Evidencia 3: Informe de la aplicacin del software

Elabore un informe sobre la aplicacin del software, utilizando tcnicas y

tecnologas existentes, posteriormente seleccione indicadores, compatibles en
su relacin y anlisis con el desarrollo de los productos y servicios, durante las
diversas etapas del ciclo de vida del producto.
Para realizar este informe tenga en cuenta los siguientes puntos:
1. Estudiar las tcnicas y tecnologas existentes como hojas electrnicas y
analcelas a travs de grficas, cuadros y herramientas de estadstica bsica
en proyeccin, regresin y correlacin, razones, proporciones y porcentajes.
Temtica vista en la Actividad de aprendizaje 6.
2. Seleccionar los indicadores compatibles en su relacin y anlisis con el
desarrollo de los productos y servicios, durante las diversas etapas del ciclo
de vida del producto.
3. Analizar las estrategias identificadas en el Plan de mercadeo, Actividad de
aprendizaje 8.
Esta evidencia debe enviarse en formato de Microsoft Word, Excel o PDF a
travs de la plataforma Virtual de Aprendizaje, as:
1.
2.
3.
4.

Clic en el ttulo de esta evidencia.

Clic en Examinar mi equipo y buscar el archivo previamente guardado.
Dejar un comentario al tutor (opcional).
Clic en Enviar.

1. RESUMEN

A lo largo de la historia Gerencial, muchos autores se han empeado en

encontrar siempre maneras ms eficaces e innovadoras de controlar los
negocios integralmente, enfocndose no solamente en el xito Financiero de
las compaas, sino en tener controles sobre diferentes reas y procesos para
encontrar siempre la excelencia operacional.
Sin embargo; a pesar de los avances y las propuestas nuevas siempre surgen
preguntas sin resolver o aun confusas, por ejemplo se enfocan ms en resolver
que es lo que se debe medir, en vez de como se debe medir, como se definen y
como se vinculan los factores entre s para impulsar los resultados de la
compaa. Para la gestin de las compaas; los indicadores inicialmente se
deben definir, medir y determinar su efectividad para una mejor toma de
decisiones; resulta entonces evidente decir que determinar su efectividad
siempre ser una variable multidimensional pues depender de los diferentes
puntos de Vista de quien este analizando algn indicador.
La problemtica se centra muchas veces en que las compaas no pueden
establecer de manera clara y concreta cuales son los indicadores claves y
como se pueden interpretar, en muchos casos no entienden lo que quieren
decir o por qu se dan estos resultados.
Adicionalmente se centran en analizar resultados actuales y en como proyectar
mejores indicadores a Futuro basados en metas establecidas, muchos casos
por las casas Matrices en las corporaciones Multinacionales, o en lo que indica
la industria, mas no en la naturaleza de su negocio. Actualmente las compaas
realizan seguimientos aislados de sus indicadores (Financieros, Comerciales,
de Mercadeo, Logsticos, Etc.) sin embargo, el integrarlos todos bajo una
plataforma es una prctica poco comn, especialmente en Colombia.
Los Software empresariales y los Tablero de Indicadores de Gestin busca que
con tantas variables actuales, y con la informacin que existe pero muchas
veces est dispersa, o es de difcil lectura, se logre agrupar dentro de una
misma plataforma y se puedan establecer conexiones entre factores y causas y
como repercuten en los resultados; estableciendo correlaciones entre las
diferentes variables y los resultados, sin embargo estas herramientas no
solamente busca aclarar la informacin actual y el cmo poder proyectarla, el
valor adicional que se establece es el realizar anlisis histricos de la
informacin y como las situaciones del pasado pueden ayudar a entender las
situaciones presentes y asimismo ayudar a realizar mejores proyecciones de
sus resultados y del proceso natural de mejora continua de todas las
compaas.
2. INTRODUCCIN

Lo que pretendo en este informe es entregar y explicar las diferentes

herramienta que por medio de un desarrollo tecnolgico sobre una plataforma
de acceso masivo, como lo es EXCEL, le permita tener a las diferentes
Gerencias de una organizacin, control sobre las decisiones y estrategias que
hasta el momento han tomado, y ver cmo estas estn impactando sobre los
resultados.
Actualmente hay empresas dedicadas a entregar este tipo de herramientas,
profesionales independientes que tienen el conocimiento suficiente para
desarrollar productos que entreguen resultados. Se encontrar en la literatura
como Tableros de Mando, Balanced Scorecard, KPI Management, entre
otras (KPI: Key Performance Indicator).
Este tipo de instrumentos nacen desde unas herramientas llamadas BPM
(Business Performance Management), y BI (Business Intelligence). El primero
se enfoc principalmente en formar un puente entre la estrategia, la ejecucin,
y los resultados. Sus pilares fueron

Estrategia

Planeacin

Monitoreo

Actuacin

El segundo se especializ en los procesos, las herramientas, y dems

elementos que permitieron tomar la informacin y en la capacidad de
convertirla en conocimiento. A partir de esto se logr convertir las tendencias en
nuevos datos, reglas, planes de negocio, y generacin de ventajas
competitivas.

La implementacin de estos en sus inicios se puede resumir en que con base

en la informacin se pueden predecir futuros desempeos. La mezcla de la
informacin, y la convergencia de la misma, hizo que las diferentes reas
de las organizaciones se integraran, se motivaran, desarrollaran, y se creara
una sana competencia para ver quin generaba la mejor aplicacin.
Ahora, en la actualidad son productos que permiten tener control en
mediciones, indicadores, informacin clave para las organizaciones. Se ha
convertido en un elemento de las directivas para la toma de decisiones giles,
eficaces, y efectivas. En el desarrollo del liderazgo dentro de la organizacin

hace que se puedan enfocar los empleados, y que con esto se les pueda
ayudar para optimizar el desempeo de las tareas diarias.
Las grandes organizaciones mundiales manejan un portafolio de centenares de
productos, con lo cual el seguimiento, el control, y el mantenimiento son
fundamentales. Por producto se crea una nueva unidad de negocio, una
gerencia, varias estrategias, varios objetivos y esto hace que el foco se pueda
perder fcilmente. No solo esto, sino la energa utilizada en las actividades se
pierde por ser enfocada en tareas que no dejaran ningn resultado, los
recursos utilizados para desarrollarlas no llevaran al xito, y las tareas podrn
ser redundantes y conflictivas.
La determinacin de una organizacin de integrar o no a su operacin una
herramienta como esta se sustentan sobre varios anlisis. Es relevante que se
hagan presentaciones con variables de costo beneficio, impacto en los
resultados, aumento ventas, mrgenes, por nombrar algunos, benchmarking, si
mi competencia los tiene, y cmo esto le ha servido. Las organizaciones que
han logrado implementar estos tableros de mando presentan un comn
denominador, y este es el hecho que la organizacin completa se ha
comprometido y ha logrado incorporarlo como un factor esencial para el logro
de los objetivos.
Para esto han utilizado en ocasiones un apoderado, generalmente un alto
ejecutivo, con unas caractersticas determinantes que permiten que el
entendimiento, aplicacin, e interiorizacin del concepto sean sencillos.
El vaco que pretendemos llenar con estas herramienta es que suele ocurrir
que las organizaciones tengan implementados estos productos, ya sea por
desarrollo interno o porque lo han encargado, ms sin embargo la informacin
entregada por los mismos no es aprovechada y se queda en el vaco. Siendo
esto un gasto de recursos, y un desaprovechamiento de algo que me puede
ayudar a lograr mis objetivos, a generar una ventaja competitiva, o a
simplemente tener control.

3. METODOLOGA EMPLEADA

Dentro del desarrollo de la herramientas tecnolgicas, se pretenden seguir

varios pasos que permitan inicialmente la consolidacin de la informacin y
posteriormente las comparaciones e integracin.
La determinacin de una organizacin de integrar o no a su operacin una
herramienta como esta se sustentan sobre varios anlisis. Es relevante que se
hagan presentaciones con variables de costo beneficio, impacto en los
resultados, aumento ventas, mrgenes, por nombrar algunos, benchmarking, si
mi competencia los tiene, y cmo esto le ha servido.
Las organizaciones que han logrado implementar estos tableros de mando
presentan un comn denominador, y este es el hecho que la organizacin
completa se ha comprometido y ha logrado incorporarlo como un factor
esencial para el logro de los objetivos. Para esto han utilizado en ocasiones un
apoderado, generalmente un alto ejecutivo, con unas caractersticas
determinantes que permiten que el entendimiento, aplicacin, e interiorizacin
del concepto sean sencillos.
Es adecuado estudiar, entender y profundizar en la estrategia de la compaa,
en que basan sus fortalezas competitivas, cul es su diferenciador y como
plantean lograr sus objetivos (Comerciales, financieros, operacionales).
Analizar que reportes e informes peridicos o puntuales que existan, que
permitan identificar como la compaa hace seguimiento a sus resultados de
las diversas reas dentro de la compaa.
Se debe determinar que sistemas de informacin existen, con que proveedor
trabaja la compaa para realizar sus operaciones (Transaccionales, de
gestin, cubos de informacin, inteligencia de Negocios, etc.)

4. CARACTERSTICAS DE LOS SOFWARE TECNOLOGICOS EXISTENTES

Y HERRAMIENTAS TECNOLOGICAS INFORMATICAS

Dashboard: El nombre Dashboard se refiere al tablero de un automvil, el cual

ofrece al conductor informacin permanente sobre el estado del vehculo. El
mundo de los negocios toma la palabra con un sentido similar pero en lugar de
aplicarlo a los automviles lo refiere a la empresa.
As Dashboard es una pgina desarrollada en base a tecnologa web mediante
la cual se despliega en tiempo real informacin de la empresa extrada de
varias fuentes o bases de datos. Su caracterstica de tiempo real otorga a los
usuarios un conocimiento completo sobre la marcha de la empresa y permite
hacer anlisis instantneos e inteligencia de negocios.
Balanced Scorecard: es la principal herramienta metodolgica que traduce la
estrategia en un conjunto de medidas de la actuacin, las cuales proporcionan
la estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin.
El acceso a los principales almacenes de informacin brinda la posibilidad de
presentar los resultados de desempeo y entender por qu estn dndose
esos resultados.
Beneficios del Balanced Scorecard: induce una serie de resultados que
favorecen la administracin de la compaa, pero para lograrlo es necesario
implementar la metodologa y la aplicacin para monitorear, y analizar los
indicadores obtenidos del anlisis. Entre otros podemos considerar las
siguientes ventajas:

Alineacin de los empleados hacia la visin de la empresa.

Comunicacin hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento.

Redefinicin de la estrategia en base a resultados.

Traduccin de la visin y estrategias en accin.

Favorece en el presente la creacin de valor futuro.

Integracin de informacin de diversas reas de negocio.

Capacidad de anlisis.

Mejora en los indicadores financieros.

Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.

Ejemplo de este mtodo en la aplicacin de ciclo de vida del producto

El Ciclo PDCA (plan, do, check & act): Un problema es una desviacin entre
lo que se espere est sucediendo y lo que realmente sucede, con la

importancia suficiente para que alguien piense que se debera corregir la

desviacin. La mayora de los procedimientos para la solucin de problemas
consisten en una serie de pasos estructurados bajo el concepto de ciclo de
mejoramiento de Shewhart (tambin conocido como ciclo de Deming) que
consta de cuatro pasos: planear, hacer, comprobar y actuar.
Planear (plan) En el caso de un proyecto de mejoramiento, la fase de
planeacin, tiene entre otros, el objetivo de asegurar que el proyecto que se
seleccionara para el anlisis es realmente el ms importante en cuanto a su
contribucin al mejoramiento de los indicadores clave del negocio. Es
conveniente que la alta administracin defina desde un punto de vista
estratgico cuales son los indicadores que tienen prioridad de mejoramiento.
Esto incluye: Describir el problema:

Determinar el problema.

Recoger datos.

Valorar los datos.

Determinar causas principales:

Averiguar las causas.

Priorizar las causas.

Desarrollar soluciones

Averiguar las posibles soluciones.

Priorizar las posibles soluciones.

Planificar medios

Hacer (do): implantar medios: En esta fase el equipo asignado para el proyecto
se debe enfocar al anlisis de las causas que provocaron la aparicin del
problema y la bsqueda de alternativas de solucin, para despus poder
proporcionar la que considere ms apropiada para resolver el problema.
Comprobar (check): Las mismas tcnicas que fueron utilizadas durante la
fase de planeacin para evaluar y detectar reas de oportunidad para el
mejoramiento pueden ser utilizadas durante esta fase. Aqu se miden
resultados y se reconocen desviaciones respecto al objetivo.

Actuar (act): Esta fase consiste en incorporar al siguiente ciclo de planeacin

los ajustes necesarios que se hayan evidenciado en la fase de verificacin. La
mejora continua consiste precisamente en resolver un problema tras otro sin
interrupcin. En esta fase se estandarizan soluciones o se buscan nuevas
soluciones al problema, o se contina desarrollando la solucin

Modelo DMAIC (define, measure, analyze, improve, control): Es un sistema

de mejora para los procesos existentes que quedan por debajo de la
especificacin y que buscan una mejora incremental. La herramienta es una
estrategia de calidad basada en estadstica, que da mucha importancia a la
recoleccin de informacin y a la veracidad de los datos como base de una
mejora.
Definir: Se refiere a definir los requerimientos del cliente y entender los
procesos importantes afectados. Estos requerimientos del cliente se
denominan CTQs (por sus siglas en ingls: Critical to Quality). Este paso se
encarga de definir quin es el cliente, as como sus requerimientos y
expectativas. Adems se determina el alcance del proyecto: las fronteras que
delimitarn el inicio y final del proceso que se busca mejorar. En esta etapa se
elabora un mapa del flujo del proceso.

Medir: El objetivo de esta etapa es medir el desempeo actual del proceso que
se busca mejorar. Se utilizan los CTQs para determinar los indicadores y tipos
de defectos que se utilizarn durante el proyecto. Posteriormente, se disea el
plan de recoleccin de datos y se identifican las fuentes de los mismos, se lleva
a cabo la recoleccin de las distintas fuentes. Por ltimo, se comparan los
resultados actuales con los requerimientos del cliente para determinar la
magnitud de la mejora requerida.
Analizar: En esta etapa se lleva a cabo el anlisis de la informacin
recolectada para determinar las causas raz de los defectos y oportunidades de
mejora. Posteriormente se tamizan las oportunidades de mejora, de acuerdo a
su importancia para el cliente y se identifican y validan sus causas de variacin.
Mejorar: Se disean soluciones que ataquen el problema raz y lleve los
resultados hacia las expectativas del cliente. Tambin se desarrolla el plan de
implementacin.
Controlar: Tras validar que las soluciones funcionan, es necesario implementar
controles que aseguren que el proceso se mantendr en su nuevo rumbo. Para
prevenir que la solucin sea temporal, se documenta el nuevo proceso y su
plan de monitoreo.

Control y control estadstico de procesos

El control es el proceso que asegura que se satisfacen los objetivos, a travs
de la informacin obtenida de la ejecucin del proceso. Esto significa que la
informacin del proceso se compara con aquello que fue planificado y se toman
decisiones segn los resultados. Diferentes tipos del sistema de control son el
control preliminar, medidas que tratan de asegurar que la calidad de los
materiales de entrada satisfacen las especificaciones requeridas; control
concurrente, que involucran directamente a los gestores en la gestin del
funcionamiento de un proceso dado; y control del feedback, lo cual implica el
uso de objetivos y resultados para proporcionar las bases para el cambio,
mejoras y acciones continuas. El control implica la eleccin de qu controlar, el
desarrollo de caractersticas y tcnicas de medida, medicin, evaluacin y toma
de las acciones necesarias como resultado.
Control estadstico de procesos (SPC)
El control estadstico de procesos (SPC) es la aplicacin de tcnicas
estadsticas en un proceso para obtener datos estadsticos sobre ese proceso y
aplicar tcnicas de control para gestionarlo. Esto implica la medicin de datos
sobre la variacin del proceso. Las tcnicas estadsticas por s mismas no
proporcionan la calidad del producto demandada por los clientes, pero
proporcionan un medio metdico para asegurar que se cumplen las
especificaciones de diseo.
Los grficos de control estadstico son medios grficos de mostrar la variacin
en el tiempo del proceso examinado. Proporcionan un medio por el cual los
datos pasados pueden ser utilizados para proporcionar lmites -superior, central
e inferior- del proceso examinado, en trminos de variacin. Los lmites podran
ser diseados (tolerancias) o podran ser calculados a partir de los datos
generados por el proceso. Una evaluacin del grfico puede indicar si la
muestra es comn (no asignable aleatoriamente), o tiene una causa especial
(asignable) la cual puede ser gestionada y minimizada.
Los grficos de control se pueden dividir en dos tipos principales de variables
(objetivos) o de atributos (ms subjetivos). Cada uno puede ser aplicado en
circunstancias diferentes dependiendo del tipo de la caracterstica de los datos
a ser generados.
Los grficos de sumas acumuladas son utilizados para detectar cambios o
desviaciones en la media de la muestra del proceso. Estos se interpretan
comparando los puntos trazados con los lmites definidos. La principal ventaja
sobre los grficos de control de Shewhart es que grficos de sumas

acumuladas consideran toda la informacin de las observaciones hasta el

punto de evaluacin.
El muestreo de aceptacin implica la evaluacin de una porcin de una
agrupacin del producto para tomar una decisin sobre la aceptacin o rechazo
de una asignacin del producto. La principal razn para desarrollar esta tcnica
es la reduccin de costos, tiempo y la reduccin de la destruccin del producto.
El rango de alternativas de muestreo vara desde no realizar muestreos hasta
un examen al cien por cien. Los planes de aceptacin son diseados para
reducir el riesgo del productor de aceptar un producto defectuoso y reducir el
riesgo de un producto que es aceptado por un cliente. La gestin apropiada del
plan de muestreo asegurar que se logra un balance eficaz entre esos dos
criterios que entran en competencia.

La capacidad del proceso es esencialmente la evaluacin de si un proceso

genera productos consistentes con las especificaciones de diseo. Puede ser
utilizado para proporcionar un refuerzo del estado actual de la ejecucin de un
proceso, o puede ser usado para proporcionar una herramienta de planificacin
para verificar las tolerancias conocidas contra el proceso examinado.
El control de procesos significa la evaluacin de un proceso dado, determinar
las causas de los problemas relacionados con la calidad que afectan a su
control, y la erradicacin de estas. El control primario (llevar un proceso a un
estado estable) y el control secundario (mejora del proceso) son tcnicas que
son consistentes con la filosofa de la mejora de la calidad.
La funcin de prdida de la calidad relaciona de una manera directa la
economa con la variabilidad del proceso, donde cualquier desviacin del
objetivo de diseo significa un desperdicio. Su principal desventaja es que
puede provocar unos costos administrativos mayores que el beneficio percibido
por el cliente al realizar una seleccin de objetivos ms rigurosa, lo cual puede
impedir el uso de recursos en otras partes de la organizacin que podran ser
utilizados para protegerse de mayores problemas relacionados con la calidad.
Para qu sirve el control estadstico de procesos? SPC es la aplicacin de
tcnicas estadsticas en un proceso para:
1. Desarrollar y recoger datos estadsticos sobre el proceso.
2. Aplicar esas tcnicas para proporcionar las bases para la interpretacin de la
funcionalidad y desarrollo del proceso.

SPC implica la medicin de datos acerca de la variacin en un proceso y puede

aplicarse a cualquier parte de este proceso. En este sentido, un proceso
implica una combinacin de materiales, tecnologa y mtodos, que afectan a la
capacidad de una organizacin para producir mercancas y servicios que
satisfacen las necesidades o deseos que exige el cliente.
El control estadstico de procesos (SPC) proporciona a los directivos, a travs
de los operarios, los medios para administrar y gestionar los procesos de su
organizacin, para asegurar que los productos y servicios satisfacen de una
manera eficaz aquello que el cliente requiere y necesita.
SPC significa la adopcin de tcnicas basadas en una valoracin matemtica
para asegurar que el producto es producido y diseado, con el mnimo costo

Diagrama de Causa - Efecto (espina de pescado) Qu es?

Es una representacin grfica de la relacin entre un efecto y todas las
posibles causas que influyen en el, permitiendo identificarlas y clasificarlas para
su anlisis.

Cundo se utiliza?

Cuando se desee realizar un anlisis en forma grfica y estructurada.

Cuando se necesite analizar una situacin, condicin o problema

especfico, a fin de determinar las causas que lo originan.

Cuando se desee analizar el resultado de un proceso y las cosas que se

necesitan para lograrlo (visualizacin positiva).

Cmo se elabora?

Seleccione claramente el efecto que se desea analizar.

Rena a las personas que mejor conozcan el efecto que se va a

analizar.

Realice una especie de tormenta de ideas o T.G.N. Acerca de las

posibles causas del efecto estudiado.

Trace una flecha horizontal de izquierda a derecha colocando el efecto al

final de la misma.

Agrupe por categoras las causas identificadas, por ejemplo: mano de

obra, materiales, maquinaria, etc.

Por cada causa pregunte el por qu? Tantas veces como sea posible y
coloque las respuestas como ramificaciones de la causa.

De esta manera determine sucesivamente el origen de cada causa, para

despus tomar las acciones respectivas a cada una de ellas.

Ventajas

Permite que el grupo se concentre en el contenido del problema, no en

la historia del problema ni en los distintos intereses personales de los
integrantes del equipo.

Ayuda a determinar las causas principales de un problema, o las causas

de las caractersticas de calidad, utilizando para ello un enfoque
estructurado.

Estimula la participacin de los miembros del grupo de trabajo,

permitiendo as aprovechar mejor el conocimiento que cada uno de ellos
tiene sobre el proceso.

Incrementa el grado de conocimiento sobre un proceso.

Utilidades

identificar las causas - raz, o causas principales, de un problema o

efecto.

Clasificar y relacionar las interacciones entre factores que estn

afectando al resultado de un proceso.

Histograma de frecuencia Qu es?:

Es un grfico de barras que muestra la frecuencia con que ocurre una
determinada caracterstica que es objeto de observacin

Cundo se utiliza?
Cuando se requiere mostrar la distribucin de los datos y representar la
variacin propia de un proceso.
El histograma de frecuencia es una fotografa de lo que sucede en el proceso
de anlisis. El histograma de frecuencia se debe analizar siempre en equipos
de trabajo y se deben considerar en el anlisis los lmites de especificaciones
requeridos por el cliente (no los lmites de control determinados
estadsticamente). De igual forma el porcentaje de confianza del proceso debe
ser el establecido por el grupo de trabajo.
Ventajas

Su construccin ayudar a comprender la tendencia central, dispersin y

frecuencias relativas de los distintos valores.

Muestra grandes cantidades de datos dando una visin clara y sencilla

de su distribucin.

Utilidades

El Histograma es especialmente til cuando se tiene un amplio nmero

de datos que es preciso organizar, para analizar ms detalladamente o
tomar decisiones sobre la base de ellos.

Es un medio eficaz para transmitir a otras personas informacin sobre

un proceso de forma precisa e inteligible.

Permite la comparacin de los resultados de un proceso con las

especificaciones previamente establecidas para el mismo. En este caso,
mediante el Histograma puede determinarse en qu grado el proceso
est produciendo buenos resultados y hasta qu punto existen
desviaciones respecto a los lmites fijados en las especificaciones.

Proporciona, mediante el estudio de la distribucin de los datos, un

excelente punto de partida para generar hiptesis acerca de un
funcionamiento insatisfactorio.

Diagrama de Pareto Qu es?

Es un grfico de barras que jerarquiza los problemas, condiciones o las causas
de estos por su importancia e impacto, siguiendo un orden descendente de
izquierda a derecha.

Principio de Pareto: Entre las muchas variables que pueden ocasionar un

problema, slo hay pocas de importancia vital (cerca de un 20 % que
representan el 80 % del problema) y muchas de poca importancia (alrededor de
un 80 % que contribuyen, aproximadamente, en un 20 % a la magnitud del
problema)

Cundo se utiliza? Cuando se necesita determinar el orden de importancia

de los problemas o condiciones, a fin de seleccionar el punto de inicio para la
solucin de estos o la identificacin de la causa fundamental.
Cmo se elabora?

Identificar los problemas, condiciones o causas a ser analizas y

ordnelos por categora utilizando una tormenta de ideas o T.G.N.

Seleccione la unidad de medicin para comparar las categoras y defina

el perodo de tiempo a ser estudiado.

Rena los datos necesarios de cada categora en una tabla y calcule las
frecuencias relativas y acumuladas.

Colocar un eje horizontal y dos ejes verticales (uno en cada extremo).

Los datos correspondientes a las frecuencias de las categoras se
representan en el eje vertical izquierdo y su respectivo porcentaje de
frecuencias acumuladas en el eje vertical derecho.

Colocar en el eje horizontal las diferentes categoras, en orden de mayor

a menor, segn la frecuencia.

En forma de barras se grafican para cada categora del eje horizontal la

frecuencia que le corresponde. Estas barras deben tener el mismo
ancho y cada una debe estar en contacto con la anterior.

Trace una curva de frecuencia acumulada

Grfico de Corridas Qu es?

Es una representacin grfica mediante lneas del comportamiento de una
variable de un proceso durante un perodo determinado.
Cundo se utiliza?
Cuando se requiere mostrar las tendencias de puntos observados en un
perodo de tiempo especificado.
Cmo se elabora?

Determine la variable a medir y establezca la escala a utilizar en los

ejes. En el eje horizontal se representa perodo de tiempo y en el eje
vertical los valores de la variable del proceso.

Graficar los puntos y calcular el promedio, representndolo en la misma

grfica.

Interpretar el grfico resultante.

Grficos de Control Qu es?

Es una grfico que muestra la variabilidad de un proceso en el tiempo con
respecto a dos lmites de control determinados estadsticamente, lo cuales
se denominan Lmite Superior de Control (L.S.C.) y Lmite Inferior de

Control (L.I.C.) y se colocan equidistante a ambos lado de la lnea que

indica el promedio del proceso.

Cundo se utilizan?
Se utiliza para establecer si un proceso est bajo control estadstico y
conocer si la variabilidad del proceso se debe a causas comunes y/o causas
especiales. Esto permite determinar si el proceso es consistente en el
tiempo. Tambin es til para identificar las mejoras obtenidas en el proceso.
Tipos de Grficos de Control:
Los grficos de control dependen del tipo de caracterstica de calidad.

Si la caracterstica es cuantitativa por ejemplo dimensiones,

temperaturas, presin, horas de demoras, horas de sobretiempo, etc.
Se utilizan grficos de control por variables, entre los ms
importantes se encuentran los grficos X y R.

Si la caracterstica es cualitativa por ejemplo apariencia, color,

textura, etc. Se utilizan grficos de control por atributos, entre los
ms importantes se encuentran los grficos p y np.

Los grficos de control por variables muestran las caractersticas de calidad

que son medidas y expresadas en unidades mediante nmeros.
Los grficos de control por atributos tratan con las caractersticas de calidad
que son observadas solamente porque se ajustan o no a los requerimientos
especificados y se expresan por dos palabras opuestas, tales como s o no,
bueno o malo y defectuoso o no defectuoso. El grfico p (fraccin

defectuosa, grfico np (nmero de defectuosos) y la grfica c (nmero de

defectos).
Ventajas

Permite distinguir entre causas aleatorias y especficas de variacin

de los procesos, como gua de actuacin de la direccin.

Los grficos de control son tiles para vigilar la variacin de un

proceso en el tiempo, probar la efectividad de las acciones de mejora
emprendidas, as como para estimar la capacidad del proceso.

Utilidades

Ayudan a la mejora de procesos, de forma que se comporten de manera

uniforme y previsible para una mayor calidad, menores costes y mayor
eficacia.

Proporcionan un lenguaje comn para el anlisis del rendimiento del

proceso.

5. RESULTADOS
El manejo de informacin requiere desarrollar un conjunto de habilidades que
permiten definir la informacin necesaria, obtenerla y aprovecharla; exige lograr
un dominio de las herramientas informticas para lograr rapidez, reducir el
esfuerzo, representar y comunicar la informacin; y desarrollar un aprendizaje
del que se pueda tener control, independientemente del ritmo con que las
tecnologas o la informacin se transforman.
Por herramientas informticas entendemos el conjunto de instrumentos
empleados para manejar informacin por medio de la computadora como el
procesador de texto, la base de datos, graficadores, correo electrnico, hojas
de clculo, buscadores, programas de diseo, presentadores, redes de
telecomunicaciones, etc. El uso de estas herramientas, adems de un
conocimiento de la computadora requiere un conocimiento de las mismas en
sus elementos, objetos que manejan y operaciones bsicas; para sus
aplicaciones se exige reconocer sus lgicas de uso, esquemas de organizacin
y representacin. De esta manera sabremos qu se puede hacer con ellas.
Los objetivos esperados fueron: incrementar la productividad al interior de la
divisin de Control de Gestin haciendo que el proceso de transformacin,
consolidacin y limpieza de datos se automatice con cero errores;

democratizar el consumo de la informacin procesada con una herramienta de

anlisis gil y fcil de interpretar y muy efectiva a la hora de cumplir y esperar
resultados.
6. CONCLUSIN
El primer aspecto destacable es que la mayor parte de las herramientas
requieren el trabajo en equipo como escenario para su ptima aplicacin,
teniendo en cuenta que un conjunto de personas alrededor de una mesa, tal y
como generalmente se cree, en modo alguno significa que estn trabajando en
equipo. Desgraciadamente, una de las principales dificultades para rentabilizar
el uso de las herramientas es la deficiente capacidad para trabajar en equipo
que se detecta en la mayora de las organizaciones.
El otro aspecto importante a tener en consideracin es que la mayor parte de
las Herramientas son rediseables, son modificables en su formato, propsito o
mecnica de implantacin, o son aplicables con finalidad diferente a la que en
principio propone la herramienta. En muchas organizaciones hemos cambiado
la versin original de algunas herramientas con resultados altamente
satisfactorios.
Una ltima cuestin lo constituye el enfoque centrado en la participacin del
personal y directivos, ya que slo de esa forma incorporaremos a los nuevos
procesos la experiencia y conocimientos del personal, sino que adems
contaremos con su apoyo a los efectos de su aplicacin y puesta en marcha.
Cualquier metodologa que permita implementar un sistema de indicadores de
gestin debe tener en cuenta los elementos asociados con un indicador, para
permitir una adecuada retroalimentacin, y adems presentar informacin clara
y complementarse con otras herramientas de gestin que ayuden a analizar
causas y a establecer puntos de mejora para sustentar as la decisin a tomar.
Si es posible, debe mostrarse la relacin que presenta con otros indicadores.

Objetivo. Muestra la mejora buscada, hace evidente el reto.

Definicin. Debe ser simple y clara, e incluir adems slo una

caractersticas.

Responsabilidad. Indica el rea duea del indicador y por lo tanto la

responsable de las acciones que se deriven del mismo.

Recursos. De personal, instrumentos, informticos, entre otros.

Periodicidad. Debe ser la suficiente para informar sobre la gestin.

Puntos de lectura. Debe tenerse claro en qu punto se llevar a cabo la

medicin, al inicio, en una etapa intermedia o al final del proceso.

7. BIBLIOGRAFA

http://www.iue.edu.co/documents/emp/herramientasInfGestion.pdf

http://www.monografias.com/trabajos55/indicadoresgestion/indicadoresgestion3.shtml

Eckerson, W., (2011). Performance Dashboards Measuring, Monitoring,

and Managing Your Business. Obtenida el 17 de Mayo de
http://web.ebscohost.com/bbs/detail?vid=3&sid=02822816-1b6a-4f52b4f0- a27d40ccbc6d
%40sessionmgr4&hid=1&bdata=JnNpdGU9YmJzLWxpdmU%3d
#db=qbh&A N=71955180

Kleijnen, J., & Smits, M. (2003). Metrics in Supply Chain Management

Obtenida el 17 de Mayo de 2013, de http://www.jstor.org/stable/4101738