Economa de Empresa

Unidade12

A organizacin da empresa

Introducin
1.-Concepto de organizacin. A estrutura das organizacins
2 . - Fundamentos da organizacin formal da empresa
2.1. Agrupacin de unidades ou departamentacin
2.2. Tipos de departamentos

3 . - A estrutura organizativa formal

4 . - Relacins na estrutura organizativa da empresa
4.1. As canles de comunicacin
4.2. Os organigramas

5.- A organizacin informal da empresa

6.- Enfoques sobre as estruturas organizativas
7.- Principais escolas e pensamento sobre a organizacin da empresa
7.1. A escola clsica da organizacin cientfica do traballo (Frederick Taylor)
7.2. Henriy Fayol
7.3. Escola das relacins humanas (Elton Mayo)

8.- A funcin de direccin

9.- Planificacin estratxica
10. - Xestin dos Recursos Humanos: Seleccin e formacin
11. - A motivacin
11.1. A pirmide de necesidades de Maslow
11.2 Teora dos dous factores da satisfaccin de Herzberg

Introducin
O termo organizacin acolle tanto empresas e entidades privadas, como a institucins e
entes pblicos. Neles ten lugar unha boa parte da actividade produtiva humana, e, ademais,
acumlanse os recursos materiais e os esforzos persoais da maiora da poboacin. S por iso,
deberiamos recoecer que as organizacins son importantes e que o problema "de organizar"
est lonxe de ser trivial.
Por outra parte, os fenmenos organizativos afectan de forma fundamental eficiencia da
xestin, dicir, ao emprego dos recursos materiais e humanos en situacins de traballo. Afectan,
tamn, s tarefas de innovacin tcnica e, polo tanto, aos problemas de competitividade e, en
fin, aos problemas estratxicos (longo prazo) e operativos (curto/medio prazo) que calquera
empresa ou institucin se formula na sa relacin co mercado.

Economa de Empresa

1. Concepto de organizacin. A estrutura das organizacins

A actividade humana organizouse en grupos dende a mis remota antigidade. Esas
colectividades alcanzaron un maior vigor cando estiveron organizadas. A organizacin
consubstancial actividade humana.
Expliquemos isto cun sinxelo exemplo: supoamos que queremos xogar ao ftbol.
Inicialmente necesitaremos persoas que saiban practicar este xogo. Ademais, as caractersticas
fsicas e tcnicas de cada unha das persoas que eliximos sern, con toda seguridade, diferentes.
Unha primeira tarefa para organizar este grupo consistir en axustar as peculiaridades dos
xogadores s distintas funcins que realiza cada unha das lias (porteiro, dianteiros, defensas,
etc.). De igual forma, necesitaremos un adestrador.
Tamn necesitaremos unha disposicin dos xogadores que permita ocupar os espazos de
forma adecuada, que desenvolva o noso propio xogo e neutralice o xogo do contrario. En
definitiva, que sexa capaz de desenvolver as tarefas do xeito mis eficiente. Todo isto leva
consigo harmonizar un equipo de once xogadores de ftbol nun equipo. dicir, precisaremos
certa organizacin.
Evidentemente, para practicar esta actividade deportiva, necestanse unhas regras e uns
elementos materiais (terreo de xogo, porteras, baln, etc.).
Sen necesidade de ir mis al no exemplo, xa se podera responder a cuestins bsicas
que delimitan o concepto de organizacin: Que organizamos? Para que nos organizamos?
En funcin de que nos organizamos?
Vexamos:
- primeira pregunta respondemos que organizamos persoas que xogan ao ftbol.
- Respecto segunda pregunta, organizmonos para xogar o mellor posible ao ftbol e
gaar os partidos. En definitiva, pretendemos a mxima eficiencia do conxunto. Na empresa
persguense obxectivos distintos, pero intntase logralos tamn eficazmente.
- A resposta terceira pregunta que tratamos de facelo en funcin das habilidades que
mellor desenvolven cada unha das persoas que compoen o equipo. As claves dun maior
rendemento atoparimolas na especializacin, na divisin de tarefas. As decisins sobre como
formar o equipo pdense encomendar ao adestrador, ao que se lle dotar dunha autoridade
primordial.
- Tamn hai outros compoentes que inflen na nosa estratexia organizativa, como, por
exemplo, os adversarios, o tipo de terreo de xogo, etc.
Polo tanto, poderiamos definir, inicialmente, o termo organizacin como un conxunto de
persoas que se interrelacionan entre si con certo propsito, cuns determinados obxectivos .
Seguindo co exemplo do equipo de ftbol: moi probable que o adestrador non poida
realizar todas as tarefas que a organizacin do equipo leva consigo e delegue parte das sas
responsabilidades noutras persoas: un auxiliar que se encargue da preparacin fsica, outro que
visualice os equipos contrarios, etc. Neste suposto, o adestrador necesitar coordinarse cos
seus axudantes e co grupo de xogadores. A organizacin vaise facendo mis complexa e, en
consecuencia, a estrutura interna debe acomodarse s novas situacins.

Economa de Empresa

Ademais, non consideramos que, con toda probabilidade, o equipo de ftbol pode formar
parte dun proxecto mis amplo: un club deportivo. Neste caso, as redes de relacins fanse mis
complicadas, posto que o adestrador ter que establecer comunicacin cos responsables do
club, render contas da sa xestin, acatar ordes, etc.
Poderiamos rematar esta parte introdutoria conclundo que calquera organizacin
establece unha estrutura interna para o seu funcionamento, dicir, un sistema que leva
consigo unhas relacins de coordinacin e de autoridade.

2. Fundamentos da organizacin formal da empresa

Na empresa as tarefas bsicas de organizacin que se realizan en todas as reas son
similares. Neste mbito, a pregunta xenrica de Que organizar? pdese responder co sinxelo
argumento de que organizamos persoas (empregados, directivos) que desenvolven tarefas moi
diversas (aprovisionamento de primeiras materias, transformacin en produtos ou servizos,
contabilizacin das operacins mercants, distribucin dos produtos, etc.). Polo tanto, e en
primeiro lugar, as organizacins empresariais necesitan para o seu funcionamento unhas
persoas.
Para que organizar? Unha das caractersticas bsicas do funcionamento das empresas
a necesidade de obter resultados. As persoas deben realizar tarefas que contriban a alcanzar
os obxectivos propostos pola propia institucin cunha maior eficiencia.

QUE ORGANIZAMOS?

PERSOAS:
Empregados
Directivos
Asesores

POR QUE
ORGANIZAMOS?

Para lograr a maior eficiencia na empresa

Agora ben, en funcin de que organizamos? Con que criterios se agrupa o persoal
empregado na empresa? Con que criterios se coordina ese persoal?
preciso comentar inicialmente que a estrutura dunha organizacin non se crea en baleiro,
senn que froito de numerosas decisins anteriores ao momento presente. Tamn de forzas
internas e externas que foron ofrecendo alternativas viables na vida da empresa.
Podemos dicir que as empresas crean estruturas organizativas que se fundamentan nas

Economa de Empresa

seguintes variables ou principios:

1. Divisin do traballo. Toda empresa na que a sa actividade sexa desenvolvida por
varias persoas deber dividir o traballo, dicir, deber descompoer a actividade ou tarefa
global en partes menores e mis manexables, calquera que sexa a tecnoloxa empregada. As
actividades poden ser de grande complexidade (fabricar un coche) ou mis sinxelas (celebrar
unha reunin). A sa fragmentacin ten como consecuencia a creacin de distintos
departamentos no interior da empresa que se dedican a tarefas mis especficas (por exemplo:
motores, carroceras, no caso da fbrica de coches).
Cando nas empresas se aplicou a especializacin no traballo, logrouse un enorme paso
adiante, conseguiuse unha maior eficiencia e produtividade.
A funcin de organizar apoiarase, como tarefa bsica, en asignar funcins e labores para
os distintos postos de traballo que existen na empresa.
2. Autoridade e dependencia. A autoridade a capacidade de mandar, de facerse
obedecer e de tomar decisins que afecten outros. As empresas deben decidir quen, dentro da
organizacin, ten determinadas facultades para decidir e quen debe axustar as sas
responsabilidades a tarefas de xestin. A autoridade demanda certa xerarqua organizativa. Esta
xerarqua libera enormemente s distintas unidades operativas de atender simultaneamente
tarefas de reflexin, informacin, etc., e outras executivas, propias do seu traballo. De a que o
papel da xerarqua simplifique a toma de decisins e a necesidade de procesar informacin.
Organizar tamn decidir quen ocupan determinados niveis de autoridade e
responsabilidade, qu nivel de delegacin existe e cles son as cadeas de relacins entre
departamentos.
3. Adaptacin ao mbito. Cada institucin ou empresa relacinase co medio externo de
acordo a unha determinada estratexia, cunha precisa actitude. Isto condiciona as estruturas de
cada unha delas e desenvolve, na prctica, organigramas bastantes diferentes.
4. O comportamento das persoas que forman parte da propia organizacin, e as
condutas das cales, valores, crenzas, etc., debern ser tidos en consideracin debido a que
condicionarn de xeito importante os resultados pretendidos.
5.

As relacins de poder entre os distintos grupos dentro da organizacin.

2.1. Agrupacin de unidades ou departamentacin

As variables enunciadas dan lugar a que as distintas tarefas se dividan de forma deliberada
entre os membros da empresa, co obxectivo ltimo de realizar de forma mis eficiente as
mesmas. A este proceso denomnaselle departamentacin e s unidades resultantes
denomnaselles unidades organizativas ou departamentos.
O departamento a expresin mis elemental da organizacin, na que unha ou varias
persoas realizan un conxunto de tarefas especficas de execucin, de procesamento da
informacin, de decisin ou calquera das sas combinacins.
Denomnase mbito de supervisin ou control ao nmero de persoas que dependen dun
directivo.
Os departamentos estn constitudos habitualmente por:
Un directivo do cal dependen xerrquicamente e ao que informan directamente os seus
membros.
Un determinado nmero de colaboradores ou subordinados. Un deles acta como

Economa de Empresa

enlace ou elo entre as unidades dun nivel e as do seguinte. Ao nmero de

colaboradores que dependen do directivo denomnaselle mbito de supervisin
Non frecuente que cada nivel da estrutura organizativa tea o mesmo mbito de
supervisin. En xeral, podemos dicir que o mbito de supervisin ser maior:
Canto menor sexa a carga de traballo dos colaboradores.
Canto mis predicibles sexan os resultados.
Cando o estilo de direccin ou de liderado sexa mis participativo ou democrtico.
O mbito de supervisin adoptado pola empresa condiciona sa vez distintos aspectos
de esta, tales como o nmero de mandos intermedios que sern necesarios; o custo; a
capacidade para motivar e controlar as accins dos membros e as posibilidades da xerarqua de
procesar informacin.

2.2. Tipos de departamentos

Existen distintos criterios para organizar os departamentos:

~
~
~
~
~

Principais criterios de
organizacin dos
DEPARTAMENTOS

Por funcins
Por territorios
Por produtos
Por clientes e canles de distribucin
Por procesos

Departamentacin por funcins ou funcional. quizais a forma mis comn de

organizar a empresa. Separa os departamentos segundo a funcin que realizan dentro
da entidade. As, por exemplo: o departamento financeiro encargarase de planificar os
recursos propios e alleos necesarios para realizar os investimentos pertinentes. O
departamento de producin elaborar os bens e servizos, etc. O traballo de cada
unidade organizativa pode subdividirse noutras unidades.

DIRECCIN GENERAL

DPTO.
PRODUCCION

DPTO.
MERCADOT

DPTO. RECURSOS
HUMANOS

DPTO.
FINANCEIRO

Departamentacin por territorios ou xeogrfica. Realizan as mesmas funcins,

diferentes persoas, pero en distintos lugares. A divisin xeogrfica ou por territorios
frecuente nas empresas con delegacins en diferentes territorios. O departamento de
compras ou o de vendas dunha determinada empresa pode ter delegacins na zona
norte e na zona sur...

Economa de Empresa

Departamentacin por produtos ou servizos. As empresas que elaboran produtos

moi diferentes (empresas alimentarias, farmacuticas, etc.) adoitan dividir os
departamentos en funcin do tipo de produtos.

PRODUCION

PRODUTOS
FARMACEUTICOS

PRODUTOS
COSMETICOS

Departamentacin por clientes e canles de distribucin. O criterio de organizacin

xira en torno ao tipo de cliente que ten a empresa, tratando de fidelizar a sa relacin
coa empresa. Este suposto detctase nas empresas de distribucin que teen distintos
tipos de clientes, como por exemplo: detallistas, grandes almacns, almacenistas, etc.

VENDAS

GRANDES
SUPERFICIES

DETALLISTAS

Departamentacin por procesos. Nos procesos continuos por fases, o criterio

organizativo pode ser o de asignar un proceso determinado (motores, carroceras, etc.)
todos os recursos dispoibles.

Na prctica, a maior parte das grandes empresas utiliza unha departamentacin

combinada, na que nos distintos niveis, se utilizan a totalidade ou parte destas formas de
departamentacin.

DIRECCION GENERAL

ADMINISTRACION

PRODUTOS
FARMACEUTICOS

PRODUCCION

COMERCIAL

PRODUTOS
COSMETICOS

PERSOAL

Economa de Empresa

3. A estrutura organizativa formal

De acordo co visto ata agora, para o funcionamento de calquera organizacin establcese
unha estrutura interna que incorpora unhas relacins de coordinacin e de autoridade. Esta
armazn a parte formal da organizacin.
A organizacin formal significa a estrutura intencional, dicir, a estrutura perfectamente
definida e identificada e relativamente estable, onde a empresa encaixa con exactitude cada un
dos elementos que forman parte dela. a organizacin oficialmente establecida, dicir, a
planeada, a que est no papel.
Exemplo
Supoamos que a empresa necesita un novo axente de vendas. Unha vez seleccionado,
necesario explicar lle as tarefas do seu novo posto de traballo, os responsables dos que
depende, os auxiliares que o poden axudar no seu traballo, etc. Este proceso representa a parte
formal da organizacin. Como veremos mis adiante, a representacin grfica desta
(organigrama) unha ferramenta til para proporcionar informacin aos propios integrantes da
empresa.
A maiora das empresas crean estruturas organizativas nas que se deben aplicar unhas
directrices bsicas para o seu bo funcionamento. Estas son:
Crear un marco que facilite a coordinacin de actividades e controle as accins dos
seus integrantes.
Contar con certa estabilidade no tempo que lle permita funcionar con seguridade e
regularidade.
A estrutura organizativa o esquema formal da empresa, no que se establece a
coordinacin das distintas actividades, coa intencin de alcanzar os fins establecidos, creando
unidades organizativas (departamentos), asignando funcins, autoridade, responsabilidade e
xerarqua e establecendo as relacins que entre as devanditas unidades deben existir.

4. Relacins na estrutura organizativa da empresa

No interior das organizacins prodcense conexins de distinto tipo entre uns
departamentos e outros. Os obxectivos que perseguen as devanditas relacins son diversos:
nunhas ocasins, trtase de comunicar actuacins nos distintos niveis da vida empresarial,
noutras, coordinar as actuacins dos distintos niveis organizativos, etc. Ademais, convn que
existan esbozos ou representacins grficas que aclaren as correspondencias entre eles.
4.1. As canles de comunicacin
A comunicacin dentro da empresa ou comunicacin interna un proceso que realiza a
transmisin da informacin entre os diferentes membros da organizacin permitindo a
consecucin dos seus fins. Esta comunicacin necesaria para que a direccin faga chegar os
seus plans e directrices aos niveis intermedios de mando e dende a aos operarios da base
(comunicacin descendente), para permitir o intercambio de informacin entre niveis da mesma
responsabilidade (comunicacin lateral) e para que a direccin coeza as necesidades e

Economa de Empresa

aspiracins dos subordinados (comunicacin ascendente).

Tipos de comunicacin.
A comunicacin descendente. A direccin informa os seus niveis intermedios e
inferiores sobre distintos aspectos que importan organizacin. Na comunicacin
descendente dse prioridade aos intereses organizativos (plan de producin, imaxe
da empresa, caractersticas das tarefas e postos de traballo)
A comunicacin ascendente. Permite direccin coecer a situacin dos seus
niveis inferiores e subordinados. Tamn fai referencia fundamentalmente s sas
inquietudes, aspiracins e dificultades atopadas no labor diario. Nas organizacins
modernas de vital importancia xa que, como sinala P. Drucker, "os coecementos
estarn na parte baixa da pirmide xerrquica, na mente dos especialistas que
realizan diversos traballos e se dirixen a si mesmos".
A comunicacin lateral. Faculta a transferencia da informacin entre os
departamentos, mandos e operarios dentro do mesmo nivel.
4.2. Os organigramas
Dixemos anteriormente que as estruturas organizativas da empresa se presentan
graficamente para facilitar aos membros da propia empresa e tamn ao mbito a comprensin
das relacins formais. Os organigramas son, polo tanto, unha disposicin racional, consciente,
da divisin do traballo no interior da empresa.
Neles detllanse as unidades organizativas existentes, e as sas conexins. Mostran a
dependencia xerrquica entre estas e permiten identificar doadamente os niveis de autoridade e
responsabilidade.
Os organigramas son a representacin grfica da estrutura organizativa formal da
empresa, que mostran as interrelacins, os niveis, as xerarquas, as responsabilidades e a
autoridade existente dentro dela.
Os organigramas proporcionan unha satisfactoria visin de conxunto das unidades
organizativas, os departamentos, os rganos e os niveis nos que a organizacin articulou os
seus recursos humanos e materiais. Loxicamente, esta articulacin diferente en cada empresa
(s veces, por razns de carcter persoal, histrico ou de simple conveniencia).
Na anlise dun organigrama son moitos os elementos que cabe interpretar. Cada empresa
conta co seu propio e a aparencia de semellanza non se traduce, na prctica, nunha identidade.
Nun organigrama deben quedar perfectamente establecidos os seguintes elementos:
Elementos que deben
estar perfectamente
establecidos no
organigrama.

Niveis de autoridade: Debe estar claramente

establecido quen ten a facultade de ordenar a realizacin
das distintas tarefas.
Fluxo de autoridade e delegacin: Consiste en
determinar a conexin entre os distintos niveis xerrquicos,
mostrando de qu forma se produce a asuncin de
responsabilidade polo subordinado.
Divisin de tarefas: Fixa a distribucin de tarefas
entre os traballadores, agrupando estes en divisins, ou
departamentos, que constiten a estrutura da actividade.
Ademais deben cumprir:
- Exactitude: reflectir de forma fiel a estrutura da organizacin.
- Realidade: reflectir a realidade existente na empresa.
- Sinxeleza: integrar os elementos indispensables para facilitar a informacin.

Economa de Empresa
Clases de organigramas.
Existen varios criterios sobre a sa clasificacin. Segundo a forma, clasificamos os
organigramas en organigramas verticais e organigramas horizontais.
Organigramas verticais. As unidades que teen maior autoridade sitanse nas
posicins mis elevadas e debaixo delas colcanse as que estn subordinadas.
Unha variedade deste tipo de representacins constitena os denominados organigramas
piramidais. Como indica o seu nome consiste en representar unha pirmide dividida en niveis,
cada un deles correspndese cun nivel de autoridade. Na cspide da pirmide sitanse as
unidades dotadas de maior autoridade, e na sa base aquelas a autoridade das cales menor.
Exemplo de organigrama vertical:
Director Xeral

Director
Comercial

Xefe de
Compras

Director
Producin

Xefe de
Vendas

Empregados

Director
Financeiro

Xefe de Planta

Empregados

Xefe de
Tesourera

Empregados

Xefe de
Contabilidade

Empregados

Empregados

Organigramas horizontais. As unidades que teen maior autoridade sitanse

esquerda e as que se subordinan a elas colcanse sa dereita. Estes organigramas non
se utilizan con tanta frecuencia como os verticais, pero teen a vantaxe psicolxica de que
non destacan que os postos de maior autoridade se atopan no cumio e que os de menor
poder se sitan no fondo.
Exemplo de organigrama horizontal:
Director
Comercial

Director
Xeral

Director
de
Producin

Director
Financeiro

Xefe de
Compras

Empregados

Xefe de
Vendas

Empregados

Xefe de Planta

Empregados

Xefe de
Tesourara

Empregados

Xefe de
Contabilidade

Empregados

Organigramas circulares. O cadro central identifica a autoridade mxima da empresa.

Arredor trzanse crculos concntricos, cada un dos cales representa un nivel de
organizacin.

Economa de Empresa

5. A organizacin informal da empresa

Todas as cuestins estudadas ata este momento ilustran a parte formal da empresa, pero
os membros de calquera grupo, co paso do tempo, van desenvolvendo as sas propias
relacins informais.
A organizacin informal emerxe espontaneamente e de forma natural entre as persoas que
ocupan distintas posicins na organizacin formal. A organizacin informal frecuentemente ten a
sa orixe en relacins de amizade, nun interese comn de proteccin mutua, nun desexo de
poder ou unha esperanza de conseguir os seus obxectivos persoais. A partir de a, as distintas
persoas esperan diferentes comportamentos ou roles, relacinanse socialmente, asumen certos
"status" e crean canles de comunicacin, asumindo tamn unhas normas non escritas dentro dos
grupos.
A organizacin informal unha rede de relacins persoais e sociais non establecidas ou
requiridas pola organizacin formal que se reproducen espontaneamente cando as persoas se
asocian entre si.
Sera contraproducente ignorar a existencia destes grupos informais dentro da
organizacin. O conveniente e acertado sera incorporalos organizacin formal, procurando
harmonizar os seus obxectivos e os da empresa. Como consecuencia desta organizacin
informal, as canles de comunicacin poden funcionar de forma diferente, reafirmando a
formacin de lderes informais que exercen unha autoridade de feito dentro da empresa.

Caractersticas da organizacin informal

As normas do grupo. Son os estndares de comportamento que o grupo fixa aos
seus membros. En ocasins, as presins sociais do grupo informal teen mis poder
que a autoridade dun directivo.
A personalidade. A personalidade dos membros dos grupos e as sas formas de
relacionarse socialmente afectan tamn organizacin informal. Os empregados dos
distintos departamentos relacinanse socialmente de acordo cos seus gustos e
personalidades. Deste modo, cranse grupos sociais informais diferentes aos
deseados na estrutura formal, orixinando relacins distintas das que se previran
Canles de comunicacin. Frmanse canles de informacin informais polas que, en
ocasins, circula mis informacin que a travs da cadea de mando formal. Moita
desta informacin pode ser exacta, pero tamn poden circular rumores e
esaxeracins que danen seriamente a organizacin.

6. Enfoques sobre as estruturas organizativas

Os estudios sobre a estrutura das organizacins lvannos a manifestar que existe unha
importante diversidade hora de orientar o proxecto organizativo das empresas.
Na actualidade, o progreso das tecnoloxas da informacin obrigou as empresas a eliminar
moitos dos niveis xerrquicos cos que se deseaban os organigramas. Por outro lado, as novas
estratexias produtivas baseadas no just-in-time e na calidade total esixiron unhas formas
organizativas moito mis flexibles, mis participativas e, en consecuencia, menos xerrquicas,
coa intencin de garantir unha maior eficiencia.

10

Economa de Empresa
marxe destas valoracins, tradicionalmente, considerronse os seguintes tipos de
estruturas organizativas:
a) A estrutura lineal ou xerrquica. Basase en medidas tradicionais de recurso
xerarqua, autoridade. Pon o seu acento na autoridade directa do xefe sobre os seus
subordinados (estrutura militar, eclesistica, etc.) o tipo de estrutura mis sinxelo e antigo que
existe. Os postos situados na cspide da organizacin son os que asumen as decisins e os que
posen a informacin. Os postos mis baixos asumen s tarefas de execucin.
Caractersticas:
Basase na autoridade directa do xefe sobre os subordinados. Dse a unidade de
mando.
Estrutura sinxela de doada implantacin.
Excesiva concentracin de autoridade.
Pode ser adecuada nun negocio pequeno.

Director General
Departamento
Fabricacin

Jefe de produccin

Taller

Departamento
Marketing

Jefe de personal

Mantenimiento

Jefe de ventas

Zona A

Jefe de publicidad

Zona B

b) A estrutura funcional. Fundamntase no coecemento que teen os membros da

empresa sobre as tarefas propias. Aplica o principio de especializacin en tarefas. Caracterzase
pola existencia de especialistas que desenvolven a sa actividade nunha tarefa determinada.
Sobre eles poden ter competencias varios xefes ou superiores responsables das distintas
funcins existentes na empresa.
Exemplo dunha estrutura funcional: os especialistas informticos dunha empresa. Estes
desenvolven o seu traballo atendendo s necesidades dos departamentos, e reciben ordes e
instrucins de cada un dos xefes dos respectivos departamentos.
Caractersticas:
Autoridade sustentada no coecemento.
Mxima especializacin.
Descentralizacin das decisins, ruptura da unidade de mando

Director General

Dir. Comercial

Dir. de Produccin

Dir. Financiero

Dir. RR.HH

Empleados

c) A estrutura en lia e staff. Combinan as relacins de autoridade directa (en lia), con
relacins de consulta e asesoramento que se reservan os departamentos chamados staff. O staff
non goza de autoridade, proporciona informacin experta e asesora.
Os departamentos staff realizan un labor de asesoramento e apoio tcnico e a sa

Economa de Empresa
situacin adoita estar nos niveis mis altos da toma de decisins, pero a misin do staff non se
centra de xeito exclusivo en problemas de administracin (problemas xurdicos, laborais, fiscais,
etc.), senn tamn poden asumir o asesoramento tcnico da producin. Nos organigramas, a
lia dos departamentos staff aditanse representar mediante trazos discontinuos.
Caractersticas:
Combina as relacins de autoridade directas (lia) coas de asesoramento (staff).
Os departamentos en lia dispoen de especialistas expertos en asesoramento.
Posibilidade de conflito entre os departamentos en lia e staff.
A lia dos departamentos staff no organigrama represntase con trazo discontinuo.
Exemplo de estrutura en lia e staff:
Direccin general
Asesor jurdico

Departamento

Departamento

comercial

financeiro

Personal

Personal

comercial

financiero

Departamento de
compra
s

Personal de
compra
s

d) A estrutura en comit. aquela na que a autoridade e a responsabilidade son

compartidas conxuntamente por un grupo de persoas, en lugar de asumilas unha soa.
Para tomar unha decisin, o grupo renese, intercmbianse opinins, disctese e chgase
eleccin final. Normalmente, utilzase conxuntamente coa estrutura en lia e o staff. Non
obstante, para algunhas decisins, como o estudio do desenvolvemento dun produto, crase un
comit con directivos de diversas reas (producin, mercadotecnia e finanzas).
Caractersticas:
As decisins tmanse entre o grupo de persoas (comit) que comparten os seus
coecementos. A responsabilidade compartida polo comit.
participativa e motivadora.
O proceso da toma de decisins lento.
Exemplo de estrutura en comit:
Direccin general

Departamento
comercial

Personal
comercial

Departamento
financeiro

Personal
financiero

Departamento de
compras

Personal de
compras

Economa de Empresa

7. Principais escolas e pensamento sobre a organizacin da

empresa
A organizacin da empresa e o pensamento sobre esta froito case exclusivo de reflexins
formuladas a partir do sculo XX. Con anterioridade, se "ignoraba" a existencia da organizacin
e do factor humano. Recoecase a existencia e importancia dos outros factores de producin: a
terra e o capital, pero non as achegas do "factor traballo" ao desenvolvemento da empresa.
Coa revolucin industrial, os avances da tcnica foron constantes e importantes, e o
desexo de obter o mximo rendemento co menor esforzo posible foi a causa de que se prestase
unha decidida atencin mellora dos mtodos de traballo e sa organizacin.
A finais do S. XIX nace a organizacin empresarial como solucin aos problemas derivados
da administracin dos recursos que utiliza a empresa. Pensadores preocupados polas tarefas de
producin (F. Taylor) ou polas funcins administrativas (H. Fayol) empezaron a estudar ao
traballador: as capacidades, habilidades, fatiga ante o esforzo, etc. Xurdiu un pensamento sobre
a organizacin da empresa as principais escolas da cal pasamos a describir:

PRINCIPAIS
ESCOLAS DA
ORGANIZACIN
DA EMPRESA

ESCOLA CLSICA DA ORGANIZACIN

CIENTFICA DO TRABALLO (F. TAYLOR)
HENRY FAYOL
ESCOLA DAS RELACINS HUMANAS
MAYO) MASLOW

(E.

7.1. A escola clsica da organizacin cientfica do traballo (Frederick Taylor)

Inciase cos estudios realizados por Frederick Taylor, enxeeiro norteamericano (18561915). A sa achega principal foi a da aplicacin de mtodos cientficos organizacin do
traballo. Estes procedementos baseronse nunha descomposicin e racionalizacin das tarefas,
e dicir, eliminar os tempos mortos e marcar os movementos xustos que tia que facer o
traballador, o cal redundara nun aumento do rendemento dos traballadores, que a sa vez
elevara a sa remuneracin e se reducira a sa fatiga.
Principais erros de Taylor:
1. Consideracin mecanicista do home (home-mquina): o fin exclusivo de traballo a
consecucin do mximo beneficio mediante o emprego do mtodo mis eficaz. O individuo
unha mquina a aspiracin do cal gaar dieiro.
2. Exceso de especializacin: reduce as posibilidades de desenvolvemento persoal do
traballador.
3. Separacin radical entre direccin e traballo: unha persoa non pode programar ou
executar soamente, sempre realiza en diversa medida ambos os dous aspectos do traballo.
4. Negacin da existencia de conflitos na empresa.
Taylor cra, ademais, que o punto de partida de calquera progreso estaba no individualismo
e no interese persoal; segundo el, a felicidade individual e o progreso material an estreitamente
unidos. Estableceu unha diferenza entre as persoas que servan para integrarse na organizacin

13

Economa de Empresa
e os que non servan, e de entre os primeiros fixo distincin entre dirixentes e dirixidos. Supoa
tamn que patrns e obreiros colaboraran na consecucin de obxectivos comns. Creou unha
escola de seguidores que ampliaron os instrumentos de anlise e deron lugar ao "taylorismo",
algunha das contribucins da cal anda perduran.
7.2. Henriy Fayol
O enxeeiro francs Henry Fayol (1841-1925) desenvolve unha teora organizativa sobre a
administracin xeral e industrial. Observa o funcionamento prctico da empresa e extrae
experiencias que lle permiten proxectar seis funcins bsicas nesta: administrativa (a mis
relevante, pois comprende tarefas de xestin, previsin e control), tcnica, comercial, financeira,
contable e a de seguridade. Segundo Fayol, a funcin administrativa s obra sobre o persoal da
empresa, mentres que as outras funcins inciden sobre a materia prima e o equipo industrial.
Resumiu o resultado das sas investigacins nunha serie de principios que toda empresa
deba aplicar, entre eles: a divisin do traballo, a disciplina, a autoridade, a unidade e xerarqua
do mando, a centralizacin, a xusta remuneracin, a estabilidade do persoal, o traballo en
equipo, a iniciativa e o interese xeral.

7.3. Escola das relacins humanas (Elton Mayo)

A aplicacin da teora de Taylor produciu efectos moi notables sobre a produtividade e a
conseguinte diminucin do prezo de custo. Non obstante, o xito do taylorismo foi s parcial por
non conceder ao home a importancia que ten no proceso produtivo. A integracin do traballador
na empresa non deixaba de ser unha prolongacin da mquina. As consecuencias: monotona,
illamento, fatiga; todo se desenvolve en funcin dunha maior produtividade no traballo, principal
fo condutor das reflexins de Taylor e Fayol.
As primeiras reaccins aos principios tayloristas foron moi negativas, tanto por parte dos
traballadores (folga nos estaleiros de Rock Island), coma nos mbitos legislativos.
Experimentos sociolxicos dos anos 20 admitiron que podan obterse mellores
rendementos dos traballadores, a longo prazo, non s mediante a mellora dos movementos, os
mtodos ou os tempos, senn mediante un trato humano, aspecto que poa de manifesto unha
visin distinta da organizacin, na que o home o factor mis importante da empresa, e non solo
un medio de producin. O principal representante desta posicin foi Elton Mayo (1880-1 949)
que realizou importantes experimentos nos talleres da Western Electric Co. Con tales
experimentos, Mayo pretenda alterar as condicins de traballo, diminundo as xornadas laborais,
concedendo descansos, explicando aos operarios a importancia das operacins que realizaban
dentro do proceso de producin, en definitiva, posibilitando un esprito de colaboracin do
persoal nos plans da empresa.

A achega fundamental de Elton Mayo foi a de incorporar organizacin cientfica a

"Socioloxa do traballo". Observou que o comportamento das relacins humanas na empresa
influa de xeito determinante no rendemento dos traballadores e, por conseguinte, nos ndices de
produtividade. Realizou diversos experimentos cos traballadores en materia de ambientacin
xeral, motivacin de tarefas, cuestionando o sistema de incentivos realizado por Taylor,
postulando que o traballador unha vez que alcanza unha determinada situacin de desafogo
econmico deba ser incentivado por va psicolxica, dialogando con el, facndoo partcipe da
importancia do traballo que realizaba, informndoo do proxecto xeral da empresa, etc., dicir,
practicando socioloxa industrial.

14

Economa de Empresa

COMPARACIN ENTRE A ESCOLA CLSICA E A ESCOLA DAS RELACINS HUMANAS

ESCOLA CLSICA
ESCOLA DAS RELACINS HUMANAS
(Frederick Taylor)
(Elton Mayo)
Consideracin do traballador como "homeConsideracin do traballador corno 'home
mquina".
persoa"'.
A motivacin do traballador
Motivacins do traballador moi complexas
exclusivamente econmica.
Obxectivo, mximo beneficio.
Obxectivo mximo beneficio e outros.
Non ten en conta a organizacin informal da
Existencia da organizacin informal
empresa.
Autoridade formal: o operado dirixido pola Incorpora o factor psicolxico e sociolxico
autoridade formal da empresa. que a
nica.
Excesiva divisin do traballo.
A especializacin ao mximo non aumenta a
produtividade

8. A funcin de direccin: planificacin, organizacin, xestin e

control.
A funcin de Direccin encrgase de coordinar s demais funcins ou subsistemas da
empresa. Para iso debe decidir que facer, como facelo e quen debe facelo.
Podemos agrupar os diferentes niveis de direccin da empresa en tres categoras:
Alta Direccin. Est constituda polos altos cargos da empresa. Neste nivel
tmanse decisins sobre os obxectivos a longo prazo. Ademais, supervsase o
funcionamento de todo o sistema.
Direccin Intermedia. Encrgase de desear os procedementos para levar a
cabo os plans da alta direccin.
Direccin Operativa. Poen en prctica os plans dos mandos intermedios. Son os
responsables de asignar e avaliar determinados procesos.
Por iso, as funcins dos directivos podmolas resumir nas seguintes:
A planificacin unha actividade previa a calquera outra. Consiste en determinar que se
quere conseguir e como.
A organizacin fai posible que os plans se leven a cabo de forma conxunta entre todos os
elementos do sistema. Para iso necesario dividir o traballo entre departamentos e persoas,
as como coordinar as actividades.
A xestin fai posible que as persoas da organizacin cumpran coas sas funcins. Para iso
necesario a motivacin e o liderado.
O control consiste en verificar que se cumpra o planificado, comparando os resultados reais
cos previstos, identificando as desviacins e adoptando as medidas correctoras oportunas.

9. A planificacin estratxica.
un proceso sistemtico de toma de decisins pola direccin da empresa en resposta a un
contorno cambiante para lograr resultados determinados. Conta coas seguintes fases:
1. Anlise da situacin actual.
Esta primeira fase consiste en realizar unha anlise dos factores externos co fin de coecer o
contorno especfico e xeral no que acta a empresa (ver o tema 1). Tamn se far unha anlise

15

Economa de Empresa
da situacin interna que deber axudar a detectar as sas debilidades e potencialidades.

Anlise Externo

Anlise Interno.
Resultados e custes.
Recursos humanos.
Recursos financeiros.
Estrutura organizativa.
Capacidade en I+D

Contorno xeral: condicins

sociais, culturais, econmicas
demogrficas,,...
Contorno especfico: clientes,
competidores, produtos
substitutivos, ...

Imaxe,

Oportunidades e Ameazas

Forzas e Debilidades

Resmese na matriz DAFO

Ameazas
Oportunidades

Debilidades
Fortalezas

2. Definir obxectivos.
Unha vez que sabemos onde estamos (primeira fase), a empresa deber formularse onde quere
ir: os obxectivos que quere conseguir. Hainos de longo alcance (misin e visin) e outros
obxectivos mis funcionais.
Toda organizacin ten unha misin que a define. En esencia esta debe contestar pregunta:
en qu negocio estamos?. A visin responde pregunta: cal debera ser o negocio?. A visin
representa o ideal buscado; nela reflctense os valores que buscamos.
Os obxectivos concretan a misin de forma mis operativa. Son o fundamento da planificacin.
Representan as condicins futuras que a empresa loita por alcanzar e deben ser concretados
por escrito. Os obxectivos eficaces teen as seguintes caractersticas: especficos, motivadores
(deben inspirar a alcanzar a misin), alcanzables e relevantes. Hai obxectivos xerais, que
involucran a toda a empresa e obxectivos especficos para unha rea da empresa (de producin,
financeiros, comerciais, etc.).
3. Implantacin de estratexias.
A estratexia a forma en que se vai a alcanzar os obxectivos propostos. Por exemplo,
estudamos as estratexias competitivas de Porter no tema 2 (liderado en custos, diferenciacin e
segmentacin).
4. Decisins Operativas
Unha vez establecidas as decisins estratxicas na fase anterior, estas iranse completando con
outras decisins operativas (de 1 ano ou menos) a travs dos plans concretos de accin. Os
plans concretan cando, como e con que recursos se van executar as accins necesaria para
acadar os obxectivos.
5. Control.
Se cos plans que se poen en marcha non se acadan os obxectivos previstos, haber que
corrixilos.

10.

Xestin dos Recursos Humanos: Seleccin e formacin.

No Departamento de Recursos Humanos (RR.HH) dunha empresa realzanse distintas funcins:

Planificacin de equipos: necesidades de persoal, o seu custo e o prazo en que se vai

necesitar, describindo os postos de traballo (funcins e tarefas e os requisitos que debe
cumprir os que deben ocupalos).
Recrutamento, seleccin de persoal e acollida de novos traballadores.

16

Economa de Empresa

Valoracin do posto de traballo e determinacin da retribucin que corresponde a cada

posto.
Formacin.
Relacins laborais. A empresa ten unha serie de obrigas legais derivadas das sas relacins
laborais individuais (con cada traballador) e colectivas (cos representantes legais dos
traballadores). Inclense a prevencin de riscos laborais (obrigas que a empresa debe
cumprir en materia de prevencin de accidentes de traballo e de enfermidades profesionais).
Administracin do persoal: elaboracin de nminas e trmites coa Seguridade Social, control
de absentismo, trmites relacionados con infraccins e sancins, trmites de contratacin e
trmites relacionados coa finalizacin da relacin laboral, etc.

Explicaremos das destas funcins con mis detalle:

A seleccin do persoal.
Para realizar unha boa seleccin de persoal, seguiranse os seguintes pasos:
-

Prtese da planificacin do equipo, na que se determinou o perfil exacto do candidato

ideal.

Recrutar, que consiste en conseguir un nmero razoable de candidatos para o proceso

de seleccin: pdese buscar dentro da propia empresa (promocin interna) ou acudindo
ao exterior (mediante anuncios e prensa, acudir s oficinas de emprego, bolsas de
traballo, portais de emprego, etc). O candidato responde s convocatorias mediante o
seu curriculum vitae.

A seleccin ten como finalidade escoller a persoa axeitada entre todos os candidatos. O
proceso de seleccin pode consistir na realizacin de probas (coma test psicotcnicos,
test de personalidade, test de actitudes, probas de cualificacin profesional,.) e de
entrevistas de traballo.

Eleccin do candidato mis adecuado e a sa contratacin.

A formacin dos recursos humanos.

Os recursos destinados formacin deben considerarse unha inversin e non un custo, pois
incrementan o valor engadido polos RR.HH. unha vantaxe competitiva para a empresa.
O dinamismo da economa actual obriga a adaptarse constantemente ao contorno cambiante:
necesario contar cos RR.HH que posan a formacin axeitada para desempear con rapidez
novas funcins e adaptarse a circunstancias novas.
Actualmente a formacin debe considerarse como un proceso que dura toda a vida profesional
da persoa (formacin continua). Todo traballador, en particular os que prestan os seus servizos
en sectores moi dinmicos (dereito, medicina, finanzas, novas tecnoloxas.) teen que formarse
permanentemente se non queren perder valor no mercado de traballo. Esta reciclaxe continua
viuse favorecida polas novas tecnoloxas: cursos en soporte multimedia, e-learning (a travs de
Internet),...

11.

A MOTIVACIN.

A motivacin un termo que se aplica a unha serie de impulsos, desexos, necesidades, anhelos
e forzas similares. Dicir que os administradores motivan aos seus subordinados, significa que
realizan cousas coas que esperan satisfacer eses impulsos e desexos e inducir os subordinados
a actuar dun determinado xeito.
Un motivador aquilo que induce a un individuo a alcanzar un alto desempeo no seu traballo.
Entn, son todas aquelas recompensas ou incentivos que os administradores brindan ao
empregado, co fin de que estes se sintan entusiasmados no desenvolvemento das sas tarefas.
Como seres humanos que somos, as nosas motivacins poden ser moi complexas, e ata

17

Economa de Empresa
contraditorias. Algunhas persoas poden estar motivadas polo desexo de adquirir bens e/ou
servizos tales como vehculos, casa, vestimenta, viaxes, etc. Outro individuo pode estar
motivado polo desexo de obter estatus social, autorrealizacin, etc.
Imos estudar algunhas teoras sobre a motivacin: a de Maslow e a de Herzberg
11.1. A pirmide de necesidades de Maslow
Maslow engadiu reflexins moi tiles para explicar os comportamentos humanos dentro
das organizacins.
Segundo Maslow, a razn bsica pola que as persoas fan algo pola satisfaccin das
sas necesidades. Segundo este autor, as necesidades do ser humano estn xerarquizadas e
graduadas de tal forma que cando quedan cubertas a da orde inferior comzanse a formular as
do seguinte grao ou escala de acordo coa sa xerarqua (de maior a menor grao):

Necesidades
primarias
ou
fisiolxicas (fame, sede, etc.).
Necesidades
de
seguridade
(seguridade, proteccin, etc.).
Necesidades de aceptacin social
(afecto, amor, pertenza a un grupo,
etc.).
Necesidades de autoestima (xito,
prestixio, etc.).
Necesidades de autorrealizacin.

PIRMIDE DAS NECESIDADES DE MASLOW

11.2. A teora dos dous factores da satisfaccin de Herzberg

Outra das teoras sobre a motivacin que mis influu na rea da satisfaccin laboral a
formulada por Herzberg, denominada teora dos dous factores da satisfaccin.
Herzberg postulou a existencia de dous grupos ou clases de aspectos laborais: un grupo de
factores extrnsecos e outro de factores intrnsecos.
Os primeiros estn referidos s condicins de traballo no sentido mis amplo, tales como o
salario, as polticas de empresa, o mbito fsico, a seguridade no traballo, etc.
Estes factores extrnsecos s poden previr a insatisfaccin laboral ou evitala cando esta exista,
pero non poden determinar a satisfaccin.
Os factores intrnsecos son aqueles consubstanciais ao traballo: contido do mesmo,
responsabilidade, logro, etc.
O modelo formulado por Herzberg sinala que a satisfaccin laboral s pode vir xerada polos
factores intrnsecos (aos que Herzberg chamou "factores motivadores") mentres que a
insatisfaccin laboral sera xerada polos factores extrnsecos (aos que Herzberg deu a
denominacin de "factores hixinicos").

18