UNIVERSIDADE PAULISTA

CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA

GESTO EM RECURSOS HUMANOS

PIM VII E PIM VIII

PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR
HILEIA

BELM PAR
2016

This
Integrated
Project
Multidisciplin
ary VI (PIM

This
Integrated
Project
Multidisciplin
ary VI (PIM

ELAINE DANIELE BARBOSA DE SOUZA

PIM VII E PIM VIII

PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR
HOSPITAL MUNICIPAL DR. LAURO JOAQUIM DE ARAJO

Trabalho do Projeto Integrado Multidisciplinar PIM VII e PIM

VIII, apresentado como exigncia para concluso. Do 4 Semestre do
Curso Superior de Tecnologia Gesto em Recursos Humanos, da
Universidade Paulista UNIP, Campus Nazar.
Monitora:

BELM PAR
2016

RESUMO
Podemos atravs de este trabalho expor as dificuldades encontradas na empresa ZARA, alta
rotatividade e desmotivao, e mostrar o caminho para uma possvel soluo. Diante da analise em
relao a esse problema encontrado, decidimos alterar a situao no que diz respeito a Cargos e Salrios.
Visando alcanar melhores resultados, observa-se a necessidade de manter nossos talentos e incentiv-los
a partir de novas condies de trabalho. Hoje a preocupao em relao manuteno e investimento nos
colaboradores da empresa crescem, uma vez que necessrio o corpo de funcionrios trabalhando ativa e
motivadamente. Esse investimento visa proporcionar uma melhor viso no ambiente de trabalho e agregar
mais valores em relao ao patrimnio humano e financeiro da empresa.

1-INTRODUO
A ZARA deu incio em suas atividades de maneira tmida, numa cidade ao norte da Espanha. Foi
crescendo e se espalhando, chegou no Brasil e hoje j est entre as melhores no segmento de moda
feminina, masculina, infantil. Inovando sempre e buscando satisfao do cliente.
Demos inicio a esse trabalho verificando a necessidade da empresa. Dando inicio a uma pesquisa
de mercado buscando informaes com pessoas que trabalham na rea de cargos e salrios, buscamos em
sites e bibliotecas informaes, inclumos temas dados em sala de aula e deixamos aqui o melhor que
pudemos para que voc consiga obter uma melhor leitura.

2-Denominao e Forma de Constituio

Nome da empresa: ZARA,
Razo Social: ZARA Brasil LTDA.
CNPJ: 02.952.485/0009-04
Loja Estudada: ZARA do shopping Ibirapuera, inaugurada em 2002.
Endereo: Avenida Ibirapuera 3103- Moema /So Paulo.
Incio: abriu sua primeira loja em 15 de maio de 1995, na cidade de La Corun, provncia da Galcia, ao
norte da Espanha.
Zara Brasil
Figura 1ZARA Brasil
2.1-Dados e Fatos Relevantes da Origem da Organizao
O incio se deu quando o empresrio do setor txtil e proprietrio do grupo Inditex Gaona resolveram
ingressar no mercado de varejo na cidade. A primeira loja ZARA era um modesto estabelecimento que
vendia roupas ntimas, inaugurada em 15 de maio de 1975, na cidade de La Corun, localizada na
provncia de Galcia, ao norte da Espanha.
Chegou ao Brasil em 1999, com a inaugurao de sua loja no shopping Morumbi, em So Paulo, e at
hoje vem crescendo a cada dia. A loja do shopping Ibirapuera foi a terceira loja a ser inaugurada no Brasil
e a segunda que mais vende.
2.2- Natureza e Ramo de Atuao
A loja ZARA uma sociedade espanhola que atua tambm no Brasil como comrcio varejista,
comercializando os seguintes produtos: roupas masculinas, roupas femininas, sapatos, roupas de crianas,
bolsas, perfumes e acessrios em geral. Atualmente, o um dos maiores grupos do ramo da moda, focado
principalmente em moda feminina, pois sem dvida as mulheres so as maiores consumidoras de moda
em todo o mundo, no s atravs de roupas, mas tambm sapatos e acessrios de moda.
2.3-Informao Sobre o Porte da Empresa
A ZARA Brasil Shopping Ibirapuera uma sociedade privada de mdio porte. No Brasil so 30 lojas
existentes e distribudas em vrias cidades. Podemos citar a primeira loja inaugurada no shopping
Morumbi, em dezembro de 1999.
A ZARA Ibirapuera possui oitenta e cinco funcionrios, sendo seis gerentes, dezoito estoquistas (trs
deficientes) e sessenta e um vendedores. Seu faturamento anual de aproximadamente R$ 45.000.000,00.
Sua localizao dentro do shopping loja 47B e seu tamanho aproximado de 800m.
2.4-Misso
Tornamos possvel a moda que voc gosta, a qualidade dos itens e os preos acessveis nos rodeiam, a
cada temporada, com as ltimas tendncias internacionais.
2.5-Viso
Formulao de estratgia e inovao de moda a base do compromisso pessoal com uma tarefa que est
focada na satisfao do cliente
2.6- Valores
Comunicao Aberta

Promoo Interna
Trato Digno e Justo
Respeito aos clientes
Inovao e abertura a mudanas
2.7- Anlise de SWOT: ZARA

Pontos Fortes
* Logstica eficiente e eficaz;
* Produo e distribuio rpida;
* Uso de TI integrada com parceiros;
* Merchandising e layout das lojas;

Pontos Fracos

; * Constante lanamento de novos produtos; * Estrutura verticalizada; * Organizao das l* Controle

total da cadeia de suprimentos ojas; * Localizao privilegiada;
| * Lojas no possuem sistema de informao de estoque; * No h medio de satisfao do cliente; *
Forte dependncia do mercado feminino; * Fraca comunicao; * Venda apenas nas lojas; * Falta de
segurana;
*
Alta
rotatividade
de
colaboradores;
|
* Novos canais como outlets e internet; * Mercado em crescimento; * Incremento das cadeias
especializadas; * Surgimento da estratgia fast fashion; * Influncia de publicidade; | * Concorrentes
(TOP SHOP ) investe em treinamento e na motivao dos colaboradores periodicamente * Sazonalidade
do mercado; * Crescimento dos pases asiticos; * Mudana de atitude do consumidor procurando preo
baixo e estilo; |Oportunidades | Ameaas |
Analise de SWOT uma conhecida ferramenta de gesto que tem sido muito utilizada por empresas
privadas em todo o mundo como parte do processo de planejamento estratgico dos negcios. A simples
traduo de seus termos nos mostra que a idia central deste modelo est associada avaliao dos pontos
fortes, fracos, das oportunidades e das ameaas da organizao e do mercado onde ela atua (ou pretende
atuar). Julgam-se importante relembrar que, conceitualmente, o modelo considera as foras e fraquezas
como aspectos relativos ao ambiente interno (ou seja, referem-se s variveis que podem ser controladas
pelos dirigentes da organizao, estando elas sujeitas as estratgias por eles definidas), enquanto as
oportunidades e ameaas referem-se ao ambiente externo, que se encontra totalmente fora do controle da
organizao analisada.
2. PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Diagnstico sobre a Gesto de Pessoas
De acordo com o que foi apurado, foi verificada a alta rotatividade de pessoas no cargo de gerentes e
vendedores. Um dos fatores observados que pode ser a origem da causa desse problema salrio inferior
comparando-se com o da concorrncia e o no-oferecimento de benefcios mais significativos para as
pessoas, como capacitaes, plano de carreiras, promoes, etc;
No h incentivos significativos que possam provocar motivao nos funcionrios da empresa e o
desempenho de cada um feito com base em dados no relevantes. No caso da Zara , com a divulgao
do trabalho escravo em oficinas de costura terceirizados noticiado pelo programa a Liga da TV
Bandeirantes no houve nenhum tipo de comunicado para seus colaboradores em preocupao com sua
imagem houveram situaes com clientes extremamente desagradveis, com isso a desmotivao foi
inevitvel , decorrente a estes incidentes a Zara vem perdendo seus colaboradores e gerentes para
concorrncia (Top Shop) recm chegada ao Brasil .

Para Maximiano (2004), as pessoas merecem serem tratadas como pessoas para que cada dia mais elas se
identifiquem com os propsitos da corporao.
Diante desta deficincia elaboramos um plano estratgico com nfase em plano de cargos e salrios.
2.1 PLANEJAMENTO PARA IMPLANTAO
Objetivos:
* Poltica de reteno dos melhores talentos;
* Aplicar uma poltica agressiva remuneratria em relao ao mercado, como estratgia para consolidao
da qualidade da mo de obra, e atrair potenciais talentos da concorrncia;
* Regularizar o equilbrio interno x externo, na comparao com outras empresas, sendo fonte motivadora
pela alta diminuio do turnover;
* Servir de instrumento motivacional;
* Servir de base para a implantao do plano de carreiras
Identificados os objetivos que a empresa espera atingir deve ser discutido a estratgia de como
estabeleceremos esse projeto, de forma a fazer um levantamento completo da empresa, olhando de cima
da organizao e observando suas principais caractersticas, tal qual, o universo de variveis, como tipo
de mo de obra, operacionais, vendas, gerenciais, e outras informaes relevantes que podem impactar no
planejamento para a organizao dos pontos a serem estudados. O estudo tambm deve levar em
considerao que cargos operacionais, vendas e gerenciais, tem em suas especificaes diferenas
circunstanciais, portanto, merece um cuidadoso estudo em relao a quantidade de planos de salrios deve
ser realizado, tais como um nico plano para todas as categorias, ou um plano para cada categoria.
Benefcios do Plano de Cargos e Salrios
Dentre os principais benefcios da implantao do Plano de Cargos e Salrios destacam-se:
* Definir a poltica salarial e modelos estratgicos de remunerao varivel e por competncias.
* Desenhar o perfil e competncias dos cargos estratgicos da organizao.
* Manter o equilbrio interno da organizao atravs da lista de cargos, responsabilidades e resultados
esperados.
* Equilibrar os salrios pagos com as prticas salariais compatveis ou maior com o mercado e seu
segmento de atuao.
* Implantar prticas de Recursos Humanos que otimizem os procedimentos administrativos.
* Elaborar um plano de carreiras a fim de proporcionar o desenvolvimento profissional e a reteno dos
talentos.
Divulgao:
A divulgao do plano aos empregados uma etapa, que no pode ser desprezada, dever prevalecer a
transparncia dos objetivos do plano, a fim de no gerar expectativas no prevista no plano, e situaes de
desconhecimentos e com isso gerar diversas interpretaes negativas e prejudicial tanto para a empresa
quanto para os empregados, como desconfianas, perspectivas de aumento salarial etc. Deve ser escolhido
o melhor mtodo para a divulgao, tais como palestras, textos explicativos, atravs da superviso do
empregado etc., observando-se sempre o perfeito entendimento.
2.2 POLTICA SALARIAL
2.2.1

Conceito

 o instrumento pelo qual a empresa determina os parmetros que deseja imprimir, fixando condies e
normas a serem seguidas ao longo de toda a estrutura organizacional
Nessa poltica so fixas as diretrizes a serem seguidas, com o status e fora da influncia do corpo
diretivo da empresa, tornando-se um documento mestre a ser seguido. Esta poltica ir direcionar, por
exemplo, o percentual de mrito, promoo, o tempo, as faixas salariais, os graus, as pesquisas salariais,
as classificaes etc., todas as informaes pertinentes ao gerenciamento do programa de remunerao e
cargos.
2.2.2 Distribuies de lucros,
um sistema que remunera os empregados de acordo com os lucros obtidos pela empresa, tem como
fundamento e regras por fora de lei (n 10.101 de 19/12/2000),nessa formalidade dimensionada pela
representao dos empregados em comisso, envolvendo registro em sindicato da categoria e no
ministrio do trabalho. Este mtodo, apesar de fora de Lei, no tem punio coercitiva governamental,
caso a empresa no desenvolva o plano. Incorrer sim em multas sindicais, caso assim esteja acordado em
acordo, conveno coletiva ou dissdio coletivo de trabalho.
2.2.3 Proposta salarial
Praticas de remunerao: A filosofia de remunerao da ZARA ser competitiva com outros fornecedores
especializados da regio em que estamos fazendo negcios.
Devemos agora criar os nveis salariais que cada faixa ter, para isso necessitamos saber em quantos
nveis dever ser fracionado cada faixa salarial, tenha em mente o seguinte, a maturidade necessria que o
cargo requer.
Gerente Geral
Gerente (Masculino/Infantil)
Sub Gerente (Feminino/Masculino/Infantil)
Os vendedores tero nveis divididos em trs qualificaes: Vendedor Junior, Pleno e Snior.
Gerente Caixa, Suplente Caixa, Caixeiros, Gerente Estoque, Estoquista.
Todos

os

Cargos

tero

salrio

mensal

fixo

salrio

mensal

varivel.

% de atingimento da meta de faturamento |

89% ou abaixo |
90% - 99% |
100% - 109% |
110% - 119% |
120% - 129% |
130% ou acima |
* Porcentagem de 89% ou abaixo no tem varivel.
Com estas porcentagens definidas,a motivao de seus colabores ser alcanada , pois no havero
duvidas referentes a seus pagamentos por comisso,que atualmente de comisso global em cima do
valor da venda da loja e no em porcentagens.Com este plano a loja ganha e seu colaborador tambm.
2.2.4 Benefcios

Assistncia medica: A ZARA ter uma parceria com a SulAmrica para prestao de servios medico
hospitalares para todos os seus funcionrios e dependentes , sem custo algum para seus colaboradores.
Seguro de vida: Garantido pela Sul America sem custo seus colaboradores
Vale transporte: Fornecido de acordo com a lei.
Vale refeio: Fornecido para todos seus funcionrios.
Participao de lucros.
O objetivo de oferecer mais benefcios, a fim de que a rotatividade seja reduzida at chegar a um nvel
muito baixo ou torne-se inexistente. Incentivos precisam ser dados, tanto materiais como sociais. De
acordo com Maximiano (2004), as pessoas precisam de reconhecimento para continuar fazendo o que
fazem e como fazem ou at se melhor. A rotatividade muito alta no setor vendas porque a empresa no
permite o desenvolvimento de carreira. Rotatividade, para Maximiano (2004), implica custos com tempo
e dinheiro; as pessoas so os ativos da organizao, sem elas a organizao no existe. Ento, segundo
Chiavenato (2004), primordial que esta saiba valoriz-las e mant-las para que sejam alcanados tanto
os objetivos individuais de cada um quanto os da organizao como um todo.
3. Treinamento e Desenvolvimento
No existe nenhum tipo de treinamento para vendedores e operadores de caixa, s para cargos de nveis
gerenciais e mesmo assim no h boa influncia no treinamento para gestores porque muitas vezes
interrompido por falta de funcionrios para ocupar o cargo durante o perodo do treinamento e no
duradouro.
Processos de treinamento:
- Treinamento com gerentes de formao
Primeiramente os gerentes recebem toda a semana um cronograma de todas as atividades que devero
praticar
Neste cronograma h cotas do dia, percentual com relao ao ano passado, estoque, caixa, recebimento de
mercadorias, visual merchandising, anlise de produto (melhores produtos), pedido de roupas e calados
que so feitos duas vezes por semana.
importante esse treinamento para gerentes porque eles precisam ser treinados com foco em nmeros e
resultados e porque vo capacitar e orientar a equipe e fornecer os meios para possibilitar a aprendizagem.
O treinamento pr ativo, pois antes dele ser implantado foi feito uma previso para poder atuar de uma
forma planejada.
Nosso Planejamento Estratgico estar focado nesse processo de Treinamento e Desenvolvimento, no
somente para nveis gerenciais, como tambm para os novos colaboradores de todos os cargos, para que
eles conheam a fundo a empresa, observe a misso, os valores, viso, a cultura organizacional e assim
saibam detalhadamente sobre a organizao onde vo prestar servio.
4. Sade e Segurana no Trabalhado / Benefcio e Assistncia Social
A ZARA Ltda. no possui CIPA, tambm no h preveno de acidentes. Como o ramo da empresa de
comrcio, no necessrio o uso de EPIs, mas recomendado o uso de sapatos antiderrapantes,
mulheres semsalto alto e cuidado com as mesas de vidro e escadas. Para evitar danos a sade,
recomendado manter o ar condicionado em temperatura ambiente e a iluminao deve ser controlada.
Deve ser levado em conta que o esforo repetitivo est vinculado tambm presso psicolgica dos
colaboradores.
A ZARA pede exames peridicos.
O RH tem um controle de planilhas para seu interesse e tambm para verificar se realmente os
colaboradores esto realizando esses exames peridicos.
5. Desenvolvimento Sustentvel

A expresso desenvolvimento sustentvel designa uma forma de desenvolvimento capaz de responder s

necessidades do presente sem prejuzo das geraes vindouras. Nesse sentido, o desenvolvimento
sustentvel tem como objetivo a melhoria das condies de vida dos indivduos mas preservando,
simultaneamente, o meio envolvente a curto, mdio e sobretudo longo prazo. Tal pode ser conseguido
atravs de um tipo de desenvolvimento economicamente eficaz, socialmente equitativo e ecologicamente
sustentvel.
6. Planejamento estratgico
Encontramos uma grande deficincia em relao ao treinamento de pessoas dos funcionrios na ZARA
Morumbi. Quando so contratados comeam a trabalhar logo em seguida, mas nem se quer sabem a
origem da empresa, o que seu cargo exige e as tarefas da empresa no dia-a-dia. Simplesmente comeam a
trabalhar sem nenhum treinamento ou orientao.
Em cima dessa deficincia da empresa, montamos um Planejamento Estratgico de Treinamento de
Pessoas para todos os funcionrios que iniciaro na empresa, para vendedores, operadores de caixa,
subgerentes e gerentes.
7. CONTEMPLADAS
7.1 Treinamento e Desenvolvimento
7.1.1 Conceito
Segundo Chiavenato, 2004 o treinamento orientado para o presente, focalizando o cargo atual e
buscando melhorar aquelas habilidades e capacidades com o desempenho imediato do cargo. O
desenvolvimento de pessoa focaliza em geral os cargos a serem ocupadas futuramente na organizao as
novas habilidades e capacidades que sero requeridas.
O treinamento vem renovando-se ao longo do tempo, no passado dizia-se que treinamento era uma forma
de adequar cada pessoa a seu cargo, mostrando apenas os fatos tericos relevantes s necessidades da
organizao.
Na maioria dos casos, o treinamento era entendido como o processo pelo qual a pessoa era treinada para
obter melhores resultados no cargo ocupado. Esse conceito aprimorou-se e hoje se considera treinamento
uma forma de desenvolver competncia no colaborador para que haja melhor produtividade, criatividade
e inovao, com isso contribuindo para o crescimento organizacional. Envolve a transmisso de
conhecimento especficos relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos da organizao, da tarefa e do
ambiente, e desenvolvimento de habilidade.
7.1.2 Treinamento
O treinamento um processo de curto prazo que utiliza procedimento sistemtico e organizado pelo qual
o pessoal no gerencial aprende conhecimento e habilidades tcnicas para um propsito definido.
Eventos educacionais de curta e mdia durao compostos por subsistemas de avaliao de necessidades,
planejamento instrucional e avaliao que visam melhoria do desempenho funcional, por meio da criao
de situaes que facilitem a aquisio, a reteno e a transferncia de aprendizagem para o trabalho. A
documentao completa de um evento educacional dessa natureza contm a programao de atividades,
textos, exerccios, provas, referncias e outros recursos.
7.1.3 Desenvolvimento
Desenvolvimento um processo de longo prazo que utiliza procedimento sistemtico e organizado pelo
qual o pessoal gerencial aprende conhecimento conceptual e terico para propsitos genricos.
Refere-se ao conjunto de experincias e oportunidades de aprendizagem, proporcionadas pela
organizao e que apiam o crescimento pessoal do empregado sem, contudo, utilizar estratgias para
direcion-lo a um caminho profissional especfico. Geram situaes similares aos demais tipos de aes
educacionais, porm, neste caso, constituem-se apenas em ferramentas de apoio e estmulo a programas
de auto desenvolvimento como os de qualidade de vida e gesto de carreira.
7.2 Sade e Segurana no Trabalho/Benefcios e Assistncia Social

Um servio de sade e segurana de trabalho existe para que seus parceiros mais valiosos e
representativos sejam preservados e forneam o melhor de si. Em outras palavras, Dionsio, 2010 p 1,
assim descreve tais finalidades.
Cuida e proteger o colaborador contra qualquer risco sade que se origina do trabalho ou das condies
fsicas e psicolgicas em que o trabalho executado. buscando o equilbrio e o ajustamento mental e
fsico dos colaboradores, primordialmente voltados para o trabalho e seu direcionamento para empregos
por meio dos quais encontrem adequao e sintonia. Estabelecer e manter um alto grau de bem-estar
fsico e mental dos colaboradores.
O trabalho e to importante que uma organizao internacional existe para regular conceitos, sugerir
medidas, proporcionar condies mnimas, dentre outras finalidades. Chamada OIT (Organizao
Internacional do Trabalho), ela descreve as finalidades de formamais simplificada, preveno,
ajustamento ao trabalho e tratamento. O ajustamento aio trabalho consiste em colocar a pessoa certa no
lugar certo, ou seja: destacar um colaborador para a execuo das tarefas em que ele melhor.
A preveno de doenas ocupacionalmente induzidas cardinal para o trabalho de um servio de sade
ocupacional e envolve no somente a proteo contra riscos bem conhecidos, mas tambm a identificao
e a avaliao de novos riscos para sade, Waldron 2003 p 173.
Muitas vezes o ajustamento ao trabalho comea j na contratao ao obter-se informaes de sade do
novo colaborador e este procedimento o mais recomendado.
O tratamento aquele servio de sade que vai alm do atendimento das emergncias que ocorrem mais
por exigncia da lei do que por cultura da organizao.
7.3 Tcnicas de Negociao
Sempre que as pessoas trocam idias com a inteno de alterar relacionamentos, sempre que deliberam
sobre um acordo, esto negociando, de acordo com Gerard I. Nierenberg, autor de The Art of
Negotiating.
7.3.1 Conceito de Negociao
A palavra negociao que significa a ao de realizar negcios, vem do latim negotio, a negao do cio.
Significa uma atividade deliberadamente produtiva, o cio fecundo, e que deve produzir, alm de bons
resultados, tambm satisfao. Como conceito de negociao, e segundo David Berlew
Adotamos que: Negociao um processo em que duas ou mais partes, com interesses comuns e
antagnicos, se renem para confrontar e discutir propostas explcitas com o objetivo de alcanarem um
acordo. Negociao um processo , pois ocorre no tempo , estando associado ao passado
(planejamento), presente (execuo) e futuro (controle); um processo que se origina de uma situao
anterior de divergncia e espera posicionar-se no futuro em uma situao de convergncia, representando,
portanto,movimento . O processo de negociao comea com o reconhecimento das partes, de uma
situao futura da qual elas podero se beneficiar se chegarem a um acordo (tendo ganhado
evitando/minimizando perdas). A palavra partes relaciona-se a indivduos ou grupos com suficiente
autonomia e delegao para fazer concesses, mover-se em suas posies, para fazer e implementar
acordos.
Com interesses comuns e antagnicos significa que as partes esto em antagonismo por terem interesses
divergentes em seus objetivos e suas prioridades, e que por isso, so levadas a adotar movimentos de
afastamento ou a exercer presso. Da mesma forma, tambm significa que, por terem identidade de
interesses em comum, sero mobilizadas a motivadas por seus pontos comuns a adotar movimentos de
aproximao, tentando chagar a um acordo. A frase se rene para confrontar e discutir propostas
explcitas caracteriza a negociao como um processo de comunicao, onde as partes estaro interligadas
face a face ou indiretamente, sempre interagindo; e que atravs desse processo estaro fazendo e
recebendo propostas que sero discutidas. Por fim, a palavra acordo implica fazer concesses e sugere a
idia de movimento das partes em direo a um ponto diferente das posies origina

7.3.2 tica em negociao

O que honesto e justo nas negociaes influenciado pelos hbitos culturais e est subordinado aos
valores da sociedade onde a busca de acordo socorre. Existem, entretanto, padres de comportamento
de negociao que permitem aos negociadores utilizarem-se deestratgias e prticas que em outros
contextos sociais, outras culturas, seriam consideradas fraude. Em tais casos, as partes no esto
enganando a outra, cada qual reconhece que a outra est desempenhando uma funo.
Em um contexto de negociao no requerido, por exemplo, que as partes faam uma revelao
prematura do que esto dispostas a ceder. Entretanto, as pesquisas sobre comportamentos ticos em
negociao afirmam que um negociador no tem o direito de mentir sobre um fato objetivo, de
acordo com a maioria dos padres culturais.Alguns negociadores tm a fama de no serem
confiveis, de serem ardilosos e manipuladores, o que destri sua eficcia. Por outro lado, existem
negociadores que conduzem com sucesso suas negociaes durante anos e consolidam uma reputao
de honestidade e coerncia. O aspecto fundamental saber perceber as fronteiras entre o que
eticamente aceitvel em negociao e o que no admissvel. Nas relaes individuais, entre grupos
e entre empresas, em que as atitudes so pautadas pela busca da eficcia e coerncia, o que se procura
so relaes de longo prazo. E nas relaes de longo prazo a credibilidade o que conta. Aos
negociadores, cabe avaliar os riscos de seu comportamento no que diz respeito aos impactos que
podero ter suas atitudes sobre o seu maior patrimnio: a credibilidade . Quanto mais estveis as
redes e conexes das quais o indivduo toma parte, maiores sero os cuidados para a construo de
relaes positivas,comportamentos que devero reforar os valores ticos absolutos e universais.A
tica em negociaes caracterizada pelo conjunto de valores construtivos que levam o negociador a
se comportar de modo a valorizar as suas credenciais e fortalecer asua credibilidade.
7.3.3 Resultados possveis para uma negociao
Uma negociao termina com um destes cinco resultados possveis: perde/perde, perde/ganha,
ganha/perde, ganha/ganha ou nada acontece (no h conseqncias positivas nem negativas). O bom
negociador deve se empenhar para alcanar um resultado ganha/ganha.
7.3.4 Perde/Perde
Este resultado acontece quando nenhuma das partes supre suas necessidades ou desejos e, ento,
ambas relutam em negociar novamente com a contraparte.
7.3.5 Perde/ganha e ganha/perde
Estes so o segundo e o terceiro resultados possveis em uma negociao.A diferena entre os dois
o lado em que voc est. O principal problema no caso de ocorrncia desses resultados que uma
parte sai da negociao sem que suas necessidades ou desejos tenham sido atendidos. E o mais
importante que o perdedor se recusar a negociar novamente com o vencedor.
7.3.6 Ganha/Ganha
Neste resultado, as necessidades de ambas as partes so atendidas. Os dois lados sairo da
negociao com um sentimento positivo e desejaro negociar novamente entre si.
Pontos-chave para alcanar um resultado ganha/ganha
1-.No restrinja sua negociao a um nico ponto
- se focalizar somente um assunto, voc automaticamente criar uma situao com um ganhador e um
perdedor;
2.- conscientize-se de que sua contraparte no tem as mesmas necessidades e desejos que voc se
no levar este fator em considerao, voc negociar tendo a impresso de que sua perda o ganho
de sua contraparte. E com esta atitude, virtualmente impossvel alcanar um resultado ganha/ganha;
3.- no pressuponha que voc conhece as necessidades da contraparte comum que os
negociadores demonstrem saber exatamente o que a contraparte deseja. Com isso, deixam de
procurar saber outras necessidades que podem influenciar a deciso da contraparte;
7.4 Sistemas para Operaes de Recursos Humanos

DIREITOS DOS TRABALHADORES COMO DIREITOS SOCIAIS

A Constituio da Repblica Federativa do Brasil, considerada a legislao maior de um Pas,
estabelece dentre os diversos direitos do cidado, os direitos sociais, divididos em trs grupos a
seguir descritos:
Direitos sociais fundamentais;
Direitos dos trabalhadores em geral;
Direitos coletivos dos trabalhadores.
O artigo 6 da Constituio da Repblica Federativa do Brasil conceitua como direitos sociais
fundamentais, aqueles voltados garantia de perfeitas condies de vida do cidado, tendo como
objetivo preservar a:
Sade;
Educao;
Trabalho;
Lazer;
Segurana;
Previdncia Social;
Proteo a Maternidade e a Infncia;
Assistncia aos Desamparados;
Moradia (Emenda Constitucional 26/2000).
Pode-se dizer que os direitos sociais tm contedo econmico, j que o trabalho um componente
das relaes de produo e primado bsico da ordem social, segundo a prpria Constituio Federal.
Inclui-se em Sistema de Operaes de RH, as seguintes operaes:
Carteira de Trabalho e Previdncia Social CTPS;
Jornada de Trabalho;
Salrio e Remunerao;
Salrio Famlia;
Adicional Insalubridade;
Adicional Periculosidade;
Horas Extras;
Adicional Noturno;
Fundo de Garantia do Tempo de Servio - FGTS;
INSS Instituto Nacional do Seguro Social;
Imposto de Renda - IR.

7.5 Desenvolvimento Sustentvel

Desenvolvimento sustentvel significa atender s necessidades da atual gerao, sem comprometer a
capacidade das futuras geraes em prover suas prprias demandas. Isso quer dizer que, usar os
recursos naturais com respeito ao prximo e ao meio ambiente. Preservar os bens naturais e
dignidade humana. o desenvolvimento que no esgota os recursos, conciliando crescimento
econmico e preservao da natureza.
Dados divulgados pela ONU revelam que se todos os habitantes da Terra passassem a consumir como
os americanos precisariam de mais 2,5 planetas como o nosso. Estamos usando muito mais os
recursos naturais do que a natureza consegue repor. Em muito pouco tempo, se continuarmos nesse
ritmo, no teremos gua nem energia suficiente para atender s nossas necessidades. Cientistas
prevem que os conflitos sero, no futuro, decorrentes da escassez dos bens naturais.
7.5.1 Como atingir o desenvolvimento sustentvel
A primeira etapa para conquistar o desenvolvimento sustentvel reconhecer que os recursos
naturais so finitos. Usar os bens naturais, com critrio e planejamento. A partir da, traar um novo
modelo de desenvolvimento econmico para a humanidade.
Confunde-se muito desenvolvimento com crescimento econmico. So coisas distintas:
Desenvolvimento que depende do consumo crescente de energia e recursos naturais, que as
atividades econmicas so incentivadas em detrimento ao esgotamento dos recursos naturais do pas,
involuo. insustentvel e est fadado ao insucesso.
Desenvolvimento sustentvel est relacionado qualidade, ao invs da quantidade, com a reduo de
matria-prima e produtos. Implica em mudanas nos padres de consumo e do nvel de
conscientizao.
7.5.2 Consumo Sustentvel
um modo de consumir capaz de garantir no s a satisfao das necessidades das geraes atuais,
como tambm das futuras geraes. Isso significa optar pelo consumo de bens produzidos com
tecnologia e materiais menos ofensivos ao meio ambiente, utilizao racional dos bens de consumo,
evitando-se o desperdcio e o excesso e ainda, aps o consumo, cuidar para que os eventuais resduos
no provoquem degradao ao meio ambiente. Principalmente: aes no sentido de rever padres
insustentveis de consumo e minorar as desigualdades sociais.
Adotar a prtica dos trs erres: o primeiro R, de REDUO, que se recomenda evitar adquirir
produtos desnecessrios; o segundo R, de REUTILIZAO, que sugere que se reaproveite
embalagens, plsticos e vidros, por exemplo; por fim, o terceiro e ltimo R, de RECICLAGEM, que
orienta separar o que pode ser transformado em outro produto ou, ento, em produto semelhante.
7.6 Planejamento Estratgico
o documento que rene informaes sobre as aes futuras de uma empresa, visando atingir os
objetivos formulados pela empresa, a partir da viso corporativa. Leva em considerao a sua misso,
os seus valores, a sua cultura corporativa, assim como o diagnstico da anlise swot. Vale lembrar
que o planejamento estratgico visa integrar as estratgias aos recursos disponveis a tecnologia e os
negcios por elas desenvolvidos.
"O planejamento estratgico consiste num processo contnuo e sistemtico de olhar para fora e para
frente da organizao, traando rumos para o futuro e enfrentando riscos e incertezas" Segundo
Vasconcelos, 1982, pag. 147.

CONCLUSO
Atravs deste projeto, podemos observar que, existe um grande ndice de tunover na empresa. E para
isso buscamos focar nesta deficincia, verificando a necessidade de possivelmente minimizar esta
situao. possvel perceber que devido a salrios baixos e uma grande desmotivao de seus
colaboradores a empresa vem tendo um alto nvel de rotatividade. Dado que aps denuncia de
trabalho escravo, trouxe ainda mais desmotivao, da a idia de entrar com o departamento que visa
reter e motivar esses colaboradores que o planejamento estratgico de Cargos e Salrios.
Um plano de cargos e salrios um mtodo de organizar de forma ordenada, baseado em estudos
tcnicos e matemticos, com o objetivo de remunerar pessoas sob um nico critrio, conhecidas e
aceitas pelos membros da empresa como um sistema justo de remunerar e compensar, resultando
como um dos fatores mais importante e estratgico de uma empresa.
O empenho nesse setor ainda maior a fim de mostrar a soluo e o interesse em melhorar e ajudar
todos os seus colaboradores e a empresa em geral.

9. REFRENCIAS BIBLIOGRFICAS
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