Cursuri Management Fara Parola

S1
R
U
C
Curs universitar
duminic 11 octombrie
2015
-sem1-
S1
R
U
C
2015
EVALUAREA FINAL
Nota FINAL =
S1
1. 67% din NOTA la TEST (la Evaluarea la curs / sau

Examen printr-un TEST cu 20 GRILE) +
2. 33% din NOTA la SEMINAR +
3. BONUSURI (la nota final)
CONDIIE acordare BONUSURI !:
67% din NOTA la TEST/examen + 33% din NOTA la

SEMINAR >= 5,
ATENIE !: NOTA la TEST min. 5 (adic minimum 9

grile corecte din 20 grile/test) :
+2-3 pcte. Participare la Sesiunea de
comunicri t. stud. din sem.1 (dec.2015)
2015
S1
EVALUAREA la SEMINAR
de ctre d-na lect.univ.dr. LAURA BRGAN
(acel 33% la NOTA FINAL)
2015
CUPRINS
CAP.7
CAP.8
CAP.9
CAP.10
CAP.11
CAP.12
2015
S1
CAP.5
CAP.6
CAP.2
CAP.3
CAP.4
ELEMENTE INTRODUCTIVE N TEORIA

MANAGEMENTULUI
FIRMA CA OBIECT AL MANAGEMENTULUI
FUNCIA DE PREVIZIUNE
DECIZIA I ROLUL SU N PROCESUL DE
MANAGEMENT
FUNCIA DE ORGANIZARE
NEVOIA DE SCHIMBARE I INOVARE N
CADRUL ORGANIZAIILOR
ANTRENAREA I MOTIVAREA
PERSONALULUI
FUNCIA DE COORDONARE
FUNCIA DE CONTROL-REGLARE
SISTEMUL INFORMAIONAL DE
MANAGEMENT
CULTURA ORGANIZAIEI
METODE SI TEHNICI DE MANAGEMENT
CAP.1
CAP.I ELEMENTE INTRODUCTIVE N

TEORIA MANAGEMENTULUI
S2
1.1.Obiectul de studiu al managementului

1.1.1.Noiunea de management
Management este un termen

preluat din limba englez desemnnd
conducerea tiinific a organizaiilor.
Corespondentul
semantic
al
termenului de management n limba
romn este conducere.
luni 19 octombrie 2015
S2
Se poate afirma c nu exist doar

o singur definiie universal
consacrat
a
noiunii
de
management.
Nu se poate defini managementul
o dat pentru totdeauna.
Definiiile se schimb, ntruct
mediul
extern
(ambiant)
organizaional se schimb.
Sensurile cuvntului "management"

pentru majoritatea specialitilor n
management sunt urmtoarele:
S2
1)- managementul constituie o tiin

2)- managementul reprezint o art
3)- managementul constituie o
stare de spirit specific, reflectat
de un anumit mod de a vedea i
de a cuta progresul.
Putem
afirma
managementul este
procesul de:
S2
1. previziune,
2. organizare,
3. motivare-antrenare,
4. coordonare i
5.control-reglare
a eforturilor membrilor unei organizaii i utilizarea
tuturor resurselor disponibile, pentru a realiza
obiectivele stabilite ale organizaiei.
Orice proces de management presupune

urmtoarea succesiune general:
S2
analiza situaiei,
formularea problemei,
stabilirea direciei de evoluie,
fixarea obiectivelor,
stabilirea prioritilor (strategia de urmat),
evaluarea resurselor,
alocarea resurselor,
alegerea metodelor,
luarea deciziei de aciune,
organizarea sistemului de aciune,
realizarea obiectivelor,
controlul realizrilor,
luarea deciziilor de corecie.
1.1.2.2.Funciile managementului
aciunile
subiectul conducerii
Funciile de management constau n
S2
ntreprinse de
(de manager) potrivit
stadiilor procesului de
management.
o n prezent, nu exist unanimitate n opinia
specialitilor n ceea ce privete delimitarea acestor
funcii, precum i a numrului lor.
Henry Fayol n 1905, considera ca funcii ale
managementului,
urmtoarele:
previziunea,
organizarea, comanda, coordonarea, controlul.
Previziunea
Organizarea
Motivarea antrenarea
Coordonarea
Control reglarea
1.
2
3
4
5
S2
n prezent, considerm ca funcii ale

managementului, urmtoarele:
1.1.3.Tipuri de manageri
S2
Derularea proceselor de management are ca

personaj principal managerul.
Prin manager se nelege orice persoan

care este responsabil de realizarea celor cinci
funcii de management amintite: previziune,
organizare, motivare-antrenare, coordonare
i control-reglare prin care influeneaz
comportamentul i aciunile altor persoane,
numite executani.
1.1.3.1.Manageri pe niveluri
ierarhice
S2
Dup nivelul organizatoric la care

acioneaz, managerii pot fi :
a).- managerii de la nivelul de baz
(sau supervizori);
b).- managerii de la nivelul de
mijloc;
c).- managerii de vrf (top manageri).
I.
S2
II. - O a doua clasificare a

managerilor este dup scopul
activitilor pe care le conduc,
n:
manager funcional;
manager general.
10
1.1.3.2.Rolul managerilor pe niveluri

ierarhice
S2
Literatura de specialitate pune n eviden trei

abiliti fundamentale ale managerului: tehnice,
umane i cognitive. Fiecare manager are nevoie de
a poseda ntr-o oarecare msur toate aceste
abiliti.
Abilitatea
tehnic
const
n
capacitatea
managerului de a utiliza procedurile, tehnicile i
cunotinele dintr-un domeniu specializat.
Abilitatea uman ine de lucrul cu omul, de a
nelege i de a motiva personalul la nivel individual
sau de grup.
Abilitile cognitive constau n capacitatea de a
coordona i de a integra interesele i activitile unei
organizaii.
11
MANAGERI LA
NIVELUL DE BAZ
MANAGERI LA
NIVELUL DE
MIJLOC
UMAN
COGNITIVE
UMAN
UMAN
TEHNIC
COGNITIVE
S2
COGNITIVE
MANAGERI LA
NIVELUL DE
VRF
TEHNIC
TEHNIC
Figura 1.1.3.2.1. Abiliti necesare pentru performana

managerilor pe niveluri ierarhice
12
1.1.4.Provocri ale managementului

Pentru ca un manager s fie EFICIENT este nevoie ca n afara
existenei celor mai bune circumstane, s existe i confruntarea
managerilor actuali cu anumite provocri speciale.
S2
1. Una dintre cele mai presante provocri este

competiia din partea altor firme, n special a celor
strine.
2. Provocarea competiional face ca att managerii, ct
i angajaii, s caute permanent noi ci de cretere
a productivitii muncii (productivitatea muncii
trebuie privit ca fiind cantitatea de munc de
calitate, creat de fiecare angajat).
3. Managerii trebuie s adauge structurii organizatorice
tradiionale, managementul participativ i munca n
echip, care n ziua de azi conduc spre cele mai bune
performane.
13
S3
Din punct de vedere individual, o persoan fizic nu va

avea rezultate manageriale dac nu va ndeplini n plus,
trei cerine fundamentale absolut necesare oricrui
manager eficace, din oricare tip de organizaie:
I)- S simt nevoia de a conduce. Doar oamenii care

doresc s afecteze performanele altora i care obin
satisfacie din a face aceasta sunt pasibili de a deveni
manageri eficace.
II)- S simt nevoia de putere. Managerii buni simt o

nevoie puternic de a-i influena pe alii. n acest scop
ei se bazeaz mai degrab pe superioritatea lor n
cunotine de specialitate i pe aptitudini, dect pe
autoritatea poziiei pe care-o ocup.
III)- S manifeste capacitatea de nelegere.

Managerii eficace sunt n stare s neleag i s in
piept deselor reacii emoionale neateptate ale
celorlali colaboratori sau subordonai din organizaie, n
scopul de a le ctiga cooperarea i participarea n munc.
vineri 23 octombrie 2015
Se
pune
ntrebare:
student la
S3
Dumneavoastr,
urmtoarea
Facultatea de Informatic Managerial,
potenial manager,
avei aceste caliti?
ca un
1.2.Evoluia cunotinelor de
management
Activitatea
S3
de management n forma sa
embrionar a aprut odat cu constituirea primelor
colectiviti umane, n comuna primitiv. Evoluia
societii a determinat concomitent i schimbri
importante n ceea ce privete coninutul
activitilor de management.
tiina managementului s-a cristalizat
mult
mai trziu, la nceputul secolului al-XX-lea, atunci
cnd complexitatea i dinamismul evoluiei activitii
din diferite domenii, au impus cu necesitate obiectiv
un management pe baze noi.
S3
n privina colilor de management, opiniile

specialitilor sunt diferite.
n funcie de natura conceptelor i a metodelor
utilizate
cu
precdere,
de
funciile
managementului crora li-se acord prioritate i de
funciunile firmei asupra crora se axeaz, se
I - coala clasic (tradiional sau universal)

II - coala relaiilor umane (behaviorist sau
comportist)
III - coala cantitativ
IV - coala sistemic (neoclasic)
disting 4 coli de management:
COALA SISTEMIC
S3
COALA CANTITATIV
COALA RELAIILOR UMANE
COALA CLASIC
Timp
2015
1900 1910
1920
1930
1940
1950
1960
1970
1980
1990
Figura 1.2.1.- Evoluia n timp a colilor de management

3.
5.
6.
4.
S3
2.
1.
Evoluia viitoare a tiinei managementului este

ghidat prin "postulatele managementului" aa cum
le vede Peter Drucker:
- Managementul este general afirmndu-se n toate
domeniile economice i sociale.
- Dezvoltarea spiritului de inovare constituie trstura
esenial a managementului modern.
- Managementul este orientat ctre creterea
continu a productivitii muncii intelectuale i a celei
fizice.
- Managementul are la baz tradiiile culturale,
sociale i politice ale fiecrei ri i organizaie n
parte.
- Managementul constituie principalul factor de
cretere a eficacitii activitii desfurate.
- Managementul constituie principalul factor al
dezvoltrii economice, afirmaie susinut cu
argumentul unor ri srace n resurse materiale (cum
de 2015
exemplu Japonia), ns puternic dezvoltate
vinerieste
23 octombrie
6
economic.
CAP.II FIRMA CA OBIECT AL

MANAGEMENTULUI
S4
2.1.Conceptele de organizaie i firm

2.1.1.Organizaiile i nevoia de management
n general organizaia poate fi constituit din dou sau
mai multe persoane care desfoar activiti n comun
n vederea realizrii unui obiectiv sau mai multe
obiective comune.
Cei mai muli dintre oameni sunt membri ai unei

organizaii sau alta (scoal, echip sportiv, grup teatral
sau muzical, o organizaie religioas sau civic,
organizaie militarizat, sau grup de afaceri).
Unele organizaii sunt organizate formal (cum este

armata sau firmele mari), altele sunt organizate informal
(de exemplu o echip de fotbal de amatori).
S4
n continuare, vom trata

organizaiile formale, care au
ca rezultat al activitii lor,
realizarea de produse sau
servicii i ofer oportuniti
pentru cariera membrilor lor.
2.1.2.Noiunea de firm
S4
Prin firm (sau ntreprindere) se nelege

un grup de persoane, organizate potrivit
unor anumite cerine juridice, economice,
tehnologice, care concep i desfoar un
complex de procese de munc, folosind cel
mai adesea i anumite mijloace de munc,
finalizate n produse i servicii, n vederea
obinerii unui venit net sau profit, de regul
ct mai mare
S4
Aceast trstur justific

denumirea oficial a firmelor
n Romnia de societi
comerciale conform Legii
15/1990 de transformare a
ntreprinderilor de stat n
societi comerciale i
regii autonome.
2.2.Factorii mediului extern cu

influen asupra firmei
S4
Firmele vor fi considerate

sisteme deschise, n legtur
direct cu mediul extern, cu
care schimb resurse prin care
devin dependente de acesta.
S4
Mediul extern are att elemente cu aciune

direct, ct i cu aciune indirect.
Persoanele juridice i fizice cu interese
directe asupra firmei (stakeholderi)
influeneaz n mod direct organizaia,
fiind de asemenea elemente ale aciunii
directe ale mediului extern.
Unii dintre stakeholderi, cum sunt angajaii
i acionarii, sunt considerai stakeholderi
interni, n timp ce alii, cum sunt clienii sau
competitorii, sunt considerai stakeholderi
externi.
Variabile SOCIALE
Variabile TEHNOLOGICE
Competitori
Beneficiari
STAKEHOLDERI
externi
Instituii
Executani, Manageri
S4
financiare
Furnizori
FIRMA
STAKEHOLDERI
interni
Guvern
Grupuri cu interese
speciale
Sindicate
Acionari
Variabile ECONOMICE
Variabile POLITICE
Figura 2.1.1.- Factorii mediului extern cu aciune direct i

indirect asupra firmei
2.3.Concepia sistemic privind

firma
S4
Cnd legturile sistemului cu

exteriorul nu exist, atunci
sistemul este nchis, izolat.
Sistemele create de om nu sunt
nchise, sunt sisteme deschise
ntruct schimb informaii cu
mediul extern.
intrri
ieiri
X1
X2
Y1
Y2
.
.
.
Proces de
transformare
S4
.
.
xn
resurse
Yn
produse/
servicii
Figura 2.3.1. Reprezentarea general

simplificat a unui sistem
MEDIUL EXTERN
S4
Proces de
management
intrri
Proces de
execuie
Resurese
ieiri
Produse
/
servicii
Figura 2.3.2. Reprezentarea

simplificat a unui sistem tip firm
10
MEDIUL EXTERIOR AL FIRMEI

OBIECTIVE
EFECTOR
RESURSE
S4
(sistem condus)
Bloc de
filtrare a
informaiei
COMPARATOR
REGULATOR
(conductor)
PRODUSE,
SERVICII,
LUCRRI
Figura 2.3.1.1. Modelul cibernetic simplificat al firmei
11
S4
Firma trebuie analizat ca un ntreg, format din mai multe

pri (ca un sistem format din subsisteme), printr-o abordare
sistemic
ce
genereaz
evidenierea
urmtoarelor
caracteristici:
I. firma este un sistem deschis, ntruct este la rndul su
subsistem n cadrul sistemului economie-naional din care
face parte i cu care interacioneaz continuu;
II. firma este un sistem socio-economic, ntruct obiectivele
se realizeaz de ctre resursa uman care acioneaz
asupra obiectului muncii;
III.firma este un sistem complex, ntruct reunete resurse
umane i factori de producie ntre care se stabilesc
legturi multiple;
IV.firma este un sistem dinamic, ntruct n orice moment,
modificrile petrecute n firm i n relaiile acesteia cu mediul
extern determin o direcie de aciune ce va dovedi sau nu
benefic pentru performana organizaiei.
V. firma este un sistem autoreglabil, ntruct trebuie prin
managementul su s se adapteze la nevoile pieei i
cerinele economiei naionale din care este parte.
12
2.4.Sistemul funciunilor firmei
funciuni:
S5
Avnd n vedere abordarea sistemic a firmei, se poate vorbi

de un sistem al funciunilor firmei de sine stttor, dar care
poate fi considerat ca un subsistem comparativ cu sistemul
firm ce l genereaz.
Problema funciunilor firmei a fost abordat pentru prima dat
de H.Fayol care delimiteaz pentru firm, urmtoarele
tehnic,
financiar,
contabil,
comercial,
de personal,
de securitate i
administrativ.
vineri 6 noiembrie
2015
Prin funciune a firmei se nelege ansamblul

activitilor omogene sau complementare,
desfurate de personal specializat, folosind
metode i tehnici specifice, cu scopul realizrii
obiectivelor firmei.
II. Prin activitate (la nivel de compartiment) se
nelege ansamblul atribuiilor omogene care
se ndeplinesc de personal ce posed cunotine
de specialitate ntr-un domeniu restrns, n
scopul ndeplinirii obiectivelor derivate din
obiectivele firmei.
III. Prin atribuie (la nivel de persoan) se nelege
ansamblul sarcinilor executate periodic de
personal cu cunotine specifice unui domeniu
restrns i care urmresc realizarea unui
obiectiv specific.
IV. Sarcinile de munc (la nivel de persoan)
vineri 6 noiembrie
2015
2
sunt constituite
din operaii simple.
S5
I.
SApD
FM
Sistemul
de
Management
FI
Spers
SPr.
S5
FI
Sintr.
FE
FE
SFabr
SFinC
PRODUSE,
SERVICII,
LUCRRI
SISTEM DE PRODUCIE
Figura 2.3.2.1. Structura simplificat a unui sistem clasic

de producie (firm)
vineri 6 noiembrie 2015
Funciunile
firmei
moderne
sunt
considerate urmtoarele:
S5
1.- Funciunea de cercetaredezvoltare

2.- Funciunea de producie/
exploatare
3.- Funciunea comercial
4.- Funciunea financiar-contabil
5.- Funciunea de personal
S5
1. Funciunea de cercetare-dezvoltare este

reprezentat de ansamblul activitilor
care se desfoar n cadrul firmei, n
vederea
realizrii
obiectivelor
din
domeniul inovaional i al transformrii
ideilor n nouti utile dezvoltrii n viitor a
acestora.
O firm n cadrul creia funciunea de
cercetare-dezvoltare nu se manifest chiar
n ipoteza n care celelalte funciuni
acioneaz ideal este sortit stagnrii.
S5
Principalele activiti ale funciunii de cercetaredezvoltare sunt urmtoarele:

a) - activitatea de cercetare tiinific, inginerie
tehnologic i introducere a progresului tehnic
reprezint ansamblul atribuiilor firmei pentru realizarea
obiectivelor din domeniul cercetrii aplicative, constnd
n descoperirea de noi idei, sau n implementarea n
practic a noilor cunotine.
b) - activitatea de investiii i construcii este ansamblul
atribuiilor firmei
referitoare
la
transformarea
resurselor materiale, financiare i de munc n fonduri
fixe, prin realizarea de noi capaciti de producie,
modernizarea, dezvoltarea, reconstrucia i rennoirea
fondurilor fixe existente.
c) - activitatea de organizare a produciei i a muncii
const n ansamblul atribuiilor creativ - inovative din
domeniul introducerii n cadrul firmei, a unor noi
metode, tehnici i instrumente de organizare i de
management.
6
S5
2. Funciunea de producie / exploatare

reprezint ansamblul activitilor de
baz, auxiliare i anexe, prin care se
realizeaz obiectivele din domeniul
fabricrii produselor, executarea de
lucrri i prestarea serviciilor n cadrul
firmei.
Transformarea obiectelor muncii n
produse i servicii constituie raiunea
funcionrii firmei.
S5
Funciunea de producie cuprinde activitile:

a) - activitatea de fabricaie /sau exploatare const n
transformarea obiectelor muncii n produse, servicii,
lucrri, care fac obiectul de baz al activitii
ntreprinderii;
b) - activitatea de control tehnic de calitate al materiilor
prime, semifabricatelor, subansamblelor pe ntregul
flux de fabricaie, precum i al produselor finite
potrivit metodelor prevzute n documentaia tehnic;
c) - activitatea de ntreinere i reparare a utilajelor n
vederea meninerii acestora n stare de funcionare,
prentmpinarea i evitarea efectelor uzurii fizice i
morale ale acestora;
d) - activitatea de producie auxiliar prin care se
asigur condiiile pentru buna desfurare a
fabricaiei de baz din cadrul firmei (SDV-uri;
Gospodria
energetic;)
8
S5
3. Funciunea comercial cuprinde

ansamblul activitilor menite s
conduc la realizarea obiectivelor
din domeniul stabilirii legturilor
unitii economice cu mediul
ambiant, n vederea procurrii
resurselor materiale necesare i a
desfacerii produselor ce fac
obiectul activitii de baz a
ntreprinderii.
S5
Funciunea comercial cuprinde activitile:

a) - activitatea de aprovizionare tehnico material este menit s asigure n mod
complet i la timp, mijloacele de producie
necesare desfurrii nentrerupte i n bune
condiii, a procesului de producie;
b) - activitatea de desfacere vizeaz livrarea
produselor, serviciilor i a lucrrilor, precum
i ncasarea contravalorii acestora (trecerea
produselor din sfera produciei n sfera
circulaiei);
c) - activitatea de
marketing
are ca scop
crearea i descoperirea nevoilor

consumatorilor n vederea orientrii
produciei proprii
necesiti.
spre
satisfacerea
acestor
10
S5
4. Funciunea financiar-contabil reprezint

ansamblul activitilor prin care se
realizeaz obiectivele privind obinerea i
folosirea mijloacelor financiare necesare
firmei, precum i nregistrarea i evidena n
expresie valoric a fenomenelor economice
din cadrul firmei.
Rolul funciunii financiar-contabile este unul
static, pasiv avnd n vedere evidenierea
rezultatelor obinute.
Pentru ca rolul funciunii financiar-contabile s
devin activ este necesar participarea
specialitilor din activitile financiare i contabile,
n mod direct la managementul proceselor de
producie.
11
S5
Funciunea
financiar-contabil
cuprinde activitile:
a) - activitatea financiar care se refer
la obinerea i folosirea raional a
mijloacelor financiare necesare
firmei;
b) - activitatea contabil care vizeaz
nregistrarea i evidena n expresie
valoric
a
fenomenelor
economice din cadrul firmei.
12
5. Funciunea de personal cuprinde ansamblul

activitilor desfurate n cadrul firmei, pentru
realizarea obiectivelor din domeniul asigurrii
i dezvoltrii potenialului uman necesar.
S5
Principalele activiti sunt:

planificarea,
recrutarea,
selecia,
ncadrarea,
formarea, perfecionarea,
motivarea,
promovarea,
salarizarea i
protecia personalului,
dezvoltarea carierei etc.
13
2.5.3.Tipologia firmelor n
Romnia
2.
3.
4.
5.
S6
1.
n Romnia, Legea 31 din 1990 privind

nfiinarea i funcionarea societilor
comerciale
menioneaz
urmtoarele
posibiliti de organizare a firmelor:
Societi comerciale n nume colectiv
(SCNC).
Societatea n comandit simpl (SCS).
Societatea n comandit pe aciuni (SCA).
Societatea cu rspundere limitat (SRL).
Societatea pe aciuni (SA).
2.5.4.Mrimea firmei
S6
Gradul de mrime al firmei se

stabilete n general,
pe baza
urmtoarelor criterii:
numr de angajai;
cifra de afaceri;
capitalul social;
activul total;
profitul obinut.
Microfirme
Firme mici
persoane:
Nr. de
salarii
S6
n general, criteriul economic european de

clasificare a firmelor dup mrimea lor l
constituie n prezent numrul de salariai
(tabel).
1-10
11-50
Firme
mijlocii
Firme
mari
51-250
>250
2.6.Organele de conducere
colectiv n cadrul firmei
S6
Corespunztor tipului de firm, managementul

prezint anumite particulariti.
Firmele private sau de stat (regiile autonome)
au managementul organizat pe baze
participative, realizat efectiv prin intermediul
organelor colective de conducere (Adunarea
general a acionarilor, Consiliul de
administraie,
Consiliul
director),
cu
competene n special la nivel strategic.
Managementul operativ se realizeaz prin
manageri profesioniti, pe nivelurile ierarhice de
baz, mijloc i de vrf.
S6
I. Pentru societile de persoane cum sunt

societile comerciale n nume colectiv
(SCNC) i pentru societile n comandit
simpl
(SCS),
managementul
este
asigurat de unul sau mai muli
administratori alei de ctre asociaii care
au majoritatea de capital social.
Administratorilor
li-se
fixeaz
responsabilitile i puterea, salarul i
durata de funcionare dac aceste
elemente nu sunt stabilite prin contractul de
societate.
Pentru societile de capitaluri cum

sunt societatea n comandit pe
aciuni (SCA), societatea pe aciuni
(SA)
i
pentru
societile
cu
rspundere limitat (SRL), organele
colective
de
conducere
(de
management) sunt urmtoarele:
Adunarea general
a acionarilor
(AGA)
Consiliul de administraie (CA)
Comitetul de direcie
2.
3.
1.
S6
II.
1. Adunarea
general
ordinar/
extraordinar se ntrunete anual/ ori
de cte ori este nevoie, n situaiile:
S6
schimbarea sediului firmei;

lichidarea
activitii
sau
fuziunea firmei;
schimbarea
obiectului
de
activitate;
creterea capitalului social i
emiterea de aciuni etc.
2. Consiliul de administraie (CA) este organul

colectiv de conducere permanent.
Consiliul de administraie se ntrunete cel puin o
dat pe lun, sau de cte ori este nevoie.
CA este format din administratorii alei de

ctre acionari din rndurile lor sau a
specialitilor desemnai de acionari s le
reprezinte interesele, acetia fiind alei
temporar i pot fi revocai de ctre cei ce i-au
numit.
La nceputul existenei firmei, administratorii
pot fi numii prin contractul de asociere pe
durata de patru ani.
8
S6
S6
3. Comitetul de direcie al firmei

este constituit din managerii la
nivelul ierarhic de mijloc,
profesioniti, angajai ai societii
comerciale.
Membrii comitetului director nu
pot fi legal, membri ai consiliului
de administraie.
2.5.2.Tipologia firmelor n
diferite ri
S6
n S.U.A. pot fi organizate toate cele trei

tipuri de firme din statele cu economie de
pia (de stat, private, mixte).
Majoritatea afacerilor americane sunt
derulate de corporaii (mari firme pe
aciuni) ntruct aceste firme mari
opereaz profitabil n piaa american de
mare extindere care le favorizeaz.
10
CAP.3 FUNCIA DE PREVIZIUNE

3.1.Definirea noiunilor de baz
S7
3.1.1.Definirea noiunii de previziune

Previziunea constituie cea mai
important funcie a managementului
prin exercitarea creia se anticipeaz
evoluia condiiilor n care se va afla
sistemul economico-social condus,
precum i starea, comportarea i
funcionarea acestuia.
S7
Rezultatul
previziunii
microeconomice se mparte n
funcie de orizontul de timp, n
trei categorii:
I. prognoze;
II. planuri;
III. programe.
Previziune macroeconomic
Previziune microeconomic
Prognoz
Strategie
S7
Programare
Aciune
Planificare
Figura Schema procesului general de previziune
3.1.2.Definirea noiunii de
strategie
S7
Noiunea de strategie i are originea n

terminologia militar, semnificnd arta de a
duce rzboiul.
n timpul lui Pericle (450 .e.n.), accepiunea
strategiei
era
de
calitate
managerial
(administrativ, leadership, oratorie, putere).
Referindu-ne strict la domeniul economic, pe
baza examinrii de ctre Henry Mintzberg a
1495 de lucrri consacrate noiunii de strategie,
s-au identificat 10 coli de gndire managerial
n ceea ce privete strategia (tabelul 3.1.2.1).
Tabelul 3.1.2.1
colile de strategii
Elaborarea strategiei tratat ca un
proces
Proiectare
Conceptualizat
S7
Denumirea colii
strategice
Planificare
Formalizat
Poziionare
Antreprenorial
nvare
Politic
Cognitiv
Analitic
Vizionar
Mental
Emergent (conturat n timp)

Bazat pe putere
Cultural
Ideologic
Environmental
(Mediul)
Pasiv
Configurativ
Secvenial
Definiiile strategiei fundamenteaz urmtoarele

trsturi definitorii:
S7
a.strategia urmrete realizarea unor scopuri

bine precizate prin misiunea i obiectivele
organizaiei;
b.strategia vizeaz perioade viitoare din viaa
organizaiei, cel mai adesea viznd
urmtorii 3-5 ani;
c.coninutul strategiei se rezum la elementele
eseniale. Prin strategie se prevd mutaiile
tehnologice,
financiare,
comerciale,
manageriale etc. de natur s asigure
dezvoltarea i supravieuirea organizaiei;
3.1.3.Definirea noiunilor de politic,

tactic i programe de firm
S7
Strategiile servesc drept fundament pentru

elaborarea
politicilor
(unii
autori,
ndeosebi cei occidentali, folosesc n locul
termenului de politic, termenul de
tactic a organizaiei) i a programelor
de ctre firm.
Considerm c noiunile de politic i de
tactic la nivelul firmei au coninut
diferit.
S7
O politic bun este:

I. comunicat toi cei interesai sunt
ntiinai, deoarece o politic poate orienta n
mod eficient deciziile managerilor doar dac
este cunoscut;
II.uor de neles o politic va influena
comportamentul angajailor doar n situaia n
care acetia neleg scopul politicii;
III.constant, dar nu inflexibil fr a fi
schimbate prea des, politicile trebuie s fie
administrate cu flexibilitate i trebuie s
suporte modificrile pe care le imprim
schimbrile.
S7
Spre deosebire de politici, regulile

reprezint moduri specifice i relativ
rigide de abordare a unei anumite
situaii.
O regul poate fi raportat la o
anumit politic, o organizaie sau
poate s existe fr legtur cu
acestea (de exemplu, anunul
Fumatul interzis).
S7
Tactica de firm este comportamentul

curent al organizaiei implementat n practic
pe baza strategiei.
Strategia stabilind obiective pe termen lung
ntre 3-5 ani, se operaionalizeaz pe
perioade medii i scurte de timp (ntre
0,5-2 ani) prin intermediul tacticilor de firm.
Tactica are caracter obligatoriu.
Obiectivele strategice sunt urmrite pe
perioade medii de timp prin intermediul
obiectivelor tactice.
10
3.1.4. Definirea noiunii de management

strategic
delimitarea
strategiei
de
managementul strategic
S7
Strategia nu se confund cu
managementul strategic.
Managementul strategic se
poate defini ca fiind procesul
managerial de formulare i
implementare a unei strategii.
11
3.2.Componentele strategiei de
firm
S7
O strategie eficace trebuie s se

fundamenteze pe urmtoarele componente:
I. misiunea;
II. obiectivele fundamentale;
III. opiunile strategice;
IV. resursele;
V. termenele strategice;
VI. avantajul competitiv;
VII. sinergia.
12
3.3.Locul planificrii strategice n

elaborarea i implementarea strategiei
S7
Implementarea (aplicarea) strategiei

economice la nivelul organizaiei se
realizeaz cu ajutorul planului.
Planificarea strategic este o
activitate de programare, organizare,
coordonare i conducere pe baz de
plan a activitii economice
13
Implementarea
S7
Concepia i
formularea
strategiei
strategiei
PLANIFICARE
Figura 3.3.1 Locul planificrii n elaborarea

i implementarea strategiei
14
Planificare
cronologic
Planificare logic
Plan pe
teren
lung
Planificare
strategic
S7
Planuri
STRATEGICE
(3-5 ani)
Planificare
tactic
Bugete
anuale
Plan pe
termen
mediu
Plan pe
Termen
scurt
Figura 3.3.2 Planificarea logic i cronologic n organizaie
15
S7
Planificarea strategic formal a

organizaiei industriale se concretizeaz
ntr-un document numit :
Planul de dezvoltare economico-social
al organizaiei.
Acesta cuprinde:
principalii
indicatori
cantitativi
i
calitativi ai organizaiei;
termenele lor de realizare;
resursele care vor fi alocate;
nivelul costurilor de producie etc.
16
S7
Planul de dezvoltare economico-social al

organizaiei cuprinde o serie de seciuni, dintre
care mai reprezentative sunt urmtoarele:
seciunea Capaciti de producie i gradul de
utilizare a acestora;
seciunea Producie industrial;
seciunea Investiii, construcii, reparaii;
seciunea Resurse umane;
seciunea
Marketing,
aprovizionare,
desfacere;
seciunea Plan financiar;
seciunea Costuri de producie;
seciunea Comer exterior.
17
3.4.Planul de afaceri al firmei, instrument

de management
S7
ANALIZA
AFACERII
ACIUNEA
CORECTIV
Orice
proces
de
management
beneficiaz
de
o
structur formal, iar
planificarea afacerilor
nu face excepie de la
aceast regul.
Planificarea
afacerilor
este
un
proces
ciclic,
continuu
n
timp,
etapizat,
conform
reprezentrii din figura
3.4.1.1.
MONITORIZAREA
AFACERII
IMPLEMENTAREA
MISIUNEA FIRMEI
ELABORAREA
STRATEGIEI
EVALUAREA
STRATEGIEI
Figura 3.4.1.1. Ciclul procesului de

planificare a afacerilor firmei
18
3.4.2.Noiunea de plan de
afaceri (business-plan)
Planul de afaceri poate fi definit ca modul
preferat de comunicare ntre ntreprinztori,
potenialii investitori i creditori, la nivelul
firmei.
n orice form de prezentare a sa, un plan de
afaceri este o reprezentare scris simpl
i clar a orientrii firmei, a modului cum
firma i va realiza obiectivele propuse i
cum va arat n urmtorii 3-5 ani, odat ce
inta
sa
vizat
a
fost
atins
.
19
S7
CAP.IV DECIZIA I ROLUL SU N

PROCESUL DE MANAGEMENT
S8
Definirea deciziei
Decizia constituie punctul

central
al
activitii
de
management, ntruct ea se
regsete n toate funciile de
management.
luni 30 noiembrie 2015
Clasificarea deciziilor
S8
Clasificarea deciziilor este o necesitate

care decurge din urmtoarele:
volumul mare de probleme ce fac
obiectul deciziei;
complexitatea factorilor ce trebuie luai
n considerare la fundamentarea deciziei;
diversificarea obiectivelor urmrite i a
procedurilor de urmat.
S8
1).- Dup tipul deciziei:

A.deciziile
neprogramate
se
caracterizeaz prin faptul c se refer
la probleme noi, cu care organizaia
nu a mai fost confruntat.
Sunt deciziile luate n condiii
nestabilite sau n situaii unice.
Pentru rezolvarea acestor probleme
nu exist proceduri prestabilite fie
datorit faptului c nu au mai fost
ntlnite, fie pentru c sunt foarte
importante i complexe;
Sunt decizii repetitive i de rutin.

Deciziile programate sunt cel
mai uor de luat datorit faptului
c managerii au la dispoziie o
serie de reguli i proceduri.
S8
B. deciziile
programate
se
caracterizeaz prin aceea c
sunt pregtite prin procedee
reglementate,
stabilite
dinainte.
S8
C. deciziile semi-programate
se
caracterizeaz
prin
aceea c soluionarea
problemei se bazeaz pe
elemente
cunoscute
(programate) dar care
necesit
o
nou
combinare a lor stabilit
odat cu luarea deciziei;
S8
3).Dup
gradul
cunoaterii
rezultatelor deciziile se clasific n
urmtoarele categorii:
A.Deciziile n condiii sigure (certe) sunt
caracterizate prin faptul c fiecare
aciune duce la un rezultat determinat.
Atunci cnd managerii tiu cu
siguran care sunt alternativele i
rezultatele
asociate
fiecrei
alternative, spunem c exist condiii de
certitudine.
Ele intervin atunci cnd probabilitatea de
realizare a strilor naturii este egal cu "1".
S8
B. Deciziile n condiii de risc

sunt
caracterizate
prin
existena unui ansamblu de
rezultate posibile pentru
fiecare aciune n care
probabilitile
fiecrui
rezultat nu sunt cunoscute
exact ns se estimeaz a fi
ntre "0 i 1".
S8
C. Deciziile n condiii de incertitudine

se
caracterizeaz
prin
necunoaterea probabilitilor de
realizare a strilor naturii.
n multe situaii managerului i
lipsesc informaiile, determinarea
obiectiv a probabilitilor cu privire la
eventualele rezultate devenind dificil.
Datorit complexitii mediului extern
al firmei, aceast situaie este des
ntlnit de manageri, motiv pentru
care baza lurii deciziei o reprezint
intuiia acestora.
Risc
Turbulen
S8
Certitudine
Incertitudine
Puternic
Control managerial
Sczut
Figura 4.3.3.1. Condiiile de luare a deciziilor

4.3.4.Modelul raional de luare a

deciziilor
S8
Organizaiile care-i evalueaz corect opiunile ii calculeaz nivelul optim al riscului utilizeaz
modelul raional de luare a deciziilor.
Acest model este util n special n luarea
deciziilor neprogramate i vine n sprijinul
managerilor ajutndu-i s mearg dincolo de
raionamentul sumar care se bazeaz pe ipoteza
c cea mai superficial soluie logic ns i
cea mai clar, este cea considerat corect.
10
Particularitile lurii deciziei n

colectiv (echip)
S8
Luarea deciziilor n colectiv urmrete

eliminarea
dezavantajului
specializrii
nguste a managerilor.
Obiectul deciziei colective este decizia
semiprogramat sau neprogramat.
I. Decizia programat se ia de ctre managerii
situai pe orice nivel ierarhic.
II. Deciziile colective se iau de organele
colective de management care constituie
grupurile decizionale (Adunarea General a
Acionarilor, Consiliul de Administraie,
Comitetul de Direcie etc.).
11
METODE I MODELE DE
FUNDAMENTARE A DECIZIILOR
S8
ntr-un proces de decizie pot s intervin urmtoarele elemente:

criteriile de decizie, notate Cj, ca puncte de vedere din care se
analizeaz problema decizional;
o obiectivul urmrit;
o decidentul (factorul de decizie), adic persoana sau grupul de
persoane care urmeaz s ia decizia;
mulimea alternativelor, notate Vi, care cuprinde toate variantele
posibile de aciune pentru atingerea obiectivelor considerate;
mulimea strilor posibile (stri ale naturii), notate Sk, fiecare
stare reprezentnd complexul de condiii care determin
apariia unei anumite consecine pentru o anumit alternativ
i pentru un obiectiv precizat;
mulimea consecinelor alternativelor, notate aij, care pot
cuprinde fie exact attea consecine cte alternative exist, fie
mai multe consecine posibile pentru fiecare alternativ, atunci
cnd decizia este una n condiii de risc sau de incertitudine;
utilitatea pe care o ateapt decidentul n urma realizrii unei
anumite consecine, utilitate notat cu uij.
12
CARACTERISTICI Cj
Etaj
Calitatea
construciei
Investiia
iniial
[lei]
Nivel de
poluare
Central
30000
sonor
250000
Ultracentral
35000
Sonor +
praf + noxe
Apartament cu
4 camere
200000
Central
II
40000
Sonor+praf
Apartament cu
o camer
50000
Ultracentral
20000
FR
POLUARE
Apartament cu
4 camere
100000
Zona I
II
30000
praf
Zona
Apartament cu
2 camere
150000
Apartament cu
3 camere
S8
VARIANTE Vi
Pre
[euro]
13
Metode de raionalizare a
procesului decizional
S8
n mod curent, decidentul individual

sau n colectiv (grup) se confrunt cu
unul dintre urmtoarele cazuri de
decizie:
1. - certitudine;
2. - risc;
3. - incertitudine.
14
Metode de raionalizare a procesului

decizional n condiii de certitudine
S8
n condiii de certitudine exist

o singur stare a condiiilor
obiective;
pentru fiecare variant de
decizie se va determina o singura
consecin, n cadrul fiecrui
criteriu de decizie.
15
CRITERIUL
CRITERIULA
CRITERIULB
CRITERIULB
TOTAL ORDINE
DE REFERIN
CRITERIULN
.
.
.
S8
CRITERIULA
CRITERIULN
...
16
S8
2. n condiiile utilizrii mai multor

criterii decizionale, deci a unor
consecine care pot fi exprimate
prin uniti de msur diferite,
poate fi folosit utilitatea ca msur
a gradului n care o variant este
preferat alteia.
Se pune problema transformrii
tuturor consecinelor n utiliti, care
s ierarhizeze corect variantele
decizionale.
17
S8
Se noteaz:
V1 = varianta cu utilitate maxim, pentru care
uij = 1;
V0 = varianta cu utilitate minim, pentru care
uij = 0;
Vi = varianta i;
Cj = criteriul j;
[1]
aij
= consecina cea mai favorabil pentru
varianta
i
i
criteriul
j;
[0]
aij = consecina cea mai nefavorabil
pentru varianta i i criteriul j;
aij = consecina variantei i i a criteriului j;
uij
=noiembrie
utilitatea
variantei i i a criteriului j; 18
luni 30
2015
S8
aij aij
uij 1 0
aij aij
19
S8
Raionalitatea
deciziilor
multicriteriale se poate face n
condiiile de certitudine, dup
urmtoarele
metode
fundamentale:
a)- Metoda utilitii globale
b)- Metoda tabelului decizional
c)- Metoda ELECTRE
20
a)- Metoda utilitii globale
S8
n tabelul 5.2.1.2. se prezint forma general a

consecinelor unei decizii optimizate dup mai multe
criterii.
Se cunosc:
- mulimea variantelor decizionale, notat cu, Vi
unde: i=1-n;
- mulimea criteriilor de importan, notat cu Cj
unde j=1-m;
- mulimea coeficienilor de importan, notai cu Kj;
- utilitile uij ale variantelor i si criteriului j.
Coeficienii de importan Kj sunt identici sau
difereniai (Kj 1 sau Kj [0;1]).
21
Cj
C2
...
Cj
...
Cm
V1
u11
u12
...
u1j
...
u1m
V2
u21
u22
...
u2j
...
u2m
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
Vi
ui1
ui2
...
uij
...
uim
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
Vn
un1
un2
...
unj
...
unm
Kj
k1
k2
...
kj
...
km
U
C
V opt
S8
C1
VI
m
Max uij k j
i
j1
22
CARACTERISTICI Cj
Etaj
Calitatea
construciei
Investiia
iniial
[lei]
Nivel de
poluare
Central
30000
sonor
250000
Ultracentral
35000
Sonor +
praf + noxe
Apartament cu
4 camere
200000
Central
II
40000
Sonor+praf
Apartament cu
o camer
50000
Ultracentral
20000
FR
POLUARE
Apartament cu
4 camere
100000
Zona I
II
30000
praf
Zona
Apartament cu
2 camere
150000
Apartament cu
3 camere
S8
VARIANTE Vi
Pre
[euro]
23
Etaj
Calitatea
construciei
Investiia
iniial
[lei]
Nivel de
poluare
C3
criteriu de
minim
C4
criteriu de
minim
C5
criteriu de
minim
C6
criteriu de
maxim
30000
sonor
35000
Sonor +
praf + noxe
CARACTERISTICI Cj
II
40000
Sonor
Ultracentral
20000
FR
POLUARE
Zona I
II
30000
Sonor
10
9
24
Zona
C1
criteriu de
minim
C2
criteriu de
maxim
Apartament cu 2
camere
150000
Central
Apartament cu 3
camere
250000
Ultracentral
Apartament cu 4
camere
200000
Apartament cu o
camer
50000
Apartament cu 4
camere
100000
COEFICIENT
DE IMPORTAN
Kj
Central
VARIANTE Vi
S8
Pre
[euro]
S8
aij aij
uij 1 0
aij aij
25
Etaj
Calitatea
construciei
Investiia
iniial
[lei]
Nivel de
poluare
C3
criteriu de
minim
C4
criteriu de
minim
C5
criteriu de
minim
C6
criteriu de
maxim
30000
sonor
35000
Sonor +
praf + noxe
CARACTERISTICI Cj
II
40000
Sonor
Ultracentral
20000
FR
POLUARE
Zona I
II
30000
Sonor
10
9
26
Zona
C1
criteriu de
minim
C2
criteriu de
maxim
Apartament cu 2
camere
150000
Central
Apartament cu 3
camere
250000
Ultracentral
Apartament cu 4
camere
200000
Apartament cu o
camer
50000
Apartament cu 4
camere
100000
COEFICIENT
DE IMPORTAN
Kj
Central
VARIANTE Vi
S8
Pre
[euro]
CARACTERISTICI Cj
Zona
C1
criteriu de
minim
C2
criteriu de
maxim
Apartament cu 2
camere
150000
Apartament cu 3
camere
250000
Apartament cu 4
camere
200000
Apartament cu o
camer
50000
Apartament cu 4
camere
100000
Kj
Nivel de
poluare
C3
criteriu de
minim
C4
criteriu de
minim
C5
criteriu de
minim
C6
criteriu de
maxim
30000
1
2
35000
COEFICIENT
DE IMPORTAN
Etaj
Investiia
iniial
[lei]
10
40000
10
20000
10
30000
10
9
27
VARIANTE Vi
Calitatea
construciei
S8
Pre
[euro]
CARACTERISTICI Cj
VARIANTE Vi
Pre
[euro]
Zona
Etaj
Calitatea
construciei
Investiia
iniial
[lei]
Nivel de
poluare
Apartament cu 4
camere
0,25
Apartament cu o
camer
Apartament cu 4
camere
0,75
COEFICIENT
DE IMPORTAN
0,5
0,6
0,33
0,25
0,6
0,6
0,6
0,5
10
9
28
Kj
0,66
Apartament cu 3
camere
0,6
0,5
Apartament cu 2
camere
S8
C1
C2
C3
C4
C5
C6
criteriu
criteriu
criteriu
criteriu
criteriu
criteriu
de minim de maxim de minim de minim de minim de maxim
S8
V opt
Max uij k j
i
j1
29
CARACTERISTICI Cj
VARIANTE
Zona
C1
criteriu
de
minim
C2
criteriu de
maxim
Apartament cu 2
camere
0,5
0,6
Apartament cu 3
camere
Apartament cu 4
camere
0,25
Apartament cu o
camer
Apartament cu 4
camere
0,75
COEFICIENT
DE IMPORTAN
Kj
Etaj
C3
C4
criteriu de criteriu de
minim
minim
Investiia
iniial
[lei]
Nivel de
poluare
C5
criteriu de
minim
C6
criteriu de
maxim
Vopt
0,5
0,6
30,84
0,25
20,72
0,6
13,4
0,6
36,4
0,5
27,5
10
30
0,66
0,33
U
0,6
Vi
Calitatea
construciei
S8
Pre
[euro]
S8
decizional n condiii de risc

n economia de pia, o serie de factori care
determin eficiena firmei cum sunt:
preul de vnzare al produselor sau tarifele la
servicii,
nivelul cererii
gustul clienilor
nu se afl sub
controlul deplin al decidenilor !!!
strategia concurentei etc.
Deciziile n condiii de risc se caracterizeaz prin

mai multe stri ale naturii, cunoscndu-se
probabilitatea de manifestare a acestora.
31
S8
Luarea deciziilor n condiii de

risc se poate face prin urmtoarele
metode:
a)- Metoda speranei matematice
b)- Metoda arborelui decizional
c)- Metoda simulrilor decizionale
32
a)- Metoda speranei matematice

S1; p1;
...
V1
u111...u1m1
...
V2
u211...u2m1
...
...
...
...
Vi
ui11...uim1
...
...
Vn
un11...unm1
Kj
k11...km1
K1...Kj...Km
C1...Cj...Cm
K1...Kj...Km
C1...Cj...Cm
u11k...u1mk
...
u11s...u1ms
u21k...u2mk
...
u21s...u2ms
...
...
...
...
ui1k...uimk
...
ui1s...uims
...
...
...
...
...
un1k...unmk
...
un1s...unms
k1j...kmj
...
k1s...kms
U
C
...
- pk, este probabilitatea apariiei strii k, iar

- Sk, este starea condiiilor obiective k, unde k=1-s.
Ss; ps;
...
K1...Kj...Km
C1...Cj...Cm
S8
Sk; Cj
Vi
Sj; pj;
pk 1
k 1
s m
Vopt Max uij k j pk

i
k 1 j1
33
PIAA
VARIANTE
S1
S2
PIAA INTERN
(probabilitate p=70%)
PIAA EXTERN
(probabilitate p=30%)
C2
Cantitate
[perechi]
V1
25
30.000
V2
15
40.000
V3
20
V4
40
V5
50
C1
Pre
[$/per.]
foarte
bun
bun
20
25.000
bun
bun
30
15.000
extra
20.000
foarte
bun
40
5.000
bun
15.000
extra
40
10.000
bun
10.000
foarte
bun
C2
C3
Cantitate
Calitate
[perechi]
35
35.000
C3
Calitate
S8
C1
Pre
[$/per.]
34

decizional n condiii de incertitudine
S8
Decidentul se gsete ntr-o stare de incertitudine,

atunci cnd nu dispune de informaiile
necesare stabilirii probabilitilor de
manifestare a strilor condiiilor obiective.
Alegerea variantei optime se poate realiza prin
urmtoarele metode:
1).- Criteriul pesimist
2.)- Criteriul optimist
3.)-Criteriul coeficientului de optimism (criteriul
HURWICS)
4.)- Criteriul proporionalitii (criteriul LAPLACE)
5).- Criteriul minimizrii regretelor (criteriul SAVAGE)
35
(Costul total ca procent din cifra de afaceri)
Strile naturii:S
Nu exist
legislaie iar
competiia
este
puternic
S4
95%
96%
102%
90%
99%
110%
85%
103%
120%
S8
V1
30 de
90%
camere
V2
40 de
83%
camere
V3
50
de
luni 30 noiembrie 201576%
camere
Nu exist
legislaie iar
competiia
este sczut
S3
Legislaie
pozitiv i
competiie
puternic
S2
Alternative
Legislaie
pozitiv i
competiie
sczut
S1
36
1).- Criteriul pesimist
S8
Potrivit acestui criteriu, varianta optim

este acea variant pentru care se obin
cele mai mari avantaje, n condiiile cele
mai nefavorabile.
Vopt Max Min uik

i
k
unde: k=1-s sunt strile naturii;

i=1-n, sunt variante decizionale.
37
2.)- Criteriul optimist
S8
Varianta optim este acea variant,

pentru care se obin cele mai mari
avantaje, n condiiile obiective
cele mai favorabile.
Max Max uik

i
k
V opt
38
3.)- Criteriul coeficientului de

optimism (criteriul HURWICS)
S8
R
U
unde:
- coeficient de optimism:
V opt
1
0
Max uik 1 uik
[0;1];
Cnd 1, decidentul este mai optimist.
39
4.)- Criteriul proporionalitii

(criteriul LAPLACE)
S8
uik
k 1
V opt Max
40
5).- Criteriul minimizrii

regretelor (criteriul SAVAGE)
Potrivit acestui criteriu, varianta optim este
S8
aceea pentru care regretul de a nu fi

ales varianta cea mai bun (optim)
este cel mai mic.
V opt Min Max Rik

i k
Rik Max uik uik

41
CAP.V
FUNCIA DE ORGANIZARE
S9
Structura organizaional
se refer la modul n care
sunt divizate, organizate i
coordonate
activitile
organizaiei.
vineri 4 decembrie 2015
prof.univ.dr. MARIUS DALOT
5.1.Definirea structurii
organizatorice
S9
Funcia de organizare desemneaz

ansamblul proceselor de management
prin intermediul crora se stabilesc i se
delimiteaz procesele de munc fizic
i intelectual, componentele lor
(micri,
timpi, operaii, lucrri etc.),
precum i gruparea acestora pe posturi,
formaii de munc, compartimente i
atribuirea de personal corespunztor.
S9
Structura
organizatoric
se
bazeaz
pe
trei
elemente
fundamentale:
1. - compartimentele de munc
(organismele de munc);
2. - legturile structurale;
3. - sistemul delegrii de atribuii
(de autoritate).
5.1.1.1.Definirea
compartimentului de munc
S9
Compartimentul
de
munc
(organismul) este elementul de
baz al structurii organizatorice a
firmei i const dintr-un grup
coerent de persoane reunite
sub o singur autoritate, ce-i
asum permanent un rol bine
determinat.
S9
Organismele trebuie s aib activitate

permanent.
Un organism poate exista dac activitatea
corespunde nevoilor reale i de durat.
n cadrul organizaiilor exist i grupuri

nepermanente cum sunt:
I. comisiile,
II. grupele de studiu,
III. grupele operaionale.
S9
n majoritatea cazurilor, nu este posibil ca n cadrul

compartimentelor de munc s se exercite doar activiti
specifice.
Se accept faptul c pe lng acestea s mai existe i
activiti auxiliare care asigur ndeplinirea celor specifice,
conform exemplului din figura 5.1.1.1.1.:
Desfacere
Aprovizionare
Manager
comercial
Marketing
Activiti specifice
Transport
Oficiu
juridic
Activiti
auxiliare
Figura 5.1.1.1.1.- Activiti specifice i auxiliare

5.2. Elaborarea organigramei i a

regulamentului de organizare i de
funcionare a firmei
S9
1.- Organigrama
Organigrama este reprezentarea grafic a
structurii organizatorice n care se prezint
modul de grupare a compartimentelor de
munc, subordonarea acestora i legturile
ierarhice din cadrul structurii organizatorice.
Din organigram trebuie s rezulte clar:
numrul nivelurilor ierarhice;
liniile ierarhice;
tipul i mrimea fiecrui compartiment;
numrul de manageri i personalul de execuie
7
din fiecare compartiment
de munc.
5.3.Tipuri de structuri
organizatorice
S9
2.
3.
4.
5.
1.
O organizaie poate fi structurat

formal n urmtoarele moduri:
structura
organizatoric
a
ntreprinztorului particular;
structura organizatoric ierarhic-linear;
structura organizatoric funcional;
structura organizatoric divizional;
structura organizatoric matriceal.
S9
Manager general
Manager2
Manager3
Manger 1
Executant Executant Executant Executant Executant Executant Executant Executant Executant

Figura 5.3.1. Reprezentarea structurii organizatorice
ierarhic-lineare
Manager general
Manager2
Manager3
Manger 1
S9
Organism de stat-major
Executant Executant Executant Executant Executant Executant Executant Executant Executant

Figura 5.3.2. Reprezentarea structurii organizatoriceierarhiclineare cu organisme de stat-major
10
Manager
general
Manager
financiar
Manager
comercial
Secia 1
S9
Manager
tehnic
Legend:
_ _ _ _ _ _ _ _ legtur funcional
_____________ legtur ierarhic
Secia 2
Secia 3
Figura 5.3.3. Reprezentarea structurii

organizatorice funcionale
11
Manager
general
Manager
tehnic
Manager
comercial
Secia 1
S9
Manager
financiar
Legend:
_ _ _ _ _ _ _ _ legtur funcional
____________ legtur ierarhic
Secia 2
Secia 3
Figura 5.3.4. Reprezentarea structurii organizatorice

ierarhic funcional / mixt
12
PREEDINTE
Manager
general
DIVIZIA2
Manager
general
DIVIZIA1
Vice
preedinte
Marketing
S9
Vice - preedinte
CercetareDezvoltare
Vice
preedinte
Finane
Manager
general
DIVIZIA3
Figura 5.3.5. Structura organizatoric divizional

13
PREEDINTE
Vice
preedinte
Marketing
Vice
preedinte
Finane
S9
Vice - preedinte
CercetareDezvoltare
Manager
general
EUROPA
Manager
general
ASIA
Manager
general
AFRICA
Figura 5.3.7. Structura organizatoric divizional pe piee specifice

14
S-
10
5. - Structura organizatoric matriceal

Nici una dintre tipurile de structuri
organizatorice amintite nu satisface
complet toate nevoile oricrei organizaii.
n structura organizatoric matriceal
angajaii sunt subordonai unei autoriti
duale (doi efi).
O subordonare este ierarhic (n plan

vertical).
A doua subordonare este reprezentat
orizontal (funcional) fa de un manager
de proiect sau de produs.
smbt 12 decembrie
2015
prof.univ.dr.MARIUS DALOT
Manager general
CENTRE
DE
PROFIT
Manager
financiar
Manager
tehnic
Manager
cercetare
dezvolt.
S-
Legturi funcionale
U
C
.
Manager
produs N
Manager
produs2
Manager
comercial
10
Manager
produs1
alte funciuni
Legturi ierarhice
Figura 5.3.8. Reprezentarea structurii organizatorice matriceal pe produs

smbt 12 decembrie
2015
Odat cu globalizarea firmelor structura matriceal devine din

ce n ce mai utilizat pentru derularea operaiilor
internaionale (figura 5.3.9.).
Manager divizional
Manager
ara N
10
Manager
comercial
S-
Manager
tehnic
Manager
ara2
..
Manager
financiar
Manager
cercetare
dezvolt.
Legtur funcional
CENTRE
DE
PROFIT
Manager
ara1
alte funciuni
Legturi ierarhice
Figura 5.3.9. Reprezentarea structurii organizatorice matriceal

pentru firme globale
smbt 12 decembrie
2015
5.4.Principiile de baz ale

structurii organizatorice
S-
10
Dintre numrul mare de principii care stau la

baza funcionrii unei structuri organizatorice se
evideniaz urmtoarele :
1. Principiul divizrii activitii i individualizrii
funciilor firmei se refer la gruparea activitilor
omogene sau complementare n compartimente sub
o singur autoritate ierarhic.
2. Principiul supremaiei obiectivelor asigur
existena scopului la nivelul fiecrui compartiment la
nivelul organizaiei, scop derivat din obiectivele
generale ale acesteia.
3. Principiul conducerii colective prin Adunarea
General
a
Acionarilor,
Consiliul
de
Administraie,
Comitetul
deDALOT
Direcie etc.
smbt 12 decembrie
prof.univ.dr.MARIUS
4
2015
5.5.Proiectarea i reproiectarea
10
5.5.1.Proiectarea structurii organizatorice
S-
Proiectarea structurii organizatorice are

loc etapizat (figura 5.5.1.1.).
smbt 12 decembrie
2015
INTERNE
EXTERNE
OBIECTIVE
ORGANIZAIONALE
10
Funcii de
management
S-
Identificarea
ACTIVITILOR
necesare
INFORMAIONALE
smbt 12 decembrie
2015
DECIZIONALE
Funciunile
firmei
1
ALTE LUCRRI
2
Identificarea LISTEI LUCRRILOR
Stabilirea succesiunii lucrrilor
Clasificarea lucrrilor
Determinarea VOLUMULUI DE MUNC necesar

Metode de
msurare a
muncii
10
Stabilirea necesarului de PERSONAL
S-
Repartizarea personalului pe posturi
FIA
POSTULUI
Gruparea posturilor pe compartimente de munc
Elaborarea ORGANIGRAMEI i a REGULAMENTULUI DE

ORGANIZARE I FUNCIONARE (ROF)
EVALUAREA
Stabilirea
necesarului
de MANAGERI
smbt 12 decembrie
2015
IMPLEMENTAREA
Reluarea procesului
decizional
Figura 5.5.1.1.- Etapele proiectrii structurii organizatorice
S-
10
Raportul corespunztor ntre numrul

personalului de execuie i cel de
management se verific cu ajutorul
coeficientului de ncadrare i a ponderii
ierarhice.
I. Ponderea
ierarhic este calculat prin
raportul ntre numrul personalului de
execuie i a numrului de manageri n
cadrul unei structuri organizatorice.
II. Coeficientul de ncadrare este inversul
ponderii ierarhice.
smbt 12 decembrie
2015
10
5.6.Evaluarea structurii
organizatorice
S-
Evaluarea structurii organizatorice

urmrete determinarea eficienei
structurii organizatorice proiectate.
smbt 12 decembrie
2015
10
S-
I.
Evaluarea
structurii
organizatorice
se
efectueaz n mod obinuit prin una din
urmtoarele dou metode:
Aprecierea eficienei structurii organizatorice pe
baza unor criterii generale fr efectuarea unor
calcule de cuantificare.
Criteriile mai importante sunt urmtoarele:
costul structurii organizatorice;
complexitatea structurii organizatorice apreciat
prin numrul de niveluri ierarhice existente;
dimensiunea structurii organizatorice dat de
numrul
compartimentelor,
profilul
i
omogenitatea
sarcinilor
acestora,
numrul
personalului etc.;
modul de soluionare a delegrii de autoritate
i a controlului.
smbt 12 decembrie
2015
10
Al 2-lea mod de evaluare al structurii

organizatorice permite cuantificarea unor
criterii de evaluare stabilite n 2 etape:
Etapa I: stabilirea compartimentelor de munc i a
numrului de personal din fiecare compartiment.
Etapa a-II-a: enumerarea unor criterii de eficacitate
pentru
aceste
compartimente
cum sunt
urmtoarele:
obiectivele msurabile;
mijloacele
materiale
la
dispoziia
compartimentelor;
gradul de ncrcare a managerilor cu sarcini;
gruparea compartimentelor pe funciile de
conducere;
smbt
mrimea
compartimentelor
etc.
12 decembrie
11
S-
10
II.
2015
Fiecare criteriu este notat de la 1 la 10. Punctajul

maxim este atribuit celui mai eficace criteriu.
Se determin indicele eficienei structurii
organizatorice (notat cu I) cu relaia:
n
10
i 1
S-
Pi Ni
Ni
i 1
unde:
Pi = punctajul obinut pentru compartimentul "i";
Ni = numrul personalului din compartimentul "i".
Este preferat valoarea maxim

pentru indicele eficienei structurii
organizatorice.
smbt 12 decembrie
2015
12
5.7.Tendine n proiectarea i reprezentarea

structurii organizatorice a firmelor
S-
10
Tendinele principale n proiectarea

actual a structurilor organizatorice sunt
urmtoarele:
Constituirea organelor de management
participativ n structura organizatoric
de ansamblu a firmei tendin rspndit
larg la nivelul majoritii organizaiilor din
lume.
smbt 12 decembrie
2015
13
5.8.Autoritate, putere i influen
S-
10
A. Autoritatea este dreptul de a conduce, de a

lua decizii, de a da dispoziii obligatorii, precum
i dreptul de a controla ndeplinirea sarcinilor.
Autoritatea formal este un tip de putere.
Asupra personalului din organizaie se exercit
dou tipuri de autoritate:
autoritatea ierarhic a superiorului direct
(fiecare ef ierarhic este unic);
autoritatea funcional a unor responsabili
de activiti funcionale pe domenii diferite de
smbt specialitate.
12 decembrie
14
2015
5.9.Delegare de autoritate,
responsabilitate
S-
10
Transmiterea temporar, parial

i succesiv de autoritate pe
diferite trepte ierarhice mpreun cu
responsabilitatea corespunztoare
se
numete
delegare
de
autoritate.
smbt 12 decembrie
2015
15
Nivel ierarhic 0
FILIER
PREEDINTE
IERARHIC
Vice
preedinte 2
Vice
preedinte 3
Manager general
DIVIZIA2
Manager general
DIVIZIA1
S-
Vice
preedinte1
10
Nivel ierarhic 1
Nivel ierarhic 2
Manager general
DIVIZIA3
Figura 5.9.1. Filiere i niveluri ierarhice
smbt 12 decembrie
2015
16
S-
10
n cazul delegrii se produce dublarea

responsabilitii.
Dei subordonatul rspunde integral de
realizarea sarcinii, managerul care a
efectuat delegarea i menine n faa
superiorilor
responsabilitatea
final
pentru realizarea sarcinii.
Odat cu delegarea de autoritate se
transfer i puterea.
Cnd este conferit autoritatea formal
subordonatului este transmis acestuia i
puterea de a recompensa i de a pedepsi.
smbt 12 decembrie
2015
17
5.10.Descentralizarea - factori de
influen i tendine
S-
10
Conceptele de descentralizare i centralizare

se refer la extinderea n care autoritatea i
responsabilitatea:
A.au fost transferate n jos pe linia ierarhic
pentru o lung perioad de timp la niveluri
mai mici (descentralizare) sau dimpotriv,
B.au fost reinute la nivelul ierarhic de vrf
n cadrul organizaiei (centralizare).
smbt 12 decembrie
2015
18

Cursuri Management Fara Parola

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Cursuri Management Fara Parola

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

S1

1. 67% din NOTA la TEST (la Evaluarea la curs / sau

CONDIIE acordare BONUSURI !:

67% din NOTA la TEST/examen + 33% din NOTA la

ATENIE !: NOTA la TEST min. 5 (adic minimum 9

ELEMENTE INTRODUCTIVE N TEORIA

CAP.I ELEMENTE INTRODUCTIVE N

1.1.Obiectul de studiu al managementului

Management este un termen

Se poate afirma c nu exist doar

Sensurile cuvntului "management"

1)- managementul constituie o tiin

Orice proces de management presupune

Funciile de management constau n

luni 19 octombrie 2015

n prezent, considerm ca funcii ale

Derularea proceselor de management are ca

Prin manager se nelege orice persoan

luni 19 octombrie 2015

Dup nivelul organizatoric la care

II. - O a doua clasificare a

luni 19 octombrie 2015

1.1.3.2.Rolul managerilor pe niveluri

Literatura de specialitate pune n eviden trei

Figura 1.1.3.2.1. Abiliti necesare pentru performana

1.1.4.Provocri ale managementului

1. Una dintre cele mai presante provocri este

Din punct de vedere individual, o persoan fizic nu va

I)- S simt nevoia de a conduce. Doar oamenii care

II)- S simt nevoia de putere. Managerii buni simt o

III)- S manifeste capacitatea de nelegere.

Facultatea de Informatic Managerial,

vineri 23 octombrie 2015

tiina managementului s-a cristalizat

n privina colilor de management, opiniile

I - coala clasic (tradiional sau universal)

disting 4 coli de management:

vineri 23 octombrie 2015

COALA RELAIILOR UMANE

Figura 1.2.1.- Evoluia n timp a colilor de management

Evoluia viitoare a tiinei managementului este

CAP.II FIRMA CA OBIECT AL

2.1.Conceptele de organizaie i firm

Cei mai muli dintre oameni sunt membri ai unei

Unele organizaii sunt organizate formal (cum este

n continuare, vom trata

Prin firm (sau ntreprindere) se nelege

Aceast trstur justific

2.2.Factorii mediului extern cu

Firmele vor fi considerate

Mediul extern are att elemente cu aciune

Figura 2.1.1.- Factorii mediului extern cu aciune direct i

2.3.Concepia sistemic privind

Cnd legturile sistemului cu

Figura 2.3.1. Reprezentarea general

Figura 2.3.2. Reprezentarea

vineri 30 octombrie 2015

MEDIUL EXTERIOR AL FIRMEI

Figura 2.3.1.1. Modelul cibernetic simplificat al firmei

vineri 30 octombrie 2015

Firma trebuie analizat ca un ntreg, format din mai multe

2.4.Sistemul funciunilor firmei

Avnd n vedere abordarea sistemic a firmei, se poate vorbi

Prin funciune a firmei se nelege ansamblul