AO DE LA CONSOLIDACIN DEL MAR DE GRA

UNIVERSIDAD DE HUNUCO
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
ESCUELA ACADEMICA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN DE
EMPRESAS

INFORME FINAL DE TESIS

GESTIN DEL CAPITAL HUMANO EN LA COMPETENCIA LABORAL
EN LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL HUAMALES- HUNUCO 2016.

ELABORADO POR:
SUSAN M. LAGUNA VELASQUEZ
DOCENTE ASESOR:
Dr. Christian Paolo Martel Carranza

HUNUCO- PER
2016

DEDICATORIA
La presente tesis la dedico a toda mi familia, en
primera instancia a mi madre y a mi padre que han
sido fundamental durante mi vida acadmica, por
brindarme sus consejos y confianza. Tambin a los
colegas quienes compartimos durante estos tiempos
juntos.

ii.

AGRADECIMIENTO
A Dios por permitirme tener y disfrutar de mi familia.
Agradezco al claustro del saber Universidad de Hunuco por la oportunidad
brindada

de

poder

realizar

este

trabajo

exitosamente.

Al docente encargado del curso por las instrucciones formales del caso.
Al Dr. Alcalde Ciro Trinidad Rojas de la MPH- Llata por su cooperacin en el
tema de investigacin para el porvenir y desarrollo de la organizacin.
Al gerente del rea de Recursos Humanos Sr. Alfredo Espinoza perteneciente a la
gestin anterior de la Municipalidad Provincial de Huamales Llata por
brindarnos Informacin respectiva a travs de la entrevista.

iii.

INDICE
PAGINAS PRELIMINARES
PORTADA
DEDICATORIA. ii
AGRADECIMIENTO...iii
INDICEiv
INTRODUCCIN...v
RESUMEN..vi
ABSTRACT.......................vii
CAPITULO I
PROBLEMA DE INVESTIGACIN
1.1.

Descripcin del problema..8

1.2.

Formulacin del problema.9

1.3.

Objetivo general9

1.4.

Objetivos especficos.9

1.5.

Justificacin de la Investigacin..11

1.6.

Limitaciones de la Investigacin.12

1.7.

Viabilidad de la Investigacin.12
CAPITULO II
MARCO TERICO

2.1

Antecedentes de la investigacin.........13

2.2

Bases tericas.......25

2.3

Sistema de Hiptesis74

2.4

Sistema de Variables
2.4.1 Variable dependiente........74
2.4.2 Variable independiente ...74

2.5

Operacionalizacin de variables (Dimensiones e Indicadores).......75

CAPITULO III
MTODOLOGIA DE LA INVESTIGACIN
3.1 Tipo de investigacin (referencial)..76
3.1.1 Enfoque..77
3.1.2 Alcance o nivel...77
3.1.3 Diseo77
3.2 Poblacin y muestra.78
3.3 Tcnicas e instrumento de recoleccin de datos..78
3.4 Tcnicas para el procesamiento y anlisis de la informacin..78

CAPITULO IV
RESULTADOS
4.1 Procesamiento de datos.79
4.2 Contrastacin de Hiptesis y Prueba de hiptesis99

CAPITO V
DISCUSIN DE RESULTADOS
5.1 Presentar la contrastacin de los resultados del trabajo de campo
con los referentes bibliogrficos de las bases tericas. ..100
5.2 Presentar la contrastacin de la hiptesis general en base a la prueba de
Hiptesis101
CONCLUSIONES..102
RECOMENDACIONES103
REFERENCIAS BIBLIOGRAFIAS104
ANEXOS.106

Matriz de consistencia, instrumentos de recoleccin de datos, ilustraciones y

cualquier otra informacin complementaria.108

iv.

INTRODUCCIN

En el Captulo I se identific el problema, la descripcin del problema, luego se realiz la

formulacin del problema (general y especifico), as mismo se determin el objetivo general y
especficos, justificacin de la investigacin, limitacin de la investigacin y por ltimo la
viabilidad de la investigacin.

En el Captulo II, se realizara el marco terico dentro de ello se encuentran: antecedentes de

la investigacin es decir tesis similares o de igual variable (internacionales (2), nacionales (2)
y locales (2)), definiciones conceptuales, sistema de hiptesis, sistema de variables donde se
detalla nuestras variables dependientes e independientes y al final de este captulo se realiza la
Operacionalizacin de variables donde se menciona las dimensiones, indicadores e tems.

En el Captulo III, se determinara el tipo de investigacin: se identificara el enfoque segn

el autor Hernndez Sampieri donde nos seala que es cuantitativo porque busca medir las
variables en que se cuantifican o miden numricamente las variables estudiadas de la
investigacin , de la misma forma se redactara el nivel de investigacin que corresponde a
descriptivo correlacional y el diseo de investigacin donde se determinara el grado de
relacin existente entre dos variables de inters en la muestra de sujetos. As tambin la
poblacin para desarrollar la investigacin conformado por los colaboradores de la
municipalidad y muestra en el cual se empleara el tipo de muestreo no probabilstico ya que es
elegido a criterio del investigador. As mismo se redactara las tcnicas e instrumento de
recoleccin de datos para el trabajo de campo con la presente investigacin, por ltimo se
empleara el procesamiento y anlisis de la informacin donde los datos van a ser procesados a
travs de cuadros y grficos.

En el Captulo IV, se detallara los resultados obtenidos a travs del anlisis realizado con el
programa SPS: se presenta el procesamiento de datos obtenidos en nuestra encuesta en cuadros
estadsticos, en el cual cada cuadro tiene que tener su interpretacin de acuerdo a los resultados
porcentuales obtenidos en el procesamiento, as como la contratacin de hiptesis general en
base a la prueba de hiptesis, luego se realiza la contratacin de los resultados de la
investigacin con los referentes bibliogrficos de las bases tericas.
v.

RESUMEN

El presente trabajo de investigacin que se est desarrollado de acuerdo a los pasos, se

encuentra tituladoGestin del Capital Humano en la Competencia Laboral en la
Municipalidad Provincial Huamales- Hunuco 2016. Conceptualizando ambas
variables de estudio donde: La Gestin del Capital Humano consiste en que los
colaboradores trabajen con eficiencia y eficacia y esta juega un papel fundamental para
lograr metas y objetivos de la municipalidad. Competencia Laboral es la forma en que
a los colaboradores se evala su rendimiento, liderazgo, la mejora continua, las
habilidades organizativas y realizar seguimiento de sus funciones a cada empleado de
forma individual y grupal. La base de datos del coeficiente de Pearson segn la prueba
piloto ambas variables como la independiente (Competencia Laboral) y la dependiente
(Gestin del Capital Humano) presentan una viabilidad alta debido a que result 0.79.
Los resultados a que se lleg fue que los colaboradores de la MPH- Llata realizan sus
actividades teniendo en cuenta la misin es frecuentemente 60% ya que formaron parte
del plan estratgico; el 55%

frecuentemente poseen valores propios, principios y

costumbres en sus actividades culturales determinando as la cultura organizacional; un

50% a veces los colaboradores tienden a incrementar su compromiso garantizando su
eficiente labor; el 60% a veces promueven la informacin de los objetivos planteados para
mayor eficiencia hacia los nuevos colaboradores. Sin embargo el siguiente informe final
de tesis permite la toma de decisiones, cambiando enfoques al contratar o ser elegido
colaboradores idneos, eficientes cumpliendo sus labores de manera inmediata y
oportuna.

vi.

ABSTRACT
This research is being developed according to the steps, is entitled "Human Capital
Management in Labor Competition in the Provincial Municipality Hunuco Huamales2016." Conceptualizing both study variables which: Human Capital Management is in
that employees work efficiently and effectively and this plays a key role in achieving
goals and objectives of the municipality. Job competition is how to reviewers
performance, leadership, continuous improvement, organizational skills and track their
duties to each employee individually and in groups is evaluated. The database Pearson
coefficient according to the pilot both as the independent variables (Labour Competency)
and dependent (Human Capital Management) have high viability because it turned 0.79.
The results reached was that employees of the mph- Llata perform their activities taking
into account the mission is often 60% since they were part of the strategic plan; 55% often
have their own values, principles and customs in their cultural activities thus determining
the organizational culture; 50% sometimes employees tend to increase their commitment
ensuring their efficient work; 60% sometimes promote information objectives for
efficiency to new employees. However the final report following thesis allows decision
making, changing approaches to recruit qualified employees or elected, efficient fulfilling
their duties promptly and timely manner.

vii.

CAPTULO I
PROBLEMA DE INVESTIGACIN
1.1.Descripcin del problema
La gestin de las Organizaciones Pblicas de la Regin Hunuco no es eficientes
y eficaces por falta de una adecuada implementacin de polticas laborales en la gestin
del capital humano. Por lo tanto tampoco no existe un adecuado desarrollo de los
documentos en gestin administrativa por parte de los colaboradores en la provincia de
Huamales, capital Llata perteneciente a la regin Hunuco sin embargo obteniendo
estrecha relacin con las caractersticas de la institucin, en mencionada municipalidad
los contratos de los colaboradores se realizan teniendo en consideracin los factores
polticos. El proceso de capacitacin en gestin administrativa en la regin Hunuco es
incipiente, no responde a un programa de trabajo ni menos a una determinada filosofa de
renovacin institucional, no se organizan eventos de capacitacin para mejorar las
habilidades y talentos de los trabajadores para rendir mejor en sus reas laborales
respectivamente.

Segn el Directorio Nacional de Municipalidades Provinciales, Distritales y

Centros Poblados (INEI, 2012) en el Per hay 1,639 municipalidades distritales, que
administran el 16.51% del Presupuesto Nacional del Sector Pblico del ao 2012 (Ley
29812, 2011). Asimismo, en Estadsticas Municipales 2010 se menciona que el total de
trabajadores de las municipalidades del Per es de 145,369, de los cuales 68% son
hombres y 32% mujeres.
Alejandro Villegas, presidente de la Escuela para Alcaldes, indic que los
gobiernos locales juegan un papel protagnico importante en el proceso de
descentralizacin, pero es necesario que el Gobierno Regional, adems de dotar de
mayores recursos a las comunas, prepare y capacite a los actores para que la
descentralizacin sea realmente efectiva (Gobierno de Ollanta, 2011).

8.

(Ortiz, Valdivia Chile 2002) Actualmente las organizaciones le dan una gran
importancia al tema, sin embargo, ya en el ao 1973 nace el concepto de competencias
cuando el Departamento de Estado Norteamericano decidi realizar un estudio orientado
a mejorar la seleccin de personal, encomendando a David Mc Clelland, profesor de la
Universidad de Harvard.

Segn Gallego (2000), este estudio estuvo orientado a detectar las caractersticas
presentes en las personas a seleccionar, caractersticas que podran predecir el xito de su
desempeo laboral. Se tom como variable fundamental el rendimiento de un grupo de
personas consideradas de excelente desempeo, comprobndose que hacerlo bien en el
puesto de trabajo est ms ligado a caractersticas propias de la persona, a sus
competencias, que aspectos tales como los conocimientos y las habilidades, ambos
criterios utilizados tradicionalmente como principales factores de seleccin, junto con la
experiencia profesional. Este estudio, a la vez, motiv que otros expertos se involucraran
en el tema y descubrieran nuevas tcnicas para analizar aquellas competencias presentes
en las personas. (Gallego, 2000) Es el caso de Inglaterra, se comienza en 1981 a aplicar
tcnicas de anlisis, como la tcnica de incidentes crticos, orientada a definir las
habilidades bsicas que debera tener el personal de las organizaciones para garantizar un
desempeo eficiente.

Las municipalidad provincial de Huamales- Llata regin Hunuco enfrenta una

serie de dificultades para lograr sus metas y objetivos, entre ellas puede resaltarse la
improductividad organizacional del trabajo, orientacin al cambio,

deficiente

calificacin de los con resultados de incompetencia laboral, entre otros, debido a la

asignacin de funciones sin ningn criterio tcnico. Por tanto, administrativamente son
seriamente criticadas y cuestionadas.

Se plantea que la competencia laboral permita interactuar en la gestin del capital

humano en utilizar la informacin eficientemente y eficazmente, al partir del
conocimiento del objetivo, principal que la municipalidad persigue y as desarrollar sus
funciones correctivas los colaboradores.
9.

1.2.Formulacin del problema

Problema General
De qu manera la Gestin del Capital Humano afectara en la competencia laboral en la
Municipalidad Provincial de Huamales- Hunuco 2016?
Problemas Especficos
Cmo influye el reclutamiento para la en la Gestin del Capital Humano
competencia laboral en la Municipalidad Provincial Huamales- Hunuco 2016?

De qu manera influye la seleccin del personal para la Gestin del Capital

Humano en la competencia laboral en la Municipalidad Provincial HuamalesHunuco 2016?

Cmo influye el desarrollo de la Gestin del Capital Humano en la induccin de

la competencia laboral Municipalidad Provincial Huamales- Hunuco 2016?

1.3.Objetivo General
Analizar de qu manera la Gestin del Capital Humano afectara en la competencia laboral
en la Municipalidad Provincial de Huamales- Hunuco 2016.
1.4.Objetivos Especficos
Comparar de qu manera influye el reclutamiento para la Gestin del Capital
Humano en la competencia laboral en la Municipalidad Provincial HuamalesHunuco 2016.

10.

Sintetizar de qu manera influye la seleccin del personal para la Gestin del

Capital Humano en la competencia laboral en la Municipalidad Provincial
Huamales-Hunuco 2016.

Simplificar de qu manera influye el desarrollo de la Gestin del Capital Humano

en la induccin de la competencia laboral Municipalidad Provincial HuamalesHunuco 2016.
1.5.Justificacin de la Investigacin
Justificacin Prctica
En este trabajo de investigacin nos ayudar a resolver problemas que acontecen en la
prctica as mejorar y tener una buena gestin del capital humano. Por lo que en el
gobierno local es sumamente importante que no muestran un adecuado cumplimiento de
sus funciones, en donde no le dan la importancia adecuada, por esa justa razn estamos
llevando a cabo dicha investigacin para as contribuir en la ayuda de mejorar da a da la
correcta competencia laboral ya que todos poseemos vocacin de servicio en situaciones
concretas de la prctica profesional que requieren de respuestas complejas.
Justificacin Terica
Para la investigacin respectiva se cuenta con teoras que nos ayudarn a obtener
informacin relevante por parte del mismo municipio y los medios masivos de sta
manera tener datos sobre las variables: competencia laboral en la gestin de capital
humano en el logro de la eficiente para un desarrollo con eficacia y eficiencia.
Justificacin Metodolgica
Para que se pueda llevar a cabo el trabajo de investigacin se hace uso de tcnicas como
la encuesta, entrevista y como instrumento utilizaremos el cuestionario, gua de
entrevistas, fichas de encuestas y fotografas con la finalidad de recolectar informacin
para as tomar decisiones inmediatas en segn los resultados obtenidos para el buen
funcionamiento del municipio.
11.

1.6.Limitaciones de la Investigacin
Carencia de capacitacin sobre las funciones primordiales de las reas respectivas
en la municipalidad para su porvenir.

Acceso de informacin relevante para dicha investigacin contribuyendo el

progreso que aqueja dicho municipio.

Implantar eficazmente el manual de organizacin y funciones, reglamento y

cuadro de asignacin del personal que inicia a laborar en dicho municipio de
acuerdo al contrato.
1.7.Viabilidad de la Investigacin

La presente investigacin es posible llevar a cabo, ya que se cuenta con todos los
recursos financieros, materiales, humano, en el cual nos ayudarn a darle la ptima
en los resultados se desea obtener, as como el desarrollo, eficacia, eficiencia y
efectividad en la municipalidad.

12.

CAPTULO II
MARCO TERICO
2.1

Antecedentes de la Investigacin
2.1.1 Antecedentes locales

UNIVERSIDAD NACIONAL HERMILIO VALDIZN HUNUCO

TITULO: Polticas de Recursos Humanos en la Sub- Regin Hunuco 1990- 1997
AUTOR: Jos Luis Angulo Zevallos
AO: 2002
CONCLUSIONES:
1. Se contrasta la hiptesis de que la gestin de las Organizaciones Pblicas de la
Regin Hunuco no son eficientes y eficaces por falta de una adecuada
implementacin de polticas laborales.
2. No existe un proceso de seleccin del personal en la subregin de Hunuco que
tenga relacin con las caractersticas de la institucin, los contratos del personal
(ya que no existen nombramientos) se realizan teniendo en consideracin los
factores polticos y de relacin de amistad existente.
3. El proceso de capacitacin en la regin Hunuco es incipiente, no responde a un
programa de trabajo ni menos a una determinada filosofa de renovacin
institucional, no se organizan eventos de capacitacin para mejorar las habilidades
y talentos de los trabajadores para rendir mejor en sus labores.
4. No existen ningn tipo de incentivos para motivar al personal a mejorar su nivel
de rendimiento y eficiencia, debido a que el tratamiento respecto a esta variable
es de carcter nacional.

13.

5. El proceso de tecnificacin del potencial responde ms a los propios esfuerzos de

los trabajadores que a una iniciativa institucional, se ha incrementado la
masificacin de uso de programas que reemplazan a las mquinas de escribir que
guarda muy poca relacin con los cambios de proceso que puedan darse en la
institucin.

6. El proceso de promociones de la fuerza laboral, estn limitadas por las polticas

de carcter nacional, la ocupacin de los cargos directivos o de confianza
responden ms a la seleccin directa y poltica de los funcionarios principales de
la institucin, no existen evaluaciones curriculares que miden el nivel de
competencia para el cumplimiento de sus funciones de los designados.
7. El sistema de evaluacin que se viene implementando desde 1992 hasta la
actualidad tiene como objetivo principal reducir personal bajo la modalidad de
excedencia antes que por el cambio de una verdadera filosofa de la institucin.
8. El sistema de comunicacin al interior de la regin Hunuco no es el ms
adecuado ni responde a una nueva filosofa de gestin, se caracteriza ms bien por
ser ordenadora y paternalista, no existe la comunicacin de liderazgo, sino de un
administrador donde prima el verticalismo y el chauvinismo.
9. El proceso de modernizacin que se ha implementado en la regin Hunuco desde
1992 hasta la actualidad mediante el sistema de la evaluacin continua y la
declaratoria de excedencia no ha tenido implicancia en el cambio de conducta de
los trabajadores para mejorar la performance de la institucin.
UNIVERSIDAD NACIONAL HERMILIO VALDIZAN HUANUCO
TITULO: El Desarrollo Organizacional y el Rendimiento Laboral de la Oficina de
Registro Civil de la Municipalidad Provincial de Coronel Portillo
AUTOR: Bach. Mayora Vela, Mara Karina
AO: 2013

14.

CONCLUSINES:
1. Los factores ms importantes que influyen en el desempeo laboral en la Oficina
de Registro Civil de la Municipalidad Provincial de Coronel Portillo es la falta de
remuneracin, identidad laboral, reconocimiento, motivacin.
2. El Desarrollo Organizacional para mejora las ineficiencias en el desempeo
laboral de la oficina de Registro Civil de la Municipalidad Provincial de Coronel
Portillo, dado que esta herramienta les permite una mayor participacin en la toma de
decisiones y al mismo tiempo un eficiente desempeo en sus actividades laborales.
3. A travs del Desarrollo Organizacional y las encuestas realizadas se consider
posible la mejora del desempeo laboral y por ende esto genera mayor productividad
en la oficina de Registro Civil de la Municipalidad Provincial de Coronel Portillo.
2.1.2 Antecedentes nacionales
UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS LIMA, PER
TITULO: Incidencia de la gestin por competencias del capital humano en las empresas
minero metalrgicas del Per.
AUTOR: Aybar Vargas, Carlos Modesto
AO: 2015
CONCLUSIONES:
1. La gestin por competencias del capital humano la practican 6 empresas (26%), 3
de la gran minera y 3 de la mediana minera, las dems lo hacen con modelos
empricos o clsicos. El Cuadro 28 muestra los resultados econmicos de
17empresas durante el ao 2012, xito econmico que no es igual a desarrollo, el
76% de las utilidades pertenecen a 5 empresas que ejercen buenas prcticas de
gestin. En conclusin, la gestin por competencias s inciden en el desarrollo de
estas empresa, tambin incide en la rentabilidad.

15.

2. Las caractersticas del modelo de gestin por competencias nos dice cmo
funciona: es estratgica, sistmica, planifica conforme al plan empresarial, utiliza
competencias aprobadas por el directorio, es participativa, utiliza estndares, se
basa en equipos de trabajo y familia de puestos, utiliza competencias laborales
versus competencias del puesto de trabajo. Sobre los requisitos dice que requieren
para poder funcionar: Buenas prcticas de gestin, alta direccin y personal
comprometido, diagnstico que corrobore la necesidad del cambio, ejecutores
especializados con experiencia y retroalimentacin del proceso. En conclusin, el
empleo de la metodologa adecuada en la aplicacin de la gestin por
competencias en las empresas minero-metalrgicas del Per asegura su ptima
instalacin lo que incide no solo en su desarrollo sostenido sino tambin en los
resultados econmicos.

8. Solo el 26% de las empresas operativas del sector minero metalrgico ejercen
buenas prcticas de gestin, esto es 75, las dems 214 no lo hacen. El cambio de
una gestin tradicional -sin sobresaltos- a una por competencias que implica las
buenas prcticas, significa una transformacin radical que impacta la estructura
organizativa, valores, principios y polticas. Las buenas prcticas de gestin son
la ecologa empresarial o sustrato que la nutre. El planeamiento estratgico,
gestin de la calidad, buenas prcticas de la gestin econmica financiera, gestin
del conocimiento, gestin de la informacin, gestin de responsabilidad social y
medio ambiental forman parte del hbitat ecolgico que influye en una aplicacin
eficiente del modelo.

9. Un proyecto productivo, no podra desarrollarse si su personal tiene un

desempeo sinuoso. Donde el personal no ve afectados sus intereses desarrolla su
trabajo alineado a los objetivos de la organizacin. Esto se observa cuando la
unidad responsable de la gestin de recursos humanos participa en la estrategia
empresarial, y cuanto ms fuerte sea sta mejor sern los resultados. Este
alineamiento estratgico tiene su graduacin, en empresas donde la participacin
del personal es nula hasta empresas donde aplican buenas prcticas de gestin.
16.

10. En las primeras veremos un clima organizacional en conflicto y en las segundas

donde el clima mejora, veremos un mejor alineamiento estratgico y tambin
resultados exitosos.
http://cybertesis.unmsm.edu.pe/handle/cybertesis/4619
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DEL PER
TITULO: SATISFACCIN LABORAL Y SU RELACIN CON ALGUNAS
VARIABLES OCUPACIONALES EN TRES MUNICIPALIDADES.
AUTORES: Ronald Alfaro Salazar Sara Leyton Girn Antonio Meza Solano Ivonne
Senz Torres Asesor: Profesor Jos Antonio Espinoza Ballena Surco,
AO: 2012
CONCLUSIONES:
Los niveles de satisfaccin laboral medio reportados por los trabajadores de
las tres municipalidades analizadas se pueden considerar Promedio, lo que
indicara que hay posibilidades de mejora. No existen diferencias
significativas en el reporte del nivel de satisfaccin laboral medio de los
trabajadores de cada una de las tres municipalidades analizadas. Esto podra
deberse a que, en general, ellas tienen marcos comunes como son: (a) la
municipalidad distrital tiene con estructuras organizacionales bien definidas y
semejantes por ley, (b) la normativa que las rige y que impacta en las
relaciones laborales es la misma, y (c) tienen una cercana ubicacin geogrfica
y proximidad (Lima Metropolitana y Callao). Respecto al impacto de cada
uno de los factores en la satisfaccin laboral en cada municipalidad estudiada,
los trabajadores de las tres municipalidades reportaron el mayor porcentaje
para los factores Significacin de la Tarea y Beneficios Econmicos (de
Promedio a Satisfecho), lo que indicara que los trabajadores tienen una buena
disposicin a su trabajo y estn conformes con el sueldo percibido.

17.

 Por otro lado, los trabajadores de la municipalidad A reportaron un menor

porcentaje en su satisfaccin por el factor Reconocimiento Personal y/o
Social, y esto podra deberse a que en esta municipalidad, los trabajadores no
reciben el reconocimiento esperado de sus compaeros o jefes. Esto estara
indicando un rea de posible mejoramiento.
En cuanto a la importancia de los factores, al comparar los resultados de las
tres municipalidades, se encontr que el factor Significacin de la Tarea fue
el ms importante; esto indicara que los trabajadores tienen una buena
disposicin hacia el 57 trabajo y sus retribuciones intrnsecas. Por otro lado,
el factor Beneficios Econmicos (una retribucin extrnseca) fue el de menor
importancia pero obtiene uno de los mayores porcentajes del nivel de
satisfaccin laboral. Esto significara que se encuentran satisfechos con el
nivel actual y no esperan grandes cambios al respecto. Se determin que en
cada municipalidad el nivel de satisfaccin laboral variaba segn la condicin
laboral. Al comparar las tres municipalidades, se encontr que el personal con
condicin laboral Empleado obtuvo la menor puntuacin, con un nivel de
satisfaccin laboral Promedio y que la condicin Funcionario tiene la mayor
puntuacin. Esto parece lgico por cuanto un funcionario tiene condiciones
ms apropiadas para sentirse satisfecho en comparacin a un empleado. En
relacin a las diferencias en el nivel de satisfaccin laboral medio por
condicin laboral, al profundizar el anlisis a nivel de factores, se encontr
que en la municipalidad A para el factor Reconocimiento Personal y/o Social
existen diferencias en tres de las condiciones laborales, estando los Obreros
Insatisfechos, lo que indicara que no reciben un reconocimiento por su trabajo
tanto de sus compaeros como de su jefe. En la municipalidad B, para el
factor Beneficios Econmicos, los Funcionarios estn Muy Satisfechos y
tienen un nivel mayor a los dems; esto sealara que los Funcionaros
consideran que su remuneracin cubre completamente sus expectativas
personales a diferencia de los dems, que consideran que su remuneracin es
solamente suficiente.

18.

Asimismo, el personal con la condicin laboral Empleado se muestra

Insatisfecho en el factor Reconocimiento Personal y/o Social lo que indicara
que no reciben un reconocimiento apropiado y que influye en el menor nivel
de satisfaccin laboral alcanzado. En la municipalidad C, para el factor
Beneficios Econmicos, los Funcionarios tienen un mayor puntaje de
satisfaccin y estn 58 Satisfechos, los dems tienen un nivel Promedio.
Esto sealara que los Funcionaros consideran que su remuneracin es
suficiente pero no cubre sus expectativas personales y los otros grupos estn
conformes y aceptan su nivel remunerativo. Se determin que el nivel de
satisfaccin laboral medio por gnero es diferente slo en la municipalidad C,
mientras que en las municipalidades A y B no existen diferencias; esto podra
deberse a que se aplica un liderazgo enfocado a la no discriminacin por
gnero. Al buscar diferencias en el nivel de satisfaccin, se encontr que en la
municipalidad C, los trabajadores del gnero Masculino tienen un menor nivel
de satisfaccin, el cual es Promedio. En relacin a las diferencias en el nivel
de satisfaccin laboral medio por gnero, al profundizar el anlisis a nivel de
factores en tres municipalidades, se observ que para la municipalidad A
existen diferencias en el factor Reconocimiento Personal y/o Social, siendo el
gnero Masculino el que obtuvo el menor nivel, que es Promedio. Esto podra
evidenciar que el gnero Masculino espera un mayor reconocimiento por parte
de sus compaeros o jefes. En la municipalidad C solo hay diferencias
significativas en el factor Significacin de la Tarea y al observar el nivel de
satisfaccin medio las diferencias son a nivel de puntaje, donde el personal
del gnero Masculino obtuvo el menor puntaje. Esto podra evidenciar que el
gnero Masculino considera que los valores asociados al trabajo necesitan ser
reevaluados. Se encontr que en la municipalidad A el nivel de satisfaccin
laboral en sus factores es diferente en funcin del Tiempo de Servicio. Sin
embargo, en la municipalidad B no existen diferencias significativas y en la
municipalidad C no se puede asegurar que existan o no diferencias. Se
encontr que los grupos cuyo tiempo de servicio est entre 15 y 30 aos tienen
el menor nivel de satisfaccin laboral, que es Promedio.
19.

Esto indicara que la mayor permanencia en la organizacin podra deberse a

un 59 compromiso de continuidad simplemente y no a un mejoramiento de
sus condiciones laborales o la realizacin de metas profesionales.
En relacin a las diferencias en el nivel de satisfaccin laboral medio por
tiempo de servicio, al buscar las diferencias a nivel de factores se observ que
en las municipalidades A y B, el factor Reconocimiento Personal y/o Social
presenta el nivel Insatisfecho para los grupos cuyo tiempo de servicio est
entre 15 y 30 aos, y de 30 a ms aos, lo que podra deberse que estos grupos
no perciben reconocimiento de sus compaeros o jefes en comparacin a los
trabajadores que tienen entre 0 y 15 aos de servicio. La municipalidad B
presenta mejores niveles de satisfaccin laboral medio y por factores;
asimismo, con respecto a las variables ocupaciones tiene un comportamiento
ms uniforme. En la muestra de municipalidades, el factor Reconocimiento
Personal y/o Social a nivel general y de las variables ocupacionales, presenta
el menor nivel que es Insatisfecho con mayor frecuencia que los otros factores;
y por tanto, al que debera prestarse mayor atencin.
http://tesis.pucp.edu.pe/repositorio/bitstream/handle/123456789/4593/

2.1.3 Antecedentes internacionales

UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS SANTIAGO, CHILE
TITULO: Competencias Requeridas por el Mercado Laboral Chileno Y Competencias
Actuales de Estudiantes de Psicologa con Orientacin Laboral / Organizacional, en una
Universidad Privada.*
AUTORES: lvarez I., Ernesto A.; Gmez O., Jean P.; Ratto C., Paula A.
AO: 2004
CONCLUSIONES:
Con base en el anlisis de la muestra y resultados pudase decir que estos estudiantes de
4 ao de psicologa con orientacin laboral / organizacional, tienen las siguientes
competencias que en la muestra del mercado comparecen como relevancia.
20.

Las tres primeras corresponden a las competencias que en la muestra del mercado laboral
figuran con mayor importancia; mientras que Trabajo en Equipo comparece como
medianamente importante e Innovar es considerada menos importante. Por lo tanto, con
base en la muestra de estudiantes de 4 ao de psicologa con orientacin laboral /
organizacional, se puede concluir que ellos se encuentran capacitados porque poseen tres
de las cuatro competencias ms importantes requeridas por el respectivo mercado laboral;
y pudese afirmar que la formacin que esos alumnos han recibido est en la direccin
correcta porque estn desarrollando las destrezas, conocimientos y habilidades que el
mercado exige. Importante, reconociendo que pertenecen a la primera generacin de
estudiantes de psicologa de la Universidad de Las Amricas. Es necesario, empero,
formar y desarrollar las competencias restantes, hoy exigidas segn la muestra del
mercado, a fin de aumentar la futura empleabilidad de tales alumnos. En este sentido y a
la luz del mercado laboral, las competencias que sera preciso formar y desarrollar son las
siguientes: Anlisis-Evaluacin de Problemas; Conocimientos Tcnico-Profesionales;
Colaboracin; Desarrollo de Alianzas; Lograr el Compromiso; Planificacin y
Organizacin; y Toma de Decisiones. COMPETENCIAS... Segn la muestra de
estudiantes de 5 ao de psicologa con orientacin laboral / organizacional sus
competencias relevantes ante el mercado laboral son Adaptabilidad; Generacin de
Confianza; Innovacin; y Trabajo en Equipo. Segn la muestra del mercado laboral las
dos primeras recaen entre las ms importantes; mientras que Trabajo en Equipo es
considerada medianamente importante e Innovar es considerada menos importante. Por
lo tanto, los estudiantes de la muestra de 5 ao de psicologa con orientacin laboral /
organizacional precisan desarrollar mayor nmero de competencias que sus similares de
4 ao de psicologa con la misma orientacin. Las competencias que faltara desarrollar
en los estudiantes del 5 ao son las siguientes: Anlisis-Evaluacin de Problemas;
Conocimientos Tcnico-Profesionales; Colaboracin; Desarrollo de Alianzas; Logro del
Compromiso; Planificacin y Organizacin; Toma de Decisiones; y Visin Global Otro
anlisis que se efectu es la prueba de Chi Cuadrado en el programa SPSS de Windows,
para comparar la frecuencia de errores cometidos por la muestra de estudiantes de 4 y 5
ao de psicologa con orientacin laboral / organizacional.

21.

El resultado no permite afirmar que exista algn grado de asociacin entre el ao cursado
y la frecuencia de errores, (P = 0,05) y (GL= 1).
No es posible, pues, afirmar que a menor ao cursado sea mayor el nmero de
equivocaciones en cuanto a la evocacin, reconocimiento y ejemplificacin de las
competencias seleccionadas y viceversa. Con respecto a todo lo expuesto, cabe afirmar
que la formacin en Psicologa con Orientacin laboral / organizacional, que entrega
Universidad de Las Amricas, est en correcta direccin con las competencias que el
mercado laboral manifiesta necesarias. En efecto, los estudiantes poseen tres
competencias de las cuatro que el mercado laboral califica como ms relevantes, a saber:
Generar Confianza, Adaptabilidad y Visin Global. Planificacin y Organizacin es la
nica competencia, entre las relevantes reconocidas por el mercado, que no poseeran los
estudiantes entrevistados. Esto es alentador, porque esa Carrera de Psicologa en esa
Universidad, tiene poca antigedad y la muestra de estudiantes corresponde a la primera
y segunda cohortes. Planificacin y Organizacin debiera ser desarrollada, junto a otras
que el mercado menciona aunque con mediana y baja relevancia (Logro de Compromiso;
Conocimientos Tcnico-Profesionales; AnlisisEvaluacin de Problemas, Toma de
Decisiones; Desarrollo de Alianzas; y Colaboracin). Con ello quedaran preparados
profesionales ms ntegros, permitiendo que "sean los propios individuos quienes
administren sus carreras profesionales, teniendo en cuenta las necesidades y evoluciones
previsibles en el mercado (Lvy-Leboyer; 1997), y se 125 PHAROS, v.11.n.1, MayoJunio 2004. Asegurara "que los psiclogos se sientan cmodos con las responsabilidades
asignadas y las expectativas de desempeo que tiene la empresa" (Luengo y Vergara;
2001). Con respecto a los datos recogidos en esta investigacin, cabe reafirmar que
ninguna formacin previa de carcter profesional dar cuenta de todas las competencias
necesarias para enfrentar la vida laboral, ya que ese adiestramiento educacional no puede
reemplazar las experiencias obtenidas de la accin, de la asuncin de responsabilidades y
del enfrentamiento a problemas concretos (Ayres A, Pizarro M & Seplveda L; 2003).

22.

Finalmente, cabe agregar que el desarrollo de todas las doce competencias requeridas por
el mercado laboral es indispensable para el ejercicio sustentable y el posicionamiento de
la profesin de Psicologa de la Universidad de Las Amricas, en un mercado amplio en
el que son mltiples las presiones y amenazas (pero no ajenas las oportunidades) a la luz
de nuevas visiones en los estudiantes: ser capaces de identificar, conocer, compartir,
enriquecerse y comprometerse con la permanencia y el crecimiento constante de esta
Institucin. Cabe tener presente algunas discusiones que merecen reflexin con respecto
a los resultados obtenidos. Los anlisis de resultados de la muestra de estudiantes de 4
ao indican paradojalmente que stos presentan mayores habilidades y destrezas en
comparacin a la muestra de alumnos de 5 ao. Presumiblemente, ello es debido a que
los ejemplos de los primeros tienen directa relacin con la teora pura, es decir,
conocimientos ms frescos, ya que no han practicado aplicacin de la teora al mundo
laboral; mientras que los estudiantes de 5 ao presentan menos competencias porque tal
vez se obnubilan con la aplicacin (puesta en prctica de la teora), constatada en su
prctica profesional. Es importante tener en consideracin, segn el estudio de Ros,
Sarnataro y Soto (2003, en prensa), que aquellas competencias reconocidas como
importantes o relevantes no necesariamente son crticas. Tambin cabe mencionar que,
para la recoleccin de datos, se utiliz cuestionarios que se caracterizan por ser extensos,
dando lugar a secciones donde los estudiantes deban procesar gran cantidad de
informacin y, en consecuencia, el tedio podra haber afectado las repuestas. Sin
embargo, el tipo de cuestionario presentado fue la nica alternativa para verificar si
efectivamente- COMPETENCIAS... te los estudiantes reconocan y evocaban, para
luego saber si lo anterior fue puesto en prctica. Los resultados arrojados muestran que
los estudiantes de la Universidad de Las Amricas poseen tres de cuatro competencias
que la muestra del mercado laboral demanda; lo que podra explicarse, debido a que los
estudiantes poseen en su formacin acadmica, conocimientos relativos al rea de las
organizaciones, tales como Administracin de Empresas, Planificacin Estratgica y
Marketing, entre otros, con los cuales adquieren visin ms temprana en lo concerniente
a este mbito. BIBLIOGRAFIA Y FUENTES. Adams K, (1995/96), Competencys
American origins and the conflicting. http://www.redalyc.org/pdf/208/20811109.pdf

23.

UNIVERSIDAD PEDAGGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR

VENEZUELA
TITULO: LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS EN LAS
ORGANIZACIONES DE SERVICIO
AUTORA: Soto, Francia Celis
AO: 2006
CONCLUSIONES:
La capacitacin no es en s misma un aspecto aislado de la formacin del docente, al
contrario est directamente relacionada con su formacin y desarrollo profesional, por lo
que la capacitacin debe ser un proceso continuo y permanente que responda a los
requerimientos personales y organizacionales. En la gestin de recursos humanos, se
deben tomar en cuenta las funciones principales de la gestin; Planificacin,
reclutamiento y seleccin de personal; Desarrollo de recursos humanos; Remuneracin e
incentivos; Seguridad e higiene; Relaciones con los empleados y relaciones Francia Celis
de Soto 26 Revista de Educacin laborales; Investigacin de recursos humanos. La
formacin y desarrollo docente no debe verse como una estrategia pragmtica de un
cmulo de cursos y contenidos descontextualizados de una realidad econmica social,
que no permita canalizar los resultados esperados de dicha formacin hacia la sociedad,
hacia la institucin y sus problemas fundamentales. La calidad de la educacin lleva
consigo el mejoramiento en todas las actividades acadmicas, desde el proceso de
enseanza y aprendizaje, pasando por la dotacin y tecnologas hasta el desarrollo docente
en todas sus fases y esferas. Las instituciones de educacin superior deben ejecutar de
manera permanente la poltica de formacin y desarrollo del personal acadmico,
estimulando la innovacin y la excelencia en el sistema pedaggico.
http://www.redalyc.org/pdf/761/76109902.pdf

24.

2.2

Bases tericas

2.2.1 GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

Concepto de gestin del capital humano
Koontz, Heinz y Cannice. 2012. Generalmente se escucha la expresin Hay que
saber administrar. Es como decir:
Saber hacer economa. Reducir los costos para aumentar las utilidades.
Saber optimizar los recursos materiales, inmateriales, econmicos y financieros.
Saber administrar significa hacer eficientes y eficaces a los trabajadores.
Saber operativizar y dinamizar los procedimientos y las funciones.
Todos estos elementos comprende la Gestin de Recursos Humanos, porque no se
gestiona ninguna empresa si no est de por medio el Recurso Humano.
Para que se constituya y funcione cualquier empresa o entidad se requiere de la gestin
del capital humano cuyo objetivo fundamental es que trabajen con eficiencia y eficacia
para que se logren los objetivos y metas empresariales. Tiene que existir
permanentemente una estrecha relacin entre la calidad del personal con la calidad de los
dems recursos, siempre tiene que existir aquella relacin para que la produccin tenga
productividad (calidad), la comercializacin sea optima, y la responsabilidad funcional
en cada uno de los componentes de la organizacin sea elocuente.
Para lograr la Gestin del Capital Humano se deben de realizar los siguientes procesos:
a) Proceso de Seleccin del Personal.
b) Proceso de Registro y Control del Personal.
c) Proceso de Desarrollo Personal.
d) Proceso de Evaluacin y Calificacin del Personal.
e) Proceso de Seguridad Social.
f) Proceso de Racionalizacin Administrativa y la Rotacin del Personal.
g) Proceso de Coordinacin con el Sindicato.
h) Proceso de Evaluacin y Categorizacin de Puestos.
25.

Todos estos procesos, ms las tcnicas motivacionales y los elementos y principios

administrativos, hacen de lo ms importante e impresionante el amplio espectro de la
gestin organizacional.
Para que se logre es imperativo hacer una buena seleccin de personal, por ah comienza
todo. Se empieza con dotar a la empresa o entidad de un personal idneo, calificado, que
se encuentra en condiciones adecuadas de hacer un buen trabajo, de cumplir sus funciones
en forma eficiente y eficaz que para eso le pagan sus remuneraciones, de realizar las
diferentes actividades, tareas, operaciones y acciones sin ninguna dificultad o problema
y encontrarse solcitos, dispuestos cuando se implementan nuevas mquinas y nuevos
mtodos para conocer y manipular de inmediato; mantener las buenas relaciones humanas
para con los jefes y compaeros.
La gestin del capital humano se desenvuelve en toda la organizacin, todo el personal
debe tener conocimiento de sus deberes, obligaciones y por el cumplimiento de dichos
deberes y obligaciones le corresponde derechos de diferente (ndole).
Tanto las normas laborales expedidas por el Estado, as como las normas internas
expedidas por la empresa en concordancia con las primeras, deben de ser implementadas
y establecidas por la gerencia o el departamento de Recursos Humanos para que sean
cumplidas por todo el personal y ser coadyuvante al logro de los objetivos empresariales.
Sin embargo la Gerencia del Capital Humano administra todos los procesos tcnicos,
consolidando en informes los resultados de los deberes de funcin, obligaciones y
derechos de todo el personal. Por consiguiente, ningn trabajador podr solicitar que se
le conceda algn derecho, si realmente no le asiste. He aqu la importancia de controlar
el rcord de los deberes, obligaciones y derechos de todo el personal que se encuentra en
los archivos.
Por consiguiente, en todas las oficinas y talleres en donde existe un jefe y su personal
subalterno, se realiza y se desenvuelve la gestin de recursos humanos. El gerente
gestiona a su personal, o sea lo dirige, conduce, controla, al igual que cada uno de los
jefes para con su subalterno.
26.

Todos se encuentran controlando y evaluando para que cumplan con sus obligaciones, se
preocupan por su superacin y velan por su bienestar. Pero el rea que tiene que cumplir
con todos los procesos que comprende el desarrollo laboral dentro de la estructura de la
organizacin es el rea de Capital Humano que tambin se llama gerencia, divisin o
departamento, dependiendo del tamao o la envergadura de la empresa o entidad.
Coordina con cada una de las jefaturas y supervisores para hacer los controles,
evaluaciones, merituaciones y demerituaciones y para establecer las diferentes polticas
que se deben aplicar para la buena gestin de los recursos que se encuentran laborando
dentro de la organizacin.
La gestin del Capital Humano se desenvuelve tanto en la Administracin Pblica como
en la Administracin Privada con documentos e instrumentos normativos casi similares,
teniendo como objetivo fundamental que todos los trabajadores cumplan sus funciones
en forma eficiente y eficaz; el asunto est en que la administracin pblica se tienen
determinados cargos de confianza en la que los directivos y funcionarios deben pertenecer
al partido poltico del gobierno de turno o en condicin de independientes de no
pertenecer a ninguna organizacin partidaria pero que se encuentran como tcnicas y
profesionales que tienen la capacidad suficiente para desempear los cargos que les
confieren.
Al personal se le eficientiza, se le eficacia y hasta se puede mencionar que al personal se
le potencializa para que se encuentre excelentemente capaz para realizar su trabajo, que
sea dinmico; esto no significa que sea movedizo, gil fsicamente (claro que es necesario
para determinados trabajos), sino ms bien, que desarrolle con desprendimiento sus
funciones, que conozca con profundidad y sepa realizar todas las actividades que
comprende su puesto de trabajo; que no incurra en atraso, que sepa aprovechar el tiempo,
que desarrolle el cargo con criterio de responsabilidad funcional ms no con criterio de
simpata o antipata.
La potencializacin es una etapa o proceso por donde puede o debe pasar el trabajador
para elevar sus conocimientos y praxis funcionales y que son programados por la

27.

empresa; por consiguiente la potencializacin se centra fundamentalmente en la mxima

especializacin perfeccionamiento en el manejo y uso de las diferentes tcnicas,
instrumentos, mquinas y los correspondientes sistemas o la sistematizacin de las
tcnicas que conoce y de las reas que domina.
En consecuencia cuando se hace la convocatoria para la seleccin del personal siempre
se exigen requisitos mnimos pero nunca requisitos mximos de los postulantes; en
consecuencia, el personal no es una potencia, correspondindole a la organizacin
complementar la enseanza instructiva para adecuarse a las exigencias del puesto de
trabajo. Con lo antes mencionado se infiere que el objetivo fundamental de la gestin de
los Recursos Humanos es que los trabajadores cumplan sus funciones en forma eficiente
y eficaz potencializando sus facultades cada vez que la empresa lo considere necesario.
Cabe mencionar que el personal es heterogneo, baja, sube y se mantiene en su
rendimiento en razn a diferentes factores, que pueden ser la mayora de edad.
Ahora que la competencia es tan fuerte, quienes compiten no son las cosas si no las
personas que permanentemente deben demostrar fcticamente la calidad, eficiencia y
eficacia en el cumplimiento de sus responsabilidades y en esa medida las empresas y
entidades logran sus metas. En consecuencia actualmente nos encontramos con gerentes,
funcionarios, supervisores, empleados, tcnicos y operadores con proclividad a mejorar
su rendimiento, su trabajo, su desenvolvimiento personal que tiene que estar concordante
con la poltica empresarial de ampliar el nmero de clientes potenciales para elevar la
rentabilidad.

28.

Gestin de Recursos Humanos

Mantener la armona en la organizacin
Que el personal realice sus funciones
con eficiencia y eficacia
Saber manejar y usar los recursos
materiales, inmateriales, econmicos
y financieros, y lograr su optimizacin
Saber operativizar las actividades,
tareas, operaciones y acciones
Saber

operativizar

los

procedimientos

administrativos y procesos productivos

Funciones del rea del Capital Humano

Es el rgano ejecutivo y de apoyo que depende de la mxima autoridad de la organizacin
que es la Gerencia General y cuya denominacin puede ser:
1. Gerencia del Capital Humano
2. Divisin del Capital Humano
3. Departamento del Capital Humano
4. Unidad del Capital Humano
Las funciones son las siguientes:
a. Planificar, organizar, dirigir, conducir y controlar todas las actividades, tareas,
operaciones y acciones que son de competencia de su rea.
b. Elaborar el Plan de Trabajo Anual para ser presentado a la Gerencia y Directorio
para su aprobacin.
c. Conducir y ejecutar el proceso de registro y control del personal y mantener
actualizada la estadstica de los documentos tanto como en los deberes de

29.

d. funcin, como de los documentos para el otorgamiento de los derechos y el

records de permisos de licencia, vacaciones, remuneraciones, descuentos judicial,
tributarios, asistenciales, para mantener el ordenamiento dentro de la
organizacin.

Componentes del departamento de capital humano

La responsabilidad de la divisin de reclutamiento o de identificacin de talento, por
ejemplo, se enfoca de manera exclusiva en tres reas: obtener nuevos candidatos que
desean integrarse a la organizacin, seleccionarlos y controlarlos. Otras secciones tienen
a su cargo diferentes fases de las actidades de la administracin de capital humano. Esta
especializacin permite a los integrantes del departamento adquirir considerables
conocimientos y destreza en ciertas reas especficas.
La gestin de capital humano por competencia laboral permite al responsable de recursos
humanos utilizar la informacin eficientemente, al partir del conocimiento del objetivo
principal que la empresa persigue y desarrolla desde all todas sus funciones. La
importancia de las competencias radica en que los conocimientos, habilidades, destrezas
y actitudes, no son considerados individualmente sino como un conjunto. La mayora de
las actividades de recursos humanos estn relacionadas y se ven beneficiadas con las
competencias laborales. En este modelo, estas se dirigen hacia dos grandes objetivos.
Reclutamiento
Werther, Davis y Guzmn (2008) administracin de recursos humanos- Gestin
del Capital Humano- Identificacin del talento
Se llama identificacin de talento al proceso de ubicar e interesar a candidatos capacitados
para llenar las vacantes de la organizacin. Este proceso, que se inicia con la bsqueda de
candidatos y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo, permite obtener
solicitantes de trabajo, de los cuales se debe seleccionar a los nuevos empleados. El
proceso de seleccin es independiente del de identificacin de talento, que se estudia en
el captulo siguiente.

30.

Los departamentos de capital humano suelen tener a su cargo la funcin de identificar el

talento. Los mtodos de reclutamiento son muy variados, y los reclutadores de casi todos
los pases se encuentran sometidos a diferentes estructuras legales. Por ejemplo, los
reclutadores de Mxico o Venezuela deben tener en cuenta las leyes nacionales en lo que
respecta al empleo de ciudadanos extranjeros. Los de Estados Unidos tienen que operar
dentro del marco legal que prohbe toda discriminacin de carcter religioso o racial. La
nica norma universal en este campo es que para obtener el xito profesional los
reclutadores deben actuar de manera tica, veraz y competitiva.
El talento humano adecuado para realizar ciertas labores no abunda en ninguna sociedad,
tanto en el campo profesional, compuestos por los graduados universitarios, como en el
caso de personal de otros niveles, el administrador de capital humano debe enfrentar
considerables desafos para realizar una adecuada labor de reclutamiento.
Reclutamiento interno comparado con el reclutamiento externo
Cuando una organizacin necesita capital humano para cubrir alguna vacante, debe
decidir si llevar a cabo un reclutamiento interno (entre el personal de la corporacin) o
externo (entre capital humano disponible en el mercado de trabajo externo). Cada forma
de reclutamiento presenta ventajas y desventajas, por lo que se debe analizar qu conviene
en cada situacin.
Reclutamiento interno.- Entre las ventajas del reclutamiento interno se destaca la creacin
de un clima positivo dentro de la organizacin, porque sus integrantes perciben la
posibilidad de ascender y hacer carrera en ella. Otra ventaja es que disminuye la necesidad
de familiarizar al empleado con su nuevo entorno; basta prepararlo para sus
responsabilidades especficas, sin tener que introducirlo a la cultura organizacional, a la
que ya conoce por su pertenencia a la entidad.
Entre las desventajas resalta que puede propiciar un clima de frustracin entre las
personas que no logran ascender.

31.

Reclutamiento externo.- Por su lado, el reclutamiento externo tiene las ventajas de que
aporta conocimientos y perspectivas nuevas. Otro beneficio que obtiene la organizacin
es que puede ayudar a romper la inercia de determinadas circunstancias indeseables.
En un grupo afectado por absentismo crnico, por ejemplo, la incorporacin de personal
nuevo, comprometido a cumplir las jornadas de trabajo puede tener un efecto saludable
sobre el resto de los empleados.
Entre las desventajas se cuentan: el proceso de reclutamiento externo siempre es ms
costoso, complejo y toma ms tiempo. Adems, es ms inseguro, pues no se tiene la
certeza de que quien lo ocupar permanezca en el puesto mucho tiempo.
Pasos de la identificacin de talento
En general, los reclutadores deben cubrir varios pasos, descritos en la figura 1-1.
Inician sus labores identificando las vacantes que existen en la compaa, mediante la
planeacin del capital humano o (en la mayora de los casos) a peticin especfica de los
gerentes de lnea. Para cumplir su responsabilidad, el reclutador debe considerar tanto las
necesidades del puesto como el perfil de la persona que lo desempeara. Siempre que lo
juzgue necesario debe solicitar informacin adicional, esto es, debe ponerse en contacto
con el gerente que solicita el nuevo empleado.
Sin embargo, debe completar varias etapas antes de emprender la accin. Su labor se
relaciona de manera directa con los temas fundamentales de este captulo: el entorno en
que se lleva a cabo el reclutamiento, los canales mediante los cuales se identifica el talento
y se atrae a los candidatos potenciales y la naturaleza de las solicitudes de empleo.
Proceso de identificacin de talento
Desafos del reclutamiento de capital humano

32.

Los desafos y las condiciones que con ms frecuencia enfrentan los reclutadores son los
siguientes:

Planes estratgicos y de capital humano.

Condiciones del entorno.

Polticas corporativas.

Hbitos y tradiciones en el reclutamiento.

Requisitos del puesto.

Costos.

Incentivos.

Hbitos y tradiciones en el reclutamiento

Los departamentos de capital humano, al igual que cualquier otra organizacin, tienden a
preservar los hbitos y polticas que les han permitido alcanzar xito en el pasado. En
muchos casos, ciertas polticas por tradicin eficaces pueden conducir a resultados
rpidos y eficientes, pero tambin es posible que lleven a cometer determinados errores
o que no permitan identificar estrategias ms productivas.
En la actualidad, las empresas necesitan dar respuestas ms rpidas al ambiente, lo que
implica llevar a cabo la funcin de reclutamiento con base en el apoyo de empresas
consultoras especializadas en el campo, de herramientas tecnolgicas, o con ambos
recursos.
Requisitos del puesto
Para obtener candidatos a un puesto, el reclutador debe preguntarse qu se requiere para
desempearlo, es decir, debe elaborar el perfil del puesto.
En gran medida, las habilidades que el puesto requiere estn determinadas por su nivel y
el rea especfica a que pertenece la organizacin; en puestos relacionados con atencin
a clientes.
33.

Con frecuencia, los reclutadores suelen encontrarse en una situacin en que el gerente de
lnea le pedir que ubique al candidato ms calificado y con mayor experiencia, dentro
del nivel salarial disponible.
Costos Incentivos
Los costos de identificar y atraer candidatos idneos involucran diversas variables como
las que implican insertar un anuncio en algn sitio especializado o en la prensa, o bien el
de contratar a una agencia que se encargue de ello. No obstante, el tiempo que un
reclutador invierte en la bsqueda de talento, ya sea mediante llamadas telefnicas, citas
o realizar entrevistas representa un costo para la organizacin, el cual se determina
mediante la siguiente formula:
Costo de reclutamiento= Horas- hombre del reclutador x Horas- hombre del tiempo
invertido en el proceso de reclutamiento

El reclutador debe conocer la poltica de su

organizacin en este campo, y en algunos casos debe ofrecer explcitamente estos

incentivos, en el curso de su tarea.
Los incentivos bien concebidos constituyen el factor que hace que se incline la balanza
en favor de determinada compaa, en especial cuando el solicitante debe elegir entre dos
ofertas que compiten entre s.
Polticas de la organizacin
Las corporaciones determinan sus polticas generales de reclutamiento, tales como lograr
cierta uniformidad en diversas reas, mantener y mejorar su imagen o lograr economas
de escala, entre otros objetivos. A continuacin se detallan los factores que pueden tener
efecto directo sobre el proceso de reclutamiento.
Polticas de compensacin.- Los niveles salariales constituyen una limitacin que los
reclutadores deben enfrentar. Por lo general, las organizaciones que tienen departamentos
de capital humano bien establecidos implantan niveles de compensacin para asegurar un
principio de equidad entre los niveles de puestos.
Polticas de contratacin.- Algunas compaas fijan determinados lineamientos y polticas
a los cuales debe adecuarse su proceso de reclutamiento.
34.

Otras pueden preferir, en igualdad de condiciones, a personas que sufren de alguna

discapacidad.
Polticas de contratacin.- Algunas compaas fijan determinados lineamientos y polticas
a los cuales debe adecuarse su proceso de reclutamiento. Otras pueden preferir, en
igualdad de condiciones, a personas que sufren de alguna discapacidad.
Polticas de promocin interna.- Las polticas de promocin interna se basan en tratar de
llenar la vacante con empleados de la organizacin, por lo que el reclutador debe
investigar dentro de sta antes de recurrir al mercado exterior. Muchos intentan primero
ubicar a los candidatos idneos en su interior, porque este enfoque favorece la motivacin
de los empleados y permite su fcil integracin a la cultura organizacional y a sus
funciones especficas.
Canales de reclutamiento interno
Los empleados de la compaa tienen en la actualidad constituyen una fuente esencial de
posibles candidatos para un puesto. Tanto si se trata de una promocin como de un
movimiento lateral, los candidatos internos ya estn familiarizados con la organizacin
y poseen informacin detallada sobre las polticas y los procedimientos de la entidad.
Programas de promocin de vacantes.- Los departamentos de capital humano participan
en el proceso de promover y transferir al personal de la compaa mediante programas de
promocin de vacantes, por medio de los cuales se informa a los empleados que vacantes
existen, cules son los requisitos para llenarlas, y se invita a quienes lo cubren a que
soliciten el puesto.
Retencin de empleados.- Se presenta un caso especial cuando una compaa trata de
atraer a un empleado de otra y le hace una oferta, lo cual se conoce como pirateo. Aunque
los especialistas en capital humano tienden a evitar este tipo de circunstancias, hay
ocasiones en las que una empresa no desea deshacerse de un empleado valioso, y tiene
que renegociar, lo cual puede ser complejo.

35.

Canales de reclutamiento externo

Cuando las vacantes no se pueden llenar internamente, el departamento de capital humano
procede a identificar candidatos en el mercado externo. Esta seccin explora los canales
de reclutamiento ms utilizados tanto por las compaas como por los solicitantes de
empleo.
Referencia de otros empleados.- Otra fuente muy usual para obtener candidatos es
mediante la recomendacin de empleados de la empresa que desea llenar una vacante.
Estas referencias presentan varias ventajas. En primer lugar, cabe la posibilidad de que
los empleados especializados en reas en que es difcil obtener solicitantes conozcan a
otras personas con conocimientos similares.
Publicidad.- Diversos medios de comunicacin masiva permiten dar publicidad a la
necesidad de una empresa de llenar una vacante. Un aviso de empleo describe el puesto
y las prestaciones, identifica a la firma y proporciona datos sobre cmo solicitar el trabajo.
Seleccin del Personal
Seleccin: Hacer coincidir a la persona con el puesto
Su calidad es uno de los factores ms importantes para determinar el xito continuo de
cualquier organizacin, por tanto, su seleccin es necesariamente uno de los pasos ms
decisivos de todo el proceso administrativo. La seleccin es el proceso de elegir entre
candidatos, dentro o fuera de la organizacin, a la persona adecuada para el puesto actual
o puestos futuros.
Requisitos del cargo y diseo del puesto.- Seleccionar a un gerente con efectividad
requiere la comprensin y el propsito del puesto a cubrir; debe hacerse un anlisis
objetivo de los requisitos del cargo y, hasta donde sea posible, disearse el puesto para
satisfacer las necesidades organizacionales e individuales; adems, los puestos se evalan
y comparan para que se pueda tratar a sus ocupantes equitativamente.

36.

Identificar los requisitos del puesto.- La descripcin del puesto que se basa en su anlisis
casi siempre lista las tareas importantes, la responsabilidad de autoridad y la relacin con
otros puestos.
Muchas empresas tambin incluyen objetivos y resultados esperados en las descripciones
del puesto.
Alcance apropiado del puesto.- Un puesto definido de manera detallada no presenta retos
ni oportunidad de crecimiento o sentido de logro, por lo que los buenos administradores
se quedaran disconformes. Adems el puesto no debe ser tan amplio que no pueda
manejarse con efectividad, ya que esto ocasionar estrs, frustracin y prdida del control.
Cumplir con las capacidades gerenciales requeridas por el diseo del puesto.- En general,
el diseo del puesto debe empezar con las tareas a cumplir y casi siempre es lo bastante
amplio para acomodar las necesidades y deseos de las personas, aunque algunos autores
sugieren que el puesto puede requerir un diseo que lo ajuste al estilo de liderazgo de una
persona en particular y sera apropiado disear puestos para personas excepcionales con
el fin de utilizar su potencial.
Elementos y desafos de la seleccin interna de personal
Proceso de seleccin consta de tres elementos esenciales:
1.

La informacin que se obtiene del anlisis de puestos suministra la descripcin de

las tareas, las especificaciones del puesto y los niveles de desempeo necesarios.
2.

Los planes de capital humano a corto y largo plazos permiten conocer las vacantes

futuras con cierta precisin, as como conducir el proceso de seleccin en forma lgica y
ordenada.
3.

Los candidatos esenciales para conformar un grupo de personas entre las cuales

se puede escoger.

37.

En gran medida, estos tres elementos determinan la eficacia del proceso de seleccin. Si
se obtienen informes confiables a partir de los anlisis de puestos, si los planes de capital
humano son adecuados y la calidad bsica del grupo de solicitantes es alta, el proceso de
seleccin se puede realizar en condiciones ptimas.
Razn de seleccin.-Cuando el profesional de capital humano debe cubrir alguna vacante,
tiene que considerar qu tipo de puesto es ya que algunos son ms difciles de cubrir que
otros, en particular los que requieren conocimientos especializados. Cuando es difcil
cubrir uno, se trata de un puesto de baja razn de seleccin. Cuando resulta sencillo
encontrar quien lo ocupe, se define como de alta razn de seleccin.
La razn de seleccin es la relacin que existe entre el nmero de candidatos finalmente
contratados y el nmero total de solicitantes.
Se determina mediante la frmula:
Razn de la seleccin= Nmero de candidatos contratados
Nmero total de solicitantes
Si en una organizacin se presentan con frecuencia bajas razones de seleccin, puede
inferirse que el nivel de adecuacin al puesto de los solicitantes- y en ltimo trmino de
las personas contratadas- ser bajo.
Implicaciones ticas y sociales de la seleccin
Debido al papel central que desempean los especialistas de capital humano en la decisin
de contratar, es fundamental que tengan conciencia de la importancia de su labor y la
certidumbre de que cualquier conducta poco tica se revertir en su contra. Los favores
especiales concedidos a los recomendados, las gratificaciones, el intercambio de servicios
y toda otra prctica similar resultan no solo ticamente reprobables, sino tambin de alto
riesgo.

38.

Pasos del proceso de seleccin

Decisin de contratar

Paso 8

Descripcin realista del puesto

Paso 7

Entrevista con el supervisor

Paso 6

Examen mdico

Paso 5

Verificacin de datos y referencias

Paso 4

Entrevistas de seleccin

Paso 3

Pruebas de idoneidad

Paso 2

Recepcin preliminar de solicitantes

Paso 1
Induccin

Werther, Davis y Guzmn (2008) administracin de Recursos Humanos - Gestin

del Capital Humano- La induccin es proporcionarles a los empleados informacin
bsica sobre los antecedentes de la empresa, la informacin que necesitan para realizar
sus actividades de manera satisfactoria hay dos tipos de Induccin:
Genrica y Especfica.
Adems la Induccin puede ser: Formal o Informal.
Proceso de la Induccin.
Primera Etapa: BIENVENIDA.
Tiene como finalidad el recibimiento de los nuevos trabajadores, dndoles la bienvenida
a la organizacin, donde el Departamento de Recursos Humanos realiza diferentes
actividades.

39.

 Segunda Etapa: INTRODUCCION A LA ORGANIZACIN.

En esta etapa se suministra al nuevo trabajador informacin general de la organizacin,
para as facilitar la integracin en la organizacin.
Tercera Etapa: EVALUACIN Y SEGUIMIENTO.
El propsito de esta etapa es garantizar un desarrollo adecuado del Programa de
Induccin, retroalimentar el programa y realizar ajustes.
En esta fase se evalan los resultados obtenidos, con la aplicacin de la Evaluacin de
Formaciones y Seguimiento a la Induccin y Entrenamiento, a fin de aplicar los
correctivos correspondientes.
Cuarta Etapa: PROCESO DE ENSEANZA.
Se realizara de tal forma que se sigan los siguientes pasos:
1. Indagar y preparar al trabajador
2. Demostrar las tareas que tiene que realizar
3. Ensayar la ejecucin de las operaciones
4. Hacer seguimiento y comprobar si logr los objetivos
5. Estimular la participacin
Cundo es necesario aplicar este proceso?
La induccin o la bienvenida comienzan desde que el candidato al puesto entrega su
solicitud y se le programa informacin sobre la vacante que se pretende cubrir,
normalmente se considera terminada cuando el empleado ha tenido suficiente tiempo para
dirigir la informacin requerida y aplica con un grado de xito lo que ha estado aprendido.

40.

2.2.2 COMPETENCIA LABORAL

CONCEPTO DE COMPETENCIA
El concepto de competencia surge de la necesidad de valorar no slo el conjunto de los
conocimientos apropiados (saber) y las habilidades y destrezas (saber hacer) desarrolladas
por una persona, sino de apreciar su capacidad de emplearlas para responder a situaciones,
resolver problemas y desenvolverse en el mundo. Igualmente, implica una mirada a las
condiciones del individuo y disposiciones con las que acta, es decir, al componente
actitudinal y valorativo (saber ser) que incide sobre los resultados de la accin.
La competencia es un saber hacer frente a una tarea especfica, la cual se hace evidente
cuando el sujeto entra en contacto con ella. Esta competencia supone conocimientos,
saberes y habilidades que emergen en la interaccin que se establece entre el individuo y
la tarea y que no siempre estn de antemano.
Abordar el enfoque de competencias es dar un viraje hacia los resultados de la aplicacin
de esos saberes, habilidades y destrezas. En otras palabras, las competencias se refieren a
un saber hacer en contexto. Por ello, la competencia se demuestra a travs de los
desempeos de una persona, los cuales son observables y medibles y, por tanto,
evaluables. Las competencias se visualizan, actualizan y desarrollan a travs de
desempeos o realizaciones en los distintos campos de la accin humana.
(Nacional, 2003-2006)

Documento elaborado por Corpoeducacin en el marco del

Convenio con el Ministerio de Educacin Nacional para la definicin de lineamientos de

poltica para la educacin media 2003-2006. Es un documento de apoyo, destinado
principalmente a los equipos tcnicos del Ministerio de Educacin Nacional y de las
secretaras de educacin.
Alcalda Mayor de Bogot. Secretara de Educacin (1999). Evaluacin de
competencias
Helleriegel (2009) afirma que una competencia se refiere a la combinacin de
conocimientos, habilidades, comportamientos y actitudes que contribuyen a la efectividad
personal.
41.

Es la capacidad de movilizar y aplicar correctamente en un entorno laboral determinado,

recursos propios como, habilidades, conocimientos y actitudes, y recursos del entorno
para producir un resultado definido.
Alles (2000), define las competencias laborales como la combinacin integrada de
conocimientos, habilidades y actitudes conducentes a un desempeo adecuado y oportuno
en diversos contextos. La flexibilidad y capacidad de adaptacin resultan claves para el
nuevo tipo de logro que busca el trabajo y la educacin, como desarrollo general para que
las personas hagan algo con lo que saben.
Las competencias constituyen parmetros que permiten caracterizar a los individuos, y
de esta manera evaluarlos basados en estos conceptos son caractersticas subyacentes en
el individuo que est causalmente relacionado a un estndar de efectividad, y a un
desempeo superior en un trabajo o situacin.
Es una parte profunda de la personalidad, y puede predecir el comportamiento en una
amplia variedad de situaciones y desafos laborales. Una competencia origina o anticipa
el comportamiento y el desempeo.
Benavides (2002) puntualiza competente y competencia como, competente,
cualificacin personal establecida con el fin de afirmar que el individuo es capaz de lograr
las metas establecidas para un empleo. Competencia, se ha generalizado en la jerga
organizacional como un trmino que puede asociarse e interpretarse con los varios
significados.
Relacin con la competicin o rivalidad entre compaas o productos.
Usualmente se asocia con especificidad de la delegacin, tiene una relacin directa con
l; anlisis de cargos, en cuanto determina las responsabilidades delegadas.
Puede estar asociada con la responsabilidad contractual definida con la organizacin.
En cuanto al individuo, ste reconoce si una labor es de su competencia o si es
competencia de otra instancia o persona.

42.

 Puede relacionarse con la autoridad si el trmino se utiliza con relacin a otro sujeto o
con un nivel de cargo.
Lo anterior se centra a la forma en que se da uso de la palabra competencia, la cual puede
diferir al depender del tema que se aborde y de acuerdo a la situacin en que se encuentre.
Lo anterior es aplicable dentro de una organizacin, al referirse a ciertas decisiones que
son competencia de algunas reas y niveles. Las competencias pueden entenderse como
comportamientos manifiestos en el desempeo laboral que le permiten a una persona
actuar eficazmente.
Su aparicin y su permanencia estn soportadas en el conocimiento, el deseo y la
habilidad de lograr sus objetivos.
Es decir, es un conjunto de aptitudes y actitudes a desarrollar en una persona las cuales
son la base de su desenvolvimiento para realizar funciones y actividades dentro de una
rea especfica donde requiriera de los conocimientos adecuados, de habilidades
especficas y la actitud positiva para realizarlas tareas.
Si se enfoca la competencia a lo laboral, da como resultados un enfoque ms especfico
de lo que trata ste trabajo.
Se entiende competencia laboral como conjunto de atributos personales visibles que se
aportan al trabajo, o comportamientos para lograr un desempeo idneo y eficiente.
INTECAP (2003) indica que desde los aos ochenta, debido a la desactualizacin de los
sistemas educativos y de formacin profesional prevalecientes en pases desarrollados, el
trmino competencia tom un nuevo empuje. Actualmente representa un factor clave para
la competitividad de las instrucciones y empresas que quieren estar a la vanguardia y as
hacer negocios en los mercados globales.
Cmo identificar las competencias?
Existen diversas metodologas utilizadas para la identificacin de las competencias
laborales, las ms utilizadas son el anlisis funcional y el anlisis conductista.
43.

El anlisis funcional, es una metodologa comparativa en donde se analizan las relaciones

existentes en las empresas entre aptitudes, cualidades, valores y conocimientos de los
trabajadores. Es una tcnica utilizada para identificar las competencias laborales
inherentes a una funcin productiva mediante el desglose o desagregacin y el
ordenamiento lgico de las funciones productivas. Este puede llevarse a cabo en una
empresa, un grupo de empresas o todo un sector de la produccin o los servicios.
El anlisis conductista, este mtodo que pretende identificar los conocimientos,
habilidades, destrezas y actitudes que influyen en el comportamiento laboral de la persona
y lo relaciona con las tareas y ocupaciones que demanda el mercado de trabajo. El modelo
conductista se basa en el conocimiento y experiencia de un grupo de expertos, para la
identificacin de las funciones y tareas, por lo que parte de lo especfico a lo general.
El anlisis conductista toma de base para la elaboracin de las competencias a los gerentes
y trabajadores ms aptos.
Clasificacin de las competencias
A nivel mundial existen varias formas de entender las competencias laborales. En el
Mercosur se habla de competencias sociales de empleabilidad y especficas y en cada uno
de ellos los tipos de competencia varan de acuerdo a las caractersticas y aplicaciones del
mismo; algunos las clasifican en forma psicosocial, otros en forma laboral. El modelo
establecido en Guatemala ha tomado como referencia el modelo de Inglaterra en el cual
nicamente se toman tres tipos de competencia a saber, competencias bsicas,
competencias genricas y competencias especficas.
Competencias bsicas, se refieren a las capacidades elementales que posee un individuo,
que le permiten adaptarse a los diferentes contextos, tanto laborales como de otra ndole,
poder comunicarse, lgica para analizar y sintetizar diferentes hechos, al enmarcar dentro
de principios, valores y cdigos ticos y morales.
Competencias Transversales, tambin llamadas genricas se refieren a las capacidades
requeridas en diversas reas, sub-reas o sectores, que permiten llevar a cabo funciones
laborales con niveles de complejidad, niveles de complejidad, autonoma y variedad,
similares. Estn relacionadas con la capacidad de trabajar en equipo, de planear,

programar, administrar y utilizar distintos recursos, tecnolgicos, materiales humanos,

fsicos, atender clientes y otras partes.
Competencias Tcnicas, son las capacidades laborales de ndole especfica de un rea
ocupacional o de competencia determinada, relacionadas con el uso de tecnologas y
metodologas y lenguaje tcnico para una determinada funcin productiva.
Los tres tipos de competencia se conjugan para constituir la competencia integral del
individuo y se pueden adquirir las primeras, bsicas y transversales por programas
educativos y de capacitacin y las siguientes, tcnicas, adems de las formas mencionadas
tambin en el centro de trabajo o en forma autodidacta.
Helleriegel (2009) divide las competencias para las empresas de la siguiente manera.
Competencias conductuales, son aquellas habilidades y conductas que explican
desempeos superiores o destacados en el mundo del trabajo y que generalmente se
verbalizan en trminos de atributos o rasgos personales, como es el caso de la orientacin
al logro, la pro actividad, la rigurosidad, la flexibilidad, la innovacin y otros.
Competencias

gerenciales,

son

el

conjunto

de

conocimientos,

habilidades,

comportamientos y actitudes que una persona debe poseer para ser efectiva en un amplio
abanico de puestos y en distintas clases de organizaciones.
Las seis competencias gerenciales centrales
Competencia para la comunicacin, se refiere a su capacidad para transferir e
intercambiar informacin con efectividad, de modo que las personas se puedan entender.
Dado que la administracin implica desempear el trabajo de otras personas. Es esencial
para el buen desempeo de un administrador e incluye la comunicacin informal, la
comunicacin formal y la negociacin.
Competencia para la planeacin y gestin, implica decidir cuales tareas se deben
desempear, como se harn, asignar recursos que permitan su desempeo y despus
monitorear su avance para asegurarse de que sean realizadas. Es lo primero que llega a la
mente de muchas personas al pensar en los gerentes y la administracin.
44.

Algunas de las actividades que incluye esta competencia pueden ser la recoleccin de
informacin anlisis y solucin de problemas, planeacin y organizacin de proyectos,
administracin del tiempo y elaboracin de presupuestos y administracin financiera.
Competencia para el trabajo en equipo, significa que grupos pequeos de personas
desempean las tareas de un trabajo coordinado y en conjunto son los responsables de los
resultados. En las organizaciones que utilizan los equipos, los gerentes pueden ser ms
efectivos si disean equipos de forma correcta, crean un entorno que apoye a los equipos
y administran bien la dinmica de los equipos.
Competencia para la accin estratgica, consiste en comprender la misin general y
los valores de la organizacin y en garantizar que las acciones de los empleados
coincidan con ellos. Incluye el conocimiento de la industria, el conocimiento de la
organizacin y la accin estratgica.
Competencia para el auto administracin, se entiende que la propia persona se
encargue de su propio desarrollo y asume la responsabilidad de su vida en el trabajo y
fuera del trabajo. Si las cosas marchan mal, las personas a menudo dicen que otras
personas o las circunstancias son culpables de la situacin en que se encuentran. Los
gerentes no caen en esta trampa. Incluye integridad y conducta tica, mpetu y flexibilidad
personal, equilibrio entre la vida laboral y personal y conocimiento y desarrollo de uno
mismo.
Las personas que quieren ser efectivas, el viejo refrn de concete a t mismo, sigue como
una tarea muy difcil para muchos. Mientras una persona no se conozca a s mismo, con
todas sus fortalezas y debilidades no ser una persona efectiva. Ya que una persona
efectiva jams se miente, conoce sus fallas y fortalezas y las atienden de forma directa.
La competencia no es una fuerza, conjunto de fuerzas o forma de organizacin sencilla o
nica. La variedad de la expresin es tan grande que incita a una definicin ms precisa
y universal que requerira una larga lista de calificativos, al depender de los intereses
especiales, punto de ventaja o la finalidad que quieran darle los usuarios del trmino.

45.

En definitiva posee competencia profesional quien dispone de los conocimientos,

destrezas y actitudes necesarias para ejecutar su propia actividad laboral, resuelven los
problemas de forma autnoma y creativa y est capacitado para colaborar en su entorno
laboral y en la organizacin del trabajo.
Beneficios de las competencias laborales
La aplicacin de las competencias laborales tiene mltiples beneficios para el trabajador
y para la empresa, al buscar mejorar la competitividad en el pas.
Beneficios para los trabajadores, el enfoque de las competencias laborales les permite
tener una mayor participacin en las operaciones de la empresa, lo que da como resultado
un mayor nivel de compromiso, participacin y lealtad hacia la misma.
Una persona para poder llevar a cabo una actividad laboral debe poseer conocimientos
tericos, habilidades y destrezas. Con los procedimientos actuales el ttulo que la persona
posea, es el indicador de su conocimiento, sin embargo al trabajar por competencias, esto
no es suficiente.
Beneficios para las empresas, en primer lugar porque al gestionar el recurso humano por
competencia laboral, se aseguran que las polticas y las acciones que tomen se orienten al
cumplimiento de los objetivos de la organizacin y a la bsqueda de la mejora continua,
a travs de la estimulacin de competencias laborales, en segundo lugar porque permite
detectar las necesidades de capacitacin de los empleados efectivamente.
En tercer lugar todo este proceso de capacitacin permite que la compaa obtenga mano
de obra calificada y competente en sus reas de experiencia. As como ofrecer mayores y
mejores oportunidades de carrera dentro de la empresa a los trabajadores. En cuarto lugar
la empresa ver una mejora notable en el clima organizacional de la misma.

46.

Olvera (2007) en su tesis las competencias laborales: una estrategia para la

profesionalizacin de servidores pblicos municipales, del Instituto Politcnico Nacional
de la ciudad de Mxico, realizada con servidores pblicos, municipales se propuso
proponer la integracin de un sistema de profesionalizacin basado en competencias
laborales, que coadyuve a identificar, definir y desarrollar habilidades y actitudes, as
como formar valores congruentes con la funcin pblica municipal, mismo que ha sido
trabajado de forma descriptiva a travs de un cuestionario redactado con preguntas
abiertas en las que adems de destacar las competencias se explique el origen.
La identificacin de competencias laborales es el proceso que se sigue para establecer, a
partir de una actividad de trabajo, las competencias que se ponen en juego con el fin de
desempear tal actividad, en forma excelente.
Los modelos de instrumentacin que existen a nivel mundial son mltiples segn el
enfoque que se quiera dar al aprendizaje del personal y la posicin que ocupa la persona
en la estructura de jerarquizacin y responsabilidades de la organizacin. Se clasifican en
funcionalista, conductista y constructivista. La cobertura de la identificacin puede ir
desde el puesto de trabajo hasta un concepto ms amplio de rea ocupacional o mbito de
trabajo, segn la competencia que se requiera.
Robalino, (2012), explica que las competencias laborales como tcnica de descripcin
laboral se originan durante los aos 60 e inicios de los 70, como respuesta a la bsqueda
de mtodos que permitan conocer con antelacin el rendimiento de los individuos en un
puesto de trabajo. Existen varias definiciones sobre las competencias laborales, entre ellas
se pueden mencionar las siguientes:
Organizacin Internacional del Trabajo (OIT): es la construccin social de aprendizajes
significativos y tiles, para el desempeo productivo en una situacin real de trabajo que
se obtiene no slo a travs de la instruccin, sino tambin y en gran medida mediante
el aprendizaje por experiencia en situaciones concretas de trabajo.

47.

Las competencias laborales se clasifican segn los siguientes criterios:

mbito de Aplicacin
Generales: son aquellas competencias bsicas que deben presentarse en
todo perfil profesional como exigencias mnimas.
Especficas: conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes necesarias
para desarrollar un puesto de trabajo especfico.
Segn Tito, (2012). La Gestin por Competencias es una herramienta de enorme utilidad
para la gestin humana en las organizaciones. Este enfoque facilita la interrelacin de los
diferentes funciones (reclutamiento y seleccin, induccin, evaluacin de desempeo,
capacitacin y desarrollo, compensaciones, desvinculacin, etc.), posibilitando realizar
su gestin desde la ptica sistmica, obligando a compartir informacin ligada a las
responsabilidades en el puesto y al uso de un lenguaje comn.
Esto, no slo es una ayuda operacional, al mantener un dilogo ms fluido y
conceptualmente coherente entre las diferentes funciones, sino que adems aporta un
modelo claro para obtener una visin de conjunto en la complejidad de la Gestin
Humana, permitiendo un mejor manejo de ella, como respuesta a una visin estratgica
para la organizacin.
La existencia de un perfil de competencias para cada uno de los puestos en la
organizacin, ofrece una herramienta de gran utilidad para el proceso de reclutamiento y
seleccin de personal. Quien selecciona puede contar no slo con la tradicional
descripcin de funciones, tareas y responsabilidades del puesto, sino tambin con una
descripcin concreta de las competencias que son requeridas para el buen
desenvolvimiento del colaborador en el puesto. De esta forma, el proceso de seleccin
por competencias, al centrarse en aquellas habilidades y caractersticas conductuales
demostrables que se ubican en la base de las competencias crticas de cualquier puesto,
predice con alta efectividad el desempeo laboral futuro, aportando elementos
importantes a considerar durante la entrevista.
De la misma forma, servir para afinar la metodologa a utilizar.
48.

Actualmente las pruebas intelectuales, pruebas de habilidades especficas, cuestionarios

de personalidad, test proyectivos y entrevista psicolaboral, estn siendo complementados
con assessment de competencias, mediante paneles de expertos y la aplicacin de
inventarios de conductas exitosas, lo que aumenta la eficiencia de la seleccin de
personal.
Medicin.
La variable competencias laborales, ser evaluada mediante un cuestionario tipo escala
de Likert en un aproximado de 20 tems, teniendo en cuenta las dimensiones: el
reclutamiento, la seleccin del personal y la induccin.
Gestin por Competencias:
Es un modelo de gestin humana, que consiste en atraer, mantener y desarrollar el
talento, mediante la alineacin consistente de los sistemas y procesos humanos, en base
a capacidades y resultados requeridos para un desempeo competente.
Busca a partir de la definicin de un perfil de competencias y de posiciones dentro del
perfil, que los momentos de verdad entre la organizacin y sus colaboradores, sean
consistentes y apunten en definitiva a aumentar la contribucin de cada trabajador a la
generacin del valor de la empresa. (Tito, 2012, 145).
La identificacin de las competencias propias de un puesto de trabajo
Constituye una de las primeras acciones que deben cubrirse en el mbito de la gestin de
los recursos humanos, y que forma parte de la descripcin de los puestos de trabajo de la
organizacin. Esa descripcin del perfil competencial propio de un puesto de trabajo ser
precisamente la referencia comn a la hora de llevar a cabo la evaluacin de
competencias.
Las habilidades y destrezas de los trabajadores son una fortaleza mayor entre los guas y
administradores; en cambio constituyen una fortaleza menor entre el personal de las reas
de apoyo.
49.

Los valores como la conservacin del medio ambiente, la honestidad, la responsabilidad

y el respeto constituyen una fortaleza mayor entre todos los trabajadores; el cumplimiento
del trabajo, la equidad y la solidaridad son una fortaleza menor. Las actitudes son una
fortaleza mayor en aspectos como conservacin, responsabilidad, colaboracin,
laboriosidad y equidad; es una fortaleza menor en el aspecto de honestidad.
COMPETENCIAS BSICAS
Las competencias bsicas estn relacionadas con el pensamiento lgico matemtico y las
habilidades comunicativas, que son la base para la apropiacin y aplicacin del
conocimiento cientfico provisto por las distintas disciplinas, tanto sociales como
naturales. Son el punto de partida para que las personas puedan aprender de manera
continua y realizar diferentes actividades en los mbitos personal, laboral, cultural y
social. De igual manera, permiten el desarrollo de las ciudadanas y las laborales.
Las competencias bsicas en matemticas se relacionan con el el saber hacer en el
contexto matemtico, que no es otra cosa que el uso que el estudiante hace de la
matemtica para comprender, utilizar, aplicar y comunicar conceptos y procedimientos
matemticos5.
A su vez, la competencia comunicativa o de uso del lenguaje, se refiere al uso del
lenguaje para acceder a la comprensin y a la produccin de diferentes tipos de textos. Es
decir, a la manera como el estudiante emplea su lenguaje en los procesos de negociacin
del sentido6.
El nfasis dado en la actualidad a las competencias bsicas ha trasformado la educacin
de un ejercicio para la memorizacin de cuerpos estables de conocimiento al desarrollo
de competencias cognitivas superiores relacionadas. Estas competencias apuntan a la
capacidad para utilizar el conocimiento cientfico para la resolucin de problemas de la
vida cotidiana, y no slo del espacio escolar, y de aprender a aprender para poder enfrentar
el ritmo con s que producen nuevos conocimientos, informaciones, tecnologas y
tcnicas.
50.

En el contexto laboral, las competencias bsicas permiten que un individuo entienda

instrucciones escritas y verbales, produzca textos con distintos propsitos, interprete
informacin registrada en cuadros y grficos, analice problemas y sus posibles
soluciones, comprenda y comunique sentidos diversos con otras personas.
Competencia del trabajo en equipo
Hollenbeck et. al., (2004) afirman que esta nueva manera de trabajar ha ido aumentando
notoriamente desde los aos 80 hasta ahora, pero se ha impuesto con mucha fuerza sobre
todo desde los aos noventa (Manzany, Francis, et Sumich, 1995; McDermott, 1999; Park
et. al. 2005). Diferentes autores ilustran con datos objetivos la presencia del trabajo en
equipo en las empresas:
Cohen et Bailey (1997)
Cohen (1993)
Cohen afirma que en el 93, aumentaran en un 60% la incorporacin de equipos en las
organizaciones y que en el 97, Cohen et Bailey, postulan que el 82% de las empresas con
ms de 100 trabajadores trabajaran en equipos. Beckham (1998) Adelanta que en el ao
2000 el 40% de los trabajadores estadunidenses trabajaran en equipo.
Kayes et al. (2005) Afirman que en empresas de ms de 100 trabajadores, ms del 80%
utiliza alguna forma de trabajo en equipo.
En 1993 constatan como el 91% de las empresas ya utilizaba algn tipo de equipo para
resolver problemas.
Los equipos se han considerado como entidades complejas, dinmicas y adaptables,
integradas en un sistema de multinivel. Este sistema tiene en cuenta al individuo, al
equipo y a la organizacin. Hackman (1987), en su modelo nos define este sistema como
el proceso de trabajo en equipo (INPUT-PROCES-OUTPUT.

51.

Existen en contextos determinados, se desarrollan a partir de la actuacin recproca de

cada uno de sus miembros dentro de un entorno y un tiempo, y se adaptan a las demandas
circunstanciales ms relevantes (Kozlowski et Ilgen, 2006).
Trabajar en equipo, requiere la movilizacin de recursos propios y externos, de ciertos
conocimientos, habilidades y aptitudes, que permiten a un individuo adaptarse y alcanzar
junto a otros en una situacin y en un contexto determinado un cometido.
La no disposicin de aquellos elementos por algunos individuos puede obstaculizar en un
equipo la consecucin de sus objetivos, definidos para alcanzar los resultados previstos,
y consecuentemente, dificultar su integracin en las dinmicas organizacionales donde se
haya adoptado. El funcionamiento del sistema, requiere la competencia de todos y cada
uno de sus componentes para el desarrollo de los procesos e interaccin dirigidos a la
produccin conjunta de un resultado. Es posible, entonces, afirmar que cuando tratamos
el trabajo en equipo se activa una competencia, al requerir la accin pertinente en un
contexto particular, eligiendo y movilizando un doble equipamiento de recursos:
personales externos (Le Boterf,2002:46).
Algunos autores (Sarasola, 2000; Perrenoud, 2003; Allen, 2006) ponen en evidencia el
carcter multidimensional de la competencia, como una combinacin de saberes,
tcnicas, actitudes, dispositivos y comportamientos orientados hacia la actividad
profesionales. Bunk (1994) ilustra est multidimensionalidad proponiendo 4 clases de
competencias: tcnicas (el saber), metodolgicas (el saber hacer), personales (saber ser),
y sociales (saber participar).
Por otra parte parece necesario enmarcar la competencia de trabajo en equipo por su
carcter transversal, por entrar en juego en una gran diversidad de situaciones de muchas
y muy distintas profesiones (Wittorski, 1998; Echevarra, Isus i Sarasola, 2002).
Benavides (2002) puntualiza competente y competencia como, competente,
cualificacin personal establecida con el fin de afirmar que el individuo es capaz de lograr
las metas establecidas para un empleo. Competencia, se ha generalizado en la jerga
organizacional como un trmino que puede asociarse e interpretarse con los varios
significados.
52.

Competencias bsicas: Son el punto de partida para que las personas puedan aprender de
manera continua y realizar diferentes actividades en los mbitos personal, laboral, cultural
y social.
Competencias laborales tiene mltiples beneficios para el trabajador y para la empresa,
al buscar mejorar la competitividad en el pas.
Trabajar en equipo, requiere la movilizacin de recursos propios y externos, de ciertos
conocimientos, habilidades y aptitudes, que permiten a un individuo adaptarse y alcanzar
junto a otros en una situacin y en un contexto determinado un cometido.
Modelos de la competencia de trabajo en equipo
La mayora de las investigaciones realizadas sobre el concepto de trabajo en equipo, lo
definen como un constructo multidimensional (Beaudin, 1996; Cohen, 1993). Se han
dado mltiples clasificaciones, dando lugar a similitudes y diferencias entre ellas tanto en
cuanto al nmero de dimensiones, como tambin al nombre de cada una de ellas (Annet,
Cunningham, & Mathias-Jones, 2000; Baker et. al., 2005; Cannon-Bowers et. al., 1995;
Cohen, 1993; Humphrey, Karam, et Morgeson, 2010; Lerner et. al., 2009; Margersison,
2001; Mickan et Rodger, 2000; Motsching-Pitrik et Figl, 2008; ONeil , Chung, et Brown,
1997; Rousseau et. al., 2006; Salas, Dickinson, Converso et Tannenbaum, 1992; Stevens
et Campion, 1994; Weaver et. al., 2010).
Segn Rousseau et. al. (2006) y Humphrey et. al. (2010), existenciertas dificultades para
llegar a un acuerdo en la conceptualizacin de las dimensiones queconfiguran la
competencia de trabajo en equipo.
Anlisis de los modelos
Por ser la ausencia de consenso entre autores una de las principales caractersticas en la
caracterizacin de la competencia que estudiamos, observamos la necesidad de analizar
sus fundamentos, as como las coincidencias y discrepancias entre las distintas
formulaciones.

53.

A modo de sntesis presentamos en distintas tablas la extraccin de los aspectos que se

consideraron fundamentales para el estudio tanto de las bases epistemolgicas que
fundamentaran las concepciones como las estructuras que las articularan. Presentamos
en formato tabla los modelos ms representativos utilizando en cada una de ellas aspectos
distintos de estudio. En la tabla 1, se tuvieron en cuenta tres apartados. En un primero se
hace referencia a las fuentes bibliogrficas utilizadas por los autores para la definicin de
los modelos. Un segundo apartado donde se especifican los criterios que utilizaron para
su creacin y en un tercero donde se tiene en cuenta la categorizacin utilizada para la
estructuracin del modelo.
Para ello partiremos de cmo fue realizado el anlisis de la competencia. Por un lado
Stevens et Campion (1994), analizaron el sistema de conocimientos, habilidades y
capacidades. Focalizaron ms en las habilidades de las personas que segn ellos pueden
influenciar ms en la gestin del equipo, en vez de las caractersticas ms estables de la
personalidad. El segundo punto clave que tuvieron en cuenta fue las situaciones del
trabajo en equipo, partiendo des de una perspectiva donde el propio miembro del equipo
tena una concepcin mucho ms amplia, que no era tan solo ese conjunto de
conocimientos, habilidades y actitudes requeridos para el puesto de trabajo, sino que
implicaba ms unas necesidades sociales e interpersonales. Y para finalizar, el tercer
punto clave fue centrarse en el individuo, por este motivo lo que pretendieron con su
investigacin es complementar la literatura existente hasta el momento, la cual no tan solo
haba analizado el equipo como un sistema, sino tambin, como una entidad global.
En este caso ellos pretendieron estudiar cuales eran los requisitos o necesidades que tena
cada uno de los componentes para poder llegar a trabajar en equipo de una manera eficaz.
Para empezar a realizar una unificacin del concepto de la competencia de trabajo en
equipo se propone la siguiente definicin de la competencia y una primera aproximacin
de las dimensiones de esta:

54.

La competencia de trabajo en equipo Supone la disposicin personal y la colaboracin

conotros en la realizacin de actividades para lograr objetivos comunes, intercambiando
informaciones, asumiendo responsabilidades, resolviendo dificultades que se presentan y
contribuyendo a la mejora y desarrollo colectivo. (Torrelles, 2011).(Cristina Torrelles*,
04/12/2011)
Competencia para la accin estratgica
Partiendo de las consideraciones realizadas por los citados enfoques de competencias,
stas pueden clasificarse en genricas y especficas. Las primeras referidas a un conjunto
o grupo de actividades y las segundas destinadas a funciones o tareas especficas.
Dicho de otra manera, las primeras se refieren a aquellos atributos o rasgos distintivos
que requiere un trabajador excepcional en un puesto determinado. Estas incluyen
conocimientos, habilidades, o actitudes especficas, necesarias para desempear una tarea
concreta. Las segundas son aquellos comportamientos observables y habituales que
posibilitan el xito de una persona en su funcin directiva. Estas, aunque se consideran
genricas, segn los autores, y aunque una empresa pueda enfatizar ms en una que en
otra, pueden estudiarse de manera conjunta a partir del anlisis de la funcin directiva.
Las competencias directivas o genricas se clasifican a su vez en competencias
estratgicas e intratgicas. Esta otra clasificacin la realizan los autores basndose en el
modelo antropolgico de empresa propuesto por Prez Lpez (1998), segn el cual:
La funcin directiva consiste en disear estrategias que produzcan valor econmico,
desarrollando las capacidades de sus empleados y unindolas con la misin de la empresa.
Una estrategia que obtenga valores econmicos, empobreciendo las capacidades de sus
empleados o disminuyendo su unidad con la empresa, no sera una estrategia vlida, ya
que entre otros casos debilitara la capacidad de la empresa para conseguir un valor
econmico futuro.
Por lo tanto, la funcin directiva incluye, adems de una dimensin estratgica, otra a la
que se denomina intratgica.
55.

Las competencias directivas estratgicas son aquellas necesarias para obtener buenos
resultados econmicos y entre estas los autores citan: la visin, la resolucin de
problemas, la gestin de recursos, la orientacin al cliente y la red de relaciones efectivas.
Las competencias directivas intratgicas, son aquellas necesarias para desarrollar a los
empleados e incrementar su compromiso y confianza con la empresa, que segn el
referido modelo, se trata en esencia de la capacidad ejecutiva y de la capacidad de
liderazgo, entre las cuales se mencionan la comunicacin, la empata, la delegacin, el
coaching y el trabajo en equipo.
A los dos tipos de competencias anteriores, los autores le agregan unas competencias
directivas, que segn estos, son de carcter propiamente empresariales a las que se
denominan de eficacia personal. Estas, que se presentan a continuacin, incluyen aquellos
hbitos que facilitan una relacin eficaz de la persona con su entorno.
Pro-actividad: iniciativa, autonoma personal.
Autogobierno: gestin personal del tiempo, del estrs, del riesgo, disciplina,
concentracin y autocontrol.
Desarrollo personal: autocrtica, autoconocimiento, cambio personal.
Estas competencias miden la capacidad de autodireccin, la cual resulta imprescindible
para dirigir a otros, potenciando las competencias extra e intratgicas.
En resumen, puede observarse la presencia de dos grandes grupos de competencias: las
genricas y las especficas, aun cuando los trminos empleados varen de un autor a otro.
Como consecuencia de estas clasificaciones encontramos que los distintos autores
proponen y presentan sendas listas de competencias requeridas , sean de un tipo u otro,
como por ejemplo la establecida por Thornton y Byham (1982) donde se intenta reunir
un grupo de competencias genricas o supra-competencias para los llamados mandos de
alto nivel, o la propuesta por Dulewicz (1989) tocante a los mandos intermedios, u otras.
56.

Que segn Levy-Leboyer (1997) son confeccionadas por los propios especialistas de
Recursos Humanos de una determinada empresa, en funcin de un sistema de
competencias propio, y que en su gran mayora an permanecen sin editar, ya que son
confeccionadas por la empresa para su consumo.
Actualmente las organizaciones tienden a determinar, atendiendo a su entorno y su
estrategia empresarial, cules son las competencias que realmente producen un
rendimiento superior, empleando para esto unas u otras tcnicas, a las cuales nos
estaremos refiriendo en los prrafos que siguen.
Tcnicas para determinar el perfil de competencias
Dentro de las tcnicas que suelen ser utilizadas para determinar las competencias
requeridas encontramos el panel de expertos, las entrevistas, y las entrevistas
focalizadas.
El panel de expertos. Uno de los objetivos de esta tcnica consiste en transformar los retos
y estrategias a las que se enfrenta la organizacin -teniendo en cuenta factores
sociopolticos, econmicos, tecnolgicos, entre otros- en formas de conductas requeridas
para lograr un desempeo exitoso en el individuo.
En esta tcnica participan un grupo de individuos, quienes deben ser buenos conocedores
de las funciones y de las actividades que en general deben acometerse no slo en un
determinado puesto sino tambin de las actividades que se realizan en la empresa donde
est enmarcado dicho puesto, as como de la misin, de la visin y de la estrategia
empresarial.
Estos individuos tienen la tarea de determinar -atendiendo a estos factores- cules son las
competencias que realmente permiten a los individuos un desempeo superior.
Las entrevistas. Se llevan a cabo mediante interrogatorios efectuados sobre la base de
incidentes crticos de una muestra representativa de ocupantes del puesto, para obtener a
travs de un mtodo inductivo, informaciones contrastadas sobre las competencias que
realmente son utilizadas en dicho puesto.
57.

La muestra debe estar integrada por un grupo de individuos con un rendimiento superior,
y por otro grupo menor con un rendimiento medio (proporcin ideal entre 60% y 40% del
total de la muestra, respectivamente). Por otra parte, debe ser rigurosamente seleccionada
ya que a partir de las caractersticas de las personas que la integran, se definir la lista de
elementos o atributos por los que sern seleccionados los candidatos actuales o futuros.
Para obtener los criterios de seleccin, se puede recurrir a elementos en contraste,
existentes en la empresa, tanto de resultados cuantitativos (objetivos de negocios,
captacin de nuevos clientes, entre otros) como cualitativos (basados en la evaluacin del
desempeo, la trayectoria profesional, entre otros).
No obstante, cuando estas listas son demasiado grandes, o por el contrario muy pequeas,
sesgan el proceso hacindolo menos eficaz.
Como ventajas de este mtodo se destaca el hecho de que permite una identificacin
emprica de competencias, superiores o diferentes de las generadas en el panel de
expertos, se alcanza una precisin de lo que son las competencias y de la forma en que
stas se concretan en un puesto de trabajo o en un determinado rol. Por otra parte, el perfil
obtenido proporciona un modelo a partir del cual podemos obtener la adecuacin personapuesto, tanto a travs de un proceso de seleccin externa, como de promocin interna.
La entrevista focalizada. Fue desarrollada por McClelland y Dayley en 1972, combinando
el mtodo de incidencia crtica de Flanagan con las pruebas del Thematic Apperception
Test que McClelland haba desarrollado durante ms de treinta aos en sus estudios de
motivacin.
Este tipo de entrevistas presenta un nivel de exactitud muy elevado, y lo mismo ocurre
con los niveles de correlacin estadstica de los criterios valorados con los demostrados
y desarrollados posteriormente en el puesto de trabajo.
La tcnica consiste en detectar el nivel de desarrollo de las competencias de la persona
mediante una estrategia estructurada de preguntas. Se fundamenta en obtener la mejor
prediccin en cuanto a si el evaluado posee o no las competencias requeridas en el puesto,
al obtener evidencias de conductas que demuestran que este individuo ha utilizado estas
competencias en el pasado.
58.

De manera general, proporcionan informacin valiosa sobre las competencias de los

individuos y deben llevarse a cabo por personas entrenadas en el mtodo o por consultores
externos.
Ahora, por una parte, al determinar cules son las competencias requeridas por la otra,
stas no cobraran un sentido si no conocemos a travs de la evaluacin, cmo las mismas
se presentan en los distintos individuos, detectando necesidades de desarrollo con la
finalidad de implementar una serie de acciones que propicien su perfeccionamiento.
Evaluacin de Competencias
Desde hace algunos aos se ha incrementado el nmero de organizaciones interesadas en
evaluar a sus miembros, ms que por el cumplimiento de las tareas, por las competencias
que estos sean capaces de demostrar en el desempeo de sus funciones.
Un ejemplo ilustrativo en este sentido lo constituye el procedimiento propuesto por
Kaplan y Norton, en 1996, el cual se conoce como Cuadro de Mando Integral (Balance
Score). En este se agregan indicadores de competencias a los indicadores de resultados y
se halla una media ponderada para obtener un indicador final, asociado a una retribucin
variable.
Esto pudiera tener sus ventajas, cuando al referirse a este procedimiento plantean que en
el mismo se mezclan dos realidades distintas: los objetivos y las competencias, lo que
puede producir percepciones de falta de justicia comparativa, las cuales resultan muy
negativas para la motivacin y el rendimiento de los empleados, llegando a socavar su
capacidad creativa e innovadora.
Y en este sentido, no dejan de tener razn cuando refieren que las competencias resultan
variables nada fciles de medir, en comparacin con los objetivos, a la vez que su
desarrollo requiere de una motivacin intrnseca ms que de una compensacin de fin
de ao. Por lo tanto, suponen un tratamiento diferente al ser evaluadas, ya que si bien
son objetivas, en cuanto a que son observables, tambin son subjetivas, en cuanto a la
percepcin que de ellas tiene el examinador.
59.

A continuacin, se hace referencia a algunos de los mtodos y/o tcnicas utilizados

actualmente en el diagnstico de competencias:
Mtodo de evaluacin
Consiste en un sistema para evaluar el desempeo a travs de un cuestionario donde
pueden expresarse criterios tales como: Qu le gusta del evaluado en relacin con los
aspectos explorados? Qu no le gusta? Qu le gustara que sucediera o que modificara
en su conducta?, entre otras. Todo esto referido a comportamientos observables o
deseables. Este cuestionario, en el cual pueden tambin incluirse preguntas abiertas, se
aplica a los propios evaluados, a sus superiores, a sus colaboradores (en los casos
respectivos) y a clientes tanto internos como externos. Teniendo en cuenta las
informaciones relevantes que se obtengan, se hace una fotografa del desempeo de la
persona.
El mtodo centra su inters en el hecho de que el factor humano visualice de modo no
sesgado el nivel de desempeo que tiene dentro de la organizacin. De forma annima,
tanto los colaboradores como los directivos ofrecen una visin particular de cmo
perciben el trabajo de una persona, un grupo o un rea en particular.
Con la aplicacin de este modelo en la empresa, es posible el establecimiento de polticas
ms claras de reclutamiento interno, basadas en los resultados de la evaluacin, lo que
permite seleccionar al candidato adecuado para el puesto de trabajo solicitado; definir
planes de capacitacin y desarrollo con las personas con base en los resultados
individuales y/o grupales obtenidos; identificar con mayor facilidad a personas exitosas
y con potencialidades, reforzando, reconociendo y estimulando as sus resultados;
proporciona informacin objetiva y cuantificada respecto a reas claves del desempeo
difciles de medir como son el liderazgo, la comunicacin, el trabajo en equipo, la
administracin del tiempo, la solucin de problemas y las habilidades para desarrollar
otros y por ltimo, posibilita el desarrollo particular de una metodologa informtica para
la aplicacin, anlisis y procesamiento de la informacin que se obtiene.
60.

Mtodo del Assesment Center

El origen de este mtodo se remonta a los aos 50, cuando la empresa norteamericana
AT&T destin un edificio propio, nicamente para efectuar procesos de evaluacin.
Desde entonces, esta metodologa ha evolucionado notablemente, y en la actualidad ha
logrado dotarse de un procedimiento aplicable a cualquier pas y cultura.
Este mtodo, considerado de gran valor predictivo, constituye en esencia, basado en
mltiples estmulos e inputs. La metodologa que se utiliza para esto se basa en la
aplicacin de una serie de ejercicios que pueden adaptarse a un sector en particular, o a
un nivel jerrquico determinado, creando en torno a esto situaciones que semejen la
realidad laboral en la que se desempea el individuo. Algunos de estos ejercicios son el
in-try, los grupos de discusin (con roles asignados o sin ellos). La evaluacin de los
individuos es llevada a cabo por varios observadores, consultores y tcnicos
especialmente entrenados, quienes observan y registran los comportamientos de los
evaluados. A partir de los resultados de la evaluacin se detectan necesidades de
desarrollo, se obtienen importantes criterios para la evaluacin del desempeo y para la
formacin de equipos de trabajo, entre otros.14
El Test de Monster
La red Monster, con base en los Estados Unidos, es una web de empleos cuyo propsito
es poner en contacto a las mejores compaas con los candidatos ms calificados, en lo
cual es considerada una empleadora lder mundial. Tiene sucursales en Alemania,
Holanda, Gran Bretaa, Suecia, Canad, Australia, Espaa, entre otros pases.
Monster.com se fund en Maynard (MA) e Indianpolis (IN) y es el buque insignia de
TMPW Worldwide (NAS DAQ: TMPW ; ASX: TMP), compaa fundada en 1967,
que en la actualidad tambin es una publicacin de pginas amarillas en el mundo y
proveedora de servicios de marketing directo) se lanz en enero de 1999 como resultado
de la fusin entre The Monster Board (r), (w.w.wMonster.com) y la On line Career Center
(w.w.w.occ.com) fundados en 1994 y 1993, respectivamente.
61.

En funcin del referido propsito, se construye el test de Monster on line, con el

propsito de ofrecer a las empresas soluciones avanzadas en la seleccin de candidatos
de una manera eficaz y a bajos costos en el sitio.
A partir de un estudio exhaustivo de los cuestionarios existentes en el mercado actual, en
un esfuerzo por unificar criterios a partir de la gran diversidad de estos, no slo en la
forma en que son administrados, sino tambin en la forma y el tiempo de aplicacin, el
Test de Monster surge como una alternativa metodolgica que permite evaluar y predecir
la conducta laboral.
Dentro de los cuestionarios que fueron analizados pueden mencionarse: Inventario de la
Personalidad de Eyseck (1973) (EPI); el Inventario de Percepcin y Preferencias de
Kostick (1977) (PAPI); el 16 PF de Catell (1984); el Cuestionario de Personalidad
Laboral de Savilli y Holdswoth (1984), entre otros. De estos se eligieron aquellos factores
o variables que en la literatura sobre psicologa organizacional aparecen como mejores
predictores del rendimiento en el contexto laboral.
El test de Monster posibilita la aplicacin de un programa informtico, lo cual lo hace
personalizado, apareciendo en pantalla slo los puntos correspondientes a las
competencias elegidas, debidamente mezcladas de forma aleatoria.
Se obtiene adems un informe escrito, que pretende servir de orientacin para la
interpretacin de los resultados, lo cual no sustituye a la entrevista personal.
El software de evaluacin de competencias S.O.S.I.A.
Es el resultado de la adaptacin de SOSIE/ ECPA y Leonard Gordon, un producto
originado en Francia, que lleva aos funcionando en Europa.
SOSIA integra en un solo instrumento la valoracin de la personalidad (entendida como
un conjunto de rasgos relativamente estables y como la predisposicin a ponerla en
funcionamiento de manera espontnea y constante; y los valores intra e interpersonales,
en el sentido de preferencias y objetivos que guan la conducta, suponen el motor y la
fuente de motivacin que inspiran los comportamientos.
62.

Este instrumento informatizado consta de 98 elementos y evala 21 competencias

genricas, englobando todas las caractersticas subyacentes de la persona que estn
relacionadas con una actuacin de xito en un puesto de trabajo que se agrupan en cuatro
ejes, as como define cuatro estilos de comportamiento laboral.
Algunos autores, como Levy Leboyer (1997) tambin dedican un espacio al tema de la
evaluacin de competencias. Desde la perspectiva de este autor, el diagnstico de
competencias implica tambin diagnosticar los medios tiles para adquirirlas y por otra
parte, considerar el aspecto desarrollo , ya que est indisolublemente ligado al concepto
de competencias. Por lo tanto, considera que deben evaluarse tres categoras de
caractersticas individuales: las aptitudes, los rasgos y las competencias, al tiempo que
menciona tres tipos de instrumentos que pueden ser utilizados con estos fines, los cuales
clasifica en tres categoras: los signos, las muestras y las referencias.
Los primeros se obtienen por medio de los test abstractos, correspondientes a dimensiones
psicolgicas identificadas en numerosas investigaciones y anlisis factoriales y que
permiten medir aptitudes y describir la personalidad. El autor seala que este tipo de
instrumentos se ha utilizado por ms de sesenta aos, donde han sido controlados una
serie de factores como la independencia subjetiva del examinador, la coherencia, las
claves y el soporte terico para su interpretacin de forma que demuestre que la
evaluacin se ha realizado de manera eficaz.
Siguiendo esta lnea, destaca tres tipos de test:
Test de inteligencia general. Considera que estos tiene un gran valor predictivo en la
medicin de las cualidades intelectuales del sujeto, las cuales supone de gran importancia
en la adquisicin de nuevas competencias, informaciones, procedimientos, y en la
resolucin de problemas y tareas difciles.
Test de aptitudes. Dentro de estos se encuentran los de aptitudes verbales, numricas, de
razonamiento espacial y de aptitudes motrices. Seala que slo deben utilizarse si se ha
demostrado con el anlisis de puestos que las referidas aptitudes son claves para el
desempeo de la actividad o en la adquisicin de nuevas competencias, necesarias para
la actividad.
63.

Test de personalidad. Acorde con el autor, el uso de este tipo de test puede resultar
efectivo siempre y cuando el instrumento est bien construido, y no incluya un nmero
de preguntas bastante reducido para evaluar cada dimensin (establece como mnimo 10
tems). Refiere que en investigaciones recientes donde se ha empleado el anlisis
factorial, se ha demostrado que la personalidad puede describirse atendiendo cinco
factores: extroversin, estabilidad emocional, sociabilidad, apertura intelectual y una
dimensin con diferentes denominaciones que asocia la conciencia moral y el control de
s mismo.
La recopilacin hasta aqu efectuada se ha realizado de manera intencional, como expres
en la introduccin, a los enfoques presentados, permitiendo sobre los mismos describir
inicialmente un conocimiento bsico que un modelo de competencia posee, con la
intencin que en el esquema organizacional se tenga claridad sobre los instrumentos
aplicados, su fundamento y su propsito.
En sntesis, se plantea que existe una gran probabilidad de que las referencias ofrecidas
por las distintas personas sean en consecuencia distintas, aunque seala que el historial
del individuo es una va para obtener informaciones adecuadas sobre sus competencias.
La temtica asociada a las competencias no puede escaparse de la concepcin del ser en
las organizaciones, en todos los casos, los argumentos que estiman el desarrollo de las
competencias poseen como objeto de estudio las personas, y a la vez es el sujeto en el que
se sustentan.
Como puede observarse, existen a disposicin de cualquier investigador una serie de
mtodos y/o instrumentos que pueden ser utilizados para diagnosticar competencias.
Algunos responden a concepciones tradicionales y otros, a partir de stas, han ido
evolucionando y enriquecindose, hasta convertirse en sendos cuerpos tericos con
metodologa propia. Los enfoques planteados presentan en mayor o menor medida las
consideraciones bsicas para desarrollar con xito el modelo de competencias, con fines
claramente identificados, con desarrollos establecidos de manera intencional.

64.

El desarrollo temtico puede encontrarse en otras referencias bibliogrficas que se

escapan al documento que se presenta, hay otros propsitos que avanzan a la recopilacin
deliberada que en este artculo se han presentado y que por ahora se resume en la
intencin, de relacionar los enfoques de competencias presentados, su aplicacin, en
relacin con la concepcin de las personas que permitan su aplicacin, el desarrollo de
los mtodos de evaluacin de las competencias, en relacin con los procesos de gestin
de las organizaciones asociados al personal, como el reclutamiento de personal, procesos
de seleccin, la induccin, la capacitacin, el entrenamiento, el desarrollo de personal, el
plan sucesor, entre otros aspectos. Considero que sin duda todo esto tiene la ventaja de
poder aplicar un mtodo u otro, e incluso de combinarlos, en funcin de obtener la mayor
cantidad de informacin posible y con toda objetividad.
Puede decirse adems que, si por una parte el diagnstico es un momento muy importante
(no slo porque en l se revela el nivel de desarrollo de las competencias de los individuos
en un momento determinado, sino tambin porque de los resultados que se obtienen en
este se derivan las futuras acciones de desarrollo), por la otra, tambin puede afirmarse
que su efectividad depende de dos momentos esenciales que lo preceden: primero, la
determinacin de las competencias requeridas y segundo, la definicin operacional de
stas, momentos en los cuales el investigador debe proceder con el mayor rigor posible.
No obstante, pienso que con los mtodos y/o instrumentos descritos anteriormente, no se
agotan todas los vas, pues la creatividad y la prctica nos abren todo un camino de
posibilidades, siempre y cuando no perdamos de vista nuestros propsitos, y los recursos
a nuestro alcance.
DESARROLLO DE COMPETENCIAS
El desarrollo de las competencias es uno de los temas que se encuentra hoy en el punto
de mira de muchas organizaciones. En este sentido podemos afirmar que tal inters est
ms que justificado, ya que es precisamente el desarrollo la va para convertir las
competencias requeridas, ya diagnosticadas, en un medio para proporcionar resultados
ptimos para la empresa.
65.

Respecto a lo que se entiende por desarrollo de competencias, consideramos que la

definicin que ofrece Diego Escribano (1999) es bastante completa. Se seala el
desarrollo de competencias como el conjunto de actividades ligadas a comportamientos
objetivos, cuyo entrenamiento es guiado y supone la evolucin de una persona en el perfil
del rol que ocupa dentro de una organizacin, y por lo tanto, el progreso de su
desempeo.
Se enfatiza en la importancia de extender el desarrollo de competencias a toda la
organizacin, lo cual resulta muy significativo para la misma, ya que la sumatoria
sinrgica de los altos rendimientos deviene ineludiblemente en una ventaja competitiva
. Agrega adems que cuantos ms complejos sean los espacios organizativos, mayor ser
la incidencia de las competencias en los resultados que se obtengan.
Frecuentemente, el trmino desarrollo se utiliza indistinta o conjuntamente con el de
formacin, por lo que conviene distinguir la diferencia que existe entre un trmino y otro.
Aun cuando ambas aproximaciones son complementarias, se refieren a dos aspectos
distintos de mejora que resultan eficaces siempre que se utilicen para los fines a los que
estn destinados.
La formacin se centra en la transmisin de conocimientos sin que necesariamente haya
un seguimiento para comprobar si estos conocimientos son puestos en prctica y si
resultan eficaces. Por su parte, el desarrollo se centra en la mejora continua de los
comportamientos y actitudes de la persona, particularizando en las competencias.
Teniendo en cuenta esto, es obvio que el desarrollo requiere de un seguimiento si
queremos que sea efectivo: todas las competencias pueden ser desarrolladas y en
consecuencia requieren, previamente, ser evaluadas.
Un gran cmulo de investigaciones iniciadas por McClelland y su equipo de Harvard, as
como por la consultora Hay Group, demuestran que todas pueden desarrollarse,
incluyendo aquellas que estn ligadas a un motivo bsico o a un rasgo de personalidad.

66.

Respecto a cmo establecer competencias, existen una serie de modalidades de desarrollo

que las organizaciones, en funcin de implementar una serie de programas con estos fines,
pueden utilizar, bien de manera exclusiva o bien de manera combinada.
El coaching. Proceso de mejora guiado, estructurado y con un seguimiento continuo que
acerca al participante a los requisitos ptimos de desempeo, preestablecidos para su
funcin actual dentro de la organizacin. Un plan de accin individual y su seguimiento
otorgan sentido al coaching.
Dentro de las modalidades de coaching pueden citarse tres como las ms comunes:
individual, grupal y mixto.
La individual, o coaching clsico, est diseada para dar respuesta a las necesidades de
desarrollo de una persona. La grupal contempla el diseo de un programa de coaching
para desarrollar factores de desempeo en un colectivo homogneo, mediante la
realizacin de actividades en grupos.
La mixta incluye un programa de coaching, diseado para desarrollar factores de
desempeo en un colectivo homogneo, conjugando actividades de grupo y sesiones
individuales de seguimiento incluidas en el propio plan de accin.
En estas tres variantes el punto en comn lo constituye la figura del coach, quien
personaliza en mayor o menor grado el enfoque de desarrollo, la gua de las actividades,
la individualidad en los planes, no obstante trabajar en grupos, y el tiempo que se dedica
al seguimiento de la evolucin de los individuos. Este mtodo supone un planteamiento
de desarrollo donde se requiere de una alta disponibilidad del coach, de actividades
personalizadas a la medida, y del seguimiento de un programa que mientras ms
individualizado sea, ms efectivo ser para lograr el desarrollo de un conjunto de factores
de desempeo determinado.
No obstante, requiere por una parte del compromiso serio por parte del individuo, y por
la otra, del compromiso de la organizacin de apoyar el proceso y reconocer sus logros
de manera real, de lo contrario, no tendra sentido la aplicacin del programa.
67.

Autodesarrollo. Es un proceso de mejora individual, y sin un seguimiento guiado por otra

persona, que permite acercar a los participantes a los requisitos ptimos de desempeo en
su funcin actual dentro de la organizacin. Esta modalidad es fundamentalmente
orientada a personas con un alto nivel de disciplina y confianza en s mismas, capaces de
superar los momentos difciles. En este caso el plan de accin debe definirse durante el
proceso de retroalimentacin al individuo, que se efecta por parte de un consultor
externo con el propsito de orientar al participante. Implica, por otra parte, un esfuerzo
previo de la organizacin, ya que sta debe proporcionar los recursos necesarios a la
persona para su autodesarrollo.
Esta variante tiene la ventaja de no ser muy costosa, y el programa depende
fundamentalmente del participante, lo cual posibilita que pueda implantarse con gran
facilidad. No obstante, requiere para su efectividad de un compromiso y de un alto grado
de disciplina por parte del individuo. Constituye adems un planteamiento de desarrollo
estandarizado, al tiempo que es menos individualizado, donde la persona recibe muy poco
apoyo por parte de alguien especializado, lo cual puede provocar la desercin del sujeto.
Los Centros de Desarrollo (Development Center). Constituyen un proceso de mejora
estructurado en el que se construyen situaciones propias del puesto a lo largo de varias
etapas, y con un apoyo personal continuo que puede ser antes y despus de un Assesment
Center. En el caso de esta variante, se acerca al participante a los requisitos ptimos de
desempeo preestablecidos para sus funciones actuales dentro de la organizacin.
En la actualidad, la formacin se centra en las personas que ya ocupan un puesto
determinado, con el objetivo de hacerlas ms eficaces, a diferencia de la formacin
tradicional, que tena lugar antes que el individuo ingresara a la organizacin.
La formacin ya no antecede al trabajo, sino ms bien la acompaa. Las experiencias son
el fruto de una experiencia buscada y explotada activamente por aquel que participa en
ella, la que permite la integracin con xito de los conocimientos y del savoir- faire a
fin de construir competencias inditas (Levy Leboyer, 1994).
68.

Como puede apreciarse, se concibe la formacin como un proceso que se desarrolla

conjuntamente con la experiencia que obtiene el sujeto en su puesto de trabajo, siendo a
su vez la va para desarrollar las competencias que ste ya posee, as como de las nuevas
que requiere.
Por lo tanto, un plan de desarrollo no debe estar fundamentado en la formacin tradicional
(aquella que no est a la par con la experiencia). En este sentido, se considera que el
desarrollo de las competencias y la gestin de las trayectorias profesionales no son ms
que una misma actividad, en la medida en que las decisiones de mover a una persona de
un puesto a otro, adems de estar en funcin de las capacidades del individuo y de la
necesidad existente de cumplir con nuevas funciones, tambin lo est en funcin de
desarrollar competencias tiles. Esto permite a cada individuo controlar la adquisicin de
las mismas y lograr a su vez la manera de alcanzar confianza en s mismo, como
consecuencia de la experiencia directa emanada de la puesta en prctica de las
competencias. Completando esta idea, agrega que las competencias no pueden pasar por
la creacin de planes generales de formacin, puesto que es la movilidad en la carrera
profesional la que aporta ocasiones de desarrollo individual y procura ocasiones de
aprender.
Desde este punto de vista, introducir el concepto y las acciones de competencias en una
empresa supone la renovacin de las actitudes frente al papel, las modalidades y los
medios de la formacin (Levy Leboyer, 1997).
Adems de reiterar el papel de la experiencia y del individuo como sujeto activo de sus
propias experiencias y por ende de su formacin, hace alusin a las implicaciones de
cambio que supone, al interior de la organizacin, el desarrollo de competencias.
Y es precisamente, la movilidad, postura activa y participativa, la que le da originalidad
al desarrollo de las competencias, la cual se concreta en la prioridad concedida al hecho
de aprender a aprender (Baldwin y Pagett, 1994).

69.

Segn el autor, se trata de saber sacar partido de las propias experiencias, con una
actitud crtica respecto a cmo stas se perciben, y cmo se resuelven los problemas,
analizando a su vez el propio comportamiento, identificando nuevos problemas y
aprovechando estas observaciones (Levy Leboyer, 1994).
En resumen, el desarrollo de las competencias parte de considerar que la formacin
tradicional no constituye la va para formar competencias en los individuos, ya que sta
no considera el rol que juegan las experiencias en este proceso. Se supone adems que en
una misma experiencia pueden desarrollarse varias competencias y que a su vez, toda
competencia puede ser desarrollada por experiencias diversas. Finalmente, se destaca el
importante rol que tiene la organizacin en la creacin de condiciones favorables para
que todo este proceso sea efectivo.
Siguiendo esta lnea, hay fundamentos en el hecho de que muchas investigaciones han
demostrado que, en efecto, las experiencias constituyen fuentes de desarrollo personal.
Dentro de stas cita las realizadas por el Center for Creative Leadership; Mc- Cauley,
1991; McCauley et al., 1989; McCall et al., 1988). En las mismas se destacan como
fuentes de experiencias los cambios de funcin (en esencia es lo que denominamos
rotacin de puestos) y las funciones exigentes, en las que se requiere tomar decisiones
importantes en situaciones con un alto grado de incertidumbre y bajo la presin de niveles
superiores.
Para los autores las competencias son comportamientos habituales, siendo el resultado de
las caractersticas innatas, conocimientos, actitudes y habilidades personales. Las
primeras constituyen aspectos genticos que afectan el comportamiento y que son
difciles de cambiar. Por lo tanto, al hablar de desarrollo de competencias, se refieren a
los conocimientos, las actitudes y las habilidades. Y para cada uno de estos elementos
proponen tres vas de desarrollo:
Los conocimientos se adquieren a travs de la adquisicin de nuevos datos: informacin
cuantitativa y cualitativa sobre la realidad. Normalmente esto se logra con la asistencia a
cursos o mediante la lectura de libros especializados, o sea que el desarrollo comienza
con la adquisicin de conocimientos tericos sobre el tema.
70.

En el impacto de los conocimientos influye la claridad del interlocutor durante la

exposicin de los mismos, el mtodo empleado y la existencia de un cierto grado de
apertura mental y esfuerzo intelectual por parte del receptor.
Segn los autores, las actitudes son aquellas motivaciones que la persona tiene frente a la
accin. Para un desarrollo adecuado de las actitudes se requiere de un proceso de
formacin que capacite a la persona para anticipar las consecuencias de sus decisiones y
sus omisiones. De esta forma, su capacidad para evaluar la realidad adquiere mayor
profundidad, lo que posibilita a su vez la formacin de nuevos motivos para la accin.
Por ltimo, definen las habilidades como aquellas capacidades operativas que facilitan la
accin. El desarrollo de las habilidades requiere de un proceso de entrenamiento y a travs
de la repeticin de los actos se van adquiriendo nuevos hbitos y modos de actuar que
resulten ms efectivos.
3.3 Definicin de conceptos bsicos
Identidad: Idiosincrasia propia y genuina que se establece a travs de la vinculacin
individual y colectiva de todos los integrantes con el equipo y de su pertinencia al mismo,
adems del compromiso e implicacin en la actividad que desarrolla.
Comunicacin: Interaccin que se establece entre los integrantes del equipo con objeto
de compartir informacin, actuar de forma concertada y posibilitar su funcionamiento
ptimo.
Ejecucin: Puesta en prctica de las acciones y las estrategias que, de acuerdo con los
objetivos acordados, el equipo planifica.
Competencia de trabajo en equipo: definicin y categorizacin
Regulacin: Procesos de ajuste que el equipo desarrolla permanentemente para avanzar
en sus objetivos, resolviendo los conflictos surgidos o bien incorporando.

71.

Etapas de Induccin
As mismo es necesario conocer las etapas de la induccin en la siguiente forma:
a) Primera Etapa: Se proporciona informacin general acerca de la organizacin. El
departamento de Recursos Humanos suele presentar temas que se relacionan con los
empleados, como una visin panormica de la empresa, hacen un repaso de las polticas,
procedimientos y sueldos de la organizacin. Se presenta una lista donde se verifican si
se le ha proporcionado toda la informacin sobre el trabajo al empleado.
b) Segunda Etapa: En esta etapa el responsable es el supervisor inmediato del empleado.
En algunos casos, el supervisor puede delegar esta tarea a algn empleado de antigedad
en el departamento. Las actividades que se cubren en esta etapa son los requerimientos
del puesto, la seguridad, una visita por el departamento para que el empleado lo conozca,
una sesin de preguntas y respuestas y la presentacin a los otros empleados para que
conozcan.
c) Tercera Etapa: Implica la evolucin y el seguimiento, que estn a cargo del
departamento de recursos humanos junto con el supervisor inmediato. Durante la primera
y segunda semana el supervisor trabaja con el nuevo empleado para aclarar algunas dudas
que se le puedan presentar. Los profesionales de recursos humanos le ayudan a los
supervisores a cerciorarse de que se efectu esta tercera etapa tan importante.
Estructura de una induccin, la cual se determina en forma general de la siguiente manera:
Bienvenida (Carta Firmada por el Director, Gerente, el dueo si es posible).
Nuestra historia.
Nuestros productos o servicios.
Cdigo de conducta de los integrantes de la organizacin.
Carta de la organizacin general o por departamento.
Mapa de las oficinas y de la organizacin.

72.

Puestos de los directivos, departamentales y jefes que los ocupen.

Polticas del personal.
Reglas principales o normas (Darles un carcter ms bien de informacin que de ordenes).
El trabajo, observaciones generales acerca del departamento, su organizacin, personal,
tipo de trabajo a realizar, horarios, salarios y oportunidades para la promocin.
Es evidente entonces que la induccin es la informacin programada en forma
sistemtica. Pero resulta conveniente aclarar que la induccin es un proceso el cual se
detalla a continuacin:
Introduccin en el departamento de personal: En el suelen darse al nuevo trabajador
informes de la siguiente naturaleza:
Idea de la empresa en que va a trabajar, su historia, su organizacin, entre otros.
Polticas generales.
Reglas generales.
Beneficios de los que puede disfrutar.
Realizar visitas a las instalaciones organizacin.
Introduccin en el puesto: Es conveniente que el nuevo empleados sea personalmente
llevado y presentado con el que habr de ser su jefe inmediato y adems con sus
compaeros. As mismo indicarle y explicarle en qu consistir el trabajo, igualmente los
sitios que requiere conocer tales como el lugar de cobro, sanitarios, entre otros.
Ayudas Tcnicas: Constituyen ayudas tcnicas para la buena introduccin, los llamados
folletos de bienvenida o de empleados, en ellos se consignan los tpicos mencionados al
hablar de la introduccin en la unidad o departamento.
Sobre la base de las consideraciones anteriores se puede decir que existen varios tipos de
induccin, dentro de las cuales podemos mencionar:

73.

La Induccin Informal: Es la que se realiza por medio de la indagacin emprica o fortuita

del individuo o por los nuevos compaeros de trabajo, sin ningn tipo de organizacin.
2.3

Sistema de Hiptesis

2.4.1 Hiptesis alterna

La Gestin del Capital Humano influye significativamente en la Competencia Laboral en

la Municipalidad Provincial de Huamales- Hunuco 2016.
2.4.2 Hiptesis Nula

La Gestin del Capital Humano no influye significativamente en la Competencia Laboral

en la Municipalidad Provincial de Huamales- Hunuco 2016.
2.5 Sistema de Variables
2.5.1 Variable dependiente
Gestin del Capital Humano

2.5.2 Variable independiente

Competencia laboral

74.

2.4

Operalizacin de variables (Dimensiones e Indicadores)

VARIABLES

DIMENSIONES
Competencias bsicas

INDICADORES
Actividad laboral
Actividad social

V. Independiente

Actividad cultural
Competencia laboral

Competencia para el trabajo Conocimiento

en equipo

Cooperacin
Actitudes

Competencia para la accin Incrementar su compromiso

estratgica

confianza con la empresa

Reclutamiento

Identificacin de talento

V. Dependiente
Gestin del Capital

Seleccin del personal

Humano

Evaluacin
Calidad

Induccin

Seguimiento
Grado de xito

75.

CAPTULO III
METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN
3.1 Tipo de investigacin
a) Por su finalidad
Aplicada: El presente trabajo de investigacin se caracteriza por su inters en la
aplicacin, utilizacin y consecuencias prcticas de los conocimientos.
https://www.google.com.pe/search?newwindow=1&biw=1366&bih=666&tbm=isch&s
a=1&q=sampieri+en+el+tipo+de+investigaci%C3%B3n+seg%C3%BAn+su+funci%C3
%B3n+aplicada&oq=sampieri+en+el+tipo+de+investigaci%C3%B3n+seg%C3%BAn+
su+funci%C3%B3n+aplicada&gs_l=img.3...262230.293681.0.294555.58.50.7.0.0.0.28
1.7224.0j35j7.42.0....0...1c.1.64.img..58.0.0.Ioa1gh31cYQ#imgrc=1TOv8d44OZScbM
%3A

b) Segn el tipo de diseo

No experimental: En el presente trabajo de investigacin se analizar la realidad

y se observa la realidad. Sampieri, Metodologa de la Investigacin, Captulo 7,
Diseos no experimentales.

c) Tipo de ocurrencia

Prospectiva: El presente trabajo de investigacin se realizar segn el tiempo de

ocurrencia de los hechos y registros de la informacin.

d) Segn el periodo

Longitudinal: En el presente trabajo de investigacin se recolectaran datos a travs

del tiempo en puntos o periodos especificados, para hacer inferencias respecto al
cambio, sus determinantes y consecuencias. Sampieri, Metodologa de la
Investigacin, Captulo 7, Diseos no experimentales.

76.

3.1.1 Enfoque
Cuantitativo: Es el que se usa la recoleccin de datos para probar hiptesis,

con

base en la medicin numrica y el anlisis estadstico, para establecer patrones de

comportamiento y probar teoras. Sampieri, Metodologa de la Investigacin (5ta
Edicin).

Cualitativa: Se incluye una variedad de concepciones, visiones, tcnicas y

estudios no cuantitativos; se utilizan para descubrir y refinar preguntas de
investigacin. Segn Sampieri.
3.1.2 Alcance o nivel
Descriptivo: El propsito es describir propiedades, caractersticas o perfiles de
personas, comunidades, procesos, objetos o fenmenos que se sometan a investigacin o
pronosticar un hecho o dato.
Correlacional: El propsito es evaluar la relacin que existe entre dos o ms
conceptos, categoras o variables en un escenario en particular. Sampieri 2010
3.1.3 Diseo
Descriptivo
3.2 Poblacin y Muestra
Poblacin: Se debe delimitar. Sampieri 2010
Los 11 distritos de la Provincia de Huamales, considerando los alcaldes (1) y regidores
(5) de los 10 distritos cada uno. Capital Llata cuenta con (1) alcalde y (9) regidores de los
cuales se consideraron los trabajadores del municipio que se aplicara la encuesta.

77.

Provincia de Huamales

Alcalde y Regidores

Distrito de Llata

20

Distrito de Chavn de Pariarca

Distrito de Jacas Grande

Distrito de Jircn

Distrito de Arancay

Distrito de Miraflores

Distrito de Monzn

Distrito de Punchao

Distrito de Puos

Distrito de Singa

Distrito de Tantamayo

Total

80

Muestra
No probabilstica: Se elige en funcin de las caractersticas de la investigacin.
Sampieri 2010
Se efectuar en la Municipalidad Provincial de Huamales capital Llata ya que cuenta
con 30 trabajadores considerando al alcalde y regidores.
Provincia de Huamales

Alcalde y Regidores

Distrito de Llata

20

3.3 Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos

Observacin
Entrevista
Cuestionario
3.4 Tcnicas para el procesamiento y anlisis de la informacin
Tabulacin
SPSS
78.

CAPITULO IV
RESULTADOS
4.1 Procesamiento de datos
En el siguiente trabajo de investigacin realizada el da 10/05 del ao en curso, en el
programa SPSS consta de acuerdo a la encuesta realizada por la prueba piloto a 20
personas respondiendo claramente las preguntas correspondientes que se muestran a
continuacin:

Tabla de frecuencia
Tabla N01
Los colaboradores de la MPH- Llata saben realizar las actividades laborales teniendo en
cuenta la visin de la organizacin?
Frecuencia

Porcentaje

Porcentaje vlido

Porcentaje
acumulado

A Veces

5,0

5,0

5,0

Frecuente

12

60,0

60,0

65,0

35,0

35,0

100,0

20

100,0

100,0

Vlidos
Siempre
Total

Fuente: Encuesta
Elaboracin: Propia del Investigador
Grfico N01

Fuente: Cuadro N01

Elaboracin: Propia del Investigador
Interpretacin: Con respecto a la pregunta los colaboradores encuestados de la MPH- Llata
realizan sus actividades laborales teniendo en cuenta la visin de la organizacin frecuentemente
60% debido a que formaron parte del plan estratgico y a veces 5% quines son colaboradores
nuevos.
79.

Tabla N02
Los colaboradores de la MPH- Llata al asignarle funciones en las actividades sociales
(permiten su desempeo y monitorean su avance que sean realizadas)?
Frecuencia

Porcentaje

Porcentaje vlido

Porcentaje
acumulado

A Veces

35,0

35,0

35,0

Frecuente

10

50,0

50,0

85,0

15,0

15,0

100,0

20

100,0

100,0

Vlidos
Siempre
Total

Fuente: Encuesta
Elaboracin: Propia del Investigador

Grfico N02

Fuente: Cuadro N02

Elaboracin: Propia del Investigador
Interpretacin: Con respecto a la siguiente pregunta los colaboradores encuestados de la MPHLlata sus funciones en las actividades sociales lo realizan frecuentemente 50% son motivados sin
embargo forman parte de la comitiva organizacional y a veces el 35% quienes apoyan y cooperan.

80.

Tabla N03
Los colaboradores de la MPH-Llata poseen valores propios, principios y costumbres en sus
actividades culturales?
Frecuencia

Porcentaje

Porcentaje vlido

Porcentaje
acumulado

A Veces

35,0

35,0

35,0

Frecuente

11

55,0

55,0

90,0

10,0

10,0

100,0

20

100,0

100,0

Vlidos
Siempre
Total

Fuente: Encuesta
Elaboracin: Propia del Investigador
Grfico N03

Fuente: Cuadro N03

Elaboracin: Propia del Investigador
Interpretacin: Con respecto a la siguiente pregunta los colaboradores encuestados de la MPHLlata poseen valores propios, principios y costumbres en sus actividades culturales
frecuentemente 55% debido a la cultura organizacional que practican y siempre 10% no se
adaptan al cambio.
81.

Tabla N04
Los colaboradores de la MPH-Llata tienen conocimiento de sus funciones aportando y
coordinando las acciones en logro de los objetivos?
Frecuencia

Porcentaje

Porcentaje vlido

Porcentaje
acumulado

A Veces

10

50,0

50,0

50,0

Frecuente

45,0

45,0

95,0

Siempre

5,0

5,0

100,0

20

100,0

100,0

Vlidos
Total

Fuente: Encuesta
Elaboracin: Propia del Investigador
Grfico N04

Fuente: Cuadro N04

Elaboracin: Propia del Investigador
Interpretacin: Con respecto a la siguiente pregunta los colaboradores encuestados de la MPHLlata tienen conocimiento de sus funciones aportando y coordinando las acciones en logro de los
objetivos a veces el 50% creen para el desarrollo y bienestar de la poblacin Llatina y siempre
5% que slo realizan funciones de su rea sin considerar los objetivos de la municipalidad.

82.

Tabla N05
Los colaboradores de la MPH- Llata cooperan en sus labores coordinadas y responsables
para el logro de los objetivos?
Frecuencia

Porcentaje

Porcentaje vlido

Porcentaje
acumulado

A Veces

35,0

35,0

35,0

Frecuente

10

50,0

50,0

85,0

15,0

15,0

100,0

20

100,0

100,0

Vlidos
Siempre
Total

Fuente: Encuesta
Elaboracin: Propia del Investigador

Grfico N05

Fuente: Cuadro N05

Elaboracin: Propia del Investigador
Interpretacin: Con respecto a la siguiente pregunta los colaboradores encuestados de la MPHLlata cooperan en sus labores coordinadas y responsables para el logro de los objetivos
frecuentemente 50% se encuentran debidamente comprometidos con lo encomendado y siempre
15% slo cumplen por encargo.
83.

Tabla N06
Los colaboradores de la MPH- Llata presentan una actitud positiva como grado de afecto
(emociones, percepcin, disposicin) en el logro de los objetivos?
Frecuencia

Porcentaje

Porcentaje vlido

Porcentaje
acumulado

A Veces

45,0

45,0

45,0

Frecuente

45,0

45,0

90,0

Siempre

10,0

10,0

100,0

20

100,0

100,0

Vlidos
Total

Fuente: Encuesta
Elaboracin: Propia del Investigador

Grfico N06

Fuente: Cuadro N06

Elaboracin: Propia del Investigador
Interpretacin: Con respecto a la siguiente pregunta los colaboradores encuestados de la MPHLlata presentan una actitud como grado de afecto en el logro de los objetivos frecuentemente 45%
se encuentran acorde a sus reas especficas y siempre 10% muestran inestabilidad emocional.
84.

Tabla N07
Los colaboradores de la MPH- Llata incrementan su compromiso comprendiendo la misin
de la organizacin as garantizando las acciones que realizan con eficacia?
Frecuencia

Porcentaje

Porcentaje vlido

Porcentaje
acumulado

A Veces

10

50,0

50,0

50,0

Frecuente

45,0

45,0

95,0

Siempre

5,0

5,0

100,0

20

100,0

100,0

Vlidos
Total

Fuente: Encuesta
Elaboracin: Propia del Investigador

Grfico N07

Fuente: Cuadro N07

Elaboracin: Propia del Investigador
Interpretacin: Con respecto a la siguiente pregunta los colaboradores encuestados de la MPHLlata incrementan su compromiso comprendiendo la misin de la organizacin as garantizando
las acciones que realizan con eficacia a veces 50% quienes formaron parte del plan estratgico
para el direccionamiento en ello y siempre 5% debido a poca comunicacin entre el alcalde y
colaboradores.

85.

Tabla N08
Los colaboradores de la MPH- Llata su mayor compromiso en la vida laboral incluye la
eficiencia?
Frecuencia

Porcentaje

Porcentaje vlido

Porcentaje
acumulado

A Veces

45,0

45,0

45,0

Frecuente

10

50,0

50,0

95,0

5,0

5,0

100,0

20

100,0

100,0

Vlidos
Siempre
Total

Fuente: Encuesta
Elaboracin: Propia del Investigador

Grfico N08

Fuente: Cuadro N08

Elaboracin: Propia del Investigador
Interpretacin: Con respecto a la siguiente pregunta los colaboradores encuestados de la MPHLlata su mayor compromiso en la vida laboral incluye la eficiencia frecuentemente 50% que son
muy cooperativos y se apoyan entre ellos y siempre 5% debido los incentivos otorgados por la
municipalidad.
86.

Tabla N09
Los colaboradores de la MPH- Llata existen confianza e inters en el desarrollo y progreso
de la organizacin?
Frecuencia

Porcentaje

Porcentaje vlido

Porcentaje
acumulado

A Veces

13

65,0

65,0

65,0

Frecuente

30,0

30,0

95,0

Siempre

5,0

5,0

100,0

20

100,0

100,0

Vlidos
Total

Fuente: Encuesta
Elaboracin: Propia del Investigador

Grfico N09

Fuente: Cuadro N09

Elaboracin: Propia del Investigador
Interpretacin: Con respecto a la siguiente pregunta los colaboradores encuestados de la MPHLlata existen confianza e inters en el desarrollo y progreso de la organizacin a veces 65%
confan plenamente en el crecimiento de la municipalidad debido al plan estratgico realizado y
siempre 5% desconfan por falta de incentivos.
87.

Tabla N10
Los colaboradores de la MPH- Llata existen una comunicacin asertiva en solucin
inmediata de problemas en la labor compartida? Con respecto al anterior pregunta
Frecuencia

Porcentaje

Porcentaje vlido

Porcentaje
acumulado

Vlidos

A Veces

12

60,0

60,0

60,0

Frecuente

40,0

40,0

100,0

20

100,0

100,0

Total

Fuente: Encuesta
Elaboracin: Propia del Investigador

Grfico N10

Fuente: Cuadro N10

Elaboracin: Propia del Investigador
Interpretacin: Con respecto a la siguiente pregunta los colaboradores encuestados de la MPHLlata existen mejoramiento en la comunicacin asertiva en solucin inmediata de problemas en
la labor compartida a veces 60% debido al crecimiento de la municipalidad en cumplimiento de
labores y frecuente 40% que desconfan en la solucin del problema entre colaboradores.

88.

Tabla N11
Se realiz el proceso de identificacin del talento de ubicar e interesar a los nuevos
colaboradores de la MPH- Llata capacitados para el rea que se present?
Frecuencia

Porcentaje

Porcentaje vlido

Porcentaje
acumulado

Vlidos

A Veces

20,0

20,0

20,0

Frecuente

16

80,0

80,0

100,0

Total

20

100,0

100,0

Fuente: Encuesta
Elaboracin: Propia del Investigador

Grfico N11

Fuente: Cuadro N11

Elaboracin: Propia del Investigador
Interpretacin: Con respecto a la siguiente pregunta se realiz el proceso de identificacin del
talento de ubicar e interesar a los nuevos colaboradores encuestados de la MPH- Llata capacitados
para el rea que se present frecuentemente 80% se desarroll con eficacia y eficiencia y 20%
que a veces se tiene en cuenta el mencionado proceso.

89.

Tabla N12
Se tiene en cuenta el talento de los colaboradores de la MPH- Llata en los cambios que se
realizarn de acuerdo al rea donde tendr que laborar? Con respecto al anterior pregunta.
Frecuencia

Porcentaje

Porcentaje vlido

Porcentaje
acumulado

A Veces

35,0

35,0

35,0

Frecuente

12

60,0

60,0

95,0

5,0

5,0

100,0

20

100,0

100,0

Vlidos
Siempre
Total

Fuente: Encuesta
Elaboracin: Propia del Investigador

Grfico N12

Fuente: Cuadro N12

Elaboracin: Propia del Investigador
Interpretacin: Con respecto a la siguiente pregunta se tiene en cuenta el talento de los
colaboradores encuestados de la MPH- Llata en los cambios que se realizarn de acuerdo al rea
donde tendr que laborar frecuentemente 60% opinan que es muy importante para el desarrollo
de sus funciones encomendadas y a veces 35% creen que es insignificante porque les cuesta
adaptarse al cambio.

90.

Tabla N13
Se presenta a los nuevos colaboradores de la MPH- Llata una descripcin exacta y confiable
de sus funciones del cargo que ocupe en la evaluacin correspondiente?
Frecuencia

Porcentaje

Porcentaje vlido

Porcentaje
acumulado

Nunca

Vlidos

5,0

5,0

5,0

A Veces

11

55,0

55,0

60,0

Frecuente

35,0

35,0

95,0

Siempre

5,0

5,0

100,0

20

100,0

100,0

Total

Fuente: Encuesta
Elaboracin: Propia del Investigador

Grfico N13

Fuente: Cuadro N13

Elaboracin: Propia del Investigador
Interpretacin: Con respecto a la siguiente pregunta se presenta a los nuevos colaboradores de
la MPH- Llata una descripcin exacta y confiable de sus funciones del cargo que ocupe en la
evaluacin correspondiente a veces 55% se tiene en consideracin ya que es muy importante para
el cumplimiento de sus funciones y nunca- siempre 5% creen que no se consider en otras
ocasiones por falta de capacitacin.

91.

Tabla N14
Los nuevos colaboradores de la MPH- Llata estn directamente relacionados con el cargo
considerndose ser prcticos y confiables en la evaluacin correspondiente?
Frecuencia

Porcentaje

Porcentaje vlido

Porcentaje
acumulado

Vlidos

A Veces

10

50,0

50,0

50,0

Frecuente

10

50,0

50,0

100,0

Total

20

100,0

100,0

Fuente: Encuesta
Elaboracin: Propia del Investigador
Grfico N14

Fuente: Cuadro N14

Elaboracin: Propia del Investigador
Interpretacin: Con respecto a la siguiente los nuevos colaboradores de la MPH- Llata estn
directamente relacionados con el cargo considerndose ser prcticos y confiables en la evaluacin
correspondiente a veces 50% se tiene poca consideracin por lo que los cargos que se le
encomienda lo hace por cumplir y frecuentemente 50% opinan que es fundamental para ptimos
resultados.
92.

Tabla N15
Se presenta calidad (implementacin de normas) a los nuevos colaboradores de la MPHLlata con un enfoque sistmico y mejoramiento continuo?
Frecuencia

Porcentaje

Porcentaje vlido

Porcentaje
acumulado

Vlidos

A Veces

10

50,0

50,0

50,0

Frecuente

10

50,0

50,0

100,0

Total

20

100,0

100,0

Fuente: Encuesta
Elaboracin: Propia del Investigador

Grfico N15

Fuente: Cuadro N15

Elaboracin: Propia del Investigador
Interpretacin: Con respecto a la siguiente pregunta se presenta calidad a los nuevos
colaboradores de la MPH- Llata con un enfoque sistmico y mejoramiento continuo a veces 50%
se tiene poca consideracin por falta de informacin y frecuentemente 50% opinan que es
fundamental para obtener los resultados que se desean alcanzar.
.

93.

Tabla N16
Existe servicio de calidad (proceso de atencin de que dispone la organizacin) entre los
nuevos colaboradores de la MPH- Llata?
Frecuencia

Porcentaje

Porcentaje vlido

Porcentaje
acumulado

Vlidos

A Veces

11

55,0

55,0

55,0

Frecuente

45,0

45,0

100,0

20

100,0

100,0

Total

Fuente: Encuesta
Elaboracin: Propia del Investigador

Grfico N16

Fuente: Cuadro N16

Elaboracin: Propia del Investigador
Interpretacin: Con respecto a la siguiente pregunta existe servicio de calidad entre los nuevos
colaboradores de la MPH- Llata a veces 55% se tiene poca referencia de ello ya que se est

mejorando la organizacin y frecuentemente 45% opinan que la atencin a los nuevos

colaboradores es indispensable para lograr el plan estratgico.
94.

Tabla N17
Se realiza un adecuado seguimiento oportuno a los nuevos colaboradores de la MPH- Llata
con respecto a sus funciones otorgadas en su cargo?
Frecuencia

Porcentaje

Porcentaje vlido

Porcentaje
acumulado

Vlidos

A Veces

20,0

20,0

20,0

Frecuente

16

80,0

80,0

100,0

Total

20

100,0

100,0

Fuente: Encuesta
Elaboracin: Propia del Investigador

Grfico N17

Fuente: Cuadro N17

Elaboracin: Propia del Investigador
Interpretacin: Con respecto a la siguiente pregunta se realiza un adecuado seguimiento
oportuno a los nuevos colaboradores de la MPH- Llata con respecto a sus funciones otorgadas en
su cargo frecuentemente 80% opinan que es muy eficiente al realizarles seguimiento de sus
funciones y a veces 20% opinan que no es lo adecuado debido a que no se sienten a gusto con los
cargos.

95.

Tabla N18
Se realiza reconocimiento cordial a los nuevos colaboradores de la MPH- Llata por el
cumplimiento de sus funciones dadas? Con respecto a la anterior pregunta
Frecuencia

Porcentaje

Porcentaje vlido

Porcentaje
acumulado

Vlidos

A Veces

45,0

45,0

45,0

Frecuente

11

55,0

55,0

100,0

Total

20

100,0

100,0

Fuente: Encuesta
Elaboracin: Propia del Investigador
Grfico N18

Fuente: Cuadro N18

Elaboracin: Propia del Investigador
Interpretacin: Con respecto a la siguiente pregunta se realiza reconocimiento cordial a los
nuevos colaboradores de la MPH- Llata por el cumplimiento de sus funciones dadas
frecuentemente 55% opinaron que si se les otorga en el mes de julio y diciembre y a veces 45%
opinan que se les reconoce viendo las prioridades del caso.

96.

Tabla N19
Entre los nuevos colaboradores de la MPH- Llata se da grado de xito (tiene en claro los
valores, misin, visin,) requeridas en el rea de labor correspondiente?
Frecuencia

Porcentaje

Porcentaje vlido

Porcentaje
acumulado

Vlidos

A Veces

13

65,0

65,0

65,0

Frecuente

35,0

35,0

100,0

20

100,0

100,0

Total

Fuente: Encuesta
Elaboracin: Propia del Investigador
Grfico N19

Fuente: Cuadro N19

Elaboracin: Propia del Investigador
Interpretacin: Con respecto a la siguiente pregunta entre los nuevos colaboradores de la MPHLlata se da grado de xitos requeridos en el rea de labor correspondiente a veces 65% cumplen
satisfactoriamente para el logro del plan estratgico y frecuentemente 35% opinan que es
fundamental tener en cuenta para el desarrollo eficiente del plan estratgico.

97.

Tabla N20
Se promueve informacin til permitiendo conocer entre los nuevos colaboradores de la
MPH- Llata los objetivos obteniendo eficiencia? Con respecto a la anterior pregunta
Frecuencia

Porcentaje

Porcentaje vlido

Porcentaje
acumulado

Nunca

5,0

5,0

5,0

A Veces

12

60,0

60,0

65,0

Frecuente

35,0

35,0

100,0

20

100,0

100,0

Vlidos
Total

Fuente: Encuesta
Elaboracin: Propia del Investigador

Grfico N20

Fuente: Cuadro N20

Elaboracin: Propia del Investigador
Interpretacin: Con respecto a la siguiente pregunta se promueve informacin til permitiendo
conocer entre los nuevos colaboradores de la MPH- Llata los objetivos obteniendo eficiencia a
veces el 60% opinan que es de acuerdo a la convocatoria realizada por la comitiva organizadora
y nunca 5% opinan que no se les brinda adecuada informacin debido a la falta de responsabilidad
de los colaboradores ya que en un principio deben estar debidamente informados.
98.

COMPUTE VAR1=Preg1 + Preg2 + Preg3 + Preg4 + Preg5 + Preg6 + Preg7 + Preg8 + Preg9 + Preg10.
EXECUTE.
COMPUTE VAR2=Preg11 + Preg12 + Preg13 + Preg14 + Preg15 + Preg16 + Preg17 + Preg18 + Preg19
+ Preg20.
EXECUTE.
CORRELATIONS
/VARIABLES=VAR1 VAR2
/PRINT=TWOTAIL NOSIG
/MISSING=PAIRWISE.

4.2 Contrastacin de Hiptesis y Prueba de hiptesis

COMPUTE VAR1=Preg1 + Preg2 + Preg3 + Preg4 + Preg5 + Preg6 + Preg7 + Preg8 + Preg9 + Preg10.
EXECUTE.
COMPUTE VAR2=Preg11 + Preg12 + Preg13 + Preg14 + Preg15 + Preg16 + Preg17 + Preg18 + Preg19
+ Preg20.
EXECUTE.
CORRELATIONS
/VARIABLES=VAR1 VAR2
/PRINT=TWOTAIL NOSIG
/MISSING=PAIRWISE.
Correlaciones
VAR1
Correlacin de Pearson
VAR1

,793

Sig. (bilateral)
N

VAR2

VAR2

,087
20

20

Correlacin de Pearson

,793

Sig. (bilateral)

,087

20

20

Fuente: Encuesta
Elaboracin: Propia del investigador

En el presente trabajo de investigacin se constat la correlacin de ambas variables a

travs de la prueba de Pearson que es de 0.79 por lo que significa altamente correlacional
con respecto a la hiptesis alterna.

99.

CAPITULO V
DISCUSIN DE RESULTADOS
5.1 Presentar la contrastacin de los resultados del trabajo de campo con los
referentes bibliogrficos de las bases tericas.
Despus de haber realizado el anlisis de los datos con referencia al problema de
investigacin se constat la siguiente discusin del contraste con los conceptos de autores
citados en la base terica.
Las siguientes dimensiones sobre competencias bsicas, el trabajo en equipo y
competencia para la accin estratgica.
Competencias bsicas, se refieren a las capacidades elementales que posee un individuo,
que le permiten adaptarse a los diferentes contextos, tanto laborales como de otro as
como conocimiento de la visin el 60% de los colaboradores no cumplen eficientemente
debido a la falta de capacitacin, permitiendo una adecuada comunicacin, lgica para
analizar y sintetizar diferentes hechos, al enmarcar dentro de principios, valores y cdigos
ticos y morales.
Helleriegel (2009) afirma que una competencia se refiere a la combinacin de
conocimientos, habilidades, comportamientos y actitudes que contribuyen a la efectividad
personal. Es la capacidad de movilizar y aplicar correctamente en un entorno laboral
determinado, recursos propios como, habilidades, conocimientos y actitudes, y recursos
del entorno para producir un resultado definido.
Trabajo en equipo, significa que grupos pequeos de personas desempean las tareas de
un trabajo coordinado y en conjunto son los responsables de los resultados por el cual los
colaboradores respondieron que cumplen el 45%. En mejora las organizaciones que
utilizan los equipos, siendo cada ms efectivos en disear equipos de forma correcta,
crean un entorno que apoye a los equipos y administran bien la dinmica de los equipos
a travs de estrategias.
100.

Alles (2000), define las competencias laborales como la combinacin integrada de

conocimientos, habilidades y actitudes conducentes a un desempeo adecuado y oportuno
en diversos contextos.
La flexibilidad y capacidad de adaptacin resultan claves para el nuevo tipo de logro que
busca el trabajo y la educacin, como desarrollo general para que las personas hagan algo
con lo que saben.
Robalino, (2012), explica que las competencias laborales como tcnica de descripcin
laboral se originan durante los aos 60 e inicios de los 70, como respuesta a la bsqueda
de mtodos que permitan conocer con antelacin el rendimiento de los individuos en un
puesto de trabajo.
Competencia para la accin estratgica, consiste en comprender la misin general y los
valores de la organizacin y en garantizar que las acciones de los empleados coincidan
con ellos comprometindose cada vez con sus labores los colaboradores respondieron el
50% en donde cada vez se ir mejorando para proseguir el progreso y desarrollo. Incluye
el conocimiento de sus funciones laborales, el conocimiento de la organizacin y la
ejecucin de las estrategias.
Benavides (2002) puntualiza competente y competencia como, competente,
cualificacin personal establecida con el fin de afirmar que el individuo es capaz de lograr
las metas establecidas para un empleo. Competencia, se ha generalizado en la jerga
organizacional como un trmino que puede asociarse e interpretarse con los varios
significados.
5.2 Presentar la contrastacin de la hiptesis general en base a la prueba de hiptesis
(en caso de haberla formulado).
Segn la encuesta a 20 personas se constat que la hiptesis alterna se acepta de acuerdo
a la variable dependiente (Gestin del Capital Humano) influyendo mediamente en la
variable independiente (Competencia Laboral), sin embargo debido al resultado saliente
del coeficiente de Pearson es 0.79.

101.

CONCLUSIONES
Segn se ha planteado los objetivos y plasmado los resultados obtenidos durante el
desarrollo del Informe final de Tesis, se pueden establecer las sucesivas conclusiones:
Encuestados a los colaboradores se indica que conocen la visin de la mencionada
municipalidad por el cual no lo ponen en prctica debido a la falta de
capacitaciones, talleres y entre otros que se puedan dar a conocer para realizar un
ptimo desarrollo de la mencionada provincia, sin embargo cabe mencionar que
deben conocer el plan estratgico los nuevos colaboradores que deseen laborar en
dicha municipalidad.
Los colaboradores participan activamente en las actividades sociales organizadas
por la municipalidad ya que se tiene una seleccin adecuada del personal
permitiendo su desarrollo profesional.
Existe alta viabilidad

la variable independiente (competencia laboral) y

dependiente (gestin de capital humano) debido que ambas variables cumplen la

competitividad, eficacia y eficiencia de acuerdo a la aprobacin de la hiptesis
alterna por medio del coeficiente de Pearson.

102.

RECOMENDACIONES
Segn los resultados obtenidos durante el desarrollo del Informe Final de Tesis, se pueden
establecer las siguientes recomendaciones:
Brindarles seguimiento sobre el cumplimiento de la visin por parte de la
municipalidad hacia los colaboradores, una adecuada comunicacin
oportuna y prctica de la interrelacin entre la alta gerencia con sus
respectivas reas administrativas.
Otorgarles un reconocimiento, a los colaboradores por la participacin de
las actividades sociales organizadas por la municipalidad, ya sea incentivo
salarial, en efectivo econmico as como las respectivas capacitaciones
permitiendo de sta manera el desarrollo y progreso que se pretende
alcanzar de dicha municipalidad.
Desarrollar con mayor nfasis las variables de investigacin para el
bienestar de la municipalidad para el logro eficiente y eficaz de las
funciones laborales a cargo del personal ya sea stas entrantes o se
encuentren laborando en mencionada municipalidad.

103.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
Industrial Data! Revista de Investigacin Propuesta de un

modelo de

gestin para mejorar la direccin municipal de la Provincia de Otuzco

Ramos Gonzales, Heriberto Werenshon (http://www.redalyc.org/pdf)

Centro de negocios Pontificia UNIVERSIDAD CATLICA DEL PERESCUELA DE POSGRADO Satisfaccin laboral y su relacin con
algunas

variables

ocupacionales

en

tres

municipalidades

(http://tesis.pucp.edu.pe/repositorio)
Laurus Revista de Educacin de Soto, Francia Celis la gestin de recursos
humanos en las organizaciones de servicio (http://www.redalyc.org/pdf)
Koontz, H. (2012). Administracin una perspectiva global y
empresarial. McGRAW- HILL/INTERAMERICANA EDITORES
S.A. DE C.V.
William Werther., Keith Davis., y Martha Guzmn,
administracin

de

RECURSOS

HILL/INTERAMERICANA

HUMANOS.

EDITORES

S.A.

(2008)

McGRAWDE

C.V.

Metodologa de la Investigacin 6 edicin (https://www.google.com.pe)

Captulo 7, Diseos no experimentales.
Sampieri, Metodologa de la Investigacin, Captulo 7, Diseos no
experimentales.
Sampieri, Metodologia de la Investigacin (5ta Edicin).

104.

105.

PROBLEMA GENERAL

OBJETIVO GENERAL

VARIABLE

Sistema de Hiptesis

MTODO

MTODOS Y TCNICAS

Hiptesis alterna

Se emplea el mtodo deductivo:

Poblacin

INDEPENDIENTE

De qu manera la Gestin del

Analizar de qu manera la

Capital Humano afectara en la

Gestin

del

Capital

competencia

la

Humano afectara en la

de

competencia laboral en la

Competencia Laboral

Consiste en que va de lo general a

La Gestin del Capital Humano

Municipalidad

laboral

en

Provincial

Huamales- Hunuco 2016?

VARIABLE DEPENDIENTE

Municipalidad Provincial
de Huamales- Hunuco
2016.

Los 11 distritos de la Provincia de Huamales, considerando

lo particular.

los alcaldes (1) y regidores (5) de los 10 distritos cada uno.

influye significativamente en la

Capital Llata cuenta con (1) alcalde y (9) regidores de los

Competencia Laboral en la

Mtodo analtico: Es un proceso

Municipalidad Provincial de

cognoscitivo, consiste en

Huamales- Hunuco 2015.

descomponer un objeto de estudio

Gestin del Capital Humano

cuales se consideraron los trabajadores del municipio que se

aplicara la encuesta.

separndolo cada una de las partes

del todo para estudiarlas en forma

Hiptesis Nula

individual.
La Gestin del Capital Humano no

PROBLEMA ESPECFICO

influye significativamente en la
OBJETIVO ESPECFICO

Competencia
Municipalidad

Cmo influye el reclutamiento para la en la

Gestin del Capital Humano competencia
laboral en la Municipalidad Provincial
Huamales- Hunuco 2016?
De qu manera influye la seleccin del
personal para la Gestin del Capital Humano en
la competencia laboral en la Municipalidad

Comparar de qu manera influye el

competencia laboral Municipalidad Provincial

Huamales- Hunuco 2016?

Tcnicas de recoleccin de datos

de

Se efectuar en la Municipalidad Provincial de Huamales

Gua de entrevistas

capital Llata ya que cuenta con 30 trabajadores considerando

Cuestionario

al alcalde y regidores.

Encuestas

Capital Humano en la competencia

Grabaciones

laboral en la

Cmaras fotogrficas

Municipalidad

Provincial Huamales- Hunuco

2016.
Tcnicas de procesamiento de la
informacin

seleccin del personal para la

Gestin del Capital Humano en la
competencia

laboral

Municipalidad

en

Fuente primaria

la

Provincial

Encuesta-

Huamales-Hunuco 2016.

Cuestionarios

municipalidad

provincial

Huamales.

el desarrollo de la Gestin del

Capital Humano en la induccin de
la

competencia

Municipalidad

los

trabajadores y funcionarios de la

Simplificar de qu manera influye

Fuente secundaria

laboral
Provincial

Sistema SPSS

Huamales- Hunuco 2016.

Diagrama de Grficas- Excel

106.

MUESTRA

la

reclutamiento para la Gestin del

Sintetizar de qu manera influye la

Capital Humano en la induccin de la

en

Provincial

Huamales- Hunuco 2015.

Provincial Huamales-Hunuco 2016?

Cmo influye el desarrollo de la Gestin del

Laboral

de

VARIABLES

DIMENSIONES
Competencias bsicas

INDICADORES
Actividad laboral

ITEMS
1.

Los colaboradores de la MPH- Llata saben realizar las actividades laborales teniendo en
cuenta la visin de la organizacin?

Actividad social

V. Independiente

2.

Los colaboradores de la MPH- Llata al asignarle funciones en las actividades sociales

(permiten su desempeo y monitorean su avance que sean realizadas)?

Actividad cultural

3.

sus actividades culturales?

Competencia
laboral

Los colaboradores de la MPH-Llata poseen valores propios, principios y costumbres en

Competencia para el trabajo

Conocimiento

4.

Los colaboradores de la MPH-Llata tienen conocimiento de sus funciones aportando y

coordinando las acciones en logro de los objetivos?

en equipo
Cooperacin

5.

Los colaboradores de la MPH- Llata cooperan en sus labores coordinadas y responsables

para el logro de los objetivos?

Actitudes

6.

Los colaboradores de la MPH- Llata presentan una actitud positiva como grado de afecto
(emociones, percepcin, disposicin) en el logro de los objetivos?

Competencia para la accin

Incrementar su

estratgica

compromiso confianza
con la empresa

7.

Los colaboradores de la MPH- Llata incrementan su compromiso comprendiendo la misin

de la organizacin as garantizando las acciones que realizan con eficacia?

8.

Los colaboradores de la MPH- Llata su mayor compromiso en la vida laboral incluye la

eficiencia?

9.

Los colaboradores de la MPH- Llata existe confianza e inters en el desarrollo y progreso

de la organizacin?

10. Los colaboradores de la MPH- Llata existe una comunicacin asertiva en

solucin inmediata de problemas en la labor compartida? Con respecto al anterior
pregunta
Reclutamiento

Identificacin de talento

11. Se realiz el proceso de identificacin del talento de ubicar e interesar a los nuevos
colaboradores de la MPH- Llata capacitados para el rea que se present?

12. Se tiene en cuenta el talento de los colaboradores de la MPH- Llata en los cambios que se

V. Dependiente

realizarn de acuerdo al rea donde tendr que laborar? Con respecto al anterior pregunta.

Gestin del Capital

Humano

Seleccin del personal

Evaluacin

13. Se presenta a los nuevos colaboradores de la MPH- Llata una descripcin exacta y

Calidad

14. Los nuevos colaboradores de la MPH- Llata estn directamente relacionados con el cargo

confiable de sus funciones del cargo que ocupe en la evaluacin correspondiente?

considerndose ser prcticos y confiables en la evaluacin correspondiente?

15. Se presenta calidad (implementacin de normas) a los nuevos colaboradores de la MPHLlata con un enfoque sistmico y mejoramiento continuo?

16. Existe servicio de calidad (proceso de atencin de que dispone la organizacin) entre los
nuevos colaboradores de la MPH- Llata?

Induccin

Seguimiento

17. Se realiza un adecuado seguimiento oportuno a los nuevos colaboradores de la MPH- Llata
con respecto a sus funciones otorgadas en su cargo?

Grado de xito

18. Se realiza reconocimiento cordial a los nuevos colaboradores de la MPH- Llata por el
cumplimiento de sus funciones dadas? Con respecto a la anterior pregunta

19. Entre los nuevos colaboradores de la MPH- Llata se da grado de xito (tiene en claro los
valores, misin, visin,) requeridas en el rea de labor correspondiente?

20. Se promueve informacin til permitiendo conocer entre los nuevos colaboradores de la
MPH- Llata los objetivos obteniendo eficiencia? Con respecto a la anterior pregunta

107.