UNIVERSIDAD FERMIN TORO

VICERRECTORADO ACADMICO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y SOCIALES
ESCUELA DE ADMINISTRACIN

ACTIVIDAD N 5
(TRABAJO COLABORATIVO)
COSTOS POR CENTROS DE RESPONSABILIDAD
COSTOS ABC
COSTOS ESTANDAR

NOMBRES:
CARMEN RIERA
MARYARETH VERAZA
ASIGNATURA: COSTOS
SECCIN: SAIA B
PROFESORA: ROSMARY MENDOZA

CABUDARE, FEBRERO 2016

1.- Costos por Centros de Responsabilidad

En primer lugar, Rossel y otros (1984), definen los centros de responsabilidad es

una unidad organizacional dentro de la compaa a la que se le asignan tareas especficas y
a las que se le entregan recursos para llevar a cabo esas tareas. Cada centro tiene una
estructura organizacional y est dirigido por director, jefe de divisin u otra persona
supervisora.
Por otro lado, para Polimeri y otros (1994) cuando una organizacin se divide en
segmentos con gerentes que tienen responsabilidad sobre reas (actividades) especficas se
conocen como centros de responsabilidad. Por ejemplo, un centro de responsabilidad
puede consistir en un departamento de montaje.
Para asignar los costos se deben asignar primero los centros de responsabilidad.
Generalmente la asignacin de costos se realiza por centros de responsabilidad, los cuales
son controlados por los directivos de cada centro, se sugiere que los gerentes deben ser
responsables de los costos que ellos pueden controlar.

2.- Centros de Responsabilidad y su Contabilidad de Costos.

Existen tres tipos de centros de responsabilidad:
-

Centro de costos: Es un segmento de una organizacin a la cual se le asigna o

delega control slo sobre el incurrimiento de costos. Tambin, es donde solo se
acumulan datos de costos, pues su papel es nicamente proveer un servicio y su
operacin es a costa de algunas erogaciones correspondientes.

Centros de utilidades: Es un segmento de la organizacin en la cual se le asigna o

delega control tanto a la generacin de ingresos como el incurrimiento de costos. Es
donde se registran tanto costos como ingresos

Centros de inversin: donde la utilidad resultante de los ingresos y los costos son
comparados con la inversin que ha sido necesaria para su funcionamiento.

Por ejemplo: La compaa Manufacturera Maryland dedica a la fabricacin de

juegos de mesa, juguetes y equipos de deportes, tiene tres centros de costos: Departamento
de corte, Departamento de Ensamble y Departamento de Acabado.
Por otra parte, tiene tres centro de utilidades: Juego de mesa, Juguetes de montar y
Equipos de deportes. Y tambin, tiene tres centros de inversin: Divisin de productos
militares, Divisin de productos de consumo y Divisin de productos industriales. Ver
figura.

Presidente
Compaia
Manufacturera
Maryland

Centros de inversin
Divisin de
Productos militares

Divisin de
productos de
consumo

Divisin de
productos
industriales

Centros de utilidades

juegos de mesa

juguetes de montar

equipos de deporte

Centros de costos
departamento de
corte

departamento de
ensamblaje

departamento de
acabado

La contabilidad de Costos por centros de responsabilidad, es un sistema diseado

para acumular y presentar los costos por niveles individuales de responsabilidad.
Uno de los requisitos para desarrollar un buen sistema de contabilidad por centros
de responsabilidad, es una solida estructura de la organizacin, ya que este tipo de sistema
puede revelar puntos dbiles en su estructura.

Se desarrolla un plan contable que rena los datos, no por productos sino por tipos
de centros de responsabilidad
Para el ejemplo anterior, se podra decir que los tres centros de responsabilidad son
el departamento de ensamblaje (centro de costos), el segmento de juguetes de montar
(centro de utilidades) y la divisin de productos de consumo (centro de inversin).
Entonces, la contabilidad de costos para este ejemplo sera, los costos directos
incurridos por el departamento de ensamblaje, los costos incurridos por la unidad de
juguetes de montar y los costos incurridos por la divisin de productos de consumo, se
incluiran en los costos totales para la compaa, es decir, los costos desde los subalternos
hasta el presidente de la empresa.
La finalidad de la contabilidad de costos por centros de responsabilidad, es saber
quin controla el gasto, quien lo autoriza y quien es la persona responsable de los aumentos
y disminuciones de los mismos, as como la informacin proporcionada.

3.- Proceso de evaluacin de la rentabilidad por Centro de responsabilidad.

En la mayor parte de las organizaciones, particularmente en las grandes compaas
industriales descentralizadas, es necesario desarrollar una base slida para medir el
desempeo de los centros de costos, de utilidades y de inversin de toda la compaa,
puesto que todos son responsables del desempeo global de la compaa.
Como regla general aplicable a los tres tipos de centros de responsabilidad, slo un
anlisis comparativo puede suministrar a la alta gerencia la informacin necesaria para
evaluar el desempeo de un centro de responsabilidad y el desempeo de los gerentes de
niveles medio y bajo.
Al comienzo del periodo, los gerentes de los centros de responsabilidad deben
participar en la comparacin de informes proyectados delineando su desempeo esperado.
Es decir, el gerente de un centro de costos ayudar a preparar un presupuesto flexible
(forma de presupuestacin que muestra

costos anticipados a diferentes niveles de

actividad) de sus costos controlables; el gerente de un centro de utilidades colaborar con la

preparacin de un estado presupuestado de ingresos controlables; y un gerente de centro
de inversin cooperar en el desarrollo del rendimiento presupuestado sobre la inversin o

el ingreso residual con base tanto en un estado de ingresos controlables presupuestado

como en un plan de activos controlables presupuestados.
Al final del periodo, los gerentes de los centros de responsabilidad utilizarn un
enfoque con base en tres pasos junto con la alta gerencia.
1. Los gerentes de niveles medio y bajo prepararn informes posteriormente
delineando su desempeo real.
2. a) Los

gerentes de los centros de costos compararn

sus costos controlables

presupuestados con sus costos controlables reales, y calcularn las variaciones. b)

Los gerentes de los centros de utilidades compararn sus estados de ingresos
controlables presupuestados con sus estados reales de ingresos controlables, y
calcularn las variaciones. c) Los gerentes de los centros de inversin compararn
su rendimiento presupuestado sobre la inversin o su ingreso residual con su
rendimiento real sobre la inversin o ingreso residual, y calcularn las variaciones.
3. La alta gerencia emplear los procedimientos investigativos de las variaciones. a)
Identificar la causa de las variaciones. b) Determinar el mejor mtodo de costoeficiencia para corregir las variaciones. c) Implementar las medidas correctivas que
sean ptimas.

4.- Costos ABC

El ABC (siglas en ingls de "Activity Based Costing ABC" o "Costo Basado en

Actividades") se desarroll como herramienta prctica para resolver un problema que se le
presenta a la mayora de las empresas actuales.
El modelo de costo ABC es un modelo que se basa en la agrupacin en centros de
costos que conforman una secuencia de valor de los productos y servicios de la actividad
productiva de la empresa. Centra sus esfuerzos en el razonamiento de gerencial en forma
adecuada las actividades que causan costos y que se relacionan a travs de su consumo con
el costo de los productos. Lo ms importante es conocer la generacin de los costos para
obtener el mayor beneficio posible de ellos, minimizando todos los factores que no aadan
valor.
Este sistema, se fundamenta en estas tres premisas bsicas:

1.- Los productos o servicios requieren actividades. Se considera que los productos o
servicios no consumen costos, sino que consumen actividades exigidas para su fabricacin
o realizacin. En sntesis, los productos o servicios demandan actividades.
2.- Las actividades son las que consumen recursos o valor de los factores productivos, por
lo que cabe deducir que son las actividades, (no los productos o servicios), los que causan o
generan los costos.
3.- Los recursos cuestan dinero, por lo que es necesario realizar un presupuesto en funcin
de las actividades, para tener en cuenta los recursos mnimos indispensables que garanticen
la eficiencia en las mismas.
Objetivo General del ABC
El ABC no se trata nicamente de un mtodo de clculo de costos cuyo objetivo es
lograr una mejor exactitud, sino que se trata de un sistema de gestin empresarial,
englobando desde el clculo del costo de cualquier tipo de informacin para la gestin
empresarial, facilitando a la alta direccin Informacin relevante y oportuna para la toma de
decisiones en cuanto a: costo de las actividades de la empresa; costo de los procesos de
negocio; costo de los diferentes eslabones de la cadena de valor; costo de los productos y/o
servicios; qu productos o clientes son rentables y cules no; decisiones de hacer o comprar
en toda la cadena de valor; reducciones de costos basadas en el anlisis de las actividades;
reducciones de costos basadas en el anlisis de los procesos; la clasificacin de las
actividades en actividades con y sin valor aadido y decisiones sobre reduccin,
eliminacin o divisin de determinadas actividades, entre otras.

5.- Costo Estndar

El estndar puede ser considerado como un indicador para medir el peso, la calidad,
la cantidad y el valor. Para la contabilidad es un nominal, ndice o punto de comparacin.
Segn Rossell y otros (1984), es una medida monetaria contra la cual se evala un
costo real. Por ejemplo, el costo estndar de una unidad de materiales es 100 Bs y el costo
real de esa unidad es superior a 100 Bs. Si se considera que la diferencia es excesiva, se

tomarn medidas correctivas para asegurar que el costo real futuro de esa unidad est ms
de acuerdo con el costo estndar.
Por otro lado, Backer, Morton Jacobsen (1983) Son lo opuesto a los costos reales.
Estos ltimos son costos histricos en los que se ha incurrido, es decir, costos pasados, de
ah la palabra histricos. Los costos estndar se determinan con anticipacin a la
produccin. Cuando se usa un sistema de costos estndar, tanto estos como los reales se
reflejan en las cuentas de costos
Las principales caractersticas del costo estndar son:
-

Los costos estndar indican lo que debe costar un producto un artculo, prestar
servicios o una orden de produccin especfica.

Las variaciones o desviaciones (diferencias) entre los costos histricos y estndar

indican las deficiencias o superaciones.

Los costos estndar se apoyan en presupuestos que tienden a obtener medidas de

eficiencia dentro de la empresa.

Los costos histricos, reales o actuales deben ajustarse a los costos estndar.

Las variaciones o desviaciones entre costos histricos o reales y el estndar no

modifican a stos ltimos.

Los costos estndar presuponen un control interno adecuado dentro de una empresa.

Por otro lado, tiene como objetivos principales los siguientes:

-

Determinar el costo unitario en forma anticipada.

Valuar la produccin del perodo a costo estndar.

Determinar el costo de produccin vendida

Fijar los precios de venta.

Fijar medidas de control de operaciones

Predeterminar las posibles operaciones

Proporcionar informacin amplia y oportuna

Servir de base para el presupuesto.

Servir de base en la administracin para la toma de decisiones en forma oportuna

Por ltimo, las principales ventajas que surgen de la aplicacin de costos estndar son:

Facilitar el proceso de planificacin y su medicin por comparacin entre lo

programado y lo que se ha logrado dentro de un marco de eficiencia, que comprende
precio y cantidad de los insumos.

Permitir la determinacin previa de los beneficios a obtenerse, su programacin, su

rendimiento etc.

Facilitar la asignacin de responsabilidades y el control por centros de actividad.

Pero, as como el uso del estndar es diseado para el logro de las metas fijadas, se
corre el riesgo de que en algunos casos las normas para el establecimiento del estndar
fijado no sean superadas por el contrario constituyan una limitacin por grado de rigidez
que pueda tener el modelo. Otra desventaja consiste, en la necesidad de efectuar ajustes
permanentemente, especialmente en aquellas economas, donde la tendencia a las
variaciones en los precios de los insumos es muy grande, ya sea debido a la inflacin o a
otros factores que motiven tales cambios

CONCLUSIONES

Las operaciones exitosas de una compaa son el resultado de una planeacin y

control cuidadosos de todas las actividades de la empresa. El xito de las operaciones
depende del xito de sus centros de costos, de utilidades y de inversin.
Adems, la evaluacin el desempeo de los centros de responsabilidad est en
funcin de: una comparacin de los informes proyectados desde el comienzo de perodo,
que delinean el desempeo esperado con los informes posteriores al final del perodo, que
describen el desempeo real, y una investigacin de las variaciones resultantes. Las
herramientas ms efectivas pero diseadas para medir el desempeo de los centros de
responsabilidad, son, los gerentes de los centros de costos deben comparar los costos
controlables presupuestados con los reales; los gerentes de centros de utilidades deben
comparar el ingreso controlable presupuestado con el real; y los gerentes de los centros de
inversin deben comparar el rendimiento sobre la inversin presupuestado con el real o e
ingreso residual presupuestado con el real.
Tambin, el costo estndar es una medida monetaria contra la cual se evala un
costo real. Si se considera que la diferencia es excesiva, se tomarn medidas correctivas
para asegurar que el costo real futuro de esa unidad est ms de acuerdo con el costo
estndar.
En cuanto al Costo ABC, es un modelo que se basa en la agrupacin en centros de
costos que conforman una secuencia de valor de los productos y servicios de la actividad
productiva de la empresa. Centra sus esfuerzos en el razonamiento de gerencial en forma
adecuada las actividades que causan costos y que se relacionan a travs de su consumo con
el costo de los productos.

BIBLIOGRAFIA

Backer, Morton Jacobsen, Lyle, Ramrez Padilla, David Noel. Contabilidad de costos,
un enfoque administrativo para la toma de decisiones. Editorial McGraw-Hill.
Mxico, 1983.
Polimeni, Ralph S. Fabozzi, Frank J. Adelberg, Arthur H. Contabilidad de costos,
conceptos y aplicaciones para la toma de decisiones gerenciales. Editorial
McGraw-Hill. Mxico, 1986.
Rossell, J, Frasure, W, Taylor, D. (1984). Contabilidad de Costos. Un enfoque
Administrativo. Mxico. 3ra ed. Interamericana.
Activity Based Costing ABC Costos Basados en actividades, su aplicacin a la
Gestin de una institucin financiera Banca Universal disponible en:
http://biblioteca2.ucab.edu.ve/anexos/biblioteca/marc/texto/AAR2324.pdf
[Consultado en el 11 de febrero de 2016].