Modelo Gestion Estrateg para El Sector Quimico Pinturas

UNIVERSIDAD DE CARABOBO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y SOCIALES

DIRECCIN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
MAESTRA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
MENCIN GERENCIA
CAMPUS BRBULA
Lnea de Investigacin: La Gestin de la Pequea, la Mediana y Micro Empresa,
especficamente en el Edo. Carabobo.
MODELO SIMPLIFICADO DE GESTIN ESTRATGICA PARA EL

SECTOR PYME BASADA EN EL ESTUDIO DE COMPETITIVIDAD DEL
SECTOR QUMICO RUBRO PINTURAS
Autora: Arcelis V. Quintero L.
Brbula, 27 de Octubre de 2009
MENCIN GERENCIA
CAMPUS BRBULA


Autor: Lic. Arcelis V. Quintero L.

Tutor: Dr. Miguel Mujica
MENCIN GERENCIA
CAMPUS BRBULA


Trabajo de Grado Presentado ante la Direccin de Postgrado de la Facultad de

Ciencias Econmicas y Sociales de la Universidad de Carabobo para Optar al Ttulo
de Magster en Administracin de Empresas Mencin Gerencia
Autora: Lic. Arcelis V. Quintero L.

MENCIN GERENCIA
CAMPUS BRBULA
CONSTANCIA DE APROBACIN

Aprobada en la Direccin de Postgrado por los miembros de la Comisin

Coordinadora del programa de Maestra en Administracin de Empresas Mencin
Gerencia:
____________________
Nombre
__________________ ______________________
Nombre
Nombre
MENCIN GERENCIA
CAMPUS BRBULA
AVAL DEL TUTOR
Dando cumplimiento a lo establecido en el Reglamento de Estudios de Postgrado de

la Universidad de Carabobo en su artculo 133, quien suscribe Dr. Miguel Mujica,
titular de la Cdula de Identidad N V-4.133.344, en mi carcter de Tutor del Trabajo
de Grado del Programa de Maestra en Administracin de Empresas Mencin
Gerencia, titulado: MODELO SIMPLIFICADO DE GESTIN ESTRATGICA
PARA
EL
SECTOR
PYME
BASADA
EN
EL
ESTUDIO
DE
COMPETITIVIDAD DEL SECTOR QUMICO RUBRO PINTURAS,

presentado por la ciudadana Arcelis V. Quintero L., titular de la Cdula de Identidad
N 15.653.686, para optar al ttulo de Magster en Administracin de Empresas
Mencin Gerencia, hago constar que dicho trabajo rene los requisitos y mritos
suficientes para ser sometido a la presentacin pblica y evaluacin por parte del
jurado examinador que se designe.
En Valencia a los veintisiete das del mes de Octubre del ao dos mil Nueve.
Firma:
__________________________
Dr. Miguel Mujica
C.I: V-4.133.344
MENCIN GERENCIA
CAMPUS BRBULA
AUTORIZACIN DEL TUTOR
Yo, Dr. Miguel Mujica, titular de la Cdula de Identidad N V-4.133.344, en mi

carcter de Tutor del Trabajo de Grado del Programa de Maestra en Administracin
de Empresas Mencin Gerencia, titulado: MODELO SIMPLIFICADO DE
GESTIN ESTRATGICA PARA EL SECTOR PYME BASADA EN EL
ESTUDIO DE COMPETITIVIDAD DEL SECTOR QUMICO RUBRO
PINTURAS, presentado por la ciudadana Arcelis V. Quintero L., titular de la
Cdula de Identidad N 15.653.686, para optar al ttulo de Magster en
Administracin de Empresas Mencin Gerencia, hago constar que dicho trabajo rene
los requisitos y mritos suficientes para ser sometido a la presentacin pblica y
evaluacin por parte del jurado examinador que se designe.
En Valencia a los veintisiete das del mes de Octubre del ao dos mil nueve.
Firma:
_______________________________
Dr. Miguel Mujica
C.I:V-4.133.344
MENCIN GERENCIA
CAMPUS BRBULA
VEREDICTO
Nosotros, miembros del jurado designado para la evaluacin del Trabajo de

Grado titulado: MODELO SIMPLIFICADO DE GESTIN ESTRATGICA
PARA
EL
SECTOR
PYME
BASADA
EN
EL
ESTUDIO
DE
COMPETITIVIDAD DEL SECTOR QUMICO RUBRO PINTURAS,

presentado por Arcelis V. Quintero L., titular de la Cdula de Identidad N
15.653.686, y elaborado bajo la direccin del Tutor Dr. Miguel Mujica, titular de la
Cdula de Identidad N V-4.133.344; para optar al Ttulo de Magster en
Administracin de Empresas, Mencin Gerencia.
Consideramos que el mismo rene los requisitos para ser considerado:

____________________________________________________________________
Jurados:
________________________________
Nombre:
________________________________
Nombre:
________________________________
Nombre:
DEDICATORIA
A mi madre, por sus miles de enseanzas y amor incondicional demostrados

en todo momento siendo mi ms grande apoyo.
A la personita ms especial que ha llegado para llenar mi vida de sonrisas y

amor puro y angelical, mi precioso sobrino Aarn Moiss.
A mi familia, por interesarse siempre en el logro de este objetivo y por cada

palabra de aliento y motivacin que tuvieron a lo largo del tiempo.
A mi morocha, quin cada da reto mi capacidad de convencimiento para que

en ningn momento perdiera el entusiasmo y las ganas de salir adelante ante las
adversidades.
A todos mis amigos en especial Leslie, quienes ahora forman parte de mi vida
por azares del destino y han sido una gran compaa.
Muy especialmente, a aquellas personas que ya no estn fsicamente presentes

y cuyo amor sigue llenndome cada da sin importar la distancia.
Los Quiero...
Arcelis
AGRADECIMIENTO
Doy gracias a mi Dios Todopoderoso, por permitirme alcanzar mi meta.
A todos aquellos profesores, quienes han sido ejemplo y gua en mi

formacin.
Al Prof. Miguel Mujica y al Prof. Leonardo Villalba, por guiarme en la

realizacin de este trabajo.
Especialmente a la Ing. Zurie Sorazu B., al Ing. Nelson Rangel, la profesora

Marisela Giraldo, el profesor Aurelio Rodrguez y a Yelitza Hernndez por sus
valiosos aportes desinteresados, en los momentos requeridos; sin dejar a atrs los
dueos de la empresa Quimicolor y Pinturas Everest.
A mi madre y tas, por su apoyo y confianza.
A los profesionales que colaboraron compartiendo su conocimiento y

experiencia con verdadera vocacin de servicio.
A todos mis amigos (as) que han estado conmigo en todo momento con una
palabra de incentivo y que han confiado en mi fortaleza y perseverancia para cumplir
con la meta planteada.
Mil Gracias
Arcelis
NDICE GENERAL
LISTA DE CUADROS ..............................................................................................xiii

LISTA DE FIGURAS ..............................................................................................xiiiv
RESUMEN.................................................................................................................. xv
ABSTRACT............................................................................................................... xvi
INTRODUCCIN ........................................................................................................ 1
CAPITULO I................................................................................................................. 3
EL PROBLEMA ........................................................................................................... 3
Planteamiento del Problema.......................................................................................... 3
Formulacin del problema ............................................................................................ 6
Objetivo General ........................................................................................................... 6
Objetivos Especficos.................................................................................................... 6
Justificacin .................................................................................................................. 7
CAPITULO II ............................................................................................................. 10
MARCO TERICO.................................................................................................... 10
Antecedentes de la Investigacin ................................................................................ 10
Bases Tericas............................................................................................................. 17
1.
La Competitividad ........................................................................ 17
2.
Niveles de competitividad sistmica. ........................................... 18
3.
Caractersticas de las Pymes......................................................... 22
4.
Gestin Estratgica....................................................................... 25
Definicin de trminos bsicos ................................................................................... 34

CAPITULO III ............................................................................................................ 36
MARCO METODOLGICO..................................................................................... 36
Diseo de la investigacin .......................................................................................... 37
CAPITULO IV............................................................................................................ 40
ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS .................................. 40
Presentacin de los resultados..................................................................................... 41
CAPITULO V ............................................................................................................. 65
LA PROPUESTA ....................................................................................................... 65
Definicin del Modelo ................................................................................................ 65
La Pequea y Mediana Empresa ................................................................................. 68
Competitividad............................................................................................................ 69
PROPUESTA.............................................................................................................. 70
Objetivo del modelo simplificado ....................................................... 70
Estrategia General del Modelo ............................................................ 70
Justificacin del Modelo...................................................................... 70
CONCLUSIONES ...................................................................................................... 86
RECOMENDACIONES ............................................................................................. 89
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS........................................................................ 92
Anexos ........................................................................................................................ 95
ANEXO A ........................................................................................... 96
Gua de la Entrevista ........................................................................... 96
ANEXO B ........................................................................................... 99
Validacin del Instrumento ................................................................. 99
LISTA DE CUADROS
CUADROS
pp.
1. Distribucin de la poblacin ................................................................................. 38

2. Conocimiento de la planificacin estratgica y pruesta en prctica de los
lineamientos ....................................................................................................... 41
3. Estrategias funcionales, de negocios y globales ................................................... 42
4. Factores de evaluacin para medir el rendimiento y el cumplimiento de las
estrategias .......................................................................................................... 43
5. Personas de la gerencia encargadas del diseo de las metas y objetivos de la
empresa .............................................................................................................. 44
6. Bsqueda del crecimiento organizacional y la innovacin a travs de
directrices gerenciales de la empresa.................................................................. 45
7. Recurrencia a integraciones o alianzas estratgicas .............................................. 46
8. Administracin de los costos y la calidad en busca de ser competitivos ............... 48
9. Identificacin de los mercados objetivos para el anlisis y evaluacin del
cliclo de vida de los productos .......................................................................... 49
10. Recurrencia a programas de financiamiento para las mejoras de los procesos
de calidad, en produccin y eficiencia operacional ............................................ 40
11. Incidencia de las polticas econmicas actuales en las pymes............................. 51
12. Verificacin del cumplimiento de polticas y procedimientos, variaciones,
anlisis de informes ........................................................................................... 52
13. Medicin de la capacidad productiva, rentabilidad y presencia en el
mercado .............................................................................................................. 53
14. Distincin de los productos entre los de la competencia por calidad,
rendimiento, precio............................................................................................. 54
15. Criterio para la toma de decisiones sobre productos, precios, canales de
distribucin y publicidad ................................................................................... 55
16. Punto de vista de los cambios en el mercado....................................................... 56
17. Situaciones empresariales en la que se ponen en prctica los planes
gerenciales y se desarrollan las acciones pertinentes ......................................... 57
18. Matriz DOFA: Resultados de la aplicacin de las entrevistas ................. ............58
18.A Matriz DOFA: Fortalezas y amenazas .............. 59
FIGURAS
pp.
1.
2.
3.
4.
5.
Diamante de Porter de I&D .......................................................................... 77

Diamante de Porter de Aministracin y Finanzas ......................................... 79
Diamante de Porter de Produccin y Manufactura ...................................... 81
Diamante de Porter de Ventas ....................................................................... 83
Diamante de Porter de RRHH........................................................................ 85
MENCIN GERENCIA
CAMPUS BRBULA


Tutora: Dr. Miguel Mujica
Fecha: 2009
RESUMEN
La modalidad del presente trabajo de investigacin, se enmarca dentro del diseo
denominado Modelo Simplificado, siendo el mismo documental y de campo. til
para evaluar los requerimientos actuales del mercado en cuanto a cmo el gerente
siendo el administrador y encargado debiera poner en prctica lineamientos que lo
lleven a gerenciar con miras a ser competitivo en todos los aspectos. Debido a, que
actualmente los cambios globalizados que se dan en el mercado exigen de ellos una
gestin basada en capacidad de respuesta, rapidez, innovacin y flexibilidad, as
como el poder disear estrategias slidas, con la finalidad de desarrollar ventajas
competitivas determinantes y que les permitan mantenerse con xito. Con el objeto
de que las pequeas y medianas empresas se consoliden en el mercado local y hasta
internacional. Lo que se busca es que sus estrategias gerenciales exploten las
oportunidades que surgen de la cooperacin empresarial, por medio de la integracin
para la complementacin de sus recursos en pro de la consecucin de objetivos
comunes. Ante este escenario las empresas se ven obligadas a buscar formas de
mejorar su competitividad y para ello, recurren a la bsqueda de asesores externos
con la intencin de reestructurar su organizacin y operaciones, tomando en
consideracin que los beneficios de esos cambios se ven reflejados a corto plazo y en
su flujo de caja. Por lo anterior se inicio el diseo un modelo simplificado que
permitiera la revisin de los indicadores que determinan los niveles de competitividad
en la pequea y mediana empresa, y as contar con un parmetro de comparacin
interno til para evaluar el progreso de las estrategias puestas en prctica.
Palabras Claves: pequeas y medianas empresas, estrategias, competitividad,
gerencia estratgica, gerentes.
CARABOBO UNIVERSITY
FACULTY OF ECONOMICS AND SOCIAL
DIRECTORATE OF POSTGRADUATE
MBA
MENTION MANAGEMENT
CAMPUS BARBULA
POST
GRADO
ESTUDIOS SUPERIORES PARA GRADUADOS
Facultad de Ciencias Econmicas y Sociales
Universidad de Carabobo
STRATEGY SIMPLIFIED MODEL FOR PYME, BASED ON THE STUDY

OF COMPETITIVITY IN THE CHEMICAL AREA: "PAINT"
Author: Arcelis V. Quintero L.

Date: 2009
ABSTRACT
The following investigation surrounds itself into a design named: simplified model
and it is also a learning and ground model. This model is useful to evaluate the now a
day market requirements and how the manager as an administrator and a person in
charge has to follow some alignments which take him to manage successfully in all
areas. Since in present days there are many changes (globalization) in the market that
demand him a strategy based on capability for giving fast answers, innovation and
flexibility; besides, to be able to design solid strategies in order to develop important
advantages which allow him remain successful. So that the small and medium
factories grow in the local and international market. What were looking for is that
management strategies take advantage of the chances and challenges that appear from
cooperation in company, by means of the integration and use of the necessary
resources in order to find same objectives. In this scenery, companies ought to find
their own ways for improving the competitivity, therefore, they look for external
consultants trying to change their organization and operation structure, taking into
consideration that benefits of those changes are obtained in a short time and increase
the cash movements. So; for all of this named above, a simplified model design was
created for reviewing the signals which determine competitivity levels of small and
medium factories and have an internal comparison instrument, useful to evaluate
progress of the strategies in use.
Keywords: Small and medium companies, strategies, competitivity, strategic
management, managers.
INTRODUCCIN
Los crecientes cambios sociales, econmicos, polticos y tecnolgicos que

actualmente se dan, exigen de las empresas cambiar y revisar las estrategias para el
desarrollo de sus unidades funcionales y utilizarlas como herramientas estratgicas
para la mejora en la gestin y competitividad, para lograr la visin a largo plazo
partiendo de sus estrategias claves.
De all resulta la bsqueda de nuevos mtodos que generen informacin

precisa y confiable para la toma de decisiones a la gerencia, mediante el anlisis de
indicadores financieros y no financieros vinculados de tal manera que logren una
relacin de causa efecto ayudando a las estrategias planteadas a lograr los objetivos.
La avalancha de cambios y las exigencias de los mercados obligan a que los

empresarios estn constantemente implementando herramientas gerenciales a la
vanguardia del desarrollo actual y que ofrezcan una respuesta rpida a las situaciones
sea cual sea la ndole, convirtindose en una tarea muy importante para consolidar la
empresa en el difcil mundo de la competitividad.
En los actuales momentos un factor clave en la economa y la competitividad

empresarial es la evaluacin anticipada de las estrategias productivas como los
presupuestos de materiales, mano de obra, gastos indirectos, planificacin de
produccin, etc.; financieras de igual manera presupuestos, erogaciones, proyecciones
de ventas, etc., y gerenciales como reportes del mes, anlisis de variaciones entre
presupuestos y resultados reales, documentacin de resolucin de inconvenientes,
etc., que le permitirn desarrollar ventajas competitivas y a la par el generar valor
futuro, capitalizar los conocimientos adquiridos y convertir las oportunidades en
fortalezas a travs del tiempo.
En este trabajo de grado se presentar un modelo simplificado orientado a

ayudar a los empresarios al mejoramiento de la competitividad en las pymes bajo una
metodologa de evaluar sus procesos para hacerlos ms efectivos y, por ende, explotar
su potencial para mejorar el posicionamiento de sus productos en el mercado nacional
e incursionar en mercados de exportacin s surge la oportunidad.
El trabajo est estructurado en cinco captulos que comprenden la definicin

del problema, el marco terico y metodolgico, el anlisis de los resultados y la
propuesta del Modelo Simplificado de Gestin Estratgica.
En el captulo I, se refiere al planteamiento del problema, el objetivo general y

los especficos, as como la justificacin de la investigacin.
El captulo II, consta del marco terico conformado por las bases tericas y
los antecedentes, los cules describen los enfoques de la gestin de competencia
sistmica y gerencia estratgica como gua para gerentes y consultores en las
prcticas de mejoramiento y actualizacin de su gestin en pro de la competitividad
de la empresa.
En el captulo III, se describe la naturaleza de la investigacin con su

respectivo diseo, as como las
tcnicas de anlisis para la obtencin de los
resultados luego de la aplicacin del instrumento.
El captulo IV consta del anlisis e interpretacin de los resultados, muestra

los anlisis realizados sobre la base de la investigacin documental y de campo.
Y finalmente el captulo V, comprende la presentacin de la propuesta del

modelo simplificado en base a los resultados para la evaluacin de los niveles de
competitividad existentes en las pymes ubicadas en Valencia, Edo. Carabobo.
CAPITULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
En la actualidad es muy comn ver que el sector de la pequea y mediana

empresa enfrenta dificultades en cuanto al rendimiento como competidores, debido a,
las exigencias de un mercado cambiante y el factor econmico que juega un papel
fundamental dentro del entorno, adicionalmente muchas de ellas no cuentan con
estrategias slidas que les garanticen el xito en su gestin, sino que, gerencian de
manera situacional y enfrentan el da a da sin un patrn de gestin que los gue.
Si bien es cierto que las reacciones de la industria y el mercado han

evolucionado paralelamente con las exigencias del entorno econmico. Ya que las
pymes funcionan en una sociedad econmica que ejerce cada vez ms presin,
haciendo que las mismas deban actualizar o adaptar su gestin a las exigencias a las
que son expuestas y desarrollar mejores estrategias que le hagan posible posicionarse
y mantenerse en un mercado como competidores acrrimos.
Se argumenta que una empresa en general no es competitiva por s misma,

especialmente si no cuenta con un entorno de apoyo a proveedores, o servicios
orientados a la produccin o una presin competitiva de competidores locales. La
competitividad en el nivel micro est basada en la interaccin. El aprendizaje por
interaccin (learning-by-interacting) es clave en el proceso de innovacin,
especialmente cuando se constituyen ventajas competitivas dinmicas.
Toda esta situacin trae consigo que muchos industriales se vean forzados a
salir del mercado porque, sus estrategias en tal caso que las tengan, no son lo
suficientemente slidas y estructurales como para hacer frente a los embates de los
cambios y menos a la presin que genera el sector industrial, las regulaciones
gubernamentales, sus debilidades internas, entre otros, teniendo que verse forzados al
cierre.
Se ha evidenciado que los niveles de competencia cada da son mayores, ya

que todos los procesos se han globalizado y se han establecido nuevos estndares de
productividad. Es importante que se planteen objetivos y estrategias que les permitan
poder subsistir en una economa cada vez ms competitiva. Las estrategias de
competitividad contemplan aspectos como la calidad del producto, variedad,
participacin en el mercado, canales de distribucin, investigacin y desarrollo,
precios, publicidad, lealtad de los clientes, calidad en el servicio al cliente, etc. As
como tambin, un factor fundamental como lo es la comparacin de las pymes con
los competidores.
Las estrategias competitivas varan de acuerdo al escenario o mercado en el

que se desenvuelven, as como tambin, por la actividad econmica, recursos
financieros y la visin que tengan cada pyme.
Debido a ello, se crea la necesidad de establecer polticas y entes que regulen

el desenvolvimiento de las mismas, estableciendo incentivos que les permitan
estimular la conduccin de asociaciones, mediante el diseo de un plan de integracin
en los que puedan aprovechar las oportunidades utilizando sus fortalezas para el
desarrollo de ventajas competitivas, basadas en un marco legal claro y que apoya el
crecimiento en todos los aspectos de las pymes del sector qumico.
Ello demuestra que, no importa la actividad que se realice, lo importante es

que se deben tener objetivos slidos, amparados por estrategias que los respalden y
garanticen el rendimiento satisfactorio de los mismos, que no sea casualidad el xito,
sino que, permita a la gerencia desarrollar planes de accin que le ayuden a resolver
problemas y obtener los beneficios esperados de competir eficientemente en el sector.
Uno de los factores fundamentales de la gerencia estratgica es el seguimiento

de los resultados mediante el estudio de la competitividad por medio de indicadores
administrativos y de gestin que midan su rendimiento, ya que, siempre habr un
punto de referencia y de alerta para determinar si se estn cumpliendo y generando
los resultados esperados y, si las estrategias planteadas con anticipacin y plena
conciencia de todos los factores que puedan afectarlas de verdad funcionan.
Es importante que las pymes de hoy da tengan establecidas metas u objetivos

concretos que les permitan forjar un futuro exitoso, tomando en cuenta, el escenario
en el cual se desenvuelven para as evaluar sus fortalezas, debilidades, oportunidades
y amenazas, tanto internas como externas.
La gerencia estratgica brinda las herramientas necesarias para la toma de

decisiones efectivas mediante la investigacin y el anlisis de la competitividad
existente. Es decir, gerenciar estratgicamente se traduce en reconocimiento de las
amenazas, competidores, productividad del recurso humano por pequeo que sea,
aceptacin de los cambios y un conocimiento real de los beneficios derivados del
buen desempeo en el mercado sin tener que recurrir a la improvisacin.
En ello, la importancia que se tome en cuenta desde los clientes hasta los
cambios ambientales que se pueden presentar si las estrategias planteadas, no estn
generando el rendimiento esperado y la actuacin debida para que los resultados a
nivel competitivo estn a la altura del competidor ms cercano y por qu no, de las
organizaciones las cuales muchas veces son los proveedores de servicios y asesoras
que se encuentran liderando el mercado.
En los actuales momentos de acuerdo a artculos publicados por Venamcham,

la industria qumica est pasando por una serie de cambios que parte desde los
problemas con las liquidaciones de importacin de materia prima hasta la suspensin
de crditos de proveedores extranjeros. Si bien es cierto, que las pymes no estn
exentas de sta problemtica, para dicho sector se le hace ms cuesta arriba
recuperarse por la poca inversin que en algunos casos se recibe o por ausencia de
oportunidades que le permitan obtener los permisos de los entes encargado de esas
gestiones, causando que no puedan obtener la materia prima importada y depender de
otras empresas nacionales que si realizan los trmites pero al haber un atraso en las
gestiones se pierden las oportunidades de producir a tiempo y as estar al nivel de los
competidores que a nivel internacional han podido diversificar sus procesos y
convertirse en fuertes competidores.
Formulacin del problema

Qu incidencia tendra el modelo simplificado de gestin estratgica para la
elaboracin de un estudio de competitividad de las pymes del sector qumico rubro
pinturas?
Objetivo General
Proponer un modelo simplificado de gestin estratgica para la elaboracin de un
estudio de competitividad de las pymes del sector qumico rubro pinturas
Objetivos Especficos
Diagnosticar las estrategias competitivas que se estn aplicando dentro
de una pyme del sector industrial qumico del rubro pinturas.
Analizar las estrategias para la gestin de competencia sistmica en
cada una de las unidades funcionales que la conforman.
Analizar las debilidades y fortalezas internas y externas de la empresa
para establecer la relacin con los niveles de competencia sistmica de cada rea.
Propuesta del modelo simplificado de gestin estratgica basada en el
estudio de competitividad de las pymes.
Justificacin
En los actuales momentos no es un secreto la diversificacin de la economa,

lo que hace que los directivos de la pymes expandan su visin de futuro y tengan
conciencia de que para forjar un futuro exitoso y convertirse en un competidor cada
vez ms fuerte y rentable, es necesario que segn Porter (1991):
El nivel y el crecimiento de la productividad son funcin de la
gama de sectores y segmentos sectoriales en la que las empresas
de un pas puedan competir con xito, y de la naturaleza de las
ventajas competitivas que a lo largo del tiempo se consigan en
ellos. Las economas progresan mediante el perfeccionamiento
de sus posiciones competitivas, lo que se consigue obteniendo
ventajas competitivas a nivel superior en los sectores que ya
existen y desarrollando la capacidad para competir con xito en
nuevos sectores y segmentos de alta productividad. (pg. 675)
Se evidencia entonces que las personas encargadas de gerenciar las pymes
deberan tomar en cuenta el perfeccionamiento de sus estrategias para as mantenerse
dentro del mercado y enfrentar los cambios econmicos sin que stos provoquen
debilitamiento sino que por el contrario, les permita posicionarse y crecer a la par.
El presente trabajo le ofrece a la pymes especficamente las del sector qumico

rubro pinturas, una herramienta que sirva de modelo para estudiar su nivel de
competitividad y contar con las herramientas necesarias para su anlisis y
fortalecimiento y reestructuracin de las estrategias aplicadas, con el propsito de
obtener:
Estrategias competitivas que se adapten a los retos
Optimizacin en la utilizacin de los recursos existentes
La implementacin de una cultura de calidad, servicio y capacitacin
de competidores.
El cambio de los modelos gerenciales basados en slo resultados a un
modelo de gerencia basado en competencia eficaz y mejoramiento continuo.
El incentivo para la puesta en prctica de conocimientos y tcnicas
innovadoras desde el nivel gerencial hasta el proceso productivo.
Encontrndose que fundamenta la investigacin en pre y postgrado en la

Universidad de Carabobo dentro de la lnea gestin de la pequea, mediana y micro
empresa, por ser el diseo de un modelo simplificado de gestin estratgica que se
basa en la competitividad para el fortalecimiento de las debilidades, aprovechar las
fortalezas y sacar provecho de las oportunidades de cada rea funcional.
Por otra parte en las pymes se requiere el incentivo de inversiones, que si bien
es bueno por la generacin de empleo que representan y su contribucin al desarrollo
local, tambin implica nuevas referencias competitivas que pueden fortalecer la
gestin de las pymes. En consecuencia se hace prioritario contar con estrategias
regionales e instrumentos que fortalezcan los sectores con potencial competitivo y
preparen a los empresarios para dirigir sus empresas de cara a la nueva competencia
interna y a mercados globalizados que plantearn el patrocinio de los productos,
implantando exigencias muy fuertes en cuanto a calidad, servicio, posicionamiento

etc.
Con la elaboracin de este trabajo se pretende dejar una contribucin al rea

de estudios de Postgrado de la Universidad de Carabobo en el tema de las pymes que
plantea el uso de las herramientas gerenciales actuales para aprovechar los beneficios
que aportan en la toma de decisiones de la gerencia.
CAPITULO II
MARCO TERICO
Antecedentes de la Investigacin
Los cambios en las economas mundiales han llevado a la diversificacin de

las empresas, sin que queden fuera las pymes, teniendo que adaptarse a los cambios
del entorno en el cual se encuentran, hacindose necesario la puesta en prctica de
estrategias que les permitan ser competitivos y rentables fortaleciendo sus bases
gerenciales y por ende las directrices que pondrn en prctica, que los llevar de
seguro al xito, si las mismas son realistas, factibles y cuantificables.
Las pequeas y medianas empresas venezolanas enfrentan un sinfn de

obstculos, pero su capacidad para adaptarse al entorno y reinventarse siempre las
ayuda a sobrevivir e incluso ser exitosas. (Business Online Venezuela, 2007)
Si algo puede destacar a las pymes es su capacidad de adaptarse al entorno y

al estilo del ms astuto camalen se mimetizan con su ambiente para salir adelante.
Hay algo que casi nunca nadie ve y es la innovacin de
modelos de negocios y all las pymes son unas artistas.
Las pequeas y medianas empresas han innovado y
necesitan adaptar sus modelos de negocios a los cambios
del entorno. En eso a las pymes venezolanas no hay quien
les gane
As lo indic Libia Berbesi, directora de Fundes en Venezuela quien afirm

que si algo se ha movido en el pas en los ltimos aos es precisamente el entorno.
Es verdad que han desaparecido muchas pymes industriales pero el nmero de
pymes de comercio, servicios y tecnologa ha aumentado muchsimo, por lo tanto ha

habido una innovacin, es decir una transformacin en el modelo de negocios.
Ser competitivos es la clave.
Afirm que en los ltimos aos se ha convertido en vital para las pequeas y
medianas empresas evaluar y considerar el entorno para no desaparecer. De manera
que la principal ventaja competitiva de las pymes es su capacidad para adaptarse a los
cambios y por eso permanecen, asever.
Nuestra propuesta es mirar a las pymes por sectores y asociadas a un

encadenamiento productivo y desarrollar la tecnologa que nos permita sacar el
beneficio de la escala. Es decir, trabajamos no con las pymes aisladas sino vistas
desde su cadena de valores: quines son sus clientes, sus proveedores, todo su
entorno y el tipo de relacin que generan con ellos. As se desarrollan programas que
permitan que esas pymes, desde el punto de vista sectorial, puedan adoptar tecnologa
e innovar de una forma ms sencilla. Fundes se define como una plataforma de
negocios que ayuda a las pymes a encontrarse con otros sectores que la ayudan a ser
ms competitivas, productivas y ms eficientes.
Explic que el problema de las pymes no es que sean pequeas sino que se
aslan y pierden la capacidad para aprovechar las ventajas competitivas que estn
presentes. De manera que en el caso de las pymes es importante que ellas se unan y
necesitan que alguien les articule, sea su orquestador y este es el principal rol de
Fundes, que incorpora a este ecosistema de negocios otras empresas, como las
empresas de tecnologa, los bancos y las grandes empresas transformadoras, que
quieren apoyar a las pymes y no saben cmo.
Berbesi coment que en un reciente estudio publicado por Fundes en Abril, se

hizo un anlisis de los obstculos que segn los empresarios enfrentan las pymes y
que le afecta su competitividad. El estudio se realiz en ocho pases, incluyendo
Venezuela y se encontr que el tema de la innovacin y la tecnologa aparecen entre
los ltimos obstculos. Es decir, que los empresarios lo perciben como un obstculo
pero de menor importancia. El problema es que las decisiones que involucran a la
innovacin tecnolgica son a largo plazo y la naturaleza de las pymes son del corto
plazo, por lo tanto la decisin para innovar e invertir en tecnologa siempre queda de
ltimo dentro de las prioridades, indic.
Es por eso que en este momento tratamos de que los empresarios inviertan en
innovacin y tecnologa de manera que puedan mejorar su capacidad de adecuarse al
entorno.
Berbesi destac las bondades de la recin aprobaba Ley Orgnica de Ciencia,

Tecnologa e Innovacin, Locti. Es una buena noticia porque por primera vez
aparece la conciencia de que hay que invertir en ciencia, tecnologa e innovacin.
Esta ley est impulsando la inversin.
Este artculo refleja la realidad actual para muchas de las pymes, la falta de
fortalezas competitivas, el aislamiento, la ausencia o poca innovacin entre otros
factores son los que hacen en gran medida que las pymes se debiliten y hasta recurran
al abandono de sus operaciones, debido a ello, se han venido creando mecanismos
que incentiven al aprovechamiento del entorno econmico, leyes, tecnologa entre
otros, y que mejor ejemplo que el apoyo que les brinda Fundes, asesoras y trabajan
con ellas de la mano para desarrollar programas que les permitan la adopcin de
innovacin y negocios para hacerlas competitivas, productivas y eficientes y eso es lo
que se necesita, eso es lo que la gerencia estratgica y sus mtodos bien aplicados
busca como resultado.
Por otra parte, Materano, M., Villanueva, D. (2006) en su trabajo de grado

para optar al ttulo de Contador Pblico de la Universidad de Carabobo, denominado:
Polticas pblicas orientadas a desarrollar la competitividad en la Pymes basado en la
tecnologa y la innovacin (Caso estudio Sector Metalmecnico y Metalrgico del
Estado Carabobo), en el cual ellas plantean que stas empresas han quedado
rezagadas e incapaces de competir y participar en los mercados nacionales e
internacionales a causa de la falta de preparacin para enfrentar las exigencias
impuestas por los procesos globalizadores. Son muchos los motivos si se toman en
cuenta que los mercados mundiales funcionan como aliados de cooperacin, se
desenvuelven de manera compleja, se ven apoyados por las polticas impuestas en sus
pases, elevando su capacidad de inversin en sectores estratgicos, permitindole as
internacionalizarse, de lo contrario, el poder de negociacin y la capacidad de
exportacin se desvanece. Tomando en cuenta el papel que juegan las pymes en
Europa y en Asia, es evidente que para llegar a ser competidores exitosos es necesario
que sean capaces de relacionarse en mercados internacionales.
Lo importante del planteamiento radica en el aprovechamiento de las polticas

para la creacin de una gestin estratgica que permita desarrollar la competitividad,
tomando como punto de partida la tecnologa y la innovacin que forma parte del
aprovechamiento de las oportunidades y de poner en prctica las capacidades internas
por medio del apoyo estadal.
Como lo expresan Mucci, P. (2001) en el trabajo de investigacin para optar

al ttulo de Contador Pblico de la Universidad de Carabobo, denominado: El proceso
de la gerencia estratgica como instrumento para la bsqueda de la direccin y de las
oportunidades en la Pyme de la confeccin del Edo. Carabobo, metodolgicamente la
presentaron bajo la modalidad de investigacin de campo con apoyo a una revisin
documental. Su propsito fundamental era generar un cambio de visin en los
procesos gerenciales, que conlleve a estas empresas a ser ms competitivas y lograr la

consolidacin del sector. Para ello describieron las caractersticas generales de las
pymes de la confeccin, diagnosticaron la situacin del sector, en relacin con los
procesos gerenciales empleados y, por ltimo el ambiente interno y externo del
mismo. Como resultado concluyeron que el sector en estudio presenta una serie de
amenazas que afectan significativamente su crecimiento y consolidacin en el
mercado. No contando para ello, con una gerencia lo suficientemente preparada para
enfrentar esa situacin, por la que consideran necesario la incursin en una gerencia
estratgica en las pymes.
El mismo representa un antecedente porque expresa la necesidad de la puesta

en prctica la gestin estratgica como un elemento impulsador y que los provee de
un norte slido y con herramientas que les permitirn cumplir con los objetivos
propuestos y as mejorar o cambiar por completo el rendimiento que haban tenido
hasta el momento de la aplicacin de los cambios que se requieren, partiendo por
supuesto desde los dueos (gerentes) hasta las reas productivas por pequeas que
sean.
Mientras que, destacan en su investigacin que, si bien existe un debate

amplio e inconcluso sobre la dinmica del desempeo de las Pymes en el nuevo
modelo econmico y su capacidad de volverse competitivas frente al aumento de
importaciones producto de la apertura, no fue posible encontrar evidencia emprica
comparable en todos los pases que permitiera corroborar tal afirmacin y algunos de
los argumentos encontrados responden a situaciones casusticas o de tipo terico.
(Ziga y Briceo, 1999)
Es ampliamente reconocido que un esfuerzo aislado de las Pymes no generar

un avance cualitativo de su situacin, ya que su desempeo depende de una
complicada gama de factores.
Considerando este hecho, en el estudio se ha aplicado el enfoque sistmico de

la competitividad, en el que se considera que existen cuatro esferas que condicionan y
modelan este desempeo: en primer lugar, el nivel macroeconmico (en la planta y
dentro de las empresas, para crear ventajas competitivas); en segundo lugar, el nivel
mesoeconmico (eficiencia del entorno, mercados de factores, infraestructura fsica e
institucional y, en general, las polticas especficas para la creacin de ventajas
competitivas); en tercer lugar, el nivel macroeconmico (poltica fiscal, monetaria,
comercial, cambiaria, presupuestaria) y, finalmente, el nivel metaeconmico o
estratgico (estructura poltica y econmica orientada al desarrollo, estructura
competitiva de la economa, visiones estratgicas, planes nacionales de desarrollo).
La competitividad en este sentido es sistmica al menos por tres razones:

a) Una empresa en general no es competitiva por s misma, especialmente si
no cuenta con un entorno de apoyo a proveedores, o servicios orientados a la
produccin, o una presin competitiva de competidores locales. La competitividad en
el nivel micro est basada en la interaccin. El aprendizaje por interaccin (learningby-interacting) es clave en el proceso de innovacin, especialmente cuando se
constituyen ventajas competitivas dinmicas.
b) Un entorno que favorece la competitividad se encuentra arraigado en un
sistema nacional de normas, reglas, valores e instituciones que definen los incentivos
que moldean el comportamiento de las empresas.
c) El Estado tiene un papel decisivo en el momento de definir el desarrollo
industrial y la reestructuracin productiva de un pas, especialmente bajo las nuevas
modalidades de gobernabilidad.
Es importante resaltar que, en la actualidad las pymes se ven afectadas por los
planteamientos expuestos anteriormente, debido a, que el entorno econmico en el
cual se desenvuelven es muy cambiante y afecta para bien o para mal la gestin y es
mucho ms considerable con respecto a la competitividad, ya que dichas normas o
polticas implementadas ya sea a nivel monetario o planes de desarrollo podran
causar impulso de la competitividad o por el contrario que se convierta en un
competidor dbil y en el peor de los casos deje de competir.
Sector industrial
Segn el Instituto Nacional de Estadstica en Venezuela, INE, en Venezuela
hay 6.300. El nmero de pymis se ha reducido en 40% desde 1999 coment Carlos
Feo, Gerente de Coninpyme, gerencia de Conindustria orientada a dar apoyo a las
pymis.
Feo indic que la mayora de las pymes se ubica en la regin central del pas.
El estado que ms pyme tiene es Miranda, luego Carabobo, Aragua y Zulia. Los
sectores dnde ms se desarrollan es el metalmecnica, plstico y qumico,
principalmente.
Uno de los objetivos que persigue el programa de Coninpyme, adems de la

competitividad y el fortalecimiento de las pymis, es la creacin de una red de
consultores. Normalmente quienes tienen acceso a los consultores son las grandes
empresas pero as con este programa se le da a las pequeas y medianas empresas el
chance de tener acceso a una consultora.
Para Thomas Heller, presidente del Comit de Pequea y Mediana Empresa

de Venamcham no duda en apuntar que la competitividad en las pymes es algo que
est creciendo. Hay pymes excelentes que se han adaptado bien al entorno de
manera que consider que son bastante competitivas. Creemos que el 50% de las
industrias han desaparecido pero el 50% que se qued aprendi a ser ms

competitiva. Es muy evidente que las personas ligadas al mbito legal donde se
desenvuelven las pymes no descantan que por medio de polticas, gerencias efectivas
y sobre todo confianza en los sectores que han dejado en evidencia la capacidad de
surgir, hace que se tenga una visin de que la implementacin de un modelo
simplificado podra servir de apoyo para dicho desarrollo.
Bases Tericas
El presente trabajo de grado est compuesto por 3 ejes temticos que

describen los fundamentos tericos que sustentan el diseo del modelo simplificado,
siendo estos los siguientes:
Competitividad,
Pymes
Gerencia estratgica
1. La Competitividad
El origen del concepto competitividad se dio de manera dual, desde la

perspectiva macroeconmica, o administrativa y la manera como pone en prctica la
las polticas econmicas con el propsito de generar un ambiente favorable para el
crecimiento de las empresas; desde el punto de vista microeconmico, donde cada
una de ellas por sus propios medios se proponen aumentar su eficiencia,
productividad, calidad, etc., con el objetivo de optimizar su desempeo y as poder
competir.
El primer enfoque se centra en mantener la balanza de pagos positiva y que el

comercio internacional sea la clave. Con la incorporacin de nuevos mercados a nivel
mundial, el gobierno se ha visto en la necesidad de intervenir por medio de leyes que
apoyen la industria, incentive la competitividad
con financiamientos, planes de
asesoras. Lo que conduce a pymes con capacidades de exportacin y como

competidora mundial.
Lo que denota que el apoyo gubernamental juega un papel fundamental en la

puesta en prctica de la gestin que har que se puedan consolidar en el mercado.
El aspecto macroeconmico es la perspectiva que tienen los empresarios y, las

personas directamente relacionadas con cada pyme del sector, es decir, que las
funciones que realicen vayan en pro de las mejoras en sus desempeos para lograr el
rendimiento esperado de los recursos financieros que han invertido. Lo que denota
que cuando se es dueo de los factores que les permita disponer de ventajas para
elevar su gestin en comparacin con los de sus competidores.
2. Niveles de competitividad sistmica.
Como lo expresan Esser, Hillebrand, Messner y Meyer-Stamer (1996) en un

pas no puede elaborar cualquier cantidad de polticas o elementos de competitividad
a partir del conjunto dado de determinantes de la "competitividad sistmica"
(subsistemas e instrumentos de gestin). Los pases ms competitivos poseen
estructuras en el nivel meta que promueven la competitividad,
un contexto macro que ejerce una presin de performance sobre las
empresas, y un nivel meso estructurado donde el Estado y los actores sociales
desarrollan polticas de apoyo especfico, fomentan la formacin de estructuras y

articulan los procesos de aprendizaje a nivel de la sociedad,
un gran nmero de empresas situadas en el nivel micro que buscan
simultneamente la eficiencia, calidad, flexibilidad y rapidez de reaccin, estando

muchas de ellas articuladas en redes de colaboracin mutua.
2.1 Nivel meta
La competitividad sistmica tiene como premisa la integracin social,

exigiendo no slo reformas econmicas, sino tambin un proyecto de transformacin
de la sociedad. La tarea pendiente en muchos pases en desarrollo y en
transformacin radica en superar la fragmentacin social y mejorar la capacidad de
aprendizaje, ante todo la capacidad para responder con prontitud y eficacia a los
requerimientos de ajuste. La formacin de estructuras a nivel de sociedad, como
complemento de la formacin de estructuras a nivel econmico, eleva la capacidad de
los diferentes grupos de actores para articular sus intereses y satisfacer entre todos los
requerimientos tecnolgico-organizativos, sociales, ambientales y los que plantea el
mercado mundial; segn acontece en muchos pases en desarrollo o en
transformacin, la presencia de naciones inconclusas u otros factores desfavorables
situados en el nivel meta se oponen incluso a mediano plazo a un desarrollo industrial
encaminado hacia la competitividad internacional.
2.2 Nivel macro: estabilizacin del contexto macroeconmico
Las fuentes ms poderosas de inestabilidad macroeconmica son el dficit

presupuestario y de balanza de pagos cuando sus niveles son constantemente
elevados. Los fuertes dficit presupuestarios acentan las tendencias inflacionarias
existentes y obstaculizan la actividad inversionista del sector privado, ya que ste ve
limitadas sus posibilidades de obtencin de crditos. Los dficit en la balanza de

pagos, inevitables con un tipo de cambio sobrevaluado, contribuyen a aumentar la
deuda externa y, por ende, el servicio de la misma, lo que debilita en forma
persistente la actividad inversionista nacional al tiempo que entorpece la importacin
de bienes de capital, poniendo en peligro con ello los fundamentos mismos del
crecimiento de la economa nacional.
Los autores antes mencionados exponen los niveles de competitividad

presentes en la teora, aunque la importancia radica en la aplicacin prctica de esos
conceptos como patrn de gestin y forma de gerenciar tomando en cuenta desde las
leyes gubernamentales ya sean locales, estadales o nacionales hasta los recursos con
los cuales se cuenta. Y partiendo desde el principio que las normas, reglas, valores e
instituciones influyen de manera directa sobre el desenvolvimiento productivo de las
pymes y en la actualidad se deben plantear estrategias tan flexibles que resistan y
aprovechen los cambios pero tan slidas que permitan desarrollarse dentro de un
proceso de innovacin, eficiencia, estndares de calidad y con la visin prctica de
ser un competidor mundial.
La estabilizacin del contexto macroeconmico tiene que apoyarse sobre todo

en una reforma de las polticas fiscal y presupuestaria, como tambin la monetaria y
cambiaria. El paso de un contexto macroeconmico inestable a uno estable resulta sin
embargo difcil por las siguientes razones:
La lucha contra la inflacin mediante una poltica restrictiva de tipo
presupuestario, tributario y monetario contribuye a limitar en muchos casos no slo el

consumo, sino tambin las inversiones, reduciendo as todava ms los mrgenes de
crecimiento y distribucin de la economa nacional. De ah el campo de tensin que
existe en forma latente entre los objetivos de estabilidad, crecimiento y distribucin.
Las medidas de estabilizacin a nivel macroeconmico suelen surtir
efecto van acompaadas de prolongadas reformas estructurales paralelas, como son la

reforma del sector econmico estatal, el desarrollo de un sector financiero efectivo y
una reforma de la poltica de comercio exterior.
Los costos del ajuste se dejan sentir de inmediato, mientras que sus
beneficios demoran en hacer lo mismo, de modo que la produccin, la inversin y la

ocupacin suelen decrecer en la fase inicial.
Algunos autores como Meyer-Stamer, Dirk Et Al (2005), dieron a conocer su

perspectiva acerca del concepto de Competitividad Sistmica en contraposicin
directa al elaborado por M. Porter. Explican que la Competitividad Sistmica, se basa
en que para que exista un desarrollo industrial exitoso no se logra por medio de
factores en el nivel micro de las empresas y macro de condiciones econmicas, sino
que se necesita la aplicacin de medidas especficas por parte del gobierno e
instituciones no gubernamentales encaminadas a fortalecer la competitividad de las
empresas. El concepto de Competitividad Sistmica est integrado por los niveles
analticos micro, meso, macro y meta que afectan a las empresas en el plano local,
regional, nacional y supranacional.
Se plantea que un entorno que favorece la competitividad se encuentra

arraigado en un sistema de normas, reglas, valores e instituciones que definen los
incentivos que moldean el comportamiento de las empresas y donde el Estado asume
el papel decisivo de definir el desarrollo industrial y la reestructuracin productiva de
un pas, especialmente en las nuevas y emergentes modalidades de gestin pblica.
El desafo para las Pymes es relevante, ya que han tenido que adaptarse, en la
medida de sus posibilidades, al nuevo modelo econmico de mediados de los
ochenta, a las nuevas reglas y a un entorno ms competitivo y abierto. El desarrollo
tecnolgico ofrece ciertas oportunidades flexibilidad y, por tanto, ajuste rpido a

distintas escalas y cambios en la especificidad de la demanda para que las empresas
de tamao pequeo se vuelvan competitivas incluso frente a las empresas de gran
tamao o trabajen en colaboracin con ellas. Es indispensable que las Pymes logren
engranarse en las cadenas productivas o bien en conglomerados (clusters) industriales
que no slo les ofrezcan una oportunidad de insercin ms estable en el proceso
productivo, sino que adems les permitan acceder a la transferencia de tecnologa y a
informacin de los estndares de calidad requeridos, entre otros. De esta forma, las
Pymes podran contribuir con un mayor valor agregado, una mejor calidad del
producto y recibir por ello una mejor retribucin.
La competitividad sistmica se adapta a la gestin de las pymes en la

actualidad, porque reconoce el papel que juega el entorno econmico, social,
industrial sin dejar de mencionar las tendencias tecnolgicas y asociativas que se
estn llevando a cabo en la bsqueda de fusiones estratgicas o se podran decir
economas de localizacin, en donde, un sector especficamente el qumico mediante
la unin de las gestiones conformen un grupo de pymes slidas, consolidadas y
competitivas no unas con otras sino uniendo las fortalezas de cada una para formar un
slo sector que en conjunto puedan entrar en el mercado tanto nacional como forneo.
3. Caractersticas de las Pymes
Segn lo expuesto por Coninpyme unidad funcional de Conindustria, las

caractersticas de las Pymes en general son:
Poseen estructuras organizativas que procuran la clara diferenciacin de las
jerarquas, haciendo nfasis en sus sistemas productivos.
Son funcionalmente centralizadas en algunos aspectos, por mencionar, el

gerente (propietario) est ntimamente con todos los procesos incluyendo
decisiones y dada ciertas situaciones podran de manera especfica delegar
algunas funciones.
Utilizan los servicios de consultores externos slo por requerimiento de
obligaciones legales.
El nmero de trabajadores se encuentra en un rango de 10 a 100, entre los
cual, algunos de ellos poseen un cierto grado de capacitacin acadmica.
Existe mediana inversin de capital de trabajo, acumulacin y renovacin de
equipos y maquinarias.
Poseen un nivel tecnolgico aceptable no del todo moderno.
Sus productos van dirigidos al consumidor final y capitales.
Las tecnologas empleadas en los procesos administrativos parten de lo bsico
llegando a ser relativamente actualizado.
Dichas caractersticas varan de acuerdo al caso de cada pequea y mediana

empresa, aunque por lo general en cada sector las caractersticas son similares.
Su importancia se centra en el porcentaje de generacin de ingresos que van

directamente al PIB aportando un importante porcentaje. Es por ello, que si se cuenta
con una gerencia eficiente es posible que se incremente la competitividad y se pueda
aspirar a la consolidacin.
La complejidad del entono empresarial actual, ha trado como consecuencia

que en muchas ocasiones se presenten al gerente situaciones en el que una visin
funcional de la operacin de la organizacin, ya no es suficiente. Lo ideal sera
invertir en el desarrollo del capital humano, especficamente en entrenar y capacitar al
personal, y generar conocimientos que les permita contar con una herramienta eficaz
que bien podra convertirse en una ventaja competitiva.
Se hace evidente la necesidad entonces de la bsqueda de propuestas pblicas
y privadas que promuevan el mejoramiento de la competitividad del sector, e
implementacin de polticas y programas estadales y gubernamentales de inversin
para la modernizacin de los sistemas de produccin, adquisicin de innovacin y
actualizacin del personal, entre otros.
Los asesores de Coninpyme aseguran que si se incentiva el fortalecimiento de

las pymes, ser posible que se destaquen en los mercados nacionales e
internacionales, ya que actualmente cumplen un rol importante en la economa
nacional debido a las fuentes de empleo que generan, formando parte entonces de
cadenas de suministros, compra y distribucin de materias primas, productos
terminados o servicios a empresas transnacionales o nacionales lo que demuestra que
con ms atencin econmica y la unin del sector se pueden consolidar en el
mercado.
Resumiendo lo antes expuesto en la estructura organizacional de las pymes

sea cual sea su actividad econmica se encuentra que estn caracterizadas por:
a) Sencillez: a la hora de la resolucin de conflictos, problemas o cualquier otra
situacin es el gerente (dueo) quien slo confiando en su capacidad decisoria
lo resuelve sin acudir a la administracin de la empresa.
b) Flexibilidad: debido a lo pequeo de su estructura organizacional, a veces son
mnimos las revisiones y autorizaciones para tomar decisiones.
c) Relaciones directas: los clientes, proveedores pueden establecer conexin
directa con el gerente, director (dueo) de la empresa.
d) Es considerada una fuente generadora de empleos
e) De acuerdo al capital con que cuente y a su directiva pudiese ser el punto de

partida para la consolidacin de grandes empresas.
4. Gestin Estratgica
Segn lo expuesto por Betancourt (2006) est formada por dos componentes
que se podran describir de manera genrica o como lo describen los diccionarios de
administracin y finanzas:
Gestin: accin y efecto de administrar.
Estratgica: perteneciente a la estrategia, que conduce a,
Estrategia: arte de dirigir las operaciones, habilidad para dirigir un asunto.
Se evidencia entonces que la gestin estratgica es realmente una habilidad y

una responsabilidad que debe poseer cada miembro de la organizacin en funcin
gerencial. Ya no es un grupo de elegidos (planificadores), quienes deciden el camino
a seguir por la organizacin, sino que ste debe ser producto de un trabajo del equipo
gerencial corporativo, que permitir generar una gua para las decisiones de cada uno
de los procesos o unidades funcionales de la empresa.
El concepto de gerencia genrico que se conoce en los textos de gerencia, es

la accin y efecto, por parte de la gerencia, de crear las estrategias adaptativas que
requiere el negocio para subsistir a corto plazo y las estrategias anticipativas para ser
competitivos a mediano y largo plazo. Lo que se podra traducir en que la gerencia
original est orientada a ejecutar los planes realizados por, o por decisin de, los
ejecutivos de la organizacin y forma parte integral de la gestin.
En la era moderna se cree que los tres elementos claves de la gestin

estratgica para los que deseen ser competitivos son: excelencia, innovacin y
anticipacin.
1) Excelencia: es la base para competir, sin ella, la organizacin no tiene

futuro. Es lo mnimo que se necesita para comenzar. La excelencia se convierte en el
punto de partida, debido a que, es el fundamento bsico de las organizaciones del
siglo XXI, porque sencillamente ya hay quienes lo estn haciendo y para poder estar
en el mundo competitivo de hoy, hay que seguir el ejemplo de lo que ellos estn
haciendo; de lo contrario, quedar fuera del mercado. Ya que hay toda una gerencia
(como es el caso de la gerencia japonesa), regida bajo estos principios y cualquiera
que quiera competir en una economa global, tiene que estar por lo menos a ese nivel,
de ah en adelante solo queda el camino de superar esos elementos y diferenciarse por
si mismo, que es lo que buscan la mayora de las pymes.
2) Innovacin: la cual debiera de convertirse en una forma de vida para todos

los miembros de la organizacin.
El mejor ejemplo a citar es el famoso japons Kaysen, quien establece que

todos los das se debe mejorar cada proceso y que las mejoras permanentes, se
conviertan, a la larga, en una estrategia de vida. Cundo se habla de una forma de
vida, es que cada da que pasa en los diferentes puestos de trabajo de la
organizacin, los trabajadores se pregunten, qu he hecho hoy para mejorar? De all,
se genera en la gente un sentimiento de valor hacia la mejora continua, ya que todos
saben las ventajas y los beneficios que trae consigo el hacer las cosas bien desde el
principio y que sea una labor del da a da. Eso hizo que la innovacin se convirtiera
en una forma de gestin para todos los miembros dentro de la organizacin.
3) Anticipacin: se refiere a la organizacin proactiva. La que no espera que

ocurran las cosas para responder, sino que constantemente est identificando los
elementos que la van a llevar a ser competitiva en el mercado, adelantndose a los
acontecimientos o previendo situaciones para que lo que ocurra en el futuro le
favorezca y fortalezca como ventaja competitiva. El anticiparse lleva a la puesta en

prctica de tendencias que prevn los cambios, para tratar de aprovecharlos y
convertirlos en estrategias slidas y no dan cabida a la improvisacin, porque cuentan
con la aprobacin de los gerentes y son dominadas por todos los miembros de la
organizacin.
Los expertos en planeacin y gestin estratgica coinciden que el xito en el

proceso decisorio, puede alcanzarse con la prctica de cinco actividades gerenciales
esenciales, que pueden adaptarse segn las necesidades de cada pyme:
1. Formular la Visin. Est relacionada con la definicin estructura funcional

de la pyme y hacia dnde ha de dirigirse, para identificar los mejores escenarios y
proporcionar un claro camino a largo plazo, para la definicin del tipo de empresa y
estimular internamente una visin compartida, con el objetivo de reafirmar el
verdadero propsito estratgico.
Es necesario en este sentido, que los directivos desarrollen la visin para la

pyme, es decir, definir hacia dnde se debe dirigir, qu clase de empresa es y cul
ser la arquitectura del negocio, que mejor se adecue a sus condiciones.
La respuesta a estas situaciones, reafirmar que la visin estratgica es un

mapa de caminos adecuados hacia el futuro para alcanzar su destino y la posicin que
pretenden ocupar y las competencias que es necesario desarrollar al mximo.
2. Establecer de objetivos. Es la traduccin de la visin estratgica hacia la

obtencin de resultados definidos, los que en la prctica desea alcanzar la pyme.
Significa convertir los fundamentos gerenciales de la visin estratgica y de la

misin de organizacin, en indicadores de resultados, de tal forma que puedan ser
utilizados para medir el desempeo de la organizacin.
Los objetivos son criterios para dar seguimiento desempeo y avance de la
pyme, por periodos de tiempo definidos;
3. Diseo de la Estrategia. Se orienta, a garantizar la consecucin de los

resultados deseados.
Implica el diseo de la referencia, el establecimiento de las acciones y
enfoques de negocio que utilizarn los dueos (gerencia) para garantizar el
desempeo satisfactorio.
La formulacin e implantacin de estrategias exitosas es responsabilidad
prioritaria y compromiso gerencial partiendo del convencimiento de que funcionar,
para as incluir los compromisos para todas las personas que laboran en la empresa.
4. Ejecutar la estrategia. Una vez seleccionada, es necesario iniciar la accin

que la ponga en movimiento, para que produzca resultados efectivos y eficientes.
Esta actividad se sustenta sobre el trabajo que desarrollan de los clientes
internos y la valorizacin de los recursos; financieros, tcnicos, materiales y
logsticos necesarios en cada caso aunque muchas veces sean escasos, para que la
estrategia produzca los resultados esperados de manera oportuna.
El desarrollo de la actividad comentada, requiere de competencia gerencial
para afrontar el cambio e intentar innovar de manera adecuada y oportuna, para poder
poner y mantener en marcha la estrategia, ejecutarla en forma eficiente garantizar la
obtencin de los resultados esperados.
5. Evaluar el Desempeo y Realizar Ajustes. Implica el direccionamiento

estratgico y el desempeo de la estrategia considerando los resultados obtenidos, la
influencia de las condiciones cambiantes del entorno, los procesos de innovacin y
las oportunidades que se ofrezca el mercado y el gobierno.
La evaluacin proactiva permanente, es necesaria; por que la visin, la misin
(razn de ser del negocio), los objetivos, la estrategia y el enfoque de las pymes a la
implantacin nunca terminan de evolucionar.
4.1 La gerencia estratgica en las Pymes
Como se comenta en los Anales UNIVERSIDAD METROPOLITANA

UNIMET (2002), para nadie es un secreto que en el proceso de gerencia existente en
la pymes hay una serie de debilidades desde el punto de vista administrativo y
tcnico, que resulta en empresas poco competitivas, ya que no dominan modelos
gerenciales, informes productivos, anlisis de mercados, matrices DOFA, o algn
modelo que les permita evaluar los resultados de su gerencia y el cumplimiento de los
objetivos estratgicos propuestos o simplemente las metas que se plantearon al
momento de entrar en arduo trabajo de ser empresario.
Es necesario que, los empresarios conozcan dnde estn, sus clientes, polticas
impuestas, leyes, las fortalezas de la empresa y lo ms importante saber si los
procesos que lleva a cabo generan los resultados esperados ser un competidor.
Los gerentes de este tipo de negocio se les complica reconocer cules son los
aspectos que han causado los problemas en la empresa, ya que muchos no tienen
formacin empresarial, carecen de la ayuda de asesores, poca tecnologa, problemas
con el reclutamiento de personal calificado, lo que genera poco desarrollo y baja

competitividad.
Todo ello, provoca que no se pueda planificar estratgicamente las soluciones

a los problemas de cualquier ndole que se les presente, por lo que gerencian
situacionalmente y resolviendo al momento sin tomar en cuenta que muchas veces los
problemas persisten y su visin como dueos y no verdaderos gerentes tambin. La
desinformacin y la falta de experiencia provocan que las pymes sean poco
proactivas ante las situaciones problemticas, provocando que no puedan adaptarse
del todo a los constantes y muchas veces bruscos cambios del entorno.
Tomando en cuenta lo antes expuesto, se puede expresar que las gerencias de

las pymes se ven limitadas por:
Son poco productivas
Dependiente en gran medida de los crditos
Resultan muchas veces incapaces de adaptarse por completo a los cambios en
todos los aspectos
Los empresarios a veces carecen de la habilidad de mantener el mpetu en
momentos de crisis
Carecen en muchos casos de habilidades competitivas en la innovacin y
gestin de estrategias
Se arriesgan a no poseer imagen corporativa, por no tener recursos
promocionales comerciales y la publicidad que realmente d a conocer sus
productos
Se les dificulta la obtencin de descuentos por volmenes de compras
Muchas veces dependen en gran porcentaje de capitales de terceros
No poseen sistemas que les den a conocer los resultados de su gestin en

trminos de planificacin y control en todos los niveles de la empresa.
No poseen misin y visin slida que les permita forjar un camino claro y
metas reales
Poca oportunidad de reclutamiento y entrenamiento de personal calificado
Se ven afectados en gran medida por los cambios econmicos, sociales y muy
fuertemente por los gubernamentales tanto a nivel micro como macro
Reducido poder de negociacin estratgica
4.1.1 Elementos de la Gestin Estratgica
Una gestin estratgica segn Serna (2003), posee diversos elementos que
influyen en el logro de lo planeado, a continuacin se hace mencin de algunos de
estos:
Es necesario crear una nueva cultura organizacional, ser flexibles al cambio.
Analizar los diferentes aspectos de la empresa, sus reas con el fin de detectar
fortalezas y debilidades, aprovechar oportunidades y amenazas.
Crear un nuevo enfoque en la educacin del recurso humano, donde se rescate
la innovacin, el manejo de tecnologa. Imponerse un estilo gerencial basado
en las estrategias bien diseadas, planeadas y evaluadas.
La principal estrategia debe ser reaccionar rpido frente a la competencia, por
lo tanto la empresa debe ser innovadora, creativa y audaz.
Brindar al mercado alternativas nuevas, productos diferenciados; Algunas
empresas disean estrategias enfocadas a las actuaciones de la competencia,
es decir, compiten por el mismo nivel, con los mismos productos y servicios,
viven y se desarrollan de igual manera. Las estrategias deben ser disear
productos novedosos, con alta calidad y posibles al mercado objetivo.
Reconocer que las alianzas estratgicas son una herramienta para ser
competitivos: " si solo no puedes, busca una alianza".
Avanzar tecnolgicamente es no solo invertir en mquinas; es invertir en el
capital humano.
4.1.2 Anlisis de la gestin estratgica
El anlisis parte de la elaboracin de un mapa estratgico que es la piedra

angular de la gestin, y no es ms que la representacin de la hiptesis estratgica de
las relaciones causa-efecto entre los componentes de las estrategias que estn
representados por los objetivos estratgicos. Describe el proceso de transformacin de
las estrategias en posibles resultados financieros tangibles.
A partir de la creacin de valor desde 4 perspectivas de la empresa, descritas

segn Serna, (2003):
1. Financiera: siendo estos los indicadores para medir el crecimiento,
rentabilidad, solidez y riesgo de su desempeo para los accionistas.
2. Cliente: son las estrategias que crean valor, impacto y diferenciacin, as
como los niveles de satisfaccin en el mercado desde la visin de los clientes.
3. Del proceso interno: parte desde la medicin de la eficiencia y la eficacia de
los distintos procesos de los negocios que generan satisfaccin a los clientes y
gerencia.
4. Del aprendizaje y el crecimiento: siendo stos los indicadores de las
prioridades para la creacin de un clima que soporte el cambio mediante el
mejoramiento continuo, la innovacin y el crecimiento organizacional.
Temas estratgicos: son los pilares de las estrategias que proveen a la
empresa el camino para el logro de la visin, en el cual, permite dividir la estrategia
en categoras. Siendo las relevante para el modelo simplificado para las pymes la
competitividad, la innovacin, el crecimiento organizacional, la consolidacin,
asociaciones estratgicas y la productividad, etc.
Los temas estn conformados por los objetivos estratgicos que son las
acciones que definen la forma (el qu hacer) en la implementacin de las estrategias.
Los mismos deben ser:
Realizables en un tiempo determinado
Duraderos dentro de un plano de corto, mediano o largo plazo.
Medibles por medio de indicadores de gestin.

En resumen deben ser concordantes y lgicos.
Seguidamente viene la puesta en prctica de iniciativas estratgicas que estn

conformadas por los programas que crearan el escenario en el cual se llevaran a cabo
las metas de los indicadores de los objetivos estratgicos. Todo ello mediante el
cumplimiento de las actividades de cada una de las perspectivas.
Por ltimo el establecimiento de planes de accin que estn conformados por

los plazos, los recursos a utilizar, as como tambin la proyeccin de los resultados
esperados para cada accin en general, los mismos son los que permiten que se
concreten las iniciativas estratgicas.
Definicin de trminos bsicos
Alternativas Estratgicas: identificacin vas a travs de las cuales una

organizacin puede definir las estrategias para alcanzar su visin y en consecuencia
ser exitosa
Anlisis Estratgico: Establece las opciones estratgicas para seleccionar las
que constituirn los proyectos
que
integrarn
el plan
estratgico
de la
organizacin.
Calidad: es el cumplimiento o superacin de las expectativas de los clientes.
Es lograr que los productos o servicios que se oferten sean interesantes y satisfagan
las necesidades reveladas por los clientes, en precio, despacho, diseo, confianza,
garanta, asesora, entre otros.
Competencia: es un fenmeno que pone a prueba toda la capacidad de
resistencia, soporte, temple y capacidad que una Organizacin tenga. Sin embargo,
son pocos los negocios que han aprendido a actuar en consecuencia.
Cluster: concentraciones geogrficas de empresas interrelacionadas que
trabajan y operan en campos particulares; stas compiten, pero tambin cooperan
entre s.
Empresa competitiva: una empresa lo es si todos sus componentes estn
coordinados y conectados para disear, producir y mercadear sus productos con la
mejor opcin de precio, calidad, oportunidad que sus competidores no han sabido
aprovechar, lo cual lo posiciona en el mercado.
Estrategias: Son los medios por los cuales se lograrn los objetivos.
Estrategias Concntricas: son las que afectan a toda la organizacin. El
constante cambio a nivel global lleva a las organizaciones disear estrategias para
soportar los planes de cada rea funcional con variables (valores en la cultura)
tales como: Calidad, Servicio y Capacitacin
Estrategias Defensivas: buscan anticipar los problemas
puedan afectar a una organizacin
y evitar las que
Estrategias Genricas: van referidas a todas las unidades estratgicas de

negocio por reas globales en lo concerniente a los lineamientos generales de
accin en un perodo especfico.
Estrategias Ofensivas de Crecimiento: buscan la consolidacin de
una
empresa en su mercado
Evaluacin: es el diagnostico de la situacin en la que se encuentra la
empresa con respecto al cumplimiento de los objetivos financieros planteados.
Ejecucin: la puesta en prctica de las acciones correctivas establecidas por la
gestin estratgica.
Gerencia: sistema que articula todos los procesos de una organizacin, los
gerentes son los encargados de que se cumpla en forma coordenada y orientada a la
consecucin de los objetivos (metas).
Gerente: son los encargados de llevar a cabo e integrar a la empresa como un
todo. Manejan la visin sistmica, global como una unidad, no aisladamente de la
empresa.
Gestin: conjunto de actividades de direccin y administracin de una
empresa.
Know-how: conocimientos que posee una empresa para desarrollar con xito
una actividad, y pueden ser comercializados. Conocimientos tcnicos no divulgados,
confidenciales, prcticos y no patentados; experiencia profesional y habilidades
adquiridas para la produccin y distribucin de bienes y servicios.
Objetivos: Resultados que una empresa aspira a lograr a travs de su misin.
Los mismos deben ser: cuantificables, razonables, concretos, coherentes y
estimulantes.
CAPITULO III
MARCO METODOLGICO
Naturaleza de la investigacin: tomando en cuenta la interrogante que se

plantea, y en concordancia con los objetivos propuestos, para llevar a cabo la
investigacin se requiere observar los acontecimientos, con sus respectivos resultados
y en atencin al planteamiento del problema y a los objetivos, el nivel del estudio
realizado corresponde al de documental y de campo, debido a, que engloba la
obtencin y el anlisis de datos provenientes de materiales impresos u otros
documentos, conjuntamente con la recoleccin de datos directamente de la realidad
donde ocurrieron los hechos, sin haberlos controlado, debido a que se realizaron
consultas a diferentes fuentes documentales con el propsito de ampliar los
conocimientos sobre el proceso de toma de decisiones con base a la valoracin del
trabajo y segn Michelena (2000, p. 46), una investigacin documental Busca
exclusivamente la recopilacin de informacin documental, para ampliar el
conocimiento; explicar y analizar un tema o fenmeno, refutando, ampliando,
reformando o aprobando una o varias posiciones tericas realizadas en el pasado, y
aplicndolas en el presente para la formulacin descriptiva del modelo simplificado
de gestin estratgica.
Es importante definir el hacia dnde va dirigida la investigacin, como lo

define Hernndez, Fernndez y Baptista (2004) del tipo de estudio depende la
estrategia de investigacin. El diseo, los datos que se recolectan, la manera de
obtenerlos, el muestreo y otros componentes del proceso de investigacin son
distintos en estudios descriptivos. (pg. 114)
Para la elaboracin del modelo simplificado de gestin estratgica basada en

el estudio de competitividad para las pymes del estado Carabobo especficamente el
sector qumico rubro pinturas que ayude a identificar los aspectos necesarios para
elevar el nivel de competitividad. La investigacin est dentro del nivel descriptiva
que definir los objetivos y la finalidad del modelo, encontrndose como un modelo
no experimental, donde la observacin de los acontecimientos se hace de forma
independiente y sin influir en ellos, de tal manera, que todos las variables del modelo
se obtienen tal como sucedern, para as poder recolectar la informacin necesaria de
las personas involucradas y dar cumplimiento a los objetivos planteados. Toda esa
informacin que se necesita se recolectar por medio de la aplicacin de
instrumentos, de acuerdo con Hernndez, Fernndez y Baptista (2004)
Seleccionar un instrumento o mtodo de recoleccin de
datos entre los disponibles en el rea de estudio en la cual
se inserte nuestra investigacin o desarrollar uno. Este
instrumento debe ser vlido y confiable, de lo contrario no
podemos basarnos en sus resultados. (pg. 344).
Basndose en lo planteado anteriormente se hace necesaria la seleccin de un
tipo de instrumento que sea confiable y permita recolectar la mayor cantidad de datos
posibles, para as cumplir con el propsito del modelo y se pueda tomar como patrn
en el estudio de los niveles de competitividad que se desea plantear.
Diseo de la investigacin
Segn Hernndez, Fernndez y Baptista (2004) plan o estrategia que se

desarrolla para obtener la informacin que se requiere en una investigacin. De
acuerdo con ello, la investigacin se encuentra dentro del diseo documental y de
campo, generando nuevos conocimientos y dando a conocer las estrategias utilizadas

con respecto a la competitividad.
Para ello, es necesario que se est en contacto directo con los sucesos sin
influir en ellos.
Poblacin: los gerentes y asesores gerenciales de las pequeas y medianas

empresas del sector qumico rubro pinturas, ubicadas en la Zona Industrial de
Valencia, Edo. Carabobo. Especficamente los detallados en el Cuadro N 1, que se
presenta a continuacin:
Cuadro N 1: Distribucin de la poblacin

Entrevistado
Empresa
Total poblacin
Gerente
Quimicolor
Asesor gerencial
Capemiac
Gerente
Pinturas Everest
Asesor gerencial
Independiente
Asesor gerencial
Conindustria
1
5
Fuente: Elaboracin propia (2009)
Muestra: la muestra es igual a la poblacin por resultar pequea, finita y

homognea; no se aplicaron criterios mustrales de seleccin.
Tcnicas de recoleccin de informacin: la observacin fue directa, se

realizaron entrevistas individuales semiestructuradas, diagnosticas mediante una gua
de entrevista que debi ser validado por tres expertos los cuales lo evaluaron de
acuerdo a los siguientes aspectos: coherencia con los objetivos de la investigacin,
correspondencia de los tems con el propsito planteado, redaccin de las

instrucciones, presentacin y longitud. (Ver Anexo B).
Tcnicas de anlisis de Informacin: Las tcnicas o procedimientos de

recoleccin de los datos explican, el procedimiento, lugar y condiciones que tienen
las mismas para su aplicacin, a travs, de anlisis de concordancias y discordancias,
matriz dofa sern tabuladas las respuestas para demostrar los resultados finales. Y que
luego se sistematiz los aspectos de los hechos que consideraron de mayor
importancia en el estudio. El instrumento estuvo compuesto por diecisis tems. (Ver
anexo A).
CAPITULO IV
ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS
En este captulo se da a conocer la presentacin de los resultados compilados

con la aplicacin de las cinco entrevistas realizadas a los gerentes y asesores de las
Pymes del sector Qumico rubro Pinturas ubicadas en la Zona industrial de Valencia
Estado Carabobo, quienes son objeto de estudio de esta investigacin.
Los resultados se describen en forma detallada con respuestas desarrolladas bajo

el concepto de competitividad contando con la experiencia de los entrevistados para
cada una de las preguntas formuladas.
Los anlisis son del tipo cualitativo, ya que presentan los resultados agrupados en
torno a los indicadores sealados en el cuadro tcnico metodolgico, adems
comparan las apreciaciones dadas por los entrevistados que conforman la muestra,
con respecto a las preguntas de la entrevista aplicada, con la finalidad de determinar
la relacin entre las variables planteadas en la investigacin.
Estos resultados se presentan a travs de un cuadro analtico, donde se hizo

posible establecer las concordancias y discordancias las cuales surgieron
progresivamente al conocer los enfoques de los expertos, gerentes y asesores de las
Pymes especficamente las cinco seleccionadas ubicadas en la Zona Industrial de
Valencia Edo. Carabobo del sector qumico rubro pinturas.
Presentacin de los resultados
En el cuadro n 2 muestra que para los empresarios actualmente es importante

el tener conocimiento y dominio de los lineamientos de la planificacin estratgica y
los beneficios que generan al ponerlos en prctica con el debido seguimiento y
anlisis oportuno de sus resultados.
Cuadro N 2 Conocimiento de la planificacin estratgica y puesta en

prctica de los lineamientos
Categora: Conocimiento de la planificacin estratgica y puesta en prctica de los
lineamientos
Entrevistado
Respuesta
Se llevan a cabo conociendo la visin, misin, DOFA de la
Quimicolor
empresa y utilizando los recursos y capacidades que se posee de
manera dinmica y flexible
Se les da a conocer que la clave est en instruir al gerente (dueo).
Capemiac
(Asesor Pymes) Que se conozca el concepto tradicional, como perspectiva y lo que
es la realidad de su aplicacin, se habla que ms o menos un 15%
lo aplican estructuralmente siguiendo los lineamientos bsicos.
Se manejan por indicadores de gestin, trimestralmente se revisan
Pinturas
y miden con el equipo gerencial. En cuanto planificacin
Everest
estratgica se tienen estndares, con organigramas y descripciones
de cargos, de all se derivan cules son las funciones y objetivos de
cada departamento.
Asesora
Es bsica y teniendo en cuenta que no puede ser rgida por lo
Independiente
rpido y constantes que son los cambios
Pymes
CONINDUSTRIA
Se le prestan los servicios de asistencia tcnica, convenios

multilaterales con la banca nacional, CODET, programas de
desarrollo empresarial. En CONINPYME una unidad de
CONINDUSTRIA teniendo un objetivo que es brindarle asistencia
tcnica a la pyme.
Fuente: Quintero (2009)
Para algunos es evidente la carencia de planificacin estratgica totalmente

definida en pro de la generacin de actividades concretas, no todas las empresas la
tienen o aplican sus indicadores y metodologas formalmente, por ello recurren a la
contratacin de asesores independientes (externos) o a los convenios con

organizaciones como Coninpyme para orientacin y reorganizacin, teniendo claro lo
que se desea llevar a cabo, para tener garanta de una aplicacin que les generar
beneficios, ponen en prctica dichos convenios a corto plazo y por una inversin
mnima.
El cuadro n 3 muestra que los empresarios buscan que se planteen estrategias

que abarquen todas las reas funcionales de la empresa, debido a que, si es son vistas
como una unidad se pueden generar mecanismos avanzados para el aprovechamiento
del desarrollo de actividades que normalicen los procesos.
Cuadro N 3 Estrategias funcionales, de negocios y globales

Categora. Estrategias funcionales, de negocios y globales
Se cuenta con ese tipo de estrategias y son las normalmente
Quimicolor
(genricas) como las aplicadas en las empresas grandes pero en
menor proporcin.
Se recomienda normalizar los procesos. Todo depende del tipo de
Capemiac
(Asesor Pymes) empresa la aplicacin de esas estrategias varan, porque muchos
estn focalizados al departamento que le rinda ms informacin,
otros gerencian situacionalmente, y muchos las tienen pero no las
han identificado sino que las llevan a cabo por la experiencia de
manejar el negocio.
Se cuenta con la identificacin de los 3 tipos de estrategias de
Pinturas
acuerdo a la planificacin de cada departamento. Cada uno es el
Everest
encargado por separado de crear sus estrategias y lineamientos de
acuerdo a sus funciones y necesidades.
Para muchos las aplicacin va en el da a da sin tenerlas definidas
Asesora
e identificadas y se concentran en alguna de ellas para buscar
Independiente
fortalecerla y poder establecer un patrn de medicin.
Pymes
CONINDUSTRIA Muchos las aplican pero no lo saben, all est la importancia de la
asesora que se le presta. Se pone en prctica la toma de
decisiones generando una muy rpida reaccin a diferencia de una
empresa grande, el ejectese de las estrategias se ve ms
inmediato, hay reas que el efecto es instantneo, lo que se refleja
en el flujo de caja, es decir, en el bolsillo.
Todo lleva a una ausencia de cultura empresarial en muchas empresas del

sector que bloquea el diseo y la ejecucin de estrategias competitivas definidas y
puestas en prctica de manera exitosa por muchas empresas sin importar la capacidad
productiva, sin embargo, si existe la preocupacin por mejorar los niveles de
eficiencia y productividad de todos los departamentos por pequeos que sean, por
medio del establecimiento de esas estrategias para as normalizar los procesos, y de la
misma forma buscan asesora que los ayude tanto en la aplicacin como en la
cuantificacin de los resultados.
En el cuadro n 4 se evidencia que el gerente debera tener una visin

econmica global y ser capaz de analizar el rendimiento de su gestin con respecto a
la obtencin de ventajas competitivas y que le permita determinar su cumplimiento y
posicionamiento estratgico.
Cuadro N 4 Factores de evaluacin para medir el rendimiento y el

cumplimiento de las estrategias
Categora. Factores de evaluacin para medir el rendimiento y el cumplimiento de las
estrategias
Se utilizan indicadores de gestin mensuales, por productos,
Quimicolor
anlisis y flexibilizacin de procesos. Evaluacin del rendimiento
de los objetivos planteados en la elaboracin de los planes anuales
para medir en qu medida se estn cumpliendo.
Se les plantea el armar un mapa de indicadores, demostrndoles
Capemiac
(Asesor Pymes) que el cambiar de paradigma hace que se actualice la misin,
visin, objetivos y metas, se le trazan los indicadores bsicos
desde todos los departamentos partiendo de sus funciones y
necesidades productivas.
Bajo los factores que determinan las leyes, mediante anlisis
Pinturas
mensuales (reportes), a travs, de indicadores, se controlan la
Everest
planificacin de todos los departamentos y su respectiva
vinculacin con los resultados obtenidos.
Se les puede proponer bsicamente con un Diagrama de Pareto o
Asesora
con una tormenta de ideas all se pueden ver las fallas por
Independiente
pequeas que parezcan se les puede controlar a tiempo y tomar las
Pymes
medidas necesarias para solventarlas.
CONINDUSTRIA
Se les plantean planes de mejoras y se crean las estructuras

organizacionales claras y detalladas. Luego del diagnstico se
listan las debilidades y se identifican los objetivos que muchas
veces se desconocen, se les elabora un plan de mejora que se da a
conocer cuando se culmina la etapa de la evaluacin de
necesidades.
Se pudiese comentar que la mentalidad autosuficiente de algunos gerentes

(dueos) les produce bajo nivel gerencial, tcnico y administrativo, as como la
ausencia de automatizacin en los procesos gerenciales. Ese es el motivo por el cual
el asesor independiente o de los entes como Coninpyme les preparan un mapa de
indicadores con tan slo escuchar su situacin e ideas se puede conocer el paradigma
y su manera de pensar, adicionalmente se puede diagnosticar la situacin en la que se
encuentran y, de all surgen los planes de mejoras y hasta definir su estructura
organizacional si carece de ella. Siendo la mdula espinal de la asesora de estos
entes.
Lo ideal sera como se muestra en el cuadro n 5 que no slo los dueos y

gerentes de la empresa intervengan en el diseo de las estrategias, sino crear una
visin suficientemente atractiva para ser difundida al resto del personal y juntos
disearlas y comprometerse a cumplirlas.
Cuadro N 5 Personas de la gerencia encargadas del diseo de las metas

y objetivos de empresa
Categora: Personas de la gerencia encargadas del diseo de las metas y objetivos de
la empresa
Quimicolor
Capemiac
(Asesor Pymes)
Padre e hijo principalmente tomando en cuenta los puntos de

vista de los jefes de departamentos, de esa manera, se trazan las
metas.
Dueo de la pyme que es muchas veces gerente, vendedor,
obrero, con pocas personas seleccionadas a dedo.
Pinturas Everest
Asesora
Independiente
Pymes
RRHH con los encargados de las dems direcciones, partiendo de

la temporada que son 2 para el ramo pinturas. Con estructuras
gerenciales, el gerente general (dueo) es quien aprueba los
objetivos de los departamentos y tiene la ltima palabra.
Un grupo de personas mnimo elegido por el dueo, lo ideal sera
un equipo multifuncional con distintos criterios y visiones.
CONINDUSTRIA
Generalmente los consultores, estn all para indicarles que un

equipo de trabajo es la mejor opcin. No slo los dueos y su
cuadro gerencial inmediato.
De all, que las relaciones comunicacionales entre padre e hijo, generacin de

nexos dinmicos, familiares y productivos, acciones conjuntas para el logro de
objetivos comunes y disposicin a trabajar en proyectos asociativos; lo que conlleva a
la toma de decisiones tomando como punto de partida las ideas de los seleccionados a
dedo o de los encargados de los departamentos segn sea el caso de la empresa,
teniendo la ltima palabra de aprobacin el dueo.
Como se evidencia en el cuadro n 6, en la actualidad es importante contar

con gerentes que gestionen dando respuestas efectivas y giles ante los cambios
buscando mejorar los procesos con la implementacin de tecnologas de punta y
actualizacin gerencial.
Cuadro N 6 Bsqueda del crecimiento organizacional y la innovacin a

travs de directrices gerenciales de la empresa
Categora: Bsqueda del crecimiento organizacional y la innovacin a travs de
directrices gerenciales de la empresa
Quimicolor
Se busca cada da el crecimiento y la eficiencia

operacional. Indudablemente que s. La meta principal no
es slo estar presentes en el mercado, sino ganar dinero,
para ganar dinero y obtener una utilidad razonable a veces
hay que hacer algn tipo de sacrificio para llegar a esa
presencia en el mercado que se necesita.

Estrategias reactivas y situacionales muy pocas proactivas.
Muchas son estrategias generadas por como vaya el
mercado va adaptndose la gestin.
Aguas abajo se dan nuestros cambios ms significativos, de
Pinturas Everest
all se muestran los beneficios a la gerencia.
Asesora Independiente El que no se adapte desaparece, deben actualizarse
constantemente, buscar ideas frescas de los miembros de la
Pymes
empresa, reinversin y reinvencin.
Para ello se les visita y se caracteriza su situacin. Se dan
CONINDUSTRIA
cuenta que ellos s se adaptan a los cambios y lo saben, slo
que, a veces no saben afrontarlo.
Capemiac
(Asesor Pymes)
Se muestra la necesidad de mejoramiento del nivel competitivo por medio de

la actualizacin constante, la bsqueda de ideas frescas para que las empresas puedan
sobrevivir proactivamente y no reactiva en un ambiente empresarial de marcada
competencia. Partiendo del principio que la empresa que no se adapte desaparece all,
los asesores dirigen sus conocimientos hacia la preparacin de los gerentes para
afrontar los cambios de la mejor manera y tomarlo como oportunidades convirtiendo
las debilidades en fortalezas.
El cuadro n 7 parte de los cambios de paradigmas que se estn dando en los

modos de gerenciar es la apertura a las integraciones o alianzas estratgicas entre
similares en el sector, para sacarle el mayor provecho a las fortalezas internas del
sector y fortalecer el posicionamiento y la satisfaccin de la demanda de los clusters.
Cuadro N 7 Recurrencia a integraciones o alianzas estratgicas

Categora. Recurrencia a integraciones o alianzas estratgicas
Quimicolor
Capemiac
(Asesor Pymes)
Empresa familiar abiertos a la idea de recurrir a alianzas

estratgicas, no estn cerrados a esa posibilidad.
Estn de acuerdo, slo expresan que depende de las necesidades
(oportunidades).
Se recurre a La Cmara de Industriales para el suministro de

informacin del sector, ellos informan como se est moviendo el
sector qumico, las cifras que se manejan, ellos brindan asesoras.
Asesora
Estn abiertos a las alianzas e integraciones para impulsar los
Independiente
productos, porque tienen conocimiento que las asesoras tiene un
Pymes
menor costo y promueven la bsqueda de nuevos mercados.
CONINDUSTRIA Estn de acuerdo a aliarse y si es necesario a la integracin. Las
buscan, de hecho ahora estn trabajando con BID en programas de
alianzas estratgicas y ellos nos estn cerrados a hacerlo porque se
dan cuenta de los beneficios palpables que traen dichas alianzas.
Pinturas
Everest
Los lineamientos estratgicos para las pymes plantean la asociacin mediante

alianzas de empresas del sector si es necesario, para la bsqueda y realizacin de
prcticas cooperativas, de apoyo, promocin de las exportaciones, capacitacin de los
pequeos y medianos empresarios, promocin de acuerdos entre grandes empresarios
- gobierno regional y nacional si fuese posible, con miras a colocar productos del
sector, establecimiento de planes para el cambio de paradigma de que todo lo
importado es lo mejor, promocin del fortalecimiento de las empresas en la regin,
promocin de la participacin de los municipios en el sector y fijacin de metas
claras y alcanzables a corto y mediana plazo.
El cuadro n8 evidencia que ya no es un secreto que producir con calidad

genera costos, pero el administrarlos eficientemente es la clave para obtener los
mejores resultados de la gestin administrativa porque les demuestra que los hace ser
ms competitivos en el sector y a su vez les genera utilidad financiera a mediano y
largo plazo.
Cuadro N 8 Administracin de los costos y la calidad en busca de ser

competitivos
Categora. Administracin de los costos y la calidad en busca de ser competitivos
Quimicolor
Capemiac
(Asesor Pymes)
Los costos los administra el dueo y gerente, por producto y

produccin con proyecciones con el chequeo da a da de la
produccin.
Son funcionales, por orden de importancia. Buscan reducir
costos. Algunos poseen una estructura de costos variables,
fijos y carga fabril bsica, aunque en muchos casos no la
tienen definitiva ni en detalle.
Se manejan bajo parmetros de certificacin, es un buen

modelo a seguir. Aunque no se tiene certificacin como las
empresas transnacionales.
Han despertado con la idea del monitoreo constante de los
Asesora
costos y la calidad, buscan la manera de evaluarlos y
Independiente
controlarlos por medio de indicadores bsicos.
Pymes
Buscan administrar los costos detallados. Las pymes ven la
CONINDUSTRIA
administracin de los costos en pro de la calidad, recurren a
los asesores para aplicar costos compartidos y, poner en
prctica los programas de convenio y aprender a administrar
los costos que tanto le ha costado.
Pinturas Everest
En algunos casos los costos en general los maneja directamente el gerente

(dueo) cuando los tienen segregados; en otros casos trabajan en pro de la reduccin
de los mismos de manera general sin detallarlos, mientras otros buscan hacer las
cosas bien desde el principio porque conocen que trabajar con calidad les ahorra
dinero pero no conocen con detalle las fuentes de dichos costos y buscan
asesoramiento externo para identificarlos.
Un factor importante como se plantea en el cuadro n 9 es que se debe

conocer la cuota de mercado que los empresarios dominan con la produccin de sus
productos y la respectiva satisfaccin que generan los mismos, adicionalmente tener
en cuenta que los mercados evolucionan y as las necesidades, por ello, estar al
pendiente de evaluar constantemente el ciclo de vida de lo que producen para
controlar de sus respectivos ciclos.
Cuadro N 9 Identificacin de los mercados objetivos para el anlisis y

evaluacin del ciclo de vida de los productos
Categora. Identificacin de los mercados objetivos para el anlisis y evaluacin del
ciclo de vida de los productos
Se tiene esa identificacin por producto y ahora se quiere calar un
poco ms e innovar como lo pide el mercado actual.
Usualmente identificado si, cuantificado no. Si lo tienen
Capemiac
(Asesor Pymes)
identificado no tan detalladamente pero es un avance, cuantificado
no del todo, muchos si conocen lo que duran los productos no a
ciencia cierta, por ello, tratan de recurrir a la produccin de
nuevos productos o la modificacin de los existentes.
Pinturas Everest Tipo C ese es. Como no el mercado medio bajo es el producto
barato el fuerte en ventas, el mejor producto es ese tipo aunque no
lo crean, es el que mejor ha calado entre los consumidores.
Asesora
Muchos si otros no, deben buscar adaptarse a las exigencias del
Independiente
mercado actual por difcil que parezca.
Quimicolor
Pymes
CONINDUSTRIA Las pymes slidas tienen el conocimiento tcnico, saben cmo se
mueve el mercado, saben a dnde quisieran ir y el ciclo de los

productos solicitan estudiarlo. Los empresarios slidos lo tienen y
conocen el producto de manera tcnica.
Muchos si los tienen identificados porque no es un proceso tan difcil y el da

a da les da a conocer las tendencias pero la cuantificacin si es un poco ms
complicado y no pueden hacerlo por si solos, de all la necesidad de solicitar ayuda
para identificar el mercado ideal y llegar a aquellos que por tiempo han sido
proyectos; mientras que otros aprovechan los nichos de mercado que saben que les
pertenece o, recurren a las innovaciones de productos ya conocidos para aumentar el
ciclo de vida y mantener la cuota parte del mercado que tienen dominado.
Una ventaja actual como se menciona en el cuadro n10 es la facilidad de

acceso que tienen los empresarios a los financiamientos bancarios privados, debido a,
la amplia gama de opciones que les ofrecen las entidades financieras para poner en
marcha sus proyectos y multiplicar los beneficios de prstamos solicitados a corto
plazo.
Cuadro N 10 Recurrencia a programas de financiamiento para las

mejoras de los procesos de calidad, en produccin y eficiencia operacional
Categora. Recurrencia a programas de financiamiento para las mejoras de los
procesos de calidad, en produccin y eficiencia operacional
Se recurre al financiamiento bancario a 90 das mximo con
renovacin por otros 90 das constantemente.
Con los recursos propios normalmente y con las asesoras se
Capemiac
(Asesor Pymes)
dan cuenta que endeudarse es ms barato y genera ms
resultados beneficiosos.
Anualmente por medio de los bancos y con grandes
Pinturas Everest
distribuidores por medio de giros a 90 das.
Lo importante es que se convenzan que un crdito no los
Asesora
Independiente Pymes defalcar y que con un buen proyecto y administracin que
lo avale puede ser una herramienta de crecimiento
empresarial constante.
Programas de mejoramiento, apoyo privado, CODET,
CONINDUSTRIA
convenios banca pymes. Aparte de sus programas de
costos compartidos, si pueden recurrir a financiamientos,
ellos se dan cuenta que aumenta su flujo de caja, sus
rendimientos y que pueden obtener lo que necesitan, es un
efecto inmediato.
Quimicolor
Con asesora se convencen de los beneficios de crditos bancarios a corto

plazo avalados por supuesto con proyectos objetivos y claros, mientras otros van por
la opcin segura de los costos compartidos que ofrecen Coninpyme, as como otros
organismos regionales y la banca nacional, para la adquisicin y puesta en prctica de
programas de mejoramiento de procesos e infraestructura en todos los aspectos.
En el cuadro n11 se menciona que los empresarios viven actualmente en un

constante cambio de polticas econmicas, sociales, legales y en todos los aspectos
del da a da de un pas, los cules los afectan de mil maneras ya sea para mejor o de
forma negativa, es el riesgo que corren por ser parte de la masa productiva.
Cuadro N 11 Incidencia de las polticas econmicas actuales en las

pymes
Categora. Incidencia de las polticas econmicas actuales en las pymes
Ahora hay muchas trabas injustificadas que perjudican y hacen
decrecer. Como empresario las polticas son para asfixiar a las
pymes y entorpecen el desarrollo empresarial, econmico y
social, no ayuda en nada al sector ni al pas.
Las afectan en su competitividad y aumento de costos. Les ha
Capemiac
(Asesor Pymes)
afectado muchsimo, el valor perdido de la moneda, el
incremento de los costos de explotacin e importacin, los
controles de cambio, etc. y, si los ha frenado.
Pinturas Everest Los afecta muchsimo, las leyes, sobre todo a los ex exportadores
directos. Se siente lo asfixiante de la economa y las leyes, y si
fuese otro tipo de visin econmica, regulaciones, impuestos, se
pudiera haber crecido mucho ms o estar creciendo
constantemente.
Para muchos les afecta de manera negativa de acuerdo a las
Asesora
visitas que se realizan; en la actualidad es un tanto difcil evaluar
Independiente
de manera objetiva los efectos de las polticas del gobierno
Pymes
nacional.
CONINDUSTRIA No ayuda al crecimiento, existe demanda insatisfecha, recesin.
No las beneficia, ni los ayuda la poltica, de hecho la mortalidad
de las pymes ha sido basta y la recesin los ha afectado
muchsimo en todos los aspectos.
Quimicolor
De manera unnime se cree y han sido vctimas de las polticas asfixiantes que
desde hace unos cuantos aos se vienen implementando, trayendo como consecuencia
la desaparicin de empresas del sector, as como tambin, el decrecimiento unos por
la merma de las importaciones directas, el aumento desenfrenado de los costos de
produccin, el excesivo control de cambio, impuestos nacionales y regulaciones

empresariales que cambian de manera constante y sin previo aviso.
El verificar el cumplimiento de polticas y procedimientos de las unidades

funcionales como se define en el cuadro n12, debe realizarse recurrentemente y as
potenciar la capacidad de anlisis, reconocer fallas y problemas de rentabilidad, para
generar oportunamente respuestas y soluciones a situaciones que lo ameriten.
Cuadro
12
Verificacin
del
cumplimiento
de
polticas
procedimientos, variaciones, anlisis de informes

Categora. Verificacin del cumplimiento de polticas y procedimientos, variaciones,
anlisis de informes
Anlisis informal mensual y trimestralmente se renen y
verifican el cumplimiento y las soluciones de las situaciones,
se monitorea continuamente con los jefes de departamento,
mensualmente se va midiendo el rendimiento.
Normalmente analizan es rentabilidad. Sus estados financieros
Capemiac
(Asesor Pymes)
es genricamente de donde se extraen la informacin que se
necesita para as, medir la rentabilidad.
Por auditoras internas y externas. Desde hace 3 aos se
Pinturas Everest
manejan las auditoras internas que duran 6 meses para
monitorear el rendimiento de cada departamento, ms los
auditores externos que ao a ao hacen sus revisiones, y
levantan los informes necesarios y pertinentes.
Las tienen pero no tan definidas como quisieran, manejan los
Asesora
tems del da a da, los comunes porque los dueos saben
Independiente
cmo se maneja todo por resultados, son ellos quienes tienen
Pymes
el control por saber en detalles los procesos (experiencia).
Con el compromiso del dueo es posible, de lo contrario no,
CONINDUSTRIA
es cuestin de cultura.
Quimicolor
La mayora analizan rentabilidad y de all verifican si se estn cumpliendo o

no sus directrices, caso contrario de quines no los tienen definidos y manejan los
resultados del da a da, otros ms organizados mensualmente o en el perodo que

ellos establezcan revisan los indicadores que los encargados de los departamentos
manejan y de acuerdo a la cultura del dueo; algunos hasta auditoras internas y
externas manejan para conocer a fondo y con detalles todas las variaciones que ao a
ao surgen.
Es de vital importancia como se detalla en el cuadro n13 la medicin de la

capacidad productiva de la empresa, la rentabilidad que generan y cmo ha
influenciado la gestin en el posicionamiento de los productos en el mercado, siempre
se dice que lo que se mide se controla y eso les permite aprovechar nuevas
oportunidades y asegurar su permanencia en el mercado.
Cuadro N 13 Medicin de la capacidad productiva, rentabilidad y

presencia en el mercado
Categora. Medicin de la capacidad productiva, rentabilidad y presencia en el
mercado
Capacidad productiva lo que se produce, rentabilidad
cunto se vende y presencia en el mercado con la
satisfaccin de los clientes por los productos vendidos.
Coincidencia de los 3 factores de medicin, tendencias,
Capemiac
(Asesor Pymes)
reactivos los resultados. Productividad por la utilizacin
de los equipos, rentabilidad lo que vendo, mi estado de
ganancias y prdidas y presencia en el mercado es el
volumen de ventas.
Capacidad productiva es la planta, rentabilidad los
Pinturas Everest
galones vendidos y presencia del mercado el espacio
geogrfico al que llega el producto.
Asesora Independiente Capacidad productiva por planta, rentabilidad por pedidos
cumplidos y ventas por galones vendidos en sus zonas.
Pymes
Conocen sus competidores, al mercado, que hay sistemas
CONINDUSTRIA
de informacin, por ello y para ser competitivos buscan
asesoras. Saben bien quienes son su competencia. El
sector es transparente.
Quimicolor
Sorpresivamente la respuesta comn de los dueos de las pymes y los asesores

sin titubear fue la medicin de la capacidad productiva se da por cunto se produce en
planta, la rentabilidad por los galones vendidos y la presencia en el mercado por la
satisfaccin de los clientes, es decir, a dnde llegan los productos. Eso muestra lo
abierto y lineal que es el sector Pinturas.
El cuadro n14 se resalta la bsqueda constante del factor diferenciacin en un

sector tan transparente como el de las pinturas, lleva a los empresarios a esforzarse
por sobresalir en algn aspecto de la fabricacin de su producto, y al lograrlo buscan
asesoramiento y estrategias para que se consolide como una fortaleza.
Cuadro N 14 Distincin de los productos entre los de la competencia por

calidad, rendimiento, precio
Categora. Distincin de los productos entre los de la competencia por calidad,
rendimiento, precio
El lema es un hbrido entre calidad y satisfaccin. La visin es
satisfaccin profesional en cuanto a que dentro de 15 aos as
como dicen ahora de las empresas reconocidas por la calidad de
sus productos. Por ello se lucha cada da.
Van por calidad y rendimiento preferiblemente. Generalmente
Capemiac
(Asesor Pymes)
lo que utilizan es calidad o rendimiento en sus productos y
procesos, hay relacin de valor, en la zafra se ve eso de manera
ms significativa.
La imagen es LA MARCA, el empaque, el etiquetado. Los
Pinturas Everest
distingue bsicamente es la imagen la marquilla, porque todos
se mueven en el mismo mercado, con los mismos proveedores.
Por ello hay que resaltar en algn aspecto significativo.
Algunos prefieren crear una ventaja competitiva en precio,
Asesora
tratar de igualar o superar a sus competidores, distinguirse en
Independiente
alguna de las 3 caractersticas.
Pymes
CONINDUSTRIA No todos lo tienen, analizan el producto en busca de fortalezas,
ven la satisfaccin del cliente, buscan medirlo, eso se hace en la
asesora durante el diagnstico y en los resultados
detalladamente.
Quimicolor
Algunos trabajan con un hbrido entre calidad y satisfaccin, otros calidad y

rendimiento o calidad e imagen, estando conscientes de que en lo que se distinguen
ser una ventaja competitiva, porque saben que es difcil destacarse en los 3
renglones, sabiendo que todos se desenvuelven en el mismo mercado y hasta con los
mismos proveedores.
Se define en al cuadro n15 que no es un secreto que para tomar decisiones es

necesario contar con los indicadores que describan de manera precisa y confiable
informacin que les permita conocer la situacin en la que se encuentra su producto
en el mercado y dentro de las preferencias del pblico.
Cuadro N 15
Criterio para la toma de decisiones sobre productos,
precios, canales de distribucin y publicidad

Categora. Criterio para la toma de decisiones sobre productos, precios, canales de
distribucin y publicidad
Satisfaccin del cliente, productos a la vista y despachos
cumplidos son los criterios ms utilizados.
Para muchos situacionalmente, no est guiado por
Capemiac
(Asesor Pymes)
patrones de gerencia estratgica.
Es situacional, por el mercado, por los productos, la
Pinturas Everest
economa. Como vaya viniendo se va viendo, es la
situacin quien los conduce, es difcil predecirlo.
Asesora
Independiente Evaluando el precio que se establece en el mercado y la
bsqueda de alianzas en distribucin o para fortalecerse
Pymes
en el aspecto que ms dominio se tenga.
Se analizan los costos bsicos, los criterios para
CONINDUSTRIA
evaluarlos es lo que necesitan. Si no lo analizan lo
enseamos porque le dejamos el manual completo paso
a paso como gua.
Quimicolor
Ms que un criterio es un indicador, algunos satisfaccin del cliente,

despachos cumplidos y cuota del mercado que domina, para otros es situacional, no
est definido por la gerencia estratgica porque los movimientos del mercado no les
permiten tomar una decisin con slo uno, sino que por los cambios y situaciones se
evalan los costos y se busca el fortalecimiento de los que se tienen plenamente
identificados.
Queda del criterio del gerente como se define en el cuadro n 16 el poner en

prcticas las mejores estrategias para gerenciar los cambios del entorno y la bsqueda
de la evolucin y desarrollar una planificacin eficiente que aminore los efectos
nocivos de la incertidumbre.
Cuadro N 16 Punto de vista de los cambios en el mercado

Categora. Punto de vista de los cambios en el mercado
Oportunidades de crecimiento aplicando gerencia
situacional con los parmetros de la estratgica. Los
cambios como oportunidades de crecimiento, como
son ms pequeos se puede reaccionar ms rpido ante
los cambios y tener la posibilidad de tomar una
decisin en 10 minutos.
Normalmente amenazas segn la visin del gerente.
Capemiac
(Asesor Pymes)
Se les dan talleres de cmo gerenciar el cambio como
herramienta de competitividad, y de all mostrarles la
importancia de cambiar y sacar provecho de los
mismos.
Por oportunidades del mercado, la competencia,
Pinturas Everest
incursin. Las
amenazas siempre existen, pero
dependiendo de las estrategias que se apliquen se
tienen oportunidades de crecimiento gerencial,
empresarial hasta econmico si se puede.
Asesora
Independiente De acuerdo con la visin del gerente (dueo) como
oportunidades claro teniendo consciencia de las
Pymes
amenazas existentes en el entorno.
La Pyme venezolana sobrevive con lo que es su base,
CONINDUSTRIA
buscan en todo alguna oportunidad de crecer, muchos
se sienten desilusionados y acosados ante tanta
presin.
Quimicolor
Como oportunidades de crecimiento si el gerente aplica gerencia situacional

con los parmetros de la estratgica, en todo cambio siempre va a existir alguna
oportunidad de crecimiento teniendo claridad de que las amenazas estn da a da
presentes en cada movimiento del mercado y todo va a depender de las habilidades
gerenciales del empresario y su modo de administrar.
En una sociedad evolutiva se requiere como se muestra en el cuadro n 17,

contar con una estructura financiera definida, la acertada inversin de los
financiamientos, racionalizacin y simplificacin de los recursos, la preparacin del
recurso humano, desarrollar planes de negocios, etc.; esto denota la importancia que
tiene el contar con planes gerenciales flexibles y racionales que ayuden a la
resolucin de situaciones poco favorables.
Cuadro N 17 Situaciones empresariales en las que se ponen en prctica

los planes gerenciales y se desarrollan las acciones pertinentes
Categora. Situaciones empresariales en las que se ponen en prctica los planes
gerenciales y se desarrollan las acciones pertinentes
Quimicolor
Capemiac
(Asesor Pymes)
Pinturas
Everest
Asesora
Independiente
Pymes
CONINDUSTRIA
Planes internos que se desarrollan unidos con la accin y reaccin

de cada situacin. Como vengan las situaciones se resuelven, y hay
momentos que las situaciones son repetitivas slo que varia la
forma y la intensidad y ya se sabe a qu se enfrentan.
Usualmente no tienen, son operativos del da a da. No tienen
planes gerenciales plenamente definidos y si lo tienen son muy
pocos.
Planes gerenciales con opinin de los encargados de los
departamentos. Se tienen planes gerenciales algo sencillo, pero se
hace, cada gerente da su punto de vista para aportar sus ideas.
Se les recomienda establecer una agenda de trabajo e historial de
las reuniones preestablecidas, que sean proactivos no reactivos.
El instinto y la experiencia para muchos es el mejor plan gerencia.

Se desarrollan en un entorno agresivo en todos los aspectos.
Algunos poseen planes internos que junto con el modo de gerenciar es la

manera como solucionan los problemas, otros con la operatividad del da a da van
resolviendo las situaciones que se les presentan. Caso contrario de los que si los
poseen que hasta tienen encargados por departamentos que por ms sencillo que sean
cada uno tiene definido las ideas a utilizar para la resolucin de las situaciones
conflictivas que se les presenten, teniendo claro que quienes no poseen una agenda de
trabajo utilizan el instinto y la experiencia de manera reactiva no proactiva.
Lo anteriormente expuesto se puede resumir en el anlisis de una matriz

DOFA que muestra los resultados de la realizacin de las entrevistas con respecto a la
situacin actual en la que se encuentran las Pymes del sector qumico rubro Pinturas,
con respecto a la concientizacin de que con el esfuerzo de todos los empresarios
conjuntamente con su fuerza de trabajo se pueden capitalizar las oportunidades y
evitar las amenazas y, un aspecto primordial que se hace notar en la opinin de cada
experto que es el utilizar las fortalezas como medio para crear valor.
A continuacin dicho anlisis: Cuadro N 18 Matriz DOFA: Resultados de

la aplicacin de entrevistas.
Debilidades
1 Carencia de planificacin estratgica,
indicadores formales.
2 Ausencia de cultura empresarial para el
diseo y ejecucin de estrategias
competitivas.
3 Mentalidad de autosuficiencia por parte de
las gerentes (dueos). Paradigmas
Ausencia de automatizacin de los
procesos gerenciales.
4 Falta de equipos multidisciplinarios con
ideas nuevas.
5 Supervivencia empresarial reactiva no
proactiva.
7 Falta de segregacin de funciones gerenciales
Escaza segregacin de costos incurridos.
8 Poca o inexistente cuantificacin interna del
mercado
11 Generar soluciones de acuerdo a las
Oportunidades
1 Asesoras y convenios con organismos
como Coninpyme para la reorganizacin
de sus indicadores.
2 Contratacin de asesora externa para el
establecimiento de estrategias
3 Asesora externa de Coninpyme y
Capemiac quines diagraman mapas de
indicadores y diagnostican situaciones de
riesgo.
5 Bsqueda del crecimiento organizacional y
actualizacin constante.
6 Alianzas en el sector, cooperacin
empresarial y con asociaciones. Apertura al
cambio del paradigma
gerencial que
aplican.
7 Aplicacin de polticas de reduccin de
costos produccin
8 Asesora externa para la consecucin de las
situaciones que se den sin planes gerenciales

establecidos.
Anlisis de rentabilidad guiado slo por
reportes financieros, es decir, resultados.
Ausencia de polticas y procedimientos
establecidos que sirvan como reporte de
variaciones
13 No poder distinguirse por el cumplimiento
de todos los aspectos: precio, calidad,
rendimiento, satisfaccin, etc.
14 No poseer indicadores slidos de medicin
para la toma de decisiones sobre productos,
mercado, distribucin, etc.
Fortalecimiento de los tems que dominan
exclusivamente dejando sin identificacin
ni control algn otro que pudiese surgir.
15 Gerencia situacional ante eventualidades sin
parmetros medibles.
16 Resolucin de problemas operativos diarios
sin documentacin de indicadores involucrados
cuotas de mercado en proyecto.

Aprovechamiento de nichos de mercado.
9 Financiamientos y costos compartidos con
Coninpyme as como con organismos
regionales y la banca privada nacional.
10 Anlisis de resultados desde un enfoque
externo (Auditores) para quienes manejan esta
opcin.
12 Dominio de cuotas de mercado, en
regiones demandantes del producto.
Bsqueda de posicionamiento en los
mercados insatisfechos
13 Reconocimiento de los clientes al
cerciorarse del cumplimiento de alguno de los
parmetros de satisfaccin.
14 Diversificacin del mercado e inversiones
Cuadro N 18A Matriz DOFA: Resultados de la aplicacin de entrevistas.

Fortalezas
2 Preocupacin por el mejoramiento de la
eficiencia y productividad de los
departamentos en el establecimiento de
estrategias.
4 Relaciones familiares fuertes, dinmicas y
proactivas al trabajo en equipo.
8 Identificacin de la cuota de mercado que
dominan.
Innovacin de productos preexistentes para
actualizarlos y aumentar su ciclo de vida.
9 Proyectos de inversin slidos para optar a
financiamientos de la banca.
10 Estrategias reactivas para gerenciar el
aspecto econmico con el surgimiento
inesperado de innumerables regulaciones
12 Manejo de ndices de produccin y anlisis
de rentabilidad de los dueos.
Capacidad
productiva
en
galones,
cumplimiento de metas.
Revisin interna de satisfaccin del cliente,
por medio del anlisis de calidad de los
productos.
13 Diferenciacin en algn aspecto como
calidad, rendimiento, precio o satisfaccin.
Amenazas
3 Alta demanda, eficiencia y productividad que
exige el mercado actual.
5 Alto nivel competitivo, tendencia a
desaparecer.
7 Aumentos desmedidos de los costos de
produccin
8 Diversificacin de los mercados por nuevos
productos de empresas transnacionales
10 Polticas econmicas, fiscales y sociales
inestables y poco favorables.
Regulaciones cambiarias estrictas
Decrecimiento
econmico
del
poder
adquisitivo del sector Pinturas
Los altos costos de materias primas y
servicios.
12 Variedad de productos de calidad ofertados
en el mercado por los competidores
Demandas insatisfechas
13 Competencia en un mercado cerrado o
delimitado por los mismos proveedores
14 Los movimientos y cambios del mercado no
les permiten tomar decisiones basados en un
solo indicador
Altos costos de publicidad y distribucin
14 Puesta en prctica de los lineamientos

aprehendidos en el diagnstico y aplicacin de
la evaluacin de Conindustria, para quienes lo
contraten.
15 Aplicacin de gerencia estratgica para
gerenciar los cambios
Buena
administracin
del
gerente
actualizado
16 Planes internos de gerencia por
departamentos, colaboracin, aporte de ideas.
15 Los cambios del mercado, polticas y

economa.
16 Cambios en los modelos gerenciales
aplicados en el ente empresarial
En atencin a los resultados anteriormente analizados se puede concretar lo

siguiente: la aplicacin del instrumento con respecto a la puesta en prctica de los
lineamientos de gerencia estratgica de manera formal como tericamente est
establecido con indicadores como lo son las estrategias funcionales relacionadas con
mejora de operaciones, manufactura, marketing, materiales, entre otras; de igual
manera, las de negocios como habilidades distintivas, necesidades del cliente,
segmentacin del mercado, por nombrar algunas. Sin restar importancia a las globales
que enmarcan rendimientos y habilidades distintivas, logros de economas de
localizacin, etc., y as aprovechar de mejor manera los beneficios de las mismas.
En la actualidad las pymes del sector qumico rubro pinturas muestran que si
aplican gerencia estratgica, ms sin embargo, adaptadas a situaciones especficas o a
sus necesidades ms inmediatas, recurriendo as a la bsqueda de asesores y
asistencia tcnica empresarial y convenios con organismos locales que les presten
ayuda y orientacin en la reorganizacin de los indicadores que les mostraran el
rendimiento y funcionamiento de sus operaciones en trminos financieros y de
gestin en todas las reas funcionales que conforman la empresa.
El sector se encuentra en la bsqueda del mejoramiento de la cultura

organizacional empresarial para ejecutar estrategias realmente competitivas y
definidas que les ayude a incrementar su capacidad productiva y ser ms eficientes en
todos los departamentos y se propague en toda la empresa, generando resultados que

se vern de manera inmediata por ser de menor estructura que una empresa grande.
Para muchos de ellos, los incrementos de los niveles de eficiencia generan
indicadores que si bien son el reflejo de su da a da de manera detallada porque los
controlan y evalan, caso contrario de aquellos que no los detallan y recurren a los
asesores para que les armen un mapa de indicadores para listar las necesidades en
una matriz dofa que les permita evaluarlos y conocer la situacin en la que se
encuentran sus niveles de eficiencia.
Si bien es cierto que la gerencia de la empresa es la encargada de crear,

difundir y evaluar el cumplimiento de las metas corporativas quienes en la mayora de
los casos son los dueos conjuntamente con parte del ncleo familiar y conforman un
equipo de trabajo seleccionado por ellos rigurosamente con visin de que se adapten
fcilmente a la complejidad del entorno, como se comenta: la capacidad de adaptar
las actividades de la empresa a un entorno cambiante, a menudo impredecible, es uno
de los factores de xito ms importantes para los gerentes en la Venezuela de hoy
(Malav, 2008). Lo ideal sera entonces, que puedan contar todos con un staff de
trabajo multifuncional y como algunos, que la empresa est dividida por unidades
funcionales establecidas que reporten a un gerente general por medio de jefes o
encargados de esas unidades para el logro de las metas propuestas, mediante el
aprendizaje constante de los empleados, pieza fundamental para el desarrollo de una
ventaja competitiva y capitalizar los conocimientos y experiencias.
Para alcanzar un conocimiento eficaz del entorno, el gerente debe aguzar su

percepcin, descartar clichs y ver ms all de las apariencias. No basta con el
conocimiento racional: se requiere sensibilidad e intuicin (Malav, 2008). Por eso,
todos los gerentes por pequea que sea la empresa estn conscientes de los cambios
que se producen el entorno econmico, social, legal, tecnolgico, gerencial, por ello,
se hace imperiosa la necesidad de actualizarse constantemente en la bsqueda de una
visin gerencial en pro del aprovechamiento de dichos cambios porque estn

conscientes de que una empresa no es competitiva por s misma, especialmente
cuando la presin y la exigencias del mundo globalizado, donde el Estado cumple un
rol fundamental en la definicin del desarrollo industrial.
El papel del Estado es un aspecto relevante actualmente, debido a que el

entorno econmico y fiscal, se encuentra gestionado con un sin nmero de
regulaciones, que de acuerdo al criterio de los entrevistados no han generado un
ambiente favorable para el crecimiento desde el punto de vista macroeconmico, por
el contrario, han provocado la cada de las exportaciones directas de materias primas,
maquinarias, etc., el control de cambio, los ndices de inflacin cada vez ms elevado,
la prdida del poder adquisitivo, el alto costo de equipos tecnolgicos, la disminucin
de las inversiones, los ha llevado a desarrollarse dentro del sector slo aquellos
empresarios con habilidad gerencial situacional con bases de estratgica y que sean
altamente flexibles y con capacidad de reaccin, tomando en consideracin la
posibilidad del aprovechamiento de convenios intersectoriales, municipales, la banca
privada, Organizaciones No Gubernamentales y el Bando Interamericano de
Desarrollo para aminorar los efectos negativos. Por ello se comenta Muchos de los
obstculos a la competitividad de industrias especficas estn relacionadas con la
accin del Estado (Malav, 2008).
De igual forma, surge la necesidad de administrar los costos de producir con

calidad en pro de ser competitivos la manera ideal de hacerlo seria contar con todas
las herramientas administrativas electrnicas que permiten cuantificar por proceso
productivo, departamento, productos, etc., los cules permiten contar de manera
oportuna con reportes detallados y fciles de anlisis por la segregacin que
muestran. Caso que no es del todo aplicable en las pymes actuales, quienes manejan
paquetes y variables bsicas de cuantificacin. Esto los ha motivado al monitorio
constante y indagar acerca de la mejora de sus sistemas bsicos con la incorporacin
de asesores que les muestren una base de costos conformada por el detalle desde los
costos fijos, variables hasta los de no producir con calidad. Es importante resaltar que
esta actitud forma parte del cambio de paradigma que se tiene hacia la administracin
de los costos que con tanto esfuerzo han construido.
Por ello es de suma importancia el dominio del empresario de la cuota de

mercado que maneja, as como, la capacidad que tiene para la innovacin o
modificacin de los productos que ofrece para la satisfaccin del mercado y optar por
las exportaciones, que es un punto a favor en el crecimiento econmico tanto de los
empresarios del sector como para el pas. Aunque segn lo comentado por Malav,
(2008) es poco frecuente que la demanda nacional sea una fuente de ventajas
competitivas productos exportables. Hace resaltar entonces, el centrarse en el
aprovechamiento de los nichos de mercados o en muchos casos convertirse en un
importante proveedor de empresas transnacionales, satisfacer las tendencias con la
visin de ser competidores mundiales de alto perfil, sobreponindose a los efectos o
maniobrando
de
manera
inteligente
las
reformas
monetarias,
fiscales
presupuestarias en pro del desarrollo industrial de la pequea y mediana industria.
No es un secreto que para el cumplimiento de cualquier proyecto,

cuantificacin o estudio que se requiera es necesario contar con liquidez monetaria,
las prcticas gerenciales establecen el aprovechamiento de oportunidades de
financiamientos, claro est, si se cuentan con recursos propios la mejor opcin ser
invertir para multiplicarlos y reinvertir las ganancias para la multiplicacin del
capital, pero no todos los empresarios cuentan con esta opcin, lo ms accesible son
entonces los financiamientos con la banca privada o con el Estado si se cuenta con
esta herramienta. Es por ello, que la banca ha propuesto planes de incentivos a los
dueos y gerentes de las pymes bien llamados Programas de Costos Compartidos de
CONINPYME, en los cuales, se evidencia que es mucho ms barato en lenguaje
coloquial endeudarse, y que administrndolo de la mejor manera se pueden obtener
mejoras de infraestructura, adquisicin de tecnologa, renovacin de sistemas de

calidad, mejoramiento de procesos productivos, estudios de niveles de competencias,
por nombrar algunos.
CAPITULO V
LA PROPUESTA
Definicin del Modelo
La presente investigacin est orientada a la propuesta de un Modelo

Simplificado basado en el Diamante de Porter en sus cinco fuerzas como herramienta
de gestin estratgica para la mejora en la gestin y competitividad de las Pymes sin
importar el sector, slo se necesita que posean una buena capacidad productiva as
sea por aprovechar y un personal dispuesto a mejorar sus gestiones en pro de ser ms
competitivos.
Como se menciona anteriormente se define con la teora del Diamante de

Porter, el mismo est conformado de la siguiente manera:
Gobierno
Estrategias
Cond. De
Factores
Cond. de
Demanda
Cluster
Hechos
Fortuitos
Fuente: Michael Porter. La ventaja Competitiva de las Naciones (1991)
En los cuales los aspectos que lo conforman tienen un basamento terico que
especifican los componentes de cada uno de los elementos que lo conforman. A
continuacin la descripcin de cada uno de ellos:
1. Condiciones de los factores. Se toma en cuenta la perspectiva del

Estado en lo que se refiere a la mano de obra especializada o infraestructura que se
necesita para ser competitivo en un sector especfico. Los factores ms significativos
para la ventaja competitiva en gran parte de los sectores, no es el que pudiera
heredarse, segn Porter, sino los que se crean dentro de un pas, mediante procesos
que se determinan segn las necesidades que se tengan. Un ejemplo palpable son
aquellos empresarios que generan ventajas competitivas sostenibles y no son factores
que se les heredaron. Por ello, los gobiernos y las industrias deben impulsar la
innovacin mediante la creacin de factores avanzados y especializados. Estos
aspectos son realmente importantes para la superacin de los contratiempos que se
presenten por medio de las integraciones y alianzas empresariales sectoriales.
La relacin que tiene con el modelo es muy importante debido a, que las
condiciones de los factores ya sean los llamados heredados, econmicos, mano de
obra, ubicacin geogrfica; as como, los creados como lo son la tecnologa, el capital
y la infraestructura con los que se cuentan, adaptados a las cinco unidades funcionales
ms importantes dentro de las empresas, entre ellas: I&D, Ventas, Administracin y
Finanzas, Produccin y Manufactura y RRHH.
2. Condiciones de la demanda: contempla la demanda interna de los

productos o servicios del sector. Conformado por tres atributos genricos que son: la
composicin de la demanda interna, la magnitud y patrones del crecimiento de la
demanda interna y los mecanismos mediante los cuales se transmiten a los mercados
extranjeros las preferencias de un sector en particular. Tomando en cuenta que la tan
nombrada calidad de los productos que se demandan internamente, es mucho ms
importante que la cantidad al momento de considerarla como una ventaja

competitiva.
Es aspecto tiene que ver con el modelo simplificado con respecto a el

comportamiento de la demanda interna, la bsqueda de la internacionalizacin, a los
altos costos de producir con calidad y la competencia al mismo nivel empresarial, sin
dejar atrs que se va a acoplar a la gestin de cada unidad funcional como lo son:
I&D, Ventas, Administracin y Finanzas, Produccin y Manufactura y RRHH,
porque cada una es diferente y la relacin con las empresas se dan de manera
independiente dentro del todo.
3. Sectores afines y de apoyo: toma en cuenta la presencia o ausencia en

el pas de sectores proveedores y afines que sean competitivos entre s. Formando
conjuntamente con ellos la cadena produccin-consumo.
Las empresas sin importar el tamao que tengan adquieren el mximo
beneficio cuando sus proveedores son, a su vez, competitivos a nivel mundial. Ello
les crea una ventaja y favorece a la actualizacin en materia tecnolgica por ser sus
clientes y estar en la bsqueda constante de la consolidacin en el mercado local.
Son tambin llamados clusters y en ellos se destacan las industrias de

cualquier tipo como suplidoras, la tecnologa presente, los canales de distribucin y la
competencia. Considerando cmo se relacionan con las unidades funcionales de la
empresa I&D, Ventas, Administracin y Finanzas, Produccin y Manufactura y
RRHH, reflejadas cada una en el modelo de diamante que le corresponde.
4. Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa: se refiere a la situacin

actual en el pas en relacin a cmo se crean, organizan y gestionan las empresas,
as como el entorno de la competencia interna. De all, el beneficio que percibe el
Estado resulta del acople perfecto de estas variables con los principios de ventaja
competitiva en un sector cualquiera. Por ello, la competencia local obliga a las

industrias a competir en forma ms agresiva, innovadora y a adoptar una actitud
"global". La mayor competencia, comprueba la capacidad de las empresas a
expandirse a otros mercados o si no a su desaparicin.
Lo relevante de este aspecto es que contempla la actualidad del mercado en el

cual se desenvuelven las Pymes, considerando los objetivos, estrategias, estructura
sectorial y la rivalidad local que para todas las unidades funcionales que conforman la
empresa como I&D, Ventas, Administracin y Finanzas, Produccin y Manufactura y
RRHH tiene relacin directa la gestin del da a da.
De igual forma, de manera secundaria pero no menos importante el Gobierno

cumple un papel se debe mencionar, porque es el encargado de la puesta en marcha y
regulacin de las polticas gubernamentales, de impuestos, econmicas, sociales etc.,
y de su efecto hacia el sector. As como tambin los Hechos Fortuitos, aunque los
empresarios y quienes manejan el sector cualquiera que sea no tienen dominio alguno
sobre ellos, les podra afectar algn acontecimiento natural impredecible por pequeo
que sea.
Otros dos elementos que conforman el modelo simplificado se describen a

continuacin:
La Pequea y Mediana Empresa

Este tipo de empresa tiene como rasgos distintivos su rpida capacidad de
reaccin a los cambios, lo que se manifiesta en la poca anticipacin y limitada
capacidad de prever, programar y planificar las actividades que se van a llevar a cabo;
el bajo nivel gerencial, tcnico y administrativo de algunos gerentes que emprenden
varios roles a la vez por temor a delegar; la ausencia de sistemas administrativos y de
informacin subutilizados; la resistencia al cambio hacia el interior de las empresas
por temor a la reinversin; la mentalidad autosuficiente de algunos dueos; el

desconocimiento de sus deficiencias operativas como empresas; a veces elaborar lo
que el competidor manufactura sin evaluar las tendencias del mercado y la capacidad
productiva, y la ausencia de la nocin de mantenimiento preventivo de sus activos. Se
conceptualiza a las pymes como personas jurdicas del sector manufacturero de
pinturas cuya capacidad empleadora no supere los 150 puestos de trabajo.
Competitividad
El modelo persigue el propsito de incrementar el nivel competitivo de las
PYME agrupadas en Coninpyme y Capemiac articuladas mediante una estructura de
red. Se asume que la competitividad se expresa mediante la capacidad de las
empresas de sobrevivir, competir, ganar y mantenerse compitiendo, la cual se
adquiere con esfuerzos a travs del modelo asociativo al permitir: la cooperacin
empresarial, el rediseo de mecanismos de relacin con el entorno y entre ellas
mismas, el logro de la complementacin eficiente de las respectivas capacidades de
produccin reconocimiento de las mismas, la especializacin por producto o por
proceso y la comercializacin conjunta de sus productos.
PROPUESTA
MODELO SIMPLIFICADO DE GESTIN ESTRATGICA PARA LA

ELABORACIN DE UN ESTUDIO DE COMPETITIVIDAD DE LAS PYMES
DEL SECTOR QUMICO RUBRO PINTURAS
Objetivo del modelo simplificado

El objetivo del modelo es contribuir a la elaboracin de un estudio de los
factores de competitividad para las pymes ubicadas en la zona industrial de Valencia
Edo. Carabobo del sector qumico rubro pinturas, de tal manera que permita el
incremento del nivel competitivo a travs del fortalecimiento empresarial y la
optimizacin del uso de sus recursos. Es un modelo descriptivo genrico (Diamante
de Porter), con el desarrollo de lineamientos de gerencia estratgica que pueden ser
aplicados en las empresas en los departamentos de mercadeo y ventas, recursos
humanos, produccin, administracin y finanzas, investigacin y desarrollo.
Estrategia General del Modelo

La estrategia se fundamenta en asumir a la gerencia estratgica como la
herramienta crecimiento ms apropiado para el incremento del nivel competitivo de
las pymes agrupadas en el sector. Este incremento se logra al mejorar el desempeo
en todas las actividades del proceso empresarial, lo que permite en estas empresas el
desarrollo de ventajas competitivas, al poder medir y controlar sus costos de
produccin detalladamente, ofertar sus productos con la calidad exigida por los
estndares, el nivel de precios y el posicionamiento requeridos por el mercado.
Justificacin del Modelo

Se evidencia entonces la importancia de contar con una gestin apropiada que
permita el cambio paradigmtico de la cultura gerencial reactiva arraigada en las
pymes hacia una cultura proactiva con planes empresariales flexivos e innovadores.
MODELO SIMPLIFICADO DE GESTIN

ESTRATGICA PARA LA ELABORACIN DE UN ESTUDIO
DE COMPETITIVIDAD DE LAS PYMES DEL SECTOR
QUMICO RUBRO PINTURAS
Lic. Arcelis Quintero

Valencia, Octubre 2009
MODELO SIMPLIFICADO DE GESTIN ESTRATGICA SECTOR QUMICO
NDICE DE CONTENIDO
Introduccin . i
Definicin del modelo .. 1
Estrategias del modelo 2
Diagramas:
Diamante de Porter I&D 4
Diamante de Porter ADMINISTRACIN Y FINANZAS . 6
Diamante de Porter PRODUCCIN Y MANUFACTURA ... 8
Diamante de Porter VENTAS .. 10
Diamante de Porter RRHH .. 12
INTRODUCCIN
Este Modelo Simplificado, fue diseado para evaluar el desempeo de las

estrategias o funcionalidad de los departamentos de I&D, Administracin y Finanzas,
Ventas, Produccin y Manufactura y RRHH en cuanto competitividad dentro de la
pyme en la cual laboran. El estudio para la elaboracin del modelo se centra en las
pymes del sector qumico rubro pinturas ubicadas en la zona Industrial, en la ciudad
de Valencia Estado Carabobo.
El objetivo principal del modelo es brindar a los empresarios, una herramienta
basada en el Diamante de Porter y sus cinco fuerzas, con la funcin de analizar en
forma sistemtica sus gestiones administrativas para verificar si estn siendo
competitivos con respectos a sus similares.
Este modelo simplificado se basa en el anlisis de los resultados obtenidos a
travs de las entrevistas estructuradas, aplicadas a los gerentes y asesores de pymes
de la zona industrial de Valencia, se pudo determinar que las mismas necesitan
indicadores detallados que les permitan corregir las fallas existentes y lograr el
manejo eficaz y eficiente de todas las reas antes mencionadas.
El modelo simplificado es considerado una gran ayuda para los dueos de
pymes, ya que toma en cuenta algunos aspectos relacionados con sus labores del da a
da con relacin a la mejora en sus procesos administrativos que les permitan
presentar y manejar informacin, confiable y acorde para la toma de decisiones
adecuadas y oportunas.
DEFINICIN DEL MODELO
La propuesta del Modelo Simplificado basado en el Diamante de Porter en sus

cinco fuerzas como herramienta de gestin estratgica para la mejora en la gestin y
competitividad de las Pymes pertenecientes al sector qumico rubro pinturas,
especficamente las ubicadas en la Zona Industrial de Valencia Edo. Carabobo, en pro
del aprovechamiento de su capacidad productiva y de un personal dispuesto a mejorar
sus gestiones diarias en beneficio de ser ms competitivos y que las estrategias puestas
en prctica contribuyan a su desarrollo empresarial sostenible.
ESTRATEGIAS DEL MODELO
Est conformado por las siguientes estrategias:
Condiciones de los Factores

Comprenden niveles de capacitacin, capacidad tecnolgica, e infraestructura fsica y
de negocios, conjuntamente de
otros factores como mano de obra, recursos
econmicos y capital con que cuentan las pymes rubro pinturas.
Estrategia, estructura sectorial y rivalidad de Empresas (Local)
Son las caractersticas nacionales distintivas que pueden percibirse en los objetivos
de las pymes e individuos que la conforman, sus estrategias empresariales y
estructuras organizativas propias de su manejo interno.
El nivel de mayor o menor rivalidad, es el factor que promueve la creatividad y

capacidad de innovacin en las pymes.
Condiciones de la Demanda:
Representa el tamao, caractersticas y grado de exigencia actual: la demanda presente
en el mercado interno actual les motiva a producir sus productos qumicos con un
mayor nivel de calidad.
Industrias relacionadas y de Apoyo

Son determinantes en la Competitividad del sector, ya que la cercana provee la
colaboracin y cooperacin para la innovacin y la creatividad, a travs del Cluster del
rubro pinturas, en busca de la consolidacin de la red, cadena asociativa productiva,
fortalecindose la relacin proveedor-cliente.
El sector se relaciona de igual manera con el Gobierno Nacional y Regional.
ESTRATEGIAS PARA EL REA DE I&D
La funcin principal de Investigacin y Desarrollo es el diseo y establecimiento de

especificaciones del producto a fabricar. Con el fin de traducir las necesidades del
consumidor, tomando como base la informacin del mercado, actualizando sus
conocimientos constantemente, la posibilidad de las sustitucin de materias primas
importadas que por motivos de polticas econmicas ya no pueden adquirir. Bsqueda
constante de ventajas competitivas para ser los mejores del mercado.
ste el punto de partida para la elaboracin del Diamante de Porter reflejado en la

figura n 1, que contiene las estrategias resultantes que muestran un anlisis de la
situacin en la que se lleva a cabo su gestin dentro de la pyme.
Figura n 1
REA DE I&D
M odelo de Diamante de Porter
Sector Pyme Qumico rubro Pinturas
Innovacin sit uacional

Regulacin
econmica
y
cambiaria
est rict a
Inversin en ot ros aspectos antes que
innovacin
Polt icas gubernamentales desfavorables
Estra tegia , estructura y riva lida d

de Empresa s pa ra I&D
Go b ier no
Condiciones de los
Fa ctores
Hereda dos:
Polt icas de calidad rigurosas

Sist emas de calidad cost osos
Sust it ucin de importaciones
de mat erias primas
Poca variedad de mat erias
primas locales
Tecnologa de invest igacin
poco accesibles
Condiciones de la
Dema nda
Recursos
Econmicos:
exist ent es,
cost osos
recursos
y
sist emas
de
laborat orios,
falt a
de
divisas
y
permisologa
para
la
compra
de
mat erias
primas
i mport adas,
rest ricciones cambiarias, reinvencin de
product os exist ent es
M ano
de
Obra:
M edianament e
formada,
asist encia
t cnica
en
formacin
. Convenios Sect or Empresarial-Sist ema
Educat ivo.
Ubicacin geogrfica: Est rat gica Eje
Cent ral
Competencia
cas
t ransnacionales
Productos nuevos con
t ecnologa de punt a
Altos
costos
de
produccin
Poca rent abilidad de
algunos productos
Hecho s
Fo r tuito s
Crea dos
Tecnologa: alt os cost os I& D, mat erias
primas
irreemplazab les,
lent a
o
inexist ent e incorporacin de innovacin,
globalizacin acelerada.
Capit al:
rest ricciones
de
accesos a
monedas ext ranjeras
Infraestruct ura:
desact ualizada
en
muchos casos
O bjetivos,
Estrategias,
Estructura
Sectorial
y
Rivalidad Local:
Industrias relacionadas y de Apoyo

Asesora
Industrial
en
metodologa
actualizada
Tecnologa y equipos costosos,
M ercados:
variedad
de
productos
ofrecidos por competidores del mismo nivel
y cas transnacionales
Apoyo
de
convenios
compart idos Coninpyme
cost os
ESTRATEGIAS PARA EL REA DE ADMINISTRACIN Y FINANZAS
La funcin principal de departamento de Administracin y Finanzas es la de velar por

el cumplimiento y entrega oportuna de los insumos, mantener al da el pago y
contratacin de proveedores, as como con los clientes. Cumplimiento de las polticas
contables de la empresa.
Ser una administracin basada en la mejora de la productividad y la calidad, con

auditora de saldos y procedimientos que permita la deteccin a tiempo de
irregularidades y la solucin oportuna de las mismas con una herramienta base de
control y gestin como lo es un presupuesto realista y flexible. Y una de importancia
significativa el manejo de los financiamientos de las inversiones con la puesta en
marcha de los proyectos previos elaborados y debidamente aprobados. Estas variables
y otras de lo que se pudo evidenciar durante el estudio se muestran en la figura n 2.
Figura n 2
REA DE ADMINISTRACIN Y FINANZAS

Audit oria gubernamental constante
Polt icas gubernamentales desfavorables
Alt os cost os en pagos de t ribut os
Bsqueda
const ante
de
falt as
administrat ivas para aplicacin de cierres
o sanciones.

O bjetivos,
Estrategias,
Estructura
Sectorial
y
Rivalidad Local:

de Empresa s pa ra
ADMINISTRACIN Y FINANZAS
Carencia
de
indicadores
formales
de
planificacin
est rat gica
Gerencia aut osuficiente
Ausencia de aut omat izacin
de procesos gerenciales
Poca ut ilizacin de audit ora
ext erna
Escaza
segregacin
de
cost os incurridos
Go b ier no
Condiciones de los
Fa ctores
Hereda dos:
Condiciones de la
Demanda
Recursos Econmicos: mant ener al da

los
pagos, cost osos
proveedores
y
servicios pblicos,
Report es
financieros
bsicos
(evaluacin de rendimient o financiero)
M ano de Obra: de fcil acceso a
profesionales en finanzas.
Convenios Sect or Empresarial-Sist ema
Educat ivo.
Ent rega oportuna de insumos

Cont rat acin de proveedores
compart idos por el sect or
Toma de decisiones
sit uacionales
Crea dos
Tecnologa: alt os cost os en inst alacin,
ent renamient o
y
mant enimient o
de
sist emas cont ables modernos. Algunos
recurren
al asesoramient o
financiero
ext erno.
Capit al: financiamient o bancario para
act ualizacin de procesos cont ables
Infraestruct ura:
para
oficinas
administ rat ivas adecuada.
Hecho s
Fo r tuito s
Industrias relaciona das y de Apoyo
Jo rnadas indust riales d e act ualizacin
y reso luci n de p rob lemas
Sist emas
cont ables
bsicos,
lo s
alt ament e mod ernos son cost oso s
M ercado s:
sistemas
gerenciales
moderno s alt ament e compet ent es
Asesoras
Coninpyme
asist encia
t cnica
de
ESTRATEGIAS PARA EL REA DE PRODUCCIN Y MANUFACTURA
Su funcin primordial es el logro de la produccin de galones con la Cantidad,

Calidad, Costos y Oportunidad requeridos y en conformidad con el buen ambiente
laboral y la seguridad de todos los trabajadores, tomada en consideracin a la hora de
la planificacin y preparacin de la produccin segn la temporada (zafra).
De igual forma son los encargados del diseo de planta, equipos, la organizacin de los
lotes, el reporte de calidad y condiciones de la produccin al dueo o gerente, la
organizacin de las lneas de trabajo y el cumplimiento de los lineamientos dados por
la gerencia y que sus labores diarias contribuyan a la consecucin de los objetivos que
se les planteen los cuales deben ser flexibles ya que deben ser maleables ante tantos
cambios inesperados que se dan en la actualidad. Por ello se realiz un Diamante de
Porter en la figura n 3 que resume las variables antes mencionadas.
Figura n 3
REA DE PRODUCCIN Y MANUFACTURA

Rest riccin
de
import acin
de
maquinarias y equipos
Aument o del los ndices de inflacin
Inest abilidad econmica
Aument o de los porcent ajes en cobro de
impuest os

de Empresa s pa ra
PRODUCCIN Y MANUFACTURA
Go b ier no
Condiciones de los
Fa ctores
Hereda dos:
Sist emas de aseguramient o

de calidad en crecimient o
Planificacin,
logst ica
y
equipos en const ante cambio
Requerimientos
de
alt os
estndares
de
ingeniera,
mat eriales y mant enimient o
Crea dos
Indicadores
bsicos
de
produccin
Aut ocontrol de calidad
Ausencia de cert ificaciones
de calidad
Rediseo y const ruccin de
plant as
en
pro
de
modernizacin
Condiciones de la
Demanda
Recursos
Econmicos:
propios,
aut omat izacin de procesos product ivos
M aquinarias
y
equipos
cost osos,
rest riccin de import aciones.
Aument o
de
revisiones
en
cumpli mient os
de
produccin
de
galones segn t emporada
Produccin masiva en zafra
Aument os de cost os segn t emporada
M ano
de
Obra:
calif icada
y
no
califi cada,
requerimient o
segn
la
poca, aument o en t emporada de zafra.
Tecnologa: alt os cost os en inst alacin,

lent a
incorporacin
de
innovacin,
cost osa, sobreut ilizada.
proyect os de ampliacin y adecuacin
Infraestruct ura: propia, subarrendada o
arrendada.
O bjetivos,
Estrategias,
Estructura
Sectorial
y
Rivalidad Local:
Hecho s
Fo r tuito s
Industria s rela cionadas y de Apoy o
Emp resas d el sect o r .
Out sourcing , ser vicio s d e p ro ducci n
M ercado s: d et erminant es en calid ad
y cump limient o d e especificacio nes,
t iempo s d e ent rega y mat eriales
Asesoras de Empresas t ransnacionales,

Coninpyme y banca privada nacional
ESTRATEGIAS PARA EL REA DE VENTAS
Es la autorizada por la gerencia o el propio dueo, para la identificacin y

conceptualizacin de los clientes potenciales y sus requerimientos un muy importante
papel para el mejoramiento de la Productividad y la Calidad, as como tambin, de
establecer los contactos con los clientes, identificando sus requerimientos para
ponerlos en prctica en produccin. Otro aspecto importante es la identificacin de la
demanda (pronsticos) en los mercados para as cumplir con la cuota que dominan y
buscar calar en los que no.
De igual forma buscar la optimizacin del uso de la capacidad instalada en temporadas

de zafra que es la temporada en la cual se incrementa la produccin y las ventas segn
las necesidades de los consumidores. Estas actividades se resumen en la figura n 4.
Figura n 4
REA DE VENTAS
Altos costos para cump limien to s d e
n o rmas y reg ulacio nes
Importacin d e materias primas sin
p ermiso s n i apro b acin d e d ivisas
Fiscalizacio n es t ribut arias co nst an tes
M u lt as,
cierres
y
san cion es
eco n micas

O bjetivos,
Estrategias,
Estructura
Sectorial
y
Riv alidad Local:

de Empresa s pa ra VEN TAS
Fuert e compet encia direct a

Alta exig encia
en p atrones
d e eficiencia y p ro du ct ividad
Ten den cia a d esap arecer
M ercad o contrado d elimitado
p or p roveed ores
Go b ier no
Condiciones de los
Fa ctores
Hereda dos:
Condiciones de la
Dema nda
Recu rsos
Econ micos:
exist ent es,
cost o sos
recu rsos
y
sist emas
de
pro d uccin ,
alt o s
co st o s
de
cuan t ificaci n
in t erna
de
mercad os,
escazas redes d e distribu ci n , p lan es
bsico s d e prod uccin .
M an o
de
Ob ra:
formacin
b sica,
b squ eda de act u alizaci n acad mica
Ub icaci n g eog rfica: Est rat gica Eje
Cen t ral y Co st ero
Alt os cost o s de d ist rib ucin

y pu b licid ad
Demand a local exig ent e
Ard ua comp et encia en
precios
Po ca cu ant ificacin d el
mercado
Crea dos
Tecnologa:
so ft ware
bsico
para
cuan t ificaci n
de
vent as,
asist encia
t cnica
b sica,
sist emas
de
calidad
an t igu os.
Cap it al: finan cia mien t os b ancarios p ara
mod ernizaci n d e pro cesos p rod u ct ivo s
y market in g
Infraestruct ura:
en
proceso
de
mod ernizaci n.
Hecho s
Fo r tuito s
Industria s rela ciona da s y de Apoy o
Co o p eraci n,
alianzas
est rat g icas
co n emp resas d el sect o r
Op t imizaci n d el uso d e la cap acid ad
inst alad a, id eas d e mejo ramient o .
M ercado s:
ap ro vechamient o
de
nicho s d e mercad o .
Asesoras
privadas
ext ernas ONG y empresas
ESTRATEGIAS PARA EL REA DE RRHH
El Recurso Humano juega un rol protagnico en el mejoramiento de la Productividad y

la Calidad de las pymes. Son el fin del proceso y el medio, ya que es el nico capaz de
adelantar e impulsar la bsqueda creativa, permanente y sistemtica de la mejora. Lo
principal de sus funciones es disear, establecer y controlar las polticas, normas y
procedimientos en materia de personal,
entrenamiento,
clasificacin,
facilitando las funciones de: seleccin,
remuneracin,
promocin,
desarrollo,
seguridad,
relaciones y comunicaciones para contar con trabajadores motivados que pongan

empeo en su trabajo, que busquen realizar las operaciones de manera ptima y
sugieran mejoras para administrar los cambios y as sean capaces de adaptarse a
nuevas situaciones en la empresa y en el entorno tan agitado como el de los actuales
momentos.
La situacin analizada en el estudio arroj lo que se detalla en la figura n 5.
Figura n 5
REA DE RRHH
Regulaciones prot eccionist as a la fuerza
laboral
Aument o de sueldos y salarios
Inest abilidad econmica
Aument o de los porcent ajes de inflacin


de Empresa s pa ra RRHH
Go b ier no
Condiciones de los
Fa ctores
Hereda dos:
M ano de obra que se adapt e

a
los cambios del
mbit o
gerencial
Altos est ndares del perfil de
los t rabajadores
Demanda
crecient e
de
personal calificado
Crea dos
Orient acin a las vent as y

produccin, poco al RRHH
Carencia
del
sent ido
estrat gico
del
personal,
gest in de compet encias
Necesidad
de
equipos
mult idisciplinarios
Falt a
de
segregacin
de
puest os y cargos
Condiciones de la
Dema nda
Recursos
Econmicos:
sist emas
de
manejo
de
personal
bsicos,
aut omat izacin de procesos de cont rol
de
asignaciones
y
deducciones
al
personal
Aument o de gast os por concept o de
sueldos de salarios
Aument os de cost os segn t emporada
M ano
de
Obra:
calif icada
y
no
califi cada,
requerimient o
segn
la
poca, aument o en t emporada de zafra,
prot eccin por LOPCYM AT e INPSASEL.
Tecnologa:
sist emas
de
nminas
est ndar, hast a manual.
Bsqueda
de
aut omat izacin
de
cont rol
de
nmina
segn
las
necesidades
proyect os de actualizacin al personal y
subcont rat acin (Zafra)
Infraest ruct ura: adecuada, normalizada
Objetivos,
Estrategias,
Estructura
Sectorial
y
Rivalidad Local:
Hecho s
Fo r tuito s
Industria s rela ciona da s y de Apoy o
Co o p eraci n int ersecto rial y vnculo s
emp resariales
Servicio s gerenciales y t alleres de
act ualizaci n d e RRHH
M ercado s: co n alt a co mp etencia y
req uiriend o g erencia o p o rt una.
Asesoras
y
actualizaciones
Capemiac y Coninpyme
con
CONCLUSIONES
El anlisis e interpretacin de los resultados, permite concluir que las pyme

carecen de estrategias slidas dirigidas a los objetivos principales de crecimiento,
supervivencia y rentabilidad, lo que las coloca en situacin de riesgo frente a las
condiciones de cambios polticos, sociales y econmicos del pas y a nivel
internacional.
Tomando en cuenta que las pymes representan entre un 70 y 80 por ciento del
parque industrial del pas, se requiere lo antes posible poner en prctica acciones en
pro de incentivar su fortalecimiento y sostenimiento para el logro de la
diversificacin de la produccin nacional y un crecimiento sostenido de su gestin.
La investigacin lleva a concluir que el anlisis de competencia sistmica y

sus herramientas estratgicas es una buena opcin para la mejora en la gestin y
competitividad de las pymes, permitindoles crear una cultura organizacional basada
en la visin y misin evaluada por asesores expertos y crendoles objetivos
estratgicas donde todo el personal que integran las empresas se sientan identificados
con ellas y trabajen como unidad para el logro de los objetivos deseados.
Las pymes poseen un sistema de indicadores definidos de manera bsica

pero para muchos no son suficientes para evaluar detalladamente en cada ciclo
productivo las amenazas y debilidades que se les puedan presentar en la gestin
diaria.
En muchos casos, las estrategias trazadas por la alta gerencia no son

difundidas a todos los niveles de la empresa y solamente una fraccin de trabajadores
conoce algunas estrategias de las unidades funcionales que le corresponde pero no en
el todo, lo que representa una constante y creciente debilidad para el logro exitoso de
las directrices que buscan la mejora gerencial y fortalecimiento de la competitividad

interna y que sea un reflejo en el mercado.
Por ello, se deben procurar tener un recurso humano que se sienta

identificado y motivado con los lineamientos establecidos en la visin y misin de
la empresa y as ejecutar sus funciones con calidad porque se sientan motivados al
logro y xito de la empresa, al ser incluidos en la creacin de los objetivos y que les
hagan sentir que su da a da es fundamental para que el sector salga adelante ante
tantas presiones internas forzadas por el entorno.
Hacerles despertar ante la creencia que un volumen aceptable de ventas no les

garantiza el xito de su gestin, sino que es necesaria la revisin y anlisis de fallas
en procesos internos como: la contratacin de proveedores apropiados tanto de
insumos como de servicios y la repercusin en el mejorando de la calidad del
producto, lo que puede traer consecuencias favorables con clientes que el mercado
interno ha hecho cada vez ms exigentes al querer adquirir los productos en el tiempo
requerido y con estndares de calidad aceptables acompaado de un servicio
postventa acorde a sus necesidades.
La procura de la reduccin de los costos fijos y variables a pesar de los

aumentos desmedidos que se dan en el da a da, por lo tanto, los planes de accin
que se estn ejecutando deben ajustarse y tomar criterios formales para lograr la
rentabilidad deseada y proyectar una imagen de calidad de los productos as como de
la empresa en un todo que trabaja por mejorar cada proceso.
Los empresarios estn estudiando detenidamente realizar actualizaciones de su

tecnologa, recurso humano, procesos internos y mejoramiento de las gestiones de
innovacin, como un instrumento preciso de crecimiento y proyeccin, porque estn
conscientes que les traer la automatizacin de las funciones, ahorro de tiempos y
energas, reportes confiables, cuantificacin de los ingresos, egresos y, resultados

financieros en el momento requerido sabiendo que son cifras reales y pueden ser
utilizadas porque reflejan la realidad de la empresa.
RECOMENDACIONES
La revisin de la misin y la visin de la empresa y las contradicciones de

stas con respecto a las gestiones actuales para la preparacin de planes de
mejoras estratgicas a corto, mediano y largo plazo.
La contratacin de consultores con amplia experiencia y formacin de

Coninpyme, quienes deben orientarse a la parte estratgica y coordinar el
ensamble de los lineamientos estratgicos con los aspectos operativos.
La puesta en prctica de sus aportes y estudios especializados en las distintas

reas, como complemento de la gestin y experiencia usualmente tcnica de
los dueos o gerentes de las pymes que recurran a los servicios de consultora.
Se recomienda realizar un seguimiento constante de las mejores prcticas de

produccin, administracin y mercadeo que resultaron del estudio de los
asesores y en base a ellas analizar resultados de las gestiones departamentales.
Abordar proyectos estratgicos para el anlisis y reconocimiento del potencial

con que cuentan para participar exitosamente en los mercados actuales y
potenciales.
Lograr la conformacin de un equipo de trabajadores-consultores, sera de

gran importancia para el xito del proyecto de mejoramiento en la empresa.
La seleccin debe ser concienzuda y objetiva, tomando en cuenta que en las
pymes, el trabajo consiste en dar apoyo al director general y dueo de la
empresa a realizar su rol gerencial.
Dar a conocer con mayor sentido de pertenencia la visin y misin de la

empresa, que son bases primordiales para llevar a cabo las directrices por
todos los colaboradores, en la cual deben estar insertos los lineamientos
estratgicos de la alta gerencia y crear este compromiso.
Los procesos pudiesen controlarse mediante la aplicacin de costos detallados,

presupuestos y, anlisis de desviaciones, es por ello que se plantea reforzarlos
con indicadores no financieros de calidad y duracin del ciclo de produccin
(a partir de la recepcin de materiales por parte de los proveedores hasta la
entrega final del producto al cliente) que les permitan evaluar de una forma
sistemtica, la gestin de la empresa en cuanto a sus procesos.
Implantar programas de adiestramiento, actualizacin y capacitacin del

recurso humano en todos los niveles, ya que influye directamente en la
motivacin del personal que labora en la empresa, es decir, que si se tiene
trabajadores motivados y capacitados, en pro del cumplimiento de la visin de
la empresa se alcanzarn resultados favorables hacia la consecucin de los
objetivos y metas, proyectadas a mediano o largo plazo.
Se recomienda la implantacin de los indicadores de planificacin estratgica

para el mejoramiento de su gestin mediante metas estratgicas que se van
adoptar acorde a las perspectivas y a las necesidades de la empresa
consiguiendo la integracin de todas las reas de la empresa en un todo, de tal
forma que, los objetivos se logren permitiendo el agregar valor a sus
actividades.
Emprender conjuntamente con los asesores un proyecto que contenga planes a

futuro para explotar el potencial para participar exitosamente en los mercados
en los cuales no tienen participacin. Analizando la visin del negocio y las
implicaciones para que realmente se planten estrategias slidas a corto,

mediano y largo plazo. Aprovechando la ventaja que tienen, que es trabajar
directamente con los dueos, motiva a una reflexin sobre aspectos
importantes, como la razn de ser del negocio, necesidades que satisfacen en
el mercado, con quines compiten realmente y dnde estn las verdaderas
oportunidades de aumentar la competitividad.
Est la oportunidad para definir las funciones de organizacin de los entes

empresariales vinculados con el sector qumico rubro pinturas, de manera que
ello resulte beneficioso para las pymes asociadas. En tal sentido, en la
actualidad deben aprovecharse para la bsqueda de planes con el gobierno
regional y estadal (infraestructura, seguridad, reglamentaciones, asociaciones,
etc.) y con empresarios de todo el sector para una mayor competitividad y, se
aprovechen los cambios que se avecinen.
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Serna Gmez, H. (2003)
Gerencia. Estratgica Planeacin y gestin.
Novena Edicin. Temas Gerenciales. 3R Editores, Bogot.

Soto Pineda, Eduardo; Dolan, Simon L. (2004). Las Pymes ante el reto del
siglo XXI. Los nuevos mercados globales. International Thompson Editores
S.A. Mxico D.F.
Ziga y Briceo (1999). Proyecto GTZ, las pequeas y medianas
empresas (PYME). San Jos, Costa Rica.
www.asoquim.com. Fecha de consulta: (10/04/08)
www.conindustria.org. Fecha de consulta: (20/03/08), (05/04/08), (30/03/09)
(25/04/09)
www.bvonline.com.ve. Fecha de consulta: (18/04/08)

www.venamcham.org. Fecha de consulta: (30/03/08)
www.wikilearning.com. Fecha de consulta: (03/04/08)
www.manpet.gob.ve. Fecha de consulta: (03/04/08)
www.opsis.org.ve. Fecha de consulta: (04/04/08)
Anexos
ANEXO A
MODELO SIMPLIFICADO DE GESTIN ESTRATGICA PARA

EL SECTOR PYME BASADA EN EL ESTUDIO DE
COMPETITIVIDAD
DEL
SECTOR
QUMICO
RUBRO
PINTURAS
POST
GRADO
ESTUDIOSSUPERIORESPARAGRADUADOS
FacultaddeCienciasEconmicasySociales
UniversidaddeCarabobo
GUA DE ENTREVISTA
1. Conoce Ud. la planificacin estratgica. Se ponen en prctica sus lineamientos

dentro de la empresa?
2. Cules son las estrategias funcionales, de negocios y globales puestas en prctica
en la empresa?
3. Bajo qu factores de evaluacin miden el rendimiento y el cumplimiento de las
estrategias?
4. Quines son las personas encargadas de la gerencia, del diseo de las metas y
objetivos de la empresa?
5. Las directrices gerenciales de la empresa se adaptan a los cambios, es decir,
buscan el crecimiento organizacional y la innovacin?
6. Han recurrido a las integraciones o alianzas estratgicas?
7. De qu manera administran sus costos y la calidad en busca de ser competitivos?
8. Tienen identificados los mercados objetivos para as analizar y evaluar el ciclo de
vida de sus productos?
9. Recurren a programas de financiamiento para las mejoras de sus procesos de
calidad, en produccin y eficiencia operacional?
10. De qu manera afectan o benefician a las pymes las polticas econmicas
actuales.
11. Realizan la verificacin del cumplimiento de polticas y procedimientos,
variaciones, anlisis de informes?
12. Miden su capacidad productiva, rentabilidad y presencia en el mercado?
Mediante cules indicadores?
13. Sus productos se distinguen entre los de la competencia por calidad,
rendimiento, precio?. Cmo?
14. Bajo qu criterio toman decisiones sobre productos, precios, canales de

distribucin y publicidad?
15. De qu manera toman en cuenta los cambios en el mercado, como a) amenazas,
b) oportunidades de crecimiento? Por qu?
16. En base a qu situaciones empresariales se ponen en prctica los planes
gerenciales y se desarrollan las acciones pertinentes?
MODELO SIMPLIFICADO DE GESTIN ESTRATGICA PARA

EL SECTOR PYME BASADA EN EL ESTUDIO DE
COMPETITIVIDAD
DEL
SECTOR
QUMICO
RUBRO
PINTURAS
Datos de la Empresa
Razn Social: __________________________________________

RIF: __________________________________________________
Direccin Fiscal:
________________________________________________________
Sector PYME al que pertenece:
___________________________________________
Datos del Entrevistado (a)

Nombres y Apellidos: ______________________________________
Ttulo que posee: ___________________________________________
Cargo que ocupa: ______________________________________
POST
GRADO
ANEXO B
DIRECCIN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS

MAESTRA EN ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
MENCIN: GERENCIA
POST
GRADO
CONSTANCIA
Yo, __________________________________, venezolano, titular de la Cdula de

Identidad n_________________, de profesin________________________; por
medio de la presente constancia, doy validez al instrumento presentado para mi
revisin por la Lic. Arcelis V. Quintero L., para aplicar en la Investigacin de
Estudios de Postgrado, titulado: MODELO SIMPLIFICADO DE GESTIN
ESTRATGICA PARA EL SECTOR PYME BASADA EN EL ESTUDIO DE
COMPETITIVIDAD DEL SECTOR QUMICO RUBRO PINTURAS; el cual cumple
con los requisitos exigidos para dicha investigacin. Por lo tanto, puede ser aplicado en la
muestra escogida para tal fin.
En Valencia, a los ____ das del mes de _____________________ del ao ___________
____________________________
Profesor
DIRECCION DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS

MAESTRIA EN ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
MENCIN: GERENCIA
POST
GRADO
FORMATO PARA EVALUAR INSTRUMENTOS

DE RECOLECCIN DE DATOS
Nombres y Apellidos: ______________________________________

Ttulo que posee: ___________________________________________
Institucin donde labora: _____________________________________
tems
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
Redaccin
Clara Confusa
Tendenciosa
Pertinencia con el Objetivo

Si No
No responde
Observaciones

Modelo Gestion Estrateg para El Sector Quimico Pinturas

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UNIVERSIDAD DE CARABOBO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y SOCIALES

MODELO SIMPLIFICADO DE GESTIN ESTRATGICA PARA EL

Autora: Arcelis V. Quintero L.

Brbula, 27 de Octubre de 2009

Lnea de Investigacin: La Gestin de la Pequea, la Mediana y Micro Empresa,

MODELO SIMPLIFICADO DE GESTIN ESTRATGICA PARA EL

Autor: Lic. Arcelis V. Quintero L.

Brbula, 27 de Octubre de 2009

Lnea de Investigacin: La Gestin de la Pequea, la Mediana y Micro Empresa,

MODELO SIMPLIFICADO DE GESTIN ESTRATGICA PARA EL

Trabajo de Grado Presentado ante la Direccin de Postgrado de la Facultad de

Autora: Lic. Arcelis V. Quintero L.

Brbula, 27 de Octubre de 2009

MODELO SIMPLIFICADO DE GESTIN ESTRATGICA PARA EL

Aprobada en la Direccin de Postgrado por los miembros de la Comisin

Brbula, 27 de Octubre de 2009

AVAL DEL TUTOR

Dando cumplimiento a lo establecido en el Reglamento de Estudios de Postgrado de

COMPETITIVIDAD DEL SECTOR QUMICO RUBRO PINTURAS,

AUTORIZACIN DEL TUTOR

Yo, Dr. Miguel Mujica, titular de la Cdula de Identidad N V-4.133.344, en mi

Nosotros, miembros del jurado designado para la evaluacin del Trabajo de

COMPETITIVIDAD DEL SECTOR QUMICO RUBRO PINTURAS,

Consideramos que el mismo rene los requisitos para ser considerado:

Brbula, 27 de Octubre de 2009

A mi madre, por sus miles de enseanzas y amor incondicional demostrados

A la personita ms especial que ha llegado para llenar mi vida de sonrisas y

A mi familia, por interesarse siempre en el logro de este objetivo y por cada

A mi morocha, quin cada da reto mi capacidad de convencimiento para que

Muy especialmente, a aquellas personas que ya no estn fsicamente presentes

Doy gracias a mi Dios Todopoderoso, por permitirme alcanzar mi meta.

A todos aquellos profesores, quienes han sido ejemplo y gua en mi

Al Prof. Miguel Mujica y al Prof. Leonardo Villalba, por guiarme en la

Especialmente a la Ing. Zurie Sorazu B., al Ing. Nelson Rangel, la profesora

A mi madre y tas, por su apoyo y confianza.

A los profesionales que colaboraron compartiendo su conocimiento y

LISTA DE CUADROS ..............................................................................................xiii

Niveles de competitividad sistmica. ........................................... 18

Caractersticas de las Pymes......................................................... 22

Definicin de trminos bsicos ................................................................................... 34

1. Distribucin de la poblacin ................................................................................. 38

Diamante de Porter de I&D .......................................................................... 77

MODELO SIMPLIFICADO DE GESTIN ESTRATGICA PARA EL

Autora: Arcelis V. Quintero L.

STRATEGY SIMPLIFIED MODEL FOR PYME, BASED ON THE STUDY

Author: Arcelis V. Quintero L.

Los crecientes cambios sociales, econmicos, polticos y tecnolgicos que

De all resulta la bsqueda de nuevos mtodos que generen informacin

La avalancha de cambios y las exigencias de los mercados obligan a que los

En los actuales momentos un factor clave en la economa y la competitividad

En este trabajo de grado se presentar un modelo simplificado orientado a

El trabajo est estructurado en cinco captulos que comprenden la definicin

En el captulo I, se refiere al planteamiento del problema, el objetivo general y

En el captulo III, se describe la naturaleza de la investigacin con su

tcnicas de anlisis para la obtencin de los

resultados luego de la aplicacin del instrumento.

El captulo IV consta del anlisis e interpretacin de los resultados, muestra

Y finalmente el captulo V, comprende la presentacin de la propuesta del

Planteamiento del Problema

En la actualidad es muy comn ver que el sector de la pequea y mediana

Si bien es cierto que las reacciones de la industria y el mercado han

Se argumenta que una empresa en general no es competitiva por s misma,