Análisis estratégico Soprole

UNIVERSIDAD CATOLICA DE LA SANTSIMA CONCEPCIN.
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y ADMINISTRATIVAS.

CARRERA INGENIERA COMERCIAL.
CONTROL DE GESTIN ESTRATGICO.
INFORME SEMESTRAL
Integrantes:
Jonathan Cuevas
Fernanda Mella
Violeta Moraga
Daniel Riveros
Camila Soto
Profesora:
Marta Bahamondes
Fecha:
30/06/2015
NDICE DE CONTENIDOS
RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................................................ 1

OBJETIVO DEL INFORME............................................................................................................ 2
DESCRIPCIN DEL NEGOCIO..................................................................................................... 3
DECLARACIONES FUNDAMENTALES DE LA COMPAA ........................................................ 3
MISIN ........................................................................................................................................ 3
VISIN ......................................................................................................................................... 3
OBJETIVOS DE LA COMPAA .......................................................................................................... 4
VALORES DE LA COMPAA............................................................................................................. 4
CLIENTES E IMPORTANCIA RELATIVA ...................................................................................... 4
SISTEMA DE DISTRIBUCIN ....................................................................................................... 5
PROVEEDORES ........................................................................................................................... 6
ANLISIS ESTRATGICO ............................................................................................................ 7
ANLISIS EXTERNO ................................................................................................................. 7
Anlisis PESTAC .................................................................................................................... 7
mbito Poltico .................................................................................................................... 7
mbito econmico ............................................................................................................... 8
mbito social ....................................................................................................................... 8
mbito tecnolgico .............................................................................................................. 9
mbito ambiental ............................................................................................................... 11
mbito cultural................................................................................................................... 11
Anlisis cinco fuerzas de Porter ............................................................................................ 12
Amenaza de nuevos entrantes........................................................................................... 12
Poder de negociacin de los proveedores.......................................................................... 14
Poder de negociacin de los compradores......................................................................... 14
Amenaza de los sustitutos ................................................................................................. 14
Rivalidad entre competidores existentes ............................................................................ 16
Anlisis del atractivo futuro de la industria ............................................................................. 19
Conclusiones del anlisis ...................................................................................................... 21
Oportunidades y amenazas del entorno para la empresa, por perspectiva estratgica ........... 22
ANLISIS INTERNO DE LA COMPAA................................................................................... 23
Desempeo de la empresa en relacin a los objetivos planteados......................................... 23
Desempeo general de la compaa ..................................................................................... 24
Informacin financiera de la compaa .................................................................................. 27
Anlisis financiero de la compaa ........................................................................................ 28
Comparacin entre el desempeo actual de la empresa v/s el desempeo de los principales
competidores. ....................................................................................................................... 33
Participacin de mercado de las empresas del sector ........................................................ 34
Comparacin de la eficiencia operacional de Soprole v/s Watts ......................................... 38
Identificacin de fortalezas y debilidades del entorno para la empresa por perspectiva. ......... 39
ANLISIS FODA GENERAL POR PERSPECTIVAS ................................................................... 40
DIAGNSTICO DE LA COMPAA ............................................................................................ 41

PILARES DE LA ESTRATEGIA DE LA COMPAA ................................................................................. 41
INTERPRETACIN DE LA ESTRATEGIA DE LA COMPAA .................................................................... 43
TRADUCCIN DE LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA ............................................................ 45
MAPA ESTRATGICO GENERAL DE LA COMPAA ............................................................................. 45
ANLISIS DE LAS VINCULACIONES DEL MAPA ESTRATGICO GENERAL DE LA COMPAA. ....................... 46
TEMAS ESTRATGICOS............................................................................................................ 48
GESTIN DE OPERACIONES .......................................................................................................... 48
Mapa estratgico gestin de operaciones.............................................................................. 49
Vinculacin con la estrategia ................................................................................................. 50
GESTIN DE CLIENTES ................................................................................................................. 51
Mapa estratgico gestin de clientes ..................................................................................... 52
GESTIN DE LA INNOVACIN ........................................................................................................ 54
Mapa estratgico gestin de la innovacin ............................................................................ 55
RESPONSABILIDAD SOCIAL O BUEN CIUDADANO .............................................................................. 57
Mapa estratgico responsabilidad social empresarial. ........................................................... 58
TEMA ESTRATGICO DE MAYOR RELEVANCIA PARA LA ESTRATEGIA ............................. 60
JUSTIFICACIN DE LA ELECCIN ................................................................................................... 60
BALANCED SCORECARD TEMA GESTIN DE LA INNOVACIN ............................................................. 61
CONCLUSIONES FINALES ........................................................................................................ 62
BIBLIOGRAFA Y LINKOGRAFA............................................................................................... 63
ANEXOS ..................................................................................................................................... 64
ANEXO 1: CATEGORAS DE PRODUCTOS Y PRINCIPALES MARCAS DE LA COMPAA ............................. 64
RESUMEN EJECUTIVO
Soprole S.A. es una compaa que se desarrolla en las diferentes categoras de productos
de la industria lctea, logrando mantener su posicin de liderazgo dentro de la economa chilena.
Si bien los mercados han exhibido cambios durante los ltimos aos, Soprole ha logrado
tener la capacidad de anticipacin y respuesta para tomar las decisiones de corto plazo ante los
cambios de escenarios econmicos a los que se ha visto enfrentado. Estas acciones han logrado
mantener el liderazgo de la compaa, a travs de una slida posicin financiera e institucional.
Conjuntamente, ha mantenido su estrategia comercial basada en la generacin de valor, a
travs de sus marcas y la permanente innovacin de productos para sus consumidores. Dicha
estrategia, de prudencia y equilibrio, busca conseguir y asegurar los objetivos de corto plazo, con
lo cual pueden enfrentar el mediano y largo plazo con fortaleza. Esto se ha traducido en un
crecimiento de sus ventas en un 12,3% en el ltimo ao y con ello, la posicin de liderazgo de la
compaa en el mercado nacional de productos lcteos, aumentando su participacin de mercado
a un 29,7% respecto a las ventas totales de la industria.
En el rea de los productos, Soprole se enfoca principalmente en las necesidades que da
a da surgen en los habituales y potenciales compradores para as ir afianzndose e innovando en
relacin a ciertos productos, lo que es posible gracias a que continuamente evala y estudia el
mercado en el cual se desempea.
La incorporacin de nuevos procesos y tecnologas le ha permitido a la compaa continuar
en la vanguardia de la innovacin y as poder asegurar a los consumidores productos saludables,
sabrosos y de alta calidad. Todo esto es la base del alto grado de innovacin en el lanzamiento de
nuevos productos, lo que ha llevado a la empresa a que en los ltimos tres aos se hayan lanzado
al mercado un promedio de veinte innovaciones relevantes por ao.
Al mantener una amplia gama de productos, Soprole busca abarcar una mayor cantidad de
clientes y consumidores, generando as que stos cuenten con una gran variedad para escoger
dependiendo de sus necesidades.
Por ltimo, cabe destacar que Soprole se encuentra constantemente trabajando e
innovando para tener una cadena productiva lctea eficiente, que le permita competir en los
exigentes mercados internacionales y as poder continuar proyectando el crecimiento del sector
lcteo en nuestro pas, como lo ha hecho durante los 65 aos de vida que lleva operando en el
mercado de lcteos y derivados.
OBJETIVO DEL INFORME
El presente informe tiene como objetivo analizar a la compaa Soprole S.A., incluyendo un
estudio en profundidad de su estrategia, sus objetivos financieros, su propuesta de valor, centrada
en los productos y en los clientes y consumidores, as como tambin un estudio de los procesos
internos que lleva a cabo para construir y generar valor, respaldada de sus activos intangibles que
son el fundamento de su estrategia.
Se estudiar a la empresa desde una perspectiva comercial, financiera y productiva, con el
fin de comprender su estrategia de negocios, a travs de su desempeo y evolucin. Para esto se
entregarn datos de gran importancia como la misin, la visin, los negocios, los competidores que
presenta, los ingresos, costos, entre otros. En este sentido, se abarcar toda la informacin posible
que est relacionada con los objetivos estratgicos de Soprole, entre otros puntos de elevada
importancia para saber el completo funcionamiento de la empresa y lo que se encuentra
actualmente realizando con miras al futuro.
Se presentar dentro de este informe un anlisis de la estrategia de la compaa,
comenzando desde una perspectiva financiera, de cliente, de procesos internos y de aprendizaje y
crecimiento, aludiendo a los activos intangibles de la empresa que sern utilizados para llevar a
cabo los procesos internos que crearn y aportarn la propuesta de valor para sus clientes y
consumidores con el fin de lograr los resultados financieros propuestos.
Adems, se analizarn individualmente cada uno de los procesos que generan valor a
travs del estudio de los temas estratgicos, destacando los principales objetivos que contribuirn
a lograr la estrategia propuesta.
Finalmente, se har hincapi en el o los temas estratgicos que sean ms relevantes para la
consecucin de la estrategia de la compaa, presentando un balanced scorecard (BSC) para
monitorear y medir los resultados de los objetivos estratgicos de est, junto a diversos planes de
accin necesarios para el logro de stos.
Este informe fue realizado en base a recopilacin de informacin de la memoria anual 2014
y de aos anteriores de Soprole, adems de consensos entre el grupo de trabajo en relacin a
diversos temas en donde la informacin rescatada fue escasa, ocupando las herramientas
enseadas en clase, tales como: lluvia de ideas, marketing mix, benchmarking con otras empresas
del sector industrial, entre otras.
Invitamos al lector a conocer el trabajo realizado, esperando contribuir a la ampliacin de
los conocimientos sobre la compaa Soprole Inversiones S.A.
DESCRIPCIN DEL NEGOCIO

Soprole S.A. (la Sociedad) RUT 76.101.812-4, es una sociedad annima cerrada
dedicada a la elaboracin, distribucin y comercializacin de productos alimenticios lcteos y no
lcteos. La Sociedad se constituy originalmente bajo la razn social de Soprole Alimentos S.A.,
mediante escritura pblica de fecha 7 de junio de 2010 otorgada ante el notario pblico de
Santiago don Eduardo Avello Concha.
Mediante Junta Extraordinaria de Accionistas celebrada el 31 de mayo de 2010, los
accionistas resolvieron aumentar el capital de la Sociedad en la suma de $50.000.000.000
mediante la emisin de 50.000.000 de acciones, las cuales fueron suscritas ntegramente por el
accionista controlador, Soprole Inversiones S.A., que ste pag mediante el aporte en dominio de
la totalidad de sus activos dedicados a la elaboracin, distribucin y comercializacin de productos
alimenticios lcteos y no lcteos.
De esta manera, la explotacin del negocio de la elaboracin, distribucin y
comercializacin de productos alimenticios lcteos y no lcteos es realizado exclusivamente por
Soprole S.A., sociedad annima cerrada, cuyo accionista controlador es la sociedad annima
abierta del giro exclusivo de inversiones denominada Soprole Inversiones S.A.
Las actividades industriales del grupo Soprole est compuesto por dos empresas
elaboradoras:
Soprole S.A., con un complejo industrial en San Bernardo, que considera fbricas de
productos frescos y refrigerados, leche UHT, margarinas y jugos y aguas embotelladas.
Sociedad Procesadora de Leche del Sur S.A. (Prolesur) con plantas en Los Lagos y
Osorno.
Las empresas comercializadoras y de distribucin son Comercial Santa Elena S.A, y

Comercial Dos lamos S.A. Adicionalmente, Sociedad Agrcola y Lechera Praderas Australes S.A.
(Pradesur), una filial de Prolesur, posee y administra dos predios experimentales, vinculados al
Proyecto Pradera, en la Regin de Los Lagos.
DECLARACIONES FUNDAMENTALES DE LA COMPAA
La empresa declara como misin, visin, valores y objetivos lo siguiente:
Misin
Es el propsito fundamental de nuestra empresa y de la naturaleza de nuestro negocio
Alimentar con gusto cada da a la familia.
Visin
Nuestra aspiracin es que toda persona que piense en alimentos piense en Soprole y
disfrute, por su calidad y sabor, al menos de un producto Soprole cada da. El desarrollo de
Soprole se debe sustentar en una gestin equilibrada que busque, la creacin de valor para los
accionistas, el reconocimiento a las personas que trabajan en la organizacin, la satisfaccin de
nuestros consumidores y clientes y el respeto por nuestros proveedores y el medio ambiente.
Objetivos de la compaa
Enfocados en cumplir los distintos objetivos planteados para el ao 2014 para el mercado
consumers es que se definieron una serie de iniciativas, las cuales se agruparon en cuatro
diferentes objetivos:
Cumplir presupuesto y objetivos clave.

Consolidar cultura de seguridad y calidad.
Robustecer procesos basado en mejores prcticas de Fonterra.
Crecer y aumentar penetracin en mercado foodservice.
Valores de la compaa
Fuente: www.soprole.cl
CLIENTES E IMPORTANCIA RELATIVA

Para Soprole, los principales canales de ventas al 2014 fueron las cadenas de
supermercados e hipermercados, seguido de los clientes minoristas y el mercado gubernamental
del pas. Finalmente, se posicionaron los clientes extranjeros y los distribuidores mayoristas. La
informacin anterior, se puede apreciar en la siguiente tabla y grfico, en donde se muestran los
clientes y su importancia relativa para la empresa en funcin de las ventas.
Tabla 1: Ventas por tipos de clientes ao 2014.
INFORMACION SOBRE LOS PRINCIPALES CLIENTES
AO 2014
IMPORTANCIA
Cadenas de Supermercados
193.793.682,00
46,9%
Mercado Gubernamental
32.525.860,00
7,9%
Distribuidores Mayoristas
7.020.135,00
1,7%
Clientes Minoristas
161.676.490,00
39,2%
Clientes Extranjeros
17.809.127,00
4,3%
Total
412.825.294,00
100%
Fuente: Elaboracin propia en base a memoria anual Soprole 2014.

Grfico 1: Principales clientes e importancia relativa ao 2014.
Fuente: Elaboracin propia en base a memoria anual Soprole 2014.

SISTEMA DE DISTRIBUCIN
Soprole tiene venta y distribucin directa a ms de 33.000 clientes desde Arica a Puntas
Arenas. Su estrategia de distribucin incluye una propuesta de valor diferenciada por canal de
venta, con lo cual busca maximizar el retorno de las ventas en cada canal de distribucin.
La distribucin punto a punto se sustenta por medio de fuerza de venta propia y por una
amplia red logstica a nivel nacional compuesta por un centro de distribucin principal en Renca.
La red de logstica en las regiones ayuda a mejorar estndares de calidad, seguridad,
eficiencia en costos logsticos y logra impactar positivamente en los niveles de servicios dirigidos a
los clientes. Especficamente, para el centro de distribucin de Valdivia, se ha logrado instalar la
modalidad de logstica "cross-docking"1, el cual es abastecido por el centro de distribucin de

Temuco, logrando optimizar los lotes, frecuencia de reposicin y niveles de inventario, con ahorros
de transporte y costos operacionales. Adicionalmente, para mejorar la vida til de los productos
frescos se incorpor una nueva red de logstica por va martima para el abastecimiento de
productos hacia Punta Arenas y Antofagasta.
En 2014 se cumpli con la construccin de Rukan, el nuevo centro de distribucin para la
Regin Metropolitana, en un sitio de muy buenas caractersticas de acceso y conectividad en la
comuna de Renca. Este proceso es de alto impacto en la estrategia de Soprole, ya que le permite
liberar importantes restricciones en las capacidades logsticas y as entregar soporte al crecimiento
y resultados para el negocio en el largo plazo.
PROVEEDORES
El mayor insumo requerido por la compaa para sus operaciones es la leche fresca, que
durante el ao represent ms del 76% del costo de los insumos y materias primas totales. Este
tan importante suministro lo obtuvo de sus aproximadamente 400 productores de leche.
Para la elaboracin de sus productos, la compaa necesita una variada gama de insumos
y para esto Soprole cuenta con una cartera de proveedores de insumos como azcar, aceites
vegetales, concentrados de frutas y otros para jugos y pulpas, envases de cartn para leches UHT
y productos frescos, cajas de cartn corrugado para diferentes usos, lminas plsticas para formar
potes, potes preformados; variados materiales de uso en tapas, lms para quesos y leches,
botellas plsticas y mltiples ingredientes para la preparacin de una gran gama de productos.
Los mayores proveedores de Soprole en este perodo han sido:
Tetra Pak de Chile Comercial Ltda.

Fonterra Limited
Mondelez Chile S.A.
Team Foods Chile S.A.
Agrocommerce
Coexpan Chile S.A.
Envases Impresos
B.O. Packaging S.A.
Recursos Externos Ltda.
Metrogas S.A.
Cross-docking es un tipo de preparacin de pedido sin colocacin de mercanca en stock

(inventario), ni operacin de picking (recoleccin), permitiendo transitar materiales con diferentes
destinos o consolidar mercancas provenientes de diferentes orgenes.
ANLISIS ESTRATGICO
ANLISIS EXTERNO
Anlisis PESTAC
Chile es un productor destacado y con ventajas nicas a nivel mundial, ya que cuenta con
barreras sanitarias naturales que aseguran la ausencia de enfermedades, sumado a un manejo
eficiente y profesional por parte de los productores y a una larga tradicin en materia lechera.
Durante el ao 2010, los embarques chilenos cruzaron las fronteras de 43 pases, siendo
Amrica la regin que lider el ranking, en el que Mxico figura como el mayor mercado de destino
con un 36,5% de los embarques, le siguen Venezuela (17,4%), Per (9,3%), Estados Unidos
(7,4%) y Brasil (6,7%).
mbito Poltico
El mercado de venta de productos lcteos al consumidor no tiene una ley o reglamentos
especficos para el sector, sin perjuicio de lo establecido en el Cdigo Sanitario y el Reglamento
Sanitario de los alimentos que opera para todo el sector alimentario.
Sin embargo, para el mercado de compra de leche, aunque no tiene una ley que regule su
funcionamiento, en el ao 2004 el Tribunal de Defensa de la Libre Competencia (TDLC) estableci
una serie de medidas para entregar ms transparencia al mercado de la compra de leche fresca,
en su mayor parte se referan a dar mayor publicidad a los ajustes peridicos de precios a pagar al
productor, tambin a mejorar la informacin relativa a la entrada y salida de productores de las
empresas. Por otro lado, stas hacan nfasis en el acuerdo entre empresas procesadoras y
productoras respecto a las normas tcnicas de los procesos de tomas de muestra de calidad de la
leche.
A su vez, la Fiscala Nacional Econmica (FNE) entre los aos 2004 y 2014 ha conocido
varias investigaciones relacionadas con el mercado lcteo, de cuyas resoluciones se pueden
extraer los criterios que esta autoridad ha ido desarrollando en la materia.
Durante el ao 2006, se ha implementado de manera gradual la exigencia del etiquetado
en espaol respecto de la informacin nutricional de los alimentos. Con respecto a ste, desde el
ao 2008 se discute un nuevo proyecto de ley, que procura fortalecer lo anterior regulando el
etiquetado y la publicidad de los alimentos, dicha ley para el etiquetado nutricional se conoce como
Ley Sper Ocho, la cual podra afectar al sector industrial de la produccin y distribucin de
lcteos, obligndolo a realizar mayores inversiones en esta materia.
Por otra parte, cabe mencionar el aporte monetario que hace el sector pblico a la
Sociedad Promotora de Lcteos (PROMOLAC), cuya funcin es incentivar el consumo de lcteos
ayudando mediante diversas campaas publicitarias a las grandes compaas productoras de
lcteos. Una muestra de esto es la conocida campaa Yo Tomo.
Chile afirma un modelo agroexportador lcteo en el perodo 1999-2004. En 1999-2000 la
produccin de leche aument a un ritmo mayor que el consumo y esta situacin de supervit
permiti orientar una estrategia hacia una fase exportadora. El Programa de Fomento a las
Exportaciones Lcteas (2002), en el que participa el sector pblico y el sector privado, contribuye a
darle un mayor impulso a la insercin internacional del sector.
mbito econmico
El escenario formado por el aumento creciente de la poblacin mundial, el incremento del
ingreso medio y los cambios en los estilos de vida, ha contribuido a aumentar la demanda de
alimentacin completa, en particular de protenas animales, lo que ha favorecido al mercado
mundial de productos lcteos en los ltimos aos.
Por otra parte, la fuerte demanda mundial de productos lcteos y la dificultad de los
principales exportadores tradicionales de cubrir la necesidad de leche y de productos lcteos
debido a la priorizacin de sus mercados internos y/o por restricciones en su capacidad de
procesamiento, presenta una inmejorable oportunidad para que pases emergentes como Chile,
pese a ser un actor pequeo en relacin a la produccin de leche, puedan ingresar como nuevos
actores al mercado exportador mundial.
Por otro lado, Chile ha suscrito varios acuerdos comerciales con potencias econmicas
tales como Estados Unidos, China y Japn, que permiten el intercambio de productos bajo un
rgimen arancelario reducido, segn informacin entregada por la Aduana en 2011.
La cadena lctea ha mostrado un importante dinamismo, logrando contribuir de modo
significativo a la economa nacional, principalmente por su importante participacin en economas
regionales y en la generacin de empleos. A pesar de la crisis subprime, que provoc ciertos
retrocesos en el sector, este mantiene fuertes ventajas competitivas. Chile, adems de contar con
un patrimonio zoo y fitosanitario de reconocimiento mundial, es considerado en el mbito
internacional como un pas estable, recomendado para hacer negocios y que cuenta con polticas
definidas en materia de inversiones.
mbito social
Ya es una realidad que Chile cada vez se asemeja ms demogrficamente a un pas
desarrollado, esto debido a las bajas tasas de mortalidad infantil, alfabetizacin cercana al 100% y
esperanza de vida por sobre los 75 aos, de acuerdo a informacin entregada por el INE el ao
2008. Debido a esto, se proyecta que para el ao 2050 se llegue a los 20 millones de habitantes en
nuestro pas, los cuales habitarn en su inmensa mayora (sobre el 90%) en centros urbanos. Las
personas sobre los 18 aos integrarn sobre el 60% de la poblacin, siendo en promedio cada vez
ms ancianos, de acuerdo con el INE, 2010. Esto repercute de forma favorable en la industria
lctea debido a que puede representar un enfoque en el segmento de la tercera edad, adems de
un aumento de la demanda de productos lcteos y derivados.
Por otra parte, la falta de profesionales y tcnicos que se especialicen para trabajar en la
industria de lcteos y derivados provoca un problema que las empresas del sector deben saber
llevar, ya que gran cantidad de los titulados prefieren sectores econmicos de mayores niveles de
ingresos, tales como la minera y la industria bancaria.
Otro aspecto importante a considerar es la reforma laboral actual, la cual contribuye al
fortalecimiento de la negociacin colectiva a travs de las modificaciones al Cdigo del Trabajo que
buscan empoderar a los trabajadores con el fin de disminuir las brechas de desigualdad, lo que se
traduce en nuevos desafos para las empresas, ya que stas debern ser capaces de atender las
inquietudes de sus empleados y concentrar mayores recursos en dar soluciones a stas.
mbito tecnolgico
Actualmente, es primordial dentro de la industria lctea contar con computadores y
sistemas computacionales que permitan mantener y analizar los registros del sistema productivo
para una buena gestin dentro de las empresas y adems para manejar todos los procesos de
distribucin. En este sentido, el avance de la tecnologa en materia de sistemas de informacin
integradores de procesos se presenta como una gran oportunidad a nivel global para que las
empresas puedan optimizar sus actividades.
Por otra parte, es necesario establecer comunicaciones de forma rpida y efectiva con el
mundo a travs de internet, lo cual facilita una toma de decisiones ms informada y oportuna, ya
que permite contar con resultados de anlisis, informacin de mercado y otra informacin relevante
en menor tiempo.
Dentro de los equipos tecnolgicos que se necesitan para producir los diversos
subproductos, se encuentran principalmente los silos de leche, estanques prediales de
enfriamiento, estanques de acero inoxidable de diferentes modelos y tamaos, pasteurizadores,
homogenizadores, equipos enfriadores y lneas de esterilizacin de leches y jugos, entre otros.
Especficamente, entre las mquinas utilizadas para la produccin de leche y derivados se
encuentran:
Tanques de Refrigeracin: Permiten mantener fra la leche, hasta su uso final.

Marmitas: Equipos que permiten efectuar diversas operaciones, tales como pasteurizacin
de la leche, cuaje para queso y maduracin del yogurt.
Tinas queseras: Permiten efectuar diversas operaciones, tales como pasteurizacin de la
leche, cuaje para queso y maduracin del yogurt.
Prensas y moldes queseros: Se utilizan para moldear los quesos de diferentes pesos.
Descremadoras: Permiten retirar la crema de leche en forma rpida y efectiva.
Mantequilleras: Permiten elaborar mantequillas.
Por otro lado, gracias al actual desarrollo cientfico-tecnolgico, en especial del rea de
biologa molecular, el rubro lechero cuenta con diversas herramientas para mejorar sus procesos y
elaboracin de productos. La composicin de la leche puede ser modificada para obtener mejores
elementos bioactivos para la salud humana y tambin para mejorar la calidad de sus derivados
tales como queso, yogurt, mantequilla y otros. La Leche con un contenido modificado de
protenas, grasas y azcares, o expresando componentes teraputicos, est comenzando a ser
realidad, con objeto de prevenir o tratar enfermedades humanas o del propio animal.
Adems, Chile ha suscrito diversos acuerdos comerciales con grandes pases productores
de tecnologa. Si bien nuestro pas se encuentra bastante alejado de los grandes centros de
produccin, la liberacin de aranceles permite un intercambio bastante expedito.
Tabla 2: Evolucin de las tecnologas predominantes durante los ltimos 20 aos.
Fuente: Elaboracin propia en base a clasificacin internacional de patentes.

A travs de los datos proporcionados por la tabla anterior se puede observar la evolucin
de las tecnologas predominantes durante los ltimos 20 aos, dentro de esto se destacan
principalmente los desarrollos relacionados con preparados a base de leche fermentada;
tratamientos que utilizan microorganismos o enzimas (A23C 9/12), y tambin los productos lcteos
reconstituidos o recombinados, que no contienen ninguna grasa o protena distintas a las de la
leche que contienen aditivos (A23C 009/152).
Otra tecnologa que ha tenido un impulso sostenido recientemente, no obstante la
evidencia de una baja durante los ltimos dos aos, corresponde a preparados a base de leche;
leche en polvo o elaborados a base de leche en polvo utilizando aditivos (A23C 9/13). Asimismo,
presentan un crecimiento similar en los ltimos aos los desarrollos relacionados con la
modificacin de la cualidad nutritiva de los alimentos; productos dietticos que contienen aditivos
(A23L 001/30).
10
mbito ambiental
Los grandes problemas ambientales asociados al sector lcteo dicen relacin bsicamente
con los residuos lquidos y slidos. Los residuos slidos generados en el proceso productivo son,
en la mayora de los casos, reciclados hacia otros sectores industriales, mientras que los lodos
generados en la planta de tratamiento son dispuestos en vertederos o reutilizados como abono.
El impacto ambiental de la industria lctea est concentrado bsicamente en la
problemtica de los riles y de los lodos producidos en su tratamiento. La descarga de stos, sin
previo tratamiento a un curso de agua superficial, se traducir inevitablemente en un gran impacto
ambiental, dependiendo obviamente de la carga contaminante y del caudal del cuerpo receptor, por
lo que si se implementa un tratamiento previo, no se tendr ningn problema para la descarga de
los residuos lquidos en las redes de alcantarillado pblico.
mbito cultural
Chile tiene una industria lechera que cuenta con ms de 6.000 productores comerciales,
especialmente concentrados en las regiones de Los Ros y Los Lagos. El pas dispone de un
milln de hectreas de praderas y de 500.000 vacas lecheras, junto a una veintena de grandes
plantas lecheras, incluyendo varias transnacionales, y casi una centena de queseras de tamao
medio y pequeo.
El consumo per cpita mundial de leche en 2005 alcanz los 100,9 kilos. Los mayores
consumos se concentran en los pases desarrollados, donde el promedio supera los 250 kilos al
ao por habitante. En Amrica del Sur, Uruguay registra un consumo similar a los pases
desarrollados, seguido por Argentina. Chile, con 124,1 kilos al ao en 2005, est lejos del consumo
de esos pases, lo que indica que todava existe espacio para aumentos de produccin y
crecimiento de la industria lctea.
Respecto al consumo per cpita de leche en Chile, ste ha ido en aumento durante los
ltimos 4 aos, evidenciando una cultura de conocimiento sobre la importancia de la leche debido
a la ingesta de productos lcteos y derivados, los cuales son una de las principales fuentes de
calcio, adems de protenas, zinc, hierro y vitaminas esenciales como la D y la B12. Dicho
crecimiento se puede apreciar en el siguiente grfico:
Grfico 2: Crecimiento del consumo de leche en Chile.
Fuente: Elaboracin propia en base a datos de ODEPA 2014.
11
Por otra parte, la zona sur de Chile presenta caractersticas climticas que ha permitido
lograr buenas praderas para la alimentacin de las vacas. Tambin existe una cultura y
conocimiento para producir granos, los que pueden ser utilizados en alimentacin del ganado para
la produccin de leche.
Anlisis cinco fuerzas de Porter
Amenaza de nuevos entrantes
Barreras de entrada
Polticas y normas Legales
Para los productos lcteos y alimenticios en general, debe existir permiso del Seremi de
Salud para poder ser producidos y distribuidos a las personas. Estos deben cumplir con estndares
de calidad para que tengan patente para su comercializacin. Esta es una barrera alta, debido a
que son productos de fabricacin y conservacin delicada.
Necesidades de Capital
Para ingresar a la industria de lcteos y derivados es necesaria una alta inversin en

infraestructura debido a que las empresas establecidas en el sector, en su mayora, son cadenas
nacionales con gran cantidades de plantas productivas y centros de distribucin, por lo que un
nuevo entrante debe contemplar en sus inversiones dicho tem. Por otra parte, para mantener los
productos vigentes, una vez que se ha logrado entrar al sector industrial no es necesario invertir en
nuevas plantas productivas, sino que lo importante es mejorar la tecnologa de los procesos
productivos e invertir en publicidad para mostrar y dar a conocer los nuevos productos
desarrollados.
Acceso a Canales de Distribucin
Gran parte de los actores establecidos en la industria de lcteos y derivados cuenta con
una amplia red de centros de distribucin, ya sean propios o mediante arriendos de galpones o
bodegas. En este sentido, el acceso a los canales de distribucin no dificulta la entrada de un
nuevo competidor al sector industrial debido a que ste puede fcilmente ubicar algn terreno o
establecer algn contrato de arriendo a largo plazo con algn tercero.
Economas de Escala por el lado de la oferta
Las empresas que compiten actualmente en el sector industrial de lcteos y derivados

cuentan con economa de escala en la produccin, puesto que se les facilita la disminucin de
costos debido a que pueden distribuir los costos fijos entre ms unidades, usar tecnologa ms
eficaz o exigir mejores condiciones de los proveedores. Adems, como algunos actores cuentan
con una importante participacin de mercado, stos pueden lograr eficiencias de escala al producir
un mayor volumen a un costo bajo, lo que les permite disminuir los precios sin generar impactos
mayores en sus mrgenes de beneficios. En este aspecto, un nuevo entrante al sector puede verse
perjudicado en sus mrgenes de utilidades debido a que los principales actores actuales de la
industria pueden disminuir los precios debido a sus costos bajos de produccin, generando
prdidas y complicaciones para los nuevos participantes, los cuales debern tratar de desplazar a
los competidores establecidos o aceptar una desventaja en costos.
12
Diferenciacin de Productos
El sector industrial de lcteos y derivados es bastante estandarizado en cuanto a la

composicin de los productos, por lo que no existe un mayor grado de diferenciacin en la industria
a no ser que sea por prestigio o trayectoria de marca, ya que la innovacin o la incorporacin de un
nuevo ingrediente en algn producto puede ser fcilmente imitable entre los competidores. La poca
diferenciacin favorece la entrada de nuevos entrantes al sector industrial debido a que slo es
necesario tener los insumos estndar para poder producir lcteos y sus derivados.
Efecto Experiencia
Gran parte de los actores existentes en la industria son marcas reconocidas y fuertemente
posicionadas en el mercado debido a la trayectoria productiva y comercial que llevan en el rubro.
En este sentido, la barrera para los nuevos entrantes es alta, pues no solo deberan entregar un
producto de calidad y bajo los estndares legales y sanitarios establecidos, sino que tambin
tendra que tratar de igualar el prestigio de las empresas establecidas. El efecto experiencia juega
un factor primordial en la industria.
Acceso a materias primas
Los competidores de la industria de lcteos y derivados no se ven dificultados para obtener

materias primas (leche) para sus procesos productivos debido a que existe una gran cantidad de
proveedores con los que se pueden realizar contratos de compra. En este sentido, el acceso a las
materias primas presenta una barrera de entrada baja para los nuevos participantes que quieran
ingresar a la industria, los cuales podrn informarse de manera adecuada de los diversos
proveedores existentes y negociar con ellos.
Acceso a tecnologa avanzada
Esta variable se presenta como una barrera de entrada relativamente baja debido a que no
existen restricciones a la industria para que los participantes de sta accedan a nuevas
maquinarias e inversiones tecnolgicas, ya que depender de la iniciativa de cada actor
condicionado a sus restricciones de capital y polticas internas.
Identificacin de marca
La industria de lcteos y derivados se caracteriza por contar con actores que son altamente
reconocidos debido a su trayectoria en el mercado. Esto genera una alta barrera de entrada para
los nuevos competidores que quieran ingresar al sector industrial, puesto que se vern obligados a
realizar intensivas campaas publicitarias y acciones que incentiven a los consumidores a preferir
sus productos en vez de los de las empresas ya establecidas, a generar contratos que aseguren
un espacio en las gndolas de los distribuidores y a crear lazos con diversos proveedores de
materias primas.
Represalias esperadas
La principal represalia por parte de los competidores actuales de la industria en contra de

un nuevo entrante radica en una posible guerra de precios debido a las economas de escala
existentes, puesto que al contar con menores costos de produccin pueden disminuir los precios
13
de los productos, lo que perjudicara directamente a los nuevos competidores debido a que el
sector de lcteos y derivados presenta un grado de sensibilidad al precio bastante elevado.
Por otra parte, los principales competidores de la industria pueden intensificar la inversin
en tecnologa, obligando a los nuevos participantes a invertir ms en infraestructura y en
investigacin y desarrollo.
Poder de negociacin de los proveedores
El poder de negociacin de los proveedores de la industria de lcteos y derivados es
relativamente bajo debido a que el nmero de empresas al que venden sus materias primas est
ms concentrado. Adems, los grupos de proveedores de las lecheras dependen fuertemente del
sector al que abastecen debido a que la industria de lcteos y derivados representa un alto
porcentaje de sus utilidades, por lo que stos prefieren fijar precios y flexibilizar ante las empresas
productoras.
Por otra parte, no existe un grado de integracin hacia adelante ni hacia atrs debido a la
alta inversin en capital requerida para procesar la leche y elaborar los productos. A su vez,
tampoco existen costos de cambio por cambiar de proveedor por parte de los clientes, debido a
que existen muchas lecheras, lo que conlleva a que los proveedores de leche intenten mantener
una relacin flexible con sus principales compradores.
Poder de negociacin de los compradores
Los compradores o clientes del sector industrial de lcteos y sus derivados cuentan con un
poder de negociacin relativamente bajo debido a que la cantidad de stos es variada,
considerando supermercados, mayoristas y minoristas. Por otra parte, existen altos costos de
cambio por parte de los compradores debido a que sus mrgenes de utilidades se relacionan
directamente con el prestigio y reconocimiento de marca de los productores aunque sean
productos estandarizados. Adems, no existe una amenaza de integracin hacia atrs por parte de
los compradores debido a que se requiere de una gran inversin en infraestructura, tecnologa y
conocimientos productivos.
Sin embargo, existe una amenaza de integracin hacia delante de la industria de lcteos y
derivados debido a que los productores pueden prescindir de los compradores que actan como
distribuidores y vender sus productos directamente al consumidor final, utilizando sus propios
canales de distribucin y creando puntos de ventas.
Amenaza de los sustitutos
Dentro de los sustitutos que se identifican para la leche de vaca se encuentra, en primer
lugar, la leche vegetal. Este tipo de leche es saludable, baja en caloras y sin gluten, la cual se
puede preparar a partir de legumbres, frutos secos y cereales, como por ejemplo almendras,
nueces, semillas de zapallo, alpiste, semillas de ssamo, avellanas, etc., convirtindose en una
opcin para quienes son alrgicos a la lactosa de la leche de vaca o para quienes quieren disfrutar
de un sabor distinto sin perder el aporte de nutrientes. En Chile se encuentra la marca Silk, que
produce leches tanto de soya como de almendras y de coco. Otra marca es Pacific, la cual produce
leches de soya, almendras y arroz. Adicionalmente, se encuentran las marcas Almond Breeze,
Ades de Unilever, SOY de Olvebra y Edensoy, que ofrecen variados sabores al mercado chileno.
14
Otro sustituto de la leche de vaca es la leche de burra, ya que posee una gran cantidad de
nutrientes y su gran digestibilidad la hace ideal en casos de agotamiento, debilidad, desnutricin y
post operatorios, puesto que es baja en grasas y en casena. Esta leche puede mejorar el sistema
inmunolgico, ya que contiene inmunoglobulina y lizozima, propiedades que slo se pueden
encontrar en la leche materna. Su riqueza en oligosacridos la hacen muy recomendable para los
problemas de estreimiento, alergias y desequilibrios en la flora intestinal.
El concepto de sustituto alude a cuando un producto cumple la misma funcin o similar de
un sector industrial determinado mediante formas distintas. En este caso, la amenaza de sustitutos
es moderada debido a que la industria analizada presenta productos cercanos que podran
sustituyan la funcin que cumplen los productos de leche y derivados de esta. Por otra parte, los
precios de los lcteos son muy econmicos para que sean adquiridos por familias de diversos
grupos socioeconmicos.
Disponibilidad de sustitutos cercanos
Los sustitutos de la leche de vaca de la industria de lcteos y derivados aluden a la leche

de burra y a la leche vegetal. La de leche de burra no presenta un grado de disponibilidad
constante debido a que slo es posible adquirirla en perodos de lactancia de las cras de las
burras, por lo que no es tan comercializada en comparacin a la leche de vaca. Por su parte, la
leche vegetal presenta un alto grado de disponibilidad debido a que su adquisicin no es complejo,
puesto que incluso es posible que se genere en el hogar, permitiendo que su nivel de
comercializacin sea similar a la leche de vaca.
Costos de cambio para el comprador
En este sentido se distingue entre cambiar los productos elaborados a base de leche de
vaca por productos elaborados en base a leche de burra y leche vegetal. Respecto a los productos
elaborados a base de leche de burra, stos son ms nutritivos pero a la vez presentan precios ms
altos y no se pueden encontrar constantemente debido a su dependencia de perodos de lactancia
de las burras, por lo que el costo de cambiar productos elaborados a base de leche de vaca por
productos elaborados a base de leche de burra es ms alto dependiendo del comprador. Por otra
parte, los productos elaborados a base de leche vegetal son ms saludables, presentan un precio
inferior y una alta disponibilidad en el comercio, lo que se traduce en un costo de cambio bajo para
los compradores en relacin a la leche de vaca. Por lo tanto, el costo de cambiar productos
elaborados a base de leche de vaca para los compradores se considera medio debido a las
caractersticas de cada sustituto de dicha materia prima.
Relacin precio/valor de sustitutos
Los sustitutos de la leche de vaca, es decir, la leche de burra y la leche vegetal,

independiente de su precio entregan un valor nutritivo y saludable mayor al de la leche de vaca. En
este sentido, el precio de la leche de burra es ms alto en comparacin a la leche de vaca debido a
su alto grado de nutrientes y vitaminas con las que cuenta. Por su parte, la leche vegetal, si bien es
ms saludable y baja en caloras, su precio es relativamente menor al de la leche de vaca debido a
que su forma de adquisicin no es compleja. Por lo tanto, la relacin precio/valor de los sustitutos
de la leche de vaca es considerada en un grado medio debido a que stos difieren en precios, pero
el valor percibido por los compradores es superior en comparacin a la leche de vaca.
15
Rivalidad entre competidores existentes
Nmero de competidores igualmente equilibrados
La industria de lcteos y derivados presenta a 3 competidores (Soprole, Nestl y Colun)

que cuentan con una participacin de mercado relativamente equilibrada, esto implica que la
rivalidad del sector sea intensa debido a que se generan constantemente descuentos de precios,
lanzamientos de nuevos productos, campaas publicitarias y mejoramiento de servicios.
Crecimiento relativo de la industria
La industria de lcteos y derivados presenta un comportamiento muy particular debido a

que los cambios son abruptos, es decir, desde el ao 2006 hasta la fecha se ha presentado un
crecimiento en promedio cada dos aos, lo que implica cierta inestabilidad en algunos perodos.
Esto puede favorecer o afectar el crecimiento de la industria debido a que en periodos de
crecimiento las empresas pueden alcanzar una mayor rentabilidad, mientras que en perodos de
bajo crecimiento la rentabilidad del sector se puede ver perjudicada. Sin embargo, la industria
presenta un crecimiento promedio de un 11,3% durante los aos 2006 y 2013, lo cual se considera
alto en relacin al actual crecimiento del pas.
Diferenciacin/caractersticas del producto
No existe un alto grado de diferenciacin en trminos de caractersticas de los productos,

sino que una forma de diferenciacin existente es en trminos de marca. Esto se debe a que los
productos lcteos y sus derivados son estandarizados y cualquier innovacin en ellos es fcilmente
imitable debido a las caractersticas de la materia prima (leche de vaca).
Costos de cambio
Los compradores tienen facilidad para cambiar de productos en la industria, debido a que
se presenta una gran variedad de productos a base de leche de vaca, de burra y vegetal. Adems,
los precios son accesibles y similares entre los competidores, lo que implica que la rivalidad en el
sector sea intensa.
Barreras de salida
Especializacin de activos
El sector industrial de lcteos y derivados presenta una alta inversin en activos

especializados, tales como las plantas productivas y las maquinarias destinadas al proceso
productivo de los productos elaborados a base de leche, lo que implica una alta barrera de salida
debido a que dichos activos no pueden ser destinados a otro rubro, incurriendo en prdidas
millonarias por parte de las empresas que deseen abandonar el sector.
Costo fijo de salida
Para un competidor que desee salir de la industria, no ser un inconveniente su costo fijo,
puesto que ste representa un porcentaje menor de la estructura de costos de las empresas del
sector industrial de lcteos y derivados.
16
Interrelaciones estratgicas con otros negocios
La relacin con diversos proveedores y complementadores puede representar una barrera

de salida para las empresas del sector industrial debido a que gran parte de stos generar
contratos a largo plazo que en caso de no cumplirse se debern pagar multas no menores, lo que
podra perjudicar an ms a algn competidor que planee la desercin del sector industrial.
Restricciones gubernamentales y sociales
No se identifica ningn tipo de restriccin gubernamental ni por parte de la sociedad en

caso de que algn participante de la industria de lcteos y derivados decida abandonarla.
En base al anlisis industrial realizado se concluy que el grado de intensidad de cada una
de las 5 fuerzas competitivas a la rentabilidad del sector de lcteos y derivados es el siguiente:
Tabla 3: Resumen de la intensidad de las 5 fuerzas competitivas de la industria
FUERZA COMPETITIVA
GRADO DE INTENSIDAD
Amenaza de nuevos entrantes

Amenaza de sustitutos
Poder de negociacin de los proveedores
Poder de negociacin de los compradores
Rivalidad entre competidores existentes
Moderado-alto
Moderado
Bajo
Bajo
Alto
Fuente: Elaboracin propia en base al anlisis de las cinco fuerzas de Porter.

Por lo tanto, considerando la intensidad de cada una de las fuerzas competitivas, se puede
decir que la rentabilidad del sector industrial de lcteos y derivados es moderadamente alta, es
decir, la industria es atractiva para participar en ella.
A continuacin se presenta una ilustracin a modo de resumen de las principales fuerzas
competitivas y variables subyacentes que explican la rentabilidad de la industria, analizadas
anteriormente:
17
Ilustracin 1: Principales fuerzas competitivas y variables subyacentes que explica la rentabilidad del
sector industrial
Fuente: Elaboracin propia en base a anlisis de las cinco fuerzas de Porter.
18
Anlisis del atractivo futuro de la industria

Los principales cambios que afectarn al sector industrial de lcteos y derivados radican en
diversos factores, tales como:
Un aumento de polticas, reformas y normas legales que tengan relacin con procesos
productivos, precios y/o regulaciones de las caractersticas o ingredientes de algn producto en
general. Por su parte, la actual reforma tributaria puede generar que las empresas del sector vean
disminuidas sus utilidades netas, adoptando enfoques destinados a aumentar los precios de sus
productos para contrarrestar el aumento gradual desde el 20% al 27% del impuesto a las
utilidades, al cabo de 4 aos.
El fenmeno de la sequa, puesto que ste es uno de los fenmenos que mayor
incertidumbre geogrfica provoca debido a que puede ocasionar prdidas en la produccin de los
productos lcteos y sus derivados. En este sentido, es posible que las sequas generen escasez
del alimento destinado a los ganados de vacas debido a las escasas o ausencia de precipitaciones
que se puedan provocar, empoderando en cierto modo a los proveedores de materia prima que
generarn un costo de cambio para las empresas productoras, ya que el nmero de proveedores
con materia prima disponible se puede ver reducido. Adems, la sequa es una de las anomalas
ambientales ms difcil de pronosticar debido a su gran complejidad de prediccin.
La adopcin de estrategias por parte de las empresas del sector industrial, que tengan
como objetivo dificultar el acceso a canales de distribucin para las nuevas empresas que entren al
sector, comprando terrenos estratgicos o estableciendo sus plantas productivas y centros de
distribucin cerca de otros competidores. Esto generara un impacto positivo en la industria, puesto
dificultara el ingreso de nuevos actores al sector, manteniendo la rentabilidad actual o teniendo
posibilidades de aumentar la participacin de mercado de las empresas competidoras que se
encuentran dentro de la industria.
La posible guerra de precios o represalias que desarrollen los actuales competidores del
sector respecto a las nuevas empresas que intenten ingresar a ste, debido a las economas de
escala con las que cuentan, las cuales aprovecharan su posicin de costos bajos para atacar a
sus competidores, obligndolos a reducir los precios y establecer un techo a la rentabilidad del
sector, aumentando la rivalidad entre las empresas existentes.
Los consumidores se pueden volver ms sensibles a los precios debido al panorama de
desaceleracin econmica del pas, influyendo de cierta manera en que las empresas reduzcan los
precios de los productos, provocando que los costos de cambio de los compradores disminuyan,
afectando la rentabilidad del sector y aumentando el poder de negociacin de los compradores,
generando una rivalidad ms intensa dentro de la industria.
El potencial ingreso a la industria de competidores internacionales establecidos a nivel
mundial, que condicione a las empresas con mayor participacin de mercado nacional a destinar
ms recursos financieros a la investigacin y desarrollo de nuevas tecnologas avanzadas que
permitan optimizar los procesos productivos, fortaleciendo sus economas de escala y calidad de
productos, obligando a los actuales competidores y a los nuevos a actualizar su tecnologa para
poder competir de manera ms equilibrada y no incurrir en mayores prdidas tangibles
(monetarias) e intangibles (prestigio de marca, percepcin de calidad de productos por parte de
consumidores, lealtad de marca, etc.).
19
Las posibles enfermedades que pueden afectar a los ganados de vacas, como por ejemplo
la encefalopata espongiforme bovina o tambin denominada enfermedad de las vacas locas, la
cual produce una degeneracin del sistema nervioso central de las vacas. Esta enfermedad
considera un largo periodo de evolucin (entre 4 a 5 aos) y es mortal para el animal, puesto que
se trata de una especie de intoxicacin lenta en la que, poco a poco, ciertas sustancias van
acabando y afectando las funciones nerviosas normales de las vacas.
A continuacin se presenta una tabla resumen que muestra el impacto de los factores y
posibles cambios a futuro que pueda sufrir la industria de lcteos y derivados sobre las fuerzas
competitivas y sus respectivas variables subyacentes que definen la rentabilidad del sector:
Tabla 4: Resumen de los cambios futuros y su impacto en las fuerzas competitivas y variables
subyacentes del sector industrial
Fuente: Elaboracin propia en base a anlisis de las cinco fuerzas de Porter.
20
Conclusiones del anlisis

El entorno poltico para las organizaciones que producen y elaboran productos lcteos es
bastante regulado, y se estima que seguir en pleno proceso de reglamentacin, por lo que las
empresas que deseen penetrar en este rubro debern estar conscientes de las normativas que
estn presentes y las venideras para poder lograr permanecer y desarrollarse en esta industria.
Por otra parte, la economa es slida, sin embargo, sta se est desacelerando, aunque
siguen existiendo oportunidades de crecimiento pero en menor medida. Las empresas que deseen
participar en la industria de lcteos debern buscar los mtodos y oportunidades para adquirir un
tamao de mercado que les permita sobrevivir en el sector, identificando estrategias que les
permitan alcanzar dichos objetivos.
El cambio en la estructura demogrfica supondr oportunidades de negocio en cuanto a
que se puede generar un aumento de la demanda por productos lcteos por parte de la poblacin
en paulatino envejecimiento, lo cual es una alternativa de oportunidad para las nuevas empresas
que cuenten con un rea de investigacin y desarrollo que provea de los mtodos necesarios para
llegar al segmento descrito de la poblacin.
21
Oportunidades y amenazas del entorno para la empresa, por perspectiva estratgica

De acuerdo al anlisis del entorno realizado, se pueden extraer las siguientes amenazas y
oportunidades que enfrenta tanto Soprole como sus dems competidores.
Tabla 5: Oportunidades y amenazas del entorno
Fuente: Elaboracin propia en base a anlisis externo.
22
ANLISIS INTERNO DE LA COMPAA

Desempeo de la empresa en relacin a los objetivos planteados
En relacin a los objetivos propuestos para el ao 2014, Soprole obtuvo los siguientes
resultados:
Cumplir presupuesto y objetivos clave
Los crecimientos logrados por Soprole en todos los canales de ventas contribuyeron a
alcanzar el presupuesto de ingresos propuestos por la empresa. Por otro lado, el foco y las
innovaciones desarrolladas en la categora de quesos maduros fueron las que ms explicaron el
crecimiento del ao 2014, en donde se destacaron nuevas iniciativas en el mercado, tales como el
lanzamiento de la categora cheddar para consumo masivo y el desarrollo de empaques de
autoservicio. Por otra parte, Soprole comenz a capitalizar las inversiones de las lneas de yogurt
instaladas en el ao 2013, desarrollando diferentes conceptos e innovaciones en este segmento,
dentro de los cuales, sin duda, el lanzamiento de la lnea Soprole Light fue uno de los sustentos del
crecimiento.
Consolidar cultura de Seguridad y Calidad
Para Soprole, la seguridad para sus ejecutivos juega un rol fundamental en la poltica de la
compaa, para esto la empresa reforz la educacin y el hbito de autocuidado, realizando
constantes charlas dictadas por Automvil Club de Chile y la ACHS.
Adicionalmente, Soprole gener instancias prcticas, las cuales permitieron corregir y re
direccionar prcticas que generan un mayor riesgo en el quehacer diario, por sobre todo en la
fuerza de venta, la cual est expuesta diariamente a variables externas en las que el riesgo no es
controlado totalmente por el trabajador. Por otra parte, las capacitaciones fueron claves en el
manejo defensivo y el uso de herramientas tecnolgicas, las cuales permiten menor
desconcentracin en el manejo de stas. Finalmente, y dada la naturaleza del trabajo, se
reforzaron las capacitaciones y educacin va dpticos, videos y charlas en referencia al correcto
caminar y exposicin a accidentes con el fin de evitar cadas, esguinces u otro tipo de lesiones que
se pueden ocasionar en el desplazamiento diario.
Robustecer procesos basado en mejores prcticas de Fonterra
Uno de los principales objetivos de la compaa fue mejorar su compromiso engage en la

fuerza de venta. Para ello, focaliz todos sus esfuerzos en lograr el mayor cumplimiento de los
planes de accin y ejecutar los distintos objetivos que se propuso a inicios del ao 2014. Esto se
vio reflejado en un aumento significativo versus la medicin del ao 2013. Por quinto ao
consecutivo realiz su convencin comercial, la cual tuvo su foco y orientacin hacia haz lo
correcto, uno de los valores de Fonterra, traspasando y reforzando a su equipo las mejores
prcticas que le ha permitido ser referentes en el mercado lcteo en sus relaciones de
colaboracin tanto internas como con sus clientes. Del mismo modo, permite a la compaa
alinearse y comprometerse con sus objetivos corporativos. El siguiente objetivo fue impulsar la
adopcin de una cultura de innovacin y ejecucin. Para ello continu con los procesos de mejora
de sus sistemas de comunicacin, aprovechando las mejoras en la tecnologa, implementando a
toda su fuerza de vendedores con sistemas ms avanzados de informacin en lnea que les
permiten desenvolverse con el cliente de una mejor manera. Esto ha permitido a la compaa
23
mejorar da a da la relacin y toma de oportunidades en el mismo punto de venta y adicionalmente

robustecer el proceso de captacin de pedidos. Por otra parte, la empresa gener seguimientos
continuos con el fin de evaluar y asegurar que sus innovaciones reflejarn en el punto de venta sus
objetivos y en los plazos oportunos. A finales del ao pasado Soprole dio inicio a dos proyectos
relevantes y muy estratgicos para el canal tradicional y supermercados. En trminos resumidos,
son el refresh de las actuales propuestas de valor de ambos canales con el objetivo de optimizar la
rentabilidad de clientes de ruta y customizar propuestas especficas para cada supermercado.
Crecer y aumentar negocios, mercado foodservice.
Soprole durante el ao 2014 se atribuy un importante crecimiento, especialmente en los

subcanales de pasteleras tradicionales, hoteles y cafs. Este crecimiento fue impulsado por una
continua bsqueda en captura de oportunidades, creacin de nuevos clientes y ampliacin del mix
de productos en clientes antiguos. Para el ao 2014, los clientes aumentaron sus nmeros de
locales dada la fuerte demanda en el consumo fuera del hogar. Por otro lado, hubo una
sofisticacin de la oferta entregada a los consumidores, en la que los productos que hacen la
diferencia en el sabor y calidad ofrecidos por Soprole fueron preferidos, lo que impuls el
crecimiento de las categoras como mantequillas, manjar, quesos y cremas.
Desempeo general de la compaa
El ao 2014 el pas experiment una marcada desaceleracin de su actividad econmica,
anotando un crecimiento de un 1,9%, que se compara con un crecimiento del ao 2013 de un
4,2%. A su vez, el crecimiento del ao 2014 marca un quiebre de tendencia relevante respecto a
los 4 aos anteriores, donde el crecimiento promedio fue de un 5,3%. Este menor crecimiento trajo
consigo, como es lgico tambin, una disminucin del ritmo de crecimiento del mercado de
alimentos en Chile y en particular del mercado lcteo. Esta situacin de cambio en la tendencia de
crecimiento del consumo de productos lcteos a nivel nacional se evidenci fundamentalmente en
el segundo semestre del ao. Dado este contexto de menor crecimiento, la compaa se enfrent a
mercados altamente competitivos tanto en los mercados finales como a nivel primario y
consecuentemente, a travs de toda la cadena productiva lctea.
En este escenario, la ganancia neta antes de impuestos de Soprole Inversiones S.A. fue de
$20.452 millones, lo que representa una significativa disminucin respecto de la obtenida el ao
anterior de $40.669 millones. En tanto la ganancia final despus de impuestos fue de $17.670
millones, que se compara con una de $33.391 millones obtenida el ao 2013.
Este cambio en las utilidades de la compaa se explica, en que a pesar de que los
ingresos experimentaron un crecimiento de un 12,3%, el costo de ventas aument en un 22%. Este
aumento de costos fue impulsado fundamentalmente por el aumento del tipo de cambio y su
impacto en las principales materias primas e insumos, como son leche cruda, materiales de
envase, azcar, cacao y energa entre otros, aumentos que finalmente no tuvieron igual dimensin
en los precios de venta de los productos finales que vende la compaa. Por otra parte, los gastos
de distribucin y administracin aumentaron en un 11,5% por niveles levemente menores que el
crecimiento de las ventas.
A pesar de lo anterior, es importante destacar que el crecimiento de las ventas de un
12,3% es significativo si se compara con el crecimiento de la recepcin de leche de Soprole y sus
filiales, que fue de un 4,1%. Este crecimiento en recepcin de leche de un 4,1% representa el
24
mayor crecimiento de la industria procesadora, donde incluso algunos de los competidores de la

compaa disminuyeron su recepcin de leche respecto al perodo anterior y la recepcin agregada
de todas las industrias procesadoras tuvo un nulo crecimiento.
En esta realidad, tambin resulta importante destacar que Soprole, durante el ao 2014,
profundiz su liderazgo en el mercado lcteo nacional, aumentando su participacin en las ventas
valoradas totales de la industria de un 29% a un 29,7%. Lo anterior en virtud del liderazgo de
Soprole en las principales categoras lcteas, leches lquidas, yogurts, postres y mantequillas, as
como tambin un aumento significativo en su participacin en la categora de quesos maduros, al
igual que el lanzamiento de la lnea Soprole light, la cual represent uno de los sustentos
principales del crecimiento de la compaa. Esta posicin de privilegio en el mercado lcteo
nacional est basada, por una parte, en las propuestas de valor diferenciadas hacia sus
consumidores, una poltica permanente de innovacin, y por otra parte, en una red de distribucin
directa a ms de 33 mil puntos de ventas, de Arica a Punta Arenas, que permite entregar
propuestas diferenciadas a cada uno de los canales de distribucin.
La compaa posee contratos suscritos principalmente con proveedores para el
abastecimiento de bienes y servicios necesarios para la operacin. Sus condiciones son las
comnmente utilizadas en empresas de similares caractersticas.
Uno de los principales objetivos de la compaa es la innovacin. Es un inters constante
de la empresa estar permanentemente investigando nuevos procesos y desarrollando nuevos
productos para satisfacer cada vez mejor a sus consumidores.
En una permanente bsqueda por cubrir los riesgos asociados a la operacin, Soprole
Inversiones S.A. mantiene plizas con distintas compaas de seguros en rubros como bienes
fsicos, perjuicio por paralizacin, responsabilidad civil, transporte nacional e internacional, crdito y
otros.
Las principales marcas de Soprole son: Soprole, Next, 1+1, Yoghito, Huesitos, Activ, Uno
al Da, Manjarate, Zero Lacto, Gold, Batifrut y Dos Alamos, entre otras.
La generacin de caja de la empresa ha permitido financiar las inversiones realizadas con
un endeudamiento bajo en el sistema financiero. La sociedad mantiene lneas de crdito
disponibles en los distintos bancos con que opera.
Durante el ao 2014 se realizaron inversiones tendientes a incrementar la capacidad
productiva y mejorar la infraestructura de la compaa, proporcionando la estructura necesaria para
un mejor estndar de desempeo.
La poltica de financiamiento de Soprole Inversiones S.A. y sus filiales se basa en las
siguientes fuentes de recursos:
Recursos propios generados por la operacin.
La empresa destina al financiamiento de su operacin e inversiones los flujos generados

por la operacin en concordancia con la poltica de dividendos vigente.
25
Crditos ligados a los proveedores de materiales e insumos.
La compaa considera el plazo normal de pago a proveedores entre sus fuentes de

recursos en la operacin.
Venta de activos prescindibles.
La poltica de financiamiento considera como fuente de recursos la venta de todos aquellos

activos que resulten prescindibles a la gestin.
Crditos bancarios.
La poltica de financiamiento de la compaa considera colocaciones de corto plazo para

financiar sus necesidades de capital de trabajo, y crditos de mediano y largo plazo para financiar
proyectos de inversin. Atendiendo a la naturaleza de los flujos operacionales y las inversiones, un
importante porcentaje de estos crditos se expresa en moneda local.
Finalmente, respecto a los factores de riesgo de la compaa, un riesgo relevante de los
negocios de la empresa est representado por las variaciones del tipo de cambio, que en caso de
alzas afectan el costo de abastecimiento de materia prima, maquinaria y repuestos importados,
teniendo injerencia directa en el costo de los productos, y en caso de baja repercutan en los
retornos por los precios de exportacin de sus productos lcteos. Otro factor de riesgo relevante lo
constituyen las variaciones del precio de la leche adquirida de sus productores lecheros. Dado lo
anterior la empresa cuenta con una gestin de riesgo financiero, gestin de riesgo de mercado,
gestin de riesgo de crdito y gestin de riesgo de liquidez.
26
Informacin financiera de la compaa

Los estados financieros consolidados de la Compaa evaluados en este anlisis, se
preparan de acuerdo con Normas Internacionales de Informacin Financiera (IFRS).
A continuacin se presentan los Estados Financieros, mediante el Estado de Situacin
Consolidado y el Estado de Resultados de la compaa, para posteriormente realizar un anlisis de
stos:
Ilustracin 2: Estado de situacin consolidado de la compaa
31-12-2014
Activos
M$
31-12-2013
M$
Activos corrie nte s

Efectivo y Equivalentes al Efectivo
19.515.717
Otros activos no financieros, corrientes

Deudores comerciales y otras cuentas por cobrar, corrientes
Cuentas por cobrar a entidades relacionadas, corrientes
Inventarios
Activos por Impuestos, corrientes
Tota a ctivos corrie nte s
31.655.947
2.946.732
2.748.112
47.324.352
45.416.151
18.866
72.980
69.299.882
75.178.532
9.645.055
7.799.347
148.750.604
162.871.069
Activos no corrie nte s

Otros activos financieros, no corrientes
Otros activos no financieros, no corrientes
Cuentas por Cobrar a Entidades Relacionadas, no corrientes
Activos intangibles distintos de la plusvala
Plusvala
Propiedades, Planta y Equipo neto
Activos biolgicos, no corrientes
7.309
7.309
865.959
838.324
73.437.040
79.304.847
522.976
369.846
34.014.472
34.014.472
113.141.505
107.329.456
204.671
185.736
4.999.718
3.885.904
Tota l de a ctivos no corrie nte s
227.193.650
225.935.894
Tota l de a ctivos
375.944.254
388.806.963
31-12-2014
31-12-2013
Activos por impuestos diferidos
Pa trimonio y pa sivos
M$
M$
Pa sivos
Pa sivos corrie nte s
Otros pasivos financieros, corrientes
22.086.984
8.638.875
Cuentas comerciales y otras cuentas por pagar, corrientes
43.629.329
40.151.745
Cuentas por Pagar a Entidades Relacionadas, corrientes
1.141.718
10.734.070
Provisiones por beneficios a los empleados, corrientes
3.462.029
3.186.997
Otros pasivos no financieros, corrientes
6.408.081
10.995.030
76.728.141
73.706.717
3.763.112
32.479.120
Pa sivos corrie nte s tota le s

Pa sivos no corrie nte s
Otros pasivos financieros, no corrientes
Otras cuentas por pagar, no corrientes
36.153
Pasivo por impuestos diferidos
6.957.035
6.062.407
Provisiones por beneficios a los empleados, no corrientes
5.610.917
5.158.168
Tota l de pa sivos no corrie nte s
16.331.064
43.735.848
Tota l pa sivos
93.059.205
117.442.565
Pa trimonio
Capital emitido
106692633
106692633
Ganancias (prdidas) acumuladas
89100449
78572145
Otras reservas
63786580
63786580
259579662
249051358
23305387
22313040
Pa trimonio a tribuible a los propie ta rios de la controla dora

Participaciones no controladoras
Pa trimonio tota l
Tota l de pa trimonio y pa sivos
Fuente: Memoria anual Soprole 2014.

27
282885049
271364398
375.944.254
388.806.963
Ilustracin 3: Estado de resultados consolidado de la compaa

ESTADO DE RESULTADOS (CIFRAS EN MILES DE PESOS)
RUBROS
SALDOS
Ingresos de actividades ordinarias

Costo de ventas
Ganancia bruta
VARIACIONES DIC 2014 - DIC 2013
31-12-2014
31-12-2013
M$
412.883.952
367.533.986
45.349.966
(314.068.089) (256.927.244)
(57.140.845)
22,2%
12,3%
98.815.863
110.606.742
(11.790.879)
-10,7%
Costos de distribucin
(24.450.442)
(20.989.821)
(3.460.621)
16,5%
Gasto de administracin
(59.115.423)
(53.950.983)
(5.164.440)
9,6%
1.921.382
2.289.614
(368.232)
-16,1%
Otras ganancias (prdidas)

Ingresos financieros
1.223.732
3.696.761
(2.473.029)
-66,9%
Costos financieros
(1.756.622)
(2.929.112)
1.172.490
-40,0%
366.766
490.778
(124.012)
-25,3%
3.446.745
1.455.433
1.991.312
136,8%
Diferencias de cambio
Resultados por unidades de reajuste
Ganancia (prdida), antes de impuestos
20.452.001
40.669.412
(20.217.411)
-49,7%
Gasto por impuestos a las ganancias
(2.781.700)
(7.277.908)
4.496.208
-61,8%
Ganancia (prdida) procedente de operaciones continuadas
17.670.301
33.391.504
(15.721.203)
-47,1%
Ganancia (prdida) procedente de operaciones discontinuadas
Ganancia (prdida)
0,0%
17.670.301
33.391.504
(15.721.203)
-47,1%
Ganancia (prdida), atribuible a los propietarios de la controladora
15.635.937
32.485.867
(16.849.930)
-51,9%
Ganancia (prdida), atribuible a participaciones no controladoras
2.034.364
905.637
1.128.727
124,6%
17.670.301
33.391.504
(15.721.203)
-47,1%
Ganancia (prdida), atribuible a
Ganancia (prdida)
Ganancias por accin
Ganancia por accin bsica
Ganancia (prdida) por accin bsica en operaciones continuadas
325,31
Ganancia (prdidas por accin bsica en operaciones discontinuadas
675,87
Ganancia (prdida) por accin bsica
325,31
(350,56)
-51,9%
675,87
(350,56)
-51,9%
Ganancias por accin diluidas

Ganancias (prdida) diluida por accin procedente de operaciones continuadas
Ganancias (prdida) diluida por accin procedentes de operaciones discontinuadas
Ganancias (prdida) diluida por accin

Anlisis financiero de la compaa
De acuerdo a la informacin financiera de la compaa, es posible apreciar las principales
variaciones en los estados financieros, durante los perodos terminados al 31 de diciembre de 2014
y al 31 de diciembre de 2013, las cuales se explican a continuacin:
Tabla 6: Variaciones de activos
ACTIVOS (CIFRAS EN MILES DE PESOS)
RUBROS
SALDOS
31-12-2014
31-12-2013
M$
Activos corrientes
148.750.604
162.871.069
(14.120.465)
Propiedad, planta y equipo
113.141.505
107.329.456
5.812.049
Otros activos no corrientes
114.052.145
118.606.438
(4.554.293)
-8,7%
5,4%
-3,8%
Totales
375.944.254
388.806.963
(12.862.709)
-3,3%
28
El activo corriente presenta una disminucin neta de M$ 14.120.465 equivalente a un 8,7%,

el que se encuentra asociado a variaciones analizadas de forma detallada, las cuales se presentan
a continuacin:
Efectivo y equivalentes al efectivo presentan una variacin negativa de M$12.140.230,
atribuido fundamentalmente a que en el ao hubo un aumento en pagos correspondiente a
inversiones en propiedad, planta y equipo por M$10.372.194, mayor pago de dividendos por
M$1.381.824, y un menor flujo operacional por M$1.071.653.
Los deudores comerciales y otras cuentas por cobrar presentan un aumento de
M$1.908.201, originada principalmente por menores pagos asociados al mercado nacional y
mayores ventas del mercado extranjero.
Por su parte, los inventarios presentan una variacin negativa de M$5.878.650, originadas
fundamentalmente por disminuciones en stock de productos terminados y materia prima (queso,
mantequilla y leche), lo que se condice con la planificacin estratgica de la compaa en relacin
a la gestin de inventario.
Continuando con el anlisis de activos no corrientes, la compaa registra una variacin
positiva por un monto de M$5.812.049 en propiedad planta y equipo, la que se explica
principalmente por el efecto neto de las altas que la compaa viene realizando en materia de sus
lneas y plantas productivas y la depreciacin del ejercicio por M$20.214.310 y M$14.129.053,
respectivamente, ms otras variaciones negativas asociadas a deterioros y desapropiaciones por
M$273.211.
Respecto a los otros activos no corrientes, stos reflejan en su movimiento una variacin
negativa neta de M$4.554.293, lo que se genera principalmente por pagos recibidos de cuentas
por cobrar relacionadas ascendentes a M$10.232.908, neto de cargos por actualizaciones de UF e
intereses ascendentes a M$4.365.101.
Tabla 7: Variaciones de pasivos y patrimonio
PASIVOS Y PATRIMONIO (CIFRAS EN MILES DE PESOS)
RUBROS
SALDOS
31-12-2014
31-12-2013

M$
Pasivos corrientes
76.728.141
73.706.717
3.021.424
4,1%
Pasivos no corrientes
16.331.064
43.735.848
(27.404.784)
-62,7%
259.579.662
249.051.358
10.528.304
4,2%
Patrimonio atribuible a las propietarios de la controladora

participaciones no controladoras
Totales
23.305.387
22.313.040
992.347
4,4%
375.944.254
388.806.963
(12.862.709)
-3,3%

Los pasivos corrientes, aumentaron en M$3.021.424, variacin que es el resultado neto de
diferentes conceptos, los que se explican a continuacin:
Los otros pasivos financieros corrientes presentan un aumento de M$13.448.109, asociado
fundamentalmente a la reclasificacin de M$28.084.350 desde el pasivo no corriente al corriente,
saldo que se compensa por pago de capital realizado en marzo y septiembre del presente ao por
un monto total de M$14.000.000, menos otras variaciones asociadas fundamentalmente al pago de
cuotas de leasing financiero e intereses por M$636.241.
29
Las cuentas comerciales y otras cuentas por pagar, presentan una variacin positiva por un
monto de M$3.477.584, atribuibles fundamentalmente a aumentos de saldos con productores y
proveedores tanto en el mercado nacional como extranjero y aumentos de precio internacional de
la leche por M$2.697.043 y aumentos de otras provisiones asociadas fundamentalmente a
marketing y acreedores varios por M$285.231 y M$495.310, respectivamente.
Los otros pasivos no financieros corrientes presentan una disminucin de M$4.586.949,
originada fundamentalmente por el efecto neto del registro de dividendos al 31 de diciembre de
2014 y el pago de dividendos del 31 de diciembre de 2013 por M$5.004.503 y M$9.745.760,
respectivamente, y otros aumentos principalmente por retenciones previsionales por M$154.308.
Las provisiones por beneficios a los empleados presentan una variacin positiva de
M$275.032, lo que se explica por el efecto neto del devengo y pagos de Indemnizacin de aos de
servicio realizadas durante el ao.
Los pasivos no corrientes disminuyeron en M$27.404.784, atribuibles a la reclasificacin de
la deuda bancaria sealada anteriormente de M$28.084.350, disminuciones asociadas
principalmente a leasing financieros por M$667.811, y otros aumentos en impuestos diferidos y
provisiones por beneficios al personal ascendentes a M$894.628 y M$452.749, respectivamente.
Las variaciones de patrimonio corresponden al registro de los resultados del perodo y la
contabilizacin de dividendos provisorios de acuerdo con la poltica de dividendos definida por la
compaa.
Indicadores financieros
Las principales tendencias observadas en algunos indicadores financieros consolidados,
comparando el periodo terminado al 31 de diciembre de 2014 y diciembre de 2013, se explican a
continuacin:
Tabla 8: Ratios de liquidez de la compaa
ANALISIS DE LIQUIDEZ
Liquidez Corriente
Razon Acida
SOPROLE
WATT'S
1,94
2,24
1,27
Razn de liquidez
Este indicador presenta una leve disminucin respecto al periodo anterior (de 2,21 a 1,94
veces), principalmente producto del aumento del saldo de otros pasivos financieros, derivados de
la reclasificacin al pasivo corriente de cuota de crdito con Banco de Chile. No obstante, al cierre
del periodo 2014, la compaa muestra un indicador de liquidez saludable.
Razn cida:
Por su parte, la razn cida muestra una leve disminucin en relacin al cierre del ejercicio
terminado al 31 de diciembre de 2013, variacin que se explica fundamentalmente por la polticas
de efectivo que maneja la compaa para excedentes de caja.
30
Tabla 9: Ratios de endeudamiento de la compaa

ENDEUDAMIENTO
31-12-2014
31-12-2013
VARIACIN
Razn de endeudamiento
0,33
0,43
Proporcin deuda corriente/deuda total
0,83
0,63
0,20
proporcin deuda no corriente/deuda total
0,18
0,37
-0,19
12,64
14,88
-2,24
Cobertura de gastos financieros
-0,10

El ndice de endeudamiento no presenta variaciones significativas, por lo que se mantienen
niveles de apalancamiento sin modificaciones importantes, lo que se condice con las polticas que
posee la compaa en relacin a la gestin de endeudamiento.
En relacin a la cobertura de gastos financieros, de acuerdo con los ndices presentados
en el cuadro precedente, se puede apreciar que la compaa no tiene dificultades para el pago de
los costos financieros, aun cuando ha tenido una leve baja en el indicador debido a la disminucin
de los resultados de la compaa.
Tabla 10: Ratios de actividad de la compaa
ACTIVIDAD
31-12-2014
Inventario promedio (expresado en miles de pesos)
31-12-2013
VARIACIN
72.239.207
64.017.333
8.221.874
Rotacin de inventarios
4,35
4,01
0,34
Permanencia de Inventarios
82,8
89,7
-6,9

El inventario promedio experiment una variacin positiva de M$8.221.874, lo que obedece
fundamentalmente a mayor stock de insumos de fabricacin propia.
En relacin a la rotacin de inventarios, no se aprecia una variacin importante, dado que
el aumento de stock promedio, se compensa con el aumento de nivel de costos en resultados, lo
que se complementa con el indicador de permanencia de inventario, el cual se mantuvo sin
variaciones importantes, por la misma razn antes explicada.
Tabla 11: Ratios de rentabilidad de la compaa
RENTABILIDAD
31-12-2014
Patrimonio promedio (expresado en miles de pesos)
277124723
Rentabilidad del patrimonio
31-12-2013
259675656
VARIACIN
17449067
6,38%
12,86%
-6,48%
382375609
377345762
5029847
4,62%
8,85%
-4,23%
266046317
256354002
9692315
37,14%
43,15%
-6,0%
Numero de acciones suscritas y pagadas
48065232
48065232
Utilidad por accin (expresado en pesos)
325,31
675,87
(350,56)
Total activos promedio (expresado en miles de pesos)

Rentabilidad del activo
Activos operacionales promedio (expresado en miles de pesos)
Rendimiento activos operacionales (1)

Nota: (1) Para efectos de este indicador se consider como activos operacionales el total de
activos corrientes y propiedad, planta y equipo.
31
Rentabilidad del patrimonio:
La rentabilidad del patrimonio a diciembre de 2014, disminuy en comparacin al mismo

perodo de 2013, pasando de un indicador de 12,86% a 6,38%, hecho que se atribuye de forma
directa al menor resultado generado durante el actual perodo, mismo que se produce
principalmente por el crecimiento de costos relacionados con los costos de leche, costos de
distribucin y administracin.
Rentabilidad de activos:
La rentabilidad sobre activos, presenta una disminucin respecto al ao anterior pasando

de un indicador de 8,85% a 4,62%, hecho que se atribuye fundamentalmente a un menor resultado
con una estructura de activos similares a las del periodo anterior.
Rendimientos de activos operacionales:
El rendimiento sobre los activos operacionales presenta una disminucin, hecho que se
atribuye directamente a una menor rentabilidad de los mismos.
Respecto al Estado de Resultados de la compaa, presentado anteriormente, los saldos
de ste al 31 de diciembre de 2014 versus el mismo perodo de 2013, presentan variaciones que
alcanzan una utilidad neta decreciente de 58,2%, mismas que claramente se centran en una
disminucin del resultado operacional y el margen que la compaa percibe, hecho que se
relaciona con el costo del mix de productos vendidos, asociado a incrementos del dlar y del precio
internacional de la leche.
Resultado Operacional
En relacin a los ingresos de la empresa, estos han tenido un crecimiento en promedio del
5,8% en los ltimos 7 aos (periodo 2008 2014), solo presentando un decrecimiento en los
ingresos en el ao 2009, tal como se puede apreciar en el grfico. Para el ao 2014, los ingresos
de explotacin de la compaa aumentaron en un 12,3%, aumento que se explica
fundamentalmente por el incremento de ingresos por ventas nacionales, donde el factor precio tuvo
un peso relativo de un 8,6% y el aumento del volumen de ventas a nivel consolidado un 3,5%.
Grfico 3: Evolucin de las ingresos de la compaa.
Fuente: Elaboracin propia en base a datos de Estados Financieros Soprole
32
Durante el periodo destaca el aumento en ventas al mercado nacional y al mercado

gubernamental en un 10% y 113%, respectivamente.
Al igual que los ingresos, los costos de ventas de Soprole tambin han experimentado un
crecimiento los ltimos aos, creciendo en promedio un 6,7%, teniendo como mximo lo
experimentado el ao 2014, tal como se puede apreciar en el grfico.
Grfico 4: Evolucin de los costos de la compaa.
Fuente: Elaboracin propia en base a datos de Estados Financieros Soprole

En este aspecto, los costos de explotacin presentan un aumento de 22,2% respecto al
ao 2013, explicado principalmente por un cambio en el mix de los productos de acuerdo a la
demanda actual del mercado, adems del efecto del aumento del dlar y del precio internacional
de la leche.
Los gastos de distribucin, por su parte, presentan un aumento en un 16,5%, debido a
mayores gastos de transporte asociados a mayores volmenes de ventas, y mayores tarifas
pagadas a proveedores transportistas, originados por el aumento del costo de combustibles y
nuevas licitaciones adjudicadas durante el periodo.
Los gastos de administracin tienen un aumento de un 9,6%, principalmente en los tems
de servicios a terceros, transporte y distribucin y remuneraciones.
Los costos financieros, al igual que el ao anterior, representan un alto porcentaje del
resultado no operacional, los cuales se originan principalmente en la carga financiera producto del
prstamo bancario. Se evidencia una disminucin en relacin al periodo anterior producto de los
pagos realizados en marzo y septiembre del ao en curso, disminuyendo con ello el saldo insoluto
de la obligacin.
Comparacin entre el desempeo actual de la empresa v/s el desempeo de los principales
competidores.
Dentro de los principales competidores, siempre se ha destacado Nestl, el cual es una
empresa multinacional Suiza, presente en Chile desde el ao 1934, dedicada a una amplia
variedad de productos lcteos, contando con un amplio portafolio de productos y marcas y con una
presencia geogrfica sin rival. Esta compaa con foco en la innovacin y renovacin es
considerada la empresa lder mundial en ciencia y tecnologa de los alimentos, teniendo como
objetivo principal la elaboracin de alimentos cada vez ms completos desde el punto de vista
33
nutricional y que otorguen beneficios adicionales para la salud de sus consumidores, contando con
una red de 30 centros de investigacin distribuidos en los cinco continente.
Adicionalmente, destacan otras empresas competidoras tales como Watts y Coln,
quienes representan una competencia permanente para Soprole.
Soprole se ha encargado de innovar y de diversificar sus productos, de manera de
sobresalir frente a la competencia a travs del uso de mejor tecnologa. Por otra parte, la empresa
se ha enfocado en satisfacer a sus clientes otorgndole a sus productos la mejor calidad, siendo
lder en el mercado en la mayora de las categoras de productos en las que participa.
Los principales competidores de Soprole se detallan a continuacin:
Nestl Chile S.A.

Watts S.A.
Quillayes-Peteroas
Vitalac S.A.
Danone Chile S.A.
Vialat S.A.
Surlat S.A.
LB Industrias de Alimentos S.A.
Coln
Lcteos Frutillar
Chilolac
Alimentos Puertos Varas
Agrolcteos Cunco Ltda.
Campo Lindo
Cumelen-Mulpulmo
Lcteos Valdivia Ltda.
Lcteos del Sur S.A.
Inversiones e Industrias Valle Verde S.A.
Cooperativa Agrcola Lechera Biobo Ltda.
Participacin de mercado de las empresas del sector

Segn datos de la ODEPA, al ao 2014 la participacin de mercado de cada empresa de la
industria de lcteos y derivados se presenta a continuacin:
Grfico 5: participacin de mercado de las empresas de la industria lctea nacional
Fuente: Elaboracin propia en base a bases de datos ODEPA 2014.

34
En relacin a la participacin de mercado en la categora de leches lquidas de la industria,

es Soprole quien cuenta con el liderazgo, contando con un 31% de participacin, seguido de Coln
y Watts con un 23% y 18% respectivamente.
Grfico 6: Participacin de mercado en la categora de leches lquidas
Fuente: Elaboracin propia en base a datos de memoria anual Watts 2014

El desempeo de Soprole en la participacin de mercado en la comercializacin de quesos
lo ubica como el seguidor de Colun, que cuenta con un 28% de participacin, seguido de Soprole
con un 18%. Es en este producto donde Soprole presenta un crecimiento debido al desarrollo de
nuevas innovaciones como los nuevos formatos para queso mantecoso y el lanzamiento del nuevo
queso cheddar.
Grfico 7: Participacin de mercado en la categora de quesos
Fuente: Elaboracin propia en base a datos de memoria anual Watts 2014
35
En lo relacionado con la participacin de mercado en Postres, es Soprole quien comparte

el liderazgo junto a Nestl Chile, obteniendo un 45% y 44% de participacin, respectivamente,
siendo seguidos desde lejos por Colun (8%) y por Watts (1%).
Grfico 8: Participacin de mercado en la categora de postres
Fuente: Elaboracin propia en base a dato de Etcheberry Consultores

Por otra parte, la participacin de mercado en la categora Yogurt es liderada por Soprole
que cuenta con un 33% de participacin, estando por sobre sus principales competidores tales
como Nestl, Coln y Danone que cuentan con una participacin de mercado de un 21%, 18% y
17%, respectivamente.
Grfico 9: Participacin de mercado en la categora de yogurt
Fuente: Elaboracin propia en base a datos de Etcheberry Consultores

En otro contexto, la recepcin de leche a nivel pas para el ao 2014 fue de 2.149 millones
de litros, lo cual representa un nulo crecimiento respecto del ao anterior, al registrarse una igual
cifra que el ao 2013. En relacin a la compra de leche de parte de Soprole, esta empresa tiene
36
una participacin de un 23,6%, cifra inferior a Colun que tiene una participacin de 25,6% y por
sobre Nestl que cuenta con una participacin del 20,1%.
Grfico 10: Participacin de mercado respecto a la compra de leche
Fuente: Elaboracin propia en base a datos de ODEPA 2014.

En relacin al desempeo de Soprole en comparacin con uno de sus principales
competidores como lo es Watts, se puede identificar que an cuando Soprole presenta mayores
ingresos por venta, cuenta con una estructura de costos mayores en comparacin a Watts, lo cual
genera que la utilidad de la empresa sea inferior. Este bajo desempeo de Soprole tambin se ve
reflejado en la rentabilidad de la empresa y en la rentabilidad del patrimonio en los cuales Soprole
presenta un desempeo inferior en relacin a su competidor, tal como se puede apreciar en la
siguiente tabla comparativa:
Tabla 12: Comparacin financiera entre Soprole y Watts
CONCEPTO
SOPROLE
WATT'S
Ingresos
412.883.952,00 $
345.234.270,00
Costo de venta
314.068.089,00 $
251.183.790,00
Gastos de administracin
59.115.423,00 $
31.131.866,00
Costos de distribucin
24.450.442,00 $
22.804.617,00
Utilidad
17.670.301,00 $
21.638.183,00
Activos
375.944.254,00 $
386.069.413,00
Patrimonio
282.885.049,00 $
159.066.709,00
Rentabilidad sobre activos (ROA)
4,62%
6,12%
Rentabilidad del patrimonio (ROE)
6,38%
14,37%
Fuente: Elaboracin propia en base a Estados Financieros SVS.
37
Comparacin de la eficiencia operacional de Soprole v/s Watts

Soprole presenta una razn de liquidez corriente de 1,94 en el ao 2014, lo cual indica que
esta empresa est siendo solvente, ya que cuenta con la capacidad para cumplir con sus
obligaciones en el corto plazo. De la misma manera, se aprecia que Watts cuenta con solvencia
para el pago de obligaciones, presentando una liquidez corriente de 2,24, cifra superior a la de
Soprole. De manera de determinar la solvencia de una empresa con mayor eficacia se utiliza la
razn cida, la cual permite identificar la liquidez excluyendo los inventarios, debido a que la
conversin a flujo de efectivo de stos no se logra de manera rpida. Este ratio financiero indica
que tanto Soprole como Watts logran cubrir todos sus pasivos de corto plazo, pero Soprole solo
presenta una razn de 1, lo cual indica que logra esto ajustadamente.
Respecto al endeudamiento de Soprole, un 25% de sus activos son financiados con deuda
financiera, subdividida en 82% de deuda a corto plazo y en un 18% de deuda a largo plazo, esto se
encuentra por debajo de lo presentado por Watts que financia el 59% de sus activos con deuda
financiera, aunque a diferencia de lo realizado por Soprole, Watts se financia en gran parte por
deuda a largo plazo.
En relacin al ratio de rotacin de inventarios, el cual muestra la frecuencia con que se
renuevan las existencias, es Soprole quien cuenta con mayor eficiencia, ya que renueva sus
inventarios 4,25 veces al ao, lo cual genera que demore en promedio 82 das en vender sus
productos. De la misma manera, Watts cuenta con una rotacin de inventario de 3,42 veces al ao,
lo cual genera que en promedio se demore 105 das en vender sus productos.
Tabla 13: Comparacin respecto a liquidez corriente y razn cida entre Soprole y Watts.
ANALISIS DE LIQUIDEZ
Liquidez Corriente
Razon Acida
SOPROLE
WATT'S
1,94
2,24
1,27

Tabla 14: Comparacin respecto a endeudamiento y tipo de deuda entre Soprole y Watts.
ENDEUDAMIENTO
SOPROLE
WATT'S
Razn de endeudamiento
25%
59%
Proporcin deuda corriente /deuda total
82%
34%
Proporcin deuda no corriente /deuda total
18%
66%

Tabla 15: Comparacin respecto a rotacin de inventarios y frecuencia de venta entre Soprole y Watts.
ACTIVIDAD
SOPROLE
WATT'S
Rotacin de inventarios
4,35
3,42
Permanencia de inventarios
82,8
105
38
Identificacin de fortalezas y debilidades del entorno para la empresa por perspectiva.

De acuerdo al anlisis del entorno realizado, se pueden extraer las siguientes amenazas y
oportunidades que enfrenta tanto Soprole como sus dems competidores.
Tabla 16: Fortalezas y debilidades de Soprole
Fuente: Elaboracin propia en base a anlisis interno.
39
ANLISIS FODA GENERAL POR PERSPECTIVAS
40
DIAGNSTICO DE LA COMPAA
La industria lctea del pas ha mostrado una importante actividad en los ltimos aos,
incrementando los niveles de produccin, la capacidad y la diversidad en la elaboracin de nuevos
productos. Lo anterior ha generado que la industria logre una importante participacin econmica
en las regiones donde se desarrolla. Por otro lado, se puede observar que a travs del tiempo la
industria ha tenido periodos cclicos, en donde ha alcanzado altos y bajos niveles de ingresos, lo
cual se ve reflejado en la mayora de las empresas que forman parte de sta, un ejemplo de esto
es Soprole, ya que a pesar de que ha mantenido un crecimiento constante en sus ingresos
anuales, tambin ha visto reducidos sus mrgenes debido al aumento de sus costos de
administracin, distribucin y ventas. Sin embargo, la compaa no se ha visto mayormente
perjudicada, ya que la evidencia del aumento de su participacin de mercado de 29% a 29,7%
muestra que a pesar de las variaciones y el carcter de recesin de la economa nacional siguen
siendo lder de la industria lctea, considerando adems una liquidez saludable que permite
cumplir obligaciones con terceros en el corto plazo.
En relacin a Soprole, se puede decir que se ha destacado por ser una empresa
innovadora, ofreciendo una gran variedad de productos a sus consumidores, logrando satisfacer
las necesidades de cada uno de los segmentos a los cuales se enfoca. En este mismo sentido, se
logra destacar que Soprole cuenta con una gran variedad de marcas, las cuales se encuentran
fuertemente posicionadas en el mercado, destacando la destreza que esta empresa tiene para
encontrar oportunidades tanto en el mbito geogrfico por medio de sus centros de distribucin,
como en el mbito tecnolgico por medio de sus investigaciones y desarrollos.
Como complemento a lo anterior, para la empresa, sus principales clientes son las cadenas
de supermercados e hipermercados, los cuales representan la mayor proporcin de sus ingresos,
seguido de los clientes minoristas y el mercado gubernamental del pas, y finalmente se
encuentran los clientes extranjeros y los distribuidores mayoristas.
Por otra parte, no se puede dejar de mencionar que esta industria es atractiva, segn los
anlisis realizados mediante la intensidad de las fuerzas competitivas de la industria y del entorno
que influyen en el mercado de lcteos y derivados, puesto que stas se consideran medianamente
altas. A pesar de lo anterior, siempre se debe tener en cuenta los posibles cambios que puede
sufrir el sector industrial, los cuales no son menos relevantes, ya que pueden pueden aumentar las
tasas de inters, el tipo de cambio, los precios de las materias primas, entre otros, einfluir en la
produccin de las empresas, impactando de forma negativa en sus rentabilidades, por lo que se
debe tener en consideracin y tomar las medidas necesarias para que no impacten fuertemente.
Soprole como empresa lder del mercado lcteo, ha puesto especial nfasis dentro de su
estrategia de crecimiento en el desarrollo tecnolgico, teniendo como principal pilar el desarrollo
continuo de innovaciones en productos, donde las actividades de apoyo cumplen un rol
fundamental siendo la base para que las actividades primarias se realicen de forma eficiente. De
este modo, los pilares de la estrategia de la compaa se presentan a continuacin:
Pilares de la estrategia de la compaa
Para Soprole y sus filiales, las personas, su desarrollo, competencias y capacidades son
los pilares bsicos de su organizacin. Es as como durante el ao 2014 se profundizaron
las estrategias y programas destinados a fomentar la cultura de compromiso, formacin y
desarrollo de lderes, as como tambin la innovacin en la estrategia de capacitacin y la
profundizacin del proceso integral de administracin de desempeo, continuando con
41
dichas estrategias para el ao 2015. Todos estos ejes, fundamentales en el desarrollo de

las personas y de la organizacin, son apoyados y sustentados por las polticas de
relaciones laborales, bienestar y comunidad, cultura de seguridad y salud ocupacional.
En cuanto a la gestin operacional, se destaca un efectivo y robusto desarrollo en las

reas de manufactura, planes maestros de infraestructura y eficiencia en los costos y usos
de los activos, todo lo anterior alineado con la gestin de seguridad, calidad,
sustentabilidad y de innovacin. Es importante destacar del periodo recin pasado las
estrategias de excelencia de manufactura en el mbito de infraestructura de la planta de
San Bernardo as como tambin la gestin medioambiental.
En lo que a logstica se refiere, se destaca el traspaso de toda la operacin logstica de

Soprole de la planta de San Bernardo al centro de distribucin de Renca. Este difcil
proceso de transicin tiene como finalidad centralizar en un nico centro de distribucin los
productos terminados de todas las plantas de Soprole y que desde ah se distribuyen a
todos los clientes de la Regin Metropolitana, de la V Regin y a su red logstica regional
con un volumen promedio de 1.000 toneladas diarias de productos. Este centro de
distribucin, cumple con los objetivos de calidad y nivel de servicio hacia el cliente y
consumidores, aplicando los estndares para la certificacin de edificios de LEED,
integrando de esta manera la sustentabilidad en temas de eficiencia energtica, uso del
agua y calidad del aire, adems de promover las buenas prcticas en gestin
medioambiental.
Para Soprole la innovacin es un pilar clave de su gestin y desarrollo. En este sentido,

resulta fundamental que los procesos de innovacin se desarrollen sobre una correcta
estrategia de uso de las marcas de Soprole. De esta forma, se pueden destacar ms de 20
lanzamientos, entre los que se destaca la ampliacin del portfolio de productos de Soprole
Zerolacto, de Soprole Light, los nuevos yogurts Soprole Next, la ampliacin de postres para
segmento adulto con Soprole Dolce Pistacho, postres infantiles, Soprole UNO y Manjarate
Peanut Butter. Es importante destacar de forma independiente la categora de quesos
maduros, donde Soprole presenta un fuerte crecimiento, mercado en el que destacan
innovaciones de nuevos formatos para queso mantecoso y el lanzamiento del nuevo queso
Cheddar Dos lamos en 3 formatos.
En relacin al sector agrcola y productivo, la formacin, entrenamiento y capacitacin de

mano de obra calificada para las explotaciones lecheras se ha profundizado el convenio
entre la filial Prolesur y SNA Educa, a travs del Liceo Agrcola Vista Hermosa de Ro
Negro, que tiene entre otros objetivos desarrollar cursos de capacitacin para los
trabajadores de los productores de Prolesur.
El desarrollo de la produccin de leche, la constante bsqueda de la incorporacin de

tecnologa y los cambios necesarios que exigen los mercados tanto internos como
externos, son un objetivo para Soprole y sus filiales a travs de la poltica agrcola que
implementa a lo largo del pas.
Finalmente, y para terminar, no podemos dejar de referirnos al compromiso de Soprole con

la familia chilena, el cual se basa en 4 pilares fundamentales: deporte, educacin, inclusin
y sustentabilidad. En lo que a deporte se refiere, el programa Deporte escolar de Soprole,
que cumpli 14 aos de vida, es la mayor iniciativa a nivel pblico y privado de fomento y
apoyo al deporte inter-escolar, realizndose desde Arica a Punta Arenas. En el rea de
educacin, destaca el acuerdo de Soprole con el Teatro Infantil UC, que en su primer ao
42
imparti cultura a travs del teatro a ms de 5.000 nios en distintas comunas del pas. Por
otra parte, el aporte de Soprole al ya mencionado Liceo Agrcola Vista Hermosa de Ro
Negro a travs de becas por toda la carrera universitaria para los mejores alumnos de la
escuela y el financiamiento del transporte de los nios a la escuela desde las distintas
zonas rurales. En lo que a inclusin se refiere, la mitad de la historia de la compaa ha
estado marcada por el compromiso con la rehabilitacin, integracin e inclusin de los
discapacitados en nuestro pas a travs de la Teletn desde que naci en el ao 1978. A
su vez, y en este mbito, la participacin de Soprole en el Banco de Alimentos de nuestro
pas a travs de Red Alimentos y la permanente y oportuna ayuda a los damnificados de
los distintos desastres naturales de nuestro pas como poltica permanente terminan por
sustentar su aporte a la inclusin. En trminos de sustentabilidad, la existencia de la
gerencia de medioambiente, que es la encargada de disear y ejecutar todas las acciones
necesarias en todos y cada uno de los proyectos que la compaa enfrenta.
Debido a la fundamentacin de los pilares estratgicos de la compaa, es posible
interpretar la estrategia de Soprole, la cual se presenta a continuacin:
Interpretacin de la estrategia de la compaa
Para aumentar el valor para sus accionistas y a la vez maximizar la rentabilidad de la
empresa, Soprole se est centrando principalmente en una estrategia de crecimiento a travs de la
ampliacin de las oportunidades de ingresos y el aumento de la rentabilidad de sus clientes por
medio de un aumento de su penetracin en los mercados actuales donde participa y la ampliacin
del mix de productos para clientes antiguos a travs de la innovacin en productos derivados,
siendo esto un pilar clave en la gestin y desarrollo de la empresa y, por otra parte, captar nuevos
clientes en los negocios y mercados foodservice.
Lo anterior se complementa con una estrategia de productividad enfocada en mejorar la
estructura de costos y maximizar el uso de sus activos por medio de un efectivo y robusto
desarrollo en las reas de manufactura, planes maestros de infraestructura e incorporacin de
altas tecnologas, desarrollo de proyecto Miski para aumentar la capacidad de envasado y
preparacin, adems de la optimizacin de su red logstica a nivel nacional y la gestin del riesgo
financiero. Por otra parte, la compaa se encuentra realizando un mejoramiento continuo en los
procesos de abastecimiento, liderando en proyectos de integracin y mejores prcticas de Fonterra
y un activo programa de trabajo en conjunto con sus productores de leche, aportando y entregando
las herramientas tecnolgicas que faciliten una adecuada toma de decisiones por parte de sus
proveedores, permitiendo con ello desarrollar una gestin de proveedores que le permita velar por
el cumplimiento de las condiciones establecidas en contratos, la resolucin de problemas,
evaluacin y gestin del desempeo de proveedores. Este complemento a la estrategia de
crecimiento a travs de la estrategia de productividad le permite a la compaa asegurar un
crecimiento sustentable en el corto, mediano y largo plazo, permitiendo de esta manera abastecer
la demanda domstica, la cual est representada por sus principales clientes nacionales que
explican en mayor parte los ingresos de la compaa.
Todo lo anterior se sustenta en una propuesta de valor diferenciada, con un alto nivel de
innovacin, productos funcionales, una red de distribucin directa a ms de 33 mil puntos de
ventas de Arica a Punta Arenas, una fuerza de ventas propia y una amplia red logstica a nivel
nacional, lo que ha permitido profundizar y consolidar la posicin corporativa de la marca
entregando credibilidad a las innovaciones y aportando concretamente a la construccin de valor
para los accionistas, maximizando la rentabilidad y participacin de mercado relevante en todos los
mercados en los que participa y, permitiendo por ende, mayores ingresos para la empresa.
43
Por otro lado, los procesos internos mantienen un importante compromiso con su visin de
sustentabilidad, incluyendo el desarrollo de la gestin medioambiental y un importante intercambio
de conocimientos y buenas prcticas con el grupo de gestin medioambiental de Fonterra.
Como apoyo a los procesos internos, la compaa se encuentra profundizando en una
estrategia de programas destinados a fomentar una cultura de compromiso, formacin y desarrollo
de lderes, as como tambin en una innovacin en la estrategia de capacitacin y profundizacin
del proceso integral de administracin del desempeo, realizando entrenamientos en casa a su
personal sobre el conocimiento del negocio junto a capacitaciones en manejo defensivo y el uso de
herramientas tecnolgicas, un desarrollo, mantencin y reconversin de habilidades funcionales de
stos, un desarrollo de talentos y un trabajo en equipo integrado entre todas las reas de la
empresa, robusteciendo la cultura de seguridad y calidad, generando un compromiso y
participacin de los distintos niveles de la organizacin, lo que determina un alto nivel de
productividad. Adems, la empresa se est encargando de mejorar y mantener programas
informticos y licencias de uso de software actualizadas, tales como SAP IFRS, software para
ventas mviles (handheld), software de planificacin para organizar el trabajo de su sistema de
distribucin y de sus vendedores (roadnet), software de simulacin tridimensional para la creacin
virtual de prototipos y tecnologa de cookies para recolectar ciertos datos de clientes que visitan la
pgina web de la compaa, entre otros.
A continuacin se traducir la estrategia de Soprole a travs de mapas estratgicos con
sus respectivas vinculaciones que permitan visualizarla y comprenderla con mayor claridad:
44
TRADUCCIN DE LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA

Mapa estratgico general de la compaa
45
Anlisis de las vinculaciones del mapa estratgico general de la compaa.

Desde la perspectiva financiera, la estrategia de Soprole tiene como fin aumentar el valor
para sus accionistas por medio de una estrategia de crecimiento enfocada en ampliar las
oportunidades de ingresos y aumentar la rentabilidad de sus clientes, lo que se complementa con
una estrategia de productividad centrada en la mejora de su estructura de costos y en la
maximizacin del uso de sus activos, permitiendo con ello mejorar la eficiencia de la compaa en
el corto plazo. Dichos resultados financieros se conseguirn mediante la satisfaccin de sus
clientes y consumidores desde la perspectiva del cliente, entregando una propuesta de valor para
stos basada en ofrecer una funcionalidad y calidad consistente de sus productos, una distribucin
directa a los puntos de venta, una alta disponibilidad de productos, un alto nivel de servicio al
cliente, un compromiso con la familia y una imagen de marca innovadora y saludable, lo cual
contribuir a generar ventas y fidelidad de los clientes y consumidores de la compaa.
Por su parte, desde la perspectiva de los procesos internos que se llevarn a cabo para
crear y aportar la propuesta de valor descrita se puede apreciar una subdivisin en cuatro
categoras: gestin de operaciones, gestin de clientes, gestin de la innovacin y responsabilidad
social. En relacin a la gestin operacional, la compaa se enfocar en desarrollar las reas de
manufactura, generar planes maestros de infraestructura, traspasar toda la operacin al centro de
distribucin de Renca, disear y gestionar procesos de trabajo colaborativo y abastecimiento
estratgico con proveedores y reas de operaciones y logstica, optimizar la red logstica a nivel
nacional, gestionar el riesgo financiero y desarrollar proyecto Miski, lo que permitir aumentar la
capacidad de envasado y preparacin, contribuyendo as a lograr una mayor eficiencia operacional
que permita una vinculacin directa con la estrategia de productividad de la compaa, mejorando
la estructura de costos a travs de la disminucin de los costos logsticos de distribucin y
maximizando la utilizacin de sus activos por medio de la integracin de sus operaciones,
generando a su vez un vnculo indirecto con la estrategia de crecimiento debido a la generacin de
ingresos provenientes de clientes ms satisfechos con la propuesta de valor que permita brindar la
eficiencia operacional de la empresa.
En relacin a la gestin de clientes, sta alude directamente a la estrategia de crecimiento
de la empresa, desarrollando actividades que permitan crear y ofrecer la propuesta de valor hacia
los clientes y consumidores con la finalidad de aumentar la rentabilidad de los clientes y de ampliar
las oportunidades de ingresos. A su vez, dicho proceso interno se relaciona con la estrategia de
productividad de la compaa con el fin de contribuir a los objetivos de mejorar la estructura de
costos y maximizar el uso de los activos de la empresa en lo que a clientes se refiere. Para llevar a
cabo la gestin de clientes se deber proporcionar una fuerza de ventas propia, ampliar la gama de
lneas de productos enfocadas a diversos segmentos de mercado, captar nuevos clientes en los
negocios y mercados foodservice, expandir el segmento de clientes etarios menores e ingresar a
un segmento de alto desarrollo y rentabilidad, comunicar, relacionar y conectar la propuesta de
valor a los clientes y consumidores, optimizar la rentabilidad de clientes de ruta y customizar
propuestas especficas para cada supermercado, gestionar el portafolio de marcas de la compaa
y potenciar el marketing electrnico.
Dentro de los procesos internos referentes a la gestin de la innovacin, que contribuirn a
la creacin de la propuesta de valor de la compaa y por ende al logro de los resultados
financieros propuestos, se encuentran detectar nuevas oportunidades de negocios, aplicar polticas
permanentes de innovacin por parte de la compaa, desarrollar nuevos formatos en la categora
de quesos maduros, ampliar continuamente el mix de productos derivados, desarrollar empaques
de autoservicio para los productos, innovar en productos y comunicacin, investigar nuevos
46
procesos para desarrollar nuevos productos e investigar al consumidor con el fin de anticiparse a
los cambios de costumbres y necesidades.
En lo que respecta a los procesos internos reguladores y sociales o de responsabilidad
social, la compaa se enfocar en fomentar un compromiso con una visin de sustentabilidad,
desarrollar actividades dirigidas al cuidado del medio ambiente, fomentar compromiso con la
comunidad por medio del deporte, educacin, inclusin y sustentabilidad, intercambiar
conocimiento y buenas prcticas con el grupo de gestin medioambiental de Fonterra, adems de
aplicar estndares para la certificacin de edificios de LEED, integrando de esta manera la
sustentabilidad en temas de eficiencia energtica, uso del agua y calidad del aire. Dicho conjunto
de procesos de responsabilidad social le permitirn a la compaa ganarse continuamente el
derecho de operar en las comunidades y pases donde produce y vende. Con ello Soprole buscar
ir ms all del cumplimiento de los estndares mnimos establecidos por las regulaciones,
alcanzando un desempeo mejor que las restricciones regulatorias mnimas para as poder
conseguir una excelente reputacin en las comunidades donde opera. Cabe mencionar que los
procesos de responsabilidad social, al igual que todos los tres procesos anteriores, contribuyen a la
creacin de la propuesta de valor que la empresa pretende ofrecer a sus clientes y consumidores,
impactando positivamente los resultados financieros.
Finalmente, los activos intangibles que respaldarn los procesos internos, los cuales
aluden a la perspectiva de aprendizaje y crecimiento del mapa estratgico, se subdividen en 3
categoras: capital humano, capital tecnolgico y capital organizacional. En lo que respecta al
capital humano se requerir de tareas tales como potenciar el desarrollo, mantencin y
reconversin de habilidades funcionales de los colaboradores, profundizar el conocimiento del
negocio a travs del entrenamiento en casa de los empleados, realizar capacitaciones en manejo
defensivo y el uso de herramientas tecnolgicas, contar con el compromiso y participacin del
Departamento de Operaciones, del Departamento de I+D, de la Gerencia Comercial y del
Departamento de sustentabilidad, los cuales son actores claves del capital humano de la empresa.
En relacin al capital tecnolgico que se necesitar para apoyar los procesos que crearn y
formularn la propuesta de valor de la compaa con el fin de alcanzar los resultados financieros
propuestos, se encuentra la utilizacin de programas informticos y licencias de uso de software,
SAP IFRS, software para ventas mviles (handheld), software de simulacin tridimensional,
software de medicin de emisin de gases contaminantes, software de planificacin para organizar
el trabajo del sistema de distribucin y de vendedores (roadnet) y una tecnologa de cookies para
recolectar ciertos datos de clientes y consumidores que visitan la pgina web de la compaa.
Junto a esto se potenciar el sistema de registro de informacin de inventarios con el fin de lograr
una mejor integracin de los procesos internos.
Por otra parte, el capital organizacional, es decir, el ambiente que se requerir para lograr
la estrategia de la compaa alude a objetivos tales como desarrollar lderes comprometidos con
los valores de la empresa, fomentar una cultura de innovacin y ejecucin, desarrollar y fortalecer
el espritu de compromiso dentro de la organizacin, alinear al personal con la estrategia, fomentar
una cultura centrada en el bienestar del trabajador y finalmente consolidar las bases de seguridad,
calidad y salud como valor corporativo.
En sntesis, los objetivos de las cuatro perspectivas estn vinculados entre s por
relaciones de causa y efecto. Comenzando desde la perspectiva financiera, encontramos la
hiptesis de que los resultados financieros de la empresa slo podrn conseguirse si los clientes y
consumidores objetivos estn satisfechos. La propuesta de valor para los clientes y consumidores
describe cmo la compaa generar ventas y fidelidad de stos. Por su parte, los procesos
47
internos crearn y aportarn la propuesta de valor para los clientes y consumidores de la

compaa, mientras que los activos intangibles que respaldarn los procesos internos
proporcionarn los fundamentos de la estrategia de la compaa.
Para ampliar la comprensin de lo que pretende Soprole, se proceder a analizar los
procesos internos de la compaa individualmente, destacando sus temas estratgicos ms
relevantes y sus respectivas vinculaciones con la estrategia de la compaa.
TEMAS ESTRATGICOS
Gestin de operaciones
Justificacin
El plan estratgico de Soprole se basa principalmente en una estrategia de crecimiento,
pero a la vez est orientado a llevar a la empresa a ser cada vez ms sostenible y eficiente en
todos los procesos, considerando especialmente los valores que la compaa tiene,
preocupndose de proteger, ya sea tanto a los consumidores, a sus empleados, al medio
ambiente, a sus proveedores y a la comunidad en general.
Para llevar a cabo lo anterior, la empresa durante el ao 2014 se propuso como objetivo
lograr una eficiencia en el uso de activos y la mejora en su estructura de costos, por medio del
desarrollo de reas de manufactura, planes maestros de infraestructura e incorporacin de alta
tecnologa, traspaso de toda la operacin logstica al centro de distribucin de Renca, desarrollo
de proyecto Miski que permitir aumentar la capacidad de envasado y preparacin, diseo y
gestin de procesos de trabajo colaborativo y abastecimiento estratgico con proveedores y reas
de operaciones y logstica, optimizacin de su red logstica a nivel nacional y gestin del riesgo
financiero, logrando finalmente mantener un equilibrio dentro de la empresa en relacin al aspecto
financiero.
Cabe destacar que Soprole desarrolla como ventaja competitiva la venta y distribucin
directa a ms de 33.000 puntos de venta, llegando desde Arica a Punta Arenas y entregando una
propuesta de valor diferenciada a cada uno de sus canales. La distribucin punto a punto de la
compaa a la vez se sustenta en una fuerza de ventas propia y en una amplia red logstica a nivel
nacional.
48
Mapa estratgico gestin de operaciones
49
Vinculacin con la estrategia

Para aumentar el valor de sus accionistas, Soprole se centrar principalmente en una
estrategia de crecimiento, la cual se enfocar en ampliar las oportunidades de ingresos y aumentar
la rentabilidad de sus clientes, complementando dicha estrategia por medio de una estrategia de
productividad, con el fin de mantener un equilibrio dentro de la empresa. La estrategia de
productividad consistir en mejorar la estructura de costos y maximizar el uso de sus activos.
Para lograr los resultados financieros ser necesario satisfacer las necesidades de los
clientes por medio de una propuesta de valor diferenciada, la cual consistir en ofrecer y entregar
una calidad consiste en sus productos, una distribucin directa a todos los puntos de venta y
mantener una alta disponibilidad de productos.
El proceso interno de gestin de operaciones que creara y aportar la propuesta de valor
para los clientes descrita anteriormente, y que luego permitir lograr los resultados financieros, se
subdivide en cuatro categoras: desarrollar relaciones con proveedores, producir bienes y servicios,
distribuir al cliente y gestionar el riesgo.
Para desarrollar relaciones con los proveedores, Soprole se enfocar en desarrollar una
segmentacin de proveedores y a la vez definir las estrategias a seguir con cada uno de los
segmentos adems de disear y gestionar los procesos de trabajo colaborativo y de
abastecimiento estratgico con proveedores y reas de operaciones y logstica. En relacin al
produccin de bienes y servicios, la empresa se encargar de desarrollar reas de manufactura,
desarrollar planes maestros de infraestructura e incorporacin de alta tecnologa y desarrollar el
proyecto Miski, el cual permitir aumentar la capacidad de envasado y preparacin. Para la
distribucin de los productos a los clientes, la compaa se encargar de traspasar toda la
operacin logstica al centro de distribucin de Renca y ampliar la red logstica a nivel nacional.
Finalmente, en relacin a la gestin del riesgo, Soprole se enfocar en gestionar su riesgo
financiero, riesgo de mercado, riesgo de crdito y riesgo de liquidez.
Los activos intangibles que respaldarn las categoras del proceso de gestin de
operaciones se dividen en capital humano, capital tecnolgico y capital organizacional. En relacin
al capital humano, Soprole se enfocar en realizar capacitaciones en manejo defensivo y el uso de
herramientas tecnolgicas, se preocupar de contar con el compromiso del Departamento de
Operaciones y de la Gerencia Comercial y de profundizar la formacin, entrenamiento y
capacitacin de mano de obra calificada para las explotaciones lecheras. En relacin al capital
tecnolgico, la empresa se encargar de utilizar SAP en los procesos productivos, utilizar un
software de planificacin para organizar el trabajo del sistema de distribucin y de vendedores
(roadnet) y a la vez potenciar el sistema de registro de informacin de inventarios. Finalmente, en
relacin al capital organizacional, Soprole se enfocar en desarrollar talentos y el trabajo en equipo
integrado entre todas las reas de logstica de la empresa, consolidar las bases de seguridad,
calidad y salud como valor corporativo, fomentar una cultura centrada en el bienestar del
trabajador, desarrollar lderes comprometidos y alinear al personal con la estrategia de
operaciones.
50
Gestin de clientes
Justificacin
Las empresas actuales no solo deben preocuparse de contar con procesos de gestin
operativas eficientes donde gestionan los costos, las economas de escala y la calidad, ni tampoco
considerar slo la gestin de la innovacin, en donde desarrollen continuamente productos nuevos
que contribuyan a aumentar la participacin de mercado y los ingresos. Esto ya que aun cuando lo
anterior sea de mucha importancia para lograr el xito estratgico de las empresas, tambin lo es
la gestin de clientes, aspecto que ya no slo se est centrando en la transaccin, promocin y
venta, sino que en una relacin con stos que permita generar fidelidad de parte de clientes y se
traduzca en mejores resultados para la empresa.
Es por ello que Soprole se enfoca en el desarrollo de una gestin de clientes eficaz que le
permita entregar una propuesta de valor que genere satisfaccin a los clientes y se traduzca en
mejores resultados para la compaa. El desarrollo de esta gestin est enfocado a la seleccin de
segmentos valiosos para la empresa, esto a travs de la gestin de marcas de la compaa. Por
otra parte, la gestin de clientes alude a la adquisicin de clientes contando una fuerza de ventas
propia y realizando una comunicacin de manera eficaz. En otro aspecto, para Soprole es
importante la retencin de clientes, es por esto que desarrolla actividades que le permitan mejorar
su servicio, asimismo tambin entregando variados productos para cada segmento de mercado.
Finalmente, para Soprole tambin es de gran importancia el crecimiento de los clientes, es por esto
que se enfoca en aumentar la participacin, creando relaciones y buscando llegar a conocerlos.
Para Soprole los clientes son lo ms importante, es por esto que todos sus procesos se
enfocan en entregar una propuesta de valor diferenciada, que permita entregar una mayor
satisfaccin para stos, buscando generar fidelidad.
51
Mapa estratgico gestin de clientes
52

La estrategia de Soprole busca aumentar el valor para sus accionistas, esto a travs de
una propuesta de valor aportada por el desarrollo y la eficiencia obtenida en sus procesos
internos, entre ellos, el proceso de gestin de clientes, en donde la empresa se enfoca en una
estrategia de crecimiento, ampliando oportunidades de ingreso y aumentando la rentabilidad de los
clientes actuales. Lo anterior complementado con una estrategia de productividad, basada en
optimizar los costos de logstica y maximizar el uso de activos, generando as una mejora en su
estructura de costos.
La eficiencia en la gestin de clientes permitir a Soprole entregar una propuesta de valor
clara y eficaz, buscando obtener mayor fidelidad de parte de los clientes, lo cual llevar a Soprole a
obtener mejores resultados financieros. La propuesta de valor creada por el proceso de gestin de
clientes que entrega Soprole est enfocada en otorgar un producto de calidad, contando con una
distribucin directa hacia los puntos de ventas, lo cual permite entregar un mejor servicio,
presentando una alta disponibilidad de productos en los puntos de venta. Esto se complementa
con la bsqueda del bienestar de sus clientes, es por esto que Soprole entrega productos
funcionales, un alto nivel de servicio al cliente y una reconocida marca innovadora y saludable.
Por otra parte, para llevar a cabo de la mejor manera posible la gestin de clientes con el
fin de aportar la propuesta de valor antes mencionada, Soprole desarrollar procesos de seleccin,
adquisicin, retencin y crecimiento de clientes. En relacin a la seleccin de clientes, la compaa
buscar gestionar el portafolio de marcas y apuntar a un segmento de alto desarrollo y rentabilidad.
Respecto a la adquisicin de clientes, este proceso considera el proporcionar una fuerza de ventas
propia y buscar captar nuevos clientes en los negocios y mercados foodservice, adems de
enfocarse en expandir el segmento de clientes etarios menores y el comunicar, relacionar y
conectar la propuesta de valor a sus clientes y consumidores, potenciando el marketing
electrnico. La compaa tambin desarrollar la retencin de clientes por medio de la ampliacin
de la gama de lneas de productos enfocadas en los diversos segmentos de mercado, optimizar la
rentabilidad de clientes de ruta y customizar propuestas especficas para cada supermercado.
Finalmente, en relacin al crecimiento de clientes, Soprole se enfocar en generar asociaciones
con clientes de negocios foodservice.
La gestin de clientes est apoyada por los activos intangibles de la empresa, ya que en lo
que respecta al capital humano, la compaa buscar profundizar el conocimiento del negocio a
travs del entrenamiento en casa del personal, mejorar los protocolos de atencin al cliente,
mejorar la comunicacin con los clientes, potenciar habilidades para atender consultas o
sugerencia de parte de los clientes y contar con el compromiso de la gerencia comercial. Lo
anterior se complementar con el capital tecnolgico de la empresa, utilizando la tecnologa de
cookies para de esta manera recolectar ciertos datos de clientes y/o consumidores que visitan la
pgina web, con el fin de entregar un mejor servicio, adems de gestionar promociones por medio
de base de datos. Finalmente, el principal objetivo relacionado al capital organizacional se basar
en fomentar una cultura enfocada en mejorar el servicio al cliente.
53
Gestin de la innovacin
Justificacin
Michael Porter, al hablar de ventajas competitivas, seala: la nica fuente confiable que
asegura una ventaja competitiva en el largo plazo es la innovacin. Porter hace hincapi en que la
innovacin logra generar un efecto relevante en la reputacin e imagen de una marca, en la
influencia de la decisin de compra y en la disposicin a desembolsar una mayor cantidad de
dinero.
En Soprole, esta lnea de pensamiento interpreta fielmente la perspectiva de creacin y
desarrollo del proceso de innovacin, por este motivo la compaa a lo largo de su historia, ha
transformado la innovacin en un factor clave que ayuda a mantener a los clientes y consumidores
fieles a sus marcas y productos, siendo lo ms relevante, ya que logra aportar un valor tanto para
los clientes y consumidores, como tambin para los accionistas de Soprole.
Para la empresa, la innovacin es un pilar clave de su gestin y desarrollo, por ende para
Soprole es fundamental que los procesos de innovacin se desarrollen sobre una correcta
estrategia de uso de las marcas de Soprole, por este motivo, se pueden destacar ms de 20
lanzamientos por ao, ampliando el portfolio de productos, dentro de los cuales se encuentra
Soprole Zerolacto, Soprole Light, los nuevos yogurts Soprole Next, la ampliacin de postres para
segmento adultos con Soprole Dolce Pistacho, postres infantiles, Soprole UNO y Manjarate Peanut
Butter. Por otro lado, cabe destacar de forma independiente la categora de quesos maduros,
donde Soprole en el ao 2014 presenta un fuerte crecimiento, mercado en el que destacan
innovaciones de nuevos formatos para queso mantecoso y el lanzamiento del nuevo queso
Cheddar Dos lamos en 3 formatos.
54
Mapa estratgico gestin de la innovacin
55

La creacin de valor para los accionistas de Soprole tambin est enfocada en el
desarrollo de la innovacin, la cual principalmente permitir ampliar las oportunidades de ingreso y
aumentar la rentabilidad de los clientes, permitiendo de esta manera aumentar el crecimiento de la
empresa. Adems, la innovacin de la empresa permitir mejorar la productividad, esto a travs de
la gestin de costos de produccin en el ciclo de vida completo de los nuevos productos.
Para lograr obtener los resultados financieros positivos que generen un aumento en el
valor para los accionistas, Soprole debe entregar una propuesta de valor que satisfaga a los
clientes, esto a travs de la entrega de productos funcionales y un alto nivel del servicio al cliente.
Esta propuesta de valor ser entregada a los clientes gracias a los procesos internos de
innovacin que desarrollar Soprole, los cuales se subdividen en identificar oportunidades,
gestionar la cartera de investigacin y desarrollo, disear y desarrollar productos y lanzar los
nuevos productos al mercado.
En relacin a la identificacin de oportunidades, Soprole tiene como objetivo detectar
nuevas oportunidades de negocios e investigar al consumidor con el fin de anticiparse a los
cambios en sus costumbres y necesidades. Adems, la empresa gestionar la cartera de
investigacin y desarrollo, teniendo como objetivo investigar acerca de nuevos procesos para el
desarrollo de nuevos productos. Es primordial en el desarrollo de la innovacin de Soprole el
proceso de diseo y desarrollo, en el que Soprole tiene como objetivos desarrollar nuevos formatos
en la categora de quesos maduros, ampliar continuamente el mix de productos derivados,
desarrollar empaques de autoservicio y gestionar productos a travs de las distintas etapas de
desarrollo. Finalmente, y luego del desarrollo de productos, la compaa considera el lanzamiento
de los nuevos productos al mercado, esto a travs de una innovacin en la comunicacin de los
nuevos productos, una gestin de una correcta estrategia de uso de marcas, adems de gestionar
el lanzamiento efectivo de los nuevos productos al mercado, buscando tambin crecer en todos los
canales de venta.
El proceso interno de innovacin est apoyado por los activos intangibles de la empresa,
considerando en el capital humano el potenciar el desarrollo, mantencin y reconversin de
habilidades funcionales y creativas del personal, adems de contar con el compromiso del
departamento de investigacin y desarrollo al igual que el de la gerencia comercial de Soprole. Lo
anterior se complementar por los sistemas de tecnologas de informacin, utilizando programas
informticos y licencias de uso de software, contando con la implementacin de SAP IFRS y un
software que permitir realizar ventas a travs de mviles (handheld). Adems, la compaa
requerir utilizar software de simulacin tridimensional para la creacin virtual de prototipos de
productos. Finalmente se necesita un clima organizacional que apoye el proceso de innovacin, es
por esto que Soprole busca fomentar una cultura de innovacin y ejecucin, adems de identificar
al champion de proyectos de innovacin, el cual ser el responsable de la seleccin, el enfoque y
de finalizar con xito los proyectos.
56
Responsabilidad social o buen ciudadano

Justificacin
Soprole entiende la responsabilidad social como la contribucin de los actores sociales,
incluyendo organismos, instituciones y por cierto las empresas, al desarrollo humano sostenible, a
travs del compromiso de stas hacia la sociedad en general y la comunidad, sus trabajadores y
sus familias, con el objeto de contribuir a mejorar su calidad de vida.
Desde su fundacin, la responsabilidad social ha formado parte de la estrategia de
Soprole, siendo sta la forma que tiene la empresa para retribuir a la sociedad, a sus
consumidores y trabajadores, por la continua preferencia con que la han privilegiado desde 1949.
Esta preferencia se refleja en que Soprole es consistentemente reconocida entre los
primeros lugares de reputacin corporativa y empresa ms socialmente responsable.
El eje de la poltica de responsabilidad social de Soprole se centra en torno a las familias
de Chile y gira alrededor de cuatro conceptos principales: deporte, educacin, inclusin y
sustentabilidad.
Por otro lado, para Soprole el bienestar de sus trabajadores es un pilar para la
organizacin y por ende para el rea de personas y organizacin. Por este motivo, la compaa ha
continuado definiendo su estrategia y dirigiendo sus acciones a iniciativas que permitan seguir
consolidando sus bases de seguridad y salud como valor corporativo.
En relacin al rea de sustentabilidad de Soprole, sus operaciones mantienen un
importante compromiso en este sentido y para esto han incluido el desarrollo de la gestin
medioambiental. Por este motivo la compaa cada ao desarrolla diferentes actividades que van
dirigidas al cuidado del medioambiente y el ao 2014 no fue la excepcin.
La agenda de sustentabilidad de Soprole incluye un importante intercambio de
conocimientos y buenas prcticas con el grupo de gestin medioambiental de Fonterra, lo que
permite lograr avances en distintas materias, intercambiando ideas y proyectos.
57
Mapa estratgico responsabilidad social empresarial.
58

Para aumentar el valor para sus accionistas por medio de la gestin de responsabilidad
social empresarial, Soprole se enfocar principalmente en una estrategia de crecimiento, la que
tiene como fin ampliar las oportunidades de ingresos y aumentar la rentabilidad de los clientes, la
cual se complementar con una estrategia de productividad con el objetivo de reducir los riesgos
de hacer negocios.
Para obtener los resultados financieros esperados, la compaa se enfocar en una
propuesta de valor que satisfaga las necesidades de sus clientes por medio del compromiso con la
familia y con una imagen de marca que refleje un espritu innovador y saludable.
En este caso, el proceso interno de gestin de responsabilidad social empresarial de la
compaa ser el encargado de crear y aportar la propuesta de valor descrita, ste proceso se
subdivide en cuatro categoras importantes para Soprole, las cuales son: medio ambiente,
seguridad y salud, empleo y comunidad. En relacin al medio ambiente, la empresa tiene como
objetivos, desarrollar actividades dirigidas al cuidado del medio ambiente, intercambiar
conocimientos y buenas prcticas con el grupo de gestin medio ambiental de Fonterra, aplicar
estndares para la certificacin de edificios de LEED, integrando de esta manera la sustentabilidad
en temas de eficiencia energtica, uso del agua y calidad del aire y gestionar el sistema de
tratamiento de riles en base a biofiltros aerbicos. En lo que respecta a la seguridad y salud para
sus trabajadores, Soprole se encargar principalmente de gestionar polticas de seguridad y salud
para todos sus empleados. En cuanto al empleo, la compaa tiene como objetivo gestionar
polticas y prcticas de crecimiento profesional con el fin de ser una fuente de opcin laboral tanto
para sus colaboradores como para el mercado laboral. Finalmente, para mantener una relacin
cercana con la comunidad, Soprole se encargar de realizar diversas actividades enfocadas al
deporte, educacin, inclusin y sustentabilidad.
Por su parte, los activos intangibles encargados de apoyar los subprocesos del proceso de
gestin de responsabilidad social empresarial se dividen en tres categoras: capital humano, capital
tecnolgico y capital organizacional. En relacin al capital humano, la empresa se enfocar en
mantener un personal con conciencia medioambiental y a la vez capacitar al personal sobre
seguridad y salud para disminuir el nmero de accidentes dentro de la compaa. En cuanto al
capital tecnolgico, la empresa tendr como objetivo utilizar SAP y software de medicin de
emisin de gases contaminantes. Finalmente, en relacin al capital organizacional, Soprole se
encargar de fomentar una cultura de compromiso enfocada al medio ambiente y sus trabajadores,
junto a fomentar el compromiso con una visin de sustentabilidad y alinear al personal con la
estrategia de sustentabilidad que caracteriza a la empresa.
59
TEMA ESTRATGICO DE MAYOR RELEVANCIA PARA LA ESTRATEGIA

Justificacin de la eleccin
La posicin de Soprole en un mercado altamente competitivo se sostiene en la innovacin
y en las propuestas diferenciadas que desarrolla en los segmentos de valor de las distintas
categoras en las que participa, permitiendo as maximizar la rentabilidad de su portafolio de
productos, por ende uno de los principales objetivos de la compaa es la innovacin y para esto la
compaa se destaca por mantener un inters constante de estar permanentemente investigando
nuevos procesos y desarrollando nuevos productos para satisfacer cada vez de mejor manera a
sus clientes y consumidores.
En dicho contexto Soprole hace referencia a que tiene la conviccin de que la innovacin
es la nica forma de asegurar un crecimiento futuro, sustentable en el tiempo, como marca y como
compaa. Dado lo anterior, el tema estratgico de mayor relevancia para la estrategia de Soprole
es el que alude al proceso interno sobre gestin de la innovacin. A continuacin se presenta el
Balanced Scorecard (BSC) de dicho tema, con el fin de apreciar los principales indicadores que
servirn para medir el cumplimiento de los objetivos estratgicos propuestos por la compaa.
60
Balanced Scorecard tema gestin de la innovacin
61
COMENTARIOS FINALES
La estrategia describe las acciones que realiza una empresa con el fin de crear valor
sostenido para los accionistas. Para ello una empresa necesita de un plan comn que permita
la implementacin de la estrategia con el fin de obtener resultados, es por esto que se utiliza el
mapa estratgico, herramienta que permite implantar de forma eficiente el plan estratgico, siendo
una herramienta que facilita la comunicacin y permite la medicin de manera gil a travs del
Balanced Scorecard (BSC). Es por esto que las empresas no solo deben enfocarse en realizar una
estrategia de manera eficiente, sino que sta tambin debe ser complementada con un mapa
estratgico que permita comunicar de mejor manera, a todos los participantes de la compaa, los
objetivos que sta ltima se ha propuesto.
Soprole desarrolla su estrategia teniendo como fin principal crear valor para sus
accionistas, enfocndose principalmente en el desarrollo de la innovacin en productos que se
adapten a los requerimientos de los distintos segmentos de clientes y consumidores de la
empresa, esto gracias a la fuerte investigacin y desarrollo que realiza, lo que le permite entregar
una propuesta de valor diferenciada de sus competidores y valorada por sus clientes y
consumidores. Lo anterior sin dejar de lado la estrategia de productividad, la cual le permite
mantener una eficiencia en los costos y una mejor utilizacin de sus activos, lo cual contribuye a
que la compaa compita eficientemente con empresas como Nestl, Colun y Watts que participan
en la industria de lcteos.
La estrategia de Soprole considera la eficiencia en todos los procesos de operaciones,
clientes, innovacin y responsabilidad social empresarial, esto gracias a los activos intangibles con
los que cuenta, desarrollando fuertemente su capital humano, aprovechando la utilizacin de
tecnologas de informacin que le permitan mejorar sus procesos y contando con un capital
organizacional que promueva los cambios que lleven a obtener los resultados financieros
deseados.
62
BIBLIOGRAFA Y LINKOGRAFA
Memoria anual Soprole ao 2014.
http://www.emb.cl/gerencia/articulo.mvc?xid=2004
http://www.soprole.cl/
http://www.svs.cl/
http://www.grandesmarcas.cl/html/INGRESADAS/2010_soprole.html
http://www.emb.cl/gerencia/articulo.mvc?xid=3172
http://www.fedeleche.cl/site/
http://www.odepa.cl/
http://www.grandesmarcas.cl/html/REVISTA2/image/Revista_GM_MHF_2010.pdf
http://www.odepa.cl/wp-content/uploads/2015/03/Boletin-de-la-leche-2014.pdf
http://www.watts.cl/
http://www.soprole.cl/imgs/soprole_textos/MEMORIAS_SOPROLE_2012.pdf
http://www.soprole.cl/imgs/soprole_textos/soprole_memoria_anual_2013.pdf
http://www.jec.cl/articulos/?p=62295
http://www.nestle.cl/
http://www.ine.cl/
http://www.colun.cl
63
ANEXOS
Anexo 1: Categoras de productos y principales marcas de la compaa
Soprole est enfocada principalmente a alcanzar su misin continuamente, la cual consiste en
alimentar con gusto a la familia cada da, por este motivo, para satisfacer dicha necesidad, ha
elaborado los siguientes productos:
Leches lquidas
Tipos de leches lquidas por marca de la compaa
Leche en polvo
Tipos de leches en polvo por marca de la compaa
64
Yogurt
Tipos de yogurts por marca de la compaa
Postres
Tipos de postres por marca de la compaa
65
PetitSuisse
Tipos de petituisses por marca de la compaa
Quesos
Tipos de quesos por marca de la compaa
Cremas
Tipos de cremas por marca de la compaa
Manjar
Tipos de manjar por marca de la compaa
66
Mantequillas y margarinas
Tipos de mantequillas y margarinas por marca de la compaa
67

Análisis estratégico Soprole

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Análisis estratégico Soprole

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

UNIVERSIDAD CATOLICA DE LA SANTSIMA CONCEPCIN.

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y ADMINISTRATIVAS.

RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................................................ 1

DIAGNSTICO DE LA COMPAA ............................................................................................ 41

OBJETIVO DEL INFORME

DESCRIPCIN DEL NEGOCIO

Las empresas comercializadoras y de distribucin son Comercial Santa Elena S.A, y

Cumplir presupuesto y objetivos clave.

CLIENTES E IMPORTANCIA RELATIVA

Tabla 1: Ventas por tipos de clientes ao 2014.

INFORMACION SOBRE LOS PRINCIPALES CLIENTES

Fuente: Elaboracin propia en base a memoria anual Soprole 2014.

Fuente: Elaboracin propia en base a memoria anual Soprole 2014.

modalidad de logstica "cross-docking"1, el cual es abastecido por el centro de distribucin de

Tetra Pak de Chile Comercial Ltda.

Cross-docking es un tipo de preparacin de pedido sin colocacin de mercanca en stock

Tanques de Refrigeracin: Permiten mantener fra la leche, hasta su uso final.

Tabla 2: Evolucin de las tecnologas predominantes durante los ltimos 20 aos.

Fuente: Elaboracin propia en base a clasificacin internacional de patentes.

Fuente: Elaboracin propia en base a datos de ODEPA 2014.

Polticas y normas Legales

Para ingresar a la industria de lcteos y derivados es necesaria una alta inversin en

Acceso a Canales de Distribucin

Economas de Escala por el lado de la oferta

Las empresas que compiten actualmente en el sector industrial de lcteos y derivados

El sector industrial de lcteos y derivados es bastante estandarizado en cuanto a la

Acceso a materias primas

Los competidores de la industria de lcteos y derivados no se ven dificultados para obtener

Acceso a tecnologa avanzada

La principal represalia por parte de los competidores actuales de la industria en contra de

Disponibilidad de sustitutos cercanos

Los sustitutos de la leche de vaca de la industria de lcteos y derivados aluden a la leche

Costos de cambio para el comprador

Relacin precio/valor de sustitutos

Los sustitutos de la leche de vaca, es decir, la leche de burra y la leche vegetal,

Rivalidad entre competidores existentes

Nmero de competidores igualmente equilibrados

La industria de lcteos y derivados presenta a 3 competidores (Soprole, Nestl y Colun)

Crecimiento relativo de la industria

La industria de lcteos y derivados presenta un comportamiento muy particular debido a

Diferenciacin/caractersticas del producto

No existe un alto grado de diferenciacin en trminos de caractersticas de los productos,

El sector industrial de lcteos y derivados presenta una alta inversin en activos

Costo fijo de salida

Interrelaciones estratgicas con otros negocios

La relacin con diversos proveedores y complementadores puede representar una barrera

Restricciones gubernamentales y sociales

No se identifica ningn tipo de restriccin gubernamental ni por parte de la sociedad en

Amenaza de nuevos entrantes

Fuente: Elaboracin propia en base al anlisis de las cinco fuerzas de Porter.

Fuente: Elaboracin propia en base a anlisis de las cinco fuerzas de Porter.

Anlisis del atractivo futuro de la industria

Fuente: Elaboracin propia en base a anlisis de las cinco fuerzas de Porter.

Conclusiones del anlisis

Oportunidades y amenazas del entorno para la empresa, por perspectiva estratgica

Fuente: Elaboracin propia en base a anlisis externo.

ANLISIS INTERNO DE LA COMPAA

Cumplir presupuesto y objetivos clave

Consolidar cultura de Seguridad y Calidad

Robustecer procesos basado en mejores prcticas de Fonterra

Uno de los principales objetivos de la compaa fue mejorar su compromiso engage en la

mejorar da a da la relacin y toma de oportunidades en el mismo punto de venta y adicionalmente

Crecer y aumentar negocios, mercado foodservice.