Curso Kaizen

CURSO ESPECIALIZADO DE TECNOLOGA DE GESTIN DE LA PRODUCCIN
Kaizen
Ciclo PDSA
I MPA RT ID O P O R:
MBA. ING. OSCAR DANILO FUENTES

ESPINOZA
Agenda
Introduccin al Ciclo PDSA
Desarrollo del ciclo PDSA
Trabajo con el ciclo PDSA
Aplicacin del ciclo PDSA
Introduccin al Ciclo PDSA
Ciclo PDSA. (Plan Do Study Act)

Planea- ejecuta -estudia y acta
El ciclo PDSA es un modelo de resolucin de problemas de 4 etapas,
que se utiliza para mejorar los procesos o llevar a cabo cambios en las
organizaciones
Es un enfoque iterativo basado en el trabajo en equipo. Representar el
ciclo PDSA como un circulo, no es un accidente, tal como un circulo no
tiene fin, el ciclo PDSA debe ser aplicado reiteradamente a cualquier
mejora de proceso o iniciativa de cambio hasta que se alcance la
meta.
Ciclo PDSA. (Plan Do Study Act)

Planea ejecuta estudia y acta
El ciclo PDSA mas efectivo comienza en pequeo, ocurre rpidamente,
gua hacia mas ciclos complejos y se construye uno sobre otro hasta
alcanzar la mejora o cambio deseado.
El modelo PDSA
El modelo PDSA es muy til para la mejora continua de la calidad,
especficamente cuando necesitas:
Desarrollar o mejorar un proceso, producto o servicio

Implementar cualquier cambio
Resolver un problema
Gerenciar un proyecto
Las etapas del modelo PDSA

La mejora continua de la calidad no es una respuesta rpida-como
colocar una pieza de rompecabezas, requiere de observacin, anlisis
de las brechas y prueba y error hasta que se logra comprender todo el
problema.
El modelo PDSA cuando se usa adecuadamente, ayuda a los equipos
a trabajar en la bsqueda de oportunidades de mejora de una mera
metdica y eficiente.

Planear: Durante esta etapa, se puede identificar una
oportunidad y desarrollar un plan para la mejora del
proceso o cambio. En esta etapa se puede recolectar datos
e identificar las restricciones y causas principales.
La etapa de planear es la mas larga e importante del
modelo.
Hacer: Durante esta etapa, se lleva a cabo lo que esta
detallado en el plan y se prueba el proceso de mejora o
cambio, generalmente en proyectos de pequea escala.

Estudiar: durante esta etapa, se observa y analizan los efectos de lo
que se ha hecho en la etapa 2. algunas preguntas que se pueden
hacer durante esta etapa son:
Que nos dicen los datos?
Que aprendimos?
Que sali bien y por que?
Que sali mal y por que?
Que fue lo inesperado?
El plan nos va a ayudar a conseguir nuestra meta?

Actuar: Durante esta etapa, se acta en base a lo estudiado en la
etapa 3. si el proceso de mejora o cambio funciono hay que
implementarlo en proyectos de mayor escala. Si el proceso de mejora
o cambio no funciono se necesita volver a aplicar el ciclo pdsa con
algunos cambios y empezar con un nuevo plan.
Uso del modelo PDSA

El modelo PDSA es:
Fcil de entender
Una forma dinmica y efectiva de probar rpidamente ideas de
mejora en una escala manejable
Apropiado para usarse en procesos de trabajo simple y complejo
Ampliamente conocido, usado y respetado como un componente
importante de la mejora de la calidad.
Ejemplo del PDSA

Para entender mejor el uso del PDSA, apliquemos el modelo a una
iniciativa de cambio comn que todos conozcamos, por ejemplo la
necesidad de mas ejercicio.
Escenario: usted es una persona activa, con una dieta saludable pero
no tiene tiempo para hacer ejercicio. Usted tiene 5 libras de sobrepeso,
su ropa le queda algo ajustada y le cuesta trabajo respirar cuando
sube las escaleras.
Usted reconoce que tiene que incorporar ejercicios a su vida diaria.
Su meta: Ejercitarse regularmente, perder 5 lbs y mejorar su salud
cardiovascular
Ejemplo del PDSA

Durante la fase de PLANEAR, usted determina que necesita dedicar
30 minutos por da, 3-4 das por semana .Dado que puede correr en la
escuela cercana a su casa, usted decide que correr es un ejercicio
solido para alcanzar su meta.
Usted hace alguna investigacin para asegurarse que su plan le ayude
a lograr su meta (asumiendo que su dieta se mantiene constante), y
usted tambin identifica los obstculos de gestin de tiempo que tiene
que vencer para mantener su compromiso con el ejercicio.
Usted planea pesarse cada semana para verificar si esta perdiendo
peso.
Ejemplo del PDSA

Durante la fase de Hacer, usted seala en su calendario los 34 das en
los que correr por 30 minutos en la escuela cerca de su casa. Usted
tambin tiene un plan de contingencia para el mal clima- usar el
gimnasio local.
Que es lo ultimo que hace? Se pone sus tenis, se amarra los
cordones, y se va a correr, y monitorea su tiempo de ejercicio asi como
su peso, tal como lo planeo.
Ejemplo del PDSA

Durante la fase de estudiar, usted revisa y analiza su progreso para
determinar si ha habido alguna mejora. Despus de todo usted se
siente mejor y usted ha perdido 1.5 lb despus de 20 semanas. Esas
son las buenas noticias. Cuales son las malas noticias?
Le duelen su espalda y las rodillas. La causa mas probable de esto,
sea la superficie de la pista de la escuela en donde esta yendo a hacer
ejercicios.
Ejemplo del PDSA

Durante la fase de actuar, usted toma acciones en base a lo que ha
aprendido durante la etapa 3 (estudiar).
De lo que ha aprendido hasta ahora en este curso de PDSA, cual
es el curso de accin mas lgico a seguir?
Ejemplo del PDSA

a) Apegarse al plan, soportar el dolor, mantenerse corriendo
b) Modificar el plan, correr en una pista mas suave, verificar si mejora
el dolor
c) Dejar de correr, tratar de andar en bicicletas por 2 semanas
d) Dejar de hacer ejercicio, ganar mas peso y comprar ropa nueva
El origen del modelo PDSA

Ahora que Ud. sabe mas sobre el PDSA, revisemos los antecedentes
del origen del modelo PDSA.
El ciclo pdsa tiene su origen en el mtodo cientfico de Galileo, fue
desarrollado originalmente en 1930s por el
estadstico Walter
Shewart en los laboratorios de telfono Bell y al principio fue llamado el
ciclo PDCA, Plan-Do-Check-Acto ciclo de Shewart.
Durante la ultima parte del siglo 20, W. Edward Deming, desarrollo y
popularizo el uso del modelo, pero renombro la tercera fase con la
palabra estudiar porque el senta que la palabra verificar enfatizaba la
inspeccin sobre el anlisis.
Preguntas que resuelve el PDSA

Durante su aplicacin, el ciclo PDSA ayuda a contestar las siguientes
preguntas:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Que es lo que queremos lograr?

Por que debemos cambiar?
Como sabremos que un cambio es una mejora sostenible?
Que cambios podemos hacer que resulten en una mejora_
Como probamos nuestras ideas?
Como implementamos los cambios finales?
Resumiendo el PDSA
El ciclo PDSA es fcil de entender y parece simple porque solo tiene 4
etapas, si embargo cada una de esas etapas tiene una serie de sub
etapas y acciones que deben ser comprendidas para que el modelo
sea exitoso.
A continuacin revisaremos en detalle cada una de estas etapas.
BREAK
DESARROLLO DEL MODELO PDSA

Cuando se comienza el viaje de la mejora de la calidad, la parte mas
importante, larga y probablemente la mas intensa, es la de PLANEAR.
Normalmente, entre el 40-50% del tiempo que se pasa en una
iniciativa o proyecto de mejora debe ser dedicado al desarrollo de un
plan integral y bien organizado, usando el ciclo pdsa hasta que se
logre la meta.
Cuales son las etapas y acciones que se deben seguir en una
PLANECION exitosa?

Estos tres pasos, fases o etapas son crticos para el desarrollo de un
plan de mejora integral. Pero no se puede mejorar todo de una vez,
estos pasos ayudan a enfocar el proyecto de mejora de la calidad,
dentro de las circunstancias adecuadas en el momento justo.
Etapa 1. Identifique el problema y sus metas
Etapa 2. Identifique y estudie el estado actual
Etapa 3. analice las posibles causas del problema

Estos tres pasos, fases o etapas son crticos para el desarrollo de un
plan de mejora integral. Pero no se puede mejorar todo de una vez,
estos pasos ayudan a enfocar el proyecto de mejora de la calidad,
dentro de las circunstancias adecuadas en el momento justo.
Etapa 1. Identifique el problema y sus metas
Etapa 2. Identifique y estudie el estado actual
Etapa 3. analice las posibles causas del problema
Etapa 1 del Plan. Identificar el problema a mejorar

Para resolver un problema es necesario dar respuesta a las siguientes
preguntas estratgicas:
Cual es el objetivo del esfuerzo de mejora de la calidad?
Que es lo que debe ser mejorado?
Cual es el alcance de la mejora? Que no debe ser mejorado?
Cual es la mejora fcil y rpida de lograr?
Que recursos en trminos de tiempo, personas y dinero se requieren
para implementar la mejora?
Hay cuatro acciones claves que dan respuestas a estas preguntas
estratgicas
Etapa 1 del Plan. Identificar el problema a mejorar
Desarrollar el planteamiento del problema

Definir el alcance
Identificar los recursos y seleccionar el equipo
Identificar los resultados esperados (objetivos Smart)
PLAN
1. IDENTIFICAR EL
PROBLEMA Y LAS
METAS
1. HACER EL
PLANTEAMIENTO DEL
PROBLEMA
1. IDENTIFICAR EL PROBLEMA Y LAS METAS

El planteamiento del problema:
. Es una descripcin del problema en 1-2 oracin
. Sirve para mantener el enfoque del equipo en el inicio de un
Proyecto
. Mantiene al equipo en el ritmo del Proyecto
. Valida los resultados
PLAN
1. IDENTIFICAR EL
PROBLEMA Y LAS
METAS
1. HACER EL
PLANTEAMIENTO DEL
PROBLEMA
Planteamiento del Problema

Un buen planteamiento del Problema #1 (escrito de forma escasa)
problema debe responder a El inventario es muy alto y debe ser mejorado.
estas 4 preguntas:
Problema #2 (mejorado)
El inventario esta consumiendo espacios de alto
1. Cual es el problema?
valor de nuestra bodega, esta monopolizando el
2. Quien tiene el problema? tiempo de la gestin de activos y esta creando
3. Cual es la mayor medida problemas con el flujo de efectivo de la empresa.
del problema? nivel
Los niveles de inventario promedio son de 28 das,
actual comparado con el con un mximo de 40 das.
objetivo o meta
Estos niveles han excedido la meta de 20 das de
4. Como se ve el xito y los inventario por los ltimos 14 meses. Si los
beneficios por resolver el inventarios estuvieran en el nivel deseado, la
problema
empresa podra ahorrar anualmente $180,000
Planteamiento del Problema

Una herramienta de Calidad que se puede usar para capturar
los pensamientos de un equipo sobre el potencial
planteamiento del problema es la lluvia o tormenta de ideas.
La lluvia de ideas es una discusin grupal para generar una
lista de ideas acerca de un tpico y facilitar el involucramiento
del grupo.
Como trabaja? La lluvia de ideas ocurre cuando los miembros
del equipo generan ideas que se le vienen a la mente y todos
trabajan como iguales en un ambiente de libre citica.
Las ideas pueden ser discutidas y explicadas durante la lluvia
de ideas, pero nunca juzgadas o evaluadas hasta que la
sesin de lluvia de ideas haya finalizado.
Planteamiento del Problema. Lluvia de idea
Cuando usar la lluvia de idea
Ejemplos
Use la lluvia de idea cuando necesite crear

un planteamiento del problema porque
puede ser usada para generar ideas
acerca de prcticamente todo: problemas
de mejora de la Calidad, factores que
restringe el desempeo, items que
necesitan ser monitoreados y aun
soluciones.
Por que la productos llegan tarde?
Los camiones llegan tarde
Los equipos estn averiados
falta de mantenimiento
Inexperiencia de los conductores
falta de capacitacin
PLAN
1. IDENTIFICAR EL
PROBLEMA Y LAS
METAS
2. DEFINA EL
ALCANCE
Una vez que usted haya hecho un adecuado planteamiento del problema, el
siguiente paso es definir y documentar el alcance del trabajo requerido para
el Proyecto de mejora- en otras palabras, lo que el equipo de mejora de la
Calidad har y lo que no har.
Al definir adecuadamente el alcance del trabajo, usted puede ayudar a que el
Proyecto sea manejable.
PLAN
1. IDENTIFICAR EL
PROBLEMA Y LAS
METAS
2. DEFINA EL
ALCANCE
1. ALCANCE
Algunas consideraciones al establecer el alcance del Proyecto
2. Siempre defina el inicio y fin del trabajo. Por ejemplo
Que vamos a hacer?
Cuando lo vamos a hacer?
Como lo vamos a hacer?
PLAN
1. IDENTIFICAR EL
PROBLEMA Y LAS
METAS
2. DEFINA EL
ALCANCE
2. ALCANCE
2.1. Considere las restricciones financieras, de rrhh y tiempo.
Debido a las restricciones, algunas ideas de mejora pueden no ser factibles o
pueden requerir ser modificadas, pero mantngase enfocado en hacer algo,
el costo de no hacer nada es muy alto.
PLAN
1. IDENTIFICAR EL
PROBLEMA Y LAS
METAS
3.INDENTIFIQUE LOS
RECURSOS Y
SELECCIONE EL
EQUIPO
3. Identifique los recursos y seleccione el equipo

La formacin de un equipo para la mejora de la Calidad es una accin clave
durante esta etapa del ciclo PDSA.
El objetivo del equipo de trabajo es reunir a un grupo de personas que
trabajen de forma conjunta durante un periodo de tiempo en la mejora de un
problema.
PLAN
1. IDENTIFICAR EL
PROBLEMA Y LAS
METAS
3.INDENTIFIQUE LOS
RECURSOS Y
SELECCIONE EL
EQUIPO

Los equipos de mejora de la Calidad tpicamente consisten de 7-8
personas.2 tomadores de decisin, uno de los cuales es el propietario del
problema que se esta trabajando tambin conocido como el champion y el
lder del proyecto.
PLAN
1. IDENTIFICAR EL
PROBLEMA Y LAS
METAS
3.INDENTIFIQUE LOS
RECURSOS Y
SELECCIONE EL
EQUIPO

4-5 personas que trabajan directamente en el alcance del proceso
1-2 personas con una perspectiva externa (clientes, proveedores u otra rea
funcional de la empresa).
PLAN
1. IDENTIFICAR EL
PROBLEMA Y LAS
METAS
3.INDENTIFIQUE LOS
RECURSOS Y
SELECCIONE EL
EQUIPO

La composicin del equipo depende principalmente del enfoque en el esfuerzo
de mejora de la Calidad y es muy importante que la mayora de los miembros
del equipo tengan un conocimiento pleno del proceso de mejora.
PLAN
1. IDENTIFICAR EL
PROBLEMA Y LAS
METAS
3.INDENTIFIQUE LOS
RECURSOS Y
SELECCIONE EL
EQUIPO

Algunas preguntas importantes que hacer al formar el equipo son:
1.
2.
3.
4.
Quien liderara al equipo?

Quien conoce el trabajo?
Quien esta impactado?
Quien provee informacin sin ser parte del equipo.
PLAN
1. IDENTIFICAR EL
PROBLEMA Y LAS
METAS
3.INDENTIFIQUE LOS
RECURSOS Y
SELECCIONE EL
EQUIPO

Algunas preguntas importantes que hacer al formar el equipo
5 quien es el campen?
6 quien tiene el poder de veto?
7 quien tiene que estar en el equipo a lo largo de todo el proceso PDSA
8 quien tiene el poder de implementar?
PLAN
1. IDENTIFICAR EL
PROBLEMA Y LAS
METAS
3.INDENTIFIQUE LOS
RECURSOS Y
SELECCIONE EL
EQUIPO

Herramientas para identificar los recursos
Algunas herramientas de Calidad que se pueden usar para identificar los recursos y
seleccionar un equipo de mejora de la Calidad son
RACI, Diagrama SIPOC, Stakeholder analysis y Team charter
PLAN
1. IDENTIFICAR EL
PROBLEMA Y LAS
METAS
3.INDENTIFIQUE LOS
RECURSOS Y
SELECCIONE EL
EQUIPO

RACI
Es una tabla que divide los roles de las personas en cuatro categoras
basado en el grado de compromiso que ellas tienen con un proyecto.
PLAN
1. IDENTIFICAR EL
PROBLEMA Y LAS
METAS
3.INDENTIFIQUE LOS
RECURSOS Y
SELECCIONE EL
EQUIPO
3. Identifique los recursos y seleccione el equ

(RACI)
Como trabaja?
Responsable: son los responsables de ejecutar el

trabajo
Acountable: los responsables por los resultados del
trabajo o proyecto
Consented: aquellos que se benefician directamente
de los resultados del proyecto
Informe: aquellos que sern informados sobre los
impactos resultados del proyecto.
PLAN
1. IDENTIFICAR EL
PROBLEMA Y LAS
METAS
3.INDENTIFIQUE LOS
RECURSOS Y
SELECCIONE EL
EQUIPO

(RACI)
Cuando usarla?
Una tabla RACI es til para aclarar los

roles en un proyecto de mejora y ayuda a
contestar la pregunta sobre quien debe
estar involucrado en el esfuerzo o
proyecto de mejora?
PLAN
1. IDENTIFICAR EL
PROBLEMA Y LAS
METAS
3.INDENTIFIQUE LOS
RECURSOS Y
SELECCIONE EL
EQUIPO

(RACI)
Testigos Gerente de Asesor
experto caso
s
Ejemplo
Provee
testimonio
Prepara
documentos
Gerencia del
proyeto
PLAN
1. IDENTIFICAR EL
PROBLEMA Y LAS
METAS
3.INDENTIFIQUE LOS
RECURSOS Y
SELECCIONE EL
EQUIPO

El diagrama SIPOC (PEPSU) es una forma estructurada para desarrollar
un mapa de procesos de alto nivel, manteniendo un enfoque al cliente.
Como
funciona?
El diagrama SIPOC sigue una actividad

desde los proveedores quienes proveen
las entradas, atraves del proceso que
agrega valor y transforma las entradas
en salidas que son llevadas a los clientes
o usuarios.
PLAN
1. IDENTIFICAR EL
PROBLEMA Y LAS
METAS
3.INDENTIFIQUE LOS
RECURSOS Y
SELECCIONE EL
EQUIPO
3. Identifique los recursos y seleccione el equipo (SIPOC)
Cuando usarlo?
Un sipoc puede ayudarlo a entender a los

actores involucrados, el alcance y los
indicadores de xito
PLAN
1. IDENTIFICAR EL
PROBLEMA Y LAS
METAS
3.INDENTIFIQUE LOS
RECURSOS Y
SELECCIONE EL
EQUIPO

Stakeholder analysis (anlisis de los involucrados)
Es el proceso de identificar individuos o grupos que
probablemente sern afectados por una accin de mejora
Como trabaja? Un stakeholder es una persona o grupo
que tiene algn inters en una iniciativa de mejora
continua.
PLAN
1. IDENTIFICAR EL
PROBLEMA Y LAS
METAS
3.INDENTIFIQUE LOS
RECURSOS Y
SELECCIONE EL
EQUIPO

Stakeholder analysis (analisis de los involucrados)
Los propietarios, gerentes del proyecto y otros llevan acabo un stakeholder
analysis para analizar y documentar los involucrados claves que son parte
de una iniciativa de mejora continua.
PLAN
1. IDENTIFICAR EL
PROBLEMA Y LAS
METAS
3.INDENTIFIQUE LOS
RECURSOS Y
SELECCIONE EL
EQUIPO
3. Identifique los recursos y seleccione el equipo (Stakeholder analysis)

El stakeholder analysis se usa para
definir
Cuando usarlO?
Quien tiene la ultima responsabilidad para

la mejora
Quien debe mantenerse informado
Quien provee las entradas
Quienes son los clientes
internos/externos del proceso
PLAN
1. IDENTIFICAR EL
PROBLEMA Y LAS
METAS
3.INDENTIFIQUE LOS
RECURSOS Y
SELECCIONE EL
EQUIPO

Team charter
El team charter clarifica y documenta el enfoque y direccin de un equipo de
mejora de la Calidad.
Como funciona? El team charter debe ser comprendido por todos los
miembros del equipo y debe ser lo suficientemente claro para explicar la
misin del equipo de mejora otros stakeholders que no son parte del equipo
PLAN
1. IDENTIFICAR EL
PROBLEMA Y LAS
METAS
3.INDENTIFIQUE LOS
RECURSOS Y
SELECCIONE EL
EQUIPO
3. Identifique los recursos y seleccione el equipo (Team charter)

Team Charter
Caso de negocio
Ejemplo
Declaracion de
oportunidad
Declaracion de objetivo Alcance del proyecto

Plan del proyecto
Miembros del equipo
PLAN
1. IDENTIFICAR EL
PROBLEMA Y LAS
METAS
3.INDENTIFIQUE LOS
RESULTADOS
ESPERADOS
(OBJETIVOS SMART)
4. Identifique los resultados esperados

La ultima accin de la primera etapa del plan, es identificar los resultados
esperados u objetivos smart del proyecto de mejora.
Los objetivos de cualquier proyecto de mejora deben ser SMART
PLAN
1. IDENTIFICAR EL
PROBLEMA Y LAS
METAS

S pecific
M easurable
A ttainable
R ealistic
T ime-bound
3.INDENTIFIQUE LOS
RESULTADOS
ESPERADOS
(OBJETIVOS SMART)
PLAN
1. IDENTIFICAR EL
PROBLEMA Y LAS
METAS
3.INDENTIFIQUE LOS
RESULTADOS
ESPERADOS
(OBJETIVOS SMART)

Specific: la descripcin del objetivo debe identificar claramente lo que el
equipo va a lograr, no debe haber ambigedad.
Measurable: el objetivo debe ser medible (por ejemplo, tiempo, items, dlares,
anotacin, reduccin, crecimiento, etc.
PLAN
1. IDENTIFICAR EL
PROBLEMA Y LAS
METAS
3.INDENTIFIQUE LOS
RESULTADOS
ESPERADOS
(OBJETIVOS SMART)

Attainable: el objetivo debe luchar por la mejora y tener una probabilidad
razonable de exito (por ejemplo, mejorar las ventas en un 20% es mas
alcanzable que el 100%)
Realista: el objetivo debe ser valioso, apropiado y applicable a las
necesidades del cliente y de la organizacion.
PLAN
1. IDENTIFICAR EL
PROBLEMA Y LAS
METAS
3.INDENTIFIQUE LOS
RESULTADOS
ESPERADOS
(OBJETIVOS SMART)

Time bound: sin una fecha de finalizacion, un objetivo no puede ser
alcanzado. Siempre establezca la fecha de finalizacion del objetivo. Para
accones complejas con multiples hitos, puede ser mas efectivo dividir la linea
de tiempo en fases en vez de una sola linea de tiempo. Al hacer la division
de la linea de tiempo se incrementa la visibilidad del progreso para cada hito
del proyecto de mejora.
PLAN
1. IDENTIFICAR EL
PROBLEMA Y LAS
METAS
3.INDENTIFIQUE LOS
RESULTADOS
ESPERADOS
(OBJETIVOS SMART)

Si le es dificil definer objetivos o resultados esperados para un proyecto de
mejora, genera algunas ideas completando la siguiente oracion:
Si hacemos _____________ entonces ____________ pasara.
El segundo espacio en blanco contiene sus objetivos o metas y el primer
espacio en blanco contiene las acciones requeridas para el logro del objetivo
deseado.
PLAN
1. IDENTIFICAR EL
PROBLEMA Y LAS
METAS
3.INDENTIFIQUE LOS
RESULTADOS
ESPERADOS
(OBJETIVOS SMART)

Basado en lo que acaba de aprender sobre objetivos smart y usando los
siguientes ejemplos, cual de los siguientes son objetivos smart y cuales no?
Perder 2lbs de peso en 2 semanas
Correr mas rapido
Perder peso
Correr una milla en 10 min durante 1 mes
PLAN
1. IDENTIFICAR EL
PROBLEMA Y LAS
METAS
3.INDENTIFIQUE LOS
RESULTADOS
ESPERADOS
(OBJETIVOS SMART)

Algunas herramientas de Calidad que se pueden utilizer para identificar los
resultados esperados son:
Lluvia de ideas
Hoja de verificacion
Diagrama de flujo
Diagrama de pareto
PLAN
1. IDENTIFICAR EL
PROBLEMA Y LAS
METAS
3.INDENTIFIQUE LOS
RESULTADOS
ESPERADOS
(OBJETIVOS SMART)

Es una heramienta simple, flexible y efectiva para registrar las observaciones
de un proceso.
Como trabaja? La recoleccion de datos en una hoja de verificacion y la
revision de los datos puede ayudarle a identificar un objetivo de mejora
integral en el cual se puede enfocar.
PLAN
1. IDENTIFICAR EL
PROBLEMA Y LAS
METAS
3.INDENTIFIQUE LOS
RESULTADOS
ESPERADOS
(OBJETIVOS SMART)

Hoja de verificacin
Cuando usarla? Una hoja de verificacin ayuda a contestar la pregunta: cuan
a menudo y bajo que condiciones?
La hoja puede ayudarle a ver donde esta ahora y a monitorear el progreso
con el paso del tiempo
PLAN
1. IDENTIFICAR EL
PROBLEMA Y LAS
METAS

Hoja de verificacin. ejemplo
3.INDENTIFIQUE LOS
RESULTADOS
ESPERADOS
(OBJETIVOS SMART)
Warehouse 42
daado
defectuoso
perdido
Estacion 1
iiii
ii
iii
Estacion 2
Ii
iii
iii
Estacion 3
ii
Estacion 4
iii
Iiii
iii
PLAN
1. IDENTIFICAR EL
PROBLEMA Y LAS
METAS
3.INDENTIFIQUE LOS
RESULTADOS
ESPERADOS
(OBJETIVOS SMART)

Diagrama de flujo
Es la representacin visual de un proceso que puede ayudar a entender
informacin compleja
Como trabaja? Un diagrama de flujo identifica las tareas y puntos de decisin de
un proceso y las coloca en un orden cronolgico. Existen diferentes tipos de
diagramas de flujo pero los dos mas utilizados son el diagrama de flujo de
actividades y el diagrama de despliegue.
Cuando se usa? Cuando se necesita documentar procedimientos, brindar un
entendimiento comn o punto de referencia para todos, definir los procesos
secundarios, reconocer los cuellos de botellas y las oportunidades de mejora.
PLAN
1. IDENTIFICAR EL
PROBLEMA Y LAS
METAS
3.INDENTIFIQUE LOS
RESULTADOS
ESPERADOS
(OBJETIVOS SMART)

Diagrama de flujo
Ejemplo
Distribuir
Enviar
un
memo
Cargar
archivo
Auditar
archivos
descartar
PLAN
1. IDENTIFICAR EL
PROBLEMA Y LAS
METAS
3.INDENTIFIQUE LOS
RESULTADOS
ESPERADOS
(OBJETIVOS SMART)

Diagrama de Pareto
Se basa en el principio 80/20
Como trabaja? El diagram de pareto evidencia el principio de pareto. Un
diagram de pareto ordena las barras en orden decreciente de izquierda a
derecho, arreglando los datos de tal manera que las causas vitals se
agrupen a la izq del diagram.
PLAN
1. IDENTIFICAR EL
PROBLEMA Y LAS
METAS
3.INDENTIFIQUE LOS
RESULTADOS
ESPERADOS
(OBJETIVOS SMART)

Diagrama de Pareto
Cuando se usa?
Cuando se requiere analizar datos de la frecuencia de aparicin de
situaciones especificas
Cuando se requiere implementar proyectos de mejora en tems con el
impacto mas significativo hasta que se encuentre la causa raz
Cuando se requiere compartir con otros, datos fciles de entender.
PLAN
1. IDENTIFICAR EL
PROBLEMA Y LAS
METAS

Diagrama de Pareto
3.INDENTIFIQUE LOS
RESULTADOS
ESPERADOS
(OBJETIVOS SMART)
PLAN
1. IDENTIFICAR EL
PROBLEMA Y LAS
METAS
3.INDENTIFIQUE LOS
RESULTADOS
ESPERADOS
(OBJETIVOS SMART)
Resumiendo el paso 1 de la etapa de planear

Al finalizar el paso 1, usted tendra un entendimiento del alcance del
problema que se quiere trabajar. Se Habra identificado el equipo y los
actors involucrados en el proyecto de mejora y se habran documentado
los objetios que se quieren lograr.
Paso 2 de la etapa de Planear. Identifique y estudie la situacion actual

El paso 2 de la etapa de planear es identificar la situacion actual del proceso
que se quiere mejorar. Esta fase comienza con el equipo de mejora de la
Calidad haciendose las siguientes preguntas:
Cual es nuestro proceso actual?
Como ejecutamos actualmente nuestro proceso?
Cuales son las fases principales de nuestro procesos?
Paso 2 de la etapa de Planear. Identifique y estudie la situacin actual

Que datos tenemos?
Que datos podemos recolectar para ayudarnos a planear
Que esta trabajando bien?
Que podemos hacer mayor?
Paso 2 de la etapa de Planear. Identifique y estudie la situacin actual

Hay cinco acciones claves que proveen las respuestas a estas preguntas.
1.
2.
3.
4.
5.
Mapee la situacin actual

Identifique la informacin que ser recolectada
Identifique los mtodos de recopilacin de la informacin
Recolecte los datos
Despliegue y comparta los datos con el equipo
PLAN
2. Identifique y
estudie la situacion
actual
1 Mapee la
situacion
actual
Mapear el estado actual puede ayudarle a identificar los pasos o fases

exactas en un proceso y puede indicarle pasos redundantes, trabajos no
productivos y otras reas potenciales de mejora.
PLAN
2. Identifique y
actual
1 Mapee la
situacion
actual
PLAN
2. Identifique y
actual
1 Mapee la
situacion
actual
Herramientas para mapear el estado actual

Algunas herramientas que se pueden usar para mapear el estado actual son
Diagrama de flujo
El diagram de arbol
PLAN
2. Identifique y
actual
1 Mapee la
situacion
actual
El diagrama de rbol: es un modelo de decisiones y posibles consecuencias

que ilustra la estructura de relaciones entre diferentes grupos.
Como trabaja? Un diagrama de rbol identifica las acciones requeridas para
solucionar un problema o implementar una solucin. Clarifica el problema a
resolver exponiendo la estructura complete del problema en un diagrama de
rbol. El proceso de desarrollo del diagrama de rbol mueve el pensamiento
desde objetivos globales hasta acciones especificas.
Cuando se usa: cuando se requiere transformar requerimientos abstractos del
cliente en eventos concretos y variables, cuando se descubren factores que
pueden ser usados para medir la ejecucin ante un requerimiento del cliente,
cuando se necesita identificar datos que ya se tienen para medir el
requerimiento del cliente.
PLAN
2. Identifique y
actual
Ejemplo del diagrama de rbol
1 Mapee la
situacion
actual
PLAN
2. Identifique y
actual
1 Identifique la
informacion que va
a recolectar
Siempre trate de usar datos, en vez de opiniones subjetivas, para

estrechar el enfoque de la mejora. Una fase clave del paso de planear es
adquirir datos que funcionen como lnea base que despus pueden ser
usados para hacer comparaciones y determinar si las mejoras del proceso
estn teniendo algn impacto.
Antes de que pueda hacer esto, es buena idea documentar exactamente
que tipo de informacin te ayudara a hacer las comparaciones, donde se
localiza esa informacin y como ser recolectada.
PLAN
2. Identifique y
actual
1 Identifique la
informacion que va
a recolectar
Herramientas para identificar recursos

Una herramienta de Calidad que se puede usar para esta accin es un
plan de recoleccin de datos.
Un plan de recoleccin de datos te asegura que se recolectaran los datos
adecuados que verdaderamente se necesitan para resolver el problema.
Como trabaja? Piense en todas las dimensiones del problema de manera
que pueda entenderlo por complete. Vea las interdependencias que tienen
con otros grupos que poseen datos que usted necesita. Asegrese que el
tipo de informacin o datos que se necesitan reunir estn bien definidos
para que se puedan recolectar de manera eficiente.
PLAN
2. Identifique y
actual
1 Identifique la
informacion que va
a recolectar

Cuando se usa?
Cuando se necesita tener entendimiento total de un problema
Cuando se necesita hacer una prueba piloto para una solucin
Para establecer una gua de recoleccin de datos.
PLAN
2. Identifique y
actual
1 Identifique la
informacion que va
a recolectar

Ejemplo
PLAN
2. Identifique y
actual
3 Identificar
el metodo de
recoleccion de
datos
Para asegurarse que los datos son relevantes para el proyecto de mejora
y los resultados esperados, considere los siguientes factores crticos
cuando se seleccione un mtodo para la recoleccin de datos.
1. Tiempo del ciclo de proceso del negocio sobre el cual se va a recolectar
los datos, por ejemplo por hora, turno o lote.
2. Numero de ciclo de negocio sobre los cuales se va a recolectar los
datos, por ejemplo semanas , meses
3. Tipo de dato, por ejemplo costos, errores o rankings
4. Fuente de datos, por ejemplo reporte de sistemas, observaciones o
encuestas
5. Costo o facilidad de recoleccin de datos, por ejemplo interno o externo
6. El recolector de datos, por employ un miembro del equipo, otro colega o
un experto en la materia.
PLAN
2. Identifique y
actual
4 Recoleccion
de datos
Preguntas claves
Cuando te prepares para recolectar los datos especficos de un procesos que
se debe mejorar, siempre considere estas preguntas importantes:
Que es lo que queremos saber?
Que ser medido?
Como se har la medicin?
Existen los datos?
Quien tiene los datos?
Donde puedo encontrar los datos?
PLAN
2. Identifique y
actual
4 Recoleccion
de datos
Errores comunes en la recoleccin de datos

Cuando se va a recolectar datos es comn cometer los siguientes errores:
Generar demasiados nmeros
Recolectar datos imprecisos e irreales
Falla en detector patrones de datos importantes o factores ocultos que
pueden tener un impacto en el anlisis final
Enfocarse en medidas menos importantes.
PLAN
2. Identifique y
actual
4 Recoleccion
de datos
Herramientas de Calidad para recolectar y mostrar datos

Algunas de las herramientas de Calidad que se pueden utilizar para
recolectar y analizar los datos son:
Hoja de verificacin
Graficas de control
Grafica de corrida
Encuesta
PLAN
2. Identifique y
actual
4 Recoleccion
de datos

Graficas de control. Le da seguimiento a la ejecucin de un proceso durante
un periodo especifico de tiempo contra los limites de proceso aceptables .
Como trabaja? Cree y revise una grafica de control para determinar
rpidamente si la ejecucin de un proceso es estable y predecible. Si los
datos recolectados estn contenidos entre los limites de control superior e
inferior, el proceso se considera como estable. Si algn datos esta fuera de
los limites de control o si forman un patrn cuestionable, entonces el
proceso es inestable.
PLAN
2. Identifique y
actual
4 Recoleccion
de datos

Graficas de control.
Cuando se usa?
Monitoree el grado de variacin en un proceso
Detecte problemas emergentes del proceso antes de que se conviertan en
crticos
Identifique las causas de variacin| natural y especial que gradualmente
pueden afectar la Calidad del proceso.
PLAN
2. Identifique y
actual
4 Recoleccion
de datos

Graficas de control. ejemplo
PLAN
2. Identifique y
actual
4 Recoleccion
de datos

Graficas de corridas: es un grafico que muestra el grado de variacin en un
proceso a lo largo del tiempo
Como trabaja? La grafica de corrida despliega un proceso o medidas de
datos en un eje vertical o y, y el limite de tiempo en un eje horizontal o x. las
graficas de corridas son muy tiles cuando se necesita monitorear
continuamente un proceso o datos, cuando se requiere estudiar un proceso
o las variaciones o tendencias de los datos o cuando se requiere ejecutar un
anlisis visual rpido de los posibles problemas o soluciones que se
investigaran mas tarde.
PLAN
2. Identifique y
actual
4 Recoleccion
de datos

Graficas de corridas: es un grafico que muestra el grado de variacin en un
proceso a lo largo del tiempo
Cuando se usa?
Cuando se quiere monitorear el grado de variacin de un proceso
Cuando se quiere detector los problemas antes de que se vuelvan mas
serios
Cuando se quiere recolectar datos para establecer los limites de control
superior e inferior de una carta de control
PLAN
2. Identifique y
actual
4 Recoleccion
de datos

Graficas de corridas: Ejemplo
PLAN
2. Identifique y
actual
4 Recoleccion
de datos

Encuestas. Es un conjunto de preguntas estructuradas sobre un tpico
dirigido a un grupo especifico de personas con el propsito de recolectar
informacin
Como trabaja? Una encuesta le pregunta a las personas sobre sus
opiniones, conocimientos o ideas. Las encuestas pueden ser administradas
cara a cara, por telfono o pueden ser enviadas como cuestionarios por
correo. Cuando se hace una encuesta hay que esforzarse por ser objetivo
suprimiendo nuestros propios puntos de vistas y opiniones.
Cuando se usa? Las encuesta se usan cuando se necesita recolectar
informacin objetiva de otros.
PLAN
2. Identifique y
actual
4 Recoleccion
de datos

Encuestas. Ejemplo
PLAN
2. Identifique y
actual
5 Despliegue
y comparta
los datos con
el equipo
Despliegue y comparte los datos con el equipo

La ultima accin que necesita para completar la parte 2 de la fase 1 de
planear es desplegar y compartir la informacin recopilada con todos los
miembros del equipo de mejora de la Calidad para su anlisis y discusin.
Herramientas para desplegar y compartir los datos
En adicin a las herramientas de recopilacin de la informacin, algunas
herramientas de Calidad que se pueden utilizar para desplegar y compartir
la informacin son: histograma, diagrama de Pareto, y el diagrama de
dispersin.
PLAN
2. Identifique y
actual
5 Despliegue
y comparta
los datos con
el equipo
Herramientas para desplegar y compartir los datos. Histograma

Es un grafico de barra que muestra la distribucin de los datos de un
proceso. Sirve para mostrar la variacin de un conjunto de datos a lo largo
de un periodo de tiempo.
Como trabaja? La altura de cada barra representa el porcentaje o frecuencia
del conjunto de datos que estn en un rango especifico. El eje y indica el
porcentaje o frecuencia de ocurrencia de la medida y el eje x indica que es
lo que se esta midiendo. La forma de la distribucin de variacin revela la
cantidad de variacin entre los rangos de las variables.
PLAN
2. Identifique y
actual
5 Despliegue
y comparta
los datos con
el equipo
Herramientas para desplegar y compartir los datos. Histograma

Cuando se usa?
Cuando se quiere analizar la distribucin de los datos
Cuando se quiere identificar el rango de una variables
Cuando se quiere determinar la frecuencia de distribucin de una variable
PLAN
2. Identifique y
actual
5 Despliegue
y comparta
los datos con
el equipo
Herramientas para desplegar y compartir los datos. Histograma.

Ejemplo
PLAN
2. Identifique y
actual
Herramientas para desplegar y compartir

dispersin
los datos.
5 Desplcon
liegue y
comparta los
datos con el
Diagrama
equipo de
Se usa para comparar dos variables numricas, para determinar si hay una
relacin entre ellas
Como trabaja? Se usa para probar o desaprobar causa y efecto, con la
variable causa o independiente en el eje x y la variable dependiente en el eje
y. la direccin de los puntos en un diagrama de dispersin provee
informacin sobre la fuerza en la relacin o correlacin entre las variables.
Cuando se usa? Para identificar las causas races de los problemas, para
determinar si una causa o un efecto estn relacionados.
PLAN
2. Identifique y
actual
Herramientas para desplegar y compartir los datos.

dispersin. Ejemplo
5 Desplcon
liegue y
comparta los
datos con el
Diagramaequipo
de
PLAN
2. Identifique y
actual
Sumario del paso 2 de la etapa de planear
5 Desplcon
liegue y
comparta los
datos con el
equipo
Al finalizar el paso 2 de la etapa de planear, usted tendr un claro

entendimiento del proceso que se esta tratando y un plan detallado de
recoleccin de datos para monitorear el proceso.
El siguiente paso en la etapa de planear es: Analice las posibles causas del
problema.
Paso 3 de la etapa de planear. Analizar las posibles causas del

problema
Esta etapa consiste en analizar todos los datos recolectados y las posibles
causas que afectan el proceso. En otras palabras, ahora que usted ha
Ganado un claro entendimiento del proceso,usted esta listo para
comprender las variaciones del proceso.
Hay tres acciones principals en esta etapa 3:
1. Identifique y valide las causas raices o principlaes
2. Examine y priorice las posibles soluciones
3. Mantenga las soluciones no usadas en espera
PLAN
3. Analizar las
posibles causas del
problema
1 Indentifique y
valide las
posibles causas
raices
Identifique las causas races

Aun en una iniciativa de mejora de la Calidad bastante simple, pueden haber
muchas causas que provoquen la falla de un proceso. Las causas races o
principal son aquellas que una vez identificadas, minimizadas o eliminadas,
producen el mayor impacto de mejora en la Calidad.
Siempre hay que considerar todas las causas potenciales antes de intentar
centrarse en las explicaciones de las fallas
Siempre recuerde el proceso de identificar y validar las causad races
debe centrarse en el proceso y no en la culpa de personas o grupos
especficos
PLAN
3. Analizar las
posibles causas del
problema
1 Indentifique y
valide las
posibles causas
raices
Herramientas para el anlisis de causas races

Algunas de las herramientas que se pueden utilizar para identificar causas
races son:
1.
2.
3.
4.
5.
Diagrama de afinidad
Diagrama de dispersin
Lluvia de ideas
Diagrama de pescado
5 porque
PLAN
3. Analizar las
posibles causas del
problema
1 Indentifique y
valide las
posibles causas
raices
Herramientas para el anlisis de causas races. Diagrama de afinidad

Es un diagrama que se puede usar para clasificar un gran numero de ideas
basada en su relacin.
Como trabaja? se organiza una gran cantidad de ideas similares por temas
comunes o afinidades.
Cuando se usa? Cuando los hechos o pensamientos que resultan de la
lluvia de idea son caticos, las ideas son demasiadas o complejas, cuando
el equipo requiere de apoyo para generar una solucin.
PLAN
3. Analizar las
posibles causas del
problema
1 Indentifique y
valide las
posibles causas
raices
Herramientas para el anlisis de causas races. Diagrama de afinidad.

Ejemplo
PLAN
3. Analizar las
posibles causas del
problema
1 Indentifique y
valide las
posibles causas
raices
Herramientas para el anlisis de causas races. Diagrama de pescado

Ayuda a organizar las causas de un problema y a categorizarlas para futuros
anlisis.
Como trabaja? El diagrama de pescado comienza con a identificacin del
problema central. Una vez que se define este problema se encierra en un
circulo y se dibuja una lnea horizontal , esta lnea es considerada la
columna del pescado. Luego agregue las costillas o categoras de las
posibles causas del problema. Las categoras comunes incluyen personas,
maquinas, mtodos y materiales
Cuando se usa? Cuando se requiere identificar las causas de un problema,
cuando se quiere estimular la creatividad del grupo
PLAN
3. Analizar las
posibles causas del
problema
1 Indentifique y
valide las
posibles causas
raices
Herramientas para el analisis de causas raices. Diagrama de pescado.

Ejemplo
PLAN
3. Analizar las
posibles causas del
problema
1 Indentifique y
valide las
posibles causas
raices
Herramientas para el anlisis de causas races. 5 por que

Es una tcnica en la que en reiteradas ocasiones se hace la pregunta
porque despus de cada respuesta hasta que se identifica la causa raz
Como trabaja? Con los cinco por que, primero se decide el problema que se
va a investigar y luego se pregunta porque ocurre el problema. Cada vez
que se obtiene una respuesta, usted pregunta por que de Nuevo. Mantenga
preguntando hasta que sienta que ha descubierto la causa raz del problema
Cuando se usa? Para identificar la causa de un problema, cuando se quiere
conocer las diferentes causas de un problema o cuando un proceso esta
daado.
PLAN
3. Analizar las
posibles causas del
problema
1 Indentifique y
valide las
posibles causas
raices
Herramientas para el anlisis de causas races. 5 por que. ejemplo

.
PLAN
3. Analizar las
posibles causas del
problema
Lluvia de ideas de soluciones
1 Indentifique y
valide las
posibles causas
raices
Una vez que se han identificado las causas races de la falla de un

problema, la parte divertida de la fase de planear comienza- generar una
lluvia de ideas de posibles soluciones para minimizar o eliminar las causas
races.
Algunas ideas para considera en esta fase son:
1. Piense creativamente y sea innovador
2. Mire mas all de las soluciones obvias y no se intimide por soluciones que
a primer vista parezcan problemticas o imposibles
3. Piense en grande, pero desarrolle posibles soluciones sobre las cuales el
equipo de mejora tenga control o influencia
PLAN
3. Analizar las
posibles causas del
problema
2 Examine y
priorice las
posibles
soluciones
Priorizacin de soluciones
Una vez que se generaron y examinaron todas las posibles soluciones para
eliminar la causa raz y mejorar la Calidad, el equipo necesita determinar
cual solucin va a ejecutar
Todas las posibles soluciones deben ser priorizadas en trminos de
factibilidad, costo e impacto .
PLAN
3. Analizar las
posibles causas del
problema
2 Examine y
priorice las
posibles
soluciones
Herramientas para la priorizacin de soluciones

Algunas herramientas que se pueden utilizar para realizar la priorizacin de
soluciones son:
Lluvia de ideas
Multivoting
Matriz de seleccin de soluciones
PLAN
3. Analizar las
posibles causas del
problema
2 Examine y
priorice las
posibles
soluciones
Herramientas para la priorizacin de soluciones. Multivoting

Es una tcnica para priorizar una lista de ideas o soluciones
Como trabaja? A menudo es usada con la lluvia de ideas, el multivoting
ayuda a los equipos de mejora de la Calidad a lograr el consenso, al utilizar
el voto en mltiples ocasiones. El voto le permite a los miembros del equipo
escoger entre mltiples soluciones e ir eliminando las soluciones que
tienen el menor apoyo y poner el enfoque del equipo a las que tienen mayor
apoyo.
Cuando se usa? Para ayudar a lograr el consenso, para asegurar que se le
da la misma consideracin a cada opcin y para generar pros y contras de
varias opciones.
PLAN
3. Analizar las
posibles causas del
problema
2 Examine y
priorice las
posibles
soluciones
Herramientas para la priorizacin de soluciones. Multivoting. ejemplo
PLAN
3. Analizar las
posibles causas del
problema
2 Examine y
priorice las
posibles
soluciones
Herramientas para la priorizacin de soluciones. Matriz de seleccin de

soluciones
Es una tabla de evaluacin de las soluciones contra algunos criterios
seleccionados
Como trabaja? Una matriz de seleccin te ayuda a analizar y evaluar una
lista de soluciones comparndolas con la una lista de criterios seccionados y
es muy til cuando existen un gran numero de factores involucrados o
cuando no se distingue bien entre un factor u otro.
Cuando se usa?
Para tomar decisiones de manera objetiva, decidir entre opciones diferentes,
ayudar a un grupo a lograr el consenso y tomar decisiones complejas.
PLAN
3. Analizar las
posibles causas del
problema
2 Examine y
priorice las
posibles
soluciones
Herramientas para la priorizacin de soluciones. Matriz de seleccin de

soluciones. Ejemplo
PLAN
3. Analizar las
posibles causas del
problema
Lote de espera
3 Mantenga las
soluciones no
usadas en
espera
Durante el anlisis y priorizacin, algunas posibles soluciones van a ser

dejadas a un lado debido a una variedad de razones: demasiado costosas,
muy difciles de implementar, muy poco control o influencia sobre ellas, poco
apoyo, etc
La recomendacin en este caso no es descartar las soluciones sino mas
bien en el lote de espera, el cual es una lista de buenas ideas para
reconsiderar y estudiar luego. Aunque una solucin no se pueda
implementar en el corto plazo, las circunstancias tienden a cambiar a lo
largo del tiempo, as que algo que puede no ser factible en el corto plazo
puede ser factible en el futuro.
Resumiendo la fase planear

Esto es todo, la fase complete de planear del modelo PDSA.
La mayora de los negocios tienen mas ejecutores que
planificadores. , pero es imperativa que completes todos los pasos
y acciones de la fase de planear. Si saltas alguno (s), de ello (s), no
estas usando el modelo pdsa a full capacidad.
La fase de planear lleva tiempo, as q no te apures. Como se dijo al
inicio, del 40-50% del tiempo en un proyecto de mejora de la
Calidad, se debe invertir en la fase planear.
Trate de no sentirse frustrado al completar las fases y acciones.
Lleva tiempo materializar un plan solido, pero el trabajo vale la
pena.
Preparndose para la fase de DO (Hacer)

Al final de la fase de planeacin, el equipo de mejora de la Calidad
esta enfocado en su trabajo y esta dispuesto a trabajar de forma
conjunta como un equipo efectivo.
El propsito y los objetivos del equipo estn definidos, el equipo
tiene pleno conocimiento del problema a resolver y el equipo tiene
soluciones que ejecutar.
Las tres cosas anteriores estn en su lugar y el equipo de mejora
de la Calidad esta listo para hacer la transicin hacia la fase de
HACER del modelo PDSA.
La fase del DO (Hacer)

Asi, que cuales son los pasos involucrados en la fase del DO del
modelo PDSA?
Durante la etapa del do, el equip de mejora de la Calidad crea un
plan de acion para la mejora, ejecuta lo que esta en el plan, prueba
las soluciones potenciales a pequena escala y recolecta los datos
necesarios para determiner si se esta produciendo la mejora del
proceso.
Los pasos o fases de la etapa del do son:
1. Crear un plan de accion para la mejora
2. Establecer los indicadores de mejora
3. Implementar el plan de accion
4. Recolectar los datos para determiner la mejora
Fase 1 de la etapa DO. Crear un plan de accion

La fase 1 de la etapa del DO es crear un plan de accion detallado
para la mejora. El equipo de mejora de la Calidad necesita
determiner el trabajo requerido para implementar las soluciones
seleccionadas y mejorar el proceso. De la lista de trabajo, el equipo
debe desarrollar un plan de accion para la mejora que de respuesta
a las siguientes preguntas:
1.
2.
3.
4.
5.
Que es exactamente lo que va a hacer el equipo y por que?

Quien va a hacer el trabajo?
Donde se llevara a cabo el trabajo?
Como se hara el trabajo?
Que riesgos pueden aparecer y de que manera el equipo puede
prevenirlos?
Herramientas para el plan de accion

Algunas herramientas de la Calidad que se pueden usar para un
plan de accion son:
Diagrama de flujo
Diagrama de gantt
Diagrama de arbol
Herramientas para el plan de accion. Diagrama de Gantt

El diagram de Gantt es una representacion del calendario de
ejeccucion de un proyecto que tiene una fecha de inicio y
finalizacion .
Como trabaja? Un diagram de gantt es ua herramienta de gestion
de proyectos que muestra las actividads de un proyecto (incluyendo
las tareas y eventos) a lo largo de un period de tiempo.
Cuando usarla?
Cuando se va a programar y monitorear las tareas del proyecto
Cuando se quiere comunicar el avance del proyecto.
Herramientas para el plan de accion. Diagrama de Gantt.

Ejemplo
Etapa 2 de la fase del DO. Establecer indicadores de mejora

Planear las necesidades de datos
Una parte importante de la fase del DO es planear las necesidades
de datos con la intencion de contester una pregunta muy
importante:
Como sabrems si la solucion es una mejora?
En otras palabras, el equipo necesita registrar el impacto de la
solucion para asegurarse que cualquier solucion puesta en practica
es efectiva y no solo una manera diferente de hacer las cosas .
Recoleccin de los datos del proceso

As que, de que manera el equipo puede medir el impacto de una
posible solucin?
Recolectando datos del proceso durante y despus de que la
solucin ha sido ejecutada.
Los datos del proceso pueden ser cosas como estas:
Tiempo para completar el proceso
Numero de personas involucradas en el proceso
Numero de formas completadas de forma precisa
Puntajes de las pruebas
ndices de error
Niveles de satisfaccin de los clientes
Indicadores financieros
Otros datos cuantificables
Plan para la recoleccin de los datos

Como parte del plan de accin para la mejora, es importante definir
y documentar que datos sern recolectados, quien los recolectara ,
que instrumento de recopilacin de la informacin se utilizara y
cuando se recopilara los datos.
Para asegurar la precisin, un miembro con experiencia del equipo
debe ser asignado para recopilar y analizar los datos y presentarlo
al resto del equipo de mejora de la calidad
Plan para la recoleccin de los datos

metrica fuente
metodo quien
Cuando
Errores
Almacen Hoja de Edide
de
verificaci
embarqu
on
e
Diario
Devoluci Operacio Kpi

ones
nes
Gary
Reportes
semanal
es
Indice
de
servicio
lisa
quincen
al
clientes
encuest
a
Herramientas para la recoleccin de datos

Una herramienta de Calidad que se puede utilizar para esta etapa
es el plan de coleccin de datos..
Etapa 3 de la fase del DO. Implemente el plan de accin en

pequea escala
En la etapa 3, el equipo de mejora de la calidad implementa y
prueba la solucin o soluciones seleccionadas a pequea escalaPor que se debe implementar a pequea escala?
Porque el modelo PDSA requiere las pruebas de los cambios en los
procesos a pequea escala para monitorear de cerca los cambios y
hacer los ajustes y mejoras necesarias basado en lo que se ha
aprendido.
A medida que los proyectos a pequea escala dan resultados, se
debe ir aumentado las mejoras a otros procesos para asegurar que
la solucin es efectiva y sostenible.
Etapa 4 de la fase del DO. Recolecte los datos y dele

seguimiento a los indicadores para determinar la mejora
De acuerdo a lo planeado en la etapa 2, ahora necesita darle
seguimiento a los indicadores de medida durante el periodo de
pruebas de manera que el equipo pueda determinar objetivamente
el xito o fracaso de la solucin o las soluciones.
Adems de la recoleccin de datos en la etapa 4, tambin es una
Buena idea registrar y documentar cualquier problema, las barreras
del xito, observaciones inesperadas, o efectos colaterales durante
la etapa de prueba.
Note que en este momento no se estn analizando los datos en
este modelo, solo se estn recolectando para futuros anlisis
durante la etapa de STUDY (estudiar).
Sumario de la Fase del DO

Conseidere los siguientes pensamientos en relacion a la dase del
DO del modelo PDSA
Establezca una linea de tiempo realista para esta etapa. Muchos
equipos de mejora de la Calidad se quedan atascados aqui, y una
Buena regla para aplicar aqui es que se debe permanecer en esta
etapa durante tantos ciclos de pruebas se requieran para generar
Buenos datos.
Si pasas mas de 30 dias en esta etapa usted esta en la fase
habitual de operacion y no en la etapa del DO del modelo PDSA
Retroalimentacion de los otros involucrados

La fase del Do es un buen momento para permitir a otros
involucraod que no son miembros del equipo de mejora para revisar
y reaccionar a la possible solucion o soluciones. El solicitor
retroalimentacion externa durante esta fase puede ayudar al equipo
de mejora a refinar los ajustes al proceso.
Al final de la fase del Do, el euqipo de mejora de la Calidad ha
hecho tantos ciclos de pruebas para generar sufciente datos de
manera que pueden determiner si una solucion es una mejora.
Una vez que los datos estan a mano, el equipo de mejora de la
Calidad esta listo para hacer la transicion a la fase Study (estudiar)
del modelo PDSA.
Fase 3 del modelo PDSA: Study (estudiar)

Durante la fase de Study, el equipo de mejora de la Calidad
examina, evalua y comparte los datos recolectados durante la etapa
del Do para determiner si la solucion o soluciones funcionaron y si el
proceso ha mejorado.
Basado en sus hallazgos, el equipo de mejora de la Calidad luego
determina los pasos a seguir.
Fase 3 del modelo PDSA: Study (estudiar)

Las etapas de la fase de Study son:
1. Analice los datos y comparelos con los resultados previstos
2. Comparta los datos con otros actors
3. Desarrolle una conclusion
Etapa 1 de la Fase 3 Study. Analizar los datos y compararlo con

los resultados previstos
Recuerda los resultados esperados u objetivos, determinados en la
fase de planear?
En este momento es donde entran en accion. La etapa 1 de la fase
de estudiar es revisar y analizar todos los datos recolectados
durante la etapa del Dop y compararlos con las mejoras previstas
por usted en la etapa del PLAN.
Hciendo esto, usted puede determinar si la mejora realmente ha
ocurrido.
Etapa 1 de la Fase 3 Study. Analizar los datos y compararlo con

los resultados previstos
Durante esta etapa, el equipo de mejora de la Calidad revisa los
datos recopilados y trabja en responder las siguientes preguntas:
1.
2.
3.
4.
Que nos dicen los datos?

Que aprendimos?
Que salio bien o mal y por que?
Que fue lo inesperado?
Etapa 2 de la Fase 3 Study. Resumir y compartir los datos con

otros actores
Herramientas para compartir datos:
Dependiendo del nivel de impacto de la iniiciativa, tambien puede
resultar beneficioso obtener retroalimentacion del propietario del
proceso porque ellos son expertos de lo que pasa continuamente en
los procesos
Herramienta de Calidad para compartir datos
Una herramienta de Calidad que se puede usar para compartir
datos con otros actors es un dashboard (tablero)

otros actores
Dashboard
Es una herramienta que permite visualizar de forma fcil el
estatus de una variable clave del proceso.
Como trabaja? Un tablero le ayuda a visualizar el estatus del
proceso y compartirlo con otros. Como el tablero de un carro, puede
ser ledo rpidamente, dndole mayor importancia a los indicadores
claves.
Cuando usarlo? Cuando se necesita mantener informado al equipo
y cuando se necesita mantenerlo enfocado en los objetivos, el
avance del proyecto o en informacin clave

otros actores
Dashboard. Tablero.

otros actores
Otras herramientas de Calidad para desplegar y compartir
informacion
Analisis de costo beneficio
Diagrama de pareto
Diagrama de corrida
Diagrama de dispersion
Mapa de valor en el tiempo

otros actores
Anlisis de costo beneficio se utiliza para determinar si los ingresos
por la mejora son mayor que los costos de manera que se genere
una rentabilidad
Como trabaja? El anlisis costo beneficio juzga la iniciativa de
mejora de la Calidad en termino de los beneficios econmicos que
se obtienen y determina si vale la pena su implementacin.
Usualmente se expresa como una razn, por ejemplo: dlar ganado/
dlar gastado.
Cuando se usa: cuando tiene que decidir entre soluciones
alternativas basado en los costos y mrgenes de utilidad esperado

otros actores
Anlisis de costo beneficio. Ejemplo

otros actores
Mapa de valor en el tiempo. Identifica la cantidad de tiempo invertido
en actividades de proceso que no agregan valor.
Como trabaja? Un mapa de valor indica las actividades del proceso
que tienen valor, las que no tienen valor y los retrasos. Las
actividades de valor que proveen valor son graficadas por encima de
la lnea promedio del proceso y todas las actividades situadas bajo
esta lnea no agregan valor o son desperdicios. Las actividades
sealadas como que no agregan valor o desperdicio representan
oportunidades de mejora
Cuando usarlo? Cuando se quiere reducir el tiempo de ciclo,
cuando se quiere entender que actividades agregan valor y cuales
no

otros actores
Mapa de valor en el tiempo. Ejemplo
Etapa 3 de la Fase 3 Study. Desarrolle una conclusion

En este punto de la fase de estudiar,el equipo desarrolla una
conclusion en relacion al exito o fracas de la solucion y puede hacer
recomendaciones para futuras alternativas de mejora.
Por ejemplo, si los datos recolectados no son efectivos, o los
resultados no estan alineados con los resultados esperados en la
etapa de PLANEAR, u otros actores tienen dudas sobre los
hallaszgos del equipo, el equipo de mejoa de la Calidad debe
regresar a la etapa del DO e intentarlo nuevamente.
En muchas iniciativas de mejora, es comun que el modelo PDSA, se
ejecute como PDS-DS-DS-DS hasta que se obtiene la mejora
solucion.
Resumiendo la etapa 3 de la Fase 3 Study. Desarrolle una

conclusin
Considere estos pensamientos finales en relacin a la fase STDUY
del modelo PDSA
Cuando se analizan los datos y se comparten con otros actor
involucrados, asegrese que la solucin propuesta por el equipo de
mejora de la Calidad esta alinea con los actual sistemas y
estructuras organizacionales y que no crea conflictos adicionales.
No fuerce la mejora en donde no existe. La solucin que provoca
mejora necesita trabajarse y debe ser sostenible dentro de la
organizacion para ser considerada como efectiva.
Resumiendo la etapa 3 de la Fase 3 Study. Desarrolle una conclusin

Este alerta de los falsos positivos. Basado en el contexto de proyectos de
mejora de la Calidad dentro de las organizaciones, algunas personas
pueden no ser verdaderamente sinceras cuando brindan su
retroalimentacin, para no afectar a algn compaero de trabajo.
Mantngase fiel a sus SMART objetivos. No pierda su enfoque.
Al finalizar la etapa STUDY, el equipo de mejora de la Calidad ha
analizado y comparado los datos con los resultados previstos, ha
desarrollado un mayor entendimiento de los procesos postmejora, ha
compartido datos y hallazgos con otros actor involucrados y ha elaborado
una conclusin relacionada con el xito o fracaso de la solucin
potencial .
Una vez que estos pasos estn completes, el equipo de mejora de la
Calidad esta listo para hacer la transicin a la fase ACT del modelo PDSA.
Fase 4 del modelo PDSA. Act (Actuar)

Despues de evaluar toda la informacion y los datos recolectados
usando el modelo PDSA hasta este punto, el equipo de mejora de la
Calidad tipicamente hace una de estas tres preguntas al inicio de la
fase de Act:
1. Adopta la solucion de mejora
2. La adapta?
3. La abandona?
Adoptar la solucin
Si una solucin genera una mejora en los procesos que es medible y
sostenible, el equipo de mejora de la Calidad debe adoptar la
solucin.
Si la decisin es adoptar la solucin, el equipo de mejora de la
Calidad, debe:
1. Trabajar con el propietario o campen del problema original y otros
lideres para comunicar la mejora y su importancia organizacional.
2. Trabajar con los lideres, gerentes operativos, expertos del tema, it
y otros para implementar la mejora a mayor escala. Note que las
lecciones aprendidas durante la implementacin puede ayudar en
futuras iniciativas de Calidad
3. Documente la mejora como un procedimiento de operacin
estndar
Adoptar la solucion
Si la decision es adopter la solucion, el equipo de mejora de la Calidad,
debe:
4. Trabajar con las lineas de negocios afectados para capacitor a los
empleados en la mejora
5. Desarrollar un metodo para monitorear y evaluar la mejora a lo largo
del tiempo para asegurar que los objetivos se mantienen.
6. Asigne recursos para revisar la solucion de manera regular y
periodica, esto con el objetivo de asegurar que la solucion se mantiene
como una mejora (tipicamente es conveniente un seguimiento de 30, 60
y 90 dias). Es recommendable estar atento a cualqier discrepancia que
luego pueda convertirse en una tendencia.
7. Transmita el entusiasmo por la solucion, colocando informacion del
antes y despues, historias de exito y tips de conocimiento, etc.
Herramientas de Calidad para la adopcion de la solucion

Algunas herramientas que se puedan usar para facilitar la
adopcion de la solucion son
1.
2.
3.
4.
Graficas de control
Diagrama de fllujo
Diagrama de gantt
Diagrama de corrida
Adoptar la solucion
Basados en lo que se ha aprendido durante la fase de Study, el
equipo de mejora de la Calidad puede necesitar adaptar la solucion
para hacerla mas efectiva al incorporar pequenas mejoras al plan
original.
Una vez que la solucion ha sido adaptada el equipo de mejora de la
Calidad debe:
1. Conducir otro ciclo de pdsa y revisar el plan, implementar el plan,
reunir y evaluar los datos, y decider adopter, adaptar o abandoner
la sollucion.
2. Repetir el proceso hasta que el equipo esta listo para adopter la
solucion, implementarla y hacerla permanente.
Abandonar la solucion
En algunos casos, puede ser apropiado para el equipo de mejora de
la Calidad abandoner la solucion, si esta no tiene lla efectividad
deseada o si no se obtienen los resultados esperados.
Algunas veces es mas facil comenzar de Nuevo que tartar de
modificar sustancialmente un plan.
Abandonar la solucion
Recureda el lote de espera de posibles soluciones que se discutio
previamente durante la exploracion de la fase de planear?
Si se decide abandoner una solucion, revise el lote de espera en
detalle para determiner si alguna de esas soluciones tiene el
potencial de mejora en Nuevo ciclo pdsa. Si ninguna de ellas es
factible, comience nuevamente el ciclo
Recuerde que a veces se requieren varios ciclos pdsa para lograr la
mejora sostenible deseada. Esto es mas comun de lo que puede
creer asi que si sucede, NO SE ALARME, todo es parte del
PROCESO DE MEJORA CONTNIUA
Resumiendo la etapa del Act

Considere estos pensamientos finales en relacion a la etapa del Act
del modelo Pdsa
Si el esfuerzo del equipo de mejora de la Calidad resulta en una
adpcion, celebre el exito.
Si el equipo necesita adaptar o abandornar la solucion, reconozca
que alguna celebracion todavia esta garantizada, se probo algo
Nuevo, aprendio algo y el proceso sigue
Independientemente del resultado (adopter, adaptar o abandoner)
tomese el tiempo de reflexionar y planear para el future
1. Revise el lote de espera de soluciones potenciales para
determianr si alguna de esas soluciones pueden ser mejoras en un
Nuevo ciclo pdsa
Resumiendo la etapa del Act

2 Repriorice las soluciones potenciales basado en las lecciones
aprendidas durante el ciclo pdsa previo
Refrese a la fase de planear y siga mejorando.
3. Revise la planeacion de recursos para nuevos ciclos pdsa tan
pronto como se formen nuevos equipos de mejora de la Calidad.
Regrese a la fase de planeacion y continue la mejora.
Modelos de solucion de problemas

Hay varios modelos de solucion de problemas disponibles para la
mejora de la Calidad.
A veces pueden surgir algunas confusions cuando se compara el
pdsa, con seis sigma y kaizen.
Hay muhcas estucturas paralelas entre estos tres modelos y sus
diferencias radican con el tipo de problema que resuelven y en la
caracteristica de tiempo de la mejora, es decir si es continua o si
tiene definido un tiempo de inicio y finalizacion.

PDSA
Kaizen
DMAIC
PLan
1. Defina el problema Defina(define)

2. Documente la
Mida (Measurement)
situacion actual
Analice (Analyze)
3. Visualice la
situacion the ideal
4. Defina las metas
5. Lluvia de ideas de
soluciones al
problema
Do
6. Desarrolle el plan Mejore(Improve)

kaizen
7.Implemente el plan

PDSA
Kaizen
DMAIC
Study
8. mida, registre y
compare los
resultados con las
metas
Control
Act
9 prepare los
control
documentos
resumen
10 prepare planes
de accion de corto
plazo, estandares
y planes de
sostenibibilidad

Por ejemplo, los proyectos de mejora de la Calidad basados en el
ciclo pdsa y en la mejora de la Calidad de 10 pasos, son procesos
ciclicos, enfocados en la mejora continua y tipicamente son de corto
plazo.
Los proyectos de mejora de la Calidad basados en DMAIC,
tipicamente tienen definido el punto de inicio y fin. Se enfocan en
resolver problemas grandes y complejos (aunque tambien se
pueden utilizer para resolver problemas pequenos). La duracion de
un proyecto seis sigma puede ser mayor a los 3 meses,
dependiendo de la complejidad del problema y el proceso que esta
siendo mejorado. Seis sigma se basa en herramientas estadisticas
mas avanzadas tales como el diseno de eexperimentos.
Usemos el modelo PDSA

Ahora que hemos estudiado todos los detalles de cada una de las
etapas del modelo PDSA, pongamosnos a trabajar en un scenario
real en donde lo apliquemos.
La compania ABC ha experimentado una reduccion del 8% en el
volume de ventas anuales y la geerencia general quiere mejorar la
situacion para finales de ano. Despues de reunirse con Lin, el
gerente de ventas y discutir una serie de posibles soluciones, ellos
se reunieron con Isabela, experta en Calidad de la empresa para
tener una perspectiva diferente y fresca sobre el problema.
Leamos el dialogo entre Isabella y Jose el gerente financier de la
empresa.

Jose: Buenos dias Isabella. Gracias por tomarte el tiempo para reunirte conmigo.
Isabella: No hay problema Jose. Estoy feliz de estar aqui. Dime en que te puedo
ayudar?
Jose: Como habras escuchado nuestrasv ventas anuales se han reducido en un 8%.
Nuestros mercados suben y bajan, pero este nivel de baja es un poco inesperada.
Nuestra fuerza de venta ha permanecido estable y nuestros productos todavia tienen
demanda.
Isabella: Hmm, ya veo, entonces como puedo ayudarte?
Jose: me reuni con Lin, nuestro gerente de ventas. Aunque tuvimos una muy Buena
conversacion, todas las opciones que discutimos para mejorar la situacion de ventas
me parecen de largo plazo. Necesito una solucion de corto plazo que me ayude a
levanter las ventas. Necesito que con tu experiencia en proyectos de mejora de la
Calidad, nos ayudes a conseguir nuestro objetivo, que te parece?

Isabella: Oh,Estoy feliz de ayudar. Mi primer paso es reunirme con
Lin para comprender su perspectiva. Que te parece esto?
Jose. Me parece bien. Le dire a Lin que la vas a contactar. Gracias
Ahora que jose le ha comentado a Isabella cual es el problema,
Isabella esta lista para reunirse con lin. Leamos su conversacion.

Isabella: Oh,Estoy feliz de ayudar. Mi primer paso es reunirme con
Lin para comprender su perspectiva. Que te parece esto?
Jose. Me parece bien. Le dire a Lin que la vas a contactar. Gracias
Ahora que jose le ha comentado a Isabella cual es el problema,
Isabella esta lista para reunirse con lin. Leamos su conversacion.

Isabella: estoy segura que jose te comento porque nos estamos reuniendo el dia
de hoy.
Lin: si el lo hizo, y verdaderamente aprecio la perspectiva que puedas darnos
para solucionar el problema. Nosotros discutimos algunas soluciones de largo
plazo, pero nos urge encontrar alguna solcuion que nos permita cumplir con
nuestras metas de ventas al final del ano fiscal., para lo cual solo faltan 4 meses
a partir de ahora.
Yo me he comunicado con nuestros directores regionals de ventas solicitandoles
mayors niveles de ventas de nuestros productos, pero no hemos visto ningun
cambio.
Isabella: Lin, como le estas comunicando al equipo la necesidad de aumentar
las ventas?
Lin: dado que nuestro equipo de ventas esta en todas las regions-este, centro y
oeste- tenemos una teleconferencia obligatoria de 1 hora 1 vez por semana con
todo el equipo. Yo dirijo la teleconferencia, mis tres directores regionals definen
la agenda y hablan, y los 21 vendedores participan

Isabella: dime algo mas acerca de la reunion de ventas
Lin: la hacemos los Viernes a las 11:00 am. Durante la reunion
mostramos un resumen de nuestros numeros y hablamos sobre las
cosas que podemos hacer para aumentar las ventas. Todos los
vendedores la atienden porque es obligatoria, pero no es muy
interactiva. Casi nadie habla except los que presentamos. Es mi
reunion y hasta yo pienso que es aburrida.
Isabella: uh, huh, asi que basado en lo que acabas de describirme,
pienso que podemos hacer algo en esta reunion seminal para tartar
de encontar una solucion de corto plazo que te ayude a mejorar las
ventas. Has escuchado sobre el ciclo pdsa?
Lin: Nunca he escuchado de eso. Que es?

Isabella: PDSA son las iniciales de Plan-do.study.act. Es un modelo
de solucion de problemas de cuatro etapas. Se utiliza para mejorar
un proceso o ejecutar cambios. Esta basado en el trabajo en equipo,
es iterative, empieza en pequeno y Brinda soluciones de corto plazo.
Basada en mi experiencia, pienso que este es el modelo ideal para
tartar de mejorar la reunion seminal de ventas y como resultado
mejorar los numeros de las ventas de nuestros productos. Que
dices?
Lin. Estoy lista para tartar todo asi que hagamoslo.

Antes de continuar con el caso de Isabella y lin, hay algunos puntos
que senalar
1. Por razones de tiempo algunas fases y acciones en este caso son
resumidos
2. Aunque existen varias herramientas de Calidad que pueden ser
usadas para facilitar el modelo PDSA (como usted aprendio en el
paso a paso), en este caso se utilizaran las herramientas basicas
de la Calidad usadas por la mayoria de las organizaciones.

Las herramientas que se revisaran en ese caso. Son:
5 porque?
Carta de control
Hoja de verificacin
Diagrama de pescado
Diagrama de flujo
Diagrama de pareto
Diagrama de corrida
Sipoc
Diagrama de dispersin
Es muy probable que no siempre se tenga que usar todas las herramientas
para un proyecto de mejora de la Calidad. Solo compartimos el uso de estas
para demostrar de que manera las herramientas bsicas de la Calidad pueden
ser utilizadas para ejecutar una iniciativa pds.

Las herramientas que se revisaran en ese caso. Son:
5 porque?
Carta de control
Diagrama de pescado
Diagrama de flujo
Diagrama depareto
Diagrama de corrida
Sipoc
Diagrama de dispersion
Es muy probable que no siempre se tenga que usar todas las herramients
para un proyecto de mejora de la Calidad. Solo compartimos el uso de estas
para demostrar de que manera las herramientas basicas de la Calidad
pueden ser utilizadas para ejecutar una iniciativa pds.

Isabella: me alegra saber que estas de acuerdo con este proyecto
de mejora. Para iniciar, debemos hacer el planteamiento del
problema, que es una descripcion del problema de una o dos
oraciones. El planteamiento del problema nos ayuda a enfocar
nuestras energias. Iniciare haciendote algunas preguntas. Basado
en tus respuestas hare un borrador del planteamiento del problema.
Cual es el problema?
Lin: Bueno, las reunions semanales de ventas son inefectivas,
parece que ellas no tienen un impacto positive en los numeros de
las ventas de nuestros productos. Nuestras ventas se han reducido
en un 8%, las reuniones son aburridas y ellas no inspiran a la gente.
Isabella? Y de quien es el problema?
Lin de la comapania ABC en general y del equipo de ventas en
particular.

Isabella: Cual es la mejor medida del problema?
Lin: principalmente la venta de produtos, pero tambien quiero que mi
equipo de ventas encuentre las reunions productivas y utiles.
Isabella: casi terminamos. Si resolvemos el problema, cual seria tu
indicador de exito?
Lin: idealmente, que nuestras reunions semanales se mejoren y que
nuestros equipos de venta mejoren los numeros de las ventas en lo
que resta del ano. Un increment del 15-20% en las ventas en los
ultimos 4 meses del ano, seria genial.

Isabella: Eso esta bien, lin. Que te parece este planteamiento del
problema?

Lin: Creo que esa propuesta de planteamiento, resume el problema
bastante bien.
Isabella. Bien. Ahora necesitamos definir el alcance del trabajo
requerido para redisenar y mejorar el proceso de las reuniones de
ventas. En otras palabras, necesitamos documentar el que, el
cuando y el como de nuestro proyecto.
Que vamos a hacer?
Cuando lo vamos a hacer?
Como lo vamos a hacer?
Usemos el modelo PDS

Lin: creo que puedo ayudar ahi Isabella
En relacion al que hacer, pienso que debemos revisar y discutir
todos los aspectos de la estructura de las reuniones de ventas
actuales: formatos, agendas, contenido, recurrencia, participantes,
presentadores, participacion y resultados tipicos, para determinar
que debemos cambiar para mejorar nuestras reuniones.
En relacion al cuando, la respuesta es clara, AHORA
Isabella: eso es, lin. Y para completer lo que tenemos que hacer,
pienso que debemos entrevistar a otros actores para descubrir y
documentar sus pensamientos en relacion a la reunion semanal de
ventas. Eso nos debedar suficiente informacion para tomar
decisions sobre que hacer.

El proximo paso que Isabella y lin toman es formar el equipo de
mejora de la Calidad que les va a ayudar con la iniciativa de mejora.
Para hacer esto, ellas usan el diagram SIPOC para ayudarles a
entender y documentar a sus actores.
Usando el SIPOC ellos determinan la siguiente estructura para el
equipo de mejora:
Champion lin
Lider del proyecto Isabella
Directores regionales de ventas (Pat-este, Sally-centro y Bob-oeste)
Representantes de ventas (Isaac-este, joe-centro, Adriana-oeste)

Contiuemos escuchando la conversacion de Isabella y Lin
Isabella: Lin, estas familiarizada con los objetivos smart_
Lin: si, los objetivos smart son un aspecto fundamental de la
gerencia por objetivos. Smart significa especifico, medible,
alcanzable, realista y con limite de tiempo.
Isabella: Eso es correcto. Durante esta parte de la fase de planear,
debemos identificar los resultados u objetivos smart de nuestra
iniciativa de mejora. Hagamos eso ahora.

Objetivos smart
Redisear el proceso de la reunin de ventas para mejorar su
calidad e incrementar las ventas
Incrementar el volumen de ventas en un 18% durante los ltimos 4
meses del ano.

Una vez que los objetivos smart estn documentados, Isabela y Lin
han completado el paso 1 y se mueven al paso 2 de la fase de
planeacin- identificar y estudiar el estado actual.
La primera accin que llevan a cabo es mapear el estado actual de
planeacin, preparacin y ejecucin del proceso de la reunin
semanal de ventas.
Para hacer esto, ellas trabajan con los otros miembros del equipo de
mejora de la calidad, para poder crear un diagrama de flujo del
proceso actual.

Ahora veamos como continua el trabajo de mejora
Isabela: Hmmm, ahora que hemos mapeado el proceso actual de
planeacin, preparacin y ejecucin de la reunin semanal de
ventas en un diagrama de flujo, puedo ver algunas cosas que
podran tener un impacto en la baja de las ventas.
Lin, en serio? Yo no lo veo.

Isabela: Bien, antes de adelantarnos a posibles causas, continuemos con
nuestra fase de identificar la situacin actual. Necesitamos los datos actuales
de venta y otras entradas relacionadas con el proceso de la reunin de
ventas.
Haremos algunos cambios en la planeacin, preparacin y ejecucin de la
reunin semanal de ventas durante la fase DO del modelo PDSA y podemos
usar la lnea base de las ventas actuales para compararlas despus con las
nuevas ventas y verificar si las mejoras estn funcionando.
Lin: Me parece bien Isabela. Para entender completamente el problema creo
que debemos recolectar datos cualitativos y cuantitativos.
Necesitamos los datos de ventas actuales, pero tambin es bueno que
solicitemos las opiniones del resto del equipo de mejora y de los otros 18
vendedores dela empresa.

Isabela: Estoy de acuerdo. Adems de eso, creo que debemos
recolectar y revisar la informacin previa de las reuniones tales
como
agendas, minutas y acciones tomadas. Esto puede
ayudarnos en el trabajo.
Lin: Vamos a trabajar y recopilar toda la informacin en los formatos
adecuados para que todo el equipo de Calidad pueda revisar y
discutir el estado actual.
Basada en tu experiencia en trabajos anteriores de calidad, cuales
son las herramientas que el equipo debe usar para recolectar todos
los datos?

Isabela: vamos a usar una hoja de verificacin para grabar las
recomendaciones que el equipo de mejora y los representantes de
ventas pueden darnos sobre el estado actual de las reuniones de
ventas.
Utilizaremos estas recomendaciones u opiniones y con ellas
haremos un diagrama de Pareto para ver cual aspecto de lo
expresado por ellos tiene mayor impacto en el proceso de
planeacin, preparacin y ejecucin del proceso de la reunin
semanal de ventas.

Isabela: Tambien usaremos una grafica de corrida de datos para
estudiar el comportamiento mensual de las ventas por cada una de
las regiones

Isabela: Tambien usaremos una grafica de control para estudiar los
datos de ventas de cada una de las regiones
Dado que los limites de control reflejan los limites histricos de un
proceso, usemos nuestra cuota semanal de ventas de hace un ano,
-cuando nuestras ventas estaban alineadas con nuestras
expectativas semanales- como nuestra lnea promedio.
Nuestro limite superior de control son las ventas mas altas del ano
pasado y el limite de control inferior es limite de ventas semanales
considerado como aceptable por la gerenciar.

Ahora que el equipo de mejora de la calidad ha compilado todos los
datos necesarios, es tiempo para que el equipo pase a la etapa 3
del proceso de planear y revise todos los datos compilados y analice
las posibles causas detrs de la falla del proceso de planeacin,
preparacin y ejecucin actual de la reunin de ventas.
Leamos como el equipo complete de calidad se rene e inicia la
fase 3 (analizar causas) del proceso de planear del modelo PDSA.

Isabela: Bueno, verdaderamente hemos recolectado una gran
cantidad de datos. Gracias a todos por ayudarnos a poner esto en
orden.
Lin. Estoy de acuerdo. Gracias a todos por su trabajo y diligencia.
Isabela. Ahora que tenemos todos estos datos juntos, cuales creen
que son las posibles causas en el proceso actual de la reunin de
ventas?

Los miembros responden:
La agenda libre y desenfocada
Las reuniones en Viernes no son recomendables
El contenido de la reunin no causa ningn impacto
Las teleconferencias son impersonales
El nfasis repetido en los nmeros de ventas causa estrs
Los vendedores participan escasamente

Isabela: muy bien equipo. Para poder revisar mas fcilmente estas
posibles causas vamos a hacer un diagrama de pescado.

Isabela: ahora que ya tenemos la lluvia de ideas para el anlisis, apliquemos la
tcnica de 5 porqus en cada causa potencial para tratar de determinar cual es
el verdadera causa raz de nuestro problema. Al hacer este anlisis tendremos
mucha informacin que nos ayudara a generar la lluvia de ideas de posible
soluciones
Para cada causa el equipo repite por que? Despus de cada respuesta hasta que
la causa raz del problema aparece.
El anlisis de los porque (why) dio el siguiente resultado.

Lin: Despus de ver el problema y sus causas potenciales
representadas de esta manera, parece ser que yo soy la causa raz
del problema de la reunin semanal de ventas
Isabela: Lin, lo fundamental en el anlisis de las causas races es
centrarse en las debilidades del proceso y no echarle la culpa a
ninguna persona o grupo. El proceso es el problema, no tu.
Ahora que hemos identificado causas races del problema de la
reunin semanal comienza la parte divertida de la fase de planear
del modelo pdsa comienza- la lluvia de ides de posibles soluciones
para eliminar o minimizar las causas races. As que en base a las
causas races que hemos identificado cuales son las posibles
soluciones?

Leamos las propuestas de solucin de cada uno de los miembros
del equipo
Movamos la reunin al lunes por la tarde o martes por la maana
para tener las energas necesarias
Rotemos a los grupos de vendedores, para que sean cada uno de
los grupos los que planifiquen y preparen la reunin con el apoyo de
sus directores de ventas regionales y con el VP de ventas.
Abramos la discusin de la agenda a los vendedores para que ellos
puedan colaborar con posibles soluciones en la reunin
Cambiemos el formato de la teleconferencia y grabemos un webinar
que permita el acceso 24/7 a toda la informacin
Centrmonos en los xitos y victorias de los clientes no solo en los
nmeros
Hagamos una agenda de reunin con objetivos y distribuymosla
antes de la reunin para que todos puedan prepararse.

Lin: esto es grandioso. Que piensas Isabela.
Isabela: Estoy de acuerdo lin. Ahora necesitamos determinar sobre cuales
soluciones trabajaremos primero, para ello debemos priorizar las soluciones
en trminos de su factibilidad, costo, practica e impacto.
Lin: estoy abierta a todos los pensamientos, pero pienso que todas estas
soluciones se pueden ejecutar y no son tan caras. Tengo que hablar con
nuestro especialista en IT para saber que necesitamos para cambiar el
formato de teleconferencia a webinar grabado, pero las otras soluciones las
podemos implementar rpidamente para ver el impacto que tienen. Que
piensa el resto
Isabela: Fantastico. Hemos terminado la fase de planear del modelo PDSA,
asi que estamos listos para movernos a la segunda fase del modelo PDSA, el
DO.

Durante la fase de Ejecutar (do), el equipo de mejora de la Calidad
elabora un plan de accin para la mejora, ejecuta lo detallado en el
plan-hacienda pruebas de las soluciones potenciales en pequea
escala- y recolecta los datos para determinar si la mejora se ha
implementado y esta teniendo algn impacto.
Leamos a Isabela y lin que se renen con el equipo de mejora para
revisar su plan de accin.

Isabela: Nuestro plan de accin para el proyecto de mejora necesita
dar respuesta a las siguientes preguntas:
Que vamos a hacer y por que?
Quien va a ejecutar el trabajo?
Cuando se har el trabajo?
As, que equipo dganme culs son sus respuestas a estas
preguntas.

Lin: Buen trabajo equipo. Me gusta. Isabela, que piensas
Isabela: estoy de acuerdo, lo veo todo bien. Como sabremos si
estas soluciones son una mejora? Definir los indicadores de mejora
es una parte importante de la fase de ejecucin (DO)
Lin: he estado pensando bastante acerca de los indicadores y para
comenzar creo que debemos encuestar semanalmente a nuestros
vendedores para recolectar informacin y escuchar sus opiniones
sobre el Nuevo proceso de reunin de ventas. De esta manera
podramos hacer los ajustes necesarios en el momento para
asegurarnos que nuestro enfoque de la reunin se alinea con las
necesidades de nuestros vendedores. En adicin a esto, creo que
tambin podramos recolectar datos semanales de venta de los
productos para determinar si la planeacin, preparacin y ejecucin
de la reunin semanal de ventas esta teniendo algn impacto.

Isabela: ese es una excelente idea Lin, y esta alineada con el
modelo pdsa. Basada en nuestras discusiones anteriores, que
herramienta de Calidad piensas que podramos usar para recolectar
y desplegar la informacin?
Hoja de verificacin
Diagrama de Pareto
Diagrama de corrida
Grafica de control

Durante las siguientes 4 semanas, el equipo de mejora de la Calidad,
implementa el plan de accin y recolecta todos los datos posibles.
Mientras el equipo estudia y reacciona a las retroalimentaciones
semanales de los vendedores relacionados con la agenda de la
reunin, su contenido y ejecucin, las verdaderas mejoras del procesos
deben ser medidas objetivamente.
Durante la fase de study (analizar) el equipo de mejora de la Calidad
examina y evalua los datos de los productos de venta para determinar si
las soluciones han funcionado y si el proceso ha mejorado.
Leamos lo que dicen Isabela y lin con el quipo al inicio de la fase 3
study del modelo pdsa

Isabela: buen, hemos tenido varias semanas de trabajo duro, no creen?
Hemos cambiado completamente la manera en como se hace la
reunin semanal de ventas y hemos recopilados datos cualitativos y
cuantitativos. Ahora es tiempo de analizar todos los datos para
determinar si el Nuevo proceso esta trabajando.
Lin: basado en lo que vemos en esta hoja de verificacin y en el
diagrama de Pareto, podemos concluir que el Nuevo proceso de ventas
es un xito con nuestros vendedores. nuestro nuevo nfasis en historias
de xitos, tips de ventas y la discusin abierta sobre nuevas
oportunidades de ventas ha incrementado la participacin y entusiasmo
por la reunin. Nuestros vendedores parecen disfrutar de la reunin,
especialmente ahora que ellos son los lideres del proceso y no solo
simples receptores de un mensaje recurrente acerca de los nmeros de
ventas de un producto.

Isabela: esas son buenas noticas lin. Sabes, tenemos que hacer
algunos ajustes a la agenda y al contenido, pero todo es parte del
modelo pdsa-algunas veces tenemos que planear-hace-estudiarhacer-estudiar-hacer en pequea escala dentro de una iniciativa de
pdsa mas grande.
Ahora, revisemos los nmeros para ver si hemos tenido algn
impacto
Lin. Maravilloso. Estas graficas de corridas nos muestran como
nuestro nuevos proceso esta teniendo un impacto en la tendencia
de las ventas. Tambien utilice un diagrama de correlacin para
comparar los datos previos de venta con los datos post-mejora ,
para verificar si el cambio de la reunin de Viernes a lunes a tenido
algn impacto.

Lo ultimo que el equipo de mejora de la Calidad tienen que hacer como parte
de la fase de study es recomendar los siguientes pasos- basado en los xitos
o fracasos de las soluciones- a Jos, el gerente financiero de la empresa.
Leamos lo que Isabela y lin le recomiendan a Jos
Jos: Isabela, lin ustedes han tenido un trabajo bastante ocupado las ultimas
semanas. Su equipo de mejora de la Calidad realmente ha trabajado mucho y
esto no ha pasado desapercibido. El equipo directivo superior ha comentado
el incremento en las ventas semanales . Como lograron esto en tan poco
tiempo.
Lin. Gracias Jos. Usamos un modelo de la Calidad fcil de utilizar, el modelo
pdsa que nos permiti realizar pruebas de pequeas mejoras a escala.
Hemos hechos algunos ajustes por aqu y por all, pero el modelo pdsa ha
sido perfecto para nosotros.

Jos. Eso es grandioso lin, quiero estar al tanto de tus ideas a largo
plazo para mejorar el crecimiento de las ventas, pero todava
tenemos tres meses por delante antes de que cierre nuestro ano
fiscal y debemos mantener el ritmo que llevan. Que hacemos ahora
Isabela Bueno Jos, en este punto del modelo pdsa, debemos tomar
una de las siguientes decisiones para actuar (act)
Adpoptar la solucin
Adaptar la solucin
Abandonar la solucin

Jos. Basado en lo bien que estamos trabajando. Creo que tenemos un claro
camino de accin. Debemos adopter la mejora y continuar hacia Adelante. Que
me dices
Lin. Estoy completamente de acuerdo contigo. Hablare con Isabela y el resto
del equipo de mejora de la Calidad para hacer los procedimientos estndares
de planeacin, preparacin y ejecucin de la reunin seminal de venta.
Isabela: algo importante de recordar es que la empresa ABC necesita continuar
midiendo los nmeros de las ventas para asegurarse de que la mejora es
sostenible y que vamos en camino a satisfacer nuestros objetivos smart
Jos. Nos aseguraremos que eso pase Isabela. Tambien trabajar con lin para
enviar una comunicacin a toda la comunicacin en donde detallare todo el
trabajo y diligencia que el equipo de mejora de la Calidad ha iniciado.

Jos: estoy impresionado del impacto que el equipo ha tenido en tan
corto tiempo. Gracias por ayudarnos a llegar a este punto Isabela. Y
gracias tambin por hablarnos del modelo pdsa. Definitivamente lo
volveremos a usar.
Isabela: a la orden.
MUCHAS GRACIAS

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DESARROLLO DEL MODELO PDSA

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Etapa 1 del Plan. Identificar el problema a mejorar

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Etapa 1 del Plan. Identificar el problema a mejorar

Desarrollar el planteamiento del problema

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1. IDENTIFICAR EL PROBLEMA Y LAS METAS

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Planteamiento del Problema

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Planteamiento del Problema

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Planteamiento del Problema. Lluvia de idea

Cuando usar la lluvia de idea

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CURSO ESPECIALIZADO DE TECNOLOGA DE GESTIN DE LA PRODUCCIN

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