Audit

Logistique

Comment dfinir la performance de la logistique ?

Comment mesurer les rsultats ?
Quelles actions d'amliorations conduire ?

Livraisons

Planification

Stocks MP
et produits finis

Programmation
production

Approvisionnements
Matires
Premires

DIFFRENCIER AUDIT ET
DIAGNOSTIC :
Les CONSTATS DAUDITS sont raliss par rapport
des critres dfinis (articles, normes, procdures,
rglementation ).
Le DIAGNOSTIC permet dvaluer les forces et
faiblesses dune organisation sans obligation de
rfrentiel.

Les diffrentes phases dun Audit:

La prparation
reprsente 30% du
temps allou un audit

Gestion des dossiers,

Analyse Globale
Organisation,
responsabilits
Programmation des
entretiens, revue
documentaire,
planification

La ralisation de
laudit reprsente
50% du temps total

Entretiens sur le
terrain et mise en
commun des rsultats

Le rapport et les
activits de suivi
reprsentent 20%
restant

Rdaction du support,
Plan dactions
Mise en place des
actions correctives

Objectifs et rle de laudit logistique

- Mesurer la performance de lorganisation logistique,
- Traiter les dysfonctionnements travers une dmarche
de progrs permanent,
- Mettre en uvre un plan dactions et mesurer les
progrs accomplis.

Entreprises Icaunaises ayant dj

pratiqus une dmarche daudit

Quelques rfrentiels daudit

REFERENTIEL ASLOG
REFERENTIEL EVALOG / GLOBAL EVALOG
SCOR : Rfrentiel mondial des processus de logistique
Oliver Wight Metrics
Le rfrentiel SCM

Rfrentiel Aslog
Le Rfrentiel de la performance logistique de lASLOG apporte une aide aux
entreprises dsireuses de btir une dmarche damlioration continue, avec
pour objectif prioritaire, celui datteindre le niveau dexcellence et de mettre en
place les bonnes pratiques de la logistique.

Oliver Wight Metrics

La sixime dition de la classe de Wight d'Oliver est une liste de contrle pour atteindre
l'excellence
Il y a neuf chapitres dcrivant les dernires pratiques prouves. Les quatre premiers chapitres
dcrivant les processus et les pratiques qui permettent aux entreprises datteindre un niveau
dexcellence
Planification stratgique
Gestion et organisation
Gestion des dossiers et affaires
Gestion d'entreprise tendue

Ceux-ci soutiennent cinq autres chapitres qui traitent ldes processus principaux dans la plupart
des entreprises
Produits et services
Demande
Chane d'approvisionnements
Approvisionnement interne
Approvisionnement externe

Plutt tourn vers la fabrication

Planification / Temps de cycle

REFERENTIEL EVALOG / GLOBAL EVALOG

Tlcharger librement le Global Evalog sur le site de GALIA en cliquant ici.

SCOR : Rfrentiel mondial des processus de logistique

METRICS
BEST PRACTICES
Rfrentiel accessible aux
entreprises adhrentes
Rfrentiel mondial des processus de logistique

Le modle SCOR pour finalit loptimisation des processus

logistiques de lentreprise. Aujourdhui, le Supply-Chain Council

dvelopp la version 8.0 du modle SCOR. Il dfinit une

dmarche, des modles et des indicateurs pour reprsenter,
diagnostiquer et valuer sa chane logistique.
Quest ce que SCOR ?
Le modle SCOR dcompose la chane logistique en 5 macro
processus : Plan (planification), Source (approvisionnement),
Make (fabrication), Deliver (livraison), Return (retour).

ACTION COLLECTIVE
Performance Supply Chain
des PME/PMI

Plan

1. Rsister la crise et prparer le retour de la croissance

2. Constat actuel
3. Le paradoxe de la logistique
4. Comment aider les PME mettre en oeuvre une logistique
efficace moindre cot ?
5. Principales tapes pour une action collective dans lYonne

Supply Chain Masters 2008

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Rsister la crise et prparer le retour de la

croissance
Faire de la crise une chance pour :

professionaliser et moderniser la supply chain des PME

convertir tous les surstocks en cash flow disponible
rduire les cots de production et de distribution
lever la qualit de service en avantage concurrentiel
dvelopper la collaboration interentreprises
augmenter lagilit et la vitesse de raction
les PME
pour les
lesrendre
plus
plus fortesconqurantesrantes !
Muscler
musclerles PME
pour
rendre
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Plan

1. Rsister la crise et prparer le retour de la croissance

2. Constat actuel
3. Le paradoxe de la logistique
4. Comment aider les PME mettre en oeuvre une logistique
efficace moindre cot ?
5. Principales tapes pour une action collective dans lYonne

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Constat actuel
Le cot de la logistique reprsente en moyenne 10 %
du cot de revient au mieux quand tout marche bien !

17

Constat actuel (suite)

18

Constat actuel (fin)

La ralit est que trop de PME livrent en retard, perdent des
commandes, noptimisent pas leurs ressources (stocks, capacits
de production et de distribution), supportent des cots inutiles,
ce qui REDUIT LES MARGES et FREINE LA CROISSANCE !
Plan Supply Chain
efficace

Diffuser les bonnes pratiques

de management industriel et logistique
dans les PME
RAPIDEMENT, A MOINDRE COT
dans le cadre dune ACTION COLLECTIVE
STIMULANTE

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Plan

1. Rsister la crise et prparer le retour de la croissance

2. Constat actuel
3. Le paradoxe de la logistique
4. Comment aider les PME mettre en oeuvre une logistique
efficace moindre cot ?
5. Principales tapes pour une action collective dans lYonne

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Le paradoxe de la logistique
La logistique est une arme stratgique
la fois offensive et dfensive au service de la
stratgie et du commerce
Les entreprises les plus pointues en logistique
occupent des positions concurrentielles
(Amazon, Dell, Zara, Wal-Mart )
La logistique est un vecteur de performance
des filires conomiques
Mais la logistique est une fonction mconnue des PME
Elle est en grande partie mal comprise et sous-exploite
Elle est rduite le plus souvent aux seuls moyens
dentreposage et de transport
Problme de perception
de la fonction logistique
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Les PME, acteurs part entire des chanes logistiques

Mission de la logistique : Concrtiser les objectifs financiers de lentreprise par la livraison
de commandes parfaites / moindre cot aprs avoir planifi, optimis et coordonn
lensemble des flux dapprovisionnement, de production et de distribution

March
March
March

Concept de lentreprise tendue : organisation transversale,

intgration des processus et du systme dinformation, standardisation
des changes dinformation (EDI) et collaboration interentreprises
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Quels sont les freins la performance logistique des PME ?

Manque de ressources
financires, manque
de temps

Manque douverture
et de collaboration
avec les pairs

Systme dinformation
incomplet, non intgr
et vieillissant, faible
utilisation de lEDI

Manque de
comprhension
des enjeux stratgiques
de la logistique

Cloisonnement
de lentreprise.
Organisation logistique
fragmente. Manque
de comptences
logistiques
Manque de
formalisation du
processus logistique
Manque de mesure
des performances
logistiques
Mconnaissance des
solutions et bonnes
pratiques logistiques
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Les leviers logistiques au service de la croissance

et de la productivit des PME
5 leviers de croissance

5 leviers de productivit

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Plan

1. Rsister la crise et prparer le retour de la croissance

2. Constat actuel
3. Le paradoxe de la logistique
4. Comment aider les PME mettre en oeuvre une logistique
efficace moindre cot ?
5. Principales tapes pour une action collective dans lYonne

Supply Chain Masters 2008

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Point de dpart :
Mesurer la maturit Supply Chain des PME
Le rfrentiel Supply Chain Master :
socle pdagogique et grille danalyse
de la Supply Chain des PME :
adapt aux contraintes de temps
et de budget des PME
align sur les rfrentiels actuels
utiliss par les donneurs dordres
Intgre les standards, normes,
concepts et bonnes pratiques
Supply Chain promus par les
organismes nationaux et
internationaux

AFNOR, APICS,
ECR, GS1, GCI,
ISO, Oliver Wight
Companies,
Supply Chain
Council, VICS
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Tmoignage des utilisateurs

A laide du rfrentiel Supply Chain Master, nous avons
dtermin en moins dune journe nos points faibles
(systme dinformation, manque de moyen pour exporter
nos produits) et nos points forts (flexibilit, ractivit...).
La formation aux 10 rgles dor du pilotage de la Supply Chain a eu un rle
ncessaire pour faire prendre conscience lensemble de lencadrement et la
direction de limportance de cette fonction transversale au sein de toutes
entreprises grandes ou petites.
Nous avons pu mettre en place, le soir mme, des plans daction tels que le PIC (Plan
Industriel et Commercial) qui runit les fonctions Production et Commerce une fois par
mois, le PDP (Programme Directeur de Production) qui indique les volumes
hebdomadaires fournir De cette manire, notre socit a amlior sa
communication interne et peut donc sadapter plus facilement au march, difficile et
un peu instable en ce moment.
De la rception des commandes la livraison conforme chez nos clients, en passant
par les prvisions de ventes, la planification des besoins et les ordres dachat matires
et consommables : un service Supply Chain est en train de natre chez CREALINE,
PME de 50 salaris ralisant plus de 10M de CA.
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Tmoignage des utilisateurs

Laudit Supply Chain nous a permis de prendre conscience
de tous les leviers logistiques travers le rfrentiel SCM.
Notre plan daction a consist lancer des appels doffres, par lintermdiaire de
Supply Chain Masters, auprs de diffrents diteurs de solutions logicielles en mode
hberg (ASP).
Bien que nous soyons dj quips dune telle solution, nous rencontrions le besoin
dacqurir davantage de fonctionnalits pour le pilotage de nos stocks et de nos
achats, ainsi que de nos ventes.
Les rsultats de lappel doffres nous ont confirm daller de lavant et de poursuivre
notre relation avec notre fournisseur actuel travers lacquisition des modules
Gestion des stocks et Achats. Nous avons galement opt pour la facture
dmatrialise. Dans lobligation dtaler nos investissements et de rpartir nos efforts,
nous avons dcider dacqurir le module Gestion de production lanne prochaine.
Nous encourageons la dmarche de laudit Supply Chain pour la prise de conscience
quelle soulve et les gains quelle apporte. Mais nous prconisons de la mener par
grappe dentreprises pour la recherche dun effet dentrainement et de mutualisation
des cots.
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