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Portada

ndice

Objetivos

Antecedentes

Introduccin

Anlisis FODA

Anlisis de Porter

Estrategias

Anlisis y evaluacin financiera

12

Riesgos potenciales

15

Objetivos para el 2016

17

Conclusin

19

Anexos

20

I.

Objetivos

Realizar un anlisis estructural de la empresa ALSEA y un proyecto de reforzamiento de

presencia y expansin en Latinoamrica, analizando los siguientes puntos.

Anlisis FODA, anlisis de Porter, anlisis de la competencia y posicionamiento.

Anlisis estructural de la empresa y de la industria.

Clculo de CAPM, WACC y GAO, GAF y GAC para el anlisis general de la empresa

Evaluacin del proyecto a travs de 4 indicadores financieros (TIR, VPN, Periodo de

Recuperacin e ndice de Rentabilidad).

Proporcionar recomendaciones y observaciones respecto al tratamiento financiero del

proyecto.

Exponer la medicin y cuantificacin de los riesgos.

II.

Antecedentes

Industria de la comida rpida.

El sector de la comida rpida en Mxico es una de las industrias de mayor importancia
ya que ha sido fundamental para el desarrollo gastronmico y culinario del pas, es
desarrolladora de empleos y genera un enorme beneficio social al emplear a un gran
nmero de mano de obra.
Del total de las 3.7 millones de unidades econmicas urbanas registradas del
sector privado y paraestatal, 347,199 unidades, que representan el 9.5% del total, se
dedican a la actividad restaurantera en sus diversas modalidades de servicio. El sector
de la comida rpida aporta el 47.6% del valor agregado total de la industria.

III.

Introduccin

Alsea es el operador de restaurantes lder en Amrica Latina con marcas de

reconocimiento global dentro de los segmentos de comida rpida, cafeteras y comida
casual. Cuenta con un portafolio multimarcas integrado por Dominos Pizza, Starbucks,
Burger King, Chilis, California Pizza Kitchen, P.F. Changs, Pei Wei, Italianni's, The
Cheesecake Factory, Vips y El Portn.
La compaa cuenta con ms de 60,000 colaboradores en 6 pases y opera ms de
2,905 unidades en Mxico, Argentina, Chile, Colombia, Brasil y Espaa. Su modelo de
negocio incluye el respaldo a todas sus Unidades de Negocio a travs de un Centro de
Soporte y Servicios Compartidos, que incluyen la Cadena de suministro, Finanzas,
Recursos Humanos, Tecnologa, Bienes Inmuebles y Desarrollo, y tambin por un
estructurado gobierno corporativo, por lo que gracias a las economas de escala con las
que trabaja, se ha logrado consolidar como un lder en costos, debido a la facilitacin de
negociaciones y a su mejoramiento dentro de su logstica.
Desde 1999, cuando sali a la Bolsa Mexicana de Valores (BMV), la operadora de
restaurantes Alsea ha horneado un suculento buffet conformado por la adquisicin de
diferentes marcas con reconocimiento global y una agresiva expansin en el nmero de
unidades.
Esto la ha llevado a ser lder en 4 de las 5 categoras en las que participa, de acuerdo
con Euromonitor, y a tener ingresos por ms de mil 700 millones de dlares al ao.
A travs de Burger King, Alsea ostenta el primer lugar en el segmento de
hamburguesas en Mxico, con un 41 por ciento del mercado. Apenas en junio pasado, le
arrebat la corona a McDonalds en el pas, tanto en nmero de restaurantes como en
ingresos.

A finales del 2012, Alsea tom toda la operacin de Burger King en Mxico, pues a
pesar de que ya era el principal franquiciante de la marca en el pas, tena otros socios. A
partir de esto, Alsea inici una estrategia de consolidacin y fortalecimiento de la
marca.
Con Dominos Pizza posee el 58 por ciento del mercado de pizzas. Hace tres
aos, la firma de los hermanos Torrado emprendi una estrategia para reposicionar a la
marca, la cual deriv en crecimientos de ventas y mrgenes.
Con Starbucks, su marca ms fuerte, lidera el mercado nacional de cafeteras,
con una participacin de 41 por ciento y 609 tiendas al cierre del segundo trimestre del
2015. En el 2011 la firma ya generaba ms ingresos que su principal competidor en
Mxico, The Italian Coffee, pero fue dos aos despus cuando la rebas tambin en
nmero de establecimientos.
Asimismo, con sus formatos Chilis, Italiannis, PF Changs, California Pizza
Kitchen (CPK) y Pei Wei, Alsea controla 50 por ciento del segmento de comida casual.
Al hacerse de Vips tambin se convirti en el jugador ms grande de cafeteras tipo
americano, con una cuota de 15.9 por ciento, por arriba de Sanborns, que tiene un 12.8
por ciento. Su ms reciente aventura es The Cheesecake Factory, marca con la que
espera conquistar el mercado de postres y pasteles en Mxico.
2014 y 2015 fueron aos record en trminos de adquisiciones, ya que en el periodo
Alsea logr concretar:
i)

El acuerdo con Burger King para la adquisicin de 97 tiendas y los derechos

de la franquicia maestra para Mxico;

ii)

Acord adquirir las participaciones de Starbucks en Mxico, Chile y

Argentina, Alsea ahora cuenta con el 100% de participacin en dichos

mercados.
iii)

Como parte de la estrategia de diversificacin logro la adquisicin del 25%

de Grupo Axo, empresa que opera 16 marcas en Mxico en el segmento de
moda y muebles;

iv)

En 2014 firm con Wal-Mart de Mxico el acuerdo para adquirir el negocio

de restaurantes VIPS, que incluye un total de 360 unidades.

v)

En 2015 hizo la adquisicin de Grupo Zena en Espaa, integrando esta

forma al grupo, 6 marcas con 442 unidades en el mercado espaol.

La misin de Alsea es Ser un equipo comprometido en superar las expectativas de los

clientes Contigo enriqueciendo tus momentos. Notndose de esta forma, el mpetu y
el inters que tienen por sus clientes, motivando a la compaa misma a generar valor
para de esta forma seguir teniendo crecimiento en el futuro.
Para Alsea, los siguientes principios y valores son primordiales:

El cliente es primero. Atender a los clientes con respeto y pasin por la

excelencia en el servicio.

Respeto y lealtad a nuestros compaeros y con la empresa. Crear un ambiente de

trabajo, con unidad, con cercana a la operacin, respetuoso y sin preferencias.

Excelencia personal y compromiso .Actuar siempre de manera honesta, austera y

justa sin anteponer los intereses personales.

Orientacin a resultados. Tomar decisiones siempre orientadas al bien de la

compaa para mejorar los resultados.

IV.

Anlisis FODA.

Fortalezas

Equipo directivo con visin, experiencia y talento

Conocimiento del negocio.

Generador de empleos.

Red de distribucin y comercializacin especializada y dedicada a las

marcas.

Poder de negociacin.

Desarrollar innovadoramente un portafolio de marcas exitosas.

Capacidad de generar economas de escala.

Exclusividad de territorios y permisos de franquicia maestra de cada marca.

Capacidad para replicar multiunidades.

Solidez financiera.

Oportunidades

Poblacin joven, Alsea est como primer eslabn de la cadena de trabajo.

Tendencias de consumo global

La gente busca conveniencia (ubicacin, servicio, oferta de producto,

precio/valor, no cocinar)

Cambios en los hbitos de los consumidores

Marcas globales con inters en participar en Mxico.

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Inversin o participacin en nuevos pases.

Alianzas estratgicas

Desarrollo de proveedores

Acuerdos de libre comercio

Posicionamiento sustentable de la accin de Alsea en el IPC

Relacin con el gobierno

Debilidades

Incremento de pasivo tras la adquisicin de VIPS

Generacin de informacin operativa y de gestin

Metodologa de medicin del nivel de satisfaccin del cliente

Informacin del mercado (competencia y clientes)

Crecimiento de ventas en mismas tiendas.

Reduccin del gasto administrativo por tienda.

Amenazas

Rotacin del personal dentro de la industria.

Tendencias de comida sana

Problemas de salud pblica (obesidad)

Competencia formal e informal

Nuevas marcas en Mxico

Aumento de precio en comodities

Reformas fiscales que apliquen a la comida rpida.

V.

Anlisis de Porter

Amenaza de nuevos entrantes

En la industria existen muchas barreras para poder entrar al mercado, las
pocas operadoras que han intentado entrar han sido adquiridas por Alsea u
otras operadoras existentes, reduciendo el incremento de la competencia
potencial. Durante los ltimos aos una de las estrategias utilizadas fue la
adquisicin de competidores potenciales para posteriormente eliminar la
marca.

Productos sustitutos.
En el negocio de la comida rpida existe una gran variedad de productos
substitutos de todo tipo, lo cual conlleva a que Alsea se enfoque en la
diferenciacin de sus productos y servicio.

Poder de negociacin (compradores)

Alsea, al ser un Oligopolio los precios son establecidos de manera
coordinada, en la cual si existe una variacin de precio por algn competidor
es seguida por los dems, reduciendo el poder de negociacin del comprador.
En pocas de crisis, al no ser un producto de primera necesidad, la demanda
se ve afectada con una disminucin, aumentado el poder de negociacin del
comprador, obligando a realizar promociones, creacin de paquetes con
8

porciones ms pequeas y bajo precio, descuentos, etc.

Poder de negociacin (proveedores).

Alsea tiene una empresa subsidiaria encargada de la negociacin de precios
con proveedores para todas las marcas, lo que le ayuda a aprovechar las
economas de escala reduciendo sus costos medios.
Los proveedores se dividen en 60% nacionales y 40% extranjeros. Sin
embargo, existen algunos productos comodities que se rigen por los precios
internacionales como son caf, leche (queso), trigo, res y cerdo. Lo anterior
elimina el poder de negociacin con los proveedores en estos insumos.

Rivalidad entre competidores actuales.

Existen principales competidores como Mcdonalds, Pizza Hut, Caf punta
del cielo, Italian Coffee y Apple Bees, que se encuentran muy bien
posicionados en el mercado, con un 35% del mercado, el resto est disperso
en los competidores menores. Esto conlleva a tener una competencia intensa
en servicio, producto e imagen. Por otro lado, los establecimientos formales
e informales de antojeria se pueden convertir en competidores en tiempos de
crisis, ya que los consumidores optan por reducir sus gastos acudiendo a
dichos establecimientos.

Relacin con el cliente.

Podemos ver una estrategia enfocada en la atencin al cliente, basada en la
operacin en el restaurante. El enfoque se basar en la compensacin de los
gerentes en tienda buscando as una mejor ejecucin y satisfaccin de los
9

consumidores. En la bsqueda por enfocarse en el cliente, la empresa ha

lanzado un programa de recompensas con puntos por consumos en sus
marcas que pueden intercambiarse fcilmente en otras marcas, lo cual ha
tenido un resultado muy favorable

VI.

reas de estrategia

Clientes - Superar las expectativas de nuestros clientes a travs de una

experiencia inigualable en producto, servicio e imagen.

Gente - impulsar el desarrollo personal y profesional de nuestros colaboradores.

Sinergia - garantizar sinergia maximizando nuestra masa crtica y en

colaboracin con nuestros socios estratgicos.

Resultados - asegurar el crecimiento rentable y sostenido de la compaa.

Responsabilidad social - Ser reconocida por clientes y colaboradores como

empresa socialmente responsable

La estrategia de Alsea se ha basado en el crecimiento acelerado por tres vas: una

agresiva expansin orgnica, el crecimiento en su oferta de marcas y formatos y la
adquisicin de nuevas licencias o marcas para desarrollar,
Debido a la complejidad del mercado y como resultado del anlisis de la
empresa, se considera necesario aplicar conjuntamente varias estrategias para lograr el
crecimiento sostenido y sustentable. Alsea cuenta con marcas que tienen cubierto
prcticamente el territorio nacional con posiciones y rutas de distribucin bien
definidas. Esta gran cobertura debe ser explotada adicionando nuevos productos
relacionados con los tipos de alimentos actualmente en el men de sus marcas. De esta
forma, se pueden ofrecer otros productos a diferentes tipos de consumidores siguiendo

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las tendencias del consumo y las polticas nacionales de salud, desarrollando un men
con una ingesta baja en caloras.
Una de las estrategias que ha dado un gran resultado en Mxico es la creacin de
su unidad de negocio dedicada a la logstica y distribucin (DIA), por lo que podra
sugerir la expansin de esta unidad de negocio en Argentina, Brasil, Chile y Colombia.
De esta forma, se tendra como resultado el incremento en el poder de negociacin y
compra de los insumos con proveedores locales e internacionales creando ms
economas de escala y red.
La empresa ha dividido claramente sus operaciones nacionales e internacionales,
permitiendo tener una ms eficiente ejecucin en los distintos mercados. A la fecha, las
ventas de Mxico representan 62% del total y 72% de las Ganancias Antes de Intereses,
Impuestos, Depreciacin y Amortizacin (EBITDA) reduciendo los costos medios.
Respecto a esta nueva estructura organizacional, Fabin Gosselin comenta lo siguiente
en su l informa anual a los inversionistas:
Teniendo separadas las operaciones de Alsea Mxico y Alsea Internacional,
contamos con mayor enfoque en la operacin al igual que una mayor
flexibilidad y capacidad de ejecucin para maximizar las oportunidades de
crecimiento que tenemos en cada segmento y mercado en donde participamos,
lo que junto con los resultados del segundo trimestre nos dan razones para
estar un tanto ms optimistas de cara al cierre del ao y las expectativas de
crecimiento de largo plazo. Al mismo tiempo, continuamos viendo una
tendencia positiva de las ventas comparables en los diversos mercados en
donde operamos y en trminos generales una mejora en los diferentes

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segmentos y marcas de nuestro portafolio. Lo anterior, aunado a los avances en

eficiencias operativas y a una eficaz contencin en los gastos administrativos,
nos ayud a impulsar solidas mejoras en rentabilidad, contrarrestando los
efectos negativos del tipo de cambio.

Debido a los buenos resultados dados a las recientes expansiones en este ao y al

crecimiento sostenido en ventas de 16.9 por ciento a tasa anual, el director general de
Alsea, Fabian Gosselin inform al final del ao 2014 que Alsea ha decidido seguir con
su plan de desarrollo el cual contempla la apertura de 130 nuevas unidades en Mxico
de las diferentes marcas del portafolio de la empresa, expandirse al mercado brasileo
en el ramo de la comida casual con la marca P.F Changs, establecer ms unidades en
Mxico de The Cheese Cake Factory y por ultimo seguir con el crecimiento en la
operacin de Starbucks en Colombia para poder consolidar el crecimiento en
Sudamrica.

VII.

Anlisis y evaluacin Financiera

Fabin Gosselin, Director general de Alsea, en su carta a los accionistas para el cierre
del ao 2014 expres:
Sin duda 2014 fue un ao extraordinario para Alsea, ya que logramos un
importante crecimiento orgnico a travs de una expansin de 8.0% anual en
ventas en mismas tiendas y al incremento neto de 250 tiendas corporativas; esto
gener una importante mejora en los indicadores financieros y de rentabilidad,
reflejados entre otras cosas, en un aumento superior al 85% en la Utilidad
Neta.1
12

Asimismo, registr un aumento de 22.4 por ciento en su flujo operativo, o EBITDA, a

618 millones de pesos en comparacin con los 505 millones de pesos reportados de abril
a junio del ao pasado. Este resultado se debi principalmente a la contribucin positiva
de la incorporacin de Vips, segn datos de la operadora.
Basados en lo anterior, se decidi realizar un anlisis de los datos histricos de la
empresa (5aos), para determinar el crecimiento promedio de ventas que se planteara
en un proyecto de expansin. (13.28%) el cual es el promedio del aumento de ventas en
los ltimos a 5 aos y el cual est por encima del 12% del rendimiento de mercado,
segn datos histricos de la BMV. Se tom una inversin de 560 millones, lo que
representa el 55% de la inversin del ao pasado cuando se adquiri VIPS, derivado de
las diversas operaciones entre las entidades involucradas. El anlisis arrojo los
siguientes resultados:

TIR igual a 17.36 % el cual se encuentra por encima del 13.06% de costo de
capital.

Valor presente de $6849034.62

ndice de rentabilidad de 1.273961389

Periodo de recuperacin de 5 aos.

CAPM: El rendimiento mnimo requerido es de 13.06 % (anexo 1). Se recomienda

compararlo con el ROE de la empresa al cierre de 2013 el cual es 14.5%. Tomando en
cuenta que la razn financiera de ROE, nos indica el poder de obtencin de utilidades de
la inversin en libros de los accionistas, y se le utiliza frecuentemente para comparar a
dos compaas o ms en una industria, se puede decir que si el ROE es positivo, la
empresa es rentable pues est utilizando eficientemente su patrimonio en la generacin
de utilidades. Mientras mayor sea el ROE ms rentable es considerada la empresa pues
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genera ms utilidades con un menor uso del capital invertido en ella y el dinero que ha
generado. Sin embargo, al mismo tiempo debemos considerar que el modelo de CAPM
incluye dentro de su frmula el factor riesgo, lo cual acerca ms a la realidad. En otras
palabras, ste modelo evala la tasa de retorno requerida por los inversionistas, dado el
grado de riesgo promedio del sector, llamado Beta.
Los indicadores anteriores

sealan que el proyecto es viable, factible, y

considerable para la inversin realizada por la empresa. Es recomendable tomar en

cuenta el desempeo de compaas del sector para evaluar el proyecto y ver cmo estas
podran afectar a la empresa, as mismo se recomienda considerar un escenario
conservador para evaluar el proyecto y tener resultados ms apegados a la realidad (Ver
anexo 3).
Las empresas calculan su costo de capital para determinar la tasa de descuento
que se utilizar durante la valuacin de proyectos de inversin de capital. El capital
cuyo costo se mide y compara con los beneficios esperados de los anteproyectos debe
ser similar, o marginal al que obtenga la empresa.
WACC: Al calcular el costo marginal de los diversos componentes de las fuentes de
capital, las empresas estiman los costos de componentes que esperan enfrentar durante
el ao siguiente.
Es indispensable tomar en cuenta varios escenarios, de tal forma, que se proyecten del
pesimista al optimista. En este sentido, se puede decir que por lo general si TIR (tasa
interna de retorno) es mayor a WACC, el proyecto podra ser aceptado. Sin embargo, se
debe considerar factores tales como el sector de la empresa. El WACC de Alsea es
9.61% (Ver anexo 4).
El GAF nos muestra el cambio porcentual en la utilidad por accin (UPA), que

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se produce frente a un cambio porcentual en la utilidad operativa (EBIT). Un GAF de

1.002 significa el beneficio o peligro que puede traer consigo en caso de presentarse
cambios importantes (favorables o desfavorables).
El GAF tambin est relacionado con el nivel de endeudamiento de la
empresa .En teora se supone que a mayor nivel de endeudamiento mayor GAF y por lo
tanto mayor UPA debido a que se emitir, para este caso, ms deuda que acciones o
capital propio.
En otras palabras una compaa puede elegir su financiacin a travs de emisin
de deudas con terceros o a travs de emisin de acciones. La variable que provocan un
incremento o decremento en el GAO son los costos fijos en las inversiones rentables o
no.
En zona de prdida un alto GAO permite absorber una mayor cantidad de
prdida ante un pequeo aumento en el nivel de actividad (ms que proporcionalmente).
Si la empresa tiene un GAO muy alto, disminuye su capacidad de endeudamiento (ante
un riesgo operativo alto se tiene que tener financiamiento propio). Si el GAO es bajo se
tiene un riesgo operativo bajo, por lo que se puede tomar capital de terceros.

Comparando los resultados de 2014 con 2013, el GAO de Alsea es de 0.36; por lo cual
se encuentra dentro del rango que permite cierto nivel de endeudamiento, tomando en
cuenta los factores anteriormente mencionados.
El grado de apalancamiento combinado utiliza todo el estado de resultados y
muestra el impacto que tienen las ventas o el volumen sobre la partida final de
utilidades por accin.

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Tal efecto combinado, puede definirse como la capacidad de la empresa para la

utilizacin de costos fijos tanto operativos como financieros maximizando as el efecto
de los cambios en las ventas sobre las utilidades por accin. Este apalancamiento
muestra el efecto total de los costos fijos sobre la estructura financiera y operativa de la
empresa. (Ver anexos 5, 6 y 7).

VIII.

Riesgos potenciales

Toda empresa, independientemente del tipo de negocio que desarrolle est expuesto a
muchos tipos de riesgos los cuales pueden ser inciertos. En algunos casos los riesgos
estn presentes en todo momento o circunstancia y son amenazas externas e internas
que no precisamente son originadas por una inadecuada estructura organizacional.
Existen muchas clases de riesgos los cuales son originados desde el mbito
externo de las compaas los cuales en su momento se debe estar en capacidad de
enfrentar y dar la mejor solucin para que las empresas no se lleguen a ver tan
afectadas por dichas amenazas.

Los factores que podran afectar a los proyectos de expansin de Alsea son los
siguientes:
Operativos

No obtener la autorizacin gubernamental requerida, licencia o permiso

necesario.
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No contar con los documentos necesarios en tiempo y forma para agilizar los
trmites.

Activismo y descontento social.

Fallas en los modelos utilizados.

Errores en las transacciones.

Evaluacin inadecuada de contratos.

Contingencias legales.

Polticas y procedimientos inadecuados o inexistentes.

Liquidez

No disponer de activos suficientemente lquidos.

Tener vencimientos de compromisos a corto plazo.

No disponer de suficientes fuentes de financiamiento.

Exceso de liquidez que de origen a un mal uso de recursos

Volatilidad del tipo de cambio

Rgimen de consolidacin fiscal.

Cambio en las regulaciones fiscales de cada pas donde se lleve a cabo la

expansin

Uno de los riesgos potenciales ms actuales fue que en octubre y noviembre de este ao
la compaa fue notificada por las autoridades antimonopolios de haber incumplido,
primero, con la Ley Federal de Competencia Econmica al no notificar una transaccin
relevante, y segundo, con las condiciones que le haban fijado esas mismas autoridades
para poder adquirir los restaurantes Vips, El Portn, Ragazzi y La Finca.
Ante estas fallas, Alsea se hizo acreedora de dos multas por 25.7 y 20.5 millones de
pesos, respectivamente, o 46.2 millones de pesos (2.8 millones de dlares) en total.

17

Sin embargo, hasta ahora, para los inversionistas y analistas de Alsea estas pifias
legales y sus respectivas sanciones pecuniarias no han generado la ms mnima
preocupacin.
La poca repercusin que tendr el pago de las multas sobre sus resultados, si es
que son ratificadas, ha permitido que el mercado de valores prcticamente ignore los
dos descalabros, aun y cuando pareciera que esas desatenciones contractuales pudieron
haberse evitado.
En lo que va del ao, las acciones de Alsea registran una ganancia de 44.86%, o
la quinta mejor de las 35 compaas que conforman el ndice de Precios y Cotizaciones
(IPC), el cual ha reportado un avance de 2.6% en lo que va del 2015.
Los analistas financieros, comentan al respecto de este tema que las multas no
van a afectar la operacin ni los flujos de Alsea.
IX.

Objetivos para 2016

Los objetivos de Alsea para el 2016 segn inform Gosselin en su anuncio para los
inversionistas son los siguientes:

Crecimiento y consolidacin del portafolio de Alsea en todos los pases

donde operamos. Lo que permitir un crecimiento slido y rentable.

Seguir fortaleciendo el modelo de negocio
Seguir fortaleciendo el centro de soporte.
Consolidacin y desarrollo de todas sus marcas generando valor para obtener

excelentes resultados ao con ao

En materia social, busca aumentar su capacidad de operacin dentro de las
asociaciones civiles en las que colabora.

18

La expectativa hacia adelante es seguir mejorando los mrgenes con economas de

escala y eficiencias operativas en las unidades. La mayora de los commodities han
bajado de precio, lo cual debe de seguir impulsando al margen bruto. El crecimiento se
enfocar en unidades con mayores mrgenes.
Tras las recientes adquisiciones, Alsea se centrar en el crecimiento orgnico, la
apertura de tiendas y mantiene abierta la posibilidad de adquirir nuevas marcas. A la
fecha no se evala alguna adquisicin, pero siempre est atenta a marcas que puedan
generarle masa crtica.
Starbucks abrira en el 2016 entre 50 y 55 tiendas, siendo sta la marca que ms
aporta a ventas y a EBITDA. Tras aos difciles en la operacin, Dominos Pizza tiene
un muy buen ao, recuperndose ms rpido que Burger King. A pesar de que sta ha
logrado ya un aumento positivo en ventas mismas tiendas, an faltan muchas
remodelaciones y una estrategia enfocada en mejorar el ticket promedio de compra. En
cuanto al Portn y VIPS, se ha cambiado la estrategia de operacin de la primera, la
cual se manejar ahora como un restaurante de comida casual accesible, pudiendo tener
un gran xito en un mercado inexistente en Mxico

19

X.

Conclusin

Hemos visto cmo Alsea tiene la oportunidad de llenar ciertos vacos en el mercado,
introduciendo marcas que permiten atender a otros segmentos de mercado y otras
necesidades. Un ejemplo es su marca estrella, Starbucks. La cual se ha convertido en
uno de los lugares preferidos de la poblacin, ya que no solo venden caf, si no la
atmosfera. Al operar ms de 11 marcas se cuid de que no compitieran entre s, aunque
estos operen en el mismo sector, su segmento de clientes es diferente.
La estrategia de Alsea se ha basado en el crecimiento acelerado por tres vas: una
agresiva expansin orgnica, el crecimiento en su oferta de marcas y formatos y la
adquisicin de nuevas licencias o marcas para desarrollar, lo que le ha permitido crecer
dentro de Mxico y le ha dado la capacidad para expandirse por Latinoamrica,
apoyndose tambin en la fidelidad hacia sus marcas, ya que aunque diversifiquen su
portafolio, mantener los compromisos hacia sus marcas ha permitido el crecimiento
sostenido anualmente.
Alsea aprovecha de excelente forma todos los mercados, especialmente el de una clase
media creciente. No obstante, le vende a todos los segmentos de ingresos, un ejemplo de
esto es la incorporacin de The cheesecake Factory y PF Changs, que son los de ms
alto nivel de su oferta. Sin embargo, operan en segmentos de menores ingresos con la
comida rpida como Burger King y Dominos.
Al parecer, Alsea tiene una muy buena receta para el xito, de esta forma se ha logrado
consolidar como una de las empresas ms importantes en el IPC y en general como una
de las marcas mejor posicionadas dentro del mercado mexicano. Y siendo una empresa
saludable financieramente y en cuanto sus prcticas.
20

Anexo 1
CAPM
=
* f
** m
*

Kj=f+(mf)

13.06
%

Rendimiento mnimo requerido

3.17 %
12%
1.12

Se toma la inflacin acumulada del ao como f, ya que la tasa de los cetes est por
* debajo de esta.
** Rendimiento de mercado promedio histrico
* Beta de Alsea

Anexo 3

21

Anexo 4

Anexo 5

Anexo 6

22

Anexo 7

Bibliografa
http://www.elfinanciero.com.mx/pages/marcas-de-alsea-tienen-el-liderazgo.html
http://www.elfinanciero.com.mx/empresas/alsea-adquiere-locales-de-coffee-bean-y-los-transformara-enstarbucks.html
http://www.youtube.com/watch?v=04aomv5YA60
http://www.bloomberg.com/news/2013-08-26/starbucks-to-open-first-cafe-in-colombia-next-year.html
http://www.alsea.net/uploads/pdf/es/alsea-ingresa-al-mercado-brasileno-con-pf-changs.pdf
http://www.alsea.net/uploads/pdf/es/alsea_franquicia_maestra_para_the_cheesecake_factory.pdf
http://www.alsea.net/uploads/pdf/es/alsea_starbucks_colombia_espanol_inversionistas.pdf
http://www.alsea.net/relacion-con-inversionistas/centro-de-reportes
http://www.alsea.net/uploads/pdf/es/alsea_codigo_de_mejores_practicas_corporativas.pdf
http://www.dofiscal.net/pdf/doctrina/D_DPF_RV_2013_221-A22.pdf
https://es.santandertrade.com/establecerse-extranjero/brasil/fiscalidad
https://es.santandertrade.com/establecerse-extranjero/mexico/fiscalidad

23

https://es.santandertrade.com/establecerse-extranjero/colombia/fiscalidad
https://es.santandertrade.com/establecerse-extranjero/brasil/fiscalidad
http://www.diputados.gob.mx/LeyesBiblio/pdf/78.pdf
http://www.alsea.net/uploads/pdf/es/alsea_informe_anual_2013.pdf
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https://www.actinver.mx/webcenter/ShowProperty?nodeId=%2FWebCenterSpaces-ucm
%2FACT006477%2F%2FidcPrimaryFile&revision=latestreleased
http://www.cetesdirecto.com/servlet/cetes/inicio
http://www.alsea.net/informeanual2013/resultados-sobresalientes/

http://www.elfinanciero.com.mx/empresas/ingredientes-con-los-que-alsea-se-come-a-lacompetencia.html
http://eleconomista.com.mx/mercados-estadisticas/2015/11/19/dia-alsea-estrategias
http://eleconomista.com.mx/mercados-estadisticas/2015/11/30/acciones-alsea-inmunes-ante-recientesmultas

24