Apostila Gestão de Pessoas (Giovanna Carranza)

MPUDE PESSOAS
AnalistaNAS
e Tcnico
Administrativo
GESTO
ORGANIZAES
A Era da Informao, de forte mudana e instabilidade, est trazendo o modelo

orgnico e flexvel de estrutura organizacional, no qual prevalecem as equipes
multifuncionais de trabalho.
a poca da gesto de pessoas e com pessoas. No mundo de hoje, as
preocupaes das organizaes se voltam para a globalizao, pessoas, cliente,
produtos/servios, conhecimento, resultados e tecnologia. As mudanas e
transformaes na rea de RH so intensas e devido a isso, a gesto de pessoas
passou a ser uma rea estratgica na organizao.
Os aspectos fundamentais da moderna Gesto de Pessoas:
As pessoas como seres humanos: personalidade prpria diferentes
entre si conhecimento histria pessoal e particular habilidades e
competncias distintas.
As pessoas como ativadores inteligentes de recursos
organizacionais: as pessoas como fonte de impulso prprio que
dinamiza a organizao e no como agentes passivos, inertes e
estticos.
As pessoas como parceiros
da organizao. Capazes de conduzi-la
CONCEITOS
excelncia e ao sucesso por meio de investimentos na organizao:
esforos dedicao responsabilidade comprometimento riscos.
Hoje, sabe-se que as pessoas precisam ser felizes. Para que sejam produtivas,
as pessoas devem sentir que o trabalho adequado s suas capacidades e que esto
sendo tratadas equitativamente. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho:
qualidade de vida no trabalho (QVT) um conceito que se refere aos aspectos da
experincia do trabalho, como estilo de gesto, liberdade e autonomia para tomar
decises, ambiente de trabalho agradvel, segurana no emprego, hora adequadas de
trabalho e tarefas significativas e agradveis.
Um programa de QVT procurar estruturar o trabalho e o ambiente de trabalho
no sentido de satisfazer a maioria das necessidades individuais das pessoas e tornar a
organizao um local desejvel.
Administrar e impulsionar a mudana: nas ltimas dcadas, houve um perodo
turbulento de mudanas sociais, tecnolgicas, econmicas, culturais e polticas. Os
profissionais de ARH devem saber como lidar com mudanas se realmente querem
contribuir para o sucesso de sua organizao. Manter polticas ticas e
comportamento socialmente responsvel: toda a atividade de ARH deve ser aberta,
transparente, confivel e tica.
As pessoas no devem discriminadas, e os seus direitos bsicos devem ser
garantidos.
Prof: Giovanna Carranza
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MPU Analista e Tcnico Administrativo

A Gesto de Pessoas ir gerenciar o que as empresas tem de mais importante
que o seu Capital Intelectual, um dos conceitos mais discutidos recentemente. Ele
composto por trs elementos:
Capital Interno (estrutura interna):
Conceito, modelos, processos, sistemas administrativos e informacionais. So
criadas pelas pessoas e utilizados pela organizao
Capital Externo (estrutura externa):
Relao com cliente e fornecedores, marcas, imagem e reputao. Dependem
de como a organizao resolve e oferece soluo para os problemas dos cliente.
Capital Humano (competncias individuais):
Habilidade das pessoas em agir em determinadas situaes. Educao,
experincias, valores e competncias.
As organizaes no existem a esmo. Todas elas tm uma misso a cumprir.
Misso significa uma incumbncia que se recebe, a razo de existncia de uma
organizao. A misso funciona como o propsito orientador para as atividades de
uma organizao e para aglutinar os esforos dos seus membros. Enquanto a misso
define o credo da organizao, a viso define o que a organizao pretende ser no
futuro.
A viso funciona como o projeto do que a organizao gostaria de ser, ou seja,
define os objetivos organizacionais mais relevantes.
Objetivo um resultado desejado que se pretende alcanar dentro de um
determinado perodo de tempo. Os objetivos organizacionais podem ser rotineiros,
inovadores e de aperfeioamento. A partir dos objetivos se estabelece a estratgia
adequada para alcan-los.
Estratgia organizacional refere-se ao comportamento global e integrado da
empresa em relao ao ambiente externo. A estratgia formulada a partir da misso,
viso e objetivos organizacionais, da anlise ambiental (o que h no ambiente) e da
anlise organizacional (o que temos na empresa) para definir o que devemos fazer. A
estratgia a maneira racional de aproveitar as oportunidades externas e de
neutralizar as ameaas externas, bem como de aproveitar as foras potenciais
internas e neutralizar as fraquezas potenciais internas.
Geralmente, a estratgia organizacional envolve os seguintes aspectos
fundamentais:
definida pelo nvel institucional da organizao
projetada a longo prazo e define o futuro e destino da organizao
Envolve a empresa na sua totalidade
um mecanismo de aprendizagem organizacional
A relao entre sade e qualidade de vida parece clarificar o prprio senso
comum que nos diz que ter sade a primeira e a essencial condio para que
algum possa qualificar sua vida como de boa qualidade. Mas o que parece bvio e
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claro nem sempre o , na realidade. Tanto a concepo de sade como a de
qualidade de vida comportam discusses e interpretaes diversas.
Assim, da mesma forma que a paz no pode ser entendida to somente como a
ausncia de guerra, ter sade no significa apenas no estar doente. Em uma
concepo mais ampla, como quer a Organizao Mundial de Sade, ter sade
significa uma condio de bem estar que inclui no apenas o bom funcionamento do
corpo, mas tambm o vivenciar uma sensao de bem estar espiritual (ou psicolgico)
e social, entendido este ltimo - o bem estar social - como uma boa qualidade nas
relaes que o indivduo mantm com as outras pessoas e com o meio ambiente.
Assim, esta concepo mais ampla de sade aproxima-se do moderno conceito
de qualidade de vida, embora dele no venha a ser sinnimo. A expresso "qualidade
de vida" tem estado muito em moda, mas nem sempre tem sido empregada na real
acepo ou, ao menos, na acepo proposta e aceita pelos estudiosos do assunto.
Confunde-se, frequentemente, uma boa qualidade de vida com uma vida
confortvel do ponto de vista material; com uma vida plena de lazer e de viagens; com
frias frequentes em lugares maravilhosos e com pouco trabalho, obrigaes e
aborrecimentos. Confunde-se tambm - ou pelo menos exige-se como condio sine
qua non - com um bom nvel de cuidados com o corpo.
Este no , entretanto, o conceito que os estudiosos tm do assunto "qualidade
de vida". Ela pode ser entendida como o nvel alcanado por uma pessoa na
consecuo dos seus objetivos de uma forma hierarquizada e organizada. Uma vida
humana uma vida vivida de acordo com um plano. Estabelecer um plano de vida
ser capaz de, sem que necessariamente o executemos por inteiro, ao menos lutemos
por ele, parece ser condio indissocivel de uma boa qualidade de vida e, tambm,
da felicidade, dado que estas duas condies - sade e qualidade de vida - no sendo
sinnimas, andam de braos dados e so, a rigor, inseparveis.
O estabelecimento de um plano de vida e de condies de lutar por ele
pressupe tambm um grau razovel de controle da prpria vida. Referimo-nos a um
controle apenas parcial, dado que o impondervel e o fortuito, inerentes ao viver, nos
impedem de at aspirar ao controle total. A conscincia e a sensao de que no
controlamos totalmente nossa prpria vida , sem dvida, elemento de peso a
conturbar a qualidade de vida e a felicidade.
Claro que, se entendermos a felicidade como um permanente estado de
satisfao e de paz, total e perene ausncia de tristeza, dor e sofrimento, ela, de fato,
no existe e provavelmente jamais ter existido, ou vir a existir para qualquer ser
humano neste mundo. No essa, no entanto, nossa concepo de felicidade. Ns a
entendemos como aquela sensao de gosto pela vida, de real prazer de viver, que
nada ou quase nada tem a ver com as condies objetivas externas ao eu do
indivduo.
A felicidade, para ns, desde que as condies objetivas exteriores no sejam
claramente adversas (caso, por exemplo, de quem vivncia uma tragdia, vive em
meio guerra ou morra, em condies subumanas, nas ruas ou em um barraco), tem
muito mais a ver com o estado de satisfao e paz interior da pessoa.
Claro fica. portanto, que a qualidade de vida tal como a felicidade, algo que
depende das expectativas e do plano de vida de cada um e guarda, por conseguinte,
importante componente individual e subjetivo. O que uma vida de boa qualidade
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para um pode no ser - e certamente no ser - para o outro, dados os diferentes
projetos de vida acalentados.
A obteno destas condies fsicas satisfatrias, mais que evitar doenas,
significa promover a sade. Antes de discutirmos o que se entende por promoo da
sade, convm abordarmos, mesmo que superficialmente, trs tipos de aes que
podemos encetar em relao a sade das pessoas. Essas se constituem como aes
de recuperao da sade, proteo a sade ou promoo da sade.
As aes de recuperao da sade so aquelas que exercemos sobre o
indivduo j doente, com o objetivo de evitar sua morte, aliviar seu sofrimento e
reabilit-lo fsica, social e profissionalmente. Incluem-se entre estas aes a
administrao de medicamentos, internaes em hospitais, intervenes cirrgicas e,
tambm, os procedimentos fisioterpicos necessrios para que possa retornar a uma
vida normal, ou o mais prximo possvel do normal, em relao ao grupo populacional
no qual est inserido.
O ideal, evidentemente, seria que no precisssemos nunca exercer aes de
recuperao da sade. Costumamos repetir que, respeitadas as excees que
confirmam a regra, sempre que algum necessitar ser internado em um hospital
porque outro(s), algum ou ele mesmo, falhou (aram) em algum ponto do caminho que
o levou at ali. Ou seja, houve falha na preveno.
As aes de proteo a sade, por seu turno, so aquelas que, como o nome
sugere, visam proteger o indivduo da ao de riscos aos quais possa estar exposto ou
tenha a possibilidade de vir a expor. So aes bem especficas, ou seja, visam
apenas determinados riscos, claramente identificados. As vacinaes, por exemplo,
so exemplos clssicos de aes de proteo a sade.
O uso de Equipamentos de Proteo Individual (EPI), corno capacetes,
protetores de ouvido, luvas etc. tambm o so. Aes que visem reduzir os nveis de
colesterol no sangue e o abandono do hbito de fumar tambm constituem exemplos
de proteo a sade.
A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) deve se basear em sete pilares.
Veja quais so eles:
Sade e Esporte - Os cuidados com a sade vo do check-up at uma
alimentao balanceada, de quatro em quatro horas, e uma prtica
esportiva pelo menos trs vezes por semana. Assim, a integridade fsica
do executivo estar garantida.
Famlia/Afetividade - Atividades que promovam a harmonia no
relacionamento com pais, filhos, amigos e irmos, namorados, noivos e
maridos, para se evitar a transferncia para o ambiente de trabalho de
problemas de convivncia no lar.
Carreira e Vocao - Dedicao a atitudes empreendedoras no trabalho,
para se alcanar o sucesso, tais como iniciativa, persistncia, criatividade
e liderana. Importante tambm fazer o marketing pessoal e administrar
bem o tempo.
Cultura e Lazer - O autoconhecimento o ponto chave. Deve-se
aproveitar o tempo livre com leituras, cursos, cinema. No confundir
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horas de lazer com frias. As frias esto includas nesse pilar, porm,
devem ser encaradas como uma fuga total das obrigaes do trabalho.
Sociedade e Comunidade -Atentar-se s prticas de networking e
condutas responsveis socialmente, como voluntariado e atuao em
causas comunitrias, incluindo tica no trabalho.
Bens e Possesses - Anseios e desejos do executivo. Parcimnia com
ambies, para que no se confunda com ganncia. Estimular a vida
material dando valor aos bens que j possui, incluindo noes de gesto
das finanas pessoais.
Mente e Esprito - Cuidar da espiritualidade no sentido de se aproximar
das pessoas e no confundir o conceito com religiosidade. Carter, moral
e coerncia so as posturas recomendadas.
Trabalho
O trabalho um dos elementos que mais interferem nas condies e qualidade
de vida do homem e, portanto, movimentos trabalhistas que ocorreram no ltimo
sculo esto ligadas demandas dos trabalhadores por um ambiente de trabalho
saudvel, e a prpria existncia de doenas profissionais, isto , de enfermidades
ligadas atividade produtiva, reconhecidas pela Organizao Internacional do
Trabalho desde o incio do sculo XX.
Do ponto de vista da Administrao de Recursos Humanos, a sade e a
segurana dos empregados constituem uma das principais bases para a preservao
da fora de trabalho adequada.
Higiene e Segurana do Trabalho constituem duas atividades interrelacionadas,
no sentido de garantir condies pessoais e materiais de trabalho, capazes de manter
certo nvel de sade dos empregados. Segundo a OMS (Organizao Mundial da
Sade), a sade um estado completo de bem-estar fsico, mental e social e que no
consiste somente na ausncia de doenas ou enfermidades.
A Higiene do Trabalho refere-se ao conjunto de normas e procedimentos que
visa a proteo da integridade fsica e mental do trabalhador, preservando-o dos riscos
de sade inerentes s tarefas do cargo e ao ambiente fsico onde so executadas.
A Higiene do Trabalho est relacionada com o diagnstico e com a preveno
de doenas ocupacionais a partir do estudo e controle de duas variveis: o homem e
seu ambiente de trabalho.
A Segurana no Trabalho o conjunto de medidas tcnicas, educacionais,
mdicas e psicolgicas empregadas para prevenir acidentes, quer eliminando as
condies inseguras do ambiente, quer instruindo ou convencendo as pessoas da
implantao de prticas preventivas. Seu emprego indispensvel para o
desenvolvimento satisfatrio do trabalho. Dependendo do esquema de organizao da
empresa, os servios de segurana tm a finalidade de estabelecer normas e
procedimentos, colocando em prtica os recursos possveis para conseguir a
preveno de acidentes e controlando os resultados obtidos.
A Legislao
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As normas legais da segurana e da medicina do trabalho, que tm aplicao a
todos os empregados e empregadores, encontram-se agrupadas nos arts. 154 a 201
da CLT, alm de normas e atos do Poder Executivo que visam dar cumprimento a tais
determinaes legais.
Com fundamento no art. 225 da CF/1988, o ambiente de trabalho h de
assegurar equilbrio ecolgico, para garantir qualidade de vida aos trabalhadores. O
inciso V do mesmo dispositivo constitucional determina ao Poder Pblico o controle da
produo, da comercializao e emprego de mtodos e substncias que comportem
risco para a vida, a qualidade de vida e o meio ambiente.
Ergonomia
Ergonomia uma cincia que estuda profundamente o funcionamento humano
no trabalho, gerando conhecimentos e contribuindo para a concepo e a melhoria
das situaes e das condies de trabalho. Atua nos fatores que determinam o
trabalho: formao, organizao de trabalho, postos, equipamentos e ambiente.
A palavra ergonomia deriva do grego ergon (trabalho) e nomos (normas, regras,
leis). Trata-se de uma disciplina orientada para uma abordagem sistmica de todos os
aspectos da atividade humana. Para darem conta da amplitude dessa dimenso e
poderem intervir nas atividades do trabalho preciso que os ergonomistas tenham
uma abordagem holstica de todo o campo de ao da disciplina, tanto em seus
aspectos fsicos e cognitivos, como sociais, organizacionais, ambientais etc.
Frequentemente. esses profissionais intervm em setores particulares da economia ou
em domnios de aplicao especficos. Esses ltimos caracterizam-se por sua
constante mutao, com a criao de novos domnios de aplicao ou do aperfeioamento de outros mais antigos.
A Norma Regulamentadora da Legislao Brasileira, editada pelo Ministrio do
Trabalho, determina os parmetros de adaptao das condies de trabalho s
caractersticas psicofisiolgicas dos trabalhadores. proporcionando um mximo de
conforto, segurana e desempenho eficiente.
Assim, as normas de preveno das doenas e critrios de defesa da sade dos
trabalhadores das esferas pblica e privada com a finalidade de proteg-los das
Leses por Esforos Repetitivos ( LER).
PRINCIPAIS DOENAS CAUSADAS POR TRABALHO INSALUBRE
LER/DORT (Leso por Esforos Repetidos/Doenas Osteomusculares
Relacionados ao Trabalho)
As leses por esforos repetitivos (LER) so movimentos repetidos de qualquer
parte do corpo que podem provocar leses em tendes, msculos e articulaes,
principalmente dos membros superiores, ombros e pescoo, devido ao uso repetitivo
ou a manuteno de posturas inadequadas resultando no declnio do desempenho
profissional. As vtimas mais comuns so os digitadores, datilgrafos, bancrios,
telefonistas, secretrias e trabalhadores de linhas de montagem.
As principais causas de LER so: posto de trabalho inadequado, mal projetado
ou ergonomicamente errado; atividades no trabalho que exijam fora excessiva com
as mos; posturas inadequadas e desfavorveis s articulaes; repetio sistemtica
de um mesmo padro de movimento; ritmo intenso de trabalho; jornada de trabalho
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prolongada; falta de possibilidade de realizar tarefas diferentes; falta de orientao e
desconhecimento sobre os riscos do LER.
Os sintomas principais so: formigamentos, dores, fadiga, perda da fora
muscular e inchao nas partes afetadas. Geralmente os diagnsticos mdicos so de
tenossinovites, tendinites, epicondilite, bursites etc.
A melhor forma de combater a LER por meio da preveno, isto , evitar que o
trabalhador se torne um lesionado, oferecendo condies de trabalho adequadas e
que no o deixe exposto s causas do LER. O trabalhador portador de LER deve ser
reaproveitado em outra funo em que sua leso no seja agravada.
Distrbios Psquicos
A forma como o trabalho est organizado, a durao das jornadas, a
intensidade, monotonia, repetitividade, alta responsabilidade e principalmente a forte
presso por produtividade que levam as pessoas para muito alm dos limites
saudveis so fatores que podem provocar distrbios psquicos nos trabalhadores.
Podem ser sinais de distrbios psquicos relacionados ao trabalho: modificao
do humor, fadiga, irritabilidade, cansao por esgotamento, isolamento, distrbio do
sono (falta ou excesso), ansiedade, pesadelos com o trabalho, intolerncia,
descontrole emocional, agressividade, acompanhados de sintomas fsicos como:
dores (de cabea ou no corpo todo), perda do apetite, mal estar geral, tonturas,
nuseas, sudorese, taquicardia etc. As tenses, angstias e conflitos presentes no
ambiente de trabalho sobrecarregam o corpo e podem levar tambm a acidentes e
contribuir para agravar outras doenas profissionais.
sempre importante ressaltar que o trabalhador tem direito um tratamento
digno, de ser reconhecido como ser humano com qualidades e limites, e o empregador
precisa entender que, embora pague pela fora de trabalho durante o perodo da
jornada (de at 44 horas semanais), no comprou o corpo ou sade do trabalhador,
que devem ser sempre preservados.
Os distrbios psquicos relacionados ao trabalho, em muitos casos, tambm
esto ligados ao assdio moral, humilhaes e degradaes constantes que criam um
ambiente hostil, afetando a sade do trabalhador.
O assdio moral est ligado ideia de humilhao, isto , com o sentimento de
ser ofendido, menosprezado, rebaixado, constrangido etc. A pessoa que vtima de
assdio moral se sente desvalorizada e envergonhada.
Asma Ocupacional
Enquanto a asma convencional causada por caros comumente presentes no
ambiente, a asma ocupacional acontece com trabalhadores que, durante suas
atividades profissionais, entram em contato com produtos qumicos ou agentes
biolgicos que causam alergia ou irritao no aparelho respiratrio.
Os primeiros sintomas so a tosse seca, falta de ar e o chiado no peito; o efeito
o mesmo da asma convencional: contrao dos brnquios (canais por onde passa o
ar) que fecha as vias areas, causando a dificuldade de respirar. Embora as crises
possam aparecer em casa, mais comum que elas aconteam durante o horrio de
trabalho e que diminuam nos perodos em que o trabalhador se afasta, como nos
finais de semana e perodos de frias.
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A melhor forma de prevenir a asma ocupacional por meio da utilizao de
equipamentos de proteo que impeam o contato do trabalhador com o agente
causador da alergia. Quando o paciente j est adoecido, o tratamento clnico o
mesmo realizado para a asma convencional, portanto, necessrio que o paciente
seja afastado do agente causador, isto , o mais indicado que o trabalhador mude
seu local de trabalho, ou seja, realocado na empresa. o que nem sempre possvel.
Dermatoses Ocupacionais
As dermatoses ocupacionais so leses que afligem a pele dos trabalhadores
que durante suas atividades precisam entrar em contato com produtos e agentes que
causam irritao e alergia, mas no tm acesso proteo adequada. Na maior parte
dos casos, tais dermatoses so causadas pelo contato frequente com agentes
qumicos, muito comuns em indstrias e tambm no trabalho domstico (por meio dos
produtos de limpeza).
Os sintomas so: ressecamento, vermelhido, descamao, fissuras, crostas,
inchao, inflamao, unhas quebradias, verrugas, erupes, queimaduras etc.
A melhor forma de prevenir este tipo de dermatose proteger a pele por meio de
luvas e roupas impermeveis ou que impeam o contato com o agente causador.
Perda Auditiva
Perda Auditiva Induzida pelo Rudo (PAIR)
A perda auditiva induzida pelo rudo (PAIR) a diminuio gradual da
capacidade de ouvir em razo de uma longa exposio rudos sem a devida
proteo. A exposio repetida ao rudo excessivo pode levar, ao cabo de alguns
anos, perda irreversvel e permanente da audio. Como sua instalao lenta e
progressiva, a pessoa s se d conta da deficincia quando as leses j esto
avanadas.
Os trabalhadores que sofrem com a PAIR comeam a ter dificuldades para
perceber os sons agudos (como os de telefones, apitos, tique-taque do relgio,
campainhas etc.), e caso continuem se expondo altos rudos, podero comprometer
ainda as frequncias que afetam o reconhecimento da fala. Alm da diminuio da
audio, tambm so identificados como sintomas PAIR a presena de zumbidos e de
tonturas.
A perda da audio, ainda que parcial, tem uma influncia negativa muito grande
na qualidade de vida do ser humano, causando danos ao seu comportamento
individual, social e psquico, como: perda da autoestima, insegurana, ansiedade,
inquietude, estresse, depresso, alteraes do sono, maior irritabilidade, isolamento
etc.
A perda de audio tambm est relacionada ao tempo de exposio ao rudo e
outros fatores como predisposio e idade.
A perda auditiva induzida pelo rudo, relacionada ao trabalho, pode ser prevenida
com o uso constante de protetores auditivos individuais, que devem ser fornecidos
pela prpria empresa (de acordo com a Portaria n 3.214 do Ministrio do Trabalho,
que trata de Equipamentos de Proteo Individual).
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IMPORTNCIA
No tem como dissertar sobre a importncia do papel dos recursos humanos

nas organizaes sem nos retratar a um vis histrico, expondo que as pessoas nem
sempre foram a principal preocupao das organizaes. Exemplo disto a o que a
Administrao Cientifica preconizava que o trabalhador ficava em segundo plano
quando se tratava de produo.
Compreendemos que, com os estudos de Hawthorne, comea um prenncio de
mudana na relao das organizaes para com seus funcionrios, e a partir disto
inicia-se vrios estudos acerca da relao trabalhador x organizao, tais como:
Pirmide de Maslow, Fatores de Herzberg, uma maior importncia teoria Y e X, e,
num passado mais recente estudos sobre liderana, motivao, administrao
participativa entre outros.
A tendncia do mundo corporativista nos dias atuais a valorizao das
pessoas. Durante a revoluo industrial o principal setor da empresa era o tecnolgico,
mas na atualidade percebe-se que vivemos outra realidade, onde o principal ativo das
organizaes so as pessoas que fazem parte do universo daquela organizao, por
meio do incentivo do capital intelectual humano.
Os recursos humanos nas organizaes tm funo primordial dentro da sua
estrutura. perceptvel que o capital humano das organizaes o setor mais
importante e, a partir disto, percebe-se como os administradores devem focar suas
atenes a este segmento interno da organizao.
Chiavenato (2003) conceitua que recursos humanos uma rea interdisciplinar
que tem a capacidade de envolver inmeros conceitos oriundos de varias reas, por
tratar diretamente com o ser humano, ou seja, indivduos com personalidades
diferentes, o que requer de qualquer especialista na rea de recursos humanos uma
experincia e um bom volume de conhecimento em diferentes reas.
Entende-se que hoje a globalizao preponderante para a mudana da
sociedade, o que influencia diretamente na capacidade de informao adquirida pelas
pessoas. Neste ponto de informao, onde os recursos humanos realizam suas
atividades, com a funo de recrutar, estruturar, instruir e qualificar as pessoas.
Os recursos humanos bem planejados deslocam toda importncia da empresa
para os funcionrios, muito mais que presso este fato gerador se d pelo
reconhecimento formal do quadro de pessoal, quando isso acontece o retorno
imediato, pois o colaborador trabalha pelo bem incondicional da empresa.
De acordo com Milkovich & Boudreau (2000, p 64): As condies externas
empresa criam o ambiente para a administrao de recursos humanos. Elas
influenciam as decises tomadas pela organizao; e essas decises, por sua vez,
influenciam as condies externas. Saber quando o colaborador pode desempenhar
alm do esperado ou que num certo perodo por motivo extra ou intra-organizao seu
desempenho est sendo afetado resultado de um recursos humanos organizado.
Os recursos humanos nas empresas passam do limite estipulado moralmente
por conta do lucro lquido. Observa-se desta forma o resultado que um bom trabalho
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desenvolvido pelo setor pode oferecer, em que fica clara para as organizaes pblica
ou privada a importncia do uso eficaz desta ferramenta administrativa.
As empresas percebem que os colaboradores tm que ser visto como o seu
ativo principal, mas evidente que as organizaes ainda no sabem lidar com isso.
neste dilema que importante a participao dos recursos humanos, conforme j dizia
Peter Drucker na obra Como atrair, gerenciar o capital humano da promessa
realidade de Friedman et al (2000, p. 75): Todas as organizaes costumam dizer:
as pessoas so nosso maior ativo, mas poucas delas, contudo, praticam o que
pregam que dir realmente acreditar nisso.
Os recursos humanos tm que proporcionar organizao solues para que os
seus colaboradores possam desempenhar da melhor forma o seu trabalho, atento a
todos os anseios pessoais e do ambiente social dentro da organizao. Inserir
programas de qualidade de vida no trabalho, treinamentos, incentivos financeiros e de
bem-estar. Outra funo para os recursos humanos organizar polticas e aes para
que as pessoas possam desempenhar seu trabalho com a maior eficcia.
Silva (2002, p. 224), por sua vez, afirma que: o principal interesse gerencial
motivar os funcionrios a alcanar os objetivos organizacionais de um modo eficiente e
eficaz. Neste pensamento que o papel do gerente de recursos humanos
fundamental, pois o rgo que tem as caractersticas para efetuar esta motivao
juntos aos colaboradores. Para atingir a efetividade, os recursos humanos necessitam
superar seus prprios limites, ou seja, sair do escritrio, para se direcionar s
caractersticas e diferenas individuais de cada colaborador, isto pode ajudar a
entender a diversidade e singularidade das pessoas para proporcionar um importante
processo da administrao das organizaes.
O setor de recursos humanos no o responsvel direto pelo sucesso da
empresa, pois esse sucesso depende de outros fatores para alcanar resultado
esperado. E neste aspecto a organizao
deve proporcionar toda estrutura para o
OBJETIVOS
administrador de recursos humanos realizar um trabalho consistente.
Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua

misso: antigamente, a nfase era colocada no fazer corretamente as coisas
atravs dos mtodos e regras impostos aos funcionrios para obter eficincia.
O salto para a eficcia veio com a preocupao em atingir objetivos e
resultados.
Proporcionar competitividade organizao: isto significa saber

empregar as habilidades e competncias da fora de trabalho. A funo da ARH
fazer com que as foras das pessoas sejam mais produtivas para beneficiar
clientes, parceiros e empregados.
Proporcionar organizao pessoas bem treinadas e bem

motivadas.
Preparar e capacitar continuamente as pessoas o primeiro passo. O

segundo dar conhecimento s pessoas e no apenas dinheiro.
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Aumentar a auto-atualizao e a satisfao das pessoas no

trabalho: Antigamente a nfase era colocada nas necessidades da organizao.
AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Uma apreciao crtica do planejamento de RH aponta que ele precisa ser mais
amplo e abrangente no sentido de envolver aspectos do capital humano como
conhecimentos, habilidades e competncias para tornar a organizao bem-sucedida.
E para isso, importantssimo a avaliao do ambiente organizacional pois ele
influencia diretamente a maneira como a organizao pretende gerenciar e
estabelecer suas polticas em relao s pessoas.
E para avaliar o ambiente organizacional, necessrio analisarmos a situao
do mercado de trabalho e mercado de recursos humanos.
Mercado de Trabalho/Emprego (vagas)
constitudo pelas ofertas de trabalho ou do emprego oferecidas pelas
organizaes, em determinado lugar e em determinada poca.
Mercado de Recurso Humanos (candidatos)
constitudo pelo conjunto de pessoa aptas ao trabalho, em determinado lugar e
em determinada poca.
Muitas vagas e poucas pessoas
As empresas tero que investir mais em recrutamento, pois precisam atrair as
pessoas.
O processo de seleo ser menos rigoroso.
As empresas tero que investir mais em treinamento para compensar as
deficincias do processo de seleo.
A rotatividade ir aumentar.
O absentesmo ir aumentar.
Aumenta a competitividade entre as empresas que utilizam o mesmo tipo de
mo de obra.
Poucas vagas e muitas pessoas
As empresas iro investir menos em recrutamento, pois as pessoas esto
batendo em sua porta.
O processo de seleo ser mais rigoroso.
As empresas tero que investir menos em treinamento.
A rotatividade ir diminuir.
O absentesmo ir diminuir.
POLTICAS DE
Diminuir a competitividade
entreRECURSOS
as empresasHUMANOS
que utilizam o mesmo tipo de
mo de obra.
As polticas de recursos humanos referem-se s maneiras pelas quais a

organizao pretende lidar com seus membros e por intermdio deles atingir os
objetivos organizacionais, permitindo condies para o alcance de objetivos
individuais. Variam enormemente conforme a organizao.
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Cada organizao desenvolve a poltica de recursos humanos mais adequada
sua filosofia e s suas necessidades.
A rigor, uma poltica de recursos humanos deve abranger o que a organizao
pretende acerca dos seguintes aspectos:
PROCESSO DE
AGREGAR
PESSOAS
Quem deve
trabalhar na
organizao
Recrutamento
Seleo
Planejamento
RH
Processo de
Integrao
PROCESSO DE
APLICAR PESSOAS
O que as pessoas
faro na
organizao
Desenho de cargo
Anlise e
descrio
Avaliao de
desempenho
PROCESSO DE
RECOMPENSAR
PESSOAS
Como
recompensar
as pessoas na
organizao
PROCESSO DE
DESENVOLVER
PESSOAS
Como preparar
e desenvolver
as pessoas
na organizao
Treinamento
Desenvolvi./ de
Pessoas
Desenvolvi./
Organizacional
Programas de
mudanas
Programas de
comunicao
PROCESSO DE
MANTER PESSOAS
Como manter
as pessoas
trabalhando
na organizao
Disciplina
Higiene
Segurana
Qualidade de vida
Relaes sindicais
PROCESSO DE
MONITORAR
PESSOAS
Como saber o
que as pessoas
fazem na
organizao
Banco de dados
Controles
Sistemas de
Informaes
gerenciais
de
Remunerao
Benefcios soc.
PROCESSO DE AGREGAR PESSOAS

Os processos de proviso esto relacionados com o suprimento de pessoas
para a organizao. So os processos responsveis pelos insumos humanos e
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envolvem todas as atividades relacionadas com pesquisa de mercado, recrutamento e
seleo de pessoas, bem como sua integrao s tarefas organizacionais.
Trata-se de abastecer a organizao dos talentos humanos necessrios a seu
funcionamento.
RECRUTAMENTO DE PESSOAL
o conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos
potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos na organizao. Esse
processo de busca dos candidatos pode ser realizado dentro ou fora da empresa.
O recrutamento requer um cuidadoso planejamento, que constitui uma
seqncia de trs fases, a saber:
Pesquisa Interna: O que a organizao precisa: Pessoas necessrias para a
tarefa organizacional.
Pesquisa Externa: O que o mercado de RH pode oferecer: Fontes de
recrutamento a localizar e alvejar.
Tcnica de recrutamento a aplicar: O planejamento do recrutamento tem,
pois, a finalidade de estruturar o sistema de trabalho a ser desenvolvido.
Meios de recrutamento:
O mercado de recursos humanos constitudo de um conjunto de candidatos,
que podem estar aplicados ou empregados (trabalhando em alguma empresa) ou
disponveis (desempregados). Os candidatos aplicados ou disponveis podem ser
tanto reais (que esto procurando emprego ou pretendendo mudar de emprego) como
potenciais (que no esto interessados em procurar emprego).
TIPOS DE RECRUTAMENTO
RECRUTAMENTO INTERNO - quando, havendo determinada vaga, a empresa
procura preench-la atravs do remanejamento de seus empregados, que podem ser
promovidos ou transferidos.
Vantagens do Recrutamento Interno:
Aproveita melhor o potencial humano da organizao
mais econmico, mais rpido
Apresenta maior ndice de validade e de segurana
uma fonte poderosa de motivao para os empregados
Incentiva a permanncia e a fidelidade dos funcionrios
Probabilidade de melhor seleo, pois os candidatos so bem conhecidos
Desvantagens do Recrutamento Interno:
Pode bloquear a entrada de novas idias, experincias e expectativas.
Se a organizao no oferecer oportunidades de crescimento no momento
adequado, corre o risco de frustrar os empregados em suas ambies, trazendo
conseqncias como apatia, desinteresse ou o desligamento da organizao, a fim de
aproveitar oportunidades fora dela.
Pode gerar conflito de interesses
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Quando administrado incorretamente, pode levar situao denominada
Princpio de Peter:. medida que um empregado demonstra competncia em um
cargo, a organizao promove-o sucessivamente at o cargo em que ele, por se
mostrar incompetente, estaciona.
RECRUTAMENTO EXTERNO - realizado com candidatos vindos de fora da
empresa.
Vantagens do Recrutamento Externo:
Traz sangue novo e experincias novas para a organizao
Renova e enriquece os recursos humanos da organizao
Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas.
Desvantagens do Recrutamento Externo:
geralmente mais demorado do que o recrutamento interno.
mais caro e exige inverses e despesas imediatas com anncios, jornais,
honorrios de agncias de recrutamento.
Em princpio, menos seguro do que o recrutamento interno.
Reduz a fidelidade dos funcionrios ao oferecer oportunidades a estranhos.
Geralmente, afeta a poltica da empresa, influenciando as faixas salariais
internas, principalmente quando a oferta e a procura de recursos humanos esto em
situao de desequilbrio.
Afeta negativamente a motivao dos atuais funcionrios da organizao.
Tcnicas de recrutamento
O recrutamento externo utiliza vrias e diferentes tcnicas para influenciar e
atrair candidatos. Trata-se de escolher os meios mais adequados para ir at o
candidato desejado onde quer que ele esteja e atra-lo para a organizao:
Anncios em jornais e revistas especializadas: jornais locais e regionais
(gerentes, supervisores e funcionrios); jornais mais populares
(empregados especializados) e revistas especializadas (cargo muito
especfico).
Especialistas em propaganda salientam que o anncio deve possuir quatro
caractersticas:
A.I.D.A.: A (ateno pelo tamanho), I (deve despertar o interesse por sua
natureza desafiadora), D (aumentar o interesse apresentando as vantagens:
satisfao participao desenvolvimento) A (deve provocar a ao: preencher a
ficha ou enviar CV).
Agncias de recrutamento: as agncias podem servir de intermediria para
fazer o recrutamento.
O processo de recrutamento culmina com o candidato preenchendo a sua
proposta de emprego ou apresentado seu curriculum vitae organizao. A proposta
de emprego um formulrio que o candidato preenche, anotando os seus dados
pessoais, escolaridade, experincia profissional, conhecimentos, endereo e telefone
para contatos. As organizaes bem-sucedidas esto sempre de portas abertas para
receber candidatos que se apresentam espontaneamente, mesmo que no tenham
oportunidades a oferecer no momento.
HEADHUNTERS ( Caa talentos) so os profissionais que atuam no
mercado de trabalho para executivos, contratados por empresas para identificar e
indicar executivos de que elas precisam para preencher posies em aberto em seus
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quadros superiores. Seu trabalho comea quando desenvolvem com a empresacliente o perfil do profissional a encontrar, partindo em seguida para a procura de
executivos, no mercado, empregados ou no, que atendam ao desejado. Os
executivos que os Headhunters procuram podem estar no prprio Banco de
Currculos da Consultoria, na Internet, nas indicaes de outros executivos, nos
candidatos que respondam a anncios de jornal, nos assessorados de empresas de
Outplacement ( uma soluo profissional, elaborada com o objetivo de conduzir
com dignidade e respeito os processos de demisso nas companhias. um sistema
de ganha-ganha, que busca o beneficio de todos os envolvidos) ou trabalhando em
empresas e disponveis para serem caados.
SELEO DE PESSOAL
O recrutamento e a seleo de recursos humanos devem ser tomados como
duas fases de um mesmo processo.
A seleo de pessoal tem por objetivo bsico escolher e classificar os
candidatos adequados s necessidades da organizao - profissionais com perfil
aproximado ao perfil do cargo adequando o homem ao cargo e buscando eficincia
e eficcia do homem no cargo - a escolha da pessoa certa, para o cargo certo.
A seleo um processo de comparao entre duas variveis: comparar o perfil
do candidato ( que se identifica atravs das tcnicas de seleo) com o que exigido
para o cargo ( essas informaes viro da anlise e descrio do cargo).
Base para a seleo de pessoas:
1. Descrio e Anlise do cargo
Descrio : contedo do cargo
Anlise: caractersticas, perfil, habilidades, talentos do ocupante do cargo
2. Tcnica dos incidentes crticos
3. Anlise do cargo no mercado
Tcnicas de Seleo:
Entrevista de seleo
Provas de conhecimentos/capacidade
Testes psicomtricos
Testes de personalidade
Tcnicas de simulao
TIPOS DE ENTREVISTAS
Entrevista diretiva: determina o tipo de resposta desejada, mas no especifica
as questes, ou seja deixa as perguntas a critrio do entrevistador.
Entrevista no-diretiva: a entrevista totalmente livre, no especifica nem as
questes e nem as respostas requeridas
Entrevista de descrio comportamental: esse mtodo busca,
essencialmente, verificar no repertrio do candidato, as situaes vividas por ele que
sejam prximas, similares s que ele provavelmente viver na posio para a qual
ser contratado. a entrevista onde so solicitadas aos candidatos situaes vividas e
suas reaes como, por exemplo: voc lembra de alguma situao onde teve que
enfrentar um cliente bastante irritado? Como reagiu? Para responder algo assim, o
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candidato ter que pensar, precisar de um tempo, pois h um foco bastante
especfico a ser respondido, ele ter que remontar ao passado, ou seja, a algo que de
fato viveu. Como ningum traz para uma entrevista situaes vividas decoradas o
tempo de resposta fundamental, j que s mentindo o candidato conseguir
responder rapidamente a uma pergunta assim, to focada em situaes.
O objetivo principal o foco e no a criao de uma resposta pelo candidato. Se
remete a algo vivido, experimentado pela pessoa, busca uma situao e a maneira
que o candidato relacionou-se com ela. Uma coisa aquilo que acreditamos reagir,
outra a forma verdadeira como reagimos. A estrutura desse tipo de entrevista evita
que ele crie cenrios que nunca existiram, tornando hipotticas solues para as quais
ele nunca vivenciou.
Acredita-se que o candidato buscar aplicar solues semelhantes para
situaes semelhantes. Com base em experincias j vividas e solues j
apresentadas em situaes anlogas, pode-se dizer que, se ele resolveu assim uma
vez, tender a agir da mesma maneira em situaes prximas a essas. Tratando-se
de pessoas isto no uma garantia, mas as chances de que assim ocorra muito
grande.
Entrevista de Seleo
1. Treinamento dos entrevistadores
2. Construo do processo de entrevista:
a) Entrevista totalmente padronizada
b) Entrevista padronizada apenas quanto s perguntas ou questes
c). Entrevista diretiva
d). Entrevista no diretiva
Provas ou Testes de Conhecimentos ou de Capacidade
A) Classificao quanto maneira como as provas so aplicadas:
Orais.
Escritas provas aplicadas por meio de perguntas e respostas escritas.
Realizao provas aplicadas por meio da execuo de um trabalho ou
tarefa, de maneira uniforme e com tempo determinado, como prova de
digitao, de desenho, de manobra de veculo ou usinagem de uma pea
etc.
B) Classificao quanto rea de conhecimentos abrangidos:
Provas gerais provas que aferem noes de cultura geral ou generalidades
de conhecimento.
Provas especficas provas que pesquisam os conhecimentos tcnicos e
Especficos diretamente relacionados ao cargo em Referncia
C) Classificao quanto forma como as provas so elaboradas:
Provas tradicionais provas do tipo dissertativo e expositivo.
Provas objetivas provas estruturadas na forma de testes objetivos,
cuja aplicao e correo so rpidas e fceis.
Provas mistas provas que utilizam tanto perguntas dissertativas como
objetivas
Testes Psicomtricos
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Os testes psicomtricos constituem uma medida objetiva e estandardizada de
amostras de comportamento das pessoas. Sua funo principal analisar essas
amostras de comportamento humano, examinando-as sob condies padronizadas e
comparando-as com padres baseados em pesquisas estticas.
Testes de Personalidade
Servem para analisar os diversos traos de personalidade, sejam eles
determinados pelo carter (traos adquiridos ou fenotpicos) ou pelo temperamento
(traos inatos ou genotpicos). Um trao de personalidade uma caracterstica
marcante da pessoa e que capaz de distingui-la das demais.
Tcnicas de Simulao
As tcnicas de simulao procuram passar do tratamento individual e isolado
para o tratamento em grupos e do mtodo exclusivamente verbal ou de execuo para
a ao social.
Quociente de Seleo
O quociente de seleo (selection ratio) o resultado da proporo entre o
nmero de pessoas admitidas e o nmero de candidatos submetidos s tcnicas de
seleo. medida que o quociente de seleo diminui, aumenta sua eficincia e
seletividade. Em geral, o quociente de seleo sofre alteraes provocadas pela
situao de oferta e procura no mercado de recursos humanos.
Q.S= No. De cand. Admitidos x 100
No. De can. Examinados
PROCESSO DECISRIO
As organizaes selecionam as pessoas com quem iram trabalhar e estas onde
pretendem desenvolver o seu papel e aplicar os seus esforos, por isso que o primeiro
passo no processo de agregar pessoas o recrutamento, ou seja, a divulgao das
oportunidades disponibilizadas pelas empresas para que as pessoas que possuam o
perfil possam se encaminhar para a seleo (BERTONI, 2000).
O Mercado seria o espao onde ocorre a oferta e a procura dos produtos,
englobando assim, o Mercado de trabalho que se constitui das ofertas de trabalho
oferecidas pelas organizaes, e tambm por estas. O Mercado de Trabalho esta em
situao de procura quando as empresas esto frente a uma escassez de pessoal,
isto , as pessoas so insuficientes para o preenchimento das vagas em aberto,
enquanto que na situao de oferta as oportunidades so menores que as vagas,
estando as organizaes diante de um recurso fcil e abundante, que so o grande
nmero de pessoas em busca de um emprego. Hoje, tambm ocorre toda uma
evoluo do perfil do profissional, porque anteriormente o grande nmero de
empregos se relacionavam as indstrias e atualmente se localiza na economia
informal. J o Mercado de Recursos Humanos diz respeito as pessoas que oferecem
habilidades, conhecimentos e destrezas (CHIAVENATO, 1999. p.88). Isto , remetese a quantidade e qualidade dos profissionais que encontram-se abertos a uma nova
oportunidade de trabalho, estejam eles ativos ou inativos.
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A seleo seria um processo decisrio entre os requisitos do cargo a ser
preenchido e o perfil das caractersticas dos candidatos que foram selecionados, e a
partir destas consideraes tenta-se encontrar o candidato que mais se aproxime do
ideal de qualificaes. Se no houvesse as diferenas individuais e se todas as
pessoas fossem iguais e reunissem as mesmas condies para aprender a trabalhar,
a seleo de pessoas seria totalmente desnecessria. Acontece que a variabilidade
humana enorme: as diferenas individuais entre as pessoas, tanto no plano fsico
(como estatura, peso, compleio fsica, fora, acuidade visual e auditiva, resistncia a
fadiga, etc.) como no plano psicolgico (como temperamento, carter, inteligncia,
aptides, habilidades mentais, etc.) levam os seres humanos a se comportar
diferentemente, a perceber situaes de maneira diversa e a se desempenhar de
maneira distinta, com maior ou menor
As pessoas diferem entre si tanto na capacidade para aprender uma tarefa como
na maneira de execut-la aps a aprendizagem. A estimao apriorstica dessas duas
variveis tempo de aprendizagem e nvel de execuo um aspecto importante da
seleo de pessoal. Quando completo, o processo seletivo deve fornecer no somente
um diagnstico atual, mas principalmente um prognstico futuro a respeito dessas
duas variveis. No apenas uma idia atual, mas uma projeo de como a
aprendizagem e a execuo se situaro a longo prazo (Op. cit.).
Pode-se definir trs modelos de escolha do candidato:
Modelo de Colocao: onde s h uma vaga e um nico candidato para
preench-la;
Modelo de Seleo: onde h uma vaga e vrios candidatos para
preencher esta;
Modelo de Classificao: onde
respectivamente vrios candidatos.
existe
vrias
vagas
para
PROCESSO DE APLICAR PESSOAS

Anlise e Descrio dos cargos um processo ordenado das tarefas ou
atribuies inerentes ao mesmo, que fornece informaes para rea de recrutamento
e seleo.
- Anlise: uma informao do que o ocupante do cargo faz e os
conhecimentos, habilidades e capacidades que ele precisa para desempenhar o cargo
adequadamente. A diferena entre descrio do cargo e anlise do cargo: descrio
do cargo focaliza o contedo do cargo (o que o ocupante faz, quando faz, como faz,
onde faz e por que faz), a anlise de cargo procura determinar quais os requisitos
fsicos e mentais que o ocupante deve possuir, as responsabilidades que o cargo lhe
impe e as condies em que o trabalho deve ser feito.
Procura determinar os requisitos fsicos e mentais que o ocupante deve possuir,
os talentos, habilidades e as responsabilidades que o cargo exige.
- Descrio dos Cargos: significa relacionar o que ocupante faz, como faz, sob
quais condies faz e por que faz. A descrio de cargo um retrato simplificado do
contedo e das principais responsabilidades do cargo. O formato comum de uma
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descrio de cargo inclui o ttulo do cargo, o sumrio das atividades a serem
desempenhadas e as principais responsabilidades do cargo. Descrio de cargo um
documento escrito que identifica, descreve e define um cargo em termos de deveres,
responsabilidades, condies de trabalho e especificaes.
- Desenho de Cargo - criar um cargo, dentro da estrutura organizacional,
especificando o contedo, os mtodos de trabalho e as relaes com os demais
cargos, no sentido de satisfazer os requisitos tecnolgicos, sociais, pessoais e
organizacionais de seu ocupante.
DESENVOLVIMENTO E TREINAMENTO
O processo de integrao consiste em um treinamento intensivo aos novos

funcionrios, tem por objetivo diminuir o prazo de integrao na empresa de 6 (seis)
meses para 2 (dois) meses. Segundo estudos realizados por psiclogos, um novo
funcionrio leva seis meses para se adaptar a nova filosofia empresarial, a cultura
empresarial e as polticas de recursos humanos, alm de adaptar-se ao novo chefe
imediato, aos novos colegas de trabalho, bem como adaptar-se ao ambiente e clima
empresarial.
Com o processo de integrao o prazo de adaptao do novo funcionrio cai
para 1/3 (um tero).
A modernizao da entidade deve comear pelas pessoas que nelas trabalham.
A modernizao passa antes pela cabea das pessoas e pela sua competncia para
chegar posteriormente s mquinas, equipamentos, mtodos, processos, produtos e
servios. Estas so as consequncias da modernizao. O produto final dela, mas no
a sua origem. O impulso alavancador da modernizao est nas pessoas, nas suas
habilidades e conhecimentos, na sua criatividade e inovao, na sua inteligncia e na
sua competncia.
Se encararmos as pessoas como recursos - isto , recursos humanos - a
primeira concluso que se tira a de que elas constituem os nicos recursos
eminentemente vivos e dinmicos com que a empresa pode contar. Na realidade, as
pessoas apresentam uma incrvel aptido para o desenvolvimento. Desenvolvimento
a capacidade de aprender novas habilidades,/obter novos conhecimentos e modificar
atitudes e comportamentos. E uma aptidd permite uma formidvel ampliao da
cornpetneia 'profissional de cada pessoa. A Aptido para o desenvolvimento pode e
deve ser incrementada para o proveito de ambas as partes: pessoas e entidades. O
treinamento faz parte do desenvolvimento das pessoas. Em outras palavras, o
treinamento um aspecto especfico do desenvolvimento pessoal. E este, por seu
lado, um aspecto especfico do desenvolvimento organizacional. A Figura 16.1
permite uma rpida ideia das relaes entre treinamento, desenvolvimento pessoal e,
desenvolvimento organizacional.
O desenvolvimento organizacional (DO) a mudana planejada da organizao,
seja da sua cultura, seja da sua dinmica, seja da sua estrutura organizacional. O DO
parte de uma viso macroscpica e sistmica da organizao empresarial para melhorar a eficincia e a eficcia da empresa por meio de intervenes construtivas na
estrutura e nos processos organizacionais. Muitas vezes o DO privilegia a mudana no
comportamento organizacional em relao mudana estrutural da organizao,
outras vezes procura compatibilizar mudanas comportamentais com mudanas
estruturais. No fundo, o DO visa a modificar o ambiente organizacional - a estrutura e
a cultura organizacionais - dentro do qual as pessoas trabalham.
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O desenvolvimento de pessoal um programa de longo prazo para prover o
crescimento profissional das pessoas por meio de condies externas capazes de
realizar gradativamente as potencialidades humanas.
Treinamento
- Programas de curto prazo
- Imediatismo nos resultados
- Preparao para o cargo
Desenvolvimento de pessoas
- Programas de mdio prazo
- Resultados mediatos
- Preparao para a carreira
Desenvolvimento organizacional
- Programas de longo prazo
- Abordagem sistmica
- Mudana planejada da organizao
Enquanto o desenvolvimento organizacional sistmico e abrangente, o
desenvolvimento de pessoal orientado para a carreira de cada pessoa e o seu
contnuo desdobramento frente a objetivos de longo prazo. J o treinamento parte de
uma viso microscpica e de curto prazo. O treinamento o ato intencional de
fornecer os meios para proporcionar a aprendizagem. Aprendizagem uma mudana
no comportamento humano decorrente de novos conhecimentos, novas habilidades,
novas atitudes e novos conceitos.
Assim, o treinamento
comportamento, a saber:
pode
envolver
quatro
tipos
de
mudanas
de
Transmisso de informaes: o tipo mais simples de mudana de

comportamento - a simples transmisso de informaes pode aumentar o
conhecimento e a habilidade das pessoas. Muitos programas de treinamento esto
preocupados com o contedo, isto , com informaes ou conhecimentos que devem
ser transmitidos e compartilhados entre as pessoas. Normalmente, esses conhecimentos ou informaes se referem a dados genricos sobre a empresa, seus produtos.ou servios, sua estrutura organizacional, suas polticas e diretrizes, suas regras
e seus regulamentos etc. Com esses conhecimentos ou informaes objetiva-se
preparar as pessoas para a execuo imediata das diversas tarefas peculiares ao
cargo ocupado, quando este simples e pouco complexo.
Desenvolvimento de habilidades: muitos programas de treinamento esto
voltados para melhorar ou desenvolver habilidades e destrezas necessrias execuo ou operao das tarefas requeridas pelo cargo ocupado. Trata-se de um treinamento orientado diretamente para a operao de equipamentos, mquinas,
ferramentas, isto , para as tarefas e operaes a serem executadas.
Desenvolvimento ou modificao de atitudes: geralmente a mudana de
atitudes negativas para atitudes mais favorveis, conscientizao para determinados
aspectos do comportamento pessoal, desenvolvimento da sensibilidade (dos gestores
ou de pessoas que lidam com o pblico) quanto aos sentimentos e s rea-es das
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outras pessoas. Pode tambm envolver a aquisio de novos hbitos e atitudes,
principalmente em relao a clientes ou usurios.
Desenvolvimento de conceitos: o treinamento conduzido no sentido de
elevar o nvel de abstrao e conceitualizao de ideias e filosofias, seja para facilitar
a aplicao de conceitos na prtica administrativa, seja para elevar o nvel de generalizao desenvolvendo pessoas que possam pensar em termos globais e amplos.
O treinamento - como todas as atividades voltadas para as pessoas - uma
responsabilidade de linha e uma funo de staff. Em outras palavras, o treinamento
uma responsabilidade gerencial. Para auxiliar os gestores nesse mister, a entidade
pode proporcionar assistncia especializada por meio do rgo de recursos humanos.
Mais especificamente, por meio do rgo de treinamento. Assim, a rea de RH ou o
rgo de treinamento pode assessorar - funo de staff- cada gestor com os meios
especializados, com recursos instrucionais, com programas preparados, com material
didtico, etc. destinados a facilitar a tarefa de treinar o pessoal. Mas, de qualquer
maneira, o conceito de treinamento est implcito na tarefa gerencial em todos os
nveis ou reas. O gestor pode at delegar a tarefa de treinar sua equipe a terceiros,
mas no pode desincumbir-se da responsabilidade em relao ao treinamento. o
gestor que deve cuidar para que sua equipe receba treinamento adequado
continuamente. O treinamento algo constante e incessante. Treinar uma vez na vida
no significa nada. O treinamento uma contnua reduo da dissonncia e uma
constante busca da eficincia e da eficcia das pessoas. Como consequncia, uma
constante busca da competncia profissional. Como resultado final, o alcance da
excelncia o sucesso pessoal e organizacional.
O treinamento um processo cclico composto de quatro etapas:
1.
2.
3.
4.
Levantamento das necessidades de treinamento.

Programao do treinamento para atender s necessidades.
Implementao e execuo do treinamento.
Avaliao dos resultados do treinamento.
Essas quatro etapas formam um processo cclico e; recorrente. Cada uma das
quatro etapas do treinamento merece algumas conceituaes preliminares.
LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO
a etapa do diagnstico das necessidades e carncias de treinamento.
Constitui o diagnstico preliminar dos problemas que devem ser removidos por meio
do treinamento. O levantamento das necessidades pode ocorrer em trs diferentes
nveis de anlise, a saber:
Anlise da organizao: envolve a anlise da entidade como um sistema,
como uma totalidade para verificar a situao, os objetivos organizacionais e as
necessidades globais de competncias e habilidades, enfim, a estratgia da entidade
para a partir dela estabelecer a estratgia para o treinamento das pessoas. Os objetivos da entidade, os planos de expanso ou de encolhimento, o lanamento de
novos servios, etc. constituem quase sempre novas necessidades de treinamento.
Anlise departamental: envolve a anlise de cada rea da entidade como um
subsistema, para verificar os objetivos departamentais, as necessidades de competncias e habilidades para detectar as necessidades de treinamento a serem supridas.
Os objetivos do departamento, os planos de aumento de eficincia e de eficcia, os
resultados da avaliao do desempenho do pessoal quase sempre constituem novas
necessidades de treinamento.
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Anlise das tarefas e operaes: envolve a anlise das tarefas e operaes
de cada cargo para verificar os requisitos que o cargo exige de seu ocupante e as
competncias e habilidades que este deve possuir. A diferena entre os requisitos que
o cargo exige do ocupante e as suas habilidades atuais constituem a diferena que
representa uma necessidade de treinamento.
Na realidade, o diagnstico de treinamento significa um esforo de manuteno
corretiva das carncias de conhecimentos, habilidades, destrezas e competncias que
so necessrias para o desempenho das atividades. As entidades bem sucedidas se
preocupam mais com a manuteno preventiva: antecipar-se a essas carncias,
promovendo o treinamento antes - e no depois - que novos conhecimentos,
habilidades e competncias se tornem necessrios e imprescindveis.
PROGRAMAO DO TREINAMENTO
Feito o diagnstico segue-se a teraputica, ou seja, a escolha e a prescrio dos
meios de tratamento para sanar as necessidades e carncias indicadas ou percebidas.
Em outras palavras, feito o levantamento das necessidades de treinamento passa-se
programao do treinamento.
Programar treinamento estabelecer previamente os itens do quadro a seguir.
Cada um dos itens apresentados deve ser dimensionado para, no conjunto,
proporcionar condies de implementao do treinamento da maneira mais eficiente e
eficaz possvel e, com isso, remover ou suprimir as necessidades de treinamento ao
custo mais baixo.
1. O que deve ser ensinado Contedo do

treinamento
2. Quem deve aprender Treinando ou aprendizes
3. Como se deve ensinar Mtodos e recursos
instrucionais
4. Quem deve ensinar Treinador ou instrutor
5. Onde deve ser ensinado Local de treinamento
IMPLEMENTAO DO TREINAMENTO
Constitui o terceiro passo do processo cclico do treinamento. Refere-se aplicao da teraputica planejada. Em outras palavras, significa a execuo da
programao do treinamento nas pessoas ou nas reas que apresentam sinais de
necessidade de treinamento.
Frequentemente, a execuo do treinamento cabe ao gestor ou prpria pessoa
que apresente sintomas de necessidade de treinamento. Na realidade, o treinamento
uma responsabilidade de linha e uma funo de staff. A assessoria de RH pode, em
funo do levantamento das necessidades, planejar ou projetar uma programao de
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treinamento para que sua execuo possa ser aplicada no prprio local pelos gestores
ou pelos servidores carentes. Ou ainda por meios externos.
AVALIAO DOS RESULTADOS DO TREINAMENTO
a etapa final do processo. Serve para verificar se os sintomas desapareceram
ou se ainda persistem. Ou seja, se diagnstico, teraputica e sua aplicao foram bem
sucedidos ou se algum deles falhou. Da mesma maneira como foi feito o levantamento
das necessidades de treinamento em trs nveis de anlise, a avaliao dos
resultados deve cobrir igualmente o nvel organizacional, o nvel departamental e o
nvel individual dos cargos e tarefas.
Muitos gestores se frustram com resultados sofrveis de certos programas de
treinamento. Quase sempre o gestor deixa de decidir sobre os resultados a alcanar
para ento decidir como chegar at l, ou seja, definir os objetivos do treinamento e
depois escolher a estratgia mais adequada para alcan-los. O treinamento um
meio para se chegar a um fim, mas no o fim em si mesmo. O propsito da entidade
no ter treinamento, mas pessoas treinadas e habilitadas. O treinamento somente
pode ser solicitado face a duas situaes: h algo que a equipe no sabe como fazer
ou a equipe precisa estar apta a executar. Se a equipe j sabe como fazer ou est
apta a um determinado trabalho, no h necessidade de treinamento. O treinamento
por qualquer outra razo totalmente desnecessrio e no vai melhorar nada. O
treinamento indispensvel quando a equipe precisa saber algo que no sabe.
FOCO NO DESEMPENHO
Mas, se o treinamento um meio para alcanar determinado fim, qual afinal o
seu objetivo fundamental? O desempenho das pessoas e da equipe. A contribuio de
cada pessoa ou equipe para o sucesso da entidade somente possvel atravs do
desempenho. O treinamento serve para melhorar o desempenho e atravs do
desempenho que os objetivos e resultados so alcanados.
O desempenho das pessoas e da equipe requer quatro condies conjuntas:
Habilidade: se uma equipe no tem habilidade para executar, ela no pode
fazer, mesmo que receba prmios, conselhos ou ameaas. As habilidades so desenvolvidas e aprimoradas atravs do aprendizado e da prtica. O treinamento est atrs
disso.
Oportunidade para atuar: de nada adianta treinar se no se oferecer

oportunidade de desempenhar o que foi aprendido. Sem oportunidade no h
desempenho. A oportunidade de desempenhar envolve:
1.
Permisso para atuar: se a equipe no pode fazer algo ento no

adianta treinar. A permisso significa delegar autoridade ou eliminar
barreiras ou discriminaes. Urna equipe treinada pode ser vtima de
crticas ou gozaes por outras equipes. Alm disso, quanto maior o
tempo entre aprender e executar tanto maior a probabilidade da
habilidade aprendida ser esquecida. Se a habilidade no for exercitada,
ela vai se deteriorar.
2.
Informao sobre expectativas: se a equipe no sabe o que se

espera dela o treinamento pode ser em vo. A equipe deve ser
informada a respeito do que se espera dela e das novas habilidades
aprendidas.
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3.
Recursos necessrios para o desempenho: de nada adianta treinar

se a equipe no tem o instrumental ou equipamento necessrio. Sem o
instrumento o violonista no pode tocar uma msica no violo.
Auto-eficinda: refere-se ao julgamento que cada pessoa faz a respeito de

suas habilidades para fazer algo. A auto-eficincia no se refere s habilidades reais
que a pessoa possui, mas percepo que ela tem a respeito do poder de suas habilidades. Pessoas com baixa auto-eficincia no acreditam que podem fazer coisas
que elas podem realmente fazer. E assim, correm o risco de nem ao menos tentar
fazer. O desenvolvimento de uma habilidade precisa ser acompanhado pelo
desenvolvimento d sua auto-eficincia. Mas fuja de pessoas com elevada autoeficincia e nenhuma habilidade para fazer algo. A prtica do treinamento no
suficiente quando deixa de incentivar a auto-eficincia das pessoas.
Ambiente de apoio: o treinamento requer um ambiente favorvel que estimule
o desempenho desejado e desencoraja o indesejado. A equipe deve trabalhar com
encorajamento e confiana para poder ter condies de colocar em prtica aquilo que
aprendeu.
GERENCIAMENTO DE CONFLITOS
As pessoas nunca tm objetivos e interesses idnticos. As diferenas de

objelivos e de interesses individuais sempre produzem alguma espcie de conflito. O
conflito inerente vida de cada indivduo e faz parte inevitvel da natureza humana.
Constitui o lado oposto da cooperao. A palavra conflito est ligada discrdia,
divergncia, dissonncia, controvrsia ou antagonismo.
Alm da diferena de objetivos e interesses, deve haver necessariamente uma
interferncia deliberada de uma das partes envolvidas para que haja conflito. O conflito
existe quando uma das partes - seja indivduo ou grupo - tenta alcanar seus prprios
objetivos interligados com alguma outra parte e esta interfere na outra que procura
atingir seus objetivos. A interferncia pode ser ativa (mediante ao para provocar
obstculos, bloqueios ou impedimentos) ou passiva (mediante omisso ou deixar de
fazer algo). Assim, o conflito muito mais que um simples desacordo ou desavena:
constitui uma interferncia ativa ou passiva, mas deliberada para impor um bloqueio
sobre a tentativa de outra parte de alcanar os seus objetivos. O conflito pode ocorrer
no contexto do relacionamento entre duas ou mais partes: entre pessoas ou entre
grupos como conjuntos de pessoas, bem como entre mais de duas partes ao mesmo
tempo.
Quando ocorre entre pessoas, o conflito individual pode ser:
Interno: quando ocorre intimamente dentro de uma pessoa em relao a
sentimentos, opinies, desejos e motivaes divergentes e antagnicas. Quando a
pessoa quer trabalhar em uma empresa porque esta lhe d prestgio e dinheiro, mas
ao mesmo tempo no quer trabalhar na empresa porque no gosta do patro. o
chamado conflito psicolgico ou intra-individual, de natureza ntima da pessoa. O
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conflito interno provoca um colapso nos mecanismos decisrios normais, provocando
dificuldade na escolha dentre vrias alternativas de ao.
Externo: quando ocorre entre uma pessoa e outra ou entre dois grupos de
pessoas. o chamado conflito social, que ocorre entre pessoas ou grupos sociais com
interesses ou objetivos antagnicos.
NVEIS DE GRAVIDADE DO CONFLITO
O conflito pode ocorrer em trs nveis de gravidade:
Conflito percebido: ocorre quando as partes percebem e compreendem que o
conflito existe porque sentem que seus objetivos so diferentes dos objetivos dos
outros e que existe oportunidade para interferncia. o chamado conflito latente, que
as partes percebem existir potencialmente.
Conflito experenciado: quando o conflito provoca sentimentos de hostilidade,
raiva, medo, descrdito entre uma parte e outra. o chamado conflito velado, quando
dissimulado, oculto e no manifestado externamente com clareza.
Conflito manifesto: quando o conflito expresso e manifestado pelo
comportamento, que a interferncia ativa ou passiva por pelo menos uma das
partes. o chamado conflito aberto, que se manifesta sem dissimulao entre as
partes envolvidas.
ABORDAGENS QUANTO GESTO DE CONFLITOS
O gerente tem sua disposio trs abordagens quanto administrao de
conflitos:
1. Abordagem estrutural: baseia-se no fato de que o conflito surge das
percepes criadas pelas condies de diferenciao, de recursos limitados e
escassos e de interdependncia. Se esses elementos puderem ser
modificados, as percepes e o conflito resultante podero ser controlados.
Trata-se, pois, de atuar sobre uma condio existente que predispe ao
conflito. A abordagem estrutural procura minimizar as diferenas entre os
grupos identificando objetivos que possam ser compartilhados por eles. Se o
gerente conseguir conscientizar os grupos de que eles tm interesses em
comum, eles deixaro de perceber seus prprios objetivos como incompatveis.
A ameaa externa e o inimigo comum so solues utilizadas frequentemente
para localizar um objetivo compartilhado. Outro mecanismo estrutural a
utilizao dos sistemas de recompensas formais da organizao. Utilizando um
sistema de incentivos para recompensar o desempenho conjunto e combinado
de dois ou mais grupos, a organizao cria um objetivo comum. Se o bolo de
recursos a ser distribudo no fixo, isso possibilita que um grupo ganhe
recursos sem fazer com que o outro perca, tornando vantajoso para todos os
grupos desempenharem bem e cooperarem entre si. A abordagen estrutural
tambm procura reduzir a diferenciao dos grupos por meio do
reagrupamento de indivduos, de maneira que os grupos conflitantes se tornem
parte de uma unidade maior. O pessoal de produo e de vendas pode ser
colocado junto a uma equipe de produto, com a responsabilidade de produzir e
vender determinado produto e ser recompensado com base no desempenho
global, em vez de no desempenho individual. Alm disso, rodando entre si, os
indivduos adquirem uma melhor compreenso de outras perspectivas,
visualizando objetivos comuns existentes. Para reduzir a interdependncia e
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suas oportunidades de interferncia, os grupos podem ser separados fsica e
estruturalmente. Embora percebam a incompatibilidade de seus objetivos, o
baixo nvel de interdependncia das atividades torna a interferncia distante e
reduz a possibilidade de conflito.
2. Abordagem de processo: a abordagem que procura reduzir os conflitos por
meio da modificao do processo, ou seja, de uma interveno no episdio do
conflito. Pode ser utilizada por uma das partes em conflito, por pessoas de fora
ou por uma terceira parte, como um consultor, um gerente neutro ou algum superior da organizao. A abordagem de processo pode ser realizada de trs
diferentes maneiras. A primeira a desativao ou desescalonizao do
conflito. Ocorre quando uma parte reage cooperativamente - em vez de
agressivamente - ao comportamento de conflito da outra, encorajando
comportamentos menos conflitantes ou desarmando o conflito. Enquanto a
reao conflitante de uma parte provoca idntico comportamento da outra, uma
reao cooperativa tende a provocar idntica reao cooperativa da outra. A
segunda maneira a reunio de confrontao entre as partes. Ocorre quando
o ponto de desativao j foi ultrapassado e as partes se preparam para um
conflito aberto via confrontao direta e hostil, A interveno nesse processo
pode ser feita pela reunio de confrontao que procura, reunir face a face as
partes conflitantes, exteriorizar as emoes, discutir e identificar as reas de
conflito e localizar solues do tipo ganha/ganha antes de qualquer soluo
beligerante. A terceira maneira a colaborao. usada aps ultrapassada a
oportunidade de desativao e de reunio de confrontao. Na colaborao, as
partes trabalham juntas para solucionar problemas, identificar solues do tipo
ganha/ganha ou solues integralivas capazes de conjugar os objetivos de
ambas as partes.
3. Abordagem mista: a abordagem que procura administrar o conflito tanto
com aspectos estruturais como processuais. A soluo inclui intervenes
sobre a situao estrutural e sobre o episdio conflitivo. A primeira maneira
mista influenciar o processo de conflito por meios estruturais, como a adoo
de regras para resoluo de conflitos. Determinando-se previamente os
procedimentos e os limites para trabalhar o conflito, esse pode ser contido e
controlado, conduzindo as partes para a soluo do problema. A segunda
maneira mista criar "terceiras partes" dentro da empresa de modo que
estejam disponveis a qualquer momento para ajudar na soluo do tipo
ganha/ganha dos conflitos que surgem. Uma parte em conflito pode se
comunicar com a outra por meio de indivduos formalmente responsveis pela
tarefa de comunicao entre partes conflitantes. So os chamados papis de
ligao que podem ser exercidos pelo pessoal de ligao ou pelas equipes de
trabalho intergrupais. So papis integradores cuja tarefa coordenar o
esforo dos grupos potencialmente conflitantes em direo aos objetivos
globais da empresa. Ao contrrio do consultor de processo ou da terceira parte,
que so passageiros, os papis integradores so parte permanente da
organizao. O gerente pode assumir papel integrador.serhpre que surgir a
necessidade de intervir nas condies estruturais como na dinmica do
conflito:
A maneira pela qual as partes reagem ao conflito e a maneira pela qual o conflito
solucionado produzem uma influncia sobre as percepes, os sentimentos.e os
comportamentos que se seguem, bem como sobre a qualidade da comunicao entre
os grupos.
EFEITOS POSITIVOS E NEGATIVOS DO CONFLITO
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O conflito pode gerar efeitos positivos. Em primeiro lugar, o conflito desperta
sentimentos e energia dos membros do grupo. Essa energia estimula interesse em
descobrir meios eficazes de realizar as tarefas, bem como solues criativas e
inovadoras. Em segundo lugar, o conflito estimula sentimentos de identidade dentro do
grupo, aumentando a coeso grupal. Em terceiro lugar, o conflito um modo de
chamar a ateno para os problemas existentes e serve para evitar problemas mais
srios, atuando como mecanismo de correo.
Todavia, o conflito pede gerar efeitos destrutivos. Em primeiro lugar, apresenta
consequncias altamente indesejveis para o funcionamento da organizao, pois
indivduos e grupos vem seus esforos bloqueados, desenvolvendo sentimentos de
frustrao, hostilidade e tenso. Obviamente, isso prejudica o desempenho das tarefas
e o bem-estar das pessoas. Em segundo lugar, grande parte da energia criada pelo
conflito dirigida e gasta nele mesmo, prejudicando a energia que poderia ser
utilizada no trabalho produtivo, pois ganhar o conflito passa a ser mais importante do
que o prprio trabalho. Em terceiro lugar, a cooperao passa a ser substituda por
comportamentos que prejudicam a organizao e que influenciam a natureza dos
relacionamentos existentes entre pessoas e grupos.
Se o conflito pode trazer resultados positivos ou negativos para pessoas e
grupos, sobretudo para a organizao como um todo, a questo primordial como
administrar o conflito de maneira a aumentar os efeitos positivos (construtivos) e a
minimizar os negativos (destrutivos). Essa tarefa cabe ao gerente. Embora muitas
vezes seja um ator envolvido at a cabea em muitos conflitos, o gerente deve sempre
buscar uma soluo construtiva. Para tanto, deve saber escolher adequadamente as
estratgias de resoluo para cada caso. As abordagens estruturais so geralmente
mais fceis de utilizar e exigem menos habilidades do que as abordagens de
processo.
ESTILOS DE GESTO DE CONFLITOS
As equipes, assim como as pessoas, desenvolvem estilos especficos para lidar
com conflitos, baseados no desejo de satisfazer seus prprios interesses versus o
interesse da outra parte. O modelo a seguir descreve os cinco estilos de administrar
conflitos por meio de duas dimenses: da dimenso assertiva (tentativa de satisfazer a
seus prprios interesses) e da dimenso cooperativa (tentativa de satisfazer aos
interesses das outras partes):
1.
Estilo competitivo: reflete a assertividade para impor o seu prprio

interesse e utilizado quando uma ao pronta e decisiva deve ser
rapidamente imposta com aes importantes ou impopulares, durante
as quais a urgncia ou a emergncia se torna necessria ou
indispensvel. O negcio ganhar.
2.
Estilo de evitao: reflete uma postura no assertiva, nem cooperativa

e apropriado quando um assunto trivial, quando no existe
nenhuma possibilidade de ganhar, quando uma demora para obter
maior informao se torna necessria ou quando um desentendimento
pode ser muito oneroso. O negcio se manter em copas.
3.
Estilo de compromisso: reflete uma moderada poro de ambas as

caractersticas de assertividade e de cooperao. apropriado quando
os objetivos de ambos os lados so igualmente importantes, quando os
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componentes tm igual poder e ambos os lados querem reduzir as
diferenas ou quando as pessoas precisam chegar a alguma soluo
temporria sem presso de tempo. O negcio ter jogo de cintura.
4.
Estilo de acomodao: reflete um alto grau de cooperao e funciona

melhor quando as pessoas sabem o que errado, quando um assunto
mais importante que outros para cada lado, quando se pretende
construir crditos sociais para utilizar em outras situaes ou quando
manter a harmonia o mais importante O negcio ir levando.
5.
Estilo de colaborao: reflete um alto grau de assertividade e de

cooperao. O estilo colaborativo habilita ambas as partes a ganhar,
enquanto utiliza uma substancial parcela de negociao e de
intercmbio. O estilo de colaborao importante quando os interesses
de ambos os lados so importantes, quando os pontos de vista das
partes podem ser combinados para uma soluo mais ampla e quando
o compromisso de ambos os lados requer consenso. O negcio resolver para que ambas as partes ganhem e se comprometam com a
soluo.
AVALIAO DE DESEMPENHO
um conjunto de atividades relacionadas identificao, mensurao e gesto

do desempenho das pessoas na organizao.
Caractersticas:
Deve ser comunicada
Mais eficaz se realizada informalmente
Foco no comportamento
Quem deve avaliar o desempenho: a avaliao do desempenho um processo
de reduo da incerteza e, ao mesmo tempo, de busca de consonncia. A avaliao
reduz a incerteza do funcionrio ao proporcionar retroao a respeito do seu
desempenho. Na realidade, a avaliao do desempenho deve mostrar ao funcionrio o
que as pessoas pensam a respeito do seu trabalho e da sua contribuio
organizao e ao cliente.
Auto-avaliao do desempenho: nas organizaes mais abertas e
democrticas, o prprio indivduo o responsvel pelo seu desempenho e sua
monitorao, com a ajuda do seu superior. O superior fornece os parmetros.
O gerente: na maior parte das organizaes, cabe ao gerente a
responsabilidade de linha pelo desempenho dos seus subordinados e pela sua
constante avaliao e comunicao dos resultados. O rgo de RH entra com a
funo de staff de montar, acompanhar e controlar o sistema, enquanto cada gerente
mantm sua autoridade de linha avaliando o trabalho dos subordinados por meio do
sistema.
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A equipe de trabalho: nesta modalidade, a prpria equipe de trabalho que
avalia o desempenho de cada um de seus membros e programa com cada um as
providncias Necessrias para sua melhoria
Avaliao de 360: o modo circular de avaliao. Nesta avaliao participa o
chefe, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os
fornecedores, enfim, todas as pessoas ao redor do avaliado, em uma abrangncia de
360 graus. Ela mais rica.
A avaliao do desempenho pode ter os seguintes objetivos:
- adequao do individuo ao cargo;
- treinamento;
- promoo;
- incentivo salarial ao bom desempenho;
- melhoria das relaes humanas;
- estimulo maior produtividade, etc.
MTODOS DE AVALIAO DE DESEMPENHO
MTOD
O
Escala
grfica
DESCRIO
Utiliza fatores de
avaliao
previamente
graduados, atravs
de um formulrio de
dupla entrada com
linhas de fatores e
colunas de graus
CARACTERISTICAS
O mais utilizado.
aparentemente
simples, mas requer
cuidados para
neutralizao da
subjetividade e
prejulgamento
VANTAGENS
DESVANTAGENS
- De fcil
entendimento e
aplicao
simples;
- Permite uma
boa viso do que
a empresa deseja
x a situao do
empregado;
- Um pouco
trabalhoso para o
avaliador
registrar.
- No permite muita
flexibilidade ao
avaliador;
- Sujeito a
generalizao dos
avaliadores quanto
pontuao dos fatores
(se o funcionrio
bom em um fator, a
tendncia avali-lo
bom em todos os
demais);
- Tende a bitolar os
resultados das
avaliaes;
- Necessita de
procedimentos
matemticos e
estatsticos para
correo das
distores e influncia
pessoal (que tendem
a apresentar
resultados exigentes
ou condescendentes
a todos os seus
subordinados).
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Escolha
forada
Utiliza blocos de
frases descritivas
(positivas ou
positivas e
negativas),
escolhidas de
acordo com os
critrios existentes
na empresa, entre
as quais o avaliador
deve escolher
apenas uma ou
duas que mais se
aplicam ao
desempenho do seu
avaliado
Pesquis
a de
campo
So entrevistas de
um especialista em
avaliao em cada
setor, com o
supervisor imediato,
onde levanta as
causas, origens e
motivos do
desempenho dos
seus subordinados,
atravs de anlise
de fatos e situaes
A entrevista obedece
ao seguinte roteiro:
- Avaliao inicial: O
desempenho
avaliado como mais
que satisfatrio (+),
satisfatrio (+-) ou
menos que satisfatrio
(-);
- Anlise suplementar:
Uma anlise mais
aprofundada do
desempenho do
funcionrio, atravs de
perguntas do
especialista ao chefe;
- Planejamento: Faz-se
o plano de ao para o
funcionamento
(aconselhamento,
readaptao,
treinamento,
desligamento
substituio, promoo
ou manuteno no
cargo).
- Proporciona
resultados mais
confiveis e
isentos de
subjetividade,
pois elimina a
generalizao;
- Sua aplicao
simples e no
exige preparo dos
avaliadores.
- Sua elaborao
complexa, exigindo
um planejamento
mais demorado.
- Apresenta
resultados globais
(discrimina apenas os
empregados bons,
mdios e fracos, pois
fundamentalmente
comparativo);
- Quando utilizado
para desenvolvimento
de pessoal, necessita
de complementao
de informaes;
- Deixa o avaliador
sem noo de qual
ser o resultado da
avaliao dos seus
subordinados.
um mtodo
mais
amplo, pois
permite tambm o
planejamento do
empregado na
funo e na
empresa.
- Necessidade de
retroao de dados
acerca do
desempenho dos
empregados;
- Possui uma enorme
gama de aplicaes;
- Permite um
acompanhamento
muito
mais dinmico do
empregado.
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Comparao
aos
pares
A comparao dois
a dois, de cada vez,
dos
empregados,anotan
do-se o que
considerado melhor
quanto ao
desempenho,
podendo-se
tambm utilizar
fatores de
avaliao.
Frases
Descritivas
Apenas difere do
mtodo da escolha
forada por no
exigir
obrigatoriedade na
escolha entre um
bloco de frases
(existem vrias
frases para o
avaliador escolher
as que caracterizam
e as que no
caracterizam o
desempenho do
subordinado)
recomendado
apenas quando os
avaliadores no tm
condies de utiliza
outros mtodos
um processo
muito simples
Pouco eficiente
- Mtodo dos incidentes crticos: no se preocupa com caractersticas normais

de desempenho, mais sim com aquelas caractersticas extremamente positivas ou
negativas. Focaliza as excees tanto positivas (que devem ser enfatizadas) como
negativas (que devem ser corrigidas ou eliminadas).
Crticas aos mtodos tradicionais de avaliao de desempenho: esses mtodos
apresentam certas caractersticas ultrapassadas e negativas. Elas so geralmente
burocratizadas, rotineiros e repetitivos. Tratam as pessoas como sendo homogneas e
padronizadas. A preocupao atual desenvolver mtodos capazes de dirigir os
esforos das pessoas para objetivos e metas que sirvam ao negcio da empresa e aos
interesses individuais das pessoas, na melhor forma possvel de integrar objetivos
organizacionais e objetivos individuais, sem conflitos, e reforando a colocao de que
a avaliao do desempenho no um fim em si mesma, mas um importante meio para
melhorar e impulsionar o comportamento das pessoas.
- Mtodos modernos de avaliao de desempenho: as limitaes dos
mtodos tradicionais de avaliao do desempenho tm levado as organizaes a
buscar solues criativas e inovadoras. Esto surgindo novos mtodos de avaliao
do desempenho que se caracterizam por uma colocao totalmente nova do assunto:
auto-avaliao e autodireo das pessoas, maior participao do funcionrio em seu
prprio planejamento de desenvolvimento pessoal, foco no futuro e na melhoria
contnua do desempenho.
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Avaliao participativa por objetivos (APPO). Esse mtodo de avaliao
participa ativamente o funcionrio e o seu gerente. Esses mtodos seguem seis
etapas:
Formulao de objetivos consensuais: o desempenho dever estar
focalizado no alcance desses objetivos e sua avaliao depender
diretamente disso.
Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos
conjuntamente formulados: aceitao plena dos objetivos se celebra
uma espcie de contrato formal ou psicolgico situao sino qua non.
Negociao com o gerente sobre a alocao dos recursos e meios
necessrios para o alcance dos objetivos: uma forma de custo para
alcanar os objetivos.
Desempenho: o desempenho constitui a estratgia pessoal escolhida
pelo indivduo para alcanar os objetivos pretendidos.
Constante monitorao dos resultados e comparao com os
objetivos formulados: sempre que possvel, o prprio avaliado dever
fazer sua auto-avaliao, isto , saber monitorar os resultados e
compar-los com os objetivos traados.
Retroao intensiva e contnua avaliao conjunta: muita informao
de retroao e, sobretudo, suporte de comunicao para reduzir a
dissonncia e incrementar a consistncia.
PROCESSO DE RECOMPENSAR PESSOAS
A administrao de salrios o conjunto de normas e procedimentos que visam
a estabelecer e/ou manter uma estrutura de salrios eqitativa e justa na organizao.
Se estabelece o salrio em funo do cargo, buscando regularizar e reduzir a
subjetividade das chefias na administrao salarial.
A empresa efetuar sua poltica salarial buscando manter o equilbrio:
Interno: em relao aos demais cargos dentro da prpria organizao.
alcanado atravs da avaliao e classificao de cargos (assentadas sobre um prvio
programa de descrio e anlise de cargos);
Externo: em relao aos mesmos cargos em outras empresas do mercado.
alcanado atravs da pesquisa salarial.
Trabalho e salrio
O salrio representa para as pessoas uma transao das mais complicadas,
pois quando uma pessoa aceita um cargo elA est se comprometendo a uma rotina
diria, a um padro de atividades e a uma ampla faixa de relaes interpessoais
dentro de uma organizao, para tanto, recebendo salrio.
O salrio a fonte de renda que define o padro de vida de cada pessoa, em
funo do seu poder aquisitivo.
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Convm lembrar que, para o empregado, o trabalho muitas vezes considerado
um meio para atingir um objetivo intermedirio, que o salrio. Com o salrio, muitos
objetivos finais podem ser alcanados pelo indivduo.
Para as organizaes o salrio representa a um s tempo, um custo e um
investimento. Custo porque o salrio se reflete no custo do produto ou do servio final.
Investimento, porque representa aplicaes de dinheiro em um fator de produo o
trabalho como uma tentativa de conseguir um retorno maior a curto ou a mdio
prazo.
Alm disso, h que se ressaltar que, em uma organizao, cada funo ou cada
cargo tem o seu valor.
Salrio: o valor efetivamente pago ao funcionrio pelo seu trabalho
desenvolvido dentro da organizao;
Remunerao: quanto o cargo vale de acordo como processo de avaliao
do mesmo;
Salrio Direto: a quantia em dinheiro recebida pelo funcionrio ao final de
cada ms;
Salrio Indireto: so benefcios concedidos aos funcionrios pela empresa,
que acrescentam valores ao salrio tais como: plano de sade, pagamento integral ou
parcial de curso superior, pagamento de cursos de idiomas, fornecimento de tickets
restaurantes, tickets alimentao, pagamento integral ou parcial de escola para os
filhos doS funcionrios, etc;
Salrio Nominal: o salrio bruto sem os devidos descontos:
- Representa o volume de dinheiro fixado em contrato individual pelo cargo
ocupado;
- Quando se tem uma economia inflacionaria, este salrio, quando no
atualizado periodicamente, sofre eroso.
Salrio Real: o valor recebido pelo funcionrio, aps os devidos descontos.
Poltica salarial
o conjunto (dinmico) de princpios e diretrizes da empresa em relao
remunerao dos empregados, levando em conta benefcios sociais, estmulos e
incentivos ao desempenho, oportunidades de crescimento, garantia de emprego, etc,.
E tem como objetivo principal regularizar e reduzir a subjetividade das chefias na
administrao salarial. Alm de:
1) Remunerar cada empregado com o valor do cargo que ocupa;
2) Recompens-lo adequadamente pelo seu desempenho e dedicao;
3) Atrair e reter os melhores candidatos para os cargos;
4) Ampliar a flexibilidade da organizao, dando-lhe mobilidade de pessoal e
racionalizando o desenvolvimento e o plano de carreira;
5) Obter dos seus empregados a aceitao dos sistemas de remunerao
adotados;
6) Manter equilbrio entre os interesses financeiros da organizao e a sua
poltica de relaes com os empregados;
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7) Facilitar o processamento da folha de pagamento.
Elaborao de plano de cargos e salrios

O processo de descrio de cargos uma oportunidade para que todos na
empresa, Diretores, Gerentes e todas as pessoas envolvidas nessa tarefa possam
repensar a organizao e redefinir as responsabilidades de cada cargo, com o objetivo
de facilitar e melhorar o desempenho da pessoa que est no cargo ou que venha a
ocup-lo.
Todas as empresas desejam uma estrutura de cargos enxuta. O segredo de
uma estrutura enxuta est em uma combinao da definio das atribuies dos
cargos de cada rea com a alocao da pessoa certa para cada cargo.
A avaliao de cargos uma tcnica de "medio" da importncia relativa de
cada cargo. O resultado dessa medio ser utilizado para definir o salrio ou a faixa
salarial para cada cargo na empresa.
Durante o processo de avaliao de cargos, os tomadores de deciso da
empresa tm a oportunidade de discutir e rever as responsabilidades de cada cargo.
comum Diretores de determinada rea ter uma ideia diferente das atividades que um
gerente de outra rea deveria fazer.
No processo de avaliao de cargos so analisadas oportunidades para
melhorar o desenho dos cargos e uniformizar o entendimento de Diretores, Gerentes e
Supervisores em relao estrutura de cargos de todas as reas da empresa.
Outro benefcio importante desse processo que todos tm uma viso clara da
natureza das tarefas de cada cargo. Essa percepo ser valiosa quando se for definir
o perfil do cargo para propsitos como recrutamento e seleo, promoo, treinamento
etc.
O sistema de avaliao de cargos no decide sobre os salrios das pessoas da
sua empresa. Quem decide voc ou as pessoas que tm a responsabilidade por
gesto na empresa. O sistema no toma decises, apenas facilita, orienta e
fundamenta a tomada de decises.
O sistema de avaliao de cargos no revoga a lei da oferta e da procura no
mercado de salrios. Exatamente ao contrrio, a avaliao de cargos existe para que
se possa conhecer que salrio o mercado paga para determinado cargo, considerando
o nvel de competncia e desempenho da pessoa que est no cargo na empresa.
As faixas salariais resultantes do processo de avaliao de cargos no so uma
camisa de fora. So apenas um "guia" para movimentar os salrios das pessoas,
com muita flexibilidade. No bom ter limites? Mesmo dentro de limites pode-se ser
flexvel e criativo.
Para orientar as decises das pessoas que tm a atribuio de definir ou alterar
salrios dentro da empresa, recomendvel a definio de algumas regras bsicas
sobre o funcionamento do Plano de Cargos e Salrios.
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As Normas e Procedimentos do Plano de Cargos e Salrios devem ser objetivos
e definir claramente os critrios e passos para:
salrios de admisso;
alteraes de salrios:
promoes;
transferncias;
reajustes de mercado;
Na concluso do processo de desenvolvimento do Plano de Cargos e Salrios, a
empresa ter:
estrutura de cargos bem definida, permitindo melhorar organograma e a

funcionalidade de todas as reas da empresa.
faixa salarial para cada cargo, permitindo administrar o salrio de cada

funcionrio conforme o seu desenvolvimento tcnico e desempenho no cargo.
Regras claras sobre o funcionamento do Plano de Cargos e Salrios,

facilitando a aceitao, por parte dos funcionrios, das Polticas da empresa nessa
rea.
Planos de carreira
Possuir identidade com uma organizao , alm de se comprometer com sua
viso, gostar de sua misso, de seus objetivos e consider-la importante.
O plano de carreira est relacionado com os objetivos profissionais do indivduo
e suas aspiraes pessoais de carreira.
Um plano de carreira orienta, estabiliza e integra as experincias profissionais de
uma pessoa. O planejamento de carreira um processo contnuo de interao entre o
empregado e a organizao visando atender aos objetivos e interesses de ambas as
partes.
As finalidades de um plano de carreira so:
facilitar a tomada de decises dos gestores e das pessoas e proporcionar a
visualizao das oportunidades de crescimento existentes na organizao;
auxiliar o desenvolvimento pessoal e profissional das pessoas e da

organizao de forma global;
funcionar como alicerce para as demais atividades pertinentes gesto de
pessoas, como Recrutamento e Seleo e Treinamento e Desenvolvimento; e
assegurar o dinamismo e a transparncia para quem est seguindo as

exigncias de um dado plano de carreira. Saber os requisitos de forma transparente
funciona como um forte estimulante.
As vantagens de utilizao de um plano de carreira so:
Reteno de talentos: as pessoas se sentem motivadas a prosseguir na
prpria organizao, gerando uma diminuio da rotatividade (turn-over) de pessoal.
Movimentao de pessoal eficaz e eficiente: dificilmente pessoas

incapacitadas sero remanejadas, promovidas para exercer tal funo.
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Identificao do perfil necessrio: no s voltado para as necessidades
atuais da organizao, mas tambm para as futuras necessidades.
Existem algumas limitaes na utilizao de um plano de carreira. Pr-requisitos
muito rigorosos podem vetar pessoas capacitadas que no se enquadrem em algumas
das exigncias. Alm disso, as pessoas devero procurar se enquadrar a essa nova
realidade ou procurar outra organizao que melhor se adapte sua competncia. A
necessidade de permanente atualizao do processo garante que a posio da empre
sa esteja condizente com a realidade mutante da organizao.
Pr-requisitos para a implementao:
Possuir polticas e normas direcionadas para o planejamento de

carreira: o plano de carreira pode ser reelaborado, o que sugere a reviso de polticas
e normas.
Ter um sistema de administrao de carreiras: uma estrutura de carreira
responsvel pela solidez
Ter meios e modos de gerir orientados para o crescimento mtuo: criar e
utilizar instrumentos de avaliao de potencial e desempenho das pessoas, para se
alcanar o objetivo de promover pessoas certas para os lugares certos. funo do
gestor de pessoas atuar energicamente, demonstrando que o plano de carreiras deve
ser entendido pela organizao como uma proposta tambm de crescimento
profissional, com a qual todos ganharo no somente aumentos salariais.
SISTEMA DE INFORMAO GERENCIAL - SIG

Gerencial SIG
O SIG abrange a empresa:
Estratgico
Ttico
Operacional
Conceitos Bsicos:
DADO: Qualquer elemento identificado em sua forma bruta que, por si

s, no conduz a compensao de determinado fato.
- Deve-se distinguir DADO de informao.

- O que diferencia um dado de uma informao, o conhecimento que ela propicia
ao tomador de decises.
DADO TRANSFORMADO
GERA CONHECIMENTO
Exemplo de dados numa empresa:

- Quantidade de produo.
- Custo de matria prima.
- Nmero de empregados.
TRANSFORMAO
RESULTADO DA ANLISE DOS DADOS

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O resultado da anlise desses dados a informao. Ou seja.
- Capacidade de produo.
- Custo de venda do produto.
- Produtividade do funcionrio.
Partimos ento para a definio do SIG
o processo de transformao de dados em informaes. E, quando esse
processo est voltado para a gerao de informaes que so necessrias e utilizadas
no processo decisrio da empresa, diz-se que esse um sistema de informaes
gerenciais.
Estas informaes que sero usadas pelos executivos.
H uma grande interligao do sistema de informaes gerenciais com o

processo decisrio.
necessrio um sistema de informaes eficiente para um processo
adequado de decises.
A forma de apresentao da informao pode afetar sua utilizao.
A informtica uma inovao tecnolgica que permite o armazenamento
e tratamento da informao.
As empresas tm tratado a informao como um recurso vital. Ela afeta e
influencia a produtividade, a lucratividade e as decises estratgicas das
empresas.
Para o processamento da informao, so necessrios recursos
tecnolgicos e humanos, novas formas de coordenao e controle.
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IMPORTNCIA DOS SISTEMAS DE INFORMAES
PARA AS EMPRESAS.
Os sistemas de informaes gerenciais podem trazer os seguintes benefcios
para as empresas:
1. Reduo de custos nas operaes.
2. Melhoria no acesso s informaes, propiciando relatrios mais precisos e
rpidos, com menor esforo.
3. Melhoria na produtividade.
4. Melhorias nos servios realizados e oferecidos.
5. Melhoria na tomada de decises, por meio do fornecimento de informaes
mais rpidas e precisas.
6. Estmulo de maior interao entre os tomadores de deciso.
7. Fornecimento de melhores projees dos efeitos das decises.
8. Melhoria na estrutura organizacional, para facilitar o fluxo de informaes.
9. Melhoria na estrutura de poder, proporcionando maior poder para aqueles que
entendem e controlam o sistema.
10. Reduo do grau de centralizao de decises na empresa e,
11.Melhoria na adaptao da empresa para enfrentar os acontecimentos no
previstos.
Alguns aspectos que podem fortalecer o sistema de informaes

gerenciais nas empresas
Vantagens bsicas do sistema de informaes gerenciais.
a) Envolvimento com o SIG. um instrumento bsico de apoio otimizao dos
resultados.
b) Exige competncia intrnseca s pessoas que iro utiliz-lo.
c) O uso de um plano mestre.
d) A ateno especfica ao fator humano da empresa.
e) A habilidade para identificar a necessidade de informaes.
f) A habilidade para tomarem decises com informaes.
g) O apoio global dos vrios planejamentos da empresa.
h) O apoio organizacional de adequada estrutura organizacional e das normas e
dos procedimentos inerentes aos sistemas.
i) O apoio catalisador de um sistema de controladoria.
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j) O conhecimento e a confiana no sistema de informaes gerenciais.
k) A existncia de dados e informaes relevantes e atualizados.
l) A adequada relao custo versus benefcio.
Alguns Aspectos das Decises

As fases do processo decisrio:
Identificao do problema;
Anlise do problema;
Estabelecimento de solues alternativas;
Anlise e comparao das solues alternativas;
Seleo de alternativas mais adequadas;
Implantao da alternativa selecionada;
Avaliao da alternativa selecionada;
Classificao das decises

So classificadas em:
Decises programadas: Caracterizam-se pela rotina e repetitividade,
podendo ser possvel estabelecer um procedimento padro.
Decises no programadas: Caracterizam-se pela novidade. Esto
inseridas num contexto do ambiente dinmico, que se modifica
rapidamente com o decorrer do tempo.
Elementos do processo decisrio
a) A incerteza
b) Os recursos do tomador de decises
Fatores de influncia no processo de tomada de decises:
Complexidade evolutiva do mundo moderno
Reduo de tempo disponvel para a tomada de deciso
Velocidade das comunicaes
Melhoramento nos processos de informaes e com expectativa de
resultado a curto prazo.
Condies de tomada de decises
Busca de alternativas.
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As situaes em que as decises so tomadas podem ser:
Tomada de deciso sob condio de certeza.
Tomada de deciso em condies de risco.
Tomada de deciso em condies de incerteza.
Esquema bsico do sistema de informaes gerenciais

O sistema de informaes representado pelo conjunto de subsistemas.
Permite caracterizar as informaes bsicas que sero necessrias
contribuio dos cadastros de cada subsistema. A empresa deve ser enfocada do
ponto de vista de suas funes e atividades, independentemente da estrutura
organizacional vigente.
reas funcionais do sistema de informaes gerenciais (SIG)
Marketing;
Produo;
Administrao financeira;
Administrao de materiais;
Administrao de recursos humanos;
Administrao de servios;
Gesto empresarial.
- Subdividem-se em funes necessrias ao funcionamento de uma empresa.
- por meio da execuo das funes e atividades que se alcanam produtos
bem definidos.
- Do intercmbio entre as funes formalizam-se as informaes, gerando um
fluxo formal e racional de informaes da empresa.
GESTO DE PESSOAS COM FOCO EM RESULTADOS

A administrao de pessoas evoluiu durante 3 eras at chegar ao estgio atual.
A era da industrializao clssica, entre os anos de 1900 a 1950, foi marcada pelas
relaes industriais. A era da industrializao neoclssica, entre os anos de 1950 e
1990, marcou o conceito de Administrao de Recursos Humanos. Aps 1990, com o
advento da era da informao, firmou-se o conceito de Gesto de Pessoas.
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Essa evoluo modificou totalmente o modo de pensar e agir das organizaes.

Ela se iniciou no formato de trabalho, passando pelo nvel de atuao, comando de
ao, tipo de atividade e principais atividades, chegando, at mesmo, misso da
rea. O quadro abaixo demonstra essas modificaes.
O processo de gesto de pessoas nas empresas passou a ser mais centrado

nas pessoas e nos talentos. Esse processo j iniciado durante a fase de
recrutamento e seleo, ou seja, j assimilando talentos com um conjunto de polticas
e prticas definidas por uma organizao para orientar comportamentos, relaes e
resultados das pessoas de forma corporativa. Com a contratao, existem diversas
formas de potencializao de talentos, tais como treinamento profissional, planos de
carreira, planos de cargos e salrios e benefcios.
A partir do momento que uma organizao passa a tratar as pessoas no como
recursos, mas como parceiros, aumenta-se a capacidade de gerar resultados a partir
da gesto das pessoas e dos processos inerentes ao negcio. E o modelo centrado
nas competncias. O modelo centrado nas competncias possui como vrtices a
trplice conhecimentos, habilidades e atitudes:
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teorias.
Conhecimento: o "saber" adquirido - conhecimento tcnico, conceitos e
Habilidade: o "saber fazer", ou seja, saber colocado em prtica.

Atitude: o "saber ser". So as "posturas" adota-das pelo profissional junto
aos pares, superiores e subordinados. Esto ligados a valores, princpios e
personalidade.
A gesto de pessoas com foco em resultados visa atingir os seguintes
objetivos:
alinhar competncias humanas s estratgias do negcio;
aumentar a importncia da capacitao contnua dos gestores;
alinhar a gesto de pessoas s estratgias do negcio e objetivos

organizacionais;
alinhar-se aos processos de mudana organizacional; e
entender o conceito de competncias como um fator articulador da gesto de
pessoas.
Educao corporativa
O Princpio bsico da educao corporativa consiste em formar e desenvolver os
talentos humanos na gesto dos negcios, promovendo a gesto do conhecimento
organizacional por meio de um processo de aprendizagem ativa e contnua. Para que
isso possa ocorrer com eficcia e sucesso, fundamental a utilizao de tecnologia de
ponta acoplada a uma nova metodologia de trabalho, de forma a permitir a todos os
membros da empresa no s utilizarem as informaes disponveis, mas tambm
aluarem como fornecedores de novas informaes, alimentando todo o sistema.
O conceito de educao corporativa um dos pressupostos para atender
s seguintes implementaes:
desenvolver as competncias crticas em vez de habilidade;
privilegiar o aprendizado organizacional, fortalecendo a cultura corporativa, e
no apenas o conhecimento individual;
concentrar-se nas necessidades dos negcios, tomando o escopo estratgico,
e no focado exclusivamente as necessidades individuais;
pblico interno e externo (clientes, fornecedores e comunidade), e no

somente funcionrios;
migrar do modelo 'sala de aula' para mltiplas formas de aprendizagem;
criar sistemas efetivos de avaliao dos investimentos e resultados obtidos.
Beneficios e servios
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Toda organizao busca criar polticas de remunerao que estejam alinhadas
com seus objetivos e estratgias, sempre norteados pelas melhores prticas do
mercado. Na maioria das organizaes, a remunerao um dos custos fixos mais
significativos e, ao mesmo tempo, uma das formas mais fortes de comunicar valores
da organizao, pois quanto maior a quantidade de funcionrios significa um maior
poder de pagamento de remunerao.
Normalmente a remunerao um pacote, que no inclui apenas o salrio, mas
tambm benefcios atrativos e competitivos.
Entre alguns benefcios podemos citar:
plano de sade;
seguro de vida;
vale-transporte;
tickets refeio ou alimentao;
benefcios de final de ano (cesta de natal + brinquedos para os filhos dos
funcionrios).
Planejamento e sistema de informao de RH
O principal objetivo de um sistema de informao gerencial (SIG) auxiliar na
tomada de decises do administrador. Para isso, a informao deve ser colhida,
processada e armazenada.
A tomada de deciso vem com o conhecimento opor-Chiavenato (1997, p. 108),
dados so apenas ndices, uma manifestao objetiva, passvel de anlise subjetiva.
Informaes so dados classificados, armazenados e relacionados entre si que
permitem gerar a prpria informao, sendo ambas necessitadas de processamento.
De acordo com Chiavenato (1997, p. 109), existem trs tipos de processamento:
Manual: por meio de fichas, tales etc., sem auxlio de mquinas.
Semiautomtico: ainda h caractersticas
existe uma mquina para auxiliar as operaes.
dos sistemas manuais, porm j
Automtico: o processo totalmente automatizado, geralmente auxiliado por

mquinas, sem a necessidade da interveno humana.
Para a rea de recursos humanos, importante que o Sistema de Informaes
de Recursos Humanos (SIRH) utilizado fornea informaes (que podem ser sobre
cargos, cadastros, remunerao ou outras) para os demais rgos sobre as pessoas
que nela trabalham. Para Chiavenato (1997, p. 111), "um sistema de informaes
recebe entradas (inputs) que so processadas e transformadas em sadas (outputs)".
Um fator importante a ser levado em considerao na hora de elaborar o SIG o
conceito de ciclo operacional (CHIAVENATO, 1997, p. 111), em que so localizadas
cadeias de eventos que se iniciam fora da organizao, passam por dentro dela e
terminam mais uma vez fora. A importncia se deve ao fato de que, se esse ciclo for
seguido, nenhuma parte do fluxo de informaes fique de fora. Um sistema de
informaes composto por sistemas operacionais.
ParaChiavenato(1997,p. 117), um sistema de informaes utiliza como fonte de
dados elementos fornecidos por:
a) Banco de Dados de Recursos Humanos;
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b) Recrutamento e Seleo de Pessoal;
c) Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal;
d) Avaliao de Desempenho;
e) Administrao de Salrios;
f) Higiene e Segurana;
g) Estatsticas de Pessoal;
h) Registros e Controles de Pessoal, a respeito de faltas, atrasos, disciplina, etc.
Alguns estudiosos da Teoria das Relaes Humanas verificam, com a
Experincia de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo, que o comportamento dos
indivduos no trabalho no poderia ser perfeitamente compreendido sem que as
organizaes informais fossem consideradas.
O comportamento e os tipos de relaes que os funcionrios mantm dentro de
uma empresa, infelizmente, no aparecem no organograma, como amizades ou inimizades, grupos que se identificam ou no, e justamente essa variedade de
comportamento que denominada de organizao informal.
Agora surge a pergunta:
Qual a funo dessa organizao em uma empresa? A resposta simples, todo
indivduo necessita de um mnimo de interao com outros indivduos nesse sistema
informal de relacionamentos. Caso no existissem os grupos informais, certamente
algumas pessoas se sentiriam desmotivadas a ir trabalhar.
importante observar que a organizao informal possui alguns componentes
que se entrelaam. Pbserve o quadro a seguir:
Normas de conduta
As normas de conduta regularmente conflitam com o regulamento interno da
organizao, podendo acarretar problemas.
Essas normas surgem de opinies e entendimentos implcitos ou explcitos entre
os funcionrios da organizao. Imaginemos a seguinte situao. O expediente tem
incio s 8h, s que voc comea a trabalhar sempre s 8h30min, pois esses 30
minutos so dedicados quela boa conversa informal com seus colegas de trabalho.
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Ao se comportar dessa maneira, uma norma de conduta foi estabelecida no
departamento ou sala na qual trabalha e, por meios implcitos, os colegas que mantm
essa conversa com voc tero a mesma conduta.
medida que as normas de conduta ganham fora nos grupos organizacionais,
as regras burocrticas perdem sua credibilidade entre esses funcionrios.
Cultura Organizacional
Pode-se dizer que as normas de conduta esto entre os elementos mais
significativos da cultura organizacional.
Cultura organizacional significa um modo de vida, um sistema de crenas,
expectativas e valores, uma forma de interao e relacionamento tpicos de
determinada organizao. Cada organizao um sistema complexo e humano, com
caractersticas prprias, com a sua prpria cultura e com um sistema de valores
(CHIAVENATO, 2000,p.531).
Alm das normas de conduta, a cultura organizacional abrange outros elementos
que veremos em breve. Abaixo constam alguns indicadores que identificam e analisam
a cultura das organizaes.
Como as normas de conduta j mencionadas, os outros componentes da cultura

organizacional sero citados conforme dito. So eles:
Crenas, valores e preconceitos;
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Cerimnias e rituais
Smbolos
No precisamos de muitos artifcios para a compreenso desses componentes.
Vejamos alguns exemplos de crenas, valores e preconceitos que ocorrem no nosso
dia a dia.
Funcionrio ocupado sinnimo de pessoa produtiva.
A empresa uma grande famlia, com direito a desavenas e o chefe
representa o pai.
A distino dos funcionrios de uma organizao por meio dos elevadores.
Elevador social para funcionrios administrativos e o elevador de servio para os
funcionrios da manuteno e limpeza.
Crenas, valores e preconceitos esto na base das normas de conduta,
influenciando a maneira como os chefes tratam seus funcionrios e, de forma geral,
como as pessoas se relacionam (MAXIMIANO, 2000, p. 258).
Por fim, os smbolos. Esse elemento formado por palavras, objetos, aes ou
eventos que significam algo para as pessoas e grupos da organizao. Exemplos de
smbolos: uniformes, logotipos, decorao das instalaes etc. Naturalmente, os
smbolos so facilmente modificados em uma cultura organizacional.
Clima Organizacional
Clima organizacional, o ltimo componente a ser analisado da organizao
informal, possui um importante papel dentro de uma empresa.
Como os nveis de satisfao ou insatisfao so apreciados no seu trabalho?
Por meio de questionrios, reunies ou no se fala no assunto?
E necessrio que os sentimentos em relao realidade objetiva da organizao
formal sejam mensurados.
Questionrios devem ser aplicados dentro da empresa com perguntas objetivas,
para que os funcionrios assinalem apenas uma alternativa, facilitando a mensurao
da qualidade percebida por cada funcionrio.
Todos os elementos que compem a organizao formal afetam os sentimentos
dos funcionrios, desde a localizao fsica at os objetivos organizacionais, no
esquecendo-se dos salrios, limpeza e integrao com os colegas.
Cada funcionrio ter uma realidade percebida, o que produzir sentimentos
individuais, por isso h a necessidade de aplicar questionrios dentro da empresa com
todos. Contudo, os funcionrios que assim desejarem no precisam se identificar.
Porm, importante que participem, pois, por meio dos resultados obtidos, algumas
mudanas podem ser trabalhadas de maneira direcionada ao foco.
Caractersticas da Organizao Informal
a) Relao de coeso ou de antagonismo: so as relaes criadas entre
pessoas de diferentes nveis, podendo ser relaes pessoais de simpatia ou de
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antipatia. A intensidade e durao desses relacionamentos so extremamente
variveis.
b) Status: os indivduos se sentem mais prestigiados pela sua importncia em
uma organizao informal do que propriamente pela sua posio na organizao
formal. Quando um indivduo solicitado em uma reunio de trabalho, ele sabe que o
desejado no momento simplesmente seus servios e conhecimentos. Porm,
quando chamado para comparecer a uma reunio informal em um bar, certamente
esse funcionrio se sentir querido pelo grupo.
c) Colaborao espontnea: em uma organizao informal o nvel de
colaborao espontnea infinitamente superior ao da organizao formal. O porqu
disso? O prazer e a satisfao existentes na organizao informal.
d) A possibilidade da oposio organizao formal: quando a organizao
informal manipulada de forma inadequada pode ocorrer uma oposio organizao
formal, o que resulta desarmonia com os objetivos da empresa.
e) Padres de relaes e atitudes: existem pessoas que desenvolvem
espontaneamente padres de relaes e de atitudes e que so aceitos e assimilados
pelos seus componentes, pois exprimem os interesses do grupo.
f) Mudanas de nveis e alteraes dos grupos informais: os grupos
informais tendem a se modificar com as alteraes realizadas na organizao formal.
Por exemplo, um funcionrio sofreu um remanejamento e foi lotado em outro
departamento, consequentemente, ele far parte de outro grupo informal.
g) A organizao informal transcende a organizao formal: a organizao
formal est presa a horrios e normas. J a organizao informal escapa a essas
limitaes, estando "presa" apenas s vontades que cada indivduo tem.
h) Padres de desempenho nos grupos informais: nem sempre esses
padres correspondem aos estabelecidos pela administrao. Podem ser maiores ou
menores, bem como podem estar em harmonia ou no com a organizao. A
responsvel pelos padres de desempenho a motivao individual com relao aos
objetivos da empresa.
A organizao informal tem sua origem na necessidade que cada pessoa possui
em conviver com os demais seres humanos. Certamente, quando voc comeou a
trabalhar na empresa/instituio na qual est, um dos seus desejos era estabelecer
relaes satisfatrias informais com seus companheiros. Pois, quando uma relao
agradvel no estabelecida, pode afetar o ambiente formal da empresa acarretando
insatisfao pessoal. Ou seja, a necessidade de existir uma organizao informal
dentro de uma empresa imprescindvel.
ABSEINTESMO
Absentesmo a soma dos perodos em que os funcionrios de uma
organizao ou empresa ausentam-se, seja por falta, atraso, faltas justificadas, frias,
doenas e licenas de toda espcie ou a algum motivo interveniente. O ndice de
absentesmo pode ser calculado atravs da frmula:
Absentesmo = Horas perdidas
Horas planejadas
Rotatividade
x100
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Tambm denominado turnover, pode ser conceituado com a troca de pessoal
entre a organizao e seu ambiente (entrada e sada)
O ndice de rotavidade pode ser calculado pela frmula:
Rotatividade =
A + D
2
.
Efetivo mdio
A = Admisses
D = Demisses / desligamentos
Efetivo mdio = Efetivo inicial + Efetivo final
2
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Comportamento Organizacional:Motivao, Liderana e Desempenho.

Motivao
Em psicologia, motivao a fora propulsora (desejo) por trs de todas as aes de
um organismo.
Motivao o processo responsvel pela intensidade, direo, e persistncia
dos esforos de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta.
A motivao baseada em emoes, especificamente, pela busca por
experincias emocionais positivas e por evitar as negativas, onde positivo e negativo
so definidos pelo estado individual do crebro, e no por normas sociais: uma pessoa
pode ser direcionada at auto-mutilao ou violncia caso o seu crebro esteja
condicionado a criar uma reao positiva a essas aes.
As Necessidades Humanas Bsicas
A compreenso da motivao do comportamento exige o conhecimento das

necessidades humanas, por se tratar de um dos motivos internos mais importantes
que orientam o comportamento e o desempenho do indivduo.
Em pesquisas realizadas por diversos autores, estudiosos da motivao
humana, constatou-se que existem certas necessidades humanas fundamentais e
tambm algumas cujas causas escapam ao prprio entendimento do homem. Essas
causas se chamam necessidades ou motivos e so foras conscientes ou
inconscientes que levam o indivduo a apresentar um determinado comportamento.
Assim, a motivao se refere ao comportamento, que causado por necessidades de
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dentro do indivduo e que dirigido em direo aos objetivos que podem satisfazer
essas necessidades.
Ao longo de sua vida, o homem evolui por trs nveis ou estgios de
motivao medida que vai crescendo e amadurecendo, vai ultrapassando os
estgios mais baixos e desenvolvendo necessidades de nveis gradativamente mais
elevados. As diferenas individuais influem quanto durao, intensidade e fixao
em cada um desses estgios; assim como na predominncia de uma necessidade
sobre as demais.
Apesar dessas varincias entre indivduos ou grupos, temos uma forma de
generalizao das necessidades humanas, estabelecidas atravs de categorias ou
hierarquia e propostas por estudiosos do assunto, como Maslow, por exemplo. A
hierarquia das necessidades segundo Maslow abrange:
Necessidades Fisiolgicas: ar, comida, repouso, etc.;

Necessidades de Segurana: proteo contra o perigo ou provao;
Necessidades Sociais: amizade, incluso em grupos, etc.;
Necessidades de Estimas: reputao, reconhecimento, auto-respeito,
amor, etc;
Necessidades de auto-realizao: realizao do potencial, utilizao
plena dos talentos individuais, etc.
Segundo a teoria, as necessidades de nvel mais baixo do indivduo precisam

estar satisfeitas antes que ele pudesse se interessar pelas de nvel superior. Estudos
feitos no sustentam claramente a questo da progresso nos nveis hierrquicos,
porm a sua grande contribuio o reconhecimento e a identificao da
snecessidades individuais com o propsito d emotivar o comportamento.
Motivao e Comportamento
O comportamento das pessoas dentro da organizao complexo, depende

de fatores internos (decorrentes de suas caractersticas de personalidade, como
capacidade de aprendizagem, de motivao, de percepo do ambiente externo e
interno, de atitudes, de emoes, de valores etc.) e externos (decorrentes do ambiente
que envolve as caractersticas organizacionais, como sistemas de recompensas e
punies, de fatores sociais, de polticas, de coeso grupal existente etc.).
(CHIAVENATO, 1999), com a Teoria das Relaes Humanas passou a
estudar a influncia da motivao no comportamento das pessoas. Embora este seja
apenas um dos fatores internos que influenciam o comportamento humano, a ele
dado tanta importncia porque a motivao atua, em geral, sobre as necessidades dos
indivduos, a fim de supri-las para atingir os objetivos, tanto pessoais como
organizacionais.
Essas necessidades humanas, tidas como foras ativas e impulsionadoras do
comportamento, apresentam uma enorme imensido. Isso porque as pessoas so
diferentes entre si, possuem necessidades diferentes e estas, conseqentemente,
produzem padres de comportamento que variam de indivduo para indivduo.
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Apesar de todas essas diferenas enormes, em pesquisas realizadas acerca
do comportamento humano, foi constatado que o processo que dinamiza o
comportamento humano mais ou menos semelhante para todas as pessoas.
Baseando-se nos pressupostos de Chiavenato (1998, p. 76-77) podem ser
definidas trs suposies para explicar o comportamento humano, das quais a anlise
nos vlida, pois elas esto intimamente relacionadas com o processo de motivao:
a) O comportamento humano causado, ou seja, existe uma causalidade do
comportamento. Tanto a hereditariedade como o meio ambiente influem
decisivamente sobre o comportamento das pessoas. O comportamento
causado por estmulos internos ou externos.
b) O comportamento motivado, ou seja, h uma finalidade em todo
comportamento humano. O comportamento no causal, nem aleatrio,
mas sempre orientado e dirigido para algum objetivo.
c) O comportamento humano orientado para objetivos pessoais.
Subjacente a todo comportamento existe sempre um impulso, um desejo,
uma necessidade, uma tendncia, expresses que servem para designar
os motivos do comportamento.
Motivao e Desempenho
Sendo o comportamento humano fundamentalmente orientado por objetivos,

sejam eles conhecidos ou inconscientes, fica evidente a importncia de se associar
atitudes motivacionais a esses objetivos.
Esses fatores motivacionais vo influir diretamente no comportamento do
indivduo e, conseqentemente, no seu desempenho dentro da organizao.
Na verdade, tratam-se de trs itens motivao, comportamento e
desempenho que se apresentam estreitamente ligados. O desempenho uma
manifestao do comportamento humano nas organizaes, podendo assim tambm
ser motivado pelo prprio indivduo (motivos internos) ou pela situao ou ambiente
em que ele se encontra (motivos externos) (MAXIMIANO, 1995, p. 318).
Motivos internos
So as necessidades, aptides, interesses e habilidades do indivduo, que o
fazem capaz de realizar certas tarefas e no outras; que o fazem sentir-se atrado por
certas coisas e evitar outras; o que o fazem valorizar certos comportamentos e
menosprezar outros. Podem ser definidos ainda como os impulsos interiores, de
natureza fisiolgica e psicolgica, afetados por fatores sociolgicos: necessidades,
frustrao, aptido, habilidades, atitudes e interesses.
Motivos externos
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So os estmulos ou incentivos que o ambiente oferece ou objetivos que a
pessoa persegue porque satisfazem a uma necessidade, despertam um sentimento de
interesse porque representam a recompensa a ser alcanada.
Frederick Herzberg
Os motivos externos podem ser divididos em duas categorias principais o
trabalho e as condies de trabalho segundo uma classificao feita numa teoria
proposta por Frederick Herzberg, que exerceu grande influncia nos estudos sobre a
motivao (MAXIMIANO,1995, p. 318 e 326). Para Herzberg, a motivao das
pessoas depende de dois fatores:
a) Fatores Higinicos: referem-se s condies que rodeiam o empregado
enquanto trabalha, englobando as condies fsicas e ambientais do
trabalho, o salrio, os benefcios sociais, as polticas da empresa, o tipo
de superviso recebido, os regulamentos internos, as oportunidades etc.
b) Fatores Motivadores: referem-se ao contedo do cargo, as tarefas e aos
deveres relacionados com o cargo em si.
Douglas McGregor
As teorias X e Y so duas vises opostas da natureza humana que se
repercutem no modo como devem ser geridos os colaboradores. Foram descritas por
Douglas McGregor, no final da dcada de 50.
Caractersticas da Teora X
Concepo tradicional de direo e controle;
O ser humano tem uma averso natural ao trabalho;
A maioria da spessoas precisa ser controlada, dirigida, coagida e

punida, para que finalmente trabalhe;
O homem um ser carente, que se esfora para satisfazer uma

hierarquia de becessidades;
O ser humano no consegue assumir responsabilidades;
A participao dos funcionrios um instrumento de manipulo dos

mesmos;
O lder adota um estilo autocrtico.
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Caractersticas da Teora Y
MPU
Analista e Tcnico Administrativo
Integrao entre objetivos individuais e organizacionais; querer se

esforar fisicamente e mentalmente no trabalho uma atitude to
natural quanto descansar;
A maioria das pessuas busca naturalmente se auto-corrigir, para

atingir os objetivos que propuserem alcanar;
O compromisso com um objetivo depende das recompensas que se

espera receber com a sua consecuo;
O ser humano no s aprende a aceitar as responsabilidades, como

passa a procur-las;
A participao dos funcionrios uma forma de valorizar suas

potencialidades intelectuais como: imaginao, criatividade e
engenhosidade;
O lder adota um estilo participativo.
A teoria de Mc Clelland Estudando os fatores motivacionais, dividiuos em trs categorias:
Necessidade de realizao: desenvolver tarefas e vencer desafios;
Necessidade
de
organizacionais;
Necessidade de afiliao: pertencer a um grupo e ser amado.
poder:
influenciar
pessoas
sistemas
Teoria de campo de Lewin

A teoria de campo de Kurt Lewin (CHIAVENATO, 1998) que, desde de
1935, j se referia em suas pesquisas sobre o comportamento social ao importante
papel da motivao baseia-se em duas suposies fundamentais:
a) O comportamento humano derivado da totalidade de fatos coexistentes.
b) Esses fatos coexistentes tm o carter de um campo dinmico, no qual
cada parte do campo depende de uma inter-relao com as demais outras partes.
Assim, afirma que o comportamento humano no depende s do passado, ou
do futuro, mas do campo dinmico atual e presente. Esse campo dinmico o espao
de vida que contm a pessoa com seu ambiente psicolgico. Foi Lewin que instituiu o
termo ambiente psicolgico (ou ambiente comportamental) como sendo o ambiente tal
como percebido e interpretado pela pessoa e relacionado com as atuais
necessidades do indivduo (CHIAVENATO, 1998).
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Victor H. Vroom
O modelo contingencial de motivao de Victor H. Vroom desenvolveu uma
teoria da motivao que reconhece a evidncia de que diferentes pessoas reagem de
diferentes maneiras, conforme a situao em que estejam colocadas, enfatizando
assim as diferenas individuais.
Segundo ele, existem trs fatores que determinam em cada indivduo a
motivao para produzir:
a) Os objetivos individuais, ou seja, a fora do desejo de atingir objetivos.
b) A relao que o indivduo percebe entre a produtividade e o alcance dos
seus objetivos individuais.
c) A capacidade de o indivduo influenciar seu prprio nvel de produtividade,
medida que acredita poder influenci-lo.
Teoria da expectao Lawler
Em seus trabalhos sobre motivao, Lawler encontrou fortes evidncias de
que o dinheiro pode motivar o desempenho e outros tipos de comportamento, como o
companheirismo e dedicao organizao. Porm, verificou-se que o dinheiro tem
apresentado pouca potncia motivacional em virtude da sua incorreta aplicao pela
maior parte das organizaes (CHIAVENATO, 1999).
Em sntese, ele concluiu que o dinheiro pode ser poderoso motivador se as
pessoas acreditarem haver ligao direta ou indireta entre desempenho e
conseqente aumento de remunerao.
Segundo Lawler, se essa percepo for alcanada e confirmada, as pessoas
certamente tero melhor desempenho tendo em vista o resultado financeiro desejado.
Teoria de Skinner
Baseia-se na idia de que o aprendizado ocorre em funo de mudana no
comportamento manifesto. As mudanas no comportamento so o resultado de uma
resposta individual a eventos (estmulos) que ocorrem no meio. Uma resposta produz
uma conseqncia, bater em uma bola, solucionar um problema matemtico. Quando
um padro particular Estmulo-Resposta (S-R) reforado (recompensado), o
indivduo condicionado a reagir.
O reforo o elemento-chave na teoria S-R de Skinner. Um reforo
qualquer coisa que fortalea a resposta desejada. Pode ser um elogio verbal, uma
boa nota, ou um sentimento de realizao ou satisfao crescente. A teoria tambm
cobre reforos negativos, uma ao que evita uma conseqncia indesejada.
Condicionamento operante
O conceito-chave do pensamento de Skinner o de condicionamento
operante, que ele acrescentou noo de reflexo condicionado, formulada pelo
cientista russo Ivan Pavlov. Os dois conceitos esto essencialmente ligados
fisiologia do organismo, seja animal ou humano.
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O reflexo condicionado uma reao a um estmulo casual. O
condicionamento operante um mecanismo que premia uma determinada resposta de
um indivduo at ele ficar condicionado a associar a necessidade ao. o caso do
rato faminto que, numa experincia, percebe que o acionar de uma alavanca levar ao
recebimento de comida. Ele tender a repetir o movimento cada vez que quiser saciar
sua fome.
A diferena entre o reflexo condicionado e o condicionamento operante que
o primeiro uma resposta a um estmulo puramente externo; e o segundo, o hbito
gerado por uma ao do indivduo. No comportamento respondente (de Pavlov), a um
estmulo segue-se uma resposta. No comportamento operante (de Skinner), o
ambiente modificado e produz conseqncias que agem de novo sobre ele,
alterando a probabilidade de ocorrncia futura semelhante.
O condicionamento operante um mecanismo de aprendizagem de novo
comportamento - um processo que Skinner chamou de modelagem. O instrumento
fundamental de modelagem o reforo.
Skinner era determinista. Em sua teoria no havia nenhum espao para o
livre-arbtrio, pois afirmar que os seres humanos so capazes de livre escolha seria
negar sua suposio bsica de que o comportamento controlado pelo ambiente e os
genes.
Princpios:
1. Comportamento que positivamente reforado vai acontecer novamente.
Reforo intermitente particularmente efetivo.
2. As informaes devem ser apresentadas em pequenas quantidades, para
que as respostas sejam reforadas ("moldagem").
3. Reforos vo generalizar, lado a lado, estmulos similares (generalizao
de estmulo) produzindo condicionamento secundrio.
Principais tipos de reforos:
1. Positivo: todo estmulo que quando est presente aumente a
probabilidade de que se produza uma conduta.
2. Negativo: todo estmulo aversivo que ao ser retirado aumenta a
probabilidade de que se produza a conduta.
3. Extino: a qual se apresenta quando um estmulo que previamente
reforava a conduta deixa de atuar.
4. Castigo: igual ao da extino, funciona para reduzir a conduta.
Contrariamente ao que se pensa, o reforo negativo no punio, mas
sim a remoo de um evento punitivo; enquanto o reforo aumenta um
comportamento, a punio o diminui.
Nos usos que props para suas concluses cientficas em especial na
educao , Skinner pregou a eficincia do reforo positivo, sendo, em princpio,
contrrio a punies e esquemas repressivos, sugeria que o uso das recompensas e
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reforos positivos da conduta correta era mais atrativo do ponto de vista social e
pedagogicamente eficaz.
Liderana
Para o empregado de hoje, ter sucesso significa alcanar a realizao
pessoal, social e financeira, ser interdependente, contribuir para a soluo de
problemas, encontrar desafios e atingir metas. As pessoas querem sentir que seus
esforos so valorizados e que seu trabalho o diferencial que contribui para o
sucesso da empresa em que trabalha.
O lder de hoje pode se perguntar: Quais as habilidades essenciais que
preciso ter para obter a lealdade e o comprometimento da minha equipe? Como posso
ser ainda mais til com cada pessoa do meu time?.
Responderei a essas questes adiante, com a inteno de estimular seu
pensamento e suas aes, desenvolvendo as habilidades necessrias para adotar
comportamentos de liderana e ao mesmo tempo se dar bem na prova de
Administrao Geral, pois este tema muito cobrado em concursos.
A fim de conquistar o comprometimento de uma equipe, necessrio que o
lder inspire e no exija respeito e confiana. Cada pessoa se compromete quando
tratada como se fizesse parte da equipe quando sabe que sua contribuio
importante. Quando a pessoa percebe que considerada, compreendida e
reconhecida, sua percepo de comprometimento cresce. Um lder que forma outros
lideres ensina que so seis os passos que criam condies para o desenvolvimento da
lealdade
e
do
comprometimento:
1. Comunicao franca e aberta
2. Envolvimento e potencializao dos colaboradores
3. Desenvolvimento profissional e pessoal dos colaboradores
4. Demonstrar o reconhecimento
5. Liderar com tica e imparcialidade
6. Promover o bem-estar no ambiente de trabalho
Quando Fayol anunciou as funes administrativas elas eram representadas
pela sigla POCCC (planejamento, organizao, comando, coordenao e controle).
Com o passar do tempo as funes de comando e coordenao foram unificadas na
letra D de direo. Esta funo engloba atividades como a tomada de deciso , a
comunicao com os subordinados, superiores e pares, a obteno, motivao e
desenvolvimento de pessoal.
A liderana nas empresas pode ser de duas maneiras:
a) liderana decorrente de uma funo (cargo com autoridade de deciso)
b) liderana como uma qualidade pessoal (conjunto de atributos e atitudes que
tornam uma pessoa um lder.
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Teorias sobre liderana
As teorias sobre liderana podem ser classificadas em trs grandes grupos.
1. Teoria dos traos de personalidade

De acordo com esta teoria, j desacreditada, o lder possuiria caractersticas
marcantes de personalidade que o qualificariam para a funo. Essas caractersticas
eram:
Habilidade de interpretar objetivos e misses;
Facilidade em solucionar problemas e conflitos;
Habilidade de delegar responsabilidade aos outros;
Facilidade em supervisionar e orientar pessoas;
Habilidade de estabelecer prioridades;
Habilidade de planejar e programar atividades em equipe.
De acordo com os autores Hersey e Blanchard, somente eram lderes

potenciais quem possua essas qualidades.
2. Estilos de liderana
Esta teoria aponta trs estilos de liderana: autocrtica, democrtica e liberal.

Ela est concentrada mais especificamente no modo como os lderes tomavam
decises, e o efeito que isso produzia nos ndices de produtividade e satisfao geral
dos subordinados.
AUTOCRTICA
DEMOCRTICA
LIBERAL
Apenas o lder fixa as As diretrizes so debatidas pelo H liberdade completa para

diretrizes, sem qualquer grupo, estimulado e assistido as decises grupais ou
participao do grupo;
pelo lder;
individuais,
com
participao mnima do
lder;
O lder determina as O prprio grupo esboa as A participao do lder no
providncias e as tcnicas providncias e as tcnicas para debate
pouca,
para a execuo das atingir
o
alvo
solicitando esclarecendo que poderia
tarefas, cada uma por vez, aconselhamento tcnico ao lder fornecer
informaes
na medida em que se quando necessrio, passando desde que as pedissem;
tornam necessrias e de este a sugerir duas ou mais
modo imprevisvel para o alternativas para o grupo
grupo;
escolher. As tarefas ganham
nova perspectivas com os
debates;
O lder determina qual a A diviso das tarefas fica a Tanto a diviso das tarefas,
tarefa que cada um deve critrio do prprio grupo e cada como a escolha dos
executar e qual o seu membro tem liberdade de companheiros,
fica
companheiro de trabalho; escolher seus companheiros de totalmente a cargo do
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trabalho;
grupo. Absoluta falta de

participao do lder;
O lder Dominador e O lder procura ser um membro O lder no faz nenhuma

"pessoal" nos elogios e normal do grupo, em esprito, tentativa de avaliar ou de
nas crticas ao trabalho de sem encarregar-se muito de regular
o
curso
dos
cada membro.
tarefas. O lder "objetivo" e acontecimentos. O lder
limita-se aos "fatos" em suas somente faz comentrios
crticas e elogios.
irregulares
sobre
as
atividades dos membros
quando perguntado.
As experincias demonstram o seguinte comportamento aos diferentes tipos
de liderana a que foram submetidos:
LIDERANA AUTOCRTICA. O comportamento dos grupos mostrou

forte tenso, frustrao e, sobretudo, agressividade, de um lado, e, de outro, nenhuma
espontaneidade nem iniciativa, nem formao de grupos de amizade. Embora
aparentemente gostassem das tarefas, no demonstraram satisfao com relao
situao. O trabalho somente se desenvolvia com a presena fsica do lder. Quando
este se ausentava, as atividades paravam e os grupos expandiam seus sentimentos
reprimidos, chegando a exploses de indisciplina e de agressividade.
LIDERANA LIBERAL. Embora a atividade dos grupos fosse intensa, a

produo foi simplesmente medocre. As tarefas se desenvolviam ao acaso, com
muitas oscilaes perdendo-se muito tempo com discusses mais voltadas para
motivos pessoais do que relacionadas com o trabalho em si. Notou-se forte
individualismo agressivo e pouco respeito com relao ao lder.
LIDERANA DEMOCRTICA. Houve formao de grupos de amizade

e de relacionamentos cordiais entre os participantes. Lder e subordinados passaram a
desenvolver comunicaes espontneas, francas e cordiais. O trabalho mostrou um
ritmo suave e seguro sem alteraes mesmo quando o lder se ausentava. Houve um
ntido sentido de responsabilidade e comprometimento pessoal.
Grid Gerencial
Robert R. Blake e Jane S. Mouton (1989) procuraram representar os vrios

modos de usar autoridade ao exercer a liderana atravs do Grid Gerencial. Esta
representao possui duas dimenses: preocupao com a produo e preocupao
com as pessoas.
A preocupao com a produo refere-se ao enfoque dado pelo lder aos
resultados, ao desempenho, conquista dos objetivos. O lder com este tipo de
preocupao empenha-se na mensurao da quantidade e da qualidade do trabalho
de seus subordinados.
A preocupao com as pessoas diz respeito aos pressupostos e atitudes do
lder para com seus subordinados. Este tipo de preocupao revela-se de diversas
formas, desde o esforo em assegurar a estima dos subordinados e em obter a sua
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confiana e respeito, at o empenho em garantir boas condies de trabalho,
benefcios sociais e outras vantagens.
O inter-relacionamento entre as duas dimenses do Grid Gerencial expressa
o uso de autoridade por um lder.
Exemplo: Quando uma alta preocupao com as pessoas se associa a uma baixa
preocupao com a produo, o lder deseja que as pessoas se relacionem bem e
sejam felizes, o que bem diferente de quando uma alta preocupao com as
pessoas se associa a uma alta preocupao com a produo. O lder, aqui, deseja que
as pessoas mergulhem no trabalho e procurem colaborar com entusiasmo (Blake e
Mouton, 1989, p.14).
Cinco estilos bsicos de uso de autoridade so definidos por Blake e Mouton,
eles criaram uma grade gerencial para mostrar a preocupao com a produo e a
preocupao com as pessoas so aspectos complementares e no mutuamente
excludentes. Os lideres foram dispostos em dois eixos, o eixo horizontal se refere
preocupao com a produo, enquanto o eixo vertical se refere preocupao com
as pessoas. Cada eixo est dividido em nove graduaes. A graduao mnima 1 e
significa pouqussima preocupao por parte do administrador. A graduao mxima
9 e significa a mxima preocupao possvel. A figura abaixo ilustra a grade gerencial.
Os cinco estilos do grid gerencial e seus significados.
ESTILO
SIGNIFICADO
1.1
Mnima preocupao com a Pouco

produo e com as pessoas;
envolvimento
e
comprometimento.
Enfatiza as pessoas, com Comportamento
mnima preocupao com a superficial
e
produo;
efmero. Solues
do
mnimo
denominador
comum.
Preocupao mxima com a No
h Hostilidade
produo e mnima com as participao
das intergrupal.
pessoas;
pessoas.
Suspeita
e
desconfiana
mtuas. Atitude de
ganhar/perder.
Estilo meio-termo. Atitude de Meio caminho e Trgua
inquieta.
conseguir alguns resultados acomodao que Transigncia,
sem muito esforo;
deixa
todos rateios
e
descontentes.
acomodao para
manter a paz.
Estilo de excelncia. nfase Elevada
Comunicaes
na produo e nas pessoas.
participao
e abertas e francas.
envolvimento.
Flexibilidade
e
Comprometimento
atitude
para
o
das pessoas.
tratamento
construtivo
dos
problemas.
1.9
9.1
5.5
9.9
PARTICIPAO
FRONTEIRAS
INTERGRUPAIS
Isolamento.
Falta
de
coordenao
intergrupal.
Coexistncia
pacfica.
Grupos
evitam problemas
para
manter
harmonia.
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Veja essa mesma grade mais detalhada e como a maneira que cada
lder pensa e atua:
(1,1): a preocupao mnima com a produo e com as pessoas

caracteriza o lder que desempenha uma gerncia empobrecida. Este tipo de lder, em
geral, adota uma postura passiva em relao ao trabalho, fazendo o mnimo para
garantir sua permanncia na organizao.
"Fao o suficiente para ir levando. Aceito os fatos, as crenas e as posies
que me so fornecidos. Guardo minhas opinies para mim mesmo, mas respondo
quando solicitado. Evito tomar partido, no revelando minhas opinies, atitudes e
idias. Permaneo neutro ou tento manter-me fora do conflito. Deixo os outros
tomarem suas decises ou me conformo com o que quer que acontea. Evito fazer
crticas".
(1,9): a preocupao mxima com as pessoas e mnima com a

produo caracteriza o lder que faz do ambiente do trabalho um clube campestre.
Este lder busca sempre a harmonia de relacionamentos, mesmo que tenha que
sacrificar a eficincia e a eficcia do trabalho realizado.
"Tomo a iniciativa de aes que ajudem e apiem os outros. Procuro fatos,

crenas e posies que sugiram estar tudo bem. Em benefcio da harmonia, no me
inclino a contestar os outros. Acato as opinies, atitudes e idias dos outros, embora
tenha restries. Evito gerar conflitos, mas se ocorrerem, tento acalmar os nimos, a
fim de manter todos unidos. Busco tomar decises que preservem as boas relaes e
estimulo os outros a tomarem decises sempre que possvel. Encorajo e elogio
quando ocorre algo positivo, mas evito dar um 'feedback' negativo".
(9,1): a preocupao mxima com a produo e mnima com as

pessoas caracteriza o lder que se utiliza da autoridade para alcanar resultados. Este
lder, em geral, age de maneira centralizadora e controladora.
"Exijo de mim e dos outros. Investigo os fatos, as crenas e as posies, a fim

de manter qualquer situao sob controle e certificar-me de que os outros no estejam
cometendo erros. No abro mo de minhas opinies, atitudes e idias, mesmo que
isto signifique rejeitar os pontos de vista alheios. Quando o conflito surge, procuro
atalh-lo ou fazer valer minha posio. Dou grande valor a tomar minhas prprias
decises e raramente me deixo influenciar pelos outros. Assinalo fraquezas ou o
fracasso em corresponder s expectativas"
(5,5): o meio-termo, ou seja, a preocupao mdia com a produo e

com as pessoas caracteriza o lder que v as pessoas no trabalho dentro do
pressuposto do homem organizacional. Este tipo de lder busca o equilbrio entre os
resultados obtidos e a disposio e nimo no trabalho.
"Tento manter um ritmo constante. Aceito os fatos mais ou menos pela
aparncia e investigo os fatos, as crenas e as posies quando surgem discrepncias
bvias. Expresso minhas opinies, atitudes e idias como quem tateia o terreno e
tenta chegar a uma concordncia por meio de concesses mtuas. Quando surge um
conflito, tento encontrar uma posio razovel, considerada conveniente pelos outros.
Procuro tomar decises exeqveis que os outros aceitem. Dou feedback indireto ou
informal sobre sugestes para aperfeioamento".
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(9,9): a mxima preocupao com a produo e com as pessoas

caracteriza o lder que v no trabalho em equipe a nica forma de alcanar resultados,
estimulando assim, a mxima participao e interao entre seus subordinados na
busca de objetivos comuns.
"Exero esforo vigoroso e os outros aderem entusiasticamente. Procuro e

confirmo as informaes. Solicito e dou ateno a opinies, atitudes e idias diferentes
das minhas. Reavalio continuamente meus prprios dados, crenas e posies bem
como os dos outros, a fim de estar seguro da sua validade. Julgo importante expressar
minhas preocupaes e convices. Reajo a idias melhores do que as minhas,
mudando meu modo de pensar. Quando o conflito surge, procuro saber seus motivos,
a fim de solucionar as causas subjacentes. Dou grande valor tomada de decises
certas. Procuro o entendimento e o acordo. Encorajo o feedback de mo-dupla a fim
de fortalecer a operacionalidade".
Blake e Mouton caracterizaram este ltimo estilo como o mais apropriado
para conseguir os objetivos das organizaes. Os treinamentos realizados por eles em
programas de Desenvolvimento Organizacional visavam a fazer com que os lderes
adotassem o estilo (9,9). Entretanto, pesquisas empricas tm revelado que nem
sempre este tipo de estilo de liderana o mais indicado para a eficincia e eficcia
dos resultados.
3. Teorias Situacionais de liderana.
Nesta teoria o lder pode assumir diferentes padres de liderana de acordo

com a situao e para cada um dos membros da sua equipe.
A Teoria Situacional surgiu diante da necessidade de um modelo significativo
na rea de liderana, onde definido a maturidade como a capacidade e a disposio
das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu prprio comportamento.
Portanto, entende-se como Liderana Situacional o lder que comporta-se de um
determinado modo ao tratar individualmente os membros do seu grupo e de outro
quando se dirigirem a este como um todo, dependendo do nvel de maturidade das
pessoas que o mesmo deseja influenciar.
A Liderana Situacional no s sugere o estilo de liderana de alta
probabilidade para os vrios nveis de maturidade, como indica a probabilidade de
sucesso das outras configuraes de estilo, se o lder no for capaz de adotar o estilo
desejvel. Estes conceitos so vlidos em qualquer situao em que algum pretende
influenciar o comportamento de outras pessoas. Num contexto geral, ela pode ser
aplicada em qualquer tipo organizacional, quer se trate de uma organizao
empresarial, educacional, governamental ou militar e at mesmo na vida familiar.
As principais teorias situacionais so:
A escolha dos padres de liderana
Modelo Contingencial
Teoria do Caminho - meta
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A escolha dos padres de liderana
De acordo com essa teoria, para que o administrador escolha qual o padro
de liderana que desenvolver em relao aos seus subordinados, ele deve
considerar e avaliar trs foras.
1. Foras no administrador, como:
a) seu sistema de valores e convices pessoais;
b) sua confiana nos subordinados;
c) suas inclinaes pessoais a respeito de como liderar;
d) seus sentimentos de segurana em situaes incertas.
2. Foras nos subordinados, como:
a) sua necessidade de liberdade ou de orientao superior;
b) sua disposio de assumir responsabilidade;
c) sua segurana na incerteza;
d) seu interesse pelo problema ou pelo trabalho;
e) sua compreenso e identificao do problema;
f) seus conhecimentos e experincia para resolver o problema;
g) sua expectativa de participao nas decises.
3. Foras na situao, como:
a) o tipo de empresa, seus valores e tradies, suas polticas e diretrizes;
b) a eficincia do grupo de subordinados;
c) o problema a ser resolvido ou a complexidade do trabalho;
d) a premncia de tempo.
Da abordagem situacional, pode-se inferir as seguintes proposies:
a) Quando as tarefas so rotineiras e respectivas, a liderana geralmente
limitada e sujeita a controles pelo chefe, que passa a se situar num padro de
liderana prximo ao extremo esquerdo do grfico.
b) Um lder pode assumir diferentes padres de liderana para cada um de
seus subordinados, de acordo com as foras acima.
c) Para um mesmo subordinado, o lder tambm pode assumir diferentes
padres de liderana, conforme a situao envolvida. Em situaes em que o
subordinado apresenta alto nvel de eficincia, o lder pode dar-lhe maior liberdade nas
decises, mas se o subordinado apresenta erros seguidos e imperdoveis, o lder
pode impor-lhe maior autoridade pessoal e menor liberdade de trabalho.
Modelo Contingencial de Fiedler
O modelo contingencial de Fiedler enuncia que a liderana eficaz funo da
correlao do estilo do lder e o grau de favorabilidade de uma situao. Segundo
Hersey & Blanchard (1986), Fiedler enumerou como variveis determinantes deste
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ltimo, as relaes pessoais entre os atores organizacionais, o modo de estruturao
dos processos de trabalho e, ainda, o poder inerente posio hierrquica do lder.
O autor modera orientaes comportamentais com factores situacionais de
modo a prever a eficcia da liderana. A eficcia tanto pode ser conseguida com uma
mais elevada orientao para a tarefa como com uma mais elevada orientao para o
relacionamento dependendo do contexto organizacional.
Existem alguns factores que determinam a eficcia da liderana: relao lderliderado, o grau de estruturao da tarefa e a quantidade de poder, por exemplo.
Quanto melhor for a relao lder-liderados, mais elevada for a estruturao
das tarefas e elevado o poder decorrente da posio ocupada pelo lder, maior ser o
controle ou influncia que o mesmo pode ter.
Teoria do Caminho - Meta
No cerne da Teoria do CaminhoMeta encontra--se a noo de que o
propsito primordial do lder motivar os seus seguidores,, esclarecendo as metas e
os melhores caminhos para alcanlas. Essa abordagem est baseada na teoria da
expectativa da motivao.
Segundo a teoria do caminho--meta ou objetivos, os lderes devem aumentar
o nmero e os tipos de recompensas aos subordinados.. Alm disso, devem
proporcionar orientao e aconselhamento para mostrar como essas recompensas
podem ser obtidas.. Isso significa que o lder deve ajudar os subordinados a terem
expectativas realistas e a reduzir as barreiras que impedem o alcance das metas.
As pessoas esto satisfeitas com seu trabalho quando acreditam que ele
levar a resultados desejveis e trabalharo mais se sentirem que esse trabalho dar
frutos compensadores. A conseqncia desses presupostos para a liderana que os
liderados sero motivados pelo comportamento ou pelo estilo do lder medida que
esse estilo ou comportamento influenciam as expectativas (caminhos para a meta) e
as valncias (atratividade da meta) (CHIAVENATO, 1999)
Essa teoria propem quatro estilos de comportamento, que podem permitir
aos lideres manipularem as trs variveis motivacionais: liderana diretiva,
encorajadora, participativa e orientada para a realizao. Veja o quadro a seguir.
Estilos de comportamento da Teoria do Caminho Meta (WAGNER III E
HOLLENBECK, 1999, cap.9, p. 262)
Liderana
Diretiva
Caractersticas
O lder autoritrio. Os subordinados sabem exatamente o que
esperado deles, e o lder fornece direes especficas. Os
subordinados no participam na tomada de decises.
Encorajadora
O lder amistoso e acessvel e demonstra uma preocupao
genuna com os subordinados.
Participativa
O lder pede e usa sugestes dos subordinados, mas ainda
toma as decises.
Orientada para a O lder fiza metas desafiadoras para os subordinados e
realizao
demonstra confiana em que eles atingiro as metas.
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Edward Hollander sugeriu que o processo de liderana mais bem
compreendido como a ocorrncia de transaes mutuamente gratificantes entre
lderes e seguidores dentro de um determinado contexto situacional.
Seu modelo conhecido como modelo transacional.
Liderana a juno dos trs vetores:
Lderes
Seguidores
Situaes
Pode-se entender a liderana apenas por meio de uma avaliao das

caractersticas importantes dessas trs foras e dos modos pelos quais interagem. A
liderana transacional est baseada em um processo de troca na qual o lder prov
recompensas em troca do esforo de seguidores e desempenho (Bass & Avolio,
1993). Bass (1995) claramente identifica liderana transacional como sendo baseado
em troca material ou econmica.
Teoria da Liderana Transformacional
Em essncia, a liderana transformacional o processo de construo do
comprometimento organizacional atravs do empowerment dos seguidores para
acompanhar esses objetivos. Ocorre quando os lderes elevam os interesses de seus
empregados garantindo a aceitao dos propsitos e da misso do grupo e estimulam
seus empregados a pensar alm de seus interesses em prol dos interesses da
organizao.
Considerando os lideres transacionais, segundo Bass (1997), esse tipo de
lideranaocorre quando o lder utiliza autoridade burocrtica, foco na realizao da
tarefa, erecompensas ou punies.
Os lideres transformacionais preocupam-se com o progresso e o
desenvolvimento de seus seguidores. Eles se preocupam em transformar os valores
dos seguidores para suportar a viso e os objetivos da organizao. Isso cria um clima
de confiana no qual a viso pode ser compartilhada.
Bass (1997) afirma que a liderana transformacional, assim como o carisma,
tornou-se um tpico popular na literatura recente sobre liderana nas organizaes;
alguns autores usam os dois termos indistintamente, enquanto outros fazem distino
entre ambos. Define lderes transformacionais basicamente em termos do efeito dos
lderes sobre os seguidores. Os seguidores sentem confiana, admirao, lealdade e
respeito com relao ao lder, estando motivados a fazer por ele mais do que
originalmente esperado.
A teoria de Ritter
A teoria do autor citado se refere aos talentos do lder. De acordo com ele, o
lder eficaz deve combinar quatro talentos: o cognitivo, o social e poltico, intrapsquico
e tico.
O talento cognitivo abrange a capacidade do lder de interpretar o mundo para
entender os objetivos da empresa onde atua. O talento social e poltico envolve a
capacidade de entender a empresa como um sistema social. O talento intrapsquico
est vinculado a capacidade de perceber sua importncia como lder, seu poder e os
perigos ocasionados pelas suas paixes e ambies, e o talento tico se refere
capacidade de discernir o certo do errado visando o sucesso da organizao.
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COMPETNCIA INTERPESSOAL
Na busca constante da conquista da competncia, o primeiro momento a

competncia tcnica, mas no convvio em grupo desperta-nos h a necessidade de
desenvolver outra competncia, que envolve interao, em situaes de trabalho ou
de atividades, exigindo de todos indivduos envolvidos nesse processo de interao.
"O processo de interao humana complexo e ocorre permanentemente entre
pessoas, sob forma de comportamentos manifestos e no manifestos, verbais e no
verbais, pensamentos, sentimentos, reaes mentais e/ou fsico-corporais."(Fela,
2002)
A comunicao como forma comum na interao humana, mesmo que seja
verbal ou no verbal, importante no processo de interao, na busca do
entendimento, de entender e ser entendido requer esforos, conhecimentos,
convivncia com o outro, mas a percepo, o auto conhecimento e a auto percepo
nos facilitam auxiliar no conhecimento, no convvio com o outro e compreender outro
com suas diferenas individuais.
O relacionamento interpessoal e sempre ser muito complexo, pois somos
indivduos com sentimentos, emoes, necessidades e por isso, quando nos
relacionamos com as pessoas, que podemos simpatizar, sentir atraes, antipatizar,
competir e nos afeioar. Essas reaes constituem o processo de interao pessoal.
"Competncia interpessoal a habilidade de lidar eficazmente com relaes
interpessoais, de lidar com outras pessoas de forma adequada s necessidades de
cada uma e exigncia da situao."(Fela, 2002)
A competncia tcnica para desenvolver busca-se cursos, especializaes,
experincia e conhecimento literrio especfico, mas o desenvolvimento da
competncia interpessoal est na meta primordial no treinamento de laboratrio.
Os componentes da competncia interpessoal: so a percepo e a habilidade.
A percepo precisa ser treinada, que nos faz trocar atravs de tcnicas, vivncias e
jogos, com uso de exerccios, de receber e dar feedback, proporcionando o
crescimento pessoal com a auto percepo, auto-aceitao, auto conhecimento,
instrumento esse que possibilita a percepo real dos outros e da relao interpessoal
vivenciada por ns. A habilidade engloba a flexibilidade perceptiva e comportamental
onde se ver a situao de vrios ngulos e atuar de forma criativa, inovadora e no
rotineira, que assim permite o indivduo o desenvolvimento da capacidade criativa e o
menos convencional e a habilidade de dar e receber feedback com a finalidade de se
construir um relacionamento interpessoal autntico.
O relacionamento tambm considerado como um dos componentes, refere-se
a compreender a questo humana dos indivduos, envolvidos e integrantes no grupo, a
dimenso emocional-afetiva, que no podendo destacar o contedo cognitivo e a
relao afetiva no relacionamento interpessoal, o equilbrio desses componentes, far
com que o relacionamento humano, de maneira que ao lidar com as diferenas
individuais cria um clima entre as pessoas, podendo o relacionamento interpessoal
tornar-se autntico, duradouro e harmonioso.
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A competncia interpessoal desenvolvida, favorece aos integrantes de um grupo
e ao relacionamento interpessoal satisfatrio, quando exercida tais atitudes:
-Respeito s diferenas individuais (aceitao do eu e o outro);
-Comunicao efetiva;
-Feedback (produtivo, dar e receber);
-Controle emocional (equilbrio);
-Autoconhecimento (auto percepo, auto aceitao, auto crtica);
Comeamos a constatar que, quem no sabe dialogar prejudica o
desenvolvimento dos outros e de si mesmo, tende a reter informaes, subestimar os
participantes do grupo e incentivar o individualismo. A questo fundamental que o
relacionamento com outras pessoas, passe pelo relacionamento consigo mesmo. A
competncia interpessoal requer uma capacidade de percepo, de auto percepo e
de auto crtica. Quem segue num grupo sem olhar para si, tende a abandonar-se e
abandonar os outros e o grupo.
GESTO POR COMPETENCIAS
No mundo moderno, as organizaes precisam se equipar com talentos e

competncias para poder acompanhar a forte mudana e evoluo. Saber alcanar a
competitividade no depende apenas de conquistar, reter, aplicar, desenvolver,
motivar e recompensar talentos, mas principalmente de gerir competncias e alcanar
resultados significativos por meio delas.
Competncia a capacidade de utilizar o conhecimento para agregar valor e
faz-lo acontecer na organizao por meio da mudana e da inovao, mesmo em
situaes desfavorveis.
Competncia significa a qualidade que uma pessoa possui e que percebida
pelos outros. No adianta possuir competncias, necessrio que as outras pessoas
reconheam sua existncia. Elas so dinmicas, mudam, evoluem, so adquiridas ou
perdidas.
A Gesto por competncias um programa sistematizado e desenvolvido no
sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e
adequao ao negcio, identificando os pontos de excelncia e os pontos de carncia,
suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critrios
objetivamente mensurveis.
A correlao competncias-resultados altamente influenciada por variveis
ambientais intervenientes.
Dica: A gesto por competncias procura substituir o tradicional levantamento de
necessidades e carncias de treinamento por uma viso das necessidades futuras do
negcio e de como as pessoas podero agregar valor empresa.
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Para Covey, as novas competncias pessoais exigidas pelas empresas nos
novos ambientes de negcios so as seguintes:
1) Aprender a aprender: devem ter flexibilidade, apreenso e inovao.
2) Comunicao e colaborao: trabalho solitrio e individual cede lugar ao
trabalho solidrio e grupal.
3) Raciocnio Criativo e resoluo de problemas: espera-se que os funcionrios
descubram por si mesmos como agilizar e melhorar seu prprio trabalho.
4) Conhecimento tecnolgico: o conhecimento est a servio da equipe e no do
indivduo isolado.
5) Conhecimento de negcios globais: a globalizao est ampliando as
fronteiras do conhecimento das pessoas.
6) Desenvolvimento de liderana: capacitao das pessoas em termos de
esprito empreendedor e de liderana.
7) Autogerenciamento da carreira: as pessoas precisam assumir o compromisso
de assegurar que possuem as qualificaes, o conhecimento e as competncias
exigidas, tanto na atividade atual, como nas futuras.
Alm disso, Stephen Covey garante: quem no der mais poder a seus
funcionrios e no prepar-los melhor vai ter grandes dificuldades para enfrentar a
competio global. O novo paradigma deixa de ser o comando e o controle autoritrio
e passa a ser o empowerment das pessoas e das equipes. Isso significa alta confiana
nas pessoas para que elas alcancem nveis elevados de criatividade, inovao,
qualidade, flexibilidade e velocidade. Confiabilidade fundamental.
Covey prope que as pessoas adotem os seguintes sete hbitos que as
ajudaro a ser cada vez mais eficazes:
1. Ser proativo: antecipar-se aos problemas. Este um princpio de viso
pessoal. Ter responsabilidade e iniciativa.
2. Ter em mente o objetivo final: comear com o objetivo na mente e focar
metas e resultados. Este um princpio de liderana pessoal.
3. Primeiro o primeiro: em primeiro lugar, o mais importante: estabelecer
prioridades e saber execut-las. Este um princpio de administrao pessoal.
4. Pensamento do tipo ganhar/ganhar com respeito mtuo e benefcios mtuos:
pensar sempre em vencer/vencer. Este um princpio de liderana interpessoal.
5. Procurar primeiro compreender para depois ser compreendido: compreenso
recproca. Este um princpio de comunicao enftica.
6. Sinergia: saber ultrapassar conflitos e criar cooperao. Sinergizar um
princpio de cooperao criativa.
7. Promover a renovao constante: isso significa mudar e mudar sempre para
melhorar continuamente, ou seja, afinar constantemente o instrumento. Este um
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princpio de auto-renovao equilibrada. necessrio recomear novamente de dentro
para fora.
Cada empresa precisa identificar, reunir e fortalecer suas competncias para
poder competir com o sucesso. A identificao das competncias organizacionais
necessria para orientar as decises quanto s atividades que so cruciais para o
sucesso da organizao.
Categorias de competncias
1) Competncias essenciais: so as competncias bsicas e fundamentais
para o sucesso da organizao em relao aos clientes, sociedade e aos
concorrentes. Correspondem quilo que cada organizao sabe fazer melhor do que
ningum. Cada organizao precisa identificar e localizar as competncias essenciais
capazes de lev-las ao sucesso.
2) Competncias de gesto: so as relacionadas com a gesto de recursos
financeiros, comerciais, produtivos, etc. Refere-se a como os recursos organizacionais
so utilizados e os processos mobilizados para obter os melhores resultados. As
competncias e a gesto so fundamentais para sua eficincia interna.
3) Competncias organizacionais: so as relacionadas com a vida ntima da
organizao. Referem-se ao aparato interno por meio do qual a organizao se
articula e se integra para poder funcionar.
4) Competncias pessoais: so as que cada indivduo aprende e desenvolve
em suas atividades pessoais na organizao. As organizaes avaliam e definem
quais so suas competncias essenciais atuais ou exigidas e da, partem para
suas competncias de gesto, competncias organizacionais at chegar s
competncias individuais por meio de um processo estratgico de desenvolvimento de
competncias.
QUESTES DE CONCURSOS
1. Conceitualmente, recrutamento :
(A) Um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair para a empresa os bons
profissionais da concorrncia.
(B) Um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos
potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao.
(C) Um processo de contratao de pessoal qualificado e capaz de ocupar qualquer
cargo dentro da organizao.
(D) Um processo utilizado pelas empresas de grande porte para atrair candidatos
potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao.
2. O planejamento para o recrutamento composto por fases que so:
I - Pesquisa Interna
II - Pesquisa Mista
III -Tcnica de recrutamento a aplicar
IV- Pesquisa Externa
V - Teste de conhecimento
(A) I, II, III e IV
(B) I, II e V
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(C) II, III e IV
(D) I, III e IV
03. Para o mercado de Recursos Humanos, um candidato que est
desempregado e no se encontra interessado em procurar um emprego
considerado:
(A) Disponvel e potencial.
(B) Aplicado e real.
(C) Aplicado e potencial.
(D) Disponvel e real.
04. O Recrutamento externo pode utilizar-se de vrios recursos para sua
realizao. Dentre esses, no se inclui:
(A) Jornais
(B) Revistas
(C) Transferncias
(D) Agncias de recrutamento
05. Em face das vantagens e desvantagens dos demais recrutamentos, uma
soluo ecltica tem sido preferida pela maioria das empresas, o Recrutamento:
(A) On-line
(B) Misto
(C) Interno
(D) Externo
06. Das alternativas abaixo, assinale aquela em que todas as opes esto
corretas:
I Seleo o processo que visa escolher os candidatos para o recrutamento de
pessoal em uma organizao.
II - A seleo pode ser vista como um processo de deciso e comparao.
III - A seleo responsabilidade de linha e Funo de staff.
IV - A descrio e anlise de cargo o levantamento de caractersticas que o
ocupante do cargo deve possuir.
V A entrevista diretiva tambm chamada de entrevista informal.
(A) I, II, III, IV e V
(B) II, III e IV
(C) II, IV e V
(D) III e I
07. No processo de seleo, o mtodo utilizado na colheita de informaes que
realiza a previso aproximada do contedo do cargo e exigibilidade do ocupante
denominado:
(A) anlise do cargo no mercado
(B) tcnica dos incidentes crticos
(C) hiptese de trabalho
(D) descrio e anlise de cargo
08. So condies Fundamentais para a conceituao dos cargos, exceto:
(A) Contedo do cargo
(B) Responsabilidade.
(C) tica profissional.
(D) Mtodos e processos de trabalho
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09. um conjunto de tarefas (cargos horistas) ou atribuies (cargos
mensalistas) exercidas de maneira sistemtica e reiterada por um ocupante do
cargo:
(A) Funo.
(B) Descrio de cargos.
(C) Treinamento.
(D) Empenho.
10. So reas de requisitos na anlise dos cargos, exceto:
(A) Requisitos mentais
(B) Requisitos estticos
(C) Requisitos fsicos
(D) Condies de trabalho
11. Marque a alternativa em que o conceito de Avaliao de Desempenho
Humano est correto:
(A) Apreciao assistemtica do desempenho do funcionrio.
(B) Apreciao sistemtica do desempenho e potencial do funcionrio.
(C) Avaliao realizada para a seleo do candidato.
(D) Conjunto de testes para a deciso de renovao do vnculo empregatcio.
12. Sobre a responsabilidade da avaliao correto afirmar:
(A) Que em todas as organizaes a avaliao de desempenho atribuda a uma
comisso de Avaliao.
(B) Que o supervisor direto, somente em casos excepcionais, pode avaliar o
empregado.
(C) A auto-avaliao e a responsabilidade por seu desempenho acontece pelo prprio
empregado nas organizaes mais democrticas.
(D) norma da Administrao de Recursos Humanos a avaliao ser realizada
coletivamente pela equipe do setor.
13. A organizao se beneficia pela avaliao de desempenho, pois:
(A) Avalia seu potencial humano a curto, mdio e longo prazo.
(B) Avalia o desempenho e o comportamento dos subordinados.
(C) Faz auto-avaliao e autocrtica quanto ao seu autodesenvolvimento e
autocontrole.
(D) Avalia o desempenho e o comportamento dos subordinados.
14. correto afirmar que so Mtodos de Avaliao:
I Relatrio verbal
II Mtodo das escalas grficas
III Mtodo da Escolha forada
IV Mtodo dos Incidentes crticos
V Teste psicomtrico
(A) I, II, III, IV e V
(B) I, II e IV
(C) II, III, IV e V
(D) I, II, III e IV
15. incorreto afirmar que:
(A) A rotatividade de pessoal considera a relao percentual entre a Admisso e
desligamento de pessoas do quadro da organizao e o nmero mdio do quadro de
pessoal.
(B) A rotatividade de recursos humanos ou turnover um dos aspectos mais
importantes da dinmica organizacional.
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(C) A rotatividade alta no reflete no relacionamento interpessoal.
(D) Um dos prejuzos de custos da rotatividade de pessoal se deve ao perodo
necessrio adaptao do empregado empresa e ao trabalho a ser nela exercido.
A partir de meados do sculo XX, diversas naes passaram a conviver em
um ambiente em que o processo simultneo da globalizao econmica e as
inovaes tecnolgicas representam um imperativo que no pode ser deixado
de lado. Essa nova realidade exige das empresas que querem permanecer
atuantes no mercado investimentos constantes em competitividade. As
empresas se vem obrigadas, portanto, a apresentar produtos ou servio com
qualidade, a preos competitivos.
No Brasil, essa realidade no diferente e cada vez mais nossas empresas
dependero da capacidade gerencial para aumentar sua competitividade, ou
seja, reduzir os custos de produo e aumentar a qualidade de seu produto e de
seus servios em relao aos concorrentes internacionais.
A partir do texto acima, possvel inferir que o mercado de recursos
humanos depende diretamente do
ambiente, que influencia as organizaes por meio de sua variedade de
foras sociais, culturais, econmicas, polticas, tecnolgicas etc. Essas foras
fogem ao controle da organizao; mais que isso, essas influncias ambientais
se refletem tanto no mercado de trabalho quanto no de recursos humanos. Com
relao a esse assunto, julgue os itens a seguir.
16. Tanto o mercado de trabalho quanto o mercado de RH sofrem variaes em
funo do tempo e do espao (ambiente), o que permite considerar que so
interdependentes e se interpretam.
17. Quando a oferta de emprego maior que a procura, o mercado de emprego
encontra-se em situao de procura.
18. Quando a oferta de emprego menor que a procura, o mercado de emprego
encontra-se em situao de oferta.
19. Quando a oferta de emprego igual procura, o mercado de emprego encontrase em situao de oferta.
20. Em situao de oferta de empregos, h ocorrncia de mais investimento em
estratgias e treinamento de pessoal, com o objetivo de compensar as deficincias
dos candidatos e aquecer os programas de promoo de empregados - antes que
estes aproveitem as oportunidades externas -, alm de intensificao das competies
entre as empresas que utilizam o mesmo tipo de mo-de-obra.
21. Uma empresa teve 65 pessoas desligadas no ms de junho. Sabendo-se que o
quadro de pessoal no inicio do ms de junho era de 2.650 funcionrios e no final do
ms foi de 2.550 funcionrios, o correto ndice percentual da rotatividade mensal
A) 2,300 B) 2,407 C) 2,500
D) 2,600 E) 5,192
22. Considere os seguintes dados:
Ocorrncias no ms de julho:
Nmero de horas:
- perdidas com faltas justificadas: 600
- perdidas com faltas injustificadas: 450
- perdidas com atrasos e sadas antecipadas: 150
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- planejadas: 12 000
Nesse ms, o ndice de absentesmo foi de
A) 1,25% B) 3,75% C) 5,00%
D) 8,75% E) 10,00 %
23. Os fatores que interferem no planejamento de RH incluem o absentesmo, a
rotatividade causada por desligamento de iniciativa do empregado e a demisso.
24. Absentesmo, tambm denominado turnover, pode ser conceituado como a troca
de pessoal entre a organizao e seu ambiente (entrada e sada). Tende a crescer em
mercados de trabalho competitivos.
25. Rotatividade a soma dos perodos em que os funcionrios de uma organizao
ou empresa ausentam-se da empresa por razes outras que no desemprego, doena
prolongada ou licenas legalmente permitidas.
26. Considere os dados abaixo:
Nmero de funcionrios = 1.200
Dias trabalhados no ms = 20
Nmero de faltas = 480
O absentesmo
A) 0,2% B) 0,4% C) 1,0%
D) 2,0% E) 40,0%
27. Considere os dados abaixo:
Nmero mdio de funcionrios durante o ano = 1.200
Nmero de sadas totais durante o ano = 48
Nmero de sadas no controladas = 20
A rotatividade de pessoal :
A) 0,04% B) 1,67% C) 4,0%
D) 4,17% E) 5,67%
28. A rea de Recursos Humanos vem modificando sua concepo sobre as
pessoas a partir da dcada de 1920, partindo de uma viso de homus
economicus e homus social, para um posicionamento de valorizao das
experincias das pessoas, e, depois, para valorizao de suas competncias. Os
sistemas de recursos humanos acompanharam essas alteraes, e, seguindo
uma seqncia cronolgica, podemos dizer que evoluram considerando trs
fases que focam:
a) exigncias da empresa, estrutura organizacional e vnculo com os funcionrios.
b) Pagamento de salrios, tecnologia e vnculo com as tendncias de mercado.
c) Controle administrativo, polticas internas e vnculo com as atividades da empresa.
d) Exigncias legais, tcnicas de administrao de recursos humanos e vnculo com
os objetivos estratgicos da empresa.
e) Exigncias governamentais, mtodos de trabalho e vnculo com o clima
organizacional.
29. Contribuir para a organizao alcanar seus objetivos e realizar sua misso,
fornecer meios para a organizao ser competitiva e promover a satisfao dos
empregados so objetivos da administrao de recursos humanos, entre outros.
30. Pela sua importncia, o planejamento de RH deve ser anterior elaborao dos
planos de negcios da organizao.
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31. Buscar o equilbrio entre os objetivos organizacionais e as necessidades dos
empregados e obter baixos ndices de rotatividade so papis da administrao de
RH.
32. A Administrao de RH uma rea que possui fim em si mesma.
33. As polticas de RH referem-se s maneiras pelas quais a organizao pretende
lidar com seus membros e por intermdio deles, atingir os objetivos organizacionais,
permitindo condies para o alcance de objetivos individuais.
34. O desenvolvimento organizacional parte do pressuposto de que no plenamente
possvel o esforo no sentido de se conseguir que as metas dos indivduos se
integrem com os objetivos da organizao.
35. O planejamento estratgico de recursos humanos visa satisfazer s necessidades
da empresa em relao ao quadro de pessoal e tem sua elaborao derivada dos
planos de negcio da organizao.
36. Novos papis na funo de Recursos Humanos:
A) de foco no negcio, para foco na funo.
B) de foco nos resultados fins, para foco interno e introvertido.
C) de consultivo, para administrativo.
D) de longo prazo para curto prazo, e imediatismo.
E) de operacional e burocrtico, para estratgico.
37. As 3 (trs) etapas distintas pelas quais a rea de Recursos Humanos passou
ao longo dom sculo XX foram: relaes industriais, recursos humanos e
_______________________.
A) gesto de processos.
B) gesto de tecnologia.
C) gesto de empowerment.
D) gesto de pessoas.
E) gesto de objetivos.
38. O processo pelo qual a administrao assegura que dispe de quantidade e
tipo de pessoal correto, no local correto e no momento correto, capazes de
concluir com eficcia as tarefas que ajudaro a organizao a alcanar seus
objetivos globais denomina-se
a) anlise de cargos
b) planejamento de recursos humanos
c) especificao do cargo
d) seleo de pessoas
e) treinamento e capacitao
39. Conhecimento, habilidades e capacidade dos indivduos, que tem valor
econmico para a organizao denominado capital
a) social
b) humano
c) intelectual
d) tcnico
e) operacional
40. Considere os dados da Agncia de Negcios Vida:
Nmero de efetivos em 1 de janeiro de 2006 = 700;
Nmero de efetivos em 31 de dezembro de 2006 = 1.300;
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Nmero de desligados no perodo = 130.
O ndice de rotatividade da Agncia de
(A) 6,5%
(B) 10%
(C) 13%
(D) 18%
(E) 21%
41. As atividades relacionadas ao recrutamento e seleo so, respectivamente.
A) a identificao de mo-de-obra qualificada e a entrevista.
B) a triagem e a escolha do candidato pela rea de RH.
C) as aes de atrao e a escolha comparativa de candidatos.
D) a aplicao de testes e a entrevista.
E) a avaliao psicolgica e a entrevista.
42. O conjunto de atividades desenhadas para atrair um conjunto de candidatos
qualificados para uma organizao denomina-se:
A) treinamento.
B) equipe de trabalho.
C) remunerao.
D) recrutamento.
E) desenvolvimento organizacional.
43. Recrutamento o processo que objetiva atrair candidatos alegadamente
qualificados para ocupar cargos da organizao.
44. A seleo de recursos humanos o processo que visa selecionar o profissional
com a mxima qualificao para o cargo vago na organizao.
45. Nas organizaes o recrutamento pode ser interno ou externo. No setor pblico,
feito por meio da divulgao de editais de concurso pblico para as funes efetivas.
46. O recrutamento, para ser eficaz, deve atrair um contingente de candidatos
suficiente para abastecer adequadamente o processo de seleo.
47. A seleo de pessoal visa aperfeioar os empregados de uma empresa, de forma
a garantir eficcia organizacional sem dispender muito tempo em treinamentos
48. A gesto de pessoas envolve seis processos bsicos: agregar pessoas, aplicar
pessoas, recompensar pessoas, desenvolver pessoas, manter pessoas e monitorar
pessoas. As atividades de recrutamento e seleo esto enquadradas no processo
agregar pessoas.
49. A manuteno e a conservao da cultura organizacional existente motivao,
encorajamento do desenvolvimento profissional dos empregados e impedimento da
entrada de novas idias so caractersticas do processo de recrutamento externo.
50. A entrevista desestruturada com perguntas aleatrias um eficaz processo de
seleo de pessoal, pois possibilita que o entrevistador obtenha informaes mais
diversificadas e evita que ele favorea candidatos que partilhem suas atitudes.
51. Entre as desvantagens do recrutamento interno, inclui-se o fato de ele ser menos
econmico que o externo, no ser fonte de motivao para os empregados da
empresa e no trazer pessoas e idias novas para a organizao.
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52. A percepo seletiva pode ser considerada fator de influncia no processo de
seleo de pessoal.
53. Se forem desestruturadas e realizadas com perguntas aleatrias, as entrevistas de
seleo de pessoal tendero a tornar ineficaz o processo de seleo de pessoal.
54. As etapas da entrevista de pessoal so as seguintes: preparao da entrevista e
do ambiente em que ela ser realizada; processamento da entrevista; encerramento e
avaliao do candidato.
55. Deve ser considerada a existncia de uma legislao prpria de RH na atividade
pblica, que influencia diretamente os processos de gesto de RH, quais sejam:
recrutamento e seleo, treinamento, aplicao, avaliao, manuteno e controle. Em
um processo de seleo, por exemplo, enquanto a iniciativa privada dispe de testes,
entrevistas, dinmicas de grupo e o que mais lhe convier, o servio pblico tem como
ferramenta principal o concurso pblico, sob o risco de enfrentar contestaes judiciais
por parte dos reprovados no processo, caso utilize outros mecanismos de seleo que
possuam critrios vistos como subjetivos. Ainda que o concurso pblico seja eficiente
para medir habilidades tcnicas e tericas, deixa muito a desejar para a constatao
de habilidades comportamentais.
56. O recrutamento interno tem como um de seus benefcios a capacidade de trazer
nimo novo para a organizao, tendendo a contribuir para a melhoria dos processos.
57. O instrumento mais popular de seleo de empregados o teste de personalidade
que feito por meio de perguntas cujas respostas vo possibilitar a medio dos
traos de personalidade, de sociabilidade, de ajuste e de energia do candidato.
58. Considere a seguinte situao hipottica.
Em funo do sucesso das suas estratgias implementadas, uma organizao est
abrindo filiais em outras cidades com vistas a conquistar novos mercados, o que gerou
a necessidade imediata de novas equipes de trabalho. Nessa situao, considerando
que os dirigentes da organizao tm como princpio aumentar a fidelidade dos seus
empregados, o recrutamento externo se apresenta como o mais adequado para
resolver a necessidade apresentada.
59. Tcnica dos incidentes crticos e descrio e anlise do cargo so etapas iniciais
para a seleo de pessoas.
60. A seleo de pessoal visa escolha da pessoa certa para o lugar certo.
61. O processo de gesto por remunerao compra os requisitos que um cargo exige
de seu ocupante com o perfil que um candidato deve apresentar para aquele cargo.
Com relao administrao de RH, julgue os itens subseqentes.
62. O recrutamento e a seleo de RH devem ser tomados como duas fases de um
mesmo processo.
Enquanto o recrutamento uma atividade de divulgao, de chamada de ateno de
incremento da entrada, e, portanto, uma atividade convidativa, a seleo uma
atividade obstativa, de escolha, de opo e deciso, de filtragem da entrada, de
classificao e, portanto, restritiva.
63. O recrutamento interno estimula o aperfeioamento e o aumento de produtividade
dos empregados.
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64. A divulgao das necessidades organizacionais (vagas em aberto) por memorando
ou cartazes em todos os quadros de aviso de uma organizao um exemplo de
divulgao utilizada no recrutamento interno.
65. A entrevista de seleo objetiva detectar dados e informaes dos candidatos a
emprego, subsidiando a avaliao do processo seletivo.
66. No processo de recrutamento interno, a margem de erro na identificao dos
valores, habilidades e competncias do candidato reduzida, graas ao volume de
informaes que a organizao rene a respeito de seus empregados.
67. O recrutamento de pessoas tem como objetivos comunicar e divulgar
oportunidades de emprego e atrair candidatos para a seleo.
68. A atividade de comparar os requisitos exigidos para um cargo e .as caractersticas
apresentadas por um candidato chamada de seleo.
69. Deve ser considerada a existncia de uma legislao prpria de RH na atividade
pblica, que influencia diretamente os processos de gesto de RH, quais sejam:
recrutamento e seleo, treinamento, aplicao, avaliao, manuteno e controle. Em
um processo de seleo, por exemplo, enquanto a iniciativa privada dispe de testes,
entrevistas, dinmicas de grupo e o que mais lhe convier, o servio pblico tem como
ferramenta principal o concurso pblico, sob o risco de enfrentar contestaes judiciais
por parte dos reprovados no processo, caso utilize outros mecanismos de seleo que
possuam critrios vistos como subjetivos. Ainda que o concurso pblico seja eficiente
para medir habilidades tcnicas e tericas, deixa muito a desejar para a constatao
de habilidades comportamentais.
70. Remuneraes e gratificaes definidas em lei, estabilidade no emprego aps
aprovao em estgio probatrio de trs anos e impedimento de alterao do cargo
que ocupa conforme o desempenho so apenas algumas das dificuldades impostas
pela legislao, ainda que a mesma tenha sido criada para proteo dos prprios
servidores e da sociedade.
71. A experincia demonstra que, em muitas organizaes pblicas, impossvel,
dadas as normas vigentes, a realizao de treinamentos que no se justificam.
72. No processo de seleo de pessoas, a entrevista em que so feitas perguntas a
um candidato sobre o que ele faria em dada situao chamada entrevista
(A) de rastreamento passado.
(B) de avaliao estruturada.
(C) de aplicao tcnica.
(D) situacional.
(E) de descrio comportamental.
Uma empresa multinacional pretende instalar-se no Brasil. Entre outras aes,
necessita contratar empregados e desenvolver polticas de recursos humanos.
Considerando essa situao hipottica, julgue os itens abaixo.
73. Se essa empresa desenvolve atividades que so repetitivas e que oferecem risco
aos trabalhadores, basta oferecer salrios elevados para motiv-los.
74. Para a contratao dos empregados para as atividades operacionais de produo,
importante que essa empresa use o apoio dos chamados headhunters.
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75. A seleo externa dos empregados dessa empresa deve ocorrer posteriormente
fase de recrutamento.
76. Ao realizar o processo seletivo para determinado cargo, a empresa dever
escolher sempre o candidato com melhor formao acadmica.
77. O uso da terceirizao permitir empresa reduzir seu quadro fixo de
empregados.
78. O objetivo principal da aplicao de um sistema de Avaliao de
Desempenho :
A) punir as pessoas pelos erros.
B) desenvolver os profissionais.
C) fornecer apenas recompensas financeiras.
D) conhecer o passado profissional do empregado.
E) estimular os confrontos.
79. Avaliao de Desempenho de modo circular feita por todos os elementos que
mantm alguma interao com o avaliado: chefes, colegas, pares, clientes,
fornecedores, denomina-se:
A) de 180.
B) avaliao para cima.
C) avaliao burocrtica.
D) de 360.
E) avaliao participativa.
80. A Avaliao de Desempenho importante quando traz benefcios para:
A) corpo gerencial.
B) a organizao e para o funcionrio.
C) a organizao e o gerente.
D) avaliador.
E) a rea de recursos humanos.
81. A anlise e descrio de um cargo deve ser um processo ordenado das tarefas ou
atribuies inerentes ao mesmo, sintetizando as informaes recebidas do
recrutamento e da seleo.
82. A avaliao de desempenho um poderoso instrumento para avaliar problemas de
desempenho e da baixa qualidade do trabalho executado. Entretanto, no se deve
esperar que avaliao de desempenho levante problemas a respeito de possveis
carncias de treinamento ou de adequao da pessoa ao cargo que ocupa.
83. O empregado avaliado, o superior hierrquico, o subordinado e a equipe de
trabalho so exemplos de participantes do processo de avaliao de desempenho.
84. Escalas grficas, escolha forada, pesquisa de campo e feedback so mtodos de
avaliao de desempenho.
85. No que diz respeito avaliao de desempenho, o mtodo de avaliao de 360
graus inadequado para as empresas em geral, visto que o empregado avaliado
pelas diferentes pessoas com as quais mantm contato mais direto, com exceo de
seu chefe imediato.
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86. A avaliao de desempenho de 360 graus, muito utilizada nas empresas atuais,
restringe a avaliao de desempenho do empregado a seus chefes e colegas na
empresa.
87. Na avaliao de desempenho, uma das principais vantagens do mtodo da
escolha forada o de ele ser de simples aplicao.
88. As caractersticas de determinado indivduo esto diretamente relacionadas ao
desempenho que ele tem em sua funo na organizao, devendo ento ser mais
enfatizadas em uma avaliao de desempenho que o seu comportamento.
89. O mtodo de escalas grficas consiste em avaliar o desempenho ou a atuao dos
indivduos por meio de frases descritivas de determinado tipo de desempenho do
empregado quanto s tarefas que lhe foram atribudas.
90. Considere a seguinte situao hipottica.
Paulo vem executando com extrema rapidez as tarefas relacionadas ao seu cargo que
lhe so confiadas, e vem apresentando produtividade acima da mdia da equipe.
Nessa situao, para adequar o cargo s caractersticas de Paulo, correto utilizar o
enriquecimento horizontal do cargo.
91. Ttulo do cargo, sumrio das atividades e responsabilidades do cargo so itens da
descrio de cargos.
92. A anlise e descrio de cargo um processo ordenado das tarefas ou atribuies
que sintetiza as informaes recebidas da rea de recrutamento e seleo.
93. A etapa da modelagem de cargo responsvel por definir as responsabilidades,
habilidades e capacidades do ocupante de um cargo chamada de descrio de
cargo.
94. O processo de desenho de cargo fornece importantes subsdios s atividade de
recrutamento de pessoal, avaliao de desempenho e programas de higiene e
segurana do trabalho.
95. Avaliao de desempenho pode ser entidade como o conjunto de atividades
relacionadas identificao, mensurao e gesto do desempenho das pessoas na
organizao. Na sua conduo, importante que a rea de RH informe aos
empregados com desempenho aqum do esperado as diferenas entre o que vm
realizando e o que se espera deles.
96. Um mtodo moderno de avaliao de desempenho deve considerar o
estabelecimento consensual de objetivos entre gerente e subordinados, o
compromisso dos empregados para o alcance dos objetivos,
a alocao adequada de recursos e meios necessrios para a realizao das tarefas e
a monitorao constante dos resultados alcanados em comparao com os
resultados esperados.
98. A descrio e a especificao de cargo descrevem as tarefas, os deveres e as
responsabilidades dos cargos, os talentos, os conhecimentos e as habilidades
necessrias ao seu desempenho e as qualidades necessrias de ocupantes para cada
cargo.
99. Na avaliao de desempenho, deve-se evitar avaliar o comportamento do individuo
no ambiente de trabalho, por ser uma questo tratada no mbito disciplinar.
Pgina 77

100. No processo de avaliao de desempenho, o fornecimento de feedback a um
empregado com desempenho abaixo do esperado deve ser evitado, para que ele no
fique constrangido.
101. A avaliao de desempenho, uma atribuio exclusiva da administrao de RH,
fornece informaes para planejamento de treinamento, planejamento de carreira e
promoes.
102. Joo, que um empregado dedicado e competente de uma firma de
computadores, tem obtido alto ndice nas avaliaes de desempenho aplicadas pela
empresa. No entanto, no ltimo ano, o resultado da sua avaliao sofreu forte queda,
o que foi justificado pelo seu superior da seguinte forma: seu avaliador soube da sua
participao em uma briga no estdio de futebol e da acalorada discusso ocorrida no
trnsito entre voc e um condutor de nibus. Nessa situao, correto afirmar que a
avaliao de desempenho de Joo foi adequada pois seu avaliador levou em conta os
acontecimentos mais recentes acerca do comportamento de Joo.
103. Desenho de cargo a especificao do contedo, dos mtodos e das relaes de
cargo, no sentido de satisfazer requisitos tecnolgicos, organizacionais, sociais e
pessoais do ocupante do cargo.
104. O enriquecimento vertical de cargos est embasado na adio de mais tarefas de
mesmo nvel de complexidade.
105. O mtodo dos incidentes crticos para avaliao do desempenho muito utilizado
por avaliar os aspectos normais e excepcionais do desempenho.
106. A implantao de um sistema de remunerao tem como objetivo principal,
A) regularizar e reduzir a subjetividade das chefias na administrao salarial.
B) criar condies para contratar empregados mais competentes.
C) aumentar a qualidade e a produtividade da empresa.
D) melhorar o clima organizacional e as relaes entre os empregados.
E) reduzir o custo com a mo-de-obra.
107. O processo de gesto por remunerao deve comparar os requisitos que um
cargo exige de seu ocupante com o perfil que um candidato deve apresentar para
aquele cargo.
108. A remunerao depende de inmeros fatores e provoca forte impacto nas
pessoas e nas organizaes. Na composio dos salrios, deve-se considerar fatores
internos e externos. Um exemplo de fator interno o grau de competitividade da
organizao.
109. Nas empresas atuais, especialmente as de grande porte, no cabe rea de
recursos humanos estabelecer as polticas de remunerao da empresa,
responsabilidade essa que cabe aos gerentes de cada rea da empresa, sem
interferncia do setor de recursos humanos.
110. A qualidade de uma organizao determinada em grande parte pela
competncia das pessoas que ela emprega. Assim sendo, diante das novas
demandas por recursos humanos advindas da automao dos negcios, a
gesto de pessoas deve:
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(A) focar as rotinas de manuteno de um contrato de trabalho: recrutamento, seleo,
remunerao, planos de cargos e salrios, benefcios, entre outros.
(B) transformar as rotinas de pessoal na parte mais importante da relao contratual
indivduo-organizao, para contribuir com o processo de confiana e credibilidade da
empresa.
(C) ser vista como a gesto de uma relao com pessoas com as quais no se
mantm mera relao contratual, e sim, uma parceria, um processo contnuo de
compartilhamento de responsabilidades.
(D) ser a nica responsvel pela aquisio e manuteno dos recursos da fora de
trabalho, sendo preciso, para tanto, reforar a viso da gesto fortemente baseada na
diviso funcional e na concepo dos empregados como recursos.
(E) atribuir ao gerente de cada equipe, como um lder autntico, a misso de ajudar a
construir a competncia e a motivao de seu grupo, fazendo, com que o
Departamento de Recursos Humanos perca a sua finalidade e a sua posio na
organizao.
111. O responsvel pela seleo de cinco novos assistentes para a
implementao de um processo escolhe,como mecanismo de seleo, a
entrevista estruturada, partindo da premissa de que ela mais confivel porque:
(A) se limita a perguntas relevantes que funcionam como previsores eficazes de
desempenho e melhoram a confiabilidade do processo de entrevistar.
(B) permite a identificao da capacidade do candidato de resolver problemas e
especialmente vlida para determinar a inteligncia, o nvel de motivao e as
habilidades do candidato.
(C) permite verificar como o candidato reagir sob presso, a sua tendenciosidade
diante de informaes valiosas e os seus esteretipos.
(D) permite que se criem perguntas medida que a entrevista se desenvolve, gerando
uma conversao amistosa que favorece o compartilhamento de ideias e atitudes com
o candidato.
(E) d uma oportunidade a maiores discernimentos quanto s diferenas entre os
candidatos, permitindo que as informaes negativas no recebam um peso
indevidamente alto.
112. Um dos desafios da Gesto de Pessoas estratgica diz respeito ao
gerenciamento do binmio qualidade de vida versus quantidade de vida.
A quantidade de vida o grau em que prevalecem valores como afirmao,
aquisio de dinheiro e bens materiais e concorrncia.
A qualidade de vida o grau em que as pessoas valorizam os relacionamentos e
mostram sensibilidade e preocupao com o bem-estar dos outros.
A respeito da qualidade de vida no trabalho, analise as afirmaes a seguir.
I - Em geral, os esforos para melhorar a qualidade de vida no trabalho procuram
tornar os cargos mais produtivos e satisfatrios.
II - Embora sejam usadas muitas tcnicas diferentes sob o ttulo qualidade de vida no
trabalho, a maioria delas acarreta a reformulao dos cargos.
III - Cargos altamente especializados, nos quais no h uma necessidade de
identificao com as tarefas, proporcionam nveis mais elevados de qualidade de vida
no trabalho.
IV - Quando as tarefas so agrupadas, de modo que os empregados sintam que esto
fazendo uma contribuio identificvel, a qualidade de vida no trabalho pode aumentar
de modo significativo.
V - Os projetos de cargo que logram xito consideram os elementos comportamentais
para que os trabalhadores tenham uma alta qualidade de vida no trabalho.
So corretas APENAS as afirmaes
(A) I e II.
(B) I, III e V.
Pgina 79

(C) I, II, IV e V.
(D) II, III e V.
(E) III e IV.
113. As empresas esto se transformando em organizaes educadoras e
desenvolvendo a educao corporativa em virtude de
(A) novas exigncias impostas pelas relaes trabalhistas.
(B) novas tecnologias de ensino a distncia e de tecnologia da informao.
(C) necessidade de um local em que todos os funcionrios possam ser treinados.
(D) emergncia da organizao hierrquica, enxuta e flexvel.
(E) mudana fundamental no mercado da educao global.
114. Pretende-se desenhar um novo plano de carreira para uma empresa, como
uma alternativa viso tradicional, em que as oportunidades profissionais so
definidas por meio de cargos e salrios engessados e muitas vezes
excessivamente detalhados, e o crescimento dos indivduos se d mais pelo
tempo de servio do que pelo seu potencial ou pelo seu nvel de contribuio.
Esse plano que visa a desenvolver uma carreira moderna deve ter:
(A) cargos definidos de modo especfico, incorporando uma gama restrita de
competncias essenciais que preservam o conhecimento organizacional por meio de
uma mescla de prticas de recrutamentos interno e externo para as oportunidades
oferecidas.
(B) integrao com os demais programas de Recursos Humanos: avaliao,
treinamento e recrutamento interno, possibilitando o desenvolvimento do profissional
e, consequentemente, sua melhor integrao na empresa.
(C) viso do cargo e no da pessoa para que se mantenham as oportunidades de
crescimento horizontal, ou seja, as oportunidades oferecidas para que os indivduos
possam expandir as suas experincias, suas competncias e, consequentemente, sua
empregabilidade no mercado de trabalho.
(D) confidencialidade do prprio plano, das faixas salariais, das descries de cargos e
das trajetrias de carreira para facilitar as possibilidades de ascenso profissional, as
oportunidades e os critrios para o crescimento na organizao.
(E) concepo de crescimento em termos de status na organizao e em termos de
remunerao, singularmente para aqueles que possuem o perfil para assumir posies
gerenciais.
115. Apesar da necessidade de imparcialidade e objetividade no processo de
avaliao de desempenho organizacional, percebe-se que a cultura paternalista
faz com que avaliadores, s vezes, favoream pessoas
1. de que gostam, independente da sua competncia profissional e de seus
resultados;
2. que vinham apresentando maus desempenhos, mas que, perto do perodo da
avaliao, mostraram servio.
Esse erro de propenso, causado em geral porque os avaliadores no
conseguem ficar emocionalmente desligados, pode ser qualificado, nos
exemplos acima, respectivamente, como
(A) preconceito pessoal e propenso a rigor.
(B) propenso de complacncia e erro de tendncia central.
(C) propenso de complacncia e efeito recenticidade.
(D) efeito halo e erro de tendncia central.
(E) efeito halo e efeito recenticidade.
116. Para escolher como ser feita a avaliao de desempenho de uma
organizao, foram propostos cinco possveis mtodos, abaixo relacionados.
Qual o mtodo proposto que est INCORRETAMENTE explicado?
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(A) Escalas grficas - simples, permite uma viso integrada e resumida dos fatores
de avaliao, mas no permite flexibilidade ao avaliador, que deve se ajustar ao
instrumento, e no este s caractersticas do avaliado.
(B) Escolha forada - consiste em avaliar o desempenho dos indivduos por intermdio
de frases descritivas de alternativas de tipos de desempenho individual,
proporcionando resultados confiveis e isentos de influncias subjetivas e pessoais,
mas de aplicao complexa, pois exige preparo prvio dos avaliadores.
(C) Pesquisa de campo - baseia-se em entrevistas de um especialista em avaliao
com o superior imediato, e permite, alm de um diagnstico do desempenho do
empregado, a possibilidade de planejar com este superior
seu desenvolvimento no cargo e na organizao, mas tem um custo operacional
elevado.
(D) Incidentes crticos - no se preocupa com caractersticas do comportamento
humano situadas dentro do campo da normalidade, registrando os fatos
excepcionalmente positivos que devem ser realados e mais utilizados no
desempenho dos indivduos, e os excepcionalmente negativos que devem ser
corrigidos e eliminados.
(E) Comparao aos pares - um processo simples e pouco eficiente, que compara
dois a dois empregados de cada vez, permitindo o registro daquele que considerado
melhor quanto ao desempenho.
117. Entre as mltiplas aplicaes tradicionais do sistema de informao de RH
est a disciplina, condio por que as pessoas se conduzem de acordo com as
regras e procedimentos de um comportamento aceitvel pela organizao.
No que diz respeito ao processo disciplinar, qual das aes a seguir
INCORRETA?
(A) A ao disciplinar deve ser imediata, consistente, pessoal e informativa.
(B) A ao disciplinar deve ser progressiva.
(C) A ao corretiva deve ser preferida ao punitiva.
(D) A punio deve ser a ao final e ltima de qualquer ao disciplinar.
(E) Toda ao disciplinar deve variar de acordo com a situao.
118. Um profissional tem que executar uma tarefa na qual o mais importante a
preciso, com o mnimo de mensagens e um grupo de cinco pessoas. Ele pode
escolher entre trs tipos de redes formais de comunicao: em forma de roda,
de cadeia e de crculo (todos os canais). Qual deve ser a escolhida e por qu?
(A) Roda - experincias demonstraram que grupos de indivduos colocados dessa
forma, ao cabo de alguns poucos ensaios, resolveram os problemas de maneira mais
ordenada e rpida do que no crculo e na cadeia.
(B) Crculo - indicado porque envolve velocidade e clareza de organizao, visto que a
roda e a cadeia, por serem altamente rotineiras e de carter centralizado, em geral,
no funcionam.
(C) Crculo - experincias demonstraram que nesta rede formal as mensagens so
mais rapidamente aceitas do que na roda ou na cadeia.
(D) Cadeia - mais indicada para a satisfao dos membros, facilita a emergncia de
um lder e permite que todos os membros do grupo se comuniquem ativamente uns
com os outros.
(E) Cadeia - indicada porque segue rigidamente a cadeia formal de comando, diferente
do tipo roda que depende do lder para agir, e do crculo, em que todos os membros
do grupo tm liberdade para contribuir.
119. Com o objetivo de controlar a alocao de recursos da rea administrativa
da organizao, Joo tem que comunicar aos seus funcionrios que a
organizao est tendo problemas financeiros. Para tanto, ele deve
Pgina 81

(A) utilizar a comunicao oral, que o mtodo bsico de comunicao mais
recomendado quando se quer abordar um maior nmero de receptores com baixa
probabilidade de distores potenciais.
(B) utilizar a comunicao no verbal associada linguagem corporal, que favorece a
compreenso do significado literal do que transmitido por um emissor.
(C) desenvolver um modelo de comunicao paralingustica em que, atravs da
entonao verbal, ele pode mudar o significado da mensagem segundo o contexto e a
posio hierrquica do receptor.
(D) escrever um memorando em que, de forma tangvel e verificvel, tanto para o
emissor quanto para o receptor, seria possvel o registro da mensagem que foi
cuidadosamente redigida.
(E) estabelecer um modelo de filtragem permitindo que os receptores do processo de
comunicao vejam e escutem seletivamente, com base nas suas necessidades,
motivaes e caractersticas pessoais.
120. Analise as proposies a seguir, referentes a clima organizacional.
I - O clima organizacional reflete o esprito das pessoas da organizao, como elas se
relacionam entre si e com a organizao, como administram seus conflitos, como
lidam com seus temores e percepes nos diversos momentos por que passa a
organizao.
II - Os respondentes de uma pesquisa de clima organizacional realizam uma
sequncia de operaes bastante complexa perceber-interpretar-descrever
o que veem na empresa de forma inteiramente consciente, mesmo que se saiba que
grande parte da realidade de fato percebida de forma no consciente e que, mesmo
assim, influencia nosso comportamento.
III - O clima organizacional no gerado apenas pelo que as pessoas sentem e
pensam, mas tambm confirmado pelo que as pessoas correspondentemente fazem
e, desse modo, algo que vai das predisposies internas e profundas do indivduo
(valores) s suas manifestaes pessoais observveis (atitudes
e comportamentos).
IV - O clima uma caracterstica estanque de uma organizao, determinado pela
influncia de elementos internos como mudanas no corpo diretivo, programas de
demisso, benefcios oferecidos, relaes chefe subordinado,
e externos, como globalizao da economia, pacotes econmicos governamentais,
desemprego.
So corretas APENAS as proposies
(A) I e II.
(B) I, II e III.
(C) I, II e IV.
(D) I, III e IV.
(E) III e IV.
121. Todo grupo de trabalho pode ser transformado em uma equipe?
(A) Sim, j que se sabe que grupo de trabalho e equipe so a mesma coisa: um grupo
de pessoas que precisam trabalhar de forma colaborativa para atingir
resultados, por meio de um programa educacional permanente.
(B) No, porque impossvel vencer as resistncias e as crenas no testadas dos
integrantes do grupo, que devem estar dispostos a produzir um trabalho
em equipe e, ao mesmo tempo, estar comprometidos com os resultados.
(C) Somente no caso em que seus membros sejam pessoas com habilidades iguais e
consigam chegar a um grau de profundo comprometimento com o crescimento
pessoal de cada um e com o sucesso deles mesmos e dos outros.
(D) Nem sempre, apenas em situaes em que h um grupo altamente coeso, j que,
nesse caso, os seus membros se identificam fortemente com o grupo.
Pgina 82

(E) Nem sempre, j que para o grupo se tornar uma equipe necessrio existirem
caractersticas especiais em termos de afinidade, sentido de misso
e trabalho cooperativo.
Julgue os itens a seguir, acerca da cultura organizacional.
122.
A cultura organizacional existente no Ministrio das Comunicaes a
mesma dos demais rgos pblicos brasileiros, em suas trs esferas: federal,
estadual e municipal.
123.
A anlise da cultura organizacional vislumbrada efetivamente nas
normas formais e escritas existentes na organizao.
124.
Um servidor que marcou a histria do Ministrio, sendo citado como
exemplo e modelo a ser seguido pelos novos ingressantes, deve ser entendido
como exemplo de artefato da cultura organizacional.
125.
As culturas organizacionais caracterizam-se mais conservadoras ou
mais flexveis, dependendo da receptividade mudana de seus valores e de
suas pressuposies bsicas.
126.
O discurso adotado pelos chefes reflete facilmente a cultura
organizacional vigente.
127.
A sobrevivncia e o crescimento da organizao dependem da
manuteno intocada de sua cultura organizacional, de modo a fazer frente s
mudanas do ambiente externo.
128.
A cultura organizacional um dos fatores determinantes do clima
organizacional.
129.
Vrias formas de aprendizagem, por exemplo: rituais, cerimnias,
histrias e mesmo a linguagem utilizada na organizao, so utilizadas para
que a cultura organizacional seja assimilada pelos novos servidores.
130.
A respeito de motivao, liderana e desempenho, assinale a
opo incorreta.
a) A liderana orientada para a tarefa, na qual o poder decisrio se concentra
no lder, de perfil autocrtico, considerado o estilo de liderana mais
adequado de forma geral.
b) Necessidades no atendidas resultam em frustrao. Apatia, depresso,
agresso, procura de outro local para trabalhar so comportamentos
resultantes do estado de frustrao.
c) A motivao para o trabalho depende de estmulos do ambiente e das
necessidades, interesses e valores das pessoas.
d) A liderana situacional depende do comportamento do lder, das
caractersticas dos funcionrios, da natureza das tarefas e das presses
presentes na organizao.
e) Desenvolver a competncia da comunicao deve ser um objetivo bsico
dos administradores de organizaes e das pessoas de forma geral.
A respeito do assunto abordado no fragmento de texto acima, julgue os itens a
seguir.
Pgina 83

131.
Para evitar distores na recepo da mensagem e impedimentos sua
transmisso, deve-se evitar a ocorrncia de fatos geradores de rudos e de
interferncias na comunicao.
132.
Autocrtica e reviso das prprias mensagens, apresentao clara das
idias, estruturao lgica da mensagem, seleo da forma mais elaborada e
da linguagem mais sofisticada para a mensagem so meios para melhorar a
comunicao de forma geral.
133.
O encaminhamento de dvidas ao emissor de uma mensagem a
respeito do seu contedo uma forma de feedback.
134.
A comunicao organizacional, por estar embasada em padres de
escrita e estruturas preestabelecidas de mensagem, independe da qualidade
da comunicao pessoal.
135.
A tarefa de dirigir est diretamente relacionada com a interface
entre as pessoas dentro de uma organizao, quer sejam superiores,
quer sejam subordinadas, quer sejam pares.
Acerca do assunto abordado no texto acima, assinale a opo incorreta.
a) Perda de controle, excesso de conflitos, perda de autoridade e
responsabilidades negligenciadas so indicativos de problemas de direo.
b) Empowerment no pode ser considerado como simples delegao, pois
pressupe adicionalmente a criao ou o fortalecimento do poder para atuar
das pessoas que receberam as novas responsabilidades.
c) Amplitude de controle consiste na quantidade de subordinados que podem
ser administrados por uma pessoa. A amplitude ideal de controle depende
apenas da quantidade de subordinados e de chefes.
d) Segundo as modernas vises de controle, o controle da estratgia deve
considerar se a estratgia est sendo implementada conforme estabelecido e
se os resultados obtidos esto de acordo com o esperado.
Julgue os itens a respeito das caractersticas da liderana contempornea.
136.
Baseia-se na autoridade do cargo.
137.
Baseia-se na superviso.
138.
Baseia-se na capacidade do lder em conduzir a equipe na direo de
objetivos preestabelecidos.
139.
Baseia-se na participao.
140.
Baseia-se na capacidade do lder de construir uma viso compartilhada.
Nas organizaes podem ser encontrados diferentes estilos de liderana, desde

o modelo autocrtico at o modelo democrtico. Indique se as caractersticas a
seguir so verdadeiras (V) ou falsas (F). Em seguida assinale a opo correta.
141.
O modelo democrtico de liderana caracteriza-se por ordens vindas de
cima para baixo.
Pgina 84

142.
O modelo autocrtico de liderana caracteriza-se pela centralizao das
decises na cpula da organizao.
143.
O modelo democrtico de liderana caracterlza-se pela participao dos
empregados nas decises da organizao.
144.
O
modelo
autocrtico
de
liderana
institucionalizao do processo representativo.
caracteriza-se
pela
145.
As teorias sobre estilos de liderana estudam estilos de comportamento do lder em relao aos seus subordinados. A principal teoria
que explica liderana sem se preocupar com caractersticas de
personalidade a que se refere a trs estilos de liderana, a saber:
a)
b)
c)
d)
dominante, consultiva e lalssez-falre',

autocrtica, liberal e democrtica;
autocrtica, democrtica e circunstancial;
liberal, moderadora e coercitiva.
146.
Nas organizaes, usualmente os gerentes so agrupados em trs
nveis hierrquicos principais: supervisores, gerentes intermedirios e
executivos. Os supervisores e os gerentes intermedirios:
a) so usualnpente denominados superintendentes e diretores, respectivamente;

b) chefiam grupos de funcionrios operacionais e coordenam as atividades dos departamentos, respectivamente;
c) coordenam as atividades dos departamentos e chefiam grupos de funcionrios operacionais, respectivamente;
d) so os ocupantes dos cargos mais elevados da hierarquia e so os responsveis
diretos pelo fornecimento de produtos ou servios aos clientes, respectivamente.
147. O poder e a cultura so variveis-chave em qualquer organizao. Diversos
estudos mostram que as estruturas de mando e de valores se reproduzem
cotidianamente sobre os comandados e sem que estes percebam atravs:
a)
b)
c)
d)
e)
da hierarquia dos cargos;

das regras;
dos grupos informais;
da imposio do consenso pela chefia;
das modernas tecnologlas de informao.
148. Julgue os itens sobre motivao.

a) A motivao uma funo mais da expectativa de satisfao de uma necessidade
do que de sua satisfao propriamente dita.
b)
A teoria das necessidades humanas de Maslow hierrquica porque prev
diferentes tratamentos motivacionais para diferentes escales hierrquicos.
c) Abordagens contemporneas de motivao enfatizam o fator sensibilidade dos gerentes motivadores para perceber necessidades especficas.
.
d) Fatores higinicos e motivacionais, na nomenclatura de Herzberg esto relacionados segurana do trabalho.
e) A teoria da expectncia basea-se na relao desempenho-recompensa.
Pgina 85

Esto corretos os itens:
a) a - b - c;
b) a-b-d;
c) a - c - e;
d) b-d-e;
e) c - d - e.
149. (ESAF) As teorias acerca da motivao dos empregados para o trabalho
so o resultado de inmeras pesquisas desenvolvidas desde o incio deste
sculo. Em relao a essas teorias, julgue os seguintes itens.
( ) Segundo Herzberg, o estmulo externo que atua sobre o Indivduo e o compele a
agir o mais eficaz e, na maioria das vezes, o nico fator motivadonal.
( ) A satisfao das necessidades bsicas no motiva o ser humano para o trabalho,
mas a no-satisfao dessas necessidades constitui-se em fontes de insatisfao.
(
) Embora a motivao humana se caracterize pela satisfao das necessidades
bsicas, ela orientada diretamente para a realizao de determinados objetivos
desejveis ou positivos ou, ainda, para evitar consequncias indesejveis ou
negativas.
( ) Na medida em que o indivduo alcana um nvel de subsistncia adequado e que
crescem suas necessidades motlvacionais, maior deve ser a estrutura de controle e
superviso da organizao, de modo a obter desse indivduo o devido esforo para
que sejam alcanados ,bs objetivos organizacionais, e no os seus prprios objetivos.
(
) As organizaes, para alcanarem um alto nvel de efetividade, devem
administrar eficazmente suas trs caractersticas universais: os objetivos, as pessoas
que as compem e as estruturas hierrquicas.
a) C-C-C-E-E.
b) E-C-E-C-E.
c) C-E-C-C-.E.
d) E-C-E-E-C.
e) C-C-E-C-C.
150. O desempenho na realizao de qualquer tipo de tarefa influenciado por
foras chamadas motivos, as quais produzem a motivao. Podemos citar como
exemplos de motivos internos:
a)
b)
c)
d)
e)
Discurso de exortao feito por lder poltico.

Valores e habilidades das pessoas.
Desafio proposto pelo gerente de vendas.
Escala de progresso salarial.
Perspectiva de receber gratificaes.
GABARITO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
B D
A C B B D C A B B C A D C
16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
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V
31
V
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61
F
76
F
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32
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2
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3
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13
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74
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4
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11
9
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F
14
9
B
F
45
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5
F
12
0
B
13
5
C
15
0
B
Caro Aluno,
A cada momento intenso e apaixonado que voc
dedica ao alcance dos seus objetivos, mais prximo voc
fica dele.
BOA SORTE E BONS ESTUDOS!!!
Prof. Giovanna Carranza
Pgina 87

Apostila Gestão de Pessoas (Giovanna Carranza)

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