El ADN del innovador

Por Jeffrey H. Dyer; Hal B. Gregersen y Clayton M. Christensen, Harvard Business Review,
00178012, Dec2009, Vol. 87, Nmero 12
Jeffrey H. Dyer (jdyer@byu.edu) es profesor de estrategia de la Universidad Brigham Young en
Provo, Utah y profesor adjunto de la Wharton School de la Universidad de Pennsylvania.
Hal B. Gregersen (hal.gregersen@insead.edu) es profesor de liderazgo en Insead, Abu Dabi,
EAU y en Fontainebleau, Francia.
Clayton M. Christensen (cchristensen@hbs.edu) es profesor de administracin de empresas en
Harvard Business School en Boston.

"Cul es la mejor manera de encontrar PERSONAS INNOVADORAS para mi organizacin? Y

cmo puedo convertirme yo en una persona ms innovadora?

LA IDEA BREVE
Los hbitos de Steve Jobs, Jeff Bezos y otros
gerentes generales innovadores revelan mucho
sobre los fundamentos de su pensamiento
creativo. Los estudios indican que cinco
habilidades de descubrimiento diferencian a los
empresarios ms innovadores de los dems
ejecutivos.
ACTUAR
>> El cuestionamiento permite a los
innovadores romper el status quo y considerar
nuevas posibilidades.
>> A travs de la observacin, los innovadores
detectan pequeos detalles de comportamiento
(en las actividades de los clientes, los
proveedores y otras compaas) que sugieren
nuevas maneras de hacer las cosas.
>> Al experimentar, incesantemente prueban
nuevas experiencias y exploran el mundo.
>> Y al establecer contacto con personas de
distintos mbitos; logran una perspectiva
totalmente distinta.
PENSAR
>> Conjuntamente, los cuatro patrones de
accin les brindan a los innovadores la
posibilidad de asociar para cultivar nuevas
perspectivas.

Este es el tipo de preguntas que deja perplejos a los

ejecutivos, que entienden que la capacidad de innovar es el
"ingrediente secreto" para el xito empresarial.
Lamentablemente, la mayora de nosotros no sabe a ciencia
cierta por qu una persona es ms creativa que otra. Quizs
por este motivo, admiramos a los empresarios visionarios
como Steve Jobs de Apple, Jeff Bezos de Amazon, Pierre
Omidyar de eBay y A.G. Lafley de P&G. Cmo hacen estas
personas para concebir ideas creativas y de vanguardia? Si
fuera posible analizar los vericuetos de la mente de los
grandes maestros, qu podra aprender el resto de las
personas sobre la realidad del proceso de innovacin?
En nuestro afn por encontrar respuestas, llevamos a cabo
un estudio de seis aos de duracin para descubrir los
orgenes de las estrategias empresariales creativas (y a
menudo conflictivas) de las compaas especialmente
creativas. Nuestro objetivo era poner a los empresarios
innovadores bajo la lupa, examinando cundo y cmo
concibieron las ideas sobre las que cimentaron sus
empresas. Queramos determinar especficamente cmo se
diferencian de otros ejecutivos y empresarios: alguien que
compra una franquicia de McDonald puede ser un
empresario, pero construir una compaa como Amazon
requiere capacidades completamente diferentes. Estudiamos
los hbitos de 25 empresarios innovadores y realizamos una
encuesta entre ms de 3000 ejecutivos y 500 individuos que
haban puesto en marcha compaas creativas o inventado
nuevos productos.

Nos intrig averiguar que en la mayora de las compaas, los principales ejecutivos no se sienten
personalmente responsables de proponer innovaciones estratgicas. Ms bien, se sienten responsables
de facilitar el proceso de innovacin. En agudo contraste, los principales ejecutivos de las compaas
ms innovadoras (solo el 15% en nuestro estudio) no delegan el trabajo creativo. Lo hacen ellos mismos.
Pero cmo lo hacen? Nuestro estudio nos llev a identificar cinco "habilidades de descubrimiento" que
distingue a los ejecutivos ms creativos: asociar, cuestionar, observar, experimentar y establecer redes
de contacto. Determinamos que los empresarios innovadores (que tambin son gerentes generales)
dedican un 50% ms de su tiempo a estas actividades de descubrimiento que los gerentes generales
que no se destacan por su creatividad. Conjuntamente, estas destrezas conforman lo que llamamos el
ADN del innovador. Y lo bueno es que si no se nace con ellas, se pueden cultivar.
Qu diferencia a los innovadores de los dems?
Los empresarios innovadores poseen algo que se llama inteligencia creativa, que permite el
descubrimiento pero que a la vez es distinto de los dems tipos de inteligencia (segn sugiere Howard
Gardner en su teora de inteligencias mltiples). Es ms que la capacidad cognitiva de utilizar el
hemisferio derecho del cerebro. Los innovadores usan ambos hemisferios del cerebro a medida que
aprovechan las cinco habilidades de descubrimiento para generar nuevas ideas.
Al analizar cmo estas capacidades funcionan en conjunto, nos pareci apropiado aplicar la metfora del
ADN. La capacidad de asociar es como la columna vertebral de la doble hlice del ADN; los cuatro
patrones de accin (cuestionar, observar, experimentar y establecer redes de contacto) circulan
alrededor de esta columna vertebral, ayudando a generar nuevas perspectivas. Y de la misma manera
que el ADN fsico de cada persona es nico, cada uno de los individuos que estudiamos tena el ADN
nico del innovador para generar ideas empresariales de vanguardia.
Imagnese que tiene un gemelo idntico, dotado con el mismo cerebro y talento natural que usted.
Ambos tienen una semana para proponer un concepto creativo para un nuevo proyecto empresarial.
Durante esa semana, usted se encierra solo en su habitacin para pensar en nuevas ideas. Por el
contrario, su hermano gemelo (1) habla con 10 personas (incluso un ingeniero, un msico, un amo de
casa y un diseador) sobre este proyecto, (2) visita tres compaas innovadoras de reciente creacin
para observar su funcionamiento, (3) prueba cinco "productos de reciente introduccin en el mercado",
(4) muestra a cinco personas un prototipo que ha construido, y (5) se pregunta "qu suceder si pruebo
esto?" y "por qu hacen eso?" por lo menos 10 veces por da durante el perodo en que establece
redes de contacto, observa y experimenta. Quin cree que propondr la idea ms innovadora (y
factible)?
Los estudios de gemelos idnticos separados al nacer indican que nuestra capacidad para pensar de
modo creativo proviene un tercio de la gentica, pero dos tercios de la habilidad de innovacin deriva del
aprendizaje: primero entendiendo una habilidad determinada, luego ponindola en prctica,
experimentando y por ltimo ganando confianza en nuestra capacidad para crear. Los empresarios
innovadores en nuestro estudio adquirieron y agudizaron su capacidad creativa precisamente de esta
manera.
Analicemos las capacidades en detalle.
Habilidad de descubrimiento 1: Asociar
Asociar, o la habilidad para conectar con xito preguntas, problemas o ideas aparentemente no
relacionados entre s, es clave para el ADN del innovador. El empresario Frans Johansson describi este

fenmeno como el "efecto Medici", refirindose a la explosin creativa en Florencia cuando la familia
Medici reuni a personas de distintas disciplinas: escultores, cientficos, poetas, filsofos, pintores y
arquitectos. A medida que estos individuos establecieron asociaciones, florecieron nuevas ideas en las
intersecciones de sus campos respectivos, dando lugar al Renacimiento, una de las etapas ms
creativas de la historia.
Para entender cmo funciona la posibilidad de asociacin, es importante saber cmo funciona el cerebro.
El cerebro no almacena informacin como un diccionario, donde se puede encontrar la palabra "teatro"
bajo la letra "T". En vez, asocia la palabra "teatro" con diferentes experiencias de nuestra vida. Algunas
de estas asociaciones son lgicas ("West End" o "entretiempo"), mientras otras pueden ser menos
obvias (quizs "ansiedad", debido a una mala experiencia en una obra de teatro en la escuela
secundaria. Cuanto ms diversos sean nuestros conocimientos y experiencias, mayor ser el nmero de
asociaciones que puede hacer nuestro cerebro. Las percepciones nuevas que registramos, impulsan
nuevas asociaciones, para algunas personas esto se traduce en ideas innovadoras. Como observ
Steve Job frecuentemente, "La creatividad es la posibilidad de asociar".
Las compaas ms innovadoras del mundo prosperan aprovechando la capacidad de asociar de sus
fundadores, ejecutivos y empleados. Por ejemplo, Pierre Omidyar lanz eBay en 1996 despus de unir
tres puntos que no guardaban conexin entre s: (1) la fascinacin de crear mercados ms eficaces,
despus de haber quedado fuera de la oferta pblica inicial de una compaa de internet con mucho
potencial de crecimiento a mediados de la dcada de 1990; (2) el deseo de su novia de ubicar
dispensadores Pez coleccionables y difciles de encontrar; y (3) la ineficacia de los anuncios clasificados
locales para encontrar estos objetos. De igual manera, Steve Jobs puede generar idea tras idea porque
ha dedicado su vida a explorar aspectos nuevos y no relacionados entre s: el arte de la caligrafa, las
prcticas de meditacin en un ashram indio, los detalles de lujo de un Mercedes Benz.
La asociacin es como un msculo mental que puede fortalecerse mediante el uso de otras habilidades
de descubrimiento. A medida que los innovadores implementan estas conductas, desarrollan su
capacidad para generar ideas que pueden recombinarse en nuevas formas. Cuanto ms frecuentemente
las personas en nuestro estudio intentaron entender, clasificar y almacenar nuevos conocimientos, ms
fcilmente podan sus cerebros generar, almacenar y recombinar asociaciones naturalmente y de modo
consistente.
Habilidad de descubrimiento 2: Cuestionar
Hace ms de 50 aos, Peter Drucker describi el poder de las preguntas provocativas. "La tarea ms
importante y difcil no es encontrar las respuestas correctas, es encontrar la pregunta correcta", escribi
l. Los innovadores constantemente se hacen preguntas que desafan el criterio comn o, segn las
palabras de Ratan Tata presidente del Tata Group, "cuestionan lo incuestionable". Meg Whitman, ex
Gerente General de eBay, ha trabajado directamente con varios empresarios innovadores, incluso los
fundadores de eBay, PayPal y Skype. "Se divierten alterando el status quo", dice ella. "No lo pueden
soportar. Por lo tanto dedican mucho tiempo a pensar cmo pueden cambiar el mundo. Y a medida que
piensan, les gusta preguntarse: "Si hiciramos esto, qu sucedera?"
La mayora de los empresarios innovadores que entrevistamos recordaban las preguntas especficas que
se estaban haciendo en el momento que tuvieron la inspiracin para un nuevo proyecto. Michael Dell,
por ejemplo, nos coment que su idea para fundar Dell Computer surgi de la siguiente pregunta: por
qu una computadora cuesta cinco veces ms que la suma de sus partes? "Desarmaba computadoras...
y observ que las partes que valan $600 se vendan por $3.000". Al considerar exhaustivamente esta
pregunta se le ocurri su modelo empresarial revolucionario.

Para hacerse preguntas de manera eficaz, los empresarios innovadores hacen lo siguiente:
Se preguntan "Por qu? y "Por qu no?" y "Qu sucedera?"
La mayora de los gerentes se concentra en lograr que los procesos existentes (el status quo) funcionen
mejor ("Cmo podemos mejorar las ventas de widgets en Taiwn?"). Por el contrario, es mucho ms
probable que los empresarios innovadores desafen los supuestos ("Si reducimos el tamao o el peso del
widget en un 50%, cmo cambiar la propuesta de valor que ofrece?"). Marc Benioff, el fundador de
Salesforce.com, la compaa proveedora de software en lnea, tena muchas inquietudes despus de
presenciar el surgimiento de Amazon y eBay, dos compaas construidas sobre la base de servicios
suministrados a travs de Internet. "Por qu estamos cargando y actualizando software de la misma
manera que lo hemos hecho hasta ahora cuando lo podramos hacer a travs de internet?", se
preguntaba. Esta pregunta fundamental fue el gnesis de Salesforce.com.
Imaginarse opuestos. En su libro La mente oponible, Roger Martin escribe que los pensadores
innovadores tienen la "habilidad para sostener dos ideas diametralmente opuestas en su cerebro".
Explica Martin, "sin entrar en pnico o simplemente dejndose llevar por una alternativa o la otra, tienen
la capacidad de producir una sntesis que es superior a cada idea opuesta".
A los empresarios innovadores les gusta jugar a ser el abogado del diablo. "Mi proceso de aprendizaje
siempre consisti en estar en desacuerdo con lo que se me deca tomando la posicin contraria, y
presionar a los dems para que realmente se justificaran", nos dijo Pierre Omidyar. "Recuerdo que era
muy frustrante para los dems chicos cuando yo haca esto". Tratar de imaginar o pedir a otros que
imaginaran una alternativa diferente que pudiera llevar a una perspectiva verdaderamente original.
Aceptar las restricciones. La mayora de nosotros se impone restricciones sobre el pensamiento
solamente cuando nos vemos forzados a abordar limitaciones de la vida real, tales como asignacin de
recursos o restricciones tecnolgicas. Irnicamente, las grandes preguntas activamente imponen
restricciones sobre nuestro pensamiento y sirven como catalizadores para nuestras perspectivas fuera
de lo convencional. (De hecho, uno de los nueve principios innovadores de Google es "A la creatividad le
encantan las restricciones"). Para iniciar una discusin creativa sobre las oportunidades de crecimiento,
un ejecutivo innovador en nuestro estudio formul la siguiente pregunta: "Qu ocurrira si se nos
prohibiera legalmente vender a nuestros clientes? Cmo haramos dinero el ao que viene?" Esto llev
a una exploracin exhaustiva de cmo la compaa podra encontrar nuevos clientes y servir sus
necesidades. Otro gerente general innovador alienta a sus gerentes a examinar las restricciones de los
costos irrecuperables preguntndose, "Qu sucedera si no hubiera contratado a esa persona, instalado
este equipo, implementado este proceso, comprado este negocio o seguido esta estrategia? Hara lo
mismo que est haciendo en la actualidad?"

Habilidad de descubrimiento 3: Observar

Los ejecutivos enfocados en el descubrimiento generan ideas empresariales
poco convencionales analizando fenmenos comunes, particularmente el
comportamiento de los clientes potenciales. Al observar a otros, actan como
antroplogos y cientficos sociales.
Scott Cook, fundador de Intuit Scott Cook concibi la idea para el software
financiero Quicken despus de dos observaciones clave. Primero observ la
frustracin de su esposa mientras se esforzaba por mantener un registro de
sus finanzas. "Con frecuencia las sorpresas que derivan en nuevas ideas
comerciales surgen de observar a otras personas trabajar y vivir su vida
cotidiana", explica Cook. "Ves algo y preguntas, 'Por qu lo hacen?' Eso no
tiene sentido". Luego, por intermedio de un amigo tuvo la oportunidad de dar
un vistazo a Apple Lisa antes de su lanzamiento. Inmediatamente despus de
salir de la sede de Apple, Cook manej hasta el restaurante ms cercano
para anotar todo lo que haba observado sobre Lisa. Sus observaciones
inspiraron nuevas percepciones tales como la creacin de la interfaz grfica
de usuario para que tuviera el mismo aspecto que su contraparte real (una
libreta de cheques, por ejemplo), y resultara de ms fcil uso. Cook empez
tratando de resolver el problema de su mujer y acapar el 50% del mercado
de software financiero en el primer ao.
Los innovadores cuidadosamente, intencionalmente y de manera consistente
tratan de identificar pequeos detalles de comportamiento (en las actividades
de los clientes, proveedores y otras compaas) con el fin de profundizar su
entendimiento acerca de nuevas maneras de hacer las cosas. A Ratan Tata
se le ocurri cmo construir el automvil ms barato del mundo observando
el aprieto de una familia de cuatro apilada dentro de un scooter motorizado.
Luego de aos de desarrollo de producto, el Tata Group lanz en el 2009 el
Nano valuado en $2.500 usando un mtodo de produccin modular que
podra modificar todo el sistema de distribucin automotriz en India. Los
observadores prueban todo tipo de tcnicas para ver el mundo desde un
punto de vista diferente. Akio Toyoda regularmente practica la filosofa de
Toyota de genchi genbutsu: "ir al lugar y ver por tus propios ojos". La
observacin directa y frecuente est enraizada en la cultura de Toyota.
Habilidad de descubrimiento 4: Experimentar
Cuando pensamos en experimentos, pensamos en cientficos con
guardapolvo blanco o en grandes inventores como Thomas Edison. Al igual
que los cientficos, los empresarios innovadores prueban nuevas ideas
creando prototipos y lanzando proyectos piloto. (Como dijo Edison, "No he
fracasado. Simplemente encontr 10.000 maneras que no funcionan"). El
mundo es su laboratorio. A diferencia de los observadores, que observan el
mundo con intensidad, los experimentadores construyen experiencias
interactivas y tratan de provocar respuestas no ortodoxas para ver qu
perspectivas emergen.

Ejemplo de los
empresarios
innovadores analizados
en nuestro estudio
SAM ALLEN
ScanCafe.com
MARC BENIOFF
Salesforce.com
JEFF BEZOS
Amazon.com
MIKE COLLINS
Big Idea Group
SCOTT COOK
Intuit
MICHAEL DELL
Dell Computer
AARON GARRITY
XanGo
DIANE GREEN
VMWare
ELIOT JACOBSEN
RocketFuel
JOSH JAMES
Omniture
CHRIS JOHNSON
Terra Nova
JEFF JONES
NxLight; Campus Pipeline
HERB KELLEHER
Southwest Airlines
MIKE LAZARIDIS
Research in Motion
SPENCER MOFFAT
Fast Arch of Utah
DAVID NEELEMAN
JetBlue; Morris Air
PIERRE OMIDYAR
eBay
JOHN PESTANA
Omniture
PETER THIEL
PayPal
MARK WATTLES
Hollywood Video
COREY WRIDE
Movie Mouth
NIKLAS ZENNSTRM
Skype

Todos los empresarios innovadores que entrevistamos participaron de alguna forma en la

experimentacin activa, ya sea la exploracin intelectual (Michael Lazaridis reflexionando sobre la teora
de la relatividad en la escuela secundaria), los experimentos fsicos (Jeff Bezos desarmando su cuna
cuando era un nio o Steve Jobs desmantelando su Sony Walkman), o la observacin de nuevos
entornos (Howard Shultz fundador de Starbucks visitando cafs mientras recorra Italia). Como ejecutivos
de empresas innovadoras, la experimentacin est en el centro de todo lo que hacen. La librera en lnea
de Bezos no se estanc despus de su xito inicial, se metamorfose en una tienda de descuento en
lnea, que ofreca una lnea completa de productos desde juguetes a televisores hasta aparatos
domsticos. El lector electrnico Kindle es un experimento que est transformando a Amazon de un
negocio en lnea en un fabricante innovador de electrnica. Bezos considera que la experimentacin es
tan fundamental para la innovacin que la ha institucionalizado en Amazon. "Aliento a nuestros
empleados para que se metan en callejones sin salida y experimenten", dice Bezos. "Si logramos
descentralizar los procesos de manera que podamos hacer muchos experimentos sin que sea
demasiado costoso, optimizaremos la creatividad".
Scott Cook, tambin, hace hincapi en la importancia de crear una cultura que fomente la
experimentacin. "Nuestra cultura tiene la capacidad para absorber muchos fracasos a la vez que
ampliamos nuestro entendimiento", nos dijo l. "Es la diferencia entre una cultura de innovacin y una
cultura corporativa convencional".
Uno de los experimentos ms poderosos en el que pueden participar los innovadores es vivir en el
extranjero. Nuestro estudio revel que cuntos ms son los pases en que ha vivido una persona, ms
posibilidades hay de que esa persona aproveche esa experiencia para desarrollar productos, procesos o
negocios innovadores. De hecho, si los gerentes ocupan un cargo internacional antes de convertirse en
gerentes generales, sus compaas obtienen resultados financieros ms slidos que las compaas
dirigidas por gerentes generales sin tal experiencia: aproximadamente un rendimiento de mercado un 7%
ms alto que el promedio. Por ejemplo, A.G. Lafley de P&G, estudi historia en Francia y dirigi
operaciones de venta al por menor en bases militares estadounidenses en Japn. Luego, regres a
Japn para dirigir todas las operaciones de Asia de P&G antes de convertirse en gerente general. Su
amplia experiencia internacional le ha sido muy til como lder de una de las compaas ms
innovadoras del mundo.
Habilidad de descubrimiento 5: Establecer redes de contacto
Dedicar tiempo y energa a encontrar y probar ideas a travs de una red diversa de individuos les brinda
a los innovadores una perspectiva radicalmente diferente. A diferencia de la mayora de los ejecutivos
(que establecen redes de contacto para tener acceso a recursos, para promocionarse a s mismos o a
sus compaas, o para impulsar sus carreras profesionales) los empresarios innovadores ponen todo su
empeo para conocer personas con ideas y perspectivas diferentes con el fin de ampliar su propio
conocimiento. Con este objetivo, hacen un esfuerzo consciente para visitar otros pases y conocer gente
de todos los mbitos.
Tambin asisten a conferencias de ideas tales como Tecnologa, Entretenimiento y Diseo (TED), Davos
y el Festival de Ideas de Aspen. Este tipo de conferencias rene a artistas, empresarios, acadmicos,
polticos, aventureros, cientficos y pensadores de todo el mundo, que vienen a presentar sus ideas,
pasiones y proyectos ms recientes. Michael Lazaridis, el fundador de Research in Motion, seala que la
inspiracin para el Blackberry original ocurri en una conferencia en 1987. Un disertante estaba
describiendo un sistema de datos inalmbrico que haba sido diseado para Coca Cola, que permita a
las mquinas expendedoras enviar una seal cuando necesitaban ser reabastecidas. "Fue ah cuando se
me ocurri", recuerda Lazaridis. "Record lo que deca mi maestra en la escuela secundaria: 'No se

enfoquen demasiado en las computadoras porque la persona que logre asociar la tecnologa inalmbrica
con las computadoras va a lograr un paso significativo". A David Neeleman se le ocurrieron excelentes
ideas para JetBlue (tales como TV satelital en cada asiento y personas que tomaban las reservaciones
desde el hogar) gracias a las conexiones que estableci durante las conferencias y otros lugares.
Kent Bowen, el cientfico fundador de tecnologas CPS (fabricante de un compuesto cermico
innovador), colg la siguiente cita en cada oficina de su nueva empresa: "El conocimiento requerido para
resolver muchos de nuestros problemas ms difciles proviene de fuera de nuestra industria y campo
cientfico. Debemos incorporar a nuestro trabajo de modo dinmico y con orgullo los descubrimientos y
adelantos que no se inventaron aqu". Los cientficos de CPS han resuelto varios problemas complejos
consultando con personas de otras industrias. Un experto de Polaroid con conocimientos exhaustivos de
la tecnologa de pelcula supo cmo optimizar la resistencia del compuesto cermico. Los expertos en la
tecnologa de congelacin del esperma supieron cmo evitar el desarrollo de cristal de hielo en las
clulas durante la congelacin, una tcnica que CPS ha aplicado a su proceso de manufactura con un
xito rotundo.
Practicar, practicar, practicar
A medida que los innovadores ponen en prctica sus habilidades de descubrimiento, estas habilidades
empiezan a definirlos. Cada vez adquieren ms confianza en sus habilidades creativas. Para A. G.
Lafley, la innovacin es la tarea clave de todo lder, independientemente del cargo que l o ella ocupa en
la estructura de la empresa. Pero qu sucede si usted (al igual que la mayora de los ejecutivos) no se
considera a s mismo o a los miembros de su equipo particularmente creativos?
Si bien el pensamiento innovador puede ser un don innato para algunas personas, tambin se puede
desarrollar y fortalecer por medio de la prctica. No podemos dejar de hacer hincapi en la importancia
de practicar una y otra vez las conductas descritas previamente, hasta el punto de que resulten
automticas. Esto requiere que usted y su equipo dediquen el tiempo necesario a cultivar activamente
ms ideas creativas.
La habilidad ms importante que se debe practicar es el cuestionamiento. Preguntar "por qu" y por qu
no" puede ayudar a potenciar las dems habilidades de descubrimiento. Haga preguntas que impongan y
eliminen restricciones; esto le ayudar a ver un problema u oportunidad desde un ngulo diferente. Trate
de dedicar 15 a 30 minutos todos los das a escribir 10 preguntas nuevas que desafen el status quo en
su compaa o industria. "Si tuviera una pregunta favorita que me gusta hacer, todos la anticiparan", nos
dice Michael Dell. "En vez, me gusta hacer preguntas que toman por sorpresa a los dems. Esto es un
poco cruel, pero me encanta pensar en preguntas para las cuales todava no existe una respuesta".
Para agudizar su propia habilidad de observacin, analice cmo ciertos clientes experimentan un
producto o servicio en su entorno natural. Dedique un da entero a observar cuidadosamente las "tareas"
que los clientes estn tratando de realizar. Trate de no juzgar lo que ve: simplemente pretenda que es
una mosca en la pared, y observe de la manera ms neutral posible. Scott Cook aconseja a los
observadores de Intuit a preguntarse, "Qu es distinto de lo que esperaban?" Siga el ejemplo de
Richard Branson y adquiera el hbito de tomar notas dondequiera que vaya. O siga la consigna de Jeff
Bezos: "Tomo fotografas de innovaciones realmente malas", nos dijo, "y hay muchas".
Para fortalecer la experimentacin, tanto a nivel individual como organizacional, afronte conscientemente
el trabajo y la vida con la mentalidad de poner las hiptesis a prueba. Asista a seminarios o cursos de
formacin para ejecutivos sobre temas fuera de su campo de experiencia; desarme un producto o
proceso que le interesa; lea libros que identifiquen tendencias emergentes. Cuando viaje, no pierda la

oportunidad de aprender sobre estilos de vida diferentes y el comportamiento local. Desarrolle nuevas
hiptesis con el conocimiento adquirido y pngalas a prueba en la bsqueda de nuevos productos o
procesos. Encuentre maneras de institucionalizar experimentos frecuentes y pequeos en todos los
niveles de la organizacin. Reconocer abiertamente la importancia de aprender de los fracasos
representa un gran avance en el camino hacia el establecimiento de una cultura innovadora.
Para mejorar su capacidad para establecer redes de contacto, comunquese con las cinco personas ms
creativas que conoce y pdales que compartan con usted cmo estimulan el pensamiento creativo.
Tambin puede preguntarles si estaran dispuestas a asumir el papel de mentores creativos. Le
sugerimos organizar almuerzos regulares para conocer a personas de diferentes mbitos, compaas,
industrias o pases e intercambiar ideas. Invtelos a comentar sobre sus ideas innovadoras y solicite
retroalimentacin sobre las suyas.
El espritu empresarial innovador no es una predisposicin gentica, es un emprendimiento dinmico. El
lema de Apple "Piense diferente" es inspirador pero incompleto. Hemos descubierto que los innovadores
siempre deben actuar de manera diferente para poder pensar diferente. Al entender, reforzar y modelar
el ADN del innovador, las compaas pueden encontrar maneras de desarrollar con ms xito la chispa
creativa que existe en cada persona.

Ponga un 'ding' en el universo

Por qu los innovadores cuestionan, observan, experimentan y establecen redes de contacto ms
que los ejecutivos tpicos? A medida que analizamos qu los motiva, descubrimos dos temas comunes:
(1) desean activamente cambiar el status quo, y (2) regularmente asumen riesgos para lograr que ocurra
ese cambio. A lo largo de nuestra investigacin, nos impresion que los innovadores usaban el mismo
lenguaje para describir sus motivaciones. Jeff Bezos quera "hacer historia", Steve Jobs "poner un 'ding'
en el universo, el cofundador de Skype Niklas Zennstrm "perturbar, pero con el fin de que el mundo sea
un lugar mejor". Estos innovadores se mantienen alejados de un sesgo cognoscitivo comn llamado
sesgo del status quo: la tendencia de preferir una situacin existente a una alternativa.
Comprometerse con el concepto de cambio permite asumir riesgos y cometer errores. La mayora de los
empresarios innovadores que analizamos no se avergenzan de sus errores, de hecho, los consideran
parte del costo de hacer negocios. Si las personas que dirigen Amazon.com no hubieran cometido
errores considerables", seal Bezos, "entonces no estaramos haciendo un buen trabajo para nuestros
accionistas porque no estaramos siendo lo suficientemente ambiciosos". Es decir, los innovadores se
basan en su "valor para innovar" (un sesgo activo contra el status quo y una voluntad inquebrantable de
asumir riesgos) para transformar ideas e imprimirles un impacto poderoso.