UNIVERSIDAD ABIERTA PARA ADULTOS

UAPA

Asignatura:
Gestin Humana I

Tema:
Reporte No. 3

Participante:
Maribel Marte Almonte 10-0521

Facilitador:
ngel Pichardo

Fecha:
07-10-15
Nagua, Rep. Dom.

A.-Las diferentes tcnicas utilizadas de seleccin de personal e ilustre con

ejemplos.
Las aptitudes, los rasgos de personalidad y los conocimientos de las personas se
estudian mediante pruebas psicolgicas. El test se basa en el anlisis de una muestra del
comportamiento del individuo, examinado en condiciones estandarizadas, indicativa de
sus aptitudes y caractersticas para predecir su probable comportamiento en el futuro en
un trabajo determinado. El test puede definirse como una medida objetiva y estndar de
un esquema de comportamiento.
Se trata de un procedimiento cientfico de diagnstico y medida, de un reactivo o prueba
que aplicado a un sujeto indica el grado o ndole de instruccin, aptitud o manera de ser.
Los test tienen mucho valor si se aplican con precisin y se interpretan correctamente. Es
indispensable que lo realice un experto, con lo que ser una tcnica muy precisa que se
presta muy bien al anlisis y a las investigaciones objetivas.
Todo test psicomtrico debe reunir, como mnimo, tres condiciones fundamentales:
validez, fiabilidad y tipificacin.
a) Validez. Un test utilizado para seleccionar vendedores, por ejemplo, ser vlido si
distingue entre buenos y malos vendedores, para lo cual hay que determinar la
correlacin con la eficacia profesional.
b) Fiabilidad. Es el grado de constancia en la medida, que se verifica si coincide la
puntuacin varias veces de un mismo individuo en una misma circunstancia.
c) Tipificacin. El resultado de un test es una puntuacin directa, pero con ella no se sabe
nada sobre su significado. Para averiguarlo es preciso compararla con las obtenidas por
la poblacin a la que el sujeto pertenece. Averiguar y ordenar las puntuaciones de la
poblacin es tipificar un test.
La mayora de los psiclogos sostiene que no debe emplearse un nico test para predecir
el posible xito o fracaso de una persona en una tarea. Normalmente, un buen examen
psicotcnico consta de varias pruebas, cuyos resultados intervienen de diferente manera
en la calificacin final, con lo cual se predice mejor el resultado.
Para combinar los puntos obtenidos por una persona en varios test es preciso, en primer
lugar, convertir las puntuaciones directas en tipificadas, a fin de homogeneizarlas y poder
sumarlas para hallar una puntuacin final nica.

Entre las pruebas escogidas se pueden valorar ms unas que otras. Si se considera que
en la tarea objeto de la seleccin tienen ms importancia las aptitudes medidas en unas
pruebas que en otras, es necesario establecer diferentes coeficientes para cada test. Se
multiplicar por este coeficiente la puntuacin tipificada de las diferentes pruebas,
sumndolas despus para obtener la nota definitiva. Este proceso se denomina
ponderacin. De la correlacin entre los test y el criterio de validez se obtiene la
significacin de los coeficientes. Un conjunto de test ponderados es una batera.
Pruebas de conocimientos o de capacidad
Las pruebas de conocimientos o de capacidad tienen como objetivo evaluar el grado de
nociones, conocimientos y habilidades adquiridas por el candidato a travs del estudio, de
la prctica o del ejercicio. Estas pruebas pueden ser orales, escritas o de ejecucin
(realizacin de un trabajo o tarea); pueden ser generales (sobre nociones de cultura
general) o especficas (cuando investigan conocimientos tcnicos y particulares
directamente relacionados con el puesto).
Test de aptitud
La aptitud es la potencialidad o predisposicin de una persona para aprender una
determinada habilidad o comportamiento. As, las aptitudes pueden definirse en funcin
de la estructura psquica del sujeto (test de inteligencia, creatividad, etc.) o en funcin de
las exigencias necesarias para realizar una determinada actividad (manualidades,
escritura, etc.). En el primer grupo destacan los test de inteligencia general, por ejemplo
los de factores cognoscitivos, mientras que en el segundo grupo existen bateras para
apreciar la disposicin de los individuos hacia los distintos trabajos.
Test de personalidad
Los test de personalidad analizan las diversas cualidades determinadas por el carcter
(rasgos adquiridos) y por el temperamento (rasgos innatos), pueden ser genricos
(cuando revelan los rasgos generales de personalidad en su conjunto) o especficos
(cuando investigan determinados rasgos o aspectos de la personalidad como equilibrio,
frustraciones, motivacin, etctera).
Tcnicas de simulacin
Se aplicaban nicamente a la formacin, pero ltimamente han pasado con gran xito al
terreno de la seleccin de personal. De entre las ms utilizadas destacan las siguientes:
Tratamiento y solucin de casos.

Bandeja de entrada o in-basket.

Role playing o representacin teatral de un problema de negocio.
Dinmica de grupos.
Psicodrama.

B.-Esquematizacin del proceso de seleccin y contratacin de personal en las

empresas modernas y el uso de la tica en el proceso de seleccin de personal.
Presentar aportes personales por escrito

PERFIL DEL PUESTO

Son los requerimientos que deben satisfacer las personas, para ocupar los puestos
eficientemente, puede decirse que la vacante es una pieza faltante en una mquina.
El reemplazo y el puesto de nueva creacin se notificaran a travs de una requisicin al
departamento de seleccin de personal o a la seccin encargada de estas funciones,
sealando los motivos que las estn ocasionando, la fecha en que deber estar cubierto
el puesto, el tiempo por el cual se va a contratar, departamento, horario y sueldo.
Para definir el perfil se pueden elaborar profesiogramas que consisten en una
representacin grfica de los requisitos o caractersticas de un puesto de trabajo,
sealndolos cualitativa y cuantitativamente.
RECLUTAMIENTO
Conjunto de esfuerzos que hace la organizacin para atraer, convocar al personal mejor

calificado con mayores posibilidades de integracin. ste debe de ser rpido y de

respuesta rpidas.
SELECCIN
Proceso que trata no solamente de aceptar o rechazar candidatos si no conocer sus
aptitudes y cualidades con objeto de colocarlo en el puesto ms a fin a sus
caractersticas. Tomando como base que todo individuo puede trabajar.
ENTREVISTA
Tipo de comunicacin interpersonal (entrevistador-entrevistado) Cuyo fin es intercambiar
informacin valiosa.
ELEMENTO DE LA ENTREVISTA
SOLICITUD.- Es una herramienta que servir de base para todos los dems procesos ya
que sus datos son fuente de informacin comparable entre los diferentes candidatos.
CURRCULUM.- Al igual que la solicitud su papel es fuente de informacin en la cual el
candidato puede utilizarlo expresando cada uno de sus logros o experiencias laborales.
FASES DEL PROCESO DE SELECCIN
La seleccin de personal consiste en un proceso mediante el cual a travs del uso de
tcnicas adecuadas, determinamos cules de entre varias personas son las ms idneas
por sus aptitudes y cualidades personales, para desempear las funciones y actividades
del puesto a cubrir, a satisfaccin tanto del propio trabajador como de la empresa que lo
contrata (Zona Empresarial, 2002. La seleccin de personal es un proceso integral, el cual
est conformado por los siguientes pasos:
1. Anlisis y descripcin del puesto de trabajo a cubrir.
2. Elaboracin del perfil profesiogrfico o profesiograma.
3. Reclutamiento
4. Preseleccin.
5. Entrevistas preliminares.
6. Pruebas.
7. Entrevista a profundidad.
8. Redaccin de informes de candidatos finalistas.
9. Entrevista con personal directivo de la empresa. Contratacin.
10. Plan de Acogida.
11. Integracin a la empresa. Socializacin
Cuando entramos a definir qu es tica nos encontramos con que esta tiende a

confundirse con moral pero Garca y Garca (1994) afirman que existe objeto material y
objeto formal de la tica. El primer objeto es entendido como los actos humanos y el
segundo tambin conocido como el punto de vista bajo el cual se estudian estos actos
humanos es la moral. Pero no solo estos autores nos muestran esta diferencia en la cual
la tica contiene a la moral, Diez y Redondo (1999:11) puntualizan en que "la tica indica
el grado de moralidad de las actuaciones en relacin a un patrn de comportamiento",
adems, segn Cascio (2006) ser tico es ajustarse a los estndares morales o ajustarse
a los estndares de la conducta de una profesin o de un grupo dado.
Definicin del proceso de seleccin de personal
El proceso de seleccin de personal consiste en valorar si los candidatos que se postulan
poseen las competencias necesarias para desempear eficazmente el cargo a ocupar. En
este proceso se predice la conducta futura del nuevo empleado al interior de la
organizacin.
Chiavenato (2000:238) expresa que "la seleccin forma parte del proceso de provisin de
personal y viene luego del reclutamiento, este y la seleccin hacen parte de un mismo
proceso: Consecucin de recursos humanos para la organizacin".
La seleccin es una actividad de comparacin o confrontacin, de eleccin, opcin y
decisin, de filtro de entrada, clasificacin y por consiguiente es restrictiva (2000:238).
En la seleccin se escoge entre los candidatos reclutados los ms adecuados, para
ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la
eficiencia y el desempeo personal, as como la eficacia de la organizacin (2000:238).
La tica en los procesos de seleccin de personal en las organizaciones
En la bibliografa analizada para desarrollar este captulo encontramos que los autores
presentan importantes consideraciones ticas que deben tenerse en cuenta para realizar
un proceso de seleccin justo e imparcial.
Lozano, citado por Peralta (1999) considera que en la seleccin de personal, se debe
asumir una visin de conjunto que permita situar las actuaciones en el mbito social
reconociendo las potencialidades del otro y desde la inclusin de todos en la igualdad de
oportunidades laborales.
La bsqueda y seleccin de personal como proceso tico debe incluir la evaluacin de
honestidad de los candidatos que buscan ocupar un cargo en las organizaciones (Strucci,
2001), estas a su vez deben evaluar la honestidad de los profesionales encargados de

este proceso para que exista un equilibrio tico entre aspirante y seleccionador.
Las organizaciones tienen que poner lmites a su poder y ayudar a la construccin de la
sociedad (Drucker, citado por Peralta, 1999:92). Conill, citado por Peralta (1999) afirma
que as, se invita a las empresas y a las personas encargadas de la seleccin de personal
a que se hagan responsables de sus actos, de las consecuencias de sus decisiones y
actuaciones en la sociedad y a ser conscientes que como autores de la misma puedan
apoyar la construccin de la democracia y sus ideales de participacin, tolerancia, respeto
a los otros, colaboracin y convivencia. Se invita a ver a cada persona como un fin en s
misma, a ser tratada como persona, como interlocutor vlido y no como un simple medio,
y a ser tenida en cuenta para la construccin de la tica (Cortina, citado por Peralta,
1999).
Ejemplos de algunos dilemas ticos en los procesos de seleccin de personal en las
organizaciones:
Teniendo en cuenta los captulos anteriores, realizaremos un pequeo recorrido sobre las
principales situaciones que pueden presentarse en la seleccin de personal y que
directamente involucran la tica, desde el concepto ya visto.
Dilema tico entre quien selecciona y sus principios ticos. Como lo menciona Gonzlez
(2008) "No todo comportamiento antittico es igualmente ilegal, pero en el ejercicio de la
profesin, todo comportamiento ilegal es en s mismo no tico".
En este dilema tico se percibe un conflicto, ya que si la organizacin por cumplir con sus
fines, se aleja del ordenamiento normativo y legal, estara obrando de una forma
antittica; lo mismo sucede con el responsable de la seleccin, que por dar cumplimiento
a las polticas de la empresa, acta al margen de la ley. Por lo anterior, se considera que
el profesional debe proceder bajo un adecuado equilibrio, entre los ordenamientos
legales, sociales y empresariales; ya que si se rompe este, inclinndose a favor alguno de
su empleador, estara procediendo de forma antittica, dejando a un lado sus principios y
su verdadero qu hacer como profesional.
Un ejemplo claro de este dilema es el expuesto por el autor Cacsio (2006) quien expresa
la siguiente situacin: El director de un gran hospital universitario del suroeste de Estados
Unidos se enfrenta a las siguientes circunstancias: El hospital para el cual trabaja tiene un
programa de cooperacin con un gran hospital universitario, en Arabia Saudita. Cada ao,
varios doctores de su hospital viajan al hospital de Arabia Saudita durante un ao porque
consideran esta experiencia como lucrativa as como profesionalmente gratificante.
Esta maana el director del hospital estadounidense tena una visita de dos mdicos a
quienes l haba seleccionado para participar en este programa, los cuales haban sido

rechazados por el comit de seleccin del hospital de Arabia Saudita. Estaban muy
molestos, ya que son muy calificados. El director del hospital explic detenidamente a los
mismos que, si bien el comit de seleccin estaba impresionado con sus capacidades,
haban decidido que, debido a que eran judos, sera mejor que fueran excluidos del
proceso. A pesar de las enrgicas protestas de los dos mdicos el director apoy la
decisin del comit.
El ejemplo anterior nos muestra claramente cmo se pone en juego la tica de este
director quien acepta el rechazo de los mdicos por parte del comit de seleccin, siendo
consiente que se encuentran facultados para desempear eficazmente su labor, por el
simple hecho de no perder el convenio con el hospital de Arabia Saudita. Esta situacin es
una de tantas que se presenta en las organizaciones actualmente en las cuales se refleja
claramente la actitud antitica de los responsables de la seleccin, adems tambin
permite dimensionar el dilema nmero tres.
Dilema tico entre quien selecciona el personal y la organizacin. Segn Gonzlez (2008)
"existen personas que opinan que asumir una posicin tica es una auto limitacin. La
organizacin que desee abrirse a las puertas del mercado debe olvidarse de ciertos
asuntos normativos para poder triunfar". Esta frase muestra por qu algunas veces las
personas encargadas de la seleccin del nuevo personal en las organizaciones deben
dejar a un lado su tica para cumplir con los requerimientos exigidos por la alta gerencia
como son: Contratar personas requeridas por los jefes, las cuales no han tenido un
proceso de seleccin y realizar procesos cortos por la exigencia rpida de los directores
con la excusa de que se tiene parada la produccin sin pensar en los problemas que
puede traer despus: accidentes laborales que pueden causar incapacidad parcial o total
por falta de pericia del nuevo empleado o de entrenamiento en el puesto de trabajo,
errores en el desempeo de las funciones, los cuales pueden acarrear caos en la entrega
oportuna de la produccin y situaciones difciles como son situaciones conflictivas con los
compaeros de rea o con personas de otros departamentos generando un detrimento
del
clima
organizacional
.
C.-Redaccin de un informe sobre el proceso de induccin al nuevo personal en la
empresa, ventajas y desventajas, por qu se utiliza y las alternativas de integracin
ms utilizadas en las organizaciones
El reclutamiento y la induccin van mano a mano en la mayora de las empresas y de las
organizaciones. El reclutamiento es el primer paso que muchas empresas utilizan para
encontrar a empleados calificados. Tu departamento de recursos humanos puede reclutar
candidatos de trabajo por cuenta propia o contratar una empresa de contratacin para
investigar a los candidatos. Despus de que se hacen las selecciones de reclutamiento y

se

extienden

las

ofertas

de

empleo,

comienza

el

proceso

de

induccin.

Qu es?
El proceso de induccin es el proceso de introduccin o de iniciacin al que se somete a
un nuevo empleado cuando comienza a trabajar. Este proceso puede incluir una nueva
contratacin de trabajo recibiendo un paquete de bienvenida delineando las reglas de la
compaa y los procedimientos, asistir a seminarios de formacin introductoria y a cursos
de acoso sexual, familiarizarse con la disposicin de la oficina y aprender acerca de los
procesos de la oficina como cuando empleados toman almuerzos y otras cosas. La
mayora de las organizaciones tambin necesitan conocer nuevas contrataciones sobre
cmo funcionan los sistemas de correo electrnico y la comunicacin durante el proceso
de induccin.
Importancia
El proceso de induccin es una herramienta importante para que una empresa sea eficaz.
La induccin adecuada puede resultar en "establecer bases y expectativas claras" entre
una empresa y su contratacin, segn el recurso de aprendizaje Business Balls. Esas
expectativas incluyen valores corporativos, tica, etiqueta de oficina esperada y decoro y
una comprensin de lo que se espera en trminos de produccin de trabajo. Al inculcar
estas expectativas al principio, tus nuevas contrataciones tendrn reglas claras y
capacitacin antes de comenzar sus trabajos.
Ventajas
Tu empresa probablemente tendr una tasa de retencin ms alta al inducir
correctamente a los empleados ya que el proceso es la primera impresin de tus nuevos
empleados de lo que sern sus puestos de trabajo y el ambiente corporativo. Segn
Business Balls, la induccin adecuada acta como refuerzo a las nuevas contrataciones
que hicieron la eleccin correcta al venir a trabajar para ti. Segn la naturaleza de tu
negocio, las inducciones individuales pueden funcionar mejor que las inducciones de
grupo, as que puedes traer ms rpidamente contrataciones actualizadas sobre las
normas y las expectativas dentro de los departamentos en los que estarn trabajando.
Equipar a tus contrataciones con este conocimiento tambin les har ms independientes
como trabajadores.
Desventajas
La induccin incorrecta puede costar a tu organizacin al resultar en la retencin de los
empleados pobres. Por ejemplo, si un empleado se siente confundido o perdido despus
de su proceso de induccin, podra o no pedir ayuda dependiendo de su personalidad. En

esta situacin, podra cometer errores hasta que obtenga el protocolo adecuado, o podra
llevarse a compaeros de trabajo para que la entrenen con cada problema en contra de
ser formada antes de comenzar a trabajar. Esto crea una situacin de desventaja en
trminos de eficiencia del empleado, que puede traducirse en la productividad pobre de la
empresa.