UNIVERSIDAD CATLICA LOS NGELES

DE CHIMBOTE

FACULTAD :
CIENCIAS CONTABLES, FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS
CURSO

: DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Informe Final de Casos Prcticos ( I Unidad )

DOCENTE : Lic. Adm. Antonio Yupanqui Acosta

ALUMNA

: NOEMI VELA RODRIGUEZ

Informe Final de Casos Prcticos ( I Unidad )

CASO PRCTICO N 01 CLIMA LABORAL
Una empresa de servicios, con grandes problemas internos generados por un elevado
nivel de rotacin en puestos de nivel bajo y medio decide investigar qu pasa. El
departamento de recursos humanos propone a la direccin de la empresa realizar una
encuesta de clima laboral para averiguar qu aspectos preocupan a los trabajadores que
hacen que se marchen para as intentarle dar solucin. Los niveles de rotacin estn muy
por encima de las empresas de la competencia.
La direccin, a priori, les da margen total para poder realizarlo y presentarles el informe lo
antes posible. Se decide que las variables a medir van a ser las condiciones laborales,
ambiente laboral y desarrollo profesional con bastantes subvariables en cada uno de
estos apartados.
Se realiza, en primer lugar, una concienzuda labor de comunicacin desde el
departamento de personal para explicar qu se pretende hacer con esta encuesta y qu
se har con los resultados.
Se informa a todos los trabajadores que los resultados globales se harn pblicos a todos
y que se informar qu acciones son las que se van a acometer por la direccin de forma
urgente de entre las que se vean que son mejorables.
Los trabajadores deciden participar, rellenando unas encuestas annimas y teniendo una
pequea entrevista con los miembros de recursos humanos para que puedan matizar
preguntas que creen que son importantes. Por supuesto, est garantizada la
confidencialidad para evitar suspicacias de cualquier tipo. Consiguen que participe el 99%
del personal en plantilla.
Tras la recogida de datos se pasa el informe a direccin y sale a la luz que los motivos
principales por los que los trabajadores abandonan la compaa son por posibilidades de
desarrollo profesional, tema econmico, porque consideran que sus salarios estn muy
por debajo del sector, comunicacin interna muy catica y escasa motivacin por la
desidia de la direccin hacia su papel en la compaa.
Recursos humanos presenta este informe a direccin y sta se enfada al ver los
resultados y le comenta a recursos humanos que no piensan cambiar nada y que al que
no le guste ya sabe donde esta la puerta. Por supuesto, los resultados globales nunca se
hicieron pblicos por expresa orden de la cpula directiva. El departamento de recursos
humanos qued desacreditado y el ambiente aun empeor entre los trabajadores adems
de no mejorar la tendencia de rotacin dentro de la empresa.
Las preguntas para resolver son:
1. Qu fallo aqu?
2. Tiene solucin esta situacin en una organizacin?
3. Qu parte de la encuesta de clima laboral no se hizo bien?
4. Cmo acta recursos humanos aqu? Y
5. Por qu la direccin no pretende cambiar nada?
CASO PRCTICO N 01 CLIMA LABORAL - RESPUESTA
1. Qu fallo aqu?
Lo que fallo en la empresa de servicios es la falta de comunicacin entre los trabajadores,
RRHH, y la alta direccin, sobre todo en la alta direccin ya que no hizo nada para
Mejorar el ambiente laboral, aumentar los salarios y as motivar a los trabajadores para
que trabajen con eficiencia, dando una oportunidad de desarrollo a los trabajadores ya
que todos tenemos la oportunidad de desarrollo. Sin embargo en la empresa no existe la

posibilidad de que los trabajadores hagan plan de vida y carrera en la compaa. La

direccin de la empresa debi mostrar comprensin ante la situacin ya que hubiera
evitado muchos gastos innecesarios. Los problemas son muy claros ya que no hay
compromiso por parte de los directivos con los colaboradores, no entendemos el caso de
hacer una encuesta, a la cual no le harn caso, es solo prdida de tiempo, adems de
comunicacin no hay ningn tipo de compromiso de ninguna de las partes y Recursos
Humanos no puede hacer nada para ayudar porque la direccin no se lo permite es por
eso esta razn que el departamento no sirve de ningn apoyo para los colaboradores.
2. Tiene solucin esta situacin en una organizacin?
Claro que tiene una solucin dicho conflicto, una de las soluciones sera el cambio de
actitud de la alta Direccin, asumiendo la necesidad de modificar el estilo de liderazgo
(puede ser el liderazgo participativo) para integrar a los empleados con sus opiniones a la
compaa. Otra de las soluciones sera dar un aumento a los trabajadores, una
oportunidad para que puedan desarrollarse da con da ya que eso les beneficiaria a todos
dentro de la organizacin, y dar una buena motivacin ya sea con incentivos o ms
prestaciones para que los trabajadores se sientan cmodos dentro de las instalaciones.
Ya que una buena motivacin a todos seria agradable y ayuda se desempeen mejor en
sus labores.
Tambin podran a ver llegado a una negociacin con los trabajadores, el ver como se le
podra hacer para que no abandonaran las instalaciones.
3. Qu parte de la encuesta de clima laboral no se hizo bien?
La parte que no se hizo bien es no querer dar los resultados a los trabajadores. El no
preguntar que les gustara que cambiara en la empresa o bien preguntar cmo se podra
hacer para mejorar el clima laboral.
Recursos Humanos informo a todos los trabajadores que los resultados globales de la
encuesta se harn pblicos a todos y que se informaran tambin las acciones para
solucionar los problemas internos.
Sin embargo, la direccin se enfad con los resultados y no permiti que se informara a
nadie ni mucho menos que se cambiara nada.
4. Cmo acta recursos humanos aqu?
Debido a la reaccin de la Direccin, Recursos Humanos actu mal al no actuar ni
implementar soluciones, quedo desacreditada; ya que accedi a la orden dada por la
Direccin, debi haber dado una opcin para mejorar el ambiente laborar y hacer o ver
que se poda hacer para que los trabajadores no abandonaran sus labores, pudo ver
como se le podra hacer para dar un aumento de salario o una posibilidad de desarrollo
para la mejora de la empresa. Es decir no tuvo una buena planeacin de cmo comunicar
exactamente lo que afecta esto a la empresa.
5. Por qu la direccin no pretende cambiar nada?
Posiblemente porque son de esas empresas donde se niegan al cambio y no aceptan
sugerencias de nadie y muchos menos de sus trabajadores. Tambin puede ser porque
eso le costara mucho dinero y no le beneficiaria, pero esa decisin de no hacer nada le
costara ms dinero ya que los trabajadores seguirn renunciando y la produccin no
legara a la meta establecida.
No se dio cuenta cuanto ahorrara en gastos y en tiempo ya que esto de dar oportunidad
de crecimiento a los miembros de la empresa, tambin ahorrara la prdida de tiempo en
capacitacin.

CASO PRCTICO N 02 CHICLES EL REY

Con 50 aos de antigedad y un prestigio consolidado en el mercado, chicles "El Rey" se
anticipaba agresivamente a sus competidores en la toma de decisiones para continuar
con su posicin privilegiada, lo que le ha permitido controlar 90% del mercado nacional.
Asimismo, se caracteriza por el buen trato a sus empleados y por las jugosas
prestaciones que les otorga, as como por sus incentivos por puntualidad y productividad.
Hace dos aos, Jacobo Armenta, un empleado con un gran historial de trabajo y "carta
limpia de servicios, sin causa aparente faltaba continuamente, lo cual fue observado por
su supervisor, Ramiro Gmez.
Jacobo era uno de los pioneros de la organizacin, pues tena 22 aos en ella y haba
suplido a su padre, el cual ya se haba jubilado. Por ello, el supervisor haba pasado por
alto las ausencias de Jacobo, por lo cual no se le descontaban.
Sin embargo, cuando sus ausencias se incrementaron y afectaron el desempeo de su
departamento y de otras reas interrelacionadas, Ramiro le sugiri que fuese a visitar al
mdico de la empresa. Jacobo se neg y acto seguido falt tres das consecutivos.
Ante ello, el supervisor report las ausencias a un comit que analizara la situacin, el
cual decidi que Jacobo deba someterse a un examen del mdico de la empresa, el cual
debera informar sobre su estado. En su reporte, comunic al comit que Jacobo lo haba
tratado de manera amable pero que percibi en l poca motivacin; adems, estaba
demacrado y un tanto delgado.
El mdico diagnostic una lcera pptica, por lo que pidi a Jacobo que ingresara al
hospital para iniciar un tratamiento de recuperacin.
Sorpresivamente, Jacobo se neg a acatar las instrucciones del mdico, por lo cual el
comit pidi a Ramiro que lo visitara, pues debido a que lo conoca muy bien, se esperaba
que pudiera convencerlo de ingresar al hospital.
El grupo de trabajo al cual perteneca Jacobo se mantena interesado sobre su salud y
continuamente preguntaba al mdico sobre su estado. Esta situacin repercuta
negativamente sobre el desempeo de todos los integrantes del grupo. Cuando Jacobo se
percat del inters que mostraban sus compaeros, su supervisor y la empresa acerca de
su estado de salud, acept iniciar su tratamiento de recuperacin y mejor notablemente
su desempeo. No faltaba a sus labores y adems llegaba puntualmente.
El supervisor de Jacobo coment: "Pienso que podramos haber atendido antes a Jacobo
y quiz no hubiese faltado al trabajo. Tal vez se senta deprimido, aislado y temeroso de
que los dems se enteraran de su enfermedad. Lo que es indudable es que la situacin
de Jacobo afect a las dems reas de la empresa."
Se le pide resolver las siguientes preguntas:
1. Por qu Jacobo adoptaba un comportamiento hostil con el supervisor y el mdico de
la empresa?
2. Qu aspectos influyeron para que Jacobo faltara a su trabajo?
3. Cmo se podra haber evitado que Jacobo adoptara una actitud de "irresponsabilidad"
hacia su trabajo?
4. Cmo influy el departamento de Jacobo sobre las dems reas de la empresa?
CASO PRCTICO N 02 CHICLES EL REY - RESPUESTA

1. Por qu Jacobo adoptaba un comportamiento hostil con el supervisor y el mdico de

la empresa?
Bueno no sabemos exactamente el por qu, porque no sabemos lo que Jacobo pensaba
en ese instante. Pero creemos que Jacobo adopto ese comportamiento hostil ya que
tema a que la empresa no entenderan la situacin de salud por la que estaba pasando.
Adicionalmente Jacobo tenia trabajando 22 aos en la empresa y no le reconocan sus
esfuerzos y su trabajo por esta razn se senta un poco desmotivado y empez a
enfermarse; Jacobo pensaba que a nadie le interesaba en la organizacin y que quizs la
insistencia del medio y de su supervisor solo era para beneficiar la empresa y no porque
se preocupaban por su salud.
2. Qu aspectos influyeron para que Jacobo faltara a su trabajo?
Los aspectos que influyeron para que Jacobo faltara a su trabajo desde un principio fue la
confianza que tena su supervisor en l, puesto que el supervisor pas por alto varias
veces la ausencia de Jacobo sin preguntar quizs a que se deba esta ausencia ya que
llevaba 22 aos en la empresa y tena un historial de trabajo impecable. Lo que llevo a
perjudicar el rendimiento del rea en donde se encontraba Jacobo. As mismo influyo su
enfermedad y la motivacin.
3. Cmo se podra haber evitado que Jacobo adoptara una actitud de "irresponsabilidad"
hacia su trabajo?
Desde el primer momento de la ausencia de Jacobo el supervisor debi haber preguntado
a Jacobo porque estaba incumpliendo con su trabajo, ya que es bastante raro que una
persona con ms de 22 aos de trabajo y un historial impecable falte a sus labores sin
razn alguna. Porque si desde el principio el superviso se hubiera enterado del porqu de
sus ausencia podra haber implementado una estrategia para que su rea no se viera
afectada,
adicionalmente ofrecerle a Jacobo las garantas para que su estado de salud mejorara, ya
que si un trabajador est presentando problemas de salud tan grave debe ser comunicado
de manera inmediata a los directivos de la organizacin para que as se pueda tener
presente y tomar mejores decisiones no solo para el bien del trabajador sino tambin para
la empresa con el fin que las labores de esta no se vean afectadas por el incumplimiento
de una labor.
4. Cmo influy el departamento de Jacobo sobre las dems reas de la empresa?
El rea donde se encontraba Jacobo se vio afectada por el hecho de la ausencia de el en
su sitio de trabajo, ya que bajo la productividad diaria y as mismo muchos de sus
compaeros se extraaban y se sentan preocupados por la actitud de Jacobo frente a su
enfermedad que corra de voz en voz en todos sus compaeros, quizs esto se deba a
que Jacobo era un lder en sus equipo de trabajo y as mismo perjudico la productividad.
CASO PRCTICO N 04 SELECCIN DE PERSONAL
Una empresa del sector de distribucin, con sede central en Len y presencia en todo el
territorio nacional necesita cubrir urgentemente una plaza de jefe de proyecto para su
delegacin de Barcelona. Esta empresa posee departamento de recursos humanos pero,
debido al volumen de procesos que llevan en la actualidad, piden permiso a direccin
para
poder subcontratar ese proceso con una consultora de recursos humanos. La consultora
de seleccin con la que deciden probar suerte es una que tiene delegaciones en toda
Espaa y le piden al departamento de recursos humanos que les pasen el perfil del
puesto a cubrir, la historia de la compaa y las condiciones que se pretenden ofrecer. En

ningn momento, el consultor que les lleva el proceso se presenta en la empresa para
coordinar la puesta en marcha del proceso. Resulta que la empresa tambin pone un
anuncio para esa plaza en un portal de empleo y reforzar, as, la bsqueda. La consultora
le va enviando informes y perfiles de candidatos con cuentagotas y muy por debajo de lo
solicitado. Finalmente ven a un candidato que enva la consultora que les gusta mucho y
que encaja con lo buscado. La picaresca es que el departamento de recursos humanos lo
haba desechado en un anterior proceso para una posicin similar en Barcelona y no
saben cmo pudo pasar porque encajaba para el puesto.
Finalmente, aunque no han quedado nada contentos con esta consultora, van a tener que
desembolsar el dinero por facilitarles el candidato seleccionado y la consultora cobra un
10% sobre el salario bruto total que para este candidato son 60.000 euros as que el
montante a pagarle a la consultora son 6.000 euros que est muy por encima del
presupuesto previsto y aprobado por direccin 3.500 euros. Por supuesto, el
departamento de recursos humanos recibe un buen rapapolvo y quedan
prohibidasposibles externalizaciones de procesos para el futuro.
Las preguntas que se plante son:
1. Qu falla aqu?
2. El departamento de recursos humanos de la empresa hace bien su trabajo?
3. Tiene defensa externalizar el proceso de jefe de proyecto?
4. La consultora hace bien su trabajo?
5. Los honorarios de este tipo de consultoras estn justificados?
6. Es normal el enfado de direccin?
CASO PRCTICO N 04 SELECCIN DE PERSONAL RESPUESTA
1. Qu falla aqu?
La organizacin de la empresa es mala. Porque falla la coordinacin y eficiencia del
departamento de recursos humanos (RH) con la gestin de la Consultora para la puesta
en marcha del proceso. Ineficacia por el candidato que ya se haba presentado en el
Departamento RH y lo rechazaron.
Descoordinacin entre el Departamento de Recursos Humanos y la Consultora, ya que
esta ltima no presento al consultor de forma personal en la empresa, lo que ocasion
hasta el final del proceso la desinformacin de cuanto era el pago del servicio a la
Consultora.
2. El departamento de recursos humanos de la empresa hace bien su trabajo?
El departamento de recursos humanos de la empresa no hizo bien su trabajo, porque
hacen una mala organizacin y son lo primordial dentro de la empresa ya que su
ineficacia produjo una prdida de dinero para la empresa, como:
- Pago del candidato 60.000 euros.
- Pago de la Consultora de 6.000 euros, 2.500 euros ms de diferencia con lo
presupuestado por direccin que eran 3.500 euros.
3. Tiene defensa externalizar el proceso de jefe de proyecto?
No porque la empresa que se contrata es una empresa irresponsable y recursos humanos
genere un gasto innecesario.
4. La consultora hace bien su trabajo?
La Consultora hace su trabajo en forma regular, porque desde el comienzo el consultor no
se present en forma personal en la empresa para afinar detalles del proceso (costo,
duracin, etc.) y el transcurso del proceso fue lento e insuficiente por mandar candidatos
muy por debajo del perfil que requera la empresa. Finalizando con un candidato que

cumple con lo solicitado, pero siendo el mismo que el DRH haba rechazado
anteriormente.
5. Los honorarios de este tipo de consultoras estn justificados?
No estn justificados, debido al regular servicio de la Consultora en el proceso y la nula
informacin del costo o el pago que la empresa otorgaba para el desarrollo de la misma.
6. Es normal el enfado de direccin?
Es normal, por el doble pago que tuvo que cancelar y que no estaba considerado por la
empresa, debido a la ineficaz del Departamento de Recursos Humanos como de la
Consultora que externalizo el proceso.

CASO PRCTICO N 05 LA TRADICIN EMPRESARIAL

En 1998, Mara la jefa del hogar Romero, decidi incursionar en los negocios, la
experiencia no era algo aislada, un familiar se dedicaba desde hace algunos aos a
generar empresa, propietario de una pequea industria, siempre inculcaba en a esta
familia la idea de formar negocios, de ser independiente de manejar el propio dinero y
desterrar la idea de depender econmicamente de alguien. Mara, que manejaba todo el
hogar, no lo pens ms, armada de todo el empuje posible, solicit un crdito bancario de
US$ 45,000, pidi apoyo econmico al resto de su familia e incursion en su propio
negocio. Enterada del creciente negocio agrcola exportador de la regin Lambayeque,
Mara, decidi convertirse en una empresaria agrcola, eligi tierras en La Via - Jayanca,
un valle de la provincia de Lambayeque en la costa norte peruana, compr 25 hectreas e
instal 5 hectreas de frjol de palo y pallar baby. Para ello recurri a toda la formalidad
posible, obtuvo su registro tributario o nmero RUC, saco sus facturas y boletas para
poder vender el producto, algo que no es muy usual en productores agrcolas, pero Mara
tena en mente vender su propio producto hacia empresas orientadas al mercado
exportador. De modo que la formalidad la consideraba necesaria y til para los fines del
negocio, inclusive decidi que sus actividades seran la comercializacin y produccin de
todo tipo de productos agrcolas.
Pero la voluntad no lo es todo, pronto Mara empez a encontrar diversos problemas que
atentaban contra la marcha ptima del cultivo, la mala infraestructura de los canales de
regado, el robo de agua, la ausencia de fuentes cercanas de agua, los bajos precios del
producto, lo alejado del lugar haca difcil el control.
Bajo estas condiciones se haca difcil la produccin agrcola, de modo que, obtenida la
primera cosecha de menestras, Mara abandon la actividad, prcticamente cerr el
negocio y decidi dedicarse a otras labores que significaban menos riesgos. Haba
pasado un ao y los xitos no se presentaron, Mara vendi toda su cosecha a un
exportador, pero la rentabilidad no fue la pensada, de modo que sus sueos
empresariales quedaron por el momento cerrados.
Cmo asesora a Mara a lograr sus actividades empresariales?
CASO PRCTICO N 05 LA TRADICIN EMPRESARIAL - RESPUESTA
Cmo asesora a Mara a lograr sus actividades empresariales?
Generar negocios es algo complicado, sobre todo si las condiciones del pas y sus reglas
particulares, lo hacen difcil o muy complicado. Pero esto no ha sido un impedimento para
la familia Romero, si algo se debe destacar es esa voluntad resistente de seguir
desarrollando negocios an en las condiciones ms difciles del mercado local.

Sin embargo para decidir invertir en un negocio y el negocio sea un xito, no basta solo
con la buena voluntad que podamos tener, porque influye mucho saber sobre el negocio,
el producto o servicio, la infraestructura entre otras.
Por eso Mara debi hacer antes de querer introducirse al negocio agrcola es: Informarse
sobre la infraestructura donde iba a cultivar, luego sobre el lugar de las tierras para
sembrar las hectreas de frijol de palo y pallar baby. De ah sobre el producto que iba a
vender, si era conveniente o no, si el precio era el adecuado, si es que le convena o no,
entre otras.
No bastaba con la poca informacin o con la idea que le dio el familiar, era necesario
informarse ms acerca del negocio al que se iba a meter.