INDICE

UNIDAD III. RELACIONES HUMANAS.

INTRODUCCIÓN

3.1. HISTORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS.

3.2. CONTRIBUCIONES DE LA SOCIOLOGÍA.

3.3. RELACIONES HUMANAS EN EMPRESAS E INSTITUCIONES.

3.3.1. CAPACITACIÓN EN RELACIONES HUMANAS.

3.3.2. LAS INVESTIGACIONES DE ELTON MAYO.

3.4. LIDERAZGO.

3.4.1. LAS EXPERIENCIAS DE KURT LEWIN.

3.5. DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

CONCLUSIÓN

BIBLIOGRAFÍA
 INTRODUCCIÓN

El ser humano es un ser social, o sea, no puede vivir aislado porque dentro de
sus necesidades está la de relacionarse con el mundo externo.

Para lograr que esta convivencia sea lo más armoniosa posible, deberá aplicar
ciertos principios de carácter general y revisar sus actitudes mostrando una
constante disposición al cambio si se hace necesario.

La finalidad de las relaciones humanas es propiciar la buena convivencia de

forma que logremos la comprensión de las demás personas. En otras palabras,
se trata de destruir todo aquello que se oponga al correcto entendimiento entre
los hombres.

Es saber que las actitudes del ser humano obedecen a muchas causas, por lo
que muchas veces sus actuaciones no responden a su personalidad sino a
situaciones que le afectan en ese momento. De ahí la necesidad de ponernos
en el lugar del otro y adoptar una actitud de humildad y comprensión.
 UNIDAD III
RELACIONES HUMANAS

3.1. HISTORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS.

Hay Relaciones Humanas desde que hay seres humanos, que desde el
comienzo. Los hombres se han dado cuenta que se necesitaban mutuamente
primero para poder sobrevivir más luego, con el correr del tiempo para
relacionarse unos con otros y vivir en sociedad.

Todos los días y a toda hora, se viven las Relaciones Humanas, lo único nuevo
es que su importancia ha sido finalmente comprendida y acerca de ellas se
comienza a hablar, cada vez más.
El conocimiento y comprensión de las relaciones públicas debe empezar con el
conocimiento del hombre como ser individual.

Las cuatro principales causas del surgimiento de la teoría de las relaciones

humanas son:

1. Necesidad de humanizar y democratizar la administración, liberándola de los

conceptos rígidos y mecanicistas de la teoría clásica y adecuándola a los
nuevos patrones de vida del pueblo estadounidense. En este sentido, la teoría
de las relaciones humanas se convirtió en un movimiento típicamente
estadounidense dirigido a la democratización de los conceptos administrativos.

2. El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, en especial la psicología y la

sociología, así como su creciente influencia intelectual y sus primeros intentos
de aplicación a la organización industrial. Las ciencias humanas vinieron a
demostrar, de manera gradual, lo inadecuado de los principios de la teoría
clásica.

3. Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y de la psicología

dinámica de Kart Lewin, fueron esenciales para el humanismo en la
administración. Elton Mayo es considerado el fundador de la escuela; Dewey,
indirectamente, y Lewin, de manera más directa, contribuyeron bastante a su
concepción. De igual modo, fue fundamental la sociología de Pareto, a pesar de
que ninguno de los autores del movimiento inicial tuvo contacto directo con sus
obras, sino apenas con su mayor divulgador en los Estados Unidos en esa
época.
4. Las conclusiones del experimento de Hawthorne, llevado a cabo entre 1927
y 1932 bajo la coordinación de Elton Mayo, pusieron en jaque los principales
postulados de la teoría clásica de la administración.

¿Qué son las relaciones humanas?

Algunos creen equivocadamente, que un buen ambiente de relaciones

humanas, es aquel en que no hay discrepancias entre las personas y que todo
marcha perfectamente. El que esté bien puede ser un "clima artificial" de
hipocresía y falsedad.

Por el contrario, las auténticas relaciones humanas son aquellas en que a pesar
de las divergencias lógicas entre las personas, hay un esfuerzo por lograr una
atmósfera de comprensión y sincero interés en el bien común.

En síntesis las relaciones humanas son la forma como tratamos a los demás y
…cómo los demás nos tratan a nosotros.

Factores que intervienen en las relaciones humanas

Respeto: Aún cuando no se comparta un punto de vista, conviene considerar

las creencias y sentimientos de los demás. Usted depende de los demás por lo
que es importante respetar y hacerse respetar.

Comprensión: Aceptar a los demás como personas, con sus limitaciones,

necesidades individuales, derechos, características especiales y debilidades. La
comprensión y la buena voluntad son la clave de las relaciones humanas.

Cooperación: Es la llave del bienestar general. Trabajando todos por un

mismo fin, se obtienen los mejores resultados y beneficios.

Comunicación: Es el proceso mediante el cual transmitimos y recibimos

datos, ideas, opiniones y actitudes para lograr comprensión y acción.

Cortesía: Es el trato amable y cordial, facilita el entendimiento con los demás,

permite trabajar juntos en armonía y lograr resultados. La cortesía cuesta poco
y vale mucho.

Todo esto se resume en: Una adecuada actitud hacia las relaciones
humanas o sea la disposición de ánimo que tenemos frente a las cosas,
personas y situaciones que nos rodean.
3.2. CONTRIBUCIONES DE LA SOCIOLOGÍA.

La sociología es una ciencia que estudia la sociedad humana, entendida como

el conjunto de individuos que viven agrupados en diversos tipos de
asociaciones, colectividades e instituciones. Más concretamente, su objeto de
investigación son los grupos sociales, sus formas internas de organización, su
grado de cohesión y las relaciones entre ellos y con el sistema social en
general. En suma: la estructura social.

La sociología tiende a la búsqueda de las interrelaciones entre los fenómenos

sociales. De hecho, esta ciencia abarca aspectos de la realidad social más
complejos y más vastos que las demás ciencias humanas, como la
antropología, la economía, la historia, la psicología social, etc.

3.3. RELACIONES HUMANAS EN EMPRESAS E INSTITUCIONES.

Las Relaciones Humanas desde el punto de vista empresario deberán facilitar

al personal la comodidad física y espiritual, la familiarización y la sociabilidad
para lograr el rendimiento.
El Directorio sabe que sus subordinados poseen sin excepción una
personalidad. Esta personalidad es propia y distinta en cada caso y son más
complejas y numerosos que los perfiles de una máquina. Si el Jefe reconoce
que no puede trabajar sin conocer a fondo los útiles, máquinas y herramientas
más aún reconoce la obligación que tiene de familiarizarse con las personas
que componen las herramientas activas más importantes dentro de la
estructura. A esa familiarización se llega nada más que por las vías de las
Relaciones Humanas.

El empresario debe descender ligeramente y tenderles una mano. Los que

tienen autoridad deben estar a la vista de los empleados. Deben hablar el
mismo lenguaje que los empleados, esto no significa descender a los defectos
de la dicción del obrero sino poner al alcance de éste los medios para que el
lenguaje del trabajador mejore.

El Comportamiento humano: El buen trato con los semejantes, respetando

las opiniones de los subordinados. Así el problema de la convivencia se reduce
a los términos del respeto reciproco que es uno de los engranajes esenciales de
las Relaciones Humanas. Todo este mecanismo se torna más viable cuando
mayor es el grado de cultura general de las partes, por eso es importante que
la empresa propicie la elevación cultural de sus integrantes que así tarde o
temprano contará con un material más humano y más rico.

3.3.1. CAPACITACIÓN EN RELACIONES HUMANAS.

La práctica de los talleres de relaciones humanas es un hecho común en la

actualidad. Acuden a ellos desde ejecutivos y dirigentes de alto nivel, pasando
por personas con diversas responsabilidades sociales hasta dueñas de casa en
busca de actividades que la saquen del estrecho ambiente hogareño. Cada uno
de ellos con la expectativa de resolver variados problemas de relaciones en su
entorno social inmediato (trabajo, grupos varios, familia, amistades, etc.)
Así, constatamos como se ofrecen "talleres" de todos tipos en un exceso que
sorprende y también resulta inquietante por las discutibles consecuencias que
tienen para las personas que recurren a este tipo de prácticas y asimismo en el
respectivo entorno social. Porque en sus orígenes se esperaba precisamente de
los participantes en estas actividades que pasaran a ser "agentes de cambio"
dentro del medio social en que se desenvolvieran.
Además de que con frecuencia estos talleres se asientan en creencias y mitos
que distan mucho de aquello que corresponde efectivamente al conocimiento
científico e, incluso, que parecieran estar en abierta contradicción con el
pensamiento lógico.

Se hace necesario entonces el precisar lo que es, o ha sido, el así llamado

"movimiento de las relaciones humanas" y sobre qué bases científicas se
asienta. Y como es que se llegó, desde el movimiento de las relaciones
humanas a lo que hoy se describe como Desarrollo Organizacional.

En efecto, el movimiento de las relaciones humanas tiene dos vertientes. En

primer término están los históricos descubrimientos de Elton Mayo y sus
colaboradores en la Western Electric en Chicago a fines de la década de los 20.
Posteriormente vienen las experiencias de Kurt Lewin y sus discípulos con
investigaciones sobre "liderazgo" y modificación de actitudes a partir de la
década de los 40.

Los trabajos de Elton Mayo, sin embargo, aparecen en la actualidad olvidados

aún cuando en su momento tuvieron un fuerte impacto en el ámbito de las
ciencias humanas. Por su parte, nosotros pensamos que precisamente el
olvidar o restarles importancia a estos hallazgos lleva a que se pierda el
verdadero sentido que tuvieron en sus orígenes todas las acciones
emprendidas en búsqueda de métodos e instrumentos para mejores relaciones
humanas.
Los principales objetivos de la capacitación son:

1. Preparar al personal para la ejecución de las diversas tareas particulares de

la organización.

2. Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, no sólo en

sus cargos actuales sino también para otras funciones para las cuales la
persona puede ser considerada.

3. Cambiar la actitud de las personas, con varias finalidades, entre las cuales
están crear un clima más satisfactorio entre los empleados, aumentar su
motivación y hacerlos más receptivos a las técnicas de supervisión y gerencia.

4. El contenido de la capacitación puede involucrar cuatro tipos de cambios de

comportamiento.

Transmisión de informaciones: el elemento esencial en muchos

programas de capacitación es el contenido, distribuir informaciones entre los
entrenados como un cuerpo de conocimientos. A menudo, las informaciones
son genéricas, referentes al trabajo, informaciones acerca de la empresa, sus
productos, sus servicios, su organización, su política, sus reglamentos, etc.
puede cobijar también la transmisión de nuevos conocimientos.

Desarrollo de habilidades: sobre todo aquellas destrezas y

conocimientos directamente relacionados con el desempeño del cargo actual o
de posibles ocupaciones futuras; se trata de una capacitación a menudo
orientado de manera directa a las tareas y operaciones que van a ejecutarse.

Desarrollo o modificación de actitudes: por lo general se refiere al

cambio de actitudes negativas por actitudes más favorables entre los
trabajadores, aumento de la motivación, desarrollo de la sensibilidad del
personal de gerencia y de supervisión, en cuanto a los sentimientos y
relaciones de las demás personas.
También puede involucrar e implicar la adquisición de nuevos hábitos y
actitudes, ante todo, relacionados con los clientes o usuarios (como es el caso
del entrenamiento de los vendedores, de los promotores, etc.) o técnicas de
ventas.

Desarrollo de conceptos: la capacitación puede estar conducida a

elevar el nivel de abstracción y conceptualización de ideas y de filosofías, ya
sea para facilitar la aplicación de conceptos en la práctica administrativa o
para elevar el nivel de generalización, capacitando gerentes que puedan
pensar en términos globales y amplios. Estos cuatro tipos de contenido de
capacitación pueden utilizarse separada o conjuntamente.

5. Como beneficia la capacitación a las organizaciones:

• Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes más positivas.
• Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.
• Eleva la moral de la fuerza de trabajo.
• Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización.
• Crea mejor imagen.
• Mejora la relación jefes-subordinados.
• Es un auxiliar para la comprensión y adopción de políticas.
• Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.
• Promueve el desarrollo con vistas a la promoción.
• Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.
• Incrementa la productividad y calidad del trabajo.
• Ayuda a mantener bajos los costos.
• Elimina los costos de recurrir a consultores externos.

Beneficios para el individuo que repercuten favorablemente en la organización:

• Ayuda al individuo en la solución de problemas y en la toma de
decisiones.
• Aumenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.
• Forja lideres y mejora las aptitudes comunicativas.
• Sube el nivel de satisfacción con el puesto.
• Permite el logro de metas individuales.
• Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.

Beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y externas, y adopción

de políticas:
• Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos.
• Ayuda en la orientación de nuevos empleados.
• Proporciona información sobre disposiciones oficiales.
• Hace viables las políticas de la organización.
• Alienta la cohesión de grupos.
• Proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje.
• Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar.
• Aprendizaje.
La programación de la capacitación esta sistematizada y fundamentada sobre
los siguientes aspectos, que deben ser analizados durante la determinación:

1. ¿Cuál es la necesidad?
2. ¿Dónde fue señalada por primera vez?
3. ¿Ocurre en otra área o en otro sector?
4. ¿Cuál es su causa?
5. ¿Es parte de una necesidad mayor?
6. ¿Cómo resolverla, por separado o combinada con otras?
7. ¿Se necesita alguna indicación inicial antes de resolverla?
8. ¿La necesidad es inmediata?
9. ¿Cuál es su prioridad con respectos a las demás?
10. ¿La necesidad es permanente o temporal?
11. ¿Cuántas personas y cuantos servicios alcanzaran?
12. ¿Cuál es el tiempo disponible para la capacitación?
13. ¿cuál es el costo probable de la capacitación?
14. ¿quién va a ejecutar la capacitación?

3.3.2. LAS INVESTIGACIONES DE ELTON MAYO.

George Elton Mayo, australiano de nacimiento y profesor de la Universidad de

Harvard era un psicólogo había trabajado con las orientaciones de la psicología
industrial (preocupación por la fatiga, las condiciones ambientales, etc.)
obteniendo un reconocido éxito en estas actividades. Sin embargo, como
veremos, los estudios que realizó en Hawthorne lo llevaron a un cambio radical
en su enfoque de la problemática del trabajo y la producción. Un breve
recuento de las experiencias principales ocurridas en Hawthorne nos dará luz al
respecto.

Elton Mayo para ese entonces era un profesor de la Escuela de Negocios para
Graduados de la Universidad de Harvard que había tenido mucho éxito en
aumentar la productividad con sus investigaciones en psicología industrial y las
innovaciones subsiguientes. Su atención estaba concentrada en estudios de
fatiga en los obreros y en los efectos del ambiente físico en la producción
industrial (luz, humedad, temperatura, etc.).

Llamado a la Western Electric, puso en marcha sus programas que le habían

dado éxito en otros lugares, buscando resolver los problemas de la Planta de
Hawthorne que estaba constituida por un personal de 30.000 personas.

Un antecesor importante de los experimentos en la Western Electric lo

constituyó su trabajo en una planta textil en que enfrentó el problema de una
rotación del 250 % en la hilandería, en tanto que en el resto de la planta no
excedía del 6 %. Allí los operarios tenían que subir y bajar unos 30 mts. atando
hilos a los marcos. Tenían un bono de producción, en teoría, si superaban una
cuota de un 75 % sobre una cifra cuidadosamente estudiada. Pero, ellos no
sobrepasaban el 70 %.
Las condiciones de trabajo que afectaban a los trabajadores eran: el
menosprecio por la tarea ("sólo se necesitaban piernas fuertes"), trabajo
monótono y el aislamiento de los trabajadores (debido al ruido infernal de las
máquinas y a las distancias a que estaban).

Mayo indicó dos períodos de descanso de 10 minutos en la mañana y otros dos

en la tarde. Los resultados sorprendieron: la rotación descendió y la producción
aumentó.
Mejoró el ánimo y los hombres se mostraron más amistosos. Sin embargo,
sucedió que los dos tercios restantes de operarios (que no habían tomado parte
en el experimento) también aumentaron la producción y disminuyó la rotación
en ellos en forma casi similar. En el grupo experimental la producción subió
cerca del 80 % el primer mes y en los 4 meses siguientes fue de un 82 %.
Después de varias interferencias y dificultades, derivadas de la oposición de los
supervisores, se logró con el apoyo del presidente de la compañía que los
mismos trabajadores escogieran sus pausas de descanso manteniendo siempre
las máquinas trabajando. Y la producción alcanzó un 86 %. La rotación no pasó
del 6 % en los años siguientes.

Si bien Mayo en un comienzo pensó que el asunto era producto de fatiga y de

pensamientos deprimentes de los obreros, posteriormente lo explicó como
consecuencia de que los obreros se sintieron considerados, además de que el
presidente de la compañía estuviera de parte de los trabajadores, en las
diferencias que estos tuvieron con sus supervisores, y el que los trabajadores
aislados adquirieron conciencia de una responsabilidad social porque se dejó
en sus manos la distribución de la pausas de descanso (se hicieron consultas a
todo el grupo para tomar determinaciones). Hubo además transformaciones en
el área de la vida social que incluso se extendieron a las relaciones del
personal fuera de la planta.

Mayo fue llamado a la planta Hawthorne de la Western Electric que fabricaba

equipos para plantas telefónicas. La empresa se encontraba con que había
fuerte murmuración y descontento entre los 30.000 empleados de la planta.
Esto sucedía a pesar de que en los aspectos materiales era una compañía muy
progresista que se preocupaba de dar al personal distintos servicios
(diversiones, seguros, etc.). Los expertos en eficiencia aplicaron los métodos
corrientes para tratar estos problemas (manejar fatiga, iluminación, etc.)
intentando disminuir la tensión existente y aumentar la producción. Pero, no
tuvieron mayor efecto con estas experiencias. En 1924 la compañía pidió la
ayuda de la Academia Nacional de Ciencia de los EE. UU.

Todo esto era sobre la base de los supuestos de la psicología industrial de la

época en que se consideraba al ser humano simplemente como un organismo
afectado por la fatiga, las condiciones ambientales, el tipo de trabajo (estudios
de tiempo y movimiento), etc. Pero, las investigaciones a cargo de Elton Mayo
vinieron a demostrar que había algo más importantes que los horarios,
salarios, condiciones físicas, etc. Ese algo era independiente de todo lo
anterior.

Se comenzó con el estudio de la iluminación en el trabajo. Se formaron dos

grupos. Uno era el grupo testigo y el otro experimental. Manteniendo la
iluminación estable en el grupo testigo, se aumentó gradualmente la
iluminación en el grupo experimental. Lo sorprendente fue que aumentó la
producción en los dos grupos y no sólo en el experimental como se esperaba.
Los experimentadores entonces disminuyeron la iluminación en el grupo
experimental y la producción en éste volvió a subir.

En consecuencia, había un factor desconocido que hacía aumentar la

producción en forma independiente de la intensidad de la iluminación. Es de
destacar que los operarios trabajaron bien con una iluminación que llegó a ser
la equivalente a la de la luz de la luna. En todas estas pruebas había además
un cuidadoso control de las condiciones ambientales (iluminación,
temperatura, humedad ambiente, etc.) que no arrojaron luces sobre estos
resultados imprevistos. Nos encontramos entonces que al igual que en la
investigación de 1923 en la planta textil no se podían explicar los resultados en
base a los conocimientos de la época (influencia de la fatiga, factores físicos y
otros en el rendimiento).
3.4. LIDERAZGO.

El liderazgo es uno de los temas que, en el ámbito de los negocios, es

ampliamente tratado y estudiado. Numerosos libros, artículos y expertos
continuamente cubren aspectos del liderazgo, especialmente lo relacionado
con la naturaleza y comportamiento de los buenos líderes, y con la estructura y
características de las organizaciones en las que estos se desempeñan y
desarrollan.

Sin embargo, a pesar de todo esto, sigue siendo uno de los fenómenos menos
entendidos. Como definición, tenemos que el liderazgo es la capacidad de
establecer la dirección e influenciar y alinear a los demás hacia un mismo fin,
motivándolos y comprometiéndolos hacia la acción y haciéndolos responsables
por su desempeño.

El estudio del liderazgo tiene muchas vertientes, incluyendo el estudio de los

tipos o estilos de liderazgo (o la forma de autoridad), las características de
comportamiento y personalidad de los líderes y la formación de los líderes (¿los
líderes nacen o se hacen?), entre otros.

Uno de los aspectos que más da de qué hablar es la necesidad que tienen las
organizaciones de contar con líderes y gerentes. A tal efecto, Bruce Henderson
indica que "la función de gerencia trata con lo que la organización debería
hacer, la de liderazgo con la motivación de la organización para hacer los que
debería hacer". O como lo dice Warren Bennis, "los gerentes hacen las cosas
bien, los líderes hacen lo correcto".

3.4.1. LAS EXPERIENCIAS DE KURT LEWIN.

Kurt Lewin desarrolló y orientó los estudios sobre el llamado liderazgo

democrático y actividades que se conocen actualmente como "participación".
Desgraciadamente y bajo la influencia de los problemas políticos que se
ligaban a la Segunda Guerra Mundial, estos estudios tienen una clara
connotación ideológica y por lo mismo fueron sustentados con pasión y
divulgados profusamente (postulándose el liderazgo democrático como la
panacea universal).

Destacan en este planteamiento los estudios hechos por Lewin, Lippit y White,
de la Universidad de Iowa, para investigar distintos tipos de liderazgo, y que se
realizaron bajo la orientación de Kurt Lewin. Ellos constituyeron grupos con
escolares de alrededor de 10 años de edad, los que asistían en forma
voluntaria después de clases. De esta forma, participaron en un club destinado
a hacer trabajos manuales (talla de madera, modelado, diseño de aviones de
juguete, etc.).

Los grupos estaban a cargo de adultos con instrucciones precisas para regular
su acción ("liderazgo") conforme a determinados modelos de actuación. En
efecto, hubo grupos democráticos, otros autocráticos y otros "laissez-faire".

En los grupos democráticos los monitores reunían a los niños y discutía con
ellos lo que había de hacerse. Los niños recibieron varias sugestiones de su
monitor, quién se ofreció para proporcionarles mayor información si lo
desearan. La decisión final quedó siempre en manos de los niños. Ellos
decidieron que hacer, elaboraron planes completos y dispusieron que
miembros trabajarían juntos. Y el monitor actuó como un miembro más del
grupo.

Los monitores de los grupos autocráticos impusieron en sus grupos los

acuerdos logrados en los grupos democráticos, de manera que se hacía el
mismo trabajo en los dos tipos de grupos.
Con la diferencia de que en el primero era producto de una decisión del grupo y
en los autocráticos, era impuesto por el monitor. En estos últimos el monitor les
dijo que hacer a los niños en cada paso, sin revelar lo que correspondía en el
paso siguiente. Organizó subgrupos para trabajar juntos sin considerar las
preferencias de los niños. Dirigía a todos, pero manteniéndose al margen en
una actitud amigable pero impersonal. No dio motivos para ser alabado o
culpado en contraste con los monitores democráticos.

Los monitores "laissez-faire" permitieron que los niños hicieran lo que les
gustase. Podían pedir la información que quisieran y se les proporcionó el
material necesario. Los monitores no participaban ni ofrecían ayuda a menos
que se lo pidieran. No elogiaban ni culpaban a nadie. Por lo demás, los niños
rara vez pidieron información y menos aún, ayuda.

Los resultados de estas experiencias muestran notorias diferencias entre los

distintos tipos de grupos. Los que tuvieron liderazgo autocrático tuvieron un
ambiente con mucha agresividad. Temían al monitor y por ello empleaban
formas indirectas de agresión. Aparentaban no escuchar cuando se les
hablaba, violaban las normas "por equivocación", se iban antes de la hora
indicada y estropeaban los materiales. Una vez amenazaron con declararse en
huelga, y pedían a menudo la intervención de su profesor de la escuela. Pero
este se negó a intervenir diciéndole que trataran ellos mismos directamente el
problema, entonces estalló la huelga.
La agresión no sólo era contra el monitor sino también entre los mismos niños.
Cada cual despreciaba el trabajo de los demás haciendo resaltar lo mejor del
trabajo propio. No querían cooperar. En un caso concentraron su hostilidad
sobre uno de ellos, que abandonó el grupo con pretexto médico
(aparentemente por problemas de la vista).

En una reunión en que se les dijo que podían quedarse con los modelos que
habían hecho, muchos de ellos los hicieron pedazos aunque les significaban
varias semanas de trabajo.

En otro grupo con un monitor autócrata, estaban tan alterados como en el

anterior y en entrevistas manifestaron resentimientos y disgustos equivalentes.
Aunque aquí no hubo expresiones abiertas de agresión, los niños aparecían
tensos, torpes, sometidos y apáticos, no sonreían, ni bromeaban ni jugaban
juntos. Pero, si el monitor no estaba, suspendían el trabajo, corrían por la sala y
gritaban, como aliviando la tensión.

Los grupos "laissez-faire" tuvieron un ambiente caótico. Había allí gran

agresividad, aunque aparentemente sin la tensión detectada en los grupos
autoritarios. Los niños hacían lo que les antojaba, estuviese o no presente el
monitor, y prácticamente no trabajaban.

Los niños de los grupos democráticos actuaron en forma muy distinta.

Hablaban muy bien del monitor. Fueron más productivos que los otros grupos,
trabajaban juntos con gusto y esperaban con ansia las reuniones. Desarrollaron
espíritu de cuerpo y hablaban de "nuestro (grupo, modelos, actividades,
etc.)"... Admiraban los trabajos de los más hábiles sin mostrar envidia. Las
críticas que se hacían entre sí sobre sus trabajos eran justas y objetivas. Y
cuando se les dijo que podían guardar para sí mismos los trabajos hechos,
muchos se los ofrecieron al monitor.

Si el monitor dejaba la sala, el trabajo proseguía sin problemas. La

productividad fue mejor en cantidad y calidad, que la de los otros grupos.

Como control de estos experimentos se cambió a los niños de grupos

entremezclándolos, y los resultados se mantuvieron en forma independiente de
las características personales de los niños. Se concluyó entonces que el tipo de
liderazgo fue decisivo en la conducta de los niños (Krech y otros,
1962)(APARTADO Nº2).

K. Lewin aplicó igualmente sus supuestos en el llamado cambio de actitudes

aparentemente con éxito, aunque desde un punto de vista estrictamente
científico sus resultados son discutibles de manera similar a lo que sucede con
las experiencias de liderazgo realizados con niños (Rodríguez, 1985).

En todo caso, estos planteamientos se llevaron a la práctica en la industria. Y

para confirmar la utilidad del liderazgo democrático y la participación se
preparó al efecto especialistas que quedaban en condición de obtener, en
reuniones ad hoc con el personal, acuerdos similares a lo proyectado en el
respectivo Departamento Técnico con anterioridad. Tal como lo indica, por lo
demás el "Adiestramiento dentro de la industria" (T. W. I.) desarrollado en
Estados Unidos e Inglaterra. Esto se concretó en un curso de 10 horas
("Adiestramiento en las relaciones del trabajo") en que se enseñó a los
supervisores que "la buena supervisión equivale a obtener de los individuos de
un departamento lo que el supervisor quiere que se haga cuando él quiera y en
la forma que él dice, porque ellos quieren hacerlo" (Brown, 1958).

Evidentemente el hacer creer al personal que se está haciendo conforme a su

libre voluntad es engañarlo y consecuentemente nos enfrenta a un problema
ético, el que no abordaremos por el momento. Pero, además implica esfuerzos
seguramente antieconómicos porque en la actualidad el Desarrollo
Organizacional es dirigido desde la Gerencia, precisando así de que hay una
autoridad que dirige, aunque de todas formas esto se lleva a cabo
considerando al ser humano como algo central en la actividad de las empresas.

APARTADO Nº1.

Los hallazgos de Elton Mayo respecto a la necesidad de intervenir en los grupos

primarios condujeron a acciones con una orientación particular. Porque, debido
a que todo esto ocurrió fundamentalmente en países anglosajones, ello llevó
esencialmente al desarrollo del "liderazgo". Esto es, se trataba de movilizar al
personal tras los objetivos de la institución en distintos ámbitos (desde el
militar al industrial) y los especialistas volcaron sus esfuerzos en los países
anglosajones hacia la formación de "líderes", basándose en la equivocada
creencia de que es posible introducir líderes de la gerencia en los grupos del
personal.

Todo esto, es consecuencia de la convicción arraigada en ellos de que los

grupos evolucionan y accionan como resultado de "líderes" que imponen en
estos su voluntad. Pero, a esta altura del desarrollo del conocimiento en
ciencias sociales se sabe perfectamente que el fenómeno del liderazgo es uno
de grupo (y consecuentemente los líderes son una resultante de la dinámica
social del respectivo grupo).

En todo esto obviamente influyó asimismo la experiencia de los países

anglosajones en las dos guerras mundiales, en que urgidos en tener cuerpos de
oficiales adecuados usaron una serie de procedimientos destinados
precisamente a hacerse de los oficiales que tuvieran condiciones de "líderes".

Sin embargo, esta bella ilusión del "liderazgo" todavía perdura seguramente
porque de ser efectiva permitiría un manejo expedito de los grupos. En todo
caso, estos planteamientos vienen a ser coincidentes con los estudios de
liderazgo que realizó posteriormente Kurt Lewin.

En suma, se ha tratado entonces de encontrar aquello (el "liderazgo"), para

implantarlo a renglón seguido en la industria y otros lugares a fin de conseguir
de los equipos de trabajo y de otros grupos lo que se necesita en el ambiente
respectivo.
Curiosamente, en los esfuerzos por formar "líderes" no se consideró, y
normalmente no se considera, la diferencia entre liderazgo y jefatura, que ya
hace muchas décadas Kimball Young había precisado: el jefe recibe el mando
sin considerar los deseos del grupo, en cambio el líder manda precisamente
porque el grupo lo designa o lo acepta como jefe. Y si consideramos lo que es
un jefe, de ninguna manera sería algo racional intentar convertirlo en líder,
simplemente de lo que se trata en ese caso es el obtener que actúe de forma
tal que logre la colaboración del personal a su cargo y que evite todo aquello
que puede influir negativamente en esta colaboración.

Sin embargo, ¡todavía hoy se capacita ("entrena") a jefes y supervisores de

empresa para que adquieran condiciones de "líder". Y no deja de ser
sorprendente y divertido el que con este objetivo incluso se les da clases de
oratoria.

Además de que un gran error de los estudios de conducción (liderazgo) es que

se abordó como un fenómeno individual: determinados individuos tendrían
características que les permitía dirigir grupos. En búsqueda del conocimiento
de este fenómeno individual se han realizado cantidades de estudios e
investigaciones sin mayores resultados. Resulta también comprensible el que
costara dejar de lado la idea en cuestión si se considera que de haber resultado
ciertos estos supuestos, la problemática de manejar equipos de trabajo habría
desaparecido en forma expedita. Porque habría bastado con aplicar
cuestionarios y seleccionar a los supuestos "líderes" y entregarles la dirección
de los equipos de trabajo (luego del previo y natural adoctrinamiento conforme
a los intereses de los empleadores de estos "líderes").

Por lo demás, si se hubiera investigado el fenómeno del "liderazgo" como uno

de grupo en forma sistemática los resultados serían muy diferentes, pero eso
se ha hecho escasamente, seguramente porque una investigación de este tipo
obliga a algo mucho más difícil que la simple realización de análisis
individuales (examinando individuos particulares y precisando sus
características con instrumentos de fácil aplicación). Además, ello no tendría el
rendimiento económico expedito del supuesto anterior.

Sin duda, la gran cuestión en el denominado liderazgo es precisar el objetivo

de estos esfuerzos. Porque de lo que se trata simplemente es lograr que
individuos determinados realicen tareas o acciones específicas conforme a los
deseos o directivas de otros individuos o grupos (autoridades, directorio,
gerencia, jefes, etc.).

Dicho de esta forma, de lo que se trata es de saber "cómo conseguir

colaboración". Precisado así, el asunto cambia radicalmente, debiendo
comenzar por la pregunta: ¿Que hace colaborar a la gente? Y de usar el
conocimiento científico, obviamente la primera respuesta que debiera surgir es
la de que seguramente hay muchos factores variables implicados.

En efecto, el primer gran problema en esta cuestión es el que evidentemente

en la empresa el empresario (o el directivo de cualquier institución) tiene
objetivos muy distintos de los de sus trabajadores, aunque el personal de nivel
superior comparta con él estos objetivos. Al efecto, en el Taller de Alambrar se
constata claramente que los supervisores inmediatamente inferiores al nivel
medio no tienen los mismos objetivos que el empresario y, en la pugna
empleados-empleadores, aparecen del lado de los primeros (encubren a los
operarios).

Y si entendemos bien lo que son los objetivos de las personas, sabremos que
nunca los operarios van a tener los mismos objetivos que los empresarios. En
consecuencia, si el empresario desea tener un balance positivo en los costos-
beneficios, habría que buscar la forma en que los objetivos de los empleados
tuvieran una resultante similar en su actuación a la de los empresarios. En este
supuesto, en forma intuitiva (no científica), se buscan salarios y beneficios que
lleven a los empleados a accionar de manera que a la empresa le sea
beneficioso (más y mejor trabajo, no desperdicio, etc.)

Planteado el problema de esta manera aparece francamente sorprendente todo

lo que se ha hecho (especialmente considerando la enormidad de recursos y de
tiempo empleados en "formar líderes") en que podemos observar a
enceguecidos especialistas buscando la fórmula mágica que permitiera crear
líderes que habrían resuelto el problema también mágicamente.

Adentrándonos en el tema, precisemos que la colaboración es un producto

directo del interés de la persona en hacerlo y ello se relaciona directamente
con las ganancias personales que se logren en la acción determinada. De
hecho, la intuición de que esto es fundamental lleva a todo empresario a poner
mucha atención sobre los salarios que pagará a cambio de la tan deseada
colaboración del personal. Sin embargo, al parecer desconocen el que las
ganancias buscadas por el trabajador son a menudo de índole muy distinta a la
económica (recordar al respecto lo observado en el taller de los "relais").

También intuitivamente se trata de que el personal esté grato y por lo mismo

se intenta agradarlo a través de mejorar el ambiente de trabajo, de
recreaciones y distintas ventajas logradas por su pertenencia y por su
colaboración a la empresa.

Ya en una posición más científica se busca la forma de que el personal se

identifique con la compañía (que "se ponga la camiseta" en forma similar a lo
que sucede con los "hinchas" del fútbol).

Pero, si se trataba de tener mejor producción se abre inmediatamente la

interrogante de ¿cuales alternativas son las posibles y las más convenientes?
Es decir, que procedimientos o acciones habrá de emplearse para alcanzar en
forma más expedita (y económica) el objetivo en cuestión.

Nosotros pensamos que el asunto cambia radicalmente en su sentido y en sus

posibilidades si lo planteamos con una pregunta distinta: ¿Cómo conseguir que
el personal colabore con los objetivos de la empresa?

Cambia en primer término, porque si decimos colaborar estamos considerando

una disposición de acción de los individuos específicas (y ello implica, en un
lenguaje coloquial, una "buena voluntad" respecto a los objetivos de la
empresa). Pero, no es esto lo que constatamos en la acción de los expertos,
quizás porque no disponen de los recursos teóricos para el logro de esa buena
voluntad. Porque sus procedimientos tienen más el sentido de hacer que el
personal haga como conviene a la empresa independiente de su intención (del
personal) en el asunto.

Es decir, no se busca una colaboración a plena conciencia de personas sino

que, a manera de acondicionamiento de animales, se trata de que los
empleados hagan tal y como lo desean los empresarios independiente de su
decisión y de su propia voluntad (y tanto mejor si no se dan cuenta de que son
manipulados).

Curiosamente los resultados notables obtenidos en el taller de los "relais"

(Planta de Hawthorne) nos indican que allí hubo una colaboración a plena
conciencia. Porque las operarias fueron informados paso a paso de los
experimentos y de su sentido, además de que se les oía respecto a
sugerencias. Esta experiencia es precisamente lo opuesto a la manipulación del
personal en forma oculta. Y no olvidemos que su máximo rendimiento fue
precisamente cuando no recibían mayor premio o ventaja por su producción.
Precisamente lo opuesto a lo ocurrido en el Taller de Alambrar en que había
tope de producción a pesar de los premios de producción. Allí constatamos la
clara escisión entre los empresarios y su gente cercana (Jefe de Departamento
por un lado vs. operarios y capataces por el otro).

Para el presente autor de lo que se trata es que la colaboración en los grupos

se obtiene: 1) en cuanto el individuo logre beneficios directos y ellos llevan a
que tenga también interés en lograr el objetivo determinado, o 2) por
beneficios indirectos, como son entre otros el lograr el éxito de su grupo que le
permitirá tener un prestigio y variadas ventajas posibles colaterales
(incluyendo las seguridad de mantener el trabajo o la de pertenecer al grupo o
equipo de que se trate con ventajas ulteriores derivadas de esta pertenencia,
etc.) (Pauchard-Hafemann, 1993).

El hecho es que si examinamos las experiencias de E. Mayo en la Western

Electric y el descubrimiento de que son otros los factores que llevan a una
mayor producción, muy distintos de los físicos y la paga, tendremos que llegar
a conclusiones parecidas. En efecto, en nuestra perspectiva, la colaboración
del personal a los objetivos de la empresa depende de factores que tienen
relación con nuestras características básicas como seres humanos y diferentes
de los supuestos tradicionales. Ya E. Mayo planteó que su creencia de que
bastaba con mejorar aspectos físicos para aumentar la producción tenía que
ser modificada, porque importaba más la persona y sus "sentimientos".

En el estudio del liderazgo el error que se cometió es uno muy frecuente y es el

de confundir medios con objetivos. En efecto, sin duda de que el objetivo que
llevaba a todos los estudios era el de lograr que los individuos colaboraran con
los objetivos de la empresa (precisamente era tener una mejor producción y
más económica) o de la institución que correspondiera (mencionemos que en
los ejércitos anglosajones se han hecho muchos estudios y experiencias sobre
liderazgo para fines propios).
APARTADO Nº 2.

Se han hecho comentarios críticos diversos sobre estas experiencias como las
de W. H. Sprott en su Social Psychology, quién plantea que estos resultados
derivan del modo de vida norteamericano y que en otras condiciones culturales
podrían haber reacciones distintas. Además de que en el hecho hubo niños que
prefirieron el sistema autocrático al democrático. La crítica sobre la influencia
de la cultura en este tipo de experiencias se expresó en Europa en forma
repetida.

Además, todos los monitores cumplieron alternativamente todos los tipos de

liderazgo en distintos grupos y sin embargo, todos ellos eran partidarios del
liderazgo democrático. ¡No hay que ser muy avispado para suponer la manera
como desempeñaron sus papeles cuando les correspondió actuar en aquellos
grupos en que actuaron como monitores autocráticos o "laissez-faire".

Llama la atención el que no se hace en estos estudios un análisis de los

factores variables que intervienen. Así, podemos plantearnos preguntas obvias.
¿Habrían tenido el clima de grupo negativo los grupos autocráticos si el
monitor hubiera sido amigable? ¿Y si se les hubiera permitido elegir ellos
mismos los compañeros de trabajo? ¿Y si les hubiera indicado todos los pasos
de las operaciones a realizar desde el comienzo? etc.

Lo fundamental habría sido el analizar las variables que intervinieron en estas

experiencias y así se podría saber que fue lo que efectivamente provocó las
distintas reacciones de los niños. Creemos, en base a nuestra experiencia en
consultoría y en dirección de seminarios en que han participado profesores,
que todo habría sido muy distinto de haber estudiado en forma independiente
cada uno de los factores variables y cada uno de ellos en contextos diferentes.

Algo de eso se ha hecho, en estudios posteriores en ambientes industriales,

como el comprobar que obreros que eligen a sus compañeros de trabajo tiene
una mayor productividad y posiblemente un ambiente más amigable que el
que se encuentra en aquellos grupos en que han sido designados por la
autoridad para integrarlos.

Sin duda, de usar criterios científicos es absolutamente indispensable el

averiguar los efectos de cada uno de los factores manteniendo todo lo demás
igual. O en un planteamiento más moderno, averiguar cómo determinado
factor variable acciona conforme a su combinación con otros factores variables.
Todo lo cual requiere de un aparataje experimental de extraordinarias
dimensiones. Y que hasta la fecha no se ha puesto en acción jamás. ¿Porque la
creencia en la "verdad" de los estudios que criticamos es tal que no necesitan
mayor examen? ¿O, porque no se encuentran los recursos necesarios para
investigaciones realmente sólidas? ¿O, porque pesan detrás factores políticos
que buscan mostrar que ciertos regímenes políticos son peores que otros?

El hecho es que no se han efectuado estudios equivalentes para analizar cada

una de las respectivas variables que intervinieron en estas experiencias
cotejando el valor relativo de cada una de las que integran este tipo de
pruebas. Sí, se las ha repetido tal como las que hemos descrito y con
resultados similares. Y ellas dejan siempre en pié la pregunta: ¿Que fue
específicamente lo que provocó estos resultados?

Por desgracia, en forma ciega se procedió a aceptar todo esto a fardo cerrado,
como algo indiscutible e indispensable de llevar a la práctica en distintos
ambientes. Aún hoy se considera como una verdad imposible de poner en duda
el que los profesores deben desarrollar en las salas de clase un liderazgo
democrático tal cual se describe en las citadas experiencias.

Sin embargo, existen muchas pruebas contradictorias en relación con ellas. En

experiencias efectuadas para estudiar la productividad de los grupos de trabajo
en ambientes fabriles pareciera tener poco que hacer el llamado liderazgo
democrático. Insistimos en que todo esto es producto de un proceder ciego, en
que no hay análisis de los hechos y no se considera para nada que es lo que
sucede al interior de los individuos (proceso cognitivo) y especialmente el que
los fenómenos sociales son de una enorme complejidad. Para nosotros sólo el
análisis de las variables y el estudio de los contextos de variables pueden
arrojar un conocimiento válido en torno a estas cuestiones. Y experiencias
repetidas nos dicen que basta con el mantener una actitud de respeto hacia el
alumno para logros similares a los descritos.

No discutimos el hecho de que evidentemente la participación es beneficiosa

en determinadas circunstancias, pero sería necesario saber exactamente por
qué las personas trabajan mejor en un ambiente de este tipo. Y también, que
es lo que los jefes provocan en sus subordinados con distinto tipo de
actuaciones o formas de interactuar con ellos.

Por último, señalemos que en EE. UU. Está tomando cuerpo el capacitar a
directivos y ejecutivos a la manera de los "coach" (el director técnico de los
equipos deportivos). Y éstos curiosamente están bastante lejos de ser "líderes
democráticos" y sí se corresponden con el anteriormente vituperado ³liderazgo
paternalista" (autocrático).
3.5. DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

El desarrollo organizacional destaca un enfoque activo a la administración

del conflicto. Reúne a personas y a grupos para formar equipos y discutir las
causas de los conflictos organizacionales. Éste es un foro cuidadosamente
controlado, en el que pueden expresarse percepciones y opiniones, analizarse
y criticarse.

Como este puede ser un proceso emocionalmente difícil, el proceso de

desarrollo organizacional lo lleva a cabo un especialista profesional. Esta
persona puede ser parte del departamento de recursos humanos o del
personal, pero también puede ser alguien externo a la organización. Aunque
contratar a un consultor que no pertenezca a la empresa puede ser una
proposición costosa, tiene la ventaja de utilizar a alguien que no tenga interés
en el resultado de la disputa.

Los especialistas en el desarrollo organizacional hacen uso de los últimos

descubrimientos de la psicología industrial y personal para facilitar de manera
efectiva el cambio. Este enfoque puede hacer un uso extenso de las técnicas
de investigación para reunir información sobre el estado actual de las actitudes
de la empresa y de los empleados. Hay que observar que el desarrollo
organizacional es un enfoque ecléctico que hace uso de una variedad de
técnicas de cambio. No es una teoría inclusiva y no se basa en una
investigación comprensible. Si la teoría que soporta el desarrollo organizacional
es problemática, persiste como una herramienta administrativa debido a su
éxito pragmático.

El enfoque al desarrollo organizacional ha hecho uso extenso de las historias

organizacionales para mostrar a los gerentes la forma en que se enfrentaron y
solucionaron problemas pasados particulares del negocio. Estas historias se
llaman estudios de casos, y la metodología de los estudios de casos produce
varios beneficios identificables para el gerente interesado: 1) los gerentes
aprenden a analizar un problema o conflicto del negocio y a identificar posibles
soluciones alternativas y 2) aprenden cómo se han solucionado problemas
específicos en el pasado; con esto, pueden beneficiarse con la experiencia de
otros. La metodología del estudio del caso se utiliza también en los estudios de
la mayoría de las escuelas de comercio a nivel universitario.

Los conflictos surgen con frecuencia en épocas de cambio dentro de una

empresa. Para disminuir el conflicto de muchas empresas usan un enfoque
ecléctico conocido como desarrollo organizacional (a menudo basado en
estudios de casos) para manejar el conflicto en épocas de cambio.
 CONCLUSIÓN

Las Relaciones Humanas son las enderezadas a crear y mantener entre los
individuos relaciones cordiales, vínculos amistosos, basados en ciertas reglas
aceptadas por todos y, fundamentalmente, en el reconocimiento y respeto de
la personalidad humana.

En esta unidad se visualizó las características primordiales y principales para

llevar a cabo una relación humana las cuales son fundamentales en una
empresa, así como la vida cotidiana.
 BIBLIOGRAFIA

TAYLOR, Frederick.
Principios de la Administración Científica.
Ed. Herrero, México.

MUÑOZ Garduño, Jaime.

Introducción a la Administración en México.
Ed. Diana, México,
1991.

CHIAVENATO, I.
Introducción a la teoría de la Administración.
Ed. McGraw-Hill, México.

MONTANA J., Patrick.

Administración
Ed. Continental
CECSA

http://www.monografias.com/trabajos5/relhuman/relhuman.shtml#nacio
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/relacioneshuma
nas/
http://es.wikipedia.org/wiki/Sociolog%C3%ADa