Varsanyi Judit Vallalati Menedzsment

Forrs: http://www.doksi.
hu
Varsnyi Judit
VLLALATI MENEDZSMENT
Forrs: http://www.doksi.hu
Kszlt a HEFOP 3.3.1-P.-2004-09-0102/1.0 plyzat tmogatsval.
Szerz:
dr. Varsnyi Judit

egyetemi docens
Lektor:
dr. Lab gnes CSc., PhD

egyetemi docens
Varsnyi Judit, 2006
Vllalati menedzsment
A dokumentum hasznlata
A dokumentum hasznlata | Tartalomjegyzk | Nv- s trgymutat
Vissza
A dokumentum hasznlata
Mozgs a dokumentumban
A dokumentumban val mozgshoz a Windows s az Adobe Reader megszokott elemeit s mdszereit hasznlhatjuk.
Minden lap tetejn s aljn egy navigcis sor tallhat, itt a megfelel
hivatkozsra kattintva ugorhatunk a hasznlati tmutatra, a tartalomjegyzkre, valamint a trgymutatra. A s a nyilakkal az elz s a kvetkez oldalra lphetnk t, mg a Vissza mez az utoljra megnzett oldalra
visz vissza bennnket.
Pozcionls a knyvjelzablak segtsgvel
A bal oldali knyvjelz ablakban tartalomjegyzkfa tallhat, amelynek
bejegyzseire kattintva az adott fejezet/alfejezet els oldalra jutunk. Az
aktulis pozcinkat a tartalomjegyzkfban kiemelt bejegyzs mutatja.
A tartalomjegyzk s a trgymutat hasznlata
Ugrs megadott helyre a tartalomjegyzk segtsgvel
Kattintsunk a tartalomjegyzk megfelel pontjra, ezzel az adott fejezet

els oldalra jutunk.
A trgymutat hasznlata, keress a szvegben
Keressk meg a trgyszavak kztt a bejegyzst, majd kattintsunk a hozz

tartoz oldalszmok kzl a megfelelre. A tovbbi elfordulsok megtekintshez hasznljuk a Vissza mezt.
A dokumentumban val keresshez hasznljuk megszokott mdon a
Szerkeszts men Keress parancst. Az Adobe Reader az adott pozcitl kezdve keres a szvegben.
Vissza
Tartalomjegyzk
Vissza
Tartalomjegyzk
Elsz..................................................................................................................... 6
1. Vezetselmleti alapok ................................................................... 7
1.1. A cgvezets hatkre................................................................................. 7
1.2. Menedzsment szerepek............................................................................... 8
1.3. A menedzsmentelmletek fejldse .......................................................... 9
1.4. nellenrz krdsek ...............................................................................27
2. Vllalkozsok zleti krnyezete ................................................... 28
2.1. Piacgazdasgi s ipargi hatsok .............................................................. 29
2.2. Nemzetgazdasgi, cgjogi s kohatsok ............................................... 32
2.3. Globalizcis hatsok................................................................................ 33
2.4. Demogrfiai s szociolgiai hatsok ....................................................... 34
2.5. nellenrz krdsek ...............................................................................37
3. Szerepkrk, rdekszfrk ........................................................... 38
3.1. zleti szerepek ........................................................................................... 38
3.2. Trsadalmi funkcik .................................................................................. 40
3.3. Vllalkozsi rdekviszonyok..................................................................... 42
3.4. nellenrz krdsek ...............................................................................50
4. Cgsiker s hattnyezi.............................................................. 51
4.1. Alapvet sikerjegyek.................................................................................. 51
4.2. Stratgiai rtk sikerjegyek...................................................................... 52
4.3. zleti sikermrck ..................................................................................... 56
4.4. A cgsiker hatslnc-piramisa .................................................................. 59
4.5. nellenrz krdsek ...............................................................................63
5. Vllalati szervezet s mkds..................................................... 65
5.1. Vllalati mret s tulajdon......................................................................... 65
5.2. Trsasgi vllalkozsi formk................................................................... 66
5.3. Szervezeti formk ...................................................................................... 71
5.4. A vllalati szervezet mkdse ................................................................ 78
5.5. nellenrz krdsek ...............................................................................81
6. A cgmkds irnytsa ............................................................. 82
6.1. A cgvezets, cgmenedzsment frumai................................................ 82
6.2. rintettek s szerepk ............................................................................... 85
Vissza
Tartalomjegyzk
Vissza
6.3. A cgvezets, cgmenedzsment hatsugara........................................... 88

6.4. Vltozsmenedzsment.............................................................................100
6.5. nellenrz krdsek .............................................................................103
7. Stratgiai menedzsment ..............................................................104
7.1. A versenykpessg hattnyezi............................................................105
7.2. Az AGISTRA modell s szerepe a tervezsben..................................105
7.3. nellenrz krdsek .............................................................................112
8. zleti tervezs ............................................................................. 113
8.1. Tervtpusok sszefggse.......................................................................113
8.2. zleti tervek tartalmi elemei...................................................................114
8.3. nellenrz krdsek .............................................................................120
9. Munkahelyi vezets ..................................................................... 121
9.1. Folyamatszervezs, munkaszervezs.....................................................121
9.2. Emberek irnytsa ..................................................................................127
9.3. nellenrz krdsek .............................................................................150
10. Mdszertani eszkzk ............................................................... 151
10.1. Pareto-elemzs .......................................................................................151
10.2. A versenyelemzs portfoli mdszerei...............................................152
10.3. nellenrz krdsek ...........................................................................155
Irodalom..............................................................................................................157
Nv- s trgymutat .............................................................................................174
Vissza
Tartalomjegyzk
Vissza
Elsz
A jegyzet clja a cgmenedzsment, cgvezets tmakrnek krljrsval
a vllalkozsok trsadalmi s gazdasgi szerepnek, tervezsi, irnytsi s
mkdtetsi krdseinek megvilgtsa. Az egyes tmakrk kifejtsvel,
tartalmi, fontossgi arnyaik s klcsns kapcsolataik rzkeltetsvel az
vezrelt, hogy bemutassam a cgsiker vezetsi, szervezsi, marketing, innovcis s tervezsi sszetevinek szerept a vllalkozsok eredmnyessgben, tarts versenykpessgben, nfejldsi lehetsgeinek kihasznlsban.
A jegyzet tartalmnak formldshoz a HEFOP tmogatsa mellett
nagyban hozzjrultak a Szchenyi Istvn Fiskola Kzgazdasgi Fakultsn, majd a Szchenyi Istvn Egyetem menedzsment kurzusain szerzett
oktatsi tapasztalatok, valamint a tantrgyfejlesztsi clbl rendezett intzeti s tanszki vitk tanulsgai. Ksznet illeti a Szchenyi Istvn Egyetem, a JGK, a Kautz Gyula Intzet s a Marketing s Menedzsment tanszk vezetit s munkatrsait azrt az rtkes mhelymunkrt, amelynek
eredmnyeknt ez a jegyzet megszlethetett. Ksznetem fejezem ki tovbb Tth Andor rnak, a Vasi Voln Rszvnytrsasg vezrigazgatjnak, s Horvth Szabolcs rnak, a Borsodi Mhely Kft. mszaki vezetjnek, akik hossz veken t minden flvben rtkes eladsokkal gazdagtottk a hallgatk vezetsi kultrrl szl ismereteit.
Remlem, hogy az olvas nem csak rdekes s gyakorlatiasan rendszerezett ismeretekre lel a jegyzet hasznlatval, hanem azok kzvetlen gyakorlati alkalmazsa sorn rzkeli is majd az ismeretek hasznossgt.
dr. habil. Varsnyi Judit CSc.

egyetemi docens
Vissza
Vezetselmleti alapok
Vissza
1. Vezetselmleti alapok
A fejezet clja a vllalkozsok irnytsval kapcsolatos alapfogalmak s
menedzsment szerepek meghatrozsa, tovbb a menedzsment elmlettrtnet fejldse sorn kialakult fontosabb elmleti irnyzatok ttekintse.
Kulcsszavak: cgvezets, cgmenedzsment, elmlettrtnet, emberi
viszonyok, tudomnyos menedzsment, rendszerszemllet, kontingenciaelmlet, stratgiai dimenzi.
A cgvezets s cgmenedzsment fogalma s szerepkre mg napjainkban is gyakran keveredik a szakmai kzhasznlatban. A kis- s kzpvllalkozsok esetben gyakran nem is klnl el a kt fogalom, hiszen a
trsasg elvi s gyakorlati irnytsrt ez esetekben ugyanazok a szemlyek felelsek. A rszvnytrsasgok gyakorlatban viszont mr lesen
elklnlnek a cgvezetsi s cgmenedzsment funkcik, amelyekkel msms testletet bznak meg, eltr szablyokkal, jogkrrel s felelssgi
hatrokkal. A szakirodalom ezrt klnbzteti meg a vezets s menedzsment fogalmt clszer teht tmnk trgyalsa eltt e kt fogalom
tisztzsa.
1.1. A cgvezets hatkre
A cgvezets a vllalkozsok irnytsnak legfels, stratgiai szintje.
A cgvezets, s a cg kpviseletben eljr vezet hats- s felelssgkrt trvny szablyozza valamennyi, a hazai gyakorlatban elfordul gazdlkod szervezet esetben. Mivel ezekkel az 5.2. fejezetben rszletesen
megismerkednk, e fejezetben tekintsk t a rszvnytrsasg cgvezetsi
jellemzit!
A cgvezets elsdleges szerepe a vllalkozs cljainak kitzse, a
clokhoz vezet fbb stratgiai irnyok kijellse, a stratgiai dntsek
indoklsa, s dntshozatal minden olyan nagy horderej krdsben,
amely a vllalkozs stratgiai cljainak teljeslst befolysolhatja. A vezets
feladata az is, hogy indokolt esetben stratgiai irnyvltst hatrozzon el,
s kijellje az ennek rdekben szksges stratgiai teendket. Cgirnytsi
cscsszerept akkor tltheti be megfelelen, ha karizmatikus tulajdonsgaival s szemlyes pldamutatsval motivcis hatst gyakorol az emberekre, ersti az sszetartozst, azonosulst a cg rdekeivel, cljaival.
Vissza
Vissza
Szervezeti szempontbl a cgvezetst a rszvnytrsasgok igazgatsga s felgyelbizottsga (FB) alkotja. E testletek tagltszma a kthromtl 15 fig terjed az adott trsasg tkeerejtl, tevkenysgi krnek bonyolultsgtl s fldrajzi kiterjedtsgtl fggen. Az igazgatsg
felel a cgstratgia meghatrozsrt, a stratgiai dntsek feltteleinek
meghatrozsrt, s a klnsen nagy tkeigny, illetve hatsban jelents stratgiai vltozsok elrendelsrt. Az igazgatsg illetkessgi krbe
tartoznak ezen bell a nagyobb beruhzsokrl, a tkebefektetsekrl, a
cgek eladsrl, felvsrlsrl, beolvasztsrl vagy felszmolsrl, a
lenyvllalatok, klfldi telephelyek ltestsrl szl dntsek. A felgyelbizottsg felelssgi krbe tartozik a trsasgi mkds jogszersgnek ellenrzse, amely mind a cgjogi, mind a szmviteli, gazdlkodsi s adzsi szablyok kvetsre kiterjed.
Az FB feladata annak ellenrzse is, hogy a trsasg fels irnytsban
rszt vev szemlyek legjobb tudsuk szerint mindent megtesznek-e a
cgvagyon etikus hasznlatrt s racionlis mkdtetsrt.
Az igazgatsg s a felgyelbizottsg tagjai ltalban nem a cg alkalmazottai, de kzremkdskrt a trsasg tiszteletdjat fizet.
1.2. Menedzsment szerepek
A cgmenedzsment a rszvnytrsasgok operatv mkdtetsrt, s az
igazgatsg stratgiai dntseinek megvalstsrt felels testlet.
A menedzsment jogkre, hatskre s felelssgi kre a folyamatos
mkdtets s gazdlkods egszre kiterjed. E tren a menedzsment
felelssge a folyamatok, mveletek, emberek operatv irnytsa, amelynek konkrt feladatai rszben az alsbb menedzseri szintek fel deleglhatk. Stratgiai krdsekben a menedzsment hatskrbe tartozik a vgrehajts mdjnak megvlasztsa, s a szksges erforrsok, felttelek
biztostsa.
Mint vezrigazgatsg, a cgmenedzsment a trsasg bels irnytsnak cscsszervezete. Tagjait ltalban bels plyzat tjn a cg
vezet beoszts alkalmazottainak krbl az igazgatsg jelli ki. Els
embere a vezrigazgat, a nemzetkzi cgeknl General Manager vagy
CEO, azaz Central Executive Officer. A vezrigazgat neve is jelzi vg-
Vissza
Vissza
rehajt jelleg (executive) feladatkrt s hatalmt. Helyettesei a fontosabb funkcionlis terletek igazgati. A rszvnytrsasgok vezrigazgatsgban rendszerint megtallhat a termelsi, marketing, gazdasgipnzgyi s fejlesztsi igazgati (tbbnyire egyben vezrigazgat-helyettesi)
funkci. A humnerforrs igazgat funkcijt a cgek vltozatos formkban rendelik hozz a vezrigazgati vagy az alatta elhelyezked helyettesi szintekhez.
Szemlyi vonatkozsban mind a cgvezets, mind a cgmenedzsment
sszettele magasan kpzett, szakmai, vezeti s emberi adottsgokban
gazdag, felelssgteljes, egyttmkdsre ksz, etikus szemlyisgeket
felttelez. A vezets s a menedzsment tagjai rendszeresen hoznak tkeigny, kockzat s vrhat hatsok tekintetben egyarnt nagy horderej
dntseket, amelyekrt az igazgatsg tagjai teljes vagyonukkal felelnek.
A kvetkezkben felvzolt fontosabb menedzsmentelmletek arra
igyekeznek vlaszt adni, hogy mi minden motivlja a vllalkozsok menedzsmentjt abban, hogy sikerre vigyk a vllalkozst.
1.3. A menedzsmentelmletek fejldse
A menedzsmentelmletek fkuszban az a krds ll, hogy mi mindenen
mlik, s hogyan befolysolhat az emberek s szervezetek irnytsnak
minsge, hatkonysga.
A menedzsmentelmletek fejldstrtnete prhuzamos az ipari termels,
majd a vllalati tevkenysg bonyolultsgnak, korszersgnek s kiterjedtsgnek nvekedsvel. Ennek sorn a kutatk figyelme a vezets
technikai s szervezsi tnyezitl fokozatosan fordult az emberi tnyez
fel, majd a tudomnyos kzelts s a rendszerszemllet vette t az uralmat az elmleti kzeltsek tern. Napjainkra a globlis zleti vilgban
uralkod vllalatbirodalmak kormnyzsi krdsei kerltek az rdeklds
homlokterbe.
A menedzsmentelmletek fejldsnek ttekintshez Gvisiany korai mvre, hazai forrsknt Marosi Mikls rendszerez feldolgozsra, a nemzetkzi szakirodalombl pedig
elssorban Appleby s Cole mveire tmaszkodva rviden ttekintjk a rendkvl gazdag
s kiterjedt elmleti anyag legfontosabbnak tartott irnyzatait. Az egyes tmakrknl az
eredeti mre lbjegyzetek utalnak.
Vissza
Vissza
10
A vezetsi iskolk fejldstrtnetnek rvid ttekintse segt megrteni,

hogy az ipari termels, majd az zleti let fejldsvel a tmakrk jeles
kutati mennyiben tulajdontottak jelentsget a vezets s menedzsment
eszkztrnak technikai, emberi, szervezeti s mdszertani tnyezknek,
illetve dntsi, tervezsi s szervezsi tnyezknek a munkahelyi s vllalati eredmnyessg nvelsben.
Marosi Mikls kutatsai a szervezs s irnyts nemzetkzi fejldst tekintik t. A szerz ennek nyomn ad kpet a vllalatirnyts hazai gyakorlatnak fejldsrl. Knyvben kiterjedt s sokoldalan rendszerezett feldolgozst adja a legtgabb szakirodalomban fellelhet menedzsment elmleteknek, s azok trtneti fejldsnek. 1 A vezetstudomny szmra relevns motivcis elmletekrl Bakacsi Gyula ad sszefoglal ttekintst a szervezeti magatartssal foglalkoz mvben. 2
A menedzsment mint alkalmazott tudomny, szorosan kapcsoldik egyrszt a gazdasgi let klnfle terleteihez, msrszt a legklnbzbb
tudomnygakhoz. Ennek is ksznhet, hogy a menedzsment ismeretek
az elmlt vtizedek sorn jelentsen fejldtek s bvltek olyan diszciplnk fejldsnek hatsra, amelyek az emberek tanulmnyozsra irnyultak ilyen pldul a pszicholgia, szociolgia, politikatudomny, vagy
egyes hatrterleti tudomnygak. A menedzsment szemllet fejldsben
egy ltalunk tbb helyen idzett amerikai szerz, Robert Appleby szerint
ngy f peridus figyelhet meg: 3
Korai hatsok
Tudomnyos menedzsment iskola
Emberi kapcsolatok iskolja
Modern irnyzatok, pl. a revizionista mozgalom
A menedzsment elmletek fejldshez nagyban hozzjrultak a gyakorlati

menedzserek a legklnflbb helyzetekben alkalmazhat sajt tapasztalataikkal. Elveik azonban Robert Appleby szerint inkbb a szervezetet,
mintsem az embereket rintik. A trsadalomtudsok mint akadmikusok
ezzel szemben a szervezeten belli emberi magatartsokat vizsgljk. Va-
1 Marosi Mikls (1988): A szervezs s irnyts nemzetkzi fejldse magyar gyakorlata. KJK, Budapest.
2 Bakacsi Gyula (1999): Szervezeti magatarts s vezets. KJK, Budapest.
3 Appleby, R. C. (1991): Modern Business Administration. Pitman, London.
Vissza
10
Vissza
11
lamennyi elmleti kzeltsnek az a clja, hogy magyarzza a cgirnyts

szerept a vllalkozs sikerben.
Appleby csoportostst a szerz fenntartsai ellenre azrt tartom
igen hasznosnak a menedzsment elmletek trgyalsnl, mert egyrszt jl
vlogat az elmleti iskolk szinte ttekinthetetlen sokasgbl, msrszt
mivel egyszer s ttekinthet fejldsi folyamat mentn emeli ki az ltala
legjellemzbbnek tartott nhny jl ismert irnyzatot, s rmutat a trtnelmi fejlds okaira, hatsaira.
1.3.1. Korai hatsok
Appleby trtneti ttekintse szerint mr a Knban s Grgorszgban

fellelt kori feljegyzsek jelzik a szervezet s irnyts fontossgt, ezek
azonban nem adnak mly betekintst a menedzsment elvekbe. A Rmai
Birodalom irnytsa viszont szmos alapvet menedzsment elvet (pl. a
hatalom deleglst) alkalmaz komplex feladat volt. Az 1400-1450 kztti idszakban a velencei kalmrok vltozatos zleti szervezetek (pl. trsasgok, trsztk, holdingok) keretben mkdtek, s ketts knyvelst is
alkalmaztak. Az idelis llam koncepcijt tbb 16. szzadbeli r is megfogalmazta.
Sir Thomas More pl. a menedzsment reformjrl r. Niccholo Macchiavelli a kormny s
az emberi tevkenysg kapcsolatt vizsglja. Hrhedtt vlt mondsa, hogy cl szentesti
az eszkzt.
Ksbbi szerzk utalnak a vezets eszkzeinek fontossgra is. Charles

Babbage (17921871), a cambridge-i egyetem matematikaprofesszora pldul hangslyozza a tudomnyos kzelts hasznossgt a vezetsben.
Kitr pldul arra, hogy a matematika tudomnya a gyri kltsgek cskkentsre is kivlan alkalmazhat.
1.3.2. Klasszikus vezetselmleti irnyzatok
A klasszikus menedzsment irnyzat elsdlegesen a formlis vagy hivatalos

szervezetek struktrjval s tevkenysgvel sszefggsben nyert polgrjogot. A klasszikus felfogs szerint egy hatkony szervezet teljestmnynek legfontosabb tnyezi a kvetkezk:
Munkamegoszts
A hatalom hierarchijnak kiptse
Irnytsi mozgstr
Vissza
11
Vissza
12
Az 1800-as vek kzepre a kt legismertebb klasszikus irnyzat kzeltse

jellemz. A tudomnyos menedzsment irnyzat kpviselje az amerikai
Frederic Winslow Taylor (18561915), az adminisztratv menedzsment
irnyzatot pedig a francia Henri Fayol (18411925) hozta be a szakmai
kztudatba.
Mindkt kutatt egyrszt a munkavgz emberek tevkenysgt sszefog szervezet, msrszt maga a munkaszervezs foglalkoztatta. A kt
irnyzat eleinte egymstl fggetlenl fejldtt. Az 1930-as vekben
Lyndall F. Urwick s E. F. L. Brech adaptlta a klasszikus elmleteket, s
kiterjesztette azokat a II. vilghbor utni idszakra. 4
Tudomnyos menedzsment Taylor s kveti
Az 1900 utni vek sorn a hagyomnyos menedzsment gyakorlat mr
nem tudta kielgteni a vltoz gazdasgi, trsadalmi s technolgiai krnyezet ignyeit. A kutatk a mkds problminak tudomnyos kutatsval a megolds legjobb tjt kerestk. A tudomnyos menedzsment ttri kzl klnsen ki kell emelni Taylor, Frank s Lilian Gilbreth, valamint Gantt tevkenysgt.
Taylor 1911-ben jelentette meg A tudomnyos menedzsment elvei cm mvt. Knyvben vta a menedzsereket attl, hogy sszekeverjk a clokat az eszkzkkel, technikkkal. 5 A konkrt munkavgzs felelssgt a munkavllalra ruhzta ugyan, de minden
ms felttelt szerinte megfelelen felptett szervezetnek kell teljestenie. Vlemnye
szerint a pozitv hats elrshez idelemzseket s mozdulatelemzseket kell vgezni,
majd ellenrizni a tnyleges teljestmnyeket.
Taylor fontosnak tartotta, hogy a munkahelyi vezetst tudomnyosan kzeltsk meg mind a munkamveletek megtervezsben, mind a munkamdszerek s az idigny meghatrozsban.
Taylor az emberek eredmnyes irnytsnak ngy fontos alapelvt fogalmazta meg: az lland munkafeltteleket, a feladat vilgos meghatrozst,
a magas fizetst, s anyagi szankcikat, ha a munkavllal nem teljesti
feladatt.
Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London

Taylor, F.W. (1911), magyar kiadsban (1983): zemvezets. A tudomnyos vezets
alapjai. KJK, Budapest.
4
5
Vissza
12
Vissza
13
Fontosnak tartotta a munkavllalk megfelel megvlogatst s kpzst,

felelssgi krk pontos meghatrozst, tovbb a menedzsment kooperatv magatartst.
A tudomnyos menedzsment tovbbi ttri kztt kell megemlteni
Gilbreth, Emerson s Gantt munkssgt.
F. Gilbreth (18681924) Gilbreth rdekldse a munkakrk legjobb
betltsre irnyult, a legknyelmesebb helyzetben s a lehet legkevesebb
mozdulattal. Mozdulatelemz rendszerhez kidolgozta a munkamozdulatok 17 alapvet elemt. Az nevhez fzdik a munkafolyamat-brk
szerkesztse.
H. Emerson (18531931) Emerson hangslyozta egy j, vonal s szemlyzet jelleg szervezet fontossgt a nagyobb termelkenysg rdekben. Hatkonysgi elvei kztt is nagy szerepet tulajdontott a tisztessges elbns s fegyelem, a vilgosan definilt idel s jzan gondolkods
fontossgnak, valamint a tnyek megbzhat, azonnali, adekvt s folyamatos rgztsnek. Ajnlsai kztt kiemelt szerepet kaptak a kvetkezk:
Szabvnyok, munkatervek, szabvnyos krlmnyek s mveletek
rott, szabvnyos gyakorlati utastsok
Intzkedsek s jutalmazs a hatkonysg rdekben
H.L. Gantt (18611919) Gantt vlemnye szerint a menedzsment felels a koopercihoz szksges krnyezetrt. is hangslyozta a teljestmnyek mrsnek fontossgt, mivel a megfelelen mrt teljestmny
rdekeltt teszi a munkst a clok elrsben. A clokat olyan, egymssal
sszefgg tervek sorozatnak tekintette, amelyeket az emberek kpesek
megrteni s kvetni. A menedzsmentet tette felelss a megfelel tervezsi s kontrollmdszerek kidolgozsrt, s az emberek kpzsrt. Ajnlsai kztt kiemelte az emberi s gpi teljestmnyek rgztsnek fontossgt krtyk s grafikus rendszerek alkalmazsval.
Adminisztratv (irnyt) menedzsment
Az adminisztratv menedzsment els kpviselje Henri Fayol a francia
ipar elismert vllalkozja, s egyben elmleti szakembere volt, jl kpzett
bnyamrnk, egy nagy francia cg igazgatja. A mra klasszikuss vlt
Vissza
13
Vissza
14
ltalnos menedzsment elveket Henri Fayol nyomn a kvetkez tblzat

foglalja ssze. 6
ltalnos
menedzsment elvek
Munkamegoszts
Jogosultsg (hatalom)
Fegyelem
Az elvi alapok
szerepe, hatsa Fayol szerint
Cskkenti egy szemly vagy csoport figyelmi
szfrjt s erfesztseit
Begyakorlottsgot s hozzrtst eredmnyez
Utastsi jog, amely csak a felelssggel sszekapcsolva alkalmazhat
A tisztelet kls jegye, sszhangban a cg s
alkalmazottai kztti formlis vagy informlis
megllapodsokkal
Egy embernek csak egy fnke legyen!
Egy s oszthatatlan
utasts kvetse
Clok, irnyok egysge Egy tevkenysgi csoportnak egy feje s egy
terve legyen, azonos clokkal
A kzs rdek elsbb- Egyetlen egyn vagy csoport rdeke sem kerlsge az egyni rdek- het flbe a kzjnak s ez a legknyesebb
kel szemben
menedzsment terlet
Mltnyos javadalMind az alkalmazott, mind a cg szemszgbl
mazs
tisztessges fizets
Kzpontosts
Kisebb-nagyobb mrtkben ez mindig elfordul, a cgmret s a menedzsment sznvonal
fggvnyben
Skalris hatalmi lnc
A hatalom vonalvezetse a szervezet cscstl a
talapzatig
Rend
Mindennek legyen meg a helye, s minden a
helyn legyen - megfelel embert a megfelel
helyre!!!
Kiegyenslyozottsg
Az alkalmazottakkal szembeni jindulat s
igazsgos bnsmd kombincija
Fayol, Henri: General Principles of Management. In: Appleby, R. C. (1991): Modern

Business Administration. Pitman.
6
Vissza
14
ltalnos
menedzsment elvek
A szemlyzet
munkakri stabilitsa
Kezdemnyezs
Szellemi-lelki tlts
a szervezetnek
Vissza
15
Az elvi alapok
szerepe, hatsa Fayol szerint
Az alkalmazottnak adott idre, a menedzsernek
radsul igen hossz idre van szksge ahhoz,
hogy beletanuljon munkakrbe
A jogkr s fegyelem keretei kztt a szemlyzet minden szintjn btortani kell a kezdemnyezst
A harmnia nagy ert klcsnz a szervezetnek
a teammunkt is btortani kell
Vllalatirnytsi kutatsai sorn Fayol felismerte, hogy a menedzsment

feladatok msfajta kpessgeket kvetelnek meg, mint amelyeket tanulmnyai sorn elsajttott. Az irnyt menedzsment szerepei Fayol szerint a
kvetkezk:
Technikai szerep (termels, gyrts)

Kereskedelmi feladatok (vsrls, elads, csere)
Pnzgyi szerep (a tke megszerzse s hasznlata)
Biztonsg nyjtsa (a vagyon s a szemlyek megvsa)
Szmviteli feladatok (mrleg, kszletezs, statisztikk, kltsggazdlkods)
Menedzseri feladatok (elrejelzs, tervezs, szervezs, utasts, koordinci, kontrolling)
Vlemnye szerint mindezek sszhangjval rhetk el a vllalat cljai.
Fayol szerepfelfogsa elfutra a mai funkcionlis menedzsment terletek
kialakulsnak.
Brokrcia
A brokrcia irnyzathoz kt negatv kpzettrsts is ktdik a kztudatban. A leginkbb eltl rtelmezs szerint a brokrcia nem ms, mint
a paprmunkk s szablyok tlthatatlan tmege, amely nagyfok hatkonysghinyhoz vezet. Nem kevsb pejoratv az a felfogs, amely a brokrcit nagyhatalm, rszben ellenrizhetetlen hivatalnoki krrel, kzponti s helyi kormnyzati appartussal azonostja. A vezetselmlet szerint azonban a brokrcia olyan szervezeti formt testest meg,
amelynek f jellemzje a hatalmi hierarchia s szablyok rendszere.
Vissza
15
Vissza
16
Az irnyzat leghresebb kpviseljt, a szociolgus Max Webert az a f

krds foglalkoztatta, hogyan strukturldnak a vllalatok. Alapvet mvben a brokrcit szervezeti formaknt rtelmezte. Max Weber perspektvit az idelis szervezetrl a kvetkez tblzat szemllteti:
Elv
Munkamegoszts
Hatalmi hierarchia
Szerepe, hatsa
A jogkrt s felelssget igen vilgosan kell meghatrozni, s hivatali ktelezettsgknt elrni
Az irodkat vagy pozcikat hierarchiba kell szervezni
oly mdon, hogy az utastsok lncolata vagy a skalris
elv rvnyesljn
Formlis kivAz alkalmazottakat mszaki kvalifikltsguk alapjn,
lasztds
formlis vizsgztatssal vagy kpzssel, trninggel kell
kivlasztani
KarrierA menedzserek nem tulajdonosok, azok rgztett bmenedzsment
rrt dolgoznak, s karriert futnak be sajt terletkn
Formlis szab- Az adminisztrtorokat szoros, szemlytelen s egyslyok alkalmazsa gesen alkalmazhat formlis szablyoknak, illetve
egyb ellenrzseknek kell kitenni
Max Weber elmleti kzeltse szerint a legitim hatalom hrom tpusnak
van jelentsge a gyakorlatban: a hagyomnyos, a karizmatikus s a racionlis hatalomnak. Vlemnye szerint a hagyomnyos hatalom elfogadsa
megszoksbl trtnik, mg a karizmatikus hatalom az irnyt szemly
minsge irnti lojalits s bizalom eredmnye. Harmadik kategrija a
racionlistrvnyes hatalom. Ennek elfogadsa a hatalmon lv szemly hivatalnak vagy pozcijnak eredmnye, amely a szervezet vonatkoz szablyaival s folyamataival kapcsoldik ssze. A brokrcia f
vonsait, mint a vezets eredmnyessghez vezet elveket, Max Weber a
kvetkezkben foglalja ssze:
Hivatalnokok kivlasztsa a szervezet tulajdonosa ltal
Munkakri kinevezs technikai hozzrts alapjn
Sajt jog munkakri pozcik, s jogosulatlansg egy bizonyos msik
pozci betltsre
Vissza
16
Vissza
17
Kompetenciakrk: munkalers, alloklt hatalmi szint s szablyok a

hatalom gyakorlsra
Munkakrk hierarchikus elrendezse, amelyen bell minden munkakrt az eggyel magasabb szint irnyt
Megfogalmazott s rsban rgztett szablyok, dntsek s akcik
Szablyok ltal megkttt funkcik folyamatos szervezse. 7
A weberi felttelrendszer jl visszatkrzi a brokratikus vllalatirnyts
merevsgt, szablyokon s rendszereken alapul jellegt, amelyben az
emberi tnyez legfeljebb a szakmai hozzrts szempontjbl jut szhoz. 8 Az elmlet hinyossgai folytn a munkavllali oldal szerepe irnt
fokozd rdeklds mutatkozott az elmleti kutatk krben.
1.3.3. Emberi viszonyok iskolja
A tudomnyos menedzsment irnyzat mr Taylor ta vizsglta, hogyan

viszonyul a munkavllal a cghez, a munkakrhez, a munkatrsaihoz.
Az emberi viszonyuls s viselkeds tudomnyterletei, gy pldul a pszicholgia, szociolgia sok olyan tnyezre lelt, amely segtsget jelentett
az zleti s ipari problmk megoldsban. Az ipari pszicholgia pldul
1913 ta sajtos terlett fejldtt. 9
Az emberi viszonyok felli kzelts a menedzsment szmra azt jelenti,
hogy az emberi szksgletek kielgtse dnt tnyez a szervezeti hatkonysg elrsben.
Az emberi viszonyok iskoljnak kpviseli ennek rtelmben a motivci
kiemelt szerept hangslyozzk, s azt vizsgljk, hogy a vezett s a
munkavllalt mi mindennel lehet rdekeltt tenni a munkavgzs eredmnyessgben.
A vezetstudomny minden idben nagy slyt helyezett a motivci
szerepre. A pszicholgia tudomnyga az emberi viselkeds tanulmnyozsval sszefggsben szmos motivcis elmletet hozott napvilgra.
A vezetstudomny szmra mrvad motivcis elmletek egy rsze a
munkavllal emberi magatartsnak szerept vizsglja a motivltsg
7 Weber, Max: The Theory of Social & Economic Organization. In: Appleby, R. C.
(1991): Modern Business Administration. Pitman.
8 Weber, M. (1990): Gazdasg s trsadalom. Kzgazdasgi s Jogi Knyvkiad, Budapest.
9 Appleby, R. C. (1991): Modern Business Administration. Pitman
Vissza
17
Vissza
18
fggvnyben. Ms elmleti kzeltsek, gy pl. a leadership-elmletek

messzebbre mutatnak: a motivci s a szervezeti magatarts kapcsolatt
vizsgljk, azaz a motivci lehetsges szerept a szervezeti hatkonysg
alaktsban. E helyen elsknt ismerkedjnk meg az irnyzat nhny ttrjvel, majd a leadership-iskolk kt f irnyzatval egy sszegz szakirodalmi forrs alapjn.
Elton Mayo
Az emberi kapcsolatok iskoljnak vezet alakja Elton Mayo professzor,
aki hatalmas energit szentelt a munka emberi tnyezjnek kutatsra.
Kvetkeztetsei az emberi viszonyok menedzsment iskoljrl az albbiak:
Az emberi viszonyok fogalma azokat az utakat jelli meg, amelyeken a
menedzserek egyttmkdnek beosztottaikkal
A menedzserek szmra fontos tudni, hogy alkalmazottak mirt ppen
az adott mdon cselekednek, s ismerni az ket motivl pszicholgiai, szociolgiai s ms tnyezket
A csapatszellem s a teammunka ltkrds a szervezeti clok teljestse
s a munkavllalk elgedettsge szempontjbl. 10
Mayo kveti
Mayo-nak s kvetinek ttr prblkozsai utn a kutatk bonyolultabb kutatsi mdszerekkel prblkoztak annak magyarzatra, hogy mi
motivlja az emberek munkahelyi viselkedst. A kutatsokra dnt hatssal volt Abraham Maslow motivcis elmlete, amely az emberi szksgletek hierarchijrl szl, az alapvet fiziolgiai szksgletektl (evs, alvs
stb.) az nmegvalsts legmagasabb ignyig.
Maslow motivcis elmlete szerint az emberi szksgletek nem
egyenrangak, s a magasabb rend szksgletek akkor lpnek eltrbe, ha
az alacsonyabb szneket sikerl kielgteni.
A szerz szerint az embert annyira lekti alapvet szksgleteinek hinya, hogy mindaddig nem keresi a magasabb szksgleti szintek kielgtsnek lehetsgt, amg az adott
alacsonyabb szint szksgleteiben hinyt szenved. ltalban csak ezt kveten lp fel az
igny a magasabb szksglet kielgtse irnt egy hes ember pldul kevsb rzi a
szemlyes fenyegetettsget, mivel az hsgrzet kti le a figyelmt. Jllakott llapotban
viszont mr jobban rzkeli vagy hinyolja a szemlyes fizikai s anyagai biztonsgot.
Mayo, E. (1933): The Human Problems of an Industrial Civilization. MacMillan, New
York.
10
Vissza
18
Vissza
19
nmegvalstsi
szksglet
nmegvalsts
Megfelels a kihvsoknak
Intellektulis kiemelkeds
Kreativits s eszttikai lmnyek
A valsg elfogadsa
Elismers irnti
vagy Ego-szksglet
Elismers, presztizs
Bizalom s vezetsi pozci
Kompetencia s siker
Er s intelligencia
Szocilis szksgletek
Elfogadottsg, valahov tartozs

Tagsg egy adott csoportban
Szeretet s knyeztets
Rszvtel egy csoporttevkenysgben
Biztonsgrzet, vdettsg
Knyelem, nyugalom, bke
Fenyegetettsg, veszly hinya
Rendes, tiszta krnyezet
Fenntarthat gazdasgi biztonsg
Evs, ivs, alvs

Testi szksgletek
Egszsg
Testmozgs s relaxci
Biztonsg irnti szksglet
Fiziolgiai szksgletek
Abraham Maslow szksgleti piramisa sajt kiegsztsekkel

Forrs: Maslow, A. (1954): Motivation and Personality. Harper and Row, London, New
York etc.
Szlssges krlmnyek kztt elfordul ugyan, hogy a magasabb szksgleti szint az egynt jobban foglalkoztatja, de ez nem tri meg a modell
ltalnos rvnyt s hasznlhatsgt, amelyet sajt gyakorlati tapasztalataink messzemenen igazolnak.
Egy tudst pldul oly nagyon lektheti kutatsnak egy-egy mozzanata, hogy nem is
rzi az hsget, szomjsgot. Egy informatikus szmra olyan fontos lehet az rdekes
feladat s az alkots szabad lgkre, hogy jelents jvedelemrl hajland rte lemondani, amit egy msik, tartalmban s lgkrben kevsb vonz munkahely knl. Hoszszabb tvon azonban ezek a szlssgek kiegyenltdnek. A j szakember idvel rbred
sajt zleti rtkre, s lehetleg olyan munkahelyet keres, ahol alkothat is, s anyagilag
is megbecslik.
A Maslow-piramis a keletkezse ta eltelt nhny vtized alatt szles krben kzismertt vlt, s tanfolyamok, trningek, felsoktatsi kurzusok
Vissza
19
Vissza
20
egsz sora alkalmazza olyan jelensgek magyarzatra, ahol az emberi

szksgletek preferencia-sklja jtszik szerepet a dntsekben. A modell a
pszicholgia mellett a marketing s a vezetstudomny eszkztrnak is
egyik fontos elemv ntte ki magt. Kivlan alkalmazhat a fogyaszti
magatarts vizsglatban, az rtkelemzs fogyaszti ignylistinak, funkcisminak sszelltsban, s klnsen a piacvezrelt termkstratgia
kidolgozsban.
A vezetstudomny az emberi alkalmassg vizsglatban is jl tudja alkalmazni a Maslow-piramist. Br a modell keveset vagy semmit nem
mond arrl, hogy egy-egy ember kpzettsge s kpessgei mennyiben
felelnek meg az adott vezeti vagy beosztotti munkakrnek, szerepnek,
abban lehet nagy segtsgre a vllalkozsoknak, hogy a munkavllal
szemly szndkai egybe esnek-e a munkakr ltal kpviselt vllalati clokkal, preferencikkal.
A fiziolgiai szksgletek szintjn megrekedt szemly valsznleg nehezen viseli a fraszt, ldozatkszsget ignyl feladatot, mert szmra a knyelem nyjtja az elgedettsget, j kzrzetet. A biztonsgot mindennl elbbre helyez szemly nehezen vllal
kockzatot, s tasztja az olyan munkakr, ahol kockztatni kell, semmikppen nem lesz
belle sikeres vllalkoz. A sikert s elismerst ignyl szemlyt nem szerencss olyan
munkakrbe helyezni, amely a tmban val elmlylst ignyli, s elvonulst a zajos,
lnk trsasgtl. Az nmegvalst egyn viszont ppen az ldozatos szellemi munka
lehetsgt tekinti a legvonzbb kihvsnak.
Fontos adalkkal jrult hozz az iskolhoz McGregor, Argyris, Likert s

Herzberg is. Utbbiak mr inkbb magatartstudsokknt vltak ismertt. gy gondoltk, hogy az emberi szksgletek megrtse kpess
teszi a menedzsert arra, hogy pontosabb mdszereket alkalmazzon beosztottai motivlsra. 11
1.3.4. Vezetstudomnyi iskola
Nagy-Britanninak szmos sszetett problmval kellett szembenznie a

II. vilghbor idejn. Opercikutatsi teameket lltottak fel matematikusokbl, fizikusokbl s ms tudsokbl, hogy egyestsk tudsukat a
problmk megoldsra. A hbor utn ezeket az eszmket olyan ipari
problmk megoldsban hasznostottk, amelyek hagyomnyos ton
nem voltak megoldhatk. A szmtgpek fejldsvel az eljrsokat
vezetstudomnyi iskola keretben formalizltk. A kvantitatv iskola
11
Appleby, R. C. (1991): Modern Business Administration. Pitman.
Vissza
20
Vissza
21
leginkbb a tervezs s az irnyts terletn vltotta be a remnyeket. Az

elmleti fejlds lpcsi az elmondottak szerint a kvetkezk:
A klasszikus vagy tudomnyos menedzsment szemllet a gyrtsi folyamat hatkonysgra fkuszl.
A magatartsi iskola a szemlyzet jltt hangslyozza, s az adott
viselkedsek emberi gykereit prblja feltrni annak rdekben, hogy
ezzel fokozza az emberi tevkenysgek hatkonysgt.
A vezetstudomnyi iskola a technikai hatkonysgot inkbb eszkznek, mintsem clnak tekinti, s ehhez kpest nagyobb slyt helyez az
tfog tervezsi s dntshozatali folyamatra, mivel clja a szervezeti
hatkonysg fokozsa.
A vezetstudomnyi irnyzat a tudomnyos menedzsment kiterjesztsnek
tekinthet, mivel a szmtgpek s kvantitatv elemzsek alkalmazsval
lehetv tette egy sor olyan varins hatsnak figyelembevtelt a szervezetben, amelyekre egybknt nem derlt volna fny. 12
Hangslyozza a szmtgpek s matematikai modellek tervezsi alkalmazst, s a modellek hatsossgnak rtkelst
A modellek hatsossgnak rtkelsi technikit pl. a befektetsek
megtrlsnek elemzst fontosnak tartja alkalmazni a menedzseri
dntsi folyamatban.
1.3.5. Menedzsment rendszerszemlletben
A tudomnyos, vezetstudomnyi s magatartsi irnyzatok hasznosak

klnfle krlmnyek kztt, de nehz megmondani, melyik felel meg
leginkbb az adott helyzetnek. Ennek tkrben az jabb rendszerek s a
kontingenciaelmleti irnyzat nyjthat sszetettebb, integrlt kzeltst a
menedzsment problmira.
Szmos szervezeti tevkenysget jellemeztek mr ler mdon, mieltt
Norbert Weiner 1948-ban megjelentette a kibernetikrl szl knyvt,
amely a menedzsment tevkenysgek analitikus kzeltsre btortott. Ez
a m kpviselte a rendszerszemllet menedzsment alapjt. A kibernetika
egy sor matematikai eszkzt alkalmaz az irnytsi mechanizmusok tanulmnyozsra s tervezsre. Hangslyozza az irnyts s kommunikci
A szerz megjegyzi itt, hogy egy statisztikai tny nmagban mg nem elegend, mivel
az a magatartsi vagy adminisztratv menedzsment rszrl alaposabb technikkat ignyelhet.
12
Vissza
21
Vissza
22
kztti viszony felismersnek fontossgt. A kibernetikai irnyts lnyege egymssal sszekapcsolt lpsek sorozata a homeosztzis (azaz stabil
llapot) elrshez. Mindezt a krnyezeti interakcik visszacsatolsval
vgzi, kontrolling rendszer-informci kzvettsvel.
A rendszer komplex egysget kpez rszek szervezett kombincija,
a rendszer-elemek egyms kztti, rendszeren belli s krnyezettel megvalsul interakcijval. A menedzsment rendszer segt tvgni az osztlyok kztti hagyomnyos felelssgi ktelmeket ahhoz, hogy a szervezet
egsznek cljai teljesljenek. A beszerzs, gyrts, tervezs, marketing s
ms terletek ersen elklnl demarkcis vonalai enyhlnek, s szksgess vlik a szervezet fellvizsglata. Ez fontos ahhoz, hogy a menedzsment folyamatot rendszerknt szemlljk.
A hazai kiads knyvek gazdag nemzetkzi forrsanyagot nyjtanak a rendszerelmlet s
a menedzsment kapcsolatrl. A rendszerelmletrl pldul Boulding magyar kiads
mvben olvashatunk rszletes kifejtst s magyarzatot. 13 Russell Ackoff a rendszerelmlet fogalmi rendezsre tesz ksrletet egyik, szintn magyar kiads knyvben. 14
Churchman knyve a rendszerszemllet szerept, jelentsgt rzkelteti. 15 Knut Bleichernek a hetvenes vek vgn nlunk megjelent mve sajtos felfogsban pti fel a vllalati
vezets rendszerkpt, s ennek keretben j eligaztst ad a vllalati funkcik s alrendszerek klcsns sszefggseirl, dinamikus kapcsolatrl. 16 A rendszerelmlet gyakorlati
alkalmazsnak tovbbfejlesztseknt tartalmas s gyakorlatias ismeretek jelennek meg az
integrlt felfogs vezetsrl Torgensen s Weinstock nyolcvanas vekben publiklt knyvben. 17
A rendszerszemllet tbb megrtst felttelez a bonyolult problmamegold technikk kifejlesztshez, amilyen pl. a szimulci, opercikutats
vagy a szmtgpes informcis rendszerek kialaktsa. A rendszer rtelemszeren nhny szksges alrendszert foglal magban. A rendszerszemllet kvetse jellegzetes vltozsokat felttelez a szervezeten bell, ezrt
elzetes felksztsre tart ignyt, amint a vltozs szksgessge felmerl.
Boulding, K. M. (1969): ltalnos rendszerelmlet: a tudomny csontvza. In: Rendszerelmlet. KJK, Budapest.
14 Ackoff, R. L. (1979): Ksrlet a rendszer-fogalmak rendszerezsre. In: Fogalmi rendszerekrl, szerkezetekrl, szervezetekrl. Akadmiai Kiad, Budapest.
15 Churchman, C. V. (1973): Rendszerszemllet. Statisztikai Kiad, Budapest.
16 Bleicher, Knut (1979): A szervezet mint rendszer. KJK, Budapest.
17 Torgersen, P. E.Weinstock, I. T. (1983): Vezets integrlt felfogsban. KJK, Budapest.
13
Vissza
22
Vissza
23
Tipikus menedzsment alrendszerek

Tbb szerz egyetrt abban, hogy egy jl mkd menedzsment rendszernek kt fontos eleme a helyzetrtkels s a clok kitzse. Kevsb
hangslyozzk azonban a logikai sor lezr lncszemnek, a megvalsts
menedzselsnek fontossgt. Robert Appleby pldul a kvetkez hat
alrendszer j egyttmkdsnek tulajdontja a menedzsment sikert:
rzkel rendszer vagy mechanizmus. Feladata a helyzet, jelensg vagy
folyamat felismerse
Informci-kdol rendszer. Biztostja az adatok hasznlhat megjelensi formjt
Fizikai feldolgoz rendszer. Ktutas kommunikcit s az eredmnyek
visszacsatolst felttelezi
Szablyoz s vezrl rendszer. Az aktulis outputon s az eltrsek
mrsn alapul
Informci-trol s lehv rendszer
Clkpz s politikkat alakt rendszer. 18
A menedzsment alrendszerek ilyen felfogsa meglehetsen mechanikus
szemlletet tkrz, s nem ad garancit a clok elrsre, a politikk eredmnyessgre. Tapasztalataink szerint mgis hasznosnak bizonyul abban,
hogy segt meghatrozni a menedzseri feladatok sikeres teljestsnek
csompontjait, s ezzel elkerlni az irnytsi tevkenysg logikai lncnak
hinybl ered kudarcokat.
Szervezet mint komplex rendszer
A vllalati szervezet mint emberek, feladatok s technolgik komplex
rendszere, jabb menedzsment elmletknt jelent meg az 1960-as vek
vgn, az emberi viszonyok s pszicholgia dominns elmleteivel szembeni jabb kihvsknt. Ez az j elmlet a szervezetet emberek, munkakrk s technolgik komplex rendszernek tekintette. Az elmleti tudsok
hangslyoztk, hogy a szervezetek egy velk interakciban lv tgabb
krnyezet rszei, s mkdsket a technikai s gazdasgi tnyezk legalbb annyira rintik, mint a trsadalmi tnyezk.
18
Appleby R. C. (1991): Modern Business Administration. Pitman, London.
Vissza
23
Vissza
24
1.3.6. Kontingenciaelmlet
A menedzsment elmletek szakadatlan trekvse, hogy a vllalkozs sikert a menedzsment tnykedsnek tartalmval s minsgvel magyarzzk. Nylt rendszerek esetben azonban egyetlen elmlet sem kpes megmagyarzni, hogy a vllalati szervezet brmely krlmnyek kztt hogyan
kpes a leghatkonyabban mkdni. E problma megoldsra irnyul
trekvsek hvtk letre a kontingenciaelmletet.
A kontingencia fogalmval eshetsgi vagy rintleges krlmnyekre utalunk. A menedzsernek szisztematikus mdon kell kivlogatnia a technikk vagy kzeltsmdok kzl azokat, amelyek egy adott
krlmny vagy kontextus esetn leginkbb hozzjrulhatnak a clok teljestshez. Az elmlet neves kpviseli: Pugh s munkatrsai az Egyeslt
Kirlysgban, illetve Lawrence s Lorsch az Egyeslt llamokban.
Az elmlet kialakulst Schleicher Imre annak tulajdontja, hogy az
idk folyamn a vllalati mkds mindinkbb fggv vlt a krnyezeti
krlmnyektl, gy a kontingencia fogalma a vllalati mkds bizonytalansgra utal. 19
Az rksen visszatr problmk egyike pldul az, hogyan nvelhet a termelkenysg. Egy amerikai szerz, Cole szerint a kontingenciaelmlet arra figyelmeztet, hogy a
vllalati mkdst ennek rdekben megfelelen kell illeszteni a szervezet cljaihoz, szerkezethez s erforrsaihoz, valamint a szervezet adott letszakaszban elfordul kls
s bels nyomsokhoz. 20
A kontingenciaelmlet hangslyozza az elmletek kombinlsnak fontossgt azzal, hogy a klnfle menedzsment iskolk eszmit igyekszik alkalmazni relis lethelyzetekben. Az elmlet lnyegt Terry a kvetkez t
tnyezben foglalja ssze:
A szervezeti forma s szervezeti magatarts vletlenszeren fgg az
adott vllalkozs krnyezeti tnyezitl
A krnyezet bizonytalansga a f esetlegessgi tnyez
A krnyezet s szervezeti forma kzbls tnyezje a technolgia
19
20
Schleicher Imre (1981): A szervezetek esetlegessgnek az elmlete. KJK, Budapest.

Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd., London.
Vissza
24
Vissza
25
Nincs idelis szervezet, csak a szervezetek sajtos vlasztka ltezik, a

klnfle krnyezetek fggvnyben
A szervezet akkor sikeres, ha struktrja megfelel krnyezetnek. 21
Korunkban a kontingenciaelmletnek az ad klns aktualitst, hogy eltr problmk s helyzetek eltr kzeltst feltteleznek. A kontingenciaelmlet alkalmazsa arra kszteti a menedzsmentet, hogy vizsglja az adott
szervezet bels s kls krnyezetnek viszonyt. S mikzben a rendszerszemllet azt hangslyozza, hogy a szervezet klnfle rszei kztti viszonyok szorosan sszetartoznak, a kontingenciaelmlet nem az sszetartozsra, hanem a szban forg viszonyok termszetre s kombincijra
sszpontost. A mai menedzserek teht arra knyszerlnek, hogy elemezzk a helyzetet, s alkalmazzk a klnfle iskolk eszmit ahhoz, hogy
azokbl a menedzsment technikk alkalmas kombincijt hozzk ltre az
adott helyzet ignyeinek megfelelen. 22
1.3.7. A stratgiai dimenzi szerepe
A menedzsment stratgiai dimenzijnak jelentsge igen megntt az

utbbi 30 v sorn, nagyrszt a modern zleti szervezetek fokozd bonyolultsgnak ksznheten. Annl nehezebb ugyanis tltni a nagyvllalatok mkdst, minl kiterjedtebb s differenciltabb azok tevkenysgi
kre, piaci jelenlte, befektetsi szerkezete, tulajdoni, szervezeti s fggelmi viszonyai. Az ilyen vllalatokat egy id utn csakis kell mrtkben
decentralizltan, de kzs stratgira alapozva lehet irnytani. gy valsthat meg az, hogy az egyes zletgak tgondoltan, ers kzponti irnyts,
marketing s finanszrozs keretben fejldjenek, mikzben az operatv
irnyts a kisebb, piackzeli, ttekinthetbb kis egysgek fggelmi krben zkkenmentess vlik.
A stratgiai vltozsok hajterit jl rzkeltetik Cole itt felsorolt
pldi:
Ersdnek a fogyaszti elvrsok a minsg s vlasztk irnt a
fogyaszti javak s szemlyes szolgltatsok terletn
A mikroelektronikai technolgia gyors fejldse forradalmastja a
termkek s a szolgltatsok elrhetsgt
Terry, P. T. (1974): The Contingency Theory of Organization. Doktori rtekezs. In:
Schleicher Imre i. m. 29. o.
22 Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London.
21
Vissza
25
Vissza
26
A cgek versenykpessge egyre n az j technolginak s a kpzett munkaer feleslegnek ksznheten

N a nemzetek egyetrtse a termszeti krnyezet megvsnak
krdsben, ami alternatv anyagok, alkatrszek, energiahordozk kifejlesztst eredmnyezi
A fogyaszti jogok nagyobb hangslyt kapnak pl. a biztonsg,
termk-megbzhatsg stb. tekintetben
A vilgmret kommunikcis rendszerek tkletesedse jobb s
aktulisabb informcikat szolgltat a vevk, eladk s kzvettk
dntshozatalhoz
A vilg npei mind szorosabban sszekapcsoldnak nem csupn zleti s kereskedelmi tekintetben, pl. a multinacionlis vllalatok
ktelkben, hanem politikai s gazdasgi tekintetben is (pl. Eurpai
Kzssg (EC), Olajtermel s Exportl Orszgok (OPEC), ltalnos Kereskedelmi s Tarifaegyezmny (GATT) stb.) 23
A stratgiai szemllet ersdst klnfle versenystratgiai magatartsokkal tmasztja al Michael Porter munkssga.
Porter hangslyozza, hogy a versenytrsak zleti vrakozsai idvel konverglnak egymshoz: trekvs mutatkozik a piac felosztsra, logikus
irnyba tereldik az ralakulsi folyamat, a versenytrsak hajlamosak egyms stratgiai kulcslpseinek utnzsra. A szabvnyostsi folyamat
ugyanakkor ttekinthetbb teszi a versenyt, mert a termkvlasztk szktsre kszteti a versenyz feleket, s visszaszortja az egybknt szles
krben terjed helyettest termkeket. 24
A stratgiai gondolkods szerepe annl nagyobb, minl lesebb a piaci
verseny, s minl gyorsabb, ttbb a technikai fejlds az adott ipargban. E kt tnyez hatsra hangslyosan vltozhatnak a fogyaszti ignyek, s ezekre a vltozsokra leginkbb a stratgiai szemllet, gyors s
innovatv cgek tudnak legjobban reaglni.
23
24
Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London.

Porter, M. (1993): Versenystratgia. Akadmiai Kiad, Budapest.
Vissza
26
Vissza
27
1.4. nellenrz krdsek

01. Melyek a legfontosabb menedzsment szerepek? Mi mindenrl kell
gondoskodnia a vllalati menedzsmentnek?
02. Mi a dnt klnbsg a cgvezets s a cgmenedzsment feladatai
kztt?
03. Kisebb vllalkozsok esetben mirt nem klnlnek el ezek a feladatok?
04. Mirl szlnak a menedzsmentelmletek?
05. Milyen irnytsi tnyezknek tulajdont nagy jelentsget a klasszikus
menedzsment iskola?
06. Mi hvta letre az emberi viszonyok irnyzatt a vezetsben?
07. Mi a lnyege a vezetstudomnyi iskolnak?
08. Melyek a rendszerszemllet vezets legfontosabb feltevsei?
09. Mirt jtt ltre, s mit hangslyoz a kontingenciaelmlet?
10. Mirt ersdtt meg a stratgiai dimenzi szerepe napjainkban?
Vissza
27
Vllalkozsok zleti krnyezete
Vissza
28
2. Vllalkozsok zleti krnyezete

A fejezet clja a vllalkozsok mkdsre jelents hatst kifejt fontosabb krnyezettpusok megismertetse, klns tekintettel a piaci s ipargi krnyezetre, valamint a globalizlt zleti vilg hatsaira.
Kulcsszavak: zleti krnyezet, zleti hatsok, piacgazdasg, iparg,
nemzetgazdasg, jogrend, vllalkozsjog, cgjog, kolgia, globlis vilg,
globalizci, demogrfia, szociolgia, krnyezeti hatsok.
A vllalat tbbszrsen nylt rendszer, hiszen rtkkpz tevkenysgt a krnyezetbl beraml informcik s trgyi, emberi inputok hasznostsval vgzi, a ltrehozott rtket pedig szintn a szkebb vagy tgabb krnyezetben realizlja. Maga a termelsi folyamat sem tekinthet
zrt rendszernek mg akkor sem, ha adottnak tekintjk annak minden
szksges felttelt. Fontos teht ttekinteni, mi mindenben hat a krnyezet a vllalatra, hatsai mennyiben ltalnosak vagy specifikusak, s
mennyiben vdhetk ki, befolysolhatk vagy hasznosthatk.
Az amerikai vllalkozsok krnyezetnek pozitv s negatv hatsairl mr az tvenes
vek elejn jelentek meg tanulmnyok az orosz szrmazs hres tuds, Leontieff tollbl. 25 Ugyancsak tanulsgos a tbb mint tz vvel ksbb publiklt, azta is szles szakmai krben elismert s hivatkozott m, amelynek szerzi, Lawrence s Lorsch a vllalati
szervezet s a krnyezet viszonyt mutatjk be, klns tekintettel a krnyezeti hatsokra
a vllalkozsi lehetsgek, s a szervezeti mkds, magatarts terletn. 26
Jval ksbb, a nyolcvanas vek kzepn jelent meg egy vaskos ktet az amerikai zleti vllalkozsok termszetrl s krnyezetrl. A hrom szerz Steade, Lowry s
Glos szles terjedelemben jrja krl a vllalkozsok krnyezetnek sokfle tpust,
hatst. 27
rdekes, egyni gondolkodst tkrz tanulmnyt publiklt Mancur Olson a nyolcvanas vek vgn a politikai s zleti vilg hatalmi koalciinak mkdsrl. A szerz a
koalciknak a nemzeti felemelkedsben betlttt szerept vizsglva kitr az rdekviszonyok szerepre, az rdekek alakulsnak mozgatrugira, tovbb az zleti letnek a
nemzeti felemelkedsben betlttt szerepre. 28
Leontieff, W. W. (1953): Studies in the Structure of the American Economy. Oxford

University Press. N.Y.London.
26 Lawrence, P. R.-Lorsch, J. W. (1969): Organization and Environment. Irwin, R. D.
27 Steade, R. D.Lowry, G. L.Glos, L. E. (1984) Business. Its Nature and Environment.
South-Western Publishing Co. Cincinatti, Ohio.
28 Olson, M. (1987): Nemzetek felemelkedse s hanyatlsa. KJK, Budapest.
25
Vissza
28
Vissza
29
A vllalkozsok sikert befolysol krnyezeti tnyezkrl megszmllhatatlan elemzs s publikci lt napvilgot. Remnytelen ksrlet lenne
ttekintst adni arrl, hogy hnyfle tartalmi vagy egyb szempontbl milyen krnyezeti kategrikat, klcsnhatsokat lehet megklnbztetni,
tartalmuk s hatsuk szerint mgis rdemes kitrni nhny krnyezettpusra, amelyek sajtosan befolysoljk a vllalkozsok mozgstert, lehetsgeit, sikereslyeit. Az itt bemutatott tpuscsoportosts egy rsze illeszkedik
a legltalnosabb szakirodalmi ajnlsokhoz. A krnyezeti szerepek s
hatsok jobb megrtse rdekben azonban szerepeltetek j nhny nknyes sajt kategrit is klnsen az erforrspiacok vonatkozsban.
2.1. Piacgazdasgi s ipargi hatsok
A vllalkozsok zleti krnyezetnek kt legfontosabb szegmense a piaci
krnyezet, s az iparg. A piaci krnyezeten bell a termkek s az erforrsok piaca eltr sajtossgai miatt eltr bnsmdot ignyel, az
iparg sajtossgai pedig olyan tnyezk vizsglatt s sszehasonltst
indokoljk, mint a tkeigny s megtrlsi eslyek, a tudomnyos s
technikai fejlds irnya s teme.
2.1.1. Piactpusok s hatsaik
A gyakorlati tapasztalatok alapjn a vllalkozsok legfontosabb krnyezettpusa a piaci krnyezet, ahol az rtkek gazdt cserlnek. A piaci krnyezet kt alaptpusa:
a termkek s szolgltatsok piaca, illetleg
az erforrsok piaca.
Mindkt piactpuson bell clszer megklnbztetni helyi (loklis) piacot, regionlis piacot, orszgpiacot s nemzetkzi vagy igen nagy hatalom s kiterjeds esetn globlis piacot. A megklnbztetst az indokolja, hogy a piacjelleg tbbnyire eltr erviszonyokat, magatartst s
hatsokat takar, amelyekkel szmolnia kell a vllalkozsnak.
A piaci krnyezet szerepe s hatsai tbbnyire kzvetlenek. A termkpiac belertve a szolgltatsok piact az zleti verseny elsdleges
szntere. Itt mrkznek meg egymssal a versenytrsak, itt dl el a cg
termkpolitikjnak, rpolitikjnak, fejlesztsi stratgijnak, marketing s
rtkestsi erfesztseinek sikere. A beszerzsi piac, amelyen a fent
felsorolt sokfle input rtkhordoz adsvtele zajlik, a cg s beszllti
kztti zleti kapcsolat s erviszony fggvnyben hordozza a vllalko-
Vissza
29
Vissza
30
zs sikereslyeit. A ltez s potencilis piaci szereplk kapcsolatt rzkelteti Michael Porter t versenytnyezje:
j versenytrsak
fenyegetst jelz
krlmnyek, jelensgek
Lehetsges j belpk
Az t Versenyer
Porter-fle modellje,
az elemzsek kulcseszkze
Kulcsszerepet
jtsz beszlltk
Ltez piaci ellenfelek

versengse
Termkek s
szolgltatsok
vevi
Beszltk alkuereje,
zleti gyakorlata s
egyb helyzeti elnyei
Rivlis cgek harca

jobb piaci pozcikrt s
klnfle versenyelnykrt
Vevk alkuereje,
zleti gyakorlata s
egyb helyzeti elnyei
Ms ipargak
helyettest termket
knl cgei
Kvlllk piaci trekvsei
a vevk megnyersre, sajt
helyettest termkeikhez
Michael Porter t versenytnyezje sajt bra

Forrs: Porter, M. (1979): How Competitive Forces Shape Strategy? Harvard Business
Review 57, No.2. March-April, pp. 137145.
Az erforrsok piaca mind tartalmban, mind hatsaiban tbbfle lehet,

a legfontosabb erforrspiacok a kvetkezk:
informcik piaca, amely az ltalnos s zleti informcik szles
krt fogja t, az ipargi vagy piackutatsi ismeretektl a tudomnyostechnikai vilg jdonsgain t a napi tzsdei informcikig
beszllti, alvllalkozi piac az anyagok, alkatrszek, energia, brmunka s ms inputok szolgltatsra
munkaerpiac, munkapiac, amely vltozatos sszettel s sznvonal emberi tevkenysget knl fel a vllalkozsoknak, a segdmunktl a magasan kvalifiklt szakmunkn t a menedzseri knlatig
tudspiac, ahol ismeretek cserlnek gazdt, tancsadi s kpzsi
szolgltatsok, tovbb technolgiai ismeretek vsrolhatk
szolgltatsok s zleti jogok piaca, ahol az zleti tevkenysget
kisegt szolgltatsokat (knyvelst, takartst stb.), illetleg gyrtsi
Vissza
30
Vissza
31
s franchise jogokat, mrkkat s egyb rtkkpz vagyonelemeket

knlnak, s vgl:
a kapcsolatok s preferencik piaca, ahol a vllalati lobbier rvnyeslhet egy-egy vllalati elny megszerzse rdekben.
A tudomnyos munkkban kevsb rintett utbbi kt piactpus: a kapcsolatok piaca s a preferencik piaca teszi teljess a kpet. E kt piactpus
hatsai elssorban a nagyvllalatok zleti eslyeit erstik.
2.1.2. Ipargi hatsok
Az iparg egyrszt elmleti kategriaknt, msrszt llamigazgatsi intzmnyknt definilhat, mivel a nemzetgazdasg fontosabb ipargait kormnyzati szervezetek tbbnyire minisztriumok irnytjk. Mint elmleti kategria, az iparg a vllalatnak olyan krnyezeti tnyezje, amely a
szakismeret, technolgiai alapok s technikai felszereltsg alapjn csoportostja a vllalkozsokat. Mivel a technolgiai s technikai alapok tkeignynek s megtrlsi rtjnak tartomnya igen szles, de ezen bell egyegy iparg versenykpes paramterei szk skln mozognak, az adott iparg megvlasztsa nagy hatssal van az oda sorolhat vllalkozsok mretre, tkeerejre, vllalkozsi formjra s tttelesen annak tulajdonviszonyaira is.
A tkeigny s megtrlsi eslyek mellett a tudomnyos s technikai fejlds irnya s teme is fontos ipargi tnyez.
Egyes ipargak kutatsignye kimagasl, s ezek az ipargak idrl-idre
ltvnyos fejlesztsi eredmnyekkel jelennek meg a piacon. Ms ipargakban, ahol lomhbb a fejlds, egy-egy megszerzett piaci pozci
klnsen ha tkeers vllalat ll mgtte igen hossz ideig fenntarthat. A gyorsul vilgban viszont a cscstechnikai ipargak fejldsi sebessge szdt, s ezekben az ipargakban csak a fejlds tlagos temt
meghalad sebessggel maradhat versenykpes a vllalkozs.
Indul vllalkozsok szmra ltalban sorsdnt szerepe van az iparg, ezen bell is a tevkenysgi kr s a kulcstevkenysgek megvlasztsnak. Vannak tudsignyesebb s tkeignyesebb tevkenysgi krk,
s van olyan terlet, ahol mindkett nlklzhetetlen. A siker kulcsa az,
hogy az indul cg tkeereje mennyiben felel meg a vlasztott tevkenysg
szellemi tke, technikai tke s pnztke szksgletnek.
Vissza
31
Vissza
32
2.2. Nemzetgazdasgi, cgjogi s kohatsok

A piacokat tfogja egy tgabb nemzetgazdasgi krnyezet, ahol egy-egy
vllalkozs szmra adott esetben ltfontossg dntsek szletnek llami megrendelsek, kzvetlen llami beavatkozs vagy iparpolitikai, gazdasgpolitikai intzkeds formjt lt preferencik vagy korltozsok,
szles terletre kiterjed konjunktrk vagy vlsgok, inflcis vrakozsok s hatsok stb.
A nemzetgazdasg szerkezete, ipargi sszettele s fejlettsge, belpiacnak szerkezete s fizetkpes kereslete dnten meghatrozza a vllalkozsok kzvetlen ltfeltteleit klnsen a kis- s kzpvllalkozsok
(az gynevezett KKV-k) esetben. A nemzeti politikk a gazdasgpolitika egsze, ezen bell is az iparpolitika, agrrpolitika s pnzpolitika, tovbb a piacpolitika, s a kormnyzati dntsekkel meghatrozott versenyfelttelek rajzoljk ki a kis s kzpvllalkozsok hazai piaci mozgstert.
A vllalkozsok akkor szmthatnak sikerre, ha e felttelekhez igaztjk
tevkenysgi krket, vllalkozsi s szervezeti formjukat, piaci s gazdlkodsi dntseiket.
A cgjogi krnyezet a Parlament ltal elfogadott trvnyekkel, kormnyrendeletekkel, minisztriumi s ms hatsgi elrsokkal pldul
gazdasgi szablyzkkal, versenyfelttelekkel, a verseny korltozst tilt
rendelkezsekkel korltozza a vllalkozsok mozgstert, mikzben
ugyanezekkel az eszkzkkel bizonyos fokig vdelmet nyjt a cgeknek a
konkurencival szemben.
Az kolgiai krnyezet a vllalkozsok termszeti erforrsainak lelhelye, s egyben a vllalati tevkenysg ltal termelt hulladk gyjthelye
is. Mint ilyen, annak kibocst kpessge is, befogadkpessge is korltozott. A korltozottsg nem csupn fizikai rtelemben ll fenn: a kormnyok felelssggel tartoznak a jv generciinak letterrt, gy mind
kemnyebb jogi megszortsokkal kell korltozniuk a vllalkozsokat az
kolgiai krnyezetet kimert s szennyez tevkenysgkben. Az kokrnyezetet vd vllalkozsjogi szablyok arra ksztetik a vllalkozsokat,
hogy egyrszt alaktsanak ki krnyezetkmlbb technolgikat s rehabilitcis programokat, msrszt hogy tevkenysgket kevsb krnyezetterhel irnyban fejlesszk tovbb.
Vissza
32
Vissza
33
2.3. Globalizcis hatsok

A vllalkozsi formk s rdekek soksznsgt jellegzetes mdon alaktja
a nemzetkzi irnyultsg mindinkbb ersd trendje. A globalizci
fogalmt Veress Jzsef a kvetkezkppen hatrozza meg: 29
A globalizci olyan, alapveten hatalmi-gazdasgi termszet folyamat,
amelynek sorn a vilggazdasg legersebb vl szerepli a legjelentsebb
nemzetkzi intzmnyeken keresztl az adott, s ltaluk is formlt jogi keretek kztt sajt rdekeik alapjn egysgestik s ltalnos rvnyv teszik
a gazdasgi s politikai jtkszablyokat. A globalizci hatsa minden
fontosabb ltszfrra hatst gyakorol, gykeresen megvltoztatva az letmdrl, szoksokrl, tudsrl, s viselkedsrl korbban kialaktott kpet.
Veress Jzsef dnt szerepet tulajdont a nemzetllamoknak s a nemzetkzi pnzgyi s kereskedelmi szervezeteknek, tovbb a multinacionlis
riscgek, kereskedelmi lncok s pnzgyi befektetk kapcsolatainak.
Hangslyozza, hogy ezek a szereplk oda telepednek, ahol szabad az rtkestsi piac s a tkeramls, tovbb a legalacsonyabbak a mkdsi
kltsgek s az adk. Lobbierejkkel kpesek lekzdeni a meglv korltokat. Terjeszkedsket segti az a tny, hogy a pnzpiacok szablyozsa
mg az EU-ban is nemzeti keretek kztt maradt. A globlis cgek szmra a szerz szerint ez azrt elnys, mert gyorsabb a beruhzsi dntshozatal, s nem kell szmolni a dntsek trsadalmi, szocilis kvetkezmnyeivel.
A globalizcis hatsokrl clzott s alapos ttekintst nyjt a multinacionlis stratgik tmakrben Gergely Istvn 1998-ban rt knyvfejezete. A szerz szerint a harmadik vezred kszbn az zleti szvetsgek kort ljk, amelyre az informcis trsadalom, a globalizci s a
nemzetkzieseds nyomja r blyegt. A trtneti ttekints szerint a vllalatok nemzetkziesedsnek els szakaszt az extenzv nvekeds
jellemzi, kihasznlva a termelsi tnyezk szabad nemzetkzi ramlsnak elnyeit, a nemzeti piaci korltok fokozatos lebontst. A mretgazdasgossg, a tmegtermels elnyei, a piacpts, hlzatbvts s intenzifikls nvekv profitot knl. Klfldi beruhzsok rvn komparatv
Veress Jzsef (2004): Elszalasztott lehetsgek a magyar gazdasgpolitikban (1989

2004). Konferencia-elads. Szchenyi Istvn Egyetem, Gyr.
29
Vissza
33
Vissza
34
kltsgelnyk s szinergiahatsok realizlhatk, s a tgabb nemzetkzi

piacokon a vllalkozs meghatroz rszv vlik a mszaki fejlds. 30
A nemzetkzieseds msodik, intenzv szakaszban a szerz szerint a globalizcival hrom meghatroz vilgrgi alakul ki: Eurpa,
az USA s Csendes-cen trsge. A versengs els vonalban nemzetkzi
vllalatbirodalmak llnak. Az informcis forradalom cskkenti a tvolsgokat, felgyorstja a kzlekedst s a kommunikcit. A versengs az erk
sszpontostst knyszerti ki. A harmadik szakaszban a vilgcgek
sszevonsa, fzija a korbbinl tkpesebb, hatkonyabb vllalkozsi szvetsgek kiplst kvnja elsegteni.
A vilgmret tjkoztats s mdiarendszer egysges vilgmintk, divatok, magatartsformk elterjedst hozza, s az uniformizld piacok
j utat nyitnak a tmegtermels kiterjesztshez. Ahogy a nemzetkzi jelleg ersdik, majd egyeduralkodv vlik, gy ersdik az igny arra, hogy
a cg s klfldi rdekeltsgeit egysges irnytsi s mkdsi elvek, rendszerek kapcsoljk ssze s vezreljk.
2.4. Demogrfiai s szociolgiai hatsok
A demogrfiai s szociolgiai krnyezet a vllalkozsok emberi vetlett rinti mind fogyaszti, mind munkavllali rtelemben. A jelen s a
jv piacnak fogyaszti s munkavllali csoportjait, rtegeit, azok rdekldst, ignyeit, fogyaszti s vsrli magatartst a vllalkozs tevkenysge ltal rintett rgi demogrfiai s szociolgiai vonsai hatrozzk
meg. A demogrfiai s szociolgiai tnyek pldul a lakossg nemek,
letkor s iskolzottsg szerinti megoszlsi statisztiki, regionlis s kulturlis megoszlsi, rtegzdsi adatok stb. bizonyos hatrok kztt tervezhetv teszik az rtkestsi forgalmat s rakat, termkek s szolgltatsok fejlesztst, tovbb a vllalati munkaer-llomny s utnptls szerkezett.
E kt krnyezettpus stratgiai szerepvel mr a hetvenes vekben tallkozunk Horvth
Lszl publikciiban. A szerz az egykori Taurus Gumiipari Vllalat vezrigazgatjaknt
nagy hangslyt helyezett arra, hogy vllalatnl meghonostsa a fejlett tksvllalatok
jabb s jabb menedzsment irnyzatait, technikit. A tbbi kztt az nevhez fzdik
Gergely Istvn: Multinacionlis stratgia. In Mszros Tams et al. (1998): Soksznsg

a cgstratgiban. Aula Kiad, Budapest, 253294. o.
30
Vissza
34
Vissza
35
a vllalati termelkpessg hazai letciklus-vizsglata, klns tekintettel a kpzett munkaer avulsi-megjulsi ciklusaira. 31
Vizsglta a demogrfiai krnyezet szerept a szakmakultra fenntartsban s bvtsben, az ergonmia szerept a munksok teljestmnynek s munkahelyi lgkrnek
alakthatsgban. Az ergonmia eszkzei kzl bevezette a szemnek kellemes sznek
alkalmazst a munkahelyi krnyezetben, a tbbi kztt a munkaruhk, gpek s berendezsek, falak bartsgos sznre festst, vagy pldul ksrleteket folytatott az idelis
irodamret s irodai elrendezs megvalstsra.
A nyolcvanas vekben a szociolgiai krnyezet is egyre nagyobb hangslyt kap Horvth Lszl munkiban. 32 A szerz kiemeli a csaldi httr s a kpzettsg szerept a
vllalat szakmakultrjnak alaktsban azt, hogy a vllalat szakkpzsi, tovbbkpzsi
rendszernek sikere mennyire sszefgg az adott krnyezet ltal knlt fiatal munkaertartalk kpzettsgi, intellektulis s ltalnos mveltsgi sznvonaltl. A vllalati rtkrendet s viselkeds-kultrt is szoros sszefggsbe hozta a szociolgiai krnyezet ltal
nyjtott munkaer-knlat minsgvel.
A demogrfiai statisztikk alapos ismerete nagy segtsgre lehet a vllalati

piackutatsnak, mivel ennek alapjn lehet clzott krdveket, felmrsi
programokat kidolgozni s a kapott eredmnyeket rtkelni. A szociolgiai
megoszls verblis s szmszer adatai nagy szerepet tltenek be a fogyaszti vagy munkavllali magatarts elrejelzsben. Egyes vllalkozsoknl, gy pldul a szemlyszlltssal foglalkoz Voln trsasgok, a
BKV vagy a MV esetben a demogrfiai s szociolgiai adatok az alaptevkenysg tervezsnek s fejlesztsnek legdntbb piaci informcii,
klnsen ha azokat az rintett vllalkozsok fldrajzi kiterjedtsgkben,
diagnosztikus s prognosztikus szemmel is elemzik s rtkelik.
A demogrfiai s szociolgiai krnyezet ersen meghatrozza pldul az adott szemlyszlltsi trsasg zleti lett azzal, hogy hatssal van a rgi hivatsforgalmnak alakulsra, 33 az utazsi szoksokra, s nem utols sorban az utazkznsg viselkedskultrjra. Termelvllalatok esetben a demogrfiai viszonyok a munkaer-utnptlsra, a szociolgiai viszonyok a munkahelyi lgkr, munkakultra alakulsra lehetnek hatssal.
A demogrfiai s szociolgiai httr mind fogyaszti, mind munkavllali

oldalrl ersen meghatrozza a szereplk vrhat magatartst, viszonyuHorvth Lszl (1973): A vllalat tvlati terve. Idhorizont, ciklusok, stratgia. KJK,
Budapest.
32 Horvth LszlCsath Magdolna (1983): Stratgiai tervezs elmlet s gyakorlat.
KJK, Budapest.
33 A hivatsforgalom a szemlyszllt vllalkozsok szakkifejezse, amely a rendszeresen
munkba jr utasok forgalmt takarja.
31
Vissza
35
Vissza
36
lst a vllalathoz. E kt tnyezcsoport nem csak a termel s szolgltat

vllalatok munkavllali elregedst s megjulst befolysolja, hanem a
fogyaszti korsszettel, s ezzel a fogyaszti magatarts hosszabb tv
alakulst is.
Ebbl a szempontbl az adott fldrajzi sugr meghatroz szerepet
tlthet be. A kpzett munkaer knlata pldul rginknt vltoz sszettel s minsg. A tbbi kztt ennek is tulajdonthat, hogy a magyar
piacgazdasg hajnaln a gyri rgi volt az az iparosthat terlet, ahol
elsknt jelentek meg stratgiai elkpzelsekkel a tkeers nyugati szakmai
befektetk.
Tanulsgos ebbl a szempontbl az AUDI s az szaknyugat-magyarorszgi rgiban
megtelepedett ms vilgcgek pldja. Ezek a multinacionlis vllalatok elssorban azrt
hoztak be termeltkt a rgiba, mert itt szmthattak arra, hogy a legkpzettebb, legkulturltabb munkaer-knlattal tallkoznak. A tbbi kztt a gyri Szchenyi Istvn
Fiskola egyetemm vlst is azrt tmogattk a fiskola technikai eszkzeinek fejlesztsvel, vllalatirnytsi s ms szoftverrendszerek alkalmazstechnikai lehetsgeinek
kzs kutatsval, hogy humntkjket az itt vgzett j kpessg s magas szocializcis szintet elrt szakemberekkel gazdagtsk.
A demogrfiai s szociolgiai krnyezet zleti stratgiai szerepe szorosan

sszefgg az orszg alapfok oktatsi, szakkpzsi s felsoktatsi politikjval, stratgijval.
Ennek az sszefggsnek egyik szlssges megnyilvnulsa a sokat emlegetett tlkpzettsg, amely nem tl szerencss fogalom, hiszen a kpzs
mindig hasznra van egynnek is, trsadalomnak is. Az elrt kpzettsgi
szint akkor vlik zavarv, st tragikuss, ha az egynnek a megszerzett
tudst nem ll mdjban hasznlni, hasznostani. Az gynevezett tlkpzettsg f oka nem a tlzsba vitt kpzsi gyakorlat, hanem az orszg vagy
rgi munkaer-eltart kpessgnek alacsony foka vagy hanyatlsa.
A msik szlssg a fejletlen rgik szakkpzetlen lakossgnak magas
arnya. A kpzetlen emberek klnsen ha szakmahinyuk alacsony
viselkedskultrval, rossz morllal prosul igen nehezen tallnak munkt, mg akkor is, ha a krnyk vllalkozsai egybknt tudnnak munkahelyet knlni.
Vissza
36
Vissza
37
A vllalkozsok sokat tehetnek a munkahelyteremtsrt, s rgijuk szakkpzettsgi szintjnek emelsrt.

A kett radsul szorosan sszefgg. Haznk EU-csatlakozsval valamelyest bvltek azok a lehetsgek, amelyek plyzati ton jelents tmogatst knlnak munkahelyteremt vllalkozsoknak.
01. Mirt fontos a vllalkozsok zleti krnyezetnek ismerete?
02. Mi jellemzi a vllalkozsok piact?
03. Hnyfle piactpussal clszer foglalkozni a vllalkozsok krnyezeti
tnyezinek vizsglata sorn?
04. Hogyan hat a vllalkozsokra a piaci verseny s a globalizci?
05. Mi mindenben kell igazodni az ipargi krnyezethez?
06. A nemzetgazdasghoz mi mindenben kell illeszkednie a vllalkozsnak?
07. A cgjogi krnyezet hogyan segti vagy korltozza a vllalkozs mozgstert?
08. Milyen hatsokkal van a vllalatra az kolgiai krnyezet?
09. A demogrfiai hatsok mennyiben befolysoljk a vllalkozs piaci s
foglalkoztatsi kiltsait?
10. A vllalat s annak szociolgiai krnyezete kztt milyen klcsnhatsok rvnyeslnek?
Vissza
37
Szerepkrk, rdekszfrk
Vissza
38
3. Szerepkrk, rdekszfrk
A fejezet clja a vllalkozs zleti s trsadalmi szerepeinek ttekintse, a
vllalkozsok rdekviszonyainak s a vllalat trsadalmi felelssgnek
megvilgtsa, tovbb az zleti etika fogalmnak, tartalmnak s kvetelmnyeinek megismertetse a hallgatkkal.
Kulcsszavak: zleti szerep, szksglet-kielgts, termels, szolgltats, trsadalmi funkci, munkahely-teremts, kltsgvetsi befizetsek,
tketulajdonosi rdek, menedzseri rdek, munkavllali rdek, szervezeti
rdek, partnerkapcsolatok, zleti megbzhatsg, zleti etika, trsadalmi
felelssg.
A vllalat mint a trsadalmi berendezkeds alapvet termelsi s/vagy
szolgltat egysge, fontos szerepet tlt be a lakossgi, intzmnyi s vllalkozi szksgletek kielgtsben csakgy, mint egy-egy orszg gazdasgi vrkeringsben.
3.1. zleti szerepek
A vllalkozs alapvet szerepe, hogy fizetkpes keresletet elgtsen ki
termelssel s/vagy szolgltatssal olymdon, hogy vevinek, fogyasztinak elgedettsge rvn nfenntartst s nfejldst is megteremtse. Ennek elengedhetetlen felttele, hogy jvedelmezen mkdjk, tovbb jvedelmnek egy rszt arra sznja, hogy kvesse a piaci ignyeket,
s llandan emelje termkeinek, szolgltatsainak szksgletkielgtsi
sznvonalt.
A tananyag egsznek tartalmi vezrelve: a lehet legelnysebb vllalkozsi pozcik elrse s fenntartsa a cgmenedzsment, cgvezets eszkzeivel.
A vllalkozsok szerepkrei azrt kerlnek rdekldsnk homlokterbe, mert a vllalatnak is, krnyezetnek is elemi rdeke, hogy a vllalkozs
ezeket a szerepkrket maradktalanul, magas sznvonalon s hatkonyan
tltse be. A cgmenedzsment s cgvezets ppen e szerepek tartalmas,
sznvonalas s hatkony betltsrt felels ez adja alapjt jegyzetnk
alapkoncepcijnak, s a tmakrk egyfajta sajtos rendszerezsben trtn trgyalsnak.
Vissza
38
Vissza
39
A vllalkozsok akkor elgtik ki magas sznvonalon a szksgleteket,

ha termkeik s szolgltatsaik knlata tartalmas, vlasztkos s minsgi.
E szerep betltse abszolt rtelemben a kereslet s knlat viszonytl
fgg, relatv rtelemben pedig attl, hogy a mrvad versenytrsakhoz
kpest a vllalkozs mennyiben tud tartalmasabb, vlasztkosabb s jobb
minsg knlatot nyjtani.
A fogyaszti elgedettsg mint fontos vllalati cl akkor hozhat
kzvetlen kapcsolatba a vllalati knlat tartalmval, vlasztkval s minsgvel, ha mindezzel a piac is tisztban van. A pozitv fogyaszti tapasztalatokrl a marketingmenedzsment eszkztra gondoskodik.
A marketingmenedzsment a vllalati irnyts egyik kulcsterlete,
amely a termkfejleszts piaci impulzusaitl az rkpzsen, rpolitikn t a
piacteremts, rtkestsi csatornapolitika, reklmozs s eladssztnzs
szles eszkztrig szmtalan fontos terletrt felels, s dnt szerepet
jtszik az tfog vllalati stratgia, majd a tevkenysgi kr formlsban,
vgl a termkstratgia kialaktsban.
Hoffmann Istvnn ezt a kiterjedt szerepet mutatja be Stratgiai marketing cm mvben. 34 Jzsa Lszl Marketingstratgia cm kziknyve a marketingmenedzsment teljes
keresztmetszetnek stratgiai vonatkozsait ismerteti az olvasval. 35
A vllalat nfenntart kpessge s mkdse jvedelmez s folyamatosan fizetkpes llapotot felttelez. A cg tevkenysgi krt a maximlis jvedelemtermel kpessg rdekben a piac mindenkori ignyei s
versenyviszonyai szerint kell alaktani, de mind a termels s szolgltats
volumene s szerkezete, mind pedig ezek bvtse s alaktsa sorn
gyelni kell arra, hogy a mkds s bvts kedvez felttelekkel finanszrozhat legyen.
A vllalkozs gazdasgi funkcii kztt Ills Mria kiemeli a termkek, szolgltatsok,
eljrsok lland fejlesztst a sznvonalas szksglet-kielgts rdekben.
A termkek s szolgltatsok lland fejlesztse a fogyaszti elgedettsget, s ezzel a vllalkozs piaci pozcijt ersti. Ehhez a vllalat
nfejleszt, nfejld kpessge elengedhetetlen felttel. A tbbi kztt
ers fejleszt potencilra volumenben s sznvonalban egyarnt jelen34
35
Hoffmann Istvnn (2000): Stratgiai marketing. Aula Kiad, Budapest.

Jzsa Lszl (2003): Marketingstratgia. KJK-Kerszv, Budapest.
Vissza
39
Vissza
40
ts szellemi kapacitsra, folyamatos cgtanulsra, piackpes fejlesztsi

koncepcikra s jelents technikai illetve pnztkre van szksg.
3.2. Trsadalmi funkcik
A cgnek trsadalmi funkcii is vannak. Tevkenysgvel hozz kell
jrulnia a lakossg jlthez, ipargi krnyezetnek fejldshez, termszeti krnyezetnek megvshoz vagy helyrelltshoz, a rgi eltart kpessghez s munkakultrjhoz.
A vllalkozs trsadalmi funkciival kapcsolatban Ills Mria hangslyozza a munkaalkalmak megteremtst, s ezzel az egyni, trsadalmi s vllalkozi jvedelmek generlst. Ehhez a szerz ugyancsak fontosnak tartja a munkavllalk szaktudsnak fejlesztst, s a vllalkozs ms jelleg hozzjrulsait a trsadalmi fejldshez a tbbi kztt a
vllalkozsok kultrakzvett szerept, felels rszvtelt a krnyezetvdelemben,
szakmai oktatsban, kutatsban s kpviseletben. 36
A munkahelyek, munkaalkalmak megteremtse s fenntartsa a trsadalmi fennmarads s fejlds felttele. A vllalkozs munkahelyek ltestsvel s fenntartsval csaldok meglhetst biztostja. A munkahelyek
nem csak az egyni s csaldi jvedelmek forrsaknt nlklzhetetlenek,
hanem az egyn munkahelyi trsas ltnek, kzssgi letnek, szakmai s
kulturlis nfejldsnek, hovatartozsnak, nbizalmnak s nmegvalstsnak is fontos s jellegzetes kerett kpezik.
A munkavllalk szaktudsnak fejlesztse a fejldst fontosnak
tart szemlyek szmra fontos egyni rdek. A tudsfejlesztsbl azonban mind a vllalatnak, mind a trsadalomnak jelents haszna szrmazik.
A munkahelyek fenntartsa s a szakkpzsi hozzjruls egyben a szakmakultra fenntartst s fejlesztst is segti. A fejlett orszgok vllalatai
minden idben jelents rszt vllaltak az iparguk szempontjbl fontosnak tartott alap- s kzpfok szakkpzsben, szakmai oktatsban. A
hazai vllalkozsok egy rsze ma is tanmhelyeket tart fenn, szakkpzsi
intzmnyeket tmogat, szakkpzsi hozzjrulsbl tekintlyes sszegekkel tmogatja a kzpfok s felsfok oktatst. Egyes nagy nemzetkzi cgek vllalati egyetemek keretben, msok egyetemeken, fiskolkon
fenntartott vllalati professzori llsok formjban jrulnak hozz az ignyeikhez is igazod, magas fok oktatshoz, kutatshoz, fejlesztshez.
36
Ills Mria (1997): Vezeti gazdasgtan. Kossuth, Budapest, 1939. o.
Vissza
40
Vissza
41
A vllalkozs a szakkpzssel egyben a regionlis fejldsnek is fontos

hajterejt kpezi. A regionlis fejldshez tovbbi hozzjrulst jelenthet a vllalat fizikai krnyezetnek szptse, infrastruktrjnak fejlesztse, termszeti krnyezetnek megvsa vagy helyrelltsa. A vllalati menedzsment kzszereplse, kzismertsge s elismertsge hozzjrul ezen
kvl a vllalkozs lobbierejhez, arculatptshez, s ezzel az adott rgi
arculatnak erstshez.
A trsadalmi jvedelmek a vllalkozs anyagi hozzjrulsaknt keletkeznek. A vllalat kltsgvetsi befizetsek formjban jrul hozz a
trsadalom fenntartshoz adkkal, trsadalombiztostsi jrulkkal s
egyb kltsgvetsi befizetsekkel. E befizetsek legjelentsebb hnyadt a
vllalkozi jvedelemadk teszik ki, de a vllalkozsok egyb kltsgvetsi
hozzjrulsai is jelentsek. A nemzetgazdasgoknak ezrt elemi rdeke a
vllalkozsok fejldsi felttelrendszernek megteremtse, a gazdasgi s
trsadalmi szempontbl fontos vllalkozsok llami tmogatsa.
A vllalkozsok szmos egyb formban is hozzjrulnak a trsadalmi
fejldshez. A helyi s regionlis krnyezet szmra fontos kultrakzvett szerepet tlthetnek be a fldrajzi krnyezet szptsvel, az kolgiai
krnyezet rehabilitcijval s vdelmvel, a szaktuds, emberi kultra s
ignyessg kzvettsvel.
A kpviseleti kultra tovbbi fontos eszkz a vllalkozsok felttelrendszernek erstsben s folyamatos fejlesztsben. Egyes ipargak
szakmai kpviseleti intzmnyei az adott iparg helyzeti htrnyainak enyhtsrt szllnak skra, msok az ipargi kutatsfejleszts anyagi forrsait
s szablyozit igyekeznek kedvezbb formlni.
A Magyar Vegyipari Szvetsg a hazai vegyipar fontos fruma a hazai piaci eslyegyenlsgrt foly kzdelemnek, tovbb az ipar s a krnyezetvdelem rdekegyeztetsnek. A
tbbi kztt szaktancsadssal, EU-normk s plyzati lehetsgek kzvettsvel,
szakmai tallkozk, konferencik s ms frumok rendezsvel segti megrizni s ersteni tagvllalatainak versenykpessgt.
A Voln Szvetsg mr hossz vekkel az EU-csatlakozs eltt zszlajra tzte a
kzti szemlyszllts nemzetkzi norminak megismerst s sszehasonlt elemzst,
a hazai tulajdonosi s lakossgi rdek egyeztetst, a tarifapolitika javtst, s ezzel a hazai
kzti szemlyszllts tlthatbb versenyfeltteleinek megteremtst.
Az Europrofessional EC kldetse a hazai szakemberek EU-kultrjnak erstse, a
fejlett nyugati termelsi kultra s a nemzetkzi cgtancsadsi tapasztalatok hazai hasznostsa. Ennek rdekben mkdteti kiterjedt nemzetkzi kapcsolatait, hazai s klfldi
referenciit.
Vissza
41
Vissza
42
A kpviseleti kultra napjainkban sokat tehet a cgek sikerrt fknt

informcis szolgltatsokkal s a cgek helyzetbe hozsval. Lobbizhat
egyes vllalkozsok megbzsrt, kzremkdhet piaci s cgjogi informcik, zleti partnerek s plyzati lehetsgek kzvettsben. Informcis frumokkal, felksztssel s cgalaptsi, gazdasgi, cgjogi tancsadssal erstheti a cgek vllalkozkszsgt.
3.3. Vllalkozsi rdekviszonyok
A felsorolt vllalati szerepkrket egy-egy orszg zleti gyakorlata szmos
eltr vllalkozsi konstrukci formjban igyekszik betlteni. Az egyes
vllalkozsi konstrukcikban Ills Mria szerint rszben eltr alapmotvumknt jelentkezik a tulajdon s a haszonszerzs viszonya, msrszt eltr a kockzatvllals szndka, jellege s mrtke is. A szerz e kt fontos
szempont tkrben a kvetkez vllalkozsi konstrukcikat klnbzteti
meg: 37
Magntks elv vllalkozs. Alapmotvuma a tkealap haszonszerzs. A piaci kockzat eben az esetben a sajttkt rinti.
Munkavllali tulajdonon alapul vllalkozs. Alapmotvuma,
hogy a cgben kizrlag tulajdonosok dolgoznak. E vllalkozsi formban a piaci kockzat: a sajttke mellett a munkajvedelmeket is
rintheti.
Idegentke hasznlatn alapul vllalkozs. Alapmotvuma a vllalati vagyon idegen tulajdona. Ez esetben elvlik egymstl a mkdtetsi s a piaci kockzat. A mkdtetsi kockzat egyrtelmen: a menedzserek, munkavllalk, akik dntseikkel llsukat, munkahelyket kockztatjk. A piaci kockzat fknt a munkajvedelmekre s felhalmozott tartalkaikra irnyul, de ilyenkor adott esetben a munkavllalk egy-egy kijellt vagyontrgya tovbbi, msodlagos kockzat trgyt kpezheti.
Az idzett forrsmunka a vezeti gazdlkods eszkztra s eredmnyessge szempontjbl nagy slyt helyez a vllalati rdekstruktrra, amelyet a
szerz szerint ngy mrvad rdektpus: a tketulajdonosi, vllalkozi,
munkavllali s szervezeti rdek hatroz meg. A tketulajdonosi rdek
lnyege a tulajdon vdelme, rtkmegrzse, s a sajt vagy idegen tulajdon gyaraptsa. A vllalkozi rdek kzppontjban a vllalkozi nyere37
Ills Mria (1997): Vezeti gazdasgtan. Kossuth, Budapest, 1939. o.
Vissza
42
Vissza
43
sg ll, a vllalkoz ezt kvnja folyamatosan realizlni, s hosszabb tvon

maximlni. 38
A munkavllali rdek a szerz felfogsban elszakad a msik kt
dominns rdektpustl, mert itt az adott szemly szmra a munkavllalsi lehetsg, s az rdekes, tartalmas munka vlik fontoss. Az egzisztencilis felttelek, s azok fejldse hatrozza meg az egyn j kzrzett, tovbb a szakmai fejlds s nfejlds lehetsge. Ms megvilgtsba
akkor kerl a munkavllali rdek, ha a munkavllal egyben a vllalat
egyik vezetje vagy menedzsere. Ilyenkor a szemly szorosabban ktdik
a tulajdonosi preferencikhoz is, gy rdekszfrja sznesebb, bonyolultabb vlik.
Vgl, a szervezeti rdek Ills Mria szerint a munkavllalk rdekeinek sajtos kombincija. Ennek keretben a szervezet fennmaradshoz
s fejldshez kapcsold elvrsok kerlnek eltrbe. Ez az rdektpus
jl kapcsoldik a munkavllali rdekhez, amennyiben a szervezeti rdek
kvetse egyben javul munkavgzsi, jvedelmi, elmeneteli lehetsgeket gr a menedzsereknek, munkavllalknak.
A bemutatott szerzi felfogs jl altmasztja az eredmnyes zleti
gazdlkodsra irnyul vezeti, menedzseri motivcit annyiban, hogy
valamennyi rdektpus a gazdasgossgra s hatkonysgra sztnzi a szereplket. Abban mr jelents az eltrs, hogy az egyes szereplk kzl
kiben ersebb a rvid tv sikerrdekeltsg, s kiben a hosszabb tv motivci. S mivel egy-egy vllalkozsi forma a tulajdonosi s irnyt szerepek sokszn lehetsgt rejti, a cgmenedzsment, cgvezets szerepe,
felelssge, kockzatvllalsi ktelezettsge s kszsge ersen eltr lehet
a klnfle vllalkozsi formk esetben.
A fejlett piacgazdasgokban, s klnsen a nagy nemzetkzi cgek
esetben a fent emltett tiszta formk ritkn jelennek meg brmelyik vllalkozsi konstrukciban. Egyes tulajdonosok lehetnek vezetk, menedzserek vagy munkavllalk is, msok nem vllalkoznak r, vagy nem alkalmasak a feladatra. A sajttke s idegentke felhasznlsnak vltozatos
kombincii jelenhetnek meg rszvnykibocsts esetben, vagy a cgfelvsrlsok, sszeolvadsok sorn. 39 Vizsgldsunk krt clszer ezrt a
vllalati szerepkrk s a kockzatvllals jellege, mrtke szempontjbl
szkteni, s a cgvezets, cgmenedzsment eszkztrt s sikertnyezit a
38
39
Lsd ugyanott, 1939. o.

A tkehasznlatot itt elvi, s nem szmviteli rtelemben trgyaljuk.
Vissza
43
Vissza
44
tketulajdonosi (befekteti), vllalkozi, munkavllali s trsadalmi rdekre fkuszlva vizsglni.

A tketulajdonosi rdeket egyrtelmen a befektetett tke megtrlsi
szempontjai mozgatjk. Nincs sz szakmai, ipargi, etikai vagy ms preferencikrl a befektet igyekszik olyan clterletet tallni, ahol tkje a
leggyorsabb s legmagasabb megtrlst knlja.
A vllalkozi rdek hasonlt a tketulajdonosi rdekhez, hiszen azt a
vllalkozt tekintjk sikeresnek, aki a sajt vagy idegentkt a legjobban
kamatoztatja. Itt azonban a vllalkoz szemlye, alkata, szemllete szerint
beszlhetnk szakmai vagy pnzgyi befektetrl, vagy akr idegentkvel mkd rtermett vllalkoz menedzserrl, s e szemlyek rdekei
mr ersen eltrhetnek egymstl. A szakmai befektet lehet olyan cg
vagy szemly, akit a hrnv s ers hagyomnyok ktnek sajt iparghoz,
piachoz. Adott esetben a hrnv s hagyomnyok hossz tv megrzse
s erstse sokkal fontosabb szempont lehet, mint a rvid tv profitszerzsi trekvs. Egy ilyen vllalkoz rvid tvon akr jelents profitot is
kpes felldozni a hosszabb tv fejldkpessg rdekben. Ha ez a
szemly radsul a vllalat ltal alkalmazott olyan vezet vagy menedzser,
akinek nincs tulajdonrsze a vllalkozsban, a vllalkozi s munkavllali
rdek prhuzama dominl, s a cg jvedelmez mkdse nem fclknt,
hanem mint a munkahely s tulajdonosi elismers hosszabb tv zloga
jtszik szerepet.
A szakmai befektetnek termszetesen msfle indtka is lehet. rdeke fzdhet pldul
ahhoz, hogy megvsroljon egy hasonl profil vllalatot azrt, hogy bezrsval a sajt
termkeinknek biztostsunk felvev piacot, vagy az elbocstott emberek ne a sajt orszgunk munkanlkli statisztikjt rontsk. De vsrolhat cget azrt is, hogy krnyezetszennyez technolgijt tteleptve egy msik orszgba, ne kerljn konfliktusba sajt
orszgnak zldmozgalmval, de ne kelljen lemondania a remlt profitrl sem.
Lehetne hosszan sorolni mg a vllalkozsok rdekszfrjnak motivcis

tnyezit. A vllalkozs sokszn krnyezete pldul aszerint fejt ki segt
vagy gtl hatst a vllalkozsra, hogy az adott krnyezettpus aktulis
cljait, motivciit mennyiben keresztezi vagy ersti az adott vllalkozs.
Azrt rdemes erre hangslyt helyezni, mert tisztn kell ltni: a cgvezets,
cgmenedzsment hogyan ismerheti meg s kezelheti legjobb tudsa szerint
a vllalkozs mrvad bels s krnyezeti tnyezit, hogyan teheti versenykpess a vllalkozst, hogyan tudja a lehet legjobban kihasznlni
annak bels adottsgait, s a krnyezet knlta eslyeket.
Vissza
44
Vissza
45
3.3.1. Vllalatpolitika s trsadalmi felelssg
A vllalatpolitika lnyege abban foglalhat ssze, hogy az adott vllalkozs vezetse milyen megfontolsok tkrben igyekszik a lehet legjobban
hasznostani a rbzott erforrsokat valamennyi rdekelt fl rdekben.
A vllalatpolitika e felfogs tkrben szakadatlan igazodst jelent a krnyezeti s bels felttelekhez magban foglalja a cg kormnyzati, intzmnyi, ipargi kapcsolatainak jellegt, zletpolitikjt, piacpolitikjt,
krnyezetvdelmi s humnpolitikjt.
Ez a sokszn trekvs ltalban nem merl ki a vllalkozs egyoldal
illeszkedsben. Az tgondolt, tudatos vllalatpolitiknak az is feladata,
hogy formlja sajt tgabb krnyezett, sajt zletmenete szempontjbl
kedvezen alaktsa a krnyezeti feltteleket. A kormnyzati s intzmnyi
vllalatpolitika mellett ezrt fontos a j zletpolitika, amelynek szerepe az
igazods ipargi s partneri kapcsolatokhoz, felttelekhez, de mg inkbb
e kapcsolatok s felttelek kedvez alaktsa.
A hazai szakirodalom egyik korai mvben Gergely Istvn kiterjedt kpet rajzol a tksvllalatok zletpolitikjrl, s knyvnek tanulsgai ma is idszerek. 40 Az e tmval
foglalkoz szakirodalombl rdemes kiemelni mg Zeller Gyula knyvt a piackzpont
vllalatvezetsrl, valamint Bayer Jzsef egyik konferencia-eladst a nlunk megtelepedett multi-cgek zletpolitikjnak stratgiai vonsairl. 41
Az zletpolitiknak fontos tartalmi elemei kz tartozik a partnercgek

megvlasztsa, s a velk szemben kvetend vllalati magatarts meghatrozsa. A j zletpolitika fontos szempontknt kezeli a kvetkezket:
a vevkr nagysgt, sszettelt, llandsgt, tkeerejt, fizetkpessgt s fizetsi morljt
a beszllti kr ipargi erssgeit, minsgi s szlltsi megbzhatsgt, likviditsi trkpessgt
a vevk s beszlltk alkuerejt s hozzjrulsi kpessgt a sajtcg
likviditshoz
Gergely Istvn (1969): A tksvllalatok zletpolitikja s piaci dntsei. KJK, Budapest.

Zeller Gyula (1988): Piac s vllalatvezets. KJK, Budapest, 237252. o.;
Bayer Jzsef (1998): A stratgiai vezets sajtossgai a multinacionlis cgek ltal dominlt magyarorszgi piacon. 50 ves a Budapesti Kzgazdasgtudomnyi Egyetem Jubileumi Tudomnyos lsszak. Budapest, oktber 13. II. ktet, 944963. o.
40
41
Vissza
45
Vissza
46
a partnerek egyb zleti kapcsolatainak kiterjedtsgt, erssgt, a sajtcggel szembeni lojalitst

a beszlltk innovatv kpessgeit, hozzjrulst a sajtcg tartalmi,
szerkezeti s minsgi innovcijhoz.
A piacpolitika az zletpolitiknak egy szkebb kategrija. Ennek keretben a vllalkozs elssorban sajt piaci jelenltnek fontosabb rszleteit
hatrozza meg s igaztja a felttelekhez. A tbbi kztt ide tartozik a
kulcsvevk forgalmi arnyainak figyelse s alaktsa, a sajtcg kulcstermkeinek piaci rszarnyt nvel termkpolitika, vlasztkpolitika, rpolitika. ltalban ide sorolunk minden olyan intzkedst, amely a cg tfog
marketingstratgijnak megvalstst, sikert szolglja.
A vllalatpolitikt, s annak itt vzolt rszpolitikit alapveten a tulajdonosi s vllalkozi rdek vezrli. A trsadalom azonban joggal vrja el a
vllalkozsoktl, hogy tgabb krnyezetk s a jvend genercik irnti
felelssgrzettel hozzk meg zleti, stratgiai dntseiket. A vllalatpolitika ezrt nem jelenthet gtlstalan trekvst sem a termszeti s emberi
erforrsokkal val rablgazdlkodsra, sem a krnyezet elkerlhetetlennl ersebb szennyezsre, sem pedig visszalsre az zleti partnerek s
fogyasztk rdekeivel, trkpessgvel.
A trsadalmi felelssg igen tg fogalom. Ide tartozik a lakossg, fogyasztk s munkavllalk jogainak, jogos rdekeinek s elvrsainak, szlssges esetben ltfenntartsi feltteleinek megteremtse s vdelme. Az
zleti etika rott s ratlan trvnyei hivatottak arra, hogy rvnyre juttassk ezeket az rdekeket.
A trsadalomrt felels vllalati magatarts rszben jzan beltson s
a cgvezetk erklcsi rzkn alapul. Ez azonban gyakran kevs, ezrt
szigor megktsek, kiterjedt jogi szablyozs, tovbb az ennek rvnyestsre hivatott intzmnyrendszer is segti a vllalkozsok trsadalmi
felelssgnek rvnyeslst.
Jellemzen ide tartoznak pldul a tisztessges versenyrl vagy a krnyezetvdelemrl
szl trvnyek, jogszablyok, vagy egyes trsadalmi csoportok, rtegek diszkrimincijt
tilt rendelkezsek. Ezek a jogszablyok a trsadalom meghatrozott csoportjainak, szereplinek rdekeit vdik a gtlstalan zleti rdekkel szemben. A trvnyi, jogi elrsok
betartatsrt felels intzmnyek kztt kell megemlteni a Versenyhivatalt, vagy a fogyasztvdelem s a krnyezetvdelem intzmnyeit.
Vissza
46
Vissza
47
3.3.2. Az zleti etika szerepe
Az ember vgyai elvben vgtelenek, s ezek kielgtst rszben lehetsgei, rszben bels tartsa, azaz etikus megfontolsai korltozzk. Az etika
si felfogsa szerint erklcss vagy etikus belltottsg annyit jelent, hogy
az ember bels ksztetsbl korltozza vgyait, s gy irnytja magatartst, hogy azzal msoknak s nmagnak is hasznra legyen, vagy legalbbis
ne okozzon krt senkinek.
Az etika szerept Swaminathan professzor szavait idzve gy
mltatja Kindler Jzsef egyik cikkben:
ahol nincs etika s nincs mltnyossg, ott megbomlik az egyensly mrpedig minden cselekedetnek kvetkezmnye van, s baj, ha ezt nem ismerjk
fel. Vidd vghez, amit j lelkiismerettel elhatroztl Brmit teszel, azt
lehetleg msok javra tedd. 42
Kindler Jzsef azzal a felemel gondolattal fejezi be cikkt, hogy a bors
jelek ellenre optimizmusra van okunk, ha arra gondolunk: nem pontocskk vagyunk, hanem szemlyisgek, s a mltnyos let vromnyosai. 43
A vllalati etika mintegy negyven vvel ezeltt kerlt felsznre az
Egyeslt llamokban. Az etiknak a gazdasgban betlttt szereprl
Kindler Jzsef s Zsolnai Lszl sznes vlogatst publiklt a kilencvenes
vekben. 44 Kt msik szerz, Boda Zsolt s Radcsi Lszl kiemeli a mind
ersebb trsadalmi elvrsok szerept az zleti etika kialakulsban hangslyozvn, hogy ebben ez idben mr nem csak a krnyezet, hanem a
vllalati vezetk s menedzserek is ignyeltk etikai normk rgztst a
morlis bels konfliktusok kezelshez. A szerzk szerint a vllalati etika
elssorban arra vllalkozik, hogy elemzsi keretet s szempontokat
nyjtson a dntshozatal szmra, valamint hogy intzmnyi megoldsokat javasoljon a vllalati szervezet s menedzsment etikai teljestmnynek
nvelsre. 45
In: Erdlyi A. [2001]: Aki napfnyt arat - A modern Gandhi: M. S. Swaminathan; Tertia
Kiad, Budapest.
43 Kindler Jzsef (2003): Etika s mltnyossg. A 2003. november 22-n Vizsolyon
tartott elads szerkesztett vltozata. Kovsz, VII. vfolyam, 34. szm, p. 4146.
44 Kindler JzsefZsolnai Lszl (szerk., 1993): Etika a gazdasgban. Keraban, Budapest.
45 Boda Zsolt-Radcsi Lszl (1997): Vllalati etika. BKE Vezetkpz Intzet, Budapest.
42
Vissza
47
Vissza
48
A vllalat s krnyezete kztti viszonyt, a vllalatrl alkotott kpet

rint zleti etika fkuszba tartoznak olyan krdsek, mint pldul a vllalatrl szl informcik kezelse, a vezetk s munkatrsak megjelense,
modora, trgyalsi stlusa, az adott sz ereje, a menedzserek hitelessge,
zleti partnerekkel, kls intzmnyekkel szemben tanstott magatartsa.
Az etikai normk az zleti szereplk tisztessgtelen magatartsa miatt
rvidebb s hosszabb tvon egyarnt srlhetnek. A rvid tv trsadalmi
rdekvdelem nagyrszt a versenyjog s piaci intervenci hatsugarba
tartozik. Hosszabb tvon a vllalkozsok trsadalmi felelssgnek msik
hangslyos terlete napjainkban a krnyezetvdelem. A cgeknek ez a
felelssgi szfrja nem csak a jelen lakossgra, fogyasztira s munkavllalira terjed ki, hanem a jv generciira is. S ahogy Fldnk kolgiai
terhelse egyre n, gy vlik egyre fontosabb a felelssgrzet a jv
genercik letfeltteleinek megrzse irnt. Ilyen rtelemben kap mind
nagyobb hangslyt a fenntarthat fejlds kvetelmnye. Lnyege az,
hogy az zleti vilg mennyisgi s minsgi fejldse nem veszlyeztetheti
a jv genercik ltfeltteleit.
Az nrdek mozgatrugi behlzzk a gazdasgi letet, mikzben ezekkel prhuzamosan s ellenirnyban hat az embersg, egyttrzs, becslet ignye s kszsge. Ezt a
rendkvl sokszn rdekszfrt prblja tlthatv, elviselhetv, kezelhetv tenni az
zleti etika szmos vonatkozsa gyakran a gtlstalan nrdek-kvets ellenben. rdekesen r errl Hmori Balzs rzelem-gazdasgtan cm knyvben, amely az emberek,
vllalkozsok gazdasgi dntsei mgtt meghzd attitdk, indulatok gazdasgi,
zleti vonatkozsait kutatja s magyarzza. 46
Az zleti etika nem csupn a vllalat s krnyezete kztti tisztessges

viszonyt s magatartst, hanem a vllalatok bels letnek morlis krdseit is rinti. A vllalat bels rtkrendjt, bels kapcsolatainak minsgt s a munkahelyek lgkrt ugyanis ersen meghatrozza a vezet s a
beosztottak etikus vagy etiktlan magatartsa. A vllalaton belli etiktlan
magatarts sklja igen szles: a szemlytelennek tn krokozstl egyms rdekeinek megsrtsig tbb fokozattal tallkozhatunk.
Hmori Balzs (1998): rzelemgazdasgtan. A kzgazdasgi elemzs kiterjesztse.

Kossuth Kiad, Budapest.
46
Vissza
48
Vissza
49
Rue s Byars pldul hrom fokozatot klnbztet meg az etiktlan munkahelyi gyakorlat
skljn:
Enyhn etiktlan zleti gyakorlat, ha tvedseinket eltitkoljuk, munkahelynkn
lass vagy hanyag munkt vgznk, hivatalos idben magngyeinket intzzk, avagy
meg nem engedetten magnclra vesszk ignybe a cg egyes szolgltatsait. A szerzk
azrt tlik meg enyhn etiktlannak ezt a gyakorlatot, mert ezzel az adott szemly csak
a cg rdekeit srti meg, nem tkzik szemlyesen msok rdekeivel. Ide tartozik az is, ha
elnzzk, hogy msok megszegik a vllalati politikt s szablyokat.
Kifejezetten etiktlan cselekedet ajndk vagy ms elny nyjtsa vagy elfogadsa
kivteles bnsmd fejben. Ez adott terleten vagy adott rtkhatr felett tbbnyire mr
korrupcinak minsl tett, amit a trvny is bntet. Ugyancsak kifejezetten etiktlan, ha
fiktv kltsgeinket prbljuk megfizettetni a vllalattal, beteget jelentnk, hogy legyen
egy szabadnapunk, vagy sajt beosztottainkat a vllalati szablyok megsrtsre utastjuk.
A legetiktlanabb zleti gyakorlathoz sorolhat az rtatlan munkatrs hibztatsa,
beosztottjaink teljestmnynek lertkelse, bizalmas informcik kiszivrogtatsa, vllalati anyagok s eszkzk eltulajdontsa, vllalati jelentsek meghamistsa. 47
Az zleti letben az etikus magatartst a vllalati, intzmnyi hagyomnyokon alapul bels rtkrend mellett egyre elterjedtebben szablyozzk
az etikai kdexek. Minden olyan intzmny, amely ignyt tart alkalmazottai s a trsadalom elismersre, megalkotja sajt etikai kdext, amely
ettl kezdve bels szablyzatknt irnytja a vezetk, menedzserek s alkalmazottak viselkedst, az zleti s intzmnyi partnerek, valamint az
gyfelek kezelst.
Egy internetes forrsrl szmos etikai kdexet lehet letlteni. Az zleti jelleg etikai
kdexek kzl klnsen a kamark, munkakzvettk s a Magyar Reklmszvetsg
etikai kdext kell kiemelni, mivel ezek igen szles krben szablyozzk az etikus zleti
magatartst. Ezek kztt kiemelked jelentsg a Magyar Szllodaszvetsg, a Magyar
Kereskedelmi s Iparkamara, a Munkaadk s Gyriparosok Orszgos Szvetsge vagy a
Magyar Ingatlanszvetsg etikai kdexe, de a Magyar Biztostk Szvetsgnek, vagy a
franchise rendszerben mkd hlzatok tbbsgnek versenymagatartst is etikai
szablyozza. 48
Az zleti etika arra hivatott, hogy helyes irnyba terelje a vllalkozsok

trsadalmi s partneri felelssgt. Az ltalnos etikai normk zleti vetlete az emberi tisztessget kri szmon olyan zleti szitucikban, amikor
fennll a veszlye az zleti rdek tlslynak az erklcsi normk krra.
47
48
Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision. Irwin, Homewood, Boston.

http://www.valtozovilag.hu/er/etika.htm
Vissza
49
Vissza
50

01. Milyen zleti szerepeket tlt be a vllalkozs a krnyezet sokszn
input-output rendszerben?
02. Milyen rdekek rvnyeslnek a vllalkozs megrendeli s beszllti
funkcijnak teljestse sorn?
03. Hnyfle hasznos trsadalmi funkcija lehet egy vllalkozsnak?
04. Milyen rdekek rvnyeslnek a vllalkozs letben?
05. Milyen rdekellentteket kell kezelnie a menedzsmentnek?
06. Mirt tkzhetnek egymssal a vllalkozs hosszabb s rvidebb tv
rdekei?
07. Mit jelent a vllalat trsadalmi felelssge?
08. Mi jellemzi a felels vllalatpolitikt?
09. Mit takar az zleti etika fogalma?
10. Melyek a vllalat zleti krnyezetnek legfontosabb etikai elvrsai?
Vissza
50
Cgsiker s hattnyezi
Vissza
51
4. Cgsiker s hattnyezi
A fejezet clja a vllalkozs zleti sikertnyezinek rendszerbe foglalsa,
a siker jelensgnek s tnyezinek magyarzata, annak megvilgtsa,
hogy a tudatos menedzsment rvidebb s hosszabb idtvon mi mindennel segtheti el a sikeres vllalati mkdst.
Kulcsszavak: cgsiker, sikerjegyek, zleti pozcik, piaci pozcik,
rszarny, alkuer, technikai pozcik, korszersg, minsg, gazdasgi
pozcik, kltsgszint, jvedelmezsg, megtrls, pnzgyi stabilits,
cggyarapods, hatslnc, cl-eszkz rendszer, FAST-technika, sikerpiramis, tkegyarapods, fejlesztspolitika, likvidits, zleti sikermrck, sikermutatk.
4.1. Alapvet sikerjegyek
Egy korai, a nyolcvanas vek vgn megjelent irodalomforrs szerzje,
Voigt a vllalat sikereit ngy alapvet tnyezre vezeti vissza: az adaptcira, mkdkpessgre, kommunikcira s motivcira. 49 A
szerz hangslyozza, hogy ez a ngy sikertnyez egyttesen vezethet
eredmnyre, gy fontosnak tartja ezek mindegyiknek magas fok jelenltt a vllalati irnytsban. Ms szerzk kztk Michael Porter a versenykpessgnek tulajdontanak nagy jelentsget. A versenykpessg
fogalmt azonban a klnbz szerzk igen eltren kezelik s trgyaljk.
A kt szlssg: az tfog versenykpessg, amelyet nagyrszt pnzgyi
mutatk tkrben vizsglhatunk, s az zletgi versenykpessg, amelynek ma mr kiterjedt verblis ismrvei s szmszer mutati vannak hasznlatban, klnfle zleti portfoli tpus grafikus rtkel mdszerek
ksretben. 50
Piacgazdasgi krlmnyek kztt a cgsiker egyik f felttele az adott
vllalkozs indul pozcija klns tekintettel a tkeerre s a mr
megszerzett piaci hatalomra.
Voigt, J. F. (1988): Die vier Erfolgsfaktoren des Unternehmens: Adaptation, Funktion,

Kommunikation, Motivation. Gabler, Wiesbaden.
50 A versenykpessget elemz portfoli technikkkal tanknyvnk mdszertani fejezete
foglalkozik.
49
Vissza
51
Cgsiker s hattnyezi
Vissza
52
A vllalkozs elssorban ilyen felttelekkel kpes alkalmazkodni a gyorsan vltoz krnyezethez. A mkdkpessg, amelyet Voigt hangslyoz,
ugyancsak alapfelttelnek tekinthet, mert e nlkl a legersebb piaci
pozci is rvid id alatt megsemmislhet. A kommunikci s motivci
azonban mr nem tekinthet clrtknek mindkett inkbb eszkzrtk, mivel a mkdkpessget szolgljk. Tapasztalataink szerint a cgsiker sokkal sszetettebb fogalom, mintsem azt nhny kiemelt kategrival le lehetne rni. A gondolatkrt ugyanakkor vgtelenl leegyszersti az
a tny, hogy a vllalkoz legfbb rdeke sajt tkjnek gyaraptsa ez
az a motivcis er, amely a vllalkozi tkt folyamatosan a piaci hatalom fel tereli.
A cgsiker tnyezinek keresst teht a tkegyarapods piaci feltteleinl clszer kezdeni. A szokvnyos tbbnyire pnzgyi sikermrck,
sikermutatk ebben a felfogsban inkbb csak a hatslnc vgs elemeinek, azaz a sikeres mkdtets kvetkezmnyeinek tekinthetk. Alakulsukra a cgvezets s cgmenedzsment nagyrszt piaci, minsgi, mkdtetsi tnyezkkel kpes hatst kifejteni.
4.2. Stratgiai rtk sikerjegyek
A cgsiker mrsre alkalmasnak tartott gazdasgi mutatk halmazval
nap mint nap kvetni tudjuk a vllalkozs eredmnyessgt. A forgalom,
rbevtel, nyeresgtmeg, nyeresgrtk s pnzgyi vetleteik azonban
mr csak a kvetkezmnyek szintjn jelzik a cgirnyts sikeressgt vagy
sikertelensgt. Clszer ezrt ttekinteni azokat a stratgiai rtk, els
kzeltsben verblis sikerjegyeket, amelyek hosszabb tvon is gretes
lehetsgeket jeleznek, majd azokat a hattnyezket, amelyek ezeket a
stratgiai sikerjegyeket kpesek megteremteni s fenntartani. Egy sikeres
cgre mindenek eltt tartsan jellemzk a kvetkez adottsgok:
Ismertsg, elismertsg, lobbier

Biztos piaci, mszaki, gazdasgi pozcik
Ers pnzgyi s humnpozcik
Fejldkpessg
Cggyarapods
Az ismertsg tbbnyire lassan alakul ki, s ha azt pozitv vllalati adottsg

s magatarts vltja ki, akkor viszonylag rvid id alatt elismertsghez
vezet. Az zleti partnerei s a trsadalmi krnyezet ltal elismert vllalko-
Vissza
52
Cgsiker s hattnyezi
Vissza
53
zs folyamatosan trt hdthat a piacon, s lobbierejt szles krben kpes lesz hasznostani abban, hogy sajt elnykre, kivteles elbnsra tegyen szert a kormnyzati s egyb szervezetek rszrl. Erre klnsen az
llami megbzsokbl l, valamint a jogrend ltal kemnyen korltozott
tevkenysg cgeknek van szksge.
4.2.1. zleti pozcik
A cg zleti pozcii az ismertsg, elismertsg hatsra ersdnek, s a

pozcik ersdse visszahat az elismertsg nvekedsre. Az egymssal
szorosan sszefgg legfontosabb pozcijellemzk a piaci, mszaki s
gazdasgi pozcik. Ezek termk-szinten mrhet s alakthat adottsgok. Alaktsukban elsdleges szerepe van a mr megszerzett piaci rszarnynak, valamint a termkek minsgt meghatroz mszaki pozcinak.
A piaci rszarny az ismertsg egyik alapfelttele, s piackpes termk esetn leginkbb
marketingeszkzkkel ersthet. Az ers mszaki pozcik a technikai, technolgiai
korszersgnek s a termktervezs, termels, szllts minsgi tnyezinek tulajdonthatk.
Ha mindezeket folyamatosan fejleszti a cg, annak kvetkezmnyekppen

piackpes lesz a termk, s j gazdasgi pozci rhet el. A piackpes
termk ugyanis j marketingmunka s rtkests esetn versenykpes
ron, kell mennyisgben tall piacra, tartsan j jvedelmezsget eredmnyezvn. A versenykpessgi pozcijellemzkkel a stratgiai menedzsmentrl szl fejezetben ismerkedhetnk meg alaposabban.
4.2.2. Fejldkpessg s cggyarapods
A cg fejldkpessge abban mutatkozik meg, hogy mennyiben kpes

fokozni a jelenlegi versenykpessghez kapcsold valamennyi elnys
adottsgt. A piac ebbl mindenek eltt a termkfejleszts hatsait rzkeli. Az ehhez vezet ton a vllalkozsnak folyamatosan fejlesztenie kell
piaci informltsgt, termktechnolgiai ismereteit, technolgiai korszersgt, technikai felszereltsgt, marketing kpessgeit s aktivitst, a
piac elltshoz szksges teljes tevkenysgi hlzatt, tovbb rkpzsi,
rpolitikai, termelsi, elltsi, termkfejlesztsi, gazdlkodsi s kontrolling
rendszert.
A vllalkozsok fejldkpessgnek kulcstnyezje a cg fejlesztspolitikja, amely a
tbbi kztt kivl kpessg fejleszt szakembereket, s az adott iparg vrhat vltozsait, valamint piaci hatsukat elrejelz, tudatos prognzismunkt is felttelez. Ezen
Vissza
53
Cgsiker s hattnyezi
Vissza
54
kvl idrl idre fell kell vizsglni a cg szervezetimkdsi rendszert, hogy az minden idben megfeleljen a kor kvetelmnyeinek. Mindezek stratgiai krdsek, ezrt a
fejldkpessggel a stratgiai menedzsment tmakrben foglalkozunk rszletesebben.
A cggyarapods tjn az els lps a piaci terjeszkeds. Ennek megtlshez termkszinten jl kell ismerni a piaci szereplket, rszarnyaikat,
a terjeszkedshez pedig jl ki kell hasznlni a sajtcg alkuerejt. A piaci
terjeszkedst j esetben nem csak az rbevtel s a nyeresgtmeg, hanem
a termkegysgre vettett jvedelmezsg is kveti. Ha ez a kulcstermkek
nagy rszre folyamatosan jellemz, akkor a cg nyeresge tartsan nni
fog. A nvekv piaci aktivits s ismertsg tbbnyire nvekedsre kszteti
a cget, hogy mg inkbb kihasznlhassa piaci elnyeit. Ha nvekedse
sszer mrtk, s a fejlds nyomn kpzd tbbletnyeresget nagy
arnyban fejlesztsbe forgatja vissza, az egytt jr a ftevkenysgek piackpessgnek ersdsvel, s hosszabb tvon a cg tkeerejnek jelents
nvekedst eredmnyezi.
Cggyarapodson azt rtjk, hogy a cg tevkenysge bvl, indokolt
esetben a cg mrete is n, de mindez sszhangban ll a cg tkeerejnek
ehhez szksges nvekedsvel.
A cgsiker ennek rtelmben sajtos harmniakvetelmny teljeslseknt is rtelmezhet: a tevkenysgi kr tartalmt s terjedelmt kell tartsan sszehangolni a cg tkeerejvel, marketing, gazdlkodsi s finanszrozsi kpessgvel.
4.2.3. A tarts cgsiker hattnyezi
A harmnia kvetelmnye a cgvezets s cgmenedzsment szmra egyrszt annyit jelent, hogy ssze kell hangolni a vllalkozs adottsgait, lehetsgeit s a lehetsgek kihasznlsnak feltteleit. Msrszt annyit jelent,
hogy hozzrt mdon, tudatosan s tisztessgesen kell bnni a vllalkozsra bzott rtkekkel: a pnztkvel, technikai tkvel, szellemi tkvel
s a vllalkozs rdekben munklkod emberekkel. A cgsiker legfontosabb hattnyezi ennek megfelelen, sajt tancsadsi tapasztalataim
alapjn a kvetkezk:
A vllalat tevkenysgi krnek versenykpessge
Szervezeti forma s mkdkpessg
Vissza
54
Cgsiker s hattnyezi
Vissza
55
A vezet szemlye: szakmai, emberi, vezetsi tulajdonsgok, szemlyes

rtkek, magatartsok, teljestmnyek
rtkrend, szoksok
A cgvezets s a cgmenedzsment sszhangja
Tkeer, likvidits, hitelkpessg
Fejlett gazdlkodsi, pnzgyi rendszer s kpessgek
Helyzetismeret, cgstratgia
Irnyts, alkalmazkods
rzkenysg, vltoztatsi rugalmassg
Motivci, cgtanuls
Lgkr, harmnia
Tudshasznosts, humanizmus, kreativits
Ez az egyszer felsorols sokat mond arrl, hogy milyen sszetett feladat
egy vllalkozs versenykpessgnek s sikernek megteremtse. Arrl
azonban kevs informcit nyjt, hogy ezek a sikerforrsok mennyiben
kapcsoldnak ssze, s hogy miknt vesznek rszt az okok s kvetkezmnyek lncolatban.
A tkeer pldul okozja is, kvetkezmnye is a cgsikernek. Bizonyos ipargakban,
tevkenysgi krkben ugyanis alapkvetelmny a magas tkeer, de sok ms ipargban
is megklnbztet versenyelnyt jelenthet hasonl cgekkel szemben. A sikeres vllalkozs ugyanakkor a nvekv vllalati nyeresg rvn a cg tkeerejt nveli.
A szervezeti forma s mkdkpessg mr nem mutat ilyen ktirny sszefggst a
sikerrel. A grdlkeny mkds minden esetben fontos felttele a versenykpessgnek,
de az elrt sikerbl mg nem kvetkezik, hogy a cg szervezeti formja a jvben is
megfelel majd a verseny kihvsainak, feltteleinek.
A sikerhez vezet szmos tnyez ismerete s alaktsa a cgvezets s a

menedzsment szmra rendszeres, de ms-ms sly feladatot jelent. Fontos ezrt a sikerforrsok rendszerezse olymdon, hogy azok ttekinthet,
logikus oksgi lncolatot alkossanak. Ebben segt a 4. 2 fejezetben rszletesen bemutatott n. FAST-technika, amelynek segtsgvel fontossgi
piramisba rendezhetk a hasonl cl, de eltr tartalm s jelentsg
ismrvek, gy pldul a vllalkozs sikertnyezi.
Vissza
55
Cgsiker s hattnyezi
Vissza
56
4.3. zleti sikermrck

Nhny forrsmunka tkrben clszer ttekinteni, mi mindenen mrhet
meg a vllalat sikeressge. A szmviteli-pnzgyi szemllet tkrben a
cg nyeresgtermel kpessge, s ennek nyomn a cg rtknek gyarapodsa jelent mrhet adatokat a menedzsment eredmnyessgnek megtlsben. A szakirodalomban klnfle publikcik ltnak napvilgot a
jvedelmezsg, gazdasgossg, hatkonysg tmakrben. Egyik sajt
publikcim kisvllalkozs pldjn mutatja be a prosperits rtkelsnek
viszonylag egyszer modelljt. 51
A vagyonrtk nvekedse ktttebb formban utal a menedzseri
munka hatkonysgra. Az zleti vagy cgrtk nvekedse viszont tbbfle lehetsges felfogs s rtkelsi mdszer tkrben, szlesebb tartomnyban s sznesebben veszi szmtsba a vezeti, menedzseri dntsek
hatst a tbbi kztt a stratgiai fejlesztsek hosszabb tv szerept,
vagy egy-egy knlkoz j zleti esly megragadsbl szrmaz eredmnyeket.
A szakirodalom vltozatos elmleti s mdszertani eszkzkkel, a
tbbi kztt vllalatrtkelsi mutatszmok sokfle, kiterjedt rendszervel, vagy az zleti rtkels fejlett vilgban elterjedt klnfle mdszereivel segti annak megtlst, hogyan mrhet s rtkelhet a vllalkozs
eredmnyessge. 52
A frissebb forrsmunkk egyike, Lab gnes tanknyve a szmviteli megalapozottsg s
kontrolling-szemllet jegyben, egyik szerztrsi munknk pedig a rszvnyesi rtk
tkrben vizsglja a vllalati teljestmnyt. 53
Az ilyen jelleg rtkelsek mlyebb dimenzii azt vizsgljk, hogy a cgteljestmny mennyiben tulajdonthat a szmviteli megbzhatsgnak, a
51 Gerle, A.Varsnyi, J. (1997): Business Prospects and Proprietary Mangement of a
Hungarian Small Enterprise. Wiley: Journal of Strategic Change, Vol. 6, 7, November
52 Lsd pl. Bhm Imre (1993): Vllalkozsok megtlsnek mdszerei. Novorg,
Gergely Istvn (1994): A konszolidlt beszmolk knyvvizsglata, szervezse. Perfekt, Bp.;
Harrington, D. R. (1995): Vllalatok pnzgyi elemzse. Kossuth, Bp.;
Helfert, Erich A. (1991): Techniques of Financial Analysis. 7th Ed. Irwin,
Molnrfi Sndor (1992): Vagyonrtkels amerikai mdra. T&K Kiad, Bp.
53 Pl. Lab gnes (2006): Szmviteli alapok. Elmlet s mdszertan. Tipotex BME,
Budapest;
Becker PlTurner AnnaVarsnyi JuditVirg Mikls (2005): rtkalap stratgik.
A pnzgyi teljestmny rtkvezrelt menedzsmentje. Akadmiai Kiad, Budapest.
Vissza
56
Cgsiker s hattnyezi
Vissza
57
megalapozott vllalati elemz s tervezmunknak, a j zleti rzkre

alapozott menedzseri dntseknek, a kvetkezetes fejlesztsi koncepcinak s fejlesztmunknak, s a mindezt megalapoz marketing tevkenysgnek.
Egyes irnyzatok a vllalkozs pnzgyi egyenslyt tartjk a sikeressg f mrcjnek, s a tbbi kztt korszer, felkszlt matematikai
appartussal tmogatott csdmodelleket ajnlanak a csdhelyzet kizrsra, s gy a pnzgyi biztonsg elrejelzsre. Az els magyar csdmodell
kidolgozsa s tesztelse Hajd Ott s Virg Mikls nevhez fzdik. 54
Egy tovbbi, jellegzetes szemlleti irny dnten a menedzseri kvalitsnak s kreativitsnak tulajdontja a cgsikert, s a menedzseri adottsgokbl vezet le minden olyan pozitv kvetkezmnyt, amely a mrhet
sikertnyezk magas rtkhez vezet. Az ilyen szemlleti irnyt kpvisel
szerzk az ltaluk vizsglt cgek sikertrtnett elszeretettel ktik hozz
egy-egy kiemelked vezeti, menedzseri szemlyisg adottsgaihoz, energijhoz, karizmatikus szemlyisghez. Ezek a kutatsi eredmnyek akkor
meggyzek, ha olyan tnyekkel kapcsoldnak ssze, amelyek jl levezethetk a bemutatott kulcsszemly kivteles adottsgaibl, dntseibl s
cselekedeteibl.
Peters s Waterman ma mr klasszikusnak szmt knyve csaknem 20 alapvet sikertnyezt emel ki s magyarz meg azzal a vgs kvetkeztetssel, hogy egy-egy vllalkozs vilgsikernek nyomban minden esetben kimutathat egy klnleges kpessg,
karizmatikus vllalati vezet szemlyes hatsa. 55 Bgel Gyrgy s Salamonn Huszty
Anna knyve olyan vlogatst ad kzre, amely tovbbi, rendkvli kpessg s energij
cscsmenedzserek pldjn magyarzza egy-egy jl megvlasztott vllalati sikertrtnet
gykert. 56
Egyes szerzk elssorban a kreativits kiemelked szerept hangslyozzk a sikerben. 57 Marosi Mikls egyik korai mvben a szervezst s sztnzst kapcsolja ssze
Virg Mikls (2001): Pnzgyi elemzs, csdelrejelzs. Msodik, bvtett kiads. Kossuth, Budapest.
Virg, M. (2004): Financial Analysis, Bankruptcy Prediction. Ford. Vrkonyi Ildik, szerk.
Varsnyi Judit. Pallas Knyvek Kiadi Mhely, Budapest.
55 Peters, T. J.Waterman, R. H. (1986): A siker nyomban. Kossuth KnyvkiadKJK,
Budapest.
56 Bgel GyrgySalamonn Huszty Anna (1998): Vllalatvezets felsfokon. VIP knyvek. Kossuth Kiad, Budapest.
57 Lsd pldul: Bottyn Lszl (1994): A kreativits szerepe a vllalkozs sikerben.
Vezetstudomny, 1994//7.
54
Vissza
57
Cgsiker s hattnyezi
Vissza
58
a vllalati hatkonysggal. 58 Masterson s Taylor 1996-ban megjelent publikcija a

TQM minsgmenedzsment rendszerrel hozza szoros kapcsolatba a szervezeti
hatkonysgot. 59
A Wenner-LeBer s msok ltal kpviselt j irnyzat a rszvnyesi rtk

nvelsben ltja a menedzsment sikeressgnek igazolst. 60 Ez az
irnyzat a hagyomnyos pnzgyi mutatszmokon alapul teljestmnymrs helyett gynevezett rtkkzpont mutatszmokat alkalmaz,
klns tekintettel az Economic Value Added (EVA) mutatra, amely a
hagyomnyos szmviteli minsts, s a jvbeni tkekltsget is figyelembe vev teljestmnymrsek kztt hoz ltre szoros sszefggst. 61
A Michael Porter nevvel fmjelzett irnyzat a vllalat megklnbztet kpessgeinek kiptst jelli meg a sikeressg alapvet felttelnek. 62 Ezt a nzett, s gondolati modelljt ms neves szerzk is kpviselik, kzttk Prahalad s Hamel. 63 A kilencvenes vekben megjelent
frissebb publikcik viszont mr azokra a menedzseri kpessgekre s
akcikra irnytjk a figyelmet, amelyek a globlis zleti vilg j jelensgeinek kihasznlsra plnek. 64 gy kap hangslyt pldul a stratgiai befektetsek, cgfelvsrlsok, fzik szerepe. Egy msik friss irnyzat,
Matula Mikls modellje perspektivikus szemllet vllalati sikermutatt
58 Bottyn Lszl (1994): A kreativits szerepe a vllalkozs sikerben. Vezetstudomny/7;

Marosi Mikls (1980): Szervezs sztnzs hatkonysg. 2. kiads, KJK, Budapest
59 Masterson, S. S.Taylor, M. S. (1996): TQM and Performance Appraisal: An Integrative Perspective. Journal of Quality Management/1, 6790. o.
60 Wenner, D. L.LeBer, R. W. (1989): Managing for Shareholder Value From Top to
Bottom. Harvard Business Review, November-December.
61 Becker PlTurner AnnaVarsnyi JuditVirg Mikls (2005): rtkalap stratgik. A
pnzgyi teljestmny rtkvezrelt menedzsmentje. Akadmiai Kiad, Budapest.
62 Magyar kiadsa: Porter, M. (1993): Versenystratgia. Akadmiai Kiad, Budapest.
63 Prahalad, C. K.Hamel, G. (1990): The Core Competence of The Corporation. Harvard Business Review, May-June;
Stalk, G. et al. (1992): Competing on Capabilities. Harvard Business Review, March
April;
Lynch, R.L.Diezemann, J.G.Dowling, J.F. (2003): The Capable Company. Building the
Capabilities that Make Strategy Work. Blackwell Publishing, Malden, MA, USA
64 Pldul Shaffer, R. A. (1990): Growth Through Strategic Investing. J. Business Strat.
11. 5;
Tichy, G. E. (1991): Fusionen und Wettbewerbspolitik. Wirtschaftswiss. Stud. 20. 7;
Douma, S. (1992): Success and Failure in New Ventures. Long Range Planning, 24. 2;
Vissza
58
Cgsiker s hattnyezi
Vissza
59
s lthorizont-mutatt ajnl a menedzseri hatkonysg s a stratgiai

dntsek rtkelsre. 65
A korszer irnyzatok egyike a Kaplan-Norton-fle balanced scorecard technikt ajnlja sikermrcnek, amely a pnzgyi mutatk, s tbbfle verblis rtkel tnyez egyttes alkalmazst javasolja a vllalat
komplex megtlsre. 66
Megvltoztattam a sorrendet, hogy a vgre kerljenek az integrltabb
megkzeltst lehetv tv mdszerek!
4.4. A cgsiker hatslnc-piramisa
A FAST-mdszer az rtkelemzsben a funkcielemzshez hasznlt rendszertechnikaknt ismert, ennek angol nevbl kapta rvidtst. 67 A Function Analysis System Technique olyan elven kezeli a rendszerezni kvnt tnyezket, hogy pronknt sszehasonltja egymssal a vizsglt tnyezket, mgpedig kt fontos krds, a MIT s a HOGYAN tkrben. A
MIT krdsre vlaszt ad tnyez a cl, a HOGYAN krdsre vlaszol
az eszkz. Az eljrs a szakrti sszehasonlt eljrsok jl ismert eszkznek, a pros sszehasonltsnak vgtelenl egyszerstett vltozata. 68
Hasznlatnak eredmnye egy olyan, konzisztens cleszkz rendszer,
amelynek minden szintje cl, ha alacsonyabb szintrl, s eszkz, ha magasabb szintrl vizsgljuk. Alkalmazsa azrt elnys, mert egy ilyen clrendszer legals szintjre kerlnek azok az alapvet tnyezk, amelyek
alaktsval a magasabb szint clok befolysolhatk.
A FAST-technika alkalmazsval a tbbi kztt ltalnos s sajtos vllalati clrendszerek hozhatk ltre.
65 Matula Mikls (1997): Dinamikus szmvitel s stratgiai vezets. Nemzeti Tanknyvkiad, Budapest.
66 Kaplan, R.Norton, D. (1998): Balanced Scorecard Kiegyenslyozott stratgiai mutatszm-rendszer. KJKIFUA, Budapest.
67 Vencataramanan S. S., CVS (1984): Application of the FAST Technique. VE Training
Workshop of Venconvave Pvt. Ltd. India Struktra Szervezsi Vllalat, 1984. okt-19
nov. 9. Budapest.
68 A pros sszehasonlts rszletes lerst lsd a KIPA mdszernl, in: Kindler Jzsef
Papp Ott (1977): Komplex rendszerek vizsglata. sszemrsi mdszerek. Mszaki
Knyvkiad, Budapest.
Vissza
59
Cgsiker s hattnyezi
Vissza
60
Ezek a rendszerek ltalban piramisformt ltenek, mivel egy-egy clt

rendszerint tbbfle eszkzzel s mdszerrel, vagy azok egyttes alkalmazsval lehet elrni. A cscs fel haladva meglehetsen hasonl clokat
tallunk, hiszen a legtbb vllalkozs egyik fclja a tkegyarapods. A
talapzat fel haladva azonban mr mind nagyobb eltrsek mutatkoznak
aszerint, hogy az iparg, a piac, a tevkenysgi kr s az aktulis versenyhelyzet mely eszkzknek kedvez az adott clok elrse rdekben.
A vllalati sikertnyezk hatslncnak egyfle lehetsges piramisa lthat sajt felfogst tkrzve a kvetkez brn. Az bra logikai sszefggseinek megrtshez a piramis cscsbl kell kiindulni, mivel elsknt a clt kell kitzni, majd ahhoz kell megvlasztani a legalkalmasabb eszkzket.
Tkegyarapods
Tkegyarapods
Innovci
Innovci
Jvedelmezsg
Jvedelmezsg
Versenykpessg
Versenykpessg
Piacismeret
Piacismeret
Likvidits
Likvidits
Gazdlkods
Gazdlkods
Tkeer
Tkeer
Piaci aktivits
aktivits
Piaci
Fejlesztspolitika
Fejlesztspolitika
Alkuer
Alkuer
Kereslet
Kereslet
Marketing
Marketing
Minsg
Minsg
A cgsiker hatslnc-piramisa
Forrs: Varsnyi Judit (2001): zleti stratgia, zleti tervezs. Msodik kiads. Nemzeti
Tanknyvkiad, Budapest.
Az ilyen smt vllalati teammunkban clszer sszelltani. A piramis

cscsrl szl krds az, hogy mit akarunk felttlenl elrni, mi a vllalkozs f clja, mit vrnak el a menedzsmenttl a tulajdonosok?
Mint minden llnynek, a vllalatnak is alapvet clja a fennmarads, ennek pedig versenyviszonyok kztt ltalban a tkenvekeds a felttele. Akr rvid tv, akr stratgiai szemllet tketulajdonosrl van sz teht, a tulajdonos egyik legfbb indtka befektetett tkjnek nvekedse. Ha pnzgyi befektetrl van sz, annak azrt rdeke ez,
hogy magas osztalkot rjen el, vagy j ron tladhasson cgn, amelynek magas jvedelmezsge bizonythat. Ha ignyes, hossz tvra gondolkod szakmai befektetrl
Vissza
60
Cgsiker s hattnyezi
Vissza
61
van sz, annak is tbb szempontbl fontos a befektetett tke gyarapodsa. Egyrszt egy
nvekv cg erstheti zleti rdekeit. Msrszt az osztalk az szmra sem lehet kzmbs. A tkegyarapods melletti legnyomsabb rv azonban az, hogy ezzel a tulajdonos ipargi pozcija, rangja, elismertsge is ersdik.
A piramis kvetkez szintjn arra a krdsre kell vlaszt adni, hogyan

rhet el tkegyarapods? A krdsre els kzeltsben kt vlasz knlkozik: az innovci s a likvidits.
Az innovci azrt nlklzhetetlen felttele a folyamatos tkegyarapodsnak, mert a cg
legersebb versenytrsai is llandan fejldnek. Nem lehet lemaradni, mert a cg kiszorulhat a piacrl. Piaci terjeszkedst, magasabb rakat, kedvezbb fizetsi feltteleket csak
innovcik rn lehet elrni.
Annak azonban, hogy a cg tkeersebb legyen, tovbbi fontos felttele a likvidits.
A vllalkozs ugyanis mg rvid idre sem kerlhet fizetskptelen helyzetbe. Ellenkez
esetben csdbe kerl, s gy nem lesz mdja befejezni gretesnek indult fejlesztseit,
vagy a csd elkerlsre magas kamatozs thidal hitelre knyszerl, ennek hinyban
esetleg tovbbi tulajdonosi tkt kell bevonnia. Ez utbbira nem mindig knlkozik lehetsg, de ha mgis, akkor ez a lps dnt vltozst okozhat a menedzsment sszettelben, az zletpolitikban vagy akr a vllalat hossz tv stratgijban, gy bizonytalann
vlhat a vllalkozs jvje. Rvid tvon ezrt tekinthetjk a tkenvekeds egyik alapfelttelnek a likviditst.
A kvetkez szinten az lesz a krds, hogyan, milyen felttelekkel valsthat meg a szksges irny s mrtk innovci, tovbb hogyan
biztosthat a cg likviditsa? A krdsre a vlaszt hrom felttel adja
meg a kellen magas jvedelmezsg, a hozzrt gazdlkods s a helyesen megvlasztott fejlesztspolitika.
A magas jvedelmezsg teremti meg a legszksgesebb fejlesztsek pnzgyi forrst.
Egyben ez adja meg a httert a likvid vllalati llapotnak is, mivel egy nyeresges cgnek
vagy nincs szksge kltsges rvid lejrat bankhitelekre, vagy a nyeresgsvbl ki tudja
termelni a bankkamatokat.
A hozzrt gazdlkods rvn a vllalkozs kltsgei, kintlvsgei s hitelterhei
elnysen alakthatk. A racionlis kltsgszintnek s kltsgszerkezetnek ksznheten
a vllalkozs versenykpes rakkal tud megjelenni a piacon. Ezzel nvekedhet a forgalma
s nyeresgtmege, amelynek rvn tovbbi fejlesztsekre nylik lehetsg. A tudatos
fejlesztspolitika ignyes marketingmunkra, mindenek eltt alapos piackutatsra pl. Jl
megvlasztott fejlesztsi irnyait, tmit a vllalkozs tgondolt innovcis projektek
keretben valstja meg.
Vissza
61
Cgsiker s hattnyezi
Vissza
62
A kvetkez eszkz-szinten az a krds, mi mindennel segthet el a

jvedelmezsg, a hozzrt gazdlkods s a helyes fejlesztspolitika? A vlaszt erre ngy fontos tnyez egyttes jelenltben kell keresni.
E ngy tnyez az ers indul versenykpessg, a kell tkeer, a piaci
partnerekkel szembeni alkuer s a fejlett, aktv marketing.
Az indul versenykpessg tevkenysgi szinten rtelmezhet fogalom. Magban foglalja
a kulcstermkek szksgletkielgt kpessgt, az ellltsukhoz hasznlatos technolgik s berendezsek korszersgt, s az adott tevkenysg vagy termk kulcspiacainak
fogadkszsgt.
A kell nagysg tkeer a jvedelmezsgnek, gazdlkodsnak s fejlesztspolitiknak egyarnt fontos elfelttele. A tkeers cg knnyebben vllal piaci kockzatot,
btrabban lhet vltozatos rpolitikval, amely a forgalmat nvelheti, knnyebben szinten
tartja a technika korszersgt, s aktvabban tud hatni a fogyaszti rdekldsre is.
Az zleti partnerekkel szembeni alkuer nagyrszt az rakra s a fizetsi felttelekre
hat kedvezen. Az alkuers cg alacsony beszerzsi rakat s hossz fizetsi hatridket,
illetve magas eladsi rakat s gyors pnzbefolyst tud kialkudni partnereinl. Ezzel n a
jvedelmezsge, s a piramis mentn felfel haladva ersdik likviditsa is. A racionlis
gazdlkods is knnyebb, ha kedvezbbek a szerzdses felttelek. A magas alkuer a
fejlesztspolitikt is tmogatja, mivel ersti a szban forg termkek piaci gretessgt.
A fejlett, aktv marketing tevkenysg els lpsknt a piackutatsban hozhat hasznos
ismereteket mind a napi termels s rtkests szmra, mind a fejlesztsi irnyok
meghatrozshoz. Az elnys rkpzs, rpolitika s termkpolitika ugyancsak fontos
eleme a marketingnek. Az adott termk vagy tevkenysg reklmozsa tbbnyire fontos
elfelttele a piaci rdeklds felkeltsnek, s a tkeers cg ezen bell kltsgesebb
reklmeszkzkkel is lhet, nagyobb sikerre szmtva. A fejlett marketing klnfle elads-serkent (promcis) eszkzket is bevet a siker rdekben, s fontos feladata vgl
a legelnysebb rtkestsi csatornk, rtkestsi mdok megvlasztsa s kialaktsa.
Vgl, a legals eszkz-szinten gy merl fel a krds, hogy milyen eszkzkkel, mdszerekkel segthet el az ers indul versenykpessg,
a kell tkeer, a piaci partnerekkel szembeni alkuer s a fejlett, aktv
marketing.
Az ers indul versenykpessgnek fontos elfelttele a piacismeret. Mivel a piaci erviszonyok llandan vltoznak, a piacismeret fenntartsa folyamatos piackutatst felttelez.
A piacismeret a tkeerhz is hozzjrul, mert hozzjrul a jvedelmezsghez, s ezzel a
tkeer nvekedshez. A cg alkuereje is lnyegesen nagyobb akkor, ha jobban ismeri
partnereit, elre tudja jelezni azok vrhat magatartst.
A piaci aktivits a partnerkapcsolatok polst, s a fogyasztk fel irnyul, tartalmas marketing kommunikcit felttelez. Tnyezi kz tartozik a tudatos, aktv, hozzrt kereskedelmi munka, az ehhez szksges, j zleti rzkkel megldott kereskedk,
Vissza
62
Cgsiker s hattnyezi
Vissza
63
s az lland visszacsatols az rkpzshez, tovbb a termkpolitikhoz s rtkestsi

politikhoz.
A kereslet az egyetlen olyan tnyez, amely ersen krnyezetfgg, s csak tttelesen
tud hatni r az adott vllalat. A skla azonban igen szles, az abszolt keresletnek gyakran
csak a lakossgi vagy ms piaci clcsoport fizetkpessge szab korltot. A relatv kereslet
azonban, amely azt jelenti, hogy kt vagy tbb cg hasonl termke irnt eltr a fizetkpes kereslet arnya, nagyban fgg az adott cg zletpolitikjtl s piaci erfesztseitl.
Az abszolt s relatv fizetkpes kereslet hatssal van a minsgpolitikra is, s viszont.
Jobb minsg termk irnt nagyobb a fizetkpes kereslet, s a minsg az egyes cgek
termkei kztt is megklnbztet tnyez. A minsget ugyanakkor maga a kereslet is
befolysolja: gyenge kereslet esetn kevsb ri meg a cgnek beruhzni a minsg fejlesztsbe, ha viszont magas az abszolt fizetkpes kereslet, a cgek gyakran a minsgben keresik a megklnbztets, s ezzel a versenyelny lehetsgt.
A sikerpiramis fellltsa s magyarzata az elmondottak alapjn nagy segtsget nyjt a vllalati menedzsmentnek ahhoz, hogy sszhangba hozza
egymssal a klnfle sikertnyezket a vllalkozs tkeerejnek s elismertsgnek nvelshez.
01. Melyek a vllalkozs sikernek legfbb ismrvei?
02. Mi mindentl vlhat sikeress egy vllalkozs?
03. Miben klnbzik egymstl a stratgiai rtk, s a rvid tv siker
fogalma?
04. Melyek a legfontosabb, stratgiai rtk zleti pozcik?
05. A technikai pozci mi mindennel jrulhat hozz a piaci pozci ersdshez?
06. A gazdasgi pozcit hogyan lehet nem-gazdasgi akcikkal ersteni?
07. A humnpozci mennyiben s hogyan erstheti a technikai fejldst?
08. Milyen tnyezk jelzik a vllalkozs fejldkpessgt?
09. Rsze-e a fejldkpessgnek az innovcis politika? Indokolja meg
vlaszt!
10. Mirt clszer modell, s mire utal a vllalati sikerpiramis?
11. Mi ll a sikerpiramis cscsn, s annak f komponensei hogyan magyarzhatk?
12. Mi a lnyege a FAST-techniknak, s az hogyan alkalmazhat?
13. Mi a lnyege a cg tarts sikernek?
Vissza
63
Vllalati szervezet s mkds
Vissza
64
5. Vllalati szervezet s mkds

A fejezet clja a vllalati szervezet s mkds rendszerbe foglalsa, a
mkdkpessgre hat tnyezk ttekintse, a fontosabb vllalkozsi s
szervezeti formk megismertetse, s a szervezet mkdsi mechanizmusnak magyarzata.
Kulcsszavak: vllalati mret, vllalkozsi formk, gazdasgi trsasg,
szervezeti formk, trzskari szervezet, funkcionlis szervezet, mkdkpessg, mkdsi mechanizmus, mkdsi felttelek.
5.1. Vllalati mret s tulajdon
A vllalkozsok mrete az zleti er mrtkre utal fogalom. A vllalat
nagysgt a leginkbb elterjedt felfogs szerint a tulajdonosi tke s a forgalom nagysgval szoks mrni.
A tulajdonosi tke a tulajdonosok ltal a cgbe befektetett pnzbeli,
technikai s szellemi javak sszessge. Minl kiterjedtebb s tkeignyesebb az adott tevkenysg, annl nagyobb vllalati mretre van szksg
ahhoz, hogy a vllalkozs letkpes maradjon.
Az zleti forgalom nagysga a vllalat ltal kibocstott termkek,
szolgltatsok s ms javak termszetes mrtkegysgben vagy rtkben
kifejezett ves mennyisge. A nagy forgalmat lebonyolt cgek ltalban
nemzetkzi kiterjeds vllalkozsok nem csupn az rtkestsben,
hanem egyre inkbb a termelsben s szolgltatsban is. Telephelyeik nagy
fldrajzi sugr mentn, kiterjedten helyezkednek el szerte a nagyvilgban,
kihasznlva az adott orszg relatv vllalkozsi elnyeit.
A vllalati mretet szoks kifejezni mg a termkkr terjedelmvel
azzal, hogy hnyfle termket gyrt a vllalat, vagy a tevkenysg bonyolultsgi fokval pldul azzal, hogy egy adott technolgiai lnc mentn
hny egymsra pl vertikumbl pl fel a cg alapvet gyrtsi folyamata, st adott esetben azzal is, hogy hny orszgba szllt, vagy hny orszgban van telephelye a vllalkozsnak. Vgl, de nem ltalnosan, a foglalkoztatottak ltszma is mrcje lehet a vllalati mretnek.
A vllalati mret szorosan sszefgg a vlasztott tulajdonformval. Eltr vllalatnagysgot feltteleznek a korbban mr emltett, Ills Mria
ltal meghatrozott alapvet vllalkozsi konstrukcik 69 a magntks
69
Ills Mria (1997): Vezeti gazdasgtan. Kossuth Kiad, Budapest.
Vissza
64
Vissza
65
elv, a munkavllali tulajdonon alapul, s az idegentkt hasznost

vllalkozsok s az llami tulajdont mkdtet vllalkozsok.
A cgmret s tulajdonforma kztt ltalnos rvny sszefggst
fellltani nem lehet ugyan, de rdemes megjegyezni, hogy az llami vllalatok ltalban igen nagymretek, tkeignyesek s tbbnyire tkehinnyal
kszkdnek, hatkonysguk pedig rszben a tkehiny, rszben a kzvetlen tulajdonosi rdek s motivci hinya miatt rendszerint alacsony.
A munkavllali tulajdonon alapul vllalkozsok ltalban a privatizcis folyamat sorn, menedzseri s munkavllali kivsrls tjn jnnek
ltre. Az j tulajdonosok nagyrszt bankklcsnbl finanszrozzk befektetseiket, s f motivcijuk a munkahely, beoszts megtartsa. Ennlfogva e vllalkozsok kztt csak ritkn tallunk nagyvllalatokat.
Az egszen nagymret vllalkozsok, kzttk a nagy nemzetkzi cgek vagy magntks, vagy idegentke hasznlatn alapul vllalkozsok.
Magas tulajdonosi tkjk tbbnyire igen sok kisbefektetnek is ksznhet.
5.2. Trsasgi vllalkozsi formk
A vllalkozsok trvnyi szablyozsa a fejlett vilg orszgaiban ltalban
meghatrozza a vlaszthat cgformt, a hozz kttt tkeignyt, egyes
tevkenysgi krk vlaszthatsgt vagy kizrst, tovbb a szervezeti
mkds mdjt, tisztsgviselit s ms alapvet ktttsgeit.
A klnfle vllalkozsi formkhoz ktelezen hozzrendelt minimlis
alapti tke nagysgt haznkban a piacgazdasg kezdete ta a gazdasgi
trsasgokrl szl trvny hatrozza meg. A trvny elrja az adott vllalkozsi formhoz kapcsold irnytsi jogosultsgot, az alapti tke
minimlis nagysgt s annak sszettelt, dntsi s alrsi jogkrket, a
kvetend szmviteli s adzsi szablyokat. Elrja tovbb a cgalapts
fdokumentumainak tartalmt, az alapti tke befektetsnek mdjt s a
cg beszmolsi ktelezettsgeinek mdjt, temt. Azt is elrja, hogy az
adott cgformhoz meghatrozott alapti tknek legalbb mekkora hnyadt kell kszpnzben letenni, s mekkora hnyadot kpezhet a technikai s szellemi javak, gynevezett apport sszege, amelyet be kell vinni a
cgbe a vllalkozs indtshoz.
A vllalkozsjog szemszgbl nzve vannak jogi szemlyisggel rendelkez, tovbbi jogi szemlyisg nlkli gazdasgi trsasgok. Tekintsk
t a kt kategriba tartoz klnfle vllalkozsi formkat a 2006-tl
Vissza
65
Vissza
66
hatlyba lp, jrakodifiklt gazdasgi trsasgokrl szl trvny alapjn! 70

5.2.1. Jogi szemlyisggel rendelkez gazdasgi trsasgok
A jogi szemlyisg gazdasgi trsasgok kz tartozik a korltolt felelssg trsasg, a rszvnytrsasg s a kzs vllalat.
Korltolt felelssg trsasg (Kft., GmbH.)
A korltolt felelssg trsasg alaptsnak felttele az alapt okirat s a
cgbrsgi bejegyzs. A kft. alapt okirata a Trsasgi Szerzds. Egy tag
is alapthat kft.-t. A trsasg jegyzett tkjnek, azaz trzstkjnek minimlis sszege hrommilli forint, amely az egyes tagok trzsbetteinek
sszege. Az egyes trzsbettek nagysga legalbb 100 ezer forint, s oszthatnak kell lennie 10 ezerrel. A trzsbetten bell a pnzbeli bett arnya
minimum 1 milli forint, illetve a trzstknek legalbb 30%-a. A kft.
tagjnak ktelezettsge csak trzsbettjnek szolgltatsra terjed ki, a
trsasg ktelezettsgeirt nem felel. Innen ered a korltolt felelssg
fogalma.
A tagok jogait az zletrsz testesti meg. Minden tagnak csak egy zletrsze lehet. A kft. legfbb szerve a taggyls, amelyet legalbb vente egyszer ssze kell hvni.
A kft. vezet tisztsgviselje az gyvezet. A kft-nek tbb gyvezetje
is lehet. Amennyiben a trsasg trzstkje az 50 milli forintot, vagy teljes munkaids foglalkoztatottainak ltszma ves tlagban a 200 ft meghaladja, felgyelbizottsgot kteles mkdtetni. Egyszemlyes kft. esetben, tovbb ha a trsasg trzstkje az 50 milli forintot meghaladja,
knyvvizsgl vlasztsa is ktelez.
Rszvnytrsasg (Rt., AG.)
Rszvnytrsasg zrt krben vagy nyilvnos eljrssal, meghatrozott
szm s nvrtk rszvnyekbl ll, legalbb 20 milli forint sszeg,
alaptkvel (jegyzett tkvel) alapthat. A tagok pnzbeli hozzjrulsnak
sszege legalbb 10 milli forint, illetve az alaptknek legalbb 30%-a.
A rszvnytrsasg alaptsnak felttele az alapt okirat s a cgbrsgi bejegyzs. A trsasg tagjai a rszvnyesek. Ktelezettsgk a rszvny nvrtknek vagy kibocstsi rtknek szolgltatsra terjed ki, de a
tagok a rszvnytrsasg ktelezettsgeirt nem felelnek. Zrt krben egy70
2006. vi IV. trvny a gazdasgi trsasgokrl.
Vissza
66
Vissza
67
szemlyes rszvnytrsasg is alapthat. A fontosabb rszvnyfajtk:

trzsrszvny, elsbbsgi rszvny, dolgozi rszvny, kamatoz rszvny
s visszavlthat rszvny.
A rszvnytrsasg legfbb szerve: kzgyls, amelyet legalbb vente
egyszer az igazgatsg hv ssze, s amelyre minden rszvnyest meg kell
hvni. A trsasg gyvezet szerve az Igazgatsg, amelynek legalbb hrom, s legfeljebb 11 tagja van, tagjai termszetes szemlyek. Az igazgatsg elnkt a testlet tagjai nmaguk kzl vlasztjk meg. Az igazgatsgi
tagok vezet tisztsgviselnek minslnek, de nem alkalmazottai a trsasgnak. Tevkenysgkrt a trsasg tiszteletdjat fizet, s dntseikrt
teljes vagyonukkal felelnek.
A rszvnytrsasg szmra felgyelbizottsg s knyvvizsgl vlasztsa ktelez. A felgyelbizottsg szerepe a cgmkds jogszersgnek ellenrzse.
Kzs vllalat (Kv.)
2006-tl mr nem lehet kzs vllalatot ltrehozni, a korbban bejegyzett,
mkd kzs vllalatok a gazdasgi trsasgokrl szl korbbi trvny
szablyai szerint folytathatjk tevkenysgket. Eszerint a kzs vllalat
trsasgi szerzds alapjn mkdik, legfbb szerve az Igazgat tancs,
vezet tisztsgviselje az igazgat. Ktelezettsgeirt a kzs vllalat elssorban sajt vagyonval felel. Amennyiben vagyona nem fedezi tartozsait,
ezekrt a tagok vagyoni hozzjrulsuk arnyban kezesknt, egyttesen felelnek.
Amennyiben a kzs vllalat teljes munkaidben foglalkoztatott munkavllalinak ltszma ves tlagban a 200 ft meghaladja, felgyelbizottsgot kteles mkdtetni. Ha a trvny elrja, knyvvizsglt is ktelez
vlasztani. A kzs vllalat azonban akkor is dnthet knyvvizsgl vlasztsrl, ha az szmra a trvny szerint nem ktelez.
5.2.2. Jogi szemlyisg nlkli gazdasgi trsasgok
A jogi szemlyisg nlkli trsasgok kz tartozik a kzkereseti trsasg,

a betti trsasg, a kzhaszn trsasg s az egyni cg. A kzkereseti s a
betti trsasg egyarnt szemlyegyest forma kt vagy tbb taggal, rszben hasonl, rszben eltr alaptsi, mkdsi s felelssgi felttelekkel.
A kzhaszn trsasghoz hasonl cllal, de rszben eltr jogi felttelekkel mkdik mg a kzhaszn szervezet. Legismertebb formja az alaptvny.
Vissza
67
Vissza
68
Kzkereseti Trsasg (Kkt.)

Kzkereseti trsasg kt vagy tbb egyenrang tag kztti zletszer gazdasgi tevkenysg cljbl alapthat. Alaptsra s mkdsre ltalban
az alacsonyabb tkeer s kisebb tagltszm jellemz. A szksges vagyoni hozzjrulst a tagok bocstjk a trsasg rendelkezsre, de ennek szszege ezt kveten mr nem a tagok kzs tulajdona lesz, hanem a trsasg vagyona. A hozzjruls minimumt a Trvny nem rja el, annak
mrtke a tagok dntsnek fggvnye.
Kzkereseti trsasg alapt okirattal trsasgi szerzdssel s cgbrsgi bejegyzssel alapthat. Az alapt okirat az egyes tagok ltal vllalt szemlyes kzremkds mdjt, tartalmt, s a taggyls mkdsnek szablyait tartalmazza. A tagok kzremkdse nem ktelez. A kzremkd tagok a trsasgtl djazst kaphatnak tevkenysgkrt.
Kzkereseti trsasg esetben a trsasg zletvezetsre mindegyik tag
jogosult. A kzkereseti trsasg tagjai a trsasg ktelezettsgeirt korltlan s egyetemleges felelssget viselnek.
A kkt. legfbb szerve a taggyls. Vezet tisztsgviselje az zletvezetsre jogosult tag. A trsasgnak tbb vezet tisztsgviselje is lehet.
Amennyiben a trsasg teljes munkaidben foglalkoztatott munkavllalinak ltszma ves tlagban a 200 ft meghaladja, felgyelbizottsg mkdtetse ktelez. Ha a trvny elrja, knyvvizsglt is ktelez vlasztani. A kzkereseti trsasg azonban akkor is dnthet knyvvizsgl vlasztsrl, ha az szmra a trvny szerint nem ktelez.
Betti Trsasg (Bt.)
Betti trsasg alaptshoz legalbb kt szemly egy beltag s egy kltag
szksges. Ez a vllalkozsi forma tipikusan a ktszemlyes csaldi vllalkozsokra jellemz. Mkdsnek alapja az alacsony tkeszksglet, kisebb tagltszm, a klcsns egyetrts s a bizalom.
A betti trsasg ktelezettsgeirt legalbb egy tag, a beltag korltlan,
s a tbbi beltaggal egyetemleges felelssggel tartozik. Legalbb egy msik tag, a kltag csak vagyoni bettje szolgltatsra kteles, a trsasg ktelezettsgeirt nem felel. A beltaggal azonos felelssge van azonban a
kltagnak abban az esetben, ha neve szerepel a trsasg cgnevben.
Betti trsasg az alapt okirat trsasgi szerzds s cgbrsgi
bejegyzs alapjn hozhat ltre. A betti trsasg legfbb szerve a taggyls. Vezet tisztsgviselje az zletvezetsre jogosult tag. A betti trsasgnak tbb vezet tisztsgviselje is lehet.
Vissza
68
Vissza
69
Betti trsasg esetben a trsasg zletvezetsre csak a trsasg beltagja jogosult. A kltag rszt vesz a taggyls tevkenysgben, de nem
jogosult a trsasg zletvezetsre s kpviseletre.
Amennyiben a trsasg teljes munkaidben foglalkoztatott munkavllalinak ltszma ves tlagban a 200 ft meghaladja, felgyelbizottsg
mkdtetse ktelez. Ha a trvny elrja, knyvvizsglt is ktelez
vlasztani. A kzkereseti trsasg azonban akkor is dnthet knyvvizsgl
vlasztsrl, ha az szmra a trvny szerint nem ktelez.
Kzhaszn Trsasg (Kht.)
Kzhaszn trsasgot meghatrozott kzssg, trsadalmi csoport rdekt
szolgl tevkenysg cljra hoznak ltre. A kht. kzhaszn tevkenysgnek tmogatsra folytathat zletszer tevkenysget, de mkdst
vagyonszerzsi cl nem vezrelheti. Ez annyit jelent, hogy nyeresgt nem
oszthatja fel a tagok kztt, azt csak kzhaszn tevkenysgnek javra
fordthatja. Specilis mkdsi feltteleit ezrt nem a Trsasgi Trvny,
hanem a Polgri Trvnyknyv, tovbb a kzhaszn szervezetekrl szl
trvny rja el, de az alaptsra s megszntetsre vonatkoz felttelek
ms trsasgokihoz hasonlak.
Kzhaszn trsasgot alapthatnak pldul az nkormnyzatok, vagy
felsoktatsi intzmnyek egy-egy kzhaszn tevkenysg hatkony elltsra, amelyet a trvny klnfle illetk-, ad- s egyb kedvezmnyek
tjn tmogat.
Egyni cg
A nem trsasgi formban mkd egyni vllalkoz is alapthat egyszemlyes cget. Amennyiben ugyanis az alaptst gyvdi s kzjegyzi
kzremkdssel a cgbrsgnl bejegyezteti, akkor egyni cgknt
mkdhet tovbb.
Egyni cg alaptshoz alapt okirat nem szksges, annak felttele
csak a cgnv vlasztsa s a cgbejegyzs. Az egyni cg felgyelbizottsgot mkdetni s knyvvizsglt vlasztani nem kteles. Az egyni vllalkoz cgbejegyzs nlkl, s egyni cg formjban egyarnt ktelezettsgeirt teljes vagyonval felel.
Vissza
69
Vissza
70
5.3. Szervezeti formk

A vllalatok szervezeti formjnak vzt, azaz a szervezeti konfigurcit
Bakacsi Gyula szerint a kvetkez f jellemzk alaktjk ki:
a szervezet mlysgi tagoltsga
a szervezet szlessgi tagoltsga
a szervezet bonyolultsgi foka.
A mlysgi tagoltsgot a szerz felfogsban a hierarchikus szintek
szma, a szlessgi tagoltsgot pedig egy-egy vezet kzvetlen beosztottainak szma hatrozza meg. A szervezet bonyolultsgt a szerz szerint a
mlysgi s szlessgi tagoltsg szorzata adja meg, s azt az egyes szervezeti egysgek mrete, azaz foglalkoztatottjainak szma befolysolja. 71
A szerz gondolataihoz hozz kell fzni, hogy a mlysgben ersen
tagolt szervezet magas szervezeti piramist eredmnyez, a szlessgben
ersen tagolt szervezet pedig lapos szervezeti piramishoz vezet. Ha a szervezet mindkt dimenziban ersen tagolt, akkor a szervezet nagymretv
s bonyolultt vlik. A szervezeti bonyolultsg azonban sajt tapasztalataink szerint nem csak, s nem is elssorban a szervezeti tagoltsg fggvnye. A tevkenysgi kr kiterjedtsge, a kapcsold technolgik szma s
bonyolultsga, a technikai felszereltsg sszettele s terjedelme, a telephelyek szma, az rtkests fldrajzi sugara s sok ms tnyez fokozhatja a
szervezet s mkds bonyolultsgt.
A vllalkozsok klnfle szervezeti formkban mkdhetnek. Az
adott vllalkozs szmra idelis szervezeti formt a tagoltsg s bonyolultsg mellett az irnyts elvi felptse is meghatrozza. Dobk Mikls
s szerztrsai a szervezeti formk hrmfle alakt tnyezjt emelik ki: a
munkamegosztst, a hatskrk megosztst s a koordincit. 72 A szerzk felfogsban a szervezeti formt meghatroz legfontosabb tnyez a
munkamegoszts, amely trtnhet funkcik s feladatok szerint, termkek szerint s terletek szerint. A csoportosts tovbbi ismrve, hogy a
felsorolt munkamegosztsi elvek kzl egyidejleg egy vagy tbb elv szerint tagoldik-e a szervezet. A hatskri megoszts a dntsek, utast71 Bakacsi-Gyula (2004): Szervezeti formk. Menedzsment-II. elads, Cskszereda, 2004.
mjus 5.
http://www.siculorum.ro/www/hallginf/menedzsment2/menedzsment2-20040505.pdf
72 Dobk Mikls s tsai (2002): Szervezeti formk s vezets. Msodik kiads. KJKKerszv, Budapest.
Vissza
70
Vissza
71
sok s felelssg hozzrendelse alapjn befolysolja a szervezeti forma

kialaktst. A koordinci a klnfle feladatokkal s hatskrkkel
megbzott szervezeti egysgek s emberek tevkenysgnek sszehangolsa, amely az irnyts technikai eszkzei, a szolglati t s az emberi tnyez segtsgvel valsulhat meg.
A munkamegoszts egyfle vagy tbbfle elvnek alkalmazsa alapjn
klnbztethetk meg az egydimenzis s a tbbdimenzis szervezetek.
A hatskri megoszts alapjn klnbztethetk meg az egyvonalas
s tbbvonalas szervezetek.
A koordinci mdja szerint lehetnek technokratikusan, strukturlisan
vagy szemlyorientltan koordinlt szervezetek.
A munkamegoszts alapjn mkd egydimenzis szervezeti formk
kzs jellemzje, hogy a munkamegoszts egyetlen elven trtnik meg. A
tbbdimenzis szervezetben egyidejleg kt vagy tbbfle munkamegosztsi elv rvnyesl.
A hatskri megoszts alapjn mkd egyvonalas szervezeti
formkban az alsbb szintek mindegyike csakis egyetlen felsbb szintrl
kaphat utastst, s beszmolsi ktelezettsge is csak efel a felsbb szint
fel rvnyesl. A tbbvonalas szervezetben az alsbb egysgeknek kt
vagy tbb felsbb szervezeti egysg is adhat utastst, vagy azok kt vagy
tbb felsbb egysgnek is tartoznak felelssggel, beszmolsi ktelezettsggel.
A koordinci mdja szerint is eltrhet a szervezetek mkdse.
Technokratikus koordinci esetn a vllalat mkdst dnten a
tervezs s kltsgvets irnytja, s az ilyen szervezetre a magas fok mechanizlt, programozott llapot jellemz. A strukturlis koordinci a
szolglati t betartsra helyezi a hangslyt. A mkdst ennek megfelelen az rott utastsok, jelentsek, tovbb a bizottsgi munka irnytja.
Ebben a koordincis formban gyakori a teammunka, s gyakran jellemz a termkmenedzseri tevkenysg magas arnya. A szemlyorientlt
koordinci alapja az egynekre irnytott figyelem, a munkapszicholgia
s a klnfle motivcis eszkzk kiterjedt alkalmazsa.
Az egyes szervezeti formk f vonsait Dobk Mikls, Bakacsi Gyula
s Jelen Tibor hivatkozott forrsmunkibl tmrtve, sajt tapasztalataimmal kiegsztve vzolom fel, rzkeltetvn a klnfle felttelek mellett
mkdkpes szervezeti s koordincis megoldsokat.
Vissza
71
Vissza
72
5.3.1. Egydimenzis szervezeti formk
Lineris szervezet
A lineris szervezet Dobk Mikls s trsai szerint a legegyszerbb szervezeti forma, ttekinthet hatalmi szintekkel, a fayoli elveket kvet egyirny utastsokkal. Tipikus egyvonalas, egydimenzis szervezeti forma.
Minden beosztottnak csak egy felettese van, az utastsokat az alkalmazottak a szolglati t betartsval teljestik. Bakacsi Gyula szerint ebben a
szervezeti formban a hatalom gyakorlsn van a hangsly. A lineris
megolds rugalmatlan, de hagyomnyos tevkenysgi kr s feladatok
esetn jl bevlt szervezeti forma. Tl nagy szervezeti mret esetn a felsbb vezeti szintek tlterhelsnek veszlye jelentkezik.
gyvezet
Fels szint
Msodik vonal
A
A gazatgazatigazgat
igazgat
B
B gazatgazatigazgat
igazgat
C
C gazatgazatigazgat
igazgat
Kzpvezets
Fosztlyok,
Fosztlyok,
osztlyok
osztlyok
Fosztlyok,
Fosztlyok,
osztlyok
osztlyok
Fosztlyok,
Fosztlyok,
osztlyok
osztlyok
zletktk
zletktk
zletktk
zletktk
zletktk
zletktk
Beosztottak
A lineris szervezet felptse sajt bra.

Trzskari szervezet
A trzskari szervezet a lineris szervezeti forma mdostott vltozata,
amely kisebb szervezeti mret esetn alkalmazhat. Szintn egyvonalas,
egydimenzis szervezet. A szerzk szerint e formnak az a lnyege, hogy
az egybknt tlterhelt felsvezets mell klnfle szakrtkbl ll
trzsegysget rendelnek, amelynek utastsi joga nincsen, de informcikkal, dnts-elksztssel s tancsadssal tehermentestheti a felsvezetst.
Vissza
72
Fels szint s trzskara
Vissza
73
Tancsad
Tancsad
testlet
testlet
gyvezet
Msodik vonal
A
A gazatgazatigazgat
igazgat
B
B gazatgazatigazgat
igazgat
C
C gazatgazatigazgat
igazgat
Fosztlyok,
Fosztlyok,
osztlyok
osztlyok
Fosztlyok,
Fosztlyok,
osztlyok
osztlyok
zletktk
zletktk
zletktk
zletktk
Kzpvezets
Fosztlyok,
Fosztlyok,
osztlyok
osztlyok
Beosztottak
zletktk
zletktk
A lineris-trzskari szervezet felptse sajt bra.

A lineris szervezethez nagy hatalmi hangslyt ebben a formban a
szakrti szerep nmileg tomptja. Ez a szervezeti megolds szakmailag
megalapozottabb dntsekhez vezet, s az egyszer lineris formhoz
kpest valamivel nagyobb innovcis rugalmassgot tesz lehetv. Napjainkban ezt a szervezeti formt nagyrszt kls tancsadk ignybevtele helyettesti.
Funkcionlis szervezet
A funkcionlis szervezet a lineris szervezettpusok kz tartoz egydimenzis, de tbbvonalas szervezeti forma. F jellemzje, hogy a fels- s
kzpvezetst egyarnt szakmai munkamegoszts, azaz szakmai funkcik
szerinti szervezeti egysgek kpviselik. A dntsi jogkrket nagyrszt a
felsvezets gyakorolja, s jellemzje a nagyfok szablyozottsg, azaz
bizonyos fok tervszersg s ers strukturlis koordinci. A hatalom
gyakorlstl azonban a szakrtelemre tereldik t a hangsly, s a lineris
fggsggel prhuzamosan szakmai kapcsolatok is mkdnek.
Egy beosztottat ebben a formban tbben is irnythatnak, ezrt is van
nagy szerepe a koordincinak, ezen bell is klnsen a szolglati t betartsra knyszert elrsoknak. A magas fok tervszersg s szablyozottsg miatt ez a szervezeti forma is meglehetsen rugalmatlan, ezrt
elssorban viszonylag stabil ipargi s piaci krnyezetben alkalmazhat.
Vissza
73
Vissza
74
Vezrigazgat
Fels szint
Funkcionlis msodik vonal

Fmrnk
Fmrnk
Kereskedelmi
Kereskedelmi
igazgat
igazgat
Marketing
Marketing
igazgat
igazgat
Termelsi
Termelsi
igazgat
igazgat
Fkontroller
Fkontroller
Marketing
Marketing
fosztly,
fosztly,
piackutatk,
piackutatk,
rosztly,
rosztly,
PR-reklm
PR-reklm
Termel
Termel
zemek,
zemek,
zemvezetk,
zemvezetk,
mvezetk
mvezetk
Elkalkulci,
Elkalkulci,
tervezsi
tervezsi
fposztly,
fposztly,
utkalkulci
utkalkulci
Vgrehajtsi szintek
Mszaki
Mszaki
fmrnksg,
fmrnksg,
K+F,
K+F,
osztlyok,
osztlyok,
csoportok
csoportok
Kereskedelmi
Kereskedelmi
osztlyok,
osztlyok,
beszerzk,
beszerzk,
rtkestk
rtkestk
A funkcionlis szervezet felptse sajt bra.

A funkcionlis szervezet nem csak egyszer lineris formban, hanem
trzskari formban is mkdhet. Ebben az esetben a vllalat fels szint
irnytst itt is tancsad testlet tmogatja.
Tancsad
Tancsad
testlet
testlet
Vezrigazgat

Msodik vonal
Fmrnk
Fmrnk
Vllalkozsi
Vllalkozsi
igazgat
igazgat
Marketing
Marketing
igazgat
igazgat
Gazdasgi
Gazdasgi
igazgat
igazgat
Kereskedelmi
Kereskedelmi
fosztlyok,
fosztlyok,
osztlyok
osztlyok
Marketing
Marketing
fosztly,
fosztly,
rosztly
rosztly stb.
stb.
Gazdasgi,
Gazdasgi,
pnzgyi
pnzgyi
fosztly,
fosztly,
osztlyok
osztlyok
Beszerzk,
Beszerzk,
zletktk,
zletktk,
gynkk
gynkk
Piackutatk,
Piackutatk,
termktermkfelelsk,
felelsk,
kreatvosok
kreatvosok
Kalkultorok,
Kalkultorok,
tervezk,
tervezk,
kontrollerek
kontrollerek
Kzpvezets
Mszaki
Mszaki
fmrnksg,
fmrnksg,
K+F,zemek,
K+F,zemek,
mvezetk
mvezetk
Beosztottak
Fejlesztk,
Fejlesztk,
zemestk,
zemestk,
termelk
termelk
A funkcionlis-trzskari szervezet felptse sajt bra.

Divizionlis szervezet
A divizionlis szervezetek felptsnek vezrelve az rtkestsi s a termelsi terleteknek termkcsoportok, vevkrk vagy fldrajzi terlet
szerinti tagoltsga, mikzben a vllalati szint feladatokra kzponti egys-
Vissza
74
Vissza
75
geket szerveznek. ltalban kzponti hatskrbe kerl a tervezs, pnzgy, kutats-fejleszts s tbbnyire a marketing. Az egyes divzikon bell
gyakran rvnyesl a szervezet tovbbi, funkcionlis tagolsa.
Vezrigazgat
Vllalkozsi
Vllalkozsi
igazgat
igazgat
Pnzgyi
Pnzgyi
igazgat
igazgat
Msodik vonal
A
A divzi
divzi
B
B divzi
divzi
A
A divzi
divzi
Kzpvezets,
beosztottak
Beszerzs,
Beszerzs,
termels,
termels,
rtkests
rtkests
Beszerzs,
Beszerzs,
termels,
termels,
rtkests
rtkests
Beszerzs,
Beszerzs,
termels,
termels,
rtkests
rtkests
Piackutats,
Piackutats, K+F,
K+F,
szerzdsek,
szerzdsek, jogi
jogi gyek
gyek
Tervezs,
Tervezs, gazdlkods,
gazdlkods,
finanszrozs,
finanszrozs, ellenrzs
ellenrzs
A divizionlis szervezet felptse sajt bra.

A divizionlis szervezetben a dntsek decentralizltak, az egyes divzik
hatskre rendszerint igen ers. Az irnyts tervszersge fontos mkdsi kvetelmny. A divzik magas fok nllsgnak ksznheten a
kzpontban a felsvezets stratgiai krdsekre sszpontosthatja energijt. A divzik piackzelben vannak, ersen piacrzkenyek, gy az egsz
vllalati szervezet szablyozottsga s tervszersge nem gtolja meg ket
abban, hogy rugalmasan reagljanak a piaci hatsokra.
5.3.2. Tbbdimenzis szervezeti formk
Mtrixszervezet
A mtrixszervezet a tbbvonalas, tbbdimenzis kategriba sorolhat
szervezeti forma. Tbbvonalas, mert a funkcionlis irnyts elve itt is
rvnyesl, s legalbb ktdimenzis, mivel a hagyomnyos, feladat szerinti munkamegosztssal prhuzamosan, egy msik dimenziban termk-elv
vagy projekt-elv szervezeti egysgek is mkdnek. A termkelv szervezeti egysgek viszonylag llandak, a projektelvek viszont ltalban csak
az adott projekt tfutsi ideje alatt mkdnek.
Vissza
75
Fels szint
Vissza
76
Vezrigazgat
Msodik vonal
Fmrnk
Fmrnk
Marketing
Marketing
igazgat
igazgat
Termelsi
Termelsi
igazgat
igazgat
Fkontroller
Fkontroller
Piackutats,
Piackutats,
rkpzs,
rkpzs,
kereskedelem
kereskedelem
Termel
Termel
zemek,
zemek,
zemvezetk,
zemvezetk,
mvezetk
mvezetk
Elkalkulci,
Elkalkulci,
tervezsi
tervezsi
fposztly,
fposztly,
utkalkulci
utkalkulci
A
A termkigazgat
termkigazgat
B
B termkigazgat
termkigazgat
C
C projektmenedzser
projektmenedzser
Kzpvezets,
beosztottak
Mszaki
Mszaki
fmrnksg,
fmrnksg,
K+F,
K+F,
osztlyok,
osztlyok,
csoportok
csoportok
A mtrixszervezet felptse sajt bra.

A mtrixszervezet ketts irnytsa annyit jelent, hogy a funkcionlis vezet s a termkigazgat vagy termkmenedzser egytt hoz dntst egy-egy
felmerl fontos krdsben. Ez a megolds idelis esetben intenzv vezeti eszmecsert hoz, s lehetv teszi a gyors reaglst a krnyezeti kihvsokra. Veszlye azonban a hatalmi harc, amelynek kvetkeztben egyes
fontos dntsek elmaradnak vagy elhzdnak. Az ebbl ered konfliktusok feloldsra ltalban szemlyorientlt koordincit alkalmaznak. A
mtrixszervezetet minden htrnya s veszlye ellenre elszeretettel
alkalmazzk dinamikusan vltoz piaci s ipargi felttelek esetn.
A szakirodalom kiterjedten foglalkozik a vllalati szervezetek felptsnek s magatartsnak kapcsolatval. A korbbi forrsmunkk kzl klnsen Marosi Mikls, Henry
Mintzberg, Knut Bleicher, Child s Guiot mveit kell kiemelni. Marosi Mikls a tbbi
kztt a japn vllalatvezetsi gyakorlat tapasztalatainak adaptlsi lehetsgeit vizsglja
hazai vllalkozsi s kulturlis krlmnyekre. Henry Mintzberg a szervezeti struktra s
a hatkonysg kapcsolatt kutatja. Knut Bleicher a rendszerelmletre ptve, jszer
felfogsban trgyalja a vllalati szervezet mkdst. Child s Guiot a szervezeti magatartsra hat tnyezk vizsglatval foglalkozik. 73
73 Marosi Mikls (1981): A clszer vllalati szervezet. KJK, Budapest,
Marosi Mikls (1988): A szervezs s irnyts nemzetkzi fejldse magyar gyakorlata.
KJK, Bp.
Mintzberg, H. (1979): The Structuring of Organizations. Prentice-Hall, Englewood Cliffs;
Mintzberg, H. (1988): The Effective Organization: Forces and Forms. McGill University,
Vissza
76
Vissza
77
Kosiol igen korai, 1959-ben megjelent mve a szervezetkutats alapjairl s mdszertanrl szl. Alfred Kieser, Daft, Hall, Lorsch s Lawrence publikcii a szervezetelmletek s szervezeti formk kapcsolatt trgyaljk. 74
A frissebb forrsok szerzi kzl Dobk Mikls s szerztrsai elssorban a szervezeti formk s az irnythatsg kapcsolatt, tovbb a szervezeti formk fejldsnek
jegyeit kutatjk. 75 Bakacsi Gyula a vllalati magatarts menedzseri s szervezeti tnyezivel, Bokor Attila a menedzseri s szervezeti magatarts j irnyzataival foglalkozik. 76
A szervezeti magatarts j irnyzatai kzl Bokor Attila kiemeli a munkakr s az egyn kapcsolatnak jradefinilst, s a vezeti felhatalmazs
(empowerment) szerept. Hangslyozza a csapatmunka nvekv jelentsgt s azt, hogy a munkacsoportok a magas felkszltsg s felelssgvllals folytn egyre nirnytbb vlnak, s ez megkveteli a vezetktl,
hogy jragondoljk a vllalati motivcis elveket s rendszereket a nagyobb hatkonysg rdekben.
5.4. A vllalati szervezet mkdse
5.4.1. Mkdsi mechanizmus
A vllalat mkdsi mechanizmust, azaz grdlkeny mkdsnek gpezett a kvetkez elemek alkotjk:
Szervezeti egysgek (informcik, emberek, tuds s hatskrk)
Szablyrendszerek, knyszerplyk
Motivcis erterek s hasznostsuk.
Faculty of Management;
Bleicher, Knut (1979): A szervezet mint rendszer. KJK, Budapest;
Child, J. (1983): Szervezetrl vezetknek. KJK, Budapest;
Guiot, J. M. (1984): Szervezetek s magatartsuk. KJK, Budapest
74 Kosiol, E. (1959): Grundlagen und Methoden der Organisationsforschung. Dunckler
und Humblot;
Kieser, Alfred (1995): Szervezetelmletek. Aula Kiad, Budapest ;
Daft, R. L. (1992): Organization Theory and Design. 4th ed. West Publishing, NY.
Hall, R. H. (1982): Organizations: Structure and Processes. Prentice-Hall, Englewood
Cliffs, NJ.;
Lorsch, J. W.Lawrence, P. R. (1970): Studies in Organization Design. Irwin, Homewood.
75 Dobk Mikls s tsai (2002): Szervezeti formk s vezets. KJK-Kerszv, Budapest.
76 Bokor Attila (1994): Posztmodern a menedzsment tudomnyban s a gyakorlatban.
Kzgazdasgi Szemle/12.
Vissza
77
Vissza
78
A vllalat szervezeti egysgeinek az a feladata, hogy egyrszt ismtld

mdon, vezeti beavatkozs nlkl teljestsk a mkdsi rend ltal szmukra elrt feladatokat, msrszt kreatv mdon oldjk meg a felmerl
szokatlan helyzeteket, problmkat. Ehhez jl elrendezett szervezeti formra, a mkdsi rend rott s ratlan szablyaira, azok ismeretre s
elfogadsra, msrszt a hatalmi, fggelmi viszonyok ismeretre s elfogadsra van szksg. Mindezeket a vllalat szervezeti smja, az gynevezett organigram, a szervezeti-mkdsi szablyzat (SZMSZ) s a munkakri lersok foglaljk magukban. Alkalmazsuk a munkahelyi vezetk s
beosztottaik tudatos kzremkdst is felttelezi.
Az rott szablyok rendszeres s tudatos kvetsre szolglnak a vllalatvezets ltal jvhagyott kompetencia-diagramok. Ezek olyan mtrixok, amelyek egyik dimenzijban a rendszeresen felmerl informcis,
dnts-elksztsi, dntsi s vgrehajtsi feladatok vannak felsorolva, a
msik dimenziban pedig a szervezeti egysgek, illetve a rszletesebb mtrixokban az egyes szervezeti egysgek vezeti, felels munkatrsai szerepelnek. A mtrix meziben krkkel jellik a kompetencia-gcpontokat,
azaz minden olyan kapcsoldsi pontot, ahol egy adott szervezeti egysg
vagy szemly felels az adott feladat teljestsrt. A gcpontokbl nyilak
jelzik az informci vagy a feladat tovbbtst a kvetkez gcponthoz.
Kellen tgondolt s rszletes kompetencia-diagramok esetben a vllalat
ffolyamatai s a hatskrk nagy biztonsggal ttekinthetk, irnythatk,
s a feladatok teljestse ellenrizhet, szmon krhet.
A motivcis erterek egy-egy munkahelyi vezet s munkakr kr
rendezd rdekeltsgi feltteleket fognak kzre. Az rdekeltsgi felttelek
lehetnek anyagi s erklcsi termszetek. Az anyagi motivci szoksos
hrom tnyezje a munkabr nagysga, a bremels eslye s a kiegszt
fizetsek, jutalmak, juttatsok. Vezetk, menedzserek esetben ez utbbiak kzs neve kompenzci, amely a menedzseri tbbletterhels s tbbletteljestmny ellenslyozsra szolgl.
Az erklcsi motivci ertere lnyegesen kiterjedtebb s gazdagabb.
Alapvet tnyezje az emberhez mlt munkafeladat, tisztes bnsmd s
vonz munkahelyi krnyezet. Ezek minimlis szintje az a szint, amely a
vezet vagy munkatrs megtartshoz szksges. A vllalatnak trekednie
kell arra, hogy a vonz erklcsi felttelek felette lljanak a minimlis elvrsoknak.
Vissza
78
Vissza
79
A nemzetkzi szakirodalom mindinkbb hangslyozza az rdekes munka motivl szerept. Az ebben lenjr vllalatok munkakr-gazdagtsi, gynevezett job enrichment
programokat indtanak, hogy elsegtsk az rtkes munkatrsak ktdst, hsgt a
vllalathoz.
Az rdekes munka, a munkahelyi vezet elismer szavai, emberi magatartsa, esetenknt a clzott dicsretek, klnleges jutalmak, kitntetsek ers
motivl hatsak.
A munkatrsak motivcija rszben elzetes elvrsokhoz, rszben utlagos teljestmnyrtkelshez ktdik.
Az elzetes elvrsok alapulhatnak korbbi teljestmnyek ismeretn s
azon a feltevsen, hogy a magas teljestmny a jvben is megismtldik.
Ilyen elven mkdnek pldul a rendszeres vezeti prmiumok. Ezek
kifizetse nem ktdik elre meghatrozott felttelekhez, de kifizetsk
megtagadhat, amennyiben a korbban megszokott felttel, pldul az
zleti forgalom szoksos mutatja nem teljesl. Az elzetes elvrsok lehetnek kitztt clok is, amelyek teljestsre az adott munkatrs valamilyen tevkenysgvel, annak intenzitsval vagy minsgvel hatni kpes.
Tipikusan ilyen alapon mkdnek a clprmiumok, amelyekben vezet s
nem vezet munkatrsai egyarnt rszeslhetnek.
Az utlagos teljestmnyrtkelsen alapul motivci szorosan ktdik valamilyen megszokott vagy elvrt szinthez, volumenhez vagy nvekedshez. Ez a megoldsmd elre kitztt clhoz is, de utlag rzkelt
magas teljestmnyhez is ktdhet attl fggen, mennyire rendszeres
vagy szokatlan az adott feladat vagy teljestmny.
5.4.2. A zavartalan mkds felttelei
Az adott vllalkozsi s szervezeti forma akkor segtheti a zavartalan mkdst, ha igazodik a vllalat tevkenysgi krhez, piaci s ipargi adottsgaihoz, s ha a mkdst jl kitztt clok vezrlik. A tevkenysgi kr
kiterjedtsge s bonyolultsgi foka meghatrozza a szksges tkeert, a
finanszrozs kvnatos megoldsait s az irnyts clszer ktttsgeit
vagy rugalmassgt. A verseny jellege s ereje, tovbb a tulajdonosi sszettel s magatarts szintn fontos tnyezje a szervezet irnythatsgnak,
mkdsnek.
Vissza
79
Vissza
80
Szles termksklhoz s fldrajzilag kiterjedt tevkenysghez pldul leginkbb a

divizionlis szervezeti forma illeszkedik. Eszkzignyes technolgia fenntartshoz komoly technikai s pnztke szksges, amelyet leginkbb a rszvnytrsasgi forma tmogat. Intenzven fejld krnyezetben, s ers versenypiacon nem kpes fennmaradni a
vllalat, ha azt rugalmatlan, konzervatv menedzsment irnytja. Klnsen fontos az
irnyts rugalmassga a legdinamikusabb ipargakban, gy pldul a tvkzlsben vagy a
szmtstechnikban.
Mivel a zavartalan mkds felttelrendszere igen sszetett s vltozatos,

minden cg letben fontos szerepe van a harmninak. A szervezeti
feltteleket gy kell megvlasztani, hogy ssze kell hangolni a vllalkozs
tevkenysgt a technikai felszereltsggel, a tevkenysg szerkezetvel, a
tkeervel s az irnytsi kultrval. Az is fontos, hogy a tulajdonosi kr
sszettele s szemllete tmogassa a vllalkozs fennmaradst s fejldst.
1. Milyen mutatkkal jellemezhet a vllalkozs mrete?
2. sszefgg-e a vllalati mret a tevkenysgi krrel s a tkeervel?
Krjk, indokolja meg vlaszt!
3. Melyik vllalkozsi formk a legelterjedtebbek Magyarorszgon?
4. Mi az elnye a rszvnytrsasgnak ms vllalkozsi formkkal szemben?
5. Mi a klnbsg az egydimenzis s tbbdimenzis szervezeti formk
kztt?
6. Milyen krlmnyek kztt elnys a trzskari szervezet?
7. Milyen felttelekkel mkdik hatkonyan a funkcionlis szervezet?
8. Melyek a vllalati mkdsi mechanizmus fontosabb elemei?
9. Milyen feltteleket kell megteremteni a vllalkozs zavartalan mkdshez?
Vissza
80
A cgmkds irnytsa
Vissza
81
6. A cgmkds irnytsa
A fejezet clja a cgmkds jellegnek bemutatsa, az irnytsi frumok
testletek, szemlyek s a mkds eredmnyessghez szksges
irnytsi felttelek felvzolsa, az rintettek stakeholderek krnek s
szerepnek rzkeltetse, tovbb a cgirnyts clterleteinek, vetleteinek bemutatsa, belertve a vllalati tervezs s a vltozsmenedzsment
szerept, jelentsgt.
Kulcsszavak: cgmkds, irnytsi frumok, testleti vezets, igazgatsg, felgyelbizottsg, menedzsment, vezrigazgat s helyettesei,
gyvezet, rdekkpviseleti frumok, menedzseri jog s felelssg, clterletek, irnytsi vetletek, tervezmunka, vllalati terv, vltozsmenedzsment, vllalati kivlsg.
A tudatos cgirnyts a tulajdonosok, a vllalatvezets s a menedzsment
rszrl energiaignyes, sszehangolt, ldozatos hozzllst felttelez. A
mkds eredmnyessgben s a fejldsben meghatroz szerepe van a
tulajdonosi kr sszettelnek, tovbb a tulajdonosok s a cgvezetk
azonos vagy hasonl szemlletnek. A mkds minsgt s eredmnyessgt segt vagy korltoz tnyezk kz tartoznak az zleti partnerek, a versenytrsak, adott esetben a kormny szervei, vagy a helyi nkormnyzat, ezen kvl klnfle hazai s nemzetkzi intzmnyek kzs
nven a vllalat rintettjei, a stakeholder-ek.
6.1. A cgvezets, cgmenedzsment frumai
A vllalkozsok irnytsnak frumai a cgformtl fggen klnfle
irnytsi s rdekkpviseleti testletek s szervezeti egysgek lehetnek,
amelyeket arra alkalmas szemlyek kpviselnek.
6.1.1. A cgek felsvezetse
Egyszerbb cgformban mkd kisebb vllalkozsok, pldul egyni

cg, betti trsasg vagy korltolt felelssg trsasg esetben a cgirnyts fruma az gyvezets, amelyet egy vagy tbb gyvezet tlt be. Az
gyvezet megnevezs cgjogi szempontbl csak a kft. esetben kttt,
egybknt a neve lehet gyvezet igazgat, cgvezet, igazgat. A kis- s
kzpvllalkozsok irnytst, az gyvezet tevkenysgt a taggyls,
ezen kvl adott esetben a felgyelbizottsg s a knyvvizsgl ellenrizni.
Vissza
81
A cgmkds irnytsa
Vissza
82
A rszvnytrsasgok irnytsa mr jval sszetettebb. Ebben a cgformban a felsirnyts testlete az igazgatsg, korbbi nevn Igazgat
Tancs (IT). Ez a testlet szorosan egyttmkdik a cgmkds jogszersgnek ellenrzsrt felels felgyelbizottsggal (FB-vel) s a knyvvizsglval. Az igazgatsg feladata s felelssge a cg stratgiai irnytsa, azaz hossz tv s stratgiai sly clok kitzse, dntshozatal a
jelentsebb gazdasgi sly vagy hats befektetsekben, beruhzsokban,
stratgiai fejlesztsekben.
6.1.2. A menedzsment sszettele
A kis- s kzpvllalkozsok ltalban betti trsasgknt vagy korltolt

felelssg trsasgknt, ritkbban egyni vllalkozsknt mkdnek.
A rszvnytrsasgok menedzsmentjt a vezrigazgat s helyettesei
alkotjk. 77 Ez a testlet felel az igazgatsg stratgiai dntseinek megvalstsrt, s a trsasg tervszer, versenykpes, gazdasgos mkdtetsrt. A vezrigazgat ltalban tagja, ritkbban elnke is az igazgatsgnak,
de legalbbis meghvott rsztvevje az igazgatsg lseinek. gy azonosulni tud az igazgatsg stratgiai dntseivel, s ez a megvalsts legjobb
garancija.
6.1.3. rdekkpviselet s kzpvezets
A rszvnytrsasgok mkdst nem csak a felgyelbizottsg s a

knyvvizsgl ellenrzi. A vllalat rdekkpviseleti szervei is gyelnek
arra, hogy a dntsek a cg s a munkatrsak rdekeit szolgljk. A legfbb rdekkpviseleti szerv a Vllalati Tancs, amely a munkavllalkat
kpviseli, meghvott tagja az igazgatsg lseinek, s vtjoga van a
munkavllalkat rint krdsekben.
A vezets msodik vonalban egy-egy funkcionlis kulcsterlet menedzsere mkdik fmrnki, fkontrolleri, fosztlyvezeti, projektigazgati vagy zemvezeti beosztsban. Feladatuk a jogkrket rint dntsek
meghozatala, a felsvezets vagy cscsmenedzsment dntseinek megvalstsa s az adott terlet hatkony mkdtetse.
A vllalkozs kzpvezeti osztlyvezetk, mvezetk, termkigazgatk, kzepes vagy kisebb projektek menedzserei. Az alsbb szint vezetsben csoportvezetk, teamvezetk, teammodertorok mkdnek.
77
A vezrigazgat elterjedt angolszsz elnevezse CEO, azaz Central Executive Officer.
Vissza
82
A cgmkds irnytsa
Vissza
83
6.1.4. Szemlyes vezeti feladatok
A cgirnytsnak vagy az alacsonyabb szint vezetsi feladatok elltsnak

fontos szemlyi, alkalmassgi felttelei s harmniakvetelmnyei vannak.
A szemlyes vezeti feladatokat csak akkor lehet jl elltni, ha az ezzel
megbzott egynnek kivl szakmai, emberi s vezeti adottsgai vannak,
kpes egyttmkdni vezettrsaival, s sajt rdekeit al tudja rendelni a
cg rdekeinek. A vezeti alkalmassg krdst a jegyzet munkahelyi vezetssel foglalkoz fejezete trgyalja rszletesen.
A szemlyes vezeti feladatokat csoportosthatjuk jellegk s vllalati
szerepk szerint. A legclszerbb rendez elv a POMC-modell, amely a
vllalatirnyts feladatait a tervezs, szervezs, motivci s szablyozs
kategriiba sorolja. Sajt vllalati tapasztalataim alapjn, de a POMCmodell kategriihoz ktve soroljuk fel itt a legjellemzbb vezetsi feladattpusokat, tovbb a vllalat trsadalmi feladatait, amelyekrl nincs
emlts a forrsknt megjellt POMC-koncepciban.
PLANNING dnts-elkszts, clok kitzse, tervdntsek, stratgia-alkots, a megvalsts mdjnak meghatrozsa, zleti tervezs
ORGANIZING a szksges felttelek meghatrozsa, technikai
felttelek megteremtse: tkeallokci (hossz tv feladat),
erforrsallokci (rendszeres feladat)
MOTIVATING emberi felttelek megteremtse, koordinci,
kommunikci, motivci
CONTROLLING folyamatok kvetse (monitoring), teljestmnyrtkels, ellenrzs, beszmols, beavatkozs, korrekci
Trsadalmi funkcik: kzszerepls, lobbizs, imzspts, munkahelyteremts, krnyezetvdelem, regionlis fejleszts.
6.1.5. Menedzseri jogostvnyok s felelssg
A vllalati fels menedzsment jogkrt s felelssgi krt a cgforma, az

alapt okirat s a Szervezeti-Mkdsi Szablyzat (SZMSZ) egyttesen
hatrozza meg. A cgforma szerepe annyiban meghatroz, hogy rszvnytrsasgok esetben az igazgatsg felel a fels irnytsrt, a stratgiai
clok kitzsrt, s a bels szablyzatokban meghatrozott sszeghatr
feletti befektetsi, beruhzsi s egyb gazdasgi, fejlesztsi dntsekrt.
Minden ms jelleg dnts joga s felelssge a menedzsment. A jogok,
felelssgek a bels szablyzatok szerint oszlanak meg a cscsmenedzsment s a kzpvezets, illetve az alsbb szint vezets kztt.
Vissza
83
A cgmkds irnytsa
Vissza
84
Korltolt felelssg trsasg s egyb trsasgi formk esetben valamennyi dntsi jogkr s felelssgi kr az gyvezetsre hrul. Egyszemlyes kft. s egyni cg esetben a cgvezet sajt maga dnt minden
zleti s fejlesztsi krdsben, s dntseirt egymaga viseli a felelssget.
A menedzseri jogostvnyok gyakorlsa azonban soha nem korltlan.
Rszvnytrsasgok esetben pldul a felgyelbizottsg feladata a vllalati mkds jogszersgnek folyamatos ellenrzse, s munkjt a bels
ellenrzs segti. Kft-k esetben is mkdhet bels ellenrzs, s mindkt
cgformban knyvvizsgl ellenrzi a knyvvitel s adzs szablyszersgt. A munkavllalk rdekeit a szakszervezetek, s tbbnyire zemi
Tancs is kpviseli s vdi. Rszvnytrsasgoknl az zemi Tancs elnke rszt vesz az igazgatsgi lseken, ahol a munkavllalk rdeke ellen
hozott dntsekkel szemben vtjogot gyakorolhat.
A vllalati dntsek s mkds jogszersgt, szablyszersgt llami intzmnyek, a tbbi kztt a Versenyhivatal, a vmhivatal s a krnyezetvdelmi hatsg is ellenrzi. Cgek kztti jogvitk esetn gazdasgi
perre kerl sor, amelyben dntbrsgi tlet szletik, a menedzsment
brmely tagjnak slyos jogi, gazdasgi vagy zleti etikai vtsge pedig
bntetbrsg hatskrbe tartozik.
6.2. rintettek s szerepk
A vllalat rintettjeinek szerepvel s hatsaival a stakeholder-elmlet
foglalkozik. A mkdst segt s gtl hatsok sokflk, s mrtkket
ltalban az rintettek rdekei hatrozzk meg.
A tulajdonosi kr ebbl a szempontbl kt kategriba sorolhat: a
szakmai s a pnzgyi befektetk csoportjba. A szakmai befektet az
adott iparg elktelezett kpviselje: ltalban olyan ipari, mezgazdasgi,
kereskedelmi nagyvllalat, amelynek neve van az ipargban s a piacon,
elismert mrki vannak, s sokat ad sajt hrnevre. Az ilyen cg akkor
fektet be sajt tevkenysgi krhez hasonl ms vllalkozsba, ha azzal
sajt trzstevkenysgt ersteni kvnja. Ezrt ltalban sokat ldoz j
befektetsnek fejlesztsre, hogy azt egy szintre hozza sajt elismert tevkenysgvel. Elfordul ugyan, hogy szakmai befektet csak azrt vsrol
meg egy kisebb cget, hogy annak piact megszerezze, s rvid idn bell
felszmolja a megvsrolt cg mkdst, de szerzdsjogi garancikkal
ma mr visszaszorthat ez az etiktlan, s fknt a fejld orszgokra
nzve kros gyakorlat.
Vissza
84
A cgmkds irnytsa
Vissza
85
Mg a tisztessges szakmai befektetk a vllalkozs hossz tv rdekeit kpviselik, a pnzgyi befektetk rdekldse tvol esik a cg szakmai
kultrjtl. Nem szakmai szempontok szerint vlasztjk ki a befektetsre
rdemes vllalkozst, hanem aszerint, hogy rvid tvon melyikbl tudnak
minl tbbet profitlni. Fejlesztsre nem sokat ldoznak, s gyorsan tladnak a vllalkozson, amint abban tkt tartani mr nem rdemes.
Az zleti partnerek kz tartoznak a cg beszllti s vevi, fvllalkozja vagy alvllalkozi, szlltmnyozi s koopercis partnerei. A beszlltk alapvet rdeke az, hogy az adott vllalatot tarts s fizetkpes
piacuknak tekinthessk, ahol jl el tudjk adni termkeiket, szolgltatsaikat. rdekk teht az adott vllalat felvevkpessge, lojalitsa s fizetsi
kszsge. A vevknek az az rdeke, hogy az adott vllalat kelend, j minsg termkkel lssa el ket versenykpes ron, s lehetleg hossz fizetsi haladkot kssn ki gyleteiben. A koopercis partnerek rsztevkenysgk eladsra, vagy ms cg rsztevkenysgnek befogadsra vllalkoznak, s ennek fggvnyben beszllti vagy vevi rdekeket kvetnek.
A versenytrsak rdeke az, hogy az adott vllalat mkdse ne keresztezze sajt zleti s fejlesztsi elkpzelseiket. Ennek szolglatba lltjk sajt zletpolitikjukat s innovcis stratgijukat. A kormny elssorban olyan vllalkozsok stakeholdere, amelyek kormnyzati megrendelsre is dolgoznak. Ez a tevkenysgk sikeres versenytrgyals rvn indul le, s ilyenkor nagyrszt a kormnyzat megbzott szerve diktlja szerzdses feltteleiket. A kormnyszervek kzl a vllalat iparga szerint
illetkes szakminisztrium jut mg dnt szerephez. Az feladata az
adott vllalat ipargi s nemzetgazdasgi slynak meghatrozsa s erstse. rdeke az, hogy ehhez az adott vllalattl minden szksges informcit megszerezzen, s a vllalatot tbbnyire hatalmi eszkzkkel
sajt hatkonysgi szempontjai szerinti irnyba terelje.
A legutbbi privatizcis hullm utn mg llami tulajdonban maradt
vllalatok mkdst a vagyonkezelskkel megbzott llami Privatizcis
s Vagyonkezel Rszvnytrsasg, az PVRT irnytja. Tle fgg a kezelsre bzott trsasgok igazgatsgnak s menedzsmentjnek kinevezse,
a trsasgok stratgijnak elfogadsa, a gazdlkodsukhoz s fejlesztskhz szksges llami tulajdonosi hozzjruls eldntse, s adott esetben e
trsasgok krben a tovbbi privatizci.
A helyi nkormnyzat rsztulajdonosknt, megrendelknt vagy a
vllalat s a helyi lakossg kztti rdekegyeztets frumaknt kszteti a
vllalat menedzsmentjt az nkormnyzati rdek kvetsre.
Vissza
85
A cgmkds irnytsa
Vissza
86
A kereskedelmi s vllalkozsfejlesztsi bankok pnzgyi tekintetben

a vllalat legfbb rintettjei. Tlk vrhatk a rendszeres kls finanszrozsi forrsok, s ennek k diktljk a feltteleit: a hitelek futamidejt, kamatait s a megkvnt vagyoni biztostkokat. A kutat-fejleszt bzisok
intzetek, kzpontok, vllalkozsok vagy innovcis parkok vgezhetnek kutatst, fejlesztst vllalati megbzsra. Msik egyttmkdsi formjukban infrastrukturlis, technikai, technolgiai htteret nyjtanak a vllalat sajt fejlesztseihez. Mindkt esetben az adott vllalatot tekintik piacuknak, gy rdekk s elvrsaik a beszlltk elvrsaihoz hasonlak.
Az intzmnyi krbe olyan rintettek tartoznak, akik elssorban jogi
s gazdasgi szablyozk s szankcik rvnyestsvel befolysoljk a vllalati mkdst. Ilyen mindenek eltt a Versenyhivatal, az APEH, a Vmhivatal s a krnyezetvdelmi hatsg. Ide tartoznak tovbb a korbban
intzeti formban, jelenleg trsasgi formban mkd minsgellenrz,
minsgtanst intzmnyek, vllalkozsok mindenek eltt a Fogyasztvdelmi Ffelgyelet s a KERMI, az egykori Kereskedelmi Minsgellenrz Intzet. A nemzetkzi szervezetek kzl az Eurpa Tancs a
jogformls s jogharmonizci tern tlt be fontos vllalati httrszerepet.
Mellette az EU-plyzatok kirsval, odatlsvel megbzott szervezetek,
bizottsgok jutnak jelents szerephez a vllalkozsok letben.
Nagyvllalatok esetben, szlesebb rtelemben a vllalat rintettjei kz tartoznak a cgvezets s a fels menedzsment tagjai is. A cgvezetsen bell az igazgatsg a stratgiai clok kitzsvel, stratgiai jelentsg befektetsek, beruhzsok jvhagysval, stratgiai sly, azaz klnsen magas gazdasgi rtk vagy hosszantart hats dntsekkel foglalkozik. Az igazgatsg abban rdekelt, hogy tagjai sszhangra jussanak
ezekben a fontos dntsekben, s hogy a menedzsment maradktalanul
megvalstsa azokat.
A felgyelbizottsg abban rdekelt, hogy a cg jogszeren mkdjk,
s ebben szmt az igazgatsg, a cscsmenedzsment s a vllalati bels
ellenrzs egyttmkdsre. A menedzsment abban rdekelt, hogy az
igazgatsg relis clokat tzzn ki, s hogy a testlet tagjai szemlyes
befolysukat is hasznostsk a cg stratgiai cljainak megvalsulsrt.
rdekelt tovbb abban, hogy a stratgia megvalstsrt, s az ves mkds hatkonysgrt tett erfesztseit a tulajdonos s az igazgatsg
megfelel erklcsi s anyagi elismerssel, tovbb menedzseri munkakrnek stabilitsval honorlja.
Vissza
86
A cgmkds irnytsa
Vissza
87
6.3. A cgvezets, cgmenedzsment hatsugara

A cgvezets, cgmenedzsment hatsugara mint fogalom, annyit jelent,
hogy mi mindenre terjed ki a vezet beoszts szemlyek figyelme, dntsi, ellenrzsi s beavatkozsi hatskre. Ebbl a szempontbl kt eltr
jelleg tmaterletet rdemes megklnbztetni: a vllalati s a vezeti,
menedzseri funkcikat.
A vllalati funkcik egyrszt az alaptevkenysg folyamatos mkdtetshez szksges kls s bels folyamatokat fogjk kzre, msrszt a
vllalat s krnyezete kztti sokirny, pozitv kommunikcit szolgljk.
Ide tartoznak a naturlis input-output folyamatok, a vllalati rtkkpzs,
rtkforgalom s rtkcsere folyamatai, tovbb a zavartalan mkdshez
s a fejldshez szksges sokirny cgkommunikci, pldul a reklmtevkenysg, a kznsgkapcsolatok fenntartsa (Public Relations, rvidtve PR) s a vllalati krnyezet fizikai s kulturlis fejlesztse.
A vezeti, menedzseri funkcik valamennyi mkdsi terleten
egysges tpusokba sorolhatk. Ilyen funkci pldul az informlds,
dnts-elkszts, dnts, hatsvizsglat, tervezs, ellenrzs, szablyozs, teljestmnyrtkels, motivci.
A szakirodalombl Mintzberg munkssgt rdemes kiemelni, aki a hetvenes vekben
publiklta hres knyvt a menedzseri munka termszetrl. 78 A nyolcvanas vekben
amerikai szerzk terjedelmes kziknyvei jelentek meg a menedzsment feladatairl, a
hatkony menedzseri mkds feltteleirl. 79 Kvetik kztt van Kotter, aki a kilencvenes vekben megjelent mveiben a vezets s menedzsment kztti fogalmi eltrseket, s a vezetk tnyleges feladat- s felelssgkrt tisztzza. 80
A menedzsment szakirodalom s sajt tapasztalataim alapjn a menedzseri

kpessgeket elssorban a kvetkez tmaterleteken lehet s kell kamatoztatni:
Mintzberg, H. (1973): The Nature of Managerial Work. Prentice Hall, Englewood

Cliffs, NJ.
79 Rahman, D. J.Mescon, M. H. (1985): Business Today. 4th Ed. Random House Business Division, New York; Slevin, D. P. (1989): The Whole Manager. Amacom, New
York; Steade, R. D.Lowry, G. L.Glos, L. E. (1984): Business. Its Nature and Environment. South-Western Publishing Co. Cincinatti, Ohio
80 Kotter, J. (1990): A Force for Change: How Leadership Differs from Management.
The Free Press, New York, NY.; Kotter, J. (1990): What Leaders Really Do. Harvard
Business Review, MayJune
78
Vissza
87
A cgmkds irnytsa
Vissza
88
Folyamatok, esemnyek, emberek irnytsa

Erforrsok megszerzse, felhasznlsa
Gazdlkods s finanszrozs
Kapcsolatpts, lobbizs, imzspts
Ipargi, piaci, krnyezeti illeszkeds s innovci
A felsoroltakkal a menedzsment clterletek tmakrben foglalkozunk

rszletesen. Fontos tmaterlet tovbb a menedzseri letvitel, munkastlus s idgazdlkods, amelyet a munkahelyi vezetssel foglalkoz fejezetben trgyalunk.
6.3.1. Menedzsment clterletek s sajtossgaik
A menedzsment clterletek azokat a tartalmi, mkdsi, szakmai terleteket jelentik, amelyeken jelents arnyban, ismtlden jelentkeznek a
vezet beoszts szakemberek ltalnos s szakmaspecifikus feladatai. Az
els ilyen, szlesebb tmaterlet a cgmenedzsment, amely magban
foglalja a vllalkozs egsznek stratgiai irnytst, a vllalatpolitikt, az
ezek megalapozshoz szksges tervezmunkt, tovbb a vllalati magatarts alaktst.
A msik szles s sszetett tmaterlet a funkcionlis menedzsment, amely a vllalati mkds ffunkcii szerint trgyalja a menedzsment ismereteket, teendket, felelssgi krket. A ffunkcik kapcsolatt
tall megoldssal kerkmodellknt brzolja Michael Porter. A szerz
felfogsban a vllalati mkds grdlkenysgt rszben a kiegyenslyozott funkcionlis terletek, rszben pedig a jl meghatrozott clok, s
szakszeren alkalmazott versenymdszerek garantlhatjk.
A kvetkez brn a kerkmodell lthat a szveges forrs alapjn, sajt kiegsztsekkel a grdlkeny vllalati mkdst meghatroz tnyezkrl.
A kerkmodellben a funkcionlis terleteken kvl az zletgak s clpiacok is szerepelnek. Ezek kpezik a kerk kllit. A zkkenmentes
grdls felttele a kllk egyenszilrdsga, s a tengely j csapgyazsa.
Az egyenszilrdsgot az zletgak j illeszkedse a clpiacokhoz, valamint
az egyes funkcionlis terletek hasonl fok kiptettsge s irnytsa
jelenti. A j csapgyazst a cltudatos irnyts s a helyesen megvlasztott, szakszeren alkalmazott mdszerek biztostjk.
A modell sajt adaptcija az bra melletti kiegszt szveg, amely az
egyes kllk azonos szilrdsgnak fontosabb feltteleit sorolja fel.
Vissza
88
A cgmkds irnytsa
A grdlkeny cgmkds felttelei

E Clpiac s tevkenysgi kr illesztse
E Szakszer, aktv marketing
E Piacok, partnerek gondozsa
E rpolitika, zletpolitika
E Kszletgazdlkods, logisztikai
fejlettsg
E Termelsi kultra
E Munkafelttelek, sztnz
humnpolitika
E Kreatv K + F tevkenysg
E ttekinthet, tudatos gazdlkods
E Finanszrozottsg, likvidits
zletgak
Vissza
89
Clpiacok
Pnzgyek
K+F
Marketing
Clok s
versenymdszerek
Beszerzs
rtkests
Forgalmazs
Munkaer
Termels
A Porter-fle kerkmodell adaptcija

A modell szveges forrsa: Porter, M. (1993): Versenystratgia. Akadmiai Kiad, Bp.
A funkcionlis menedzsment terletekrl s kapcsolatukrl kiterjedt hazai

s nemzetkzi szakirodalmi anyag ll rendelkezsre, amelynek kre egyre
bvl. Utalok kzlk e helyen nhny szerzi mre, amelyek pontos
forrsai az irodalomjegyzkben megtallhatk.
Az tvenes-hatvanas vekbl Peter Drucker, Dale s Argenti munkit kell kiemelni a
menedzsment elmlet s gyakorlat kapcsolatrl, illetve a vezetsi technikkrl. A nyolcvanas vek elejtl terjedelmes mvek jelentek meg a menedzsment funkcionlis s technikai krdseirl, a tbbi kztt Mali menedzsment kziknyvben. A brit szerz, Cotton
a sikeres menedzsment kulcskrdseit, Slevin a menedzseri teljessg tnyezit trgyalja.
Kt amerikai szerz, Rahman s Mescon, s egy msik hasonl felpts alapknyv
hrom amerikai szerzje, Steade, Lowry s Glos az zleti let keretei kz illesztve a
menedzsment zleti szerepvel s technikai krdseivel foglalkozik. A hazai szerzk
kzl Szente Bla tfog ttekintst ad a menedzsment terletek sszefggseirl egyetemi jegyzetben, majd az egyes funkcionlis menedzsment tmakrket kln tantrgyakhoz kszlt jegyzeteiben dolgozza fel. 81
A funkcionlis menedzsment kiemelt terletei kztt a kvetkezk szerepelnek:

Informcigazdlkodsi menedzsment
Marketingmenedzsment, mrkamenedzsment
81
Szente Bla (2003): Menedzsment ismeretek. UniversitasGyr Kht.
Vissza
89
A cgmkds irnytsa
Vissza
90
Beszerzsi s rtkestsi menedzsment

Gazdlkodsmenedzsment, likviditsi irnyts
rtkelemzs, rtktervezs
Kapcsolatok menedzsmentje
A vllalati ffunkcik az rtkteremts s rtkkzvetts lnca mentn

sorakoztatjk fel a menedzsment terleteket s feladatokat. Az rtkteremts gynevezett naturlis folyamatok sorozatval indul: az erforrsok
beszerzsvel s elosztsval, majd a termelssel, rtkestssel, s az
ezekhez kapcsold logisztikai folyamatokkal folytatdik. A naturlis folyamatokkal ellenirnyban rtkfolyamatok haladnak: az rtkests sorn
rbevtel realizldik, amelybl a vllalat fedezi a naturlis folyamatok
kltsgeit, belertve a finanszrozsi terheket s a kltsgvetsi befizetseket. Ezekkel a feladatokkal a gazdlkodsi s pnzgyi terlet foglalkozik.
A kerkmodellben felsorolt funkcionlis terletek feladata a naturlis
s rtkfolyamatok irnytsa, menedzselse. 82 Kt tovbbi funkcionlis
terlet a kutats-fejleszts (K+F) s a marketing. E kt terlet szorosan
egymsra pl: a marketingfunkci felels a piackutatsrt, e terlet szolgltat piaci informcikat a termkfejlesztshez s rkpzshez, majd
megdolgozza a piacot a kifejlesztett termk kelendsge rdekben. Mindezekhez emberi munka, szakrtelem s szervezer szksges, amelyrl a
humnmenedzsment terlet (HR) gondoskodik. Ugyancsak a humnmenedzsment feladata a vezetk s beosztottak kpzsi, tovbbkpzsi s
motivlsi rendszernek kidolgozsa s mkdtetse.
A funkcionlis menedzsment egyes terletei teht tartalmukban ersen
eltrnek egymstl, s minden ilyen terlet igen sszetett tervezsi, szervezsi, menedzselsi feladatok sokasgt tartalmazza. Ennek tulajdonthat,
hogy az egyes funkcionlis menedzsment terletekkel kln tantrgyak
foglalkoznak: a marketingmenedzsment, termelsmenedzsment, logisztikai
menedzsment, humnmenedzsment, tudsmenedzsment, vagy a stratgiai
menedzsment. Az rkpzssel, rpolitikval, termkfejlesztssel a marketing tantrgy, a gazdlkods menedzsmentjvel a vllalati gazdasgtan, a
likviditsmenedzsmenttel a vllalati pnzgyek tantrgy, a portfolimenedzsmenttel a stratgiai menedzsment s az zleti tervezs tantrgy foglalkozik rszletesebben.
A naturlis s rtkfolyamatok fogalmnak egyik els alkalmazsa Megyeri Endre et al.
(1982): A tervezsi krk koordincis modellje. Szerk. Varsnyi Judit. MKKE, Budapest.
82
Vissza
90
A cgmkds irnytsa
Vissza
91
Innovcis clterletek
Az innovci tfog vezetsi s menedzsment clterlete a stratgiai menedzsment, amely a vezetsi-szervezsi szakirodalomnak a hatvanas vek
ta egyre szlesed tmaterlete.
Az innovcinak sajtos menedzsment ga a portfolimenedzsment s
a projektmenedzsment. A portfolimenedzsment feladata a vllalat zletgainak, befektetseinek rendszeres versenykpessgi elemzse, s azok
sszettelnek alaktsa szelektv fejlesztssel, a jvedelmezsg s zleti
kockzat egyidej figyelembevtelvel. A projektmenedzsment egy-egy
nagyobb volumen, sszetettebb vagy hosszabb tfuts fejleszts megtervezsvel, feltteleinek megteremtsvel, irnytsval s finanszrozsval foglalkozik, nagyszm klnfle szervezsi feladattal.
Stratgiai s taktikai vetletben egyarnt sajtos menedzsment clterletek kapcsoldnak ezen kvl az informcigazdlkodshoz, az zleti,
illetve kznsgkapcsolatokhoz, tovbb a vllalati szervezet, irnyts s
mkds reformjhoz. Ezrt kln tantrgy foglalkozik az informcis
menedzsmenttel, az innovcis menedzsmenttel, a kapcsolati menedzsmenttel s a vltozsmenedzsmenttel.
Szervezetfejleszts
A stratgiai menedzsment, ezen bell is a projektmenedzsment egyik jellegzetes tmaterlete, s egyttal a vllalat sorsdnt innovcis lpse a
szervezetfejleszts, amely a legtbb esetben sszekapcsoldik az informcis httr, s klnsen a vezeti informcis rendszer megjtsval,
esetenknt vezetcserkkel s a mkdsi rend, mindenek eltt a szervezeti-mkdsi szablyzat (SZMSZ) megjtsval.
Rangos tancsad cgek egsz sora knlja a vllalatoknak szervezetfejlesztsi szolgltatsait. Egy-egy ilyen tfog szervezetfejlesztsi projekt
minden esetben rszletes vllalati tvilgtssal indul, hogy a tancsadk
megismerjk a mkds sajtossgait s hibaforrsait. Az tvilgts vezetkkel, menedzserekkel folytatott interjkra, vllalati nyilvntartsok, klnfle vllalati dokumentumok tvizsglsra s mkd rendszerek,
valamint emberi tevkenysgek megfigyelsre pl. Ezek utn kerl sor
egyes kapcsolatok s folyamatok problminak feltrsra, majd javaslat
szletik ezek megoldsra, rendszerint a kompetencikat s felelssgi
krket rinten, a szervezeti forma s mkdsi rend teljes talaktsval.
A szervezetfejleszts elvlaszthatatlan a bels rdekeltsg fejlesztstl,
amely a vllalat teljestmnyrtkel s motivcis rendszernek talakt-
Vissza
91
A cgmkds irnytsa
Vissza
92
st clozza meg. A bels rdekeltsg akkor mkdik jl egy vllalaton

bell, ha a teljestmnyek rtkelse megalapozott mrszmokon vagy
ttekinthet verblis kvetelmnyeken alapul, s ha minden vezet s beosztott munkatrs teljestmnyt olyan ismrvekkel mrik, amelyekre tudsval, tevkenysgvel, aktivitsval hatni tud. A motivcis rendszer akkor hatsos, ha tartalmas, elemei arnyosak, s vltozatos formban tudja
sztnzni a kreativitst, megbzhat munkt s kiemelked teljestmnyeket. Fontos pldul az anyagi s erklcsi motivci arnya. Az anyagi
motivcin bell nem csak a teljes juttats nagysga, hanem az alapbr,
mozgbrek s trgyi kompenzci arnya is meghatroz lehet. Ennl is
nagyobb motivcis er rejlik az erklcsi motivci lehetsgeiben. Ezen
bell az jabb szakirodalom s sajt tapasztalatok szerint is dnt szerepet
tlt be az rdekes s felelssgteljes munkakr vagy feladat. Tovbbi motivcis jelentsge van a munkavllal ltal is tlthat s elfogadhat
teljestmnymrsnek, a fnki elismersnek klnsen, ha az kell
nyilvnossgot kap s az elmeneteli lehetsgnek. Ritkbban olyan
megoldsok is elfordulnak, amelyek klnsen a szellemi munkakrkben kapnak nagy hangslyt. Ilyen pldul a rendkvli jutalomszabadsg,
vagy a vllalat ltal tmogatott rszvtel klfldi trsasutazsokon, tanulmnyutakon, rangos hazai s klfldi konferencikon.
A vezetsminsg innovcija
A vllalati irnyts, ezen bell a munkahelyi vezets minsge alapveten
kt tnyeznek a kialaktott mkdsi mechanizmusnak, s a vezet
szemlynek fggvnye. A mkdsi mechanizmus innovcija a szervezetfejleszts keretben megtrtnik. A vezetkpessg emberi httert a
vllalati vezets s menedzsment szemlyi sszettele hatrozza meg, ennek innovcija pedig alapveten ktfle ton vezetkpzssel s vezetcserkkel valsthat meg.
A vezetkpzsnek egyni s csoportos formi vannak, rendszerint
kls tancsad cg szolgltatsaknt. Mind az egyni, mind a csoportos
forma irnyulhat szakmai tovbbkpzsre, vagy a vezetkpessg fejlesztsre. A csoportos kpzsi formknak mindinkbb terjed vltozata a kthrom napos bartkoztat trning, amelyen a vllalat vezet beoszts
kulcsemberei elvonulva a vilgtl ers pszicholgiai mdszerekkel
felptett trningen, szokatlan szitucikban, hatsos mdszerekkel oldjk
fel szemlyes ellentteiket, esetleges gtlsaikat, s kpesek megismerni
eddig rejtve maradt kreativitsukat, vagy egyb hasznos kpessgeiket.
Vissza
92
A cgmkds irnytsa
Vissza
93
Korunkban a vezetkpzsnek kiemelt irnya a nyelvi kpzs s a magyar, valamint idegen nyelv kommunikcis trning. Erre klnsen az
idsebb vezeti generci esetben van szksg, mivel a fiatalabb, diploms korosztly mr legalbb egy idegen nyelv ismeretvel kerlhet vezet
beosztsba.
6.3.2. Esemnyek tudatos alaktsa
A krlmnyekkel sodrd, s csak nagyon kritikus esetben beavatkoz

menedzsment tevkenysgrl szl, elterjedt htkznapi fogalom a kzi
vezrls. Ez annyit jelent, hogy a menedzsmentet nem az elre kitztt
clok, hanem a megszoks, a napi rutin vezrli munkjban. A krnyezet
azonban szinte mindig elidz szokatlan helyzeteket, s ha a menedzsment
nem szmol idben ezekkel, s nincsenek elre meghatrozott cselekvsi
vltozatai, mr csak a krzis elhrtsra hozhat azonnali intzkedseket.
Mivel ezek tgondolsra ilyenkor rendszerint nincs id, meggondolatlan
lpsek egsz sorval kell szmolni kzi vezrls esetn.
A kzi vezrls els kvetkezmnyeknt megfigyelhet az adott terlet
termelkenysgnek, hatkonysgnak cskkense. Ha az adott munkaterletre mind nagyobb arnyban jellemz a kzi vezrls, akkor ez elszr a
fejldkpessget szortja vissza, majd a hatkonysg tarts cskkenshez
vezet, vgl bels koszba torkollik, amelyet rendszerint a csd kvet. A
vgkifejlet ilyenkor gyakran a cg felszmolsa.
A kzi vezrls ellentte a cgjv tudatos alaktsa. Ennek eszkze
a vllalati politikk, koncepcik kialaktsa, majd az tgondolt tervezs, s
trekvs a tervben kitztt clok elrsre.
Az okok, kvetkezmnyek, talaktsi lehetsgek hatslncnak ismeretvel s alaktsval a tervszer cgirnyts gyakorlata vezethet el az
ers menedzseri adottsgok tudatos alkalmazstl a pozitv szervezeti s
emberi magatartson t a tarts cgsikerhez.
A helyesen felfogott vllalati tervezs sszefgg rendszert kpez a
hosszabb tv fejlesztsi irnyok stratgijtl a megvalsts taktikai tervein t az ves gazdlkods operatv tervezsig. A stratgiai terv ltalban
nagyvonal jvkpeket pt fel, s magban foglalja a vonzbb jvkpek megvalstsnak innovcis feltteleit. A taktikai tervek a stratgia
megvalstsnak egy-egy kzptv fejlesztsi projektjt foglaljk magukban, ennek megvalsthatsgra s vrhat hatsaira sszpontostanak.
Az ves operatv tervek a vllalati mkds s gazdlkods jvedelmezsghez vezet naturlis s rtkfolyamatokat kpezik le mutatszmok s
Vissza
93
A cgmkds irnytsa
Vissza
94
szveges magyarzatuk formjban, s j esetben visszatkrzik a cgvagyon gyaraptsa irnti tulajdonos elvrsokat.
Az zleti tervek, amelyek idelis esetben hrom ves idtvra kszlnek, a stratgibl levezethet, aktulis taktikai tervek s az ves operatv
tervek cljainak s adattartalmnak sajtos kombincii. Logikai felptsk inkbb a stratgit, tartalmi felptsk inkbb az operatv tervekt
kveti. Abban sajtosak, hogy clszeren kln kezelik a hrom ves idszak egyes veinek innovci nlkl, bzisv alapjn tervezett forgalmt,
rbevtelt, kltsgeit s nyeresgt, s kimutatjk, hogy mindezekhez
mennyiben jrul hozz a hrom v sorn indtott, foly vagy befejezett
innovci kltsgnvel hatsval, finanszrozsi ignyeivel s a forgalmat, nyeresget nvel pozitv hatsval. A jl felptett tervhez ktve gy
vlik rzkelhetv az innovcik hatsa, amely egyben az innovcis sztnzs forrst is kpezheti.
A tervezs s a terv szerepe ennek tkrben sokfle. Legfontosabb
szerepe, hogy a kitztt clokkal irnyvonalat ad a mkdsnek s fejlesztsnek. Ehhez igazodni kell s lehet. A msik fontos szerepe, hogy meghatrozza a fennmarads s fejlds szksges s elgsges feltteleit, gy
irnymutat a menedzsment szmra a felttelek megteremtsben is.
Tovbbi fontos szerepe, hogy a clok kitzst megalapoz helyzetrtkels s prognzisok segtsgvel olyan krnyezeti vltozsokat is kpes elre jelezni, amelyek egybknt vratlanul rnk a menedzsmentet. Vgl, a
tervteljestshez kttt rdekeltsgi rendszer elre meghatrozott, ttekinthet feltteleket vzol fel a menedzserek s beosztott munkatrsak
cltudatos, hatsos sztnzshez.
A vllalati tervezmunka messze nem merl ki a clok kitzsben, de
mg a tervdntsekben sem, amelyek a kvetend irnyok, fejlesztsre
rdemes zletgak kztti vlasztsban s a szmszer felttelek, a tbbi
kztt a kltsgvonzatok s finanszrozsi ignyek meghatrozsban
segtenek. Tervszmtsok s visszacsatolsok hossz sora szksges a
felels tervdntsekhez, a felttelek megteremtshez s a tervek maradktalan megvalstshoz. A j terv ezen kvl alapot ad a folyamatos
ellenrzsre s szksg esetn a hatsos menedzseri beavatkozsra is.
A vllalkozsok stratgiai irnytsa egyrszrl tgondolt, jl felptett
stratgiai tervet, msrszt fejlett projektmenedzsment gyakorlatot felttelez. A stratgiai tervben meg kell jelennie minden olyan adottsgnak, clnak s fejlesztsi elkpzelsnek, amely az ersebb konkurensekkel szemben versenyelnyt jelenthet. A projektmenedzsment feladata e fejlesztsi
Vissza
94
A cgmkds irnytsa
Vissza
95
elkpzelsek programozott megvalstsa, amelynek fontos eleme a mszaki, emberi s pnzgyi szksglet meghatrozsa, a finanszrozs, a
hatrids folyamattervezs, a hatsvizsglat s a szervezs.
Dntsi mechanizmus
A vllalatok jl mkd dntsi rendszere dntsi mechanizmusa
olajozott gpezethez hasonlt, amely kiszmthat mdon, zkkenmentesen reagl a krnyezeti s bels esemnyekre, hatsokra. Ezrt is nevezik
dntsi mechanizmusnak. Egy j dntsi rendszerben vilgosan elklnlnek egymstl a szablyokkal krlbstyzott, mechanikus dntsek, s
a vratlan problmkat megold, kreatv menedzseri dntsek.
A vezeti dntshozatal krdseit trgyal szakirodalombl rdemes kiemelni nhny
korai alapknyvet, s tbb jellegzetes, clirnyos forrsmunkt. A hatvanas vek kzepn
Dale publiklta a menedzsment hatkony munkjrl szl elveit s gyakorlati tapasztalatait. 83 A hetvenes vek elejn Plya Gyrgytl kt alapknyv is megjelenik a problmamegoldsrl, majd a vezeti dnts tudomnynak matematikai eszkztrt hozza eltrbe Kaufmann mve. 84
A hetvenes vek vgtl megjelent amerikai menedzsment kziknyvek vltozatos
tartalmi felptsben trgyaljk a cgirnyts, munkahelyi irnyts tmakreit. E knyvek
kzl klnsen hasznos Slevin terjedelmes mve, s a SteadeLowryGlos szerzhrmastl szrmaz zleti kziknyv. 85
A menedzseri dntsek szervezeti s hatalmi viszonyairl rdekesen szmol be Bihari
Mihly cikke a hetvenes vek vgn, majd Simon magyarul is megjelent mve a nyolcvanas vek elejn. 86 Gore, Murray s Richardson mve a kilencvenes vek elejn mr tovbbmegy a dntsi tmakrkben, a hrom szerz a stratgiai dntshozatal krdst
trgyalja knyvben. 87
Az ttekintett szakirodalom tbbfle szemszgbl is altmasztja sajt gyakorlati tapasztalataimat. A vezeti, menedzseri dntsek trgya, minsge s eredmnyessge rszben szervezeti s hatalmi krds, rszben pedig pszicholgiai tnyezkkel, a vezet szeDale, E. (1965): Management: Theory and Practice. McGraw-Hill. London.
Plya Gyrgy (1968): A problmamegolds iskolja. Tanknyvkiad, Budapest;
Plya Gyrgy (1971): A gondolkods iskolja. Gondolat Kiad, Budapest;
Kaufmann, A. (1975): A dnts tudomnya. KJK, Budapest.
85 Slevin, D. P. (1989): The Whole Manager. Amacom, New York;
Steade, R. D.Lowry, G. L.Glos, L. E. (1984): Business. Its Nature and Environment.
South-Western Publishing Co. Cincinatti, Ohio
86 Bihari Mihly (1979): A dntsek szervezeti, hatalmi s rdekkrnyezete. Trsadalmi
Szemle/3;
Simon, H. A. (1982): A vezeti dnts j tudomnya. 3. kiads. Statisztikai Kiad, Budapest.
87 Gore, C.Murray, K.Richardson, B. (1992): Strategic Decision-Making. Cassell, London.
83
84
Vissza
95
A cgmkds irnytsa
Vissza
96
mlyisghez ktve magyarzhat. A kvetkezkben a dntsi mechanizmus krdst

sajt vllalati gyakorlatom, igazgatsgi s felgyelbizottsg munkm, valamint zleti,
tancsadsi tapasztalataim alapjn trgyalom.
Szablyozott, mechanikus jellegnek tekinthet minden olyan menedzseri dnts, amely rott normkon, terveken, mveleti elrsokon,
gyrtstechnolgikon, minsgi kvetelmnyeken, szabvnyokon alapul.
Minden olyan folyamatot s llapotot szablyozni kell a vllalatnl, amely
ismtld jelleg, s amelynek szablyozsa gy lehetv teszi a bonyolultabb megfontolsokat nem ignyl, rutinszer menedzseri dntseket. Az
ilyen szablyok alapjn lehet eldnteni pldul a termelkapacitsok elosztst tbb termk kztt, vagy egy termelberendezs technolgiai paramtereinek belltst a technolgiai leirat alapjn. Ugyancsak ilyen dnts
a rendelsek visszaigazolsa orszgos vagy vllalati minsgi szabvnyok
s termelsi programok alapjn.
A nem szablyozott menedzseri dntsek j helyzetben fordulnak
el, s ltalban dnts-elksztst, dntstmogatst feltteleznek. A
dnts-elkszts tbbnyire elemzmunkt jelent, amelyhez a menedzsment hatrozza meg a feladatokat, mdszereket s az elemzsektl vrt
tartalmat. A nem szablyozott menedzseri dntsek sorn a vllalati hierarchia-elv rvnyesl: a dnts-elkszts ltalban az eggyel alacsonyabb vezeti szint feladata. gy a jogrend srtetlen marad, a dntsi felelssg az a menedzser, akinek a felelssgi krbe tartozik, s felel
azrt is, hogy kinek adta ki a dnts-elkszts feladatt. Ez az elv a dntsek deleglsa esetn is rvnyesl azaz amennyiben egy vezeti szint
menedzsere egy alacsonyabb szint menedzserhez tovbbtja a dnts
feladatt s jogosultsgt, ettl mg felel az adott dntsrt s annak
kvetkezmnyeirt. Taln ennek is tulajdonthat, hogy a vllalati menedzserek ltalban nem szvesen delegljk alsbb szintre sajt dntseiket
mg akkor sem, ha ezzel tehermentesthetnk magukat s energijuk
legjavt fontosabb, rdekesebb vezeti feladatokra vagy lelkestbb menedzseri kihvsokra fordthatnk.
A kreatv menedzseri dntsek indtka ltalban egy nem vrt esemny, adott esetben valamilyen problma, amely megoldsra vr. Mivel a
legtbb problmnak tbbfle megoldsa lehet, a menedzsernek rendszerint egy sor cselekvsi vltozatot kell vgiggondolnia, mieltt dntst hoz.
A vlasztst befolysolhatja a problma slyossga, a megoldsok szokatlansgnak, bonyolultsgnak foka, valamint a dntstl vrhat eredm-
Vissza
96
A cgmkds irnytsa
Vissza
97
nyek, hatsok. A kreatv dntseket ezrt elzetes s utlagos hatsvizsglatok ksrik, st ezek a rutinszer dntsek egy rszre is jellemzek. A
tervdntsek egy rsze pldul visszacsatols s elzetes hatsvizsglatok
nlkl nehezen vdhet, az utrtkels pedig nha mr csak ksei felismerst s tanulsgot hoz a tervezknek. A hatsvizsglatok minden esetre
folyamatos tanulsi lehetsget knlnak a dntshoznak ha msra
nem, arra, hogy hasonl esetben legkzelebb megalapozottabb dntst
hozzon.
A vllalati dntsek minsgt a dntshozk alkalmassga is nagyban befolysolja, a dntsi kpessg kt f tnyezje pedig az tlkpessg, s a kockzatvllals btorsga. Ismerni kell a dntst ignyl helyzetet, annak slyossgt s vrhat kimenetelt, valamint a dntstl vrhat
eredmnyeket. Ennek alapjn lehet felbecslni a dnts kockzatt. Alacsony kockzat felmerlse esetn a menedzserek tbbsge szvesen hoz
dntst a szksges vltozsrl. Magasabb kockzat esetn klnsen,
ha az a dntshoz szemlyre nzve is kvetkezmnyekkel jrhat a
dnts mr knnyen halasztdik, vagy akr el is marad, ennek pedig gyakran slyosabbak a kvetkezmnyei, mint ha idben megszletett volna a
kockzatosnak tn dnts. Ennek elkerlsre szolglnak a kockzatelemzsek, amelyek tompthatjk a kreatv dntsek kvetkezmnyeinek
kiszmthatatlansgt.
A dntsi kockzatvllals rszben alkati krds is. A pszicholgia
kt szlssges szemlyisgi kategrija, a sikerorientlt s a kudarckerl
embertpus a vllalati vezeti, menedzseri krben is vltakozva fordul el,
br a sikerorientlt szemlyisg ebben a krben gyakoribb.
A sikerorientlt menedzser szvesen vllal akr igen nagy kockzatot
is, ha dntstl szemlyes sikernek erstst remli. A kockzatkerl
menedzseri alkat ezzel szemben az alacsonyabb kockzatot is felnagytja,
vagy pedig lertkeli az rzkelt kockzattal szemben elrhet eredmny
nagysgt, ezrt elfordul, hogy halogatja dntst.
A kockzatkerl menedzseri magatarts nagy krokat tud okozni a
szervezetben elssorban azzal, hogy elmulaszt olyan piaci lehetsgeket,
amelyek ksbb mr nem hozhatk vissza, msrszt azzal, hogy visszahz hatssal van a munkatrsak szemlletre, magatartsra. Az ezekbl
ered elmaradt haszon gyakran fel sem mrhet.
A dntsi kockzatot mind a rutinszer, mind a kreatv dntsek esetben mrskelheti az adott rendszer tlthatsga, valamint dntsi knyszerplyk kialaktsa jl tgondolt hatskri s felelssgi rendszer keretben.
Vissza
97
A cgmkds irnytsa
Vissza
98
A dntsek halogatsa mellett a dntsi anomlik tipikus vlfaja a tves dnts, amelynek klnsen slyos esete a hibs tervclok, tves fejlesztsi irnyok kitzse, amely ltalban a relist jval meghaladbb clokhoz kapcsoldik. Ez a dntsi rendellenessg eredhet a tmaismeret,
hozzrts s dnts-elkszts hinyossgaibl, de eredhet a menedzser
hazardrozsi hajlambl, tlzott kockzatvllalsi btorsgbl is. E problmra a dnts-elkszts minsgnek javtsa, tovbb a dntsi kompetencik sszer szablyozsa hozhat megnyugtat megoldst.
6.3.3. Vllalati tervezs, s a tervek megvalstsa
A vllalati tervezsrl szl, mai szemmel is sokat mond jelentsebb

publikcik a hatvanas-hetvenes vekbl Russell Ackoff nevhez fzdnek, akinek egyik mve magyarul is megjelent. 88 A kvetkez vtizedekben az ersen szmszer, pnzgyi szemllet tervezstl a kutatk rdekldse fokozatosan toldik el a vllalati jvkp formlsa, a stratgiai
dntsek s koncepcik, a hatsszimulcik, majd a stratgiai tervezs,
vgl a stratgiai menedzsment, azaz a stratgiai szemllet vllalatirnyts fel.
A nemzetkzi szakirodalombl David Hussey magyarul is megjelent mve hozott ttrst. 89 A hazai szerzk kzl a korai idszaktl elssorban Horvth Lszl, Dessewffy
Olivr, Csath Magdolna s Barakonyi Kroly mvei hoztak szemlleti s tartalmi vltozst a vllalati tervezs szakirodalmba. A nyolcvanas vekben s a ksbbiekben ket
kvette Gergely Istvn, Salamonn Huszty Anna, Bgel Gyrgy, majd Mszros Tams
s munkatrsai.
Az orszgos stratgiakutatsok egyik elismert ga Chikn Attila s kutatcsoportja
nevhez fzdik, Dobk Mikls s munkatrsai pedig a stratgiai vezets szervezeti vetlett kutatjk. 90
A vllalati tervek minsgt a stratgiai szemllet s a megalapozottsg,

valamint a tervezsi mdszerek hozzrt alkalmazsa garantlja. Fontos,
hogy a piacismeret vezrelje a tervclokat, tovbb hogy a fejlesztsi elkpzelsek sszhangban lljanak a vllalkozs adottsgaival s fejldkpessgvel.
Ackoff, R. L. (1974): Opercikutats s vllalati tervezs. KJK, Budapest.

Hussey, D. E. (1983): A tks vllalati tervezs gyakorlata. KJK, Budapest.
90 Az emltett hossz idszak szmos forrsrtk publikcijt itt felsorolni lehetetlen
feladat. Az emltett kutatk tbb publikcijra ezr az irodalomjegyzkben hivatkozunk.
88
89
Vissza
98
A cgmkds irnytsa
Vissza
99
Ma mr ismert szlogen, hogy a tervezs elssorban hasznos tanulsi

folyamat, s csak msodsorban fontos a tervdokumentum mint a tervezmunka eredmnye. Az is igaz viszont, hogy minden terv csak annyit r,
amennyi megvalsul belle. A megvalsts rszben a tervezk, rszben a
tervben foglalt feladatokkal megbzott menedzserek felelssge. A tervezk annyiban, hogy relis, megvalsthat tervclok kitzsrt felelsek.
Minden tovbbi felelssg mr a megvalstkra hrul: az zemvezetkre,
mvezetkre, a humnerforrs-menedzserekre s a marketing, beszerzsi, rtkestsi, gazdasgi, pnzgyi terletek vezetire, akik a tbbi kztt
az rkpzsrt, termkfejlesztsrt, gazdlkodsrt s finanszrozsrt felelsek. Az feladatuk a krlmnyek alaktsa a tervteljests rdekben, s
jelzs a magasabb vezetsi szintek fel, ha a tervteljestsben fennakadst
szlelnek. A magasabb vezetsi szintek feladata ilyenkor a kivteles vezeti
beavatkozs, amely ritkbban a terv korrekcijra, de idelis esetben sokkal inkbb az akadlyok elhrtsra irnyul.
6.4. Vltozsmenedzsment
A vltoztats csert, varilst vagy mdostst jelent valamilyen ms megoldssal. A szervezetek vltoztatnak vagy adaptlnak, aszerint hogy mit
akarnak elrni s hogyan.
A vltozsmenedzsment pontosabban vltoztatsmenedzsment a vllalat letben szksges vltozsok eredmnyes levezetsre irnyul menedzseri tevkenysg.
A vltozsok tbbszrsen is ketts jellege figyelhet meg, pldul:
Krnyezeti vagy bels

Forradalmi vagy evolcis
Pozitv vagy negatv hats
Knyszer vagy clzott
Egyszer vagy szinergikus
Fbb vltozstpusok napjainkban:

Piac- s/vagy tevkenysgvlts
Tulajdonosvlts
Vissza
99
A cgmkds irnytsa
Vissza
100
Mretvlts, ltalban szervezeti formavltsokkal kisrve: divizionls,

outsourcing, ltszmlepts, illetve holdingszervezet, sszeolvads,
akvizci
A szervezeti vltozs kulcsvltozinak azokat a tnyezket tekintjk, amelyek dnten befolysoljk a kialaktand szervezeti struktrt, a vllalat
jvbeni ltszmnak sszettelt, az ennek hatsra kialakul bels kpessgeket (Porter fogalomhasznlatval az gynevezett kulcskompetencikat), s a iparghoz, valamint a piac korszersgi kvetelmnyeihez jl
illeszked kulcstechnolgikat. Tovbbi kulcsvltoz a vllalat kldetse,
amely a piac, az zleti partnerek s a munkatrsak jogos elvrsait igyekszik teljesteni.
A szervezeti kulcsvltozk kz sorolhat mg a vezets s kommunikci stlusa, tartalma, a vezetk s munkatrsak kell motivcija s a
tudsbvts, amelynek fontos elemei kz tartozik a kpzs, a know-how
vsrls s a sajt erbl megvalstand kutats, fejleszts.
6.4.1. Ellenlls a vltozsoknak
A vltozst befolysol tnyezkhz tartoznak a trsadalmi, politika krnyezet s szervezeti kultra adottsgai, s azok vltozst generl, segt
vagy gtl hatsai. Ide kell sorolni a vltozssal szembeni bels ellenllst
is, amelyet a menedzsment kezelni knytelen.
Kurt Lewin (1951) a vltozsokkal szembeni ellenllst a klasszikus
ertrelmlettel rzkeltette. Ez az elmlet azt sugallja, hogy minden
magatarts kt egymssal ellenttes er egyenslynak eredmnye: ez a kt
er a hajter s a visszahz er. A hajterk a vltozsra, a visszahz erk (ms szval tehetetlensgi, azaz inerciaerk) ms ton, a kiindul
llapot megtartsra ksztetnek.
Moss Kanter felsorolt nhny lehetsges akcit a vltozst akadlyoz
inercia lekzdsre. Az inercia-ellenes akcik Moss Kanter nyomn a kvetkezk:
A vltozs elfelttele a cscsmenedzsmentnek az innovci irnti
szemlyes elktelezettsge, s integratv gondolkodsa, amit meg kell
tanulni
A szervezeten bell ki kell pteni a teljestmnyek elismertsgt, s a
tapasztalt jtk tancsadi szerept a szervezet egyes rszlegeiben
Vissza
100
A cgmkds irnytsa
Vissza
101
Ki kell terjeszteni a hozzfrst a hatalmi forrsokhoz (menedzsment

bizottsgok stb. formjban) az innovatv ksrleti javaslatok nagyobb
tmogatottsghoz
Ersteni kell a laterlis (oldalirny) kommunikcit
Keresztfunkcis kapcsolatokat kell kialaktani, s fokozni a szemlyzet
mobilitst
A szervezeti hierarchia szksgtelen rtegeit cskkenteni kell (laposabb tenni a szervezetet)
A hatalmat lefel kell deleglni (a szemlyzet felhatalmazsval)
A cg terveirl szl informcit szlesebb krben kell terjeszteni, s
az embereket azonosulsuk rdekben a lehet legkorbban, mg a
dnts eltt be kell vonni a vltozsba (pl. munkakri felhatalmazs
vagy problmamegold csoportok formjban).
6.4.2. Vltozsmenedzsment a kivlsgrt
Peters s Waterman hangslyozza, hogy a kzhiedelemmel ellenttben az

emberek ltalban hajlamosak elnyben rszesteni a vltozsra ksztet
hajterket. Minl ersebb azonban a ksztets az egyik oldalon, annl
inkbb ersdik a visszahz er is a msikon. Az ellenlls lekzdsnek
legjobb mdja ezrt az, hogy gyengtsk az ellenvetseket s flelmeket. 91
A vltoztatsra ksztet egyik legfbb indtk, hogy uralkodjunk a kosz felett. Peters Thriving on Chaos cm mvben nhny javaslattal l
a vltozs, innovci s fennmarads menedzselse rdekben. A knyv
cme arra utal, hogy a kls krnyezet turbulens s instabil, ezrt a menedzsment dolga a megfelel vltoztatsi stratgia kialaktsa, feltve, hogy
fennmaradni s gyzni szeretne cgvel. A knyv 45 javaslatot sorol fel,
amelyek kvetse hasznos lehet a kivlsg elrshez. Emeljk ki kzlk a vltoztatsnak Peters s Waterman ltal ajnlott nyolc f jellemzjt:
A problma felismerse s elemzse utn a megoldst kell keresni.
Els a vevszolglat sszpontostsunk a fogyasztkra!
Erstsk az autonmit s vllalkoz szellemet, s viseljk el az elkerlhetetlen emberi hibkat!
Becsljk munkatrsainkat, de legyenek magas elvrsaink!
Hangslyozzuk a cg alapvet rtkeit, erstsk a cgkultra irnti
elktelezettsget!
Peters T. Waterman, R. (1988): Thriving on Chaos. Handbook for Management
Revolution. MacMillan.
91
Vissza
101
A cgmkds irnytsa
Vissza
102
rizzk a megszerzett tudst, amely gyarapodik az idvel!

Kerljk a tl bonyolult szervezeti formkat, s cskkentsk az adminisztrcit!
Hozzuk egyenslyba az irnyts szigort s lazasgt, delegljuk a
dntsek egy rszt, de ragaszkodjunk a kulcsrtkekhez, pldul a
minsgi szemllethez s a visszacsatolshoz!
A szerzk egyik legjelentsebb kvetkeztetse, hogy a kivlsg kultrjnak kritikusan korai kialakulsi fzisban minden esetben fellelhet egy
ers egyn, akinek a kivlsg els lendlete ksznhet. Ez a legfontosabb tanulsg a menedzsment szereprl a vllalati kivlsg elrsben.
1. Milyen testletek irnytjk a rszvnytrsasgot?
2. Mi a feladatkre, joga s felelssge a nagyvllalatok igazgatsgnak?
3. Mi a szerepe a felgyelbizottsgnak az Rt. letben?
4. Mi mindenrt felel a Kft. gyvezet igazgatja?
5. Mirt kell felttlenl sszekapcsolni egy irnytsi munkakr jogosultsgi s felelssgi feltteleit?
6. Kik a vllalat rintettjei (stakehoder-ei) s milyen kapcsolatban llnak a
vllalat mkdsvel, eredmnyessgvel?
7. A tudatos vllalatirnytsnak mirt fontos eleme a tervezs?
8. Milyen jelleg vltozsok fordulnak el leggyakrabban egy vllalkozs
letben?
9. Mirt fontos a vltozsok menedzselse?
Vissza
102
Stratgiai menedzsment
Vissza
103
7. Stratgiai menedzsment
A fejezet clja a stratgiai szemllet szerepnek bemutatsa a vllalkozsok irnytsban. A fejezet rmutat arra, hogy a vllalkozsok sikernek
tartssghoz stratgiai elemzseken, nagy jelentsg fejlesztsi irnyok
meghatrozsn s kivitelezsn keresztl vezet az t. Foglalkozunk ezrt
a versenykpessggel, amely a tarts, stratgiai rtk sikerek dnt elfelttele, a jvbeni fejldst megalapoz stratgiai dntsekkel, s a megvalsts garancijt jelent akcitervezs kvetelmnyeivel, sikereslyeivel.
Kulcsszavak: zleti stratgia, tarts sikertnyezk, Agistra modell,
kulcskompetencik, zleti pozcik, versenykpessg, stratgiai diagnzis,
intuitv prognzisok, misszi, krd, cgfilozfia, clrendszer, stratgiai
dntsek, felttelvizsglat, visszacsatolsok, fejlesztsi irnyok, akciprogram, logikai hl, akciterv, nvtervek, rangsorols, temezs, megvalsts, arculatpts, cgkultra.
A vllalatirnyts stratgiai szemlletnek nemzetkzi szakirodalma a 60as vektl formldik, s egyre bvl. Trhdtsa a hazai vllalati tervezsben a 80-as vek kezdetre tehet. A vllalatok elsknt kldetsk
kinyilatkoztatsval kvettk a nyugati mintt, majd a jvkpek, stratgiai
clok fogalmazdtak meg. A hazai vllalati stratgik kezdeti lpsei a kldets s a clok meghatrozsra irnyultak. A hetvenes-nyolcvanas vekben azonban mr elemz ignyessg stratgik is megjelentek, s a fejlds a magyar piacgazdasg kialakulsval mind erteljesebb mdszertani
ignyessg vette kezdett, a bztat hazai pldk mellett elssorban
Michael Porter rtklnc-elmletnek s versenystratgirl szl rsainak
hatsra.
A vllalatok alkuerejnek ersdsvel mindinkbb differencildott a
versenyer az inputok s kibocstsok piacn, s a stratgiai elemzsekben
mindinkbb a versenykpessg krdse kerlt eltrbe. A kltsggazdlkodsban rejl elnyk keressvel prhuzamosan mind nagyobb hangslyt kapott a technolgiai korszersg, a termkminsg s a fejlesztsek
piaci megalapozottsga.
Vissza
103
Vissza
104
7.1. A versenykpessg hattnyezi

Versenyviszonyok kztt fokozottan rvnyes az a tapasztalati tny, hogy
a vllalkozs zleti sikert a piaci igny s a minsgi ignykielgts tarts
sszhangja hatrozza meg. A versenykpessg ltalban ersen fgg a
korbban mr elrt zleti pozciktl, klnsen a kvetkezktl:
Termkpozcik, piaci pozcik (termkminsg, piaci rszarny, alkuer)
Piaci eslyek (piacbvls, az ignyszerkezet fejldse, j belpk,
helyettest termkek stb.)
Piaci s hatkonysgi rsek, amelyeket mg nem fedezett fel a konkurencia
Ismertsg s mrkahsg alapjn generlhat j piaci ignyek
Fejldsi impulzusok s kiltsok
A vllalat sajtos bels kpessgeinek birtokban tudja kihasznlni s
tovbbfejleszteni a felsorolt, nagyrszt a krnyezettl is fgg versenyelnyeit. Ilyen bels kpessg pldul a piacismeret, konkurenciaismeret,
vagy a magas termkminsg s korszersg, amely a knlat ignykielgt kpessgt tkrzi. Lnyeges stratgiai rtkek azok a Porter-fle alapvet kpessgek, amelyek a cget megklnbztetik a konkurencitl.
Fontos bels rtk az ers szellemi tke, a vonz vllalati lgkr, s az
ezeknek ksznhet zleti megbzhatsg, tisztessg, irnytsi s zleti
rugalmassg.
A piac elltsban, partnerkapcsolatokban s cgmagatartsban megnyilvnul gyflkzpontsg, ignyessg vgs soron olyan stratgiai
rtk, tarts sikertnyezkhz vezet, mint a cgarculat vonzereje, az ers
cgmrkk, termkmrkk, s ennek eredmnyeknt a fogyasztk mrkahsge.
7.2. Az AGISTRA modell s szerepe a tervezsben
A sajt fejleszts, stratgiai tervezsre szolgl AGISTRA modell a Taurus Gumiipari Vllalatnl kszlt els vllalati stratgik tapasztalatai alapjn szletett meg. Egyes alapfogalmai, mint pldul az idhorizontok
meghatrozsa, a clok realitsvizsglata, az erforrs-allokci vagy a
stratgiai tartalkkpzs, Horvth Lszl els hazai stratgiai kziknyvei-
Vissza
104
Vissza
105
ben fogalmazdtak meg. 92 Az Agistra modell els lpsben ezeket foglalta

egysges folyamatmodellbe, majd ezeket bvtette tovbb j modulokkal a
nemzetkzi szakirodalom s sajt tancsadi gyakorlat alapjn. 93 A modellt
szellemi termkknt az Economix Kzgazdsz Egyetemi Kisszvetkezet,
a ksbbi Economix Rt. hossz veken t sikerrel forgalmazta a hazai
stratgiai tervezs kezdeti idszakban. Tartalmi elemei egyre bvltek, de
felptsnek elvi alapja s logikja nem vltozott. A modell itt bemutatott
folyamatbrjn jl kvethetk a tervezs f vonulata, az informcis
folyamatok s a felttlenl szksges visszacsatolsok.
A stratgiai tervet az AGISTRA modell szerint bemeneti oldalrl hrom kulcstnyez: a diagnzis, a prognzis s a clrendszer, kimeneti
oldalrl pedig az akciprogram hatrozza meg. A stratgiai clok realitshoz a cgnek alaposan meg kell vizsglnia sajt illeszkedsi, fejldsi
kpessgeit s hajlandsgt. Az elrejelzsek a cg kpessgeinek tartssgt s a krnyezeti vltozsok irnyait, eslyeit vizsgljk. Az akciprogram a stratgiai clok megvalstsnak feltteleit s feladatait foglalja cselekvsi tervbe. Kztes elemnek tekinthet a felttelvizsglat, a clok s
akcik rangsorolsa, a stratgiai dntsek a clirnyokrl, az erforrsok
hozzrendelse, majd a teendk, felelsk s hatridk kijellse. Az
AGISTRA modell azokat a kiegszt blokkokra s visszacsatolsokra is
kitr, amelyek a stratgiai tervek megalapozottsgt erstik.
Az AGISTRA modell tervezsi ffolyamatt a bemutatott folyamatbrn vastag vonalakkal, irnyultsgt nyilakkal jeleztk. A ffolyamat jellegnek szembetn sajtossga a clkitz s az elemz folyamat prhuzamossga, klnsen a tervezmunka kezdetn. A cgdiagnzis hrom
f blokkja egyidejleg tltdik fel tartalommal: a struktra versenykpessge elfelttele a fejldkpessgnek, a mkdkpessg viszont elfelttele annak, hogy a cg folyamatosan versenykpes termket s szolgltatst
lltson el.
Horvth Lszl (1973): A vllalat tvlati terve. KJK, Budapest, illetve Horvth Lszl Csath Magdolna (1983): Stratgiai tervezs. Elmlet s gyakorlat. KJK, Budapest.
93 Varsnyi Judit (1986): AGISTRA Forgatknyv, folyamatmodell s mdszertani
ajnls a vllalati stratgiai tervezshez. Tanulmny. Kzirat, Economix, Budapest.
92
Vissza
105
T eam
megalaktsa
I nf or mcis
ht tr
S tr ategiai
elemzsek
Vissza
S tr atgiai
clr endszer
Vezr elvek,
f clok
Hatsvizsglatok
A clok elr snek

f elttelei
Kulcskompetencik
Akcidntsek
Ver senytnyezk,
r tklncok
Akcikoncepcik
Kulcspozcik
Nvter vek,
akciter vek
H a r mni a - e l e mz s e k
B e n c h m a r k i n g
106
Misszi,
r tkr end,
cgf ilozf ia
I ntuitv
pr ognzisok
Por tf lielemzs
Clir nyok s
pr ef er encik
Er f or rsallokci
Fundr aising s
f inanszr ozsi
str atgia
S tr atgiai
tar talkok
Cgpts
S tr atgiai
dntsek
Cgdiagnzis
Menedzsment
eszkzk
Monitor ing,utgondozs
Az Agistra-2000 modell felptse

Forrs: Varsnyi Judit (1999): Stratgiai menedzsment. Rendszerkp, mdszertan, gyakorlat. SZMALK Oktat s Konzultcis Kzpont,
Budapest.
Vissza
106
Vissza
107
7.2.1. A diagnzis s prognzisok szerepe
A stratgia sikere nagyban mlik a diagnosztikai s prognosztikai munka

megalapozottsgn.
A stratgiai vllalatdiagnzis kiterjed valamennyi vllalati kulcspozci s a sikereslyek tgondolt elemzsre, a vllalati tkeer, fejlesztkapacits, irnytsi, szervezeti s rdekeltsgi rendszer, valamint a klsbels kapcsolatrendszer s cgkommunikci sokoldal rtkelsre. A
diagnosztikai munka gondos informcis elksztst s sokoldal kzeltst felttelez, s a kvetkez krdsekre ad vlaszt:
Mi mindent kell vltoztatni a cg berendezkedsn, zletpolitikjn,
termkszerkezetn s/vagy vezetsi stlusn?
Mely mltbeli kudarcok ismtldstl kell tartani, ha a cg nem vltozik?
Mely vllalati kpessgeknek ksznhetk a mltbeli sikerek?
Van-e esly a sikerek megismtldsre, s ha igen, milyen felttelekkel?
Milyen meglepetsszer esemnyekre kell szmtani?
A mltbeli sikerek ismtlshez a cgnek milyen ms nagysgrendben
s sszettelben kell mozgstania jelentkeny erforrsait?
Kikkel s milyen mdon lehet szvetkezni a nagyobb zleti sikerek, a
terjeszkeds s a mrkk erstse rdekben?
A rszletesebb stratgiai elemzsek eltt clszer megvizsglni a cg szlssgesen gyenge s ers adottsgait, tovbb azokat a jvbeli eslyeket
s veszlyeket, amelyek rszben ezekbl az adottsgokbl, rszben a krnyezet elre jelezhet s vratlan esemnyeibl kvetkezhetnek. Az elemzs bevlt eszkze jl ismert, s a vllalati gyakorlatban igen elterjedt
SWOT-mtrix, amely a cg ers s gyenge adottsgait, lehetsgeit s jvbeli fenyegetseit foglalja vzlatos, de ttekinthet rendszerbe. 94
Az intuitv szakrti prognzisok elssorban a nagy horderej vltozsok elrejelzsre szolglnak. Vgs cljuk annak kikvetkeztetse, hogy
a cg mai pozcii mennyiben s mennyi ideig tarthatk;
a mai versenytrsak milyen irny s mrtk fejldse vrhat, s
ennek milyen hatsai lesznek a mai piaci elrendezdsekre, erviszonyokra;
94 A Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats, azaz gyengesgek, erssgek,
lehetsgek, veszlyek mtrixa, a szlssges vllalati adottsgok nagyvonal rtkelsnek eszkze.
Vissza
107
Vissza
108
milyen jelleg cgekbl lesznek a jv versenytrsai, s mirt;

milyen trsadalmi vltozsok hatnak majd a fogyaszti magatartsra;
vrhatk-e forradalmi vltozsok a technikai, piaci, gazdasgi krnyezetben;
a forradalmi felfedezsek mikor s hogyan hatnak a piacra;
be lehet-e kapcsoldni a nagy jdonsgok piackpess fejlesztsbe, s
ha igen, milyen felttelekkel;
kik lehetnek a cg jvbeli szvetsgesei, s azokkal milyen clra, milyen formban rdemes szvetkezni?
A stratgia prognosztikai alapozsa sajtos, intuitv kzeltst felttelez. Ez
a tervtpus kevsb kpes hasznostani az algoritmikus modelleket, mert
hossz tvon a szmszer vltozsokat oki szinten befolysol, tfogbb
hatsok rvnyeslnek
A prognzisok tartalmt nagyban meghatrozza az adott cg profilszerkezete, termkeinek s szolgltatsainak jellege. Jellemzen ms jvkpek tartoznak pldul egy sorozatgyrtssal foglalkoz cg profiljhoz,
mint egy nagyrszt egyedi gyrtst folytat, magasan kpzett munkaigny
cghez. A stratgiai prognzismunknak szmolnia kell a vratlan vagy
nehezen megjsolhat idpontban, de mindenkppen bekvetkez krnyezeti vltozsokkal, kztk is klnsen azokkal, amelyek a szksgletek jellegben s kielgtsk mdjban hoznak dnt vltozsokat.
7.2.2. Stratgiai dntsek s akcik
A stratgiai dntsek olyan fejlesztsi, diverzifikcis irnyok kijellst

felttelezik, amelyek a tvlati cloknak is megfelelnek.
Egy vllalkozs tevkenysgi krt Jantsch diverzifikcis modellje
nyomn annak horizontlis, vertiklis s mlysgi tagolsval lehet fejleszteni. 95
A horizontlis diverzifikci termel- s kereskedelmi vllalatokra
egyarnt jellemz, vonz firny lehet, amelynek elnyeit a szlesebb,
sznesebb termkvlasztk nagyobb piaci vonzerejben, az rlpcszs
lehetsgben, tovbb a klnfle piacszegmensek eltr ignyt s kereslett kihasznl, szelektv piaci terjeszkedsben lehet megjellni. Szolgltatvllalatok krre a horizontlis diverzifikci fogalma szerint a
szolgltats nvelt s/vagy vltozatosabb knlattartalommal, klnfle
Jantsch, E. (1967): Technological Forecasting in Perspective. Organization for Economic Cooperation and Development, Paris
95
Vissza
108
Vissza
109
fizetkpessg megrendelknek ms-ms sszettelben s sznvonalon

knlt szolgltatst jelent, amely tgtja az zleti lehetsgeket.
A vertiklis diverzifikci leginkbb a termelvllalatokra jellemz
stratgiai irny, ami leggyakrabban a vertikum mentn felfel, a nagyobb
feldolgozottsg irnyba mutat terjeszkedst rszesti elnyben. Az ilyen
diverzifikci megnvekedett rpolitikai s zletpolitikai mozgstere nyilvnval zleti elnykkel jr. A lefel terjeszkedst tkeers cgek ksrelhetik meg, amelyeknek rdemes befektetnik a nyersanyag-kitermelsbe,
elsdleges feldolgozott anyagok ellltsba. Tovbbi vonz irny a hinyosan kiptett vertikumok lncszemeinek ptlsa a cg szllti biztonsgnak nvelsre, vagy ennek ellenkezje: egy-egy gazdasgtalan vertiklis lncszem kiiktatsa, s az ott keletkez fltermk beszerzse ms forrsbl, kedvezbb felttelekkel.
A mlysgi diverzifikci az alaptevkenysg hasznostsnak vltozatos formit, termkek s tevkenysgek sszekapcsolsnak, kapcsolt
rtkestsnek lehetsgeit foglalja magban, gyrtvllalatok mrkabolt
jelleg kereskedelmi hlzatnak zemeltetstl az ellltott termkhez
kapcsolt zembe lltsi, kezelsi, karbantartsi s/vagy oktatsi szolgltatsig az adott cg tevkenysgi krnek megfelelen.
Az akcitervezs a dntsektl vrhat hatsokkal, a megvalsts
feltteleivel, sorrendjvel s teendivel foglalkozik. Az akcikoncepcik
sszelltsa a fontosabb elvi, tartalmi s arnyossgi krdsek tisztzsra,
valamint a kivitelezsi szksglet s eslyek becslsre irnyul. Az ezekre
pl akciterv a cg ltez s megszerezhet erforrsainak elosztst s
felhasznlsmdjt meghatroz tervtpus, amelynek egyes elemei egy-egy
versenykpessgi, fejldsi clhoz illeszkednek.
Egy-egy akcitervnek kulcseleme a rangsorols s idzts mikntje, a preferlt akcik esetben pedig a tkeigny, idigny, szervezsi szksglet s
hozamnvel hats egybevetse.
Cgtapasztalatok alapjn md van arra, hogy nhny gyjtfogalom tjn
megalapozzuk a rivlis akcik kztti vlasztst. A fontossgi rangsorolst
s idztst segt kulcsfogalmak a kvetkezk:
akcipotencil (a cltermk indul piaci pozcija s gretessge a
piaci kiltsok alapjn),
az akci srgssge a knlkoz helyzet kihasznlhatsgnak tkrben (elmaradt haszon szemllet vizsglds nyomn),
Vissza
109
Vissza
110
gondozsigny (szervez erben, menedzselsben, technikai felttelekben s anyagiakban),

akcikapacits (a szksges erforrsok rendelkezsre llsa, megszerezhetsge s ldozatok), 96
az akcitl vrhat jvedelmezsgnvel hats, s vgl:
az akci halasztsnak elmaradt haszna vagy kros kvetkezmnye. 97
E szempontrendszer meglehetsen sszetett, s elemeinek nagy rsze csak
ersen spekulatv ton szmszersthet, gy az akcik rangsorolsban is
nagy szerepet kapnak a szakrti becslsek.
A leggyakoribb akcitpusok kz tartozik a gyrtmnyfejleszts,
gyrtsfejleszts, kutats, a tevkenysgi szerkezet talaktsa, bvt vagy
korszerst beruhzs, marketing innovci, a gazdlkods fejlesztse,
szervezet- s vezetsfejleszts, tudsbvts, a humn erforrs fejlesztse,
projektfinanszrozs s a cgmkds finanszrozsa.
A tkeers nagycgek stratgiai akcii kztt szerepelnek ezenkvl
olyan kockzatos, nagy horderej akcik is, mint pldul a tevkenysgi
vagy fldrajzi diverzifikci, stratgiai szvetsg, hazai s klfldi lenyvllalat, vegyesvllalat ltestse, partnercgek vagy konkurensek beolvasztsa,
vllalkozsok fzija s a terjeszkeds finanszrozsa.
Az llapotvltozk elrebecslse s kvetse mdot ad a relis tervezsre s arra, hogy a menedzsment idbeni beavatkozssal befolysolhassa
a nem vrt s/vagy dnt sly esemnyek hatsait az adott akci kivitelezhetsgre s eredmnyessgre.
7.2.3. Vezetsfejleszts, arculatpts, cgkultra
A ffolyamat zr blokkja a stratgiai menedzsmentnek a megvalstst

clz teendit foglalja magban. A stratgia megvalstsnak vezetsi
garanciit a gyakorlati tapasztalat szerint gy lehet megteremteni, hogy
minden lnyeges clnak s akcinak ffelelse van, aki kompetens a tmhoz legjobban rt szakemberek irnytsban. A mtrix szervezet jl beAz akcipotencil, gondozsigny s akcikapacits, tovbb a logikai akcihl egy sajt fogalomrendszer elemei, amelyet elszr 1987-ben alkalmaztam a Vegypszer stratgiai akcitervez munkjban. Bvebben lsd: V. J.: A strukturlis alkalmazkods vllalati stratgija. A strukturlis alkalmazkods vllalati tennivali cm tma keretben kszlt
tanulmny. (Tmavezet: Papanek Gbor.) MTA-IKCS, Budapest, 1987., illetve V. J.:
Stratgia mdszerkzelben. Marketing, 1990/1.
97 Pl. a ksedelmes indts elmaradt haszna, a tlbecslt piaci vonzerbl ered elmaradt
eredmny, elfekv termkkszlet vagy az alulbecslt rfordtsokbl ered hozamvesztesg.
96
Vissza
110
Vissza
111
vlt kerett adja e fontos felttelnek, de a rendszer csakis a cscsvezetk

meggyzdses tmogatsa esetn mkdik eredmnyesen.
A cgkultra mint a cg eltrtnetnek, mltbli sikereinek s kudarcainak, cgmtoszainak, aktulis rtkrendjnek s sszetart erinek szszessge, hat a cg arculatra, magatartsra, kommunikcis kpessgre
s stlusra, az rintett intzmnyek s emberek ktdsre, kzrzetre.
A sikerstratgia megvalstsa elvlaszthatatlanul egybeforr a cgkultra
fejlesztsvel, a cg munkatrsai kztti sszetartozs lmnynek erstsvel.
01. Mi a lnyege a cgvezets s cgmenedzsment stratgiai szemlletnek?
02. Mirt fontos a fejlesztsi irnyok kijellse a stratgiban?
03. Mire szolgl, s mi mindent tartalmaz az Agistra-modell?
04. Mi a versenykpessg lnyege?
05. A versenykpessget mi mindenben ersti a technikai korszersg?
06. Mi a stratgiai diagnzis lnyege s szerepe?
07. Mit jelent a vllalat kldetse misszija s az mirt jtszik fontos
szerepet a stratgiai clok meghatrozsban?
08. Milyen dntseknek lehet stratgiai jelentsge egy vllalkozs letben?
09. Mirt fontos a felttelvizsglat s a visszacsatols a stratgiai tervezs
sorn?
10. Hatrozza meg a stratgiai akci fogalmt!
11. Mi mindent tartalmazhat egy stratgiai akciprogram?
12. Mirt s hnyfle szempontbl kell rangsorolni s idzteni a stratgiai
akcikat?
13. A j stratgia hogyan jrulhat hozz a cgkultra fejlesztshez?
Vissza
111
zleti tervezs
Vissza
112
8. zleti tervezs
A fejezet clja az zleti tervezs helynek, szerepnek megvilgtsa a
tervtpusok sszefgg rendszerben, majd az zleti tervek tartalmi elemeinek ttekintse. A fejezet kiemeli az zleti tervezs egyik leglnyegesebb
vonst azt, hogy ez a tervtpus kapcsolatot teremt a vllalati stratgia, a
taktikai tervek akcitervek, projekttervek s az ves operatv tervek
kztt. Az zleti terv megmutatja, hogy a stratgiban eldnttt fejlesztsek rfordtsa s hozama hogyan oszlik meg hrom ves idhorizont
mentn, s hogyan befolysolja az adott idszak egybknt elrhet piaci,
gazdasgi, pnzgyi teljestmnyt.
Kulcsszavak: tervtpusok, idhorizont, stratgiai terv, taktikai terv,
akciterv, projektterv, zleti terv, ves terv, operatv terv, tervclok, tervdntsek, tervmutatk, vllalati teljestmny.
A vllalati tervezsnek alapveten kt clja van: rvid tvon az zleti mozgstr lehet legjobb kihasznlsa, hosszabb tvon pedig a tudatos jvformls, amelynek lnyege, hogy a cg idben kialaktsa a fejlds pozitv
knyszerplyit meghatrozza a piaci ignyek s erviszonyok vrhat
vltozsait, s az ezekre legjobban reagl fejlesztsi irnyokat, arnyokat.
Tovbbi tervezsi feladat a fejleszts feltteleinek, eszkzeinek s vrhat
hatsainak meghatrozsa.
8.1. Tervtpusok sszefggse
A piacorientlt tervtpusok sajtos rendszert kpeznek, amelyben a vllalat
tarts jvjt megalapoz stratgia a vezrl elem. Ebbl indulnak ki az
gynevezett taktikai tervek, amelyek egy-egy stratgiai firny tartalmi s
megvalstsi feltteleit adjk meg. Az zleti tervek s operatv tervek ignyes tervszmtsokkal altmasztott dokumentumok, amelyek alapveten
a vllalat meglv kpessgeire, erforrsaira s zleti lehetsgeire tmaszkodnak. Az zleti tervek ltalban hrom ves idszakot fognak t,
gy ezek a stratgik megvalstsnak adott idszakra es feladatait s
hatsait is tartalmazzk, mg az ves s rvidebb tv operatv tervek elssorban a megrendelsek s a meglv kapacitsok tkrben veszik szmtsba a vllalatbl kihozhat legjobb lehetsgeket.
Vissza
112
zleti tervezs
A t e r v
j e l l e g e
Kpessgfejleszt
Eredmnyterv
Tudsbvts
Marketing
akcik
Motivci
Stratgiai
koncepci
Pnzforgalmi terv
Rentabilitsi
trkpek
Finanszrozs
Hitelgazdlk.
terve
Kontrolling
tfog
(globlis)
I n p u t o k
113
Funkcionlis tervek
K+F
Szerkezetfejleszt
O u t p u t o k
Taktikai
tervek
Kpessghasznost
(funkcionlis)
Vissza
Osztalkterv
Piackutats
Portfli
versenytrkp
ABCelemzs
Megvalsthatsgi
tanulmnyok
Piacorientlt tervtpusok rendszere

Forrs: Varsnyi Judit(2001) zleti stratgia-zleti tervezs. Msodik kiads. Nemzeti
Ebben a felfogsban a stratgik tfog, nagylptk, inkbb arnyszmokat s verblis jellemzket tartalmaz tervek. A taktikai tervek a vllalati
kpessgek s a tevkenysgi szerkezet fejlesztsre sszpontost tervtpusok, az zleti terv pedig a kpessgek legjobb hasznostsnak tkre.
8.2. zleti tervek tartalmi elemei
Egy jl felptett zleti terv a gazdasgi trsasg jvendbeli helyzetnek,
szereplsnek gyorsfnykpe. Tartalmt a tulajdonforma, a tulajdonosi
arnyok, a trsasg indul vagyona, szervezeti formja, de mindenek eltt
a tulajdonosok hozammal szembeni elvrsai befolysoljk.
A piackzpont zleti tervnek hrom nll blokkja van, ms-ms jelleggel s tartalmi kvetelmnnyel: a lehetsgek, a felttelek s az
eredmnyek blokkja. A lehetsgek feltrsa piaci feladat, mivel a lehetsgek els kzeltsben piaci vonzerknt jelentkeznek. A tkt mint
meglv vagy hinyz lehetsget a terv megvalstshoz szksges
felttelknt kell kezelni. Hiba van ugyanis tknk, ha nincs piacunk vagy
piackpes tletnk. A piackpes tlet ugyanakkor minden idben vonzza a
tkt, gy a cg tkeszegnysge nem felttlenl akadlya az zleti sikernek.
Vissza
113
zleti tervezs
Vissza
114
A felttelek kz tartozik minden olyan krlmny, aminek tkertket tulajdontunk: a termels helyszne, anyagi-mszaki elltottsga, forgeszkz-elltsa, a termelk hozzrtse, a termels, trols s
kibocsts szervezettsge, a piackezels, gazdlkods s pnzforgalmi menedzsels sznvonala. A tervbe foglalt, elrend eredmny a kt f
blokknak: a lehetsgeknek s feltteleknek egyttes hatsaknt
formldik.
A krnyezeti esemnyek mint lehetsgek, a vllalati lpsek pedig mint
felttelek befolysoljk az elrhet eredmnyt.
A tervszmtsokkal nmagban nem rhet el az a cl, hogy idelisan
alaktsuk a jvt, mert ezzel nmagban mg nem n a cg mozgstere,
reakcikpessge, tisztnltsa. A terv ffeladata az, hogy az zleti lehetsgek kihasznlsnak legjobb mdjt keresse. Ehhez alapos krnyezetvizsglatra, s a bels adottsgok mlydiagnzisra van szksg. A kett
szintzise segt az j lehetsgek megvilgtsban.
A lehetsgek elemzse
A tartalmas zleti terv piaci ttekintssel indt. Utal az adott vllalkozs korbban megalapozott piaci pozciira, az jabban feltrt, s a cg
profiljval lefedhet piaci rsekre. A cg profiljainak piaci vonzereje minden j zleti terv alapja. Ennek felvzolshoz jl hasznlhat a stratgiai
tervezs bevlt eszkze: a portfoli pozcitrkp, annak is a General
Electric-fle, vagy a Hinterhuber-fle vltozata. Mindkett tttelesen,
vonzer-kritriumok alapjn sorolja be az adott cg profiljait a gyenge,
kzepes vagy ers piaci vonzer, illetleg a gyenge, kzepes vagy ers
bels versenykpessg kategrijba. Egy msik, jl bevlt eszkz az
ABC-elemzs, ami az egyes vllalati tevkenysgek aktulis gazdasgi
slyt, jvedelmezsgi viszonyait tkrzi. A ktfle, gykeresen ms filozfira pl eszkz jl kiegszti egymst az zleti tervezsben.
A piaci ttekints j eszkz arra, hogy a cg zletpolitikai mozgstert rzkeltesse. A hromves idtvra kivettett piaci prognzisok alapjn az zleti terv j esllyel kpes tfogni egy-egy termkfejlesztsi, vlasztkbvtsi, formatervezsi, mrkaptsi akci letgrbjt, az akci megalapozstl a vrt eredmnyek megjelensig. E trekvs ers dinamikus
jelleget klcsnz az zleti tervnek. gy juthat rvnyre az a sokat hangoztatott elv, hogy a tervezs igazi rtke a tanulsi folyamat, a terv pedig
Vissza
114
zleti tervezs
Vissza
115
inkbb csak eszkze annak, hogy erstsk a cg fejldsre irnyul szakadatlan tanulsi folyamatot.
A piaci ttekints mellett fontos a tbbi krnyezet-elem szerepnek
ismerete is. A krnyezetvizsglat elssorban a piaci partnerek, bankok s
ms krnyezeti szereplk vrhat magatartst elemzi, hogy a cg ezekre
idben felkszlhessen. Azt is fel kell mrni, hogy a mrvad gazdasgpolitikai, cgjogi krnyezetnek milyen jelleg s mrtk segt vagy gtl
hatsaival kell szmolnunk az zleti terv ltal tfogott idhorizonton. A
jellemzbb konjunktrahullmainak elrejelzse ugyancsak fontos feladat
a tervezsben.
Felttelvizsglat zleti szemlletben
A felttelvizsglat azrt fontos tervezsi lps, mert fennll a veszlye,
hogy vagy tlbecsljk kpessgeinket, vagy heverni hagyjuk fel nem ismert rtk erforrsainkat. Elbbire a meglv korszer termelkapacitsok erltetett terhelse, utbbira az ignytelen feladatokon tengd rtelmes munkatrsak tmege lehet plda. A tlterhelt kapacitsokon megtermelt, eladhatatlan termktmeg kirustsi kampnyokra kszteti a cget, s mg ennek sikere esetn is rontja a jvedelmezsget, a kihasznlatlan szellemi kapacits elmaradt hasznt pedig szinte senki nem mrlegeli.
A felttelvizsglat sorn meg kell klnbztetni a mrvad egyedi
feltteleket, s a tmegszeren tervezhet, csupn sszhatsukban rdekes hozzjrulsi tnyezket.
A mrvad eszkzk, erforrsok szerkezett, llapott, termelkpessgi tulajdonsgait a mindenkori piaci lehetsgek szabjk meg.
Tancsos ezrt elklntetten kezelni az zleti tevkenysghez nlklzhetetlen, s a mellkes vagy elfekv erforrsokat. Ez a kzelts sszhangban ll a vagyonrtkelsben bevlt gyakorlattal. rtelme abban ll, hogy
az zleti tevkenysghez aktulisan nem hasznlhat tkejavak rtke elszakad a hozamrtk-fogalomtl, de mg a dologi vagyonrtk fogalmt is
nagyon btortalanul kzelti, gy a tervezs sorn figyelembe vehet rtkkpz tulajdonsga minimlis.
A mrvad erforrsok kztt sajtos jellege s tbbszrs hatsai
folytn kiemelten kell foglalkozni a cg emberi erforrsaival, s ezeknek
a termkminsgre, szlltsi, szolgltatsi sznvonalra, valamint a tevkenysgek szellemi tartalmra gyakorolt hatsval. A szervezettsget az
emberi erforrsok sajtos szintziseknt clszer kezelni.
Vissza
115
zleti tervezs
Vissza
116
Mivel a vgs cl az zleti v vgre elrend megnyugtat vagyoni

helyzet, ers pnzgyi pozci s tarts likvidits, az zleti tervnek al kell
tmasztania e gazdasgi/pnzgyi clok nagysgrendjt s realitst.
Az ignyes zleti terv tovbbi fontos jellemzje, hogy vannak elksztett
megoldsai (pnztartalkai, kerl megoldsai, mentakcii) veszly esetre, s hogy a klasszikus innovcis irnyok mellett a cg bels kpessgeinek fejlesztsre is vannak relis s gyakorlatias elkpzelsei.
Svos tervezs
A svos tervezsmd jellegzetes vonsa, hogy a relevns tervmutatkhoz
egy-egy bizonytalansgi svot (trsmezt) rendel hozz, mgpedig nvekv nagysgt aszerint, ahogyan n a tervszmok bizonytalansga az
gynevezett nett inputoktl 98 a szrmaztatsi lnc vgs elemig. Elnye, hogy a bizonytalansg foknak megtlsben jl hasznosthatk a
mlt tapasztalatai, s az egyes bizonytalansgi svok egy-egy sszetett mutat esetben jl sszegezhetk.
A svos terv az rbevtel, a kltsgek s a nyeresg vrhat rtkeit
nem n. fixpontos formban tervezi a cg, hanem a bizonytalansg adott
svjban hatrozza meg a tervmutatkat, s ez a sv az rbevteltl a nyeresg fel a bizonytalansg nvekedse miatt szlesedik.
A legvalsznbb adatsvokat a mltbeli tapasztalatok s az ismert j
tendencik alapjn hatrozzk meg a tervezk, s arra trekednek, hogy
tovbbi informcikkal s prognzisokkal cskkentsk a tervszmtsok
sorn a clmutatk bizonytalansgt. Az idnyjelleg tevkenysget is folytat vllalatok pldul szezonlis adatsvokat is bepthetnek terveikbe, s
ezzel irnytani tudjk a hullmz ignyeket kielgt termelst, szolgltatst.
A svos tervezssel meghatrozhat, milyen mltbeli esemnyek ismeretben hogyan nvelhet az adott tervmutat elrsnek biztonsga.
98 A nett input fogalmt Megyeri Endre hasznlta tervezsfejldsi kutatsaiban. L.

vegipari Tervezsi Mintarendszer. Ksztette Megyeri Endre s munkacsoportja. Tanulmny s rendszerterv. Kzirat. MKKE Ipargazdasgtan Tanszk, Budapest, 1982.
Vissza
116
zleti tervezs
Vissza
117
Tekintsk t a svos tervezs megfontolsait a kvetkez bra alapjn:

E Legvalsznbb sv
Mltbeli tapasztalatok
Ismert j tendencik
E Szezonlis sv
E Elrhet legvalsznbb
rbevtel
kltsgtmeg
nyeresg
E Adalkok a svos tervhez
j piaci ignyek
Konkurensek kivonulsa
Kiszoruls eslye a piacrl
Vratlan helyzetek
E Korrekcik
Volumenhatsok
Kltsgnvekeds
Normamdosts
Vlasztkhatsok
Az ABC elv alkalmazsa
A svos tervezs megfontolsai

Forrs: Varsnyi Judit (2001) zleti stratgia-zleti tervezs. Msodik kiads. Nemzeti
A svos tervezs ltal ignyelt tbbletmunka bven megtrl azltal, hogy

tlthatbb vlnak a cg sikert alakt tnyezk s klcsnhatsok. A kt
szlssg becslse vezrelhetv teszi a terv megvalstst, s a kulcsmutatk svjaihoz hatsos sztnzsi rendszer kapcsolhat. A rendszer
jellege olyan, hogy minden rhatsi ponton kpes sszekapcsolni a beavatkozs mrtkt s a vrhat eredmnyt. A jl felptett svos terv s az
arra ptett sztnz rendszer minden rintett menedzsert s szakembert
abban s csak abban tesz rdekeltt, amire hatni kpes, s olyan mrtkben, ahogyan az adott hats a relevns tervmutat alaktsban rvnyesl.
Hozamkvetelmny s motivcii
A vagyonarnyos eredmnyt az zleti terv kiemelt mutatjaknt tartjuk
szmon, mivel ez tkrzi a tulajdonosok elvrsait. Ez az eredmnymutat ves kategria, aminek alakulst nem csupn az egyes vekben elrhet
eredmnytmeg, hanem a cgvagyon idkzbeni vltozsa is befolysolja. Ez a krlmny lesen hat a menedzseri s tulajdonosi eredmnymotivcikra. A mrleg szerinti eredmny ves nvekedse kzenfekv
mkdteti szndk, aminek azonban hatrt szabnak a termszetes piaci
mozgsok. Ez az oka annak, hogy viszonylag homogn piaci s kibocstsi
struktrban csak ideig-rig lehet erltetetni a nvekedsi elkpzelseket.
Vissza
117
zleti tervezs
Vissza
118
A mennyisgi fejlds megtorpansn elssorban a piacvlts s szerkezetvlts segthet. Ennek relis eslyeit felttlenl mrlegelni kell az zleti tervezs sorn. Kulcskrds azonban a vltsi mozgstr s a vltoztatsi szndk, mert fejlds csak ezek birtokban tervezhet. Ltszatra fejldsnek tnik pldul a vagyonveszts mellett elrhet nagyobb vagyonarnyos hozam, de ez adott esetben a cg lass leplst is jelezheti. Msrszt: vges vilgunkban mg virgz gazdasg esetn is csak vges nvekeds kpzelhet el. A j zleti tervnek ezrt a mennyisgi nvekeds
mellett vagy helyette, a minsgi s szerkezeti fejlds tjait is kell
keresnie.
Fontos tervezsi krds, hogy a tulajdonosok milyen hatrig hajlandk
elviselni az osztalk cskkenst a fejlesztsek rdekben, s meddig
emelhet az osztalk annak veszlye nlkl, hogy a tl csekly visszaforgatott hnyad rontsa a fejlesztsi eslyeket.
A felttel-rhats-kvetkezmny logikval vgzett zleti tervezmunka
abban is hasznos, hogy idejben felhvja a figyelmet a vagyonveszts
veszlyre. Ez a veszly klnsen azokra az anyavllalatokra jellemz,
amelyek nem tudnak kzvetlenl beavatkozni lenyvllalataik irnytsba,
de befektetseik vagyonvesztst knytelenek elszenvedni.
A jl hasznlhat zleti tervben rzkeltetni kell a cg zleti viszonyait, kapcsolatrendszert s mozgstert, az ennek kitltsre szolgl
bels erforrsok sszettelt s sznvonalt, tovbb a bels erk legjobb
hasznoststl vrhat piaci, gazdasgi s pnzgyi hatsokat.
A tervezs sorn nem szabad figyelmen kvl hagyni, hogy a gazdasgi, pnzgyi mutatk egyszerre clok s kvetkezmnyek. Ezek
olyan clok, amelyek elvben tbbfle ton, tbbfle eszkzkombinciban
is elrhetk. Ugyanakkor olyan kvetkezmnyek, melyeknek valamennyi
eredend tnyezjt tudnunk kell kvetni, irnytani, alaktani ahhoz, hogy
mg rvid idre se kerljn veszlybe a cl teljestse. Fontos ezrt, hogy
ismerjk az zleti clok szempontjbl legrzkenyebb adottsgainkat
(piaci pozci, termkminsg stb.), s ezeket a gazdasgi v folyamn gy
alaktsuk, ahogyan azt a piaci helyzet, s a tulajdonosi rdek megkvnja.
Az alternatv szemlletnek a terv megvalstsakor is ersen pozitv szerep
jut: az ltalban igen eltr alternatvkhoz ms-ms szakmai hozzrtst
s felelssgi krt ms nven kompetencit clszer hozzrendelni,
egy-egy kompetencinak egyrtelm rdekeltsgi vonzatval. Ezzel
a szrt tervfelelssg, az ebbl add kzmbs passzivits s utlagos
magyarzkodsi, ttervezsi hajlam mrskelhet.
Vissza
118
zleti tervezs
Vissza
119

1. Milyen tervtpusok fordulnak el a vllalati gazdlkodsban?
2. A stratgia mirt kpezi kerett az zleti tervnek?
3. Mi a szerepe az zleti tervezsnek a tervtpusok rendszerben?
4. Az zleti tervhez mirt clszer hrom ves idhorizontot vlasztani?
5. Melyek az zleti terv f tartalmi elemei?
6. Jellemezze az zleti terv clpiramist!
7. A fejlesztsek hatsa hogyan jelenik meg az zleti tervben?
8. Mirt van fontos szerepe a projektmenedzsernek az akcitervek megvalstsban?
Vissza
119
Munkahelyi vezets
Vissza
120
9. Munkahelyi vezets
A fejezet clja a vllalati munkahelyeken konkrtan elfordul irnytsi
feladatok jellegnek, tartalmnak s a sikeres irnyts feltteleinek meghatrozsa belertve a munkahelyi vezets szervezsi s szakmai feltteleit,
az emberekkel val bnsmd kvetelmnyeit, a vezetsi stlus s alkalmassg szerept a munkahelyi feladatok eredmnyes elltsban.
Kulcsszavak: munkahelyi irnyts, folyamatszervezs, munkaszervezs, vezetkpessg, vezetsi stlusok, idgazdlkods, szervezeti magatarts, szervezeti tanuls, munkahelyi lgkr, cgkultra.
A munkahelyi vezets clja az elre elhatrozott teendk, folyamatok irnytsa, s az id kzben bekvetkez zavarok elhrtsa. Ennek megfelelen a munkahelyi vezet a folyamatok grdlkeny irnytsrt felels,
amely magban foglalja az adott folyamat informcis s technikai elltottsgnak kialaktst, a munkafeladatok idrendjt, egyrtelm elosztst,
kiadst, szksg szerinti felgyelett s ellenrzst, valamint az rintett
munkatrsak vezettrsak vagy beosztottak bevonst a feladat teljestsbe. A munkahelyi vezet hrom legfontosabb teendje ennek megfelelen a folyamatszervezs, munkaszervezs s az emberek irnytsa.
9.1. Folyamatszervezs, munkaszervezs
A vllalati mkdst a legklnbzbb folyamatok tartjk fenn a legegyszerbb bizonylatok kitltstl s tovbbtstl a legbonyolultabb termelsi mveletek automatizlt mkdtetsig. A folyamatszervezs tgabb
rtelemben a vllalati menedzsment egyik legjellemzbb, mindennapi
feladata. A folyamattpusok szles krt rinti, a fbb vllalati funkcik
teljeststl a munkafolyamatokig. A folyamatok lebonyoltsnak eredmnyessge egyrszt az adott folyamat megtervezsnek, msrszt kivitelezsnek, sszessgben a folyamatszervezs sznvonalnak fggvnye.
Ezen bell sok minden mlik az adott folyamat vezrlsn s szablyozsn ms szval
azon, hogy az adott folyamat hogyan terelhet a kitztt clllapot fel, s hogyan korriglhatk a menet kzben jelentkez eltrsek ahhoz, hogy a folyamat minimlis ingadozssal rje el a kvnt eredmnyt. A folyamatok vezrlsvel s szablyozsval a kibernetika foglalkozik. 99
99
Lsd pl. Ashby, W. R. (1972): Bevezets a kibernetikba. Akadmiai Kiad, Budapest.
Vissza
120
Munkahelyi vezets
Vissza
121
A folyamatszervezs tartalma az adott folyamattpusnak megfelelen szles hatron bell vltozik, jellege azonban sok kzs vonst hordoz.
Minden vllalati folyamatnak meghatrozott clja van, meghatrozott erforrsokat s emberi tevkenysgeket felttelez, kivitelezshez tudatossgra, idre s emberi egyttmkdsre van szksg.
A kvetkezkben kiss nknyesen hatrozzunk meg nhny jellemz
folyamattpust, s azok fontosabb tartalmi elemeit abbl a clbl, hogy az
egyes folyamatok szervezsi vonatkozsait megvilgtsuk.
Folyamattpusok
A vllalati mkds folyamatainak jellege, lpsei s tartalmi elemei menedzsment-szempontbl a kvetkez fontosabb kategrikba sorolhatk:
Zrt vagy nyitott folyamatok
Logikai folyamatok (elkszts, indts, megfigyels, menedzsels,
befejezs)
Clterleti (pl. ipari, kereskedelmi) folyamatok
Funkcionlis (pl. logisztikai, pnzgyi) folyamatok.
Zrt vagy nyitott folyamatokrl ktfle szempontbl is beszlhetnk.
Ezek egyrszt abban klnbznek egymstl, hogy egy folyamatnak van-e
nll clja s kimenete, avagy knyszer input s/vagy output kapcsolatban ll-e ms folyamattal. Msrszt zrt a folyamat akkor, ha annak lefutsa pontos terv szerint vagy knyszerplyn trtnik meg, s nincs md
emberi beavatkozsra. A nyitott folyamat ehhez kpest tartalmazhat kontrollkrket, visszacsatolsokat s korrekcis lehetsgeket.
A folyamatok zrt vagy nyitott jellege nem fgg attl, hogy milyen folyamatrl van sz. Csakis azzal fgg ssze, hogy az adott rendszer menynyiben ncl, illetve mennyiben ignyli s/vagy engedi meg az emberi
beavatkozst.
A folyamatok logikai csoportostsa ugyancsak fggetlen az adott
folyamattl, s brmely folyamat legjellemzbben elfordul lpssorozatt
adja. Tapasztalataink szerint a vllalati folyamatok legjellemzbb lpsei: az
elkszts, indts, vezrls, megfigyels (monitoring), szablyozs
visszacsatolssal, befejezs s utgondozs. Ezek szinte minden folyamatban elfordulnak, sorrendjk ltalban kttt s kvethet.
Vissza
121
Munkahelyi vezets
Vissza
122
Akr termelfolyamatrl van sz, akr egy gazdasgi vagy pnzgyi

osztly adott tevkenysgrl, az elkszts minden esetben a folyamat
kezdlpse. Itt trtnik meg a szksges informcik beszerzse s rtelmezse s a teljes folyamat megtervezse belertve az idigny, erforrsigny s lebonyoltsi menetrend meghatrozst, kltsgterveket s
a vrhat eredmny becslst. Az elkszts tovbbi lpse a szksges
erforrsok biztostsa, belertve az emberi erket s a finanszrozst.
Az indts annyit jelent, hogy minden elfelttel adott, megkezddhet
a tudatos emberi tevkenysg, amely mindig valamilyen talaktsra, vltozsra irnyul. Ez vagy emberi, vagy gpi beavatkozssal jr, idbeli lefutsa
s hatsa kvethet.
A vezrls annyit jelent, hogy az adott folyamat kvnt irnyba tereljk, amely trtnhet emberi ton vagy mechanikusan. A vezrls eredmnyessge a rendszer felptsnek s mkdkpessgnek fggvnye.
A megfigyels (monitoring) annyiban tr el a logikai folyamat tbbi
lpstl, hogy az indtstl kezdve prhuzamosan fut a folyamatelemekkel, azaz minden tovbbi lps feltteleit s hatsait kveti, s jelez,
ha a folyamat megszakad, nem a kvnt irnyban halad vagy nem a vrt
eredmnyt hozza.
A szablyozs visszacsatolssal a kibernetika egyik legjellegzetesebb
eleme. Lnyege, hogy tbbnyire elektronikus ton llandan mrjk a folyamat elrehaladsnak jellegt s irnyt a tervezetthez kpest, az eltrst
pedig nem csupn jelezzk, hanem magt a vezrlst is folyamatosan igaztjuk az eltrs pozitv vagy negatv irnynak s mrtknek megfelelen. A
j szablyoz rendszer hatsra a folyamat ingadozsa egyenslyba hozhat.
Ennek klnsen a zrt vegyipari technolgiai nagyrendszerek esetben van jelentsge,
amikor a technolgiai paramtereknek mr csekly ingadozsa is veszlyeztetheti a berendezs biztonsgt vagy a termk minsgt, egyenletessgt.
A befejezs annyit jelent, hogy megtrtnt minden szksges emberi s

gpi tevkenysg, s megjelent a kvnt eredmny. Ez a fzis termelfolyamatok esetben vagy a folyamat lezrst, vagy jabb ciklusnak kezdett jelenti.
Szolgltatsok, rtkestsi folyamatok vagy vllalati gazdlkods s adminisztrci esetben a folyamat itt ltalban megszakad, s megjelenik a kvnt eredmny: befolyik a szolgltats ellenrtke, megjelenik az eladott termk rbevtele, a gazdasgi kalkulci szmszer mutatkhoz vezet. Az adminisztrcis folyamat vgn megjelenik az adott dokumentci vagy annak frisstse stb. Ezzel az ilyen folyamatok vgleg lezrulnak, nincs
Vissza
122
Munkahelyi vezets
Vissza
123
velk tovbbi teend. Outputjaik mindemellett ms folyamatok cljra, informcis vagy

ms httrknt felhasznlhatk.
Az utgondozs annyit jelent, hogy az adott folyamatnak lehetnek uthatsai, jrulkos tovbbi ignyei, amelyekkel a menedzsmentnek elbb vagy
utbb foglalkoznia kell. Ez a lps egyszer termelfolyamatoknl ritka,
szolgltatsi s adminisztrcis folyamatoknl mg ritkbb. Elkerlhetetlen azonban az utgondozs az rtkestsi folyamat sorn pldul a
vevgondozs, a fogyaszti elgedettsg-mrs vagy a reklamcis gyintzs esetben. Mg jelentsebb az utgondozs feladata olyan ptszerel vagy ms fvllalkozsi tevkenysgnl, ahol a ltestmny zembelltst s indtst kveten, zemi prbkon derlnek ki a hinyossgok, s a szlltt garancilis ktelezettsg terheli a hibk kijavtsra.
Ugyancsak fontos az utgondozs a mszaki s gazdasgi tervezmunkban, ahol menet kzben rendszeresen kell korrekcikat alkalmazni rszben az informltsg fokozdsa, rszben pedig a menet kzben jelentkez
krnyezeti vltozsok ellenslyozsa vagy kvetse rdekben.
A clterleti csoportostst azrt tartjuk szksgesnek, mert a cgeknek attl fggen, hogy ipari, mezgazdasgi, kereskedelmi vagy
szolgltat tevkenysget folytatnak-e, esetleg nonprofit szervezetknt
mkdnek lehetnek sajtos, msutt nem jellemz folyamataik, amelyek
menedzselse egyni tartalmi kzeltst felttelez.
Ipari folyamatokra pldul igen gyakran jellemz a zrt rendszer technolgia, a szlssges technolgiai paramterek, pl. az igen magas nyoms vagy hmrsklet, a magas fok
automatizltsg s a technolgiai szennyezs vagy balesetveszly. Mezgazdasgi folyamatokra a talaj, ghajlat s idjrs viszonyai mellett az idny-jelleg nyomja r blyegt.
Az llattenysztsben emellett idszakos jrvnyokkal, a szaporulat ingadozsaival, a
tartsmdnak az llomnyra gyakorolt szlssges hatsaival kell szmolni.
Kereskedelmi tevkenysg esetben a folyamatok vltozatos helyszneken, szles fldrajzi sugr mentn, vltoz kultrkrkben, komoly finanszrozsi fggsg mellett zajlanak. A szolgltatsokra az azonnali ignyek kielgtse, ennek megfelelen a teljes s
klcsns informltsg, gyorsasg s rugalmassg, valamint a rszben azonnali pnzforgs jellemz, mikzben nincs sok igny s lehetsg a tervezsre.
Nonprofit szervezetek esetben a folyamatok eszmei cljn s tartalmn van a hangsly, a technikai s pnzgyi tnyezk, valamint a kivitelezs idtnyezi inkbb csak
korltknt szerepelnek.
Vgl, a folyamatok funkcionlis csoportostsa a vllalati menedzsment tevkenysgi terletek szerinti, lnyegi feladatait rinti. A vllalati
funkcik a termelst vagy szolgltatst, valamint a kr szervezd elk-
Vissza
123
Munkahelyi vezets
Vissza
124
szt, kisegt s realizl terleteket hatroljk el cljuknak s szakmai

tartalmuknak megfelelen. E f terletek a kvetkezk: termels, rtkests, logisztika, marketing, eszkzgazdlkods, gazdasgipnzgyi kalkulci s finanszrozs. Ezeket az alapfunkcikat szolglja ki a humnerforrs-menedzsment terlete, amely egyben nll vllalati funkcionlis terletnek szmt. Minden ilyen terlet folyamatainak irnytsval, szervezsvel a funkcionlis menedzsment egy-egy kln tmakre foglalkozik.
Folyamatszervezs
A folyamatszervezs clja az adott folyamat tervszer, zkkenmentes
lebonyoltsa. Szervezsi szempontbl lnyeges klnbsg van az egyszeri
s az ismtld folyamatok kztt. Az egyszeri folyamat lebonyoltsnak
eredmnyessge ersen fgg attl, hogy a tervezs sorn mennyiben sikerl figyelembe venni az adott folyamat szempontjbl legfontosabb krlmnyeket, s hogy a kivitelezk mennyiben tudjk megteremteni a
szksges feltteleket. Az ismtld folyamatok szervezse az els kivitelezs sorn teljesen hasonl. A ksbbiekben azonban sokat segt az a
tanulsi folyamat, amelynek sorn megfigyelhetk a tervezs s kivitelezs
hinyossgai. A szervezsben rsztvev szakemberek idvel alapos rutinra
tesznek szert, s ez gyorstja, grdlkenyebb teszi az egsz folyamatot.
A folyamatszervezs ngy dnt lpse a kvetkez:
Elkszts, indts
Vezrls
Szablyozs visszacsatolssal
Ellenrzs, beavatkozs
Az elkszts feladata a szksges indul felttelek megteremtse

mindenek eltt a folyamat egsznek megtervezse. A tervezs magban
foglalja a lebonyolts cljt, technikai s emberi feltteleit, tfutsi idejt,
f fzisait s vrhat eredmnyt. A sikeres kivitelezst klnfle hltervezsi technikk segtik.
A hltervezsi technikk kzs jellemzje, hogy az esemnyek s llapotok logikai egymsutnjnak grafikus brzolsval gazdag informcit nyjtanak a kivitelezknek a
szksges felttelekrl, lpsekrl, az egyes fzisllapotokrl s azok idignyrl. A
legegyszerbb szervezsi modell, a Gantt-diagram arra szortkozik, hogy brzolja az
egyes lpsek egymsutnjt, prhuzamt. Az egyik legignyesebb mdszer, a CPM mdszer a teljes szervezsi folyamat bonyolult tevkenysgi s esemnyhljt brzolja, s
mdot ad az gynevezett kritikus t meghatrozsra, amelynek segtsgvel a teljes
folyamat tfutsi ideje nagy biztonsggal kalkullhat.
Vissza
124
Munkahelyi vezets
Vissza
125
A folyamat indtsa akkor esedkes, ha valamennyi szksges felttel

rendelkezsre ll. Az indts lehet emberi vagy gpi vezrls. Biztonsgi
okbl brmely folyamathoz egy vagy tbb lelltsi szably is kapcsoldik.
Ezekre a folyamat kivitelezsrt felels szemlynek kell gyelnie.
A vezrls a kibernetikban annyit jelent, hogy egy folyamatot valamilyen indul szably szerint irnytunk anlkl, hogy figyelembe vennnk
annak elrehaladst, s a vrt eredmny elrsnek eslyt. A folyamatszervezsben a vezrls az irnyt szemly feladata: gy kell alaktania az
esemnyeket, hogy minden felttel s tevkenysg a tervek szerint kapcsoldjk a folyamathoz.
Az induls pillanatban azonban mkdsbe lp a monitoring, azaz a
folyamat elrehaladsnak kvetse is. Ennek szerepe az, hogy jelezze az
eltrseket a tervtl vagy a kvn eredmnytl. A monitoring a visszacsatolsos folyamatszablyozs segdeszkze. A monitoring vagy follow-up
techniknak elssorban nagyobb szervezsi feladatok esetben van jelentsge, amikor egy-egy fzis ksse vagy elakadsa veszlyezteti a teljes
folyamat sikert.
A visszacsatolsos szablyozs a kibernetika msik alapfogalma,
amely dnt szerepet kap a folyamatszervezsben. A visszacsatols azt
jelzi, hogy eltrtnk-e a clllapottl, s ha igen, milyen irnyban s mrtkben. Az ennek ismeretben vgrehajtott szablyozs olyan irny s
mrtk beavatkozst jelent, amely ahhoz szksges, hogy a tervllapotot
mgis elrjk.
Az ipari, mezgazdasgi termels terletn a folyamatok visszacsatolsos szablyozsra
elssorban a technikai paramterek, minsgjellemzk s a hatrids teljests rdekben
van szksg. A szolgltatsi szfrban ennek a technikai elemnek kisebb a jelentsge.
Az ellenrzs feladata tlmutat a monitoring technikn. Szerepe tfogbb: a folyamat megtervezstl a kivitelezsig minden terletre kiterjed.
A formlis ellenrzs elssorban azokat a biztonsgtechnikai s gazdlkodsi jellemzket vizsglja, amelyek megsrtse felelssgre vonst felttelez. Ismtld folyamatoknl az ellenrzs ltalban arra is kiterjed, hogy
nincs-e eltrs a szoksos f paramterektl, vagy sikerl-e a szoksoshoz
kpest jobb teljestmnyt elrni az adott folyamat ltal. Az informlis ellenrzs minden felels szemly gondossgt felttelezi a teljes folyamat
minsgi kivitelezse rdekben.
Vissza
125
Munkahelyi vezets
Vissza
126
Beavatkozsra a folyamatszervezs terletn csak kivteles esetben

lehet szksg. Jellemzen ilyen eset valamely indul felttel hinya egy
ismtld folyamatban, vagy egy j folyamat fesztett tervezse, amelyrl
csak a kivitelezs sorn derl ki, hogy azt nem lehet teljesteni. Ugyancsak
beavatkozst ignyel, ha a folyamat valamely technikai paramtere veszlyznba kerl, vagy az adott folyamat tllpi sajt kltsgkerett. Ilyenkor
ltalban csak magas beoszts felels szemly beavatkozsa segthet.
Munkaszervezs
A munkaszervezs clja attl fgg, hogy j feladatrl van-e sz, vagy meglv munkakr feltteleinek javtsrl. j feladat esetn a munkaszervezs elvei a folyamatszervezshez hasonlak. A feladatot meg kell tervezni, indulsi feltteleit meg kell teremteni, elindtani a munkt, majd ellenrizni annak tervszersgt, hasznossgt, s szksg esetn beavatkozni.
Meglv munkakr esetben a munkaszervezs clja a munkaminsg,
termelkenysg, hatkonysg nvelse. Ezt szolglja a kedvezbb munkafelttelek megteremtse, munkaknyelem fokozsa, msrszrl pedig a
termelkenysg mrse, s a termelkenysget fokoz eszkzk s mdszerek bevezetse.
9.2. Emberek irnytsa
A vezetstudomny kt alapelmlete, az X- s Y-elmlet Douglas
McGregor nevhez fzdik. 100 Az jabb kelet Z-elmletet Ouchi dolgozta ki a japn gyakorlat alapjn modellezett szervezeti folyamatokra. 101
X-elmlet
Az X-elmlet szerint az emberek kerlik a munkt s a felelssget,
ezrt ellenrzssel, fenyegetssel s szankcikkal kell knyszerteni ket a
munkra.
Az tlagember nem szeret dolgozni, s igyekszik elkerlni a felelssget, ezrt elvrja, hogy irnytsk. Ambcija viszonylag csekly, s mindenek felett ignyli a biztonsgot. Mivel nem szeret dolgozni, a legtbb embert knyszerteni, ellenrizni, irnytani kell, s bntetssel fenyegetni,
hogy tegyen valamit a szervezeti clokrt.
McGregor, D. (1960): The Human Side of Enterprise. McGraw-Hill, New York

Ouchi, W. G. (1981): Theory Z. How American Business Can Meet The Japanese
Challenge. Addison-Wesley
100
101
Vissza
126
Munkahelyi vezets
Vissza
127
Mai felfogsban ez annyit jelent, hogy az alkalmazottak szemlyes cljai sszeegyeztethetetlenek a szervezet cljaival. A vezeti hatalmat ppen
ezrt az irnyts s az ellenrzs eszkzeknt kell alkalmazni.
Y-elmlet
Az Y-elmlet azt vallja, hogy az ember szmra a munka s a felelssgvllals ugyanolyan termszetes s fontos tnyez, mint az evs vagy az
alvs.
A kls kontroll s a bntetssel val fenyegets nem az egyetlen eszkz a szervezeti clok teljestshez
Az emberek nirnytst s nkontrollt gyakorolnak, ha elktelezettnek rzik magukat a szervezet cljai irnt
A clok irnti elktelezettsg annak is fggvnye, hogy a cg miknt
djazza az emberi teljestmnyeket
Az tlagember megtanulja, hogy megfelel krlmnyek esetn ne
csak elfogadja, hanem keresse is a felelssget
A viszonylag magas kpzeler, lelemnyessg s kreativits a szervezeti problmk megoldsra az emberek szles krben megnyilvnul
kpessg
A modern ipari let felttelei kztt az tlagember intellektulis potencilja csak rszben van kihasznlva
Mai felfogsban ez annyit jelent, hogy az emberek rtkes tagjai a vllalati
szervezetnek, sokat lehet kihozni bellk, ha sikerl elrni, hogy azonosuljanak a szervezet cljaival.
Z-elmlet
A Z-elmlet szerint a menedzsmentnek a teljestmnyek nvekedshez
jobban kell trekednie az emberi erfesztsek koordinlsra, mint a
technolgiai felttelek megteremtsre.102 A munkakrlmnyek humanizlsa ugyanis megteremti, ill. visszaadja a munkatrsaknak az nbecslst s az emberi mltsgot. A dolgozk kztti egyttmkds jobban
szolglja a szervezet hossz tv sikereit, mint a verseny, s a munkatrsak
szvesebben s eredmnyesebben dolgoznak a vllalatnl, ha lehetsgk
nylik tudsuk s tapasztalataik folyamatos gyaraptsra. 103
http://www.aks.sote.hu/modules.php?name=Encyclopedia&op=content&tid=412
Ouchi, W. G. (1981): Theory Z. How American Business Can Meet The Japanese
Challenge. Addison-Wesley, in: http://www.gmconsulting.hu/inf/cikkek/094/index.htm
102
103
Vissza
127
Munkahelyi vezets
Vissza
128
9.2.1. Alapvet vezetsi stlusok
A szakirodalom leggyakrabban idzett kt alapvet vezetsi stlusa a munkahelyi vezet kt szlssges belltottsgt s viselkedst kpviseli: az
autokratikus s a demokratikus magatartst.
Az autokrata munkahelyi vezet szmra a legfontosabb a hatalom gyakorlsa. ntrvny eszkzkkel gyakorol hatalmat beosztottai
felett. Dntseit nllan hozza, s azokat nem kvnja indokolni. A dnts kizrlag a vezet szemlyhez van ktve, s a munkatrsak rszrl
semmilyen kontroll nem mkdik.
Az ilyen vezet magatartsa sajt gyakorlati tapasztalataink szerint nem felttlenl fgg
ssze sem a tudssal s ms hasznos kpessgekkel, sem pedig a tuds ltal tmogatott
nbizalommal. Gyakori, hogy ppen hinyos nbizalmt prblja ez ton ersteni. Felttlen engedelmessget vr el beosztottaitl, nincs krds, nincs ellentmonds. Mr csak
azrt sem, mert az ilyen vezet nem bzik munkatrsaiban, egyedl nmagt tartja hivatottnak arra, hogy dntseket hozzon.
Az autokrata vezet magatartsnak nincs erklcsi motivl hatsa. Nem

dicsr, nem tiszteli meg munkatrsait azzal, hogy felels viselkedsre adna
nekik lehetsget. Legfeljebb a pnzzel hajland sztnzni beosztottait.
Mivel azonban rendszerint elgedetlen a munkatrsakkal, az anyagi sztnzsre irnyul hajlandsga is csekly.
Az ilyen munkahelyi lgkr meglehetsen feszlt, gyakran rombol. A
munkahelyi tevkenysg sikere rvid tvon attl fgg, hogy az autokrata
vezet mennyiben ura a szksges ismereteknek s kpessgeknek, menynyiben hoz helyes dntseket. Hosszabb tvon azonban az ilyen munkahelyen csak olyan beosztottak maradnak meg, akik vagy nem tallnak msutt megfelel munkt, vagy kifejezetten knyelmes szmukra, hogy ms
szemly dntst kell vgrehajtaniuk, mert gy nem terheli ket felelssg.
A kreatv, gondolkod emberek eltvozsa hosszabb tvon slyos krokat
okoz a cgnek az ilyen munkahelyen.
A demokratikus vezet szmra a legfontosabb az egyttmkds, s a munkatrsak egyetrtse. Ennek rendeli al egsz magatartst. Nem sajnlja a fradsgot ahhoz, hogy minden munkatrst a maga
mrtke szerint informlja s vonja be a dntsekbe. Az nllbb beosztottaknak kikri a vlemnyt, a kevsb nllaknak megmagyarzza a
helyzetet, s hozzjrulsukat kri a szksges lpsekhez.
Vissza
128
Munkahelyi vezets
Vissza
129
A demokratikus vezet szmra tbbnyire fontos a npszersg. Sok mindenre hajland

ennek rdekben. Az erklcsi sztnzs eszkzei is rszben sajt npszersgt szolgljk. Hogy mennyiben, az nagyrszt attl fgg, milyen alkatak a beosztottak. Egyes embereket a dicsrettel lehet legjobban sztnzni, msokat azzal, hogy nehz s felelssggel jr feladatokat bznak rjuk. A kreatv munkatrsak szmra a legfbb erklcsi sztnz az, hogy a fnk megteremti zavartalan alkotsuk feltteleit, s elismeri kreatv
eredmnyeiket. Van, aki attl kap szrnyakat, hogy kisebb horderej krdsekben nllan dnthet, feladatokat adhat sajt munkatrsainak, s szmon krheti azok teljestst.
Az alacsonyabb beoszts, de hatalomvgy munkatrsak ltalban ersen sztnzhetk kisebb fnki feladatok deleglsval. Ennek azonban megvan az a kockzata, hogy
visszalhetnek hatalmukkal, ami kros hatssal lehet a munkahely lgkrre.
A demokratikus vezeti stlus mkdsnek fontos felttele a vezeti bizalom, s a munkatrsak informltsga. Fontos, hogy a beosztottak tisztban legyenek az adott helyzettel, a vltozs szksgessgvel s indokval,
tovbb a lehetsges dntsekkel, s azok vrhat kvetkezmnyeivel. A
demokratikus vezet tjkoztat, magyarz, kzli elzetes elkpzelseit s a
kockzatokat, majd kikri a munkatrsak vlemnyt. Szerepe gyakran
inkbb gondolatbreszt, mintsem dntshoz. Az, hogy a dnts menynyiben demokratikus, vgs soron attl fgg, hogy a vezet milyen mrtkben veszi figyelembe munkatrsai vlemnyt.
A demokratikus vezeti stlus egyfajta fejlds eredmnynek tekinthet. Meghonostsa azonban egy-egy munkahelyen sokkal inkbb alkat krdse, mintsem meggyzds. Fradsgos vonsa, hogy sokfle alkat s
szndk munkatrsat kell megnyerni egy-egy dntsnek. Nagy szerepe
van a vezet meggyz kpessgnek. Gyakran azonban nem elg a meggyzs, tbbszr vissza kell trni az adott krdsre, bizonytani kell azt is,
amit csak a jv igazolhat. Ehhez tovbbi informcikat kell gyjteni, s
megfelel kommunikcis eszkzket kell ignybe venni a meggyz er
fokozsra. Sokat segthet ebben a vezet npszersge.
A demokratikus stlus elvitathatatlan elnyei a kvetkezk:
A dntst tbb szakember tgondolt vlemnye tmogatja, gy nagy a
valsznsge a legjobb dnts megszletsnek.
Mivel a dnts a munkatrsak tbbsgnek bevonsval trtnik, azt
tbb szakember bels meggyzdse tmogatja, s ez javtja a munkahelyi lgkrt, ersti a munkatrsak sszetartst.
A dntssel azonosult munkatrsak lnyegesen nagyobb energit fordtanak az adott dnts megvalstsra.
Vissza
129
Munkahelyi vezets
Vissza
130
A demokratikus vezets erklcsileg mindenkppen sztnz hats. A

munkatrsak tbbnyire szvesen veszik, ha megkrdezik ket. Kszsggel
nyilvntanak vlemnyt a munkahelyket, cgket rint krdsekben.
Tovbbi ers sztnzst jelent, ha a fnk megdicsri az rtkes hozzszlsokat, nyilvnossgra hozza a korbban meghozott kollektv dntsek elnys hatsait. Ez nem csak sikerlmnyt szl azok szmra, akik a
dntst elmozdtottk, hanem az egsz kzssg felelssgrzett is fokozza. Mindezek eredmnyeknt javul a munka minsge, tartalmasabb
vlik a beosztottak tevkenysge, n a munkahelyi teljestmny.
A kztes s kevert stlusok egy rsze elhelyezhet a kt emltett szlssg kztti, igen szles skln aszerint, hogy a fnk milyen jogokat
tart fenn magnak, s a beosztottak szabadsgfoka hogyan alakul a dntsekben. Egy ilyen skla lthat a kvetkez brn.
Fnkkzpont vezets
Beosztott-kzpont vezets
A menedzseri autorits tartomnya

Beosztottak szabadsgtartomnya
A menedzser
dnt s
kinyilatkoztat
Eladja
a dntst
(rvel)
tleteket
ad el
s krdez
Vltozshoz
vezet
dntst hoz
Rvilgt a
problmkra,
javasol
s dnt
Megvonja
a hatrokat,
s csoportos
dntsre
bztat
Elrt korltok
kztt
mkdni
hagyja
beosztottait
A vezeti magatarts sklatartomnya

Forrs: Tannenbaum, R.Schmidt, W:H. (1973)? How to Choose a Leadership Pattern?
Harvard Business Review, May-June 1973, p. 162170.
A vegyes stlus vezets a ktfle alapvet stlus bizonyos arny kombincija. A munkahelyi vezet egyes krdsekben nllan dnt, msokat
megvitat munkatrsaival. Gondolatbreszt szerepe ltalban kiemelked.
A dntsek demokratizmusnak fokt az adott tma jellege is befolysolja.
Kisebb horderej krdsekben tbbnyire egyszemly dnts szletik, a
jelentsebb krdsekben magas fok a demokrcia. Klnsen azok a
dntsek kapnak nagy nyilvnossgot, amelyek megvalstsa felttelezi a
beosztottak egyetrtst, gy nagyfok aktivitst.
Vissza
130
Munkahelyi vezets
Vissza
131
A vegyes stlusban irnytott munkahelyen a vezet tekintlye gyakran

jtszik fontos szerepet a dntsek elfogadsban. Szakszer dnts-elkszts esetn ltalban jl bevlik az ersen demokratikus dntsi eljrs,
ahol minden munkatrs sajt legjobb tudsa szerint jrulhat hozz a dnts eredmnyessghez. Az ilyen kollektv dntsi gyakorlat elviseli a menet kzbeni mdostst, ha azt nem vrt j krlmny diktlja, s a munkatrsak szakrtelme is altmasztja. Fontos lehet azonban, hogy legalbb
formlisan a vezet hozza meg a vgs dntst, mert ez ersti a vezeti
tekintlyt.
A rhagy vezetsi stlus (eredeti francia kifejezssel laissez-faire
stlus) nehezen illeszthet bele egy ilyen klasszikus sklba. Az ezt kpvisel munkahelyi fnk teljesen magra hagyja beosztottait. Nem dnt,
nem magyarz, nem krdez, s tbbnyire nem is kr szmon semmit. Vezeti beosztst legfeljebb tekintly-fenntarts cljra hasznlja, pldul
sajt fnkei ltal rendezett rtekezleteken vesz rszt vagy reprezentl.
Sajt munkatrsaival ritkn rtekezik. Tbbnyire beri azzal, hogy nagyjbl ismeri minden beosztottjnak feladatait s teljestkpessgt gy
garantlni tudja a munkahelyi mkds megszokott sznvonalnak fenntartst.
A rhagy stlusnak jellemz kpviseli a nyugdjazs eltt ll, rendszerint magas beoszts vezetk. Nagy terveik mr nincsenek, gondolataikat gyakran mr a visszavonulsuk
utni letforma kti le. Munkatrsaik kzpvezetk irnytsa alatt, ltalban grdlkenyen mkdnek, gy kevs kockzattal jr, ha visszafogott energival ltjk el munkahelyi,
vezeti teendiket.
Egy msik tipikus plda az a vezet, aki valamilyen okbl kpessgeit meghalad beosztsba kerlt. Ez a krlmny tovbb gyengti az adott vezet egybknt sem tl ers
nbizalmt. Arra trekszik, hogy a kvnatosnl gyengbb vezeti kpessgei ne kerljenek felsznre. Igyekszik ezrt minl kevsb megnyilvnulni: nincsenek cljai, s munkatrsai szmra sem tz ki clokat. nbizalma s munkatrsaiba vetett bizalma egyarnt
csekly. Sorozatos kudarcai miatt munkja s vezeti feladatai irnt nem rdekldik.
Dntseit szvesen thrtja azokra, akiket a legalkalmasabbnak tall erre.
A rhagy stlust a szakirodalom a legkrosabb vezeti hozzllsok kz

sorolja. Az ilyen vezet gyengti a munkatrsak nbizalmt, nincs sszetart er a munkahelyen. Csak azok a munkatrsak maradnak meg ilyen vezet mellett, akikben nincs magasabb trekvs, akik knyelmesebbnek
talljk a koszt, a vezets hinyt, mint a jl motivlt irnytst. Clok s
vezeti sztnz er hinyban az ilyen munkahelyen tbbnyire igen
gyenge a teljestmny.
Vissza
131
Munkahelyi vezets
Vissza
132
Az gynevezett menedzseri rasztermodell Blake s Mouton szerztrsaknak az amerikai menedzsment szakirodalomban kpviselt rdekes
s sznes modellje tfle vezetsi stlust klnbztet meg egy kttengely tartomnyban aszerint, hogy a termels vagy az ember ll-e a munkahelyi vezet ltszgnek kzpontjban. A modellt a kvetkez bra
szemllteti.
Emberkzpontsg foka
E Country-club stlus
Ers
Ers emberkzpontsg
Gyenge termels-orientci
E Team-stlus
Ers emberkzpontsg
Ers termelsi orientci
EKzputas stlus
Mrskelt rdeklds
az ember s a termels irnt
E Lehangol stlus
Gyenge
Gyenge
Alacsony rdeklds
a termels irnt
Gyenge ember-orientci
E Feladatkzpont stlus
Az ember alig szmt
A termels a lnyeg
Termelskzpontsg foka
Ers
Blake s Mouton menedzseri rasztere

Forrs: Rue, L.W. Byars, L.L. (1990): Supervision. Irwin, Homewood. 297. o.
A szerzk kutatsai arra irnyultak, hogy az ember irnti rdeklds s a

feladat-kzpont hozzlls sklja mentn milyen jellemz vezeti stlusokat lehet megklnbztetni.
Arra a megllaptsra jutottak, hogy az emberkzpont vezets mg a munka irnti rdeklds alacsony fokn is eredmnyezhet j munkahelyi teljestmnyeket, ha a munkahelyi lgkr sztnz hatsait ki lehet hasznlni. A munkakzpont (a modell szerint
szorosabban vve termels-kzpont) vezets viszont rtheten teljes kudarcot vallhat akkor, ha a vezets krben mind a munka, mind az ember irnti rdeklds gyenge,
s mg a magas termelsi orientci is csak kzepes eredmnyekre vezet az ember irnti
gyenge rdeklds esetn. A modell kzputas megoldst is mutat, viszonylag elfogadhat eredmnnyel.
A lehangol vezetsi stlus (improverished style) kpviseli a modellen

belli leggyengbb munkahelyi teljestmnyt, mivel a vezet s a munkatrsak egyms irnti rdekldse, s a munkhoz val viszonya egyarnt
Vissza
132
Munkahelyi vezets
Vissza
133
gyenge. Ez a stlus j sszhangot mutat az elzekben vzolt rhagy

stlussal, mivel tbbnyire az alkalmatlan, cl nlkli vezet hozzllst
kpviseli. A gyenge munkateljestmny a vezet kzmbs hozzllsnak
egyenes kvetkezmnye.
A feladatkzpont vezetsi stlus valamivel jobb eredmnyt gr. Az
ember fontossgt ez a stlus is elhanyagolja ugyan, de a vezets ez esetben
mr nagy slyt helyez a termelsre.
Tapasztalataink szerint a klasszikus modell egyik szlssgt kpvisel autokratikus vezets tbbnyire feladatkzpont, hiszen a vezeti hatalom megtartsnak zloga a sikeresen
teljestett munkahelyi feladat. Az ember csak annyiban szmt, amennyiben eszkze lehet
az eredmnyes teljestsnek. A siker zloga a feladat tudatostsa, s az engedelmes vgrehajts.
A team-stlus a legelnysebb vezeti hozzllst kpviseli. Az ers emberkzpontsg itt ers termelsi orientcival, illetve a munkafeladat
irnti ers rdekldssel kapcsoldik ssze. A demokratikus vezets ebben
a stlusban ri el legmagasabb hatsfokt. A formlis vagy informlis teamek egyarnt demokratikus keretek kztt, a feladat alapos ismeretben
mkdnek.
Teammunkban szerzett tapasztalataim igazoljk a szerzk hatkonysggal kapcsolatos
megllaptsait. A teammunkt vagy a munkahelyi vezet, vagy egy erre alkalmas clszemly irnytja. Mindenkinek mdjban ll legjobb tudsa szerint bekapcsoldni az elemzsekbe, dntsekbe s tbbnyire a megvalstsba vagy annak kvetsbe is. E stlusnak
mindenkire kiterjed, sztnz hatsa vezet a legnagyobb munkateljestmny elrshez.
A country-club stlus mulatsgos megnevezse jl tkrzi az ilyen vezets alatt uralkod munkahelyi hangulatot. Az ers emberkzpontsg jt
tesz a munkahelyi lgkrnek s a teljestmnyeknek.
Magyarorszgon ez a stlus az elmlt vtizedek sorn elssorban azoknl a patins vllalatoknl honosodott meg s maradt fenn eredmnyesen, ahol egy-egy csald tbb genercija tlttte el munks lett a vllalat falai kztt, vagy ahol egy-egy alkalmas fnknek
ksznheten mr fiatal korban megragadta a munkavllalt a munkahely csaldias hangulata. Ilyen munkahelyen adott esetben mg a munkafeladat irnti gyenge rdeklds
sem ront sokat a teljestkpessgen, mert a munkatrsak mg rdektelen feladaton is
szvesen egyttmkdnek, ha j a hangulat. Ezt pedig nagyban elsegtheti egy npszer
vezet.
Vissza
133
Munkahelyi vezets
Vissza
134
A country-club stlus htrnya, hogy a komolytalansg lgkre elragadhatja

a munkatrsakat,
A kzputas stlusra valjban az itt felsorolt szlssgek egyike sem
jellemz. Nincs tlzottan mechanikus, termelskzpont szemllet, de
nem jellemz az emberek s munkafeladat irnti tlzott rdeklds sem.
Htrnya, hogy a langyos, tllsre berendezked magatarts idvel az
egsz munkahelyen eluralkodhat, s ez nem kedvez a kreativitsnak, a
tbbre rdemes munkatrsak megtartsnak.
9.2.2. Sikeres munkahelyi vezets
A vilghr amerikai tancsad, Martin Broadwell nagy figyelmet szentelt a

munkahelyi vezets szerepnek az egyni s csoportteljestmnyek alaktsban. A gyenge munkahelyi teljestmnyt tipikus problmnak tekintette,
amelyet szervezeti s emberi okok kombincijnak tulajdontott. Sikerknyvben ltalnosnak tn, de igen eredmnyes tancsokat sorol fel a
menedzserek szmra a munkahelyi teljestmny kedvezbb alaktsra. 104
A szerz hangslyozza a munkahelyi vezet felelssgt, mivel szerinte a gyenge teljestmny nagyrszt szervezeti okoknak tulajdonthat, s
csak kisebb rszben a munkt vgz emberek hinyos kpessgeinek vagy
hajlandsgnak. A munkahelyi vezet az oka, ha a beosztott tancstalan
az elvgzend feladat dolgban, mert a kiadott munka kvnalmai nem
vilgosak szmra, vagy a feladat nincs sszhangban a kvnalmakkal. Az
is gyakori, hogy a megszokott erfeszts idvel kevs lesz az elvrsok
teljestshez, mert a munkahelyi clok, kvetelmnyek arnytalanul megemelkednek.
Tipikus vezeti hiba, ha a beosztott nem ismeri az adott feladat megoldsmdjt, vagy fontos rszletek nem szerepelnek a kiadott feladattervben, illetve az adott munkakrt nem a megfelel szemly tlti be. Abban
viszont mr megoszlik a munkahelyi vezet s a beosztott felelssge,
hogy az egyn mennyiben rzi magt motivlva az adott feladat tartalmas,
minsgi s/vagy hatrids elvgzsre.
A problmamegolds ltalnos lpseiknt Martin Broadwell a kvetkez szablyok alkalmazst javasolja:
Gondoljuk vgig, hogy vals problmrl van-e sz
Gyjtsnk ssze elegend tnyanyagot a problma rzkelshez
Broadwell, M.M. (1986): Supervising Today: A Guide for Positive Leadership. Wiley,
New York
104
Vissza
134
Munkahelyi vezets
Vissza
135
Halogassuk a megoldst, ameddig csak lehet

Keressnk alternatvkat a helyzet javtsra
Vizsgljuk meg a lehetsges megoldsokat
Ksztsnk akcitervet, s erre tmaszkodva oldjuk meg a problmt!
Szokatlannak tnik, hogy a szerz a problmamegoldsban halogatsra

bztat, de a gyakorlatban ppen ez segtheti a munkahelyi vezett abban,
hogy gondosan tvizsglja a knlkoz alternatvkat, s kzlk kivlassza
a legjobb megoldst.
A megolds keressben sokat segthetnek tovbb a szerz pozitv,
embersges nzetei a munkavllalk eredend, bels motivcijrl. A
hres menedzsment guruk tbbsghez hasonlan is az Y-elmlet talajn
ll, meggyzdse szerint az emberek j lgkr s kzrzet esetn kszsggel vgzik feladatukat. A j kzrzethez a munkahelyi vezetnek alaposan
ismernie kell beosztottait, s feltteleznie, hogy minden munkatrsa jobb
bnsmdra vgyik. Az emberek tudni akarjk, hol a helyk, s a kifogstalan munkavgzshez hatrozott, rthet utastsokra van szksgk.
Pozitv vezeti hozzlls esetn Broadwell szerint a legtbb beosztott szvesen egyttmkdik, mert brki szmra j rzs hozzjrulni a sikerhez.
Az emberek mly bels motivcija a sttusra s elismersre irnyul trekvs, s mindenki szeretne valamiben kiemelkedni. A szerz szerint
hinni kell abban, hogy az emberek motivlhatk, s hogy brki szeretheti a
munkjt, brmi legyen is a feladata. Minden ember szvesebben dolgozik
jl, mint gyengn, s ha esetenknt mst tapasztalunk, kivtel ersti a
szablyt. A motivlhatsg alapjai Broadwell szerint a kvetkezk:
Jobbak akarunk lenni msoknl, s ennek rdekben az emberek sok
mindenre kpesek
Bizalomra s elismersre vgyunk, a bizalomnak s elismersnek pedig
szmos formja ltezik. A nyilvnossgkerl embert pldul ms mdon kell motivlni
J rzs fejldni s ltni annak eredmnyt. Jogos elvrs a kpessgeinkhez mlt munka. A munkban, elmenetelben rzkelni kell a fejldst
Vissza
135
Munkahelyi vezets
Vissza
136
A motivci trgyi elemeinek hatsa nem tarts. A jobb munkakrlmny, sttus s fizets motivl hatsa ers ugyan, de az ember idvel
tbbre vgyik
rtkelni tudjuk a rnk ruhzott felelssget. Ennek rdekben tbb
munkt is szvesen vllalunk. A lelkest hats erssge ilyen esetben
lehet ugyan kisebb, mint az anyagi elismers, de tartsabban motivl
Broadwell munkssgnak legfontosabb tanulsga, hogy az ember azz
vlik, amit elvrnak tle. A gncsoskods elveszi az emberek nbizalmt.
Ha a fnk sikert sugall, beosztottai sikeresek is lesznek.
9.2.3. Az Agistra gondolatkr fejldsi clirnyai
Az Agistra gondolatkr lnyege a stratgiai szemllet, elnys s htrnyos szlssgekben gondolkod jvformls, amely kiterjed a cg tevkenysgi krre, tulajdoni szerkezetre, mretre s nvekedsi eslyeire,
piaci s ipargi htternek megrzsre vagy vltoztatsra, partneri kapcsolataira s vgl a cg szervezeti formjra. Fontos a sorrend! A tevkenysgi kr minden cgsiker alapja, ezrt annak vltoztatsai dnt
hatsak a piacon s a vllalati gazdlkodsban. A cgforma ennek fggvnye kell hogy legyen, tovbb a fent felsorolt tovbbi jvforml tnyezk fggvnye. A cgformt illeszteni kell a mindenkori tevkenysghez, cgmrethez, tulajdonformhoz s tulajdoni szerkezethez, piaci erviszonyokhoz s a szerves fejlds adta egyb vllalati adottsgokhoz. A
szervezetalaktsi dntseket mindezek fggvnyben kell meghozni, a
szervezeti formavlts nmagban soha nem vezethet tarts piaci eredmnyessghez.
A cg versenykpessgnek s magatartsnak fejldsben fontos
szerepet jtszanak a kvetkez tnyezk:
A fejlds nagy lptk hajteri

Kzvetlen impulzusok
Az j fogyasztk s j ignyek alapos megismerse
Clirnyok meghatrozsa s kvetse
A fejlds nagy lptk hajteri kztt elsdleges szerepe van az egyre

lesed versenynek, amely a globlis cgek s a helyi vllalkozsok kztt
eleve eldnti a ltfeltteleket, s gy a mkdsi kr alaktsnak lehetsgeit. A cgnek tanulnia kell zleti kudarcaibl, a realitsok talajn kell j
utakat keresnie. A trsadalmi vltozsok piacforml hatsa is jelents. A
Vissza
136
Munkahelyi vezets
Vissza
137
piaci erviszonyok vltozsai s a trsadalmi hatsok egyttesen tbbirny s igen jelents vltozsokhoz vezetnek a fogyaszti magatarts terletn. Ha a cgek kpesek elre jelezni ezeket a vltozsokat, elsknt tudjk megnyerni a fogyasztkat olyan j termkeknek s szolgltatsoknak,
amelyek jdonsgokkal, jobb minsggel, magasabb teljestmnnyel s
ms elnykkel tnnek ki a konkurens termkek s szolgltatsok szles
tmegbl.
A kzvetlen impulzusok kztt olyan kls s bels hatsokra kell
figyelni, amelyek tbbnyire gyors lefutsak s jelents vltozsokat okoznak a vllalat letben. Ilyen impulzusok lehetnek a kvetkezk:
Vllalati mkdsi zavarok

Nvekeds az ttekinthetetlensgig
Tulajdonvltssal egytt jr vezetsi koncepcivlts
Piaci vltozsok
Az els kt tnyez nagyrszt bels okokra vezethet vissza. A vllalat

mkdsi zavarait okozhatja vezetvlts, ha az j vezets mg nem
ismeri ki magt kellen a vllalat dolgaiban, nem ismeri elgg a beosztottak s vezettrsak kpessgeit s feladatait. Okozhatja az is, hogy felgyorsulnak a krnyezeti vltozsok, mikzben a cget mg mindig hagyomnyos elvek s mdszerek alapjn irnytjk. Mkdsi zavarhoz vezetnek
olyan krnyezeti vltozsok is, amelyek elszr fordulnak el, meglepetsszeren rik a vllalatvezetst, nem lehet rjuk szmtani vagy felkszlni.
A tlzott vllalati nvekedsnek vannak olyan hatsai, amelyek az
irnythatsgot, mkdkpessget veszlyeztetik. A mretnvekeds
pldul nagyobb s kiterjedtebb piaci aktivitst felttelez, tbb rszleget s
embert rint, tbb s vltozatosabb szervezsi feladatokkal jr mind a termels s logisztika, mind az rtkests terletn. A fldrajzi terjeszkeds
okozhat szlltsi, elltsi nehzsgeket, idcsszst, de ennl is nagyobb
problma lehet, hogy t kell hidalni nem ismert nemzeti, kulturlis, kommunikcis akadlyokat, kikerlni kultrakzi buktatkat. A tevkenysgi
kr bvlse ptllagos finanszrozsi ignyt jelent, amely fokozza az idegentke vagy klcsntke megszerzsnek terheit, kockzatt. A nvekeds idvel olyan mreteket s sebessget lthet, hogy azt a menedzsment a
napi rutinnal kvetni nem kpes, ezrt knytelen talaktani a vllalat szervezett, hogy azt alkalmasabb tegye a folyamatok ttekintsre s kzbentartsra, az esemnyek menedzselsre, az eslyek felismersre s kihasznlsra. A szervezeti talakts viszont egyrszt ltalban neves tancsad-
Vissza
137
Munkahelyi vezets
Vissza
138
cg megbzst jelenti hatalmas kltsgen, msrszt hossz idre lekti a

cg kulcsembereinek szervezsi, menedzselsi energijt, amit szerencssebb esetben hasznosabb stratgiai clokra lehetne mozgstani.
A tulajdonvlts jabb gyengepontja lehet a vllalat fennmaradsnak
s fejldsnek. j tulajdonosok kezbe kerlhet a cg pldul llami tulajdon privatizcijval, vagy egy nagyobb cg felvsrlsi akcija ltal. A
beolvasztsok, sszeolvadsok az les piaci verseny gyakori ksrjelensgei a fejlett kapitalizmusnak. Az ersebb versenytrs gy prbl jabb piacot szerezni, kiszortani gyengbb trst a piacrl. Szerencss eset, ha a
beolvaszts azrt trtnik meg, hogy az ersebb, nagyobb cg tovbb fokozza ipargi s piaci slyt a rokon vagy idegen tevkenysgi kr elsajttsval s tovbbfejlesztsvel. A tulajdonvlts ersen befolysolja a cg
mkdkpessgt s fejldkpessgt. Minden azon mlik, hogy mi a
szndka az j tulajdonosnak: felszmols-e, avagy a tevkenysg folyatsa
s fejlesztse. Vgs soron a csdhelyzetet kvet felszmols is okozhat
tulajdonos-vltst, ha az j tulajdonos nem a megszerzett vllalati javak
kirustsban rdekelt, hanem a termelkpessg vagy szolgltats fenntartsban.
9.2.4. Vezeti idgazdlkods s szerepe
A munkahelyi vezet teljestmnynek egyik igen szoros kerete az id,

amely mg a legtehetsgesebb menedzser sikereslyeit is korltok kz
szortja. A vezetspszicholgia s a munkaszervezs szakirodalma ppen
ezrt foglalkozik kiemelten a vezeti idgazdlkods krdsvel. A szmtalan publikci kzl e tmakrben Rue s Byars, illetve Martin Broadwell
korbban hivatkozott forrsait vettk alapul, kiegsztve a szerzk gondolatait sajt tapasztalatainkkal. Rue s Byars a tipikus idrabl jelensgek felsorolsval, s hasznos munkahelyi szoksok kialaktsval kvnja segteni a
menedzserek munkjt, Broadwell pedig az emberismeret s az emberi
bnsmd llektani eszkzeivel.
A fnk tipikus idrabli
Valamennyien tapasztaltuk mr, milyen nehz visszalendlni egy elkezdett
nagy munkba, ha azt valami hirtelen megszaktja. Klnsen igaz ez a
szellemi munkavgzs terletn: hatalmas aktivlsi energira van szksg
ahhoz, hogy jrakezdjnk egy megszaktott gondolatmenetet, visszaemlkezznk r, hol tartottunk, vgigfussunk jra egy nehezen megjrt szellemi
ton. A hivatkozott szerzk ezrt is tartjk a legslyosabb idrablnak
mindazokat az esemnyeket, amelyek a vezet brmilyen tevkenysgt
Vissza
138
Munkahelyi vezets
Vissza
139
hirtelen megszaktjk: ilyenek a munkt megszakt telefonhvsok, bejelents nlkl betoppan ltogatk, hirtelen sszehvott rtekezletek. S br
az ilyen esemnyek egy rszt a munkahelyi vezet felettese generlja, a
tapasztalat szerint ezek ellen nagyrszt vdekezni lehet bizonyos munkahelyi szoksok bevezetsvel, szablyok betartsval. A megszaktsok
elleni vdekezs azrt szerepel els helyen a vezet idgazdlkodsban,
mert br ezek tbbnyire csak rvid idre zkkentik ki a vezett adott tevkenysgbl, maga a kizkkens tnye is igen kros, annak gyakorisga
pedig katasztroflis idhinyhoz vezethet.
Lnyegesebb, s nehezebben kivdhet idrabl tnyezk az elre
nem tervezhet krzishelyzetek. Ilyenkor a vezet ldozatkszsgre s
hatrozottsgra van szksg, hogy a problma megoldsa utn visszatrhessen megszaktott feladathoz.
A zsfolt rasztal, s szemlyes szervezetlensg olyan idrabl, amely
az egyn adottsgbl ered, s tarthatatlan. Az ilyen vezett idvel ltalban levltjk hacsak nem jellemz a feletteseire is ez a lehetetlen llapot.
A kls rendetlensg slyosabb esete ll fenn, ha az bels rendetlensggel is prosul. A clok, prioritsok, hatridk kitzsnek hinya rszben vezeti, rszben szervezsi hiba. Ha a felsvezetsben uralkodik el ez
a krlmny, akkor ltalban vgiggyrzik az egsz szervezeten, s idvel
annak mkdkpessgt is veszlyezteti. S mivel Parkinson trvnye
szerint minden ember addig halad felfel a munkahelyi rangltrn, amg el
nem r egy olyan vezeti szintet, amelynek a betltsre mr alkalmatlan, 105 pesszimista okfejtssel lve idvel minden szervezet elri sajt mkdkpessgnek hatrait, s mkdskptelenn vlik. A vezetcserk
s szervezeti talaktsok termszetesen sokat javthatnak a helyzeten.
Az nmagt tlrtkel vezet gyakran avatkozik bele olyan rutinba
vagy rszletkrdsbe, ami msok dolga lenne, s ezzel sajt idejt vonja el
sajt fontosabb feladataitl. Tovbbi jellemzje, hogy tl sok feladatot
vllal fel egyszerre, lebecslve azok idignyt, s mg gy sem tanul a sok
kudarcbl.
A tlzottan lgyszv s a hatrozatlan vezet egyarnt kptelen arra,
hogy nemet mondjon. Ennek kvetkezmnyeknt is fellphet tlvllals,
vagy olyan feladat felvllalsa, amelyre a vezet egybknt alkalmatlannak
rzi magt, vagy kevsnek rzi az idejt, de nincs btorsga nemet mondaParkinson, N. C. (1990): Parkinson trvnye, avagy az rvnyesls iskolja. 5. kiads,
Minerva, Budapest.
105
Vissza
139
Munkahelyi vezets
Vissza
140
ni. Hatsa egyrtelm: kimerlt vezet, mkdsre kptelen szervezet,

irnytsi, majd mkdsi kudarcokkal.
Ha a munkahelyi vezethz tvesen, pontatlanul vagy hinyosan rkeznek el a szksges informcik, s nincsenek vilgos clok, felelssgi
s jogosultsgi hatrvonalak a dntsben s vgrehajtsban, s nincs megfelel kommunikci, az mr ltalban a vllalati szervezet hinyossga. A
dntshiny s a dntsek halogatsa viszont a tapasztalatok szerint mgis
inkbb szemlyes hiba, mivel ilyenkor hatrozatlan, dntsre kptelen
szemlyisg l felels vezeti beosztsban. A felsvezets hibja ebben
annyi, hogy gondatlanul jrt el az adott vezet kivlaszts sorn.
Az idgazdlkods aranyszablyai
Rue s Byars hangslyozza az idelemzs fontossgt, amelynek alapjn a
vezet idgazdlkodsa megtervezhet. Ennl is fontosabb azonban a j
szoksok kialaktsa a munkahelyen, s mindenek eltt a vezeti munkban. A szerzk ajnlsai kzl kiss mechanikusnak s brokratikusnak
tlhet meg az emlkeztetk, iratrendezk hasznlata, vagy az iratok elolvassnak rendje s technikja. Ezek ltalban termszetes kvetelmnyek,
mgis szles hatrokon bell vltozik annak tartomnya, hogy egy vezet
idegysg alatt mennyi informcit kpes elolvasni, megjegyezni, s mire
van szksge azok rendszerezshez. Figyelemre mltak azonban a hatkony telefonlsra s a ltogatk kezelsre, a felelssg deleglsra s a
halogats elkerlsre vonatkoz ajnlsaik. Ezekbl idznk itt nhny
hasznos jtancsot. 106
A levelezs gyorsabb s hatkonyabb tehet formalevelek s diktafon hasznlatval. A kapott leveleket gyorsolvasssal azonnal t kell
futni, s rvid megjegyzssel az illetkes szemlynek tovbbtani. A
kevsb fontos leveleket beosztott munkatrs vagy a titkrn is megvlaszolhatja. Az egy-kt ve nem hasznlt iratok tbbsge kidobhat.
A telefonls rengeteg idt ignyel, ezrt ez legyen idhz kttt tevkenysg, s legyen a titkrn feladata! Telefonljunk rviden, a szsztyr telefonlkat gyesen le kell lltani, s folytassunk konferencia-beszlgetst, ha csak lehet!
A fnk rendszeresen irnyozzon el nhny szabad rt a ltogatk
fogadsra, s csak bejelentett vendget fogadjon, ragaszkodva a clszer idtartamhoz. Rgtn a trgyra kell trni, s felllva jelezni a tr106
Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision. Irwin, Homewood, Boston.
Vissza
140
Munkahelyi vezets
Vissza
141
gyals vgt. A ltogatt clszer a fnki iroda ajtajn kvl fogadni, a

kellemetlen ltogatval pedig ajnlatos a fnki iroda ajtajban llva
tancskozni. Mg elnysebb a trgyalban fogadni a vendget, ahonnan a fnk brmikor eltvozhat.
Fontos a feladatok deleglsa, mert idpazarls olyasmivel foglalkozni, amit a beosztott is elvgezhet. Ez a gyakorlat idt s energit
takart meg, s felszabadtja a vezett a valban fontos fnki teendkre. Egyben azrt is hasznos, mert megtantja a beosztottat a gondolkodsra, dntshozatalra s a hatsos tevkenysgre.
Az alkalmatlan munkahelyi vezet egyik jellemz magatartsa a dnts
vagy vgrehajts halogatsa.
Ha a halogats szokss vlik, annak dntskptelensg lesz a kvetkezmnye. Sokszor nem is tudjuk, mirt halogatunk egy-egy nehznek tn
vagy kellemetlen feladatot, legfeljebb sejtjk, hogy az sok energit ignyel
majd, vagy nehz lesz megoldani. Az agglyos alaptermszet s a tl sszetett feladat egyarnt hajlamosthat a halogatsra. A flelem is halogatst
szlhet pldul amikor csaldi konfliktust kell felvllalni elkpzelseink
megvalstsrt, vagy fegyelmezni kell az engedetlen gyermeket. Ugyanez
rvnyes egy-egy kellemetlen fnki feladat esetre: ha pldul fegyelmezni kell egy munkatrsat, vagy szmon krni rajta valamilyen mulasztst,
tbbnyire nem szvesen kezdnk hozz. Rue s Byars a kvetkez javaslatokkal l a halogats elkerlsre:
Tzznk ki hatridket, s ne remljk, hogy a kellemetlen feladatok
maguktl megolddnak!
rtkes id s energia mehet veszendbe, ha egyik projektrl a msikra ugrndozunk
A nagyobb projekteket clszer felbontani kisebb feladatokra, majd a
legkisebbel kezdeni hozz a megvalstshoz.
Az rtekezletek a fnk s beosztottjai szmra egyarnt lehetnek hasznosak s unalmasak, feleslegesek, idt rablk. Sok minden mlik a felettesek szemlletn s stlusn. Vannak tipikusan rtekez hajlam vezetk,
akiket vagy a hatrozatlansg, vagy a magamutogats szndka vezrel. A
szksgtelent is szeretik megvitatni, szeretik hallatni hangjukat a tbbiek
eltt, szvesen dntenek egy-egy kevsb lnyeges krdsben sok ms
Vissza
141
Munkahelyi vezets
Vissza
142
szemly eltt, hogy ezzel hatalmukat rzkeltessk. Ha ez a gyakorlat jellemz egy magasabb vezeti szintre, akkor az alsbb szintek hajlamosak
tvenni a szokst, s az rtekezletek sokasga tri meg vezetk s beosztottak mindennapjait. Ha azonban valamelyik szinten hatrozottabb alkat
fnk kerl hatalomra, legalbb sajt hatskrben megengedheti magnak, hogy az rtekezletek gyakorisgt s idtartamt is a legszksgesebbre korltozza. Tapasztalataink alapjn igen szles a skla, s ezen bell az
adott vezet szemlye, belltottsga meghatroz. Idelis esetben csak
lnyeges tmkban hvnak ssze rtekezletet, az lsek jl elksztettek,
rvidek, s clra tr megoldsra vezetnek.
9.2.5. Karriermenedzsment
A karriermenedzsment fogalma egyrszt a munkavllal szemlyes kzremkdst jelenti sajt szakmai, munkahelyi rvnyeslse rdekben,
msrszt a munkahelyi vezet tudatos kzremkdst nmaga s munkatrsai fejldsben, nagyobb perspektvinak kialaktsban s megvalstsban. Mindehhez elengedhetetlen a vezet s a beosztott egyn szemlyisgnek, tudatnak, nbizalmnak lland fejlesztse.
nmenedzsels magas fokon
Az rvnyesls termszetesen mst-mst jelent olyan szemlyek esetben,
akik vezeti beosztsra, szakmai elmlylsre vagy ppensggel sikeres
politikai plyafutsra, kzismertsgre, kztiszteletre vgynak. Ettl azonban mg igen hasonl szablyok fogalmazhatk meg az olyan egyn szmra, akinek fontos cljai vannak, s kzdeni is kpes s hajland kitztt
cljainak elrsrt. Irodalmi htternk egyik amerikai kulcsszerz-prosa,
Rue s Byars ppen ezrt emeli ki az nelemzs s a cltudatossg fontossgt a szemlyes karriertervezsben. 107
A cltudatossg a szerzk szerint a szemlyes s munkahelyi clok szszehangolsval vezet eredmnyre. A sikernek fontos eleme az is, hogy az
egyn komoly elvrsokat tmasszon nmagval s munkatrsaival szemben. A dntsi kszsg s a dnts btorsga is nlklzhetetlen a sikerhez. Gyorsan kell dnteni, s a dnts utn mr nem szabad rgdni azon,
hogy helyesen dntttnk-e.
Vezet beoszts egynek esetben klnsen fontos a gyors s hatrozott dntshozatal. Ha a vezet a beosztottak bevonsval dnt, beosztottai knnyebben azonosulnak a dntssel. A helyes dnts vgrehajts107
Rue, L.W.Byars, L.L. (1990): Supervision. Irwin, Homewood, Boston.
Vissza
142
Munkahelyi vezets
Vissza
143
hoz kslekeds nlkl hozz kell kezdeni. Az operatv teendk dolgban

prioritsokkal kell lni, s tudatosan megtervezni azokat.
A clok elrst segti az informlds s a megfelel mdszerek megvlasztsa. Mind a feletteseket, mind a beosztottakat el kell ltni a szksges s elgsges informcival. A sikeres karriermenedzsmentnek fontos
eszkze a nyitottsg, vltoztatsi kszsg, rugalmassg. Mindezekhez fontos, hogy szvesen vllaljuk fel nmagunkat s a kihvsokat, siker esetn
pedig az, hogy arrl feletteseinket is informljuk.
Beosztottak karrierjnek tmogatsa
Az idzett RueByars forrsmunka a munkahelyi vezetnek is cmez nhny fontos ajnlst. A szerzk felhvjk a figyelmet pldul a kvetkezkre:
Alaposan meg kell ismerni a munkatrsak rdekldst, kpessgeit,
kapacitst s magatartst
Adni jobb rzs, mint kapni, ezrt is rdemes odafigyelni a munkatrsakra, s megadni nekik minden lehetsges elismerst jl vgzett munkjukrt
A beosztottak magas teljestmnyhez s ktdshez elengedhetetlen
a munkahelyi vezet tisztessges bnsmdja, a higgadtsg, a bartsgos hangnem s a kell motivci elengedhetetlen.
Sajt cgtapasztalataim is igazoljk a motivci szles eszkztrnak hasznossgt, feltve hogy az eszkzket a munkahelyi vezets kpes sszehangolni a beosztottak nyilvnval s rejtett ignyeivel. Mindemellett van
nhny olyan ltalnos elv s eszkz, amely a motivcikutats eredmnyei
alapjn ltalban minden emberre igaz, s ezrt minden munkahelyen kiemelt fontossg. Kztudott, hogy az emberek tbbnyire rtkelik a rjuk
ruhzott felelssget. A kudarckerl ember is csak akkor hrtja el a felelssggel jr feladatot, ha az meghaladja tnyleges vagy vlt kpessgeit.
Ha pedig a munkahelyi vezet lelkesteni kpes az ilyen munkatrsat, az
tbbnyire felvllalja az adott feladatot s felelssget. A msik fontos s
ltalnos tapasztalat, hogy a csapatszellem csodkra kpes. A sport vilga
messzemenen megersti ezt a megllaptst. Az a munkahelyi vezet, aki
csapatszellemet kpes kialaktani, jl hasznosthatja a csapat tagjainak
egymst lelkest szerept, s ez szinergiahatsok egsz sorhoz vezet a
munkahelyen: a csapat folyamatosan sokkal tbbre kpes, mint tagjainak
egyenknti sszteljestmnye. Ez a tapasztalat klnsen a szellemi csapatmunka vilgban igazolhat ltvnyos tbbletteljestmnnyel: tudom-
Vissza
143
Munkahelyi vezets
Vissza
144
nyos felfedezsekkel, nehezen kezelhet problmk kreatv megoldsval,

bonyolult projektek eredmnyes kivitelezsvel.
Menedzserek nfejlesztse
A menedzserek ltvnyos karrierjnek htterben sok pozitv emberi s
szakmai adottsg mellett tudatos erfeszts ll mindezen adottsgok folyamatos fejlesztsre. Egyik korbbi tanknyvemben a menedzserkpzs
sikertnyezi kztt rszletesen foglalkozom az nfejleszts feladatval,
elemeivel. A tbbi kztt trgyalom a feszltsggel teli, szokatlanul ers
munkahelyi ignybevtel ellenslyozshoz szksges ernlt feltteleit, a
szakmai tovbbkpzs fontossgt s a vezeti kszsgfejleszts lehetsgeit. A tanknyvben rszletesen bemutatom tovbb az rtkelemzs alkalmazst a menedzseri kpessgvizsglatban s kszsgfejlesztsben. 108
Az rtkelemz kzelts hasznossgt altmasztja az a tny, hogy a
menedzseri kpessgek halmaza egyrszt igen sszetett, msrszt ersen
szemlyisgfgg, s fgg azoktl a krlmnyektl is, amelyek az adott
menedzser mozgstert meghatrozzk. Ilyen krlmnyek kztt a sikeres munkahelyi vezets a fcl, amelyhez egy sszetett funkci-hierarchia
formjban jrulnak hozz az egyes szksges s hasznos menedzseri
funkcik. Az rtkelemzsben hasznlatos FAST-technika alkalmazsval
hatrozhatk meg azok az elrsi utak s menedzseri tulajdonsgok, amelyek legeredmnyesebben segtik elrni a kitztt fclt: a sikeres munkahelyi vezetst, s ezzel a menedzseri munka magas fok hatkonysgt.
Vezeti kpessghasznosts
A vezeti kpessgek akkor rtkesek, ha hasznosulnak is a munkahelyen.
Ezrt van nagy szerepe egyrszrl a menedzser mozgsternek, amelyet
krnyezete megenged szmra, msrszrl a menedzseri akaratnak, amelylyel adott esetben maga a mozgstr is tgthat, de legalbbis jl kihasznlhat.
A hatrozott, cltudatos munkahelyi vezet klnsen ha karizmatikus alkatnl fogva beosztottai szvesen kvetik t mindig kpes utat
mutatni, meghzni a hatrvonalakat s tudatossgval is kivvni munkatrsai tekintlyt. Egy egszen egyni z menedzsmentknyv, Baracskai Zoltn s Velencei Joln mve rdekes felfogsban, meggyzen mutatja be a
Varsnyi Judit (1998): Tudspiaci stratgik a menedzserkpzs sikertnyezi. Nemzeti Tanknyvkiad, Budapest.
108
Vissza
144
Munkahelyi vezets
Vissza
145
vezetnek azokat a ktelez adottsgait s magatartsait, amelyek rvn

kvetkre lelhet. 109
A vezeti cltudatossg s hatrozottsg kemny emberi karaktert
felttelez. Ha azonban ez egyoldalan nyilvnul meg, rzkenysg, emptia
s ldozatkszsg nlkl autokrcihoz vezet, amely hosszabb tvon alssa a munkahelyi lgkrt s a beosztottak ragaszkodst. Az ldozatkszsg
sajt tapasztalataink szerint nem csupn annyiban fontos, hogy a munkahelyi vezet maga is a lehet legtbb energit fektesse a feladatok megoldsba, hanem annyiban is, hogy szksg esetn kpes legyen nrdekeinek egy rszrl is lemondani beosztottai rdekben. Ennek egyik jellegzetes pozitv pldja, ha a munkahelyi vezet gy rzi, maga tudn legjobban megoldani az adott feladatot, mgis deleglja azt munkatrsnak, hogy
a felelssg rruhzsval is sztnzze t, s hogy ezzel tbb idt szentelhessen a gyakran kevsb rdekes, s mindenkppen hltlanabb, de fontos
tovbbi vezeti feladatokra.
A vezeti vonzer s tekintly kt legfontosabb tnyezje a karizma
s a szemlyes plda. A munkahelyi vezetnek szemlyes pldt kell mutatnia mindazokban a tulajdonsgokban, amelyeket beosztottaitl joggal
elvrhat. Mindenek eltt fegyelemben, teherbrsban, ignyessgben, emberi tisztessgben. Ha azt kvnja, hogy kvessk t, vilgos clokat kell
kitznie, ezeket el kell fogadtatnia beosztottaival, s el kell rnie, hogy
megrtsk cljait, s azonosuljanak a clokkal. Ha azt kvnja, hogy beosztottai tiszteljk t, akkor neki magnak kell ell jrnia munkatrsai tiszteletben.
A vezetstudomny szakirodalmnak egyik rk szlogenje a feladat s
felelssg deleglsa alsbb szintekre, a msodik vonal kiptse s mkdtetse. A tapasztalat szerint mgis ez az a knyes terlet, ahol a helyes
elvek a legkevsb rvnyeslnek. A vezet gyakran hivatkozik arra, hogy
beosztottai alkalmatlanok a nagyobb felelssggel jr feladatra, de ez
tbbnyire csak tltsz kifogs. Az ilyen vezet tbbre rtkeli nmagt,
mint munkatrsait, tbbre rtkeli a sikerlmnnyel jr szakmai munkt,
mint a vezets fraszt feladatt. Gyakran ppen vezeti munkjnak kudarcait igyekszik elfedni azzal, hogy beletemetkezik a szakmailag ignyes
munkba. Tldolgozza magt, s mindezt ntmjnez mdon adminisztrlja. Az okok kztt az is igen gyakori, hogy a munkatrsak valban alBaracskai ZoltnVelencei Joln (2004): Kvet nlkl nincs vezet. Eszes Knyvek.
Myrror Media, Budapest.
109
Vissza
145
Munkahelyi vezets
Vissza
146
kalmatlanok a felelssgteljesebb, bonyolultabb feladatokra ez azonban

gyakran ppen a munkahelyi vezet szmljra rhat. Kztudott ugyanis,
hogy az alkalmatlan vezet vlt tekintlynek vdelmben mg alkalmatlanabb emberekkel veszi krl magt, gy idvel valban nem szmthat senkire. Akr van vals oka, akr nincs, a feladatokat deleglni kptelen vezet magatartsa idvel a beosztottak teljes lertkelshez vezet, s
vgkpp alssa a munkahelyi morlt, az emberek nbecslst.
A szemlyes irnyts, s a munkatrsak befolysolsa a helyes
viselkeds s magas teljestmnyek rdekben a munkahelyi vezets egyik
legfontosabb, napi feladata. A vllalat rendkvl sszetett mkdse csakis
akkor tarthat fenn folyamatosan s magas sznvonalon, ha a vezet s
munkatrsai rett szemlyisgek, s ha mkdik kzttk az egyetrts s
a hatkony kommunikci.
A szemlyes irnyts egyik legfontosabb mozzanata az, hogy a munkahelyi vezet folyamatosan biztostsa a rutinszer feladatok feltteleit, s
gy adja ki az j feladatokat, hogy azokat a munkatrsak meggyzdssel,
szvesen s legjobb tudsuk szerint el is vgezzk. Ennek fontos felttele a
megfelel munkatrsi kr, gy a munkahelyi vezetnek joga s ktelessge
kell hogy legyen a munkatrsak kivlasztsa s kpzse. Fontos tovbb,
hogy a munkahelyi vezetnek rendelkezsre lljanak azok a pnzgyi s
technikai eszkzk, amelyekkel az aktulis munkavgzs felttelei megteremthetk.
Napjainkban a munkahelyi felttelek kzl a legfontosabb felttel a
munkatrsak informltsga. A mrvad, napraksz, megbzhat informcik hozzfrhetsge szervezsi krds. Eszkzknt minden munkahelyen biztostani kell a megfelel szmtstechnikai elltottsgot, az adatbzist, s a munkatrsak alkalmassgt az eszkzk hasznlatra.
A munkahelyi kommunikcinak olyan rendszert s gyakorlatt
kell kialaktani, amely minden vezet s munkatrs kztt ktirny, a
megfelel visszacsatolsokkal. Fontos ugyanis, hogy a vezet visszajelzst
kapjon munkatrstl az adott feladat kszltsgi fokrl, a felmerlt akadlyokrl, vagy a clhoz kpest mutatkoz eltrsekrl. Csakis gy tud
beavatkozni hatalmi szval vagy ms eszkzeivel, ha a feladat teljestst
veszlyeztetve ltja.
A munkahelyi kommunikci legjellemzbb eszkzei: a szemlyes
megbeszls, az rsos kzls s az rtekezlet. Egyni feladatok esetben a szemlyes megbeszls a legalkalmasabb eszkz, mert itt figyelembe
vehet egy-egy munkatrs szemlyes felkszltsge, tmaismerete, feladat-
Vissza
146
Munkahelyi vezets
Vissza
147
megoldsi kszsge, kreativitsa. Csoportos feladatok, vagy hosszabb tfuts clfeladatok esetben az rsos kzls a megfelel megolds. rtekezletekre akkor van szksg, ha a feladat megoldsban tbb ember rintett,
s egyttmkdskhz fontos, hogy mindenki egy idben kapja meg a
szksges informcit, tovbb a vlemny-nyilvnts lehetsgt.
A szemlyes megbeszls sorn a munkahelyi vezetnek csak annyit kell kzlnie, amenynyi a feladat megoldshoz szksges. A szemlyes megbeszls alapja a munkatrs irnti
bizalom, amely feleslegess teszi a trtntek rgztst.
Az rsos kzls fontosabb vlfajai: a feljegyzs, megbzlevl, krlevl. Elnye, hogy
rsos nyoma van, amely visszakereshet, s knnyebben szmon krhet. Tovbbi elnye, hogy az rsos kzls mlyebben bepl a feladattal megbzott szemly tudatba, gy
rendszerint nagyobb felelssgrzettel fog hozz az adott megbzs teljestshez. Az
rsos kommunikci eszkzt hasznljk a munkahelyek arra is, hogy egy-egy feladat
teljestst elismerjk, vagy az annak sikertelensgrt felels szemlyt elmarasztaljk,
A munkahelyi gyakorlatban rendszeres s alkalmi rtekezleteket szoks tartani. A
rendszeres, ismtld rtekezletek clja a munkatrsak idszakos eligaztsa, s nyilvnos
beszmol a kiadott feladatok llsrl. A rendszeres rtekezletek f clja a rsztvevk
informlsa, a helyzetrtkels s a felmerlt problmk rdekben szksges kiegszt
feladatok kiadsa.
Az alkalmi rtekezleteket egy-egy jonnan felmerlt problma megvitatsra, vagy
jabb feladatok kiadsa rdekbe hvjk ssze. Az alkalmi rtekezletek clja a problma
vagy feladat megvitatsa, a rsztvevk minl nagyobb rdekldsnek s aktivitsnak
biztostsa.
Minl magasabb beosztsban van egy vezet vagy menedzser az adott vllalatnl, annl jellemzbb s gyakoribb, hogy rtekezleteket kell tartania, vagy azokon rszt vennie.
A magasabb beoszts ugyanis nagyobb kockzat dntseket felttelez, amelyekhez mr
tbbnyire a vezettrsak hozzjrulsa is szksges. Ezen kvl n a problmk s feladatok bonyolultsgi foka, emiatt tbb szakterlet kpviselinek vitjra is szksg lehet a
legjobb megolds kivlasztshoz.
A munkartekezlet elvben a vllalati kommunikci egyik leghatkonyabb eszkze, hiszen mdot ad a legklnbzbb szakterletek kpviselinek egyttgondolkodsra, hatkony egyttmkdsre. Mgis elmondhat, hogy ltalban nem ez a legkedveltebb megolds. A munkatrsak
kerlik az rtekezleteket, ha csak lehet. A rsztvevk gyakran mutatnak
rdektelensget, passzivitst. Az sem ritkasg, hogy magas rang vllalati
menedzserek lmos egykedvsggel vesznek rszt az rtekezleteken. A
gyakorlati tapasztalatok szerint minden azon mlik, hogy a tmval s a
lebonyolts mdjval, stlusval mennyire sikerl felkelteni az rdekldst,
s hogy a rsztvevk mennyiben rzik fontosnak sajt szerepket az rtekezleten.
Vissza
147
Munkahelyi vezets
Vissza
148
9.2.6. Szervezeti magatarts, tanulszervezet, cgkultra
A szervezeti magatarts szakirodalma szles nemzetkzi alapra pl, s a

vllalatok rtkrendjvel, arculatval, emberi, csoportos, menedzseri s
intzmnyi magatartsval, ezek pszicholgiai alapjaival s zleti szerepvel foglalkozik. tfogja az emberi s csoportviselkeds elmleti alapjait, a
csoportviselkeds irnytsnak lehetsgeit, a hagyomnyok szerept a
vllalati viselkedsben, s mindezeknek a vllalat trsadalmi elfogadsra,
elismersre gyakorolt hatsait.
A tma egyik korai, rdekes mvben Mrei Ferenc ad llektani kitrt a kzssgek
rejtett hlzatnak mkdsre. 110 Pietrasinski-tl a hetvenes vek elejn az alkot vezetsrl jelenik meg rdekes ktet, 111 a csoportdinamikrl pedig Lewin hres mvt olvashatjuk magyar nyelven. 112 A szervezeti magatartsrl a nyolcvanas vekben Guiot-tl
jelent meg magyar nyelv forrsmunka, szintn a KJK kiadsban. 113 A tmban megjelent rsok kzl Marosi Mikls cikke a szervezet s magatarts fejldsi irnyait vizsglja. 114 Az egyik legfrissebb hazai forrsmunka, Bakacsi Gyula mve szles ttekintst nyjt
a kapcsold fontosabb elmleti irnyzatokrl, Bokor Attila pedig ugyanennek a knyvnek egy nll fejezetben a szervezeti magatarts j irnyzatait mutatja be az elmlet s
gyakorlat tkrben. 115
A szervezeti kultra s szervezeti tanuls elismert nemzetkzi kutati kz

tartozik Barney s Argyris, akik frissebb publikciikban az j kor hatsait
is elemzik. 116 Garvin a kilencvenes vekben a tanulszervezet felptsvel
foglalkozik, 117 Hofstede pedig a vllalati szervezet s kultra viszonyt
vizsglja. 118 Az zleti stratgia, vllalati kultra s kommunikci kapcsolatrl szl hazai publikcik kzl Barakonyi Kroly s Borgulya Istvnn
Mrei Ferenc (1971): Kzssgek rejtett hlzata. KJK, Budapest.
Pietrasinski, Z. (1977): Alkot vezets. Gondolat Kiad, Budapest.
112 Lewin, P. (1974): Csoportdinamika. KJK, Budapest.
113 Guiot, J. M. (1984): Szervezetek s magatartsuk. KJK, Budapest.
114 Marosi Mikls (1994): A vllalatok szervezetnek s magatartsnak talakulsa. Vezetstudomny/4.
115 Bokor Attila (1999): j irnyzatok a szervezeti magatarts gyakorlatban s elmletben. In: Bakacsi Gyula, Szervezeti magatarts s vezets. 309325. o. KJK, Budapest
116 Barney, J. B. (1986): Organizational Culture: Can It Be a Source of Sustained Advantage? Academy of Management Review/3;
Argyris, C. (1994): On Organizational Learning. Blackwell Business Publishers, Oxford
117 Garvin, A. D. (1993): Building a Learning Organization. Harvard Business Review,
JulyAugust.
118 Hofstede, G. (1991): Cultures and Organizations - Intercultural Cooperation and Its
Importance for Survival. HarperCollins, London.
110
111
Vissza
148
Munkahelyi vezets
Vissza
149
mveit kell kiemelni. 119 Veress Jzsef 2000-ben publiklt rsa a globalizcinak a szervezeti magatartsra gyakorolt hatsait vizsglja. 120
01. Milyen jelleg irnytsi feladatok fordulnak el egy vllalkozs letben?
02. Melyek a sikeres vllalati irnyts legfontosabb felttelei?
03. A munkahelyi vezetsben milyen tipikus szervezsi feladatok jelentkeznek?
04. Melyek a folyamatszervezs sikernek tnyezi?
05. Mi minden szksges az eredmnyes munkaszervezshez?
06. Melyek a munkahelyi vezets szakmai s emberi kvetelmnyei?
07. Jellemezze a fontosabb vezetsi stlusokat s munkahelyi hatsukat!
08. Milyen esetben lehet elnys az autokratikus vezetsi stlus alkalmazsa?
09. Mirt fontos a munkahelyi vezet idgazdlkodsa?
10. A vezetsi stlus milyen hatssal van a munkahelyi lgkrre?
11. Mirt fontos a szervezeti tanuls az zleti letben?
12. Mi a cgkultra, s hogyan lehet azt ersteni?
A szerzk legfrissebb publikcija: Borgulya IstvnnBarakonyi Kroly (2004): Vllalati kultra. Nemzeti Tanknyvkiad, Budapest.
120 Veress Jzsef (2000): A globalizci hatsa a vllalati magatartsra. Klgazdasg, 44.
vf. 9, 50.
119
Vissza
149
Mdszertani eszkzk
Vissza
150
10. Mdszertani eszkzk

A fejezet clja kt olyan mdszertani eszkz bemutatsa, amelyek egyike
a kltsggazdlkods terletn, msik a versenykpessg szelektv alaktsa
segtsgvel jrulhat hozz a vllalkozs hatkony irnytshoz.
Kulcsszavak: kltsgszerkezet, kltsggazdlkods, Pareto-elemzs,
mdszeres szkts, szelektv kltsgcskkents, megtakarts, versenykpessg, rangsorols, viszonytsi alap, szakrti minsts, versenyerssgi
pontszmok, zletg, zleti portfoli, Oligofol mdszer, versenytrkp.
A vllalati vezets s menedzsment mdszertani eszkzei arra szolglnak,
hogy a folyamatok s hatsaik ttekinthetsgt, s megtervezsk tudatossgt fokozzk. Az itt bemutatott kt mdszertani eszkz diagnosztikai
clt szolgl. A Pareto-elemzs amely ABC-elemzs vagy 80/20-as mdszer nven is hasznlatos a kltsgek szelektv cskkentst szolglja
azzal, hogy egyfajta rendszerezssel segt kivlasztani a tudatos kltsggazdlkodsra legrzkenyebb tteleket. A portfli-elemzs a vllalati
tevkenysgi krk, termkcsaldok nemzetkzi versenykpessgnek
sszehasonlt elemzsre alkalmas eszkz, szakrti mdszerek alkalmazsval.
10.1. Pareto-elemzs
Az ABC-elemzsnek is nevezett Pareto-fle elemzs olyan mdszeres szktsi eljrs, amelynek lnyege, hogy egy terv- vagy tnyadatokkal foglalkoz gazdasgi szmsornak nem minden eleme rdemes a rszletes elemzsre. Nagyobb ttelszmbl ll anyag-, alkatrsz- vagy termkkszlet
nhny darabbl ll eleme hordozza ugyanis a felmerl sszes kltsgnek mintegy 75%-t (A csoport). A ttelek szmnak tovbbi 20%-a kpviseli a kltsgek sszegnek mintegy 20%-t ezek a B csoport elemei.
Vgl a C csoportba azok az anyagflesgek, alkatrszek vagy termkek
tartoznak, amelyek az ssz ttelszm 75%-t, de az sszkltsgnek csupn
5%-t hordozzk.
Az eljrs sorn az adott elemzsi egysg kltsghordozit Pareto racionalitsi elve alapjn, cskken kltsgviselsk szerint sorba rendezzk, majd a kapott kltsgtmegen bell kijelljk az A, B, C kategriknak megfelel kltsghatrokat. A kategrik ttelei kzl elssorban az
A csoport elemeit rdemes rszletesen elemezni, s ha marad energia,
Vissza
150
Mdszertani eszkzk
Vissza
151
akkor is legfeljebb a B csoporttal rdemes foglalkozni. Az A csoport

elemzse ugyanis a tteles elemzs munkaignynek mintegy 5%-t ignyli, mikzben itt a lehetsges megtakartsok 75%-ig is eljuthatunk. Ezt a
kzenfekv elvet a hazai gyakorlatban elssorban az rtkelemz vllalatok alkalmaztk, ahol is az 1970-es vektl napjainkig igen pozitv eredmnyeket rtek el a szellemi rfordtsok s az elrt megtakarts arnya
tekintetben.
A korunk kihvsainak megfelel stratgiai terv az zleti kzdtren
tartsan berendezkedni kvn vllalatok filozfijt, magatartsnormit,
rtkrendjt s jvbeli eslyeinek kihasznlsmdjt foglalja egybe hoszszabb s rvidebb tv clok, erforrs- s versenyelemzs, eslyprognzisok, mkdsfejlesztsi, marketing s innovcis akciprogramok formjban. Az tgondolt cgstratgia nagy slyt helyez a vllalkozs stabilitsra, ennek rdekben a versenykpessgre s a mkds sznvonalnak
emelsre. Mrkah fogyasztkat keres, fejlett fogyasztsi kultrt alakt
ki. Elktelezi magt egy hatsos s hosszabb tvra rvnyes cgfilozfia
mellett.
A jl felptett vllalati stratgiban nagy slyt kell kapnia a termelsi,
piaci s erforrs-struktrk elemzsnek, fejlett versenytrsakkal sszehasonlt versenykpessgi elemzseknek, a humn rtkek hasznostsnak
s gyaraptsnak is.
A globalizlds tendencijval prhuzamosan kis- s kzpvllalkozsok egsz sora kzd haznkban a fennmaradsrt, a piaci eslyekrt, a nagy
cgeknl elnyerhet s egy idre biztos piacot jelent beszllti pozci
megszerzsrt. Fontos teht a cgek stratgiai irnytsnak ersdse,
amely a tkeer fokozott nvekedst eredmnyezi, a tevkenysgi kr s
a mkds versenykpessgt nveli, s ezzel megteremti a tarts tkegyarapodshoz szksges jvedelmez gazdlkodst.
10.2. A versenyelemzs portfoli mdszerei
A stratgiai versenyeslyek elemzshez a Boston-fle portfolimdszer
vagy annak klnfle vltozatai hasznlatosak. A stratgiai portfolieljrs
elvt s gyakrabban hasznlatos (BCG, McKinsey, GE, Hinterhuber-fle)
mdszereit a hivatkozott szakirodalom rszletesen ismerteti. Az OLIGOFOL-mdszer a portfolielven alapul sajt fejleszts modell, amelyet
tancsadi munkmban tbb mint 20 ve alkalmazok eredmnyesen, mi-
Vissza
151
Mdszertani eszkzk
Vissza
152
kzben tartalmban, ismrveiben folyamatosan igaztottam azt a vltoz

versenyfelttelekhez. 121
Az elemzs trgynak hrmas egysge a termk/technolgia/piac elv
szegmentlis hasonlsgra pl. Az elemzs sorn egy-egy termk/technolgia/piac szegmentumot tekintnk zleti egysgnek. Az zleti egysgek
egyes termkeinek versenykpessgt megfelel arnyszmokkal, pontszmokkal a dnt konkurensek hasonl termkhez kpest rtkeljk.
A stratgiai portfolimdszer kt f tnyez vagy tnyezcsoport alapjn, szemlltet mdon, trkpszeren brzolja a vllalat teljes termkszerkezetnek versenykpessg szerinti eloszlst. A kapott portfolimtrix rokonsgban annak eredeti alkalmazsval, a vagyonkezeli portfolival utal a vllalat hozamtermel kpessgnek eloszlsra. Az
idhorizonton elidzhet s/vagy vrhat vltozsok az egymsbl kvetkez portfolimtrixok egsz sorval rzkeltethetk. A portfoli jelleg versenyelemzs megbzhatsga slyozott pontrtkelssel, szakrti
sszemrsi mdszerekkel nvelhet.
A szakrti mdszerek kzs vonsa, hogy informcis tartalmukat a rsztvevk nagyfok tmaismerete, szakismerete s piaci tapasztalatai adjk, eredmnyk pedig nagy arnyban a rsztvevk intuitv kpessgnek s kszsgnek fggvnye. A versenyelemzs
eredmnyeknt csoportdnts szletik az egyni dntsek konzisztenciavizsglata, majd a
csoportvlemny sszhangjnak egyetrts-vizsglata alapjn. 122
A portfolielemzs kt ismrvcsoport szerint minsti az zleti egysgeket.

Az elemzsi szempontok egyike a mr elrt piaci pozci, msik a a remlt
piaci nvekeds mrtke. A mr elrt piaci pozci a Boston-mdszer szerint a teljes mrvad piacmrethez viszonytott sajt rszarnnyal fejezhet
ki, az OLIGOFOL-mdszer szerint pedig gy foghat fel, mint a mltban
elrt vllalati erfesztsek mai eredmnye.
10.2.1. Az Oligofol-mdszer lnyege
A remlt piaci nvekeds mrtke a Boston-mdszer szerint a piaci prognzisokbl ves nvekedsi tem formjban kiemelhet, az Oligofolmdszer szerint pedig a vltozatos piaci s ms krnyezeti hatsoknak,
121 Varsnyi Judit: OLIGIFOL esetjtk nemzetkzi sszehasonlts alapjn. Els kzirat:
V. J.: brs tananyag. MKKE, Budapest, 1988. (Adaptcis vltozatokban, ipari pldkkal: BKE tananyag. Kzirat, 19901994.) Lsd mg V. J.: Stratgia mdszerkzelben.
Marketing, 1990/1, illetve Varsnyi (2001).
122 Rszletesebben lsd a KIPA-mdszert. In KindlerPapp (1977).
Vissza
152
Mdszertani eszkzk
Vissza
153
tbbek kztt a termszetes piacbvlsnek, a konkurencia zletpolitikjnak s relatv fejldsi plyjnak kvetkezmnye.
A Boston-mdszer eredeti vltozata piaci statisztikk s piaci prognzisok feldolgozsa
grafikusan, gy tartalma igen konkrt, ersen szmszer s adatbzisokbl visszaigazolhat. Emellett elvben akr nlklzheti is a szakrti mdszerek alkalmazst. Olyan
cgeknl hasznlhat jl, amelyek rendszeres piackutatst folytatnak, s amelyek piaca
a vizsglt idszakban mentes a nagyobb bizonytalansgoktl, megrzkdtatsoktl, elre
nem lthat nagyarny vltozsoktl.
Az Oligofol-elemzs szvegszerbb s viszonylagos. Az elemzsi ismrvek itt ktszer
kt csoportot kpeznek: a jelenlegi erviszonyok vllalatfgg s krnyezetfgg tnyezinek csoportjt, valamint a jvben vrhat erviszonyok ugyanilyen szempontok
szerint, de ms tartalommal megfogalmazott kt tnyezcsoportjt.
A grafikus brzols olyan derkszg koordinta-rendszert felttelez, amelynek az x
tengelyn mint fggetlen vltozk, rtelemszeren az adott termk ltal hordozott vllalati kpessgek s erfesztsek jelennek meg egyedi vagy kombinlt arnyszm formjban. Az y tengelyen rszben ezek fggvnyben, rszben tovbbi hatsknt a krnyezeti
hzerk s korltok szerepelnek, ugyancsak sszetett szmadatba srtve.
A cg kivlasztott zleti egysgre jellemz versenykpessgi ismrvekbl a teamtagok sajt szakismeretk s piacismeretk szerint vlogatnak,
majd a csapat a kivlasztott ismrveket fontossguk szerint rangsorolja,
vgl pedig a viszonytsi alaphoz kpest a versenykpessget egy-egy ismrv tkrben pontozza.
A jvben vrhat eslyek rtkelsnek viszonytsi alapja egy hasonl tartalm s rendeltets, felttelezett cscstermk, amely az idhorizont vgre piacvezetv vlhat.
A portfolielemzssel feltrt eslyek alapjn kell tgondolni a fejlesztsek

clirnyait, tervezett tfutst, erforrsignyt s vrt piaci hatsait. Ez a
mdszer a tapasztalatok szerint kivl eszkz a vllalat piacpolitikai slypontjainak s fejlesztsi firnyainak meghatrozsra.
10.2.2. A portfolielemzs eredmnyeinek hasznostsa
Michael Porter nagy taktikai jelentsget tulajdont a stratgiai portfolielemzsnek, mivel az abbl nyerhet informcik nem csak arra alkalmasak, hogy vilgosan megvonjk a sztrpozcik hatrait, hanem arra is,
hogy mind a fejstehenek, mind a kutyatk sorst kedvez temben alaktsuk az ipargi helyzet ismeretben. Md van arra, hogy a tevkenysgi
krn bell gynevezett stabilitsrz zletgakat jelljnk ki a msutt
jelentkez ingadozsok ellenslyozsra, tovbb lcz zletgakat
Vissza
153
Mdszertani eszkzk
Vissza
154
egyb fontos zletgi stratgik fedezsre. Vdelemre szorul tevkenysgknt jelennek meg a portfoliban azok az zletgak, amelyek teljestmnyvltozsa a legrzkenyebben rinten az anyavllalat teljestmnyt.
A leggretesebb sztr zletgak lesznek vgl a vllalat stratgiai fejlesztseinek fkuszpontjai. 123 A stratgiai portfoli elemzs ennek megfelelen kivl eszkz a vllalat tevkenysgi szerkezetnek tvilgtsra,
a versenykpessgi viszonyok sszehasonlt elemzsre, s a stratgiai
fejlesztsek clterleteinek, fontossgi sorrendjnek s arnyainak meghatrozsra, s ennek alapjn a versenykpesebb termkszerkezet, technolgiai szerkezet kialaktst clz akcik meghatrozsra. 124
01. Mire szolglnak a cgirnyts mdszertani eszkzei?
02. Mi a lnyege a Pareto, vagy ABC-elemzsnek?
03. Mirt kell mdszeresen szkteni az elemzsek krt a munkaignyesebb gazdlkodsi feladatok sorn?
04. A kltsgcskkentsen kvl hasznlhat-e ms clra is a Paretoelemzs?
05. Mi a versenykpessg lnyege stratgiai szemlletben?
06. Mi a stratgiai portfolielemzs lnyege?
07. Vzolja fel a BCG-mtrixot, majd magyarzza meg az egyes tengelyek
s stratgiai pozcik jelentst!
08. A BCG mtrixot mirt vltottk fel a szakrti minstsen alapul
egyb portfoli modellek?
09. Milyen f ismrvei vannak a nemzetkzi versenykpessgnek?
10. Mi az Oligofol-modell lnyege?
11. Milyen fejlesztsi vagy visszafejlesztsi dntsek plhetnek a portfolielemzsre?
12. A portfoli versenytrkp a stratgiban hogyan hasznosthat?
Porter, M. (1993): Versenystratgia. Akadmiai Kiad, Bp. 76. o.

Varsnyi Judit (1986): AGISTRA Forgatknyv, folyamatmodell s mdszertani
ajnls a vllalati stratgiai tervezshez. Szerzi tanulmny. Economix, Budapest. Tovbbfejlesztett vltozatai: V.J. (1996): zleti stratgiazleti tervezs, Nemzeti Tanknyvkiad, s V.J. (1999): Stratgiai menedzsment. Rendszerkp, mdszertan, gyakorlat.
SZMALK, Bp.
123
124
Vissza
154
Irodalom
Vissza
155
Irodalom
A termelsi szerkezet fejlesztsnek mszaki-gazdasgi kritriumai. (1979)
Kossuth Knyvkiad, Budapest
Abrams, Rhonda (2003): The Successful Business Plan: Secrets & Strategies.
Planning Shop, Palo Alto
Ackoff, R. L. (1970): A Concept of Corporate Planning. Wiley Interscience
Ackoff, R. L. (1974): Opercikutats s vllalati tervezs. KJK, Budapest
Ackoff, R. L. (1979): Ksrlet a rendszer-fogalmak rendszerezsre. In: Fogalmi
rendszerekrl, szerkezetekrl, szervezetekrl. Akadmiai Kiad, Budapest
Adizes, I. (1992): Vllalatok letciklusai. Hogyan s mirt nvekednek HVG,
Budapest
Allport, G. W. (1985): A szemlyisg alakulsa. Gondolat Kiad
Ansoff, H. J. (1965): Corporate Strategy. McGraw Hill, New York
Appleby, R.C. (1991): Modern Business Administration. Pitman, London
Argyris, C. (1994): On Organizational Learning. Blackwell Business Publishers,
Oxford
Ashby, W. R. (1972): Bevezets a kibernetikba. Akadmiai Kiad, Budapest
Bag Eszter (1985): Diverzifikci az iparban. KJK, Budapest
Bakacsi Gyula (1999): Szervezeti magatarts s vezets. KJK, Budapest
Bakacsi-Gyula (2004): Szervezeti formk. Menedzsment-II. elads,
Cskszereda, 2004. mjus 5.
Balogh Tams (1994): Mit r a hagyomnyos kzgazdasgtan? KJK, Budapest
Baracskai ZoltnVelencei Joln (2004): Kvet nlkl nincs vezet. E-szes
knyvek. Myrror Media, Budapest
Barakonyi Kroly (1994): zleti terv ksztse. In: EXCEL 4 for Windows. H1
fejezet: Pldk, feladatok. Computer Books, Budapest, 231-259. o.
Barakonyi Kroly (2000): Stratgiai menedzsment. Nemzeti Tanknyvkiad,
Budapest
Becker PlTurner AnnaVarsnyi JuditVirg Mikls (2005): rtkalap
stratgik. A pnzgyi teljestmny rtkvezrelt menedzsmentje. Szerk.:
Varsnyi Judit, Akadmiai Kiad, Budapest. ISBN 963 05 8278 3. 232 o.
Barksdale, H.C.Harris, C.E. (1982): Portfolio Analysis and the Product Life
Cycle. Long Range Planning, 1982/6.
Barnard, C. (1968): The Functions of the Executive. Cambridge, MA:
University Press, Mass.
Barnard, R. (1974): A szervezetfejleszts stratgija s modelljei. KJK, Budapest
Barney, J. B. (1986): Organizational Culture: Can It Be a Source of Sustained
Advantage? Academy of Management Review, No. 3.
Baron, R. A. (1983): Behavior in Organization: Understanding and Managing
the Human Side of Work. Allyn & Bacon, Boston, MA
Vissza
155
Irodalom
Vissza
156
Bartee, E. M. (1973): A Holistic View of Problem Solving. Management

Science, Vol. 20.
Bauer AndrsBercs Jzsef (1998): Bevezets a marketingbe. Klker. Oktat
s Tovbbkpz Kzpont, 212. o.
Bauer AndrsBercs Jzsef (2001): Marketing. Aula Kiad, Budapest
Bayer Jzsef (1995): Vezetsi modellek Vezetsi stlusok. Hatkonysgjavuls
a vezetsi sznvonal emelsvel. Vinton Kiad, Budapest
Bayer Jzsef (1998): A stratgiai vezets sajtossgai a multinacionlis cgek
ltal dominlt magyarorszgi piacon. 50 ves a Budapesti
Kzgazdasgtudomnyi Egyetem Jubileumi Tudomnyos lsszak.
Budapest, oktber 13. II. ktet, 944963. o.
Becker PlTurner AnnaVarsnyi JuditVirg Mikls (2005): rtkalap
stratgik. A pnzgyi teljestmny rtkvezrelt menedzsmentje.
Akadmiai Kiad, Budapest
Beer, M.Eisenstat, R. A.Spector, B. (1990) Why Change Programs Dont
Produce Change. Harvard Business Review, November-December
Bencsik Andrea (2005): Menedzsment- s projekttechnikk. Veszprmi
Egyetemi Kiad, Veszprm
Berey Andrs-Dobos Irma (1986): Vezets a gyakorlatban. KJK, Budapest
Beszteri Bla (1997): A globlis vilg s Magyarorszg. In: A mai vilg s a jv
forgatknyvei. Nemzeti stratgink 2020-ig. Kapu knyv, Budapest
Bhm Imre (1993):: Vllalkozsok megtlsnek mdszerei. Novorg, Budapest
Birne, JA.Brandt, R.Port, O. (1993): Virtual Corporation. Business Week.
8th February
Boda Zsolt-Radcsi Lszl (1997): Vllalati etika. BKE Vezetkpz Intzet,
Budapest
Bokor Attila (1996): Leader s Manager. Vezetstudomny, 1996/3.
Bokor Attila (1999): j irnyzatok a szervezeti magatarts gyakorlatban s
elmletben. In: Bakacsi Gyula, Szervezeti magatarts s vezets. KJK,
Budapest
Borgulya IstvnnBarakonyi Kroly (2004): Vllalati kultra. Nemzeti
Tanknyvkiad, Budapest
Bottyn Lszl (1994): A kreativits szerepe a vllalkozs sikerben.
Vezetstudomny, 1994/7.
Boulding, K. M. (1969): ltalnos rendszerelmlet: a tudomny csontvza. In:
Rendszerelmlet. KJK, Budapest
Bgel GyrgySalamonn Huszty Anna (1998): Vllalatvezets felsfokon.
VIP knyvek. Kossuth Kiad, Budapest
Broadwell, M. M. (1986): Supervising Today. A Guide for Positive Leadership.
Wiley, New York
Buono, A. F.Nichols, L. (1985): Corporate Policy, Values and Social
Responsibility. Prager, New York
Vissza
156
Irodalom
Vissza
157
Burns, T.Stalker, G. M. (1961): The Management of Innovation. London,

Tavistock
Camp, R. C. (1998): zleti folyamat benchmarking: A legjobban bevlt
gyakorlatok felkutatsa s meghonostsa. Mszaki Knyvkiad, Budapest
Chandler, A. D. (1962, 1966): Strategy and Structure. Cambridge, Mass. MIT
Press. (1962) Doubleday, Anchor Books (1966)
Child, J. (1983): Szervezetrl vezetknek. KJK, Budapest
Churchman, C. V. (1973): Rendszerszemllet. Statisztikai Kiad, Budapest
Clawson, R. H. (1970): Value Engineering for Management. New York
Cole, G.A. (1993): Management. theory And Practice. Know-How Fund. DP
Publications, Aldin Place, London
Cotton, D. (1989): Keys To Management. Know-How Fund, Nelson, UK
Crozier, M. (1983): A brokrcia jelensge, KJK, Budapest
Csath Magdolna (2001): Stratgiai vltoztatsmenedzsment. Aula, Budapest
Csath Magdolna (2004): Stratgiai tervezs s vezets a 21. szzadban. Nemzeti
Dale, E. (1965): Management: Theory and Practice. McGraw Hill, New York
Davenport, T. H. Prusak, L. (2001): Tudsmenedzsment. Kossuth Kiad,
Budapest
Deli LszlMacz Klmn (1976): A team munkamdszerei s szervezse.
Szervezsi rsztechnika. BME, Budapest
Dobk Mikls et al. (2002): Szervezeti formk s vezets. KJK-Kerszv,
Budapest
Dry TiborRechnitzer Jnos (2000): Regionlis innovcis stratgik. OM,
Budapest
Drucker, P. F. (1993): Innovci s vllalkozs az elmletben s a gyakorlatban.
Park Kiad, Budapest
Emerson, H. (1912): The Twelve Principles of Efficiency. The Engineering
Magazine
Erdlyi A. [2001]: Aki napfnyt arat - A modern Gandhi: M. S. Swaminathan;
Tertia Kiad, Budapest
Erdsi Gyula (1982): Innovcis csoportmunka s a szervezs. KJK, Budapest
Erdsi Gyula (1992): Innovcis menedzsment. Tvkzlsi Kiad, Budapest
l Gbor (2005): zleti inkubci j lehetsgei az informcis trsadalomban.
In: Solt Katalin et al. (szerk., 2005): nnepi dolgozatok. 15 ves a gyri
kzgazdszkpzs c. jubileumi tudomnyos kiadvny. Szchenyi Istvn
Egyetem GTI, 152159. o.
Farkas, C. M.De Backer, Ph. (2002): Szletett vezetk: Az t legsikeresebb
vezeti stratgia. KJK-Kerszv, Budapest
Fayol, H. (1984): Ipari s ltalnos vezets. KJK, Budapest
Fayol, H.: General Principles of Management. In: Appleby, R. C. (1991):
Modern Business Administration. Pitman
Vissza
157
Irodalom
Vissza
158
Fiedler, F. E. (1980): A hatkony vezets szemlyisgtnyezi s helyzeti

meghatrozi. In: Pataki Ferenc (szerk.): Csoportllektan, Gondolat
Knyvkiad, Budapest
Fodor rpdVarsnyi Judit (1983): Az rtkelemzs gyakorlati tapasztalatai.
Vllalatvezets-Vllalatszervezs, 1983/1-2.
Freeman, R. E. (1984): Strategic Management: A Stakeholder Approach.
Pitman, Boston
Gal Zoltn (2001): Tudsmenedzsment zleti siker. CEO Magazin, II.
vfolyam, 2001/6.
Gal Zoltn (2001): ltalnos menedzsment. VEK, Veszprm
Gl PterSimai Mihly (1994): A mszaki fejlds vilggazdasgi rendszere.
AULA Kiad, Budapest
Garai Lszl (1998): Emberi potencil mint tke. Bevezets a
gazdasgpszicholgiba. Aula Kiad, Budapest
Garvin, A. D. (1993): Building a Learning Organization. Harvard Business
Review, JulyAugust
Gergely Istvn (1969): A tksvllalatok zletpolitikja s piaci dntsei. KJK,
Budapest
Gergely Istvn (1979): Iparvllalatok komplex megtlse. Ipargazdasgi szemle,
1979/2.
Gergely Istvn (1994): A konszolidlt beszmolk knyvvizsglata, szervezse.
Perfekt Kiad, Budapest
Gergely Istvn (1998): Multinacionlis stratgia. In: Mszros Tams et al.
(1998): Soksznsg a cgstratgiban. Szerk.: Varsnyi Judit. Aula Kiad,
Budapest
Gerken, G. (1993): A 2000. v trendjei. Az zleti vilg az informcis
trsadalomban. Akadmiai Kiad, Budapest
Gerken, G. (1993): Management by Love. The New Spirit. Das TAO-Projekt.
Mehr Erfolg durch Menschlichkeit. ECON Taschenbuch Verlag.
Dsseldorf-Wien
Gerken, G. (1994): Die fraktale Marke. Eine neue Intelligenz der Werbung.
ECON Verlag. Dsseldorf-Wien-New York-Moskau
Gerle, A.Varsnyi, J. (1997): Business Prospects and Proprietary Mangement
of a Hungarian Small Enterprise. Wiley: Journal of Strategic Change, Vol.
6. No. 7. Nov. 1997
Gore, C.Murray, K.Richardson, B. (1992): Strategic Decision-Making.
Cassell. London
Grg Mihly (2003): A projektvezets mestersge. Aula Kiad, Budapest
Grant, R. M. Neupert, K. E. (2003): Cases in Contemporary Strategy
Analysis. Blackwell, Malden
Gugler (1991): in Tari Ern (1998): Szektorkzi stratgiai szvetsgek. 50 ves
a Budapesti Kzgazdasg-tudomnyi Egyetem Jubileumi Tudomnyos
lsszak. Budapest, 1998. oktber 13., 2. ktet, 918. oldal
Vissza
158
Irodalom
Vissza
159
Guiot, J. M. (1984): Szervezetek s magatartsuk. KJK, Budapest

Gulick, L.-Urwick, L. (1937): Papers on the Science of Administration. New
York
Gunn, T. G. (1992): 21st Century Manufacturing, Creating Winning Business
Performance. Harper Business
Gvisiani, D. M. (1972): Szervezs s irnyts, a polgri elmletek kritikai
elemzse. Kossuth Knyvkiad-KJK, Budapest
Gykr IrnBittner PterBoross ZoltnPataki Bla (1999):
Humnerforrsmenedzsment. Technolgiamenedzsment sorozat.
Mszaki KnyvkiadMagyar Minsg Trsasg, Budapest
Hackman, J. R. (1991): Groups that Work (and Those That Dont). Jossey-Bass
Publishers, San Francisco, CA.
Hamel, G.Prahalad, C. (1994): Competing for the Future. Harvard Business
School Press
Handy, C. B. (1986): Szervezetek irnytsa a vltoz vilgban, Mezgazdasgi
Kiad, Budapest
Haraszti Mihly (1992): Franchising. Trademark Kft. Budapest
Harrington, D. R. (1995): Vllalatok pnzgyi elemzse. Kossuth, Budapest
Haslett, B.Smollen, L. E. (1985) Preparing a Business Plan. In: Guide to
Venture Capital Sources. Ed.: Pratt, Stanley E.Morris, Jane K. 9th
Edition, Wellesley Hills
Hawkins, D. I.Best, R. J.Coney, K. A. (1992): Consumer Behavior.
Implications for Marketing Strategy. Irwin, Homewood, Boston
Hax, A. C.Majluf, N. S. (1984): Strategic Management. An Integrative
Perspective. Prentice-Hall Inc. Englewood Cliffs, New Jersey
Hmori Balzs (1998): rzelemgazdasgtan. A kzgazdasgi elemzs
kiterjesztse. Kossuth Kiad, Budapest
Hedderwick, K. (1990): Vllalatok pnzgyi s gazdasgi elemzse. OMIKK,
Budapest
Hedley, B. (1976): A Fundamental Approach to Strategy Development. Long
Range Planning, 1976/6.
Hedley, B. (1977): Strategy and the Business Portfolio. Long Range Planning, 1
Helfert, Erich A. (1991): Techniques of Financial Analysis. 7th Edition. Irwin,
Homewood, Boston
Hellriegel, D. Slocum, J. W. (2004): Organizational Behavior. Mason:
Thomson/South-Western
Hemingway, G. F.Blint Andrs (2004): Vllalkozstan a gyakorlatban. Aula
Kiad, Budapest
Herzberg, F. R. (1974): Mg egyszer: hogyan sztnzzk alkalmazottainkat?
In: Engllinder Tibor (szerk.): zempszicholgia. KJK, Budapest
Hinterhuber, H. H. (1984): Strategische Unternehmungsfhrung. Walter de
Gruyter, BerlinNew York
Vissza
159
Irodalom
Vissza
160
Hofer Mria (2003): A Gerkenfle metatrendek szerepe a kis- s

kzpvllalkozsok termkstratgijban. SZE JGK Kari Napok Kis- s
kzpvllalkozsok az EU kszbn c. konferencia, 2003. nov. 25.
Hoffmann Istvnn (1990): Modern marketing. Universitas, Budapest
Hoffmann Istvnn (1997): Direktmarketing s mdszerei. Novorg Kiad,
Budapest
Hoffmann Istvnn (2000): Stratgiai marketing. Aula Kiad, Budapest
Hoffmann IstvnnBuzsi Jnos (2000): A reklm birodalmbl. Bagolyvr
Kiad, Budapest
Hofmeister-Tth gnesTrcsik Mria (1996): Fogyaszti magatarts.
Nemzeti Tanknyvkiad, Budapest
Hofstede, G. (1991): Cultures and Organizations Intercultural Cooperation
and Its Importance for Survival. HarperCollins, London
Honvri JnosSolt Katalin (szerk., 1999): A magyar gazdasg a vltoz
vilgban. Aula Kiad, Budapest
Horvth Gyula (2006): Eurpai regionlis politika. EU-knyvek, 2003. Dialg
Campus Kiad, Budapest
Horvth Lszl (1973): A vllalat tvlati terve. Idhorizont, ciklusok, stratgia.
KJK, Budapest
Horvth LszlCsath Magdolna (1983): Stratgiai tervezs. Elmlet s
gyakorlat. KJK, Budapest
Horvth LszlVarsnyi Judit (1987-88): Stratga Elmleti s mdszertani
ajnls a vllalati gyakorlat szmra. Tanulmnyktet-sorozat. MKKEECONOMIX, Budapest
Howell, R. A. (1982): How to write a business plan? - American Management
Associations Extension Institute
Hunt, J. (1988): Managing People at Work. 3rd Ed. McGraw Hill, London
Hussey, D. E. (1983): A tks vllalati tervezs gyakorlata. KJK, Budapest
Hussey, D. E. (1997): Glossary of Techniques for Strategic Analysis. Strategic
Change, Volume 6. No. 2, MarchApril, 97115.
Ills Mria (1996): Vllalati gazdasgtan. Kossuth Kiad, Budapest
Ills Mria (1997): Vezeti gazdasgtan. Kossuth Knyvkiad, Budapest
Ivnyi Attila Szilrd (1980): A gyrtmnyok versenykpessgnek fokozsa
rtkelemzssel. KJK, Budapest
Ivnyi Attila SzilrdHoffer Ilona (1993): Innovcis menedzsment. AULA
Kiad, Budapest
Jantsch, E. (1967): Technological Forecasting in Perspective. Organization for
Economic Cooperation and Development, Paris
Jelen Tibor (1998): A virtulis vllalat. In: 50 ves a Budapesti Kzgazdasgtudomnyi Egyetem. Jubileumi tudomnyos lsszak, 1998. oktber 13.,
Budapest, 964976. o.
Jelen Tibor (1998): Diverzifikci A-tl Z-ig. In: Soksznsg a cgstratgiban.
Szerk.: Varsnyi Judit. Aula Kiad, Budapest
Vissza
160
Irodalom
Vissza
161
Jick, T. D. (1993): Managing Change. Irwin, Homewood, Boston

Jzsa Lszl (2000): Marketing. Veszprmi Egyetem
Jzsa Lszl (2003): Kis- s kzpvllalkozsok marketingstratgija az EU
kszbn. In: Beszteri B. sz.: Eurpaisg s magyarsg tanulmnyktet, I.
ktet. MTAVEAB, ISBN 963 7385 67 3. 158167. o.
Jzsa Lszl (2003): Marketingstratgia, 3. kiads, KJK-Kerszv, Budapest
Jzsa, L. (2003): Marketing Strategy. KJKKerszv, Budapest
Kanter, R. M. (1979): Power Failure in Management Circuits. Harvard Business
Review, July/August
Kapferer, Jean-Noel (1994): Strategic Brand Management. New Approaches to
Creating and Evaluating Brand Equiy. Free Press, N.Y.
Kaplan, R.Norton, D. (1998): Balanced Scorecard Kiegyenslyozott
stratgiai mutatszm-rendszer. KJKIFUA, Budapest
Kaufmann, A. (1975): A dnts tudomnya. KJK, Budapest
Kenichi, Ohmae (1982): The Mind of the Strategist. Business Planning
Competitive Advantage. Penguin Books. McGraw Hill, New York
Kieser, Alfred (1995): Szervezetelmletek. Aula Kiad, Budapest
Kindler Jzsef (1978): A csoportos dntsek korszer mdszerei, klns
tekintettel a nominlis csoport mdszerre. BME Ipari zemgazdasgtan
Tanszk OMFB REI, Budapest
Kindler Jzsef (1985): Rvidl tvlatok. Valsg, 1985/7.
Kindler Jzsef (1994): Dntselmleti innovcik diffzija.
VEZETSTUDOMNY, 1994/3.
Kindler Jzsef (2003): Etika s mltnyossg. A 2003. november 22-n
Vizsolyon tartott elads szerkesztett vltozata. Kovsz, VII. vfolyam, 3
4. szm, p. 4146.
Kindler JzsefPapp Ott (1977): Komplex rendszerek vizsglata. sszemrsi
mdszerek. Mszaki Knyvkiad, Budapest
Kindler JzsefPapp Ott (1992): A stratgiai tervezs mdszere s gyakorlata.
Kzirat. BME MTI, Budapest
Kindler JzsefVecsenyi Jnos (1979): Az rtkrendek tkztetstl a
dntshozatalig. Figyel, 1979/5.
Kindler JzsefZsolnai Lszl (szerk., 1993): Etika a gazdasgban. Keraban,
Budapest
Klein Sndor (1980): Munkapszicholgia. KJK, Budapest
Kleinebeckel, H. (1993): Pnzgyi s likviditsi irnyts. Vezrfonal s
receptknyv gyakorlati kontrolling szakembereknek. SALDO, Budapest
Kocsis vaSzab Katalin (2000): A posztmodern vllalat. Tanuls s
hlzatosods az j gazdasgban. OM, Budapest
Kocsis Jzsef (1994): Vltozsok menedzselse. Mszaki Knyvkiad, Budapest
Korn Imre (1972): Jvkutats s gazdasgi elrejelzs. KJK, Budapest
Korn Imre (1978): Gazdasgi prognosztika. Tanknyvkiad, Budapest
Vissza
161
Irodalom
Vissza
162
Kosiol, E. (1959): Grundlagen und Methoden der Organisationsforschung.

Dunckler und Humblot
Kotler, P. (2000): Kotler a marketingrl. Jnni, ltni s gyzni - a piacon. Park
Kiad, Budapest
Kotler, P.Keller, K. L. (2006): Marketingmenedzsment. 12. kiads. Akadmiai
Kiad, Budapest
Kotter, J. (1990): What Leaders Really Do. Harvard Business Review, May-June
Kourim, G. (1968): Wertanalyse. Grundlagen, Methoden, Anwendungen.
Mnchen-Wien-Oldenburg
Kovcs Gza (1970): A nagy tvlatok s a tervezs. KJK, Budapest
Kovcs Gza (1975): A jv kritikus elgazsi pontjai. KJK, Budapest
Kovcs Gza (1979): Jvkutats s trsadalmi tervezs. KJK, Budapest
Kovcs Gza (1983): Globlis problmkhazai perspektvk. Kossuth
Knyvkiad, Budapest
Kozma Ferenc (1994): A versenykpessg fogalmrl. Kereskedelmi Szemle. 35.
8
Kozma Ferenc (1996): Klgazdasgi stratgia. Aula Kiad, Budapest
Kunsgi Andrea (1995): Hogyan lttassuk termknket a fogyasztval?
Vezetstudomny 1995/6. 32-36. o.
Kunsgi AndreaMitr Katalin (1996): Holtomiglan - holtodiglan
(Relationship Marketing). Vezetstudomny, 1996/5.
Lab gnes (2006): Szmviteli alapok. Elmlet s mdszertan. Typotex BME,
Budapest
Lad Lszl (1986): Szervezselmlet s -mdszertan. KJK, Budapest
Lad LszlMacz Klmn (1976): Szellemi alkot technikk. Szervezsi
rsztechnika. BME jegyzet, Budapest
Lawrence, P. R.-Lorsch, J. W. (1969): Organization and Environment. Irwin,
R. D.
Leavitt, H. J.Whisler, Th. L. (1958): Management in the 80s. Harvard
Business Review, 1958/6.
Lehmann, D. R.Wiener, R. S. (1994): Product Management. Irwin
Lenkey Mikls (1975): Az rtkelemzs szemllete s gyakorlata. Kzirat.
MKKE KTI, Budapest
Lenkey Mikls (1982): rtkelemzs. MKKE KTI, Budapest
Leontieff, W. W. (1953): Studies in the Structure of the American Economy.
Oxford University Press. N.Y.-London
Leumann, P. (1980): Matrix-Organisation, Zeitschrift fr Organisation, 1980/3.
Levitt, B.March, G. J. (1988): Organizational Learning. American Review of
Sociology, Vo1.14.
Lewin, P. (1974): Csoportdinamika. KJK, Budapest
Likert, R. (1961): New Patterns of Management. McGraw-Hill, New YorkLondon
Vissza
162
Irodalom
Vissza
163
Likert, R. (1974): Egy rleld elmlet a szervezsrl, a vezetsrl s az

igazgatsrl. In: Englnder Tibor (szerk.): zempszicholgia, KJK,
Budapest
Lorsch, J. W.Lawrence, P. R. (1970): Studies in Organization Design. Irwin,
Homewood, Boston
Lynch, R. (1990): European Business Strategies. An Analysis of Europes Top
Companies. Kogan Page. London
Lynch, R.L.Diezemann, J.G.Dowling, J.F. (2003): The Capable Company.
Building the Capabilities that Make Strategy Work. Blackwell Publishing,
Malden, MA, USA
Mali, P. (1981): Management Handbook. Guidelines, Techniques and Practice.
Wiley, USA
March, J. G.Simon, H. A. (1958): Organizations. Wiley
Mris Antal (1989): A vezeti emberkp s a vezetsi stlus. Kzgazdasgi
Szemle, 1989/1.
Mris Antal (1992): Szelekci s kontraszelekci a vezetkivlaszt(d)sban.
Marosi Mikls (1978): Szervezs-sztnzs-hatkonysg. 2. kiads, KJK,
Budapest
Marosi Mikls (1981): A clszer vllalati szervezet. KJK, Budapest
Marosi Mikls (1988): A szervezs s irnyts nemzetkzi fejldse magyar
gyakorlata. KJK, Budapest
Marosi Mikls (1994): A vllalatok szervezetnek s magatartsnak talakulsa.
Marshall, A. (1890): Principles of Economics. MacMillan
Marshall, A. (1920): Industry and Trade. MacMillan
Martini, G. (1992): Business Information as a Strategic Factor in Company
Development. Inf. Serv. Use 12. 1992/1.
Maslow, A. H. (1943): A Theory of Human Motivation. Psychological Review,
July
Maslow, A. H. (1954): Motivation and Personality. Harper and Row, London,
New York
Maslow, A. H. (1970): Motivation and Personality. 2nd Ed. Harper & Row, New
York
Mastenbroek, W. F. G. (1991): Konfliktusmenedzsment s szervezetfejleszts.
KJK, Budapest
Masterson, S. S.Taylor, M. S. (1996): TQM and Performance Appraisal: An
Integrative Perspective. Journal of Quality Management, 1. 6790. o.
Matula Mikls (1997): Dinamikus szmvitel s stratgiai vezets. Nemzeti
Mayo, E. (1933): The Human Problems of an Industrial Civilization. MacMillan
McGregor, D. (1960): The Human Side of Enterprise. McGraw-Hill, New York
McGuire, J. W. (1971): A vllalkozi magatarts elmletei. KJK, Budapest
Vissza
163
Irodalom
Vissza
164
Megyeri Endre et al. (1982): A tervezsi krk koordincis modellje. Szerk.

Varsnyi Judit. MKKE, Budapest
Megyeri Endre et al. (1982): vegipari Tervezsi Mintarendszer. Tanulmny s
rendszer-terv. Kzirat. MKKE Ipargazdasgtan Tanszk, Budapest
Mrei Ferenc (1971): Kzssgek rejtett hlzata. KJK, Budapest
Mszros Tams (1987): Mlt s jv a vllalati tervezsben. KJK, Budapest
Mszros Tams et al. (1998): Soksznsg a cgstratgiban. Szerk.: Varsnyi
Judit. Aula Kiad, Budapest
Mszros Tams (2002): A stratgia jvje, a jv stratgija. Aula Kiad,
Budapest
Miles, L. D. (1961): Techniques of Value Analysis and Engineering. McGrawHill, New York
Miles, L. D. (1973): rtkelemzs. KJK, Budapest
Miller, G.: The Magic Number Seven, Plus or Minus Two. Idzi: Kindler Jzsef
(1973): A komplexits trvnyszersgei. Kzirat, elads a Soproni
Rendszerelmleti Konferencin
Mintzberg, H. (1973): The Nature of Managerial Work. Prentice Hall,
Englewood Cliffs, New Jersey
Mintzberg, H. (1979): The structuring of organizations. Prentice-Hall,
Englewood Cliffs, New Jersey
Mintzberg, H. (1988): The Effective Organization: Forces and Forms. McGill
University. Faculty of Management
Mintzberg, H. (1988): The Strategy Process. Concepts, Contexts, and Cases.
Prentice-Hall Inc. Englewood Cliffs, New Jersey
Mintzberg, H. (1994): The Rise and Fall of Strategic Planning. McGraw Hill,
New York
Molnrfi Sndor (1992): Vagyonrtkels amerikai mdra. T&K Kiadi Kft.
Budapest
Moss, S. (1984): The History of the Theory of Firm. Economica, Aug. 1984
Nagy Gyrgy Lszl (1995): Vezetsi ismeretek. Fiskolai tvoktatsi jegyzet.
SZIF, Gyr
Naisbitt, J. (1984, 1985, 1991): Megatrendek. OMIKK, Budapest
Neely, A. Adams, Ch. Kennerley, M. (2004): Teljestmnyprizma: Az
zleti siker mrse s menedzselse. Alinea, Budapest
Nystrm, H. (1983): Kreativits s innovci. KJK, Budapest
Olson, M. (1987): Nemzetek felemelkedse s hanyatlsa. KJK, Budapest
Ouchi, W. G. (1981): Theory Z. How American Business Can Meet The
Japanese Challenge. Addison-Wesley
Plinks Jen (1978): A mszaki kutats-fejleszts gazdasgtana.
Papanek Gbor (2001): Innovci a magyar rgikban. Vezetstudomny, 2001.
(32. vf.) 9. sz. 12. o.
Vissza
164
Irodalom
Vissza
165
Papp Ilona (2001): Kreatv s adaptv elemek a stratgiaalkotsban

Vezetstudomny 2001/9.
Parnyi Gyrgy (szerk., 1975): A szervezsi tennivalk feltrsnak gyors
mdszere. KJK, Budapest
Parkhe, A. (1991): International Portfolio Analysis A New Model. Managem.
Int. Rev. 31. 4
Parkinson, N. C. (1990): Parkinson trvnye vagy az rvnyesls iskolja. 5.
kiads, Minerva, Budapest
Pascale, R. T.Athos, A. G. (1981): The Art of Japanese Management.
Applications for American Executives. Warner Books, New York
Pataki Bla (1999): Technolgiavltsok menedzselse.
Technolgiamenedzsment sorozat. Mszaki KnyvkiadMagyar
Minsg Trsasg, Budapest
Pataki Ferenc (1975, szerk.): Csoportdinamika. KJK, Budapest
Peters T. Waterman, R. (1988): Thriving on Chaos. Handbook for
Management Revolution. MacMillan
Peters, T. J.Waterman, R. H. (1986): A siker nyomban. Kossuth
KnyvkiadKJK, Budapest
Petcz MriaSzab Jzsef (2003): MinsgmenedzsmentMinsgirnyts.
Harmadik tdolgozott kiads. PMS, Budapest
Pietrasinski, Z. (1977): Alkot vezets. Gondolat Kiad, Budapest
Piskti Istvn (2001): A totlis marketing vzija az j vezred zleti sikernek
kulcsa. CEO Magazin, II. vfolyam, 2001/2. 2830. o.
Plya Gyrgy (1968): A problmamegolds iskolja. Tanknyvkiad, Budapest
Plya Gyrgy (1971): A gondolkods iskolja. Gondolat Kiad, Budapest
Por Jzsef et al. (2000): Menedzsment tancsadsi kziknyv. KJK-Kerszv,
Budapest
Por Jzsef et al. (szerk, 2001): Nemzetkzi menedzsment. KJK-Kerszv,
Budapest
Porter, M. E. (1985): Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance, The Free Press, New York
Porter, M. E. (1993): Versenystratgia. Ipargak s versenytrsak elemzsi
mdszerei. Akadmiai Kiad, Budapest
Prahalad, C. K.Hamel, G. (1990): The Core Competence of The
Corporation. Harvard Business Review, May-June
Rab, K. (2006): Optimism as Antidote of Human Discontent. MEB
International Conference Marketing, Enterprise, Benchmarking.
Budapest Tech, 1-2 June 2006, Budapest
Rab KrolySzab Jzsef (2001): Sikerknyv. Trtnetek sikeres emberekrl.
PMS, Budapest
Rab KrolySzab Jzsef (2002): Kihvssiker. Beszmol egy
vllalkozskutatsrl. Vezetstudomny 2002/12.
Vissza
165
Irodalom
Vissza
166
Rahman, D. J.Mescon, M. H. (1985): Business Today. 4th Ed. Random

House Business Division, New York
Rechnitzer Jnos (2001): A hatrmenti regionlis egyttmkdsek sajtossgai
s a fejleszts lehetsges irnyai. Pro Minoritate, 2001. nyr, 120130. o.
Rechnitzer JnosDry TiborCsizmadia Zoltn (2002): Az ipari parkok
innovcis szolgltatsait segt intzmny- s informatikai rendszerek
jellemzi. Terleti statisztika 5. (42.) vf. 2002/4. sz. 342358. o.
Rechnitzer Jnos (2001): A hatrmenti regionlis egyttmkdsek sajtossgai
s a fejleszts lehetsges irnyai. Pro Minoritate, 2001. nyr, 120130. o.
Rekettye Gbor (1997): rtkteremts a marketingben. KJK, Budapest
Roberts, Wess (1999): Attila gyzelmi titkai Mit zen a nagy hun napjaink
vllalkozinak s menedzsereinek? Menedzsment sorozat, Bagolyvr
Knyvkiad, Budapest
Rokeach, M. (1973): The Nature of Human Values. The Free Press, New York
Romn Zoltn (szerk., 1992): Vllalkozi sikereketers kisvllalatokat. Magyar
Kisvllalati Trsasg, Budapest
Roz Jzsef (2001): Vezetsmdszertan. Perfekt Kiad, Budapest
Rue, L. W.Byars, L. L. (1990): Supervision. Key Link to Productivity. 3rd Ed.
Irwin, Homewood, Boston
Rue, L.W.Byars, L.L. (1986): Management: Theory and Application. Irwin,
Homewood, Boston
Salamonn Huszty Anna (1992): Hogyan dolgozzunk ki zleti tervet?
Salamonn Huszty Anna (1998): Alapvet kpessgek. Vllalati s zletgi
rtklncok. In: Soksznsg a cgstratgiban. Szerk.: Varsnyi Judit. Aula
Kiad, Budapest
Salamonn Huszty Anna (2000): Jvkp s stratgiaalkots. Kossuth Kiad,
Budapest
Salamonn Huszty AnnaBgel Gyrgy (1998): Vllalatvezets felsfokon.
Kossuth Kiad, Budapest
Sanchez, Ron (2003): Knowledge Management and Organizational
Competence. Oxford University Press, North Yorkshire, UK
Schleicher Imre (1981): A szervezetek esetlegessgnek az elmlete. KJK,
Budapest
Schleicher lmre (1995): Vezets s menedzsment. Vezetstudomny, 1995/7.
Schumacher, E. F. (1991): A kicsi szp. KJK, Budapest
Schumacher, E. F. (1994): Good Work J munkt! KJK, Budapest
Schumpeter, J. A. (1980): A gazdasgi fejlds elmlete. KJK, Budapest
Selye Jnos (1967): lomtl a felfedezsig. Akadmiai Kiad, Budapest
Shaffer, R. A. (1990): Growth Through Strategic Investing. J. Business Strategy.
11. 5
Shell, C. (1991): Action Planning A programmed Approach for Managing
Change. Leadership Org. Dev. J. 12. 1
Vissza
166
Irodalom
Vissza
167
Simon, H. A. (1960): The New Science of Management. Harper and Row

Simon, H. A. (1982): A korltozott racionalits. Vlogatott tanulmnyok. KJK,
Budapest
Simon, H. A. (1982): A vezeti dnts j tudomnya. 3. kiads. Statisztikai
Kiad, Budapest
Slevin, D. P. (1989): The Whole Manager. Amacom, New York
Solt Katalin (2000): Mikrokonmia. Modern zleti Tudomnyok Fiskolja. 3.
tdolgozott, javtott kiads. MMMTri-Mester Kiad, Tatabnya
Somogyi Ferenc (1993): Innovci brokratikus nagyszervezetekben.
Stalk, G. et al. (1992): Competing on Capabilities. Harvard Business Review,
March-April
Steade, R. D.Lowry, G. L.Glos, L. E. (1984): Business. Its Nature and
Environment. South-Western Publishing Co. Cincinatti, Ohio
Steiner, G. A. (1979): Strategic Planning. The Free Press. Collier Macmillan
Publ. London
Steiner, G. A. (szerk., 1963): Managerial Longe-Range Planning. McGraw Hill,
New York
Stone, Ph. (2002): The Ultimate Business Plan: Essential Planning Skills to Get
You Where You Want to Be. How To Books. Business Essentials sorozat.
Oxford, GB.
Svhlik Csaba (2005): Iparvllalatok marketingtevkenysgnek kihvsai az
iparban. In: Varsnyi Judit (szerk.): Kis-s kzpvllalkozsok az Eurpai
Uni kszbn c. tanulmnyktet. Szchenyi Istvn Egyetem JGK,
Gyr, ISBN: 963 7175 23 7, 355-371. o.
Szabadkai AttilaSzidarovszky Ferenc (1983): Dntselksztsi mdszerek
alkalmazsa. Mezgazdasgi Kiad, Budapest
Szab Jzsef (2004): Vllalatgazdasgtan. Egyetemi jegyzet. SZE, Gyr
Szab JzsefRab KrolyFarkas SzilveszterTakcs Lszl (2000): Kihvs
Siker. Kutatsi tanulmnyok. Szerk.: Rab Kroly. Szchenyi Istvn
Fiskola, Gyr
Szab Katalin (1989): Lgyul gazdasg. KJK, Budapest
Szab Lszl (1989): Piacprognzis s marketingstratgia a nyugati
orszgokban. OMIKK, Budapest
Szente Bla (2003): Menedzsment ismeretek. UniversitasGyr Kht.
Szente Bla (2003): Szervezsi ismeretek Folyamatszervezs. UniversitasGyr
Kht.
Szente Bla (2003): Termelsmenedzsment. UniversitasGyr Kht.
Szerb Lszl Lszl Gyula (2000): Kisvllalati gazdasgtan s vllalkozstan.
PTE, Pcs
Szts Istvn (1983): Mdszerek a vllalati hatkonysg sszehasonlt
elemzshez. KJK, Budapest
Vissza
167
Irodalom
Vissza
168
Takcs Lszl (2000): Projektmenedzsment. Tvoktatsi jegyzet. SZIFUniversitas, Gyr

Takcs Lszl (2001): Projektfinanszrozs, mint a projektek elksztsnek
fontos feladata. Vezetstudomny, 2001. mjus
Tari Ern (1998): Szektorkzi stratgiai szvetsgek. 50 ves a Budapesti
Kzgazdasgtudomnyi Egyetem Jubileumi Tudomnyos lsszak.
Budapest, 1998. oktber 13. 2. ktet, 916. oldal
Taylor, F. W. (1983): zemvezets. A tudomnyos vezets alapjai. KJK,
Budapest
Terry, P. T. (1974): The Contingency Theory of Organization. Doktori
rtekezs. In: Schleicher Imre i. m. 29. o.
Ttnyi ZoltnParczai Ptern (1991): Vllalkozsfinanszrozs.
Tkebefektetsi dntsek. A beruhzsok finanszrozsa. SALDO,
Budapest
Thompson, A. A. Jr.Strickland, A. J. (1992): Strategic Management
Concepts and Cases. Dow Jones- Irwin, Homewood, Boston
Thompson, J. D. (1967): Organizations in Action. McGraw Hill, New York
Tichy, G. E. (1990): Vllalkozsok rtkelse. Alapismeretek, mdszerek,
gyakorlat. Az Industrieverlag P. LINDE GmbH kiadsa nyomn. Glria
Kiad, Budapest
Torgersen, P. E.Weinstock, I. T. (1983): Vezets integrlt felfogsban.
KJK, Budapest
Tosi, H. L.Rizzo, J. R.Carroll, S. J. (1986): Managing Organizational
Behavior. Bahinger Publishing, Cambridge, MA
Tlgyes gnes (1994): Szervezeti tanuls. Vezetstudomny. 1994/6.
Trcsik MriaVarsnyi Judit (1998): Termkstratgia emocionlis s
racionlis kzeltsben. Nemzeti Tanknyvkiad, Budapest
Trk dm (1993): Vllalati magatartsi mintk az tmeneti gazdasgban.
Kzgazdasgi Szemle, 1993/3.
Tuczai AttilnBittner Pter (1993): A kzpvezetk szerepe a vllalati
stratgia megvalstsban. Vezetstudomny, 1993/10.
Udvarhelyi Margit (2001): Ismeretek az emberi kommunikcirl. Felsoktatsi
jegyzet. tdolgozott, bvtett vltozat. SZIF, Gyr, 2001. oktber
Urban, S.Vendemini, S. (1992): European Strategic Alliances. Co-Operative
Corporate Strategies in the New Europe. Oxford. Blackwell. June. 266
USAID (1997): Tancsadsfejlesztsi Projekt, Hungary Omnibus II. EPE,
MTFP 97/7/15
Varga Csaba et al. (1997): A mai vilg s a jv forgatknyvei. Nemzeti
stratgink 2020-ig. Kapu Kiad, Budapest
Varsnyi Judit (1983): Esetjtk termelsi gak versenykpessgnek minstsre.
(Stratgiai dntsek elksztse portfli-elemzssel.) OVK kiadvny.
Vllalatgazdasgi ismeretek vezetk szmra, 1983/1.
Vissza
168
Irodalom
Vissza
169
Varsnyi Judit (1986): AGISTRA Forgatknyv, folyamatmodell s

mdszertani ajnls a vllalati stratgiai tervezshez. Szerzi tanulmny.
Economix, Budapest
Varsnyi Judit (1987): A strukturlis alkalmazkods vllalati stratgija. A
strukturlis alkalmazkods vllalati tennivali cm tma keretben
kszlt tanulmny. Tmavezet: Papanek Gbor. MTA-IKCS, Budapest
Varsnyi Judit (1988): OLIGIFOL esetjtk nemzetkzi sszehasonlts
alapjn. In: brs tananyag. MKKE, Budapest
Varsnyi Judit (1988): Stratgiai pozicimtrix, s szerepe a marketingakcik
megfogalmazsban. Marketing, 1988/12.
Varsnyi Judit (1990): Alapkvek a j stratgihoz. Marketing, 1990/2.
Varsnyi Judit (1990): Eslyeink megismerse - jvnk zloga. Marketing,
1990/5-6.
Varsnyi Judit (1990): Stratgia mdszerkzelben. Marketing, 1990/1.
Varsnyi Judit (19901994): OLIGOFOL elemzs ipari pldkkal. BKE
tananyag. BKE, Budapest
Varsnyi Judit (1992): Strukturlis alkalmazkods vllalati szinten. Elemzsek,
dntsek, akcik. Vezetstudomny, 1992/5.
Varsnyi Judit (1995): Termel befektetsek menedzselse. A strukturlis
harmnia kzeltse piacorientlt hatsvizsglatokkal. Vezetstudomny,
1995. oktber
Varsnyi Judit (1995): zleti terv s menedzseri mozgstr. Profinvest
kiadvny. Ingatlanrtkelsi fzetek 1996. mrcius
Varsnyi Judit (1998): Stratgia s cgteljestmny a tgul horizont
piacgazdasgban. In: Soksznsg a cgstratgiban. Szerk.: Varsnyi Judit.
Aula Kiad, Budapest
Varsnyi Judit (1998): Tudspiaci stratgik a menedzserkpzs sikertnyezi.
Nemzeti Tanknyvkiad, Budapest
Varsnyi Judit (1999): Az rtkelemzs szerepe az zleti stratgiai
tancsadsban. Elads a VI. rtkelemzsi Konferencin. Agro Hotel,
Budapest, 1999. december 79.
Varsnyi Judit (1999): Stratgiai menedzsment. Rendszerkp, mdszertan,
gyakorlat. SZMALK, Budapest
Varsnyi Judit (2001): zleti stratgiazleti tervezs. Msodik kiads. Nemzeti
Varsnyi Judit (2002): A tancsads szerepe a tudstke zleti hasznostsban.
Elads a GlobalizciGazdasgi versenykpessg s oktats c.
nemzetkzi konferencin. Eger, 2002. szeptember 2021.
Varsnyi Judit (2003): A tenderkszsg szerepe KKV-k EU-konform
innovcijban. Elads s szekcivezets a Kis- s kzpvllalkozsok
az EU kapujban c. konferencin, a KKV-k stratgija szekciban.
SZE Jog- s Gazdasgtudomnyi Kar, Gyr, 2003. november 25.
Vissza
169
Irodalom
Vissza
170
Varsnyi Judit (2004): A megfelel termkkr kialaktsnak mdszerei. Elads

a Markontakt 2004 Els Gyri Marketing Konferencin.
Gyakorlatorientlt marketing, II. szekci. Nemzetkzi Ipari Kamara,
Gyr, 2004. mjus 6.
Varsnyi Judit (2004): Cgstratgik sarokpontjai haznk EU-csatlakozst
kveten. Konferencia-elads, 12. Komromi Napok, 2004. pr. 29. In:
Beszteri Bla (szerk.): Magyarorszg s a 21. szzad kihvsai az Eurpai
Uniban III. Az MTAVEAB s a Kodolnyi Jnos Fiskola kzs
kiadvnya, 2004. december
Varsnyi, J. (2004): EU-Strategy of Value Analysis in Hungary. Kongresszusi
elads angol nyelven. IPMA 2004 Budapest World Congress on Project
Management, Budapest, 2004. jnius 19.
Varsnyi Judit (2006): A tudatos cgirnyts hatsugara. Eladsszveg az 1.
KHEOPS Konferencin. CD kiadvny, Mr, 2006. mjus 31.
Varsnyi, J. (2006): A Survey Among College Students, Looking Forward
Management Excellence. MEB International Conference Marketing,
Enterprise, Benchmarking. Budapest Tech, 1-2 June 2006, Budapest
Varsnyi JuditKunsgi AndreaJo Ferenc (1993): Arculat, mint a
marketing stratgia bstyja. Marketing, 1993/3.
Varsnyi JuditVirg Mikls (1997): Cgstratgik piaci, pnzgyi
megalapozsa. Mszaki Knyvkiad, Budapest
Varsnyi, J. (2003): EU Enlargement and Its Consequences to the Corporate
Strategies. 13. International Week, Fachhochschule Coburg, Nmetorszg.
2003. prilis 6-13.
Varsnyi, J.Bod, . (1999): Business Planning at Small and Medium Sized
Firms.AIESEC konferencia, Budapest, 1999. prilis 23.
Vcsey Zsadny (2000): A kosz peremn. Ltoms a XXI. szzad zleti
letrl. VIP knyvek. BKE Vezetkpz Intzet, Budapest
Vencataramanan S. S., CVS (1984): Application of the FAST Technique. VE
Training Workshop of Venconvave Pvt. Ltd. India Struktra Szervezsi
Vllalat, 1984. okt-19nov. 9.
Veress Jzsef (1999): Gazdasgpoltika. Szkl eszkztr nvekv felelssg.
Stdium , Nyregyhza
Veress Jzsef (2000): A globalizci hatsa a vllalati magatartsra. Klgazdasg,
44. vf. 2000/9. sz. 50. o.
Veress Jzsef (szerk., 2001): A fejlett gazdasg vonzsban. Stdium Kiad,
Nyregyhza
Veress Jzsef (2001): Gazdasgpolitika. Aula Kiad, Budapest
Veress Jzsef (2001): Globalizci: pro s kontra. Klgazdasg, 45. vf. 2001/1.
sz. 27. o.
Veress Jzsef (2004): Elszalasztott lehetsgek a magyar gazdasgpolitikban
(19892004). Konferencia-elads. Szchenyi Istvn Egyetem, Gyr.
Veress, J. (2000): State and Globalization. Stdium Kiad, Nyregyhza
Vissza
170
Irodalom
Vissza
171
Verey, P. (1993): Success in Diversification: Building on Core Competences.

Long Range Planning, 1993/5.
Virg Mikls (1992): Vllalati pnzgyi tervezs. Vezetstudomny, 1992/12.
Virg Mikls (1996): Vllalati csdelrejelzs s pnzgyi tervezs. Kossuth
Knyvkiad, Budapest
Virg Mikls (2001): Pnzgyi elemzs, csdelrejelzs. Msodik, bvtett
kiads. Kossuth Knyvkiad, Budapest
Virg, M. (2004): Financial Analysis, Bankruptcy Prediction. Ford. Vrkonyi
Ildik, szerk. Varsnyi Judit. Pallas Knyvek Kiadi Mhely, Budapest
Voigt, J. F. (1988): Die vier Erfolgsfaktoren des Unternehmens : Adaptation,
Funktion, Kommunikation, Motivation. Gabler. Wiesbaden
Voszka va (1984): rdek s klcsns fggsg. KJK, Budapest
Vroom, V. H. (1964): Work and Motivation. John Wiley & Sons, New York
Vroom, V. H.Yetton, P. W. (1973): Leadership and Decision Making.
University of Pittsburg Press
Weber, M. (1967): The Theory of Social & Economic Organization. In:
Appleby, R. C. (1991): Modern Business Administration. Pitman.
Weber, M. (1990): Gazdasg s trsadalom. KJK, Budapest
Wenner, D. L.LeBer, R. W. (1989): Managing for Shareholder ValueFrom
Top to Bottom. Harvard Business Review, November-December
West, A. (1992): Az zleti terv. Readers International Hungary, Budapest
Yaccocca, L. (1988): Egy menedzser lete. Km. Novak, W. Gondolat Kiad,
Budapest
Zimmermann, L.Hart, G. (1982): Value Engineering. A Practical Approach.
Van Nostrand Reinhold Co. New York
Zldrti Attila (1994): A kommunikci szerepe a vlsghelyzetek kezelsben.
Zsoldos Mria (1995): Vlsgkezels vltozsmenedzsment.
Zsolnai Lszl (1994): Gazdasg, etika s kolgia. Trsadalom s Gazdasg,
1994/2.
Vissza
171
Nv- s trgymutat
Vissza
172
Nv- s trgymutat
A,
ABC-elemzs 114, 150

Ackoff 22, 98
adminisztratv menedzsment 13
Agistra gondolatkr 136
AGISTRA modell 104, 105
akci srgssge 109
akcikapacits 110
akcipotencil 109
akcitervek 109
akcitervezs 103, 109
akcitpusok 110
aktv marketing 62
alapvet kpessg 104
alkalmazkods 55
alkuer 51, 62, 104
Appleby 9, 10, 11, 23
arnyszmok 152
Argenti 89
Argyris 20, 148
autokrata vezet 128
B
Babbage 11
Bakacsi Gyula 10, 70, 71, 72, 77,
148
balanced scorecard 59
Baracskai Zoltn 144
Barakonyi Kroly 98, 148
Barney 148
Bayer Jzsef 45
Bihari Mihly 95
Bizonytalansgi sv 116
Blake 132
Bleicher 22, 76
Boda Zsolt 47
Bokor Attila 77, 148

Borgulya Istvnn 148
Boston-mdszer 152, 153
Bgel Gyrgy 57, 98
Brech 12
Broadwell 134, 135, 136, 138
brokrcia 15, 16
Byars 49, 138, 140, 141, 142, 143
C
cgjogi krnyezet 32
cgkultra 101, 103, 110, 111,
120, 148
cgmenedzsment 6, 7, 8, 9, 38,
43, 44, 52, 54, 55, 81, 87, 88
cgmret 14, 65
cgsiker 6, 51, 52, 54, 59, 60, 136
cgvezets 6, 7, 9, 38, 43, 44, 52,
54, 55, 81, 86, 87
cggyarapods 51, 53, 54
Chikn Attila 98
Churchman 22
Cole 9, 24, 25
Cotton 89
country-club stlus 133
Cs
Csath Magdolna 98
D
Dale 89, 95
delegls 96, 141, 145
demogrfiai krnyezet 34
demokratikus vezet 129
Dessewffy Olivr 98
diverzifikci 108, 109, 110
divizionlis szervezet 74
Vissza
172
Nv- s trgymutat
Dobk Mikls 70, 71, 72, 77, 98

dntsi jogkr 84
dntsi mechanizmus 95
dntskptelensg 141
Drucker 89
E,
egydimenzis szervezet 71, 72, 73

egyvonalas szervezet 71
emberi viszonyok iskolja 17
Emerson 13
rdekkpviselet 82
ergonmia 35
rintettek 84
rtkelemzs 144
rtkfolyamatok 90
rtkkzpont mutatszmok 58
rtkrend 111, 151
etikai kdex 49
etikai normk 47, 48, 49
Etikai teljestmny 47
F
FAST-technika 51, 55, 59, 144

Fayol 12, 13, 15
fejleszt potencil 39
fejldkpessg 53, 105
feladatkzpont vezetsi stlus
133
felelssgi kr 84
felttelvizsglat 103, 105, 115
felgyelbizottsg 8, 67, 68, 69,
81, 82, 84, 86, 96
filozfia 151
fogyaszti elgedettsg 39, 123
folyamatszervezs 120, 121, 124,
126
funkcionlis menedzsment 88
funkcionlis szervezet 64, 73, 74
Vissza
173
Gantt 12, 13, 124

Garvin 148
gazdlkods 8, 42, 61, 62, 90, 93,
110, 114, 122
gazdasgi pozcik 53
gazdasgpolitika 32
Gergely Istvn 33, 45, 98
Gilbreth 12, 13
globalizci 28, 33
globalizcis hatsok 33
Glos 28, 89, 95
gondozsigny 110
Gore 95
Guiot 76, 148
Gvisiany 9
H
halogats 140, 141

Hamel 58
Hmori Balzs 48
harmnia 15, 54, 55, 80
hatslnc-piramis 60
hatsos sztnzsi rendszer 117
Herzberg 20
Hinterhuber 114
Hinterhuber, H. H. 151
Hoffmann Istvnn 39
Hofstede 148
horizontlis diverzifikci 108
Horvth Lszl 34, 35, 98, 104
hozamtermel kpessg 152
Hussey 98
I,
idgazdlkods 88, 120, 138, 140

idhorizont 152, 153
igazgatsg 8, 9, 67, 81, 82, 83, 86
Vissza
173
Nv- s trgymutat
Ills Mria 39, 40, 42, 43, 64

innovci 61, 88, 91, 94, 100, 101,
110
iparg 28, 31, 41, 53, 60, 84
J
Jantsch 108
Jelen Tibor 71
job enrichment 79
Jzsa Lszl 39
jvedelemtermel kpessg 39
jvedelmezsg 51, 54, 56, 61, 62,
91
K
Kanter 100
Kaplan 59
Kaufmann 95
kpviseleti kultra 41, 42
kzi vezrls 93
Kieser 77
Kindler Jzsef 47
kompetencia 118
kontingenciaelmlet 7, 24, 25
koordinci 15, 71, 73, 83
Kosiol 77
Kotter 87
kltsggazdlkods 103
krnyezeti tnyezk 29
kzputas stlus 134
kreativits 57
kultrakzvett szerep 41
L
Lab gnes 56
Lawrence 24, 28, 77
LeBer 58
lehangol vezetsi stlus 132
Leontieff 28
Vissza
174
Lewin 100, 148

Likert 20
likvidits 51, 55, 61, 116
lineris szervezet 72
Lorsch 24, 28, 77
Lowry 28, 89, 95
M
Mali 89
mrkahsg 104
Marosi Mikls 9, 10, 57, 76, 148
Maslow 18, 19, 20
Masterson 58
mtrixszervezet 75, 76
Matula Mikls 58
Mayo 18
McGregor 20, 126
megklnbztet kpessgek 58
mlysgi diverzifikci 109
menedzseri rdek 38
menedzseri funkcik 87
menedzseri kvalits 57
menedzseri rasztermodell 132
menedzsment 6, 7, 8, 9, 10, 11,
12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 21,
22, 23, 24, 25, 34, 41, 47, 51,
54, 55, 56, 58, 61, 80, 81, 82,
83, 84, 86, 87, 88, 89, 90, 91,
92, 93, 94, 95, 96, 98, 100, 101,
102, 103, 110, 120, 121, 123,
132, 135, 137, 150
menedzsment alrendszerek 23
menedzsment clterletek 88
menedzsmentelmletek 9
Mrei Ferenc 148
Mescon 89
Mszros Tams 98
Mintzberg 76, 87
Vissza
174
Nv- s trgymutat
More 11
Moss 100
motivci 17, 52, 55, 65, 78, 79,
83, 87, 92, 136, 143
motivcis elmlet 18
motivcis erterek 78
motivcis rendszer 92
Mouton 132
munkahelyek fenntartsa 40
munkahelyi felttelek 146
munkahelyi vezets 92, 120, 134,
143, 144, 146
munkahelyteremts 40
munkakri lers 78
munkaszervezs 12, 120, 126, 138
munkavllali rdek 38, 43, 44
munkavllalk szaktudsnak
fejlesztse 40
Murray 95
mkdsi mechanizmus 77
mkdkpessg 52, 54, 55, 105,
137
mszaki pozcik 53
N
naturlis folyamatok 90
nemzetgazdasgi krnyezet 32
Nett input 116
Norton 59
O,
Oligofol-elemzs 153
Oligofol-mdszer 152
Olson 28
operatv terv 93, 94, 112
organigram 78
Ouchi 126
Vissza
175
kolgiai krnyezet 32, 41

nfejleszts 144
P
Pareto racionalitsi elve 150

Pareto, W. 150
Parkinson 139
pnzgyi befektetk 33, 84, 85
pnzgyi egyensly 57
Peters 57, 101
piaci aktivits 54, 62
piaci krnyezet 29
piaci pozci 104, 109, 152
piaci pozcik 53
piacismeret 62, 98, 104
piackpes termk 53
piacpolitika 32, 46
piactpusok 29
Pietrasinski 148
Porter 26, 30, 51, 58, 88, 100, 103,
104, 153
Porter kerkmodellje 88
portfoli 114
portflielemzs 152, 153
portflimenedzsment 91
portflimdszer 151, 152
Prahalad 58
prognzisok 94, 103, 107, 108,
114, 153
projektmenedzsment 91, 94
Pugh 24
R
Radcsi Lszl 47
rhagy vezets 131
Rhatsi pont, akcik 117
Rahman 89
Vissza
175
Nv- s trgymutat
rangsorols 105, 109, 110

Relevns tervmutatk 116
rendszerelmlet 22
rendszerszemllet 7, 9, 22, 25
rendszerszemllet menedzsment
21
rszvnyesi rtk 56, 58
Richardson 95
Rue 49, 138, 140, 141, 142, 143
S
Salamonn Huszty Anna 57, 98

svos tervezs 116
Svos tervezs 116
Schleicher Imre 24
sikerforrsok 55
sikerjegyek 52
sikermrce 52
sikermrck 51, 56
sikermutat 51, 52
sikerpiramis 51, 63
sikertnyez 51
sikertnyezk 55, 57, 60, 103
Simon 95
Slevin 89, 95
stakeholder 81, 84
Steade 28, 89, 95
stratgiai clok 103, 105
stratgiai dimenzi 25
stratgiai dntsek 7, 8, 59, 98,
103, 105, 108
stratgiai gondolkods 26
stratgiai irnyts 82, 94
stratgiai szemllet 103
stratgiai terv 93, 94, 105, 112
Swaminathan 47
Vissza
176
Sz
szakrti mdszerek 152, 153

szakmai befektetk 36, 85
Szrmaztatsi lnc, tervmutatk
116
szemlyes vezeti feladatok 83
Szente Bla 89
szervezetfejleszts 91, 92
szervezeti rdek 38, 42, 43
szervezeti forma 24, 55, 71, 72,
73, 75, 79, 80, 91
szervezeti formk 70, 71
szervezeti magatarts 18, 24, 77,
120, 148
szervezeti-mkdsi szablyzat 78
szociolgiai krnyezet 34
szksglet-kielgts 38, 39
T
taktikai terv 93, 94, 112, 113

tanulszervezet 148
trsadalmi felelssg 38, 45, 46,
48
trsadalmi funkci 38, 40
Taylor 12, 17, 58
team-stlus 133
Terry 24
tervezs 103, 104, 105, 110, 151
tervtpusok 112, 113
Torgensen 22
tbbdimenzis szervezet 71
tbbvonalas szervezet 71
tkeer 55, 62, 107, 151
tketulajdonosi rdek 38, 42
trzskari szervezet 64, 72, 73, 74
TQM rendszer 58
Vissza
176
Nv- s trgymutat
tudomnyos menedzsment 7, 12,

13, 17, 21
tulajdonforma 65, 113
tulajdonosi kr 80, 81, 84
tlkpzettsg 36
Trsmez 116
U,
Urwick 12
,
zleti etika 38, 46, 47, 48, 49

zleti partnerek 42, 46, 81, 85,
100
zleti pozcik 53
zleti terv 94, 112, 113, 114, 115,
117, 118
zleti tervezs 83, 90, 112, 113,
118
V
vllalatdiagnzis 107
vllalatrtkelsi mutatszmok
56
vllalati etika 47
vllalati funkcik 22, 87, 120, 123
vllalati lgkr 104
vllalati mret 64
vllalati tervezs 81, 93, 94, 98
vllalatpolitika 45, 46
vllalkozsok szerepkrei 38
vllalkozi rdek 42, 44, 46
vltozsmenedzsment 99
Varsnyi Judit 113
vegyes stlus vezets 130
Velencei Joln 144
Veress Jzsef 33, 149
Vissza
177
versenykpessg 51, 62, 103, 104,

105, 109, 114, 150, 151, 152,
153
versenytrsak 26, 29, 81, 85, 107
vertiklis diverzifikci 109
vezetsfejleszts 110
vezetsi iskolk 10
vezetsi stlusok 128
vezetsminsg 92
vezetstudomnyi iskola 20, 21
vezeti funkcik 87
vezeti idgazdlkods 138
vezetkpzs 92, 93
Virg Mikls 57
visszacsatolsok 105
Voigt 51, 52
W
Waterman 57, 101

Weber 16
Weiner 21
Weinstock 22
Wenner 58
X
X-elmlet 126
Y
Y-elmlet 126, 127, 135

Z
Zeller Gyula 45
Z-elmlet 127
Zs
Zsolnai Lszl 47
Vissza
177

Varsanyi Judit Vallalati Menedzsment

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Varsanyi Judit Vallalati Menedzsment

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Forrs: http://www.doksi.

Kszlt a HEFOP 3.3.1-P.-2004-09-0102/1.0 plyzat tmogatsval.

dr. Varsnyi Judit

dr. Lab gnes CSc., PhD

Varsnyi Judit, 2006

A dokumentum hasznlata | Tartalomjegyzk | Nv- s trgymutat

Kattintsunk a tartalomjegyzk megfelel pontjra, ezzel az adott fejezet

Keressk meg a trgyszavak kztt a bejegyzst, majd kattintsunk a hozz

A dokumentum hasznlata | Tartalomjegyzk | Nv- s trgymutat

A dokumentum hasznlata | Tartalomjegyzk | Nv- s trgymutat

6.3. A cgvezets, cgmenedzsment hatsugara........................................... 88

A dokumentum hasznlata | Tartalomjegyzk | Nv- s trgymutat

A dokumentum hasznlata | Tartalomjegyzk | Nv- s trgymutat

dr. habil. Varsnyi Judit CSc.

A dokumentum hasznlata | Tartalomjegyzk | Nv- s trgymutat

A dokumentum hasznlata | Tartalomjegyzk | Nv- s trgymutat

A dokumentum hasznlata | Tartalomjegyzk | Nv- s trgymutat

A dokumentum hasznlata | Tartalomjegyzk | Nv- s trgymutat

A vezetsi iskolk fejldstrtnetnek rvid ttekintse segt megrteni,

A menedzsment elmletek fejldshez nagyban hozzjrultak a gyakorlati

A dokumentum hasznlata | Tartalomjegyzk | Nv- s trgymutat

lamennyi elmleti kzeltsnek az a clja, hogy magyarzza a cgirnyts

Appleby trtneti ttekintse szerint mr a Knban s Grgorszgban

Ksbbi szerzk utalnak a vezets eszkzeinek fontossgra is. Charles

A klasszikus menedzsment irnyzat elsdlegesen a formlis vagy hivatalos

A dokumentum hasznlata | Tartalomjegyzk | Nv- s trgymutat

Az 1800-as vek kzepre a kt legismertebb klasszikus irnyzat kzeltse

Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London

A dokumentum hasznlata | Tartalomjegyzk | Nv- s trgymutat

Fontosnak tartotta a munkavllalk megfelel megvlogatst s kpzst,

A dokumentum hasznlata | Tartalomjegyzk | Nv- s trgymutat

A dokumentum hasznlata | Tartalomjegyzk | Nv- s trgymutat

ltalnos menedzsment elveket Henri Fayol nyomn a kvetkez tblzat

Fayol, Henri: General Principles of Management. In: Appleby, R. C. (1991): Modern

A dokumentum hasznlata | Tartalomjegyzk | Nv- s trgymutat

A dokumentum hasznlata | Tartalomjegyzk | Nv- s trgymutat

Vllalatirnytsi kutatsai sorn Fayol felismerte, hogy a menedzsment

Technikai szerep (termels, gyrts)

A dokumentum hasznlata | Tartalomjegyzk | Nv- s trgymutat

Az irnyzat leghresebb kpviseljt, a szociolgus Max Webert az a f

A dokumentum hasznlata | Tartalomjegyzk | Nv- s trgymutat

Kompetenciakrk: munkalers, alloklt hatalmi szint s szablyok a

A tudomnyos menedzsment irnyzat mr Taylor ta vizsglta, hogyan

A dokumentum hasznlata | Tartalomjegyzk | Nv- s trgymutat

fggvnyben. Ms elmleti kzeltsek, gy pl. a leadership-elmletek

A dokumentum hasznlata | Tartalomjegyzk | Nv- s trgymutat

A dokumentum hasznlata | Tartalomjegyzk | Nv- s trgymutat

Elfogadottsg, valahov tartozs

Evs, ivs, alvs

Biztonsg irnti szksglet

Abraham Maslow szksgleti piramisa sajt kiegsztsekkel

A dokumentum hasznlata | Tartalomjegyzk | Nv- s trgymutat

egsz sora alkalmazza olyan jelensgek magyarzatra, ahol az emberi

Fontos adalkkal jrult hozz az iskolhoz McGregor, Argyris, Likert s

Nagy-Britanninak szmos sszetett problmval kellett szembenznie a

Appleby, R. C. (1991): Modern Business Administration. Pitman.

A dokumentum hasznlata | Tartalomjegyzk | Nv- s trgymutat

leginkbb a tervezs s az irnyts terletn vltotta be a remnyeket. Az

A tudomnyos, vezetstudomnyi s magatartsi irnyzatok hasznosak

A dokumentum hasznlata | Tartalomjegyzk | Nv- s trgymutat

A dokumentum hasznlata | Tartalomjegyzk | Nv- s trgymutat

Tipikus menedzsment alrendszerek

Appleby R. C. (1991): Modern Business Administration. Pitman, London.

A dokumentum hasznlata | Tartalomjegyzk | Nv- s trgymutat