Rapport de Stage Ocp

Etude Critique du tableau de bord budgtaire
Remerciement. 2
Introduction.....3
Partie I
: Groupe Office Chrifien des Phosphates OCP 4
Chapitre
I : Historique et prsentation gnrale du groupe

OCP ...... 5
Section 1 : Historique.5
Section 2 : Prsentation gnrale du groupe OCP ......7
Section 3 : A propos du Logo..... 10
Chapitre
II : Aperu gnral sur le Maroc Phosphore Safi

IDS 11
Section 1 : Description gnrale du IDS..11
Section 2: Lorganisation interne du Maroc Phosphore Safi13
Section 3 : Dpartement Contrle de Gestion (FIG/CS) .15
Partie II : Etude critique du tableau de bord budgtaire..18
Chapitre I : Dfinition du tableau de bord19

Section 1 : La mise en place du tableau de bord 19
Section 2: Lexamen des diffrents indicateurs figurant sur le tableau
bord... 24
Chapitre II : Tableau de bord budgtaire de FIG/CS.. 32
Section 1 : Montage et confection du tableau de bord budgtaire de
FIG/CS..32
Section 2 : des recommandation damlioration du tableau de bord
budgtaire 34
Conclusion.37
Bibliographie38
Annexes.39
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2010/2011
Jai lhonneur de prsenter mes sincres remerciements et ma gratitude Monsieur,

Mohamed BOUDANGA Directeur de Maroc-Phosphore Safi, pour mavoir accord cette
opportunit ainsi qu tous ceux qui mont aid de prs ou de loin pour llaboration de ce
rapport.
Je tiens remercier normment et exprimer mes profonds sentiments Monsieur
ELBELGHITI, chef de dpartement contrle de gestion et mon encadrant durant toute la
priode du stage qui a bien voulu suivre ce travail, et qui na cess aucun moment de
mapporter des aides et des conseils.
Mes vifs remerciements sont adresss aux agents du service FIG/CS pour leur soutien,
leurs serviabilits et les conseils quils mont fournis durant toute la priode de mon stage.
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Leader mondial sur le march du phosphate et des produits drivs, et premire

entreprise du Royaume, le Groupe OCP opre sur les cinq continents. Son ouverture
traditionnelle sur l'international, depuis sa cration en 1920, le pousse tout naturellement
dvelopper, en permanence, des capacits d'adaptation, de flexibilit et d'anticipation pour
pouvoir rpondre aux exigences de plus en plus fortes des clients dans un march trs
concurrentiel.
Amliorer la qualit des produits, optimiser le potentiel de production, rduire les
cots, moderniser les installations minires et chimiques, conforter sa position sur le march
et rpondre aux besoins des clients.
Mon modeste travail portera dans une premire partie sur la prsentation du Groupe
OCP, son historique et ses composantes. Ensuite, je porterai une vision descriptive sur le
service que j'ai visit pendant mon stage aprs je ferai une tude critique du tableau de bord
budgtaire de FIG/CS.
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PARTIE
PARTIE I
I
Groupe
Groupe Office
Office Chrifien
Chrifien des
des
Phosphates
Phosphates "OCP"
"OCP"
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Chapitre I : Historique et Prsentation Gnrale du Groupe OCP

Section 1 : Historique
LOffice Chrifien des Phosphates a t cr le 7 aot 1920, mais le groupe OCP na
vu le jour quen 1975. 80 annes dj se sont coules depuis sa cration, annes jalonnes
par des ralisations et des dveloppements :
1920 :
Dbut de lextraction du phosphate Boujniba dans la zone de Khouribga
(1er mars 1921)
Premire exportation de phosphate (23 juillet 1921).
1930 :
Ouverture dun nouveau centre de production de phosphate : le centre de Youssoufia,
connu alors sous le nom de Louis Gentil (1931).
1950 :
Mise en uvre de la mthode dextraction en dcouverte Khouribga (1952)
Cration dun centre de formation professionnelle Khouribga (1958), en
renforcement des efforts mens, depuis des dcennies sur ce plan ; puis, cration par
la suite dautres units de formation/perfectionnement.
1960 :
Dveloppement de la mcanisation du souterrain Youssoufia
Dmarrage de Maroc chimie Safi, pour la fabrication des drivs phosphats : acide
phosphorique et engrais (1965).
1970 :
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Cration du groupe OCP, structure organisationnelle intgrant lOCP et ses entreprises
filiales (1975)
Intgration dun nouveau centre minier en dcouverte, le centre de Phosboucra
(1976)
Dmarrage de nouvelles units de valorisation Safi : Maroc chimie II et Maroc

Phosphore I (1976), puis Maroc phosphore II en 1981.
Ouverture dun troisime centre de production en dcouverte, le centre de Ben gurir

(1979).
1980 :
Partenariat industriel en Belgique : Prayon (1981)
Dmarrage dun nouveau site de valorisation de phosphate : le site de Jorf Lasfar,
avec Maroc phosphore III-IV (1986).
1990 :
Exploration de nouveaux projets de partenariats industriels et de renforcement de
capacits.
Acclration du programme social de cession de logements au personnel (1993)
Partenariats industriels avec Grande Paroisse en France (1997), usine Emaphos pour
lacide phosphorique purifi (Maroc /Belgique /Allemagne) en 1998, usine Imacid
pour acide phosphorique (Maroc /Inde) en 1999.
2000 :
Dmarrage dune unit de flottation de phosphates Khouribga.
2001 :
Dmarrage dune ligne de production sulfurique de capacit 3000 tonnes Maroc
chimie Safi
2002 :
Lorganisation de 3 oprations formation promotion qui ont donn lieu 2056
promotions, et partenariat entre EMAPHOS, PRAYON (Belgique) et CFB
(Budenheim- Allemagne)
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Section 2 :Ppresentation gnrale du groupe OCP
Section 3 : A propos du Logo

Le Logo du Groupe OCP symbolise une dent de requin (lamna obliqua), fossile
courant des phosphates marocains. Cette figure est reproduite 5 fois lidentique rappelant,
dune part, ltoile 5 branches du drapeau national et, dautre part, les destinations des
produits de lentreprise vers les 5 continents. Lensemble est inscrit dans un cercle autour
duquel sont disposs 2 pis croiss en arc de cercle, symboles de fertilit et de croissance.
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Chapitre II : Aperu gnral sur le Maroc phosphore Safi IDS

Premier site chimique du Groupe OCP, le complexe de Safi a dmarr en 1965 pour
valoriser les phosphates de Gantour. Plusieurs raisons ont command le choix de la ville de
Safi pour limplantation du Complexe Maroc Phosphore Safi tels que :
La proximit des gisements de Youssoufia et de Bengurir ;
Lexistence dun port tirant deau important facilitant limportation de la matire
premire et lexportation des produits finis ;
Disponibilit de Leau de mer utilise en grande quantit pour le refroidissement
des installations de production et au lavage du Phosphate ;
Disponibilit de leau douce (leau brut de barrage).
Il se compose de trois units : Maroc Chimie et Maroc Phosphore I et Maroc

Phosphore II
Sur le plan juridique, Maroc Chimie fait partie intgrante de Maroc Phosphore depuis
1996. Lunit peut produire chaque anne 400.000 tonnes P2O5 dacide phosphorique et
500.000 tonnes dengrais TSP (Superphosphate Triple) destins au march local.
Maroc Phosphore I et Maroc Phosphore II ont, quant eux une capacit annuelle de
production de 1,1 million de tonnes dacide phosphorique (630.000 tonnes pour la premire
unit et 470.000 pour la seconde).
Section 1 : Description gnrale du IDS
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La Direction Maroc Phosphore SAFI (IDS) est lune des plus grandes plateformes de
fabrication des engrais et dacide phosphorique au monde en valorisant une partie des
phosphates extraite de Youssoufia et ceux en provenance de Bengurir. Sa structure est
compose de :
Sigle
IDS
Signification
Direction de Production et de Site de Safi
IDSH
Direction des Ressources Humaines
IDS/LC
Division Coordination et Programmation
IDS/LI
Division Infrastructures
IDS/LT
Division Contrle, Transport et Mtrologie
IDS/C
Direction Maroc Chimie
IDS/M
Direction Maroc Phosphore 1
IDS/D
Direction Maroc Phosphore 2
IDS/GC
Dpartement Contrle Technique et Audit
IDS/GM
Division Maintenance Centralise
IDS/AM
Dpartement Achats Site
IDS/EM
Dpartement Energie Manager
IDS/ET
Dpartement Etudes Techniques et Consolidation
IDS/PL
Dpartement Mthode et Planning
IDS/PT
Dpartement Projets
IDS/SE
Dpartement Hygine, Scurit et Environnement
Plusieurs raisons ont command le choix de la ville de SAFI pour limplantation du

Complexe Maroc Phosphore Safi tels que :
La proximit des gisements de Youssoufia et de Bengurir ;
Lexistence dun port tirant deau important facilitant limportation de la matire
premire et lexportation des produits finis ;
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Disponibilit de Leau de mer utilise en grande quantit pour le refroidissement
des installations de production et au lavage du Phosphate ;
Disponibilit de leau douce (leau brut de barrage).
Section 2 : Lorganisation interne du Maroc Phosphore Safi

Egalement, au niveau du Maroc phosphore Safi, on constate lexistence dun certain
nombre de divisions constituantes le schma interne de la structure divisionnaire de la
direction, dont on peut citer leurs missions dans ce tableau rcapitulatif :
Divisions
Maroc Chimie (IDS/C)
Les missions cardinales

La production dacide phosphorique (P2O5) et
dengrais ;
Maroc Phosphorique I (IDS/M)
La production de lacide phosphorique destin

essentiellement lexportation;
Maroc Phosphorique II (IDS/D)
La valorisation du phosphate humide provenant

de Ben Gurir par des quipements appropris ;
Infrastructure (IDS/LI)
Le dbarquement des matires premires et le

chargement du phosphate et ses drivs destins
lexportation ;
Maintenance Centralise (IDS/GM)
Assurer la prestation centralise de lentretien et

soccuper de loutil de production ;
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Gestion Administrative (IDSH)
Assurer la gestion de linfrastructure sociale et le

personnel y oprant (le logement, club et
conomat)
La structure Du Maroc Phosphore Safi
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Section 3 : Dpartement Contrle de Gestion (FIG/CS)
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Il nexiste pas jusqu prsent une dfinition unanime du contrle de gestion. De ce
fait, plusieurs dfinitions peuvent tre distingues.
Le contrle de gestion est :
Un processus par lequel les dirigeants de lentreprise sassurent que les ressources
sont obtenues et utilises avec efficacit (par rapport aux objectifs) et efficience
(par rapport aux moyens employs) pour raliser les objectifs de lorganisation (1)
Un processus permanent, organis pour intervenir avant, pendant et aprs laction
et dbordant largement le rle du contrleur de gestion lui mme. Le contrleur de

gestion nest pas un simple vrificateur, ni priori ni posteriori. Sa principale
mission relve de lingnierie : proposer et mettre en place les conditions
ncessaires la bonne fin du processus assurant le contrle (2)
Un ensemble des dispositions prises pour fournir aux dirigeants et aux divers
responsables, des donnes chiffres priodiques caractrisant la marche de

lentreprise, leur comparaison avec les donnes passes ou prvues peut, le cas
chant, inciter les dirigeants dclencher rapidement les mesures correctives
appropries (3)
Un ensemble de techniques de gestion des activits de lentreprise anim par une
culture de performance et support par des outils souples, crdibles et flexibles.

A travers ces dfinitions, le dpartement contrle de gestion a pour but dexaminer
lvolution des cots de production par rapport aux objectifs tracs et par rapport la mme
priode de lexercice prcdent, comme il prend en charge lanalyse des rsultats financiers
ainsi que leurs carts.
(1) Anthony R.N et Dearclen J : Management control systems, Homewood, Illinois 1976.
(2) H.Bouquin, comptabilit de gestion, Sirey 1993
(3) Plan Comptable Gnral Franais
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Il regroupe trois services:
Service prix de revient
Ce service a pour mission ltablissement de prix de revient des produits finis et semifinis au niveau de IDS.
Concernant les diffrentes tches effectues dans cette section, on trouve :
Calcul du prix de revient ;
Analyse des carts entre les cots rels et les cots prvisionnels ;
Etablissement des comptes de produits et charges ;
Suivi des statistiques import et export.
La prparation des budgets de fonctionnement
Service facturation
Le service facturation remplit les fonctions suivantes :
La vrification et le contrle des factures relatives aux cessions des marchandises

et prestations inter filiales du Groupe OCP ;
Ltablissement des travaux de clture des comptes (Provisions constituer pour

factures non encore payes) ;
Ltablissement des tats des cessions et prestations inter filiales du Groupe OCP
Service budget
Le service budget, o jai eu loccasion de passer mon stage, soccupe de la gestion et
du contrle des budgets dinvestissements et de Gros Travaux (GT), conformment
lordre de service en vigueur, ds ltablissement des demandes dinscription
budgtaire (DIB) jusqu la concrtisation et la rception des avis dengagement des
projets.
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Parmi les principales attributions du service budget on cite :
Elaboration d'un tableau de bord trimestriel du suivi budgtaire ;
Etablissement des notes aux diffrentes entits pour l'laboration des documents
budgtaires selon le calendrier procdural ;
Analyse des demandes dinscription budgtaire des diffrentes entits ;
Orientation des chefs de projets vers les corrections idoines ;
Rajustement de l'ensemble des inscriptions budgtaires selon les directives de la

direction ;
Analyse synthtise de l'ensemble des projets en fonction du budget accord ;
Transmission au comit dexamen des budgets (CEB) et la Direction Financire

des documents budgtaires des projets proposs pour lexercice budgtaire en
question ;
Contrle des DAM/DPM et leurs transmissions aux entits de contrle technique
et celles dapprovisionnement par la suite en fonction de la nature du projet ;

Contrle des dossiers de choix et leurs transmissions aux entits de contrle
technique et celles dapprovisionnement aprs approbation ;
Collecte des avis ncessaires pour ldition des avis dengagement (AE) ;
Contrle des AE (s), par rapport aux inscriptions accordes par la direction
gnral et les reliquats restants et leurs transmissions la Direction Financire ;
Saisie informatique de lensemble de documents support entrant dans le processus
budgtaire ;
Analyse de l'ensemble des projets pour faire ressortir les ralisations et dterminer
les diffrents ratios permettant d'tablir les prvisions de clture et d'instruire les
chanciers.
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Partie
Partie II
II
Etude
Etude critique
critique du
du tableau
tableau de
de
bord
bord budgtaire
budgtaire de
de FIG/CS
FIG/CS
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Chapitre I : Dfinition du Tableau de Bord

Section 1 : La mise en place du tableau de bord :
A-
Notion de tableau de bord
1- Apparition
La notion du TB est apparue dans les entreprises ds 1948, aux Etats Unis. Ce terme
nous rappelle le jargon de lautomobile. Il existe effectivement une similitude cet gard,
dans la mesure o le TB de lentreprise est lui aussi compos dun ensemble dinstruments de
mesures, fonctionnant continuellement et permettant de contrler la bonne marche de la firme.
Mais contrairement lautomobile, le TB de lentreprise ne rserve pas les informations au
seul chef de lentreprise, car au niveau de lentreprise, la centralisation de linformation du
TB provoque lchec de sa mise en place comme outil de gestion et aide au pilotage. De ce
fait, on peu considrer le TB comme le flux dinformations ncessaire tout systme
dcentralis de gestion prvisionnelle.
2- Quest-ce quun tableau de bord ?
Selon Nobert Guedj et ses collaborateurs dans leurs ouvrage Contrle de gestion
pour amliorer la performance des entreprises , le TB est un ensemble dindicateurs et
dinformations essentiels permettant davoir une vue densemble de lentreprise, de dceler
les perturbations et de prendre des dcisions dorientation de la gestion pour atteindre les
objectifs issus de la stratgie. Il doit aussi donner un langage commun aux diffrents membres
de lentreprise .1
Un tableau de bord est un ensemble doutils de gestion, de prvision, de contrle et
dinformation pour lentreprise et sa direction.
Linformation puise dans ce tableau de bord induit la prise de dcision avec les
partenaires financiers et commerciaux, et avec le personnel.
Le tableau de bord doit satisfaire aux trois exigences primordiales suivantes :
1
Nobert GUEDJ et collaborateurs, Le contrle de gestion, pour amliorer la performance de lentreprise , Les
Editions dOrganisation, 1995 ; P. 285.
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- Lisibilit : lentrepreneur doit pouvoir clairement identifier linformation pertinente.
Cela conditionnera le bien-fond de ses dcisions.
- Synthse : le tableau de bord doit tre complet, sans prsenter dindicateurs inutiles.
Un trop grand nombre dindicateurs risque de jeter la confusion dans lesprit de
lentrepreneur.
- Visibilit : le chef dentreprise doit avoir constamment connaissance des
informations importantes.
Chaque compartiment du tableau de bord correspond un nombre de questions
particulires.
4- Les outils utiliss

Les instruments les plus utiliss sont, les carts, les ratios, les graphiques, les
clignotants.
a) Les carts.
Le contrle budgtaire permet de calculer un certain nombre dcarts. il sagit ici
didentifier celui ou ceux qui prsente(nt) de lintrt pour le centre de responsabilit.
b) Les ratios.
Un ratio est le rapport de deux grandeurs. Cellesci peuvent recouvrir des donnes
brutes telles que les stocks ou un poste du bilan, ainsi que des donnes plus labores telles
que le fonds de roulement, la valeur ajoute, lexcdent brute dexploitation.
Un ratio doit respecter certains principes :
- Il doit reflter une volution dans le temps et dans lespace.
- Le rapport doit tre dfini de sorte quune augmentation du ratio montre une
amlioration de la situation.
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c) Les graphiques.
Leur intrt est de visualiser rapidement et directement les volutions et de mieux
apprhender les changements de rythme ou de tendance. On distingue les graphiques simples,
en banderole, en btonnets, circulaires
d)Les clignotants.
Ce sont des seuils limites (signes dalerte) destins attirer lattention des
responsables. Lorsque ces seuils sont atteints, les responsables sont tenus dintervenir et
mettre en uvre des actions correctives.
B- Intrt et missions
1- Intrt
Outil de mesure et danalyse :
Lentreprise a toujours besoin de calculer et danalyser les performances conomiques
suivant les axes des centres de responsabilit composant un segment dactivit. Pour cela, elle
effectue des calculs dun ensemble de notions tels que la rentabilit, la production, la
productivit, le degr de technologie, le rendement, labsentisme, le cot de
commercialisation, les frais dadministration, les frais de communication
Ainsi le TB permet de faire efficacement ces calculs et ces analyses et de faire un suivi
et une comparaison dans le temps.
Outil dinformation et de communication :
Les systmes dinformation comptables existants dans lentreprise ne rpondent pas
forcment aux exigences du contrle de gestion. Cest pourquoi celui-ci prouve le besoin
dun outil qui lui permet de raliser ses objectifs. Cet outil est le TBG. Il est aussi un
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instrument de communication et de dcision qui rassemble un ensemble dinformations
significatives caractre financier, commercial, technique, social,2
Outil essentiel de management :
Dans de tel cas utilisation du TBG comme outil de management les oprateurs ont
remplac lappellation TBG par tableau de bord prospectif. Il permet aux responsables
dunits de mesurer la performance de lentreprise quant la rponse aux attentes des clients
actuels et futurs, les efforts accomplir pour renforcer le potentiel interne et les
investissements quil faut faire en ressources humaines pour amliorer cette performance. Il
met en lumire les activits gnratrices de valeurs menes par des acteurs comptents et
motivs.
2- Missions
Le tableau de bord a deux missions : une mission dinformations et de communication
et une mission de gestion.
Tableau de bord, outil dinformation et de communication

Les systmes dinformations comptables existant dans lentreprise ne rpondent pas
forcement aux exigences du contrle de gestion. Cest pourquoi, celui-ci prouve le besoin
dun outil qui lui permet de raliser ses objectifs. Cet outil sappelle le tableau de bord.
Le tableau de bord est un instrument de communication et de dcision qui rassemble un
ensemble dinformation significatives caractre financier, commercial, technique, social.
Tableau de bord outil de gestion

Pour piloter limprvisible et lirrgulier, il faut que lentreprise labore un tableau de
bord tous les niveaux de responsabilits. En effet, chaque responsable doit dcider des
actions correctives qui lui appartiennent et simultanment rendre compte de ses rsultats au
niveau suprieur.
Le tableau de bord doit permettre de comparer les prvisions avec les ralisations,
danalyser les carts, de mesurer les performances et les rsultats de lentreprise ; il doit en
outre amliorer un systme dinformations prexistant dans lentreprise ;
Mohamed LAARIBI, le contrle de gestion dans les entreprises marocaines : Concepts et Pratiques ,
Editions Najah El Jadida, 1997, P. : 329.
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Les missions du tableau de bord peuvent tre synthtises grce au schma suivant :
INFORMATIONS
(Financires, commerciales, techniques, sociales)
SYNTHETIQUES
CARACTERISTIQUES
TABLEAU DE
BORD
MISSION
INFORMER
Des dcisions prendre
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MESURER
Les rsultats
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ANALYSER
Les carts
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Section 2: Lexamen des diffrents indicateurs figurant sur le tableau de bord :
Le tableau de bord est un outil de gestion constitu dindicateurs de mesure de

performance. Ces indicateurs sont des informations prcises, utiles et pertinentes exprimes
sous diverses units. Ils permettent danalyser la performance de lentreprise et de prendre des
dcisions. Cette analyse va jusqu la recherche des causes de telle performance ou de non
performance, cest dire tous les facteurs qui influent positivement ou ngativement sur cette
performance (dlai, cot, qualit, ) 3. Ces facteurs sont appels les inducteurs de
performance.
A- Les inducteurs de performance :

Les inducteurs de performance sont les facteurs qui influent sur la performance de
lentreprise. Au lieu de faire une analyse statique en terme de cot, de volume, de profit, etc.,
ils permettent de mener une analyse dynamique de la performance de lentreprise en dcelant
les relations de cause effet.
P. LORINO, dans son ouvrage le contrle de gestion stratgique : La gestion par
les activits , P. 91, a donn la dfinition suivante : linducteur de performance dune
activit A peut tre dfini comme tant les facteurs qui influent significativement sur une
performance de A. Selon que le facteur influe sur le cot, la qualit ou le dlai de A, on
lappelle inducteur de cot, inducteur de qualit, ou inducteur de dlai .4
Les inducteurs de performance peuvent tre dtermins par plusieurs mthodes, mais
le principe de base est larbre des causes, cest dire rechercher les causes des causes et
dterminer les liens entre eux.
A. JBILOU, Les indicateurs de la performance industrielle : Dfinition, construction et mise en

place. (Cas des entreprises marocaines de lindustrie de conserve vgtale) , Thse Doctorat en
Sciences de gestion, Facult des Sciences Juridiques et Sociales, Universit de Fs, Juin 2002.
4
P. LORINO, Le contrle de gestion stratgique : Gestion par les activits , Edition dorganisation,
P. 91.
3
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Un inducteur doit respecter trois caractristiques principales :
Le type de performance sur lequel il influence : inducteur de qualit,
inducteur de cot, inducteur de dlai.
La possibilit de le mesurer : linducteur doit tre mesurable.
Son degr de contrlabilit au sein du systme danalyse.
B- Les indicateurs de performance :

Les indicateurs de performance sont des informations bases sur les inducteurs de
performance et constituant ainsi les moyens et les outils pour piloter lentreprise. Selon
FORTUIN, Un indicateur de performance est une donne quantifie qui
mesure lefficacit et/ou lefficience de tout ou partie du processus tudi
par rapport une norme, un plan ou un objectif dtermin et accept dans
le cadre dune stratgie dentreprise . Donc un indicateur doit tre dfini dans un
cadre bien dtermin et doit permettre dvaluer objectivement la performance au niveau
social, financier, industriel, boursier. Ces niveaux danalyse peuvent tre mesurs en
fonction des besoins des utilisateurs.
Les indicateurs assurent plusieurs fonctions dans lentreprise :
Suivi dune action, dun processus.
Evaluation dune action.
Diagnostic dune situation, dun problme.
Veille et surveillance de lenvironnement et du changement.

Un indicateur est un outil de gestion plus ou moins complexe runissant une srie
dinformations fournies par trois systmes danalyse au niveau de lentreprise, il sagit :
Du systme comptable notamment la comptabilit analytique pour les cots.
Du systme dinformation sur la qualit pour la qualit.
Du systme de gestion des flux pour les dlais.
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En effet, les informations fournies doivent tre relles (prcises), neutres ( labri de
toute influence), exhaustives (relativement compltes), et stables dans le temps (pour faire
des comparaisons).
1- Contraintes prises en comptes lors de la dfinition des

indicateurs :
Pour les responsables de service dans lentreprise, les indicateurs de performance sont
considrs comme des mesures leur permettant de suivre les facteurs cls de succs ainsi que
la consommation des ressources et la ralisation des activits.
Cependant ces mesures doivent tre mise au point en tenant compte des contraintes
suivantes :
Les indicateurs doivent tre en nombre rduit : dans le but de faciliter lutilisation
des tableaux de bord par les responsables dunit de gestion, il est prfrable que le
nombre dindicateurs soit infrieur la dizaine.
Les indicateurs doivent tre bien compris : il ne doivent prsenter des ambiguts
sur leurs significations. Ainsi, il est indispensable que les utilisateurs participent la
dfinition des indicateurs de leurs units et aux changements raliser dans leur
mode de calcul.
Les indicateurs doivent tre dynamisant pour les utilisateurs : il est ncessaire
dinclure dans les tableaux de bord des responsables des rfrences et des cibles par
rapport auxquels le centre de responsabilit peut se situer en permanence.
Les indicateurs doivent tre perus comme un contrat : la performance des
responsables est value partir des rsultats produits par les indicateurs.
2- La recherche des indicateurs :

Il sagit l de rechercher les indicateurs les plus pertinents et les plus utiles aux
responsables. Les
indicateurs
dfinis
doivent
tre complmentaires
et
permettre
lenchanement des informations obtenues.
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La recherche des indicateurs doit suivre la dmarche suivante :
3- Typologie des indicateurs :

En matire de gestion et de pilotage dentreprise, on peut adopter la classification
suivante :
Indicateurs de rsultat ou de progression :

Les indicateurs de rsultat : ils mesurent le rsultat final de laction.
Leur utilit rside dans la formalisation et le contrle des objectifs, mais
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viennent en retard et ne permettent pas de donner une action corrective ou de
mesurer le degr datteinte du rsultat. Par exemple mesurer le taux de panne
des autobus est un indicateur de rsultat.
Les indicateurs de progression : appels aussi indicateurs de suivi,
les indicateurs de progression donnent une information sur une action en
cours et permettent ainsi de suivre son volution avant quelle soit
acheve. Dautres part ces indicateurs forment un moyen danticipation
des problmes et donc facilitent la formulation dactions correctives avant
le rsultat.
Indicateur global ou ponctuel.

Indicateur global : un indicateur peut tre synthtique, calcul
partir de plusieurs informations pour donner une image plusieurs
dimensions.
Indicateur ponctuel : il peut encore tre trs cibl sur un seul
paramtre.
Indicateurs de reporting ou de pilotage.

Les indicateurs de reporting : ils informent le niveau hirarchique
suprieur
sur
la
performance
ralise
afin
de
contrler
des
engagements, ils sont souvent de rsultat et calculs face aux

objectifs fixs pralablement par la direction gnrale
Les indicateurs de pilotage : ils aident les responsables orienter
leurs actions et sont donc positionns par rapport la structure du
pouvoir et des responsabilits. Selon les cas, ils peuvent tre des
indicateurs de progression ou de rsultat.
Cependant ce dernier type dindicateur ne doit pas tre destin seulement au
niveau hirarchique suprieur. Pour ne pas minimiser son rle et son utilit, il est
ncessaire quil soit aussi utilis par les oprationnels pour faire un suivi en cours.
Les indicateurs de pilotage sont lorientation actuelle donne aux indicateurs.
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Exemples dindicateurs
1- Indicateurs stratgiques :
Les indicateurs stratgiques permettent de valider la stratgie et clairer la direction
gnrale sur les axes quelle a pris. Ces indicateurs concernent gnralement la Direction
Gnrale et constituent le tableau de bord de lentreprise. Cependant, ce dernier ne se limite
pas seulement aux indicateurs stratgiques, il doit tre complt par quelques indicateurs du
niveau oprationnel.
Les indicateurs stratgiques fournissent des flux dinformations oprationnelles et
stratgiques,ils sont soit :
- Fournis par le sige rgulirement tels que le taux dinflation, le taux de change, le
taux de qualit par rapport la concurrence, et ce dans des dlais utiles pour ragir.
- Fournis par les services oprationnels qui doivent les inscrire sur leur tableau de
bord qui constitue une trame de rflexion active lintrieur du service et permet un
feed-back vers le sige.
Prenons comme exemples dindicateurs stratgiques :
Indicateurs sur la position concurrentielle :
Part de march (absolue et relative) et celle des concurrents.
Indice de qualit relative.
Productivit de lentreprise
Evolution de la productivit.
Chiffre daffaire par ligne, par segment,
Investissement ralis.
Position des diffrentes filiales.
Etc.
Indicateurs sur lenvironnement de lentreprise :
Population de son pays, de sa rgion, ou des rgions de son march.
Nombre dtudiants la facult, nombre dlves.
Taux dvolution dans quelques annes.
Niveau de vie.
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-
PNB/habitant.
Normes environnementales.
Ecologie (risques, prvention, pollution).
Plan de dveloppement social.
Etc.
Potentiel :
Tarif, ge des produits et volution technologique.
Croissance vise.
Besoin en investissement.
Qualit de lactif disponible.
Analyse du portefeuille dinvestissement.
2- Les indicateurs oprationnels :

Pour faire une bonne valuation de la performance de lentreprise, il est ncessaire de
prendre en compte des instruments de mesure non financiers, tels que la qualit des niveaux
de stocks, la productivit, la flexibilit, la fiabilit des livraisons, le service et le personnel. Ce
sont les indicateurs oprationnels utiliss par les services fonctionnels de lentreprise.
Prenons comme exemples dindicateurs oprationnels :
Indicateurs de qualit :
- En matire des clients :
Nombre de rclamations.
Nombre de pices retournes.
Taux de disponibilit des pices de rechange dans les points de vent.
Nombre de clients ayant des remises.
Etc.
- En matire de la fabrication :
Taux de rebuts.
Cot des rebuts.
Cot de contrle qualit.
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Nombre de cercles qualit, nombre de runion des cercles qualit par mois.
Nombre des livraisons litigieuses.
Etc.
Indicateurs de flux
- En matire de clients :
Dlais de livraisons clients
Nombre de livraisons effectues par mois.
Etc.
- En matire de la fabrication :
Ecart Ordre de fabrication reus/Programme mensuel.
Pourcentage darticles livrs non conformes
Etc
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Chapitre II : Le tableau de bord budgtaire de FIG/CS

Section1 : Montage et confection du tableau de bord budgtaire de FIG/CS
Daprs cette dernire section, un indicateur est une information, gnralement
chiffre, choisie pour rendre compte, intervalle rapproch, de lexcution dune mission, ou
de la progression vers un objectif.
Les principaux indicateurs de performance retenus et choisis par le service FIG/CS
sont :
En terme de delai :
I1= Nbre de dossiers traits dans les dlais*100 / Nbre total de
dossiers traits.
I2= Nbre de dossiers retourns cause du manquement au respect
des procdures *100 /Nbre total des dossiers traits
I3= Nbre de demandes dassistance honores *100 / Nbre total de
demandes dassistance exprimes.
I4= 100% [0,75*I1+0,25(1-I2)] ; Indicateur de performance

globale
*Lgende :
I1 : Cet indicateur dsigne le pourcentage par rapport au delai contractuel avec les clients,
I2 : Cet indicateur dsigne le pourcentage des traitements non-conformes aux procdures
oprationnelles.
I3 : Cet indicateur dsigne le pourcentage de satisfaction de clients
I4 : Cet indicateur dsigne la pondration des indicateurs I1 et I2
*Pendant cette anne les responsables de FIG/CS arrivent prendre six jours comme un dlai
contractuel avec leurs clients.
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On constate quil y a une interdpendance troite entre le choix de ces indicateurs et la

recherche des informations ncessaires. Le choix tait fait avec la participation des
responsables de lentreprise et le concours de ceux dont ils mesurent les activits et les
performances. Ce choix des indicateurs correspond ainsi un contrat entre le dlgant et le
dlgataire, prcisant les points sur lesquels on mesure les performance.
En terme de valeur
Le service FIG/CS valorise chaque anne lensemble de projets inscrits en leurs

donnant un montant global et en prenant en compte le nombre de dossiers ncessaires au
traitement de ces projets. En se basant sur ce montant global et les ralisations de la dernire
anne, le service FIG/CS fixe des objectifs atteindre pour chaque trimestre. A la fin de
chaque priode (trimestre), ce service procde une comparaison entre ce qui a t prvu et
ce qui a t ralis. Les carts qui rsultent de cette opration font lobjet dune justification et
par la suite la prise de corrections appropries en cas de restriction.
Pour concrtiser cette partie on retient un exemple du tableau de bord budgtaire de
FIG/CS du trimestre ; Janvier, Fvrier, et Mars de lanne courante 2010.( Annexes)
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Section 2 : Des recommandation damlioration du tableau de bord budgtaire :
On ne peut pas proposer des recommandations pour amliorer le tableau de bord
budgtaire sans savoir les limites de ce dernier, alors on peut citer :
nest quun support la gestion.
nest quun miroir, un portrait de la situation.
ne remplace pas le bon sens du gestionnaire.
ne fait pas danalyse, ne porte pas les diagnostics.
ne prend pas de dcisions.
Pour dpasser ces limites et donner une image brillante du tableau de bord budgtaire
il faut :
-
Construire une comit spcialise, pour Bien traiter chaque trimestre les indicateurs
de performances ; sil y a des indicateurs qui se voient plus reprsentatifs il faut les ajouter
ou bien des autres qui devient inefficaces il faut les liminer.
Daprs son tableau de bord budgtaire, le service PCS/EE/E arrive atteindre la

satisfaction parfaite au niveau de tous ses indicateurs, alors je propose quil faut soit
rduire le dlai contractuel moins de six jours (4,3) soit changer ses indicateurs.
Avoir lesprit dinnovation c d adopter les dernires technologies issues de la

recherche fondamentale de dpartement de recherche et dveloppement. Alors dans ce
sens lentreprise peut amliorer ses performances en adoptant :
La mthode du Benchmarking
Le benchmarking est un formidable levier d'innovation dans l'entreprise. C'est la
fois une mthode d'analyse permettant de s'talonner en s'inspirant des meilleurs points, et la
fois un tat d'esprit, un style de management. Le benchmarking peut s'effectuer en interne
entres les services, ou les entits ; comme en externe, avec ses diffrents fournisseurs,
distributeurs, concurrents, produits du march.
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Le principe est de comparer diffrents critres objectifs ou subjectifs, mais du moins
quantifiables avec des rgles que l'on peut tablir afin d'avoir les mmes systmes d'analyse
entre les diffrents membres qui auront raliser le benchmark. Le but tant de dterminer les
critres sur lesquels on a pas besoin d'investir car on les satisfait mieux que les autres, ainsi
que ceux sur lesquels un travail d'amlioration est ncessaire pour arriver l'optimum.
Daprs David Kearns, ex-prsident et ex-chef de la direction de Xerox Corporation
Le benchmarking est un processus continu et systmatique d'valuation des produits, des
services et des mthodes par rapport ceux des concurrents les plus srieux et des entreprises
reconnues comme leaders ou chef de file, dans le but de les amliorer
Pour l'entreprise, il s'agit en fait de fixer les objectifs de progrs en identifiant les
" best practices ".La collecte de l'information se fait par un change d'information ouvert et
rciproque, sur le long terme. Son but consiste en la comparaison et l'amlioration des
performances, dans l'objectif d'une amlioration constante. Il faut, avant tout, voir le
benchmarking comme un moyen d'tablir la mesure conomique du progrs et d'valuer ses
innovations, ou sa capacit innover.
La mthode de GIMSI
Gimsi est une mthode centre sur lhomme, dcideur en situation. Ce sont les
hommes qui prennent les dcisions. Si les objectifs ne leur sient pas, s'ils ignorent tout de la
stratgie poursuivie, si le systme n'est pas adapt leurs besoins prcis, ils ne prendront pas
les dcisions.
Toutes les mthodes de mise en oeuvre de systmes dcisionnels, considrant comme

une vulgaire variable ngligeable les acteurs de l'organisation, quelles que soient leur position
et leur fonction , jugeant qu'ils ne sont l que pour obir et remplir leurs tches sans broncher,
sont toutes, tout simplement, voues l'chec. Il est assez navrant de constater, qu'aujourd'hui
encore, la grande majorit des approches procdent ainsi, d'une manire premptoire et
unilatrale.
Gimsi est une mthode de conception du systme de Business intelligence et de
tableaux de bord oriente prise de dcision. Structure en 10 tapes, elle s'inscrit dans un
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mode management moderne privilgiant la coopration, le partage de la connaissance et
l'intgration performante des outils et techniques de la Business Intelligence
La mthode GIMSI est structure en 10 tapes bien identifies, regroupes en 4 phases
thmatiques.
1 Identification
Quel est le contexte?
2 Conception
Que faut-il faire ?
Etape 1 : Environnement de l'entreprise

Analyse de l'environnement conomique et de la stratgie de
l'entreprise afin de dfinir le primtre et la porte du projet
Etape 2 : Identification de l'entreprise

Analyse des structures de l'entreprise pour identifier les
processus, activits et acteurs concerns
Etape 3 : Dfinition des objectifs
Slection des objectifs tactiques de chaque quipe en
fonction de la stratgie gnrale
Etape 4 : Construction du tableau de bord
Dfinition du tableau de bord de chaque quipe
Etape 5 : Choix des indicateurs
Choix des indicateurs en fonction des objectifs choisis, du
contexte et des acteurs concerns
Etape 6 : Collecte des informations
Identification des informations ncessaires la construction
des indicateurs
3 Mise en oeuvre
Comment le faire ?
4 Amlioration permanente
Le systme correspond-il
toujours aux attentes ?
Groupe OCP
Etape 7 : Le systme de tableau de bord

Construction du systme de tableau de bord, contrle de la
cohrence globale
Etape 8 : Le choix des progiciels
Elaboration de la grille de slection pour le choix des
progiciels adquats
Etape 9 : Intgration et dploiement
Implantation des progiciels, dploiement l'entreprise
Etape 10 : Audit
Suivi permanent du systme
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Le Groupe OCP est une entreprise performante dans son domaine, mais reste quelle nest
pas aussi efficace dans le dveloppement de sa dcentralisation. En occurrence, le personnel du
FIG/CS qui a besoin de plus dautonomie, dimplication et de participation dans la prise de
dcision.
Enfin, il me reste conclure que mon stage Maroc Phosphore Safi tait trs bnfique sur
tous les niveaux, surtout grce la collaboration amicale de toutes les personnes que jai eu la
chance de ctoyer, mme si la priode d'un mois ne peut malheureusement pas suffire cerner
toutes les procdures complexes du contrle de gestion, mais lexprience tait un grand
enrichissement en matire de savoir-faire et bnfique pour moi tant au dbut de mon chemin.
Groupe OCP
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35
JBILOU, Les indicateurs de la performance industrielle : Dfinition,
construction et mise en place. (Cas des entreprises marocaines de lindustrie de conserve vgtale) ,
Thse Doctorat en Sciences de gestion, Facult des Sciences Juridiques et Sociales, Universit de
Fs, Juin 2002.
P. LORINO, Le contrle de gestion stratgique : Gestion par les activits ,
Edition
dorganisation, P. 91.
Nobert GUEDJ et collaborateurs, Le contrle de gestion, pour amliorer la
performance de
lentreprise , Les Editions dOrganisation, 1995 ; P. 285.
Mohamed LAARIBI, le contrle de gestion dans les entreprises marocaines :

Concepts et
Groupe OCP
Pratiques , Editions Najah El Jadida, 1997, P. : 329.

Internet
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Groupe OCP
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Annexe 1 :
Annexe 2 :
Groupe OCP
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38
Annexe 3 :
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Groupe OCP
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Division Contrle, Transport et Mtrologie

Direction Maroc Chimie

Direction Maroc Phosphore 1

Direction Maroc Phosphore 2

Dpartement Contrle Technique et Audit

Division Maintenance Centralise

Dpartement Achats Site

Dpartement Energie Manager

Dpartement Etudes Techniques et Consolidation

Dpartement Mthode et Planning

Dpartement Hygine, Scurit et Environnement

Plusieurs raisons ont command le choix de la ville de SAFI pour limplantation du

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