Professional Documents
Culture Documents
26
26
NDICE
DEDICATORIA............................................................................................................I
AGRADECIMIENTO....................................................................................................II
NDICE........................................................................................................................III
INTRODUCCIN........................................................................................................V
CAPTULO I
INFORMACIN GENERAL DEL JIT
1.1. Resea Histrica................................................................................................................07
1.2. Definicin..........................................................................................................................10
1.3. Caractersticas...................................................................................................................11
1.4. Elementos..........................................................................................................................12
1.4.1. La Filosofa Justo a Tiempo como tal12
1.4.2. Calidad en la Fuente....15
1.4.2.1. Definir Los Requisitos..15
1.4.2.2. Controlar El Proceso.....15
1.4.2.3. Mantener El Proceso Bajo Control...16
1.4.3. Equilibrio de Procesos (Carga Fabril Uniforme)17
1.4.3.1. Tiempo de ciclo..17
1.4.3.2. Carga nivelada....17
1.4.4. Operaciones Coincidentes (Tecnologa de grupos)17
1.4.4.1. Ordenamiento Flexible...17
1.4.4.2. Ordenamiento en U.18
1.4.5. Tiempo Mnimo de Preparacin.18
1.4.5.1. Qu se est haciendo?...........................................................................18
1.4.5.2. Por qu se est haciendo?.....................................................................18
1.4.5.3. Quin lo est haciendo?........................................................................19
1.4.6. Sistema de Control Kanban u Operaciones Eslabonadas..19
1.4.6.1. Produccin Libre De Defectos.......19
1.4.6.2. Produccin por unidad....19
1.4.6.3. Produccin Integrada..20
1.4.7. Las Compras Justo A Tiempo.21
1.4.7.1. Eliminacin del Desperdicio en el Proceso de Compras...21
1.4.7.2. Relaciones con los Proveedores JAT.22
1.4.7.3. Beneficios de las Compras Justo a Tiempo...22
1.5. Esquema del JIT23
1.6. Fases del JIT.23
1.6.1. 1era Fase: Cmo poner el sistema en marcha?.................................................23
1.6.2. 2da Fase: Mentalizacin, clave del xito...24
1.6.3. 3era Fase: Mejorar los procesos.24
26
CAPTULO II
IMPLEMENTACIN DEL JIT
2.1.
2.2.
2.3.
CAPTULO III
CASOS PRCTICOS
3.1.
Caso
zara
justo
tiempo...37
3.2.
Modelo
dell...43
3.3.
Sistema
de
Toyota.45
a
directo
produccin
CONCLUSIONES.48
BIBLIOGRAFIA...49
INTRODUCCIN
26
26
26
El Justo a Tiempo naci en Japn, donde fue aplicado por la empresa automovilstica
Toyota que lo empez a utilizar a principios de los aos 50 y el propsito principal de este
sistema era eliminar todos los elementos innecesarios en el rea de produccin (que incluye
desde el departamento de compras de materias primas, hasta el de servicio al cliente,
pasando por recursos humanos, finanzas, etc.) y es utilizado para alcanzar reducciones de
costos nunca imaginados y cumpliendo con las necesidades de los clientes a los costos ms
bajos posibles. En una nacin pequea como Japn, el bien ms preciado es sin lugar a
duda el espacio fsico. Por ello, uno de los pilares de la nueva filosofa fue precisamente el
ahorro de espacio, la eliminacin de desperdicios y, en conclusin, la eliminacin de la
carga que supone la existencia del inventario.
Ford Motor, General Motor, Hewlett-Packard, 3M, Black and Decker, John Deere, Johnson
Control, Omark y Motorola son algunas de las ms destacadas empresas norteamericanas
que ante la competencia global optaron por hacerle frente con la triple ofensiva de Just in
Time + TQM + ITP (involucramiento total del personal).
Es esta triple ofensiva lo que ha dado en llamarse la Produccin Magra, la cual est
centrada en la eliminacin sistemtica de los desperdicios.
Lograr ello implic a los efectos de tratar de acortar las distancias con sus competidores
extranjeros, sobretodo japoneses, aplicar la reingeniera en los procesos de negocios. De tal
forma lograron eliminar las improductividades en los procesos productivos, comerciales y
administrativos.
El sistema que comenz gestndose en la empresa automotriz Toyota gracias a la visin de
Toyoda y Taiichi Ohno, se propago luego a las dems empresas japonesas. A las ideas de
Ohno se sumaron los aportes de otros imponentes gestores y consultores de la calidad y la
productividad del Japn, como lo son Imai, Ishikawa, Karatsu, Mizuno, y los
revolucionarios Taguchi y Shigeo Shingo. El sistema fue puesto a prueba en cuanto a su
capacidad de reaccin durante la crisis de 1973/74, poca en la cual la mayora de las
empresas y sobre todo las automovilsticas tenan ingentes problemas, Fue en esa poca
cuando las dems empresas japonesas tomaron conciencia de la capacidad de lo que dio en
llamarse Sistema de Produccin Toyota (TPS).
26
La dcada de los 80 fue testigo de cambios sin precedentes en materia industrial por parte
de los pases occidentales. En una importante cantidad de industrias los empresarios y
directivos se dieron cuenta de su incapacidad para trabajar con calidad, costos y servicios a
diferencia de los nuevos competidores de categora mundial.
El director ejecutivo de Motorola, William Weisz, defini a estos nuevos competidores
como aquellos que luchan activamente por la calidad perfecta, la tecnologa de
vanguardia, la fabricacin justo a tiempo y el servicio competitivo en costo.
El enfoque utilizado por stos nuevos competidores globales es en trabajar con la
produccin Justo a Tiempo (just in time), la gestin total de calidad y el involucramiento
total del personal (poltica participativa), lo cual se da en llamar la triple ofensiva de las
empresas japonesas.
Con posterioridad a la Segunda Guerra Mundial las empresas estadounidenses estaban
ganando abrumadoramente el juego en los mercados. Por un lado una demanda reprimida
por el conflicto blico, y por otro, ser el nico pas que habiendo participado en la
contienda no sufri daos en su estructura productiva, le confera el privilegio de satisfacer
gran parte de esa demanda interna y externa.
Los sistemas productivos de Europa y Japn se estaban reconstruyendo de lo acontecido un
tiempo atrs. A ello deba sumarse en el caso de Japn, que sus productos contaban con una
muy mala reputacin en materia de calidad, a lo cual se debe agregar el hecho de que sus
empresarios desconocan completamente las caractersticas del mercado norteamericano
2
http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/introjit.htm
26
Empresas como General Motors, Ford, United States Steel, General Electric y otros tenan
acceso a mano de obra, materiales y recursos financieros en abundancia y calidad. En ese
momento no haba quin detuviera el desarrollo de las empresas estadounidenses.
Pero a mediados de los 60 el entorno global empezara a vislumbrar los primeros cambios
al extenderse el juego ms all de las fronteras nacionales. A fines de la dcada de los 50 la
firma automotriz alemana Volkswagen se hizo presente en los
Estados Unidos con un ataque sobre el segmento de los autos econmicos. Toyota trat de
imitar la estrategia pero fracas como producto de la baja calidad y diseo de sus unidades.
Pero transcurridos unos aos y luego de las enseanzas acumuladas, Toyota hizo un
segundo intento a mediado de los 60 en compaa de Nissan, pero esta vez con ptimos
resultados.
Las empresas automotrices de Detroit respondieron con vehculos que eran
comparativamente ms grandes y costosos que los alemanes y japoneses. Las firmas
niponas comenzaron a insertarse silenciosamente en varios mercados de los Estados Unidos
durante esos aos. Lo hicieron en el mercado de copiadoras, y ms especficamente en el
segmento de clientes que requeran de copiadoras de bajo volumen. As empresas como
Canon, Minolta, Ricoh y Sharp penetraron en el segmento de mquinas de alta calidad y
bajo costos. Si bien Xerox tom nota de tal situacin, no consider que las empresas
japonesas fueran una amenaza. Considerando que el mercado de bajo volumen tena escaso
potencial, Xerox concentr su lucha con empresas como IBM y Kodak, por el mercado de
alto volumen.
En el mercado de las motocicletas Honda entr en 1960 en los Estados Unidos con
vehculos pequeos y livianos. Harley-Davidson disfrutando de un dominio casi
hegemnico no vio en las unidades un peligro a su posicionamiento en el mercado. A
Honda se sumaron luego Suzuki, Yamaha y Kawasaki, haciendo retroceder fuertemente a
Harley-Davidson en su posicin de mercado, an en las motos de alta cilindrada.
A medida que los japoneses recortaban una parte del mercado de los Estados Unidos, las
corporaciones estadounidenses se preocupaban por los clientes mayores y ms lucrativos y
por sus principales competidores de los Estados Unidos.
Desde mediado de los aos 70 y con epicentro en los mediados de los 80, las corporaciones
norteamericanas, como as tambin las europeas empezaron a sentir el impacto de la
competencia nipona. Competencia que no slo se daba en materia de precios, sino tambin
de calidad y servicios. Marcas como Sony y Panasonic se convirtieron, en materia de
electrodomsticos, en sinnimos de calidad y confiabilidad, generando las bases para
26
26
1.3. CARACTERSTICAS
26
El Justo a Tiempo (JIT, Just In Time) es una filosofa industrial que se concentra en
eliminar los costos que se originan de todas las actividades internas y externas y que no
aaden valor al producto o servicio en una organizacin.
4
26
Atacar los problemas fundamentales que se originan por el mal control, manejo
y distribucin de mercancas; as como las barreras para la flexibilidad y
cambio de un ambiente de calidad.
Eliminar los costos que se originan por el manejo, mantenimiento y todo que no
agregue valor al producto o servicio que se originan dentro de las operaciones
de la empresa.
Buscar la simplicidad de los procesos y productos.
Disear sistemas para identificar problemas as como las tcnicas y
procedimientos que nos lleven a implantar sistemas que estn encaminadas al
control total de la calidad.
26
26
Toda empresa asegura que tiene especificaciones buenas y claras, pero la mayora no
las tienen. Por especificaciones claras no queremos decir que todo deba ceirse a las
mismas especificaciones sino que cumpla con los requisitos que satisfacen a su cliente.
Hay dos tipos de clientes, y cada uno tiene su propia serie de requisitos. Los
consumidores finales, que pagan por los bienes y servicios, constituyen la clientela
externa. Pero igualmente importante es la numerosa clientela interna dentro del
proceso.
La calidad total es ms que la calidad de un producto despachado al cliente. La calidad
total es el resultado final de toda una serie de actividades. Para asegurar que el
producto despachado sea bueno siempre, es necesario que existan relaciones de calidad
total entre empleados y clientes as como entre empleados y proveedores, y, lo que es
igualmente importante, entre empleados y empleados.
La calidad debe ser la meta final de todos los funcionarios: del vendedor, del
representante de servicio al cliente, del ingeniero de diseo, del gerente de mercadeo y
del gerente de recursos humanos.
Un aspecto principal de la implantacin de un programa de calidad es establecer
vnculos de trabajo ms estrechos entre un departamento y otro. En realidad
produccin e ingeniera son clientes recprocos y deben conocer los verdaderos
requisitos del otro a fin de poder disear o fabricar el artculo correctamente desde la
primera vez.
1.4.2.2.
Controlar El Proceso.
26
Una vez logrado el control del proceso hay que mantenerlo. Esta tarea incluye tres
aspectos. El primero es la participacin de los operarios en grado todava mayor del
que se precis cuando se estaba implantando el control. El segundo es el control
estadstico del proceso CEP, incluyendo el precontrol. El tercero es la autoproteccin.
El CEP es ante todo un mecanismo de retroinformacin que le permite al operario
controlar el proceso. El CEP fija lmites de control dentro de los cuales deber
desarrollarse el proceso y vigila generalmente con muestreo el buen desarrollo del
proceso, pidiendo medidas correctivas cuando surjan defectos. Otro detalle del CEP es
el precontrol, que significa tomar las medidas preventivas, o sea, no cuando aparezcan
los defectos sino antes.
La autoproteccin es encontrar como facilitar la elaboracin correcta de algo, y
dificultar o imposibilitar la elaboracin incorrecta. La autoproteccin se puede aplicar
en la etapa de inspeccin, en el proceso mismo o en el diseo del producto. Un proceso
autoprotegido es el que se verifica a s mismo antes de comenzar una operacin o
durante el proceso, a fin de evitar los defectos antes que ocurran. Hay accesorios de
autoverificacin que no se apagan si el montaje no est correcto.
26
Tiempo de ciclo:
Una medida del ndice de la demanda, el principio de tiempo de ciclo dice que
el ritmo de produccin debe ser igual que el ndice de la demanda.
1.4.3.2.
Carga nivelada:
Significa hacer funcionar las maquinas con la rapidez adecuada, tiene que ver
con la produccin de un articulo a la frecuencia correcta, a la que el cliente pida
al nivelar la carga, el articulo se produce en la forma ms fcil y predecible.
Beneficios:
Mejora la curva de aprendizaje
Mayor flexibilidad para combinar productos
Reduccin de inventario
Tiempo de produccin ms corto
Mejoramiento de calidad
Ritmo de produccin
Frecuencia
1.4.4. OPERACIONES COINCIDENTES (CELDAS DE TRABAJO)
Se emplea en relacin al ordenamiento fsico, la disposicin y la localizacin de las
mquinas en una instalacin fabril. En la produccin JAT, es necesario que la fabrica se
organice no por funciones sino por productos. Las mquinas se deben dedicar total o
parcialmente a una familia de productos y se deben disponer en el orden en que van a
cumplirse las operaciones para esa familia de productos.
Si el producto va fluyendo cada vez de una maquina a otra no por lotes, sino por artculos
cada vez es lo que da lugar a las operaciones coincidentes, es decir se asegura el flujo en
que la operacin #2 comienza tan pronto sale la pieza de la operacin #1, en realidad el
lote se traduce en una pieza.
1.4.4.1.
Ordenamiento Flexible
26
1.4.4.2.
Ordenamiento en U
Qu se est haciendo?
Tiene como objetivo simplificar los alistamientos no evitarlos; mide los alistamientos
concentrndose en el tiempo muerto.
1.4.5.2.
26
26
casi instantnea si se produce una avera en cualquier actividad corriente arriba poco a
poco. La automatizacin fue la primera reforma efectuada para fortalecer a Toyota. La
segunda fue la produccin justo a tiempo, ambas fueron espoleadas por la presin de la
competencia. La tarea inicial en la JIT fue modificar el flujo de la produccin, la
transportacin y la entrega.
El sistema kanban fue introducido en 1953 como instrumento de la produccin. Las
tarjetas servan como rdenes de produccin en los departamentos de fabricacin en lnea
y como indicadores de retiros en los departamentos subsecuentes. Para que el sistema
funcione, el departamento de control de produccin se encarga de superar los problemas
de fabricacin y por lo tanto, es esencial que ese departamento sea muy competente. Si la
empresa manufacturera se compara con el cuerpo humano, el control de produccin es el
cerebro y el kanban es el sistema nervioso.
El muy elogiado Mtodo Toyota de la Produccin es algo mas que seguir la produccin
mediante kanbans. Las caractersticas siguientes respaldan al concepto kanban y
constituyen por s mismas programas importantes:
1.4.6.1.
Produccin Integrada.
26
La informacin completa sobre produccin debe fluir entre el usuario y los proveedores,
aunque estn separados por grandes distancias. La coordinacin resultante aumentar las
ganancias de ambos.
1.4.7. LAS COMPRAS JUSTO A TIEMPO
As como los clientes y los empleados son componentes clave del sistema Justo a Tiempo,
los proveedores tambin son importantes para el proceso. Si una firma comparte sus
necesidades de uso proyectadas con sus proveedores, obtiene un cuadro a largo plazo de
las demandas que se harn a los sistemas de produccin y distribucin. Algunos
proveedores estn enlazados en lnea con un cliente para compartir la programacin de la
produccin y los datos sobre las necesidades de insumos. Esto les permite desarrollar
sistemas de nivel de produccin. La confianza en el compromiso de entrega del proveedor
o del vendedor permite reducciones en los inventarios reguladores. Mantener existencias a
un nivel Justo a Tiempo requiere de entregas frecuentes durante el da. Algunos
proveedores incluso entregan en un sitio a lo largo de la lnea de produccin y no en el
puerto de entrada. Cuando los vendedores adoptan prcticas de calidad, pueden pasarse
por alto las inspecciones de recibo a la llegada de sus productos.
Un resultado mucho mejor es que los proveedores comprendan su propio proceso y que lo
controlen de tal manera que hagan las cosas bien la primera vez y reemplacen la
inspeccin con vigilancia.
1.4.7.1.
26
Para poner en marcha las compras JAT, hay que comenzar por forjar una nueva serie de
relaciones, que sera muy diferente a las relaciones tradicionales entre compradores y
vendedores, esta relacin debe ser bilateral en el entendido de que proveedores y
compradores estn pensando ms o menos lo mismo. Los elementos de esta relacin son:
Largo Plazo o Duradera: Porque se necesita mucho tiempo para resolver los problemas.
Menos Proveedores: Porque ninguna empresa dispone de recursos para hacer tal cosa con
muchos proveedores.
Proveedor
26
Tiempos espera
Stocks
Justo a tiempo
Produccin sobre
pedidos reales
Necesidad de
excelente
organizacin
-
Seiri Arreglo
Apropiado.
Seiton Orden.
Seiso Limpieza.
Seiketsu
Mantenimiento.
Shitsuke Disciplina
Costos
Tolerancia errores
Paradas tcnicas
Mtodo 5s
Esta primera fase establece la base sobre la cual se construir la aplicacin. La aplicacin
JIT exige un cambio en la actitud de la empresa, y esta primera fase ser determinante para
conseguirlo. Para ello ser necesario dar los siguientes pasos:
Comprensin bsica.
Anlisis de costo/beneficio.
Compromiso.
Decisin si/no para poner en prctica el JIT.
Seleccin del equipo de proyecto para el JIT.
26
Esta fase implica la educacin de todo el personal. Se le ha llamado clave del xito porque
si la empresa escatima recursos en esta fase, la aplicacin resultante podra tener muchas
dificultades.
Un programa de educacin debe conseguir dos objetivos:
Debe proporcionar una comprensin de la filosofa del JIT y su aplicacin en la
industria.
El programa debe estructurarse de tal forma que los empleados empiecen a aplicar la
filosofa JIT en su propio trabajo.
No debemos confundir esta etapa de la educacin con la formacin. Educacin significa
ofrecer una visin ms amplia, describir cmo encajan los elementos entre s. La
formacin, en cambio, consiste en proporcionar un conocimiento detallado de un aspecto
determinado.
1.6.3.
La tercera fase se refiere a cambios fsicos del proceso de fabricacin que mejorarn el
flujo de trabajo.
Los cambios de proceso tienen tres formas principales:
En primer lugar, es un tiempo durante el cual la mquina no produce nada, de modo que
los tiempos de preparacin largos disminuyen el rendimiento de la mquina. En segundo
lugar, cuanto ms largo es, ms grande tendera a ser el tamao de lote, ya que, con un
tiempo de preparacin largo, no resulta econmico producir lotes pequeos. Con los lotes
grandes llegan los inconvenientes del alargamiento de los plazos de fabricacin y aumento
de los niveles de existencias.
A medida que disminuyen los niveles de existencias en una aplicacin JIT, las mquinas
poco fiables son cada vez ms problemticas. La reduccin de los stocks de seguridad
significa que si una mquina sufre una avera, les faltar material a las mquinas siguientes.
Para evitar que esto suceda, la aplicacin JIT deber incluir un programa de mantenimiento
26
preventivo para ayudar a garantizar una gran fiabilidad del proceso. Esto se puede
conseguir delegando a los operarios la responsabilidad del mantenimiento rutinario.
El flujo de trabajo a travs del sistema de fabricacin puede mejorar sustituyendo la
disposicin ms tradicional por lneas de flujo (normalmente en forma de U). De esta forma
el trabajo puede fluir rpidamente de un proceso a otro, ya que son adyacentes,
reducindose as considerablemente los plazos de fabricacin.
1.6.4.
Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con parte de la fase 2 y con las fases 3 y 4, ya
que se necesita tiempo para discutir los requisitos del JIT con los proveedores y los clientes,
y los cambios que hay que realizar requieren tiempo.
Es importante la seleccin de proveedores en base a criterios logsticos (entre otros).
Con el JIT, el resultado neto es un aumento de la calidad, un suministro a ms bajo coste,
entrega a tiempo, con una mayor seguridad tanto para el proveedor como para el cliente.
1.7. ESTRATEGIAS DEL JUSTO A TIEMPO
El JIT es mucho ms que un programa destinado a la reduccin de inventarios o cero
inventarios El JIT es un sistema para hacer que las empresas de manufacturas operen
eficientemente y con un mnimo de recursos humanos y mecnicos. El just-in-time tambin
permite mejorar la calidad, y proporcionar un mximo de motivacin para la solucin de
los problemas tan pronto como stos surgen. El Just-in-Time es sinnimo de simplicidad,
eficiencia y un mnimo de desperdicios.
Como antes dijimos, el JIT introduce una nueva definicin de desperdicios en la
manufactura. En general se considera que el desperdicio es chatarra de material,
reprocesable o bien producto de lnea rechazado. El JIT considera desecho a cualquier cosa
que no sea necesaria para la manufactura del producto o que es un exceso del mismo, por
ejemplo, el caso de un inventario de seguridad para cubrir las partes defectuosas en las
26
lneas de produccin o las tasas de elaboracin de carcter no lineal, las horas de mano de
obra empleadas en elaborar productos innecesarios o en reprocesar productos debido a su
mala calidad o a causa de cuestiones de ingeniera, as como el tiempo invertido en el ajuste
de mquinas y herramientas antes de que se empiecen a procesar partes con ellas. Todo este
tiempo y material desperdiciado incrementa el costo del producto y disminuye su calidad.
El Just-in-Time es una cruzada para eliminar cualquier forma de desperdicio o despilfarro.
Es tambin un impulso para simplificar el proceso de manufactura de manera que sea
factible detectar problemas y llegar a soluciones de carcter inmediato.
As el JIT puede entenderse como un sistema de produccin diseado para eliminar todo
desperdicio en el medio de la manufactura (por desperdicio debe entenderse cualquier cosa
que no contribuya de manera directa al valor del producto). Ampliar dicha definicin
implicara decir que el sistema just in time hace que los materiales necesarios sean trados
al lugar necesario para elaborar los productos necesarios en el momento exacto en que stos
son requeridos. Como complemento de stas definiciones es menester subrayar dos reglas
fundamentales que deber ser observadas: la primera es que slo deben ser empleadas partes
y procesos de alta calidad. El JIT requiere de existencia mnimas de seguridad en materiales
y productos en proceso, por ello cuando llega el instante de elaborar el producto, las partes
en el proceso de produccin, deben ser las mejores que se puedan obtener. Esta regla
asegura altos rendimientos y previsin en la lnea de produccin. La segunda regla tiene se
refiere al tamao del lote de produccin. Siempre se deber elaborar el tamao de lote ms
pequeo para cualquier producto, independientemente del volumen de produccin del
mismo. Estas dos reglas constituyen los pilares de los principios de operacin del JIT. Una
violacin de cualquiera de ellos ocasionara serios problemas en la implantacin del
sistema.
No hay prdida ms terrible que la del exceso de produccin. Las modernas empresas
industriales como as tambin las de servicios deben desarrollar el sentido comn, para
proveerse slo de lo que necesita cuando lo necesita y en la cantidad que necesita. Esto
implica una revolucin de la conciencia, un cambio profundo de actitud y criterio por parte
de los empresarios.
1.8. OBSTACULOS PARA INICIAR EL JAT
26
26
Al respecto se debe decir que, Justo a Tiempo Just in Time fue desarrollado por Toyota
inicialmente para despus trasladarse a muchas otras empresas de Japn y del mundo; ha
sido el mayor factor de contribucin al impresionante desarrollo de las empresas japonesas.
Esto ha propiciado que las empresas de otras latitudes se interesen por conocer como es
esta tcnica.
La primera razn que est detrs de este concepto, es que puede reducir inventarios,
tiempos y costos de produccin, as como mejorar la calidad de los productos y servicios.
1.11. LIMITACIONES
Sin tener en cuenta los grandes beneficios de JIT, el JIT tiene sus limitaciones que son:
Diferencia de culturas.- Las culturas orgnicas varan de empresa a empresa. Es
difcil para una organizacin cambiar sus culturas dentro de un tiempo corto. La mayor
parte de los cambios se empiezan a ver a largo plazo.
26
26
26
26
2.1.
Para la implementacin de este mtodo se debe tener en cuenta diversos puntos, como son:
2.1.1.
26
fundamentos del JAT. En ese orden el PRM que deber ponerse en marcha ser muchsimo
ms sencillo y de magnitud reducida
Principales diferencias entre JIT y PRM
2.3.1.2.
26
2.3.1.3.
2.3.2.
Tiene por misin el asegurar de una manera continuada y en las mejores condiciones
econmicas posibles la disponibilidad de materiales a fin de atender debidamente el
proceso productivo.
Implica planificar la adquisicin de materiales requeridos por grupos o
categoras para establecer un orden de pedidos
Determina el volmen del perodo a efectuar (lote econmico).
Determina el momento preciso de la adquisicin (punto de pedido).
2.3.3.
26
manipulacin,
26
CASO PRCTICO
1.3.
26
En 1974 naci la primera tienda Zara, propiedad del grupo Inditex, fundado por el empresario
gallego Amancio Ortega Gaona. Se trata de un nombre espaol conocido internacionalmente y
que ha movido a algunos a hablar del fenmeno de la zaramana.
El grupo Index, cuya marca estrella es ZARA, es la primera empresa espaola especialista en
textil. Su modelo se basa en un canal en su
totalidad, gracias al control de fabricacin y
distribucin, junto con una logstica considerada
como una de las ms eficaces del mundo. El control
de los pedidos y entregas, mediante la aplicacin del
just-in-time, est implantado en todas las unidades y
departamentos. El control y la rapidez del proceso,
diseo-fabricacin-distribucin, es un aspecto clave
de su xito. Se dice, que en un plazo de 15 das en el
mercado domstico y de 20 das en el mercado
internacional, el departamento de diseo,
previamente asesorado por la informacin
proveniente de todas las tiendas de ZARA, en el mundo, crea el modelo, que con un mnimo
tiempo de fabricacin, y con una logstica eficaz, llega a los puntos de venta, con las dificultad
aadida de crear dos colecciones verano-invierno, segn el destino sea europeo o
sudamericano,
Una de las claves de ZARA, es que al conocer inmediatamente las ventas, de cada tienda,
puede ajustar su surtido a las caractersticas propias de cada mercado geogrfico.
Cada vez que uno pronuncia la palabra Zara se piensa en ropa nueva, en una moda nueva y en
compras. En poco tiempo esta empresa ha conseguido hacer un efecto increble en la manera
de pensar de muchas mujeres y adolescentes.
Zara marca su diferencia gracias a la innovacin estratgica, ha conseguido cambiar las reglas
del juego que predominaban en Europa desde haca siglos. La estructura de Zara se compone
por una red de 1.500 establecimientos repartidos en 64 pases, est presente en las principales
ciudades de Europa, Asia y Amrica (tres de cada cuatro tiendas se inauguran en los mercados
internacionales). El 60% de sus beneficios es de sus tiendas que estn fuera de Espaa. Zara
rene toda su produccin entre Espaa, Francia y Marruecos, lo que hace que sus costos de
produccin sean muchos ms bajos que los de otras empresas que se trasladan a otros pases
de oriente para fabricar sus productos.
La capacidad de respuesta a las condiciones de la demanda es muy elevada, puesto que la
proximidad de la produccin a los puntos de venta hace que la reaccin a los cambios en los
gustos de los consumidores sea mayor, se dice que en 24 horas es capaz de responder a las
necesidades de sus clientes y en cualquier establecimiento que tenga por el mundo.
La estrategia utilizada por esta multinacional consiste en tener productos de buena calidad a un
bajo precio, su red de logstica, en la proximidad de la produccin de sus prendas y en la alta
rotacin de sus productos (es capaz de abastecer a sus tiendas dos veces por semana
26
Dicho control le proporciona una fortaleza muy importante de rapidez y flexibilidad frente a
sus competidores. El resto de los procesos como la confeccin se subcontratan a cerca de 2000
talleres (externos y propios) de forma que se abaratan muchsimos los costes. Es una estrategia
que desde la compra de las telas hasta la venta final al cliente, se
realiza en 15 das, un plazo de produccin mnimo comparado
con el de sus competidores.
Just in time: Una enorme fortaleza es que de esta forma no se
almacena la ropa y no se pierde dinero con los inventarios. Si se
descubre que un modelo no gusta, se retira y redisea
adaptndolo a los gustos de los consumidores o se desplaza hacia
un mercado en el que s que haya tenido xito. Es un sistema Just
In Time, produce slo lo que va a vender a corto plazo y as no
arriesga.
Fuerte sistema financiero: Hoy las acciones de Inditex estn
bien apreciadas en el mercado burstil lo que supone un
importante punto fuerte para la empresa e indica su capacidad para generar valor para el
accionista.
26
Mini colecciones todo el ao: ZARA no disea nicamente ropa para dos temporadas
primavera-verano y otoo-invierno. Es decir, fabricarn prendas de abrigo una vez empiecen a
bajar las temperaturas y no cuando se supone que lo harn.
Cultura de compra instantnea: Con el sistema de alta rotacin de productos, ZARA, ha
conseguido inculcar a sus clientes una filosofa nueva en Espaa y nada habitual en los dems
pases, comprar en el momento porque los modelos se retiran si no se venden para sustituirlos
por otros nuevos. De esta manera los consumidores saben que si algo les gusta deben
adquirirlo en el mismo instante porque si no probablemente cuando hayan tomado la decisin
de compra el producto no est disponible.
Cmodo sistema post-venta: Otra ventaja de esta organizacin es su poltica de devolucin.
Hay una gran flexibilidad a la hora de cambiar o devolver un producto por lo que todo son
facilidades para los clientes.
firma.
26
Servicio
Fuerza de ventas
Publicidad casi cero
3 Pero en los casos que tratamos, muchas de las tareas del proceso productivo son
26
26
ZARA, sigue una clara estrategia de liderazgo en costes, ya que gracias a sus economas de
escala los costos por produccin son muy bajos en comparacin con el margen de beneficio
que obtienen. Sin embargo, el particular modelo de negocio de Zara, con la llegada de nuevo
productos constantemente y con sus diseos orientados generalmente a acercar la moda de los
grandes diseadores a sus tiendas siempre con precios asequibles, podra corresponder
tambin a una estrategia de diferenciacin, desde el punto de vista de la exclusividad percibida
por el cliente.
La fabricacin y los tiempos de distribucin de las prendas son los pilares del liderazgo en
costes, mientras que el diseo, la imitacin y la constante renovacin de prendas es lo que le
aporta diferenciacin al Grupo.
La rentabilidad comercial viene dada por el margen y la rotacin.
La estrategia que utiliza ZARA, para aumentar la rotacin y reducir los costes de almacenaje,
es la de refrescar la oferta continuamente. De esta manera, se genera un estmulo en el cliente
que le hace visitar la tienda con cierta regularidad, y la posibilidad de encontrar nuevas
colecciones cada dos semanas. Para poder refrescar la oferta continuamente, es imprescindible
contar con una fabricacin eficiente e integrada verticalmente que implique la distribucin en
tiempo record, como es el caso de ZARA.
LA VENTAJA COMPETITIVA
Las ventajas competitivas de ZARA, (su flexibilidad, rapidez y capacidad de innovacin) se
derivan de la forma en que el grupo organiza y lleva a cabo las actividades .El concepto de
cadena de valor, tambin desarrollado por Michael Porter,
considera que cada actividad de una organizacin aade
un cierto valor al producto final o servicio ofrecido.
A diferencia de sus competidores, ZARA est integrada
verticalmente, lo que le permite controlar toda la cadena
de valor y reaccionar con mayor rapidez a lo que piden los
clientes. Adems Inditex rompi los esquemas existentes
hasta ahora en el sector de la distribucin minorista de
moda con una cadena de valor inversa, totalmente
orientada al cliente.
REFLEXION ESTRATEGICA
De las estrategias genricas definidas por Porter (1985) ZARA aplica principalmente la
estrategia de liderazgo en costos, logrando con ello el liderazgo en su sector utilizando
polticas orientadas a reducir los costos, aunque ltimamente comienza a redefinir su
estrategia orientndola hacia la diferenciacin, pero todo ello sin olvidar sus orgenes de lder
en costos.
Para lograr sus objetivos es de destacar:
26
La utilizacin en el proceso productivo del sistema justo a tiempo, que hace que el
nivel de inventario sea casi cero.
Con el mismo fin utiliza colaboradores independientes que tienen vnculos familiares
entre ellos, lo que hace aumentar la productividad y disminuir el costo.
Adquiere las materias primas del exterior.
Utiliza sistemas punteros como la robtica.
El aplicar esta estrategia genrica de liderazgo en costes es lo que ha hecho que Zara sea la
empresa lder del sector.
3.2.
El Modelo Directo Dell era un muy eficiente sistema de distribucin hecho-a-pedido de alta
velocidad, bajo costo caracterizado por relaciones directas con el cliente, manufactura de
fabricacin a pedido, y productos y servicios enfocados en segmentos especficos del mercado.
Una vez que Dell recibe un pedido en su fbrica, los detalles de
configuracin son enviados a manufactura, donde el pedido es
electrnicamente despiezado en una lista de partes requeridas
para construir la computadora. Cuando la hoja de
especificaciones ha sido generada, un cdigo de barras
electrnico enlaza el sistema a su nmero de pedido original. Si
el cliente llama para revisar el estado de su envo, usando el
nmero de pedido Dell puede decirle al cliente exactamente en
qu parte del proceso de ensamble esta su PC y cuando sta
sera enviada. Si el cliente tiene un tema de servicio despus de recibido el sistema, ellos
pueden dar el nmero en el cdigo de barras y el tcnico deservicio puede ser la configuracin
exacta del mismo.
A pesar de ganar algunos de los ms altos premios de calidad en la industria de PC, Dell
estaba constantemente buscando mejorar sus productos. Por ejemplo, recientemente Michael
Dell se obsesion con encontrar un modo de reducir la tasa de fallos de sus mquinas. El
crea que la clave era reducir el nmero de veces que haba interaccin humana durante el
ensamble e insisti que el nmero de toques sea significantemente reducido de los niveles
existentes de 30 por disco. Cuando las lneas de produccin fueron reconfiguradas, el nmero
de toques disminuy a menos de 15 y pronto el ratio de discos rechazados cay 40%, y el ratio
total de fallas para las Pcs Dell cay 20%.
26
26
3.3.
"Autonomatizacin" y auto-activacin.
El principio de la autonomatizacin es en realidad un principio importado de la industria
textil. La empresa Toyota antes de la Segunda Guerra mundial era esencialmente un fabricante
26
de telares. En aquel entonces Tai Chi Ohno estaba empleado en la divisin textil de Toyota. Lo
que Ohno denominar el principio de autonomatizacin, neologismo forjado a partir de la
contraccin de las palabras autonoma y automatizacin, es dotar de cierta autonoma a las
mquinas automticas. A los dispositivos de organizacin que conciernen a la ejecucin del
trabajo humano se los denomina procedimientos de "auto activacin". Ohno no solo procede
por "importacin" del principio de automatizacin, sino tambin por "extensin" del concepto,
al aplicarlo a situaciones de trabajo y de operaciones que no movilizan necesariamente
mquinas automticas. El afn de evitar los desperdicios y las fallas est en el meollo de los
dispositivos de organizacin. El sistema distingue siete tipos de posibles desperdicios:
Defectos
Exceso de produccin
Transporte
Esperas
Inventarios
Movimiento
Procesos innecesarios
Ohno indica que el "justo a tiempo" es el segundo gran pilar del espritu Toyota. El "justo a
tiempo" es la produccin justa en el momento preciso. Siempre en el contexto de los aos
cincuenta marcado, por el doble hecho del despido masivo y el incremento de los pedidos de
guerra a Toyota es cuando nace verdaderamente el sistema de Kan-Ban. Toyota decidi hacer
frente a este crecimiento de la demanda sin aumentar el personal. La nica va abierta era una
racionalizacin del trabajo basada en el mayor rendimiento. El "sistema de supermercado"
modelo inspirador y arquetipo del mtodo Kan-Ban - se instauro verdaderamente en una de las
fbricas de las que Ohno era director. El principio fue aplicado as: el trabajador del puesto de
trabajo corriente abajo (tomado aqu como el "cliente") se alimenta con unidades ("los
productos comprados") en el puesto de trabajo corriente arriba (el "estante") cuando lo
necesita. En lo sucesivo solo se pone en marcha la produccin cuando hay que reponer las
unidades vendidas. De esta manera haba nacido el Kan-Ban, que en materia de
administracin de produccin es la mayor innovacin en la organizacin de la segunda mitad
de siglo. Dos consecuencias de la utilizacin del Kan-Ban:
26
El mtodo Kan-Ban permiti descentralizar al menos una parte de las tareas de planificacin,
tareas hasta entonces efectuadas por un departamento especializado y confiar la
responsabilidad de ellas a los jefes de equipo.
Adems permiti integrar las tareas de control de calidad de los productos a las tareas de
fabricacin, cuando aquellas an estaban centralizadas en un departamento particular llamado
en Toyota "Departamento Central de Control de Calidad".
Ya hemos hablado de los pilares bsicos que Ohno postula, ahora veremos otras cuestiones
como: La "fbrica mnima". Dentro de este primer descubrimiento lo que se puede observar
es que si hay existencias permanentes detrs de estas hay un sobre equipo. Partiendo de las
existencias y de los insumos generados por la produccin, indica y localiza las vas y los
puntos de aplicacin en los que se puede obtener ganancias de productividad. Eliminando las
existencias se elimina tambin el exceso de personal y de equipo. Ohno dice al respecto: "se
considera que la reduccin de personal es un medio para realizar la reduccin de costos, que
sin duda es una condicin esencial para la supervivencia y el crecimiento de un negocio".
Esta fbrica mnima deber ser una fbrica flexible, capaz de absorber con un efectivo
reducido las fluctuaciones de la demanda. Ohno ya no va a buscar la gran productividad en
gran serie, sino en la flexibilidad de trabajo, en la asignacin de las operaciones de
fabricacin, oponindose as a las facilidades de la produccin en serie con existencias en cada
intervalo. El segundo descubrimiento de Ohno est directamente relacionado con el anterior y
se obtiene por generalizacin del mtodo de "gestin por las existencias": se trata del mtodo
de administracin "a ojo". "La direccin a ojo". Dirigir con los Ojos, dice Ohno, es uno de los
fundamentos del mtodo Toyota. El ingeniero japons reanuda as una antiqusima y
tradicional preocupacin de los amos de las fbricas: poder ejercer en todo momento y de
manera visual un control directo sobre los empleados subordinados; no hay nada ms rpido y
directo que la mirada.
En suma, mediante la combinacin del mtodo de "gestin por las existencias" y del de
la "direccin por los ojos", termina por formarse una fbrica "delgada", transparente y
flexible, en la que la delgadez est garantizada y mantenida por la transparencia, y la
flexibilidad garantiza el mantenimiento de la delgadez. Aqu se abre una va particular de
racionalizacin: las economas y las ganancias de productividad se buscan constantemente en
el interior ms que en extensin. La fbrica ohniana se opone a la fbrica fordiana que, en
contraste, puede calificarse como una fbrica gorda, y cuya flexibilidad relativa se debe
precisamente a esa grasa permanentemente acumulada a lo largo de las lneas de produccin.
26
CONCLUCIONES:
La metodologa del modelo o sistema Justo a Tiempo, ha logrado brindar mejoras a la
forma de trabajo o al sistema en s de la produccin, disminuyendo tiempos y
asegurando un trabajo en el momento debido sin generar mayores gastos a la empresa.
Muestra de ello es lo que este modelo ha brindado a la Empresa TOYOTA MOTOR
COPORATION, aunque no debemos olvidar todo el proceso que tuvo que hacer y el
tiempo en el que se encontraba. Su objetivo era "producir a bajos costos pequeas
cantidades de productos variados". El "justo a tiempo" es la produccin justa en el
momento preciso. TOYOTA decidi hacer frente a este crecimiento de la demanda sin
aumentar el personal. La nica va abierta era una racionalizacin del trabajo basada en
el mayor rendimiento.
El modelos de Justo a Tiempo o Just in Time ha demostrado ser uno de los mtodos
para poder reducir desperdicios, el proceso de trabajo, tiempos ociosos y no perder de
vista en tiempo y el momento necesario para flexibilizar la produccin, lo cual influye
a tener un mejor manejo de la informacin, rpida y precisa para as evitar la sobre
produccin. La implantacin de este modelo no es comn pues se requiere de no solo
la decisin de implantarla, sino de asumir los cambios que en su medida sern
beneficiosos; hasta hoy en da las empresas que han aceptado implantar este modelo
gerencial representan grandes mercados econmicos a nivel de produccin industrial,
tal vez ese sea el hecho de que las grandes empresas la utilizan, como las de Europa,
26
BIBLIOGRAFIA
26