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    Como desenvolver projetos de maneira rápida.

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    A GRANDE IDEIA ‘scrum de inowago dgit © CEO da Serum ne, fempresa de consultoria 6 cocriador do formliio we incorporando a agilidade Como dominar o processo que esta transformando a gestdo DARRELL K. RIGBY, JEFF SUTHERLAND E HIROTAKA TAKEUCHI todos de inovagdo ageis revolucionaram a tecnologia da informagiio. Ao longo dos ultimos 30 anos, eles aumentaram muito as taxas de sucesso no desenvolvimento de softwares, melhoraram a qualidade e a velocidade de chegada ao mercado e intensificaram a motivagdo ea produtividade das equipes de Tl. alo 2016 Harvard Business Review a INCORPORANDO A AGILIDADE Agora, metodologias dgeis — que envolvem no: ‘vos valores, principios, praticase beneficios,além de serem uma altemativa radical paraa gestionoestilo comando e controle — estdo se espalhando por uma ampla gama de indistrias e fungbes, até na direto- ria, A National Public Radio (NPR) emprega métodos geis para criar novas programacGes, a John Deere para desenvolver novas miquinas, ea Saab para pro: duzir novos cacas. A Intronis, lider em servicas de backup em nuvem, usa os métodos ageis no marke- ting, €& C.H. Robinson, provedor global de logistica para terceiros,em recursos humanos. A Mission Bell ‘Winery aplica esses métodas em tudo, da producéo de vinho e armazenagem a conducio de seu grupo de lideranca sénior. Ea GE se apoia neles para ace- lerar uma transicio muito divulgada, de um conglo- merado do século 20 para uma “empresa da indi: ‘tia digital" do século 21. Aotiraras pessoas dos seus silos funcionaise colocé-las em equipes multiisc plinares autogeridas e com foco nocliente,aaborda- ‘gem égil nios6 aceleraocrescimento rentével como também ajuda acriar uma nova geracio de gestores qualificades. ‘A disseminacao da agilidade levanta possibilida- dos intrigantes. Ese uma empresa tivesse retornos ppositivos 50% maiores com seus novos produtos? E se os programas de marketing gerassem uma procura 40% maior por parte dos clientes? E se o RH contra tasse60%amais dos seus alvos de maior prioridade? Ese. dobro de trabalhadores se envolvesse emocio- nnalmente com seu trabalho? A agilidade trouxe es- ‘es niveis de aprimoramento para a TI. Em outras reas da empresa as oportunidades so igualmente substanciais. ‘Mas ha um sério impedimento. Quando pergun- tamosa executivos o que saber sobre agilidade, a resposta geralmente 6 um sorriso desconfortavel © um gracejo: “Conhego um pouco, masémelhornem teptar”.Elestalvez mencionem termes afins, como “sprints” e “time boxes", e alegar que sua empresa es: ta se tomando cada vez mais dgil. Mas, por nao te- rem passado por treinamento, nao entendem defato ‘a abordagem. Por isso, continuam involuntariamen- te gerindo de forma contréria 20s principios e prit ‘cas ageis,o que prejudica eficicia das equipes ageis nas unidades que aeles se reportam. Esses executivos promovern intimeras iniciatt- vvas com prazos urgentes em vez de atribuir priorida- de elevada a duas ou tds. Assim como seus melho- res profissionais, circulam por projetos em demasia 36 Harvard Busines Review Malo 2016 ‘Agendam reunies frequentes com membros de equipes ageis, forcandoos a perder sessbes de tra- balho ou enviar substitutos. Muitos se envolvem de- ‘maisno trabalhode equipes individuais. Falam mais do que escutam. Lancam ideias marginais ja anali- sadas ¢ previamente descartadas pela equipe. Roti- neiramente, anulam as decisées da equipe e adicio- ‘nam camadas de avaliagao e conttole para garantir ue erros nao se repitam. Com a melhor das inten- Ges, corroem os beneficios que a inovagao dgil po- deoferecer. Agilidade tem a ver com inovacio. Emboraomé- todo seja menos iti em operages e processos dero- ‘tina, hoje em dia a maioria das empresas opera em ambientes altamente dinamicos. Elas precisam no apenas de novos produtos e servigos, mas também de inovages em processos funcionais, sobretudole- vando em conta 2 répida disseminacao de noveas fer- ramentas de software. Empresas que criam um am- bienteno qual aagilidade floresce descobremqueas eequipes podem produzirinovagées em série. Veja.a seguir sels praticas cruciais que os lideres deve adotar se quiserem capitalizar seu potencial deagilidade. 1Saiba como a agilidade realmente funciona ‘Alguns executivs aparentement associam aglida- decom anarquia (cada um faz oque quer, enquane to para outros o termo significa “fazer o que eu d- 0,36 que mais pido. Mas agldade nao nem tima coisa nem outra ver quad “Valrese pring -pios dgeis”), Ela se manifesta na forma de diferentes Tmetodologiasouténicasque, emboratenkam mu toem comum, guardam tacos dstnts, So elas: scrum (a palavrase efee ao grupo deatacantesno rugby), qu enftiaotrabalno ciativoeadaptvel em equpe na resolucao de problemas complaron: lean development, que fca na eliminagio continua de despedicos «Kanban Quadro deavisos, em jx ponds), que se concentra na redugdo de prazos de tntrega e na quantidede de tratalho no procsso Um de nés Ue Sutherland) audou a desenvolver a metodolgia scrum inspiradoparialmente pelo artigo "The nes prodct development game” GIBR, aka Takeuchi am de nos) qui essa metodologia -mplificar praticas ageis, neo eae mais Go qua uma vez que guaisquer ue) PROBLEMA Métodos dgeis como “serum’ “kanban" e “lean development” ‘estdo so espalhando para ‘outras fungBes além da TI Embora algumas empresas cestojam conseguindo grandes aumentos de produtividade, velocidade de chegada 20 mercado e satisfagao do funciondrio e do cliente, outras enfrentam difculdades. (0s fundamentos da técnica scrum sia telativa- ‘mente simples. Para atacar uma oportunidade, a ‘organizacao forma e capacita uma equipe pequena, ‘geralmente de trés a nove pessoas, para atuar geral- ‘mente em tempo integra. A equipe 6 multifuncional € inclui todas as habilidades necessarias para com- pletar suas tarefas. Ela gere a si mesma e é estrita ‘mente responsive por todos osaspectos do trabalho. (0 “dono da iniciativa” da equipe (também co: nhecido como “dono do produto”) é responsivel, ‘em iltima instancia, pela entrega de valor aos cen: tes(incluindo osclientesinternose futuros usuios) ‘eo negécio. A pessoa nesse papel geralmente vem de uma fungao de negécios e divide seu tempo en- tre trabalhar com a equipe e coordenaros principals stakeholders: clientes, executivos seniorese gestores de negocio. © dono da iniciativa pode usar técnicas ‘como design thinking ou financiamento coletivo para construir um abrangente portfolio de backlog (reser va) deoportunidades promissoras.Eleclassificaessa lista, continua eimplacavelmente, deacordocomas ‘dtimas estimativas de valor para es clientes internos ou externos e para a empresa. O dono da iniciativa nao diz a equipe quem de- ve fazer o que e em quanto tempo. Em vez disso, a eequipe cria um roadmap simples e planeja em deta- thes apenasasatividades que nao mudario antes da ‘execucio. Seus membros dividem as tarefas no to. po da lista em pequenos médulos, decidem quanto trabalho a equipe assumira e como vai realiza-lo; de senvolvem uma definicio clara do que significa es tar“pronto” e, em seguida, comecam a construir ve Ges funcionals do produto.em ciclos custos (menos de um més), conhecidos como sprints. Um facilita: dor (frequentemente um mestre de scrum treinado) orienta 0 processo. Essa pessoa protege a equipe de distragbes e ajuda a colocar sua inteligenciacoletiva para funcionar, CAUSA FUNDAMENTAL Os ideres no entencem completamente os métodos Ages Como resultado, continuam, involuntariamente, empregando praticas cconvencionais de gestBo que prejudicam projetos ages. soLugho Aprenda os conceitos bisicos desses métodes. CCompreenda as condicBes em que funcionam e em que ‘io funcionam. Comece paqueno edeixe que se espathem organicamente Permita que as equipes- meste 0s personalzem. Empregue a agilidade 10 topo da organizaco. alguns executivos parecem associar agilidade com anarquia. 0 processo & transparente para todos. Os mem: bros da equipe fazem diariamente breves reuniées em pé para analisar o progresso e identificar obs culos. Eles resolver as divergéncias por meio de ex- Perimentagao e feedback, em vez de interminéveis debates ou recurso a autoridade, Eles testam pe. {quenos protétipos funcionais, da oferta inteira ou de parte dela, com alguns clientes, por curtos peri- dos de tempo. Se os clientes se animarem, um pro. t6tipo pode ser liberado imediatamente, mesmo que eleniosseja doagrado de algum executivo sénior, ou ‘mesmo que necessite de aperfeigoamentos na opi nig de outros. A equipe, entio, faz um brainstorm sobre formas de melhorar os ciclos futuros ese pre: pra para atacar apréxima prioridade. Comparada com as abordagens tradicionals de esto, a agilidade oferece uma série de beneficios importantes, todos ja estudados e documentados. Aumenta a produtividade da equipe e a satisfagéo ‘do empregado; minimiza o desperdicio inerente as reunides redundantes, ao planejamento repetitivo, documentagdo excessiva, 20s defeitos de qualida- ee ais caracteristicas de baixo valor do produto. Ao Malo 2016 Harvard usines Review 27 Destrua as barrelras para comportamentos Ageis. |A.GRANDE IDEIA INCORPORANDO A AGILIDADE ‘melhorara visbilidade e se adaptar continuamente ‘As mudancas de prioridades dos clientes, promoveo envolvimento ea satisfagao do cliente, eva os pro: dutos e recursos mais valiosos ao mercado mais ra- ‘Pidamente ede forma mais previsivelereduzo isco. ‘Ao envolver os membros da equipe de varias disci plinas como parceiros de colaboracao, ampliaa ex periéncia organizacional e constréi confianga e res- peitomituos. Finalmente, oreduzir drasticamente ‘0 tempo desperdicado em microgestio de projetos funcionais, permite aos gestores seniores dedicar-se ‘mais plenamente ao trabalho de maior valor que s6 eles podem fazer criareajustara visio corporativa; | aol inovagao agil Cory ‘a8 Harve nusines Review Malo 2016 priorizariniciativas estratégicas; simplificar e focar as tarefas; escolher as pessoas certas para cumpri- Jas; umentar a colaboracéo multifuncional; e emo- ver os empecilhos ao progresso. 2 Entenda quando a agilidade nao funciona Agilidade nao é uma panaceia. E mais eficaz e mais facil de implementar em condigdes geralmente en contradas em inovacio de software oproblema:aser resolvido€ complexo;solugdes sioiniialmente des- conhecidas 0 requisits do produto provavelmen- teserfo alterados; trabalho pode ser modulariza- do; uma estreitacolaborago com os usuros finals (com feedback pido da parte deles) 6 viel; eequi- pescrativasnormalmentesuperam gruposno esto comandoe controle. "Em nossa experiénca,essas condigdes existe para muita fungbes de desenvolvimento de produ- to; projet de marking atividades de planejamen: to estratégico; desafos de cadeia de abastecimentor « decisdes de alocagdo de recursos. Eas sio menos comuns em operagbes de rotina, como manutenco de fabric, compras, chamadas de vendas e conta bilidade (er quadro:“Condigdesadequadas para a agilidade”). E como agilidade requer treinamento, mudanges comportamentas e muitas vezes noves tecnologia da informacio, os executivos deve de cidir seas ecompensas esperadasjustificarioo es forco.as despesas da transicto. Inovacio gi depende muito da existincia deum nucleo de participants entusiasmados. Umdos sus principos fundamental 6: “Crle projets em tomo deindiviuos motivados, fornesa ambiente e apoio necessirioe confie que fardo um bom trabalho”. (Quando uma empresa, rea ou equipe opta porado tar metodologias ges, pode ser que os lderes pre cisem presionar os mais resistentes ou até mesmo substitu les. Mas é melhor lista volunarios api xonados do que coagirresitentes. ‘A OpenView Venture Partnets, empresa que in vestiu em cerca de 30 empresas tomou esse cam ho, Tendo aprendido sobre agiidadecomalguns de seus clientes, o fundador, Scott Maxwell comesou a adotar essa metodologia na sua prépria empresa. Descobriu que ela era mais iti em algumas ativida desdo queem outras, Aagilidade funcionou bem pa ‘aplanejamentoestratégico marketing, por exem plo,onde problemas complexosmuitas vezespoder: Ser divididos em médulos eresolvidos por equi ‘multidisciplinares criativas. Esse ndo foi o caso de vvendas: qualquer chamada de vendas pode mudar instantaneamentea lista de tarefas de um represen: tante, eseria muito dificil e demorado reagruparas, equipes de venda, mudar o portfélio de backlog ere- distribuircontas de hora em hora, Maxwell ofereceu treinamento em principios ‘e priticas ageis para as empresas no portfélio da OpenView e deixou que decidissem se adotariama abordagem. Algumas delas logo adoraram a ideia; ‘utras tinham prioridades diferentes e decidiram adiar. A Intronis era uma das fis. Sua unidade de mercado, na época, contava com um plano anu al que focava principalmente em feiras de neg6: cios, Seu departamento de vendas reclamou que ‘marketing eta muito conservador e no entrega- va resultados. Assim, a empresa contratou Richard Delahaye, desenvolvedor de web que virou marque- teizo, para implementar aagilidade, Sob sua orienta- 80, a equipe de marketing aprendeu, por exemplo, como produzir um webinar sobre um tema atualem poucos dias, em verde varias semanas. Uma sessio sobre o malware (software invasivo) CryptoLocker preparada rapidamente atraiu 600 inscritos, o que permanece um recorde da empresa. Hoje, os mem- bros da equipe continuam criando calendirios eor- ‘gamentos para a unidade de marketing digital, mas bem menos detalhados e mais flexiveis para desen- volvimentos fortuitos. Isso deixou a equipe de ven: dasbem maisfeliz, 3 Comece pequenoe conte com 0 boca a boca Grandes empresas geralmentelancam um programa ‘demudangas por meio de esforcos macigos. Masas apresentacées iniiais mais bem-sucedidas da ag lidade geralmente sio pequenas. Frequentemen- te, las comecam na TI, onde os desenvolvedores de software esto mais familiarizados com os prin ciples. Entao, pode se espalhar para outrafungio, com os praticantes origins atuando como coaches. Cada sucesso parece crar evangelists apaixonados que mal podem esperar para comtaraos colegas quo ‘bom a agiidade funciona A adogao e expansio da agilidade na John Dee ze, empresa de equipamentos agricolas, fornece um exemplo disso. George Tome, engenheiro de software quese tomou gerente de projtes dentro do srupo de TI corporativa da Deere, comegou a apl: car os principios dgeis em 2004 de forma discreta valores e principios ageis £m 2001, 17 desenvolvedores rebeldes de software (Ineluindo Jeff Sutherland) se reuniram em Snowbird, Utah, para compartilhar idelas {que methorassem o desenvolvimento tradicional em “cascata” — em {ue os requisitos detalhados ¢ planos de execucio sio criados primeiroe, em seguida, passados sequencialmente de fungéo em fungdo. Essa abordagem funcionou bem em ambientes estaveis, mas nic quando os mercados de software comecaram a mudar de forma répida eimprevisive. Nesse cenétio, as especficacdes do produto ficavam desatualizadas quando o software era entregue aos clientes, @ 0s desenvolvedores se sentiam oprimidos pelos procedimentos burocriticos. Os rebeldes propuseram quatro novos valores para o desenvolvimento de software, descreveram princpios para orientar a adeséo a esses, valores e apelidaram sou chamado as armas de “manifest dg”. ‘Até hoje, estruturas de desenvolvimento que seguem esses valores © principios s4o conhecidas como técnicas ageis. Segue uma versio adaptada do manifesto: SSSOAS ACIMA DE PROCESSOS E FERRAMENTAS (s projetos dever ser construidos fem torno de individuos motivados, {que recebem 0 apoio e a confiana necessérios para realizar o trabalho. ‘As equipes devem abandonar a mentalidade de linha de montagem ‘em favor de um ambiente divertido € criativo para resolucdo de problemas e manter um ritmo sustentével. Os funciondrios deve ‘conversar pessoalmente e sugerir formas de melhorar seu ambiente de trabalho. A administracéo deve remover os obstaculos em prol ‘de uma colaboragdo mais fcil ¢ provetosa. PROTGTIPOS FUNCIONAIS EM VEZ DE DOCUMENTAGAO EXCESSIVA Inovadores que podem ver seus resultados em condigSes reals de mercado aprendem mais rpido, so mais flies, ficam por mais tempo e {fazem um trabalho mais valioso. AS ‘equipes devem fazer experiéncias, ‘em pequenas partes do produto, ‘com poucos clientes, por periodos ‘curtos, ese os clientes gostarem, manté-las. Se os clientes no gostarem, as equipes devem fazer correg6es ou passar para a préxi ‘entativa. Os membros da equipe ddevem resolver discussdes com experiéncias, em vez de debates interminaveis ou apelo a autoridade. ‘COLABORACAO DO CLIENTE COM CONTRATOS RIGIDOS. \Velocidade de langamento @ custo sio fundamentals, eas especificagdes devem evoluir a0 longo do projeto, porque os clientes raramente conseguem prever 0 que realmente querem. Prototipagem rapid, testes de mercado frequentes e colaboragio constante ‘mantém o foco naquilo que, em Gltima instancia, eles realmente valorizam, a LIDAR COM A MUDANCA MAIS DO QUE SEGUIR UM PLANO ‘A maioria das previsbes detalhadas e planos de gerenciamento de projetos convencionais s4o um desperdicio de tempo e dinheir, Embora as equipes devam criar tuma visto e um plano, elas devem plangjar apenas as tarefas que ‘no mudardo até a hora de lidar com elas. E as pessoas devem ficar felizes de saber coisas que mudam sua direcdo, mesmo no fim do proceso de desenvolvimento, isso vai deixé-las mais perto do cliente e fazor com que obtenham melhores resultados. Malo 2016 Harvard Businose Review 29 [AGRANDE IDEIA INCORPORANDO A AGILIDADE Condicées adequadas para a agilidade Conoigdes FAVORAVEIS Preferéncias e opgbes de solugio ds clientes mudam com frequéncia. DESFAVORAVEIS. 'As condigées de mercado sto estaveis e previsives. Estreita colaboracio e feedback Requisitos so claros ne inicio evevouvmenro ripido sto vides. Os lentes _| e permanecerSo estivis. Os bo cuenTe sabem melhor o que querem clientes nao esto dsponiels conform o process avanga para colaborago constant. Problemas si complexes. a8 | Um trabalho semethante fi solugdes sto desconhecidas,e | feo antes, os inovadores, | ceseopo nfo est ctaramente | acrectam que as eolugBes 880 swoot defnido. sespeciicagbes do | clara. Expecicagdes detalhadas a produto podem mudar.avangos |e planos de trabalho podem ser Critivose tempo delangamento | prevatos com confanga ¢daver slo importantes. Acolaboragio | ser repeitados. Problemas podem rmuttfuncional é ital ser resides sequenclalmente em sios funciona. aeeeeeitneertemands | O8entes no podem comerar ; testa partes do produto at que moouLantoaoe is otraaho pede ser ido | Mma arte prod rf po TRABALHO em partes econdurido em cos _| Udo ese completn nterade rigidos, repetitive. alteragoee tarcias do administrévels, mmovsénes coretagen aot | Saori iis Gradualmente, ao longo de varios anos, as unidades dedesenvolvimento de software em outras partes da Deere comecaram a fazer o mesmo. Esse interesse ‘rescente tomnou mais fila introdusao da metodo: logia nos setores de desenvolvimento de negocios ‘marketing da empresa, Em 2012, Tome era gestor na unidade de marke- ting avangado corporativo do grupo de P & D respon: ‘sivel por descobrir tecnologias que pudessem revo: lucionaras ofertas da Deere. Jason Brantley, odiretor dda unidade, estava preocupado porque as técnicas de gestio de projetos tradicionais estavam retardan- doa inovacio, eos dois deciditam ver sea agilidade poderia aceleraras coisas. Tome convidou dois ou- tos gestores de unidades para aulas de treinamen: to.gil. Mastoda a terminologia e exemplos vieram de software, e para um dos gestores, que nao tinha ‘30 Harvard Business Review Maio 2016 formagao na area, era incompreensivel. Tome per ‘cebeu que outros reagiriam da mesma forma, er to localizou um coach dgil que sabia como orients: sem se apoiar em software. Nos ultimos anos, ele ¢¢ coach treinaram equipes em todos os cinco centres do grupo de P & D. Tome passou a publicar e envi por email a todos os interessados artigos semanais de uma pagina sobre principios epraticas dgeis, ma tarde publicados no site da Deerena Yammer, Cen: nas de funcionaios da Deere entraram no grupo de discussdo. “Eu queria desenvolver uma base de c: hecimentos sobre agilidade especifica paraa Dee" que qualquer um da organizacio pudesseentence: diz Tome, “Isso estabeleceria as bases para colocar agilidade em qualquer parte da empresa” Usando técnicas ageis, o marketing avangzé: corporativo reduziu significativamente o ten do ciclo de projetos de inovagao — em alguns casos em mais de 75%. Um exemplo é o desenvolvimen- to, em cerca de oito meses, de um prot6tipo funcio- nal de uma nova “forma de maquina” que a Dee- reainda nao divulgou. “Num processo tradicional se tudo corresse perfeitamente demoraria um ano ‘emeio, na melhor das hipdteses, e poderia chegar adois anos e meio ou trés”, diz Brantley. A agilida de deu mais frutos: o comprometimento da equipe ea felicidade na unidade dispararam na pontuacio, do terco inferior para o terco superior da empresa. A qualidade melhorou. A velocidade (medida pela quantidade de trabalho realizado em cada sprint) aumentou, em média, mais de 200%; algumas equi- pes chegaram a mais de 400%, ¢ uma equipe deu lum salto de 800%. SSucessos como esses chamam atencio, Hoje, se _gundo Tome, em quase todasas.reas da John Deere alguém esta comecando a usar a agilidade ou pen: sando em como fazélo. 4 Permita que equipes-mestre personalizem suas praticas Estudantes japoneses de artes marcais, especial mente os que praticam aikido, muitas vezes apren

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