Trabajo Proceso Estrategico II

ANALISIS E INVESTIGACION DEL MODELO ORGANIZACIONAL DENTRO DE
LA COMPAA PLASTICOS CALIDAD CIA LTDA
ADRIANA SUAREZ
DOCENTE
SANDRA MILENA RODRIGUEZ BELTRAN
POLITECNICO GRANCOLOMBIANO
ADMINISTRACION DE EMPRESAS
PROCESO ESTRATEGICOS II
Bogot, 20 de Noviembre del 2015
ANALISIS E INVESTIGACION DEL MODELO ORGANIZACIONAL DENTRO DE LA COMPAA

PLASTICOS CALIDAD CIA LTDA
TABLA DE CONTENIDO
Resumen
1. INTRODUCCIN5
2. OBJETIVOS.5
2.1.
General
.5
2.2.
Especficos
...5
3. JUSTIFICACIN.6
4. GENERALIDADES.....6
4.1.
Descripcin de la
empresa6
4.1.1
Historia...6
4.1.2.
Misin..6
4.1.3.
Visin..6
4.1.4.
Objetivos corporativos.7
4.1.5.
Valores corporativos.7
4.2. Tipo de estructura segn
Mintzberg.........7
4.1.1. Ventajas y desventajas....7
4.2. Tipo de configuracin empresarial...7
4.3. Anlisis cadena de valor....8
5. DESCRIPCION DEL PROBLEMA...9
6. INFORMACION UNIDADES FUNCIONALES9
6.1. Personal y nomina....10
6.1.1. Nmero de empleados..10
6.1.2. Experiencia de los empleados.10
6.1.3. Nivel acadmico del personal..10
6.1.4. ndice de rotacin del personal...11
6.1.5. Costo mano de obra..11
6.2. Informacin y tecnologa..12
6.3. Finanzas.12
6.3.1. Tcnica de costeo..12
6.3.2. ROE......13
6.3.3. ROA..13
6.3.4. Flujo de efectivo..13
6.3.5. Generacin de valor.......14
7. ORIGEN CAMBIO ORGANIZACIONAL...14
8. CUADRO DE MANDO INTEGRAL....15
8.1. Misin, Visin y Valores Corporativos16
8.2. Anlisis de mercado, DOFA....17
8.3. Definicin de la estrategia...18
8.4. Definicin perspectivas del CMI.19
8.5. Definicin objetivos estratgicos e indicadores de gestin20
8.6. Diseo mapa estratgico.22
8.7. Definicin rangos de control23
8.8. Definicin programas de accin.....23
9.
SUGERENCIAS....24
10. CONCLUSIONES.24
PROCESOS ESTRATEGICOS II
Pgina 2

11.
12.
RECOMENDACIONES25
CITAS DE INTERNET.25
LISTADO DE GRAFICAS
Grafica No.1 Experiencia de la mano de obra
Grafica No.2 Niveles acadmicos de la mano de obra
Grafica No.3 Esquema estratgico de la organizacin
Grafica No.4 Mapa estratgico Plsticos & Calidad Cia Ltda
LISTADO DE TABLAS
Tabla No.1 Ventajas y desventajas estructura organizacional
Tabla No.2 Flujos de efectivo ao 2015
Tabla No.3 Matriz DOFA
Tabla No. 4 Matriz indicadores de gestin
Tabla No. 5 Matriz impacto programas de accin sobre objetivos de la organizacin
RESUMEN EJECUTIVO
El siguiente documento muestra el anlisis de modelo organizacional de la

empresa Plsticos Calidad, empresa dedicada a la fabricacin de empaques
flexibles desde hace ms de 20 aos, esta organizacin se encuentra ubicada en
el barrio Centro Industrial, Localidad de Puente Aranda, ms exactamente, en la
carrera 65 No. 14 61. Cuenta con ms o menos una nmina de 60 empleados.
Pgina 3

1. INTRODUCCIN
La estabilidad, permanencia y xito de una organizacin ha estado marcado a travs de la historia
por mltiples factores asociados a las habilidades, cualidades y competencias de las personas que
las direccionan. Con el presente ejercicio acadmico se planea abordar de manera detallada
algunos de los factores que definen el desarrollo y evolucin de una organizacin, factores que
deben ser evaluados constante y continuamente con el fin de optimizarlos para obtener mejores
resultados a nivel corporativo.
Para ello tomaremos como caso de estudio la empresa Plsticos Calidad, una organizacin con un
buen tiempo en el mercado (20 aos), empresa del sector industrial colombiano, dedicada a la
fabricacin de empaques flexibles. Investigaremos y analizaremos de forma detallada la forma en
Pgina 4

la que se ejecutan cada uno de sus procesos (estratgicos, misionales y de apoyo), al igual que el
trabajo realizado en cada una de las dependencia o departamentos segn la estructura
organizacional de la compaa. Para esto tomaremos como gua de evaluacin, diversas
metodologas propuestas por conocidos autores pertenecientes a la ciencia de la administracin
(Henry Mintzberg, Michael Porter), esto con el fin de poder comprender algunos de los factores que
determinan el xito de la empresa.
2. OBJETIVOS
2.1.
General
Realizar una anlisis e investigacin organizacional respecto al modelo estratgico de

direccionamiento en la compaa Plsticos Calidad.
2.2.
Especficos
Analizar el desarrollo del direccionamiento estratgico de una organizacin, su importancia

y cobertura.
Evidenciar la importancia de una buena administracin fundamentada en pilares como la
mejora continua, la calidad y las mejores prcticas laborales, al igual que las sociales y
ambientales.
Conocer las metodologas, sistemas o diversas formas de abordar un caso de anlisis.
Empresarial.
Identificar los diferentes tipos de configuraciones organizacionales.
3. JUSTIFICACION
Ms all de la importancia que tiene los fundamentos tericos dentro de los procesos de
aprendizaje y adiestramiento, se reconoce la prevalescencia del conocimiento emprico, este nos
permite poner a prueba los conocimientos adquiridos, pero en situaciones reales, lo que implica un
panorama tangible con resultados claros de lo que implica el desarrollo de una determinada
actividad en un entorno especifico con unas condiciones puntuales.
Actualmente, las dinmicas empresariales han creado un entorno muy competitivo y cambiante,
que exige continua y constantemente el direccionamiento de personas integrales, capaces de
enfrentar cualquier tipo de reto, retos que solo podrn ser superados por personas no solo
competentes sino adems conscientes y capaces de concebir el cambio como una oportunidad de
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mejora basados en herramientas tan tiles como la innovacin y la adaptacin, tomando como eje
la planeacin estratgica para cimentar en pilares slidos la toma de decisiones.
4. GENERALIDADES
4.1.
Descripcin de la empresa
Razn social: Plsticos Calidad CIA LTDA

Tipo de sociedad: Sociedad Limitada
Fecha de constitucin: 20 de agosto de 1995
Objeto social: La fabricacin de empaques flexibles, brindando la mejor calidad de nuestro
producto y teniendo en cuenta el potencial impacto social y ambiental que podemos tener.
Nmero de empleados: 60
Sector econmico: Industrial
4.1.1. Historia
Somos una empresa privada con ms de 20 aos en el mercado, dedicada a proveer soluciones
integrales en empaques flexibles a grandes, medianas y pequeas empresas, que fundamentan su
misin en la fabricacin y comercializacin de productos alimenticios, veterinarios, farmacuticos y
artculos en general.
4.1.2. Misin
Fabricar y elaborar empaques flexibles de alta calidad, teniendo como premisa la satisfaccin del
cliente, el cuidado de nuestros empleados y la preservacin del medio ambiente.
4.1.3. Visin
Para el ao 2017, Plsticos Calidad Cia Ltda, debe ser reconocida como un aliado estratgico de
gran respaldo para el abastecimiento de empaques flexibles proveyendo calidad y seguridad.
4.1.4. Objetivos corporativos

Ofrecer ms que productos, soluciones integrales de alta calidad y buen precio
Incrementar nuestra cartera de clientes
Diversificar nuestro portafolio de productos
Optimizar continuamente nuestros procesos de produccin
4.1.5. Valores corporativos

Responsabilidad
Puntualidad
Respeto
Pgina 6

Calidad
Honestidad
4.2.
Tipo de estructura segn Mintzberg
Estructura
simple
Estructura
Divisional
Burocracia
mecanica
Burocracia
Adhocratic
Profesiona
a
l
Segn lo propuesto por Mintzberg, quien postula 5 modelos de estructuras organizacionales

diferentes, fundamentados en la distribucin del trabajo, direccionamiento, manejo del personal,
supervisin, asignacin de recursos y dems aspectos relevantes de la organizacin.
En ese orden de ideas, para el caso de Plsticos Calidad Cia Ltda, la clasificaramos como una
organizacin con una burocrtica mecnica, puesto que cada lnea de trabajo cuenta con un
esquema definido de operaciones que se soporta en la normalizacin de sus procesos productivos
y logsticos. Y paralelamente de un equipo administrativo multidisciplinario que es el encargado de
coordinar la armona de las unidades funcionales de trabajo.
4.2.1. Ventajas y Desventajas

Ventajas
Desventajas
Son las ideales para la ejecucin de

tareas repetitivas y continuas gracias
a su simplicidad
Los resultados de produccin tienden
a ser muy medibles dada la presencia
de maquinaria y la normalizacin de
los procesos
Facilitan
los
inconvenientes
de
coordinacin y comunicacin con el
rgano administrativo
Pueden presentar problemas de
adaptacin en el mbito estratgico y
son vulnerables ante el cambio
Tabla 1 Ventajas y desventajas estructura organizacional

Para determinar la estructura ms conveniente para una organizacin se debe evaluar de manera
detallada y minuciosa no solo el comportamiento de cada uno de los aspectos relevantes en cuanto
a la administracin de la misma, sino adems las sinergias y relaciones entre dichas unidades. As
que, al igual, que cualquier sistema se encontrarn fortalezas y debilidades, de las cuales las
primeras debern sr maximizadas y explotadas, y las segundas mitigadas y corregidas.
4.3.
ANALISIS CADENA DE VALOR
Poder centralizado en cabeza de grupo de propietarios y dirigentes, direccin general, administrativa,

comercial y financiera, direccionamiento profesional en rama productiva y operativa
rea de talento humano establecida acorde al sistema de gestin de la empresa, control procesos de
seleccin
y contratacin,
capacitacin continua,
reglamento
interno definido, implementacin sistema
PROCESOS
ESTRATEGICOS
II
Pgina 7
de seguridad y salud en el trabajo
Actividades de apoyo

rea de diseo, software tecnologa para la modelacin de empaques, herramientas de innovacin,

manejo especificaciones de los clientes, propuestas de diversificacin
Adquisicin de materias primas e insumos, requisiciones y pedidos, maquinaria y locativos,
herramientas, repuestos, equipos y dotaciones
Logstica
interna
Operaciones
Almacenamiento
de materias
primas e insumos
(Polietilenos y
Tintas)
Control y rotacin
de inventarios
Montaje y
calibracin
Extrusin de
material particulado
Impresin de
empaques
Refilado y recorte
Recepcin y
despacho de
envos
Laminado de
empaques
Logstica
externa
Marketing
y ventas
Servicio al
cliente
Despacho y
devolucin de
pedidos
Publicidad,
Mercadeo
Atencin al
cliente
Promociones
Servicio post
venta
Manejo y
manipulacin de
mercancas
Diseo de
muestras gratis
Sistemas de control
de inventarios
Volumen y
capacidad
comercial
Facturacin
Marge
n
Fidelizacin de
clientes
Resolucin de
quejas e
inconformidades
Actividades
primarias
Enmarcando el concepto de cadena de valor propuesto por Michael Porter, quien define esta como: La separacin
de las actividades de una empresa, clasificando estas en actividades primarias y de apoyo, teniendo como premisa
que cada una de estas aporta una fraccin del valor final de producto, y que para que all un margen de utilidad
por la venta de dicho producto, el cliente debe estar dispuesto a pagar un valor ms alto que el de la sumatoria de
todas estas actividades.
Decimos plasmar
cadena
valor de la empresa EMPRESARIAL
Plsticos & Calidad Cia Ltda, describiendo a cabalidad la
4.4. laTIPO
DEdeCONFIGURACION
situacin actual en cuanto a los tipos de actividades primarias y de apoyo que se tienen en la empresa, de igual
Como lo mencionamos anteriormente, dadas las condiciones de operacin podramos definir la
manera registrando procesos y subprocesos significativos propios de la actividad econmica.
configuracin organizacional de la compaa Plsticos Calidad Cia Ltda, como una estructura
burocrtica mecnica basada en la clasificacin propuesta por Henry Mintzberg, ya que se
evidencia la existencia de procesos que no requieren mucha innovacin, sino optimizacin y
mejoramiento, por lo que no se requiere mucha planeacin respecto al desarrollo de las tareas
simplemente la ejecucin de rutinas definidas en espacios especficos.
Algunos aspectos para considerar la configuracin organizacional de Plsticos Calidad & Cia Ltda
como burocrtica mecnica, son:
-
El poder est centralizado

Su trabajo de operaciones es rutinario y repetitivo
Pgina 8

-
Procesos formalizados y normalizados

Elaborada estructura administrativa con una clara distincin entre lnea y staff
5. DESCRIPCION DEL PROBLEMA

Actualmente, dada las dinmicas comerciales tanto en el mercado internacional como el nacional,
el sector industrial colombiano ha sido uno de los ms golpeados por la subida del dlar y la
desvalorizacin del petrleo, alzas en las materias primas, costes adicionales en las importaciones,
y pagos extras en importaciones (efectos internacionales) adems de, impuestos, cargas
prestacionales, alta competitividad empresarial, mercados saturados (efectos nacionales), eso sin
contar las dificultades administrativas en cuanto a direccionamiento al interior de la empresa, han
suscitado un panorama poco alentador, que amenaza incluso la estabilidad y permanencia de la
empresa en el mercado con las condiciones latentes.
6. INFORMACION UNIDADES FUNCIONALES

A continuacin, se relacionar algunos datos relevantes de cada una de las dependencias de la
empresa, con el fin de poder analizar dicha informacin e interpretarla para determinar la eficacia,
eficiencia y gestin con la que se administra la compaa, adems de conocer un poco ms de
cerca las dinmicas de administracin que definen el rumbo de una compaa.
6.1.
Personal y nomina
A continuacin, veremos algunos datos relevantes asociados con las unidades funcionales de la
organizacin, alcance, cobertura y dems.
6.1.1.
Nmero de empleados
La empresa actualmente tiene una nmina de 60 empleados, distribuidos de la siguiente manera:
Empleados
Mujeres
Hombres
Total
6.1.2.
23
37
60
Experiencia mano de obra
La experiencia del personal es muy relativa y variada, pero se distinguen 3 grandes grupos en los
que se evidencia que la mayor parte del personal corresponde a empleados que llevan entre 0 3
aos, seguidos por personas con ms de 5 aos en la empresa y un pequeo grupo que oscila
entre los 3 5 aos.
Pgina 9

Experiencia
30
25
20
15
10
5
0
30
0 - 3 aos
6
3 - 5 aos
24
> 5 aos
Grafica 1 Experiencia de la mano de obra

6.1.3.
Nivel acadmico mano de obra
El nivel acadmico de la mano de obra es muy variado dada las actuales dinmicas educativas y
de formacin que requieren las empresas, abarcando personal con estudios de bsica primaria
hasta profesionales, pese a la complejidad para realizar una buena administracin de una
organizacin de este tamao, la mayor parte de la poblacin laboral tiene bsica primaria o en el
mejor de los casos bachillerato.
Nivel academico
8
Profesional
2
Universitario
13
Tecnico
20
Bachiller
17
Primaria
0
10
12
14
Grafica 2 Niveles acadmicos mano de obra

6.1.4.
ndice de rotacin de la mano de obra

En cuanto al ndice de rotacin de la mano de obra, se tienen los siguientes datos:
Pgina 10
16
18
20

Ao 2014
# Empleados despedidos o renunciados = 34
# Empleados promedio = 72
Indice de rotacion:
Indice de rotacion:
Numeros de renuncias o despidos

100
Promedio de empelados
34
100
72
Indice de rotacion: 43.24
Se obtiene un ndice de rotacin de 43.24%, un dato bastante alto posiblemente asociado a la

dureza del trabajo.
6.1.5. Costos de la mano de obra / Costos totales

Ao 2014
Costos mano de obra:
$1.362.967.860
Costos totales:
$6.680.000.000
Indice costos mano de obra :
Costos mano de obra

100
Costostotales
Indice costos mano de obra :
Costos mano de obra

100
Costostotales
Indice de rotacion:
1.362 .967.860
100
6.680 .000 .000
Indice costos mano de obra :20.40

Esto significa que los costos de mano de obra para el ao 2014 representaron el 20.40% de los
costos totales de la compaa para este ao.
6.2.
Informacin y tecnologa
Pgina 11

Para el manejo de informacin se cuenta con los sistemas bsicos de informacin y sistemas, se
tienen cuentas corporativas de correo electrnico, existe comunicacin tanto vertical como
horizontal.
No se tiene una red de trabajo privada o intranet, si se cuenta con una red de computadores, pero
estos no se encuentran conectados entre s, por lo que no se comparte ningn tipo de informacin,
cada rea se hace responsable de su informacin correspondiente.
6.3.
6.3.1.
Finanzas
Tcnica de costeo
El sistema de costeo usado por la compaa, aunque no definido como tal se asemeja mucho al
sistema de costos por procesos, dada la forma en que se ejecutan los diferentes procesos, de la
misma manera se define el valor agregado que aporta cada trasformacin o adicin en la
determinacin del costo final del producto.
Elementos del costo: Materias primas, mano de obra y gastos de fabricacin.
Nota: Cabe la pena resaltar que aunque se tienen procesos estandarizados, no son genricos,
pues dependiendo de las especificaciones del cliente se realiza el producto solicitado. Es decir, es
el cliente directamente es quien define las caractersticas del producto (Tamao, espacios, tipo,
laminado o sin laminar, impreso o sin impresin, refilado o sin refilar, sellado o sin sellar) de esta
manera al producto final obtenido se le suman los costos de los procesos que se debieron realizar
para obtener el mismo.
6.3.2.
ROE (Retorno sobre activos)
Como el retorno sobre los activos se define como el beneficio neto sobre los fondos propios de la
empresa, lo que realmente se estima es la ganancia obtenida en proporcin a los recursos que se
tienen.
Rentabilidad Financiera :
Beneficios netos
100
Fondos propios
Rentabilidad Financiera :
1.464 .980.500
100
8.200 .000.000
Pgina 12

Rentabilidad Financiera :17.86
Segn los datos aportados por la compaa, se tiene una ROE de 17.86% lo que significa que la
empresa usa el 17.86% de su patrimonio para generar utilidades.
6.3.3.
ROA (Retorno sobre la inversin)
Retorno de la inversion :
( BeneficioCosto de inversion)
100
Costo de inversion
Retorno de la inversion :
(108.650 .890100.000 .000)

100
100.000.000
Retorno de la inversion :8.65
Lo que representa la ROA o ROI, es la rentabilidad de cada peso invertido, es decir, que por cada
peso invertido se obtienen 8.65 pesos.
6.3.4.
Flujo de efectivo
El flujo de efectivo, representa el volumen y cantidad de efectivo que circula en una organizacin, y
la forma como este es usado para el manejo de diferentes procesos asociados con la financiacin
de los diferentes procesos desarrollados en la compaa. A continuacin, veremos el estado de
flujo de efectivo de la empresa Plsticos & Calidad CIA LTDA correspondiente al ao 2014.
Pgina 13

Tabla 2 Flujo de efectivos primer semestre ao 2015
6.3.5.
Generacin de valor
Independientemente de la magnitud o cobertura del valor agregado que aporte un proceso, el

simple hecho de ser pieza armnica dentro de un sistema lo hace indispensable para el mismo. Por
lo que, aunque cada proceso sea fundamental para el desarrollo del sistema existen algunos ms
relevantes que otros por su incidencia.
Procedencia del valor
Logstica interna
Por costos
Operacion
Por diferenciacin
Servicio al
Por costos
7. ORIGEN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Desde hace un tiempo la empresa Plsticos & Calidad Cia Ltda, viene trabajando en el
mejoramiento y desarrollo de su estructura organizacional con el fin de obtener mejores resultados
en todos los aspectos posibles. Para determinar la mejor forma de establecer un plan de mejora, es
necesario revisar la forma como se estn desarrollando cada uno de los procesos y los resultados
arrojados por cada uno. Y es a partir de este anlisis, en interaccin con otros factores tanto
internos como externos de la compaa los que definen los posibles cambios que se puedan
proponer en pro de mejorar.
Richard Daft, asegura haber una serie de pasos para asegurar el xito de una idea:
1. Determinar la necesidad del cambio
Pgina 14

2. Proponer ideas
3. Ajustar las ideas al contexto
4. Implementar las ideas
5. Destinar los recursos necesarios
Para nuestro caso de estudio, definiremos que el agente de cambio de la organizacin est
basado en las tareas, puesto que dadas las condiciones de trabajo el hecho de poder brindarle un
adecuado ambiente y puesto de trabajo, tiene un gran impacto sobre la calidad de vida del
empleado dentro de la organizacin, al igual que su desempeo, productividad y compromiso con
la mismo.
Dimensiones
del puesto
Estados
Psicolgicos
Resultados
8. CUADRO INTEGRAL DE MANDO

El cuadro de mando integral es una de las mejores herramientas dentro de la administracin
moderna para una correcta formulacin del esquema funcional de una organizacin estableciendo
alcance, lmites, cobertura, magnitud, intencin, tamao y direccin de los mecanismos para
administrar una compaa.
Pasos para la implementacin del CMI:
1. Definicin misin, visin y valores
2. Anlisis del entorno, mercado, organizacin DOFA
3. Definicin de la estrategia
4. Definicin de perspectivas del CMI
5. Definicin de objetivos estratgicos, indicadores
6. Diseo del mapa estratgico
7. Definicin de los rangos de control
8. Programas de accin
8.1. Misin, Visin y Valores Corporativos

Pgina 15

Mision
Fabricar y elaborar los mejores empaques flexible en
Bogota y sus alrededores, brindando a nuestros clientes
las mejores soluciones integrales en empaques,
contando con un talento humano de alta competencia, y
realizando nuestra actividad en armonia con la
comunidad y el emdio ambiente
Vision
Para el 2017, ser reconicodos a nivel nacional,
como una aliado estrategico , proveedor de las
mejores soluciones integrales en empaques, de
igual manera diversificar nuestro portafolio de
servicios y productos, para tener un nicho de
mercado mas amplio y divergente.
Valores corporativos
- Responsabilidad
-
Compromiso
Honestidad
Calidad
Puntualidad
Respeto
Comunicacion
Pgina 16

8.2. Anlisis de mercado, DOFA

La mejor herramienta para el diagnstico de la situacin competitiva de una empresa es la Matriz
DOFA, herramienta que nos permite conocer las condiciones competitivas de nuestro entorno.
Gracias a la integralidad de esta, podemos identificar aspectos positivos de nuestra organizacin
que deben ser explotados con el fin de maximizar nuestros resultados y beneficios (Oportunidades
y Fortalezas), y aspectos negativos que deben ser minimizados con el fin de mitigar y eliminar
nuestras vulnerabilidades (Debilidades y Amenazas).
El anlisis de los factores externos nos proporciona:
-
Oportunidades y amenazas
El anlisis de los factores internos nos proporciona

-
Debilidades y Fortalezas
OPORTUNIDADES
AMENZAS
1. Nuevos mercados
1. Economa nacional
2. Mayor cobertura geogrfica
2. Competencia
3. Nuevos productos y servicios
3. Globalizacin
4. Desarrollo tecnolgico
4. Prdida de clientes
FORTALEZAS
ESTRATEGIAS FO (+)(+)
ESTRATEGIAS FA (+)(-)
1. Maquinaria y
infraestructura
1. Intervenir nuevos mercados inexplorados

as demanden nueva maquinaria
1. Adquirir tecnologa de punta y reducir

costos de operacin
2. Sistema financiero
2. Ofrecer nuestro servicios y productos

en otras zonas diferentes a Bogot
3. Antigedad y reputacin
4. Diversidad productos y
servicios
3. Diversificar nuestro portafolio de

productos y servicios
4. Desarrollar nuestras tecnologas en
diseo de productos
2. Generar valorar agregado en la

organizacin a partir del liderazgo en
costos
3. Fortalecer el vinculo con nuestros
clientes y mejorar la adaptacin al cambio
DEBILIDADES
ESTRATEGIAS DO (-)(+)
ESTRATEGIAS DA (-)(-)
1. Admon reactiva y no
proactiva
2. Falta de planeacin
1. Administrar de manera eficiente y eficaz
3. Dependencia proveedor
3. Conseguir 3 proveedores ms que

suministren diferentes materias e insumos
1. Mejorar sistemas de direccionamiento y

gerencia
2. Disear estrategias de competitividad
para diferenciarse de la competencia
3. Contar con proveedores a nivel nacional
e internacional que no creen dependencia
4. Competencia del personal
4. Capacitar y formar el personal para

mejorar sus competencias
4. Reforzar la comunicacin de los clientes

para satisfacer sus necesidades
Anlisis DOFA
EMPRESA PLASTICOS
& CALIDAD CIA LTDA
2. Dinamizar la planeacin
Tabla 3 Matriz DOFA
Pgina 17
4. Fidelizar clientes y mejorar canales de

servicio

8.3. Definicin de la estrategia

Segn lo expuesto por Porter, quien define la estrategia como el mecanismo para crear una ventaja
competitiva, que diferencia la empresa no de lo que hace, sino la forma en la que lo hace, afirma el
mismo, que es en ese punto donde las organizaciones pueden obtener un valor agregado y
potencializador que los diferencie de sus competidores.
Las estrategias en una organizacin deben encajar con una armona importante en relacin con
una serie de aspectos tanto intrnsecos como extrnsecos de la compaa para tener resultados
notables. Definir los temas de trabajo, los recursos, la conveniencia y factibilidad de la propuesta
determinara el xito de la misma.
Para el caso de plsticos & calidad Cia Ltda, la estrategia ser la siguiente:
Liderazg
o en
costos
Diversificacio
n
Grafica 3 Esquema estratgico de la organizacin

La estrategia estar en funcin de la sinergia de estas dos temticas, la diversificacin de
productos y servicios, y el liderazgo en costos.
El enfoque de diversificacin ser soportado principalmente a partir de la innovacin, tomaremos la
innovacin como herramienta de cambio en nuestros productos y servicios, redisendolos y
ajustndolos a las demandas actuales de nuestros clientes y del mercado. Revisaremos de manera
detallada y profunda cada uno de nuestros productos al igual que los procesos de produccin de
los cuales nacen nuestros productos, esto con el fin de determinar posibles hot points de
cambio, modificaciones sustanciales o fsicas que podamos realizar a estos brindando ms o
mejores beneficios a nuestros clientes tendiendo como premisa la calidad y funcionalidad de
nuestros productos.
Pgina 18

Mientras simultneamente, hacemos un esfuerzo por buscar ser lderes en costos en el mercado
local. Esto lo haremos mediante la revisin constante y continua de nuestros procesos
corporativos, donde nos enfocaremos en minimizar los costos al lmite para garantizarles a
nuestros clientes productos y servicios de alta calidad manteniendo precios bajos y accesibles.
8.4. Definicin perspectivas del CMI

Las perspectivas del cuadro de mando integral son cuatro (financieras, de los clientes, de los
procesos internos, del aprendizaje y crecimiento). Y no representan ms que los temas en los que
debe enfocarse la organizacin para lograr sus objetivos, objetivos que deben estar muy alineados
con las metas de la empresa. En el caso de Plsticos & Calidad Cia Ltda se fijaran las siguientes
perspectivas:
Perspectiva financiera
Su esencia es el aseguramiento y fortalecimiento de la rentabilidad de la empresa, se basa en el
establecimiento de objetivos, estrategias y tcnicas que estn enfocadas en el incremento
sostenido de la rentabilidad, asegurando un flujo mayor e ingresos continuamente que garanticen
la consolidacin de las metas.
Incremento de las
utilidades
Perspectiva
Financiera
Perspectiva de los clientes

Es el enfoque que adquiere la organizacin para mejorar la satisfaccin y fidelizacion de los
clientes. La importancia que tienen los clientes, como patrimonio bruto de una empresa, va mas
all simplemente representar el volumen de utilidades que puedan generar, representan el nicho de
mercado para el cual en esencia se trabaja, y sus necesidades deben ser prioridades para la
compaa.
Perspectiva
de los clientes
Satisfaccin y
fidelizacion de los
clientes
Pgina 19

Perspectiva de los procesos internos
Se fundamenta en el valor aportado por la armona de cada uno de los procesos internos
desarrollados en la organizacin. Se medicin se soporta en la eficiencia con la que estos se
ejecutan y las posibles mejoras a las que pueden ser sometidos.
Perspectiva de
los procesos internos
Optimizacin
de procesos
Perspectiva del aprendizaje y crecimiento

Se basa en los conocimientos que debe tener la organizacin, para alcanzar las metas trazadas.
La capacitacin y formacin, debe establecerse como poltica continua e ilimitada, generalmente,
las personas tienden a creer que se llega a la cspide de los conocimientos cuando se adquieren
ciertos ttulos, nada ms equivoco ms en un mundo tan cambiante donde se debe saber de todo
un poco.
Perspectiva del aprendizaje y
Capacitacin y formacin
crecimiento
contina
8.5. Definicin objetivos estratgicos e indicadores de gestin

La definicin de los objetivos estratgicos dentro de una organizacin es fundamental para el
control de las metas corporativas fijadas en plazos definidos. Los objetivos nos permiten clarificar
los ejes de trabajo no solo para la organizacin sino para cada una de sus reas, al igual las tareas
con las que podremos alcanzar y consolidar cada una de estas metas. De igual manera, se hace
indispensable contar con mecanismos de seguimiento que nos informen de manera cuantitativa y
cualitativa el estado de dichas metas, para estos tenemos los indicadores de gestin.
Objetivos financieros
Incrementar las utilidades para los accionistas

Aumentar la cobertura geogrfica
Diversificar los ingresos, diversificando productos y servicios
Asegurar y mejorar la rentabilidad del negocio
Objetivos para el cliente
Pgina 20

-
Mejorar la atencin al cliente, optimizando los canales de servicio

Aumentar la participacin de nuestros clientes con la empresa
Garantizar la satisfaccin de nuestros clientes con nuestros productos
Atender las necesidades manifestadas por nuestros clientes
Objetivos para los procesos

-
Promover las investigaciones y desarrollo dentro de la compaa

Optimizar los procesos de produccin y fabricacin
Innovar en todos los campos posibles
Mejorar la productividad
Objetivos para el aprendizaje y crecimiento

-
Fortalecer el sistema de capacitaciones de la organizacin

Especializar el personal
Formar el personal ms all de sus necesidades
Establecer una cultura de calidad
Indicadores de gestin
Los indicadores de gestin son una herramienta fundamental en el seguimiento y control de
cualquier plan, programa, poltica y dems mecanismo de planeacin destinada a implementar
actividades en periodos definidos de tiempo.
Indicado
r
Relacin
Costo/Be
neficio
Cobertura
Tipo de
indicador
Calculo
Indicador :
Financiero
BeneficioCosto
Costo
Significado
Proporcin entre la
utilidad y
la inversin
100
Financiero
Indicador :
Ciudades de operacion
Ciudades totales del pais
*100
Participac
in
Clientes
Solucin
Quejas
Clientes
Propuesta recibidas
Indicador :
Propuestas analizadas
Clientes
Quejas interpuestas
Indicador :
Quejas solucionadas
Procesos
Maquinaria optimizada
Indicador :
Total Maquinaria
Procesos
Productos nuevos o innovados Cuantificar la

Indicador :
Ideas propuestas
produccin
*100
Innovaci
n
Atencin y ejecucin
de sugerencias
de los clientes
*100
100
Optimizac
in
Mide el alcance
geogrfico
de la compaa
*100
Capacitac Aprendizaje
Resolucin de quejas
manifestadas
por los clientes
Medir las diferencias
entre maquinas
mejoradas y el total de
maquinas
de productos nuevos
Relacin de personas
Pgina 21

Indicador :
in
Personas capacitadas
Total empleados
*100
Formaci
n
Aprendizaje
Indicador :
capacitadas del
total de empleados de
la empresa
Cursos realizados
Cursos ofertados
*100
Tabla 4 Matriz indicadores de gestin
Empleados formados
como
especialistas
8.6. Diseo del mapa estratgico

El mapa estratgico debe representar el paso a paso de cmo la organizacin va a implementar la
estrategia, cada rea de la compaa debe establecer de manera particular, sus metas, objetivos y
logros de igual manera la sinergia de estos con los mecanismos con los que se desea alcanzar
dichos objetivos.
MAPA ESTRATEGICO PLASTICOS &
Perspectiva
financiera
Incrementar
utilidades
Mayor
cobertura
Diversificacin
Rentabilidad
Perspectiva
del cliente
Perspectiva
de los
procesos
internos
Demanda de
necesidades
Atencin al
cliente
Participacin
Satisfaccin
Innovacin
Mejorar
productividad
I+D
Optimizacin
de procesos
Perspectiva de
aprendizaje y
crecimiento
Capacitacin
Pgina 22
Cultura de
calidad

Especializacin
Formacin
Grafica 4 Mapa estratgico Plsticos & Calidad Cia Ltda
8.7. Definicin rangos de control

La fijacin de los rangos de control en el uso de indicadores como mecanismo de seguimiento en la
gestin de una determinada actividad, tarea, proyecto, etc, se hace indispensable, puesto que son
estos los encargados de informar el estado de gestin de dicha actividad, que de no ser la
adecuada debe ser validada inmediatamente.
Una de las metodologas ms comunes para fijar los rangos de control, es la del semforo, que
consiste en generar una alerta dependiendo el estado de la gestin de una tarea. Para nuestro
caso de estudio en la empresa Plsticos & Calidad CIA LTDA, lo haremos de la siguiente manera:
ROJO: Utilizaremos este color para denotar que la actividad no se est

ejecutando.
AMARILLO: Utilizaremos este color para denotar que la actividad no se
est ejecutando o su ejecucin est fuera de los parmetros de diseo.
VERDE: Utilizaremos este color para denotar que la actividad se
encuentra bajo el estado esperado.
8.8. Definicin programas de accin

La definicin de los programas de accin se hace indispensable en la medida que son formas
puntuales de plasmar la manera como se planea alcanzar una meta. Para garantizar el logro de un
objetivo, se debe delimitar de manera muy precisa sus caractersticas de ejecucin, esto lo
hacemos definiendo aspectos como: tareas, plazos de realizacin, recursos asignados, personal,
tolerancias, etc. Algunas de las propuestas de accin son:
-
Rediseo estructura organizacional

Plan maestro estratgico
Gestin documental
Optimizacin esquema de produccin
Programa de capacitacin
Programa de bienestar laboral
Programa de ventas
Pgina 23

Perspectiva
financiera
Perspectiva de
los clientes
Perspectiva de
los procesos
internos
Perspectiva del
aprendizaje y
crecimiento
A
1
A
2
A
3
A
4
B
1
B
2
B
3
B
4
C
1
C
2
C
3
C
4
D
1
D
2
D
3
D
4
Incrementar utilidades de la
compaa
Asegurar la rentabilidad del
negocio
Aumentar la cobertura geogrfica
Diversificar los ingresos
Demanda necesidades
Participacin activa
Atencin al cliente
Satisfaccin y fidelizacin
Investigacin + Desarrollo
Optimizacin de procesos
Innovacin
Mejoramiento productividad
Capacitacin
Formacin
Especializacin
Cultura de calidad
Pgina 24
Programa de responsabilidad social
Programa de ventas
Programa de bienestar laboral
Programa de capacitacin
Optimizacin esquema de
produccin
Gestin documental
Impacto de los programas

de accin en los objetivos
estratgicos
Plan maestro estratgico
Programa de responsabilidad social

Atencin al cliente
Certificacin ISO 9000
Certificacin 14000
Certificacin OSHAS 18000
Rediseo estructura organizacional

Tabla 5 Matriz impacto programas de accin sobre objetivos de la
organizacin
9. SUGERENCIAS
La mejor forma de contrarrestar el riesgo en la implementacin de las estrategias encaminadas a
fortalecer puntos especficos dentro de la administracin de una organizacin, se deben abordar de
manera clara y analtica los factores endgenos y exgenos de la organizacin, tratndolos y
gestionndolos para mitigar el riesgo por incertidumbre , para adicionalmente de esta manera
propiciar las condiciones ideales de entorno para la obtencin de los mejores resultados tras la
implementacin de las estrategias corporativas planeadas y propuestas.
En cuanto al temor al cambio, es inevitable independientemente del tipo de organizacin, empresa
o compaa, al igual que sector econmico u actividad econmica, en el mundo actual, y dadas las
dinmicas de consumo, las empresas deben estar en capacidad de ofrecer a los clientes los que
ellos buscan de manera fcil, econmica, rpida y oportuna. Las empresas que no tengan la
capacidad de adaptarse a estn exigencias, y a lo paradjicos cambios demandados por los
consumidores pondrn en tela de juicio no solo su permanencia y estabilidad en el mercado, sino
adems la capacidad de sus mentores para resolver problemas, y buscar en herramientas como la
innovacin y la tecnologa, un soporte que pueda generar valor agregado dentro de sus
organizaciones y sus productos.
Fundamentar la implementacin de la estrategia bajo pilares slidos, en temas como lo son la
participacin, la comunicacin, el liderazgo, el lenguaje, la tcnica, y la coordinacin, herramientas
que pese a que garantizan el xito si reducen de gran manera el riesgo por incertidumbre, porque
desconfiaremos de lo desconocido e inesperado, pero confiaremos en lo conocido y seguro
10. CONCLUSIONES
La empresa Plsticos & Calidad Cia Ltda, cuenta con una estructura organizacional optima, pero
que est expuesta a las demandas del entorno competitivo, en una sociedad donde los
consumidores cada vez son ms conscientes de su consumo, ms exigentes en sus productos,
demandando productos de calidad, econmicos y amigables con el entorno, se debe tener una
visin amplia para satisfacer sus necesidades.
Se propuso un esquema estratgico particular para una organizacin a partir del estudio y anlisis
de sus condiciones de operacin, funcionamiento y direccin, buscando garantizar la permanencia
y desarrollo de la empresa, fijando metas especficas mediante actividades puntuales.
Conocimos de primera mano los datos ms relevantes de la compaa, el significado de cada uno
de ellos y la importancia que tiene la armona con la que debe operar el sistema para obtener los
mejores resultados, la gestin no debe ser limitada, en un entorno tan cambiante como el actual, la
Pgina 25

capacidad de cambio y adaptacin al entorno ser la que definir que empresa est preparada
para continuar por el camino del xito y cuales estarn destinadas al fracaso.
11. RECOMENDACIONES
Para un anlisis confiable y tangible, se recomienda buscar la mayor cantidad de fuentes de
informacin posibles que estn relacionadas directa e indirectamente con la organizacin
estudiada. Adems, hacer una pre evaluacin de la importancia de dicha fuente, recordemos que
de la certeza y veracidad de esta depender la profundidad del diagnstico y de igual manera, la
calidad de la propuesta de mejora.
Dada la dinmica de las empresas en Colombia, pese a que se tienen empresas muy bien
estructuradas y posicionadas a nivel tanto nacional como internacional, debemos recordar que gran
cantidad de estas empresas comenzaron como pequeas organizaciones, con espacios limitados
pero dirigidas por personajes visionarios y soadores con grandes capacidades de gerenciamiento
y desarrollo, todo esto para recordar la conveniencia de enfocar muy bien una investigacin pues si
el tamao de la empresa no corresponde al dimensionamiento de la investigacin, la perspectiva
se perder.
Toda actividad empresarial o particular que busque la optimizacin o simplemente desarrollo de
una determinada actividad, deber de tener en cuenta mltiples factores asociados a la calidad de
vida de las personas, por lo que a medida que pasa el tiempo son ms las condiciones que debe
tener en cuenta el hombre ante las posibles alteraciones que puede causar a su entorno, lo que se
nos obliga o por lo menos en el gremio empresarial, a trabajar en factores de vital importancia
como lo son: la seguridad laboral, conservacin del medio ambiente, responsabilidad social, tica,
seguridad alimentaria, desarrollo comunitario, etc.
12. REFERENCIAS DE INTERNET
Recuperado de http://es.scribd.com/doc/11052169/Ventajas-y-Desventajas#scribd
Recuperado de http://teoriamintzberg.blogspot.com.co/2011/05/tipos-de-organizaciones-y-su.html
Recuperado de http://www.gestiopolis.com/diseno-organizacional-de-henry-mintzberg/
Recuperado
de
diferencias.html
http://wwwsilviachily.blogspot.com.co/2012/05/sistema-de-costos-abc-y-sus-
Recuperado de http://www.crecenegocios.com/la-rentabilidad-de-una-empresa/
Pgina 26

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ANALISIS E INVESTIGACION DEL MODELO ORGANIZACIONAL DENTRO DE

LA COMPAA PLASTICOS CALIDAD CIA LTDA

ANALISIS E INVESTIGACION DEL MODELO ORGANIZACIONAL DENTRO DE LA COMPAA

ANALISIS E INVESTIGACION DEL MODELO ORGANIZACIONAL DENTRO DE LA COMPAA

El siguiente documento muestra el anlisis de modelo organizacional de la

ANALISIS E INVESTIGACION DEL MODELO ORGANIZACIONAL DENTRO DE LA COMPAA

ANALISIS E INVESTIGACION DEL MODELO ORGANIZACIONAL DENTRO DE LA COMPAA

Realizar una anlisis e investigacin organizacional respecto al modelo estratgico de

Analizar el desarrollo del direccionamiento estratgico de una organizacin, su importancia

ANALISIS E INVESTIGACION DEL MODELO ORGANIZACIONAL DENTRO DE LA COMPAA

Razn social: Plsticos Calidad CIA LTDA

4.1.4. Objetivos corporativos

4.1.5. Valores corporativos

ANALISIS E INVESTIGACION DEL MODELO ORGANIZACIONAL DENTRO DE LA COMPAA

Tipo de estructura segn Mintzberg

Segn lo propuesto por Mintzberg, quien postula 5 modelos de estructuras organizacionales

4.2.1. Ventajas y Desventajas

Son las ideales para la ejecucin de

Tabla 1 Ventajas y desventajas estructura organizacional

ANALISIS CADENA DE VALOR

Poder centralizado en cabeza de grupo de propietarios y dirigentes, direccin general, administrativa,

ANALISIS E INVESTIGACION DEL MODELO ORGANIZACIONAL DENTRO DE LA COMPAA

rea de diseo, software tecnologa para la modelacin de empaques, herramientas de innovacin,

El poder est centralizado

ANALISIS E INVESTIGACION DEL MODELO ORGANIZACIONAL DENTRO DE LA COMPAA

Procesos formalizados y normalizados

5. DESCRIPCION DEL PROBLEMA

6. INFORMACION UNIDADES FUNCIONALES

La empresa actualmente tiene una nmina de 60 empleados, distribuidos de la siguiente manera:

Experiencia mano de obra

ANALISIS E INVESTIGACION DEL MODELO ORGANIZACIONAL DENTRO DE LA COMPAA

Grafica 1 Experiencia de la mano de obra

Nivel acadmico mano de obra

Grafica 2 Niveles acadmicos mano de obra

ndice de rotacin de la mano de obra

ANALISIS E INVESTIGACION DEL MODELO ORGANIZACIONAL DENTRO DE LA COMPAA

Numeros de renuncias o despidos

Indice de rotacion: 43.24

Se obtiene un ndice de rotacin de 43.24%, un dato bastante alto posiblemente asociado a la

6.1.5. Costos de la mano de obra / Costos totales

Indice costos mano de obra :

Costos mano de obra

Indice costos mano de obra :

Costos mano de obra

Indice costos mano de obra :20.40

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ROE (Retorno sobre activos)

ANALISIS E INVESTIGACION DEL MODELO ORGANIZACIONAL DENTRO DE LA COMPAA

Rentabilidad Financiera :17.86

ROA (Retorno sobre la inversin)

(108.650 .890100.000 .000)

Retorno de la inversion :8.65

ANALISIS E INVESTIGACION DEL MODELO ORGANIZACIONAL DENTRO DE LA COMPAA

Tabla 2 Flujo de efectivos primer semestre ao 2015

Independientemente de la magnitud o cobertura del valor agregado que aporte un proceso, el

7. ORIGEN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

ANALISIS E INVESTIGACION DEL MODELO ORGANIZACIONAL DENTRO DE LA COMPAA

8. CUADRO INTEGRAL DE MANDO

8.1. Misin, Visin y Valores Corporativos

ANALISIS E INVESTIGACION DEL MODELO ORGANIZACIONAL DENTRO DE LA COMPAA

ANALISIS E INVESTIGACION DEL MODELO ORGANIZACIONAL DENTRO DE LA COMPAA

8.2. Anlisis de mercado, DOFA

El anlisis de los factores internos nos proporciona

2. Mayor cobertura geogrfica