TrabajoFinal DirEstrategII

ESCUELA DE POSTGRADO
NEUMANN BUSINESS SCHOOL
Maestra en Administracin de Negocios

DIRECCIN ESTRATGICA II
Plan Estratgico Escuela de

Postgrado Neumann Business
School
Luis Enrique Espinoza Villalobos

Abel Fernndez Maurial
Tacna, Junio 2015
Direccin Estratgica II
Tabla de contenido
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Presentacin ..................................................................................................................... 3
Generalidades .................................................................................................................. 4
2.1. Visin Institucional ................................................................................................... 4
2.2. Misin Institucional .................................................................................................. 4
2.3. Valores .................................................................................................................... 4
2.4. Poltica de Calidad ................................................................................................... 4
2.5. Modelo de Negocios ................................................................................................ 5
Anlisis Externo ................................................................................................................ 6
3.1. Anlisis PESTEL...................................................................................................... 7
3.2. Anlisis de las Cinco Fuerzas Competitivas............................................................. 8
3.3. Matriz de Evaluacin de los factores externos (EFE) ..............................................12
Anlisis Interno ................................................................................................................13
4.1. Cadena de Valor .....................................................................................................14
4.2. Matriz de Evaluacin de los Factores Internos (EFI) ...............................................15
Anlisis FODA .................................................................................................................16
4.3. Matriz FODA ...........................................................................................................16
Implementacin de Estrategias ........................................................................................17
El Mapa Estratgico .........................................................................................................18
7.1. Estrategias Ofensivas .............................................................................................18
7.2. Estrategias de Reorientacin ..................................................................................18
7.3. Estrategias Defensivas ...........................................................................................18
7.4. Estrategias de supervivencia ..................................................................................19
Anlisis y Diseo del Cuadro de Mando Integral ..............................................................20
8.1. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento ...............................................................21
8.2. Perspectiva de procesos internos ...........................................................................21
8.3. Perspectiva del cliente ............................................................................................21
8.4. Perspectiva financiera ............................................................................................21
Indicadores del Cuadro de Mando Integral ......................................................................24
Bibliografa .......................................................................................................................26
PLAN ESTRATGICO ESCUELA DE POSTGRADO NEUMANN BUSINESS SCHOOL
ndice de Tablas
Tabla 21 Modelo de Negocios de la Escuela de Postgrado Neumann Business School .......... 5

Tabla 31 Anlisis PESTEL del Entorno de la EP NBS.............................................................. 7
Tabla 32 Poder de Negociacin de los Clientes de la EP NBS ................................................ 8
Tabla 33 Poder de Negociacin de los Proveedores de la EP NBS ......................................... 8
Tabla 36 Poder de Negociacin de los Proveedores de la EP NBS ........................................10
Tabla 37 Resumen de las 5 fuerzas de Porter en la EP NBS ..................................................10
Tabla 38 Matriz EFE de la EP NBS .........................................................................................12
Tabla 41 Matriz EFI de la EP NBS ..........................................................................................15
Tabla 51 Matriz FODA de la EP NBS ......................................................................................16
Tabla 61 Estrategias de la EP NBS.........................................................................................17
Tabla 91 Cuadro de Mando Integral de la EP NBS .................................................................25
ndice de Ilustraciones
Ilustracin 31 Cadena de Valor de la EP NBS.........................................................................11

Ilustracin 41 Cadena de Valor de la EP NBS.........................................................................14
Ilustracin 71 Mapa Estratgico de la EP NBS........................................................................19
Ilustracin 81 Visin y Estrategia ............................................................................................22
1. Presentacin
Neumann Business School, es una Escuela de Postgrado reconocida por el
Estado Peruano, que inici su proceso de creacin el ao 2008 y logr la
aprobacin del Proyecto de Desarrollo Institucional a travs de la Resolucin
207-2010-CONAFU, siendo posteriormente autorizada para funcionar a travs
de la Resolucin 400-2012-CONAFU. En la actualidad la Escuela de Postgrado
se encuentra regulada por la Superintendencia Nacional de Educacin
Universitaria, ha cumplido con la adecuacin de los Estatutos a la nueva Ley
Universitaria Nro. 30220 y ha cumplido con el registro de sus autoridades ante el
SUNEDU.
Nuestra escuela de postgrado cree en la especializacin como mecanismo de

diferenciacin profesional, y considera que gracias a ella, las empresas obtienen
ventajas competitivas que les permiten mejorar sus procesos, reducir costos e
incrementar la satisfaccin de sus clientes, ganando de esta manera, una mejor
posicin en el mercado.
Las personas que buscan la educacin de postgrado, deben ser concientes del
riguroso proceso que significa lograr una maestra o un doctorado, ya que
debern asignar muchas horas a la lectura, la reflexin, el anlisis y el debate,
nuestra escuela utiliza metodologas de enseanza participativas y colectivas, en
tal sentido los estudiantes deben interactuar en las clases y fuera de ellas, para
descubrir su propio aprendizaje, las verdades absolutas no existen en las
ciencias sociales, por tanto es muy relevante conocer la mayor cantidad de
experiencias que le permitan a los estudiantes contar con la base analtica a la
hora de tomar decisiones reales.
2. Generalidades
2.1. Visin Institucional
La Escuela de Postgrado Neumann Business School busca ser reconocida
por su calidad acadmica y el uso de la tecnologa avanzada en el desarrollo
de sus programas internacionales
2.2. Misin Institucional

La Escuela de Postgrado Neumann Business School busca crear un espacio
de aprendizaje para el desarrollo de capacidades que aporten valor a la
persona y su organizacin.
2.3. Valores
Tenacidad y perseverancia por lograr los objetivos.
Respeto y responsabilidad con la sociedad y el medio ambiente.
Lealtad y fraternidad con los miembros de la comunidad acadmica.
2.4. Poltica de Calidad

Fomentar la cultura de mejora continua, para potenciar nuestros recursos, con
el fin de superar las expectativas de nuestros estudiantes, bajo estndares
superiores de calidad.
2.5. Modelo de Negocios
PARTNERS
Instituciones
Acadmicas Aliadas
(UTA, ISUR, etc.)
Acadmicos
de
Escuelas Aliadas.
RECURSOS CLAVE
Acadmicos
de
Planta.
Infraestructura
y
Equipamiento.
Materiales Didacticos
ACTIVIDADES CLAVE
Contratacin
de
docentes.
Desarrollo del Servicio
Educativo Enseanza.
COSTOS INFRAESTRUCTURAS
Costos Acadmicos
- Reconocimiento Docentes
- Royalties
Costos Adicionales
- Materiales Acadmicos
Comercializacin
PROPUESTA DE VALOR
Programas de Titulacin y
de Postgrado
Brindar una certificacin
de las competencias
logradas para el
desarrollo de capacidades
que aporten valor a la
persona y su organizacin
RELACION CLIENTES
Lograr
experiencias
durante el aprendizaje
Identificarse con una
institucin reconocida.
SEGMENTOS CLIENTES
Tcnicos
profesionales
o
Profesionales.
Entre 18 a 45 aos.
Deseos de crecer
acadmicamente.
CANALES
Venta directa
Pgina web y Redes
sociales
FUENTES INGRESOS
Inscripciones
Matriculas
Derechos de Enseanza
Certificaciones y Evaluaciones
Tabla 21 Modelo de Negocios de la Escuela de Postgrado Neumann Business School

Fuente: Elaboracin Propia
3. Anlisis Externo
Para poder realizar un anlisis del medio externo de forma completa, es
necesario comenzar con una observacin y anlisis del ambiente general que
envuelve a la Escuela de Postgrado Neumann Business School, teniendo en
cuenta factores que influyen de manera directa:
3.1. Anlisis PESTEL
POLITICO
ECONOMICO
SOCIAL
TECNOLOGICO
ECOLOGICO
Desarrollo
Instituciones
Acceso
a
progresivo,
Estabilidad
interesadas en
crditos
para
dinmico
y
Poltica
del
la Firma de
Legislacin
(+) estudiantes a (+)
(+) cambiante de las (+)
Gobierno
Convenios
Ambiental
muy
bajo
Tecnologas de
Central
Interinstituciona
inters.
Informacin
y
les
Comunicacin
LEGAL
Exigencias de
(+) Nueva Ley
Universitaria
(-)
Globalizacin
Situacin
Situacin social
de los servicios (+) econmica del (+)
(-)
del pas.
educativos
pas.
Situacin
poltica
pas.
del (-)
Aparicin
de
competidores
con
(-)
infraestructura
y agresividad
en el mercado
Tabla 31 Anlisis PESTEL del Entorno de la EP NBS

3.2. Anlisis de las Cinco Fuerzas Competitivas

Desarrollamos una matriz que nos permite desarrollar adecuadamente las
cinco fuerzas competitivas que plantea Porter.
1
PODER DE NEGOCIACIN DE LOS COMPRADORES O CLIENTES

MF FV IN DF MD
1.00
1.01
1.02
1.03
1.04
1.05
1.06
1.07
1.08
1.09
1.10
1.11
Concentracin de compradores respecto a la concentracin de compaas.
Grado de dependencia de los canales de distribucin.

Posibilidad de negociacin (especialmente en indust. con muchos costos fijos)
X
X
Volumen del comprador.
Costos o facilidades del cliente de cambiar de empresa.
Disponibilidad de informacin para el comprador.
Existencia de productos sustitutos.
Sensibilidad del comprador al precio.
Ventaja diferencial (exclusividad) del producto.
Porcentaje relativo del cliente en el conjunto de las ventas
Capacidad de integracin vertical atrs integrar
Precio total de la compra

Anlisis RFM Cliente (Compra Reciente, Frecuente, Margen de Ingresos que
1.12
deja).
MF: Muy Favorable
FV:Favorable
IN: Indiferente
DF: Desfavorable
X
X
MD: Muy Desfavorable
Tabla 32 Poder de Negociacin de los Clientes de la EP NBS

PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES O VENDEDORES

MF FV IN DF MD
2.02
2.03
2.04
2.05
2.06
2.07
2.08
Evolucin de los precios relacionados con la sustitucin
Percepcin de la diferencia de productos entre suministradores

Costos de cambiar de suministrador en relacin con costos de cambio firme
Facilidad de productos alternativos
Grado de concentracin del proveedor (cuota de mercado)
X
X
X
X
Costo de lo adquirido en relacin con el precio de venta del producto
Diferencias de calidad
MF: Muy Favorable
FV:Favorable
IN: Indiferente
DF: Desfavorable
Tabla 33 Poder de Negociacin de los Proveedores de la EP NBS

AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES

MF
3.04
3.05
3.06
3.07
3.08
3.09
3.10
3.11
3.12
3.13
FV
IN
MD
Diferencias econmicas sobre los productos
El valor de la marca
Los costos de cambio
X
X
Requisitos de capital
Acceso a la distribucin
Ventajas del costo absoluto
Ventajas de la curva de aprendizaje
Reaccin esperada
Polticas gubernamentales
MF: Muy Favorable
DF
Existencia de barreras a la entrada
FV:Favorable
IN: Indiferente
DF: Desfavorable

AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

MF
4.06
4.07
4.08
4.09
FV
IN DF
Evolucin de los precios relativos de los alternativos

Los costos de cambio de comprador
Percepcin del nivel de diferenciacin entre productos

MF: Muy Favorable
FV:Favorable
IN: Indiferente
MD
X
X
X
Tendencia del comprador hacia productos alternativos
DF: Desfavorable

INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD COMPETITIVA

MF
5.08
5.09
5.10
5.11
5.12
5.13
5.14
5.15
5.16
FV
IN
MD
X
X
Tasa de crecimiento de la industria

Exceso recurrente de capacidad de la industria
Las barreras de salida
X
X
La diversidad de los competidores

La complejidad y la asimetra de informacin
Valor de la marca
Asignacin de costos fijos por valor aadido
Nivel de gastos de publicidad

MF: Muy Favorable
DF
Nmero de competidores
FV:Favorable
IN: Indiferente
DF: Desfavorable

1
2
3
4
5
PODER DE NEGOCIACIN DE LOS COMPRADORES O CLIENTES

PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES O VENDEDORES
AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES
AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD COMPETITIVA
Favorable
Favorable
Indiferente
Favorable
Indiferente
Tabla 37 Resumen de las 5 fuerzas de Porter en la EP NBS

10
AMENAZA DE
ENTRADA DE NUEVOS
COMPETIDORES
Existen nuevos grupos
econmicos que estn
ingresando al mercado
educativo pero an no en
la regin
PODER DE
NEGOCIACIN DE LOS
PROVEEDORES
RIVALIDAD ENTRE
COMPETIDORES
PODER DE
NEGOCIACIN DE LOS
CLIENTES
Por el tipo de servicio no

existe presin de los
proveedores
Existen pocas
organizaciones
educativas actualmente
en la regin de la
Escuela
Los clientes tiene el

poder en negociar el
servicio pero no tienen
muchas alternativas
AMENAZA DE
PRODUCTOS
SUSTITUTOS
Los productos que
podran sustituir a los
principales programas
tambin los ofrece la
Escuela
Ilustracin 31 Cadena de Valor de la EP NBS
11
3.3. Matriz de Evaluacin de los factores externos (EFE)

Despus de realizar la evaluacin de los factores externos obtenemos.
Factores Externos
Valor Clasificacin
Valor
Ponderado
OPORTUNIDADES
Acceso a crditos para estudiantes
0.14
0.56
Desarrollo TICs
0.10
0.40
Estabilidad Poltica
0.07
0.21
Globalizacin servicios educativos
0.02
0.08
Convenios Interinstitucionales
0.17
0.51
Legislacin Ambiental
0.07
0.21
Situacin econmica del pas.
0.03
0.12
AMENAZAS
0.14
0.28
Nueva Ley Universitaria
0.12
0.24
Situacin poltica del pas.
0.07
0.14
Situacin social del pas.
0.07
0.14
TOTAL
1.00
Aparicin de competidores
2.89
Tabla 38 Matriz EFE de la EP NBS

12
4. Anlisis Interno
Desarrollamos a continuacin un anlisis interno de la Escuela de Postgrado
Neumann Business School, para lo cual desarollamos
13
4.1. Cadena de Valor

Infraestructura de la Organizacin
Planeamiento
Gestin de
Estratgico
Activos
Gestin de
Presupuesto
0%
Gestin de la
Calidad
Gestin de
Cobranzas
Gestin de Recursos Humanos
0%
Gestin de
Personal
Responsabilidad
Social
Desarrollo de la Tecnologa
0%
Informtica
Investigacin
10%
Abastecimiento
Logstica de
Entrada
2%
Diseo del
Programa
Admisin al
Programa
Planificacin de
la Enseanza
Operaciones
21%
Desarrollo del
Servicio
(Enseanza)
Logstica de
Salida
5%
Desarrollo del
Servicio
(Servicio al Estudiante)
Marketing y
Ventas
2%
Comercializacin
del programa
Postventa
4%
MARGEN - 30%
Aprovisionamiento
Outplacement
Certificacin
Ilustracin 41 Cadena de Valor de la EP NBS
14
4.2. Matriz de Evaluacin de los Factores Internos (EFI)

Despus de realizar la evaluacin de los factores internos obtenemos:
Factores Internos
Valor Clasificacin
FORTALEZAS
0.09
Prestigio institucional
Valor
Ponderado
0.36
Sistema de Gestin de la Calidad
0.10
0.40
Directivos responsables y capaces
0.07
0.21
Ambiente de trabajo favorable
0.02
0.08
Innovacin Acadmica
0.03
0.09
Alianzas Interinstitucionales
0.13
0.52
lnfraestructura adecuada
0.02
0.06
Docentes con Postgrado
0.10
0.40
Responsabilidad Social
0.01
0.03
DEBILIDADES
Insuficiente articulacion econmica
0.04
0.08
Limitados recursos acadmicos
0.02
0.04
Salas de clases deficientes
0.03
0.06
Catedrticos Invitados
0.13
0.13
Limitados Servicios al Estudiante
0.02
0.02
Insuficiente Investigacion Docente
0.04
0.04
Capacitacin pedaggica
0.02
0.02
Falta de Identificacin
0.13
0.13
TOTAL
1.00
2.67
Tabla 41 Matriz EFI de la EP NBS

15
5. Anlisis FODA
Factores Internos
Factores Externos
4.3. Matriz FODA
OPORTUNIDADES
Desarrollo TICs
Estabilidad Poltica
Legislacin Ambiental
Situacin econmica del pas.
FORTALEZAS
Innovacin Acadmica
lnfraestructura adecuada
AMENAZAS
DEBILIDADES
Insuficiente articulacin econmica
Insuficiente Investigacin Docente
Tabla 51 Matriz FODA de la EP NBS
16
6. Implementacin de Estrategias
FORTALEZAS
Innovacin Acadmica
infraestructura adecuada
ESTRATEGIAS OFENSIVAS
Realizar convenios con instituciones financieras para los
programas (F1O1, F1O7)
Desarrollar programas online (F5O2, F5O4)
Alianzas Instituciones Acadmicas (D6O5, D7O5, F6O3,
F6O5)
Certificaciones RSE (F7O6, F9O6)
Desarrollar programas de capacitacin al personal (F2F3O4)
Mejorar el uso de la informacin para la Toma de
Decisiones (F2F3O2)
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
OPORTUNIDADES
Desarrollo TICs
Estabilidad Poltica
6 Legislacin Ambiental
7 Situacin econmica del pais
1
2
3
4
5
1
2
3
4
AMENAZAS
Acreditacin de Programas (F2A1, F2A2)

Atraer y retener personal clave (F1F2F3F4A1)
1
2
3
4
5
6
7
8
DEBILIDADES
Insuficiente articulacin econmica
Insuficiente Investigacin Docente
ESTRATEGIAS DE REORIENTACIN
Mejoras en Infraestructura (D1A1, D2A1, D3A1,
D5A1)
Desarrollar una cultura de trabajo en equipo,
cambio e innovacin (D1D2D6D8O2O4O5)
Incrementar el volumen de ventas y facturacin
(D1O1)
Incrementar la rentabilidad de las ventas
(D1D2O1O2)
ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA
Contratacin de Docentes de Planta (D4A2)
Tabla 61 Estrategias de la EP NBS

17
7. El Mapa Estratgico
Los mapas estratgicos son una manera de proporcionar una visin macro de
la estrategia de la organizacin, y proveen un lenguaje para describir la
estrategia, antes de elegir las mtricas para evaluar su desempeo.
Para definir el mapa estratgico de la Escuela de Post Grado Neumann

Business School SAC, se plantaron los siguientes objetivos estratgicos:
7.1. Estrategias Ofensivas

a. Realizar convenios con instituciones financieras para los programas
(F1O1, F1O7) (c)
b. Desarrollar programas online (F5O2, F5O4)
c. Alianzas Instituciones Acadmicas (D6O5, D7O5, F6O3, F6O5)
d. Certificaciones RSE (F7O6, F9O6)
e. Desarrollar programas de capacitacin al personal (F2F3O4)
f.
Mejorar el uso de la informacin para la Toma de Decisiones (F2F3O2)
7.2. Estrategias de Reorientacin

a. Mejoras en Infraestructura (D1A1, D2A1, D3A1, D5A1)
b. Desarrollar una cultura de trabajo en equipo, cambio e innovacin
(D1D2D6D8O2O4O5)
c. Incrementar el volumen de ventas y facturacin (D1O1)
d. Incrementar la rentabilidad de las ventas (D1D2O1O2)
7.3. Estrategias Defensivas

a. Acreditacin de Programas (F2A1, F2A2)
b. Atraer y retener personal clave (F1F2F3F4A1)
18
7.4. Estrategias de supervivencia

a. Contratacin de Docentes de Planta (D4A2)
A continuacin se detalle el Mapa Estratgico de la EP NBS SAC:
PI
AyC
(TI + RH)
Incrementar
Incrementar
las ventas y
la
facturacin
rentabilidad
Convenios
Alianzas
Mejorar la
con
acadmicas
infraestruct
ura
institucione
Acreditaci
Certificaci
Desarrollo
n de
n RSE
de
n de
Programas
Docentes
Programas
Contrataci
Mejorar el
Desarrollar
Atraer y
Desarrollar
uso de la
programas
retener
cultura de
informacin
de
personal
trabajo en
Ilustracin 71 Mapa Estratgico de la EP NBS
Fuente : Elaboracin Propia
19
8. Anlisis y Diseo del Cuadro de Mando Integral

En la EPNBS SAC denominamos Cuadro de Mando Integral (CMI) a la
herramienta de gestin empresarial muy til para medir la evolucin de nuestra
actividad y sus resultados, desde un punto de vista estratgico y con una
perspectiva general. Gerentes y directivos la emplean por su valor al contribuir
de forma eficaz en la visin empresarial, a mediano y largo plazo.
Saber establecer y comunicar la estrategia corporativa para alinear los recursos

y las personas en una direccin determinada no es tarea sencilla, y un Cuadro
de Mando Integral resulta de gran ayuda para lograrlo. A travs de sus
indicadores de control, financieros y no financieros, se obtiene informacin
peridica para un mejor seguimiento en el cumplimiento de los objetivos
establecidos previamente, y una visin clara del desarrollo de la estrategia. As,
la toma de decisiones resulta ms sencilla y certera, y se pueden corregir las
desviaciones a tiempo.
Estructura del Cuadro de Mando Integral en EP NBS SAC

Cuatro son las perspectivas o puntos de vista que componen el Cuadro de
Mando Integral y, desde las cuales se observa y recopila la informacin que ser
medida despus.
20
8.1. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Se refiere a los recursos que ms importan en la creacin de valor: las
personas y la tecnologa. Incide sobre la importancia que tiene el concepto de
aprendizaje por encima de lo que es en s la formacin tradicional. Los
mentores y tutores en la organizacin juegan un papel relevante, al igual que
la actitud y una comunicacin fluida entre los empleados.
8.2. Perspectiva de procesos internos

Las mtricas desde esta perspectiva facilitan una valiosa informacin acerca
del grado en que las diferentes reas de negocio se desarrollan
correctamente. Indicadores
en
procesos
de
innovacin,
calidad
productividad pueden resultar clave, por su repercusin comercial y

financiera.
8.3. Perspectiva del cliente

La satisfaccin del cliente, como indicador, se configura como un dato a
considerar de gran transcendencia. Repercutir en el posicionamiento de la
escuela de post grado en relacin al de su competencia, y reforzar o
debilitar la percepcin del valor de la marca por parte del consumidor.
8.4. Perspectiva financiera

Refleja el propsito ltimo de la organizacin con nimo de lucro: sacar
mximo partido de las inversiones realizadas. Desde el punto de vista de los
accionistas, se mide la capacidad de generar valor por parte de la compaa
y, por tanto, de maximizar los beneficios y minimizar los costos.
21
Ilustracin 81 Visin y Estrategia
Fuente: Learn.com
Beneficios del Cuadro de Mando Integral

Los beneficios son mltiples, pero dos son los ms destacables:
a. Ofrece
una
amplia visin para
un
seguimiento
detallado
de
la
marcha del negocio, que engloba muchos aspectos, incluso ms all de

los indicativos financieros, y permite observar otras variables decisivas
en el buen desarrollo de la empresa.
b. Contempla la evolucin de la compaa desde una perspectiva amplia,
permite planificar estrategias a medio y largo plazo, adems de generar
la informacin necesaria para
tomar
tambin decisiones rpidas
evitar as situaciones indeseadas.
22
Cmo se implementa?
La primera etapa es la que corresponde al diseo de la estrategia. Este
diseo se inicia con un anlisis de la situacin actual que permite saber dnde
se encuentra la empresa y hacia dnde se dirige, lo que se conoce como
misin y visin corporativas. Posteriormente, se define la estrategia, la
manera cmo la compaa ir avanzando hacia la visin, y se establecen los
objetivos, ms concretos y cercanos en el tiempo.
La determinacin de los indicadores ser un punto clave para monitorizar

correctamente el desarrollo del proceso y evaluar los resultados de las
acciones. Toda la organizacin deber conocer los detalles del plan
estratgico y la hoja de ruta, con el fin de alinear esfuerzos en una nica
direccin y con un solo propsito.
La transparencia y la consistencia constituyen dos valores que guiarn los

procedimientos.
23
9. Indicadores del Cuadro de Mando Integral

A continuacin, se presentan los indicadores del Cuadro de Mando Integral:
24
Meta
Indicador
Acciones
Reduccion de reclamos en procedimientos de enzeanza y atencion al estudiante
Responsables
N Reclamos
SERVICIOS ACADEMICOS
Nv. Satisfaccion
20%
16%
12%
8%
4%
2%
1er Ao
70%
2do Ao
75%
3er Ao
80%
4to Ao
85%
5to Ao
90%
6to Ao
95%
er
er
er
er
er
Plazos
Actualizacion a los docentes en aplicacin a nuevas metodologias

de enseanza superior
Semestral/Anual
Capacitacin al equipo de informes y ventas en la atencin y

resolucin de reclamos de los estudiantes
Desarrollo de encuestas objetivas, para medir el % de satisfaccion
de los estudiantes
Por ciclo academico
er
1 Semestre 1 Semestre 1 Semestre 1 Semestre 1 Semestre 1 Semestre

15%
12%
10%
8%
6%
4%
% desercion del estudiante
Supervisin del registro de base de datos de los estudiantes
Semestral/Anual
2do Semestre 2do Semestre 2do Semestre 2do Semestre 2do Semestre 2do Semestre
15%
12%
10%
8%
6%
4%
% graduados
% emprendimiento (nuestros
generan negocio propio)
egresados
% empleabilidad
consiguen empleo)
(nuestros
egresados
N de artculos
estudiantes
publicados
Fortalecimiento
(Desarrollo de
alumnos)
Presupuesto
planificado
Programas
vendidos
por
los
de habilidades blandas
seminarios, etc por los
ejecutado
planificados
vs.
vs.
Presupuesto
Programas
Ejecucion del desarrollo de los cursos en el

tiempo establecido
Articulos emitidos por los docentes
70%
75%
80%
85%
90%
95%
Impulsar el desarrollo de la actividad de la Certificacion de

Competencias
Por termino del ultimo ciclo academico
4%
5%
6%
7%
8%
9%
Seguimiento de nuestros egresados que generen unidades de

negocios
Anual
70%
74%
78%
82%
86%
90%
Seguimiento de nuestros egresados

condicion de empleados
Anual
encuentren en
36
40
44
48
52
56
Incentivar a los alumnos a la innovacion e investigacion del entorno

socioempresarial
Incentivar a los alumnos a desarrollar actividades de comportamiento

organizacional
70%
75%
80%
85%
90%
95%
Ejecucion del presupuesto

administrativas planificadas
70%
75%
80%
85%
90%
95%
Ejecucion de ventas de los programas planificados
Por ciclo academico

Por ciclo academico
de
actividades
academicas
GERENCIA DE VENTAS
Anual
80%
85%
90%
95%
100%
50
50
50
70
70
70
Incentivar a los docentes en publicar opiniones vertidas en temas

socioempresariales de su competencia
70%
75%
80%
85%
90%
95%
Por ciclo academico
Anual
75%
100%
Por ciclo academico
GERENCIA DE ADMINISTRACION
Seguimiento del desarrollo de los cursos de acuerdo a lo

programado
Cumplimiento de las Normas y/o Convenios

Implementacion de bibliografia para consulta
academica
que se
Ejecutar el cumplimiento de las normas y/o convenios establecidos

GERENCIA GENERAL
para el desarrollo de los programas educativos
Anual
Implementacion de recursos
academico de los estudiantes
Anual
bibliograficos para el desarrollo
Desempeo en enseanza academica
100%
Aplicacin de metodologias de conocimientos actualizados en la

asignacion de cursos y/o materias
Por ciclo academico
Cumplimiento de los programas academicos
100%
Ejecucion del plan academico de acuerdo a lo establecido
Por ciclo academico
Canales de Comunicacin
CAPACITACIONES GENERICAS
Capacitaciones
Fortalecimiento de habilidades blandas
1er Ao
20 Horas
2do Ao
20 Horas
3er Ao
20 Horas
1er Ao
40 Horas
2do Ao
40 Horas
3er Ao
40 Horas
4to Ao
40 Horas
5to Ao
40 Horas
6to Ao
40 Horas
4to Ao
60 Horas
5to Ao
60 Horas
6to Ao
60 Horas
CAPACITACIONES ESPECIFICAS
Capacitar al personal Academico y Administrativo en el desarrollo de

GERENCIA GENERAL
habilidades organizacionales
Anual
Actualizar al personal Academico y Administrativo en relacion a su

funcion y/o competencias
GERENCIA GENERAL
Anual
Incentivar al personal Academico y Administrativo en el desarrollo de

GERENCIA GENERAL
actividades de comportamiento organizacional
Anual
Tabla 91 Cuadro de Mando Integral de la EP NBS

25
10. Bibliografa
D'Alessio, F. (2014). Planeamiento Estratgico Razonado. Lima: Pearson.
Hill, C. W. (2008). Administracin Estrategica. Mexico: Mc. Graw Hill.
Velazco, J. A.-F. (1999). Gestin de la Calidad orientada a los Procesos. Madrid: ESIC
Editorial.
Villajuana, C. (2009). Los Siete Tejidos Estrategicos. Lima: Asociacin Civil Universidad de
Ciencias y Humanidades.
26
11.
27

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ESCUELA DE POSTGRADO

NEUMANN BUSINESS SCHOOL

Maestra en Administracin de Negocios

Plan Estratgico Escuela de

Luis Enrique Espinoza Villalobos

Tacna, Junio 2015

PLAN ESTRATGICO ESCUELA DE POSTGRADO NEUMANN BUSINESS SCHOOL

Tabla 21 Modelo de Negocios de la Escuela de Postgrado Neumann Business School .......... 5

Ilustracin 31 Cadena de Valor de la EP NBS.........................................................................11

PLAN ESTRATGICO ESCUELA DE POSTGRADO NEUMANN BUSINESS SCHOOL

Nuestra escuela de postgrado cree en la especializacin como mecanismo de

PLAN ESTRATGICO ESCUELA DE POSTGRADO NEUMANN BUSINESS SCHOOL

2.2. Misin Institucional

2.4. Poltica de Calidad

PLAN ESTRATGICO ESCUELA DE POSTGRADO NEUMANN BUSINESS SCHOOL

2.5. Modelo de Negocios

Tabla 21 Modelo de Negocios de la Escuela de Postgrado Neumann Business School

PLAN ESTRATGICO ESCUELA DE POSTGRADO NEUMANN BUSINESS SCHOOL

PLAN ESTRATGICO ESCUELA DE POSTGRADO NEUMANN BUSINESS SCHOOL

3.1. Anlisis PESTEL

Tabla 31 Anlisis PESTEL del Entorno de la EP NBS

PLAN ESTRATGICO ESCUELA DE POSTGRADO NEUMANN BUSINESS SCHOOL

3.2. Anlisis de las Cinco Fuerzas Competitivas

PODER DE NEGOCIACIN DE LOS COMPRADORES O CLIENTES

Concentracin de compradores respecto a la concentracin de compaas.

Grado de dependencia de los canales de distribucin.

Volumen del comprador.

Costos o facilidades del cliente de cambiar de empresa.

Disponibilidad de informacin para el comprador.

Existencia de productos sustitutos.

Sensibilidad del comprador al precio.

Ventaja diferencial (exclusividad) del producto.

Porcentaje relativo del cliente en el conjunto de las ventas

Capacidad de integracin vertical atrs integrar

Precio total de la compra

MD: Muy Desfavorable

Tabla 32 Poder de Negociacin de los Clientes de la EP NBS

PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES O VENDEDORES

Evolucin de los precios relacionados con la sustitucin

Percepcin de la diferencia de productos entre suministradores

Costo de lo adquirido en relacin con el precio de venta del producto

MD: Muy Desfavorable

Tabla 33 Poder de Negociacin de los Proveedores de la EP NBS

PLAN ESTRATGICO ESCUELA DE POSTGRADO NEUMANN BUSINESS SCHOOL

AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES

Diferencias econmicas sobre los productos

Los costos de cambio

Ventajas del costo absoluto

Ventajas de la curva de aprendizaje

Existencia de barreras a la entrada

MD: Muy Desfavorable

Tabla 34 Poder de Negociacin de los Proveedores de la EP NBS

AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

Evolucin de los precios relativos de los alternativos

Percepcin del nivel de diferenciacin entre productos

Tendencia del comprador hacia productos alternativos

MD: Muy Desfavorable

Tabla 35 Poder de Negociacin de los Proveedores de la EP NBS

PLAN ESTRATGICO ESCUELA DE POSTGRADO NEUMANN BUSINESS SCHOOL

INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD COMPETITIVA

Tasa de crecimiento de la industria

Las barreras de salida

La diversidad de los competidores