Ghidgestionarearesurselor

UNIUNEA EUROPEAN
Fondul Social European
GUVERNUL ROMANIEI
Ministerul Administraiei
i Internelor
Inovaie n administraie
Programul Operaional "Dezvoltarea
Capacitii Administrative"
GESTIONAREA RESURSELOR UMANE

- GHID -
Document elaborat n cadrul proiectului

CONSILIUL LOCAL RESPONSABILITATE I PROFESIONALISM
Cod SMIS 12412
Proiectul este co-finanat din Fondul Social European prin
Programul Operaional Dezvoltarea Capacitii Administrative
Motto:
Primul pas pe care trebuie s-l faci dac vrei s ai succes este s te decizi ce tip de persoan vrei s fii. Exist
trei tipuri de persoane: aceia care provoac evenimentele,
aceia care privesc cum se desfoar evenimentele i aceia
care se minuneaz de ceea ce se ntmpl.
John M. Capozzi
CUPRINS
1. ACTIVITI ALE MANAGEMENTULUI DE RESURSE UMANE............5
2. ASIGURAREA RESURSELOR UMANE .................................................8
2.1 Planificarea ......................................................................................................8
2.2 Recrutarea i selecia resurselor umane .......................................................10
2.2.1 Recrutarea resurselor umane ...............................................................10
2.2.2 Selecia resurselor umane ....................................................................17
2.2.3 Evaluarea recrutrii i seleciei personalului ........................................20
2.3 Integrarea personalului ..................................................................................21
2.4 Costurile determinate de selecia, ncadrarea i integrarea resurselor umane .................... 24
3. DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE .............................................26

3.1 Formarea i perfecionarea angajailor ..........................................................26
3.1.1 Pregtirea profesional ........................................................................27
3.1.2 Dezvoltarea profesional ......................................................................30
3.1.3 Administrarea carierei ...........................................................................31
3.2 Dezvoltarea organizaional ..........................................................................32
4. MOTIVAREA RESURSELOR UMANE ..................................................33

4.1 Evaluarea performanelor profesionale ..........................................................36
4.1.1 Metode de evaluare a performanelor ..................................................37
4.1.2 Evitarea erorilor de evaluare ................................................................39
4.1.3 Feedback-ul performanei.....................................................................40
4.2 Recompensarea salariailor ...........................................................................40
4.2.1 Tipologia recompenselor ......................................................................41
4.3 Analiza, proiectarea i reproiectarea posturilor .......................................43
5. MENINEREA RESURSELOR UMANE ................................................44

5.1 Disciplin, securitate, sntate ......................................................................44
5.2 Consilierea angajailor i managementul stresului ........................................45
6. BIBLIOGRAFIE ......................................................................................47
1. ACTIVITI ALE MANAGEMENTULUI DE RESURSE UMANE
Plecnd de la unul din principiile de baz ale managementului resurselor umane,

acela de a aprecia factorul uman ca resursa vital a instituiei, trebuie s subliniem faptul
c acestea reprezint cea mai important investiie ntr-o organizaie.
Oamenii sunt singura resurs care au capacitatea de a-i mri valoarea odat cu
trecerea timpului, fiind unici n ceea ce privete potenialul lor de cretere i dezvoltare
avnd i capacitatea de a-i recunoate i depi limitele.
Misiunea i obiectivele unei instituii publice nu pot fi atinse i ndeplinite dect cu
oamenii potrivii la locul potrivit, coordonai n mod eficient ntr-o structur bine organizat.
Dac n domeniul privat firmele pot adopta orice politic de personal, n domeniul
administraiei publice aceast libertate este mai restrns, exist legi, reguli i regulamente
care mai degrab pun accentul pe uniformizare dact pe flexibilitate.
Tradiional, rolul compartimentului de resurse umane era canalizat pe dou mari
funcii: procesarea dispoziiilor administrative cu privire la salarii, pensionri i alte beneficii
i supravegherea respectrii ntocmai a unui set tot mai mare de legi, reguli i regulamente.
Un sistem rigid, n care ceea ce conta era respectarea regulilor i nu inovarea activitilor
de gestionare a resurselor umane.
Compartimentele de resurse umane din cadrul instituiilor publice, prin specialitii
lor, au un rol deosebit de important cu responsabiliti clare n ceea ce privete asistena,
consultarea i antrenarea angajailor n atingerea performanelor att individuale ct i
organizaionale.n momentul de fa, gestionarea resurselor umane ntr-o instituie public
nu mai joac doar rolul de arhivare a carnetelor de munc ci este implicat activ n strategiile
de dezvoltare i adaptare ale instituiilor la noi provocri.
Schimbrile determinate de conjunctura politic i economic antreneaz evoluia
tehnicilor de gestiune a resurselor umane, ceea ce face ca existena compartimentului de
resurse umane s fie o necesitate incontestabil.
Administraia public a trecut prin etape de reform care au avut drept scop
umanizarea, flexibilizarea i eficientizarea sa. Activitile desfurate n reformarea
sistemului de administraie public au condus la proiectarea unor strategii care s conduc
spre reform i n domeniul managementului resurselor umane.
Centrul pentru performana n formare
Modelul axat pe serviciile orientate spre client. Acest model se concentreaz

asupra modului n care departamentul de personal i ndeplinete munca. Modelul
presupune c departamentul va ndeplini aceleai sarcini ca i pn acum dar o va face
mai bine i mai rapid, contientiznd faptul c managerul organizaiei i angajaii si sunt
clienii departamentului i se va comporta ca atare.
Modelul bazat pe dezvoltarea organizaional sau pe consulting. Acest model
se focalizeaz pe ceea ce face departamentul de personal. Din acest punct de vedere,
membrii departamentului ar trebui s i asume noi funcii n interiorul organizaiei, devenind
nite consultani interni ntr-o mare varietate de domenii. Acest model mai include uneori
i sugestia conform creia ar trebui s se renune la cteva din atribuiile tradiionale ale
departamentului.
Modelul managementului strategic al resurselor umane. Acest model se
concentreaz asupra poziiei compartimentului de resurse umane n organizaie, a
puterii i a rolului su n cadrul politicilor organizaionale. Modelul susine c membrii
compartimentului de resurse umane ar trebui s fie i s acioneze ca parte a echipei de
management, fcnd legtura dintre resursa uman i scopurile i politicile organizaiei.
Gestiunea personalului este un instrument de baz al managementului de resurse
umane, fiind aplicaie a funciilor de management al resurselor umane.
Managementul resurselor umane(MRU) este un termen relativ recent, mai modern,
pentru ceea ce s-a numit tradiional managementul personalului, conducerea activitilor
de personal, administrarea personalului .a.
Potrivit literaturii de specialitate, managementul resurselor umane presupune
o abordare sau o tratare total, global, interdisciplinar i profesional a problematicii
personalului din cadrul unei organizaii. Exist un numr relativ mare de definiii date
managementului resurselor umane. Cele mai importante conin referiri la:
activitile orientate spre factorul uman, avnd drept obiective: conceperea,
proiectarea, utilizarea optim, ntreinerea i dezvoltarea socio-uman;
ansamblul activitilor referitoare la asigurarea utilizrii optime a resurselor
umane, n beneficiul organizaiei, al fiecrui individ i al comunitii n general;
complexul de activiti orientate ctre utilizarea eficient a capitalului uman, n
scopul realizrii obiectivelor organizaionale, simultan cu asigurarea condiiilor
ce garanteaz satisfacerea nevoilor angajailor;
ansamblul deciziilor care afecteaz relaiile dintre principalii parteneri sociali patronul i angajaii menite s asigure sporirea productivitii i a eficienei
activitii economice;
un complex de msuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea
personalului, selecia, ncadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomic a
6
muncii, stimularea material i moral, pn n momentul ncetrii contractului

de munc.
Prin urmare, parcurgnd i analiznd diferitele definiii prezentate, se poate aprecia
c n prezent nu exist o definiie oficial, unanim acceptat a managementului resurselor
umane, care s ntruneasc un consens al specialitilor n domeniu.
Se mai poate constata c definiiile menionate nu conin elemente contradictorii,
c se completeawz reciproc, fiecare definiie contribuind la circumscrierea coninutului
managementului resurselor umane.
Procesul complet i deosebit de complex al managementului resurselor umane
este analizat de Michael Armstrong n una din lucrrile sale de referin, Managementul
resurselor umane-manual de practic, aprut la Editura Codecs, n cadrul creia sunt
prezentate pe larg domeniile de activitate specifice gestiunii personalului, precum i gradul
ridicat de interdependen a acestora.
Aspectul interdependenei activitilor de personal este cu att mai important, cu
ct unele schimbri n cadrul unor activiti duc la schimbri inerente n alte activiti de
personal, ceea ce va influena, n cele din urm, eficacitatea organizaional. Dei tratate
ca domenii distincte, interdependenile activitilor de personal traduc, totodat, gradul de
formalizare i integrare a funciunii resurselor umane.
Pentru a avea o gestionare corect a resurselor umane ntr-o instituie public
trebuie s desfurm activiti aplicate pe funciile managementului de resurse umane.
Funciile de baz ale managementului de resurse umane sunt:
Asigurarea resurselor umane, realizat prin:
planificarea resurselor umane;
recrutarea i selecia resurselor umane;
integrarea resurselor umane.
Dezvoltarea resurselor umane, care presupune:
formarea i perfecionarea angajailor;
administrarea carierei angajailor;
dezvoltarea organizaional.
Motivarea resurselor umane, care se face prin:
evaluarea angajailor;
recompensarea angajailor;
analiza, proiectarea, reproiectarea posturilor.
Meninerea resurselor umane, posibil prin:
disciplin, securitate, sntate;
consilierea angajailor;
managementul stresului.
2. ASIGURAREA RESURSELOR UMANE
2.1 Planificarea
Planificarea resurselor umane este procesul de analiz i identificare a necesarului de
personal pe profesii, calificri, vrst, sex.
La determinarea necesarului de personal se iau n consideraie elemente cum sunt:
numrul i structura personalului existent i nivelul de calificare; vacantrile ateptate prin
pensionare, promovare, transfer, mbolnviri; identificarea profesiilor i meseriilor care nu au
acoperire cu personal, analiza piramidei vrstei personalului, analiza fluctuaiei personalului pe
compartimente; compararea cerinelor cu disponibilul. ntrebarea cheie pentru aceast activitate
este: De ci oameni i cu ce caracteristici avem nevoie, att n prezent ct i n viitor?
Obiectivele planificrii resurselor umane constau n obinerea: oamenilor potrivii, n
numrul necesar, cu cunotinele, abilitile i experiena necesare, n posturile potrivite, la locul i
timpul potrivit, cu un cost adecvat.
n procesul planificrii trebuie s se in seama de o eventual dezvoltare sau diminuare a
activitii, precum i de schimbrile tehnologice care pot afecta organizaia.
Pe baza unor asemenea analize, planurile conin:
prevederi privind schimbarea personalului n cadrul organizaiei;
eliberarea prin trecerea n omaj sau alte modaliti de reducere a numrului de
angajai;
recalificarea i perfecionarea profesional a angajailor existeni, precum i
recrutarea i angajarea unor noi salariai.
Planificarea resurselor umane este o parte integrant a planificrii organizaionale.
Previziunile n domeniul resurselor umane afecteaz i sunt afectate de prevederile planurilor
organizaiei. Primul pas ce trebuie fcut n planificarea resurselor umane este de a colecta
informaii. O prognoz sau un anumit plan nu pot fi mai bune sau mai precise dect datele i
informaiile pe care acestea se bazeaz.
Planificarea resurselor umane necesit dou tipuri de informatii:
Informaii externe;
Informaii din interiorul organizaiei.
8
Datele ce provin din mediul extern includ informaii asupra condiiilor curente i a
schimbrilor predictibile n economie, informaii cu privire la anumite ramuri economice
i tehnologii precum i informaii asupra competitorilor. Fiecare dintre aceti factori
poate afecta planurile organizaiei i, implicit, necesarul de resurse umane. Mai mult,
cei care fac aceste planuri, trebuie s in seama de condiiile pieei forei de munc i
de factorii care o pot influena, precum rata omajului, calificarea i distribuia pe vrste,
ras i sex a forei de munc. n final, specialitii n planificare trebuie s in seama de
reglementrile legale.
Al doilea tip major de informaie provine din interiorul organizaiei. Informaia
intern cuprinde planurile i strategiile organizaiei att pe termen scurt, ct i pe
termen lung. n mod evident, planurile ce constau n construcia sau modernizarea
unor subuniti vor avea implicaii asupra resurselor umane ca i planurile de
modificare a structurii organizaiei. Decizia de a concura ali competitori, pe baza
unei politici a costurilor sczute, poate avea, de asemenea, implicaii asupra
resurselor umane. n sfrit, este necesar o informaie asupra resurselor umane
interne, cum ar fi ci oameni sunt angajai pentru a face o anumit munc sau
cti ocup anumite posturi, nivelul lor de calificare i ci dintre ei vor pleca sau
se vor pensiona n timpul perioadei n care se face prognoza.
O data ce specialitii n planificare au obinut informaiile interne i externe
de care au nevoie, ei pot prognoza cererea viitoare de for de munc, aceast
prognoz incluznd cel puin estimarea numrului de angajai de care va fi nevoie
n fiecare post n anul urmtor. Pot fi fcute i prognoze pe termen lung. Apoi
specialitii n planificare vor prognoza oferta de for de munc: oferta intern
de personal, calificarea i promovabilitatea acestuia, precum i oferta extern de
fora de munc de pe piaa forei de munc. Pasul final n planificarea resurselor
umane este realizarea unor programe specifice, care s asigure faptul c oferta
va satisface cererea de for de munc. Aceste programe includ adeseori planuri
de recrutare, activiti de dezvoltare i training, stimulente sau piedici financiare
pentru pensionarea nainte de termen, modificri ale direciilor carierei angajailor
n cadrul organizaiei sau o varietate de alte programe de management al
resurselor umane.
Dac prognozele de cerere i de ofert de for de munc nu au fost
foarte precise, procesele de prognozare pot fi mbuntite n anii urmtori. n
mod similar, dac programele s-au dovedit inadecvate sau nepotrivite, ele pot fi
modificate.
2.2 Recrutarea i selecia resurselor umane

Recrutarea i selecia resurselor umane reprezint o operaiune esenial i, n
acelai timp, dificil, care exercit o influen deosebit de important asupra ntregii
activiti a organizaiei. Rolul su este de a gsi omul potrivit la locul potrivit. Din
punct de vedere practic, recrutarea i selecia reprezint dou etape ale aceluiai
proces i anume, asigurarea organizaiei cu resurse umane, definit ca un ansamblu
de activiti privind identificarea persoanelor care corespund caracteristicilor aferente
posturilor vacante, testarea acestei corespondene i atragerea persoanelor agreate
n cadrul organizaiei.
2.2.1 Recrutarea resurselor umane
Recrutarea personalului este procesul de asigurare a unui numr suficient de
mare de candidai calificai, din care s fie selectai cei care corespund cel mai bine
pentru ocuparea funciilor necesare organizaiei. Aciunea de recrutare se desfoar n
mod continuu i sistematic, fiind necesar pentru nlocuirea celor care prsesc instituia
din diferite motive (fluctuaie, continuarea studiilor, boal, invaliditate, deces etc.) a celor
care sunt promovai, precum i pentru asigurarea posturilor noi, create prin dezvoltare.
Exist o mulime de modaliti de recrutare a personalului. Scopul principal este de
a alege corect sursa, din care va fi recrutat persoana potrivit.
Consultnd o surs de recrutare a personalului, trebuie s ne punem ntrebarea:
ne va da aceasta surs un numr suficient de candidai calificai cu cheltuieli admisibile?.
Principalele surse de recrutare i caracteristicile lor sunt prezentate n cele ce urmeaz:
Publicitatea n ziare
avantaje:
un contingent foarte larg de cititori;
publicitate rapid (n decurs de 48 ore).
dezavantaje:
ofer puine amnunte despre post;
cheltuieli suplimentare;
muli dintre cititori nu-i caut de lucru;
este posibil ca anunul s nu fie observat de cei care caut de lucru;
10
anunul n ziar are de regul o via scurt.

Publicitatea la radio
avantaje:
cuprinde un teritoriu mare;
anumite pturi sociale ascult radioul ntr-un anumit timp al zilei (de
exemplu, casnicele-dimineaa, tineretul-seara);
transmiterea rapid anunul la radio poate fi transmis n cteva minute
de la momentul naintrii;
servicii profesionale (muzic, efecte sonore).
dezavantaje:
costul destul de mare n comparaie cu alte surse de recrutare;
neatenia asculttorilor ei pot s nu asculte n ntregime anunul,
comutnd aparatul la alt post (muzic etc.);
anun trector anunul dureaz puin timp i asculttorul poate cu greu
s memoreze amnuntele.
Publicitatea la oficiile forei de munc
avantaje:
aceasta surs e acceptabil i utilizabil pentru toi;
anunurile centrului sunt destinate tuturor celor care activ i caut o slujb;
susinerea din partea personalului pregtit i calificat al centrului n
domeniul recrutrii.
dezavantaje:
personalul centrului nu totdeauna studiaz candidaii la posturile vacante
i pot trimite persoane nepotrivite;
numai cei care i caut de lucru pot s vad anunul i s depun cerere,
pe cnd poate ar fi interesai i cei care au un serviciu i doresc acel post
vacant;
calitatea celor care vor depune cerere poate s scad, dar cantitatea s
se micoreze dac cereri vor depune numai cei care i caut de lucru.
Instituiile de nvmnt
avantaje:
cheltuieli minimale;
11
exist un flux permanent de oameni tineri, care i caut de lucru;

aceast surs e binevenit pentru recrutarea muncitorilor temporari,
sezonieri.
dezavantaje:
persoanele tinere deseori nu au experien n munc;
ei pot cu greu s se acomodeze cu viaa de serviciu;
pregtirea lor poate lua mult timp.
Publicitatea oral
avantaje:
e fr plat;
e comod i decurge foarte repede;
starea moral a personalului poate s se mbunteasc, dac vor lucra
mpreun prietenii, rudele, cunotinele.
dezavantaje:
prietenii i rudele nu ntotdeauna sunt persoanele cele mai potrivite;
se pot forma grupe conflictuale.
Caracteristicile metodelor de recrutare a personalului, prezentate anterior,
sunt sintetizate n tabelul urmtor:
Metode
Publicitate
Cutare
12
Caracteristici
-
Atrage solicitanii care apreciaz c pot efectua activitile specificate;

Ofer puine amnunte despre post;
Un rspuns nesatisfctor nu poate fi analizat;
Rezultatele sunt influenate de mijloacele de comunicare;
Atingerea scopului depinde de existena unui numr mare de cititori
fr serviciu sau care, dei au serviciu, doresc s i-l schimbe,
considernd c pot ocupa funcia vacant descris.
Vizeaz, n mod direct, candidaii cei mai competeni;

Folosete o specificare precis, complex i detaliat;
Rezultatele nu sunt afectate de factori nerelevani;
Candidaii, fiind mai obiectivi, pot fi apreciai n mod corect;
Criteriile prestabilite creeaz o ncredere reciproc n hotrrile
clientului i ale candidatului.
Se adreseaz numai persoanelor cunoscute, folosete o specificare

sentimental, aprecierile putnd fi subiective;
Rezultatele sunt influenate de subiectivismul celor la care se
apeleaz;
Se adreseaz unor persoane care nu sunt interesate de ocuparea
postului respectiv;
Aria de cuprindere a potenialilor candidai este limitat;
Timpul consumat pentru recrutare este mare.
Se asigur o bun recrutare atunci cnd consilierii sunt competeni;

Consilierii folosesc, de fapt, metoda publicitii.
Asigur rapiditate n recrutare dac informaiile sunt clare, complete,

sincere, pe nelesul tuturor;
Informaiile coninute s nu constituie surse de erori sau interpretri.
Reeaua
cunotinei
Folosirea
consilierilor
Fiier cu
poteniali
angajai
Activiti de
marketing
Consider recrutarea ca o activitate de marketing, f i i n d posibil

identificarea persoanelor care corespund cerinelor posturilor;
Asigur atragerea persoanelor ctre postul respectiv;
Permit evidenierea cerinelor calitative necesare postului.
nainte de a da publicitii locul vacant, trebuie revzute descrierea i

specificarea funciei. Acest document ne ofer toat informaia de baz pentru a face
anunul. Publicarea anunului trebuie fcut n aa fel, nct persoana care caut de
lucru s constate c aceast funcie e pentru el i el este persoana potrivit pentru
aceast funcie.
Coninutul anunului se va schimba de la caz la caz. ns totdeauna trebuie
incluse n el unele sau chiar toate caracteristicile dup cum urmeaz:
titlul postului;
locul de munc;
informaii referitoare la instituie serviciile care le oferii s.a.;
informaii referitoare la funcie scopul ei i sarcinile de baz;
superioritatea sau privilegiile funciei tot ce ar putea atrage candidaii;
remunerarea trebuie artat salariul precis sau limitele posibile;
tipul persoanei necesare deprindere i ndemnare, calificare, experiena,
s.a.;
pe numele cui trebuie scris cererea;
unde trebuie s depun cererea;
cum trebuie s se adreseze prin curriculum vitae, scrisoare sau telefon.
13
Stilul i structura anunului vor fi diferite. Totodat, exist o mulime de

legi comune, universale, ce pot fi utilizate. Anunul trebuie s fie: atrgtor, interesant,
scurt, precis, lmurit, bine scris, veridic, legal.
Sursele de recrutare a resurselor umane. Avantajele i dezavantajele surselor
de recrutare
Recrutarea poate fi intern sau extern.
Recrutarea intern (din interiorul instituiei) nu presupune angajare, ci numai
o schimbare de post, fie pe plan orizontal, de acelai rang, fie pe plan vertical, de
obicei prin promovarea ntr-un post de rang superior. Recrutarea intern permite
managerilor s observe angajaii pe o anumit perioad de timp, s evalueze
potenialul fiecrei persoane i performanele specifice funciei. n al doilea rnd,
o organizaie care promoveaz proprii si angajai pentru funcii devenite libere,
poate produce o motivaie suplimentar pentru acetia.
In scopul recrutrii interne se folosesc diferite modaliti cum ar fi:
informarea salariailor instituiei prin diferite mijloace: afiaj, note de
serviciu, publicarea n buletinul de informare sau intranet;
folosirea fielor salariailor, n scopul gsirii potenialilor candidai i
adresarea unor oferte acestora pentru a candida la postul respectiv;
utilizarea planurilor privind perspectiva profesional n organizaie; pe
baza acestora, se pot stabili candidaii care pot ocupa postul vacant.
Promovarea i transferul pe anumite funcii a unor persoane dintre angajaii
organizaiei are n dezavantaj faptul c performanele bune, obinute de o persoan
ntr-o anumit funcie, pot s nu fie un bun predicator al performanelor pentru o
alt funcie n msura n care sunt necesare capaciti i aptitudini diferite.
Avantaje:
se cunoate capacitatea persoanei recrutate pentru ocuparea
postului;
o mai buna evaluare a abilitilor candidatului;
costuri mai reduse pentru unele funcii;
motivaia pentru performane bune;
determin o succesiune normal a promovrii;
angajare numai la nivelul nevoilor.
14
Dezavantaje:
n cazul unei expansiuni rapide cu introducere de tehnic este posibil
ca angajaii actuali s nu poat face fa, iar n cazul promovrii
n posturi noi le-ar trebui destul de mult timp ca s nvee i s se
acomodeze;
posibilitatea apariiei unor probleme psihice i morale ale celor
nepromovai;
apariia unor lupte interne pentru promovare;
o promovare din interior provoac apariia de posturi vacante n lan,
respectiv nevoi de recrutare i pentru ocuparea posturilor devenite
vacante prin succesiune, pn la posturile de nivelul cel mai sczut.
Dac din interior nu se poate asigura un candidat potrivit pentru un anumit post, se
poate apela la recrutarea din surse externe, constnd din coli, colegii i universiti, agenii
specializate, alte organizaii sau piaa forei de munc. Avantajele, respectiv dejavantajele
unei asemenea modaliti trebuie puse n balan, atunci cnd se hotrte efectuarea
unei recrutri extene.
Avantaje:
favorizeaz aportul de idei noi, ncurajnd progresul instituiei;
se realizeaz economii n costurile de pregtire pentru instituie (vin
persoane pregtite);
persoanele venite din afar, fr nici un fel de obligaii fa de cele
din interior, pot fi mai obiective.
Dezavantaje:
e posibil a nu selecta pe cel ce este cel mai bun i potrivit pentru
post;
poate cauza unele probleme morale i psihice pentru candidaii
interni;
timp mai mare de acomodare sau orientare a angajatului;
costul mai ridicat determinat de cutarea pe piaa forei de munc.
Este recomandabil ca organizaiile s combine raional folosirea ambelor surse de
recrutare.
15
ntocmirea planului de recrutare a resurselor umane

Planul de recrutare a personalului este un document intern de planificare, cu
caracter orientativ, elaborat de compartimentul de resurse umane cu scopul orientrii
aciunii de recrutare n vederea realizrii cerinelor planului forelor de munc.
Planul de recrutare a personalului se refer la prevederea numrului de persoane,
pe categorii, care este necesar instituiei s ocupe posturi pentru dezvoltare i a celor
care devin vacante n cursul anului din diferite motive, astfel ca pn la sfritul perioadei
de plan s se realizeze numrul total de persoane n structura corespunztoare nevoilor.
Baza iniial de calcul o constituie situaia preliminar la nceputul perioadei de plan.
Numrul persoanelor de recrutat nu reprezint pur i simplu diferena dintre
numrul personalului de la nceputul perioadei i cel de la sfritul perioadei. Aceast
diferen s-ar putea explica parial prin dezvoltarea activitii.
n afar de aceast diferen, trebuie s fie luate n consideraie modificrile de
structur ale personalului determinate de promovrile n munc, pierderile naturale,
fluctuaie, concedii de boal ndelungat, accidente de munc, deces. Din aceste cauze
apar locuri vacante care trebuie acoperite. Aceasta din urm constituie obiectul planului
de recrutare.
De menionat faptul c n instituiile publice, ca instrument de lucru, se folosete
Planul de ocupare a funciilor publice din administraia public, elaborat n baza art. 23
alin. (2) litera b din Legea nr. 188/1999, privind Statul funcionarilor publici republicat, cu
modificrile i completrile ulterioare, cu respectarea prevederilor din Instruciunile pentru
elaborarea Planului de ocupare a funciilor publice, aprobate prin Ordinul preedintelui
Ageniei Naionale a Funcionarilor Publici nr. 7660/2006.
Planul este un instrument de planificare privind dezvoltarea carierei n funcia
publica utilizat de Agenia Naional a Funcionarilor Publici, care asigur managementul
carierei n funcia public.
Prin intermediul su se stabilesc:
numrul maxim al funciilor publice rezervate promovrii funcionarilor
publici;
numrul maxim al funciilor publice care vor fi rezervate n scopul promovrii
rapide;
numrul maxim al funciilor publice care vor fi ocupate prin recrutare;
numrul maxim al funciilor publice care vor fi nfiinate;
16
numrul maxim al funciilor publice care vor fi supuse reorganizrii;

numrul maxim de funcii publice pe fiecare clas, categorie i pe grade
profesionale;
numrul maxim al funciilor publice de conducere i al funciilor publice
corespunzatoare categoriei nalilor funcionari publici.
Planul de ocupare a funciilor publice se elaboreaza anual, dup modelul prevazut
n Instruciunile pentru elaborarea Planului de ocupare a functiilor publice cu consultarea
sindicatelor reprezentative ale functionarilor publici, astfel:
de ctre Agenia Naional a Funcionarilor Publici, pe baza propunerilor
ordonatorilor principali de credite, pentru autoritile i instituiile publice din
administraia public central;
de ctre primar sau, dup caz, de ctre preedintele consiliului judeean,
prin aparatul de specialitate, pentru autoritile i instituiile publice din
administraia public local.
Planul de ocupare a funciilor publice se ntocmete centralizat, pe fiecare ordonator
principal de credite i pe fiecare instituie din subordinea acesteia sau finanat prin
bugetul su i se aprob prin hotrre a Guvernului, respectiv prin hotrre a consiliului
local sau a consiliului judeean. Pentru autoritile i instituiile publice din administraia
public local, proiectul planului de ocupare a funciilor publice se transmite Ageniei
Naionale a Funcionarilor Publici cu 45 de zile nainte de data aprobrii.
Aceasta analizeaz propunerile autoritilor i instituiilor publice din administraia
public local i transmite eventuale observaii i propuneri n termen de 30 de zile de
la data primirii datelor transmise, iar autoritile sau instituiile publice au obligaia de
a modifica proiectul planului, pe baza observaiilor Ageniei Naionale a Funcionarilor
Publici, n conformitate cu prevederile legale. Dac nu se transmite nici o observaie,
opereaz prezumia de corectitudine i planul se poate aproba astfel prin hotrre a
consiliului local, respectiv a consiliului judeean.
2.2.2 Selecia resurselor umane

Cea mai cunoscut definiie a seleciei resurselor umane se refer la activitatea de
alegere, pe baza unor criterii prestabilite, a celui mai potrivit candidat pentru a ocupa un
anumit post. Practic, selecia poate mbrca att forme empirice - prin aprecierea formal
a calificrii (diplome), aptitudinilor (recomandri) i comportamentului (impresii) ct i
17
abordri tiinifice - bazate pe o metodologie complex i adecvat organizaiei.

Procesul propriu-zis de selecie este perceput ca o serie de etape succesive,
constituind tot attea obstacole sau filtre de triere a candidailor.
Ca i n cazul procesului de recrutare, selecia personalului presupune o mbinare
de responsabiliti, cele privind pregtirea i derularea procedurilor specifice fiind n
sarcina compartimentului de specialitate, n timp ce deciziile propriu-zise, asistarea i
evaluarea procesului, se realizeaz de ctre manageri.
Selecia se refer la stadiul final al lurii deciziei n procesul de recrutare. Ea trebuie
s reprezinte dou caracteristici eseniale:
s identifice dintr-o mulime de angajai aceea persoan potrivit postului
liber i care realizeaz performanele solicitate de organizaie;
s fie eficient, respectiv resursele utilizate pentru proiectarea i desfurarea
procesului de selecie s fie justificate de calitatea noilor angajai.
Coninutul i determinrile etapelor de selecie
Selecia preliminar a candidailor poteniali se bazeaz, de cele mai multe ori,
pe simpla prezen a persoanelor cuprinse n eantionul iniial la data, locul i ora
stabilit pentru ntlnirea cu reprezentantul organizaiei.
Formularea cererii de angajare reprezint un prim semnal de interes al
persoanelor vizate fa de oferta de angajare a organizaiei. n anumite situaii, este de
preferat ca cererea s fie nsoit de o scrisoare de introducere sau de un curriculum
vitae.
Interviul general sau preliminar, numit i interviul de selecie, are drept scop
evaluarea simultan a corespondenei candidatului cu cerinele postului i organizaiei
din care urmeaz s fac parte, precum i a gradului de motivaie a acestuia pentru
ocuparea postului n cauz. Calitatea i pregtirea celui care conduce interviul sunt
eseniale n obinerea unor informii relevante pentru procesul de selecie. Cu toate
acestea, nu putem exclude apariia unor erori de apreciere i de interpretare, cele
mai frecvente dintre acestea fiind urmtoarele: eroarea de similaritate, eroarea de
contrast, preponderena amprentei elementelor negative, discriminri involuntare,
eroarea datorat primei impresii, eroarea de tip halou, factorii nonverbali, erori de
ascultare i de memorare.
Literatura de specialitate ofer o tipologie a interviurilor folosite n procesul
de selecie, n funcie de mai multe criterii. Astfel, dup nivelul lor de detaliere
putem deosebi interviuri de triere i interviuri de profunzime, iar dup gradul lor
18
de structurare, vom ntlni interviuri nestructurate sau fr instructiuni, interviuri

semistructurate i interviuri structurate. Acestea pot fi, la randul lor, clasificate n:
interviuri standardizate, cu focalizarea ntrebrilor asupra educaiei,
experienei, proiectelor de viitor i planurilor de carier;
interviuri circumstaniale, de natur s testeze cunotinele i abilitile
candidailor, n condiii date, precum i nivelul lor de adaptabilitate;
interviuri comportamentale, privind n special atitudinea fa de post,
organizaie i structurile ei, parteneri sau alte grupuri sociale.
Testarea candidailor poate fi realizat pe baza unui instrumentar variat,
dar pentru procesul de selecie a resurselor umane o relevan semnificativ o au
testele de aptitudini i abiliti, testele de inteligen i cele de personalitate.
Verificarea referinelor se refer la informaii legate de activitatea anterioar,
profilul moral i aptitudinile privind ocuparea postului solicitat.
Examenul medical vizeaz, n primul rnd, testarea strii de sntate, dar are
importan i asupra altor decizii ulterioare procesului de selecie.
Interviul final are drept scop orientarea solicitantului n privina viitoarelor cerine
organizaionale, dar i clarificarea unor aspecte nelmurite sau aprute n etapele de
selecie anterioare.
Decizia de angajare este bilateral i are un caracter formal, coninnd specificaii
privind salarizarea, condiiile de lucru, perioada de prob i alte elemente ce urmeaz a
fi incluse n contractul de munc.
Legislaia referitoare la recrutarea i selectarea funcionarilor publici pentru
administraia public romn specific n mod clar criteriile de eligibilitate pentru intrarea
n corpul funcionarilor publici. Aceeai legislaie prezint rolul pe care l au autoritile i
instituiile publice n acest proces (i implicit rolul compartimentelor de resurse umane din
cadrul acestora).
Gestionarea corect a procesului de recrutare i selectare este de o mare
importan astfel nct toi candidaii s fie tratai corect pe parcursul tuturor etapelor de
evaluare care compun concursul de recrutare.
Obiectivul general al procesului de recrutare i selectare din cadrul administraiei
publice l reprezint identificarea candidailor cel mai bine pregtii i a celor mai potrivii
pentru o poziie i care s ofere un plus de valoare instituiei angajatoare.
Procedurile de recrutare sunt concepute astfel nct selecia candidailor s fie
corect, transparent, bazat pe criterii obiective. Acest aspect este strns legat de anumite
caracteristici fundamentale ale serviciului public imparialitatea i profesionalismul.
19
Numirea membrilor din comisia de concurs trebuie s se fac pe baza cunotinelor

obiective i relevante ale evaluatorilor, criteriile de selecie si metodele de evaluare folosite
de comisie fiind astfel, la rndul lor, obiective, profesioniste i demne de ncredere.
Agenia Naional a Funcionarilor Publici este unul din actorii principali in procesul
de recrutare i selectare, sarcinile sale n acest domeniu fiind multiple: s organizeze
concursul, s ofere avizul pentru desfurarea concursului, s primeasc ntiinare
n acest sens, n funcie de natura poziiei de funcionar public scoas la concurs, s
elaboreze planul centralizat de ocupare anual i n general s se ocupe de gestionarea
funciilor publice din administraia public.
2.2.3 Evaluarea recrutrii i seleciei personalului
La ncheierea procesului de recrutare i selecie este important a se face o evaluare
a eforturilor fcute i de a identifica efectele i eficiena timpului i a banilor cheltuii. n
acest sens se analizeaz diferite laturi exprimate sub forma unor indici i indicatori.
Numrul de solicitani/candidai. Obiectivul unui program bun de recrutare i
selecie este de a genera sau asigura un numr ct mai mare de candidai, din
care s se poat selecta cei mai potrivii funciilor disponibile. De asemenea,
este important ca funciile vacante s fie ocupate.
Calitatea candidailor. n afar de calitate este necesar a analiza n ce msur
candidaii sunt calificai n concordan cu cerinele posturilor vacante.
Costul pe un solicitant/candidat angajat. Costul variaz n funcie de poziia
posturilor, fiind necesar a se cunoate ct cost ocuparea unui post vacant.
Rata seleciei-reprezint procentul persoanelor angajate dintr-un numr dat de
candidai.
Rata recrutrii. Se calculeaz pentru fiecare etap a procesului de recrutare i
selecie i este invers ratei seleciei.
Timpul consumat pentru angajare. Este durata de timp ntre momentul primului
contact de angajare i cel al angajrii. Un asemenea indicator este util, deoarece
rapiditatea recrutrii i a seleciei poate fi diferit n raport cu anumite surse i
categorii de persoane.
Durata medie de serviciu (de la ncadrare pn la prsirea instituiei) reflect
gradul de satisfacie sau de insatisfacie generat n mare parte de calitatea
recrutrii, respectiv de metodele practicate de recrutori.
Evaluarea calitii recrutorilor dup calitatea profesional a salariailor recrutai
20
si dup duratele medii de serviciu ale acestora n ntreprindere.

Inabilitatea de a atrage un numr suficient sau categorii potrivite de solicitani
poate fi costisitoare. De exemplu, o cretere a numrului de salariai nceptori (aflai la
nceputul carierei) poate antrena costuri suplimentare legate de pregtirea i adaptarea lor
la condiiile din organizaie, precum i alte cheltuieli.
O analiz a raportului costbeneficiu poate oferi informaii utile pentru evaluarea
procesului i surselor de recrutare a personalului. Cnd se face o astfel de analiz, costurile
includ att costuri directe (anunuri, salariile celor ce particip la recrutare i selecie, taxe
de publicitate, deplasri, convorbiri telefonice, .a.), ct i costuri indirecte (implicarea
managerilor, relaii publice, imaginea organizaiei, .a.).
2.3 Integrarea personalului
Odat ncheiat procesul de selecie, prin luarea deciziei finale, se va proceda la
ntocmirea formalitilor de angajare a persoanei selectate. Angajarea se face respectnd
legislaia n vigoare, de regul prin ntocmirea unui contract individual de munc pentru
perioad determinat sau nedeterminat pentru personalul contractual sau prin emiterea
actului administrativ de numire i depunerea jurmntului pentru personalul angajat n
regim de funcie public.
Noul angajat va trebui introdus n cadrul organizaiei, n grupul de munc i la
locul su de munc, din acest moment se poate vorbi de integrare.
Integrarea reprezint procesul de acomodare a noilor angajai cu condiiile
specifice ale activitii instituiei, ale compartimentului si locului de munc. Ea reprezint
un proces social deosebit de important, cu efecte majore asupra performenelor n
munc ale personalului i asupra satisfaciei acestuia.
Adeseori, noul angajat este integrat n mod informal i neoficial cu ajutorul colegilor
si apropiai, dar acetia i pot oferi informaii eronate sau incomplete. Cunoaterea
noilor angajai cere timp, integrarea lor va depinde de o serie de factori care vizeaz
motivaia, comportamentul, relaiile interpersonale, performana n munc. Se poate
spune c integrarea noului angajat a luat sfrit atunci cnd acesta e capabil s-i
ndeplineasc corect sarcinile postului pe care l ocup. Dar integrarea profesional
nu nseamn numai a oferi ajutor angajatului ci i observarea acestuia pe o perioad
mai ndelungat dup angajare, identificndu-se atitudinea, interesele, aspiraiile sale,
ritmul de progresare, reaciile la diferii stimuli i participarea la realizarea obiectivelor
instituiei.
21
Multe organizaii doresc s grbeasc procesul de integrare. Managerii de personal

invoca dou argumente pentru ntrzierea asumrii responsabilitii de ctre noii angajai:
nu se poate lucra n mod eficient, fr o cunoatere probabil a organizaiei;
complexitatea sarcinilor face imposibil ndeplinirea acestora fr o iniiere
prealabil.
Unele organizaii nu iau in calcul aceste argumente i i se cere salariatului sa
munceasc din prima zi. Pentru angajat apare o situaie stresant, ce poate fi evitat prin
adoptarea unui sistem de ndrumare a noului angajat.
Un program de integrare profesional urmrete asimilarea unei persoane
n mediul profesional i adaptarea ei la cerinele grupului din care face parte. Marea
varietate a locurilor de munc i a atribuiilor angajailor fac imposibil stabilirea unor
reguli stricte privind integrarea profesional. Cu toate acestea, la ntocmirea unui program
n acest domeniu trebuie avut n vedere faptul c motivaiile, cerinele i comportamentul
potenialilor angajai sunt n continu schimbare.
Integrarea profesional e o faz ulterioar angajrii. n perioada de integrare,
noii angajaii primesc informaii despre atribuiile noului post, despre locul lor de munc,
despre colegi, efi, subalterni i organizaie n general. Integrarea profesional are
implicaii de ordin psihologic, social, organizatoric i pedagogic. Aceasta vizeaz o serie
de obiective, dintre care cel mai important e sprijinirea noilor candidai n familiarizarea
cu noile condiii de munc, facilitarea acomodrii noului angajat cu grupul de munc i
crearea unei atmosfere de siguran, confidenialitate i de afiliaie. Aspectele ce in de
confidenialitate i afiliaie se pot materializa n cadrul unui program afectiv de integrare.
Astfel, noul angajat va cpta ncrederea n sine.
n ceea ce privete responsabilitatea integrrii profesionale, aceasta va fi mprit
ntre manager (eful ierarhic superior), supraveghetor i compartimentul de resurse umane.
Pe lng prezentarea noului loc de munc, angajatului i se explic faptul c integrarea se
va realiza mai uor dac va respecta anumite principii n relaiile cu ceilali. E important s
explicm noului angajat c activitatea sa are o mare importan. Rezultatele cercetrilor
psihologice ne conduc la concluzia c unul dintre sentimentele cele mai importante pentru
om este recunoaterea celorlali. Astfel, n relaiile informale, cu colegii, trebuie s se impun
principiul comport-te aa cum tu, la rndu-i, ai dori ca i ceilali s se comporte cu tine. Cu
aplicaie la acest principiu, n orice mprejurare va avea succes acela care tie s se pun
n situaia celuilalt, care tie s-i imagineze ce l intereseaz i l preocup pe cel de alturi.
Forarea ritmului de integrare profesional poate duce la creterea fluctuaiei personalului, cu
efecte negative asupra dezvoltrii instituiei.
22
Contactul cu noul ef se realizeaz, n funcie de importana postului, la locul de munc

sau la conducerea instituiei, noul angajat fiind nsotit i prezentat de reprezentatul serviciului
de resurse umane.
eful direct, ca organizator al activiti profesionale, are datoria s fac instruirea
general, dup ce l-a prezentat celorlali membri ai echipei. Pregtirile pentru primire se
fac nainte ca noul membru s soseasc. Locul de munca trebuie s conin tot ceea ce e
necesar. Astfel se creeaz un microclimat familiar pentru noul venit, nefiind tratat ca un strin.
eful direct trebuie s-i rezerve un anumit timp din activitatea sa pentru a fi mpreun cu noul
angajat n prima sa zi de munc. El va adopta o atitudine prietenoas, optim, relaxant i se
va abine de la remarci defavorabile despre noii colegi ai angajatului.
Pregtirea noilor angajai se realizeaz astfel nct acetia s simt c aparin
organizaiei i sunt utili realizrii obiectivelor. Acest lucru se poate realiza numai dac noilor
angajai li se ncredineaz sarcini concrete. De aceea, managerii i membrii grupurilor de
munc trebuie s fie pregtii s primeasc noii angajai. Informaiile necesare noilor angajai
se grupeaz n trei categorii:
informaii generale asupra activitilor curente ale organizaiei i ale muncii pe
care angajatul urmeaz s o desfoare;
informaii despre istoricul organizaiei, obiectivele, misiunea, strategia politic a
organizaiei, etc.;
informaii generale, de preferin scrise, regulamentele de ordine interioar,
faciliti de orice fel de care se bucur n cadrul organizaiei.
Programele de integrare urmresc nsuirea de ctre noii angajai a informaiilor de
care au nevoie astfel nct acetia s capete ncredere n capacitatea lor de a se adapta rapid
la cerinele postului. Principalele cerine ale unui astfel de program sunt urmatoarele:
s prezinte toate informaiile strict necesare;
s prezinte identificarea principalelor lacune pe linie profesional ale noilor
angajai i s asigure mijloacele pentru rapida lor nlturare;
s acorde prioritate calitii munci i responsabilitilor;
s insiste pentru nsuirea principiilor care permit meninerea unui climat favorabil
de lucru.
Obiectivul final al integrrii l constituie crearea sentimentului de apartenen la
organizaie i apoi, de identificare cu aceasta i misiunea ei.
Integrarea profesional efectiv la locul de munc se poate realiza printr-un mare
numr de procedee i metode, care difer de la o organizaie la alta. Astfel, n acest
scop exist manualul noului angajat, conferinele de ndrumare, instructajele, firmele de
23
ndrumare, lucrul sub tutel. Metodele de integrare folosite difer n funcie de scopul
angajrii. Astfel, o persoana poate fi angajat pentru un anumit post (cazul executanilor)
sau pentru potenialul su (cunotine, creativitate, mobilitate, adaptabilitate). n primul
caz se pot folosi integrarea direct pe post i ndrumarea direct, iar n cel de-al doilea,
descoperirea organizaiei i ncredinarea unor misiuni. Integrarea direct pe post confer
noului angajat sentimentul de siguran, dar reuita acestei metode depinde de ajutorul
pe care l va primi de la colegi i de la eful direct.
ndrumarea direct se face din prima zi, cnd noul angajat e ndrumat de ctre un
alt salariat din cadrul instituiei, care e absolvent al aceleiai coli ca i noul venit, face
parte din acelai grup de munc, are rol de confident al acestuia, de aprtor, evaluator
dar i de aplanare a unor eventuale nenelegeri pe care iniiativele noului angajat le-ar
putea declana.
Descoperirea organizaiei presupune trecerea noului angajat, ntr-o perioad de
dou, trei luni prin toate compartimentele organizaiei. n timpul acestui circuit, angajatul
observ i i consemneaz constatrile, acestea fiind apoi analizate mpreun cu eful
compartimentului personal.
ncredinarea unei misiuni are drept scop stimularea iniiativei noului angajat nc
din perioada programului de integrare, astfel, un salariat i explic noului angajat cum
e organizat instituia, ce servicii ofer, etc. Dup ce i se dau anumite explicaii, noul
angajat are misiunea de a ntreprinde o investigaie proprie asupra diferitelor aspecte ale
organizrii i activitii organizaiei.
Misiunea are un caracter practic i se finalizeaz cu ntocmirea unui raport ale
crui concluzii i recomandri sunt aduse la cunotint conducerii de vrf. Avantajul
acestei metode const n faptul c angajatul nu nva despre organizaie, ci o descoper
aa cum este, cu punctele ei tari i slabe. La rndul ei, conducerea instituiei l poate
cunoate mai bine pe angajat, l poate observa cum lucreaz, i poate identifica nivelul
cunotinelor, calitile i defectele.
2.4 Costurile determinate de selecia, ncadrarea i integrarea resurselor
umane
Angajarea unui salariat reprezint o investiie din partea instituiei, care determin
cheltuieli. Acestea trebuie calculate i apreciate n raport de eficiena activitii noului
lucrtor. Astfel, se exprim cheltuielile ocazionate de implicarea personalului din
compartimentele resurse umane, administrativ, medical, calificare, salarizare, promovare
24
si aportul specialitilor n selectare (psihologi, psihopedagogi, psihiatri, etc). Alte

cheltuieli ce pot aprea se concretizeaz n anunurile fcute, onorarii pentru cabinetele
specializate n recrutarea forei de munc, transportul candidailor, materiale de birou,
consumabile.
Toate aceste cheltuieli ocazionate de selecie i ncadrare a unui salariat exprim
doar prima parte a costurilor ce privesc cheltuielile pentru integrarea salariatului. Cea
de-a doua parte se refer la cheltuielile necesare integrrii salariatului i cuprinde trei
faze:
faza de informare, n care noul salariat se documenteaz asupra lucrrilor
specifice postului pe care-l ocup, studiaz materialele existente, cunoate
membrii colectivului, etc. Durata acestei faze variaz de la dou-trei zile,
la luni de zile, n funcie de mai muli parametri: complexitatea activitii,
specificul acesteia, colectivul, etc. Aceast faz are o eficien sczut.
faza de nsuire a meseriei, cnd noul salariat desfoar activiti specifice
postului fr a comite greeli mari; se integreaz i se observ o cretere a
eficienei activitii salariatului.
faza de contribuie personal n organizaie, acesta e stpn pe meseria sa,
n timp elimin din activitatea sa eventualele erori profesionale, contribuind
la activitatea organizaiei. Se ajunge la eficiena normal.
25
3. DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE
Dezvoltarea resurselor umane este una din opiunile strategice ale oricrei
organizaii interesate n creterea sa. Capacitatea acesteia de a se adapta schimbrilor
mediului, de a evolua, depinde n mare parte de modul n care organizaia i alege
angajaii, i pregtete, i direcioneaz judicios, innd cont de aspiraiile i potenialul lor.
Gestiunea carierelor sau dezvoltarea potenialului uman al organizaiei vizeaz
atingerea celui mai bun echilibru ntre nevoile personalului, ateptrile cu privire la munca
n sine, potenialul i aspiraiile acestuia.
Punerea la punct a unui program de dezvoltare a resurselor umane trebuie s
fie considerat drept o investiie din partea ntreprinderii, ale crei rezultate viitoare vor
putea fi msurate n termenii creterii productivitii muncii, mbuntirii climatului social,
creterii stabilitii personalului, creterii eficienei muncii.
Cariera individului este determinat de totalitatea poziiilor, strategiilor, schimbrilor
urmate de acesta de-a lungul vieii sale.
Aceasta depinde n foarte mare msur de experienele sociale i educaionale
care o preced sau o nsoesc.
3.1 Formarea i perfecionarea angajailor
Formarea i perfecionarea angajailor, are drept scop identificarea, aprecierea i
prin instruire planificat facilitarea dezvoltrii competenelor cheie, care permit indivizilor
s performeze n sarcini aferente unor posturi prezente sau viitoare.
Dup ce un angajat a fost numit pe un post, sunt folosite cteva tipuri de instruire
prin care i se permite s i actualizeze abilitile. Pentru unii, accentul cade pe instruirea
tehnic (persoana este ajutat s i mbunteasc abilitile de folosire a echipamentelor
sau programelor tehnice). Pentru alii, instruirea implic abiliti interpersonale (abilitatea
de a munci cu alii) sau cognitive (abilitatea de a gndi clar, de a planifica sau de a rezolva
probleme). Alte programe sunt numite uneori programe de instruire, dei sunt de fapt
programe educative, al cror scop este extinderea viziunii unei persoane sau nelegerea
aspectelor i problemelor care sunt adesea eseniale pentru dezvoltarea oamenilor n
26
domeniul managerial sau n anumite poziii din cadrul companiei.

Dezvoltarea resurselor umane, ca funcie distinct a organizaiei, include, ca o
activitate esenial, pregtirea i dezvoltarea profesional a angajailor. Obiectivele
generale ale acestei activiti rezult din nevoile interne ale organizaiei i sunt subordonate
obiectivelor generale ale acesteia; ele se refer la eliminarea decalajelor ntre nivelul
real i nivelul necesar al cunotinelor i abilitilor personalului, la crearea oportunitilor
de a nva pentru fiecare angajat, astfel nct nvarea s devin o activitate permanent
a fiecrui om din organizaie. Necesitatea acestei activiti n cadrul organizaiei deriv din
raiunile de ordin economic, legate de creterea eficienei economice, costurile ocazionate
de activitatea de pregtire i dezvoltare profesional fiind considerate drept investiii pentru
asigurarea progresului organizaiei.
Pregtirea profesional este un proces de nvare/instruire, prin care salariaii
dobndesc cunotine teoretice i practice, noi abiliti sau tehnici care s le fac actuala
munc mai eficient. Spre deosebire de pregtire, dezvoltarea profesional este un proces mai
complex, de pregtire a managerilor sau a altor specialiti pentru a-i asuma responsabiliti
crescute, n posturile prezente i viitoare.
Aceste dou tipuri de activiti difer prin scop i prin persoanele crora li se adreseaz.
n schimb, ambele sunt necesare att pentru progresul individual al fiecrui angajat, ct i
pentru cel al organizaiei. n literatura de specialitate, ele sunt abordate fie mpreun, sub
denumirea de activitatea de training-dezvoltare (T&D), fie n mod separat. Dei unele dintre
metodele utilizate sunt comune, considerm totui oportun o abordare distinct a celor dou
tipuri de activiti.
3.1.1 Pregtirea profesional
Procesul de pregtire profesional include dou componente relativ distincte: formarea
i perfecionarea profesional. Prin formare se urmrete dezvoltarea unor capaciti noi, n
timp ce prin perfecionare se are n vedere mbuntirea abilitilor existente. Avnd n vedere
acest lucru, adeseori cele dou componente se ntreptrund, perfecionarea putnd deveni o
etap a formrii pentru profesia de baz. Deosebirile eseniale constau ns n faptul c, n
timp ce formarea se refer la dobndirea unei caliti iniiale sau a uneia noi, perfecionarea
presupune dobndirea de noi cunotine/abiliti n calificarea deinut, dar i policalificarea
sau recalificarea. Pregtirea profesional se adreseaz n principal noilor angajai, dar i
celor cu vechime n munc (sau n organizaie). Ea trebuie s fie bine fundamentat, n
sensul c trebuie s rspund nevoilor specifice de pregtire, s se desfoare pe baza unui
27
plan (program) i s porneasc de la o selecie corect a cursanilor, acordndu-se anse

egale tuturor angajailor de a-i mbunti performanele prin acest proces. Astfel, pregtirea
profesional necesit parcurgerea mai multor etape, care vor fi prezentate n continuare.
A) Identificarea nevoilor de pregtire. Aceast etap trebuie s dea rspunsul
urmtoarelor ntrebri:
cine are nevoie de pregtire?
de ce?
care este punctul de pornire al participanilor?
ce resurse pot fi utilizate?
care sunt constrngerile reale?
Organizaia trebuie s-si direcioneze eforturile si resursele ctre acele activiti
de pregtire profesional care o pot ajuta cel mai bine s-i ating obiectivele stabilite creterea eficienei, a calitii serviciilor, reducerea costurilor de funcionare etc.
De aceea, este necesar o analiz sistematic i corect a nevoilor de pregtire
profesional. Aceast analiz se poate desfura pe trei niveluri:
a) nivelul organizaional - constnd n corelarea nevoilor de pregtire, a resurselor
ce pot fi asociate cu obiectivele organizaiei, precum i n identificarea gradului de
permisivitate sau a constrngerilor oferite de climatul organizaional i de mediul extern
(legislaie, probleme sociale, economice etc.);
b) nivelul departamental - analiz strns legat de cea de la nivelul organizaiei,
corelat cu nevoile i obiectivele specifice ale departamentului;
c) nivelul individual - presupune identificarea persoanelor care au nevoie de
pregtire, precum i a metodelor ce trebuie utilizate, pentru fiecare individ n parte. n
aceast situaie, evaluarea performanelor i a potenialului individului reprezint punctul
de pornire n stabilirea nevoii de pregtire.
B) Stabilirea obiectivelor pregtirii profesionale. Obiectivele pregtirii trebuie
s precizeze rezultatele pe care trebuie s le ating acest proces. Aceste obiective pot fi
grupate astfel:
obiective ale instruirii - ce fel de principii, concepte sau tehnici trebuie
nvate n cadrul programului de pregtire, cine trebuie s le nvee i cnd
s fie asimilate;
obiective organizaionale i departamentale - ce impact va avea pregtirea
asupra unor fenomene precum absenteismul, fluctuaia personalului,
reducerea costurilor, creterea productivitii;
obiective la nivelul individului - care va fi impactul asupra comportamentului
28
individului, asupra creterii performanelor sale.

Determinarea ct mai exact a obiectivelor pregtirii profesionale este o condiie
esenial a evalurii ulterioare a programului de pregtire. De asemenea, constituie i o
baz pentru stabilirea metodelor, coninutului i resurselor alocate acestui program.
C) Stimularea pregtirii profesionale. Se poate realiza prin mai multe forme:
motivarea - influeneaz gradul de asimilare a cunotinelor. Se refer la
implicarea i interesul persoanei pentru mbogirea cunotinelor (motivare
intrinsec) sau la posibilitatea obinerii unor recompense superioare
(motivare extrinsec);
recompensa - se refer att la posibilitatea aplicrii celor nvate, ceea ce
va duce la creterea performanelor i deci i a satisfaciei n munc, dar i
la obinerea unui atestat sau a unei diplome care i certific pregtirea;
modificarea comportamentului - realizat prin motivare pozitiv (recompense
sporite), motivare negativ (sanciuni) sau aprut ca urmare a insuficienei
cunotinelor de specialitate, care l pune n dificultate pe angajat, acesta
neputnd s-i ndeplineasc sarcinile fr o pregtire corespunztoare.
Utilizarea diverselor forme de stimulare a pregtirii profesionale trebuie s in
cont de obiectivele acestei activiti i de particularitile fiecrui individ n parte, astfel
nct procesul de instruire s dea randamentul maxim.
D) Proiectarea programului de pregtire profesional. Trebuie s rspund la
urmtoarele ntrebri:
ce aspecte trebuie abordate?
ct timp este necesar?
ce resurse ar putea fi utilizate?
cum pot fi utilizate eficient aceste resurse?
n ceea ce privete metodele folosite n pregtirea profesional, se evideniaz
dou categorii: metodele de pregtire la locul de munc i metodele de pregtire tip sal
de clas.
Metodele de pregtire la locul de munc, instruire on the job, includ:
instruirea la locul de munc;
rotaia pe posturi;
coaching;
mentoring;
antrenarea angajailor n rezolvarea unor probleme profesionale importante,
cum ar fi: participarea la elaborarea unor proiecte, lucrri, studii, delegarea
29
sarcinilor, participarea n grupuri eterogene de munc sau la diverse edine.

Metodele de pregtire tip sal de clas cuprind:
prelegerile;
participarea la conferine i seminarii;
nvarea programat;
metoda studiilor de caz;
jodurile de rol;
simularea;
exerciiile de grup.
3.1.2 Dezvoltarea profesional
Orice organizaie este interesat n dezvoltarea abilitilor echipei de conducere, a
specialitilor si. Astfel, dezvoltarea profesional se concentreaz pe creterea experienei, a
cunotinelor teoretice i practice necesare cadrelor de conducere. Aceast activitate trebuie
s aib sprijinul total al conducerii superioare a instituiei, s fie proiectat, condus i evaluat
n funcie de obiectivele organizaiei, de nevoile individuale de dezvoltare a managerilor, de
modificrile previzibile n structura echipei de conducere etc.
n afara metodelor de pregtire prezentate anterior, dezvoltarea profesional
presupune utilizarea i a altor metode specifice, cum ar fi:
nlocuirea temporar a efului ierarhic;
jocurile de conducere i simulrile;
nvarea din aciune (action learning);
alte metode specifice pregtirii managerilor, cum ar fi: programul lui Fiedler,
tehnica bazat pe teoria grilei lui Blake i Mouton, tehnica bazat pe
schimburile lideri-colaboratori .a.;
tehnicile outdoor de pregtire a managerilor, tot mai mult uzitate, bazate
pe dezvoltarea abilitilor de stpnire a situatiilor de risc pe teren, a artei
de a ntreprinde, a capacitii de luare rapid a deciziilor i de a reaciona
spontan (categoric) n orice situaie concret i la orice relaie conflictual
neateptat.
Activitatea de pregtire i dezvoltare profesional este costisitoare, att prin sine
nsi, ct i prin faptul c angajaii nu lucreaz n perioada de nvare sau lucreaz la
parametri redui. Evaluarea acestei activiti se bazeaz, n primul rnd, pe verificarea
ndeplinirii obiectivelor stabilite naintea nceperii programului de pregtire. Dac acestea
30
au fost clar fundamentate, atunci evaluarea va fi uor de realizat. Evaluarea activitii de

instruire se poate face n mai multe etape, i anume: nainte de derularea programului, n
timpul derulrii acestuia i dup ncheierea programului de instruire. n orice caz, indiferent
de costurile implicate, este de dorit ca activitatea de pregtire i dezvoltare profesional
s nu fie privit ca o cheltuial care trebuie imediat recuperat, ci ca o investiie pe termen
lung n resursele umane ale organizaiei i n progresul n sine al acesteia.
3.1.3 Administrarea carierei
Administrarea carierei are drept scop asigurarea corespondenei pe termen lung
ntre nevoile de evoluie n carier ale angajailor i posturile i parcursurile de carier
disponibile n cadrul organizaiei. Presupunerea pe care se bazeaz aceast abordare
este aceea c oamenii doresc s avanseze n cadrul organizaiei.
Dezvoltarea n carier este o activitate care se desfoar att n coli de nivel
superior, ct i n cadrul organizaiilor. Unele preocupri privind cariera, exprimate de
angajai, n orice organizaie se regsesc n ntrebri cum sunt:
ce doresc eu n mod real s fac?;
ce tiu eu cum s fac?;
ce oportuniti pot s atept n carier care s fie accesibile ?;
unde vreau eu s merg?;
ce trebuie eu s fac ca s ajung acolo?;
cum pot eu s spun ct de bine lucrez eu?
De obicei, planificarea carierei este limitat la ceea ce poate oferi o organizaie i nu
reflect adecvat unele posibiliti externe. Pot exista dou tipuri de planificare a carierei,
centrate organizaional sau individual. Planificarea carierei centrat organizaional se
concentreaz pe funcii i pe construirea cilor carierei care asigur o progresie logic a
oamenilor pe anumite funcii. Aceste ci reprezint treptele pe care fiecare individ le poate
urca pentru a avansa ntr-o anumit organizaie. Planificarea carierei individuale, pe de
alt parte, se concentreaz asupra individului mai mult dect asupra funciilor. Obiectivele
i ndemnarea oamenilor sunt concentrate asupra analizelor. Asemenea analize trebuie
s considere att situaia din cadrul organizaiei ct i din afara acesteia, ca putnd extinde
capacitile unui angajat. Astfel, managementul carierei cuprinde integrarea planificrii i
dezvoltrii carierei, iar ntr-o accepiune mai larg, implic multiplele interdependene
funcionale ale planificrii carierei individuale, planificrii carierei organizaiei i dezvoltrii
carierei.
31
3.2 Dezvoltarea organizaional

Dezvoltarea organizaional are drept scop asigurarea unor relaii sntoase
intra i intergrupuri i ajutorarea grupurilor n a anticipa, iniia i conduce schimbarea.
Dezvoltarea organizaional presupune existena unei strategii normative, reeducaional,
susceptibil de a afecta sisteme de valori i atitudini, care implic i reorganizarea
formal a organizaiei, cu scopul de a face fa ritmului accelerat al schimbrilor. Este
o intervenie la nivelul componentei umane a organizaiei, care are ca scop creterea
general a performanei i a eficienei angajailor.
Acronimul consacrat este OD (Organizaional Development). n cadrul OD
organizaia este privit ca un sistem care poate fi optimizat prin dezvoltarea resurselor
umane, prin creterea pregtirii acesteia, a abilitilor de comunicare i interaciune dintre
angajai, prin mputernicire i delegare, etc. Termenul a devenit un concept umbrel care
a acoperit cam tot ce ar fi putut s nsemne n anii 70 80 schimbri i intervenii
organizaionale de tip instruire, coaching, dezvoltarea leadership-ului, ntrirea culturii
organizaionale, mbuntirea climatului de munc, selecia i retenia personalului,
cultivarea talentelor, dezvoltarea abilitilor de interrelaionare ntre angajai, dezvoltarea
creativitii, formarea echipelor interdepartamentale, munca n echipa, etc. Conceptul a
ajuns s se disipe ntr-o mulime de nelesuri, nct a devenit greu de operat cu el iar
studiile asupra impactului unor astfel de programe au ajuns la un nalt nivel de controverse.
Totui, dincolo de moda generat, OD a avut un rol determinant n dezvoltarea a
ceea ce denumim astzi resurse umane ca funcie organizaionala, departament, politici,
etc. Aceasta este abordarea care a oferit una dintre cele mai bogate semnificaii, analize i
explicaii privind optimizarea relaiei dintre om i organizaie. Dezvoltarea organizaional
i propune cu precdere dezvoltarea personalului i a interaciunii dintre ei i implicit
optimizarea a ceea ce denumim comunicare organizaionala i cultur organizaional.
32
4. MOTIVAREA RESURSELOR UMANE
Motivarea reprezint procesul prin care angajaii sunt direcionai s lucreze n

vederea atingerii obiectivelor stabilite ale organizaiei, modul n care se realizeaz aceast
motivare fiind neles n mod diferit de angajai datorit viziunii subiective a fiecrui individ
n parte.
Un manager nu le poate cere angajailor si s fie motivai, dar poate s creeze
n organizaie un climat care s motiveze. Dei climatul organizaional este dificil de
msurat, observarea simptomelor lui (fluctuaia de personal, prezena la lucru, relaiile de
munc) indic apariia unor probleme care sunt deopotriv semnele unei motivri reduse
a personalului. Abilitatea de a-i face pe oameni s munceasc pentru tine i cu tine,
pe scurt, arta motivrii celorlali n legtur cu scopurile comune, este esenial pentru
succesul oricrui manager. Totodat, acest oportunist prin excelen (managerul) este
preocupat aproape exclusiv de caracterul operaional al motivaiei.
n activitatea conductorilor moderni previziunea comportamentului colaboratorilor
lor este esenial i chiar dac este extrem de dificil de anticipat comportamentul specific
al fiecruia n parte i al tuturor la un loc. Specialitii trebuie s identifice nu doar cine/
ce este responsabil de un anumit comportament, ci i cum poate fi el influenat. n fond,
doar identificarea cauzelor este o aciune steril, fr ecou n procesul de conducere,
dac pe baza lor nu se poate aciona. tiinele comportamentale trebuie s-i ofere deci,
n primul rnd, chiar dac speculaiile i analizele teoretice sunt interesante, rspunsul
la ntrebarea fundamental: pot fi dirijate motivaiile oamenilor? i, implicit, s elucideze
noiunea de comportament dirijat. Indiferent de conotaiile negative pe care ni le trezete
noiunea (pn la un comportament manipulat nu este distan sesizabil) avem de-a
face cu un concept mult mai cunoscut i folosit de toat lumea.
Motivarea este una dintre nsuirile specifice fiinei umane.Chiar atunci cnd
manifestm o vizibil lips de motivare n privina unei activiti pe care trebuie s o
desfurm, cu siguran nu ne-am pierdut total aceast nsuire. Nevoia de relaxare i
nevoia de aciune se afl n strns legtur. Cercettorii n domeniul comportamentului
uman au constatat c, fr deosebire, copiii care au libertatea de a se juca la coal,
33
dup cteva zile, simt nevoia s participe la cursuri. i adulii tiu din propria experien
c, imediat dup o reuit pentru care a depus un mare efort, satisfacia este mult mai
mare dect dup un succes obinut uor.
Mult timp, principalul factor motivant al activitii profesionale s-a considerat a
fi dorina de a obine bani. Venitul este un element exterior ce influeneaz motivarea.
Exist ns i alte elemente, care acioneaz din interior, cum ar fi:
Dorina de a realiza sau construi ceva. Se refer la scopul concret pe care
l urmrete o persoan. Angajaii care urmeaz atingerea unui scop i
dozeaz eforturile depuse. ntreaga lor energie este concentrat n aceast
direcie i motivarea este vizibil;
Capacitatea de a aciona a oamenilor se manifest la intersecia dintre
ncordare i relaxare. ncordarea i relaxarea sunt dou componente de
baz ale comportamentului uman. Lipsa oricreia dintre acestea duce la
demotivare, dar i la apariia bolilor i disfuncionalitilor. Rutina este o alt
cauz care duce la scderea vizibil a motivrii angajailor;
O nevoie nesatisfcut motiveaz. Satisfacerea cerinelor de baz cum
ar fi, nevoile fiziologice (hran, adpost, cldur) este prima int a motivrii
angajatului. Atingerea obiectivelor sociale este urmtorul su scop. Urmeaz
nevoi precum satisfacerea curiozitii intelectuale sau nevoia de schimbare.
Pentru a fi convini c merit s acioneze, oamenii trebuie s tie c pot
influena o anumit situaie. Rezultatul aciunii lor trebuie s fie atingerea
unui obiectiv, fie personal, al organizaiei sau de alt natur.
Motivaia nu este doar un concept teoretic, un scop n sine, ea este i trebuie s
fie de fapt un preios instrument folosit tot mai insistent de conductori pentru obinerea
unor performane superioare, nelegnd prin performane mai ales atingerea obiectivelor
n condiii optime de consumuri i costuri (mai reduse) i calitate (mai nalt). Doar n
acest fel se explic interesul crescut al practicienilor fa de motivaie, un concept pn
nu demult eminamente teoretic.
Relaia dintre intensitatea motivaiei i nivelul performanei este dependent de
complexitatea activitii (sarcinii) pe care individul o are de ndeplinit. n sarcinile simple
(repetitive, rutiniere, cu componente automatizate, cu puine variante de soluionare), pe
msur ce crete intensitatea motivaiei, crete i nivelul performanei. n cazul sarcinilor
complexe (creative, bogate n coninut i n variante de rezolvare), creterea intensitii
motivaiei se asociaz pn la un punct cu creterea performanei, dup care aceasta din
urm scade. Aceast evoluie a fost demonstrat de Yerkes i Dodson ntr-o cercetare
34
efectuat n 1908. Cu acelai prilej a fost lansat conceptul de optim motivaional, respectiv
o intensitate a motivaiei care s permit obinerea unor performane nalte sau cel puin
a celor scontate, n mod deosebit n dou situaii, i anume:
cnd dificultatea sarcinii este perceput (apreciat) corect de individ; n
acest caz, optimul motivaional nseamn relaia de coresponden, chiar
de echivalen, ntre mrimile celor dou variabile (de exemplu, dac
dificultatea sarcinii este mare, nseamn c este nevoie de o intensitate
mare a motivaiei pentru ndeplinirea ei; dac dificultatea este medie, o
motivaie de intensitate medie este suficient etc.);
cnd dificultatea sarcinii este perceput (apreciat) incorect de individ, n
acest caz individul nu va fi capabil s-i mobilizeze energiile si eforturile
necesare ndeplinirii sarcinii. Dificultatea sarcinii poate fi apreciat incorect,
subapreciind-o (n aceast situaie individul este submotivat, acionnd n
condiiile unui deficit energetic, ceea ce va conduce n final la nerealizarea
sarcinii) sau supraapreciind-o, ceea ce determin ca individul s fie
supramotivat i s acioneze n condiiile unui surplus energetic, care l-ar
putea dezorganiza, stresa, i-ar putea cheltui resursele energetice nainte de
a se confrunta cu sarcina etc.
n aceste condiii, pentru a obine optimul motivaional este necesar o uoar
dezechilibrare ntre intensitatea motivaiei i dificultatea sarcinii.
n concluzie, preocuparea managerilor de a obine maximul de la angajaii lor
trebuie s in cont att de motivaiile fiecrui individ n parte, ct i de motivaiile specifice
care apar la nivelul grupului. Numai mpreun aceste dou niveluri de abordare permit
cunoaterea situaiei reale i luarea, n consecin, a msurilor care se impun. O list cu
astfel de msuri, n fapt pai cu caracter practic, care pot crea i susine un mediu de
lucru motivant, poate fi urmtoarea:
stabilirea unor obiective incitante, ns, n acelai timp, realiste i realizabile;
managerul trebuie s implice angajaii n determinarea propriilor lor obiective;
oamenii au nevoie s simt c dein controlul (total sau cel puin parial);
informarea angajailor cu privire la deciziile care le vor influena activitatea
i, de fapt, cu privire la orice aspect important legat de organizaie;
creterea responsabilitilor individuale prin mai mult delegare; activitatea
trebuie repartizat astfel nct fiecare s aib ansa de a-i asuma mai
mult responsabilitate i de a dobndi mai mult experien;
nelegerea clar, din partea angajailor, a faptului c realizrile i eecurile
35
depind de definirea clar a relaiei ntre efort i recompens (cu asigurarea

c angajaii au neles corect aceast relaie);
recunoaterea realizrilor angajailor, fr a banaliza ns recompensele
prin distribuirea lor cu prea mare uurin.
Aceste msuri reprezint, de fapt, baza unui bun management al angajailor i fac
ca motivaia s nu mai par un concept att de nebulos pe ct sun pentru muli.
4.1 Evaluarea performanelor profesionale

Evaluarea performanelor are un rol crucial n viaa organizaiei, fiind punctul de
legtur ntre selecie i dezvoltare profesional. La nivel organizaional, nainte de faza de
implementare i realizare a procesului de evaluare, se deruleaz o etap de proiectare a
sistemului de evaluare. n funcie de specificul activitii din organizaie, se decide asupra
tipului de sistem de evaluare care va fi utilizat. Se elaboreaz un sistem de evaluare i
se instruiesc evaluatorii pentru a-l implementa corect, n funcie de particularitile fiecrui
post i pentru a evita erorile de evaluare. Aprecierea performanelor i justific valoarea n
msura n care este considerat parte integrant a procesului de dezvoltare a competenelor
angajailor i managerilor legate de realizarea cerinelor postului. Pentru a realiza dezvoltarea
competenelor cerute de post i pentru a mbunti rezultatele muncii, este necesar
parcurgerea urmtoarelor etape (Rampersad, 2005):
Planificarea rezultatelor. Aceast etap se refer la acceptarea rezultatelor
care trebuie obinute pe baza obiectivelor de performan i la selecia unui
set de competene cerute de fiecare post, care s permit realizarea acestor
obiective. Aceste dou elemente fac parte din profilul de competen a
postului actual al angajatului. Planul individual de performan este pregtit
de ctre angajat mpreun cu managerul lui. Pe baza acestui plan, se fac
analize periodice i se dezbate modul n care au fost realizate obiectivele
de performan i dezvoltare. n aceste ntlniri de analiz se stabilete, de
asemenea, modul n care au fost utilizate competenele selectate.
Monitorizare i ndrumare. n aceast etap, managerul i angajatul se
ntlnesc, la intervale stabilite, pentru a discuta progresele celui din urm,
are loc o ndrumare individual, se ncearc acceptarea rezultatelor,
eventual se ajusteaz cerinele i se ofer feedback.
Evaluarea. ntlnirea de evaluare formal are loc dup o anumit perioad,
36
pentru a confirma dac toate nelegerile au fost respectate, dac au fost

obinute rezultatele convenite i modul n care au fost realizate.
Dezvoltarea competenelor cerute de post. Aceast etap implic
dezvoltarea competenelor angajailor, de exemplu, prin cursuri i instruire
la locul de munc, asistena colegilor experimentai, crearea de situaii
practice, ntlniri cu beneficiarii pentru feedback.
Necesitatea evalurii performanelor angajailor provine din dorina managerilor de
a fundamenta deciziile n domeniul resurselor umane.
4.1.1 Metode de evaluare a performanelor
Evaluarea reprezint un raionament, realizat de regul de un superior, privind
comportamentul unui salariat la locul su de munc. Acest raionament se poate exprima
ntr-una din modalitile urmtoare:
prin notare, n cadrul unui sistem ce se bazeaz pe un asemenea
rezultat;
printr-un inventar al punctelor tari i al punctelor slabe, raportate la
funcia exercitat;
printr-un bilan profesional n raport cu obiectivele perioadei anterioare
evalurii.
Evaluarea propriu-zis se bazeaz pe o discuie (interviu) ntre conductor
(evaluator) i colaborator (evaluat). Aceast discuie trebuie s ndeplineasc urmtoarele
condiii:
s ofere informaii pentru deciziile de promovare, mrire a salariului,
nlocuire, transfer sau concediere;
s permit inventarierea punctelor forte i a celor slabe ale salariatului,
precum i oferirea soluiilor de mbuntire a performanei;
s favorizeze mai buna cunoatere a salariailor.
Evaluarea clasic este realizat de ctre eful ierarhic. Cele mai utilizate metode
folosite n acest scop sunt prezentate n continuare.
A. Metode obiective (cantitative). Acestea folosesc anumite mrimi cantitative
ca baz a aprecierii performanei. Totui, aceste metode nu pot fi aplicate n toate cazurile
sau este necesar o anumit ajustare a lor, n sensul combinrii cu alte tipuri de metode.
B. Metode subiective (calitative).Sunt mult mai frecvent folosite i, dei se
37
bazeaz pe aprecierile unei persoane (conductorul), ofer mult mai multe informaii
dect metodele obiective (cantitative); n aceast categorie de metode se includ:
Metode axate pe evaluarea caracteristicilor sau atributelor personale:
evaluarea liber (general) sau eseul de apreciere reprezint o
descriere a performanelor individuale ntr-o form scris, narativ;
ea nu poate sta la baza promovrii sau seleciei, deoarece nu
urmrete o schem fix i deci nu permite compararea a doi sau
mai muli angajai, evaluai n acest fel; rezultatul depinde foarte mult
de abilitatea conductorului de a se exprima n scris i, adeseori,
aprecierile tind s devin evazive;
metoda alegerii forate - se realizeaz pe baza unui chestionar-tip,
completat de evaluator; grilele de evaluare sunt adaptate fiecrei
categorii socio-profesionale. De exemplu, factorii de apreciere pot fi:
cantitatea i calitatea muncii, organizarea, raionamentul, spiritul de
disciplin, motivaiile, comunicarea, spiritul de iniiativ .a.
gradarea - este o form dezvoltat a evalurii pe baza caracteristicilor.
n cadrul ei se definesc anumite niveluri ale fiecrei caracteristici,
conductorul alegnd acel nivel care l descrie cel mai exact pe
angajat. Se pot folosi mai multe tehnici de gradare: folosirea unor
scale care includ scurte descrieri ale comportamentelor bune sau
mai puin bune; comparaii-perechi - angajaii supui evalurii vor fi
comparai pe rnd, fiecare cu fiecare, dup anumite criterii stabilite
i apoi se face clasamentul final pentru fiecare criteriu i pentru toate
criteriile de performan alese; ordonarea rangurilor - clasificarea
angajailor, de la cel care a obinut performana cea mai nalt, la cel
cu nivelul cel mai sczut de performan.
distribuia forat - presupune compararea performanelor salariailor
i plasarea lor ntr-o anumit grup corespunznd unui anumit nivel
al performanei.
Metode bazate pe observarea comportamentelor:
analiza evenimentelor semnificative (critice) - const n evaluarea
comportamentului salariatului n situaii critice, acesta putnd explica
succesul sau insuccesul n planul performanei celui ce este evaluat.
metoda listei de verificare (checklist) - presupune evidenierea
ndeplinirii sau nendeplinirii de ctre cel evaluat a unei serii de
38
condiii, respectiv afirmaii privind modul n care i desfoar

activitatea; evaluatorul apreciaz cu da sau nu diversele condiii.
metoda evalurii prin rezultate sau managementul prin obiective
(MBO). Este o metod tot mai mult utilizat pentru evaluarea
specialitilor sau a managerilor de pe treptele ierarhice superioare.
Procesul tipic al MBO const n parcurgerea urmtoarelor faze:
Pentru a avea succes, aceast metod necesit asigurarea unor condiii, cum ar fi:
obiectivele s fie msurabile i cuantificabile, s fie clar exprimate,

preferabil n scris, ntr-un limbaj concis, fr ambiguiti;
angajatul s fie implicat n stabilirea obiectivelor, ceea ce l va motiva

superior i va constitui o premis a obinerii unor performane ridicate;
obiectivele i planul de aciune s serveasc drept baz pentru discuia dintre
manager i colaborator, privind evaluarea performanei celui din urm, iar
acest dialog s fie regulat, astfel nct s poat fi urmrit modul de atingere a
obiectivelor sau s permit modificarea acestora, cnd este necesar.
4.1.2 Evitarea erorilor de evaluare
n procesul de evaluare a salariailor pot interveni diverse erori care afecteaz rezultatele.
Acestea sunt atribuite n general evaluatorilor, dar ele depind i de metodele de apreciere utilizate.
Cele mai des ntlnite erori de apreciere sunt:
ngduina sau severitatea excesiv - sunt, deopotriv, duntoare procesului de
evaluare, mai ales atunci cnd sunt comparai salariai care au fost evaluai de ctre
persoane diferite;
tendina de mediocrizare - respectiv de a evalua subordonaii ca fiind toi la un nivel
mediu, n ceea ce privete performanele;
folosirea unor standarde variabile de la un salariat la altul tendin ce trebuie evitat,
deoarece produce reacii negative n rndul celor evaluai i, evident, denatureaz rezultatele;
efectul de halou - apare n situaia n care evaluatorul ia n considerare doar un
criteriu de apreciere, pe care l consider esenial, ignorndu-le pe celelalte;
accentuarea celei mai recente performane, care este i cea mai vie n memoria
evaluatorului, trecndu-se cu vederea evenimentele anterioare;
subiectivismul evaluatorului, constnd n discriminri pe baz de vrst, ras,
religie, sex i altele - sunt poate cele mai grave erori de apreciere.
Desigur, este normal s existe subiectivism n procesul de evaluare, s se
39
suprautilizeze anumite metode n dauna altora sau s se supraevalueze anumite

atribute n detrimentul celorlalte. Totui, cunoaterea acestor erori posibile n apreciere,
precum i a modului lor de prevenire este foarte important. Alegerea celei mai potrivite
metode de evaluare, combinarea mai multor metode, de la caz la caz, ca i pregtirea
corespunztoare a celor ce fac evaluarea sau a celor ce supravegheaz sistemul de
evaluare pot duce la evitarea acestor erori de apreciere a salariailor.
4.1.3 Feedback-ul performanei

Indiferent de metoda folosit n evaluarea performanelor angajailor, rezultatele
trebuie discutate cu acetia, imediat dup ncheierea procesului de evaluare. Managerul
trebuie s-i explice colaboratorului su bazele care au stat la baza evalurii i s-i
indice acestuia ce poate face pentru a obine o performan superioar n viitor i,
implicit, o evaluare mai bun. Aceast informare a salariatului se numete feedbackul performanei i se realizeaz practic prin intermediul unui interviu de evaluare. n
cadrul acestui interviu, evaluatorul va pune accent pe consultarea salariatului privind
identificarea cilor de mbuntire a performanelor. El va comunica rezultatele evalurii
astfel nct s evite, pe ct posibil, o reacie negativ (care poate aprea nu numai n
cazul unei aprecieri slabe, ci i n situaia unei evaluri pozitive, dac aceasta este greit
comunicat) din partea salariatului. De asemenea, cel evaluat trebuie ajutat s neleag
modul n care evaluatorul a ajuns la concluziile respective i s accepte criteriile pe care
acesta le-a folosit. Comunicarea rezultatelor evalurii este o experien emoional pentru
ambii participani la interviu. Foarte muli manageri gsesc dificil discutarea aspectelor
negative ale evalurii i, de aceea, ncearc s evite interviul feedback. Un angajat poate
s nu fie ntotdeauna contient de slbiciunile sale i de consecinele acestora; ele nu vor
putea fi eliminate dac angajatul nu este conectat la acest feedback. De aceea, numai cu
tact i comunicare sincer pot fi utilizate eficient rezultatele evalurii.
4.2 Recompensarea salariailor
n literatura de management care abordeaz problematica recompensrii resurselor
umane, precum i n practica organizaiilor din diverse ri ale lumii se folosesc o serie de
termeni cum ar fi cei de recompens, compensaie, salariu, retribuie, remuneraie, plat,
sporuri, premii, stimulente, comisioane, indemnizaii, faciliti, asigurare, indexri etc.
40
Recompensa reprezint totalitatea veniturilor (materiale sau nemateriale), a

nlesnirilor i avantajelor (prezente sau viitoare), acordate direct sau indirect, care se
cuvin unui angajat att pentru munca depus ct i pentru calitatea de salariat.
Remuneraia corespunde ansamblului salariului i a altor avantaje materiale
care l completeaz. Vorbim de remunerarea net sau brut, dup cum se iau sau nu n
considerare reinerile operate n baza unor dispoziii legale i contractuale. Remuneraia
uprinde:
salariul de baz;
retribuii personale n funcie de: performane, eficiena muncii prestate,
comportament n organizaie;
suma avantajelor sociale i materiale acordate, independent de munca
executat.
Salariul este suma de bani primit pentru munca desfurat sau pentru rezultatele
obinute de un angajat ntr-o anumit unitate de timp (or, zi, sptmn, lun, an).
4.2.1 Tipologia recompenselor
Dup natura lor, recompensele pot fi:

recompense materiale: salariu, sporuri, premii, participri la beneficii;
recompense nemateriale: evidenieri, felicitri, modaliti de exprimare a
preuirii activitii, medalii, scrisori de mulumire, diplome etc.
Dup modul de acordare, recompensele pot fi:
recompense directe: recompense acordate fa de rezultatul muncii, respectiv
recompensele primite pentru activitatea depus (salariul cu formele sale);
recompense indirecte: diferite faciliti pentru statutul de salariat sau fost
salariat.
Dup timpul cnd se acord, recompensele pot fi:
recompense prezente: salariul i componentele sale.
recompensele viitoare: pensia i alte bonificaii viitoare.
Din punct de vedere al analizei valorii, al utilitii, recompensele pot fi:
recompense intrinseci: concretizate n sentimentul de realizare, de recunoatere
41
a meritelor, de satisfacie n munc, de dezvoltare profesional i poziia n

societate, concretizat prin utilitatea ei nemijlocit pentru salariat (salariul net);
recompense extrinseci: recunoaterea oficial, material sau nematerial a
activitii i calitii angajatului, concretizate prin cheltuielile cu utilitate indirect
(cheltuielile salariale aferente angajatorului pentru salariat).
Dup nivelul la care ne referim, recompensele pot fi:
recompense la nivel global (strategii de recompense la nivel global) depind
de politica general a guvernului n domeniul social i se refer, n special
la protecia social, la sistemul de asisten sanitar. Astfel, putem ntlni o
strategie cu pondere mare a proteciei sociale, cu asisten medical gratuit
sau puternic subvenionat sau un sistem cu o slab pondere a proteciei
sociale, cu plata asistenei medicale, cu diferenieri mari ale salariilor i
pensiilor.
Echitatea recompenselor permite asigurarea unui echilibru ntre recompensele
acordate n cadrul unei organizaii, pentru aceeai munc executat n uniti diferite,
ntre angajaii cu caliti diferite, ntre recompensele diferitelor categorii de salariai. La
nivel de organizaie se regsesc urmtoarele categorii de echitate a recompenselor:
echitatea intern asigurarea unui echilibru ntre recompensele angajailor
de pe posturi diferite din cadrul organizaiei (ierarhizarea corect a
posturilor);
echitatea extern asigurarea echilibrului ntre salariile lucrtorilor care
efectueaz aceeai munc n uniti diferite. Aceast echitate are un
caracter relativ doar n mediul privat, pentru c este influenat de puterea
economic a firmei, dar n sectorul public este asigurat prin sistemul
unitar de acte normative care reglementeaz activitatea n acest domeniu;
echitatea individualdiferenierea ntre angajai pe baza performanei
individuale;
echitatea organizaionalasigurarea unei mpriri echitabile a resurselor
disponibile n interiorul organizaiei, cu respectarea actelor normative n
vigoare.
42
4.3 Analiza, proiectarea i reproiectarea posturilor
Analiza, proiectarea i reproiectarea posturilor are drept scop definirea modului n

care obiectivele, sarcinile, competenele i responsabilitile vor fi organizate i integrate
n cadrul posturilor astfel nct ocuparea acestora s conduc la creterea motivaiei
personalului i realizarea unor corecii necesare periodice. Analiza posturilor reprezint
temelia tuturor activitilor legate de resursele umane. Procesul de recrutare nu este
posibil fr a se ti i comunica cerinele postului. Este imposibil de proiectat un sistem
de recompense fr ca postul s fie proiectat n mod clar. Proiectarea posturilor definete
cerinele specifice muncii desfurate de un grup sau la nivel individual. Ea trebuie s
rspund ntrebrilor: cum poate deveni performant un post, cine poate obine performana
pe postul respectiv i n ce mod?
43
5. MENINEREA RESURSELOR UMANE
Funcia de meninere a resurselor umane const n asigurarea acelor condiii de

munc apreciate de angajai ca fiind necesare pentru a-i determina s rmn n cadrul
organizaiei. Este vorba de a motiva personalul i de a crete productivitatea acestuia.
Muli ani s-a vorbit numai despre compensaii materiale, ns, n ultimii ani, alte concepte
au ctigat n importan. n cadrul compensaiilor non-materiale, se vorbete din ce n ce
mai mult despre posibilitatea dezvoltrii personalului, participarea acestuia la procesul de
comunicare, recunoaterea lui prin acceptarea n diferite cluburi, asociaii.
5.1 Disciplin, securitate, sntate
Disciplina, securitatea i sntatea n munc presupun asigurarea unor condiii
optime de igien, protecie a muncii i respectarea strict a regulilor muncii precum
i desfurarea unor programe pentru combaterea cauzelor generatoare de indisciplin
(diminuarea oboselii, asigurarea concordanei ntre scopurile angajailor i cele ale
organizaiei etc.).
Prin disciplin se nelege totalitatea regulilor de comportare impuse membrilor
unui grup. Disciplina implic spiritul de ordine i presupune acceptarea liber consimit
de ctre membrii grupului a legilor i regulilor organizaionale, precum i a dispoziiilor
luate de conducere pentru bunul mers al activitii. Disciplina muncii este n strns
corelaie cu drepturile i ndatoririle angajailor. Orice nclcare a drepturilor, dar mai ales
a ndatoririlor angajailor, poate genera acte de indisciplin.
Cunoaterea politicilor, a regulilor organizaionale i a aciunilor disciplinare are
rolul de a preveni nclcarea disciplinei. Caracterul preventiv al unor msuri disciplinare
poate fi asigurat i prin aciunea direct a supervizorilor. Se apreciaz c cea mai bun
disciplin este autodisciplina i c dac cei mai muli angajai neleg ce li se cere, ei i
vor ndeplini eficient responsabilitile ce le revin.
Totui, n cadrul organizaiilor exist o aa-numit categorie a angajailor
marginali, care creeaz cele mai multe probleme. n msura n care managerul are
eecuri cu unii angajai marginali, se pot produce efecte adverse. Printre problemele
44
cauzate de angajaii marginali care pot conduce la diminuarea prestigiului organizaiei pot
fi menionate: absenteismul; ntrzierile la program; alcoolismul etc. Efectele defavorabile
ale angajailor marginali pot fi, n anumite situaii, deosebit de importante, putnd estompa
rezultatele unor grupuri ntregi. Efectele negative ale modului n care este perceput grupul
din afara sa sunt cu att mai puternice, cu ct angajatul marginal se afl pe o poziie mai
nalt n ierarhia organizaiei.
Disciplina muncii, privit ca ansamblu de norme i reguli, de drepturi i obligaii
care, odat respectate confer ordinea necesar procesului muncii, trebuie analizat ca
o instituie dinamic. Fiecare angajat are dreptul la condiii decente de munc fr s
existe un risc ridicat de mbolnvire. Angajatorii trebuie s ia n seam c securitatea
lucrtorilor reprezint o investiie util, n acest fel evitnd alte costuri cum ar fi cele
legate de accidente de munc sau grave afeciuni ale lucrtorilor. Cu ct lucrtorii sunt
mai sntoi, cu att acetia sunt mai productivi i au rezultate mai bune din punct de
vedere calitativ.
5.2 Consilierea angajailor i managementul stresului
Consilierea angajailor i managementul stresului const n prestarea unor servicii
pentru angajai, consilierea lor n diferite domenii, inclusiv rezolvarea unor probleme
personale. n organizaii exist numeroi factori de stres, care pot afecta eficiena muncii
angajailor, indiferent de nivelul ierarhic la care acetia activeaz. Stresul este rspunsul
de adaptare, mediat de caracteristicile individuale, rspuns generat de aciuni sau
evenimente externe care solicit individului un efort psihic i/sau fizic deosebit. Stresul
poate fi att pozitiv (eustres) ct i negativ (distres). Nu ceea ce ni se ntmpl este
important, ci felul n care reacionm. Filozoful grec Epictet spunea c oamenii nu se
nspimnt de realitate, ci de imaginea pe care o au despre ea. Managementul stresului
const n:
identificarea cauzelor care l produc i adoptarea unor msuri de eliminare sau
atenuare, cum sunt:
modificarea responsabilitilor individuale (reducerea sau sporirea
lor);
creterea autonomiei n realizarea sarcinilor;
stabilirea de comun acord a obiectivelor angajatului;
oferirea unei instruiri adecvate (exemplu: n domeniului tehnicilor de
management al timpului);
45
permiterea adoptrii unui program flexibil;

oferirea de consiliere n probleme profesionale i personale;
mbuntirea condiiilor de munc;
mutarea angajatului;
nlesnirea accesului n cadrul unor centre sportive.
ajutarea angajailor n dezvoltarea capacitii lor de a face fa mai bine stresului,
prin:
oferirea de servicii de consiliere;
organizarea unor sesiuni de lucru pe tema stresului;
sport i activiti sociale;
instruirea n domeniul tehnicilor de relaxare;
asigurarea servirii mesei i a unor spaii pentru odihn adecvate,
acolo unde este cazul.
Consilierea angajailor const, n esen, ntr-o discuie (o serie de discuii) ntre
persoana care are nevoie de ajutor i o alt persoan care stpnete tehnicile de
consiliere. Managerii ar trebui s cunoasc astfel de tehnici, dac doresc s rezolve n
mod eficace problemele subordonailor i s obin rezultate maxime cu ajutorul acestora.
Consilierea este un proces care ajut angajatul s identifice problema, s stabileasc
acele rezultate ideale sau preferabile, precum i s exploreze modalitile de obinere a
acestor rezultate. n ciuda faptului c impactul negativ al stresului asupra salariailor i
organizaiilor este evident, volumul de atenie acordat de angajatori pentru nelegerea
cauzelor (surselor) oboselii datorate muncii i pentru modificarea condiiilor de munc
stresante este relativ mic.
46
6. BIBLIOGRAFIE
1. Bogathy Zoltan, (2007), Manual de tehnici i metode n psihologia muncii i

organizaionale, Editura Polirom, Iai
2. Matei Lucica (2001), Management Public, Editura Economic, Bucureti
3. Manolescu Aurel, (2001), Managementul resurselor umane, Editura Economic,
Bucureti
4. Niklarz Hocks Silvia, (2003), Totul despre motivare, Editura Rentrop & Straton,
Bucureti
5. Punescu Ion, (2000), Managementul resurselor umane, Editura AISTEDA, Bucureti
6. Prodan Adriana, (2006),
Managementul resurselor umane, Editura Universitii
Alexandru Ioan Cuza Iai

7. Stoica Constantin Ana, (2004), Conflictul interpersonal, Editura Polirom, Iai
8. Emilian Radu, Tigu Gabriela, Tuclea Claudia, State Olimpia, Managementul resurselor
umane, http://www.biblioteca digitala.ase.ro
9. Viorel Cornescu, Paul Marinescu, Doru Curteanu, Sorin Toma, (2004), Management
de la teorie la practic, Universitatea Bucureti
47

Ghidgestionarearesurselor

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Ghidgestionarearesurselor

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

UNIUNEA EUROPEAN

Fondul Social European

GESTIONAREA RESURSELOR UMANE

Document elaborat n cadrul proiectului

3. DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE .............................................26

4. MOTIVAREA RESURSELOR UMANE ..................................................33

5. MENINEREA RESURSELOR UMANE ................................................44

1. ACTIVITI ALE MANAGEMENTULUI DE RESURSE UMANE

Plecnd de la unul din principiile de baz ale managementului resurselor umane,

Modelul axat pe serviciile orientate spre client. Acest model se concentreaz

Centrul pentru performana n formare

muncii, stimularea material i moral, pn n momentul ncetrii contractului

2. ASIGURAREA RESURSELOR UMANE

Centrul pentru performana n formare

2.2 Recrutarea i selecia resurselor umane

Centrul pentru performana n formare

anunul n ziar are de regul o via scurt.

exist un flux permanent de oameni tineri, care i caut de lucru;

Atrage solicitanii care apreciaz c pot efectua activitile specificate;

Vizeaz, n mod direct, candidaii cei mai competeni;

Centrul pentru performana n formare

Se adreseaz numai persoanelor cunoscute, folosete o specificare

Se asigur o bun recrutare atunci cnd consilierii sunt competeni;

Asigur rapiditate n recrutare dac informaiile sunt clare, complete,

Consider recrutarea ca o activitate de marketing, f i i n d posibil

nainte de a da publicitii locul vacant, trebuie revzute descrierea i

Centrul pentru performana n formare

Stilul i structura anunului vor fi diferite. Totodat, exist o mulime de

Centrul pentru performana n formare

ntocmirea planului de recrutare a resurselor umane

Centrul pentru performana n formare

numrul maxim al funciilor publice care vor fi supuse reorganizrii;

2.2.2 Selecia resurselor umane

abordri tiinifice - bazate pe o metodologie complex i adecvat organizaiei.

Centrul pentru performana n formare

de structurare, vom ntlni interviuri nestructurate sau fr instructiuni, interviuri

Numirea membrilor din comisia de concurs trebuie s se fac pe baza cunotinelor

Centrul pentru performana n formare

si dup duratele medii de serviciu ale acestora n ntreprindere.

Multe organizaii doresc s grbeasc procesul de integrare. Managerii de personal

Centrul pentru performana n formare

Contactul cu noul ef se realizeaz, n funcie de importana postului, la locul de munc

Centrul pentru performana n formare

si aportul specialitilor n selectare (psihologi, psihopedagogi, psihiatri, etc). Alte

Centrul pentru performana n formare

3. DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE

Centrul pentru performana n formare

domeniul managerial sau n anumite poziii din cadrul companiei.

plan (program) i s porneasc de la o selecie corect a cursanilor, acordndu-se anse

Centrul pentru performana n formare

individului, asupra creterii performanelor sale.

sarcinilor, participarea n grupuri eterogene de munc sau la diverse edine.

Centrul pentru performana n formare

au fost clar fundamentate, atunci evaluarea va fi uor de realizat. Evaluarea activitii de

3.2 Dezvoltarea organizaional

Centrul pentru performana n formare

4. MOTIVAREA RESURSELOR UMANE

Motivarea reprezint procesul prin care angajaii sunt direcionai s lucreze n

Centrul pentru performana n formare

depind de definirea clar a relaiei ntre efort i recompens (cu asigurarea

4.1 Evaluarea performanelor profesionale

Centrul pentru performana n formare

pentru a confirma dac toate nelegerile au fost respectate, dac au fost