BALANCED SCORECARD

BSC- Una herramienta de gestin que traduce la estrategia de la empresa en un

conjunto coherente de indicadores
La visin y la estrategia de negocios dictan el camino hacia el que deben encaminarse los
esfuerzos individuales y colectivos de una empresa. La definicin de estrategias por naturaleza
es complicada, pero la implementacin de la misma representa el mayor obstculo en la
mayora de las ocasiones. El reto corresponde en identificar exactamente lo que debe
monitorearse, para comunicar en todos los niveles de la empresa, si se estn alcanzando las
estrategias a travs de acciones muy puntuales.
Balanced Scorecard es la principal herramienta metodolgica que traduce la estrategia en un
conjunto de medidas de la actuacin, las cuales proporcionan la estructura necesaria para un
sistema de gestin y medicin.
El acceso a los principales almacenes de informacin brinda la posibilidad de presentar los
resultados de desempeo y entender por qu estn dndose esos resultados.
Beneficios
El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen la administracin de la
compaa, pero para lograrlo es necesario implementar la metodologa y la aplicacin para
monitorear, y analizar los indicadores obtenidos del anlisis. Entre otros podemos considerar
las siguientes ventajas:

Alineacin de los empleados hacia la visin de la empresa.

Comunicacin hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento.

Redefinicin de la estrategia en base a resultados.

Traduccin de la visin y estrategias en accin.

Favorece en el presente la creacin de valor futuro.

Integracin de informacin de diversas reas de negocio.

Capacidad de anlisis.

Mejora en los indicadores financieros.

Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.

ORGENES DEL BALANCED SCORECARD (BSC)

Como con cualquier concepto nuevo, existen seguidores, pero tambin detractores del mismo.
El antecedente ms reconocido del Balanced Scorecard es el Tableau de Bord surgido en
Francia, el cual presentaba indicadores financieros y no financieros para controlar los diferentes
procesos de negocios.

Desde la dcada de los sesenta existan diferentes acercamientos para el control de los
procesos de negocios. La idea siempre giraba en torno a seleccionar un conjunto de
indicadores que pudieran ser construidos para apoyar la gestin, slo que normalmente las
reas de negocio eran definidas y fijas. De hecho, los acercamientos eran de compaas muy
especficas, no como parte de una cultura general que comenzara a extenderse.
General Electric y Citibank son de las empresas que fueron pioneras en la construccin de
modelos de seguimiento y control de objetivos basados en indicadores. BSC indudablemente
recoge la idea de usar indicadores para evaluar la estrategia, pero agrega, adems, otras
caractersticas que lo hacen diferente y ms interesante, y le han permitido evolucionar desde
su propia e inicial definicin en 1992, "un conjunto de indicadores que proporcionan, a la alta
direccin, una visin comprensiva del negocio", para "ser una herramienta de gestin que
traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores." La diferencia
importante del Tableau de Bord con respecto al BSC es que, antes, se generaban una serie de
indicadores financieros y no financieros, y stos se dejaban a cada directivo para que pudiera,
en base a su experiencia, seleccionar aquellos que consideraban ms importantes para su
trabajo. El BSC disminuye la posibilidad de error de una persona, ya que los indicadores son
definidos por un conjunto multidisciplinario de sujetos que no da opcin a seleccionar o no
seleccionar algunos de ellos, simplemente si est dentro de los indicadores es porque es
relevante en algn punto para la implantacin de la estrategia o el seguimiento de la misma.
En el BSC es indispensable primero definir el modelo de negocio del cual se desprendern los
indicadores de accin y de resultados, que reflejarn las interrelaciones entre los diferentes
componentes de la empresa. Una vez construido, los directivos utilizan este modelo como
mapa para seleccionar los indicadores del BSC.
El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma como se estn
encaminando las acciones para alcanzar la visin.

QU ES BALANCED SCORECARD?
En 1992, Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron la administracin de empresas
al introducir un concepto bastante efectivo para alinear la empresa hacia la consecucin de las
estrategias del negocio, a travs de objetivos e indicadores tangibles. La principal innovacin
fue la introduccin de mediciones sobre los intangibles como requisitos indispensables para
alcanzar los objetivos financieros.
Puede entenderse al BSC como una herramienta o metodologa, lo importante es que convierte
la visin en accin mediante un conjunto coherente de indicadores agrupados en 4 categoras
de negocio.
Segn Mario Vogel, "BSC lo ayuda a balancear, de una forma integrada y estratgica, el
progreso actual y suministra la direccin futura de su empresa, para ayudarle a convertir la
visin en accin por medio de un conjunto coherente de indicadores, agrupados en 4 diferentes
perspectivas, a travs de las cuales se puede ver el negocio en su totalidad."
Las 4 categoras de negocio son: Financieras, Clientes, Procesos Internos y Formacin y
Crecimiento. BSC sugiere que estas perspectivas abarcan todos los procesos necesarios para
el correcto funcionamiento de una empresa y deben ser considerados en la definicin de los
indicadores. De acuerdo a las caractersticas propias de cada negocio pueden existir incluso
ms, pero difcilmente habr menos de las mencionadas.
El equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la metodologa, pues se presenta un
balance entre los externos relacionados con accionistas y clientes, y los internos de los
procesos, capacitacin, innovacin y crecimiento; tambin existe un equilibrio entre indicadores
de resultados, los cuales ven los esfuerzos (principalmente econmicos) pasados e indicadores
que impulsan la accin futura (capacitacin, innovacin, aprendizaje, etc.).

El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma cmo se estn
encaminando las acciones para alcanzar la visin. A partir de la visualizacin y el anlisis de los
indicadores balanceados, pueden tomarse acciones preventivas o correctivas que afecten el
desempeo global de la empresa.
Por sus caractersticas, el BSC puede implementarse a nivel corporativo o en unidades de
negocio con visin y estrategias de negocios definidas y que mantengan cierta autonoma
funcional.

PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD

A pesar de que son 4 las perspectivas que tradicionalmente identifican un BSC, no es
indispensable que estn todas ellas; estas perspectivas son las ms comunes y pueden
adaptarse a la gran mayora de las empresas que no constituyen una condicin indispensable
para construir un modelo de negocios.
PERSPECTIVA FINANCIERA.
Histricamente los indicadores financieros han sido los ms utilizados, pues son el reflejo de lo
que est ocurriendo con las inversiones y el valor aadido econmico, de hecho, todas las
medidas que forman parte de la relacin causa-efecto, culminan en la mejor actuacin
financiera.
PERSPECTIVA DEL CLIENTE.
Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente hacia el cual se
dirige el servicio o producto. La perspectiva del cliente es un reflejo del mercado en el cual se
est compitiendo.
Brinda informacin importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los clientes, obtener
cuota de mercado, rentabilidad, etc. "La perspectiva del cliente permite a los directivos de
unidades de negocio articular la estrategia de cliente basada en el mercado, que proporcionar
unos rendimientos financieros futuros de categora superior." (Kaplan & Norton).
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS.
Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con excelencia ciertos
procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos en los que se debe ser excelente son los
que identifican los directivos y ponen especial atencin para que se lleven a cabo de una forma
perfecta, y as influyan a conseguir los objetivos de accionistas y clientes.
PERSPECTIVA DE FORMACIN Y CRECIMIENTO.
Es la perspectiva donde ms tiene que ponerse atencin, sobre todo si piensan obtenerse
resultados constantes a largo plazo. Aqu se identifica la infraestructura necesaria para crear
valor a largo plazo. Hay que lograr formacin y crecimiento en 3 reas: personas, sistemas y
clima organizacional. Normalmente son intangibles, pues son identificadores relacionados con
capacitacin a personas, software o desarrollos, mquinas e instalaciones, tecnologa y todo lo
que hay que potenciar para alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores.

Cada empresa deber adecuar las perspectivas y, sobre todo, la informacin que cada una de
ellas tendr, pero la principal importancia recae en que se comuniquen los resultados
alcanzados, no en el nmero de perspectivas.
CMO SE USA?
La filosofa principal para sugerir perspectivas de indicadores es que todos ellos, en perfecto
balance, abarcan casi la totalidad de los indicadores necesarios para monitorear la empresa,
pero la pregunta es cmo vincular las distintas perspectivas.
Todo lo que pasa en cualquier empresa es un conjunto de hiptesis sobre la causa y efecto
entre indicadores. Cualquier accin que se ejecute, tendr un impacto directo sobre otra
variable, es por eso que la perspectiva de Formacin y Crecimiento es la base que permite
crear la infraestructura necesaria para crecer en las otras perspectivas. Lo importante es saber
que ninguna perspectiva funciona en forma independiente, sino que puede iniciarse una accin
con alguna de ellas y repercutir sobre todas las dems.
Un ejemplo simple puede ilustrar esta situacin: Supongamos que los empleados necesitan
capacitacin e instalaciones adecuadas para estar satisfechos y, por extensin, realizar bien su
trabajo; si realizan bien su trabajo de forma individual estarn realizando procesos de negocio
complejos que afectarn directamente el producto o servicio ofrecido para que ste sea de
mejor calidad; un buen servicio provocar que el cliente est satisfecho, recomiende y, por
extensin, incremente la cuota de mercado, lo cual a su vez repercutir en mayores ingresos y
rentabilidad.
Pareciera un ejemplo muy trivial, pero de alguna forma es como afectan ciertas perspectivas
sobre todas las dems. Cada una de las medidas forma parte de la cadena de relaciones
causa-efecto que dan significado a la estrategia en la unidad de negocio.
Definicin de Visin y Estrategias.
El punto inicial para poder disear un modelo de BSC es la definicin de la visin y estrategias,
no es sencillo, sin embargo, normalmente la gente llega a acuerdos en este sentido, pues son
muy genricos los objetivos de crecimientos que se persiguen. Donde la mayora tropieza es en
la interpretacin de las estrategias. Por ejemplo, el crecimiento de la empresa difcilmente sera
cuestionable, pero para algunos, el crecimiento puede significar aumento geogrfico, para otros
mayores
ingresos
o
incremento
de
empleados.
Llegar a consensos sobre las estrategias lleva a establecer tanto objetivos como indicadores
que midan los objetivos.

Definicin de Indicadores.
Entendida la visin y estrategias de la empresa es posible determinar los objetivos que hay que
cumplir para lograr la estrategia y aterrizarlos en indicadores. Es importante que los indicadores
no controlen la actividad pasada solamente, los indicadores deben reflejar los resultados muy
puntuales de los objetivos, pero tambin debern informar sobre el avance para alcanzar esos
objetivos. Esto es, la mezcla balanceada entre indicadores de resultados e indicadores de
actuacin es lo que permitir comunicar la forma de conseguir los resultados y, al mismo
tiempo, el camino para lograrlo. Como resaltan Kaplan y Norton: "Resultados son los
indicadores histricos, indicadores de la actuacin son indicadores previsionales."
Otro aspecto que hay que resaltar es el nmero de indicadores que debern formar parte del
escenario principal o maestro. Segn Kaplan y Norton, un nmero adecuado para esta labor es
de 7 indicadores por perspectiva y si son menos, mejor. Se parte de la idea de que un Tablero
con ms de 28 indicadores es difcil de evaluar cabalmente, adems de que el mensaje que
comunica el BSC se puede difuminar y dispersar los esfuerzos en conseguir varios objetivos. El
ideal de 7 indicadores por perspectiva no significa que no pueda haber ms, simplemente
pueden consultarse en caso de hacer una anlisis ms a conciencia, pero los mencionados
sern aquellos que se consulten frecuentemente y puedan, verdaderamente, indicar el estado
de salud de la compaa o rea de negocio.
IMPLEMENTACIN DEL BSC.
Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de accin y resultados, es posible
implementar el BSC de dos formas:
Modelo de control y seguimiento. En caso de que la visin, estrategias e indicadores estn
perfectamente definidos y acordados, el BSC puede implementarse como un tradicional modelo
de anlisis por excepcin. Se da un seguimiento puntual sobre los avances en el logro de las
estrategias con respecto a lo planteado y el BSC libera una cantidad de trabajo importante al
directivo, al realizar anlisis por excepcin de aquellos procesos conocidos que,
eventualmente, requieren de ms tiempo para su anlisis; un anlisis que slo se da cuando no
corresponden los datos con el objetivo.
Modelo de aprendizaje organizativo y comunicacin. En empresas donde no existe un
acuerdo unnime, que estn en crecimiento o se quiere aprovechar el potencial de los
empleados sin perder el control de la empresa, el BSC no debe utilizarse como un modelo de
control, sino como un modelo de aprendizaje, un modelo proactivo que enriquezca las
definiciones originales. En este caso, los valores de los indicadores pueden aprovecharse para
adecuar la estrategia planteada originalmente y, por extensin, los rumbos de la empresa. A
diferencia del modelo de control, el estratega necesita constantemente analizar los indicadores
y tomar decisiones que reorienten los esfuerzos para obtener mximos beneficios.
FEEDBACK Y APRENDIZAJE ESTRATGICO.
En uno de los aspectos ms innovadores, BSC no termina en el anlisis de los indicadores. Es
un proceso permanente en el que puede haber feedback de un ciclo, que consiste en corregir
las desviaciones para alcanzar los objetivos fijos definidos y feedback de doble ciclo, donde los
estrategas cuestionan y reflexionan sobre la vigencia y actualidad de la teora planteada en un
inicio, y su posible adecuacin. El feedback sugiere aprendizaje estratgico, que es la
capacidad de formacin de la organizacin a nivel ejecutivo, es el poder "aprender la forma de
utilizar el Balanced Scorecard como un sistema de gestin estratgica."

. El sistema de
feedback utilizado
para comprobar las
hiptesis sobre las
que se basa la
estrategia.
. Equipo de solucin
de problemas.
. El desarrollo de la
estrategia
es
un
proceso continuo.

OBJETIVOS TPICOS DE UN BSC

Obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia.

Alcanzar enfoque.

Desarrollar liderazgo.

Intervencin estratgica.

Educar a la organizacin.

Fijar metas estratgicas).

Alinear programas e inversiones

Para enlazarlo al sistema de incentivos

Mejorar el sistema de indicadores actuales).

Mantenernos enfocados estratgicamente y evaluar la gestin estratgica

Mtodos para obtencin de indicadores de desempeo

Uno de los principales retos a solventar para poder implementar un sistema BSC, es la
obtencin de indicadores confiables.
Existen distintos mtodos que se utilizan para obtener indicadores de desempeo, y que
muchas veces se implementan simultneamente para ampliar la informacin analizada por
el BSC:
1. Recopilacin manual de indicadores.
Tipo de indicador: Basado en confianza, con retraso
Este mtodo se basa en el llenado de archivos de Excel o formularios de forma manual, en
donde la informacin tiene un origen no rastreable por medios digitales.
2. Recopilacin desde un sistema de Business Intelligence (BI).

Tipo de indicador: Irrefutable, con retraso

Este mtodo requiere generalmente que el BI a su vez est conectado con un sistema de
Enterprise Resource Planning (ERP). Los indicadores debern haber sido programados y
controlados desde el ERP. Lo anterior, lo limita al mbito de control y nivel de implementacin
del ERP. Debido a que los sistemas de BI requieren para su implementacin de un
DataWareHouse, los indicadores no estarn en lnea, y mantendrn un retraso que
normalmente es de un da.
3. Recopilacin desde un sistema Business Process Management (BPM).
Tipo de indicador: Irrefutable, en lnea
Este mtodo se emplea para obtener indicadores de procesos, aunque normalmente un BPM
ya tiene su propia herramienta de anlisis de sus indicadores: BAM. El BPM por su naturaleza
busca la interoperabilidad con otras herramientas informticas y el control de los procesos
mediante distintos niveles de reglas de negocios. Los indicadores provienen exclusivamente de
los procesos automatizados por el BPM. Los indicadores se consultan en lnea.
4. Recopilacin desde un sistema Organizational Performance Management (OPM)
Tipo de indicador: Irrefutable, en lnea
La Metodologa TiedCOMM propone la implementacin de diferentes fases de maduracin
digital, que permiten a todas las reas de la organizacin establecer controles administrativos,
as como definir y medir cada actividad de negocios realizada por los integrantes de los
distintos departamentos. Esta metodologa se enfoca en medir el desempeo de las personas,
por lo que no busca la interconexin con otras herramientas informticas. La consulta de
indicadores de desempeo es en tiempo real.
EJEMPLO DEL MODELO DE TiedCOMM
Control de procesos de negocio
TiedCOMM es un software corporativo catalogado como Business Process Control
Solution, que ofrece a las organizaciones las funcionalidades necesarias para medir el
desempeo en tiempo real de sus empleados a travs de la definicin y seguimiento de
controles administrativos, actividades de negocio y flujos de trabajo necesarios para llevar a
cabo su operacin diaria.
Para lograr el ambicioso objetivo de medir el desempeo en tiempo real de cada integrante de
su organizacin, TiedCOMM plantea la implementacin de distintas fases, que pueden variar en
su nmero dependiendo de las caractersticas inherentes a cada organizacin:

1.

Digitalizacin de Documentos (DI).

Objetivo: transformar la informacin documental histrica en digital para reducir el

espacio fsico utilizado por los papeles y tener la informacin preparada para poder
ser consultada fcilmente mediante el mdulo de administracin de contenidos.
2. Administracin Corporativa de Contenidos (ECM).
Objetivo: generar de una base de conocimientos segura que permita la
reutilizacin de la informacin documental y la conservacin de los
conocimientos institucionales sin importar en que formato se hayan creado.
3. Gestin de Controles Administrativos (BCM).
Objetivo: definir, implementar y medir el cumplimiento de todo tipo de
controles administrativos que requieran la recopilacin de evidencias de tipo
documental y de registro de datos.
4. Administracin de Actividades de Negocio (BAA).
Objetivo: definir, implementar, controlar y medir qu, quin, cmo y en qu
tiempo se realizan cada una de las actividades humanas necesarias para
cumplir con los objetivos organizacionales.