João Maria Funzi Chimpolo

Professor Universitário e Consultor de Empresas

Doutorando em ciências Técnicas na especialidade de Gestão dos Recursos
Humanos na Universidade de Holguin Cuba
Mestre em Direcção e Administração de empresas ( Cuba – 2003 )
Engenheiro Industrial –Cuba - 2000
Director de empresa (2005 - Angola)
Professor Orientador de Teses
Coordenador dos Cursos de Ciências Económicas na Universidade de Belas Março de
2007 Setembro 2009

Colaboração de Lic: José Maria Lumingo

Introdução

Presente em todos os subsistemas da organização, os Recursos humanos (RH), constitui um

elemento essencial dentro desta. O factor humano não foi considerado da mesma forma com o
passar do presente século, consequentemente os teóricos e práticos que se ocuparam, não o
valorizaram que mesmo modo. Actualmente, quando parece estar longe a concepção do factor
humano como factor de produção minimizando seu custo, se tenta considerá-lo como um
recurso "motor" que permite incrementar a competitividade da empresa, obtendo sinergia
entre o económico e o social. Enfim como um "capital humano" no qual se investe cada dia
que passa,o desenvolvimento e evolução dos recursos humanos dentro da organização foram
abordados desde diversos enfoques. A sua transcendência, resulta de vital importância à
gestão dos RH, portanto é essencial seu estudo. “A gestão do RH é a acção ou efeito de
administrar ou dirigir os RH; é a encarregada de obter a visão através de uma gestão
estratégica dos RH em sua própria área. Dirigir é o processo de influir sobre as pessoas para
que estas se esforcem em obter as metas organizacionais. Administrar é uma actividade
essencial que assegurar a coordenação de esforços individuais para o alcance das metas
preconizadas”

Portanto a gestão dos Recursos humanos conforma um sistema de distintas actividades ou

subsistemas interdependentes estreitamente relacionados, aspecto que faz que qualquer
alteração que ocorra em um, provoque influência sobre outros, os que provocam novas
influências em outros e assim sucessivamente. É também um sistema aberto, já que são
influídos e dependem em grande medida do meio, daí seu carácter contingencial ou
situacional, ou seja, dependem da situação organizacional: de ambiente, da tecnologia
empregada pela organização, das políticas e directrizes vigentes, da filosofia administrativa
preponderante, da concepção que existe na organização sobre o homem e sua natureza e
sobre tudo da quantidade e da qualidade dos RH disponíveis.

Dentro dos subsistemas de gestão RH, destacam-se as descritas pelo Chiavenato: Subsistemas
de provisão do RH: que inclui a investigação do mercado, a mão-de-obra, o recrutamento e a
selecção. Subsistema de aplicação do RH; que inclui a análise e descrição dos cargos,
integração ou indução, avaliação do mérito ou do desempenho de movimento do pessoal
(tanto no sentido vertical como o horizontal ou diagonal. Subsistema de manutenção do RH.
A remuneração (administração de salários) planos de benefícios sociais, higiene e segurança
no trabalho. Subsistema de desenvolvimento do RH; que inclui o treinamento e os planos de
desenvolvimento pessoal. Subsistema de controle do RH; que inclui banco de dados, sistemas
de informação do RH e auditoria

A investigação transcorre na empresa kwanda-lda; centro que por suas características, seu
objecto social e sua missão é um dos mais importantes dentro do sistema de recursos
humanos do município de Soyo. Seu maior valor constitui a força que o compõe e os desejos
que a mesma tem de trabalhar e contribuir em cumprimento de suas metas. Daí nosso
interesse de indagar em uma área tão sensível como é os Recursos humanos e como estes é
administrado a partir de um dos seus subsistemas: o de manutenção.É então exigente que
nos encontramos com um problema científico: A Gestão dos Recursos humanos da kwanda-
lda viu-se afectada por dificuldades na aplicação do Subsistema de Manutenção

Importância do Estudo
Este estudo é importante porque os dados que viermos a colher poderão ser importantes para o
exercício/aperfeiçoamento do sistema de recursos humanos na empresa kwanda-lda ,dada a
importância da aplicação de métodos novos da gestão integral de recursos humanos que
proporcionem uma segurança razoável dos recursos mais valiosos com que trabalham a
empresa. É neste contexto que o Subsistema de Manutenção tem uma participação maior em
seu desenvolvimento.
Ao mesmo tempo servirá como ferramenta que brinda a possibilidade de melhorar a eficiência
e a eficácia sobre uma base científica.

Objecto de Estudo e Campo da Investigação.

O Objecto de Estudo desta investigação é os Recursos Humanos, o Campo de Investigação

consiste no subsistema de manutenção dos recursos humanos (Compensação; Benefícios
sociais; Higiene e segurança) da kwanda-lda, localizado no município do soyo na província de
Zaire.

Objectivos do Estudo
Com o presente trabalho, pretendemos alcançar os seguintes objectivos:

Objectivo Geral: Propor um conjunto de Acções que suportem o aperfeiçoamento do

subsistema de manutenção dos recursos humanos e que permita elevar a eficiência na gestão
da kwanda-lda

Objectivos Específicos:

Realizar uma análise teórica da Gestão dos Recursos humanos, particularmente do

Subsistema de Manutenção.

Caracterização da empresa objecto de estudo.

Diagnosticar o comportamento da Segurança e saúde no trabalho, as Compensações e os

beneficios sociais da empresa kwanda-lda

Propor um Plano de Acções para melhorar o Subsistema de Manutenção dos Recursos

humanos da empresa kwanda-lda a partir do diagnóstico dos sistemas que o compõem.
Formulação de Hipóteses

Na base dos objectivos atrás mencionados, formulamos a seguinte hipótese:

Se estabelecer-se um conjunto de acções para o Subsistema de Manutenção de RH, se

conseguiria elevar os padrões de eficiência, eficácia da Gestão dos Recursos humanos na
kwanda-lda.

A investigação se estrutura em dois Capítulos. O Capitulo I aborda algumas questões teóricas

referentes ao Sistema de Gestão dos Recursos humanos e dentro deste aprofundamos o
Subsistema de Manutenção e os sistemas que o compõem recolhendo a posição de vários
autores que já deram o seu contributo relativo a temática. O Capítulo II compreende
inicialmente uma breve caracterização da empresa em estudo, posteriormente o diagnóstico
do Subsistema de Manutenção da dita empresa e culmino com uma proposta de Plano de
acções para melhorar este subsistema.

Tipo de Investigação: Descritiva e Exploratória

Materiais:
Os materiais necessários para a realização desta investigação, basicamente está um
computador com especial aplicação de Windows, pesquisas em Internet e bibliotecas, assim
como na empresa objecto de investigação e o mercado das remunerações.

Métodologia
Dada a natureza qualitativa da informação requerida, o estudo do caso será o
instrumento metodológico central a ser utilizado nesta investigação.

Os métodos de investigação aplicados são:

 Pesquisas bibliográficas em Internet e biblioteca
 Entrevista à Direcção dos recursos humanos da Empresa em estudo.

Métodos Teóricos:

 Histórico;

 Lógico (Dialéctico Sistémico)

Métodos Empíricos

 Observação

 Comunicação (entrevista)

 Inquérito.

Delimitação da pesquisa

A monografia aborda somente sobre o subsistemas de manutenção do quadro humano na

organização fazendo menção aos recursos humanos da Kwanda-lda. E abordagem utilizada
permite que a delimitemos de diferentes formas.

Do ponto de vista estritamente teórico, a pesquisa está delimitada a analisar os subsistemas de

manutenção da kwanda lda

Do ponto de vista legal, a pesquisa é baseada na Lei que rege a actividade laboral do
trabalhador angolano que é a LGT. Mas não se esquece do acordo colectivo da empresa, que é
também um instrumento jurídico importante na regulação dos direitos e deveres dos
trabalhadores.

Do ponto de vista temporal, a pesquisa circunscreve-se ao período de 2008-2009, já que os

dados disponíveis e utilizados para explicar os subsistemas de manutenção e desenvolvimento
de recursos humanos da Kwanda Lda refere-se a este período.
 CAPITULO I

1. EVOLUÇÃO HISTÓRICA DE ADMINISTRAÇÃO DAS EMPRESAS

Já no século XX, surge Frederick W. Taylor, engenheiro americano, apresentando os

princípios da Administração Cientifica e o estudo da Administração como Ciência.

Conhecido como o precursor da TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA, Taylor

preconizava a prática da divisão do trabalho, enfatizando tempos e métodos a fim de assegurar
seus objectivos "de máxima produção ao mínimo custo", seguindo os princípios da selecção
científica do trabalhador, do tempo padrão, do trabalho em conjunto, da supervisão e da
ênfase na eficiência.

Nas considerações da Administração Científica de Taylor, a organização é comparada com

uma máquina, que segue um projecto pré-definido; o salário é importante, mas não é
fundamental para a satisfação dos funcionários; a organização é vista de forma fechada,
desvinculada de seu mercado; a qualificação do funcionário passa a ser supérflua em
consequência da divisão de tarefas que são executadas de maneira repetitiva e monótona e
finalmente, a administração científica, faz uso da exploração dos funcionários em prol dos
interesses particulares das empresas.
Em 1911, Taylor publicou o livro considerado como a "bíblia" dos organizadores do trabalho:
PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA, que tornou-se um best-seller no mundo
inteiro.
Reconhece-se hoje que as propostas pioneiras de Taylor deflagraram uma "febre" de
racionalização, que prepararam o terreno para o advento do TQC (Total Quality Control),
ocorrido ao longo do pós-guerra.

As propostas básicas de Taylor: planeamento, padronização, especialização, controle e

remuneração, trouxeram decorrências sociais e culturais da sua aplicação, pois representaram
a total alienação das equipes de trabalho e da solidariedade em grupo, fortes e vivazes no
tempo da produção artesanal.
Apesar das decorrências negativas para a massa trabalhadora, que as propostas de Taylor
acarretaram, não se pode deixar de admitir que elas representaram um enorme avanço para o
processo de produção em massa.

Paralelamente aos estudos de Taylor, Henri Fayol que era francês, defendia princípios
semelhantes na Europa, baseado em sua experiência na alta administração. Enquanto os
métodos de Taylor eram estudados por executivos europeus, os seguidores da Administração
Científica só deixaram de ignorar a obra de Fayol quando a mesma foi publicada nos Estados
Unidos
Traçando-se um paralelo entre a Administração Científica e a Administração Clássica,
conclui-se que enquanto Taylor estudava a empresa privilegiando as tarefas de produção,
Fayol a estudava privilegiando as tarefas da organização.

A ênfase dada pelo primeiro era sobre a adopção de métodos racionais e padronizados e
máxima divisão de tarefas enquanto o segundo enfatizava a estrutura formal de empresa e a
adopção de princípios administrativos pelos altos escalões.

Na história da evolução da Administração não se pode esquecer a valiosa contribuição de

Elton George Mayo, o criador da TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS, desenvolvida a
partir de 1940, nos Estados Unidos e mais recentemente, com novas ideias, com o nome de
Teoria do Comportamento Organizacional. Ela foi, basicamente, o movimento de reacção e de
oposição à Teoria Clássica da Administração, com ênfase centrada nas PESSOAS. Teve como
origem: a necessidade de humanizar e democratizar a administração, o desenvolvimento das
chamadas ciências humanas (psicologia e sociologia), as ideias da filosofia pragmática de
John Dewey e da Psicologia Dinâmica de Kurt
Lewin e as conclusões do Experimento de Hawthorne, já bastante estudado e discutido nas
escolas de administração.

Desta forma, não é de se estranhar que a Administração moderna, utilize largamente certos
conceitos e princípios descobertos e utilizados nas Ciências Matemáticas (inclusive a
Estatística), nas Ciências Humanas (como a Psicologia, Sociologia, Biologia, Pedagocia etc.),
nas Ciências Físicas (como a Física, Química etc.), como também no Direito, Engenharia etc.
1.1.PLANO DE INCENTIVOS SALARIAIS

Com o plano de incentivo salarial, Taylor procurava conciliar os interesses da empresa em

obter um custo de produção cada vez mais reduzido e, consequentemente, maior
produtividade e maior rendimento, com os interesses dos operários em obter salários mais
elevados.

Essa identidade de interesses de patrões e empregados quanto à participação nos ganhos

proporcionados pela Administração Cientifica levou Taylor a julgar que, o que era bom para a
empresa (eficiência = maior lucro) era igualmente bom para os empregados (maior produção
= maior salário). Realmente, a implantação da Administração Cientifica levou o operário
americano a ser um dos operários mais bem pagos do mundo industrializado e detentor de
elevado padrão de vida, graças aos seus salários.

Com a Administração Cientifica implantou-se o conceito de homo economicus, isto é, do

homem económico. Segundo esse conceito, toda pessoa é concebida como profundamente
influenciada por recompensas salariais, económicas e materiais. Em outros termos, o homem
procura o trabalho não porque gosta dele, mas como um meio de ganhar a vida através do
salário que o trabalho proporciona. O homem é exclusivamente motivado a trabalhar pelo
medo da fome e pela necessidade de dinheiro para viver. Assim, as recompensas salariais e os
prêmios de produção (e o salário baseado na produção) influenciam profundamente os
esforços individuais.

Essa estreita visão da natureza humana - o homem econômico - não se limitava a ver o
homem como um empregado por dinheiro. Pior ainda, via, no operário da época, um
indivíduo limitado e mesquinho, preguiçoso e culpado pela vadiagem e desperdício das
empresas e que deveria ser controlado continuamente através do trabalho previamente
racionalizado e do tempo-padrão.

1.2.CONDIÇÕES NO TRABALHO

Taylor e seus seguidores verificaram que a eficiência depende não somente do método de
trabalho e do incentivo salarial, mas também de um conjunto de condições que garantam o
bem-estar físico do trabalhador e diminuam a fadiga.
As condições no trabalho que mais preocuparam os engenheiros da Administração
Cientifica foram as seguintes:
a) Adequação de instrumentos e ferramentas de trabalho e de equipamentos de produção para
minimizar o esforço do operador e a perda de tempo na execução da tarefa;
b) Arranjo físico das máquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo da produção;
c) Melhoria do ambiente físico de trabalho de maneira que o ruído, a ventilação, a
iluminação, o conforto geral no trabalho não reduzam a eficiência do trabalhador;
d) Projecto de instrumentos e equipamentos especiais para cargos específicos, como
transportadores, seguidores, contadores e outros utensílios para reduzir movimentos
desnecessários.
Com a Administração Cientifica, as condições no trabalho passam a ser consideradas como
importantes elementos no aumento da eficiência. O conforto do operário e a melhoria do
ambiente físico (iluminação, ventilação, aspectos visuais da fábrica, eliminação do ruído etc.)
passaram a ser muito valorizados, não porque as pessoas o merecessem, mas porque eram
essenciais para a obtenção da eficiência do trabalhador.

1.3.A ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

Verifica-se que os princípios de Administração, a departamentalização, a racionalização do

trabalho, a estruturação linear ou funcional, enfim, a abordagem clássica, nunca foram
totalmente substituídos por outra abordagem, sem que alguma coisa fosse mantida. Todas as
teorias administrativas se assentaram na Teoria Clássica, seja como ponto de partida, seja
como critica para tentar uma posição diferente, mas a ela relacionada Intimamente.

1.4. AS MUDANÇAS E TRANSFORMAÇÕES NA FUNÇÃO RH

Actualmente, lidar com pessoas em contexto organizacional tornou-se uma actividade

completamente diferente do que se fazia há poucos anos. A visão que se tem hoje sobre a área
de recursos humanos é diferente de sua tradicional configuração quando era designada por
administração de pessoal. Estas deixaram de ser vistas como simples recursos com
determinadas competências para executar as tarefas e para alcançar os objectivos da
organização, para passarem a ser consideradas pessoas na verdadeira acepção da palavra: com
valores, crenças, atitudes, aspirações e objectivos individuais.
De acordo com Cabral – Cardoso (2000) durante a revolução industrial, haviam poucas
preocupações sociais e de segurança no local de trabalho. Os chamados Welfare officers,
funcionários encarregados de zelar pela melhoria das condições de trabalho e de alojamento e
pelo apoio aos trabalhadores mais necessitados, estão na origem daquilo que mais tarde viria a
designar-se por função pessoal. Foi na década de vinte do século passado, com aumento na
dimensão organizacional e com estruturação segundo os princípios das escolas burocrática e
administrativas europeia, que se detecta a funcionalização da gestão e o aparecimento de
gestores especificamente responsáveis pelo pelouro do pessoal.

Até a segunda guerra mundial a administração de pessoal ocupava-se essencialmente com o

recrutamento, disciplina, cotagem dos tempos de trabalho e pagamentos aos operários e
empregados.

Depois da segunda guerra, vulgarizou-se a designação “ administração de pessoal” passando

esta função a integrar outras actividades, como a administração dos salários, a formação
básica e a participação ou aconselhamento da administração da empresa na negociação e
contratação colectivas adoptando-se a designação de relações industriais, cuja acção centrava-
se na resposta a problemas concretos e imediatos, sem qualquer preocupação de natureza
estratégica e sem grande fundamentação teórica que enquadrasse a sua acção.

Nos últimos tempos ocorreram muitas transformações no ambiente externo das organizações,
motivadas por vários factores como mudanças económicas, tecnológicas, sociais, culturais,
políticas, legais, demográficas e ecológicas que actuam de maneira conjugada e sistemática,
propiciando imprevisibilidades e incertezas para as organizações. Com efeito, torna-se
necessário responder às diferentes solicitações, através de inovações, modificações e
adaptações ao nível das estruturas da organização do trabalho e da gestão dos RH (Nunes,
2005).

Dentro deste contexto, os recursos humanos é uma das áreas da gestão empresarial que mais
sofreu mudanças. “A atenção da gestão concentra-se no grupo de indivíduos que possuem as
competências nucleares da empresa e que fazem a diferença em termos da competitividade”
(Cabral-cardoso, 1998:19). Como refere Chiavenato (1999), as empresas perceberam que as
pessoas constituem o elemento do seu sistema nervoso que introduz a inteligência nos
negócios e a racionalidade nas decisões.

Tratar as pessoas como recursos organizacionais é um desperdício de talentos e de massa

encefálica produtiva. Assim, hoje fala-se em gestão de pessoas, na qual elas são vistas como
parceiros e colaboradores do negócio da empresa, e não mais em recursos humanos como
meros funcionários remunerados em função do tempo disponibilizado á organização.

A visão de pessoas como recursos apresenta características diferentes da visão de pessoas

como parceiros, conforme o quadro nº1 que se segue:

Pessoas como recursos Pessoas como parceiros

Colaboradores agrupados em
Empregados isolados no Cargo; equipa;

Horário rigidamente estabelecido; Metas negociadas e partilhada;

Preocupação com normas e regras; Preocupações e resultados;

Atendimento e satisfação do
Subordinação com o chefe; cliente;

Fidelização à organização; Vinculação a missão e a visão;

Interdependência entre colegas e

Dependência da chefia; equipe;

Alienação em relação à
organização; Partição e comprometimento;

Ênfase na ética e na
Ênfase na especialização; responsabilidade;

Executores de tarefas; Fornecedoras de Actividade;

Ênfase nas destrezas manuais; Ênfase do conhecimento;

Mão-de-Obra Inteligência e talento

Fonte: Chiavenato (1999, p7).

Chiavenato (1999), salienta ainda que as mudanças do século XX proporcionaram o
aparecimento de três eras organizacionais distintas: a era industrial clássica; a era industrial
neoclássica e a era da informação.

1. Era industrial clássica – Período logo após a revolução industrial, que se estendeu
até meados de 1950. A estrutura organizacional dominante era burocrática, centralizadora,
com ênfase na departamentalização funcional, centralização das decisões no topo da
hierarquia, estabelecimento de regras e regulamentos internos para disciplinar e padronizar o
comportamento das pessoas. A cultura organizacional predominante era voltada para o
passado e para a conservação das tradições e valores tradicionais. As pessoas eram
consideradas como recursos de produção, juntamente com outros recursos organizacionais
como máquinas, equipamentos e capital, na conjunção típica dos três factores tradicionais de
produção: natureza, capital e trabalho. Dentro dessa concepção, a administração de pessoas
designava-se por relações industriais. Nesta era surgem os antigos departamentos de pessoal,
órgãos destinados a fazer cumprir as exigências legais respeitantes ao emprego.

2. Era da industrialização neoclássica – Período que se estende entre as décadas de 1950

– 1990, teve início logo após a segunda guerra mundial, quando o mundo começou a mudar
mais rápido e intensamente. As transacções comerciais passaram da amplitude local para
regional, e de regional para internacional, tornando-se cada vez mais intensas e menos
previsíveis, acentuando a competição entre as empresas. A teoria clássica foi substituída pela
teoria estruturalista. A teoria das relações humana foi substituída pela teoria comportamental.
Ao longo do período surge a teoria de sistemas e, no seu final a teoria da contingência. A
cultura reinante nas organizações, aos poucos deixou de privilegiar as tradições antigas e
passou a concentrar-se no presente, dando lugar á inovação e mudança de hábitos e de
maneiras de pensar e de agir. A antiga concepção de relações industriais foi substituída por
uma nova maneira de administrar as pessoas denominada por administração de recursos
humanos. As pessoas eram vistas como recursos vivos e inteligentes e não como factores
inertes de produção; os RH como o mais importante recurso organizacional e factor
determinante do sucesso empresarial. O intenso desenvolvimento tecnológico começou a
influenciar o comportamento das organizações e das pessoas que a elas participavam. O
mundo continuava a mudar e as mudanças tornavam cada vez mais rápidas. Nesta era surgem
os departamentos de recursos humanos que substituíram os antigos departamentos de relações
industriais, que além das tarefas operacionais e burocráticas desenvolviam funções
operacionais e tácticas como órgãos prestadores de serviços especializados, recrutamento,
selecção, formação, avaliação, remuneração, higiene e segurança do trabalho e de relações
laborais e sindicais.

3. Era da informação – Teve início na década de 1990, sendo a época em que estamos a viver
actualmente. Caracteriza-se principalmente pelas mudanças que se tornaram rápidas,
imprevisíveis, turbulentos e inesperadas. A tecnologia da informação trouxe desdobramentos
imprevisíveis e transformou o mundo numa verdadeira aldeia global, o que proporcionou
condições favoráveis para o surgimento da globalização da economia. A competitividade
tornou-se intensa e complexa entre as organizações. Tratando-se de uma época em que todos
dispõem da informação em tempo real, são mais bem sucedidas as organizações capazes de
tomar a informação e transformá-la rapidamente numa oportunidade de novo produto ou
serviço, antes que outros o façam.

Assim, o capital financeiro deixou de ser o recurso mais importante cedendo lugar ao
conhecimento. Mais importante do que dinheiro é saber sobre como usá-lo e aplicá-lo de
forma rentável. Como tal, os factores tradicionais de produção – terra, mão-de-obra e capital –
produzem retornos cada vez menores, o conhecimento torna-se básico e o maior desafio passa
a ser a produtividade do conhecimento. Tornar o conhecimento útil e produtivo passou a ser a
maior responsabilidade da gestão.

O emprego migrou-se do sector industrial para o sector de serviços e o trabalho manual

substituído pelo trabalho mental. As pessoas e os seus conhecimentos e habilidades mentais
passaram a ser a principal base da organização. A antiga administração de recursos humanos
cedeu lugar a uma nova abordagem: A gestão de pessoas, na qual as pessoas deixaram de ser
vistas como simples recursos (humanos) organizacionais para serem abordadas como seres
dotadas de inteligência, personalidade, conhecimentos, habilidades, destrezas, aspirações e
percepções singulares. São os novos parceiros da organização. A cultura organizacional passa
a privilegiar a mudança e a inovação com foco no futuro e no destino da organização. Nesta
era, aparecem as equipas de gestão com pessoas que substituem os departamentos de RH e de
gestão de pessoas. As pessoas passaram de gentes passivos, que são administrados, para
gentes activos e inteligentes que ajudam a administrar os demais recursos da organização.
Sendo parceiros da organização, tomam decisões a respeito de suas actividades, cumprindo
metas para alcançar os resultados previamente negociados e que satisfazem as necessidades e
as expectativas do cliente. Com efeito, a administração de RH transformou-se em gestão de
pessoas, passando de uma área fechada, hermética, monopolística e centralizada para tornar-
se aberta, amigável compartilhadora e descentralizadora.
1.5.POLITICAS DOS RECURSOS HUMANOS

Em função da racionalidade organizacional, da filosofia e cultura organizacional surgem as

políticas. Políticas são regras estabelecidas para governar funções e assegurar que elas sejam
desempenhadas de acordo com os objectivos desejados. Constituem orientação administrativa
para impedir que empregados desempenhem funções indesejáveis ou ponham em risco o
sucesso de funções específicas. Assim, políticas são guias para a acção. Servem para fornecer
respostas às questões ou aos problemas que podem ocorrer com certa frequência, fazendo com
que os subordinados procurem, desnecessariamente, seus supervisores para esclarecimento ou
solução de cada caso.
As políticas de recursos humanos referem-se às maneiras pelas quais a organização pretende
lidar com seus membros e, por intermédio deles, atingir os objectivos organizacionais,
permitindo condições para o alcance de objectivos individuais. As políticas de recursos
humanos variam enormemente conforme a organização, devido aos seguintes factores:

Antecedentes históricos da organização;

Cultura organizacional e racionalidade;
Contexto ambiental; factores económicos, políticos, sociais, culturais, tecnológicos
etc.
Localização geográfica;
Relações com sindicatos; e
Políticas e restrições governamentais.

A longo prazo, as políticas de recursos humanos, quando bem delineadas e desenvolvidas,

podem levar às seguintes consequências:

Aprimoramento das técnicas de administração de recursos humanos;

Aplicação de sadios princípios de administração, do topo à base da organização,
principalmente no que se refere às necessidades de relações humanas de boa
qualidade;
Adequação de salários e benefícios sociais às necessidades do pessoal;
Retenção de recursos humanos qualificados e altamente motivados dentro da
organização;
 Garantia da segurança pessoal do trabalhador em relação ao emprego e às
oportunidades dentro da organização;
Obtenção de efectiva participação dos empregados.

Cada organização desenvolve a política de recursos humanos mais adequada à sua filosofia e
às suas necessidades. A Gestão de Recursos Humanos trabalha com três dimensões
fundamentais, tais como, o Individuo, o Trabalho e o Desenvolvimento.
Perante a interligação destes três aspectos inseparáveis, a gestão de recursos humanos é
constituída de subsistemas interdependentes, como se pode verificar no quadro nº 2. Esses
subsistemas são os seguintes:
Políticas de Recrutamento de Recursos Humanos
Políticas de Afectação de Recursos Humanos
Políticas de Manutenção de Recursos Humanos
Políticas de Desenvolvimento de Recursos Humanos
Políticas de Controlo de Recursos Humanos

Subsistemas dos RH Actividades

Recrutamento Planeamento de Recursos Humanos;
Recrutamento de pessoal;
Selecção de pessoal;
Integração de Pessoal
Afectação Descrição e análise de funções;
Movimentação de pessoal;
Plano de carreiras;
Avaliação do desempenho humano.
Manutenção Compensação;
Benefícios sociais;
Higiene e segurança;
Relações trabalhistas.
Desenvolvimento Formação;
Desenvolvimento de pessoas;
Desenvolvimento organizacional
Controlo Indicadores de gestão;
Sistemas de informação;
Auditoria organizacional
Quadro II: Os subsistemas de Administração de Recursos Humanos e suas principais
atribuições.
Fonte: Chiavenato (1997, p 167) Adaptação do autor.

1.6.SUBSISTEMA DE MANUTENÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

Do ponto de vista de RH, a empresa dinâmica é aquele que não apenas capta e aplica seus
recursos humanos adequadamente, mas os mantém na empresa.
Quando falamos de manutenção na empresa, estamos a falar do plano da compensação
monetário ou melhor, manutenção dos recursos humanos exigem uma serie de cuidados
especiais, entre os quais destaca-se:

Os planos de compensação monetária (Administração de salários e remunerações),

Benefícios sociais, Higiene e segurança no trabalho e a relação sindical. Estes elementos
que compõem o subsistema de manutenção são os que propusemos desenvolver e abordar ao
longo deste trabalho1.

A compensação monetária e benefício social, fazem parte do sistema de recompensa com o

qual a empresa brinda seus participantes, no sentido de mantê-los satisfeitos e motivados e de
induzi-los a permanecer na empresa e a vestir sua camisa. O sistema de recompensa inclui,
salários e remunerações,

As organizações para além de se preocuparem em captar e aplicar adequadamente os recursos

humanos, também procuram mantê-lo satisfeitos a longo prazo na organização. Isto requer o
estabelecimento de um sistema de manutenção que visa a satisfação e motivação dos
funcionários, assegurando as condições físicas, psicológicas e sociais para sua permanência na
organização.
O subsistema de manutenção do pessoal, compreende as áreas de compensação
(administração de salários e benefícios sociais), higiene e segurança do trabalho, além de
relações trabalhistas.

Como os demais subsistemas, está, numa gestão centrada no cargo, fundamentava-se em

estabelecer salários e carteiras de benefício que respeitassem o equilíbrio interno e externo, ou
seja a tradicional área de administração de cargos e salários; o que importava era manter
faixas salariais equacionadas a partir das responsabilidades que o cargo exigia (Coopers & 4
Lybrand, 1997).

As actividades de higiene, medicina e segurança no trabalho, bem como de relações no

trabalho, fundamentavam-se no evitar problemas, dentro de uma relação de forças entre a
classe trabalhadora e a empresariado. (Marras, 2.000 e Lucena 1990)

_______________________________
1.
idalberto Chavenato,capital humano nas organizações ,8ªEd,pg ....

Dentro de uma nova postura, na qual o cargo passa a ser periférico e as competências e
habilidades do ocupante assumem o papel central, os modelos de manutenção do pessoal na
organização( compensação e remuneração) variável, passaram a ter lugar de destaque; como
exemplo, o modelo de remuneração por habilidades e competências e os programas de
participação nos lucros e resultados que buscam compensar o trabalhador pelo potencial que
este tem e pelo valor que agrega a empresa (Coopers & Lybrand, 1997).

Por outro lado, as relações no trabalho focam-se na negociação e entendimento entre a classe
trabalhadora e o empresariado (Lucena, 1990) e as questões de higiene, medicina e segurança
passaram a adoptar uma postura preventiva de problemas, a qualidade de vida no trabalho
(Marras, 2.000)

De acordo com Chiavenato (1999), os processos de Manutenção de pessoas na organização,

são aqueles que se utilizam para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as
actividades das pessoas. Envolvem a administração da disciplina, higiene, segurança e a
qualidade de vida e manutenção de relações sindicais. Em algumas organizações, segundo o
autor, esse processo é deficiente por se aproximarem do modelo de ordem e de obediência
com ênfase na disciplina rígida e padronizada através de regras e regulamentos impostos.

Em outras organizações, os processos de manutenção de pessoas aproximam-se do modelo de

auto-determinação e auto-realização das pessoas, com ênfase na flexibilidade do sistema e na
motivação intrínseca das pessoas. O modelo enfatiza a liberdade e a autonomia das pessoas e
privilegia a diferenciação e a diversidade, baseando-se nas diferenças individuais das pessoas.

O trabalho de Neves (2000), refere existir na maioria das organizações planos de segurança,
serviços de medicina no trabalho e acção sindical. As reivindicações quando existem,
relacionam-se predominantemente com condições de trabalho, segurança de emprego e
estatuto remuneratório.

São subsistemas de manutenção de recursos humanos: administração de salários, planos de

benefícios sociais, higiene e segurança no trabalho e relações trabalhistas, conforme
demonstrado na figura nº1 Manutenção de Recursos Humanos a seguir.

Fig nº1 Manutenção de Recursos Humanos

Fonte: Recursos Humanos – Edição Compacta (Chiavenato, 1997)

1.6.1.POLÍTICAS DE MANUTENÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

a) Critérios de remuneração directa dos participantes, tendo-se em vista a avaliação de
funções e os salários no mercado de trabalho, e posição da organização frente a essas duas
variáveis;
b) Critérios de remuneração indirecta dos participantes, tendo-se em vista os programas de
benefícios sociais mais adequados à diversidade de necessidades existentes no universo de
cargos da organização, e considerando a posição da organização frente às práticas do mercado
de trabalho;
c) Como manter uma força de trabalho motivada, de moral elevada, participativa e produtiva
dentro de um clima organizacional adequado;
d) Critérios relativos às condições físicas ambientais de higiene e segurança que envolvem o
desempenho das tarefas e atribuições do universo de funções da organização;
e) Relacionamento de bom nível com sindicatos e representações do pessoal.

1.6.2.AVALIAÇÃO DO PROCESSOS DE MANUTENÇÃO DE PESSOAS

Todos esses processos de manutenção de pessoas (Remunerar, conceder benefícios e serviços

sociais compatíveis com um padrão de vida saudável, proporcionar um ambiente físico e
psicológico de trabalho agradável e seguro, assegurar relações sindicais amigáveis e
cooperativas) são importantes na definição da manutenção das pessoas na organização e, mais
do que isso, em sua motivação para o trabalho e para alcance dos objectivos organizacionais.

Em algumas empresas, esses processos de manutenção, ganham uma nota muito baixa, por se
aproximarem do modelo de Homem económico (que trabalha exclusivamente pelo salários),
pela rigidez e inflexibilidade, e por seu carácter genérico e padronizado, tratando todas
pessoas pela média, sem responder as suas diferenças individuas e as suas diferentes
contribuições à organização.
Em outras organizações esses processos de manutenção ganham uma nota muito alta, por se
aproximarem do modelo de homem complexo, por sua flexibilidade e adaptabilidade às
pessoas e pelo respeito às diferenças indivíduas e às diferentes contribuições ao sucesso da
organização.
O desafio está em trazer paulatinamente e firmemente as características desses processos de
manutenção de pessoas para o lado direita da figura nº2 abaixo.2
_______________________________
2
Idalberto Chavenato ,Capital humanos nas organizações, 8ª ed compact,pg

Modelo de Homem Manutenção Modelo de homem

Económico do pessoal complexo
-Rigidez -flexibilidade
-padronizado e genérico -sujeito a diferenças
individuais

Fonte: Capital humano nas organizações, Idalberto Chiavenato.

1.6.3.COMPENSAÇÃO (ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS)

A recompensa constitui um elemento fundamental para estimulo e motivação dos

empregados, com vista ao alcance dos objectivos organizacionais, por um lado, e a satisfação
dos objectivos individuais por outro lado.

Conforme Chiavenato (1999), processos de recompensar pessoas referem-se aos processos

utilizados para incentivar os funcionários e satisfazer suas necessidades individuais mais
elevadas. Incluem recompensa, remuneração e benefícios e serviços sociais. Segundo o autor,
os sistemas de recompensas também variam entre as organizações. Algumas ainda utilizam
processos fixos e rígidos, genéricos e padronizados, tradicionais e ultrapassados, enquanto
outras usam os mais avançados e flexíveis para incentivar e motivar os seus funcionários.
Como tal, distinguem-se duas abordagens:

Uma tradicional, na qual predomina o modelo do homo economicus, isto é, a suposição de

que as pessoas são motivadas exclusivamente por incentivos salariais, financeiros e materiais.
A remuneração obedece a padrões rígidos e imutáveis, atende processos padronizados de
avaliação de cargos dentro de uma política de generalização que se aplica a todos
funcionários, indistintamente e sem levar em conta suas diferenças individuais de
desempenho. A remuneração é baseada no tempo e não no desempenho, com ênfase no
passado do funcionário e em valores fixos e estáticos.
A outra diz respeito á abordagem moderna onde predomina o modelo do homem complexo,
isto é, a suposição de que as pessoas são motivadas por uma enorme variedades de incentivos,
como o salário, os objectivos e as metas a atingir, a satisfação no cargo na organização, a
necessidade de auto-realização etc.

A remuneração obedece a esquemas flexíveis, atende a processos personalizados, dentro de

uma política de adequação às diferenças individuais entre as pessoas e o seu desempenho. A
remuneração é baseada nas metas e resultados a serem alcançados pelas pessoas, com ênfase
no desempenho futuro e em valores variáveis e flexíveis.

O trabalho de Neves (2000), refere que a definição de uma política salarial é uma prática
corrente em todas organizações. Nos sectores da administração pública ou privado, as regras
são determinadas e impostas pela tutela, com base nas políticas salariais definidas para o
sector público ou privado do estado. Nos restantes sectores, a definição da política salarial
considera o valor do mercado, os resultados alcançados e, em alguns casos, o desempenho
individual 3

1.6.3.1.DEFINIÇÃO:

Compensação: é o sistema de incentivos e recompensa que a organização estabelece para

remunerar e recompensar as pessoas que nele trabalham.

A compensação é a área que lida com a recompensa que o indivíduo recebe como retorno pela
execução de tarefas organizacionais. É basicamente uma relação de intercâmbio entre as
pessoas e a organização. Cada trabalhador transacciona o seu trabalho para obter recompensa
financeira e não financeiro.

1.6.3.2.TIPOS DE COMPENSAÇÃO

A compensação financeira pode ser directo ou indirecto:

-Compensação Financeiro directo: consiste no pagamento que cada empregado recebe na

forma de salários, bónus, prémios e comissões.

_________________________________
3
BILHIM, João Abreu de Faria. (2002). “Questões Actuais de Gestão de Recursos
Humanos”, Lisboa: Instituto Superior de Ciências Sociais e Políticas, pp. 113 – 148.
O salário representa o elemento. O salário é uma retribuição em dinheiro ou equivalente pago
pelo empregador ao empregado em função do cargo que este exerce e dos serviços que este
presta durante determinado período de tempo. O salário poder ser directo ou indirecto. O
salário directo é aquele recebido como contraprestação dos serviços no cargo ocupado.

-Compensação Financeira Indirecta: é o salário indirecto decorrente de cláusulas de

convenção colectiva e de plano de benefícios sócias oferecidos pela organização. O salário
indirecto inclui: ferias, gratificações, adicionais (de periculosidade, de insalubridade,
adicional nocturno, adicionais de tempo de serviço), participações nos resultados, horas
extraordinárias, bem como os correspondes monetários dos serviços e benefícios sociais
oferecidos pela organização (como alimentação e transporte subsidiada, seguro de vida em
grupo etc.). A soma de salários directos e indirectos constitui a remuneração.

O salário representa uma das mais complicadas transacções, pois quando uma pessoa aceita
um cargo ela está se comprometendo a uma rotina diária, a um padrão de actividade e a uma
ampla faixa de relações interpessoais dentro de uma organização e, para tanto ,recebe
Salários. Assim em troca desse elemento simbólico e intercambiavel (o dinheiro) o homem é
capaz de empenhar parte de si mesmo, do seu esforço e da sua vida4.

1.6.3.2.CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO DOS SALÁRIOS

A administração de salário: é um conjunto de normas e procedimentos que visam

estabelecer e/ou manter estruturas de salários equitativas e justas na organização.
Com um estabelecimento e manutenção de estruturas de salários compensados, o serviço de
salário e remunerações (SSR) propõe-se a atingir os seguintes objectivos:

______________________________
4
CHIAVENATO IDALBERTO. (2009). “Remuneração, Benefícios e Relações de
Trabalho”, (6ª ed.). Brasil: Mamole Ltda, pp. 1-19, 179-202.

1. Remunerar cada empregado de acordo o valor do cargo que ocupa.

2. Recompensa-lo adequadamente por seu desempenho e dedicação.
3. Obter dos empregados a aceitação do sistema de remuneração adoptados pela
empresa.
 4. Atrair e reter os melhores candidatos para os cargos.
5. Ampliar a flexibilidade da organização, dando-lhes os meios adequados a
movimentação do pessoal, racionalizando as possibilidade de desenvolvimento
6. Manter equilíbrio entre os interesses financeiros da organização e sua politica de
relações com os empregados.

1.6.3.4.POLITICA SALARIAL

Politica Salarial: é o conjunto de princípios e directrizes que reflecte a orientação e a filosofia

da organização no que tange aos assuntos de remuneração de seus colaboradores. Assim, as
normas presentes e futuras, bem como as decisões sobre caso individual devem orientar-se
por esses princípios e directrizes. A política salarial não é estática. Pelo contrário ela é
dinâmica e evolui pela aprendizagem, aperfeiçoando-se com sua aplicação frente a situações
que se modificam com rapidez:
Uma politica deve ter como conteúdo:
1. Estrutura de cargos e salários: Isto é, classificação dos cargos e as fixas salários para
classe de cargos.
2. Salários de Admissão para as diversas classes salariais: os salários de admissão para
cada cargo coincidem com o limite inferior da classe salarial.
3. Previsões de reajusto salariais sejam por determinação legal seja espontânea.

1.7.BENEFÍCIOS S OCIAIS

1.7.1.DEFINIÇÃO :

Benefícios sociais: são as facilidades, conveniências, vantagens e serviços oferecidos pelas

empresas aos seus funcionários com o objectivo de fazer com que eles poupem esforços e
preocupação sobre estes aspectos e são meios indispensáveis na manutenção da força de
trabalho para garantir a satisfação e produtividade.
São também definidos como benefícios indirectos, vantagens adicionais ao salário ou
compensações, concedidos por liberdade das organizações ou empresas, em espécie ou
diferidos no tempo.
Os benefícios sociais incluem, entre diversas compensações, pagamento sem causa ou a
beneficiários não identificados, salários indirectos, beneficiário não identificado, veículos de
utilização mista, tributação da pessoa física e tratamento na declaração de ajuste anual do
beneficiário.

0 Salário pago em relação ao cargo ocupado constitui somente uma parcela do pacote de
compensações que as organizações costumam oferecer aos seus empregados.

A remuneração geralmente é feita de muitas outras formas além do pagamento em salário:

uma considerável parte da remuneração total é constituída de benefícios sociais e de serviços
sociais.

Um dos custos de maior relevância e importância para as organizações é representado pela

remuneração -directa ou indirecta dos seus empregados, em todos os níveis hierárquicos.

A remuneração directa, isto é, o salário dentro dessa abordagem, é proporcional ao cargo

ocupado, enquanto a remuneração indirecta isto é, os serviços e benefícios sociais são
geralmente comuns para todos os empregados, independentemente do cargo ocupado. O
quadro nº3 mostra-nos as vantagens dos beneficios sociais e os seus obejectivos.

1.7.2.VANTAGENS DOS BENEFÍCIOS SOCIAIS E SEUS OBJECTIVOS

Vantagem dos Benefícios

Para Organização Para o Empregado

Oferece conveniências não avaliáveis em

Eleva a moral dos empregados
dinheiro

Eleva a lealdade do empregado face á Aumenta a satisfação no trabalho

empresa

Aumenta o bem-estar do empregado Contribui para o desenvolvimento pessoal

e bem-estar individual

Oferece meios de melhor relacionamento

Facilita o recrutamento e a retenção do
social entre os empregados
pessoal
Aumenta a produtividade e diminui o Reduz sentimentos de insegurança
custo unitário de trabalho

Oferece compensação extra

Reduz distúrbios e queixas

Quadro nº 3

Fonte: Idalberto chiavenato, 8ªed.Capital humano nas organizações

Os planos de benefícios sociais estão geralmente apontados para certos objectivos. Os

objectivos referem-se às expectativas de curto e longo prazo da organização em relação aos
resultados dos planos. Quase sempre, os objectivos básicos dos planos de benefícios sociais
são:

Melhoria da qualidade de vida dos empregados

Melhoria do clima organizacional

Redução da rotação de pessoal e do absenteísmo

Facilidade na atracção e na manutenção de recursos humanos

Aumento da produtividade em geral

Algumas organizações recorrem a organismos específicos nesta área, com vista a promover
segurança e garantia neste âmbito. Para isso recorrem aos seguintes serviços:
Estudo e seguimento de Planos de Previdência
Desenho de planos de reforma: Valorização actuária dos direitos e obrigações dos
compromissos da empresa
Cobertura de riscos pessoais
Vida e acidentes para grupos
Seguros de saúde
Seguros de assistência em viagem
Seguros de poupança
A preocupação com o factor humano conduz a um particular sentido de responsabilidade
social das empresas. Neste campo podem recorrer aos seguintes serviços:
Desenho e implementação de Planos de Saúde, gestão Técnica de Seguros de Saúde, gestão
de Sinistros, tratamento e Processamento de Despesas, pagamentos / Reembolsos, Controle,
Consultadoria e Auditoria Técnica e Comercial, Comunicação-programas de comunicação
junto dos colaboradores

1.8. QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

Toda organização gostaria de ser melhor lugar para se trabalhar. Todas as pessoas também
gostariam de trabalhar numa organização com condições de estada adequada. A qualidade de
vida implica criar, manter e melhorar o ambiente de trabalha seja em suas condições físicas
(higiene e segurança) seja em suas condições psicológicos e sociais. Tudo isso redunda a
qualidade de vida das pessoas na organização. E, por extensão, a qualidade vida das pessoas
fora da organização.

1.8.1.HIGIENE E SEGURANÇA NO TRABALHO

Do ponto de vista da ARH a saúde e segurança das pessoas constituem uma das principais
bases para preservação da forca de trabalho adequada. De modo genérico. Higiene e
segurança no trabalho constituem duas actividades intimamente relacionadas no sentido de
garantir condições pessoais e materiais de trabalho capazes de manter certo nível de saúde dos
empregados. Segundo o conceito emitido pela Organização Mundial de Saúde é um estado
completo de bem-estar físico mental e social e que não consiste somente ausência de doença
ou de enfermidade.

A Higiene do trabalho: é um conjunto de normais e procedimentos que visa a protecção da

integridade física e mental do trabalhador preservando dos riscos de saúde inerentes as tarefas
do cargo e ao ambiente físico onde são executadas. A higiene está relacionada com o
diagnostico e com a prevençaõ de doenças ocupacionais a partir do estudo e controlo de duas
variaveis, o homem e o seu ambiente de trabalho um plano de higiene de trabalho,geralmente
envolve o seguinte conteúdo :

a) Um plano organizado
 b) Serviços médicos adequados

c)Prevenção de risco a saúde

d) Serviços adicionais.

1.8.2.OBJECTIVOS DA HIGIENE DO TRABALHO

A higiene do trabalho ou higiene industrial, tem carácter eminentemente preventivo, pois

objectiva a saúde e o conforto do trabalhador, evitando que a doenças se ausenta provisória ou
definitivamente do trabalho.

Entre os objectivos principais da higiene do trabalho estão:

Eliminação das causas das doenças profissionais.

Redução dos efeitos prejudica provocados pelo trabalho em pessoas doentes ou

portadoras de defeitos físicos.

Prevenção de agravamento de doenças e de lesões

Manutenção da saúde os trabalhadores e aumento da produtividade por meio de

controlo do ambiente do trabalho.

O trabalho das pessoas é profundamente influenciado por três grupos de condições:

Condições ambientais de trabalho: Como iluminação, temperatura, ruído.

Condições de tempo: como duração da jornada de trabalho, horas extras, período de

descanso etc.

Condições sociais: como organização informal, relacionamentos, status etc.

1.9.RELAÇÕES LABORAL

O subsistema de manutenção, do RH impõe relacionamento constante entre as organizações,

colaboradores e entidades representativas. As relações com as pessoas podem desdobrar-se
em relações interna com os próprios colaboradores no quotidiano da organização e relações
externa com os representantes dos colaboradores como os sindicatos.
1.9.1.RELAÇÕES COM OS EMPREGADOS

São actividades de RH, associadas com o tratamento e movimentação dos colaboradores

dentro da organização. São as relações internas da organização com seus colaboradores e
relacionada com promoções, transferência, demições e afastamento por reforma. Disciplina e
medidas disciplinares são também aspectos cruciais dessas relações internas. Contudo a ARH
actua na retaguarda como função de Staff.

1.9.2.MOVIMENTAÇÃO DO PESSOAL

As organizações se caracterizam por uma constante movimentação das pessoas através da

estrutura organizacional. È o continua fluxo de capital humano dentro da organização, esta
movimentação envolve admissões tal como:

Transferência

Promoções

Afastamento por reforma

Desligamentos

1.10.CONFLITOS NO TRABALHO

As pessoas nunca têm objectivos e interesses idênticos. As diferenças de objectivos e

interesses pessoais sempre conduzem a alguma espécie de conflitos. Em geral a maioria parte
dos conflitos organizacionais é provocada por conflitos pessoais. Um aspecto crítico da ARH
é a solução de conflito dentro de uma postura global e de longo prazo. Quando
adequadamente solucionados e resolvidos os conflitos conduzem a mudança organizacionais
que predisponham a inovação. Contudo quando os conflitos são apenas parcialmente
resolvidos ou inadequadamente resolvido criam um contencioso entre a organização, seus
participantes e os sindicatos representativos pode afectar negativamente o desempenho
organizacional.

1.10.1DEFINIÇÃO DE CONFLITO :
Conflito: Significa existência de ideias, sentimentos, actitudes ou interesses antagónico e
colidentes que podem chocar-se. Sempre que se fala em acordo, aprovação, coordenação,
resolução, unidade, consetimento, constencia, harmonia, deve-se lembrar que essas palavras
pressupõe a existência ou a eminência dos seus opostos como desacordo, desaprovação,
dessenção, desentendimento, incogurencia, desordenacia, oposição o que significa conflito.

O conflito é condição geral do mundo animal. O homem sobressaísse dentre os animais por
sua capacidade de atenuar embora nem sempre de eliminar essa condição. A sociedade e a
civilização, requeistos básicos da vida humana são viáveis graças ao elevado grau de
congruência de objectivos entre os homens ou pelo menos por alguns mecanismos ou regras
de conduta que impõe ordem e acomodação.

Existem três condições antecedentes que são inerentes a vida organização e que tendem a
gerar conflitos:

a) Diferenciação de actividades

b)Recursos compartilhados

c)Actividades interdependentes.

O Conflito é um processo decorrente de duas condições desencadeantes a saber:

a) Percepção da incompatibilidade de objectivos

b) Percepção de oportunidade de interferência

O conflito pode ter resultados construtivos ou destrutivos para as partes envolvidas sejam elas
pessoais grupos ou organizações. Assim o desafio reside em administrar conflito de modo a
maximizar os efeitos construtivos e minimizar os efeitos destrutivos.

A maneira pela qual um conflito é resolvido influencia os resultados construtivos ou

destrutivos que ele produz, por tento os futuros episódios de conflitos.

Um conflito pode ser resultados de três maneiras a saber:

a) Resolução ganhar/perdeu

b) Resolução perder/perder.

c) Resolução ganhar/ganhar.

A resolução do conflito na organização poder ser feita por meio de convenção colectiva de
trabalho ou acordo colectivo estabelecido nas negociações.
1.10.2.CONVENÇÃO COLECTIVA

Convenção colectiva de trabalho ou acordo colectivo de trabalho é o acordo de carácter

normativo pelo qual dois ou mais sindicatos representativos de categoria económica e
profissionais estipulam condições de trabalho aplicáveis, no âmbito das respectivas
representações, às relações indivíduas de trabalho.

A vigência do acordo colectivo é de no máximo dois anos. Assim toda convenção colectiva
tem uma amplitude no tempo e no espaço.

Celebração de convenção colectiva de trabalho é um dos meios mais utilizados na solução de

conflitos colectivos evitando greves e possibilitando, por meio de negociações e consequente
acordo entre as partes, manter a paz social baseada no consenso entre as partes.

A convenção colectiva prescreve em detalhas quais as condições de trabalho que regerão os

contratos individuais de trabalho na organização envolvidas a saber: Horário de trabalho,
horários de descanso, descansa semanal remunerado, (aos domingos e feriados), jornada
semanal de trabalho, salário profissional (Salário mínimo da categoria, também chamado de
salário normativa ou salário piso), índice de reajuste salarial, índice de produtividade da
categoria, aumento real de salários em relação a inflação, condições de trabalho da mulher, e
do menor, adicionais de periculosidade, adicionais de horas extraordinárias, nos dias normais,
domingos e feriados, condições de desligamento do pessoal, equiparação salarial etc.

Assim a convenção colectiva exige um processo prévio de negociações colectiva entres as

partes: é a chamada negociação colectiva. A negociação colectiva pode ser feita em três
nineis: No nível da empresa, no nível do sindicato e no nível da união de sindicatos.

O subsistema de manutenção de recursos humanos envolve também as relações externas da

organização com as entidades representativas de seus colaboradores, isto é com os sindicatos.
Essas relações são chamadas relações laborais por envolver questões ligadas ao trabalho do
pessoal e que são negociadas e acordadas com os sindicatos.

1.11.Legislação Laboral Angolana

A lei geral do trabalho no seu capítulo I, artigo 1º,ponto 1 estabelece os princípios gerais e o
âmbito de aplicação da LGT e ilustra seguinte:

1. A Lei Geral do Trabalho aplica-se a todos os trabalhadores prestando serviços remunerados

por conta dum empregador no âmbito da organização e sob a autoridade e direcção deste.

No capítulo II, a LGT, consagra a constituição da relação jurídico-laboral (contrato de

trabalho) e sua constituição na sua I secção, artigo 8º .
No capitulo V a LGT aborda a questão das condições de prestação do trabalho , na sua
secção I fala da segurança e higiene no trabalho,e na secção II retrata a medicina no trabalho.
No capitulo VII a lei fala das remunerações e outros direitos economicos do trabalhador.
Aborda as questoes de salario minimo nacional (secçaõ II), liquidação e pagamento de
salarios ( secção III) compesançaõ e descontos sobre o salario ( secção IV),protecçaõ do
salarios(secçãoV), Economatos (secção VI) e outros direitos economicos dos
trabalhadores(secçãoVII).
No capitulo III , na sua secção II, a lei fala da desciplina laboral e no capitulo XII na secção
III, a lei fala da conciliação nos conflitos individuais de trabalho. 5
 CAPITULO II

ESTUDO DE CASO DA EMPRESA KWANDA-LDA

2.1.APRESENTAÇÃO HISTORICA DA EMPRESA EM ESTUDO

A kwanda-lda é uma empresa que opera no município do soyo, na província do Zaire e foi
inaugurado pelo Presidente da república José Eduardo dos Santos, em Novembro de 1982.
A kwanda-lda é uma empresa de direito angolano, resultado da sociedade entre a Saipem um
empresa do direito Italiano que despõe de 48% da acções e a Sonangol uma empresa do
direito angolano com uma cifra de 52% das acções escritas.
No âmbito de realização do seu objecto social e dos seus projectos, a kwanda lda, desenvolve
para os seus clientes todas as actividades de apoio nomeadamente: apoio logístico; gestão
portuária; serviços médicos; alojamento; alimentação; manutenção; mecânica e
electricidade; transportes; alocação de pessoal e equipamento; prestação de serviços
especializados e outros de infra-estrutura relacionados com a indústria petrolífera.
A empresa localiza-se no Soyo, e a sua sede em Luanda.
• LUANDA - Sede
• SOYO - Base Logística Kwanda

A Kwanda-Lda também pode estender a sua actividade dedicando-se a outros ramos de

actividade no âmbito do sector petrolífero quer em território angolano ou no estrangeiro. Os
seus principais clientes são: a Esso, Halliburten, a Bechtel( Projecto AngolaNLG), a Chevron,
a Total fina-Elf e muitos outros que operam na base logística do kwanda. A empresa controla
e tutela três grandes áreas de serviços a saber: Serviços gerais, Serviços de materiais &
mecânica e serviços portuários. Uma parte de serviços é terciarizada e são importantes fontes
de receitas para a empresa. Neste momento o serviço portuário é o que mais receitas traz para
empresa, influenciado fortemente pelo projecto de AngolaLNG. A figura nº2 abaixa a macro
estrutura da empresa.

2.2. EXTRACTO DA MACRO ESTRUTURAS DA EMPRESA KWANDA-LDA

CONSELHO DE GERÊNCIA

DIRECÇÃO GERAL

ESTRUTURA ORGANICA DA EMPRESA

Director
Geral
Dir. Geral.
 Adj
Dir. Director de
Qualidade HSE
Procurment

Dir. AFC Sub- Direcção.

Dir. RH
Chefe da
do RH
Base empreiteiro

Serviços de salarios e
Remunerações.

Fonte: Manuel de gestão de empresa Kwanda-lda

Com o inicio de macro projecto de AngolaLNG, a kwanda viu-se na necessidade de reformar

os seus serviços garantindo desta forma, maior qualidade de vida aos seus colaboradores, na
medida que o projecto vai sendo cada vez mais exigente para os desafios futuros. Uma das
características das empresas petrolíferas e as que com elas trabalham é o zelo e o cuidado na
aplicação do subsistema de manutenção do pessoal em todas as vertentes. A kwanda assegura
o subsistema do pessoal através da sua direcção dos recursos humanos.

2.3.A missão dos Recursos Humanos da kwanda-lda

O processo de Gestão dos Recursos Humanos e seus sub-processos seguintes têm a missão:

 Gerir os Recursos Humanos da Kwanda em consonância com as Politicas da Empresa

e dos Grupos Sonangol e Saipem.
 Processar todas compensações do pessoal efectivo.
 Optimizar a alocação de efectivos às diversas áreas funcionais, adequando as
disponibilidades às competências requeridas
 Assegurar comunicação interna.
 Assegurar um serviço eficaz satisfazendo as expectativas do pessoal
 Assegurar movimento do pessoal (vistos, viagens e outras formalidades relevantes)
 Melhoria das competências dos seus recursos humanos é um dos factores essenciais
para obtenção da qualidade e melhoria da eficiência da Kwanda Lda.
 A competência do pessoal cujas actividades afectam a qualidade do serviço ou produto
será baseada na educação adequada, formação, habilidade e experiência.
  Cabe a cada responsável do processo assegurar a competência dos respectivos
operadores de processos.

2.4.SERVIÇOS DE ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS E REMUNERAÇÕES DA KWANDA LDA

O serviço de salários e remunerações assegura o subsistema de manutenção (Administração

de salários, benefícios sócias e a segurança e a higiene no trabalho) bem como a sua
aplicação. O serviço de salarios e remunerações é uma area da contabilidade emprestado aos
recursos humanos 6

2.4.1.Objectivos e Campos de Aplicação

O serviço de salários e remunerações utiliza uma Instrução de Trabalho para o processamento

do salário e remunerações da kwanda lda, destinando-se a descrever as actividades e as
responsabilidades no processo de gestão, cálculo e registo de Salários e Remunerações, de
forma eficaz e garantindo o respeito pelas normas legais, fiscais e da pela NP EN ISO 9001:
2000.
Esta instrução aplica-se ao processamento de todas as remunerações a pagar pela Kwanda-
Lda, aos seus trabalhadores e é conhecida e respeitada por todos os Serviços e colaboradores
intervenientes no processo 7

2.4.2.Documentos de referência no Serviço de Salários e Remunerações.

 A Lei 02/2000, Lei Geral do Trabalho;

 A Lei 10/99, Imposto sobre Rendimento do Trabalho, actualização no Decreto
executivo nº62/03 de 29 de Outubro de 2003
 A Lei 18/90, Segurança Social, actualização 27/10 Decreto n.º 7/99, de 28 de Maio
 O Acordo colectivo do trabalho da kwanda
 Guia de Utilização do PAIE – Junho de 2001.
_______________________________
6
CHIAVENATO, Idalberto. O capital Humano das Organizações. 8º Ed. São paulo: Atlas,
2004.
7
Manuel de instrução de processamento de salários e remunerações, pg 2

2.4.3.Ciclo de Administração de Salário do pessoal da kwanda-lda

Durante minha pesquisa na kwanda Lda., um dos pontos que me despertou interesse é como o
subsistema de manutençaõ é aplicado na kwanda-lda.
È interesse nosso abordar primeiro da administração do salario por ser a principal fonte de
motivação do pessoal, quando sabemos que, todo trabalhador espera que o seu salário seja
pago oportunamente, de acordo com o que está regulado no seu acordo colectivo, na LGT, e
no seu contracto de trabalho.
A kwanda lda, com objectivo de responder ao compromisso salarial que tem com os seus
trabalhadores, o processamento dos salários, é feita cumprindo forma sistemática, um ciclo
mensal que inicia da seguinte forma :
ABERTURA,
PROCESSAMENTO DE EFECTIVIDADE,
VERIFICAÇÃO,
CORRECÇÃO DE ERROS OU DESVIOS,
PROCESSAMENTO DE ABONOS E DESCONTOS,
REGISTO E ACTUALIZAÇÃO DE DOSSIERS DE TRABALHADORES,
CALCULO,
VALIDAÇÃO E FECHO.

1. ABERTURA

O processamento de salários é feito com base nas Folhas de Ponto ( Time sheet), informações
e registos de remunerações e descontos referentes ao período de 23 anterior a 22 do mês em
que se inicia o processo. Quero com isto dizer que a empresa tem 8 dias do mês anterior e 22
dias do mês posterior perfazendo 30 dias úteis do trabalha feito.
Após o fecho de um mês, procede-se entre os dias 26 e 28, á abertura do seguinte no
programa de processamento de salarios ( PAIE).
As Folhas de Ponto individuais, são recepcionadas para o SSR, até 30 de mês a que digam
respeito com tolerancia ate ao dia 5 do mês seguinte.

2. PROCESSAMENTO DE EFECTIVIDADE

A efectividade é feita depois de terminar um determinado mês, procedendo ao ordenamento

das folhas de ponto por ordem sequencial numérica. Inicio do processamento dos salários com
o lançamento da efectividade constante em todas as folhas de ponto. Esta fase decorre na 1ª
semana de cada mês, apenas são processados os dados registados nas folhas de ponto, ou seja
dias trabalhados, ausências, horas extra, subsídios inerentes a dias trabalhados, etc.
3. VERIFICAÇÃO
Feito a efectividade e lançado no programa de processamento de salários, os técnicos do SSR,
analisam os documentos e fazem a primeira impressão (rascunho) para verificação dos
seguintes registos:
 Jornal de salário, modelo 2
 Listas para Bancos por n.º de conta bancária
 Lista de trabalhadores por ordem de matrícula
 Lista de trabalhadores por Centro de Custo (CI)
 Mapa de Controlo de férias por Centro de Custo (CI)
 Mapa de Controlo de faltas por Centro de Custo (CI)

Com esta verificação, é possível sempre apurar em tempo útil os seguintes desvios ou não
conformidades:
 Trabalhadores sem registo de efectividade (inexistência de Folha de Ponto)
 N.º de contas bancárias em falta
 Anomalias na efectividade dos trabalhadores.
 Incorrecções nos dados fundamentais, Nome, Função, Centro de Custo

4. CORRECÇÃO DE ERROS E DESVIOS

Nesta fase é de imediato iniciadas as acções correctivas necessárias, em particular mas não
limitadas a:
 Obter as Folhas de Ponto dos Trabalhadores sem efectividade.
 Caso não tenha sido elaborado nenhum registo de efectividade, apurar as razões (falha
de comunicação de trabalhador que deixou de pertencer á Empresa, falha de
comunicação de ausência prolongada, baixa médica e/ou suspensão de contrato etc.)
 Esclarecer, sempre que necessário, os colaboradores que devem preencher as Folhas
de Ponto, sobre a forma e modo de realizar os registos de efectividade.
 Alertar os responsáveis dos Centros de Trabalho para eventuais desvios no
cumprimento das normas respeitantes á prestação de trabalho e/ou carga horária.

5. PROCESSAMENTO DE ABONOS DE DESCONTOS

O processamento de bónus de família e de desconto, tem uma fase que custumam ser
processados pelo SSR, sem interromper outros processamentos, e é feito de 10 a 17 de Cada
mês. Chegada está data, passa-se então ao lançamento de abonos pontuais, relatados nas
folhas de ponto, não gerados e/ou calculados automaticamente pelo PAIE, (Ex. prémios de
produção, subsidio de férias, etc.), e aos gerados com comprovativo autónomo (ex:
Indemnizações, reembolsos, ajudas de custo. etc.).
O abono de Família é calculado e processado automaticamente pelo PAIE, com base nos
dados registados no dossier do trabalhador

6. DESCONTOS
Os descontos obrigatórios a favor do Estado e da Segurança Social, são calculados e
processados e registados automaticamente pelo PAIE, de acordo com legislação em vigor,
sendo igualmente emitidos mensalmente os correspondentes extractos globais com os registos
individuais de matéria colectável ou incidência para pagamento às duas entidades, incluindo
no caso da S. Social a quotização por parte da Empresa.
Os descontos institucionais a pedido escrito do trabalhador, tais como a quotização para o seu
Sindicato, são calculados e processados e registados automaticamente pelo PAIE, como base
no pedido registado no dossier.
Todos os outros descontos (Ex. comparticipação de despesas médicas, bilhetes de avião,
avanços de caixa etc.) são processados, para compensação no mês a que digam respeito e/ou
em que for emitido o comprovativo, ou para compensação parcelar e/ou deferida, por cálculo
a programar no PAIE de forma a respeitar o limite legal de 25% do salário.

7. COMPROVATIVOS E CONCILIAÇÃO DE CONTAS

A conciliação de contas entre o SSR e os Serviços de Contabilidade o custuma ser efectuado
efectuada até ao dia 10 do mês corrente, procedendo-se aos descontos/abonos acumulados
desde o fecho dos salários do mês anterior, tendo como base o mapa de conciliação, sempre
suportado com os comprovativos em falta num dos serviços.
A partir dessa data o SSR, reserva diariamente uma hora, para lançar todos os
descontos e abonos cujos justificativos sejam remetidos ao SSR no dia anterior.
Todo e qualquer abono, não gerado pela Folha de Ponto, só pode ser processado mediante
justificativo visado por entidade com expresso poder de assinatura. Os descontos, excepto os
legalmente obrigatórios, só são efectuados mediante comprovativo escrito, com valor
contabilístico e expressamente autorizado pelo trabalhador.

8. REGISTO E ACTUALIZAÇÃO DE DOSSIERS DE TRABALHADORES

O tratamento informático e registo dos dados pessoais e profissionais de todos os

trabalhadores da Kwanda lda, no PAIE é feito logo após a admissão, devendo as fichas ser
permanentemente actualizadas. Cada novo trabalhador é exigido o processo completo ,como:
 Dados e cópia de documentos pessoais de Identificação – BI, Carta de Condução; BI
da esposa; cédula ou BI dos filhos (menores)
 Dados e cópia de certificados de habilitações literárias e/ou profissionais,
especializações certificações e outras que comprovem a sua adequação a o
posto/função, conforme estipulado no ACT.
 Contrato de trabalho e fundamentação, ficha de solicitação/recrutamento, da
contratação e tipo de contrato, e Centro de Custos de afectação.
 Eventuais adendas por regime especial.
 Conta bancária onde se deverá efectuar o pagamento de salários.
 9. A Manutenção e Actualização de Dados

A manutenção e actualização das fichas individuais dos trabalhadores no PAIE, permitindo o

tratamento informático e registo dos dados pessoais e profissionais do trabalhador atendendo
ao seu impacto no processamento de salários.
Em particular, mas não limitada, as seguintes informações, é comunicado de imediato ao SSR
o Fim de contrato do contrato do trabalhador, por vontade do trabalhador ou por iniciativa da
empresa documentos que expressão:
 Rescisão de contrato a pedido do trabalhador
 Rescisão de contrato por decisão da Empresa
 Caducidade de contrato (por morte, invalidez, reforma, etc.)
 Suspensão de contrato (Licença sem vencimento, doença prolongada, etc.)
 Alterações contratuais, quer no tipo, função enquadramento ou regime de trabalho.
 Alterações de ordem familiar (casamento, nascimento de filhos, morte de conjugue ou
filho, etc.)

10. SALDOS DE CONTAS

Ao processar os saldos de contas dos trabalhadores com fim de relação jurídico-laboral com a
Kwanda-lda, a empresa costuma:
 Fazer dupla verificação do saldo de contas, com o AFC – serviços de contabilidade
 Encerrar o dossier do trabalhador no PAIE, emitindo a FICHA INDIVIDUAL
INFORMÁTICA, que reflecte em resumo a sua actividade laboral e salarial enquanto
trabalhador da Empresa.

11. CÁLCULO

A componente de processamento do ciclo termina de17 à 20 de cada mês, sendo então

solicitada taxa de câmbio aos Serviços de Contabilidade. Fixada esta, faz-se o Calculo dos
Boletins de Salário, e as impressões.

12. VALIDAÇÃO E DESPACHO

Caso não se estime haver erros, omissões e/ou desvios, os Jornais de Salários são
apresentados para validação do HRCI e AFC - de 20 a 21 de cada mês.
Uma vez validados são despachados para Contabilização, iniciando-se em simultâneo a
impressão e despacho de:
a) EXTRACTOS dos SALÁRIOs PAGO EM BANCO – para Depósito por Instituição
bancária - 22 de cada mês para que não haja atrasos do pagamento de salários. A
kwanda trabalha com três bancos quando precisa pagar os salarios que são: BCI, BAI
e BFA.
b) EXTRACTOS IRT – para pagamento do Imposto sobre Rendimento de Trabalho – até
22 de cada mês, para cumprir o compromisso com estado.
c) EXTRACTOS SEGURANÇA SOCIAL – Para pagamento das quotizações e a
reforma dos trabalhadores e da Empresa – até 22 de cada mês,

d) EXTRACTOS SINDICATO - Para pagamento das quotizações dos trabalhadores, até

30 de cada mês.

13. DESPACHO PARA O PSL

Até 30 de cada mês

• Boletins de salários, são entregues de forma personalizada e confidencial a cada trabalhador.
Os PSL responsáveis pelo cumprimento da norma determinam que os boletins sejam
assinados, pelos trabalhadores na sua presença. Um exemplar do boletim fica com o
trabalhador e o outro exemplar com anexos (folha do ponto, comprovativos de descontos,
etc.).

14.FECHO DO MÊS

Concluídas as Impressões e Despacho, faz-se a salvaguarda e o fecho do mês, e reiniciar o

ciclo no ponto zero. Em Dezembro após cumprido todos os passos concernentes ao ciclo de
salário, o SSR imprimem o extracto do IRT, o jornal da S.S. anual, que são mapas de controlo
dos montantes pagos ao Ministério das Finanças, e à Segurança Social respectivamente.
Verificam finalmente se todos os trabalhadores que deixaram de fazer parte dos efectivos da
Empresa, têm nos dossiers as datas de saída e se estão devidamente sinalizados, para que após
o fecho anual sejam eliminados do
Programa de pagamento.
O fecho anual é feito automaticamente pelo programa de salários. (A contagem dos dias
adquiridos de férias fica a zero, bem como o cumulativo de outros débitos nos boletins de
salário).
A kwanda cumpre todos este ciclo para no fim do mês, elaborar a tabela de salários. Embora
em pequeno extracto, dá a possibilidade de visualizarmos pensamos nós, todas informações
explicadas durante o seu ciclo preparatório, com fazemos figurar na tabela abaixo.

2.5.BENEFICIOS SOCIAS DA KWANDA-LDA

Ja foi definido no capitulo anterior que os beneficios sociais , são as facilidades,

conveniências, vantagens e serviços oferecidos pelas empresas aos seus funcionários com o
objectivo de fazer com que eles poupem esforços e preocupação sobre estes aspectos e são
meios indispensáveis na manutenção da força de trabalho para garantir a satisfação e
produtividade.

O serviço da salarios da kwanda é o orgão gestor de todos os beneficios socioas administrados

pela Kwanda-lda. Entre varios beneficios que existem a kwanda, dento da sua politica de
remuneração indirecta brinda aos seus trabalhadores beneficios como, o premio de segurança,
abonus de familia, direito a alimentação diario, transporte para o pessoal que não vivem fora
da base, residencia para o pessoal não residente no soyo, unit´s (senhas) para consumo no Bar,
bilhetes de voo para o pessoal não residente, subsídio de turno para o pessoal noturno,
emprestimos bancários com pagamento a longo prazo, seguro de saude nas AAA, cabazes do
natal, e 13º no final de cada ano pagos a 100%.
Para os trabalhadores em via de reforma a kwanda-lda custuma benificia-los com salarios dos
ultimos três meses a 200%,prepare-los para reforma e garante uma reforma tranquilo aos
colaboradores.
Todas essas remunerações e beneficios que constitui o pacote de compensação do pessoal da
kwanda-lda são administradas pelo SSR, area que assegura a plicação do subsistema de
manutenção do pessoal.

2.6.QUALIDADE DE VIDA DO PESSOAL NA KWANDA-LDA

A protecção da integridade física e mental do trabalhador preservando dos riscos de saúde
inerentes as tarefas do cargo e ao ambiente físico onde são executadas são de inteira
responsabilidade da area HSE formando um trio com a clinica da kwanda e os recursos
humanos. A higiene está relacionada com o diagnostico e com a prevençaõ de doenças
ocupacionais a partir do estudo e controlo de duas variaveis, o homem e o seu ambiente de
trabalho um plano de higiene de trabalho, geralmente envolve o seguinte conteúdo.

A kwanda no seu plano de saude e do bem-estar, custuma intregrar programas de prevençaõ

de acidentes de trabalho, por isso construiu uma clinica que juntamente com recursos
humanos e outros serviços, garantem o ambiente necessarios de trabalho conforme o
regulamento da organização internacional de trabalho.

Cabe tambem a empresa a responsabilidade de higiene no local de trabalho, por isso que a
kwanda-lda proporciona aos seus colaboradores locais de trabalho limpos, insentos de ruidos
para o caso do pessoal administrativo, iluminação suficiente para o trabalho corra da melhor
forma possivel, exigem permanentemente o uso de equipamento de protenção a todo pessoal
que circula nos locais industrias, para que não acidente de qualquer genero. Cada mês sem
acidente a empresa custuma brindar um valor monetaria animador, para cada colaborador.

Na area administrativas a empresa garante um ambiente de trabalho fresco para os

colabordores possam trabalhar em ambiente com calor.

A jornada laboral na kwanda-lda é 10 horas diárias, com um descanso de uma hora para as
refeições que todos os colaboreis tenhem direito. As condições sociais são as possiveis,
porque no momento de enfermidade os famliares ate 18 anos de idade custuma beneficias de
tratamento clinico dentro da base, em casos extremos são evacuados para luanda onde a
clinica da base corresponde com clínica Murralha da china em luanda.

2.7.RELAÇÃO EMPRESA – TRABALHADOR.

O vínculo laboral entre o trabalhador e a empresa é garantido pelo orgão representativo dos
trabalhadores. A kwanda –lda reservou um espaço onde o trabalhador possa apresentar e
discutir os assunto inerente ao serviço.

As relações empresa-trabalhador representam um sistema de relacionamento entre a empresa,

os seus membros e os sindicatos que os representam. As políticas de relações laborais podem
ser de cunho paternalista ou particular, que envolve a co-responsabilidade do sindicato na
manutenção do clima organizacional sadio.

Existem meios de acção sindical legítima e legal, como a greve, bem como meios ilícito de
pressão, como a greve simbólica, a greve de advertência, a greve de zelo, a operação
tartaruga, a paralisação de relâmpago etc.8

Os conflitos entre pessoas e a empresa são gerados por condições antecedentes (como
diferenciação de actividades, os recursos compartilhados

________________________________
8
I.chiavenato, capital humano as organizações, 8º ed.pg 393

e a interdependência), que, quando somadas produzem o comportamento de conflito.

Os conflitos laborais são os envolvem empresas e sindicatos representativos de seus

empregados. Sua resolução é feita por meio de convenção ou acordo colectivo de trabalho
estabelecidos nas negociações colectivos.

Na kwanda, a relação empresa – trabalhador é mantida pelo sindicato dependente da empresa.

Em caso de conflito laboral entre a empresa o trabalhador o sindicato costuma ser espécie de
arbitro para apaziguar o conflito, de acordo o estabelecido no acordo colectivo de trabalho. O
acordo colectivo entre o sindicato e a empresa, foi celebra em 2007, com uma vigência de 3
anos consecutivo.

É baseando se nos princípios pré, estabelecidos pelo a acordo que a empresa consegue
resolver os vários problemas que afligem o trabalhador. Os conflitos frequentes entre a
empresa e os trabalhadores são os relacionados com os despedimentos sumários dos
trabalhadores quando estes infringem a lei, os de ausências e permanência no local de
trabalho, os relacionados com as condições de trabalho dos trabalhadores como os salários, os
assuntos de higiene no trabalho etc.

Durante a nossa pesquisa a essa empresa, nos deparamos com uma das situações de conflito
entre a empresa com alguns trabalhadores relacionado com o novo horário de trabalho
implementado pela direcção geral no qual o sindicato esteve envolvido.
O conflito consistia em mudar o novo horário que iniciava as 8horas às 17horas perfazendo 8
horas diárias tirando deste a hora de almoço, para um horário de trabalho de que inicia as
7horas às 18horas perfazendo 10 horas de trabalho. No principio criou um conflito laboral
entre a empresa e os trabalhadores no qual o precisava se de intervenção sindical. A resolução
aconteceu depois de uma negociação aturada. 9

___________________________________
9
Entrevista com o responsável sindical e o Director dos recursos humanos da kwanda-lda

CONCLUSÃO DA PESQUISA

A pesquisa sugeriu um ambiente de trabalho insatisfatório em diversos aspectos. A ausência

de factores que, de forma empírica ou teórica, se analisarmos sob a óptica de Chiavenato, dão
vida as organizações, sendo eles a cooperação entre as pessoas, a capacidade que elas têm de
comunicarem entre si e a disposição em contribuir para um objectivo comum, mostra que a
kwanda-lda não está a executar de forma adequada o subsistema dos recursos humanos,
funções teoricamente atribuídas a Administração de Recursos Humanos, conforme percepção
dos trabalhadores.
Pôde-se observar, de acordo com algumas respostas obtidas na pesquisa, a existência de uma
certa contradição entre o ambiente laboral e os aspectos fundamentais que envolvem o novo
conceito que gira em torno do subsistema de manutenção de recursos humanos.
Alguns subsistemas de Recursos Humanos são deficientes, como exemplo concreto o de
Manutenção de Recursos Humanos (segurança no trabalho).
Segundo a Teoria Y, visto que os trabalhadores não têm desprazer em trabalhar, ao contrário,
por gostarem do que fazem, o trabalho pode ser fonte de satisfação e de recompensas. Tal
ponto positivo não pareceu, durante a pesquisa, estar sendo bem aproveitado pela empresa.
A variação da satisfação é perceptível entre vários departamentos tais como o do porto,
serviços materiais e mecânica, serviços gerais e a dos escritórios. Talvez isso se deva ao fato
de ter sido a área administrativa a que teve mais trabalhadores participando da pesquisa,
porém, como o total de participantes somam apenas 1/3 dos trabalhadores da empresa, os
problemas evidenciados não podem ser generalizados, visto que o resultado poderia tomar ou
não outro rumo caso houvesse a participação de todos. No entanto, não é um resultado que
deva ser desprezado, pois independente da participação de todos, alguns dos problemas
existentes foram levantados cabendo a iniciativa de tomadas de decisões que venham
solucionar tais questões.
Dados:
N.º de trabalhadores que responderam ao questionário: 25 (6%)
N.º total de trabalhadores efectivos da kwanda: 429
Dos 25 que responderam ao questionário, todos são efectivos da empresa com tipos de
contratos determinados e indeterminados.
Embora muitos deles não entendessem o que seria o subsistema de manutenção, tivemos que
explicar a cada pesquisado antes de preencher o nosso questionário.

2.8.1.QUESTIONÁRIO

Dado a falta de tempo aos 25 trabalhadores seleccionados em preencher o nosso questionário

tivemos que limitar o nosso questionário e mete-la numa linguagem clara com apenas três
perguntas apenas:

1ª Pergunta: Você tem vontade de continuar a trabalhar nessa empresa ou gostaria de

mudar um dia? E porque?

Resposta: 21 trabalhadores responderam que não gostariam de continuar a trabalhar nessa

empresa, porque a empresa não para bem. Outros 4 responderam que gostariam de trabalha
nessa empresa, porque têm esperança de que, tal vez, um dia o salário aumente.

2ª A qualidade de vida nessa empresa é boa?

Respostas: 19 trabalhadores responderam que falta mais qualidade em alguns aspectos, por
exemplo, houve ruído da área industrial quando se está no escritório fornecimentos da luz
eléctrica fraca o que reduz a iluminação n local de serviço. Outros 6 trabalhadores
responderam que não tanto mais tem havido falha de luz eléctrica muito das dezes em pelo
trabalho, mas que a empresa estava a melhorar em relação aos anos passados.
3ª O que gostarias que mudasse para você se sentir dono da empresa e possas
permanecer na empresa ate a reforma?
Respostas: 23 trabalhadores responderam que gostariam que melhorassem o sistema
remuneratório da empresa, quer as remunerações directas quer as remunerações indirecta,
para que o trabalhador possa se sentir melhor e a vontade. Também acrescentaram que a
empresa está muito distante da relação com o trabalhador, enfatizando também de falta de
diálogo sério entre o sindicato e o trabalhador. Outros 4 trabalhadores acharam absterem se da
questão e não responderam.

Embora o nosso questionário ter sido de apenas de 3 perguntas e a 25 elementos numa cifra de
429 trabalhadores efectivos, essa amostra deu para mostrar que se conseguíssemos dados do
total dos trabalhadores a nossa pesquisa teria mais validade duque a que apresentamos aqui.
Isto não foi possível devido a acesso de certas áreas de serviços que são proibidas a pessoais
estranha, pois alguns já pensavam que fossemos da imprensa e o facto limitou a nossa
pesquisa.

CONCLUSÃO

O subsistema de manutenção ocupa um lugar importante na Gestão do RH, não só por seus
objectivos, mas sim pela natureza e sensibilidade das áreas ou aspectos que ele analisa.

O diagnóstico realizado às diferentes áreas analisadas evidenciou que este subsistema

apresenta dificuldades que estão afectando a efectividade da gestão do RH nesta organização
e por conseguinte os resultados da mesma.

Partindo da conclusão da pesquisa realizada, somando-se ao levantamento histórico da

empresa, pode-se tirar conclusões a cerca do objectivo desse trabalho, que foi Propostas de
Acções para Aperfeiçoamento do Subsistema de Manutenção dos Recursos humanos na
empresa kwanda-lda, de onde se pode concluir que a empresa historicamente pouco valor
agregou às actividades de aperfeiçoamento do subsistema de recursos humanos, embaçando
suas actividades basicamente em serviços administrativos, conforme se vê no seu manual de
organização, que classifica o Serviço de Recursos Humanos como uma área de actuação da
Coordenação de Administração. Tal fato, além de não motivar o desenvolvimento de
actividades inerentes aos subsistemas manutenção de recursos humanos, sobrecarrega a
Coordenação do pessoal, que fica encarregada de responder oficialmente não só pela
actividades inerentes a sua função, como também responder pelas actividades da área que
assegurar o subsistema de manutenção do pessoal da kwanda-lda e de outros serviços da
empresa.
RECOMENDAÇÃO

PROPOSTA SUGERIDA A PARTIR DAS CONCLUSÕES OBTIDAS COM O TRABALHO .

De acordo com a análise feita no decorrer do trabalho através dos dados levantados, pode-se
sugerir as seguintes propostas à Kwanda-lda:
I. Reestruturação do organograma da empresa principalmente dos recursos humanos
II. pois o perfil de competência dos trabalhadores não está descrito, o que provoca
trabalhadores da mesma função ganharem salários desiguais.
III. Melhorias na qualidade de vida dos trabalhadores, pois as condições de hegiene e
segurança no trabalho, embora se vão estabelecendo, precisa que seja aplicada para
evitar fuga de quadros e responder a concorrência.
IV. Discussão dos problemas dos trabalhadores ate ao exaustão pelo sindicatos
considerado a voz do trabalhador, queremos dizer que o trabalhador deve ser
constantemente ouvido.
V. Aplicação e execução do disposto na LGT e no acordo colectivo de trabalho, duma
forma adequando.
VI. A área que pelo subsistema de manutenção do pessoal deve ser mais dinâmico em
resolver os problemas dos trabalhadores com maior franqueza e transparência, pois
essa é uma das áreas mais sensíveis da empresa e requer mais qualidade na execução
dos serviços motivador do trabalhador.
VII. Maior controlo na aplicação das normas, regulamentos, instruções de trabalho, pois a
empresa tem-nos escritos.

Nos tempos actuais, onde a ordem é administrar com pessoas e não administrar as pessoas,
demonstrando e evidenciando a importância do recurso humano para o desempenho da
empresa. É necessário, a partir do seu reconhecimento pela empresa, que seja desenvolvido
para ele, um planeamento que inclua o desenvolvimento de seus subsistemas de manutenção
(salários, benefícios higiene e segurança no trabalho), principalmente por ser considerados
pelos trabalhadores como mais ineficientes.10
Em função do quadro retrospectivo traçado e do diagnóstico actual, são estas as nossas
propostas de aperfeiçoamento do subsistema dos recursos humanos na kwanda-lda.

Referências Bibliográficas

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organização. Disponível na internet em www.rh.com.br. Acesso em 2004.
2. CHIAVENATO, Idalberto . Administração de Recursos Humanos 1 – Interacção de
Pessoas Organizações – A Abordagem Sistêmica e Contingencial. Editora Atlas S. A.,
1981.
3. CHIAVENATO, Idalberto . Gestão de Pessoas – O novo papel dos recursos humanos
nas organizações. 21ª reimpressão, São Paulo, Editora Campus, 1999.
4. CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando Pessoas – O passo decisivo para a gestão
participativa. 2ª edição, Makron Books do Brasil Editora Ltda., 1992.
5. CHIAVENATO, Idalberto . Recursos Humanos – Edição compacta. 4ª edição, São
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6. GIL, António Carlos. Administração de Recursos Humanos – Um enfoque
profissional. São Paulo, Atlas, 1994
7. LIMONGI, Ana Cristina . Intenções Estratégicas Em Tempo de Crises. Disponível na
internet em www.techoje.com.br. Acesso em 2004.
8. CHIAVENATO, I. Recursos humanos: o capital humano das organizações São
Paulo: Atlas, 2004, parte IV, caps. 7, 8 e 9.
9. DUTRA, Joel Sousa. Administração de carreiras. São Paulo: Atlas, 1996.
10. CHIAVENATO, Idalberto. Remuneração, Benefícios e Relações de Trabalho:
como reter talentos na organização. São Paulo: Atlas, 2003.
11. ARAÚJO, Luís César G de. Gestão de Pessoas: estratégias e integração
organizacional. São Paulo; Atlas, 2006.
12. BERGAMINI, C. W. Avaliação de desempenho humano na empresa. São Paulo:
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13. CARVALHO, A. V. SERAFIM, Administração de recursos Humanos. V. 2. São
Paulo: Pioneira, 1995.
14. PONTES, Benedito R. Administração de Cargos e Salários. 11 Ed. SP: LtR, 2006.