Calidad en El Servicio Al Cliente

CURSO
CALIDAD EN EL
SERVICIO
Curso Calidad en el Servicio
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BIENVENIDO
Este curso. Fue cuidadosamente programado, pero el xito del mismo no solo
depende de nosotros, su participacin es lo ms importante.
Es el principio de su reflexin y examen personal, pero no espere todo del
expositor, haga til su curso mediante las siguientes normas de conducta:
SU PARTICIPACIN
En caso de que tenga dudas, admtalo y haga las preguntas necesarias para
aclararlas. Estimule a los dems, para que participen activamente y ayude para que
tengan oportunidad de expresarse.
NOTAS PERSONALES
Ni la bibliografa, ni las notas del curso sustituyen las anotaciones personales, que
usted hace despus le ser de gran utilidad; porque le permitirn incrementar la
funcin de su memoria y porque adems son sus ideas con su forma personal de
expresin.
SOLUTIONS CONSULTING es una empresa que se preocupa por la superacin
del personal en materia administrativa y esta a sus rdenes; en esta ocasin ha
estructurado de la mejor manera posible este curso y nos congratula su presencia, su
esfuerzo y su inters por concurrir a este evento. Al conjuntar lo mejor de nosotros
y su colaboracin lograremos el xito. Comparta sus conocimientos y experiencias
para ayudar a resolver los problemas que se planteen. No tenga temor de estar
equivocado. Sintase libre para presentar sus quejas o sugerencias al coordinador o
expositor.
"EL APRENDIZAJE SURGE DE USTED Y A USTED LE SER TIL."
CONTENIDO
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BIENVENIDOS....2
INTRODUCCION.....4
Qu es la calidad.....5
Elementos clave de la calidad basados en ISO 9000..6
QU ES EL
SERVICIO22
Qu es el servicio...22
Calidad en el servicio.27
PASOS PARA LOGRAR LA CALIDAD EN EL SERVICIO.35
Actitud positiva..35
PASO II. Identificar las necesidades de sus clientes.51
PASO III. Ocpese de las necesidades de producto de sus clientes..63
PASO IV: use el proceso para un servicio excelente..78
PASO V. Asegrate de que tus clientes regresen..83
DANDO ESE PAS EXTRA EN EL SERVICIO........87
LOS VALORES.....88
Los Valores.....88
Antivalores......93
INTRODUCCIN
Qu es la Calidad
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Que es la
La Calidad se puede definir como la capacidad de lograr objetivos de

calid operacin buscados. La norma ISO 8402-94 define la calidad como:
ad
El conjunto de caractersticas de una entidad que le otorgan la capacidad
de satisfacer necesidades expresas e implcitas
La norma ISO 9000:2000 la define como:
La capacidad de un conjunto de caractersticas intrnsecas para satisfacer
requisitos. En la prctica, hay dos tipos de calidad:
Calidad externa, que corresponde a la satisfaccin de los clientes. El logro
de la calidad externa requiere proporcionar productos o servicios que
satisfagan las expectativas del cliente para establecer lealtad con el cliente y
de ese modo mejorar la participacin en el mercado. Los beneficiarios de la
calidad externa son los clientes y los socios externos de una compaa.
Por lo tanto, este tipo de procedimientos requiere escuchar a los clientes y
tambin debe permitir que se consideren las necesidades implcitas que los
clientes no expresan.
Calidad interna, que corresponde al mejoramiento de la operacin interna de
una compaa. El propsito de la calidad interna es implementar los medios
para permitir la mejor descripcin posible de la organizacin y detectar y
limitar los funcionamientos incorrectos. Los beneficiarios de la calidad
interna son la administracin y los empleados de la compaa. La calidad
interna pasa generalmente por una etapa participativa en la que se identifican
y formalizan los procesos internos.
Por consiguiente, el propsito de calidad es proporcionarle al cliente una
oferta apropiada con procesos controlados y al mismo tiempo garantizar que
esta mejora no se traduzca en costos adicionales. Es posible mejorar un gran
nmero de problemas a un bajo costo. Sin embargo, cuanta ms cerca se est
de la perfeccin, ms se elevan los costos.
Contina en la siguiente pgina
Pgina 4
Qu es la Calidad,
Que es la
calid
ad
Contina
En lo absoluto, para las compaas del sector privado en realidad no es una

cuestin de satisfacer exhaustivamente las expectativas del cliente ("sin
defectos"), sino de satisfacerlas mejor que la competencia. En el sector
pblico, la calidad permite demostrar que los fondos pblicos se usan
hbilmente para brindar un servicio que se adapte a las expectativas de los
ciudadanos.
Lo opuesto a la calidad, (o un defecto de calidad), tambin tiene un costo. De
hecho, generalmente es ms costoso corregir defectos o errores que "hacerlo
bien" desde el comienzo. Adems, el costo de un defecto de calidad es mayor
cuanto ms tarde se detecta. Por ejemplo, rehacer un producto defectuoso
costar, al final, ms del doble del precio de produccin de lo que hubiese
costado el producto inicial si hubiera sido producido correctamente la primera
vez. Adems, la diferencia de precio ser menor si el defecto se detecta
durante la produccin que si lo detecta el cliente (insatisfaccin del cliente,
procesamiento del incidente, control del cliente, costos de envo, etc.)
Es cuestin de encontrar el equilibrio correcto que elimine los defectos de
calidad lo mejor posible para ganar un buen grado de satisfaccin y lealtad del
cliente y para generar ganancias, todo dentro de un presupuesto razonable.
Elementos clave de la calidad basados en ISO 9000

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ISO 9000 8.2

Monitorizaci
n y Medicin
Monitorice la informacin para averiguar si los clientes piensan que sus

requisitos son satisfechos. Utilice esta informacin para mejorar la
satisfaccin del cliente.
Explicacin
Si bien la satisfaccin del cliente es fundamental para todas las empresas,
escasean los anlisis efectuados sobre la informacin obtenida sobre la
satisfaccin del cliente. Para abordar este requisito de la norma, su
organizacin deber preparar una planificacin que determine qu fuentes de
informacin tiene, qu fuentes de informacin necesita y qu se hace con la
informacin que se obtiene.
Accin:
Todas las organizaciones obtienen retroalimentacin de los clientes. Puede ser
a travs de informes, quejas, anlisis o cantidad de retornos de clientes. Es
tarea de su organizacin verificar los mtodos para obtener la informacin
necesaria sobre la satisfaccin de los clientes y decidir si es suficiente o si se
necesita implementar otros mtodos.
Una vez que se haya determinado cmo obtener la informacin, habr que
decidir cmo analizarla.
Qu medidas rastrear?
Qu le dirn las percepciones de su cliente?
Qu estadsticas se utilizarn?
Cmo utilizar la informacin para mejorar el sistema de calidad y la

satisfaccin del cliente?
Se recomienda vivamente un procedimiento que defina el sistema a utilizar.
Verificacin
de
insp
ecci
n
inter
na:
Los requisitos de las verificaciones de inspeccin internas son muy similares

a los establecidos por la norma de 1994.
Los revisores son responsables de verificar la efectiva implementacin del
sistema de calidad.
Ser la direccin, y no los revisores, quien determinar la eficacia global del
SAC.
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Elementos clave de la calidad basados en ISO 9000,

Contina
Verificacin
Explicacin
Su organizacin debe conducir verificaciones internas planificadas para
asegurar la conformidad a las disposiciones previstas; ver el prrafo 7.1 de los
requisitos de esta norma y los requisitos del QMS. Adems es necesario
verificar si el QMS se implementa y se mantiene.
Ser preciso planificar una verificacin de inspeccin interna teniendo en
cuenta el estado y la importancia de los procesos y de las reas, como tambin
los resultados de las verificaciones anteriores. Los criterios, el mbito, la
frecuencia y los mtodos de la verificacin tambin debern planificarse.
Los revisores debern conducir las verificaciones de manera objetiva e
imparcial y no debern someter a verificaciones su propio trabajo. Las
responsabilidades y los requisitos de planificacin y conduccin de
verificaciones, el informe de los resultados y el mantenimiento de los
registros debern definirse en un procedimiento documentado. La direccin
responsable del rea en fase de ejecucin deber asegurarse de que se
emprendan acciones correctivas sin retraso, y las actividades de seguimiento
debern incluir la verificacin de las acciones emprendidas y la redaccin del
informe de los resultados de la verificacin.
Las verificaciones de inspeccin internas debern realizarse con intervalos
planificados. La planificacin de las verificaciones de inspeccin debe tener
en cuenta los resultados de las verificaciones anteriores, y el estado y la
importancia del rea sometida a verificacin.
La responsabilidad de determinar la eficacia global del sistema de calidad se
ha modificado: ahora recae en la direccin. Este cambio tiene sentido porque
es muy difcil determinar la eficacia global del sistema de calidad para un
revisor que acaba de someter una determinada rea a una verificacin. Los
revisores son responsables de determinar si el Sistema de Gestin de Calidad
ha sido implementado y mantenido de manera eficaz.
Accin:
Es necesario un procedimiento. Ser preciso documentar la revisin interna en

un procedimiento. Evale su procedimiento actual para ver si tiene en cuenta
los resultados de las verificaciones anteriores y la importancia del rea
sometida a verificacin a medida que determina su programa de tiempos y su
plan de verificacin.
Los revisores internos tambin debern ser capacitados sobre la revisin 2000
de la norma para poder determinar si la norma se ha implementado con
eficacia.
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Contina
Monitorizaci
ny
Med
icin
de
los
Proc
esos:
Monitorizacin y Medicin de los Procesos:
La organizacin debe medir y monitorizar sus procesos QMS.
Demostrar la habilidad del proceso para obtener los resultados

planificados.
Emprender las acciones correctivas necesarias.

Estos mtodos (si corresponde) debern demostrar la capacidad de los
procesos para obtener los resultados previstos y, si ste no es el caso, debern
demostrar que se han emprendido acciones correctivas para asegurar la
conformidad; ver prrafo 8.1
Explicacin
Para gestionar los procesos QMS es necesario medirlos y monitorizarlos de
manera anloga a los procesos de realizacin del producto.
La mayor parte de las empresas est acostumbrada a medir las caractersticas
de los procesos de produccin pero no a medir los procesos del QMS. Para
medir y monitorizar los procesos QMS es necesario plantearse objetivos de
calidad. Mida su rendimiento tal como hara con otros tipos de procesos.
Accin:
Observe los procesos que ha identificado como procesos clave. Para los
procesos QMS, identifique una medicin que pueda efectuar. Por ejemplo, un
proceso de accin correctiva podra medirse en base al promedio de tiempo
que la accin correctiva permanece abierta, a la cantidad de acciones
correctivas que resultan eficaces, o a la cantidad de acciones correctivas
concluidas a tiempo. Es posible plantearse un objetivo para cualquiera de
estas mediciones y evaluar el rendimiento durante la revisin de la Direccin.
Identifique las mediciones que puede efectuar para su proceso de revisin de
la direccin. Qu tipo de objetivos puede plantearse para estas mediciones?
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Contina
La
satis
facci
n
del
clien
te
La satisfaccin del cliente es la percepcin que el cliente tiene sobre el grado

en que se han cumplido sus requisitos. La satisfaccin es un estado
psicolgico, y por tanto subjetivo, cuya obtencin asegura fidelidad.
La satisfaccin del cliente es a la organizacin, lo que la felicidad es a la
persona.
ISO 9001:00 impulsa a las organizaciones a que alcancen la satisfaccin del
cliente. Sita este objetivo en su punto de mira, y propugna la mejora del
sistema de gestin de la calidad como vehculo hacia su consecucin. En ISO
9001 la meta no es la calidad, es aumentar la satisfaccin del cliente.
La diferencia de concepto es substancial. La organizacin no decide, deciden
los clientes. Esta democratizacin del modelo se produjo con la transicin
de la Norma en el ao 2000, cuando pasamos de un modelo de aseguramiento
de la calidad, a otro de gestin de la calidad.
Qu pide
ISO
9001
?,
conti
na
Los requisitos de la Norma con relacin a la satisfaccin del cliente abren las
puertas a la realizacin de todo tipo de acciones, nos dice QU, pero no
CMO. Pide literalmente lo siguiente: Como una de las medidas del
desempeo del sistema de gestin de la calidad, la organizacin debe realizar
el seguimiento de la informacin relativa a la percepcin del cliente respecto
al cumplimiento de sus requisitos por parte de la organizacin. Deben
determinarse los mtodos para obtener y utilizar dicha informacin.
Obsrvese que no se habla de calcular, sino de realizar el seguimiento,
concepto que desglosa a continuacin en 2 etapa:
1 Etapa: obtener informacin
2 Etapa: utilizar la informacin
La organizacin debe determinar los mtodos para realizar el seguimiento de
la satisfaccin del cliente, debe determinar QU, CMO, QUIN y
CUNDO se obtiene y se utiliza la informacin. La satisfaccin del cliente se
define en la Norma ISO9000:00 Fundamentos y vocabulario acompaada de
2 notas muy reveladoras.
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Qu pide
ISO
9001
?,
conti
na
NOTA 1 Las quejas de los clientes son un indicador habitual de una baja
satisfaccin del cliente, pero la ausencia de las mismas no implica
necesariamente una elevada satisfaccin del cliente.
La
La autocomplacencia est reida con el seguimiento de la satisfaccin del

cliente, lo que ms importa es lo que opine el cliente. Aqu se rescata el
clebre: el cliente siempre tiene razn, y si no la tiene, se aplica la primera
regla. Ms claves sobre la aplicacin de este requisito las podemos encontrar
en su hermana: ISO 9004:00. All se nos dice que el seguimiento y la
medicin de la satisfaccin del cliente se basan en la revisin de informacin
relacionada con el cliente, y que la recoleccin de esta informacin puede ser
activa o pasiva. Indica que se deben reconocer las mltiples fuentes de
informacin, y que se deben establecer procesos eficaces para recolectarla.
Ejemplos de informacin sobre la satisfaccin del cliente:
auto
com
plac
enci
a
NOTA 2 Incluso cuando los requisitos del cliente se han acordado con el
mismo y stos han sido cumplidos. Esto no asegura necesariamente una
elevada satisfaccin del cliente.
1. Encuestas rellenadas por el cliente: la organizacin pregunta al

cliente de forma activa.
2. Quejas del cliente: fuente de informacin de incalculable valor
a disposicin de la organizacin sin mayor trabajo que tomar
nota de ellas.
3. Opiniones del cliente sobre los productos: el cliente expresa su
opinin respecto al producto, la organizacin obtiene su opinin
de forma pasiva.
4. Requisitos del cliente e informacin del contrato: qu quera
el cliente, qu le hemos dicho que le bamos a dar, y qu le
hemos entregado. Bsqueda activa de informacin indirecta
sobre la satisfaccin del cliente.
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5.-Necesidades del mercado: qu est esperando el cliente y qu

estamos ofreciendo nosotros. El cliente tiene expectativas, pero unas
ms importantes que otras. Conocer en qu medida nuestros puntos
fuertes coinciden con lo que el cliente espera es obtener informacin
indirecta sobre su satisfaccin de forma activa.
Existe algn
mod
elo
de
ejem
plo?
ISO 9001:00 establece qu se debe hacer, pero no cmo. Las pistas ms

reveladoras y los ejemplos ms vivos los podemos encontrar fuera de ella. No
obstante, ISO 9001 es una recin llegada en casi todo, sus pginas son el
fruto de un consenso sobre lo ya existe, y no suele tomar partido por ninguna
tcnica en particular, porque todas pueden ser tiles si se utilizan bien.
Modelo ACSI
Modelo ACSI de Satisfaccin del cliente

The American Customer Satisfaction Index es un indicador que establece el
nivel de satisfaccin de los ciudadanos de los EEUU con los productos y
servicios recibidos desde 1994. La representacin grfica del modelo la
podemos ver a continuacin:
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Modelo ACSI
El valor del indicador se obtiene del tratamiento de las respuestas de los

estadounidenses a un cuestionario telefnico, y se presentan los resultados en
4 niveles:
El clculo de
la
satis
facci
n
Valor del indicador a nivel nacional.

Valor del indicador en 10 sectores econmicos.
Valor del indicador en 43 industrias diferentes.
Valor del indicador en ms de 200 empresas y agencias del
gobierno.
Las frmulas que clculo ponderan la nota obtenida en cada una de los
componentes del modelo:
Expectativas del cliente: las expectativas del cliente son una medida
anticipada de la calidad que el cliente espera recibir por los productos y
servicios que la organizacin ofrece. Son resultado de la publicidad y de un
conjunto de mensajes que el cliente asimila, de forma consciente e
inconsciente, conformando una idea, su idea, sobre lo que le estamos
ofreciendo.
Calidad percibida: tomando como entrada las expectativas del cliente, la
Calidad percibida se considera asociada principalmente a 2 factores: la
personalizacin y la fiabilidad. Las preguntas buscan determinar en qu
medida el producto se adapta al cliente, y con qu frecuencia cree que el
producto o servicio va a fallar.
Valor percibido: este parmetro expresa la relacin entre la calidad obtenida
y el precio pagado. Una vez decidida la compra, el cliente realiza un balance
entre lo que esperaba obtener y lo que ha recibido. Si el balance es negativo,
lo ms probable es que el cliente no vuelva a repetir la experiencia. Y si lo
hace, ser porque no le queda ms remedio, o porque ha bajado el precio.
Quejas del cliente: las quejas son la expresin ms palpable de la
insatisfaccin. Cuanto ms satisfecho est un cliente, menos ganas tiene de
expresar una queja. Asumiendo esta mxima, calculan este indicador por
expresin del porcentaje de personas que manifiestan haberse quejado de
cierto producto en un determinado lapso temporal.
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El clculo de
la
satis
facci
n
Fidelidad del cliente: la fidelidad del cliente es el componente crtico del

modelo. Observemos que, si bien la satisfaccin del cliente ocupa un lugar
central en el diagrama, las flechas relacionales desembocan en este parmetro.
La fidelidad del cliente es la plataforma de la rentabilidad del negocio.
Clientes fieles son a la organizacin, lo que sus fans a una estrella del Rock.
Para obtener su valor numrico, se pregunta al cliente sobre la probabilidad de
que vuelva a comprar el mismo producto y sobre su predisposicin a comprar
el mismo producto a un precio distinto (tolerancia de precio).
El cuestionario se disea a la medida del modelo, el objetivo es registrar la
opinin del cliente sobre cada uno de los aspectos que considera esenciales:
qu esperaba obtener, qu ha obtenido, qu valor le ha aportado, qu quejas
ha tenido, y la probabilidad de que vuelva a repetir. Aquellos que estn
interesados en profundizar ms en el tema, les recomiendo que visiten la
pgina de ACSI.
El trabajo que vienen realizando desde hace aos es una demostracin
abrumadora de lo que se puede llegar a hacer con los resultados de una
encuesta. Por ejemplo, se ha trabajado muy a fondo sobre los resultados de
este indicador y su relacin con los principales indicadores econmicos del
pas. Sus resultados postulan el indicador de satisfaccin como indicador
anticipado de lo que va a suceder en el mundo financiero. La verdad es que
los grficos que aportan son bastante elocuentes. Dan ganas de correr a
informarse sobre el estado actual del indicador e invertir en bolsa.
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Modelo de
Kan
o
El modelo de satisfaccin del cliente de Kano

Este modelo recibe el nombre de su creador, el profesor Noriaki Kano, actual
presidente del comit que decide el destino de los prestigiosos Premios
Eduard Deming. El modelo Kano de satisfaccin del cliente se dio a conocer
a principios de los 80., y cuestiona la premisa de que la satisfaccin del
cliente depende nicamente de lo bien que una empresa es capaz de hacer sus
productos o prestar sus servicios. Kano, junto a su equipo de trabajo, enunci
que no todas las caractersticas de un producto o servicio producen la misma
satisfaccin en el cliente, sino que hay algunas que contribuyen de forma ms
decisiva a fortalecer su fidelidad con el producto. Para distinguir unas
caractersticas de otras, propuso los siguientes grupos:
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Modelo de
Kan
o
1. Caractersticas/Requisitos bsicos: son caractersticas del producto

que el cliente considera obligatorias. No aumentan la satisfaccin del
cliente, pero causan una insatisfaccin muy grande si no se aportan.
2. Caractersticas/Requisitos de desempeo: estas caractersticas del
producto aumentan proporcionalmente la satisfaccin del cliente.
Cuantas ms se aaden o ms funcionalidades ofrecen, ms satisfecho
est el cliente.
3. Caractersticas/Requisitos de deleite: son caractersticas no
esperadas por el cliente y que causan una gran satisfaccin. Como no
son esperadas, no provocan insatisfaccin si no se aportan.
Segn el modelo Kano, todas las caractersticas que tienen alguna influencia
en la satisfaccin del cliente se pueden clasificar en alguno de los tres grupos
anteriores. Tambin se identifican otras caractersticas que no afectan a la
satisfaccin del cliente: indiferentes, cuestionables, e inversas (las veremos
ms adelante).
Pgina 15
Elementos clave de la calidad basados en ISO

9000, Contina
Modelo Kano
Si los requisitos bsicos no se aportan al 100% y en perfectas

condiciones, siempre habr una insatisfaccin, por pequea que sea.
No es nada fcil obtener elevados niveles de satisfaccin actuando
slo sobre este tipo de caractersticas.
Los requisitos de desempeo evolucionan linealmente con la
satisfaccin. Desde un cumplimiento 0 de estos requisitos y una
insatisfaccin enorme, podemos ir aumentando la satisfaccin
conforme vamos proporcionando ms y mejores caractersticas de este
tipo.
Los requisitos de deleite (delighters) siempre sitan la satisfaccin por
encima de la situacin neutral. A medida que vamos proporcionando
caractersticas de este tipo, la satisfaccin aumenta mucho ms
rpidamente de lo que conseguimos aportando caractersticas de
desempeo.
Pgina 16

Contina
Modelo
de Esta herramienta tambin hace uso de las encuestas a clientes. El cliente, a

Kan travs de sus respuestas, decide en qu grupo debemos clasificar cada una.
o
Para ello hace uso de una tcnica muy ingeniosa, la matriz funcional/disfuncional.
Primero se
pregunta
al
usuario
cmo
se
siente si el
producto
incorpora
la
caracterstica, y despus se pregunta lo contrario: qu opina si el producto no
incorpora la caracterstica. Despus se clasifica la caracterstica en funcin
de su respuesta con la siguiente tabla:
Pgina 17

Contina
Para poner en marcha una experiencia de este tipo, lo primero que se debe
hacer es reunir un equipo de personas y disear el cuestionario. Hay que
realizar una lista de todas las caractersticas que se van a someter a la opinin
de los clientes. Debemos identificar todo aquello que puede ser de inters para
el consumidor. Lo ms difcil es identificar las futuras caractersticas de
deleite, porque ni el mismo consumidor las espera. Diagramas de pescado y
sesiones de Braimstorming son herramientas idneas para realizar esta etapa.
Realizado el cuestionario, hay que salir a la calle y preguntar al usuario. Se
debe seleccionar una muestra significativa y representativa del mercado
objetivo. No todas las personas tienen los mismos gustos, y lo que para unos
es un requisito bsico, para otros puede ser algo indiferente. Al final, la
opinin ms frecuente ser la que decida la clasificacin de cada
caracterstica. La mejor forma de entender este proceso es un ejemplo:
Ejemplo de aplicacin del modelo Kano en el diseo de un paraguas
En la primera pgina se recogen las respuestas de un usuario y la clasificacin
que se ha realizado, mientras que la segunda rene todas las respuestas de los
usuarios a cada caracterstica por nmero y se selecciona la ms votada. La
matriz de Kano tiene en este caso 4 opciones, en vez de 5, como la nuestra,
pero los resultados vienen a ser los mismos. Aplicar el mtodo Kano no es
exactamente lo que nos pide la Norma, pero la complementa, y mucho. Si
nuestro producto incorpora alguna caracterstica indiferente a los ojos del
cliente: por qu razn vamos a esforzarnos en mejorar su calidad?. Si somos
capaces de identificar lo accesorio y lo dejamos de hacer, podremos
concentrar nuestros esfuerzos en hacer ms y mejor todo aquello que s le
satisface.
El mtodo aplicado por la ACSI va en la lnea de lo que pide ISO 9001, ya
que su misin es realizar el seguimiento de la satisfaccin de los
norteamericanos. No obstante, este mtodo no explota todas las fuentes de
informacin que propone la Norma, porque se centra exclusivamente en los
resultados de las encuestas.
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Contina
Ventajas y
bene
ficio
s
Ventajas y Beneficios
a) Cumplir con el requisito 8.2.1. Satisfaccin del Cliente de acuerdo a los
mtodos marcados por las normas ISO 9000/2000.
b) Obtener informacin verdica, real y actual a travs de terceros relacionada
con la percepcin del cliente respecto a si se han cumplido sus requisitos,
estableciendo frecuencia y metodologa.
c) Utilizacin de Indicadores sugeridos por las normas ISO 9000/2000 por
medio de mtodos estadsticos fciles de leer e interpretar para su manejo y
aplicacin por personal de la empresa en diferentes niveles.
d) Medir si el "SGC" est logrando cumplir con los principios y requisitos
establecidos por las normas ISO 9000/2000 dentro de la organizacin.
e) Determinar si el "SGC" est realmente implantado y mantenido
eficazmente y es afn a los acuerdos planeados por la organizacin.
f) Planear en base a informacin real y acciones concretas la mejora continua
del "SGC" , estableciendo la frecuencia de su medicin y aplicacin, para
medir logros y resultados obtenidos.
g) Aplicar acciones correctivas y preventivas dirigidas especficamente a la
Satisfaccin del Cliente y aplicacin del "SGC".
h) Servicio utilizado por empresas que deseen ir ms all de los requisitos de
las normas ISO 9000/2000 para el mejoramiento continuo del Sistema de
Calidad y la Calidad del Servicio que Brindan al Cliente.
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Contina
La medicin
de
acue
rdo
a la
nor
ma
De acuerdo a la norma como se debe realizarla medicin del ndice de

satisfaccin del cliente
a ) Encuestas de Satisfaccin cliente externo e interno
(Encuestas personales o telefnicas)
b) Sistemas de Retroalimentacin (01-800, libros de sugerencias, etc.)
(Lnea Directa de quejas y sugerencias)
c ) Cumplimiento en tiempo real
(Resultado de informacin de Encuestas personales o telefnicas y Controles
estadsticos con indicadores de completo y a tiempo).
d ) Entrevistas al cliente perdido
(Entrevistas personales y telefnicas)
e ) Grupos de enfoques
(Paneles de clientes o Entrevistas de profundidad)
f ) Mtodo del cliente Incgnito
(Comprador Misterioso)
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Contina
KPIs Key
Perf
orm
ance
indi
cato
r
KPI, del ingls Key Performance Indicators, o Indicadores Clave de

Desempeo, miden el nivel del desempeo de un proceso, enfocndose en el
"cmo" e indicando el rendimiento de los procesos, de forma que se pueda
alcanzar el objetivo fijado.
Los indicadores clave de desempeo son mtricas financieras o no
financieras, utilizadas para cuantificar objetivos que reflejan el rendimiento
de una organizacin, y que generalmente se recogen en su plan estratgico.
Estos indicadores son utilizados en inteligencia de negocio para asistir o
ayudar al estado actual de un negocio a prescribir una lnea de accin futura.
El acto de monitorizar los indicadores clave de desempeo en tiempo real se
conoce como monitorizacin de actividad de negocio. Los indicadores de
rendimiento son frecuentemente utilizados para "valorar" actividades
complicadas de medir como los beneficios de desarrollos lderes, compromiso
de empleados, servicio o satisfaccin.
Los KPIs suelen estar atados a la estrategia de la organizacin (ejemplificadas
en las tcnicas como la del cuadro de mando integral). Los KPIs son
"vehculos de comunicacin"; permiten que los ejecutivos de alto nivel
comuniquen la misin y visin de la empresa a los niveles jerrquicos ms
bajos, involucrando directamente a todos los colaboradores en realizacin de
los objetivos estratgicos de la empresa. As los KPIs tienen como objetivos
principales : medir el nivel de servicio, realizar un diagnostico de la situacin,
comunicar y informar sobre la situacin y los objetivos, motivar los equipos
responsables del cumplimiento de los objetivos reflejados en el KPI,
progresar constantemente.
Usado para calcular, entre otros:
Tiempo que se utiliza en mejorar los niveles de servicio en un
proyecto dado.
Nivel de la satisfaccin del cliente.
Tiempo de mejoras de asuntos relacionados con los niveles de
servicio.
Impacto de la calidad de los recursos financieros adicionales
necesarios para realizar el nivel de servicio definido.
Rentabilidad de un proyecto (Retorno de la Inversin ROI)
Calidad de la gestin de la empresa (Rotacin del inventario, Das de
Cuentas por cobrar DCC, y por Pagra DCP...)
Pgina 21

Contina
KPIs
Para una organizacin es necesario al menos que pueda identificar sus propios
KPI's. La clave para esto son:
Tener predefinido de antemano un proceso de negocio.
Tener claros los objetivos/rendimiento requeridos en el proceso de negocio.
Tener una medida cuantitativa/cualitativa de los resultados y que sea posible
su comparacin con los objetivos.
Investigar variaciones y ajustar procesos o recursos para alcanzar metas a
corto plazo
Cuando se definen KPI's se suele aplicar el acrnimo SMART, ya que los
KPI's tienen que ser:
eSpecificos (Specific)
Medibles (Measurable)
Alcanzables (Achievable)
Realista (Realistic)
a Tiempo (Timely)
Lo que realmente es importante:
Los datos de los que dependen los KPI tienen que ser consistentes y correctos.
Estos datos tienen que estar disponibles a tiempo.
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QU ES EL SERVICIO
Qu es el servicio
Qu
Misin
es el El servicio es una actividad realizada para brindar un beneficio o satisfacer

servi una necesidad. Es cualquier actividad o beneficio que una parte ofrece a otra;
cio? los servicios son esencialmente intangibles y no dan lugar a la propiedad de
ninguna cosa. Su produccin puede estar vinculada o no con un producto
fsico.
La misin de la empresa, es un primer parmetro que selecciona el tipo de
clientes a atender, la estrategia a seguir, la clase de producto global a ofrecer
y, en consecuencia, el contenido del servicio. La misin pues, es un
compromiso entre lo que se puede y se sabe hacer, por un lado, y lo que se
desea hacer por otro.
La Misin o razn de ser de la organizacin es un breve enunciado que
sintetiza los principales propsitos estratgicos y los valores esenciales que
debern ser conocidos, comprendidos y compartidos por todas las personas
que colaboran en el desarrollo del negocio. El enunciado tendr que dar
sentido, rumbo y orientacin a todas las actividades que se lleven a cabo
cotidianamente en las diferentes reas o departamentos de la organizacin, as
como al trabajo y esfuerzo que realizan y aplican sus propietarios, directivos,
gerentes y personal operativo.
La definicin de la misin es el punto de partida del Sistema de Planeacin
Estratgica. Con base en ella es posible construir la plataforma que dar
cuerpo y armona a tu instrumentacin.
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Qu es el servicio, Contina
Para qu
sirve
la
misi
n?
A la alta direccin, le es de utilidad para potencializar la capacidad de

respuesta de la organizacin ante las oportunidades que se generan en las
diferentes dimensiones del entorno. As se evitan costosas desviaciones hacia
negocios poco conocidos y muy riesgosos, lo cual incide en el deterioro de las
utilidades y en general, en el desnimo del personal.
A la gerencia media le permite orientar sus programas de trabajo en una
direccin clara y conocida, lo que mejora el rendimiento del factor humano y
los recursos materiales y financieros aplicados en la organizacin. Asimismo,
se logra una mejor interdependencia entre las diferentes reas que coordinan,
desarrollndose un proceso de colaboracin y entendimiento permanente.
Al personal operativo le facilita comprender su papel protagnico en los
procesos de trabajo y la importancia que reviste su participacin creativa en el
desarrollo de su actividad diaria.
La misin es una frase breve y concisa que brinda un enfoque y una direccin
a los esfuerzos del equipo. Debe ser lo suficientemente especfica para que
sirva al equipo como un punto de referencia para establecer las prioridades y
evaluar el valor estratgico del desempeo del equipo; sin embargo, no debe
ser tan especfica como para incluir las metas, objetivos o actividades.
Ejercicio:
Ejercicio:
Enuncia la misin de tu puesto:
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
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Elige ahora
SE TIENE XITO AL PRESTAR SERVICIOS
com
o ser
Cuando se tiene una actitud positiva y un carcter alegre.
exce
lente
Cuando se disfruta trabajando con y para personas.
en
tu
Cuando se es capaz de poner al cliente en el centro de atencin.
servi
cio
Cuando se tiene un alto nivel de energa y se disfruta trabajando a un
ritmo acelerado.
Cuando se considera que el trabajo es fundamentalmente una

profesin de relaciones humanas.
Cuando se acepta que los clientes tienen la razn (incluso en aquellas

ocasiones en que no la tengan).
Aade otros:
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
________
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Elige ahora SE FRACASA AL PRESTAR SERVICIOS

com
o ser
Cuando se est deprimido y enojado.
exce
lente
Cuando se prefiere trabajar slo con cosas.
en
tu
Cuando se necesita ser uno el centro de atencin.
servi
cio,
Cuando se desea trabajar a un propio ritmo, tranquilo.
(con
tin
Cuando se espera que las cosas sucedan en forma ordenada y
a)
predecible.
Cuando se necesita que los dems sepan que uno est en lo correcto.
Aade otros:
______________________________________________________________
______________________________________________________________
____________________________________________
Las diferencias entre el xito y el fracaso en la prestacin de servicios es
cuestin de sensibilidad, sinceridad, actitud y tcnicas para las relaciones
humanas, todo lo cual se puede aprender.
No basta con limitarse a llevar a cabo las obligaciones del trabajo.
DEBE TAMBIN TENER EL MTODO ADECUADO.
El paciente de un consultorio mdico quiere algo ms que un tratamiento.
Los pasajeros de una lnea area quieren algo ms que un vuelo seguro.
Los clientes de una transaccin quieren algo ms que un acuerdo.
Los clientes de una tienda quieren algo ms que un producto.
Los huspedes en los hoteles quieren algo ms que una habitacin.
Los comensales en un restaurante quieren algo ms que una comida.
Los clientes que alquilan carros quieren algo ms que un carro.
Pgina 26
Qu
es la
calid
ad
en el
servi
cio?
Estrategia:
Una sola accin no asegura que una empresa mejore todos los aspectos del
servicio. Hoy da omos con frecuencia que algunas empresas desean
distinguirse de sus competidores a travs de un servicio adecuado al cliente.
Mucha gente lo llama calidad en el servicio, servicio fabuloso o, simplemente
buen servicio.
Lo cierto es que, como cliente, el servicio es algo que difcilmente

experimentamos. La razn por la que las empresas no han logrado ofrecer un
servicio con calidad se debe, sobre todo, a que ni ellas ni los clientes sabemos
que significa exactamente.
En diversos libros, cursos y hasta en discursos polticos se habla, muchas
veces, de calidad en la atencin al cliente (cortesa, amabilidad, sonrisas, etc.),
algo que algunos llaman calidez. En nuestras encuestas con los clientes hemos
detectado que la calidad en el servicio va ms all de la simple cortesa o
amabilidad de los empleados que nos atienden.
Es cierto que como clientes evaluamos la atencin que se nos brinda, pero no
es lo nico que tomamos en cuenta y lo peor de todo es que tampoco es lo
ms
importante.
Pgina 27
Calidad en el servicio
Antecedentes
Antes de mencionar la forma en que los clientes evalan los servicios, es

importante enfatizar dos aspectos que desde nuestra perspectiva son
importantes:
1.- La calidad en el servicio difiere de la calidad en los productos en los
siguientes aspectos:
Cuando hablamos de servicio no podemos intentar la verificacin de su
calidad a travs de un departamento de aseguramiento de calidad, pues la
mayora de las veces el cliente slo tiene oportunidad de evaluar el servicio
hasta que ya se est desarrollando. En el caso del servicio no se pueden
estandarizar las expectativas del cliente, debido a que cada cliente es distinto
y sus necesidades de servicio tambin lo son aunque en apariencia todos
requieren el mismo servicio
2.- La calidad en el servicio no es una estrategia aplicable nicamente en las
empresas del sector servicios. Las empresas manufactureras y comerciales
desarrollan una buena cantidad de actividades de servicio, como ventas
(mediante representantes o en mostrador, centros telefnicos, etc.),
distribucin, cobranza, devoluciones o reclamaciones e incluso, asesora
tcnica.
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Calidad en el servicio, Contina

Qu
es
ento
nces
la
calid
ad
en el
servi
cio?
Como resultado de investigaciones, tanto bibliogrficas como de mercado,

hemos podido entender que todos los clientes evaluamos el servicio que
recibimos a travs de la suma de las evaluaciones que realizamos a cinco
diferentes factores, a saber.
1. Elementos tangibles: Se refiere a la apariencia de las instalaciones de la
organizacin, la presentacin del personal y hasta los equipos utilizados en
determinada compaa (de cmputo, oficina, transporte, etc.). Una evaluacin
favorable en este rubro invita al cliente para que realice su primera
transaccin con la empresa.
No son pocos los clientes del ramo industrial que con slo visitar la planta
manufacturera o conociendo su sistema de cmputo, se deciden a realizar su
primer pedido. Ni qu decir de las empresas del sector comercio: Una
exhibicin adecuada de los productos que comercializa influye en un cliente
potencia.
De la misma forma, si su empresa es del sector servicios, tambin lograr un
beneficio con el buen uso de los elementos tangibles, como es el caso de los
nuevos talleres automotrices (franquiciados), que revoluciona nuestra
costumbre de ver talleres para autos con demasiada grasa y muy descuidados:
asesores e instalaciones limpias invitan a ms de un cliente, da con da, a
experimentar con dicha organizacin.
2. Cumplimiento de promesa: Significa entregar correcta y oportunamente
el servicio acordado. Es decir, que si prometiste entregar un pedido de 30
toneladas de materia prima a su cliente industrial el viernes de las 8 de la
maana, debers cumplir con esas dos variables. Entregar a las 8 de la
maana 20 toneladas es incumplimiento, lo mismo que entregar las 30
toneladas el sbado.
Aunque ambos requisitos (entrega correcta y oportuna) pueden parecer
diferentes, los clientes han mencionado que ambos tienen igual importancia,
pues provocan su confianza o desconfianza hacia la empresa. En opinin del
cliente, la confianza es lo ms importante en materia de servicio.
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Qu
es
ento
nces
la
calid
ad
en el
servi
cio?
El cumplimiento de promesa es uno de los dos factores ms importantes que

orilla a un cliente a volver a comprar en nuestra organizacin.
3. Actitud de servicio: Con mucha frecuencia los clientes perciben falta de
actitud de servicio por parte de los empleados; esto significa que no sienten la
disposicin quienes los atienden para escuchar y resolver sus problemas o
emergencias de la manera ms conveniente.
Este es el factor que ms critican los clientes, y es el segundo ms importante
en su evaluacin. Despus del cumplimiento, las actitudes influyen en el
cliente para que vuelva a nuestra organizacin.
4. Competencia del personal: El cliente califica qu tan competente es el
empleado para atenderlo correctamente; si es corts, si conoce la empresa
donde trabaja y los productos o servicios que vende, si domina las
condiciones de venta y las polticas, en fin, si es capaz de inspirar confianza
con sus conocimientos como para que usted le pida orientacin.
Muchos clientes saben bien lo que quieren comprar, pero aquellos que
requieren de orientacin o de consejos y sugerencias pueden no tomarlas en
cuenta aunque sean acertadas si no perciben que quien los atiende es lo
suficientemente competente.
5. Empata: Aunque la mayora de las personas define a la empata como
ponerse en los zapatos del cliente (lo vemos hasta en comerciales de
televisin), nosotros hemos obtenido de parte de los clientes que evalan este
rubro de razonamientos de acuerdo con tres aspectos diferentes que son:
- Facilidad de contacto: Es fcil llegar hasta su negocio? Cundo llaman a
sus vendedores o empleados los encuentran, se reportan o sus nmeros
telefnicos son de los que siempre estn ocupados o de los que nunca
contestan y encima, cuando contestan, el cliente no puede encontrar a quien
busca y nadie pueden ayudarlo?
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Qu es
ento
nces
la
calid
ad
en el
servi
cio
- Comunicacin: Algo que buscan los clientes es un mayor nivel de

comunicacin de parte de la empresa que les vende, adems en un idioma que
ellos puedan entender claramente.
- Gustos y necesidades: El cliente desea ser tratado como si fuera nico, que
le brindemos los servicios que necesita y en las condiciones ms adecuadas
para l y - por qu no? Que le ofrezcamos algo adicional que necesite; esto
es, que superemos sus expectativas.
Hay dos escalas primordiales que constituyen la calidad en el servicio al
cliente: la de procedimientos y la personal. Ambas son importantsimas para
dar CALIDAD en el servicio.
Las escalas del LA ESCALA DE PROCEDIMIENTOS de la calidad en el servicio, consiste

servi en los sistemas y mtodos establecidos para ofrecer productos y/o servicios.
cio
Este incluye el producto en s y su tecnologa.
LA ESCALA PERSONAL de la calidad en el servicio, es la manera en que el
servicio (haciendo uso de sus actitudes, conductas y aptitudes verbales) se
relaciona con los clientes. Este incluye el servicio postventa.
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Cuatro tipos
A.
Bajo procedimientos y bajo personal
de
servi El congelador: Refleja una operacin con un nivel bajo de servicios
cio
personales y de procedimientos. El mtodo congelador comunica a los
clientes No nos importa.
B.
Alto procedimientos y bajo personal
La fbrica: Representa un Producto /servicio eficiente en procedimientos pero

dbil en la dimensin personal. El mtodo de fbrica comunica a los
clientes. T eres un nmero. Nosotros estamos aqu para procesarlo.
C. Bajo procedimientos y alto personal
El zoolgico amistoso: El mtodo zoolgico amistoso es muy personal pero
no tiene coherencia con los procedimientos. Este tipo de servicio le comunica
a los clientes: Nos estamos esforzando, pero realmente no sabemos lo que
estamos haciendo.
D. Alto procedimientos y alto personal
Calidad en el Servicio al Cliente:
Este representa la CALIDAD EN EL
SERVICIO AL CLIENTE. Es fuerte tanto en la escala personal como en la de
procedimientos. Les comunica a las personas Usted nos interesa y le
cumplimos.
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Caractersticas
de los servicios
CONGELADOR
PROCEDIMIENTOS
Lento
Poco coherente
Desorganizado
Catico
Inconveniente
Producto deficiente
PERSONAL
Insensible
Fro o impersonal
Aptico
Distante
Sin inters
No hay servicio posventa
Mensaje a los clientes: No nos importa

FABRICA
PROCEDIMIENTOS
PERSONAL
Puntual
Insensible
Eficiente
Aptico
Uniforme
Distante
Producto excelente
Sin inters
Mensaje a los clientes: Usted es un nmero. Nosotros estamos aqu para
procesarlo.
ZOOLGICO AMISTOSO
PROCEDIMIENTOS
PERSONAL
Lento
Amistoso
Poco coherente
Personal
Desorganizado
Con inters
Catico
Con tacto
Producto deficiente
Servicio posventa
Mensaje a los clientes: Nos estamos esforzando, pero en realidad
no sabemos lo que estamos haciendo.
CALIDAD EN EL SERVICIO
PROCEDIMIENTOS
PERSONAL
Puntual
Amistoso
Eficiente
Personal
Uniforme
Con inters
Producto excelente
Servicio posventa
Mensaje a los clientes: Usted nos interesa y le cumplimos!.
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Cuatro
1.
razo
nes
por
las
que
la
calid
ad
en el
servi
cio
es
imp
orta
nte
DESARROLLO EN LA INDUSTRIA DE LOS SERVICIOS
Hoy ms que nunca hay negocios que prestan servicios. Casi la mitad de los
negocios prestan o se relacionan con los servicios y le dan empleo a una
tercera parte, aproximadamente, del gremio laboral. El desarrollo de las
empresas que se relacionan con los servicios sigue incrementndose.
2.
MAYOR COMPETENCIA
Ya sea en una gasolinera, en la plomera Pepe, en un negocio gigantesco de

ventas al pblico o en un banco internacional, la competencia es fuerte. La
supervivencia de los negocios depende de lograr la ventaja competitiva. La
CALIDAD EN EL SERVICIO AL CLIENTE le da esa ventaja competitiva a
miles de empresas.
3.
MAS CONOCIMIENTOS SOBRE LOS CONSUMIDORES
Hoy tenemos ms conocimientos que nunca acerca de por qu los clientes

prefieren ciertos servicios y evitan otros. Los productos de calidad, junto con
un precio realista, son indispensables, pero eso no es todo. Los clientes
tambin desean un buen trato y realizar nuevas transacciones con la empresa
que ponga atencin especial al servicio.
4.
LA CALIDAD EN EL SERVICIO AL CLIENTE BENEFICIA
ECONOMICAMENTE
La esencia de cualquier empresa es la repeticin de las transacciones. Es vital
extender la base de clientes. Esto significa que las empresas no solamente
tienen que atraer nuevos clientes, sino que deben conservar a los que ya
tienen.
Pgina 34
Por qu es
imp
orta
nte
que
teng
as
xito
en
las
relac
ione
s
con
el
clien
te?
El sentido comn debera indicarte que el xito que tengas con los clientes
aumentar tu desarrollo personal y profesional y el beneficio de la compaa
en general. Pero independientemente del dinero, el xito en las relaciones con
el cliente tambin brinda muchos beneficios PERSONALES.
El trato profesional con los clientes es como jugar bisbol.
1.
Al igual que en un juego de pelota, a veces se hace todo bien y no se
gana.
2.
Pero su PROMEDIO DE BATEO DE SERVICIO AL CLIENTE
aumentar cuando cubra bien las bases.
3.
Cuando los clientes REGRESEN porque se les ha tratado bien, sabrs
que HAS HECHO UNA ANOTACIN.
LA CALIDAD EN EL SERVICIO AL CLIENTE REQUIERE

CUBRIR TODAS LAS BASES
PASOS PARA LOGRAR LA CALIDAD EN EL SERVICIO

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Actitud positiva
1.ACTITUD
POSITIVA
ACTITUD:
1. Una actitud es un estado mental influido por sentimientos, tendencias del
pensamiento y de la accin.
2. La actitud que transmites es por lo general la actitud que recibes.
Un gran nmero de empleados de servicio al cliente fracasan por su
ACTITUD. Si no llegas con una buena actitud con tus clientes o invitados, el
juego termina antes de haber empezado. Nada es mejor en el servicio al
cliente que TRANSMITIR UNA ACTITUD POSITIVA hacia todos aquellos
con los que se tiene contacto. La actitud que proyectas a los dems depende
principalmente de la manera en que ven tu trabajo.
2.TU
APARIENCIA
Nunca tendrs una segunda oportunidad de dar una primera impresin

positiva.
LA PRIMERA IMPRESIN ES DECISIVA PORQUE TAL VEZ NO
HAYA OTRA OPORTUNIDAD PARA DAR UNA SEGUNDA
IMPRESIN!
COMUNICA TU MEJOR IMGEN
Al igual que le sucede a un actor o actriz, el hecho de relacionarse con los
dems le exige estar todo el tiempo en el escenario. Es esencial dar una buena
primera impresin. As mismo, es importante entender que existe una relacin
directa entre la forma en que te ve a ti mismo y tu actitud. Cuanto mejor sea
tu autoimagen al encontrarse con los clientes o invitados, ms positiva ser la
impresin que les causars.
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Actitud positiva, Contina

3.
Lenguaje Sabas que el lenguaje corporal puede representar ms de la mitad del

corp mensaje que comunicas?
oral
Las posiciones corporales se definen por la disposicin del cuerpo a aceptar a
otros en la interaccin. As se habla de posiciones ms abiertas o ms
cerradas. Una posicin abierta implica que brazos y piernas no separan a un
interlocutor de otro, la posicin cerrada implicara utilizar las piernas, brazos
o manos bien en forma de proteccin ya sea del propio cuerpo o de forma que
sirva de barrera para que otro se introduzca en una interaccin que
mantenemos (por ejemplo son posiciones cerradas cruzarse de brazos, o
sentarse para hablar con alguien, de forma que las piernas hagan una barrera
que dificulte la entrada de otra persona, simblicamente.). Como vemos la
posicin da seales que indican los dispuestos que estamos a recibir, a
interaccionar, a comunicarnos con los otros.
La orientacin es el ngulo con el que el cuerpo est dirigido a los dems (uno
puede ponerse frente a frente, en ngulo recto, o de espaldas). Cunto ms de
frente se sita una persona hacia los dems, mayor ser el nivel de
implicacin.
Por otra parte se ha observado, que cuando las personas esperan competir,
generalmente se sientan enfrente; si esperan cooperar, lo hacen, una al lado de
la otra, mientras que para conversar normalmente lo hacen en ngulo recto.
El ngulo de la postura al sentarse puede disuadir la aproximacin de otros,
ya que, por ejemplo, stos sern ms recios a tener que pasar por encima de
unas piernas estiradas para acercarse a una persona o introducirse en la
conversacin de dos personas o un grupo.
Pgina 37
3.
lenguaje El ngulo de orientacin puede regular el grado de intimidad de una

corp conversacin. Por otra parte hay tendencia a mostrar una orientacin directa
oral hacia el otro, no slo cuando ms nos agrada sino tambin cuando ms
amenazante nos resulta. Por el contrario, nuestra orientacin tiende a ser
menos directa cuando tenemos intencin de no continuar la interaccin,
cuando la persona no nos agrada o cuando la percibimos como alguien
inferior o poco peligroso.
El movimiento del cuerpo puede transmitir energa y dinamismo durante la
interaccin, si bien cuando este movimiento es incongruente con el contenido
verbal o el contexto comunicacional, normalmente tiene el efecto de distraer
la atencin del interlocutor. En este sentido, un exceso de movimiento
incongruente puede producir impresin de inquietud, o nerviosismo, mientras
que la escasez de movimiento incongruente puede transmitir una impresin de
excesiva formalidad.
Los gestos
El gesto es el movimiento corporal propio de las articulaciones,
principalmente de los movimientos corporales realizados con las manos,
brazos y cabeza. El gesto se diferencia de la gesticulacin. La gesticulacin es
un movimiento anrquico, artificioso e inexpresivo.
Se han identificado o clasificado cinco tipos de gestos: a) gestos
emblemticos o emblemas, b) gestos ilustrativos o ilustradores, c) gestos que
expresan estados emotivos, d) gestos reguladores de la interaccin, y e) gestos
de adaptacin o adaptadores.
a) Gestos emblemticos o emblemas: Son seales emitidas intencionalmente.
Su significado es especfico y muy claro, ya que el gesto representa una
palabra o conjunto de palabras bien conocidas. Por lo tanto, son gestos
traducibles directamente en palabras. Ejemplo seran agitar la mano en seal
de despedida o sacar el pulgar hacia arriba indicando OK.
Pgina 38
3. Lenguaje b) Gestos ilustrativos o ilustradores: Se producen durante la comunicacin

corp verbal. Sirven para ilustrar lo que se est diciendo. Son gestos conscientes que
oral varan en gran medida en funcin de la cultura. Son gestos unidos al lenguaje,
pero a diferencia de los emblemas, no tiene un significado directamente
traducible, la palabra a la que van unidos no les da su significado. Este tipo de
gesto sirve a esa palabra, no la significa. La forma de servirla reside en su
capacidad para recalcar lo que se dice, enfatizar o imponer un ritmo a la
palabra que sta por s no tendra. Cualquier tipo de movimiento corporal que
desempea un papel auxiliar en la comunicacin no verbal, es un ilustrador.
c) Gestos que expresan estados emotivos: Este tipo de gesto cumple un
papel similar a los ilustradores y por ello se pueden confundir. Es similar en el
sentido en que tambin acompaan a la palabra, y le confieren un mayor
dinamismo. A travs de este tipo de gestos se expresan la ansiedad o tensin
del momento, muecas de dolor, triunfo y alegra, etc.
d) Gestos reguladores de la interaccin: Son movimientos producidos por
quin habla o por quin escucha, con la finalidad de regular las intervenciones
en la interaccin. Son signos para tomar el relevo en la conversacin, que
tienen tambin un importante papel al inicio o finalizacin de la interaccin
(por ejemplo: darse la mano en el saludo o la despedida.
Pgina 39
Actitud
de
dom
inio
Agresividad
Apertura
palmas hacia abajo

estar montado a horcajadas en la silla con el respaldo por enfrente,
usado como escudo
pies sobre el escritorio
elevacin fsica sobre la otra persona
voz fuerte y estridente
reclinarse hacia atrs en el asiento, con las manos en la nuca
ofrecer la mano con la palma hacia abajo, o con un apretn que haga
tronar las coyunturas
una pierna sobr l brazo del silln
usar el escritorio como barrera fsica
frente arrugada
contacto de la vista sostenido, con pupilas contradas (mirada fija)
anteojos en punta
puos cerrados
brazos extendidos mientras las manos aferran el borde de la mesa
una pierna sobre el brazo del silln
prpados entrecerrados
cejas vueltas hacia abajo
apuntando con el dedo ndice
ofrecer la mano con la palma hacia abajo, o con un apretn que haga
tronar las coyunturas
brazos en jarras estando de pie
avances entrando al territorio personal del otro individuo
clida sonrisa
brazos no cruzados
piernas no cruzadas
inclinarse hacia adelante
cuerpo relajado
contacto directo de la mirada con pupilas dilatadas
palmas abiertas
saco (chaqueta) desabrochado/quitado (entre hombres)
manos al pecho (para hombres)
Pgina 40
Pgina 41
Actitud
defensiva
Tedio
o
indif
eren
cia
Frustracin
poco contacto ocular

comisuras de los labios hacia abajo
Cuerpo rgido
puos cerrados
llevarse la palma a la nuca
brazos estrechamente cruzados
ceo fruncido
labios fruncidos con fuerza
cabeza baja
piernas/tobillos estrechamente cruzados
rascarse bajo los lbulos de las orejas o un lado del cuello
los ojos en blanco

ojos sin parpadear
la cabeza apoyada en la palma de la mano
reiterado tamborileo con los dedos o con la punta del pie
poco contacto ocular
ojos entrecerrados
piernas cruzadas
estar garabateando
mirada en el vaco
pasarse los dedos por entre el cabello
dar puntapis al piso o a un objeto imaginario
inspiraciones y espiraciones cortas
frotarse las manos con fuerza
labios fuertemente cerrados
frotarse la nuca
inspiraciones profundas
manos fuertemente entrelazadas
frecuente ir y venir
Pgina 42
Buena
disp
osici
n
Confianza
Nerviosismo
ince
rtid
umb
re
buen contacto con la mirada

estando sentado, inclinarse hacia el frente, con las manos a mitad del
muslo o sobre las rodillas
expresin animada en el rostro
estando de pie, tener el saco o chaqueta abiertos, echados hacia atrs,
con las manos en las caderas (los hombres)
expresin facial de alerta
mucho acercamiento
tener las manos con las yemas de los dedos juntas (como campanario
de iglesia moderna)
los pies sobre el escritorio
apoyarse hacia atrs, con las manos atrs de la cabeza
posicin erecta satisfecha con las manos unidas por la espalda
la cabeza levantada
las piernas extendidas
el cuerpo irguindose fsicamente
apoyndose hacia atrs en el silln
contacto continuo con los ojos
mandbula proyectada hacia adelante
apretn de manos dbil y sudoroso

aclararse constantemente la garganta
cubrirse la boca con las manos al hablar
deficiente contacto con los ojos
risa nerviosa
tamborilear los dedos en la mesa
suspiros
brazos y piernas cruzados
moverse inquieto en el silln
estar jugueteando con objetos o con la ropa
frecuente ir y venir
fumar
morderse o manosear las uas de las manos o las cutculas
Pgina 43
Pgina 44
Expresin
facial
La expresin facial es el medio ms rico e importante para expresar

emociones y estados de nimo, junto con la mirada. Principalmente, y aparte
de la expresin de emociones, la expresin facial se utiliza para dos cosas:
para regular la interaccin, y para reforzar al receptor. No toda la
comunicacin que se transmite a travs de la expresin facial es susceptible
de ser percibida por el interlocutor conscientemente, sin embargo si se sabe
que las impresiones que obtengamos de los otros estn influidas tambin por
los movimientos imperceptibles de la comunicacin verbal del otro. As
observamos que tienen tanta importancia para la transmisin emocional y la
captacin de impresiones y juicios del otro, los movimientos faciales
perceptibles (cambio de posicin de las cejas, de los msculos faciales, de la
boca, etc.) como de los imperceptibles (contraccin pupilar, ligera
sudoracin). Por otra parte se trata de movimientos muy difciles de controlar.
La investigacin ha determinado la existencia de seis expresiones faciales
principales, las cules son indicadores de emociones como: alegra, tristeza,
asco, enfado, temor e inters. Son prcticamente las nicas emociones que
tienen probabilidad de ser reconocidas por la mayora de nosotros cuando las
vemos expresadas en los dems. Sin embargo la gente evala rasgos como la
criminalidad en funcin de la expresin de la cara.
Por otra parte, la expresin facial sirve para comunicar otras muchas cosas no
tan universales, y que dependen del contexto y del estado emocional de la
interaccin. As se ha observado que la expresin facial la utilizamos para
comunicar cosas como:
Estoy encantado de verte (rpido movimiento de subida y bajada de

las cejas acompaado de una sonrisa)
Expresar nuestro actual estado de nimo
Indicar atencin hacia otros
Nuestro disgusto por ver a alguien
Qu estamos de broma (una ceja levantada y una mueca en la boca)
Qu estamos escuchando (cabeza inclinada de lado)
Si una madre regaa a su hijo, con la expresin facial le informa de la
intensidad y veracidad de su enfado)
Pgina 45
Expresin
facial
Queda claro que la funcin principal de la expresin facial es la expresin de

emociones, pero adems tambin comunicamos sobre la intensidad de las
mismas. Pero la expresin facial tambin ha sido estudiada como medio de
expresin de la personalidad, de las actitudes hacia los dems, la atraccin
sexual y el atractivo personal, el deseo de comunicarse o iniciar una
interaccin y el grado de expresividad durante la comunicacin.
La expresin facial est en continuo cambio durante la comunicacin. Entre
los cambios que las nuevas tcnicas de investigacin nos han permitido
identificar podemos citar las denominadas expresiones faciales
micromomentneas. Su duracin es de una fraccin de segundo y suelen
reflejar los verdaderos sentimientos de una persona. Por ejemplo, una persona
puede estar diciendo que est encantada de ver a alguien y quiz incluso
sonra, pero su verdadera actitud se reflejar en una expresin
micromomentnea.
Pgina 46
La mirada
La mirada se estudia aisladamente, aunque forma parte de la expresin facial

por la gran importancia que tiene en la comunicacin no verbal por s sola. Se
le atribuyen un importantsimo papel en la percepcin y expresin del mundo
psicolgico. La variedad de movimientos posibles que podemos llevar a cabo
con los ojos y su rea prxima resulta nfima si la comparamos con la de las
expresiones faciales. Sin embargo, una elevacin de cejas, por ejemplo, es un
acto fsico localizado, que nace y muere en un rea fsica localizada. La
mirada, aunque ubicada y originada en los ojos, no muere en ellos, va ms
all. Esa capacidad de proyeccin es la que confiere tanta importancia a la
mirada.
El estudio de la mirada contempla diferentes aspectos, entre los ms
relevantes se encuentran: la dilatacin de las pupilas, el nmero de veces que
se parpadea por minuto, el contacto ocular, la forma de mirar.
La mirada cumple varias funciones en la interaccin, las ms relevantes son
estas:
1. Regula el acto comunicativo: con la mirada podemos indicar que el
contenido de una interaccin nos interesa, evitando el silencio.
2. Fuente de informacin: la mirada se utiliza para obtener informacin.
Las personas miran mientras escuchan para obtener una informacin
visual que complemente la informacin auditiva
3. Expresin de emociones: podemos leer el rostro de otra persona sin
mirarla a los ojos, pero cuando los ojos se encuentran, no solamente
sabemos cmo se siente el otro, sino que l sabe que nosotros
conocemos su estado de nimo. Asociamos diversos movimientos de
los ojos con una amplia gama de expresiones humanas.
4. Comunicadora de la naturaleza de la relacin interpersonal: al
encontrarse las miradas se dice el tipo de relacin que mantienen, del
mismo modo que la intencin de que no se encuentren.
Pgina 47
La
mirada
(con
tinu
a)
La dilatacin de las pupilas es un indicador de inters y atractivo. Adems nos

gustan ms las personas que tienen pupilas dilatadas que las que tienen
pupilas contradas. De esta forma no slo se puede establecer la actitud de una
persona hacia algo, ya que cuanto ms favorable es la actitud mayor ser la
dilatacin de las pupilas, sino que es posible evaluar los cambios de actitudes
a travs del tiempo mediante los cambios paralelos en las respuestas de las
pupilas. La poca confiabilidad de estas medidas, tiene que ver con el hecho de
que no podemos controlar conscientemente la conducta de nuestras pupilas.
El nmero de veces que se parpadea por minuto est relacionado con la
tranquilidad y el nerviosismo. Cunto ms parpadea una persona, ms
inquieta se siente.
El contacto ocular consiste en la mirada que una persona dirige a la mirada de
otra. Aqu se estudian dos aspectos: la frecuencia con la que miramos al otro,
y el mantenimiento del contacto ocular
Ambos requisitos se cumplen con un adecuado uso del contacto ocular. Por
otra parte, la disposicin de una persona a brindar oportunidades de contacto
ocular suele revelar sus actitudes con respecto a ella. Las personas que se
agradan mutuamente mantienen mucho ms contacto ocular, que las que no se
gustan.
La frecuencia de la mirada al otro aumenta cuando:
cuando estn muy separados entre s
cuando estn hablando de temas impersonales o sencillos
cuando est interesada por el otro y sus reacciones
cuando ama o le gusta la otra persona
cuando intenta dominar o influir al otro
si es extrovertido
La frecuencia con la que miramos al otro disminuye:
si estn muy juntos
si estn discutiendo un asunto ntimo o difcil
si no est interesada en las reacciones de la otra persona
si no le gusta la otra persona
si el que mira tiene un status superior
si es un introvertido
si padece ciertas formas de enfermedad mental
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Pgina 49
La
mirada Por otra parte se observa ms cuando se escucha que cuando se habla, pero
(con adems el contacto ocular indica el final de una intervencin, como si la
tinu persona que habla le pasara la estafeta en forma de relevo a la otra.
a)
El mantenimiento ocular, se refiere a cunto tiempo prolongamos el contacto
de nuestra mirada con la de la otra persona. Las miradas prolongadas sin
parpadear se usan cuando se intenta dominar, amenazar, intimidar o influir
sobre otros. Tambin las utilizan las personas que se agradan mucho, pero en
este caso la frecuencia de parpadeo es mayor. Un prolongado contacto ocular
se considera, generalmente como manifestacin de superioridad (o al menos
la sensacin de que as es), falta de respeto, amenaza o actitud amenazante y
ganas de insultar. Un contacto ocular poco prolongado suele ser interpretado
como falta de atencin, descortesa, falta de sinceridad, falta de honradez,
inseguridad o timidez. El dejar de mirar a los ojos, bajando la vista suele ser
tomado como signo de sumisin.
El contacto ocular forma parte de la forma de mirar al otro. La forma de mirar
es una de las conductas ms importantes para diferenciar a las personas de
status alto, dominantes y poderosas, de aquellas de bajo status, sumisas y no
poderosas. El interlocutor de menor poder mira ms a la persona poderosa en
general. La persona menos poderosa tiene ms necesidad de vigilar la
conducta del que tiene ms poder. Esta vigilancia puede proporcionar al que
tiene poco poder informacin referente a las actitudes de la persona de ms
poder., que puede utilizar para ajustar la suya propia. Por otra parte as puede
mostrar que est pendiente del que tiene poder, de que le interesa lo que dice,
y acepta su posicin de status en la interaccin.
La comunicacin entre dos personas ser ms efectiva cuando su interaccin
contenga una proporcin de contacto ocular que ambos consideren apropiada
a la situacin. Y en esto hay que considerar que los resultados que hemos
ofrecido sobre la mirada, pueden cambiar o ser matizadas en interacciones
interculturales.
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5.- la sonrisa
Normalmente la sonrisa se utiliza para expresar simpata, alegra o felicidad.

La sonrisa se puede utilizar para hacer que las situaciones de tensin sean ms
llevaderas. Una sonrisa atrae la sonrisa de los dems y es una forma de relajar
la tensin. Por otra parte, la sonrisa tiene un efecto teraputico. Se ha
observado que cuando se les peda a personas deprimidas o pesimistas, que
imitaran la sonrisa de los dems, declaraban sentirse ms felices. La sonrisa
est, adems, influida por el poder que tiene lugar en una relacin.
A continuacin te presentamos una lista de revisin del lenguaje corporal. Por
favor marca el cuadro si puedes responder s a la pregunta.
Mantiene su cabeza en alto?
Sus brazos se mueven en forma natural y con
sencillez?
Sus msculos faciales estn relajados y bajo
control?
Le parece fcil mantener una sonrisa natural?
Su movimiento corporal es controlado, ni
forzado ni demasiado informal?
Le resultara difcil sostener una mirada con
la gente con la que est hablando?
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4.sonido
tu voz
el Tu voz, o la manera en que dices algo, son a menudo ms importantes que las
de palabras que usas.
El comportamiento lingstico est determinado por dos factores: el cdigo y
el contenido que se pretende comunicar. Sin embargo estos dos factores no
constituyen la totalidad del comportamiento ni verbal ni comunicativo.
Existen variaciones lingsticas, entre las que se puede citar la eleccin del
idioma, la utilizacin de un lenguaje simple o elaborado, la eleccin de los
tiempos verbales, etc., y existen, por otro lado, variaciones no lingsticas
como el ritmo, el tono y el volumen de la voz. Al estudio de las variaciones
no lingsticas se dedica la paralingstica.
Un reflejo emocional, de forma que la excesiva emotividad ahoga la voz, y el
tono se hace ms agudo. Por lo tanto, el deslizamiento hacia los tonos agudos
es sntoma de inhibicin emocional.
El volumen: quin inicia una conversacin en un estado de tensin
mal adaptado a la situacin, habla con un volumen de voz inapropiado.
Cuando la voz surge en un volumen elevado, suele ser sntoma de que el
interlocutor quiere imponerse en la conversacin, y est relacionado con la
intencin de mostrar autoridad y dominio. El volumen bajo sintomatiza la
intencin de quien no quiere hacer el esfuerzo de ser odo, con lo que se
asocia a personas introvertidas.
El ritmo: El ritmo se refiere a la fluidez verbal con que se expresa la
persona. El ritmo lento o entrecortado, revela un rechazo al contacto, un
mantenerse encubierto, un deseo de retirada, y frialdad en la interaccin. El
ritmo clido, vivo, modulado, animado, est vinculado a la persona dispuesta
para el contacto y la conversacin.
El tono: La cualidad del tono que interesa aqu es el tono afectivo,
esto es, la adecuacin emocional del tono de voz utilizado en la conversacin.
Eduardo es un supervisor desde hace diez aos en la compaa. Como
supervisor de una de las lneas de produccin ms difciles desarroll un tono
de voz autoritario e intimidante. Ahora que se le ha transferido al rea de
atencin a clientes, ha tenido que aprender a controlar su voz para proyectar
una imagen ms conciliatoria y amistosa.
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4.- el sonido Escucha el sonido de tu propia voz

de tu voz
El tono que uses con los dems puede determinar la diferencia entre:
(1)
(2)
Un xito aceptable en el trabajo y un GRAN xito en el trabajo.

Un servicio aceptable al cliente y CALIDAD en el servicio al cliente.
Tres hechos sencillos

I.
Las relaciones con el cliente forman parte del trabajo, no son una
extensin del mismo.
No hay nada ms importante para una empresa que sus clientes. Sin ellos, la
empresa no existira.
II.
Los clientes satisfechos son esenciales para el xito de la empresa.
El negocio crece gracias a los clientes satisfechos. Los clientes satisfechos no
solamente regresan, sino que traen a sus amistades.
III.
La calidad en el cuidado del cliente se aprende, no se hereda.
Al igual que se domina cualquier actividad, para sobresalir en el cuidado del
cliente se requiere prctica y experiencia. Cuanto ms inviertas ms recibirs.
Pgina 53
CASO EVALUACIN DEL DESEMPEO DE RAFAEL

Arturo trabaja como operador en una lnea de produccin de una gran
compaa. A continuacin presentamos lo que el supervisor tuvo que decir en
su ltima evaluacin del desempeo.
Arturo cuida en extremo la realizacin de su trabajo. Sigue con exactitud los
procedimientos establecidos.
Se puede confiar en l para que realice un trabajo con rapidez y eficiencia. A
menudo trabaja horas extras sin quejarse. Trabaja arduamente, se esfuerza por
hacer bien la parte tcnica de su trabajo y es altamente productivo.
Sin embargo, en lo que respecta a su relacin con los clientes internos, Arturo
a menudo no se da cuenta de cul es el punto de vista de ellos o no toma en
cuenta sus sentimientos. A veces acta como si los clientes fueran una
molestia que interrumpe su trabajo. Algunos piensan que es desconsiderado y
tiende a ser inflexible cuando ellos solicitan un servicio extra.
Si contina su desempeo en esta forma, ser necesario colocarlo en otra
posicin, donde sea limitado el contacto con el cliente.
PREGUNTAS
RESPUESTAS
1.
Arturo es un buen
empleado?
Explica
2.
Las
recomendaciones del
3.
Qu le sugerira a
Arturo?
Paso II. Identificar las necesidades de sus clientes

Pgina 54
Paso
II. Los clientes siempre tienen necesidades y es ah donde radica la importancia
Identificar las de que regrese un cliente. En la medida que se satisfagan sus necesidades, este
necesidades de estar de vuelta y lo comentar con ms gente.
sus clientes
Parte del xito de esta idea est en un verdadero conocimiento de las
necesidades de tus clientes. Los requerimientos de los consumidores no solo
estn en el producto fsico como tal, sino que pueden llevarte a descubrir que
lo que esperan de ti es amabilidad o servicio post-venta, de hecho, puede que
lo que ellos estn buscando es un producto que cambie con sus necesidades y
que les de gusto en sus deseos, en fin, son muchos los factores que pueden
considerarse como determinantes en la decisin de compra y en general en la
aceptacin de tu producto.
Pese a todo lo expuesto no es fcil conseguir esta informacin y de hecho
puede llegar a ser costosa si no aplicas los mtodos correctos y las
herramientas adecuadas para lograrlo. Me refiero a que en gran nmero de
empresas los datos que una fuerza de ventas puede recolectar o que una
encuesta puede suministrar, no reflejan lo que realmente quisiramos saber de
los gustos, necesidades y deseos de nuestra poblacin objetivo, estos datos en
muchos casos son superficiales, desvan la atencin a eventualidades poco
importantes o simplemente no sirven para la toma de decisiones del productor
en cuanto al diseo, la cantidad y otros elementos de un nuevo producto.
Mantn la calma, la batalla no est perdida, en este material te proponemos
diversas soluciones que pueden darte la oportunidad de complacer y satisfacer
a tus clientes y as colaborar en el xito de tu empresa. Algunas de esas ideas
plantean que tus decisiones sobre tus productos deben ser proactivas, es decir,
que se anticipen a los requerimientos del mercado. Para esto se requiere un
gran acercamiento a la voz del cliente y una verdadera filosofa de entrega a
la necesidad profunda de nuestros consumidores, esta filosofa debe
comprometer procesos de precios, imagen, calidad, servicio post-venta, etc.
Desecha las suposiciones y trabaja sobre lo que la voz te dice, as, podrs
aumentar tus posibilidades de xito.
Pgina 55
Paso II.
Identificar las necesidades de sus clientes ,
Contina
ES IMPORTANTE QUE SEPAS
Lo que sus clientes quieren

Lo que sus clientes necesitan
Lo que sus clientes piensan
Lo que sus clientes sienten
Si sus clientes estn satisfechos
Si sus clientes regresarn
NECESIDADES DE LOS CLIENTES:

1.
2.
Necesidades personales
Necesidades de producto o servicio
1. Necesidades Al igual que t, los clientes, necesitan

pers
onal
ayuda
es
respeto
comodidad
empata
satisfaccin
apoyo
una cara amistosa

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Paso II.
Identificar las necesidades de sus clientes ,
Contina
Cuatro
1. Necesidad de ser comprendido

nece
sida
des
bsi
cas
Aquellos que eligen su producto o servicio necesitan sentir que se estn

comunicando en forma efectiva. Esto significa que se interpreten en forma
correcta los mensajes que enva. Las emociones o barreras del lenguaje
pueden interponerse e impedir una comprensin adecuada.
2.
Necesidad de ser bien recibidos
Ninguna persona que est tratando contigo y se sienta como una extraa
regresar. La gente necesita sentir que te alegras de verla y que su asunto es
importante para ti.
3.
Necesidad de sentirse importante
El ego y la autoestima son poderosas necesidades humanas. A todos nos gusta

sentirnos importantes. Cualquier cosa que hagas, para hacer que el cliente se
sienta especial ser un paso en la direccin correcta.
4.
Necesidad de comodidad
Los clientes necesitan comodidad fsica: un lugar dnde esperar, descansar,

hablar o hacer negocios. Tambin necesitan comodidad psicolgica: la
seguridad de que se les atender en forma adecuada, y la confianza en que t
satisfacers sus necesidades.
Pgina 57
Paso II. Identificar las necesidades de sus clientes,

Contina
Qu
hacen
tus
clientes
para sealarte
estas
necesidades?
QU HACEN
NECESIDADES?
TUS
CLIENTES
PARA
SEALARTE
ESTAS
Es una gran ayuda identificar cuando tus clientes tienen una o ms de estas
necesidades bsicas.
Indica abajo que hacen o dicen tus clientes que sirva como seal de que hay
una o ms necesidades que necesitan atencin.
Lo que hacen o dicen sus clientes para indicar una necesidad bsica
Lo que hacen o dicen sus Mensaje
clientes para indicar una
necesidad bsica
Necesito ser comprendido
Necesito sentirme bien recibido
Necesito sentirme importante
Necesito sentirme cmodo
Tu xito en el trabajo depender de cmo DOMINES, t y t empresa estas
cuatro necesidades bsicas.
Pgina 58

Contina
Qu
puedes
hace
r
para
ocup
arte
de
estas
nece
sida
des?
QU PUEDES HACER PARA OCUPARTE DE ESTAS NECESIDADES?

Llena los espacios con tus pensamientos e ideas acerca de cmo ocuparse de
las cuatro necesidades bsicas.
1.
Planeo mostrar comprensin
______________________________________________________________
______________________________________________________________
____________________________________________
2.
Planeo hacer que mis clientes se sientan bien recibidos
______________________________________________________________
______________________________________________________________
____________________________________________
3.
Planeo ayudar a mi cliente a sentirse importante
______________________________________________________________
______________________________________________________________
____________________________________________
4.
Planeo proporcionar un ambiente cmodo
______________________________________________________________
______________________________________________________________
____________________________________________
RECOMENDACIONES:
1.
Repite lo que l dice: escucha los sentimientos que comunica el
cliente, adems del contenido del mensaje. Muestra empata con los
problemas o quejas.
2.
Da una bienvenida clida y amistosa. Habla en un lenguaje que todo el
mundo entienda. Participa en una conversacin amistosa.
3.
Aprende el nombre de los otros. Haz algo especial. Sintonzate con las
necesidades individuales.
4.
Alivia la ansiedad. Explica con cuidado y calma los procedimientos
del servicio.
Pgina 59

Contina
Satisface
las
nece
sida
des
pers
onal
es de
tus
clien
tes
por
med
io
de:
SATISFACE LAS NECESIDADES PERSONALES DE TUS CLIENTES

POR MEDIO DE:
Cinco maneras de escuchar mejor:
1.
2.
3.
4.
5.
Dejar de hablar
Evitar las distracciones
Concentrarse en lo que la otra persona est diciendo
Buscar el significado real
Darle retroinformacin al emisor
Saber escuchar.
Diagnostica antes de recetar. Las conversaciones son mucho ms productivas
cuando una de las partes est dispuesta, ante todo, a entender.
En dnde comienza la capacidad de entender? El demandar que se nos
entienda es como decir abra su mente para m. El querer entender a la otra
persona es como si dijramos "abrir mi mente para usted". Estos dos
enfoques son tan diferentes en tono y en significado que es muy difcil hacer
ambas cosas al mismo tiempo, Esa es la razn por la que nos concentramos en
uno o en el otro. La mayora de las personas slo quieren que se les entienda.
Podemos ser diferentes, con un gran beneficio para la relacin, si ante todo
tratamos de entender. Es cuando tratamos de entender aplicamos el principio
de la empata. El significado original del trmino griego empatheia es
sentir dentro, expresin utilizada por los tericos de la esttica para
referirse a la capacidad de percibir la experiencia subjetiva de otra persona.
Por consiguiente, sentimos empata cuando nos ponemos a nosotros mismos
adentro de la otra persona, por as decirlo, a fin de sentir lo mismo que esa
otra persona siente. Eso no quiere decir que estemos de acuerdo con ella, sino
que simplemente entendemos su punto de vista.
Una vez que entendemos, podemos dar el siguiente paso de la interaccin que
es tratar de que se nos entienda. Ahora resultar mucho ms probable que la
otra parte nos entienda pues su deseo de que se le entendiera a ella se habr
visto satisfecho.
Pgina 60

Contina
Satisface
las
nece
sida
des
pers
onal
es de
tus
clien
tes
por
med
io
de:
Cuando estamos realmente interesados en los puntos de vista de las otras

personas, nuestra posicin amplia crea un clima que les permite echar una
mirada a otras ideas - tanto propias como nuestras- sin sentirse amenazadas.
El tratar de entender primero es un principio universal de eficacia. Los
mdicos lo hacen cuando tienen que diagnosticar, los abogados lo hacen
cuando toman declaraciones, los vendedores lo hacen cuando tienen que
determinar las necesidades del cliente.
Cuando dedicamos tiempo a entender a las personas, aumentan las
posibilidades de que nos permitan ejercer influencia sobre ellas.
Claro que si despus nosotros empleamos la influencia que se nos permite
tener y tratamos de imponer nuestra posicin, es muy posible que perdamos
tal ventaja.
Cuando tratamos de entender, damos estmulo al siguiente proceso:
Primero, las personas no adoptan una postura defensiva.
Segundo, se muestran ms abiertas a la pregunta "Cmo podemos los dos
obtener lo que queremos?"
Tercero, al no estar ya tan aferradas a su propia posicin, empiezan a ver sus
valores con ms claridad a fin de emplearlos como pautas para crear y evaluar
otras opciones.
Cuarto, al considerar otras opciones en forma conjunta, desarrollan una mejor
alternativa para los dos.
Cuando alguien nos habla, tenemos la tendencia a filtrar lo que omos a travs
de nuestra propia experiencia.
Es as que traducimos las palabras y los sentimientos de la otra persona para
que se ajusten a nuestras opiniones y experiencias. Cuando respondemos, lo
que en realidad estamos haciendo es decirles lo que nosotros haramos si nos
encontrramos en su posicin, en vez de lo que ella debera hacer. Lo que ms
comnmente decimos es: "Si yo estuviera en su lugar..."
Pgina 61

Contina
Satisface
las
nece
sida
des
pers
onal
es de
tus
clien
tes
por
med
io
de:
Las cuatro reacciones o respuestas autobiogrficas predominantes son:
Juzgar.
Investigar.
Dar consejos.
Interpretar.
Todas ellas son mecanismos de control y las empleamos para controlar tanto
lo que se comparte con nosotros como el significado que adquiere.
Juzgar equivale a evaluar, y tiene dos caras: la de estar en acuerdo y la de
estar en desacuerdo. Podemos declarar nuestras evaluaciones directamente o
podemos expresarlas a travs de un cierto tono de voz, expresiones faciales o
por medio de la postura del cuerpo. Ms all de su forma, las evaluaciones
son maneras de ver el momento presente, no por lo que representa en s
mismo, sino basndonos en nuestras experiencias anteriores.
Investigar equivale a indagar por medio de preguntas. La investigacin tiene
la apariencia de tratar de entender, pero las preguntas que formulamos vienen
de nuestras experiencias pasadas en vez de basarse en el momento presente, y
las empleamos para dirigir la conversacin hacia las cosas que nuestra
autobiografa determina que son ms importantes.
Dar consejos es decirle a la otra persona lo que tiene que hacer. Cuando
aconsejamos, generalmente lo hacemos con buenas intenciones, pero cuando
esos consejos se basan en nuestras ideas preconcebidas, bloquean la
comunicacin ya que simplemente crean otra posicin que tendremos que
defender, la cual la otra persona resistir.
Interpretar es explicar la razn por la cual las personas se comportan de la
manera que lo hacen. Cuando interpretamos, explicamos su conducta basados
en nuestros motivos. Al interpretar es posible que privemos a la otra persona
de su sentido de responsabilidad para con sus acciones, y corremos el riesgo
de hacer que se sienta manipulada, insultada o psicoanalizada.
Pgina 62

Contina
Las
barreras
de la
com
unic
aci
n
Normalmente entendemos por comunicacin:
El establecer contacto con alguien.

El dar o recibir informacin
El expresar nuestros pensamientos y sentimientos.
El compartir algo con alguien.
La persona que inicia la comunicacin es el emisor; es la persona que emite o

intenta transmitir algo: sus pensamientos, opiniones, etc. La persona que
escucha, acoge y recibe lo emitido por el emisor es el receptor. El contenido
comunicado por el emisor y receptor lo denominamos mensaje. El cuarto
elemento fundamental a toda comunicacin es el medio que utiliza el emisor
y el receptor para comunicarse. Se comunican por palabras, cara a cara; por
los gestos y el movimiento corporal; por escrito, por telfono. Segn la
facilidad para expresarse y para comprender los diferentes medios que se
utilizan en la comunicacin, as ser la comunicacin.
Estos cuatro elementos se dan en toda comunicacin. Funcionan en conjunto,
Interdependientemente; de tal manera que un cambio en cualquiera de ellos
afecta a los dems y a la comunicacin en s. Es claro que estos cuatro
elementos no son separables: en la realidad se nos ofrecen como un todo.
La comunicacin o dilogo entre el yo (emisor) y el t (receptor) es un
proceso mutual, en el que el yo y el t son sucesiva y alternadamente emisor y
receptor.
Este proceso entre emisor y receptor lo estamos haciendo constantemente en
nuestro vivir diario y es lo que constituye la comunicacin interpersonal.
Has terminado alguna vez una reunin convencido de saber lo que se decidi
para luego darte cuenta de que la otra persona entendi algo completamente
diferente? Has estado en una reunin donde es difcil concentrarse porque
haca mucho calor? Has participado en una reunin o discusin donde fueron
heridos tus sentimientos por la opinin o prejuicios de alguien?
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Contina
Barreras
Am
bien
tales
Consisten en aquellas condiciones que te rodean, son impersonales y tienen

un efecto negativo en la comunicacin. Puede ser una incomodidad de tipo
fsico (un lugar ruidoso, una silla incomoda, mucho calor, etc.) distracciones
visuales, interrupciones y ruidos (tales como una maquina en funcionamiento
o el timbre del telfono).
Como superarlas:
Elige un lugar adecuado para que se lleve a cabo la comunicacin.
Habla cuando exista poca posibilidad de distracciones o interrupciones.
Barreras Se refieren a las maneras de hablar que se interponen en una buena

Verb comunicacin. Ejemplos de esto es cuando una persona habla demasiado
ales rpido o no explica bien las cosas, dan muchos rodeos. Las personas que
hablan en diferentes idiomas tienen una barrera verbal obvia. El uso de claves
o siglas puede ser tan confuso como una lengua extranjera para alguien que
no est familiarizado con ellos.
Por ejemplo, el decir que lo quieres rpido, para una persona puede
significar que lo haga inmediatamente y que deje lo que est haciendo y lo
haga, para otros puede significar que en cuanto termine lo que est haciendo
la siguiente actividad a realizar fue lo ordenado, y as para otros puede ser
dentro de quince minutos o ms tiempo.
Entonces esto se convierte en una barrera de tipo verbal.
No escuchar es tambin una barrera verbal. No se puede lograr una buena
comunicacin si la otra persona no est prestando atencin.
Como superarlas:
Clarifica tu objetivo, o sea lo que quieras comunicar y exprsalo con
claridad.
Has preguntas.
Verifica lo entendido.
Repite la informacin clave de lo que est diciendo la otra persona,
para asegurarte de entender.
Resume la informacin proporcionada.
Utiliza un lenguaje comn.
Escucha atentamente lo que dice la otra persona.
Pgina 64
Pgina 65

Contina
Las
barreras
inter
pers
onal
es
Se refieren a asuntos entre dos personas que tienen un efecto negativo en la

comunicacin mutua. Estas barreras se encuentran en el interior de cada uno
de nosotros. Pueden ser difciles de superar porque no pueden ser odas,
escuchadas o tocadas. Las barreras interpersonales ms comunes son las
suposiciones incorrectas y las percepciones diferentes.
Una suposicin es algo que se da por hecho sin haberlo comprobado. Pensar
que una persona en particular siempre va a contradecirte es una suposicin, o
que pensamos que una persona siempre es negativa, entonces cada vez que
voy intentar hablar con ella supongo que me va a decir que no, porque as
lo supongo yo. Cierta o falsa, esa suposicin funcionar como barrera de la
comunicacin con tal persona.
Ciertas frases pueden provocar una reaccin negativa en los otros y crear
barreras interpersonales. Por ejemplo, cuando un nuevo compaero comienza
una sugerencia con: de donde yo vengo, es posible que la gente que lo
escucha ignore el resto de la sugerencia, independientemente si es buena o no.
Para algunos expresar cualquier comentario con donde yo sola trabajar
sugiere que lo que sigue es una crtica a la organizacin actual.
Los prejuicios en relacin a edad, sexo, raza o religin son tambin barreras
interpersonales. Con frecuencia estos prejuicios influyen en la forma en que
se interpreta lo que alguien est diciendo o cmo se comporta.
Como superarlas:
Deja a un lado las suposiciones o prejuicios y concntrate en el

objetivo de la comunicacin.
Mantente abierto a las diferencias de opinin, a las percepciones
diferentes.
Pgina 66

Contina
Aptitudes
para escuchar
Escuchar en forma efectiva es una aptitud difcil para la mayora y requiere

entrenamiento y prctica.
La capacidad para escuchar no depende de la inteligencia.

La capacidad para escuchar no tiene que ver con la agudeza auditiva.
La capacidad de or es un fenmeno fsico.
La mayor parte de nosotros necesitamos mejorar nuestras aptitudes
para escuchar.
Por lo general, lo que omos no es lo que se dijo. Como seres humanos
tenemos una tendencia natural a filtrar la informacin que recibimos.
Escuchar es un proceso activo. Requiere nuestra participacin e
intervencin.
Nuestra personalidad desempea un papel importante en la forma en
que escuchamos.
Para escuchar en forma efectiva necesitamos todo nuestro cuerpo, esto
se puede facilitar con una postura corporal y contacto visual
adecuados.
Pgina 67
Paso III. Ocpese de las necesidades de producto de sus

clientes
Las
nece
sida
des
de
prod
ucto
de
sus
clien
tes
Por medio de:

1.
Identificando claramente el servicio que presta
2.
Identificando al cliente para su producto o servicio
3.
Identificando los requerimientos de sus clientes
4.
Traducir los requerimientos a especificaciones del proveedor
Pgina 68
1.
Iden
tific
and
o
clar
ame
nte
el
servi
cio
que
pres
ta
Cul es el producto o servicio?

El producto o servicio es aquel que produces o das a otro para que sea
utilizado en el proceso de trabajo.
Ejemplos:
Informe de produccin trimestral de la lnea y elaborado.
Reporte de fallas elaborado.
Subsistema elctrico diseado.
Fallas del mes de la mquina X analizadas.
La definicin del producto o servicio que proporcionamos a nuestros clientes
debe cumplir con algunas pautas o caractersticas.
En primer lugar, debemos asegurarnos que el enunciado del producto o
servicio, es decir, la forma como lo expresamos, se ajusta al lenguaje que
requerimos. Esto es un sustantivo (que indica el QUE se espera del producto o
servicio) y un verbo en pasado participio (que indica la ACCIN llevada a
cabo para dar por realizado ese producto o servicio). Con esto en mente
vamos a analizar las pautas:
PAUTA 1
La primera palabra, el sustantivo debe ser tan especfica y tangible como
sea posible. En los ejemplos anteriores, los sustantivos son tangibles, aun
cuando el reporte de fallas pueda ser un poco abstracto, se refiere a la
representacin en papel de esa informacin.
Afirmaciones del producto o servicio como Trabajo Terminado, Planes
implantados, Actitudes Cambiadas, son demasiado amplias, vagas y por lo
tanto difciles de aplicar.
Pgina 69

clientes, Contina
1.
Identificando
claramente el
servicio que
presta
PAUTA 2
La segunda parte del enunciado el verbo en pasado participio indica el
resultado que se espera obtener una vez terminado el producto o servicio.
Informe de produccin X
Entregado
Mecanografiado
Elaborado
Presentado
Reporte de fallas de la mquina Y
Elaborado
Mecanografiado
PAUTA 3
Los productos y servicios no deben ser tan amplios que describan el trabajo
de cualquiera, (Objetivo logrado, Personal supervisado Comunicacin
Transmitida).
PAUTA 4
El producto o servicio debe representar lo que haces y no lo que pides a otros
que realicen.
PAUTA 5
Los resultados no son productos o servicios, para este fin.
Con resultados nos referimos a los resultados generales de una empresa o de
un departamento, es decir, el enunciado del Producto o Servicio no debe
representar el logro de un objetivo que comprende a varios Productos o
Servicios.
Ejemplos: Clientes satisfechos, Rentabilidad financiera lograda, estos no
son productos o servicios, son el resultado de un conjunto de Productos y
Servicios realizados por mucha gente dentro de la organizacin.
Pgina 70

clientes, Contina
1.
Ejercicio:
ide
nti
fica
nd
o
cla
ra
me
nte
el
ser
vici
o
qu
e
pre
sta
1. Marca con una X los productos o servicios que consideres

enunciados correctamente:
Reparacin de equipo
Cliente visitado
Propuestas
de
ventas
entregadas
Distribucin de facturas a
clientes
Llenado de Ordenes de
servicio sin error
Equipo X reparado
Visita de cortesa a XYZ realizada
Solicitud de partes elaborada
Pronstico de ventas entregado
Elaboracin de lista de facturas
erradas
2. A continuacin, escribe algunos de los Productos o Servicios, que

realizas en tu trabajo.
3. Analiza los enunciados de los Productos o Servicios, verificando que

cumplan con las pautas descritas.
Pgina 71

clientes, Contina
Respuestas correctas.
Marca con una X los productos o servicios que consideres enunciados
correctamente:
Reparacin de equipo
Equipo X reparado
Cliente visitado
X Visita de cortesa a XYZ realizada
Propuestas
de
ventas X Solicitud de partes elaborada
entregadas
Distribucin de facturas a X Pronstico de ventas entregado
clientes
Llenado de Ordenes de
Elaboracin de lista de facturas
servicio sin error
erradas
El Producto o Servicio es aquel que produces como parte de tu trabajo y

entrega a la persona siguiente en el proceso de trabajo o a un cliente externo.
Te expresas mediante un sustantivo y un verbo en pasado participio, para
enfatizar los logros. Para lograr un anlisis efectivo, los Productos o Servicios
no deben ser descritos en forma demasiado amplia, ni tampoco demasiado
limitada, que pueda perder sentido o describa actividades dentro de tu proceso
de trabajo. Deben ser fcilmente distinguibles de los resultados.
Pgina 72

clientes, Contina
2,
Iden
tific
and
o al
clien
te
para
su
prod
ucto
o
servi
cio?
CLIENTE / CLIENTES
Dado que la calidad se define con la satisfaccin de los requerimientos del
cliente, es necesario dedicar un poco de tiempo a la determinacin de quin es
el cliente de su Producto o Servicio. Cuando tienes un contacto directo con
cliente externo es bastante obvio quien es el cliente.
Pero todos nosotros tenemos tambin clientes dentro de la compaa, en
quienes probablemente no hemos pensado. Una clara definicin del Producto
o Servicio generalmente permite identificar ms fcilmente a los clientes
internos.
DEFINICIONES
Podemos decir que tenemos dos tipos de clientes: internos y externos.
CLIENTE EXTERNO:
Es el usuario o consumidor final de los productos y servicios de nuestra
compaa. El cliente externo recibe la resultante de los Productos o Servicios
que realizan los proveedores internos a fin de satisfacer una necesidad del
mercado. El personal de contacto con los clientes externos es el que provee a
la organizacin con los requerimientos de los clientes externos, al igual que
las encuestas o estudios de mercado.
CLIENTE INTERNO:
Es toda persona/compaero de trabajo que requiere o necesita un Producto y/o
un Servicio de nosotros, para poder continuar en la realizacin de algn otro
Producto o Servicio que ha sido solicitado a su vez por otra persona o
departamento. La mayora de nosotros quizs jams hemos tenido contacto
directo con los clientes externos, pero es importante comprender que en la
medida que satisfago los requerimientos de mi cliente interno, estoy
contribuyendo a que la cadena de Productos y/o Servicios que llegar
finalmente al cliente externo, sea de Calidad.
Pgina 73

clientes, Contina
2,
Iden
tific
and
o al
clien
te
para
su
prod
ucto
o
servi
cio?
Podramos hablar de estos dos tipos de clientes como los bsicos; sin
embargo, no debemos dejar de considerar los siguientes trminos con relacin
a la identificacin del cliente. En algunas ocasiones, un Producto o Servicio
pueden tener varios clientes y a esos clientes podemos darles las siguientes
denominaciones, en funcin de lo que corresponda:
Cliente Primario:
Es la persona que recibe el Producto o Servicio en primer lugar y cuya
necesidad es claramente esencial para poder realizar su trabajo.
Cliente Secundario:
Es la persona que tambin usa el Producto o Servicio, pero ms como una
base de informacin o una referencia para realizar su trabajo.
Consumidor Final:
Es la persona o personas que reciben el Producto o Servicio para consumo
propio, es decir, no es pasado a otra persona o rea.
Hasta ahora hemos hablado de los diferentes tipos de clientes que debemos
considerar, por ser el objetivo fundamental. Sin embargo, es importante
mencionar el rol del proveedor, quien tiene la responsabilidad de la
produccin del Producto o Servicio.
NOTA: La mayora de nosotros en realidad, nos desempeamos en un doble
rol: a veces somos clientes y otras veces proveedores; cambiamos roles
continuamente conforme al Producto o Servicio involucrado.
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clientes, Contina
Pautas
para
iden
tific
ar al
clien
te
PAUTA 1
Lo primero que debemos considerar para identificar al cliente correcto, es ser
el proveedor correcto, para el Producto o Servicio solicitado.
Ah que el enunciado del Producto o Servicio, es vital para que el proceso
fluya adecuadamente: cmo podemos ver no es lo mismo decir, Informe de
ventas presentado, que Informe de ventas mecanografiado, ser el
supervisor de ventas que lo elabor y requiere verlo mecanografiado antes de
pasarlo al Gerente.
PAUTA 2
La identificacin del cliente por su nombre, facilita la identificacin de los
requerimientos del Producto o Servicio. Son las personas las que identifican y
negocian los requerimientos, no los departamentos o divisiones.
Por eso, cuando estamos en este paso, es importante indagar hasta obtener el
nombre de la persona que va a usar el Producto o Servicio que vas a producir.
PAUTA 3
Podemos tener Productos y/o Servicios con clientes mltiples y tenemos dos
situaciones con esos Productos y Servicios:
Cuando se trata de Productos o Servicios que tienen clientes mltiples

con los mismos requerimientos, un grupo representativo puede actuar como
cliente.
Cuando se trata de Productos o Servicios que tienen clientes mltiples

con diferentes requerimientos, estos deben ser identificados con cada uno de
ellos y conciliados entre cliente y proveedor.
PAUTA 4
El supervisor inmediato no es necesariamente el cliente de los Productos o
Servicios producidos por quienes le reportan directamente. El hecho de que el
supervisor inmediato inspeccione o controle el proceso de producir un
Producto o Servicio no lo convierte en el cliente, por el contrario, el
verdadero rol de los supervisores en la mayora de nuestros Productos o
Servicios, es el de co-proveedor.
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clientes, Contina
Pautas
para
iden
tific
ar al
clien
te
PAUTA 5
Si t te has identificado como el cliente de tu propio Producto o Servicio,
probablemente te ests ocupando de un paso dentro de tu proceso de trabajo
para producir ese Producto o Servicio.
Recordemos que una de las pautas del Producto o Servicio, es que debe ser
pasado a otra persona, por lo tanto, aqu estaramos refirindonos a tareas de
nuestro trabajo diario, que en algn momento podran convertirse en
Productos o Servicios, solicitados por otras personas.
RESUMEN
El cliente se define como la persona (individuo o grupo funcional) siguiente
en el proceso, que recibe su Producto o Servicio y trabaja sobre el mismo.
Hay clientes internos y externos, clientes primarios, secundarios y
consumidores finales. Trate de identificar a los clientes por su nombre. Su
propio Producto o Servicio debe hacer avanzar la entrega del ltimo Producto
o Servicio al consumidor final y a la vez contemplar sus requerimientos.
Puede que tengas uno o ms clientes para tu Producto o Servicio y en ese caso
deben reconciliar cualquier diferencia que haya entre tus requerimientos.
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clientes, Contina
3.
QU DESEA EL CLIENTE?
Iden
tific
and
o los
requ
erim
ient
os
de
sus
clien
tes
REQUERIMIENTOS
Hasta ahora hemos identificado que desea o necesita el cliente en trminos
generales (Producto o Servicio), sabemos tambin exactamente quien lo
necesita (el cliente), ahora es necesario aclarar como lo quiere el cliente.
DEFINICIN:
Los requerimientos representan lo que el cliente quiere, necesita o espera del
Producto o Servicio. Se refiere a los requerimientos que el cliente establece
sobre el producto o servicio que espera recibir.
Los requerimientos del cliente cubren por lo general a un grupo de categoras
o rea elementales:
CATEGORA
Tiempo
Precisin
Costo
Forma
presentacin
Cantidad
Dimensin
EJEMPLO
Necesito ese informe para el viernes
al medioda.
El programa debe rechazar todos los
datos con errores.
El presupuesto es de $300.00 y no
puede salirse de ese monto.
Necesito que se haga encuadernado y
con juego de transparencias
Voy a necesitar 10 juegos del
informe.
Por favor, es importante que se use
el formato tamao carta.
Pgina 77

clientes, Contina
Pautas
para
ident
ificar
requ
erimi
entos
PAUTA 1
El cliente puede expresar sus requerimientos de muchas maneras, desde una
muy general o vaga a una muy especfica o detallada. Es responsabilidad del
proveedor entender los requerimientos del cliente con la mayor claridad, a fin
de poder producir un Producto o Servicio de Calidad.
Por ejemplo:
Producto o Servicio: Estufa vendida
Cliente: Ama de casa
CLIENTE A
CLIENTE B
CLIENTE C
Quiero una estufa

que caliente.
Quiero una estufa

que caliente y tenga
cuatro quemadores y
horno con ventana en
puerta.
Quiero una estufa

que caliente y tenga
cuatro quemadores,
comal
al
centro,
encendido
electrnico,
horno
con
ventana
en
puerta, auto limpieza
en horno, de copete y
reloj digital, de color
blanca.
General
Especfico
Cuanto ms especfico sean los requerimientos del cliente, ms posibilidades

tendr el proveedor de producir un Producto o Servicio de Calidad. Mientras
que con el Cliente A, un vendedor (el proveedor)), podra ofrecer una estufa
inadecuada a dicho cliente si no realiza antes una serie de preguntas para
averiguar qu es lo que verdaderamente necesita el cliente. El mismo
vendedor con el cliente C, seguramente podra ofrecer el producto que el
cliente requiere sin mayores problemas.
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clientes, Contina
Pautas
para
iden
tific
ar
requ
erim
ient
os
PAUTA 2
Otras veces, ante requerimientos muy especficos, creemos que podemos
actuar rpidamente y satisfacer los requerimientos del cliente. Cuidado! Es
importante averiguar el objetivo que busca el cliente con el producto o
servicio que solicita, antes de empezar a producirlo.
En el caso de un Representante Tcnico que va a reparar una mquina
copiadora 7000 con compaginador; se limita a escuchar el requerimiento
general del cliente: Por favor repreme la mquina urgentemente. El
representante tcnico repara la mquina y no revisa el compaginador o no le
da tiempo de arreglarlo; si para el cliente que tena que reproducir 50 juegos
de 60 originales cada uno para el final de la tarde, ese cliente habr recibido
un trabajo que no satisface sus requerimientos y se encontrar insatisfecho. Es
importante entonces que el proveedor solicite toda aquella informacin y/o
datos que hagan surgir las necesidades y objetivos del cliente.
PAUTA 3
Es responsabilidad del cliente crear un ambiente adecuado en el cual el
proveedor tenga confianza para aclarar, sugerir y adecuar los requerimientos
del cliente a sus posibilidades reales.
En el caso de los clientes internos, si un cliente no ha creado un ambiente en
el que el proveedor pueda pedir aclaraciones a los objetivos que se buscan con
el Producto o Servicio, es seguro que producir un Producto o Servicio que no
satisface los requerimientos del cliente, incurriendo en la repeticin del
trabajo.
PAUTA 4
Otro aspecto importante en la identificacin de los requerimientos del cliente
se basa en la experiencia del proveedor. Cuando el proveedor es experto en el
Producto o Servicio que el cliente solicita, deber tomar la iniciativa de
ayudar al cliente.
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clientes, Contina
Pautas
para
iden
tific
ar
requ
erim
ient
os
Tal es el caso de los expertos en sistemas de computacin, quienes al recibir

los requerimientos de sus clientes, asesoran y sugieren otras alternativas que
pueden ser ms ventajosas, rpidas, menos costosas, etc. En todo caso, el
proveedor debe lograr la satisfaccin de su cliente una vez que le entregue el
Producto o Servicio requerido.
PAUTA 5
El proveedor puede negociar los requerimientos con el cliente. La
negociacin est dada en funcin de aquellos requerimientos que el proveedor
no puede satisfacer por falta de recursos humanos, tiempo, equipos, etc. La
negociacin de requerimientos se vuelve particularmente importante en el
caso de Productos o Servicios que tengan varios clientes. La necesidad de
precisin de un cliente puede estar en conflicto con la necesidad de otro
cliente en lo que se refiere a rapidez. El proveedor debe eliminar estas
diferencias con la renegociacin de los requerimientos, a fin de producir un
Producto o Servicio que satisfaga a todos los clientes involucrados.
La disposicin para la negociacin es un aspecto muy importante para que el
proceso se realice con xito. En este proceso intervienen activamente el
cliente y el proveedor.
PAUTA 6
Por ltimo, no debemos olvidar los requerimientos implcitos, es decir
aquellos requerimientos que no manifestamos por parecernos obvios.
El cliente que va a comprar una estufa, seguramente no pedir que est en
buenas condiciones, y el cliente que necesita que le reparen una mquina,
tampoco aclarar que el tcnico la deje limpia una vez que termine. El hecho
de que no manifestamos estos requerimientos no hace que sean menos
importantes.
Y cuando un cliente especifica un requerimiento que normalmente es
implcito. Cuidado es muy importante para l.
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clientes, Contina
Pautas
para
iden
tific
ar
requ
erim
ient
os
RESUMEN
Los requerimientos representan lo que el cliente desea, necesita o espera del
producto o servicio. Van de generales a especficos y deben relacionarse
directamente con los objetivos que busca el cliente. Los proveedores deben
ser incluidos a pedir mayor precisin al determinar los requerimientos del
cliente. Los requerimientos del cliente pueden y deben ser negociados cuando
el proveedor no tiene la capacidad de satisfacerlos.
4. Traducir los
requ
erim
ient
os a
espe
cific
acio
nes
del
prov
eedo
r
CUALES SON LAS ESPECIFICACIONES DEL PROVEEDOR?

Ya seas proveedor de un reporte, una mquina o la reparacin de un equipo,
debes suministrar un producto o servicio, el cual debers ajustarte a los
requerimientos del cliente, y para ello requieres cumplir con ciertas
especificaciones.
Las posibilidades de producir un producto o servicio de calidad aumentar
segn la medida en que el proveedor lograr definir los requerimientos del
cliente con una mayor exactitud, claridad y en forma mensurable.
DEFINICIN:
Las especificaciones son la traduccin de los requerimientos del cliente a la
terminologa del proveedor; una descripcin de los requerimientos, basadas
en las medidas o lenguaje del proveedor.
Pgina 81
Pautas
para
iden
tific
ar
las
espe
cific
acio
nes
del
prov
eedo
r
PAUTA 1
Las especificaciones estn relacionadas con el tiempo y dinero, tambin con
las caractersticas fsicas y mensurables, as como con los atributos del
producto o servicios.
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clientes, Contina
Pautas
para
iden
tific
ar
las
espe
cific
acio
nes
del
prov
eedo
r
Ejemplo:
Producto o servicio
Requerimiento
cliente
del
Especificaciones
Informe
mecanografiado
Mecanografiar
borrador
un
Almacenado en el
disquete
Espacios
proporcionados
Titulo centrado
Subttulo
remarcados
Podemos ver que para cada especificacin puede medirse de tal manera que el
proveedor puede determinar hasta qu punto fueron satisfechas las
especificaciones.
En estos casos es conveniente emplear trminos que representen atributos del
producto o servicio: no ms de cinco pginas que tengan 4 cuadros de
anlisis de costos. El proveedor deber investigar el significado que la
palabra original tiene para el cliente, quizs sea, colores brillantes o diseos
geomtricos, etc.
A veces llegar a la conclusin de que existen algunos aspectos de los
requerimientos del cliente que no pueden medirse, o en las especificaciones
del proveedor. Sin embargo, existir un acuerdo al respecto entre el cliente y
proveedor antes y no despus de la produccin de Producto o Servicio.
PAUTA 2
En algunos casos, nuestros clientes sabrn lo que desean o necesitan con tanta
claridad que sus requerimientos incluirn algunas o todas las especificaciones
necesarias.
Pgina 83

clientes, Contina
Pautas
para
iden
tific
ar
las
espe
cific
acio
nes
del
prov
eedo
r
Un cliente dice: quiero comprar una estufa nacional, con 4 quemadores,

copete, reloj digital, ventana panormica y cajn de almacenamiento, de color
blanco, ha suministrado la mayora de las especificaciones que necesitara
el proveedor para realizar su trabajo. Lo importante es que las
especificaciones sean identificadas, no quien las identifica.
PAUTA 3
Las especificaciones deben ser realistas y alcanzables.
Si el proveedor no es realista con respecto a lo que se puede lograr, tanto el
cliente como el proveedor quedaran insatisfechos con los resultados. Es la
responsabilidad del proveedor revisar las especificaciones con el cliente para
asegurarse que stas se trasforman en una entrega que satisfaga realmente los
requerimientos establecidos por el cliente.
RESUMEN
Las especificaciones son la descripcin detallada del producto o Servicio
conforme a la terminologa del proveedor. Las especificaciones del proveedor
deben ser realistas y alcanzables, y deben ser revisadas junto con el cliente
para asegurarse que se obtendr un Producto o Servicio que satisfaga los
requerimientos del cliente.
Pgina 84
Paso IV: use el proceso para un servicio excelente
Use el proceso
para
un
servi
cio
exce
lente
As como cada cliente es un caso nico, tambin lo son sus situaciones. T

has visto cmo pueden satisfacerse las necesidades personales del cliente en
diversas situaciones. El Proceso del Servicio le ayudar a determinar cules
son las necesidades de sus clientes y cmo satisfacerlas.
El Proceso del Servicio es una gua y un sistema para manejar situaciones y
para hacer bien el trabajo desde la primera vez. Al seguir estos pasos, tendrs
interacciones ms efectivas y casi siempre asegurar la satisfaccin del
cliente.
Para ayudarte a entender la importancia del Proceso del Servicio recuerda por
qu los clientes eligen su organizacin. Ellos acuden a ti porque tus servicios
pueden resolver sus problemas, suministrarles productos o mejorar su trabajo
o estilo de vida. Vers que el uso del Proceso del Servicio te ayudar a
satisfacer o a exceder este tipo de necesidades.
Piensa en el Proceso del Servicio como un patrn o un plano que te guiar en
las interacciones de servicio con el cliente; como una gua en la cual puedes
confiar y que facilitar tu trabajo.
Tambin te ayudar para darte cuenta de cundo ests haciendo un trabajo
completo que satisfaga las necesidades de tus clientes. A continuacin se
presentan los pasos del proceso para efectuar interacciones Efectivas.
1. ATENDER a la persona.
Los clientes deben ser atendidos rpida y cortsmente. No tienen tiempo de
esperar a que alguien termine con "otros asuntos". Usted necesita conducirse
a tiempo y en forma profesional y respetuosa, de manera que l vea que es
importante para ti y para la organizacin.
2. ACLARAR la situacin.
Antes de que t puedas satisfacer las necesidades del cliente, debe saber
cules son. En algunos casos puede ayudar a los clientes a definir o aclarar
sus necesidades; y en los casos que se refieren a necesidades rutinarias o
claramente definidas de los clientes, debe tambin demostrarles que los
comprende y le interesan.
Pgina 85
Paso IV: use el proceso para un servicio excelente,
Use el proceso
para
un
servi
cio
exce
lente
Contina
3. SATISFACER o EXCEDER la necesidad.

nicamente despus de que hayas aclarado la necesidad del cliente, puedes
empezar a satisfacerla o excederla. En muchos casos la situacin ser de
rutina, y las acciones rpidas y de manera cortes impresionarn al cliente. Sin
embargo, algunas situaciones son extraordinarias y quiz necesites
involucrarlo para formular un plan de accin. En cualquier caso, sta es su
oportunidad de buscar formas para exceder sus expectativas de ir ms all de
lo que esperaban.
4. ASEGURARSE de la satisfaccin.
Verificar para estar seguro, de que los clientes estn satisfechos, es un paso
crtico. Si no estn satisfechos, necesitas saberlo antes de que se retiren o
cuelguen el telfono, para que puedas tratar nuevamente de satisfacer sus
necesidades. Si la persona est satisfecha, este paso confirmar su
compromiso con el cliente y te servir para saber que ha hecho un buen
trabajo.
Verificaciones
del
proc
eso
del
servi
cio
Dentro de los Pasos del Proceso puedes realizar algunas acciones especficas
encaminadas a confirmar el buen desarrollo de cada uno de ellos. De esta
manera, estas verificaciones forman una lista de cosas que pueden ser
realizadas para completar cada uno de los pasos.
Cada paso del proceso tiene varias Verificaciones que son "universales". O
sea, que se aplican a casi todas las interacciones de servicio al cliente en todo
tipo de empresas.
Quiz se te ocurran Verificaciones adicionales que se apliquen a muchas de
las situaciones de servicio de sus clientes.
Ms adelante aparecen los cuatro Pasos del Proceso del Servicio. Se
proporciona as mismo una breve descripcin de cada uno de ellos junto con
sus Verificaciones correspondientes. Utiliza el espacio en blanco para anotar
Verificaciones adicionales, especficas de tu organizacin.
Pgina 86

Pasos
de
verif
icaci
n
del
servi
cio
Contina
Paso 1 - ATENDER a la persona. Puede parecer muy simple, pero es

importante saludar a los clientes tan pronto se dirijan a ti o los veas llegar. Eso
les indica que consideras que su tiempo es valioso y su llamada o visita son
importantes. Tambin les dice que pueden esperar una interaccin eficiente y
competente.
Verificaciones para el Paso 1
Saludar rpida y cortsmente.
Prestar toda su atencin.
Utilizar el ritmo adecuado.

Paso 2 - ACLARAR la situacin. Averiguar a la mayor brevedad cules son
las necesidades del cliente. No supongas que las conoces. Recuerda que cada
cliente es nico, as que has preguntas y escucha atentamente lo que dice la
persona. En muchos casos puedes iniciar este paso preguntando: "En qu
puedo ayudarte?" Despus puedes hacerle preguntas de seguimiento ms
especficas para estar seguro de captar todos los detalles.
Hacer preguntas para determinar las necesidades.
Escuchar atentamente.
Proporcionar la informacin adecuada.
Resumir para verificar que entendi.

Paso 3 - SATISFACER o EXCEDER la necesidad. La mayora de los
clientes apreciarn un servicio eficiente. Si la situacin es rutinaria, manjala
con prontitud, pero si existe un problema, o ms de una forma de satisfacer
las necesidades de la persona, necesitas involucrar al cliente para encontrar
una solucin.
Siempre busca oportunidades de ir ms all de las expectativas del cliente.
Esto no requiere de mucho tiempo ni esfuerzo; en muchas ocasiones las cosas
ms pequeas tienen un gran impacto.
Si es rutinario, actuar con rapidez.
Si no es rutinario, convenir en un plan de accin claro.
Aprovechar las oportunidades para exceder las expectativas.

Pgina 87
Pasos
Contina
de
verif
icaci
n
del
servi
cio
Paso 4 -ASEGURARSE de la satisfaccin. Es importante asegurarte de que

tus clientes estn satisfechos con tu producto, servicio o plan de accin.
Repetimos: no supongas que estn satisfechos, pregunta. Asegurarse de la
satisfaccin tambin indica tu inters por satisfacer o exceder sus necesidades.
Consejos para
el
proc
eso
del
servi
cio
Esta lista de frases es material de consulta para el uso del Proceso el Servicio.
Puedes encontrar de utilidad llenar los espacios en blanco con informacin
especfica sobre tu organizacin o incluir frases adicionales.
Hacer preguntas para verificar la satisfaccin.
Comprometerse a dar seguimiento, si corresponde.
Dar las gracias al cliente.
Paso 1 del Servicio

Atender a la persona.
"Buenos (das, tardes, noches) ____________ (utilizar el nombre del cliente,
si
es
posible).
Bienvenido
a
_________________________.
Mi nombre es___________________________________________.
"Me alegro de (verlo /hablar) con usted (usar el nombre del cliente, si es
posible). Mi nombre es ___________________________________ (dar tu
nombre). "
Paso 2 del Servicio
Aclarar la situacin.
"En qu puedo servirle?"
"Qu va a llevar hoy?"
"Cuntos va a necesitar?"
"Podra describirme la situacin con ms detalle?"
"Cul es el (nombre /direccin /nmero de cuenta)?"
"Djeme ver si tengo todos los datos (proporcione un resumen)".
Pgina 88
Consejos para
el
proc
eso
del
servi
cio
Contina
Paso 3 del Servicio

Satisfacer o exceder la necesidad.
"Me har cargo de esto inmediatamente".
"Lo que voy a hacer es ______________________. Qu le parece?"
"Esto es lo que voy a hacer".
"Otra cosa que podemos hacer es ______________________".
"Lo llamar nuevamente antes del _____________________".
Paso 4 del Servicio
Asegurarse de la satisfaccin.
"Hay algo ms en que pueda servirle?"
"Es satisfactorio para usted?"
"Con esto se soluciona todo?"
"Gracias. Agradecemos su preferencia".
"Por favor vuelva a llamarnos o visitarnos".
"Si tiene alguna otra pregunta, no dude en llamarme (dar su nombre)".
Paso V. Asegrate de que tus clientes regresen

Pgina 89
1. Prepararse
para
lo
ines
pera
do
No siempre sale todo segn lo habas planeado: se retrasa un envo, un

empleado importante est enfermo, un anuncio en el peridico presenta un
precio incorrecto. Cuando suceda lo inesperado (y ten por seguro que as
ser), la empresa que se preocupe mas por el servicio al cliente, ser lo mejor
y saldrs adelante.
El mejor mtodo es pensar por adelantado lo que podra salir mal y presentar
soluciones de respaldo.
Los acontecimientos inesperados son una carga adicional sobre su capacidad
para dar calidad en el servicio al cliente. Pueden representar un desafo
formidable.
Aunque no sea posible pronosticar todas las situaciones posibles, se pueden
anticipar algunas situaciones. En estos casos es posible desarrollar planes de
contingencia para ayudarse a trabajar bajo estas circunstancias anormales.
A continuacin se enumeran varias situaciones inesperadas posibles. Encierra
en un crculo aquellas que se puedan aplicar a su situacin e indica cualquier
plan de contingencia que podra funcionar para mantener la calidad en el
servicio al cliente.
LO INESPERADO
PLAN DE CONTINGENCIA
Mal clima
Fallas en el equipo
Computadoras fuera de servicio
Condiciones de saturacin
Falta de personal suficiente
Emergencia de incendios/salud
Mal funcionamiento del equipo
Telfonos fuera de servicio
Otros, aada:
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Paso V. Asegrate de que tus clientes regresen, Contina
2. Obteniendo
retr
oinf
orm
aci
n.
SABES?
Lo que tus clientes piensan?
Cmo se sienten tus clientes?
Que sugerencias tienen?
Si estn satisfechos?
Cuando el cliente compra un guardarropa o una corbata, un negocio de
tamao normal se encarga de dar al comprador una breve nota de
agradecimiento. Puede ser un signo de que el cliente quedo satisfecho y
regresar.
Algunas estadsticas interesantes nos explican por qu las empresas pierden
los clientes:
1% de los clientes fallecen
3 % se mudan
4% se alejan sin una razn justificable
5% cambia por recomendacin de un amigo
9% pueden comprar ms barato en otro lugar
10% son quejosos crnicos
68% acude a otro lugar porque el empleado que los atendi fue indiferente a
sus necesidades
(Quality at work)
1.
Se siempre amable con los clientes aunque ellos no sea amables
contigo.
2.
Promueve las sugerencias de los clientes respecto de cmo podras
mejorar tu trabajo.
3.
Recibe y maneja con amabilidad cualquier queja o problema.
4.
Has lo imposible por atender a un cliente.
5.
Sonre hasta en los momentos en que no tenga ganas.
6.
Acepta las malas noticias u horarios flexibles con calma.
7.
Da un servicio que vaya ms all de lo que los clientes esperan de ti.
8.
Da sugerencias tiles y/o gua cuando consideres que los clientes te
necesitan
9.
Explica minuciosamente las caractersticas y beneficios de todos los
servicios que presentes.
10.
Asegrate de haber cumplido con tu compromiso con el cliente
Pgina 91
Paso V. Asegrate de que tus clientes regresen,
Contina
LAS ESTADSTICAS NOS INDICAN QUE CUESTA SEIS VECES MAS ATRAER
A UN CLIENTE NUEVO QUE MANTENER LOS ACTUALES.
3. Haciendo lo Para el manejo de quejas puedes utilizar los siguientes pasos:
que
pue
1.
ESCUCHA con atencin la queja.
da
2.
REPITE la queja y asegrate de haber escuchado en forma
satis
correcta.
face
3.
DATE POR ENTERADO de los sentimientos del cliente y se
r a
emptico (Enojo, frustracin, decepcin, etc.)
aque
4.
OFRECE DISCULPAS, sin aceptar culpa, excepto si en realidad la
llos
culpa es tuya.
que
5.
EXPLICA que hars para corregir
se
6.
AGRADCELE al cliente el haber dado a conocer el problema.
quej
an.
QUEJAS COMUNES
La mayor parte de las empresas de servicios observan que los clientes tienden
a quejarse ms por unas cosas que por otras.
Sabes cules son esas quejas ms comunes?
Sabes que hacer y qu decir cuando se le presentan algunas de ellas?
4.
Aprendiendo
a poner a los
clientes
difciles de su
lado
MOTIVOS POR LOS QUE LOS CLIENTES SON DIFCILES

Algunos clientes son ms difciles de tratar que otros. Pocos son inherentes
descorteses o malos. Por lo general, cuando un cliente est enojado, es
descorts, provocado o de alguna manera no acepta ayuda, existe algn
motivo.
Algunos motivos comunes por lo que los clientes pueden ser difciles:
Marca aquellos que se apliquen a tu situacin.
Pgina 92
Paso V. Asegrate de que tus clientes regresen,
Contina
4.
MOTIVOS POR LOS QUE LOS CLIENTES SON DIFCILES
Aprendiendo
a poner a los
1.
Estn cansados o frustrados
clientes
2.
Estn confundidos o abrumados
difciles de su
3.
Estn defendiendo su ego o autoestima
lado
4.
Nunca han estado en una situacin similar
5.
Se sienten ignorados. Nadie los ha escuchado
6.
Pueden encontrarse bajo la influencia del alcohol
7.
Han recibido un trato malo en el pasado en circunstancias
similares
8.
Estn de mal humor y se desquitan con usted
9.
Estn apurados o han esperado mucho tiempo para el servicio
10.
Otros Especifique
5. Dando ese
pas
extra
en el
servic
io.
Paty, empleada de una tienda de regalos, estaba ayudando a una mujer que
tena mucha prisa. Mientras la mujer buscaba la tarjeta para el regalo, Paty
estaba envolvindolo, de pronto, Paty se dio cuenta de que la clienta llevaba
el regalo directamente a su amiga y le dijo: apuesto que necesitara un
bolgrafo para firmar la tarjeta. Tome este. La clienta sorprendida le dijo: si,
cmo lo supo? Muchas gracias.
SORPRENDE A SUS CLIENTES!
TRTALOS COMO INVITADOS!
VE MS ALLA DE LO QUE ESPERAN!
Pgina 93
5. Dando ese pas extra en el servicio.

Ejemplos:
Empleado de lnea area
Te gustara que reservaras un

asiento para su vuelo de regreso
a esta hora?
Vendedor:
Se lo entregare personalmente
esta tarde
Enfermera del turno de la noche:
Ya que esta despierto, quiere

que le revise sus signos vitales o
se le ofrece algo?
Mesera:
Podra darle un plato extra para

que puedan compartir nuestro
postre especial?
Recepcionista de un hotel:
Desea que llame a un taxi?
Mecnico de autos:
Como demorare a su auto

ms de lo que haba planeado,
aceptara que se lo llevara a su
casa?
Recepcionista en edificio:
Para que no se pierda en el tercer

piso, le dibujare un mapa.
Cajero de un banco:
Llvese este forro nuevo para su

chequera. El suyo se ve un poco
gastado.
Cmo puedes dar ese paso extra en el servicio?

Enumera algunas formas en que podra hacerlo en su trabajo.
1
2
3
4
Pgina 94
LOS VALORES
Los Valores
Que son los

valo
res
De acuerdo con Siliceo (1997), los valores son los cimientos de toda cultura
humana y por tanto de toda cultura organizacional. stos conforman los
principios ticos y el soporte filosfico del ser y quehacer de la empresa,
mismos que permitirn de manera ptima el logro de los objetivos de
productividad, calidad, compromiso y satisfaccin de su personal y de sus
clientes.
Los valores son principios generales por los cuales se rigen las empresas y los
miembros pertenecientes a ellas. Son el fundamento sobre el que reposa la
organizacin, la filosofa que gua el trato al personal, a los clientes, a los
proveedores. Son los que conforman la cultura corporativa y pueden
advertirse en la formulacin de su visin (Garfield, 1992: 58).
En estas definiciones se pueden observar conceptos afines y complementarios
que delinean la introduccin del pensamiento sistmico como un valor sobre
el que repose la organizacin y gue el trato al personal, se plasme en su
misin, en su visin y facilite el trabajo en equipo, la participacin, el
involucramiento y el compromiso de todas las personas que conforman la
empresa.
Tradicionalmente, los valores laborales se han considerado una concrecin de
los valores personales (Kinnane y Pable,1962; Roe y Ester, 1999; Elizur y
Sagie, 1999; entre otros). Las posibles diferencias entre ambos tipos de
valores residen en el contexto en el que cada uno cobra mayor importancia.
Pgina 95
Los Valores, Contina
Los Valores
Exte
rnos
Los Valores externos tienen como principio y fin los objetivos de la

organizacin, por ejemplo puede ser la honestidad, confidencialidad,
confiabilidad espritu de servicio, los valores internos son aquellos que rigen
de manera personal al individuo y estn en concordancia con los objetivos de
la organizacin y los valores externos de la organizacin, por ejemplo
responsabilidad, trabajo en equipo, respeto mutuo, orden, lealtad, entre otros.
Los valores orientados al trabajo deben de representar un beneficio adems
para la comunidad, son la conjuncin de los valores de la empresa y los
valores del individuo que trabaja en ella
Tipos de
valo
res
Libertad: La palabra libertad (derivada del latn libertatem) designa la

facultad del ser humano que le permite decidir llevar a cabo o no una
determinada accin. Estado que define a quien no es esclavo, ni sujeto ni
impedido al deseo de otros de forma coercitiva. En otras palabras, lo que
permite al hombre decidir si quiere hacer algo o no, lo hace libre, pero
tambin responsable de sus actos.
Felicidad: La felicidad es un estado psicolgico que pasa en un estado
anmico. La capacidad de dar soluciones los diferentes aspectos del vivir
cotidiano, hace del individuo ms o menos feliz. Cabe destacar que, tal
sensacin de autorrealizacin y plenitud, confiere a las personas felices una
mayor serenidad y estabilidad en sus pensamientos, emociones y actos.
Algunos estados anmicos asociados a la felicidad son la alegra y la euforia.
La felicidad puede provocarse por realizar una buena accin, por estar en
compaa de los amigos, etc...
Honestidad: La honestidad es una cualidad humana consistente en
comportarse y expresarse con coherencia y sinceridad, y de acuerdo con los
valores de verdad y justicia. En su sentido ms evidente, la honestidad puede
entenderse como el simple respeto a la verdad en relacin con el mundo, los
hechos y las personas; en otros sentidos, la honestidad tambin implica la
relacin entre el sujeto y los dems, y del sujeto consigo mismo.
Pgina 96
Humildad: La humildad es una calidad o caracterstica humana que es

atribuida a toda persona que se considere un ser pequeo e insignificante
frente a lo trascendente de su existencia o a Dios segn si se habla en
trminos teolgicos. Una persona humilde generalmente ha de ser modesta y
vivir sin mayores pretensiones: alguien que no piensa que l o ella es mejor o
ms importante que otros. El concepto de la humildad en varias confesiones
es a menudo mucho ms exacto y extenso. La humildad no debe ser
confundida con la humillacin, que es el acto de hacer experimentar en algn
otro o en uno mismo una vergonzante sensacin, y que es algo totalmente
diferente.
Amor: El amores considerado como el conjunto de sentimientos que se
manifiestan entre seres capaces de desarrollar inteligencia emocional o
emocionalidad. El amor no slo est circunscrito al gnero humano sino
tambin a todos aquellos seres que puedan desarrollar nexos emocionales con
otros, por ejemplo, delfines, perros, caballos, etc.
Paz: La paz (palabra derivada del latn pax = absentia belli) es generalmente
definida como un estado de tranquilidad o quietud, como una ausencia de
disturbios, agitacin o conflictos. Al igual que la paz entre amigos,
compaeros de trabajo o ms personal, entre parejas es importante para el
buen funcionamiento de sus interrelaciones o relaciones entre s.
Respeto: Es el reconocimiento del valor inherente y los derechos innatos de
los individuos y de la sociedad. stos deben ser reconocidos como el foco
central para lograr que las personas se comprometan con un propsito ms
elevado en la vida. Sin embargo, el respeto no es solo hacia las leyes o la
actuacin de las personas. Tambin tiene que ver con la autoridad como
sucede con los hijos y sus padres o los alumnos con sus maestros. El respeto
ayuda a mantener una sana convivencia con las dems personas, se basa en
unas normas de diferentes sociedades e instituciones. El respeto nos ayuda a
tener amigos y buenas relaciones ya que si t respetas te respetan. Valor moral
que faculta al hombre para el reconocimiento, aprecio y de valoracin de las
cualidades de los dems y sus derechos, ya sea por su conocimiento,
experiencia o valor como personas.
Pgina 97

Responsabilidad: Existen varios significados de la palabra responsabilidad en
castellano:
La verdadera sencillez slo puede originarse interiormente, y de ah proviene
la expresin externa. Lo que uno es en su interior fluye al exterior.
Interiormente somos prisioneros, aunque en lo externo parezcamos muy
sencillos. Deseos, apetitos, ideales, de innumerables mviles somos esclavos.
Y, para encontrar la sencillez debemos ser libres.
Sencillez: La Sencillez es esencial, slo puede surgir cuando empezamos a
comprender el significado del conocimiento propio. Creemos que es una
expresin externa, pocas posesiones, ropas, cosas, pero eso no es sencillez.
Tolerancia social: La tolerancia, del latn tolerare (sostener, soportar), es una
nocin que define el grado de aceptacin frente a un elemento contrario a una
regla moral, civil o fsica. Ms generalmente, define la capacidad de un
individuo de aceptar una cosa con la que no est de acuerdo. Y por extensin
moderna, la actitud de un individuo frente a lo que es diferente de sus valores.
Unidad: La Unidad entendida como la concurrencia de ideas para lograr un
bien comn. Es comn el dicho de "En la unidad esta la fuerza...". Y es real,
cuando se pretende metas de difcil obtencin.
Ayuda: Para que una sociedad o grupo funcione bien, requiere, en
determinado momento, de la Ayuda de sus partes para que puedan funcionar
como una maquinaria puesta a tono. Pequeos empresarios que requieren de
ayudas bancarias para poder subsistir; o compaeros de clase que se ayudan
en el estudio de materias escolares, etc.
Amistad: La Amistades una de las relaciones humanas ms frecuentes. La
palabra proviene del latn amicus (amigo), que posiblemente se deriv de
amore (amar). Aunque se dice tambin que amigo proviene del griego a; sin y
ego; yo, entonces amigo significara "sin mi yo" (con lo cual se considera a un
amigo como al otro yo) es una relacin afectiva entre dos personas. La
amistad incluye entendimiento mutuo, afecto, respeto, etc.
Caridad: Una de las virtudes teologales, la caridad, consistente en el amor
desinteresado hacia los dems; derivado de este sentido, la filantropa o
caridad es la prctica organizada de la prestacin de auxilio a los ms
necesitados;
Justeza o Justedad: Es la igualdad o la correspondencia justa y exacta de algo.
Justicia: La justicia es el conjunto de reglas y normas que establecen un
marco adecuado para las relaciones entre personas e instituciones,
autorizando, prohibiendo y permitiendo acciones especficas en la interaccin
de individuos e instituciones.
Pgina 98

Fidelidad: Fidelidad es lealtad. Una persona fiel o leal es aquella que se
mantiene constante en sus afectos o en el cumplimento de sus obligaciones o
en la fe que uno debe a otro. Fiel es aqul que no defrauda la confianza que se
deposita en l. La fidelidad limita con la gratitud, la persona leal ha recibido
un bien de otro y no olvida.
Conocimiento: El conocimiento es ms que un conjunto de datos, visto solo
como datos es un conjunto sobre hechos, verdades o de informacin
almacenada a travs de la experiencia o del aprendizaje (a posteriori), o a
travs de introspeccin (a priori). El conocimiento es una apreciacin de la
posesin de mltiples datos interrelacionados que por s solos poseen menor
valor cualitativo. Significa, en definitiva, la posesin de un modelo de la
realidad en la mente.
Trabajo: en sociologa y antropologa, el trabajo es una de las principales
actividades humanas y sociales. Para la Doctrina social de la Iglesia catlica
el trabajo implica asumir un rol co creador y co redentor. Trabajo es la ciencia
que estudia el hacer una labor o producir algo a cambio de un salario o
sueldo.
Limpieza: Calidad de limpio. Accin y efecto de limpiar. Pureza. Integridad y
desinters con que se procede en los negocios. Precisin, destreza con que se
ejecuta algo.
Antivalores
Pgina 99
Antivalores
As como hay una escala de valores morales tambin la hay de valores

inmorales o antivalores. La deshonestidad, la injusticia, la intransigencia, la
intolerancia, la traicin, el egosmo, la irresponsabilidad, la indiferencia, son
ejemplos de esto antivalores que rigen la conducta de las personas inmorales.
Una persona inmoral es aquella que se coloca frente a la tabla de los valores
en actitud negativa, para rechazarlos o violarlos. Es lo que llamamos una
"persona sin escrpulos", fra, calculadora, insensible al entorno social.
El camino de los antivalores es a todas luces equivocado porque no solo nos
deshumaniza y nos degrada, sino que nos hace merecedores del desprecio, la
desconfianza y el rechazo por parte de nuestros semejantes, cuando no del
castigo por parte de la sociedad.
Los
Estos son algunos de los antivalores morales:

Anti
valo
res
1.-Esclavitud
2. Angustia
3. Deshonestidad
4. Arrogancia
5. Odio
6. Guerra
7. Irrespeto
8. Irresponsabilidad
9. Altanera o soberbia
10. Intolerancia social
Pgina 100
Antivalores, Contina
Los
11. Divisionismo
anti
valo
res
12. Perjuicio
13. Enemistad
14. Envidia
15. Desigualdad o no correspondencia justa y exacta
16. Injusticia
17. Infidelidad
18. Ignorancia
19. Pereza
20. Suciedad
Pgina 101
Los valores orientados a la calidad
Los
valores Este modelo define los valores de cada subsistema ya que es importante
orie sealar cules de stos estn inmersos en cada rea y darles un rol primordial
ntad en el desarrollo y en el crecimiento de toda organizacin.
os a
la
calid
ad
Pgina 102

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