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EmPrENdiENdo:
la destruccin
creativa
Pedro Nueno
Titular de la ctedra Fundacin Bertrn de Iniciativa
Empresarial del IESE.

La oportunidad no desaparece con la crisis. Es ms, las crisis traen sus propias
oportunidades. Hay nuevas empresas que nacen en las crisis o empresas
convencionales que se renuevan en ellas. Adems, las crisis ponen ms
de manifiesto las reas marginales de muchas empresas.

ra el presidente para la regin Asia-Pacfico de una


importante empresa europea. En el pasado tuve
ocasin de ser profesor en un programa del IESE para
el equipo de alta direccin de aquella empresa. Un da
me contact en Shanghi, donde l tena su base, pidiendo reunirse conmigo. Nos vimos y me explic un
proyecto de un nuevo negocio que se le haba ocurrido y que l haba formulado como un business plan. Lo
haba trabajado bien, era un anlisis muy coherente y
a primera vista encajaba bien en su empresa. Obviamente era un proyecto innovador y por tanto, de llevarlo a cabo, quiz debera drsele una cierta independencia, configurarlo como una unidad de negocio,

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dentro de su empresa, pero con una identidad diferenciada. Decimos en el mundo acadmico de la iniciativa
emprendedora que las nuevas oportunidades para ir renovando una empresa con frecuencia surgen en su periferia, ms que en su interior. Pensemos en Nestl y
Nespresso.
Una vez me hubo explicado su proyecto y que yo le
diera mi valoracin positiva, me dijo: T conoces bien
mi empresa, a quin crees que debera explicar esto?.
Me qued descolocado y le respond: Yo conozco algo
tu empresa, pero t la conoces mucho ms; eres el presidente de Asia-Pacfico, lo mximo que puedes tener
por encima son uno o dos directivos. Es algo ms, me

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respondi. Nuestra empresa est en varios sectores y


tenemos distintas reas de negocio, cada una con un vicepresidente; con ellos me encuentro a un mismo nivel
en una estructura matricial (reas de negocio y reas
geogrficas). Por encima tengo al vicepresidente inter-

llam a este proceso la destruccin creativa. Hoy da


lo veramos como una combinacin de una reestructuracin permanente con un alto nivel de innovacin simultnea. Volviendo al caso del frustrado presidente
para Asia-Pacfico de aquella multinacional europea,
unos meses ms tarde me volvi a llamar y me explic que al final le plante
el proyecto a su jefe quien, como l esperaba, le inst a centrarse en su trabajo y dejarse de proyectos nuevos. l defendi que el negocio de la empresa en
Asia-Pacfico iba a tope y que su nueva
propuesta era un aadido. Sin embargo, notaba que cuanto ms defenda su
nueva idea pareca que su jefe se incomodaba ms. Al final, despus de una
reflexin, decidi dejar su empresa y lanzar su idea como emprendedor. Llevaba un par de meses con el tema
y todo iba saliendo mejor de lo previsto. Eso debi de
ocurrir en 2006. En 2009, esa multinacional no es de
las ms afectadas por la crisis pero no crecer en AsiaPacfico. Sin embargo, aquel proyecto emprendedor sigue creciendo.
Si pensamos en trminos de las enseanzas de Joseph Schumpeter, es evidente que la multinacional del
caso no supo practicar su destruccin creativa y quiz
por ello perdi un posible motor de renovacin. La sociedad, al final, puede que salga beneficiada porque la
oportunidad est siendo explotada por un emprendedor.
Los accionistas de la multinacional europea no disfrutarn de las ventajas de tener emprendedores en el seno de la compaa por haber facilitado el acceso a la alta direccin de personas sin esa capacidad. Los empleados sufrirn en algn momento la reestructuracin continua sin beneficiarse de la innovacin permanente.

En nuestros tiempos, los equipos


emprendedores tienen ms xito que los
emprendedores aislados cuando se trata
de lanzar empresas con alto potencial
de desarrollo
nacional y encima de ste al presidente ejecutivo.
Bien, le dije, entonces explcale tu proyecto a tu jefe
directo, el vicepresidente internacional. Me contest:
Le conozco bien y me dir que ya tengo bastantes cosas encima de la mesa, que China y la India tienen un
potencial enorme, que me concentre en eso y que me
deje de lanzar cosas nuevas. Yo hago todo lo que puedo
en China, en la India y en toda la zona, pero estoy convencido de que sera facilsimo lanzar este nuevo negocio y que nos dara un volumen adicional considerable
en poco tiempo.
Y qu pasara si se lo explicas al presidente?, le pregunt. Entonces puede ocurrir que el presidente me
remita al vicepresidente internacional, que es mi jefe
directo, y entonces ste ver que le he puenteado y soy
hombre muerto, respondi. Y si intentas convencer
a alguno de los vicepresidentes de las unidades de negocio donde mejor encajase tu nuevo proyecto?. No
se comprometeran en esto. La filosofa con la que se les
dirige es la de que se enfoquen en su lnea de negocio
y que cumplan su presupuesto. Ellos no se atreveran a
aliarse conmigo en un proyecto nuevo. Seguimos con
este tipo de conversacin. Aquel hombre estaba frustrado por no saber cmo convencer a sus directivos para
aprovechar aquella oportunidad que l vea en Asia.
Joseph Schumpeter, que incorpor a la economa el
concepto y la palabra emprender, se refiri a l como el
proceso por el cual una empresa se renueva y sostiene
su crecimiento creando valor. Schumpeter deca que a
travs de la capacidad emprendedora la empresa es capaz de identificar aquellas reas de su actividad que no
tienen futuro, y de irlas eliminando mientras, al mismo tiempo, encuentra nuevas oportunidades que, adecuadamente integradas, le permiten compensar la prdida de las anteriores y seguir creciendo. Schumpeter

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El proceso de emprender
Emprender es un proceso que empieza cuando el emprendedor, o los emprendedores, descubren la oportunidad. Los miles de empresas que se lanzan en el mundo cada mes prueban que estamos rodeados de oportunidades. Sin embargo, la oportunidad es elusiva y no
es obvio descubrirla en nuestro ordenador, en nuestro
telfono mvil, en la cadena de valor de nuestra empresa, o en el centro comercial que visitamos con frecuencia. Si los emprendedores descubren una oportunidad,
lo ms adecuado es transformarla en un plan de negocio, un business plan. El business plan debe ser un proyecto completo y coherente, que incluya todos los aspectos clave del nuevo negocio adecuadamente dimen-

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sionados, programados en el tiempo y


relacionados unos con otros de acuerdo
con los esquemas convencionales del
conocimiento empresarial. El proceso
de elaboracin de un business plan puede ayudar a concretar mejor la oportunidad o, en algn caso, a descubrir su
debilidad.
Un buen plan de negocio es la mejor palanca para conseguir los recursos
necesarios para el proyecto. El emprendedor es un movilizador de recursos externos por excelencia. La puesta en
marcha de la nueva empresa requiere
personas, inversores, aliados, primeros
proveedores, primeros clientes y la mejor forma de convencerlos es que puedan valorar el potencial del nuevo negocio. La ltima fase del proceso de emprender es la ejecucin. Descubierta la
oportunidad, estructurada en un business plan y conseguidos los recursos, slo queda llevar el proyecto a la prctica
y ejecutarlo bien. Entramos de pleno en
esta fase en el campo de la gestin. Un
emprendedor llegar al xito si es capaz
de gestionar bien los aspectos de su plan de negocio y
lo que esto implique en cuanto a dirigir personas, gestionar operaciones, administrar fondos y atender e informar a socios.
Llevar a trmino el proceso de emprender con todo
su potencial no es fcil, y esta dificultad lleva a que muchas nuevas empresas no sobrevivan a su lanzamiento
o se queden atascadas en un planteamiento marginal.
Esta dificultad plantea una cuestin: qu es mejor, un
emprendedor o un equipo de emprendedores? Nuestra
investigacin sugiere que en nuestros tiempos los equipos emprendedores tienen ms xito que los emprendedores aislados cuando se trata de lanzar empresas con
alto potencial de desarrollo. La combinacin de capacidades (tecnolgicas, comerciales, financieras, internacionales) puede ser de gran ayuda. El problema de un
equipo es mantener el buen entendimiento a lo largo de todo el proceso de
emprender. La emocin y la tensin propias de las circunstancias de los emprendedores, los fuertes cambios en su entorno, el riesgo, el rpido enriquecimiento o empobrecimiento, complican
el mantenimiento de una buena relacin de equipo. Sin embargo, la historia

est llena de xitos de equipos emprendedores que han


dejado como testimonio los nombres de sus miembros,
como Hewlett-Packard, Rolls Royce y muchos otros.

El emprendedor y la crisis econmica


La oportunidad no desaparece con la crisis. Es ms, las
crisis traen sus propias oportunidades. Hay nuevas empresas que nacen en las crisis o empresas convencionales que se renuevan en ellas. Adems, las crisis ponen
ms de manifiesto las reas marginales de muchas empresas. Algunas reestructuraciones que tienen lugar en
momentos de crisis econmica debieran haberse abordado mucho antes, pero la bonanza econmica permita camuflarlas en cierto autoengao esperanzado. Las
crisis econmicas, adems, afectan ms a unos sectores

El fenmeno de emprender parece seguir


un cierto ciclo; es como si el ecosistema
en que nace y crece una nueva empresa
fuese ms rico en unos perodos
que en otros

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que a otros. Hay sectores como el mundo de la salud o


de la alimentacin que tienen mayor resistencia, mientras otros como la construccin o la automocin suelen
recibir un impacto superior. Basta recorrer un centro
comercial para descubrir nuevas cadenas de tiendas o
de restauracin, algunas surgidas en la crisis de los primeros ochenta o de los primeros noventa, o incluso la
que se inici en 2007. Hemos visto crecer las ventas a
travs de Internet de libros, viajes y hasta marcas de
prestigio; la aparicin de servicios de empleo, informacin y hasta de consultora. Campos como la biotecnologa o la interfase entre las tecnologas de la informacin y la medicina han sido campos frtiles en los que
han aparecido nuevas empresas. El despliegue global de
la cadena de valor ha propiciado oportunidades de
outsourcing industrial, pero tambin de software y logstica especializados. La evolucin hacia energas alternativas, vehculos elctricos, edificios ecolgicos, estn
estimulando oportunidades en servicios electrnicos de
regulacin y control, nuevos materiales y nuevas infraestructuras. En momentos de crisis es posible encontrar
empresas en todos los subsectores mencionados con
crecimiento de dos dgitos y algunas habiendo ya sobrepasado los mil millones de euros de facturacin.

Hay un ciclo emprendedor?


El fenmeno de emprender parece seguir un cierto ciclo. Es como si el ecosistema en que nace y crece una
nueva empresa fuese ms rico en unos perodos que en
otros. En los aos setenta, la informtica hizo de verdad
su irrupcin en la empresa y de la mano de Digital

cin del riesgo asociado, deuda, deuda subordinada,


deuda mezzanine, bonos basura, crditos participativos,
amenizaron una dcada de innovacin financiera, ciertos momentos inflacionarios y tiempos de crisis.
La dcada de los noventa volvi a ser favorable al emprendedor y a la aceptacin del riesgo tecnolgico. El
despliegue de la telefona mvil, la informtica distribuida con los ordenadores personales, la explosin de
Internet, propiciaron el nacimiento de miles de empresas y el rpido enriquecimiento de muchos emprendedores, en algunos casos a pesar de que sus empresas no
fueron xitos en el medio plazo. La euforia de capital
riesgo, emprendedura y toma de riesgo tecnolgico acab bruscamente en 2001, con un cierto impacto recesivo. El resto de la dcada de 2000 vio grandes consolidaciones, otra vez un cierto abuso de la deuda y nuevos
formatos de innovacin financiera para manejarla, entre los que destac su titulizacin y la amplia y diversificada distribucin de estos ttulos en el mercado separando la deuda del riesgo de concederla. La dcada de
2000 prcticamente vio desaparecer el capital riesgo
convencional y fue una poca difcil para los emprendedores innovadores.
Parece que de cara a la dcada 2010-2020 puede prepararse otro perodo rico en innovacin y en apoyo al
emprendedor. La crisis que se inici en 2008 sirve para que desde todos los rincones del mundo surja la idea
de apoyar al emprendedor y estimular la innovacin. Se
oye hablar de automviles elctricos, hbridos, de energas renovables, de nuevos esquemas de automatizacin
basados en los sensores de radio frecuencia (RFID), de
nuevas formas de conectividad, con todo lo que estas
cosas implican en cuanto a nuevos materiales, nuevos procesos, software, en
definitiva, oportunidad.

Parece que de cara a la dcada 2010-2020


puede prepararse otro perodo rico
en innovacin y en apoyo al emprendedor
Equipment y sus seguidoras en la pequea y mediana
empresa. La explosin electrnica afect a la evolucin
de la televisin, el automvil, la medicina. La energa y
los nuevos materiales experimentaron avances notables.
El capital riesgo creci en todo el mundo. Sin embargo,
la dcada siguiente, los ochenta, fueron aos menos frtiles en cuanto a nacimiento de empresas, mientras se
daba un proceso de consolidacin no exento de innovacin financiera. Las compras apalancadas, un cierto abuso de la deuda con diferentes nombres y costes en fun-

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Aprendiendo a emprender

Avanzando hacia 2010, la mayora de las


escuelas de direccin de empresas del
mundo asignan una alta prioridad, si no
la ms alta, al rea del emprendedor. Si, como hemos
avanzado, emprender es un proceso, y ese proceso tiene sus fases, todo eso se podr descomponer y analizar.
Ser posible encontrar criterios para ordenar, valorar y
filtrar, esquemas para actuar, tcnicas para gestionar,
modelos a seguir. Todo este acervo de conocimiento es
susceptible de ser mejorado continuamente mediante
la investigacin sistemtica y es la base tambin para
formar a quienes consideren la posibilidad de emprender como una alternativa profesional.

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La herramientas bsica en la formacin de emprendedores es la elaboracin como ejercicio de un plan de


negocio, un business plan. Muchas escuelas de negocios
han convertido este ejercicio de sus alumnos en una
herramienta para dar importancia al rea de emprender de su escuela mediante la organizacin de competiciones internas, foros, competiciones entre escuelas
o presentaciones a posibles inversores. Las competiciones de planes de negocios han rebasado a las escuelas
de direccin de empresas y en 2009 varios ayuntamientos en el mundo organizan competiciones internacionales en este campo. Barcelona y Nueva York se encuentran entre las ciudades que estn organizando este tipo
de competicin.

de muchas instituciones (gobiernos, ayuntamientos,


universidades), pero sobre todo de las escuelas de direccin de empresas. Sin embargo, no hemos de ver
este fenmeno como el proyecto de unos jvenes entusiasmados y quiz sin mejor alternativa. Emprender
es tambin un fenmeno para las empresas establecidas que pueden y quizs deberan sostener crecimientos rentables durante largos perodos por la va de una
emprendedora destruccin creativa.

Emprendiendo: la destruccin creativa. Ediciones deusto. referencia


n.o 3476.

Conclusin
La dcada de 2000 llega a su final con una crisis econmica internacional importante que estimula en todo el mundo el apoyo a la idea de emprender. Emprender es un proceso formalizable, enseable, aprensible,
que se est convirtiendo en uno de los objetivos clave

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Si desea ms informacin relacionada


con este tema, introduzca el cdigo 20917
en www.e-deusto.com/buscadorempresarial

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