CROWN CORK AND SEAL Co. INC.

POSICIN ESTRATGICA EN 1977

En 1977 Crown Cork and Seal Co. era la cuarta compaa en importancia entre los
productores de envases metlicos y tapas, en los EE. UU. Bajo el liderazgo de
John Conelly, Crow haba surgido de casi una bancarrota en 1957, hasta ser una
de las fuerzas ms importante en el mercado nacional e internacional de envases
metlicos. El ao 1977 marc el vigsimo ao consecutivo de crecimiento en
ventas y beneficios (ver anexo 1).
El xito de Crown Cork and Seal Co. se deba a que se concentr en producir
envases de hojalata para contener cerveza, bebidas son alcohol y productos en
aerosol. Durante los ltimos veinte aos esta estrategia haba ayudado a Crown a
superar fuertes retos de grandes competidores, y desfavorables tendencias en la
industria. Sin embargo, hacia 1977 surgi la controversia sobre el ozono, y las
presiones de la regulacin legislativa de los envases no recuperables, haba
afectado los negocios domsticos de Crown. Haba llegado el momento para
cambiar la frmula del xito de Crown, o era justo la oportunidad para reafirmar
las opciones estratgicas de Conelly?. Para explorar estas cuestiones, este caso
se refiere a la industria de envases metlicos, a la posicin estratgica de Crown
dentro de esa industria, y a la naturaleza de los problemas que enfrent la
compaa a mediados del ao 1977.
La industria de los envases metlicos
Aunque la industria de los envases metlicos inclua cien firmas y un enorme
nmero de lneas de productos, es posible enfocar la cuestin sobre unos pocos
factores bsicos, componan el entorno competitivo de Crown. Esta seccin
describir los segmentos de productos en los que Crown competa, examinando la
estructura competitiva de la industria, y apuntando hacia tres tendencias
generales: 1) El incremento de la propia manufactura; 2) La introduccin de
nuevos materiales; 3) El efecto de la revolucin del empaque en la atmsfera
competitiva.
Los Productos
Los envases metlicos constituan casi un tercio de todos los productos de
empaque usados en los EE. UU. En 1976. Los envases metlicos incluan
productos que iban desde el uso tradicional del acero y el aluminio, hasta los
envases laminados, los tambores metlicos, y las vasijas de todo tipo y tamao.
El segmento ms grande, sin embargo, era el de los envases metlicos, que en
1976 haba alcanzado un valor de 7,1 billones, o sea ms del 75% del total de
embarques de envases metlicos.

Los envases metlicos estaban formados de dos materias primas bsicas, el

aluminio y la hojalata. El proceso tradicional haba consistido en enrollar una
lmina de metal, cortarla de un tamao adecuado, y unirle dos tapas formando un
envase de tres piezas soldadas. Al final de los aos 60, sin embargo, la industria
del aluminio haba aportado un proceso nuevo. Este consista en un envase de
dos piezas, formando al empujar una lmina de metal dentro de una copia
profunda, eliminando as el fondo separado y produciendo un envase sin costuras.
El producto adopt el nombre de estirado y planchado (draw and ironed), debido
a su procedimiento de moldeo.
Las compaas de aluminio que desarrollaron este proceso, Alcoa y Reynolds, lo
haban hecho con la intencin de modificar el proceso de los fabricantes de
envases, para incrementar sus propias ventas de materias primas. Sin embargo,
como los fabricantes no parecan querer incurrir en los grandes costos que exiga
el cambio de lnea, las dos compaas de aluminio comenzaron a construir sus
propias lneas de dos piezas, para competir directamente en el mercado final.
El nuevo envase tena ventajas en el peso y en los costos laborales y de
materiales, y fue recomendado por la Administracin de Alimentos y Drogas
(F.D.A.) que estaba preocupada por la contaminacin del plomo en los envases de
tres piezas. Los fabricantes de envases pronto reconocieron que el nuevo proceso
era una gran idea para el futuro. Rpidamente comenzaron a explorar las
posibilidades del Dracn and ironed, hasta que en 1972 la tcnica fue
perfeccionada y se invirtieron muchos dlares para afrontar las compras de
nuevos equipos. El anexo 2 ilustra el rpido cambio hacia el envase de dos piezas
en la industria de bebidas. Tan solo en el segmento de la cerveza, as la mitad de
los envases totales usados en 1974 estaban hechos con el nuevo procedimiento.
Crecimiento
Entre 1967 y 1976 el nmero de envases metlicos embarcados creci a un
promedio del 4,3% anual. Como se muestra en el cuadro No.1, los mayores
incrementos se obtuvieron en el segmento de las bebidas, mientras que los del
aceite para automviles, las pinturas y otros envases en general haban declinado.
La reduccin del 6% en el total de embarques de 1975 cambi en cuanto la
economa mejor en todas las reas, excepto la de envases para alimentos. En el
futuro, se esperaba que los envases para bebidas y cervezas continuaran siendo
lderes en el crecimiento.

CUADRO No.1
Embarques de envases metlicos 1967 1976
(en 000 de cajas)*
Total
envases
Por
productos
Alimentos
en latas
Bebidas
en latas
Bebidas
son
alcohol
Cerveza
Alimentos
para
mascotas
Envases
de lata en
general
Aceite
para
autos
Pinturas
Aerosoles
Otros
productos

1967

1972

1973

1974

1975

1976

133.980

168.868

180.482

188.383

177.063

179.449

67.283

64.773

68.770

73.104

68.127

64.984

42.117

75.916

84.617

89.435

85.877

90.084

14.580

31.660

35.631

36.499

33.284

39.488

27.537

44.256

48.986

52.936

52.593

50.596

5.797

6.694

7.121

7.083

6.057

6.121

18.783

21.485

19.974

18.761

17.002

18.391

NA

3.095

2.756

2.533

NA

NA

NA
NA

6.086
5.877

5.562
6.103

5.202
5.765

NA
4.808

NA
5.097

NA

6.427

5.553

5.261

NA

NA

(*) una caja representa un rea de 31.360 pulgadas cuadradas.

Fuente: encuesta industrial de Standard y Poor, 1974 y 1977.
La estructura de la industria
En 1977 la industria de envases metlicos en los EE. UU. Estaba dominada por
cuatro fabricantes importantes. Dos gigantes, la American Can, y la Continental
Can, en conjunto completaron el 35% de total la produccin nacional. La Nacional
Can y la Crown Cork and Seal Co. Tambin tenan fuerza en el mercado, con
participaciones de 8,7% y 8,3% respectivamente.
La gran cantidad de ventas en manos de pocas firmas era el resultado directo de
la enorme inversin requerida para competir efectivamente. El costo de una tpica

lnea de fabricacin de latas de 3 piezas era de US 750.000 a 1 milln. Adems se

requera un costoso equipo de soldadura y de terminado. Como cada lnea de
terminacin poda atender a 3 o 4 lneas de produccin de latas, el costo mnimo
para una planta eficiente era de US 3,5 millones en equipo bsico. Muchas plantas
tenan entre 12 y 15 lneas, para poder manejar ms de un tipo de envase a la
vez. Sin embargo no era prctico tener ms de 15 lneas, debido a la duplicacin
de cuadrillas, mantenimiento y supervisin.
Las nuevas lneas de dos piezas eran an ms costosas. La lnea costaba
aproximadamente US 8,5 millones, y la inversin en equipo perifrico suba el
costo a entre 10 y 15 millones. Al contrario de las lneas de 3 piezas, no haba un
mnimo de tamao eficiente, y la plantas variaban entre 1 y 5 lneas.
La conversin a estas lneas de 2 piezas virtualmente eliminaba del mercado a las
nuevas de 3 piezas. Durante algn tiempo no se instalaron lneas de 3 piezas y los
ms importantes fabricantes las estaban vendiendo completas y totalmente
operativas por el precio de US 175.000 a 200.000. Muchas empresas estaban
embarcando sus viejas lneas a otros pases, para sus operaciones extranjeras.
Precio
Debido a la escasa diferenciacin en el producto, la industria del envase era muy
competitiva en precios. La necesidad de un aprovechamiento mximo de la
capacidad y el deseo de evitar cambios de lneas, hacia que fuera conveniente
fabricar productos standard en series largas. Las compaas ofrecan descuentos
por volumen, para fomentar las rdenes grandes. Para no perder negocios, las
compaas generalmente recortaban sus mrgenes y presentaban cotizaciones
ms bajas. Desde 1968 a 1975 los mrgenes en la industria haban bajado un
44% reflejando un descenso en las ventas y una creciente competencia en los
precios. Esta tendencia era grave para los productores pequeos, que no podan
repartir sus costos fijos. Alzar los precios por sobre las normas de la industria, sin
embargo, era muy peligroso. Continental trat de hacerlo en el otoo de 1963 con
el anuncio de un aumento del 2%. Otros fabricantes no siguieron su ejemplo y,
hacia mediados de 1964, Continental dio marcha atrs hasta los niveles de la
industria, perdiendo mucha participacin en el mercado.
Distribucin
Debido al tamao y peso de los productos, el transporte era un factor importante
en la estructura de costos de los fabricantes de envases. Se poda estimar que el
transporte representaba el 7,6% del precio de un envase metlico. Las materias
primas constituan la mayor parte, con un 64%, y el trabajo le segua con un
14,4%. La disponibilidad de una materia prima ms liviana, y las localizaciones de
plantas ms dispersas configuraban un gran impacto sobre los costos totales. La
mayor parte de las estimaciones consideraba que un radio lgico para la
distribucin econmica de una planta tendra entre 150 y 300 millas.

Clientes y Proveedores
Los fabricantes de envases metlicos estaban atrapados entre dos industrias
poderosas. De un lado, las compaas del acero formaban un oligopolio que fijaba
el precio de su materia prima. Aunque el conjunto de las compaas de envases
era un importante comprador de acero, ocupando el cuarto lugar entre los grandes
consumidores de esos productos, las compaas individuales tenan apenas una
mnima importancia. Tambin era notable la posicin competitiva del acero con
respecto al aluminio o los envases de vidrio. Las amenazas de substitucin de
materias primas hicieron bajar los precios del acero, y promovieron la cooperacin
tecnolgica entre la industria del acero y los productores de envases.
En cuanto a los clientes, ms del 80% de las latas era comprado por las grandes
compaas de alimentos y cerveza. Como el envase representaba cerca del 45%
de los costos totales de las compaas de bebidas, la mayora tena al menos dos
fuentes de suministros, para disminuir riesgos e incrementar su capacidad de
negociacin.
Por lo mismo, si los fabricantes de envases no daban buen servicio con precios
competitivos eran castigados con reducciones en el tamao de las rdenes. Como
las plantas estaban a menudo emplazadas para atender mejor a un cliente, la
prdida de una gran orden en un rea poda afectar profundamente la eficiencia
en la manufactura y los beneficios. Un ejecutivo atrapado entre mrgenes muy
estrechos coment: A veces pienso que la nica va para salir es vender todo a la
U.S. Steel, o comprar a la General Foods.
Las tendencias de la industria
Las tres tendencias ms importantes de la industria desde 1960 fueron: 1) el
continuo reto de la auto-manufactura; 2) la aceptacin cada vez mayor de
materiales substitutos tales como el aluminio y el plstico en lugar de la hojalata, y
3) la revolucin del empaque, que al expandir toda la industria haca necesario
plantearse si se podra sobrevivir permaneciendo slo en el negocio de hacer
envases.
La auto-manufactura
En los ltimos 6 aos se haba notado una tendencia creciente hacia la
automanufactura por parte de los grandes clientes de envases, particularmente en
los tems de baja tecnologa. Como se muestra en el Cuadro No.2, la proporcin
de produccin cautiva se increment desde el 18,2% al 25,8%, entre 1970 y 1976.

CUADRO No.2
Produccin de Envases Metlicos
1970
Total de
envases 100.0%
metlicos
Submercado
Para
81.8
vender
Para uso
18.2
propio

1971

1972

1973

1974

1975

1976

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

80.9

80.8

78.2

76.7

73.7

74.2

19.1

19.2

21.8

23.3

26.3

25.8

Estos incrementos parecan provenir ms bien de compaas que gradualmente

aadan sus propias lneas a determinadas plantas, ms que a cambios en gran
escala. Sin embargo, la tentacin para los grandes consumidores de envases,
tales como los de alimentos y bebidas, a integrar su produccin, era muy fuerte.
Campbell Soup Company, por ejemplo, era uno de los productores ms grandes
de envases en los EE. UU. Se esperaba que la introduccin de los envases de 2
piezas contribuyera a reducir esta tendencia, ya que los consumidores finales no
tenan la capacidad tcnica para desarrollar sus propias lneas de tales envases, y
tendran que comprarlos a otras empresas.
Materiales substitutos
Aluminio: La principal amenaza a la tradicional hojalata era la creciente era la
creciente popularidad de los nuevos envases livianos de aluminio. Los productores
ms importantes eran las grandes compaas de aluminio, Reynolds Metals y
Aluminium Compay of America (ALCOA). Algunos productores tradicionales de
hojalata tales como Continental y American tambin producan una pequea
cantidad de envases de aluminio.
Desde 1970 a 1976 el aluminio se desplaz desde un 11,6% a un 27,5% del total
del mercado de envases metlicos. Se esperaba que alcanzara un 29% de
participacin en 1977 (Ver Cuadro No.3).

CUADRO No.3
Produccin de envases metlicos por materiales
Materiales 1970
Acero
88.4%
Aluminio
11.6

1971
86.9%
13.1

1972
82.6%
17.4

1973
81.4%
18.6

1974
79.0%
21.0

1975
74.7%
25.3

1976
72.5%
27.5

En nmeros absolutos, el acero permaneci en un nivel fijo mientras que el uso

del aluminio se triplic desde 1970 (Ver Anexo No.4).
Los mayores xitos se lograron en la industria de la cerveza y de las bebidas sin
alcohol, donde en 1976 el aluminio mantena un 65% y 31% de participacin,
respectivamente.
Se esperaban aumentos, debido a que el aluminio era en general ms amigo de
la cerveza, y reduca algunos problemas del sabor, una preocupacin importante
tanto en la industria de las bebidas fermentadas como en la de bebidas sin
alcohol.
El aluminio tena algunas otras importantes ventajas sobre la hojalata. Primero, su
peso ms liviano poda ayudar a reducir los costos de transporte. Adems, el
aluminio era ms fcil litografiar, con un costo ms bajo. Por ltimo, era fcil su
recoleccin, y se consideraba que continuara su liderazgo como aluminio
reciclado, que era mucho ms valioso que el acero recuperado.
La mayor desventaja del aluminio estaba en el rea de los costos. Una mayor
utilizacin del aluminio sobre el acero dependa del precio que tuvieran los dos
metales. En 1976 la materia prima para hacer mil latas de 12 onzas costaba
alrededor de US 17,13 en acero, y US 20,81 en aluminio. Sin embargo, las
compaas de acero estaban intentando ampliar esa diferencia. Un informe deca
que a principios de 1977 los productores de acero elevaron el precio de la
hojalata en solamente 4,8%, en contraste con un incremento para el aluminio de
alrededor de 9,7%. Hicieron esto para que la competitividad del acero alcanzara a
la del aluminio, y para persuadir a las compaas que pensaban aadir lneas de
envases a encaminarse hacia el acero. Algunos observadores de la industria
tambin esperaban que la diferencia se fuera ampliando a medida que las
compaas de automviles incrementaran el uso del aluminio, e impulsaran as el
precio del aluminio hacia arriba. Los envases de 2 piezas de hojalata eran tambin
considerablemente ms fuertes que los de aluminio.
Otros materiales. Otras dos clases de materias primas amenazaban a la hojalata
como el producto primario para fabricar envases: un nuevo material compuesto de
papel y de metal llamado lmina de fibra (fibre-foil), y las crecientes variedades
del plstico.

Lminas de fibra. Fueron desarrolladas como materiales para envases por R.C.
Can Co. Y Anaconda Aluminium en 1962, para el mercado de aceites para
automviles. Sus esfuerzos progresaron y para 1977 este material compuesto era
el material primario en el mercado de jugos enfriados y concentrados.
Plsticos. Representaban el sector de ms rpido crecimiento en la industria del
envasado, y la principal fuerza en la revolucin del empaque. La botella de plstico
ofreca una gran variedad de ventajas, incluyendo ahorros por peso, resistencia a
los golpes, versatilidad de diseo y menos espacio que ocupar en las estanteras.
Aunque la mayor parte de su impacto competitivo era sobre la botella de vidrio, los
fabricantes de latas veran afectados tambin si el plstico entraba con xito en el
mercado de las bebidas no alcohlicos.
La revolucin del empaque
Desde finales de la dcada de los aos 50, el empaque lleg a ser
progresivamente ms importante en la comercializacin del producto que
contena. El envase representaba un medio de publicidad, cuyas propias
caractersticas eran utilizadas para contribuir a las ventas. Tal situacin produca
serias consecuencias para la industria de los envases metlicos. Aunque el
envase de lata era funcional, no era agradable. El aluminio era ms fcil para
litografiar; y el plstico ms verstil. La presin para alcanzar una innovacin
continua significaba un mayor gasto en investigacin y desarrollo para explorar
nuevos materiales, formas diferentes, alturas ms convenientes y otras ideas
imaginativas que fueran atractivas para el consumidor.
Tal vez el aspecto ms importante, a largo plazo, de la revolucin del empaque fue
que los envases metlicos estaban convirtindose en un segmento del total de la
industria del empaque. La implicancia de esta tendencia era que las compaas de
envases metlicos tendran que enfrentar la investigacin y la comercializacin de
las compaas gigantes integradas, tales como DuPont, Dow Chemical,
Weyerhaeuser Timber, Reynolds, y ALCOA. En respuesta a la integracin
progresiva de estos importantes proveedores de materiales de empaque, algunos
fabricantes de envases de hojalata empezaron a invertir en su propia investigacin
bsica. En 1963, American anunci la construccin de un centro de investigacin
en Princeton, New Jersey, dedicado a la investigacin en reas tales como la
fsica y los fenmenos electroqumicos, como una fuente potencial de nuevos
productos.
La competencia
Hacia de a dcada de los aos 60, los tres competidores principales de Crow Cork
and Seal se haban diversificado en reas ajenas a la industria de contenedores
metlicos. Sin embargo, en 1977 todava continuaban siendo factores importantes
en la produccin de envases metlicos. (Ver Anexo No.3).

Grupo continental
Debido a su extensa diversificacin, Continental cambi su nombre en 1976
haciendo de Continental Can una divisin dentro de un gran conglomerado.
Aunque solamente el 37,3% de las ventas totales de la compaa consistan en
envases, todava conservaban una participacin dominante del 18,4% en el
mercado de los EE. UU. El remanente de las ventas domsticas de Continental
consista en productos forestales (20%) y en otros materiales de empaque de
plstico y papel (9%).
En 1977, Continental ya no estaba considerando al mercado domstico de
envases para lograr su crecimiento potencial. En 1969 Continental aplic un
nuevo enfoque a su inversin, invirtiendo en el exterior y diversificando sus
operaciones. En 1972 la compaa registr una prdida extraordinaria de US 120
millones despus de impuestos, debido al cierre, reorganizacin y modernizacin
de sus plantas de envases durante un periodo de 3 aos. De los US 120 millones,
casi un 70% corresponda a la eliminacin de activos fijos, obligaciones por fondos
de pensiones y despidos. Hacia 1976, casi un tercio de los ingresos de la
compaa provenan de sus operaciones del exterior, que cubran unos 133
pases. Las inversiones domsticas principales fueron para los productos de papel
y las lneas de botellas de plstico. Se destin una muy pequea inversin para
cambiar hacia la produccin de las nuevas latas de dos piezas.
American Can
American tambin redujo su dependencia en el mercado domstico, an ms que
Continental, mediante una diversificacin en productos no relacionados. American
competa en toda la gama de empaques, desde envases metlicos y compuestos
hasta los de papel, plsticos y productos laminados. En 1972, American decidi
cerrar, consolidar o vender las operaciones que haban llegado a ser obsoletas y
marginales, incurriendo en una prdida extraordinaria por impuestos de US 106
millones.
Hacia 1976, el 20% de las ventas de la compaa provena de productos de
consumo, tales como pauelos desechables de papel, vasos de papel y moldes
para vestidos. American tambin tena una gran subsidiaria qumica que aportaba
el 15% de las ventas, y otro 15% provenan de las ventas internacionales. El
beneficio sobre las ventas en el segmento de envases domsticos de los negocios
nacionales de American haba quedado estable en alrededor de un 5% durante los
ltimos 5 aos, pero la situacin en sus reas diversificadas la llevaron al menor
promedio de beneficios sobre el capital (7,9%) de todos los fabricantes de
envases. (Ver Anexo No.3).
National Can
Los intentos de National por diversificar lograron resultaron inciertos. Hasta 1967
National Can era casi solamente un productor de envases.

Desde entonces, las adquisiciones llevaron a la compaa a los negocios de hacer

envases de vidrio, empaques de alimentos para animales domsticos, tapas de
botellas y recipientes plsticos. Sin embargo, en lugar de generar un brillante
futuro, la expansin en productos de almacn result ser un drenaje para las
ganancias de la compaa. Los alimentos para animales y los vegetales
envasados se vendieron menos durante la recesin de los aos 1974/75, y la
divisin de almacenes sufri una prdida en 1976. Como resultado, National Can
reforz su programa en el exterior, para mejorar sus ganancias y su imagen.
Crown Cork and Seal
Mientras sus tres mayores competidores se volcaban a la diversificacin, Crown
Cork and Seal haba concentrado sus esfuerzos en los envases metlicos y las
tapas de botellas. En 1976 la compaa obtena casi un 65% de sus ventas de los
envases de hojalata; de las tapas un 29%, que a su vez aportaba un 35% de
beneficios. El resto de las ventas eran de maquinarias para embotellar y envasar.
En efecto, Crown era una de los mayores fabricantes de estos equipos en el
mundo. Las ventas en el exterior, que eran principalmente de tapas, contribuan en
un porcentaje creciente al total de las ventas.
En 1976 el beneficio de Crown sobre ventas era casi el doble que el de sus tres
competidores ms importantes. En los ltimos 10 aos su aumento en ventas fue
sobrepasado solamente por National Can, y Crown ocup el primer lugar en
crecimiento de utilidades. Las siguientes secciones describen la historia y
estrategia de Crown.
Crown Crok and Seal Co.
En abril de 1957, Crown Cork and Seal Co. estaba al borde de la bancarrota. En
1956 las prdidas eran de US 241.000 luego de repartir dividendos preferentes, y
en 1957 el panorama era an ms oscuro. Bankers Trust Co. Les haba anunciado
el retiro de US 2,5 millones de crdito. Pareca que era inminente la sentencia de
muerte de la compaa. Pero a fines de 1957 Crown dio un gran salto. Entre 1956
y 1961 las ventas se incrementaron de US 115 a 176 millones, y los beneficios
crecieron mucho. Desde 1961 la compaa haba aumentado un 15,4% en ventas,
y un 14% en utilidades, en promedios anuales.
Historia de la Compaa
En agosto de 1891 un capataz de Baltimore Machine Shop ide una mejor tapa
para botella, una pieza redonda recubierta de hojalata con un centro, en donde se
insertaba corcho natural. Esta corona de corcho lleg a ser el principal producto
de una pequea empresa, Crown Crok and Seal Co.. Sin embargo, a medida que
las patentes vencieron, la competencia fue ms severa.

La vacilante Crown Cork and Seal fue comprada en 1927 por un competidor,
Charles McManus, quien entonces condujo a la compaa a nuevas alturas. La
revista Fortune, en 1962, describi as la situacin: Bajo la mano paternal de
McManus Crown haba prosperado en la dcada de los aos 30, vendiendo ms
que la mitad de la oferta mundial y de los EE. UU., de tapas de botellas. An en
1935, la compaa ganaba ms del 13% sobre ventas de US 14 millones.
Pero entonces la excesiva confianza llev a McManus a cometer su primer gran
error. Extendi las actividades de Crown a la confeccin de envases de hojalata.
Pensando en que la cerveza se vendera en latas, compr una pequea compaa
envasadora de Filadelfia, pero razonando mal, se meti a construir una de las ms
grandes plantas de envases de todo el mundo, sobre la Avenida Erie en Filadelfia.
Creci a 1 milln de pies cuadrados, y trabajaba con 52 lneas simultneamente.
Como haba una gran ineficiencia, la planta sufri enormes prdidas por la mana
de McManus por el gran volumen. Atraa clientes absorbiendo sus deudas con los
proveedores, y a veces rebajaba los precios por debajo de los costos. El error de
Filadelfia persigui a Crown por mucho tiempo.
Con todos sus proyectos, y su pasin por el liderazgo, McManus no tuvo tiempo
de construir una organizacin, que hubiera podido continuar trabajando cuando
falt su muy estricta direccin.
Ninguno de sus dos hijos, Charles Jr. y Walter, estaban preparados para gobernar
esa compaa de un solo hombre, aunque ambos se haban instalado en las
oficinas como vicepresidente. El directorio de Crown estaba compuesto por
funcionarios de la compaa, y algunos eran parientes de los dueos. Esta
combinacin de despotismo benvolo con nepotismo haba impedido el desarrollo
de un hombre prometedor, en los rangos medios. Cuando McManus muri en
1946, la direccin y presidencia pas a su secretario privado, un abogado llamado
John J.Nagle.
En una forma muy tpica de las empresas familiares de Baltimore, la compaa
adquiri el ambiente sereno de un banco, y pareca dispuesta a querer olvidar que
viva de la fabricacin de tapas de botellas.
En las tranquilas y elegantes oficinas de la Avenida Este, parientes y amigos
crean que las lejanas mquinas seguirn perpetuamente ofreciendo beneficios y
dividendos. En el auge de postguerra esta presuncin pareca vlida. La familia
qued de lado, excepto para mejorar la generosidad paternalista de los ltimos
tiempos. Como un buen comienzo, el sueldo de Nagle fue incrementado de US
35.000 a 100.000.
Los funcionarios llegaban y salan en una flota de autos con chofer. Algunos
encontraron formas novedosas para llenar sus das. Un cuado del desaparecido
McManus tena el hbito de visitar diariamente todas las oficinas de los ejecutivos,
silbando y caminando sin decir palabra.

Se distribuyeron acciones de ms de 44 Country clubs entre los funcionarios

superiores. Un visitante de St. Louis recuerda haber sido recogido en el
aeropuerto, llevando a un club para tomar copas, almorzar, tomar cocktails y
cenar, para luego ser llevado al aeropuerto con disculpas y promesas de una visita
a la planta para la prxima vez.
A partir de 1950, Crown cay en una inercia debida al xito histrico de McManus
y a los ltimos vestigios del orgullo de algunos directivos medios cada vez ms
desmoralizados, sin poder para decidir, e incapaces para forzar decisiones desde
arriba.
Se pagaron dividendos, pero a expensas de invertir en una nueva planta; las
escasas inversiones carecieron de importancia. Desde un imperial 50% en 1940,
la participacin de Crown en el mercado de tapas en EE. UU. Baj a un 33%. En
1952 la situacin de la divisin de latas era catica, y tena tales prdidas que la
compaa se vio obligada a actuar. El Directorio omiti repartir un dividendo
trimestral. Tal cosa llev a la viuda de McManus a la oficina del presidente. El
presidente Nagle le aconsej que fuera paciente, y dejara todo en sus manos.
Pero los asuntos empeoraron. A un intento desastroso de expansin en plsticos,
sigui una desastrosa diversificacin en jaulas metlicas para pjaros. En 1954 se
intent una reorganizacin para resolver todos los problemas, siguiendo el modelo
de descentralizacin de Continental. El personal adicional y los gastos siguieron
corroyendo los mrgenes de Corwn. Un observador notaba, el nuevo traje,
cortado para un gigante colgaba sobre Crown como una mortaja. El fin pareca
cercano.
La llegada de John Connelly
John Connelly era el hijo de un herrero de Filadelfia, y luego de trabajar como
vendedor de envases form su propia compaa para producir cajas de papel. Su
inters en Crown comenz cuando fue rechazado por McManus, quien rehusaba
correr el riesgo de tener proveedores pequeos tales como Connelly. Fortune
describa a Connelly de esta manera:
En 1955 cuando el desastre de Crown haba llegado a ser evidente para
Connelly, le pidi a un amigo de Wall Street Robert Drummond, que le diera una
opinin sobre la compaa. yo le escrib una carta de tres pginas, recuerda
Drummond, y John me dijo que la haba tirado al cesto, lo cual dud Entonces
John me pidi que escribiera un resumen de una sola frase. Drummond escribi
esta frmula: Si puedes conseguir ventas por US 150 millones y ganar un 4%
neto despus de pagar impuestos y otras cargas; reduciendo las acciones
ordinarias a un milln, puedes ganar 6 dlares por accin, y entonces las acciones
valdrn 90 dlares.

Esto convenci a Connelly, y empez a comprar acciones, hasta que en

Noviembre de 1956 lo nombraron Director externo, en un intento desesperado
para salvar la compaa.
Connelly encontr un ambiente cargado: Aquellas pocas reuniones fueron como
algo tomado de una novela yo preguntaba algo, y haba un silencio profundo.
Haca una mocin para discutir algo. Nadie me secundaba y la mocin se
descartaba Connelly se percat de que los directores de la compaa saban an
menos que l mismo de lo que estaba pasando.
Visit las plantas, algo que ningn ejecutivo importante haba hecho en aos. En
una planta un capataz fue su gua, y mientras lo haca cantaba para alertar a sus
compaeros. Silenciando el sistema de alarma, Connelly sigui solo y encontr
algunos trabajadores jugando a las cartas o durmiendo. Otros estaban
construyendo un bar para un ejecutivo.
En otra planta, asisti a una reunin de una docena de gerentes y ejecutivos,
convocados para discutir las protestas de los clientas acerca de la calidad y la
entrega. Se afirm que esos clientes estaban equivocados. Eran poco razonables
al discutir la tradicional tolerancia de Crown para admitir cierto nmero de tapas
defectuosas en cada embarque. Ni era justo que protestaran por las demoras que
surgirn de una produccin escasa, con problemas sindicales, gomas pinchadas, y
otros actos de fuerza mayor, Connelly sigui en silencio hasta que, cuando todos
parecan estar de acuerdo, confes estar muy sorprendido. No haba sabido
entender a Crown, dijo, pero ahora adverta que era algo verdaderamente nuevo
en su experiencia empresarial: una compaa en la que el cliente nunca tena
razn. Esta actitud, les dijo a los ejecutivos, es la peor cosa que he visto. Nadie
aqu parece darse cuenta que esta compaa est en el negocio para hacer
dinero.
La crisis
La crisis se produjo en abril de 1957. Bankers Trust reclamaba sus prstamos y la
quiebra era inminente cuando John Connelly tom la presidencia. Su plan de
recuperacin era simple; como el lo llam, slo sentido comn.
Su primer paso fue desarmar la organizacin, o dicho ms simplemente despedir
gente. El paternalismo haba terminado. Los directivos del staff fueron reducidos
de 160 a 80, incluyendo a once vicepresidentes. La compaa volvi a ser una
simple organizacin funcional, y en 20 meses Crown haba eliminado 1.647
puestos de trabajo, o sea el 24% de la planilla. Como una parte de la organizacin,
Connellyn elimin las prcticas contables divisionales, al mismo tiempo que los
conceptos divisionales de lnea staff. Excepto por un contador que dej en cada
planta, todo el sistema de contabilidad y costos se traslad al nivel corporativo.
Este personal contable corporativo ocupaba la mitad del espacio usado antes por
los directivos del grupo. Adems, se elimin la oficina central de investigaciones y
desarrollo.

El segundo caso fue hacer que cada gerente de planta fuera totalmente
responsable de las utilidades de la misma, y de cualquier tipo de costos
corporativos que les fueran asignados; antes los gerentes eran solamente
responsables por los gastos controlables a nivel de planta. Bajo el nuevo sistema,
el gerente era responsable por los beneficios de cada producto manufacturado en
la planta. Aunque la retribucin del gerente de planta no estaba ligada
directamente a los beneficios, un ejecutivo seal: Su recompensa estar
fundada sobre la base de esos nmeros.
El siguiente paso fue disminuir la produccin hasta liquidar US 7 millones de
inventarios. A mediados de julio los bancos haban sido pagados. Planeando para
el futuro, Connelly desarroll sistemas de control, e introdujo pronsticos de
ventas, coordinados con nuevos controles de produccin y de inventarios. Esto
elimin el poder de los capataces de planta, que ya no podran continuar con los
excesos de produccin en que haban incurrido para evitar despidos, y que se
acumulaban en enormes inventarios.
Sin embargo, Connelly no estaba satisfecho con su reorganizacin a corto plazo
de la compaa. Por el ao 1960, Crown Cork and Seal ya haba forjado una
estrategia que aplicara al menos durante los prximos 15 aos.
Estrategia de Crown
Polticas de productos
Un aspecto de la estrategia de Crown era la nocin de una lnea especializada de
productos. Como productor pequeo en una industria dominada por gigantes,
Crown enfrent muchas dificultades. En 1956las ventas de Crown fueron de US
115 millones en comparacin con US 772 millones de American y US 1 billn de
Continental. Crown no poda encarar los grandes gastos en investigacin y
desarrollo necesarios para respaldar una lnea diferente de productos de
empaque, y su pequea dimensin era un argumento contra la estrategia de
pretender un gran volumen con bajos mrgenes. La fuerza tradicional de Crown
resida en la fabricacin y moldeo de metales. As, Connelly necesitaba una lnea
bsica de productos en que el metal (ms que el plstico el vidrio) fuera a seguir
siendo el material bsico, pero que a la vez tuviera la ventaja de mayores
mrgenes potenciales. Su respuesta fue simple: volver al rea que conoca mejor,
los envases de hojalata, y las tapas, con nfasis en los usos especializados y en
los mercados internacionales.
A partir de 1960 se plante una ilustracin dramtica del desempeo de Connelly
y de esa estrategia. En ese ao Crown tena ms del 50% del mercado de
envases para aceite de autos.
En 1962 R.C. Can y Anaconda Aluminium conjuntamente desarrollaron los
envases de lmina de fibra para esos aceites, que eran aproximadamente 20%

ms livianos y un 15% ms baratos que los envases metlicos en uso. La gerencia

de Crown decidi no continuar compitiendo en ese mercado, y pronto abandon el
total de su participacin.
Los productos. Desde 1960 Connelly hizo dos estudios especficos en el mercado
local, sobre los envases para bebidas, y el creciente mercado del aerosol. A
mediados de los aos 60, el crecimiento de la demanda de latas para bebidas sin
alcohol y cervezas fue tres veces ms alto que la de los envases tradicionales
para alimentos. La gran demanda, y los requisitos especiales planteados por las
bebidas carbonatadas, haban permitido a Crown tener ms que un margen
promedio en estas lneas.
Crown tena una gran ventaja con respecto a los aerosoles. En 1938 McManus
haba trabajado en un envase de cerveza muy duro, que fue rechazado por los
cerveceros por demasiado caro, pero que en 1946 fue actualizado y equipado con
una vlvula para convertirse en el primer aerosol de la industria. Sin embargo, se
puso poco nfasis en esta lnea, hasta que Connelly vio el gran potencial de
crecimiento que tena, hacia mediados de 1960. Como un tipo especializado de
envases, los aerosoles tambin parecan estar incluidos entre aquellos productos
con alto margen que Connelly estaba buscando.
Los mercados. Adems de la lnea de productos especializados, la estrategia de
Connelly estaba basada en dos enfoques geogrficos: expandirse hacia una
distribucin nacional en los EE. UU., e invertir fuertemente en el exterior. La
expansin nacional estaba ligada a la organizacin de la produccin de Crown,
con plantas esparcidas a los largo del pas, para reducir los costos de transporte y
estar ms cerca de los consumidores. La caracterstica especial de Crown era que
no haba construido ninguna planta para servir a un solo cliente, algo que era
comn en la industria, sino que Crown se haba concentrado en el producto, y
produca para servir a aquellos clientes que estuvieran cerca de sus plantas; As
mismo Crown haba diseado sus plantas para la produccin de envases de
hojalata, no habiendo ninguna de aluminio. En los mercados internacionales
Crown haba invertido fuertemente en naciones subdesarrolladas, primero con
tapas y luego con envases, a medida que se extenda el uso de los alimentos
envasados.
Fabricacin
Cuando Connelly se hizo cargo de Crown en 1957, quiz la compaa tena el
equipo productivo ms pasado de moda e ineficiente de toda la industria. En el
rgimen posterior a McManus, los dividendos haban tenido precedencia sobre
nuevas inversiones, y la vieja maquinaria, combinada con la enorme planta de
Filadelfia, hicieron que Crown tuviera costos altos de produccin y transporte.
Cuando Connelly adquiri el control, decidi cerrar las instalaciones de Filadelfia e
invertir en plantas nuevas y dispersadas geogrficamente. Desde 1958 a 1963 la
compaa gast casi US 82 millones en traslados de plantas y nuevas
instalaciones. Hacia 1976, Crown tena 26 plantas en EE. UU. Contra las 9 de

1955. Las plantas eran pequeas (casi siempre de menos de 10 lneas, contra 50
en la vieja planta), y estaban ubicadas ms cerca del consumidor, que de la fuente
de materia prima.
Como parte de la estrategia de produccin, Crown enfatiz la flexibilidad y una
reaccin rpida antes las necesidades del cliente: un funcionario argumentaba que
la clave de la industria del envase era el hecho de que nadie hace inventarios de
latas, y cuando los clientes las necesitan las quieren enseguida las reacciones
rpidas consiguen clientes. Para cumplir con pedidos urgentes o con
requerimientos especiales, Crown hizo una inversin importante en lneas
adicionales, que mantenan en condicin de alerta. Esto minimizaba las demoras y
los cambios costosos, y coincida con el nfasis de Connelly en el servicio al
cliente.
Comercializacin y servicio
En el mercado de envases haba muy poco campo para diferenciar al producto.
Por lo mismo, a menudo era el servicio lo que lograba ventas. La fuerza de ventas
de Crown, aunque ms pequea que la de American o Continental, pareca tener
mejores relaciones con sus clientes. En particular, enfatizaba la asistencia tcnica
y la solucin de los problemas especficos que surgan en las fbricas de los
clientes. Esto fue respaldado por las rpidas reacciones de produccin, y la
poltica de Connelly de que el cliente siempre tiene la razn. Fortune lo describi
de esta forma:
En Crown todas las presiones de los clientes se canalizan hacia John Connelly,
quien segua siendo el mejor vendedor de la compaa. Un visitante recuerda
haber estado en su oficina cuando se recibi un reclamo del gerente de una planta
envasadora de jugos en Florida. Connelly le asegur que iba a ocuparse
inmediatamente del problema, y casualmente le hizo saber que planeaba estar en
Florida al da siguiente. Podra el gerente acompaarle a comer? S que poda.
Una vez que el presidente de Crown colg el telfono, su visitante le dijo que no
saba que pensaba viajar a Florida. yo tampoco lo saba confes Connelly, hasta
que comenc a hablar con l.
Investigacin y Desarrollo
La estrategia de investigacin y desarrollo de Crown se concentraba en destacar
la lnea de productos existentes, y en apoyar las necesidades del cliente. Segn
Connelly: Nosotros no somos realmente pioneros. Nuestra filosofa no es gastar
una gran cantidad de dinero en investigacin bsica. Sin embargo, tenemos una
gran capacidad para la fabricacin y el moldeo de metales, y nos podemos
adaptar perfectamente a las necesidades del cliente, con ms rapidez que ningn
otro en la industria.
Los equipos de investigacin trabajaban muy unidos con la fuerza de ventas, a
veces sobre pedidos especficos de lo clientes. Por ejemplo, se poda hacer un

estudio acerca de la planta ms eficiente para un empaquetador de alimentos, o el

rediseo de un pulverizador para un fabricante de aerosoles.
Hace largo tiempo hicimos la prediccin de que algn da nuestras ventas
pasaran del billn de dlares, y que los beneficios seran de US 60 por accin.
Desde entonces las acciones se valorizaron 20 veces ms, lo que significa US 3
por accin. Estas dos metas son todava nuestra ambicin, y se mantendrn hasta
que hayan sido cumplidas. Estoy seguro de que una, aunque deseo lo mimos para
ambas, ser obtenida este ao (1977).
Aspecto internacional
Otro aspecto de los esfuerzos de Crown fue su continuo nfasis en el crecimiento
internacional, sobre todo en las naciones subdesarrolladas (Ver anexo No.6). Con
ventas de US 343 millones y con 60 plantas en el exterior, Crown era hacia 1977
el ms grande productor americano de envases metlicos y tapas en el extranjero.
A principios de 1960 cuando Crown comenz su programa de expansin
internacional, esa estrategia era poco frecuente. En ese momento Connelly
coment: Hemos comenzado antes de tiempo, pero esto ha sido necesario con el
fin de conseguir que Crown se establezca en esas reas Si nosotros podemos
conseguir entre un 20% y un 40% del mercado en todas las nuevas reas
geogrficas en que entramos, tendremos un gran potencial de crecimiento en
contraste con American y Continental En 20 aos ms espero que cualquiera
que est dirigiendo esta compaa mirar hacia atrs y apreciar la visin de
haber introducido la fabricacin de latas en los pases no desarrollados.
En efecto, diez aos ms tarde, la posicin de Crown en el extranjero era
ampliamente reconocida como su mayor triunfo.
En 1976 las divisiones internacionales de Crown contribuan el 36% del total de las
ventas de la compaa, y el 44% de los beneficios. La razn del gran auge en el
extranjero tena caractersticas singulares.
El potencial de crecimiento era mucho ms grande en los pases que solo
recientemente conocan las ventajas de los alimentos envasados. En trminos de
competencia, no haba firmas preparadas, y la tecnologa del envase no era
conocida ni entendida. Esto hizo que la auto-manufactura no llegara a ser una
amenaza. Finalmente los mrgenes tendan a estar bajo menos presin, en parte
porque tanto los proveedores como los clientes eran ms pequeos y no tan
poderosos.
Los mrgenes eran particularmente buenos para Crown, y en muchos casos la
compaa recibi exenciones impositivas por diez aos, como un incentivo a la
inversin. Adems, los costos de fabricacin eran bajos, ya que Crown usaba
equipos totalmente depreciados y pasados de moda, de sus plantas de los EE.
UU. As, cuando la compaa cambi al proceso draw and ironed, muchos de los

viejos equipos para envases de 3 piezas fueron utilizados en las operaciones del
exterior.
John Connelly Su persona
Muchos decan que la persona de John Connelly era la fuerza conductora detrs
de la dramtica recuperacin de Crown, y que su ambicin y determinacin haba
mantenido a la compaa en el camino del xito. Connelly fue descripto como un
hombre de una gran fuerza de voluntad, cuyo enrgico liderazgo haba movido a la
organizacin a lograr sus objetivos. Aunque Connelly no era un hombre fcil de
complacer, peda de sus empleados la misma dedicacin y energa que l
empleaba en su trabajo. Un observador escribi de l en 1962:
A los 57 aos, Connelly es un infatigable y pulcro trabajador. Los 7 das y las 80
horas semanales de trabajo de los frenticos primeros das, se han reducido slo
un poco ltimamente. Las reuniones del sbado por la maana son un
procedimiento tpico. Los ejecutivos de Crown viajan, y pueden reunirse solamente
por la noche y en los fines de semana. William D.Wallace, el Vicepresidente de
operaciones, viaja 100.000 millas al ao, a menudo en el avin de la compaa.
Pero Connelly seala el paso. Un ejecutivo recuerda haber ido a la casa de
Connelly antes del amanecer, para ir al avin y visitar una planta distante. La casa
estaba totalmente a oscuras, pero en la calle se distingua una figura sentada en la
vereda, bajo un farol, leyendo absorto un libro de hojas sueltas. El saludo de
Connelly ni bien entr al auto fue: Quiero conversar contigo acerca de las
variaciones del mes pasado.
Ahora, a los 72 aos, Connelly todava conserva firmemente el gobierno de la
compaa. Nunca se jubilar, y morir con las botas puestas, dijo un ejecutivo.
Aunque John Luviano de 54 aos, fue promovido a la presidencia (despus de
trabajar 25 aos en Crown), la estrecha vigilancia de Connelly sobre los negocios
preocupaba a algunos observadores quienes reflexionaban: Cuando Connelly ya
no est, nos preguntaremos quin tomar esas decisiones estratgicas tan
perfectas.
Vistazo hacia el futuro
En 1977, los observadores de Crown tenan una pregunta favorita: Cunto
durar este rendimiento espectacular?.
Hasta entonces las ventas y utilidades de Crown haban continuado subiendo, a
pesar de la recesin, devaluacin, y feroz competencia de los gigantes de la
industria. Sin embargo, en 1977 surgieron dos hechos que podran afectar
directamente a los mercados claves de la compaa. La cuestin del ozono y una
eventual legislacin sobre los envases descartables amenazaban al negocio de
las bebidas y los aerosoles. Muchos se preguntaban si la accin del gobierno
podra afectar a Crown, en una forma que jams pudieran lograr sus
competidores.

La controversia del ozono

En 1973 dos qumicos de la Universidad de California presentaron la teora de que
los fluorocarbonos, un gas usado en refrigeradores y acondicionadores de aire, y
como propelente en los aerosoles, estaba daando la capa de ozono que cubre la
tierra.
El ozono forma una capa atmosfrica que no deja pasar los rayos ultravioletas del
sol hasta la superficie de la tierra. La teora era que los fluorocarbonos suban
hasta la estratsfera donde se rompan, dejando escapar tomos de clorito. Estos
tomos entonces reaccionaban con las molculas del ozono, causando su
destruccin. El problema era complejo, porque despus de la reaccin el tomo de
clorito quedaba libre para atacar a otras molculas de ozono, causando una
ruptura acelerada de la capa de ozono. Los proponentes de la teora aseguraban
que los fluorocarbonos haban ya destruido el ozono en un 1%, y que podran
eventualmente destruirlo desde un 7 a un 13%, quiz dentro de un periodo de 50 a
80 aos, si el uso de los fluorocarbonos continuaba en los niveles actuales.
Los peligros
La teora argumentaba que haba un peligro real en permitir la destruccin de la
capa de ozono. El ozono filtra una gran parte de la daina radiacin ultravioleta, y
si esta capa es destruida, el nmero de casos de cncer de piel podra elevarse de
manera alarmante. El Dr. Sherwood Rowland, uno de los expositores de esta
teora, predijo que si el uso de los aerosoles creca en un 10% anual (la mitad del
crecimiento de los aos 60) el contenido de ozono en la estratsfera se habra
reducido en un 10% en 1994. Los cientficos calcularon que esto producira un
aumento del 20% de la radiacin ultra violeta, y causara no menos de 60.000
casos nuevos de cncer de piel anualmente en los EE. UU., o sea en un aumento
del 20%.
Otros posibles peligros eran el dao a las cosechas, la mutacin gentica y los
cambios en el clima.
Aunque se haban hecho muchos estudios, hacia fines del 1976 la teora del
ozono todava no haba podido ser comprobada.
Haba algunas cuestiones importantes que resolver, respecto a las reacciones
que tendran lugar en la estratsfera. Sin embargo, la mayora de los experimentos
subsiguiente corroboraron la tesis bsica de que los fluorocarbonos estaban en
alguna medida daando la capa de ozono.
Las consecuencias
Despus de que se public la teora del ozono, la reaccin en contra de los
aerosoles fue seria. Los aerosoles provean cerca del 60% de los fluorocarbonos

que se liberaban en le aire anualmente. En 1974 la produccin de aerosoles baj

casi un 7%, por reaccin a la recesin y al problema del fluorocarbono. Se usaron
2.6 billones de envases de aerosol, en lugar de los mbitos legislativos y
cientficos, para probar la teora del ozono, y para restringir el uso de los
fluorocarbonos.
Se entabl una dura batalla entre los portavoces de la industria y aquellos que
buscaban una prohibicin inmediata. Un industrial quien omiti dar su nombre,
dijo: Todas las teoras cientficas en contra de los fluorocarbonos son solamente
eso, teoras y no hechos. Lo que necesitamos es ms investigacin, en lugar de
otra prohibicin o ms habladuras. No queremos otra falsa acusacin.
Un miembro del Consejo de Defensa de los Recursos Naturales criticaba
speramente las tcticas de la industria del aerosol: Esto es como Watergate,
dijo: Ellos quieren ver pruebas evidentes. Pero para tenerlas tendremos que
esperar 25 aos, y para ese entonces ya se habr producido un dao irreparable.
A pesar de las propuestas de la industria, y con el apoyo de algunos estudios
adicionales, miembros de la legislatura comenzaron a presentar proyectos
estatales en contra de los fluorocarbonos. Georgia abri el camino en junio de
1975, mediante un decreto que prohiba los aerosoles con fluorocarbono a partir
del 1 de marzo de 1977.
Los grupos de presin industriales siguieron luchando hasta que en mayo de 1977
las agencias federales definieron una prohibicin nacional, describiendo a los
fluorocarbonos como un riesgo inaceptable para la salud individual y para la
atmsfera de la tierra. El comisionado de Alimentos y Drogas (F.D.A.) deline un
plan de tres fases para la eliminacin del uso de los fluorocarbonos. El primer
paso consista en prohibir toda la produccin de fluorocarbonos para usos no
esenciales, a partir del 15/10/78. El segundo sera dado desde el 15/12/78, cuando
todas las compaas tendran que dejar de usar sus existencias de esos
productos. El tercer paso sera prohibir todos los embarques entre los estados, de
productos no esenciales que tuvieran esos gases propelentes. Esta parte de la
prohibicin se hara efectiva a partir del 15/4/79.
El futuro de los aerosoles
Las opiniones diferan mucho, en cuanto a la magnitud de los problemas que el
tema del ozono podra causar a la industria. En 1977 las ltimas estimaciones
fueron que la prohibicin de los fluorocarbonos podra costar a los fabricantes de
envases de aerosoles ms de US 132 millones por disminucin en las ventas
entre 1977 y 1980. Estas estimaciones eran ms reducidas, debido al xito de los
esfuerzos realizados para encontrar substitutos del fluorocarbono. Muchas de
estas soluciones buscaban detectar substitutos de los propelentes, o en cambiar la
vlvula a los aerosoles.

Nuevos propelentes
El propelente es el gas presurizado son que sostiene a las molculas suspendidas
del aerosol, cuando son expulsadas del recipiente. Hasta principios de 1970 el
propelente ms comn era el fluorocarbono, utilizado en cerca de la mitad de los
aerosoles vendidos.
En 1977 se analizaba la posibilidad de utilizar hidrocarburos. Sin embargo, aunque
eran menos caros, eran ms inflamables, y peligrosos si se mezclaban con
muchos productos de tocador que contenan alcohol. Otras alternativas
propuestas incluan el dixido de carbono, y los envases presurizados especiales
que no utilizaban propelentes.
Cambio de vlvulas. En mayo de 1977 uno de los ms prometedores caminos
para eliminar los fluorocarbonos era la nueva vlvula Aguasol, desarrollada por
Robert Abplanalp, el inventor de la vlvula original para aerosoles, Aguasol usaba
un sistema de doble conducto, en lugar del tradicional conducto nico, para
conservar al producto separado del propelente. Abplanalp aseguraba que los
envasadores podran introducir el doble de producto en el envase con la nueva
vlvula, puesto que no deba ser mezclado con el propelente. Esto significaba que
los hidrocarbonos podran ser usados con mayor seguridad, y en muchas
aplicaciones.
La recuperacin Industrial
Por 1977 casi haba comenzado una recuperacin en el mercado del aerosol, con
embarques que superaban los de 1976 en ms de un 6%. Pareca probable que
esta tendencia continuara, por el fuerte atractivo que tenan los aerosoles para el
consumidor. En un estudio hecho en 1974, un 59% de la poblacin haba odo
hablar del problema del ozono, pero un 25% manifestaba que no deseaba dejar de
utilizar productos en aerosol.
El optimismo de la industria era moderado, sin embargo, por la creciente
popularidad de nuevos sistemas de vlvulas con bombas y otros productos, y por
la tendencia del consumidor a no saber diferenciar entre los fluorocarbonos, y los
aerosoles que usaban otros propelentes.
La regulacin de los envases desechables
La segunda gran amenaza para el futuro de Crow eran las restricciones
legislativas que se preparaban respecto al empleo de envases descartables. En
1977 algunos estados ya regulaban el uso de estos envases. Las leyes que
requeran depsitos en garanta para los envases de bebidas fueron aprobadas en
1976, por medio de referndums en Maine y en Michigan. Otros tres estados,
Oregon, Vermont y South Dakota ya tenan esas leyes, mientras que haban sido
rechazadas por estrechos mrgenes en Massachusetts y Colorado. Las leyes
existentes requeran un depsito de 5 centavos por cada botella o lata

recuperables cuando los envases vacos fueran llevados de vuelta para el reciclaje
o para su nueva utilizacin. La Agencia Federal para la Proteccin Ambiental
prohibi arrojar envases en propiedad federal, parques, edificios y puestos
militares a partir de octubre de 1977.
El problema principal era la basura. Aunque se estimaba que solamente un 1% de
la poblacin americana tiraba basura, el grado del dao era terrible. Los envases
desechables eran buena parte del problema.
Los envases componan solamente un 8% de la basura slida de los EE. UU.,
pero constituan desde un 54% hasta un 70% del volumen de basura en las
carreteras. Un segundo tema era el ahorro potencial de materia prima y energa,
que se podra obtener al volver a usar los envases.
Impacto Econmico
Parte de la controversia se centr en el potencial impacto econmico de las
prohibiciones legislativas sobre los envases descartables. Fuentes industriales
coincidan en que las leyes produciran un incremento en el precio de la cerveza y
las bebidas sin alcohol, eliminando miles de trabajos. Los eclogos alegaban que
los consumidores pagaban desde un 30% a un 40% ms por las bebidas en
envases descartables. Cualquier aumento del costo debido al reciclaje sera
compensado por ahorros en el uso de botellas retornables o en envases vueltos a
usar, alegaba Mr. Washington, del Club de Conservacin Unido, de Michigan, y
aada que cualquier trabajo perdido en el envasamiento o en el embotellamiento
poda ser compensado por el trabajo adicional en el transporte y el manejo de los
envases.
Perspectivas para el futuro
A pesar de la presin poderosa que ejerca la industria, la lucha contra los
envases descartables iba ganando importancia. En julio de 1977 el Comit del
Congreso sobre la Energa y los Recursos Naturales estudiaba una legislacin
tendiente a requerir depsitos sobre los envases en toda la nacin. Aunque el
Senado haba rechazado una prohibicin, algunos estados incluyendo el de
Massachusetts, haba promulgado tales leyes en 1978. Las botellas descartables
que podan ser usados en ms de una ocasin estaban siendo favorecidas, pero
pareca improbable que los envases metlicos fueran totalmente prohibidos. En
lugar de ello se estudiaron varios esquemas para los depsitos y el reciclaje. Los
envases metlicos seran recogidos, triturados, mezclados y vueltos a usar para
hacer nuevos envases. No se haba podido determinar quin pagara los costos
adicionales de transporte, y si bajaran los precios de las materias primas para los
fabricantes de envases. Desafortunadamente para los usuarios de hojalata como
Crown, el nuevo sistema favoreca a los envases de aluminio, debido a que
ofrecan un valor ms alto por el metal recuperado, y a que ya exista para los
productos de aluminio todo un sistema organizado de recuperacin.

El futuro crecimiento de Crown

Los pronsticos optimistas usuales en Crown se mantuvieron en 1977. La
Memoria Anual de 1976 ignor los temas del aerosol y las botellas desechables.
La estrategia permaneca igual: ningn esfuerzo importante en investigacin y
desarrollo bsicos, pero una atencin especial y rpida para satisfacer las
necesidades de los consumidores, adems del liderazgo en nuevas aplicaciones,
tales como el proceso de Dracn-and-ironed que involucraba al tradicional envase
de metal. As, a pesar de los problemas en sus mercados, muchos observadores
no vean razn para que el buen ritmo de la compaa se interrumpiera:
An contando con el eventual retiro de Connelly, parece seguro que su hombre
nmero dos contine dirigiendo a Crown en forma ascendente. Mientras que otros
fabricantes como National Can se han aventurado en aguas peligrosas, Crown ha
prosperado haciendo lo que conoce mejor. Bajo esta estrategia, es probable que
Crown siga siendo una empresa prspera1

Financial World, noviembre 26, 1975