ANLISIS DE "MONEYBALL:

ROMPIENDO LAS REGLAS"

En
una
entrada
anterior
(http://eldedoeneldato.blogspot.com/2011/09/remedios-para-una-crisis-vicambio-de.html), comentamos que, para salir de la crisis, adems de una
serie de medidas que haba que tomar desde el Gobierno, era necesario
un cambio de mentalidad en los agentes econmicos, que les sirviese
para adaptarse a los nuevos tiempos y a las nuevas circunstancias.
Este cambio de mentalidad debera generar una reorientacin en las
estrategias empresariales y en las pautas de actuacin y comportamiento,
de manera que nuestro sistema productivo fuera ms eficiente, dinmico y
competitivo y, sobre todo, ms ajustado a unos factores estructurales que
van a ser muy distintos a los del pasado: necesidad de ir reduciendo el
endeudamiento de familias y empresas, imposibilidad de aprovecharse de
posibles reducciones de tipos de inters (debido al bajo nivel alcanzado
por estos), necesidad de reducir el dficit de las Administraciones Pblicas
(con la adopcin subsiguiente de medidas de austeridad y, por tanto,
contractivas), creciente competencia de las economas emergentes, con
bajos costes laborales e importancia, por ello, de incidir en factores
tecnolgicos y de creacin de valor aadido para que nuestros productos
puedan ser vendidos en el exterior
Pero estos cambios no son fciles y, de hecho, tienden a generar
resistencias y a crear conflictos, de modo que la gestin de los procesos
de cambio adquiere una importancia fundamental en los momentos
actuales.
Por ello, para ilustrar este tema, y con el fin de hacer una entrada un poco
ms ligera que en anteriores ocasiones, vamos a comentar el film
Moneyball: Rompiendo las reglas, estrenado el pasado 3 de febrero en
nuestro pas. (Si quieren leer un comentario estrictamente cinematogrfico
sobre la pelcula, les enlazo la entrada correspondiente en mi blog de cine:
http://elespectadorimpertinente.blogspot.com/2012/02/moneyballrompiendo-las-reglas-y-war.html).
Igual que hicimos cuando analizamos Margin Call, avisamos de que en
esta entrada vamos a desvelar detalles de la trama, por si prefieren leer lo

que sigue cuando ya hayan visto el film.

Moneyball: Rompiendo las reglas narra la historia de Billy Beane, director
del equipo de bisbol de los Oakland Athletics (The As). En la temporada
del ao 2002, el club maneja un presupuesto de 40 millones de dlares.
Uno de los grandes de la liga de bisbol, como el New York Giants,
gastaba 114 millones de dlares anuales. Por ello, las posibilidades del
equipo de obtener buenos resultados estaban severamente limitadas.

En la pelcula, durante una visita al equipo del Cleveland Indians para

concretar un fichaje, descubre que un empleado de dicho club (Peter
Brand) utiliza un complejo sistema, apoyado en un programa informtico,
para detectar jugadores infravalorados: es decir, jugadores que obtienen
buenos resultados en su juego pero que, por cualquier motivo, pueden ser
fichados a bajo coste. Ello abra una va para, gastando menos dinero que
los competidores, conseguir situarse por delante de ellos. Por ello, Beane
contrata a Brand y decide implantar sus mtodos. En realidad, el
personaje de Peter Brand no existe, sino que es una invencin
cinematogrfica para que en un nico papel quedara plasmado todo el
equipo de asesores del que se rode Beane para implantar el sistema
descrito. Sin embargo, ello no es relevante para lo que queremos explicar.
Aparte de las limitaciones presupuestarias de The As, hay un motivo

personal por el que Billy Beane se siente atrado por este mtodo: cuando
l, cuando apenas tena 18 aos, fue fichado por los New York Mets, los
ojeadores que lo seleccionaron para el equipo vieron en l unas
magnficas posibilidades. Sin embargo, su carrera como jugador fue
irregular y no obtuvo xitos apreciables. Ello le hizo pensar que, a la hora
de fichar jugadores y que estos se embarcaran en una carrera profesional
dura y difcil, haba que guiarse por mtodos objetivos y no por criterios
subjetivos que tenan un alto porcentaje de error.

El nuevo sistema es implantado en el club y, entonces, llega el momento

de anunciar los fichajes de la temporada. Y, claro est, es la guerra
Beane decide fichar a David Justice (un jugador veterano del que los
tcnicos piensan que ya ha pasado su mejor poca), Jeremy Giambi
(hermano de una estrella del equipo que acaba de ser fichado por otro
club y del que todos piensan que su vida extradeportiva es poco
adecuada) y Scott Hatteberg (jugador que ha salido de una grave lesin,
pero que podra ser aprovechado en una posicin diferente a la que ha
jugado habitualmente), en contra del criterio de todo el grupo de ojeadores
y, sobre todo, del entrenador, quien no comprende ni comparte las
decisiones del directivo.

Y los primeros resultados del equipo son catastrficos. Con lo cual a

Beane se le pone en contra todo el mundo: entrenador, tcnicos, prensa
Y lo que es peor: ni los propios jugadores creen en sus posibilidades
Para resolver la situacin, tiene que romper con algunas de sus ideas
iniciales. La primera, la de pensar que el sistema va a dar sus frutos
automticamente sin un trabajo notable de gestin. A mitad de temporada,
tendr que traspasar a Jeremy Giambi (por su problema de actitud) y
Carlos Pea (porque el entrenador prefiere que este sea titular frente a
Hatteberg, rompiendo el esquema con que se dise la plantilla). La
segunda, el principio que l segua de relacionarse lo menos posible con
los jugadores. Al final, l tiene que acostumbrarse a bajar el vestuario,
explicar cul es la estrategia que se est siguiendo y hacer un trabajo
psicolgico que no esperaba tener que hacer.
Y la cosa empieza a funcionar. En esa temporada del ao 2002, The As
consigue 20 victorias consecutivas en la liga de bisbol, batiendo el rcord
existente de 19 victorias consecutivas y consigue el primer puesto en la
Divisin Oeste. Adems, Scott Hatteberg, uno de los fichajes ms
cuestionados, juega un papel fundamental en dicho xito.

No es mi intencin afirmar que resolver los problemas de una empresa en

los tiempos actuales es igual que afrontar las dificultades de un equipo de
bisbol. Pero s es verdad que hay algunas lecciones que se pueden
aprender de esta historia.
1.- NO SE PUEDEN ELUDIR LOS PROBLEMAS.- Si la estrategia
diseada, el modelo de negocio desarrollado o los procedimientos
empleados dan resultados negativos, el seguir con la misma estrategia, el
mismo modelo de negocio o los mismos procedimientos slo servir para
seguir obteniendo resultados negativos. Parece obvio pero cuando llega la
hora de aplicar este sencillo principio, el mismo parece ser olvidado con
pasmosa facilidad. Las organizaciones, en general, y las empresas, en
particular, se empean, muchas veces, en no cambiar sus esquemas de
actuacin cuando los mismos se revelan como incapaces de conducir al
xito. La mayora de las veces, esto sucede porque el fracaso se suele
atribuir a cambios transitorios en el entorno, de modo que solemos pensar
que el mismo volver a ser el de antes y las cosas volvern a ir bien. En
las circunstancias actuales, no debemos engaarnos: como venimos
explicando en este blog, dichas circunstancias han cambiado y no van a
volver a ser como fueron en el pasado. Ante ello, si las empresas no
quieren desaparecer del mercado, tendrn que adaptarse a los nuevos
perfiles que el mismo ha adquirido.
2- Importancia del LIDERAZGO.- Una vez que se llega a ser consciente
de la necesidad del cambio, es fundamental que exista un liderazgo firme

que ejecute con decisin el cambio de estrategia. Las organizaciones no

cambian por s solas, necesitan que los mximos responsables de la
misma lleven a cabo un plan de reestructuracin de las mismas y que
sean las que dirijan, gestionen y asuman el peso de las decisiones
adoptadas. Sin un liderazgo de estas caractersticas, el proceso de
cambio quedara pronto agotado y carecera de profundidad e impacto.
3.- Importancia del RIGOR.- Los cambios no se pueden improvisar ni
experimentar. Se han de basar en un plan de accin claro y concreto, bien
reflexionado, bien diseado y con planes de contingencia previstos para
hacer frente al incumplimiento de los objetivos marcados. Una estrategia
poco meditada resultara ms difcil de implantar porque, ante las primeras
dificultades, la misma quedara paralizada y sin posibilidades de avance.
4.- Importancia de la CONVICCIN.- La direccin, en primer lugar, tiene
que creer en el nuevo planteamiento. Si hay dudas respecto sobre el
mismo, su implantacin sera imposible a partir del momento en que
surgiesen las primeras dificultades y las primeras resistencias. En
segundo lugar, dicha conviccin se tiene que transmitir a toda la
organizacin, de modo que se genere un cambio en la cultura corporativa
que adapte la organizacin a las nuevas circunstancias del mercado. No
cabe pensar en la implantacin, con carcter permanente, de una nueva
estrategia sin que la misma acabe siendo asumida, finalmente, por todo el
personal, ya que los procesos de reestructuracin han de ser limitados en
el tiempo y han de tener como fin que, lo que parece complicado de
asimilar, se convierta en la nueva rutina cotidiana.
5.- Importancia de la GESTIN.- Una vez decidido el plan de accin, no
cabe esperar que el mismo rinda frutos automticamente. Hay que ir
vigilando su implantacin, controlando desviaciones respecto a los
objetivos previstos y observar si toda la organizacin est asimilando los
nuevos planteamientos. Hay que estar preparado para dar los pasos
necesarios en caso de que el plan de accin no genere los resultados
previstos o su implantacin sea obstaculizada por miembros de la
organizacin.
6.- Importancia de la COMUNICACIN.- En todo este proceso, la
comunicacin permanente de la direccin con todo el personal es un
elemento clave. Hay que explicar constantemente, en todo el proceso, qu
es lo que se quiere hacer, por qu se quiere hacer y, sobre todo, hay que
recibir el feed-back de la organizacin para detectar problemas,
obstculos y situaciones imprevistas a corregir.

7.- Y, como aspecto fundamental, hay una cuestin que hay que afrontar
como inevitable. Aunque lo ideal sera que los cambios se realizaran con
el acuerdo de todos los miembros de la organizacin, hay que asumir que
CUALQUIER PROCESO DE CAMBIO GENERA CONFLICTOS. Hay
quienes no desean cambiar ni su actitud ni sus pautas de comportamiento,
quienes estn cmodos en una situacin negativa para la organizacin,
pero quizs positiva para ellos, quienes perciben que los cambios van a
repercutir en una prdida de poder para ellos y van a poner todos los
inconvenientes posibles para que los cambios tengan lugar. Los procesos
de cambio son difciles porque siempre provocan tensiones que la
direccin tiene que gestionar APOYNDOSE EN QUIENES S ESTN A
FAVOR DE LOS NUEVOS PLANTEAMIENTOS. En todo proceso de
estas caractersticas, hay quien se adapta y hay quien no puede hacerlo,
hay quien sale ganando y hay quien sale perdiendo y todo ello deviene en
situaciones problemticas. No son situaciones fciles pero no son
situaciones que se puedan eludir. Pero lo que sera negativo para la
organizacin es que se acabasen imponiendo quienes son renuentes al
cambio porque piensan en sus propios intereses.
Todo lo dicho demuestra que reorientar la marcha de una empresa no es
fcil pero es, en muchas ocasiones, la nica alternativa vlida. Sobre todo
cuando los cambios del entorno no son meramente coyunturales sino que
son cambios que han venido para quedarse por muchos aos. El actuar o
no actuar marca el lmite entre el xito o el fracaso, al igual que le pas a
los Oakland Athletics en la temporada de 2002.