitar a nuevos cuadros dirigentes de traba
jadores iraques, desde profesores hasta oficiales de polica. Tal vez ninguna labor de capaci
tacin fue ms inquietante que la relacionada con la creacin de la nueva fuerza policiaca
del pas. Se trataba de los oficiales que ayudaran a la coalicin a brindar seguridad a la
poblacin de Irak en ese entonces. Sin embargo, muchos oficiales nuevos no teman expe
riencia en el trabajo policiaco. Haba barreras idiomticas entre instructores y aprendices. Y
algunos de stos se encontraron rpidam ente bajo fuego enemigo cuando apenas salan
como aprendices al campo. Con base en lo que aprendi en este captulo acerca de la capa
citacin, mencione las cinco cuestiones ms importantes que le dira al oficial encargado de
la capacitacin (un ex jefe policiaco de una ciudad estadounidense grande) que debera
tener en mente al disear el programa de capacitacin.
C A P T U L O 5
2 13
Estudio de caso:
Reinvencin de la rueda en Apex

Door Company
Jim Delaney, presidente de Apex Door Company,

tiene un problema. Sin importar con cunta fre
cuencia diga a sus empleados cmo hacer su tra
bajo, ellos invariablemente deciden hacer las
cosas a su manera, como l dice, y surgen discu
siones entre Delaney, el trabajador y el supervisor
de ste. Un ejemplo est en el departam ento de
diseo de puertas. Se espera que los diseadores
trabajen con los arquitectos para disear puertas
que satisfagan las especificaciones Aunque no es
ciencia espacial, com o dice Delaney, los dise
adores con frecuencia com eten errores, como
disear con demasiado acero, un problema que
llega a costar a Apex decenas de miles de dlares
en desperdicios, en especial si se considera el
nmero de puertas en, digamos, una torre de edifi
cios de 30 pisos
El departamento de procesamiento de pedi
dos es otro ejemplo. A pesar de que Jim tiene una
forma especfica y detallada a cerca de cmo
quiere que se procese cada pedido, la mayora de
quienes atienden los pedidos no entienden cmo
usar el form ato d e pedido d e varias secciones, e
improvisan cuando se trata de clasificar a un
dien te como industrial o comercial.
El actual proceso de capacitacin es el si
guiente. Ninguno de los puestos tiene manuales
de capacitacin especficos, aunque muchos cuen

tan con algunas descripciones obsoletas acerca de
los puestos de trabajo. La capacitacin de los
nuevos empleados se realiza totalm ente en el
puesto de trabajo: generalmente, la persona que
deja la compaa capacita a la nueva contratacin
durante el periodo de traslape de 1 o 2 semanas
aunque, si no hay traslape, el trabajador nuevo se
capacita tan bien como sea posible gracias a otros
empleados que ocasionalmente ocuparon ese
puesto de trabajo con anterioridad. La capadtacin es bsicamente la misma a lo largo de
toda la empresa: para operadores de maquinaria,
secretarias, ensambladores y empleados de con
tabilidad, por ejemplo.
PREGUNTAS
1. Qu opina usted del proceso de capacitacin

de Apex? Podra ayudar a explicar por qu
los trabajadores hacen las cosas a su mane
ra, y si es as, cmo?
2. Qu papel juegan en la capacitacin las
descripciones de puestos de trabajo?
3. Explique con detalle qu hara usted para
mejorar el proceso de capacitacin en Apex.
Asegrese de ofrecer sugerencias especficas.
LearnlnMotion.com: El nuevo programa de capacitacin
Simplemente no lo entiendo, dijo Mel. Nadie
aqu parece seguir las instrucciones, y sin impor
tar cuntas veces les diga cmo hacer las cosas,
parecen hacerlas a su manera. En la actualidad,
LearnInMotion.com no tiene induccin formal ni
polticas o procedimientos d e capacitacin.
Jennifer cree que es una razn p o r la que los
empleados generalmente ignoran los estndares

que a ella y a Mel le gustara siguieran aqullos.
Muchos ejemplos ilustran lo anterior. Una de
las tareas del diseador de pginas Web (su nombre
es Maureen) es copiar los anuncios publicitarios de
los clientes y adaptarlos para su colocacin en
LeamInMotion.com. Muchas veces ella le ha dicho
214
que no altere en forma alguna el logo del cliente: la

mayora de las compaas emplean considerable
talento y recursos en el diseo del logo y, como dice
Mel, si Maureen cree que el logo es o no perfecto,
es el logo del cliente,y ella debe dejarlo como est.
Sin embargo, hace apenas una semana casi pierden
a un cliente muy importante cuando Maureen, para
aclarar el logo del cliente, modific su diseo
antes de publicarlo en LeamlnMotion.
Esto apenas es la punta del iceberg. En cuanto
a Jennifer y Mel, la preocupacin est en el
esfuerzo d e ventas, que est totalmente fuera de
control. Por un lado, incluso despus de varios
meses en el trabajo, todava parece como si el
vendedor no supiera de qu hablan. Por ejemplo,
LeamlnMotion tiene muchos acuerdos de comer
cializacin conjunta con sitios Web como Yahoo!
Esto significa que si los usuarios de Yahoo! estn
interesados en solicitar cursos educativos o c d , los
usuarios d e otros sitios pueden dar clic fcilmente a
travs de LeamlnMotion. Jennifer ha notado que,
durante conversaciones con clientes, los dos vende
dores con frecuencia no tienen idea de cules sitios
comercian en conjunto con Leam lnM otion, ni
cmo llegar al sitio d e Leam lnM otion desde el
sitio Web asociado.
El vendedor tambin necesita saber mucho
ms acerca de los productos en s. Por ejemplo, un
vendedor intentaba vender a alguien que p ro
duce programas acerca de administracin d e cali
centers (centros d e atencin telefnica) la idea
de citar sus productos en la com unidad de
comunicaciones de LeamlnM otion. De hecho,
la com unidad comunicaciones abarca cursos
acerca d e tem as como comunicacin in terper
sonal y cmo ser un mejor escucha; no tiene nada
que ver con administrar los cali centers que, por
qem plo, usan las aerolneas para m anejar las
consultas de los clientes. Como otro ejemplo, se
supone que el navegador de la Web proporcione
una direccin d e correo electrnico especfica
con un nombre de persona determinado para que
el vendedor lo use; en vez de ello, con frecuencia
regresan tan slo con una direccin d e correo
electrnico del tipo informacin@xyz d e un
sitio Web cualquiera. Y la lista contina.
Jennifer piensa que la compaa ha tenido
otros problemas debido a la falta d e capacitacin
e induccin adecuadas para su fuerza laboral. Por

ejemplo, recientem ente se present un asunto
cuando los empleados descubrieron que no se les
pagara el da feriado 4 de julio: supusieron que se
les pagara, pero no fue as. Asimismo, cuando un
vendedor sali despus de apenas un mes en el
puesto de trabajo, hubo un acalorado debate
acerca d e si la persona debera recibir indem
nizacin por despido y pago de vacaciones acu
muladas. Otros asuntos a cubrir durante una
induccin, dice Jennifer, incluyen las polticas de
la compaa en cuanto a retardos y ausentismo,
prestaciones de salud y hospitalizacin (que no
hay, aparte de la remuneracin del trabajador), y
cuestiones como mantenimiento d e un centro de
trabajo seguro y saludable, apariencia y limpieza
personales, llamadas telefnicas y correos elec
trnicos personales, consumo de drogas y alcohol,
y comer o fumar en el lugar de trabajo.
Jennifer cree que implementar programas de
induccin y de capacitacin ayudara a garantizar
que los empleados supieran cmo hacer sus traba
jos. Ella y Mel creen tambin que, slo cuando los
empleados entiendan la forma correcta de hacer
sus tareas, habr esperanza de que los trabajos
realmente se efectuaran en la forma en que los
dueos quieren que se hagan. Ahora quieren que
usted, su asesor administrativo, les ayude. Veamos
lo que ellos quieren que usted haga.
PREGUN TAS Y TAREAS
1. Especficamente, qu debera cubrirse en el

programa de induccin de las nuevas con
trataciones y cmo se impartira esta infor
macin?
2. En el curso d e RH que tom Jennifer, el
libro sugera usar anlisis de tareas para
identificar labores realizadas por un traba
jador. Debera usarse esto para los vende
dores? Si es as, qu se incluira en el
proceso de anlisis de tareas si se usara
(incluidas algunas labores especficas)?
3. Cules tcnicas de capacitacin especficas
deberan usarse para capacitar al vendedor,
al diseador de sitios Web y al navegador de
la Web, y po r qu?
C A P T U L O 5
2 15
EJERCICIO DE EXPERIEN CIA
Volar en los cielos ms amigables

Propsito: La finalidad d e este ejercicio con
siste en brindarle prctica p ara d esarrollar un
programa de capacitacin para el puesto de tra
bajo de personal de reservaciones en aerolneas,
para una empresa de aviacin grande.
Conocim ientos requeridos: Debe estar
totalmente familiarizado con el material d e este
captulo y tiene que leer la siguiente descripcin
de las responsabilidades de un em pleado de
reservaciones en una aerolnea:
Descripcin: Los clientes se comunican con el
empleado de reservaciones de la aerolnea para
obtener horarios, tarifas y rutas de los vuelos. El
empleado de reservaciones busca la informacin
solicitada en el sistema de horarios de vuelos por
Internet de la aerolnea, que se actualiza constan
temente. El empleado d e reservaciones debe
tratar cortsmente y con prontitud al cliente, y
tiene que encontrar con rapidez vuelos alterna
tivos para ofrecer al cliente la ruta que coincida
con sus necesidades. Es necesario que los vuelos y
las tarifas alternativos se encuentren con rapidez,
de modo que el cliente no tenga que esperar y, por
lo tanto, el grupo de operaciones de reservaciones

conserve sus estndares de eficiencia. A menudo
es necesario buscar en varias rutas, ya que quizs
haya docenas o ms rutas alternativas entre los
puntos de partida y destino del cliente.
Suponga que acaba de contratarse a 30
nuevos empleados, y que usted debe crea r un
programa de capacitacin de 3 das.
Divida la clase en equipos de cinco o seis estu
diantes. Evidentemente, el personal de reserva
ciones de la aerolnea necesita diversas habili
dades para realizar sus labores. Esta gran
aerolnea le solicita desarrollar rpidamente el
bosquejo de un programa de capacitacin para su
nuevo personal de reservaciones. Tal vez usted
quiera com enzar por mencionar las principales
labores del puesto de trabajo. En cualquier caso,
elabore el bosquejo solicitado y asegrese de ser
muy especfico acerca de lo que quiere ensear a
sus nuevos empleados, y qu mtodos y auxiliares
sugiere usar para capacitarlos
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ADMINISTRACIN
Y EVALUACIN DEL
DESEMPEO
C o n cep to s bsicos d e la ad m in istraci n del desem p e o
In tro d u cci n a la evaluacin d e l desem p e o
M to d o s d e ev alu aci n bsicos
L a en trev ista d e retro a lim e n ta ci n acerca d e la evaluacin
H acia ev alu acio n es m s eficaces
A d m in istra c i n del d e se m p e o y profesional
Al terminar de estudiar este captulo, usted ser ser capaz de:

Explicar el propsito de la evaluacin del desempeo.
Responder la pregunta quin debera realizar la evaluacin?
Exponer las ventajas y las desventajas de al menos ocho tcnicas de evaluacin del
desempeo.
Explicar cmo realizar una entrevista de retroalimentacin sobre la evaluacin.
IN T R O D U C C I N ____________________________________________
C o n m s d e 100,000 e m p le a d o s e n 36 pases, ad m in istrar las ev aluaciones d e los
tra b a ja d o re s y a d m in is tra r e l d e s e m p e o e s u n p ro c e so c o m p lic a d o e n u n a
e m p resa co m o t r w . 1 H a c e algunos aos, la firm a e sta b a a lta m e n te e n d eu d ad a,
y sus co n sid erab les inversiones e n el negocio a u to m o triz consum an sus g an a n
cias. Los alto s directiv o s d e t r w sab an q u e te m a n que d a r los paso s p a ra hacer
a la c o m p a a m s c o m p e titiv a y m e jo ra r e l d e se m p e o . P a ra h acerlo , n e c e
s ita b a e n fo car la a ten ci n d e los tra b a ja d o re s e n e l desem peo, en p a rte al insti
tu ir un nuev o sistem a d e ad m in istraci n y d e evaluacin d e l desem peo.
221
222
C O N C E P T O S B S IC O S D E L A A D M IN IS T R A C I N D E L D E S E M P E O
Evaluacin del desem peo significa calificar el d e se m p e o a ctu a l y /o a n te rio r de un
tra b a ja d o r e n relacin c o n su s estn d ares. A u n q u e e v a lu a r e l d e sem p e o p o r lo g e
n e ra l tra e a la m e n te h e rra m ie n tas especficas d e evaluacin, com o el fo rm a to d e eva
luaci n d e en se an za d e la figura 6.1, los fo rm a to s reales ta n s lo son p a rte d el pro ceso
e n su conjunto. L a evaluacin del d esem p e o tam b i n su p o n e que se han establecido
e st n d a re s d e ste, y tam b in q u e se d a r a los tra b a ja d o re s la retro alim e n taci n y los
incentivos p a ra ay u d arlo s a so lv e n ta r las deficiencias e n e l desem peo, o p a ra que co n
tin e n d e se m p e n d o se d e fo rm a so b resaliente.
La id e a d e q u e las e v a lu a c io n e s s o n n ic a m e n te un e le m e n to e n e l p ro c e so de
m e jo ra r e l d esem p e o del tra b a ja d o r n o es nada nuevo. Sin em bargo, e n la actu alidad
los g eren tes p o r lo g en eral to m an la n a tu ra le z a in teg rad a de dicho p ro ce so (d e e sta b le
c e r m etas, cap acitar a la fuerza lab o ral y, luego, ev aluarla y reco m p en sarla) con m ucho
m ay o r seried ad q u e en el p asad o .
A d m in istr a c i n d el d e s e m p e o
T o d o ese p ro c e so in te g ra d o se c o n o c e c o m o adm inistracin del desem peo. S e tra ta
d el p ro c e so m e d ia n te e l c u a l las c o m p a as se aseg u ran d e q u e la fu e rz a la b o ra l tr a
b aje p a r a a lc a n z a r las m e ta s o rg a n iz a c i n a les, e incluye p r c tic a s p o r las c u a le s el
g e re n te d e fin e las m e ta s y ta re a s d e l em p lead o , d e sa rro lla su s h a b ilid a d e s y cap aci
dades, y e v a l a d e m a n e ra co n tin u a su c o m p o rta m ie n to d irig id o a m etas, y luego lo
re c o m p e n sa en u n a fo rm a q u e se e s p e r a te n d r se n tid o en cu a n to a las n ecesi
d a d e s d e la c o m p a a y a las asp ira c io n es p ro fe sio n a le s d el individuo.2 L a id ea c o n
s iste e n g a ra n tiz a r q u e d ich o s ele m e n to s se a n co n sisten te s en su in te rio r y q u e to d o s
te n g a n s e n tid o e n t rm in o s d e lo q u e la c o m p a a q u ie re lo g ra r. A l c o m p a ra r la
a d m in istra c i n y la ev alu aci n d e l d esem p e o , la distin ci n es e l c o n tra ste e n tre un
e v e n to a fin a l d e a o ( e l lle n a d o d e l fo r m a to d e e v a lu a c i n ), y u n p r o c e s o q u e
c o m ie n z a e l a o co n la p la n e a c i n d e l d e se m p e o y es in teg ra l a la fo rm a en q u e la
p e rs o n a s e ad m in istra d u ra n te to d o e l a o .3
E l e n fo q u e d e adm inistracin del desem p e o actual refleja los in ten to s d e los g e
re n te s p o r reco n o cer d e fo rm a m s explcita la n atu ra le z a in te rrela cio n ad a d e los fac
to re s q u e in flu y en e l d e s e m p e o d el tra b a ja d o r. Y re fle ja e l n fa sis q u e e n la
actu a lid a d p o n e n los g eren tes al m o tiv ar esfuerzos dirigidos a m etas d e a lto d esem
p e o , en u n m u n d o g lo b alm en te com petitivo.
E str a te g ia y
rh
, c o n m s d e 100,000 em pleados, n e cesita u n n u e v o sistem a d e ad m in istraci n del

d esem p e o . N ecesita u n o q u e se e n fo q u e e n la a te n c i n q u e cad a tra b a ja d o r p o n e
p a ra ay u d a a la co m p a a a e je c u ta r su nueva e strateg ia d e alto desem p e o . L os altos
ejecu tiv o s e n c a rg a ro n a un e q u ip o esp ecial la creaci n d e ta l sistem a. E l e q u ip o cre
u n sistem a e n lnea, d o n d e la m a y o ra de los em p lead o s y su p erv iso res d e t r w a nivel
m u n d ia l e n tra n , y re v isa n e le c tr n ic a m e n te su s m e ta s y d a to s d e d e se m p e o . P a ra
facilitar el llen ad o d e las p g in as d e l fo rm a to e n lnea, e l eq u ip o cre un a siste n te que
g u a a l u su ario p a s o a p aso . T am b in incluye avisos (p ro m p ts) in cru stad o s y m en s
desplegables.
trw
C A PT U L O 6
F I G U R A 6 .1
Adm inistracin y evaluacin del desem peo
223
F o rm a t o d e p a rta m e n ta l d e e v a lu a c i n d e e n s e a n z a
F o rm a to de e valuacin d el p e rs o n a l do cen te
IN S T R U C C IO N E S P A R A Q U E EL E S T U D IA N T E L LE N E EL F O R M A T O D E EVA LU A C I N
H o y le p e d i m o s e v a l u a r e s t e c u r s o y a s u p r o f e s o r . P o r fa v o r, l e a y c o n t e s t e c a d a
p r e g u n ta c o n s e r ie d a d y h o n e s tid a d .
L as e v a lu a c io n e s so n tile s p a r a q u e el p e rs o n a l d o c e n te m e jo re s u s h a b ilid a d e s d e
e n s e a n z a y s u s c u r s o s . T a m b i n s o n u n e l e m e n t o i m p o r t a n t e e n la e v a l u a c i n c o n t i n u a
d e l p e r s o n a l d o c e n t e d e l a U n iv e r s i d a d , e n c u a n t o a s u p e r m a n e n c i a y p r o m o c i n .
L a s r e s p u e s t a s s e r n a n n i m a s y c o n f id e n c ia le s . L o s c o m e n t a r i o s s e d ig ita liz a r n , d e
m a n e r a q u e e l p r o f e s o r n o id e n tifiq u e l a l e t r a m a n u s c r i t a . L o s r e s u l t a d o s d e l a s r e s p u e s t a s
s e e n t r e g a r n a l p r o f e s o r d e s p u s d e q u e s t e h a y a r e g i s t r a d o l a s c a lific a c io n e s f in a le s d e
e s te c u rso .
S u s c o m e n t a r i o s e s c r i t o s e n la l t i m a p g i n a s o n e s p e c i a l m e n t e tile s .
M a t e r i a ----------------------------------------
C u r s o ----------------------------------------
P r o f e s o r __________________________
S e m e s t r e _______________________
EVA LU ACI N D E L E S T U D IA N T E A C E R C A D E LA E N S E A N Z A
I n fo rm a c i n d e l e s t u d ia n t e : (P o r fa v o r , e n c ie r r e e n u n c r c u lo s u s re s p u e s t a s ) .
1. C o m p l e t e l a p r e p a r a c i n r e c o m e n d a d a ( p r e r r e q u i s i t o s ) p a r a e s t e c u r s o a n t e s d e
in ic ia r lo . (S e le c c io n e N A , s i e l c u r s o n o t ie n e p r e r r e q u is ito s .)
Todos
L a m a y o ra
A lg u n o s
M uy pocos
N o s
NA
2 . A s is t o a c l a s e s .
S ie m p re
L a m a y o ra d e la s v e c e s
A lg u n a s v e c e s
M uy pocas veces
NA
3 . P a r a p r e p a r a r m e a d e c u a d a m e n te p a r a e s t a c la s e , c r e o q u e n e c e s ito d e d ic a r le e s t a s
h o r a s p o r s e m a n a f u e r a d e c la s e , p a r a e s t u d ia r y p r e p a r a r la s t a r e a s :
15 o m s h o ras
12 a 1 4 h o ras
9 a 11 h o r a s
7 a 8 h o ras
4 a 6 h o ras
M en o s d e 1 a 3 h o ras
4 . P a r a e s t e c u r s o , e s p e r o r e c i b i r u n a c a lif ic a c i n d e :
10
E v a lu a c i n d e l p r o f e s o r : (7 =
5 o m enos
totalmente de acuerdo ... 7 = totalmente en
desacuerdo).
1. L o s o b j e t i v o s ( c o m p e t e n c i a s ) d e a p r e n d i z a j e d e e s t e c u r s o f u e r o n c l a r o s .
7
3 2
2 . L a s a c t iv i d a d e s d e l c u r s o s e r e l a c i o n a n c o n lo s o b je tiv o s ( c o m p e te n c ia s ) d e a p r e n d i z a j e
7
3 2
224
3 . El p r o f e s o r e s t b i e n p r e p a r a d o p a r a i m p a r t i r la c la s e .
7
4 . El p r o f e s o r e s t d i s p o n i b l e d u r a n t e h o r a s d e o f ic in a o m e d i a n t e c i t a s e s p e c f i c a s .
7
5 . L a r e t r o a l i m e n t a c i n s o b r e m i t r a b a j o e s o p o r t u n a , c o n s t r u c ti v a y s u f ic i e n te m e n te
c l a r a p a r a f a v o r e c e r m i a p r e n d iz a j e .
7
6 . M is c a lif ic a c io n e s m i d e n c o n p r e c i s i n m i a p r e n d i z a j e e n e s t a c l a s e .
7
7 . El p r o f e s o r c r e a u n e n t o r n o b e n f i c o a l a p r e n d i z a j e , d o n d e lo s d i v e r s o s p u n t o s d e
v is ta s e r e s p e ta n y s e e x p r e s a n c o n lib e rta d .
7
8 . C o n b a s e e n lo q u e a p r e n d , r e c o m e n d a r a e s t e c u r s o a o t r o s e s t u d i a n t e s .
7
C O M EN TA R IO S
S u s c o m e n ta r io s e s c r i to s s o n e s p e c i a lm e n t e tile s . L o s c o m e n t a r i o s s e d ig ita liz a r n d e

m a n e r a q u e el p r o f e s o r n o id e n tifiq u e l a l e t r a m a n u s c r i t a . L o s r e s u l t a d o s d e l a s r e s p u e s t a s
s e e n t r e g a r n a l p r o f e s o r d e s p u s d e q u e s t e h a y a r e g i s t r a d o la s c a lific a c io n e s f in a le s d e
e s te c u rso .
1.
C u l e s s o n lo s a s p e c t o s m s v a l i o s o s d e e s t e c u r s o y /o d e l a f o r m a e n q u e s e
im p a r ti ?
2.
I n c l u s o lo s c u r s o s e x c e l e n t e s p u e d e n m e j o r a r s e . P u e d e s e a l a r a l g u n a s
s u g e re n c ia s c o n s tru c tiv a s p a r a m e jo r a r el c u rs o ?
3.
D e s e a c o m e n t a r a l g o a c e r c a d e s u s c a l if i c a c io n e s e n l a s e c c i n E v a lu a c i n d e la
e n s e a n z a d e l a p g i n a a n t e r i o r ? S i e s a s , p o r fa v o r, m e n c i o n e e l n m e r o d e
p r e g u n t a a l a q u e s e r e f ie r e s u c o m e n t a r i o .
F uente: C o p y rig h t c o c c 2007 C e n tra l O re g o n C o m m u n ity C ollege, http://em ployees.cocc.edu/

F acu lty + R eso u rces/F ac_ G u id es/F ac_ E v a l_ S tan d a rd s/E v al_ F o rm /d e fau lt.asp x .
C A PT U L O 6
F IG U R A 6 . 2
225
U N IV E R S ID A D N A C IO N A L A U T N O M A D E M X IC O
F o rm a to d e
F A C U L T A D D E C O N T A D U R A Y A D M IN IS T R A C I N
e v a lu a c i n d e
E n c u e s t a p a r a la e v a lu a c i n d o c e n t e
p ro fe so re s
f C arrera"]
d e la
U n i v e r s id a d
N a c io n a l
A u t n o m a d e
A s ig n a tu ra
G ru p o
M x ic o .
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1
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5
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5
5
5
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5
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5
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5
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5
6
5
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5
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7 (7)T Jl
f CU 7
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9
8
9
E s t im a d o a lu m n o :
E l p r e s e n t e e s e l n u e v o c u e s tio n a rio q u e s e h a d is e rta d o t c n ic a y
c u id a d o s a m o n to p a r a c o n o c e r y c o n s id e r a r tu o p in i n s o b ro tu s
p r o fe s o r e s
L a c o n t e s ta c i n s in c e r a q u e p ro p o rc io n e s a e s t a s
p re g u n t a s s e r a v a lio s a p a ra c o n tin u a r a fin a n d o e s t a e v a lu a c i n d e l
d e s e m p e rto d e l p e rs o n a l d o c e n te .
A n a liz a lo s e n u n c ia d o s s ig u ie n to s y s e a la la a lte rn a t iv a q u e s e a p e g u e
c o n m a s fid e lid a d a la a c t u a c i n d e tu p ro fe s o r. S lo m a r c a u n a o p ci n
e n c a d a e n u n c ia d o
E l p ro le
1 - E s t a b le c i u n p la n d o Ira b jo a l in icio d e l c u rs o
c o n fu s o
m u y c la r o
c la ro
no
e s ta b le c i
mm
mm
s ie m p r e
c a s i s ie m p re
aveces
n u n ca
slo o alguno}
ttm ai
o la
d o m in a
r 3 .- D o m m a l a a s ig n a t u ra
to ta lm e n te
z
e n la m a y o o a
d e lo s te m a s
' 4 - L a s c la s e s d e l p ro fe s o r d o n o la n quo fu e ro n
cudodounent
p la n e a d a s
p o co
planuda!
p la n e a d a s
im p r o v is a d a s
( 5 - T r a n s f ie r e to ta lm e n to a lo s a lu m n o s a re s p o n sa b ifd a
mm
s in in te rv e n ir e n e ila
nunca
a veces
mm
c a s i s ie m p re
d e d a r c la s e
s ie m p r e
f 6 - R e s p o n d e a l a s p re g u n t a s e n fo rm a
m u y c la r a
c la ra
c o n fu s a
o la s
re s p o n d e
r 7 - R e la c io n a l a t e o r a c o n la p r c tic a p ro fe s io n a l
s ie m p r e
c a s i s ie m p r e
a veces
f 8 - h x p ld l s l e m a s d e l p ro g ra m a e n fo rm a
m u y c la r a
c la r a
c o n fu s a
n o lo s
{________________________________________________________________________________e x p jtc a
9 * U tA za y en se a los trm inos tcnicos d e la asignatura cuando e s n e c e sa ro
s ie m p r e ____________c a s i s ie m p r e
aveces
n o to
fo m en ta
n u n ca
lo re p rim e
1 1 .- D e s p ie r t a e l in te r s p o r p ro fu n d iz a r e n l a a s ig n a tu ra
s ie m p r e
c a s s ie m p r e
a veces
n u n ca
1 2 - F o m e n t a l a p a rtic ip a c i n d e lo s a lu m n o s e n c ia s o
s ie m p r e
a veco s
n u n ca
1 3 - A l c a lific a r s e a p e g a a la s n o r m a s p re v ia m e n t e e s t a b le c id a s
s ie m p r e
a veces
n u n ca
1 4 - T ie n e re s p e to h a c ia lo s a lu m n o s
s ie m p re
c a s s ie m p re
a veces
n u n ca
e ic a l U m s .. . m.
N o ta : S e re p ro d u c e c o n au to rizaci n .
226

E l n u e v o sistem a enfoca la a ten ci n de to d o s e n el d ese m p e o o rie n ta d o a metas.
Id en tifica las n ecesid ad es d e d e sa rro llo del e m p lea d o que son relev an tes ta n to a nivel
d e la o rganizacin com o p a ra u so d e l tra b aja d o r. B rin d a a los g eren tes acceso in sta n t
n e o a d a to s acerca d el d e se m p e o d e l em p lead o . Y, acaso m s im p o rta n te , a y u d a a
m a n te n e r e l d esem p e o d e cad a em p lead o en fo ca d o en el logro d e las m e tas indivi
duales, q u e ap o y an las m etas estratg icas de t r w .4
D e fin ic i n d e las m e ta s y los e sfu e rzo s

la b o ra le s d e l e m p le a d o
C o m o e je d e la adm in istraci n d e l d ese m p e o e st la no ci n d e q u e los esfuerzos del
tra b a ja d o r d e b e ra n e s ta r dirigidos a m etas.5 P or u n lado, e l g e re n te d e b e e v a lu a r al
e m p le a d o co n b ase en e l d e se m p e o d e s te con resp ecto al lo g ro de los est n d a re s
especficos, m e d ia n te los cuales e sp era que se le m ida. P or o tro lado, e l g eren te d eb era
a seg u rarse d e q u e las m etas y los e st n d a re s de d ese m p e o del tra b a ja d o r ten g an se n
tid o e n t rm in o s d e las m e ta s m s am p lias d e la o rg an iz aci n . D e m a n e ra ideal, e n
cu alq u ier co m p a a hay u n a je ra rq u a d e m etas. L as m etas de la a lta gerencia (diga
m os, d u p lic a r las v e n ta s) im p lican m e ta s s u b o rd in a d a s p a r a c a d a g e re n te y c a d a
em p lead o q u e a p a re c en hacia ab ajo en la cadena de m ando.
Sin em bargo, ac la ra r lo q u e u sted e sp e ra d e la g en te a su cargo e s m s difcil de lo
q u e p arece. P o r lo gen eral, los e m p le a d o re s escriben descripciones de los p u esto s de
trab ajo ; sin em b arg o tales descrip cio n es ra ra vez incluyen m etas especficas. T odos los
g eren tes d e v entas en la firm a p o d ra n te n e r la m ism a descripcin d el p u e sto d e tr a
bajo, p o r ejem plo. L a d escrip ci n del p u e sto de tra b a jo d e su g e re n te d e ventas quiz
m en cio n e actividades com o su p e rv isar a la fu erza de v en tas y s e r resp o n sab le de
to d as las fases d e com ercializacin d e los p ro d u c to s d e la divisin. N o obstante, usted
ta m b i n p u e d e e s p e ra r q u e s u g e re n te d e v e n ta s p e rs o n a lm e n te lo g re v e n d e r, al
m enos, $600,000 en artc u lo s p o r a o a l m a n e ja r las d o s cu e n ta s m s g ra n d e s d e la
divisin. P o r d esg racia, alg u n o s su p e rv iso re s tie n d e n a s e r laxos cu a n d o se tra ta de
e sta b le c e r m etas especficas p a ra sus em pleados. Y lu eg o se p reg u n ta n p o r q u tien e n
p ro b le m a s p a ra ad m in istrar el d e se m p e o d e dichos trab ajad o res.
P o r lo ta n to , tie n e n q u e cu an tificarse las expectativas. L a fo rm a m s d ire cta p a ra
h a c e rlo ( p a r a el p u e s to d e g e re n te d e ven tas, p o r e je m p lo ) c o n siste e n e s ta b le c e r
e s t n d a re s m e d ib le s p a r a cad a e x p e c ta tiv a . L a ac tiv id ad d e v e n ta s p e rso n a le s se
m id e en t rm in o s d e c u n to d in e ro en v en tas g e n e ra p e rso n a lm e n te e l g eren te. Tal
vez ta m b i n se m id a el h ech o d e m a n te n e r feliz a la fu e rz a de v en tas e n trm in o s de
la ro ta c i n d e p e rs o n a l (o la su p o sici n de que m en o s del 10% de la fu erza d e ventas
re n u n c ia r en un a o d eterm in ad o , si e l e sta d o d e nim o es alto). E l p u n to e s q u e los
tra b a ja d o re s sie m p re d e b e ra n sa b e r d e a n te m a n o cm o y so b re q u base s e les e v a
lu a r .6 N o p u e d e e sp e ra r q u e ello s ad m in istren s u p ro p io desem p e o , si no conocen
los e st n d a re s q u e u ste d u sa r p a ra ev alu ar su desem peo.
E sta b le c im ie n to d e m e ta s e fic a ce s
E sta b le c e r m e ta s e s u n a c u e sti n ; e s ta b le c e r m e ta s eficaces e s o tra . U n a fo rm a de
p e n s a r e n e s to es r e c o rd a r q u e las m e ta s q u e u s te d e sta b le z c a d e b e ra n s e r
intelig en tes; e s d e c ir d e b e n ser: 1. especficas y en u n c iar con clarid ad q u resu ltad o s se
d esean ; 2 . m edibles y responder a la p re g u n ta C u n to ? ; 3. asequibles y pertinentes,
C A PT U L O 6
227
al d e riv a rs e c la ra m e n te d e lo q u e e l g e re n te y la o rg a n izac i n q u ie re n lo g ra r; 4 y,
adem s, o p o rtu n a s y re fle ja r fechas lm ite de pro y ec to s im p o rtan tes.7
L a investigacin co n o cid a com o e stu d io s a cerca d e l e sta b lec im ie n to d e m eta s
o fre c e u n co n o cim ien to til p a r a e l e sta b le c im ie n to d e m e ta s m otivacionales. T ales
estu d io s su g ieren cu a tro cuestiones:
1. A signacin d e m etas especficas. L os tra b a ja d o re s a qu ien es se les d a n m etas
especficas p o r lo gen eral s e d esem p e an m ejo r que aquellos a q u ien es no se les
p ro p o rcio n an .
2 . A signacin d e m etas mediles. E stablezca m e tas en trm in o s cu an titativ o s e
incluya fechas objetivo o fech as lm ite. Las m etas estab lecid as en trm in o s a b so
lu to s (com o u n p ro m e d io d iario d e 300 un id ad es p ro d u c id as) son m en o s c o n
fusas qu e las m etas estab lecid as en trm in o s relativos (com o m e jo rar 20% la
p ro d u c c i n ). Si los resu ltad o s m edibles n o estu v ie ra n disponibles, entonces
conclusin satisfacto ria (co m o asistir al talle r sa tisfac to ria m en te o com ple
ta r satisfacto riam en te su curso) se ra la sig u ien te m ejor situ aci n . E n cu alquier
caso, sie m p re d e b e n estab lecerse fechas o bjetivo o fechas lm ite.
3 . A sig n a ci n d e m e ta s desa fia n tes p e ro realizables. Las m e ta s tie n e n q u e se r
d e sa fia n te s, p e ro no ta n difciles c o m o p a r a q u e p a re z c a n im p o sib les o
irreales.
4 M otivacin de la participacin. A lo largo de u n a ca rrera gerencial (y con frecuen
cia varias veces al da) s e e n fre n ta esta pregunta: D eb e ra indicar a mis tra b a
ja d o re s cules so n sus m etas, o d eb era perm itirles participar conm igo en el
establecim iento d e ellas? L a evidencia sugiere que el establecim iento participativo d e m etas no resulta d e m an era consistente e n un m ejor desem peo que e n el
caso d e las m etas asignadas, ni las m etas asignadas resu ltan consistentem ente en
u n m ejor desem p e o e n com paracin con las m etas establecidas d e m an era participativa. Slo cu a n d o las m etas establecidas p articipativam ente son m s difciles
(se establecen m s alto) q u e las asignadas, aquellas m etas generan un m ejor
desem peo. Suele se r m s sencillo establecer estndares m s elevados cuando sus
trab ajad o res tie n e n la o p o rtu n id a d d e p articip ar en e l proceso y, p a ra ello, la p a r
ticipacin extensa p u e d e facilitar el establecim iento de estndares y m ejo rar el
desem peo.8
IN T R O D U C C I N A L A E V A LU A C I N D E L D E S E M P E O
P o r qu se d e b e e v a lu a r el d e se m p e o ?
E x is te n tr e s ra z o n e s p rin c ip a le s p a r a e v a lu a r e l d e s e m p e o d e los s u b a lte rn o s .
P rim e ra , las e v a lu a c io n es b rin d a n in fo rm aci n re le v a n te s o b r e la cu al el su p e rv iso r
p u e d e to m a r d ecisio n es acerca d e p ro m o c io n e s e in c re m e n to s d e salario .9 S egunda,
la e v a lu a c i n p e r m ite a je f e y s u b a lte r n o d e s a r r o lla r u n p la n p a r a c o r r e g ir c u a
le sq u ie ra d eficien cias q u e la ev alu aci n llegue a d escu b rir, a s c o m o p a r a re fo rz a r las
c u e stio n e s q u e e l tra b a ja d o r h a c e d e m a n e ra co rrecta. F in alm en te, las ev alu acio n es
sirv e n p a ra u n p ro p sito til en la p la n e a c i n p ro fe sio n a l, a l b rin d a r la o p o rtu n id a d
d e re v isa r los p la n e s d e c a rre ra d e l e m p le a d o a la luz d e su s fo rta le z as y d eb ilid a d e s
exhibidas.
228
Q u i n d e b e ra hacer la e va lu a ci n ?
L as ev alu acio n es d el su p erv iso r in m ed iato todava so n la p a rte m ed u la r d e la m ayora
d e los p ro c e so s d e evalu aci n . C o n seguir la evaluacin de un su p e rv iso r es relativ a
m e n te d irecto y ta m b i n tie n e m ucho sentido. E l su p ervisor d e b e ra estar, y p o r lo g e
n e ra l est, en la m ejo r po sici n p a ra o b serv ar y ev alu ar el d e se m p e o del p e rso n a l a su
cargo. T am b in es resp o n sab le d e l d e sem p e o de eso s trab ajad o res. L a m ayora de las
ev aluaciones (92% en u n a en cu esta) las realiza e l su p ervisor in m ed ia to del em pleado.
D ich as evaluaciones, a su vez, las revis e l p ro p io su p ervisor d el su p ervisor en 74% de
los casos e n la m ism a e n c u e sta .10
Sin em bargo, au n q u e se u san co n m u ch a frecuencia, las calificaciones p o r p a rte de
los su p erv iso res no so n la p a n a c e a , y apo y arse exclusivam ente e n ellas n o siem p re es
aconsejable. P o r ejem plo, el su p erv iso r d e u n tra b a ja d o r quiz n o en tie n d a o aprecie d e
q u m an era p e rso n a s com o clientes y colegas que d e p e n d e n d el em p lead o e v al an el
d ese m p e o d e ste. M s an, e s factib le q u e u n su p erv iso r in m ed iato e st preju iciad o
a favor o e n co n tra del tra b a ja d o r. Si es as, hay m uchas op cio n es disponibles.
E v a lu a c io n e s p or p a rte d e c o le g a s (p a res)
C o m o cad a v ez m s firm as u san eq u ip o s au to adm inistrados, la evaluacin de un tra b a
ja d o r p o r p a rte d e su s colegas, la e v a l u a c i n p o r p a r t e d e c o l e g a s ( p a r e s ) , g ana m s
p o p u la rid a d . E n D ig ita l E q u ip m e n t C o rp o ra tio n , p o r ejem p lo , u n e m p le a d o s e le c
c io n a d o p a ra un a ev alu aci n an u al elige a u n a a u to rid a d ev a lu ad o ra. E n to n c e s sta
d esigna a un su p erv iso r y a tre s coleg as p a ra ev alu ar el d e se m p e o del trab ajad o r.
L a investigacin ind ica q u e las e v alu acio n es de los p a re s su e le n s e r eficaces. U n
e s tu d io coloc a e s tu d ia n te s u n iv ersitario s e n gru p o s d e tra b a jo au to ad m in istra d o s.
L os inv estig ad o res d escu b riero n q u e las evaluaciones p o r p a rte d e los colegas ten a n
u n im p a c to p o s itiv o in m e d ia to s o b r e la p e rc e p c i n [m e jo rad a ] d e co m u n ic a c i n
a b ie rta , m otivacin e n las tareas, a p a ta social, viabilidad grupal, coh esi n y satisfac
ci n .11
C o m it s e v a lu a d o r e s
A lg u n as c o m p a a s u san c o m it s e v a lu a d o re s, los cuales, p o r lo g e n e ra l estn c o m
p u e sto s del su p erv iso r in m ed iato del tra b a ja d o r, y o tro s tre s o cu atro supervisores.
U sa r a m ltip les e v a lu a d o re s su e le re su lta r v en tajo so . P u e d e ay u d a r a re so lv er
d ificultades co m o e l p reju icio p o r p a rte de ev alu ad o res individuales. T am bin llega a
o fre c e r un recu rso p a ra in cluir e n la e v a lu a c i n - las d ife re n te s facetas d el d e se m
p e o d e un tra b a ja d o r q u e o b serv an d iferen tes personas.
A u to e v a lu a c io n e s
E n ocasio n es, ta m b i n se u sa n las a u to e v a lu a c io n e s d e l d e se m p e o d e los tr a b a
ja d o re s, p o r lo co m n ju n to c o n las calificacio n es d e los su p erv iso res. E l p ro b le m a
b sico co n las au to ev alu acio n es e s q u e los e m p lead o s u su alm en te se califican a s m is
m os m s a lto q u e co m o los calificaran sus su p erv iso res o su s colegas.12 U n e stu d io d e s
c u b ri q u e, c u a n d o s e les p id e calificar s u p r o p io d e se m p e o la b o ra l, 4 0 % d e los
tra b a ja d o re s en p u e sto s d e to d o s tip o s se colocaron a s m ism os e n e l 10% su p erio r, y
p r c tic a m e n te to d o s los e m p le a d o s re sta n te s s e califican a s m ism os a l m en o s e n el
50% su p e rio r.13
C A PT U L O 6
229
E n o tr o e s tu d io , las a u to e v a lu a c io n e s d e u n in d iv id u o e n re a lid a d se c o r r e la
c io n a ro n n eg ativ am en te con su d esem p e o p o ste rio r e n un cen tro de evaluacin; en
co n traste, un p ro m e d io d e las calificaciones d e supervisor, colega y su b a lte rn o d el tr a
b a ja d o r p re d ije ro n e l d e se m p e o en el c e n tro de evaluacin d e l su jeto .14
E v a lu a c i n p o r p a r t e d e l p e r s o n a l s u b a lt e r n o
A lg u n as firm as p e rm ite n q u e los su b a lte rn o s e v a l e n e l d e se m p e o d e su s su p e rv i

sores, u n p ro c e so q u e m u c h o s lla m a n retro a lim e n ta ci n a s c e n d e n te .15 Tal p ro c e s o
ay u d a a la a lta g e re n c ia a e n te n d e r los estilo s a d m in istrativ o s d e su s su b a lte rn o s, a
id en tificar p ro b lem as p o te n c ia le s co n la gen te y a to m ar m edidas correctivas c o n g e
re n te s individuales, se g n s e re q u ie ra . O rgan izacio n es co m o F ed E x u san la re tro a li
m en taci n ascen d en te p a ra ay u d ar a m ejo rar e l d ese m p e o de los supervisores; si un
su p erv iso r o b tie n e p u n tu a c io n e s bajas e n e l reactivo M e sie n to c o n lib e rta d d e decir a
m i g e re n te lo q u e p ie n so , p o r ejem plo, los g eren tes d e F ed E x estn capacitados p a ra
p la n te a r a su s g ru p o s p re g u n ta s co m o Q u h ag o q u e te h a c e se n tir q u e no e sto y
in te re sa d o ? .
E l an o n im a to afecta la u tilid ad d e la retro a lim en ta ci n ascen d en te. L os gerentes
q u e co nsiguen retro a lim e n ta ci n p o r p a rte del p e rso n a l a su cargo que se identifican a
s m ism os ven e l p ro c e so d e re tro a lim en ta ci n asc en d e n te d e fo rm a m s positiva, en
co m p araci n con los g eren tes q u e o b tie n e n retro alim en ta ci n annim a. Sin em bargo,
los su b a lte rn o s se s ie n te n m s cm odos a l d ar resp uestas annim as, y q u ie n e s d e b e n
identificarse tie n d e n a d ar pu n tu a c io n e s infladas.16
L a investigacin ap o y a la id e a d e que la retro alim en taci n ascen d en te p u e d e m ejo
r a r el d esem p e o d e un gerente. U n estudio se en fo c en 252 gerentes d u ra n te cinco
a d m in istra c io n e s a n u a le s d e un p ro g ra m a d e re tro a lim e n ta ci n ascen d en te. L o s g e
re n te s a q uienes inicialm ente se les calific co m o deficientes o m o d erad o s p resen ta ro n
m ejo ras significativas en [sus] p u n tu acio n es d e retro alim en taci n ascendente, d u ran te
u n p erio d o d e cinco aos. M s a n , los gerentes que se reu n iero n con su s su b alternos
p a ra analizar su retro alim en taci n ascen d en te m e jo ra ro n m s q u e los gerentes q u e no
lo h icieron .17
R e tr o a lim e n ta c i n o e v a lu a c i n d e 360 grad os
C o n la re tro a lim e n ta c i n o ev alu aci n d e 360 grados, la in fo rm aci n d el d e se m p e o
s e re c o p ila p o r c o m p le to a lre d e d o r d e u n tra b a ja d o r, d e sd e su s su p ervisores, su b a l
tern o s, colegas, y c lie n te s in te rn o s o ex tern o s.18 U su a lm e n te e sto se re aliz a p a r a fines
d e d e s a rro llo e n v ez d e p a r a a u m e n to s d e s a la rio . E l p ro c e s o co m n c o n siste e n
lo g ra r q u e q u ie n e s califican lle n e n e n cu esta s d e ev alu aci n en ln e a a cerca d e q u ie n
van a c a lific a r. L u e g o , s is te m a s c o m p u ta riz a d o s c o m p ila n to d a e s ta r e tr o a li
m e n ta c i n e n r e p o r te s in d iv id u a liz a d o s q u e lle g a n a los tr a b a ja d o re s e v a lu a d o s.
E n to n c e s e l in d iv id u o p u e d e re u n irse con su su p e rv iso r p a ra d e sa rro lla r u n p lan de
a u to m e jo ra .
Los resu ltad o s su e le n se r m ixtos. L os p a rtic ip an te s su elen p re fe rir e ste enfoque; no
o b sta n te , un estu d io concluy q u e la retro alim en ta ci n de m ltiples fuentes co n d u ce a
m ejo ras g en eralm en te m o d estas en calificaciones su b secu en tes p o r p a rte de s u p e r
visores, colegas y p e rso n a l a su cargo. E ra m s p ro b a b le q u e o cu rrie ra m ejo ra cuando
la re tro a lim e n ta c i n q u e recib a la p e rs o n a indicaba q u e e r a n ecesario e l cam bio, y
250

cu a n d o s ta crea q u e e l cam b io e r a n e cesario y ten a u n a visin p o sitiv a acerca del
p ro c e so d e cam b io .19T ales ev aluaciones d e 360 grad o s tam b i n so n m s tiles cu an d o
re su lta claro q u e s o n p a ra desarrollo, y no p a ra decisiones salariales o d e prom ocin;
los su b a lte rn o s tien d en a se r m s sin ceros c u a n d o sa b e n q u e no estn en ju e g o gratifi
cacio n es ni p rom ociones.20
E xisten m uchas form as d e h acer m s tiles tales valoraciones:
R e a firm e las e v a lu a c io n es d e 360 grad o s c o n c o m p eten cias co n d u c tu ale s
(com o e n fre n ta r d e m a n e ra eficaz los c o n flic to s). E n u n estudio, h a c e rlo as
p re d ijo el x ito d e los g e re n te s d e tie n d a en u n c e n tro d e ev alu aci n
p o ste rio r.21
V alore d e te n id a m e n te los costos po ten c iale s d el p ro g ra m a , en fo q u e cualquier
retro a lim e n ta ci n so b re m etas especficas, cap ac ite c u id ad o sam en te al personal
qu e o to rg u e y recib a la retro alim en taci n , y n o se apoye tan s lo en la re tro a li
m en taci n o ev alu aci n d e 360 g rad o s p a ra evaluar el desem peo.22
E n p a rtic u la r co n ta n to s e v a lu a d o re s q u e intervienen, asegrese d e q u e la
retro a lim e n ta ci n q u e recib a e l individuo se a productiva, y est desp reju ic iad a y
o rie n ta d a al desarro llo .23
R ed u zca los costo s ad m in istrativ o s asociados co n la recopilacin de re tro a li
m en taci n d e m ltiples fuentes, u sando un sistem a b asado e n la W eb o b asado
e n co m p u ta d o ra , co m o Visual 360 d e M indSolve Technologies de G ainesville,
F lo rid a. E sto p e rm ite a l ev a lu a d o r ingresar, ab rir una p a n talla con una escala de
p u n tu a c io n e s y calificar a l individuo a lo largo de u n a se rie de com petencias con
escalas co m o cinco p o r c ie n to su p e rio r .24
Inclu so si n o o p ta p o r u n e n fo q u e d e 360 grados, to d av a tie n e se n tid o h acer que
m s d e un su p erv iso r ev al e a un tra b a ja d o r. A m enudo, m ltiples e v a lu a d o re s ven
fa c e ta s d ife re n te s e n e l d e s e m p e o d e u n em p le a d o . L os e stu d io s e n c u e n tr a n f r e
c u e n te m e n te q u e las p u n tu a c io n e s o b te n id a s d e d ife re n te s fu e n te s ra ra v ez co in c i
den .25 P o r lo ta n to , es re c o m e n d a b le o b te n e r calificaciones ta n to d e l su p erv iso r com o
d el je f e d e s te , y acaso d e o tr o g e re n te q u e e s t fa m ilia riz a d o con e l tra b a jo d e l
em p lead o .26
M T O D O S D E E V A L U A C I N B S IC O S
P o r lo general, e l g eren te realiza la evaluacin u san d o uno o m s d e los m to d o s fo r
m ales q u e se d escrib en e n e sta seccin.
M to d o d e e sca la d e p u n tu a ci n g r fic a
U n a escala de puntuacin grfica m en ciona algunos rasgos y u n rango de desem p e o
p a ra cad a uno. C o m o e n la fig u ra 6.3, lista los indicadores (com o calidad y confiabilid a d ) y u n ran g o d e v a lo re s d e d e se m p e o (en e ste caso, d e s d e insatisfacto rio h asta
so b re sa lie n te ) p a ra cad a indicador. E l su p erv iso r califica a cada su b a lte rn o en c erran d o
e n un crculo o m arcan d o la p u n tu a c i n que d escrib a m ejor su d ese m p e o p a ra cada
caracterstica y, luego, su m a las p u n tu a c io n e s p a ra to d as las caractersticas.
C A PT U L O 6
FIG U RA 6 . 3
23 1
M u e s tr a d e fo rm a to d e p u n tu a c i n g r fic a c o n e je m p lo s d e l c o m p o r ta m ie n to
Muestra de formato de evaluacin del desempeo

Nom bre del e m p le a d o ______________________________________________
Nivel: E m p le ad o re d n contratado
Nom bre d e l g e re n te ________________________________________________

R e su lta d o s/M e ta s p o r lograr
Resp on sabilidad es lab o rale s fund am en tales
1.____________
1._______________________________
2 . _____________________________________________________________________________
3 . ________________________________________________________________
4 _________________________________________________________________
E va lu aci n d e c o m p e te n cia s
C om u n icad 6n
R jr d e b a jo d e la s expectativas
C um ple c o n la s expectativas
M od elo d e roles
In d u so c o n g ja , fa lla al preparar com unicad o n e s d irectas, incluyendo form atos, docu

m entos d e trabajo y regstros, e n form a
oportuna y p re tsa; lo s productos requieren
correccio nes m nim as.
C o n gu a, prepara co m u n ica d o n e s d irectas,

h d u y e n d o fo rm a to s, do cum e n to s d e trabajo
y registros, e n fo rm a op ortu n a y p re d sa ; los
productos requieren co rre cd o n e s m nim as.
Prepara c o m u n ica d o n e s d e m anera Inde

pendiente, co m o form atos, do cum e n to s de
trabajo y registros, e n fo rm a o p ortu n a, d a ra
y p re d sa; lo s productos requieren p o cas
correcd on es, s i a caso.
C o n g jf a , a d a p ta el estilo y lo s m ateriales
para com u n ica r In form a dn d e m anera
d re c ta .
In d u so c o n @ ja, fa lla a l a d a p ta r el e s tilo y

los m ate ria les para com u n ica r Inform adn
d e m anera directa.
i
A da pta el e stilo y lo s m ateriales d e m anera

Independiente para com u n ica r Inform adn.
i
Procedim ientos d e la organizadn

*!
4i
Por d e b a jo d e la s expectativas
M od elo d e roles
<aqu aparecen los estndares d e desempeo>
< aqu aparecen los estndares d e desempeo>
<aqu aparecen los estndares d e desempeflo>
E fid e n d a personal
Por d e b a jo d e la s expectativas
M od elo d e roles
<aqu aparecen los estndares d e desempeflo>
<aqu aparecen los estndares d e d e s e m p e o
Trabajo e n e q u ip o
1
R>r d e b a jo d e la s expectativas
Cum ple c o n la s expectativas
M od elo d e roles
< aqu aparecen los estndares d e d e s e m p e o
<aqu aparecen los estndares d e desempeo
Logro d e resultados em presariales

2
R>r d e b a jo d e la s expectativas
Cum ple c o n la s expectativas
M od elo d e roles
<aquf aparecen los estndares d e desempeo
< aqu aparecen los estndares d e desempeo
<aqu aparecen los estndares d e desempeo
252
Resultados de la evaluacin
fesultado 1 : _________________
Influencia baja
hflu end a moderada
Influencia alta
l a e ficie n cia o e fe ctivid a d d e la s o p e ra cio

nes co n tin a s ie n d o la m ism a o ta n s lo
l a e fic ie n c ia o e fe ctivid a d d e la s o p e ra cio

nes tu vo m ejora considerable.
La e ficie n cia o e fe ctivid a d d e la s o p eracio

nes m ejor m uy sig ilfica tiv a m e n te .
m^or m nim am ente.

La c a lid a d d e lo s productos co n tin a sie n d o
La c a lid a d d e lo s productos tu vo m ejora
La c a lid a d d e lo s productos m ejor muy
con side rable .
s i g iif i cativamente.
la m ism a o ta n s lo m ^ or m nim am ente.
Ftesultado 2 :.
Influencia baja
Influencia moderada
hflu end a alta
la e fic ie n c ia o e fe ctivid a d d e la s o p eracio

nes co n tin a s ie n d o la m ism a o ta n s lo
l a e fic ie n c ia o e fe ctivid a d d e la s o p e ra cio

nes tu vo m ejora considerable.
La e fid e n d a o e fe ctivid a d d e la s o p e ra d o
re s m ejor m uy sijyilficativam ente.
mejor m nim am ente.

La c a lid a d d e lo s productos co n tin a sie n d o
La c a lid a d d e lo s productos tu vo m ejora
La c a lid a d d e lo s productos m ejor muy
con side rable .
s lg iif i cativamente.
la m ism a o ta n s lo m ejor m nim am ente.
D e s c rip c i n
H rm a del g e re n te .
Fe ch a.
R rm a d e l tra ba jad or
Fecha
La firma d e l trabajador Indica la recepdn d e la presente evaluadn, pero no necesariamente su aprobadn.
Fuente: S am p ie P e rfo rm an ce R a tin g F o rm d e E la in e D. Pulakos, P erform ance M anagem ent: A R o a d m a p fo r

Developing, Im p lem en tin g a n d E va lu a tin g P erform ance M anagem ent S y ste m s ( s h r m F o u n d atio n , 2004), pp. 16-17.
C A PT U L O 6
233
M to d o d e c la s ific a c i n a lte rn a
C lasificar a los tra b a ja d o re s d e m ejo r a p e o r en cierta(s) caracterstica(s) es o tra tc
nica d e ev alu aci n p o p u la r. P u esto qu e u su a lm e n te resu lta m s fcil distinguir e n tre
los p e o re s y m e jo re s tra b a ja d o re s q u e clasificarlos, resu lta til u n m to d o d e clasifi
cacin alterna. J u n to con ste, se utiliza un fo rm a to co m o e l d e la fig u ra 6.4 p a ra indicar
q u em p lead o est m s a lto en e l rasgo a m ed ir y tam b i n q u i n e s t m s bajo, a lte r
n a n d o e n tre ellos h a sta q u e se clasifican to d o s los tra b a ja d o res que p articip an .
M to d o d e co m p a ra ci n p o r p a re s
C o n el m to d o d e com p aracin por pares, cad a su b o rd in a d o a evaluar se c o m p ara con
to d o s los d em s su b a lte rn o s e n cad a caracterstica.
Suponga, po r ejem plo, q u e hay cinco e m p lea d o s a evaluar. C o n e s te m todo, s e usa
u n a grfica co m o la d e la fig u ra 6.5, q u e m u e stra to d o s los p o sib les p a re s de tra b a
ja d o re s p a ra cad a rasgo. E n to n ces, p a ra cad a rasgo, e l su p erv iso r indica (co n un signo
m s o signo un m enos) q u in es el m ejor em p lead o d el p a r. A continuacin, se su m a el
n m e ro d e v eces q u e un em p lead o califica com o e l m ejor. E n la figura 6.5, la tra b a
ja d o ra M a ra clasifica m s a lto (tie n e m s m arcas d e m s [+]) p a ra calidad d e l tra
b ajo ^ A rtu ro clasifica m s alto p a ra creativ id ad '.
FIG URA 6 . 4
M t o d o d e c la s i f i c a c i n a l t e r n a
ES C A LA DE CLA SIFICA CI N A LTER N A

P a r a el r a s g o :
P a ra el r a s g o q u e s e m id e , m e n c io n e a t o d o s lo s tr a b a ja d o r e s q u e d e s e e cla sific a r. E n la ln e a 1 , a n o t e
el n o m b r e d e l e m p le a d o c o n la c la s ific a c i n m s a lta . E n la ln e a 2 0 , a n o t e el n o m b r e d e l e m p le a d o
co n la c la s ific a c i n m s b a ja . L u e g o , a n o t e al s ig u ie n te c o n la c la s ific a c i n m s a lta e n la ln e a 2 y , a
c o n tin u a c i n , al s ig u ie n te c o n la c la s ific a c i n m s b a ja e n la ln e a 1 9 , y a s s u c e s iv a m e n te . C o n tin e
h a s ta q u e to d o s lo s n o m b r e s e s t n e n la e s c a la .
T r a b a j a d o r c o n la c la s ific a c i n m s alta
1.
11.
2._
12.
3 ..
13.
4 ..
14.
5 ..
15.
6._
16.
7 ._
17.
8 ._
18.
9 ..
19.
1 0 ..
20.
T r a b a ja d o r c o n la c la s ific a c i n m s b a ja
234

FIG U RA 6 .5
M to d o d e c o m p a ra c i n p o r p a r e s
P A R A EL INDICADOR "CALIDAD DE T R A B A J O "
PARA EL INDICADOR "CREATIVIDAD"

T r a b a j a d o r e v a lu a d o :
T r a b a j a d o r e v a lu a d o :
C uando
D
E
A
B
C
e co m p ara
co n :
A r tu ro M ara Chuck Diana J o s
A
A rtu ro
B
M a ra
c
C h u ck
+
-
A
A rtu ro
+
-
E
Jo s
B
M a ra
c
C huck
+
+
D
D ian a
C uando
D
E
A
B
C
s e co m p ara
co n :
A rtu ro M ara Chuck Diana J o s
+
-
M a ra c a lific a m s a lto a q u
D ian a
E
Jos
A rtu ro c a lific a m s a lto a q u
N o ta : + significa m ejo r q u e , - significa p e o r q u e . P a ra c a d a grfica, su m e e l n m e ro d e signos + e n

cad a c o lu m n a y o b te n d r al tra b a ja d o r c o n m ay o r calificacin.
M to d o d e d is trib u c i n fo rz a d a
C o n el m to d o d e d istrib ucin forzada, el g e re n te asigna p o rc e n ta je s p re d ete rm in ad o s
d el p e rso n a l a su carg o en categ o ras d e desem peo, co m o cuando un p ro fe so r califica
s o b re u n a curva. A lre d e d o r d e un cu arto de las com paas d e F o rtu n e 500, incluidas
Sun, M icrosoft, C o n o co e Intel, u san la distribucin fo rzad a, g e p o p u lariz la clasifi
cacin forzad a, p e ro a h o ra solicita a los g eren tes no ad h e rirse a s u fam oso esq u e m a de
d iferen ciaci n 20/70/10.27
E n S un M icrosystem s los g eren tes ev al an a los em pleados e n grupos de cerca de
30 integ ran tes. E xiste un 10% su p e rio r, un 70% m edio y un 10% inferior. E l 10% infe
rio r p u e d e to m a r un r p id o p a q u e te co m p en sato rio o inscribirse en un p la n d e accin
p a ra m e jo ra r el d esem p e o d u ra n te 90 das. Si en 90 das todava e st n en e l 10% infe
rio r, tie n e n la o p o rtu n id a d d e re n u n c ia r y o b te n e r la in d e m n iz a c i n p o r d e sp id o .
A lg u n o s d eciden p e rm a n e c er, p e ro si no hay rem e d io , la firm a los desp id e sin in d em
nizacin.2*
A u n q u e s e usa c o n m u ch a frecuencia, algunos rech azan las ev aluaciones p o r dis
trib u c i n fo rz a d a . U n a e n c u e s ta d e sc u b ri q u e 7 7% de los tra b a ja d o re s q u e
re s p o n d ie ro n e s tu v ie ro n a l m e n o s p o c o sa tisfe c h o s c o n la c lasificaci n fo rz a d a ;
m ien tras qu e el re sta n te 23% e stu v ie ro n insatisfechos con ella. Las quejas m s grandes
fu ero n : 44% indic q u e c re e q u e d a a la m oral, y 47% m anifest q u e c re a desigual
d a d e s al in te rio r d e los d ep artam en to s, ya q u e los eq u ip o s de alto d esem p e o d eb e n
c o rta r a l 1 0 % d e su s tra b a ja d o re s ; e n ta n to q u e a lo s e q u ip o s d e b a jo d e se m p e o
to d av a se les p e rm ite c o n se rv a r a l 90% d e los suy o s 29 A lg u n o s in v e stig ad o res se
re fie re n d u ra m e n te a la clasificacin fo rzad a com o e l en fo q u e ran k a n d ya n k (clasi
fica y elim ina) d e las evaluaciones.30
C A P T U L O 6
235
C om o la m ayora d e los estu d ia n te s saben, los sistem as d e calificacin p o r distribu

cin fo rzad a so n m s im placables q u e la m ayora de los dem s recursos p a ra evaluacin
d el d esem peo. C on un sistem a d e d istribucin forzada, se e st en 5% o 10% su p eriores
(y p o r ta n to co n sig u e u n 10), o no se e st . Y, si se e s t e n 5% o 10% inferiores, se
re p ru e b a sin p re g u n ta r. E l p ro fe so r no tiene flexibilidad d e opciones p a ra d ar a todos
1 0 ,9 y 8. A lg u n o s estu d ian tes tien en qu e fallar. D e esta m an era, los em p leadores n ece
sita n se r d o b le m e n te cuidadosos p a ra p ro te g e r sus p lan es d e evalua-cin de l abuso p o r
p a rte d e la gerencia. Las polticas d e oficina y los prejuicios gerenciales po d ra n afectar
n e g a tiv a m e n te las p u n tu a c io n e s. P a ra p ro te g e rs e c o n tra reclam o s p o r p reju icio , las
o rg an izacio n es d e b e ra n to m a r m u chas m edidas:31 c ita r a un com it d e revisin p ara
e x a m in a r la baja calificacin d e cualquier trabajador; c ap a citar a q u ien es evalan p ara
q u e sean objetivos; y co n sid erar u sar las evaluaciones d e 360 grados (o al m enos m lti
p le s recursos) ju n to con el en fo q u e d e distribucin forzada.
M to d o d e l in c id e n te c rtic o
E l m t o d o d e l in c i d e n te c r tic o im plica llevar un registro de caso s ex tra o rd in a rio s p o
sitivos y negativos d e l co m p o rta m ie n to laboral de un em p lead o y revisarlo con ste en
m o m en to s pred eterm in ad o s.
L as em p re sa s c o n fre c u e n c ia u sa n e l m to d o d e l in c id e n te crtico p a ra com ple
m e n ta r u n m to d o d e ev alu aci n o d e clasificacin. E sto a y u d a a g a ra n tiz a r q u e el
su p erv iso r a tie n d a la ev alu aci n d e l s u b a lte rn o d u ra n te to d o e l ao, ya q u e los inci
d e n te s d e b e n acum ularse y, p o r lo tan to, la calificacin no s lo refleja el desem p e o
m s re c ie n te d el tra b a ja d o r. M a n te n e r u n a lista actu alizad a d e incidentes crticos ta m
b in d e b e ra su m in istra r ejem plos c o n c reto s acerca d e q u p u e d e n hacer especfica
m e n te los s u b a lte rn o s p a r a e lim in a r cu a lq u ie r deficiencia de d e se m p e o , y b rin d a r
o p o rtu n id a d e s p a ra realizar co rrecciones a m ediados d el ao, si se requiere.
E sca las de cla sifica ci n b a sa d a s en el co m p o rta m ie n to

U n a esc ala d e clasificaci n b a s a d a e n e l c o m p o rta m ie n to ( e c b c ) e s u n a t cn ic a d e
ev alu aci n q u e com b in a las ventajas ta n to d e la descripcin de incidentes crticos, com o
d e las puntuaciones, al co m p lem en tar u na escala cuantifcada con ejem plos descriptivos
especficos d e desem p e o s acep tab le y deficiente.
L a figura 6.6 e s un e je m p lo q u e m u e stra la esca la d e clasificacin b a sa d a e n el
c o m p o rta m ie n to p a ra el in d icad o r h abilidades com o v e n d e d o r usa d a p o r los re clu ta
d o re s d e las fuerzas arm adas. N o te cm o los d ifere n tes niveles de d ese m p e o se basan
e n ejem p lo s d e l co m p o rta m ie n to especficos, co m o c u a n d o un can d id ato p la n te a una
objeci n a e sta r en la m arin a, e l re c lu tad o r term in a la conversacin.
Form as de e valuacin en la p r ctica

L as fo rm a s d e ev alu aci n eficaces co m n m en te fu sio n an diversos enfoques. P o r e je m
p lo , la fig u ra 6.3 (p g in a s 231-232) fu sio n a u n a e sc a la d e clasificaci n g rfica c o n
situ a c io n e s crticas. E ste fo rm a to ta m b in ilu stra un h e ch o im p o rta n te en c u a n to a las
ev aluaciones. Inclu so si la co m p a a no usa un e n fo q u e to ta lm e n te de esc ala d e clasi
ficacin b a sa d a e n e l co m p o rta m ie n to , c o m p lem en ta r la esc ala con caso s ilustrativos,
com o aq u , p o r lo g e n e ra l m e jo ra la c o n fiab ilid ad y la validez d e la escala d e e v a
luacin.
256

FIGURA 6 .6
E sca la d e cla sificaci n b a s a d a en el co m p o rta m ie n to

H abilidades co m o vendedor
P e r s u a d i r c o n h a b ilid a d a lo s c a n d id a t o s p a r a u n i r s e a la m a r in a ;
u s a r d e m a n e r a e f e c tiv a la s p r e s t a c i o n e s y o p o r t u n i d a d e s d e la
m a r in a , p a r a h a c e r a tr a c tiv a la id e a d e u n i r s e a la m a r in a ; h a b ilid a
d e s d e c ie r re ; a d a p t a r l a s t c n i c a s d e p e r s u a s i n a d e c u a d a m e n t e
a d if e r e n te s c a n d i d a to s ; s u p e r a r c o n e f e c tiv id a d la s o b j e c io n e s p a r a
e n r o l a r s e e n la m a r in a .
U n c a n d id a to a f irm a q u e l q u i e r e el p r o g r a m a d e e n e r g a
n u c l e a r o n o in g r e s a r a , y c o m o n o c a lific a , el r e c l u t a d o r n o
s e d a p o r v e n c i d o ; e n v e z d e e llo , le h a b la al j o v e n a c e r c a
d e la e le c tr n ic a y d e s t a c a la c a p a c ita c i n t c n ic a q u e
r e c ib ira .
El r e c lu t a d o r t r a t a c o n s e r i e d a d la s o b je c i o n e s p a r a u n i r s e a
la m a r i n a ; t r a b a j a d u r o p a r a r e s p o n d e r a l a s o b j e c i o n e s c o n
a r g u m e n t o s p e r t i n e n t e s y p o s itiv o s s o b r e u n a c a r r e r a e n la
m a r in a .
7 -
C u a n d o h a b l a c o n u n e s t u d ia n te d e ltim o a o d e
b a c h ille r a to , el r e c l u t a d o r m e n c io n a lo s n o m b r e s d e o tr o s
e s t u d i a n t e s d e e s a e s c u e l a q u e y a s e e n lis ta r o n .
5-
C u a n d o u n s o lic ita n te califica s lo p a r a u n p r o g r a m a , el

r e c lu ta d o r in te n ta c o n v e n c e r lo d e q u e s e t r a t a d e u n
p r o g r a m a a tr a c tiv o .
C u a n d o u n c a n d id a to e s t d e c id i n d o s e a c e r c a d e a c u l se rv ic io
e n r o la rs e , el r e c lu ta d o r in te n ta v e n d e r s u id e a al d e s c rib ir la v id a
d e la m a r in a e n el m a r y la s a v e n t u r a s e n lo s p u e r to s .
D u r a n te u n a e n t r e v is ta , el r e c lu ta d o r d ijo al s o lic ita n te :
" T r a ta r d e c o n s e g u ir la e s c u e la q u e q u ie r e s , p e r o s in c e r a m e n
t e p r o b a b le m e n te n o e s ta r a b ie r ta d u r a n t e o t r o s t r e s m e s e s ,
a s q u e p o r q u n o t o m a s t u s e g u n d a o p c i n y p a r t e s a h o r a ."
3El r e c lu t a d o r in s i s t e e n m o s t r a r m s f o lle to s y v i d e o s a u n
c u a n d o el s o li c ita n te le d ijo q u e s q u e r a e n r o l a r s e e n e s e
m o m e n to .
2
C u a n d o u n c a n d id a to p l a n t e a u n a o b je c i n a e s t a r e n la
m a r in a , el r e c l u t a d o r te r m in a la c o n v e r s a c i n p o r q u e
p ie n s a q u e el c a n d id a to n o d e b e e s t a r in te r e s a d o .
Fuente: Berk, Ronald A. Performance Assessment: Methods and Applications,

p. 103, figura 3.2, Salesmanship Skills. Copyright 1986. Se reproduce con
autorizacin de The Johns Hopkins University Press.
El m todo de a d m in istra c i n p o r ob je tivo s

E l m t o d o d e a d m i n is tr a c i n p o r o b je tiv o s ( a p o ) re q u ie re q u e el g e re n te establezca
m e ta s m ed ib les y especficas con cad a tra b a ja d o r y, luego, analice p eri d ica m e n te el
p ro g re so d e s te hacia dichas m etas. E l t rm in o a p o u su alm en te se re fie re a un p ro -
C A P T U L O 6
237
g ram a d e estab lecim ien to d e m e ta s y evaluacin de to d a la organizacin, q u e consiste

e n seis pasos:
1. Establecer las m etas d e la organizacin. F ijar un p la n de alcance corporativo
p a ra el sig u ien te a o y d e fin ir sus objetivos.
2 . Fijar m etas p o r departam ento. L os jefes d e d e p a rta m e n to y sus su p e rio res
e stab lecen d e fo rm a conju n ta las m etas p a ra sus reas.
3 . A n a liza r las m etas p o r departam ento. L os je fe s d e re a exam inan las m eta s del
d e p a rta m e n to c o n to d o s los su b o rd in a d o s y les pid en q u e d e sarro lle n sus
p ro p ias m etas individuales. E n o tra s p alab ras: de q u m a n e ra los trab a jad o res
c o n trib u ir n a qu e el d e p a rta m e n to alcance su s m etas?
4 D efinir los resultados esperados (establecer m etas individuales). Los jefes de d e p a r
tam en to y el p e rso n al a su cargo establecen m etas d e desem p e o a corto plazo.
5. R ea liza r revisiones de desem p e o y m e d ir lo s resultados. L os je fe s d e d e p a rta
m en to c o m p a ra n el d e se m p e o re a l de cada em p lead o con los re su ltad o s
esperad o s.
6 . D ar retroalim entacin. L os je fe s d e d e p a rta m e n to m a n tie n e n reu n io n es p e ri d i
cas d e revisin d e l d ese m p e o c o n los sub o rd in ad o s, p a ra analizar y e v a lu a r el
p ro g re so d e los su b o rd in a d o s en el logro de los resu ltad o s esperados.
E valuaciones d e l d e se m p e o co m p u te riza d a s y b a sa d a s en la W eb
E n la actualidad las evaluaciones co n m ucha frecuencia se basan en la W eb o en com pu
tad o ras. P o r ejem plo, E m p lo y e e A p p ra is e r (A u stin -H a y n e C o rp o ra tio n , S an M ateo,
C alifo rn ia) p re s e n ta un m e n d e m s d e u n a d ocena de dim ensiones d e evaluacin,
q u e inclu y en co n fia b ilid a d , in iciativa, co m u n icaci n , to m a d e d ecisiones, liderazgo,
juicio, y p la n e a c i n y pro d u ctiv id ad . D e n tro de cad a dim ensin hay varios factores de
d e se m p e o , d e n u e v o p r e s e n ta d o s e n fo rm a d e m e n . P or ejem p lo , b a jo e l ru b ro
C om unicacin hay facto res se p a ra d o s p a ra escritura, expresin verbal, receptividad
a la re tro a lim e n ta c i n y a la crtica, h ab ilid ad es co m o escucha, h ab ilid a d p a ra en fo
c a rse en los resu ltad o s deseados, m an te n er inform ados a los dems, y apertura.
C u an d o e l usu ario h ace clic so b re un factor d e desem peo, se le p re se n ta u n a v er
si n relativ am en te com pleja d e u n a escala de p u n tu ac i n grfica. Sin em bargo, en vez
d e nm eros, E m p lo y ee A p p ra ise r usa casos basados en com portam iento. P or ejem plo,
p a ra com unicacin verb al h ay seis opciones, q u e van d esde p re se n ta ideas con clari
d a d h a sta c a re c e d e e stru c tu ra c i n . D e sp u s d e q u e e l g e re n te elige la fra se q u e
describe con m ayor ex a c titu d al trab ajad o r, E m ployee A p p raiser gen era u n a evaluacin
con u n tex to m uestra.
P e rfo rm a n c e P ro .n e t, d el h r n M a n a g e m e n t G ro u p , es u n siste m a d e revisin d el
d e se m p e o b a sa d o en In te rn e t. A y u d a a l g e re n te y a su s su b o rd in a d o s a d e sa rro lla r
o b je tiv o s d e d e se m p e o p a r a e l tra b a ja d o r, y a re a liz a r la revisin a n u a l.32
E l sitio W eb im provenow .com p e rm ite a los tra b a ja d o res realizar u n a evaluacin
e n ln ea d e 60 preg u n tas, con o sin au to rizaci n d e su su p ervisor, y luego d a n a l su p e r
visor la re tro a lim e n ta ci n d e l eq u ip o con u n a p u n tu a c i n global.33 O tro s p a q u e te s d e
e v alu aci n incluyen P eo p leS o ft h r m an ag em en t y SAP R /3 h r .34 A p ro x im a d am en te un
tercio d e las em p resas u san h e rra m ie n tas d e ad m in istraci n d el desem p e o e n lnea,
co n la finalidad d e facilitar el p ro c e so p a ra a l m enos algunos trabajadores.35
L a figura 6.7 p re s e n ta un ejem p lo de u n a h e rra m ie n ta de ev alu aci n en lnea.
258

FIG U RA 6 .7
E je m p lo d e
h e rra m ie n ta d e e v a lu a ci n
del d e s e m p e o b a s a d a en
la W e b
Fuente: Performance Pro de h r n

Management Group,
www.hrnonline.com. Consultada el
10 de enero de 2008.
ConvnuniMbon
l**l
the a t* y lo e fitv e * f ccr*se i r a te cn s c * m c < r c e t r r * j c a w r i t m*ee*s T r use o* proce
"TBW > t e a v t r r . t * i . r d t r * m *nrg*J
f < w w I f W O O j v I * * * . n a . * |
S .H f ir w im r
o m p r C T C O e t t tn e c tf* * u -.n t i * ,* t t * c o w : h y > t f c y r < * ^ . v*ew>
O m n : ix i t*5 *
U t -rrq rJ n (x > t< rw i * i * e
Itfth<r u s e i o * * * * * Z r' r .t + o - ,
veow i
JCCrtrU^.
C o f t'> n c iy > a r v J tt r r g t> i* r * g o o < l
v i e i io n r e t o b e
( a r r r e n ) w r a > j r v * e e n o x u w r t i n m r*rm a < r. w i n O f
C o m n A riu h
r io r m i
I-tfwccgUMi
C t n w m o a f c r e ro w -M te * c rtr* io e t w e a w c w n i i f c n i i .
rt t * <* more * y m i ptftnrto. :pm* r .j. - T f r . j . j \ e . c c r - m s * # *
:w t
9*
Uw ixtt i * c**c n d co fto te M w m w m t e f . Sh* m i t h t *pr*pri*t* method. a?

ton* -n h*f commvnic*6on th*t t i rcoutred b th* litu*tx>". Sh* p>i*nti l*cti *n<J
commenfli *H*fn*tiY*i
C a lif ic a r a u n e m p le a d o e s r p id o y s e n c illo . S im p le m e n te d e s lic e

e l c u r s o r a l n iv e l d e p u n t u a c i n a d e c u a d o y a g r e g u e c o m e n ta r lo s
d e e v a l u a c i n o p c io n a l e s .
D e s d e la p a n t a lla d e b ie n v e n id a d e P e r fo r m a n c e P r o , c la r a m e n te
s e s u p e r v is a n lo s d o c u m e n t o s e n r u t a d o s o e n v ia d o s y la s n o ta s
d e d e s e m p e o . T a m b i n s e r e c i b e n n o t i f i c a c i o n e s o d o c u m e n t o s
q u e r e q u ie r e n f ir m a e le c t r n ic a
C A PT U L O 6
239
V ig ila n c ia e le c tr n ic a d e l d e se m p e o
L os sistem as d e vigilancia electrnica del desem p e o ( v e d ) usan tecnologa de red es de
c m p u to p a ra p e rm itir a los ad m in istradores e l acceso a las co m p u tad o ras y los te l
fo n o s d e su s trab ajad o res. P o r lo tan to , p erm iten a los gerentes d e te rm in a r en cualquier
m o m en to del d a e l ritm o a l q u e tra b a ja n sus em pleados, su grado de precisin, su tiem
p o s d e acceso y salida, e incluso la can tidad de tiem po q u e dedican a las pau sas com o ir
al sa n ita rio .36
L a investigacin indica q u e la v e d p u e d e m e jo rar la p ro d u ctiv id ad en ciertas cir
cunstancias. P o r ejem p lo , p a ra la b o re s m s ru tin a ria s y m en o s com plejas, los sujetos
a lta m e n te capaces q u e fu e ro n vigilados in tro d u je ro n m s datos, que los p articip an tes
ig u alm en te habilidosos p e ro sin tal m onitoreo.37 Sin em bargo, la v e d ta m b in p o d ra
te n e r efecto s co n trap ro d u cen tes. E n e ste m ism o estudio, los p a rtic ip an te s po co h ab ili
d o so s p e ro m u y vigilados tu v ie ro n d e se m p e o m s deficiente, q u e los p a rtic ip a n te s
m en o s h abilidosos q u e n o se vigilaron. E stu d io s em p rico s tam b in a p o rta n evidencia
s lid a q u e vincula la v e d co n e l in crem en to de los niveles d e estrs.38
L A EN T R E V IS T A D E R E T R O A L IM E N T A C I N A C E R C A
DE L A E V A LU A C I N _________________________________________________
U n a e v a lu a c i n p o r lo g e n e ra l te rm in a con u n a entrevista d e evaluacin, d o n d e el
su p erv iso r y el su b a lte rn o revisan la evaluacin, y h acen p lan es p a ra so lv e n tar las defi
ciencias o refo rzar las fortalezas. L as en trevistas com o stas p u e d e n resu ltar incm odas
p o rq u e a p o c o s individuos les a g ra d a recibir, o dar, retro a lim e n taci n negativa.39 E n
consecuencia, so n esenciales la p re p a ra ci n adecuada y la im plem entacin efectiva.
P re p a ra c i n p a ra la e n tre v ista s o b re la e va lu a ci n
L a p re p a ra c i n a d e c u a d a im p lica tre s paso s. P rim e ro , avise a l tra b a ja d o r c o n al
m en o s c o n u n a s e m a n a d e a n tic ip a c i n q u e u sted re v isa r su tra b ajo , y re p a se la
d escripcin d e s u p u esto , an alice los p roblem as, y reco lecte p re g u n tas y com entarios. A
co n tin u aci n , e stu d ie la d escrip ci n d e su p u e sto de trabajo, c o m p a re el desem p e o
d el e m p le a d o co n su s e s t n d a re s y rev ise los a rch iv o s d e s u s o tr a s ev a lu ac io n es.
F inalm ente, elija e l lugar co rre c to p a ra la e n tre v ista y p ro g ra m e suficiente tiem po p a ra
ella. L a e n tre v ista d e b e ra realizarse en un re a priv ad a, d o n d e n o haya in terru p cio n es
p o r llam adas telefnicas o visitantes. E n c u e n tre un m o m en to de m u tu o a cu e rd o p a ra
la e n tre v ista y d e je su ficien te tie m p o tal vez m ed ia h o ra p a r a p e rso n a l d e m e n o r
nivel jer rq u ic o , com o auxiliares y tra b a ja d o res de m an tenim iento, y u n a h o ra m s o
m en o s p a ra g e re n te s y supervisores.
R e a liza c i n d e la e n tre v ista

H ay varias cuestiones q u e se d e b e n te n e r e n m e n te cuando re alm e n te se llevan a cabo
las en trev istas d e evaluacin.
P rim ero , la finalidad p rin cip al d e la en tre v ista es refo rza r el d e sem p e o sa tis
factorio, o d ia g n o stic a r y m e jo ra r el d e se m p e o insatisfactorio. U n a form a
d e ay u d a r a lo g rar lo a n te rio r co n siste e n se r d irec to y especfico. H a b le en
240
t rm in o d e d ato s d e tra b a jo objetivos, u san d o ejem p lo s com o ausencias, re

g istros d e calid ad , in fo rm es d e inspeccin y retardos.
Segundo, an te s d e q u e e l su b a lte rn o se m arche, o b ten g a su consenso respecto de
cm o se m e jo ra r n las cosas y p a ra cundo. P u ed e s e r til un p la n de accin que
indiq u e los paso s y resu ltad o s esperados. Si se re q u ie re u n a ad v ertencia escrita
form al, d eb era id en tificar los e st n d a re s con q u e se ju zg a al em p lead o , de jar en
claro q u e el tra b a ja d o r esta b a consciente d e l estn d ar, especificar cu alquier
tran sg resi n al e st n d a r y m o strar q u e el em p lead o te n a o p o rtu n id a d d e c o rre
gir su conducta.
T ercero, aseg rese d e q u e el p ro c e so se a justo. P or ello, resu lta esencial p erm itir
q u e el tra b a ja d o r in terv en g a e n el pro ceso d e evaluacin, al m enos d n d o le la
o p o rtu n id a d d e ex p re sa r sus opiniones.40
C u arto , tal vez el su p erv iso r ten g a q u e lidiar con actitu d es defensivas. Por ejem
plo, c u a n d o a un individuo se le avisa q u e ha te n id o un desem p e o deficiente, la
p rim e ra reacci n p o r lo g en eral es la negacin. A l neg ar la falla, e l em pleado
e v ita te n e r q u e cu e stio n a r su p ro p ia com petencia. T ales actitu d es defensivas son
norm ales. E s p ru d e n te no a ta c a r las defensas d e la p e rso n a (p o r ejem plo, al
tra ta r d e decir cu estiones com o u sted sa b e q u e la v e rd a d e ra raz n p o r la que
usa e s a excusa es p o rq u e no p u e d e s o p o rta r q u e se le culpe p o r algo). O tra t c
tica e s p o s p o n e r la accin, p o r ejem plo, al p erm itirle al individuo u n respiro de
5 m inutos p a ra calm arse, desp u s de q u e se le in fo rm a so b re su desem p e o
insatisfactorio.
F inalm ente, re c u e rd e qu e, al igual q u e los candidatos a u n p u e sto quizs in te n
te n influir e n los re c lu ta d o res al co ngraciarse c o n ellos, los e m p lea d o s a su cargo
p o d ra n influir ex ito sam en te en su s p u n tu a cio n e s usando tcticas de congracia
m ien to com o el a c u e rd o d u ra n te la en trev ista de ev alu aci n 41
H A C IA E V A LU A C IO N E S M S EFICACES
R e c ie n te m e n te , un e m p le a d o d e la n a s a d e 60 a o s d e e d a d y m u ch o tie m p o en la
o rganizacin p a s d e c o n tra b a n d o u n revlver al cen tro esp acial y, d esp u s d e h ab lar
c o n su ex su p erv iso r d u ra n te varios m inutos, le dijo: C o n q u e u sted es qu ien m e va a
d e s p e d ir ... , y lo a sesin . A p a re n te m e n te , e l su p e rv iso r le d io a l a g re so r u n a e v a
luaci n q u e in d icab a deficiencias, y e l individuo tem a se r despedido.42
A u n q u e tales reacciones p o r fo rtu n a no so n la no rm a, p o cas ta rea s d e supervisin
e s t n c a rg a d a s co n m s riesgos q u e e v a lu a r e l d e se m p e o d e los su b altern o s.43 Los
e m p lead o s en gen eral tien d en a se r d em asiad o o p tim istas acerca d e cules son su s ca
lificaciones, y ta m b i n sa b e n q u e su s au m e n to s d e salario , av ance p ro fe sio n a l y p az
m e n ta l p u e d e n d e p e n d e r de cm o s e les evale. E sto p o r s so lo d e b e ra h acer un ta n to
d ifcil c la sific a r el d e s e m p e o . Sin e m b a rg o , in c lu so m s p ro b le m tic o s so n los
n u m ero so s p ro b lem as e stru ctu rales (q u e se estu d ian a continuacin) q u e p la n te a ra n
d u d as a cerca d e cu n ju s to es e l proceso.44
C A PT U L O 6
24 1
Cm o lid ia r co n p ro b le m a s d e e va lu a ci n com unes

M uchos p ro b lem as crnicos d e b ilita n las evaluaciones y las escalas de p u n tu a c i n g r
fica. Por fo rtu n a , com o se ex p lica en e s ta seccin, tam b i n existen form as d e ev ita r o
reso lv er dichos problem as.
E st n d a r e s c o n fu so s
E l p ro b le m a d e la evaluacin con e stn d ares po co claros significa que la escala de e v a
luacin e st m uy a b ie rta a la in terp retacin. C om o en la figura 6.7, la escala de clasifi
cacin p a re c e ra objetiva, au n q u e p ro b a b le m e n te resu lta ra en evaluaciones injustas, ya
q u e los rasgos y grados d e m rito est n ab ierto s a la libre in terpretacin. P or ejem plo,
d iferen tes supervisores p ro b a b le m e n te definiran de m an era distinta lo q u e es b u e n
desem peo. L o m ism o es cierto p a ra indicadores com o calidad del tra b a jo . L a m ejor
fo rm a d e rectificar e s te p ro b le m a consiste e n d e sa rro llar e incluir frase s descriptivas
q u e definan cad a rasgo y el grad o d e m rito.
E fe c to d e h a lo
E l efecto de halo significa qu e la p u n tu ac i n de un tra b a ja d o r en un indicador (com o
llevarse b ien con los d em s) influye e n la form a en que se ev a l a a la p e rs o n a en
o tro s rasg o s (c o m o c a n tid a d d e tr a b a jo ). P o r ello, un tra b a ja d o r p o c o a m ig a b le
p o d ra clasificarse com o in satisfacto rio e n to d o s los rasgos, e n vez d e s lo en el de lle
varse b ien con los d e m s. E sta r co n sciente de e s te pro b le m a es un gran avance p a ra
lo g ra r evitarlo.
T e n d e n c ia central
E l p ro b le m a d e la tendencia central se refiere a una ten d en cia a clasificar a to d o s los
tra b a ja d o re s e n to rn o al p ro m ed io . P o r ejem plo, si la escala de p u n tu a ci n vara d e 1 a
7, un su p erv iso r te n d e ra a ev itar los v alores altos (6 y 7) y los bajos (1 y 2 ), y calificara
a la m ay o ra d e su s su b a lte rn o s e n tre 3 y 5. T al restriccin llega a d isto rsio n ar las e v a
lu acio n es y h a c e rla s m e n o s tiles p a r a cu estio n es d e p ro m o c i n , sala rio y asesora.
C lasificar a los trab ajad o res, e n vez d e u sar u n a esc ala d e p u n tu a c i n grfica, p u ed e
elim in ar e ste p ro b le m a p o rq u e to d o s los em p le ad o s tie n e n q u e clasificarse y, p o r lo
ta n to , no to d o s p u e d e n clasificarse co n el prom edio.
FIG URA 6 . 8
E s c a la d e p u n tu a c i n g r f ic a c o n e s t n d a r e s c o n fu s o s
E x c e le n te
B u en o (a )
A decuado
C a lid a d d e l tr a b a j o
C a n tid a d d e tr a b a jo
C re a tiv id a d
I n te g rid a d
N o ta : P o r ejem p lo , q u significa e x a c ta m e n te b u e n o ( a ) c a n tid a d d e tra b a jo , e tc te ra ?
D e fic ien te
242

In d u lg e n c ia o se v e r id a d
P o r el contrario, algunos supervisores tien d en a calificar a todos sus su b altern o s de form a
consisten tem en te alta o baja, un p ro b lem a al que se conoce com o problem a de severi
d ad /in d u lg en cia. D e nuevo, u n a so lu ci n se ra insistir en clasificar a los su b altern o s,
p o rq u e ello fuerza al su pervisor a distinguir en tre desem peos altos y bajos.
L a ev alu aci n q u e u sted realice q u iz se a m enos o b jetiv a d e lo q u e cree. U n e stu
d io s e en fo c a e n c m o la p e rso n a lid a d influye e n las ev aluaciones que los estu d ia n tes
d a n a su s condiscpulos. L o s ev alu ad o res que calificaron m s a lto e n escrupulosidad
tie n d e n a d a r a sus p a re s p u n tu a c io n e s m s bajas; m ien tras que q u ien es calificaron alto
e n am ab ilid ad asig n aro n p u n tu a c io n es m s altas.45
S e sg o
D e hecho, las caractersticas p e rso n ales d e los evaluados, y de los ev alu ad o res (com o
ed ad , g ru p o tn ic o y g nero), p u e d e n afec ta r su s puntuaciones, con frecuencia b asta n te
a le ja d a s d e su d e se m p e o re a l individual. L a s e v a lu a c io n e s a m e n u d o in d ican m s
acerca d e l e v a lu a d o r q u e d e l e v a lu a d o .46 L os e stu d io s su g ie re n q u e los p reju icio s
id io sin crsico s d e l e v a lu a d o r e x p lic a n los m a y o re s p o rc e n ta je s d e las v a ria c io n e s
o b se rv a d a s en la ev alu aci n del d e se m p e o .47
P o r ejem plo, un estu d io descu b ri q u e los e v a lu ad o re s p e n aliz aro n a m u jeres ex i
tosas p o r su s logros.48 E stu d io s a n te rio re s d escu b riero n q u e los ev a lu ad o re s tien d en a
su b e stim a r e l d e se m p e o d e las m ujeres, en p artic u lar cuando d esta ca n e n aquello que
p a re c e ra se r u n a actividad tpica d e hom bres, y eso es ex actam en te lo q u e o c u rre aqu.
E n este n u e v o estudio, los in vestigadores d ijero n a los ev alu ad o res de su jeto s q u e
v eran info rm aci n acerca d e u n a d e las 30 p e rso n as que aca b ab an de term in a r un p r o
g ram a d e capacitaci n geren cial d e un ao. Los investigadores tu v iero n cuid ad o d e d a r
la im presi n d e q u e el p ro g ra m a d e capacitacin e ra p rin cip alm en te p a ra em pleados
h o m b res, p o r e je m p lo , al e n fa tiz a r q u e la m a y o ra d e los a p re n d ic e s e ra n d e e s te
gnero. L o s in vestigadores d e sc u b rie ro n q u e hay m uchas cu estiones que c o n d u cen a
d e te s ta r a un individuo, in cluidas c o m p o rta m ien to infam e, arrogancia, o b stin ac i n y
m ezq u in d ad , [pero] e n u n a situ aci n d e tra b a jo no tradicional, e l x ito fu e responsable
d e g en erar rech azo h acia las m ujeres, no hacia los hom bres.49
L a ta b la 6.1 resu m e las ventajas y las desventajas de los m to d o s de clasificacin
m s populares.
C u e stio n e s le g a le s en la e va lu a ci n d e l d e se m p e o
L a ev alu aci n del desem peo afecta las o p o rtu n id ad e s de aum entos salariales, p ro m o
ciones y capacitacin, a s com o o tra s acciones d e r h relacionadas con la ca rrera p ro fe
sional. Si el g eren te es incapaz o est prejuiciado en las evaluaciones que realiza, cm o
p u e d e n d efen d erse las decisiones d e prom ocin q u e surjan d e dichas evaluaciones? E n
un caso, u n su p erv iso r d e 36 aos d e e d a d clasific a u n su b altern o de 62 aos d e edad
e n e l fo n d o d e las p u n tu a c io n e s d e l d e p a rta m e n to , y luego lo d esp id i . L a C o rte de
A p e la c io n e s E sta d o u n id e n se d e l D cim o C ircuito d e te rm in q u e la decisin p a ra el
d espido p u d o estar influida p o r los m otivos discrim inatorios del je fe m s jo v e n 50
E l p ro c e so d e ev alu aci n d e l e m p lead o r d e b e s e r legalm ente defendible. E l lector
e n c o n tra r reco m en d acio n es e n la seccin r h en la prctica p a ra g a ra n tiza r la defensa
legal d el sistem a d e ev alu aci n del d e sem p e o d e la organizacin.
C A PT U L O 6
TABLA 6 .1
243
S im i li t u d e s y d i f e r e n c i a s i m p o r t a n t e s , y v e n t a j a s y d e s v e n t a j a s , d e l a s
h e r r a m ie n ta s d e e v a lu a c i n
H e rr a m ie n ta
S im ilitu d e s /D ife re n c ia s
Ventajas
D e sv en ta ja s
Escala de
dasificacin
grfica
Ambas son escalas abso

lutas dirigidas a m edir
el desem peo absoluto
de un trabajador, con
base en los criterios
objetivos que se listan
en las escalas.
Fcil de usar; ofrece

una clasificacin
cuantitativa para
cada trabajador.
Los estndares quiz

sean poco claros; el
efecto de halo, la
tendencia central, la
indulgencia y el pre
juicio tambin
pueden ser proble
mas.
Ofrece bases en el
comportamiento.
e c b c es muy
preciso.
Difcil de desarrollar.
Fcil de usar (aunque

no tan simple
como las escalas de
dasificacin gr
fica); evita la ten
dencia central y
otros problemas de
las escalas de califi
cacin.
Podra generar
desacuerdos entre
los trabajadores y
sera injusto si todos
los empleados, de
hecho, son exce
lentes.
Termina con un
nmero predeter
minado de indivi
duos en cada grupo.
Los resultados de la
evaluacin depen
den de lo adecuado
de la eleccin origi
nal del punto de
corte.
Ayuda a especificar
qu est bien y
qu est mal en
el desempeo del
trabajador; fuerza
al supervisor a
evaluar a los subal
ternos sobre una
base continua.
Ligada a objetivos de
desempeo de
acuerdo conjunto.
Difcil para evaluar o

clasificar a los
empleados com
parndolos entre s.
ECBC
Clasificacin alterna
Ambas sirven para juzgar

el desempeo relativo
del trabajador en
relacin con los dems,
pero todava con base
en criterios objetivos.
Mtodo de
distribucin
forzada
Mtodo del
incidente crtico
MBO
Ambas son recursos

descriptivos ms subje
tivos para evaluar el
desempeo, por lo ge
neral, sin embargo, se
basan en el desempeo
absoluto del empleado.
Consume mucho
tiempo.
244

CMO ASEGURARSE DE QUE SUS EVALUACIONES

SEAN DEFENDIBLES
L o s p aso s a seg u ir p a ra g aran tizar q u e sus
ev alu acio n es se a n leg alm en te defendibles
incluyen:
Desarrollar criterios de evaluacin a par
tir del anlisis de los puestos de trabajo.
Especficamente, deberan llevarse a cabo
un anlisis y una descripcin formales de
los puestos de trabajo, como prerrequisito
para el desarrollo d e criterios vlidos de
evaluacin del desempeo.
Comunicar a los trabajadores,por escrito,
los estndares d e desempeo.
Basar las evaluaciones sobre cada una de
las dimensiones de desempeo del
puesto de trabajo. El uso de una sola cali
ficacin general global o clasificar a los
trabajadores sobre un estndar global
similar no es aceptable para los tri
bunales.51 Con frecuencia, los juzgados
consideran tales sistemas como
ambiguos. Por lo general, los tribunales
requieren que calificaciones separadas a
lo largo de cada dimensin del desem
peo se combinen a travs de algn sis
tema de ponderacin formal, que d
como resultado una calificacin resumen.
Incluir un proceso para que el trabajador

tenga la posibilidad de apelacin. Los
empleados deberan tener la oportunidad
de revisar y hacer comentarios, escritos o
verbales, acerca de sus evaluaciones,
antes de que sean finales, y deberan con
tar con un proceso de apelacin formal
mediante el cual se revisen sus puntua
ciones.
Considerar que un evaluador nunca
debera tener autoridad absoluta para
determinar una accin personal. sta es
una razn por la cual los procedimientos
de evaluadores mltiples se estn
volviendo ms populares.
Documentar por escrito toda la informa
cin que se relacione con una decisin per
sonal. Tres expertos afirman que sin
excepcin, los tribunales condenan las prc
ticas de evaluacin del desempeo infor
males que evitan la documentacin.52
Capacitar a los supervisores en el uso de
los instrumentos de evaluacin. Si no es
posible la capacitacin formal del evalu
ador, al menos brinde a stos instruc
ciones escritas para usar la escala de
calificacin para evaluar al personal.53
E n A m rica L atina, los trib u n a le s lab o rales no h a n definido c o n claridad si tales

in stru m e n to s d e e v a lu a c i n d e l d e se m p e o so n v lid o s en ju ic io s y co n tro v e rsia s.
E xisten lagunas legales en cu an to a su uso y s u aplicacin es m s b ien d e uso in tern o en
la em presa.
A D M IN IS T R A C I N D E L D E S E M P E O Y P R O F E S IO N A L ______________
U n a vez q u e se h ay a ev alu ad o el desem peo, c o n frecuencia es n ecesario a b o rd a r las
c u e stio n e s re la c io n a d a s c o n la c a rre ra y co m u n ic arla s a los su b a lte rn o s. E s p o sib le
d efin ir carrera co m o las p osiciones o cupacionales que un individuo h a ten id o d u ra n te
m u ch o s a o s. L a planeacin de la carrera es un p ro c eso p a r a lo g rar q u e los tra b a
ja d o re s e n tie n d a n m e jo r y d e sa rro lle n su s h ab ilid a d e s e in te re se s pro fesio n ales, a s
com o p a ra u sar tales h ab ilid ad es e in tereses de fo rm a m s efectiva, ta n to d e n tro de la
C A PT U L O 6
245
co m p a a co m o d esp u s d e q u e sa le n de ella. E l desarrollo pro fesional (o de la carrera)

e s la se rie d e actividades d e to d a la vida (com o talleres) que contribuyen a la ex p lo
racin, e l e stab lecim ien to , el xito y la realizacin d e la c a rre ra de un individuo. L a
planeacin de la carrera e s e l p ro c e so d elib era d o m e d ia n te el cual alguien se vuelve
c o n scien te d e las habilidades, los intereses, e l conocim iento, las m otivaciones y otras
caractersticas personales; re q u ie re inform acin acerca de o p o rtu n id a d e s y elecciones;
identifica m etas re la c io n a d as con su carrera; y estab le ce p la n e s d e accin p a ra alcanzar
m etas especficas.
R o le s en el d e s a rro llo p ro fe s io n a l
E l trab ajad o r, e l g eren te y la em p resa ju e g a n roles im p o rtan tes e n la planeacin, la gua
y el d e sa rro llo d e la c a rre ra d el em p lead o . Sin em bargo, e l tra b a ja d o r siem p re d e b e
a c e p ta r p len a responsabilidad p o r su desarrollo y xito profesionales. S e tra ta de una
la b o r qu e ningn e m p lead o r (o trab ajad o r) d eb era d eja r jam s ta n s lo a un g e re n te o
u n a em presa. P ara el trab ajad o r, el p ro ceso de planeacin d e la carrera significa re la
c io n ar fo rtalezas y debilidades individuales, con op o rtu n id ad es y am enazas laborales. El
individuo q u iere b uscar ocupaciones, p u esto s d e tra b ajo y u n a carre ra q u e sa q u e pro v e
ch o d e su s intereses, aptitudes, valores y habilidades.T am bin qu iere elegir ocupaciones,
p u esto s de tra b a jo y u n a c a rre ra q u e ten g an se n tid o e n trm inos d e la d em a n d a futura
p ro y e c ta d a p ara varios tipos d e ocupaciones.
R o l d e l e m p le a d o
T o m ar d e c isio n e s c o m o s ta s e s re s p o n sa b ilid a d d e l tra b a ja d o r. P o r e je m p lo , un
e m p le a d o infeliz co n su p u e s to d e tra b a jo quizs haga m uchas cosas excepto cam biar
d e ocu p aci n . P reg n tese qu h ay q u e b u scar e n un em p leo y en q u m edida su p o si
c i n actu al satisface su s necesidades. L b rese de las responsabilidades d e b ajo im pacto
q u e q u itan energ a. M e jo re sus relaciones, p o r ejem plo, u n in d o se a un eq u ip o transfu n cio n al en e l tra b a jo , analice sus m e ta s p ro fe sio n a les a la luz de m o d elo s d e roles,
realice en trev istas inform ativas co n p e rso n a s cuyos em pleos le in teresen , o co n v irtase
e n m iem b ro directivo d e un a o rganizacin n o lucrativa d e m a n e ra q u e p u e d a interactu a r con g en te n u ev a. Si e st satisfecho con s u ocupacin y e l lugar d o n d e lab o ra, p e ro
n o c o n su p u e sto d e tra b a jo co m o a c tu a lm en te e st organizado, in te n te reconfgurarlo.
P o r ejem plo, co n sid ere arreg lo s lab o rales alternativos co m o tra b a jo de tie m p o parcial,
h o ra rio s flexibles o tra b a jo a distancia; delegue o elim in e las funciones lab o rales q u e
m en o s p refiera; y b u sq u e actividades desafian tes que le p e rm itir n tra b a ja r en algo
q u e e n c u e n tre m otiv an te.54
T utora
L os estudios tam b in su g ieren q u e te n e r un m entor, u n a p e rso n a m ayor q u e funja com o
u n a especie d e caja d e reso n an cia p a ra las p reg u n ta s y preo cu p acio n es d e su carrera, y
o frezca gua y asistencia relacio n ad as con ella, p u e d e m ejo rar significativam ente la sa
tisfaccin y el xito profesionales.55 L as sugerencias p a ra hacerlo incluyen:
E leg ir a un tu to r po te n c ia l ad ecu ado. E l m e n to r d e b e ra ser capaz de m a n te

n erse ob je tiv o p a ra o fre c e r b u e n a asesora pro fesio n al, de m o d o que se ra m ejor
alguien q u e no ten g a resp o n sab ilid ad su p erv iso ra so b re usted.
246
F acilitar q u e su p o te n c ia l com o tu to r e s t d e a c u erd o con s u p eticin d e aclarar

lo q u e u sted e sp e ra en trm in o s d e tie m p o y consejos.
T en er u n a agenda. L leve un a ag e n d a a su p rim e ra reu n i n d e orien taci n que
p la n te e las situ acio n es y tem as claves p a ra discutir.
R esp etar el tiem po d el tutor. Sea selectivo acerca de los tem as relacionados con el
trabajo que lleve a la reunin: esta p ersona no est ah p a ra se r su asesor adm inistra
tivo personal.
L a o rie n ta c i n ob lig ato ria e s t bien. Los estu d io s su g ieren que la partici
p aci n o b lig ato ria no es m en o s efectiva q u e la particip aci n vo lu n taria e n un
p ro g ra m a d e esta clase.56
R elacio n e a los m entores. P o r o tro lado, es im p o rtan te te n e r inform acin
acerca d e las asociaciones del m en to r. T anto s te co m o el ap ren d iz d eb eran
te n e r c ie rta influencia acerca d e con q u i n los relaciona la com paa.57
O frezca capacitaci n . F inalm ente, b rin d e a los p a rticip an te s capacitacin
d irigida a perm itirles o b te n e r lo m s posible de la relacin d e tu to ra.58
L a firm a d e c o n ta b ilid a d k p m g im p u ls u n p ro g ra m a d e tu to ra e n lnea, co m o p a rte
d e su in iciativ a e m p le a d o r p o r eleccin, q u e ta m b i n incluye h o ra rio s d e tra b a jo
flexibles, a s co m o o p o rtu n id a d e s d e v o lu n ta ria d o c o m u n ita rio con sa la rio y p re s ta
ciones.59
Funcin d e la e m p re s a en la p la n e a c i n d e la c a rre ra
L as ta re a s d e d e sa rro llo p ro fe sio n a l d el em p lea d o r d ep e n d en d e cu n to tiem p o haya
p e rm a n e c id o el tra b a ja d o r co n la organizacin.
A n te s d e c o n tra ta rse , las entrevistas laborales realistas ay u d a n a los p o te n c ia le s
em p lead o s a sa b e r con m ayor p recisin si e l p u e sto d e tra b ajo es, d e hecho, p a ra ellos, y
en p a rtic u la r si las dem an d as del p u e sto son idneas p a ra las habilidades e intereses del
candidato.
E n especial p a ra los recin g raduados, el p rim e r em p leo su e le re su lta r fu n d am en
ta l p a ra co n stru ir confianza y u n p a n o ra m a m s realista d e lo que se ra capaz d e hacer
o no: b rin d a r p rim ero s em p leo s desafiantes (e n vez d e re le g ar a las n uevas c o n tra ta
ciones a tra b a jo s d o n d e n o causen d a o ) y te n e r u n m e n to r e x p erim en ta d o q u e le
a y u d e a l in d iv id u o a a p re n d e r lo b sico so n c u e stio n e s fu n d a m e n tale s. A lg u n o s se
re fie re n a e sto com o e v ita r el ch o q u e con la realidad, un fen m en o q u e o cu rre cuando
las ex p ectativ as y el entusiasm o elevados del nuevo em p lead o en fre n ta n la re alid a d de
u n p u e sto d e tra b a jo p o c o d esafian te y aburrido.
D espus d e q u e e l individuo haya estado en el p u esto de trabajo d u ran te un tiempo,
un a organizacin p u e d e d ar los pasos p a ra contribuir en una form a positiva con la carrera
del em pleado. Las evaluaciones orientadas a la carrera donde al gerente se le capacita
no slo p a ra evaluar al trabajador, sino tam bin p ara relacionar las fortalezas y debili
dades d e ste con un a ru ta profesional factible y el trabajo de desarrollo re q u e rid o es
un paso im p o rtan te. D e igual m odo, ofrecer rotacin de puestos peridica contribuye a
que la p erso n a se fo rm e u n a im agen m s realista de cules son sus fortalezas (y sus deb i
lidades) y, p o r lo tanto, e l tipo de m ovim ientos d e carrera futuros q u e sean los m ejores. Las
firm as tam bin p u e d e n ofrecer op ortunidades de tutora.
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In icia tiva s in n o v a d o ra s en el d e s a rro llo p ro fe s io n a l c o rp o ra tiv o

L as iniciativas d e d esarro llo p ro fesio n al co rp orativo de los e m p lead o res ta m b in su e
len incluir p ro g ram as in n o v ad o res co m o los siguientes:60
L Proporcionar a cada trabajador un presupuesto de desarrollo profesional indivi
dual. E l individuo p u e d e usar este presu p u esto p a ra ap ren d e r acerca d e opciones
profesionales y d e desarro llo personal.61
2 . O frecer centros profesionales en las instalaciones o en lnea. sto s p o d ra n incluir
un a b ib lio teca trad icio n al o en ln ea, con m ate ria le s acerca del d esa rro llo p ro fe
sional, talleres disciplinarios, talleres a cerca d e tem as afines (co m o adm inis
traci n d e l tiem p o ); ta m b i n ofrezca in stru cto res d e c a rre ra individuales para
o frecer gua profesional.
3. Fom entar la inversin d e roles. H ag a que los em pleados tra b a je n te m p o ra lm en te
en d ife re n te s posiciones, co n la finalidad de q u e de sa rro llen u n a m ejor nocin
d e sus fo rtalezas y d eb ilid ad es ocupacionales.
4. Establecer un ca m pus corporativo Ponga a disposicin de los trab ajad o res cur
sos y pro g ram as d e c a rre ra y desarrollo, quizs m ediante la asociacin con univer
sidades y co nsultores locales.
5. A y u d a r a orga n iza r equipos d e xito p ro fe sio n a l sto s son p e q u e o s grupos
d e em p lead o s d el m ism o o d e d iferen tes reas, q u e se re n a n p eri d icam en te
p a ra estab lecer vnculos y ap o y arse m u tu a m en te e n e l logro de su s metas.
6 . P roporcionar instructores de carrera. Por ejem plo, A lim e rica F inancial Corp.
c o n tra t a 20 in stru cto res d e d esarro llo p ro fesio n al, p a ra auxiliar a su eq u ip o de
tecnologa d e la info rm aci n d e 8 5 0 integrantes. E ste p ro g ram a de e n tr e
n am ie n to fue p a rte d e un p ro g ra m a de cam bio organizacional m s am plio, cuyo
p ro p sito e ra c en tralizar a los eq u ip o s de tecnologa d e la inform acin. Los
in stru cto res ay u d a n a los individuos a identificar sus necesidades de d esa rro llo y
a o b te n e r la capacitaci n , e l d e sa rro llo p ro fe sio n al y las o p o rtu n id a d e s p a ra
c re a r las relaciones q u e n ecesitan p a ra satisfacer tales necesidades.62
7. O frecer talleres d e planeacin d e la carrera. U n taller d e plan eaci n d e la c arre ra
e s un ev e n to d e ap ren d izaje d o n d e se esp e ra q u e los p a rtic ip an te s se involucren
activam ente, co m p leten ejercicios e inventarios d e plan eaci n de la carrera, y
p a rtic ip e n en sesio n es d e p r c tic a so b re h ab ilid ad es profesionales.63
8 . Program as com pu ta riza d o s en lnea y tradicionales estn disponibles para m ejo
rar el proceso organizacional d e planeacin de la carrera. Por ejem plo, W orkforce
V ision d e C riterion, Inc., e n Irving,Texas, ayuda a la com paa a analizar las
necesidades d e capacitaci n d e un tra b aja d o r. A l d ar clic en el no m b re del
em p lead o se despliegan sus com petencias, historial laboral, ru ta de c a rrera y otra
inform acin. P ara cad a com petencia (com o liderazgo y en foque e n e l cliente),
u n a grfica d e barras m u estra un anlisis de huecos (necesidades) que resalta
las fortalezas y debilidades del individuo. La firm a p u e d e o rganizar luego activi
d ades d e d esarro llo en to rn o a las necesidades de la perso n a.64
9 . E l First U S A B a n k tiene lo q u e llam a el pro g ra m a O pportunity K n o c k s (la o p o r
tunidad llam a). S u p ro p sito consiste e n ay u d ar a los tra b aja d o res a cristalizar
sus m etas pro fesio n ales y a lograrlas d e n tro d e la com paa. A d e m s de la
capacitaci n p ro fesio n al y el apo y o d e seguim iento, e l F irst U S A B an k tam bin
h a cread o instalaciones d e d e sa rro llo p ro fesio n a l especiales e n su s ce n tro s de
248

trab ajo , q u e los e m p lead o s p u e d e n u sa r en tie m p o d e la com paa. D ichas in sta
laciones c o n tie n e n m ateriales tales com o h erram ien tas d e p lan eac i n y de e v a
luacin d e la carrera.65
10. P roporcionar apoyo Web. P o r ejem plo, A lyeska, la com paa q u e adm inistra el
o le o d u c to tran s-A lask a, tie n e un p o rta l am igable co n el usuario q u e p e rm ite a
los tra b a ja d o re s v er to d o su h isto rial de capacitacin, p la n e s de d esa rro llo y
fechas d e vencim ien to v enideras; registrarse p a ra cursos; o realizar la planeacin
de su ca rre ra, p o r lo g en eral sin te n e r q u e solicitar asistencia.66 A l m ism o
tiem po, los g eren tes p u e d e n conseguir u n a im agen r p id a de las necesidades de
cap acitaci n p a ra u n g ru p o d eterm in ad o , as co m o v er a to d o s los tra b aja d o res
q u e te n g a n u n a calificacin especfica 67
A s p e c to s d e g n e ro en el d e s a rro llo p ro fe s io n a l
M u je re s y h o m b re s e n fre n ta n re to s d ife re n te s c o n fo rm e a v a n z a n a lo largo d e su s
carreras. E n u n estudio, las m ujeres, p a ra s e r prom ovidas, te m a n q u e recib ir califica
cio n es d e d esem p e o m ay o res q u e los h o m b res prom ovidos, lo cual sugiere que las
m ujeres te n a n q u e cum plir con estn d ares de p ro m o ci n m s estrictos .68 Las m ujeres
in fo rm a ro n qu e ellas e n fre n ta b a n b a rre ra s m s co n sid erab les (co m o ser excluidas de
re d e s in fo rm ales) q u e los h o m b res, y m s d ificu ltad es p a ra c o n seg u ir a sig n acio n es
d e desarro llo y o p o rtu n id a d e s d e m ovilidad geogrfica. L as m u jeres te n an q u e s e r m s
p ro a c tiv a s p a ra co n seg u ir tales asignaciones. P u esto q u e las experiencias de desarro llo
com o sta s so n ta n im p o rtan tes, las organizaciones q u e est n in te re sa d as e n ay u d ar al
av an ce d e las g eren tes d e b e ra n en fo carse e n d estru ir las b a rre ra s q u e in te rfie re n con
e l acceso d e las m u jeres a ex p erien cias d e d e sa rro llo .69
M u je r e s d e g ru p o s m in o r ita r io s
E n e ste aspecto, las m ujeres d e g ru p o s m inoritarios p a re c e n e sta r p articu larm en te en
riesgo. Las m u jeres d e color s lo tie n e n un p e q u e o p o rc e n ta je de p osiciones p ro fe
sio n ales y geren ciales d e l se c to r p rivado. E n una encuesta, las m ujeres p erte n e c ien te s a
g ru p o s m in o ritario s in fo rm a ro n q u e las prin cip ales b a rre ra s p a ra avan zar incluyen no
te n e r un m e n to r in flu y en te (47% ), fa lta de red es inform ales c o n colegas influyentes
(4 0 % ), ausencia d e m o d elo s d e ro les d e la com paa p a ra m iem b ro s d e l m ism o g rupo
racial o tn ic o (2 9 % ) y fa lta d e resp o n sabilidades de a lto perfil (28% ).70
Ju n to c o n este p ro b le m a est e l h echo de que algunos p ro g ram as corporativos de
d esarro llo de la ca rre ra en realid ad p o d ran se r inconsistentes con las necesidades de las
m ujeres, ta n to d e grupos m in o ritario s co m o d e no m inoritarios. P or ejem plo, m uchos
p ro g ram as co n sid eran q u e el lugar d e trab a jo ju eg a un rol fu n d am en tal en las vidas de
la g e n te ; n o o b s ta n te , las n e c e sid a d e s fam iliares b ie n p o d ra n s e r e l p a p e l p rin cip a l
en las vidas d e m uchas m ujeres (y h o m bres). Asim ism o, e s p ro b a b le que tales p ro g ra
m as su p o n g an qu e las ru ta s d e ca rre ra son ordenadas, secuenciales y continuas; aunque
la necesidad d e dejar d e tra b a ja r p o r un tiem po p a ra a te n d e r a la fam ilia suele afectar
n eg ativ am en te las ru ta s pro fesio n ales d e m uchas perso n as de color y m ujeres (y algunas
veces tam b in d e hom bres) 71
Y, en cualquier caso, un estu d io concluy q u e tres actividades organiza d n a le s de
d e sa rro llo d e la c a rre ra (p ro g ra m a s de va r p id a , a se so ra de c a rre ra in d iv id u a l y
ta lle re s d e p lan eaci n d e la carrera) e sta b a n m enos disponibles p a ra las m u jeres que
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249
p a ra los hom bres.72 M uchos se refieren a e sta com binacin de b arre ra s sutiles y no tan
sutiles al avance pro fesio n al d e las m ujeres com o e l techo d e cristal.
A d m in is tra c i n d e p ro m o c io n e s y tra n s fe re n c ia s
D e sd e luego, las p ro m o cio n es so n u n a de las decisiones r h m s significativas que resul
ta n d e la ev alu aci n d e l desem peo. A l d esarro lla r polticas d e prom ocin, las o rg an i
zacio n es e n fre n ta n diversas situaciones.
U n aspecto tie n e q u e ver c o n la an tig ed ad (o el escalafn) fre n te a la co m p ete n
cia. P o r lo general, la co m p eten cia es la base p a ra los ascensos, au n q u e en m uchas insti
tu cio n es e l servicio civil o los req u isito s sindicales y las restricciones sim ilares todava
d a n u n a ven taja a m s solicitantes m ayores.
A dem s, si la co m p eten cia se r la base p a ra la prom ocin, c m o se le m edira?
D e fin ir e l d e se m p e o a n te rio r u su alm en te e s directo. L os g e re n te s u san evaluaciones
d el d e se m p e o p a ra ello. Sin em bargo, estim ar cm o u n individuo c o n alto desem p e o
a c tu a ra e n u n n u e v o p u e s to d e tra b a jo m s d e sa fia n te no e s sencillo. P or ejem plo,
g ran d es v en d ed o res resu ltan se r p sim os adm inistradores. P or lo tanto, m uchas em p re
sa s u sa n d ispositivos d e selecci n fo rm ales co m o ex m en es y c e n tro s de evaluacin
p a ra co m p lem en tar su s c rite rio s d e desem peo.
C o n la red u cci n d el ta m a o d e las em p re sas y la ten d e n c ia a te n e r e stru c tu ras
m s planas, en la actu alid ad los ascensos a m e n u d o significan m ovim ientos laterales
o transferencias. E n tales situaciones, e l aspecto p ro m o cio n al n o es ta n to u n pu esto de
nivel su p e rio r o co n m ayor sueldo, sino la o p o rtu n id a d p a ra asum ir nuevas re sp o n sa
b ilidades d e l m ism o nivel (co m o un v en d ed o r q u e se m u ev e hacia funciones de r h ) , o
p a ra te n e r resp o n sab ilid ad es crecien tes y en riquecidas de to m a de decisiones d e n tro
d el m ism o p u e sto (o incluso fusiones d e pu esto s con la finalidad d e supervivencia d e n
tro d e la em p resa).
U n a transferencia e s un m ov im ien to d e un p u e sto a otro , p o r lo general, sin cam bio
e n salario o en nivel. L o s tra b a ja d o re s su elen b u scar tran sferencias n o slo p a ra avan
z ar, sin o ta m b i n p o r ra z o n e s q u e no so n p ro p ia m e n te de la c a rre ra , c o m o te n e r
m ejo res h o ra rio s y ubicacin del c e n tro de trabajo, etctera.
J u b ila c i n
P a ra m u ch o s em pleados, los a o s d e ev aluaciones y d esarro llo p ro fesio n a l term in an
co n la jubilacin.
L a plan eaci n d e la ju b ilaci n actu alm en te co n stituye un asu n to significativo p a ra
los em pleadores. E n E sta d o s U nidos, e l n m ero d e p e rso n as de 25 a 34 a o s de edad
crece d e fo rm a relativ am en te len ta; e n ta n to que e l n m ero de individuos d e 35 a 44
a o s d e e d a d e s t e n franco declive. C o n m uchos tra b a ja d o re s d e m ayor e d a d que se
acercan a la e d a d d e ju b ilaci n tradicional, los em p lea d o re s e n fre n ta n u n a escasez de
m an o d e o b ra . M uchos elig en sa b ia m e n te c u b rir sus necesidades de d o taci n de p e r
so n al, e n p a rte , con p e rso n a s ju b ila d a s o cercanas a ju bilarse: H ac e algunos aos, las
co m p a as esta b a n tan enfocad as en la reduccin d e sus o p erac io n es p a ra c o n te n e r los
costos, q u e b sic a m e n te ig n o ra ro n u n a a m e n a za q u e se c e rn a so b re su com petitividad ... un a se v e ra escasez d e tra b a ja d o res talentosos.73
E n c o n se c u e n c ia , los p la n e s d e r e tir o y a n o ta n s lo so n p a r a a y u d a r a los
e m p lead o s actu ales q u e se m ueven h acia la ju b ila ci n .74 T am bin d eb eran p e rm itir a
250

la e m p resa conservar, e n cierta m ed id a, las habilidades y los conocim ientos d e quienes
n o rm a lm e n te s e ju b ila ra n y d e ja ra n la organizacin. C asualm ente, en u n a encuesta
78% d e los tra b a ja d o re s se a la ro n qu e esp e ra b a n c o n tin u ar la b o ra n d o to ta l o p arc ial
m e n te d esp u s d e lleg ar a s u e d a d d e ju b ilac i n n o rm al (64% indic q u e q u e ra h a
cerlo en tie m p o p arcial). Slo a lre d e d o r de un tercio m encion q u e p la n e a b a co n tin u ar
tra b a ja n d o p o r ra z o n e s financieras; a p ro x im ad a m en te 43% d ijo q u e ta n s lo quera
p e rm a n e c er activo.75
E l re c lu ta m ie n to y /o re te n c i n d e p e rs o n a l ju b ila d o im plica v a rias cu estiones.
E n g e n e ra l, las p o lticas d e re c u rso s h u m a n o s tie n d e n a d e sm o tiv a r la c o n tra ta c i n
d e tra b a ja d o re s m ay o res. L as su g e re n c ia s incluyen:
Crear una cultura q u e honre y enaltezca la experiencia. E n algunas com paas,
e l am b ie n te lab o ral y las prcticas de recursos hum an o s estn prejuiciadas con
tra los tra b a ja d o res d e m ayor ed ad . C am biar e sta cultura, y h acer q u e el cen tro
d e tra b a jo sea m s atractiv o p a ra q u ien es e st n jubilados, re q u ie re acciones
concretas. P o r ejem plo, consciente d e q u e los canales d e reclu tam ien to tra d i
cionales, com o los an uncios d e se solicita p e rso n a l q u iz no a traig a n a los tra
b ajad o res m ayores, la c a d e n a d e farm acias c v s trab aja a travs d e l N ational
C ouncil on A ging (C o n sejo N acional p a ra el E nvejecim iento), agencias y org a
nizaciones co m u n itarias p a ra e n c o n tra r a nuevos em pleados. T am b in dejan
claro a los ju b ila d o s que, con su s polticas, d a n la bienvenida a tra b a ja d o res m a
yores: Soy m uy jo v e n p a ra ju b ilarm e. [E l c v s] q u ie re c o n tra ta r a g e n te m ayor.
N o se fijan en tu ed ad , sin o en tu ex p eriencia , dice un ded icad o tra b aja d o r
m ayor.76
M odificar los procedim ientos de seleccin. O tra s organizaciones cam bian sus
fo rm as d e aplicacin d e exm enes. P or ejem plo, un b a n co b ritn ico dej d e usar
tests psicom tricos y los su stitu y c o n ejercicios de ju e g o de roles, p a ra evaluar
la m an era e n q u e los can d id ato s tra ta ra n a los clientes.
Ofrecer trabajo flexible. Las c o m p a as n ecesitan d ise ar p u esto s d e trabajo
tales q u e p e rm a n e c er e n ello s s e a m s atractiv o q u e d ejarlo s. U n a d e las fo r
m as m s sim ples p a ra h a c e r e sto e s m e d ian te tra b a jo flexible, especficam ente:
h acer flexible d n d e tra b a ja u n o (com o con el tra b ajo a distancia) y cu n d o se
realizan las labores.77
Jubilacin por fases. M uchos e m p le a d o re s in stau ran p ro g ra m a s d e ju b ila c i n
p o r fases, los cuales c o m b in a n h o ra rio s d e tra b a jo reducidos, cam b io de
p u esto , m e n o re s re sp o n sa b ilid a d e s y, e n ocasiones, tra n sita r h acia e l sta tu s
de c o n tra tis ta i n d e p e n d e n t e le m o d o q u e se e x tie n d a la p artic ip a c i n d el tr a
b a ja d o r en la c o m p a a m s all d e lo q u e n o rm a lm e n te s e ra su ed a d d e ju b i
lacin.
Las o rg a n iz a c io n e s e s t n c o n sc ie n te s d e la im p o rta n c ia d e re a liz a r los an lisis

n u m rico s n ecesarios p a ra tra ta r el asu n to de las jubilaciones. E sta evaluacin d eb era
incluir un anlisis d em ogrfico (incluido un censo de los em pleados d e la co m paa), la
d ete rm in a c i n d e la e d a d d e ju b ilaci n p ro m e d io p a ra su s trab ajad o res, y u n a revisin
d e cm o la ju b ilaci n im p actar las p re stac io n es d e aten ci n a la salu d y de pensin.
L a o rg an izaci n p u e d e d e te rm in a r e n to n c e s la m a g n itu d d el p ro b le m a d e la ju b i
laci n , y d a r paso s b asad o s en hechos p a ra aten d erlo .78
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25 1
T ecn olo g a y p la n e a c i n d e la c a rre ra

L as e m p re s a s u tiliz a n v a rio s p ro g ra m a s d e s o ftw a re p a r a m e jo ra r e l p ro c e so de
p la n e a c i n d e la c a rre ra. Por ejem plo, W orkforce V ision de C riterion, Inc., e n Irving,
Texas, a y u d a a la com p a a a an alizar las necesidades d e cap acitaci n de u n trab ajad o r.
E l su p erv iso r y el em p lead o lo u san p a ra organizar actividades d e desarro llo en to rn o
d e las necesid ad es del individuo.79
M uchas p ersonas usan la W eb p a ra auxiliarse e n el anlisis y en el avance d e sus ca
rreras. Las bien conocidas h erram ien tas de evaluacin de la ca rrera basadas en la W eb
incluyen w w w .self-directed-search.com ,w w w .review .com /birkm an,w w w .keirsey.com , y
w w w .careerdiscovery.com . A lg u n as firm as cre a ro n sus p ro p io s sitios W eb in te rn o s de
desarro llo d e la carrera. Por ejem plo, el centro de planeacin de la carrera basado e n la
W eb d e U nisys ay u d a a sus em pleados tan to a identificar sus fortalezas com o a m ejorar
la com prensin y e l avance d e su carrera.80
Un c o m e n ta rio fin a l
E n cierto sen tid o , la adm inistracin d e l desem peo com ienza d e sd e e l fin al y funciona
h acia atrs. L os alto s ejecutivos p re g u n ta n cu l es n u e stra e stra te g ia y q u q u erem o s
lo g rar? C a d a g e re n te e n la c a d e n a d e m a n d o p re g u n ta luego: q u significa e sto p ara
las m e ta s q u e estab lecim o s p a ra n u e stro s tra b a ja d o re s y p a ra la m a n e ra en q u e los
capacitam os, evaluam os, p ro m o v e m o s y gratificam os? L a evaluacin d el d esem p e o
e s ta n s lo un eslab n e n dicho p ro ceso . E l d e se m p e o d eficie n te n o siem p re refleja
b aja m o tiv aci n . P u e d e su g e rir cap acitaci n in ad e cu a d a o m etas p o c o efectivas, p o r
ejem plo. s ta es la raz n p o r la cual la ad m inistracin d el d e sem p e o re q u ie re que se
v ea m s all d e la evalu aci n . N ecesita un e n fo q u e in te g ra d o d e ad m in istraci n del
d e se m p e o con m iras a m e jo ra r e ste ltim o. Significa, adem s, g a ran tiz ar d e m a n e ra
c o n tin u a q u e los e m p le a d o s tra b a ja n h a c ia las m e tas d e la o rg a n iz a c i n , e im plica
d e fin ir d ich as m e ta s, d e s a rro lla r las h a b ilid a d e s d el em p le a d o , v a lo ra r su c o m p o r
ta m ie n to d irigido a m e ta s y luego reco m p en sarlo .
L a ev alu aci n d e l d e se m p e o n o d e b e co n sid e rarse u n a la b o r b u ro c r tic a , sino
com o un a p o d e ro sa h e rra m ie n ta e n el d esa rro llo d el p erso n al. Se d e b en te n e r claras
las m e ta s y los objetivos; e s difcil ev alu ar aquello que no se ha definido con claridad,
c u a n d o s e exige u n tra b a jo q u e c arece d e e st n d a re s c o m p a ra b le s o cu a n d o el p r o
d u cto e s incierto. L a ta re a d e ad m in istrarlo se vuelve im posible; el hecho de e n c o n tra r
b u e n o s niveles d e satisfaccin e st e n la m ed id a de la cla rid a d con q u e se definan.
M ejo ra r la p ro d u ctiv id a d m e d ia n te
s ir h
B sicam ente, la adm in istraci n d e l d e se m p e o fusiona lo m ejor d e la adm inistracin

trad icio n al m e d ia n te p ro g ram as objetivos, con las ev aluaciones y el d e sa rro llo p e rs o
nales. L o s tra b a ja d o re s alcanzan m e ta s individuales q u e tien e n se n tid o en trm in o s de
las m etas d e sus u n id ad es y d e sus organizaciones. D espus, s e les e v a l a con base en el
logro d e d ich as m etas. L u e g o p re p a r a n y siguen p la n e s d e d e s a rro llo p e rso n a l, q u e
tie n e n se n tid o en c u a n to a sus fo rtalezas y d eb ilidades determ inadas.
H a c er esto, e n p a rtic u la r e n e l caso de las com paas m s grandes, p o r lo general
re q u ie re sistem as d e ad m in istraci n d el d ese m p e o basad o s en la W eb. P or ejem plo,
S e a g a te T ech n o lo g y u sa E n te rp ris e S u ite p a r a a d m in istra r e l d e se m p e o d e su s
39,000 tra b a ja d o re s 81 E n e l p rim e r trim estre fiscal de Seagate, los em p lead o s e n tra n
252

a l sistem a, y e stab lecen m etas y p la n e s de desarro llo p a ra s m ism os, q u e tie n e n se n tid o
e n t rm in o s d e los o b jetiv o s co rp o ra tiv o s d e S eagate. L os em p lead o s ac tu aliz an sus
p la n e s trim e stra lm e n te , y lu eg o realizan au to e v alu a cio n es a l final d el ao, con revi
sio n es d e seg u im ien to p o r p a rte d e su s supervisores.
U n sistem a b asad o en la W eb co m o s te tien e m uchas v entajas so b re los sistem as
m en o s a u to m a tiz a d o s. E n tr e o tra s c u estio n es, a y u d a a c a d a e m p le a d o a v er d n d e
e n c a ja n s u s m e ta s e n la visi n g lo b al d e lo q u e la c o m p a a in te n ta lo g rar.
E specficam ente, p e rm ite a tra b a ja d o res individuales e sta b lec er sus m etas c o n base e n
un sistem a d e m e ta s en c a sc a d a : c o n E n te rp ris e Suite, p u e d e n v e r f cilm en te las
m e ta s d e la com paa, las m etas d e sus un id ad es y las m etas de sus supervisores. E sto
facilita a los em p lead o s el estab lecim ien to de m etas q u e tien e n se n tid o e n trm inos de
las m etas d e Seagate. Y, desd e luego, un sistem a as facilita a los em p lead o s bien re m u
n e ra d o s d e S e a g a te lle n a r y a c tu a liz a r s u s m e ta s, p la n e s y e v a lu a c io n es, c u a n d o y
d o n d e n ecesiten hacerlo.
R epaso
R esu m en
L Evaluacin del desempeo significa medir el

desem peo actual o anterior d e un trab a
jador en relacin con sus estndares de
desempeo. La administracin del desem
peo es el proceso mediante el cual las com
paas garantizan que los empleados trabajen
hacia el logro de las metas de la organizacin,
e incluye definir las metas, desarrollar habili
dades, evaluar el desem peo y retribuir al
empleado.
2. Los gerentes evalan el desem peo d e sus
subordinados para obten er informacin
acerca de cules decisiones de promocin y
d e incremento salarial pueden hacer, con la
finalidad de desarrollar planes para corregir
deficiencias en el desempeo y de planeacin
de la carrera. Las calificaciones de supervi
sores todava estn en el eje de la mayora de
los procesos d e evaluacin.
3. Por lo general, la evaluacin se realiza usando
una o ms tcnicas o herramientas populares
de evaluacin, entre las que se incluyen
escalas de puntuacin grficas, clasificacin
alterna, comparacin por pares, distribu
cin forzada, m todo del incidente crtico,
escalas de clasificacin basadas en el compor
tamiento, a p o , evaluaciones del desempeo
computarizadas, y vigilancia electrnica del
desempeo.
4 . Por lo general, una evaluacin term ina en
una entrevista d e evaluacin, donde resulta
esencial tener la preparacin adecuada,

incluyendo notificar al subalterno, revisar su
descripcin de su puesto de trabajo y su
desempeo anterior, elegir el lugar correcto
para la entrevista, y dejar suficiente tiempo
para ella. Al realizar la entrevista, la meta es
reforzar el desempeo satisfactorio, o diag
nosticar y mejorar e l desempeo insatisfac
torio. Por lo tanto, son aconsejables un
anlisis y una descripcin del puesto concre
tos y objetivos, as como el desarrollo de un
plan d e accin. Las posiciones defensivas del
empleado son normales, y es necesario lidiar
con ellas.
5. El proceso de evaluacin puede mejorarse,
primero, eliminando los problemas crmeos
que con frecuencia socavan las evaluaciones y
las escalas de puntuacin grficas en particu
lar. Estos problemas comunes incluyen estn
dares poco claros, efecto de halo, tendencia
central, indulgencia o severidad, y sesgos o
prejuicios.
6. Tambin se debe tener cuidado para asegu
rarse de que la evaluacin del desem peo
sea legalmente defendible. Por ejemplo, los
criterios de evaluacin deberan basarse en
anlisis del puesto de trabajo documentados,
los empleados tendran que recibir estn
dares de desempeo por escrito, y deberan
calificarse mltiples dimensiones del desem
peo.
C A PT U L O 6
7. La planeacin d e la carrera es e l proceso

para lograr que los trabajadores entiendan
m ejor y desarrollen las habilidades y los
255
intereses de su carrera, y usarlos de manera

ms efectiva, tanto dentro de la com paa
como despus de que salgan de ella.
evaluacin del desempeo
administracin del
desempeo
evaluacin por pares
retroalimentacin
ascendente
escala de puntuacin grfica
mtodo d e clasificacin
alterna
mtodo d e comparacin por
pares
mtodo d e distribucin
forzada
mtodo del incidente crtico
administracin por objetivos

(A PO )
entrevista de evaluacin
efecto de halo
tendencia central
planeacin de la carrera
1. Explique las ventajas y las desventajas de al menos cuatro herramientas de evaluacin del
desempeo.
2. Trabajando individualmente o en equipo, desarrolle una escala de puntuacin grfica para
los siguientes puestos de trabajo: secretaria, ingeniero y operador telefnico.
3. Trabajando individualmente o en equipo, analice la escala de puntuacin de la figura 6.1.
Sugiera formas para mejorarla.
4. Explique cm o usara el mtodo de clasificacin alterna, el mtodo de comparacin por
pares y el mtodo de distribucin forzada.
5. Trabajando individualmente o en equipo, desarrolle un conjunto de incidentes crticos que
cubran el desempeo en el saln de clases de uno de sus profesores.
6. Explique los problemas que hay que evitar en la evaluacin del desempeo.
7. Analice los pros y los contras d e usar varios calificadores potenciales para evaluar el
desempeo de un trabajador.
8. Explique cmo llevar a cabo una entrevista de evaluacin.
254
Estudio de caso:
Retom o de una represalia
Realizar una evaluacin efectiva siempre es

importante. Sin embargo, una evaluacin podra
tener implicaciones de vida o muerte, cuando se
trata con trabajadores inestables, particularmente
con aquellos que tengan que darse de baja. Un
empleado del Servicio Postal estadounidense fue
despedido y, despus, regres, y dispar y asesin
a varios gerentes que haban intervenido en su
despido. Se descubri que esta persona tema un
historial de buscapleitos y que durante muchos
aos se ignoraron muchos indicios concernientes
con su naturaleza inestable.
PREGUNTAS
1. Una compaa con un proceso de evaluacin

efectivo habra ignorado tantas seales de
inestabilidad durante muchos aos? Por qu?
2. Qu salvaguardas considerara en su pro
ceso de evaluacin para evitar perder tales
signos de inestabilidad y riesgo potencial
mente trgicos?
3. Qu hara si, durante una entrevista de eva
luacin, enfrentara a alguien que empezara a
amenazarlo con usar armas de fuego?
LearnlnMotion.com: Evaluacin del desempeo
Jennifer y Mel no estn de acuerdo acerca de la
importancia de tener evaluaciones del desempeo.
Mel dice que es bastante claro si algn empleado
de LeamlnMotion est haciendo bien su trabajo.
Es obvio, por ejemplo, si el vendedor vende, si el
diseador Web disea, si el navegador Web navega,
y si el personal que administra el contenido admi
nistra para lograr que el contenido de los clientes se
suba al sitio Web de forma oportuna. La posicin
de Mel, como la de muchos gerentes de pequeas
empresas, es que tenemos 1,000 asuntos de mayor
prioridad por atender,como aumentar las ventas y
establecer la agenda. Y, en cualquier caso, dice, los
empleados ya tienen mucha retroalimentacin
diaria por parte suya o de Jennifer, en cuanto a qu
hacen bien y qu hacen mal.
A pesar de esta retroalimentacin informal,
Jennifer piensa que se requiere un enfoque de
evaluacin ms formal. Por una razn: se aproxi
man al final del periodo de prueba de 90 das para
muchos de sus trabajadores, y los dueos necesi
tan tom ar decisiones acerca de si deberan mar
charse o quedarse. Y, desde un punto de vista prc

tico, Jennifer cree que sentarse y ofrecer retroali
mentacin escrita y formal reforzara lo que los
empleados hacen bien, y los hara modificar lo que
quizs hagan mal. Tal vez sta sea una razn por
la cual no obtenemos suficientes ventas, dice.
Han debatido acerca de esto por alrededor de una
hora. Ahora quieren que usted, su asesor adminis
trativo, les aconseje qu hacer. Veamos lo que
desean que usted haga para ellos.
1. Jennifer tiene razn acerca de la necesidad

de evaluar de manera formal a la fuerza labo
ral? Por qu? Si cree que ella tiene razn,
cmo rebatira los argumentos de Mel?
2. Desarrolle un m todo de evaluacin del
desempeo para el vendedor, o el diseador
Web, o el navegador Web. Asegrese de
incluir cualquier formato que deban usar los
propietarios.
C A PT U L O 6
255
Evaluacin de un profesor
Propsito: La finalidad d e este ejercicio es
brindarle prctica en el desarrollo y uso d e un
formato d e evaluacin del desempeo.
Conocim ientos requeridos: U sted va a
desarrollar un formato d e evaluacin del desem
peo para un profesor y, por lo tanto, debe estar
profundamente familiarizado con e l anlisis de
las evaluaciones del desempeo realizado en este
captulo.
Divida a la clase en equipos de cuatro o cinco
estudiantes.
1. Primero, con base en lo que ahora sabe
acerca de las evaluaciones del desempeo,
cree que la figura 6.1 sea una escala eficaz
para evaluar a los profesores? Por qu?
2. A continuacin, su equipo debe desarrollar

su propia herramienta para evaluar el
desempeo d e un profesor. Decida cul de
las herramientas de evaluacin (escalas
de puntuacin grfica, clasificacin alterna,
etctera) utilizarn y, luego, diseen el
instrumento en s.
3. Despus, un vocero de cada equipo expon
dr frente a toda la clase su herramienta de
evaluacin. Cun similares son las he
rramientas? Todas miden aproximada
mente los mismos factores? Cul factor
aparece con ms frecuencia? Cul cree que
sea la herramienta ms efectiva entre las
expuestas? Puede idear alguna forma de
combinar las ventajas de varias de las he
rramientas en una nueva herramienta de
evaluacin del desempeo?
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9. Los expertos debaten los pros y los contras
de vincular las evaluaciones con las deci
siones de pago. Unos argumentan que hacer
lo as distorsiona las evaluaciones. Un
estudio reciente concluye lo opuesto. Con
base en un anlisis d e encuestas de ms de
24,000 empleados en ms de 6,000 lugares
256
10.
11.
12.
13.
de trabajo en Canad, los investigadores con

cluyeron: 1. vincular pgale salario de los tra
bajadores con sus evaluaciones del desem
peo contribuy a mejorar la satisfaccin con
el salario; 2. aun cuando las evaluaciones no
estn directam ente vinculadas con pgale
salario, aparentem ente contribuyen con la
satisfaccin con el salario, probablem ente
m ediante mecanismos relacionados con la
percepcin d e la justicia organizacional; y
3. ya sea que los trabajadores reciban o no
remuneracin segn el desempeo, los indi
viduos que no reciben evaluaciones del
desem peo estn significativamente menos
satisfechos con sus salarios. Mary Jo D u
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Tales hallazgos quizs estn culturalm ente
relacionados. Un estudio compar las puntua
ciones autoasignadas y del supervisor en cul
turas orientadas a los dems (como en Asia,
donde los valores tienden a enfatizar los
equipos). Descubri que las puntuaciones
autoasignadas y del supervisor estaban rela
cionadas. M. Audrey Korsgaard et al., The
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los evaluadores para evitar errores de califi
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un error, como la indulgencia, no es un error
en absoluto, como cuando todos los subordi
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259
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H R Magazine (octubre de 2004),pp. 87-94.
7
#
REMUNERACION DE
LOS EMPLEADOS
Q u d e te rm in a c u n to se paga?
D e q u m an era los e m p lead o res estab lecen los niveles de pago
T endencias actu ales en la rem u n eraci n
P lanes d e incentivos
P restacio n es p a ra tra b a ja d o res

Explicar cada uno de los cinco pasos bsicos en el establecimiento de los niveles de
pago.
Analizar cuatro factores bsicos que determinan los niveles de pago.
Comparar y contrastar los planes de incentivos por trabajo pagado (a destajo), y
por equipo o grupo.
Mencionar y describir cada una de las prestaciones bsicas que se espera ofrezcan
la mayora de las empresas.
E l negocio d e las tie n d a s m in o ristas de a b a rro te s g en eralm en te tien e bajos m r
g en es d e g anancia y e s t m uy co m p etido. D e m an era q u e cuando W al-M art se
m u ev e h acia e l re a d e las tien d as d e ab arrotes, la reaccin instintiva d e stas
p o r lo g en eral e s re d u c ir costos, esp ecialm en te e n su eld o s y prestaciones. H ace
m uchos aos, p o r ejem plo, Safew ay S tores re c o rt las p re stac io n es d e atencin
a la salu d d e sus trab ajad o res, lo cual orig in u n a huelga d e su fuerza lab o ral en
C alifornia. M ien tras W egm ans Food M arkets, Inc. su m a m s tiendas y en fre n ta
cad a vez m s la co m p eten cia d e W al-M art, su a d m in istraci n n ecesita decidir
q u h acer acerca d e la re m u n eraci n . D e b e ra n re c o rta r los gastos relaciona
d o s c o n los su eld o s p a ra se r m s com petitivos e n cu a n to a costos, o bu scar una
p o ltica d e rem u n eraci n d ife re n te ? 1
261
262

L a remuneracin de los em pleados se refiere a todas las form as de pago o re
tribucin dirigidas a los trab ajad o res y que se derivan de sus actividades con la
em p resa. T ien e d o s co m p o n en tes principales: pagos en efectivo (co m o sueldos,
salarios, incentivos, com isiones y b o n o s) y p resta cio n e s (com o seguros, das d e
vacaciones y prim a vacacional). A m b o s se estudiarn en este captulo.
Q U D E T E R M IN A C U N T O S E P A G A ?
C u a tro facto res bsicos d e te rm in a n lo q u e se p a g a a la gente: so n los fa c to re s legales,
sindicales, p o ltic o s y d e ig u ald ad . V e re m o s cada u n o d e ellos, co m en za n d o con las
co n sid eracio n es legales.
A lg u n a s leyes im p o rta n te s a c e rc a d e la re m u n e ra ci n
D iversas leyes estip u la n lo q u e los e m p lead o res p u e d e n o d eb en p a g a r en trm in o s de
salario s m nim os, ho ras e x tra y p restacio n es. Por ejem plo:2
L a le y d e e st n d a r e s la b o r a le s j u s to s ( l e l j )
A p ro b a d a en 1938, y m odificada m uchas veces de sd e entonces, co n tien e disposiciones
so b re salario m nim o, h o ras m xim as, pago de h o ra s ex tra , pa g a igual, m an ten im ien to
d e re g istro s y tra b a jo in fa n til, q u e c u b re n a la m a y o ra d e los tra b a ja d o re s e s t a
d o u n id en ses: p rcticam en te a c u alq u iera q u e in tervenga e n la p ro d u cc i n o v en ta de
b ien es p a ra com ercio in te re sta ta l y ex tran jero .
U n a b ie n c o n o c id a d isp o sic i n rig e e l p a g o d e h o ra s e x tr a y a firm a q u e los
e m p le a d o re s d e b e n p a g a r las h o ra s e x tra a u n a tasa de, al m enos, una y m e d ia veces la
p a g a n o rm al, p o r cu a lq u ie r h o ra la b o rad a p o r a rrib a d e las 40 h o ra s sem anales.
L a ley tam b in estipula un salario m nim o, q u e establece una base p a ra los tra b a
ja d o re s cu b ierto s p o r la ley (y p o r lo general increm enta los salarios p a ra casi todos los
trab ajad o res cuando e l C ongreso estadounidense aum enta e l m nim o). E l salario m ni
m o aum en t en partes: d e $5.85 p o r h o ra en 2007 p a ra la m ayora quienes estn cu b ier
tos p o r la ley, a $6.55 en ju lio d e 2008, y hasta $7.25 p o r ho ra en ju lio d e 2009.3 (M uchos
estad o s y alred ed o r de 80 m unicipalidades tienen sus p ro p io s salarios mnimos.)
L a legislacin ta m b i n co n tem p la regulaciones p a ra el tra b ajo infantil. E n ellas se
p ro h b e c o n tra ta r a m e n o re s e n tr e 16 y 18 a o s de e d a d en o c u p a c io n e s riesg o sas
com o m inera, y ta m b i n restrin g e escru p u lo sam en te e l tra b a jo de los m en o res de 16
a o s d e ed ad .
E x e n to /n o e x e n to
C ategoras especficas d e trab ajad o res estn exentas de la ley o ciertas disposiciones de
sta, y p articularm ente de las regulaciones acerca de las horas extra. Se tra ta de los trab a
jad o res exentos. L a exencin de un individuo depende de sus responsabilidades, tareas y
salario. Los ejecutivos bona fide, y em pleados adm inistrativos (com o gerentes de oficina)
y profesionistas (com o los arquitectos) p o r lo general estn exentos de tos requisitos sobre
salario mnim o y horas extra q u e m arca la ley.4 U n em pleado adm inistrativo q u e gana ms
d e $100,000 y realiza cualquier actividad adm inistrativa, ejecutiva o profesional exenta
autom ticam ente e s inelegible p a ra el pago d e horas extra. O tro s trabajadores p o r lo gene
ral p u e d e n ganar h asta $23,660 al a o y todava o b tien en autom ticam ente e l p a g o de
C A PT U L O 7
Remuneracin de los em pleados
265
tiem po extra (d e m odo q u e la m ayora de quienes ganan m enos de $455 a la sem ana no
estn exentos y perciben rem uneracin p o r horas extra).5
Si un tra b a ja d o r e st e x e n to d e las disposiciones so b re sa la rio m nim o d e la l e u ,
en to n c e s tam b in e s t e x e n to d e sus regulaciones acerca del p ag o d el tie m p o ex tra. Sin
em bargo, ciertos tra b a ja d o re s est n ex en to s siem pre de las disposiciones so b re el pago
d e l tiem p o extra. E n tre ellos s e incluyen tra b a ja d o re s agrcolas, em pleados q u e viven
en e l lu g a r d e tra b a jo , c o n d u c to re s d e taxi, e m p le a d o s d e v e n ta s e x te rn o s y tr a b a
ja d o re s cinem atogrficos.6
C o m o vim os, alg u n o s e m p le o s (c o m o a lto s d ire ctiv o s y a b o g a d o s) c la ra m e n te
e s t n e x e n to s ; e n ta n to q u e o tr o s (co m o lo s tra b a ja d o re s d e o fic in a q u e p e rc ib e n
m en o s d e $23,600 a n u ales) no e s t n exentos. P o r desgracia, m s all de las clasifica
ciones evidentes, p o r lo g en eral se re co m ien d a efectuar cierto anlisis antes d e consi
d e ra r u n p u e s to d e tra b a jo c o m o e x e n to o n o e x e n to . L a fig u ra 7.1 p re s e n ta un
p ro c e d im ie n to p a ra to m a r e sta decisin. N o te q u e en to d as las situaciones, salvo en
aq u ellas m s claras, e s reco m en d ab le revisar cu id ad o sam en te la descripcin d el p u e sto
d e tra b a jo del individuo p a ra asegurarse, p o r ejem plo, de que el p u e sto en la actu alidad
req u iera, d e hecho, q u e la p e rso n a realice, p o r decir, una lab o r d e supervisin.7
In frin g ir las d isp o sicio n es d e e s ta ley p u e d e s e r p ro b le m tic o . In c lu so firm as
gigantes com eten e rro re s c o n la l e l j . W al-M art v o lu n ta riam e n te dijo al D e p a rta m e n to
d el T rab ajo e sta d o u n id e n se q u e no h ab a p a g a d o tiem po ex tra a algunos aprendices
gerenciales, y q u e n o incluy e l pag o d e incentivos e n el clculo de l p ag o de h o ra s extra
d e alg u n o s tra b a ja d o re s . W al-M art lleg a un a c u e rd o con el D e p a rta m e n to d el
T rab ajo p o r $33 m illones.8 O tra s firm as tra ta n d e ev ad ir la ley afirm a n d o q u e quienes
re a liz a n , p o r decir, p ro g ra m a c i n e n c o m p u ta d o ra s no so n e m p le a d o s sin o tr a b a
ja d o re s in d e p e n d ie n te s (so n m s c o n su lto re s q u e em p lead o s); e s ta tctica ra ra vez
funciona, cu an d o s e le im pugna.
L e y d e ig u a l r e m u n e r a c i n d e 1 9 6 3
E sta ley, un a en m ien d a a la l e l j , afirm a q u e a los tra b a ja d o re s d e u n sex o n o s e les

p u e d e n p a g a r salarios a u n a ta sa inferior a la q u e se le p a g a a los tra b a ja d o res d el sexo
o p u e sto , p o r te n e r funciones a p ro x im ad a m en te eq u iv alentes. E n especfico, si e l tra
b ajo re q u ie re h ab ilid ad es, e sfu erzo y re sp o n sab ilid a d iguales, y se realiza en c o n d i
cio n es la b o ra le s sim ila re s, lo s e m p le a d o s d e am b o s se x o s d e b e n re c ib ir ig u al
re m u n e ra c i n , a m e n o s q u e las d ife re n c ia s e n e l p a g o se b a s e n en u n siste m a p o r
a n tig e d a d , u n sis te m a p o r m rito s, la c a n tid a d o la c a lid a d d e la p ro d u c c i n , o
c u a lq u ie r o tr o fa c to r d istin to del gnero.
L e y d e d e r e c h o s c iv ile s d e 1 9 6 4
E l ttu lo V II d e la ley de derechos civiles convierte en prctica ilegal e l hecho de q u e un

e m p lead o r discrim ine a algn individuo en cu an to a contratacin, rem u n eraci n , trm i
nos, condiciones o privilegios d e l em p leo p o r m otivos d e raza, color, religin, sexo u o ri
gen nacional.
O tr a s l e y e s c o n tr a la d is c r im in a c i n
M u ch as o tra s le y e s c o n tra la d isc rim in aci n in flu y e n en la s d e c isio n e s d e re m u

n eraci n . Por ejem plo, la ley c o n tra la discrim inacin p o r ed a d en el em pleo p ro h b e la
264

discrim inacin p o r e d a d c o n tra los individuos d e 40 a o s d e e d a d o m s e n to d o s los
asp ecto s d e l p u e sto d e trab ajo , incluida la rem u neracin. A sim ism o, la ley d e e sta d o
u n id en ses co n d iscapacidad p ro h b e la discrim inacin co n tra p e rso n as calificadas con
d isc a p a c id a d e n to d o s los a sp e c to s la b o ra les, in clu id a la re m u n e ra c i n . L a ley p o r
FIG URA 7 .1
Q u i n e s t
e x e n to ? Q u i n n o
Procedim iento de tres pasos p a ra

determ inar s i la posicin est exenta. *
e s t e x e n to ?
1. El t r a b a j a d o r g a n a al m e n o s $ 4 5 5 a la s e m a n a
( $ 2 5 ,6 6 0 a n u a le s ) ? Si la r e s p u e s t a e s n o , el
t r a b a ja d o r n o e s t e x e n to . Si la r e s p u e s t a e s s, v ay a
a la p r e g u n ta 2 .
2 . El p u e s t o d e tr a b a j o r e q u ie r e la b o r e s tp ic a s c o m o
a lg u n a s d e la s s ig u ie n te s : e je c u tiv a s , a d m in is tr a tiv a s
(tra b a jo d e o fic in a q u e n o s e a m a n u a l),
p r o fe s io n is ta s /c re a tiv a s , p r o fe s io n a le s en
c o m p u ta c i n , v e n t a s e x te r n a s ? Si la r e s p u e s t a e s n o ,
el e m p le a d o n o e s t e x e n to . Si la r e s p u e s t a e s s,
v a y a a la p r e g u n ta 3 .
3 . F in a lm e n te , r e a lic e u n c u id a d o s o a n lis is d e l p u e s to
d e tr a b a j o p a r a d e t e r m in a r si ta n t o el s a la rio com o
la s r e s p o n s a b ilid a d e s l a b o r a le s s e c o n s id e ra n
e x e n to s .
Ejem plos de posiciones exentas/no exentas *

P ro fe s io n is ta s e x e n to s
A bogados
In g e n ie ro s
P ro f e s o re s
C o n ta d o r e s p b lic o s c e rtific a d o s
A n a lis ta s e n s i s te m a s d e c m p u to
N o e x e n to s
A y u d a n te s d e a b o g a d o
C o n ta d o r e s n o lic e n c ia d o s
S u p e r v is o r la b o ra l
A p re n d ic e s g e r e n c ia le s
S e c r e ta r ia s
A d m i n is tr a d o r e s e x e n t o s
A s is te n te eje c u tiv o d e l p r e s id e n t e
D ire c to re s d e p e r s o n a l
G e r e n te s d e c r d ito
A g e n te s d e c o m p r a s
E je c u tiv o s e x e n t o s
F u n c io n a rio s c o r p o ra tiv o s
J e f e s d e d e p a r ta m e n to
In d iv id u o s a c a rg o d e t ie n d a s
N o t a : H a y ex c e p c io n e s . A n a lic e la s e s p e c ific id a d e s
co n s u a b o g a d o .
C A PT U L O 7
265
ausen cia fam iliar y m d ica faculta a los tra b a ja d o res elegibles, h o m b res y m ujeres, a
to m a r h a sta 12 s e m a n a s d e a u se n c ia sin p a g a , c o n p ro te c c i n d el em p leo , p o r e l
n acim ien to de un h ijo o p a ra el cu id ad o d e un hijo, cnyuge o pad re. A los em p leadores
q u e so n co n tra tista s o su b c o n tra tista s del go b iern o fe d e ra l se les req u iere, p o r m edio
d e varios m an d ato s ejecutivos, n o discrim inar y to m a r acciones afirm ativas en varias
re a s d el em pleo, incluida la rem u n eracin.
D e fin ic i n y n o rm a s p r o te c to r a s d e la r e m u n e r a c i n e n M x ic o
E n tr e las d iv e rsa s o b lig a c io n e s q u e tie n e n los e m p le a d o re s, d e sta c a c o m o la m s
im p o rta n te e l h ech o d e p a g a r un a re trib u c i n a los trab ajad o res. E l co n cep to salario se
d efin e e n el artcu lo 82 d e la legislacin laboral com o la retrib u ci n q u e d e b e p a g a r e l
p a tr n al tra b a ja d o r p o r su tra b a jo .
C la s e s d e sa la rio
P o r razo n es d e o rd e n , agru p am o s los salario s d esde varios pu n to s d e vista.9 D esd e el
p u n to d e vista d e su v alor como:
a)
b)
c)
d)
u n id a d d e tiem po
u n id a d d e o b ra
com isin y
a p re c io alzado.
C o n sid e ra n d o la n atu ra le z a d e los factores q u e lo integran:

a ) e n efectivo
b ) e n especie y
c) mixto.
T o m an d o e n cu en ta la p erio d ic id a d d e pago:
a)
b)
c)
d)
sem an al
quin cen al
m en su al y
anual.
D e sd e e l p u n to d e vista d e su m onto:
a ) m nim o gen eral
b ) m nim o p ro fesio n al
c) re m u n e ra d o r, etc te ra.
C o n sid e ra n d o la jo rn a d a e n qu e se genera:
a ) o rd in a rio y
b ) ex trao rd in ario .
T o m an d o e n cu e n ta los elem en to s q u e lo com ponen:
a)
b)
c)
d)
tab u lad o
p o r cu o ta diaria
in teg rad o y
p a ra el clculo d e prestaciones.
266

E le m e n to s q u e in te g r a n e l sa la r io seg n la L e y F ed eral d el T rab ajo
P a ra d e te rm in a r los ele m e n to s q u e in te g ra n e l salario , d e b em o s distinguir e n tre los
facto res q u e se e n tre g a n al em p lead o p o r s u tra b ajo y los factores que s e en tre g an al
em p lead o p a ra p o d e r d e se m p e a r s u labor.
L as can tid ad es o p re sta c io n e s qu e s e e n tre g a n al e m p le ad o p o r su tra b a jo form an
p a rte d e l salario; a s lo d ispone e l artcu lo 84 q u e a la letra dice: e l salario se integra
p o r los p a g o s h e c h o s e n e fe c tiv o p o r c u o ta d ia ria , g ratifica cio n es, p e rc e p c io n es,
h ab itaci n , prim as, com isiones, p re sta c io n es e n especie y cu a lq u ier o tr a c an tid a d que
se e n tre g u e a l tra b a ja d o r p o r s u tra b a jo .
L a definicin q u e se ad o p t re p ro d u c e la ju risp ru d en c ia u n iform e de la S uprem a
C o rte d e Ju stic ia , q u e c o m p re n d e e je c u to ria s q u e s e h a n d ic ta d o d e sd e 1934. Tal
ju risp ru d e n c ia e s t c o n te n id a en e l a p n d ic e a l Sem anario Judicial d e la Federacin.
P o r lo a n te rio r, e l s a la rio n o c o n siste n ic a m e n te e n la c a n tid a d d e d in e ro q u e e n
fo rm a p e ri d ic a y re g u la r e n tre g a el em p lead o r, sin o q u e ad em s d e e sa retrib u ci n
p rin cip al est n co m p ren d id o s to d o s los pagos, las pre stac io n es y las v entajas eco n m i
cas establecidas e n el c o n tra to en favor del tra b ajad o r.
P r o te c c i n al sa la rio
E l salario se e n c u e n tra p ro te g id o p o r n o rm as q u e p o d e m o s clasificar, segn M ario d e
la C ueva, e n n o rm as 1. co n tra e l p a tr n , 2. co n tra ac reed o res d el trab a ja d o r, 3. co n tra
a c re e d o re s del p a tr n y 4. en d efen sa de la fam ilia.
C o n tra e l p a tr n
Prohibicin de las tiendas de raya. E l sala rio d e b e p ag arse en m o n ed a d e curso legal;
n o se p e rm ite h acerlo p o r m ed io d e m ercancas, ni con vales, fichas o cu alquier o tro
sig n o re p re se n ta tiv o c o n qu e se p re te n d a su stitu ir la m o n e d a (artc u lo 123 c o n stitu
cional).
Lugar de pago. E l lugar d e p a g o e s el lugar de tra b ajo (artcu lo 5 d e la ley).
a) E conom atos. L os alm acen es y tie n d as en q u e se ex p en d a ro pa, com estibles y
artcu lo s p a ra el hogar, p o d r n crearse p o r co n venio e n tre los tra b a ja d o re s y los
p atro n es, d e u n a o varias em presas, siem p re y cuando: la adquisicin sea libre,
los precio s se a n m s b ajos q u e los oficiales, y los tra b a ja d o re s te n g a n injerencia
en la adm inistracin y vigilancia d el alm acn o tienda.
b) P rohibicin d e multas. N o se p u e d e m u lta r al trab a jad o r, au n q u e s e exprese e n
e l co n trato , ni se p e rm ite re te n e r el sa la rio p o r co n cep to de m ulta (artcu lo 123
constitu cio n al).
c) D escu en to s y su s exc e p cio n e s. E l sa la rio m n im o q u e d a r e x c e p tu a d o de
e m b a rg o , c o m p e n sa c io n e s o d e sc u e n to s. L os d e sc u e n to s a lo s tra b a ja d o re s
e st n p ro h ib id o s, salvo e n los casos siguientes:
P ago d e d eu d as co n trad as con el p a tr n p o r co n cep to d e anticipos d e salario,
p ag o s hechos en exceso al tra b a ja d o r, errores, prdidas, averas, o adquisicin
d e artcu lo s p ro d u c id o s p o r la em presa. L a ca n tid ad exigida en n ingn caso
p o d r se r m ay o r d el im p o rte d e los salarios de un m es y e l d e scu e n to se r el
qu e convengan e l tra b a ja d o r y e l p a tr n , sin q u e se a m ay o r al 30% del ex ce
d e n te del sa la rio m nim o.
C A PT U L O 7
267
P ago d e la re n ta a q u e s e refiere al artcu lo 151, e l cual no p o d r ex ce d e r del

15% d e l salario.
P ago d e ab o n o s d e l Infonavit.
P ago d e cuotas p a ra la constitucin y fo m en to de so cied ad es co o p erativas y
cajas d e ahorro.
P ago d e pen sio n es alim enticias.
P ago d e ab o n o s p a ra cu b rir crd ito s g arantizados p o r e l fondo de fo m en to y
garanta, d e stin ad o s a la adquisicin d e b ien es d e consum o, o a l pa g o d e se r
vicios.
d) P rohibicin d e la com pensacin. E l sala rio d e los tra b a ja d o res no se r o b je to
d e com pensacin alguna (artcu lo 105 de la legislacin).
e) P rohibicin d e reducir salarios. E s cau sa d e rescisin d e la relacin laboral si e l
p a tr n red u ce e l sa la rio d e l tra b aja d o r.
f ) P rohibicin d e colectas. Q u e d a p ro h ib id o a los p a tro n e s h acer o au to riz ar colec
ta s o suscripciones e n los estab lecim ien to s y lugares d e trab ajo (artculo 133 d e
la legislacin).
C o n tra a c r e e d o r e s d el tra b a ja d or
O bligacin de pagar directam ente al trabajador. E l sa la rio s e p a g a r d irec tam e n te al
tra b a ja d o r, salvo en los casos en q u e e st im posibilitado p a ra e fe c tu a r el co bro p e r
so n alm en te; en tal caso p o d r d esig n arse un ap o d e ra d o m ed ian te c a rta p o d e r suscrita
p o r testigos. Si el p a g o se realiza en co n trav en ci n a lo dispuesto, n o libera d e re sp o n
sab ilid ad al p a tr n (artcu lo 271 d e la legislacin).
Nulidad de cesin d e los salarios. E s n u la la ren u n cia q u e los tra b a ja d o re s hagan de
los salario s devengados, d e las indem nizaciones y dem s p resta cio n e s que s e deriven
d e los servicios prestad o s, o cu alq u ier form a o d enom inacin q u e se le d.
Inem bargabilidad d el salario. El s a la rio m n im o q u e d a e x c e p tu a d o de e m b arg o ,
co m p en saci n o descuento. Los salarios de los tra b a ja d o res no p o d r n ser em bargados,
salvo e n los casos d e p en sio n es alim enticias d ec re ta d as p o r au to rid a d co m p eten te e n
beneficio d e la esposa, hijos, ascen d ien tes y nietos.
C o n tra a c r e e d o r e s d el p a tr n
Preferencia absoluta. L os crd ito s en fav o r de los trab ajad o res, p o r salarios o sueldos
d e v e n g a d o s e n el ltim o ao, y p o r in dem nizaciones te n d r n p re fe re n c ia s o b re c u a
lesq u iera o tra s e n caso d e co ncurso o q u ieb ra (artcu lo 123 constitucional).
Lim itacin de preferencia a un ao. L os salario s d ev en g ad o s en e l ltim o a o y las
in d e m n iz a c io n e s d e b id a s a lo s tra b a ja d o re s so n p re fe re n te s s o b re c u a lq u ie r o tr o
c r d ito (artcu lo 113 d e la legislacin).
Concursos de acreedores y preferencia. L os tra b a ja d o re s no n ecesitan e n tra r a con
curso, q u ie b ra o susp en si n d e pag o s o sucesin (artculo 114 de la legislacin).
Preferencia con garanta real. Los trab ajad o res no necesitan en tra r a concurso, quiebra
o susp en si n d e p a g o s o sucesin. L a Ju n ta de C onciliacin y A rb itra je p ro c e d e r al
268

em bargo y rem ate d e los bienes necesarios p a ra e l pago de salarios e indem nizaciones
(artcu lo 114 d e la legislacin).
Concurrencia de embargo. A p a rtir d e l em p laz am ien to a huelga, d e b e r susp en d erse
to d a ejecu ci n d e sen te n c ia alguna, as co m o tam poco p o d r p ra ctica rse em bargo, ase
g u ra m ie n to , d ilig en cia o d e sa h u c io , en c o n tra d e la e m p re sa o e sta b le c im ie n to , ni
se c u e stra r b ienes del local d o n d e s e e n cu en tran instalados.
D e fe n s a d e la fa m ilia
C ancelacin de deudas a los trabajadores. E n las d e u d as co n tra d as p o r los tra b a
ja d o re s a favor d e los patro n es, d e su s asociados, fam iliares o dep en d ien tes, s lo ser
resp o n sab le el m ism o tra b a ja d o r, y e n ningn caso y, p o r ningn m otivo, se p o d r n exi
gir a los m iem b ro s d e la fam ilia (artcu lo 123 constitucional).
Transm isin d e los derechos y accion es d e los trabajadores. L os b e n efic iario s d el
tr a b a ja d o r fallecido te n d r n d e re c h o a p e rc ib ir las p re sta c io n e s e in d em n izacio n es
p e n d ie n te s d e cubrirse, e je rc ita r las acciones y c o n tin u a r los juicios, sin necesid ad de
ju ic io su ceso rio (a rtc u lo 115 d e la legislacin).
Patrim onio de la familia. Las leyes d e te rm in a rn los b ien es q u e co n stituyan e l p a tri
m o n io d e la fam ilia, b ienes q u e se r n inalienables, n o p o d r n su jetarse a gravm enes
re a le s n i em b arg o s, y se r n tran sm isib les a ttu lo d e h e ren cia con sim plificacin de fo r
m alid ad es d e los ju icio s su cesorios (artcu lo 123 constitucional).
E n la ta b la 7.1 s e o b serv a cm o se d e te rm in a el salario m nim o en varios p a ses de
L atin o am rica.
Cm o in flu yen lo s s in d ic a to s en las d e c is io n e s d e rem u n eraci n

P a ra las co m p a as sindicalizadas, las situ acio n es relacio n ad as con los sindicatos d esde
luego ta m b i n influyen e n e l dise o d e l p lan de re m u n eraci n . L a ley nacional de re la
cio n es lab o rales ( l n r l ) d e 1935 g aran tiz a los tra b a ja d o res e l d e rec h o a organizarse,
nego ciar d e m a n e ra colectiva e in terv en ir e n actividades c o n certad as c o n el p ro p sito
d e negociacin colectiva u o tra ay u d a o p roteccin m utua. H istricam ente, los niveles de
p a g o h a n sid o e l te m a principal e n la negociacin colectiva. Sin em bargo, ta m b in son
im p o rta n te s o tro s tem as relacio n ad o s c o n e l salario, incluidos los p erm iso s con goce d e
sueldo, la seg u rid ad d e l ingreso (p a ra q u ien es e st n en industrias con tiem p o s m u ertos
p eri d ico s), los aju stes seg n el c o sto de la vida, y varias p resta cio n e s co m o la atencin
a la salu d .10
P o ltic a s d e rem u n eraci n

C o m o en W e g m a n s, la e s tra te g ia y las p o ltic a s d e re m u n e ra c i n d e u n e m p le a d o r
influyen sig nificativam ente e n los salario s y las pre stac io n es que p ag a. P or ejem plo, un
h o sp ital p u e d e te n e r u n a p o ltica d e iniciar a las e n ferm eras con un sa la rio al m enos
20 % p o r a rrib a d e l s a la rio p ro m e d io en e l m e rca d o . O tra s p o ltic a s im p o rta n te s
incluyen la b ase p a ra los a u m e n to s salariales, p agos diferenciales e n e l e x tra n je ro y la
p o ltic a d e re m u n e ra c i n p o r h o ra s e x tra . L a lo calidad ta m b i n ju e g a u n p a p e l. Por
C A PT U L O 7
269
(contina)
TABLA 7.1
El s a la rio en L a tin o a m ric a
M xico
E l s a la rio p u e d e fija rse p o r u n id a d d e tie m p o , p o r u n id a d d e o b ra , p o r c o m is i n ,

a p re c io a lz a d o o d e c u a lq u ie r o t r a m a n e ra (art. 8 3 ). E l s a la rio s e in te g ra c o n los
p a g o s h e c h o s en e fe ctiv o p o r c u o ta d ia ria , g ra tific a c io n e s , p e rce p cio n e s,
h a b ita c i n , p rim a s , c o m is io n e s , p re s ta c io n e s e n e s p e c ie y c u a lq u ie ra o t r a c a n ti
d a d o p re s ta c i n q u e s e e n tre g u e a l tra b a ja d o r p o r su tra b a jo (art. 8 4 ). El
s a la rio d e b e s e r re m u n e ra d o r y n u n c a m e n o r a l fija d o co m o m n im o d e a c u e rd o
co n la s d is p o s ic io n e s d e le y (art. 8 5 ).
Guatem ala
E l s a la rio d e b e p a g a rse e x c lu s iv a m e n te e n m o n e d a d e c u rs o le g a l. S e p ro h b e
p a g a r el s a la rio , to ta l o p a rcia lm e n te , en m e rc a d e ra , vale s, fichas, c u p o n e s o
c u a lq u ie r o tro s ig n o re p re s e n ta tiv o c o n q u e s e p re te n d a s u s titu ir la m o n e d a (art.
9 0 ). E l m o n to d e l s a la rio d e b e s e r d e te rm in a d o p o r e m p le a d o re s y tra b a ja d o re s ,
p e ro n o p u e d e s e r in fe rio r al q u e s e fije co m o m n im o (art. 91).
El S alvado r
E l s a la rio d e b e p a g a rse e n m o n e d a d e c u rs o le g a l (art. 1 2 0 ). E l s a la rio s e e s tip u

la r lib re m e n te ; p e ro no s e r in fe rio r al m n im o fija d o d e la s m a n e ra s e s ta b le c i
d a s e n la le y (art. 1 2 2 ).
H onduras
E l s a la rio s e d e b e c a lc u la r p o r u n id a d d e tie m p o , p o r u n id a d d e o b r a o d e
a lg u n a o t r a m a n e ra , y d e b e e s ta r d e te rm in a d o en el c o n tr a to (art. 3 7 ).
C o n s titu y e s a la rio n o s lo la re m u n e ra c i n fija u o rd in a ria , s in o to d o lo qu e
r e c ib e el tra b a ja d o r en d in e ro o e n e s p e c ie y q u e im p liq u e re trib u c i n d e s e rv i
d o s , s e a c u a lq u ie ra la fo rm a o d e n o m in a c i n q u e s e a d o p te , c o m o la s p rim a s,
s o b re s u e ld o s , b o n ific a c io n e s h a b itu a le s , v a lo r d e l tra b a jo s u p le m e n ta rio o d e la s
h o ra s e x tra s, v a lo r d e l tra b a jo e n d a s d e d e s c a n s o o b lig a to rio , p o rc e n ta je s o b re
ve n ta s, c o m is io n e s o p a rtic ip a c i n d e u tilid a d e s (art. 3 6 1 ). E l s a la rio s e e s tip u
la r lib re m e n te , p e ro n o p o d r s e r in fe rio r al q u e s e fije c o m o m n im o de
a cu e rd o c o n la s p re s c rip c io n e s le g a le s (art. 3 6 3 ).
Nicaragua
L a s fo rm a s p rin c ip a le s d e e s tip u la r el s a la rio son:

P o r u n id a d d e tie m p o , c u a n d o s lo s e tie n e e n c u e n ta el tra b a jo re a liz a d o en
d e te rm in a d o n m e ro de h o ra s o d e d a s s in la e s tim a c i n d e su re su lta d o .
P o r u n id a d d e o b ra , p ie z a o a d e sta jo , s in c o n s id e ra c i n al tie m p o q u e e m p le
en la e je cu ci n .
P o r ta re a , c u a n d o el tra b a ja d o r s e o b lig a a u n re n d im ie n to d e te rm in a d o d e n
tro d e un tie m p o c o n v e n id o (art. 8 3 ).
T odo tra b a ja d o r tie n e d e re c h o a un s a la rio m n im o , el cu a l s e r fija d o p o r la
C o m is i n N a c io n a l d e S a la rio M n im o q u e s e re g ir c o n fo rm e la le y (art. 8 5 ).
Panam
E l s a la rio e s tip u la d o d e b e s e r p ro p o rc io n a d o a la c a n tid a d y c a lid a d d e l tra b a jo

y n o p o d r s e r in fe rio r al q u e s e fije c o m o m n im o . E l s a la rio s o la m e n te p o d r
fija rse p o r u n id a d d e tie m p o (mes, q u in c e n a , s e m a n a , d a u h ora) y p o r ta re a s o
p ie za s. M ie n tra s n o s e d e te rm in e en c a d a ca so c o n c re to el v a lo r d e la re m u
n e ra c i n en e sp e cie , s e e s tim a r s te co m o e q u iv a le n te al 2 0 p o r c ie n to del
to ta l d e l s a la rio q u e re c ib e el tra b a ja d o r (arts. 1 4 1 , 1 4 2 y 1 4 4 ).
Repblica
Dom inicana
E l m o n to d e l s a la rio es el q u e h a y a s id o co n v e n id o en el c o n tra to d e tra b a jo . N o

p u e d e ser, en n in g n c a s o , in fe rio r al tip o d e s a la rio m n im o le g a lm e n te e s ta b le
c id o . El s a la rio s e e s tip u la y p a g a n te g ra m e n te e n m o n e d a d e c u rs o le ga l, e n la
fe c h a c o n v e n id a e n tre la s p a rte s. P u e d e c o m p re n d e r, a d e m s c u a lq u ie ra o tra
re m u n e ra c i n , s e a cu a l fu e re la c la s e d e s ta (arts. 1 9 3 y l 9 5 ). E l s a la rio no
p u e d e s e r p a g a d o p o r p e rio d o s m a yo re s d e un m e s (art. 1 9 8 ).
270
T A B L A 7.1
Puerto R ico
El s a la rio e n L a tin o a m ric a
(continuacin)
E l s a la rio m n im o fe d e ra l fijado p o r la le g is la c i n a p ro b a d a p o r el C o n g re s o d e
E s ta d o s U n id o s el 2 5 d e ju n io d e 1 9 3 8 , seg n h a s id o o fu e ra s u b s ig u ie n te
m e n te e n m e n d a d a , a p lic a r a u to m tic a m e n te e n P u e r t o R ic o a lo s tra b a ja d o re s
c o b ija d o s p o r la L e y F e d e ra l (art. 2).
Colom bia
En n in g n c a s o el s a la rio in te g ra l p o d r s e r in fe rio r al m o n to 10 s a la rio s m n i

m o s le g a le s m e n su a le s, m s el fa c to r p re s ta c io n a l c o rre s p o n d ie n te a la e m p re sa ,
q u e n o p o d r s e r in fe rio r al 3 0 % d e d ic h a c u a n ta (art. 1 3 2 ).
\fenezuela
E l s a la rio s e e s tip u la r lib re m e n te , p e ro en n in g n c a s o p o d r s e r m e n o r q u e el

fija d o co m o m n im o p o r la a u to rid a d c o m p e te n te y c o n fo rm e a lo p re s c rito p o r
la ley. S e c la s ific a p o r u n id a d d e tie m p o , p o r u n id a d d e o b ra , p o r p ie z a o a
d e sta jo , o p o r ta re a . E l la p s o fija d o p a ra el p a g o d e l s a la rio n o p o d r s e r m a y o r
de u n a q u in c e n a , p e ro p o d r se r h a s ta d e un m es c u a n d o el tr a b a ja d o r re cib a
d e l e m p le a d o r a lim e n ta c i n y v iv ie n d a (arts. 1 2 9 , 1 3 9 y 1 5 0 ).
Ecuador
E x c lu s iv a m e n te p a ra fin e s refe re n ca le s, el s a la rio m n im o v ita l g e n e ra l d e $ 4 . 0 0

s e a p lic a p a ra el c lc u lo y d e te rm in a c i n d e s u e ld o s y s a la rio s in d e x a d o s d e los
tra b a ja d o re s p b lic o s y p riv a d o s , m e d ia n te le ye s e s p e c ia le s y c o n v e n io s in d iv i
d u a le s co le ctivo s; s a n c io n e s o m u lta s; im p u e s to s y ta sa s; c lc u lo d e la ju b ila c i n
p a tro n a l; o p a ra la a p lic a c i n d e c u a lq u ie r d is p o s ic i n le g a l o re g la m e n ta ria en
la q u e s e h a g a re fe re n c ia a e s te tip o d e s a la rio (art. 1 3 3 ).
Per
L a re m u n e ra c i n p o d r e x p re s a rs e p o r h o r a e fe ctiv a d e tra b a jo . P a ra ta l efe cto,

el v a lo r d a e fe ctiv o d e tra b a jo s e o b tie n e d iv id ie n d o la re m u n e ra c i n o rd in a ria
p e rc ib id a en fo rm a se m a n a l, q u in c e n a l o m e n s u a l, e n tre 7 , 1 5 o 3 0 , re s p e c tiv a
m e n te . A s im is m o , el e m p le a d o r p o d r p a c ta r c o n el tra b a ja d o r q u e p e rc ib a u n a
re m u n e ra c i n m e n s u a l n o m e n o r a 2 u n id a d e s im p o s itiv a s trib u ta ria s , u n a
re m u n e ra c i n in te g ra l c o m p u ta d a p o r p e rio d o a n u a l, q u e c o m p re n d a to d o s los
b e n e fic io s le g a le s y c o n v e n c io n a le s a p lic a b le s a la s e m p re s a s (art. 8).
Bolivia
N o p o d r c o n v e n irs e s a la rio in fe rio r al m n im o , cu y a fija cin , s e g n lo s ra m o s d e

tra b a jo y la s z o n a s d e l p a s, s e h a r p o r el M in is te r io d e l T rab a jo (art. 5 2 ).
A rgentina
F o rm a s d e d e te rm in a r la re m u n e ra c i n . E l s a la rio p u e d e fija rse p o r tie m p o o p o r

re n d im ie n to d e l tra b a jo , y en e s te ltim o c a s o p o r u n id a d d e o b ra , c o m is i n
in d iv id u a l o c o le c tiv a , h a b ilita c i n , g ra tific a c i n o p a rtic ip a c i n e n la s u tilid a d e s
e in te g ra rs e c o n p re m io s en c u a lq u ie ra d e su s fo rm a s o m o d a lid a d e s (art. 1 04).
Chile
L a re m u n e ra c i n p o d r fija rs e p o r u n id a d d e tie m p o , d a , s e m a n a , q u in c e n a o
m e s o b ie n p o r pie za , m e d id a u o b ra . E n n in g n ca so la u n id a d d e tie m p o p o d r
e x c e d e r d e un m e s. E l m o n to m e n s u a l d e la re m u n e ra c i n n o p o d r s e r in fe rio r
al in g re so m n im o m e n su a l (art. 4 4 ).
ejem plo, e l su e ld o b ase p ro m e d io re c ien te p a ra u n a se c re ta ria e je c u tiv a v a ria b a de

$37,300 e n A lb u q u e rq u e , N uevo M xico, a $41,900 (T am pa, F lorida), a $59,800 (N ueva
Y ork, N ueva Y ork) y a $60,100 (S an Francisco, C alifo rn ia).11
D istin g u ir e n tr e d e se m p e o s a lto y b a jo e s o tr a im p o rta n te p o ltic a d e r e m u
n eraci n . P o r ejem plo, d u ra n te m uchos aos, Payless ShoeS ource difcilm ente distin
gua en su p lan d e rem u n eraci n e n tre desem peos alto y bajo. N o obstante, despus de
C A PT U L O 7
27 1
v e r q u e su p a rtic ip a c i n en e l m e rc a d o se re d u jo d u r a n te v ario s aos, la g e re n c ia

d ecid i e m b a rc a rs e e n u n a e s tra te g ia d e cam b io c o m p le to . E l n u e v o p la n in clu y
rev isar sus p o lticas d e re m u n e ra ci n p a ra d ife re n c iar d e form a m s d inm ica e n tre
q u ien es te n a n d ese m p e o alto y los dem s.12
La ig u a ld a d y su in flu e n c ia s o b re los n ivele s d e pag o

L a ig u a ld a d , e s p e c fic a m e n te la n e c e s id a d d e ig u a ld a d e x te r n a ( q u e ta m b i n se
c o n o c e c o m o c o m p e titiv id a d e x te r n a ) e ig u a ld a d in te rn a , e s u n fa c to r c la v e e n la
d e te rm in a c i n d e los n iv e le s d e p a g o . D e m a n e ra e x te rn a , la re m u n e ra c i n d e b e
c o m p a r a r s e f a v o r a b le m e n te c o n lo s n iv e le s d e p a g o e n o tr a s c o m p a a s , o un
e m p le a d o r d e s c u b rir q u e e s d ifc il a tr a e r y co n se rv a r a tra b a ja d o re s calificad o s. L a
re m u n e ra c i n ta m b i n d e b e ra s e r e q u ita tiv a in te rn a m e n te : c a d a e m p le a d o tie n e
q u e v er su p a g o c o m o e q u ita tiv o en c o m p a ra c i n con los su e ld o s d e o tr o s e m p le a
d o s e n la o rg a n iz a c i n . P o r e je m p lo , e n u n e s tu d io la ro ta c i n d e p e rs o n a l e n tr e los
g e re n te s d e c o m p ra s fu e sig n ific a tiv a m e n te m e n o r c u a n d o los g e re n te s p e rc ib ie ro n
tra to ju s to en e l m o n to d e s u re trib u c i n , a s co m o en los m to d o s q u e u sa b a n las
e m p re sa s p a r a asig n a r estm u lo s y re c o m p e n s a s .13
Las d esig u ald ad es salariales p u e d e n ge n e ra r desilusiones y conflictos. P or lo tanto,
algunas firm as m an tien en e n se c re to los asu n to s so b re la rem u n eraci n , au n q u e esto
n o siem p re s e logra. L os fo ro s so b re re m u n eraci n en lnea e n sitios com o Salary.com,
W agew eb.com y F u tu restep .co m , h acen relativ am en te sencillo q u e e n la actu alidad los
tra b a ja d o re s ju z g u e n si se les p a g a d e m an era eq u itativ a e x te rn a m e n te.14
D E Q U M A N E R A L O S E M P L E A D O R E S E S T A B LE C E N
LO S N IV E LE S D E P A G O
E n la prctica, esta b le c e r los niveles d e p a g o m ien tra s se g aran tiza e q u id a d e x te rn a e
in te rn a , p o r lo gen eral, ab a rc a cinco pasos:
1. R e alizar u n a en cu esta sa la ria l acerca de c u n to p ag a n o tro s e m p lead o res po r
p u esto s d e tra b a jo c o m p arab les (p a ra asignar un m o n to salarial a pu esto s sim i
lares y ay u d ar a g aran tizar la e q u id a d ex tern a).
2. E l co m it d e v aloracin d e te rm in a el valor d e cad a p u e sto d e tra b a jo e n su
organizacin m e d ia n te la evaluacin d e ste (p a ra ay u d a r a garan tizar equ id ad
in tern a).
3. A g ru p a r p u esto s d e tra b a jo re m u n e ra d o s sim ilarm en te en niveles d e pago.
4. A sig n ar un m o n to sa la ria l a cada nivel d e p ag o u sando curvas d e salarios.
5. D e sa rro lla r ran g o s d e sueldo.
E n la sig u ie n te secci n ex p licarem o s cad a u n o d e e sto s pasos, in iciando con las
en cu estas salariales.
P aso 1: R e a liz a r la e n cu e sta s a la ria l

L as encuestas salariales y de prestaciones, o bien, las encuestas p o r regiones, p a ra nive
les ejecutivos o p o r giro em presarial, contienen inform acin d e lo q u e otras em presas
p a g a n p o r p u esto s se tra b a jo sim ilares, y ju e g a n un rol fun d am en tal en la asignacin de
272
m o n to s salariales a los p u esto s d e trabajo. P or lo tanto, la m ayora d e las em presas re a

lizan tales encuestas p a ra establecer la rem u n eraci n de uno o m s puestos.
L o s e m p lead o res usan las en cu estas salariales en tres form as. P rim ero, las usan p a ra
fijar m o n to s d e rem u n eraci n p a ra puestos de referencia. stos d ete rm in a n los niveles
d e p a g o d e la em presa. E l g eren te coloca o tro s p u e sto s alred ed o r d e ellos, con base en
su v a lo r relativ o p a r a la e m p re sa . (L a valoracin d e l p u e s to , q u e s e explica a c o n ti
nuacin, es la tcnica q u e se usa p a ra d e term in ar el valor relativo de cad a p u e sto de tr a
bajo.) Segundo, los e m p lead o res p o r lo general valoran 20% o m s de sus posiciones
d irectam en te en el m ercad o (en vez d e relacionarlos con los p u esto s d e referencia en la
m ism a em p resa), seg n u n a encu esta fo rm al d e lo que em presas co m parables p ag a n p o r
p u esto s sim ilares. F inalm ente, las encuestas tam bin recopilan d ato s acerca d e p re sta
ciones com o seguros, licencia p o r en ferm edad, das de vacaciones, gratificacin de fin de
ao, p rim a vacacional, etctera.
E n c u a n to a la g ratificacin d e fin de ao, con o cid a tam b i n co m o aguinaldo, la
situ aci n la tin o am erican a se e x p o n e en la tab la 7.2.
TABLA 7 . 2
M xico
P a g o d e g r a t i f i c a c i n d e f in d e a o
(contina)
L os tr a b a ja d o r e s te n d r n d e re c h o a u n a g u in a ld o a n u a l q u e d e b e r
p a g a r s e a n t e s d e l d a 2 0 d e d ic ie m b re , e q u iv a le n te a q u in c e d a s d e
s a l a r i o , p o r lo m e n o s . L o s q u e n o h a y a n c u m p l i d o e l a o d e s e r v i c i o s ,
s e le s p a g a r la p a r t e p ro p o rc io n a l d e l m is m o ( a r t. 8 7 ) .
Guatem ala
L a C o n s t i t u c i n e s t a b l e c e q u e , lo s e m p l e a d o r e s e s t n o b l i g a d o s a
o to r g a r u n a g u in a ld o a n u a l, n o m e n o r d e l 5 0 % d e l s u e ld o o rd in a rio
m e n s u a l q u e d e v e n g u e n s u s r e s p e c tiv o s tr a b a ja d o r e s ( a rt. 1 1 4 ).
L a le y r e g u l a d o r a d e l a p r e s t a c i n d e l a g u i n a l d o p a r a l o s t r a b a
ja d o r e s d e l s e c to r p riv a d o e s ta b le c e q u e el e m p le a d o r q u e d a o b li
g a d o a o to r g a r a s u s tra b a ja d o re s a n u a lm e n te p o r c o n c e p to d e
a g u in a ld o , el e q u iv a le n te al 1 0 0 % d e l s u e ld o o s a la rio o rd in a rio m e n
s u a l , q u e s t o s d e v e n g u e n p o r u n a o d e s e r v i c i o s c o n t i n u o s o la
p a r te p r o p o rc io n a l c o r r e s p o n d ie n te . D e b e r p a g a r s e el 5 0 % e n
la p r i m e r a q u in c e n a d e l m e s d e d ic ie m b r e y el 5 0 % r e s t a n t e
e n la s e g u n d a q u in c e n a d e l m e s d e e n e r o s ig u ie n te ( a rts . 1 y 2 ).
El S alvado r
T odo e m p le a d o r e s t o b lig a d o a d a r a s u s tr a b a ja d o r e s , p o r c o n c e p to
d e a g u in a ld o , u n a p rim a p o r c a d a a o d e tr a b a jo (a rt. 1 9 6 ).
L os e m p le a d o r e s e s t a r n o b lig a d o s al p a g o c o m p le to d e la p r im a p o r
c o n c e p to d e a g u in a ld o , c u a n d o el t r a b a ja d o r c u m p la u n a o o m s d e
e s t a r a s u se rv ic io ( a r t. 1 9 7 ) .
H onduras
L a C o n s titu c i n d e la R e p b l i c a d e H o n d u r a s ( a r t . 1 2 8 ) i n d i c a q u e s e
d e b e h a c e r el p a g o d e l 1 3 o m e s p o r c o n c e p to d e a g u in a ld o .
C u m p l i d o s lo s 1 2 m e s e s d e s e r v i c i o s c o n t i n u o s c o n u n m i s m o
e m p le a d o r te n d r n d e r e c h o al p a g o p ro p o rc io n a l d e l 1 3 m e s d e
s a la rio p o r c o n c e p to d e a g u in a ld o , d e c o n fo rm id a d al tie m p o t r a b a
ja d o . S e p a g a r e n el m e s d e d ic ie m b r e d e c a d a a o ; sin e m b a r g o ,
la s p a r t e s p o d r n p a c t a r d ic h a e n t r e g a e n d if e r e n te f e c h a . S e p a g a r
el a g u in a ld o c a lc u la n d o c o n b a s e e n el p r o m e d io d e lo s s a la r io s o r d i
n a rio s p e rc ib id o s d u r a n te el tie m p o tr a b a ja d o e n el a o q u e s e t r a t e
o , e n s u c a s o , d e m a n e r a p ro p o rc io n a l.
C A PT U L O 7
TABLA 7 . 2
P a g o d e g r a t i f i c a c i n d e fin d e a o
Nicaragua
275
(continuacin)
El s a l a r i o a d i c i o n a l a n u a l o d e l 1 3 o m e s s e p a g a r c o n f o r m e a l l t i m o
m e s d e s a la r io re c ib id o , sa lv o c u a n d o s e d e v e n g u e s a la r io p o r c o m i
s io n e s , o b r a , al d e s ta jo y c u a lq u ie r o t r a m o d a lid a d c o m p le ja ; e n e s to s
c a s o s s e p a g a r c o n f o r m e a l s a l a r i o m s a l t o r e c i b i d o d u r a n t e lo s
l t i m o s s e i s m e s e s . D e b e r s e r p a g a d o d e n t r o d e lo s p r i m e r o s 1 0
d a s d e l m e s d e d ic ie m b r e d e c a d a a o , o d e n t r o d e lo s p r im e r o s
10 d a s d e s p u s d e te r m in a d o el c o n tr a to d e tr a b a jo (a rts . 9 4 y 9 5 ).
Panam
El 1 3 o m e s e s u n a b o n i f ic a c i n e s p e c i a l e s t a b l e c i d a e n l a le y , e q u i v a
le n t e a la d o c e a v a p a r t e d e la s r e m u n e r a c io n e s r e c ib id a s d u r a n t e
e l a o , i n c l u i d a s l a s v a c a c i o n e s . S e p a g a e n t r e s p a r t i d a s i g u a l e s , el
1 5 d e a b r i l , e l 1 5 d e a g o s t o y e l 1 5 d e d i c i e m b r e (G l o s a r i o d e l
C d i g o d e l T r a b a jo ) .
Repblica Dom inicana
P o r c o n c e p to d e s a la r io d e N a v id a d , el e m p l e a d o r e s t o b lig a d o a
p a g a r al t r a b a j a d o r d u r a n t e el m e s d e d ic ie m b re , la d u o d c im a p a r t e
d e l s a la rio o rd in a rio d e v e n g a d o p o r el tr a b a ja d o r e n el a o c a le n
d a r i o , s i n p e r j u i c i o d e lo s u s o s y p r c t i c a s d e l a e m p r e s a .
Puerto Rico
El b o n o d e N a v i d a d s e c o n c e d e a c a d a e m p l e a d o q u e h a y a t r a b a j a d o
7 0 0 h o ra s o m s o 1 0 0 h o ra s o m s, c u a n d o s e tr a te d e tra b a ja d o re s
d e m u e lle s , d e n tr o d e l in d ic a d o p e r io d o , u n b o n o e q u iv a le n te al 6 %
d e l to ta l d e l s a la rio y h a s t a u n m x im o d e $ 1 0 ,0 0 0 p a r a el b o n o q u e
s e c o n c e d e r a p a r tir d e l a o 2 0 0 8 , d e v e n g a d o s p o r el e m p le a d o o
t r a b a j a d o r d e n t r o d e d i c h o l a p s o ( a r t . 1).
Colombia
N o s e e s p e c ific a el p a g o d e a g u in a ld o e n la s le y e s la b o r a le s .
\fenezuela
L os tr a b a ja d o r e s d o m s tic o s te n d r n d e re c h o a u n a p r im a d e
N a v id a d e n la p r im e r a q u in c e n a d e d ic ie m b re , c o n f o rm e a la s r e g la s
s ig u ie n te s : d e s p u s d e 3 m e s e s d e s e rv ic io , 5 d a s d e s a la rio ;
d e s p u s d e 6 m e s e s d e s e rv ic io , 1 0 d a s d e s a la rio ; y d e s p u s d e
9 m e s e s d e s e rv ic io , 1 5 d a s d e s a la rio ( a r t. 2 7 8 ) .
Ecu ad o r
P a r a l a 1 3 r e m u n e r a c i n o b o n o n a v i d e o , l o s t r a b a j a d o r e s t i e n e n
d e r e c h o a q u e s u s e m p le a d o r e s le s p a g u e n , h a s t a el 2 4 d e d ic ie m b r e
d e c a d a a o , u n a r e m u n e r a c i n e q u i v a l e n t e a l a d o c e a v a p a r t e d e la s
r e m u n e ra c io n e s q u e h u b ie r e n p e rc ib id o d u r a n t e el a o c a le n d a r io
( a r t. 1 1 1 ).
Per
N o s e e s p e c ific a el p a g o d e a g u in a ld o e n la s le y e s la b o r a le s .
Bolivia
N o s e e s p e c i f i c a e l p a g o d e a g u i n a l d o e n l a s le y e s l a b o r a l e s .
A rgentina
El s u e l d o a n u a l c o m p l e m e n t a r i o s e r a b o n a d o e n d o s c u o t a s : la
p r im e r a d e e lla s el 3 0 d e ju n io y la s e g u n d a el 3 1 d e d ic ie m b r e d e
c a d a a o . El i m p o r t e a a b o n a r e n c a d a s e m e s t r e s e r ig u a l a la
d o c e a v a p a r t e d e la s r e tr ib u c io n e s d e v e n g a d a s e n d ic h o s la p s o s
(a rt. 1 2 2 ).
Chile
N o s e e s p e c i f i c a e l p a g o d e a g u i n a l d o e n l a s le y e s l a b o r a l e s .
274

E n c o n tra r d a to s d e salarios y neg ociar au m en to s no es ta n m isterioso com o sola
se r, y ello gracias a In te rn e t. L a figura 7.2 resum e algunos sitio s W eb p o p u lare s so b re
sa la rio s. L a O fic in a d e E sta d s tic a s L a b o ra le s o rg a n iz su s d iv ersas e n c u e s ta s s o
b re re m u n eraci n en u n a n u e v a en cu esta nacional so b re rem u neracin, y pu b lica e sta
info rm aci n en la W eb. E l sitio en In te rn e t es http://stats.bls.gov,15
P aso 2: D e te rm in a r e l v a lo r d e c a d a puesto: v a lo ra c i n d e l
p u e sto d e tra b a jo
P r o p sito d e la v a lo r a c i n d el p u e sto
L a valoracin del puesto e s un a co m p aracin form al y sistem tica de pu esto s de trabajo
p a ra d eterm in ar el v alor d e un p u e sto e n relacin con o tro . E l pro c ed im ien to bsico de
ev alu acin del p u e sto consiste e n co m p arar el contenido d e los p u esto s e n relacin con
FIG U RA 7 . 2
A lg u n o s s itio s W e b c o n d a to s s o b r e re m u n e ra c i n
Patrocinador
Direccin de
Internet
Qu ofrece
Inconvenientes
Salary.com
S a la r y .c o m
S a la rio p o r p u e s to d e
A d a p ta p ro m e d io s
tr a b a jo y p o r r e a
n a c io n a le s al a p lic a r
g e o g r f ic a , a s c o m o la
d if e r e n c ia s l o c a l e s e n el
d e s c r ip c i n p a r a
c o s t o d e v id a .
a e n to s d e e m p le o s .
Wageweb
w w w .w a g e w e b .c o m
S a la rio s p r o m e d io p a r a
C o b ra $ 1 6 9 p o r
m s d e 1 5 0 p u e s to s d e
d e s g lo s e p o r in d u s tria ,
o f ic in a , p r o f e s i o n a l e s y
u b i c a c i n , e t c t e r a .
g e re n c ia le s .
Oficina de
Administracin
de Personal de
EUA
w w w .o p m .g o v /o c a /
S u e ld o s y s a l a r i o s p a r a
E s t l i m i ta d o a p u e s t o s
0 7 ta b le s /
p u e s to s d e l g o b ie rn o
d e t r a b a j o e n el
e s ta d o u n id e n s e , p o r
g o b ie rn o
u b i c a c i n .
e s ta d o u n id e n s e .
Jo b Sm art
h ttp ://jo b s ta r .o rg /
E n c u e s ta s s a la ria le s
Es n e c e s a r i o r e v i s a r
to o ls /s a la ry /
e s p e c f i c a s s e g n la
n u m e ro s a s e n c u e s ta s
s a l - p r o f .p h p
p ro fe s i n .
sa la ria le s p o r c a d a
p r o f e s i n .
moving.com
m o v in g .c o m
M e d ia n a d e s a la rio s
No c o n s id e ra fa c to re s
p a r a m i le s d e p u e s t o s
c o m o t a m a o d e la
d e tr a b a jo , p o r c iu d a d .
c o m p a a ni m o n to d e
la s p r e s t a c i o n e s .
cnnmoney.com
c n n m o n e y .c o m
I n g r e s e el s a l a r i o y la
Se b a s a e n p ro m e d io s
d u d a d a c t u a le s , y e s t e
s itio le d a r el s a l a r io
n a c io n a le s a d a p t a d o s a
d if e r e n c ia s e n c o s t o d e
c o m p a r a b le e n l a c iu d a d
la v id a .
d e s tin o .
Nota: A to d o s los sitio s s e in g res e n m ay o d e 2007.
C A PT U L O 7
275
otros, p o r ejem plo, e n trm in o s d e su esfuerzo, responsabilidad y habilidades. Suponga

q u e usted sa b e (con b ase en su en cu esta salarial y sus polticas d e rem uneracin) cm o
asignar el m o n to salarial a puesto s d e referencia claves, y usa la valoracin del pu esto
p a ra d eterm in ar el valor relativo d e los dem s p u e sto s e n su em presa, en relacin con
dich o s p u e sto s clave. E ntonces, u sted e st e n b u en cam ino p a ra estab lecer un su eld o
eq u itativ o p ara todos los pu esto s d e su organizacin.
F a c to r e s s u je to s a c o m p e n sa c i n
E x isten d o s e n fo q u e s bsicos p a ra c o m p a ra r e l valor d e diversos p u e sto s d e trabajo.
Prim ero, u sted p o d ra to m ar u n enfoque intuitivo y tan slo decidir que u n pu esto es m s
im p o rtan te q u e otro, y n o p ro fu n d izar m s en el p o rq u en trm inos d e factores especfi
co s relacionados con el puesto.
C o m o alternativa, p o d ra c o m p a ra r los puestos con base en ciertos facto res bsicos
q u e ten g an en com n. E n la adm inistracin de la rem uneracin, tales factores bsicos se
llam an factores sujetos a com pensacin y so n aquellos q u e d ete rm in a n su definicin del
co n ten id o del pu esto ; adem s, e stab lecen cm o se com paran los pu esto s en tre s y fijan
la rem u n eraci n p a ra cad a puesto. Por ejem plo, la ley d e igual rem u neracin s e enfoca
en c u a tro fa c to re s s u je to s a co m p en sacin: h ab ilid ad es, esfu erzo , re sp o n sa b ilid a d y
condiciones d e trabajo. H a c e sie te aos, W al-M art instituy una nueva e stru c tu ra sa la
rial con b ase en los requisitos d e conocim iento, habilidades p a ra resolver p ro b lem as y
rendicin d e cuentas.
M to d o s d e v a lo r a c i n d el p u e s to d e tra b a jo
E l m to d o m s sim p le p a r a v a lo ra r un p u e s to d e tra b a jo o rd e n a c a d a p u e s to en
relaci n con to d o s los d em s puestos, p o r lo com n c o n base e n algn factor su je to a
c o m p e n sa c i n g e n e ra l, c o m o g ra d o d e d ific u lta d . E x iste n m u c h o s p a so s e n e s te
m to d o d e asignar niveles a lo s p u esto s, co m o se resum e en la seccin r h en la prctica.
L a clasificacin de puesto s d e trabajo es o tro m to d o sencillo de am plio uso. A q u el
g e re n te clasifica los p u e sto s d e tra b a jo e n grupos, seg n su sim ilitud en trm in o s de
facto res su je to s a com pensacin com o habilidades y responsabilidad. L os grupos se lla
m an clases si co n tien en puesto s sim ilares, o niveles si co n tien en p u e sto s que son sim i
la re s e n d ific u lta d p e r o d ife re n te s e n lo d em s. E n c o n se c u e n c ia, en e l siste m a d e
niveles sa la ria le s d e l g o b iern o fe d e ra l estad o u n id en se, una sec retaria d e p re n sa y un
je fe d e b o m b e ro s p u e d e n te n e r am b o s u n nivel G S-10 (G S re p re se n ta serv icio civil
fe d e ra l). E l m to d o p o r p u n to s e s u n a tcnica cu antitativa de valoracin de puestos.
Im plica la id en tificaci n d e m u c h o s fa c to re s su jeto s a co m p en saci n , c a d a u n o con
diversos grados y, luego, la asignacin de p u n to s c o n base en e l n m ero de grados, de
m a n e ra q u e s e llega a u n n m ero to ta l d e p u n to s p o r cada p u e sto de trabajo.
P aso 3: A g ru p a r p u e sto s s im ila re s en n ivele s s a la ria le s

U n a vez q u e se h a u tilizado el m to d o d e valoracin de p u e sto s de tra b a jo p a ra d e te r
m in a r e l v alor relativ o d e cad a p u esto , e l co m it de evaluacin p u e d e co m en zar a asig
n a r niveles d e p a g o a cada p u e sto ; p o r lo general, inicialm ente se a g ru p a n los pu esto s
e n niveles salariales. U n n ivel salarial a b a rc a p u e sto s d e a p ro x im ad a m en te la m ism a
dificultad o im p o rtan cia, seg n lo d e te rm in a la valoracin d el pu esto . Si se u tilizara el
m to d o p o r pu n to s, e l nivel salarial consistira e n p u e sto s q u e caen d e n tro d e u n rango
276

PASOS EN EL MTODO DE ASIGNAR NIVELES A LOS

PUESTOS DE TRABAJO
1. Obtener informacin del puesto. El anli
sis del puesto de trabajo es el primer paso
en el mtodo d e asignar niveles, el cual
implica ordenar los puestos de alto a bajo,
po r lo general, con base en alguna medida
general como dificultad inherente. Se
preparan descripciones para cada puesto
de trabajo, y stas suelen ser la base sobre
la que se realizan las graduaciones. (En
ocasiones tambin se preparan especifica
ciones de los puestos, aunque el mtodo
de asignar niveles a los puestos usual
mente ordena stos d e acuerdo con el
puesto en su totalidad, en vez de consi
derar un nmero de factores sujetos a
compensacin. Por lo tanto, las especifica
ciones del puesto que ofrecen un indi
cio acerca de los requerimientos del
puesto en trminos de solucin de proble
mas, toma d e decisiones y habilidades, por
ejemplo no son tan necesarias con este
mtodo, como lo son para otros mtodos
de valoracin de puestos de trabajo.)
4. Ordenar los puestos de trabajo. A conti

nuacin se ordenan los puestos. La forma
ms sencilla consiste en dar a cada miem
bro del comit evaluador un conjunto
de tarjetas, cada una de las cuales con
tiene una descripcin breve de un puesto
de trabajo. Dichas tarjetas se ordenan de
menor a mayor. Algunos gerentes usan
un mtodo de clasificacin alternada para
hacer que el procedimiento sea ms pre
ciso: usan las tarjetas para elegir primero
la ms alta y la ms baja, y luego las si
guientes ms alta y ms baja, y as hasta
que se ordenan todas las tarjetas. Ya que
normalmente es ms sencillo elegir los
extremos, este enfoque facilita el proce
dimiento de ordenamiento. La tabla 7.3
ilustra una graduacin de puestos. Los
puestos en esta pequea clnica se orde
nan desde personal de intendencia hasta
gerente administrativo. A la derecha se
muestran las escalas de pago correspon
dientes.
2. Seleccionar las categoras y los puestos

por clasificar. Con frecuencia no resulta
prctico hacer una sola clasificacin de
todos los puestos en una empresa. El
procedimiento ms comn es clasificar
los puestos por departam ento o en gru
pos o categoras (como trabajadores de
fbrica y oficinistas). Esto elimina la
necesidad d e tener que comparar de
manera directa, por decir, puestos
de fbrica con puestos de oficina.
5. Combinar las valoraciones. Por lo gene

ral, muchos evaluadores clasifican los
puestos de forma independiente.
Despus, el comit de evaluacin puede
promediar las calificaciones.
3. Seleccionar los factores sujetos a compen

sacin. En el mtodo de asignar niveles, es
comn usar slo un factor (como dificultad
inherente) y ordenar los puestos sobre la
base del puesto en su totalidad. Sin impor
tar el nmero de factores que elija, es
recomendable explicar cuidadosamente la
definicin del(os) factor(es) a los evalua
dores, para que clasifiquen los puestos de
manera consistente.
TABLA 7 . 3
G ra d u a c i n d e p u e s to s p a r a
O ly m p ia H e a lth C a re
Orden de clasificacin
1. Gerente administrativo
2. Jefa de enfermeras
3. Asistente contable
4. Enfermera
5. Cocinera
6. Auxiliar de enfermera
7. Personal de intendencia
Escala de pago anual

$48,000
47,500
39,000
37,500
36,000
33,500
30,500
N o ta : D e s p u s d e clasificar, e s p o sib le in se rta r

p u e s to s ad icio n ales e n t r e los y a ev a lu a d o s y asig n ar a
c a d a u n o u n s a la rio adecuado.
C A PT U L O 7
277
d e puntos. Si se u sara el p la n d e graduacin, e l nivel consistira e n to d o s los p u e sto s q u e

caen d e n tr o d e d o s o tre s clasificacio n es. Si s e u s a ra el siste m a de clasificacin,
en to n ces los p u e sto s ya e sta ra n clasificados e n clases o niveles. S on com unes d e 10 a
16 niveles p o r g ru p o d e p u e sto s (o u n a g o lp a m ie n to lgico com o p u e sto s de fbrica,
p u e sto s de oficina, etctera).
P aso 4: A s ig n a r un m o n to s a la r ia l a c a d a nivel: C urvas

s a la ria le s
E l sig u ie n te p a so co n siste en asig n a r niveles d e su e ld o p ro m e d io a cad a u n o d e los
niveles salariales. (D e sd e luego, si se elige no in sertar p u esto s en los niveles salariales,
tie n e q u e asignar un nivel d e re m u n e ra ci n a cada p u e sto individual.) P or lo general, la
asignacin d e niveles d e p a g o a cad a nivel (o a cada p u e sto ) se logra con la a y u d a de
u n a curva salarial, q u e m u e stra los n iv ele s de p ag o p ro m e d io q u e se p a g a n a c tu a l
m e n te p a ra p u esto s e n cad a nivel salarial, en relacin c o n los p u n to s asignados a cada
p u e s to o nivel e n la ev alu aci n d el puesto. L a figura 7.3 ilu stra una curva salarial. E l
p ro p sito d e u n a curva sa la ria l e s m o strar la relacin e n tre L el valor del p u e sto d e te r
m in a d o p o r u n o d e lo s m to d o s d e v alo rac i n d e p u e s to s y 2. tos niveles d e p a g o
p ro m e d io actuales p a ra los niveles. E ntonces, la lnea sa la ria l se co n v ie rte e n e l o b je
tivo d e los niveles d e su eld o s o salario s p ara los pu esto s e n cada nivel salarial.
P aso 5: D e s a rro lla r ra n g o s d e su e ld o

F inalm ente, la m ay o ra d e las em p resas no p ag a n s lo un su eld o a to d o s los p u e sto s en
u n nivel sa la ria l e n p articu lar. E n vez de ello, d e sa rro lla n ran g o s de sueldos. D e e ste
m odo, p u e d e n te n e r 10 niveles o p e ld a o s y 10 niveles de su eld o d e n tro de cada nivel
salarial. E n to n ces, la e m p resa p u e d e a fin ar los niveles d e p a g o p a ra ju stificar circuns
tan cias nicas.
FIG URA 7 .3
G r f ic a d e
u n a c u r v a sa la ria l
N o ta : Se g ra fic a n los n iv e le s d e
s u e ld o p ro m e d io p a r a los
p u e s to s e n c a d a n iv el (n iv e l I,
n ivel I I , n ivel I II , e tc te r a ) y la
c u rv a s a la ria l s e a ju s ta a los
p u n to s re su lta n te s.
$ 10.00
$ 9 .0 0
$ 8.00
$ 7 .0 0
Nota: A l g u n a s
t a s a s s a la r ia l e s
p u e d e n ca e r b a s ta n te afu era d e
la c u r v a s a la r ia l. E n to n c e s , q u iz
el e m p l e a d o r q u i e r a s u b ir
$ 6.00
(o b a ja r) d ic h o s n iv e le s d e p a g o .
$ 5.00
V
100
VI
, v ii yin, ix
200
300
400
NIVELES Y P U N T O S
XI
500
278
A s ig n a r m o n to s s a la ria le s a p u e sto s g e re n c ia le s y
p ro fe s io n a le s
P a ra los p u esto s geren ciales y p rofesionales, la valoracin del p u e sto b rin d a s lo una
re sp u e sta p a rc ia l a la p re g u n ta d e c m o re m u n e ra r a dichos ejecutivos. L os p u esto s
geren ciales y p ro fesio n ales tien d en a enfatizar factores n o cuantificables co m o ju icio y
so lu ci n d e p ro b lem as, m s q u e en los p u e sto s de p ro d u c c i n y d e oficina. T am b in
e x iste m s te n d en cia a p a g a r a g e re n te s y p ro fesio n istas con base en su desem peo,
a rrib a d e lo q u e p a g a n los com p etid o res, o so b re lo q u e p u e d e n hacer, en vez de con
s id e ra r re q u e rim ie n to s lab o rales in trn secos com o condiciones de trabajo. U n estudio
c o n clu y q u e tre s fa c to re s prin cip ales, com plejidad del puesto (m b ito d e control, el
n m e ro d e d iv isio n e s fu n c io n a le s s o b re las q u e e l e je c u tiv o tie n e re sp o n sa b ilid a d
d ire c ta y nivel organizacional), la capacidad d e pago de la em p resa (u tilid ad to ta l y tasa
d e ren d im ien to ) y e l capital h u m a n o d el ejecutivo (nivel acadm ico, cam po de especializaci n , e x p e rie n c ia la b o ra l) re p re s e n ta n a p ro x im a d a m e n te d o s te rc io s d e la
variacin e n la rem u n eraci n del ejecu tivo.16
E le m e n to s
P a ra los altos directivos d e u n a com paa, el p lan de rem uneracin p o r lo general con
siste e n c u a tro co m p o n en tes fundam entales: salario base, incentivos a corto plazo, incen
tivos a largo plazo, y prestaciones y privilegios d e ejecutivos.17 E l salario base incluye la
re m u n eraci n fija p a g a d a re g u la rm e n te as com o, con frecuencia, bonos garantizados
com o 10% d e l su eld o a l final del c u a rto trim estre fiscal, sin im p o rta r si la com paa
o b tie n e ganancias. L os incentivos a corto pla zo p o r lo general se p a g an en efectivo o en
acciones p o r lograr m etas a corto plazo, com o increm entos anuales en los ingresos po r
ventas. E n m uchos pases los incentivos rep resen tan e l 31% o m s d e l salario base de un
ejecu tiv o tpico, e n tre ta le s n acio n es e st n E stad o s U n id o s, R eino U n id o , F ran cia y
A lem an ia.18 L os incentivos a largo p lazo incluyen cuestiones com o opciones d e com pra
d e acciones, q u e u sualm ente dan al ejecutivo el derech o a com prar acciones a un precio
especfico d u ra n te un p e rio d o d eterm in ado, y tien e n la intencin de m otivar al ejecutivo
p a ra q u e desarrolle estrateg ias q u e im pulsarn a la alza el precio d e las acciones de la
co m p a a. F in alm en te, las p restaciones y lo s privileg io s de ejecutivos p u e d e n incluir
p lan es de jubilacin com plem entarios, seg u ro d e vida com plem entario, y seguros de gas
tos m dicos sin deducible o coaseguro. Los planes de jubilacin com plem entarios p o r lo
general en cabezan la lista d e los privilegios d e ejecutivos. O tro s privilegios de ejecutivos
incluyen auto m v iles ren tad o s, asignacin d e autom viles de la e m p resa y exm enes
m dicos anuales gratuitos.
E str a te g ia y p a g o a e je c u tiv o s
C o m o con cu a lq u ie r p la n d e rem u n eraci n , los p ro fesionistas d e b e ra n te n e r se n tid o
estratgico. P ara lo g ra r esto:
Identifique la direccin estratgica de la com paa, y traduzca esto en m etas

em presariales especficas.
M en cio n e las h ab ilid ad es y co m p eten cias q u e d e b an te n e r sus tra b a ja d o res p ro
fesionales, as com o las co n d u ctas que tie n en q u e d em o strar p a ra lograr dichas
metas.
C A PT U L O 7
279
E v al e la m ed id a en q u e el p la n d e rem u n eraci n ex isten te fo m e n ta dichas

h abilidades, com p eten cias y co nductas. (P o r ejem plo, p reg n tese: A h o ra se
o frecen su eld o s y retrib u cio n es co m petitivas p a ra quienes d e m u estran la com
p e te n c ia y las h abilidades req u erid as? E l p la n de rem u n eraci n m otiva a los
em p lead o s a a d q u irir dichas h abilidades? M otiva a los tra b a ja d o res a lograr
sus m e ta s? )19
F inalm ente, d isee e im p lem en te el nuevo p la n de rem u neracin. A segrese
d e co m u n icar a los tra b a ja d o re s q u e s im p o rta n te y q u no acerca d el desem
p e o .20
T E N D E N C IA S A C T U A L E S EN L A R E M U N E R A C I N
L a fo rm a en q u e las e m p re sa s re m u n e ra n a s u fu e rz a la b o ra l h a e v o lu c io n a d o 21
S o b re todo, h ay m en o s nfasis e n b asar la p a g a en la an tig e d ad y m s en la ap o rtaci n
a los resu ltad o s d e la em p resa, e l d esem p e o y e l valor p a ra la e m p resa que ten g a el
em p lead o ; ta m b i n s e d a m e n o r im p o rta n c ia a las la b o re s d e l p u esto , y m s e n las
h ab ilid ades y c o m p eten cias individuales, y e n la m an era en q u e su ap o rtaci n encaja
d e n tro d e las n e c e sid a d e s e s tra t g ic a s g lo b ales d e la o rg an izaci n ; fin alm en te, hay
m en o s nfasis e n rangos d e su eld o y p u e sto s lab o rales definidos estrech am en te, y m s
e n pu esto s y en ran g o s m s am plios. E sta seccin observ a tre s tendencias im portantes:
re m u n e ra ci n b a sa d a en com petencias, broadbanding (b a n d a ancha) y su p ervisin de
la ju n ta d irectiva e n el su eld o d e ejecutivos.22
R e m u n e ra ci n b a s a d a en c o m p e te n cia s y h a b ilid a d e s
A lg u n o s c u estio n an si la ten d en cia e n la valoracin de p u e sto s al colocar los p u esto s
d e tra b a jo en casilleros estre c h o s en re a lid ad n o resu ltara co n tra p ro d u c en te en los sis
tem as actu ales d e alto desem peo. Los sistem as com o sto s d e p e n d e n d e asignaciones
d e tra b a jo flexibles y c o n m u c h a s h ab ilidades, a s com o d e tcnicas d e alto c o n o c i
m ie n to y com prom iso com o e l tra b a jo en e q u ip o y la to m a de decisiones participativa.
P o r lo ta n to , n o h ay lu g a r p a ra los e m p lead o s que digan se n o e s m i tra b a jo . La
re m u n e ra c i n b a sa d a e n c o m p eten cias (y la b ro a d b an d in g , q u e se explica m s a d e
lan te) tie n e (n ) la finalidad d e e v ita r este p ro b lem a.23
C o n la rem u n eraci n b a sa d a en com petencias o habilidades, se p a g a al tra b a ja d o r
p o r las h ab ilid ad es y los cono cim ien to s q u e es capaz de usar, en vez d e p o r las re sp o n
sab ilid ad es d e l p u e s to q u e actu alm en te conserva.24 L as com petencias son caractersti
cas individuales d em o strab les com o conocim iento, habilidades y conductas.
P o r q u re m u n e ra r a los e m p le a d o s c o n b a se e n los n iveles de h a b ilid a d q u e
logren, e n vez d e co n sid erar el p u e sto que s e les asigna? L a re sp u e sta e s :para m o tiva r
a l in d ividu o a tener m s habilidades en reas m ltiples. C o n cada vez m s com paas
q u e s e organ izan e n to rn o a eq u ip o s d e pro y ecto , los em p lead o res d e se an q u e su s tr a
b a ja d o re s se a n capaces d e ro ta r e n tre diferen tes puestos. H ac erlo a s re q u ie re p o se e r
m s habilidades.
E le m e n to s
L os p ro g ra m a s d e re m u n e ra c i n b a sa d o s e n h a b ilid a d e s p o r lo g e n e ra l c o n tie n e n
cinco ele m e n to s fu n d am en tales. L a e m p resa define las habilidades especficas y elige
280

u n m to d o p a ra vincular el su eld o d e l individuo c o n sus com petencias. U n sistem a de
capacitacin p e rm ite a los trab ajad o res buscar y ad q uirir habilidades. E xiste un sistem a
fo rm al d e valoracin d e com petencias. Y el tra b ajo se disea e n tal form a que los tra b a
ja d o re s p u e d e n m overse fcilm ente e n tre pu esto s d e varios niveles de habilidades.
E n la prctica, la rem uneracin basada en com petencias p o r lo general consiste en
p a g a r p o r conocim iento o seg n habilidades.25 L os p lan es de rem u neracin po r cono
cim iento recom pensan a los trab ajad o res p o r ap ren d er conocim iento relev an te p a ra la
organizacin; p o r ejem plo, se pag ara m s a un nuevo m esero una vez que haya m em orizado bien el m en. C on la rem uneracin basada en habilidades, el trab ajad o r gana ms
despus de desarrollar habilidades relevantes p a ra la organizacin: M icrosoft paga m s a
sus p rogram adores cu an d o ya d o m inan la habilidad de crear nuevos program as.
Broadbanding o b a n d a s a n ch a s
L a m a y o ra d e las e m p re sa s te rm in a con p la n e s d e re m u n e ra c i n q u e c o lo c a n los
p u e sto s en c a te g o ra s o niveles, c a d a u n o c o n s u p ro p io ra n g o v e rtic a l d e nivel d e
sueldo. Por ejem plo, e l p la n d e rem u n eraci n d el go b iern o estad o u n id e n se consiste en
18 niveles prin cip ales (G S-1 a G S-18), cad a u n o co n su p ro p io ran g o salarial. P a ra un
tra b a ja d o r cu y o p u e sto q u e d e e n u n o de dichos niveles, el rango sala rial p a ra e l nivel
estab lece s u re m u n eraci n m nim a y m xim a.
L a cu esti n e s c u n an ch o s d e b e ra n s e r los niveles, en trm in o s d e l n m e ro de
p u n to s d e v alo raci n d e p u e s to q u e incluyen? E x iste un in c o n v en ie n te de te n e r n iv e
les estrech o s. P o r ejem plo, si u sted q u ie re q u e alguien cuyo p u e sto e s t e n el nivel 2
la b o re d u ra n te un tie m p o en un p u e s to q u e e s t en e l nivel 1, re su lta r difcil reasig
n a r a dicha p e rs o n a sin re d u c ir s u salario. D e igual m odo, si q u ie re q u e e l individuo
a p re n d a u n p u e s to q u e e s t e n e l nivel 3, e l tra b a ja d o r quiz se o p o n g a a la reasig
n aci n sin u n in c re m e n to s a la ria l c o rre s p o n d ie n te a l n iv el 3. E n c o n se cu en cia, los
p la n e s d e re m u n e ra ci n trad icio n ales p o r niveles fo m en tan la inflexibilidad.
Por ello , a lg u n a s e m p re sa s tie n e n p la n e s d e re m u n e ra c i n b ro a d b a n d in g (p o r
b a n d a a n c h a ), lo cual significa q u e u b ican los n iveles y ran g o s sala ria le s en tan s lo
alg u n o s rangos, o b an d as, am p lio (a)s, cad a u n o d e las cuales co n tie n e u n ra n g o re la
tiv a m e n te am p lio d e n iv eles salariales. L a figura 7.4 ilu stra esto. E n ella , los seis n iv e
les sa la ria le s a n te rio re s d e la c o m p a a se c o n so lid a ro n en d o s b a n d a s anchas.
Q u h a y q u e p o n e r e n la s b a n d a s an ch as
U n a o rg an izaci n p u e d e c re a r b a n d a s an ch as p a ra to d o s su s puestos, o p a ra grupos
especficos com o g eren tes o profesionistas. E l rango del nivel de pa g o de cada b an d a es
relativ am en te grande, p u es vara d esd e e l su eld o m nim o de l nivel m s bajo q u e la firm a
fusio n en la b an d a, h asta el su eld o m xim o del nivel m s a lto fusionado. Por lo tanto,
p o r ejem plo, e n vez d e te n e r 10 niveles salariales, cad a u n o de los cuales c o n tien e un
ran g o salarial d e $15,000, la firm a p o d ra reducir los 10 niveles a tres b a n d a s anchas,
c a d a u n a con un co n ju n to de p u e sto s d e trab a jo tales, q u e la diferencia e n tre los p u esto s
co n sueldo m s bajo y m s alto s e a d e $40,000 o ms. E n consecuencia, p a ra los p u e s
to s q u e q u e d e n en cada b an d a existe u n ran g o m ucho m s am plio de niveles salariales.
L a e m p resa p u e d e m over a los tra b a ja d o res d e un p u esto a o tro d e n tro de la b an d a con
m s facilidad, sin p re o c u p a rse d e q u e los em p le ad o s s e m u e v an a fu e ra de u n rango
salarial relativ am en te estrecho, asociado con un nivel d e pa g o tradicional estrecho. Por
C A PT U L O 7
F IG U R A 7 . 4
28 1
E s tru c tu ra en
b an d a an ch a y cm o se
r e la c io n a c o n lo s n iv e le s y
B anda B
r a n g o s d e p a g o tr a d ic io n a le s
B anda A
N iv e le s y p u n t o s v a l o r a d o s
en d e, e l b roadbanding g e n e ra flexibilidad. E l re c u a d ro Tem as globales de r h explica

algunas cuestiones acerca d e la rem u n eraci n d e tra b aja d o res expatriados.
S u p e rv is i n d e la ju n ta d ire c tiv a o d e a c c io n is ta s s o b re la
re m u n e ra ci n d e e jecu tivo s
D u ra n te 15 aos, la ju n ta d irectiva d e U n ite d H e a lth G ro u p Inc., apoy a su director
g en eral c o n casi $2 mil m illones en re m u n eraci n . R ecien tem en te, la ju n ta lo destituy,
su p u e sta m e n te p o rq u e , co m o se a l e l W all S treet Journal, su explicacin d e q u e el
v alor d e las acciones q u e in u su alm en te so n b ien valoradas seg n el m o m en to n o tena
se n tid o .26
H ay varias razones p o r las cuales las ju n ta s directivas com o la de U n ited H ealthcare
restringen sev eram en te e l su eld o de los ejecutivos. L a O ficina de E stn d ares C ontables y
F in an ciero s a h o ra re q u ie re q u e la m ay o ra d e las c o m p a as p b licas (q u e e m ite n
acciones p a ra su v enta) reconozca com o gasto e l valor real d e las opciones de com pra de
accio n es q u e c o n c e d e n 27 L a C o m isi n de V alores y B olsa ( c v b ) exige e n tre g a r m s
inform acin relacionada con las rem uneraciones. L a ley Sarbanes-O xley hace a los e je
cutivos p erso n alm en te responsables, en ciertas condiciones, de los erro res d e supervisin
282

T E M A S G L O B A L E S D E RH
REMUNERACIN DE TRABAJADORES EXPATRIADOS

C on c o sto s d e v id a d r stic a m e n te d ife
re n te s e n tr e los p a se s, re m u n e ra r a los
geren tes y directo res q u e se en v an a labo
ra r en e l e x tra n je ro n u n ca e s sencillo. La
m ay o ra d e las c o m p a a s e s ta d o u n id e n
ses u s a lo q u e los e x p e rto s llam an e l
m to d o del b alan ce p a ra calcular el su e l
do d e los g eren tes y d irecto res c o n m ovili
dad o asig n aci n in te rn a c io n a l. L a m e ta
a q u co n siste en a se g u ra rse d e q u e la
re m u n e ra c i n d e l in d iv id u o sig a sie n d o
co n siste n te co n la q u e h a b ra te n id o d e
h a b e r p e rm a n e c id o e n casa. E l s a la rio
base de la p e rso n a refleja los salarios en su
p a s d e o rig e n . E n to n c e s, la e m p re s a
agrega pagos adicionales p a ra c u b rir cu es
tio n e s c o m o co sto s d e alo jam ien to , d ife
rencias so b re p ag o s fiscales y o tro s gastos
o rd in a rio s (c o m o e sc u e la s p a rtic u la re s
p a ra los hijos).28 E n el o tr o ex trem o , algu
nas em p resas p a g a n a los g eren tes y direc
to re s c o n b a se e n lo q u e un p u e s to d e
trab ajo sim ilar g ana e n e l pas anfitrin. A

esto se le conoce co m o e n fo q u e b asado
en e l p a s an fitri n o d e rem u n eraci n
vigente.
C a d a e n fo q u e tien e p ro s y contras. El
en fo q u e d el balance es m s sencillo p a ra
tra b a ja d o res re p a tria d o s y, p o r lo general,
suscita m enos resistencia p o r p a rte d e los
m ism os e m p le a d o s (q u ie n e s q u iz se
resistan a q u e su s sueldos s e red u zcan tan
slo p o rq u e se m u d a n del N ueva Y ork de
alto c o s to al B a n g a lo re d e b a jo c o sto ).
Por o tr o la d o , p a g a r m s al e x p a tria d o
p u e d e c o n d u c ir a te n sio n e s e n tre s te y
sus p a re s e n e l p as anfitrin. E l en fo q u e
b asado en e l pas an fitri n tien e la ventaja
de in teg rar m ejo r al expatriado, p u e s gana
b m ism o q u e su s co leg as e n e l p a s
a n fitri n . S in e m b arg o , ta l vez e llo s ig
n ifiq u e re d u c ir e l sa la rio d e u n tr a b a
ja d o r, lo cu al difcilm en te e s u n a o p c i n
p rctica.
fin a n c ie ra co rp o ra tiv a .29 E l re s u lta d o n e to es q u e los ab o g ad o s especializados en la

re m u n e ra c i n d e eje c u tiv o s su g ieren q u e las ju n ta s d irec tiv as y d e accionistas se
p la n te e n a s mism as las siguientes preguntas:
N u estro com it d e rem u n eracio n es identific cab alm en te sus actividades y p ro

cesos?
N u e stro c o m it d e re m u n e ra cio n es e s t a seso ra d o de m a n e ra ad ec u ad a? (L os
re g u la d o re s y analistas g u b e rn a m en tales fo m e n ta n co n sid e ra b le m en te esto.)
E x iste n c u e stio n e s a cerca d e la re m u n e ra c i n de e je c u tiv o s p a rtic u la re s q u e
n u e stro co m it te n g a q u e a te n d e r?
N u estro s p ro c e d im ie n to s d em u estran diligencia e indep en d en cia? (E sto
d e m a n d a delib eracio n es y registro s cuidadosos.)
N u e stro com it com u n ica d e fo rm a ad ec u ad a sus decisiones? C m o re a c
c io n arn los accionistas?30
E n M xico, se h a trab ajad o e n lo q u e se conoce co m o cdigo de m ejores prcticas

corporativas, d o n d e se recom ienda q u e las rem uneraciones que se asignen a los direc
to re s g en erales, y d e m s ejecutivos q u e le re p o rte n d ire c ta m e n te a ste, d e b e n se r
ap ro b ad as p o r un com it. E sta nueva prctica p re te n d e evitar problem as d e sobrevaloracin d e las acciones en e l m ercad o co n fines de lucro y hasta de fraude.
C A PT U L O 7
283
P L A N E S D E IN C EN T IV O S
M uchos trab ajad o res, ta l vez la m ayora, no s lo p ercib e n un salario o sueldo, sin o que
ta m b i n g a n a n cierto tipo d e incentivos. E sta seccin exam ina algunos planes de incen
tivos co nocidos. L o s p ro g ra m a s d e in c en tiv o s in d iv id u a le s re m u n e ra n a los tr a b a
ja d o re s co n base en el desem peo. E l salario variable se re fie re a p lan es grupales q u e
vinculan la re m u n eraci n co n la p ro d u ctiv id ad , o alguna o tra m ed id a de ren tab ilid ad
d e la em presa.31
D e m an era tradicional, todos los p lan es de incentivos son planes de rem uneracin
p o r desem peo, en los cuales se p a g a a todos los trab ajad o res segn su desem peo. A
continuacin se p re se n ta n varios p lanes de incentivos.
P la n e s a d e sta jo
E l destajo es e l p la n d e incentivos m s antiguo, y todava es e l m s co m n . L a re m u
n eraci n se liga d ire c ta m e n te co n lo q u e p ro d u c e el trab ajad o r: se le p a g a a s te una
tarifa p o r p ieza p o r cad a u n id ad p ro d u cid a . Por lo tanto, si T om Sm ith o b tie n e $0.40
p o r cad a direccin q u e e n c u e n tra e n la W eb, en to n ce s gan ar $40 p o r en c o n tra r 100 al
d a y $80 p o r 200.
P la n e s d e in ce n tivo s p o r e q u ip o o g ru p o
C o n frecu en cia, las com paas buscan p a g a r a grupos (en vez de a individuos) so b re
u n a b a se d e in cen tiv o s, co m o c u a n d o q u ie re n fo m e n ta r e l tra b a jo e n e q u ip o . H ay
m uchas form as d e hacerlo. U n a com p aa, p o r ejem plo, esta b lec e una bolsa m o n e taria
ta l que, s i la com p a a alcan za e l 100% de su m e ta global, los tra b a ja d o re s c o m p a r
tiran a p ro x im ad am en te e l 5 % d e ta l bolsa. L uego, ese 5% s e divide e n tre e l n m ero
d e em p lead o s p a ra llegar al v a lo r d e u n a participacin. C a d a eq u ip o de trab a jo recibe
e n to n c e s d o s m etas. Si e l eq u ip o logra am bas m etas, c a d a tra b a ja d o r g an ara una p a r
ticipacin (ad em s de su su e ld o b ase). L os em p lead o s en los equipos que alcancen slo
u n a m e ta g an aran m ed ia p articip aci n . Q u ie n es e st n e n los eq u ip o s que n o alcancen
m e ta alguna, n o ganaran p articip aci n alguna.32
L a prin cip al d esv en taja d e un p la n de incentivos g ru p al es q u e las recom pensas de
cad a tra b a ja d o r no se d e te rm in a n seg n su s esfuerzos propios. Si e l individuo no v e su
esfu erzo trad u cid o d ire c ta m e n te en recom pensas pro p o rcionales, un p lan grupal sera
m en o s efectivo q u e un p la n individual.
Incentivos p a ra g e re n te s y d ire c to re s
L os g e re n te s y los d irecto res ju e g a n un rol c e n tral en la re n tab ilid a d divisional y co rp o
rativ a y, p o r lo tan to , la m ay o ra d e las em p resa s se e sm e ra n c o n sid erab lem en te en re
trib u irlo s d e fo rm a ad ecu ad a. L a m ay o ra d e los g eren tes y d irec to res o b tien en bonos
a co rto p lazo e incentivos a largo plazo, adem s de s u sueldo.33 P ara las em presas que
b rin d a n p la n e s d e incentivos a co rto plazo, p rcticam en te todas, 96% , o frecen dichos
incentivos en efectivo. P a ra aq u ellas q u e o frecen p la n e s d e incentivos a largo plazo,
a lre d e d o r d el 48% o frecen op cio n es d e com pra de acciones, cuya in tencin es m otivar
y re c o m p e n s a r a g e re n te s y d ire c to re s p o r e l crecim iento, la p ro s p e rid a d y e l v alo r
accio n ario co rp o rativ o s a largo plazo. P ara las com paas m aduras, e l salario base, los
284

incentivos a c o rto y largo plazos, y las p resta cio n e s d e los ejecutivos su e le n s e r d e 60% ,
15% , y 1 0 % ,resp ectiv am en te. P a ra las com paas en crecim iento, las cifras c o rresp o n
d ie n te s p u e d e n se r 4 0 % , 4 5 % , 25% y 10% .34 E l ta m a o del b o n o (e n trm in o s d e l p o r
ce n ta je del salario ) p o r lo gen eral e s m ay o r p a ra ejecu tiv o s de alto nivel.
O p c io n e s d e co m p r a d e a c c io n e s
L a opcin d e c o m p ra d e acciones e s un incentivo que u san las com paas p a ra sus g e
re n te s y d ire c to re s (y o tro s tra b a ja d o res). U n a o p c i n d e c o m p r a d e a c c i o n e s e s e l
d e re c h o a c o m p ra r u n n m e ro e sp e c fic o d e accio n es d e la c o m p a a a u n p re c io
especfico d u ra n te c ie rto p erio d o . E l ejecutivo e sp e ra utilid ad es al e je rce r su opcin
p a ra co m p rar acciones en el futu ro , au n q u e a p recio actual. L a ren tab ilid ad y el cre
cim iento d e la e m p resa afe c ta n e l p recio d e su s acciones, y com o e l ejecutivo p o d ra
influir en dichos factores, la op ci n d e c o m p ra d e acciones se vuelve u n incentivo.
E l p ro b lem a crnico co n las opciones de co m p ra de acciones es que las em presas
trad icio n alm en te las usab an p ara reco m pensar a los gerentes y directo res incluso po r un
d ese m p e o deficiente. E n consecuencia, existe una ten d en cia hacia e l u so de nuevos
tip o s d e opciones, ligadas d e fo rm a m s explcita con las m etas de desem peo. P or ejem
plo, con opciones d e p recio p rem iu m , el p recio del ejercicio es m s alto q u e e l p recio de
cierre d e la accin a la fecha d e la concesin, d e m o d o que el ejecutivo n o p u e d e te n er
utilidades c o n las opciones h asta q u e la accin logre ganancias significativas.35
L as firm as c o m e n z a ro n a r e s ta r n fa sis a los p la n e s d e o p c i n d e c o m p ra de
accio n es p o r d iv e rsa s razo n es. M u c h o s c u lp a n a e s te e sq u e m a p o r c o n trib u ir a los
n u m ero so s escn d alo s co rp o rativ o s recientes, e n los cuales algunos ejecu tiv o s su p u e s
ta m e n te m a n ip u la ro n las fech as en q u e re cib ie ro n su s acciones p a r a m axim izar sus
ren dim ientos. M s a n , h a sta h ace poco, la m ayora de las com paas no tra ta ro n las
o p cio n es d e c o m p ra d e acciones com o gasto. E sto p o d ra d isto rsio n ar e l desem p e o
fin an ciero q u e in fo rm a u n a com p a a, al h acer q u e los gastos p are zcan m en o res de lo
q u e e n re a lid a d fu e ro n . C a d a vez m s c o m p a a s in te n ta n fo m e n ta r la p re c isi n y
tra n sp a re n c ia en los estad o s financieros, d e m o d o que a h o ra co n sid eran com o gasto las
o p cio n es d e c o m p ra d e acciones. N o obstante, co m o d ice un co n su lto r en re m u n e ra
ciones: E l hech o d e qu e esto a h o ra les c u e s te algo significar q u e te n d r n q u e hacer
m s anlisis d e co sto /b en eficio p a ra s a b e r cu l dise o les d a r el m e jo r ren d im ien to
p o r sus dlares.36
L e y S a r b a n e s-O x le y
L a ley S a rb a n e s-O x le y d e 2002 in flu y e en la m a n e ra en q u e los e m p le a d o re s fo rm u
lan su s p ro g ra m a s d e in c e n tiv o s p a ra ejecu tiv o s. E l C o n g reso a p ro b la S a rb a n e sO x ley p a r a in y e c ta r u n m ay o r niv el d e re sp o n sab ilid ad a las d ecisiones d e ejecutivos
y m ie m b ro s d e las ju n ta s directivas. L o s h a c e p e rso n a lm e n te re sp o n sab les p o r q u e
b ra n ta r su s re sp o n sa b ilid a d e s fin a n c ie ras c o n su s accionistas. L a ley ta m b i n exige
q u e los d ire c to re s g e n e ra le s y e l d ire c to r fin an ciero d e u n a c o m p a a p b lic a (q u e
co tiza e n b o lsa ) re e m b o ls e n c u a lq u ie r b o n o , in c e n tiv o o re m u n e ra c i n b a s a d a e n
cap ital q u e recib an d e la c o m p a a , d u ra n te e l p e rio d o d e 12 m eses p o s te rio re s a la
e m isi n d e u n e s ta d o fin a n c ie r o q u e la c o m p a a d e b a re s ta b le c e r d e b id o al
in cu m p lim ien to m a te ria l con u n re q u e rim ie n to d e u n in fo rm e fin a n c ie ro com o resu l
ta d o d e su c o n d u c ta in d e b id a .37
C A PT U L O 7
285
Incentivos p a ra v e n d e d o re s
L a m ay o ra d e las organizacio n es p a g a n a su s v en d e d o re s u n a com binacin de salario
y com isiones, p o r lo gen eral, con u n co m p o n en te sa larial considerable. L o usual es una
m ezcla 7 0 % d e sa la rio base/3 0 % d e incentivo. E sto m inim iza e l riesgo d e d ism in u
ciones d e sd e el p u n to d e vista del v en d ed o r, y ta m b in lim ita el riesgo de q u e las re
com p en sas se a n d em asiad o g ra n d e s d esd e el p u n to d e vista d e la com paa.
E stab lecer cuotas efectivas e s un arte. Las p reg u n tas a p la n te a r incluyen: L as cuo
ta s se c o m u n ic a n a la fu erza d e v e n ta s 1 m es a n te s d e l com ienzo d el p e rio d o ? L a
fu erza d e v entas sa b e cm o se estab lecen su s cuotas? S e com bina inform acin ascen
d e n te (com o p re d ic c io n e s d e v e n ta s) con re q u isito s d e sc e n d e n te s (com o los p lan es
e m p resariales d e la organizaci n )? L as cu o ta s so n estables a lo largo del p e rio d o de
d e s e m p e o ? L a s d e v o lu c io n e s y c a n c e la c io n e s so n ra z o n a b le m e n te b a ja s? Y la
firm a u su a lm e n te e v ita litigios re la c io n a d o s c o n las re m u n e ra c io n e s? 38 U n e x p e rto
su g ie re lo sig u ien te co m o reg la em p rica a cerca d e si e l p la n de incentivos e n ventas
re su lta efectivo: 75% o m s d e la fuerza d e ventas logra las cuotas o las m ejora; 10% de
la fuerza d e v en tas alcan za u n nivel d e d e se m p e o su p e rio r (q u e a n terio rm en te); de
5% a 10% d e la fuerza d e v en tas o b tien e d e sem p e o p o r d eb a jo d e las cuotas y recibe
o rie n ta c i n p a ra m ejo rar e l desem p e o .39
A lgunos v en dedores resp o n d en d e form a m s positiva a los planes de salario fijo;
m ien tras q u e o tro s p re fie re n los incentivos. C om o resultado, los g eren tes d e recursos
h um anos y d e ventas d e b e n seleccionar cuidadosam ente a sus vendedores, a l m enos con
sid eran d o si e l p u esto d e trab ajo se basa en com isiones o en salario.40
U n e je m p lo : V e n d e d o r e s d e a u to s
L as tasas d e com isin v aran p o r industria; sin em b arg o , u n a m ira d a a la form a en que
los v en d e d o re s d e auto m v iles estab lecen las tasas de com isin p a ra su s v en d edores
o fre c e u n a p ersp ectiv a in teresan te. L a rem u n eraci n p a ra u n v en d ed o r de au to s vara
d esd e un elev ad o 100% d e com isin, h a sta un salario base p e q u e o con com isin que
re p re se n ta la m ay o ra d e la re m u n eraci n to tal. L a com isin p o r lo g en eral se basa e n
la u tilid ad n e ta so b re e l vehculo cu an do se e n tre g a al com prador. E sto p ro m u e v e p re
c isa m e n te la clase d e c o n d u c ta q u e e l c o n ce sio n ario q u ie re fo m e n ta r. P o r eje m p lo ,
a lie n ta al v en d e d o r a m a n te n e rse frm e en el p recio d e venta, y a esfo rzarse p o r p r o
m o v er artcu lo s p o ste rio re s a la v e n ta co m o alfom bras, m o lduras laterales, rec u b ri
m ie n to a la p in tu ra , alarm as y eq u ip o s d e sonido. L os concesionarios d e autom viles
u san in c e n tiv o s a c o rto p lazo . P a ra a y u d a r a v e n d e r v eh cu lo s d e difcil c o m e rc ia
lizacin, al v en d e d o r se le p u e d e o fre c e r u n a m ejo ra, u n t rm in o d e la ind u stria p a ra
desig n ar un b o n o -in cen tiv o adicional so b re com isiones.41
R e trib u c io n e s in ta n g ib le s y b a s a d a s en re co n o cim ie n to
L os estu d io s m u e s tra n q u e e l re c o n o c im ien to tien e u n a in flu en cia p o sitiv a s o b re el
desem peo, ya sea so lo o en conju n ci n co n gratificaciones financieras.42 P or lo tanto,
n o d e b e s o rp re n d e r q u e en u n a encu esta, 78% d e los d ire c to re s g e n erales y 58 % de
v ic e p re sid e n te s d e r h s e a la ro n q u e su s e m p re sa s u sa b a n p ro g ra m a s d e r e c o n o
cim iento del d e se m p e o 43 E n A m erican Skandia, q u e o fre c e p ro d u c to s y servicios de
seg u ro s y p la n e a c i n financiera, los re p re se n ta n te s d e servicio a l cliente q u e su p e ran
286

los e st n d a re s recib en u n a placa, un ch e q u e p o r $500, su fo to g ra fa e h isto ria en e l sitio
W eb in te rn o d e la em p resa, y u n a ce n a p ara ellos y sus equipos.44 U n a en cu esta de 235
g e re n te s rev el q u e las reco m p en sas m s utilizadas p a ra m o tiv a r a la fu erza la b o ral
(d e la m s u sad a a la m enos u sad a) fueron:45
R eco n o cim ien to al tra b a ja d o r

C ertificad o s d e regalos
E v e n to s especiales
G ratificaci n en efectivo
In centivos en m ercanca
C om unicaciones p o r c o rre o electrnico/im presas
P ro g ram as d e capacitacin
P restacio n es y privilegios laborales
P ag o variable
V iajes e n g ru p o
V iajes individuales
Sorteos
P ro g ra m a s d e re c o m p e n sa s en ln e a
Si e x iste un in c o n v e n ie n te a los p ro g ra m a s d e incentivos, e s q u e so n co sto so s e n su
a p lic a c i n . P o r e llo , m u c h a s e m p re sa s, in c lu id a s L e v i S tra u s s & C o., B a rn e s a n d
N o b le, C itib a n k y W al-M art, a h o ra tie n e n aso ciaciones c o n firm as d e in ce n tiv o s en
ln e a p a r a fa c ilita r to d o e l p ro c e so . E l c o n s u lto r e n r e m u n e r a c io n e s d e H e w itt
A sso ciates u s a w w w .b ra va n ta .co m , p a r a ay u d a r a su s g e re n te s y d ire c to re s a re c o n o
c e r fcilm en te al e m p le a d o d e servicio ex cep cio n al con rec o m p en sa s especiales. L os
sitio s d e in c e n tiv o s /re c o n o c im ie n to e n I n te r n e t in c lu y e n b ra v a n ta .c o m , p re m ie rc h o ic e a w a rd .c o m , g iv e a n y th in g .c o m , in c e n tiv e c ity .c o m , n e tc e n tiv e s.c o m , sa le sd river.com y kudoz.com .
Pago p o r m rito s com o in ce n tivo

E l p a g o p o r m r i t o s , o I n c r e m e n t o p o r m r i t o s , e s c u a lq u ie r a u m e n to sa la ria l o to r
gad o a u n tra b a ja d o r c o n b a se en su d e se m p e o individual. E s d ife re n te d e un b o n o
en c u a n to a q u e, p o r lo g e n e ra l, se v u elv e p a r te d e l sa la rio base d e l tra b a ja d o r; e n
ta n to q u e u n b o n o e s u n pag o nico. A u n q u e e l t rm in o pago p o r m rito s p u e d e a p li
c a rse a los a u m e n to s co m o in cen tiv o q u e se o to rg a n a cu a lq u ier e m p le a d o (e x e n to o
n o e x e n to , d e o fic in a o d e f b ric a ), e l t rm in o s e u sa m s fre c u e n te m e n te c o n
re sp e c to a tra b a ja d o re s ad m in istra tiv o s y en p a rtic u la r a pro fesio n istas, oficin istas y
geren tes.
Los increm en to s p o r m rito s tie n e n ta n to d efen so res com o detractores. L os d e fe n
so re s arg u m en tan qu e s lo las recom pensas com o stas, que se vinculan d irectam ente
co n e l desem peo, fo m e n ta n el m ejo ram iento d el desem peo. L os d e tracto res sealan
q u e socavan e l tra b a jo e n eq u ip o y qu e, d a d o q u e e l in crem en to p o r m ritos p o r lo g e
n e ra l d e p e n d e d e la valoracin del desem peo, evaluaciones injustas con d u cirn a que
los tra b a ja d o res tam b in percib an la paga co m o injusta.
C A PT U L O 7
287
P la n e s d e p a rtic ip a c i n en la s u tilid a d e s
E n un p l a n d e p a r t i c i p a c i n e n l a s u t i l i d a d e s , la m a y o ra d e los tra b a ja d o res reciben
u n a p articip aci n d e las u tilid ad es a n u ales d e la com paa. L a investigacin acerca de
la efectividad d e tales p la n e s es insuficiente. U n estu d io concluye q u e hay am p lia e v i
d en cia d e qu e los p lan es d e particip aci n en las utilidades fo m en tan la productividad,
a u n q u e su efe c to re a l s o b re las u tilid ad es es insignificante, una vez q u e se facto rizan los
co sto s d e los im p o rte s d e se m b o lsa d o s d e los planes.46 C om o hay m u ch o s p la n e s de
e s te tipo, los p la n e s e n e fe c tiv o s o n los m s con o cid o s. E n ellos, los tra b a ja d o re s
recib en un p o rc e n ta je d e las utilid ad es (p o r lo general, de 15% a 2 0 % ) co m o p a rtic i
p a c i n e n las u tilid a d e s a in te rv a lo s reg u la re s. E n el caso de L a tin o a m ric a ta l
situ aci n se d escrib e e n la ta b la 7.4.
TABLA 7 . 4
M xico
P a r tic ip a c i n d e la s u tilid a d e s e n L a tin o a m r ic a
(continua)
El r e p a r t o d e u t i l i d a d e s e n t r e l o s t r a b a j a d o r e s d e b e r e f e c t u a r s e d e n t r o d e
lo s 6 0 d a s s ig u ie n te s a la f e c h a e n q u e d e b a p a g a r s e el im p u e s to a n u a l, a u n
c u a n d o e s t e n t r m it e o b je c i n d e lo s tr a b a j a d o r e s ( a r t. 1 2 2 ) .
Guatem ala
L a p a r t i c i p a c i n d e lo s t r a b a j a d o r e s e n l a s u t i l i d a d e s d e l a e m p r e s a n o s e
e j e r c e e n G u a t e m a l a d e a c u e r d o c o n l a le y ; s i n e m b a r g o , p u e d e p a c t a r s e el
s a la rio p o r p a rtic ip a c i n d e u tilid a d e s , v e n ta s o c o b r o s ( a rts . 8 8 y 9 2 ).
El Salv ad o r
L a p a r t i c i p a c i n d e lo s t r a b a j a d o r e s e n l a s u t i l i d a d e s d e l a e m p r e s a n o s e
e j e r c e e n El S a l v a d o r d e a c u e r d o c o n l a le y ; s i n e m b a r g o , p u e d e s e r p a r t e
i n t e g r a n t e d e l s a l a r i o s i a s lo p a c t a r o n l a e m p r e s a y e l t r a b a j a d o r ( a r t . 1 1 9 ) .
H onduras
N o h a y u n a p a r t i c i p a c i n d e u t i l i d a d e s , p e r o s e s p o s i b l e i n t e g r a r o d e f i n i r el
s a la rio c o m o p a r tic ip a c i n d e u tilid a d e s , v e n t a s o c o b r o s . Si el s a la rio s e c o n
fo rm a d e e s ta m a n e ra , s e s e a la ra u n a su m a se m a n a l o m e n su a l q u e d e b e
p e r c ib ir el tr a b a j a d o r , la c u a l s e r p r o p o r c io n a d a a la s n e c e s id a d e s d e e s t e y
al m o n to p r o b a b l e d e la s g a n a n c ia s q u e le c o r r e s p o n d ie r e n ( a rts . 3 6 4 y 3 6 8 ) .
Nicaragua
N o h a y u n a p a r t i c i p a c i n d e u t i l i d a d e s , p e r o s e s p o s i b l e i n t e g r a r o d e f i n i r el
s a la r io p o r p a r tic ip a c i n e n lo s c o b r o s d e v e n ta s o e n la s u tilid a d e s ( a r t. 2 0 ) .
Panam
N o t i e n e u n a p a r t i c i p a c i n d e u t i l i d a d e s c o m o ta l ; s in e m b a r g o , e s p o s i b l e q u e el
e m p l e a d o r b r i n d e p r i m a s p o r r e n d i m i e n t o c o le c tiv o o p a r t i c i p a c i n e n l a s u tili
d a d e s , q u e p o d r n p a g a r s e p o r p e r io d o s q u e n o e x c e d a n d e u n a o (a rt. 1 4 8 ).
Repblica
Dom inicana
E s o b lig a to rio p a r a t o d a e m p r e s a o to r g a r u n a p a rtic ip a c i n e q u iv a le n te al

d ie z p o r c ie n to d e la s u tilid a d e s , o b e n e fic io s n e to s a n u a le s , a t o d o s s u s t r a b a
j a d o r e s p o r tie m p o in d e f in id o . L a p a r tic ip a c i n in d iv id u a l d e c a d a t r a b a j a d o r
n o p o d r e x c e d e r d e l e q u iv a le n te a 1 5 d a s d e s a la rio o rd in a rio p a r a a q u e llo s
q u e h a y a n p r e s ta d o s e rv ic io s p o r m e n o s d e tr e s a o s y d e 6 0 d a s d e s a la rio
o r d i n a r i o p a r a lo s q u e h a y a n p r e s t a d o s e r v i c i o d u r a n t e t r e s o m s a o s .
C u a n d o el t r a b a j a d o r n o p r e s t e s e rv ic io s d u r a n te to d o el a o q u e c o r r e s p o n d e
a l e j e r c i c io e c o n m i c o , l a p a r t i c i p a c i n i n d i v i d u a l s e r p r o p o r c i o n a l a l s a l a r i o
d e l tie m p o tr a b a ja d o (a rt. 2 2 3 ) .
Colombia
El t r a b a j a d o r p u e d e p a r t i c i p a r d e l a s u t i l i d a d e s o b e n e f i c i o s d e s u e m p l e a d o r ,
p e r o n u n c a a s u m ir s u s rie s g o s o p r d id a s ( a rt. 2 8 ) .
288
T A B L A 7 .4
Ntenezuela
P a rtic ip a c i n d e la s u tilid a d e s e n L a tin o a m ric a
(continuacin)
E n la p a r tic ip a c i n d e b e n e fic io s , la s e m p r e s a s d e b e r n d is tr ib u ir e n t r e t o d o s
s u s t r a b a j a d o r e s p o r lo m e n o s e l 1 5 % d e lo s b e n e f i c i o s l q u i d o s q u e h u b i e r e n
o b t e n i d o a l fin d e s u e je r c ic i o a n u a l . El l m ite m x i m o p a r a l a s e m p r e s a s q u e
t e n g a n u n c a p i t a l s o c i a l q u e n o e x c e d a d e u n m il l n d e b o l v a r e s o q u e o c u p e n
m e n o s d e 5 0 tr a b a ja d o r e s , s e r d e 2 m e s e s d e s a la rio . C u a n d o el tr a b a ja d o r
n o h u b i e s e l a b o r a d o t o d o e l a o , l a b o n i f ic a c i n s e r e d u c i r a l a p a r t e p r o p o r
c io n a l c o r r e s p o n d i e n t e a lo s m e s e s c o m p l e t o s d e s e r v i c i o s p r e s t a d o s .
P a g o p o r tr a b a ja d o r :
M n i m o = e l e q u i v a l e n t e a l s a l a r i o d e 1 5 d a s .
M x im o = el e q u iv a le n te al s a la rio d e 4 m e s e s .
Ecu ad o r
El e m p l e a d o r o e m p r e s a r e c o n o c e r e n b e n e f i c i o d e s u s t r a b a j a d o r e s e l 1 5 %
d e la s u tilid a d e s lq u id a s . E s te p o r c e n t a j e s e d i s t r i b u i r d e la s ig u ie n te m a n e r a :
El 1 0 % s e d i v i d i r p a r a l o s t r a b a j a d o r e s d e l a e m p r e s a .
El 5 % r e s t a n t e s e r e n t r e g a d o d i r e c t a m e n t e a l o s t r a b a j a d o r e s d e la
e m p r e s a , e n p r o p o r c i n a s u s c a r g a s f a m i li a r e s , e n t e n d i n d o s e p o r
s t a s a l c n y u g e o c o n v i v i e n t e e n u n i n d e h e c h o , l o s h ijo s m e n o r e s d e
d i e c i o c h o a o s y l o s h ijo s m i n u s v l i d o s d e c u a l q u i e r e d a d .
Per
L o s tr a b a j a d o r e s p a r tic ip a n e n la s u tilid a d e s d e la e m p r e s a , m e d ia n te la d is
tr ib u c i n p o r p a r t e d e s t a d e u n p o r c e n ta je d e la r e n t a a n u a l a n t e s d e
i m p u e s t o s . El p o r c e n t a j e r e f e r i d o e s c o m o s i g u e :
E m p resas p e s q u e ra s, 10%
E m p r e s a s d e te le c o m u n ic a c io n e s , 1 0 %
E m p re s a s in d u s tria le s , 10 %
E m p r e s a s m in e ra s , 8 %
E m p re s a s d e c o m e rc io al p o r m a y o r y al p o r m e n o r y r e s ta u r a n te s , 8 %
E m p r e s a s q u e re a liz a n o t r a s a c tiv id a d e s , 5 %
Bolivia
L a s e m p r e s a s q u e h u b i e r a n o b t e n i d o u t i l i d a d e s a l f i n a l iz a r e l a o o t o r g a r n a
A rgentina
Si s e h u b i e r a p a c t a d o u n a p a r t i c i p a c i n e n l a s u t i l i d a d e s , h a b i l i t a c i n o f o r m a s
s u s tr a b a ja d o r e s u n a p r im a a n u a l d e u n m e s d e s u e ld o o s a la rio (a rt. 5 7 ).
s im ila re s , s t a s s e liq u id a r n s o b r e u tilid a d e s n e t a s ( a r t. 1 1 0 ).
Chile
L os e s ta b le c im ie n to s m in e r o s , in d u s tr ia le s , c o m e rc ia le s o a g rc o la s , e m p r e s a s
y c u a l e s q u i e r a o t r o s q u e p e r s ig a n fin e s d e lu c r o , y la s c o o p e r a tiv a s , q u e e s t n
o b lig a d o s a lle v a r lib ro s d e c o n ta b ilid a d y q u e o b t e n g a n u tilid a d e s o e x c e
d e n t e s l q u i d o s e n s u s g i r o s , t e n d r n l a o b l i g a c i n d e la s e m p r e s a s d e g r a t i
fic a r a n u a l m e n t e a s u s t r a b a j a d o r e s e n p r o p o r c i n n o in f e rio r al 5 0 % d e
d ic h a s u tilid a d e s o e x c e d e n te s . L a g ra tific a c i n d e c a d a t r a b a j a d o r c o n
d e r e c h o a e l l a s e r d e t e r m i n a d a e n f o r m a p r o p o r c i o n a l a lo d e v e n g a d o p o r
c a d a t r a b a j a d o r e n el re s p e c tiv o p e r io d o a n u a l ( a rt. 4 7 ) .
P la n d e a d q u is ic i n d e accio n e s p a ra lo s a s a la r ia d o s
L os p l a n e s d e a d q u i s i c i n d e a c c i o n e s p a r a l o s a s a l a r i a d o s ( p a a a ) son planes a nivel de
to d a la com p a a d o n d e u n a co rp o racin a p o rta acciones de su pro p ied ad , o efectivo
p a r a u sarse e n la c o m p ra d e ta le s acciones, c o n la fin alid ad d e c re a r u n fideicom iso
esta b le c id o p a ra q u e los tra b a ja d o re s d e la e m p resa a d q u ie ra n acciones. L a organi-
C A PT U L O 7
289
zaci n p o r lo g e n e ra l re a liz a d ich as a p o rta c io n e s a n u a lm e n te , e n p ro p o rc i n c o n la

re m u n e ra c i n to ta l d e l e m p le a d o , con u n lm ite d e 15% d e re m u n e ra ci n . E l fid ei
com iso m an tien e las acciones e n c u en tas individuales p ara cada tra b ajad o r. Luego, las
distribuye a los em p lead o s a l m o m en to d e s u jubilacin (u o tr a sep araci n d e l servicio),
su p o n ien d o q u e la p e rso n a lab o r e l tiem po suficiente co m o p a ra ad q u irir posesin de
las acciones. (L as opciones d e co m p ra de acciones tradicionales, que se e stu d ia ro n en
o tra seccin d e e ste captulo, v an d ire c tam e n te a los em pleados d e m an era individual
p a ra usarlas com o m ejo r les p arezca, en vez de a u n fideicom iso p a ra jubilacin.) U n
estu d io com p ar el desem peo d e 229 em presas de la nueva econom a q u e ofrecan
o p cio n es d e c o m p ra d e accio n es d e b ase am p lia, con e l d e su s c o n tra p a rte s q u e no
o frecan esta opcin. Las q u e s ofrecan opciones de com pra d e acciones te n an m ayo
res ren d im ien to s p o r accionista q u e aquellas q u e no ofrecan tales opciones.47
Los p a a a tie n e n m uchas ventajas. L a co rp o raci n recibe una deduccin fiscal igual
al v a lo r d e m e rc a d o e q u ita tiv o d e las accio n es q u e tra n sfie re a los fideicom isarios.
T am bin p u e d e reclam ar u n a d ed u ccin en e l im p u esto so b re la re n ta p o r dividendos
p a g a d o s s o b re cad a accin a los p ro p ie ta rio s d e l p a a a . A los tra b a ja d o re s no se les
c o b ra n im p u e sto s sin o h a s ta q u e recib en utilid ad es s o b re u n a p a r te d el fideicom iso,
n o rm a lm e n te e s to su c e d e al m o m e n to d e la ju b ilaci n , cu an d o p o r lo general tienen
u n a ta sa im positiva redu cid a. Y la ley d e seg u rid ad d e l ingreso d e tra b a ja d o res ju b ila
d o s ( l s i t j ) p erm ite a u n a e m p resa solicitar a los em pleados p r sta m o s d e las acciones
q u e p o s e e n e n e l fid eico m iso . L a e m p re sa p u e d e re in te g ra r e l p r s ta m o a n te s de
im puestos, e n vez d e d esp u s d e im puestos, lo cu al es o tro incentivo fiscal de los p a a a .
sto s ta m b i n p u e d e n m o tiv ar a los em p lead o s a d esarro lla r un se n tid o de p ro p ie d a d
y co m p ro m iso co n la em p resa.48
E n A m ric a L atin a, las leyes s o n d iferen tes y d e p e n d e n de esquem as fiscales esp e
ciales; au n q u e el h ech o d e d a r a los tra b a ja d o re s op cio n es de co m p ra de acciones n o es
u n a p r c tic a com n, sus resu ltad o s h a n d e m o strad o se r alentadores.
O p c io n e s d e co m p r a d e a c c io n e s d e b a se an ch a
D u ra n te m uchos aos, los e m p lead o res h a n ofrecido co m o reco m p en sa las opciones de
co m p ra d e acciones a to d o s o la m a y o ra d e su s tra b a ja d o re s (n o s lo a ejecutivos),
co m o p a rte d e los p lan es d e incentivos d e particip aci n en las utilidades d e la em presa.
R ecien tem en te, algunas g randes com paas, incluidas T im e W arner, M icrosoft, A e tn a y
C h arles Schw ab, a n u n c ia ro n q u e y a no co n tin u aran ofreciendo opcio n es d e co m p ra de
accio n es a la m a y o ra d e su s tra b a ja d o re s . E n cam bio, alg u n as de ellas, in c lu id a
M icrosoft, o to rg a n d ire c ta m e n te las acciones. C om o a h o ra las com paas tien e n q u e
m o stra r las o p c io n e s co m o u n g a sto c u a n d o las o to rg a n , firm as c o m o M ic ro so ft
a p a re n te m e n te s ie n te n q u e o to rg a r acciones, e n vez d e o p cio n es d e com pra, e s una
fo rm a m s d ire c ta e in m ed iata d e vincular la re m u n eraci n c o n e l desem p e o 49
P la n e s S ca n lo n /d e p a rtic ip a c i n en las g a n a n c ia s
E l plan Scanlon es un plan d e incentivos desarrollado en 1937 p o r Jo sep h Scanlon, un
funcionario d el sindicato d e tra b a ja d o res acereros d e E stad o s U nidos,50 y es n o ta b le
m e n te p ro g resista co n sid e ra n d o q u e se desarro ll hace m ucho tiem po. E s u n o de los
m u ch o s planes d e participacin en las ganancias, cuya m e ta co n siste e n fo m e n ta r el
290

m ejo ram ien to d e la p ro d u ctiv id ad d e l em pleado a l com partir con los tra b ajad o res las
ganancias financieras resultantes. O tro s tipos p o p u lare s d e p lan es de participacin en
las ganancias incluyen los p lan es R u c k e r e Im proshare.
C ara cterstica s
L os p la n e s S can lo n a c tu a le s tie n e n cinco c arac terstic as b sicas.51 L a p rim e ra e s la
filo so fa d e la cooperacin s o b re la q u e se b asan. E sta filosofa su p o n e q u e gerentes,
d ire c to re s y tra b a ja d o re s d e b e ra n d e sh ac erse d e las a ctitu d es d el tip o n o so tro s y
ello s, q u e n o rm a lm e n te inhibe el d esarro llo de un se n tid o d e p ro p ie d a d de la com
p a a . E n c am b io , in s titu y e un clim a d o n d e to d o s c o o p e ra n p o r q u e e l in d iv id u o
e n tie n d e q u e las reco m p en sas econm icas estn su jetas a la coo p eraci n honesta.
U n a se g u n d a caracterstica d e un p la n Scanlon es la identidad. E sto significa que,
p a ra e n fo c a r los e sfu e rz o s d e l tra b a ja d o r, la m isin o e l p ro p s ito d e la c o m p a a
d e b e n a rtic u la rse c o n cla rid a d , y los e m p le a d o s tie n e n q u e e n te n d e r c m o o p e ra el
negocio en trm in o s d e clientes, precio s y costos, p o r ejem plo. L a com petencia es una
te rc e ra caracterstica bsica. E l p lan , dicen tre s expertos, reco n o ce exp lcitam en te q u e
u n p lan Scanlon d e m a n d a u n alto nivel de c o m p eten cia d e la fuerza laboral e n todos
los niveles .52
L a cu a rta caracterstica e s e l sistem a d e involucram iento .53 ste to m a la fo rm a de
d o s niveles d e com its: e l d e nivel d e p a rta m e n ta l y el d e nivel ejecutivo. L o s tra b a
ja d o re s p re se n ta n su g eren cias d e m ejo ram ien to de la p ro ductividad a los com its d el
nivel d e p a rta m e n ta l adecuado, q u ien es tran sm iten los co m en tario s valiosos al com it
d el nivel ejecutivo. D espus, e s te ltim o decide si im p lem en ta las sugerencias.
L a q u in ta caracterstica del p la n es la f rm u la d e participacin de los beneficios. E l
p la n S canlon co n sid era q u e los em p leados d e b e ra n co m p artir d ire c ta m e n te cualquier
g anancia ad icional q u e re su lte d e su s su gerencias d e re c o rte d e costos. P or ejem plo, si
u n a su g eren cia se im p lem en ta y tie n e xito, to d o s los tra b a ja d o re s p o d ra n com partir
75% d e los ahorros.
P la n e s d e re m u n e ra ci n d e g a n a n c ia s en rie s g o
L a caracterstica b sica d e u n p la n d e rem u n eraci n d e ganancias en riesgo es q u e
cie rta p orcin del salario base d el trab ajad o r est e n riesgo. Por ejem plo, suponga que en
un d ep artam en to el su eld o en riesgo d e los em pleados es d e 6 % . E sto significa q u e el
su eld o base d e cada em p lead o se r 94% del salario de su co n tra p a rte en otros d e p a rta
m en to s (q u e no est n en riesgo). Si e l d e p a rta m e n to logra sus m etas, los trab ajad o res
o b tien en su su eld o com pleto; si su p eran sus m etas, recibirn un bono que su p era 6% .
T res in vestigadores conclu y ero n q ue los e m p lead o s q u e estu d ia ro n estab an insa
tisfech o s c o n su s sa la rio s b a se m s b ajos; sin em b arg o , d ic h a insatisfaccin p a re c a
m o tiv arlo s a tra b a ja r m s d u ro p a ra g an ar el incentivo y, p o r lo ta n to , p a ra elev a r su re
m u n eraci n to tal.54
Un ejem plo : Incentivos en la c o rp o ra c i n N u c o r

S e h a visto qu e, e n el e n to rn o actu al o rie n ta d o al desem peo, c a d a vez con m ayor fre
cuencia las em p resas p a g a n un incentivo a to d o s o la m ayora de su s trab ajad o res. Por
C A PT U L O 7
29 1
ejem plo, N u co r C orp., es e l p ro d u c to r de acero m s g ran d e de E sta d o s U nidos, y ta m

b in tie n e la m ay o r p ro d u ctiv id ad , los salarios m s altos y e l co sto d e m a n o de ob ra
m s b ajo p o r to n e la d a en la in d u stria ace re ra estad o u n id en se.55
L os tra b a ja d o re s d e N u co r g a n a n b o n o s d e 100% o m s d e l sala rio base. T odos
p a rtic ip a n en un o d e los c u a tro plan es d e incentivos basad o s en el desem peo. C o n el
p la n de incentivos p o r p ro d u cci n , los tra b a ja d o res y su p erv iso res d e o p e rac i n y m an
ten im ien to d e la plan ta obtien en los bo nos sem anales con base en la productividad de su
g ru p o d e trab ajo . E l plan d e incentivos del gerente d e departam ento p a g a u n b o n o de
in cen tiv o a n u a l a los g e re n te s d e d e p a rta m e n to con b a se p rin c ip a lm e n te e n la
relaci n e n tre e l ing reso n e to y e l m o n to e n efectivo d e los activos utilizados p o r su
divisin. C o n e l plan de bon o p ro fesio n a l y gerencial, los tra b a ja d o re s q u e n o e st n en
alg u n o d e los dos p la n e s a n te rio re s consiguen bonos con base e n la re n ta b ilid ad n eta
so b re activos d e su divisin. F inalm ente, con el p la n d e incentivos de fu n cio n a rio s m a
yores, la a lta geren cia d e N u co r (cuyos salario s base so n m s bajos q u e los de los e je
cu tiv o s en em p resas com p arab les) consigue bonos d e a c u erd o con e l p o rc e n ta je e n tre
e l ing reso n e to global an u al y el cap ital de los accionistas.56
sirh
y prod uctividad
L os incentivos se e st n v o lviendo cad a vez m s com plicados. P or alguna razn, com o

h em o s visto, m s em pleados, no s lo los v en d edores, a h o ra o b tie n e n incentivos. M s
a n , e l ran g o d e c o m p o rta m ie n to s p o r los c u ales los e m p le a d o re s p a g a n incentivos
a h o ra es b a sta n te m s am plio, d e sd e m ejo r servicio h asta reduccin e n costos pasa n d o
p o r a te n d e r m s llam adas p o r h o ra.57
R a strear el desem peo de docenas o cientos de m ediciones com o stas y luego calcu
lar incentivos d e em pleados individuales llega a consum ir m ucho tiem po. E n consecuen
cia, m uchas com paas, com o Incentives System s Inc., ofrecen e l softw are conocido com o
sistem a E n te rp rise In cen tiv e M a n a g e m en t ( e i m ) p a ra a u to m a tiz a r la p la n ea ci n y la
adm inistracin d e p lanes com o stos. C om o seala un experto: e l softw are e i m au to m a
tiza la p lanificacin, e l clculo, e l m o d ela d o y la ad m inistracin d e p lan es de re m u
neracin con incentivos, lo cual p erm ite a las com paas sintonizar a su fuerza laboral con
la estrateg ia y las m etas corporativas 58
P a ra u n a e m p re sa g ran d e, co n m iles d e re p re se n ta n te s d e ventas, la instalacin
d el sistem a d e a d m in istra c i n d e in c e n tiv o s p a r a los e m p le a d o s ( e i m ) cu esta e n tre
$1 m illn y $10 m illones. N o o b sta n te , cu a n d o se co n sid era q u e ad m in istra r un sistem a
m a n u a l cuesta un p ro m e d io d e $1,500 al a o p o r cada trab a jad o r, u n sistem a e i m se
p a g a ra a s m ism o e n e l p rim e r a o o dos. D e a cu e rd o con e l g rupo co n su lto r G a rtn e r
Inc., el m e rc a d o p a ra los sistem as e i m a h o ra p ro b a b le m e n te su p e ra los m il m illones
d e d lares.59
L as em p resas ta m b i n u san cad a vez m s la W eb p a ra ap o y a r su s ventas y o tro s
p ro g ra m a s d e incentivos. P o r ejem plo, SalesD river, e n M ay n ard , M assachusetts, o p e ra
d esd e la W eb p ro g ra m a s d e in c e n tiv o s b a sa d o s en e l d e se m p e o d e ven tas. Firm as
com o sta s c re a n p ro g ra m a s d e incentivos d e ventas en lnea. S alesD river p u e d e ayu
d a r a u n a co m p a a a lan zar u n a cam p a a de plantillas W eb e n u n da o m enos. C o n la
p lan tilla, e l g e re n te d e v entas p u e d e seleccionar de 1,500 tem s d e recom pensa, y p r e
m iar a aqu ello s re p re se n ta n tes d e v en tas y m ark etin g que cu b ran cuotas p o r aspectos
com o g en eraci n d e clientes po ten ciales y v e n ta s totales.60
292
P R E S T A C IO N E S P A R A T R A B A J A D O R E S
L as prestaciones re p re se n ta n un a p a rte im p o rta n te de casi to d a la re m u n era ci n del
em p lead o . S e defin en com o p a g o s m o n etario s y no m o n etario s indirectos, q u e un indi
viduo recib e p o r su tra b a jo co n tin u o p a ra la co m p a a. Las p re stac io n es incluyen cu es
tio n e s co m o tie m p o lib re c o n goce d e sueldo, se g u ro d e gastos m dicos y se g u ro de
vida, e instalaciones p a ra e l cuidado infantil.
E n E s ta d o s U n id o s la m a y o ra d e lo s e m p le a d o s d e tie m p o c o m p le to re c ib e n
p re sta c io n e s. P r c tic a m e n te to d a s las em p resas, 9 9% , o fre c e n alg u n a c o b e rtu ra de
se g u ro d e gastos m dicos.61
Las p re sta c io n e s s o n un gasto im p o rta n te p a ra la m ayora de las com paas. Las
p re sta c io n e s d e l tra b a ja d o r re p re s e n ta n a p ro x im a d a m e n te u n te rc io d e su e ld o s y
salario s (o a lre d e d o r d e 28% d e la n m in a to tal), sie n d o las p re stac io n es req ueridas
legalm ente, seg u id as p o r los seg u ro s d e gastos m dicos, los m ayores costos p o r p re s ta
cio n es individuales. L os co n su lto re s d e T ow ers P errin estim an q u e el co sto recie n te d e
la c o b e rtu ra m d ica so la fue d e m s o m enos $888 m ensuales p o r c o b e rtu ra fam iliar.62
E xisten m uchas prestacio n es y varias form as de clasificarlas. E n e l resto d e esta sec
cin c la sific a rem o s las p re s ta c io n e s co m o re m u n e ra c i n p o r tiem p o n o la b o ra d o ,
seguros d e gastos m dicos, jubilacin y servicios p a ra el em pleado.
P e rm is o s y d e sc a n so s con g o c e d e su e ld o
L as prestaciones d e paga com plem entaria, o p a g a p o r tiem po no lab o rad o , p o r lo g ene
ra l so n u n a d e las pre sta c io n e s m s costosas de u n em pleador, deb id o a to d o el tiem po
d e a su e to qu e recib en los em pleados. L as p resta c io n e s p o r el p a g o de p erm iso s con
goce d e s u e ld o c o m u n e s in clu y en das fe ria d o s, vacaciones, la b o re s c o m o ju ra d o ,
ausen cia p o r la m u e rte d e u n fam iliar cercano, labores m ilitares, licencia m dica, p e rio
do sa b tic o , licencia p o r m a te rn id a d , y p ag o s d e se g u ro d e d esem p le o p o r cesanta
o d esp id o d e trab ajad o res.
S e g u r o d e d e s e m p le o
T odos los e s ta d o s d e la U n i n A m e ric a n a tie n en se g u ro s d e d e se m p le o o leyes de
re m u n eraci n , q u e o fre c e n p re sta c io n e s sem anales si u n individuo no p u e d e tra b aja r
p o r a lg u n a falla d is tin ta a s u p ro p ia v o lu n ta d . L as p re s ta c io n e s s e d e riv a n d e un
im p u e sto p o r d e se m p le o s o b re las e m p re sa s q u e v ara d e 0.1% a 5% d e la n m in a
im positiva e n la m ayora d e los estados, los cuales tie n en cada uno su s p ro p ia s leyes de
desem pleo, q u e s e rigen p o r lin eam ien tos federales. E l im p u esto a l d e se m p le o de una
o rganizacin refleja su ex p erien cia co n los ceses d e trabajadores.
Las p re sta c io n e s p o r d esem p leo no estn disponibles p a ra to d o s los trab a jad o res
despedidos, sin o ta n slo p a ra q u ien es fu e ro n d ados d e b aja p o r m otivos n o atribuibles
a su resp o n sab ilid ad . P o r lo ta n to , e s tric ta m e n te h ab la n d o , un tra b a ja d o r desp ed id o
p o r re ta rd o s c o n sta n te s no p u e d e re c lam ar de m a n e ra legtim a las prestacio n es. N o
o b stan te, en la p rctica, m uchos g eren tes to m an una actitu d displicente hacia la p ro te c
cin d e su s tra b a ja d o re s co n tra reclam os no garantizados. P or lo tanto, los em p lead o res
g astan m iles d e d la re s m s a l a o p o r im puestos al desem pleo, d e lo q u e se ra n ece
sa rio si se p ro te g ie ra n a s m ism os, p o r ejem plo, al m a n te n e r registros cuidadosos de
re ta rd o s y ausentism o, y a l ad v ertir a los em pleados cuyo desem p e o e s inadecuado.63
C A PT U L O 7
293
V a c a c io n e s y d a s fe r ia d o s
E n p ro m e d io , los tra b a ja d o re s e s ta d o u n id e n s e s tie n e n a lre d e d o r d e 9 d as lib re s
d esp u s d e un a o d e labores. L os d a s d e vacaciones a u m en tan a a p ro x im ad am en te 11
luego d e 3 a o s d e labores, 14 d esp u s d e 5 aos, y 16 desp u s de 10 aos. E l n m ero
p ro m e d io d e das an u ales d e vacaciones vara a lre d e d o r d el m undo. E n la tab la 7.5 se
m u e stra cm o se e sta b le c e n los das d e vacaciones e n varios pases d e L atinoam rica.
TABLA 7 . 5
M xico
\f o c a c i o n e s e n L a t i n o a m r i c a
(contina)
L o s tr a b a j a d o r e s q u e te n g a n m s d e u n a o d e se rv ic io s d i s f r u ta r n d e u n
p e r io d o a n u a l d e v a c a c io n e s p a g a d a s , q u e e n n in g n c a s o p o d r s e r in fe rio r
a s e is d a s la b o r a b le s , y q u e a u m e n ta r e n d o s d a s la b o r a b le s , h a s ta lle g a r a
d o c e , p o r c a d a a o s u b s e c u e n t e d e s e r v i c i o s . D e s p u s d e l c u a r t o a o , el
p e r io d o d e v a c a c io n e s a u m e n t a r e n d o s d a s p o r c a d a c in c o ( a r t. 7 6 ) .
Guatem ala
T o d o t r a b a j a d o r s i n e x c e p c i n t i e n e d e r e c h o a u n p e r i o d o d e v a c a c i o n e s
r e m u n e r a d a s d e s p u s d e c a d a a o d e t r a b a jo c o n tin u o al se rv ic io d e u n
m is m o e m p le a d o r , c u y a d u r a c i n m n im a e s d e 1 5 d a s h b ile s ( a r t. 1 3 0 ) .
B S alvado r
D e s p u s d e 1 a o d e tr a b a jo c o n tin u o e n la m is m a e m p r e s a o e s ta b le c im ie n to
o b a jo la d e p e n d e n c ia d e u n m is m o e m p le a d o r , lo s tr a b a ja d o r e s te n d r n d e r e
c h o a u n p e r io d o d e v a c a c io n e s c u y a d u ra c i n s e r d e 1 5 d a s ( a rt. 1 7 7 ).
H onduras
El p e r i o d o d e v a c a c i o n e s r e m u n e r a d a s d e s p u s d e c a d a a o d e t r a b a j o c o n
tin u o al se rv ic io d e l m is m o p a tr o n o , t e n d r c o m o d u r a c i n m n im a la q u e a
c o n tin u a c i n s e e x p r e s a :
D e s p u s d e 1 a o d e se rv ic io s c o n tin u o s , 1 0 d a s la b o r a b le s , c o n s e c u
tiv o s .
D e s p u s d e 2 a o s d e s e rv ic io s c o n tin u o s , 1 2 d a s la b o r a b le s , c o n s e c u
tiv o s .
D e s p u s d e 3 a o s d e s e rv ic io s c o n tin u o s , 1 5 d a s la b o r a b le s , c o n s e c u
tiv o s .
D e s p u s d e 4 a o s o m s d e s e rv ic io s c o n tin u o s , 2 0 d a s la b o r a b le s ,
c o n s e c u tiv o s ( a rt. 3 4 6 ) .
Nicaragua
T odo tr a b a ja d o r tie n e d e r e c h o a d is f r u ta r d e 1 5 d a s d e d e s c a n s o c o n tin u o y

r e m u n e r a d o e n c o n c e p to d e v a c a c io n e s , p o r c a d a 6 m e s e s d e tr a b a jo in in te
r ru m p id o al se rv ic io d e u n m is m o e m p le a d o r .
Panam
L a s v a c a c i o n e s s e r e g i r n p o r 3 0 d a s p o r c a d a 11 m e s e s c o n t i n u o s d e t r a
b a j o , a r a z n d e u n d a p o r c a d a 11 d a s a l s e r v i c i o d e s u e m p l e a d o r ( a r t . 5 4 ) .
Repblica
Dom inicana
L o s e m p le a d o r e s tie n e n la o b lig a c i n d e c o n c e d e r a to d o t r a b a j a d o r u n p e r io
d o d e v a c a c i o n e s d e 1 4 d a s l a b o r a b l e s , c o n d i s f r u t e d e s a l a r i o , c o n f o r m e a la
e s c a la s ig u ie n te :
D e s p u s d e u n tr a b a jo c o n tin u o n o m e n o r d e u n a o ni m a y o r d e 5 , 1 4
d a s d e s a la rio o rd in a rio .
D e s p u s d e u n tr a b a jo c o n tin u o n o m e n o r d e 5 a o s , 1 8 d a s d e s a la rio
o rd in a rio .
S e d e b e d is f r u ta r d e u n p e r io d o d e v a c a c io n e s n o in fe rio r a u n a s e m a n a . S e
p r o h b e e l f r a c c i o n a m ie n t o si e l t r a b a j a d o r e s m e n o r d e e d a d ( a r t . 1 7 7 ) .
P a r a la a p lic a c i n d e l a r tc u lo 1 7 9 r ig e la s ig u ie n te e s c a la :
294
TABLA 7 . 5
V a c a c io n e s e n L a tin o a m r ic a
(continuacin)
Puerto Rico
A c u m u la c i n d e d a s =
Colombia
L o s tr a b a ja d o r e s q u e h u b ie r e n p r e s ta d o s u s se rv ic io s d u r a n t e u n a o tie n e n
1 V4 d a s p o r m e s d e tr a b a jo in in te rr u m p id o ( a rt. 6 ).
d e re c h o a 1 5 d a s h b ile s c o n s e c u tiv o s d e v a c a c io n e s r e m u n e r a d a s ( a rt. 1 8 6 ) .
Nfenezuela
El p e r i o d o d e v a c a c i o n e s c o m p r e n d e 1 5 d a s r e m u n e r a d o s p o r a o d e t r a b a j o
in in te r r u m p id o y u n d a a d ic io n a l p o r a o s u c e s iv o d e se rv ic io y h a s t a 1 5 d a s
h b ile s (a rt. 2 1 9 ) .
Ecu ad o r
T odo tr a b a ja d o r te n d r d e r e c h o a g o z a r a n u a lm e n te d e u n p e r io d o in in te
r ru m p id o d e 1 5 d a s d e d e s c a n s o . L o s tr a b a ja d o r e s q u e h u b ie r a n p r e s ta d o
se rv ic io s p o r m s d e 5 a o s al m is m o e m p l e a d o r te n d r n d e r e c h o a g o z a r
a d ic io n a lm e n te d e u n d a d e v a c a c io n e s p o r c a d a u n o d e lo s a o s e x c e d e n te s ,
s ie n d o el to p e m x im o 1 5 d a s (a rt. 6 9 ).
Per
T ie n e n d e r e c h o a d e s c a n s o v a c a c io n a l el t r a b a j a d o r q u e c u m p la u n a jo r n a d a
o r d in a r ia m n im a d e 4 h o r a s , s ie m p r e q u e s e h a y a c u m p lid o d e n t r o d e l a o
d e s e r v i c i o s ( a r t . 1 1 ).
Bolivia
P a r a tr a b a j a d o r e s e n g e n e r a l, s e a n p a r tic u la r e s o d e l E s ta d o , la s ig u ie n te
e s c a la d e v a c a c io n e s :
D e 1 a 5 a o s d e tr a b a jo , 1 5 d a s h b ile s
D e 5 a o s a 1 0 a o s d e tr a b a jo , 2 0 d a s h b ile s
D e 1 0 a o s e n a d e la n te d e tr a b a jo , 3 0 d a s h b ile s (a rt. 4 4 ).
Argentina
El t r a b a j a d o r g o z a r d e u n p e r i o d o m n i m o y c o n t i n u a d o d e d e s c a n s o a n u a l
r e m u n e r a d o d e a c u e r d o c o n lo s s ig u ie n te s c a s o s :
a) D e 1 4 d a s c o r r i d o s , c u a n d o l a a n t i g e d a d e n e l e m p l e o n o e x c e d a d e 5
aos.
b) D e 2 1 d a s c o r r i d o s , c u a n d o s i e n d o l a a n t i g e d a d m a y o r d e 5 a o s n o
exceda d e 10 aos.
c) D e 2 8 d a s c o r r i d o s , c u a n d o l a a n t i g e d a d m a y o r d e 1 0 a o s n o e x c e d a
d e 2 0 aos.
d) D e 3 5 d a s c o r r i d o s , c u a n d o l a a n t i g e d a d s e a m a y o r d e 2 0 a o s ( a r t .
1 5 0 ).
Chile
L o s tr a b a j a d o r e s c o n m s d e u n a o d e se rv ic io t e n d r n d e r e c h o a u n f e r ia d o
a n u a l d e 1 5 d a s h b ile s , c o n r e m u n e ra c i n n te g r a . T o d o tr a b a ja d o r , c o n
10 a o s d e tra b a jo , p a r a u n o o m s e m p le a d o re s , c o n tin u o s o n o , te n d r
d e r e c h o a u n d a a d ic io n a l d e f e ria d o p o r c a d a tr e s n u e v o s a o s tr a b a ja d o s
( a rts . 6 7 y 6 8 ).
Por ejem plo, los d a s d e vacaciones so n 6 das e n M xico, 10 das en Japn, 25 en

S uecia y 25 en Francia. E n E sta d o s U nidos, e l n m ero de das fe ria d o s rem u n erad o s
igualm en te vara d e form a co nsiderable de u n a em presa a o tra, d esde un m nim o a p ro
xim ado d e 5 h a sta 13 o ms. L a p rim a p o r vacaciones se m u estra e n la tab la 7.6 p a ra el
caso latinoam ericano.
C A PT U L O 7
TABLA 7 .6
M xico
P rim a p o r v a c a c io n e s e n L a tin o a m ric a
295
(contina)
L o s tr a b a ja d o r e s te n d r n d e r e c h o a u n a p r im a n o m e n o r d e 2 5 p o r c ie n to
s o b r e lo s s a la rio s q u e le s c o r r e s p o n d a n d u r a n t e el p e r io d o d e v a c a c io n e s
(a rt. 8 0 ).
G uatem ala
P a r a c a lc u la r el s a la rio q u e el t r a b a j a d o r d e b e r e c ib ir c o n m o tiv o d e s u s v a c a
c io n e s , d e b e t o m a r s e el p r o m e d io d e la s r e m u n e r a c io n e s o r d in a r ia s y e x t r a
o r d i n a r i a s d e v e n g a d a s p o r l d u r a n t e l o s l t i m o s t r e s m e s e s . El i m p o r t e d e
e s t e s a la rio d e b e c u b r irs e p o r a n tic ip a d o (a rt. 1 3 4 ).
El S alvado r
L a s v a c a c io n e s s e r n r e m u n e r a d a s c o n u n a p r e s ta c i n e q u iv a le n te al s a la rio
o r d in a rio c o r r e s p o n d ie n te a d ic h o la p s o m s 3 0 % d e l m is m o ( a rt. 1 7 7 ).
Honduras
P a r a c a lc u la r el s a la rio q u e el t r a b a j a d o r d e b e r e c ib ir c o n m o tiv o d e s u s v a c a
c io n e s s e t o m a r c o m o b a s e el p r o m e d io d e la s r e m u n e r a c io n e s o r d in a r ia s
d e v e n g a d a s p o r l d u r a n t e lo s ltim o s 6 m e s e s , o fra c c i n d e t ie m p o m e n o r
c u a n d o el c o n tr a to n o h a y a d u r a d o e s e la p s o . A u m e n ta d o c o n el e q u iv a le n te
d e s u r e m u n e r a c i n e n e s p e c i e , s i l a h u b i e r a . S e d i v i d i r l a s u m a t o t a l d e la s
c a n tid a d e s q u e el tr a b a ja d o r h u b ie r a re c ib id o e n c o n c e p to d e s a la r io o rd i
n a r io , e n t r e el n u m e r o d e d a s p o r l t r a b a j a d o s d u r a n t e el p e r io d o q u e s irv a
d e b a s e p a r a h a c e r el c a lc u lo ( a r t. 3 5 2 ) .
N icaragua
L a s v a c a c io n e s s o n r e m u n e r a d a s , p e r o n o e s p e c ific a u n a p r im a d e v a c a c io n e s .
S o la m e n te a f ir m a q u e si p o n e t r m in o d e l c o n t r a t o la s v a c a c io n e s s e p a g a r n
c a lc u l n d o la s c o n b a s e e n el ltim o s a la rio o r d in a rio d e v e n g a d o p o r el t r a b a
ja d o r (a rt. 7 8 ).
Panam
P a g o d e u n m e s d e s a la rio c u a n d o la r e m u n e r a c i n s e h u b i e r a c o n v e n id o p o r
u n m e s , y d e c u a t r o s e m a n a s y u n te r c i o , c u a n d o s e h u b i e r a p a c t a d o p o r
s e m a n a . E n e s t o s c a s o s , s i e l s a l a r i o in c lu y e p r i m a s , c o m i s i o n e s u o t r a s s u m a s
v a r i a b l e s , o e l t r a b a j a d o r h u b i e r a r e c i b i d o a u m e n t o d e s a l a r i o , s e p a g a r el
p r o m e d i o d e s a l a r i o s o r d i n a r i o s y e x t r a o r d i n a r i o s d e v e n g a d o s d u r a n t e lo s
l t i m o s 11 m e s e s , o e l l t i m o s a l a r i o b a s e , s e g n r e s u l t e m s f a v o r a b l e p a r a
el tr a b a ja d o r. C u a n d o s e t r a t e d e tr a b a ja d o r e s p a g a d o s p o r h o r a o p o r d a s e
d iv id ir el to ta l d e la r e m u n e r a c i n o r d in a r ia y e x tr a o r d in a r ia , q u e h u b ie r a
r e c i b i d o e l t r a b a j a d o r e n lo s l t i m o s 11 m e s e s d e s e r v i c i o p o r e l n m e r o d e
j o r n a d a s o r d i n a r i a s s e r v id a s , o tie m p o m e n o r s e r v id o si s e t r a t a d e v a c a
c io n e s p r o p o rc io n a le s , y e s t e c o c ie n te s e m u ltip lic a r p o r el n m e r o d e d a s
d e d e s c a n s o a n u a l q u e le c o r r e s p o n d a n ( a r t. 5 4 ) .
Repblica
Dom inicana
El s a l a r i o c o r r e s p o n d i e n t e a l p e r i o d o d e v a c a c i o n e s d e b e s e r p a g a d o a l t r a b a
j a d o r e l d a a n t e r i o r a l d e l in ic io d e s t a s , j u n t o c o n l o s s a l a r i o s q u e a e s t a
f e c h a h u b i e r a g a n a d o . El s a l a r i o c o r r e s p o n d i e n t e a l p e r i o d o d e v a c a c i o n e s
c o m p r e n d e la r e m u n e r a c i n h a b itu a l ( a r t. 1 8 1 ).
Puerto Rico
L a s v a c a c io n e s s o n r e m u n e r a d a s y n o s e e s p e c ific a u n a p r im a v a c a c io n a l e n
l a l e g i s l a c i n .
Colombia
Nfenezuela
S e p a g a n al tr a b a ja d o r , a d ic io n a le s a s u s v a c a c io n e s , 7 d a s d e s a la rio m s
u n d a p o r c a d a a o in in te r r u m p id o d e se rv ic io , h a s t a u n t o t a l d e 2 1 d a s d e
s a la rio (a rt. 2 2 3 ) .
Ecu ad o r
296
TABLA 7 . 6
Per
P rim a p o r v a c a c io n e s e n L a tin o a m ric a
(continuacin)
Bolivia
A rgentina
L a s v a c a c io n e s p a g a d a s s e c o n c e d e n a lo s tr a b a j a d o r e s q u e h a n p r e s t a d o al
m e n o s 6 m e s e s d e se rv ic io c o n el m is m o e m p le a d o r , d u r a n t e u n p e r io d o d e
1 2 m e s e s c iv ile s . S u d u r a c i n d e p e n d e d e l a a n t i g e d a d d e l t r a b a j a d o r : 1 4
d a s c iv ile s s i e l t r a b a j a d o r c u e n t a c o n m e n o s d e 5 a o s d e s e r v i c i o ; 2 1 d a s
c iv ile s s i h a p r e s t a d o e n t r e 5 y 1 0 a o s d e s e r v i c i o ; 2 8 d a s c iv ile s s i h a
p r e s t a d o e n t r e 1 0 y 2 0 a o s d e s e r v i c i o ; y 3 5 d a s c iv ile s s i e l p e r i o d o d e s e r
v ic io d e l t r a b a j a d o r e s d e 2 0 a o s o m s .
Chile
In c a p a c id a d p o r e n fe r m e d a d
C o n las licencias m dicas se p a g a a los tra b a ja d o res cuando e st n fu e ra de actividades
a cau sa d e u n a e n fe rm e d a d . L a m a y o ra d e las p o ltic a s d e in c a p a c id ad p o r e n fe r
m e d a d g aran tizan el su e ld o co m p leto d u ra n te un n m e ro especfico de das de inca
p a c id a d p o r en ferm ed ad , p o r lo gen eral h asta a p ro x im ad am en te 12 das p o r ao. Los
das d e licencia p o r en fe rm e d ad co n fre cu e n cia se acum ulan a una ta sa d e a lre d e d o r de
1 d a p o r m es d e servicio.
E l pag o d e la licencia m dica causa consternacin a m uchos em pleadores. E l p ro
blem a es q u e, au n q u e m uchos trab ajad o res usan su s das de incapacidad p o r enferm edad
slo cuando estn realm en te enferm os, o tro s (a los ojos de algunos em pleadores) sacan
ventaja indebida d e las licencias m dicas al usarlas com o si fuesen tiem po de vacaciones
adicional, y a sea q u e estn en fe rm o s o no. U n a encuesta descubri q u e el costo anual
p ro m e d io d e au sen tism o p o r tra b a ja d o r fu e d e a p ro x im a d a m e n te $789, y las e n fe r
m edades individuales d a b a n cu en ta d e alred ed o r d e un tercio de las ausencias.64
L as o rg a n iz a c io n e s u tiliz a n d iv e rsa s t c tic a s p a r a e lim in a r o re d u c ir e s te p r o
blem a:
M uchas u san p la n e s d e ausencia pagada acum ulada. D ichos plan es (q u e ju n ta n
licencias m dicas, vacaciones y das feriados en un so lo co n ju n to de das sin la
b o rar), han crecid o d esd e 21% d e las firm as encuestadas h ace 5 aos, hasta
66% recien tem en te.65
O tras em presas com pran los das d e licencia m dica no utilizados al final del ao,
y p ag an a sus trab ajad o res un m onto equivalente diario p o r cada da de licencia
m dica no utilizado. E l inconveniente es que la poltica quiz aliente a q u e em plea
dos v erd ad eram en te enferm os lleguen a trab ajar a p esar de su enferm edad.
O tra s m s realizan lo teras m ensuales, en las cuales slo p a rtic ip a n los tra b a
ja d o re s co n asistencia p e rfe c ta, q u ien es so n elegibles p a ra gan ar u n p rem io e n
efectivo.
Incluso o tra s investigan d e m an era dinm ica to d as las ausencias no planeadas,
p o r ejem plo, al llam ar a las casas d e los tra b a ja d o res a u sen tes cu an d o tom an
das p o r en ferm ed ad .
C A PT U L O 7
297
L as p re sta c io n e s p o r m a te rn id a d se e x p o n e n e n la tab la 7.7 p a ra el caso latin o a m eri

cano.
TABLA 7 . 7
M xico
P re s ta c io n e s p o r m a te r n id a d e n L a tin o a m ric a
(contina)
L as m a d r e s tr a b a ja d o r a s d is f r u ta r n d e u n d e s c a n s o d e s e is s e m a n a s a n te r io
re s y s e is p o s te r io r e s al p a r to . E n el p e r io d o d e la c ta n c ia te n d r n d o s
r e p o s o s e x tr a o r d in a r io s p o r d a , d e m e d ia h o r a c a d a u n o . D u r a n te lo s p e r io
d o s d e d e s c a n s o p e r c ib ir n s u s a la r io n te g r o . E n lo s c a s o s d e p r r r o g a , t e n
d r n d e re c h o al c in c u e n ta p o r c ie n to d e s u s a la rio p o r u n p e r io d o n o m a y o r
d e 6 0 d a s , y a r e g r e s a r al p u e s to q u e d e s e m p e a b a n , s ie m p r e q u e n o h a y a
tr a n s c u r r id o m s d e u n a o d e la f e c h a d e l p a r t o . S e d e b e c o m p u t a r e n s u
a n tig e d a d lo s p e r io d o s p r e y p o s t n a t a l e s ( a r t. 1 7 0 ) .
G uatem ala
L as tr a b a ja d o r a s tie n e n d e re c h o a p r e s ta c io n e s e n d in e ro , 8 4 d a s d e s u s p e n
s i n ( 3 0 d a s d u r a n t e e l p e r i o d o p r e n a t a l y 5 4 d e p o s t n a t a l ) y u n a h o r a d e
la c ta n c ia p o r e s p a c io d e 1 0 m e s e s , e n h o r a rio a c o r d a d o e n tr e e m p le a d o r y
t r a b a j a d o r a ( a c u e r d o 4 1 0 q u e r e g u la al se rv ic io d e m a t e r n i d a d d e l s e g u r o
s o c ia l) .
El Salv ad o r
El e m p l e a d o r e s t o b l i g a d o a d a r a l a t r a b a j a d o r a e m b a r a z a d a , p o r c o n c e p t o
d e d e s c a n s o p o r m a t e r n i d a d , 1 2 s e m a n a s d e lic e n c ia , 6 d e la s c u a le s s e
to m a r n o b lig a to ria m e n te d e s p u s d e l p a r to ; y a d e m s , a p a g a r le a n tic ip a d a
m e n te u n a p r e s ta c i n e q u iv a le n te al 7 5 % d e l s a la r io b s ic o d u r a n t e d ic h a
l ic e n c i a ( a r t . 3 0 9 ) .
H onduras
T o d a tr a b a ja d o r a e n e s ta d o d e g ra v id e z g o z a r d e d e s c a n s o fo rz o s o , r e tr i
b u id o d e l m is m o m o d o q u e s u tr a b a jo , d u r a n t e la s 4 s e m a n a s q u e p r e c e d a n
al p a r t o y la s 6 q u e le s ig a n , y c o n s e r v a r el e m p le o y t o d o s lo s d e r e c h o s
c o rre s p o n d ie n te s a s u c o n tr a to d e tr a b a jo (a rt. 1 3 5 ).
N icaragua
L a s t r a b a j a d o r a s e n e s t a d o d e g r a v id e z t e n d r n d e r e c h o al r e p o s o d u r a n t e la s
4 s e m a n a s a n t e r i o r e s al p a r t o y la s 8 p o s te r io r e s , o a 1 0 e n c a s o d e p a r t o s
m l t i p le s , c o n g o c e d e l l t i m o o m e j o r s a l a r i o , s i n p e r j u i c i o d e l a a s i s t e n c i a
m d ic a q u e d e b e n s u m in is tr a r le la s in s titu c io n e s s o c ia le s e n c a r g a d a s d e p r o
t e g e r l a m a t e r n i d a d . El p e r i o d o d e r e p o s o s e r c o m p u t a d o c o m o d e e f e c ti v o
t r a b a jo p a r a fin e s d e lo s d e r e c h o s p o r a n t i g e d a d , v a c a c io n e s y d c im o - te r c e r
m e s . C u a n d o e l p a r t o s o b r e v i n i e r e a n t e s d e l a f e c h a p r e s u n t a s e a l a d a p o r el
m d ic o , el tie m p o n o u tiliz a d o d e l d e s c a n s o p r e n a ta l s e s u m a r al p e r io d o d e
d e s c a n s o p o s tn a ta l (a rt. 1 4 1 ).
Panam
T o d a tr a b a ja d o r a e n e s ta d o d e g ra v id e z g o z a r d e d e s c a n s o fo rz o s o r e tr i
b u id o d e l m is m o m o d o q u e s u tr a b a jo , d u r a n t e la s s e is s e m a n a s q u e p r e
c e d a n al p a r t o y la s o c h o q u e le s ig a n . E n n in g n c a s o el p e r io d o d e d e s c a n s o
to ta l s e r in f e rio r a 1 4 s e m a n a s , p e r o si h u b i e r a r e t r a s o e n el p a r t o , la t r a b a
j a d o r a t e n d r d e r e c h o a q u e s e le c o n c e d a n , c o m o d e s c a n s o r e m u n e r a d o , la s
8 s e m a n a s s ig u ie n te s al m is m o .
El e m p l e a d o r c u b r i r l a d i f e r e n c i a e n t r e e l s u b s i d i o e c o n m i c o q u e o t o r g a l a
c a ja d e s e g u r o so c ia l p o r m a t e r n i d a d y la r e trib u c i n q u e , c o n f o r m e a e s t e
a rtc u lo , c o r r e s p o n d e a la t r a b a j a d o r a e n e s t a d o d e g r a v id e z ( a rts . 1 0 5 , 1 0 7 y
1 1 4 ).
298
TABLA 7 .7
Repblica
Dom inicana
P re sta cio n e s p o r m a te rn id a d e n L a tin o a m ric a
(continuacin)
L a tr a b a ja d o ra e n e s ta d o d e e m b a ra z o tie n e d e re c h o a u n d e s c a n s o o b lig a to
r io d u r a n t e l a s s e i s s e m a n a s q u e p r e c e d e n a l a f e c h a p r o b a b l e d e l p a r t o y l a s
6 s e m a n a s q u e le s ig u e n . C u a n d o la t r a b a j a d o r a n o u s e to d o el d e s c a n s o p r e
n a t a l , e l t i e m p o n o u t i l i z a d o s e a c u m u l a a l p e r i o d o d e l d e s c a n s o p o s t - n a t a l . El
d e s c a n s o p r e y p o s t- n a ta l n u n c a s e r m e n o r, e n c o n ju n to , d e 1 2 s e m a n a s y
d u r a n t e el m is m o , la t r a b a j a d o r a c o n s e r v a r su e m p le o c o n t o d o s lo s d e r e
c h o s q u e d e l m is m o s e d e riv a n ( a rts . 2 3 6 y 2 3 7 ) .
Puerto Rico
L a lic e n c ia p o r m a t e r n i d a d s o n 4 s e m a n a s a n t e s d e l a lu m b r a m ie n to y 4 s e
m a n a s d e s p u s (le y n m . 1 9 4 2 , s e c c i n 2 ) .
Colombia
El p e r i o d o d e l i c e n c i a p o r m a t e r n i d a d c o n s t a d e 1 2 s e m a n a s e n l a p o c a d e
p a r t o . El e m p l e a d o r e s t o b l i g a d o a c o n c e d e r a l a t r a b a j a d o r a d o s d e s c a n s o s ,
d e 3 0 m i n u t o s c a d a u n o , d e n t r o d e l a j o r n a d a p a r a a m a m a n t a r a s u h ijo
d u r a n te lo s p r im e ro s 6 m e s e s d e e d a d . L o s e m p le a d o r e s d e b e n e s t a b l e c e r u n a
s a la d e la c ta n c ia o u n lu g a r a d e c u a d o p a r a g u a r d a r al n i o (a rts . 2 3 6 y 2 3 8 ) .
\fenezuela
El p e r i o d o d e l i c e n c i a p o r m a t e r n i d a d a b a r c a 6 s e m a n a s a n t e s d e l p a r t o y 1 2
s e m a n a s d e s p u s . D e b e r e x i s t i r u n a g u a r d e r a in f a n til c u a n d o e l p a t r o n o
o c u p e m s d e 2 0 tr a b a j a d o r e s . D u r a n te el p e r io d o d e la c ta n c ia , la m u je r t e n
d r d e re c h o a 2 d e s c a n s o s d ia rio s d e m e d ia h o r a c a d a u n o p a r a a m a m a n ta r
a s u h ijo e n l a g u a r d e r a . S i n o h u b i e r e g u a r d e r a , l o s d e s c a n s o s p r e v i s t o s
s e r n d e u n a h o r a c a d a u n o (a rts . 3 8 5 , 3 9 1 y 3 9 3 ) .
Ecu ad o r
E n la s e m p r e s a s p e r m a n e n t e s d e t r a b a jo q u e c u e n te n c o n 5 0 o m s t r a b a
ja d o r e s , el e m p l e a d o r e s t a b l e c e r a n e x o o p r x im o a la e m p r e s a , o c e n tr o d e
t r a b a j o , u n s e r v i c i o d e g u a r d e r a i n f a n t il p a r a l a a t e n c i n d e l o s h i j o s d e
s t o s , s u m i n i s t r a n d o g r a t u i t a m e n t e a t e n c i n , a l i m e n t a c i n , lo c a l e i m p l e m e n
to s p a r a e s t e s e rv ic io . E n la s e m p r e s a s o c e n tr o s d e tr a b a jo q u e n o c u e n t e n
c o n g u a r d e r a s in fa n tile s , d u r a n t e lo s 9 m e s e s p o s t e r i o r e s al p a r t o , la j o r n a d a
d e tr a b a jo d e la m a d r e d e l l a c t a n t e d u r a r 6 h o r a s q u e s e s e a l a r n o d is
tr ib u ir n d e c o n f o rm id a d c o n el c o n tr a to c o le c tiv o , el r e g la m e n to in te r n o , o
p o r a c u e r d o e n t r e la s p a r t e s ( a r t. 1 5 5 ) .
Ffer
L a l ic e n c ia p o r m a t e r n i d a d a b a r c a 4 5 d a s d e d e s c a n s o p r e - n a t a l y 4 5 d a s d e
d e s c a n s o p o s t - n a t a l . El d e s c a n s o p o s t n a t a l s e e x t e n d e r p o r 3 0 d a s n a t u r a l e s
a d i c i o n a l e s e n l o s c a s o s d e n a c i m i e n t o m l t i p le ( a r t . 1 ). L a m a d r e t r a b a j a d o r a ,
al t r m i n o d e l p e r i o d o p o s t n a t a l , t i e n e d e r e c h o a u n a h o r a d i a r i a d e p e r m i s o
p o r l a c t a n c i a m a t e r n a , h a s t a q u e s u h ijo t e n g a u n a o d e e d a d ( a r t . 1).
Bolivia
L a lic e n c ia p o r m a t e r n i d a d c o m p r e n d e 3 0 d a s a n t e s h a s t a 3 0 d a s d e s p u s
d e l a lu m b r a m ie n to , o h a s t a u n tie m p o m a y o r si c o m o c o n s e c u e n c ia
so b re v in ie re n c a s o s d e e n f e r m e d a d . D u ra n te la la c ta n c ia te n d r n p e q u e o s
p e r io d o s d e d e s c a n s o al d a n o in fe rio r e n to ta l a u n a h o r a . L a s e m p r e s a s q u e
o c u p e n m s d e 5 0 o b r e ro s m a n te n d r n s a la s c u n a (a rts . 61 y 6 2 ).
Argentina
Q u e d a p r o h i b i d o e l t r a b a j o d e l p e r s o n a l f e m e n i n o d u r a n t e lo s 4 5 d a s a n t e r i o
r e s a l p a r t o y h a s t a 4 5 d a s d e s p u s d e l m i s m o . S in e m b a r g o , l a i n t e r e s a d a
p o d r o p t a r p o r q u e s e l e r e d u z c a l a l i c e n c ia a n t e r i o r a l p a r t o , q u e e n t a l c a s o
n o p o d r s e r i n f e r i o r a 3 0 d a s ; e l r e s t o d e l p e r i o d o t o t a l d e l ic e n c i a s e a c u m u
la r al p e r io d o d e d e s c a n s o p o s te r io r al p a r to . En c a s o d e n a c im ie n to p re -t rm in o s e a c u m u l a r a l d e s c a n s o p o s t e r i o r t o d o e l l a p s o d e l i c e n c i a q u e n o s e
h u b i e r e g o z a d o a n t e s d e l p a r t o , a m o d o d e c o m p l e t a r lo s 9 0 d a s ( a r t . 1 7 7 ) .
C A PT U L O 7
TABLA 7 . 7
Chile
299
(continuacin)
P re s ta c io n e s p o r m a te r n id a d e n L a tin o a m ric a
L a l i c e n c ia p o r m a t e r n i d a d a b a r c a 6 s e m a n a s a n t e s d e l p a r t o y 1 2 s e m a n a s
d e s p u s d e l (a rt. 1 9 5 ).
L as e m p r e s a s q u e o c u p a n 2 0 o m s tr a b a ja d o r a s d e c u a lq u ie r e d a d o e s ta d o
civil d e b e r n t e n e r s a l a s a n e x a s e i n d e p e n d i e n t e s d e l lo c a l d e t r a b a j o , d o n d e
la s m u j e r e s p u e d a n d a r a l i m e n t o a s u s h i j o s m e n o r e s d e d o s a o s y d e j a r l o s
m ie n tra s e s t n e n el tr a b a jo ( a rt. 2 0 3 ) .
L a s m a d r e s t e n d r n d e r e c h o a d i s p o n e r , p a r a d a r a l i m e n t o a s u s h i jo s , d e d o s
p o rc io n e s d e tie m p o q u e e n c o n ju n to n o e x c e d a n d e u n a h o r a al d a (a rt. 2 0 6 ) .
A u s e n c ia s m d ic a s
p or m o tiv o s fa m ilia res
(la m f)
E n c ie rta m ed id a, las po lticas d e au sen tism o p o r en fe rm e d ad d e p e n d e n de la ley de

au sen cias m dicas y p o r m otivos fam iliares d e 1993 ( lam f ). E n tre su s disposiciones, la
ley estab lece que:
1. Las org an izacio n es p riv ad as con 50 e m p lead o s o m s d eb e n ofrecer a los tra b a
ja d o re s elegibles h a sta 12 se m an as d e ausencia sin goce de su eld o p o r en fer
m ed ad p e rso n a l seria, el nacim ien to o la ad o pcin d e un hijo, o e l cuidado d e un
hijo, cnyuge o p a d re g rav em en te enferm o.
2 . Los em p lead o res p u e d e n solicitar que sus trab a jad o res tom en alguna ausencia
p o r en ferm ed ad o ausen cia anual pag a d a no usada, com o p a rte de la ausencia de
12 sem an as p rev ista p o r la ley.
3 . Los tra b a ja d o re s q u e se a u se n te n tien e n d erec h o a recibir p resta cio n e s m dicas
m ien tras est n en ausen cia sin goce d e sueldo, en los m ism os trm in o s y condi
ciones q u e cu an d o est n en e l trabajo.
4 . Los e m p le a d o re s d e b e n g aran tizar a la m ayora d e los tra b a ja d o re s el d e re c h o a
reg resar a su p u e sto d e tra b a jo a n te rio r o a uno eq u ivalente, sin la p rd id a de
p re sta c io n e s al final d e la ausencia.
In d e m n iz a c i n p o r cesa n ta
M u ch o s e m p le a d o re s o to rg a n u n a indem nizacin por cesanta un p ag o nico p o r
s e p a ra c i n c u a n d o d e s p id e n a un tra b a ja d o r. O tr a s firm a s o fre c e n u n a in d e m
n izaci n p o r c e s a n ta p u e n te a l m a n te n e r a los e m p le a d o s (e sp e c ia lm e n te a g e
re n te s) e n la n m in a d u r a n te v a rio s m eses, h a s ta q u e ello s e n c u e n tre n un n u e v o
em p leo . C e rc a d e la m ita d d e los e m p le a d o re s e n c u e sta d o s d io a los tra b a ja d o re s
ad m in istrativ o s y ex entos u n a sem an a d e indem nizacin p o r cesanta p o r ca d a a o d e
servicio, y a p ro x im a d a m e n te un te rc io hizo lo m ism o con los ob rero s. E s m s com n
o to rg a r la in d em n izaci n p o r c e sa n ta com o p a rte de u n a re d u c ci n p la n e a d a en la
fu erza laboral. R e su lta un p o c o m enos com n o to rg a rla cuando s e d esp id e a alguien
p o r d e s e m p e o in satisfacto rio . E s ra ro p a g a r in d em n izaci n cu an d o los e m p le a d o s
re n u n c ia n o so n d esp ed id o s p o r alg u n a causa justificada.66
L as indem nizaciones p o r cesan ta tien e n se n tid o en m uchos terrenos. E s un gesto
ta n to h u m a n ita rio com o d e relacio n es pblicas. A dem s, la m a y o ra d e los gerentes
e sp e ra n q u e los tra b a ja d o res les co m u n iq u en , al m enos 1 o 2 sem an as antes, si p la n ea n
300

renunciar; p o r lo tan to , e s a d e cu ad o (y obligatorio e n algunas en tid ad es de la U n i n
A m erican a) o to rg a r a l m enos u n a indem nizacin p o r un p e rio d o d e pago, cuando se
d esp id e a u n tra b a ja d o r. T ales p ag o s tam b i n su elen red u cir la posibilidad de que un
em p lead o cesad o en ta b le u n a dem anda.
Las cu estio n es q u e hay q u e te n e r en m e n te cu an d o se e la b o ra un p lan de in d em
nizaciones p o r cesan ta incluyen:
M en cio n ar las situacio n es p o r las cuales la firm a p a g a r la indem nizacin p o r
cesan ta, com o d espidos q u e resu lten d e re estru ctu racio n es internas. In d ic ar que
las acciones co n cern ien tes a o tra s situ acio n es las d e te rm in a r la gerencia, segn
sea necesario.
S olicitar la firm a d e u n a clusula d e renuncia/liberacin g en eral an tes d e rem itir
alguna indem n izaci n p o r cesanta, lo cual absuelve al e m p lead o r de litigios
relacio n ad o s con e sa relacin lab o ral. P ara q u e se a una liberacin eficaz, la
firm a del clau su lad o d e b e se r co n conocim iento y voluntaria, y existen otros
req u isito s legales.
R eserv arse el d e re c h o d e te rm in a r o m odificar la poltica.
R e c o rd a r que, com o co n to d as las acciones d e l p erso n al, e l em p le a d o r d ebe
realizar los pag o s p o r indem nizacin, si hay alguno, d e m an era equitativa.67
Los cierres d e p la n ta s y los reco rtes e n las em presas h a n enviado al d esem p leo a
m iles d e trab ajad o res, a m e n u d o co n escasa o n inguna notificacin o p ag o de in d em
nizacin. L a ley d e aju ste y recap acitacin d e tra b a ja d o re s (o d e cierre de p la n ta ) de
1989 exige qu e los e m p le a d o re s cu b ie rto s b rin d en a los tra b a ja d o re s u n a notificacin
p o r escrito 60 das an te s d e l cierre d e la p la n ta o d e l desp id o masivo.
P re s ta c io n e s en se g u ro s
In d e m n iz a c i n a lo s tra b a ja d o res
L as leyes d e indem nizacin a los tra b a ja d o res tie n e n la in tencin de b rin d a r ingreso y
p re sta c io n e s m dicas seg u ras y e x p ed itas a las vctim as o a su s d ep en d ie n tes p o r acci
d e n te s relacio n ad o s con e l trab ajo , sin q u e im p o rte qu in se a el responsable. T odas las
e n tid a d e s d e la U n i n A m e ric a n a tie n e n su s p ro p ia s leyes d e indem nizacin a los tr a
bajad o res, y algunos estad o s o fre c e n su s p ro p io s p ro g ram as d e se g u rid ad social. Sin
em bargo, la m ay o ra so licita a los e m p le ad o res la co m p ra d e seguros p o r accid en tes de
tra b a jo a trav s d e com paas a se g u ra d o ra s priv ad as au to rizadas p o r el gobierno, p o r
ejem plo, en trm in o s d e pre sta c io n e s crecien tes p o r discapacidad y m uerte.
L as p re sta c io n e s d e in d em n izaci n a los tra b a ja d o re s p u e d e n s e r m o n e ta ria s o
m dicas. E n caso d e m u e rte o d iscap acidad de u n trab a jad o r, a la pe rso n a o a s u b e n e
ficiario se le p a g a u n a c an tid ad en efectivo c o n b a se en la rem u n eraci n previa, p o r lo
general, d e la m itad a d o s tercio s d e l salario sem a n al p ro m ed io d e l trab a jad o r, p o r cada
se m a n a d e em p leo . E n la m a y o ra d e los e sta d o s hay u n tiem p o lm ite estab le cid o ,
co m o 500 sem anas, p o r las cuales u n tra b a ja d o r p u e d e recib ir las p restacio n es. Si la
lesin p ro v o c a alg u n a p rd id a especfica (com o la p rd id a de un b razo ), e l tra b a ja d o r
recib ir p re sta c io n e s adicionales d e a c u erd o con u n a lista de p rd id a s reglam entaria,
a u n cu a n d o p u e d a re g re sa r a lab o rar. A d e m s d e estas p re sta c io n e s e n efectivo, los
e m p le a d o re s d e b e n o fre c e r los se rv ic io s m dicos, q u ir rg ic o s y h o sp ita la rio s q u e
re q u ie ra e l tra b a ja d o r.
C A PT U L O 7
30 1
P a ra q u e u n a lesin o e n fe rm e d ad sea c u b ierta p o r e l seg u ro del tra b a ja d o r, ste

s lo n ecesita d e m o stra r q u e se p ro d u jo m ien tras estab a e n e l trabajo. N o im p o rta que
el tra b a ja d o r h ay a ten id o la culpa o no haya seg u id o las instrucciones. Si e sta b a en el
tra b a jo cu an d o o c u rri la lesin, tie n e el d ere ch o a la indem nizacin.
M uchos, o la m ayora, d e los reclam os p o r indem nizacin p o r p a rte d e los tra b a
ja d o re s so n legtim os, au n q u e algunos no lo son. L os su p erv iso res d eb eran esta r p e n
d ie n te s d e los focos rojo s m s usu ales e n los reclam o s fraudulentos, incluidos detalles
vagos d e l accidente, accidentes m en o res que resu ltan en lesiones m ayores, fa lta de te s
tigos, lesiones q u e o cu rren el viern es p o r la ta rd e o m uy te m p ra n o e l lunes, y d em o ra
e n el in form e.68
S e g u ro d e h o s p ita liz a c i n , m d ico y p o r d is c a p a c id a d

L as p re sta c io n e s d e a te n c i n a la sa lu d en c ab e za n las p restacio n es d e sea d as po r los
tra b a ja d o re s . S e te n ta y cin co p o r c ie n to de q u ie n e s re s p o n d ie ro n a u n a e n c u e s ta
re c ie n te se a la ro n q u e co n sid e ra b a n que las p resta cio n e s de aten ci n a la salu d eran
s u p re sta c i n m s im p o rtan te.69
E n c o n se c u e n c ia , las o rg a n iz a c io n es b rin d a n a s u fu e rz a la b o ra l c ie rto tip o de
se g u ro d e hospitalizacin, m dico y p o r discapacidad (vase la tab la 7.8). M uchos o fre
cen m e m b re sa s a u n a so c ie d a d m d ic a ( h m o , p o r las siglas d e h e a lth m a in te n a n c e
o rg a n iz a tio n ) c o m o u n a o p c i n h o sp ita la ria /m d ic a . L a h m o e s u n a o rg a n iz a c i n
m d ic a q u e c o n siste e n d iv e rso s e sp e c ia lista s (ciru jan o s, p siq u ia tra s, e tc te r a ) q u e
o p e ra n en un c e n tro d e salu d e x te rn o de la com unidad. Las organizaciones de p ro v e e
d o re s p re fe re n cia le s ( o p p ) p e rm ite n a los tra b a ja d o res seleccio n ar a los p ro v ee d o res
(co m o los m d ico s p a rtic ip a n te s) q u e e s t n d e a c u e rd o en o fre c e r d e scu e n to s e n el
p re c io d e s u servicio y rem itirse a c ie rto s c o n tro le s d e uso, com o e l n m ero d e p ru eb a s
diagnsticas q u e se p u e d e n solicitar.
1 TABLA 7 . 8
P o rc e n ta je d e e m p le a d o r e s q u e o fre c e n v a r ia s p r e s ta c io n e s p a r a la s a lu d
Programa de cobertura d e medicamentos por prescripcin

Seguro dental
Programa de prescripcin por correo
opp (organizacin de proveedor preferencial)
Seguro d e salud mental
Seguro d e la visin
Programa de asistencia al trabajador
Vacunas en el sitio (ejemplo: vacunas contra influenza)
Seguro quiroprctico
Programa, recursos e informacin acerca del bienestar
Capacitacin en reanimacin cardiopulmonar (RCP)/primeros
auxilios
oms (organizacin mantenimiento salud)
F uente: A d a p ta d o d e
s h rm /s h rm
F o u n d a tio n
2007 B enefits Survey.
S%
No%
95
94
87
87
73
79
73
62
80
68
5
5
12
12
27
20
25
37
20
26
55
48
42
51
Plan para%
1
1
1
1
2
1
6
3
1
502

L e y co n tra la d isc r im in a c i n p o r em b a ra zo
L a ley co n tra la discrim inacin p o r em b arazo tie n e la finalidad de p ro h ib ir la discrim i
n aci n p o r g n e ro c o n b a se en e l e m b a raz o , e l p a rto o c o n d ic io n e s m dicas r e la
c io n a d a s . A n te s d e a p ro b a r e s ta ley d e 1978, c u a n d o m u ch o , lo s e m p le a d o re s
u su alm en te p a g a b a n a las e m b arazad as p resta cio n e s p o r incapacidad tem p o ral, en la
fo rm a d e licencia m dica o d e seg u ro p o r incapacidad. Sin em bargo, au n q u e la m ayora
d e las em p resas o frecen ing reso p o r incapacidad te m p o ral a sus trab a jad o res, d e hasta
2 6 se m a n a s p a ra la m a y o ra d e las e n ferm ed ad es, q u ie n e s o fre c a n p resta c io n e s p o r
em b arazo u su alm en te lim itab an las pre stac io n es a tan s lo 6 sem an as p a ra em barazos
n o rm ales. M u ch o s c o n sid e ra b a n q u e la d u ra c i n m s c o rta de las p re sta c io n e s p o r
em b arazo co n stitu a u n a discrim inacin b asad a e n e l gnero.
L a ley exige a los em p le a d o re s tra ta r a las m u jeres em barazadas, en p a rto cercano
o con condiciones m dicas relacionadas, igual que a cu alquier tra b a ja d o r que no p u e d a
la b o ra r, e n cu an to a to d o s los beneficios, incluyendo licencia p o r en ferm ed ad y p re s ta
cio n es p o r in c a p a c id a d , a s co m o s e g u ro s d e sa lu d y m dico. P o r e je m p lo , si u n a
e m p re sa o fre c e h a sta 26 se m a n a s d e ingreso p o r in c ap a cid ad te m p o ra l a los tr a b a
ja d o re s p a ra to d as las en ferm edades, tam b i n s e le exige p ro p o rc io n a r h a sta 26 se m a
n as p a ra em barazo, p a rto y condiciones m dicas relacionadas.
R e q u is ito s
cobra
L a om in o sam en te llam ad a c o b r a (C o nsolidated O m n ib u s B udget R econciliation Act:

ley co n so lid ad a m nibus d e reconciliacin del p resu p u esto ) re q u iere a la m ayora de los
e m p lead o res p riv ad o s b rin d a r a los tra b aja d o res cesados o jubilados, y a sus familias,
beneficios p a ra e l cu id ad o d e salu d continuos d u ra n te u n pe rio d o determ in ad o , p o r lo
g en eral de 18 m eses. Si e l ex em p lead o elige co n tin u ar con dichos beneficios, te n d ra
q u e pagar p o r ellos, as com o cubrir un a com isin m dica p o r costos adm inistrativos.
T enga cuidado a l ad m in istrar la c o b r a , en especial con respecto a info rm ar a los
tra b a ja d o re s s o b re su s d e re c h o s relacionados. P o r ejem plo, el em p lea d o r n o q u e rr
q u e un tra b a ja d o r s e p a ra d o s e lesio n e y re g re se a re clam ar q u e n o sa b a q u e poda
c o n tin u a r co n la c o b e rtu ra d e su seguro. P or lo tan to , cuando u n nuevo tra b a ja d o r se
vuelva elegible p o r p rim e ra vez p a ra e l plan d e seguros d e su com paa, aq u l d eb era
recib ir y re c o n o c e r q u e recib i u n a explicacin acerca d e los d e rec h o s de la c o b r a .
M s im p o rta n te , to d o s los e m p le a d o s se p a ra d o s de la o rganizacin d eb e n firm ar un
fo rm a to d e reconocim iento, d o n d e se a la n q u e recib iero n y e n te n d ie ro n su s derechos
d e la c o b r a .
C o n tro l d e c o s to s
C o n los co sto s p o r a ten ci n a la salu d a u m e n ta n d o con stan tem en te, c o n te n e r dichos
c o sto s e s un a g ran p re o c u p a c i n d e l em pleador. L as estrategias incluyen las siguientes:
Especialistas de contencin de costos M uchos usan com paas especializadas en
contencin d e costos q u e se especializan e n ayudar a los em pleadores a reducir
sus costos p o r atencin a la salud. Por ejem plo, las com paas de contencin
d e atencin a la salud p u e d e n usar sus redes d e contactos con organizaciones de
prov eed o res preferenciales ( o p p ) , p a ra ayudar a los em pleadores a ob ten er la
m ejor co b ertu ra d e o p p p a ra sus necesidades.
C A PT U L O 7
303
Adm inistracin en lnea O tro s g ran d es a h o rro s p ro v ien e n d e a u to m atiz ar la

ad m in istraci n d e los p lan es d e a ten ci n a la salud, po r ejem plo, al hacer
o b lig a to ria la inscripcin e n ln ea de los trab ajad o res.70
Prestaciones definidas O tras organizaciones cam bian hacia planes de atencin a
la salud d e aportacin definida, c o n los cuales cada trab a jad o r tiene una cuota
m dica q u e p u e d e usar p a ra pagos conjuntos o costos m dicos discrecionales,
en vez d e un p a q u e te d e prestaciones de atencin a la salud con costos abiertos.
D educibles O tra s firm as p re fie re n o frec er p lan es c o n deducibles altos, m s d e
$1,000, p a ra c o b e rtu ra individual.71
O u tso u rcin g E l outsourcing (su b c o n tratac i n ) es o tra opcin. P or ejem plo, en
u n a en cu esta 84% d e las em p resas in d icaro n que su b c o n tra ta ro n la asistencia
y co n su lto ra al tra b a ja d o r, y 53% su b c o n tra ta ro n la ad m in istraci n d e las
p re sta c io n e s d e aten ci n a la salu d 72
Programas d e bienestar Los expertos m dicos creen que m uchas enferm edades
so n prevenibles, y los estudios d em u estran que co n tro lar los riesgos p a ra la
salu d llega a reducir los costos p o r en ferm edad y atencin a la salud 73 P or lo
tanto , casi todas las g randes em presas (y quizs 80% d e las peq u e as) ofrecen
alguna fo rm a d e servicios p reventivos com o prestaciones. Los p rogram as de
prevencin clnica incluyen cuestiones com o m am ografas, inm unizaciones y
chequeos d e ru tin a. Los program as d e prom ocin de la salud y prevencin de
enferm edades incluyen sem inarios e incentivos dirigidos a m ejo rar la salud al
m odificar o ev itar com portam ientos o estilos d e vida no saludables.74
Auditora por redam aciones M uchos e m p lead o res gastan m iles o m illones de
d lares e n reclam aciones p o r salud errneas. E l estn d ar industrial del p o r
ce n ta je d e los dlares realm en te pagados p o r reclam aciones err n eas e s d e 1%;
en dos aos recientes, e l p o rcen taje real de dlares pagados p o r reclam aciones
e rr n e a s fue d e 3.5% y 3.3% . E stablecer estndares p a ra los errores, y luego
a u d ita r d e fo rm a dinm ica las reclam aciones a pagar, quiz se a la form a ms
d irecta p a ra red u cir los gastos d e atencin m dica del trabajador.7^
Turismo m dico E l turism o m d ic o e s o tra opcin. A q u , los em p leadores
a lie n ta n a los tra b a ja d o re s a a te n d e r algn pro c ed im ien to m dico no u rg en te
e n el ex tran jero . L o s hospitales en B rasil o M alasia llegan a c o b rar la m itad de
lo q u e co b ra ra un h o sp ital esta d o u n id e n se p o r u n a ciruga d el hom bro, p o r
ejem plo. L a p re g u n ta clave e s la calidad de la aten ci n , p e ro (a u n q u e m uchas
p e rso n a s h a n u sad o c o n x ito esta op ci n ) to d av a no resu lta co m p leta m en te
claro cm o v a lo ra r la calidad m dica en el ex tra n jero .76
A t e n c i n a la r g o p la z o
E n la actualidad, ex isten m uchos tip o s de atencin a largo plazo, es decir, la atencin

p a ra ap o y ar a las perso n as m ayores en su vejez, m e d ian te la cual los em p leadores b rin
d a n p re sta c io n e s d e se g u ro s p a ra sus tra b ajad o res. P or ejem plo, las in stalaciones de
a te n c i n d iu rn a p a ra a d u lto s o fre c e n ac tiv id ad e s so ciales y recreativ as. L a s in sta la
ciones d e vida cotidiana asistida d an alojam iento y supervisin p ara quienes no p u ed e n
fu n cio n ar d e m an era in d ep en d ien te. L a a ten ci n dom iciliaria es aten ci n recibida en
c asa p o r p a rte d e u n a e n ferm era, un ay u d an te u o tro especialista.
304
P re s ta c io n e s p o r ju b ila c i n
S eg u rid a d so cia l
E n E sta d o s U n id o s hay tres tip o s d e p resta cio n e s de seg u rid ad social. P rim ero estn
las prestaciones de jubilacin fam iliar, q u e o frecen un ingreso si e l tra b a ja d o r se ju b ila
a los 62 a o s o despus, y se aseg u ra bajo la ley de se g u rid ad social. Segundo, las presta
ciones p o r m u e rte o d e l so b re v iv ie n te d a n p a g o s m e n su a le s a los d e p e n d ie n te s sin
im p o rta r la e d a d d e m u e rte d e l tra b a ja d o r, d e n u ev o su p o n ie n d o q u e e l tra b a ja d o r
estu v iera aseg u rad o co n la ley d e seg u rid ad social. Finalm ente, las indem nizaciones p o r
discapacidad e n tre g a n pag o s m ensuales a u n tra b a ja d o r y a sus dependientes, si aqul
q u e d a to ta lm e n te in cap acitad o p a ra tra b a ja r y cum ple con requisitos lab o rales espec
ficos. E l sistem a d e se g u rid a d so cial ta m b in a d m in istra el p ro g ra m a M edicare, q u e
o frece un am plio ran g o d e servicios d e salu d a p e rso n a s de 65 a o s o ms.
L a ed ad d e jubilacin to tal tradicionalm ente era de 65 aos, la edad usual p a ra el
retiro. Sin em bargo, la ed ad d e jubilacin to tal p a ra cobrar beneficios de seguridad social
se elev gradualm ente, y ah o ra es d e 67 p a ra quienes nacieron en 1960 o despus. E n 2007
e l su eld o m xim o su jeto al im puesto d e seguridad social fue de $97,500.
P la n e s d e p e n sio n e s
L as p e n sio n e s b rin d an un ing reso a los individuos e n su jubilacin, y p o co m s de la
m itad d e los tra b a ja d o re s d e tiem p o co m pleto p a rticip a n en algn tip o d e p la n de p e n
si n en el trab ajo .
L os p lan es d e pen sio n es s e clasifican en tres form as bsicas: plan es co n trib u to rio s
y no contributorios; p lan es calificados y n o calificados; y p lan es de ap o rtaci n d efinida y
d e b en eficio d efin id o .77 E l tra b a ja d o r h ace a p o rtacio n es a l p la n d e pensiones, m ien
tra s q u e e l e m p le a d o r realiza to d as las a p o rtacio n es al p la n d e pen sio n es sin co n trib u
cin del tra b a ja d o r. L o s e m p lead o res o b tie n e n cie rto s beneficios fiscales al co n trib u ir
a los p la n e s d e pen si n calificados, com o deducciones fiscales p o r sus aportaciones; los
p la n e s d e p e n si n n o calificados tie n e n un trata m ie n to fiscal m en o s favorable p a ra tra
b ajad o res y em presas.
C o n los planes de beneficio definido, el tra b a ja d o r sab e d e an tem an o e l m o m en to
e n el q u e recib ir los beneficios d e la p e n si n . E l beneficio d e pen si n definido e n s
u su alm en te se estab lece m e d ia n te u n a f rm ula q u e vincula la pensin p o r ju b ilaci n
d el individuo co n un im p o rte igual al p o rc e n ta je d e p ag o s p rev io s a la ju b ilaci n del
tra b a ja d o r (p o r ejem plo, a un p ro m e d io de su s ltim os 5 a o s de lab ores), m ultiplicado
p o r el n m e ro d e a o s q u e estu v o al servicio d e la com paa.
L os planes de aportacin definida especifican qu ap o rtac i n h a r n tra b a ja d o r y
e m p resa al fo n d o d e re tiro o a h o rro d e aq u l. A q u , se d e fin e la ap o rtaci n , no la p e n
sin. C o n un p la n d e b en eficio d efin id o , e l tra b a ja d o r s a b e cules se r n su s p re s ta
c io n es d e ju b ilaci n en el m o m en to d e retirarse. C o n un p la n de ap o rtaci n definida, la
p e n si n d el individuo d e p e n d e r d e los im p o rtes a p o rta d o s al fo n d o y d e las ganancias
d e inversin d e l fo n d o d e retiro. L o s p la n e s de ap o rtaci n d efinidos so n cad a vez m s
p o p u la re s e n tr e los tra b a ja d o re s actuales, d e b id o a s u re la tiv a facilid ad d e ad m in is
traci n , al tra ta m ie n to fiscal fav o rab le y a o tro s factores. L a portabilidad es d e c ir,e l
hech o d e facilitar a los tra b a ja d o re s q u e sa len de la e m p resa an te s d e la ju b ilaci n que
s e lleven consigo los fo n d o s d e p e n si n acu m u lad o s a u m e n ta al cam biar de p lan es
d e b eneficio definido a ap o rta c i n definida.
C A PT U L O 7
305
P la n e s 4 0 1 (k )
E l p la n 401 (k) e s d e a p o rta c i n defin ida. C o n s te (y de a c u e rd o con la seccin 401 [k]
d el C d ig o d e In g reso In te rn o ), los e m p le ad o re s tien en la o bligacin de co lo car una
p o rc i n d e la re m u n e ra c i n del tra b a ja d o r, q u e de o tro m o d o s e p a g a ra e n efectivo,
en un p la n d e p a rtic ip a c i n e n u tilid a d es d e la co m p a a o e n b o n o s p o r acciones.
E sto re su lta en u n a red u cci n d el sa la rio a n te s d e im puestos, d e m odo q u e al tra b a
ja d o r no le c o b ra n im p u esto s s o b re tales d la re s ap artad o s, h asta d esp u s d e q u e se
ju b ila (o q u ite e l d in e ro del fo n d o d e p e n si n ). A lg u n o s e m p lea d o res ta m b i n igualan
u n a p o rc i n d e lo q u e a p o rta el tra b a ja d o r al p la n 401 (k). U n a tra ctiv o d e l 401(k) es
q u e los tra b a ja d o re s p u e d e n te n e r un ra n g o d e opcio n es d e in versin p a ra los fondos
4 0 1 (k ),c o m o fondos m u tu a lista s y fo n d o s e n bonos.
P la n e s d e p e n s i n p o r sa ld o d e ca ja
E n u n p la n d e b en eficio definido, p a ra o b te n e r e l m xim o ren d im ien to , e l individuo
p o r lo g en eral d eb e p o n e r 30 a o s m s o m enos e n la em presa. E ste e n fo q u e suele
fav o recer a los tra b a ja d o re s d e m ayor e d a d (cuyo ingreso c o n frecuencia es m s a lto y
h a n e sta d o co n la e m p resa p o r varios a o s). L os tra b a ja d o re s m s j v en es y/o quienes
d e se a n la opcin d e m o v erse con sus fo n d o s de pen si n concedidos, desp u s de 7 u 8
a o s su elen p re fe rir p la n e s d e ap o rtaci n definida. A qu, e l tra b a ja d o r o b tie n e el valor
to ta l concedido h a sta d ich o p u n to d e su pensin.
L os p la n e s d e saldo d e ca ja s o n h b rid o s: so n p la n e s de b en eficio d e fin id o c o n
p ro p sito s fiscales federales, p e ro tie n e n las v entajas d e la p o rta b ilid a d e n los p lan es
d e a p o rtaci n definidos. O fre c e n la p o rta b ilid a d de los p lan es d e ap o rtaci n definidos
co n los b eneficios m s pre d e c ib le s d e los p la n e s d e beneficio definido.78
LS ITJ
L a ley d e seg u rid ad en el ingreso d e l tra b a ja d o r ju b ilad o ( l s i t j ) b u sca p ro te g e r las p e n

siones d e los tra b a ja d o res y estim ular e l crecim iento de los plan es d e pensiones. A ntes
d e ap ro b a rse la l s i t j , los p la n e s d e p en sio n es con frec u en cia fallaban a l e n tre g a r los
beneficios esp erad o s a los trab ajad o res. C u alq u ier n m ero de razones, com o q u ieb ra d e
la e m p re s a y fin a n c ia m ie n to in a d e c u a d o , p o d a n re s u lta r e n q u e los tra b a ja d o re s
p e rd ie ra n sus pensio n es esp erad as y en fre n ta ran la persp ectiv a de no p o d e r jubilarse.
P r o te c c i n
C o n la l s i t j , los d e re c h o s d e p e n si n tie n e n proteccin g a ra n tiz a d a p a ra los tr a b a
jad o res, m e d ia n te u n a d e tre s frm ulas. E n la actu alidad (las reglas cam biaron en 2002)
los e m p le a d o re s p u e d e n e le g ir u n o d e d o s e sq u e m a s d e p ro te c c i n m n im a (lo s
e m p lead o res p u e d e n fo n d e a r p a ra p ro te g e rse m s r p id o si lo desean ). C o n la p ro te c
cin d e transferencia total, e l p e rio d o p a ra a d q u irir un d e re c h o no confiscable e n las
a p o rtacio n es p a ra le la s d e l e m p le a d o r (si acaso) e s d e tre s aos. D e e ste m odo, e l tra b a
ja d o r d e b e te n e r d erech o s n o confiscables a dichos fo n d o s al final de tre s aos. C on la
se g u n d a o p c i n {proteccin g ra d u a l), los p a rtic ip a n te s e n los p la n e s d e p e n s io n e s
d e b e n re c ib ir d e re c h o s no co n fisc a b les a las a p o rta c io n e s p a ra le la s d e la sig u ie n te
form a: 2 0 % d e sp u s d e 2 aos, y lu eg o 2 0% p o r c a d a a o sucesivo, c o n u n d e re c h o
100% n o confiscable al fin al d e 6 aos.
E n tr e o tra s c u e stio n e s, la C o rp o ra c i n de G a ra n ta d e B en efic io s d e P e n si n
( c g b p ) se e s ta b le c i c o n la l s i t j p a ra a se g u ra r q u e las p e n sio n e s c u m p la n c o n su s
306

obligaciones; la c g b p ta m b i n aseg u ra las p e n sio n e s en caso de q u e un p la n te rm in e sin
su ficien tes fo n d o s p a ra cum plir con sus obligaciones p rotegidas.79 N o ob stan te, la c g b p
s lo g aran tiza p lan es d e beneficio definido, no de ap o rtac i n definida. M s an, slo
p a g a ra a a lg u ie n u n a p e n s i n d e h a sta a p ro x im a d a m e n te $49,000 a n u a le s ( p a r a
alg u ien d e 65 a o s d e e d a d ) co n un p la n q u e te rm in a e n 2007. D e e s te m odo, los tra b a
ja d o re s c o n ingreso a lto to d av a p u e d e n term in a r con p e n sio n e s reducidas si u n p lan
fracasa.
P re s ta c io n e s en s e rv ic io s a l e m p le a d o y fa m ilia re s
A u n q u e las p re sta c io n e s d e p erm iso s con goce d e su eld o y de tiem po libre, seg u ro s y
ju b ila c i n de u n em p le a d o r re p re se n ta n la p a rte m ed u la r de su s costos d e prestaciones,
m uchas em p resas ta m b i n o frecen u n ra n g o d e servicios q u e van desd e servicios p e r
so n a le s (c o m o c o n s u lto ra leg al y p e rs o n a l) , se rv icio s re la c io n a d o s c o n e l tra b a jo
(co m o instalaciones su b sid iad as p a ra el cuid ad o infantil), h asta becas y gratificaciones
a los ejecutivos (com o a u to s d e la com paa y plan es p a ra sus ejecutivos).
P o r ejem plo, los p ro g ra m a s d e a y u d a p a ra el tra b a ja d o r ( p a t ) ofrecen servicios de
c o n su lto ra y a se so ra q u e p u e d e n incluir, p o r ejem plo, servicios legales y financieros
p erso n ales, c u id a d o in fa n til y d e a d u lto s m ayores, asistencia p a r a ad o p ci n , co n su l
to ra e n salu d m e n ta l, y p la n e a c i n d e ev e n to s en la vida.80 Los p a t so n cad a vez m s
p o p u la re s , y m s d e l 6 0 % d e la s e m p re s a s m s g ra n d e s o fre c e n ta le s p ro g ra m a s.
A lg u n as o rg a n iz a c io n e s o fre c e n a s u s tra b a ja d o re s re e m b o lso to ta l o p a rc ia l d e la
m atrcula escolar. E s o ay u d a ra a los em p le ad o re s a a tra e r can d id ato s, co n serv ar a tr a
b a ja d o re s q u e d e o tro m o d o ren u n ciaran , y o frece r a los em p lead o s la educaci n q u e
n ecesitan p a ra ascen d er. Sin em bargo, e sa m ism a m ovilidad m e jo ra d a h ace m s fcil
q u e los tra b a ja d o re s se s e p a re n d e la em p resa. D o s investigadores e stu d ia ro n e l p r o
g ram a d e a y u d a p a ra m atrcu la en la m a rin a d e E sta d o s U nidos. E l uso d e la ayuda
p a r a m a trc u la re d u jo sig n ific a tiv a m e n te la p ro b a b ilid a d d e p e r m a n e c e r e n la
m arin a.81
P r e s t a c io n e s f a m ilia r e s
L as c o m p a a s a c tu a le s ta m b i n b rin d a n p re sta c io n e s e n e l c e n tro la b o ra l q u e son

am igables co n la fa m ilia . P o r ejem plo, e l gigante d e softw are s a s In stitu te o fre c e c e n
tro s d e cu id ad o in fan til p re e sc o la r, un gim nasio, un c o n sejero d e ate n c i n a adultos
m ay o res d e tie m p o co m p leto , 3 se m a n a s d e vacaciones p a g ad a s, un h o ra rio la b o ral
flexible y un a se m a n a la b o ra l e stn d ar d e 35 horas.
E n e l caso la tin o a m e ric a n o la jo r n a d a la b o ra l s e e s ta b le c e se g n d ife re n te s
cn o n es (v ase la ta b la 7.9).
M uchas d e tales pre sta c io n e s s o n c a d a vez m s populares. U n a en cu esta descubri
q u e a lre d e d o r d e la m itad d e 2,586 tra b a ja d o re s e n c u e sta d o s s e n ta n q u e tra b a ja n
d e m a sia d o y d e s tin a b a n p o c o tie m p o a o tra s c u e stio n e s d e la vida q u e re a lm e n te
im p o rta n . E n resp u esta, los e m p lead o res co m o H a rtfo rd F inancial Services G ro u p y
N atio n w id e M u tu a l In su ran ce m a n ejan el tiem po libre co m o reco m p en sa p o r d esem
p e o ; r a s tre a n e l tie m p o lib re d e los tra b a ja d o re s p a ra e v ita r e l a g o ta m ie n to ; a las
n u ev as co n tratacio n es les dan m s vacaciones; y o fre c e n a los em p lead o s fines de s e
m an a m s largos e n los das feriados.82
P a ra el caso latin o am erican o e n cu an to a das festivos, vase la tab la 7.10.
C A PT U L O 7
TABLA 7 .9
M x ic o
J o r n a d a d e t ra b a jo e n L a tin o a m ric a
307
(contina)
L a d u r a c i n m x im a d e la jo r n a d a s e r : o c h o h o r a s la d iu r n a , s i e te la n o c
t u r n a y s i e te h o r a s y m e d i a la m i x t a ( a r t. 6 1 ) . L a le g is la c i n la b o r a l e s tip u la
u n m x im o d e 4 8 h o r a s d e t r a b a jo a la s e m a n a .
G u a t e m a la
Los tip o s d e j o m a d a s o n :
L a jo r n a d a d iu rn a ( 6 :0 0 a 1 8 :0 0 h rs) n o p u e d e s e r m a y o r d e 8 h o ra s
d ia r ia s , n i e x c e d e r d e u n to ta l d e 4 8 h o r a s a la s e m a n a .
L a jo r n a d a n o c tu r n a ( 1 8 :0 0 a 6 :0 0 h rs) n o p u e d e s e r m a y o r d e 6 h o ra s
d ia r ia s , n i e x c e d e r d e u n to ta l d e 3 6 h o r a s a la s e m a n a .
L a jo r n a d a m ix ta ( p a r t e d iu r n o y n o c tu r n o ) n o p u e d e s e r m a y o r d e s ie te
h o r a s d ia r ia s n i e x c e d e r d e u n to ta l d e c u a r e n t a y d o s h o r a s a la s e m a n a
(a rts . 1 1 6 y 1 1 7 ).
0 S a lv a d o r
L as h o r a s d e tr a b a jo s o n :
L a jo r n a d a d iu r n a ( 6 :0 0 a 1 9 :0 0 h rs) n o e x c e d e r d e 8 h o r a s d ia ria s ,
y la s e m a n a d iu r n a n o e x c e d e r d e 4 4 h o r a s .
L a jo r n a d a n o c tu r n a ( 1 9 :0 0 a 6 : 0 0 h rs) n o e x c e d e r d e 7 h o r a s d ia ria s
d e tr a b a jo ; la s e m a n a n o c t u r n a n o e x c e d e r d e 3 9 h o r a s ( a r t. 1 6 1 ).
H o n d u ra s
T ip o s d e j o r n a d a y l m i te s n o r m a l e s d e d u r a c i n d e l t r a b a j o :
L a jo r n a d a d iu r n a ( 5 :0 0 a 1 9 :0 0 h rs) s e r d e 8 h o r a s d ia ria s , 4 4 h o r a s
e n la s e m a n a d iu r n a , y 1 9 2 h o r a s e n el m e s j o r n a d a d iu r n a .
L a jo r n a d a n o c tu r n a ( 1 9 :0 0 a 5 : 0 0 h rs) s e r d e 6 h o r a s d ia ria s , 3 6 h o ra s
e n la s e m a n a , y 1 5 6 h o r a s e n el m e s jo r n a d a n o c tu r n a .
L a j o r n a d a m i x t a ( p a r t e d e l a j o r n a d a d i u r n a y m e n o s d e 3 h o r a s p a r a la
n o c tu rn a ) s e r d e 7 h o r a s d ia r ia s y 4 2 h o r a s a la s e m a n a (a rts . 2 6 9 y 2 7 1 ) .
N ic a r a g u a
Los tip o s d e jo r n a d a d e tr a b a jo s o n :
L a jo r n a d a d iu rn a ( 6 :0 0 a 2 0 :0 0 h rs) n o d e b e s e r m a y o r d e 8 h o ra s
d ia r ia s n i e x c e d e r d e u n to ta l d e 4 8 h o r a s a la s e m a n a .
L a jo r n a d a n o c tu r n a ( 2 0 :0 0 a 6 :0 0 h rs) n o d e b e s e r m a y o r d e 7 h o ra s
d ia r ia s n i e x c e d e r d e u n to ta l d e 4 2 h o r a s a la s e m a n a .
L a j o r n a d a m i x t a ( p a r t e d e l a j o r n a d a d i u r n a y m e n o s d e 3 h o r a s d e la
j o r n a d a n o c t u r n a ) , n o p o d r s e r m a y o r d e 7 h o r a s y m e d i a d i a r i a s ni
e x c e d e r d e u n to ta l d e 4 5 h o r a s a la s e m a n a ( a r t. 5 1 ).
Panam
Los p e r io d o s d e tr a b a jo s o n :
D iu r n o ( 6 : 0 0 a 1 8 : 0 0 h r s ) , c o n u n a j o m a d a m x i m a d i u r n a d e 8 h o r a s
d ia ria s y s e m a n a l d e 4 8 h o r a s .
N o c tu rn o ( 1 8 :0 0 a 6 : 0 0 h rs), c o n u n a jo r n a d a m x im a n o c tu r n a d e
7 h o r a s d ia ria s y s e m a n a l d e 4 2 h o r a s .
M ix ta ( a b a r c a a m b o s p e rio d o s , s ie m p r e q u e n o s e a m a y o r a 3 h o ra s
e n la jo r n a d a n o c tu r n a ) , jo r n a d a m x im a d e 7 h o r a s y m e d ia d ia r ia s y
sem an al d e 4 5 h o ras.
308
TABLA 7 .9
Repblica
Dominicana
J o rn a d a d e tra b a jo e n L a tin o a m ric a
(continuacin)
L a d u r a c i n n o r m a l d e la j o r n a d a d e t r a b a jo e s la d e t e r m i n a d a e n el c o n
tr a to . N o p o d r e x c e d e r d e 8 h o r a s p o r d a ni d e 4 4 h o r a s p o r s e m a n a . La
j o r n a d a s e m a n a l d e tr a b a jo te r m in a r a la s 1 2 : 0 0 h o r a s m e r id ia n o d e l d a
s b a d o . L a jo r n a d a d e tr a b a jo e n ta r e a s o c o n d ic io n e s d e c la r a d a s p e lig ro s a s
o in s a lu b r e s n o p o d r e x c e d e r d e 6 h o r a s d ia r ia s ni d e 3 6 h o r a s s e m a n a le s .
T ip o s d e j o r n a d a :
D iu rn a ( 7 :0 0 a 2 1 :0 0 h rs)
N o c tu r n a ( 2 1 : 0 0 a 7 : 0 0 h rs)
M ix ta ( c o m p re n d e a m b a s jo r n a d a s p e r o c o n u n a d u ra c i n m e n o r d e
3 h o r a s la n o c tu r n a ) ( a rts . 1 4 7 , 1 4 8 y 1 4 9 )
Pu erto Rico
J o r n a d a d ia r ia = n o m s d e 8 h o r a s d ia ria s
J o r n a d a s e m a n a l = n o m s d e 4 0 h o r a s p o r s e m a n a (a rts . 2 y 6 ).
Colombia
M x im o d e jo r n a d a d ia ria : 8 h o r a s .
M x im o d e jo r n a d a s e m a n a l: 4 8 h o r a s ( a r t. 1 6 1 ).
\fenezuela
E x is te n t r e s tip o s d e j o r n a d a : d i u r n a , n o c t u r n a y m ix ta .
M x im o d e jo r n a d a d iu rn a : 8 h o r a s d ia ria s . M x im o s e m a n a l: 4 4 h o r a s
( e n t r e l a s 5 : 0 0 A .M . y l a s 7 : 0 0 P .M .).
M x im o d e j o m a d a n o c tu r n a : 7 h o r a s d ia ria s . M x im o s e m a n a l: 4 0
h o r a s ( e n t r e l a s 7 : 0 0 P .M . y l a s 5 : 0 0 A .M .).
M x im o d e jo r n a d a m ix ta : 7 V 2 h o r a s d ia ria s . M x im o s e m a n a l: 4 2
h o ra s (p e rio d o s d e tr a b a jo d iu rn o s y n o c tu rn o s ) (a rt. 1 9 5 ).
E cuador
M x im o d e j o r n a d a d ia ria : 8 h o r a s .
M x im o d e jo r n a d a s e m a n a l: 4 0 h o r a s ( a rt. 4 7 ) .
Per
M x im o d e jo r n a d a d ia ria : 8 h o r a s .
M x i m o d e j o r n a d a s e m a n a l : 4 8 h o r a s ( a r t . 1).
Bolivia
M x im o d e j o r n a d a d ia ria : 8 h o r a s .
M x im o d e jo r n a d a s e m a n a l: 4 8 h o r a s ( a rt. 4 6 ) .
A rgentina
T ip o s d e j o r n a d a :
D iu rn a ( 6 :0 0 a 2 1 : 0 0 h rs)
T ra b a jo n o c tu r n o ( 2 1 : 0 0 a 6 : 0 0 h rs) n o p o d r e x c e d e r d e 7 h o r a s d ia r ia s .
L a jo r n a d a d e tr a b a jo e n ta r e a s o c o n d ic io n e s d e c la r a d a s in s a lu b r e s n o
p o d r e x c e d e r d e 6 h o ra s d ia ria s o 3 6 s e m a n a le s .
J o r n a d a r e d u c id a . L a r e d u c c i n d e la j o r n a d a m x im a le g a l s o l a m e n te
p r o c e d e r c u a n d o lo e s t a b l e z c a n l a s d i s p o s i c i o n e s n a c i o n a l e s r e g l a m e n
t a r ia s d e la m a te r ia , e s tip u la c i n p a r tic u la r d e lo s c o n tr a to s in d iv id u a le s o
c o n v e n io s ( a rts . 2 0 0 y 2 0 1 ) .
Chile
M x im o d e jo r n a d a o r d in a r ia s e m a n a l: 4 8 h o r a s ( a r t. 2 2 ) .
El m x i m o s e m a n a l e s t a b l e c i d o n o p o d r d i s t r i b u i r s e e n m s d e 6 n i e n
m e n o s d e 5 d a s . E n n in g n c a s o la jo r n a d a o r d in a r ia p o d r e x c e d e r d e 1 0
h o ra s p o r d a (a rt. 2 8 ).
C A PT U L O 7
TABLA 7 . 1 0
M x ic o
D a s f e r i a d o s e n L a t i n o a m r i c a
309
(contina)
S e g n lo d e t e r m i n a n l a s le y e s f e d e r a l e s y l o c a l e s e l e c t o r a l e s , e n e l c a s o d e
e le c c io n e s , s o n d a s d e d e s c a n s o o b lig a to rio :
1 d e en ero
5 d e fe b re ro
21 d e m a rz o
1 d e m ayo
1 6 d e s e p tie m b r e
2 0 d e n o v ie m b re
1 d e d ic ie m b re d e c a d a s e is a o s
2 5 d e d ic ie m b re
G u a t e m a la
S o n d a s d e a s u e t o c o n g o c e d e s a la r io p a r a lo s tr a b a j a d o r e s p a r tic u la r e s :
1 d e e n e ro
J u e v e s , V ie rn e s y S b a d o S a n to s
1 d e m ayo
3 0 d e ju n io
2 0 d e o c tu b re
1 d e n o v ie m b re
2 4 d e d ic ie m b re , m e d io d a , a p a r t i r d e la s 1 2 h o r a s
3 1 d e d i c i e m b r e , m e d i o d a , a p a r t i r d e la s 1 2 h o r a s
El d a d e l a f e s t i v i d a d d e l a l o c a l i d a d
0 S a lv a d o r
S e e s t a b l e c e n c o m o d a s d e a s u e t o r e m u n e r a d o lo s s i g u i e n t e s :
1 d e en e ro
J u e v e s , v ie r n e s y s b a d o d e la S e m a n a S a n ta
1 d e m ayo
6 d e a g o s to
H o n d u ra s
L o s e m p l e a d o r e s p a g a r n lo s s i g u i e n t e s d a s f e r i a d o s o d e f i e s t a n a c i o n a l :
1 d e en ero
J u e v e s , v ie r n e s y s b a d o d e la S e m a n a S a n ta
1 4 d e a b ril
1 d e m ayo
3 d e o c tu b re
1 2 y 21 d e o c tu b re
N ic a r a g u a
S o n f e r i a d o s n a c i o n a l e s o b l i g a t o r i o s c o n d e r e c h o a d e s c a n s o y s a l a r i o , lo s
s ig u ie n te s :
1 d e en ero
J u e v e s y V ie rn e s S a n to s
1 d e m ayo
1 9 d e ju lio
14
8
y 1 5 d e s e p tie m b r e
y 2 5 d e d ic ie m b re
310
TABLA 7 . 1 0
Panam
Das fe ria d o s e n L a tin o a m ric a
(continuacin)
S o n d a s d e d e s c a n s o o b lig a to rio p o r f ie s ta o d u e lo n a c io n a l:
1 y 9 d e en e ro
M a rte s d e c a rn a v a l
V ie rn e s S a n to
1 d e m ayo
10 y 2 8 d e n o v ie m b re
8 y 2 5 d e d ic ie m b re
El d a q u e t o m e p o s e s i n e l p r e s i d e n t e t i t u l a r d e l a R e p b l i c a
Repblica
Dominicana
L o s d a s d e c l a r a d o s n o l a b o r a b l e s p o r l a C o n s t i t u c i n o l a s le y e s , s o n d e d e s
c a n s o r e m u n e r a d o p a r a el tr a b a ja d o r , sa lv o q u e c o in c id a n c o n el d a d e
d e s c a n s o s e m a n a l:
D a s f e s t i v o s o fic ia le s
1 d e e n e ro
21 d e e n e r o
2 6 d e en ero
2 7 d e fe b re ro
S e m a n a S a n ta
1 6 d e a g o s to
D a s f e s t i v o s m o v i b le s
1 d e m ayo
D a s f e s t i v o s d e c a r c t e r r e lig io s o
21 d e m a rz o
D a d e C o r p u s C h r i s t i
P u erto Rico
S o n d a s fe ria d o s :
1 , 6 , 11 y 1 8 d e e n e r o
1 5 d e fe b re ro
2 2 d e m arzo
1 9 d e a b r il
31 d e m a y o
4 , 1 9 , 2 5 y 2 6 d e ju lio
6 d e s e p tie m b re
1 2 d e o c tu b re
11 y 1 9 d e n o v i e m b r e
D a d e A c c i n d e G r a c i a s
2 4 y 2 5 d e d ic ie m b re
Colombia
T o d o s lo s t r a b a j a d o r e s , t a n t o d e l s e c t o r p b l i c o c o m o d e l s e c t o r p r i v a d o ,
tie n e n d e r e c h o al d e s c a n s o r e m u n e r a d o e n lo s s ig u ie n te s d a s d e f ie s ta d e
c a r c t e r civil o r e l i g io s o :
1 y 6 d e en e ro
19 d e m arzo
1 d e m ayo
C A PT U L O 7
TABLA 7 . 1 0
D a s f e r i a d o s e n L a t i n o a m r i c a
3 11
(continuacin)
2 9 d e ju n io
2 0 d e ju lio
7 y 1 5 d e a g o s to
1 2 d e o c tu b re
1 y 11 d e n o v i e m b r e
A s c e n s i n d e l S e o r
C o rp u s C h ris ti y S a g r a d o C o ra z n d e J e s s
\ fe n e z u e la
S o n d a s d e d e s c a n s o o b lig a to rio :
1 d e en ero
1 9 d e a b ril
1 d e m ayo
2 4 d e ju n io
5 y 2 4 d e ju lio
1 2 d e o c tu b re
M s a q u e llo s q u e s e d e c la r e n f e s tiv o s p o r el g o b ie r n o n a c io n a l, lo s e s t a
d o s o l a s m u n i c i p a l i d a d e s , h a s t a u n l m i te t o t a l d e 3 p o r a o ( a r t . 2 1 2 ) .
Ecuador
S o n d a s d e d e s c a n s o o b l i g a t o r i o lo s s i g u i e n t e s :
1 d e en ero
1 y 2 4 d e m ayo
10 d e a g o s to
9 d e o c tu b re
2 y 3 d e n o v ie m b re
Per
S e c o n s id e r a n d a s fe ria d o s :
1 d e en ero
1 d e m ayo
2o.
d o m in g o d e m a y o
C o r p u s C h r is ti
3 e r . d o m in g o d e ju n io
2 4 y 2 9 d e ju n io
2 8 y 2 9 d e ju lio
3 0 d e a g o s to
8 d e o c tu b re
S i e m p r e q u e e l D a d e l T r a b a j o (1 d e m a y o ) c o i n c i d a c o n e l d a d e d e s c a n s o
s e m a n a l o b lig a to rio , s e d e b e p a g a r al tr a b a ja d o r u n d a d e re m u n e ra c i n p o r
el c i t a d o f e r i a d o , c o n i n d e p e n d e n c i a d e l a r e m u n e r a c i n p o r e l d a d e d e s
c a n s o s e m a n a l (a rt. 9 ).
312
T A B L A 7 .1 0
Bolivia
Das fe ria d o s e n L a tin o a m ric a
(continuacin)
S e c o n s id e r a n d a s fe s tiv o s :
1 d e en ero
4 y 5 d e fe b re ro
1 0 d e a b ril
1, 2 2 y 2 6 d e m a y o
C o r p u s C h ris ti
2 1 d e ju n io
6 d e a g o s to
Argentina
S o n d a s f e r i a d o s lo s s i g u i e n t e s :
1 d e e n ero
2 4 d e m arzo
2 d e a b ril
1 y 2 5 d e m ayo
9 d e ju lio
12 d e o c tu b re
Chile
S e c o n s id e ra n d a s fe ria d o s :
1 d e en ero
6 y 11 d e a b r i l
V ie r n e s y S b a d o S a n t o s
1 y 21 d e m a y o
D a d e S a n P e d r o y S a n P a b l o
1 6 d e ju lio
1 5 d e a g o s to
1 8 y 1 9 d e s e p tie m b re
D a d e l E n c u e n t r o d e D o s M u n d o s
Q u hacer e n to n c e s cu an d o los hijos enferm an y u n o tiene q u e ir a trab ajar? M s

em p lead o res ofrecen prestaciones de cuidado infantil de em ergencia, p o r ejem plo, p a ra
cu an d o la ni era reg u lar d e u n n i o p e q u e o no se p resen ta. L a com paa canadiense
d e servicios financieros croe, p o r ejem plo, ex p an d e su c e n tro d e cuidado infantil en sitio
p a r a m a n e ja r em e rg e n c ias d e ltim o m inuto.83 A sim ism o, con m s ad u lto s m ay o res
co m o trab ajad o res, a lre d e d o r d e 120 m illones de estadounidenses ah o ra o e n e l p asado
c u id a ro n a un fam iliar o am igo adulto. P o r lo tanto, los e m p le ad o res crec ien tem e n te
o fre c e n ap o yo p a ra cu id a d o a d u lto , q u e incluye c o n su lto ra y c u id ad o d iu rn o d el
adulto.84 A lgunos e m p lead o res en riq u ecen su s planes de licencia p o r paternidad p a ra
h acer q u e las m a d re s v ean m s atractiv o e l regreso d e la licencia p o r m atern id ad al, p o r
ejem plo, ofrecer p u esto s d e trab ajo significativos con viajes y h orarios reducidos.85
C A PT U L O 7
3 13
P o r q u d a r p r e s ta c io n e s fa m ilia r e s ?
P a ra e l e m p le a d o r, p ro g ra m a s co m o sto s g e n eran ventajas, n o tan s lo costos. P or

ejem plo, los m iem bros en ferm o s de la fam ilia y los p ro b le m a s de salu d com o dep resi n
re p re s e n ta n m u ch o s d e los das d e licencia m dica q u e to m a n los trab a jad o res. L os
e m p le a d o re s p u e d e n re d u c ir d ichas a u se n c ia s c o n p ro g ra m a s q u e o fre z c an consejo
s o b re te m a s co m o rem isiones d e a ten ci n a ad u lto s m ayores y co n se jera personal.86
L as p restacio n es am igables co n la fam ilia p u e d e n m e jo ra r la lnea de referen cia de
la firm a e n algunas fo rm as m en o s obvias. U n estu d io e n c o n tr que, cu a n d o los indivi
d u o s e x p e rim e n ta n conflicto trab ajo -fam ilia, aq u llo s te n a n m s p ro b a b ilid a d e s de
m o stra r culpa y hostilid ad en el tra b a jo y e n casa. P or lo tan to , cuando el conflicto tr a
bajo-fam ilia h ace q u e los individuos sien tan culpa e ira, e s p o sib le q u e e l m o stra d o r de
servicio [a los clientes] re su lte afectad o negativam ente.87
P re s ta c io n e s fle x ib le s
L os tra b a ja d o re s tie n d e n a d iferir resp ecto de q u p resta c io n e s q u ie re n y necesitan.
A lre d e d o r d e 70% d e los su jeto s en un a encuesta eligieron opciones flexibles de a te n
cin a la salud.88
L os p la n es flexib les d e p restacion es in icia lm en te se llam aro n p lan es d e cafetera,
p o rq u e los tra b a ja d o re s p o d a n g astar sus asignaciones de p resta cio n e s e n u n a eleccin
d e o p cio n es e n tre stas. D e cu alq u ier form a, la id ea es p erm itir q u e el em p le ad o re n a
s u p ro p io p a q u e te d e p restacio n es, s u je to a dos restricciones. P rim ero, el e m p lead o r
d e b e lim itar cu id ad o sam en te e l c o sto to ta l d e cad a p a q u e te d e prestaciones. Segundo,
c a d a p la n d e p re s ta c io n e s d e b e in clu ir c ie rto s c o n c e p to s n o o p cio n ales, com o, p o r
ejem plo, seg u rid ad social, indem nizacin d e trab a ja d o res y se g u ro d e desem pleo.
P re s ta c io n e s y a rre n d a m ie n to d e tra b a ja d o re s
L as firm as d e a rre n d a m ie n to d e tra b a ja d o res h acen arreglos p a ra q u e to d a la fu erza
la b o ra l del e m p le a d o r se tran sfiera a la nm ina de la firm a q u e a rrie n d a el personal.
A rren d a m ien to de trabajadores (em ployee leasing) significa que la firm a q u e arrie n d a
la fuerza la b o ra l se vuelve e l e m p le a d o r legal y m an e ja to d a la docu m en taci n re la
c io n a d a con los trab ajad o res. P o r lo general, esto incluye reclutam iento, co n trataci n ,
re sp o n sa b ilid a d en e l p a g o d e im p u e sto s (p a g o s de se g u ro social, se g u ro d e d e se m
p e o , e tc te ra ), y ad m in istra los d etalles cotidianos co m o evaluaciones d e d ese m p e o
(co n la ay u d a del su p erv iso r e n sitio ). Sin em bargo, es con resp ecto a la adm inistracin
d e p re s ta c io n e s q u e e l a rre n d a m ie n to d e tra b a ja d o re s re s u lta c o n fre c u e n cia m s
ventajoso.
C onseguir seg u ro s a m e n u d o es e l p ro b le m a re lacio n ad o con p e rso n a l m s serio
q u e e n fre n ta n las em p resas m s p eq u eas. Incluso las tarifas grupales p o r seg u ro de
vida o d e salu d su elen s e r altas cu an d o s lo se reg istran 20 o 30 trab ajad o res. E s aq u
d o n d e e n tr a e n acci n e l a rre n d a m ie n to d e em p le a d o s. R e c u e rd e q u e la firm a de
a rre n d a m ie n to es e l e m p le a d o r legal de la fu erza lab o ral de las o tras com paas. Por
ello, los tra b a ja d o re s so n ab so rb id o s en un g rupo asegurable m ucho m s g ran d e (ju n to
c o n los ex tra b a ja d o re s d e o tra s com paas). P or lo tan to , la firm a d e arre n d a m ie n to d e
tra b a ja d o re s c o n fre c u e n cia o fre c e b en eficios q u e las c o m p a a s m s p e q u e a s no
o b te n d ra n a ta n b ajo costo.
14

E l a rre n d a m ien to d e tra b a ja d o re s p u e d e so n a r dem asiado b u e n o p a ra se r cierto, y
e n ocasion es lo es. M uchos e m p lead o res s e sien ten incm odos d e p e rm itir q u e u n te r
c e ro se co n v ierta en el e m p le a d o r legal de su fuerza laboral (q u ien es en rea lid a d son
cesados p o r el e m p lead o r y luego re c o n tratad o s p o r la em p resa a rre n d a d o ra). A lgunas
firm as d e a rre n d a m ie n to d e tra b a ja d o res h a n salido d e l negocio desp u s d e a p a re n te
m e n te cre c e r d e m an era ex ito sa d u ra n te varios aos. Tal q u ie b ra del negocio significa
q u e e l e m p le a d o r o rig in a l d e b e r a c o n tr a ta r d e v u e lta a to d o s su s tra b a ja d o re s y
e n c o n tra r n u ev as em p resas aseg u rad o ras p a ra a seg u rar a esa fuerza lab o ra l n u ev a .
E ste tip o d e em p resas h a te n id o m u ch o x ito en M xico, p u e s c o n tra ta n a l p e r
so n al q u e tra b a ja r p a ra u n tercero , con las p resta cio n e s m nim as d e ley y red u cien d o
d e e sta fo rm a sus costos; sin em bargo, la resp o n sab ilid ad sigue sie n d o del e m p lead o r
q u e recib e el servicio; c o n m ucha h ab ilidad y b u e n o s abogados las em presas se d e fie n
d e n , lim itan la form acin d e sindicato s y p o r su p u e sto la d efen sa de los trabajadores.
E l p ro b le m a d e c o n tr a ta r e s te tip o d e serv icio s ra d ic a e n la h o n e s tid a d y e l b u e n
cu m p lim ien to d e las leyes p o r p a rte d e las em presas arren d ad o ras. P or o tro lado, cm o
s e exigir un com p ro m iso a los tra b a ja d o re s cu a n d o e l em p lea d o r orig in al n o lo tiene
co n ellos. L a le a lta d d e b e existir e n los d o s sen tid o s y esto p u e d e ser causa d e q u e los
tra b a ja d o re s no d e n e l servicio e sp e ra d o o los p ro d u cto s c o n la calidad que e l clien te
desea.
S itio s W eb d e p re s ta c io n e s
P a ra red u cir los co sto s p o r ad m in istrar las prestaciones, m uchos em p lead o res p erm ite n
a los tra b a ja d o re s ad m in istrar g ran p a rte de los cam bios e n sus p ro p ia s prestacio n es
(d ep en d ien tes, 401 [k], p la n d e salud, e tc te ra ) p o r s mismos, a travs d e l sitio W eb d e
la e m p resa (o u n p ro v e e d o r ex tern o ).
Los em pleadores agregan nuevos servicios a sus sitios W eb de prestaciones. A dem s
de ofrecer cuestiones com o autoinscripcin, e l sitio Web de la com paa aseguradora u s a a
ayuda a los individuos a lograr m ejor equilibrio trabajo-vida. Por ejem plo, d clic en el
m en today, F m feeling ... (hoy m e siento...). A q u los trabajadores p u ed en responder a
un a lista d e palabras (com o estresado) y a p a rtir de a h ver sugerencias p a ra lidiar con
(en este caso) el estrs. A l ir a m i hijo se p o rta mal, e l trabajador tiene acceso a recursos
com o un a gua p a ra tra ta r p roblem as d e com portam iento infantil.89
E s tr a te g ia y
rh
L as em p re sa s actu ales q u ieren g a ra n tiz ar q u e sus p lan es d e rem u n eraci n L agreguen

v a lo r e n t rm in o s de, 2. p ro m o v e r e l d e se m p e o d el tra b a ja d o r q u e re q u ie re n p a ra
3. lo g ra r las m etas estratg icas d e la em presa. E n consecuencia, los e m p lead o res d e b e n
p re g u n ta rse : n u e stro p lan d e rem u n eraci n to ta l (en trm in o s d e sa la rio base, incen
tivos a c o rto y largo plazos, y p restacio n es) tien e se n tid o en cu a n to a n u e stra s m etas
estratgicas? R e sp o n d e r a e sto re q u ie re dos p re g u n ta s adicionales: q u h ab ilid ad es y
d e se m p e o re q u ie re el logro d e n u e stras m e tas estratg icas? Y, n u e stro s p la n e s de
re m u n e ra ci n so n co n g ru en tes e n trm in o s de los desem p e o s especficos que e sp e
ra m o s d e n u estro s trab ajad o res?
Q u iz parezca co n tra intuitivo, p e ro re c o rta r los niveles d e p a g o no siem p re s e tra
d u ce e n m ay o res utilidades, y a qu e u no ta m b in d ebe to m ar en cu e n ta p ro d uctividad y
calidad. Las polticas d e re m u n eraci n d e W egm ans Food M a rk e t ilu stran lo anterior.
C A PT U L O 7
3 15
C o n la co m p eten cia d e W al-M art y o tras cadenas, W egm ans eligi p a g a r salarios p o r
a rrib a del p ro m e d io y o fre c i a to d o s su s tra b a ja d o res c o b e rtu ra d e salu d gratuita. L a
su p o sici n d e los gerentes, co m o dice su je fe d e recursos hum anos, e s q u e si n os h ace
m os cargo d e n u e stro s tra b a ja d o res, ellos s e h a r n cargo de n u estro s clientes .90 L a
e stra te g ia d e re m u n e ra ci n d e W egm ans p a re c e funcionar. Sus tie n d as m s grandes
p ro m e d ia n cada u n a a lre d e d o r d e $950,000 a la se m a n a en ventas, e n co m p araci n con
e l p ro m e d io nacio n al d e a lre d e d o r d e $361,564 p a ra tien d a s de ab arrotes. A sim ism o,
las cifras d e reten ci n d e em p lead o s d e e s ta co m p a a e st n ta m b in p o r encim a del
p ro m e d io nacio n al p a ra estab lecim ien tos m inoristas. L a ad m in istraci n de W egm ans
decid i q u e s u estrateg ia co m p etitiv a e ra co m p etir co n tra o tra s cadenas d e a b arro te s
(in clu y end o a W al-M art) c o n b ase e n p ro d u ctiv id ad y calidad de l servicio. Su estrategia
d e rem u n eraci n ap o y a d e m a n e ra efectiva dicha estrate g ia com petitiva.
R epaso
Resumen
1. Establecer niveles d e pago involucra cinco
pasos: realizar encuestas salariales, valorar
puestos, desarrollar niveles de pago, usar cur
vas de salarios y desarrollar rangos de pago.
Z La valoracin de puestos de trabajo tiene la
intencin de determ inar el valor relativo de
un puesto. Compara los puestos entre s con
base en su contenido, que generalm ente se
define en trminos de factores sujetos a com
pensacin como habilidades, esfuerzo, respon
sabilidad y condiciones de trabajo.
3. La mayora de los gerentes agrupan puestos
similares en niveles salariales con propsi
tos de remuneracin. Tales niveles estn com
puestos de puestos d e trabajo con dificultad o
importancia aproximadamente similar, segn
determina la valoracin de puestos.
4 . D esarrollar un plan d e rem uneracin para
personal ejecutivo, gerencial y profesional es
complicado, por el hecho de que factores co
mo desem peo y creatividad deben tener
prioridad sobre factores estticos com o
condiciones de trabajo. Por lo tanto, los nive
les del mercado, e l desempeo, y los incen
tivos y las prestaciones tienen un papel
mucho mayor que la valoracin de puestos
para dichos empleados.
5. Broadbanding (o bandas anchas) significa
ajustar los niveles y rangos salariales en tan
slo unos cuantos niveles o bandas anchas,
cada uno de los cuales contiene entonces un
6.
7.
8.
9.
rango relativamente amplio de puestos de tra

bajo y niveles salariales
El pago a destajo es el tipo ms antiguo de
plan de incentivos; a un trabajador se le paga
una parte de su sueldo por cada unidad que
produce. Con un plan a destajo directo, a los
trabajadores se les paga sobre la base del
nmero de unidades producidas. Con un plan
a destajo garantizado, cada trabajador recibe
su tarifa base (como el salario mnimo) sin
importar cuntas unidades produzca.
La participacin en las utilidades y e l plan
Scanlon son ejemplos de planes de incentivos
de toda la organizacin. El problem a con
tales planes es que el vnculo entre los esfuer
zos individuales y las recompensas en oca
siones no resulta claro. Los aumentos po r
mrito son otro popular plan de incentivos.
Las prestaciones de remuneracin comple
mentaria ofrecen paga por tiempo no labo
rado. Incluyen seguro de desempleo, pago de
vacaciones y das feriados, indemnizaciones y
prestaciones por desempleo complementarias.
Las prestaciones en seguros son otro tipo de
prestacin para e l empleado. La indem
nizacin de los trabajadores, por ejemplo,
tiene la intencin de garantizar prestaciones
de ingreso y mdicas expedidas para atender
a las vctimas de accidentes o a sus depen
dientes, sin importar la culpabilidad. La mayora
de los empleadores tambin brindan seguros
316
d e vida grupales y seguros de hospitalizacin,

por accidente y discapacidad grupales.
10. Dos tipos d e prestaciones d e jubilacin son
la seguridad social y las pensiones. La seguri
dad social cubre no slo prestaciones p o r
jubilacin, sino tam bin prestaciones a los
deudos y por discapacidad. U no de los temas
cruciales en la planeacin de las pensiones es
la proteccin (o vesting) del dinero que el

em pleador y el trabajador colocaron en el
fondo de pensin de este ltimo, que no
puede confiscarse por razn alguna. La
garantiza que los derechos de pensin estn
protegidos despus de una cantidad de
tiempo razonable.
l s it j
remuneracin de
trabajadores
ley d e estndares laborales
justos
ley d e igual remuneracin
ley d e derechos civiles
encuestas salariales (o de
remuneracin)
valoracin d e puestos de
trabajo
factores sujetos a
compensacin
mtodo de clasificacin
curva salarial
plan d e incentivos
pago a destajo
opciones de compra de
acciones
aumento por mritos
(aumento salarial meritorio)
plan d e participacin en las
utilidades
plan d e adquisicin de
acciones para los asalariados
ley de seguridad del ingreso
para trabajadores jubilados
plan Scanlon
plan de participacin en las

ganancias
prestaciones y beneficios
indemnizacin por cesanta
indemnizacin de los
trabajadores
plan de beneficio definido
plan de aportacin definida
portabilidad
proteccin
programas de ayuda para el
trabajador
plan flexible de prestaciones
1. Cul es la diferencia entre puestos de trabajo exentos y no exentos?
2. Cul es la relacin entre factores sujetos a compensacin y especificaciones del puesto?
3. De manera individual o en equipos, realicen encuestas salariales para las siguientes posi
ciones: contador d e nivel inicial e ingeniero qumico de nivel inicial. Qu fuentes us y qu
conclusiones extrajo? Si usted fuera el gerente de r h para un despacho d e ingeniera local,
cunto recomendara pagar a cada puesto?
4. De manera individual o en equipos, use encuestas salariales publicadas (en Internet u otros
lugares) para determinar los sueldos del rea local para las siguientes posiciones: archivista
nivel I, asistente de contabilidad nivel II y secretaria nivel V. Cmo se comparan las cifras
publicadas con los puestos de trabajo comparables mencionados en el peridico dominical?
Qu cree usted que explica las discrepancias?
5. De manera individual o en equipos, use el mtodo de clasificacin para evaluar el valor relativo
de los puestos de trabajo mencionados en la pregunta 4. (Puede usar la 0*N E T del
Departamento de Trabajo estadounidense como auxiliar.) En qu medida los sueldos del rea
local para dichos puestos corresponden con sus valoraciones d e los puestos?
6. De manera individual o en equipo, desarrolle un plan de incentivos para las siguientes posi
ciones: ingeniero qumico, gerente d e planta y vendedor de autos semi-nuevos. Qu fac
tores tuvo que considerar para llegar a sus conclusiones?
C A PT U L O 7
3 17
7. Un sistema universitario estatal en el sureste instituy un programa de incentivos para pro

fesores con su personal docente. A los comits de profesores dentro de las facultades de la
universidad se les pidi otorgar aumentos de $5,000 (no bonos) a alrededor del 40% de los
miembros de su personal docente, con base en cun buen desempeo tuvieron al ensear a
los estudiantes universitarios y a cuntos ensearon por ao. Cules son las ventajas
potenciales y dificultades d e tal program a de incentivos? Considera que el personal
docente acept de buen grado el programa? Cree que tuvo el efecto deseado?
8. Qu es un aum ento p o r mritos? Cree que sea buena idea otorgar a los empleados
aumentos salariales por mritos? Por qu?
9. De m anera individual o en equipo, investigue y recopile una lista d e las prestaciones
disponibles a los siguientes individuos: el jefe del aeropuerto de su localidad, el director de
su escuela o universidad, el presidente de una gran compaa en su rea. Todos ellos tienen
dertas prestaciones en comn? Qu cree, explique las diferencias?
10. Usted es el consultor d e
de un pequeo negocio con ms o menos 40 empleados. En el
momento actual, la em presa ofrece 5 das de vacaciones, cinco das feriados pagados y
prestaciones obligatorias legalmente como pagos por seguro de desempleo. Desarrolle una
lista de otras prestaciones que crea deba ofrecer la empresa, junto con sus razones para su
gerirlas.
11. Recientemente se inform en las noticias que el sueldo promedio para la mayora d e los
rectores d e universidad era d e aproximadamente $250,000 anuales, pero que unos cuantos
ganaban mucho ms. Por ejemplo, el nuevo rector de Vanderbilt recibi $852,000 en un ao
reciente. Discuta por qu pagara (o no pagara) a los rectores universitarios tanto o ms de
lo que pagara a directores generales corporativos.
r h
318
Estudio de caso:
Desigualdades salariales en Acm

Manufacturing
Joe Black intentaba imaginar qu hacer con un

problema de la situacin salarial que tema en su
planta. Recientemente, Black asumi el cargo de
presidente d e Acm Manufacturing. El fundador,
Bill George, haba sido presidente durante
35 aos. La compaa e ra una em presa familiar
que se ubicaba en una pequea ciudad al este de
Arkansas. Tema aproximadamente 250 trab a
jadores y era el em pleador ms grande d e la
comunidad. Black era miembro d e la familia
propietaria de Acm, pero nunca haba trabajado
para la compaa antes de convertirse en su pre
sidente. Tena una maestra en administracin y
un ttulo de abogado, ms 15 aos de experiencia
administrativa con una gran organizacin manu
facturera, donde fue vicepresidente de recursos
humanos cuando decidi cambiarse a Acm.
Poco tiempo despus de llegar a Acm, Black
comenz a notar que haba considerable desigual
dad en la estructura de pagos de los asalariados.
Una pltica con el director de recursos humanos lo
llev a creer que el sueldo de los trabajadores era
ms una cuestin de negociacin individual con el
presidente anterior. El pago por hora de los traba
jadores de la fbrica no era parte del problema, ya
que estaban sindicalizados y sus salarios se
establecan mediante negociacin colectiva. Un
anlisis de la nmina de asalariados demostr que
haba 25 trabajadores, que variaban en remu
neracin desde la del presidente hasta la d e la
recepcionista. Un examen ms cercano mostr que
14 de los asalariados eran mujeres. Tres de ellas
eran supervisoras de fbrica de primera lnea y una
era la directora d e r h . Las otras 10 no eran
empleadas administrativas.
Este anlisis tambin evidenci que la direc
tora de recursos humanos pareca estar mal remu
nerada, y que a las tres supervisoras se les pagaba
un poco menos que a cualquiera de los supervi
sores hombres. Sin embargo, no haba puestos de
supervisin similares en los que hubiera titulares
tanto hombres como mujeres. Cuando se le p re
gunt, la directora de r h seal que crea que a las
supervisoras quiz se les pagaba menos principal
mente porque eran mujeres, y tal vez Bill George

no crea que las mujeres necesitaran tanto dinero
porque tenan esposos que trabajaban. No
obstante, agreg que quiz se les pagaba menos
porque supervisaban a trabajadores menos habili
dosos que los supervisados por los hombres Black
no estaba seguro de que eso fuera cierto.
La compaa de la que se cam bi Black
tema buen sistema d e valoracin de puestos de
trabajo. Aunque estaba bastante familiarizado y
tena habilidad con esta herram ienta de rem u
neracin, Black no dispona del tiem po para
realizar un estudio d e valoracin de puestos en
Acm. Por lo tanto, decidi contratar a un con
sultor de remuneraciones d e una universidad
cercana para que lo ayudara. Juntos decidieron
que los 25 puestos asalariados deban estar en el
grupo de valoracin de puestos, que deba usarse
un mtodo de clasificacin en la valoracin de
puestos, y que las descripciones de puestos
recientemente completada por la directora de r h
estaban al corriente, eran precisas y tiles en el
estudio.
La valoracin de puestos mostr que no
haba evidencia de desigualdades o discriminacin
importantes en los puestos no administrativos,
pero que la directora de r h y las tres supervisoras
reciban un sueldo bajo en relacin con emplea
dos asalariados varones comparables.
Black no estaba seguro de qu hacer. l
saba que, si las supervisoras llevaban el caso a la
oficina local de c i o e , la compaa podra ser
declarada culpable por discriminacin de gnero
y entonces tendra que pagar considerables
salarios cados. Tema que, si a estas mujeres les
daba un aumento salarial inmediato, suficiente
mente grande como para llevarlo a donde debera
estar, los supervisores varones se molestaran y
las supervisoras podran comprender la situacin
total y exigir el pago retroactivo. La directora de
r h dijo a Black que las supervisoras nunca se
haban quejado acerca de las diferencias salaria
les, y que probablem ente no conocan la ley en
alguna medida.
C A PT U L O 7
La directora d e r h estuvo d e acuerdo en
realizar un aum ento salarial considerable sin
pago retroactivo, de modo que se resolvi esa
parte del problem a. Black consider qu e tena
cuatro opciones en relacin con las supervisoras:
1. Dejar todo igual.
2. Aumentar gradualmente los salarios de las
supervisoras.
3. Aumentar sus salarios de inmediato.
4. Llamar a las tres supervisoras a su oficina,
discutir la situacin con ellas y en conjunto
decidir qu hacer.
3 19
PREG U N TA S
1. Qu hara si fuese Black? Por qu?

2. Cmo cree que la com paa lleg a una
situacin como sta en primer lugar?
3. Por qu sugerira a Black seguir la alterna
tiva que sugiri?
Fuente: Este caso fue preparado por el profesor
James C. Hodgetts,del Fogelman College of Business
and Economics, de la University of Memphis. Todos
los nombres estn cambiados. Se utiliza con auto
rizacin.
LearnlnMotion.com: El plan de Incentivos
De todos sus programas de r h , los relacionados
con la remuneracin por desempeo e incentivos
son los ms com pletam ente desarrollados de
LearnInMotion.com. Por alguna razn, la firma
de capital d e riesgo que la financi fue muy
explcita acerca de reservar al menos 10% de las
acciones d e la compaa com o incentivos para
los trabajadores.
El acuerdo con la firma de capital de riesgo
tambin incluy trminos y condiciones muy
explcitos, en cuanto al plan de opcin de compra
de acciones de LearnlnM otion. El acuerdo de
fondeo de riesgo inclua, entre sus ms o menos
500 pginas, un acuerdo especfico escrito que
LearnInM otion.com tendra que enviar a cada
uno de sus trabajadores, y plantea los detalles del
plan d e opciones d e com pra de acciones d e la
compaa. Aunque haba cierta flexibilidad, los
detalles del plan d e opciones de com pra de
acciones se resuman a lo siguiente: 1. los tra
bajadores conseguiran opciones de com pra
de acciones (el derecho a com prar acciones de
Leam InM otion.com ) a un precio igual a 15%
menos que el fondo de capital de riesgo pagado
por dichas acciones cuando fondearon Learn
lnMotion. com; 2. las acciones tendrn un crono-
grama de adquisicin de derechos de 36 meses,

con un tercio de las acciones protegidas, una vez
que e l trabajador haya com pletado 12 meses
completos de servicio con la com paa, y un
tercio protegido al completar exitosamente cada
uno de los siguientes dos periodos de 12 meses
completos de servicio; 3. si un trabajador dejara
la com paa po r cualquier razn antes de sus
primeros 12 meses completos con la empresa, el
individuo no ser elegible para las opciones de
compra de acciones; 4. si la persona tiene
opciones de com pra de acciones y deja la
empresa p o r cualquier razn, debe ejercer las
opciones dentro d e 90 das a la fecha de salida de
la empresa, o perder el derecho de ejercerlas.
El nmero real de opciones que consigue un
trabajador depende del poder de negociacin del
individuo, y de cunto Jennifer y Mel consideran
que el individuo brinda a la compaa: Las
opciones concedidas po r lo general varan d es
de opciones para comprar 10,000 acciones para al
gunos trabajadores, hasta 50,000 acciones para
otros; sin embargo, esto no ha levantado cuestionamientos hasta la fecha. Cuando se contrata a
un nuevo em pleado, ste recibe una carta de
oferta, la cual brinda detalles mnimos en cuanto
320
al plan de opciones; despus de que el individuo

completa e l periodo d e induccin de 90 das,
recibe e l docum ento d e cinco pginas que
describe el plan d e opciones de compra d e accio
nes que firman Jennifer o Mel, as como el trab a
jador.
Ms all de eso, el nico plan de incentivos
de la compaa es para los dos vendedores.
Adems d e sus respectivos sueldos, ambos ven
dedores reciben alrededor de 20% d e cualquier
venta que realicen, ya sean ventas por espacios
publicitarios o comisiones por vender cursos.
Para Jennifer y Mel no est claro si este incentivo
es efectivo. Cada vendedor tiene un salario base
sin importar lo que vendan (uno gana alrededor
de $50,000; y el otro, ms o menos $35,000). Sin
embargo, las ventas simplemente no suben a los
niveles anticipados. Jennifer y Mel no estn
seguros po r qu. Podra ser que la publicidad en
Internet se agot despus d e marzo de 2000.
Podra ser que su modelo de negocio no es bueno,
y no hay suficiente demanda para los servicios de
su compaa. Quiz cobren demasiado o muy
poco. Tal vez los vendedores no sean capaces de
hacer el trabajo debido a habilidades o capacita
cin inadecuadas. O, desde luego, podra ser el

plan de incentivos. (O quiz todo lo anterior,
como seal Mel un tanto abatido un viernes en
la tarde.) Ellos quieren descubrir cul es el
problema. Quieren que usted, su asesor gerencial,
les ayude a averiguar qu hacer. Veamos lo que
quieren que haga por ellos.
PREG U N TA S Y TAREAS
1. Hasta este momento, se ha otorgado slo

una pequea fraccin d e las opciones de
compra de acciones disponibles para dis
tribucin. Debera darse a alguien o a to
dos opciones adicionales? Por qu?
2. Debe colocarse a otros trabajadores en un
plan de remuneracin por desempeo que,
de alguna forma, vincule su sueldo mensual
o anual con las ventas de la compaa? Por
qu? Si es as, cmo debera hacerse?
3. Existe algn o tro plan de incentivos que
usted considere que funcionara mejor para
los vendedores? Cul sera?
4. En general, cul cree que sea el problema
de las ventas?
E J E R C IC IO D E E X P E R I E N C I A
Valoracin de puestos en la universidad

Propsito: El objetivo de este ejercicio es darle
experiencia para realizar una valoracin de
puestos de trabajo usando el mtodo d e clasifi
cacin.
Conocimientos requeridos: Usted debe
estar totalmente familiarizado con el mtodo de
clasificacin para la valoracin d e puestos y
obtener (o escribir) descripciones de puestos para
el decano, el jefe de departamento y su profesor
de la universidad.
Cmo organizar el ejercicio/Instrucciones:
Divida la clase en equipos de cuatro o cinco estu
diantes. Los equipos realizarn una valoracin de
puestos de las posiciones de decano, jefe de depar

tamento y profesor usando el mtodo d e clasifi
cacin.
L Realice una valoracin de puestos por clasi
ficacin. Puede usar uno o ms factores suje
tos a compensacin.
2. Si el tiempo lo permite, un vocero de cada
equipo expondr frente a la clase las valo
raciones de su equipo. Los equipos termi
naron aproximadamente con los mismos
resultados? En qu difieren? Por qu
usted cree que difieran?
C A PT U L O 7
32 1
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6. Puesto que las reglas de tiempo extra y salario
mnimo cambiaron en 2004, exactamente
cmo aplicar dichas reglas todava est en
marcha. Si existen dudas acerca de elegibili
dad para exencin, probablemente sea mejor
verificar con la oficina local del Ministerio del
Trabajo. Vase, por ejemplo, Attorneys Say
FLSA Draws a Fine Line between Exempt/
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Pay Issues Right Now?, Compensation & Be
nefits Review (mayo/junio de 2007), pp. 51-55.
22. O tra tendencia dudosa es q u e las dispari
dades salariales en Estados Unidos van a la
alza. Quienes tienen altos salarios han visto
que su remuneracin se elev mucho ms
rpido en los pasados 20 aos que quienes
estn en el fondo. La creciente demanda por
las habilidades provenientes d e la educacin
(por ejemplo, para trabajadores ms capaci
tados conforme las instalaciones de produc
cin se vuelven com putarizadas) explica
mucho de esto. La brecha salarial no ha cre
cido tan to en Europa, en parte porque los
sindicatos en Europa fueron y todava son
ms poderosos y capaces de m antener los
salarios [de los trabajadores]. Thomas
Atchison,Salary Trends in the United States
and E urope, Compensation & Benefits
Review (enero/febrero de 2007), p. 36.
23. Vase por ejemplo, Hai-Ming Chen et al., Key
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Pay Systems: Compensation in Support of Multinational Strategy, Compensation and Bene
fits Review (enero/febrero de 2005), pp. 33-36.
29. El gobierno federal estadounidense tambin

introdujo recientemente reglas de divulgacin,
y afectan la remuneracin de los ejecutivos.
Por ejemplo, las corporaciones ahora deben
mencionar una sola cifra para representar la
paga total de un ejecutivo, incluyendo salario,
bonos, gratificaciones, incentivos a largo plazo
y prestaciones de jubilacin. Tambin deben
ser ms diligentes al mencionar todas las grati
ficaciones de los ejecutivos. El efecto neto de
esta mayor transparencia probablemente ser
presionar a los empleados para vincular cada
vez ms la remuneracin de sus ejecutivos con
el desempeo de la compaa. Vase Brent
Longnecker y James Krueger, The Next
Wave of Compensation Disclosure", Compen
sation & Benefits Review (enero/febrero de
2007), pp. 50-54.
30. Ibid.
31. Note que el empleador necesita estar al pen
diente de instituir tantos planes de incentivos
(bonos en efectivo, opciones de compra de
acciones, programas de reconocimiento,
etctera) ligados a tantos comportamientos
diferentes que los trabajadores no tengan una
imagen clara de las prioridades del empleador.
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CAPITULO
TICA Y TRATO JUSTO EN

LA ADMINISTRACIN DE
RECURSOS HUMANOS
tic a y tra to ju sto e n el trab ajo
Q u d e te rm in a el c o m p o rta m ie n to tico en e l trabajo?
tica, tra to ju s to y el p a p e l d e l g eren te d e
rh
D isciplina y priv acid ad d e los tra b a ja d o res

G esti n d e los despidos
Explicar qu se entiende por comportamiento tico.

Analizar los factores importantes que determinan el comportamiento tico en el
trabajo.
Explicar, al menos, cuatro formas especficas en las que la administracin de
puede influir en el comportamiento tico en el trabajo.
r h
Ejercer prcticas disciplinarias justas.

Analizar, al menos, cuatro factores importantes en la administracin efectiva de los
despidos.
R e c ie n te m e n te, W al-M art instituy un n u e v o sistem a d e h o rario s p a ra los tra
bajad o res, con la finalidad d e m e jo ra r la form a e n q u e la firm a ap ro vecha a su
p e rso n a l. A n te rio rm e n te , los e m p le a d o s te n a n tu rn o s la b o ra le s p re d ecib les,
p o r ejem plo, m artes a viernes d e las 12:00 p. m . a las 5:00 p. m . C o n el nuevo sis
te m a , los tra b a ja d o re s d e b e n m encionar, en fo rm ato s d e disponibilidad, q u
h o ra s d u ra n te e l d a o d u ra n te la n o c h e e s t n d isp o n ib les y q u ie re n trab ajar.
E ntonces, c o n fo rm e e l trfico d e clientes d e la tien d a au m e n ta o dism inuye, los
327
328

su p erv iso res d ecid irn si llam an a tra b a ja r o en v an a los em pleados a sus casas
p a ra satisfacer la d e m a n d a . L o a n te rio r, resu lta ad e c u a d o p a ra las necesidades
d e su m in istro d e p e rs o n a l d e las tiendas. Sin em bargo, m uchos crticos d e WalM a rt o p in an q u e e ste n u e v o sistem a, al forzar a los em p lead o s a tra b a ja r a horas
re la tiv a m e n te im predecibles, te rm in a r tra sto rn a n d o la vida fam iliar de m uchos
tra b a ja d o res, lo q u e sera injusto y p o c o tico.
TICA Y TR A T O JU S T O EN EL T R A B A J O
L a g en te e n fre n ta dilem as tico s to d o s los das. Por ejem plo, e st m al usar e l co rreo
electr n ico d e la com p a a p o r m otivos personales? U n ob seq u io d e $500 p a ra e l je fe
e s in acep tab le? C o m p a re su s resp u estas con las d e o tro s resp o n d ien d o el cu estio n ario
d e la fig ura 8.1.
FIG U RA 8 .1
C u e s t i o n a r i o s o b r e t i c a e n e l c e n t r o d e t r a b a j o , T he W a ll S t r e e t J o u r n a l
La difusin de la tecnologa en el centro de trabajo plantea varias preguntas ticas nuevas, aunadas a
otras preguntas tradicionales que todava perduran. Compare sus respuestas con las de otras personas
encuestadas, en la pgina 357.
T e c n o l o g a e n la o f ic in a
1. E s i n d e b i d o u s a r el c o r r e o
e le c t r n i c o d e la c o m p a a
p o r m o tiv o s p e r s o n a le s ?
S
QNo
2. E s i n d e b i d o u s a r el e q u ip o
d e la o fic in a p a r a a y u d a r a
s u s h ijo s o a s u c n y u g e a
h a c e r s u s ta r e a s e s c o la re s ?
S
QNo
O b s e q u io s y e n tr e te n im ie n to
7 . C u l e s el v a l o r a p a r t i r d e l 1 3 .
c u a l s e v u e l v e p r o b l e m tic o
u n o b s e q u io d e u n p r o v e e d o r
o u n c lie n te ?
$25
O $50
a$100
14.
8 . U n o b s e q u io d e $50 p ara
el je f e e s in a c e p ta b l e ?
S
No
9. U n o b s e q u i o d e $ 5 0 d e
p a rte d e l je f e e s
3. E s i n d e b i d o p r a c t i c a r ju e g o s
i n a c e p t a b le ?
e n la c o m p u t a d o r a d e la
S
QNo
o f ic in a d u r a n t e u n d a
1 0 . E s c o rre c to a c e p ta r , p o r
la b o r a l?
S
QNo
p a rte d e u n p ro v e e d o r,
4 . E s i n d e b i d o u s a r el e q u ip o
u n p a r d e b o l e t o s p a r a el
f tb o l p o r u n m o n to
d e la o fic in a p a r a h a c e r
d e $200?
c o m p ra s p e rs o n a le s p o r
S
QNo
I n te r n e t?
1 1 . E s c o rre c to a c e p ta r u n p a r
S
ONo
5. E s p o c o tic o c u l p a r a la
te c n o lo g a p o r u n e rro r
q u e u s t e d c o m e t i ?
S
QNo
6. E s p o c o tic o v is i t a r s it io s
W e b p o rn o g r fic o s u sa n d o
el e q u i p o d e la o fic in a ?
S
E s t b ie n a c e p t a r u n
c e r t if i c a d o d e r e g a lo p o r
u n m o n to d e $250?
S
QNo
U s te d p u e d e a c e p ta r u n
p r e m io d e $ 7 5 0 q u e g a n
e n u n s o r t e o l le v a d o a c a b o
p o r un p ro v e e d o r?
S
QNo
V e rd a d e s y m e n tira s
1 5 . D e b id o a p r e s i o n e s
la b o ra le s , a lg u n a vez
a b u s o m in ti a c e r c a d e
s u s d a s d e in c a p a c i d a d
p o r en ferm e d ad ?
S
QNo
1 6 . D e b id o a p r e s i o n e s
la b o ra le s , a lg u n a v e z s e
a p r o p i d e l m r i to p o r el
d e b o l e t o s p a r a el t e a t r o p o r
t r a b a j o o la id e a d e a lg u ie n
u n m o n to d e $120?
m s?
S
QNo
S
QNo
1 2 . E s c o rre c to a c e p ta r u n a rc n
n a v id e o (co n v ia n d a s ) p o r
u n m o n t o d e $ 2 ,1 0 0 ?
S
QNo
QNo
F uente: Wall S tre e t J o u r n a l (21 d e o c tu b re d e 1999), pp. B 1-B 4. E th ic s O ffe r A sso c ia tio n B e lm o n t, M A : E th ics
L e a d e rsh ip G ro u p .
C A PT U L O 8
tica y trato justo en la administracin de recursos hum anos
329
A u n q u e los e n c a b e z a d o s d e la p r e n s a tie n d e n a e n fo c a rse e n las fe c h o ra s

fin an cieras del tipo d e la a lta geren cia, en re alid a d m uchas faltas tic a s graves surg en
d e las ta re a s relacio n ad as co n r h , com o m edidas disciplinarias, acoso sexual y ev alu a
ciones d e l d e s e m p e o .1 U n e n c u e sta d e sc u b ri q u e 6 d e los 10 a su n to s tic o s m s
im p o rta n te s (se g u rid a d en e l c e n tro d e tra b a jo , s e g u rid a d d e los e x p e d ie n te s d e l
em p lead o , ro b o p o r p a rte d e los trab ajad o res, accin afirm ativa o coercitiva, tra b ajo
c o m p arab le y d e re c h o a la priv acid ad d el em pleado) e sta b a n relacionados con r h . 2
D esd e luego, las actividades d e r h no s lo d e b e n s e r un sem illero p o te n cia l d e y e
rro s ticos. E n vez d e ello, las actividades de r h p u e d e n im pulsar un cam bio tico p o
sitivo y ju g a r u n ro l fu n d am en tal e n las cam paas d e la organizacin so b re cu estiones
ticas. E n e sta y las sig u ien tes se ccio n es n os en fo c a rem o s e n la m a n e ra de lograrlo.
V eam os p rim e ro q u significa tica.
El s ig n ific a d o d e tica
L a tica se refiere a los principios d e conducta que rigen a un individuo o a un g rupo3
y, especficam ente, a los estn d ares qu e una pe rso n a usa p ara decidir cul d eb era se r su
conducta. Las decisiones ticas siem p re se caracterizan p o r dos cuestiones. Prim ero, las
decisiones ticas siem pre im plican juicios norm ativos.4 U n juicio norm ativo tiene q u e ver
co n q u e algo sea b u e n o o malo, correcto o equivocado, m ejor o p e o r.5 V istes falda y
blusa e s un enunciado no norm ativo. E s un gran traje! es un enunciado norm ativo.
L as decisiones ticas -lo s principios de c o n d u c ta - tam bin se b a sa n siem pre e n la
m o ra lid a d , q u e e n te n d e m o s com o los e st n d a re s de c o m p o rta m ie n to a c e p ta d o s p o r
u n a sociedad. Los estn d ares m orales difieren d e otros estn d ares en m uchas form as.6
T ratan so b re asun to s cuyas consecuencias so n m uy im p o rtan tes p a ra el b ie n estar de la
sociedad, com o el asesinato, la m en tira y la calum nia; n o es factible establecerlos o cam
biarlos p o r decisiones d e cu erpos d e au to rid ad com o las legislaturas7 y de b en p re d o m i
n a r so b re e l in ters individual. M uchas p e rso n as creen q u e los juicios m orales nunca son
situacionales, p u e s arg u m e n ta ran q u e algo q u e e s m oralm en te co rrecto (o incorrecto)
en u n a situ a c i n s e r a in c o rre c to (o c o rre c to ) en o tr a . T ra n sg re d ir los e s t n d a re s
m orales p u e d e hacerlo sen tir av ergonzado o lleno de rem ordim iento.8
tic a y ley
R e su lta s o rp re n d e n te q u e la ley no sea la m ejo r gua acerca d e aquello q u e es tico, ya
q u e algo p u e d e s e r legal p e ro no co rrecto, y quizs algo p u d ie ra s e r co rre cto au n q u e
fu e ra ilegal. D e sp e d ir sin notificacin a un em p lead o de 38 aos de ed a d con 20 aos
e n la firm a ta l vez no sea tico, p e ro an as es legal, p o r ejem plo. A lg u n o s co m p o r
ta m ie n to s so n ile g a le s y n o tico s. P a tric k G n azzo , V ic e p re sid e n te d e P r c tic a s
E m p re sa ria les d e U n ite d T echnologies C orp. (y e x abogado litigante) lo p o n e d e esta
fo rm a: N o m en tir, no en g a ar, no ro b ar. T odos fuim os criados esen cialm en te c o n los
m ism os v alo res. L a tica significa to m a r d e c isio n e s q u e re p re s e n te n lo q u e u s te d
ap o y a, no s lo lo q u e indican las leyes.9
tica, tr a to ju s to y ju s tic ia
L as co m p a as d o n d e p rev alecen la im p arcialidad y la justicia tam b i n su elen ser org a
nizaciones ticas. U n e stu d io concluy q u e e n la m edida en q u e los resp o n d ien tes a la
330

e n c u e sta cre a n qu e los e m p le a d o s e ra n tra ta d o s con ju stic ia [...] in fo rm aro n m enos
co m p o rta m ie n to p o c o tic o en su s organizaciones. T am b in re p o rta ro n que cu a n d o los
tra b a ja d o re s y su s o rg an izacio n es e s ta b a n al ta n to d e conflictos tico s e ra m s p ro b a
b le q u e so licitaran co nsejo s o b re algo tico .10 D e igual m odo, la co n trataci n , la e v a
luaci n del d esem p e o , la disciplina y los despidos p u e d e n s e r conflictos ticos, ya que
to d o s ello s involucran ho n estid ad , ju sticia y la dignidad d e l individuo.11 E n la p r c
tica, e l tra to ju s to refleja acciones c o n cretas co m o los tra b a ja d o re s so n confiables, a
los em p lead o s s e les tra ta c o n re sp e to y a los tra b a ja d o res s e les tra ta c o n ju stic ia
(v ase la figura 8.2).12
In ju sticia e n e l c e n tr o d e tra b a jo
L a injusticia en el cen tro lab o ral llega a s e r evidente. P or ejem plo, algunos supervisores
so n b ravucones e n e l lugar d e trab ajo , g ritan o ridiculizan a los su b altern o s, los h u m i
llan y e n ocasiones incluso los am en azan . N o d eb era so rp re n d e r que los tra b aja d o res
d e su p e rv iso re s ab u siv o s te n g a n m s p ro b a b ilid a d de re n u n c ia r a su s p u e s to s y de
p e rc ib ir m e n o r satisfaccin co n s u vida y su trabajo, as co m o m ayor e str s si c o n tin an
o c u p a n d o tales pu esto s.13
D esde luego, e l em p lead o r siem pre d ebe prohibir tal com portam iento y m uchas fir
m as tie n e n p o ltic a s c o n tra el h o stig am ie n to . L a p o ltic a e n e l D e p a rta m e n to d e l
T ran sp o rte d e O reg o n es la siguiente: Todos los em pleados, clientes, contratistas y visi-
FIGURA 8.2
Escala de percepciones de tratamiento interpersonal justo
C m o e s s u o r g a n iz a c i n la m a y o r a d e la s v e c e s ? E n c ie rre e n u n crcu lo S c u a n d o el re a c tiv o

d e s c rib a a s u o r g a n iz a c i n , N O c u a n d o n o d e s c r ib a a s u o r g a n iz a c i n , y ? s i u s te d n o p u e d e d e c id ir.
EN E S T A O R G A N IZA C I N ...
1. S e elogia a los e m p lea d o s p o r su buen tra b a jo ................................................. S
No
2. Lo s s u p e rv iso re s gritan a los trabajadores (R).................................................... S
No
3. L o s su p erv iso re s tiene favoritos (R)...................................................................... S
No
4. L o s e m p le a d o s son c o n fia b le s
5. La s quejas de los trabajadores se tratan con e fe ctivid a d
S
S
?
?
No
No
6. Lo s e m p lea d o s son tratad os com o n i o s (R)
7 . L o s trabajadores son tratados con re sp e to ......................................................... S
?
?
No
No
8. Las preguntas y problem as de los em p lead os se atienden a la b re v e d a d . . S
No
9. S e m ien te a los trabajad ores ( R )

10. S e ig no ran la s sug erencias de los e m p lea d o s (R)
S
S
?
?
No
No
11. Lo s su p erv isore s insultan a lo s trabajadores (R)

12. S e aprecia y re con oce el esfuerzo de lo s e m p le a d o s
S
S
?
?
No
No
13. Lo s su p erv iso re s am enazan con d esp ed ir a los trabajad ores (R)
No
14. S e trata con justicia a los e m p le a d o s

15. Lo s co m p a ero s d e trabajo
s e ayudan m u tu a m e n te
S
S
?
?
No
No

discuten entre s (R)....................................... S
1 7 . Lo s co m p a ero s d e trabajo se d enigran m utuam en te (R)
S
?
?
No
No
No
se respetan entre s ....................................... S
N o ta : R = e l re a c tiv o s e califica a la inversa.

Fuente: M ich elle A . D o n o v an et al., TTie P e rc e p tio n s o f T h e ir In te rp e rs o n a l T re a tm e n t S cale: D e v e lo p m e n t
a n d V alid atio n o f a M e a su re o f In te rp e rs o n a l T re a tm e n t in th e W o rk p la c e , J o u rn a l o f A p p lie d P sych o lo g y
83, nm . 5 (1998), p. 692. C o p y rig h t 1997 p o r M ich elle A . D o n o v an , F ritz D rasg o w y L ib e rty J. M u n so n d e
la U n iv ersity o f Illinois e n U rb a n a -C h a m p a ig n . T odos los d e re c h o s reservados.
C A PT U L O 8
33 1
ta n te s al sitio d e trab ajo tie n e n d erech o a un am biente laboral positivo, respetuoso y p ro

ductivo; libre d e conductas, acciones, [y] lenguaje q u e co n stituyan hostigam iento en el
cen tro de trabajo.14
P o r qu t r a ta r con ju s tic ia a lo s e m p le a d o s?
H ay m uchas razones p o r las cu ales los g e re n te s d eb e n se r ju sto s e im parciales, y algu
n as so n m s claras q u e otras. L a reg la d o ra d a es una raz n evidente, co m o dice el gur
a d m in istra tiv o P e te r D ru c k e r: no s o n em pleados, so n p e rso n a s, y el g e re n te tiene
q u e tr a ta r a la gen te co n dign id ad y respeto. U n a fuerza lab o ral cada vez m s dispuesta
a l litigio es o tr a razn. E l g e re n te q u ie re asegurarse d e in stitu ir pro ce d im ien to s disci
plinarios y d e d e sa h o g o d e p ru e b a s qu e resistan el escrutinio de ju e c e s y tribunales.
L o q u e quiz no s e a ta n e v id e n te e s q u e las p e rc ep c io n es d e ju stic ia d e los tra b a
ja d o r e s ta m b i n tie n e n ra m ific a c io n e s o rg a n iz a c io n a le s im p o rta n te s. L a s p e r c e p
ciones d e ju sticia, p o r ejem p lo , se relacio n an con un m a y o r co m p ro m iso p o r p a r te de
los e m p le a d o s; m a y o r sa tisfa c c i n co n la o rg an iz aci n , s u s p u e s to s y su s ld e re s; y
m ay o res co n d u ctas d e ciu d ad an o s o rg an izacio n ales.15
E je m p lo
U n estu d io o frece un a ilustracin vivida. Profesores universitarios com p letaro n encues
ta s concern ien tes al grado en el cual vean q u e su s escuelas los am en azab an con justicia
p ro c e d im e n ta l y distributiva. (P o r lo general, los investigadores distinguen e n tre ju sti
cia p ro ced im en tal y ju sticia distributiva. L a p rim e ra se refiere a procesos justos, m ien
tra s q u e la ltim a s e re fie re a re s u lta d o s ju sto s.) L as p re g u n ta s d e la ju stic ia
p ro c e d im e n ta l in clu an , p o r e jem p lo : E n g e n e ra l, los p ro c e d im ie n to s d e l d e p a r ta
m en to /escu ela p e rm ite n la solicitud d e aclaracin, p a ra inform acin adicional acerca de
u n a decisin. L as p reg u n tas d e la ju sticia distributiva incluan: S e m e retrib u y e ju s ta
m e n te c o n s id e ra n d o las re sp o n sa b ilid a d e s q u e ten g o . D ich o s p ro fe so re s ta m b i n
llen aro n cu estio n ario s d e com prom iso organizacin al, en los cuales se incluan reactivos
com o: E sto y o rg u llo so p o r d e c ir a los d e m s q u e fo rm o p a r te d e e s te (a ) d e p a r ta
m ento/escuela. Luego, sus alum nos com pletaban las encuestas. E n ellas, haba reactivos
com o: E l p ro feso r p o n e m ucho esfuerzo p a ra p lan ear el contenido d e e ste curso, el
p ro feso r fu e com prensivo hacia mis necesidades y e l p ro feso r m e tra t con justicia .
Los resultados fu ero n contundentes. L os profesores que percibieron justicias distri
b utiva y procedim ental altas re p o rta ro n m ayor com prom iso organizacional. M s an, sus
alum nos inform aron niveles m s alto s d e esfuerzo d e l profesor, com portam ientos a favor
d e la so ciedad y justicia, as com o m s reacciones positivas hacia sus profesores. Sobre
to d o , dice el investigador, los resultados im plican que e l tra to ju sto a los trabajadores
tie n e consecuencias organizacionales im portantes...16
Q U D E T E R M IN A EL C O M P O R T A M IE N T O TICO EN EL T R A B A J O ?
E l q u e el individuo a ct e d e m a n e ra tica en el trabajo, p o r lo g en eral n o es resu lta d o
d e u n a so la cuestin. V eam os p rim e ro los facto res q u e influyen en la con d u cta tica y
luego, e n la sig u ien te seccin, tra ta re m o s los lin eam ientos q u e e l g e re n te p u e d e seguir
p a ra ay u d ar a q u e prev alezca la tica.
332
F a cto re s in d iv id u a le s
P u esto q u e los individuos llevan a sus p u e sto s de tra b ajo sus p ro p ia s ideas acerca d e lo
q u e es m o ralm en te co rre c to e incorrecto, la p erso n a d eb era llevar la responsabilidad
d e gran p a rte del crd ito (o la culpa) d e las elecciones ticas que realice. Investigadores
efe c tu a ro n u n a encu esta a d irecto res generales, con la finalidad de explicar sus in te n
cio n es h acia involu crarse (o n o in volucrarse) e n d os prcticas em p resariales cu estio
n ab les: s o lic ita r los s e c re to s te c n o l g ico s d e un c o m p e tid o r y re a liz a r so b o rn o s a
funcionarios d e gobiernos extranjeros. Los investigadores concluyeron que las p re d is
posiciones p e rso n ales d e los directo res generales afectaron con m ayor fuerza su s d e ci
siones q u e las presio n es am b ien tales o las caractersticas de la organizacin.17
R a sg o s
E n trm in o s d e rasgos, re su lta difcil generalizar acerca d e las caractersticas d e las p e r
so n as ticas o ca re n te s d e tica; sin em bargo, se h a ob serv ad o q u e la ed a d s e s u n fac
to r decisivo. E n un estu d io se en cu esto a 421 tra b a ja d o res p a ra m edir e l g rado en que
la e d a d , g n e ro , e s ta d o civil, niv el acad m ico , e l n m e ro de h ijo s d e p e n d ie n te s , la
reg i n d e l p a s y el n m e ro d e a o s en e l negocio, in flu an e n las re sp u e sta s a d ec i
sio n es ticas. (L as d ecisio n es incluan h acer negocios p erso n a le s e n el tiem p o de la
e m p resa y re p o rta rs e en ferm o p a ra to m a r un da lib re p a ra uso p e rso n a l.) L os tr a
b a ja d o re s d e m a y o r ed ad , e n general, ten a n in te rp re ta cio n e s m s e stric ta s so b re los
e st n d a re s tic o s y to m a ro n d ecisiones m s ticas e n com paracin con los em pleados
m s jvenes.
E n c u a lq u ie r caso, la p r u e b a d e h o n e s tid a d (q u e s e a n a liz en e l c a p tu lo 4)
d e m u e stra q u e algunas p e rso n a s e st n m s inclinadas a to m a r la decisin tica in co
rre c ta . C m o c a lific a ra u s te d su p r o p ia tic a ? L a fig u ra 8.3 p r e s e n ta u n a b re v e
e n c u e sta d e a u to ev alu aci n p a ra ay u d arle a re sp o n d e r e sa p reg u n ta .
F a cto re s o rg a n iza c io n a le s
Si el individuo e fe c tu a ra acciones carentes d e tica en e l trabajo, exclusivam ente p a ra
g anancia p erso n al, quiz se ra com p rensible (au n q u e inexcusable). L o te rrib le acerca
d e la conducta no tic a en el c e n tro d e tra b ajo es q u e con frecu en cia sta n o est m o ti
v ad a p o r intereses p ersonales. L a ta b la 8.1 resum e los resu ltad o s de una encuesta d e las
p rin c ip a le s causas d e las c o n d u c ta s ticas, segn lo re p o rta ro n seis niveles d e tra b a
ja d o re s y gerentes.
C o m o se o b serv a, e s ta r b a jo p re si n p a ra cum plir con un calen d ario fu e e l factor
n m e ro u n o p a r a c a u sa r fallas en la tic a . P a r a la m a y o ra d e e so s e m p le a d o s,
c u m p lir c o n o b je tiv o s fin a n c ie ro s o e m p re s a ria le s e x c e siv a m e n te a m b ic io so s y
ay u d a r a so b re v iv ir a la co m p a a fu e ro n las o tras dos causas principales. A vanzar
e n m i c a rre ra o in te re se s finan ciero s clasific h acia e l fo n d o d e la lista de las p rin ci
p a le s cau sas re p o rta d a s d e co m p ro m iso s ticos. P o r lo ta n to (al m en o s en e s te caso),
la m a y o ra d e las fallas en la tic a o c u rrie ro n p o rq u e los tra b a ja d o re s e sta b a n b ajo las
p re sio n e s p a ra h acer lo q u e cre a n e ra lo m ejo r p a ra ay u d ar a su s em presas.
E je m p lo s
H a c e m uchos aos, u n ju e z se n ten ci a l ex D irecto r F inanciero d e W orldC om a 5 aos
e n prisi n , su p u e sta m e n te p o r ay u d a r a l ex P re sid e n te d e la firm a, B e rn a rd E b bers, a
C A PT U L O 8
333
Qu calificacin tiene mi tica?

Instrum ento
Indique su nivel de aceptacin acerca de estos 1 5 en u n ciad o s, usand o la siguiente escala:
1 = Totalm ente en desacuerdo
2 = En desacuerdo
3 = N i de acuerdo ni en desacuerdo
4 = D e acuerdo
5 = Totalm ente de acuerdo
1. La nica m o ral de lo s n eg o cio s es hacer dinero.
2. A lg u ie n q ue hace bien un neg ocio no tiene que
p reo cu p a rse p o r cuestiones m orales.
3. A c t e de acuerdo con la ley, y no podr equivocarse
m oralm ente.
4. La tica en los n eg o cio s e s b sicam ente un ajuste entre las
expectativas y las fo rm a s en q ue la gente s e com porta.
5. Las d ecision e s en los n e g o c io s im plican una actitud
econm ica realista y no una filosofa m oral.
6. "tica em p resarial" es un concepto tan s lo para relaciones
pblicas.
7. La com petitividad y la rentabilidad so n v a lo re s im portantes.
8. Las c o n d icio n es del libre m ercad o sern atender la s
necesid ad es d e la socied ad . Lim itar la com petencia slo

daa a la socied a d y , de hecho, transg red e la s leyes
naturales bsicas.
9. C o m o consum id or, cuand o se hace una reclam acin por
seguro autom otriz, intento c o n se g u ir tanto c o m o sea
p osible, sin im portar la m agnitud del dao.
10. M ientras com p re en el sup erm e rcad o, e s adecuado
cam bia r las etiquetas de precio en los em paques.
11. C o m o trabajador, p u ed o llevar a casa sum inistros
de oficina; ello no perjudica a nadie.
12. C o n s id e ro los d a s p o r enferm edad com o los d a s de
v a c a c io n e s q ue m erezco.
13. Lo s su eld o s de lo s trabajadores deberan determ inarse
de acuerdo con las leyes d e la oferta y la dem anda.
14. El m u n d o d e los n eg o cio s tien e su s p ro p ia s reglas.
15. U n buen negociante es un em presario ex itoso.
ANLISIS E INTERPRETACIN
En vez de especificar respuestas "correctas? este instrum ento funciona m ejor cuand o usted com para
sus respuestas con las de otros. C on sid era n d o esto, v e a m o s las respuestas p rom edio de un grupo
d e 243 estudiantes de adm inistracin. C m o s e com paran su s respuestas?
1. 3.09
2.1.88
3. 2.54
4. 3.41
5. 3.88
6.2.88
7. 3.62
11.1.58
12. 2.31
8. 3.79
9.3.44
10.1.33
14. 3.79
15. 3.38
13. 3.36
F uente: A d a p ta d o d e A . R e ic h el y Y. N e w v a r m , Jo u rn a l o f In stru c tio n a l P sych o lo g y (m a rz o d e 1988), pp. 25-53.

C o n a u to riz a c i n d e los autores.
334
1TABLA 8.1
Principales causas de compromisos ticos

A lto
ejecutivo
E jecutivo
m ed io
Profesionista
Supervisor
no
prim era lnea adm inistrativo
A d m in is
trativo
asalariado
Por
horas
Cumplir con presiones

de calendario
Cumplir con objetivos
financieros o em pre
sariales excesiva
mente ambiciosos
Ayudar a sobrevivir a
la compaa
Promover los intereses
profesionales de mi
jefe
Sentir la presin d e los
colegas
Resistir las amenazas
de la competencia
Salvar puestos de
trabajo
Promover mi carrera o
mis intereses
financieros
Otro(s)
Nota: 1 e s alto ; 9 e s bajo.
Fuente: O. C . F e r re ll y J o h n F ra e d ric h , Business Ethics, 3 a . e d . ( N u e v a Y ork: H o u g h to n M ifflin, 1997), p . 28.
A d a p ta d o d e R e b e c c a G o o d e ll, Ethics in American Business: Policies, Programs, and Perceptions (1994),
p. 5 4 . P e r m is o c o n c e d id o c o rte s a d e l E th ic s R e s o u rc e C e n te r, 1120 6 th S tre e t, NW , W a sh in g to n , D C ., 2005.
en cu b rir el d e te rio ro en la situ aci n financiera de W orldC om . E n tre o tras cuestiones,

e l go b iern o lo acus d e in stru ir a e m p lead o s p a ra reg istrar en tra d a s fra u d u le n ta s en los
lib ro s co n tab les y d e p re s e n ta r d eclaracio n es falsas a la C om isin B urstil. P or qu
com o D ire c to r F in an ciero estrella, y alguien cap ac itad o p a ra p ro te g e r el inters d e sus
accionistas, h a ra ta l cosa? R ealic esas acciones, a sab ien d as de q u e e ra n indebidas,
c o n la in te n c i n d e so rie n ta d a d e p ro te g e r a la com paa p a ra p e rm itirle so p o rta r lo
q u e yo cre a e ra n dificultades financieras tem porales. 18
T ener e n los libros reglas qu e p ro h b an este tipo de cuestiones parece no funcionar
p o r s mismo. H ace m uchos aos, p o r ejem plo, el fiscal de N ueva Y ork p resen t cargos
c o n tra M e rrill Lynch, a le g a n d o q u e m u ch o s d e su s an alistas h ab a n em itid o califica
ciones optim istas s o b re las acciones, m ien tras que de m an era p riv ad a expresab an p re
ocupaciones acerca d e e sa s m ism as acciones. L a defensa fue q u e lo hacan p ara ayudar y
ap o y ar las relaciones d e banca d e inversin d e M errill Lynch con dichas com paas. A l
p la n te a r su caso, el fiscal envi varios correos electrnicos y o tro s docum entos escritos
p o r los analistas d e M errill. U no, p o r ejem plo, p re su n tam en te dice:
C A PT U L O 8
335
P a rte d e la com unicacin con las p erso n as y los banqueros, an tes del inicio, tal
vez haya sid o un a d esobediencia tcnica de las polticas y los procedim ientos
escritos d e la firm a (que, a h o ra s, indican a los b an q ueros d e la com paa que
n o d eb eran decir cul es o se r la calificacin pro p u esta, incluso si actual
m en te la co m p a a no est cubierta), as q u e mi suposicin es q u e los aboga
d o s q u e rr n o fre c e r esto en detalle. Sin em bargo, d e lo q u e m e han dicho,
incluso si h u b iera un a transgresin, esto no es un gran p ro b lem a.19
La in flu e n c ia d e l jefe
O tro ele m e n to esencial p a re c e se r e l g rado e n que los e m p lea d o s p u e d e n m o d elar su
co n d u cta tica, co n b ase e n la co n d u cta tica d e sus supervisores. D e a cu e rd o con un
inform e, p o r ejem plo, e l nivel d e co m p o rtam ien to in ad ecu ad o e n el tra b a jo se red u jo
d r stic a m e n te cu a n d o los tra b a ja d o re s d ije ro n q u e su s su p e rv iso res m o stra b a n u n a
c o n d u c ta tic a . S lo 25% d e los e m p lea d o s q u e e stu v ie ro n d e acu erdo e n q u e sus
su p e rv iso re s e s ta b le c a n u n b u e n e je m p lo d e c o m p o rta m ie n to e m p re s a ria l tic o
d ije ro n q u e o b se rv a ro n m ala c o n d u c ta en el ltim o ao, en co m p araci n con el 72% de
q u ie n e s no sin tie ro n q u e s u s su p e rv iso re s d ie ra n b u e n o s eje m p lo s tic o s.20 Sin
em bargo, en o tra encu esta, ta n s lo a lre d e d o r d e l 27 % de los tra b a ja d o res estu v iero n
to ta lm e n te d e a c u e rd o e n q u e e l liderazgo d e su s organizaciones e r a tico 21
L os e je m p lo s d e c m o lo s su p e rv iso re s (c o n sc ie n te s o no ) llev a n p o r m alo s
cam inos ticos a su s su b altern o s incluyen:
D ecir al p e rso n a l qu e h ag a lo q u e s e a n ecesario p a ra alcanzar los resultados

S ob recarg ar a q u ien es tie n e n a lto d e sem p e o p a ra g aran tiz ar que s e haga e l tra
bajo
M ira r a o tr o lado cu a n d o se h acen m al las cosas
T o m ar el c r d ito del tra b a jo d e o tro s o culpar al am b ie n te22
P o ltic a s y c d ig o s d e tica
U n a p o ltic a y un c d ig o d e tic a e s u n a fo rm a d e s e a la r q u e la firm a a c t a con
se rie d a d acerca d e la tica. P o r ejem plo, e l cdigo d e tic a de ibm e n cu a n to a propinas,
o b seq u io s y en tre te n im ie n to , esta b le c e que:
N ingn em p lead o d e ibm , ni algn m iem bro d e su fam ilia inm ediata, p u ed e
acep tar p ro p in as u obsequios m onetarios de un pro v eed o r, cliente o alguien
con quien se ten g a un a relacin com ercial. Ni pu e d e aceptar un obsequio o una
consideracin q u e p u d ie ra percibirse com o derivada d e la relacin com ercial.
Percibirse sim plem ente significa esto: si lo lee en e l p eridico local, se p re
guntara si e l o bsequio tu v o qu e ver algo con u n a relacin com ercial? Ningn
em p lead o de ibm d e b e o frecer din ero o un obsequio p o r un valor considerable
a un cliente, p ro v e e d o r o alguien ms, si razonablem ente p u d iera verse como
u n hecho p a ra conseguir u n a ventaja com ercial.23
A veces e l cdigo d e tic a funciona, a u n q u e a veces no. L os prin cip io s ticos de
E n ro n e stu v ie ro n am p liam en te d isponibles e n el sitio W eb d e la com paa. (M uchos
a o s antes, E n ro n fu e blanco d e varias acusaciones ticas y legales.) A firm aban, en tre
336

o tra s cuestiones, q u e c o m o socio e n las co m u n id ad es d o n d e op era, E n ro n cree que
tie n e la resp o n sab ilid ad d e co m p o rtarse de acu erd o con ciertos principios bsicos. E n
ellos se incluyen respeto, integridad, com unicacin y excelencia.24
E x a m e n rpid o
A lg u n as firm as solicitan q u e su s e m p lead o s p re se n te n u n ex am en so b re tic a se n
cillo, p a ra e v a lu a r si lo q u e e st n a p u n to d e h acer s e ajusta al cdigo de con d u cta d e la
o rg a n iz a c i n . P o r e je m p lo , R a y th e o n C o. p id e a su s tra b a ja d o re s q u e a fro n te n un
d ilem a tico al preg u n tar:
L a accin es legal?
E s co rrecta?
A q u in afectar?
C oincide co n los valores d e R ay theon?
A q u in le im p actarn las consecuencias?
C m o se v er e n los p eridicos?
G e n e ra r un im p acto deficien te so b re la com paa?25
V ig ila n c ia y co n tro l
Sin em bargo, no subestim e la im p o rtan cia d e la vigilancia y e l control. C om o un estudio
d e tica concluye: L as declaraciones fu ertes d e los gerentes qu iz red u zcan e l riesgo de
transgresiones legales y ticas p o r p a rte d e su fuerza laboral, p e ro la vigilancia y e l co n
tro l d e los e st n d a re s tien e la m ayor influencia 26 U n n m ero crecien te de em presas,
com o L o ck h eed M artin C orp., designan a funcionarios ticos encargados; en el caso de
L ock h eed , Nancy H iggins e s v icepresidenta ejecutiva de con d u cta tic a y e m p re sa ria l27
C u ltu ra o rg a n iza c io n a l
L os cdigos d e tica p o r s m ism os n o so n capaces de ev ita r las conductas indebidas.
A p ro x im a d a m e n te tre s c u a rto s d e las com paas esta d o u n id en ses tie n e n cdigos de
tic a form ales y la m ayora o frecen capacitacin so b re tica; sin em bargo, aproxim ada
m e n te 4 d e cad a 10 e m p le a d o s en E s ta d o s U n id o s afirm an q u e a te stig u a ro n se rio s
p ro b le m a s legales o ticos e n e l lugar d o n d e trab ajab an . A sim ism o, m s d e l 50% de
to d o s los trab ajad o res en las industrias de servicios financieros y d e seguros indicaron
q u e se se n ta n p resio n ad o s p a ra a c tu a r d e m an era ilegal o p o co tica. A p en as m enos d e
la m itad re p o rta ro n particip ar en tales actividades.28 Q u explica dichas anom alas?
U n a cau sa p o d ra ser, c o m o s e a n o t a n te rio rm e n te, q u e p o r lo g en eral n o slo
so n u n a o d o s cu e stio n e s las qu e c re a n e l a m b ie n te d o n d e p u e d e flo re cer e l co m p o r
ta m ie n to no tico; sin o q u e in te ra c t a n m u ch o s factores: e l individuo, e l je fe, e l cdigo
d e tic a y e l g ra d o d e co m p eten cia, p o r eje m p lo . O tra cu esti n , cu an d o se tra ta d e
c o m p o rta m ie n to tico, e s q u e e l g e re n te estab le zc a valores y c re e u n a c u ltu ra a travs
d e lo q u e l dice y hace. D esp u s, los tra b a ja d o re s to m an su s se a les d e dich o c o m p o r
ta m ie n to y c u ltu ra , y e llo in flu y e en lo q u e h acen. P or lo tanto, e s im p o rta n te q u e la
c u ltu ra d e la firm a en v e se a le s c la ra s a cerca de lo que e s c o m p o rta m ie n to aceptable.
Q u e s la cu ltu ra o rg a n iza cio n a l?
P o r cultura o rg a n iza c io n a l se e n tie n d e n los v a lo re s, las tra d ic io n e s y los c o m p o r
ta m ie n to s c a ra c te rstic o s q u e c o m p a rte n los tra b a ja d o re s de u n a o rg a n iza ci n . U n
C A PT U L O 8
357
valor e s u n a creen cia bsica acerca d e lo q u e est b ien o e s t m al, o acerca d e lo q u e

d e b e ra h acerse o no ( L a h o n e stid a d es la m ejor p o ltica se ra u n valor). Los valores
so n im p o rta n te s p o rq u e guan la conducta; p o r consiguiente, ad m in istrar a la g en te e
influir en s u co m p o rta m ie n to tic o (y de o tro tipo) d ep en d e de influir en los valores
q u e u san com o guas conductuales.
P a ra u n o b se rv a d o r ex tern o , la cu ltura de u n a co m p a a se reflejara a s m ism a en
varias form as. U ste d p o d ra p ercib irla e n los patrones d e conducta d e los trabajadores,
tales co m o los ev en to s cerem o n iales y los co m en tario s (escritos y hab lad o s). P or ejem
plo, los g eren tes y em p le a d o s tal vez se involucren en com p o rtam ien to s c o m o o cultar
inform acin, h acer p o litiq u e ra o e x p resar preo c u p a cio n es h o n estas cuando un colega
re q u ie re ay u d a. T am bin p o d ra p ercib irse a trav s de m anifestaciones fsicas o sm b o
los acerca del co m p o rta m ie n to d e la com paa, com o reglas escritas, dise o de la ofi
cina, e stru c tu ra d e la o rganizacin y cdigos de vestim enta.29
Tales sm bolos y co m p o rta m ie n to s c u ltu ra les tie n d e n a refle jar los valores co m
p a rtid o s d e la o rg a n iz a c i n , co m o e l c lie n te sie m p re tie n e la ra z n o n o se a
b u r c ra ta . Si la geren cia y los tra b a ja d o re s re alm e n te c re e n q u e la h o n estid ad es la
m e jo r p o ltica, las reglas escritas q u e siguen y las cuestiones q u e h ac en d e b e ra n refle
j a r e s te valor. A s, p a ra a le n ta r la c o n d u cta tica, el g e re n te d e b e p re g u n ta r: cm o
p u e d o env iar la se a l d e q u e creem o s e n los valores ticos?
C u ltu r a g e r e n c ia l
S e d esarro lla d e las sig u ien tes form as:

A clare expectativas P rim ero , deje b ien claro cules son su s ex p ectativ as con respecto
a los v alores q u e q u iere q u e sigan sus subordinados. P ublicar un cdigo d e tica co rp o
ra tiv o es u n a fo rm a re c o m e n d a b le d e h a c e rlo . P o r eje m p lo , e l c d ig o d e tic a de
Jo h n so n & Jo h n so n e sta b le c e lo sig u ien te: C re e m o s q u e n u e stra p rin c ip al re sp o n
sab ilid ad es con mdicos, enferm eras y pacientes, con las m adres y los padres, y to d o s los
d em s q u e u san n u estro s p ro d u cto s y servicios. (Incluso com paas tic a s en fren tan
d e m a n d a s p o r co m p o rta m ie n to no tico. P or ejem plo, d os ex v en d ed o res de Jo h n so n &
Jo h n so n re c ie n te m e n te d e m a n d a ro n a J& J, aleg an d o , e n tre o tra s cu estiones, q u e la
firm a p re sio n a b a in d e b id a m e n te a sus v en d ed o res p a ra in c re m en ta r las ventas de un
n u e v o m ed icam ento.)30
U se signos y sm bolos H ag a lo q u e p re d ic a . E l sim bolism o -a q u e llo q u e la gerencia
re a lm e n te h ace y p o r ta n to so n las se ales q u e en v a- a final de cuentas tiene u n pap el
im p o rtan tsim o en la creacin y m an ten im iento de la cu ltura d e la com paa. Southw est
A irlines, p o r ejem plo, e s co n o cid a p o r s u d iv ertid a actitu d laboral.31 Sin em bargo, la
com p a a no slo habla d e diversin o de se n tid o del h u m o r en su declaracin de m i
sin. T am bin, estab lece el to n o en q u e lo hace d esde el p rim e r da cuando s e c o n tra ta a
u n a p erso n a. P o r ejem plo, a los nuevos trab ajad o res s e les da la bienvenida c o n globos,
juegos, ju g u etes y regalos. L as nuevas contrataciones, incluso los pilotos, a p re n d e n las
canciones y p o rra s d e la com paa d u ra n te la induccin 32
Brnde apoyo fsico L as m anifestaciones fsicas de los valores d e la gerencia (p lan de
incentivos, sistem a d e ev alu aci n y p ro c ed im ie n to s disciplinarios d e la organizacin,
p o r e je m p lo ) e n v a n s e a le s c o n s is te n te s re sp e c to d e a q u e llo q u e los tra b a ja d o re s
d e b e ra n y n o d eb eran h acer. L a firm a reco m p en sa la co n d u cta tica o la penaliza?
338

U se historias L o s g eren tes u san histo rias p a ra ilu strar valores im p o rtan te s d e la com
p a a . IBM, p o r ejem plo, tie n e u n a historia acerca d e c m o uno de sus v en d ed o res tom
m ed id as d r stic a s (co m o co n d u c ir to d a la n o ch e d u ra n te u n a to rm e n ta ) p a ra llevar
re p u esto s a su s clientes.
Organice ritos y cerem onias P o r ejem plo, e n j c Penney, los nuevos gerentes reciben
induccin en conferencias ritualistas acerca de la S ociedad P enney. A q u se co m p ro
m e te n co n la ideologa d e la em p resa, la cual se p lasm a en su declaracin de valores fu n
d a m e n ta le s. E n la in d u cci n c a d a tr a b a ja d o r ju ra s o le m n e m e n te le a lta d a dich o s
valores y luego recib e su fistol h e s c . D ichas letras sim bolizan los valores centrales de
j c P enney: h o n o r, confianza, servicio y cooperacin.
TICA, T R A T O JU S T O Y EL P A P E L D E L G E R E N T E D E
rh
V im os q u e no e x iste u n a so la causa d e la co n d u cta p o c o tic a e n e l lugar d e trabajo,

a s q u e no d e b e s o rp re n d e r q u e n o h a y a u n a b ala de p la ta p a ra evitarla. C re a r una
c u ltu ra q u e m o tiv e a los tra b a ja d o re s a h a c e r lo c o rre c to e s ta n s lo un ele m e n to .
P ero , adem s, los g e re n te s d e b e n to m a r v aria s m e d id a s p a r a g a ra n tiz a r e l c o m p o r
ta m ie n to tic o d e su s em pleados. M u ch as d e e sta s acciones est n c la ra m e n te d e n tro
d el m b ito d e los r h . C o n sid e re algunos ejem p lo s especficos.
D o ta c i n y se le cci n d e p e rso n a l
U n e sc rito r p ro p o n e : L a fo rm a m s sencilla de a fin a r a u n a organizacin, ticam en te
h ab lan d o , es c o n tra ta r a p e rso n a s m s ticas .33
D e sc a rta r a los so licitan tes tic a m e n te in d eseables p u e d e com enzar incluso antes
d e q u e e l s o lic ita n te lleg u e. P o r e je m p lo , cu a n d o e l d e p a rta m e n to d e R e c u rso s
H u m a n o s c re a m a te ria le s d e re c lu ta m ie n to q u e c o n te n g a n re fe re n c ia s e x p lcitas
a l nfasis d e la co m p a a so b re la in te g rid a d y la tica. Luego, los e m p lea d o re s usan
h e rra m ie n tas com o tests d e h o n e stid a d y verificaciones m eticulosas d e las referencias,
p a ra d isu ad ir a q uienes n o se aju sten a su s e st n d a re s ticos.34
E l p ro ceso d e seleccin tam b in enva seales acerca de cules so n realm en te los
valores d e la com paa. P o r ejem plo, si los trabajadores potenciales p ercib en que el p r o
ceso d e contrataci n no tra ta a la g en te de m an era justa, q u iz supongan que el com por
ta m ie n to tico n o e s re le v a n te en la co m p a a, y q u e p u e d e n su b e stim a rse los
p ro n u n ciam ien to s oficiales acerca de la im portancia d e la tica 35
L os g e re n te s n o n e c e sa ria m e n te re q u ie re n tests d e h o n e stid a d en p a p e l y lpiz
p a ra d istin g u ir a los solicitantes ticam en te indeseables. S on esenciales las c o m p ro b a
c io n es d e a n te c e d en te s (d e referen cias) a p ro fu n d id ad . Y e s til q u e en tre v ista d o re s
c a p a c itad o s p la n te e n p re g u n ta s re fe re n te s a l c o m p o rta m ie n to co m o A lg u n a vez
o b se rv q u e alg u ien q u e b ra n t las re g la s e n e l tra b a jo ? Q u hizo a l re s p e c to ? Y
alguna vez tu v o q u e ir c o n tra los lin eam ien to s o p ro ced im ie n to s d e la co m p a a p a ra
lo g ra r q u e algo se h iciera?. A seg rese d e que to d o s los in volucrados en la entrevista
d el can d id ato revisen y c o m p a rta n to d a la inform acin 36
C A PT U L O 8
339
C a p a c ita c i n
L a c a p a c itac i n s o b r e tica, p o r lo g e n e ra l, incluye m o s tra r a los e m p le a d o s c m o
re c o n o c e r d ilem as ticos, c m o u tilizar m arcos d e refe ren cia tic o s (com o los cdigos
d e co n d u cta) p a ra resolver p ro b lem as y cm o u sar funciones de r h (com o entrevistas
y p rcticas d iscip lin arias) en fo rm as ticas.37 Sin em bargo, enfatizar la m ecnica del
cu m p lim ien to tico n o e s suficiente. E n vez d e ello, la cap ac itaci n ta m b in d e b e ra
en fatizar los su ste n to s m o rales de las elecciones ticas y e l p ro fu n d o com prom iso d e la
o rganizacin con la in teg rid ad y la tica, e incluir la particip aci n d e los altos directivos
p a ra resaltar dicho com prom iso. A lg u n a capacitacin e n tic a sim p lem en te su ele ser
triv ial. P o r eje m p lo , los tra b a ja d o re s h o n e sto s p u e d e n s e r m s se n sib le s a la c a p a
citaci n en tic a q u e los deshonestos.38
L a fig u ra 8.4 m u e stra cm o o tro s e m p lead o res usan la capacitacin e n sus p ro g ra
m as d e tic a . O tra s h e rra m ie n ta s d e cap a citac i n e n lnea p a ra a y u d a r a los tr a b a
ja d o re s a fo m e n ta r la tica en la e m p resa incluyen B usiness E th ics (tica em presarial),
un c u rso e n ln e a d e sk illso ft.c o m ; y d o s c u rso s e n ln ea , E th ic a l D ec isio n -M a k in g
(to m a d e decisiones ticas) y M an ag erial B usiness E thics (tica e m p resarial adm inis
trativ a), am b o s d e n etG .com 39
E va lu aci n d e l d e se m p e o
L os estu d io s confirm an que, e n la p rctica, algunos gerentes ig n o ran la p recisin y la
h o n e stid a d en las ev alu acio n es d el de se m p e o y, e n cam bio, usan el p ro ce so p a ra fines
p o ltic o s (co m o m o tiv a r a los tra b a ja d o re s con q u ie n e s n o se llevan b ie n a d e ja r la
e m p resa ) 40 P a ra enviar la se a l d e q u e la ju sticia y la tica so n p re p o n d e ran tes, los
e s t n d a re s d e los e m p le a d o s d e b e ra n s e r cla ro s, p u e s los tra b a ja d o re s n e c e sita n
e n te n d e r la b a se s o b re la cual s e r n ev alu ad o s; e n ta n to q u e las e v alu ac io n es e n s
d e b e n realizarse o b je tiv a m e n te y c o n justicia.41
S is te m a s d e re c o m p e n sa s y d is c ip lin a rio s
E n la m e d id a en q u e e l co m p o rta m ie n to e s u n a fu n ci n d e su s con secu en cias, la c o m
p a a ( y r h ) d e b e n g a ra n tiz a r q u e la o rg a n iz a c i n rec o m p en se e l c o m p o rta m ie n to
tic o y sa n c io n e la c o n d u c ta c a re n te d e tic a. D e hecho, la investigacin su g ie re q u e
los tra b a ja d o r e s e s p e ra n q u e la o rg a n iz a c i n a p liq u e sa n c io n e s re la tiv a m e n te s e
v eras p o r la c o n d u c ta n o tic a 42 D o n d e la co m p a a n o lo hace, con fre c u e n cia son
los tr a b a ja d o r e s tic o s (n o lo s c a r e n te s d e tic a ) q u ie n e s s e s ie n te n c a stig a d o s.
P a rtic u la rm e n te a la luz d e los re c ie n tes en cab ezad o s c o n c e rn ie n te s a los p ro b le m a s
tico s d e los alto s ejecutivos, ta m b i n resu lta im p o rta n te q u e la c o m p a a en v e las
s e a le s c o rre c ta s al d iscip lin ar ta m b i n a los ejecu tiv o s q u e se c o m p o rte n d e form a
in d e b id a .43
A g re s i n y v io le n c ia en el c e n tro d e tra b a jo
E n e l cap tu lo 10 v e rem o s q u e la ag resin y la violencia en e l c e n tro d e tra b a jo son
p ro b le m a s cada vez m s serios, as co m o los p ro b le m a s que con frecuencia su rg en de
las desig u ald ad es reales o percibidas. P or lo tan to , los tra b a ja d o res q u e se ven a s m is
m os co m o in ju stam en te su b -p ag ad o s p u e d e n to m ar acciones negativas, que van desde
el ro b o h a sta la d estru cci n d e la p ro p ie d a d de la com paa.
340

FIGURA 8.4
El papel de la capacitacin en tica
Funcionarios ticos de la compaa dicen que comunican los cdigos y

programas de tica a los trabajadores usando estos programas de
capacitacin:
Induccin de nuevas contrataciones
89%
Capacitacin de actualizacin anual
45%
Capacitacin anual
32%
Capacitacin ocasional no planeada
31%
S e sio n e s de seguim iento con trabajadores nuevos
20%
Sin capacitacin form al
5%
Funcionarios ticos de la compaa usan estas herramientas de capaci

tacin reales para comunicar capacitacin tica a los trabajadores:
C op ia s de la s polticas de la organizacin
78%
M a n u a le s de tica
76%
Prog ram as de tica vid eo g ra b a do s
59%
A sistencia en lnea
39%
Boletines acerca de tica
30%
F uente: S u san W ells, T \irn E m p lo y e e s in to S aints " ,H R M a gazine (d iciem b re d e

1999), p . 52. C o p y rig h t 1999 p o r S ociety fo r H u m a n R e so u rc e M a n a g e m e n t
(S H R M ). Se re p ro d u c e c o n la a u to riz a c i n d e la S ociety fo r H u m a n R e so u rc e
M a n a g e m e n t (S H R M ) e n e l fo rm a to d e lib ro d e te x to va C o p y rig h t C lea ran ce
C e n te r.
D e igual m odo, m uchas acciones d e recursos hum anos, co m o los despidos, ser igno
ra d o p a ra un ascenso, suspensiones y disciplina quiz fo m en ten la percep ci n d el tra to
in ju sto q u e s e tra d u c e en c o n d u c ta disfuncional.44 D e m a n e ra q u e e l m a ltra to e n el
C A PT U L O 8
34 1
lugar d e trab ajo hace m s p ro b a b le q u e e l em pleado renuncie, y tam bin q u e e l indi

viduo m u estre m ayores niveles d e abstinencia lab o ra l: e n otras palabras, q u e s e p r e
se n te a tra b a ja r p e ro sin hacer su m ejo r esfuerzo.45
C o n s tru c c i n d e la co m u n ica ci n en d o s s e n tid o s

L a o p o rtu n id a d d e la com unicacin en d os sen tid o s afe cta las p erce p cio n es d e cun
ju s ta m e n te se tra ta a alguien. L o s estu d ios ap o y an esta ob serv aci n d e se n tid o com n.
U n estu d io concluy q u e tre s acciones co n trib u y ero n a la ju stic ia perc ib id a en escen a
rios em presariales. E llas incluan com p rom iso (involucrar a los individuos e n las deci
sio n es q u e los afe c ta n al so licitarles sus co m en tario s y p erm itirle s re fu ta r los m ritos
d e las ideas y su posiciones d e o tro s), explicacin (g aran tizar q u e to d o s q u ien es in te r
v ien en y los afectad o s d e b e ra n e n te n d e r p o r qu las decisiones finales se to m an com o
so n , y las ideas q u e su b y acen a las decisiones), y claridad d e expectativas (aseg u rarse de
q u e to d o s s e p a n d e an te m a n o co n c u les est n d a re s se r n ju zg ad o s y las san cio n es p o r
fallar).46
M e d id a s a t o m a r
M uchos em pleadores, p o r consiguiente, dan pasos p a ra facilitar la com unicacin en dos

sentidos. Por ejem plo, en T oyota M otor M anufacturing, en Lexington, Kentucky, una lnea
directa b rinda a los trab ajad o res un a fo rm a annim a de p la n tea r preguntas o p roblem as a
los g eren tes. L a ln e a d ire c ta e s t d isp o n ib le 24 h o ra s al da. L os em p le ad o s p u ed e n
descolgar cualquier telfono, m arcar la extensin de la lnea directa (el n m ero se publica
en los tableros d e anuncios d e la plan ta) y dejar sus m ensajes en la contestadora. E l ge
re n te d e r h revisa y responde todos los m ensajes. O tras firm as adm inistran e n c u e s t a s d e
o p i n i n peridicas. E l p ro g ram a FedE x Survey F eedback A ction, p o r ejem plo, incluye
un a encuesta annim a, la cual p erm ite a los trabajadores expresar sus sentim ientos acerca
de la com paa y sus gerentes y, e n cierta m edida, acerca del servicio, la rem uneracin y las
prestaciones. Luego, cada geren te tien e una opo rtu n id ad de discutir los resultados dep ar
tam entales annim os con el perso n al a su cargo, y cre ar un p lan de accin p a ra m ejorar el
com prom iso del gru p o d e trabajo. E n tre las preguntas se encuentran:
P u ed o decir a m i g e re n te lo q u e p ienso.
M i g e re n te m e dice lo q u e espera.
M i g e re n te escucha mis p reo cu p aciones.
M i g e re n te m e m a n tie n e inform ado.
O tra s a c tiv id a d e s tic a s d e
rh
ilu s tra tiv a s
L a adm in istraci n d e recu rso s h u m an o s a p o y a los p ro g ra m a s so b re tic a d e la o rg a n i

zaci n en o tra s form as. P o r ejem plo, usu alm ente es r h o e l d e p a rta m e n to ju rd ico de la
e m p re sa q u ie n e s en c a b e za n su s e sfu erzo s de re fo rz a m ien to tico. U n estu d io d e las
c o m p a a s d e F o rtu n e 500 co n c lu y q u e u n fu n c io n a rio d e re c u rso s h u m a n o s e r a
resp o n sab le del p ro g ra m a en 28% d e las em presas respondientes. O tro 28% d io a los
funcionarios ju rd ico s d e la firm a dicha responsabilidad, y 16% estab leciero n d e p a rta
m e n to s se p a ra d o s d e tica o acatam iento. E l resto de las firm as d isg reg la re sp o n
sa b ilid a d e n tre los d e p a rta m e n to s d e a u d ito ra, o e n tre las p osiciones co m o asu n to s
342

p b lico s y com unicaciones corpo rativ as.47 C ad a 2 aos, L o ck h e ed M artin en cu esta a
su s em p lead o s e n cu an to a s u ad h esi n al cdigo d e tic a de s u organizacin. Luego,
in stitu y e n u e v o s p ro g ra m a s d e c a p a c ita c i n con b a se e n la re tro a lim e n ta c i n q u e
recibe.48
E s tr a te g ia y
rh
M uchas p e rso n a s acu saro n a W al-M art de injusticia d esp u s de que instituy su nueva
poltica, q u e so licitab a a los tra b a ja d o re s bsicam en te e sta r listos p a ra ir a tra b a ja r en
c u a n to s e les notificara, d e p e n d ie n d o d e las necesidades d e ltim o m in u to d e la tienda.
D e sd e e l p u n to d e vista d e W al-M art, el cam bio te n a se n tid o estratgico. S u ventaja
co m p etitiv a es b a ja r costos (y p o r e n d e te n e r p rec io s bajos to d o s los das ). L a nueva
po ltica d e h o ra rio s d e los tra b a ja d o re s p erm iti a W al-M art m inim izar los costos de
m an o d e o b ra cu an d o h u b iera p o c a afluencia de clien tes e n las tiendas. C o n sid erara
u sted q u e es no tica la n u e v a p o ltica d e dotacin de p e rso n a l a las tiendas d e W alM a rt? P o r q u ? Si lo es, c m o c re e q u e p o d ra a fec ta r e l d ese m p e o d e W al-M art
se g u ir con ella?
D IS C IP LIN A Y PR IV A C ID A D D E L O S T R A B A J A D O R E S
E l p ro p sito d e la d i s c i p l i n a es m o tiv a r a los tra b a ja d o re s a c o m p o rta rse d e m a n e ra
sensible en e l c e n tro lab o ral (d o n d e sen sible se define com o a d h e rirse a las reglas y a
los p ro c e d im ie n to s). E n u n a o rganizacin, las reglas y los p ro c ed im ie n to s funcionan
m s o m e n o s co n e l m ism o p ro p s ito q u e las leyes e n la so c ie d a d ; la d iscip lin a se
re q u ie re cu an d o se tran sg red e u n a d e dichas regulaciones.49 U n pro ce so d e disciplina
eq u itativ o y ju s to se b asa e n tres pilares: R eglas y procedim ientos, un sistem a de sa n
c io n es progresivas y un p ro c e so d e apelaciones.
Tres p ila re s
R e g la s
U n c o n ju n to d e reg las y p ro c e d im ie n to s claros es e l p rim e r p ilar. T ales regulaciones

tra ta n a su n to s com o ro b o , d estru cci n d e p ro p ie d a d d e la com paa, ingerir alcohol en
e l tra b a jo e insubord in aci n . L o s ejem plos d e reglas incluyen:
E l desem peo deficiente no es aceptable. Se e sp e ra que cad a tra b a ja d o r realice
s u tra b a jo d e fo rm a ad ec u a d a y eficientem ente, y q u e cum pla con los e st n
d a re s d e calid ad establecidos.
A lc o h o l y drogas no se m ezclan con el trabajo. E st estrictam ente prohibido e l uso
d e cualquiera de ellos d u ra n te horas de trabajo, as com o presen tarse a laborar
bajo la influencia de alguna d e estas sustancias.
N o est perm itid a la venta de m ercanca alguna en la planta sin autorizacin;
tam poco se p erm ite cualquier fo rm a de juego.
L a fin alid ad d e estas reglas co n siste en info rm ar a los trab ajad o res, de antem ano,
lo q u e e s y no es u n a c o n d u c ta acep table. A los em p le ad o s s e les d e b e inform ar, d e
p re fe re n c ia p o r escrito, aqu ello q u e no est perm itido. E sto usu alm en te o c u rre d u ra n te
C A PT U L O 8
343
la induccin del tra b a ja d o r. E l m an u al d e induccin del em p lead o p o r lo g en eral co n

tie n e las regulaciones.
S a n c io n e s
U n sistem a d e san cio n es p ro g resiv as e s un segundo p ilar de la disciplina efectiva. Las

san cio n es p u e d e n v a ria r d e sd e am o n estacio n es verbales y p o r escrito, suspensin d el
trab ajo , y h a sta el despido. L a sev erid ad de la san ci n p o r lo g en eral es funcin d el tipo
d e o fe n sa y el n m e ro d e veces q u e ocurri sta. P or ejem plo, la m ayora d e las com
p a a s tie n e n am o n estacio n es p a ra e l p rim e r re ta rd o injustificado. Sin em bargo, p o r
u n a cu a rta falla d e e s ta clase, la accin disciplinaria usual es el despido.
P r o c e s o s d e a p e la c i n
F inalm ente, u n p ro c e so d e ap elaci n d e b e ra fo rm a r p a rte d e l p ro c e so disciplinario;

e sto ay u d ara a a seg u rar q u e los su p erv iso res im pongan la disciplina de m an era ju s ta y
equitativ a.
C o n sid e re e l p ro g ra m a d e m ltip le s p a so s d e tra ta m ien to j u s to garan tizad o d e
F edE x. E n e l p a so 1, revisin a d m inistrativa, e l qu ejo so e n v a u n a q u e ja escrita a un
m iem bro d e la adm inistracin (gerente, je fe d e R H o director). D espus, el G eren te, Jefe
d e r h y D irecto r A dm inistrativo del g rupo del tra b aja d o r revisan to d a la inform acin
p e rtin e n te ; tie n e n u n a co n feren cia telef n ica y/o re u n i n c o n e l quejoso; to m a n una
decisin d e si ratifican, m odifican o im pugnan la accin de la adm inistracin; y com uni
can su decisin p o r escrito al q uejoso y al rep resen tan te del personal d el departam ento.
Si no e s t satisfecho, e n to n c e s e n e l paso 2, q u eja con los directivos, el q u ejo so
enva u n a a p elaci n escrita a l V icep residente o V icep resid en te E jecutivo de la divisin
d e n tro d e los 7 das n a tu ra le s d e la decisin d el p aso 1.
F inalm ente, en e l p a so 3, revisin ejecutiva de las apelaciones, e l quejoso de b e enviar
u n a q u eja p o r escrito d e n tro d e los 7 das n atu rales de la decisin del paso 2 al d e p a rta
m en to d e re la c io n e s lab o rales. E n to n c es, e s te d e p a rta m e n to in v estig a y p r e p a ra un
archivo del caso p a ra la revisin ejecutiva de la ju n ta de apelaciones. sta (fo rm ad a p o r
el D irecto r G e n e ra l, el G e re n te G en eral, el Je fe de r h y tres vicepresidentes ejecutivos)
revisa to d a la inform acin p e rtin e n te y to m an u n a decisin p a ra ratificar, im pugnar o
iniciar u n a ju n ta d e revisin, o p a ra to m a r o tra accin adecuada. E l recu ad ro R H en la
prctica resu m e lincam ientos disciplinarios.
D is c ip lin e sin ca stig o

L a disciplina trad icio n al tie n e d o s fallas potenciales. C o n frecuencia deja u n resid u o de
re se n tim ie n to y q u e fo rzar su s reg las so b re los em p lead o s quiz logre su cum plim iento
a c o rto plazo, m as no su co o p eraci n cu a n d o usted no e s t cerca p a ra hacer cum plir las
reglas.
L a disciplina sin castigo (o disciplina no p u n itiv a) tie n e la finalidad de e v ita r tales
p ro b le m a s disciplinarios. H a c e esto al g an ar la acep taci n de sus reglas p o r p a rte de los
tra b a ja d o re s y a l re d u c ir la n a tu ra le z a p u n itiv a de la d isc ip lin a m ism a. L os p a so s
usu ales incluyen:
1. E m ita un recordatorio v erb a l A q u ,s u m eta es h acer que el tra b a ja d o r e st de
acu erd o e n reso lv er el p ro b le m a disciplinario.
344

LINEAMIENTOS DISCIPLINARIOS JUSTOS

Asegrese de que la evidencia apoya el
cargo por la transgresin del empleado.
E n un estudio, la evidencia del
empleador no apoy el cargo por la
transgresin del trabajador fue la razn
ms frecuente por la que los mediadores
concedieron la reinstalacin d e los
empleados despedidos, o la reduccin de
las suspensiones disciplinarias.50
Asegrese de que estn protegidos los
derechos de trato justo de los traba
jadores. Usualmente, los mediadores
revierten los despidos y las suspensiones
que se imponen en forma que con
travienen las nociones bsicas de justicia
o los procedimientos de trato justo hacia
el trabajador 51 Por ejemplo, siga los pro
cedimientos disciplinarios progresivos
establecidos y no niegue al empleado una
oportunidad para contar su versin d e la
historia.52
La disciplina debe ser congruente con la
form a en que la gerencia por lo general
responde a incidentes similares. 53
Notifique de manera adecuada al traba
jador las consecuencias disciplinarias de
su supuesta mala conducta.
L a regla que supuestamente se trans
gredi debera estar relacionada razo
nablemente" con la operacin eficiente y
segura del entorno laboral especfico.
L a gerencia debe investigar justa y ade
cuadamente el asunto antes de adminis
trar la disciplina.
La investigacin tiene que producir eviden

cia sustancial del comportamiento indebido.
Se requiere que las reglas, rdenes o san
ciones disponibles se apliquen equitativa
mente y sin discriminacin.
La sancin tiene que relacionarse razo noblemente con el mal comportamiento y
la historia laboral pasada del trabajador.
Conserve el derecho a asesorar al
empleado. Por ejemplo, todos los traba
jadores sindicalizados,por lo general,
tienen el derecho de recibir ayuda cuando
se les llama para una entrevista que con
sideren razonablemente que podra con
ducir a una accin disciplinaria.
N o socave la dignidad del personal a su
cargo. Por ejemplo, sancione a su subal
terno en privado.
Recuerde que la carga de las pruebas
recae sobre usted. U na persona siempre
se considera inocente hasta que se
demuestre lo contrario.
Consiga los hechos. No base su decisin
en rumores o en su impresin general.
N o acte con ira. Muy poca gente suele ser
objetiva y sensible cuando est enfadada.
Use consejeros. Algunas compaas

recurren a consejeros independientes,
consejeros neutros fuera de la cadena de
mando normal, a quienes pueden diri
girse en busca de consejo confidencial los
empleados que consideren fueron trata
dos de manera injusta.54
2. E n caso d e q u e surja otro incidente en 6 semanas, entregue al trabajador un

recordatorio escrito fo rm a l, y co lo q ue una copia del m ism o en su expediente p e r
sonal. A d em s, m an ten g a u n a seg unda p ltic a p riv ad a c o n e l em pleado, de
nu ev o sin a m en azas d e p o r m edio.
3. O torgue una licencia de to m a de d ecisionespagada p o r 1 da. Si o tro incidente
o cu rre d esp u s d e la am o n estaci n esc rita e n las 6 sem an as siguientes, m s o
m enos, d e b e p e d ir al tra b a ja d o r q u e to m e 1 da con goce de sueldo, p a ra
q u e d a rse en casa y co n sid erar si e l e m p le o es ad ecu ad o p a ra l y si est
C A PT U L O 8
345
d isp u esto a a c a ta r las reg las d e la com paa. C u an d o e l em p lead o regresa a tra
b ajar, se re n e c o n u sted y le d a u n a decisin en cu an to a si cum plir con las
reglas.
4 . S i no ocurren incidentes posteriores en el siguiente ao, m s o m enos, la suspen
sin paga d a de 1 d a se retira del archivo del trabajador. Si el c o m p o rta m ie n to se
rep ite, se re q u ie re e l d e sp id o (co n sulte el anlisis resp ectivo m s ad e lan te ).55
E l p ro c e so no se aplicara en circunstancias excepcionales. L a co n d u cta delictiva o
las p eleas e n la p la n ta su e le n s e r m otivos p a ra e l despido inm ediato, p o r ejem plo. Y si
y a o c u rrie ro n varios incidentes a in terv alo s m uy cercanos, e l su p erv iso r p o d ra om itir
e l p a so 2: am o n estaci n escrita.
P riv a c id a d e le c tr n ic a d e lo s tra b a ja d o re s
U n a c o rte d e N u e v a Je rse y re c ie n te m e n te e n c o n tr re sp o n sa b le a u n e m p le a d o r
c u a n d o u n o d e su s tra b a ja d o re s u s s u c o m p u ta d o ra d e la o fic in a p a r a d is trib u ir
p o rn o g ra fa in fan til. (A lg u ie n a n te rio rm e n te a le rt a l e m p le a d o r d e u n a activ id a d
so sp ech o sa y ste n o to m accin alguna.56)
L a adm inistracin y la vigilancia del c o rre o electrnico d e la co m p a a es u n asunto
crucial. A lre d e d o r d e un tercio d e las com paas recien tem en te investigadas sosp ech a
b a n d e fugas, a trav s d e l c o rreo electrnico, d e inform acin confidencial o de m arca
registrad a. U n h ospital descu b ri q u e, p a ra facilitar el trab a jo en casa, m uchos m iem
b ro s del p e rso n a l m dico se enviaban a s m ism os, p o r co rreo electrnico, registros c o n
fidenciales a cerca d el e stad o d e salu d d e los pacientes, e n cla ra contravencin de los
e s ta tu to s d e p riv acid ad . O tro s e m p le a d o re s d e b e n p ro d u c ir ru tin a ria m e n te co rreo s
electrnicos d e tra b a ja d o res com o p a rte de litigios, com o cuando u n em pleado acusa a
o tro d e acoso sexual. P o r lo tan to , no d eb era so rp re n d er que, e n u n a encuesta reciente,
m s d e la m itad d e los em p lead o res d ijeron q u e m o n ito reab an los correos electrnicos
e n tra n te s y sa lie n te s d e su s tra b a ja d o res; 2 7% tam b i n su p e rv isab a n e l c o rre o e lec
tr n ico in te rn o 57 T al vigilancia p la n te a conflictos acerca de la privacidad.
T ip o s d e v io la c io n e s a la p r iv a c id a d
L os cu atro tip o s p rin cip ales d e violaciones a la p riv acid ad d e los tra b a ja d o res que se
v en tilan en los trib u n a le s so n in tru si n (o b se rv a r vestidores y ba o s), la p u blicacin de
asu n to s privados, difusin d e reg istro s mdicos, y apropiacin del n o m b re o la im agen
d e un em p lead o co n fines com erciales.58 V erificacin d e an tecedentes, vigilancia de la
c o n d u c ta fu e ra del tra b a jo y d e l estilo d e vida, ex m en es antidoping, b sq u ed as en el
cen tro la b o ra l y e l m o n ito re o d e la actividades e n e l lugar d e tra b ajo d isp aran la m a
y o ra d e las violaciones a la privacidad.
E x t e n s i n
E l m o n ito reo y la observacin d e la fuerza laboral estn m uy extendidas. C om o se an o t

an terio rm en te, p o r ejem plo, m s d e la m itad de los em pleadores inform a q u e supervisa
el co rreo electrnico d e los trabajadores. Las com paas usan unidades g p s p a ra m onito r e a r e l p a ra d e ro d e su s c a m io n e ro s y d e q u ie n e s se e n c u e n tra n lab o ra n d o en las
calles.59 Y cad a vez m s em presas u san escneres biom tricos, p o r ejem plo, p a ra asegu
rarse d e q u e el em p lead o qu e registra la e n tra d a sea realm en te qu ien dice ser.60 E l soft
w are p u e d e reg istrar se c re ta m en te to d o lo que el cnyuge, los hijos y los trabajadores
346

hag an e n lnea en un a co m p u tad o ra especfica.61 C u an d o T urner B roadcasting System
Inc. n o t q u e los em pleados e n su oficina com ercial d e c n n L ondon acum ulaban recla
m aciones p o r tiem p o e x tra , instalaro n un softw are nuevo p a ra supervisar cada pgina
W eb q u e cualquier tra b a ja d o r visitara. A h o ra, si vem os q u e las perso n as navegan p o r
la W eb to d o e l da, en tonces n o se les tie n e q u e p a g a r po r el tiem po extra.62
C o n f lic t o s le g a le s
E l esp io n aje e le c tr n ic o es legal, h a sta cie rto p u n to . P o r ejem plo, algunas leyes p e r
m iten a los e m p lead o res m o n ito re a r las llam adas telefnicas de sus tra b a ja d o re s e n el
curso o rd in a rio d e l n eg o cio , in d ica un e x p e rto legal. Sin e m b arg o , d e b e n d e ja r d e
e sc u c h a r u n a vez q u e v e a n q u e la c o n v e rsa c i n se a p e rso n a l, cu a n d o n o e s t r e la
cio n ad a co n los negocios.63 E l servicio d e c o rre o electr n ico ta m b in se p u e d e in te r
c e p ta r d e a c u e rd o co n la leyes fed erales, cu an d o se a p a r a p ro te g e r los d e re c h o s d e
m a rc a reg istrad a del p ro v e e d o r.64
Sin em bargo, p a ra e s ta r seguros, en la actu alidad cad a vez m s em presas dise an
p o lticas so b re el uso d e los servicios d e co rreo electrnico y en lnea p a ra , p o r ejem
plo, ad v e rtir a los tra b a ja d o re s q u e dichos sistem as tien e n la in ten c i n d e u sarse exclu
siv a m e n te con p ro p sito s com erciales. H acen q u e su s e m p lead o s firm en docum entos
d e reco n o cim ien to d e m oni to re o telefnico y del c o rre o electrnico. U n a raz n p a ra
d o cu m en to s acerca d e polticas explcitos es e l riesgo d e q u e los em p le a d o re s p u e d a n
s e r d e c la ra d o s re sp o n s a b le s p o r a c to s ileg ales c o m e tid o s p o r su s tra b a ja d o re s va
c o rre o electr n ico . Por ejem p lo , los m ensajes enviados p o r su p erv iso res que co n tien en
insinu acio n es sex u ales p o d ra n significar pro b lem as p a ra el em p lead o r, si s te no tom a
m ed id as p a ra p ro h ib ir ese m al uso d e l co rreo electrnico.
G E ST I N D E L O S D E S P ID O S
C o m o el d espido e s el paso disciplinario m s drstico, el g eren te d eb era garan tizar q u e
el d espido s e a ju sto , necesario e im parcial. E n aquellas ocasiones que req u ieren despido
inm ediato, e l g eren te tod av a necesita asegurarse de que la accin sea hum anitaria.
L a m e jo r fo rm a d e m a n e ja r un despido es evitarlo, e n p rim e r lugar, cu an d o es
posible. M uchos d espidos com ienzan c o n m alas decisiones d e co n trataci n . E l uso de
s lid as p rcticas d e seleccin, incluidas p ru e b a s d e evaluacin, verificacin de re fe re n
cias y puesto s de fin id o s co n clarid ad , quiz red u zca la necesidad d e los despidos.65
M o tiv o s p a ra el d e s p id o
H ay c u a tro b ases p a ra el desp id o : d e se m p e o insatisfactorio, co n d u c ta in d eb id a, falta
d e h ab ilid ad es p a ra e l p u e s to d e tra b a jo y cam bio e n los req u isito s (o elim inacin) d el
p u esto . E l desem peo insatisfactorio s e d efin e com o u n a falla p e rsiste n te p a ra realizar
las la b o re s asig n ad as o p a ra cu m p lir con los e st n d a re s p rescrito s p a ra e l p u e sto d e
tra b a jo .66 R a z o n e s especficas inclu y en ausen tism o excesivo; im p u n tu alid ad ; u n a falla
p e rs is te n te p a ra cum plir co n los re q u isito s n o rm a les d el p u e sto ; o u n a a ctitu d hostil
h acia la com p a a, el su p erv iso r o los colegas. L a co n ducta indebida es la tran sg resi n
d e lib e ra d a y v o lu n ta ria d e las re g la s d e l e m p le a d o r y p u e d e in clu ir ro b o , c o m p o r-
C A PT U L O 8
347
ta m ie n to p e n d e n c ie ro e in su b o rd in acin. L a fa lta d e habilidades para e l pu esto es la

in cap acid ad d e u n tra b a ja d o r p a r a re a liz a r la la b o r asignada, a u n q u e se a diligente.
P u e sto q u e en e ste caso el e m p le a d o quiz in te n ta h a c e r su trab a jo , es ra zo n ab le que
e l em p le a d o r h ag a lo q u e s e a p o sib le p a ra salvarlo, incluso asignar al tra b a ja d o r a o tro
p u e s to o c a p a c ita r n u e v a m e n te a l in d ividuo. E l cam bio en lo s requisitos del pu esto
in v o lu cra la in cap acid ad del e m p le a d o p a ra rea liz a r la ta re a asignada, d e sp u s d e q u e
c a m b ia la n a tu ra le z a d e l p u e sto . A sim ism o, e s p o sib le q u e ten g a q u e d e sp e d ir a un
tr a b a ja d o r c u a n d o d e s a p a re c e su p u e sto . D e n u ev o , e l e m p le a d o p u e d e s e r in d u s
trio so , d e m o d o q u e s e r a ra z o n a b le c a p a c ita rlo n u e v a m e n te o tra n s fe rirlo , si es
factible.
L a i n s u b o r d i n a c i n , u n a fo rm a d e co n d u cta indebida, a veces e s e l m otivo p a ra el
d esp id o . E l h u rto , la im p u n tu a lid a d cr n ica y e l tra b a jo c o n c a lid a d d e ficie n te so n
cau sas co n cretas p a ra e l despido; sin em bargo, e n ocasiones la in su b ordinacin es m s
difcil d e tra d u c ir en p a la b ra s. A lg u n o s acto s d e b e n c o n s id e ra rs e c o m o in s u b o rd i
n aci n siem p re y d o n d e q u ie ra q u e o cu rran . E n ellos se incluyen, p o r ejem plo, e l d e s
d n d ire c to h acia la a u to rid a d d e l je fe , y la d e so b e d ie n c ia las rd e n e s d el jefe ,
p a rtic u la rm e n te e n fre n te d e otros.
D e sp e d ir a los tra b a ja d o re s n u n c a re su lta sencillo, p e ro al m e n o s e l em p lea d o r
p u e d e tra ta r d e aseg u rarse d e q u e el e m p lea d o vea e l pro c eso co m o ju sto e im parcial.
L a co m unicacin e s im p o rtan te. U n estu d io en co n tr q u e los individuos q u e re p o rta n
q u e s e les p ro p o rc io n am plia explicacin de p o r q u y c m o se to m a ro n las decisiones
p a ra el d esp id o tu v iero n m ay o res p ro b ab ilid ad es d e h p e rcib ir su desp id o com o justo,
2. re sp a ld a r a la o rganizacin q u e lo despidi y 3. indicar q u e n o q u ieren llevar a juicio
al e x em p lead o r.67
Cm o e v ita r d e m a n d a s p o r d e s p id o in ju s tific a d o
E n lo q u e recien tem en te se conoce co m o tem or a despedir, la revista Business Week
d escrib i vario s casos d e c m o algunos em p leadores, a u n cu a n d o e n fre n ta n a tra b a
ja d o re s ladrones, so n reticen tes p a ra d esp ed ir a e m p lead o s p e rtu rb a d o re s, p o r tem or
a juicios legales. E n la prctica, los d em andantes ganan slo una p eq u e a fraccin de tales
juicios. Sin em bargo, e l costo p o r defenderse en los juicios todava e s considerable.68
E l d e s p i d o i n j u s t i f i c a d o ocurre cu ando e l despido de un tra b aja d o r no cum ple con la
ley, o con e l acu erd o contractual establecido o im plcito p o r la firm a m ed ian te sus fo r
m a to s d e solicitu d d e em p leo , m a n u a le s d e l tra b a ja d o r u o tras p ro m esas. (E n u n a
d em an d a p o r despido co n structivo,^ 1d e m a n d a n te argum enta q u e renunci, p e ro que no
tu v o o p ci n p o rq u e e l e m p le a d o r hizo la situ a ci n d e m a siad o in to le ra b le en e l tr a
bajo.69) E l m o m en to p a ra p ro te g e rse contra tales juicios es antes d e q u e el g e re n te se
equivoque y se in terp o n g an los juicios.
Si la g en ero sid ad y los ju icio s p o r d esp id o injusto no son suficientes p a ra m otivarlo
a se r ju s to al d e sp ed ir a alguien, co n sid ere lo siguiente. L os g eren tes tie n e n el d o b le del
riesg o usual d e su frir un a ta q u e card iaco d u ra n te la sem an a sig u ien te al desp id o d e un
tra b a ja d o r 70 D u ra n te un p e rio d o d e 5 aos, m dicos e n tre v ista ro n a 791 tra b aja d o res
q u e e x p e rim e n ta ro n un a ta q u e card iaco p a ra d escubrir qu p u d o desen cad en arlo . Los
in v estig ad o res co n clu y ero n q u e e l e s tr s aso ciad o con d e sp e d ir a alg u ien duplic el
riesg o usual d e un a ta q u e card iaco p a ra la p e rso n a que realiz el despido, d u ra n te la
se m a n a sig u ien te al hecho.
348

P a s o s d e l p r o c e d im ie n t o
E v ita r los ju icio s p o r d esp id o injustificado re q u ie re u n a do b le estrateg ia. P rim ero, hay
q u e p re p a ra r el te rre n o , co m en zan d o con la solicitud de em pleo, lo cual le a y u d ar a
ev itar tales ju icio s an te s d e qu e com iencen. Las m edidas a to m ar so n las siguientes:
H ag a q u e los solicitan tes firm en la solicitud de em pleo. A seg rese de q u e con

tie n e un a d eclaraci n d e q u e la relacin laboral n o es p o r u n trm in o fijo y que
e l e m p lead o r p u e d e te rm in a rla en cu alquier m om ento.
R evise su m an u al del e m p le a d o p a ra bu scar y b o rra r enun ciad o s que lleguen a
p e rju d ic a r su d efen sa en u n caso d e despido injustificado. P or ejem plo, bo rre
c u alq u ier referen cia al h ech o d e q ue los tra b a ja d o re s p u e d e n d esp ed irse tan
slo p o r cau sa ju stificad a.
T enga reglas escritas q u e m en cio n en las infracciones q u e req u ie ra n sanciones y
d esp id o y, luego, aseg rese d e seg u ir las reglas.
Si se tran sg red e u n a regla, q u e el tra b a ja d o r cu en te su versin de la historia
fre n te a testigos, y d e p re fe re n c ia q u e la firm e. D espus aseg rese d e co rro b o rar
la historia.
V erifique q u e los e m p lead o s ten g an u n a evaluacin escrita a l m enos c a d a ao.
Si un em p lead o m u e stra ev id en cia d e incom petencia, ad vierta e se hecho al indi
v iduo y o frzcale la o p o rtu n id a d d e m ejorar.
M a n te n g a reg istro s co nfidenciales cuidadosos d e to d as las acciones com o
ev aluacio n es del em p lead o , am o n estacio n es o notificaciones, etctera.
P reg u n te: E l em p lead o e st p ro te g id o p o r algn tipo d e acu erd o escrito,
incluido un a c u e rd o d e negociacin colectiva? E s p ro b a b le u n a d e m an d a p o r
difam acin? E x iste un p o sib le ale g ato p o r discrim inacin? E st involucrada
alguna com pensacin p a ra el tra b a ja d o r? R eg las y regulaciones razonables se
co m u n icaro n y vigilaron? A l em p lead o se le d io la o p o rtu n id a d de explicar las
tran sg resio n es a alguna reg la o p a ra co rregir el d ese m p e o deficiente? Se
p a g a ro n to d o s los m o n to s d e d in ero d e n tro de las 24 h o ra s p o sterio re s a la se p a
racin?
S a lv a g u a r d a s d e j u s t ic ia
E n seg u n d o lugar, use prcticas (com o las d e e ste captulo) que le ayuden a garantizar la
justicia d e la decisin.71 Los individuos despedidos y que se alejan con e l sentim iento de
qu e fu ero n avergonzadas, priv ad as d e su dignidad o tratad as injustam ente en trm inos
financieros (p o r ejem plo, e n cu an to al p ag o de su indem nizacin) tienen m s p ro b ab ili
d a d d e b uscar retrib u ci n e n los tribunales. E n c ie rta m edida, los tra b aja d o res suelen
usar el p ag o d e la indem nizacin p o r un despido p a ra m itigar la sensacin desagradable
q u e g en era. L a fig u ra 8.5 re su m e las p o ltic a s tpicas d e p a g o d e indem n izaci n p o r
d e sp id o en las in d u stria s d e fab ricaci n y d e servicios. N o es p o sib le lo g rar q u e un
d espido s e a p lacentero, p e ro al m enos m anjelo con justicia e im parcialidad.
R e s p o n s a b ilid a d d e s u p e rv is i n p e rso n a l
E n ocasiones, los trib u n ales ju zg an a los g eren tes com o p e rso n a lm e n te responsables de
las acciones d e sus supervisores.
C A PT U L O 8
FIG URA 8 . 5
349
M e d ia n a d e s e m a n a s d e p a g o p o r in dem nizacin p o r
d e s p i d o , s e g n el nivel d e l p u e s t o , e n E s t a d o s U n i d o s
M to d o de
c lc u lo d e la
in d em n izaci n
Fijo
M e d ia n a s e m a n a s d e in d em n izaci n
E je cu tiv o s
26
G eren tes
P ro fesio n istas
C a n tid a d v a ria b le p o r o cu p aci n del p u e s to

1 ao
3 aos
5 aos
10
10 a o s
20
12
10
15 aos
26
16
15
M xim o
39
26
24
F uente: C u lp ep p e r eB u lletin , ju lio d e 2007. S u scrip cio n es d e c o rte sa e n

w w w .cu lp ep p er.co m /eB u lletin .
M e d id a s a t o m a r
H ay m u ch as fo rm a s p a ra ev itar la c re a c i n de situ a cio n e s d o n d e la resp o n sab ilid ad

p e rso n a l se vuelve un conflicto.
Siga las polticas y los p ro ced im ien tos de la com paa, ya que u n trab a jad o r
p o d ra iniciar u n a d e m a n d a co n tra u n su p ervisor q u e aq u l alegue q u e no sigui
las polticas ni los pro c e d im ie n to s organizacionales.
A d m in istre la disciplina en u n a fo rm a que n o se agreg u e a la incom odidad em o
cional del tra b a ja d o r (com o d esp edirlo e n pblico; o h acer que, sin discrecin
alguna, re n a sus p e rte n e n c ias y salga d e la oficina). L a m ayora d e los em plea
d o s in te n ta r d a r su versi n d e la h isto ria , y p erm itir q u e lo hagan su ele
b rin d a r cierta dosis d e satisfaccin al em p le ad o p o rq u e se le tra t con justicia.
N o acte co n ira, p u e s hacerlo p erso n a liz a la situ aci n y socava cualquier
a p arien cia d e objetividad.
F inalm ente, utilice el departam ento d e r h p a ra ase so rarse acerca de c m o m a n e
ja r a su n to s disciplinarios difciles.
La e n tre v ista d e cese

D e s p e d ir a u n e m p le a d o e s u n a d e las ta re a s m s difciles q u e s e e n fre n ta n en u n a
organizacin.72 E l tra b a ja d o r d espedido, incluso si e n el p a sa d o se le notific o a m o
n est m u chas veces, tod av a p o d ra rea ccio n ar con in cred u lid ad o incluso con violen
cia. L os lin cam ien to s p a ra la e n t r e v i s t a d e c e s e o d e s v i n c u l a c i n son los siguientes:
1. Planee la entrevista cuidadosam ente. D e acu erd o con los ex p erto s en H ay
A ssociates, esto incluye lo siguiente:
A seg rese d e q u e el tra b a ja d o r llegue a la h o ra d e la cita

N unca in fo rm e a un e m p le a d o p o r telfono
350

A sig n e 10 m in u to s com o tiem p o suficiente p a ra la entrevista
U se un sitio n e u tra l, no su p ro p ia oficina
T enga p re p a ra d o s con an te la c i n los acu erd o s con el em pleado, e l archivo
d e recu rso s h u m an o s y un d o c u m e n to de liberacin (in te rn o y externo)
E st disponible un m o m en to despus d e la entrevista en caso d e que surjan
p reg u n tas o dificultades
T enga listos n m ero s telef n ico s p a ra em ergencias m dicas o de seguridad
2 . Vaya al punto. T an p ro n to com o e l tra b a ja d o r e n tre a su oficina, p e rm ita un
m o m en to p a ra qu e la p e rso n a se sien ta cm o d a y, luego, infrm ele la decisin.
3 . D escriba la situacin. B rev em en te, en tre s o c u a tro enunciados, explique p o r
q u e l in d iv id u o tie n e q u e se p a ra rse d e la organizacin. P or ejem plo: L a p ro
duccin e n su re a baj 4 % , y seguim os ten ie n d o p ro b lem as de calidad.
H ab lam o s d e esto s a su n to s m uchas veces los 3 m eses an terio res, y no se han
e n c o n tra d o las soluciones. T enem os que h acer u n cam bio.73 D escrib a la
situ aci n en vez d e a ta c a r al tra b a ja d o r p e rso n a lm e n te dicindole cuestiones
com o: Su p ro d u c c i n ni siq u ie ra h a sid o ad ecu ad a y n orm al .T am b in enfatice
q u e la decisin es definitiva e irrevocable.
4 . Escuche. C o n tin e la en trev ista h a sta que la p erso n a h ab le lib re y razo n ab le
m e n te tra n q u ila acerca d e las razo n es de su d e sp id o y del p a q u e te de apoyo
(incluido el p a g o p o r indem nizacin).
5. R evise el p a q u ete d e in dem nizacin. D escrib a los pa g o s p o r indem nizacin,
prestacio n es, acceso a la oficina d e p e rso n a l de ap o y o y la form a co m o se m a n e
ja r n las referencias. Sin em bargo, con n in guna condicin d e b e ra n m encionarse
p ro m esas o beneficios m s all d e los ya estab lecid o s en el p a q u e te de apoyo.
6 . Id en tifiq u e el siguiente paso. E l tra b a ja d o r d esp e d id o quiz e st d eso rien tad o
e inseg u ro acerca d e q u tie n e q u e h acer a co n tin u aci n . E xplquele d n d e d ebe
ir y q u tie n e q u e h acer d esp u s d e salir de la entrevista.
C o n s u lt o r a e n r e o r ie n t a c i n p r o f e s io n a l
C o n la c o n s u l t o r a e n r e o r i e n t a c i n p r o f e s i o n a l el em p lead o r realiza arreglos p a ra o fre

c e r a los tra b a ja d o res desped id o s asesora e n cu an to a habilidades p a ra planificacin de
la c a rre ra y b sq u ed a d e em pleo. Las firm as de reo rien taci n pro fesio n al p o r lo general
o frecen los servicios re a le s p a ra la colocacin en n uevos p u e sto s d e trabajo. L os g e
re n te s q u e se d ejan ir u su alm en te tie n e n espacio d e oficina y servicios secretariales q u e
p u e d e n u sa r en oficinas locales d e tales organizaciones, adem s d e los servicios de c o n
su lto ra. L a asesora en reo rien taci n profesional form a p a rte d el p a q u e te d e apoyo o
indem nizacin d e l tra b a ja d o r despedido.
E n t r e v is ta s d e s a lid a
M uchas em presas realizan e n t r e v i s t a s d e s a l i d a finales con los trab ajad o res q u e dejan
v o lu n tariam en te la organizacin. Por lo general, e l d e p a rtam en to de r h realiza la e n tre
vista. L a m e ta e s o b te n e r in fo rm aci n q u e sirva al e m p le a d o r p a r a te n e r u n a m ejor
c o m p re n si n d e a q u e llo q u e e st b ie n o m a l en la co m p a a. L a s p re g u n ta s q u e se
hag an en la en trev ista d e salid a incluyen: C m o se le c o n tra t ? P o r qu se uni a la
o rg an izaci n ? E l p u e s to d e tra b a jo se le p re s e n t c o rre c ta y h o n e sta m e n te ? S e
cu m p liero n su s e x p e c ta tiv a s ? C m o e r a e l a m b ie n te lab o ra l? C u l fu e e l e s tilo
C A PT U L O 8
35 1
ad m inistrativo d e su supervisor? Q u le gust m s/m enos de la com paa? E xistieron

algunas re a s pro b lem ticas especiales? P o r qu decidi m archarse y cm o se m anej
su salida?74
D esd e luego, la su p o sici n e s que, com o e l tra b a ja d o r se m archa, se r franco. Sin
em bargo, co n b a se en u n a e n c u e sta a n tig u a, e sto re su lta dudoso. L os investigadores
d escu b riero n que, al m o m en to d e la separacin, 38% de q u ie n e s se m a rc h ab a n c u lp a
b a n al salario y las prestacio n es, y ta n s lo 4 % cu lp aro n a s u supervisor. E n seg uim ien
to s 18 m eses d espus, 2 4 % cu lp aro n a la su p ervisin y n icam en te 12% c u lp a ro n al
sa la rio y las prestacio n es.75
C e sa n ta y la le y d e c ie rre d e p la n ta
L a s se p a ra c io n e s p o r m o tiv o s q u e no so n d iscip lin ario s son u n h e c h o e n la vid a, y
p u e d e n in iciarlas ta n to e l e m p le a d o r co m o e l tra b a ja d o r. P a ra el em p lea d o r, las v e n
ta s o u tilid ad es reducidas, o e l d eseo d e lo g ra r m ay o r p ro d u c tiv id a d q u iz re q u ie ra n
ceses. L os trabajadores p u e d e n m a rc h arse p a ra ju b ila rse o b u sc a r m ejo re s em pleos.
L a ley e sta b le c e la o b lig aci n a los e m p le a d o re s d e 100 o m s e m p le a d o s e n tre g u e n
n o tificacio n es c o n 60 das d e an tic ip a c i n an tes d e c e rra r u n a instalacin, o in iciar un
c ese d e 50 o m s individuos.
U n ce se , e n el cual el e m p le a d o r en v a p o r un tiem po a los trab a jad o res a casa p o r
falta d e trab ajo , g en eralm en te n o e s u n desp id o p e rm a n e n te (a u n q u e p o d ra co n v er
tirse e n u n o ), sin o m s b ien e s algo te m p o ral que el em p lead o r esp era q u e se a de corta
d u raci n . Sin em bargo, algunos e m p lead o res u san el trm in o cese com o un eufem ism o
p o r d e sp id o . A m e n u d o , en e l e x tra n je ro los c eses e st n su je to s a restricc io n es a d i
cionales, co m o indica la seccin Temas globales de recursos hum anos.
E l p ro ceso d e cese
U n estu d io ilu stra el p ro c e so d e cese en u n a em presa. E n e sta organizacin, los altos

directivos p rim e ro se re n e n p a ra to m a r decisiones estratg icas acerca de la m agnitud
y lo o p o rtu n o d e los ceses. D ichos g eren tes tam bin d e b a te n la im p o rtan cia relativ a del
c o n ju n to d e h ab ilid ad es q u e c o n sid e ran d e b e im p u lsar la firm a. L os su p erv iso res de
p rim e ra ln ea ev al an al p e rso n a l a su cargo, califican a los em p lead o s no sindicalizad o s com o A , B o C (los tra b a ja d o re s sindicalizados estn p ro te g id o s p o r u n acu erdo
sindical q u e h acen los ceses d e p e n d ie n tes de la antigedad). Luego, los su p erv iso res de
p rim e ra lnea in fo rm an a ca d a u n o d e su s su b a lte rn o s a cerca d e su calificacin A , B o
C, e indican a cad a u no d e q u ienes tu v iero n u n a calificacin C q u e fu e ro n designados
com o su p erav itario s y m uy p ro b a b le m e n te se r n cesados 76
E fec to s d e lo s ceses
L os ceses tie n d e n a re su lta r e n efe c to s psicolgicos y fsicos nocivos p a ra los tra b a

ja d o re s q u e p ie rd e n s u fu en te d e in g resos, a s co m o p a ra quienes p e rm a n e c en , p ues
ate stig u a n los ceses d e su s c o lab o rad o res y am igos, y en fre n ta n in certid u m b re e inco
m o d id ad .77
M s an, n o s lo las vctim as y sob rev iv ien tes su fren efectos negativos. E n un
estudio, los in vestigadores e n c o n tra ro n que, los g eren tes cu an to m s fu e ra n p e rso n a l
m e n te re sp o n sab les d e m a n e ja r las n otificaciones a los trab a ja d o res, sin im p o rta r su
e d a d , g n e ro y e s ta d o civil, m ay o r p ro b a b ilid a d te n d r de in fo rm a r p ro b le m a s rea-
352

T E M A S G L O B A L E S EN RH
CONTRATOS LABORALES
L o s negocios q u e se e x tie n d e n al e x tra n
je ro p ro n to descubren qu e contratar, disci
p lin a r y d e sp e d ir tra b a ja d o res en E u ro p a
re q u ie re u n a com unicacin m u ch o m s
estricta q u e en E stados U nidos. Por ejem
plo, la U nin E u ro p ea ( u e ) tien e u n a direc
tiv a (ley) q u e ex ig e a los e m p lead o res
o frecer a los tra b a ja d o res c o n tra to s labo
rales m uy explcitos, p o r lo general, d en tro
d e los 2 m eses posterio res al com ienzo de
su trabajo.
L a m a n e ra en q u e los e m p lead o res
d eb en ac a ta r e sta ley vara en cada pas. E n
el R e in o U nido, a l tra b a ja d o r s e le d eb e
p ro p o rc io n a r un c o n tra to e sc rito q u e
especifique, e n tre o tras cuestiones, nom bre
d e la e m p resa, p ro c e d im ie n to d e quejas,
ttulo del p uesto, nivel d e pago, reglas disci
plinarias, p lan d e jubilacin, h o ra rio labo
ral, polticas de vacaciones y de licencia p o r
enferm edad, perio d o s d e pago, y fecha en
que com ienza e l em pleo. E n A lem ania, los

c o n tra to s n o n ece sitan e s ta r p o r escrito,
aunque usualm ente lo estn, dada la canti
dad de detalles que d e b en cubrir, incluida
la notificacin m nim a previa al cese, sueldo,
vacaciones, derechos p o r m aternidad/pater
nidad, rem u n eraci n igual, derechos de
invencin, clusula de no co m petencia y
pago de ausencias p o r enferm edad. E l con
trato no necesita estar p o r escrito en Italia
p ero, de nuevo, p o r lo g e-n eral s lo est.
L os ru b ro s c u b ie rto s incluyen fech a de
inicio, perio d o d e p ru eb a, horario laboral,
d escripcin d el p u esto , lu g ar d e trabajo,
su eld o base y una clusula d e no co m p e
tencia. E n Francia, e l co n tra to d e b e esta r
p o r escrito y especificar inform acin como
id e n tid a d d e las p artes, lu g ar de trabajo,
tip o de p u e sto o d escripcin d el p u esto ,
p erio d o d e notificacin, fechas d e p a g o y
horario laboral.
cionados con la salu d fsica, buscar tra ta m ie n to p a ra ta l situacin, y q u ejarse d e p e rtu r

b aci n y falta d e sueo...78
A ju s te p a ra re c o rte s y fu sio n e s
C a d a v ez m s e m p le a d o re s re a liz a n r e c o r t e s , m e d ia n te la reduccin, p o r lo general
d rsticam en te, del n m e ro d e g en te c o n tra ta d a p o r u n a organizacin.79 L a idea bsica
c o n siste e n re d u c ir los costos e in c re m en tar la rentabilidad.
L os re c o rte s re q u ie re n la c o n sid e rac i n cu id a d o sa d e v a rio s asuntos. U n o e s el
cum plim iento con todas las leyes aplicables. L o seg u n d o es g a ra n tiz ar que la em presa
realice los d e sp id o s d e u n a m a n e ra q u e sea justa e im parcial. L o te rc e ro es la consi
d eraci n p rctica d e seguridad, p o r ejem plo, c o n resp ecto a re c u p e ra r las llaves y ase
g u rarse d e q u e q u ienes s e m arch an n o lleven consigo algn artculo prohibido.
L o c u a rto e s d a r p a s o s a d ic io n a le s p a r a re d u c ir la in c e rtid u m b re d e los tr a b a
ja d o re s q u e p e rm a n e z ca n y a te n d e r su s preo cu p acio n es. E sto u su a lm e n te re q u ie re un
a n u n c io p o s te rio r al re c o rte y un p ro g ra m a d e actividades, co m o re u n io n e s d o n d e los
a lto s directiv o s re sp o n d a n p re g u n ta s de los tra b a ja d o re s restan tes. P or lo g e n e ra l, es
re c o m e n d a b le q u e los su p e rv iso re s se re n a n con su s em p lead o s de m a n e ra inform al,
p a ra m o tiv a r u n a discusin a b ie rta d e c u a le sq u ie ra preo cu p acio n es. Sin em bargo, no
C A PT U L O 8
353
e s a c o n se ja b le n i ju s to h a c e r a firm acio n es c o m o n o h a b r m s re c o rte s, a m en o s

q u e e s to s e a ca b a lm e n te cierto.
Los reco rtes no so n agradables, p e ro n o n ecesitan s e r injustos. E l hecho d e com
p a r tir info rm aci n (e n trm in o s d e o fre ce r avisos an ticip ad o s e n cu a n to a l despido) y
la sen sib ilid ad in te rp e rso n a l (en trm in o s d e la form a en que la ad m in istraci n se com
p o r ta d u r a n te los re c o rte s) a y u d a ra n a a m b a s p a r te s a a m o rtig u a r lo q u e d e o tr o
m o d o se ra n efecto s negativos.80
R epaso
R esu m en
1. La tica se refiere a los principios d e co n

ducta que rigen a un individuo o a un grupo,
y especficamente a los estndares q u e se
usan para decidir cul debera se r la co n
ducta.
2. Las decisiones ticas siempre se caracterizan
p o r dos cuestiones. Prim ero, las decisiones
ticas siem pre implican juicios normativos.
Segundo, las decisiones ticas tambin siem
pre requieren moralidad (los estndares de
comportamiento aceptados en la sociedad).
3. Diversos factores determ inan e l com por
tam iento tico en el lugar de trabajo. Entre
stos se incluyen factores individuales, fac
tores organizacionales, la influencia del jefe,
polticas y cdigos ticos, as como la cultura
d e la organizacin.
4 . La administracin de r h puede influir en la
tica y el trato justo en el trabajo de varias
formas. Por ejemplo, ten er un proceso de
seleccin justo y abierto que enfatice el
inters que tiene la organizacin sobre la
integridad y la tica; establecer program as
especiales d e capacitacin en tica; medir la
adhesin de los empleados hacia estndares
ticos elevados durante las evaluaciones del
desempeo; y recompensar (o disciplinar) el
comportamiento laboral tico (o no tico).
5. Las empresas dan a los trabajadores meca
nismos para expresar opiniones y preocupa
ciones. La lnea directa d e Toyota, p o r
ejemplo, ofrece a los em pleados un canal
annimo, mediante el cual expresan sus pre
ocupaciones a los altos directivos. Las firmas
como FedEx realizan encuestas d e opinin
annimas y peridicas.
6. Los programas de tratamiento justo garanti
zado, como el d e FedEx, ayudan a garantizar
7.
8.
9.
10.
que las quejas se manejen con justicia y de

manera abierta. Los pasos incluyen revisin
administrativa, quejas con los directivos, y
revisin ejecutiva de las apelaciones.
Un proceso disciplinario justo y equitativo se
basa en tres prerrequisitos: reglas y procedi
mientos, un sistema de sanciones progresivas,
y un proceso d e apelaciones Son importantes
algunos lincamientos disciplinarios, como que
la disciplina debera ser congruente con la
forma en que la gerencia responde usual
mente ante incidentes similares; que los ge
rentes investiguen adecuadamente el asunto
antes de administrar disciplina; y que los ge
rentes no daen la dignidad del personal a su
cargo.
La meta bsica de la disciplina sin castigo es
lograr que el trabajador acepte las reglas, al
reducir la naturaleza punitiva de la disciplina
misma. En particular, a un trabajador se le
otorga un da libre con goce de sueldo, para
que considere su infraccin antes de tom ar
ms acciones disciplinarias.
Administrar los despidos es una parte impor
tante del trabajo de cualquier supervisor.
Entre las razones para despedir se encuen
tran desempeo insatisfactorio, conducta
inadecuada, falta de calificacin, cambio en
los requisitos del puesto de trabajo e insubor
dinacin. Sin embargo, al despedir a uno o
ms empleados, recuerde que la terminacin
a voluntad como poltica se ha debilitado por
excepciones en muchos estados. Ms an, se
debera tener mucho cuidado para evitar
juicios po r despido injustificado.
Despedir a un trabajador siempre resulta dif
cil, y la entrevista de terminacin tiene que
manejarse de forma adecuada. En especfico,
354
planee la entrevista cuidadosamente (por

ejemplo, a inicio de la semana), vaya al grano,
describa la situacin y, luego, escuche hasta
que e l individuo exprese sus sentimientos.
Despus exponga e l paquete de indem
nizacin e identifique el siguiente paso.
UL Las separaciones no disciplinarias, como
ceses y jubilaciones, ocurren todo el tiempo.
La ley de cierre de planta establece los requi
sitos a seguir con respecto a la notificacin

oficial antes de que las instalaciones de
operaciones con 50 o ms personas vayan a
cerrar.
12. Las acciones disciplinarias son una gran
fuente de quejas. La disciplina debera
basarse en reglas y adherirse a un sistema de
castigos progresivos, y se requiere un p ro
ceso d e apelaciones.
tica
encuestas de opinin
disciplina
trato justo garantizado
despido
term inacin a voluntad

insubordinacin
despido injustificado
entrevista de terminacin
consultora en reorientacin
profesional
entrevistas de salida
cese
recorte
1. Describa las similitudes y las diferencias entre un programa como el de Trato Justo garanti
zado d e FedEx, y el proceso de quejas estudiantiles de su facultad o universidad.
2. Explique cmo garantizara justicia al disciplinar, y discuta especficamente los prerrequisitos y los lincamientos para disciplinar, as como el enfoque de disciplina sin sancin.
3. Por qu es importante administrar de forma adecuada los despidos?
4. Qu tcnicas usara usted como alternativas a la disciplina tradicional? Qu tienen que
ver dichas alternativas con la justicia organizacional? Por qu cree que las alternativas
como stas son importantes, dada la necesidad actual de la industria por trabajadores alta
mente comprometidos?
5. De form a individual, o en equipo, entreviste a gerentes o administradores en su trabajo o
universidad, con la finalidad de determ inar la medida con que el empleador o la escuela
establecen la comunicacin en dos sentidos, y los tipos especficos de programas que uti
lizan. Los adm inistradores creen que sean efectivos? Q u piensan los em pleados (o
miembros del personal docente) acerca de los programas, si estn en uso en el trabajo o la
escuela?
6. De forma individual, o en equipo, obtenga copias del manual estudiantil para su escuela y
determine en qu medida hay un proceso formal a travs del cual los estudiantes pueden
ventilar sus quejas. Considera usted que el proceso debera ser efectivo? Con base en sus
contactos con otros estudiantes, ha sido un proceso de manejo de quejas efectivo?
7. De m anera individual, o en equipo, determ ine la naturaleza del proceso de disciplina
acadmica en su escuela. Cree que sea efectivo? Con base en lo que ley en este captulo,
recomendara alguna modificacin al proceso de disciplina estudiantil?
C A PT U L O 8
355
Estudio de caso:
Agentes de Allstate que desaparecen
Como muchas compaas, Allstate enfrenta pre

sin tanto para ser competitiva en costos, como
para ofrecer servicios nuevos a sus clientes.
Tambin enfrenta presin de sus accionistas para
lograr mejoras continuas en su desem peo
financiero. Si supone que, para sobrevivir y pros
perar, Allstate necesita responder tan to a
dientes como a accionistas, qu responsabili
dades ticas tienen hacia otro importante grupo
de accionistas: sus trabajadores?
Veamos la situacin. Hace varios aos,
Allstate Corporation anunci una serie de iniciati
vas estratgicas para 1. expandir sus capacidades
de servicio de ventas, 2. comprar de vuelta acciones
de la compaa para incrementar el precio de stas,
y 3. reducir sus gastos recortando la fuerza laboral.
Cmo parte de su reestructuracin, Allstate trans
ferira sus agentes existentes a un programa de
contratista independiente exclusivo, mediante el
cual los agentes de Allstate se convertiran bsica
mente en contratistas independientes autoempleados. Esto reducira considerablemente la
necesidad de que Allstate brindara personal de
apoyo d e agencia. En su comunicado de prensa
acerca de esta iniciativa, la gerencia de Allstate
tambin anunci que pronto eliminara 4,000 posi
ciones distintas d e las de agente, o aproximada
mente 10% d e la fuerza laboral distinta de los
agentes de la compaa.
En palabras del director general de Allstate:
A hora, muchos d e nuestros clientes reales y
potenciales nos dicen que quieren que nuestros
productos sean ms fciles d e com prar, ms
fciles de darles m antenim iento y con precios
ms competitivos. Combinaremos el p o d e r de
nuestro sistema de distribucin de agencia con el
creciente potencial d e la venta directa y el co
mercio electrnico.
Quienes proponen reestructuraciones como

sta argumentaran que Allstate simplemente da
los pasos necesarios para ser competitivo. Incluso
podran decir que, si Allstate no recorta puestos
de trabajo con la finalidad de crear el flujo de
efectivo necesario para financiar nuevas iniciati
vas competitivas, a final de cuentas podra fra
casar como em presa, y po n er en riesgo a sus
54,000 trabajadores.
No obstante, el programa de Allstate genera
preocupaciones. Un analista not que, al animar
a los clientes a com prar productos de seguros
directamente a travs de Internet, amenazaban
las comisiones de sus ms de 15,000 agentes. El
anuncio de reduccin de costos se dio 1 da
despus de que Allstate anunciara que satisfara
sus dividendos trimestrales regulares de 15 cen
tavos por accin. La compaa ha incrementado
sus dividendos anualmente desde mediados de la
dcada de 1990.
PREGUNTAS
1. Reducir el nm ero de empleados en una

organizacin en s mismo es algo carente de
tica? Por qu?
2. Si decidi que, por lo general, era tico, qu
tendra que hacer la compaa para que los
despidos de trabajadores fueran carentes de
tica?
3. Qu responsabilidades tiene una compaa
como Allstate hacia sus trabajadores?
4 . Hay alguna dimensin moral en la cuestin
de comercializar los seguros d e A llstate a
travs de Internet? Si es as, cul es?
356
LeamlnMotion.com: Nuestra tica est fuera de control?
Probablem ente es seguro decir que, al crear
LearnInMotion.com, Jennifer y Mel no pensaron
en absoluto en el com portam iento tico en su
compaa. D esde luego, dedicaron incontables
horas en e l desarrollo d e sus planes em presa
riales, y en recaudar dinero, instalar computadoras
y lneas de banda ancha, y en tratar de generar
ventas. Pero, en lo que respecta a pasos concretos
especficos hacia garantizar que todo lo que ellos
y sus trabajadores hicieran fuera honesto y tico,
su porcentaje d e bateo e ra cero, no porque
fueran personas deshonestas, sino simple y sen
cillamente porque el asunto nunca estuvo en sus
mentes.
Sin embargo, recientemente afloraron muchos
conflictos relacionados con la tica, y causaron pre
ocupacin tanto a Jennifer como a Mel. Ayer reci
bieron la notificacin de uno de los principales
proveedores de servicios de Internet, acerca de
que alguien en su compaa usaba tcnicas de
spam para enviar informacin publicitaria no
solicitada de LearnInMotion.com a cientos de
miles de sus suscriptores, y amenazaban con
accin legal si no terminaba el envo de correo no
solicitado. Un cliente llam la semana pasada para
quejarse de que recientemente se enter de que
LearnInMotion.com no llegaba ni a la mitad del
nmero de usuarios potenciales que sus folletos
de ventas afirmaban tener y, por lo tanto, el cliente
quera un descuento. El director general del prin
cipal competidor de LeamlnMotion llam a Mel,

para decirle que sus sistemas de rastreo interno
notaban que alguien en LearnInMotion.com
metdicamente haba estado descargando los
nombres y archivos de sus clientes, y que si el
monitoreo electrnico no cesaba, su compaa
entablara una demanda legal. Todo esto, y ms,
condujo a Jennifer y a Mel a considerar que teman
que hacer algo para mejorar el nivel de compor
tamiento tico en su compaa. Ahora quieren
que usted, su asesor administrativo, les ayude a
hacerlo realmente. Veamos lo que quieren que
haga p o r ellos.
PREGUNTAS
1. El tipo de conflictos que surgieron en el

caso son ticos? Por qu?
2. Seale cules son los tipos de factores que
dan forma al comportamiento tico en una
compaa como LearnInMotion.com.
3. En trminos de administracin de recursos
humanos, mencione al menos seis acciones
concretas de dotacin y seleccin de p e r
sonal, capacitacin, evaluacin del desem
p e o ^ recompensa/aplicacin de medidas
disciplinarias, que pueden tom arse de
inmediato para instituir un mayor inters
por los estndares ticos elevados, que Mel y
Jennifer consideran debe tener su compaa.
Disciplinar o no?
Propsito: La finalidad d e este ejercicio es
ofrecerle cierta experiencia p ara analizar y
manejar una accin disciplinaria real.
Conocimientos requeridos: Los estudiantes
deben estar totalmente familiarizados con el si
guiente caso, titulado Lote arruinado. Sin embar
go, no lea las secciones Recompensa o Discu
sin, sino hasta despus de que los equipos
completen sus deliberaciones.

Divida al grupo en equipos de cuatro o cinco estu
diantes. Cada equipo debe tomar el punto de vista
del rbitro, y suponer que van a analizar el caso y
tomar la decisin del mediador. Repase e l caso
una vez ms en este punto, pero no lea la recom
pensa ni la discusin.
Cada equipo tiene que responder las siguien
tes preguntas:
C A PT U L O 8
1. Cul sera su decisin si usted fuera el rbi

tro? Por qu?
2. Cree que, al seguir su experiencia en este
arbitraje, las partes estarn ms o menos
inclinadas para en tab lar quejas p o r s mis
mos sin recurrir al arbitraje?
Lote arruinado
Hechos: Una trabajadora del dep arta
mento d e cmputo cometi un error de entrada
de datos que ech a p erder todo un lote de
informes de cmputo. Los esfuerzos por rectificar
la situacin produjeron un segundo conjunto de
informes corridos de manera inadecuada. Como
resultado de la serie de errores, la empresa incu
rri en costos adicionales d e $2,400, ms un fin de
semana de tiempo extra de trabajo p o r parte del
personal d e otros departam entos diferentes
del de cmputo. Los gerentes suspendieron a la
trabajadora durante 3 das p o r negligencia, y tam
bin invalidaron una promocin, para la cual la
empleada anteriorm ente ya haba sido auto
rizada.
Al protestar la medida disciplinaria, la traba
jadora resalt que haba intentado corregir su
error en las fases iniciales de la corrida, al notificar
su erro r al gerente de operaciones de cmpu
to. Afirmando que la cadena d e errores resultante
pudo evitarse, si el gerente hubiera dado se
guimiento a su reporte y detenido la corrida ini
cial, la empleada argument que ella fue tratada
injustamente porque al gerente no se le disciplin
aun cuando l complic el problema, mientras que
a ella se le sancion con severidad. Ms an, al
mencionar su impecable" registro laboral y el
reconocimiento d e los gerentes respecto de que
ella siempre haba sido una trabajadora modelo,
357
la empleada insisti en que la negacin de su pro

mocin anteriormente esta era desmesurada".
(Por favor: N o lea ms all de este punto
hasta despus de completar el Ejercicio de expe
riencia.)
Recompensa: El rbitro m antuvo la sus
pensin de 3 das, aunque decidi que la promo
cin tena que restablecerse.
Discusin: No hay duda, seala el rbitro,
de que el acto negligente de la trabajadora puso
en movimiento el tren de eventos que resultaron
en correr dos conjuntos completos de informes
que reflejan informacin inadecuada. Al destacar
que la empresa incurri en costos significativos
debido al error, el rbitro cita testimonio indis
cutible de que la gerencia usualmente haba apli
cado suspensiones durante 3 das por infracciones
similares. Por consiguiente, el rbitro decide que la
empresa actu con causa justa al impartir una san
cin imparcial" por la negligencia.
Al observar la negacin de la promocin ya
autorizada, el rbitro dice que esta accin
debera verse a la misma luz que un descenso de
rango por razones disciplinarias. En tales casos,
seala el rbitro, la decisin de la gerencia nor
malmente se basa en un esquema de com por
tamiento insatisfactorio, la incapacidad de
desempeo de un trabajador, o cuestiones simi
lares. Al observar que la gerencia nunca antes
revirti una prom ocin como parte de una
accin disciplinaria, el rbitro afirma que, al
tomar la negacin de la promocin en este caso,
el em pleador vari sustancialmente su poltica
disciplinaria en cuanto a sus prcticas anteriores.
Puesto que esta accin de parte de la gerencia no
fue imparcial, e l rbitro declara que debera
restablecerse la promocin.81
R E S P U E S T A S A L C U E S T IO N A R IO S O B R E ETICA
El cuestionario es la figura 8.1 de la pgina 328.
1. 34% indica que es indebido enviar correos
electrnicos personales en las computadoras
d e la compaa.
2. 37% seala que es incorrecto usar el equipo
d e oficina para tareas escolares.
3. 49% afirma que es indebido jugar en la
computadora del trabajo.
54% indica que es incorrecto hacer las com

pras por Internet en el trabajo.
5. 61% afirma que no es tico culpar a la tec
nologa por un error propio.
6. 87% seala que no es tico visitar sitios Web
pornogrficos en el trabajo.
7. 33% indica que $25 es el importe al cual un
regalo d e un proveedor o cliente se vuelve
4.
358
8.
9.
10.
11.
problem tico, m ientras que 33% dice que

son $50, y 33% establece que son $100.
35% afirma que es inaceptable un regalo de
$50 al jefe.
12% seala que es inaceptable un regalo de
$50 de parte del jefe.
70% indica que es inaceptable recibir como
obsequio boletos para el ftbol de $200.
70% afirma que es inaceptable recibir como
obsequio boletos para el teatro de $120.
12. 35% seala que es inaceptable recibir como

obsequio un arcn navideo por $100.
13. 45% indica que es inaceptable aceptar un
certificado de regalo por $25.
14. 40% afirma que es inaceptable aceptar un
premio por $75 d e un sorteo.
15. 11% inform que mentan acerca de sus das
de incapacidad por enfermedad.
16. 4% report que tomaban el crdito por el
trabajo o las ideas de otros.
R e fe re n c ia s
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Ethics?, H R Focus 81, nm. 1 (enero de
2004), p. 3.
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3. Manuel Velasquez, Business Ethics: Concepts
and Cases (U pper Saddle River, NJ: Prentice
Hall, 1992),p. 9. Vase tambin Joel Lefkowitz,
TTie Constancy of Ethics amidst the Changing
World of Work, Human Resource Mana
gement Review 16 (2006):, pp. 245-268.
4. La siguiente discusin, excepto com o se
anot, se basa en Manuel Velasquez, Business
Ethics, p. 9-12. Vase tambin O. C. Ferrell,
John Fraedrich, y Linog Ferrell, Business
Ethics (Boston: Houghton Mifflin, 2(08).
5. Ibid.,p. 9.
6. Esta discusin se basa en ibid., pp. 12-14.
7. Ibid., p. 12. Para mayor anlisis, vase Kurt
Baier, Moral Points ofView, abbr. ed. (Nueva
York: Random House, 1965), p. 88. Vase
tambin Milton Bordwin, The 3 R s of
Ethics, Management Review (junio de
1998):, pp. 59-61.
8. Para mayor discusin acerca de tica y morali
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9. Richard Osborne, A M atter o f Ethics,
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m ejor da de la semana para despedir a un
74.
75.
76.
77.
78.
79.
80.
81.
36 1
trabajador; algunos dicen que el viernes le da

al em pleado algunos das para enfriarse;
otros sugieren que a media semana, para per
mitir a los trabajadores que permanecen en
el departam ento o en e l grupo de trabajo
inmediato procesar el cambio y hablar entre
s para sortearlo. Vase Jeffrey Connor,
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CAPITULO
ADMINISTRACIN DE LAS
RELACIONES LABORALES
Y LA NEGOCIACIN
COLECTIVA
E l m o v im ien to o b rero
Los sin d icato s y la ley
L a cam p a a y las elecciones sindicales
E l p ro c e so d e negociacin colectiva
Q u cam bios te n d r n los sindicatos?
Comprender la naturaleza de las principales leyes laborales.

Describir el proceso de la campaa y las elecciones sindicales.
Entender los principales pasos en el proceso de negociacin colectiva.
C u l es el v a lo r d e l tra b a jo ?
E n el lib ro P rincipios de la filo so fa d el derecho, H egel se ala lo siguiente: A p e sa r de
lo q u e creem o s e sp o n t n e a m e n te, no son n u estras necesidades n atu rales las q u e nos
coaccio n an a tra b a ja r. L o m ism o q u e la natu raleza, n u e stra s necesidades n o so n m s
q u e o p o rtu n id a d e s p a ra q u e la conciencia se o b jetiv e m ediatizndose.
Si tra ta m o s d e sa tisfacer n ecesid ad es, e s d ec ir, m a n te n e rn o s con vida, se ram o s
co m o el resto d e los se re s vivos, u n as cu antas habilidades seran suficientes p a ra cum plir
co n esas necesidades dete rm in a d a s y lim itadas. L a realidad nos d ice que eso no b a sta y
que, cada vez ms, la b sq u ed a indefinida d e nuevas tcnicas y p ro ced im ien to s p o n e n
363
364

d e m anifiesto q u e e l tra b a jo m ultiplica n uestras necesidades. D e m an era q u e la inven
tiva, e l ingenio y la creativ id ad d e n u e stra p rofesin crean nuevas necesidades, m uchas
d e ellas artificiales. S iendo quiz la m s im portante, la b sq u ed a de p o d e r. E stas necesi
dades, sie m p re nuevas, se c o n v ierten en infinitas y no so n necesidades n atu rales sino
sociales; no so n fsicas sin o m etafsicas.
La re sp o n sa b ilid a d q u e n o s c o n fie re la so cied ad p a ra h a c e r n e g o cio s tien e u n a
im plicacin significativa en lo m o ral y e n cu an to a principios. M uchos siglos han divi
d id o a la h u m a n id a d ; e n ta n to q u e la su p re m a c a d e las c lases so c ia les y el p o d e r
eco n m ico h a n sid o o b jetiv o s d e em p resas y consorcios m uy grandes cuyo lem a p a re c e
s e r e l m ercad o e s p rim e ro . R asg arn os las vestiduras p o r ello re su lta ra incm odo y
c a re n te d e elem entos, p e ro in d icar el h echo nos obliga a p e n sa r y a e sta b lec er e s tra te
gias d e e q u id a d q u e co n trib u y an a lo g rar un m undo m ejor. E stas ideas tien en u n lugar
esp ecialm en te im p o rta n te en e l re a d e recursos hum anos.
E l derecho social tie n e com o fu n d am en to p ro te g e r a las clases m enos favorecidas.
S egn P lat n , en su o b ra L a R epblica , la ju stic ia n o e s hija de n u e stra sociedad, sino
d e n u e stra d ebilidad. P o r ello, los d b iles d e b en ser p ro teg id o s p o r los m s fuertes. se
es e l p rin cip io del d e re c h o social, d e l cual se d e sp ren d e el d ere ch o laboral.
E l C o n se jo N a c io n a l d e R e la c io n e s L a b o ra le s ( c n r l ) , d el D e p a r ta m e n to d el
T rab ajo estad o u n id en se, re c ie n te m e n te acus a S tarbucks d e q u e b ra n ta r la ley al tra ta r
d e e v ita r q u e s e sin d icalizaran los tra b a ja d o res en algunas d e su s cafeteras e n N ueva
Y ork. E n tr e o tra s c u estio n es, e l c n r l acus a los g e re n te s d e S ta rb u c k s p o r to m a r
re p re sa lia s c o n tra los tra b a ja d o re s q u e q u e ra n sin d icalizarse, a l d e sp e d ir a d o s de
ellos, a m e n a z ar co n d e sp e d ir a vario s m s e, ilegalm ente, in te rro g a r a los em p lead o s
acerca d e su s inclinaciones sindicales. U n v o cero d e S tarbucks se a l q u e la com paa
c ree q u e los aleg ato s so n in fu n d ad o s y que la em presa se d efe n d e ra en rg icam en te.1
EL M O V IM IE N T O O B R E R O
A p e n a s m s d e 15 m illones d e tra b a ja d o re s estad o u n id en ses p e rte n e c en a sindicatos:
a lre d e d o r del 12% d el n m ero to ta l d e h o m b res y m u jeres que tra b a ja n en ese pas.2
M u ch o s to d av a so n obrero s. N o o b stan te, cad a vez con m ay o r frecu en cia, los sin d i
catos in te n ta n a tra e r tam b in a los e m p lead o s de oficina. L os gobiernos federal, esta ta l
y local, p o r ejem plo, e m p lean a casi 7 m illones d e m iem b ro s sindicalizados, o ap ro x i
m a d a m e n te 37% d e l to ta l d e tra b a ja d o res gubernam entales.
N o o b stan te, las cifras o cu ltan los cam bios drsticos que actu alm en te o cu rren en los
sindicatos: L a m em bresa e n los sindicatos estadounidenses alcanz un pico de a lre d e
d o r d e 3 4 % en 1995. D esde entonces, ha cado de form a consistente deb id o a factores
co m o el cam bio d e p u esto s d e tra b a jo m anuales a em pleos de servicios, y la nueva legis
lacin (com o las leyes d e seg u rid ad laboral) q u e o frece el tip o de p ro tecci n q u e los tr a
b ajad o res alguna vez s lo p o d a n o b te n e r d e sus sindicatos. D e hecho, cientos de leyes y
reg u lacio n es locales, e sta ta le s y fe d e ra les a h o ra rig e n el tip o de p re o c u p a cio n es que
ay u d aro n a im pulsar el adven im ien to del m ovim iento sindical.3
Sin em bargo, incluso con tales declives, no s e p u e d e n d esca rta r los sindicatos. E n
E sta d o s U nidos, p o r ejem plo, un n m ero crecien te de em pleados gub ern am en tales y de
oficina se sie n te n atrad o s a los sindicatos. Incluso en algunas industrias (com o e l tra n s
p o rte y las em p resas d e servicios pblicos) no es fcil conseguir trab a jo sin afiliarse a un
C A P T U L O 9
Administracin de las relaciones laborales y la negociacin colectiva
365
sindicato. L a m em b resa sindical tam b in vara significativam ente: d esde m s d e 20%

en M ichigan, H a w a i y N u e v a Y ork, h a s ta a p e n a s p o c o m s de 4 % e n C a ro lin a d el
N o rte .4 Y, a u n q u e la m e m b re sa a sin d ic a to s a lre d e d o r d el m u n d o ta m b i n e st en
declive, la afiliacin sindical tod av a es a lta en la m ayora de los pases: a lre d e d o r de
33 % en A lem an ia y R e in o U nido, p o r ejem plo.
Asim ism o, au n q u e los m iem bros d e los sindicatos d e to d o el m undo tam bin est n
dism inuyendo, la afiliacin sindical com o po rcen taje de trabajadores an e s m uy grande
en casos com o C anad (37% ), M xico (43% ), Brasil (44% ), Italia (44% ) y Japn (24% ).
Sin e m b a rg o , n o su p o n g a , co m o rea c c i n in stintiva, q u e los sin d ic a to s tan s lo
influyen d e m a n e ra neg ativ a en las em presas. Q uizs al p ro fesionalizar al p e rso n a l o al
siste m a tiz a r la s p r c tic a s d e la c o m p a a , p o r e je m p lo , la sin d ic aliza ci n ta m b i n
m e jo re e l d e se m p e o . E n c o n se c u e n c ia, u n e stu d io m u e stra q u e la m o rta lid a d p o r
a ta q u e s card iaco s e n tre p a c ie n te s h o spitalizados con enferm eras sindicalizadas fu e de
5% a 9% m enor, q u e en el caso d e los hospitales no sindicalizados.5 O tro estu d io d e s
cu b ri u n a fu e rte relacin neg ativ a e n tre la m em b resa a u n sin d icato y la in ten c i n de
los tra b a ja d o re s p o r d e ja r su s puestos.6
E n M xico, d esd e el inicio del nu evo siglo, em pez la alternancia en el p o d e r y p o r
p rim e ra vez e n su histo ria, las relaciones e n tre e l E sta d o y los sindicatos se volvieron
inciertas. D esd e la dcada d e 1980, e l n eo liberalism o y sus m edidas im populares ocasio
n a ro n la desaparicin d e m uchas em presas, ta n to pblicas y privadas, lo cual trajo com o
resu ltad o en o rm es recortes d e perso n al, cadas e n los niveles d e salarios, reduccin d e las
prestacio n es e n los c o n tra to s colectivos d e trabajo y, principalm ente, e l debilitam iento
del corporativism o ob rero , p ro d u cto d e la R evolucin M exicana. U n nuevo m ovim iento
d e trab ajad o res y lderes apareci e n escena y, con ello, se vivi u n a restauracin de las
form as d e tra b a jo m s aco rd e con los requerim ientos d e la m odernizacin.
E n la actu alid ad , e n M xico, la p o b la c i n e co n m ic a m en te activa su p e ra los 40
m illo n es d e individuos, d e los cuales s lo u n a te rc e ra p a r te e s t n afiliados a s in d i
cato s: los g o b iern o s e n su s tre s niveles (fe d eral, e sta ta l y m unicipal) dan em p leo a v a
rios m illo n es d e p e rso n a s qu e, en su m ayora, so n m iem b ro s d e un sin d icato nacional:
la F e d e ra c i n d e S indicatos d e T ra b a ja d o res al Servicio d e l E sta d o (
) . E sto crea
u n a relaci n d e conveniencia, d o n d e el d o m in io m u tu o e s claro, p u e s los ld eres sin d i
c a le s influyen e n los g o b e rn a n te s y viceversa.
f s t s e
P o r qu se o rg a n iza n lo s tra b a ja d o re s ?
L os eru d ito s h a n p a sa d o m u ch o tiem p o analizando p o r qu los trab a jad o res s e sindicalizan, y h an p ro p u e s to m u chas teoras. Sin em bargo, n o hay una resp u esta nica, en
g ran p a rte p o rq u e cad a tra b a ja d o r p ro b a b le m e n te s e une p o r sus p ro p ia s razones.
E s claro q u e los tra b a ja d o re s no se sindicalizan ta n s lo p o r conseguir m ayores
salario s y prestacio n es, a u n q u e e l te m a d e la re m u n era ci n es im p o rtan te. D e hecho,
los salario s sem an ales d e los m iem b ro s d el sin d icato son m ayores q u e los de quienes
no est n sindicalizados. P o r ejem plo, en E sta d o s U n id o s la m ed ia n a re c ie n te d e los
salario s sem an ales p a ra tra b a ja d o res sindicalizados fue $781, m ien tras q u e de los tra
b ajad o res n o sindicalizados se estim en $612.7
Sin em bargo, el salario no siem p re es e l m otivo principal. C o n frecuencia, la necesi
d a d p o r sindicalizarse p a re c e resum irse en la creencia d e los trab a jad o res d e que s lo a
366

trav s d e la u n id ad p u e d e n p ro te g e rse d e los caprichos de los gerentes arbitrarios. Por
ejem p lo , u n c a rn ic e ro c o n tra ta d o p o r W al-M art c o m e n t q u e s e le d ijo q u e p o d ra
c o m e n z a r su cap acitaci n a d m in istra tiv a y p o sib le m e n te a sce n d er co m o su p ervisor.
C o m en z a la b o ra r y com pr un autom vil nuevo p a ra su s viajes d e id a y vuelta al tr a
bajo. Sin em bargo, se q u ej d e q u e su supervisor nunca m encion nu ev am en te la p r o
m ocin. D e s p u s d e q u e e l e m p le a d o s e lastim la e s p a ld a en e l tra b a jo y e stu v o
inactivo cinco sem an as p o r incapacidad, e n fre n ta n d o los altos p agos p o r el au to y sin
ti n d o se e n g a ad o , e l c a rn ic e ro re c u rri al Sindicato d e T ra b aja d o res d e T ie n d as de
A b arro tes, el cu a l en v i a un d eleg ad o p a ra h ab lar con e l em pleador. T iem po despus,
los carniceros d e la tie n d a v o taro n a favor de sindicalizarse. U n a sem an a despus, W alM a rt a n u n c i q u e cam b iara a carn e to ta lm e n te p re -e m p a ca d a . D e sd e entonces, los
p ro v e e d o re s d e c a rn e h a ra n to d o s los c o rte s e n su s esta b le c im ie n to s, y y a n o se
re q u e rira n carniceros en la tienda.8
H a lla z g o s d e in v e s t ig a c i n
L os e stu d io s su g ieren d o s cu estio n es: injusticia p o r p a rte d el em p lea d o r y la d isp o n i

b ilid ad d e un sin d icato q u e los e m p le a d o s crean q u e tie n e p e so e influencia, explican
p o r q u los e m p lead o s s e sindicalizan.
E n un estu d io d e u n a firm a b an caria intern acio n al con se d e e n A ustralia, los inves
tig ad o res d e sc u b rie ro n q u e la injusticia d e l e m p le ad o r ju e g a un rol im p o rtan te: Los
individuos qu e creen q u e las reglas o polticas d e la com paa se ad m in istran inju sta
m e n te o e n su detrim en to , su e le n a u m e n ta r la p ro b a b ilid ad de q u e v o lteen hacia los
sindicato s co m o un a fu en te d e asistencia .9
Sin em bargo, la injusticia e n s n o fu e suficiente p a ra im pulsar u n v o to p a ra sindicalizarse; e l sin d icato ta m b i n n ecesitaba te n e r influencia. Los tra b a ja d o re s tuvieron
m s p ro b ab ilid ad d e afiliarse en aq u ellas situ acio n es d o n d e p ercib ie ro n que el sindi
cato e r a efectivo en el re a d e salario s y prestaciones, a s com o e n p ro tecci n co n tra
desp id o s in justos.10 U n abo g ad o en relaciones lab o rales lo ex p resa d e e s ta m anera:
L a cu esti n p rin cip al q u e o frecen los sindicatos es hacerlo a u sted un tra b a ja d o r p o r
c a u s a e n v ez d e a v o lu n ta d , lo cu al g a ra n tiz a u n a a u d ie n c ia y a rb itra je si s e le
despide. 11
C u an d o el K aiser P erm an en tes San Francisco M edical C e n te r redujo las vacaciones
y las licencias p o r en ferm ed ad p a ra sus em pleados de farm acia y otros trabajadores, el
sindicato d e farm acuticos gan d e nuevo los d as de vacaciones perdidos. C om o indic
un en cargado d e farm acia: K aiser es un em p lead o r b astante benevolente, p e ro siem pre
ex iste la idea d e q u e e s buen o a p re ta r un poco.12
E n d iv ersas ocasiones, supervisores m al en tre n ad o s llegan a p ro v o ca r serios p ro b le
m as a l tra ta r d e im p o n er su s p u n to s d e vista individuales o su s p referen cias a n te sus
subalternos, crean d o d esco n ten to y q u e b ra n ta n d o los derech o s de los trabajadores, si la
geren cia no es sensible a n te estas situaciones. L as pro b ab ilid ad es de q u e los p roblem as
crezcan so n m uy altas, p u e s ta rd e o te m p ran o el pe rso n al buscar defenderse.
Q u q u ie re n lo s s in d ic a to s ? C u le s so n su s m e tas?
E s p o sib le g en eralizar a l decir q u e los sin d icato s tien en d os co n ju n to s d e m etas, una
p a ra se g u rid a d sindical y o tra p a ra m e jo ra r salarios, h o ra rio s de trabajo, condiciones
laborales y prestacio n es p a ra sus m iem bros.
C A P T U L O 9
367
C o a lic i n y s in d ic a to
E n Mxico, la Ley F ed eral del T rabajo reconoce la lib ertad de coalicin ta n to de los tr a
b ajad o res co m o d e los em pleadores. L a coalicin e s e l acu erd o tem p o ral d e un grupo de
tra b a ja d o res o p a tro n e s en d efensa d e sus intereses com unes. L a coalicin y e l sindicato
tie n e n p ro fu n d as diferencias. L a p rim e ra es tran sito ria y n o req u ie re registro; adem s,
p a ra la d e fe n sa d e in te re se s c o m u n e s se p u e d e fo rm a r con s lo d o s tra b a ja d o re s o
patro n es. L a coalicin d e tra b a ja d o res no p u e d e s e r titu lar de un co n tra to colectivo de
trab ajo , q u e co rre sp o n d e a los sin d icato s d e los trab ajad o res; au n q u e s es titu lar del
d erech o d e huelga.
E n M xico, p a ra constituir un sindicato se re q u iere de 20 trab a ja d o res en servicio
activo, cu a n d o m enos. Los sindicatos d e b en reg istrarse a n te la Secretara d el T rabajo y
P rev isi n S ocial e n c a so d e c o m p e te n c ia fe d e ra l, y e n las J u n ta s d e C o n ciliacin
y A rb itra je cu an d o se tra ta d e co m petencia local.
L os sin d ic a to s re g istra d o s a d q u ie re n p e rso n a lid a d jurd ica, lo cu al significa q u e
tie n e n capacidad jurdica: un nom bre, un dom icilio y una nacionalidad, diferen tes d e los
d e sus m iem bros.
E n la actu alid ad se e s t rev isan d o la L ey F ed eral d e l T rabajo y m ucho s e ha cues
tio n ad o la intervencin del E sta d o e n la form acin d e los sindicatos, ya que se p ro teg e n
los in tereses d e los sindicatos y a existentes, e n ta n to que se dificulta dem asiado la fo r
m acin d e o tro s nuevos.
S e g u r id a d s in d ic a l
P rim ero, y q u iz lo m s destacad o , e s q u e los sin d icato s b u scan estab le ce r seguridad

p a ra s mismos. L u ch an d u ro p o r el d e rec h o p a ra re p re se n ta r a los tra b a ja d o re s de una
e m p re sa y p a ra s e r n e g o c ia d o re s exclusivos p a r a to d o s los e m p lea d o s e n la unidad.
(C o m o tal, n e g o c ia n c o n tra to s p a r a to d o s los e m p lea d o s, in cluidos q u ien es no so n
m iem b ro s d e l sindicato, ya qu e m uchas veces los beneficios d e l p e rso n a l sindicalizado
se e x tie n d e n al p e rso n a l d e confianza).
E n e l caso d e E sta d o s U nidos, se rec o n o c en cinco tipos de seg u rid ad sindical:
1.
2.
3.
4.
5.
C lu su la d e e x clu sivid a d sin d ic a l.12. L a co m p a a p u e d e c o n tra ta r n icam ente

a m iem b ro s d e l sindicato. E sto fu e p ro h ib id o legalm ente e n 1947, p e ro todava
existe e n algunas ind u strias (com o las a rte s grficas).
A filia c i n sin d ic a l ob lig a to ria . L a co m p a a p u e d e c o n tra ta r a p e rso n a l no
sindicalizado, p e ro d e b e n un irse al sin d icato desp u s d e cierto p e rio d o prescrito
y p a g a r cuotas. (Si no, p u e d e n se r despedidos.)
P ago d e cuotas sindicales. L os tra b a ja d o re s que n o p e rte n e c e n al sindicato
d e b e n p a g a r cuotas sind icales bajo el en te n d id o de q u e las cam paas d el sindi
cato b en efician a to d o s los trab ajadores.
Preferencia p a r a s in d i c a li zados. L os m iem bros del sin d icato tie n e n preferen cia
en la co n trataci n , au n q u e el em p le a d o r an p u e d e co n tra ta r tra b a ja d o res no
sindicalizados.
M anten im ien to d e l acuerdo d e afiliacin. L os em pleados n o tien en que
p e rte n e c e r al sindicato. Sin em bargo, los m iem bros d e l sindicato em p lead o s p o r
la e m p resa d e b e n m a n te n e r la afiliacin al sin d icato d u ra n te el p e rio d o d el c o n
trato.
368

N o to d o s los e sta d o s d a n a los sindicatos e l d ere ch o a re q u e rir la afiliacin al sindi
c a to co m o condicin p a ra el em p leo . E l derecho al trabajo e s u n trm in o u sado p a ra
describir e l e s ta d o reg lam en tario o co n stitucional que d isp o n e la pro h ib ici n d e exigir
la afiliacin com o cond ici n p a ra el em p leo .14 L a seccin 14(b) d e la ley T aft-H artley
(u n a d e las p rim e ra s leyes acerca d e relaciones laborales, q u e m s a d e la n te s e ex a m i
n a r co n d etalle) p e rm ite a los estad o s p ro h ib ir la negociacin d e provisiones a afilia
ciones sind icales forzosas, n o s lo p a ra las em p resas q u e in te rv ie n e n e n el com ercio
in tra e sta ta l, sin o ta m b i n p a ra las d e l com ercio in teresta ta l. L as leyes d el d e re c h o al
tra b a jo no d e claran ilegales a los sindicatos. S d eclaran ilegales (en dichos e stad o s)
c u a lq u ie ra d e las fo rm as d e o b lig a to ried ad de afiliacin sindical. E sto co m p ren sib le
m e n te inh ib e la fo rm aci n d e sin d icato s e n dichos estados. E n 2001 O k la h o m a se co n
virti en el 22o. esta d o en a p ro b a r la legislacin de derech o al trabajo. A lgunos creen
qu e e s to , co m b in ad o co n u n a p rd id a d e e m p le o s m anuales, ex p lica p o r q u la a fi
liaci n sin d ic a l d e O k la h o m a se re d u jo c o n s id e ra b le m e n te en lo s sig u ie n te s tre s
a o s.15 E n 2008 h ab a 23 esta d o s co n d erec h o al trabajo.
M e j o r a e n s a la r io s , h o r a r io s d e t r a b a jo , c o n d ic io n e s la b o r a le s
y p r e s t a c io n e s p a r a lo s m ie m b r o s
U n a vez g aran tizad a su seg u rid ad , los sindicatos b u scan m e jo rar los d e re c h o s de sus
m iem bros: m ejo rar sus salarios, h o ra rio s de tra b ajo y condiciones laborales, p o r ejem
plo. E l a c u e rd o lab o ral tpico ta m b i n b rin d a a l sin d icato un p a p e l en o tra s actividades
d e r h , incluyendo reclutam iento, seleccin, rem u n eraci n , pro m o ci n , capacitacin y
d e sp id o d e trab ajad o res.
T ip o s d e s in d ic a to s en M x ic o
L os sindicato s e n M xico se clasifican d e la sig u ien te form a:
1. Gremiales, fo rm ad o s p o r tra b a ja d o res de la m ism a p rofesin, oficio o especia
lidad.
2 . D e empresa, co m p u esto s p o r individuos q u e p re sta n su s servicios e n u n a m ism a
com paa.
3 . Industriales, los d e tra b a ja d o re s q u e ofre c e n sus servicios en d os o m s em presas
del m ism o ram o.
4 . N acionales d e industria, fo rm ad o s p o r tra b a ja d o re s que la b o ra n en u n a o varias
em p re sa s d e l m ism o ram o, instaladas en u n a o m s en tid ad es federativas.
5. D e varios oficios, co m p u esto s p o r fuerza laboral d e diversas p ro fesio n es y estos
sindicato s s lo p u e d e n co n stitu irse cuando, e n el m unicipio d o n d e o p e ra , el
n m ero d e tra b a ja d o re s d e u n a pro fesi n sea m en o r a 20.
C o n tra to co lectivo
E l c o n tra to colectivo d e tra b a jo es e l convenio cele b rad o e n tre uno o varios sindicatos
d e tra b a ja d o re s y u n o o vario s em p leadores, con el o b je tiv o de estab le cer las c o n d i
ciones, seg n las c u ales d e b e p re s ta rs e e l tra b a jo en u n a o m s e m p re sa s o e sta b le
cim ientos.
C A P T U L O 9
369
C o n te n id o d e l c o n tra to
1. N o m b re y dom icilio d e los c o n tra tan te s
2. E m p resas y estab lecim ien to s q u e a b a rq u e n
3. D u raci n , o ex p resi n d e se r p o r tiem po in d e term in a d o o p a ra ob ra d ete rm i
nad a
4 . Jo rn a d a s d e tra b a jo
5. D as d e d escanso y vacaciones
6. M o n to d e los salarios
7. D em s estip u lacio n es q u e co n v en gan a las p artes
R e visi n
L os c o n tra to s d e b e n revisarse o b lig ato riam en te y s u o b jetivo prin cip al se r incluir los
b en eficio s p a r a los tra b a ja d o res. Si la a d m in istraci n se nieg a a rev isar e l c o n tra to ,
los tra b a ja d o re s p u e d e n eje rc ita r e l d e re ch o d e huelga. L a p etici n de la revisin d el
clau su lado del c o n tra to p u e d e solicitarla e l sindicato titu la r o la adm inistracin.
T erm in a ci n
E l c o n tra to co lectivo d e tra b a jo p u e d e q u e d a r sin efe cto s p o r alguna de las siguientes
causas:
1. E l m u tu o co n se n tim ie n to d e las p a rtes
2. L a term in aci n d e la o b ra
3. E l c ie rre d e la em p resa o estab lecim iento
L a term in aci n p o r m u tu o co n sen tim ien to significa que las p a rte s que lo celeb raro n
e st n d e a c u e rd o co n d e ja rlo sin efecto. L a te rm in ac i n de la o b r a significa q u e se
ag o t el tra b a jo en la e m p resa y, p o r ello, e s im posible q u e co n tin e la vigencia d el c o n
tra to . E l c o n tra to te rm in a cu a n d o la e m p resa d e ja d e fu n cio n ar p o r diversas razones,
co m o la quiebra.
El C o n g re so d e l T rabajo
E n M xico, e l n m e ro d e afiliados al C ongreso d el T rabajo ( c r ) es de c erca d e 1 2 m i
llones. S egn la S e c re ta ra d e l T ra b a jo y P re v isi n Social, la C o n fe d e ra c i n de
T rab ajad o res d e M xico ( c t m ) tie n e la titu la rid a d d e l 5 6 % d e los co n trato s colectivos,
la C o n fe d e ra c i n R e v o lu c io n a ria d e O b re ro s y C am p esin o s ( c r o c ) , 2 6 % ; o rg an iza
c io n es afiliadas a la U n i n d e T rab ajad o res ( u n t ) 1 0 % ; y diversos sindicatos pequeos,
e l resto.
E n los p r x im o s a o s se e s p e ra u n a p r o fu n d a re fo rm a e n to d o s se n tid o s e n el
m o v im ien to o b re ro y los sindicatos; s u organizacin, e sta tu to s, rendicin de cuentas,
eleccin d e lderes y u n a im p o rtan te redefinicin d e sus objetivos y causas, so n necesa
rios e n u n m u n d o g lo b a liz a d o y a lta m e n te com p etitiv o . L a a f l - c i o , L a A m e ric a n
F e d e ra tio n o f L a b o r a n d C o n g ress o f In d u stria l O rg a n iza tio n s ( a f l - c i o , F ed eraci n
E stad o u n id en se del T rab ajo y C o n g reso d e O rganizaciones Industriales) e s u n a fed e
racin v o lu n taria d e a lre d e d o r d e 100 sindicatos laborales nacionales e internacionales
370

en E stad o s U nidos. R esu lt d e la fusin de la a f l y el c o e n 1955, con G e o rg e Meany,
d e la a fl , com o su p rim e r p resid en te. P a ra m ucha gente, s e convirti en sinnim o d e la
p a la b ra sindicato en la U n i n A m ericana.
Sin em b arg o , m s d e 7.0 m illo n es d e tra b a ja d o re s p e rte n e c e n a sin d ic a to s q u e
no e st n afiliad o s a la a f l - c i o . C u a tro g ra n d e s sin d ic a to s (e l S ervice E m p lo y e
e s In te rn a tio n a l U n io n [ s e i u , S indicato In tern ac io n al de E m p le ad o s d e Servicios], la
In te rn a tio n a l B ro th e rh o o d o f T eam sters [H erm an d ad In tern ac io n al d e C am ioneros],
los U n ite d F ood a n d C o m m ercial W o rkers [T rabajadores de A lim en to s y C om erciales
U n id o s], y la u n i t e ) a n u n c ia ro n en 2001 q u e d e jab an la a f l - c i o y esta b le c ie ro n su
p ro p ia F ed eraci n , llam ad a C hange to W in C o alition (C am b io p a ra G a n a r Coalicin).
E n tre o tro s aspectos, C h an g e to W in p la n e a se r m ucho m s dinm ica p a ra o rg a n iz a r a
los tra b a ja d o re s d e lo qu e, dicen, fu e la a f l - c i o .16
LO S SIN D ICA T O S Y L A LE Y __________________________________________

H a s ta m s o m e n o s 1930, no h a b a leyes la b o ra le s esp eciales. L o s e m p le a d o re s no
te n a n q u e e n fra sc a rse e n n e g o c ia c io n es co lectiv as c o n los tra b a ja d o re s y p r c tic a
m e n te no te n a n restriccio n es e n s u c o m p o rta m ie n to hacia los sindicatos: E l u so de
esp as, listas n eg ras y el d esp id o d e a g ita d o re s e s ta b a m u y difu n d id o . L os c o n tra to s
in d eseab les, m e d ia n te los cuales los a d m in istra d o re s p o d ra n so licitar la no p e rte
n en cia a u n sin d icato com o cond ici n p a ra e l em pleo, se u tilizab an am pliam ente. La
m ay o ra d e las arm as d e los sindicatos, incluidas las huelgas, e ra n ilegales.
E sta situ aci n u n ilateral e n E sta d o s U nidos d u r desde la R evolucin de in d e p en
d en cia h a sta la g ran d ep resi n (a lre d e d o r de 1930). D esd e entonces, en resp u esta a las
actitudes, v a lo re s y co n d icio n es p b lico s y eco n m ico s cam biantes, la ley la b o ra l ha
p a sa d o p o r tre s cam b io s claros: D esd e fu e rte fo m en to d e los sindicatos, a fo m en to
m odificado aco p lad o c o n reg u laci n , h a sta regulacin d etalla d a d e los asu n to s in te r
n o s d el sin d ic a to .17
P e rio d o d e fu e rte fom ento: La ley N o rris -L a G u a rd ia (1 9 3 2 )

y la ley n a cio n a l d e re la c io n e s la b o ra le s (1 9 3 5 )
L a ley N orris-L aG uardia m o n t e l e sc e n a rio p a r a u n a e r a e n la cu al e l g o b ie rn o
im p u lsab a la actividad sindical. L a ley g aran tizab a a cad a tra b a ja d o r el d e re c h o a nego
cia r co lectivam ente lib re d e in terferen cia, restriccin o co erci n . E stableci que no
se d e b e ra n e x ig ir los c o n tra to s in d e se a b le s . T am b in lim it la c a p a c id a d d e las
co rte s p a ra e m itir m an d ato s ju d iciales p o r actividades com o p ro te sta s pacficas y pago
d e beneficios p o r h u e lg a .18
Sin em bargo, esta ley hizo p o c o p o r c o n te n e r a los e m p lead o res e n s u lu ch a co n tra
las o rg a n iz a c io n e s la b o ra le s, p o r c u a lq u ie r m e d io d isp o n ib le . P or lo ta n to , la L ey
N acional d e R elacio n es L a b o ra le s (o ley Wagner) se a p ro b en 1935 p a ra com plem en
ta r la ley N o rris-L aG u ard ia. H izo esto al p ro h ib ir ciertas prcticas lab o rales injustas, al
p e rm itir las elecciones con votos se c re to s y al estab lecer la regla d e la m ayora p a ra
d e te rm in a r si los tra b a ja d o re s d e u n a em p resa se sindicalizaban, y al c re ar e l C onsejo
N acional d e R elaciones Laborales ( c n r l ) p a ra re fo rza r tales disposiciones.
C A P T U L O 9
37 1
A d e m s d e actividades com o su p erv isar las elecciones e n los sindicatos, e l c n r l

em ite p eri d ic a m e n te las d irectrices d e in terp re taci n . P or ejem plo, en la actualidad,
cerca d e seis m illones d e tra b a ja d o re s se co n tra ta n con la d enom inacin d e em p lead o
c o n tin g e n te o a lte rn a tiv o . E n co n secu en cia, e l c n r l re c ie n te m en te reg la m e n t
q u e los tra b a ja d o re s e v en tu ales p o d ra n unirse a los sin d icato s de la fu e rz a lab o ra l p e r
m a n e n te e n las com paas d o n d e sus agencias de e m p leo los asignen p a ra tra b a ja r.19
F ases d e la le g is la c i n la b o ra l m e xican a
Primera fase: Nacimiento A finales del siglo xix, cu an d o surgieron las prim eras
organizaciones sindicales, su objetivo se enfocaba a la satisfaccin de exigencias
d e carcter econm ico. Su desarrollo inicial en fren t una enorm e represin po r
p a rte d e los em presarios, la cual estuvo to lerada e incluso secundada p o r el
E stado.
Segunda fase: Formacin E n 1918 se fund la p rim e ra cen tral sindical, la
c r o m , cu y o fu n d a m e n to ideolgico e ra el anarcosindicalism o. E n ese
en to n ces, hacia finales d e la R evolucin M exicana, las em p re sa s hab an
q u e d a d o d e b ilita d a s y la eco n o m a se e n c o n tra b a en p le n a reconstruccin.
Tercera fase: Crecimiento E n 1936 se cre la segunda cen tral sindical, la c t m ,
c o n afinidades hacia la ideologa pro letaria. A dem s, se p re se n t u n avance
n o to rio e n las fuerzas productivas, gen erando as e l surgim iento de la em presa
nacionalista, la elevacin en el nivel de vida d e las m ayoras y e l crecim iento
econm ico m s in d ep en d ien te del pas.
Cuarta fase: Diviskm ism o E n la d c a d a de 1940, con la divisin del
m o v im ien to o b re ro , la clase tra b a ja d o ra p e rd i m uchas de su s co nquistas en
los rd en es econm ico, poltico y ju rd ico . Surgieron diversas fracciones dis
p e rsa s y antagnicas, d o n d e la m ayora de su s dirigentes a sp irab an a o cu p ar
carg o s pblicos y a lo g ra r beneficios personales, so m etin d o se incondicio n a lm e n te a las instituciones del g o b iern o e n tu m o . S e g en er en to n ces un fe n
m en o d e co rru p ci n g eneralizado. Se olv id aro n la dem ocracia sindical y los
in tereses d e los trab ajad o res.
Q uinta fase: Neoliberalism o A p a rtir d e 1983, se inici el ad elg azam ien to
d e l E stad o , e l in c re m e n to en la d ep en d en cia excesiva hacia e l e x te rio r y el
ag rav am ien to del desem pleo, sin que con ello s e p e rcib ie ra la resistencia
d e l m ov im ien to o b re ro . Los g o b iern o s neolib erales b u scaro n crear nuevas
c o rrie n te s sindicales, au m e n ta n d o a s la divisin d e los trab ajad o res. E l corporativism o s e volvi o b so leto y a la vez q u e se p ro p u sie ro n m odificaciones a la
ley p a ra fo rm alizar las n u ev as fo rm as de trabajo.
P r c tic a s la b o r a le s in ju s t a s p o r p a r te d e l e m p le a d o r
L a ley W agner c o n sid e ra co m o eq u v o co s re g la m e n ta rio s (m a s no c o m o d elito s)

cinco prcticas lab o rales injustas utilizadas p o r los em pleadores:
1. E s injusto q u e los e m p lead o res in terfieran, restrin jan o ejerzan coercin so b re
los tra b a ja d o re s e n c u a n to a sus d erech o s legales p a ra au to organizarse.
2 . E s u n a p rctica in ju sta qu e los re p re se n ta n tes de la com paa d o m in en o in te r
fieran co n la form acin o la ad m in istracin de sindicatos. E n tre otras, las
372

acciones d e la adm inistracin q u e se c o n sid e ran injustas se g n los p u n to s 1 y 2,
e st n so b o rn a r a los trab ajad o res, usar sistem as de esp io n aje de la com paa,
m u d ar la em p re sa p a ra ev ita r la sindicalizacin y p o n e r e n listas negras a los
sim p atizan tes d e los sindicatos.
3 . Los e m p lead o res tie n e n p ro h ib id o discrim inar e n cu alquier fo rm a a los em p lea
d o s p o r sus actividades sindicales lcitas.
4 . Los e m p lead o res tie n e n p ro h ib id o d e sp ed ir o discrim inar a los trab a jad o res
sim p lem en te p o rq u e sto s p re se n te n cargos c o n tra prcticas injustas d e la com
paa.
5. F inalm ente, e s un a p r c tic a la b o ra l injusta q u e los e m p lead o res rech acen nego
ciar co lectiv am en te con los re p re se n ta n tes d e b id a m e n te elegidos de su s tra b a
jad o res.
P u ed en p re se n ta rse cargos p o r p rcticas labores injustas (vase la figura 9.1) con
e l cn rl . ste investiga los cargos y d e te rm in a si d e b e e je cu ta rse alguna accin form al.
L as p o sibles acciones incluyen el rech azo d e la queja, la solicitud d e u n a san ci n co n tra
el e m p le a d o r y u n a o rd e n d e qu e s te cese y desista.
D e 1935 a 1947
L a p erten en cia a un sindicato au m en t rp id am en te despus de la aprobacin de la ley

W agner en 1935. O tro s factores, com o m ejo ra en la econom a y e l liderazgo sindical
dinm ico, tam b in co ntribuyeron con esto. N o obstante, hacia m ediados de la d cada de
1940, la situacin co m en z a revertirse. P rincipalm ente deb id o a u n a se rie d e huelgas
m asivas p o sterio res a la g u erra, las polticas pblicas com enzaron a cam biar co n tra lo
q u e m uchos vean com o los excesos sindicales de la poca. Se p re p a r el escenario p a ra
la aprob aci n d e la ley T aft-H artley d e 1947.
P e r io d o d e la e s tim u la c i n m o d e r a d a y re g u la d a :
la le y T a f t -H a r t le y (1 9 4 7 )
L a ley Taft-Hartley (o d e la ad m in istraci n de las relacio n es laborales) reflej las acti

tu d es p b licas m en o s e n tu sia sta s hacia los sindicatos. M odific la ley W agner con dis
p o sic io n e s d irig id a s a lim ita r lo s sin d ic a to s e n c u a tro fo rm a s: a l p ro h ib ir p r c tic a s
lab o rales sindicales injustas; al listar los derech o s d e los tra b a ja d o re s co m o m iem bros
d e sindicatos; al se a la r los d erech o s d e los em pleadores; y al p e rm itir al p re sid e n te de
E sta d o s U n id o s im pedir te m p o ra lm e n te las huelgas p o r causa d e em erg en cia nacional.
P r c tic a s la b o r a le s s in d ic a le s in ju s ta s
L a ley T a ft-H a rtle y e stip u l m u c h a s p r c tic a s la b o ra le s e n las c u a le s los sin d ic ato s

te n a n p ro h ib id o involucrarse:
1. Los sin d icato s te n a n p ro h ib id o re p rim ir o coaccionar a los tra b a ja d o re s en el
ejercicio d e sus d erech o s d e negociacin garantizados.
2. E s u n a p rctica la b o ra l injusta q u e un sin d icato h aga q u e un em p lea d o r discri
m in e en alguna fo rm a a u n tra b a ja d o r con la finalidad de a le n ta r o d e sa le n ta r su
afiliacin en un sindicato.
3. E s u n a p rctica la b o ra l injusta q u e un sin d icato rech ace negociar con b u en a
fe co n e l em p lead o r resp ecto d e los salarios, h o rario s de tra b ajo y o tra s co n d i
ciones laborales.
C A P T U L O 9
FIGURA 9.1
373
F o rm a C N R L 5 0 1 : P re s e n ta c i n d e ca rg os p o r p r c tic a la b o ra l in ju sta.
Form ato bato e xc e p ci n
44 U S .C . 3612
Form ato *
(2 81
601
E s ta d o s U n id o s d e A m r ic a
C o n s e jo N a c io n a l d e R e la c io n e s L a b o ra le s
C a rg o s contra el em p lead or
Instrucciones: Llene un original y cuatro copias
de e sta fo rm a con e l D irector R e giona l del
N o e s c r ib a e n e s t e e s p a c io
C a so n m .
cnrl
F e c h a d e lle n a d o
en d o n d e ocurri u ocurre la p resu n ta prctica

la bora l injusta.
1. E m p le a d o r c o n t r a q u ie n s e p r e s e n ta n c a r g o s
a
N o m b r e d e l e m p le a d o r
b . N m e r o d e tra b a ja d o re s e m p le a d o s
c . D ire c c i n d e l e s t a b le c im ie n t o ( c a lle y n m e r o , c iu d a d ,
e s t a d o y c d ig o p o s t a l )
f. T ip o d e e s t a b le c im ie n t o ( f b r ic a , m in a , m a y o r is ta ,
d . R e p re s e n ta n te d e l e m p le a d o r
a c o n ta cta r.
e . T e l fo n o n m .
g . I d e n tifiq u e e l p r o d u c to o s e r v ic io p r in c ip a l.
e tc t e r a )
h. E l e m p le a d o r a n t e s m e n c io n a d o e s t u v o in v o lu c r a d o y e s t in v o lu c r a d o e n p r c tic a s la b o ra le s in ju s t a s d e n tr o d e lo s lin e a m ie n to s
d e la s e c c i n 8 (a), s u b s e c c io n e s (1) y
d e la le y n a c io n a l d e
Ili s t a d e s u b s e c c i o n e s )
r e la c io n e s la b o r a le s , y d ic h a s p r c tic a s la b o ra le s in ju s ta s s o n p r c tic a s la b o ra le s in ju s ta s q u e a fe c t a n e l c o m e r c io d e n tr o d e los

s u p u e s to s d e la ley.___________________________________________________________________________________________________________________
2.
B a s e s d e l c a r g o ( e s p e c if iq u e h e c h o s , n o m b r e s , d ir e c c io n e s , p la n t a s in v o lu c r a d a s , f e c h a s , lu g a r e s , e t c t e r a ).
P o r lo s a n t e r io r e s y o t r o s a c t o s , e l e m p le a d o r a n te s m e n c io n a d o h a in te rfe rid o , re s t rin g id o y c o e r c i n a d o a lo s e m p le a d o s e n e l

e je rc ic io d e s u s d e r e c h o s g a r a n tiz a d o s e n la s e c c i n 7 d e la ley.
3.
N o m b r e c o m p le t o d e la p a rte q u e p r e s e n ta lo s c a r g o s ( s i e s u n a o rg a n iz a c i n la b o ra l, a n o t e e l n o m b r e c o m p le t o , In c lu y e n d o
n o m b r e y n m e r o lo c a le s ) .
4 a . D ir e c c i n (c a lle y n m e r o , c iu d a d , e s t a d o y c d ig o p o s t a l ) .
4 b . T e l fo n o n m .
5. N o m b r e c o m p le t o d e la o r g a n iz a c i n la b o r a l n a c io n a l o In t e rn a c io n a l d e la q u e e s a f ilia d o o u n id a d c o n s tit u y e n te
( p a r a lle n a r s e c u a n d o u n a o rg a n iz a c i n la b o r a l p r e s e n t e lo s c a r g o s ) .
___________________________________________________ 6 . D e c la ra c i n ___________________________________________________
D e c la ro q u e h e le d o lo s c a r g o s a n t e r io r e s y q u e la s a f ir m a c io n e s p re s e n ta d a s s o n c ie r ta s a m i s a b e r y e n te n d e r.
Por
( F irm a d e l re p re s e n ta n te o p e r s o n a q u e p r e s e n ta lo s c a rg o s )
(C a rg o , s i tie n e u n o ).
D ir e c c i n .
(T e l fo n o n m e ro )
(Fe ch a)
L a p r e s e n t a c i n I n t e n c io n a l d e d e c la r a c io n e s fa ls a s p u e d e c a s t ig a r s e c o n m u lt a y a r r e s t o
(c d ig o d e E U A , ttu lo 18, s e c c i n 1001).
374

D e r e c h o s d e lo s tra b a ja d o res
L a ley T a ft-H a rtley tam b in p ro te g a los derech o s de los tra b a ja d o res c o n tra su s sindi
catos. P o r ejem plo, m uchas p e rso n a s s e n ta n q u e e l sindicalism o o b lig ato rio c o n tra
vena e l d e re c h o estad o u n id en se bsico de lib ertad de asociacin. L as n u evas leyes de
derecho a l trabajo v ieron la luz en 19 e stad o s (p rin cip alm en te en e l su r y e l suroeste);
com o vimos, tal legislacin co n sid er ilcitos los c o n tra to s lab o rales q u e h acan de la
p e rte n e n c ia a un sin d icato u n a condicin p a ra m a n te n e r e l trabajo.
E n gen eral, la ley nacional d e relaciones laborales n o inhibe las prcticas laborales
in ju stas d e los sin d ic a to s en la m ism a m e d id a q u e lo h a c e con los em p lead o res. L os
sindicato s no p u e d e n rep rim ir ni coaccionar a los trabajadores; sin em bargo, violentar
o am en azar d e o tro m o d o e l co m portam iento, o coaccionar o in tim idar claram en te las
actividades sindicales so n n ecesarios antes d e que e l c n r l e n c u e n tre una prctica lab o
ral injusta .20 Los ejem plos a q u incluiran agresiones fsicas o am enazas de violencia,
re p re sa lia s eco n m icas y m an ifestacio n es m asivas q u e re p rim a n la e n tra d a o salida
legal d e u n sitio d e trabajo. E n u n caso tpico, Pattern M akers contra el Consejo N acional
d e R elaciones L a b o ra le s, la c o rte su p re m a de E sta d o s U n id o s e n c o n tr c u lp ab le al
sin d icato d e u n a p rctica lab o ral injusta, cu a n d o in te n t sancionar a algunos m iem bros
p o r re n u n ciar al sindicato y reg resar a trab ajar d u ra n te una huelga.21
D e r e c h o s d e lo s e m p le a d o r e s
L a ley T a ft-H a rtley ta m b i n esta b le c e ex p lcitam en te c ie rto s d ere ch o s a los em p lea
dores. Por ejem plo, les d a libertad to tal p a ra expresar sus opiniones concernientes a una
o rganizacin sindical. Por lo tanto, un g eren te p u e d e decir a su s trab ajad o res q u e en su
opinin los sindicatos no valen la p en a, y son peligrosos p a ra la econom a e inm orales.
Incluso, un geren te pu ed e, en trm inos generales, sugerir que la sindicalizacin y las p o s
terio res dem an d as salariales p u e d e n resultar en el cierre p e rm an e n te d e la p la n ta (m as
n o en su reu b icaci n ). L os e m p le a d o res p u e d e n e x p o n e r e l reg istro del sin d icato en
cu an to a violencia y corrupcin, si e s adecuado, y e n la m anipulacin de los prejuicios
raciales d e los trab ajad o res al describir la filosofa de los sindicatos hacia la integracin.
D e hecho, la nica restriccin principal es q u e no p u ed e hab er am enazas d e represin o
fu erza ni p ro m esa de beneficios.22
E l em p lead o r tam p o co p u e d e reu nirse con los trab ajad o res en h o rario de la com
p a a d e n tro d e las 24 horas p re v ia s a una eleccin, n i su gerir a los em p lead o s q u e voten
c o n tra e l sindicato m ien tras estn en casa o en la oficina del em pleador, a u n q u e p u ed e
hacerlo m ien tras e st n e n su rea d e trabajo o d o n d e no rm alm en te se renan.
H u e lg a s p o r e m e r g e n c ia n a cio n a l
L a ley T a ft-H a rtley ta m b i n p e rm ite al p re sid e n te d e E sta d o s U n id o s in te rv e n ir en
huelgas por em ergencia nacional, q u e so n huelgas (p o r ejem plo, en la p a rte d e los tra
b a ja d o re s d e las em p re sa s a c e re ra s) q u e p o n d ra n en riesgo la salu d y la seg u rid ad
n acio n ales. E l p r e s id e n te p u e d e re u n ir u n a ju n ta in v e stig a d o ra y, c o n b a se e n su
re p o rte , ap licar un m a n d a to ju d icial que p ro h b a la hu elg a d u ra n te 60 das. Si no se
llega a u n a c u e rd o d u ra n te e se tiem po, el m a n d a to ju d icial p u e d e ex ten d erse o tro s 20
das. D u ra n te e s te perio d o , se en cu esta a los tra b a ja d o re s e n u n a votacin sec re ta p a ra
av erig u ar s u disposicin a a c e p ta r la ltim a o ferta d el em pleador.
C A P T U L O 9
375
P e r io d o d e r e g u la c i n d e ta lla d a d e lo s a su n to s sin d ic a le s in tern os:

la le y L a n d r u m -G r iffin (1 9 5 9 )
E n la d c a d a d e 1950, in v estig acio n es d el se n ad o rev elaro n p r c tic a s in d eb id as p o r
p a rte d e algunos sindicatos, y el re su lta d o fu e la ley Landrum-Griffin (oficialm ente, ley
d e notificacin y divulgacin d e info rm acin e n tre em p resa y trab a ja d o res). U n a m eta
decisiva d e e sta ley fu e p ro te g e r a los m iem b ro s d el sin d icato de p osibles con d u ctas
in d eb id as p o r p a rte d e su s sindicatos. T am b in fue u n a en m ien d a a la ley W agner.
L a ley L a n d ru m -G riffin c o n tie n e u n e s ta tu to d e d e re c h o s p a r a m ie m b ro s d e l
sindicato. E n tre o tra s cuestiones, s te o fre c e cie rto s derech o s en la nom inacin d e c a n
d id a to s p a r a o fic in a s sin d icales. T a m b in e s ta b le c e e l d e re c h o d e u n m ie m b ro a
d e m a n d a r a s u sin d ic a to y g a ra n tiz a q u e n ingn m iem b ro p u e d e ser m u lta d o o su s
p e n d id o sin e l p ro c e so d e b id o . E s to ltim o incluye u n a lista de carg o s especficos,
tie m p o p a ra p re p a ra r u n a d efen sa y u n a audiencia justa.
La ley ta m b i n e s tip u la las re g la s c o n c e rn ie n tes a las ele c c io n es sindicales. P or
ejem plo, los sin d icato s nacio n ales e in ternacionales d eb e n elegir funcionarios al m enos
u n a vez c a d a 5 aos, u san d o algn tip o de m ecanism o de v o to secreto.
L os inv estig ad o res d e l s e n a d o ta m b i n d e sc u b riero n ejem p lo s flag ran tes d e m al
co m p o rtam ien to del em pleador. Por lo tanto, la ley L andrum -G riffin tam bin expandi
e n o rm em en te la lista d e acciones ilegales del em pleador. P or ejem plo, las com paas ya
no p u e d e n p a g a r a sus trab ajad o res p a ra convencerlos de no afiliarse al sindicato.
El derecho d e huelga en Latino am rica

U n a huelga consiste e n la suspensin tem p o ral d el trabajo, llevada a cabo p o r u n a coali
ci n d e trabajadores. E s im p o rta n te m encionar que, p ara los efectos d e una huelga, los
sindicatos so n las coaliciones p e rm a n e n tes d e trabajadores.
E l ejercicio d e la huelga p e rm ite a los tra b a ja d o re s alcanzar m ejo res prestacio n es
y condiciones laborales, p o r lo q u e co n stituye un in stru m en to d e la clase asalariada. L a
situ aci n legal al resp ecto p a ra los d iferen tes pases latin o am erican o s e s la siguiente:
B olivia
E n Bolivia s lo se a c e p ta el esta lla m ie n to d e la hu elg a cuando o c u rre de m a n e ra pac
fica, tra s el ag o ta m ie n to d e las po sib ilidades d e a rreg lo e n tre e l e m p lead o r y los tra b a
jad o res. P a ra e je rc e r ta l derecho, d e b e h a b e r u n reco n o cim ien to d e l T ribunal A rb itra l y
qu e, p o r lo m enos, 75% d e tra b a ja d o re s e st n de acuerdo.
Q u ie n e s no coincidan con el re sto p o d r n c o n tin u ar c o n su s funciones, co n tan d o
c o n el ap o y o d e las a u to rid a d e s c o m p e ten te s en cu a n to a te n e r la seg u rid ad d e que no
recib irn san ci n ni accin neg ativ a d e sus co m p a ero s que v o ta ro n p o r la huelga, con
la ad v erten cia d e q u e e sto s ltim os s e r n p riv ad o s d e su lib ertad en caso de no aca
ta r las leyes.
U n a vez decid id a la susp en si n d e labores, los huelguistas te n d r n que le v an ta r un
ac ta d e la ju n ta d o n d e se llev a cab o la votacin c o n tal finalidad y en v ia rla al d e p a r
ta m e n to o provincia, a co m p a ad a d e una lista con e l n o m b re de los p a rticip a n tes e n
dicha reunin.
E n e l caso d e q u e el em p lead o r fu e ra a c e rra r su establecim iento o em presa, deb er
hacerlo del conocim ien to d e las au to ridades p o r escrito, se alan d o las razones de l p a ro
y e l tiem p o q u e c e rra r, a s com o e l n o m b re de sus tra b aja d o res q u e p e rm a n e c e r n d es
ocupados. T am bin e st pro h ib id o d eclarar una huelga en oficinas pblicas.
376

Chile
L as relacio n es laborales, c u a n d o h ay p re se n c ia d e sindicatos, s e rig e n p o r co n trato s
colectivos, cuya d u raci n no d e b e s e r m en o r a dos aos.
P ara q u e los tra b a ja d o res ejerzan e l derecho a huelga te n d r n que ag o tar las instan
cias legales y resolver, en el caso d e la negociacin co n tractu al y las cuestiones econm i
cas, si aceptan la ltim a o fe rta del em p leador o cesan su s actividades laborales.
L a huelga d e b e r se r aco rd ad a p o r una m ayora absoluta. D u ra n te la suspensin de
labores, e l e m p lead o r tien e la facu ltad de cerra r, tem p o ral o parcialm ente, su em presa.
Si la paralizaci n afectara, m aterial o fsicam ente, establecim ientos de salud, sanitarios
o d e se g u rid a d , los h u e lg u ista s e s t n o b lig a d o s a n o m b ra r re sp o n sa b le s p a ra e v ita r
d a o s colaterales. L a excepcin p a ra o p tar p o r tal derech o es p a ra los trab ajad o res que
a tie n d a n servicios d e u tilid ad p b lic a o e stab lec im ie n to s q u e a fe c te n se ria m e n te la
salud, e l abastecim ien to d e la poblaci n, la seguridad nacional o la econom a del pas.
E n to d o caso, el p re sid e n te d e la R e p b lica rec u rrira a s u facultad de o rd e n a r la
rea n u d a c i n d e labores, q u e se r n regidas p o r las condiciones prev alecien tes e n e l con
tra to colectivo d e tra b a jo vigente.
C o lo m b ia
A l n o lleg ar a un a c u e rd o e n tre las p a rte s, e n cu an to a las n u evas reglas q u e rigen las
relacio n es laborales, se r po sib le d e c la rar la huelga d e n tro de un p lazo d eterm in ad o y
co n e l co n sen so d e la m ay o ra d e los trabajadores.
Las au to rid ad es d e b e n vigilar q u e el m ovim iento se a pacfico, as com o garan tizar
e l ejercicio d e ta l d e re c h o lab o ral y convocar a u n a asam b le a p a ra q u e los trab a jad o res
d ecid an su je ta rse al fallo arb itral.
D u ra n te el tiem p o q u e d u re la huelga, e l co n tra to colectivo q u e d ar inactivo, p o r lo
cual el em p lead o r no p o d r co n tra ta r a nuevo personal, con excepcin de las plazas que
re q u ie re n s e r su p ervisadas co n sta n te m e n te p o r raz n de los d a o s q u e se ocasionaran.
E s c o n tra ria a las leyes la h u elg a q u e s e realice en servicios pblicos; cu an d o su
finalidad n o sea lo co n d u cen te a la firm a d e un nuevo c o n tra to colectivo: cuando sea
caprich o d e u n o s cuantos; y cu an d o h aya violencia o cuando se a ilegal.
E n el ltim o caso se alad o , las a u to rid a d e s g u b e rn a m e n ta le s y los e m p le ad o re s
e sta r n ap o y ad o s p o r la ley, p a ra e je rce r p e n alid a d es c o n fo rm e a d e re ch o o llevar a
ca b o los despidos d e p e rso n a l qu e se co n sid eren necesarios.
Costa Rica
S egn la legislacin, slo la A sa m b le a G e n e ra l p u e d e d e cla ra r una huelga, no sin antes
a g o ta r las p osibilidades d e a rre g lo y con anu en cia d el 70% d e los trabajadores.
E l m ovim iento, q u e d e b e r efectu arse sin violencia y c o n apego a la ley, n o incu
rrir en o tra s acciones m s q u e e n la susp en si n de labores y el ab a n d o n o d el pu esto
d e trabajo.
Se justifica la huelga cuando el em p leador se niega a re sp etar los derech o s laborales
d e su s tra b a ja d o re s o cu a n d o e je rc e v iolencia c o n tra ellos. A este d e re ch o n o tien e n
acceso los trab ajad o res del servicio pblico ni quienes laboren e n el cam po, es decir, los
tra b a ja d o res agrcolas. E n e l m ism o estatu s se e n c u e n tra n los em p lead o res d e los sec
to re s ferroviario, m artim o y areo . A sim ism o, qu ien es p re ste n servicios d e urgencias
m dicas o aquellos qu e ocupen p u esto s d e alta responsabilidad quienes, si s e alejan de su
cargo, ocasionaran daos severo s y graves a la em presa, a la poblacin o a la seguridad
nacional.
C A P T U L O 9
377
E sta legislacin se a la q u e los sin d ica to s s e r n re co n o cid o s o fic ialm e n te p o r el

M in isterio d e T rab ajo y S eg u rid ad Social, una vez cum plidos los req u isito s q u e m arca
la ley.
E l Salvador
E n e s te pas, la legislacin estip u la q u e la huelga s lo tien e validez p o r efectos lab o
rales y d e b e se r pacfica, as co m o q u e s u ac ep taci n ser p o r votacin se creta, p o r la
m ay o ra d e los trab ajad o res.
L a n o tificaci n d e l m ov im ien to , sin la cu al no p o d r e sta lla r el p a ro d e labores,
d e b e hacerse al d ire c to r g e n e ra l de T rabajo, qu ien d e te rm in a r cul d e los tra b aja d o res
p e rm a n e c e r e n funciones, e n caso d e re su lta r afectad o s la seg u rid ad o la conservacin
d e las em p resas o los establecim ientos. T am b in in terv e n d r n las au to rid ad es p a ra v i
gilar q u e to d o se realice co n fo rm e a la ley.
L as nicas au to rid ad es q u e califican o descalifican la huelga son los ju eces de lo la
boral, y los d e p rim e ra instancia con ju risdiccin en m ateria laboral. Se d ec larar ilegal
cu an d o se d e n servicios pblicos, se tra te d e un servicio esencial, ten g a objetivos d is
tintos a la defen sa d e los d erechos d e los trab a ja d o res y cuando stos no se a n m ayora.
L a ileg alid ad se d eclarara en las 24 h o ras siguientes a la pe tic i n q u e se en treg u e
a las au to rid a d e s p a ra q u e revisen e l caso. Si no hay observancia d e las rd e n e s legales,
los huelguistas se r n prev en id o s p a ra q u e re a n u d e n su s lab o res d e n tro d e un plazo no
m ay o r a cinco das. L a huelga se d a r p o r concluida p o r arreglo directo, a l so m e te r el
conflicto al fallo a rb itra l o p o r d e c la ra to ria de ilegalidad.
N icaragua
E n e ste caso, la h u elg a es fa c u lta d d e los sindicatos quienes, p a ra ello, d e b e r n actu ar
d e a c u e rd o con la legislacin local. E l m ovim iento es a ce p tad o cuando, e n general, se
busca m e jo ra r o d e fe n d e r los d erech o s y las p re rro g ativ a s de los trab ajad o res, as com o
to d o lo re la c io n a d o c o n su s a c tiv id a d e s la b o ra le s, u n a vez a g o ta d a s las in sta n c ia s
legales.
P o r lo tanto, la ad m in istraci n no p o d r c o n tra ta r a p e rso n al n u ev o m ien tras du re
e l p a ro lab o ral. A q u , si los servicios p b lic o s s e fu e ra n a h u elg a, el m o v im ien to no
p o d ra ex ten d erse, si c o n e llo s e p u sie ra en riesgo la vida o la seg u rid ad de las personas.
L a h u elg a n o su sp e n d e d erech o s ni obligaciones p ro d u c to de la relacin o b rero p a tro n a l. E n caso d e q u e a s s e d esee, d u ra n te la p a ra liz a ci n d e labores, las p a rte s
afectad as p o d r n nego ciar p o r su cuenta, o con e l apoyo de los tribunales, una solucin
al conflicto.
U n a r b itra je s e a c e p ta r c u a n d o la m a y o ra d e lo s tra b a ja d o re s lo so lic ite n ,
d e sp u s d e 30 das del estallam ien to , si hay un e stad o d e em ergencia o se co n sid era que
la h u elg a te n d r afectacio n es graves e irreparables.
Panam
E n esta nacin, b s trab ajad o res no p u e d e n cesar sus actividades com o tales sin razn v
lida ni autorizacin del em pleador. P ara ello, hab r q u e p e d ir la intervencin de u n fun
cionario del M inisterio d e T rabajo y B ienestar Social, p a ra la m ediacin del conflicto. Si la
em presa se niega a celebrar la convencin colectiva, los trabajadores, una vez term inada
la conciliacin, p o d r n ejercer el d erech o d e huelga.
L a a u to rid a d e n fun cio n es certificar la solicitud; en caso de h allar irregularidades,
lo in d icar en ese m o m en to . E l tie m p o que d u re la conciliacin, la adm inistracin no
378

p o d r c o n tra ta r a p e rso n a l nuevo. Si n o hay un arreglo, el conciliador n o tificar q u e no
h u b o acu erd o . E ntonces, c o rre r el p lazo p a ra ir a la huelga.
E n ta l caso, las a u to rid a d e s in fo rm arn que los tra b a ja d o re s ag o taro n las in stan
cias legales. L uego d e ello, p o d r h a b e r arbitraje, si alguna de las p a rte s lo solicitara. E n
caso d e no h a b e r consenso, la direcci n regional o g en eral de trab a jo eleg ir a un rb i
tro com petente.
E l m o v im ien to huelgustico e s un d ere ch o irre n u n c ia b le y busca m ejo res co n d i
cio n es d e tra b a jo , la firm a d e u n c o n tra to , la firm a d el c o n v e n io co le ctiv o , h a c e r
re sp e ta r disposiciones legales o ap o y a r un m ovim iento sim ilar. Los tra b a ja d o re s p b li
co s s p o d r n irse a la huelga, a u n q u e con d icio n ad o s p o r los m ism os d e rec h o s q u e los
d em s trab ajad o res.
Venezuela
P a ra q u e los tra b a ja d o re s inicien u n a h uelga, se r necesario q u e se fu n d am en te en las
exigencias a la ad m in istraci n resp ecto d e las condiciones laborales, q u e el sindicato
re p re se n te a la m ayora d e los tra b a ja d o re s y que se h a y an ago tad o los recursos co n ci
liatorios.
F u n cio n ario s o e m p lead o s p b lico s tie n e n d ere ch o a la negociacin colectiva, a la
so lu c i n p a c fic a d e su s c o n flic to s la b o ra le s y a la h u elg a. E n c a so d e e s ta lla r e l
m ovim iento, no se v io le n ta r n las relacio n es lab o ra le s d e los huelguistas, p u e s e s un
d e re c h o legal q u e o to rg a e l E stado.
L a huelga p o d r d arse e n e l caso d e un conflicto la b o ral q u e re n a o co n v o q u e a la
m ay o ra d e los tra b a ja d o re s y e n e l caso d e los se rv id o re s p b lico s, si ta l h ec h o no
afecta irre m e d ia b lem en te a la p o b laci n e n general o a las instituciones.
A lgunos de los trab ajad o res q u e p articip en en el conflicto laboral d eb e r n continuar
sus labores, si stas so n indispensables p a ra p reservar la salud de la poblacin, o la con
servacin y el m anten im ien to d e las m quinas d e labores.
N o p o d r n irse a h u e lg a q u ie n e s p re s te n se rv ic io en v eh cu lo s o a e ro n a v e s e n
lu g ares d ife re n te s a d o n d e o p eren , o term inales del itin e ra rio en el pas. E n caso sim i
la r e st n los q u e tra b a je n en buques, qu ien es no p o d r n p a rtic ip a r en e l m ovim iento
d u ra n te la n avegacin. Si la n av e se e n c u e n tra an clad a, d e b e r n a b a n d o n a rla , salvo
aq u ello s q u e la custodian. A dem s, la em b arcacin s e ver im pedida d e z a rp a r du ra n te
la huelga.
E n e s te p a s ta m b i n s e d a n las h u elg as p o r so lid a rid a d , las cuales p o r su n a tu
raleza, no d a n lugar al arb itraje.
L A C A M P A A Y L A S E LE C C IO N E S S IN D IC A LE S
A tra v s d e las cam p a as y las elecciones, u n sin d ic ato tr a ta de ser reco n o cid o p a ra
re p re se n ta r a los trab ajad o res. E ste p ro c eso tie n e cinco p a so s bsicos: co n ta c to inicial,
ta rje ta s d e autorizaci n , audiencias, cam p a a y eleccin.
P aso 1: C o n ta c to in ic ia l
D urante la etapa d e contacto inicial, el sindicato determ ina e l inters de los trabajadores en
organizarse y establecer un com it organizador.
C A P T U L O 9
379
L a iniciativa p a ra el p rim e r c o n ta c to e n tre los tra b a ja d o re s y e l sin d icato p u e d e

su rg ir d e los tra b a ja d o re s m ism os, d e u n sin d icato q u e y a re p re se n te a o tro s tra b a
ja d o re s d e la em p resa, o d e un sin d ic a to q u e re p re se n te a tra b a ja d o re s e n o tr o lugar.
E n ocasiones, la cam p a a d e un sin d ic ato com ienza con u n individuo e n fa d a d o que
c o n ta c ta a l s in d ic a to lo c a l p a r a a p re n d e r c m o o rg a n iz a rse e n s u c e n tr o la b o ra l
(co m o en W al-M art). Sin e m b a rg o , a veces, la c a m p a a inicia cu a n d o u n sin d ic a to
d ecid e q u e q u ie re e x p a n d irse p a ra re p re se n ta r a o tro s tra b a ja d o re s e n la em p resa o
c u a n d o la c o m p a a d a la im p re s i n d e s e r f c il d e o rg a n iz a r. (P o r e je m p lo , e l
S in d ic a to d e C a m io n e ro s y a firm e m e n te e sta b le c id o e n u p s co m en z u n a in te n sa
c a m p a a d e o rg an izaci n en F ed E x .) E n cu a lq u ie r caso, hay un co n ta c to inicial e n tre
u n re p re s e n ta n te d e l sin d ic a to y alg u n o s em pleados.
R e p r e s e n ta n te d e l sin d ic a to
C u a n d o u n a e m p resa se co n v ierte e n objetivo, u n deleg ad o d el sin d icato p o r lo general
asigna un re p re se n ta n te p a ra e v a lu a r e l in ters d e los trab ajad o res. E l rep re se n ta n te
visita la com p a a p a ra d e te rm in a r si hay suficientes em p le ad o s q u e e st n interesad o s
p a ra h acer q u e valga la p e n a la c a m p a a d el sindicato. T am b in identifica a los tra b a
ja d o re s q u e se ra n b u e n o s ld eres en la cam p a a y los re n e p a ra c re a r un com it o rg a
n iz a d o r. L a fin a lid a d e s e d u c a r a l c o m it a c e rc a de los b en e fic io s d e fo rm a r un
sindicato, d e la legislacin y los p ro c e d im ie n to s e n la form acin de un sin d icato local, y
d e los co n flicto s a d m in istra tiv o s q u e e s p ro b a b le m e n te s u rja n d u r a n te u n a c a m
p a a .23
L n e a m ie n to s d e l c o n ta c to
E l sin d icato d e b e seg u ir cierto s lincam ientos cu a n d o inicia su co n ta c to con los tra b a
ja d o re s . L a ley p e rm ite a lo s o rg a n iz a d o re s sin d ic a le s so lic ita r la afilia c i n d e los
em pleados, sie m p re y cu an d o no p o n g a en riesgo el d esem p e o o la seg u rid ad d e stos.
D e m a n e ra q u e g ran p a rte d e l c o n ta c to o cu rre fu era d el c e n tro d e trabajo, q u iz en
casa o e n re sta u ra n te s y cafeteras cercanos. L os o rg anizadores ta m b in p u e d e n con
ta c ta r co n se g u rid a d a los e m p le a d o s e n re a s d e la co m p a a d u ra n te h o ra s lib res
(co m o la h o ra d e la com ida o e n los descansos). E n ciertas condiciones, los re p re se n
ta n te s sind icales p u e d e n re q u e rir a los em p lead o s e n su s estaciones d e trabajo, au n q u e
e sto n o e s frecu en te. E n la prctica, h a b r m u ch a organizacin inform al en el cen tro de
trab ajo , c o n fo rm e los em p lead o s d e b a te n los beneficios d e la organizacin sindical. E n
cu a lq u ie r caso, e s ta e ta p a d e co n ta c to inicial es m uy tran q u ila. E n ocasiones e l prim e r
indicio q u e tie n e la geren cia d e la cam p a a de un sin d icato es la distribucin o p u b li
caci n d e un v o lan te q u e so licita la afiliacin al sindicato.
C o n su lto r e s d e r e la c io n e s la b o r a le s
L os co nsultores en relacio n es laborales influyen cad a vez m s en e l pro ceso d e sindicalizacin, y ta n to la adm in istraci n co m o los sindicatos u san consejeros externos. E l
u so d e co n su lto res p o r p a rte d e la gerencia (a quienes c o n fre cu e n cia los sin d icato s lla
m an d e sp re c ia tiv am e n te destructores d e sindicatos) se h a in crem en tad o co n sid erab le
m en te. U n estu d io e n c o n tr q u e los co n su lto res adm inistrativos in terv in iero n en 75%
d e las elecciones q u e so n d e a ro n 24
380

U n e x p erto dice q u e la p rin cip al m eta de l em p lea d o r n o d e b e ra s e r gan ar las elec
c io n es d e la rep resen taci n , sin o evitarlas e n absoluto. D ic e q u e h acerlo a s significa
to m a r m ed id as rp id as cu an d o a p a re z ca n los p rim e ro s signos d e actividad sindical. Su
consejo resum ido: no ig n o re las cam p a as d el sin d icato m ien tras se ex p an d en rum ores
e n favor d e l sindicado, com o si tu v iram o s sindicato, n o te n d ra m o s que tra b a ja r ta n to
tie m p o e x tra . T enga a la m an o un b u e n a b o g ad o y reaccione d e inm ediato.25
O r g a n iz a c i n e n cu b ierta
L os sindicato s no carecen d e recu rso s p a ra gan ar elecciones. U n o de sto s e s la organi
zacin encubierta, q u e es u n a tctica d e organizacin sindical d o n d e trab a jad o res, que
en re a lid a d est n e m p le a d o s d e tiem po co m p le to p o r u n sin d icato o rg a n iz a d o r son
co n tra ta d o s p o r p a tro n e s inexpertos.
E l C o n se jo N a c io n a l d e R e la c io n e s L a b o ra le s d e fin e e n c u b rim ie n to c o m o
colocar a m iem b ro s d e un sin d icato e n p u e sto s n o sindicalizados con e l p ro p sito de
o rg an izar su e v e n tu a l sindicalizacin 26 U n a decisin de la C o rte S u p rem a d e E stad o s
U n id o s n l r b co n tra Town a n d C o u n try Electric sostuvo q u e dicha tctica es legal.
L a W eb
L a W eb e s u n a herram ien ta po d ero sa d e contacto sindical. Los sindicatos p u e d e n enviar
correo s electrnicos masivos d o n d e anuncien resultados de sus negociaciones colectivas a
sus m iem bros, a s co m o p a ra divulgar su s cam p a as co rp o rativ as a p artid ario s y fu n
cionarios gubernam entales. Por ejem plo, el g rupo que tratab a de organizar a los tra b a
jad o res d e Starbucks (el Sindicato d e T rabajadores d e Starbucks) estableci su sitio Web
(www .starbucksunion.org). E n l se incluyen notas com o los gerentes d e S tarbucks monitorean las salas d e chat en In te rn e t y espan las conversaciones p artidarias en una cam
pa a encubierta, p a ra identificar a los trabajadores que buscan la representacin sindical
en la cadena d e cafeteras, revelan los correos electrnicos internos.27
P aso 2: T a rje ta s d e a u to riz a c i n

P a ra q u e el sin d ic a to so lic ite a l c n l r e l d e re c h o d e re a liz a r u n a elecci n , d e b e
d e m o stra r q u e un n m e ro c o n sid erab le d e tra b a ja d o res p o d ra n e s ta r interesad o s e n
afiliarse. E n c o n se c u e n c ia, e l sig u ie n te p a s o e s q u e los o rg a n iz a d o res d e l sin d ic a to
tra te n d e h acer q u e los em p lead o s firm en ta rje ta s d e auto rizaci n (vase la figura 9.2).
A n te s d e solicitar u n a eleccin, d e b e n firm ar 30% d e los tra b a ja d o res elegibles en una
u n id a d d e negociacin adecuada.
D u ra n te e s ta e ta p a , ta n to el sin d icato co m o la adm inistracin p o r lo general uti
lizan v arias form as d e p ro p a g a n d a . E l sin d icato afirm a q u e p u e d e m e jo rar las co n d i
ciones laborales, elev ar los salarios, a u m e n ta r las p re stac io n es y e n g en eral conseguir
m e jo ra s p a r a los tra b a ja d o re s . L a a d m in istra c i n n o d e b e q u e d a rs e callada; p u e d e
a ta c a r los a sp ecto s tico y m o ra l del sindicato, y e n fa tiz ar e l c o sto de la afiliacin al
sindicato, p o r ejem plo. L a adm inistracin ta m b in p u e d e explicar su historial, expresar
h ech o s y opiniones, y explicar a sus trab ajad o res la ley aplicable p a ra o rg an izar cam
p a a s y el significado de la resp o n sab ilidad de negociar en b u en a fe (si el sindicato gana
la eleccin). Sin em bargo, n in g u n a d e las p a rte s p u e d e am enazar, so b o rn ar o coaccionar
a los trab ajad o res. M s an, u n em p lead o r no p u e d e h acer p ro m esas d e prestacio n es a
los tra b a ja d o re s o h a c e r cam b io s u n ila te ra le s e n los t rm in o s y las c o n d ic io n es d e l
C A P T U L O 9
FIG URA 9 . 2
38 1
M u e s tr a d e ta r je ta d e autorizacin.
S e r u ic e E m p lo y e e s I n t e r n a t io n a l U n io n
S E lU L o c a l lO O
A u t h o r iz a t io n F o r R e p r e s e n t a r o n
FUI out form , prnt and scnd lo yo u r lo cal 100 chapicr. c lic k h e re fo r addrcsscs.
I h e a r b y a u t h o r iz e L o c a l 1 0 0 S E I U , A F L - a O , t o r e p r e s e n t m e f o r t h e p u rp o s e o f c o lle c tiv e b a rg a in ln g w it h m y c m p lo y e r , a n d to
n e g o tia te a n d c o n d u d e a ll a g r e e m e n t s r e s p e c t ln g w a g e s , h o u s e a n d c o n d itio n s o f e m p lo y m e n t . I u n d e r s t a n d t h a t th ls
In fo rm a t io n m a y b e u s e d b y t h e u n i n t o o b ta in rc c o g n itio n fro m m y c m p lo y e r w it h o u t a n e le c tio n .
am e:
A d d r e s s 1:
A d d r e s s 2:
C ity , S t a t e , Z lp
Phone:
E m p lo y e d a t:
Sh lft:
H o u rty W a g e :
A u t h o r iz a t io n t o D c d u c t D u e s
am e:
[la s t, flr s t , m id d le ]
S o c ia l S e c u r it y N u m b e r
To:
[E m p lo y e r]
E ffe c tv e
, I h e re b y requ est a n d a u th o rize y o u t o de d u ct from m y e a m in g s e ach payroll period, an
a m o u n t s u ffic ie n t to p ro v id e fo r t h e re g u la r p a y m e n t o f t h e c u r r e n t ra t e o f m o n t h ly u n i n d u e s a n d m it ita tio n f e e ( i f o w in g )

e s t a b lis h e d b y L o c a l 1 0 0 , S e r v ic e In t e r n a t io n a l U n io n , A F L - C IO , o r a n e q u lv ile n t a m o u n t . T h e a m o u n t s h a il b e m a c c o rd a n c e w ith
t h e p r o v is io n s o f t h e c o n s t rt u tio n o f L o c a l 1 0 0 a n d s h a ll b e a p p lic a b le o f m y m e m b e rs h ip s t a t u s in t h e U n io n . T h e a m o u n t
d e d u c te d s h a ll b e ir rr e v o c a b le f o r t h e p e rio d o f o n e ( 1 ) y e a r fro m t h e d a t e t h e r e o f, a n d s h a ll b e a u to m a t ic a lly r e d e v e d a n d
irre v o c a b le f o r s u c c e s s iv e s im ila r p e rio d s u n le s s re v o k e d b y w r it t e n n o tic e to t h e e m p lo y e r a n d t o t h e T r e a s u r e r o f L o c a l 1 0 0
w it h ln t h e p e rio d o f fift e e n ( 1 5 ) d a y s p rio r t o t h e a n n lv e r s a r y o f m y c h e c k o ff.
S lgn ature :_______________________________________
Fuente: h ttp://seiu lO O .o rg /O L D S IT E /m em b ersh ip ap p .h tm , c o n s u lta d o e l 9 d e a g o sto d e 2007.
em pleo, q u e no consideraba im plem entar antes del surgim iento d e la actividad o rg an i

zad o ra del sindicado. Los gerentes tam p oco deberan revisar las tarjetas de autorizacin
firm adas, si c o n ellas los en fren tan los represen tan tes del sindicato. H acerlo p o d ra co n s
titu irse com o p rctica laboral injusta segn el c n r l , q u e p o d ra considerarlo com o espio
n aje so b re qu ien es firm aron.
D u ra n te esta e ta p a , los sin d icato s p u e d e n p ro te s ta r c o n tra la em presa, su je to s a
tre s restricciones: e l sin d icato d e b e lle n a r u n a p etic i n d e eleccin d e n tro de los 30 das
p o s te rio re s a l inicio d e las p ro te s ta s , la firm a n o d e b e re c o n o c e r leg a lm en te a o tro
sindicato, y n o d eb i realizarse u n a eleccin vlida au to riz a d a p o r el c n r l d u ra n te los
ltim os 12 m eses.
P aso 3: La a u d ie n c ia
D esp u s d e reco lectar las ta rje ta s d e autorizacin, q u iz o cu rra una d e tres cuestiones.
E l e m p lead o r p u e d e elegir no im pugnar el reconocim iento d e l sindicato, en cuyo caso
382

no s e n e c e sita n a u d ie n c ia s e in m e d ia ta m e n te s e firm a u n a eleccin acordada. E l
e m p le a d o r p u e d e eleg ir no im p u g n ar el derecho a una eleccin d el sin d ica to (y/o el
m b ito d e la un id ad d e negociacin, o cules trab a ja d o res son elegibles p a ra votar e n la
eleccin), en cuyo caso no se necesita audiencia y las p a rte s estip u lan una eleccin. O tal
vez el em p lead o r im pugne el d e re c h o d el sindicato, en cuyo caso p u e d e insistir en una
au d ien cia p a ra dirim ir dichos conflictos. L a decisin de un e m p lead o r acerca de si insis
tir en u n a audiencia es estratg ica con base e n los hechos de cada caso, y si c re e necesi
ta r tiem p o adicional p a ra d esarro llar u n a c am p a a p a ra in te n tar p e rsu a d ir a la m ayora
d e sus tra b a ja d o res d e no elegir un sindicato que los represente.
L a m ayora d e las co m p a as im p u g n an e l d ere ch o d el sin d icato p a ra re p re se n ta r
a sus tra b a ja d o res y, p o r lo tan to , declinan a re co n o cer v o lu n tariam e n te a l sindicato.
A firm an q u e un n m e ro significativo d e su s em pleados en re alid a d n o qu ie re n afiliarse
a l sindicato. E s en e s te p u n to d o n d e in te rv ie n e e l cn rl d e l D e p a rta m e n to d e T rabajo
d e E stad o s U nidos. U su alm en te, e l sin d icato co n tacta al cn rl , y le solicita u n a au d ie n
cia. C o n base en esto, e l d ire c to r reg io n al de l c n rl en v a a un fu n cionario d e audiencia
p a ra investigar. (P o r ejem plo, 30% o m s d e los tra b a ja d o res en una u n id a d de n eg o
ciacin a d ecu ad a firm aro n las ta rje ta s de autorizacin?) E l ex am in ad o r en v a ta n to a
la adm in istraci n com o al sin d icato u n a notificacin de la audiencia de rep resen taci n ,
q u e estab lece la h o ra y el lugar d e la audiencia.
L a unidad negociadora e s u n a decisin p a ra salir de la audiencia; se tra ta del grupo
d e tra b a ja d o re s q u e e l sin d icato a u to riz a r p a ra re p re se n ta r a la colectividad y p a ra
nego ciar e n n o m b re d e sta.
F inalm ente, si los re su lta d o s d e la a u d ien cia son favorables a l sindicato, e l c n r l
o rd e n a q u e se realice u n a eleccin. E m ite una notificacin d e decisin y direccin de la
eleccin p a ra d ic h o e fe c to y e n v a a l e m p le a d o r e l fo rm a to 6 6 6 d e la c n r l (v ase
la fig u ra 9.3) p a ra q u e lo publique.
P aso 4: La cam p a a
D u ra n te la c a m p a a q u e p re c e d e a la elecci n , sin d ica to y e m p le a d o r so lic ita n sus
votos a los trab ajad o res. E l sin d icato en fatiza q u e e v ita r injusticias, e sta b le c e r u n sis
te m a d e q u e ja s/d e re ch o s p o r a n tig e d a d , y m e jo ra r los salario s insatisfactorios. L a
fo rtaleza d e l sindicato, dirn, b rin d a r a los tra b a ja d o res una voz p a ra d e te rm in a r los
salario s y las co n d icio n es laborales. L a ad m in istraci n d estaca q u e las m ejo ras com o
aq u ellas q u e p ro m e te el sin d icato n o re q u ie re n sindicalizacin, y q u e los salario s son
iguales o m ejo res d e lo q u e se ra n co n un co n tra to sindical. L a adm inistracin tam bin
p u e d e re sa lta r el costo fin a n c ie ro d e las cu o tas sindicales; e l h ech o d e q u e e l sindicato
s e a un e x tra o ; y q u e si e l sin d icato gana, p o d ra venir u n a huelga.28 Incluso atacara
al sin d ic a to en los te rre n o s tic o y m o ra l, m ie n tra s in siste q u e los tra b a ja d o re s no
e sta r n ta n b ien y q u iz p ie rd a n lib ertad . Sin em b arg o , n inguna d e las p a rte s tien e p e r
m itid o am en azar, so b o rn a r o coaccionar a los em pleados.
E l ro l d e l su p erv iso r
L os superv iso res d e b e n te n e r conocim iento de lo q u e p u e d e n y no p u e d e n hacer p a ra
im pedir leg alm en te las actividades en fav o r de la afiliacin, ni co m eter prcticas lab o
rales injustas. D ichas p rcticas p o d ra n o casio n ar q u e se req u iera u n a nueva eleccin,
d e sp u s de q u e la co m p a a hu b iera g an a d o una eleccin p rev ia o hacer q u e la em presa
C A P T U L O 9
FIG URA 9 . 3
383
F o r m a 6 6 6 d e la CNLR: N o tific aci n a los e m p l e a d o s .
Forma 666del cu-
Notificacin a los
em pleados
por parte del
Consejo Nacional de Relaciones Laborales

E n e s t a a g e n c ia fe d e ra l s e p r e s e n t u n a solicitud q u e b u s c a u n a e le c c i n p a ra d e te r m in a r s i c ie r t o s t r a b a
ja d o r e s q u ie r e n e s t a r r e p r e s e n t a d o s p o r u n s in d ic a t o .
B c a s o e s t b a jo in v e s t ig a c i n y e l C o n s e j o N a c io n a l d e R e la c io n e s L a b o r a le s on este momento no ha hecho
determ inacin a lg u n a E n c a s o d e q u e s e r e a lic e u n a e le c c i n , s e p u b lic a r u n a
notificacin d e eleccin
d o n d e s e d e t a lle p o r c o m p le t o la v o ta c i n .
S e s u g ir i a s u e m p le a d o r q u e p u b liq u e e s t a n o t if ic a c i n p a r a q u e e l C o n s e j o N a c io n a l d e R e la c io n e s
L a b o r a le s p u e d a in fo rm a rle d e s u s d e r e c h o s b s ic o s d e a c u e r d o c o n la le y n a c io n a l d e r e la c io n e s la b o r a le s .
A la a u to o rg a n iz a c ic n .
Segn la
le g isla ci n
federal, usted
tiene el d erech o
A fc rm a r o rg a n iz a c io n e s la b o ra le s , y a u n irse o a s is t ir a e lla s.
A n e g o c ia r c o le c tiv a m e n te a tra v s d e re p re se n ta n te s q u e u s te d e lija.

A a c tu a r e n co n ju n to c o n e l p ro p s ito d e n e g o c ia c i n c o le c tiv a u o tra a y u d a o
p ro te c c i n m u tu a .
A re c h a z a r h a c e r a lg u n a o t o d a s e s t a s c u e s tio n e s , a m e n o s q u e e l s in d ic a to y
e l e m p le a d o r, e n u n e s t a d o d o n d e s e p e rm ita n ta le s a c u e rd o s , s e rijan p o r una
c l u s u la d e s e g u rid a d s in d ic a l legal q u e re q u ie ra q u e lo s tra b a ja d o re s s e u nan
a l s in d ic a to .
E s p o s ib le q u e a lg u n o s d e u s te d e s v o te n e n u n a e le c c i n d e re p re se n ta n te s s in d ic a le s c o m o re s u lta d o d e q u e s e p re s e n te la
s o lic itu d d e e le c c i n . A u n q u e e n e s t e m o m e n to n o s e h a h e c h o d e te rm in a c i n a lg u n a , e n e l c a s o d e q u e s e re a lic e u n a e le c
c i n , e l C o n s e jo N a c io n a l d e R e la c io n e s L a b o ra le s q u ie re q u e t o d o s lo s v o t a n te s e le g to le s e s t n fa m ilia riz a d o s c o n s u s d e re
c h o s leg ale s, s i s e r e a liza u n a e le c c i n .
E l C o n s e jo a p lic a la n crm a tiv id a d q u e tie n e n la in te n c i n d e m an ten e r s u s e le c c io n e s ju s ta s y h o n e s ta s , y q u e re s u lte n e n una
e le c c i n Ubre. S i a g e n te s d e lo s s in d ic a to s o d e lo s e m p le a d o re s a c t a n d e ta l fo rm a q u e interfieran c o n s u d e r e c h o a una
e le c c i n Ubre, la e le c c i n p u e d e d e s c a rta rs e p e r d e c is i n d e l C o n s e jo . D o n d e s e a a d e c u a d o , e l C o n s e jo p ro p o rc io n a o tra s
m e d id a s , c o m o r e in s ta la c i n d e tra b a ja d o re s d e s p e d id o s p e r e je rc e r s u s d e r e c h o s , in c lu id o s lo s s a la r io s c a ld o s p o r s u
d e s p id o .
384
A m e n a z a r c o n p rd id a d e l tra b a jo o la s p re s ta c io n e s p o r p a rte d e un e m p le a d o r o un
s in d ic a to .
Nota:
Los siguientes son
D isto rsi n d e h e c h o s im p o rta n te s p e r p a rte d e un s in d ic a to o un e m p le a d o r, d o n d e la o tra

p a rte n o te n g a u n a o p o rtu n id a d ju sta d e re plicar.
P ro m e te r o g a ra n tiz a r p re m o c io n e s , a u m e n to s s a la ria le s u o t r o s b e n e fic io s , p a ra influir e n
e l v o t o d e u i tra b a ja d o r p e r u n a p a rte c a p a z d e realizar e s a s p ro m e s a s
ejemplos de conductas que

interfieren con los derechos
de los trabajadores y
pueden resultar en la
anulacin de la eleccin.
U n e m p le a d o r q u e d e s p id e tra b a ja d o re s p a ra d e s a le n ta r la a c tiv id a d s in d ic a l, o u n s in d i
c a t o q u e h a c e q u e lo s d e s p id a n p a ra fo m e n ta r la a c tiv id a d s in d ic a l.
H a c e r d is c u r s o s d e c a m p a a p a ra g r u p o s d e e m p le a d o s re u n id o s e n e l t ie m p o d e la
e m p re s a d e n tro d e l p e rio d o d e 2 4 h o ra s p re v io a la e le c c i n .
In c ita c i n o d e un e m p le a d o r o d e un s in d ic a to p e r p re ju ic io s r a c ia le s o r e lig io s o s c o n
in te n cie rre s p ro v o c a d o ra s .
A m e n a z a r c o n fu e rz a fs ic a o v io le n c ia a lo s tra b a ja d o re s p e r p a rte d e un s in d ic a to o un
e m p le a d o r c o n la in te n c i n d e influir s u s v o to s .
A s e g re s e d e q u e , f i se realiza una e ie c d n , s e h a r n t o d o s io s e s fu e rz o s p a ra p ro te g e r s u d e re c h o a u n a e le c c i n 6fcre y d e a c u e rd o

c o n ia ley. N o s e p e rm itir n c o n d u c t a s in d e b id a s . T o d a s la s p a rte s e s p e ra n c o o p e ra r to ta lm e n te c o n e s t a a g e n c ia p a ra m a n te n e r lo s
p rin c ip io s b s ic o s d e u n a e le c c i n ju s ta c o m o re q u ie re la le g isla ci n . E l C o n s e jo N a c io n a l d e R e la c io n e s L a b o ra le s , c c m o a g e n c ia
d e l g o b ie rn o d e E s t a d o s U n id o s , n o a p o y a n in g u n a o p c i n e n la e le c c i n .
CONSEJO NACIONAL DE RELACIONES LABORALES

u n a agencia d e l
GOBIERNO DE ESTADOS UNIDOS

sta e s una notificacin gubernamental oficial y nadie debe daarla ni destruirla
p ie rd a e l d e re c h o a u n a seg u n d a eleccin y vaya d irectam en te a negociacin del con

tra to . E n u n caso, e l su p e rin te n d e n te d e u n a p la n ta reaccion a un in te n to inicial de
o rganizacin d e u n sindicato tra ta n d o d e p ro h ib ir la distribucin de panfletos sindicales
e n el co m e d o r d e las instalaciones. P u esto que acercarse a los tra b a ja d o re s c o n tales
fines fu e ra d e lab o res en re a s d e descanso p o r lo general es legal, la com paa p o ste
rio rm e n te perm iti al sindicato p u b licar avisos del sin d icato en e l tablero d e anuncios
d e la com p a a y d istribuir vo lan tes sindicales en rea s n o laborales d e n tro de la planta.
Sin em bargo, el c n r l tod av a estip u l que e l acto inicial de p ro h ib ir la distribucin de
los p an fleto s fue u n a p rctica lab o ral injusta, q u e n o se corrigi con los esfuerzos p o s
terio res d e la com paa. E l c n r l u s la accin de l su p e rin ten d en te com o una cau sa p a ra
invalidar u n a eleccin q u e la com paa gan.29
E str a te g ia y
rh
S tarb u ck s b asa su estrateg ia, en p a rte , en la posesin d e to d as sus tiendas. D ad as las difi
cultades p a ra m o n ito rear lo qu e h acen los trab a jad o res en sus tiendas m s lejanas, los
C A P T U L O 9
385
g eren tes d e S tarbucks no p u e d e n n icam ente apoyarse en las h erram ien tas de control
tradicionales, co m o p re su p u e sto s p a ra vigilar lo q u e o c u rre e n cad a cafetera. P or lo
tanto, la com paa tra b a ja d u ro p a ra m otivar a los em pleados a controlarse a s mismos,
al h a c e rlo s so cio s y o fre c e rle s e x c e le n te s p re sta c io n e s y p la n e s d e o p c io n e s p a ra
a d q u irir acciones. C o m o u n a co m p a a q u e o fre c e e x c e le n tes p re sta c io n e s y c o n d i
ciones laborales, los ejecutivos d e S tarb u ck s se so rp re n d ie ro n d e q u e algunos tra b a
ja d o re s h u b ieran ex presado el d eseo d e sindicalizarse. S ea com o fuere, los alegatos de
q u e a lg u n o s g e re n te s lo cales h u b ie ra n in te n ta d o v en g a rse d e los tra b a ja d o re s q u e
favorecieron al sindicato d estaca p o r q u to d o s los em p leadores d eb e n capacitar cuida
d o sam en te a los su p erv iso res acerca d e cm o reaccio n ar cuando e l sindicato llegue a
visitarlos.
P a ra ev itar dich o s problem as, los e m p lead o res d e b e n te n e r reglas q u e rijan la dis
trib u c i n d e p a n fle to s y v o la n te s p a ra los tra b a ja d o re s , y c a p a c ita r a los g e re n te s
acerca d e cm o aplicarlas.
R e g la s c o n c e r n ie n te s a p a n fle to s y v o la n te s
U n e m p le a d o r p u e d e realizar algunas acciones p a ra restringir legalm ente la actividad
p a ra o rg an izar u n sindicato.30 P o r ejem plo:
S iem p re p u e d e p ro h ib irse a q u ien es no so n tra b a ja d o re s que a b o rd e n a los

e m p lead o s d u ra n te sus h o ras lab o rables; e sto es, cu an d o e l em p lead o atie n d a su
resp o n sab ilid ad y n o est e n un descanso.
Por lo general, los e m p lead o res p u e d e n ev ita r q u e los tra b a ja d o res a b o rd e n a
sus colegas p a ra cu alq u ier finalidad, si u n o o am bos em p le ad o s est n en tiem po
de tra b a jo p ag a d o y no e n un descanso.
L a m ayora d e los em pleadores (sin incluir tiendas de abarrotes, centros com er
ciales y o tro s tipos d e em presas) p u e d en excluir a quienes no son em pleados d e los
interiores y reas d e trab ajo de las instalaciones com o un derecho de posesin d e
p ro p ied ad privada. E n ciertos casos, las personas ajenas tam bin pu e d en se r expul
sados del ex terior d e la p ro p ie d a d privada, com o los estacionam ientos, si existe un
m otivo em presarial (com o la seguridad) y tal m otivo no ta n slo es interferir con
los organizadores del sindicato.
Las re s tric c io n e s m e n c io n a d a s s o n v lid a s n ic a m e n te si e l e m p le a d o r no las
im p o n e e n fo rm a discrim inatoria. P o r ejem plo, si p o r poltica d e la com paa a los tr a
b a ja d o re s se les p e rm ite re u n ir d in e ro p a ra regalos de b o d a y bebs, p a ra v en d er p r o
d u cto s tip o A von o p a r a p a rtic ip a r en o tra s so licitu d es sim ilares d u ra n te su jo rn a d a
lab o ral, el e m p le a d o r no p o d r p ro h ib irles legalm ente invitar a o tro s p a ra afiliarse a un
sin d icato d u ra n te la jo rn a d a laboral.
Finalm ente, re c u e rd e q u e h ay m u ch o m s form as d e co m e ter prcticas lab o rales
injustas, q u e slo e v ita r q u e los o rganizadores d el sindicato e st n e n su p ro p ie d a d p ri
vada. P o r ejem plo, u n em p lead o r decid i organizar una com ida al aire libre y p a g a r das
d e a su eto 2 das an te s d e la eleccin p o r una rep resen taci n sindical. E l c n r l sostuvo
q u e s ta fu e m ucha coincidencia y d e te rm in co n d u cta coercitiva. E l sin d icato haba
p e rd id o la p rim e ra elecci n , p e ro co m o re su lta d o d e lo a n te rio r gan la s e g u n d a
votacin.31
386

M e jo r a d e la p ro d u ctiv id a d m e d ia n te
h r is
C o m o vimos, In te rn e t p resen ta algunas de estas tcticas cuestionables del em pleador. C o

m o re c ie n te m en te p re g u n t un experto: Si form as de com unicacin m s r p id as y m s
p o d e ro sa s p e rm ite n a las com paas co m p etir en un en to rn o rp id a m e n te cam b ian te y
d esafian te, n o h a ra n ta m b i n a los sindicatos m s fu ertes y m s eficientes co m o org a
nizaciones y d elegados e n los lu g ares d e tra b a jo ? 32
D e hecho, los e m p le a d o re s n ec e sita n s a b e r q u e In te rn e t e s t rev o lu c io n an d o la
ac tiv id a d sin d ic a l, d e la m ism a fo rm a e n q u e h a re v o lu c io n a d o c m o las e m p re sa s
h a c e n negocios. E l c o rre o e le c tr n ic o e In te rn e t significa q u e los sin d icato s p u e d e n
enviar an uncios m asivos p o r co rreo s electrnicos p a ra la negociacin colectiva de los
m iem b ro s d e la unidad, y u sar c o rreo s electr n ico s m asivos p a ra llegar a p artid ario s y
a fu n cio n ario s g u b e rn am en tales en su s cam paas corporativas.
L os sitios W eb b a sa d o s e n sindicatos se vu elven p a rte integ ral d e m uchas d e tales
c a m p a a s d e sin d icalizaci n : A lliance@ iBM nos d a un e je m p lo . A d m in is tra d a p o r
C o m m u n ic a tio n s W o rk e rs o f A m e ric a , A lliance@ IB M busca m o tiv a r a los tr a b a
ja d o re s d e i b m a unirse a C om m u n ications W orkers o f A m erica. E sto lo h ace a l brin d a r
in fo rm a c i n s o b r e v a rio s tem as, c o m o p o r q u los e m p le a d o s d e i b m n e c e sita n un
sindicato, p re g u n ta s y p re o c u p a c io n es acerca de los sindicatos, y cm o los trab a jad o res
p u e d e n u n irse al sin d icato y p a rtic ip a r e n l. Por ejem plo, e n una pg in a tra ta el tem a
Por q u necesitam os Alliance@iBM .
P aso 5: La e lecci n
P o r ltim o, la eleccin se p u e d e realizar d e n tro de 30 o 60 das desp u s de q u e el c n r l
em ite su decisin y direccin d e la eleccin. L a eleccin e s m ed ia n te vo to secreto. E l
c n r l p ro p o rc io n a las b o le ta s (v ase la figura 9.4), as co m o la casilla y las u rn as ele c
to ra le s. T a m b i n c o n ta b iliz a los v o to s y c e rtific a los re s u lta d o s d e la e le c c i n .
H ist ric a m e n te , c u a n to m s tra b a ja d o re s v o te n , m en o s p ro b a b le se r la victoria del
sindicato. Q uizs e s to se d e b e a q u e m s tra b a ja d o re s q u e no sean ferv ien tes p a rtid a
rios d el sin d icato te rm in e n votando. E l sin d icato tam bin es im p o rtan te: E l sindicato
d e cam io n ero s tie n e m enos p ro b a b ilid ad que o tro s sin d icato s de gan ar una eleccin de
rep resen taci n .33
E l sin d icato s e co n v ie rte e n e l re p re se n ta n te d e los tra b a ja d o re s si g ana la elec
cin, y g an ar significa conseguir u n a m ayora d e los votos, n o u n a m ayora de los tra b a
ja d o re s e n la u n id a d d e n eg o ciaci n . (T am b in e s im p o rta n te te n e r en c u e n ta que,
c u a n d o un e m p le a d o r co m e te u n a p r ctica laboral injusta, p u e d e rev ertirse u n a elec
c i n q u e d e c id i n o a l s in d ic a to . E n c o n se c u e n c ia , co m o re p re s e n ta n te s d e su
e m p lead o r, los g eren tes d e b e n s e r m uy cuidadosos d e no co m e ter prcticas injustas.)
P o r lo g en eral, e l sin d icato g a n a a p e n a s po co m s d e la m itad de dichas elecciones.
E le ccio n e s d e d e sa p ro b a c i n . C u a n d o los tra b a ja d o re s

q u ie re n d e s titu ir a su s in d ic a to
G a n a r u n a eleccin y firm ar u n a c u e rd o n o n e c e sa ria m e n te significa q u e el sin d ic ato
lleg u e a la c o m p a a p a ra q u e d a rse , sin o to d o lo c o n tra rio . L a m ism a ley q u e g a ra n
tiza a los tra b a ja d o re s el d e re c h o a sin d icalizarse tam b in les d a u n a fo rm a d e te rm i
n a r le g a lm e n te co n e l d e re c h o d e l sin d icato p a r a re p re se n ta rlo s. E l p ro c eso e s q u ita r
C A P T U L O 9
F IG URA 9.4
E je m p lo d e b o l e t a d e l
387
c n r l
E s ta d o s U n id o s d e A m ric a
C o n s e jo N a c io n a l d e R e la c io n e s L a b o r a le s
Boleta secreta oficial

p ara cierto s tr a b a ja d o re s d e
Q u i e r e s e r r e p r e s e n t a d o ? , p a r a f i n e s d e n e g o c i a c i n c o l e c t i v a , p o r:
M a r q u e c o n " X " el c u a d r a d o d e su e le c c i n
NO
No firm e esta boleta. D b le la y c o l q u e la en la urna.

S i ech a a p e rd e r esta boleta, d e v u lv a la al a g e n te d e l c o n se jo y s o lic te le u n a nueva.
el registro. C a d a a o se realizan e n tre 450 y 500 eleccio n es p a ra q u ita r el registro, de

las cuales los sin d ic a to s g an an a p ro x im a d a m e n te 3 0% .34 E n rea lid ad s ta es u n a ta sa
m s fa v o r a b le p a r a la a d m in is tra c i n , q u e la ta s a p a r a las e le c c io n e s d e r e p r e
se n ta c i n originales.
L as c a m p a a s p a r a q u ita r e l re g istro n o d ifiere n m u ch o d e las ca m p a as p a r a
co nseguirlo.35 E l sin d ic a to o rg a n iz a re u n io n e s d e afiliacin y visitas casa a casa, enva
fo lle to s p o r c o rre o a los h o g a re s y u s a llam ad a s telefnicas, a p e la al c n r l y (en o c a
sio n e s) a m e n a z a y aco sa p a r a g a n a r la eleccin. L o s a d m in istra d o re s u san re u n io n e s
(in clu id as re u n io n e s u n o a u n o , e n g ru p o s p e q u e o s y con to d a la u n id a d ), as com o
asisten cia le g a l o p ro fe s io n a l, ta rje ta s, m e jo ra e n las c o n d ic io n e s la b o ra le s y a m e
n azas su tiles o n o ta n su tiles e n su s in te n to s p o r g a n a r u n v o to p a r a q u ita r e l registro.
L os e m p le a d o re s ta m b i n u san cad a vez m s consultores.
EL P R O C E S O D E N E G O C IA C I N C O LECT IVA
Q u es la n e g o cia ci n co le ctiva ?
Si e l sindicato e s reconocido com o el re p re sen ta n te de los trab ajad o res de una com paa,
c u a n d o se estab lece un da p a ra reunirse e n la m esa de negociaciones. R ep resen tan tes d e
la com paa y d e l sindicato se re n e n p a ra negociar un c o n tra to laboral q u e contenga
388

acuerdos acerca d e disposiciones especficas q u e incluyan salarios, h o rarios laborales y
condiciones d e trabajo.
E x a c ta m e n te q u e s la negociacin colectiva? D e a c u e rd o c o n la ley n a c io n a l
d e re la c io n e s la b o ra le s:
P a ra p ro p sito s d e e sta ley, nego ciar co lectivam ente es e l d esem p e o de la
obligacin m u tu a d e l e m p lead o r y e l re p re se n ta n te de los tra b a ja d o re s p ara
re u n irse e n tiem p o razo n ab le y co n v ersa r de b u e n a fe c o n resp ecto a salarios,
h o ra rio s d e trab ajo , y trm in o s y condiciones laborales, o la negociacin de
u n acuerdo, o cu alq u ier cu esti n q u e su rja m s adelante, y la ejecucin de un
c o n tra to escrito q u e in co rp o re cu alquier a cu erd o alcanzado si lo solicita
alguna p a rte , p e ro tal obligacin no fuerza a alguna d e las p a rte s a a co rd ar
u n a p ro p u e s ta o re q u e rir la realizacin de u n a concesin.
E n len g u aje sencillo, esto significa q u e ta n to la gerencia co m o la fu erza de trab a jo
s o n req u erid as p o r la ley p a ra neg o ciar salarios, h o ra rio s lab o rales y trm in o s y co n d i
ciones d e tra b a jo d e b u e n a fe . D e n tro d e u n m o m e n to v e rem o s q u e los trm in o s
especficos q u e so n n egociables (p o rq u e salarios, h o rarios y condiciones lab o rales son
ta n am plios p a ra s e r tiles e n la p rctica) se ac lararo n m e d ia n te una se rie de decisiones
judiciales.
Q u es la n e g o cia ci n d e bu e n a fe?
L a negociacin de buena fe significa q u e las propuestas se cotejan con las contrapropues
tas y q u e am bas p a rte s hacen to d o s los esfuerzos razonables p a ra llegar a un acuerdo. N o
significa q u e alguna p a rte est obligada a aceptar una propuesta. Ni requiere que alguna
p a r te realice alg u n a co n cesi n especfica (au n q u e, com o cu esti n prctica, algunas
p u e d e n se r necesarias).
C u n d o la n e g o c ia c i n n o e s d e b u e n a fe?
A l ev alu ar si la p a rte viol sus o b ligaciones de b u e n a fe, la to ta lid a d de la co n d u cta de
c a d a u n a d e las p a rte s es d e p rim o rd ial im p o rtan cia p ara e l c n r l y los tribunales.36 Sin
em bargo, en la in te rp re ta ci n d el c n r l y los tribunales, los ejem plos d e tran sg resi n de
los req u isito s d e u n a negociacin d e b u e n a fe incluyen:
1. N egociacin superficial. E sto involucra p asar p o r los m ovim ientos d e la nego
ciacin sin te n e r la in ten ci n real d e llegar a un a c u erd o form al.
2. P ropuestas y dem andas. E l c n r l c o n sid era el avance de las p ro p u e sta s co m o un
fa c to r p o sitiv o e n la d eterm in aci n d e la b u en a fe general.
3 . O cultar inform acin. E l c n r l y los tribunales esp eran que la adm inistracin p ro
p o rcio n e inform acin acerca d e asuntos co m o salarios, horarios de trab a jo y
o tra s condiciones laborales q u e los negociadores del sindicato soliciten y
re q u ieran legtim am ente. Incum plir e n p ro p o rc io n ar tal inform acin en form a
o p o rtu n a y til p u e d e reflejar negociacin d e m ala fe.37
4 . Tcticas dilatorias. L a ley re q u ie re que las p a rte s se re n a n y con v ersen en
tiem pos e in terv alo s razo n ab les . N o re q u ie re q u e la adm inistracin s e re n a
C A P T U L O 9
389
e n el m o m en to y el lugar d ictad o s ta n slo p o r el sindicato. N o es ra ro q u e los

e m p le a d o re s in te n te n d em o rar la reu n i n de m o d o q u e p e rtu rb e n e l m petu
n egociad o r d e un sin d icato .38 Sin em bargo, la d e m o ra excesiva de la re u n i n o
re ch azar reu n irse c o n la o tr a p a rte p o d ra re fle jar negociacin d e m ala fe.
5. C o n cesiones. L a le y n o ex ig e q u e alg u n a d e las p a r te s h a g a co n ce sio n es, e n
o tra s p a la b ra s : q u e c e d a a las d e m a n d a s d e la o tr a p a r te . N o o b s ta n te , te n e r
v o lu n ta d p a ra c o m p ro m e te rs e d u r a n te las n e g o c ia c io n es e s u n in g re d ie n te
c ru cial d e la n e g o c ia c i n d e b u e n a fe.
6 . C am bios unilaterales en las condiciones. E sto se ve co m o u n fu e rte indicio de
q u e el e m p le a d o r no n egocia co n la in tencin req u e rid a p a ra alcanzar un
acuerdo.
7. Pasar p o r alto a los representantes. U n em p lead o r ev a d e su resp o n sab ilid ad p a ra
n eg o ciar cu an d o re h sa negociar con e l re p re se n ta n te sindical.
El e q u ip o d e n e g o cia ci n
T a n to e l sin d icato com o la e m p resa en v an a un eq u ip o a la m esa d e negociaciones, y
am bos eq u ip o s p o r lo gen eral llegan a las sesiones desp u s d e h acer u n a investigacin.
L os re p re s e n ta n te s sin d ic a le s s o n d e a n a los m ie m b ro s d e l sin d ic a to a c e rc a d e su s
d e se o s y platican co n re p re se n ta n tes d e sindicatos relacionados.
D e igual m o d o , la a d m in istraci n u sa varias tcnicas p a r a p re p a ra rse p a r a n e g o
ciar. P o r eje m p lo , re c o p ila d a to s d e sa la rio y p resta cio n e s, incluyendo c o m p a ra cio n es
co n n iv e le s s a la ria le s lo c a le s y s a la rio s p a r a e m p le o s sim ila re s e n la in d u s tria . L a
a d m in istra c i n ta m b i n c o ste a c u id a d o sa m e n te e l c o n tra to la b o ra l a ctu al y d e te r
m in a e l a u m e n to d e c o sto s (to ta l, p o r tra b a ja d o r y p o r h o ra ) p o r las d e m a n d a s d el
sin d icato . T a m b i n in te n ta id e n tific a r las p ro b a b le s d e m a n d a s d e l sin d ic a to y e v a lu a r
cules so n m s im p o rta n te s p a r a el sin d icato . U s a inform acin d e q u e ja s y re tro a li
m en taci n d e los su p e rv iso re s p a r a d e te rm in a r c o n an tic ip ac i n c u le s p u e d e n ser
las d e m a n d a s d e l sin d icato y, p o r lo ta n to , p re p a ra r c o n tra o fe rta s y a rg u m e n to s con
an telaci n .
U n e x p erto e n negociacin co lectiva indica: E l e rro r que veo c o n m s frecuencia
e s q u e [los p ro fe sio n a le s d e r h ] e n tra n a las n eg o ciacio n es sin e n te n d e r e l im pacto
fin a n c ie ro d e las c u e stio n e s q u e p o n e n s o b r e la m esa. A q u e llo q u e u s te d c o n c e d a
p u e d e fo rta le c e r o q u e b ra r a su e m p lea d o r [...] P o r ejem plo, e l sin d icato q u ie re tres
d a s d e vacacio n es adicionales. E so no su e n a co m o si fu era m u ch o , ex ce p to q u e , en
algunos estados, si u n tra b a ja d o r se retira, tie n e que pagarle el tie m p o de vacaciones no
utilizado. [En consecuencia] a h o ra e l e m p le a d o r tien e q u e llevar dicha responsabilidad
e n sus libros en to d o m o m en to .39
Tem as a n e g o cia r
L a legislacin la b o ra l esta d o u n id e n se esta b lec e categoras de tem as q u e estn sujetos
a negociacin. Son obligatorios, voluntarios y tem as ilegales.
L os temas de negociacin voluntarios (o perm isibles) no son ni obligatorios ni ile
gales; s e vuelven p a rte d e las negociaciones s lo m e d ia n te e l acu erd o co n ju n to d e la
em p resa y e l sindicato. A ninguna p a rte se le p u e d e obligar a negociar co n tra su voluntad
390
FIG URA 9 . 5
T em as d e negociacin.
O b lig a t o r io s
P e r m is ib le s
Ile g a le s
T ab u lad o res d e sa lario s
B o n o s d e indem nizacin
S in dicato d e e m p re s a
Salarios
D erechos en asu n to s
sin d ica le s
S eparacin de
J o r n a d a d e tra b a jo
P a g o d e tie m p o extra
D iferenciales d e tu rn o
D as fe ria d o s
V acaciones
P ag o d e in dem nizacin
Pensiones
B eneficios d e p e n s i n a
tr a b a ja d o re s jub ilad os
Inclusin d e s u p e r v is o r e s
e n el c o n t r a t o
P a r t e s a d i c i o n a l e s al
c o n t r a t o c o m o el
P la n e s d e participacin
e n utilidades
U s o del n o m b r e del sindicato
B o n o s d e n avidad o agu in ald o s
L evantam iento d e carg o s
y d e s c u e n t o s d e la c o m p a a
S eg u rid ad del tra b a ja d o r
D e s e m p e o laboral
T ra to d i s c r i m i n a t o r i o
m b i t o d e la u n i d a d d e
negociacin
Seguros
A lojam iento, co m id as
tr a b a ja d o r e s con
b a s e e n la r aza
sin d ic a to in tern acio n al
p o r p r c tic a s in ju sta s
P r e c i o s e n la c a f e t e r a d e
la e m p r e s a
S e g u r id a d sindical
C o n tin u id a d del co n tra to

anterior
R elacin a d m in is tr a c i n sind ica to
Integ rac i n d el eq u ip o d e
negociacin
P r u e b a a n t i d o p i n g a lo s
trabajadores
C ontrataci n d e esq u iro le s
F uente: C arrel!, M ichael R .; H e a v rin , C h ristin a, L a b o r R elations a n d C ollective B argaining: Cases, Practice, a n d
L a w , 4a, 1995. R e p ro d u c id o e le c tr n ic a m e n te c o n a u to riz a c i n d e P e a rso n E d u catio n , Inc., U p p e r S ad d le
R iver, N ew Jersey.
los tem as voluntarios. U n tra b a ja d o r no p u e d e ser forzado a firm ar u n contrato p o rq u e la

o tra p a rte se rehse a negociar u n te m a voluntario.
L os tem as de n egociacin ilegales e st n p ro h ib id o s p o r la ley. L a c l u su la q u e
a c u e rd a c o n tra ta r ex clu siv am en te a m iem bros d e l sin d icato se ra ilegal en un estad o
co n d e re c h o al trab ajo , p o r ejem plo.
E x isten a p ro x im a d a m e n te 70 tem as de negociacin obligatorios, algunos d e los
cuales se p resen tan e n la figura 9.5. E n ellos se incluyen salarios, horarios laborales, p e rio
dos d e descanso, ausencias con goce d e sueldo, transferencias, prestaciones y pago d e in
dem nizacin. O tro s se van agregando conform e evoluciona la ley. Por ejem plo, la p ru eb a
antidoping se convirti en un tem a obligatorio com o resultado de decisiones del c n r l .
F ases d e la n e g o c ia c i n 40
L a negociacin u su alm en te p a sa a tra v s d e diversas fases.41 P rim era, cada lad o p r e
s e n ta sus d em andas. E n e sta fase, am bas p a rte s p o r lo g en eral e st n m uy alejadas e n
alg u n o s tem as. D e h e c h o , los n e g o c ia d o re s la b o ra le s u sa n e l t rm in o irre a le s p a r a
referirse a las d em an d as (com o alb ercas y 17 das feriados pagados, incluyendo e l da
C A P T U L O 9
39 1
RH E N LA P R C T IC A
LINEAMIENTOS PARA LA NEGOCIACIN

1. Establezca objetivos claros para cada
tema de negociacin, y comprenda sobre
qu terrenos se establecen los objetivos.
2. N o se apresure.
3. Cuando tenga duda, convoque a una asam
blea con sus colegas.
4. Est bien preparado con datos de la
empresa que apoyen su posicin.
5. Siempre luche por mantener cierta flexi
bilidad en su posicin. No se coloque sin
necesidad en una situacin complicada.
6. No slo se preocupe por lo que dice y
hace la o tra parte; descubra por qu.
Recuerde que la motivacin econmica
no es la nica explicacin sobre las
acciones de la o tra parte.
7. Respete la importancia de guardar las
apariencias de la o tra parte.
8. Constantemente est alerta acerca d e las
intenciones reales de la otra parte con
respecto no slo a las metas sino tambin
a las prioridades.
9. Sea un buen escucha.

10. Construya una reputacin de ser justo
pero firme.
11. Aprenda a controlar sus emociones; no
entre en pnico. Use las emociones como
herramienta, no como obstculo.
12. Asegrese de que, conforme realice cada
movimiento de negociacin, conoce su
relacin con todos los dems movimientos.
13. Mida cada movimiento contra sus obje
tivos.
14. Ponga mucha atencin a la redaccin de
cada clusula negociada; las palabras y
las frases con frecuencia son fuentes de
quejas posteriores.
15. Recuerde que las negociaciones colecti
vas son, por naturaleza, parte de un pro
ceso de compromiso. No hay tal cosa
como tener todo el pastel.
16. Considere el impacto de las negocia
ciones actuales sobre las de los aos
futuros.
d e s a n V alen tn ) q u e s e sa b e q u e alg u n o s n e g o c ia d o re s llevan a la m esa. S eg u n d a,

e x iste u n a redu cci n d e las dem andas. E n e s ta fase, cad a lad o ced e en algunas de sus
d e m a n d a s p a ra g an ar o tra s, un p ro ceso llam ado p u n to s d e negociacin. T ercera, siguen
los estu d io s d e los subcom its: L as p a rte s fo rm a n subcom its o g ru p o s de estu d io con
ju n to s q u e in te n ta n id e a r a lte rn a tiv a s ra zo n a b les. C u a rta , las p a r te s lleg a n a un
a c u e rd o info rm al y cada g ru p o reg resa con su s rep resentados. L os deleg ad o s sindicales
verifican in fo rm alm en te co n su s su p e rio res y los m iem bros d e l sindicato; los re p re se n
ta n te s d e la e m p resa verifican co n la a lta gerencia. Finalm ente, c u a n d o to d o e s t en
o rd e n , las p a rte s afinan, revisan e l te x to y firm an un a cu e rd o fo rm al. E l recuadro r h
en la prctica re su m e los lin eam ien to s p a ra la negociacin.
P u n to s m u e rto s, m e d ia c i n y h u e lg as
P u ntos m uertos. F irm a r e l a c u e rd o s u p o n e q u e to d o e s t e n o rd e n , y q u e n o hay
d esacu erd o s insuperables. Si los hay, las p a rte s p u e d e n d eclarar un p u n to m uerto. Por
ejem plo, h ace algunos aos, la N atio n al H o ck ey L eague inform al c n r l q u e hab an
lleg ad o a un p u n to m u e rto en su s n egociaciones c o n la A so ciaci n de Jugad o res de la
N a tio n a l H o c k e y L eag u e.42 L as p a r te s d e b e n salir d e l p u n to m u e rto p a r a firm ar el
c o n tra to .
392

Por lo general, un p u erto m u erto o cu rre cuando una de las p a rte s dem anda m s de lo
que ofrece la otra. E n ocasiones, un p u n to m uerto se resuelve con la intervencin d e una
te rc e ra p arte: U n individuo desinteresado com o un m ediador o un rbitro. Si el p u n to
m u e rto no se resuelve d e e s ta form a, el sindicato p u ed e em plazar a u n p a ro de activi
dades, o un a huelga, p a ra p resio n ar a la adm inistracin.
I n te r v e n c i n d e u n a tercera p arte
P a ra s u p e ra r u n p u n to m u e rto se u san tre s tip o s de interv en cio n es d e te rc e ra p a rte :
m ediacin, investigacin y arb itraje. C o n la mediacin, u n a te rce ra p a rte n eu tral tra ta
d e au x ilia r a los a c to re s p rin c ip a le s a lleg ar a u n ac u erd o . E l m e d ia d o r u su a lm e n te
m a n tie n e reu n io n es con cad a p a rte p a ra d ete rm in a r d n d e est cada una con respecto a
su posicin. L uego, usa e sta inform acin p ara en c o n tra r te rre n o com n p a ra u n a nego
ciacin adicional. Por ejem plo, S outhw est A irlin e s y su sindicato de m ecnicos solici
ta ro n m ediacin fed eral p a ra ay u d ar a las partes a vencer un p u n to m u e rto acerca de la
rem uneracin.43 E l m ed iad o r siem p re es un interm ediario. C om o tal, com unica ev alu a
ciones s o b re la p ro b ab ilid ad d e u n a huelga, la disponibilidad de p osibles p aq u etes de
acuerdos, y cu estiones sim ilares. E l m ediador n o tie n e la a u to rid ad p a ra insistir en una
posicin o realizar u n a concesin. Sin em bargo, e s capaz d e ofrecer, y p ro b a b le m e n te lo
h ar, liderazgo p a ra hacer q u e su posicin en algn tem a sea claro.
E n c ie rta s situ acio n es (co m o en la d isp u ta de e m erg en cia nacional d o n d e el p re si
d e n te d e E sta d o s U n id o s d e te rm in a q u e se ra una em ergencia nacional q u e o cu rriera
u n a huelga), p u e d e so licitarse a un investigador. U n investigador e s u n a p a rte n e u tra l
q u e e stu d ia los tem as y h ace u n a reco m en d aci n pblica de cu l p o d ra se r un acu erdo
razo n ab le. C om isiones in vestigadoras d e em ergencia presidenciales, p o r ejem plo, han
re su e lto ex ito sam en te p u n to s m u erto s e n ciertas disp u ta s cruciales en el tran sp o rte.
E l arbitraje es e l tip o m s definitivo de interv en ci n d e una te rce ra p arte, p o rq u e
e l rb itro p u e d e te n e r e l p o d e r p a r a d ecid ir y d ic ta r los trm in o s d e u n a cu e rd o . A
d iferen cia de la m ediacin y la investigacin, e l a rb itra je p u e d e garan tizar la solucin a
u n p u n to m u erto . C on el arbitraje vinculante, am bas p a rte s se co m p ro m eten a acep ta r
la adjudicacin d e l rb itro . C o n el arbitraje no vinculante, no e st n com prom etidas. E l
a rb itra je ta m b i n su e le s e r v o lu n ta rio u obligatorio (en o tra s palabras, im puesto p o r
u n a agencia g u b ern am en tal). E n E sta d o s U nidos, e l a rb itraje vinculante v o lu ntario es
e l m s solicitado.
E l a rb itra je q u iz n o sie m p re sea tan im p arcial co m o se co n sid era. L o s inv esti
g ad o res e stu d ia ro n 391 casos d e a rb itra je en e l bisbol d u ra n te ap ro x im ad am en te 20
a o s recientes. E s p e ra b a n q u e las d ecisiones estu v ie ra n dividas de m o d o eq u itativ o
e n tre ju g a d o re s y equipos. D e hecho, las adjudicaciones arb itrales fav o reciero n a los
e q u ip o s 6 1 % d e la s veces. C o n c lu y e ro n q u e (a l m e n o s e n el b isb o l) e l c o m p o r
ta m ie n to p o r in tereses p e rso n ales d e los rb itro s p u e d e conducir a prejuicios co n tra
los ju g a d o re s, y b sic a m e n te c o n tra los ju g a d o re s con asce n d e n cia a fro a m e rica n a y
latina.44
F u e n te s d e a u x ilio d e u n a tercera parte
V arias agencias p b licas y pro fesio n ales ofrecen los servicios d e rb itro s y m ediadores.
P o r ejem plo, la A sociaci n E sta d o u n id en se d e A rb itra je ( a e a ) re p re se n ta y b rin d a los
servicios d e m iles d e rb itro s y m e d ia d o res a e m p lea d o re s y sindicatos que solicitan
C A P T U L O 9
393
su s serv icio s. L a O fic in a d e S erv icio s d e A rb itra je d e l g o b ie rn o e s ta d o u n id e n s e

m a n tie n e u n a p la n tilla d e rb itro s calificados p a ra escuchar y decidir e n d isputas so b re
la in te rp re ta c i n o la aplicacin d e a c u e rd o s d e negociacin colectiva, y o frece a las
p a rte s in volucradas listas y p a n e le s d e rbitros. D u ra n te e l ao fiscal 2006, la O ficina
p ro c e s a lre d e d o r d e 17,000 so licitu d es de p a n e le s d e a rb itra je y decidi e n a p ro x i
m a d a m e n te 2,400 casos. A d em s, la m ayora d e las en tid ad es ofrecen servicios d e a rb i
tra je y m ediacin.
H u e lg a s
U n a huelga salvaje es u n a h u elg a n o au to rizad a que o c u rre d u ra n te el trm in o d e un
co n trato . U n a huelga por sim pata su c e d e cu an d o un sin d icato estalla u n a hu elg a en
so lid a rid a d con la huelga d e o tro sindicato.
L as huelgas n o n ecesitan s e r un re su lta d o inevitable d el p ro ce so d e negociacin.
E n vez d e ello, los estu d io s m u e stra n q u e con frecuencia so n evitables, au n q u e ocu rren
com o re su lta d o d e e rro re s com etidos d u ra n te e l pro ceso d e negociacin. L os e rro re s
incluyen discrep an cias e n tre los ld eres d el sin d icato y las expectativas de sus re p re se n
tados, as co m o las m alas p ercep cio n es e n cu a n to a las m eta s d e la negociacin de cada
lado.45
L as protestas so n u n a d e las p rim e ras actividades q u e o c u rre n d u ra n te u n a huelga.
S u p ro p sito consiste e n in fo rm ar al pblico acerca d e la existencia de la d isp u ta lab o
ra l y con frecuencia alien tan a o tro s a ab sten erse de h a c e r negocios con el em p lea d o r
c o n tra q u ien luchan los trab ajad o res.
C m o lid ia r c o n u n a h u elg a ?
L os e m p le a d o re s s u e le n d a r m u ch as re sp u e sta s c u a n d o s e v u elv e n o b je to d e u n a
huelga. U n a es c e rra r e l re a afectad a y, p o r ende, d e te n e r sus operaciones h asta q u e se
lev a n te la h u elg a. U n a se g u n d a a lte rn a tiv a e s c o n tr a ta r tra b a jo e x te rn o d u ra n te la
d u ra c i n d e la huelga, co n la fin a lid a d d e red u cir los e fe cto s negativos de la huelga
so b re la em p resa. U n a te rc e ra a ltern ativ a es que e l em p lead o r co n tin e operaciones,
q uizs utilizan d o su p erv iso res y o tro s tra b a ja d o re s no huelguistas p a ra su stitu ir a los
tra b a ja d o re s e n h u e lg a . U n a c u a rta a lte rn a tiv a e s la c o n tra ta c i n d e su s titu to s d e
los huelguistas. E n u n a h u elg a econm ica, tales reem p lazo s p o d ra n co n sid erarse p e r
m a n e n te s y no te n d ra n q u e d e sp ed irse p a ra h acer espacio a los huelguistas q u e deci
d a n reg resar a tra b a ja r. Si la h u elg a fuese u n a huelga p o r prcticas lab o rales injustas,
los h u e lg u ista s te n d r a n d e re c h o a re g re s a r a su s p u e sto s, sie m p re y c u a n d o el
e m p le a d o r les h ag a u n a o fe rta incondicional al respecto.
C u a n d o N o rth w e st A irlin e s c o m en z a d a r e m p le o p e rm a n e n te a 1,500 tr a b a
ja d o re s su stitu to s q u e c o n tra t p a ra re e m p la z a r a los m ecnicos huelguistas, bsica
m e n te term in co n la huelga d e la A sociacin F ra te rn a l de M ecnicos d e A viacin.46
O tr a s re sp u e sta s
L a a d m in istra c i n y los tra b a ja d o re s u sa n o tro s m to d o s p a r a in te n ta r d e s u p e ra r
u n p u n to m u e rto y lo g rar su s m etas. E l sindicato, p o r ejem plo, p u e d e apo y arse e n una
cam paa corporativa. sta e s un esfu erzo organizado p o r el sindicato q u e ejerce p r e
si n s o b re la c o rp o ra c i n a l p re s io n a r a los o tro s sindicatos, accionistas, d ire cto re s,
clien tes, a c re e d o re s y a g e n c ia s g u b e rn a m e n ta le s q u e a ta e n a la co m p a a , c o n
394

fre c u e n c ia d ire c ta m e n te . P o r lo ta n to , m ie m b ro s in d iv id u a le s d e la ju n ta d ire c tiv a
p u e d e n se n tirse im p actad o s p o r p ro te sta s en su s hogares, y los b a n co s d e la com paa
p o d ra n volverse el blanco d e un boicot p o r p a rte de los m iem b ro s d e l sindicato, o ca
sio n a n d o u n re tiro d e clientes.47
L os sin d ic a to s sig u e n u sa n d o c a m p a a s c o rp o ra tiv a s con b u e n efecto. E n o c a
sio n es ta m b i n se co n o cen com o cam paas de apoyo o sensibilizacin, re cie n tem en te
a y u d a ro n a sin d ic a to s a o rg an izar m u ch as e m p re sa s de aten ci n a la salu d , incluida
S u tte r H e a lth in C alifornia 48
L os juegos internos so n cam p a as sindicales p a ra convencer a los tra b a ja d o res de
q u e im p id an o tra sto rn e n la produccin. P u e d e n h acer esto, p o r ejem plo, a l hacer m s
le n to e l ritm o d e trab ajo , al re ch azar tra b a ja r h o ras e x tra , al p re s e n ta r carg o s m asivos
c o n agencias g u b e rn am en tales o a l re h u sarse a realizar sus lab o res sin recib ir in stru c
c io n es d e ta lla d a s p o r p a rte d e los su p erv iso res (a u n cuando tales instrucciones no se
h a y a n re q u e rid o a n te r io r m e n te ) . O tro s ju e g o s in te rn o s in clu y e n re c rim in a r a la
a d m in istraci n y re tira rse p o r e n ferm ed ad es.49 E n consecuencia, los ju e g o s in tern o s
p o d ra n verse com o esen cialm en te h u elgas de fa c to , a u n q u e s e tra te de huelgas en
las cuales los tra b a ja d o re s recib en ap o y o de la com paa, q u e incluso sigue pagndoles.
E n u n ju e g o in te rn o en la p la n ta d e C aterpillar, e n A u ro ra , Illinois, las q u ejas d e los
T rab ajad o res A u to m o trices Sindicalizados en la e ta p a final an te s del a rb itra je se in c re
m e n ta ro n d e 22 a 336. E l efecto, d esd e luego, fu e tra b a r e l p ro ce d im ien to de quejas e
inm ovilizar a los tra b a ja d o re s y la adm inistracin.50
H u e lg a s p a tr o n a le s
L os e m p le a d o re s q u iz tra te n d e v en cer un p u n to m u e rto c o n u n a hu elg a p a tro n a l.
U n a huelga patronal es e l rechazo d el em p lea d o r a b rin d a r o p o rtu n id a d es p a ra tra b a
ja r. L a co m p a a (co n fre c u e n cia literalm en te) cie rra sus instalaciones y deja a fu era a
los tra b a ja d o re s y les p ro h b e h acer sus la b o res (y p o r consiguiente recib ir su salario).
P o r lo gen eral, e l c n r l n o co n sid era las huelgas p a tro n a le s com o u n a p rc tica la
b o ra l in ju sta. P o r ejem plo, si su p ro d u c to es p e re c e d e ro (co m o veg etales), e n to n c es
u n a huelga p a tro n a l se ra u n a tctica legtim a p a ra n e u traliza r o re d u c ir e l p o d e r del
sindicato. E l c n r l ve u n a huelga p a tro n a l com o p rctic a la b o ral inju sta s lo cuando
e l e m p lead o r a ct a p a ra alcan zar u n o b je tiv o pro h ib id o . N o e st p ro h ib id o tr a ta r de
g e n e ra r u n a c u e rd o d e n e g o c ia c io n e s e n t rm in o s fa v o ra b le s a l e m p le a d o r. Sin
em b arg o , e n la a c tu a lid a d las h u e lg as p a tro n a le s no so n m uy fre c u e n tes. L os
e m p le a d o re s su e le n m o s tra rs e re tic e n te s a cesar su s o p e ra c io n e s c u a n d o los tr a b a
ja d o re s tie n e n v o lu n tad d e seg u ir la b o ra n d o (a u n cu a n d o haya un p u n to m u e rto en la
m esa d e negociaciones).51
In terd icto s
D u ra n te e l p u n to m u erto , ta n to em p le ad o res com o sindicatos p u ed e n b u scar las m edi
d as ca u te la res si c re e n q u e e l o tro lad o to m a acciones q u e p o d ra d a a r irre m e d ia b le
m e n te a la o tra p a rte . P a ra o b te n e r tales m edidas, e l c n r l d e b e d e m o stra r a la c o rte de
d istrito q u e u n a p r c tic a la b o ra l in ju sta (co m o in te rfe rir con la cam p a a de o rg an i
zacin d e l s in d ic a to ) q u e d a sin so lu c i n , e irre p a ra b le m e n te d a a r los d e re c h o s
legales d e la o tra p a rte . (P o r ejem plo, si el e m p lea d o r in te rfie re in ju sta m e n te con la
c a m p a a d e o rg a n iz a c i n d el sin d icato , o si el sin d ic ato to m a re p resa lia s c o n tra los
C A P T U L O 9
395
tra b a ja d o re s p o r tra ta r d e co n seg u ir acceso al c n r l , e l o tro lad o p u e d e p re sio n a r al

c n r l p a ra m ed id as cau telares 10[j].) E sas m edidas se solicitan desp u s de q u e el c n r l
em ite u n a q u eja p o r prcticas lab o rales injustas. L as m edidas cautelares so n una o rd e n
ju d icial qu e obliga a u n a o a am bas p a rte s o a re a n u d a r cierta accin o a desistir de
ella.52
El a cu e rd o c o n tra c tu a l
E l a c u e rd o c o n tra c tu a l e n s p u e d e te n e r 20 o 30 pginas de largo o ms. Q u iz con
ten g a a p e n a s d e c la ra c io n e s g e n e ra le s d e p o ltic a o u n a esp e cificaci n d e ta lla d a d e
reg las y p ro c e d im ie n to s. Sin e m b a rg o , la te n d e n c ia a c tu a l e s h acia e l c o n tra to m s
largo y m s d etallad o . E sto se d e b e p rincipalm ente al crecien te n m e ro d e tem as q u e
c u b re n los a c u e rd o s. L as p rin c ip a le s sec cio n es d e u n c o n tra to tp ico c u b re n te m a s
com o:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
D e rech o s d e la gerencia
S eguridad sindical y d educcin au to m tica d e cu o tas p o r nm ina
P ro ced im ien to s d e quejas
A rb itra je d e q u ejas
P ro ced im ien to s disciplinarios
N iveles d e rem u n eraci n
H o ra s d e tra b a jo y tiem p o extra
P restacio n es com o vacaciones, das festivos, seguros y pen sio n es
D isposiciones d e salu d y seg u rid ad
D isposiciones d e a n tig e d a d p a ra seg u rid ad del em pleado
Fecha d e expiracin del co n tra to
M a n e jo d e q u e jas
L a firm a d el a c u e rd o la b o ra l no e s e l fin d e l proceso, ya q u e siem p re su rg ir n p re g u n
ta s a cerca d e q u significan re a lm e n te varias clusulas. E l p ro ceso de quejas a b o rd a
dichos tem as. S e tr a ta d e l p ro c e so o los paso s q u e e m p le a d o r y sin d ica to a co rd aro n
se g u ir p a ra d e te rm in a r si alg u n a accin tran sg red e e l acuerdo. E l p ro ce so d e q u eja no
s u p o n e ren eg o ciar p u n to s d e l co n trato . E n cam bio, la m eta co n siste en a c lara r q u sig
nifican re a lm e n te d ichos p u n to s, en el c o n tex to d e a b o rd a r las quejas co n cern ien tes a
cu estio n es com o tiem p o libre, accin disciplinaria y rem u neracin.
E l p o tencial p a ra q uejas y d esco n tento siem p re e st p resen te e n el cen tro laboral.
L os trab ajad o res u sarn cualquier conflicto q u e im plique salarios, horarios de trabajo y
condiciones laborales com o la base d e una queja. Los casos de disciplina y los problem as
d e antig ed ad (com o prom ociones, transferencias y despidos) p ro b a b lem en te encab eza
r n la lista. O tro s incluiran q uejas crecientes a p a rtir d e evaluaciones laborales y asi
gnacin d e actividades, tiem po extra, vacaciones, p lan es de incentivos y das feriados.
E n ocasiones, e l p ro c e so d e q uejas se sale d e las m anos. P or ejem plo, los m iem bros
d el Sindicato d e T rab ajad o res P ostales E stadounidenses, L ocal 482, p re se n ta ro n 1,800
q u ejas a la in stalaci n d e p ro c e sa m ie n to de c o rre o d el Servicio P o stal e n R o an o k e ,
V irginia (la ta sa usual e s d e a lre d e d o r d e 800 q u e ja s p o r a o ). A p a re n te m e n te, los tr a
b a ja d o re s re sp o n d a n a cam bios lab o rales q u e incluan tran sferen cias activadas p o r las
cam p a as d e l Servicio Postal p a ra a u to m a tiz ar an m s sus procesos.53
396

C u a lq u ie ra q u e s e a la fu e n te d e las quejas, en la actu a lid ad m uchas em p re sas (y
p r c tic a m e n te to d as las sin dicaliza das) o frecen (o d eb e ra n ofrecer) a los trab a jad o res
algn m ed io p a ra ventilar y reso lv er su s quejas. L os proced im ien to s d e quejas in varia
b le m e n te so n u n a p a r te d e l a c u e rd o lab o ral. Sin e m b a rg o , incluso e n e m p re sa s no
sindicalizadas, tales p ro ced im ien to s su elen a y u d ar a g a ra n tiza r q u e p revalezca la p az
e n tre los tra b a ja d o re s y la adm inistracin.
A d m in istr a c i n d el c o n tr a to
P a ra las co m p a as sindicalizadas, el m a n e jo d e las q u ejas con frecu en cia se conoce
com o adm inistracin del contrato, p u es n ingn c o n tra to laboral p u e d e esta r ta n com
p le to co m o p a r a c u b rir to d a s las c o n tin g en c ias y re sp o n d e r to d a s la p re g u n ta s. P or
ejem plo, su p o n g a q u e e l c o n tra to indica q u e u sted p u e d e d e sp ed ir a un tra b a ja d o r n i
ca m e n te p o r u n a c a u sa ju s ta y p o ste rio rm e n te d e sp id e a alguien p o r re sp o n d e rle en
fo rm a agresiva. E sta b a u sted e n su d e re ch o p a ra d esp ed ir a esa p erso n a ? R esp o n d e r
a u n su p e rv iso r d e m a n e ra a g resiv a e s c a u sa ju s ta ? E l p ro c e d im ie n to d e q u e ja s
m a n e ja ra y reso lv era d esacu erd o s com o ste. T an s lo re q u ie re in te rp re ta ci n y, p o r
lo general, no inv o lu crara renegociacin de to d o ni d e p a rte s del acuerdo.
E l p r o c e d im ie n to d e q u e ja s
L os p ro c e d im ie n to s d e q u e ja s u su a lm e n te so n p ro c e so s de m u ch o s p aso s. P or e je m
p lo , e l p a s o u n o p u e d e re q u e rir q u e e l q u e jo so tra te d e e sta b le c e r un a c u e rd o c o n su
s u p e rv is o r, q u iz co n la p re s e n c ia d e u n fu n c io n a rio d e l s in d ic a to o u n c o leg a.
L u eg o las p e tic io n e s s e p u e d e n llev ar su c e siv a m e n te a l je fe d e l su p e rv iso r, d e sp u s
a l je fe d e d ic h a p e rs o n a y ta l vez fin a lm e n te a un rb itro esp ec ial.
L in c a m ie n to s pa ra m a n e ja r la s q u e ja s
G e n e ra lm e n te e s m ejor, a u n q u e n o sie m p re sea posible, d e sa rro llar un e n to rn o laboral
d o n d e las q u ejas n o o c u rra n e n p rim e r lugar. H ac erlo d e p e n d e d e s e r capaz de rec o n o
cer, diag n o sticar y c o rre g ir las causas d e insatisfaccin p o tencial d el tra b a ja d o r antes
d e q u e se c o n v iertan en q uejas form ales. L as causas tpicas incluyen ev aluaciones injus
tas, salario s in eq u itativ o s o co m unicacin deficiente. Sin em bargo, e n la p rctica, quiz
las q u e ja s lo g re n m in im izarse, a u n q u e n u n c a e rra d ic a rse . T al vez sie m p re h a b r la
necesid ad d e in te rp re ta r lo q u e significa alg u n a clusula e n e l acuerdo. E l recu a d ro r h
en la prctica p re s e n ta algunos lin cam ien to s p a ra m an e jar u n a q u e ja en caso de que
ocu rra.
El p ro c e d im ie n to d e h u e lg a en M x ic o
E l pro c e d im ie n to se d e sa rro lla d e la sig u ien te m anera:
1. Se p re s e n ta un escrito d e em p lazam iento d e huelga a n te la Ju n ta de
C onciliacin y A rb itra je . E l escrito se d irige al e m p lead o r y d e b e co n ten e r las
p eticio n es (el an u n cio d e l p ro p sito de la huelga).
2. E l e m p le a d o r d e b e r p re s e n ta r su co n testaci n p o r escrito a n te la Ju n ta de
C onciliacin y A rb itra je , d e n tro d e las siguientes 48 horas.
3. L a Ju n ta d e C onciliacin y A rb itra je cita r a las p a rte s a u n a audiencia de con
ciliacin, d o n d e p ro c u ra r avenirlas sin p reju zg ar la existencia o la justificacin
de la huelga.
C A P T U L O 9
397
RH E N LA PR C TIC A
CMO MANEJAR UNA QUEJA54

QU HAY QUE HACER
Investigue y maneje todos y cada uno de

los casos, como si finalmente pudiera
resultar en una audiencia d e arbitraje.
Hable con el trabajador acerca de su
queja; brinde a la persona una audiencia
buena y completa.
Solicite al sindicato identificar las dis
posiciones contractuales especficas que
supuestamente se violaron.
Cumpla con los lmites temporales contrac
tuales de la compaa para manejar la queja.
Visite el rea laboral donde surgi la queja.
Determine si existe algn testigo.
Examine el registro personal del quejoso.
Hacer arreglos con trabajadores indivi

duales que sean inconsistentes con el
acuerdo laboral.
Retrasar el remedio si la compaa est
equivocada.
Admitir el efecto vinculante de una prc
tica anterior.
Renunciar a sus derechos como admi
nistrador ante el sindicato.
Resolver las quejas sobre la base de lo
que es justo. En vez de ello, apguese
al acuerdo laboral, que debe ser su nico
estndar.
Negociar acerca de temas no cubiertos
por el contrato.
Examine por completo registros de queja

anteriores.
Tratar como sujeto de arbitraje las recla

maciones que demanden la disciplina o el
despido de gerentes.
Trate al representante sindical como su

igual.
D ar respuestas escritas largas a la

queja.
M antenga en privado la discusin d e la

queja.
Negociar un acuerdo de queja para el

retiro de una queja (o intentar maquillar
una mala decisin en una queja al hacer
se para atrs en otra).
Informe por completo a su supervisor de

los asuntos de la queja.
QU NO HAY QUE HACER
Discutir el caso slo con el representante

del sindicato: Definitivamente el quejoso
debe estar ah.
Negar las quejas sobre la premisa de que

sus manos estn atadas por la adminis
tracin.
Estar de acuerdo con modificaciones
informales al contrato.
E l titu lar del d e re c h o d e huelga n o es el trab ajad o r considerado individualm ente ni

tam p o co los sindicatos, sino la conciliacin de trabajadores; aunque dicho aspecto los ata,
ya qu e se re q u ie re d e u n sindicato d e trab ajad o res p a ra em plazar a huelga a la em presa.
Fases de la huelga L a huelga co m p ren d e dos fases: L a preh u elg a y e l estallam iento.
L a fase d e prehuelga ab arca desd e el da en que se llega al acu erd o con los trabajadores
d e ir a la huelga, h asta el estallam iento mismo. E n este p erio d o los trabajadores deben
realizar las actividades com o ela b o ra r y p re se n ta r el escrito d e em plazam iento de huelga
a n te la Ju n ta d e Conciliacin y A rbitraje, form ar un com it de huelga y, du ra n te la conci
liacin, realizar las negociaciones y los actos previstos al estallam iento de la huelga.
E l estallam iento d e la huelga e s la suspensin de las labores de la e m p resa y se ini
c ia con la colocacin d e las b a n d e ra s rojinegras.
398
Q U C A M B IO S T E N D R N LO S SINDICATOS?
P o r a o s, Je rry S u lliv an , e l d irig e n te d e l S in d ic a to de T ra b a ja d o re s A u to m o tric e s
U n id o s d e F o rd , luch a rd u a m e n te p o r a u m e n ta r las p resta cio n e s p a ra los m iem bros
d e su sindicato. N o o b stan te, re c ie n te m e n te h a ex h o rta d o a su s colegas d e l sindicato
p a ra q u e acep ten p la n e s d e a u m e n to de la p ro d u ctiv id ad , com o su b c o n tra ta r p u esto s
e n la fb rica d e F o rd a tra b a ja d o re s c o n sa la rio m s bajo. F ord e st e n u n a situacin
d e se sp e ra d a , se ala Sullivan, y s i e s ta co m p a a se arru in a, q u iero p o d e r verm e en el
esp ejo y decir q u e hice to d o lo q u e p o d a p a ra salvarla.5'
P o r qu el d e c liv e d e lo s s in d ic a to s ?
M uchos facto res c o n trib u y e ro n al declive e n la afiliacin a los sindicatos d u ra n te los
p a sa d o s 40 aos, m s o m enos. T rad icio nalm ente los sin d icato s a tra je ro n bsicam ente a
ob rero s, y la p ro p o rc i n d e p u e sto s d e tra b a jo m anuales se ha red u cid o co n fo rm e se
in c re m e n ta ro n el s e c to r d e se rv ic io s y los p u e s to s d e la b o re s d e o ficin a . M s a n ,
m uchos facto res econm icos, incluida in ten sa com petencia intern acio n al, han p u e sto a
los sin d ic a to s b ajo m ay o r p re si n . L a globalizacin a u m e n ta la c o m p eten c ia, y e sta
ltim a in c re m e n ta la p re s i n s o b re los e m p le a d o re s p a r a c o rta r costos y a u m e n ta r
la pro d u ctiv id ad . E sto a la vez p o n e a los sindicatos en u n a encrucijada, co m o en Ford.
O tro s facto res q u e p re sio n a n a tra b a ja d o res y a sin d icato s incluyen la desregulacin
d el tra n sp o rte en cam iones, aero ln eas y com unicaciones, eq u ip o y fbricas obsoletas,
m ala a d m in istra c i n , n u e v a te c n o lo g a , y re g u la c io n e s g u b e rn a m e n ta le s (c o m o el
ttu lo V II). E l efe c to d e to d o e sto h a sido el cese p e rm a n e n te d e cientos de m iles de
m iem b ro s d e sindicatos, e l cierre p e rm a n e n te d e p la n tas de com paas, la reubicacin
d e c o m p a as h a c ia am b ie n te s n o sin d icalizad o s (y a se a e n E sta d o s U n id o s o en el
e x tra n je ro ), y fusiones y adquisiciones q u e h a n elim in ad o los p u esto s del sin d icato y
a fectad o los acuerdos d e negociacin colectiva.
Cm o ca m b ia n los s in d ic a to s
D e sd e luego, los sindicato s no se sie n ta n p e rez o sam en te y s lo observ an cm o m en
gu an sus nm eros.56 L as p rio rid a d e s d e la C oalicin C am b iar p a ra G an ar, cuyos m iem
b ro s se d e s p re n d ie ro n d e a f l - c i o , ilu stra lo q u e s e r a la n u e v a e s tra te g ia sin d ical.
C o m o dicen:
H icim os n u e stra p rim e ra p rio rid a d ay u d ar a m illones d e tra b a ja d o res a fo r
m ar sin d icato s p a ra p o d e r co n stru ir un m ovim iento fu e rte p a ra lograr un tra
b ajo re m u n e ra d o r en E sta d o s U n idos [y p ara] u n ir la fuerza d e to d o aquel
qu e la b o re en la m ism a in d u stria, de m a n e ra que p o d am o s negociar con las
en o rm es co rp o racio n es globales actuales p a ra beneficio d e todos...57
C a m b ia r pa ra G a n a r
E n la p rc tic a , e sto significa m u chas cosas. C a m b iar p a ra G a n a r se r m uy dinm ica
acerca d e tra ta r d e o rg an izar a los trab ajad o res, se e n fo c ar e n o rganizar a las m ujeres
y tra b a ja d o re s m ino ritario s, s e e n fo c a r m s e n o rg an izar a los tra b a ja d o re s te m p o
rales o even tu ales, y se dirigir a com paas m ultinacionales especficas p a ra organizar
cam p a as internacionales.58
C A P T U L O 9
399
L e y d e lib r e e le c c i n d el tra b a jad or

L os sin d icato s p re sio n a n al co n g reso estad o u n id en se p a ra que a p ru e b e la E m p lo y ee
F ree C hoice A c t (ley d e eleccin lib re d el em pleado). E sta ley, e n tre o tras cosas, hara
m s difcil q u e los e m p le a d o re s in h ib an a los tra b a ja d o re s p a ra tra ta r de fo rm a r un
sindicato. L os sin d icato s ta m b i n p re sio n a n p a ra o b te n e r un nuevo m e d io d e lograr
reco n o cim ien to sindical. E n lugar d e elecciones secretas, los sindicatos buscan te n e r un
s is te m a d e verificacin de ta rjeta s . A q u , el sin d ic a to g a n a ra el re c o n o c im ie n to
cu a n d o u n a m ayora d e tra b a ja d o re s firm aran ta rje tas de au to rizaci n que exp resen su
d eseo d e sindicalizarse. M uchas co m p aas grandes, com o C ingular W ireless, e st n de
a c u e rd o co n el pro ceso d e verificacin d e tarjetas.59
D e m a n d a d e a c c i n c o le c tiv a
L os sindicato s ta m b i n u san las d em an d as d e accin colectiva p a ra ap o y ar a los tra b a
ja d o re s en com paas no sindical izad as, de m a n e ra q u e se pre sio n e a los em pleadores.
P o r ejem plo, los sindicato s re c ie n te m en te usaro n d em an d a s de accin colectiva p a ra
a p o y a r los reclam os d e tra b a ja d o re s b ajo la ley de e st n d a re s lab o rales ju sto s y la ley
d e igual re m u n eraci n .60
C o o r d in a c i n
L os sindicato s se e st n volviendo m s proactivos en trm in o s d e co o rd in a r sus esfu er
zos.61 P o r ejem plo, e l S indicato d e T rab ajad o res d e la In d u stria Textil us su cam paa
V oz en el T rab ajo , p a ra c o o rd in ar a 800 em p lead o s en un cen tro de distribucin d e la
e m p resa co n o tro s e n sus oficinas cen trales e n la ciu d ad de N ueva Y ork, as co m o con
activ istas lo cales y sin d ic a to s in te rn a c io n a les p o r to d a E u ro p a . E s to fo rz a la casa
m a triz d e la c o m p a a , u n c o n g lo m e ra d o fra n c s, a cesa r la re siste n c ia c o n tr a los
esfuerzos d e o rganizacin d e l sindicato. E n sus c am p a a s C iudades con S indicatos,
los p la n e a d o re s d e la a f l - c i o tra b a ja n con asesores lab o rales locales y sin d icato s indi
viduales p a ra co n seg u ir e l ap o y o d e funcionarios electos e n la ciu d ad objetivo. E n Los
ngeles, e s to ay u d al sin d icato d e tra b a ja d o res de servicio a o rganizar al p e rso n a l de
lim pieza d e dicha ciudad.
E je m p lo
L os p a s o s q u e u n i t e d io c o n tra C in ta s C o rp . ilu stra n alg u n as d e las n u e v a s tcticas
d in m icas d e los sin d ic a to s. E n su s e sfu e rz o s d e o rg a n iz a c i n c o n tra C in tas, u n i t e
no so licit u n a elecci n a l c n r l . E n vez d e ello, u n i t e p ro p u so u sa r e l p ro c e s o de
v erificaci n d e ta rje ta s . P re s e n ta ro n u n a d e m a n d a de acci n c o le c tiv a p o r $100
m illo n es c o n tra la c o m p a a e n a p o y o d e s u s re p re s e n ta n te s d e ventas. D esp u s, los
tra b a ja d o re s d e C in tas e n C a lifo rn ia p re s e n ta ro n u n a d e n u n c ia q u e a firm a b a q u e la
co m p a a v io lab a la ley d e sa la rio d e v id a d e u n a m u n ic ip alid ad c e rca n a. L u e g o
u n i t e ju n t fu e rz a s c o n e l sin d ic a to de c am io n ero s, q u e a su vez co m e n z a e n fo
carse e n e l p e rs o n a l d e e n tre g a s d e C intas.62
A c u e r d o s c o o p e r a tiv o s
O tro enfoque, un p o c o m s riesgoso (p a ra los sindicatos), es a co rd ar ingresar en pactos
m s cooperativos con los em pleadores, p o r ejem plo, al trab ajar con ellos en el desarrollo
400

d e p ro g ra m a s d e p a rtic ip a c i n d e l tra b a ja d o r b a sa d o s e n e q u ip o . A lre d e d o r d e la
m itad d e to d o s los acu erd o s d e negociacin colectiva fo m en tan e l tra b a jo cooperativo
e n las relacio n es trab ajad o res-ad m in istraci n . L as clusulas cooperativas cu b ren cu es
tio n es com o com its co n ju n to s p a ra revisar p ro b le m a s de adiccin a las drogas, a te n
c i n a la salu d y tem as d e seguridad.63
Campaas globales
L os sin d ic a to s ta m b i n e x tie n d e n v ig o ro sam en te su alcan ce e n e l e x tra n je ro , co m o
explica el re c u a d ro Temas globales d e r h .
LOS SINDICATOS SE VUELVEN GLOBALES

C u a lq u ie r co m p a a q u e c re a q u e p u e d e
e v ita r los sindicatos al enviar la m an u fac
tu ra y los p u esto s d e tra b a jo a l ex tran jero
est se ria m e n te eq uivocada. E n la actuali
d ad , com o vimos, la m ay o ra d e las e m p re
sas se vuelven globales, y los tra ta d o s de
c o m ercio re g io n a le s co m o e l T ra ta d o
d e L ib re C o m ercio d e A m rica del N orte
( t l c a n ) im p u lsa n a n m s los n eg o cio s
realizados p o r em p resas e n el extranjero.
E ste h ech o no lo so slay an los sindicatos,
alg u n o s d e los cuales y a e x p a n d ie ro n su
influencia al extranjero.
Las cam paas d e sindicalizacin globa
les reflejan la creencia, com o lo m anifiesta
el Sindicato In ternacional d e T rabajadores
d e Servicios ( s i t s ) : L as e n o rm e s co m
paas globales del secto r servicios ru tin a
riam ente cruzan las fronteras nacionales y
los lm ites in d u striales co n fo rm e buscan
lu g ares d n d e tra sla d a r su s o p eracio n es
p ara explotar a trab ajad o res con el salario
y las prestacio n es m s bajos posibles... Por
lo ta n to , e l s i t s fo rtalece su s alianzas con
los sin d icato s e n o tra s naciones, c o n la
finalidad d e sindicalizar p o r to d o el m undo
a los tra b a ja d o re s e n co m p a as e indus
trias m u ltin acio n ales especficas.64 Por
ejem plo, e l se c re ta rio g en eral d e l s i t s en

E stados U nidos recientem ente trabaj con
la Federacin C hina d e Sindicatos Com er
ciales ( f c h s c ) p a ra ayudar a ste a organi
z a r las tien d as W al-M art en la nacin
asitica 65 D e igual m odo, los sindicatos
esta d o u n id e n se s ay u d an a los sindicatos
m exicanos a organizarse, en especial en f
bricas d e p ro p ie d a d estad o u n id en se. D e
esta m anera, Trabajadores E lctricos U ni
dos subsidia a o rg anizadores en plantas
mexicanas de la com paa G en eral Electric.
L os sin d ica to s esta d o u n id e n se s c o n
siguen v ario s triu n fo s a l fo rm ar alianzas
con sindicatos e n e l ex tranjero. A l ayudar
a sindicalizarse a los tra b a ja d o re s en otros
pases, c o n trib u y e n a e le v a r e l s a la rio y
los e st n d a re s d e vida d e los trab ajad o res
locales. E sto a su vez p u e d e d e salen ta r la
fuga c o rp o ra tiv a de E s ta d o s U n id o s e n
busca d e s a la rio s bajos. L o s sin d ic a to s
ta m b i n ay u d a n a su s p ro p io s in te re se s
en E stad o s U nidos con el ap alan ca m iento
ad icional q u e con sig u en p o r te n e r sin d i
catos en el e x tra n je ro que p u e d e n a y u d a r
los a o rg an izar su s cam p a as corporativas
en E stad o s U nidos.
C A P T U L O 9
40 1
La re fo rm a la b o ra l en A m ric a L a tin a
A l d iscu tir los te m a s q u e p re o c u p a n a los a d m in istra d o re s de recu rso s h u m an o s en
relaci n co n la injusticia qu e viven los trab ajad o res, esp ec ialm en te cuando los resu lta
d o s econm icos s e a n te p o n e n a todo, la legislacin laboral en A m ric a L atin a q u e es
u n a ra m a d e l d e re c h o social, re sp o n d e en teo ra a u n a exigencia d e la dignificacin de
las co n d icio n es d e vida p a ra la clase tra b aja d o ra; p o r ello, e sto s d e rec h o s d el trab ajo
te m a n u n a finalidad nica: la tuitiva.
E n la actu a lid a d ese c o n c e p to re q u ie re de u n a revisin a fondo, ya q u e a h o ra se
d esea e n c o n tra r e q u id a d ta n to p a ra los e m p re sa rio s q u e son q u ie n e s a rrie sg a n su s
cap itales y bu scan el re n d im ie n to d e la fu e rz a laboral, com o p a ra los tra b a ja d o re s y su
b ie n e sta r p ro p io . L o a n te rio r nos co n duce a s e r crea tiv o s p a r a in c o rp o ra r a dicho fin
so cial la creaci n , e l m a n te n im ie n to y el crecim ien to d e las em presas, lo cu al, en n u e s
tr a a c tu a l legislacin n o se co n tem p la com o un d e re c h o co m n y a s s e o rig in a q u e las
re la c io n e s se a n a n tag n icas p o r su esencia.
E n A m ric a L a tin a , las leg islacio nes so n criticad as p o rq u e n o se a d a p ta n a ese
c o n te x to e c o n m ic o d e lib re c o m p e te n c ia; la a u to rid a d d el e m p le a d o r se lim ita en
m uchos aspectos, lo cual s e tra d u c e e n u n fren o a la co m petitividad y a l lib re ju e g o de
la leyes econm icas, y a e s to se su m a la consideracin d e que tales legislaciones p r o te
gen a un seg m en to , e l asalariad o , sin co n sid erar a l re sto d e la p o b lac i n eco n m ica
m e n te activa.
La m u y clsica ex p re si n derecho d e l trabajo p a re c e q u e r e r su stitu irse p o r u n a
reg lam en taci n d e l m ercad o laboral, d o n d e no se tra ta de una sim ple diferencia d e t r
m inos, sino d e conceptos, id eales y principios. E s p re c isa m e n te e n e s ta disfuncin de
co n cep to s d o n d e el a d m in istra d o r d e recursos hu m an o s d e b e intervenir; no se d eb e n
m a n e ja r las organ izacio n es p o r sim ples m o d a s y te n d en cias de u n m erc ad o errtico,
sie m p re cam b ian te y d istin to a los m s ele m e n tale s principios de la tica y la m oral. El
s e r h u m an o e s e l prin cip io d e to d o y e l nico fin.
N u e vos tip o s d e c o n tra to s

L as llam adas nuevas form as d e em p leo no so n un fenm eno reciente, p u e s la m ayora
d e esto s contratos, q u e s e h a n d en o m in ad o a tiem po d ete rm in ad o , y a se a tem porales,
eventuales, p o r o b ra o p o r servicios especficos, e st n contem plados d esde los inicios de
las legislaciones laborales y se h an d esarro llad o d e n tro de la ley, com o e n los co n tratos
colectivos o en d ife re n te s jurisprudencias, e n especial, e n los sectores agrcola, com er
cial, y d e la construccin, qu e p o r sus necesidades m uy p articu lares tien e n q u e m anejar
e sta s variables d e tem poralidad.
E n la se g u n d a m itad del siglo p asado, en A m ric a L atin a em p ezaro n a p ro life ra r
c o n tra to s d e tra b a jo c o n un c a r c te r c o y u n tu ra l. L as re p e tid a s crisis e c o n m ic a s y
o tra s circunstancias d iero n p a so a la co n trata ci n d e tra b a ja d o res p o r tiem p o d eterm i
n a d o y p o r o b ra d e te rm in a d a , sin c o n sid e ra r la n a tu ra le z a d e l tra b a jo ya q u e so la
m e n te in te re sa b a reso lv er e n fo rm a lim itada p ro b le m a s de gran d es dim ensiones. Las
co n tra ta c io n es iterativ as h an fu n d a d o u n a nueva d o c trin a q u e cuestiona y m odifica el
p rin c ip io d e la e sta b ilid a d en el em pleo. L a re a lid a d rec ien te ha d e m o stra d o q u e la
sucesi n indefinida e in co n tro lad a d e co n trato s tem p o rales ha p ro v o cad o m utaciones
e n el m ercad o lab o ral y, p o r su p u esto , e n los niveles d e desem pleo.
402

L o s c o n tra to s te m p o ra le s e n su s d ife ren te s m o d alid ad es lim itan los d ere ch o s de
los trab ajad o res; p a ra los e m p le a d o re s so n atractivos p o r la facilidad que les ofrece el
term in arlo s sin la n ecesid ad del pag o d e indem nizaciones y o tro s beneficios rela cio n a
d o s con la antig ed ad , las seg u rid ad social, e tc te ra.
E n E sp a a y A rg e n tin a se d iero n p o r p rim e ra vez estm ulos pblicos del to ta l o
p a rc ia l d e las c u o ta s a l r g im e n p ro v isio n a l, p a r a e m p le a d o re s q u e se d e d ic a b a n a
n u e v a s actividades; s e o fre c a n c o n tra to s p a r a d e se m p le a d o s o s e o to rg a b a prctica
p a ra j v e n e s e n e l e m p leo y la form acin.
E n P e r se a c e p ta ro n los c o n tra to s de fo rm ac i n ju v en il y prcticas profesionales
q u e p o d a n d u ra r h a sta 36 m eses. E n 1978 en C hile se m odific la ley e n tal sen tid o ; en
E cu ad o r, en 1980; e n A rg e n tin a , en 1991; e n B rasil, e n 1998, y as to d a A m rica L atin a
se h a ido in te g ra n d o a e sta co rrien te, a u n q u e los resu ltad o s sean m uy discutibles.
El co sto d e un d e s p id o in ju s tific a d o
L os d esp id o s injustificados s o n u n a d e las p reo cu p a cio n es d e los em presarios, ya q u e
fre c u e n te m e n te s e c o n s id e ra n o n e ro s o s p o r s e r s u p e rio re s al d e o tro s p a se s m s
d esarro llad o s; sin em bargo, la re a lid a d n os m u estra que segn las estadsticas so n poco
frecu en tes, ya q u e los arreg lo s ex tra-ju diciales so n m s com unes; e sto es p a rte d e una
co m p le ja e s tr u c tu r a d e las a u to rid a d e s q u e im p a rte n la ju stic ia , d o n d e los p ro c e
dim ien to s se vuelve len to s y, e n la m ayora d e los casos, van en d etrim en to d e los in te re
se s d e q u ie n e s d e b e n s e r p ro te g id o s . L os tie m p o s, los c o sto s d e lo s ju ic io s y la
necesid ad oblig an a los tra b a ja d o re s a a c e p ta r arreglos.
E n t rm in o s generales, la ex tin ci n del co n tra to p o r vo lu n tad del trab a jad o r, m ien
tra s sea p o r m u tu o co n sen tim ien to , o po r su voluntad, n o p la n te a p ro b lem as especfi
co s al n o g en erar costos adicionales p a ra la em presa; p o r lo tanto, e l d e b a te se ce n tra
e n las cau sales del despido, la d u raci n del p reav iso y su posible sustitucin p o r una
co m p en saci n eco n m ica. P o r o tro lado, al finalizar el co n tra to p e rm a n e c e la figura de
la rein stalaci n q u e tie n e u n a incidencia m s lim itada. L as refo rm as nacionales a estos
asp ecto s p la n te a n un n u e v o co n cep to del despido.
E n c a d a leg islaci n s e h a n p re fe rid o los c o n tra to s p o r tie m p o in d e te rm in a d o ,
d o n d e se e s ta b le c e n lim itacio n es a l e m p le a d o r p a ra p o n e rle fin a l c o n tra to , d a n d o
p re fe re n c ia a la e sta b ilid a d en el em p leo . E ste p rin c ip io s e tra d u c e en la p ro te c c i n
d el tra b a jo fre n te a l d esp id o a rb itra rio e in ju stificad o sin q u e m e d ie cu lp a d e l tra b a
ja d o r.
P o r su s im plicaciones econm icas y sociales, la extincin de la relacin laboral p o r
iniciativa d e l e m p lead o r sigue sie n d o una de las pro b lem ticas m s discutidas.
P a ra los trab ajad o res, el e s ta r p ro te g id o s c o n tra el desp id o es un ele m en to clave
d e l d e re c h o a l em pleo.
A sim ism o, no to d o s los cam bios d e esta re fo rm a so n c o n tra rio s a los intereses de
los tra b a ja d o res, p u e s algunos se d e riv a n de leyes obsoletas, d el avance tecnolgico, as
com o d e cam bios en las fo rm a d e vida. E sto m otiva a los legisladores a in tro d u cir cam
bios en las leyes.
E n un estu d io realizad o en 19 pases latin o am erican o s se en c o n tr q u e exista una
te n d e n c ia en los cam bios q u e se h a n in tro d u cid o a su s legislaciones laborales, que se
m u e stra en el sig u ien te cuadro:
C A P T U L O 9
403
C o n c e p to
P o r c e n ta je d e lo s p a s e s q u e
h an in tr o d u c id o u n
c a m b io e n s u s ley es
Creacin o extensin d e los periodos de prueba
26.3
M odalidades d e l contrato tem poral
34.6
M odificaciones al m onto de las indem nizaciones p o r despido
57.9
A m pliacin y modificacin d e las causales d e despido
34.6
Salario mnimo
15.8
H orarios flexibles
36.8
Simplificaciones a la ley p a ra las p y m
e s
26.3
Salario flexible
10.5
Nuevas form as de solucin d e los conflictos laborales
21.1
Nuevas form as de negociacin colectiva
31.6
Nuevas formas de representacin sindical
15.8
L a re fo rm a y a viene p o r to d o el co n tin ente, au n q u e es im p o rta n te q u e esto s cam bios se

g e n e re n d e sd e los d istin to s en fo q u es de la escena laboral, d o n d e p artic ip en e m p resa
rios, tra b a ja d o res, ejecutivos d e recu rsos hum anos, investigadores, acadm icos, a u to ri
dades, etctera.
Repaso
R esu m en
L Adems d e mejorar los salarios y las condi

ciones laborales, los sindicatos buscan seguri
dad cuando se organizan. Existen cinco
posibles acuerdos, incluidos en e l gremio:
sindicatos gremiales, d e empresa, industriales,
nacionales de industria y d e varios oficios.
Z La a f l - c i o es una federacin estadounidense
que abarca alrededor d e 100 sindicatos
nacionales e internacionales. Slo puede
ejercer el poder que se le permite ejercer por
sus sindicatos nacionales constitutivos.
3. Durante el periodo de fuerte fomento de los

sindicatos, se aprobaron la ley Norris-LaGuardia y la l n r l ; stas marcaron un cambio en la
legislacin laboral: de represin a fuerte
fomento de la actividad sindical. Hicieron esto
al prohibir ciertos tipos de prcticas laborales
injustas, al ofrecer elecciones con votos secre
tos y al crear el c n r l .
4 . La ley Taft-Hartley reflej el periodo de
fomento modificado acoplado con regulacin.
Estableci los derechos de los trabajadores
404
con respecto a sus sindicatos, estipul los

derechos de los empleadores y perm iti al
presidente de Estados Unidos prohibir tem
poralmente huelgas por emergencia nacional.
Entre otras cuestiones, tam bin estableci
ciertas prcticas laborales injustas sindicales.
Por ejemplo, prohibi que los sindicatos
reprimieran o coaccionaran a los trabajado
res por ejercer sus derechos de negocia
cin garantizados. Y a los empleadores se les
otorg el derecho explcito de expresar sus
puntos de vista en cuanto a la organizacin
sindical.
5. La ley Landrum-Griffin reflej el periodo de
regulacin detallada d e los asuntos sindi
cales internos. Surgi de descubrimientos de
conductas indebidas p o r parte, tanto d e la
administracin como d e los lderes sindi
cales, y contena un estatuto d e derechos
para miembros del sindicato. (Por ejemplo,
afirma el derecho d e un m iembro para
dem andar a su sindicato.)
6. Existen cinco pasos en la campaa y eleccin
d e un sindicato: el contacto inicial, la obten
cin de tarjetas de autorizacin, sostener una
audiencia con el c n r l , la campaa y la elec
cin en s. R ecuerde que el sindicato slo

necesita ganar una mayora de los votos emi
tidos, no una mayora de los trabajadores en
una unidad de negociacin.
7. Negociar colectivam ente de buena fe es el
siguiente paso siempre y cuando el sindicato
gane la eleccin. Buena fe significa que
ambas partes se comunican y negocian, y
que las propuestas se relacionan con las con
trapropuestas. Algunas sugerencias acerca de
la negociacin incluyen no apresurarse, estar
preparado, encontrar los por qu y ser buen
escucha.
8. Un punto m uerto ocurre cuando las partes
no son capaces de avanzar hacia el logro de
un acuerdo. El involucramiento de tercera
parte (a saber, por arbitraje, investigacin o
mediacin) es una alternativa. Sin embargo,
en ocasiones ocurre una huelga. Responder a
la huelga conlleva pasos como cerrar las
instalaciones, contratar trabajo externo o
posiblemente sustituir a los trabajadores. Los
boicots y las huelgas patronales son otras dos
armas contra los puntos muertos usadas en
ocasiones por los trabajadores y la adminis
tracin.
sindicatos gremiales
sindicatos de empresa
sindicatos nacionales de
industria
sindicatos de varios oficios
derecho al trabajo
AFL-CIO
ley Norris-LaGuardia
1ley Wagner
Consejo Nacional de
Relaciones Laborales ( c n r l )
ley Taft-Hartley
huelgas de emergencia
nacional
ley Landrum-Griffin
sindicatos encubiertos
tarjetas de autorizacin
unidad d e negociacin
negociacin colectiva
negociacin de buena fe
temas de negociacin
voluntaria
temas de negociacin
ilegales
temas de negociacin
obligatorios
mediacin
investigacin
arbitraje
huelga por motivos
econmicos
huelga por prctica laboral
injusta
huelga salvaje
huelga de apoyo o solidaria
boicot
huelga patronal
C A P T U L O 9
405
1 . Exponga los pasos en una eleccin del c n r l .
2. Describa las tcticas importantes que usted esperara que use el sindicato durante la cam
paa y eleccin sindicales.
3. Explique brevemente por qu la ley laboral ha pasado por un ciclo de represin y fomento.
4. Qu es negociacin de buena fe? Cundo la negociacin no es de buena fe?
5. Defina punto muerto, mediacin y huelga, y explique las tcnicas que se usan para superar
un punto muerto.
6. En equipos de cinco o seis estudiantes, elija una organizacin (como su universidad o una
compaa donde trabaje un estudiante) y mencione las reas en que el sindicato tenga in
fluencia.
7. Hace muchos aos, 8,000 trabajadores de Amtrak estuvieron de acuerdo con no interrumpir
d servicio al declararse en huelga, al menos hasta sostener una audiencia. Amtrak pidi a las
cortes una orden de restricdn temporal, y el Sindicato d e Trabajadores del Transporte de
Estados Unidos realmente estuvo complacido d e posponer la huelga. Aparentemente, los
trabajadores no trastornaron a Amtrak, sino al Congreso, por fracasar al proporcionar fon
dos suficientes a Amtrak. Qu puede hacer un empleador, si acaso hay algo, cuando los tra
bajadores amenazan con ir a huelga, no p o r lo que hizo el empleador, sino por lo que hizo o
no hizo una tercera parte, en este caso el Congreso estadounidense? Qu leyes evitaran
que el sindicato fuera a huelga en situaciones as?
406
Estudio de caso:
Accin disciplinaria
La em pleada, una representante del sindicato

gremial, estaba en su da d e descanso en casa
programado regularmente. Le habl su supervi
sor y le pidi que hablara a tres miembros del
sindicato para indicarles que asistieran a una asig
nacin laboral llamada reunin de Comit de
Internacin para Bsqueda de la Calidad. El
programa d e Bsqueda d e la Calidad e ra una
alta prioridad con el empleador para mejorar la
atencin al paciente en un hospital y era parte de
un programa corporativo. El sindicato objetaba
la implementacin del programa de Bsqueda de
Calidad y tom la posicin de que los trab a
jadores podan asistir al programa, si sus puestos
estaban amenazados, pero deban hacerlo bajo
protesta y luego presentar una queja.
El da en cuestin, la representante del sindi
cato, en una conferencia con los tres empleados,
dijo que no les ordenara asistir a la reunin de
Bsqueda de la Calidad, aunque su supervisor se lo
hubiera pedido. El supervisor que llam a la repre
sentante haba rechazado l mismo ordenar que
los trabajadores asistieran a la reunin, pero se
apoy en la representante para emitir la orden a
los empleados. Cuando la representante no orden
a los trabajadores asistir a la reunin, el empleador
la suspendi por dos semanas sin sueldo. Ella se
afligi por la suspensin de dos semanas.
La posicin del sindicato fue que la compaa
no terna autoridad para disciplinar a la represen
tante en su da libre por no cumplir en dar lo que
denomin una orden administrativa para realizar
la funcin laboral especfica de asistir a una
reunin corporativa obligatoria. El sindicato pun
tualiz que era injusto que el empleador rechazara
ordenar directamente a los trabajadores asistir a la
reunin, aunque luego esperaba que lo hiciera la
representante. El sindicato argument que, aunque
no es raro llamar a un representante del sindicato
para auxiliar en la resolucin d e un problema, la
compaa no tena derecho para demandar que el
representante sustituyera a los supervisores o ge
rentes para dar rdenes y luego disciplinar al fun
cionario sindical por rehusarse a hacerlo.
La posicin de la compaa era que el rechazo

del sindicato a las reuniones d e Bsqueda de la
Calidad poma a los trabajadores en una posicin
de no poder asistir a las reuniones sin orden del
representante sindical; que a la representante
sindical se le dio una asignacin laboral de indicar
a los trabajadores que asistieran a la reunin; y que
no cumplir en seguir dicha asignacin laboral era
insubordinacin y la causa justa de su suspensin.
No obstante, el sindicato argumentaba que
un rbitro deba exam inar la naturaleza de la
orden cuando decidiera si la insubordinacin era
terreno para disciplina. Dada la naturaleza d e la
orden en este caso, el em pleador debera
dem ostrar que la orden estaba directam ente
relacionada con la clasificacin del puesto y la
asignacin laboral del trabajador disciplinado.
Hay que demostrar que el rechazo a obedecer tal
orden impone un verdadero desafo de la autori
dad del supervisor. La trabajadora no debate el
hecho de que incumpli en seguir las rdenes
dadas por su supervisor, sino que indic que ella
no estaba en el trabajo en ese momento y que las
tareas que se le asignaron no se deban a su
puesto con la compaa, sino a su estatus como
representante del sindicato.
PREGUNTAS
1. Si la oposicin del sindicato al program a

Bsqueda de la Calidad motiv a los traba
jadores a no participar, por qu no se hace
responsable al sindicato por influir en la
asistencia de los empleados?
2. Como rbitro, cree que la em presa tiene
causa justa para disciplinar a la trabajadora?
Por qu?
Fuente: Adaptado de Cheltenham Nursing
Rehabilitation Center 89 LA 361 (1987); anlisis en
Michael Carrell y Christina Heavrin, Labor
Relations and CoUective Bargaining (Upper Saddle
C A P T U L O 9
407
LearnlnMotion.com: Vigilancia del sindicato
Los trabajadores de firmas com o LearnlnMotion.com son jvenes, estn bien remunerados
y son tecnolgicamente sofisticados, y realizan
trabajos interesantes y creativos con horarios
flexibles. E n otras palabras, son exactamente el
tipo d e em pleados que uno podra suponer no
tienen inters en unirse a un sindicato.
Sin embargo, Jennifer se sorprendi al des
cubrir que los sindicatos intentan activamente
organizar muchas empresas punto-com. Por ejem
plo, un artculo que ley p o r casualidad deca: La
actividad sindical en las compaas de Internet
estadounidenses est a la alza y se ilustra por la
alianza en Washington de trabajadores de tec
nologa que intentan sindicalizar a Amazon.com.
[El sindicato] afirma que recibe consultas diarias
concernientes a la afiliacin al sindicato, pues
los trabajadores de Amazon se quejan de salarios
bajos y jornadas laborales extensas.66 Lo nico
que nos faltara es que un trabajador molesto,
actual o anterior, nos echara encima a un sindi
cato, seal Mel.
El hecho de q u e Leam InM otion.com est
en Nueva York (que tiene una proporcin relati
vamente alta de trabajadores sindicalizados) y

que muchos trabajadores salieron en circunstan
cias poco agradables, sugiere a Jennifer que quiz
deba perm anecer vigilante, y ahora d ar pasos
para evitar un problema ms adelante. La p re
gunta es: qu deben hacer ella y Mel? A hora
quieren que usted, su asesor administrativo, las
ayude a decidir qu deberan hacer. Veamos lo
que quieren que usted haga por ellos.
1. Use Internet para determinar si el sindicato

mencionado (o cualquier otro sindicato)
organiz o trat de organizar alguna
empresa punto-com en el rea d e Nueva
York durante los 2 aos anteriores.
2. Produzca un documento de posicin de una
pgina para explicar los pasos concretos que
podran tomarse hoy para evitar estar sindi
calizados maana.
3. Cmo puede decirse que se est en las
primeras etapas de una campaa de organi
zacin? Cmo se puede averiguar?
E J E R C IC IO D E E X P E R I E N C I A
La campaa de organizacin
Propsito: La finalidad de este ejercicio es
darle prctica para lidiar con algunos de los ele
mentos d e una campaa de organizacin sindical.
familiarizado con el m aterial cubierto en este
captulo, as como e l siguiente incidente: Un
asunto d e organizacin en el campus.
Divida la clase en equipos de cuatro o cinco estu
diantes. Suponga que son los consultores de rela
ciones laborales contratados p o r la universidad
para identificar los problemas y conflictos involu
crados y aconsejar a A rt Tipton acerca de qu
debe hacer a continuacin. Cada equipo emplear

alrededor de 45 minutos para discutir los conflic
tos y destacar dichos conflictos, as como un plan
de accin paraTipton. Qu debera hacer ahora?
Si el tiem po lo perm ite, un vocero de cada
equipo tiene que exponer en el pizarrn los con
flictos involucrados y las recomendaciones del
equipo.
Un asunto de organizacin en el campu&7
Art Tipton es el director de recursos humanos de
Pierce University, una universidad privada ubi
cada en una gran ciudad. R uth A nn Zimmer,
408
supervisora en la divisin de servicios de mante

nimiento y gestin interna de la universidad, acaba
de entrar a su oficina para discutir su situacin.
La divisin de Zim m er en la universidad es
responsable d e m antener y limpiar las instala
ciones fsicas de la universidad. Zimmer es una de
los supervisores del departamento que controlan
a los trabajadores que mantienen y limpian los
dormitorios del campus.
En los siguientes minutos, Zimmer le expresa
sus preocupaciones acerca de una cam paa de
organizacin sindical que comenz entre sus tra
bajadores. De acuerdo con Zimmer, un represen
tante del Sindicato d e Trabajadores de Servicios se
reuni con algunos de los trabajadores, y les urgi
a firmar tarjetas de autorizacin sindicales. Ella ha
observado a varios de sus trabajadores acorra
lar a otros colegas para hablarles acerca de unirse
al sindicato y los exhortaban a firmar las taijetas
de autorizacin (o representacin). Incluso
Zimmer observ esto durante el horario laboral,
mientras los empleados realizaban sus actividades
normales en los dormitorios. Zimmer informa que
algunos de sus trabajadores han ido con ella para
preguntarle su opinin acerca del sindicato. Ellos
le reportaron que muchos otros supervisores en el
departam ento dijeron a sus trabajadores que no
firmaran ninguna tarjeta d e autorizacin sindical y

que no hablaran acerca del sindicato en cualquier
momento mientras estuvieran en el campus.
Zimmer tambin informa que uno de sus colegas
supervisores dijo a sus trabajadores en una
reunin que quien fuera sorprendido hablando
acerca del sindicato o firmando una tarjeta de
autorizacin sindical sera disciplinado y acaso
despedido.
Zimmer dice que los trabajadores estn muy
insatisfechos con sus sueldos y con muchas de las
condiciones que aguantan respecto de estu
diantes, supervisores y otros miembros del p er
sonal. Dice que muchos empleados le dijeron que
haban firmado tarjetas sindicales porque crean
que la nica forma en que la administracin de la
universidad pondra atencin a sus preocupa
ciones era si los trabajadores teman un sindicato
que los representara. Zimmer seala que ella hizo
una lista de empleados que crea que se haban
unido o que estaban interesados en el sindicato, y
poda compartir esto con Tipton si ste quisiera
tratar con ellos personalmente. Zimmer cierra su
presentacin con el comentario de que ella y
otros supervisores del departam ento necesitan
saber qu deberan hacer para evitar la amenaza
de la sindicalizacin en su departamento.
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pleador poda legalmente contratar a sustitu
tos temporales durante el curso de una huelga
patronal, en ausencia d e pruebas d e m oti
vacin antisindical especfica, con la finalidad
d e presionar econmicamente a un sindica
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C A P T U L O
10
PROTECCIN DE LA
SEGURIDAD Y LA SALUD
S eguridad y salu d del tra b a ja d o r: introduccin
Q u causa los accidentes
C m o ev itar los accidentes
S alud del tra b a ja d o r: p ro b le m a s y soluciones

Comprender la yisso y cmo funciona.
Describir el rol del supervisor en la seguridad.
Sealar con detalle tres causas bsicas de accidentes.
Explicar cmo evitar accidentes en el trabajo.
Entender los principales problemas de salud en el trabajo y cmo solucionarlos.
I N T R O D U C C I N ___________________________________________________________
C o n E d iso n su m in istra e lectricid ad , gas y vap o r a m s de tre s m illones d e h o

g ares y em p re sa s neoyorq u in o s, y la confiabilidad sie m p re ha sid o su m xim a
p rio rid a d . P o r lo ta n to , no d e b e s o rp re n d e r que, d u ra n te m s de 180 aos, su
m isin b sica fu e ra h acer q u e el a lu m b ra d o se e n c ie n d a r p id a m e n te . Los
tra b a ja d o re s d e C o n E d d e m u e stra n u n a a c titu d d e p u e d e h a c e rse . P or des
gracia, en o casio n es ig n o ra n la se g u rid a d en a ra s d e so lu c io n a r r p id a m e n te
los apagones.
T odo es o cam bi recien tem en te. U n a explosin cerca de la estacin G ran d
C e n tra l d e la c iu d a d d e N u ev a Y ork, en ju lio d e 2007, m at a u n a p e rs o n a y
lesio n a varias ms. A lg u n o s te m ie ro n q u e la explosin h u b ie ra co ntam inado
re a s circu n d an tes co n asbestos. C o n E d ac e p t la resp o n sab ilid ad y en fatiz su
n u e v a e stra te g ia d e seg u rid ad : h a c e r q u e e l a lu m b ra d o se e n c ie n d a rp id a -
412

m e n te p e ro , so b re todo, hacerlo con se g u rid ad . A h o ra tiene q u e im p lem entar
la n u e v a e stra te g ia consciente d e la seg u rid ad en to d a la em presa.
E n la histo ria d e M xico, se p u e d e n citar hechos tristem e n te cle b re s d e los
e rro re s qu e llev aro n a la p rd id a d e m uchas vidas hum an as y bienes m ateriales,
co m o lo su ced id o e n S an Ju a n Ix h u a te p e c el 19 d e n o v iem b re d e 1984, cuando
p o r descuidos, o m isio n es y falta d e in te r s en la seguridad, u n a explosin d e gas
te rm in con la vida d e cie n to s d e se re s hum anos, ta n to d e tra b a ja d o re s d e una
p la n ta d e alm acen aje com o d e la p o b laci n vecina. L as investigaciones nunca
d e ja ro n en cla ro q u i n e ra resp o n sab le d e l accidente, p e ro lo q u e s q u e d m uy
cla ro fu e la fa lta d e resp o n sab ilid ad d e la em p resa gasera.
S E G U R ID A D Y S A L U D D E L T R A B A J A D O R : IN T R O D U C C I N
P o r qu so n im p o rta n te s la s e g u rid a d y la s a lu d d e los
e m p le a d o s?
O fre c e r un a m b ie n te la b o ra l seg u ro es im p o rtan te p o r varias razones, una de las cuales
e s e l so rp re n d e n te n m e ro d e accid en tes relacionados con el trab a jo . Por ejem plo, e n
u n a o reciente, 5,559 tra b a ja d o re s estad o u n id en ses m u riero n e n incidentes en e l c e n
tro laboral. T am b in h u b o m s d e 3.8 m illones d e lesiones y en ferm ed ad es laborales
q u e re su lta ro n d e accid en tes e n el trabajo: a p ro x im a d am e n te 4.4 casos p o r cad a 100
tra b a ja d o re s d e tie m p o c o m p le to e n E s ta d o s U n id o s a n u a lm e n te .1 Sin e m b a rg o , e l
B u r d e E stadsticas L ab o rales en realidad p o d ra e sta r su b estim a n d o el n m ero real
d e lesiones y e n fe rm e d a d e s p o r d o s o tres veces.2
Los accid en tes individuales so n p ro h ib itiv am en te costosos. Por ejem plo, los costos
p o r u n a lesi n d ire c ta en u n a c c id e n te con m o n ta c a rg a s llegan a s e r d e $4,500; no
o b sta n te , los costos indirecto s p o r cu estiones com o d a o d el m ontacargas, p rd id a de
tie m p o d e p ro d u cci n , tiem p o d e m a n te n im ien to y su m inistros de em ergencia p o d ra
e le v a r la fa c tu ra a $18,000 o incluso ms.3
Los ce n tro s la b o ra le s riesgosos no est n lim itados a las fbricas. P or ejem plo, las
co cinas c o m e rc ia le s a je tre a d a s e s t n llenas d e p e lig ro s p o te n c ia le s co m o cuchillos,
su p erficies calientes, co n g estio n am ien to y p iso s resbalosos. E n los restau ran tes, los res
b alo n es y cadas re p re se n ta n a lre d e d o r d e u n tercio d e to d o s los casos de lesiones en
los trab ajad o res. L o s e m p lead o res p o d ra n elim inar la m ayora d e esas cadas a l solici
ta r zap ato s a n tid e rra p an te s.4
Las estad sticas e n M xico reflejan lo p re o c u p a n te q u e es el tem a; d u ra n te 2002, la
S e c re ta ra d el T rab ajo y Previsin Social re p o rt q u e s e tu v iero n 302,970 accid en tes de
tra b a jo en to d o e l pas, lo cu al re p re se n t 2.5% d e accidentes lab o rales p o r cad a 100
tra b a ja d o res. D e esos accidentes, 13,084 re su lta ro n en incapacidades totales y p e rm a
n e n te s q u e re p re se n ta 43.2% p o r cad a 1,000 accidentes de trabajo.
P o r o tro lado, e n lo c o n c e rn ie n te a la salu d ocupacional, e n e se m ism o p e rio d o se
re p o rta ro n 4,511 e n fe rm e d a d e s la b o ra le s que, c o m o in d icad o r, re p re se n ta 3 .7% de
ta le s e n fe rm e d a d e s p o r cad a 10,000 tra b a ja d o res. D e e sta s e n fe rm e d a d e s la b o ra le s
6,220 re su lta ro n se r in capacidades p erm an en tes. E n to tal, 19,304 tra b a ja d o re s d e ja ro n
d e p e rte n e c e r a la p o b laci n eco n m icam en te activa p o r un descuido y falta de p re-
C A PT U L O 10
Proteccin de la seguridad y la salud
4 13
vencin. E n adici n a esas cifras funestas, 1,049 p erso n as m u rie ro n po r accidentes de

trab ajo , lo cual re p re se n ta 8.7% p o r cad a 100,000 trabajadores.
A c u e rd o s o b re c o o p e ra c i n la b o ra l d e A m ric a d e l N o rte
M x ic o -E s ta d o s U n id o s-C a n a d
E n 1994 c o n la firm a d e l T ra ta d o d e L ib re C o m e rc io de A m ric a d el N o rte , las
n acio n es p a rtic ip a n te s a c o rd a ro n sig n ar u n A c u e rd o s o b re C o o p e ra c i n L a b o ra l de
A m rica d el N o rte, el cual incluye los siguientes objetivos:
1. M e jo ra r las co n d icio n es d e tra b a jo y los niveles d e vida.
2. P ro seg u ir actividades d e co o p eraci n efectivas a l trab a jo en trm in o s d e benefi
cio m utuo.
3. P ro m o v er la ob serv an cia y la aplicacin efectiva de la legislacin laboral de
cad a u n a d e las partes.
L as actividades d e co o p eraci n q u e se ala e l acu erd o se re fiere n e n tre o tra s a:
1. S eg u rid ad e higiene e n e l trabajo.
2 . T rab ajo d e m enores.
Un resu m e n d e la le g isla ci n la b o ra l p a ra e l a d m in is tra d o r

E l co n g reso e sta d o u n id e n se a p ro b la le y d e l a s e g u r i d a d y l a s a l u d o c u p a c i o n a le s 5 en
1970 p a ra g a ra n tiz a r h a sta , d o n d e s e a posible, q u e to d o h o m b re y m u je r tra b a ja d o r
en la n aci n te n g a c o n d ic io n e s la b o ra le s se g u ra s y sanas, p a r a p re s e rv a r a d e c u a d a
m e n te a n u e s tro s re c u rs o s h u m a n o s . L o s p rin c ip a le s e m p le a d o re s q u e no e s t n
c u b ie rto s p o r la ley s o n in d iv id u o s a u to e m p le a d o s, g ran ja s d o n d e s lo tra b a ja n los
m iem b ro s in m ed iato s d e la fam ilia d el e m p lead o r, y algunos cen tro s la b o ra les q u e ya
e s t n p ro te g id o s p o r o tra s agen cias fe d erales o se rig en con o tro s e sta tu to s. L as a g e n
cias fe d e ra le s e st n c u b ie rta s p o r la ley, au n q u e las disposiciones d e la ley u su alm en te
n o se ap lican a los g o b ie rn o s esta ta le s y locales e n s u funcin com o em pleadores.
L a ley cre la A d m in i s t r a c i n d e la S e g u r i d a d y la S a lu d O c u p a c io n a l e s ( a s s o )
d e n tro d e l D e p a r ta m e n to d e T ra b a jo . E l p ro p s ito b sico d e la a s s o e s v ig ilar el
cu m p lim ien to de la ley, y e sta b le c e r y fo m en ta r los estn d ares de seg u rid ad y salu d que
se ap lican a casi to d o s los tra b a ja d o re s en E stad o s U nidos. L a a s s o tie n e inspectores
q u e tra b a ja n e n su cursales a lo largo d el pas p a ra aseg u rar su cum plim iento.
E s t n d a r e s d e la a sso
La
asso
o p e ra b ajo la clu su la d e ob ligaciones g enerales , e n la q u e cada em pleador:
D e b e b rin d a r a cad a u n o d e su s tra b ajad o res u n em pleo y u n c e n tro laboral,

qu e e st n libres d e riesgos reco n o cidos q u e causen o q u e sea p ro b a b le que
cau sen la m u e rte o lesiones fsicas graves.
P a ra llev ar a cab o e sta m isin bsica, la a s s o e s resp o n sab le d e p ro m u lg a r e st n
d ares leg alm en te exigibles. L os e st n d a re s son m uy com pletos y abarcan en de ta lle casi
to d o s los riesgos concebibles. L a figura 10.1 m u estra u n a p e q u e a p a rte d el e st n d a r
q u e rige las vallas d e seg u rid ad p a ra andam ios.
414

FIGURA 1 0 .1
Ejemplos de los estndares de la a s s o
Vallas de seguridad no menores que 2 x 4" o el equivalente, y no menores que 3 6

o mayores que 4 2 de altura, con un riel central, cuando se requiera, de madera o
equivalente de 1 x 4, y los plintos (bases cuadradas de poca altura), deben
instalarse en todos los lados abiertos de los andamios de ms de 10 pies sobre el
suelo o el piso. Los plintos deben tener un mnimo de 4 de altura. Debe instalarse
malla metlica en concordancia con el prrafo [a] (17) de esta seccin.
F uente: w w w .o sh a.g o v /p ls/o sh aw eb /o w ad isp .sh o w _ d o cu m en t?p _ id = 9 7 2 0 & p _ tab le= S T A N D A R D S ,
c o n s u lta d o e l 25 d e m ay o d e 2007.
P r o c e d im ie n t o s d e c o n s e r v a c i n d e r e g is t r o s d e la
asso
D e a c u e rd o c o n la a s s o , los e m p le a d o re s c o n l i o m s tra b a ja d o re s d e b e n c o n se r
v ar y re p o rta r u n reg istro d e las lesio nes y e n fe rm e d a d e s laborales. U n a en ferm ed a d
o cu p a cio n a l e s cu a lq u ie r c o n d ic i n a n o rm a l o tra sto rn o causado p o r la exposicin a
fa c to re s a m b ie n ta le s aso ciad o s co n el p u e s to d e trab ajo . E sto incluye e n fe rm e d a d e s
ag u d as y cr n icas c a u sa d a s p o r in h alaci n , a b so rci n , in g e sti n o c o n ta c to d ire c to
c o n su sta n c ia s txicas o a g en tes d a in o s.
C om o se resu m e e n la figura 10.2, los em pleadores d eb e n inform ar to d as las e n fe r
m edades laborales.6 T am bin d e b e n re p o rta r la m ayora de las lesiones laborales, espec
ficam ente aquellas qu e re q u ieran tratam ien to m dico (distinto de p rim ero s auxilios), o
bien, q u e causen p rd id a d e conciencia, lim itacin p a ra trab ajar ( l o m s das laborales
p erd id o s), lim itacin de m ovim iento, o transferencia a o tro puesto.7
Si un a c c id e n te e n e l tra b a jo p ro v o c a la m u e rte d e u n tra b a ja d o r o la h o sp ita
lizacin d e cinco o m s individuos, to d o s los e m p le a d o re s, sin im p o rta r su tam a o ,
d e b e n re p o rta r el a c cid en te con d e ta lles a la oficina a s s o m s cercan a. Las reglas m s
re c ie n te s p a ra llev ar reg istro s d e la a s s o sim plifican la ta re a d e in fo rm ar lesiones o
e n fe rm e d a d e s laborales.8 L as reg las sig u en su p o n ie n d o q u e u n a lesin o u n a e n fe r
m e d a d la b o ra l q u e re su lta ro n d e un ev e n to en el a m b ie n te laboral, o d e la exposicin a
ste, s e relacio n an con e l p u e sto d e trabajo. Sin em bargo, p e rm ite a l em p le ad o r con
cluir q u e el ev e n to no fue re lacio n ad o con e l pu esto (y n o n ecesitara re p o rta rse ) si e l
h e c h o as lo g arantiza, co m o si un tra b a ja d o r se fractu ra la p ie rn a e n e l p arach o q u es de
su au to m v il cu an d o lo a p a rc a en el estacio n am ien to de la com paa.
I n s p e c c io n e s y c it a c io n e s
L os e st n d a re s a s s o s e h acen cum plir m ed ian te inspecciones y (si es n ecesario) c ita

ciones. Sin em b arg o , la a s s o n o p u e d e realizar inspecciones sin au to rizaci n sin el con
s e n tim ie n to d e u n em pleador.
C o n s u lt a v o lu n ta r ia
C o m o m u c h a s a g e n c ia s g u b e rn a m e n ta le s, la a s s o tie n e a m p lias re sp o n sa b ilid a d e s

p a ra h a c e r c u m p lir la ley p e r o fo n d o s lim itados. C o m o re su lta d o , la a s s o in te n ta
fo m e n ta r los p ro g ra m a s d e seg u rid ad co operativos e n vez de apo y arse exclusivam ente
e n inspecciones y citaciones. P o r ejem plo, la a s s o o frece servicios gratu ito s d e se g u ri
d a d y salu d en sitio p a ra em p resas p equeas. E ste servicio usa e x p erto s e n seg u rid ad
d e los gobiern o s estatales, y b rin d a consultas, p o r lo g en eral e n e l lugar d e tra b a jo del
C A PT U L O 10
FIGURA 10.2
4 15
Qu accidentes deben reportarse segn la ley de la seguridad y la salud

ocupacionales ( a s s o )
Nota: Un c a s o d e b e in v o lu cra r
S i un c a s o
una m u erte, o una e n fe rm e d a d ,

o una le s i n a un tra b a ja d o r
U na m u e rte
R e su lta d e un
No resulta d e un
a c c id e n te la b o ra l
a c c id e n te la b o ra l ni
o d e un a exp o sici n
d e un a e x p o sic i n en
en e l a m b ie n te
ei a m b ie n te
la b o ra l y e s
la b o ra l
Una
Una le si n
e n fe rm e d a d
q u e im p lic a
T ra ta m ie n to
m d ic o
(d is tin to de
lo s p rim e ro s
L im ita c i n
P rd id a d e
c o n c ie n c ia
p a ra tra b a ja r
Tra n sfe re n cia
o de
a o tro p u e sto
m o v im ien to
E n to n c e s el
caso debe
re g istra rse
N in g u n o
d e lo s
a n te rio re s
E n to n ce s
el c a s o
no d e b e
re g istra rse
e m p lead o r. D e acu erd o co n la a s s o , e ste p ro g ram a de consultas e s t se p a ra d o de las

cam p a as d e inspeccin d e la m ism a, y n o se em iten citato rio s n i se p ro p o n e n m ultas.
E l e m p lead o r inicia e ste p ro c e so al so licitar una consulta vo lu n taria. C u an d o Jan
A n d e rso n , p re s id e n te d e su p ro p ia co m p a a d e in stalaci n a c e re ra e n C o lo rad o , se
d io cu en ta d e q u e los costos p o r indem nizacin d e su s tra b a ja d o re s e ra n m s altos q u e
s u nm ina, A n d e rso n se u n i co n e m p resas sim ilares e n C o lo ra d o p a ra auxiliarse. A
so lic itu d d e l g ru p o , la a s s o ay u d a b o sq u e ja r n u e v o s siste m a s d e s e g u rid a d , c re
m a te ria le s e d u c a tiv o s y o fre c i in sp e c cio n e s q u e e ra n m s c o o p e ra tiv a s q u e c o n
tenciosas. C o m o resu ltad o , afirm a A n d e rso n , los costos de indem nizacin d e nuestros
tra b a ja d o re s d ism in u y ero n significativam ente, no ten em o s accidentes y hay una con
ciencia d e q u e to m am o s la seg u rid ad con se rie d a d .9
P r io r id a d e s d e la in s p e c c i n
A p e sa r d e tales esfu erzo s la a s s o , d e sd e luego, to d av a usa con m u ch a frecu en cia las

inspecciones. L a a s s o to m a u n e n fo q u e d e p rim ero lo p e o r al e sta b le c e r las prio ri-
416

FIGURA 10.3
Diez estndares de seguridad de la a s s o citados por ser los ms

frecuentemente sancionados, 2 0 0 5 -2 0 0 6
D e p a rta m e n to d e l T rabajo d e E U A
A d m in is tra c i n d e la S e g u r id a d y la S a lu d O c u p a c i n a le s
A4vanc*< l 9 rc h
w w w .o s h a .g o v
cZ In d e x
E s t n d a r e s c it a d o s p o r S I C A L L ; t o d o s lo s ta m a o s ; f e d e r a l
A LL S IC Codes
A c o n t in u a c i n s e m e n c io n a n lo s e s t n d a r e s q u e fu e ro n c it a d o s p o r la a s s o f e d e r a l p a r a e l a c e s p e c if ic a d o
d u ra n te e l p e r io d o o c t u b r e 2 0 0 5 a s e p t ie m b r e 2 0 0 6 . l_as s a n c io n e s m o s t r a d a s re fle ja n c a n t id a d e s a c t u a le s m s
q u e in ic ia le s . P a r a m a y o r in fo r m a c i n , v a s e d e f in ic io n e s .
E s t n d a r # C it a d o fH n sp
S S a n c i n D e s c r ip c i n
T o ta l
111529
28183
19260451
9774
3756
89370521
19121200
7124
3627
1 5 4 6 7 6 0 C o m u n ic a c i n d e rie s g o .
122&2521
6886
6134
8 3 4 6 9 4 6 T a re a s p a r a t e n e r p r o t e c c i n c o n t r a c a d a s .
1 9 .1 0 0 1 3 4
4654
1922
1 3 9 3 6 7 2 P r o t e c c i n r e s p ira to ria .
19100147
3976
2115
3 7 6 3 3 0 2 C o n tr o l d e e n e r g a p e lig r o s a (b lo q u e o /e tiq u e ta d o ).
19100178
3183
2130
2 0 5 0 9 9 9 M o n t a c a r g a s in d u s tr ia le s im p u ls a d o s .
19100305
3028
1863
1 4 3 3 0 2 0 M to d o s d e a la m b r a d o , c o m p o n e n t e s y e q u ip o p a r a u s o g e n e ra l.
.1 9 1 0 0 2 1 2
2866
2310
4031408
19261053
2541
1910
1 3 2 9 4 8 4 E s c a le r a s .
19100303
2267
1692
1 1 8 1 5 0 7 h s t a la c i n e q u ip o e l c tr ic o : R e q u is it o s g e n e r a le s .
1 0 3 6 9 1 9 3 A n d a m ie s : R e q u is it o s g e n e r a le s .
R e q u is ito s g e n e r a le s p a ra t o d a s la s m q u in a s .
F uente: w w w .o sh a.g o v /p ls/im is/cited stan d ard .sic?p _ esize= & p _ state= F E F ed eral& p _ sic= all, c o n s u lta d o el
2 6 d e m a y o d e 2007.
d a d e s p a ra la in sp ecci n , las c u ales incluyen, d e m a y o r a m e n o r, c atstro fes y acci

d e n te s m o rta le s; q u e ja s d e lo s tra b a ja d o re s ; in d u stria s e sp e c fic a s d e a lto riesgo;
e in sp e c cio n e s d e s e g u im ie n to .10 E n u n a o re c ie n te , la a s s o re aliz p o c o m s d e
39,000 in sp eccio n es. D e ellas, 9,176 e s tu v ie ro n o rig in a d a s p o r q u e ja s o a ccid en tes,
21,576 fu ero n dirigidas p o r alto riesgo y 8,415 estu v iero n m otivadas p o r seguim ientos y
referen cias.11
L a in s p e c c i n
L os inspectores de la a s s o buscan transgresiones de cualquier tipo; au n q u e algunas reas

pro b lem ticas potenciales, com o an d am ios y p ro tecci n co n tra cadas, p are ce n atra e r
m s d e su aten ci n . L a fig u ra 10.3 re su m e las 10 re as d e transgresiones q u e la a s s o
inspecciona con m ayor frecuencia.12
D e sp u s d e q u e e l in sp ecto r en v a e l inform e a la oficina a s s o local, e l directo r de
re a d e te rm in a c u les c ita c io n e s, si acaso , d e b e e m itir. L a s c i t a c i o n e s in fo rm a n al
e m p le a d o r y a los tra b a ja d o re s las re g u la c io n e s y los e s t n d a re s q u e s e v io la ro n y
el tie m p o estab lecid o p a ra rectificar el pro b lem a.
S a n c io n e s
L a a s s o ta m b i n p u e d e im p o n er sanciones. Y, e n g en eral, las calcula con base e n la

g ra v e d a d d e la tran sg resi n y u su a lm e n te to m a en cu en ta fa cto re s c o m o ta m a o de
C A PT U L O 10
4 17
la e m p re sa , h isto ria l d e s a n c io n e s d e la m ism a y la b u e n a fe d e l e m p le a d o r. P o r lo

co m n , las sa n c io n e s v a ra n d e s d e $5,000 h a sta $70,000 p a r a tra n sg re sio n e s grav es
d elib erad as o rep etitivas, a u n q u e e n la p rc tic a las sanciones llegan a se r m u ch o m ay o
res. M uchos casos se ventilan en la a s s o an te s de llegar a los tribunales, en lo que los
a b o g a d o s lla m a n liquidacin p re c ita c i n . L a c itaci n y las sa n c io n e s a c o rd a d a s se
e m ite n sim u ltn eam en te, d e sp u s d e q u e los em p lead o res inician la negociacin d e las
liquidaciones co n la a s s o .13
E n la p r c tic a , la a s s o d e b e te n e r u n a o rd e n final d e la in d e p e n d ie n te C om isin
R e v iso ra d e la S e g u rid a d y la S alu d O c u p a c io n a le s ( c r s s o ) p a r a im p le m e n ta r u n a
san ci n . A u n q u e ta l p ro c e so d e a p elaci n es m s r p id o a h o ra q u e e n e l p asado, un
e m p le a d o r q u e in te rp o n g a u n a n o ta d e p ro te s ta to d a v a p u e d e re tra sa r u n a apelacin
d u ra n te aos.
L os inspectores y su s su p erio res no slo buscan riesgos especficos, sino tam bin evi
dencia d e un en fo q u e so b re seg u rid ad global. Por ejem plo, los factores q u e contribuyen a
la resp o n sab ilid ad d e la a s s o resp ecto d e una em p resa incluyen: falta d e un en foque
s o b re segu rid ad sistem tico; reu n io n es so b re seguridad espordicas o irregulares; falta
d e se n sib ilid a d a n te re c o m e n d a cio n es d e u n a a u d ito ra s o b re seg u rid ad ; no d a r
seguim iento a las quejas d e seg u rid ad p o r p a rte d e los trabajadores; y falla p a ra inspec
cionar reg u larm en te el c e n tro laboral, p o r ejem plo, m ed ian te recorridos del em pleador
m ism o y autoinspecciones.14
A u n q u e algunos e m p le a d o re s co m p rensiblem ente ven las inspecciones d e la a s s o
co n cierto recelo, la lista d e verificacin d e inspeccin e n la figura 10.4 p u e d e ay u d ar al
g e re n te a p re p a ra r y a re d u c ir los p ro b lem as an tes de tiem po. E n e lla se incluyen p r e
g u n ta s a re s p o n d e r a n te s d e la in sp e c ci n com o: T o d a s las re a s la b o ra le s so n
lim pias e higinicas y e s t n o rd e n a d a s? 15
R e s p o n s a b ilid a d e s y d e r e c h o s d e e m p le a d o r e s y t r a b a ja d o r e s
T a n to e m p le a d o re s com o tra b a ja d o re s tie n en resp o n sab ilid ad es y d e rec h o s segn la

ley p a ra la seg u rid ad y la salu d ocupacionales. P or ejem plo, las em presas so n re sp o n
sa b le s p o r o fre c e r u n lugar d e tra b a jo libre d e riesgos reconocidos, d e e s ta r fam iliari
z a d o s c o n lo s e s t n d a re s o b lig a to rio s d e la a s s o y d e e x a m in a r la s c o n d ic io n e s
lab o rales p a ra a seg u rarse d e q u e s e ap egan a los e st n d a re s aplicables.
L os tra b a ja d o re s ta m b i n tie n e n d e re c h o s y resp o n sab ilid ad es, p e ro la a s s o no
p u e d e citarlo s p o r no cum plir con su s obligaciones. S on responsables, p o r ejem plo, de
cum plir co n to d o s los e st n d a re s d e la a s s o aplicables, d e seguir to d as las reglas y reg u
laciones so b re seg u rid ad y salu d d el e m p lead o r, y d e info rm ar de in m e d iato las co n d i
cio n es p e lig ro s a s al su p e rv iso r. L o s tra b a ja d o re s tie n e n e l d e re c h o a d e m a n d a r
se g u rid a d y sa lu d e n e l c e n tro d e tra b a jo sin te m o r a rep resalias. L os e m p le a d o re s
tie n e n p ro h ib id o castig ar o d iscrim in ar a los tra b a ja d o res q u e se qu ejan a n te la a s s o
p o r riesgos en la se g u rid a d y la salu d e n e l p u e sto d e trabajo. Sin em bargo, la C om isin
R ev iso ra d e la S eguridad y la S alud O cu p acio n ales q u e revisa las decisiones d e la a s s o
ind ica q u e los e m p le a d o re s d e b e n h acer un esfu erzo diligente p a ra d esalen ta r, m e
d ia n te la disciplina si es necesario, las transgresiones a las reglas d e seg u rid ad p o r p a rte
d e los e m p lead o s.16
E l caso d e los pases d e A m ric a L atin a e n cu an to a riesgos y a ten ci n p o r acci
d e n te s se p re s e n ta en la ta b la 10.1.
418
1 TABLA 10.1
Atencin mdica y riesgos del trabajador en Latinoamrica
M xico
G u atem a la
(contina)
Los trabajadores que sufran un riesgo de trabajo tendrn derecho a:

Asistencia mdica y quirrgica
Rehabilitacin
Hospitalizacin, cuando el caso lo requiera
Medicamentos y material de curacin
Los aparatos de prtesis y ortopedia necesarios, y
La indemnizacin fijada en el presente ttulo (art. 487).
El reglamento interior d e trabajo debe com prender las reglas relativas a
higiene y seguridad en las labores, para evitar que se realicen los riesgos pro
fesionales, as como las instrucciones para prestar los primeros auxilios en
caso de accidente. Adems el empleador est obligado a prestar los auxilios
necesarios en caso de siniestro o riesgo (arts. 60 y 63).
E l S alvador
Los riesgos profesionales a que se refiere este ttulo, acarrearn responsabi

lidad para el em pleador, salvo aqullos producidos po r fuerza mayor
extraa y sin relacin alguna con e l trabajo y los provocados intencional
mente por la vctima (art. 321).
H o n d u ra s
Toda empresa est obligada a suministrar y acondicionar locales y equipos

de trabajo que garanticen la seguridad y la salud de los trabajadores. Para
introducir por su cuenta todas las medidas de higiene y de seguridad en los
lugares d e trabajo que sirvan para prevenir, reducir o eliminar los riesgos
profesionales (art. 391).
N icaragua
Se debe propugnar por la creacin y mejoramiento de sistemas de protec

cin contra los riesgos del trabajo y prevencin de accidentes y enfer
medades, as como obligarse a que sus afiliados utilicen los mecanismos de
proteccin.
Panam
Para la proteccin adecuada de la salud de los trabajadores, se adoptarn y

aplicarn las siguientes medidas mnimas en los lugares de trabajo:
Que los desechos y residuos no se acumulen.
Que la superficie y la altura de los locales de trabajo sean suficientes
para impedir aglomeracin d e los trabajadores y para evitar obstruc
ciones causadas por maquinarias, materiales y productos.
Que exista alumbrado suficiente y adaptado a las necesidades del caso,
ya sean natural, artificial o de ambas clases.
Que se mantengan condiciones atmosfricas adecuadas.
Q ue se provean instalaciones sanitarias y medios necesarios para
lavarse, as como agua potable en lugares apropiados, en cantidad sufi
ciente y condiciones satisfactorias.
Que se provean vestuarios para cambiarse de ropa al comenzar y termi
nar el trabajo.
Q ue se establezcan lugares apropiados para que los trabajadores
puedan consumir alimentos o bebidas en los locales de trabajo.
Que, en lo posible, se eliminen o reduzcan los ruidos y vibraciones per
judiciales a la salud de los trabajadores.
Q ue las sustancias peligrosas sean almacenadas en condiciones de
seguridad y la salud de los trabajadores en los lugares de trabajo
(art. 283).
C A PT U L O 10
1TABLA 10.1
Atencin mdica y riesgos del trabajador en Latinoamrica
4 19
(co n tin a )
El servicio d e inspeccin publicar un informe anual sobre la labor d e los

inspectores qu e estn bajo su dependencia. El Instituto Dominicano de
Seguros Sociales y la Direccin General d e Higiene y Seguridad Industrial
R e p b lic a D o m in ican a
de la Secretara de Estado de Trabajo, deben informar al Departamento de
Trabajo d e los accidentes de trabajo y enferm edades profesionales de su
conocimiento (art. 443).
P u e rto R ico
El empleador deber proveer a cada uno de sus trabajadores: empleo y un

sitio laboral libre de riesgos, asegurar el uso de aparatos d e seguridad, salva
guardias y el equipo de proteccin personal, cum plir con las norm as de
seguridad y salud ocupacionales promulgadas bajo la ley y notificar dentro
de las 8 horas siguientes al accidente al (a la) Secretario(a) del Trabajo o la
persona designada por ste(a), cuando ocurra un accidente grave o fatal (ley
nm. 16,1975,secc.6).
C olom bia
En el Cdigo, el captulo II Accidentes de Trabajo y Enfermedades, en el

contenido que abarcan los artculos 199 a 226, hace referencia a los riesgos
del trabajador.
V enezuela
Los empleadores debern pagar a los trabajadores y aprendices ocupados

por ellos, las indemnizaciones previstas por los accidentes y po r las enfer
medades profesionales, ya sea que provengan del servicio mismo o con
ocasin directa de l, exista o no culpa o negligencia por parte de la empresa,
o por parte de los trabajadores o aprendices (art. 560).
Las consecuencias de los accidentes o de las enfermedades profesionales
que dan derecho a indemnizacin y se clasifican como: muerte, incapacidad
absoluta y permanente, incapacidad absoluta y temporal, incapacidad p ar
cial y perm anente,e incapacidad parcial y temporal (art. 566).
Ecuador
Los riesgos provenientes del trabajo son a cargo del empleador y cuando, a
consecuencia de ellos, el trabajador sufre dao personal, estar en la
obligacin de indemnizarle de acuerdo con las disposiciones legales, siempre
que tal beneficio no le sea concedido po r el Instituto E cuatoriano de
Seguridad Social (art. 38).
Para el efecto del pago de indemnizaciones, se distinguen las siguientes con
secuencias del accidente de trabajo:
Muerte
Incapacidad permanente y absoluta para todo trabajo
Disminucin permanente de la capacidad para el trabajo, e
Incapacidad temporal (art. 359).
P e r
El seguro complementario de trabajo de riesgo otorga coberturas por acci

dente de trabajo y enfermedad profesional a los trabajadores que tienen la
calidad de afiliados regulares del Seguro Social de Salud y que laboran en un
centro de trabajo en que la entidad empleadora realiza actividades de alto
riesgo (ley nm. 26790, art. 1).
420
T A B L A 10.1
A te n c i n m d ica y rie sg o s d e l tra b a ja d o r e n L a tin o a m ric a
(continuacin)
B olivia
Las consecuencias de los accidentes o de las enfermedades profesionales

que dan derecho a indemnizacin, se califican en:
Muerte
Incapacidad absoluta y permanente
Incapacidad absoluta y temporal
Incapacidad parcial y permanente
Incapacidad parcial y temporal (art. 87).
A rg en tin a
Cada accidente o enfermedad inculpable que impida la prestacin del servi

d o no afectar el derecho del trabajador a percibir su rem uneracin
durante un periodo de tres meses, si su antigedad en el servicio fuera
menor d e cinco aos, y de seis meses si fuera mayor (art. 208).
C hile
El em pleador estar obligado a tom ar todas las medidas necesarias para

proteger eficazmente la vida y la salud de los trabajadores, manteniendo las
condiciones adecuadas d e higiene y seguridad en las faenas, como tambin
los implementos necesarios para prevenir accidentes y enfermedades profe
sionales (art. 184).
Q U C A U S A L O S A C C ID E N T E S
D esp u s d e u n accid en te en e l q u e cu atro tra b a ja d o re s p e rd ie ro n la vida, la adm inis
tra c i n d e la refin era G o ld e n E ag le, al e ste de la b a h a de S an Francisco, su p o que
d e b a n g aran tizar q u e dicha tra g e d ia no o c u rriera d e nuevo. C e rra ro n las instalaciones
d u ra n te c u a tro m eses, volvieron a cap acitar a to d o s los tra b a ja d o res e n cu a n to a m to
d o s d e se g u rid a d , y c re a ro n seis n u e v a s p o sic io n es d e g e re n te d e se g u rid a d . L u eg o
d irig iero n su a ten ci n hacia o tro s p aso s q u e p o d a n d a r.17
L os accidentes o c u rre n p o r tre s razo n es principales: o cu rrencias fortuitas, c o n d i
cio n es lab o rales inseguras y actos in seg uros p o r p a rte de los trab ajad o res. Las o cu rren
cias fo rtu itas (com o cu a n d o alg u ien cam ina ju n to a una v en tan a ju sto cu a n d o alguien
Ley F ed eral del T ra b a jo
Art. 47
Art. 51
Obligaciones de los trabajadores

Causales de rescisin de las relaciones
de trabajo:
Obligaciones de los patrones

Son causas de rescisin de la relacin de tra
bajo, sin responsabilidad para el trabajador:
Comprometer el trabajador,por su
imprudencia o descuido inexcusable, la
seguridad del establecimiento o de las
personas que se encuentren en l.
Negarse el trabajador a adoptar las
medidas preventivas o a seguir los
procedimientos indicados para evitar
accidentes o enfermedades.
La existencia de un peligro grave para la

seguridad o salud del trabajador o de su
familia.
Comprometer la seguridad del estable
cimiento o de las personas que se encuen
tren en l.
C A PT U L O 10
42 1
lanza u n a p ie d ra c o n tra ella) co n trib u y en a los accidentes, a u n q u e e st n relativ am en te

lejos d e l c o n tro l de los g erentes; p o r lo ta n to , nos en fo carem o s e n las condiciones lab o
rales inseguras y en los actos inseguros.
La c o n s titu c i n y o rg a n iza c i n d e las C o m isio n e s M ix ta s

d e S e g u rid a d e H ig ie n e en el tra b a jo en M x ic o
E n M xico la constitu ci n y fu n cio n am ien to d e las C om isiones M ixtas de S eg u rid ad e
H ig ien e d e b e n co n fo rm arse d e a c u e rd o con los siguientes criterios:
Integracin
1. N m e ro d e com isiones:
a) N m e ro d e tra b a ja d o res
b) Pelig ro sid ad d e las lab o res
c) U bicacin d e los cen tro s d e trab ajo
d ) L as divisiones, p la n ta s o u n id ad es d e la em presa
e ) L as fo rm as y p ro ceso s d e tra b a jo
f) E l n m e ro d e tu rn o s d e trab ajo
2.
N m e ro d e rep resen tan tes:

D e 1 a 20 tra b a ja d o re s = 1 re p re se n ta n te d el p a tr n y 1 d e los trab a jad o res
D e 21 a 100 tra b a ja d o re s = 2 re p re se n ta n tes d el p a tr n y 2 de los trab a jad o res
M s d e 100 = 5 re p re se n ta n te s d e l p a tr n y 5 d e los tra b aja d o res
3 . R eq uisito s q u e d e b e n re u n ir los re p re se n ta n tes d e l p a tr n y los tra b aja d o res

p a ra p e rte n e c er a u n a com isin:
a) Ser tra b a ja d o r d e la em p resa
b ) Ser m ay o r d e ed ad
c) Poseer la instruccin y ex p erien cia necesarias
d ) D e p re fe re n c ia no s e r tra b a ja d o r a destajo
e ) S er d e co n d u cta h o n o ra b le y h a b e r de m o strad o e n el ejercicio de s u trab a jo se n
tid o d e resp o n sab ilid ad
f) Ser d e p re fe re n cia el so st n econm ico de la fam ilia
4.
D u ra c i n d e los rep resen tan tes:

D e p re fe re n cia , la d u racin d e los re p re se n ta n te s e n sus carg o s d eb e r ser p e r
m an en te, siem p re y cu a n d o cum p lan satisfacto riam en te con sus funciones.
C o n d ic io n e s in se g u ra s
L as c o n d i c i o n e s i n s e g u r a s s o n la prin cip al causa d e accidentes. E n ellas se incluyen fac
to re s ta n obvios com o:
E q u ip o g u ard ad o d e fo rm a in ad ecu ad a
E q u ip o defectu o so
A lm a c e n a m ien to inseguro, com o congestin o so b recarg a
Ilum inacin inad ecu ad a, com o reflejos o luz insuficiente
V entilacin in ad ecu ad a, com o cam bio d e a ire insuficiente o fu en te d e aire
im p u ro 18
422
FIG U R A 1 0 .4
L is ta d e v e rific a c i n d e s e g u rid a d p a r a s u p e rv is o re s
FO R M C D -5 7 4
(2/03)
D e p a rta m e n to d e C o m e rc io d e E U A
Lista d e v e rific a c i n d e la O fic in a d e Inspeccin d e S e g u r id a d
p a r a S u p e rv is o re s y A d m in is tra d o re s d e l P r o g r a m a
N om bre:
Ubicacin:
Divisin:
Fecha:
Firm a:
Esta lista de verificacin tiene la intencin de servir como gua para auxiliar a los supervisores y administradores del programa para redizar
inspecciones de seguridad y salud en sus reas de trabajo. En ella se incluyen preguntas relacionadas con la seguridad general de la oficina,
ergonoma, prevencin de incendios y seguridad elctrica. Las preguntas que reciben un "no" como respuesta requieren de accin conectiva. Si
tiene preguntas o necesita asistencia para resolver algn problema, por fervor, contacte a su oficina de seguridod. M s informacin ocerca de
seguridad en la oficina est disponible a travs del sitio W eb de la Oficina de Seguridad del Departamento de Comercio en
h t t p :/ / o h r m .d o c .g o v / s a fe t y p r o g r a m / s a fe t y .h t m
A m bien te la b o ra l
No
N/A
O
O
O
o
O
O
o
o
Todas las reas laborales son limpias e higinicas, y estn ordenadas?

Hay iluminacin adecuada?
0 nivel de ruido est dentro de niveles aceptables?
la ventilacin e s adecuada?
Pasillos/Sup erficies d e tr a b a jo
N/A
No
S
O
O
O
O
O
O
O
o
o
o
O
o
o
o
o
O
O
o
o
o
o
O
O
o
o
o
o
O
O
o
o
Los corredores y pasillos estn libres de material almacenado que pudiera representar riesgos en
los traslados?
Los pisos d e mosaico en lugares como cocinas y baos estn libres de agua y sustancias resbalosas?
Alfombras y tapetes estn libres de renes o riesgos de traslodo?
Hay pasamanos en todas las escaleras fijas?
Los escalones tienen superficies anfiderrapantes?
Para legar a las reas de almacenamiento superior, hay escaleras y los materiales se almacenan
con seguridad?
Los archiveros se mantienen cerrados cuando no se utilizan?
Los dorad eres de pasajeros y de carga se inspeccionan anualmente y los certificados de inspeccin
estn disponibles para revisarse en d sitio?
Los huecos y la s zanjas en d suelo estn cubiertos o protegidos de alguna manera?
Hay vallas de seguridad estndar en los pasilos o andenes elevados a ms de 4 8 pulgodas, sobre
cualquier piso o suelo odyocentes?
0 mobiliario est libre de cudquier defecto inseguro?
Los conductos de calefactores y acondicionadores de aire estn libres de obstrucciones?
Ergonom a
S
O
O
No
N/A
O
o
O
o
Se aconseja a los trabajadores ocerca de las tcnicas adecuadas para levantar cbjetos?
Las estaciones de trabajo estn configuradas para evitar problemas ergonmicos comunes?
(La altura de las sillaspermite que lo s pies de los trabajadores descansen planos sobre el piso con
los muslos paralelos al suelo, la parte superior de la pantalla de la computadora est d nivel de
los ojos o ligeramente debajo de l, el teclado est a la dtura del codo. Informacin odiciond
acerca de la configuracin adecuada de las estaciones de trabajo est disponible en el sitio W eb
de Seguridod Comercid en http://chrm.doc.gov/safetyprogram/safetv.htm)
Los auxiliares y equipo mecnicos, como dispositivos doradores, carretillas y plataformas rodantes
estn disponibles donde se necesitan?
Se encuesta a los trabajadores anudmente acerca de sus preocupaciones ergonmicos?
Inform acin d e e m e rg e n c ia (publicaciones)

No
N/A
O
O
O
o
o
o
o
O
O
O
lo s nmeros telefnicos de emergencia se cdocan donde puedan encontrarse fcilmente en caso

de una emergencia?
Se capacita a los trabajadores en procedimientos de emergencia?
Se colocan a la vista los procedimientos/diagramas de evacuacin en caso de incendio?
En los sitios donde se dmacenan desechos peligrosos, se cdoca informacin de emergencia?
La informacin de emergencia de la instalacin se cdoca cerca de un telfono?
L o s c a r t e le s d e l a a s s o , y o t r o s c a r t e le s in d is p e n s a b le s se m u e s tr a n lla m a tiv a m e n te ?
l o s b o t iq u in e s d e p r im e r o s a u x i li o s a d e c u a d o s e s t n d is p o n ib le s y se l e s d a m a n te n im ie n to
Existe un nmero adecuado persond capacitado en primeros auxilios disponible para responder
ante lesiones y enfermedades hasta que llegue la ayuda mdica?
En el lugar hay una copia disponible del plan de prevencin de incendios de la planta y de
accin de emergencia?
Hoy soalos de advertencia de peligro/sedes de precaucin para advertir a los empleados de
los riesgos pertinentes?
O
O
adecuado?
O
O
C A PT U L O 10
423
FO R M C D -5 7 4
(2/03)
Prevencin d e incendios
No
N /A
Los lquidos inflamables, como gasolina, se mantienen en contenedores de seguridad aprobados

y se almacenan en gabinetes especiales?
Los extintores de incendios porttiles se distribuyen de manera adecuada (menos de 7 5 pies
para combustibles y 5 0 pies para inflamables)?
Los trabajadores estn capacitados en el uso de extintores de incendios?
Los extintores porttiles se inspeccionan visualmente cada mes y se les da servicio coda arto?
Las reas alrededor de los extintores estn libres de obstrucciones y rotulodas de forma
adecuada?
El equipo que produce calor se usa en un rea bien ventilada?
Las estaciones de alarma contra incendios estn marcadas con claridad y sin obstculos?
Se mantiene la dtura libre adecuada por abajo de lo s aspersores (es decir, 18" de altura)?
S a lid a s d e e m e rg en cia
No
N /A
Sistem as elctricos
Las puertas, los corredores o las escaleras que ni son salidas ni occeso a salidas y que pudieran
confundirse con salidas, estn marcodos adecuadamente como *no t i salda",
stano, "draocn",
tfctera?
Hay suficiente nmero de salidas?
Las salidas estn libres de obstrucciones o dispositivos de cerradura que pudieran impedir el
escape inmediato?
Las salidas estn marcodas e iluminadas adecuadamente?
Las direcciones hacia las salidas, cuando no son inmediatamente aparentes, estn marcadas con
sertdizacicnes visibles?
Las puertas de salida de emergencia se pueden abrir desde la direccin de la ruta de salida, sin el
uso de llaves u otro esfuerzo considerable cuando el edificio est ocupado?
Las salidas estn dispuestas de tal modo que no e s posible viajar hocia un riesgo de incendio
cuando se sale de la instalacin?
(Solicite q u e el personal d e mantenimiento o el electricista lo ocom paen durante esta parte d e la inspeccin.
S
No
N /A
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
O
o
o
o
o
o
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o
o
o
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o
o
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o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
Todos lo s cordones y las conexiones de cables estn intoctos y seguros?

Los tomocorrientes estn libres de sobrecargas?
Se usa alambrado fijo en vez de cables flexibles/extensiones?
El rea alrededor de los paneles elctricos y disyuntores est libre de obstrucciones?
Las salas de servicio elctrico de alto voltaje se mantienen cerradas?
Los cables elctricos se guan de tal forma que estn libres de objetos agudos y estn
aaramente visibles?
Todos los cables elctricos estn conectados a tierra?
Los cables elctricos estn en buenas condiciones (libres de empalmes, rados, etctera)?
Los aparatos electrodomsticos estn aprobados (Underwriters Laboratory, Inc. (UL), etctera)?
Los ventiladores elctricos tienen protecciones de no ms de media pulgoda, que omiten la
exposicin a los dedos?
Los calefactores estn aprobados (UL) y equipados con interruptores que se activan si el
calefactor se voltea?
Los calefactores se ubican alejados de combustibles y estn ventilados adecuadamente?
En sus cuartos dctricos las canaletas y compartimientos estn asegurados a su lugar?
Se tienen tenazas u otros medios de aseguramiento sobre los cables flexibles o los cables en los
tomocorrientes, receptculos, herramientas, equipo, etctera, y la cubierta del cable se mantiene
seguramente en su lugar?
Se proporciona y mantiene suficiente occeso y espacio de trabajo en tomo al equipo elctrico
para permitir operaciones y mantenimiento fciles y seguros? (Este espacio e s de 3 pies para
menos de 60 0 volts, 4 pies para ms de 6 0 0 volts)
A lm acenam ien to d e m aterial

S
No
N /A
Los anoqudes y las gavetas de almacenamiento son capaces de soportar la carga pretendida y los
materiales se almacenan con seguridad?
Las gavetas de almacenamiento se aseguran para que no se caigan?
El equipo de oficina se almacena en forma estable, sin posibilidad de caer?
F uente: vA vw .sefsc.noaa.gov/P D F docs/C D -5740fficeInspectionC hecklislS upervisors.pdf, co n s u lta d o e l 26 d e m ayo

d e 2007.
A q u la solucin bsica consiste en elim inar o m inim izar las condiciones inseguras. Los
estndares d e la a s s o tratan acerca d e las condiciones laborales fsicas y m ecnicas que provo
can accidentes. E l geren te p u e d e usar u n a lista d e verificacin d e condiciones inseguras p a ra
d etectar problem as, co m o en la figura 10.4; e n ta n to que se p resen ta o tra lista de verificacin en
424

e l recuadro r h en la prctica. E l sitio W eb de la revista Occupational H azards (occupationalhazards.com ) e s u n a bu en a fuente de inform acin so b re seguridad, salud e higiene
industrial.
A unque los accidentes p u e d e n ocurrir en cualquier sitio, hay algunas zo nas de riesgo
elevado. A p ro x im ad am en te un tercio de los accidentes industriales o cu rren alrededor de
m ontacargas, carretillas y o tra s reas d e m anejo y elevacin. Los accidentes m s graves
LISTA DE VERIFICACIN DE CONDICIONES MECNICAS

O FSICAS CAUSANTES DE ACCIDENTES
L M A N T E N IM IE N T O G E N E R A L
Pasillos amplios y adecuados: no sobre

salen materiales en los pasillos
Partes y herramientas almacenadas con
seguridad despus de su uso: no se
dejan en posiciones riesgosas que
pudieran ocasionar su cada
Pisos parejos y slidos: no hay pisos ni
rampas defectuosos que pudieran
causar accidentes por cadas o por
tropezar
Recipientes para desperdicios y basura:
ubicados con seguridad y sin que
estn atiborrados
Materiales apilados en forma segura: no

muy alto ni muy cerca d e los asper
sores
Todas las reas de trabajo limpias y
secas
Todas las puertas de salida y pasillos
libres de obstrucciones
Pasillos despejados y marcados ade
cuadamente; no hay respiraderos ni
cables elctricos a travs de los pasi
llos
EL E Q U IP O D E M A N E JO Y T R A N S P O R T E D E M A T E R IA L E S
En todo el equipo de transportacin, elctrico o manual, compruebe que los siguientes

objetos estn en perfectas condiciones operativas:
Frenos: ajustados adecuadamente
No hay partes sueltas
No hay demasiado juego en el volante
Cables, ganchos o cadenas: sin desgaste
Dispositivo de advertencia: en su lugar y
o defectuosas de alguna otra forma
funcional
Cadenas o ganchos suspendidos
Ruedas: aseguradas en su lugar; adeCargados con seguridad
cuadamente infladas
Almacenados adecuadamente
Combustible y aceite: suficiente y del
tipo correcto
m . E S C A L E R A S M V IL E S , A N D A M IO S , B A N C O S , E S C A L E R A S , E T C .
Los siguientes objetos son de gran inters para

Escalones seguros en escaleras mviles
rectas
Vallas d e seguridad o pasamanos
Escalones no resbalosos
Escaleras no muy separadas, agrietadas
o tambaleantes
verificar:
Escaleras mviles almacenadas ade
cuadamente
Sogas de escaleras de extensin en
buenas condiciones
Plintos
C A PT U L O 10
IV.
425
H E R R A M IE N T A S E L E C T R IC A S (E S T A C IO N A R IA S )
Punto d e operacin protegido

Protecciones en ajuste adecuado
Engranes, bandas, ejes, contrapesos
protegidos
Pedales protegidos
Escobillas para mquinas de limpieza
Iluminacin adecuada
Conexin a tierra adecuada
Herramienta o material descansan ade
cuadamente ajustados
V.
Espacio de trabajo adecuado alrededor

de mquinas
Interruptor de control fcilmente accesi
ble
Uso de gafas de seguridad
Uso de guantes por personas que mane
jan materiales burdos o afilados
No uso de guantes o ropa holgados por
personas que operan mquinas
H E R R A M IE N T A S M A N U A L E S Y D IV E R S O S
En buenas condiciones: sin grietas, des

gaste ni defectos d e algn otro modo
Almacenados adecuadamente
Correctas para el trabajo
Uso de gafas de seguridad, respiradores

y otro equipo de proteccin personal
donde sea necesario
V I. P IN T U R A C O N A E R O S O L
Equipo elctrico a prueba d e explosin

Almacenamiento adecuado de pinturas
y adelgazantes en contenedores
metlicos aprobados
Extintores adecuados y disponibles;

fcilmente accesibles
Almacenamiento mnimo en rea de
trabajo
V H . E X T IN T O R E S C O N T R A IN C E N D IO S
Adecuadamente mantenidos y rotulados

Accesibles con facilidad
Adecuados y disponibles para las opera

ciones involucradas
F uente: C o rte sa d e In su ra n c e S ervices O ffice, Inc., to m a d o d e A S afety C o m m itte e M an s G u id e (1977),

pp. 1-64. In clu y e m a te ria l c o n d e re c h o s d e a u to r d e IS O P ro p erties, Inc., c o n au to rizaci n .
p o r lo gen eral o c u rre n cerca d e m quinas y sierras q u e tra b ajan con m etales y m adera, o
a lred ed o r d e m aquinaria d e transm isin com o engranes, poleas y volantes.19
O tr a s c a u sa s d e a c c id e n te s r e la c io n a d a s c o n la s c o n d ic io n e s la b o r a le s
A lgunas causas d e accidentes relacionadas con las condiciones laborales son m enos evi
dentes p o rq u e im plican la psicologa o el clima de seguridad del lugar de trabajo. Por
ejemplo, un o d e los prim eros estudios al respecto se enfoc en las audiencias oficiales sobre
los accidentes m ortales sufridos p o r los trabajadores petroleros britnicos en las aguas del
M ar del Norte.20 U na fuerte presin p ara com pletar las labores tan rpido com o sea posi
ble, tra b a ja d o res bajo e str s elevado, y un clim a d e seguridad deficiente (p o r ejem plo,
supervisores q u e nunca m encionan la seguridad) son algunas de las condiciones laborales
no tan obvias qu e p o n e n el escenario p a ra los accidentes.
E je m p lo
L os su jeto s d e u n estu d io acerca d e l clim a de seg u rid ad fu ero n 1,127 enferm eras que
tra b a ja n en 42 g randes hospitales d e cuidado intensivo en E stad o s U nidos. L os investi
g ad o res m id iero n el clim a d e seg u rid ad u sa n d o reactivos co m o las lab o res del p u e sto
426

e n esta u n id ad con frecuencia e v ita n q u e las en ferm eras act en ta n se g u ra m e n te com o
q u isie ra n , las m ejo res e n fe rm e ras e n e s ta un id ad se p re o c u p a n p o r la seg u rid ad y
la e n fe rm e ra en je fe d e e sta u n id ad en fatiza la se g u rid ad .
E l clim a d e se g u rid a d in flu y e en la seg uridad: L o s re su lta d o s rev e la ro n q u e el
clim a d e seg u rid ad p re d ijo e rro re s d e m ed icacin, lesiones d e esp ald a en las e n fe r
m eras, infecciones del tra c to u rin ario , [y] satisfaccin del paciente.21
Los h o ra rio s la b o ra le s y la fatiga ta m b i n a fe c ta n los ndices d e accidentes, los
cuales p o r lo g en eral no a u m e n ta n d e m a n e ra m uy co n siderable d u ra n te las p rim eras 5
o 6 h o ras d e la jo rn a d a lab o ral, p e ro d esp u s d e 6 h o ras se aceleran los ndices de acci
den tes. E sto s e d e b e en p a rte a la fatig a y e n p a rte al hecho d e q u e los accidentes ocu
rre n co n m s fre c u e n cia d u ra n te los tu rn o s nocturnos.
Los accidentes tam b in suceden co n m s frecuencia e n plantas con una alta tasa de
cese estacional y d o n d e hay hostilidad en tre los em pleados, salarios retenidos y condi
ciones d e vida deficientes. Los factores d e estrs tem poral, com o tem peraturas elevadas
en el lugar de trabajo, ilum inacin deficiente y un lugar de trabajo congestionado tam bin
se relacionan con los ndices d e accidentes.
A c to s in se g u ro s
E n la p rc tic a , e s im p o sib le elim in ar los accid en tes ta n s lo c o n la red u cci n de las
co n d icio n es inseguras. L a g e n te c a u sa accidentes, y n a d ie h a e n c o n tra d o u n a form a
infalible p a ra elim in ar los actos inseguros com o:
L an zar m ateriales
O p e ra r o tra b a ja r a rap id eces inseguras: o m uy r p id o o m uy lento
H acer in o p eran tes los dispositivos de seguridad al rem overlos, ajustarlos o
d esconectarlos
L e v a n ta r o b je to s d e m an era in ad ecu ad a22
N o hay un a explicacin del p o r q u un trab ajad o r se com porta de form a insegura.
E n ocasiones (com o se an o t a n terio rm en te), las condiciones laborales p u e d e n m ontar
el escen ario p a ra los actos inseguros. Por ejem plo, los trab ajad o res que estn bajo p r e
sin p u e d e n com portarse e n form a insegura incluso si saben ms. E n ocasiones, los tra b a
ja d o re s n o se cap acitan d e fo rm a a d e c u a d a en m to d o s la b o ra le s seguros; algunas
com paas no o frecen a los trab ajad o res los procedim ientos de seguridad correctos q u e
d e b e n usar, y quiz los em pleados sim p lem ente desarrollen sus propios hbitos laborales
(co n fre c u e n cia m alos). N o o b sta n te , a m e n u d o lo q u e c u e n ta p a r a el m al c o m p o r
tam ien to so n las actitudes, la perso n alid ad o las habilidades d e l trabajador.
Q u rasg o s c a ra c te riz a n a los in d iv id u o s p ro c liv e s a los

a c c id e n te s ?
L os a c to s in se g u ro s p u e d e n d e s h a c e r in clu so lo s m e jo re s in te n to s p o r re d u c ir las
condiciones inseguras. E l p ro b le m a es q u e no hay resp u esta s sencillas a la p reg u n ta de
q u h ace q u e las p e rso n a s act en im p ru d en tem en te.
P a re c e ra in tu itiv a m e n te o b v io q u e alg u n o s in dividuos se n c illa m e n te so n p r o
c liv es a los a c c id e n te s; sin e m b a rg o , la in v e stig a c i n n o e s d e l to d o c la ra 23 U n a
in sp eccin cercan a in d ic a q u e alg u n o s q u ie n e s su frie ro n ac cid en tes re p e tid o s tan
C A PT U L O 10
427
s lo fu e ro n d e sa fo rtu n a d o s, o q u iz fu e ro n m s m eticu lo so s a cerca d e re p o rta r sus

a c c id e n te s .24 Sin e m b a rg o , hay e v id e n c ia c r e c ie n te d e q u e in d iv id u o s c o n ra sg o s
especfico s p u e d e n ser, d e hech o , p ro cliv e s a los accidentes. P o r ejem plo, los indivi
d u o s q u e so n im pulsivos, q u e b u scan n u evas sensaciones, q u e so n d e m asiad o e x tro
v ertid o s y m en o s e sm e ra d o s (en t rm in o s d e ser m e n o s quisquillosas y fiables) tien e n
m s p o sib ilid a d e s d e s u frir accidentes.25
M s a n , la g en te q u e es proclive a los accidentes en u n p u e sto d e tra b a jo quiz no
lo sea ta n to en un p u e s to d ife re n te . E l m an ejo d e vehculos es un ejem plo conocido.
L os rasgos d e p e rso n a lid a d q u e s e co rrelacio n an con la p re se n ta ci n de reclam os p o r
se g u ro s v eh ic u la re s inclu y en auto in dulgencia ( los m alos co n d u cto res c re e n q u e no
hay ra z n p o r la qu e no d e b a n a c e le rar o ir r p id o ), im paciencia (los con d u cto res
c o n a lta frecuencia d e reclam os sie m p re e sta b a n ap u ra d o s), agresividad (siem p re el
p rim e ro en q u e re r m overse cu a n d o la luz roja cam bia a verd e ), y fa cilid a d para d is
traerse (se e n tre tie n e n fcil y fre c u e n te m e n te al co n d u cir c o n te lfo n o s celulares,
com ida, bebidas, e tc te ra ). U n estudio en Tailandia descubri igualm ente que los c o n
ducto res q u e so n n atu ralm en te com petitivos y ten d ien tes a enfurecerse son conductores
p articu larm en te riesgosos.26
C M O EVITAR L O S A C C ID E N T E S
L o q u e d e b e reco rd arse acerca d e la p rev en ci n de accidentes e s q u e no siem p re son
los tra b a ja d o re s q u ien es los causan: A u nque es cla ro q u e e l c o m p o rta m ie n to indivi
d u al influye e n los accidentes, co m en zar y te rm in a r la investigacin p e rso n a l en e ste
nivel ig n o ra la influ en cia co n tex tu al m s am p lia so b re e l co m p o rta m ie n to en las o rg a
nizaciones.27 C ie rta m e n te , d e te c ta r o d e sp e d ir a los tra b a ja d o res im pulsivos p o d ra
re d u c ir la incidencia d e los co m p o rtam ien to s inseguros. Sin em bargo, ta m b in lo h ar
lim p iar los d e rra m e s d e aceite y colo car vallas de seg u rid ad a lre d e d o r d e las m quinas;
ta m b i n so n im p o rta n te s facto res psicolgicos com o reducir el estr s y la presi n . E n
la prctica, las causas d e los accidentes tie n d e n a s e r m ultifacticas, de m odo q u e e l g e
re n te d e b e seg u ir u n e n fo q u e m ultifactorial p a ra evitarlos.28
R e d u cci n d e c o n d ic io n e s in se g u ra s
Im ag in e q u e u sted d ecide re p a ra r u n a lm p a ra q u e p ien sa est desco n ectad a y luego
d escubre, co n u n ch o q u e elctrico, q u e e st co n ec ta d a. E n e l trabajo, e l b lo q u eo /e ti
q u e ta d o tie n e la finalidad d e ev itar tales situaciones. E l bloqueo/etiquetado e s un p ro
ced im ien to p a ra d esactiv ar el eq u ip o y ev itar una s b ita liberacin de electricid ad u
o tra energa. Significa fijar u n a e tiq u e ta de b lo q u eo e n el eq u ip o p a ra m o strar q u e est
desh ab ilitad o .29
L a redu cci n d e las condiciones inseguras es u n a p rim e ra lnea de d efen sa en la
seg u rid ad del em p lead o r. E n ocasio n es (com o en e l caso d e la lm p ara) la solucin es
obvia. P o r ejem plo, los re sb alo n es y las c ad as con frecuencia son p ro d u c to de desechos
428

o resid u o s, o b ie n , p iso s re sb a lo so s.30 Los e m p le a d o re s c o n tr a ta n a in g e n ie ro s de
se g u rid a d p a ra so m e te r a in g en iera las co n d icio n es p o te n c ia lm e n te riesgosas, p o r
ejem plo, al colo car vallas d e seg u rid ad a lre d e d o r d e m quinas mviles.
U n a vez h ech o esto, la geren cia p u e d e ofrecer e q u ip o de p ro tecci n p erso n al. L a
o rg an izaci n P re v e n t B lin d n ess A m e ric a, p o r ejem plo, e stim a q u e c a d a a o m s de
700,000 esta d o u n id e n se s se d a a n la vista e n e l lugar de trabajo, y q u e los em p leadores
p o d ra n ev itar 90% d e tales lesiones con gafas d e seguridad.31
R e d u cci n d e a c to s in se g u ro s
A u n q u e so n aco n sejab les las vallas d e se g u rid a d y e l eq u ip o d e p ro tecc i n p e rso n al
( e p p ) , e l m al c o m p o rta m ie n to h u m a n o p o n d ra en c o rto c ircu ito incluso los m ejores
esfuerzos d e seg u rid ad . P o r un a razn: los p ro b lem as d e seg u rid ad basados en indivi
d u o s no n ec e sita n s e r in tencionales. A m enudo, las p e rso n a s sim p lem en te n o p o n e n
aten ci n . P o r ejem plo, las d istraccio n es (ya se a de telfo n o s celulares o v o ltea r a v er a
u n n i o e n e l asien to tra se ro ) co n trib u y en al m en o s a la m ita d de to d o s los accidentes
autom ovilsticos. E n el trab ajo , no p e rc a ta rse d e o b jeto s m viles o estacionarios, o que
e l p is o e s t m o ja d o , s o n c a u sa n te s fre c u e n te s d e a c c id e n te s.32 M s a n (e ir n ic a
m e n te ), h acer un tra b a jo m s seg u ro con p ro teccio n es p a ra las m quinas o e p p red u ce
las p e rc e p c io n es d e riesg o d e los individuos y, p o r ende, p o d ra co n d u c ir a u n in cre
m e n to en e l co m p o rta m ie n to riesgoso.33
P o r desgracia, sim p lem en te decir a los tra b a ja d o res q u e p o n g a n aten ci n p o r lo
g en eral no resu lta suficiente. E n vez d e ello, se re q u ie re de un proceso. P rim ero id e n ti
fique e in te n te elim in ar los riesgos potenciales, com o eq u ip o sin p ro tecci n o pisos re s
balosos. A c o n tin u a c i n , re d u z c a la s d istra c c io n e s p o te n c ia le s c o m o ru id o , c a lo r y
e strs. L uego, distinga cu id ad o sam en te y capacite a los trab ajad o res, co m o se explica a
co ntinuacin.
U so d e id e n tific a d o re s p a ra re d u c ir a c to s in se g u ro s
L os accid en tes so n sim ilares a o tro s tipos de d esem p e o deficiente, y los psiclogos
h a n te n id o x ito a l d istin g u ir a los in dividuos q u e p u d ie ra n s e r p ro cliv e s a los acci
d e n te s p a r a alg u n o s p u e s to s d e tra b a jo esp ecfico s. L a t c n ic a b sic a c o n siste e n
id en tificar e l rasgo h u m a n o (com o la h abilidad visual) q u e p u d ie ra relacio n arse c o n los
accidentes e n el p u e sto especfico. L uego d e te rm in e si las calificaciones e n dicho rasgo
p re d ic e n la o c u rren cia d e accidentes e n e l puesto.
C o m o se explic a n te rio rm e n te, co n d u cir un vehculo es un ejem plo fam iliar. Por
ejem plo, se ra re c o m e n d a b le distinguir a los con d u cto res re p a rtid o re s poten ciales con
s id e ra n d o rasgos com o im paciencia y agresividad.34
U so d e c a rte le s y o tra s p ro p a g a n d a s
L a p ro p a g a n d a , co m o c a rte le s d e seg u rid ad , tam b i n ayuda a re d u cir los acto s inse
guros. E n u n estudio, su u so a p a re n te m e n te a u m e n t el c o m p o rta m ie n to se g u ro en
m s d e 2 0 % .35 Sin em bargo, los carteles d e b e n co m binarse con o tra s tcnicas com o la
identificacin y la capacitacin p a ra re d u cir las condiciones y los actos inseguros.
C A PT U L O 10
429
B rin d a r c a p a c ita c i n en se g u rid a d

L a cap acitaci n en se g u rid a d ta m b i n llega a red u c ir los accidentes. T al capacitacin es
e sp e c ia lm e n te a d e c u a d a c o n los tra b a ja d o re s nuevos. E s im p o rta n te in stru irlo s en
prcticas y p ro c e d im ie n to s seguros, a d v ertirles so b re los riesgos p o te n cia le s y trab a jar
p a ra d e sarro lla r su pred isp o sici n hacia la seguridad. D e lta A irlin e s alien ta a los s u p e r
visores a u sar a n c d o ta s p e rso n ales p a ra m otivar y cap acitar a los tra b a ja d o re s e n el
u so d e p ro te c to re s auditivos. P o r ejem p lo, m uchos d e los tra b a ja d o res antiguos tien e n
h isto rias te rrib le s y au d ici n terrib le, ya q u e cu alq u ier cosa que hayan hecho en sus
em p leo s an terio res, y a sea q u e h ay an tra b a ja d o aq u o e n alg u n a o tra p arte, no usaro n
p ro te c to re s au ditivos .36
U so d e in ce n tivo s y re fo rza m ie n to p o sitiv o

A lg u n as firm as reco m p en san con incentivos (co m o bonos en efectivo) si se cum plen
m e ta s d e s e g u rid a d especficas. Sin e m b a rg o , alg u n o s a se v e ra n q u e lo s p ro g ra m a s
co m o sto s e st n m al enfocados. L a a s s o a rg u m en ta, p o r ejem plo, q u e tales p lan es en
re a lid a d no red u cen las lesiones o las e n ferm ed ad es, sin o ta n s lo el reporte d e lesiones
y en ferm ed ad es. U n a o p ci n consiste en en fa tiz ar el refo rzam ien to n o tradicional, p o r
ejem plo, d a n d o a los tra b a ja d o re s p re m io s de reco n o cim ien to p o r asistir a reuniones
d e seg u rid ad , p o r id en tificar riesgos o p a ra d e m o stra r su d estreza en cu an to a la se g u ri
d a d y la salud.37
Los incentivos p o r seg u rid ad no d eb e n s e r com plicados. U n a organizacin usa un
b u z n d e sugerencias. L o s tra b a ja d o re s h acen sugerencias p a ra m ejo ras relacionadas
c o n actos o condiciones inseguras. E l em p lea d o r da seg u im ien to a to d as las su g e ren
cias, y a los a u to re s d e la m e jo r d e e lla s s e les o to rg a n c e rtific ad o s d e re g a lo .38 L a
ad m in istraci n e n la refin era G o ld en Eagle, e n C alifornia, instituy u n p la n de in cen
tivos p o r seg u rid ad . L o s tra b a ja d o re s ganan p u n to s alas p o r involucrarse e n u n a o
m s d e 28 actividades d e seg u rid ad , com o llevar a cabo reu n io n es de seg u rid a d y to m a r
capacitaci n p a ra re sp u e sta d e em ergencia. L os tra b a ja d o res p u e d e n gan ar h asta $20
m en su ales p o r p e rso n a p o r p u n to s acum ulados.39
T res a v isa s
C o n resp ecto a los incentivos p o r seg u rid ad , ten g a en m en te tre s cuestiones. Prim ero,
tales p ro g ra m a s n o so n su stitu to s d e p ro g ram as de seg u rid ad de m ay o r alcance: P ara
q u e un p ro g ra m a d e in cen tiv o s s e a exitoso, to d a s las o tra s p iez as/p artes d e un p r o
g ram a d e seg u rid ad a g ran escala d e b e n e s ta r en su lugar, se ala un experto.40
Segundo, cuide q u e su p ro g ra m a d e incentivos no p ro d u z c a sim p lem en te re p o rte s
d e accidentes falsos, sin o q u e m o tiv e a los tra b a ja d o res a m en o sp reciar su s accidentes
co m o u n a fo rm a d e o b te n e r recom pensas.41
T ercero, tales p ro g ra m a s p o d ra n te n e r con secu en cias im previstas. Su m e ta bsica
es p ro d u c ir, m e d ia n te re fo rz a m ie n to , c o m p o rta m ie n to s h a b itu a lm e n te seg u ro s. N o
o b stan te, los e x p e rto s d e se g u rid a d a d v ie rte n c o n tra e l h ec h o de a p o y a rse en el c o m
p o rta m ie n to h a b itu a l. E l c o m p o rta m ie n to h a b itu al s e da sin p en sar, y cu a n d o se tra ta
d e la s e g u rid a d p o r lo g e n e ra l e s m e jo r te n e r tra b a ja d o re s q u e p ie n s e n e n q u
h a c e n 42
430
E n fa tiz a r c o m p ro m is o d e la a lta g e re n cia

L o s p ro g ra m a s d e se g u rid a d re q u ie re n u n co m p ro m iso a d m in istra tiv o fu e rte y e v i
d e n te co n la seg u rid ad . V eam os un ejem plo:
U n o d e los m ejores ejem plos qu e conozco en e l establecim iento de las m s altas
prioridades posibles p a ra la seguridad tiene lugar en una pla n ta de D uP ont en
A lem ania. C ada m a an a e n la p la n ta de polister y nylon de D uPont, e l director
y sus asistentes se re n en a las 8:45 a repasar las 24 horas anteriores. E l prim er
asunto a discutir no es la produccin, sino la seguridad. Slo despus de que
exam inaron los rep o rtes d e accidentes y percances, y d e estar satisfechos de que
se to m aro n acciones correctivas, realizan e l siguiente m ovim iento p a ra observar
los asuntos d e resultados, calidad y costos.43
E n o tra m u e stra d e l com p ro m iso d e la alta gerencia con la seguridad, W eyerhaeuser
re c ie n te m e n te d esp id i al g e re n te d e p la n ta y al g e re n te de seg u rid ad e n su s in stala
c io n e s d e V irg in ia o c c id e n ta l, s u p u e s ta m e n te p o r q u e n o r e p o rta ro n 38 le sio n e s y
e n fe rm e d ad e s en la plan ta.44
F o m e n ta r u n a c u ltu ra d e se g u rid a d
C u a n d o se tra ta d e cre a r u n am b ie n te la b o ral orie n ta d o a la seg u rid ad , lo que el su p e r
visor hace es ta n im p o rta n te o m s qu e lo q u e dice. E s decir, resu lta cru cial m o stra r con
las p a la b ra s y los h ech o s q u e la seg u rid ad e s u n a su n to m uy im p o rtan te. U n estudio
ev a lu la c u ltu ra d e se g u rid a d e n trm in o s d e reactivos co m o mi su p ervisor dice p a
la b ra s d e elogio sie m p re q u e ve q u e el tra b a jo se h ace d e a c u erd o con las reglas de
se g u rid a d y m i su p erv iso r se dirig e a los tra b a ja d o res d u ra n te las la b o res p a ra tra ta r
a sp ecto s d e se g u rid a d . E l e stu d io d escu b ri q u e L L o s tra b a ja d o re s d e sa rro lla ro n
p ercep cio n es co n sisten tes en c u a n to a las prcticas d e seg u rid ad de los supervisores, y
2. d ichas percep cio n es so b re la cu ltu ra d e seg u rid ad p re d ije ro n registros d e seguridad
e n los m eses siguien tes a la e n cu esta 45
D e acu erd o co n un e x p e rto e n seguridad, cinco caractersticas d e u n a c u ltu ra de
seg u rid ad son:
1. T rabajo e n equipo, en la fo rm a d e com prom iso de la gerencia co n la seg u rid ad e
in v o lu cram ien to d e los tra b a ja d o re s co n sta.
2. L a com unicacin y co lab o raci n e n seg u rid ad son e n o rm e m e n te visibles e in te r
activas.
3. U n a visin co m p a rtid a d e la excelencia en seg u rid ad (e n particu lar, u n a actitu d
decisiva d e q u e to d o s los accidentes y lesiones son evitables).
4 A signacin d e funciones d e seg u rid ad cruciales a individuos o equipos especficos.
5. E sfuerzo s con tin u o s hacia el m e jo ram ien to de la calidad. E n particu lar, un p ro
ceso consisten te y co n tin u o p a ra identificar y co rreg ir pro b lem as y riesgos e n el
lugar d e trab ajo .46
E sta b le c im ie n to d e u n a p o ltic a d e se g u rid a d

U n a p o ltic a d e se g u rid a d d e b e e n fa tiza r q u e la e m p re sa h a r to d o lo factible p a ra
elim in ar o re d u c ir los accid en tes y las lesiones. T am b in de b e enfatizar el hecho de que
C A PT U L O 10
43 1
la p re v e n c i n d e accid en tes y lesiones no slo es im p o rtan te, sin o que es lo m s im p o r

ta n te p a ra la organizacin.
E sta b le c im ie n to d e m e tas d e c o n tro l d e p rd id a s e sp e c fic a s

A n alice e l n m e ro d e accidentes e incidentes de seg u rid ad , luego establezca m etas d e
seg u rid ad especficas a lograr; p o r ejem plo, e l estab lecim ien to d e m etas d e seg u rid ad
e n t rm in o s d e fre c u e n cia d e lesio n es p ro fe sio n a le s p o r n m e ro d e tra b a ja d o re s de
tie m p o com pleto.
R e a liza c i n d e in s p e c c io n e s re g u la re s d e s e g u rid a d y sa lu d
Inspeccione rutin ariam en te todas las instalaciones p a ra posibles problem as d e seguridad
y salud, usando com o auxiliar listas d e verificacin com o la m ostrada en el recuadro r h en
la prctica (en las p ginas 424-425). A sim ism o, investigue to d o s los accidentes y p e r
can ces, e im p lem en te un sistem a p a ra p e rm itir q u e los tra b a ja d o re s n o tifiq u e n a la
gerencia acerca de las condiciones riesgosas.47 Las auditoras de seguridad m iden m uchas
cosas, com o estadsticas d e lesiones y enferm edades, costos p o r indem nizacin a los tra b a
jadores, y estadsticas de accidentes vehiculares.48
D e igual m odo, los co m its d e se g u rid ad de tra b a ja d o res p u e d e n m ejo rar la se g u ri
d a d en e l e n to rn o lab o ral. Las actividades tpicas d el com it incluyen e v a lu a r lo a d e
c u a d o d e la seg u rid ad , m o n ito re a r los hallazgos de la a u d ito ra d e seguridad, y sugerir
e stra te g ia s p a ra m e jo ra r e l d ese m p e o e n salu d y seguridad.49 L a figura 10.5 resum e
sto s y o tro s paso s so b re seg u rid ad .
E str a te g ia y
rh
L a seg u rid ad es p a rtic u la rm en te p ro b lem tica e n u n a em presa g ran d e y co m pleja com o

C o n E d , m uchas d e cuyas instalaciones se re m o n ta n a 60 aos o ms. E n ese entonces,
las p erso n as no en te n d a n los riesgos de usar p ro d u cto s co m o asbestos, d e m o d o que los
tra b a ja d o re s actuales d e C o n E d la b o ra n con m ateriales peligrosos to d o s los das. La
explosin en G ra n d C e n tra l oblig a la gerencia a reco n sid erar la e stra teg ia de C on Ed.
E n la actualidad, h acer q u e el a lu m b rad o s e encienda rpidam ente, p e ro so b re to d o
hacerlo con seg u rid ad resu m e e l en fo que co rp o rativ o bsico de la firm a, y dicho nuevo
e n fo q u e im pulsa cam bios significativos en la m a n e ra en que la com paa hace las cosas.
FIG U RA 1 0 .5
P aso sa
s e g u i r p a r a r e d u c i r lo s
R e d u c ir l a s c o n d i c i o n e s i n s e g u r a s .
R e d u c ir l o s a d o s i n s e g u r o s .
a c c id e n te s e n el c e n tro
U sa r c a rte le s y o tra s p ro p a g a n d a s .
d e tra b a jo
B r in d a r c a p a c ita c i n e n s e g u r id a d .
U s a r r e f o r z a m i e n t o p o s itiv o .
D e s ta c a r el c o m p r o m is o d e la a lta g e r e n c ia .
E n fa tiz a r la s e g u r i d a d .
E s ta b le c e r u n a p o ltic a d e s e g u r id a d .
S e a l a r m e t a s d e c o n t r o l d e p r d i d a s e s p e c fic a s .
R e a liz a r r e g u l a r m e n t e in s p e c c i o n e s s o b r e s e g u r i d a d y s a lu d .
M o n it o r e a r l a s s o b r e c a r g a s y el e s t r s d e tr a b a jo .
432

Im b u ir u n a m e n ta lid a d d e p rim e ro la seg u rid ad e n to d as las o p eracio n es d e la
firm a im plica m uchas actividades d e r h . Por ejem plo, C o n E d reclut y capacit p e r
s o n a l n u e v o p a r a s u eq u ip o d e sa lu d y se g u rid a d a m b ie n ta l. C o n E d ta m b i n c re
m iles d e p g in as d e polticas y p ro ced im ien to s nuevos que trad u cen las regulaciones
am b ien tales federales, esta ta le s y locales e n p ro c ed im ien to s o p erativ o s que rea lm e n te
u tilizan su s tra b a ja d o res. L a e x p e rie n cia de C o n E d m u e stra c m o la a lta g e re n c ia
p u e d e u sar su s e stra te g ia s y p r c tic a s de recursos hum an o s especficas p a ra ap o y ar su
estrateg ia.
P ro te c c i n d e tra b a ja d o re s v u ln e ra b le s
A l d ise a r am b ien tes seg u ro s y saludables, los e m p lead o res n ecesitan p o n e r atencin
especial e n los tra b a ja d o re s vulnerables, qu ien es n o est n p re p a ra d o s p a ra e n fren tar
los riesgos del lugar lab o ral, d e b id o a falta d e educacin, eq u ip o de p ro te cc i n p e r
s o n a l m al a ju sta d o , lim ita c io n e s fsicas o ra z o n e s c u ltu ra le s, e n tr e lo s c u a le s, se
incluyen tra b a ja d o re s jvenes, inm igrantes, adultos m ayores o m ujeres.50
P o r ejem plo, a u n q u e ap ro x im a d a m e n te la m itad d e to d o s los tra b a ja d o res actuales
so n m u jeres, la m a y o ra d e l e q u ip o d e p ro te c c i n p e rso n a l y d e m a q u in a ria (com o
g u a n te s) e s t n d is e a d o s p a r a h o m b res. P o r lo ta n to , las m u je re s tie n e n q u e u sa r
p la ta fo rm a s o b a n c o s im p ro v isad o s p a ra a lc a n z ar los c o n tro le s de la m a q u in a ria , o
le n te s d e seg u rid ad q u e re a lm e n te no les quedan. L a solucin es asegurarse d e q u e el
e q u ip o y las m q u in as q u e u san las m u jeres se a n ad ecuados p a ra su talla.51
A sim ism o, co n cad a vez m s tra b a ja d o res q u e p o sp o n en s u jubilacin, los tra b a
ja d o re s d e m ay o r e d a d ocu p a n un p o rc e n ta je crecien te d e pu esto s de trab a jo m anufac
tu re ro s. E llo s s o n cap aces d e h a c e r ta le s tra b a jo s d e m a n e ra efectiva. Sin em bargo,
e x iste n nu m ero so s cam bios fsicos asociados c o n e l envejecim iento, incluidos p rd id a
d e fortaleza, p rd id a d e flexibilidad m uscular, reduccin e n la fuerza p a ra asir objetos
y red u cci n del flujo sanguneo. E sto significa q u e los e m p lead o res qu iz ten g an que
to m a r algunas p rovisiones especiales, p o r ejem plo, o fre c e r auxiliares m ecnicos y s u
m in istrar a los tra b a ja d o re s m ayor aislam iento adicional, si lab o ran d u ra n te periodos
larg o s en el fro.52
E l re c u a d ro Tem as globales en r h ofrece u n a p erspectiva global.
S A L U D D E L T R A B A J A D O R : P R O B L E M A S Y S O L U C IO N E S
L a m ay o ra d e los riesgos p a ra la salu d e n los lugares d e tra b a jo n o so n ta n evidentes
com o e l e q u ip o sin p ro te c c i n o los p isos resbalosos. M uchos son p eligros q u e no se
ven (com o el m o h o ) q u e la co m p a a p ro d u c e in a d v e rtid a m e n te com o p a rte de sus
p ro ceso s d e p roduccin. O tro s p roblem as, co m o la drogadiccin, p u e d e n c re arlo s los
tra b a ja d o re s mismos. E n cu alq u ier caso, dichos riesgos p a ra la salu d con frecu en cia son
ta n to o m s peligrosos p a ra la salu d y la seg u rid ad laborales, q u e los riesgos evidentes
com o los pisos resbalosos. Los riesgos com unes en e l lugar de tra b a jo incluyen:
1. A lcoholism o y ab u so d e sustancias.
2. Q um icos y o tro s m ateriales peligrosos.
3 . R u id o y v ibraciones excesivos.
C A PT U L O 10
433
T E M A S G L O B A L E S EN R H
CRIMEN Y CASTIGO EN EL EXTRANJERO

E n p a r tic u la r c u a n d o al v ia ja r e n re a s
d o n d e las instalaciones m dicas quiz no
sa tisfa g a n los e s t n d a re s d e los p a s e s
d e sa rro lla d o s, e v e n to s d ra m tic o s ( p o r
e jem p lo , u n a e n fe rm e d a d s b ita o a c c i
d e n te s serio s) p u e d e n se r m uy g raves en
e l extranjero. L as dificultades idiom ticas,
los m alos e n te n d id o s culturales, la falta de
siste m a s d e ap o y o y d e in fra e s tru c tu ra
n o rm ales (co m o telfo n o s) llegan a c o m
b in a rse p a ra h acer q u e u n accid en te o una
e n fe rm e d a d m an e ja b le en u n pas se co n
v ierta en u n d e sa stre en otro.
L as d ife re n c ia s c u ltu ra le s s u e le n
c a u sa r s o rp re sa s. E n u n h o s p ita l d el
e x tra n je ro , p o r e je m p lo , e l m d ic o no
re a liz a ra u n a c iru g a d e c o ra z n sin o
h asta re c ib ir $40,000 e n e fe c tiv o . C o m o
re su lta d o , m u ch as m u ltin a c io n a le s in s
tru y e n a s u s v iaje ro s e m p re s a ria le s y
ex p atriad o s acerca de q u e sp e ra r y cm o
re a c c io n a r c u a n d o s e e n fre n te n c o n un
p ro b le m a d e salud o se g u rid a d en e l e x
tra n je ro . E n c o n se c u e n c ia, m u ch o s e m
p le a d o re s c o n tra ta n firm as d e seg u rid ad
in te rn a c io n a les. P or e je m p lo , I n te r n a
tio n a l s o s tie n e m s d e 13,300 p ro fe s io
nales m dicos q u e d o ta n de pe rso n al a sus
ce n tro s y clnicas regionales.53
4. T em p eratu ras extrem as.

5. R iesgos biolgicos, incluidos aq u ello s q u e o cu rren n o rm a lm e n te (co m o e l
m o h o ) y los h ech o s p o r el h o m b re (co m o e l ntrax).
6 . R iesgos ergonm icos (co m o eq u ip o de c m p u to dise ad o d e m an era deficiente
q u e oblig a a los tra b a ja d o re s a h acer sus lab o res m ien tras est n contorsionados
e n posiciones q u e no so n n atu rales).
7. Y los m ltiples riesgos fam iliares relacionados con la seguridad, com o los pisos
resbalosos y pasillos o b stru id o s q u e se an alizaron a n terio rm e n te.54
A lc o h o lis m o y a b u s o d e s u s ta n c ia s
E l a b u so d e su stan cias e n el c e n tro laboral e s un serio p ro b lem a. E n u n ao reciente,
d e los 16.7 m illones d e u su ario s d e d ro g as ilcitas d e 16 aos de e d a d o ms, 12.4 m i
llones, o a p ro x im a d a m e n te 7 4 % , e s ta b a n e m p le a d o s d e tiem p o c o m p le to o tie m p o
p arcial.55 U n estu d io re c ie n te concluy q u e cerca del 15% d e la fuerza la b o ral e sta
d o u n id en se (p o c o m s d e 19 m illones de tra b a ja d o re s) o te m a resaca en e l trabajo, o
b eb i p o c o an te s d e p re s e n ta rs e a tra b aja r, o b e b i o estu v o in cap acitad o m ie n tras
e s ta b a en el tra b a jo a l m enos u n a vez d u ra n te el ao a n te rio r 56
R eco n o cer al individuo alcohlico en el ce n tro laboral no es u n a tare a sencilla. Los
p rim e ro s sntom as co m o im p u n tu alid ad p u e d e n s e r sim ilares a los p ro b lem as de otros y
p o r lo ta n to so n difciles d e clasificar. E l su pervisor no es psiq u iatra y, sin capacitacin
esp e c ia liz ad a , id e n tific a r y lid iar co n e l alco h lico re su lta difcil. P a ra m u ch o s
e m p lead o res, lid iar c o n e l ab u so d e alco h o l y su stan cias com ienza con la p r u e b a de
ab u so d e sustancias (antid o p in g ). P o r ejem plo, m s de un tercio de las em presas infor
m an q u e evalan a los solicitantes y/o trab a jad o res en el consum o de a lc o h o l57
434

H e r r a m ie n ta s
P a ra d e te c ta r e l a b u so en e l co n su m o d e alco h o l o d ro g a s ilcitas e s t n d isp onibles
m uchas h erram ien tas. Los in stru m en to s d e d e tecci n m s am p liam en te u sad o s p a ra el
alcoholism o so n e l c a g e d e c u a tro reactivos y la p ru e b a d e deteccin d e alcoholism o
M ich ig an d e 25 p re g u n ta s . E l p rim e ro p re g u n ta lo sig u ie n te : 1. A lg u n a v ez u s te d
in te n t re d u c ir su consum o d e alcohol? 2. S e so rp re n d i p o r co m en tario s acerca de su
m a n e ra d e b e b e r? 3. S e sin ti cu lp ab le p o r su m an era d e beb er? 4. E l p rim e r p e n
sa m ie n to q u e tu v o al a b rir los ojos p o r la m a an a fu e calm ar su an sied ad ?58
L a ta b la 10.2 m u e stra p a tro n e s d e co m p o rta m ie n to o b serv ab les q u e indican p ro
b lem as relacio n ad o s c o n el co n su m o d e alcohol. C om o se ob serv a, los pro b le m a s re la
cionados con e l alco h o l varan d esd e im p u n tu a lid ad en las fase s iniciales d e l abuso de
alcohol, ha sta au sen cias p ro lo n g ad as e im p redecibles en sus fases finales.59
L as p ru e b a s d e d e te c c i n d e l c o n su m o d e d ro g a s q u iz no te n g a n el e fe c to
d e se a d o al re d u c ir los acc id e n tes en e l c e n tro laboral. U n estudio, re aliza d o en tres
h o teles, co n clu y q u e la p r u e b a d e consum o d e d ro g a s a n te s d e c o n tra ta r p a re c a n
te n e r p o c o o ningn efecto s o b re los accid en tes e n e l lugar d e trabajo. Sin em bargo,
u n a co m b in aci n d e p ru e b a s a n te rio re s a la c o n tra ta c i n y p ru e b a s aleato rias c o n ti
n u as se aso ciaro n co n u n a redu cci n significativa en los accid en tes laborales.60
Cm o e n fre n ta r el a b u so d e s u s ta n c ia s
D e m an era ideal, un p ro g ra m a d e c e n tro d e trab a jo libre de drogas incluye cinco com
p o n en tes: poltica la b o ra l lib re d e drogas, capacitacin d e supervisores, edu caci n de
los em pleados, asisten cia a los e m p le ad o s y p ru e b a s antidoping. L a p o ltica d eb era
afirm ar, com o m nim o, q u e e st p ro h ib id o e l uso, posesin, tran sferen cia o v en ta d e
d ro g as ilegales p o r p a rte d e los tra b a ja d o res. Y tie n e q u e e sta b lec er las razo n es del
e m p le a d o r p a ra tal poltica, a s com o una explicacin de las consecuencias p o r tran s
g red irla (incluidas d e sd e d isciplinar h a sta el desp id o ). D e b e capacitarse a los su p erv i
s o re s p a r a m o n i to r e a r e l d e se m p e o d e lo s tra b a ja d o re s , y p a r a e s ta r a le rta s a n te
p ro b le m a s d e d ese m p e o relacionados con las drogas.
C o m o se explic a n te rio rm e n te en e s te libro, la m ayora de las com paas exam i
n a n a los solicitantes y (con frecuencia) a los tra b aja d o res actuales p a ra d e te c ta r el uso
d e drogas. Tales valoraciones p o r lo g en eral so n efectivas. Las pru eb as de uso de drogas
an te s d e la co n trataci n d esalien tan a quienes con su m en drogas a solicitar el trabajo o
llegar a tra b a ja r p a ra em p lead o res q u e realizan las pruebas. U n estudio en co n tr que
m s d e 30% d e los u su ario s reg u lares d e d ro g a s em pleados tie m p o co m pleto d ijeron
que ten an m enos probabilidad d e trabajar p a ra una com paa que realizara la deteccin
an terior a la contratacin.61 A lgunos solicitantes o trabajadores tal vez in tenten evadir la
p ru eb a, p o r ejem plo, al co m p rar especm enes lim pios p a ra usar. M uchos estados, inclui
d o s N ueva Jersey, C aro lin a del N o rte, V irginia, O reg o n , C aro lin a del Sur, Pensilvania,
Louisiana, Texas y N ebraska tien en leyes que crim inalizan el fraude con pru eb as de detec
cin d e consum o d e drogas. U n a p ru e b a de fluido oral es m s confiable.62
Los p ro b le m a s d e l e s tr s la b o ra l y e l a g o ta m ie n to
L os p ro b lem as com o alcoholism o y ab uso d e sustancias ilcitas en ocasiones p ro v ien e n
d el estrs, e n especial d e l estrs laboral. O c h e n ta y ocho p o r ciento de los g eren tes en
u n a e n c u e sta in fo rm a ro n n iv eles d e e str s elevados, y la m a y o ra re p o rt e n fre n ta r
C A PT U L O 10
1 TABLA 10.2
435
P a t r o n e s d e c o m p o r t a m i e n t o o b s e r v a b l e r e l a c i o n a d o c o n e l c o n s u m o d e a lc o h o l
Ausentismo
I
Temprana
Impuntualidad
Quejas de compaeros de
trabajo por no hacer sus
Renuncia adelantada
labores
Ausencia de situaciones
Reaccin
exagerada
laborales
Quejas por no sentirse
bien
(Bebo para aliviar el
Hacer declaraciones falsas
estrs)
Cambios marcados
Ausencias frecuentes
Afirmaciones poco
por razones vagas o
confiables
poco convincentes
Evitar a los compaeros de
(Me siento culpable
trabajo
por beber a
Pedir dinero prestado a los
escondidas;
compaeros de trabajo
Tengo temblores)
Exagerar los logros laborales
Hospitalizacin frecuente
Lesiones menores en el
trabajo (repetidamente)
Incumple con fechas

lmite
Comete errores
(frecuentemente)
Menor eficiencia
laboral
Gticas de parte del
jefe
Deterioro general
No puede concentrarse
Fallas de memoria
ocasionales
Advertencia del jefe
III
Media
tarda
Ausencias frecuentes;
muchos das a la vez
No regresar despus
de la comida
(Siento que no como;
No quiero hablar de
ello; Me gusta
beber solo)
Muy abajo d e las

expectativas
Accin disciplinaria
punitiva
IV
Aproximacin
a etapa
terminal
Ausencias prolongadas
e impredecibles
(Mi trabajo interfiere
con la bebida)
n
Media
Comportam iento general
Accin de desempeo
laboral
Fase
Comportamiento agresivo y
belicoso
Problemas domsticos que
interfieren con el trabajo
Dificultades financieras
(embargos, etctera)
Hospitalizacin ms
frecuente
Resignacin: no quiere
discutir problemas
Dificultades legales en la
comunidad
Beber en el trabajo
(probablemente)
Completamente irresponsable
Hospitalizacin repetida
Serios problemas financieros
Serios problemas familiares:
divorcio
Irregular
Generalmente
incompetente
Enfrenta despido u
hospitalizacin
N o ta : B a sa d o e n e l an lisis d e c o n te n id o d e los arch iv o s d e alco h lico s e n re c u p e ra c i n e n cin c o organizaciones.

T o m a d o d e M a n a g in g a n d E m p lo y in g the H andicapped: The U n tapped P otential, d e G o p a l C. P a ti y Jo h n I.
A d k in s Jr., c o n G le n n M o rriso n (L a k e F brest, IL : B ra c e -P a rk , H u m a n R e so u rc e Press, 1981). E v id e n cia re c ie n te
ap o y a e s to s e stu d io s iniciales. V ase, p o r ejem p lo , h ttp ://p u b s.n iaaa.n ih .g o v /p u b licatio n s/aa 4 4 .h tm ,
w w w .n m su .ed u /-p e rs o n e l/d a h a n d b o o k /a lb o b .h tm l, y
w w w .u sd a.g o v /d a/p d sd /S ecu rity % 2 0 G u id e /E ap /A lco h o l.h tm # W arn in g % 2 0 S ig n s, to d o s c o n s u lta d o s e l 2 6 d e
m ay o d e 2007.
F uente: G o p a l C. P ati y J o h n I. A dkins, Jr., T h e E m p lo y ers R o le in A lcoholism A ssistan c e, P ersonnel Journal 62,
nm . 7 (ju lio d e 1983), p . 570.
436

m s e str s d el q u e p u d ie ra reco rd ar.63 N o rth w estern N a tio n al M u tu a l L ife e n c o n tr
q u e un cu arto d e to d o s los individuos encu estad o s vea su s tra b ajo s com o el e stre sa n te
n m e ro u n o en sus vidas.64
V arios fa c to re s e x te rn o s p u e d e n d is p a ra r e l e str s. E n tr e e llo s se in c lu y en los
h o ra rio s laborales, e l ritm o d el trab ajo , se g u rid a d laboral, la ru ta hacia y d esde el tr a
bajo, e l ru id o e n el c e n tro lab o ral, y e l n m ero y la n atu ra lez a de los co n sum idores o
clientes.65 Sin em bargo, ningn p a r d e p erso n a s reaccion igual p o rq u e factores p e r
so n ales ta m b i n influyen s o b re el estrs. P or ejem plo, q u ien es tien e n p e rso n alid ad es
T ip o A , las p e rso n a s q u e s o n ad ictas al tra b a jo y se sie n te n im p u lsad as p o r siem pre
e s ta r a tiem p o y cum plir c o n la fechas lmite, n o rm a lm en te s e co lo can a s m ism os bajo
m ay o r estr s q u e los dem s.
C o n se c u e n c ia s
E l e str s lab o ral tie n e co n secu en cias graves ta n to p a ra el e m p le a d o com o p a ra la org a
nizacin. Las co n secuencias h u m anas d e l estr s laboral incluyen an sied ad , depresin,
ira y v arias consecuencias fsicas, com o cardiopatas, dolores d e cab eza y accidentes. El
e str s ta m b i n tie n e se ria s c o n se c u e n c ias p a r a la e m p re sa . E n tr e e lla s s e in clu y en
red u cci n d e l desem peo, y ausentism o, ro ta ci n d e p erso n al, quejas y costos p o r a te n
ci n a la salu d crecientes.66 U n estu d io de 46,000 tra b a ja d o re s concluy q u e los costos
d e la a ten ci n a la sa lu d d e los tra b a ja d o res con estr s e lev ad o fu ero n 46% m s altos,
en c o m p a ra c i n c o n lo s d e su s c o m p a e ro s d e tra b a jo m e n o s e s tre s a d o s 67 Sin
em bargo, el e str s no n ec e sa riam e n te e s disfuncional. A lg u n as perso n as, p o r ejem plo,
d e sc u b re n q u e so n m s p ro d u ctiv as co n fo rm e se a p ro x im a una fecha lm ite.
C m o red u cir su e str s la b o ra l
U n in d iv id u o p u e d e h a c e r m u c h a s c o sa s p a r a a liv ia r e l e s tr s , e n tr e las c u a le s se
inclu y en re m e d io s d e se n tid o com n co m o d o rm ir m s y c o m e r m ejor. E n c o n tra r un
p u e s to d e tra b a jo m s a d e c u a d o , b u sc a r aseso ra y p la n e a r las activ id a d es d e cad a
d a s o n o tra s re sp u e sta s sensibles. E n su libro Stress a n d th e M anager, e l d o c to r K arl
A lb re c h t su g ie re lo sig u ie n te p a r a re d u c ir e l e str s lab o ral:68
C o n stru ir relaciones reco n fo rtan tes, ag rad ab les y cooperativas co n ta n to s d e sus

co m p a ero s d e tra b a jo y e m p le a d o s com o sea posible.
N o m o rd e r m s d e lo qu e s e p u e d e m asticar.
T en er u n a relacin esp ecialm en te efectiva y d e ap o y o con el jefe.
E n te n d e r los p ro b le m a s d e l je fe y ay u d arlo a e n ten d er los propios.
N egociar co n el je fe fechas lm ite realistas p a ra los p ro y e cto s im portantes.
P re p a ra rse p a ra estab lecer fechas lm ite p o r s m ism o, e n vez d e que o tro s los
im pongan.
T en er tiem p o to d o s los das p a ra d istanciarse y relajarse.
A le ja rse d e su o ficin a d e cu an d o e n cuando p a ra un cam bio de am b ien te y de
m entalid ad .
N o p o sp o n e r el h e c h o d e lidiar co n p ro b lem as desagradables.
E la b o ra r u n a lista d e p re o c u p a c io n es constructiva. E scribir los p ro b lem as que
le p re o c u p a n a u n o y ju n to a cad a uno escribir qu h a c e r al respecto.
L a m editaci n e s o tra solucin posible. E lija un lugar tran q u ilo con luz suave, sintese
c m o d a m e n te y luego m ed ite enfocn dose en sus pensam ientos, p o r ejem plo, al contar
C A PT U L O 10
437
respiraciones o visualizar un lugar tra n q u ilo co m o una playa. C u an d o su s p en sam ien

tos divaguen, s lo reg rese p a ra enfocarse e n su respiracin o la playa.69 H ace m uchos
aos, los tra b a ja d o re s d e l B anco M u n dial a p a re n te m e n te ex p e rim e n ta b an niveles a l
to s d e estrs. M uchas veces a la sem an a, capacitadores de una organizacin de e n tre
n am ien to en m ed itaci n b u d ista con b ase en W ashington, d c , im partan clases de m e
ditacin en e l banco. L o s trab ajad o res p o r lo general se n tan que las clases eran tiles
p a ra reducir el estrs.70
Q u p u e d e h a c e r e l e m p le a d o r
E l e m p le a d o r y sus especialistas y su p erv iso res d e recursos hum an o s tam bin p u e d e n
a y u d a r a id en tificar y a re d u c ir el estr s laboral. U n a firm a britn ica sigue u n en fo q u e
d e tres niveles p a ra ad m in istrar e l estr s e n e l c e n tro de trab a jo .71 P rim ero e st la p re
vencin p rim a ria , q u e se e n fo c a e n g aran tizar que son correctas cu estiones co m o los
d ise o s d e p u e sto s y los flu jo s d e trab ajo. E l seg u n d o involucra la in terven ci n , q u e
incluye v alo raci n individual d e los trab ajad o res, en cu estas d e actitu d es p a ra e n c o n
tra r fu e n te s d e e str s e n el trabajo, conflictos p e rso n ales en e l tra b ajo e in terv en ci n d e
los su p erv iso res. E l te rc e ro e s la rehabilitacin m e d ia n te p ro g ra m a s d e asisten cia y
aseso ra al em p lead o .72
A g o ta m ie n to
E l ag o ta m ie n to ( b u rn o u t) es u n fe n m e n o e stre c h a m e n te asociado c o n el e str s la b o
ral. L os e x p e rto s d e fin e n e l agotam iento com o la red u cci n d r stic a d e los recursos
fsicos y m e n ta le s c a u sa d a p o r la lucha excesiva p o r lo g rar u n a m e ta irrea lista re la
cio n ad a con el trab ajo . E l ag o tam ien to n o slo a p are ce esp o n tn eam e n te. Por lo g ene
ra l, se a c u m u la g ra d u a lm e n te , y s e m a n ifie sta e n s n to m a s co m o irrita b ilid a d ,
d e sa lie n to , se n tirse e n g a a d o y re sen tim ien to .73
Q u p u e d e h acer un c a n d id a to al ago tam ien to ? V eam os algunas sugerencias:
R o m p a su s p a tro n e s P rim ero , p re g n tese cm o p a sa su tiem po. H ace varias
ta re a s o la m ism a d e fo rm a re p e tid a? C u a n to m s eq u ilib rad a sea su vida, m ejor
p ro te g id o e sta r co n tra e l agotam iento.
A ljese d e to d o peridicam ente. P ro g ram e pe rio d o s ocasionales de introspeccin
d u ra n te los cuales p u e d a alejarse d e su ru tin a usual, quiz solo, p a ra buscar una
p ersp ectiv a d e d n d e e st y h acia d n d e va.
Revalore sus m etas en trm inos d e su valor intrnseco. L as m etas q u e estab lece
p a ra u sted so n alcanzables? R e a lm e n te valen los sacrificios q u e d e b e r hacer?
P iense en su trabajo. P odra h acer u n trab a jo igual de b ien sin ser ta n intenso o
ta m b i n al b uscar in tereses externos?
D e p r e s i n
E str s y ag o tam ien to no s o n los nicos p ro b lem as d e salud psicolgica e n el trabajo. Por
ejem plo, un estu d io del Journal o f the A m erican M edical A ssociation calcul q u e los tra
b a ja d o re s d e p rim id o s c o sta b a n a su s e m p lead o res $44 m il m illones al ao, y a se a en
au se n tism o o en re d u c c i n d e l d e se m p e o m ie n tra s e s t n e n e l tra b a jo .74 A p a r e n
tem en te, los em p lead o res n ecesitan tra b ajar m s d u ro p a ra asegurarse de q u e los tra b a
ja d o re s deprim idos utilicen los servicios de apoyo. U n a encuesta en co n tr que, aunque
a lre d e d o r d e d o s tercio s d e las firm as g ra n d es o fre c e n p ro g ra m a s d e asistencia a los
438

tra b a ja d o res q u e cu b ren d e p re si n ,s lo apro x im ad am en te 14% d e los tra b ajad o res con
d ep resi n dijo qu e alguna vez u s alguno.75 Se recom ienda cap acitar a los gerentes para
re c o n o c e r los signos d e la d e p re si n (triste z a p e rsisten te , d o rm ir m u y p o co , a p etito
reducido, dificultad p a ra co n cen trarse y p rd id a de in ters e n las actividades q u e alguna
vez disfrutaba, p o r ejem plo) y luego hacer q u e la ayuda est m s fcilm ente accesible.
E x p o s ici n a a s b e s to s en el tra b a jo
H ay cu atro fu e n te s prin cip ales d e e n fe rm e d ad e s resp irato rias ocupacionales: asbestos,
slice, p lo m o y dixido d e carbono. D e stos, los asbestos se h a n co n v ertid o en u n a gran
p reo cu p aci n , e n p a rte d e b id o a la p u blicidad q u e ro d e a a n u m ero sas dem an d as que
aleg an e n ferm ed ad es relacio n ad as con los asbestos.
Los e stn d ares d e la a s s o re q u ie re n m uchas acciones c o n resp ecto a los asbestos.
E x ig en q u e las co m p a as m o n ito reen e l aire siem p re que un em p lea d o r esp e re q u e el
nivel d e asb esto s s e e lev e a la m ita d d el lm ite p erm isib le (0.1 fib ra s p o r cen tm etro
cbico). Se re q u ie re n c o n tro le s d e ingeniera (paredes, filtros especiales y cuestiones
sim ilares) p a ra m a n te n e r u n n iv e l d e asb esto s q u e cum pla con los e st n d a re s d e la
a s s o . L os re s p ira d o re s s lo s e p u e d e n u sa r si to d a v a se re q u ie re n e sfu e rz o s a d i
cionales p a ra lo g rar su cum plim iento.
P ro b le m a s d e s a lu d p o r u so d e m o n ito re s d e c o m p u ta d o ra s
y cm o e v ita rlo s
In clu so co n los av an ces e n la tecn o lo ga de las p a n ta lla s d e c o m p u ta d o ra (com o las
p a n ta lla s p lan as y a co lo r) to d av a e x iste u n riesgo de p ro b le m a s de salu d relacionados
con los m o n ito re s e n e l lu g a r tra b a jo . L os p ro b le m a s incluyen a rd o r o c u la r a corto
plazo, inflam acin y lagrim eo, as com o cansancio visual y d o lo r ocular. L os dolores de
esp ald a y cuello ta m b i n e st n m uy extendidos. sto s o cu rre n fre cu en tem en te p o rq u e
los tra b a ja d o re s tra ta n d e co m p en sar los p ro b lem as de los m o n ito res (com o el brillo)
a l m a n io b ra r hacia p o sicio n es c o rp o rales inconvenientes. T am b in p u e d e h a b e r una
te n d e n c ia a q u e los usuarios d e co m p u ta d o ra s su fran d e tra sto rn o s m otrices acum ula
tivos, com o sn d ro m e d e t n e l carpiano, ca u sad o po r el uso re p e tid o de m anos y brazos
en n g u lo s inc m o d o s.76 L a a s s o no tien e e st n d a re s especficos q u e ap licar en las
estacio n es d e tra b a jo d e cm puto. P e ro s tie n e e stn d ares generales q u e p u e d e aplicar
e n cu an to a, p o r ejem plo, radiacin, ru id o y riesgos elctricos.77
E l In stitu to N acional d e S alud O cu pacional ( i n s o ) o fre c e reco m endaciones g ene
rales acerca d e los m o n ito res d e co m p utadoras. E n ellas se incluyen:78
1. D ar descansos a los trabajadores E l i n s o re co m ien d a un descanso de 15 m in u
tos d e sp u s d e 2 h o ras d e tra b a jo co n tin u o p a ra o p erad o re s con cargas d e tra
b ajo m o d erad as y 15 m in u to s cad a h o ra p a ra qu ien es tien en cargas d e trabajo
pesadas.
2. D isear la estacin d e trabajo co n la m xim a fle xib ilid a d en, de m o d o q u e se
adapte al op era d o r in d iv id u a l P o r ejem plo, usar teclados m viles, sillas ajustables co n so p o rte s p a ra la espalda m edia, y u n a p a n ta lla en la q u e la altu ra y la
po sici n se aju sten d e m an era in d ependiente.
C A PT U L O 10
439
3. R educir el brillo con d ispositivos co m o persianas sobre las ventanas, cubiertas de

proteccin pa ra la pantalla colocadas adecuadam ente, filtro s de pantalla contra el
brillo, e ilum inacin trasera o indirecta. Las gafas esp eciales tam bin p u e d e n
red u cir el efe c to del brillo.
4 . O frecer a lo s trabajadores un exam en d e la vista com pleto antes d e contratarlos,
p a ra asegurar q u e tengan un a visin adecuadam ente corregida que reduzca la
tensin v isu a l
O tra s su gerencias incluyen:
5. L a a ltu ra d e la m esa o silla d e b e ra p e rm itir que las m uecas est n colocadas al
m ism o nivel q u e e l codo.
6 . Las m u ecas d e b e n d escan sar lig eram ente so b re u n a alm ohadilla de apoyo.
7. Los p ie s tie n e n q u e e s ta r plan o s s o b re e l su elo o so b re u n reposa-pies.
T ab aq u ism o en el c e n tro d e tra b a jo

E n cierta m edida, el p ro b le m a d e fu m ar en el cen tro de tra b a jo se ha convertido e n un
d ilem a pblico . P o r ejem plo, u n a s e rie d e estados, incluidos D elaw are, C o n n ecticu t,
C alifo rn ia y N u ev a Y ork, tie n e n pro h ib icio n es p a ra fum ar en la m ayora de los cen tro s
d e tra b a jo .79 Sin em bargo, el tab aq u ism o sigue sie n d o un p ro b le m a se rio p a ra tra b a
ja d o re s y em pleadores. L os co sto s p ro v ien en d e seg u ro s san itario s y p o r incendio m s
altos, as com o d e ausentism o crecien te y reduccin en la pro d u ctiv id ad (lo q u e su ced e
cuando, p o r ejem plo, un fu m ad o r to m a un respiro d e 10 m inutos p a ra fum ar u n ciga
rrillo e n el co rred o r).
Q u p u e d e y q u n o p u e d e h a cer
E n general, s e p u e d e n eg ar u n p u e sto d e tra b ajo a un fum ador. L a c i o e indica que una
p o ltica de no c o n tra ta r fu m ad o res es legal sie m p re y cuando las reglas se ap liq u en a
to d o s los so licitan tes y trab ajad o res.80 D e a cu e rd o con un ex p erto , la poltica de n o se
c o n tra ta n fu m ad o res no viola la l e d . F u m a r no se co n sid era una discapacidad y, en
g e n e ra l, la a d o p c i n d e lo s e m p le a d o re s d e u n a p o ltic a de n o se c o n tra ta n
fu m ad o res no es ilegal seg n la legislacin fe d e ra l.81 P or lo tanto, p u e d e in stitu ir una
p o ltica co n tra c o n tra ta r p e rso n a s q u e fum en.
A lg u n as firm as siguen u n a ln ea e x tra o rd in a riam e n te dura. P o r ejem plo, w e y c o
Inc., u n a com p a a d e servicios d e p re sta cio n e s e n M ichigan, p rim e ro dio a su s tra b a
ja d o re s 15 m e se s d e a d v e rte n c ia y les o freci a y u d a p a ra d e ja r d e fu m ar. L u e g o
co m en zaro n a d e sp ed ir o fo rzar la salid a de to d o s sus trab a jad o res q u e fum aban, inclui
d o s q u ienes lo h acan en la p riv acid ad de sus hogares.82
Cm o lid ia r co n la v io le n c ia en el tra b a jo
U n tra b a ja d o r disg u stad o p o r m u ch o tie m p o e n tr en la p la n ta de ensam ble O h io Jeep
d e D aim lerC h ry sler e h iri m o rta lm e n te a u n tra b aja d o r, desp u s d e su p u esta m e n te
e s ta r in v o lu crad o e n u n a discusin con u n supervisor.83
L a violencia co n tra los em p lead o s e s un se rio p ro b le m a en e l trabajo. D e acuerdo
c o n u n a estim acin, la violencia en el cen tro laboral cuesta a los em p leadores alred ed o r
d e $4 mil m illones al ao.84 U n re p o rte llam a la b ravuconera la ep idem ia silenciosa
e n e l c e n tro d e trabajo, d o n d e el c o m p o rta m ien to abusivo, las am enazas y la intim i
dacin co n frecuencia p asan sin re p o rta rse .85 Y la violencia e n e l ce n tro de tra b ajo no
440

sie m p re se d irig e s lo a las p e rso n a s. T a m b i n se p u e d e m a n ife sta r en s a b o te a r la
p ro p ie d a d , e l softw are o las bases d e d ato s con inform acin de la em presa.86
C m o red u cir la v io le n c ia e n e l c e n tr o d e tra b a jo
L a m a y o ra d e los in c id e n te s d e v io lencia en e l cen tro d e tra b ajo so n p re d e c ib le s y
evitables. L a R is k M a n a g em en t M ag a zine estim a q u e a p ro x im a d a m e n te 86 % d e los
in cid en tes p a sa d o s d e violencia en e l c e n tro d e trab a jo fu ero n an ticipados p o r los tr a
bajad o res, q u ie n e s llam aro n la a te n c i n d e los g e re n te s a n te s d e q u e los in cid e n tes
o c u rrie ra n en realid ad . Sin em bargo, e n la m ayora de los casos, los g eren tes hicieron
p o c o o n ad a.87 Los g eren tes d e r h p u e d e n d a r varios paso s p a ra re d u cir la incidencia
d e violencia en el cen tro d e trab ajo . E n ellos se incluyen los siguientes.
F o rta lecer la s m e d id a s d e seg u rid ad
F o rta le c er las m ed id as d e seg u rid ad es la p rim e ra lnea de defen sa d e un em pleador
c o n tra la violencia e n el cen tro d e trab ajo, y a se a que la violencia pro v en g a de colegas,
clien tes o p e rso n a s ajenas. D e ac u e rd o con la a s s o , d ich as m edidas incluyen:88 m ejo rar
la ilum inacin ex terio r; u sa r cajas d e se g u rid ad p a ra m inim izar e l efectivo disponible y
colo car se a le s q u e in d iq u en q u e s lo u n a c an tid ad lim itada de d in e ro e st a la m ano;
in stalar alarm as silenciosas y cm aras de vigilancia; a u m e n ta r el n m e ro de p erso n al
d e e m e rg e n c ia ; b rin d a r al p e rs o n a l la c a p a c itac i n p a r a re so lu c i n de c o n flic to s y
resp u esta no violenta; c e rra r los estab lecim ien to s d u ra n te las h o ra s de alto riesgo ta rd e
e n la n o ch e y te m p ra n o e n la m a an a; y em itir u n a poltica d e arm as q u e establezca,
p o r ejem plo, q u e sin im p o rta r su leg alidad, las arm as d e fu ego u o tro s o b je to s p e li
grosos o m ortales n o p u e d e n llevarse a las instalaciones, ya se a a b ie rta u ocu ltam en te.
M e jo ra r el ta m iza d o d e e m p le a d o s
P u e sto q u e a lre d e d o r d e l 30% d e los a taq u es a los c e n tro s lab o rale s so n co m etidos p o r
co m p a ero s d e trabajo, la d etecci n d e solicitantes in tern o s y ex te rn o s p o te n cia l m ente
explosivos es la sig u ien te ln ea d e d efen sa del em p lead o r.
Los fa c to re s p e rs o n a le s y s itu a c io n a le s influyen e n la ag re si n e n e l c e n tro de
labores. E n gen eral, los h o m b res y los individuos que califican alto e n rasgo d e ira (la
pred isp o sici n a re sp o n d e r a las situ acio n es con hostilidad) tien e n m ayor p ro b ab ilid ad
d e m o stra r agresi n en e l c e n tro d e trabajo. E n trm in o s d e la situacin, la injusticia
in te rp e rso n a l y el liderazgo d eficien te p re d ice n la agresin co n tra los supervisores.89
P a so s a to m a r
O b te n g a u n a solicitu d d e e m p leo d e ta lla d a y solicite el h istorial laboral, a n teced en tes
acadm icos y referen cias d el solicitante.90 U n a m u estra de p reg u n tas p a ra p la n te a r en
la en trev ista p u e d e n incluir q u lo fru stra? y q u i n fu e su p e o r su pervisor y p o r
q u ? 91 C iertas circunstancias an teced entes, co m o las siguientes, quiz m u e stren una
b a n d e ra ro ja q u e in d iq u e la n e c e sid a d de u n a in v estig a c i n m s p ro fu n d a d e los
a n te c e d en te s d el solicitante:92
U n a b rech a inexplicable en la c o n tin u id ad en los em pleos

In fo rm aci n inco m p leta o falsa en el currcu lu m o la solicitud
U n a referen cia negativa, desfav o rable o falsa
In su b o rd in aci n o co m p o rta m ie n to violento p re v io en el trab ajo
C A PT U L O 10
44 1
U n a histo ria crim inal q u e involucre h ostigam iento o co m p o rtam ien to violento
U n d esp id o m o tiv ad o previo, c o n una explicacin sospech o sa (o ninguna)
H isto ria d e ab u so d e su stancias ilcitas o alcohol
F u ertes indicios d e in estab ilid ad e n el tra b ajo o la vida pe rso n a l del individuo,
com o indica, p o r ejem plo, cam bios d e em pleo o m u d an zas geogrficas fre
cuen tes
P rd id a d e licencias o credenciales93
U s o d e c a p a c ita c i n co n tra la v io le n c ia e n e l ce n tr o d e tra b a jo
P u e d e cap acitar a los su p erv iso res p a ra id en tificar los indicios q u e tipifican a los tra b a
ja d o re s p o ten cialm en te violentos. L o s indicios com unes incluyen:94
U n ac to d e violencia d e n tro o fu e ra del trab a jo

C o m p o rta m ie n to e rr tic o q u e evidencie u n a p rd id a de percep ci n o d e con
ciencia acerca d e las acciones
C o m p o rta m ie n to d e c o n fro n taci n o antisocial excesivo
C o m p o rta m ie n to sex u alm en te agresivo
A isla m ie n to o ten d en cias a la so led ad
C o m p o rta m ie n to in su b o rd in ad o con u n a am enaza d e violencia
T endencia a reaccio n ar c o n exceso a n te las crticas
In ters ex ag erad o en la g uerra, las arm as, la violencia, los asesinatos en m asas, las
catstrofes, e tc te ra
C om isin d e faltas serias a la seg u rid ad
Posesin d e arm as, navajas o artcu los sim ilares e n el cen tro de trab a jo
V iolacin d e los d erech o s d e p riv acid ad de o tro s com o h u rg ar e n escritorios o
fisgonear
Q u ejas crnicas y e l a u m e n to d e frecu en tes reclam os irracionales
U n a actitu d d e venganza o rep resalia
E l Servicio Postal estad o u n id en se dio pasos p a ra reducir las am enazas y agresiones

en e l cen tro d e trabajo. Los paso s incluyeron m ayor verificacin d e antecedentes, p ru e
b as antidoping, un p e rio d o d e p ru e b a de 9 0 das p a ra las nuevas contrataciones, seguri
d a d m s rigurosa (incluyendo u n a lnea directa que p e rm ite a los trab ajad o res inform ar
situaciones am enazadoras), un a poltica de tolerancia cero p a ra re p o rta r y registrar inci
d en tes p oten cialm en te violentos, y capacitar a los adm inistradores p a ra crear una cultura
m s sa n a resp ecto del cen tro laboral.95
E l re c u a d ro r h en la prctica p re se n ta algunas o tra s sugerencias.
V io le n c ia h a c ia la s m u je r e s e n e l tra b a jo
A u n q u e los h o m b re s tie n e n m s lesio nes o cupacionales m o rtales q u e las m ujeres, la
p ro p o rc i n d e m u jeres q u e s o n vctim as de ag resiones es m ucho m ayor. L a ley co n tra
la violencia m o tiv ad a p o r el g n e ro p ro v ien e d e la m s am plia ley co n tra la violencia
hacia las m ujeres, a p ro b a d a p o r el C o n greso estad o u n id en se en 1 9 9 4 (y e x ten d id a p o r
e l C o n g reso en 2006), im p o n e resp o n sabilidades significativas so b re los em p leadores
cuyos tra b a ja d o ra s se vuelven vctim as d e la violencia.96
L a violencia m o rtal c o n tra las m ujeres en e l c e n tro laboral tie n e m uchas fuentes.
D e to d as las m u jeres asesinadas e n el trabajo, m s de tre s c u a rto s son vctim as d e vio
len cia crim inal a le a to ria realizad a p o r un ag reso r desco n o cid o p a ra la vctim a, com o
442

C M O D E S P E D I R A U N E M P L E A D O D E A L T O R IE S G O
C u a n d o d esp id a a un tra b a ja d o r d e alto

riesgo, p la n e e to d o s los asp ecto s d e la
reu n i n , incluyendo su m o m en to , u b i
cacin, q u ien es e sta r n p re se n te s y la
agenda; involucre a perso n al d e vigilancia
de la seguridad; notifique al em pleado q u e
ya no se le perm itir ingresar a las instalad o n e s d e la organizacin; realice la reunin
en u n a habitacin con un a p u e rta qu e co n
d uzca al e x te rio r d e l edificio; haga q u e la
reu n i n sea b re v e y vaya al p u n to ; aseg
rese de q u e en la reu n i n e l em pleado

devuelva todos los artculos pro p ied ad de la
com paa; n o p erm ita q u e e l individuo
regrese a su estacin de trabajo; realice la
reu n i n tem p ra n o en la sem an a y en la
m aana p ara que tenga tiem po de reunirse
con los consejeros de em pleo o grupos de
apoyo; o frezca un p a q u e te de indem
nizacin tan generoso com o sea posible; y
p ro te ja la dignidad d el tra b a ja d o r a l no
difundir la ocurrencia del evento.97
p o d ra o c u rrir d u ra n te un robo. L os re sta n te s actos crim inales los realizan com paeros
d e trab ajo , m iem b ro s d e la fam ilia, o am igos o conocidos anteriores. M ejo ras tangibles
e n la seg u rid ad (q u e incluyen m ejo r ilum inacin, cajas de seg u rid ad y m ed id as sim i
lares) s o n e s p e c ia lm e n te p e r tin e n te s p a r a re d u c ir ta le s ac to s v io le n to s c o n tra las
m ujeres.
T e rro rism o
E l e m p le a d o r p u e d e re a liz a r v arias acciones p a r a p ro te g e r a su s tra b a ja d o re s y sus
activos fsicos d e a ta q u e s terro ristas. Las acciones a to m ar incluyen in stitu ir polticas
p a ra verificar cu id ad o sam en te e l co rreo; identificar p o r an ticipado u n a organizacin
d e crisis m nim a q u e se a capaz d e o p e ra r la co m p a a de fo rm a te m p o ral d espus de
u n a am en aza terro rista; id en tificar p o r an ticipado en q u condiciones c e rrara la com
p a a , a s com o cul s e ra e l p ro c e so d e c ie rre y qu in p u e d e o rd e n arlo ; in stitu ir un
p ro c e so p a ra re u n ir al eq u ip o ad m in istrativo de crisis; p re p a ra r plan es de evacuacin y
h acer q u e las salid as sea seguras, a s com o que estn ro tu lad a s y desb lo q u ead as; desig
n a r a u n tra b a ja d o r q u e se com unicara con las fam ilias y em pleados fu e ra d el sitio; e
id e n tific a r u n a u b icaci n c o n tra e l v ien to , colina a rrib a , fu e ra d e l sitio cerca d e las
instalaciones p a ra u sar co m o re a d e reu n i n d e to d o e l pe rso n a l evacuado; y designar
p o r an ticip ad o a varios tra b a ja d o re s q u e co n taran al p e rso n a l en e l re a d e reu n i n de
la evacu aci n .98
C ada vez ms, los trab ajad o res usan m ensajes de texto p a ra com unicar rpidam ente
condiciones peligrosas. H a c e varios aos, conform e se acercaba una to rm en ta de nieve,
los gerentes d e la U niversidad d e Texas/A ustin enviaron m ensajes de texto a su s 70,000
estudiantes, p ro feso res y p erso n al p a ra indicarles que perm an ecieran en sus casas.99
E s t a b le c im ie n t o d e u n p r o g r a m a d e s e g u r id a d b s ic o
E n los trm in o s m s sencillos, in stitu ir u n p ro g ra m a d e se g u rid ad b sico 100 re q u ie re

analizar el nivel d e riesgo actual y, luego, instalar sistem as de seguridad m ecnicos, n a tu
rales y organizacio nales.
C A PT U L O 10
443
L os p ro g ra m a s d e s e g u rid a d a m e n u d o co m ien zan con un an lisis d e l n iv e l d e

riesg o ac tu a l d e las instalaciones. E l em pleador, d e p re fe re n cia con e l auxilio d e e x p e r
tos e n se g u rid a d , d e b e ra e v a lu a r la v u ln e ra b ilid a d d e la c o m p a a . A q u e s lgico
co m en zar con lo obvio. P o r ejem plo: cm o e s e l vecindario? L as instalaciones estn
c erca d e g ran d es a u to p ista s o vas d e ferro carril (donde, p o r ejem plo, los hu m o s txicos
d e los tre n e s p o d ra n significar un p ro b lem a)?
D e sp u s d e v a lo ra r el n iv e l d e riesg o p o te n c ia l actu a l, e l e m p le a d o r p u e d e
e n to n c e s dirigir su a ten ci n p a ra evaluar y m ejo rar tres fu e n te s bsicas d e seg u rid ad
en la s in sta la c io n e s: s e g u rid a d n a tu ra l, se g u rid a d m ecn ica y se g u rid a d o rg a n iz a cio n al.101
Seguridad natural significa to m a r v en ta ja d e las caractersticas n atu rale s o arq u i
tect n icas d e las instalaciones p a ra m inim izar los p ro b le m a s de seg u rid ad . Por ejem
plo, las cajas ap ilad as fre n te a las ven tan as ev itan que los oficiales d e polica observen
lo q u e o c u rre en fre n te d e sus instalaciones d u ra n te la noche? H ay lm p aras fundidas
e n su estacio n am ien to ?
S eguridad m ec n ica e s la u tilizacin d e sistem as d e seg u rid ad com o cerrad u ras,
alarm as co n tra intrusos, sistem as d e c o n tro l de acceso y sistem as d e vigilancia de m a
n e ra efectiv a e n costo q u e re d u c ir la n e ce sid a d d e vigilancia h u m a n a c o n tin u a .102
A qu, los avances tecnolgicos lo h a c e n m s fcil p a ra los em pleadores. P or lo tanto,
p a ra seg u rid ad d e acceso, los e scn eres biom tricos q u e leen las huellas de l p u lg a r o de
las p a lm a s d e la s m a n o s o la re tin a , o b ie n , p a tro n e s v o cales fa c ilita n la vigilancia
d e seg u rid ad d e la p la n ta .103
F in alm en te, seguridad o rg a n iza cio n a l significa u sar b u e n a a d m in istra c i n p a ra
m e jo ra r la seg u rid ad . P o r ejem plo, re q u ie re cap acitar y m otiv ar a d ecu a d am en te a l p e r
s o n a l d e seg u rid ad y los asisten tes d e l vestbulo. C o m o o tro ejem plo, significa g a ran ti
z a r q u e e l p e rso n a l d e seg u rid ad te n g a rd e n e s escritas que d efin an con claridad sus
actividades, esp ecialm en te e n situ acio n es com o incendio, q u ed a r a tra p a d o en u n e le
v ad o r o p a q u e te s sospech o so s.104
R epaso
Resumen
L El rea d e seguridad y prevencin d e acci
dentes es de preocupacin para los gerentes
en parte debido al sorprendente nmero de
muertes y accidentes que ocurren en el lugar
de trabajo.
2. Existe una legislacin y acuerdos m ultila
terales sobre la seguridad e higiene en el tra
bajo, como es e l caso del Tratado d e Libre
Comercio entre Canad, Estados Unidos de
Amrica y Mxico.
3. El propsito de la a s s o es garantizar a toda
persona q u e labora un lugar d e trabajo
seguro y saludable. Los estndares d e la
a s s o son completos y detallados, y se vigilan
m ediante un sistema de inspecciones a los
centros laborales. Los inspectores d e la
asso
p u e d e n e m itir c ita to rio s y re c o m e n d a r
s a n c io n e s a s u s d ire c to re s d e re a .
4. Existen tres causas bsicas de los accidentes:

ocurrencias casuales, condiciones inseguras y
actos inseguros por parte de los trabajadores.
Adems, otros tres factores relacionados con
el trabajo (el puesto en s, el horario laboral y
el clima psicolgico) tambin contribuyen
con los accidentes.
5. Los actos inseguros p o r parte de los tra b a
jadores son una de las principales causas de
los accidentes. Tales actos en cierta medida
son el resultado de algunas tendencias conductuales po r parte de los em pleados, y
dichas tendencias quiz sean resultado de
caractersticas personales diversas.
444
6. Los expertos difieren acerca de si existen per

sonas proclives a los accidentes sin importar el
tipo de trabajo. El consenso parece ser que
e l individuo que es proclive a los accidentes en
un puesto de trabajo quiz no lo sea en un
empleo diferente. Por ejemplo, la visin se
relaciona con la frecuencia de accidentes para
conductores y operadores de mquinas; pero
podra no serlo para otros trabajadores, como
los contadores.
7. Hay muchos enfoques para evitar accidentes.
U no es reducir las condiciones inseguras. El
otro enfoque es reducir los actos inseguros,
p o r ejem plo, m ediante la seleccin y colo
cacin, la capacitacin, el reforzamiento po
sitivo, la propaganda y el compromiso de la
alta gerencia.
8. Alcoholismo, adiccin a drogas, estrs y en
ferm edad emocional son cuatro problemas
de salud im portantes y crecientes entre los
trabajadores. El alcoholismo es un problema
particularm ente serio que puede disminuir
de manera drstica la efectividad de la orga

nizacin. Para enfrentar estos problemas, las
tcnicas que se usan incluyen disciplinar, des
pedir, consultora en casa y remisin a una
agencia externa.
9. El estrs y el agotamiento son otros proble
mas de salud potenciales en el trabajo. Un
trabajador podra reducir su estrs laboral al
alejarse brevemente del lugar de trabajo
durante un momento todos los das, delegar
responsabilidades y desarrollar una lista de
pendientes.
10. La violencia contra los trabajadores es un
problema enorme en el lugar de labores. Los
pasos que pueden reducir la violencia en el
centro de trabajo incluyen sistemas de seguri
dad mejorados, seleccin de trabajadores ade
cuada y capacitacin para reduccin de la
violencia.
1L La seguridad bsica de la instalacin se apoya
en seguridad natural, seguridad mecnica y
seguridad organizacional.
1ley d e la seguridad y la salud
ocupacionales
Administracin de la
Seguridad y la Salud
Ocupacionales ( a s s o )
citaciones
condiciones inseguras
actos inseguros
adicto al trabajo
agotamiento
1. Cmo procedera usted para brindar un am biente laboral ms seguro para sus trab a
jadores?
2. Explique cmo procedera para minimizar la ocurrencia de actos inseguros por parte de sus
trabajadores.
3. Exponga los hechos bsicos acerca de la a s s o : propsito, estndares, inspecciones, y dere
chos y responsabilidades.
4. Explique el papel del supervisor en la seguridad.
5. Indique qu provoca los actos inseguros.
6. Responda la pregunta existen las personas proclives a los accidentes?
7. Describa al menos cinco tcnicas para reducir los accidentes.
8. Explique cmo un trabajador reducira el estrs en el trabajo.
9. En grupos de 3 o 4 estudiantes, realicen una caminata de 15 minutos alrededor del edificio
donde se imparte su clase o donde se encuentra ahora, y mencione las posibles medidas de
seguridad natural, mecnica y organizacional que sugerira al propietario del edificio.
C A PT U L O 10
445
Estudio de caso:
E l nuevo programa de seguridad
La seguridad y la salud de los trabajadores son

asuntos muy importantes en las empresas de lavan
dera y limpieza. Cada tintorera es una pequea
planta de produccin donde las mquinas, acti
vadas por vapor a alta presin y aire comprimido,
funcionan a altas temperaturas para lavar, limpiar y
planchar prendas frecuentemente bajo condiciones
resbalosas y muy calientes. Continuamente se pro
ducen vapores qumicos, y en el proceso de
limpieza se usan qumicos custicos. Alambiques de
altas temperaturas cocinan de manera casi con
tinua los solventes limpiadores para remover las
manchas, de modo que los solventes puedan reutilizarse. Si en este proceso se comete un error, como
inyectar demasiado vapor en los alambiques, ocu
rrir un derrame, en el cual el solvente qumico en
ebullicin salta del alambique, hacia el suelo y hacia
quienquiera que se encuentre en su camino.
Como resultado de estos riesgos y del hecho
de que en estos locales continuamente se producen
desechos qumicamente peligrosos, muchas agen
cias gubernamentales (incluida la a s s o y la Agencia
de Proteccin Ambiental estadounidense) tienen
lineamientos estrictos en cuanto a la adminis
tracin de dichas plantas. Por ejemplo, en cada local
tienen que colocarse carteles que notifiquen a los
trabajadores su derecho a ser informados acerca de
los qumicos peligrosos con los que tratan y cul es
el mtodo adecuado para manejar cada sustancia.
Deben usarse firmas especializadas en la gestin de
desechos para recuperar y eliminar adecuada
mente los residuos peligrosos.
Un problema crnico que enfrentan los

propietarios es la falta de voluntad por parte de
los trabajadores de limpieza de manchas para usar
gafas de seguridad. No todos los qumicos que usan
requieren gafas de seguridad, pero algunos, como
el cido fluorhdrico que se usa para remover man
chas de xido de la ropa, son muy peligrosos. Este
ltimo se mantiene en contenedores de plstico
especiales porque disuelve vidrio. Algunos de los
trabajadores sienten que usar gafas de seguridad
puede ser problemtico; se sienten un tanto inc
modos, y a menudo se ensucian con facilidad y por
lo tanto reducen la visibilidad. Como resultado, en
ocasiones es casi imposible hacer que los traba
jadores usen sus gafas.
PREGUNTAS
1. Cmo procedera un tintorero para identi

ficar las condiciones peligrosas que deban
rectificarse? Mencione cuatro probables con
diciones o reas peligrosas en tales negocios,
con base en las tintoreras que haya visto.
2. Sera recomendable que tal negocio esta
bleciera un procedimiento para detectar a
los individuos proclives a los accidentes?
3. Cmo sugerira que los propietarios con
siguieran que todos los empleados se com
portaran de forma ms segura en el trabajo?
Adems, cmo aconsejara a quienes deban
usar gafas que las utilicen?
LearnlnMotion.com: El nuevo programa
de seguridad y salud
A primera vista, una empresa punto-com sera uno
de los ltimos lugares donde se esperara encontrar
riesgos potenciales para la seguridad y la salud, o al
menos as lo pensaban Jennifer y Mel. No hay peli
gro por mover maquinaria, ni lneas de alta presin,

ni cortes ni levantamiento de objetos pesados, y
ciertamente tampoco elevadores de horquilla. Sin
embargo, existen problemas de seguridad y salud.
446
En trminos de condiciones que causan acci

dentes, por ejemplo, lo que tienen las compaas
punto-com son muchos cables y alambres. Hay
cables que conectan las com putadoras e n tre s
y con los servidores, y en muchos casos cables
separados que van desde algunas computadoras
hacia impresoras distantes. Hay 10 telfonos en
la oficina, todo en lneas telefnicas de 5 metros
que siempre parecen serpentear alrededor d e las
sillas y mesas. De hecho, hay una sorprendente
cantidad de cables si se considera que sta es una
oficina con menos de 10 trabajadores.
Cuando especialistas en instalaciones alam
braron la oficina (para electricidad, d s l de alta
rapidez, lneas telefnicas, alarmas contra ladro
nes y computadoras), estim aron que usaron
mucho ms de 8 km de cables de un tipo o de otro.
La mayora estn ocultos en paredes o techos,
pero muchos de ellos serpentean de escritorio a
escritorio, y abajo y arriba de las puertas. Muchos
trabajadores trataron de reducir la molestia de
tener que viajar sobre alambres siempre que se
levantan, poniendo acrlicos donde se deslizan sus
sillas sobre los alambres ms cercanos a ellos. Sin
embargo, eso todava deja muchos alambres
sin proteccin. En otros casos, llevan su propia
cinta de embalaje y tratan de cubrir los alambres
en aquellos espacios donde son particularmente
problemticos, como a travs de las puertas.
Los cables y alambres slo son una de las
potenciales condiciones causantes d e problemas
ms evidentes. El programador de la empresa,
antes d e dejar la compaa, trat de reparar el
servidor principal mientras la unidad todava
estaba conectada a la energa elctrica. A la fecha,
todava no saben con certeza dnde puso el
destornillador, pero el resultado fue que vol a
travs de la habitacin, como lo indica Mel. l
sali bien, pero todava siente temor. Y aunque
todava no reciben reclamo alguno, cada empleado
pasa horas en su computadora, de modo que el sn
drome de tnel carpiano es un riesgo, como lo son
varios otros problemas como irritacin ocular y
espaldas adoloridas.
U n accidente reciente los asust particular
mente. La firm a usa contratistas independientes
para entregar los cursos en libro y c d - r o m / d v d de
la firma en Nueva York y otras dos ciudades. Una
persona de entrega viajaba en su motocicleta en la
interseccin de Second Avenue y la East 64th
Street en Nueva York, cuando fue golpeada por un
automvil. Afortunadam ente no result herido,
pero la rueda delantera de la motocicleta qued

averiada, y la cercana del evento hizo que Mel y
Jennifer pensaran en su carencia de un programa
de seguridad.
No slo las condiciones fsicas preocupan a
los dos propietarios de la compaa. Tambin
tienen algunas preocupaciones acerca de proble
mas de salud potenciales, como el estrs laboral y
el agotamiento. Aunque el negocio puede ser
(relativam ente) seguro con respecto a condi
ciones fsicas, tambin es relativam ente e stre
sante en trminos de las demandas que plantea
en horas y fechas lmite. No es nada raro que los
empleados lleguen a trabajar hacia las 7:30 u 8:00
de la maana y trabajen hasta las 11:00 o 12:00 de
la noche, al menos 5 y en ocasiones 6 o 7 das a la
semana. Slo hacer que el nuevo calendario de
la compaa se afinara y fuese operativo requiri
3 semanas laborales de 70 horas p o r parte de
cinco trabajadores de LearnInMotion.com.
La lnea de referencia es que tanto Jennifer
como Mel sienten enorm em ente que necesitan
hacer algo acerca de la implementacin d e un
plan de salud y seguridad. A hora quieren que
usted, su asesor administrativo, les ayude a hacer
lo realmente. Veamos lo que quieren que usted
haga por ellos.
1. Con base en su conocimiento acerca d e los

asuntos de salud y seguridad, as como en sus
observaciones reales de operaciones similares
a las de la firma, elabore una lista de las condi
ciones de riesgo potenciales que enfrentan los
trabajadores y otras personas en LeamlnMotion.com. Qu deberan hacer para reducir la
severidad potencial de los cinco principales
riesgos?
2. Sera recom endable establecer un proce
dimiento para detectar a los individuos pro
clives al estrs o a los accidentes? Por qu?
Si es as, cmo deberan clasificarlos?
3. Escriba un breve informe acerca de lo que
deberan hacer para que todos los traba
jadores se comporten con mayor seguridad
en el trabajo.
4. Con base en lo que sabe y en lo que otras
empresas punto-com hacen, escriba un
breve informe acerca de qu hacer para
reducir los problemas potenciales de estrs y
agotamiento en la compaa.
C A PT U L O 10
447
Verificacin de condiciones inseguras

Propsito: El propsito de este ejercicio es darle
prctica para identificar condiciones inseguras.
familiarizado con e l m aterial cubierto en este
captulo, particularmente el relacionado con las
condiciones inseguras y la lista de verificacin en
la seccin r h en l a p r c tic a (pginas 424-425) y la
figura 10.4.
Divida a la clase en equipos de cuatro o cinco
estudiantes.
Suponga que son un com it d e seguridad
contratado por su escuela para identificar y
reportar cualquier posible condicin insegura en
el edificio escolar y alrededor de ste.
Cada grupo usar aproxim adam ente 45

minutos dentro y fuera del edificio donde se
encuentren con el propsito de identificar y men
cionar las posibles condiciones inseguras. (Suge
rencia: Use la lista de verificacin del recuadro
r h en la prctica.)
Regresen a la clase dentro de aproximada
mente 45 minutos y un vocero d e cada grupo
debe elaborar en e l pizarrn una lista de las
condiciones inseguras que hayan identificado.
Cuntas hubo? Creen que esto tambin viola
los estndares de la a s s o ? Cmo procederan
para la verificacin?
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M O D U L O
ADMINISTRACIN DE RH
A ESCALA GLOBAL
R H y la n te r nacionalizacin d e los negocios
C m o im p lem en tar un sistem a d e
M e jo ra m ie n to d e las asignaciones in ternacionales m ed ia n te seleccin
C ap acitaci n y m an ten im ien to d e em pleados in ternacionales
r h
global
RH Y L A IN T E R N A C IO N A L IZ A C I N D E L O S N E G O C IO S _______________
W al-M art, e m p resa fa m o sa p o r o p o n e rse a los sindicatos en E stad o s U nidos, rec ien te
m e n te tu v o u n a so rp resa. A l ab rir tien d as en C hina d e m a n e ra rp id a, tra t d e disuadir
a los sin d ic a to s lo c a le s d e o rg a n iz a r a los tra b a ja d o re s c h in o s d e W al-M art. Sin
em b arg o , la F ed eraci n C h in a d e S indicatos ( f c h s ) , con fu e rte resp ald o g u b e rn am en
tal, organ iz r p id a m e n te m uchas tie n d a s y a h o ra p arece p ro b a b le q u e sindicalizarn a
m uchos tra b a ja d o re s chinos d e W al-M art.
Las co m p a as realizan cad a vez m s negocios en el ex tran je ro . D esd e luego, fir
m as co m o I B M y Sony d esd e h ace m ucho realizan negocios en el ex tran jero . P e ro con la
a p e rtu ra d e E u ro p a d el E s te y e l r p id o c re cim ien to d e la d e m an d a en A sia y o tras
p a rte s del m undo, incluso el x ito d e las firm as p e q u e a s d e p e n d e d e ser capaces d e
com erciar y ad m in istrar en el ex tran jero .
E sto e n fre n ta a las firm as (com o W al-M art) c o n cie rto s d esafos adm inistrativos
in teresan tes. P o r u n a razn: los g eren tes ah o ra n ecesitan form u lar y e je c u ta r su s p lan es
d e m ercado, p ro d u c to s y p ro d u cci n a nivel m undial. Y, e n efecto, e l e m p le a d o r ta m
b in d e b e e n fre n ta r el a s u n to d e la a d m in istra c i n d e re c u rso s h u m a n o s in te r n a
cionales. P o r e je m p lo : la s o fic in a s lo ca les s e d e b e n d o ta r c o n g e re n te s lo c a le s o
estad o u n id en ses?, c m o se ev a lu a r y re m u n e ra r a los tra b a ja d o res locales?, cm o
se tra ta r a los sindicato s e n las oficinas del ex tran jero ?
D e h ech o , los e m p le a d o re s d e s c u b re n q u e incluso lo s tra b a ja d o re s q u e n u n c a
sa ld r n d e la o fic in a lo c a l re q u ie re n (e n c ie rta m e d id a) in te rn a c io n a liz a rse . C o m o
s e a la un a rtc u lo re c ie n te : L a d iv e rsid a d c u ltu ra l n o e s s lo p a r a e x p a tria d o s o
p a ra e je c u tiv o s q u e viajan c o n fre c u e n cia . Q u ie n e s tra b a ja n d e sd e u n cu b cu lo n e c e
s ita n tra b a ja r c a d a vez c o n m a y o r fre c u e n cia - a m e n u d o d e m a n e ra v ir tu a l- a trav s
d e las fro n te ra s co n in d iv id u o s cu y o p rim e r idiom a n o se a e l local, q u e n o tie n e n los
453
454

m ism os p u n to s d e v ista c u ltu ra le s q u e los tra b a ja d o re s c erc an o s y q u e n o e n fre n ta n
los n eg o cio s d e la m ism a fo rm a e n q u e sto s lo h a c e n .1 E n e s te m d u lo s e a b o r
d a r n e s to s tem as.
Los d e s a fo s d e re cu rso s h u m an o s en lo s n e g o cio s

in te rn a c io n a le s
C u a n d o in v estig ad o res p re g u n ta ro n a g eren tes in tern acio n ales d e r h en oc h o grandes
com paas, cu les so n las p re sio n e s globales q u e afec tan las p rc ticas d e ad m in is
tra c i n d e re c u rso s h u m a n o s e n su e m p re sa , a c tu a lm e n te y p a r a e l fu tu ro p ro y e c
ta d o ? , las tres q u e su rg iero n fueron:2
D espliegue. C o n seg u ir fcilm ente las h ab ilidades co rrec tas d o n d e se les n ece
sita, sin im p o rta r la ubicacin geogrfica.
D isem inacin d el co n o cim ien to y la innovacin. D isp ersar el con o cim ien to y las
p rcticas d e vangu ard ia a lo largo de la organizacin, sin im p o rtar d n d e se
originen.
Id en tificar y d e sa rro lla r ta le n to so b re u n a base global. Id en tificar qu in p u ed e
fu n cio n ar d e m a n e ra efectiva e n u na organizacin global y d e sa rro lla r sus h a b i
lidades.3
L id iar co n las p resio n es d e dotaci n d e p erso n al global com o stas resu lta b a stan te
com plejo. L a em p resa en fre n ta varias diferencias polticas, sociales, legales y culturales
e n tre los pases del extranjero. A n te d ichas diferencias, el e m p lead o r necesita, p a ra cada
instalacin local y p a ra la com p a a co m o un todo, m to d o s eficientes p a ra seleccin de
candidatos, induccin y capacitaci n cu ltu ral e idiom tica, adm inistracin d e re m u n e ra
c io n es y p ro c e sa m ie n to d e n m in a, ad m inistracin de im puestos, p lan e aci n y d e sa
rro llo profesionales, y cu estiones co m o m anejo d e cnyuges y dependientes.4
E n e m p re s a s co m o F o rd M o to r C om pany, te n e r u n a p e rsp e c tiv a d e r h glo b al
re q u ie re e n te n d e r d ife re n te s c u ltu ra s, q u m o tiv a a lo s in d iv id u o s d e d ife re n te s
so cied ad es y cm o ello se refleja e n la e stru c tu ra de las asignaciones in tern acio n ales.5
E n C hina, p o r ejem plo, seg u ro s esp eciales d e b e n cubrir evacuaciones de em ergencia
p o r riesgos sa n ita rio s serios; e n ta n to q u e las instalaciones m dicas e n R usia quiz no
satisfag an e stn d ares internacionales.6 D e m o d o que e l desafo de realizar actividades
d e recu rso s h u m an o s en el ex tra n je ro no s lo tien e q u e ver con las gran d es distancias
in volucradas (a u n q u e e s to e s im p o rta n te ), sin o ta m b in con las diferencias culturales,
polticas, legales y econm icas e n tre los pases y su s pobladores.
Cm o las d ife re n c ia s e n tre los p a s e s in flu y e n en la

a d m in is tra c i n d e re c u rs o s h u m ano s
L as com paas q u e o p e ra n s lo d e n tro de las fro n te ra s estad o u n id en ses p o r lo general
tie n e n la v e n ta ja d e tr a ta r co n u n c o n ju n to re la tiv a m e n te lim ita d o d e v a ria b le s
econm icas, cultu rales y legales. E sta d o s U nidos e s una so cied ad cap italista co m peti
tiva y au n q u e su fuerza la b o ra l refleja u n a m u ltitu d de a n tec ed en te s culturales y tn i
cos, los v a lo re s c o m p a rtid o s (c o m o e l a p re c io d e la d e m o c ra c ia ) a y u d a a c o n c ilia r
M DULO A
Administracin d e
rh
a escala global
455
diferen cias cultu rales p o te n c ia lm e n te rispidas. A p e sa r de q u e los diferen tes estad o s y

m unicipios c iertam en te tie n e n su s p ro p ias leyes q u e afectan los r h , un m arco federal
b sico a y u d a a p ro d u c ir un co n ju n to b a sta n te p re d e c ib le d e lin eam ien to s legales en
c u a n to a a su n to s com o discrim in aci n en el em pleo, relaciones laborales, y seg u rid ad y
salud.
U n a com p a a q u e o p e ra m ltip les un id ad es en e l ex tran je ro no e s t bendecida
c o n ta l h o m o g e n e id a d . P o r e je m p lo , incluso c o n la c re c ie n te e s ta n d a riz a c i n e n la
U n i n E u ro p e a , los d a s fe ria d o s m nim os leg alm en te obligatorios v aran de ninguno
e n el R e in o U n id o h a sta cinco se m an as p o r a o en L uxem burgo. Y m ien tras q u e Italia
no tie n e re q u is ito s fo rm a le s p a r a re p re s e n ta n te s d e lo s tra b a ja d o re s e n las ju n ta s
directivas, e n D in a m a rc a s s e re q u ie re n p a ra com paas con m s de 30 em pleados. E l
p u n to e s q u e la n ecesid ad d e a d a p ta r las polticas y p ro ced im ien to s d e p erso n al a las
d ife re n c ia s e n tr e las n a c io n e s c o m p lic a la a d m in istra c i n d e r h en las c o m p a a s
m ultinacionales. Por ejem plo, c o n sid ere lo siguiente.
F a c to r e s cu ltu ra les
L os pases d ifieren am p liam en te en su s culturas; e n o tras palabras, e n los valores bsi
co s a los q u e se a d h ie re n su s ciudadanos, a s com o e n las form as co m o dichos valores se
m an ifiestan en las artes, los p ro g ra m a s sociales, las polticas y form as de h acer las cosas
d e cada nacin.
Las diferen cias cu ltu rales d e un pas a o tro n ecesitan su s diferen cias respectivas e n
las p rcticas ad m in istrativ as e n tre las filiales d e u n a com paa. P or ejem plo, e n un e stu
d io d e a p ro x im a d a m e n te 330 g eren tes d e H o n g K ong, la R ep b lica P o p u lar C h in a y
E sta d o s U nidos, los g eren tes estad o u n id en ses estuvieron m s p re o c u p ad o s p o rq u e el
tra b a jo s e realizara. Los g eren tes chinos estu v iero n m s p re o cu p ad o s p o r m a n te n e r un
am b ie n te arm onioso, y los g eren tes d e H o n g K ong q u e d a ro n e n tre esos ex trem os.7
Las diferen cias cu ltu rales influyen las polticas y prcticas d e recursos hu m an o s e n
fo rm a s m uy reales. P o r ejem p lo , algunos a rg u m e n ta n q u e el nfasis e sta d o u n id e n se
e n la ind iv id u alid ad y rascarse co n su s p ro p ia s u as ayuda a ex p licar p o r q u hay
m en o s lim itaciones a los g eren tes d e r h estadounidenses.8 Por ejem plo, los g eren tes de
r h eu ro p e o s est n m ucho m s restrin g idos que los estad o u n id en ses c o n resp ecto a la
n otificacin q u e d e b e n d ar a los tra b a ja d o res an te s de despedirlos, e l m o n to del pago
d e in d e m n iz a c i n y la c o m p le jid a d d e l p ro c e s o legal a l d e s p e d ir tra b a ja d o re s .
A sim ism o, ta n to la p e rte n e n c ia a un sin d icato (e n m s o m enos 30% a 80% , d e p en d i
e n d o d e l p a s e u ro p e o ) com o la in flu en cia d e los sin d ic ato s so n m u c h o m ay o res e n
E u ro p a q u e e n E stad o s U nidos.9
S iste m a s e c o n m ic o s
L as diferencias e n los sistem as econm icos ta m b in se tra d u ce n e n diferencias en las
p r c tic a s d e r h . P o r u n a razn: e n a lg u n a s n ac io n es los id eale s d e la lib re e m p re sa
e st n m s arraig ad o s q u e en otras. Por ejem plo, Francia, au n q u e es una sociedad capi
ta lista , im p u so fu e rte s re striccio n es so b re los d ere ch o s d e los e m p lea d o re s a d a r de
b aja a trab ajad o res, y lim it e l n m ero de h o ra s q u e un em p lead o p u ed e tra b a ja r legal
m e n te cada sem an a.
Las diferen cias en costo s d e m an o d e o b ra ta m b in son sustanciales. Los costos de
re m u n eraci n p o r h o ra (en d lares estad o u n id en ses) p a ra tra b a ja d o res de pro d u cci n
456

v aran d e $2.75 e n M xico a $6.43 en T aiw n, $27.10 e n e l R e in o U n id o , $23.82 en
E sta d o s U n id o s y $34.21 e n A lem an ia, p o r ejem plo.10
Existen otro s costos d e m ano d e o b ra a considerar. Por ejem plo, com paradas con las
usuales dos o tres sem an as d e vacaciones e n E stados U nidos, los trab ajad o res e n Francia
p u e d e n esp erar 2V2 das feriados p ag ad os p o r m es com pleto d e servicio p o r ao, los ita
lian o s u su alm en te tie n e n e n tre c u a tro y seis sem an as de vacaciones al ao, y los a le
m an es 18 d a s d e tra b a jo p o r a o d esp u s d e seis m eses d e servicio.
F a cto res le g a le s y d e r e la c io n e s in d u stria les e n e l extran jero:
la U n i n E u r o p e a
D u ra n te las d o s d c a d a s p a sa d a s, cad a u n o de los p a se s de la a n tig u a C o m u n id a d
E u ro p e a ( c e ) se unificaron en un m ercad o com n de bienes, servicios, capital e incluso
m an o d e o b ra lla m a d o U n i n E u ro p e a ( u e ). L o s a ra n c e le s p a r a los b ie n e s q u e se
m ovan a tra v s d e las fro n te ra s d e u n p a s d e la u e a o tro g e n e ra lm e n te d e s a
p a reciero n , y los tra b a ja d o res (co n ciertas excepciones) a h o ra e n cu e n tra n facilidad p a ra
m ov erse lib rem en te e n tre los p u e sto s d e tra b ajo en las naciones de la u e . L a in tro d u c
ci n d e un a sola m oneda, el eu ro , difum in an m s m uchas de tales diferencias.
E n u n p ro c e so q u e ilu stra los re to s d e a d m in istra r en varias nacio n es, las c o m
p a a s q u e h acen negocios e n E u ro p a d e b en aju star sus polticas y prcticas de recu r
so s hu m an o s ta n to a d irectrices d e la U n i n E u ro p e a ( u e ) com o a la legislacin laboral
especfica d e los pases. B sicam ente, las directrices so n leyes de la u e , cuyos objetivos
so n v in cu lar a to d o s los pases m ie m b ro s (a u n q u e cada p a s m iem b ro p u e d e im p le
m e n ta r las d irectrices q u e elija). P o r ejem plo, la directriz de la u e acerca d e la co n fir
m aci n d e l e m p le o re q u ie re q u e la s o rg a n iz a c io n e s o fre z c a n a los tra b a ja d o re s
t rm in o s y co n d icio n es escritos d e su e m p leo , a u n q u e dichos trm in o s v ara n d e un
pas a o tro .11 E n In g la te rra , s e re q u ie re u n a d e cla ra ci n p o r e sc rito d e ta lla d a , q u e
inclu y a c u estio n es com o n iv e l d e pag o, fech a cu a n d o co m en z la relacin la b o ra l y
h o ra rio d e trab ajo . A le m a n ia no re q u ie re un co n tra to escrito, p e ro a n as e s o b lig a to
rio te n e r un o q u e esp ecifiq u e la m ayora d e las p artic u larid ad e s del p u e sto d e trab ajo
y las condiciones laborales.
L a interacci n d e las d irectrices y las leyes d e un p as significa que las prcticas de
recu rso s h u m an o s d e b e n v a ria r d e u n a naci n a o tra . P or ejem p lo :12
S alarios m nim os d e la u e . L a m ayora d e los pases d e la u e tienen sistem as

de salarios mnim os. A lgunos estab lecen lm ites nacionales. O tro s pe rm ite n que
em p lead o res y sindicato s establezcan sus p ro p io s salarios mnimos.
H o ra s d e tra b a jo . L a u e e sta b le c e la se m a n a la b o ra l d e 48 horas, p e r o la m a
y o ra d e los p a se s la e s ta b le c e en 40 h o ra s sem anales, y otros, co m o Francia,
im p le m e n ta ro n la se m a n a la b o ra l d e 35 horas.
R e p re s e n ta c i n d e tra b a ja d o re s .
E u r o p a tie n e m u c h o s n iv e les d e r e p r e
sen taci n d e trab ajad o res. E n F rancia, p o r ejem plo, los em p lead o res con 50 tra
b a ja d o re s o m s d e b e n c o n s u lta r c o n los re p re s e n ta n te s d e sto s a c e rc a de
asun to s q u e incluyen condiciones laborales, capacitacin, p lan es de particip aci n
en utilidades, y despidos. E n Ita lia to d o s los e m p lea d o re s con 15 tra b a ja d o re s o
m s d e b e n c o n su lta r c o n su s co n sejeros lab o rale s acerca d e reglas in te rn as del
tra b a jo y el am b ie n te laboral. H acia 2008, la m ayora de las com paas, incluidas
to d as las q u e tie n e n 50 tra b a ja d o re s o m s en la u e , d e b e n info rm ar y c o n su ltar
M DULO A
Administracin d e
rh
a escala global
457
a los tra b a ja d o re s acerca d e acciones relacio n ad as con stos, incluso si la em presa

n o o p e ra fu e ra d e las fro n te ra s d e su p ro p io pas. Y la co n su lta a h o ra e s c o n
tin u a en vez d e s lo p a ra g randes decisiones estratgicas.13
Sindicatos. E n m uchos p a se s europeos, los com its de em presa su stitu y en las
m ediacio n es trab ajad o r-ad m in istraci n inform ales o basad as en sin d icato s que
so n co m u n es e n las firm as estad o u nidenses. Los co m its de em p resa so n grupos
form ales d e re p re se n ta n tes d e tra b a ja d o res electos p o r los em p lead o s q u e se
re n e n m en su a lm e n te co n los g erentes p a ra discutir tem as q u e van desd e p o lti
cas d e n o fu m ar h a sta despidos.14 L a cogestin es la regla en A lem an ia y
m uchos o tro s pases. C ogestin significa q u e los tra b a ja d o res tien en el derech o
legal a un a voz p a ra estab lecer las polticas d e la com paa. L os tra b a ja d o res eli
gen a su s re p re se n ta n tes a la ju n ta de su p erv iso res d e l em pleador, y hay un
vicep resid en te la b o ra l al nivel d e la a lta gerencia.15 E n E stad o s U nidos, las
po lticas d e r h acerca d e te m a s co m o salarios y p re stac io n es las estab lece el
e m p lead o r, o b ien , s te e n negociaciones c o n sus sindicatos. Las leyes d e
cogestin, incluida la ley d e constitucin laboral, de te rm in a n en gran m edida la
n atu ra le z a d e las polticas d e r h en m uchas firm as alem anas.
T erm in aci n d e la relaci n la b o ra l. L a p rc tic a e stad o u n id e n se d e em p leo a
v o lu n tad no ex iste en E u ro p a , d o n d e d e sp e d ir y c e sa r a tra b a ja d o re s u su al
m e n te co n su m e tie m p o y e s costoso. H a y u n am plio ra n g o de p erio d o s d e n o ti
ficacin re q u e rid o s cu a n d o se d e sp id e n tra b a ja d o re s e n E u ro p a . V aran de
n in g u n o en E s p a a a d o s m eses e n Italia.
C M O IM P L E M E N T A R U N S IS T E M A D E RH G L O B A L
D a d a s las diferen cias tran scu ltu ra les co m o stas, u n o ra z o n ab le m en te p o d ra p reg u n
tar: es re a lista qu e u n a com p a a tra te d e instituir u n sistem a d e r h e sta n d ariz ad o en
to d as o la m ayora d e las instalaciones a lre d e d o r d el m u ndo? U n estudio re cien te s u
giere q u e la resp u esta es s.
E n e ste estudio, los investigadores entrev istaro n a p erso n al de r h d e seis com paas
globales (A gilent, Dow, i b m , M otorola, P ro cte r & G am ble, y Shell O il Co.), as com o a
co nsultores internacionales d e r h . 16 Su conclusin general fu e que los em p leadores que
im p lem en tab an ex ito sam en te sistem as d e r h globales aplicaban varias prcticas de r h
internacionales m ejores p a ra hacerlo.
C m o h a c e r q u e e l siste m a d e r h g lo b a l se a m s a c e p ta b le
P rim ero , los e m p lead o res se involucran en m ejo res prcticas d e m o d o q u e los sistem as
d e r h globales q u e d e sa rro lle n fin alm ente se r n ac ep ta b les p a ra su s ad m in istradores
locales a lre d e d o r del m undo.
1. Recuerde q u e los sistem as globales son m s aceptados en las organizaciones ver
daderam ente globales. D ichas co m paas y to d o s sus g e re n te s se ven a s m ism os
com o globales en m b ito y persp ectiva, y to d as o la m ayora d e las funciones y
u n id ad es com erciales o p e ra n so b re u n a base v e rd a d e ra m e n te global. Com o
se ala un g e re n te d e Shell: Si re a lm en te e re s global, e n to n c es co n tra ta s aq u
458

[en E sta d o s U nidos] a g en te q u e in m ed ia tam en te sald r y tra b a ja r e n L a H aya,
y viceversa.17
2 . Investigue las presiones para diferenciar y determ inar su legitimidad. Los gerentes
de r h qu e buscan estan d arizar la seleccin, la capacitacin, la evaluacin y la
rem u n eraci n u otras prcticas d e r h a nivel m undial siem pre en co n trarn
resistencia d e los g eren tes locales, q u ien es le dirn q u e no p u e d e hacer eso aqu,
p o rq u e som os d iferen tes cu ltu ralm ente y e n o tra s form as. C o n base en su inves
tigacin, dichos investigadores d escubrieron que tales diferencias usualm ente
no son convincentes. Sin em bargo, e llo no significa forzar un cam bio. E n vez de
ello, averige si d e hecho p u e d e existir alguna raz n p a ra usar un sistem a local
m en te m s adecuado.
Desarrolle un sistem a r h global m s efectivo

D e igual m odo, los in vestigadores d escu b riero n que aquellas com paas q u e d e sa rro
llan m ejo res prcticas en re a lid a d d esarro llan sistem as d e r h m u ndiales eficaces.
L Form e redes de r h globales. Los gerentes d e r h de la em p resa alrededor del
m u n d o d eb eran co nsiderar qu e no so n sim ples gerentes d e r h locales, sino pa rte
de u n to d o m ayor; a saber, la red d e r h global de la organizacin. L as seis firmas
hicieron esto e n varias form as. Por ejem plo, algunas fo rm aron equipos d e desa
rrollo d e r h globales, y los involucraron en el desarro llo de los sistem as de r h
nuevos.18 T rate a los g eren tes d e r h locales com o socios igualitarios, no slo com o
q u ienes aplican las directrices.
2. Recuerde q u e es m s im portante estandarizar los fin e s y las com petencias que los
m to d o s especficos. P o r ejem plo, ibm u sa un p ro c eso de reclu tam ien to y selec
cin m s o m enos e sta n d a riz ad o a nivel m undial; no o b sta n te , d e ta lles com o
q u in realiza la e n tre v ista (g e re n te d e co n tratacio n es o re c lu tad o r) o si la preseleccin es p o r te l fo n o o en p e rso n a difieren e n cada p as.19
Implementacin del sistem a de r h global

F inalm ente, al im p lem en tar re a lm e n te los sistem as de r h globales, las m ejo res p r c ti
cas ay u d an a g aran tizar u n a im p lem en tacin m s efectiva.
1. Recuerde: n o p u e d e com unicarse lo suficiente. Por ejem plo, hay una necesidad
de c o n tacto co n stan te co n q uienes to m a n las decisiones en cada pas, as com o
co n las p e rso n a s q u e im p le m e n ta rn y usarn el sistem a.20
2. D ed iq u e recursos adecuados para el esfuerzo d e r h global. P or ejem plo, no
e sp e re q u e las oficinas d e r h locales s b ita m e n te com iencen a im p lem en tar los
n uevos p ro c e d im ie n to s d e anlisis de puestos, a m en o s que la oficina m atriz
b rin d e los recursos a d ecu ad o s p a ra tales actividades adicionales.
M E J O R A M IE N T O D E L A S A S IG N A C IO N E S
IN T E R N A C IO N A L E S M E D IA N T E S E LE C C I N __________________________
P u e sto q u e las asignaciones in te rn a c io n a les so n e l m e o llo d e los r h internacionales,
re su lta d e sc o n c e rta n te v er con cu n ta frecuencia fracasan tales asignaciones. E n una
e n c u e sta , e m p le a d o re s r e p o r ta r o n u n a ta s a d e d e sg a ste d e 2 1 % p a r a tra b a ja d o re s
M DULO A
Administracin d e
r h
a escala global
459
expatriados, e n co m p araci n co n u n p ro m e d io de 10% p a ra su p o b laci n general de

em pleados.21 Sin em bargo, algunos ex p atriados p u e d e n fracasar d e m an era m enos ev i
d en te, acu m u lar en silencio los costos o cu lto s d e la p ro d u ctiv id a d red u cid a y afectar
n eg ativ am en te las relaciones co n clientes y personal.22 H ay cierta evidencia de q u e la
ta sa d e sa lid a s p re m a tu ra s , a l m enos, e s t e n declive. E sto p a re c e s e r p o rq u e m s
em p lead o res d an pasos p a ra red u cir los problem as en el e x te rio r d e los expatriados, p o r
ejem plo, al seleccionar co n m s cuidado a estos trabajadores, al ay u d ar a los cnyuges a
conseguir em p leo e n e l ex tran jero y a l o frecer m s apoyo co n tin u o a los ex p atriados y
a su fam ilia 23
P o r qu fa lla n la s a s ig n a c io n e s in te rn a c io n a le s
P o r lo ta n to , d escu b rir p o r q u fallan tales asignaciones e s u n a tare a d e investigacin
im p o rtan te, y los ex p e rto s h a n h ech o un pro g reso considerable.
P erso n a lid a d
L a p e rso n a lid a d e s un fa c to r. P o r ejem plo, e n un estu d io de 143 tra b a ja d o re s e x p a tria
dos, los individuos ex tro v ertid o s, to le ra n tes y em ocional m e n te e sta b les tu v iero n m enos
p ro b a b ilid a d d e q u e re r re n u n c ia r p re m a tu ra m e n te .24 T am b in so n im p o rta n te s las
in ten cio n es d e l individuo; p o r ejem plo, quienes d ese an seguir u n a c a rre ra co m o expa
tria d o s tra ta n d e aju starse c o n m s fe rv o r a ta l realidad.2'1 D e igual m odo, e s im p o r
ta n te u n a re la c i n p e rs o n a -p u e sto , a ta l g ra d o q u e los e x p a tria d o s q u e e s t n m s
satisfech o s co n su s p u e sto s d e tra b a jo tie n e n m s p ro b ab ilid a d de a d a p ta rse a la asig
n aci n en el extranjero.26 Los e stu d io s tam bin su g ieren q u e no e s cun cu ltu ralm en te
d ife re n te s e a e l p a s an fitri n d e l p a s d e origen d e l individuo lo q u e im p o rta, m s bien
es la h a b ilid a d d e la p e rs o n a p a r a a d a p ta rse . A lg u n o s e s t n b ie n al tra n s fe rirlo s a
cu a lq u ie r p a rte ; o tro s fracasarn d o n d e sea 27
P r e s io n e s fa m ilia res
F acto res n o laborales, co m o las p re sio n e s fam iliares, p o r lo g e n e ra l so n m uy im p o r
ta n te s en las fallas d e los tra b a ja d o re s ex p atriados. E n u n e stu d io pio n ero , g eren tes
estad o u n id en ses m en cio n aro n , e n o rd e n d e im p o rtan cia descen d en te, las causas p a ra
u n a ren u n cia p re m a tu ra : in cap acid ad d el cnyuge p a ra ad ap tarse, incapacidad d el g e
re n te p a ra ad ap tarse, o tro s p ro b lem as fam iliares, in m ad u rez pe rso n a l o em ocional del
g e re n te , e in cap acid ad p a ra e n fre n ta r m ay o res resp o n sab ilid ad es en e l ex tra n je ro .28
L os g eren tes d e em p re sa s e u ro p e a s en fatiza ro n s lo la in cap acid ad d e l c n y u g e del
g e re n te p a ra aju starse com o u n a explicacin p a ra el fracaso en la asignacin del e x p a
tria d o . O tro s e s tu d io s e n fa tiz a n ig u a lm e n te e l e fe c to d e los cnyuges in satisfech o s
so b re la asignacin in tern acio n al.29
E l p ro b le m a
D ich o s hallazgos re sa lta n u n a v e rd a d ev id en te e n cu an to a la seleccin d e asignados
internacionales: p o r lo general, no e s la incom petencia tcnica, sino las dificultades fam i
liares y personales, los q u e desgastan al tra b ajad o r asignado a una responsabilidad in te r
nacional. Sin em bargo, los em pleadores todava su elen seleccionar a los expatriados con
460

base e n la com petencia tcnica en vez d e en las habilidades interpersonales o en las situa
ciones dom sticas.30 C om o dice un experto:
E l p ro c e so d e seleccin es fu n d a m e n talm en te deficiente [...] Las asignaciones
de los ex p a tria d o s ra ra vez fallan p o rq u e el individuo n o sea capaz de satis
facer las d em an d as tcnicas del p u e sto [...] F racasan deb id o a conflictos
fam iliares y perso n ales, y a la falta de h ab ilid ad es cu ltu rales que n o hayan
sido p a rte d el p roceso.31
A lg u n a s s o lu c io n e s
Sin em bargo, au n q u e los asp ecto s q u e n o son lab o rales d e las asignaciones ex tra n jeras
(co m o condiciones d e vida e n general, condiciones d e alojam iento, aten ci n a la salud
y la a d a p ta c i n del cnyuge u o tr o d e im p ortancia) p o d ra n explicar q u e los asignados
a ta re a s in te rn a c io n a le s re n u n c ie n te m p ra n o , d ic h o re s u lta d o c ie rta m e n te n o es
inevitable. O fre c e r p rev isio n es realistas d e lo que se esp era, seleccin cuidadosa, m ejo
r a r la in d u cci n y los p a q u e te s d e p re sta c io n e s son alg u n as so lu cio n es obvias. U n a
fo rm a d e re d u c ir los p ro b le m a s d e la asignacin es sim p lem en te reducir su duracin,
algo qu e h acen los em pleadores. U n a en cu esta re p o rta que 23% d e las asignaciones en
e l e x tra n je ro d e los e m p le a d o re s d u ra ro n m s d e 3 aos, y b ajaro n del 32% de hace
a p ro x im a d a m e n te 10 aos.32 A lg u n as c o m p a as fo rm a n p ro g ram as de com paero
global'". A q u los g eren tes locales auxilian a los nuevos ex p a triad o s con consejos acerca
d e tem as com o po lticas d e la oficina, n o rm as de com p o rtam ien to y d n d e recibir a te n
cin m d ica d e em ergencia 33 M uchos e m p lea d o res u san asignaciones de expatriados
m s flexib les. A lg u n o s d en o m in an a estas asignaciones a p lazo c o rto , d e viajeros o
d e v o la d o r fre c u e n te . B sic a m e n te in v o lu c ran m u ch o s viajes, m as n o u n a re u b i
cacin form al.34 O tra s em p resas u san tecnologas d e video b a sa d as en In te rn e t y so ft
w are d e to m a d e d ecisio n es e n g ru p o p a r a p e rm itir q u e eq u ip o s v irtu a les g lo b ales
h a g a n negocios sin o viajar o reu b icarse 35
M uchos e m p le a d o re s c re a ro n lo q u e en e sen cia so n v iajero s in tern ac io n ales, es
decir, em p lead o s q u e tra b a ja n e n un pas ex tran jero , p e ro regresan a casa con cie rta
fre c u e n cia .36 E sto su e le s e r efectivo, e n p a rtic u la r d o n d e los viajes son relativ am en te
c o rto s y barato s, com o e n tre E u ro p a y E stad o s U nidos. Sin em bargo, e l hecho d e q u e el
cnyuge re g re se a casa s lo p o r varios das al m es p o d ra causar ten si n fam iliar, y los
v iajeros p u e d e n d escu b rir qu e so n su jetos d e co bro de im puestos e n dos naciones.
D o ta c i n d e p e rs o n a l in te rn a c io n a l:
d e c a sa o local?
L as co m p a as m u ltin acio n ales ( c m n ) em p le a n a m u ch o s tipos de g e re n te s in te rn a
cionales. L os g eren tes locales so n ciu d ad a n o s d e l p a s d o n d e tra b a ja n . L os g eren tes
expatriados n o so n ciu d a d a n o s del pas d o n d e tra b a ja n 37 Los g eren tes nacionales del
pas d e origen so n ciu d ad an o s del pas d o n d e la com paa m u ltinacional tien e su s o fi
cinas centrales.38 L os g eren tes nacionales d e un tercer pas so n ciu d a d an o s d e un pas
d istin to al pas d e o rigen o d el anfitrin, p o r ejem plo, un ejecutivo b ritn ico q u e tr a
b aja en la filial en T o k io d e un b a n c o m ultinacional estad o u n id en se.39
Los tra b a ja d o re s ex p atriad o s to d av a re p re se n ta n u n a m in o ra de los g eren tes de
las m ultinacionales. P o r lo ta n to , la m ay o ra de las p osiciones gerenciales se cu b ren
M DULO A
Administracin d e
rh
a escala global
46 1
co n g eren tes locales en vez d e con ex p atriados, ta n to e n las o p eracio n es d e las oficinas
ce n tra le s com o e n las d e u n a su b sid iaria e x tra n je ra .40
P o r q u loca l?
E x iste n m u c h a s ra z o n e s p a ra a p o y a rse e n g e re n te s locales p a r a c u b rir los p u e sto s
ad m in istrativ o s d e la su b sid iaria ex tran jera. M uchos individuos no q u ie re n tra b a ja r en
u n p a s ex tra n je ro , y el c o sto d e usar tra b a ja d o re s ex p atriad o s u su alm en te e s m ucho
m ay o r q u e el costo d e c o n tra ta r tra b a ja d o res locales.41 Los em pleados locales p u e d e n
v e r a la e m p resa m u ltin acio n al c o m o u n m e jo r c iu d a d a n o si u sa ta le n to gerencial
local, y alg u n o s g o b ie rn o s incluso p re sio n a n p o r la nacio n alizaci n d e la ad m in is
tra c i n lo c a l42 T am bin p u e d e h a b e r te m o r d e q u e los ex p atriados, al sa b e r que son
c o lo c a d o s e n la su b sid ia ria e x tr a n je r a s lo p o r alg u n o s a os, p u e d a n e n fa tiz a r en
ex ceso los p ro y ecto s a c o rto p lazo en vez de las ta rea s a largo plazo m s necesarias.43
E n E stad o s U nidos, n o e s fcil tra e r tra b a ja d o re s d e sd e e l ex tranjero, d e m o d o q u e
e l u so d e fuerza la b o ra l local esta d o u n id e n se p u e d e s e r u n a necesidad. S egn la le
gislacin n u e v a q u e e n tr e n v igor e n 2005, los tra b a ja d o re s esta d o u n id e n se s a h o ra
d e b e n tra ta r d e reclu tar a tra b a ja d o res estadounidenses an tes d e llenar solicitudes de
certificacin d e m an o d e o b ra ex tra n je ra en el D ep a rta m e n to d e Trabajo. E n particular,
a h o ra los e m p lead o res p rim e ro d e b e n publicar las posiciones ab iertas e n el banco lab o
ra l d el D e p a rta m e n to d e T rabajo, y p u b lica r anuncios en dos p eridicos dom inicales
an te s d e llen ar tales solicitudes.44
A lg u n as co m p a as no se d a n cu en ta de l co sto p o r enviar rea lm e n te u n ex p atriad o
a l ex tran jero . A g ile n t Technologies so la estim ar q u e c o sta b a ap ro x im a d a m e n te tres
veces e l sa la rio a n u a l del e x p atriad o m a n te n e r a esa p erso n a en e l e x tra n je ro d u ra n te
u n ao. C u a n d o A g ile n t su b c o n tra t su p ro g ra m a de e x p atriad o s, d escu b ri q u e los
co sto s e ran m u ch o m ayores. D esp u s, la e m p resa red u jo d rstica m e n te el n m ero de
ex p atriad o s q u e enviaba al ex tran jero , d e m s o m enos 1,000 a 300 p o r a o 45
P o r q u ex p a tria d o s?
Sin em bargo, ta m b i n e x iste n razo n es p a ra u sa r ex p atriad o s, y a se a n n acionales del
p a s d e o rig e n o d e u n te rc e r pas, p a ra d o ta r d e p e rso n a l a las subsidiarias. L a principal
raz n e s la c o m p e te n c ia tcnica: en o tra s p a la b ra s, los e m p le a d o re s u su a lm e n te no
p u e d e n e n c o n tra r c an d id ato s locales con las calificaciones tcnicas req ueridas.46 Las
m u ltin acio n ales ta m b i n v en u n a te m p o ra d a e x ito sa e n e l e x tra n je ro com o un p aso
re q u e rid o p a r a e l d e s a rro llo d e g e re n te s e je c u tiv o s. (P o r e je m p lo , d e sp u s d e un
tie m p o e n el ex tran jero , el je fe d e la regin A sia-Pacfico d e G e n e ra l E lectric s e tran s
firi d e vu elta a u n a posicin ejecutiva com o vicep resid en te en g e .) E l control e s o tra
raz n im p o rta n te p a ra u sar expatriados. L a suposicin es q u e los g eren tes d e la oficina
b ase y a e st n en cam in ad o s e n las po lticas y c u ltu ra de la organizacin y, p o r ello, es
m s p ro b a b le q u e im p le m e n te n las in stru ccio n es y form as d e h a c e r las cosas d e las
oficinas centrales.
U n a s o lu c i n h brida
E n la actu alid ad , la o p ci n n o s lo e s t e n tre ex p atriad o s fren te a em p lead o s locales;
hay u n a so lu c i n h b rid a . U n a e n c u e s ta d e sc u b ri q u e a lre d e d o r d e l 78 % d e los
e m p lead o res te m a n cierta fo rm a d e poltica de ubicacin. E sto significa u n a poltica
462

d e tra n sfe rir (p o r d ecir) a un em p lead o estad o u n id en se a u n a su b sid iaria ex tran jera
(p o r decir, e n Francia) co m o un tra n sfe rid o p e rm a n e n te . L a suposicin a q u es q u e
e l tra b a ja d o r n o sera u n e x p atriad o , sino m s bien se tra ta ra com o u n a con trataci n
local fran cesa.47
E sta p erso n a, p a ra fines prcticos, se volvera francs. E l e m p lead o r ad q u irira
s u p en si n estad o u n id en se y le o frecera asistencia de reu bicacin te m p o ral (n o p e r
m a n e n te ) y un salario c o n b ase en F rancia. E l tra b a ja d o r d e b e h acer a p o rtacio n es al
sistem a d e seg u rid ad social fran cs y a l p la n de pen sio n es local. C om o u su alm en te es e l
c a so co n los tra n sfe rid o s p e rm an en tes, su s re m u n e ra c io n e s y p re sta c io n e s a c o rto y
la rg o p la z o s re fle ja r n lo q u e o b te n g a n los p a r e s d e l p a s a n fitri n (n o lo q u e la
e m p resa p a g a a sus tra b a ja d o re s d e la oficina m atriz).
D e s lo c a liz a c i n
L a deslocalizacin (offshoring) co n siste e n te n e r a tra b a ja d o re s locales en e l e x tra n
je r o h acien d o la b o re s q u e los em p le a d o s dom sticos d e la firm a a n te rio rm e n te hacan
en casa y e s t c re c ie n d o r p id a m e n te . F o rre s te r R e se a rc h estim q u e a p ro x im a d a
m e n te 588,000 p u e sto s d e tra b a jo estad o u n id en ses s e fu e ro n al e x tra n je ro e n tre 2000 y
2005, y q u e el to ta l cre c e r a m s d e 3 m illones d e pu esto s hacia 2015.48
Los p u esto s d e tra b a jo e n deslocalizacin (o su b c o n tra ta d o s) so n co n tro v er
tidos. E n la d cad a d e 1990, los e m p lead o res llevaban al e x tra n je ro p rin cip alm en te los
p u e sto s d e tra b a jo m an u factu rero s. E n tre 2000 y 2015, e l D e p a rta m e n to d el T rabajo
e sta d o u n id e n s e y F o rre s te r R e s e a rc h e s tim a ro n q u e a lre d e d o r d e 288,000 p u e sto s
ad m in istrativ o s s e iran al extranjero, 472,000 p u esto s de com putacin, 184,000 p u e s
to s d e a rq u ite c tu ra, y casi 75,000 p u e sto s legales y a p ro x im a d am e n te 1.7 m illones de
p u e s to s d e oficina. Q u ie n e s se o p o n e n a e stas prcticas n a tu ra lm e n te s e p re o c u p a n
d e q u e e sta fu g a d e p u e sto s d e tra b a jo signifique m illones d e puestos adm inistrativos
m en o s p a ra los tra b a ja d o re s estadounidenses. E n cam bio los defen so res d e la deslo ca
lizacin afirm an q u e los e m p le a d o re s d e b e n llevar al e x tra n je ro p u e s to s d e tra b a jo
p a ra p e rm a n e c e r com petitivos a nivel global, y q u e el d in ero que las em presas a h o rra n
p o r ello im pulsa la investigacin y e l d esarro llo y, finalm ente, c re a incluso m s p u esto s
d e tra b a jo dom sticos p a ra ciu d ad an o s estadounidenses.
V a lo re s y p o ltic a d e d o ta c i n d e p e rs o n a l in te rn a c io n a l
E n o casio n es los e x p erto s clasifican los valores d e las p erso n a s com o etnocntricos,
policntrkos o geocntricos, y tales valores se trad u ce n en los com p o rtam ien to s y las
po lticas co rp o ra tiv a s corresp o n d ien tes.49 E n u n a e m p resa cuyos altos directivos tie n
d e n a s e r etnocntricos, la a c titu d p re v ale cien te es q u e las conductas, estilo adm inis
tra tiv o , c o n o c im ie n to , c rite rio s d e e v a lu a c i n y g e re n te s d e l p a s d e o rig e n so n
su p e rio re s a cu alq u ier co sa q u e e l pas anfitrin p u ed a o fre ce r.50 E n la corporacin
policntrica, hay u n a creen cia c o n scien te d e q u e s lo los g eren tes d el p a s anfitrin
re a lm e n te p u e d e n e n te n d e r la c u ltu ra y e l c o m p o rta m ie n to d e l m e rc a d o d e l p a s
a n fitri n ; p o r lo ta n to , la filia l e x tra n je ra d e b e ra s e r a d m in is tra d a p o r p e rs o n a l
lo cal.51 L os ejecu tiv o s geocntricos creen q u e d e b e n buscar el p e rso n a l adm inistrativo
d e to d a la firm a so b re u n a b ase global, so b re la suposicin d e q u e e l m ejor g eren te d e
u n a po sici n especfica e n cu a lq u ie r p a rte p u e d e e s ta r e n cu alq u iera de las naciones
d o n d e o p e ra la em presa.
M DULO A
Administracin d e
r h
a escala global
463
P o ltic a s d e d o ta c i n d e p erso n al
D ich o s valores se tra d u c e n en tre s g randes polticas de d o taci n de p e rso n a l in te rn a
cional. C o n u n a p o ltic a etnocntrica de d o ta c i n d e p e rso n a l, la e m p re sa c u b re los
p u e s to s a d m in istra tiv o s clave c o n n a c io n a les d e l p a s de o rig e n .52 E n R o y a l D u tc h
Shell, p o r ejem plo, la m ay o ra d e los funcionarios financieros a lre d e d o r del m undo son
n a cio n ales h o lan d eses. L as razo n es m e n c io n a d a s p a ra las p o ltic a s e tn o c n tric a s d e
d o ta c i n d e p e rs o n a l in c lu y e n fa lta de ta le n to a d m in istra tiv o calificad o e n la a lta
geren cia d e l p a s anfitri n , un d eseo p o r m a n te n e r una c u ltu ra co rp o ra tiv a unificada y
u n c o n tro l m s firm e, y e l d e se o d e tra n sfe rir las co m p eten cias fu n d am en tale s d e la
e m p resa m atriz (p o r ejem plo, u n a h ab ilidad de fabricacin especializada) a u n a filial
e x tra n je ra d e fo rm a m s ex p ed ita.53
U n a o rganizacin o rie n ta d a h acia lo policntrico d o ta ra de pe rso n a l a su s filiales
e x tra n je ra s co n ciu d a d a n o s d e l p a s anfitri n , y s u oficina m atriz con n acionales del
p a s d e origen. E s to p o d ra re d u c ir los m alos e n te n d id o s cu ltu rales lo cales q u e o c u
rrira n si se c o n tra ta a g eren tes ex p atriados. T am bin, casi in d u d ablem ente, se r m enos
costoso.
U n a p o ltica geocntrica d e d o taci n d e p e rso n a l busca las m ejores p erso n a s p a ra
p u e s to s clave a lo la rg o d e to d a la o rganizacin, sin im p o rta r la n a c io n alid ad , algo
sim ilar a lo q u e h ace Ford M o to r C om pany. E sto p erm itira q u e la firm a global use sus
recu rso s h u m an o s m s efic ie n te m en te al tran sfe rir a l m ejor p e rso n a l al p u e sto d e tr a
b ajo ab ierto , d o n d e q u ie ra q u e s e e n c u en tre ste. T am b in ayuda a co n stru ir u n a cul
tu ra y u n c o n ju n to d e v a lo re s m s fu e rte s y m s c o n g ru e n te e n tre to d o e l e q u ip o
g erencial global.
tic a y c d ig o s d e c o n d u cta
C o n o p e ra c io n e s en varios pases, los em p le ad o re s ta m b in n ece sitan garan tizar que
su s tra b a ja d o re s en e l e x tra n je ro s e a d h ieran a los cdigos tico s de sus com paas.
L o g rarlo no e s asu n to sencillo. E x p o rta r las reglas ticas de u n a e m p resa req u ie re
m s q u e h acer q u e los tra b a ja d o res e n e l e x tra n jero u sen versiones d e s u m anual del
e m p le a d o a se n ta d o en E s ta d o s U nidos. E x c e p to alg u n as naciones, com o A u stralia y
C an ad , los e m p lead o res e n el e x tra n je ro tien d en a apo y arse en cdigos d e conducta
m s q u e e n m anuales. A p o y a rse en tales m anuales llega a cau sar p roblem as. P or una
razn: po cas n aciones se a d h ie re n al em p leo a vo lu n tad v ig en te e n E stad o s U nidos,
d e m o d o q u e in clu so los m a n u a le s c o n e x e n c io n e s de re sp o n sa b ilid a d a v o lu n ta d ,
p u e d e n c o n v e rtirs e en c o n tra to s v in c u la n te s .54 A sim ism o, los tra b a ja d o r e s en
m uchos pases tie n e n d erech o s am plios p a ra ase so ra m ien to acerca de condiciones la
b o ra le s b ajo su s leyes laborales, d e m o d o q u e los m an u ales del tip o estad o u n id en se
p u e d e n infringir las obligaciones d e inform acin, ase so ram ie n to y particip aci n p o r
p a rte d e un e m p le a d o r.55
U n a b o g a d o la b o ra l in te rn a c io n a l reco m ien d a, m s bien , in stitu ir un c d ig o d e
co n d u cta global. E n ocasiones, la p rin cip al p reo cu p ac i n p u e d e s e r e sta b lec er e st n
d a re s g lo b ales p a ra a d h e rirs e a la legislacin esta d o u n id e n se q u e ten g an influencia
tra n sfro n te riz a . D ic h o s e m p le a d o re s d e b e ra n e sta b le c e r p o ltic a s d e gran alc a n c e
acerca d e cu estio n es co m o discrim inacin, hostigam iento, so b o rn o s y la ley S arbanesOxley. P a ra o tra s com paas, com o alg u n o s fab rican tes d e ro p a , la p rin cip a l p re o c u
p a c i n se ra co n tar co n cdigos d e co n d u cta p a ra ev itar condiciones de m aquila do n d e
se so b re e x p lo te a los trab ajad o res.
464

E n c u a lq u ie r caso, lid iar con v arias culturas com plica la situacin. P or ejem plo, las
n o rm as cultu rales locales p o d ra n so cavar los in ten to s de los e m p lead o res p o r instituir
cdigos d e co n d u cta uniform es. P o r en de, e n pases co n u n a h isto ria de c o rte fascista,
los tra b a ja d o re s c o n fre c u e n cia tie n e n que divulgar in fo rm aci n acerca de sus com
p a e ro s d e trab ajo . A q u , las reglas d e fungir com o inform ante, p o p u lare s en E stad o s
U nidos, s o n m al vistas.56
S e le cc i n d e g e re n te s in te rn a c io n a le s
L a selecci n d e g e re n te s p a r a o p e ra c io n e s d o m stic a s o e x tra n je ra s e v id en tem en te
tie n e m u ch as sim ilitudes. A m b o s c a n d id a to s n ec esitan el c o n o c im ie n to y las h ab ili
d a d e s tcnicas p a ra h a c e r e l trab ajo , y la inteligencia y las h ab ilid ad es interp erso n ales
requeridas.
Sin em bargo, se h a visto q u e las asignaciones e x tra n je ras so n diferen tes. E x iste la
n ecesid ad d e e n fre n ta r ta n to a colegas cuya c u ltu ra p u e d e se r d r stic am en te d ifere n te
d e la p ro p ia , co m o e l e s tr s q u e p u e d e p o n e r so b re el g e re n te y s u fam ilia el hecho de
e s ta r so lo en u n a tie rra e x tra n je ra .
S o m e te r a p ru eb a
P o r lo ta n to , e n o c a sio n e s la seleccin d e g e re n te s p a ra asig n acio n es d e e x p a tria d o
re q u ie re p o n e rlo s a p ru e b a en cu an to a los rasgos q u e p re d ig an el x ito p a ra a d a p ta rse
a a m b ie n te s n u ev o s. U n e s tu d io so lic it a 338 a sig n a d o s in te rn a c io n a le s d e v ario s
p a se s y o rg an izacio n es qu e especificaran cules rasgos e ra n im p o rta n tes p a ra e l xito
d e los g eren tes e n la asignacin ex tran jera. L os investigadores id entificaron cinco fac
to re s qu e co n trib u y en al x ito en tales responsabilidades: conocim iento del p u e sto y
m otivacin, h ab ilid ad es p a r a relacio n arse, flex ibilidad/adaptabilidad, a p e rtu ra e x tra c u ltu ra l y situ aci n fam iliar (o p in i n po sitiv a del cnyuge, vo lu n tad d e s te p a ra vivir
e n e l e x tra n je ro , e tctera; la fig u ra M .l m u e stra alg u n o s d e los reactiv o s especficos
q u e constituyen cad a u n o d e los cinco facto res).57 P or lo general, se e n c o n tr que la
situ aci n fam iliar e ra e l facto r m s im p o rtan te, lo cual es un hallazgo consistente con
o tra s in v e stig a c io n e s a c e rc a d e a sig n ac io n es y tra n s fe re n c ia s in te rn a c io n a le s.58
M uchas firm as ta m b i n usan ex m en es escritos com o el in v en tario so b re asignacin en
e l ex tran jero .
P r e v isio n e s rea lista s
L as previsiones realistas acerca d e los p ro b lem as a esp erar e n e l n u ev o p u e sto (com o
escu elas p riv ad as o b lig ato rias p a ra los nios), a s co m o acerca de los beneficios, p ro
b le m a s e id io sin crasia c u ltu ra le s d e l p a s son o tra p a r te im p o rta n te d e l p ro c e so de
seleccin. L a regla, dicen algunos ex p ertos, siem pre d e b e ra se r explicar de a n tem an o
to d o co n clarid ad , co m o h a c e n m uchas m ultinacionales p a ra sus tran sferid o s in te rn a
cionales.59
D e te c c i n d e la a d a p ta b ilid a d
P u e sto q u e la flexibilidad y a d a p ta b ilid ad con frecu en cia a p a rec en alto e n los estu d io s
d e q u h a c e triu n fa r a los e x p a tria d o s, la deteccin d e la a d a p ta b ilid a d d e b e ra se r
p a r te d e l p ro c e so d e seleccin d e ex p atriados. U su a lm e n te rea liz ad a p o r psiclogos o
p siq u iatras, la d e te c c i n d e la a d a p ta b ilid ad se d irige a e v a lu a r el p ro b a b le x ito del
M DULO A
FIGURA M . l
Administracin d e
r h
a escala global
465
C in co fa cto re s e te m s e sp e cfico s im p o rta n te s p a ra el x ito

de la s a sig n a cio n e s in te rn a c io n a le s
I) C o n o c im ie n to d e l p u esto
y m otivaci n
C a p a c id a d gerencial
C apacid ad o rganizacional
Im aginacin
C reatividad
H ab ilid ad es ad m in istrativ as
A tencin
R esp on sab ilid ad
L aboriosidad
I n iciativ a y e n e r g a
A lta m o t i v a c i n
Franqueza
C r e e r e n la m i s i n y el p u e s t o
Perseverancia
II) H abilid ades para relacionarse
R espeto
C ortesa y ta c to
M uestra d e respeto
A m ab ilidad
E m p a tia
R espeto
Integridad
C onfianza
III) Flexibilidad/adaptabilidad
Inventiva
C a p a c i d a d p a r a lid iar c o n e l e s t r s
F le x ib ilid a d
E stabilidad e m o c io n a l
V oluntad p a ra c a m b ia r
T o le r a n c i a a la a m b i g e d a d
A d ap tabilidad
Independencia
C onfiabilidad
S e n s i b i l i d a d po ltica
I m a g e n p o s i t i v a d e s m i s m o
IV) A p e rtu ra extracultural
V ariedad d e in te re se s ex tern o s
Inters en la s cu ltu ra s e x tran jera s
A pertura
C o n o c i m i e n t o d e l i d i o m a local
Sociabilidad y ex trav ersi n
E x p e r i e n c i a e n el e x t r a n j e r o
V ) S itu a ci n fam iliar
A d a p ta b ilid a d del c n y u g e
y la f a m i li a
O pinin positiva del c n y u g e
V o l u n t a d d e l c n y u g e p a r a vivir
e n el e x t r a n j e r o
M a trim o n io e s ta b le
F uente: A d a p ta d o d e A r th u r W infred J r . y W inston B e n n e tt J r ., T h e I n te rn a tio n a l A ssignee:

T h e R e la tiv e Im p o rta n c e o f F acto rs P erceiv ed to C o n trib u te to S u ccess", P e rsonnel
P sy c h o lo g y 4 8 (1995), pp. 106-107.
d e sig n a d o (y su cnyuge) p a ra m a n e ja r la tra n sfere n cia a l ex tran je ro , as com o a a le r

ta rlo s a c e rc a d e los c o n flic to s (c o m o e l im p a c to s o b re lo s h ijos) q u e im p lic a ra
m u d a rse d e lu g a r d e residencia.60
A q u , la ex p erien cia co n fre c u e n cia es e l m ejor p ro n o sticad o r del xito fu tu ro . Las
c o m p a as buscan a c a n d id a to s al e x tra n je ro cu yas experiencias laboral y no laboral,
fo rm a c i n acad m ica y h ab ilid ad es idiom ticas ya d em u e stre n un com prom iso con el
h e c h o d e vivir y tra b a ja r co n d iferen tes culturas, y lo faciliten. Incluso m uchos veranos
exitosos, e n los cuales se viaja al e x tra n je ro o se p a rtic ip a en p ro g ram as estu d ian tiles
e n e l e x te rio r, llegan a b rin d a r c ie rta base p a ra c re e r q u e el p o te n c ia l v iajero p u e d a
aju starse cu a n d o llegue al ex tran jero .
Por desgracia, la te o ra no siem p re se trad u ce e n prctica. A p esar de la im portancia
d e la d etecci n d e la a d a p ta b ilid a d , un estu d io en co n tr q u e la seleccin p a r a p o si
ciones en el e x tra n je ro es tan inform al que los investigadores la llam aron el sistem a de
la m q u in a d e caf: d o s co leg as se e n c u e n tra n en la m q u in a d e ca f d e la oficina,
e n ta b la n u n a conversacin acerca d e la posibilidad d e u n a transferencia al ex tran je ro y,
466

co n b ase en eso y un p o c o ms, se to m a u n a decisin de seleccin.61 Q uizs esto ayude a
explicar la alta tasa d e fracasos en las asignaciones al extranjero.
Envo d e m ujeres com o g e re n te s a l e x tra n je ro

L as m u je re s e st n s u b re p re s e n ta d a s com o e x p a tria d o s gerenciales. L o s g e re n te s de
ln ea co n stitu y en la m ay o ra d e d ichas asignaciones y m uchos d e tales g eren tes p a re
cen d e so rie n ta d o s en cu an to a re c o m e n d a r a m ujeres p a ra tra b a ja r en e l e x tra n je ro 62
M uchos g eren tes su p o n e n q u e las m u jeres no q u ieren tra b a ja r en el ex tra n jero , o son
re tic e n te s p a r a m u d a r a su s fa m ilia s al e x tra n je ro , o n o p u e d e n c o n se g u ir q u e su s
cnyuges se m u d e n p o rq u e el esp o so e s el p rin cip al pro v e ed o r. D e hecho, u n a encuesta
descu b ri q u e las m u jeres s qu ieren asignaciones internacionales, n o est n m enos incli
n ad as q u e los g eren tes hom b res a m u d ar a sus fam ilias al extranjero, y su s esposos no
n ecesariam en te so n los prin cip ales p ro v e e d o re s a la eco n o m a fam iliar.
L a se g u rid a d es o tr o te m a m al percibido. Los e m p lead o res tien d en a su p o n e r que
las m u jeres enviad as al e x tra n je ro tie n e n m s p ro b a b ilid ad d e con v ertirse en vctim as
d e delitos. Sin em bargo, la m ay o ra d e las m u jeres ex p atriadas encuestadas se a l que
la seg u rid ad n o era m s asu n to d e m u jeres q u e d e hom bres. C om o b ien indic una: N o
e s cu esti n d e si e re s h o m b re o m ujer. Si e s una ciudad peligrosa, lo es p a ra cualquier
p e rso n a .63
P a so s
H ay m u ch o s p a so s q u e e l e m p le a d o r p u e d e d a r p a r a e lim in a r las m alas in te rp re ta
cio n es com o sas, y p a ra identificar a m s m u jeres p a ra asignar al extranjero. P or ejem
p lo , fo rm a lic e u n p ro c e s o p a ra id e n tific a r a los e m p le a d o s q u e d e s e e n to m a r
asignaciones en el ex tra n je ro . (E n G illette, p o r ejem plo, los su p erv iso res usan la e n tre
vista d e revisin d e l d ese m p e o p a ra identificar los intereses profesio n ales d e los su b
alternos, incluida la p o sib ilid ad d e asig nar a la p e rso n a e n e l ex tran jero .) C ap acite a los
g e re n te s p a r a e n te n d e r c m o se s ie n te n r e a lm e n te lo s e m p le a d o s a c e rc a d e ir al
e x tra n je ro , y c u les s o n las v e rd a d e ra s p re o c u p a c io n e s d e se g u rid a d y c u ltu ra le s.
P e rm ita q u e m u jeres e x p a tria d a s ex ito sas recluten poten ciales ex p atriad as fem eninas,
y p la tiq u e con ellas los p ro s y los co n tras de las asignaciones e n el ex tran jero . O frezca
al cnyuge d e la e x p atriad a ay u d a p a ra el em pleo.64
CAPA C IT A C I N Y M A N T E N IM IE N T O D E E M P L E A D O S
IN T E R N A C IO N A L E S
L a d etecci n c u id a d o sa slo e s e l p rim e r p a so p a ra asegurar el x ito d e la asignacin
e n el ex tra n je ro . D e sp u s quizs el tra b a ja d o r re q u ie ra capacitacin especial. L a firm a
ta m b i n n ecesitar po lticas d e r h in tern acio n ales especiales p a ra re m u n e ra r a los tra
b ajad o res d e la co m p a a en el e x tra n je ro y p a ra m a n te n e r relaciones lab o rales sa lu
dables.
M DULO A
Administracin d e
rh
a escala global
467
Induccin y c a p a c ita c i n d e tra b a ja d o re s en la a sig n a ci n

in te rn a c io n a l
C u a n d o s e tr a ta d e o fre c e r la indu ccin y la cap acitaci n re q u e rid a s p a ra e l x ito en
e l e x tra n je ro , las p r c tic a s d e la m a y o ra d e las e m p re sa s e sta d o u n id e n se s reflejan
m s fo rm a q u e su stan cia. A p e s a r d e las afirm acio n es d e m u c h a s com paas, e x iste
re la tiv a m e n te p o c a selecci n y cap acitaci n sistem ticas p a r a las asignaciones e n el
ex tra n je ro .
Qu c la s e d e ca p a cita ci n ?
Q u clase de capacitacin especial necesitan los candidatos al extranjero? U n a em presa
q u e se especializa en tales p ro g ram as recom ienda un en foque de cu atro pasos:65
E l nivel 1 d e la cap acitaci n se en fo c a en la influencia d e las diferencias c u ltu

rales, y en a u m e n ta r la conciencia d e los aprendices acerca d e tales diferencias y
d e su im p acto s o b re los re su lta d o s em presariales.
E l nivel 2 se dirige a h acer q u e los p a rticip a n tes en tien d a n cm o s e form an
las actitu d es (ta n to negativas com o positivas) y c m o influyen e n la conducta.
(P o r ejem plo, los e ste re o tip o s d esfavorables p u e d e n influir inconscientem ente
en la m a n e ra en q u e un nu ev o g e re n te resp o n d e y tra ta a sus n uevos su b alternos
e n el extran jero .)
E l nivel 3 d e la capacitaci n o frece co n o cim ien to fctico acerca d e l pas
anfitrin.
E l nivel 4 b rin d a el m e jo ra m ie n to de h ab ilid ad es en rea s com o idiom a y h abili
d ad es d e aju ste y ad ap taci n .
M s all d e tales n ecesid ad es d e capacitacin especiales, los g eren tes en el e x tra n

je r o siguen re q u irie n d o capacitaci n y d e sa rro llo tradicionales. E n IBM, p o r ejem plo,
e s te d esarro llo incluye la ro ta c i n d e ta rea s q u e p e rm ite a los geren tes e n el ex tra n jero
c re c e r p ro fe sio n a lm e n te . IBM y o tra s em p re sas tam b i n tie n e n cen tro s d e d e sa rro llo
a d m in istra tiv o a lre d e d o r d e l m u n d o , d o n d e los ejecu tiv o s p u e d e n a fin a r su s h ab ili
dades. Y los p ro g ram as e n aulas (com o los de la L o n d o n B usiness S c h o o l,o e n i n s e a d
en F ra n c ia ) b rin d a n a los e je c u tiv o s en e l e x tra n je ro los tip o s d e o p o rtu n id a d e s
a c ad m icas (o b te n e r m aestras, p o r e je m p lo ) q u e p ro g ra m a s e sta d o u n id e n se s sim i
lares o frecen a sus coleg as asen tad o s e n la U n i n A m erican a.
T e n d e n c ia s
E x isten m u ch as te n d en cias en la cap acitaci n y e l d esarro llo d e ex p atriados. Prim ero,
m s q u e o fre c e r s lo c a p a c ita c i n tra n s c u ltu ra l a n te s d e la p a r tid a , las e m p re s a s
d e b e n su m in istra r cap a c itac i n tra n sc u ltu ra l co n tin u a en el p as d u ra n te las prim era s
e ta p a s d e u n a asignacin e n el ex tra n je ro . S egundo, los em p le a d o re s utilizan a los g e
re n te s q u e re g re sa n co m o re c u rso s p a r a c u ltiv a r las m e n ta lid a d e s g lo b ales d e su
p e rs o n a l en la oficina m atriz. P o r ejem plo, el p ro d u c to r d e e q u ip o a u to m o triz B osch
o rg an iza sem in ario s re g u la re s d o n d e los recin llegados d el e x tra n je ro tra n sm ite n su
co n o cim ien to y ex p erien cia a los g e re n te s q u e se van a re u b ica r y su s fam ilias.
T am bin existe e l u so crecien te d e so ftw are e In te rn e t p a ra capacitacin tran scu l
tu ral. P o r ejem plo, B ridging C ultures e s u n p a q u e te m u ltim ed ia d e a u to capacitacin
468

p a ra individuos q u e v iajarn y/o vivirn en el ex tra n jero . U s a videoclips co rto s p a ra
in tro d u c ir e s tu d io s d e c a so acerca d e p ro b le m a s in te rc u ltu ra le s, y luego g u a a los
u su ario s a seleccionar la estrateg ia p a ra m a n ejar m ejor la situacin. L os sitios W eb de
firm as d e c a p a c ita c i n tra n s c u ltu ra l in clu y en w w w .b e n n ettin c.co m /in d ex ie.h tm ,
w w w .livingabroad.com ,w w w .w orldw ise-inc.com y w w w .globaldynam ics.com .66
R e m u n e ra ci n in te rn a c io n a l
T oda e l re a d e la re m u n e ra c i n in te rn a c io n a l p re s e n ta alg u n o s p ro b lem as. P o r un
lado, h ay lgica e n e l h ech o d e m a n te n e r las escalas y polticas de su eld o s e n to d a la
co m p a a d e m o d o que, p o r ejem plo, a los directo res de m a rk e tin g divisionales e n to d o
el m u n d o s e les p a g u e d e n tr o d e l m ism o ra n g o e s tre c h o . E s to re d u c e e l rie sg o de
d esig u ald ad es percibidas. Por o tr o lado, c m o contabilizar en to n ces las grandes dife
ren cias en el c o sto d e vida e n tre los pases?
E l e n fo q u e d el b a la n c e g en era l
E l e n fo q u e m s co m n p a r a fo rm u la r la re m u n e ra c i n a e x p a tria d o s c o n siste e n
ig u alar el p o d e r adquisitiv o e n tre los pases, que es u n a tcnica conocida co m o e n fo q u e
d el balance g e n e ra l67
L a idea bsica es q u e cada expatriado disfrute del m ism o estn d ar de vida q u e ten
dra e n su pas d e origen. C on el enfoque del balance general, cuatro grupos principales de
gastos en e l pas d e origen so n e l foco de atencin: impuesto sobre la renta, vivienda, bienes
y servicios y gasto com plem entario (diversiones, pagos del autom vil y cuestiones pareci
das). E l em p lead o r estim a cul es cada uno de estos cu atro gastos e n e l pas d e origen del
expatriado, y cul se r cad a u no en el pas anfitrin. Luego, e l em pleador p aga cualquier
d iferencia com o im puesto so b re la re n ta adicional o gastos de vivienda adicionales.
E n la p r c tic a , u su a lm e n te e s to te rm in a p o r c o n stru ir la re m u n e ra ci n to ta l del
e x p atriad o c o n alred ed o r d e cinco o seis com ponentes separados. P or ejem plo, el salario
b ase p o r lo gen eral e s ta r en e l m ism o ran g o q u e e l salario del p as d e origen del g e
rente. Sin em bargo, adem s, p o d ra h a b e r u n a p rim a p o r servicios e n el extranjero. El
ejecutivo recibe e s to com o un p o rc e n ta je de su salario base, e n p a rte p a ra com pensar
los ajustes cultu rales y fsicos q u e te n d r que realizar.68 T am bin existen las provisiones
p a ra casa y p a ra la educacin p a ra los hijos d e l expatriado. Los im puestos so b re la ren ta
re p re se n ta n o tra rea d e preo cu p aci n. U n g eren te estad o u n id en se q u e tra b a ja en el
e x tra n je ro co n frecu en cia n o s lo p a g a im p u e sto s en E sta d o s U nidos, sin o ta m b in
im puestos so b re la re n ta en e l pas anfitrin.
L a tab la M .l ilustra el enfoque d e l balance general. E n este caso, el sueldo an u al de
la g e re n te e s d e $80,000, y d e b e c u b rir u n a ta s a d e im p u e sto s o b re la re n ta e s ta
d o u nidense d e 28% y u n a tasa d e im puesto so b re la ren ta belga de 70% . Los o tro s costos
se b asan en el ndice del costo d e vida en el extranjero publicados p o r el D e p artam e n to
d e E stad o N o rteam erican o p a ra costo d e vida en el extranjero, provisiones trim estrales y
diferenciales p o r adversidades, q u e e st disponible en www.state.gov.
I n c e n tiv o s
A u n q u e la situacin e s cam biante, los incentivos basados en el desem p e o todava tie n
d e n a s e r m en o s p re d o m in a n te s e n e l ex tra n jero . E n E u ro p a , las com paas todava
M DULO A
TABLA M .l
Administracin d e r h a escala global
E n fo q u e d e l b a la n c e g e n e ra l (su p o n g a un s a la rio b a se d e $ 8 0 ,0 0 0 )
G asto a n u a l
V i v i e n d a y s e r v ic io s
p b lic o s
B i e n e s y s e r v ic io s
Chicago, E U A
$ 3 5 ,0 0 0
Bruselas, Blgica
(equivalente en US$)
$ 6 7 ,6 0 0
Provisin requerida
$ 3 2 ,6 0 0
6 ,0 0 0
9 ,5 0 0
3 ,5 0 0
Im p u e s to s
2 2 ,4 0 0
5 6 ,0 0 0
3 3 ,6 0 0
I n g r e s o d is p o n i b l e
1 0 ,0 0 0
1 0 ,0 0 0
$ 7 3 ,4 0 0
$ 1 4 3 ,1 0 0
$ 6 9 ,7 0 0
T o ta l
469
F uente: M a rto cch io , Jo se p h J., Strategic C o m pensation: A H u m a n R eso u rce M a n a g em en t A p p ro a ch ,

2 a ed ici n , 2001. R e p ro d u c id o e le c tr n ic a m e n te c o n p e rm iso d e P e a rso n E d u catio n , Inc., U p p e r S ad d le
R iver, NJ.
en fatizan un salario an u al g aran tizad o y bonos p a ra to d a la em presa. Los directores con

re m u n e ra c i n e u ro p e a q u ie re n v er m ay o res in g reso s b asad o s en e l d esem p e o . Sin
em bargo, p rim e ro tie n e n q u e su p e ra r varios p roblem as, e n tre los que se incluyen los
asp ecto s d e relaciones pblicas d e tal m ovim iento (com o ven d er la idea de m ayor n fa
sis so b re la rem u n eraci n b asad a e n el desem p e o ). D e hecho, la brech a salarial e n tre
los alto s directivos y los tra b a ja d o res en E u ro p a todava e s co n siderablem ente m enor
q u e en E stados U nidos.
L o q u e s o frecen las com paas estad o u n id en ses so n varios incentivos p a ra lograr
q u e los ex p atriad o s a c e p te n la asignacin intern acio n al y p erm an e zcan en ella. L as p ri
m as p o r servicio e n el ex tra n je ro so n p agos financieros p o r a rrib a d el su eld o base re
gular, y u su a lm e n te v a ra e n tr e 1 0 % y 30 % d e l su e ld o base. L a s p ro v isio n e s p o r
ad v ersid ad es co m p e n sa n a los ex p a tria d o s p o r condiciones d e vida y lab o rales ex ce p
c io n a lm e n te d u ra s e n c ie rta s u b ic a c io n es d e l e x tra n je ro . L a s p rim a s p o r m o v ilid ad
u su alm en te s o n c a n tid a d e s globales p a ra re trib u ir a los e m p lead o s p o r m u d arse d e una
asignacin a otra.
E s ta b le c im ie n to d e u n s is te m a d e p a g o g lo b a l
L os e x p e rto s dicen q u e e q u ilib ra r la consistencia g lo b al e n las re m u n e racio n e s c o n
s id e ra n d o v ariables locales com ienza con el estab lecim ien to de un solo p ro g ra m a de
re trib u c i n g lobal en to d a la com paa. E sto significa o frecer una filosofa de reco m
p e n sa s globales ap o y ad a p o r lineam ientos, h e rra m ie n ta s y apoyo tecnolgico q u e p e r
m itan la rem u n eraci n d e g eren tes y la to m a de decisiones so b re u n a base global.69
H a c e rlo as im plica un p ro g ra m a m u ltian u al de cinco fases:70
Fase I: Marco filosfico global. P rim ero, la co m p a a h D efin e su filosofa de re

tribucin global (e n trm inos d e cm o sus recom pensas ay u darn al em p le ad o r a
lograr sus m etas estratgicas); 2. revisa y hace un inventario de su p ro g ra m a de
retrib u ci n actu al a lred ed o r del m undo; 3. valora la b re c h a o las diferencias
existentes e n tre dichos pro g ram as actuales y la filosofa de recom pensas de la
firm a; y 4. crea un p lan d e rem u n eracio n es p relim inar p a ra cada ubicacin.
Fase II: M arco estructural del puesto d e trabajo. A continuacin, sistem atiza
las descripciones d e pu esto s y las expectativas d e desem p e o alre d e d o r del
47 O

m undo. P o r ejem plo, cre a p rcticas d e evaluacin d el d e sem p e o m s consis
tentes, esta b le c e req u isito s d e p u e sto consisten tes y ex p ectativ as d e dese m p e o
p a ra p u estos sim ilares a nivel m undial, y com ienza a p la n e a r los req u isito s de
p e rso n a l y reclu tam ien to a nivel m undial.
Fase IIL M arco de referencia para la retribucin. E l objetivo prin cip al d e esta
fase co n siste e n fo rm u lar po lticas de re m u n e raci n especficas q u e sean ta n to
g lo b alm en te consistentes co m o lo calm en te com petitivas. E n tr e o tra s cuestiones,
e l e m p lead o r te n d r q u e realizar en cu estas p a ra evaluar las prcticas d e re m u
n eraci n locales. D espus, se e la b o ra r n polticas de pa g o especficas p a ra cada
ubicacin q u e ten g an se n tid o e n trm in o s d e la filosofa de rem u n eraci n global
d e la com paa.
Fase IV: Marco de referencia para la administracin del talento. A continuacin,
institu y a p rcticas d e d esarro llo p ro fesio n al, reco n o cien d o e l hecho d e q u e las
o p o rtu n id a d e s d e p ro m o c i n y avance pro fe sio n a l son com p lem en to s necesarios
p a ra los p ro g ram as d e re m u n eraci n de las em presas.
Fase V: Evaluacin continua d e programas. A qu, e l e m p lead o r reevala
p eri d ic a m e n te su s polticas d e rem u n eraci n globales, d ad o el hecho de que
p u e d e n cam b iar ta n to su s pro p ias necesidades estratgicas co m o las prcticas
de rem u n eraci n d e sus com petidores.
E va lu aci n d e l d e se m p e o d e g e re n te s in te rn a c io n a le s
M u ch as c u e s tio n e s co m p lican la ta re a d e e v a lu a r el d e se m p e o d e un e x p a tria d o .
E v id e n te m e n te , la ad m in istraci n local d e b e te n e r indicadores, p e ro a q u las d iferen
cias culturales d isto rsio n aran tales ev aluaciones. P or ende, los je fe s del p as anfitrin
ev alu aran a u n g e re n te esta d o u n id e n se ex p atriad o en P e r u n ta n to neg ativ am en te, si
d e te rm in a n q u e su u so d e la to m a d e decisiones p articip ativ as es c u ltu ralm en te in a d e
cu ad o . Por o tro lado, los g eren tes d e la oficina m atriz p u e d e n e s ta r tan fu e ra d e con
ta c to q u e quiz no su m in istren ev aluaciones vlidas, ya que no e st n co m p le ta m en te al
ta n to d e la situ aci n q u e los g eren tes e n fre n ta n localm ente.
D e hecho, cu a n d o se tra ta d e ev alu ar a ex p atria d o s e n e l ex tran je ro , los g eren tes
no sie m p re h a c e n lo q u e sa b e n q u e d e b e ra n hacer. E n u n estu d io d e h ace m u ch o s
aos, los g e re n te s e n c u e s ta d o s re c o n o c ie ro n q u e te n e r u n c o n ju n to e q u ilib ra d o de
in d ic a d o re s ta n to d el p a s d e o rig e n co m o d e l anfitri n , a s com o ev alu acio n es m s
frecu en tes, p ro d u c a n las m e jo re s ev alu acio n es. Sin em b arg o , e n la p r c tic a , la m a
y o ra d e tales em p re sa s no h acan esto . E n vez d e ello, re aliza b an ev alu acio n es m enos
fre c u e n te m e n te , y c a lific a d o re s d e l p a s a n fitri n o d e l p a s d e o rig e n , p e r o n o d e
am bos, rea liz a b an las evaluaciones.71
Las su g e re n c ia s p a ra m e jo ra r e l p ro c e s o d e ev a lu a c i n d e los e x p a tria d o s
incluyen:
1. E stip u la r e l nivel d e dificultad d e la asignacin, y a d a p ta r los criterios d e desem
p e o a la situacin.
2. P o n d e ra r la ev alu aci n m s hacia la v aloracin del g e re n te en la nueva u b i
cacin, q u e h acia la d e l g eren te e n el lugar d e origen.
3. Si el g e re n te d e la oficina m atriz realiza la ev alu aci n escrita real, se recom ienda
qu e lo aconseje u n antig u o ex p a tria d o de la m ism a ubicacin en el extranjero.
M DULO A
Administracin d e
rh
a escala global
47 1
R e la c io n e s la b o ra le s in te rn a c io n a le s
C o m o vim os a n te rio rm e n te , las firm as q u e a b re n su cu rsales e n e l e x tra n je ro e n co n
tra r n diferen cias su stan ciales en las prcticas d e relacio n es lab o rales e n tre los dife
re n te s p a se s y re g io n es d e l m u n d o . P or u n a razn: los sin d ic ato s tie n d e n a s e r m s
fu e rte s en e l e x tra n je ro q u e en E sta d o s U nidos, y la m em bresa a sin d icato s e s d os o
tre s veces m ayor e n la m ay o ra d e las naciones de la u e q u e en la U n i n A m ericana,
p o r eje m p lo . M s a n , c o m o se ex p lic ln e as a rrib a , lo s co m its d e e m p resa y la
co g esti n s o n m ec a n ism o s d e re la c io n e s la b o ra le s fu n d a m e n ta le s en E u r o p a . E n
E sta d o s U nidos, las po lticas d e r h acerca de cuestiones com o salarios y prestacio n es
las e sta b le c e el e m p le a d o r, o s te en n eg o ciacio n es con su s sindicatos. L as leyes de
co g esti n , co m o la ley d e c o n stitu c i n lab o ral, d e te rm in a n en gran m e d id a la n a tu
raleza d e las polticas d e r h e n m uchas em presas alem anas.
S e g u rid a d y tr a to ju s to en el e x tra n je ro
T o m ar p rovisiones p a ra g aran tizar la seg u rid ad de l em pleo y e l tra to ju sto n o se detien e
en las fro n te ra s d e un pas. A u n q u e E stad o s U nidos con frecuencia to m a la d ela n tera
c o n resp ecto a asun to s com o la seg u rid ad laboral, otras naciones tam bin son r p id as en
a d o p ta r tales legislaciones. E n cualquier caso, resu lta difcil hacer u n a defensa legtim a
p o r e sta r m en o s c o n scien te d e la se g u rid ad o e l tra to ju s to de los tra b a ja d o res e n el
extranjero, qu e con los tra b a ja d o res en casa. Las com paas d e alto perfil, incluida Nike,
Inc., han recibido m ala p ublicidad d eb id o a las condiciones laborales, los h o ra rio s p ro
longados y los salarios b ajos p a ra sus trab ajad o res fabriles e n pases com o Indonesia, y
e st n to m an d o m edidas p a ra m ejorarlos.
L a c re c ie n te am en aza te rro rista afecta las actividades d e recursos hu m an o s ta n to
d e n tro d e E sta d o s U n id o s com o e n el extranjero. D e fo rm a local, p o r ejem plo, las leyes
y los pro ced im ien to s fe d e ra le s estad o u n id en ses c o n tra e l terro rism o afec tan la capaci
d a d d e los e m p lead o res p a ra im p o rta r y e x p o rta r trab ajad o res.72 Por ejem plo, e l can
d id a to p o ten cial d e b e so ste n e r u n a e n trev ista en la e m b ajad a estad o u n id en se local, y
p ro g ra m a r las en trev istas e s un p ro c e so que relativ am en te consum e m u ch o tiem po.
Los e m p lead o res tam b in e n fre n ta n m s resistencia relacio n ad a con la seguridad
p o r p a rte d e los tra b a ja d o re s ex p a tria d o s potenciales. M uchos se m u e stra n ren u en te s a
a c e p ta r las disposiciones ex tra n je ra s y a llevar a sus fam ilias al ex tranjero, y qu ien es lo
h acen so licitan u n a re m u n e ra ci n m ayor.73 Y p a ra su s tra b a ja d o res e instalaciones en
e l extranjero, los e m p lead o res h a n ten id o q u e in stitu ir p la n e s de seg u rid a d m s in te
grales, c o m o aq u ello s p la n e s d e evacu acin p a ra p o n e r a salvo a los tra b a ja d o res, si
acaso se v u elv en necesarios. Inclu so a n te s de los ata q u e s de l 11 de se p tiem b re de 2001,
las a m e n a z a s q u e e n fre n ta b a n lo s tra b a ja d o re s e x p a tria d o s ib a n e n a u m e n to . P or
ejem plo, e l n m e ro d e se c u e stro s e n e l e x tra n je ro se d u p lic , de 830 a 1,728 d e sd e
m ed iad o s h a sta finales d e la d c a d a d e 1990.74 S ituaciones com o sta m o tivaron a los
e m p lead o res a to m a r m ed id as p a ra p ro te g e r m ejor a sus tra b a ja d o res expatriados.
M a n te n e r a los viajeros d e negocios fu e ra del alcance d el crim en y e l te rro rism o es
u n a esp ecialid ad en s m ism a, p e ro a q u las su gerencias incluyen:75
O frecer a los ex p atriad o s la capacitacin a cerca de viajar y vivir e n el e x tra n

je ro , a s com o del lugar a d o n d e van, de m odo q u e e st n m s o rie n ta d o s cuando
lleguen ah.
47 2

In d ic a rle s q u e n o llam en la a ten ci n p o r e l hecho d e q u e sean e s ta d o
unidenses, p o r ejem plo, a l v estir p re n d a s con la b a n d e ra o con n o m b re s e s ta
d ounid en ses.
H a c e r q u e los v iajeros lleguen a los a e ro p u e rto s ta n cerca de la h o ra de salida
co m o sea p o sib le y esp e ra r e n re a s alejadas d e l flujo de trfico principal.
E q u ip a r el autom vil y la casa d e los ex p atriad o s con sistem as d e seguridad
adecuados.
In d icar a los tra b a ja d o res q u e v aren su s ho ras d e salida y llegada, y q u e tom en
ru ta s diferentes.
M a n te n e r a los tra b a ja d o re s actu alizados acerca d e delitos y o tro s p ro b lem as al
revisar reg u larm en te, p o r ejem plo, e l servicio de asesora a viajeros y las hojas
d e info rm aci n consulares d e l D e p a rta m e n to d e E stad o
(http://travel.state.gov/travelw arnings.htm l).
A co n se je a los tra b a ja d o re s a e s ta r seg u ro s de s m ism os en to d o m om ento: e l
len g u aje co rp o ral p u e d e a tra e r a p e rp etra d o res, y quienes s e ven co m o vctim as
con fre c u e n cia se co n v ierten e n ellas.76
R e p a tria c i n : p ro b le m a s y so lu c io n e s
U n o d e los h ech o s m s d e so rie n ta d o re s acerca de enviar a tra b a ja d o re s a l e x tra n jero
e s q u e d e 40 a 6 0 % d e s to s p ro b a b le m e n te re n u n c ia r d e n tro d e los tre s a o s si
g u ien tes al reg reso a s u hogar. U n e stu d io su g iere q u e u n a asignacin de tres a o s e n el
e x tra n je ro , p a ra u n tr a b a ja d o r c o n un sa la rio b a se de a p ro x im a d a m e n te $100,000,
c u e s ta al e m p le a d o r $1 m ill n , u n a vez in clu id o s c o sto s d e vid a, tra n s p o rta c i n y
p re sta c io n e s fam iliares adicionales.77 D a d a la in versin q u e realiza el e m p le a d o r en
cap acitar y enviar al e x tra n je ro a e sta s personas, con frecuencia p o se e d o ra s d e un alto
p o te n c ia l, e v id e n te m e n te tie n e s e n tid o h a c e r to d o lo p o sib le p o r a s e g u ra r s u c o n
tin u id a d co n la em presa.
P o r e s to , lo s p r o g r a m a s d e r e p a tr ia c i n fo rm a le s s u e le n s e r m u y tile s. P or
ejem p lo , un e s tu d io d e sc u b ri q u e a lre d e d o r d e l 5 % d e los tra b a ja d o re s q u e re g re
san re n u n c ia n c u a n d o su s c o m p a a s tie n e n p ro g ra m a s de re p a tria c i n fo rm a le s; e n
ta n to q u e c e rc a d e 2 2 % d e los m ism o s re n u n c ia n si su s e m p re sa s n o tie n e n ta le s
p ro g ra m a s.78
P a so s e n la rep a tria ci n
E l principio fu n d am en tal y la gua d e cu alq u ier p ro g ram a de rep atriaci n es ste: asegu
ra rse d e q u e e l e x p atriad o y su fam ilia no sien ta n que la co m p a a los deja a la deriva.
P o r ejem plo, u n a organizacin tien e un p ro g ram a de rep atriaci n en tres partes, que en
realid ad com ienza an te s d e qu e el tra b ajad o r d eje su asignacin en el ex tran jero 79
P rim ero, la c o m p a a e n c a u z a al e x p a tria d o y a s u fam ilia h acia u n p sic lo g o
c a p acitad o en te m a s d e rep atriaci n . E l psiclogo se re n e con la fam ilia a n te s de que
salg an a l ex tra n je ro . E l psic lo g o d iscute los re to s q u e e n fre n ta r n en el ex tran je ro ,
ev al a co n ello s cu n b ien c re e q u e s e a d a p ta r n a su n u e v a c u ltu ra y se m a n tien e en
co n ta c to co n ello s a lo largo d e su asignacin.
Segundo, e l p ro g ra m a s e aseg u ra d e q u e sie m p re el tra b a ja d o r sie n ta q u e todava
e s t a l c o rrie n te d e lo q u e o c u rre en la o ficina m atriz. P or ejem plo, e l e x p a tria d o
M DULO A
Administracin d e
rh
a escala global
473
co n sig u e a u n m e n to r, y v ia ja p e ri d ic a m e n te d e re g re so a la o fic in a m a triz p a r a

re u n io n e s y so cializar con sus colegas.
Tercero, u n a vez q u e s e a m o m e n to de q u e el tra b a ja d o r e x p a tria d o y s u fam ilia
reg resen a casa, hay un servicio d e re p a triaci n form al. A p ro x im ad a m e n te seis m eses
an te s d e q u e te rm in e la asignacin en e l ex tran jero , e l psiclogo y un re p re se n ta n te d e
r h s e re n e n co n e l e x p atriad o y la fam ilia p a ra iniciar su p re p a ra ci n p a ra e l regreso.
P o r ejem plo, ay u d a n a p la n e a r el sig u ie n te m o v im ien to e n su c a rre ra p ro fe sio n a l, a
actu alizar s u currculum vitae y a p o n e r al individuo en c o n ta c to con los supervisores
d el pas d e origen.80
R epaso
R esu m en
L Los negocios internacionales son importantes

para casi todas las empresas de hoy, de manera
que cada vez con mayor frecuencia las organi
zaciones necesitan administrarse de forma
global. Esto enfrenta a los gerentes con muchos
desafos nuevos, como la coordinacin de pro
duccin, ventas y operaciones financieras sobre
una base internacional. Como resultado, en la
actualidad las compaas requieren actividades
d e r h internacionales en cuanto a seleccin,
capacitacin, remuneracin y repatriacin de
trabajadores globales.
2. Las diferencias entre pases afectan los proce
sos de administracin de r h de una organi
zacin. Factores culturales, como individua
lismo frente a colectivismo, sugieren diferencias
en cuanto a valores, actitudes y, por lo tanto, los
comportamientos y las reacciones de la gente
de una nacin a otra. Factores econmicos y del
costo de mano de obra ayudan a determinar si
el nfasis de r h debera ser sobre eficiencia,
fomento de compromisos o algn otro enfoque.
Las relaciones industriales y especficamente la
relacin entre el trabajador, el sindicato y el
empleador influyen en la naturaleza de las
polticas de r h especficas de una organizacin
de un pas a otro.
3. Un gran porcentaje de asignaciones de expa
triados fracasa, sin embargo el porcentaje de
bateo mejorara significativamente gracias a
una seleccin cuidadosa. Hay varias fuentes
que r h puede usar para d otar de personal las
filiales locales y en el extranjero. Con fre
cuencia las posiciones gerenciales se cubren
con trabajadores locales en vez de expatria
dos, aunque ste no siempre es el caso.
4. La seleccin de gerentes para asignaciones de
expatriados significa clasificarlos de acuerdo

con los rasgos que predigan el xito para adap
tarse a entornos drsticamente nuevos. Tales
rasgos incluyen adaptabilidad y flexibilidad,
diversidad cultural, auto-orientacin, conoci
miento del puesto y motivacin, habilidades
para relacionarse, apertura extracultural y
situacin familiar. La deteccin de adaptabili
dad que se enfoque en el probable xito de la
familia para manejar la asignacin extranjera
puede ser una medida muy importante en el
proceso de seleccin.
5. La capacitacin para gerentes en el extranjero
po r lo general se enfoca en diferencias cultu
rales, en cmo las actitudes influyen el com
portamiento y el conocimiento fctico acerca
del pas anfitrin. El enfoque ms comn para
establecer la remuneracin del trabajador
expatriado consiste en igualar e l poder
adquisitivo entre los pases, una tcnica cono
cida como enfoque de balance general. El
empleador estima los gastos por impuestos
sobre la renta, vivienda, bienes y servicios, y
gasto complementario, y paga complementos
al expatriado en forma tal que mantenga el
mismo estndar de vida que tendra en casa.
6. El proceso de evaluacin del expatriado suele
ser complicado por la necesidad de que super
visores tanto locales como de la oficina matriz
den calificaciones en la revisin de desem
peo. Las sugerencias para mejorar el proceso
incluyen estipular el nivel de dificultad, dar
mayor peso a la evaluacin del gerente en
sitio, y que e l gerente en e l sitio de origen
obtenga consejo de gerentes familiarizados
474
con la ubicacin en e l extranjero, antes de

completar la evaluacin del expatriado.
7. Los problemas de repatriacin son comunes,
sin em bargo, pueden minimizarse. Entre
ellos se incluye el temor, con frecuencia bien
fundado, que el expatriado tiene sobre aque
llo de que santo que no es visto, no es ado
rado y las dificultades para reasimilar a la
familia del expatriado de vuelta a la cultura

del pas de origen. Las sugerencias para evi
tar dichos problemas incluyen el uso de
acuerdos de repatriacin, asignar a un men
tor, brindar asesora de carrera, y mantener
al expatriado en contacto con los negocios de
la oficina matriz.
T rm in o s cla ve
comit d e empresa
cogestin
locales
expatriados
nacionales del pas de origen
nacionales de un tercer pas
etnocntrico
policntrico
geocntrico
1. Qu diferencias entre pases afectan a los gerentes de r h ? D varios ejemplos de cmo
cada uno puede afectar especficamente a un gerente de r h .
2. Usted es el gerente de r h de una empresa que est a punto de enviar a sus primeros traba
jadores al extranjero para dotar de personal a una nueva filial. Su jefe, el presidente, le pre
gunta po r qu a menudo fracasan tales asignaciones y qu planea hacer para evitar tales
fracasos. Cmo respondera?
3. Qu capacitacin especial necesitan los candidatos al extranjero? En qu formas tal
capacitacin es similar y diferente d e la capacitacin sobre diversidad tradicional?
4. Cmo difiere la evaluacin del desempeo de un trabajador expatriado de la evaluacin de
un gerente en la oficina matriz? Cmo evitara algunos de los problemas nicos al evaluar
el desempeo del trabajador expatriado?
5. En trabajo individual o por equipos, escriba un plan de expatriacin y repatriacin para su
profesor, a quien su escuela lo enviar a Bulgaria para impartir un curso sobre r h durante
los prximos 3 aos.
6. Seale tres ejemplos especficos de corporaciones multinacionales en su rea. Haga una
bsqueda en la biblioteca o en Internet, o con cada em presa, para determ inar en qu
naciones tales em presas tienen operaciones, y explique la naturaleza de algunas de sus
operaciones y cualquier cosa que averige acerca de sus polticas internacionales de r h .
7. Elija tres rasgos tiles para seleccionar viajeros internacionales y cree una prueba directa
para detectar a los candidatos para dichas asignaciones.
8. Use una biblioteca o fuente de Internet para determinar el costo relativo de vivir en cinco
pases este ao, y explique las implicaciones de tales diferencias para delinear un plan de
pago para gerentes que se enviarn a cada pas.
M DULO A
Administracin d e
r h
a escala global
475
Estudio de caso:
Jefe, creo que tenemos un problema
Central Steel D oor Corporation ha estado en el

negocio p o r aproximadamente 20 aos, y vende
con xito una lnea d e puertas de acero con grado
industrial, as como la ferretera y la cerrajera
necesaria para ellas. Enfocada principalmente en
Estados Unidos y Canad, la compaa gradual
mente aument su presencia desde el rea de la
du d ad de Nueva York, prim ero hacia Nueva
Inglaterra y luego hacia la Costa A tlntica,
despus a travs del Medio Oeste y e l Oeste, y
finalmente hacia Canad. La estrategia de expan
sin bsica de la compaa siempre fue la misma:
elegir un rea abrir un centro de distribucin,
contratar a un gerente de ventas regional, luego
dejar que el gerente d e ventas regional ayude a
dotar de personal el centro de distribucin, y con
tratar representantes de ventas locales.
Por desgracia, el xito tradicional de la com
paa para encontrar ayuda para ventas no se ha
extendido a sus operaciones en el extranjero. Con
la introduccin de la nueva moneda europea, Mel
Fisher, presidente de Central Steel Door, decidi
expandir su compaa al extranjero, hacia
Europa. Sin embargo, la expansin no ha resul
tado del todo suave. Durante tres semanas intent
encontrar a un gerente d e ventas publicando un
anuncio en el International Herald Tribune, que
leen empresarios y administradores en Europa,
as como expatriados estadounidenses que viven
y trabajan en Europa. Aunque los anuncios pu
blicitarios colocados en el Tribune tambin se
publicaron durante casi un mes en el sitio Web del
Tribune, hasta el momento Fisher nicamente ha
recibido cinco solicitudes. Una provino de un can
didato posiblemente viable; en tanto que las cuatro
restantes las entregaron candidatos a quienes
Fisher se refiere como almas perdidas, es decir,
individuos que parecen haber pasado la mayora de
su tiempo viajando sin descanso de un pas a otro,
sorbiendo caf express en terrazas Cuando les pre
gunt qu haban hecho los ltimos tres aos, uno
dijo al seor Fisher que haba estado de paseo.
Otros aspectos de sus actividades interna

cionales de r h han sido igualmente problemticas.
Fischer enajen a dos de sus gerentes esta
dounidenses de ventas al enviarlos a Europa para
realizar temporalmente las operaciones en este
continente; pero rechaz elaborar un paquete de
remuneraciones que cubrira sus gastos de vida
relativamente altos en Alemania y Blgica. Uno
termin permaneciendo la mejor parte del ao, y
el seor Fisher se sorprendi amargamente al ser
informado por el gobierno belga acerca de que su
gerente de ventas deba miles de dlares en
impuestos locales. Los gerentes contrataron ms o
menos a 10 trabajadores locales para dotar de per
sonal cada uno de los dos centros de distribucin.
Sin embargo, sin gerentes de ventas europeos
locales de tiempo completo, el nivel de ventas fue
decepcionante, de modo que Fisher decidi des
pedir a casi a la mitad de los trabajadores del cen
tro de distribucin. Fue cuando recibi una
llamada telefnica de emergencia de su gerente
de ventas temporal en Alemania: Me acaban de
decir que todos estos trabajadores deben tener
acuerdos de em pleo por escrito y que, en
cualquier caso, no podemos despedir a nadie sin
una notificacin de al menos un ao, y aqu las
autoridades locales estn verdaderamente enar
decidas y listas para el combate. Jefe, creo que tene
mos un problema.
P re g u n ta s
1. Con base en el captulo y el estudio de caso,
elabore una lista de 10 errores de r h inter
nacionales que hasta el momento haya
cometido el seor Fisher.
2. Qu habra hecho usted para contratar a
un gerente de ventas europeo? Por qu?
3. Qu hara ahora si usted fuera el seor
Fisher?
476
R e fe re n c ia s
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73. Ibid.
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pp. 155-160.
75. stos se basan o se citan en Samuel Greengard, Mission Possible: Protecting Employees Abroad, Workforce (agosto de 1997),
pp. 30-32.
76. Ibid., p .3 2 .
TI. Carla Joinson, Save Thousands Per Expatra
te, HR Magazine (julio de 2002), p. 77.
78. Citado en Leslie Klaff, The Right Way to
Bring Expats H om e, Workforce (julio de
2002), p . 43.
79. Ibid., p. 43.
80. Ibid.yp. 43.
A p n d ic e A
CASOS DE AMPLIO ALCANCE

B a n d a g A u to m o tiv e *
Jim B a n d a g to m e l c o n tro l d e la em p resa
de re fa c cio n e s a u to m o tric e s e n 2005, d e s
p u s d e a y u d a r a s u p a d re , q u ie n fu n d e l
negocio, a o p erarlo d u ra n te m s o m enos 10
aos. C o n se d e e n Illinois, B a n d a g e m p le a
a p ro x im a d a m e n te a 3 00 in d iv id u o s y d is
trib u y e re fa c cio n e s a u to m o tric e s ( a m o r
tig u ad o res, lm p aras, p a r te s d e m o to r,
e tc te ra) a trav s d e dos divisiones, u n a qu e
o frece sum inistros a estaciones d e servicio y
ta lle re s d e re p a ra c i n , y u n a se g u n d a q u e
v en d e re fa c cio n e s a u to m o tric e s e n cinco
tiendas B andag A utom otive .
E l p a d re d e Jim , y a h o ra Jim , sie m p re se
han esfo rzad o p o r m a n te n e r el o rganigram a
de B andag ta n sencillo co m o se a posible. L a
co m p a a tie n e u n c o n tra lo r d e tie m p o
co m p leto , g e re n te s p a r a c a d a u n a d e las
cinco tie n d a s, u n g e re n te q u e s u p e rv isa la
divisin d e d istrib u ci n y el asisten te e jecu
tivo d e Jim B andag. Jim (y su p a d re , q u e tr a
baja m edio tiem p o ) ad m in istran e l m ercad o
y las ventas.
E l asisten te ejecutivo d e Jim se encarga
de las ta re a s cotidianas d e adm inistracin de
recu rso s h u m a n o s d e la e m p re sa ; no o b s
tan te, su b c o n tra ta n a o tro s la m ayora d e las
actividades d e r h , e n tre q u ienes se e n c u e n
tra n u n a agencia d e colocaciones q u e realiza
su seleccin y reclutam iento, un despacho de
p restacio n es q u e ad m in istra su p la n 401(k) y
un se rv ic io d e n m in a q u e m a n e ja su s
cheques. L o s sistem as d e adm in istraci n de
recursos h u m an o s d e B andag consisten casi
p o r c o m p le to e n fo rm a to s d e r h e s ta n d a
rizad o s q u e c o m p ra n a u n a c o m p a a d e
in su m o s p a r a r h , la cu al su m in istra h e r r a
* G a ry D essler, Ph.D .
m ientas d e r h , que incluyen fo rm ato s com o

solicitudes de em pleo, form as de evaluacin
d el d e se m p e o y u n a p r u e b a de h o n e s ti
d a d que B andag usa p a ra clasificar a l p er
so n al q u e tra b a ja e n las cinco tie n d as. L a
com paa realiza encuestas salariales infor
m ales p a r a s a b e r c u n to p a g a n o tra s c o m
p a as en el re a p o r posiciones sim ilares, y
utiliza dich o s re su lta d o s p a ra c o n c e d e r
an u alm en te aum entos salariales p o r m ritos
(que, d e h ech o , s e ra n m s p re c isa m e n te
aju stes p o r e l in c re m e n to e n el c o sto d e la
vida).
E l p a d re d e Jim to m a un e n fo q u e b as
ta n te p a te r n a l h a c ia e l neg o cio . C o n f r e
cu en cia cam in a p o r las in sta la c io n e s p a r a
co n v ersa r c o n su s tra b a ja d o re s , a v e rig u a r
cules fu e ro n sus p ro b le m a s e incluso p a ra
ay u d arles c o n u n p r s ta m o d e c u a n d o e n
cu an d o ( p o r ejem p lo , a l e n te ra rs e d e q u e
u n o d e los hijos d e los tra b a ja d o re s estaba
enferm o, o de q u e alguien n ecesitaba cubrir
e l enganche p a ra u n a nueva casa). Jim , p o r
o tro lado, tien d e a s e r m s hosco, y no dis
fru ta la m ism a relacin clida con los tra b a
ja d o re s q u e tiene su pad re. Jim no es injusto
ni tirano. S im p le m en te e s t m uy e n fo c a d o
en m e jo ra r e l d e s e m p e o fin a n c ie ro de
B andag y, p o r lo tan to , to d as sus decisiones,
in clu y en d o las d ecisiones re la c io n a d as con
r h , p o r lo general se dirigen a re c o rta r gas
tos. P or ejem plo, con frecu en cia su reaccin
instintiva es o frec er m en o s das d e descanso
en lu g a r de m s, m e n o s p re s ta c io n e s q u e
ms, y s e r m en o s flexible cu a n d o u n tra b a
ja d o r n e c e sita , p o r e je m p lo , alg u n o s d a s
libres ad ic io n a le s p o r q u e u n o d e su s hijos
e st enferm o.
480
Por ello, quiz no so rp re n d a que, desde

hace a lg u n o s a o s, las v e n ta s y u tilid ad es
de B a n d a g a u m e n ta ra n d e fo rm a significa
tiva, a u n q u e la e m p re sa se e n c u e n tre cad a
vez m s enfrascada en conflictos del tip o d e
RH/igualdad en el em pleo. D e hecho, a h o ra
Jim pasa un da o dos a te n d ie n d o pro b lem as
so b re r h . Por ejem plo, H en ry Jaques, un tr a
b a ja d o r d e u n a d e su s tien d as, se p re s e n t
a n te la a s iste n te e je c u tiv a d e Jim y le d ijo
q u e estab a irritad o p o r su recien te d espido
y q u e p ro b a b le m e n te ira a ju icio . E n la
ltim a ev alu aci n d el d esem p e o d e Henry,
su g e re n te d e tie n d a indic q u e H e n ry re a
lizaba b ie n las c u e stio n e s tcn icas d e su
p u esto , p e r o q u e te n a se rio s p ro b le m a s
p a ra in teractu ar con sus co m p a ero s d e tr a
bajo . C o n tin u a m e n te discuta con ello s y se
q u e ja b a co n el g e re n te d e la tie n d a acerca
d e las c o n d ic io n e s lab o rales. E l g e re n te d e
tie n d a ad virti a Jim q u e tem a q u e desp ed ir
a H en ry p o rq u e e sta b a en v en en an d o todo
e l lu g a r y q u e (a u n q u e se s ie n te afligido
p o rq u e e sc u c h ru m o re s a c e rc a d e q u e
H en ry su fra d e alguna e n ferm ed ad m ental)
crea q u e d eb a irse. Jim au to riz e l despido.
O tro p ro b le m a e ra G av in , q u ien h ab a
tra b a ja d o p a r a B a n d a g d u r a n te 10 a o s, y
los ltim os d o s com o g e re n te d e u n a d e las
cinco tien d as d e la co m p a a. Poco despus
de qu e Jim B andag to m a ra el control, G av in
le d ijo que, d e a c u e rd o c o n la ley d e licen
cias p o r m o tiv o s fa m ilia re s y m d ico s
( l m f m ) , d e b a to m a r u n a licen cia m d ic a
p a ra so m e te rse a u n a ciruga d e cadera; Jim
au to riz la licen cia. H a s ta a q u to d o ib a
bien, p e r o c u a n d o G a v in re g re s d e su
licencia, Jim le in fo rm q u e h a b a n e lim i
n a d o su p o sic i n . D e c id ie ro n c e r r a r su
tie n d a y a b rir un a n u ev a tie n d a m s g ran d e
en u n c e n tro c o m e rc ia l a p ro x im a d a m e n te
qu e e s t a 1.5 km d e d istan cia, p o r lo cual
co n tra ta ro n a un nuev o g eren te e n ausencia
de G av in . Sin em bargo, la com p a a ofreci
a G a v in u n a p o sic i n ( n o g e re n c ia l) e n la
nu ev a tie n d a com o v en d e d o r d e m ostrador,
con e l m ism o s a la rio y las m ism as p r e s t a
ciones q u e terna antes. A u n as, e s te p u e sto

no e s sim ilar a l q u e te n a , insisti G av in ,
no tie n e n i re m o ta m e n te ta n to p re stig io .
Su a rg u m e n ta c i n fu e q u e la l m f m r e
q u ie re q u e la c o m p a a lo re in s e rte e n la
m ism a posicin o u n a eq u ivalente, y ello sig
nifica u n p u e s to d e su p e rv iso r sim ilar a la
q u e te m a an tes d e m arch a rse a su licencia.
Jim c o n te s t q u e e s to no e ra p o s ib le y
p a re c a n encam inarse hacia u n a dem anda.
E n o tro signo de los tiem pos e n Bandag,
la c o n tra lo ra de la e m p re sa M iriam , q u ie n
h ab a e s ta d o e n la o rg an iz ac i n d u r a n te
a p ro x im ad a m en te seis aos, se m a rc h con
una licencia p o r m atern id ad d u ra n te 12 sem
anas e n 2005 (ta m b i n se g n la l m f m ) y
luego recibi tres sem anas adicionales d e li
cencia am parndose en el program a de das po r
e n fe rm e d a d e x ten d id o s d e B andag. C u atro
sem an as desp u s regres, y p re g u n t a Jim
B an d ag si p o d a tra b a ja r m e n o s h o ra s p o r
se m a n a y p a s a r a p ro x im a d a m e n te un d a
p o r se m a n a trab ajan d o d esde su casa. l se
reh u s y m s o m enos dos m eses desp u s la
despidi. Jim B andag aclar: L o siento, no
tien e n a d a q u e v er con su s p etic io n es re la
cio n ad as con e l e m b a ra z o -a lu m b ra m ie n to ,
p e ro te n e m o s m o tiv o s m s q u e su ficien tes
p a ra d e sp ed irla -s u s p re su p u e sto s m en su a
les h a n e stad o retrasa d o s varios das, y te n e
m os p ru e b a s d e q u e ta l vez u s te d falsific
docum entos. E lla replic: N o m e im p o rta
que indique cules son su s razones, e n reali
dad m e d e sp id e p o r m i em b arazo , y eso es
ilegal.
Jim sen ta q u e e sta b a e n te rre n o seguro
en ta n to d efe n d ie ra la com paa p o r dichas
acciones, au n q u e no consider el tiem po y el
d in ero q u e tom ara luchar co n tra cada una.
Sin e m b a rg o , lo q u e a p re n d i d u r a n te e l
alm u erzo p o r p a r te d e un co leg a m in su
confianza acerca d e o tro caso q u e Jim estaba
seg u ro q u e se ra u n gol se g u ro p a r a su
com paa. Jim explicaba a su am igo que un
tra b a ja d o r d e m a n te n im ie n to d e c am io n es
d e B andag solicit un p u e sto com o conduc
to r de u n o d e los ca m io n es d e l d e p a rta -
A P N D IC E A
m en t d e distribucin d e la com paa, y qu e
Jim lo d e sc a rt p o rq u e e l e m p le a d o e r a
so rd o . Jim (cu y a e s p o sa so la d e c ir q u e
n a d ie h a ac u sa d o a Jim d e s e r p o ltic a
m e n te c o r r e c to ) m e n c io n a su am igo e l
a p a re n te ab su rd o d e q u e u n a p e rso n a so rd a
le so licitara s e r co n d u cto r d e un cam i n de
rep arto . Su am igo, q u e resu lt q u e tra b a ja b a
p a ra u p s , le in d ic q u e la C o rte d e A p e
laciones d e E s ta d o s U n id o s, e n e l N o v e n o
C ircuito, re c ie n te m e n te d ecid i q u e u p s
haba tran sg red id o la ley d e estad o u n id en ses
con d iscap acidad ( l e d ) a l re h u sa rse a c o n
sid e ra r a tra b a ja d o re s s o rd o s p a ra p u e sto s
com o c o n d u c to re s d e los v eh cu lo s m s
p eq u e o s d e la com paa.
A u n q u e el p a d re d e Jim e s t sem ijubilado, el s b ito a u m e n to e n la frecu en cia de
Casos de am plio alcance
48 1
tales conflictos tip o i o e le c a u sa b a p ro b le

mas, e n p articu lar desp u s d e ta n to s aos d e
relativa p a z laboral. N o o b stan te, no e stab a
seg u ro de qu hacer. A l ced er las riendas de
la com paa a su hijo Jim , estab a re n u e n te a
in sertarse de vuelta e n la to m a de decisiones
o p e ra tiv a s de la c o m p a a . P o r o tr o lad o ,
tem a q u e , a c o rto plazo , ta le s a su n to s
re q u irie ra n una gran ca n tid ad d el tiem po y
de los recursos de Jim , y q u e a largo plazo
re su lta ra n s e r u n sig n o d e l p o rv e n ir, c o n
p ro b lem as com o stos q u e fin alm en te a b ru
m aran a B an d ag A u to . E l p a d r e de Jim
llega c o n usted, p u e s sa b e q u e e s co n su lto r
en adm inistracin de recursos hum anos, y le
p la n te a las siguientes preguntas.
PREGUNTAS
1. D a d o e l ta m a o d e B a n d a g A u to , y
cu alq u iera o tra cu esti n q u e conozca al
re sp e c to , d e b e ra m o s re o rg a n iz a r la
funcin d e a d m in istra c i n d e re c u rso s
hu m an o s y, si es as, p o r q u y cm o?
2 Q u , si acaso, h a ra p a r a c a m b ia r y /o
m e jo ra r los actu ales sistem as, fo rm ato s
y prcticas d e r h q u e a h o ra utilizam os?
3. C re e u ste d q u e e l tra b a ja d o r q u e Jim
d e sp id i p o r c re a r lo q u e e l g e re n te
llam u n a re la c i n in sid io sa te n g a un
reclam o legtim o c o n tra la em p resa, y si
es as, p o r q u y q u d eb eram o s h acer
al respecto?
4. E s c ie rto q u e re a lm e n te ten em o s qu e
p o n e r a G av in d e vuelta a u n a posicin
equivalente, o fu e ad ecu ad o s lo tra e rlo
d e v u e lta a un p u e s to c o n e l m ism o
sa la rio , y los m ism o s b o n o s y p r e s t a
ciones q u e te m a an te s d e su licencia?
5. M iria m , la c o n tra lo ra , b s ic a m e n te
re c la m a q u e la c o m p a a s e d e s q u ita
co n tra ella p o r em b arazarse, y e l hecho
d e q u e se m encionaran p ro b lem as d e d e
se m p e o n ic a m e n te e r a u n a c o rtin a
de hum o. C re e q u e la c i o e y/o los tri
b u n a le s e s ta r n de a c u e rd o con ella y,
e n c u a lq u ie r caso, q u d e b e m o s h a c e r
ah o ra?
6. U n tra b a ja d o r s o rd o n o s so lic it s e r
p e rs o n a l de re p a r to y s e lo neg am o s.
A h o ra n os am en aza con u n a dem anda.
Q u d eb eram o s h acer y p o r qu?
7. E n los 10 a o s a n te rio re s ta n s lo tuvi
m os u n a q u e ja la b o ral sim ilar, y ahora,
en los a o s recientes, hem os ten id o cua
tro o cinco. Q u d e b e ra m o s h a c e r al
respecto? P o r qu?
B a sad o e n g e n e ra l e n h ech o s reales, a u n q u e B a n d ag es
u n a e m p re sa ficticia. N o ta s fu e n te p a r a B a n d ag : T he
P ro b le m E m p lo y e e : D isc ip lin e o r A c c o m m o d a tio n ? ,
M o n d a y B u sin ess B riefin g , 8 d e m arzo d e 2005, p . n/a;
E m p lo y e e Says C h a n g e in D u tie s a fte r L eav e V iolates
fm la , B N A B u lletin to M a n a g em en t, 16 d e e n e r o d e
2007, p . 24; M a n a g e r F ire d D a y s a f te r A n n o u n c in g
P re g n an cy , B N A B u lletin to M anagem ent, 2 d e e n e ro
d e 2007, p . 8; N in th C irc u it R u le s ups V io lated ada by
B a rrin g D e a f W o rk e rs f ro m D riv in g J o b s , B N A
B u lletin to M a nagem ent, 17 d e o c tu b re d e 2006, p . 329.
482
A n g e lo s Pizza*
A ng elo C a m e ro se c ri e n e l B ronx, N ueva
Y ork, y bsicam en te siem p re quiso estar e n
el negocio d e las pizzeras. C u an d o e ra m s
jo v en , e n o c a sio n e s p a s a b a h o ra s e n la
p izzera local, o b s e rv a n d o a l p ro p ie ta rio
am asar la pa sta d e la pizza, ap lan arla en un a
gran co rteza circular, lanzarla al a ire y luego
e x ten d er so b re e lla salsa d e to m a te en crcu
los cad a vez m s grandes. D e s p u s d e g ra
d u arse d e la u n iv e rsid a d co n u n a e s p e c ia
lidad e n m arketing, reg res d irectam en te al
B ronx, d o n d e abri su p rim e r local A ng elo s
Pizza, q u e e n fa tiz a b a su s in sta la c io n e s
lim pias y brillantes; su resp lan d ecien te le tre
ro v e rd e , ro jo y b la n c o ; y su s in g re d ie n te s
100% n a tu ra le s y frescos. E n cinco aos, la
p izzera d e A n g elo ya e ra to d o un xito, d e
m an era q u e a b ri o tro s tres locales y consi
d erab a v en d er franquicias d e su concepto.
P o r ansio so q u e e stu v ie ra p o r e x p a n
dirse, sus cuatro aos e n la escuela d e neg o
cios le e n se a ro n la d iferen cia e n tre se r un
em p re sa rio y s e r un geren te. C o m o e m p re
sa rio /d u e o d e un n eg o cio m o d e sto , sa b a
q u e te n a la v e n ta ja d istin tiv a d e p o d e r
realizar to d as las o p eracio n es p o r s mismo.
C on slo u n a tie n d a y un p u a d o d e tra b a
jad o res, p o d a to m a r to d a s las d ecisio n es y
vigilar la caja registradora, verificar los su m i
nistros nuevos, inspeccionar lo q u e se saca de
las instalaciones, y su pervisar el servicio p e r
sonalm ente.
C u an d o se expandi a tres restaurantes,
la situ a c i n com enz a volverse d esafian te.
C o n tra t a g e re n te s p a ra los d o s locales
nuevos (dos p e rso n a s q u e tra b a ja ro n con l
e n el p rim e r local d u ran te varios aos) y tan
slo les dio u n a capacitacin m nim a del tipo
cm o m an ejar u n a tien d a, co n el supuesto
de que, al h ab er trab ajad o co n l varios aos,
y a sab an casi to d o lo q u e n ecesitaban co n o
c e r p a ra o p e ra r un a pizzera. Sin em bargo, ya
e x p e rim e n ta b a n p ro b le m a s d e a d m in is
tracin de recursos hum anos, y saba que no

h a b a fo rm a d e q u e p u d ie r a a u m e n ta r el
n m ero d e tie n d a s q u e p o se a , o (c ie rta
m en te ) co n te m p lar su id ea de v en d er fra n
quicias, a m enos que tu viera un sistem a q u e
p u d ie ra re p e tir en cada n u ev o local, p a ra
o fre c e r a l g e re n te (o a l fra n q u icia tario ) el
co n o cim ien to y la e x p e rie n c ia a d m in istra
tivos n ecesarios p a ra m an ejar su s pizzeras.
Angelo no tena un program a de capacitacin
en el trabajo p ara ensear a b s gerentes de sus
locales cm o o p e r a r su s establecim ientos.
Sim plem ente (y de m anera err n ea, com o se
evidenci) su puso que, al trab ajar ju n to con
l, a p re n d e ra n c m o h a c e r las co sas en el
trabajo. P u e sto q u e A n g e lo re a lm e n te no
ten a un sistem a, los n u e v o s gerentes, e n
cierto sentido, com enzaron d esde b ajo cero
cuando se en fren taro n a la ta re a d e adm inis
tra r u n a pizzera.
H a y varias cu estio n es q u e p re o c u p a n
esp ec ia lm e n te a A ngelo. E n c o n tra r y c o n
tra ta r a b u e n o s e m p le a d o s e r a la n m e ro
uno. Ley la nueva E n cu esta N acional de la
P e q u e a E m p resa de la F ederacin N acional
d e la F u n d aci n E d u c a tiv a d e N egocios
Independientes, y descubri que 71% de los
d u e o s d e neg o cio s p e q u e o s crea q u e
encontrar a trab ajad o res calificados era dif
cil. M s a n , la b sq u e d a d e e m p le a d o s
calificados s e v o lv e r m s difcil c o n fo rm e
fa c to re s d em o g rfico s y acad m ico s sigan
h acien d o m s difcil e n c o n tra r e m p lea d o s
adecuados. Asimismo, al leer la C a rta K iplinger un da, n o t q u e casi to d o tip o de nego
cios p o d ra no en co n trar a suficientes buenos
e m p lead o s p a r a c o n tra ta r. L as e m p resas
p e q u e a s e sta b a n fu n d a m e n ta lm e n te en
riesgo; la C a rta deca: las em presas gigantes
p u e d e n s u b c o n tra ta r m uchos p u e sto s e n el
e x tra n je ro (en esp ecial aquellos p o co califi
cados), y las com paas m s grandes tam bin
p o d ra n c o s te a r m e jo re s p re sta c io n e s y
c ap a citar a su s tra b a ja d o res. L as organiza-
A P N D IC E A
d o n e s p eq u e a s ra ra vez tien en los recursos
o las econom as d e escala qu e les faciliten la
su b c o n tra ta c i n o la in stalaci n d e p ro g ra
m as d e capacitacin adecuados, q u e les p e r
m itiran to m a r a tra b a ja d o re s n u e v o s sin
cap acitaci n y c o n v e rtirlo s e n in d iv id u o s
habilidosos.
A u n q u e e n c o n tra r su fic ie n te s e m p le a
dos e ra s u m ayor p ro b lem a, e n c o n tra r su fi
cien tes tra b a ja d o re s h o n e sto s a te r r a b a a
A n g elo to d a v a ms, q u ie n re c o rd d e uno
de sus cursos en la escuela d e negocios que,
en E s ta d o s U n id o s, las c o m p a a s p e r d a n
un to tal d e m s d e $400 mil m illones al a o
p o r ro b o d e los em p lead o s. C o m o u n a
aproxim acin b u rd a, eso re p re se n ta b a a lre
d e d o r d e $9 p o r tra b a ja d o r p o r d a y cerca
de $12,000 e n p rd id a s a n u a le s p a r a u n a
e m p resa com n. M s an, e n p articu lar, los
negocios p e q u e o s com o e l d e A ng elo e s ta
ban e n la m ira, p o rq u e las e m p re sa s c o n
m enos d e 100 tra b a ja d o re s e r a n e s p e c ia l
m e n te proclives a su frir e l ro b o p o r p a rte d e
los em p lead o s. P o r q u los n eg o cio s
p e q u e o s so n ta n v u lnerables? A caso ca re
cen d e e x p e rie n c ia p a r a e n fre n ta r e l p r o
blem a. L o q u e e s m s im p o rta n te : las e m
p resas p e q u e a s tie n e n m s p ro b ab ilid ad es
de c o n tr a ta r a u n so lo in d iv id u o p a r a q u e
realice v a ria s lab o res, c o m o so lic ita r s u m i
nistros y p a g a r a l p e rso n al d e entreg a. E sto
m eno scab a las verificaciones y los balances
de los g e re n te s, q u ie n e s c o n fre c u e n c ia
luchan p o r c o n tro la r e l ro b o . M s a n , e l
riesgo d e ro b o se increm en ta d rsticam en te
cu an d o e l negocio se basa p rin cip alm en te en
d in ero en efectivo. E n u n a pizzera, m uchos
clientes lleg an y c o m p ra n s lo u n a o d o s
reb an ad as y u n a gaseosa p a ra el alm uerzo, y
casi to d o s p a g a n e n efectivo, no co n ta rje ta
d e crdito.
Y A n g e lo n o s lo e s ta b a p re o c u p a d o
p o rq u e a lg u ien le ro b a ra efectivo. P o d ra n
ro b a rle to d a la idea d e l n eg o cio , alg o q u e
a p re n d i p o r e x p e rie n c ia s d o lo ro sa s. l
h ab a p la n e a d o a b rir un r e s ta u r a n te e n lo
qu e consideraba sera u n a ubicacin p a rtic u
485
la rm e n te b u e n a , y p e n s a b a a sig n a r c o m o
g eren te del local a u n o de su s tra b aja d o res
actuales. E n vez d e e llo , re s u lt q u e e s te
em p lea d o , p o r d e c irlo d e alg u n a m a n e ra ,
ro b la id ea de A ngelo, es decir, aquello que
ste sab a acerca de clien tes y proveedores,
d n d e c o m p ra r m a sa p a r a pizzas, d n d e
co m p ra r sa lsa d e to m a te , c u n to c o s ta ra
todo, cm o am u eb lar la tien d a, d n d e com
p ra r h o rn o s, la d istrib u ci n d e l local: todo.
E ste tra b a ja d o r p ro n to ren u n ci y ab ri su
p ro p ia p iz z e ra , n o m uy lejos d e d o n d e
A n g elo p la n e a b a a b rir su n u e v o r e s ta u
rante.
Q u e ten a p ro b le m a s p a ra c o n tra ta r a
buenos em pleados, no haba duda. E l negocio
d e los re sta u ra n te s es p a rtic u larm en te duro
cu an d o se tra ta d e la ro tac i n d e p erso n al.
M uchos restau ran tes cam bian d e p e rso n al a
una tasa anual de 200% a 300% ; de m anera
que cada ao, cada pu esto de trabajo llega a
tener una serie de dos o tres individuos que lo
cubran. C o m o dice A n gelo: p e rd a a dos
o tres em pleados al mes. Som os un local con
g ran volum en, y a u n q u e d eb eram o s te n e r
m s o m e n o s seis tra b a ja d o re s p o r tien d a
[para cubrir todas las horas e n una sem ana],
tan s lo co n tb am o s con tre s o cuatro, de
m odo q u e m is g eren tes y yo re alm en te
estbam os bajo presin.
E l p ro b le m a e ra se rio e n el n iv e l d e
e m p lead o s p o r h o ra: E sta m o s m uy a g ita
dos en e l tra b a jo p o r h o ra s , d ijo A n g elo .
L os so licitan tes llegaban, mis g eren tes o yo
los c o n tra t b a m o s y n o p a s b a m o s m u ch o
tiem po capacitndolos, y los b u en o s re n u n
ciab an fru stra d o s p o c a s se m a n a s d esp u s,
m ientras c o n frecuencia los m alos em pleados
eran q u ien es se q u e d a b a n . Sin em bargo, en
los ltim o s d o s aos, las tre s tie n d a s p r o
p ied ad de A n g e lo tu v iero n un to ta l de tres
g eren tes de tienda. Slo ja d e a b a n d e tr s de
la p u e rta , co m o lo p la n te a A ngelo, en p a rte
p o rq u e, sin b u e n o s trab ajad o res, su da lab o
ral e ra com plicado. C o m o regla, cu an d o un
d u e o o g e re n te de n eg o cio p e q u e o no
e n c u e n tra a e m p le a d o s su fic ie n te s (o un
484
individuo no s e p re se n ta a tra b a ja r), a p ro x i

m a d a m e n te 8 0 % d e las v eces e l d u e o o
g e re n te h a c e n e l tra b a jo d e l a u s e n te y e l
p ro p io . D e m a n e ra q u e esto s a d m in istra
d o res con frecuencia te rm in a b a n lab o ran d o
7 d a s a la se m a n a , 10 a 12 h o ra s d iarias, y
m uchos sim plem ente term in ab an exhaustos.
U n a noche, cuando trab aj en tres puesto s l
solo, viendo a sus clientes q u e se m archaban
en fad ad o s, A n g elo decid i q u e n u n c a m s
c o n tra ta ra a alg u ien s lo p o rq u e e stu v ie ra
d ese sp e ra d o , sino q u e c o m e n z a ra a h a c e r
sus co n trataciones m s racionales.
A n g elo sa b a q u e d eb era te n e r un p r o
ceso d e selecci n m s form al. E n sus p a la
bras: H a y u n a leccin q u e a p re n d e r, p u e s
e s m ucho m e jo r inv ertir tie m p o an te s clasi
ficando y d e sc a rta n d o a los can d id ato s que
no s e a ju ste n a l p e rfil re q u e rid o , q u e c o n
tra ta rlo s y a g u a n ta r su ineficacia. T am bin
sa b a q u e p o d r a id e n tific a r m u ch o s d e los
rasgos q u e n ecesitab an sus trab ajad o res. Por
ejem plo, sa b a q u e n o to d o s tie n e n el te m
p e ra m e n to p a r a s e r c a m a re ro o c a m a re ra .
C o m o s e a la A n g e lo : H e visto p e rs o n a li
d ad es q u e c a lific a ro n b a jo e n d ilig e n c ia o
e ra n d e m a sia d o in tro v e rtid a s, rasg o s q u e
e v id e n te m e n te n o se a ju sta n b ie n e n un
ca m a re ro o u n a c a m a re ra .
C o m o negocio local, A n g elo reclu ta a su
p e rso n al colocando anuncios clasificados en
dos p eridicos locales, y se h a so rp re n d id o
de alg u n as d e las re sp u e sta s y experien cias
qu e h a tenido en resp u esta a tales anuncios.
M uchos d e los so lic ita n te s d e ja b a n m e n sa
je s d e voz (A n g e lo y los d em s trab ajad o res
de la tie n d a e s ta b a n m uy o c u p a d o s p a r a
re sp o n d e r) y a alg u n o s d e los s o lic ita n te s
A ng elo sim p lem en te los d e sc a rta b a en la
su p o sici n d e q u e la g e n te sin b u e n o s
h b ito s p a r a h a b la r p o r te l fo n o ta m p o c o
te n d ra n co n d u ctas ad e c u a d as en la tienda.
T am bin a p re n d i r p id a m e n te q u e d e b a
lan zar u n a re d m u y a n c h a , incluso s i s lo
co n tratab a a un a o d o s personas. A m uchos
can d id ato s, se g n re c o n o c i , s lo los d e s
ca rt d e b id o a los m en sajes q u e d ejab an , y
casi la m itad d e q u ien es p ro g ra m a b a p a ra

en trev ista no se p re se n tab a . E l tom cursos
d e adm inistracin d e recursos hum anos, p o r
lo tan to (afirm a), d eb era sab er m s, p e ro
co n trat a su p e rso n a l con base casi exclusi
v am en te e n u n a so la e n trev ista (o casional
m en te realiz u n dbil in te n to p o r verificar
las re fe re n c ia s). E n sntesis, su e n fo q u e d e
r h e v id e n te m e n te n o fu n c io n ab a . N o o b
tena contrataciones suficientes buenas, y las
perso n as q u e re clu ta b a c o n frecuencia eran
problem ticas.
Q u e s ta b a b u scan d o ? P o r u n lado,
individuos corteses orientados al servicio. Por
ejem plo, c o n tra t a u n a tra b a ja d o ra q u e
m uchas veces usaba p alab ras soeces, incluso
fre n te a u n clien te. E l te rc e r d a d e d ich a
em p le ad a en e l negocio, tu v o q u e decirle:
C reo q u e A n g elo s n o es e l lugar co rrecto
p a ra ti, y la despidi. l m ism o reconoci:
M e s e n t m al, a u n q u e ta m b in sa b a q u e
to d o lo q u e ten g o est relacionado con e ste
negocio, as q u e no ib a a p e rm itir que alguien
lo a rru in a ra . A n g e lo q u ie re p e rso n a s c o n
fiables (q u e se lleguen p u n tu a le s to d o el
tiem p o ), h o n e sta s y q u e se a n flexibles e n
cu a n to a c a m b ia r d e re sp o n sa b ilid ad e s y
horarios segn se requiera.
E l n eg o c io d e p iz z a s d e A n g e lo s lo
tiene u n ru d im e n ta rio sistem a d e a d m in is
tra ci n d e re c u rso s h u m a n o s. l c o m p r
varios fo rm a to s d e so licitu d d e e m p le o e n
un O ffice D e p o t local, y ra ra vez usa o tro s
fo rm a to s d e c u a lq u ie r tip o . E n c a rg a a su
co n ta d o r p e rs o n a l la rev isin d e los libros
d e la com paa y el m ism o A n g elo calcula el
salario de cada em pleado al fin al d e la sem a
na y ex p id e los cheques. L a capacitacin se
da p o r c o m p le to e n e l tra b a jo . A n g e lo
capacita p e rs o n a lm e n te a c a d a u n o d e su s
trab ajad o res. P ara qu ien es van a s e r geren
tes d e tie n d a , l su p o n e q u e c a p a c ita r n a
sus p ro p io s tra b a ja d o res d e la form a e n que
A n g elo c a p a c it a a q u llo s (p a r a b ie n o
p a ra m al, com o se ev idencia). A n g elo paga
u n p o c o a r rib a d e lo s sa la rio s v ig en tes
(a ju zg ar p o r otros anuncios de clasificados),
A P N D IC E A
p e ro q u iz no s e a suficien te p a ra h acer un a
d iferen cia significativa en la calid ad d e los
e m p le a d o s q u e a tra e . Si u ste d p re g u n ta a
A ng elo cul e s su re p u taci n co m o em p le a
dor, ste, co m o la p e rso n a cn d id a y franca
q u e es, p ro b a b le m e n te le d ira q u e e s un
e m p re sa rio c o m p re n siv o , p e r o te s ta ru d o ,
485
que tra ta a la g en te con justicia, cuya re p u

tacin em p resarial p o d ra su frir de d eso r
g an izaci n , co n se c u e n c ia d e u n a a d m in is
tracin y cap acitaci n inadecuadas. A n g elo
se a c e rc a a u ste d p a r a p re g u n ta rle v a rias
cuestiones.
PREGUNTAS
1 M i estrategia consiste en (espero) incre

m entar el n m ero d e tiendas y finalm ente
co n vertirlas en franquicias, m ien tras m e
enfoco e n servir so lam en te ingredientes
frescos d e alta calid ad . C u les so n las
tres im plicaciones especficas d e adm inis
tracin d e recursos hum anos d e m i e stra
teg ia (incluidas po lticas y p rcticas
especficas)?
2. Id e n tifiq u e y d iscu ta b re v e m e n te cinco
e rro re s especficos e n la adm inistracin
d e re c u rso s h u m a n o s q u e c o m e te a c
tualm en te.
3. D e sa rro lle u n a e n tre v ista e s tru c tu ra d a
q u e p u e d a u sa r p a r a c o n tr a ta r a ) g e
re n te s d e tien d a, b ) ca m a re ro s y c am a
re ra s, y c) p e rs o n a l d e m o s tra d o r/
cocineros d e pizzas.
4. C o n b ase en lo q u e sa b e d e A n g elo s, y
lo q u e sab e p o r h a b e r visitado pizzeras,
G oogle*
L a revista F ortune re c ie n te m e n te n o m b r a
G oo g le com o la m ejo r e n tre las 100 m ejores
c o m p a as p a r a tra b a ja r, y hay p o c a d u d a
a cerca d e l p o rq u . E n tr e las p re s ta c io n e s
q u e o frece est n tra n s p o rte g ra tu ito con WiFi p a ra tra e r y llevar a los em p le a d o s d e sd e
e l re a d e la bah a d e S an Francisco, das p o r
licencia m d ica ilim itad o s, v iajes a n u a le s
p a ra e s q u ia r c o n to d o p a g a d o , a lim e n to s
tip o g o u r m e t sin c o s to p a ra el tra b a ja d o r,
cinco m dicos g ratu ito s e n las instalaciones,
e sc rib a u n b o sq u e jo de u n a c u a rtilla
q u e m u e stre especficam ente c m o cree
u sted que A n g e lo s d e b e ra seleccionar
a su s trabajadores.
B a sa d o e n g e n e r a l e n h e c h o s re a le s, p e r o A n g e lo s
P izza es u n a c o m p a a fictic ia . N o ta s f u e n te p a r a
A n g e lo s P izza: D in o B e rta , P e o p le P ro b le m s: K e e p
H irin g f ro m B e c o m in g a C ry in g G a m e , N a t i o n s
B usiness N e w s , 20 d e m ay o d e 2002, v ol. 3 6 , to m o 20,
pp. 72-74; E lle n L yon, H iring, P e rso n n e l P ro b le m s C a n
C h a llen g e E n tr e p r e n e u r s , P ariot-N ew s, 12 d e o c tu b re
d e 2004, p. n/a; R o s e R o b in P ed o n e, B u sin esses $400
B iIlion T h e ft P ro b le m , L o n g Isla n d B usiness N e w s , 6
d e ju lio d e 1998, n m . 27, p p . 1B -2B ; S u rv e y S how s
S m a ll-B u sin e s s P ro b le m s w ith H irin g , I n t e r n e t ,
P rovidence B u sin ess N e w s , 10 d e s e p tie m b re d e 2001,
vol. 16, p. IB ; F in d in g G o o d W o rk ers Is P bsing a Big
P ro b le m a s H irin g P ick s U p , K ip iin g e r L e tte r, 13 d e
f e b re ro d e 2004, vol. 81, p . n/a.
bonos de $2000 p o r d a r referencias que con

cluyan con u n a nueva co n tra taci n , vacunas
c o n tra in flu e n z a g ra tu ita s, u n a a lb e rc a
gigante p a ra zam bullirse, cam bios de aceite
y lavado d e au to s en la em presa, can chas de
voleibol, fiestas d e fin de sem ana, lavadoras
y s e c a d o ra s s in c o s to en las in sta la c io n e s
(co n d e te rg e n te g ra tu ito ), m esas d e p in g p o n g y fu tb o lin es, y a d e m s c o n fe re n c ia s
gratuitas con personas famosas. P ara muchos
individuos, los alim entos y bocadillos gourm et
son lo que distingue a G oogle. Por ejem plo,
486
la d ir e c to r a d e re c u rso s h u m a n o s, S ta c e y
Sullivan, a d o ra la av e n a irlan d esa co n m o ras
frescas e n e l P ly m o u th R o c k C a fe d e la
com paa, cerca del g ru p o d e op eracio n es
de p e rs o n a l d e G o o g le . E n o c a sio n e s
su e o c o n e llo , afirm a. E l in g e n ie ro Jan
F itzpatrick a d o ra la b a rra d e m ariscos e n el
re s ta u ra n te T ap is d e G o o g le, e n e l cam in o
h acia el cam pus G oogle. D e sd e luego, tam
b in e x is te n las o p c io n e s d e c o m p ra d e
acciones: c a d a e m p le a d o n u e v o o b tie n e
a lre d e d o r d e 1200 o p c io n e s p a r a c o m p ra r
accio n es d e G o o g le (re c ie n te m e n te valan
a lre d e d o r d e $480 p o r a c c i n ). D e h ech o ,
d o cen as d e los p rim e ro s tra b a ja d o re s c o n
tra ta d o s p o r G o o g le ( g o o g le rs ) y a so n
m ultim illonarios gracias a las acciones d e la
em p resa.
P o r su p a r te , lo s g ooglers c o m p a rte n
ciertas caractersticas. S u elen s e r brillantes,
y e s ta r o r ie n ta d o s h a c ia el e q u ip o (e l t r a
b ajo e n eq u ip o e s la n o rm a, esp ecialm en te
p a ra los p ro y e c to s gran d es) y m uy m o tiv a
d o s. F ortune los d e sc rib e co m o in d iv id u o s
q u e casi u n iv e rs a lm e n te se v en a s m is
m os com o las p e rso n a s m s in te re sa n te s del
m undo, y q u ien es p a re c e n d e sp re o c u p a d o s
en e l ex terio r, p e ro s o n d e l tipo A (e n o rm e
m e n te co m p ro m etid o s y d irig id o s a m etas)
en e l in te rio r. T a m b i n s o n s p e r-tra b a ja d o re s in ten so s (lo cu a l tien e sen tid o , pu es
no e s ra ro q u e lo s in g e n ie ro s e s t n e n los
pasillos a las 3 a.m. deb atien d o alguna nueva
so lu ci n m a te m tic a p a ra u n p ro b le m a
d e b sq u ed a en G oogle). E stn ta n o rie n ta
d o s al e q u ip o q u e , c u a n d o tr a b a ja n e n los
p ro y e c to s, no e s e x tr a o q u e un e q u ip o
G o o g le d eje su s m s g ra n d e s y e sp a c io sa s
oficinas, y se c o n c e n tre en u n a sa la d e c o n
feren cias p e q u e a , d o n d e p u e d a n h acer las
co sas. H ist ric a m e n te , los googlers p o r lo
g en eral se g ra d a n co n ex celen tes califica
ciones e n las m e jo re s u n iv ersid ad es, c o m o
S tan fo rd , H a rv a rd y M IT. D u ra n te m uchos
aos, G o o g le n i siq u ie ra c o n sid e ra ra c o n
tra ta r a alguien c o n m enos d e 3.7 d e p ro m e
dio (d o n d e 4 e s la m x im a c alificaci n
posible); e n ta n to que tam bin so ndeaba p r o

fundam ente en el p o rq u detrs d e cualquier
calificacin B. G oogle tam poco contratara a
lobos solitarios, y a que busca a perso n as que
tra b a je n en c o n ju n to y a q u ie n e s ta m b i n
te n g a n in te re se s d iv erso s (los in te re se s
e stre c h o s o h a b ilid a d e s in su ficie n te s so n
una decep ci n en la e m p re sa ). G oogle ta m
bin q u ie re in d iv id u o s con p o te n c ia l c r e
ciente. L a co m p a a s e ex p an d e tan rpido
que n e c e sita n c o n tra ta r a g e n te q u e se a
capaz d e conseguir pro m o cio n es cinco o seis
veces: n icam en te m ed ia n te la con trataci n
de ta le s p e rs o n a s so b re c a lific ad a s, dicen ,
p u e d e n esta r seg u ro s de q u e los em pleados
p o d r n m a n te n e rse al ritm o co n fo rm e G o o
gle y sus d e p a rta m e n to s se am plan.
Los salarios iniciales son altam en te com
petitivos. L os in g en iero s e x p erim en tad o s
com ienzan e n alre d e d o r d e $130,000 al ao
(m s ap ro x im a d a m e n te 1200 acciones e n
op cio n es d e com pra, co m o se m en cio n ), y
los nuevos p o sg rad u ad o s en gestin e m p re
sarial e sp e ra ra n e n tre $80,000 y $120,000
an u ales (y m e n o re s concesiones de op cio
nes). M s recientem ente, G oogle ten a a lre
d edor d e 10,000 m iem bros de personal, m uy
po r arriba de su inicio hace algunos aos con
tan s lo tre s tra b a ja d o re s en u n a c o c h era
rentada.
D esde luego, en una com paa que crece
desde tre s em pleados h asta 10,000, y d esde
valor cero hasta cientos d e miles de m illones
d e dlares e n apro x im ad am en te cinco aos,
quiz sera un detalle sin im portancia hablar
d e p ro b lem as; sin em bargo, no hay d u
da de que tal crecim iento acelerado s enfrenta
a la adm inistracin de Google, y en particular a
su g rupo d e operaciones de p e rso n a l, con
algunos grandes desafos. Veamos algunos de
ellos.
A n te s que todo, G oogle, com o se m en
cion, tie n e u n a o p e ra c i n d e 24 h o ra s, y
con in g en iero s y o tra s p e rso n a s fre c u e n te
m en te d irig ien d o a g en te q u e tra b a ja to d a la
noche p a ra c o m p letar su s proyectos, la com
p a a n ecesita o frece r un p a q u e te de servi
A P N D IC E A
cios y p re s ta c io n e s fin an cieras q u e ap o y e n
ese tip o d e estilo d e vida, y q u e ay u d e a sus
e m p le a d o s a m a n te n e r un s a n o e q u ilib rio
e n tre tra b a jo y vida fam iliar.
C o m o o tr o d e sa fo , e l e n o rm e x ito
fin a n c ie ro d e G o o g le e s u n a e s p a d a d e
d o b le filo. M ie n tra s p o r lo g en eral G o o g le
gan a la c a rre ra d e re c lu ta m ie n to cu an d o se
tra ta d e c o m p e tir p o r n u e v o s e m p le a d o s
c o n tra firm a s c o m o M ic ro so ft o Y ahoo,
G o o g le n e c e sita re a lm e n te a lg u n a fo rm a
p a ra c o n te n e r u n a m a re a crecien te d e ju b i
laciones. L a m ayora d e los googlers tod av a
e st n a l fin al d e su s vein te y a p rin cip io d e
su s tre in ta ; p e r o m u c h o s se h a n v u e lto tan
ricos g racias a s u s o p c io n e s d e c o m p ra d e
acciones d e G oogle, q u e p u e d e n financiarse
su retiro. U n a in g en iera d e 27 a o s d e ed ad
recibi un p re m io d e l fu n d a d o r p o r un m i
lln d e d la re s d e b id o a su tra b a jo e n e l
p ro g ra m a d e b sq u ed a p a ra c o m p u ta d o ra s
de e sc rito rio , y n o p e n s a ra e n r e tira rs e
salvo p a ra com en zar su p ro p ia com p a a.
A sim ism o, un ex v ic e p re s id e n te d e in g e
n ie ra s e ju b il (c o n su s g a n a n c ia s p o r
accio n es d e G o o g le ) p a r a s e g u ir s u a m o r
p o r la a s tro n o m a . E l in g e n ie ro q u e id e
G m ail s e ju b il re c ie n te m en te (a los 30 aos
de edad).
O tro re to e s q u e e l tra b a jo no n ic a
m e n te re q u ie re m u chas horas, sin o tam bin
llega a se r m uy tenso. G oo g le es un en to rn o
dem asiado o rien tad o hacia los nm eros. Por
ejem plo, c o n sid e re u n a re u n i n s e m a n a l
tpica d e d is e o d e in te rfa z d e u su a rio d e
G oogle. M arisa M eyer, la vicep resid en ta d e
la co m p a a p a ra p ro d u c to s d e b sq u ed a y
e x p e rie n c ia d e l u su ario , d irig e la re u n i n ,
d o n d e su s e m p lead o s desarro llan la a p a rie n
cia y sensacin d e los p ro d u cto s d e G oogle.
S e n ta d o s a lre d e d o r d e u n a m e sa d e ju n ta s
hay m s o m e n o s u n a d o c e n a d e goog lers,
qu e e s c rib e n e n s u s lap to p s. D u r a n te la
reunin d e dos horas, M eyer necesita evalu ar
varias p ro p u e sta s d e diseo, q u e v an desde
reto q u es m e n o res hasta la plantilla com pleta
de u n n u e v o p ro d u c to . P re v ia m e n te e lla
487
asigna a cada p re se n ta c i n u n a d u ra c i n
preestablecida, y un gran reloj digital so b re
la p a re d m arca los segundos. L os p re s e n ta
do res deben ex p oner rp id am e n te sus ideas,
au n q u e ta m b in n ecesitan m a n ejar p re g u n
tas com o qu h acen los usuarios si la p e s
taa se m ovi de l lad o d e la pg in a a la p a rte
s u p e rio r? M s a n , to d o se tra ta de n
m eros: nadie en G oogle d ira alguna vez, p o r
ejem plo, la p e s ta a s e v e m e jo r e n ro jo :
n ecesita d e m o stra r su p u n to d e vista. L os
p re se n ta d o re s d e b e n lleg ar a rm a d o s c o n
re su lta d o s e x p e rim e n ta le s tiles, q u e
m u estren , digam os, q u e c ie rto p o rc e n ta je
p refie re ro jo o algn o tro color. M ien tras los
p re se n ta d o re s re sp o n d e n dichas p re g u n ta s
tan r p id a m e n te co m o se a p o sib le, el reloj
digital sigue m arcando, y cuando se ag o ta el
tiem p o asignado, la p re se n ta c i n d e b e te r
m inar, y e l sig u ien te eq u ip o inicia su turno.
E s un am b ie n te d uro y tenso, y los googlers
d e b en h acer su tarea.
E l crecim ien to tam b i n p o d ra socavar
la c u ltu ra d e los fo rajid o s q u e cam b ian al
m u n d o q u e im puls lo s se rv ic io s q u e
hicieron fam osa a G oogle. Incluso e l cofund a d o r S erg i B rin e s t d e a c u e rd o con q u e
G o o g le s e a rrie sg a a v o lv e rse m e n o s
e s tr a f a la rio c o n fo rm e crece. P a ra p a r a
frasear a uno d e sus altos directivos, la p a rte
difcil de cu alq u ie r negocio e s conservar ese
e sp ritu in n o v a d o r o rig in a l de p e q u e o
negocio, incluso c o n fo rm e la c o m p a a se
expande.
C re a r la c u ltu ra c o rre c ta re s u lta m uy
d esafian te a h o ra que G oogle es v e rd a d e ra
m e n te global. P o r ejem plo, G o o g le tra b a ja
d uro p a r a o fre c e r las m ism as p re sta c io n e s
fin an c ieras y d e se rv icio s e n c a d a lu g a r
d o n d e realiza negocios a lre d e d o r d el m u n
do; sin e m b arg o , n o p u e d e a ju s ta r e x a c ta
m en te sus p re stac io n es en cada pas deb id o
a le y es in te rn a c io n a le s y a sp e c to s d e t r i
b u tac i n in te rn a c io n a le s. B rin d a r las m is
m as p re s ta c io n e s e n to d a s p a rte s e s m s
im p o rtan te de lo que p a re c e ra inicialm ente.
Todas estas p resta c io n e s h a ce n la vida m s
488
sen cilla p a r a el p e rs o n a l d e G o o g le, y les

ay u d a a lo g ra r u n equ ilib rio e n tre tra b a jo y
vida fam iliar. L o g ra r e se eq u ilib rio co rrecto
e s e l m eo llo d e la c u ltu ra d e G o o g le, p e ro
tam b in se vuelve m s d e sa fia n te co n fo rm e
la e m p re s a c re c e . P o r u n lad o , G o o g le e s
p e ra q u e to d o s s u s e m p le a d o s tra b a je n
d em asiad o duro; y p o r o tr o lado, se d a cu en
ta d e q u e n e c e s ita a y u d a rlo s a m a n te n e r
d e r t o tip o d e e q u ilib rio . C o m o in d ic a un
g eren te: G o o g le reco n o ce q u e tra b a ja m o s
duro, p e ro q u e el tra b a jo no e s to d o .
L a seleccin d e p e rso n al constituye o tro
reto. A u n q u e c ie rta m e n te G oo g le no carece
de solicitantes, a tra e r a los c an d id ato s a d e
cuados e s crucial si G oo g le q u iere co n tin u ar
crecien d o ex itosam ente. T rab ajar en G oogle
re q u ie re un co n ju n to especial d e caracters
ticas, y clasificar a los em pleados resu lta m s
fcil si d esd e el inicio reclu ta a las p erso n as
co rrectas. P o r ejem p lo , n e c e s ita n a tr a e r a
gente q u e sea su p erb rillan te, am e e l trabajo,
goce d e la diversin, s e a capaz d e m an ejar el
e str s y ta m b i n ten g a in te re se s e x te rn o s y
flexibilidad.
C o n fo rm e la c o m p a a c re c e in te r n a
cio n a lm e n te , ta m b i n e n fre n ta e l c o n s id e
ra b le d e sa fo d e re c lu ta r y d e s a rro lla r
p e rso n a l en e l extranjero. P o r ejem plo, a h o
ra G o o g le e s t u tiliz a n d o e n E u r o p a u n a
nu ev a e s tru c tu ra v e rtic a l b a s a d a e n m e r
cado, p a ra a tr a e r a m s e m p re s a s a n u n
cian tes a s u m o to r d e b s q u e d a . (P o r e s
tru c tu ra vertical b asad a e n m ercado, G oo g le
en tie n d e e n fo c a rse en se c to re s in d u striales
v erticales c lav e co m o viajes, v e n ta s al
m en u d e o , a u to m o triz y te c n o lo g a ). P a ra
c o n s tru ir d e s d e c e ro ta le s a g ru p a m ie n to s
in d u stria le s e n e l e x tra n je ro , G o o g le p r o
m ovi a su ex je fe d e su g ru p o d e servicios
financieros estad o u n id en se com o e l d irecto r
de m e rc a d o s v e rtic a le s p a r a E u ro p a ; l se
m u d a h re c ie n te m e n te . P o r lo ta n to ,
G o o g le b u sca ld eres p a ra cad a u n o d e sus
gru p o s in d u stria le s v e rtic a le s e n to d o s sus
te rrito rio s e u ro p e o s clave. C a d a u n a d e esas
cab ezas d e m e rc a d o v e rtic a l te n d r q u e
influir en sus se cto res d e m ercado (v e n tas al

m en u d eo , viajes, e tc te r a ) , de m a n e ra q u e
G oogle p u e d a a tra e r a nuevos anunciantes.
M s recientem ente, G o o g le y a te n a a lre d e
do r de 12 oficinas e n E u ro p a , y su oficina en
L o n d res triplic s u ta m a o a 100 em pleados
e n tan s lo d o s aos.
N o o b sta n te , q u iz s el m a y o r re to q u e
e n fre n ta G o o g le sea m e jo ra r s u sistem a de
seleccin d e em pleados, a h o ra q u e la c o m
p a a d e b e c o n tra ta r a m iles d e individuos
cada ao. C uando G oogle inici actividades,
los c an d id ato s a p u e sto s d e tra b a jo p o r lo
g en eral su fran a trav s d e u n a d o c e n a de
entrevistas e n p erso n a o ms, y los estndares
eran tan elevados que incluso los solicitantes
con varios a o s de buena experiencia laboral
a m enudo eran d e scartad o s si te n an n ica
m ente calificaciones universitarias prom edio.
R ecien tem en te, sin em bargo, incluso los cofu n d a d o res d e G o o g le re c o n o c ie ro n a los
an alistas d e se g u rid ad q u e e sta b le c e r un
p a r m e tro ta n e x trao rd in ariam en te elevado
p a ra c o n tra ta r e sta n c a b a la exp an si n de
G oogle. D u ra n te su s p rim e ro s aos, un
cofundador de la em presa entrevistaba a casi
todos los candidatos antes de contratarlos, e
incluso en la actualidad uno de ellos todava
revisa las calificacio n es d e to d o s an tes d e
hacerle una o ferta final.
L a ex p erien cia de un c a n d id a to ilu stra
lo q u e G oogle enfrenta. E n trev ista ro n a un
candidato d e 24 a o s de edad p a ra un pu esto
de com unicaciones co rp o rativ as en G oogle.
Prim ero, G o o g le estab leci co n tacto c o n el
candidato en m ayo y, luego, desp u s de dos
entrevistas telefnicas, lo invit a las oficinas
centrales. A h tuvo entrevistas se p ara d as con
a lre d e d o r de seis p e rso n as y fu e invitado a
alm o rza r e n u n a c a fe te ra d e G o o g le.
Tam bin le asignaron varias actividades de
ta rea , q u e incluan un com unicado p erso n al
y un p la n d e m ark etin g . E n agosto, G o o g le
invit al candidato p a ra que reg resa ra a una
seg u n d a v u e lta q u e - d ije r o n - im p licara
o tra s c u a tro o cin co e n trev ista s. M ie n tra s
tan to , e l so lic ita n te d ecid i q u e tra b a ja ra
A P N D IC E A
m ejo r e n u n a e m p re sa re c i n fu n d a d a , y
acep t o tr o p u e sto co n un nuevo p ro v e e d o r
de m ensajera in sta n t n e a b asad a en la Web.
E l n u e v o je fe d e recu rso s h u m a n o s d e
G oogle, u n e x e je c u tiv o d e g e , afirm a q u e
G o o g le b u sca e n c o n tra r e l e q u ilib rio c o
rre c to e n tr e p e rm itir q u e G o o g le y e l c a n
d id a to s e c o n o z c a n e n tr e s, m ie n tra s
ta m b i n se m u e v e n r p id a m e n te . P a ra ta l
objetivo, G o o g le re c ie n te m e n te aplic u n a
e n c u e sta a to d o s su s e m p le a d o s ac tu a le s,
con la in ten ci n d e identificar las c aracters
ticas q u e s e c o rre la c io n a n c o n e l x ito e n
G o o g le. E n la e n c u e s ta , los e m p le a d o s
te n a n q u e re s p o n d e r a p re g u n ta s r e l a
489
cio n ad as c o n a p ro x im a d a m e n te 300 v a
riables, c o m o e l d e se m p e o e n p ru e b a s
e sta n d a riz a d a s, q u e d a d te n a n c u a n d o
usaro n p o r p rim e ra vez u n a c o m p u tad o ra y
cu n to s id io m as e x tra n je ro s h a b la b a n . E l
eq u ip o d e e n c u e sta s d e G o o g le re g re s y
co m p a r las re sp u e sta s c o n tra los 30 o 40
fa c to re s d e d e se m p e o la b o ra l q u e te n a n
p a ra cad a e m p lea d o . P o r lo tan to , id e n tifi
caro n gru p o s de caractersticas q u e G oogle
p o d a e n fo car m ejo r d u ra n te el p ro ce so de
con trataci n . G oogle tam b i n in te n ta avan
za r d e las en trev istas ab iertas que te n a en e l
p a sa d o hacia un p ro ce so m s estru ctu rad o .
PREGUNTAS
1. Q u o p in a u ste d a cerca d e la id e a d e
G o o g le d e co rre la cio n a r los rasgos p e r
sonales, a p a rtir d e las resp u estas d e los
tra b a ja d o re s a la e n c u e sta , c o n su
d e se m p e o , y lu e g o u tiliz a rlo s co m o
base p a ra clasificar a los can d id ato s? E n
o tra s p a la b ra s, es u n a b u e n a id e a ?
E x p liq u e su resp u esta.
2. L as p re sta c io n e s q u e d a G oo g le ev id en
te m e n te re p re s e n ta n u n g asto en o rm e.
C o n b ase en lo q u e sab e u sted acerca d e
G o o g le y lo q u e ley e n e s te lib ro ,
c m o d e fe n d e ra to d a s e s a s p r e s ta
ciones si u sted hiciera u n a p resen taci n
a los analistas d e seg u rid ad q u e e v a lu a
ro n el d e se m p e o d e G oogle?
3. Si q u isie ra c o n tra ta r a la g e n te m s b ri
llante, cm o p ro c e d e ra p a ra reclu tarla
y seleccionarla?
4. P a ra a p o y a r s u e s tra te g ia d e c re c i
m ie n to y e x p a n si n , G o o g le q u ie re
(e n tre o tro s rasgos) a p e rso n a s q u e sean
su p e rb rillan te s y tra b a je n duro, co n fre
cu encia to d o e l da, y q u e se a n flexibles
y co n serv en un eq u ilib rio e n tre tra b a jo
y vida fam iliar. M en cio n e cinco polticas
o p r c tic a s d e r h esp ecficas q u e c re a
q u e G o o g le haya im p le m en tad o o d e b a
im ple m en ta r p a ra ap o y ar s u estrategia,
y explique su respuesta.
5. Q u tip o d e fac to res c re e q u e d eb e r
to m a r e n c o n sid e ra c i n G o o g le c o n
fo rm e b u sc a tra n sm itir s u c u ltu ra , su s
siste m a s d e re trib u c i n y s u fo r m a de
hacer negocios, a su s o p e ra cio n e s e n el
ex tran jero ?
6. D a d o e l tip o d e v a lo re s y c u ltu ra l q u e
G o o g le ap re c ia , d e sc rib a b re v e m e n te
cu a tro ac tiv id a d e s esp e cficas q u e s u
giere d eb a n seg u ir d u ra n te la induccin
de los nuevos trab ajad o res.
N o ta s f u e n te p a r a G o o g le : G o o g le B rin g s V ertical
S tru c tu re to E u ro p e , N ew M edia A g e , 4 d e a g o sto d e
2005, p . 2; D e b b ie L ovew ell, E m p lo y er P rofile-G oogle:
S earching f o r T alen t, E m ployee B enefits, 10 d e o c tu b re
d e 2005, p . 66; G o o g le L ooking fo r G o u rm e t C h e fs ,
In tern et W eek, 4 d e a g o s to d e 2005, p . n/a; D o u g la s
M errill, G o o g le s G o o g le y C u ltu r e K e p t A liv e by
T ech , eW e e k , 11 d e a b ril d e 2006, p . n/a; R o b e r t H of,
G o o g le G iv e s E m p lo y e e s A n o th e r O p tio n ,
B usin essW eek O n lin e, 13 d e d ic ie m b re d e 2005, p . n/a;
K ev in D elan ey , G o o g le A d ju sts H irin g P ro c e ss as
N eeds G ro w ", Wall Street Journal, 23 d e o c tu b re d e 2006,
pp. B l , B 8; A d a m L ishinsky, S e a rc h a n d E n jo y ,
Fortune, 22 d e e n e ro d e 2007, p p . 70-82.
490
M u ffle r M a g ic *
M uffler M agic e s u n a c a d e n a d e 25 ce n tro s
de se rv ic io a u to m o triz d e r p id o c re c i
m ie n to e n e l e sta d o d e N e v a d a . O rig in a l
m e n te com enz h ace 20 a o s co m o un taller
de re p a ra ci n d e silen ciad o res (m o fles) de
R o n a ld B row n, y la cad en a se ex p an d i r p i
d a m e n te h acia n u e v a s u b ic a c io n e s, y c o n
fo rm e lo h izo M u ffle r M agic ta m b i n
a u m e n t lo s se rv ic io s q u e p ro p o rc io n a b a ,
d e sd e su s titu c i n d e sile n c ia d o re s h a s ta
cam bios d e aceite, a ju ste d e fren o s y re p a
raci n d e m o to r. E n la a c tu a lid a d , u n o
p u e d e llev ar u n a u to m v il a u n ta lle r M u
ffler M agic b sicam en te p a ra cu a lq u ie r tipo
de serv icio , d e s d e lla n ta s h a s ta s ile n c ia
d o res p a sa n d o p o r re p a ra ci n d e m otor.
E l se rv ic io a u to m o triz e s u n n e g o c io
com plicado. E l d u e o d e l ta lle r bsicam ente
d e p e n d e d e la calidad d e l p e rso n a l d e serv i
cio q u e c o n tra ta y re tie n e , y los m ecnicos
m s calificad o s ven fcil to m a r su s cosas y
m arc h a rse con u n a e m p re sa q u e p a g u e un
p o c o m s. T a m b i n e s u n ra m o d o n d e la
p ro d u c tiv id a d e s m uy im p o rta n te . E l gasto
individual m s grande, p o r lo general, e s el
c o sto d e m an o d e o b ra . L os concesionarios
de servicios a u to m o tric e s n o s lo in te g ra n
las diversas rep aracio n es en los precio s qu e
co b ra n a su s clien tes, sin o q u e c o b ra n c o n
base en ta s a s in d u stria le s e s ta n d a riz a d a s
p a ra tra b a jo s c o m o c a m b io d e b u ja s o
re p a ra c i n d e fu g as en e l ra d ia d o r. P o r lo
ta n to si, p o r ejem plo, alg u ien lleva un a u to
p o r un a lte rn a d o r nuevo, y el n m ero e s t n
d ar d e h o ra s p o r c a m b ia r e s a p a r te e s u n a
hora, p e ro a l m ecnico le to m a dos horas, el
d u e o d e l cen tro d e servicio te rm in a r co n
m en o r g anancia p o r la transaccin.
L a calid ad tam bin es u n p ro b lem a cons
tan te. P o r ejem plo, revisar y v olver a hacer
el tra b a jo re c ie n te m en te h a sid o u n p ro b le
ma e n M u ffler M agic. R e c ie n te m e n te u n a
d ie n te lle v un v e h c u lo a M u ffle r M agic
* G ary D essler, Ph.D .
p a ra su stitu ir las alm ohadillas de los frenos,

ta re a q u e el taller realiz p a ra ella. P or d e s
gracia, c u a n d o la c lie n te se m a rch , s lo
avanz dos calles an tes de d escubrir q u e no
ten a p o te n c ia de fre n a d o e n ab so lu to .
S im p lem en te fu e a fo rtu n a d o q u e h u b ie ra
ido ta n le n to q u e p u d o d e te n e r e l a u to al
im p a ctarlo su a v e m e n te c o n tra un p a r a
ch o q u es d e e sta c io n a m ie n to . D e sp u s se
evidenci q u e e l m ecnico q u e su stitu y las
zapatas no ajust a d e cu ad am e n te u n a ju n ta
en e l f r e n o h id r u lic o y e l lq u id o p a r a
fren o s s e fug, lo cual dej al a u to sin p o te n d a d e fre n a d o . E n u n p ro b le m a sim ila r el
m es a n te rio r a ste, un m ecnico (d iferen te)
su stitu y la c o rre a d e l v e n tila d o r, p e r o
olvid rea b astece r e l lquido d el rad iad o r; e l
a u to de dicho clie n te se so b re cale n t an tes
de a v a n z a r c u a tro ca lle s y M u ffler M agic
tu v o q u e s u s titu ir to d o el m o to r. D e s d e
luego, los p ro b le m a s c o m o s te n o s lo
red ucen la re n tab ilid ad y las ganancias d e la
com paa, sin o que, rep etid as m uchas veces,
tien e n el po ten c ia l de a rru in a r la re p u taci n
de M uffler M agic p o r los co m en tario s in te r
p e rso n ales negativos.
O rg a n iz a c io n alm e n te , M u ffle r M agic
em p lea a cerca d e 300 p e rso n a s en to ta l, y
R o n o p e ra su co m p a a con ocho gerentes,
e n tre q u ie n e s se incluyen B ro w n com o p r e
sid e n te , un c o n tra lo r, un d ire c to r d e c o m
pras, un d irecto r d e m ark etin g y e l g eren te
de recu rso s hu m an o s. T a m b i n c u e n ta con
tres g eren tes reg ionales a q u ien es re p o rta n
los o ch o o nueve gerentes de ce n tro s d e s e r
vicio en cada re a d e N ev ad a. D u ra n te los
ltim o s d os aos, c o n fo rm e la c o m p a a
ab ra n u e v o s c e n tro s d e serv icio , las u tili
dades de to d a la co m p a a dism inuyeron en
realidad, e n vez d e in crem entarse. E n parte,
tal d ism in u c i n e n las g a n a n c ia s q u iz
refleje el h e c h o d e q u e R o n B ro w n d e s
cubri q u e cada vez e s m s difcil ad m in is
tra r e l c re c im ie n to en su s o p e ra c io n e s
A P N D IC E A
(A b a rc a s m s d e lo q u e p u e d e s to m a r ,
e s com o lo p la n te a la esposa d e R o n ).
L a co m p a a slo tie n e los sistem as d e
r h m s bsicos. U sa n u n fo rm a to d e solici
tu d q u e e l g e re n te d e re c u rs o s h u m a n o s
m odific d e u no q u e descarg d e la W eb, y
u san fo rm a to s e s t n d a r p a r a s o lic itu d d e
cam b io d e h o ra rio d e l e m p le a d o , fo rm a s
de ingreso, fo rm as 1-9 y sim ilares q u e co m
p ra n d e u n a tie n d a q u e a b a s te c e m a te ria l
p a ra la a d m in is tra c i n d e re c u rs o s h u m a
nos. L a capacitaci n e s to ta lm e n te e n el tr a
bajo. E s p e ra n q u e lo s t c n ic o s e x p e r i
m e n ta d o s q u e c o n tra ta n lleg u en a l tra b a jo
c o m p le ta m e n te c a p a c itad o s; c o m o vim os,
p a ra tal fin, los g eren tes d el c e n tro d e serv i
cios p o r lo g en eral p la n te a n a los can d id ato s
a d ic h o s p u e s to s p re g u n ta s b sic a s a c e rc a
del co m p o rta m ie n to , q u e e s p e ra n les o fre z
can u n a v e n ta n a h a c ia las h a b ilid a d e s d e
dichos solicitantes. Sin em bargo, la m ayora
de los o tr o s t c n ic o s q u e c o n tra ta n p a r a
h acer tra b a jo s c o m o ro ta c i n d e llan tas,
re p a ra c i n d e a lm o h a d illa s d e f r e n o s y
su stitu ci n d e silen ciad o res no est n cap aci
tad o s ni tie n e n experiencia. S e r n cap acita
dos y a s e a p o r e l g e re n te d e l c e n tro d e
servicios o p o r t c n ic o s m s e x p e r im e n ta
dos, d ire c ta m e n te en el trabajo.
R o n B ro w n e n f r e n ta m u c h o s p r o b le
m as d e tip o d e r h . U no, co m o l dice, e s qu e
e n fre n ta la tira n a d e lo in m ed iato cu a n d o
se tra ta d e c o n tra ta r a em p lead o s. A u n q u e
e st b ie n d e c ir q u e d e b e ra se le c c io n a r
cu id a d o sa m e n te a c a d a tra b a ja d o r, y c o m
p ro b a r sus referen cias y tic a lab o ral, desde
un p u n to d e v ista p r c tic o , c o n 25 c e n tro s
qu e o p e r a r , los g e re n te s d el c e n tro p o r lo
g e n e ra l s lo c o n tr a ta n a c u a lq u ie ra q u e
p a re z c a re s p ira r, s ie m p re y c u a n d o r e s
p o n d a a a lg u n a s p re g u n ta s d e e n tre v is ta
bsicas a c e rc a d e la re p a ra c i n d e a u to
m viles, co m o cu l c re e u ste d q u e s e a el
p ro b le m a si s e s o b re c a lie n ta u n C a m ry
2001, y q u h a ra al resp ecto ?
49 1
L a se g u rid a d de los tra b a ja d o re s ta m

bin es un p ro b le m a . U n c e n tro de servicio
auto m o triz quiz n o se a e l tip o d e ta ller m s
peligroso; sin em bargo, s es po te n cialm e n te
riesgoso. Los em pleados u san h erram ien tas
filosas, su e lo s y h e rra m ie n ta s graso so s, y
p a rte s d e m o to r q u e s e m u e v e n r p id a
m en te, in clu id a s aspas. E n o c a sio n e s las
te m p e ra tu ra s s o n e x tre m a d a m e n te c a lie n
te s (p o r e je m p lo , e n sile n c ia d o re s y m o to
res). E xisten algunas cuestiones bsicas q u e
un g e re n te d e serv ic io p u e d e h a c e r p a r a
g a ra n tiz a r m s se g u rid a d , c o m o in sistir en
que to d o s los d e rra m e s de aceite s e lim pien
de in m e d iato . Sin em b arg o , d e sd e un p u n
to d e v ista p rctico, hay algunas form as de
fra n q u e a r m u ch o s de los p ro b le m a s, co m o
cu an d o e l tcnico d e b e v e rific a r un m o to r
m ien tras est e n operacin.
C om o la re n ta b ilid ad d e M uffler M agic
dism inuye e n vez d e au m en tar, el g e re n te de
recursos hum an o s de B row n considera re a l
m en te q u e e l p rin c ip a l p ro b le m a e s de
ndole financiera. C om o dice: U n o o b tien e
aquello p o r lo q u e p a g a cuando se tra ta de
em pleados, y si a los tcnicos se les r e m u
n e ra m ejor que e n la co m p etencia, entonces
se c o n sig u e n m e jo re s tcnicos, q u ie n e s
h acen su tra b a jo m e jo r y p e rm a n e c e n m s
tiem p o c o n la co m p a a; p o r lo ta n to , a s
su b en las ganancias. D e e sta m an era, el g e
re n te d e r h p ro g ram u n a reu n i n e n tre l
m ism o, R o n B ro w n , y u n a p ro fe s o ra de
negocios q u e im p arte la c te d ra de adm inis
tracin d e la re m u n eraci n e n una universi
dad lo c al. E l g e re n te d e r h p id i a la
p ro fe s o ra q u e p a s a r a u n a s e m a n a o b s e r
vando c a d a u n o d e los c e n tro s d e servicio,
a n a liz a ra la situ a c i n y re g re s a ra c o n un
p la n d e re m u n e ra c i n q u e a b o rd a ra los
p ro b le m a s d e c a lid a d y p ro d u c tiv id a d de
M uffler M agic. E n dich a reu n i n , la p ro fe
so ra hizo tres reco m endaciones bsicas p a ra
cam biar las polticas d e rem u n eraci n de la
com paa.
49 2
N m e ro uno, se ala q u e descu b ri qu e

M u ffler M agic s u fre d e lo q u e e lla lla m a
p re s e n tis m o ; e n o tr a s p a la b ra s , los
e m p le a d o s se a rr a s tr a n a l tra b a jo in c lu so
cu an d o e st n enferm os, p o rq u e la com p a a
no les p a g a e n a b so lu to s i s e a u s e n ta n : no
hay d a s p o r licencia m dica. E n s lo u n o s
cu a n to s d a s la p ro fe s o ra n o p o d ra c u a n tificar a d e c u a d a m e n te c u n to p ie r d e M u
ffler M agic p o r ta l situ aci n . Sin em b arg o ,
de lo q u e p u d o v e r e n c a d a ta lle r, p o r lo
general hay u no o dos tcnicos q u e trab ajan
con varias e n ferm ed ad es co m o resfriados, y
le p a re c i q u e cad a u n a d e e s ta s p e rs o n a s
tal vez e n re a lid a d s lo tra b a ja b a la m ita d
del tie m p o ( a u n q u e s e les p a g a ra to d o e l
da). D e e ste m odo, p o r 25 cen tro s d e serv i
cio p o r sem ana, M u ffler M agic bien p o d ra
p e rd e r 125 o 130 d a s d e p e rso n a l p o r se m a
na d e tra b a jo . L a p ro fe s o ra su g ie re q u e
M uffler M agic com ience a p e rm itir a todos
to m a r tre s d a s p o r en fe rm e d ad p a g a d o s al
ao, u n a su g eren cia razo n ab le. N o obstante,
com o m a n ifie sta R o n B ro w n : A h o ra s lo
p e rd e m o s a lre d e d o r d e m ed io d a d e p a g a
p o r cad a e m p le a d o q u e v ien e y tra b a ja d e
m a n e ra im p ro d u c tiv a ; c o n su su g e re n c ia ,
n o p e rd e ra m o s to d o el d a? L a p ro feso ra
afirm a q u e e v alu ar eso.
S egundo, la p ro fe s o ra ta m b i n re c o
m ien d a asignar a los tcnicos en u n p lan de
rem u n eraci n p o r habilidad. V eam os bsica
m en te lo q u e sugiere. D a r a cada tcnico un a
calificacin en letra (A , B, C, D y E ) co n base
e n e l niv el d e h ab ilid a d y cap acid ad es p a r
ticulares d e dicho tcnico. U n tcnico A es
un ld er d e e q u ip o y d e b e d e m o s tra r q u e
tien e habilidades excelentes p a ra el diagns
tico d e problem as, as com o la capacidad de
su p e rv isa r y d irig ir a o tr o s tcnicos. E n e l
o tro ex trem o , un tcnico E p o r lo gen eral
se ra u n a p re n d iz n u e v o co n escasa c a p a
citacin tcnica. L o s o tro s tcnicos q u e d a n
en tre esto s dos niveles, con b ase e n sus h ab i
lidades y capacidades individuales.
E n e l sistem a d e la p ro feso ra, e l tcnico
A o ld e r d e e q u ip o a sig n a ra y s u p e r v i
sa ra to d o e l tra b ajo efectu ad o d e n tro d e su

rea, p e ro u su alm en te no h ar rep aracio n es
m ecnicas p o r s mismo. E l lder d e eq u ip o
hace el diagnstico d el p ro b lem a, supervisa
y cap ac ita a los o tro s tcnicos, y p ru e b a el
vehculo an tes d e reg resarlo al cliente. C on
e ste p la n , c a d a tcnico re c ib ira u n sa la rio
p o r h o ra g a ra n tiz a d o d e n tr o d e c ie rto
rango, p o r ejem plo:
Tcnico A
T cnico B
T cnico C
T cnico D
T cnico E
= $25 a $30 p o r ho ra
- $20 a $25 p o r ho ra
= $15 a $20 p o r ho ra
= $10 a $15 p o r ho ra
= $8 a $10 p o r ho ra
T ercero, p a r a a b o rd a r d ire c ta m e n te e l
a su n to d e la p ro d u c tiv id a d , la p ro fe so ra
re c o m ie n d a que, a l fin a l d e c a d a jo r n a d a
la b o ral, c a d a g e re n te d e servicio calcule la
p ro d u ctiv id ad de cada tcn ico -eq u ip o p o r el
da y, luego, al fin a l d e c a d a se m a n a . E lla
su g ie re p u b lic a r d e m a n e ra d e s ta c a b le la
p ro d u c tiv id a d o p e ra tiv a to ta l p a r a su
revisin d iaria. E n to n c e s los tcnicos, com o
grupo, o b te n d ra n bonos sem anales e n efec
tivo con base en su productividad. P ara calcu
lar la p ro d u c tiv id a d , la p ro fe s o r a re c o
m ien d a d iv id ir las h o ra s d e tra b a jo to tales
factu rad as, e n tr e la s h o ra s d e tra b a jo p a
gadas a los tcnicos; e n otras palabras: el total
d e h o ra s tra b a ja d a s fa c tu ra d as d ivididas
entre e l to tal horas pagadas a los tcnicos.
Al hacer cierta investigacin, la profesora
indica que el prom edio nacional p a ra p roduc
tividad laboral e n la actualidad es d e alrede
d o r de 60% , y q u e slo los centros d e servicio
m ejor o p e ra d o s lo g ran 85 % o m s. G rosso
m o d o , M uffler Magic alcanzaba m s o m enos
e l prom edio industrial, alrededor de 60% ; en
o tras palabras, fa ctu rab an , p o r ejem plo,
ap ro x im ad a m en te 60 h o ras p o r cad a 100
horas que e n realidad deban p a g a r a los tc
nicos p o r hacer los trab ajo s. (D e sd e luego,
esto no e ra totalm ente responsabilidad de los
tcnicos. sto s c u e n ta n con tiem p o de d es
canso y p a ra comidas, y si cierto d a o cierta
sem ana un centro de servicio especfico sen-
A P N D IC E A
dllam en te no tien e suficiente trabajo, e n to n
ces m uchos tcnicos bien p u e d e n se n ta rse a
descansar en espera de qu e llegue el siguiente
auto m v il.) L a p ro fe so ra re c o m ie n d a e s ta
blecer un a m eta d e eficiencia laboral d e 80%
y p u b lic a r los re su lta d o s d e p ro d u c tiv id a d
d iario s d e c a d a e q u ip o en el cen tro d e tr a
bajo, d e m an era qu e se ofrezca a los equipos
retroalim entacin adicional. E lla recom ienda
que, s i a l fin a l d e u n a se m a n a el eq u ip o es
capaz de increm entar su tasa d e productividad
d esde los actuales 60% h asta 80% , entonces
dicho equipo obtendra un bon o d e paga sem a
nal ad icional d e 10% . D espus, p o r cada
aum en to d e 5% e n productividad p o r arriba
de 80% , los tcnicos recibiran un bon o sem a
nal adicional d e 5 % . (D e este m odo, si el
salario sem an al n o rm al d e u n tcnico es d e
$400, ese em p lead o conseguira $40 a d i
cionales al final d e la sem an a, sie m p re y
cuando su equipo avanzara d e la productivi
dad d e 60% a la productividad d e 80% .)
493
D e sp u s de la re u n i n , R o n B ro w n
ag rad eci a la p ro fe s o ra su s re c o m e n d a
ciones y le dijo q u e lo p en sara y se com uni
cara con ella . D e sp u s d e la re u n i n , al
ir cam ino a casa, R o n p o n d e ra b a q u d eb a
hacer. T ena que decidir si institua la poltica
d e licencias p o r e n ferm ed ad de la profesora,
y si im p le m e n ta b a su p la n de in c e n tiv o s y
rem u neracin. N o o b stan te, an tes d e im plem e n ta r algo, q u e ra a se g u ra rse d e q u e
e n te n d i e l c o n te x to d o n d e to m a ra su
decisin. P o r e je m p lo , re a lm e n te M u ffler
M agic ten a u n p ro b le m a d e rem u n eraci n
p o r in centivos, o los p ro b le m a s e r a n m s
am plios? M s an, cm o, si acaso, el p la n
d e incentivos d e la p ro fe so ra im p a ctara la
calidad d el tra b ajo que los eq u ip o s realiza
b an? Y e n v e rd a d d e b e ra n c o m e n z a r a
p a g a r po r das de licencia p o r en ferm edad?
R o n B ro w n te n a m ucho en q u pensar.
PREGUNTAS
1. E scrib a un resu m en d e u n a p g in a qu e
incluya tre s o c u a tro reco m en d acio n es
q u e hara usted con respecto a cada fu n
cin d e r h (reclu tam ien to , seleccin,
capacitaci n , e tc te ra ) q u e co n sid ere
a h o ra R o n B row n d eb era tra ta r co n su
g eren te d e r h .
2. D e s a rro lle u n fo rm a to d e e n tre v is ta
e s tru c tu ra d a d e 10 p re g u n ta s q u e p u e
d a n u sar los g eren tes d e cen tro d e serv i
cios d e R o n B ro w n p a r a e n tre v is ta r a
tcnicos experim entados.
3. Si u ste d fu e ra R o n B row n, im plem enta ra la re c o m e n d a ci n d e la p ro fe so ra
q u e a tie n d e e l a su n to d e l p re se n tism o ?; e n o tra s p alab ras: co m enzara
a p a g a r p o r d a s d e licencia p o r e n fe r
m ed ad ? P o r qu?
4. Si u ste d a c o n se ja ra a R o n B ro w n , le
re c o m e n d a ra im p le m e n ta r los p la n e s
de re m u n e ra c i n b a sa d o s e n h a b ili
dad es y d e rem u n eraci n p o r incentivos
de la pro feso ra com o los p ro p o n e ? Por
qu? L os im p lem en tara co n m odifica
ciones? Si los m o d ifica ra , esp e c ifiq u e
cules co n sid era que d eb eran s e r dichas
m odificaciones y p o r qu.
B a s a d o e n g e n e r a l e n h e c h o s re a le s, p e r o M u ffle r
M agic e s u n a c o m p a a ficticia. E s te c a s o s e b a s a p rin
c ip a lm e n te e n in fo rm a c i n d e D r e w P a ra s, T h e P ay
F acto r: T e c h n ic ia n s S a la r ie s C a n B e th e L a rg e s t
E x p e n se in a S e r v e r S h o p , a s w e ll a s th e B ig g e s t
H e a d a c h e . H e r e s H o w O n e S hop O w n e r T a c k le d th e
P ro b le m , M o to r A g e , n o v ie m b re d e 2003, pp. 76-79;
\ a s e ta m b i n J e n n if e r P e lle t, H e a lth C a re C risis ,
C h ie f E xecu tive, ju n io d e 2004, p p . 56-61; F irm s P re ss
to Q u a n tif y , C o n tr o l P r e s e n te e is m , E m p lo y e e
B en efits, 1 d e d ic ie m b re d e 2002, p . n/a.
494
bp en la c iu d a d d e Texas*
E n m arzo d e 2005, un a explosin e incendio
en la re fin e ra d e la c iu d a d d e T exas d e la
B ritish P etro leu m ( b p ) m a t a 15 p e rso n a s y
lesion a 500 m s e n e l p e o r accid en te indus
tria l e sta d o u n id e n se o c u rrid o en m s d e 10
aos. E l d e sa stre activ tres investigaciones:
un a in v estig aci n in te rn a p o r p a r te d e b p ,
o tra d e Ju n ta d e S eguridad Q u m ica E sta d o
un id en se, y o tr a m s c o m o in v estig aci n
in d e p e n d ie n te d e l ex S e c re ta rio d e E stado,
Jam es B a k e r, y u n p a n e l d e 11 m ie m b ro s
(q u e fu e org an izad a a petici n d e b p ) .
P a ra u b ic a r e n co n te x to los re su lta d o s
de estas tres investigaciones, e s til e n te n d e r
que, c o n s u a c tu a l a d m in istra c i n , b p ha
seguido, d u ra n te los ltim o s 10 aos, m s o
m enos, u n a e stra te g ia q u e e n fa tiz a ta n to el
re c o rte d e c o sto s co m o la re n ta b ilid a d . L a
conclusin b sica d e las investigaciones fue
qu e el re c o rte d e costos ayu d a c o m p ro m e
te r la se g u rid a d en la refin era d e la ciu d ad
de Texas. E s til co n sid erar los hallazgos d e
cad a investigacin.
L a in v e stig a c i n d e la J u n ta d e S e g u
rid a d Q u m ica ( j s c ) , d e a c u e rd o co n C aro l
M erritt, vo cera d e la ju n ta , de m o str q u e la
adm in istraci n global d e b p e s ta b a al ta n to
de los p ro b le m a s en m an ten im ien to , gastos
e in fra e stru c tu ra m u ch o an te s d e m arzo de
2005. A p arentem ente, en fren tad a con nu m e
rosos a c c id e n tes a n te rio re s , b p s re a liz
alg u n as m e jo ra s e n la s e g u rid a d . Sin
em bargo, se en fo c b sic a m e n te en e n fa ti
z a r los co m p o rta m ie n to s d e se g u rid a d indi
vid u ales d e los tra b a ja d o re s , a s c o m o el
cu m p lim ien to d e los p ro c e d im ie n to s y, p o r
k) ta n to , e n re d u c ir las ta sa s d e acc id e n tes
de seg u rid ad . E l p ro b le m a (segn la j s c ) fue
q u e p e rm a n e c ie ro n riesgos a la seg u rid ad
catastr fico s. P o r ejem plo, d e a c u e rd o co n
la j s c , se c o n s e rv a ro n d ise o s d e e q u ip o
in seg u ro s y an ticu ad o s, y s e to le ra ro n d e fi
ciencias in a c e p ta b le s en m a n te n im ie n to
p re v e n tiv o . B sic a m e n te , la j s c e n c o n tr
que los rec o rte s p resu p u stales de la b p lle
v aron a u n d e te rio ro p ro g re siv o e n la
se g u rid ad e n la refin e ra d e Texas. A d ec ir
de M e rritt: E n u n a in sta la c i n a n tig u a
co m o la de Texas, no es responsable rec o rtar
p re su p u esto s relacionados con la seg u rid ad
y e l m a n te n im ie n to , s in a n te s e x a m in a r a
p ro fu n d id a d e l im p a cto s o b re e l rie sg o de
un accidente catastrfico.
A l b u scar especificidades, la j s c se al
que e n 2004 u n a a u d ito ra in te rn a e n las 35
u n id a d es c o m e rcia les d e b p , in clu id a la de
Texas (la re fin e ra m s g ra n d e d e b p ) , d e s
cubri fallas de seg u rid ad significativas que
to d as te m a n e n co m n com o, p o r ejem plo,
falta d e co m petencia en liderazgo y conflic
tos sistm icos su b y acen tes (u n a am plia to
lerancia a l in cu m p lim ien to d e las reglas de
se g u rid a d b sica s y u n a v e rifica ci n d e f i
ciente de los sistem as y pro ceso s de gestin
de la s e g u rid a d ). Ir n ic a m e n te , la j s c d e s
cu b ri q u e e l e sfu e rz o d e p re v e n c i n de
accidentes de b p e n Texas logr u n a re d u c
cin d e 70% e n lesiones d e tra b a ja d o res e n
el a o a n te rio r a la explosin. P or desgracia,
e sto significaba sim p lem en te q u e los tra b a
jad o re s individuales tenan m enos accidentes.
E l p ro b le m a m s g ran d e y fu n d am en tal fue
q u e p erm aneci la situacin potencialm ente
explosiva in h e re n te a la m a q u in a ria q u e se
deprecia.
L a j s c d e sc u b ri q u e la e x p lo si n de
Texas sigui u n p a tr n d e aos d e gran d es
acc id en tes e n las in sta la c io n e s. D e hecho,
a p a re n te m e n te hab a u n p ro m e d io d e un
em pleado m u e rto cada 16 m eses en la p lan ta
d u ra n te los ltim os 30 aos. L a j s c descubri
que el eq u ip o d ire c ta m e n te involucrado en
la ex p lo si n m s re c ie n te fu e u n d ise o
o b so leto ya desco n tin u ad o en la m ayora de
las re fin e ra s y p la n ta s qu m icas, y q u e no
fu n c io n a b a n p ie z a s clav e d e su in s tr u
m entacin. T am b in h u b o ejem plos a n te rio
A P N D IC E A
res d o n d e v a p o re s fla m a b le s se lib e ra b a n
de la m ism a u n id ad e n los 10 aos a n te rio
res a la ex p lo si n . E n 2003 u n a a u d ito ra
e x te rn a se refiri a la in fra e stru c tu ra y los
activos d e la refin era d e Texas com o d efi
cientes y en c o n tr lo q u e refiri com o un a
m e n ta lid a d d e ta lo n a rio d e ch eq u es, d o n
de los p re s u p u e s to s no fu e ro n su fic ie n te s
p a ra a d m in istra r to d o s los riesgos. E n p a r
ticular, la j s c descubri q u e b p im p lem en to
u n re c o rte d e 25% s o b re c o sto s fijos e n tre
1998 y 2000, y q u e e s to influy d e m a n e ra
ad v ersa e n los gastos d e m a n te n im ie n to y
e n los gastos netos, as com o en la infraestruc
tu ra d e la refin era. A l co n tin u ar, la j s c d es
cubri qu e, e n 2004, h u b o tre s g randes acci
d e n te s e n la re fin e ra q u e m a ta ro n a tre s
trab ajad o res.
E l p ro p io r e p o r te in te rn o d e b p c o n
cluy qu e los p ro b lem as en Texas no fueron
d e o rig en reciente, sin o qu e ta rd a ro n varios
aos e n d e sa rro lla rse . D e c a q u e b p d io
p aso s p a ra enfrentarlos. Su investigacin no
d escu b ri evidencia d e q u e alg u ien to m ara
accio n es o d e cisio n es, c o n s c ie n te o in te n
cionalm ente, p a ra p o n e r a o tro s en riesg o .
Segn el re p o rte d e b p : Las razones su b y a
centes p a ra los com po rtam ien to s y acciones
m ostrados d u ra n te el in cidente so n co m p le
jas, y e l e q u ip o h a p a sa d o m u c h o tie m p o
in te n ta n d o co m p ren d erlas; es e v id e n te qu e
su d esarro llo llev m uchos aos, y re q u e rir
acciones co n certad as y com prom etidas p a ra
so lu cio n arlas. E l re p o rte d e b p concluy
q u e h u b o cinco cau sas su b y a c e n te s p a ra la
explosin masiva:
U n am b ie n te lab o ral q u e se ero sio n
d e ta l m an era q u e p re v a le c iera n la
resistencia a l cam bio y la falta d e co n
fianza
Las p rio rid ad es d e seg u rid ad , desem
p e o y redu cci n del riesgo no se
establecieron, ni re fo rz a ro n d e m an era
consistente, p o r p a rte d e la adm inis
tracin
495
L os cam bios en la o rganizacin com

p leja llevaron a u n a falta d e re sp o n
sab ilid ad clara y a u n a com unicacin
deficiente
Insuficientes nivel de conciencia
acerca d el riesgo y co m prensin de la
seg u rid ad re su lta ro n en tra b aja d o res
q u e a ce p ta ro n niveles d e riesgo que,
en e s e entonces, e ra n c o n sid erab le
m e n te m ayores en instalaciones c o m
p arab les
Falta de sistem as d e ad v erten cia te m
p ra n a a d ecu ad o s p a ra los problem as,
y n ingn m edio in d ep e n d ien te p a ra
e n te n d e r los est n d a re s d e d ete rio ro
e n la planta
E l re p o rte d e l p a n e l de 11 perso n as, ini
ciado p o r b p p e ro con g en te in dependiente,
p re sid id o p o r el e x s e c re ta rio d e E s ta d o
Jam es B aker, co n ten a conclusiones y reco
m en d ac io n es esp ecficas. E l p a n e l B a k e r
o b serv la su p ervisin d e seg u rid ad co rp o
rativa de b p , la cultura de seg u rid ad c o rp o ra
tiva y los siste m a s de a d m in istra c i n d e la
seg u rid ad d e pro ceso s e n b p e n la p la n ta de
la ciudad de Texas, as com o en o tra s refin e
ras d e b p .
B sicam en te, e l p a n e l B a k e r co n c lu y
que b p no p ro p o rc io n liderazgo efectivo e n
la se g u rid a d d e p ro c e so s, n i e s ta b le c i la
seg u rid ad com o un valor fu n d am en tal e n las
cinco refineras q u e o b serv (incluida la de
Texas).
A l igual que la j s c , el p a n e l B ak e r d es
cu b ri que b p en fatiz la seg u rid ad p erso n al
en a o s re c ie n te s y, d e h ech o , m e jo r el
dese m p e o en seg u rid a d p e rso n a l, a u n q u e
no corrigi la seg u rid a d de procesos global
y, p o r lo tanto, in te rp re t e rr n e a m en te la
m ejo ra en las tasas de lesiones p erso n ales
com o e l in d ic io d e un p ro c e s o d e d e s e m
p e o e n se g u rid ad a ce p ta b le en su s re fin e
ras e s ta d o u n id e n s e s . D e h e ch o , e l p a n e l
B a k e r fu e m s all: a l e n fo c a rse e n ta le s
m ejo ras - u n ta n to c o n fu s a s - en las tasas
de lesio n e s p e rso n a le s, b p c re u n a fa lsa
496
sen saci n d e confianza d e q u e a b o rd a b a d e

fo rm a a d e c u a d a los riesgos en la seg u rid ad
d e procesos. T am b in descu b ri q u e la cul
tu ra d e se g u rid a d e n T exas n o tie n e el a m
b ie n te p o sitiv o , d e con fian za y a b ie rto qu e
re q u ie re u n a c u ltu ra d e s e g u rid a d a d e
cuada. L o s o tro s hallazgos del p a n e l B a k e r
incluyeron:
n o siem p re aseg u r q u e recursos

a d ecu ad o s fu eran asignados d e m a
n e ra efectiva p a ra a p o y a r o m an te n e r
u n nivel d e dese m p e o a lto e n la
seg u rid ad d e proceso s
E l p e rso n a l d e la refin era d e b p e st
so b re c a rg a d o p o r iniciativas co rp o
rativas
L o s o p e ra d o re s y p e rso n a l d e m a n
te n im ie n to tra b a ja n a tasas d e tiem po
e x tra elev ad as
b p te n d i a en fo carse e n el co rto
p lazo y su sistem a d e adm inistracin
d escen tralizad o y cu ltu ra em p resarial
d eleg aro n criterio s su stan ciales a los
g eren tes d e p la n ta d e la refin era, sin
d efin ir con clarid ad las expectativas,
resp o n sab ilid ad es n i obligaciones d e
la seg u rid ad d e p ro ceso s
N o h ab a u n a c u ltu ra d e seg u rid ad d e
p roceso s u n ificad o ra y co m n e n tre
las cinco refin eras
E l sistem a d e ad m in istraci n d e la
seg u rid ad co rp o ra tiv a d e la com p a a
n o g ara n tiz qu e h u b ie ra cum plim ien
to o p o rtu n o co n los e st n d a re s y p r o
g ra m a s in tern o s d e la seg u rid ad de
p rocesos
L a dire c c i n ejecutiva d e b p o no
recib i inform acin especfica so b re
la refin era q u e m o stra ra la existencia
d e deficiencias en la se g u rid a d d e p r o
cesos en alg u n a d e las plan tas, o no
bp
resp o n d i d e m an era efectiv a an te

cu alquier inform acin q u e rec ib ie ra1
E l p a n e l B a k er hizo varias recom endaciones
d e seguridad a b p , co m o las siguientes:
h L a ad m inistracin co rp o rativ a de la
com paa d e b e o fre c e r liderazgo en
la seg u rid ad d e procesos.
2. L a co m p a a tien e q u e estab le ce r un
sistem a de adm inistracin d e la
seg u rid ad d e pro ceso s que id e n ti
fique, red u zca y gestione los riesgos
e n la seg u rid ad de pro ceso s en las
refineras.
3. Se requiere que la em presa se asegure
d e que sus trabajadores tengan un nivel
adecuado de conocim iento y dom inio
so b re la seguridad de procesos.
4 L a co m p a a d eb era in v o lucrar p a r
ticipantes rele v an te s e n el desarro llo
d e u n a c u ltu ra de la seg u rid ad de p r o
cesos positiva, co nfiable y a b ie rta en
cad a refinera.
5. b p d e b e defin ir con claridad las ex p ec
tativas y fo rta le c e r las obligaciones
p a ra el d e se m p e o d e la seg u rid ad d e
procesos.
6. b p tie n e q u e co o rd in ar m ejor su
apoyo a la se g u rid ad de pro ceso s p a ra
la organizacin de la lnea de refi
nacin.
7. Es necesario q u e b p desarrolle un con
ju n to integrado de indicadores de
avances y retrasos en e l desem peo,
p ara supervisar efectivam ente el
desem peo en la seguridad de procesos.
8. b p debera establecer e im plem entar un
sistem a efectivo p a ra auditar el desem
p e o en la seguridad de procesos.
9. L a ju n ta directiva d e la com paa
d e b e m o n ito re a r la im plem entacin
d e las reco m endaciones del p a n e l, as
'E s to s h allazg o s y las sig u ien tes su g e re n c ia s s e b a s a n e n b p S afety R e p o rt F in d s C o m p an y s P ro c ess Safety

C u ltu re In effectiv e , G lo b a l R e fin in g & F u els R e p o rt, 17 d e e n e r o d e 2007, p. n/a.
A P N D IC E A
com o el d e se m p e o co n tin u o d e la
seg u rid ad d e p ro ceso s en las refi
neras.
10. Se re q u ie re q u e b p se tra n sfo rm e en
un ld er in d u strial reco n o cid o en la
ad m in istraci n d e la seg u rid ad d e
procesos.
A l h acer estas recom endaciones, e l p an el
seal al d ire c to r gen eral d e la com paa en
la p o c a , lo rd B row ne, a l decir: E n re tro s
pectiva, el p a n e l cree q u e si B row ne h ubiera
d em o strad o liderazgo y com prom iso com pa
rables e n la seg u rid ad d e p rocesos [como lo
hizo p a ra resp o n d er al cam bio climtico] eso
h a b ra d a d o com o re su lta d o u n niv el d e
seguridad m ayor en las refineras.
E n conjunto, e l pan el B a k e r dete c t qu e
la a lta geren cia d e b p no o freci liderazgo
e fe c tiv o e n se g u rid a d . D e sc u b ri q u e las
fallas estu v iero n en la p a rte alta d e la o rgani
zacin, en el directo r g en eral d e la com p a a
y en varios d e sus su b altern o s inm ediatos. E l
497
p a n e l B ak e r destac la im portancia d el com

p rom iso d e los altos directivos, digamos, p o r
ejem plo, q u e es im perativo que el liderazgo
de b p m a rq u e e l ritm o en la se g u rid a d de
pro ceso s d e sd e lo alto d e la organizacin y
establezca expectativas adecu ad as en cuanto
al desem p e o d e la seg u rid ad d e procesos.
T am bin dijo q u e b p no o fre c i liderazgo
efectivo p a ra cerciorarse d e que, en E stad o s
U nidos, s u g e re n c ia y su fu e rz a la b o ra l de
refinacin c o m p re n d ie ra n q u s e e sp e ra b a
de ellos e n c u a n to a l d e se m p e o e n la
seguridad de procesos .
L o rd B row ne, el g eren te general, re n u n
ci a p ro x im ad am en te u n ao d esp u s de la
ex p lo si n . M s o m e n o s a l m ism o tiem po,
alg u n o s a cc io n ista s d e b p ex ig iero n a los
ejecu tiv o s y la ju n ta d ire c tiv a d e la c o m
p a a q u e ligaran d e m a n e ra m s e stre c h a
sus bonos c o n la seg u rid ad y el desem p e o
am b ie n ta l d e la c o m p a a , a ra z d el in c i
d e n te en Texas.
PREGUNTAS
1. E l lib ro d efine la tic a com o los p rin c i

p io s d e c o n d u c ta q u e rig e n a u n in d i
viduo o g ru p o y, especficam en te, com o
los e s t n d a re s q u e u n o u tiliza p a r a
d e c id ir cu l d e b e ra s e r su c o n d u c ta .
E n q u m ed id a c ree u sted q u e lo su ce
d id o en b p es ta n to un fracaso en los sis
te m a s tic o s d e la c o m p a a , c o m o e n
los siste m a s d e s e g u rid a d , y c m o
d e fe n d e ra su conclusin?
2. L o s e stn d ares, po lticas y reglas d e la
A d m in istraci n d e la S eguridad y la S a
lu d O cu p acio n ales ( a s s o ) buscan tra ta r
p ro b le m a s co m o lo s q u e a p a r e n te
m e n te existan e n la p la n ta d e Texas? Si
es as, c m o explicara el h e c h o d e qu e
p ro b le m a s c o m o s to s c o n tin u a ra n
d u ra n te ta n to s aos?
3. Ya q u e p o r lo visto h u b o al m en o s tres
m u e rto s e l a o a n te r io r a la g ra n
explosin, y u n p ro m e d io d e a lre d e d o r
de un tra b a ja d o r m u erto cad a 16 m eses

d u ra n te los 10 a o s a n te rio re s, c m o
ex p lica ra el h e c h o d e q u e las in sp e c
ciones o b lig a to ria s d e la a s s o p a s a ra n
p o r a lto ta le s m a n ifie sta s fu e n te s d e
ev en to s catastrficos potenciales?
4. E l libro m en cio n a diversas sugerencias
acerca d e cm o p re v e n ir ac c id e n te s.
C o n b a se e n lo q u e s a b e a c e rc a d e la
ex p lo si n d e b p en Texas, q u le s u
giere acerca de los tres paso s m s im por
ta n te s q u e los e m p le a d o re s p u e d e n
to m ar p a ra ev itar accidentes?
5. Segn lo q u e ap ren d i e n este captulo,
h a ra alg u n as re c o m e n d a c io n e s a d i
cionales a b p ad em s d e las rec o m e n d a
ciones h e c h a s p o r el p a n e l B a k e r y la
j s c ? Si e s as, c u le s s e ra n d ic h a s
recom endaciones?
6. E x p liq u e e sp e c fic a m e n te c m o la
ad m in istra c i n de re c u rso s h u m a n o s
498
estratg ica en bp p a re c e h a b e r apo y ad o

las m etas estratg icas m s am plias d e la
com paa. Q u indica esto acerca d e lo
re c o m e n d a b le d e s ie m p re v in c u la r la
e stra te g ia d e recu rso s h u m an o s co n las
m etas estratg icas d e u n a com paa?
Notas fuente para Texas City: Sheila McNulty,
Knew of Safety Problems, Says Report, Financial
Times, 31 de octubre de 2006, p. 1; cbs: Documents
b p
b p
Show Was Aware of Texas City Safety Problems,

World Refining & Fuels Today, 30 de octubre de 2006,
p. n/a;
Safety Report Finds Companys Process
Safety Culture Ineffective, Global Refining & Fuels
Report, 17 de enero de 2007, p. n/a; Safety Record
under Attack, FAirope Intelligence Wire, 17 de enero de
2007, p. n/a; Mark Hofmann,
Slammed for Poor
Leadership on Safety, Oil Rrm Agrees to Act on Review
Panels Recommendations, Business Intelligence, 22 de
enero de 2007, p. 3; Cali for Bonuses to Include Link
with Safety Performance", The Guardian, 18 de enero
de 2007, p. 24.
b p
b p
b p
b p
Glosario
Pasos que se toman con la fina

lidad d e eliminar los efectos actuales de la dis
criminacin pasada,
a c o s o s e x u a l Hostigamiento con base sexual
que tiene el propsito o el efecto de interferir
sustancialmente con el desempeo laboral de
un individuo o crear un am biente laboral
intimidante, hostil u ofensivo,
a c t o s i n s e g u r o s Comportamientos q u e poten
cialmente causan accidentes,
a d m i n i s t r a c i n d e c a r r e r a Proceso para perm i
tir que los trabajadores entiendan m ejor y
desarrollen sus habilidades e intereses profe
sionales, para usar las habilidades y los intere
ses de manera ms efectiva, tanto dentro de la
compaa como, de ser necesario, despus de
que salgan de la empresa.
A d m i n i s t r a c i n d e la S e g u r i d a d y l a S a l u d
O c u p a c i o n a l e s (a s s o ) Agencia creada dentro
del D epartamento de Trabajo estadounidense
para establecer estndares d e seguridad y
salud para casi todos los trabajadores en
Estados Unidos,
a d m i n i s t r a c i n d e r e c u r s o s h u m a n o s M ticas y
prcticas que uno necesita para aten d er los
aspectos de personal o recursos humanos de
una posicin administrativa, incluyendo reclu
tam iento, seleccin, capacitacin, rem u
neracin y evaluacin,
a d m i n i s t r a c i n d e l d e s e m p e o Proceso mediante
el cual la compaa se asegura de que los traba
jadores se enfoquen en las metas de la organi
zacin. Incluye prctica a travs d e las cuales el
gerente define las metas y trabajo de los
empleados, desarrolla las habilidades y capaci
dades del mismo, evala el comportamiento
dirigido a metas del individuo y luego los re
tribuye en forma consistente con las necesi
dades de la compaa y la persona.
accin a f irm a tiv a
adm inistracin e stratg ica d e recu rso s h u m a n o s
Vincula las polticas y prcticas de a r h con las

metas y los objetivos estratgicos, con la fina
lidad de mejorar e l desem peo de la com
paa.
a d m i n i s t r a c i n p o r o b j e t i v o s (a p o ) M todo de
administracin del desem peo mediante el
cual el gerente establece metas pertinentes
para la organizacin con cada trabajador y
luego discute peridicamente el avance hacia
dichas metas, en un esfuerzo de toda la organi
zacin.
afilia ci n s i n d i c a l Tipo d e seguridad sindical en
e l que los trabajadores deciden si se unen al
sindicato o no, y quienes se unen deben pagar
cuotas.
a f i l ia c i n s i n d i c a l o b l i g a t o r i a Forma d e seguri
dad sindical en la que la compaa puede con
tratar a personal no sindicalizado, pero deben
unirse al sindicato despus de un periodo pres
crito y pagar cuotas. (Si no lo hacen, pueden
ser despedidos.)
a f l -c io
Federacin voluntaria en Estados Uni
dos compuesta por aproximadamente 100 sin
dicatos nacionales e internacionales (es decir,
con filiales en Canad),
a g o t a m i e n t o [burnout) Disminucin significa
tiva de los recursos fsicos y mentales provo
cada po r la lucha excesiva po r alcanzar una
meta irrealista relacionada con el trabajo.
Albermarle Paper Company v. Moody Caso de
la Suprema Corte estadounidense en el cual se
reglament que la validez de las pruebas labo
rales debe documentarse y que los estndares
de desem peo del trabajador deben rela
cionarse con el puesto,
a n l i s i s de l a r a z n Tcnica de prediccin que
implica analizar y extrapolar la razn de una
variable dependiente, como vendedores reque
499
500
G losario
ridos, con una variable independiente, com o

ventas.
a n lis is de p u e s to s Procedimiento para determ i
nar las responsabilidades y requisitos de habi
lidades de un puesto y el tipo d e individuo que
se debera contratar para el mismo,
a n lis is de t a r e a s
Estudio detallado d e un
puesto d e trabajo para identificar las habili
dades requeridas, de modo que pueda insti
tuirse un programa de capacitacin adecuado,
a n lis is d e te n d e n c ia Estudio de las necesidades
de em pleo anteriores d e la organizacin,
durante cierto periodo de aos, para predecir
las necesidades futuras,
a n lis is del d e s e m p e o Verificar que exista una
deficiencia de desempeo y determinar si tal de
ficiencia debera rectificarse mediante capaci
tacin o a travs d e algn otro medio (como
transferir al trabajador),
a p re n d iz a je en la a c c i n Tcnica de capacitacin
mediante la cual a los aprendices gerenciales
se les perm ite trabajar d e tiem po com pleto
para analizar y resolver problem as en otros
departamentos,
a r b itra je Tipo ms definitivo de intervencin de
una tercera parte, en la que el rbitro con fre
cuencia tiene el poder para determ inar y dictar
los trminos de un acuerdo,
a s e s o ra a n te s d e la ju b ila c i n Asesora patroci
nada por el empleador dirigida a ofrecer infor
macin para facilitar la transicin d e los
empleados hacia la jubilacin,
a u to r id a d Derecho a tomar decisiones, dirigir el
trabajo de otros y d ar rdenes,
b o ic o t Rechazo com binado d e trabajadores y
otras partes interesadas para com prar o usar
los productos del empleador,
c a lifica ci n d e b u e n a fe p a ra u n a o c u p a c i n (cbfo)
Requisito d e qu e un em pleado tenga cierta

religin, sexo u origen nacional donde sea
razonablemente necesario, para la operacin
normal de la organizacin. La especifica la ley
d e derechos civiles de 1964.
c a p a c ita c i n Proceso d e ensear a los trab a
jadores nuevos las habilidades bsicas que
necesitan para realizar sus labores,
c a p a c ita c i n d e v e s t b u lo / s im u la d a
Mtodo
con e l cual los aprendices aprenden en el
equipo real o simulado que usaran en el pues
to, pero en realidad son capacitados fuera del
puesto.
E ntrenar a un
individuo para que aprenda cmo se desem
pea un puesto mientras trabaja en l.
c a p a c ita c i n p a ra la s e n s ib iliz a c i n Mtodo para
aum entar la comprensin d e los trabajadores
acerca de su propia conducta mediante discu
siones francas en grupos dirigidos por capacitadores especiales,
c a r ta s d e a u to riz a c i n Con la finalidad de solici
tar una eleccin sindical, el sindicato debe
com probar que al menos 30% d e los traba
jadores podra estar interesados en afiliarse al
sindicato. Los empleados indican su inters
al firmar cartas de autorizacin,
c a r ta s d e re m p la z o d e p e r s o n a l Registros de la
compaa que muestran e l desem peo p re
sente y la posibilidad de promocin de los can
didatos internos para las posiciones ms
importantes de la firma,
ca so Griggs vs. Duke Power Company Caso de la
Suprema Corte estadounidense en el cual el
demandante argument que el requisito del
empleador de que los manipuladores de carbn
fueran graduados de bachillerato era injusta
mente discriminante. En fallo para el deman
dante, la Corte sentenci que la discriminacin
no necesita ser abierta para ser ilegal, que las
prcticas de empleo deben relacionarse con el
desempeo laboral, y que la carga de la prueba
est en el empleador para demostrar que los
estndares de contratacin se relacionan con el
puesto.
c e n tr o d e d e s a rr o llo in te rn o Instalacin basada
en la com paa para exponer a los adm i
nistradores actuales o potenciales a ejercicios
para desarrollar habilidades gerenciales mejo
radas.
centros de evaluacin administrativa Instalacin
donde a los candidatos a administradores se
les pide tom ar decisiones en situaciones
hipotticas y se califica su desempeo,
cese Terminacin involuntaria de la relacin la
boral de un trabajador con la empresa,
citaciones Emplazamientos que informan a
empleadores y trabajadores acerca de las regu
laciones y estndares que se violaron en el cen
tro de trabajo,
clase protegida Individuos, como los traba
jadores de mayor edad y las mujeres, protegi
dos p o r leyes de igualdad de oportunidades
incluidas en el ttulo VII.
c a p a c ita c i n e n e l t r a b a jo (cet)
G lo sario
d e e x clu siv id a d sindical
Forma de
seguridad sindical m ediante la cual la com
paa puede contratar tan slo a miembros del
sindicato. Aunque esto se prohibi en 1947,
todava existe en algunas industrias (como las
artes grficas),
c o g e s t i n Derecho a una voz para establecer las
polticas de la compaa; los trabajadores por
lo general eligen a representantes al consejo
consultivo.
clusula
C o m i s i n p a r a la I g u a l d a d d e O p o r t u n i d a d e s e n
el E m p l e o (cioe) La comisin, creada p o r el
ttulo VII, procuradora d e investigar las quejas
por discriminacin laboral y dem andar en
nombre d e los querellantes,
c o m i t s d e e m p r e s a Grupos formales, elegidos
por los trabajadores, de representantes de tra
bajadores que se renen con los adm i
nistradores p ara discutir temas que van, po r
ejemplo, desde polticas d e no fum ar hasta
despidos.
c o m p e n s a c i n d e l o s t r a b a j a d o r e s Proporciona
ingreso y prestaciones mdicas a vctimas de
accidentes relacionados con el trabajo o a sus
dependientes, sin importar la falla,
c o n d i c i o n e s i n s e g u r a s Condiciones mecnicas y
fsicas que causan accidentes,
c o n f i a b i l i d a d Caracterstica que se refiere a la
consistencia de las calificaciones obtenidas por
la misma persona cuando se vuelve a someter a
prueba con exmenes idnticos o equivalentes.
C o n s e j o N a c i o n a l d e R e l a c i o n e s L a b o r a l e s (c n rl)
Agencia creada por la ley Wagner para investi

gar cargos por prcticas laborales injustas y pro
porcionar elecciones secretas y regla de mayora
para determinar si los trabajadores de una firma
quieren afiliarse a un sindicato o no.
c o n s t r u c c i n d e e q u i p o s Mejorar la efectividad
d e los equipos mediante el uso de consultores
y reuniones de construccin de equipos,
c o n s u l t o r a e n r e o r i e n t a c i n p r o f e s i o n a l Proceso
sistemtico mediante el cual una persona des
pedida obtiene capacitacin y asesora en las
tcnicas d e autoevaluacin y aseguram iento
d e una nueva posicin,
c u r v a s a l a r i a l Muestra la relacin entre el valor
relativo del puesto y el salario prom edio
pagado por dicho puesto,
d e r e c h o a l t r a b a j o Poltica pblica en algunos
estados que prohbe la seguridad sindical de
cualquier tipo.
501
Cualquier intento por mejo

rar el desem peo adm inistrativo actual o
futuro al impartir conocimiento, cambiar acti
tudes o aumentar habilidades,
d e s a r r o l l o o r g a n i z a c i o n a l (do) Mtodo de desa
rrollo dirigido a cambiar las actitudes, los va
lores y las creencias de los trabajadores, de
modo que stos puedan m ejorar la organi
zacin en su conjunto,
d e s c r i p c i n d e l p u e s t o Lista de las actividades,
responsabilidades, relaciones de informe,
condiciones laborales y responsabilidades de
supervisin de un puesto de trabajo; un p ro
ducto del anlisis de puestos,
d e s p i d o i n j u s t i f i c a d o Despido de un em pleado
que no cumple con la ley o no cumple con el
acuerdo contractual establecido o implicado
po r la firma va su solicitud de em pleo, ma
nuales de empleado u otras promesas,
d e s t a j o Sistema d e pago de incentivos que liga el
salario con el nm ero de objetos procesados
por cada trabajador individual,
d i s c i p l i n a Procedimiento que corrige o castiga a
un subordinado por quebrantar una regla o un
procedimiento,
e f e c t o d e h a l o Problema de valoracin comn en
el cual la calificacin de un subordinado en
una caracterstica influye en la forma en que el
individuo se califica en otras caractersticas,
e n c u e s t a s a l a r i a l ( o d e r e m u n e r a c i n ) Encuesta
dirigida a determinar las tasas salariales prevalentes. Brinda tasas salariales especficas para
puestos de trabajo especficos,
e n c u e s t a s d e o p i n i n Cuestionarios que regular
mente preguntan a los trabajadores sus o p i
niones acerca de la compaa, la adminis
tracin y la vida laboral,
e n t r e v i s t a Procedimiento diseado para solicitar
informacin a partir de las respuestas verbales
de un individuo a preguntas verbales,
e n t r e v i s t a d e e v a l u a c i n Culminacin de una
valoracin, en la cual el supervisor y el subal
terno revisan la evaluacin y hacen planes
para solventar las deficiencias y reforzar las
fortalezas.
e n t r e v i s t a d e t e r m i n a c i n Entrevista en la cual
se informa a un trabajador del hecho de que
fue despedido,
e n t r e v i s t a s d e s a l i d a Entrevistas que realiza el
empleador inmediatamente antes de que el tra
bajador salga de la empresa con la intencin de
desarro llo g erencial
502
G losario
entender mejor lo que ste piensa acerca de la

compaa.
e s c a l a de p u n t u a c i n g r f i c a Escala que m en
ciona algunas caractersticas y un rango de
desempeo para cada una. Despus se califica
al trabajador al identificar la calificacin que
describe m ejor su nivel de desem peo para
cada caracterstica,
e s p e c i f i c a c i n d e l p u e s t o Lista d e los requisitos
humanos de un puesto; esto es: la educacin,
las habilidades, la personalidad, etctera, nece
sarios; un producto del anlisis de puestos,
t i c a Estudio de estndares de conducta y juicio
moral; tambin, los estndares de la conducta
adecuada.
e t n o c n t r i c a Filosofa administrativa que lleva a
la toma de decisiones de dotacin de personal
orientadas al mercado local,
e v a l u a c i n d e l p u e s t o Comparacin formal y sis
temtica de puestos de trabajo para determ i
nar el valor d e un puesto en relacin con otro,
e v a l u a c i n p o r p a r t e d e c o l e g a s Valoracin de
un trabajador por parte de sus pares,
e x p a t r i a d o s Individuos que no son ciudadanos
del pas donde trabajan,
e x p e r i m e n t a c i n c o n t r o l a d a Tcnicas formales
para poner a prueba la efectividad de un pro
grama d e capacitacin, de preferencia con
pruebas antes/despus y con un grupo de con
trol.
facto re s c o m p e n s a b le s
Elementos com pen
sables fundamentales de un puesto, como habi
lidades, esfuerzo, responsabilidad y condicio
nes laborales,
g e o c n t r i c a Poltica d e dotacin de personal que
busca a los mejores individuos p ara puestos
clave en toda la organizacin, sin im portar su
nacionalidad,
g e r e n t e d e l n e a G erente que est autorizado
para dirigir e l trabajo d e subordinados y es
responsable de lograr las metas de la organi
zacin.
g e r e n t e d e sta ff Gerente que auxilia y asesora a
los gerentes de lnea,
h u e l g a p a t r o n a l Rechazo del em pleador para
ofrecer oportunidades de trabajo,
h u e l g a p o r s i m p a t a Huelga que ocurre cuando
un sindicato va a huelga para apoyar la huelga
d e otro.
h u e l g a s a l v a j e Huelga no autorizada que ocurre
durante el trmino d e un contrato.
Huelgas que
pueden poner en riesgo la salud y la seguri
dad nacionales,
i n d e m n i z a c i n p o r d e s p i d o Pago en una exhibi
cin que los em pleadores ofrecen cuando
despiden a un trabajador,
i n d u c c i n d e l e m p l e a d o Procedimiento para
brindar a los trabajadores nuevos la informa
cin de antecedentes bsica acerca de la
empresa.
i n f l u e n c i a d e s i g u a l Disparidad no intencional
entre la proporcin de un grupo protegido que
solicita empleo, y la proporcin que lo con
sigue.
i n f lu e n c i a n e g a t i v a La influencia general de las
prcticas del empleador que resultan en por
centajes significativamente mayores de miem
bros de minoras y otros grupos protegidos
rechazados para obtener empleo, colocacin o
promocin.
i n s u b o r d i n a c i n Desatencin voluntaria o deso
bediencia de la autoridad o las rdenes legti
mas del jefe,
i n v e n t a r i o d e r e c u r s o s h u m a n o s Registros ma
nuales o computarizados que mencionan la
educacin, la carrera y los intereses de desa
rrollo, idiomas, habilidades especiales, etctera,
de los trabajadores para usarse en la identifi
cacin de candidatos internos para promocin,
i n v e s t i g a d o r En relaciones laborales, parte neu
tra que estudia los conflictos en una disputa y
hace recomendaciones pblicas p ara un
acuerdo razonable,
le y d e d e r e c h o s c i v i l e s d e 1964, t t u l o VII
Legislacin que hace ilegal la prctica de un
em pleador de discrim inar contra cualquier
individuo con respecto a contratacin, rem u
neracin, trminos, condiciones o privilegios
de empleo debido a raza, color, religin, sexo u
origen nacional,
ley d e d e r e c h o s civiles d e 1991 Esta ley coloca
la carga de la prueba de nuevo sobre los
empleadores y perm ite compensacin punitiva
e indemnizacin disciplinaria,
h u elg as p o r e m e rg e n c ia n acio n al
le y d e d i s c r i m i n a c i n e n e l e m p l e o p o r e d a d d e
1967 Legislacin que prohbe la discrimi

nacin po r edad y protege concretam ente a
individuos mayores de 40 aos de edad,
le y
de
discrim in aci n
por
em barazo
( lde )
Enmienda al ttulo VII de la ley de derechos

civiles que prohbe la discriminacin sexual
G lo sario
con base en em barazo, crianza infantil o

condiciones mdicas relacionadas,
le y d e e s t a d o u n id e n s e s c o n d is c a p a c id a d (led)
Legislacin que exige que los em pleadores

realicen adaptaciones razonables para trab a
jadores con discapacidad; prohbe la discrimi
nacin contra personas con discapacidad,
le y d e e s t n d a re s la b o ra le s ju s to s El Congreso
estadounidense aprob esta legislacin en 1936
para brindar salarios mnimos, horarios mxi
mos, paga por tiempo extra y proteccin labo
ral a los nios. La ley se ha modificado varias
veces y cubre a la mayora d e los trabajadores,
le y d e ig u a ld a d d e s a la r io s d e 1963 Enmienda a
la ley de estndares laborales justos diseada
para exigir una paga igual para las mujeres que
realizan el mismo trabajo que los hombres,
le y d e la s e g u rid a d y la s a lu d o c u p a c io n a le s Ley
aprobada por el Congreso estadounidense en
1970 para garantizar, hasta donde sea posible,
que cada hom bre y m ujer trabajadores en la
nacin tengan condiciones laborales seguras y
saludables, y preservar nuestros recursos
humanos.
l e y d e r e a j u s t e d e v e t e r a n o s d e la e r a d e V i e t n a m
d e 1 9 7 4 Legislacin qu e requiere que los
empleadores con contratos gubernam entales
tomen accin afirmativa para contratar a ve
teranos con discapacidades,
l e y d e r e h a b i l i t a c i n v o c a c i o n a l d e 1 9 7 3 Ley
que exige a ciertos contratistas federales tomar
accin afirmativa para personas con discapaci
dad.
ley d e s e g u r i d a d d e l i n g r e s o d e t r a b a j a d o r e s
El presidente G erald Ford

firm la ley en 1974 para exigir que los dere
chos de pensin se concedan y se protejan con
la intervencin d e una agencia gubernam en
tal, la Corporacin d e G aranta a las Presta
ciones de Pensin,
l e y L a n d r u m - G r i f f i n Legislacin que se dirige
a proteger a los miembros de un sindicato
de posibles malos comportamientos por par
te de sus sindicatos,
l e y N o r r i s - L a G u a r d i a Esta legislacin marc el
comienzo de la e ra d e fuerte impulso a los
sindicatos y garantiz a cada trabajador el
derecho a negociar colectivamente libre de
interferencia, restricciones o coercin,
ley T a f t - H a r t l e y ( l e y d e r e l a c i o n e s l a b o r a l e s ) Ley
que prohbe a los sindicatos prcticas laborales
j u b i l a d o s ( ls it j)
503
injustas y estipula los derechos de los traba

jadores como miembros del sindicato. Tambin
seala los derechos de los empleadores,
l e y W a g n e r Ley que prohibi ciertos tipos de
prcticas laborales injustas y ofreci elec
ciones secretas y regla d e la mayora, para
determinar si los trabajadores de una empresa
quieren sindicalizarse o no.
lin eam ien to s d e o rg a n ism o s fe d e ra le s
Normatividad emitida por agencias federales que
explica con detalle, al empleador recomendado,
los procedimientos acerca de la legislacin fe
deral de igualdad en el empleo,
m e d i a c i n Intervencin de relaciones laborales
donde una tercera parte neutral intenta auxi
liar a los actores principales para alcanzar un
acuerdo.
m t o d o d e c l a s i f i c a c i n El mtodo ms sencillo
de evaluacin laboral que involucra clasificar
cada puesto en relacin con todos los dems
puestos, por lo general, con base en la dificul
tad general de un puesto,
m t o d o d e c l a s i fi c a c i n a l t e r n a Proceso de eva
luacin donde se identifica tanto al trabajador
que est ms alto en un rasgo por medir como
al que est ms bajo, y se alterna entre ms
alto y ms bajo hasta que se clasifica a todos
los trabajadores por considerar,
m t o d o d e c o m p a r a c i n p o r p a r e s M todo de
evaluacin en e l que cada subalterno se cali
fica, se parea y se compara con todos los dems
subalternos en cada caracterstica,
m t o d o d e d i s t r i b u c i n f o r z a d a M todo de eva
luacin mediante el cual el gerente coloca por
centajes predeterm inados de subalternos en
categoras de desempeo,
m t o d o d e e s t u d i o d e c a s o M todo de desa
rrollo en el cual al gerente se le presenta una
descripcin escrita de un problema organizacional para diagnstico y solucin,
m t o d o d e l i n c i d e n t e c r t i c o M antener e l re
gistro de un ejemplo extraordinariam ente
bueno o de ejemplos indeseables en com por
tamientos relacionados con e l trabajo d e un
empleado, y revisarlos con el em pleado en
momentos predeterminados,
m o d e la d o del c o m p o rta m ie n to
Tcnica de
capacitacin en la que a los aprendices prime
ro se les muestra en una pelcula buenas tcni
cas de administracin, luego se les solicita
interpretar papeles en una situacin simulada
504
G losario
y despus su supervisor les ofrece realim en

tacin y evaluacin,
n a c io n a le s d e un t e rc e r p a s Ciudadanos d e un
pas distinto al pas de origen o al pas anfitrin,
n a c io n a le s d e l p a s d e o rig e n G udadanos del
pas donde la com paa multinacional tiene
sus oficinas centrales,
n e c e s id a d p a ra e l n e g o c io Justificacin para una
prctica de empleo que de otro modo sera dis
crim inatoria, siempre q u e haya un propsito
empresarial legtimo y relevante,
n e g o c ia c i n c o le c tiv a Proceso mediante el cual
los representantes de la administracin y el
sindicato se renen para negociar un acuerdo
laboral.
n e g o c ia c i n d e b u e n a fe Trmino que significa
que ambas partes se comunican y negocian, y
que las propuestas se relacionan con las con
trapropuestas, y ambas partes hacen todo
esfuerzo razonable por llegar a acuerdos. No
significa que alguna parte est obligada a acor
d ar una propuesta.
Oficina d e P r o g r a m a s p a r a el C u m p lim ie n to d e
C o n t r a t o s F e d e r a l e s (o c c f) Oficina respon
sable d e im plem entar rdenes ejecutivas y
garantizar el cumplimiento de los contratistas
federales.
o p c i n d e c o m p ra d e a c c io n e s Derecho a com
p ra r un nm ero estipulado d e acciones del
stock de la compaa a un precio establecido
en algn momento en el futuro,
o rg a n iz a c i n d e a p re n d iz a je Una organizacin
hbil para crear, adquirir y transferir cono
cimiento, y para modificar su comportamiento
para reflejar conocimiento y perspectivas
nuevos.
o rg a n iz a c i n s in d ic a l e n c u b ie rta Tctica d e orga
nizacin sindical m ediante la cual trab a
jadores, em pleados p o r un sindicato com o
organizadores sindicales encubiertos, son con
tratados por empleadores incautos,
p a g o p o r m r ito s (in c re m e n to p o r m rito s ) Cual
quier aumento salarial que gana un trabajador
con base en su desempeo individual,
p la n d e a d q u is ic i n d e a c c io n e s p a r a lo s a s a la
ria d o s (paaa) Corporacin que aporta acciones
de su propio stock a un fideicomiso para ofre
cer a sus trabajadores la opcin de compra de
acciones. El fideicomiso distribuye el stock a
los empleados en el momento de la jubilacin
o la separacin del servicio.
Plan donde se espe

cifica la aportacin del empleador al fondo de
retiro o de ahorro de los trabajadores,
p l a n d e i n c e n t i v o s Plan de rem uneracin que
vincula la paga con el desempeo,
p l a n d e p a r t i c i p a c i n e n l a s u t i l i d a d e s Plan de
incentivos que involucra a los trabajadores en
un esfuerzo comn para lograr objetivos de
productividad y compartir las ganancias,
p l a n d e p r e s t a c i o n e s d e f i n i d o Plan que contiene
una frmula para especificar prestaciones de
jubilacin.
p l a n d e p r e s t a c i o n e s f l e x i b l e Planes individua
lizados que permiten a los empleadores ajustar
las preferencias de los trabajadores en cuanto
a prestaciones,
p l a n S c a n l o n Plan de incentivos desarrollado en
1937 por Joseph Scanlon, diseado para
fom entar la cooperacin, involucram iento y
participacin de beneficios,
p o l i c n t r i c a Filosofa administrativa orientada
hacia la dotacin de personal con talento local
para las vacantes,
p r e s t a c i o n e s Pagos financieros indirectos que se
otorgan a los trabajadores. Pueden incluir
seguro de gastos mdicos y de vida, vacaciones,
pensin, planes educativos y descuentos en
productos de la compaa, por ejemplo,
p u b l i c a c i n d e l p u e s t o Aviso de apertura de
plazas o vacantes en el tablero de anuncios de la
compaa como mtodo de reclutamiento,
r e a l i m e n t a c i n p o r e n c u e s t a Mtodo que invo
lucra sondear las actitudes de los trabajadores
y ofrecer retroalim entacin p ara facilitar la
resolucin de problemas por parte de gerentes
y empleados,
r e c o r t e s d e p e r s o n a l [downsizing] Se refiere al
proceso de reducir, por lo general d e manera
drstica, el nmero de individuos empleados
en una organizacin,
r e t r o a l i m e n t a c i n a s c e n d e n t e Los subalternos
evalan el desempeo de sus supervisores,
r o t a c i n d e p u e s t o s Tcnica de capacitacin
administrativa que implica mover a un aprendiz
de un departamento a otro para ampliar su expe
riencia e identificar fortalezas y debilidades,
s e g u r i d a d s i n d i c a l Forma de beneficio sindical
donde los trabajadores que no pertenecen al
sindicato deben pagar cuotas sindicales, con el
supuesto de que los esfuerzos del sindicato
favorecen a todos los trabajadores.
plan d e a p o rta c i n definido
G lo sario
Formato que brinda infor

macin acerca d e educacin, registros labo
rales previos y habilidades,
t e m a s d e n e g o c i a c i n i l e g a l e s Temas de nego
ciacin colectiva que estn prohibidos p o r la
ley; por ejemplo, la clusula que acuerda con
tratar exclusivamente a miembros del sindi
cato sera ilegal en un estado con derecho al
trabajo.
t e m a s d e n e g o c i a c i n o b l i g a t o r i o s Temas de la
negociacin colectiva que una p a rte debe
negociar si la o tra parte los introduce, p o r
ejemplo, el salario,
t e m a s d e n e g o c i a c i n v o l u n t a r i a Temas en nego
ciacin colectiva para los cuales la negociacin
ni es ilegal ni obligatoria; ninguna parte puede
ser forzada a negociar acerca de dichos temas,
t e n d e n c i a c e n t r a l Tendencia a calificar a todos
los trabajadores en torno al promedio,
t e r m i n a c i n a v o l u n t a d La nocin, basada en la
ley, d e que la relacin laboral puede terminar a
voluntad, ya sea o po r parte del empleador o
del empleado sea cual fuera la causa,
solicitud d e e m p le o
t t u l o Vil d e la le y d e d e r e c h o s c i v i l e s d e 1 9 6 4
Seccin d e la ley que indica que un empleador

no puede discriminar por raza, color, religin,
sexo u origen nacional con respecto al empleo,
t r a t a m i e n t o d i s p a r Disparidad intencional entre
la proporcin de un grupo protegido y la pro
porcin que obtiene el empleo.
505
Programas de empleador
dirigidos a garantizar que todos los traba
jadores se traten con justicia, po r lo general, al
ofrecer medios formalizados, bien documenta
dos y enormemente publicitados mediante los
cuales los trabajadores pueden apelar cualquier
conflicto de elegibilidad,
u n i d a d d e n e g o c i a c i n Grupo de trabajadores
que representar el sindicato,
v a l i d e z d e c o n t e n i d o Una prueba que es de con
tenido vlido es aquella en la cual la prueba
contiene una muestra justa de las tareas y
habilidades realm ente necesarias para el
puesto de trabajo en cuestin,
v a l i d e z d e c r i t e r i o Tipo de validez basada en
mostrar que las calificaciones en la prueba
(predictores) se relacionan con el desempeo
del puesto (criterio).
v a l i d e z d e la p r u e b a
Grado en el cual una
prueba, entrevista, etctera, miden lo que
tienen la finalidad de medir o cumplen con la
funcin para la que fueron diseadas,
ventaja co m p etitiv a
Base para diferenciarse
sobre los com petidores y, po r lo tanto, para
esperar atraer a ciertos clientes.
Wards Cove v. Atonio Decisin de la Suprema
Corte estadounidenses, que hizo difcil probar
un caso de discriminacin ilegal contra un
empleador.
tra to justo g a ra n tiz a d o
ndice analtico
Accidentes, 420
causas de los, 425
prevencin de, 427
Accin
afirmativa, 35-78
en la actualidad, 66
igualdad de oportunidades en el empleo frente
a la, 66
programa de, 66
Acciones
opciones de compra de, 284,289
de banda ancha, 289
Aclarar expectativas, 337
Acoso sexual, 37
actitud del
empleado, 40
gerente o el empleador ante el, 40
causas del, 39
disminuir la responsabilidad en acusaciones de, 41
demostracin del, 37
medidas que debe tomar un empleado ante el, 40
por gnero, 39
Actos inseguros, 426
reduccin de los, 428
Acuerdo contractual, 395
Acusacin(es)
por acoso sexual, 41
por prcticas discriminatorias, 53
influencia negativa en las, 53
Adaptaciones razonables, 47
Adictos al trabajo, 436
Administracin
de la igualdad de oportunidades y de la diversidad,
33
de la diversidad, 64
de las relaciones laborales y la negociacin colec
tiva, 363
de promociones y transferencias, 249
de recursos humanos, 1
actividades ticas en, 341
avances tecnolgicos y la, 8
concepto de, 2
entorno y responsabilidades en la, 7
estratgica, 15
tica y trabajo justo en la, 327,338
globalizacin y la, 7
los gerentes y la, 2
papel de la, 11,12
personal de lnea y de staffen la, 3
del contracto, 396
del talento, 91
del desempeo, 222,251
y profesional, 244
en lnea, 303
tica, 21
y evaluacin del desempeo, 221
Administracin de la Seguridad y la Salud
Ocupacionales ( asso ), 413
estndares de la, 413
inspeccin de la, 416
procedimiento de conservacin de la, 414
reporte de la, 415
sanciones de la, 416
Agencia de servicio de empleo, 105
Agotamiento, 437
Albemarle Paper Company contra Moody, 43
Alcoholismo y abuso de sustancias, 433
estrs y problema de, 434
patrones de comportamiento relacionados con el,
435
Alternativas para la dotacin de personal, 107
Ambiente hostil creado por
compaeros de trabajo, 38
supervisores, 37
Anlisis
de la razn, 92,93
de las tendencias, 92,93
de puestos de trabajo, 80,120
basado en competencias, 89
cuestionario para el, ventajas del, 83
e igualdad de oportunidades en el empleo
(ioe), 80
mtodos para recabar informacin para
el, 80
507
508
ndice analtico
otras tcnicas para el, 82

tradicional, 89
de tareas, 186
del desempeo, 186
Antecedentes penales y las normas de seleccin, 58
Anuncios
clasificados y el reclutamiento, 57
de empleo, 101
formato para, 100
Aprendizaje
a distancia, 193
durante toda la vida para los empleados, 207
en la accin, 201
informal, 191
mejoramiento del, basado en la Web, 197
portales de, 195
simulado, 194
sistemas de gestin del, 195
va Internet, 195
Arbitraje, 392
Asignacin de metas
desafiantes, 227
especficas, 227
medibles, 227
Asociacin Mexicana de Capacitacin de Personal
( a m e c a p ), 2 0 2
Asociaciones al servicio de los administradores, 202

Aspirantes espontneos, 111
Atencin a largo plazo, 30
Audiencia, 381
Auditora por reclamaciones, 303
Autoevaluacin, 228
Autoridad, 3
de lnea, 3
versus autoridad de staff\ 3
de staff,3
del trabajador, 86
B
Baby boomers, 10,113
Bandas anchas o broadbanding, 280
Bandeja de pendientes, 151
Boicot, 394
Broadbanding o bandas anchas, 280
Bsqueda global de talentos, 115
c
Calificacin de buena fe para una ocupacin, 54,55
Cambio organizacional, 207
proceso de 10 pasos para dirigir el, 209
Campaa y elecciones sindicales, 378
Candidatos, 120
administracin de la relacin con los, 119
advertencia para los, 108
agencia de colocacin como fuente de, 105
clientes como, 112

empleados recomiendan a, 111
formato para evaluacin de, 109
fuentes Internas de, 99
pronstico
de la oferta de candidatos internos, 94
para el suministro de candidatos externos, 97
publicidad como fuente de, 104
reclutadores de ejecutivos como fuente de, 107
reclutamiento de
al puesto de trabajo, 97
en universidades, como fuente de, 108
sistema de seguimiento de, 102
Capacitacin, 339
basada
en computadora, 193,194
en MP3/iPbd, 196
brindar, en seguridad, 429
con simuladores, 192
de supervisores en el extranjero, 199
del tipo de aprendices-maestro, 191
desarrollo gerencial y, 199
diagnstico de las necesidades de, 186
efectos de la, 208
ejemplo de programa de, 186
en el trabajo, 191,211
en la diversidad y en la globalidad, 198
establecimiento de objetivos de, 190
estrategia y, 194
gerencial en el trabajo, 200
herramientas para cubrir las necesidades de, 188
papel de la, en tica, 340
para equipos de trabajo, 199
para la sensibilizacin, 206
para propsitos especiales, 197
proceso de, 185,211
cinco pasos en el, 187
y desarrollo, 186
tcnicas de, 190
para alfabetizacin, 197
transferencia de la, 210
y desarrollo de la fuerza laboral, 183-215
Capital humano, 9,278
Cartas de reemplazo de personal, 94
Caso Spurlock contra United Airlines, 56
Centro(s)
de desarrollo internos, 204
de evaluacin administrativa, 151
de trabajo, agresin y violencia en, 339
Cesanta y la ley de cierre de planta, 351
Cese(s), 351
efectos de los, 351
proceso de, 351
Certificacin de, 22
Qase protegida, 42
c o bra , 302
n d ice an altico
Cdigo de mejores prcticas corporativas, 282

Comisin(es)
de relaciones humanas, 52
para la Igualdad de Oportunidades en el Empleo
(cioe), 33,35,36,52,68
mediacin voluntaria y la, 62
proceso de la, para la aplicacin de las leyes,
60
Comits evaluadores, 228
Compensacin, factores sujetos a, 275
Competencias, 89
anlisis de puestos basado en, 89
Complejidad del puesto, 278
Compromisos ticos, 334
Comunicacin
construccin de la, en dos sentidos, 341
interpersonal y el reclutamiento, 57
Concurso de oposicin, 95
Condiciones
inseguras, 421
laborales y ambiente fsico, 87
Confiabilidad, 141,177
Conflictos legales, 346
Congreso del trabajo, 369
Consejo Nacional de Relaciones Laborales, 370
Construccin de equipos, 206
Consultora en reorientacin profesional, 350
Contratacin negligente, 140
Contrato(s)
colectivo, 368
contenido del, 369
de trabajo en Mxico, 106
laborales, 352
nuevos tipos de, 401
revisin del, 369
terminacin del, 369
Control de costos, 302
Cooperacin
entre la gerencia de lnea y la de recursos
humanos, 4
laboral de Amrica del Norte, 413
Creacin de organizaciones de aprendizaje de alto
desempeo, 206
Cuestionario, 81
Cultura
cambios gerenciales y, 65
gerencial, 337
organizacin al, 336
Cumculos en video, 119
Curva salarial, 277
D
De la asistencia social al trabajo, 115
De-jobbing, 89,120
Decisiones de los tribunales, 38
509
Decretos ejecutivos, 35
Deducibles, 303
Defensa
de la calificacin de buena fe para una ocupacin
(
) , 54
de la familia, 268
de lo necesario para el negocio, 54
Depresin, 437
Derecho(s)
de los empleadores, 374
de los trabajadores, 374
del trabajo, 45,401
social, 364
Desarrollo
gerencial, 199,200
organizacional, 205
profesional, 247
aspectos de gnero en el, 248
iniciativas innovadoras en el, 247
Desempeo
roles en el, profesional, 245
vigilancia electrnica de, 239
Deshonestidad, 169
Despachos privados para el empleo, 105
Despido(s)
constructivo, 347
gestin de los, 346
injustificado, 347,348
costo de un, 46,402
motivos para el, 346
Deteccin de abuso de sustancias, 170
Diagnstico de necesidades, 187
Diagrama de dispersin, 93
Diarios y bitcoras de los participantes, 82
Das feriados en Latinoamrica, 309
Dinero, 192
Discapacitados, 116
Disciplina, 342,343
lincamientos de la, 344
Discriminacin
caso por, 54
defensa contra acusaciones por, 53
ejemplos de, 56
en ascensos, transferencias y despidos, 59
estudio de caso de, 71
intencional, 44
medidas que se deben considerar entre denuncias
por, 62
prima facie de, 53,68
Discusin grupal, 151
Diseo didctico, 187
Diversidad, 64
administracin de la, 64
educacin y capacitacin en torno a la, 65
programa para administrar la, 65
Dotacin de personal, alternativas para la, 107
c b f o
51 O
ndice analtico
E
Efecto de halo, 241
Eficacia en el aprendizaje, 192
Ejecutivos
estrategias y pago a, 278
prestaciones y privilegios de, 278
Elecciones sindicales, campaa y, 378
Empatia, 163
Empleos en los servicios, 8
Empleados
notificacin a los, 383
remuneracin de los, 261
trato justo a los, 331
Empowerment, 88
Encuesta(s)
de opinin, 341
de retroalimentacin, 206
salariales y de prestaciones, 271
nfasis negativo, 156
Entrevista(s), 81
a los candidatos al puesto, 152
aspirantes con capacidades diferentes y la, 159
cierre de la, 165
como aplicar las, 155
conductual, 152
de evaluacin, 239
de retroalimentacin, 239
de salida, 350
de seleccin, 152
errores comunes durante las, 156
estructuradas, 152,177
gua para, 161
estructurar la, 159
individuales, 155
lineamientos para dirigir una, 159
no estructuradas, 152
planear una, 159
por telfono, 155
preguntas de, 164,165
realizacin de la, 239
revisar la, 165
secuencial, 155
situacionales, 152
tipos de, de seleccin, 152
utilidad de las, 155
Equipo de negociacin, 389
Escala de clasificacin basadas en el comportamiento,
235,236
Estndares
confusos, 241
de desempeo, 87
Estatura, peso, caractersticas fsicas y las normas de
seleccin, 58
Estimacin
de comparacin interna, 141
de formulario equivalente, 141
Estrategia(s)
a nivel corporativo, 14
competitiva, 14
de diferenciacin, 15
de diversificacin, 14
de integracin, 14
funcional, 15
y planeacin de la fuerza laboral, 92
y recursos humanos, 13,17,63,65,112,152,210,
222,314,342,384,431
Estrs laboral, 436
Estructura, 152
tica, 329
ley y, 329
polticas y cdigos de, 335
trato justo y justicia, 329
y trato justo
en la administracin de recursos humanos,
327,338
en el trabajo, 328
Evaluacin, 187,228
de la situacin, 65
de un profesor, 255
del desempeo, 222,237,252,339
computarizadas y basadas en la Web,
237
cuestiones legales en la, 242
herramientas de, 238
introduccin a la, 227
del esfuerzo de capacitacin y desarrollo,
208
en la prctica, 210
en lnea, 151
entrevista de retroalimentacin acerca de la,
239
escala de puntuacin grfica, 230
formas de, en la prctica, 235
formato de, del personal docente, 223
herramientas de, 243
metas y, 237
mtodos de, bsica, 230
por parte
de los colegas (pares), 228
del personal subalterno, 229
problemas en la, 241
proceso de, 252
Examen(es)
aspectos ticos y legales de los, 143
en el proceso de seleccin, 144
mdicos, 170
pruebas y las normas de seleccin, 57
rpido, 336
Expansin geogrfica, 14
Exposicin al asbesto en el trabajo, 438
n d ice an altico
F
Factores
individuales, 332
organizacionales, 332
Fichas de reemplazo en el puesto, 94
Filosofa de la cooperacin, 290
Focalizadores, 15
Frmula de participacin de los beneficios, 290
Formularios de solicitud de empleo, 116
Ley de Igualdad de Oportunidades y los, 117
Fuentes Internas de candidatos, 99
Fuerza laboral temporal, 106
en Mxico, 106
c
Generacin Y, 10
Gerente(s), 252
buen juicio de los, 94
de lnea, 3
de recursos humanos, 3,19,24
de staff, 3
obligaciones del, contratante, 98
Gestin de los despidos, 346
Grafo logia, 170
Griggs contra duke power Company, 42
Grupo minoritario, mujeres como, 248
H
Habilidades como vendedor, 236
Halo, efecto de, 241
Headhunters, 107
ventajas y desventajas, 107
Herramientas basadas en la Web, 206
HR Express, 21
HR Portis, 21
HR Scorecard, 19
Huelga(s), 393
derecho de, en Latinoamrica, 375
fases de una, 397
mediacin y puntos muertos, 391
patronales, 394
por emergencia nacional, 374
por simpata, 393
procedimiento de, en Mxico, 396
salvaje, 393
i
Igualdad
de oportunidades
acciones para la, 52
decisiones de los tribunales respecto de la, 42
en el empleo, frente a la accin afirmativa, 66
legislacin de la, en el empleo, 34
niveles de pago e, 271
Implementacin, 187
Improvisacin, 202
Incentivos
a corto plazo, 278
en la cooperacin, 290
para gerentes y directores, 283
para vendedores, 285
planes de, 283,291
por produccin, 291
Indemnizacin a los trabajadores, 300
Induccin
a los empleados, 184
programas de, 184
propsitos de la, 184
tecnologa y el proceso de, 184
Indulgencia o severidad, como problema de
evaluacin, 242
Informacin engaosa y el reclutamiento, 57
Influencia
del jefe, 335
desigualdad de, 43
negativa, 143
Injusticia en el centro de trabajo, 330
Instructores ejecutivos, 205
Interdictos, 394
Inventario(s)
de intereses, 148
de recursos humanos, 9
Investigacin en la accin, 205
Investigador, 392
J
Jornada de trabajo en Latinoamrica, 307-308
Jubilacin, 249
por fases, 250
Jubilado(s), 1
reclutamiento y/o retencin de personal, 250
Juegos
de roles, 204
de simulacin, 201
Juicios apresurados, 156
L
Legislacin laboral mexicana, 371
Ley(es)
aplicacin de, y globalizacin, 48
contra la discriminacin, 48,263
contra la discriminacin por embarazo, 302
de derechos civiles de 1964,34,68,263
de derechos civiles de 1991,43,68
de estndares laborales justos, 262
de igual remuneracin de 1993,263
de igualdad de salario de 1963,34
de rehabilitacin vocacional de 1973,35
contra la discriminacin, 54,68
5 1
51 2
ndice analtico
en el empleo por la edad de 1967,35

por embarazo de 1978,36
federal de violencia contra la mujer de 1994,37
Landrum-Griffin (1959), 375
nacional de relaciones laborales (1935), 370
Norris-LaGuardia (1932), 370
para estadounidenses con discapacidades, 44,68
en la prctica, 49
implicaciones para los gerentes, 50
obligaciones impuestas por la, 50
para la igualdad de oportunidades en el empleo, 34
estatales y locales, 52
Sarbanes-Oxley, 284
Taft-Hartley (1947), 372
Wagner, 370
Liderazgo
en costos, 15
fuerte, 64
Lincamientos
de organismos federales, 36
que especifican las situaciones contra la
discriminacin, 48
uniformes para los procedimientos de seleccin de
empleados, 36
Liquidacin precitacin, 417
N
Naturaleza del trabajo, 8
NCR, 2 1
Necesidad para el negocio, 55

Negociacin
colectiva, 387
de buena fe, 388
que no es de buena fe, 388
Nivel(es)
de pago
empleadores y, 271
igualdad y, 271
salariales, 275
Normas de seleccin, 57
exmenes o pruebas y las, 57
requisitos acadmicos y las, 57
o
Observacin, 82
Oficina de Programas para el Cumplimiento de
Contratos Federales (opccf ), 35
Organigrama de recursos humanos, 5
Organizacin(es)
de aprendizaje de alto desempeo, creacin de,
206
encubierta, 380
ms planas, 88
M
Matriz de habilidades para un puesto, 90
Mediacin y huelgas, puntos muertos, 391
Medicin, 392
de la personalidad, 146
de muestras, 18
voluntaria y la c io e , 62
Mensajera instantnea ( mi), 196
Mtodo(s)
de administracin por objetivos, 236
de clasificacin alterna, 233,234
de coaching, 201
de comparacin por pares, 233
de distribucin forzada, 234
de estudio de caso, 201
de evaluacin, 172
del incidente crtico, 235
Misin de Walgreens, declaracin de la, 63
Modelado, 204
del comportamiento, 204
Modelo(s), 193
de competencia, 189
de simulacin, 192
personales, 193
Motivos de los despidos, 346
Movimiento obrero, 364
Mujeres de grupos minoritarios, 248
P
Pago
capacidad del, 278
de gratificacin de fin de ao, 272,273
empleadores y niveles de, 271
factores que determinan el, 262
igualdad y su influencia sobre niveles de, 271
lugar de, 266
por mrito como incentivo, 286
Permisos y descansos con goce de sueldo, 292
Personal
de staff, 3
de lnea, 3 ,4
dotacin y rotacin de, 338
Personas ticas, 332
Planeacin
de la carrera, 244
funcin de la empresa en la, 246
tecnologa y, 251
de la fuerza laboral, 91
de la sucesin, 91,96
mejorar la productividad usando sirh y, 96
estratgica, 14
y pronsticos de la fuerza laboral, 91
y reclutamiento de personal, 79-138
seguimiento de un caso de, 123
n d ice an altico
P lan (es)
4 0 1 (k ), 305
a d estajo , 283
d e a p o r ta c i n defin id a, 304
d e b e n e fic io d efinido, 304
d e b o n o p ro fe sio n a l y g eren cial, 291
d e in cen tiv o s, 283,291
d e fu n cio n ario s, 291
p o r e q u ip o o g ru p o , 283
d e p a rtic ip a c i n
e n las gan an cias, 289
e n las u tilid ad es, 287
d e p en si n , 304
p o r sa ld o d e c a ja , 305
S can lo n /d e p a rtic ip a c i n e n las gan an cias, 289
P o rta b ilid ad , 304
P o rta le s d e ap ren d izaje, 205
P rcticas in ju sta s p o r p a rte d e l e m p le a d o r, 371
P re fe re n c ia p o r fam iliares y las n o rm a s d e seleccin,
58
P re sen taci n (es)
d e la d e n u n cia, 60
individuales, 151
P re stacio n es
a r re n d a m ie n to d e tra b a ja d o re s y, 313
d e p ag a c o m p le m e n ta ria , 292
defin id as, 303
e n se g u ro s, 300
e n serv icio s a l e m p le a d o y fam iliares, 306
fam iliares, 313
flexibles, 313
p a ra los tra b a ja d o re s, 292
p o r ju b ilaci n , 304
p o r m a te rn id a d e n L a tin o a m ric a , 297-299
sitio s W eb d e, 314
P rim a fa cie d e d isc rim in aci n , 5 3 ,6 8
P ro c e d im ie n to d e quejas, 396
P ro c e sa m ie n to d e u n a d e m a n d a , 60
P ro ceso
d e a p e la c i n , 343
d e L ew in , 207
P ro d u c tiv id ad , 386
P ro g ram a(s)
co n ju n to s, 203
d e a y u d a p a ra e l tra b a ja d o r, 306
d e b ie n e sta r, 303
d e cap ac itac i n , 213
d e in d u cci n , 184
d e re c o m p e n sa s e n lnea, 286
re lacio n ad o s c o n u n iv ersid ad es, 203
v o lu n tario s, 67
P ro n stico (s)
d e la o fe rta d e c a n d id a to s in tern o s, 94
p a ra e l su m in istro d e c a n d id a to s ex tern o s, 9
P ro te cci n , 305
P ro testas, 393
5 13
P ru e b a s
co m p u tarizad as, 148
d e a p titu d es, 146
d e c o m p re n si n m ecnica, 146
d e d e se m p e o , 148
d e h ab ilid ad es
cognitivas, 146
m o to ra s y fsicas, 146
d e h o n e stid a d , 167
d e p a p e l y lpiz, 167
d e p e rso n a lid a d , 147
efic a c ia d e las, 148
e n e l tra b a jo , 145
u so d e, e n la selecci n , 144
y la ig u a ld a d d e o p o rtu n id a d e s e n e l em p leo , 143
y la se le c c i n d e em p lead o s, 139-177
y los d e re c h o s individuales, 144
P u e sto (s) d e trab ajo , 80
anlisis d e, 80,120
e ig u ald ad d e o p o rtu n id a d e s e n e l em p leo , 80
m to d o s p a r a r e c a b a r in fo rm aci n p a r a el, 80
o tr a s tcn icas p a r a el, 82
a u to rid a d y, 86
clasificacin d e, 275,276
d e sc rip c i n d e un, 84
id en tifica ci n d e l, 83
m to d o s d e v alo ra c i n del, 275
m isi n o d e sc rip c i n g e n ric a d e l, 83
p e rfil d e l, 80
p re se n ta c i n re a lista d e los, 171
re d a c c i n d e
descripciones de, 83
las especificaciones d e los, 87
q u e cum plen con la led , 87
relaciones y, 83
re sp o n sa b ilid a d e s y o b lig acio n es del, 85
ro ta c i n e n los, 200
v alo ra c i n d e l, 274
P u n to s m u erto s, m ed iaci n y huelgas, 391
P u n tu a c i n grfica
escala d e
d e e st n d a re s confusos, 241
e v a lu a c i n d e, 230
m u e s tra d e f o rm a to d e, 231
Q
Q u e ja , m a n e jo d e u n a, 397
Q u id P r o Q u o , 37
R
R e c lu ta m ie n to , 57,68,98,99
an u n cio s clasificad o s y el, 57
d e c a n d id a to s al p u esto , 97
d e la fu erz a lab o ral, 112
51 4
ndice analtico
d e m u je re s y m iem b ro s d e g ru p o s m inoritarios,
114
d e p a d re s o m a d re s so ltero s, 113
d e p e rso n a l y, 79-138
eficacia d e, 98
c o m u n icaci n in te rp e rs o n a l y el, 57
in fo rm aci n e n g a o s a y e l, 57
p la n e a c i n y el, 91
p o r In te rn e t, 99
y selecci n , 91
e l p ro c e so d e, 91
R e c o m e n d a c io n e s d e em p lead o s, 111
R eco rtes, 352
R e c u rso s h u m an o s ( r h ) , 6
ad m in istraci n d e, 1-28
p a p e l e s tra t g ic o d e la, 12
a p licacio n es tecn o l g icas d e los g e re n te s d e, 20
d e sa fo s d e los, 13
e l co m p ro m iso d e l e m p le a d o y los, 12
e n la p r c tic a , 169
e n p e q u e a s em p resas, 6
e n to r n o y re sp o n sa b ilid a d e s e n la a d m in istra c i n
d e, 7
e s tra te g ia y, 1 3 ,1 7 ,6 3 ,6 5 ,2 1 0
fu n ci n d e, e n la ap licaci n d e la e s tra te g ia , 17
m ed ici n d e l d e s e m p e o d e, 18
n u ev a o rg a n izaci n d e, 6
p a p e l d e los,
e n la c o n s tru c c i n d e o rg a n iz a c io n e s d e a p re n
dizaje, 207
e n la fo rm u la c i n d e la e s tra te g ia , 16
sistem a d e in fo rm aci n d e ( s i r h ) , 2 1
tecn o lo g a y, 19
g e re n te s, 19
v e n ta ja s c o m p e titiv a s y, 15
v in cu laci n d e las estra te g ia s c o rp o ra tiv a s y d e, 16
R e d e s sociales, v erificacin d e sitio s e n , 166
R e fo rm a la b o ra l e n A m ric a L atin a , 45,401
c u a d ro d e las, 47
R e fo rz a m ie n to social, 204
R eg las c o n c e rn ie n te s a p a n fle to s y volantes, 385
R e m u n e ra c i n
b a sa d a e n c o m p e te n c ia s y h ab ilid ad es, 279
b ro a d b a n d in g , 280
d e ejecu tiv o s, 281
d e los em p le a d o s, 261,262
d e tra b a ja d o re s e x p atriad o s, 282
e n M xico, 265
ley es a c e rc a d e la, 262
p o lticas d e, 268
sin d ica to s y d e c isio n e s d e, 268
sitio s W eb y, 274
te n d e n c ia s a c tu a le s e n la, 279
R e q u isito (s)
acad m ico s y las n o rm a s d e se lecci n , 57
co bra , 302
R e sp o n sa b ilid ad
d e e m p le a d o re s y tra b a ja d o re s, 417
d e re c u rso s hum anos, 4
o rg a n iz a c i n d e las, 6
p e rs o n a l y conflicto, 349-350
R e trib u c io n e s b a sa d a s e n reco n o cim ien to , 285
R e tro a lim e n ta c i n o e v a lu a c i n d e 360 g rad o s, 229
R o l d e l e m p le a d o , 245
s
S alario, 267
base, 278
clases d e, 265
e le m e n to s q u e in te g ra n el, se g n la lft , 266
e n L a tin o a m ric a , 269,270
p ro te c c i n al, 266
S a l n d e clases v irtu al, 196
S alu d y las n o rm a s d e seleccin, 58
S eg u rid ad , 192
a u d ito ra s d e, 431
c u ltu ra d e, 430
e h ig ien e e n e l tr a b a jo e n M xico, 421
e s ta b le c im ie n to d e u n a p o ltic a d e, 430
sindical, 367
y sa lu d , 411
d e l tra b a ja d o r, 412
p ro te c c i n d e la, 411
S eguro(s)
d e d e se m p le o , 292
d e h o sp italizac i n , 301
S eleccin
cu id ad o sa, 140
d e p e rso n a l, 140
y u so d e las p ru e b a s, 144
e je m p lo d e u n a p ru e b a d e, 145
e n tre v ista d e, 152
u so d e o tr a s tcn icas d e, 165
y la in flu e n cia negativa, 143
S em in ario s ex tern o s, 202
Servicios, e m p le o s e n los, 8
Sesgo, 242
S ev erid ad o indulgencia, c o m o p ro b le m a d e
ev alu aci n , 242
S im bolism o, 337
S in d icato (s), 398
acci n c o lectiv a y los, 399
a c u erd o s c o o p e ra tiv o s d e los, 399
cam b io s d e los, 398
c am p a as g lo b a le s y, 400
co alici n y, 367
c o o rd in a c i n d e los, 399
d e s tru c to re s d e, 379
ley y, 370
o b je tiv o s d e los, 366
o rg a n izaci n e n c u b ie rta y, 380
n d ice an altico
re p re se n ta c i n del, 379
c o n ta rifa p ag ad a, 105
tip o s d e, 368
tra b a ja d o re s y, 365
S istem a(s)
d e in fo rm aci n
co m p u ta riz a d o s, 95
d e re c u rso s h u m a n o s ( s i r h ) , 2 1
d e in v o lu c ra m iento, 290
d e re c o m p e n sa s y disciplinarios, 339
d e se g u im ie n to d e can d id ato s, 1 0 2
d e tra b a jo d e alto d e se m p e o , 17
p a ra tra b a ja d o re s d isc ap acitad o s, 51
p ro d u c tiv id a d m ed ian te, 2 1 ,6 7
Sitio(s) W eb
d e p restacio n es, 314
re m u n e ra c io n e s y, 274
S o licitud d e em p leo , 118
c o rte sa y la, 119
fo rm u la rio s d e, 116
la ley d e ig u a ld a d d e o p o r tu n id a d e s y los, 117
y las n o rm a s d e se lecci n , 58
S p u rlo c k co n tra U nited A irlin e s, caso, 56
S u b co n trataci n , 8
Sueldo, ra n g o d e, 277
S upervisor, ro l d e l, 382
reg las e n el, 342

sa n c io n e s e n el, 343
ta b a q u is m o e n e l, 439
u so d e m o n ito re s d e c o m p u ta d o ra e n el, 438
v alo r del, 363
v io len cia e n el, 439
u so d e c ap ac itac i n c o n tr a la, 441
T ran sfe ren cia, 249
d e la cap ac itac i n , 204
to tal, 305
T ra to d esig u al, 44
e in flu en cia desigual, 54
Tuitiva, c o m o fin a lid a d d e l d e re c h o d e l tra b a jo , 45
T urism o m dico, 303
TUtora, 245
u
U n id a d n eg o ciad o ra, 382
U tilid ad es
e n L a tin o a m ric a , 2 8 7,288
p la n e s d e p a rtic ip a c i n de, 287
v
V acaciones
T ab aq u ism o e n e l c e n tr o d e tra b a jo , 439

T a rje ta d e au to rizaci n , 380
m u e s tra d e, 381
T c n ic a d e a p re n d iz a je a d ista n c ia au d io v isu al
y trad icio n al, 193
T em as d e n eg o ciaci n v o lu n tario s, 389
T en d en cia(s)
c e n tra l, 241
d e m o g r fic a s y d e la f u e rz a lab o ral, 10
T erro rism o , 442
T ip o s d e c o n tra to s, n u ev o s 45
T ra b a ja d o r(e s)
a d istan c ia , 112
ad u lto s m ayores, 113
aten ci n m dica y riesgos e n L atin o a m rica, 418-420
d e m e d io tiem po, 106
p riv a c id a d e le c tr n ic a d e los, 345
s a lu d d el, 432
sin d ic a to y, 365
tem p o rales, 106
e n M xico, 106
v io laci n a la p riv acid ad d e los, 345
v u ln erab les, p ro te c c i n d e, 432
T rab ajo (s), 88
ad icto s al, 436
c o m p o rta m ie n to tic o e n el, 331
5 1
e n L a tin o a m ric a , 293-296

y d a s feriad o s, 293
V alid aci n , 187
Validez, 56,141
d e c o n te n id o , 142
d e u n a p ru e b a , 142,143
d e c rite rio , 142
d e la p ru e b a , 142
d e u n a p ru e b a , 143
V en taja c o m p e titiv a , 14
V erificacin, 166
d e referen cias, efic a c ia d e la, 166
d e sitio s e n re d e s sociales, 166
fo rm u la rio p a r a la, d e refe ren cia, 168
V igilancia y c o n tro l, 336
V iolencia
e n e l tra b a jo , 439
hacia las m u je re s e n e l tra b a jo , 441
w
W eb, 380
sitios
d e p restacio n es, 314
re m u n e ra c io n e s y, 274
Administracin de
recursos hum anos
Enfoque latinoamericano
Q u in ta edicin
Gary Dessler
Ricardo Varela
La id e a fu n d a m e n ta l de e s ta o b ra es p re s e n ta r los co n cep to s y las tcnicas
p a ra la ad m in istraci n de recu rso s hu m an o s de fo rm a co n cisa y c o m p re n si
ble, y a q u e cada cap tu lo analiza la fo rm a e n q u e se d e sa rro lla ac tu a lm e n te
esta disciplina, a trav s de diversos ejem p lo s.
E n e sta n u e v a e d ic i n se re a liz a ro n v arios cam b io s im p o rta n te s e n to d o s los
captulos, com o la actu a liz aci n de p rcticas, m to d o s, ejem p lo s y tpicos
legales e n to d o s los captulos. A d e m s de los casos de e stu d io al final d e ca p
tulo, se a g re g a ro n cinco casos c o m p leto s to ta lm e n te nuevos. E n ellos se
b rin d a a los u su ario s u n m ed io p a ra a p lica r lo a p re n d id o a c e rc a d e la a d m in is
tra c i n d e re cu rso s h u m an o s, e n la re so lu c i n d e p ro b le m a s reales y m u ltifacticos e n la m ateria.
P en san d o e n los lecto res latin o a m e ric a n o s, p a r te del c o n te n id o se ad a p t
p a ra el c o n te x to d e los p ases d e la re g i n , y se in c lu y e ro n cu a d ro s d e anlisis
co m p arativ o s re fe re n te s a cdigos y leyes lab o ra le s de d iv ersas n acio n es de
A m ric a L atin a, as com o ejem p lo s de las fu e n te s de re c lu ta m ie n to m s
im p o rtan tes.
P a ra m a y o r in fo rm a c i n visite:
w w w . p e a r s o n e d u c a c i o n .n e t / d e s s l e r

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