Marketing Versión para Latinoamérica

MARKETING
Versin para Latinoamrica
Por
Philip Kotler y Gary Armstrong.
PEARSON
Educacin.
Mxico.
Dcimoprimera
edicin: 2007.
Este material
es de uso
exclusivamente
didctico.
Contenido
PARTE 1 Definicin de marketing y el proceso de marketing2
Captulo 1 Marketing: Administracin de relaciones redituables con los clientes...2
Qu es marketing?......................................................................................................................3
Definicin de marketing 4; El proceso de marketing 4.
Cmo entender el mercado y las necesidades del consumidor.....5
Necesidades, deseos y demandas del consumidor 5; Ofertas de marketing: productos,
servicios y experiencias 5; Valor y satisfaccin del cliente 6; Intercambios y relaciones 7;
Mercados 7
Diseo de una estrategia de marketing orientado a los deseos y a las necesidades del
cliente.8
Seleccin de los clientes a quienes se debe servir 8; Seleccin de una propuesta de valor
9; Orientaciones de las estrategias de marketing 9.
Preparacin de un plan y un programa de marketing....12
Establecimiento de relaciones con el cliente 12; Administracin de las relaciones con el
cliente 12, La naturaleza cambiante de las relaciones con el cliente 17; Administracin de
las relaciones con los asociados 19.
Captura del valor de los clientes...20
Formacin de la lealtad y retencin del cliente 20; Incremento de la participacin del
cliente 21; Construccin del valor del cliente 21.
El nuevo panorama del marketing23
La nueva era digital 23; Globalizacin rpida 25; La exigencia de mayores tica y
responsabilidad social 27; Crecimiento del marketing sin fines de lucro 28.
Entonces, qu es el marketing? Integrando todo......28
Repaso de conceptos 29; Trminos clave 30; Anlisis de conceptos 31; Aplicacin de
conceptos 31; Enfoque en la tecnologa 31; Enfoque en la tica 31.
CASO EMPRESARIAL: Ritz-Carlton Cancn.....32
Captulo 2 Empresa y estrategia de marketing: Asociaciones como forma de establecer
relaciones con el cliente36
Planeacin estratgica integral de la empresa: Definicin de la funcin del marketing 39;
Definicin de una misin orientada al mercado 39; Establecimiento de los objetivos y las
metas de la empresa 40; Diseo de la cartera de negocios 41:
Planeacin de marketing: Sociedades para establecer relaciones con el cliente.....47
Sociedad con otros departamentos de la empresa 47; Sociedad con otros miembros del
sistema de marketing 49.
Estrategia de marketing y mezcla de marketing.....49
Estrategia de marketing centrada en el cliente 49; Creacin de la mezcla de marketing 53.
Administracin de la labor de marketing....55
Anlisis de marketing 55; Planeacin de marketing 55; Aplicacin del marketing 56;
Organizacin del departamento de marketing 57; Control de marketing 58; El entorno de
marketing 59.
Evaluacin y administracin del rendimiento de marketing.59
conceptos 62; Enfoque en la tecnologa 63; Enfoque en la tica 63.
CASO EMPRESARIAL: ACTIMEL....63
PARTE 2 Cmo entender el mercado y a los consumidores.68
Captulo 3 El entorno de marketing68
El microentorno de la empresa.70
La empresa 70; Proveedores 71; Canales de distribucin 71; Clientes 72; Competidores 72;
Pblicos 73
El macroentorno de la empresa74
Entorno demogrfico 74; Entorno econmico 83; Entorno natural 84: Entorno tecnolgico
86; Entorno poltico 89; Entorno cultural 93.
Cmo responder al entorno de marketing..96
conceptos 98; Enfoque en la tecnologa 98; Enfoque en la tica 98
CASO EMPRESARIAL: Desafo regulador en Amrica Latina...99
Captulo 4 Administracin de la informacin de marketing102
Evaluacin de las necesidades de informacin de marketing...105
Desarrollo de la informacin de marketing...106
Datos internos 107; Inteligencia de marketing 108.
Investigacin de mercados.. 109
Definicin del problema y de los objetivos de la investigacin 110: Desarrollo del plan de
investigacin 110; Reunin de datos secundarios 112; Obtencin de datos primarios 113;
Aplicacin del plan de investigacin 122; Interpretacin e informe de los hallazgos 122.
Anlisis de la informacin de marketing....123
Administracin de la relacin con el cliente (CRM) 123
Distribucin y usos de la informacin de marketing.126
Otras consideraciones respecto de informacin de marketing..127
Investigacin de mercados en negocios pequeos y organizaciones no lucrativas 127;
Investigacin internacional de mercados 129; Polticas pblicas y tica en la
investigacin de mercados 130; Repaso de conceptos 133; Trminos clave 134; Anlisis
de conceptos 134; Aplicacin de conceptos 134; Enfoque en la tecnologa 135; Enfoque
en la tica 135.
CASO EMPRESARIAL: La Selva Caf135
Captulo 5 Mercado de consumo y comportamiento de compra de los consumidores..138
Modelo de comportamiento de los consumidores..141
Caractersticas que afectan el comportamiento del consumidor.142
Factores culturales 142; Factores sociales 146; Factores personales 149; Factores
psicolgicos 154.
Tipos de comportamiento en la decisin de compra.159
Comportamiento de compra complejo 159; Comportamiento de compra que reduce la
disonancia 159; Comportamiento de compra habitual 159; Comportamiento de compra
que busca variedad 160.
El proceso de decisin del comprador160
Reconocimiento de necesidades 160; Bsqueda de informacin 161; Evaluacin de
alternativas 162; Decisin de compra 162; Comportamiento posterior a la compra 162.
El proceso de decisin de compra de nuevos productos...165
Etapas del proceso de adopcin 165; Diferencias individuales en el grado de innovacin
165; Influencias de las caractersticas del producto sobre la rapidez de la adopcin 166;
Comportamiento de los consumidores a nivel internacional 166; Repaso de conceptos
167; Trminos clave 168; Anlisis de conceptos 168; Aplicacin de conceptos 169;
Enfoque en la tecnologa 169; Enfoque en la tica 169.
CASO EMPRESARIAL: Mercadotecnia integral orientada a maximizar el valor
percibido por los clientes y la rentabilidad del negocio170
Captulo 6: Mercados de negocios y comportamiento de compra de negocios...172
Mercados de negocios...175
Caractersticas de los mercados de negocios 175; Un modelo de comportamiento de
compra de negocios 179.
Comportamiento de compra de negocios...180

Principales tipos de situaciones de compra 180; Participantes en el proceso de compra de
negocios 181; Principales influencias sobre los compradores de negocios 182; El proceso
de compra de negocios 184; Compras de negocios por Internet 188.
Mercados institucionales y gubernamentales189
Mercados institucionales 189; Mercados gubernamentales 190; Repaso de conceptos 192;
Trminos clave 193; Anlisis de conceptos 193; Aplicacin de conceptos 193; Enfoque
en la tecnologa 193; Enfoque en la tica 194.
CASO EMPRESARIAL: Kodak: Cambiando la imagen.194
PARTE 3 Diseo de una estrategia de marketing impulsada por el consumidor y mezcla
de marketing.196
Captulo 7 Segmentacin, mercados meta y posicionamiento: Desarrollo de las relaciones
adecuadas con los clientes correctos...196
Segmentacin del mercado..199
Segmentacin de los mercados de consumidores 199; Segmentacin de mercados
industriales 210; Segmentacin de mercados internacionales 211; Requisitos para una
segmentacin eficaz 212.
Marketing meta213
Evaluacin de segmentos de mercado 213; Seleccin de segmentos de mercados meta
213; Marketing meta con responsabilidad social 219.
Posicionamiento para obtener ventaja competitiva..220
Mapas de posicionamiento 221; Seleccin de una estrategia de posicionamiento 222;
Comunicacin y entrega de la posicin elegida 229; Repaso de conceptos 229; Trminos
clave 230; Anlisis de conceptos 230; Aplicacin de conceptos 230; Enfoque en la
tecnologa 231; Enfoque en la tica 231.
CASO EMPRESARIAL: Firmas de inversiones cortejan a los hispanos en un mercado
inexplorado231
Captulo 8 Producto, servicios y estrategias de asignacin de marca..234
Qu es un producto?...............................................................................................................237
Productos, servicios "y experiencias 237; Niveles de productos y servicios 238;
Clasificaciones de productos y servicios 239; Decisiones sobre productos y servicios 243;
Decisiones de productos y servicios individuales 244; Asignacin de marca 246;
Decisiones de lnea de productos 250; Decisiones de mezcla de productos 251.
Estrategia de asignacin de marcas: creacin de marcas fuertes252
Valor de marca 252; Construccin de marcas fuertes 253; Administracin de marcas 260.
Marketing de servicios.261
Naturaleza y caractersticas de un servicio 262; Estrategias de marketing para compaas
de servicios 263.
Consideraciones adicionales de los productos..267
Decisiones del producto y responsabilidad social 267; Marketing de productos y servicios
internacionales 267; Repaso de conceptos 269; Trminos clave 270; Anlisis de
conceptos 270; Aplicacin de conceptos 270; Enfoque en la tecnologa 271; Enfoque en
la tica 271.
CASO EMPRESARIAL: Converse: Chucks, los amamos!................................................269
Captulo 9 Desarrollo de nuevos productos y estrategias del ciclo de vida de los
Productos274
Estrategia de desarrollo de nuevos productos.277
Generacin de ideas 278; Depuracin de ideas 281; Desarrollo y prueba del concepto
282; Desarrollo de la estrategia de marketing 284; Anlisis de negocios 285; Desarrollo
del producto 285; Mercado de prueba 286; Comercializacin 289; Organizacin del
desarrollo de nuevos productos 290.
Estrategias del ciclo de vida de los productos292

Etapa de introduccin 295; Etapa de crecimiento 295; Etapa de madurez 296; Etapa de
decadencia 299; Repaso de conceptos 301; Trminos clave 302;' Anlisis de conceptos
302; Aplicacin de conceptos 303; Enfoque en la tecnologa 303; Enfoque en la tica
303.
CASO EMPRESARIAL: Quiero mi VOIP!!!!.....................................................................303
Captulo 10 Fijacin de precios de los productos: Consideraciones y enfoques306
Qu es el precio?.....................................................................................................................309
El entorno actual de fijacin de precios 309; Fijacin de precios: Una decisin difcil
pero importante 310; Factores a considerar al fijar precios 311.
Factores internos que afectan la decisin de fijacin de precios..311
Factores externos que afectan las decisiones de fijacin de precios 317
Mtodos generales de fijacin de precios...322
Fijacin de precios basada en el costo 322; Fijacin de precios basada en el valor 324;
Fijacin de precios basada en la competencia 327; Repaso de conceptos 327; Trminos
tecnologa 329; Enfoque en la tica 329.
CASO EMPRESARIAL: Los los de ser Robin Hood..328
Captulo 11: Fijacin de precios de productos: Estrategias de fijacin de precios332
Estrategias de fijacin de precios de nuevos productos335
Fijacin de precios para capturar el nivel ms alto del mercado 335; Fijacin de precios
para penetrar en el mercado 335
Estrategias de fijacin de precios de una mezcla de productos336
Fijacin de precios de lnea de productos 336; Fijacin de precios de producto opcional
337; Fijacin de precios de producto cautivo 337; Fijacin de precios de subproductos
338; Fijacin de precios de productos colectivos 338
Estrategias de ajuste de precios...338
Fijacin de precios de descuento y complemento 339; Fijacin de precios segmentada
340; Fijacin de precios psicolgica 341; Fijacin de precios promocionales 344;
Fijacin de precios geogrfica 345; Fijacin de precios internacional 346
Cambios de precio347
Iniciacin de cambios de precio 347; Cmo responder a los cambios de precio 349
Poltica pblica y fijacin de precios.350
Fijacin de precios dentro de los niveles de canal 351 I Fijacin de precios a travs de los
niveles de canal 354 I Repaso de conceptos 356 I Trminos clave 356 I Anlisis de
conceptos 357 I Aplicacin de conceptos 357 I Enfoque en la tecnologa 357 I Enfoque
en la tica 357
CASO EMPRESARIAL: La industria del plstico...358
Captulo 12 Canales de marketing y administracin de la cadena de abastecimiento..362
Cadenas de abastecimiento y red de transferencia de valor.365
La naturaleza e importancia de los canales de marketing366
Cmo los miembros del canal aaden valor 367; Nmero de niveles de canal 368
Comportamiento y organizacin del canal.369
Comportamiento del canal 369; Sistemas de marketing verticales 370; Sistemas de
marketing horizontales 373; Sistemas de marketing multicanal 373; Cambio de la
organizacin de canal 374
Decisiones de diseo de canal..376
Anlisis de las necesidades del consumidor 376; Establecimiento de los objetivos de
canal 377; Identificacin de las principales alternativas 378; Evaluacin de las principales
alternativas 380; Diseo de canales de distribucin internacionales 380
Decisiones de administracin de canal.......381
Seleccin de miembros del canal 381; Administracin y motivacin de los miembros del
canal 381; Evaluacin de los miembros del canal 383
Poltica pblica y decisiones de distribucin..383
Logstica de marketing y administracin de la cadena de suministro.383
Naturaleza e importancia de la logstica de marketing 385; Metas del sistema de logstica
385; Principales funciones de logstica 385; Administracin logstica integrada 389;
CASO EMPRESARIAL: Se esponja el pastel!....................................................................391
Captulo 13 Venta al detalle y al mayoreo.398
Venta al detalle.401
Clases de detallistas 401; Decisiones de marketing de detallistas 406; El futuro de la
venta al detalle 412
Venta al mayoreo.418
Tipos de mayoristas 419; Decisiones de marketing de mayoristas 421; Tendencias de la
venta al mayoreo 422, Repaso de conceptos 423; Trminos clave 424; Anlisis de
la tica 425.
CASO EMPRESARIAL: Operacin cerebro425
Captulo 14 Estrategia de comunicacin de marketing integrada..428
La mezcla de comunicaciones de marketing..431
Comunicacin de marketing integrada 431; El entorno cambiante de las comunicaciones
432; La necesidad de comunicacin de marketing integrada 433
Una perspectiva del proceso de comunicacin..435
Pasos para desarrollar una comunicacin eficaz 436; Identificacin del pblico meta 436;
Determinacin de los objetivos de la comunicacin 436; Diseo de un mensaje 438;
Seleccin de los medios de difusin 441; Seleccin de la fuente del mensaje 443;
Obtencin de retroalimentacin 443
Establecimiento del presupuesto total de promocin y la mezcla de promocin...444
Establecimiento del presupuesto total de promocin 444; Establecimiento de la mezcla de
promocin total 445; Integracin de la mezcla de promocin 448
Comunicacin de marketing con responsabilidad social..450
CASO EMPRESARIAL: Google pone sus ojos en Mxico..450
Captulo 15 Publicidad, promocin de ventas y relaciones pblicas..458
Publicidad 461
Establecimiento de los objetivos de publicidad 461; Establecimiento del presupuesto de
publicidad 462; Desarrollo de la estrategia de publicidad 463, Evaluacin de la
publicidad 474; Otras consideraciones de la publicidad 474
Promocin de ventas476
Rpido crecimiento de la promocin de ventas 476; Objetivos de la promocin de ventas
477; Principales herramientas de promocin de ventas 478; Desarrollo del programa de
promocin de ventas 481
Relaciones pblicas...482
El papel y el impacto de las relaciones pblicas 483; Principales herramientas de las
relaciones pblicas 484; Repaso de conceptos 486; Trminos clave 486; Anlisis de
la tica 487
CASO EMPRESARIAL: Sal Andrews en Centroamrica.487
Captulo 16 Ventas personales y marketing directo...488

Ventas personales491
La naturaleza de las ventas personales 491; El papel de la fuerza de ventas 491
Administracin de la fuerza de ventas492
Diseo de la estrategia y estructura de la fuerza de ventas 493; Reclutamiento y seleccin
de vendedores 498; Capacitacin de vendedores 500; Remuneracin de los vendedores
500; Supervisin de los vendedores 501; Evaluacin de vendedores 504
El proceso de las ventas personales.505
Pasos del proceso de venta 505; Ventas personales y administracin de la relacin con el
cliente 507
Marketing directo.508
El nuevo modelo de marketing directo 508; Beneficios y crecimiento del marketing
directo 509; Bases de datos de clientes y marketing directo 510; Formas de marketing
directo 512; Marketing directo integrado 520; Poltica pblica y aspectos ticos del
marketing directo 520; Repaso de conceptos 523; Trminos clave 524; Anlisis de
la tica 525
CASO EMPRESARIAL: Operacin maquillaje: Amway busca ganar mercado en la venta
directa despus de sus problemas en la dcada de 1990...525
PARTE 4 Ampliacin del marketing..528
Captulo 17 Creacin de ventajas competitivas.528
Anlisis de competidores..531
Identificacin de competidores 531; Evaluacin de competidores 533; Seleccin de
competidores a evitar y atacar 535; Diseo de un sistema de inteligencia competitivo 537
Estrategias competitivas..537
Modelos de estrategia de marketing 537; Estrategias competitivas bsicas 538, Posiciones
competitivas 541; Estrategias del lder del mercado 542; Estrategias de los retadores del
mercado 545; Estrategias de los seguidores de mercado 546; Estrategias de los
especialistas en nichos de mercado 546; Balanceo de orientaciones hacia clientes y
competidores 548; Repaso de conceptos 550; Trminos clave 550; Anlisis de conceptos
550; Aplicacin de conceptos 551; Enfoque en la tecnologa 551; Enfoque en la tica 551
CASO EMPRESARIAL: Amazon.com: Evolucin estratgica...552
Captulo 18 Marketing en la era digital.554
Principales fuerzas que moldean la era digital..557
Digitalizacin y conectividad 557; El crecimiento explosivo de Internet 557; Nuevos
tipos de intermediarios 558; Personalizacin 558
Estrategia de marketing en la era digital..558
Negocios electrnicos, comercio electrnico y marketing electrnico en la era digital 559;
Beneficios para los compradores 560; Beneficios para los vendedores 560
reas del comercio electrnico561
Comercio B2C (comercio electrnico del negocio al consumidor) 562; Comercio B2B
(comercio electrnico entre negocios) 564; Comercio C2C (comercio electrnico entre
consumidores) 565; Comercio C2B (comercio electrnico del consumidor al negocio)
567
Realizacin del comercio electrnico.568
Comerciantes electrnicos slo on line frente a comerciantes electrnicos tradicionales y
on line 568; Establecimiento en el marketing electrnico 572
Las promesas y desafos del comercio electrnico580
La promesa duradera del comercio electrnico 580; El lado oscuro de la Web 580;
CASO EMPRESARIAL: eBay: Conexin internacional.587
Captulo 19 El mercado global....590

Marketing global en el siglo XXI593
Examen del entorno de marketing global 595
El sistema de comercio internacional 595; Entorno econmico 598; Entorno poltico-legal
599; Entorno cultural 600; La decisin de internacionalizarse o no 602; En qu mercados
entrar 604; Cmo entrar en el mercado 605; Exportacin 605; Empresa conjunta 606;
Inversin directa 608; Decisin del programa de marketing global 608; Producto 609;
Promocin 612; Precio 614, Canales de distribucin 615; Decisin respecto de la
organizacin de marketing global 616; Repaso de conceptos 617; Trminos clave 618;
Anlisis de conceptos 618; Aplicacin de conceptos 618; Enfoque en la tecnologa 618;
Enfoque en la tica 618
CASO EMPRESARIAL: Wal-Mart Takes desafa al mundo.615
Captulo 20 tica del merketing y responsabilidad social622
Crtica social en contra del marketing...625
Influencia del marketing en consumidores individuales 626; Efecto del marketing sobre
la sociedad en su conjunto 632; Efecto del marketing sobre otros negocios 636
Acciones ciudadanas y del pblico para regular el marketing637
Consumidorismo 637; Ambientalismo 638; Acciones pblicas para regular el marketing
642; Acciones de los negocios hacia un marketing con responsabilidad social 643;
Marketing ilustrado 643; tica de marketing 648; Repaso de conceptos 652; Trminos
tecnologa 653; Enfoque en la tica 653
CASO EMPRESARIAL: Vitango: Luchando contra la desnutricin650
Apndice A-l
Referencias R-I
Crditos C-I
Glosario G-I
ndice I-I
Kotlert, Philip y Armstrong, Gary. Marketing. Versin para Latinoamrica. PEARSON Educacin.
Mxico, 2007.
Captulo 17
Creacin de ventajas competitivas
Despus de estudiar este captulo, usted ser capaz de:

1. Analizar La necesidad de entender a los competidores, as como a los clientes por medio
del anlisis de la competencia.
2. Explicar los fundamentos de las estrategias competitivas de marketing, que se basan en la
creacin del valor para los clientes.
3. Ilustrar la necesidad de equilibrar las orientaciones hacia los clientes y hacia los
competidores para que una organizacin est verdaderamente centrada en mercado.
Presentacin preliminar de los conceptos
En captulos anteriores, usted estudi los fundamentos del marketing. Aprendi que las
buenas compaas de marketing ganan, conservan y cultivan clientes al crear valor superior para
ellos, con el objetivo de captar valor de los clientes en retribucin. En este captulo unimos
todos estos fundamentos. El hecho de comprender a los clientes constituye un primer paso
importante en el desarrollo de relaciones redituables con ellos, aunque esto no es suficiente.
Para lograr ventaja competitiva, las compaas deben utilizar este entendimiento para disear
ofertas de mercado que brinden mayor valor que las ofertas de los competidores que tratan de
atraer a los mismos clientes. Por esa razn, adems de comprender a los clientes, las compaas
tambin deben entender a sus competidores. En este captulo, primero estudiaremos el anlisis
de competidores, es decir, el proceso que utilizan las compaas para identificar y analizar a la
competencia. Luego, examinaremos las estrategias competitivas de marketing que utilizan las
compaas para posicionarse en contra de los competidores y obtener la mayor ventaja
competitiva posible.
Primero examinaremos a Washington Mutual, una compaa de servicios financieros muy
exitosa, con una frmula poco comn para forjar relaciones redituables con sus clientes
estadounidenses de clase media. Conforme lea acerca de Washington Mutual, pregntese: Qu
caractersticas tiene exactamente la estrategia de marketing de esta compaa, que la ha
convertido en la sexta empresa bancaria ms grande de Estados Unidos y en uno de los
principales prestamistas hipotecarios? Siguiendo esta estrategia, Podr "WaMu" convertirse en
el Wal-Mart de la industria bancaria?
Cuando usted entra a una sucursal de Washington Mutual por primera vez, quiz se sienta
sorprendido. No se trata de un banco al que usted est acostumbrado. No hay ventanillas ni
escritorios, tampoco cintas aterciopeladas ni mostradores de mrmol. En lugar de ello, usted
encontrar el ambiente clido e invitante de un vendedor al detalle, incluyendo un rea de
recepcin donde los Wamulianos (as se bautizaron ellos mismos) conocen y saludan a los
clientes. Segn Washington Mutual, la idea consiste en crear un lugar donde los clientes del
banco deseen ir en vez de tener que ir. En muchos aspectos, una sucursal de Washington Mutual
se parece ms a una tienda al detalle que aun banco.
ste es el banco del futuro, el estilo Washington Mutual (WaMu para los clientes leales).
Los socios de ventas usan ropa tipo Gap: camisas azules, pantalones caqui y suteres azul
marino. Sin embargo, no hay una gran cantidad de pantalones a la vista, y el abastecimiento de
camisas de mezclilla es bajo. No obstante, si usted desea un fondo de inversin, una mujer joven
estar dispuesta a ayudarlo. Si lo que usted necesita es una cuenta de cheques, vaya
directamente ala recepcin y un joven amistoso lo dirigir al lugar correcto. Si sus hijos se
ponen irritables mientras est hablando acerca de la proteccin contra un sobregiro, envelos al
rincn de los nios, llamado WaMu Kids, donde se podrn divertir con juegos, libros y otras
actividades.
La apariencia y el ambiente del banco buscan reestablecer los servicios bancarios al detalle,
conocido internamente como Occasio (del latn "oportunidad favorable"), el formato surgi tras
18 meses de investigacin de mercado intensiva, en la que se estudi el punto de contacto de
cada cliente en una sucursal. Una de las principales innovaciones del diseo del banco son las
torres de cajas, pedestales donde los socios de ventas estn colocados frente a pantallas de
transacciones de campo. Ellos no manejan dinero en efectivo. Los clientes que necesitan
efectivo reciben una papeleta, que deben llevar a una mquina que entrega el dinero. Esto es
fundamental para la verdadera meta del banco: realizar ventas cruzadas de productos al ayudar a
los clientes a encontrar productos y servicios adicionales que podran considerar valiosos.
Puesto que no estn atados a una caja registradora con efectivo en su interior, los cajeros que
descubren que el hijo de un cliente acaba de ingresar a la universidad, pueden conducirlo a una
oficina de prstamos para educacin. O bien, pueden guiar a una pareja de recin casados al
escritorio de prstamos hipotecarios.
Este formato resulta poco comn para un banco, pero est funcionando bien para
Washington Mutual. Las ms de 1,850 sucursales del banco en Estados Unidos estn
consiguiendo nuevas cuentas con rapidez. Las utilidades de ms de $18 mil millones al ao de
WaMu lo convierten en la sexta compaa bancaria ms grande de Estados Unidos, y en una de
las ms grandes firmas de prstamos hipotecarios. En la clasificacin ms reciente que hizo
Fortune de las compaas ms admiradas en ese pas, WaMu obtuvo el primer lugar en la
industria de servicios hipotecarios, y el primero o segundo lugar en la clasificacin de las ocho
categoras de los atributos principales.
El increble xito de Washington Mutual es producto de su incesante dedicacin a una
sencilla estrategia de marketing competitiva -excelencia operativa. Algunas compaas como los
hoteles Ritz-Carlton, crean valor al intimar con los clientes, de manera que los miman y fijan
precios y mrgenes de utilidad elevados. Otros, como Microsoft o Intel, crean valor por medio
del liderazgo de productos, pues ofrecen continuamente productos de vanguardia. En contraste,
Washington Mutual crea valor a travs de una estrategia similar ala de Wal-Mart ofrece
comodidad y precios competitivos.
Las tiendas al detalle innovadoras y de alta tecnologa de WaMu brindan comodidad a los
clientes, slo que cuesta mucho menos dotarlas de personal y operarlas que a una sucursal
bancaria tpica. "El diseo econmico de las sucursales permite a WaMu utilizar el espacio
existente y mantener los costos de personal en un nivel bajo", seala un analista bancario. Por
medio de este bajo costo, WaMu est en condiciones de ofrecer un mayor nmero de servicios
bancarios accesibles, lo que a la vez le permite ofrecer un servicio redituable al mercado masivo
de los consumidores con ingresos moderados que los otros bancos ahora pasan por alto. De
hecho, Washington Mutual desea ser el Wal-Mart de la industria bancaria:
La estrategia de WaMu es sencilla: Entregar un gran valor y un servicio conveniente al
individuo comn y corriente. "Los obreros y los sectores del mercado de menor poder
adquisitivo no reciben estos servicios o tienen que pagar demasiado por ellos", afirma un
analista que ha seguido a WaMu por casi dos dcadas. Compaas como Home Depot, Target
y Wal-Mart han construido imperios al enfocarse en estos clientes. Kerry Killinger, director
general de WaMu, busca unirse a sus filas. Killinger busca por lo menos reinventar la forma
en que la gente percibe los servicios bancarios. "En toda industria del detalle existen asesinos
de categora que descubren cmo tener una estructura a muy bajo costo y transmitir estas
ventajas a los clientes al ofrecer mejores precios", afirma Killinger. "Creo que tenemos la
oportunidad de hacerlo con este segmento." Su objetivo consiste en lograr que su compaa
entre en la misma categora que Wal-Mart y Southwest Airlines. "Queremos pertenecer a una
10
10
categora distinta, como un vendedor al detalle, de alto crecimiento, de servicios financieros

para el consumidor", afirma sin la menor duda. "Incluso empezaremos a perder la etiqueta de
banco."
La estrategia de WaMu se basa en forjar relaciones completas con los clientes. Inicia con el
ofrecimiento de lo que la compaa considera sus principales productos de relacin -hipotecas
de casas habitacin y cuentas de cheques gratuitas sin requisitos de manejo de cuenta para evitar
una cuota mensual. Muy pronto, los clientes estn felizmente enganchados con la gama
completa de servicios bancarios de WaMu. Segn un relato:
"Las cuentas de cheques y las hipotecas son dos de los productos ms importantes de Main
Street America. WaMu ofrece un paquete de productos con mayor valor del que usted podra
obtener si esos productos se ofrecieran de forma independiente. Cuando se combina la
conveniencia y el valor del precio, surge una combinacin muy poderosa para el consumidor."
La frmula de ventas cruzadas y construccin de relaciones de WaMu es poderosa. Cinco

aos despus de iniciar con las cuentas de cheques gratuitas como primera relacin, los clientes
de Washington Mutual mantienen en promedio ms de 23,000 dlares en depsitos, inversiones
y saldos por prstamos para casas y para consumo.
Una de las principales razones del xito del banco es su enfoque en las relaciones con los
clientes. Sin embargo, la compaa sabe que para forjar relaciones firmes con los clientes
tambin debe cuidar a los empleados que mantienen esas relaciones. Por eso, WaMu tambin ha
creado una cultura corporativa exuberante que motiva y apoya a los WaMulianos., "De hecho,
algunas personas consideran que la cultura de WaMu es casi un culto", sugiere un observador.
"la campaa incluso ha organizado 'rallys' donde los empleados cantan jingles de tonadas
contagiosas, acompaados de movimientos de las manos. Todo ese entusiasmo se traduce en
servicio, satisfaccin y valor para los clientes."
La estrategia de marketing competitiva de Washington
Ventaja competitiva
Mutual, que consiste en ofrecer valor y comodidad a los Ventaja
sobre
los
estadounidenses de clase media, lo convertir en el Wal-Mart de
competidores
que
se
adquiere al ofrecer mayor
la industria bancaria? Es indudable que WaMu est en el camino
correcto. "Uno puede tener suerte durante algunos trimestres, valor a los clientes ya sea
pero sera imposible lograr lo que ellos han hecho slo por la bajando los precios u
mayores
buena suerte", afirma un analista. "Ellos cuentan con un buen ofreciendo
beneficios que justifiquen
personal, tienen una balanza y estn muy enfocados en sus
precios ms altos.
1
clientes. Para Wa- Mu, lo mejor an est por llegar."

Las compaas de hoy enfrentan la competencia ms dura de
su historia. En captulos anteriores aseveramos que para tener
xito en el mercado sumamente competitivo de la actualidad, las
compaas deben pasar de una filosofa de productos y ventas a
una filosofa de cliente y marketing. John Chambers, director
general de Cisco Systems lo describe bien: "Haga del cliente el
centro de su cultura".
Este captulo describe con mayor detalle la forma en que las
compaas pueden superar a sus competidores para ganar,
mantener y cultivar clientes. Para ganar en el mercado actual, las compaas deben volverse
expertas no slo en la administracin de productos, sino tambin en la administracin de
relaciones con los clientes ante determinados competidores. Entender a los clientes es crucial,
pero no es suficiente. El establecimiento de relaciones redituables con los clientes y el logro de
una ventaja competitiva demandan entregar ms valor y satisfaccin a los consumidores meta
que los competidores.
Anlisis de competidores
Proceso de identificar a los
competidores
clave;
evaluar sus objetivos,
estrategias,
fortalezas,
debilidades y patrones de
reaccin; y seleccionar a
los competidores que se
atacarn o se evitarn.
Sntesis adaptada por Linda Tischler, "Bank of (Middle) America", Fast Company, marzo de 2003, pp. 104-110.
Citas y otra informaci6n de Michael Sisk, "WaMu Goes after the Middle Man", USBanker, noviembre de 2003, p. 60;
Jacob Ward, "Should a Bank Be a Store?" USBanker, abril de 2004, pp. 36-40; "Washington Mutual, Inc." Hoover's
Company Capsules, Austin, 15 de julio de 2004, p. 15119; y " America's Most Admired Companies", Fortune.
En este captulo examinamos las estrategias de marketing competitivas, es decir, la forma

como las compaas analizan a sus competidores y desarrollan estrategias exitosas basadas en el
valor para forjar y mantener relaciones redituables con los clientes. El primer paso es el anlisis
de competidores, es decir, el proceso de identificar, evaluar y seleccionar a competidores clave.
El segundo paso consiste en desarrollar estrategias de marketing competitivas que posicionen
con firmeza a la compaa en contra de sus competidores, y le proporcionen la mayor ventaja
competitiva posible.
Estrategias de marketing competitivas
Estrategias que posicionan con firmeza a la compaa en contra de sus competidores y que le
proporcionan a la compaa la ventaja estratgica ms fuerte posible.
Anlisis de competidores
Para planear estrategias de marketing eficaces, la compaa necesita conocer tanto como sea
posible acerca de sus competidores. Debe comparar constantemente sus estrategias de
marketing, productos, precios canales y promocin con los de sus competidores cercanos. De
esta forma, la compaa descubrir reas de ventajas y desventajas competitivas potenciales. Tal
como se muestra en la figura 17.1, el anlisis de competidores implica primero identificar y
evaluar a los competidores, y despus decidir a cules de ellos se debe atacar o evitar.
Identificacin de competidores
En general, la identificacin de competidores podra parecer una tarea sencilla. En un nivel
ms restringido, una empresa define a sus competidores como aquellas compaas que ofrecen
productos y servicios parecidos a los mismos clientes, a precios similares. De este modo, CocaCola considera a Pepsi como un competidor importante, pero no as a Budweiser o Gatorade. El
vendedor de libros Barnes & Noble considera a Border como un competidor importante, pero no
a Wal-Mart o a Costco. Buick podra calificar a Ford como uno de sus principales competidores
pero no a Mercedes o a Hyundai.
Sin embargo, las compaas en realidad se enfrentan a un rango mucho mayor de
competidores. La compaa podra definir a los competidores como todas aquellas empresas que
fabrican el mismo producto o clase de productos. As, Buick considerara que compite contra
todos los dems fabricantes de automviles. Incluso de manera ms general, la competencia
podra incluir a todas las compaas que fabrican productos que brindan el mismo servicio. En
este caso, Buick considerara que compite no slo contra otros fabricantes de automviles, sino
tambin contra compaas que fabrican camiones, motocicletas o incluso bicicletas. Por ltimo,
y de forma an ms general, la competencia podra incluir a todas las compaas que compiten
por el mismo dinero de los clientes. Aqu, Buick considerara que compite con las compaas
que venden productos de consumo importantes no perecederos, casas, o vacaciones en el
extranjero.
Las compaas deben evitar la "miopa de competidores". Es ms probable que una
compaa sea "enterrada" por sus competidores latentes que por sus competidores reales. Por
ejemplo, durante muchos aos, Kodak tuvo un cmodo primer lugar en el negocio de las
pelculas fotogrficas, y consideraba a Fuji como su principal competidor en este mercado. Sin
embargo, en aos recientes, la principal y nueva competencia de Kodak no proviene de Fuji ni
de otros productores de pelculas fotogrficas, sino de Sony, Canon y otros fabricantes de
cmaras digitales que ni siquiera utilizan pelcula. A causa de su enfoque restringido en las
pelculas fotogrficas, Kodak se demor para entrar en el mercado de las cmaras digitales.
Ahora, estas ltimas se venden ms que las cmaras de pelcula, y Kodak se ubica en segundo
lugar en el segmento digital, despus de Sony, una compaa a la que ni siquiera consideraba
2
como su competidor hace slo una dcada.
2
Beth Snyder Bulik, Sony, Kodak Lead U.S. Battle for Share in Digital Cameras, Adverting Age, 31 de mayo de
2004, p.12.
De forma similar, la Enciclopedia Britnica, con 230 aos de antigedad, consideraba que
competa principalmente con otros editores de enciclopedias impresas que se vendan hasta por
$2,200 el paquete. Sin embargo, desde principios y hasta la mitad de la dcada de 1990, los
jvenes conocedores de computadoras encontraban informacin en lnea o en CD-ROM, como
la enciclopedia Encarta de Microsoft, que costaba slo $50. A pesar de que la Enciclopedia
Britnica haba empezado a publicarse en medios digitales a principios de los aos ochenta, no
consider a las versiones en lnea y en CD-ROM como graves amenazas competitivas; en lugar
de ello, continu apoyando las ventas de los productos impresos de puerta en puerta, que
tradicionalmente haban generado la mayor parte de sus utilidades. Fue una dura leccin para el
editor tradicional. En 1996, inici una difcil transicin al cancelar toda su fuerza de ventas a
domicilio -que integraban 2,300 personas- y al hacer importantes ajustes en su lnea de
productos y mtodos de distribucin. En la actualidad, la compaa es muy diferente de como
era hace 15 aos, ya que vende un gran volumen de productos digitales a precios ms bajos, en
lugar de un reducido volumen de un solo producto a un precio elevado, como suceda con la
3
enciclopedia impresa.
Las compaas identifican a sus competidores desde el punto de vista de la industria. Las
empresas se consideran parte de la industria petrolera, de la industria farmacutica o de la
industria de las bebidas. Una compaa debe comprender los patrones competitivos de su
industria si espera ser un "jugador" efectivo en ese sector. Las compaas tambin identifican a
sus competidores desde el punto de vista del mercado. Aqu, definen a los competidores como
compaas que tratan de satisfacer la misma necesidad de los clientes o forjar relaciones con el
mismo grupo de clientes.
Desde el punto de vista de la industria, Coca-Cola podra considerar competidores a Pepsi,
Dr. Pepper, 7UP y a otros fabricantes de bebidas refrescantes. Sin embargo, desde el punto de
vista del mercado, el cliente lo que desea es "apagar la sed". Esta necesidad puede satisfacerse
con t helado, jugo de frutas, agua embotellada o muchos otros lquidos. De forma similar,
Binney & Smith de Hallmark, fabricante de los lpices de cera Crayola, podra determinar que
sus competidores son otros fabricantes de lpices de cera y material de dibujo para nios. No
obstante, desde el punto de vista del mercado, su competencia incluira a todas las empresas que
fabrican productos recreativos para nios.
En general, el concepto de mercado de la competencia abre los ojos de la compaa a un
conjunto ms amplio de competidores reales y potenciales. Un enfoque consiste en perfilar a los
competidores directos e indirectos de la compaa haciendo un mapa de los pasos que dan los
compradores para obtener y utilizar el producto. La figura 17.2 ilustra el mapa de competidores
4
de Eastman Kodak, en el negocio de las pelculas fotogrficas. En el centro se encuentra una
lista de actividades de los consumidores: Adquirir una cmara, comprar pelcula, tomar
fotografas y otras. El primer anillo externo incluye a los principales competidores de Kodak
con respecto a cada actividad de los consumidores: Olympus y Sony en la adquisicin de la
cmara, Fuji en la compra de la pelcula, etctera. El segundo anillo externo incluye a los
competidores indirectos (HP, cameraworks.com y otros) que pueden convertirse en
competidores directos. Este tipo de anlisis destaca tanto las oportunidades competitivas como
los desafos que una compaa enfrenta.
Vase Jonathan Gaw, "Brmica Gives In and Gets Online", LA Times, 19 de oct re de 2000, p. Al; Peter Jacso,
"Britannica Concise Ency .Opaedia", Link-Up, mayo-junio de 2002, pp. l6-17; Encyclopedia Britannica Set Up Direct
Umt", Precision Marketmg, 23 de mayo de 2003, p. 1; y "Encyclopaedia Britannica, Inc.", Hoover's Company
Capsules, Austin, 15 de julio de 2004, p. 40871.
4
Jeffrey F. Rayport y Bernard J. Jaworski, e-Commerce (Nueva York: McGraw-Hill, 2001), p. 53.
Evaluacin de competidores
Una vez que se ha identificado a los principales competidores, la gerencia de marketing se
pregunta: Cules son los objetivos de los competidores, qu busca cada uno en el mercado?
Cul es la estrategia de cada competidor? Cules son las diversas fortalezas y debilidades del
competidor? Y cmo reaccionar cada uno ante las acciones que podra emprender la
compaa?
Determinacin de los objetivos de los competidores
Cada competidor tiene una mezcla de objetivos. La compaa desea conocer la importancia
relativa que un competidor otorga a la rentabilidad actual, al crecimiento de la participacin en
el mercado, al flujo de efectivo, al liderazgo tecnolgico, al liderazgo en el servicio y a otras
metas. Conocer la mezcla de objetivos de un competidor revela si ste se encuentra satisfecho
con su situacin actual, y cmo podra reaccionar ante distintas acciones competitivas. Por
ejemplo, una compaa que busca el liderazgo en costos bajos reaccionar con mayor intensidad
ante un avance en la reduccin de costos de fabricacin de un competidor, que ante un
incremento de la publicidad del mismo competidor.
Una compaa tambin debe supervisar los objetivos de sus competidores con respecto a
varios segmentos. Si la compaa detecta que un competidor ha descubierto un nuevo segmento,
esto podra constituir una oportunidad. Si detecta que los competidores planean nuevos
movimientos hacia segmentos que ahora atiende la empresa, sta se pondr en alerta y se
preparar.
Identificacin de las estrategias de los competidores
Cuanto ms se asemeje la estrategia de una compaa a la de otra, mayor competencia habr
entre las dos. En la mayora de las industrias, las compaas pueden clasificarse en grupos que
siguen distintas estrategias. Un grupo estratgico es un conjunto de
compaas de una industria que siguen la misma estrategia o una similar Grupo estratgico
Grupo de empresas en
en un determinado mercado meta. Por ejemplo, en la gran industria de
una industria que
electrodomsticos, General Electric, Whirlpool y Maytag pertenecen al siguen la misma
mismo grupo estratgico. Cada una fabrica una lnea completa de estrategia
o
una
electrodomsticos con precio medio, apoyada con un buen servicio. En
similar.
contraste, Sub-Zero y Viking pertenecen aun grupo estratgico diferente;
ambas producen una lnea ms reducida de electrodomsticos de alta calidad, ofrecen un
servicio de mayor nivel y cobran un precio alto.
Algunas ideas importantes surgen al identificar grupos estratgicos. Por ejemplo, si una
compaa entra a uno de los grupos, los miembros de ese grupo se convierten en sus principales
competidores. De esta forma, si la compaa entra al primer grupo, en contra de General
Electric, Whirlpool y Maytag, slo podr tener xito si desarrolla ventajas estratgicas sobre
tales competidores.
A pesar de que la competencia es ms intensa dentro de un grupo estratgico, tambin existe
rivalidad entre grupos. En primer lugar, algunos de los grupos estratgicos podran trasladarse
en segmentos de clientes. Por ejemplo, sin importar cul sea su estrategia, todos los grandes
fabricantes de electrodomsticos se dirigen al segmento de los constructores de departamentos y
casas. En segundo lugar, es probable que los clientes no perciban mucha diferencia entre las
ofertas de distintos grupos; tal vez vean muy poca diferencia de calidad entre Whirlpool y
KitchenAid. Por ltimo, los
miembros de un grupo estratgico
podran extenderse en nuevos
segmentos estratgicos. As, la lnea
Monogram de electrodomsticos de
General Electric compite por una
alta calidad y un precio elevado con
Viking y Sub-Zero.
La compaa necesita observar
todas
las
dimensiones
que
identifican a grupos estratgicos
dentro de la industria. Necesita
conocer la calidad, caractersticas y
mezcla del producto de cada
competidor; sus servicios al cliente;
su poltica de precios; su cobertura
de distribucin; su estrategia de la
fuerza de ventas; y sus programas
de publicidad y promocin de
ventas. Adems, debe estudiar los detalles de las estrategias financieras, de investigacin y
desarrollo, de fabricacin, de compras, y otras ms de cada competidor.
Evaluacin de las fortalezas y debilidades de los competidores
Los mercadlogos necesitan evaluar con cuidado las fortalezas y debilidades de cada
competidor para responder la pregunta fundamental: Qu pueden hacer nuestros competidores?
Como primer paso, las compaas tienen que reunir datos sobre las metas, estrategias y el
desempeo de cada competidor durante los ltimos aos. Hay que reconocer que parte de esta
informacin es difcil de obtener. Por ejemplo, a los comerciantes entre negocios les resulta
difcil estimar la participacin de mercado de sus competidores porque no cuentan con los
mismos servicios de recopilacin de datos que estn disponibles para las compaas de bienes
empacados de consumo.
En general, las compaas conocen las fortalezas y las debilidades de sus competidores a
travs de datos secundarios, experiencia personal y de viva voz. Adems, podran realizar
investigacin primaria de mercados con clientes, proveedores y
Benchmarking
distribuidores. O bien, pueden compararse, mediante el proceso
El acto de comparar los
de benchmarking, con otras compaas, contrastando los
productos y procesos de la
productos y procesos con los de sus competidores o los de las
empresa con los de los
compaas lderes en otras industrias, para encontrar formas de
competidores o los de las
mejorar la calidad y el desempeo. El benchmarking se ha
compaas lderes en otras
convertido en una herramienta poderosa para aumentar la
industrias para descubrir
competitividad de una compaa.
formas de mejorar la
calidad y el desempeo.
Estimacin de las reacciones de los competidores

Despus, la compaa desea saber lo siguiente: Qu harn nuestros competidores? Los
objetivos, estrategias, fortalezas y debilidades de los competidores son muy tiles para explicar
sus posibles acciones. Adems, sugieren sus probables reacciones ante movimientos de la
compaa, tales como recortes de precios, aumentos de promociones o el lanzamiento de nuevos
productos. Adems de eso, cada competidor posee cierta filosofa para hacer negocios, cierta
cultura interna y creencias que lo guan. Los gerentes de marketing necesitan comprender a
profundidad la mentalidad de un competidor especfico, si desean anticipar la forma en que
actuar o reaccionar.
Anlisis del valor para el cliente
Cada competidor reacciona de diferente manera.
Anlisis que se realiza para
Algunos no reaccionan con rapidez ni con firmeza ante el
movimiento de un competidor. Es probable que consideren determinar cules beneficios se
dirigen al valor de los clientes y la
que sus clientes son leales, que se demoren en percatarse
forma en que ellos califican el valor
del movimiento o que carezcan de recursos para relativo de diversas ofertas de los
reaccionar. Algunos competidores reaccionan ante ciertos competidores.
tipos de movimientos, pero no ante otros. Algunos
competidores reaccionan con rapidez y firmeza ante cualquier accin. De este modo,
Procter&Gamble no permite que un detergente nuevo entre con facilidad al mercado. Muchas
compaas evitan competir directamente con P&G y buscan una presa ms fcil, ante la certeza
de que P&G reaccionar con ferocidad si se siente desafiado.
En algunas industrias, los competidores viven en una armona relativa; en otras, pelean
constantemente. El hecho de saber cmo reaccionan los competidores importantes le da a la
compaa indicios de las mejores formas de atacarlos o de defender su posicin actual.
Seleccin de competidores a evitar y atacar
La compaa ya seleccion en su mayora a sus principales competidores por medio de
decisiones anteriores con respecto a los clientes meta, los canales de distribucin y la estrategia
de la mezcla de marketing. Ahora, la gerencia debe decidir con cules competidores debe
competir con mayor vigor.
Competidores fuertes o dbiles
La compaa se puede concentrar en varias clases de competidores. La mayora de las
empresas prefieren enfrentarse contra competidores dbiles, ya que esto requiere de menos
recursos y menos tiempo. Sin embargo, en el proceso, la compaa ganar poco. Usted podra
argumentar que la compaa tambin debe competir contra competidores fuertes para
perfeccionar sus habilidades. Adems, incluso los competidores fuertes tienen algunas
debilidades, y el hecho de triunfar por encima de ellos implica mayores ganancias.
Una herramienta til para evaluar las fortalezas y debilidades de los competidores es el
anlisis del valor para el cliente. La meta del anlisis del valor para el cliente consiste en
determinar los beneficios que son valiosos para los clientes meta y la forma en que estos ltimos
califican el valor relativo de diversas ofertas de los competidores. Al realizar un anlisis del
valor para el cliente, la compaa primero identifica los principales atributos que los clientes
valoran, as como la importancia que conceden a esos atributos. Luego, evala el desempeo de
la compaa y de los competidores con respecto a los atributos apreciados.
La clave para lograr una ventaja competitiva consiste en tomar cada segmento de clientes y
comparar la oferta de la compaa con la de su principal competidor. Si la oferta de la compaa
excede a la oferta del competidor en todos los atributos importantes, la empresa podr cobrar un
precio ms alto y obtener mayores utilidades, o bien, podr cobrar el mismo precio y ganar una
mayor participacin de mercado. Pero, si se descubre que la compaa tiene un desempeo ms
bajo que su principal competidor con respecto a algunos atributos importantes, deber invertir
para fortalecer esos atributos o encontrar otros atributos importantes en los que pueda tener una
ventaja sobre el competidor.
Competidores cercanos o distantes
La mayora de las compaas compiten con competidores cercanos, aquellos que se
asemejan ms a ellas, y no con competidores distantes. As pues, Chevrolet compite ms con
Ford que con Lexus, y Target compite ms con Wal-Mart y Kmart que con Neiman Marcus o
Nordstrom.
Al mismo tiempo, la compaa podra tratar de evitar "destruir" aun competidor cercano.
Por ejemplo, a finales de la dcada de 1970, Bausco & Lomb hizo movimientos agresivos en
contra de otros fabricantes de lentes de contacto con gran xito. Sin embargo, esto oblig a que
los competidores dbiles vendieran sus empresas a compaas como Johnson & Johnson. Como
resultado, Bausch & Lomb se enfrent a competidores mucho ms grandes y sufri las
consecuencias. Johnson & Johnson adquiri Vistakon, una pequea empresa que se concentran
en nichos que slo venda $2.0 millones al ao. Sin embargo, respaldado por el poder
econmico de Johnson & Johnson, el pequeo pero gil Vistakon desarroll y lanz sus
innovadores lentes desechables Acuvue. Gracias a que Vistakon va a la cabeza, Johnson &
Johnson ahora es el fabricante de lentes de contacto nmero uno de Estados Unidos, con una
participacin de mercado del 34 por ciento, mientras que Bausch & Lomb qued rezagado al
5
tercer lugar con un 15 por ciento de participacin. En este caso, el hecho de daar a un rival
cercano atrajo a competidores ms fuertes.
Competidores "buenos" y "malos"

Una compaa en realidad necesita a sus competidores y se beneficia de ellos. La existencia
de competidores genera varios beneficios estratgicos. Los competidores contribuyen a
aumentar la demanda total; en ocasiones comparten los costos de desarrollo de mercado y
producto, y ayudan a legitimar nuevas tecnologas; tal vez atiendan segmentos menos atractivos
o creen mayor diferenciacin de producto; por ltimo, disminuyen el riesgo monopolista e
incrementan el poder de negociacin frente a los empleados y legisladores. Por ejemplo, la
reciente fijacin de precios agresiva de Intel para sus microprocesadores econmicos para
computadoras ha provocado que rivales pequeos como AMD y 3Com se tambaleen. Sin
embargo, Intel debe ser cuidadoso de no eliminar por completo a estos competidores. "Si la
nica razn es mantener a raya a los agentes federales", seala un analista, "Intel necesita que
AMD, 3Com y otros rivales continen operando". Otro analista considera que "quizs Intel
apret con mucha fuerza. Si AMD se hubiera venido abajo, seguramente la FTC habra
6
reaccionado".
Sin embargo, es probable que una compaa considere que no todos sus competidores son
7
benficos. Una industria a menudo incluye competidores "buenos" y competidores "malos".
Los buenos competidores siguen las reglas de la industria. En cambio, los malos competidores
violan las reglas, tratan de comprar participacin en lugar de ganarla, asumen grandes riesgos y,
5
Smriti Jacob, "After 150 Years, Bausch & Lomb Keeps Focus on Eye-Care Industry", Rochester Business Journal,
31 de octubre de 2003, p. 1.
6
Andy Reinhardt, "Intel Is Taking No Prisoners", Business Week, 12 de julio de 1999, p. 38; Brent Schlender, "Intel
Unleashes Its lnner Attila", Fortune, 15 de octubre de 2001, pp. 169-184; y Edward F. Moltzen, "Intel, AMD Go At It
Again", CRN, 29 de marzo de 2004, p. 80.
7
Vase Michael Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (Nueva York: Free
Press, 1998), captulo 6.
en general, conmocionan a la industria. Por ejemplo, American Airlines considera que Delta y
United son buenos competidores porque cumplen las reglas y tratan de establecer sus tarifas de
forma sensata. En cambio, American considera que Continental y America West son malos
competidores porque desestabilizan la industria de las lneas areas por medio de continuos
descuentos en los precios y programas promocionales atrevidos.
Esto implica que a las "buenas" compaas les gustara conformar una industria que consista
nicamente en competidores con buen comportamiento. Una compaa es inteligente si apoya a
los buenos competidores y dirige sus ataques a los malos competidores. De este modo, algunos
analistas afirman que American Airlines en ocasiones ha utilizado grandes descuentos de
manera intencional para dar una leccin a las aerolneas destructivas o para eliminarlas por
completo del negocio.
Diseo de un sistema de inteligencia competitivo
Hemos descrito los principales tipos de informacin que las compaas necesitan acerca de
sus competidores. Esta informacin debe recopilarse, interpretarse, distribuirse y utilizarse. El
costo en dinero y tiempo que implica reunir inteligencia competitiva es alto, y la compaa debe
disear sus sistemas de inteligencia de una manera redituable.
El sistema de inteligencia competitiva primero identifica los tipos esenciales de informacin
competitiva y las mejores fuentes de sta. Luego, el sistema rene continuamente informacin
del campo (fuerza de ventas, canales, proveedores, empresas de investigacin de mercado,
asociaciones comerciales, sitios Web) y a partir de datos publicados (publicaciones
gubernamentales, discursos, artculos). Luego, el sistema revisa la validez y confiabilidad de la
informacin, la interpreta y la organiza de un modo adecuado. Por ltimo, enva informacin
clave a las personas que toman decisiones importantes y responde las preguntas de los gerentes
acerca de los competidores.
Con este sistema, los gerentes de la compaa reciben informacin oportuna sobre los
competidores en forma de llamadas telefnicas, correos electrnicos, boletines, notas de prensa
y reportes. Adems, los gerentes se podrn conectar al sistema cuando necesiten interpretar el
movimiento repentino de un competidor, cuando deseen conocer las debilidades y fortalezas de
un competidor, o cuando necesiten saber cmo responder un competidor ante un movimiento
planeado de la compaa.
Las compaas ms pequeas que no estn en condiciones de costear el establecimiento de
oficinas formales de inteligencia competitiva tienen la posibilidad de asignar ejecutivos
especficos para que observen a competidores especficos. Por ejemplo, un gerente que haya
trabajado para un competidor podr seguirlo de cerca y convertirse en el "experto interno" de
este competidor. Cualquier gerente que necesite conocer la forma de pensar de un competidor
especfico podra ponerse en contacto con el experto interno asignado.
Estrategias competitivas
Una vez que ha identificado y evaluado a sus principales competidores, la compaa debe
disear amplias estrategias de marketing, que le permitan lograr una ventaja competitiva
ofreciendo un valor superior al cliente. Pero, cules estrategias de marketing amplias podra
usar la compaa? Cules son mejores para una compaa en particular, o para las distintas
divisiones y productos de la compaa?
Modelos de estrategia de marketing
No existe una estrategia que sea la mejor para todas las compaas. Cada empresa debe
determinar qu es lo ms razonable de acuerdo con su posicin dentro de la industria y sus
objetivos, oportunidades y recursos. Incluso dentro de una compaa se requieren distintas
estrategias para diferentes negocios o productos. Johnson & Johnson utiliza una estrategia de
marketing para sus principales marcas en mercados estables de consumidores, y una estrategia
de marketing diferente para sus nuevos negocios y productos de alta tecnologa destinados al
cuidado de la salud.
Las compaas tambin enfrentan de diferente manera el proceso de planeacin de la

estrategia. Muchas compaas grandes desarrollan estrategias formales de marketing
competitivas y las ejecutan religiosamente. Sin embargo, otras empresas desarrollan estrategias
de un modo menos formal y ordenado. Algunas compaas, como Harley-Davidson, Virgin
Atlantic Airways y la unidad Mini de BMW, tuvieron xito al violar muchas de las "reglas" de
la estrategia de marketing. Estas compaas no cuentan con grandes departamentos de
marketing, ni realizan una costosa investigacin de mercados, ni especifican estrategias
competitivas elaboradas y tampoco gastan grandes sumas de dinero en publicidad. En lugar de
ello, disean estrategias sobre la marcha, estiran sus limitados recursos, viven cerca de sus
clientes y crean soluciones ms satisfactorias para las necesidades de estos ltimos. Esas
compaas forman clubes de compradores, emplean el marketing de rumor y se enfocan en
conseguir la lealtad del cliente. Parece que no todo el marketing debe seguir los pasos de
gigantes del marketing como IBM y Procter & Gamble.
De hecho, los modelos de la estrategia y la prctica de marketing a menudo atraviesan tres
8
etapas: el marketing empresarial, el marketing proyectado y el marketing intraempresarial:
Marketing empresarial: La mayora de las compaas nacen por iniciativa de individuos
que viven de su ingenio. Ellos visualizan una oportunidad, idean estrategias flexibles en el
dorso de sobres y tocan cada puerta para atraer la atencin. Jim Koch, fundador de Boston
Beer Company, cuya cerveza Samuel Adams se ha convertido en una de las cervezas
microdestiladas ms vendidas, inici en 1984 llevando botellas de Samuel Adams de un bar
a otro para convencer a los cantineros de que la vendieran. Incluso los engatusaba para que
aadieran la cerveza Samuel Adams a sus mens. Durante 10 aos no pudo pagar
publicidad, y venda su cerveza por medio de ventas directas y relaciones pblicas con
gente comn. Sin embargo, en la actualidad su negocio gana ms de $230 millones, lo que
lo convierte el lder de ms de 1000 competidores en el mercado de la cerveza
microdestilada.
Marketing proyectado: Conforme las compaas pequeas logran el xito, de manera
inevitable pasan a un marketing ms proyectado. Las empresas desarrollan estrategias
formales de marketing y se adhieren a ellas estrechamente. Boston Beer ahora emplea a
ms de 175 vendedores y cuenta con un departamento del marketing que realiza
investigacin de mercado y planea estrategias. A pesar de que la estrategia de Boston Beer
es mucho menos formal y elaborada que la de su fuerte competidor Anheuser-Busch, ha
adoptado algunas de las herramientas que utilizan las compaas que realizan el marketing
de manera profesional.
Marketing intraempresarial: Muchas compaas grandes y maduras quedan atrapadas en
el marketing proyectado; absorben las ltimas cifras de Nielsen, escudrian reportes de
investigacin de mercado, y tratan de ajustar sus estrategias y programas competitivos.
Estas compaas en ocasiones pierden la creatividad y la pasin de marketing que tenan en
un principio. Ahora necesitan reestablecer dentro de sus empresas el espritu empresarial y
las acciones que las llevaron inicialmente al xito; necesitan fomentar la iniciativa y el
"sentimiento" intraempresarial a nivel local; necesitan refrescar sus estrategias de
marketing y probar nuevos mtodos. Sus gerentes de marca y de producto necesitan salir de
la oficina, empezar a vivir con sus clientes y visualizar formas nuevas y creativas para
aadir valor ala vida los clientes.
Lo importante es que existen muchos enfoques para desarrollar una estrategia de marketing
competitiva que sea eficaz. Siembre habr una tensin constante entre el marketing proyectado
y la parte creativa. Es ms fcil aprender la porcin proyectada del marketing, que ha ocupado
la mayor parte de nuestra atencin en este libro. Pero tambin hemos visto cmo la creatividad y
la pasin del marketing en las estrategias de muchas de las compaas que hemos estudiado -ya
8
Vase Kotler, Marketing Management, pp. 4-5; Sam Hill and Glenn Rifkin, Radical Marketing (Nueva York:
Harper- Business, 1999); Gerry Khermouch, "Keeping the Froth on Sam Adams", Business Week, 1 de septiembre de
2003, p. 54; e informacin consultada en www.bostonbee:.com, diciembre de 2004.
sean pequeas o grandes, nuevas o maduras- han ayudado a conseguir y mantener el xito en el
mercado. Con esto en mente, ahora analizaremos las principales estrategias de marketing
competitivas que las compaas tienen a su disposicin.
Estrategias competitivas bsicas
Hace ms de dos dcadas, Michael Porter sugiri cuatro estrategias bsicas competitivas de
9
posicionamiento que las compaas podan adoptar: tres estrategias ganadoras y una perdedora.
Las tres estrategias ganadoras son:
Liderazgo de costo completo: En este caso, la compaa trabaja arduamente para lograr
los costos de produccin y distribucin ms bajos. Los menores costos le permiten fijar
precios ms bajos que sus competidores y con un amplio margen de participacin de
mercado. Texas Instruments, Dell y Wal-Mart son destacados practicantes de esta
estrategia.
Diferenciacin: Aqu la compaa se concentra en crear una lnea de producto y un
programa de marketing altamente diferenciados para surgir como lder de clase de la
industria. La mayora de los clientes prefieren poseer esta marca si su precio no es
demasiado alto. IBM y Caterpillar utilizan esta estrategia en productos y servicios de
tecnologa de la informacin y equipo pesado de construccin, respectivamente.
Enfoque: En este caso, la compaa concentra sus esfuerzos en atender bien a unos
cuantos segmentos de mercado, en lugar de ir en busca de todo el mercado. Por ejemplo,
Ritz-Carlton se enfoca en el 5 por ciento ms adinerado de las personas que viajan por
negocios o por placer. El fabricante de vidrio AFG Industries se concentra en usuarios de
vidrio templado y de color; fabrica el 70 por ciento del vidrio para las puertas de los hornos
de microondas y el 75 por ciento del vidrio para puertas de duchas y cubiertas de mesas de
jardn. De manera similar, Hohner posee un increble 85 por ciento del mercado de las
armnicas.
Es muy probable que las compaas que siguen una estrategia clara (alguna de las
anteriores) tengan un buen desempeo. La empresa que aplica mejor esta estrategia es la que
obtendr la mayor parte de las utilidades. No obstante, las compaas que no siguen una
estrategia clara -las empresas que se quedan a la mitad del camino- obtienen menos utilidades.
Sears, Holiday Inn y Kmart enfrentaron tiempos difciles al no destacarse por tener los costos
ms bajos, ni el valor percibido ms alto, ni por ser los mejores en prestar servicio a algn
segmento de mercado. Las empresas que se quedan a la mitad del camino tratan de ser buenas
en todos los aspectos estratgicos, pero, al final, no logran destacar en ningn rubro.
Ms recientemente, dos consultores de marketing, Michael Treacy y Fred Wiersema,
10
ofrecieron una nueva clasificacin de las estrategias de marketing competitivas. Ellos
consideran que las compaas logran posiciones de liderazgo al entregar un valor superior a sus
clientes. Las compaas pueden seguir una de tres estrategias -llamadas disciplinas de valorpara entregar valor superior a los clientes, y son las siguientes:
Excelencia operativa: La compaa entrega valor superior al encabezar su industria en
precio y conveniencia. La empresa trabaja para reducir costos y para crear un sistema de
entrega de valor eficiente; atiende a clientes que desean productos o servicios confiables y
de buena calidad, pero a precios bajos y con facilidad. Algunos ejemplos son Wal-Mart,
Washington Mutual, Southwest Airlines y Dell.
9
Michael E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (Nueva York: Free
.Press, 1980), captulo 2; y Porter, What Is Strategy?" Harvard .J Business Review, noviembre-diciembre de 1996, pp.
61-78.
10
Vase Michael Theacy y Fred Wiersema, "Customer Intimacy and Other Value Disciplines", Harvard Business
Review, enero-febrero de 1993, pp. 84-93; Michael Theacy y Mike Wiersema, The Discipline of Market Leaders:
Choose Your Customers, Narrow Your Focus, Dominate Your Market (Perseus Press, 1997); Fred Wiersema,
Customer Intimacy: Pick Your Partners, Shape Your Culture, Win Together (Knowledge Exchange, 1998); y
Wiersema, Double-Digit Growth: How Great Companies Achieve It-No Matter What (Portfolio, 2003).
20
20
Intimidad con los clientes: La compaa ofrece un valor superior al segmentar con
precisin sus mercados y ajustar sus productos o servicios para que coincidan exactamente
con las necesidades de clientes meta. La compaa se especializa en satisfacer las
necesidades nicas de los clientes por medio de una relacin cercana con ellos y un
conocimiento ntimo de los mismos; conforma bases de datos detalladas de los clientes para
segmentar y ubicar sus metas, y fortalece a su personal de marketing para responder con
rapidez a las necesidades de los clientes. Las compaas que establecen relaciones ntimas
con los clientes atienden a aquellos que estn dispuestos apagar un precio alto por obtener
justamente lo que desean. Estas empresas harn casi cualquier cosa para lograr la lealtad del
cliente a largo plazo y para capturar valor de por vida del cliente. Algunos ejemplos son
Nordstrom, Ritz-Carlton, Sony, Lexus, American Express y British Airways (vase
Marketing real 17.1).
Liderazgo de producto: La compaa proporciona un valor superior al ofrecer un caudal
continuo de productos o servicios innovadores. La empresa busca que incluso sus productos
competitivos se vuelvan obsoletos. Los lderes de producto estn abiertos a nuevas ideas,
buscan incansablemente nuevas soluciones, y trabajan para elaborar nuevos productos y
venderlos con rapidez; atienden clientes que desean productos y servicios modernos, sin
importar los costos en trminos de precio o inconveniencia. Algunos ejemplos son
Microsoft e Intel.
Existen compaas que siguen con xito ms de una disciplina de valor al mismo tiempo.
Por ejemplo, FedEx sobresale tanto en la excelencia operativa como en la intimidad con el
cliente. Sin embargo, este tipo de compaas son poco comunes, pues slo unas cuantas
empresas logran ser las mejores en ms de una de estas disciplinas. Al tratar de ser buena en
todas las disciplinas de valor, una compaa generalmente termina por no ser la mejor en
ninguna.
Treacy y Wiersema han encontrado que las mejores compaas se enfocan y sobresalen en
una sola disciplina de valor, y al mismo tiempo cumplen las normas de la industria en las otras
dos. Este tipo de compaas disean toda su red de transferencia de valor para apoyar
plenamente la disciplina elegida. Por ejemplo, Wal-Mart sabe que la intimidad con los clientes y
el liderazgo de producto son importantes. En comparacin con otros vendedores de descuento,
como Kmart, ofrece un servicio al cliente muy bueno y un excelente surtido de productos. Sin
embargo, ofrece menos servicios al cliente y un menor surtido de productos que Nordstrom y
Eddie Bauer, que buscan la intimidad con los clientes. Por otro lado, Wal-Mart se concentra de
manera obsesiva en la excelencia operativa, esto es, en reducir costos y modernizar su proceso
desde el pedido hasta la entrega, para que los clientes tengan la posibilidad de adquirir slo los
productos correctos a los precios ms bajos.
De forma similar, los hoteles Ritz-Carlton tambin desean ser eficientes y utilizar las
ltimas tecnologas. Sin embargo, lo que realmente distingue a la cadena de hoteles de lujo es su
intimidad con los clientes. Ritz-Carlton crea experiencias diseadas para mimar a los clientes:
Hospdese en cualquier hotel Ritz-Carlton del mundo, y le sorprender la forma en que los
empleados del hotel anticipan su ms ligera necesidad. Sin siquiera preguntar, ellos parecen
saber que usted desea una habitacin donde no se puede fumar, con una cama king-size, con
una almohada que no provoque alergias y un desayuno con caf descafeinado en su
habitacin. De qu manera hace esta magia el Ritz-Carlton? En el corazn del sistema existe
una gigantesca base de datos de clientes que contiene informacin reunida a travs de las
observaciones de los empleados del hotel. Cada da, el personal del hotel, desde las personas
que atienden el mostrador hasta las que realizan el mantenimiento y la limpieza, registra
discretamente los hbitos, gustos y aversiones nicos de cada husped en pequeas "hojas de
preferencias de los huspedes". Luego, estas observaciones se transfieren a una "base de datos
de preferencias de los huspedes" de toda la corporacin. Cada maana, un "historiador de
huspedes" en cada hotel revisa los archivos de los huspedes que estn por llegar y que se
han hospedado anteriormente en un hotel Ritz-Carlton, y prepara una lista de detalles
adicionales que podran deleitar a cada husped. Los huspedes han respondido con
intensidad a este servicio individualizado. Desde que inaugur el sistema del historial de los
huspedes, Ritz-Carlton ha incrementado su retencin de clientes en un 23 por ciento. Un
sorprendente 95 por ciento de los huspedes que abandonan el hotel reportan que su estancia
ha sido una experiencia realmente memorable.
Es atractiva clasificar a las estrategias competitivas como disciplinas de valor, ya que

definen a la estrategia de marketing en trminos de la bsqueda tenaz de la entrega de un valor
superior para los clientes. Cada disciplina de valor define una forma especfica de establecer
relaciones duraderas con los clientes.
Posiciones competitivas
Las compaas que compiten en un mercado meta especfico, en cualquier momento, tienen
objetivos y recursos diferentes. Algunas empresas son
grandes y otras pequeas; algunas cuentan con muchos Lder de mercado Empresa en una
recursos y otras dependen de partidas presupuestales; industria que tiene la mayor
algunas son antiguas y establecidas, otras son nuevas y participacin de mercado.
frescas; algunas otras luchan por conseguir un rpido
crecimiento de su participacin de mercado, otras buscan utilidades a largo plazo. Adems, las
compaas ocupan distintas posiciones competitivas en el mercado meta.
Ahora examinaremos las estrategias competitivas con base en los papeles que tienen las
empresas en el mercado meta: lder, retador, seguidor o especialista
Retadores de mercado
en nichos. Suponga que una industria incluye a las compaas que se
Empresa que no ocupa el
representan en la figura 17.3. El 40 por ciento del mercado est en
primer lugar, pero que
manos del lder de mercado, la compaa con la mayor participacin
lucha con tenacidad por
de mercado. Otro 30 por ciento est en manos de los retadores de
incrementar
su
mercado, empresas que no ocupan el primer lugar, pero que luchan
participacin de mercado
con tenacidad por incrementar su participacin de mercado. Otro 20
en una industria.
por ciento est en manos de los seguidores de mercado, empresas que
no ocupan el primer lugar y que desean conservar su participacin sin hacer aspavientos. El 10
por ciento restante est en manos de los especialistas en nichos de mercado, compaas que
atienden a pequeos segmentos que las otras compaas pasan por
Seguidores de mercado
alto.
La tabla 17.1 indica las estrategias de marketing especficas que Compaa que no ocupa
estn disponibles para los lderes, los retadores, los seguidores y los el primer lugar en una
industria y que quiere
11
especialistas en nichos de mercado. Sin embargo, recuerde que conservar
su
estas clasificaciones con frecuencia no se aplican a una compaa participacin sin hacer
completa, sino nicamente a su posicin en una industria especfica. aspavientos.
Las compaas grandes como IBM, Microsoft, Procter & Gamble o
Disney pueden ser lderes de algunos mercados y especialistas en nichos en otros. Por ejemplo,
Procter & Gamble es lder de muchos segmentos, como los detergentes para ropa y para trastes,
paales desechables y champ. Sin embargo, es retador de Lever en los jabones para manos y de
Kimberly Clark en los pauelos faciales. Este tipo de compaas suelen utilizar distintas
estrategias para unidades de negocios o productos diferentes, dependiendo de la situacin
competitiva de cada uno.
Estrategias del lder del mercado
La mayor parte de las industrias incluyen un lder de mercado reconocido. El lder tiene la
mayor participacin de mercado y generalmente dirige a las otras compaas en los cambios de
precio, la introduccin de nuevos productos, la cobertura de distribucin y los gastos de
11
Para un anlisis adicional sobre estrategias de defensa y ataque, vase Philip Kotler, Marketing Management, A.
ed. pp. 254-272. Vase tambin Eric K. Clemons y Jason A. santamaria, "Maneuver Warfare: Can Modern Military
Strategy Lead You to Victory?" Harvard Business Review, abril de 2002, pp. 57-65.
promocin. Hay lderes que tienen la admiracin y el respeto, y otros que no, pero en cualquiera
de los dos casos, las dems empresas aceptan su dominio. Los competidores se enfocan en el
lder como una compaa a vencer, imitar o evitar. Algunos de los lderes de mercado ms
conocidos son Wal-Mart (ventas al detalle), General Motors (automviles), IBM (computadoras
y servicios tecnolgicos de informacin), Caterpillar (equipo para remover tierra), AnheuserBusch (cerveza), Coca-Cola (bebidas refrescantes), McDonald's (comida rpida), Nike (zapatos
deportivos) y Gillette (mquinas y hojas para afeitar).
La vida de un lder no es tan sencilla, ya que debe mantener una vigilancia constante. Otras
compaas desafan constantemente sus fortalezas o tratan de aprovecharse de sus debilidades.
El lder de mercado puede perder fcilmente una oportunidad en el mercado y bajar al segundo
o tercer lugar.
Es probable que surja un producto innovador y dae al lder (como sucedi cuando los telfonos
digitales de Nokia y Ericsson arrebataron el liderazgo de los modelos analgicos de Motorola).
Hay lderes que se vuelven arrogantes o complacientes y que juzgan errneamente a la
competencia (como sucedi cuando Sears perdi el liderazgo ante Wal-Mart). O bien, hay
lderes que se vuelven anticuados ante rivales nuevos y llenos de vida (como sucedi cuando
Levi's perdi su ventaja ante marcas ms modernas o a la moda como Gap, Tommy Hilfiger,
DKNY o Guess).
Para conservar el primer lugar, las compaas lderes tienen tres opciones. Primero,
encontrar formas de ampliar la demanda total. Segundo, proteger su participacin actual de
mercado por medio de buenas acciones defensivas y ofensivas. Tercero, tratar de ampliar su
participacin de mercado an ms, aunque el tamao del mercado permanezca constante.
Ampliacin de la demanda total
La compaa lder normalmente gana la mayor parte cuando el mercado total se expande. Si
las personas en general toman ms fotografas digitales en el mundo, Sony es quien gana ms
porque vende la mayor parte de las cmaras digitales. Si Sony logra convencer a un mayor
nmero de personas para que tomen fotografas digitales, o que las tomen con mayor frecuencia,
o que tomen ms fotografas en cada ocasin, esto le beneficiara ms que a sus competidores.
Los lderes de mercado pueden ampliarlo al atraer nuevos usuarios, idear nuevas
aplicaciones y fomentar un mayor uso de sus productos. Generalmente encontrarn nuevos
usuarios en muchos lugares. Por ejemplo, Revlon podra encontrar nuevos usuarios de perfumes
en sus mercados actuales al convencer a las mujeres que no usan perfume de que lo prueben.
Tambin podra encontrar usuarios en nuevos segmentos demogrficos, por ejemplo, si elabora
fragancias para hombres. O bien, podra penetrar en nuevos segmentos geogrficos, si vendiera
sus fragancias en otros pases.
Los mercadlogos pueden ampliar los mercados al descubrir y promover nuevos usos para
el producto. Por ejemplo, Intel invierte mucho dinero en el desarrollo de nuevas aplicaciones
para las computadoras personales, las redes y las telecomunicaciones, lo que a la vez incrementa
la demanda de microprocesadores. Con una participacin de mercado de los microprocesadores

que rebasa el 80 por ciento, la compaa sabe que obtendr un gran porcentaje del nuevo
negocio. Otro ejemplo de la expansin de nuevos usos es el bicarbonato de sodio Arm &
Hammer, cuyas ventas se haban estancado despus de 125 aos. Entonces, la compaa
descubri que los consumidores estaban utilizando el bicarbonato de sodio para eliminar los
malos olores del refrigerador. La compaa lanz una fuerte campaa publicitaria enfocada en
este uso, y convenci a los consumidores de la mitad de los hogares de varios pases de colocar
una caja abierta de bicarbonato de sodio en su refrigerador, y de reemplazarla despus de
algunos meses. En la actualidad, su sitio Web (www.armandhammer.com) recomienda nuevos
usos ("Soluciones para mi hogar, mi familia, mi cuerpo"), que van desde la eliminacin de
residuos de productos para arreglar el cabello y eliminar malos olores de depsitos de basura,
cestos de ropa sucia, refrigeradores y contenedores de basura, hasta la creacin de un spa en su
bao.
Por ltimo, los lderes de mercado pueden estimular un mayor uso al convencer a la gente
de que utilice el producto con mayor frecuencia o en una mayor cantidad en cada ocasin. Por
ejemplo, Campbell invita a la gente a comer sopa ms a menudo al lanzar anuncios que incluyen
nuevas recetas. Adems, ofrece un nmero telefnico sin costo (1-888-MM-MM-GOOD),
atendido por "representantes culinarios" en vivo que ofrecen recetas de ltimo minuto para la
comida. Adems, la seccin Campbell 's Kitchen del sitio Web de la compaa
(www.campbellsoup.com) permite a sus visitantes buscar o intercambiar recetas, establecer su
propio cuadro de recetas personales, e incluso inscribirse a un programa Meal Mail diario o
semanal.
Proteccin de la participacin de mercado
Al tratar de ampliar el tamao total del mercado, la compaa lder tambin debe proteger su
negocio actual de los ataques de los competidores. Coca-Cola tambin debe protegerse
constantemente de Pepsi; Gillette de Bic; Wal-Mart de Target y McDonald's de Wendy's.
Qu opciones tiene el lder de mercado para proteger su posicin? Primero, debe evitar o
resolver debilidades que ofrezcan oportunidades a los competidores. Siempre debe cumplir su
promesa de valor. Sus precios deben ser congruentes con el valor que los clientes atribuyen a la
marca. Debe trabajar incansablemente para mantener relaciones firmes con clientes valiosos. El
lder debera "tapar los huecos" para evitar que los competidores penetren.
Sin embargo, la mejor defensa es una buena ofensiva, y la mejor respuesta es la innovacin
continua. El lder se rehsa a sentirse complacido con la situacin actual y encabeza a la
industria con respecto a nuevos productos, servicios al cliente, eficacia de la distribucin y
disminucin de los costos. El lder contina incrementando su eficacia competitiva y el valor
para los clientes. Cuando se siente atacado por los retadores, el lder de mercado reacciona de
forma decisiva. Por ejemplo, considere la reaccin que tuvo Frito-Lay ante el desafo de un gran
competidor:
A principios de la dcada de 1990, Anheuser-Busch atac el liderazgo de Frito-Lay en el
mercado de las botanas saladas. La gran cervecera haba observado que Frito-Lay, una divisin
de PepsiCo, estaba distrada can su expansin en el rea de las galletas. Entonces, AnheuserBusch empez a introducir su nueva marca Eagle de botanas saladas en los anaqueles de sus
tiendas de cerveza tradicionales -supermercados y tiendas de licores- donde Frito-Lay era
relativamente dbil. Frito-Lay reaccion sin misericordia. Primero, para estar en forma para la
pelea, el lder de las botanas saladas disminuy el nmero de ofertas de su lnea de productos a
la mitad -no ms galletas- e invirti en la calidad del producto, que en ese momento estaba por
debajo de la de Eagle. Luego, Frito-Lay concentr su energa, por no mencionar a sus 10,000
conductores de ruta, en los pasillos de botanas saladas de Estados Unidos. Sus fuertes marcas y
la enorme dimensin de Frito-Lay le dieron una clara ventaja econmica sobre Anheuser-Busch
en el negocio de las botanas saladas. Armada con una oferta superior -mejores botanas, mejor
servicio y precios ms bajos- Frito-Lay comenz a presionar sobre una de las fortalezas de
Eagle: las papas fritas en los supermercados. Envi a sus vendedores a los supermercados,
incluso algunos de ellos trabajaban tiempo completo en los supermercados ms grandes, para
reabastecer continuamente los productos Frito-Lay. Cuando las cosas se calmaron en 1996,
Anheuser-Bush ya haba cerrado su negocio de botanas Eagle. Al final, Frito-Lay incluso
12
compr cuatro plantas de Eagle a precios muy atractivos.
AMPLIACION DE LA PARTICIPACION DE MERCADO Los lderes de mercado
tambin tienen la opcin de crecer aumentando ms su participacin de mercado. En muchos
mercados, un pequeo incremento en la participacin implica un gran aumento en las ventas.
Por ejemplo, en el mercado estadounidense de las cmaras digitales un aumento del 1 por ciento
en la participacin de mercado significa 60 millones de dlares; y en el mercado de las bebidas
13
carbonatadas representa 640 millones de dlares.
Los estudios han demostrado que en promedio, la rentabilidad aumenta cuando se
incrementa la participacin de mercado. Al conocer estos hallazgos, muchas compaas han
buscado expandir su participacin de mercado para aumentar su rentabilidad. General Electric,
por ejemplo, declar que desea ser por lo menos el nmero uno o el nmero dos en cada uno de
sus mercados; de otro modo, preferira abandonarlos. GE se deshizo de sus negocios de
computadoras, aire acondicionado, pequeos electrodomsticos y televisores porque no alcanz
el primer lugar en estas industrias.
Sin embargo, algunos estudios revelan que muchas industrias incluyen una o pocas
compaas grandes muy redituables, varias empresas redituables y ms enfocadas y una
cantidad de compaas medianas con menores utilidades. Parece que la rentabilidad aumenta
conforme un negocio gana una participacin relativa a sus competidores en el mercado que
atiende. Por ejemplo, Lexus slo posee una pequea participacin del mercado total de
automviles, pero obtiene sustanciosas utilidades porque es una compaa con elevada
participacin en su segmento de automviles de lujo y alto rendimiento. Adems, la compaa
ha logrado este alto nivel de participacin en el mercado que atiende porque realiza otras
actividades de manera correcta, como producir alta calidad, brindar un buen servicio y forjar
relaciones cercanas con los clientes.
No obstante, las compaas no deben pensar que el hecho de ganar una mayor participacin
de mercado mejorar la rentabilidad de manera automtica. Gran parte de esto depende de la
estrategia que utilice para ganar una mayor participacin. Existen muchas compaas con una
elevada participacin que son poco rentables, y muchas compaas con una baja participacin
que son muy rentables. El costo de obtener una mayor participacin de mercado en ocasiones
excede por mucho las utilidades. Una mayor participacin tiende a producir utilidades elevadas
slo cuando los costos por unidad disminuyen con el aumento de la participacin, o cuando la
compaa ofrece un producto de calidad superior y cobra un precio elevado que supera los
costos de ofrecer una mayor calidad.
Estrategias de los retadores del mercado
Las compaas que ocupan el segundo o tercer lugar o menos en una industria en ocasiones
son demasiado grandes, como Colgate, Ford, Target, Avis y Pepsi. Estas compaas que no
ocupan el primer .lugar pueden adoptar cualquiera de dos estrategias competitivas: desafiar al
lder ya otros competidores en un intento agresivo por obtener una mayor participacin en el
mercado (retadores de mercado), o bien, jugar al ritmo de los competidores y no hacer
aspavientos (seguidores de mercado).
Un retador de mercado primero debe definir a cules competidores desafiar y su objetivo
estratgico. El retador podra atacar al lder del mercado, una estrategia muy riesgosa pero con
el potencial de obtener una ganancia elevada. Su meta podra consistir en convertirse en el lder
del mercado. Wal-Mart se inici como una empresa de nicho de mercado en ciudades pequeas
del suroeste de Estados Unidos, creci rpidamente para desafiar a Sears, lder del mercado, y
finalmente asumi el liderazgo del mercado, todo en menos de 25 aos.
12
Adaptacin para un ejemplo fundado en George Stalk, Jr. y Rob Lachenaur, "Hardball: Five Killer Strategies for
rouncing the competition", Harvard Business Review, abril de 2004, pp. 62-71.
13
Vase Bulik, "Sony, Kodak Lead U.S. Battle for Share in Digital Cameras". p. 12; y Dean Foust, "Things Go
Better with Juice", Business Week, 17 de mayo de 2004, pp. 81-82.
O bien, el objetivo del retador podra ser simplemente conseguir mayor participacin de
mercado. Miller sabe que no tiene muchas probabilidades de derrocar a Anheuser-Busch en el
mercado de la cerveza; sin embargo, recientemente lanz un desafo directo en contra de las
marcas de Anheuser. Los anuncios de Miller Lite indicaban que la marca contena menos
carbohidratos que Bud Light. Adems, los anuncios del "presidente de las cervezas" de Miller
("Una mejor cerveza para un mejor maana") se burlaban del posicionamiento de Budweiser
como el "Rey de las cervezas". El desafo directo permiti que Miller ganara participacin de
mercado en el corto plazo. Sin embargo, tambin se arriesg a provocar la ira de AnheuserBusch. De hecho, Anheuser rpidamente se desquit con anuncios de "La reina de los
carbohidratos" y baj los precios de Bud Light en algunos mercados. Segn un analista de la
14
industria, Anheuser-Busch "habra golpeado a Miller si sta hubiera ido ms lejos".
De manera alternativa, el retador podra evitar al lder y desafiar a compaas de sus mismas
dimensiones o a compaas regionales y locales ms pequeas. Es probable que estas compaas
ms pequeas tengan fondos insuficientes y no ofrezcan un buen servicio a sus clientes. Varias
de las principales compaas cerveceras llegaron a su dimensin actual no por desafiar a sus
competidores grandes, sino al engullir a sus pequeos competidores locales regionales. Si la
compaa va tras de una pequea empresa local, su objetivo podra consistir en sacarla del
mercado. El punto importante contina siendo el mismo: El retador debe elegir cuidadosamente
a sus oponentes y tener un objetivo claramente definido y alcanzable.
De qu manera el retador de mercado podra atacar mejor al competidor elegido y alcanzar
sus objetivos estratgicos? El retador tiene la opcin de lanzar un ataque frontal completo,
igualando el producto, la publicidad, el precio y la distribucin del competidor. Se trata de
atacar las fortalezas del competidor en lugar de sus debilidades. El resultado depender de quin
tiene la mayor fuerza y resistencia. Si el retador del mercado cuenta con menos recursos que el
competidor, un ataque frontal tiene poco sentido. Por ejemplo, el fabricante de rastrillos que
ocupa el segundo lugar en Brasil atac a Gillette, el lder del mercado. Se pregunt al atacante si
ofreca a los consumidores un mejor rastrillo. "No", fue la respuesta. "Un precio ms bajo?"
"No." "Una campaa de publicidad inteligente?" "No." "Mejores promociones comerciales?"
"No." "Entonces, cmo espera quitarle participacin de mercado a Gillette?" "Simple
determinacin", fue la respuesta. Sobra decir que la ofensiva fracas. Incluso una enorme
dimensin y una gran fortaleza resultan insuficientes para desafiar con xito a un competidor
bien arraigado y con recursos.
En lugar de emprender un desafo de frente, el retador tiene una segunda opcin: planear un
ataque indirecto hacia las debilidades del competidor o hacia los vacos de la cobertura de
mercado del competidor. Por ejemplo, Dell encontr un punto de apoyo en contra del gigante
IBM en el mercado de las computadoras personales al vender directamente a los consumidores.
Southwest Airlines desafo a American y a otras lneas areas grandes al atender al ignorado
segmento de los trabajadores que viajan distancias cortas y sin lujos, en aeropuertos ms
pequeos y apartados. Este tipo de desafos indirectos tienen sentido cuando la compaa cuenta
con menos recursos que el competidor.
Estrategias de los seguidores de mercado
No todas las compaas que estn por debajo del primer lugar quieren desafiar al lder del
mercado. El lder nunca toma a la ligera los desafos. Si el seuelo del retador consiste en
precios ms bajos, un mejor servicio o productos con caractersticas adicionales, el lder podra
igualar con rapidez para repeler el ataque. Probablemente el lder posee mayor poder de
permanencia en una batalla total por los clientes. Por ejemplo, cuando Kmart lanz su renovada
campaa "especial de luz azul" de precios bajos para desafiar los precios bajos diarios de WalMart, esta ltima no tuvo problemas para eludir el desafo de Kmart y dejarla peor que antes de
su intento. Por eso es que muchas compaas prefieren seguir al lder en lugar de desafiarlo.
De forma similar, despus de aos de desafiara Procter & Gamble sin xito en el mercado
estadounidense de detergentes para ropa, Unilever decidi recientemente tirar la toalla y
14
Jack Ewing. "The Beer Wars Come to a Head", Business Week, 24 de mayo de 2004, p. 68; y James B. Arndorfer,
"Bud Declares Cease Fire in Beer Battles". Advertising Age. 6 de septiembre de 2004, pp. 1. 23.
convertirse en seguidor. P&G, que tiene una participacin de mercado del 57 por ciento, a
diferencia de Unilever que tiene el 17 por ciento, ha superado a sus competidores en todos los
frentes. Por ejemplo, la empresa gasta ms de $75 millones al ao slo en la publicidad de Tide,
y ha vencido a sus competidores con un flujo incesante de productos nuevos y mejorados.
Unilever redujo los precios y las promociones de sus detergentes para concentrarse en las
15
utilidades ms que en la participacin de mercado.
Un seguidor puede obtener muchas ventajas. El lder del mercado a menudo cubre los
enormes gastos de desarrollar nuevos productos y mercados, de expandir la distribucin y de
educar al mercado. En contraste, el seguidor del mercado aprende de la experiencia del lder y
podr copiar o mejorar los productos y programas del lder generalmente con una inversin
mucho menor. A pesar de que es muy probable que el seguidor no logre superar al lder, a
menudo resultar igual de redituable.
Seguir no es lo mismo que ser pasivo o ser una copia al carbn del lder. Un seguidor de
mercado debe saber cmo mantener a sus clientes actuales y obtener una participacin justa de
los nuevos. Debe encontrar el equilibrio correcto entre seguir al lder del mercado lo
suficientemente cerca para ganar clientes, pero con la distancia suficiente para evitar las
represalias. Cada seguidor procura brindar ventajas distintivas a su mercado meta en rubros
como ubicacin, servicios, financiamiento. Con frecuencia, el seguidor es blanco importante de
ataques por parte de los retadores. As que el seguidor de mercado debe mantener sus costos de
produccin bajos y su calidad de producto y servicio altos. Adems, debe penetrar en nuevos
mercados conforme stos se abran.
Estrategias de los especialistas en nichos de mercado
Casi todas las industrias incluyen compaas que se especializan en dar servicio a nichos de
mercado. En lugar de aspirar al mercado completo, o incluso a segmentos grandes, estas
empresas se dirigen a subsegmentos. Las compaas de nicho suelen ser ms pequeas y con
recursos limitados. Sin embargo, es frecuente que las divisiones ms pequeas de compaas
grandes tambin sigan estrategias de nicho. Hay compaas con participaciones pequeas del
mercado total que son muy exitosas y redituables a travs de estrategias de nicho inteligentes.
Por ejemplo, el nicho de productos personales naturales Burt's Bees es minsculo si se compara
con megacompetidores de cosmticos como Este Lauder o L'Oreal, pero su negocio es
redituable y est creciendo (vase Marketing real 17 .2).
Por qu los nichos son redituables? La principal razn es que las empresas de nicho de
mercado terminan por conocer tan bien al grupo de clientes meta, que cubren sus necesidades
mejor que otras compaas que venden casualmente a este nicho. Como resultado, la compaa
cobra un sobreprecio sustancial sobre los costos puesto que ofrece un valor agregado. Mientras
que el comerciante masivo logra un alto volumen, la compaa de nicho consigue altos
mrgenes.
Las compaas de nicho tratan de encontrar uno o ms nichos de mercado que sean seguros
y redituables. Un nicho de mercado ideal es lo suficientemente grande para ser redituable y
tiene, adems, un potencial de crecimiento; es aquel que la empresa puede atender de manera
eficaz; y tal vez lo ms importante, los grandes competidores no se interesan mucho por ese
nicho. Adems, la compaa tiene la capacidad de desarrollar las habilidades y la buena
voluntad de los clientes para defenderse en contra de un competidor grande conforme el nicho
crece y se vuelve ms atractivo. He aqu un ejemplo de un nicho redituable:
Logitech se ha convertido en un caso de xito mundial de 1,300 millones de dlares al
enfocarse en dispositivos de interfase humana -mouses de computadora, controladores de
juegos, teclados, cmaras de video para PC y otros-. La compaa fabrica cualquier variante
imaginable de mouses de computadora. Con el paso de los aos, Logitech ha inundado al
mundo con ms de 500 millones de mouses de computadora de todos tipos: para personas
diestras y zurdas, inalmbricos, para viaje, de tamao miniatura, en forma de ratones reales para
nios y de tercera dimensin que permiten que parezca que el usuario se mueve desde los
15
Jack Neff, "Unilever Cedes Laundry War", Advertising Age. 27 de mayo de 2002, pp. 1.47; y "100 Leading
National Advertisers". Advertising Age, 29 de junio de 2004. p. 63.
28
28
objetos en la pantalla. La inventiva de Logitech ha sido tan exitosa, que la empresa domina el
mercado mundial de mouses, donde Micrososft ocupa el segundo lugar. El nicho de mercado ha
sido muy bueno para Logitech; sus ventas y utilidades se han ms que duplicado tan slo en los
16
ltimos cuatro aos.
La idea fundamental del nicho de mercado es la especializacin. Una empresa de nicho de
mercado se puede especializar en varias lneas de mercado, clientes, productos o mezcla de
marketing. Por ejemplo, cuando un bufete de abogados se enfoca en los mercados de derecho
criminal, civil o mercantil, se especializa en atender a un tipo de usuario final. Tambin es
posible que la empresa de nicho se especialice en dar servicio a un grupo de clientes de tamao
especfico. Muchas compaas de nicho se especializan en brindar servicio a clientes pequeos y
medianos que las empresas grandes descuidan. Algunas compaas de nicho se enfocan en unos
o pocos clientes especficos y venden toda su produccin a una sola empresa, como a Wal-Mart
o General Motors. Incluso otras compaas de nicho se especializan en un mercado geogrfico y
nicamente venden en cierto lugar, regin o rea del mundo. Las compaas de nicho por
calidad y precio operan en el extremo bajo o alto del mercado. Por ejemplo, Hewlett-Packard se
especializa en el mercado de las calculadoras manuales de alta calidad y precio elevado. Por
ltimo, las empresas de nichos de servicio ofrecen servicios que otras compaas no otorgan. Un
ejemplo es el banco que recibe solicitudes de prstamos por telfono y entrega el dinero en las
manos del cliente.
Atender un nicho de mercado implica algunos riesgos importantes. Por ejemplo, tal vez el
nicho de mercado se agote o crezca a tal punto que atraiga a competidores ms grandes. Es por
esto que muchas compaas usan los nichos mltiples. Al desarrollar dos o ms nichos, una
compaa aumenta sus posibilidades de supervivencia. Incluso algunas compaas grandes
prefieren una estrategia de nichos mltiples para atender al mercado total. Por ejemplo, Alber-to
Culver es una compaa de $3 mil millones que ha utilizado una estrategia de nichos mltiples
para crecer de manera redituable sin provocar la ira de algn lder de mercado. La compaa,
que muchos conocen principalmente por sus productos Alberto VO5 para el cabello, ha
enfocado su labor de marketing en adquirir un grupo de marcas de nicho ms pequeas. La
empresa utiliza nichos de mercado para sus productos de cuidado personal, para el cabello y
para la piel (Alberto VO5, St. Ives, TRESemme y aerosol para el cabello de los hombres
Consort), condimentos y endulzantes (Molly McButter, Mrs. Dash, SugarTwin) y productos
para el hogar (Static Guard para evitar la esttica). La mayora de sus marcas ocupan el primer
lugar en sus nichos. El director general, Howard Bernick, explica la filosofa de Alberto Culver
de la siguiente forma: "Sabemos quines somos y, quizs lo ms importante, sabemos lo que no
17
somos. Sabemos que si tratamos de atacar a Procter, ste nos dar directo en la cara."
Balanceo de orientaciones hacia clientes y competidores

Ya sea que se trate de una compaa lder, retadora, seguidora o especialista en nichos de
mercado, sta siempre debe vigilar de cerca a sus competidores y encontrar la estrategia de
marketing competitiva que la posicione de la manera ms eficaz. Adems, debe adaptar
continuamente sus estrategias al cambiante entorno competitivo. Ahora surge esta pregunta: Es
probable que la compaa gaste demasiado tiempo y energa en rastrear a los competidores,
perjudicando su orientacin hacia los clientes? La respuesta es s! Una compaa que se centra
demasiado en sus competidores pierde su enfoque, an ms importante, de mantener relaciones
redituables con los clientes.
16
"Logitech Aims at Convergence forNew Growth", Wall Street Joumal, 16 de junio de 2004. p. 1.
Jim Kirk, "Company Finds Itself, Finds Success: Alberto-Culver Adopts Strategy of Knowing Its Strengths and
Promoting Small Brands, Rather Than Tackling Giants", Chicago Ttibune. 22 de enero de 1998. Business Section, p.
1; Alberto- Culver Company, Hoover's Company Profiles", 15 de julio de 2004, p. 10048; y " Alberto Culver Posts
Double-Digit Sales and Profit Increases for 2004 Third Quarter". PRNewswire. 22 de julio de 2004, consultado en
www.alberto.com/inves.ting.com.
17
29
30
Una compaa centrada en los competidores dedica la mayor parte de su tiempo a vigilar los
movimientos y la participacin de mercado de sus competidores, ya tratar de idear estrategias
para enfrentarlos. Este enfoque tiene algunas ventajas y ciertas desventajas. En el aspecto
positivo, la compaa desarrolla una orientacin hacia la pelea,
Compaa centrada en
observa las debilidades de su propia posicin y busca las
los competidores
debilidades de sus competidores. En el aspecto negativo, la
Compaa cuyas acciones
compaa se vuelve demasiado reactiva. En lugar de llevar a cabo
se basan principalmente en
su estrategia para las relaciones con sus propios clientes, basa sus
las acciones y reacciones
movimientos en las acciones de los competidores. Como
de los competidores.
resultado, termina simplemente por igualar o ampliar prcticas
industriales en lugar de buscar formas innovadoras para crear ms valor para los clientes.
En contraste, una compaa centrada en los clientes se enfoca ms en estos ltimos al
disear sus estrategias. Como es evidente, la compaa centrada en los clientes se encuentra en
una mejor posicin para identificar nuevas oportunidades y planear estrategias congruentes a
largo plazo. Al observar la evolucin de las necesidades de los clientes, est en condiciones de
decidir cules grupos de clientes y cules necesidades Compaa centrada en los
emergentes son los ms importantes y que debe atender.
clientes
Luego, podr concentrar sus recursos en entregar un valor
Compaa que se concentra en
superior a los clientes meta. En la prctica, las empresas los clientes al disear sus
actuales deben ser compaas centradas en el mercado, que estrategias de marketing y que
vigilan tanto a sus clientes como a sus competidores. Sin procura entregar un valor
embargo, no deben permitir que el hecho de vigilar a los superior a sus clientes meta.
competidores las distraiga de su enfoque en los clientes.
La figura 17.4 muestra que las compaas han pasado por cuatro orientaciones en el
transcurso de los aos. En la primera etapa, estaban
orientadas hacia el producto y prestaban poca atencin a
los clientes ya los competidores. En la segunda etapa, se
orientaron hacia los clientes y empezaron a brindarles
atencin. En la tercera etapa, cuando empezaron a
interesarse en sus competidores, adquirieron una
orientacin hacia la competencia. En la actualidad, las
compaas necesitan orientarse hacia el mercado, prestando
una atencin balanceada tanto a los clientes como a los competidores.
Compaas
centradas en el
mercado Compaa que presta
una atencin equilibrada tanto a
los clientes como a los
competidores al disear sus
estrategias de marketing.
En lugar de vigilar simplemente a los competidores y tratar de superarlos en las formas actuales
de hacer negocios, necesitan vigilar a los clientes y encontrar formas innovadoras de establecer
relaciones redituables con ellos y entregarles ms valor que los competidores.
31
31
Repaso de conceptos
En la actualidad las compaas enfrentan ms competencia que nunca. El hecho de entender
alas clientes es un primer paso importante para desarrollar relaciones firmes con ellos, pero no
es suficiente. Para lograr una ventaja competitiva, las compaas deben utilizar ese
entendimiento para disear ofertas de mercado que entreguen ms valor que las ofertas de
competidores que buscan atraer a los mismos clientes. En este captulo estudiamos la forma en
que las compaas analizan a sus competidores y disean estrategias de marketing competitivas
y eficaces.
1. Analice la necesidad de entender a los competidores as como a los clientes por
medio del anlisis de competidores.
Para preparar una estrategia de marketing eficaz, una compaa debe tomar en cuenta a sus
competidores ya sus clientes. La construccin de relaciones redituables con estos ltimos
implica satisfacer las necesidades de los clientes meta mejor que los competidores. Una
compaa debe analizar continuamente a sus competidores y desarrollar estrategias de
marketing competitivas que la posicionen de manera eficaz contra sus competidores, y que le
proporcionen la ventaja competitiva ms firme posible.
El anlisis de competidores implica identificar primero a los principales competidores de la
compaa por medio de un anlisis basado en la industria y en el mercado. Luego, la compaa
rene informacin acerca de los objetivos, estrategias, fortalezas, debilidades y patrones de
reaccin de los competidores. Con esta informacin podr decidir a cules competidores atacar
o evitar. La informacin de inteligencia competitiva debe recopilarse, interpretarse y
distribuirse de manera continua. Los gerentes de marketing de las empresas deben ser capaces
de obtener informacin completa y confiable sobre cualquier competidor que afecte sus
decisiones.
2. Explique los fundamentos de las estrategias competitivas de marketing, que se basan
en la creacin de valor para los clientes.
La estrategia de marketing competitiva ms congruente depende de la industria a la que
pertenece la compaa, y de si sta es lder, retadora, seguidora o especialista en nichos de
mercado. Un lder de mercado debe planear estrategias para ampliar el mercado total, proteger y
expandir su participacin en ese mercado. Un retador de mercado es una compaa que trata de
expandir de forma agresiva su participacin de mercado al atacar al lder, a otras compaas que
no ocupan el primer lugar, o a empresas ms pequeas en la industria. Un retador tiene a su
disposicin una variedad de estrategias de ataque directo o indirecto. Un seguidor de mercado
es una compaa que no ocupa el primer lugar y que decide no hacer aspavientos, generalmente
ante el temor de perder ms de lo que podra ganar. Sin embargo, el seguidor posee una
estrategia y busca utilizar sus habilidades especficas para aumentar su mercado. Algunos
seguidores disfrutan de una tasa de rendimiento ms alta que los lderes de su industria. Un
especialista en nichos de mercado es una compaa ms pequea que no suele atraer la atencin
de las empresas grandes. Las compaas de nicho de mercado a menudo se vuelven especialistas
en algn uso final, en un tamao de clientes, en un cliente especfico, rea geogrfica o servicio.
3. Ilustre la necesidad de equilibrar las orientaciones hacia los clientes y hacia los
competidores para que una organizacin est verdaderamente centrada en el mercado.
En los mercados de hoy es importante que las compaas tengan una orientacin
competitiva, pero sin exagerar su enfoque en los competidores. Las compaas son ms
vulnerables ante las necesidades emergentes de consumidores y los nuevos competidores que
ante los competidores existentes. Las compaas orientadas hacia el mercado, que equilibran la
atencin que prestan a los consumidores y a los competidores, practican una verdadera
orientacin hacia el mercado.
Trminos clave
Anlisis de competidores 531
Compaa centrada en los clientes 549
Estrategias de marketing competitivas 531
Retadores de mercado 541
Anlisis del valor para el cliente 535
Seguidores de mercado 541

Compaa centrada en los competidores
548
Grupo estratgico 533
Ventaja competitiva 531
Benchmarking 535
Lder de mercado 541
Compaas centradas en el mercado 542

Especialistas en nichos de mercado 549
A
n
l
i
s
i
s
d
e
c
o
n
c
e
p
t
o
s
1. El primer paso para lograr una
ventaja competitiva consiste en
identificar a la
competencia. Prepare una lista de
competidores de restaurantes de
servicio rpido (es decir, comida
informal rpida y comida rpida)
cercanos a su universidad. Haga dos
columnas,
una
para
los
competidores al nivel de la industria
y otra para los competidores a nivel
del mercado.
2. En el capitulo definimos a los
buenos ya los malos competidores.
Desde el punto de vista de Kmart,
identifique
buenos
y
malos
competidores en la industria de las
tiendas de
d
e
s
c
u
e
n
t
o
a
l
d
e
t
a
l
l
e
.
3. Compare las
dos
clasificaciones
de estrategias
competitivas
(las estrategias
competitivas
de
posicionamien
to de Porter y
las disciplinas
de valor de
Treacy
y
Wiersema)
que
se
presentan en el
texto.
Son
ms similares
que
diferentes?
4.
Si
los
sistemas
de
inteligencia
competitiva
son
tan
importantes,
entonces por
qu un nmero
tan reducido
de compaas
pequeas los
usan?
5. Cules son
las ventajas y
desventajas
de
una
estrategia
competitiva
de nicho de
mercado?
6. Por qu es
importante
para
una
compaa
mantener un
equilibrio
entre
las
orientaciones
hacia
los
consumidores
y hacia los
competidores?
A
p
l
i
c
a
c
i
n
d
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c
o
n
c
e
p
t
o
s
1. Utilice la siguiente tabla del
anlisis del valor para el cliente e
interprete los hallazgos
d
e
s
d
e
l
a
p
e
r
s
p
e
c
t
i
v
a
d
e
l
a
c
o
m
p
a
a
A
E
n
f
o
q
u
e
e
n
2. Tiffany & Co.

es
una
compaa de
perfil elevado
en el mercado
de joyera de
lujo al detalle.
Visite
www.tiffany.c
om/about/time
line.asp?
y
revise
la
descripcin
histrica
cronolgica de
eventos
importantes.
Cul es la
estrategia de
marketing
competitiva de
Tiffany
&
Co.? Explique
su respuesta.
3. Suponga que
su compaa
es el lder de
costos
generales de la
fabricacin de
unidades
de
disco
duro
para PC, ya
que captura el
45 por ciento
de
la
participacin
de mercado.
En un grupo,
prepare
una
serie
de
recomendacio
nes diseadas
para mantener
su posicin de
liderazgo de
mercado.
l
a
t
e
c
n
o
l
o
g
a
Para el siguiente trabajo de inteligencia
competitiva, deber ponerse en
contacto con James
Bond o con el equipo de la Ley y el
Orden? Con ninguno de los dos. Usted
puede comunicarse con Cipher Systems.
La compaa suburbana de Washington D.
C. ofrece una variedad de productos, que
incluyen Knowledge. Works, un sistema
de base de datos de inteligencia
competitiva.
Visite
www.ciphersys.com/products.asp y descargue el
archiva Cipher Products.pdf que est en la
parte baja de la pgina. Lea la hoja de
datos de Knowledge. Works.
Si usted est realmente interesado en saber cmo funciona el sistema Cipher, visite
www.ciphsys.com/index.asp, haga clic en "auto marize any text here", y siga las instrucciones.
Despus, responda las siguientes preguntas.
1. Qu actividades de inteligencia competitiva podra una compaa desempear mejor con
la ayuda de esta tecnologra? Existen limita- ciones? Explique sus respuestas.
2. Las companras actan de forma tica cuando emplean estos sistemas?
3. Qu opina usted acerca de estos sistemas de inteligencia competitiva?
Enfoque en la tica
La recoleccin de inteligencia competitiva podra tener consecuencias desastrosas si se hace
de forma ilegal. La Society of Competitive Intelligence Professionals (SCIP), fundada en 1986,
es una organizacin sin fines de lucro dedicada ala capacitacin y mejoramiento de las
habilidades de recoleccin de inteligencia de negocios, que ayuda a las organizaciones a lograr
y mantener una ventaja competitiva. En el sitio de la SCIP (www.scip.org/index.asp) existe
una referencia a los siguientes "Diez mandamientos de la recoleccin legal y tica de
inteligencia", que redact Leonard Fuld, fundador de la Fuld-Gilad-Herring Academy of
Competitive Intelligence. Lea los "diez mandamientos" y responda las preguntas.
No mentirs cuando te representes a ti mismo.
Cumplirs los lineamientos legales de la compaa, tal como el departamento legal lo
haya establecido.
No grabars una conversacin.
No cometers sobornoNo instalars aparatos para escuchar a escondidas.
No confundirs deliberadamente a nadie en una entrevista.
Nunca obtendrs informacin de precios de tu competidor, ni se la dars.
No intercambiars informacin errnea.
No robars un secreto comercial (ni robars empleados con la esperanza de conocer un
secreto comercial).
No presionars deliberadamente a alguien para obtener informacin, si esto pone en
riesgo el empleo o la reputacin de la persona.
1. Son apropiados los "diez mandamientos"? Son realistas?
2. Cree usted que la mayora de las compaas cumplen los 10 mandamientos?
3. Cules son las ventajas y las desventajas para una compaa si cumple los 10
mandamientos?
4. "Buscar informacin en la basura" pasa la prueba de los 10 mandamientos? Explique su
respuesta.
Fuentes: Visite www.scip.org/index.asp; y www.academyci.com/ HomePage.html.
35
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Versin para Latinoamrica

Comportamiento de compra de negocios...180

Estrategias del ciclo de vida de los productos292

Captulo 16 Ventas personales y marketing directo...488

Captulo 19 El mercado global....590

Creacin de ventajas competitivas

Despus de estudiar este captulo, usted ser capaz de:

categora distinta, como un vendedor al detalle, de alto crecimiento, de servicios financieros

La frmula de ventas cruzadas y construccin de relaciones de WaMu es poderosa. Cinco

clientes. Para Wa- Mu, lo mejor an est por llegar."

En este captulo examinamos las estrategias de marketing competitivas, es decir, la forma

Estimacin de las reacciones de los competidores

Competidores "buenos" y "malos"

Las compaas tambin enfrentan de diferente manera el proceso de planeacin de la

Es atractiva clasificar a las estrategias competitivas como disciplinas de valor, ya que

la demanda de microprocesadores. Con una participacin de mercado de los microprocesadores

Balanceo de orientaciones hacia clientes y competidores

Seguidores de mercado 541

Compaas centradas en el mercado 542

2. Tiffany & Co.

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