FACULTAD DE:

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION

ASIGNATURA:
LIDERAZGO EMPRESARIAL II
TEMA:
RESUMEN VIDEO,PRACTICA DE LIDER

DOCENTE:

CAROLINA CASTELLARES JHONSON

ALUMNOS:

CABRERA SANDOVAL ELVIS

TRUJILLO PERU
2016

TIPOS DE LIDERAZGO
LDER AUSENTE
No dirige a nadie.
Solo se concentra en su propio mundo.

Normalmente, son tcnicos. Es aquel lder que est presente en la empresa

pero solo en forma fsica y que tiene no mantienen una relacin con sus
empleados, en cierta forma sele llama "un jefe fantasma" se lo ve de vez en
cuando, si enfoca mas en cumplir sus propias metas personal y no de toda la
fuerza laboral de la empresa, da el poder pero no delega. Al respecto el
Empowerment, en un sentido ms real significa "Delegar la capacidad de
tomar decisiones". Uno no puede delegar la "responsabilidad".

Y cuando uno delega, debe capacitar. Uno, tampoco, delega el poder que est
dentro de la autoridad.

LDER SIN AUTORIDAD

Se presenta en ambientes en los que el jefe es vencido por los problemas.

Suele tomar la iniciativa.
Su liderazgo no es sencillo porque debe convencer y persuadir.

LIDER TRANSACCIONAL
Basa la motivacin que infunde en incentivos materiales y econmicos.

Solo le importa "su rea. Este tipo de lder realiza una transaccin
comercial con el subordinado. Si t me das lo que yo quiero, te pago y
recompenso. El liderazgo transaccional enfatiza la bsqueda de intereses
propios. Los subordinados y los lderes buscan beneficios, sueldos, poder y
estatus. Las iniciativas de los subordinados se encaminan a la bsqueda de
recompensas personales y a evitar castigos disciplinarios por salirse de las
reglas o normas. Este tipo de liderazgo satisface las necesidades de seguridad
y autoestima en la escala de Maslow .En resumen este lder se encarga de
trabajar en cumplimiento de objetivos, es decir busca en cierta forma cumplir
con los objetivos personal con mayor fuerza que los objetivos establecidos por
las personas que trabajan con ella,mejor dicho primero est el despus las
necesidades laborales de los dems,en diferencia con el lder anterior, si hay
una relacin con el personal, pero por que se necesita de ellos para
cumplimiento de metas, el lder est con ellos solo cuando se lo necesita, no
siempre.El lder asume un rol ms activo y promueve la motivacin de su
personal atravs de recompensas; condicionadas a cumplir las metas del
personal y la consiguiente mayor productividad del lder. Se realiza un
intercambio por beneficio personal.

LIDER TRANSFORMADOR
Visiona
Motiva
Suele ver la empresa como un todo.
Este tipo de lder transforma y desarrolla a los subordinados y los eleva
aniveles ms altos del ser, dar y necesitar. Los subordinados evitan la escala
de Maslow llegando de frente al nivel ms alto de necesidades del hombre:
trascender, dejar huella importante y buena para los dems y auto realizarse.
El lder transformador impulsa a los subordinados a pasar por encima de s
mismos y orientarse a causas trascendentes. Las personas no trabajan por
recompensa sino por compromiso y sienten que su trabajo est alineado con
sus intereses ms profundos. Este lder estimula intelectualmente a su personal
fomentando la creatividad y entregando poder. Adems, manifiesta una
preocupacin autntica por sus empleados. Por ello, el eje principal de este
lder es la interrelacin con sus trabajadores, direcciona todas las expectativas
que se fomentan con un fin en comn, tratando de cumplir con todos y con el
mismo, y con el bien o fin de la empresa, es el tipo de liderazgo ms positivo
el beneficio de todos en forma unificada. Sus lemas pueden ser "PREDICAR
CON EL EJEMPLO", "SERVIR ALOS DEMAS"El lder transformador
persigue el desarrollo personal y de su entorno.

EL PSEUDOLIDER
Aparenta compromiso con las personas y con la empresa.
Egocntrico y manipulador.
Su baja autoestima la compensa adquiriendo poder externo.
No le conviene que su gente destaque.
Desprestigia a los dems, y busca enemistar a los suyos con los dems.
A este tipo de lder, no se le debe enfrentar.
Se puede fomentar una coalicin ordenada.
Se puede sugerir una evaluacin 180 (los subordinado evalan a sus jefes).
Una accin de alto riesgo sera hablar con un superior de confianza.
Este lder habla mucho y hace nada. Si se le escucha hablar, pareciera que va a
realizar grandes cosas, pero no hace ni deshace nada. Esta persona solo habla
la buena batalla de la fe.
RETROALIMENTACIN
Se debe recalcar las virtudes y logros.
Tratar con respeto.
Dar ejemplo sin prepotencia.
No generalizar las crticas.
Emplear "Coaching"

CONCLUSIONES:
El lder se hace, no nace. Debemos buscar ser siempre lderes transformadores
preocupados por nuestros subordinados y tratando de llevar todo adelante con
entrega y dedicacin.Buscar siempre realimentacin, de manera adecuada para
ir corrigiendo nuestros errores y mejorar cada vez mas como personas y
lderes.El conocimiento sobre el Liderazgo es de gran utilidad para los jvenes
de hoy, para reconocer los retos que tendremos que afrontar si queremos
obtener el xito dentro de nuestras vidas reconociendo la importancia al
mximo de ste, para poder as ser partcipes de la gran competitividad en este
mundo globalizado. Tomemos conciencia de que requerimos de lderes
transformadores que desafen a los grandes cambios y que seamos capaces de
competir ante otros, y de esa forma poder ayudar al crecimiento de nuestra
organizacin y nuestro pas. El lder transformador es capaz de influir sobre
los subordinados para que stos puedan dar los mejor de cada uno para una
mayor rentabilidad y productividad, pero no se trata en este trabajo de hablar
meramente de la rentabilidad que se obtendr al aplicar un buen Liderazgo en
las empresas, sino de que con su aplicacin formaremos nuevos Lderes que
sean capaces de llevar esa retroalimentacin de lo ya difundido, slo as
podremos surgir dentro de nuestros campos laborales. Es indispensable
conocer la visin as como la misin para poder sus motivar y liderar.