PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DEL PER

ESCUELA DE POSGRADO

DIRECCIN ESTRATGICA
Planeamiento Estratgico para la empresa Cementos Pacasmayo S.A.A.

PRESENTADO POR
Sr. Edmer Maita Avila
Sr. Estanislao Apaza Castillo
Sr. Freddy Lecca Huaman
Sr. Walter Alegre Mendoza

Profesor: Toms Cedamanos

Trujillo, Octubre del 2014

Captulo I: Situacin General de la Organizacin

1.1 Situacin General
Segn los resultados presentados por la empresa Cementos Pacasmayo S.A.A. en su
informe del Cuarto Trimestre de 2013, la produccin de cemento en el Per est naturalmente
segmentada en tres regiones geogrficas: la regin norte, la regin central, que incluye el rea
metropolitana de Lima, y la regin sur. La demanda de cemento en el Per est atendida
mayormente por Cementos Pacasmayo, UNACEM y Cementos Yura. Como se muestra en la
figura 1, Cementos Pacasmayo atiende principalmente la regin norte del Per, UNACEM la
regin central, y Cementos Yura la regin sur.
La regin norte representa alrededor del 23% de la poblacin del pas y el 15% del
PBI nacional segn el Instituto Nacional de Estadstica e Informtica (INEI) y Apoyo
Consultora. El consumo total de cemento en el Per en el perodo comprendido entre los
ltimos doce meses al 30 de abril de 2010 y los ltimos doce meses al 30 de abril de 2014,
creci a una tasa compuesta anual (Compound Annual Growth rate, tasa "CAGR") de 10.1%,
segn el INEI, impulsado por el crecimiento econmico general del pas y, en menor medida,
por el gasto en infraestructura. En la regin norte, los despachos de cemento crecieron a una
tasa CAGR del 8.9% en el mismo perodo. A pesar del crecimiento, el Per contina teniendo
un significativo dficit de viviendas, estimado por el Ministerio de Vivienda, Construccin y
Saneamiento en 1.9 millones de hogares en todo el pas. (Cementos Pacasmayo S.A.A.,
CPSAA, 2014).
En el Per, el cemento se vende, en su mayora, a una base de consumidores
altamente fragmentada, que consiste en personas que compran cemento en bolsas para
construir en forma gradual o mejorar sus propios hogares, un segmento conocido en nuestra
industria como "auto-construccin" (CPSAA, 2014).

Figura 1. Mercado de cemento en el Per

Tomado de Resultados del Segundo Trimestre 2014, por Cementos Pacasmayo S.A.A, 2014. Recuperado de
http://www.cementospacasmayo.com.pe

1.2 Conclusiones
De la descripcin anterior se puede concluir que la empresa Cementos Pacasmayo
tiene un fuerte liderazgo en el norte del pas. Existe una gran oportunidad de mercado con el
continuo futuro crecimiento del departamento de La Libertad. En los ltimos 10 aos este
departamento ha crecido un aproximado de 79%. Adems existe todo un mercado ms
disperso al norte con una gran proyeccin de crecimiento de los departamentos.
Captulo II: Visin, Misin, Valores, y Cdigo de tica
2.1 Antecedentes

En el ao 2012, la empresa Cementos Pacasmayo actualiz su visin y misin, sin

embargo esta puede ser mejorada considerando lmites de tiempo. En la actualidad, la
empresa se encuentra definiendo su planeamiento estratgico por lo que el presente trabajo
contribuir como referente. Por lo mencionado la propuesta de la visin y misin ser muy
parecida a la actual.
2.2 Visin
Ubicarnos dentro del 10% de empresas cementeras ms rentables y comprometidas
con el medioambiente en Amrica Latina para el ao 2019.
2.3 Misin
Ser una empresa innovadora que se especializa en cemento, as como cal y
materiales de construccin.
2.4 Valores
Los siguientes valores forman parte del presente Plan Estratgico:

Innovacin y Creatividad

Excelencia

Integridad

Responsabilidad Social

Seguridad

Trabajo en equipo

Orientacin al cliente

Reconocimiento
2.5 Cdigo de tica
Para el desarrollo del Plan Estratgico de la empresa Cementos Pacasmayo S.A.A. se

han considerado los siguientes principios bsicos de tica profesional como parte del cdigo
de tica:

Tratar correcta y equitativamente a todas las personas que tengan relaciones con la
compaa, ya sean clientes, proveedores, colaboradores u otras personas.

Evitar ponerse o poner a la compaa en una situacin de conflicto de intereses.

Comportarse con honestidad, integridad y tica profesional.

Comprometerse con la seguridad, la salud y la proteccin del medio ambiente.

Mantener la exactitud, confidencialidad y seguridad de la informacin de las

operaciones y asegurar la proteccin de los activos de la compaa.

Actuar siempre con profesionalismo y responsabilidad.

Respetar a las comunidades.

2.6 Conclusiones
La visin y misin definida guiarn el desarrollo del presente plan estratgico, en

ambas se muestra la base sobre la cual se debe trabajar para ser una empresa reconocida en su
sector.
Captulo III: Evaluacin Externa
3.1 Anlisis Tridimensional de la Naciones

Segn DAlessio (2012), las relaciones internacionales son las interacciones entre
naciones que incluyen movimiento de personas, bienes, servicios, tecnologa, conocimientos,
informacin e ideas a travs de sus fronteras. Es importante analizar las relaciones
internacionales, para ello, primero, debe discurrir el anlisis externo del planeamiento
estratgico sobre algunos aspectos planteados por Hartmann (1957/1983), desde la
perspectiva nacional. De acuerdo con los presentado en su obra The relations of relations, se
puede considerar tres aspectos relacionados con el proceso estratgico. Las tres grandes
dimensiones que se evalan en la teora tridimensional de relaciones entre naciones son: (a)
los intereses nacionales, (b) los factores del potencial nacional, y (c) los principios cardinales.
Per es un pas que mantiene relaciones diplomticas internacionales con los diversos
pases, estas relaciones son de cordialidad, cooperacin y competencia en un mercado cada
vez sin menos fronteras. Es por ello que se analizar los intereses nacionales, el potencial
nacional y los principios cardinales que influyen la gestin del pas.
3.1.1 Intereses nacionales. Matriz de Intereses Nacionales (MIN)
Para describir los intereses que influyen en el desarrollo del pas, se ha empleado
la matriz de intereses nacionales desarrollada por DAlessio (2012). La matriz se ha
desarrollado tomando como base la informacin del portal electrnico del Ministerio de
Relaciones Exteriores del Per sobre Objetivos Estratgicos Generales. En ella, se aprecia
que es crtica la relacin de soberana e integridad territorial con Chile y Ecuador as
como la integracin y globalizacin en conjunto con Brasil y Estados Unidos.

Tabla 1
Matriz de Intereses Nacionales
Inters Nacional
1 Soberana e integridad

Supervivencia
(Crtico)
Chile**

Vital
Importante
(Peligroso)
(Serio)
Colombia*
Brasil*

Perifrico
(Molesto)

Territorial
2 Democracia, gobernabilidad
y DD.HH.
3 Relaciones Bilaterales

4 Integracin y Globalizacin

Ecuador**

Bolivia**
Estados Unidos* Argentina**
Chile, Colombia*
Bolivia**
Venezuela** Ecuador**
Estados Unidos*
China*
Canad*
Unin Europea*
Brasil*
Brasil*
Unin Europea*
Estados Unidos* Venezuela**

Comunes*
Opuestos**
Nota. Adaptado de El proceso estratgico: Un enfoque de gerencia, por F. A. DAlessio,
2012. Mxico D. F., Mxico: Pearson.
3.1.2 Potencial nacional
Los factores del potencial nacional son los factores de fortaleza y debilidad del
pas, estos corresponden a un anlisis de siete dominios: (a) demogrfico, (b) geogrfico,
(c) econmico, (d) tecnolgico/cientfico, (e) histrico/psicolgico/sociolgico, (f)
organizacional/administrativo, y (g) militar.
Demogrfico
Segn el ltimo Censo Nacional llevado a cabo en Octubre del ao 2007, la
poblacin del Per es de 28 millones 482 mil habitantes y, de acuerdo con las
proyecciones de crecimiento del Instituto Nacional de Estadstica e Informtica (INEI),
llegar a 33 millones 149 mil habitantes el ao 2021. Dichas estimaciones indican adems
que al 2050 el Per se habr alineado con las tendencias mundiales reduciendo su
crecimiento poblacional anual al 0.66%.
Tabla 2
Poblacin y tasa de crecimiento registrada y proyectada en el Per (en miles de habitantes)

Fuente: INEI 2009. Per: Estimaciones y proyecciones de Poblacin 1950-2050. Boletn de

anlisis demogrfico N 36, marzo 2009.
Geogrfico
El Per se encuentra ubicado en la zona central de Amrica del sur, en la costa
del Pacfico, con acceso al ocano pacfico y al ocano atlntico a travs del ro
Amazonas, tiene una larga lnea costera que se extiende en 1.914 millas a lo largo del
ocano pacfico y con condiciones naturales para el desarrollo de grandes y eficientes
puertos.
La ubicacin del Per es estratgica para su desarrollo por encontrarse al
centro de mundo y de esta manera convertirse en un punto natural para el comercio,
permitiendo el desarrollo de corredores interocenicos y por poseer una variedad de
regiones y culturas dificulta la integracin eficaz de sus comunidades y actividades
econmicas al interior.
Econmico
La economa en el Per muestra un crecimiento de 3.9% promedio anual entre
1950 y el 2013. Se pueden distinguir tres etapas, siendo la primera de un crecimiento
anual promedio de 5.5% hasta 1975, luego un periodo de crecimiento de 0% hasta
1992, y a partir de ese ao una recuperacin cuya media es del 5.34% hasta el ao
2013. Solamente hubo una ligera desaceleracin entre fines del 2008 y mediados del
2009 por las crisis internacionales de las cuales el Per es uno de los pases que mejor
librado ha salido.
Los principales factores que influyen en la expansin econmica de los
ltimos aos en el Per se encuentran el incremento de la exportacin de materias
primas obtenidas de la minera, as como la demanda de China e India. El supervit de
la balanza comercial en el 2012 fue de USD 4,527 millones, menor al obtenido en el

2011 (USD 9,302 millones), registrando 11 aos de constante supervit de la balanza

comercial (BCR, 2012). Asimismo, al cierre del tercer trimestre del 2012 el nivel de
reservas internacionales netas alcanz los USD 61,161 millones, equivalente a ms
del 30% del PBI.
Tecnolgico Cientfico
El Per utiliza la tecnologa proveniente de pases desarrollados. La inversin
en investigacin y desarrollo es el 0.15% del PBI. La educacin es de un bajo nivel tal
como lo demuestran los resultados de las evaluaciones PISA en donde segn la
evaluacin realizada en el 2009 se encuentra en el puesto 63 de un total de 65 pases
participantes. A nivel de universidades, segn la ltima medicin realizada en el ao
2012 por la empresa QS, ninguna universidad se encuentra entre las 30 mejores de
Amrica Latina, recin a partir del puesto 31 aparece la Pontificia Universidad
Catlica del Per. En consecuencia Per es un consumidor de tecnologa y proveedor
de materias primas a nivel mundial.
Histrico / Psicolgico / Sociolgico
El Per es un pas de profundas races histricas con culturas antiguas, etnias
ricas y con diversidad cultural, posee una gran variedad de sitios arqueolgicos como
Machu Picchu reconocido como una de las maravillas del mundo. La sociedad
peruana est comprometida con el trabajo, la creatividad y un espritu emprendedor
que muestra cada uno de los peruanos.
Por muchos aos tena la tpica forma piramidal de amplia base, con una
cspide sumamente estrecha en el nivel alto, ahora en forma de pera, por la presencia
de una clase media ms fuerte y que empieza a elevar sus necesidades. Su crecimiento
se refleja en el incremento de los servicios, universidades as como la formacin

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profesional, a diferencia del nivel alto cuyos vnculos estn mayormente con los
negocios internacionales de los cuales provienen sus ingresos.
Organizacional / Administrativo
A fines de la primera dcada del siglo XXI, la sociedad peruana a travs de su
gobierno opt por la modernizacin econmica y social, en las ltimas cinco dcadas,
la historia del Per muestra un desarrollo discontinuo en su camino a la
modernizacin, los cuales se vienen solucionando con la combinacin de democracia
y modernidad aplicada por los ltimos gobiernos, constituyndose en un punto de
referencia en el inicio de un nuevo orden social.
Las leyes peruanas, basadas en la Constitucin de 1993, se basan en la
economa de mercado en un marco de equidad social. Esto se ha reforzado con la
apertura del pas a las inversiones extranjeras as como a la firma de mltiples tratados
de libre comercio. Esto se refuerza con las polticas del Acuerdo Nacional, en donde
se hace explcita referencia al desarrollo humano sostenible as como la expansin del
capital humano.
Militar
El Presidente de la Repblica es el Jefe Supremo de las fuerzas armadas,
integradas por el Ejrcito Peruano, la Marina de Guerra y la Fuerza Area,
dependientes del Ministerio de Defensa. Tienen como funcin primordial defender la
soberana de los peruanos y velar por la seguridad nacional.

3.1.3 Principios cardinales

Los cuatro principios cardinales estn relacionados con: (a) las influencias de
terceras partes, (b) los lazos pasados y presentes, (c) el contra balance de los intereses, y
(d) la conservacin de los enemigos (DAlessio, 2012).

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Influencias de terceras partes

Los Tratados de Libre Comercio firmados en los ltimos aos con diversos pases en
el mundo han eliminado aranceles, incrementando el intercambio comercial y en
consecuencia fomentando la competitividad. En el sector construccin e industrial ha
ingreso al Per maquinara y tecnologa para el sector industrial a nivel nacional.
Lazos Pasados y Presentes
La apertura comercial con Brasil y el crecimiento econmico del Per en el sector
construccin han dado lugar al ingreso de diversos actores del sector, procedentes de
dicho pas, los cuales ya estn participando en obras privadas y del estado.
Contrabalance de los intereses
Actualmente el segmento ms pobre del Per tiene dificultades para acceder a
viviendas propias. Por ello el Estado Peruano ha desarrollado una serie de medidas, como
la titulacin de viviendas, formacin del crdito Mi Vivienda, promocin de entidades
financieras dedicadas exclusivamente al sector construccin. Estas medidas han
incrementado la demanda de bolsas de cemento destinada en su mayora a la
autoconstruccin de viviendas y por ende el incremento de activos por parte de las
empresas productoras de cemento. En este contexto, las empresas peruanas deben estar
preparadas para la incursin de la competencia extranjera en forma directa a travs de
constructoras y en forma indirecta con la llegada de entidades financieras dedicadas a
promover dicho sector.
Conservacin de los enemigos
Los rivales histricos del Per son Chile y Ecuador. Pese a ello Chile tiene como
principal foco de inversin nuestro pas en diferentes rubros siendo la construccin uno
de los pilares dado el fuerte crecimiento de dicho sector en el Per.
3.1.4 Influencia del anlisis en la Organizacin

12

El Per es un pas privilegiado, se encuentra ubicado estratgicamente en Amrica

Latina, convirtindose as en un eje comercial y con relaciones internacionales slidas
que permiten firmar Tratados de Libre Comercio y otros, estas relaciones son
oportunidades para el desarrollo del sector construccin del departamento de La Libertad
y el incremento de la produccin de bolsas de cemento, ya que La Libertad se encuentra
ubicada en la costa norte del pas, con un puerto martimo dentro del departamento que
permite ser el medio para exportar e importar productos de la zona a otros pases y
viceversa.
Este intercambio de comercio, apoya al crecimiento de la regin y le da
dinamismo a la economa de la zona, generando puestos de trabajo y permitiendo que un
porcentaje de la poblacin tenga poder adquisitivo (dinero), con el que y teniendo la
necesidad de vivienda y pueda acceder a la misma. Incrementar la inversin para mejorar
la calidad del servicio y producto del cemento.
La forma como se muestran los intereses del Per dentro del anlisis
tridimensional apoya al desarrollo y genera oportunidades a largo plazo para la venta de
cemento, viviendas y el desarrollo de proyectos inmobiliarios, en especial en las
provincias y distritos cercanos a las empresas de la zona o al terminal portuario.

3.2 Anlisis Competitivo del Pas

3.2.1 Condiciones de los factores
El desarrollo del sector de la construccin en Per se ha ido incrementando ao a
ao, de acuerdo a datos de la Cmara Peruana de la Construccin (Capeco), la
produccin de la actividad edificadora iniciada en el 2012 fue de 4886,576 metros

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cuadrados, cifra que representa un incremento de 6.7% frente al ao pasado cerrando el

ao con un crecimiento del 15%. Asimismo, los metros cuadrados correspondientes a las
edificaciones vendidas crecieron 13.9% frente al 2011. Se estima que para el 2013 el
crecimiento del sector construccin alcanzara una cifra no menor al 15%.
Por otra parte la construccin en el mundo ha vuelto se ha incrementado,
impulsada principalmente por la actividad en los pases emergentes como Per y en pases
como China, India, Brasil, Polonia, Turqua, Vietnam, Rusia, Mxico e Indonesia
representarn en el 2020 el 50% del total de la actividad constructora mundial. En el 2011
la actividad econmica de la industria de la construccin en las economas
latinoamericanas registr en promedio un crecimiento anual de 5.6%, impulsadas
principalmente por las obras de capital privado.
3.2.2 Condiciones de la demanda
La demanda de cemento en el Per est atendida mayormente por Cementos
Pacasmayo, UNACEM y Cementos Yura. Cementos Pacasmayo atiende principalmente la
regin norte del Per, UNACEM la regin central, y Cementos Yura la regin sur.
La regin norte representa alrededor del 23% de la poblacin del pas y el 15% del
PBI nacional segn el Instituto Nacional de Estadstica e Informtica (INEI) y Apoyo
Consultora. El consumo total de cemento en el Per en el perodo comprendido entre los
ltimos doce meses al 30 de abril de 2010 y los ltimos doce meses al 30 de abril de
2014, creci a una tasa compuesta anual (Compound Annual Growth rate, tasa "CAGR")
de 10.1%, segn el INEI, impulsado por el crecimiento econmico general del pas y, en
menor medida, por el gasto en infraestructura. En la regin norte, los despachos de
cemento crecieron a una tasa CAGR del 8.9% en el mismo perodo. A pesar del
crecimiento, el Per contina teniendo un significativo dficit de viviendas, estimado por

14

el Ministerio de Vivienda, Construccin y Saneamiento en 1.9 millones de hogares en

todo el pas. En el Per, el cemento se vende, en su mayora, a una base de consumidores
altamente fragmentada, que consiste en personas que compran cemento en bolsas para
construir en forma gradual o mejorar sus propios hogares, un segmento conocido en
nuestra industria como "autoconstruccin".
3.2.3 Estrategia, estructura, y rivalidad de las empresas
Las empresas cementeras lderes compiten por sectores geogrficos en el Per
Entre las empresas tenemos Cementos Pacasmayo, UNACEM y Cementos Yura.
Cementos Pacasmayo atiende principalmente la regin norte del Per, UNACEM la
regin central, y Cementos Yura la regin sur.
3.2.4 Sectores relacionados y de apoyo
La industria cementera se relaciona con otros sectores, uno de los sectores con el
que se relaciona directamente es el sector construccin ya que los insumos utilizados para
la construccin demandan la produccin de insumos como el cemento, hierro, acero,
arena, cal, madera y aluminio. As como empresas que comercializan maquinarias y
equipos para la construccin. Otros sectores involucrados son el de transporte,
comercializacin (para las ventas) y las empresas de agua y luz.
3.2.5 Influencia del anlisis en la Organizacin
Del anlisis competitivo se puede indicar que el sector industrial cementero se ha
venido incrementando desde el ao 2010, que se tuvo el boom inmobiliario desarrollando
a nivel nacional y aportando con su desarrollo al crecimiento del pas.
Se tiene una demanda insatisfecha que debe ser cubierta por las diversas empresas
constructoras, se debe precisar que estas empresas compiten dentro del sector pero no

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solo en proyectos inmobiliarios, sino tambin en obras pblicas y privadas tanto en Lima
como en el interior del pas.
3.3 Anlisis del Entorno PESTE
El anlisis del entorno nos permite identificar oportunidades y amenazas que
favorezcan o puedan afectar al sector construccin de viviendas en la regin La Libertad. Con
este fin usaremos el anlisis PESTE para tener un panorama amplio respecto a las fuerzas
polticas, gubernamentales y legales; fuerzas econmicas y financieras; fuerzas sociales,
culturales y demogrficas; fuerzas tecnolgicas y cientficas y fueras ecolgicas y
ambientales.
3.3.1 Fuerzas polticas, gubernamentales, y legales (P)
El impulso del Gobierno para desarrollar los programas sociales como el Fondo
Mi vivienda y Techo Propio, dirigido a personas que an no cuentan con vivienda, que
forman parte de la poblacin econmicamente activa y son parte de la demanda
insatisfecha. Estos proyectos inmobiliarios han originado un crecimiento en este sector en
los ltimos 10 aos, creciendo un 78% en el global.
La poltica de concesiones de tierras para el desarrollo de los programas sociales
como El Fondo Mi Vivienda y Techo Propio, que permite la ejecucin de estas polticas
evitando un crecimiento desordenado buscando una mejor calidad de vida para la
poblacin.
El Acuerdo Nacional, como el espacio de dilogo y concertacin
institucionalizado es una instancia de seguimiento y promocin del cumplimiento de las
polticas de Estado. En esta participan el Gobierno, partidos polticos y organismos
representativos de la sociedad que como parte del acuerdo establecen cuatro polticas de

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estado, siendo la tercera poltica la de mayor influencia en este sector, Competitividad del
Pas, en esta poltica el punto 17 contempla la Afirmacin de la econmica social de
mercado, el punto 21 indica Desarrollo en infraestructura y vivienda que impactan de
manera positiva en el sector construccin de viviendas.
3.3.2 Fuerzas econmicas y financieras (E)
La economa peruana ha venido presentando un comportamiento econmico de
crecimiento en la ltima dcada que ha promediado el 6.4% anual pero tambin el
crecimiento ha cado con estimados para que el presente ao alcance valores de 4%, el
nuevo ministro de economa estima que el 2015 el crecimiento del pas ser del 6%
debido a las medidas que ha tomado el gobierno para reactivar y dinamizar la economa,
el estudio de estas fuerzas es quizs ms importante de este anlisis por el impacto que
tiene en el sector.
En la Figura 2 se observa un crecimiento sostenido, salvo en el 2009 donde el
crecimiento fue mnimo y cercano al 1% golpeados por una crisis econmica mundial.

Figura 2. Tomado de Actualidad Econmica del Per El actual patrn de crecimiento no es

inclusivo, 11 de agosto de 2012.

17

En la Figura 3, el crecimiento per cpita de los hogares en l. Se observa un

crecimiento del poder adquisitivo al 2007.

Figura 3. Tomado de Actualidad Econmica del Per El actual patrn de crecimiento no es

inclusivo, 11 de agosto de 2012.

Adicionalmente tenemos que evaluar qu porcentaje de la PEA est dispuesta a

comprar una vivienda, donde la comprara, cuanto est dispuesta a pagar y si tiene
acceso a un crdito y califica para el mismo.
Excelente clima para los negocios, en el ao 2009 el Ranking Doing Business
posicion al Per en el puesto 65 y en el ao 2010 mejor 9 posiciones, ocupando el
puesto 56. El ltimo informe en el 2012 ubica al Per en la posicin 61 de 144 pases.
Los indicadores que miden el clima de negocios estn distribuidos en los siguientes
pilares: Instituciones Pblicas, Estabilidad Macroeconmica, Eficiencia del Mercado
de Bienes, Eficiencia del Mercado Laboral, Sofisticacin del Mercado Financiero,
Disposicin Tecnolgica, Tamao del Mercado, Sofisticacin Comercial e
Innovacin.

18

El acceso al sistema financiero, de los casi 30 millones de habitantes que hay en

el pas, la poblacin econmicamente activa (PEA) ocupada engloba a 11 millones y
de estos solo 6 millones estn bancarizadas por lo que an persiste una cifra alta de
personas que no tienen acceso al sistema financiero peruano, inform hoy el Banco de
Crdito del Per (BCP). Sin embargo a pesar del lento crecimiento en la
bancarizacin, ha permitido que ms personas tengas acceso al crdito hipotecario
permitindoles acceder a la casa propia.
3.3.3 Fuerzas sociales, culturales, y demogrficas (S)
El mayor acceso a fuentes de trabajo formal y el dinamismo econmico de los
ltimos aos en el Per ha permitido que gran parte de la poblacin mejore sus ingresos y
mejore su calidad de vida, el fomento y promocin de polticas de empleo para jvenes
por parte del gobierno peruano tambin contribuye al cambio poblacional. En las ultimas
dcadas la dinmica poblacional ha experimentado cambios significativos, el crecimiento
demogrfico ha disminuido, la mortalidad y fecundidad han continuado su tendencia
descendente, la urbanizacin se ha extendido en todas las regiones del pas y la poblacin
rural se ha estancado, la poblacin peruana experimenta asimismo un proceso de
envejecimiento y la tasa de dependencia est disminuyendo. La poblacin
econmicamente activa - PEA ha crecido a tasas elevadas por la incorporacin de
jvenes como por la mayor participacin femenina.
Estas tendencias y cambios demogrficos se presentan con fuertes diferencias
regionales y suponen retos y oportunidades para las polticas y programas de desarrollo
econmico, social y territorial tanto a nivel nacional como regional.
En la Figura 4, se muestra la tasa de crecimiento promedio anual que ha
disminuido en forma sistemtica, de su nivel ms elevado observado en el perodo inter
censal 1961-72 que fue de 2,8% a 1,7% en el ao 2000. Ello como consecuencia de una

19

mayor reduccin de la fecundidad y de la mortalidad, las mismas que hacen prever para el
futuro, una mayor disminucin en la tasa de crecimiento

Figura 4. Tomado de Actualidad Econmica del Per El actual patrn de crecimiento no es

inclusivo, 11 de agosto de 2012.
3.3.4 Fuerzas tecnolgicas y cientficas (T)
La globalizacin en la cual se encuentran inmersos todos los pases y sus
economas hace que el pas se vea afectado rpidamente por los cambios tecnolgicos que
se presentan en el mundo, la competitividad hace necesaria que las empresas y los
gobiernos estn en la constante bsqueda de nuevas tecnologas que les sean de utilidad y
estas ayuden a mejorar sus procesos y evolucionen, los cambios tecnolgicos se dan en
todos los sectores los que permiten que el desarrollo constante de productos nuevos. Los
avances y nuevas tcnicas en la construccin de viviendas han permitido en los ltimos
tiempos en aprovechar el poco espacio urbano para crear grandes construcciones de
viviendas modulares (bloques edificios). El crecimiento urbano es mnimo en relacin
al rea que hoy ocupan las zonas urbanos de las ciudades, el mayor crecimiento se est
dando en los aires aprovechando al mximo los insumos y herramientas para construir
grandes edificios.

20

Gras prtico, reemplazo del ladrillo por los bloques de tecnopor (disminuir
peso), la introduccin de los polmeros en esta industria. El uso de ladrillo a base de
fosfato que permite comprar un producto que ocupa el mismo espacio, que tiene mayor
resistencia y que pesa mucho menos.
3.3.5 Fuerzas ecolgicas y ambientales (E)
El entorno global en que se desarrollan las economas de los pases permite que
todas las actividades que se realizan como parte del desarrollo tengan necesariamente que
cumplir lineamientos bsicos de sostenibilidad y cuidado del medio ambiente y sus
recursos naturales, el Per cuenta con un plan nacional de accin ambiental PLANAA
PERU 2011 2021 que tiene como aspecto bsico el asegurar la participacin de todas
las entidades del estado, sociedad civil. Este instrumento debe permitir el desarrollo de
inversiones sostenibles para el desarrollo del pas en los siguientes aos, con seguridad
jurdica, tica, sostenibilidad y transparencia que permitan la competitividad del pas,
reducir la pobreza, inclusin social y equidad en la gestin ambiental
Hoy somos conscientes de que debemos cuidar el medio donde vivimos, as
mismo las ciudades no estn preparadas para seguir expandindose, es necesario que el
crecimiento urbano est acompaado por la ejecucin de obras de tratamiento de aguas y
efluentes que permitan minimizar la cantidad de efluentes que se eliminan en el mar.
3.4 Matriz Evaluacin de Factores Externos (MEFE)

21

3.5 La Organizacin y sus Competidores

Con la finalidad de comprender la competencia y la rentabilidad de esta industria, se
analizar las cinco fuerzas que moldean la competencia de este sector, segn el modelo de
Porter (2013).

Figura 5. Tomado de Ventaja Competitiva. Porter, M. 2013.

22

3.5.1 Poder de negociacin de los proveedores

Cementos Pacasmayo se provee de sus propios insumos principales para la
fabricacin de su cemento; pues posee sus propias canteras de caliza y arcilla; de manera
que en el mediano plazo sus riesgos de disponibilidad son muy escasos. Del mismo modo,
respecto a la electricidad existe una oferta adecuada y proyectos elctricos que estn en
desarrollo; los cuales permiten tener una adecuada negociacin para obtener precios
competitivos. Por otro lado, el carbn y el petrleo son insumos que est sujeto al precio
internacional por lo que sus variaciones le afectan por igual a todos los sectores. Si a ello
sumamos que existe ya en la zona una oferta importante de gas natural, podramos
concluir que el poder de negociacin de los proveedores es bajo.

Figura 6. Tomado de Ministerio de Energa y Minas, 2013.

3.5.2 Poder de negociacin de los compradores

23

El cemento es un producto bsicamente de uso final, la penetracin del concreto

premezclado en Per si bien est creciendo pero an no ha sido desarrollado de manera
importante. Aspecon (Asociacin Peruana de Concreto) es una institucin que ha sido
creada para desarrollar proyectos en ese sentido, pero sus integrantes que las conforman
en muchos casos son tambin representantes de los fabricantes de cemento, es decir se
han integrado hacia adelante. Cementos Pacasmayo tiene 07 plantas de concreto
premezclado distribuidos en Chimbote, Trujillo, Pacasmayo, Chiclayo, Piura, Cajamarca
y Rioja. En conclusin podramos afirmar categricamente que el poder de los
compradores es baja.

3.5.3 Amenaza de los entrantes

El inminente retiro de la cementera chilena Bo Bo y el gigante brasileo
Votorantim del proyecto de Cementos Portland en Manchay al no haber conseguido el
financiamiento bancario, es decir el alto costo de inversin, la nueva construccin de la
planta de Pacasmayo en Piura el cual incrementar su produccin en 50% (mayor oferta)
elevan las barreras de entrada a este sector. Si a ello sumamos los altos costos de
transporte, que el nuevo competidor debe asegurarse de una red de distribucin propia y
que un nuevo competidor bajara la rentabilidad de la industria, el cual ya es baja; parece
indicar que la amenaza de nuevos competidores al sector es dbil.
3.5.4 Amenaza de los sustitutos
Debido a los bajos ingresos de las familias peruanas y por un tema cultural, el
ladrillo de arcilla se ha convertido en el principal sustituto del cemento, el cual es
utilizado para la construccin de viviendas sobre todo en la costa del Per. Otro sustituto

24

importante es el adobe, el cual es de uso muy frecuente en la zona sierra. El uso del
cemento como concreto se ha limitado bsicamente a la construccin de edificios, que si
bien ha tenido un desarrollo muy importante estos ltimos aos, no es comparable con el
masivo uso del ladrillo. Existen en el mercado otros sustitutos tales como drywall y
madera pero por ahora no tienen mucha aceptacin. En conclusin podramos afirmar que
el poder de los sustitutos es relevante (Ver Tabla 4).

Tabla 4
Uso de materiales alternativos al cemento en la base de la pirmide
MATERIAL EN LAS PAREDES
Y AREA DE RESIDENCIA

TOTAL

POBRES
TOTAL EXTREMOS NO EXTREMOS

NO
POBRES

TOTAL

100,0

100,0

100,0

100,0

100,0

LADRILLO O BLOQUE DE CEMENTO

43,4

18,5

4,7

27,4

54,2

ADOBE O TAPIA

40,4

57,9

76,6

45,8

32,7

QUINCHA

3,1

3,7

2,0

4,8

2,9

PIEDRA CON BARRO

1,5

2,9

5,0

1,6

0,9

MADERA

7,1

10,2

7,2

12,1

5,8

ESTERA

1,4

2,0

1,0

2,7

1,1

OTRO MATERIAL

3,1

4,8

3,5

5,6

2,4

URBANA

100,0

100,0

100,0

100,0

100,0

LADRILLO O BLOQUE DE CEMENTO

62,4

38,9

22,5

42,0

68,6

ADOBE O TAPIA

23,8

34,3

49,5

31,5

21,0

QUINCHA

2,7

4,5

2,8

4,9

2,2

PIEDRA CON BARRO

0,2

0,1

0,1

0,1

0,2

MADERA

6,7

13,6

16,1

13,1

4,8

ESTERA

1,7

4,2

5,0

4,1

1,1

OTRO MATERIAL

2,5

4,4

4,0

4,3

2,1

100,0

100,0

100,0

100,0

100,0

5,1

1,3

0,7

2,1

8,9

RURAL
LADRILLO O BLOQUE DE CEMENTO

25

ADOBE O TAPIA

73,6

77,9

82,8

70,8

69,5

QUINCHA

4,0

2,9

1,8

4,6

5,2

PIEDRA CON BARRO

4,1

5,3

6,1

4,1

3,0

MADERA

8,0

7,3

5,2

10,3

8,7

ESTERA

0,7

0,1

0,1

0,2

1,3

OTRO MATERIAL

4,5

5,2

3,3

7,9

3,4

Nota. Tomado de INEI - ENAHO - IV Trimestre 1998.

3.5.5 Rivalidad de los competidores
La industria del cemento tiene la peculiaridad que est regionalizada, es decir que
los fabricantes slo distribuyen sus productos en sus zonas geogrficas de influencia. A
pesar que esta distribucin no es equitativa como nos muestra los grficos lneas abajo y
que existe una mayor demanda en la zona central del Per (Lima) debido a que el 30%
de la poblacin y el mayor desarrollo se concentra en capital y sus alrededores; los altos
costo de transporte tiene mucha influencia sobre el precio final de venta, esto frena la
incursin o venta de cemento fuera de sus zonas de influencia. Del mismo modo, con
respecto a la adquisicin de sus materias primas e insumos existe una oferta que no les
presiona ni rivaliza entre ellos para obtener buenas negociaciones. Por su parte el
cemento es un producto que por sus caractersticas y proceso de elaboracin no permite
mucha diferenciacin. Por todo lo descrito podemos concluir que la rivalidad interna de
los competidores es muy baja, siendo cada uno lder en su regin de influencia.
3.6 La Organizacin y sus Referentes
Entre los referentes nacionales ms importantes se encuentra UNACEM quien ostenta
ms del 50% de participacin del mercado nacional (Ver Figura 7).

26

Figura 7. Tomado de Ministerio de Energa y Minas, 2013.

En el mbito internacional; la industria cementera de Amrica Latina, El Caribe,
Espaa y Portugal cuentan con 83 compaas cementeras que operan en 29 pases. Entre las
principales referentes en Amrica en orden de importancia se encuentran Cemex (Mxico),
Votorantim (Brazil), Argos (Colombia) e Inter Cement (Brazil).
3.7 Matriz Perfil Competitivo (MPC) y Matriz Perfil Referencial (MPR)

3.8 Conclusiones
Cementos Pacasmayo tiene un promedio total de 2.71 lo que indica que la respuesta
de la organizacin est sobre el promedio ante las oportunidades y amenazas del entorno.

27

Respecto a la competitividad en el sector a nivel nacional, Cementos Pacasmayo se ubica en

segundo lugar, despus de UNACEM y seguido de Cementos Yura.

Captulo IV: Evaluacin Interna

4.1 Anlisis Interno AMOFHIT
4.1.1 Administracin y gerencia (A)
En los ltimos aos Cementos Pacasmayo ha venido careciendo de un eficaz
planeamiento estratgico. A pesar del uso de pronsticos de la demanda y anlisis de la
competencia, todava contina definiendo sus objetivos, estrategias y polticas para los
prximos aos. La estructura organizativa es un poco vertical lo cual requiere de mayores
unidades de comando para que el alcance del control llegue a los niveles ms bajos. Se
practica la delegacin de autoridad pero todas las tareas no estn descritas y algunas son
especializadas.
Se est trabajando en fortalecer el liderazgo y la comunicacin en la compaa,
existen programas de motivacin basados en la meritocracia, sin embargo existe poco
trabajo en equipo. Los sueldos y salarios estn en promedio con el mercado a menos,
debido a la construccin de la nueva planta en la ciudad de Piura que conllevar una
reduccin en las operaciones de la planta en Pacasmayo se est reduciendo planilla. La
empresa est fortaleciendo su cultura en seguridad con el apoyo de un consultor externo,
Dupont. Adems, se est trabajando en un tablero de control de indicadores financieros,
ventas, calidad, inventarios y costos.
4.1.2 Marketing y ventas (M)
La empresa contina aplicando estrategias de posicionamiento de su marca para
atender el segmento norte del mercado del pas. Su publicidad es a travs de anuncios en
televisin, exteriores y puntos de venta. Cementos Pacasmayo cuenta con la Distribuidora
Norte S.R.L. (DINO) que posee una fuerza de venta y una red canales de distribucin en

29

el norte del pas. El modelo de distribucin adoptado permite mayor cercana al cliente,
conocimiento del mercado y control del canal. Los precios estn por encima del precio de
la competencia pero se sigue una poltica de precios organizacional. La calidad del
servicio posventa es reconocida como de calidad.
Sin embargo, hace falta una mayor cobertura geogrfica para seguir creciendo en
ventas y en participacin de mercado.
4.1.3 Operaciones y logstica. Infraestructura (O)
Se cuenta con reservas de materias primas (Caliza y Arcilla) para
aproximadamente 70 aos. Los procesos productivos son controlados y corregidos en
lnea. Se cuenta con polticas eficaces y procedimientos de control de inventarios y
calidad. La tecnologa usada en los procesos es de punta. Se siguen estndares de trabajo
internacionales. Se realizan planeamientos agregados. La gerencia y funcionarios de
operaciones cuentan con la experiencia necesaria en el rubro. Se capacita y entrena
frecuentemente al equipo de operaciones. Se maneja un presupuesto de operaciones.
Sin embargo, se trabaja al lmite de la capacidad instalada, avizorndose
restricciones en embolsado para los prximos dos aos. Se tiene un alto costo de
operacin y mantenimiento de la planta de Pacasmayo. La planta no est distribuida
productivamente. No se desarrollan estudios de tiempos y movimientos. Algunas
instalaciones, equipos y mquinas son muy antiguos, y a pesar de encontrarse en buen
estado, el costo de mantenimiento es alto. El sindicato de trabajadores mantiene una
posicin defensiva y en ocasiones se han producido paros sindicales.

30

4.1.4 Finanzas y contabilidad (F)

Los ndices financieros estn en el promedio de la industria. Se tienen fortalezas
en liquidez y rentabilidad operativa, sin embargo tiene una oportunidad de mejora en la
rotacin de sus activos. La estructura de capital es buena comparada con el promedio de
la industria. Se puede aumentar el capital a corto y/o largo plazo. Se cuenta con fuentes de
fondos adecuadas y de calidad. Se cuenta con un adecuado capital de trabajo. Se manejan
presupuestos de gastos, costos e inversin. Se cuenta con una adecuada poltica de
dividendos. Se mantiene una buena relacin con accionistas e inversionistas. Actualmente
la empresa cotiza en las bolsas de valores de Lima y Nueva York. La gerencia y
funcionarios de finanzas y contabilidad cuentan con la experiencia necesaria. Se capacita
y entrena frecuentemente al equipo de finanzas y contabilidad.
4.1.5 Recursos humanos (H)
Se est trabajando en conocer las capacidades distintivas del personal clave.
Existen actividades de coaching y asesoramiento slo para el personal clave de la
empresa. Se cuenta con una poltica de contrataciones y despidos. Se cuenta con una
poltica de capacitacin y entrenamiento. Se cuenta con una poltica de tercerizacin. Se
cuenta con una poltica de control de ausentismo y puntualidad. Se cuenta con una
poltica de higiene y seguridad industrial.
La empresa presenta oportunidades de mejora en su clima y cultura, en el ao
2013 se obtuvieron resultados de 68% y 73% respectivamente. Existe un deficiente
liderazgo en diferentes niveles de la organizacin. No se cuenta con un rea de
organizacin y mtodos. No se cuenta con una poltica de promociones y lnea de carrera.
No se cuenta con una poltica de incentivos.

31

4.1.6 Sistemas de informacin y comunicaciones (I)

La empresa cuenta con una gerencia de TI, la cual viene elaborando un sistema de
informacin gerencial y un sistema de soporte para la toma de decisiones. Actualmente se
cuenta con el SAP/R3 como ERP. Se est trabajando en cerrar la brecha del personal que
no est familiarizado con el uso de los sistemas de informacin y comunicaciones. Se
cuenta con una constante capacitacin al personal de la organizacin en los nuevos
aspectos de informacin y comunicaciones.
La administracin de los sistemas de informacin y comunicaciones es
productiva. El sistema y la data son actualizados permanentemente. La gerencia y
funcionarios de informtica y comunicaciones cuentan con la experiencia necesaria. Se
capacita y entrena frecuentemente al equipo de informacin y comunicaciones. Se maneja
un presupuesto de informacin y comunicaciones.
Existe una oportunidad de mejora en implementar sistemas de seguridad
eficientes.
4.1.7 Tecnologa e investigacin y desarrollo (T)
Existe una gerencia de I+D, la cual cuenta con capacidades de investigacin y
desarrollo. Se asignan los recursos necesarios para desarrollar esta actividad. La gerencia
y funcionarios de tecnologa e investigacin y desarrollo cuentan con la experiencia
necesaria. Se capacita y entrena frecuentemente al equipo de tecnologa e investigacin y
desarrollo. Son estas actividades productivas y contribuyen al desarrollo de la
organizacin a travs del diseo de nuevos productos y procesos. Esta actividad est
integrada eficientemente a la empresa y se la considera estratgica en los planes.

32

La empresa posee productos y procesos tecnolgicamente competitivos. Los

procesos productivos y administrativos cuentan con el apoyo tecnolgico. Existen
automatismos y tecnologa de punta productiva en las operaciones de la empresa. Se
maneja un presupuesto de tecnologa e investigacin y desarrollo.
4.2 Matriz Evaluacin de Factores Internos (MEFI)

4.3 Conclusiones
Cementos Pacasmayo tiene un promedio total de 2.70 que indica que la empresa est
sobre el promedio del uso de sus fortalezas internas totales.

Captulo V: Intereses de Cementos Pacasmayo y Objetivos de Largo Plazo

33

5.1 Intereses de Cementos Pacasmayo

Cementos Pacasmayo ha identificado problemas generales que se podra enfocar
como ejes estratgicos:
Eje 1: Aumento de la creacin de valor para los accionistas.
Eje 2: Aumento de la participacin del mercado peruano.
Eje 3: Consolidacin mediante la eficiencia operativa.
Eje 4: Consolidacin en responsabilidad social empresarial.
5.2 Potencial de Cementos Pacasmayo
Para determinar el potencial de Cementos Pacasmayo es necesario analizar los
siguientes dominios:
Demogrfico
El consumo de cemento en el pas es bastante homogneo y vara poco de acuerdo a
los factores de estrato socioeconmico. As por ejemplo, las familias con ms poder
adquisitivo consumen ms cemento de calidad. Por otro lado, en los estratos bajos se
consumen productos de baja calidad o productos sustitutos para la construccin.
Geogrfico
La produccin de cemento se encuentra distribuida en tres zonas del pas: (a) Sur, (b)
Centro, y (c) Norte. Son seis las empresas con mayor representatividad de produccin de este
producto en el Per. En este aspecto, tambin influye la densidad poblacional y el costo de
distribucin.
Econmico

34

En los ltimos aos el poder adquisitivo de los peruanos ha mostrado una mejora, lo
cual representa un potencial para casi todos los mercados. En el caso del cemento cabe
mencionar que el factor econmico del pas es directamente proporcional al nivel de
construccin.
Organizacional-administrativo

El cemento es aprovechado y explotado en la elaboracin de diferentes productos de

la construccin as como factor poltico en la reactivacin econmica y generacin del
empleo. El gobierno est incentivando el uso del cemento a travs del intercambio de obras
por impuestos.
Tecnolgico y cientfico
La produccin de cemento muestra un desarrollo en el uso de tecnologas e
investigacin para la elaboracin de nuevos productos y construccin de nuevas plantas de
produccin. Con el uso de la tecnologa en la produccin continua de este producto se pueden
lograr economas de escala y reducir el costo de produccin.
Histrico-psicolgico-sociolgico
En la actualidad existen factores sociales que tienen que ser atendidos para no afectar
la operacin continua de las plantas de produccin de cemento. Histricamente en las
provincias de Pacasmayo y Rioja no han existido problemas sociales que sirvan como
antecedentes pero se debe trabajar proactivamente en fortalecer las relaciones con la
comunidad y las negociaciones sindicales.
5.3 Principios Cardinales de Cementos Pacasmayo

35

Los principios cardinales son los ejes directrices que Cementos Pacasmayo debe
evaluar, con relacin a los intereses organizacionales de los competidores y aliados, basados
en intereses comunes y opuestos; en efecto, los principios cardinales son determinantes para
el desarrollo de la Matriz de Intereses de la empresa.
Influencia de terceras partes
Debido a que la construccin es uno de los sectores productivos de la industria
nacional y un indicador econmico est bajo la continua vigilancia de diferentes sectores.
Adems, est fuertemente influenciada por las administraciones gubernamentales de turno y
tiene una influencia importante a nivel local en el desempeo productivo de las regiones.
Lazos pasados y presentes
La historia del Cemento muestra que con el paso del tiempo, este sector se ha
convertido en un mercado atractivo para inversionistas y competidores locales y forneos. En
las tendencias actuales de internacionalizacin de la economa, algunas empresas forneas
estn buscando incursionar en el mercado nacional, adems se han dado adquisiciones entre
grandes empresas del sector como Cementos Lima y Cemento Andino. Por otro lado, existen
actuales tendencias para generar productos especializados como medio de alcanzar una mejor
participacin del mercado.

Contrabalance de intereses
No existen intereses contrapuestos al fomentar el consumo del cemento; pues es uno
de los principales sectores del mercado que genera empleo, ingresos y recursos para otros

36

sectores. Sin embargo, existen intereses contrapuestos en otros sectores, como la minera, que
ocasionan un menor crecimiento econmico en el pas afectando a muchos sectores entre
ellos a ste.
Conservacin de los enemigos
Pueden considerarse como enemigos, a la competencia nacional e internacional con
mejores productos, derivados y similares potencialidades. Actualmente las empresas de
fabricacin de materiales de construccin deben enfrentar nuevos competidores que antes no
estaban presentes en el mercado, los cuales estn sacando provecho de la gran oferta y de las
tendencias de internacionalizacin de la economa.
5.4 Matriz de Intereses de la Organizacin (MIO)
Tabla 4
Matriz de Intereses Organizacionales (MIO) de Cementos Pacasmayo S.A.A.
Inters organizacional
1. Aumento de la creacin de valor para los accionistas
2. Aumento de la participacin del mercado peruano
3. Consolidacin mediante la eficiencia operativa
4. Consolidacin en responsabilidad social empresarial

Intensidad del inters

Vital
Importante Perifrico
X
X
X
X

5.5 Objetivos de Largo Plazo

OLP1: Incrementar el crecimiento de la empresa para atender oportunamente a la
demanda, pasando de 30% a 40% de crecimiento en ventas.
OLP2: Reducir el costo de produccin de cemento, pasando de 206 S/. / Ton a 190
S/. / Ton.
OLP3: Optimizar el uso de activos, pasando de un OEE de 80% a 90%.

37

OLP4: Mejorar las relaciones con los grupos de inters, la reputacin y la imagen de
la empresa, obteniendo el reconocimiento de Per 2021.
5.6 Conclusiones
El principal inters de Cementos Pacasmayo es incrementar el valor para sus
accionistas, lo cual conlleva a otros intereses como incrementar la participacin del mercado,
reducir los costos a travs de la eficiencia operativa y consolidarse al largo plazo con
responsabilidad social.
Los objetivos a largo plazo fueron plasmados de acuerdo a lo siguiente: (a) el
incremento del crecimiento de la empresa, (b) la reduccin del costo de produccin de
cemento, (c) la optimizacin del uso de activos, y (d) la mejora de las relaciones con los
grupos de inters, la reputacin y la imagen de la empresa.
Respecto del potencial de crecimiento de la industria de cemento, existen mercados
dispersos para lo cual se requiere ser innovador y agresivo en la bsqueda y penetracin de
nuevos productos. Por otro lado, no se identifican intereses contrapuestos a la hora de
fomentar el consumo de cemento.

Captulo VI: El Proceso Estratgico

6.1 Matriz Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (MFODA)

En base a los anlisis internos y externos hechos en captulos anteriores, tenemos a continuacin la matriz de Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas (FODA), bsicamente el objetivo es realizar estrategias que nos permitan aprovechar los factores tanto externos como
internos y aprovechar las oportunidades y fortalezas para hacer frente a las amenazas del entorno y las debilidades propias del sector. En la Tabla
5 se pueden observar las estrategias FO, DO, FA y DA generadas.
6.4 Matriz Interna Externa (MIE)

40

Figura 8. Matriz Interna Externa (MIE) de Cementos Pacasmayo S.A.A.

De las tres regiones con las cuales cuenta la matriz, y luego de cruzar los resultados de las ponderaciones de las matrices EFE (2.71) y
EFI (2.70) Cementos Pacasmayo est en la regin dos, con estrategias especficas propias del sector V, donde pertenece.

41

En la Figura 8 vemos que luego de las ponderaciones EFI y EFE los resultados caen sobre el sector V. Se recomienda seguir estrategias
de retener y mantener (desarrollarse selectivamente para mejorar), tales como: (a) penetracin en el mercado, y (b) desarrollo de productos.
6.5 Matriz Gran Estrategia (MGE)

Figura 9. Matriz Gran Estrategia (MGE) de Cementos Pacasmayo S.A.A.

42

De acuerdo a la Figura 9, Cementos Pacasmayo se ubica en el cuadrante I, dado que tiene una posicin competitiva en un mercado que
tiene expectativas de rpido crecimiento. Las estrategias que debe desarrollar son de: Desarrollo de mercados, penetracin en el mercado,
desarrollo de productos, integracin vertical hacia adelante, integracin horizontal y diversificacin concntrica.
6.8 Matriz de Rumelt (MR)
Es importante finalmente evaluar las estrategias retenidas luego de la MPCE con dos filtros finales: Los criterios de RUMELT y los
aspectos ticos que podrn ser violados cuando se implementen las estrategias. Las estrategias elegidas debern pasar todos los criterios. Como
vemos en la Tabla 12, slo la estrategia 5 no logro pasar los filtros de Rumelt:
Tabla 12
Matriz de Rumelt (MR) de Cementos Pacasmayo S.A.A.
Estrategias Especficas

Prueba de las Estrategias

Consistencia Consonancia Factibilidad Ventaja

Se Acepta

1. Desarrollo de productos y servicios innovadores para incrementar la satisfaccin del cliente.

SI

SI

SI

SI

SI

2. Penetracin en el mercado disperso del norte.

SI

SI

SI

SI

SI

3. Construccin de una planta eficiente de produccin con nuevos insumos.

SI

SI

SI

SI

SI

4. Mantener el control de los canales de distribucin y consolidar relaciones comerciales con distribuidores y consumidores.

SI

SI

SI

SI

SI

5. Desarrollar un propio canal Homecenter.

NO

SI

NO

SI

NO

6. Optimizar el mantenimiento de planta y equipos.

SI

SI

SI

SI

SI

7. Optimizar los procesos de seguridad, medio ambiente y relaciones comunitarias de la empresa.

SI

SI

SI

SI

SI

Nota: La estrategia 5 no es consistente ni factible con los intereses organizacionales.

43

6.9 Matriz de tica (ME)

La auditora de tica, finalmente intenta verificar que las estrategias escogidas no
violen los aspectos relacionados a los derechos y justicia.
Vemos en la Tabla 13, que ninguna de las estrategias elegidas viola los derechos
humanos o es perjudicial para los resultados estratgicos que persigue el sector, entonces se
aceptan todas las estrategias.

6.10 Estrategias Retenidas y de Contingencia

De la Matriz de Decisin Estratgica (MDE) se recogen las estrategias de
contingencia:
1. Desarrollo de mercados en el Centro y Sur del pas.
2. Crear alianzas con las principales empresas constructoras del pas.
3. Incremento de capacidad de produccin de las plantas actuales.
4. Adquisicin del competidor Caliza Inca o Cemento Sur.
5. Optimizar la gestin integral de los proyectos de inversin estratgicos y estudios
crticos.

45

6. Mejorar el planeamiento y la organizacin de la vicepresidencia.

7. Ubicacin estratgica de almacenes en zonas limtrofes a la competencia.
8. Incrementar la red de distribucin en la zona central (Sur de influencia).
9. Adicin de nuevos productos relacionados a la construccin.
10. Promover la asociacin entre empresas nacionales y consolidar las conexiones
entre los clusters del sector.
11. Desarrollar un propio canal Homecenter.
12. Mejorar la gestin en toda la cadena de suministros.
13. Garantizar el suministro y uso eficiente de energa, combustible y materias primas
para el cemento y concreto.
14. Incrementar el uso de las TICs para optimizar los procesos internos.
15. Mejorar gestin de talento humano y potenciar el desempeo, clima y cultura
organizacional.
6.11 Matriz de Estrategias vs. Objetivos de Largo Plazo (MEOLP)
Como vemos en la Tabla 14, todas las estrategias se acoplan a los objetivos, sin
embargo se debern tener en cuenta las matrices de contingencia que fueron retenidas en la
Matriz de Decisin (N 4, 5, 7, 8, 9, 13, 16, 18, 20 y 21) las cuales constituyen el tercer grupo
de contingencia. Las que no hubieran alcanzado el valor mnimo en MCPE (3, 5, 6 y 7). Las
que no pasaran las pruebas de RUMELT se consideran como 1 grupo de contingencia.

6.12 Matriz de Posibilidades de los Competidores, Sustitutos y Entrantes (MPCSE)

De acuerdo a la Tabla 15 las empresas nacionales de cemento, ven reducidas sus

posibilidades de competencia frente a las estrategias generadas.
6.13 Conclusiones
En este captulo del proceso estratgico combinamos el resultado del anlisis interno y
externo, a travs del cual obtuvimos las matrices que generaron las estrategias para Cementos
Pacasmayo. Las estrategias retenidas generadas por las matrices han sido probadas en
aspectos ticos y lgicos a travs de la Matriz de tica y Rumelt respectivamente. Luego
comprobamos que las estrategias aportan a la realizacin de los objetivos de largo plazo lo
que permitir que la empresa alcance la visin planteada.
Las estrategias retenidas son:
1. Desarrollo de productos y servicios innovadores para incrementar la satisfaccin
del cliente.
2. Penetracin en el mercado disperso del norte.
3. Construccin de una planta eficiente de produccin con nuevos insumos.
4. Mantener el control de los canales de distribucin y consolidar relaciones
comerciales con distribuidores y consumidores.
5. Optimizar el mantenimiento de planta y equipos.
6. Optimizar los procesos de seguridad, medio ambiente y relaciones comunitarias
de la empresa.

48

Captulo VII: Implementacin Estratgica

7.1 Objetivos de Corto Plazo
En base a los objetivos de largo plazo (OLP), se procede a establecer los objetivos de
corto plazo (OCP) para cada uno:
1. OLP1: Lograr para el 2019 el incremento del crecimiento de la empresa para
atender oportunamente a la demanda, pasando de 30% a 40% de crecimiento en ventas.
OCP 1.1: Lograr que para el 2016 el posicionamiento de las marcas se fortalezca en al
menos tres nuevos departamentos del norte.
OCP 1.2: Lograr en los prximos 2 aos incrementar al 95% la satisfaccin del cliente
de cemento.
2. OLP2: Lograr para el 2019 la reduccin del costo de produccin de cemento,
pasando de 206 S/. / Ton a 190 S/. / Ton.
OCP 2.1: Lograr que para el 2016 los procesos clave de la produccin de cemento
alcancen una productividad de personal de 4,000 Ton / persona.
OCP 2.2: Construir en los prximos 2 aos una nueva planta de cemento en la ciudad
de Piura que pueda procesar los nuevos insumos para la produccin de cemento.
3. OLP3: Lograr para el 2019 la optimizacin del uso de activos, pasando de un OEE
de 80% a 90%.
OCP 3.1: Lograr que para el 2016 la disponibilidad de los activos sea del 96%.
OCP 3.2: Lograr que para el 2016 la eficiencia de los activos sea del 97%.

49

4. OLP4: Lograr para el 2017 la mejora de las relaciones con los grupos de inters, la
reputacin y la imagen de la empresa, obteniendo el reconocimiento de Per 2021.
OCP 4.1: Lograr que para el 2016 el ndice de accidentabilidad de personal de la
empresa y contratistas se reduzca a menos de 5.45.
OCP 4.2: Lograr que para el 2016 los puntos de emisin de material particulado se
reduzcan a menos de 20.
7.2 Recursos Asignados a los Objetivos de Corto Plazo
Para los objetivos de corto plazo se ha asignado recursos los cuales nos llevar a
llegar a la visin planteada en el presente plan estratgico.
Recursos financieros: Los recursos financieros son una parte esencial en el camino
para lograr los objetivos tanto a corto plazo como a largo plazo. En relacin con estos
recursos, Cementos Pacasmayo podra obtener un mejor financiamiento. Cementos
Pacasmayo es una empresa rentable y solvente econmicamente.
Recursos humanos: El recurso humano es el recurso ms indispensable y principal
activo para una empresa de cemento, este recurso debe estar capacitado, entrenado y
motivado permanentemente para lograr eficientemente la ejecucin de las estrategias
planteadas que llevarn a buen trmino el logro de los objetivos a corto y largo plazo de
Cementos Pacasmayo.
Recursos tecnolgicos: El recurso tecnolgico es un factor clave en el desarrollo de
productos innovadores y de alta calidad. La tecnologa permite reducir costos y obtener
mejores resultados en el desarrollo de los procesos productivos y de gestin.
La Tabla 16 muestra los recursos asignados:

Tabla 16
Asignacin de Recursos a los Objetivos de Corto Plazo
Objetivos a Corto Plazo (OCP)
OCP 1.1:

OCP 1.2:

OCP 2.1:

OCP 2.2:

OCP 3.1:

OCP 3.2:

OCP 4.1:

OCP 4.2:

Lograr que para el 2016 el posicionamiento de las marcas se fortalezca en al

menos tres nuevos departamentos del norte.
Lograr en los prximos 2 aos incrementar al 95% la satisfaccin del cliente de
cemento.

Lograr que para el 2016 los procesos clave de la produccin de cemento

alcancen una productividad de personal de 4,000 Ton / persona.
Construir en los prximos 2 aos una nueva planta de cemento en la ciudad de
Piura que pueda procesar los nuevos insumos para la produccin de cemento.

Lograr que para el 2016 la disponibilidad de los activos sea del 96%.

Lograr que para el 2016 la eficiencia de los activos sea del 97%.

Lograr que para el 2016 el ndice de accidentabilidad de personal de la empresa

y contratistas se reduzca a menos de 5.45.
Lograr que para el 2016 los puntos de emisin de material particulado se
reduzcan a menos de 20.

Recursos Asignados
Recursos Humanos:

2 profesionales de marketing y 1 investigador de mercados.

Recursos Financieros:

Presupuesto adicional de 1M USD.

Recursos Humanos:
Recursos Financieros:

1 investigador de mercado, 1 ingeniero de mtodos.

Presupuesto adicional de 50K USD.

Recursos Tecnolgicos:

Sistema SAP, Software CRM.

Recursos Financieros:

Presupuesto de la gerencia de operaciones.

Recursos Tecnolgicos:

Sistema SGOP, Sistema SGCOP, Sistema SAP.

Recurso Financiero:

Capital de inversin de 400M USD.

Recurso Humano:

3 gerentes, 15 ingenieros de proyectos, 45 tcnicos y 120 obreros.

Recursos Tecnolgicos:

Maquinarias Mitsubishi, Loesche, Fuller y Sistemas de Control FLSmith.

Recurso Financiero:

Presupuesto adicional de 300K USD

Recurso Humano:

1 gerente, 1 asesor, 3 ingenieros y 20 tcnicos.

Recursos Tecnolgicos:

Software RCM (Mantenimiento Basado en Confiabilidad)

Recurso Financiero:

Presupuesto de la gerencia de operaciones.

Recurso Humano:

Jefaturas e ingenieros actuales del rea de Produccin.

Recurso Financiero:

Presupuesto de la gerencia de seguridad y medio ambiente

Recurso Humano:

1 asesor de seguridad

Recurso Financiero:

Presupuesto de la gerencia de seguridad y medio ambiente

Recurso Humano:

1 asesor de medio ambiente

51

7.3 Polticas de cada Estrategia

En la Tabla 17, se presentan las polticas propuestas de acuerdo con cada tipo de
estrategia:
Tabla 17
Polticas de Cementos Pacasmayo S.A.A.
Estrategias Retenidas
Polticas

E1 E2 E3 E4 E5 E6

P1.

Fomentar la incorporacin de tecnologa para el entrenamiento del personal,

simulando ambientes reales de trabajo.

P2.

Estimular el esfuerzo conjunto entre la empresa, instituciones especializadas, y el

gobierno regional para la aplicacin peridica de estudios de investigacin de mercado.

P3.

Desarrollar la marca "Pacasmayo" con la finalidad de apalancar el desarrollo y crecimiento

de la empresa y la comunidad, sirviendo como marca paragua para nuevos productos.

P4.

Promover la inversin de capital privado, otorgando atractivos beneficios

econmicos por su permanencia e inversin en la empresa.

P5.

Gestionar la aplicacin de estudios de responsabilidad social e identificacin de

grupos de inters, buscando el desarrollo y continuidad de las operaciones.

P6.

Destinar esfuerzos para el desarrollo y difusin de las bondades de la regin,

incluyndolas en el plan de marketing de Cementos Pacasmayo y DINO.

P7.

Fomentar la incorporacin de tecnologa para el desarrollo de los procesos

productivos y de gestin.

P8.

Promover el cumplimiento de las normas y prcticas para la proteccin del medio

ambiente.

P9.

Liderar el desarrollo de la cultura organizacional y el buen trato a los grupos de

inters.

P10. Premiar el cumplimiento de las metas.

P11. Fomentar el trabajo en equipo.

53

7.4 Estructura de la Organizacin

La estructura organizacional est orientada a maximizar la creacin de valor alineada
con la estrategia del negocio (ver Figura 10).

Figura 10. Estructura Organizacional de Cementos Pacasmayo S.A.A.

7.5 Medio Ambiente, Ecologa, y Responsabilidad Social
Uno de los ejes de la organizacin es el inters por la consolidacin en
responsabilidad social empresarial, lo cual incluye el respeto al medio ambiente. Una de las
estrategias es optimizar los procesos de seguridad, medio ambiente y relaciones comunitarias
de la empresa con el objetivo de lograr que para el 2016 los puntos de emisin de material
particulado se reduzcan a menos de 20 y el ndice de accidentabilidad de personal de la

54

empresa y contratistas se reduzca a menos de 5.45. El objetivo final es lograr para el 2017 la
mejora de las relaciones con los grupos de inters, la reputacin y la imagen de la empresa,
obteniendo el reconocimiento de Per 2021.
7.6 Recursos Humanos y Motivacin
Es importante trabajar en fortalecer el liderazgo en los recursos humanos necesarios
para la implementacin del presente plan. Actualmente la falta de liderazgo en los distintos
niveles de lnea es una debilidad de la empresa. Al mejorar esta caracterstica se podr
asegurar el cumplimiento de los objetivos de corto plazo como de largo plazo porque los
lideres promovern la visin.
Por otro lado, el personal obrero y tcnico deber continuar fortaleciendo sus
habilidades especializadas y para ello se deber buscar la capacitacin continua de todo el
personal a travs del uso de las tecnologas a fin de que exista un equilibrio para la ejecucin
de las acciones del presente plan.
Por ltimo, la motivacin constante en toda la organizacin es fundamental para el
cumplimiento de las acciones del presente plan estratgico.
7.7 Gestin del Cambio
La ejecucin del presente plan estratgico posiblemente conllevar un perodo de
adecuacin a las nuevas estrategias y polticas planteadas. Es probable el rechazo en ciertos
empleados de la organizacin o el duelo durante el cambio. La mejor manera de sobrellevar
la resistencia al cambio que pueda darse es por medio del liderazgo, la inteligencia emocional
de los lderes y una adecuada comunicacin de los objetivos del presente plan estratgico. Es
importante el acompaamiento de la gerencia general y el apoyo del rea de recursos
humanos para una adecuada gestin del cambio.

55

7.8 Conclusiones
La segunda etapa del proceso estratgico es la direccin e implementacin, la cual
requiere de la identificacin de los objetivos de corto plazo, tales como:
OCP 1.1: Lograr que para el 2016 el posicionamiento de las marcas se fortalezca en al
menos tres nuevos departamentos del norte.
OCP 1.2: Lograr en los prximos 2 aos incrementar al 95% la satisfaccin del cliente
de cemento.
OCP 2.1: Lograr que para el 2016 los procesos clave de la produccin de cemento
alcancen una productividad de personal de 4,000 Ton / persona.
OCP 2.2: Construir en los prximos 2 aos una nueva planta de cemento en la ciudad
de Piura que pueda procesar los nuevos insumos para la produccin de cemento.
OCP 3.1: Lograr que para el 2016 la disponibilidad de los activos sea del 96%.
OCP 3.2: Lograr que para el 2016 la eficiencia de los activos sea del 97%.
OCP 4.1: Lograr que para el 2016 el ndice de accidentabilidad de personal de la
empresa y contratistas se reduzca a menos de 5.45.
OCP 4.2: Lograr que para el 2016 los puntos de emisin de material particulado se
reduzcan a menos de 20.
Estos objetivos de corto plazo contribuirn al logro de los objetivos de largo plazo y
cuentan con recursos asignados, as como una estructura organizacional y polticas que
enmarcaran la ejecucin de las estrategias del plan estratgico.

56

Captulo VIII: Evaluacin Estratgica

8.1 Perspectivas de Control
8.1.1 Aprendizaje interno
Bajo esta perspectiva se han considerado los objetivos a corto plazo como lograr
que los procesos clave de la produccin de cemento alcancen una productividad de
personal de 4,000 Ton / empleado y el ndice de accidentabilidad de personal de la
empresa y contratistas se reduzca a menos de 5.45.
8.1.2 Procesos
Esta perspectiva contempla los objetivos a corto plazo como lograr que los puntos
de emisin de material particulado se reduzcan a menos de 20; la construccin de la
nueva planta de cemento en la ciudad de Piura para procesar los nuevos insumos para la
produccin de cemento; y lograr que la disponibilidad de los activos se incremente al
96%.
8.1.3 Clientes
Esta perspectiva contempla los objetivos a corto plazo como lograr en los
prximos 2 aos incrementar al 95% la satisfaccin del cliente de cemento y el
posicionamiento de las marcas se fortalezca en al menos tres nuevos departamentos del
norte.
8.1.4 Financiera
Esta perspectiva contempla el objetivo a corto plazo de lograr que para el 2016 la
eficiencia de los activos se incremente al 97%.

8.2 Tablero de Control Balanceado (Balanced Scorecard)

Finalmente, en la Tabla 32 se muestra el Tablero de Control Balanceado que presenta el resultado de los anlisis de la visin y la misin
estimados para la empresa Cementos Pacasmayo, en el cual, bajo los valores establecidos y relacionados con los objetivos, se mide su efecto de
eficiencia y eficacia para el plan estratgico elaborado.

8.3 Conclusiones
El presente captulo permiti evaluar cada estrategia retenida y especificar cul es su
impacto sobre el plan de accin determinado para Cementos Pacasmayo. El Tablero de
Control Balanceado de Cementos Pacasmayo es una herramienta para enfrentar el futuro a
travs de la definicin de los objetivos estratgicos y factores clave con los cuales se
posicionar y crecer en relacin con su objeto final.
El Tablero de Control Balanceado expresa la estrategia y visin de Cementos
Pacasmayo en trminos tangibles y busca obtener el apoyo necesario de todos los niveles de
la organizacin.

59

Captulo IX: Competitividad de la Organizacin

9.1 Anlisis Competitivo de la Organizacin
La competitividad depende principalmente de la calidad del producto y del nivel de
precios. Adems de estos dos factores es necesario alcanzar un adecuado nivel de eficiencia
operativa. Otros factores clave que tienen un efecto en la competitividad de Cementos
Pacasmayo son:
Participacin del mercado,
Alcance de los productos de los competidores,
Capacidad financiera y de inversin,
Capacidad de abastecimiento de materias primas de calidad,
Capacidad de distribucin y costos de transporte, y
Responsabilidad Social
9.2 Identificacin de las Ventajas Competitivas de la Organizacin
Cementos Pacasmayo contina trabajando en generar una ventaja competitiva basada
en la calidad y especializacin de sus productos.
9.3 Identificacin y Anlisis de los Potenciales Clsteres de la Organizacin
No se identifican potenciales clsteres de Cementos Pacasmayo.
9.4 Identificacin de los Aspectos Estratgicos de los Potenciales Clsteres
No se identifican potenciales clsteres de Cementos Pacasmayo.

60

9.5 Conclusiones
A pesar de que Cementos Pacasmayo se encuentra en una posicin privilegiada y
agresiva en el norte del pas, deber sobresalir mediante el mejoramiento de la
competitividad, la oferta de nuevos productos especializados y la penetracin en nuevos
mercados. Sin embargo, no se han identificado de forma especfica clsteres para Cementos
Pacasmayo.
Por otro lado es necesario lograr la eficiencia operativa que complementar la ventaja
competitiva de la empresa.

61

Captulo X: Conclusiones y Recomendaciones

10.1 Conclusiones Finales
1. Para alcanzar su visin, Cementos Pacasmayo debe seguir las siguientes
estrategias:
Desarrollo de productos y servicios innovadores para incrementar la
satisfaccin del cliente.
Penetracin en el mercado disperso del norte.
Construccin de una planta eficiente de produccin con nuevos insumos en
la ciudad de Piura.
Mantener el control de los canales de distribucin y consolidar relaciones
comerciales con distribuidores y consumidores.
Optimizar el mantenimiento de planta y equipos.
Optimizar los procesos de seguridad, medio ambiente y relaciones
comunitarias de la empresa.
2. Cementos Pacasmayo construir una ventaja competitiva basada en la calidad y
especializacin de sus productos.
3. Cementos Pacasmayo trabajar en mejorar la eficiencia operativa en sus plantas
de produccin.
4. No se han identificado de forma especfica clsteres para Cementos Pacasmayo.

62

10.2 Recomendaciones Finales

1. Se recomienda que este plan estratgico sea revisado por los principales
vicepresidentes y personal clave de Cementos Pacasmayo.
2. Se recomienda que este plan estratgico sea complementado con los planes
operativos de cada gerencia de divisin.
3. Se recomienda que este plan estratgico sea comunicado a todos los empleados de
Cementos Pacasmayo.
10.3 Futuro de la Organizacin
En el futuro cercano, Cementos Pacasmayo estar en capacidad de desplegar todo su
potencial y estar posicionada dentro del 10% de empresas ms rentables en Amrica Latina.
Cementos Pacasmayo ser capaz de aprovechar sus actuales ventajas comparativas como
fuente inicial, y convertirlas gradual y rpidamente en unas de competitividad. Cementos
Pacasmayo, es una de las principales empresas de la economa peruana y se ubica dentro del
panorama nacional actual que plantea enormes desafos y a la vez muchas oportunidades para
su crecimiento. Cementos Pacasmayo capturar nuevas porciones del mercado nacional y
deber estar en la capacidad de detectar a tiempo y formular las medidas que sern ejecutadas
con el fin de alinearse a tono con los actuales y nuevos competidores.
Finalmente, Cementos Pacasmayo estar trabajando en la mejora del liderazgo y otras
competencias del recurso humano as como la gestin del conocimiento de la organizacin.

63

Referencias
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econmico no es inclusivo. Recuperado de http://aeperu.blogspot.com/2012/08/elactual-patron-de-crecimiento.html
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64

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