作者前言

別再把問題怪到「他好難溝通」了！
既然每個人都知道溝通這麼重要，為何我們沒有辦法解決它的問題？
其實，只要你在「談話方式」上做小小改變，就會產生意想不到的正面結果。
身兼管理學教授與管理顧問，我們有機會與幾乎每種類型組織的主管和經理人一起共事、

03
從事訓練及解決問題，這些組織從小型企業與財星一百大公司，到城市、州與國家級的非
營利組織、協會與政府機構都有。撇開所有其他問題，組織裡最常被提起的挑戰就是﹁溝
通﹂。歷經超過二十五年教學與顧問諮詢經驗，我們發現有兩件事與組織中的溝通問題有
關。
首先，大多數人不曉得﹁溝通實際上是由不同類型的交談﹂所組成。人們將溝通想成是充
斥著問題、代溝與陷阱的一項廣泛籠統主題，大家以為成功溝通純粹是技巧、運氣或兩者兼
有之。不幸地，這種籠統概念就像有人說：﹁我有開車問題﹂，但實際上卻需要從學習區別
 點燃引擎、方向盤、油門和煞車的差異開始。籠統概念無法解決組織工作的真正問題。
其次，大多數人並不瞭解，自己本身而非別人的溝通，才是認清並解決溝通問題的關鍵。
無論從個人或團體的角度來看，怪別人溝通不良很容易。現在我們需要仔細想想，我們可能
未運用適當交談形式，或者未正確運用對的交談方法。
哈佛大學商學院的研究指出，所有組織變革當中，有 ％ 未達到預期結果，而在這些失敗
70

個案當中，溝通通常是大家指明的罪魁禍首。既然每個人都知道溝通這麼重要，為何我們沒
有辦法解決它的問題？這可能是因為我們將溝通視為一般性問題，且由其他人或環境因素所
引起，因而限制我們的視野。從個人角度來看，我們每個人都有自己的日常交談模式，而且
作者前言

我們能學習改變那種模式。這意味著我們能改變交談習慣，並開始更有效的溝通。
04

溝通可分成四種類型，每種類型都有一組不可缺少的要素。執行長、高階主管、部門主
管、經理、管理者與員工︵及夫妻與親子、父母與小孩︶在做個別工作過程當中，這四種類
型交談都是每天正常的交談。想完成某件事的任何人，無論是要想出新公司策略、將人員指
派給專案、或安排與朋友共進午餐，都會使用到這四種交談其中一種或更多種。
在工作場合中，當我們的學生與客戶開始練習運用這四種交談提升溝通技巧時，他們驚
訝地發現，只要在談話方式上做小小改變，就會產生意想不到的正面結果。職場中的經理人
對於這些技巧很容易就能得到成果印象深刻，而且他們很快就將所得到的啟發，應用在和配
偶、家人與朋友的交談上，而在工作之外得到類似的好處。
由此我們得知，人們在組織中所容忍的很多持續性問題，都能運用這四種交談解決。沒
錯，有些人不想改變他們的溝通方式，或不想在工作實務中做變更。不過我們已發現，大多
數人願意在說話和傾聽時做些微調整，希望能顯著增進溝通成果和人際關係。
本書詳盡闡述的內容，反映了我們在研究、與高階主管和經理人交換意見、在 與主

M
A
B
管教育課程中的訓練心得，以及從這些學員在組織裡解決問題當中所汲取的心得。我們已納
入很多他們的故事和經驗及第一手觀察，以舉例說明人們如何改變他們的交談方式，及改變
後所產生的結果。儘管我們修改過個人與組織的名稱，本書所提到的人與所舉的例子都是真

05
實的。
我們撰寫這本書的目的，是要提供高階主管、經理、員工、及他們的家人與朋友，每天每
次交談時克服溝通問題的一種方法。我們解釋了﹁四種類型交談﹂，當中包括每種交談不可
缺少的要素，及每種交談可能產生的特定種類結果。整本書中都有納入真正的交談範例，及
交談後所產生的結果。
開頭第 章談到我們工作上所遭遇到，每天反覆發生的問題，以及如何經由確認四種不同

1
 類型交談，來處理這些問題。
第 章介紹倡議性交談。當你想提出新想法、讓某件事發生、或創造新未來時，這種交談
2

有用處。
第 章介紹理解性交談。你可利用這種交談吸引其他人一起規劃和參與你的目標。
4 3

第 章與執行性交談有關。這種較少用到的規則用來醞釀承諾、讓人投入行動及產生結
果。
第 章描述﹁總結性﹂交談。這種經常遭到忽略的交談，卻是獲得成就、滿足及責任承擔
5

的關鍵。
作者前言

第 章中，你將見到如何以不同方式將四種類型交談互相搭配，以達成不同的目標，包括
06
6

增加你個人的辦事成效、提高他人的績效及改善關係。每個章節都含有經業界主管試驗過，
用來促使更好的溝通、提高生產力及增加職場滿意度的訣竅。
第 章概述在工作環境中改變交談模式的一些方法。本章涵蓋經理人在工作上如何支持新
7

談話方式的概念，例如如何讓會議更有成效，以及協助你從事工作或讓其他人與你一起從事
的一些訣竅。這一章的結尾則提醒我們，改變交談不僅只是改變說話方式，而且也會改變我
們如何傾聽，使我們對所處的環境更快速回應，甚且可能更加負起責任。
目錄
作者前言 別再把問題怪到「他好難溝通」了！
03

第 章 讓一個職場變好的四種交談
11
1

「抱怨」是通常不會帶來成果的一種交談典型。
當人們抱怨天氣時，例如「當我想玩高爾夫球時總是會下雨」。
他們這麼說並無意改變天氣，或甚至無意在當時就搬到天氣更乾
燥的地方去，或者買雨衣順應天氣。
工作時，很多的抱怨就像抱怨天氣一樣。大家不打算做任何事來
解決抱怨……
第 章 倡議性交談：創造未來的對話
45
2

想要更好的東西是人類特性。為實現你的目標，請從進行「倡議
性交談」開始：宣布你想達成的未來，並邀請其他人和你一起讓
這個未來發生。
第 章 理解性交談：讓人們說話、讓問題浮現

77
3

大多數人已經相當忙碌，而且他們的行事曆儘可能照他們的想法
加以填滿。提議任何新事項，猶如在快要加滿的油箱上加油，油
箱立刻就要加滿，而且你嘗試加入的每樣東西將會從頂部溢出
來……
第 章 執行性交談：做出要求、拿到承諾

119
4

你真的必須要求人們做事情嗎？人們無法自己去看需要做什麼
嗎？他們不瞭解他們的工作是什麼嗎？請記住下面列出的公式：
你的確真的必須說：「我請求為了 ，在 之前你要做 。」

X
Y
Z
第 章 總結性交談：劃好句點，才能走下一步

157
5

「給予認可」可能比斥責更有影響力。
我們經常聽到主管抱怨說，他們想要屬下展現更多主動性。同樣
那些主管經常忘記去感謝或讚美表現出主動的人，例如藉由分享
改善產品或服務的新構想、捷徑或方法。當我們讓人們更知道何
時他們做對事，就能更強化他們的好行為。
第 章 聰明運用職場中的四種交談
197
6

請勿假設「他們知道」：想改善你在工作或家中個人成效，有個
最好也是唯一的告誡，就是運用產生結果的交談，而不是假設每
個人都知道你知道什麼。
第 章 支持總是能「談成事」的工作環境
235
7

你傾向於對別人發號施令、提出要求與給予命令嗎？
你總愛挖苦別人、憤世嫉俗或吹毛求疵嗎？
你會抱怨遭受苛刻對待，或說出你的處境並不公平嗎？
若上述何一種情形對你原只是些小毛病，別忘了當你試圖要更有
成果地溝通時，那些語調會讓別人分心。
致　謝
254
1
讓一個職場變好的
四種交談
 要在工作場合中實現你的目標，不能光只靠熱情、願景和承諾，而且還要靠與別人談話。
而為了成功實現目標，你的談話所必須達成的，不僅只是遵照溫文有禮溝通技巧的規則而
已。在工作與生活當中，要得到更多你想要的，並儘量避開不想要的，端視你如何善用以下
四種交談類型而定。
．倡議性交談︵ Initiative Conversations
︶：
1 讓一個職場變好的四種交談

當你的談話方式是要提出新做法或不同做法，例如提出新目標、提議一項構想、或開始一
項策略或結構上的改變時，那麼你正進行倡議性交談。
範例：你是宣布新顧客服務政策的一位主管。你的宣布能以吸引人配合你一起實施新政策
12

的方式進行，或者宣布也能變得太過含糊不清或頤指氣使，讓每個人都回頭做自己的工作，
使你納悶該如何獨自實施這項政策。
．理解性交談︵ Understanding Conversations
︶：
2

當你想讓別人瞭解你的構想的意義，並讓構想與他們目前的工作或個人對未來的構想扯上
關聯，使他們考慮與你一起合作，那麼你正進行理解性交談。
範例：你解釋新顧客服務政策的意義，以及你對於實施政策的計畫，並鼓勵人提出建議與
提供忠告。你的談話方式不是協助別人瞭解如何支持你，就是產生困擾與煩惱。
︶：
．執行性交談︵ Performance Conversations
3

當你想讓別人採取特定行動或產生特定結果，則你做出特定請求 ︵與承諾︶，使他們知
道要做什麼與何時去做。當恰當地進行時，執行性交談將帶領別人工作、執行任務並產生結
果。
範例：你是一位主管，你引導所有員工遵循從今天開始 ︵你的請求︶ 實施的新顧客服務政
策，並要求每位接受請求的人舉手自告奮勇。這會使採取行動的協議獲得承認。你的請求可
能快速生效，使大家在當天下午就開始實施，或者可能請求太過粗略，使大家不確定你真正
想要什麼、何時想要、以及請求是否真的是件要緊的事。

13
．總結性交談︵ Closure Conversations
︶：
4

當你感謝別人在工作上的付出、總結專案狀態、或者告訴大家工作已完成，那麼你正進行
總結性交談。
範例：新顧客服務實施後的六個月，你與你的屬下一起檢討顧客評估與抱怨，以找出運
作良好與運作不順利的部分。這種情況下你的談話可能帶給他們成就感，並讓他們提出改進
的新構想，或者你的談話可能讓他們疑惑，是否每個人已真正採用新政策、新政策是否行得
 通、或者是否有人從實施過程當中學到東西。
交談的重要性
我們所談到的每件事情，都牽涉到四種類型交談其中一種或更多種。當參與社交、談論
天氣、討論一場盛大的比賽、或聊天談論即將舉行的派對時，我們運用到這些交談。當學習
1 讓一個職場變好的四種交談

電腦系統、老闆指派任務、或解釋出差政策如何對新進員工行得通時，我們也運用到這些交
談。任何時候試圖激勵別人、讓他們更有生產力、或協助他們解決問題時，我們正運用這四
種交談其中一種或更多種。
14

主管在工作時提出構想與改善措施。他們想讓人們瞭解、採取適當行動、並創造促成團隊
合作與溝通的一個環境。問題是很多主管運用這些交談的方式錯誤，或者遺漏掉協助將訊息
傳達給別人的重要部分。
亞伯拉罕︶是一家快速成長中公司的主管，這家公司員工流動率異常高。快速成長與高
流動率大幅增加了亞伯拉罕的工作負擔，直到平日與週末都得加班的境地，這令他的家人大
失所望。他知道自己正處於惡性循環，不僅工作量更大，訓練屬下及成為好主管的時間也變
少，但是他無法逆轉情勢。
亞伯拉罕說：﹁我向直屬主管談到這件事，他同意人員短缺是個問題。他知道我工作時
間過長，而且對這種情況感到不高興。但是他在解決問題方面什麼事都沒做，也許他並不在
乎。﹂
我們詢問亞伯拉罕他與老闆的交談細節，他告訴我們：﹁我老闆和我都同意，人員流動率
意味著我們必須花更多時間訓練新人，而且客戶數量增加也增加我們的工作量。﹂他又說：
﹁我們談到為何工作量增加，然後分享有關如何妥善處理對家庭生活所帶來影響的一些個人
故事。這對他來說也是一件困難的事。我們同意應該採取行動，但不確定應該做什麼。﹂
亞伯拉罕與他的老闆有一場﹁理解性交談﹂。他們既未運用﹁倡議性交談﹂提出解決辦

15
法，也未運用﹁執行性交談﹂要求做某種改變。獲悉﹁執行性交談﹂後，亞伯拉罕決定採取
大膽行動。他帶著要採取行動的一些新請求去找老闆。
亞伯拉罕說：﹁我要求他仔細看他的預算，看是否能立刻雇用兩位新人或兩位臨時雇員。
我也要求他允許我現在就開始停止 上及週末加班。同時我要求他在這個月結束之前給我一
星期的休假。我告訴他我需要重新熟悉我的家人。﹂
後來他說：﹁我從未獲得休假，但我的確從那一週開始週末不必再加班。我老闆連絡一位
關鍵顧客，並變更我們已承諾要交付給顧客的四項截止期限。他請求僱用兩位新進人員，而
 實際上我們僱用其中一位，這真是個奇蹟。對我來說這些是很棒的結果，而且在這裡工作我
覺得更棒。不過由此我所學到的最重要一件事是，談論問題與運用執行性交談將問題解決，
兩者不是同一回事。﹂
與週遭的人交談時，我們都有習慣性的交談模式。從我們與數百位在職主管共同合作當
中，當獲知他們使用每種類型交談的頻率，以及如何與為何運用這些交談時，大多數主管都
感到驚訝。很多主管瞭解到，對於想要其他人完成的事情，他們都採用間接方式或只用暗
1 讓一個職場變好的四種交談

示。有些主管對一些同事或朋友提出清楚的請求，但對其他人則沒有，或者這些主管解釋為
什麼他們想要某樣東西，但從未抓到重點做出明確指示。有些主管特地表示他們的感謝，而
其他主管則極少對與他們一起共事的人說﹁做得很好﹂或﹁謝謝你﹂。
16

我們都知道對老闆和對另一半、小孩或朋友的談話方式不一樣。但是你知道差別是什麼？
你有技巧不費力地運用所有四種類型交談嗎？或者大多數時候你只運用一兩種交談，但其他
種交談很少用？
若在大部分生活領域中，你都得到所想要的，而且週遭的人都支持你的目標，那麼你可
能正有技巧地運用所有四種類型交談。若事實並非如此，那麼可能是你該更換談話模式的時
候到了。當未能得到想要的東西時，我們太常責怪其他因素，例如職權、個性或動機。我們
可選擇另一種方式，並審視自己的談話方式，看看談話方式如何影響我們的關係與結果。例
如，亞伯拉罕責怪他的老闆不在乎他超時工作的問題。當獲知改變交談的新方式時，他得到
優於預期的結果。
有些交談讓事情慢下來，有些則讓事情加速進行
我們的交談有很多似乎沒什麼差別。辦公室會議可能因﹁說太多話而什麼事都沒發生﹂。
有些交談讓我們從重要議題分心，而使進度變慢，或提供只會增加我們困惑的不相關資訊。
不過其他交談讓我們得到解決問題的深刻洞悉，或者提供嶄新方向與清楚視野。當我們有目
標或慾望想要完成一件事時，有些交談頗有成效，而有些交談則毫無成果。

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無成果的交談
抱 怨 是 通 常 不 會 帶 來 成 果 的 一 個 交 談 典 型 。 當 人 們 抱 怨 天 氣 時 ， 例 如 ﹁ 當 我 想 玩 高爾 夫 球
時總是會下雨﹂。他們這麼說並無意改變天氣，或甚至無意在當時就搬到天氣更乾燥的地方
去，或者買雨衣順應天氣。
工作時，很多的抱怨就像抱怨天氣一樣。大家不打算做任何事來解決抱怨，而且心中經常
也沒有解決辦法。就算有解決辦法存在，或者可以想出辦法，抱怨者也不打算成為推動實施
 解決辦法的人。無論工作時或在家中抱怨天氣或問題，缺乏想出解決之道或努力提出解決辦
法的承諾時，抱怨任何事情只會讓聽力所及範圍的每個人分心。無承諾的抱怨是無成果的交
談，並且對士氣與績效有負面影響。
不過我們已見過聽起來像有很多抱怨的腦力激盪會議，但卻產生有價值的結果。參與者逐
項列出組織、系統或政策出現差錯的所有事情，但是他們實際上正設法找出造成負面情形的
根本原因，並想出更好的辦法讓事情得以完成。他們的結果是一份解決辦法清單，這份清單
1 讓一個職場變好的四種交談

是承諾要有所改善的成果。
有成果與無成果抱怨之間的差異，是一件和意願有關的事。參與交談的人有任何意願採取
行動解決抱怨嗎？若無意願的話，那就不是一場值得從事的有成果交談。
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指責是另一項受歡迎但無成果的交談。當談到誰或什麼事是問題的原因時，我們可能想指
責﹁他們﹂，也就是那些做錯決策或採取錯誤行動，或未做決策或未採取行動的人。那是誰
做的？﹁他們﹂做的。我們指責他們是因為﹁他們﹂不瞭解、不適任、或是有圖利自己的背
後動機。
抱怨與指責都耗費時間和精力，但卻未讓任何事情變得更好。事實上，從事與犯錯元凶和
他們的錯誤行為有關的交談，可能會增加我們普遍的無助感。無論交談是否與老闆的領導能
力不佳、辦公室政策的負面影響、或員工對變革的抗拒有關，當我們無意願找出對策加以實
施時，交談只會搧風點火增加職場上的憎恨與挫折。當這些負面情緒日益增長時，人們會變
得更加順從和更憤世嫉俗，因而減少他們贏得個人或職業上成功的機會。
講閒話或一直傳遞和其他人有關的負面故事與批評也不會有成果，而且有時還會對參與者
和閒話對象都造成傷害。儘管大家可能將講閒話當成私人彼此間關係更加緊密的一種方法，
講閒話頂多只是讓人分心或逃避，而無法去做有成果的工作。講閒話會逐漸損及大家對閒話
對象的信任度，而較不明顯的是，同樣也會逐漸損及講閒話者的可靠性。會告訴你有關某個
人負面消息的人，可預期也會在背後講你閒話。
抱怨、指責與閒話這些無成果的交談，可能總是存在於組織與社會當中。不過，瞭解這些
交談何時沒有成果是有用處的。你可加入交談意圖並運用四種交談，以恢復誠信度與提升績

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效，而對所有參與者產生更正面的影響。
四種有成果的交談
四種交談每一種都有不同目的，並對傾聽者產生不同種類的結果或影響。在正確時機以正
確組合或模式加以運用，這些交談可加速事情的處理、增加責任承擔並減少誤解。
 倡
• 議性交談讓可能參與實施並加以兌現的人分享新構想、目標、願景和未來。
理
• 解性交談建立對新構想或現有構想的認識與瞭解，並在某種程度上協助人們見到如何參
與運用或實現這種交談。
執
• 行性交談是產生特定行動、結果與協議，並為責任承擔鋪路的請求與承諾。
總
• 結性交談協助帶來成就感、滿足感與價值的體驗；強化責任承擔；並且讓人們誠實看待
達成目標一路上所遭遇到的成功與失敗。
1 讓一個職場變好的四種交談

我們大多數人都想讓事情有更好的開端、讓別人瞭解我們所傳達的訊息、促進有效的行
動、及完成事情。現在你能熟練運用這四種交談產生結果。請從得知你正運用哪幾種交談、
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是否運用最好的交談達成目的、及如何納入所有要件，讓其他人以你想要的方式做事開始。
遺漏掉的交談
上述四種類型交談讓事情得以完成，並建立更有成果與更受到尊重的關係，但並非每個人
都以同樣方式運用這些交談。大多數人運用某些類型交談時非常成功，但對其他類型交談較
不熟悉。很多人沒有運用所有四種交談，不是因為他們不知道還有其他類型交談可以運用，
就是因為他們選擇不使用這些交談。我們所﹁遺漏掉﹂的交談可能危及品質、及時性、或對
於正從事的事情的參與度，有時甚至會破壞我們與屬下及同事之間的信任度與共事關係。
傑森是一位中階經理人，在一家通訊公司負責兩個不同安裝專案。專案 進展順利，但專

A
案 落後時程三週，而且經常到最後期限時尚未完成。因為同一組人投入這兩個專案，傑森
B

對這個問題的解釋是，他的團隊成員無法同時將兩項安裝做好，而且他需要更多預算資源。
他說：﹁人的問題與錢的問題，這兩者一直是被指控的對象。﹂
為檢驗他的假設，傑森花一星期撰寫專案日記，詳細記錄兩個計畫中他與別人交談所說的
話。他也重新審視自己的電子郵件與會議摘要，以便注意他的交談模式。他期待見到很多人

21
員與資源議題的談話，但回顧他的交談紀錄後，他對於專案 的問題得到不同結論。

B
他解釋說：﹁我在兩個計畫中的溝通內容差異令人驚訝。在安裝專案 中，我要求團隊成

A
員提出新構想、與每個人一起探討構想、然後對下次會議前我們要做什麼全部達成共識。在
每週的專案會議中，我們檢討上次會議後所發生的事、對於未如預期的事進行事後分析、然
後決定下一步我們應該做什麼。﹂
﹁但在專案 中，我沒有做所有那些事。理由是我以前從事過類型 的安裝。我知道它應

B
該如何進行，所以只向每個人解釋需要完成什麼事，而沒有要求團隊成員提出構想與提供回
 饋。我指派給成員任務，並期待他們完成他們的工作。我確信這些人是能幹的人，所以沒有
追蹤他們事情交辦後的成效。﹂
傑森對於專案 交談的檢討顯示，他遺漏掉倡議性交談︵徵求新構想︶、理解性交談︵確
B

定大家有機會對於需要完成什麼事彼此交換意見︶、及總結性交談︵持續追蹤他的團隊什麼
事完成和什麼事未完成︶。傑森決定改變他的交談模式，藉著與專案 團隊談論如何讓安裝
B

更成功，並開始每週召開一次進度控制會議，使團隊成員能確認已完成的工作、從這些工作
1 讓一個職場變好的四種交談

當中學到什麼及還剩下什麼事尚待完成。
他所注意到的第一項成果是創造力提高，團隊成員之間的協同合作也更緊密。接下去的成
果是生產力迎頭趕上。五週之後，傑森說他的新交談模式已經讓計畫 回歸正常進度。
22
B

再來我們看一個關於倡議性交談的案例。有些人不自行設定目標，或為他們的小組設定目
標，或者若有設定目標，他們認為不需要告知其他人這些目標。一位高階主管解釋說：﹁大
家應該知道他們的工作，而且他們的工作不會因為我替部門設定一項新目標就改變。若有人
需要更改他們的責任，我將會與他們談論這件事。我不想舉辦一場盛大的演說，或公開讓我
的整個部門全力投入一個特定願景。﹂
這位獨特的高階主管處在一個快速變動的組織中，該組織正奮力對本身產品技術上的重大
轉變，及對組織的產業經濟地位做出回應。他不想讓整個部門全力投入於一個目標，而偏好
讓大家聚焦於熟悉的事情上，這點是可理解的。同時，他相當失望他的屬下未能更有創意地
解決問題，並跨功能性群組︵ functional groups
︶協同合作，進而產生他所謂的﹁新效率﹂。
這位高階主管並未將他的缺乏﹁倡議性交談﹂，與缺乏開創性思考和團隊合作關連在一
起。當最後同意嘗試這種交談時，他召開一場全部門會議，告訴每個人為讓組織在目前的風
險情勢下存活，他的兩個最重要策略是什麼。然後他告訴他們，他想要所有員工持續專心致
力於目前的工作，同時也找機會﹁發現老問題的新解決辦法﹂。
幾 位 會 議 參 與 者 事 後 提 到 ， 他 們 很 高 興有 比 只 是 日 常 例 行 公 事 ﹁ 還 更 盛 大 的 談 話 ﹂ 。 這
位高階主管很高興看到一項新精神。他說：﹁看起來倡議性交談讓大家對未來有更多一些信

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心，那正是我們現在所需要的。﹂
接著是理解性交談。揭櫫新構想、目標或計畫後，有些人並不會徵求別人提供意見和進
行討論。一位經理問說：﹁為何我們需要解釋細節？因為目標就張貼在我們的企業內部網路
上，每個人都知道目標就在那裡。大家應該接受他們的任務並將任務完成，而不必讓每個人
浪費時間在會議中搞清楚他們應該要做什麼。﹂這位經理擅長於設定目標︵倡議性交談︶和
讓大家對進展提供看法意見︵總結性交談︶。但一旦設定目標，他偏好讓屬下自行進行個別
 的工作分派，所以他認為沒有必要舉辦一場團體交談聽取員工的問題或評語。
當這位經理理解到，舉辦一場﹁理解性交談﹂可能讓他的員工有機會以新方式彼此互相
傾聽與學習時，他同意舉辦幾次團體會議討論部門目標。在每次討論中，他聚焦於目前用來
開發客戶提議的流程。他很高興地發現，他的屬下有很多改善團隊合作及團隊之間溝通的構
想。
第二次會議後他說：﹁我認為自己被迫要在當場辯護事情，但反而員工開始彼此互相交
1 讓一個職場變好的四種交談

談，並且我們將問題與解決辦法列在白板上。每個人都爭相回答問題。我老早就應該做這件
事！﹂
24

執行性交談在溝通當中最常是最弱的一環。在解釋她為何未運用執行性交談時，一位主管
說：﹁我應該不必要求大家做特定事情。我的屬下非常有經驗，並且不經要求就知道主管的
期待是什麼。﹂
她反對﹁執行性交談﹂的特定﹁請求與承諾﹂要求，害怕這樣做會剝奪大家的職權，並讓
工作場所似乎變得﹁冷淡﹂。儘管如此，她也想讓大家更加尊重最後期限與預算，並且想要
她的團隊在一起合作時更有成效，以整合出公司每月的新版出版品。她感到疑惑：﹁我們就
不能像運轉順暢的機器那般運作，而不必記錄每件小事嗎？﹂
這位主管召集所有團隊領導人開會，以確認她所謂的﹁我們彼此都需要遵守的前十大內部
協議。﹂開始時這是﹁理解性交談﹂，然後轉變成﹁執行性交談﹂的請求與承諾。她的目標
是去發現，她的屬下成員認為他們需要在何處詳細訂出最後期限、傳達已耗費的開銷、建立
團隊之間的協議，然後讓大家對那些協議做出承諾。
她告訴這群人：﹁在這個組織中我們有五個主要團隊。我們想要的共同合作方式是，沒
有人得等待來自另一個團隊的東西。讓我們的表現超乎水準之上，並真正協助彼此變得更有
生產力。﹂這群人產生他們認為需要更清楚溝通的一份十四項目清單。他們將這份清單稱作
﹁要求與承諾﹂清單，並將清單張貼在會議室門上，當作每當需要這些特定請求與承諾時的
一項提醒工具。

25
一 位 團 隊 領 導 人 說 ： ﹁ 光 同 意 要 求 與 承 諾 在 特 定 時 候 讓 大 家交 付 他 們 的 雜 誌 副 本 就 是 一
項突破。我們一直嘗試避免在這裡太過講求實效，但有時候那會導致延遲並讓人感受差。我
很高興我們有一片﹃要求與承諾﹄板子，只要我們一想到就可加入新項目。我們一直致力於
表現親切而不是變得有生產力。令人驚訝的是，當彼此步調更加一致時，我們變得更加親
切。﹂
最後是總結性交談。這些交談經常屬於遺漏掉的交談，因為如同一位營運長︵ COO, chief
 ︶所說的：﹁為完成專案他們已歷經一項困難的挑戰。為何要讓每個人重頭再
operating officer
度經歷一次？﹂這位營運長引進一套新系統，在他的銷售人員與技術服務人員之間傳遞顧客
商業資訊。若適當運用，他的內部文件管理系統會協助銷售代表告知技術人員，然後技術人
員可提供給顧客正確的服務，並預防未能滿足客戶期待。
問題在於僅有一些銷售代表確實使用該系統，而且大多數技術人員不願意揭露問題。一位
技術人員說：﹁我們不想相互指責。﹂所以顧客商業資訊未必可靠，而且有些顧客沒有得到
1 讓一個職場變好的四種交談

他們預期的服務。
面臨內部意見不一致時，總結性談話可消除誤解。
一位營運長召集他的三位銷售經理和兩位技術團隊領導人一起開會。他說：﹁我們需要運
26

用文件管理系統審視我們位在何處。事實就擺在眼前。﹂他在清單上列出，由未將完整資訊
放入系統的銷售代表所建立，有﹁期待落差﹂的顧客名稱。他說：﹁你們全都是聰明又有才
幹的人，並且知道如何使用文件管理系統與如何獲得資訊。那麼到底問題在哪裡？﹂
結果，他發現讓大家無法正確做事情的一些問題。一位銷售代表將資料輸入工作委託給
比他更懂電腦的另一個人處理，但是那個人不遵照操作指南去使用系統。另一整個銷售團隊
對於哪些資料欄位他們有責任要填入觀念上不正確，相信辦公室行政人員應該完成某些欄
位。最後一點，幾乎所有銷售代表都不喜歡新系統。他們說：﹁我們從來就沒有這套文件管
理系統所設計之方式的任何輸入，而且技術資料的格式不適用於我們受訓從事顧客銷售的方
式。﹂
營運長贊同最後這段陳述，並說：﹁考慮到我們在銷售訓練上的花費，我無法置信自己並
沒有進行一段理解性交談，讓銷售團隊參與設計系統之資料輸入表格的過程。難怪團隊不使
用這套系統。我們打算回頭讓團隊成員參與，然後召開一場銷售會議來檢討表格。只要他們
能給我好理由，我們就會在文件管理系統中做各種變更。﹂
這位執行長對﹁總結性交談﹂有新體認。他說：﹁每項專案結束時，我們將聽取專案報
告。每個月我們都有針對目標的進度狀態檢討，而且也有定期團隊評估。我無法置信我們耗
費八個月時間試圖讓系統運作，但只要一些﹃總結性交談﹄就能很快解決問題。那是一項昂

27
貴的教訓，但我已好好學習。﹂
只要處於我們最熟知的交談類型有效果的情況，每件事就會進展順利，並且我們也會得到
想要的成果。但是當我們的互動不成功，或者沒有產生想要的結果，我們可能將問題歸因於
﹁他們﹂︵另一個人或一群人︶，或一種特殊情況或環境。另一種做法是在其中一些﹁陷入
僵局﹂或艱難的處境下，學習應用其他類型交談。
 困難的交談
困難的交談指的是你發現難以啟齒的任何事情。 可1能的困難交談範例包括要求你的老闆替
你加薪、解雇一位員工、對別人進行績效檢討、公開詢問與受歡迎議題有關的關鍵性問題、
告訴朋友壞消息、或打電話告訴別人要對工作成效不佳負責。因為我們不知道自己或另一個
1 讓一個職場變好的四種交談

人的反應會是如何，而且我們可能害怕不知道交談會產生何種後果，這類交談令人感到不
安。因此，我們可能對自己沒有信心，並且拖延交談或甚至完全不交談。
因為過去與他交談並未在績效上有任何提升，而且正面臨績效檢討最後期限，多莉
28

︵ Tori
︶對於與其中一位員工交談感到擔心。
她問道：﹁我打算對他說哪些沒說過的話？他處於觀察期，若他再不改善，我就必須解雇
他。若能避免的話，我真的不想這樣做。我對於要說什麼話感到不知所措，而且也不希望與
他交談。﹂
學到四種類型交談後，多莉瞭解到她對於這位員工僅採用﹁理解性交談﹂。她過去一再解
釋需要他提升他的工作品質，但是從來沒有與他一起檢討地區性目標︵倡議性交談︶。她也
沒有做出特定要求並對結果達成協議︵執行性交談︶，或者與他見面檢討他的特定工作實務
與結果，並對他所完成的事項表示感謝︵總結性交談︶。
多莉決定嘗試理解性交談與總結性交談的結合。她說：﹁我告訴他我感到遺憾並未將我
的情況清楚向他說明。我為過去兩個月來我們所懷有的不確定性抱歉︵總結性交談︶。然後
我逐項列出現在開始要對他進行衡量的三項工作特質，並且我們談論這些特質︵理解性交
談︶。他答應會改變他的工作習慣，並致力於對那些測量方法做出可衡量的效果︵執行性交
談︶。只是為了讓事情動起來，我們同意每週五與週一針對那些測量方法檢討他的績效︵總
結性交談︶。第二週他的績效就開始提升。﹂
因為我們不知道有何種交談類型，甚且不知道有不同類型交談，使有些交談難以進行下
去。這是發生在多莉身上的情況。其他交談遭遇到困難，則是因為我們不知道要讓各種類型

29
交談成功的所有關鍵要件。
不完整的交談：交談要件
要 確 定 充 分 運 用 每 種 類 型 交 談 的 一 種 辦法 ， 是 借 用 新 聞 業 的 一 項 提 醒 ： 詢 問 ﹁ 誰 、 什 麼 、
何時、何處、為什麼與如何︵ Who, What, When, Where, Why, and How
︶﹂這些問題，以儘可
能獲得最多消息。訣竅在於要以四種交談每一種都支持的方式活用這些問題。
 對每種類型交談而言，﹁什麼 何- 時 為- 什麼﹂這些問題一起出現，因為它們全都聚焦於你
想完成的事情或讓事情發生：
我
• 們正試圖完成什麼？
我
• 們何時想完成？
為
• 什麼完成這件事重要？
1 讓一個職場變好的四種交談

其他三個問題﹁誰 何
─處 如
─ 何﹂一起出現，因為它們全都與讓事情發生所牽涉到的資源和
方法有關：
30

誰
• 牽扯在內？
資
• 源來自何處？
事
• 情如何完成？
若遺漏掉這些關鍵資訊要件的一部分，交談就不完整，甚且原本可能有成果的交談，卻能
讓人們的步調慢下來，或讓他們無法投入於交談。以下是遺漏掉每種類型交談關鍵要件的四
位主管的典型例子：
一 、一 位 主 管 每 季 召 開 一 次 會 議 宣 布 部 門 目 標 ， 但 是 他 未 將 這 些 目 標 與 更 大 的 公 司 目 標
關聯在一起，或解釋為何非財務目標與財務目標同樣重要。這是缺乏﹁為什麼﹂要件的一場
﹁倡議性交談﹂。這位主管相信，他的員工與公司其他辦公室溝通不良，是由於他們未能將
他們的工作與更遠大的藍圖結合在一起，但是他一直沒有協助他們做那項結合。
二、另一位主管說明交付每週狀態報告的新程序，但未與員工一起釐清需要哪些溝通管道
和系統授權的細節。她進行缺乏﹁什麼﹂要件的﹁理解性交談﹂。知道有可利用之企業內部
網路報告系統的那些少數員工，沒有機會替所有其他人釐清流程。當很多員工沒有完整實施

31
程序時，這位主管指責他們不專注又抗拒改變，但若她有向員工談到她的報告流程目標，他
們就可避開這個問題。
三、 有位主管要求一位員工承接一項專案，但沒有言明想要的階段目標或最後截止期限。
他進行一場沒有﹁何時﹂要件的﹁執行性交談﹂。這位員工讓有關時間表的交談變得不確
定，因此無法完成專案以符合這位主管的期待。
這位主管將失敗歸咎於員工的能力不足與缺乏承諾，但是錯誤卻在於不完整的﹁執行性交
談﹂。
 四 、一 位 高 階 主 管 將 多 數 責 任 委 派 給 一 位 資 深 員 工 。 他 讚 美 這 位 員 工 讓 事 情 井 然 有 序 的
能力，並稱讚她是做這件事的最適當人選，但是他不考慮她會抗拒接受這個新責任的真正理
由。這位高階主管進行一場缺乏﹁什麼﹂要件的﹁總結性交談﹂，所以他錯失機會得知從過
去以來，依舊影響這位資深員工對新責任的看法，因而衍生的問題。當她退縮猶豫去履行新
角色時，他相信她並未妥善運用所有技能。然而，開始要她承擔新任務之前，他原本可注意
到他和她有一場不完整的﹁總結性交談﹂。
1 讓一個職場變好的四種交談

資深人力資源經理米雪兒在她的組織中負責實施多項計畫，包括最終影響組織內大多數
員工的﹁訓練專案﹂。套用她所說的話，儘管事實上她﹁一直談論這項專案﹂，米雪兒報告
32

說，﹁訓練專案不是進展得很好﹂。她的團隊錯失最後期限，而且一般說來成員的成果內容
貧乏。
為了確定事情為何進展如此緩慢，米雪兒檢閱她的﹁訓練專案﹂電子郵件、備忘錄與會議
紀錄。檢視過去的交談後，她確定經常談論此專案，並且與對的人一起談論。那也暗示專案
開始時進行得很好，而且每個人都瞭解﹁訓練專案﹂的重要性與目的，所以她有信心﹁倡議
性交談與理解性交談﹂不是問題。
米雪兒說：﹁因為我提出很多請求，執行性交談似乎也沒問題。但是後來我注意到，大多
數那些請求並未提到事情應該完成的時間。沒有最後期限！我其實一直希望事情完成，而不
是去進行溝通！其次，我很少做出承諾，也沒有要求其他人做出承諾。第三，我理解自己提
出請求的模式：我持續以相同方式要求同樣事情，而沒有將人們推離他們的舒適區，做出超
乎尋常又令人讚嘆的事情。最後，我理解當人們為我做事時，我擅於感謝他們，但我卻沒有
後續追蹤承諾要產生成果，卻未將事情完成的人。我沒辦法讓未完成事情的人扛起責任。追
根究底：我從來不相信與屬下溝通時，自己有多麼懶散。﹂
米雪兒使用﹁執行性交談﹂，但沒有納入﹁何時﹂她想採取行動與得到結果，而且也沒有
得到﹁好的﹂承諾。她領悟到，她從未十分確定，人們是否完全知道他們做出什麼承諾。她
在表達感謝時採用﹁總結性交談﹂，但卻未就協議的﹁什麼﹂部分已完成，或釐清什麼部分

33
依舊未完成，而使用這種交談對人們一路追根究底。這意指她沒有系統可協助大家對他們的
工作或承諾擔負起責任。
由於未完整運用四種交談，米雪兒不知不覺對她的團隊的失敗做出貢獻。她的交談當中有
一些竟然讓事情慢下來。當她開始要求大家明確說明他們打算做什麼、將時間表加到她的請
求與承諾當中、並且後續追蹤請求與承諾的狀態，專案的氣勢開始帶起來。
米雪兒說：﹁我們開始有每週聽取任務執行狀況報告的短暫會議。我們檢討已完成及依
 舊在清單上的事項。我們開始見到成功，而不僅只看到問題。我們的會議變成小小的慶祝活
動。大家較以往更快樂地承接新任務。三週之內，我們擺脫牽絆，並且回歸讓﹃訓練專案﹄
有好的進展。﹂
成功工作場所的六種限制
1 讓一個職場變好的四種交談

每個人都想在工作上成功。大家都想要好的績效評語、加薪、晉升、有趣的工作分派、及
個人的滿足感與成就感。很多人也想超越個人成功，而納入團隊或部門的成功。他們想要符
合組織目標、讓顧客滿意度提高、享有更好的團隊士氣、並與其他人合作愉快。個人與團體
34

的成功對自我價值感有所貢獻、建立自信心與能力、而且讓人們對自己的能力與未來感覺良
好。
我們已觀察到限制這些懷著渴望的個人與團體成功的六種工作場所問題。有時候問題只是
暫時存在，但在很多實例中，問題可能變成企業文化的一部分。
在最壞情況下，這些問題甚至可能使最佳的員工才幹與最強的高階主管決心妥協讓步。面
臨某些存在已久的工作場所問題時，大家不是想辦法逃避問題，就是對投入任何進一步努力
的徒勞無功變得﹁認命﹂：
一、急事緩辦。在很多工作場所中，大家經常開會遲到、在最後期限日之後完成工作、或
沒有及時回應電子郵件、來電或聯絡便條，即使上面註明﹁緊急﹂也一樣。
一位存貨控制經理珍妮特︵ Jeannette
︶說：﹁我們代理商的財務團隊一直傳送給我們預算
資訊，但卻與該財務團隊的時程有關而與我們的時程無關。我們需要很多事先通知來採購某
些品項。當無法得到財務資訊規劃採購時，我們就會趕不上其他最後期限。甚至當團隊說品
項會準時送達，但實際上卻沒有。對我們來說這是長久以來的問題。﹂
儘管急事緩辦經常被歸咎於個人素質問題，例如因循苟且或偷懶，那卻可能變成弱化部
門、地理區域與階層層級之間溝通的組織問題。就像其他很多造成績效不彰的問題，急事緩
辦可藉由改變交談模式來解決，尤其是藉由加入﹁執行性交談與總結性交談﹂︵請參考第

35
4
章與第 章︶。當主管特別要求準時執行，並持續追蹤小組的整體及時性時，急事緩辦的情
5

形會全面減少。
二、粗劣的工作品質。即使當大家動作迅速，而且工作在最後期限之前完成，從想要運用
的角度來看，工作成果可能在包裝或外觀上不完整、不正確或不恰當。例如，縱使知道日後
將會產生昂貴的﹁重工﹂︵ ︶，為符合專案最後期限，電腦程式設計師可能故意在自
rework
己的程式碼中留下﹁臭蟲﹂︵ ︶。當工作未符合標準或規格，就需要額外工作將事情做
bugs
 對，這不僅浪費時間與資源，而且也增加員工挫折感與顧客抱怨。
凱特︵ Kate
︶這位抱怨品質不佳的保險帳戶專家說：﹁銷售代表提供給我們品質不佳的資
料，或只有每月數字的一部分而不是所有數字。我們進到資料庫試圖獲取需要的資訊，但有
時候我們不知道到哪裡尋找資訊。最後我們做兩件工作，也就是他們的與我們的工作。這點
令人非常沮喪。﹂
品質問題可能肇因於缺乏才幹、誘因或注意細節，而且又超時工作，這些問題可能暗中破
1 讓一個職場變好的四種交談

壞所有員工的職業道德。就經理人與管理者而言改善所有四種類型交談的運用，品質就有可
能提升。
尤其，﹁理解性交談﹂可恢復人們對目標的認知，並支援校準如何測量及精確觀察我們所
36

謂﹁品質﹂的意義︵請參考第 章︶。﹁總結性交談﹂支持責任承擔，並強調對解決品質崩
3

解有所貢獻的流程或材料︵請參考第 章︶。
5

三、難相處的人。有些人就是難以相處。不配合、粗魯、無禮、或不願意適應工作場所要
求與變化的人，可能讓其他人變得難以有生產力或令人滿意。無論是否由健康問題、個性問
題、或未解決的嫌隙所導致，難以相處的人加重工作場所中每個人的負擔。
一位系統分析師約翰告訴我們：﹁與我們的決策支援團隊領導人共事令人非常不愉快。大
部份時候他都沒有反應，但當他真的回應時，卻指責我們帶來問題。我們問他事情，但是他
甚至沒有把事情記下來，所以我們知道他不會將事情記住或採取行動。我的分析師們厭煩聽
到他批評我們，應如何預期問題會出現並避開問題。所以縱使他很聰明，並且比這裡的任何
人都更知道我們的技術，除了必須去找他的情況之外，現在我們都不會去找他。﹂
當人們難以共事時，我們會偏好離他們遠一點，而不是去﹁應付﹂他們，但是那項選擇會
讓難以相處的人變成每個人的問題。
若我們願意更改交談模式，就能將很多難以處理的情況反轉過來，尤其是運用更多﹁總結
性交談﹂，減少從過去以來就一直將問題留待日後處理的做法︵請參考第 章︶，並且重新

5
提到﹁倡議性交談﹂，提醒大家我們正一起努力朝向的新未來︵請參考第 章︶。

37
2
四、缺乏團隊合作精神。當正︵或應該︶一起合作朝向相同目標的人，開始在溝通或協調
工作上遇到麻煩時，我們說他們缺乏團隊合作精神。事實上團隊成員對於團隊的目的、他們
需要與其他小組或內部顧客溝通的方式、或他們應該應用於日常工作的﹁最佳實務﹂，彼此
並沒有共識。
一位新任行銷活動專案經理安娜聲稱：﹁自從泰咪與米爾特當著每個人的面在會議室激烈
爭吵後，在這裡我們就再也沒有任何團隊合作。泰咪有個持續從事他們的工作的七人小組，
 但現在他們在沒有米爾特提供意見的情況下工作。米爾特有泰咪小組所沒有的印製專業，但
他再也不會和泰咪的小組一起開會，因為他說這個小組不尊重他。這時我們有品質與客戶服
務的最後期限，但每個人都去注意個性宿怨，而沒有把焦點放在工作上。就好像團隊更在乎
個人心理，甚於每個人一起合作邁向目標。﹂
個人的待議事項或不明確的目標與實務，可能損及團隊的一致步調，但只要重新運用所有
四種類型交談，我們就能恢復團隊合作精神。﹁倡議性交談﹂提供場合讓大家受邀將他們的
1 讓一個職場變好的四種交談

個人興趣與一項新提案關聯在一起︵請參考第 章︶。﹁理解性交談﹂協助大家釐清他們的
2

角色，並適當調整工作責任︵請參考第 章︶。﹁執行性交談﹂詳加說明結果的細節，及達
3

成目標的溝通需求︵請參考第 章︶。﹁總結性交談﹂協助支持人們結束過去以來的衝突或
38
4

沮喪︵請參考第 章︶。
5

五、拙劣的規劃與工作負荷過重。在今日，很多人有比時間上所允許還更多的工作要做。
新技術、變動的優先順序、專案範疇潛變︵ scope creep
︶、及﹁滅火﹂，所有這些都導致工作
者負擔過重、缺乏規劃及無效果時程安排習慣等問題。
任職於一家小廣告公司的安德魯說：﹁我老闆是我的最大障礙物。她至少一週兩次突然驚
慌地跑進我的辦公室，帶來正常需要花幾天才能完成的專案，並且想要這些專案立即完成。
因為每件事都可能在瞬間變更，而且我落後對客戶所做出的承諾越來越遠，我根本無法規劃
自己的工作。我無法趕上手邊現有的工作，而且她持續給我更多工作。﹂
大家很容易相信，對於日益增加的工作量，或未適當做規劃的主管或員工，我們是一點辦
法也沒有。但只要調整你的交談模式，包括更善用﹁執行性交談﹂技巧做出完整又有效果的
請求與承諾，對你的工作量有更多控制權是可能的︵請參考第 章︶。

4
六、資源與支援不足。提高生產力的一個辦法，是緊縮工作限制與規格，使大家為讓他們
的工作得以完成，而需要變得更有創造力與更加創新。但若緊縮太多，使大家無法恰當地完
成他們的工作，創造力與創新將會消失不見。

39
另一家銷售公司的客服部經理傑基則描述說：﹁整體工作量並未改變，但是我們的人員數
減少了太多，使得工作量無法由剩下來的人完成。現在我有三個人的工作，而且我們的品質
開始下降。上星期公司收到七件顧客電子郵件抱怨，但是我們依舊無法得到改善服務所需要
的人員與電信支援。我不知道要向誰談論這件事，但是若不照料我們的顧客，我們都將會失
業。﹂
只要改變交談模式，就可解決很多資源與支援問題。當要鼓勵別人將他們的資源請求與對
績效的承諾綁在一起時，﹁執行性交談﹂特別有用，藉此展開尋常﹁資源不足﹂模式以外之
 資源問題的新對話︵請參考第 章︶。
4

儘管個別探討起來，以上這六種限制可互相強化及使情況更惡化。例如，急事緩辦或工作
品質不佳損及團隊合作精神，而且增加其他人的工作負擔。拙劣的規劃與資源不足導致工作
延遲完成、工作品質不佳及工作負荷過重。難以相處的人經常是急事緩辦、工作品質不佳和
損及團隊合作精神的那些人。這六種限制也導致不信任、缺乏信心，而且在差勁的工作關係
1 讓一個職場變好的四種交談

中經常發現敵意，進而致使六種限制發生。在第 章
6 中，我們將告訴你幾位主管如何結合四種
類型交談，來解決前面概述的六種限制。
好消息是：只要更新我們的交談模式，就能減少或消除這六種限制的影響。亞伯拉罕這樣
40

做，米雪兒、傑森與多莉也這樣做。在每個個案中，都需要瞭解四種交談，使事情得以發生
並促進更富成效的關係。這也會使我們願意去思考，是否你自己的交談模式可能是讓目前情
況變成這樣。
你的談話真的是造成那些限制的起因嗎？不一定是那樣，但那是個影響力強大的可能，因
為那會讓你囲始要做出改變。若在你的工作場所中更改一些交談習慣，能降低或消除六種限
制的影響，那就值得付出心力去做。
發展你的個人交談優勢
學習與練習使用倡議性、理解性、執行性與總結性交談時，你將見到在工作場所中處理這
六種限制並強化溝通、生產力和關係的新方法。
改變你的交談模式並不困難，那並不需要大量訓練或在個性或價值觀上做改變。你所付出
的代價是願意去檢視你目前的交談模式、確認你所遺漏的交談類型與交談要件、以及練習使
用四種交談。這將會擴展與強化你的交談本領，以便支持你在各種情況下成功。

41
在後面幾章中，我們將解釋四種有成效的交談類型，以及每種類型的運作方式。來自實際
主管與工作場所的範例，將說明每種交談類型的不同觀點，使你能立即開始練習運用它們。
如同面對任何新事物，在不同場合中練習每種交談，將協助你在溝通時增加信心與熟練度。
我們保證只要你精通每種新交談，就能在個人的成功方面有所突破，同時創造個人優勢。
 本章重點
①有些交談沒有成果，而且占用大家的時間與精力而沒有改變任何事情。抱怨、
指責與閒話通常都沒有成果。
②有四種富有成效的交談類型：
﹁倡議性交談﹂藉由提出新目標或新未來讓事情開始。
1 讓一個職場變好的四種交談

﹁理解性交談﹂會支持一起合作朝向目標的人所提供的意見，及彼此之間的討
論。
﹁執行性交談﹂以請求和協議︵要求和承諾︶為基礎，以得到誰將做什麼事與
42

在何時之前將事情完成的細節。
﹁總結性交談﹂就像忘掉過去那樣，並且把重點放在表彰成就與人員，及清理
未完成的工作事項。
③在你的四種交談當中，每種都需要納入所有六項要件，才算是完整的交談。
詢問﹁什麼 ―
何時 ―
為什麼﹂的問題，將協助你挖掘出和你想要完成什麼事或
讓什麼事發生有關的資訊。
詢問﹁誰 何處
― 如何﹂的問題，將協助你想出與讓事情發生所涉及的資源和
―
方法有關的構想。
④急事緩辦、粗劣的工作品質、難以相處的人、缺乏團隊合作精神、拙劣的規劃
與工作負荷過重、及資源與支援不足這六種工作場所限制，可用四種類型交談加
以處理。

43
 著者│傑佛瑞．福特、蘿莉．福特
公司裡最難說的4種話 譯者│何霖
提新做法、傳達重點、跨部門合作、 行銷企畫│郭其彬、夏瑩芳、王綬晨
檢討業績─工作大事怎麼說才有效？ 總編輯│鄭俊平
發行人│蘇拾平
The FOur Conversatoins:
daily communication that gets results 出版者 │大寫出版
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傑佛瑞．福特（Jeffrey Ford）
蘿莉．福特（Laurie Ford）／著 初版一刷 2010年4月
何霖／譯 定價 280元
大雁文化發行(in Action! HA0007) ISBN 978-986-6316-09-8
譯自：
The Four Conversations: daily
communication that get results 大寫 Briefing Press
ISBN 978-986-6316-09-8
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