LA CADENA DE VALOR DE LA DISTRIBUIDORA VANE- VANE

En los siguientes apartados, pasaremos de realizar un anlisis generalizado

de la Cadena de Valor de Porter, a realizar otro ms particularizado para el
sector de la restauracin.
Una distribuidora, al igual que cualquier empresa, tambin organiza sus
actividades en torno al proceso de creacin de valor, y, por tanto, tambin
puede utilizarse en restauracin el concepto de Cadena de Valor.
Partiendo de los "inputs" de una Distribuidora, que generalmente son las
compras del producto la fuerza de trabajo, energa y los medios productivos
que componen el establecimiento, se puede aplicar sobre stos "inputs"
unas actividades bsicas como son el almacenamiento y el servicio. Con
todo ello se obtiene un servicio de restauracin.
En restauracin tambin se pueden identificar una serie de Actividades
Primarias o Principales y de Actividades de Apoyo o Auxiliares.

Actividades Primarias o Principales de una Distribuidora de helados

En restauracin, el concepto de Actividad Primaria o Principal es el mismo

que el propuesto por Porter en su obra Competitive Advantage (Ventaja
Competitiva). La diferencia recae sobre las distintas sub actividades que
estn dentro de las Actividades Primarias o Principales.
Las Actividades Primarias o Principales de un negocio de una distribuidora
de helados son, generalmente, las siguientes:
Logstica Interna: Contar con un inventario adecuado para satisfacer
todas las necesidades de productos de nuestros clientes y lograr que estos
nunca dejen de ocupar nuestros productos y servicios.
Operaciones: Disear plazos mnimos de entrega mejores a los de la
competencia desarrollando un sistema de viajes ptimos para que nuestro
clientes nunca deban esperar nuestros productos ms all de la fecha
estipulada en el pedido.
Marketing y Ventas: Se piensa utilizar marketing y ventas directas, debido
a que es la forma ms efectiva de lograr contratos con los clientes, se harn

anlisis de los productos segn la empresa que sea y se ofrecern mejoras

en su servicio actual.
Servicio: Entrega de informes de cuanto han comprado, cuanto le hubiera
salido con los diferentes clases de producto, y ofrecimiento de nuevos
productos que puedan satisfacer otras necesidades de los clientes.
Actividades de Apoyo o Auxiliares de una Distribuidora
Las Actividades de Apoyo o Auxiliares de un negocio de restauracin se
dividen, al igual que en la Cadena de Valor de Porter, en cuatro grandes
grupos: Infraestructura, Recursos Humanos, Tecnologa y Compras. As,
tenemos:
Infraestructura: La cobertura de estas regiones permitir expandirse tanto
hacia el norte como hacia al sur debido a que se localizan en el sector
central de la zona sur.
Tener una bodega con acceso rpido y espacioso facilita la velocidad de
entrega de los productos adems de la logstica interna de la empresa.
Recursos Humanos: Comprenden aspectos relacionados con el personal
del negocio, tales como la seleccin, formacin, retribucin o motivacin.
Investigacin y desarrollo Desarrollar un sistema de conectividad Cliente

Distribuidora Productora para saber la disponibilidad de productos que se

tendr y la demanda estimada de los clientes de manera de apoyo a la
logstica preocupada de no tener quiebres para que no le falten nuestros
productos a los clientes y as lograr fidelizacin, creando barreras de salida
del negocio..
Tecnologa: Mejoras en los procesos Inversiones en sistemas informticos ,
en cmara de seis puertas con termostato digital, exhibidoras,.
Adquisiciones La colaboracin directa con los proveedores lograr
beneficios para ambos, conociendo las necesidades de los clientes se le
puede aportar nuevas ideas de productos y estos tendrn una disposicin
favorable hacia la distribuidora que cumpla con los plazos tanto de pago
como de entrega a los clientes de los productos.
La Cadena de Valor de un Distribuidora de helados
Si juntamos tanto las Actividades Principales como las Actividades Auxiliares
de una distribuidora, podremos construir su Cadena de Valor. Una Cadena
de Valor genrica para un negocio de restauracin se estructura de la
siguiente manera:

Otros usos de la cadena de valor: el "Benchmarking"

Se entiende por "benchmarking", el proceso de comparacin a travs
del cual una empresa identifica, entiende e incorpora las mejores
prcticas para mejorar su rendimiento. Cuando se estudia a los
competidores directos haciendo comparaciones para encontrar las
mejores prcticas se llama "benchmarking competitivo". Si el
benchmarking

se

hace

en

la

misma

empresa,

entre

agencias

departamentos en las que existen funciones similares para comparar, se

llama "benchmarking interno".
Aplicado al sector de la restauracin, la aplicacin de actividades de
benchmarking supone un uso alternativo de la Cadena de Valor, al poder
comparar las cadenas de valor de otros negocios con la de nuestro
restaurante, de forma que nos permita descubrir los puntos fuertes y los
puntos dbiles del negocio, a la vez que posibles orgenes de ventajas
competitivas.

La propuesta de creacin de valor de una Distribuidora de helados

Creacin de valor a travs de la localizacin

Una clara ventaja competitiva en restauracin es, sin duda, una buena
localizacin. Una buena ubicacin puede tanto aumentar el valor de una
distribuidora, como reducir el sacrificio exigido al cliente para que acuda. Un

establecimiento ubicado en una zona urbana segura, significa un valor

aadido para los clientes. Igual de crucial es que el negocio de restauracin
se ubique prximo al pblico objetivo, de tal manera que se reduzca el
sacrificio exigido gracias a un menor esfuerzo de desplazamiento.
A modo de resumen, cada restaurante debe adoptar una propuesta
de valor que se ajuste al pblico objetivo buscado y a los momentos
y

motivos

de

cualitativamente

consumo
en

torno

que
a

desea

elementos

cubrir,

configurada

diferenciales

que

conviertan en ventajas competitivas percibidas por los clientes.

se