Núcleo Gerador: Gestão e Economia (GE)

DR2 - Empresas, Organizações e Modelos de Gestão (EOMG)

Colectânea de textos (pequenas citações com a indicação dos respectivos links

direccionando para a página original), seleccionados a partir de pesquisas
efectuadas no motor de busca "Google" e que se pretende ajudem a descodificar
o tema Empresas, Organizações e Modelos de Gestão (EOMG) do Núcleo
Gerador: Gestão e Economia (GE) do Referencial de Competências-Chave de
Nível Secundário, relativo ao Processo RVCC da Iniciativa Novas
Oportunidades.

[Nota: Todos os Adultos/Formandos devem mencionar no seu PRA as fontes de todas as leituras que
efectuaram, não podendo copiar ou plagiar, arriscando-se à expulsão do processo RVCC.]

Boas leituras...

Preparado em 16-06-2008 – cont@cto página: 1/16

 Mudança Organizacional
Introdução
«A mudança organizacional é uma realidade do mundo actual. As empresas devem esperar enfrentar ainda
mais mudanças no futuro, em ritmo cada vez mais acelerado. (...)
Nunca na história as empresas estiveram sujeitas a tantas e tão profundas mudanças como aquelas que,
presentemente, são obrigadas a enfrentar. Em escassas décadas, tudo se modifica - são períodos de ruptura
– um desses períodos de ruptura, ocorreu no século XV, no período de seis décadas que mediou entre os
primeiros trabalhos de impressão de Gutenberg, a reforma protestante, em 1517.
Foi o período áureo da Renascença e também o apogeu dos descobrimentos. O período em que a classe
comercial, para além de produtos, importava novas ideias, abrindo todos os níveis da sociedade a enormes
transformações.
Outra viragem, viria a iniciar-se em 1776, o ano da Revolução Americana, do aperfeiçoamento da
máquina a vapor, terminando quarenta anos mais tarde em Waterloo. Quatro décadas durante as quais se
deu a Revolução Francesa e em que nasceram o Capitalismo, o Comunismo e a Revolução Industrial.
Actualmente enfrentamos mais um desses períodos: com a Segunda Guerra Mundial inicia-se o período
em que a sociedade Industrial vai gradualmente cedendo o lugar à sociedade da Informação.
Caminha-se para a "Sociedade do Saber", onde o valor da informação tende a suplantar a importância do
capital [1].
É neste contexto que a gestão da mudança constitui uma das preocupações fundamentais dos gestores.»
[Página1 - 51423 – Luís Soares – T2 – LEIC – luis.soares@tagus.ist.utl.pt.]

Preparado em 16-06-2008 – cont@cto página: 2/16

O que é a mudança organizacional?
«Apesar de haver imensas definições de mudança organizacional, podemos defini-la, neste contexto como
a implementação de novos procedimentos ou tecnologias projectadas para realinhar a organização com as
constantes mudanças nas obrigações do seu ambiente de negócio, ou na tentativa de conquistar novas
oportunidades de negócio.
As organizações têm que lidar com novas tecnologias e actualizações das tecnologias existentes. Têm que
enfrentar reorganizações empresariais, iniciativas de melhoria de processos e também fusões e aquisições.
A mudança organizacional abrange a introdução de novos processos, procedimentos e tecnologias, que
constituem uma abordagem diferente daquilo que as pessoas envolvidas geralmente consideram como a
forma tradicional, prática e familiar de realizar o seu trabalho. Assim, do ponto de vista individual, a
mudança pode causar emoções e reacções que vão do optimismo ao medo, podendo incluir ansiedade,
desafio, resistência, ambiguidade, energia, entusiasmo, incapacidade, receio, pessimismo e motivação.»
[Página 3 51423 – Luís Soares – T2 – LEIC – luis.soares@tagus.ist.utl.pt] (...)

Gestão da mudança
«A gestão da mudança organizacional é o processo de reconhecer, guiar e administrar as emoções e
reacções humanas, de modo a minimizar a inevitável queda de produtividade que geralmente acompanha
as mudanças [6].
Quando uma empresa implanta uma nova tecnologia, a utilização dessa tecnologia estará sujeita às
influencias do clima e da cultura organizacional e que devem ser analisados como peças fundamentais na
gestão da organização.

Preparado em 16-06-2008 – cont@cto página: 3/16

O clima reflecte os reflexos de todas as mudanças organizacionais. Há que ter em atenção os factores
sociais enunciados acima, responsáveis pela resistência à mudança, tentando eliminá-los, ou pelo menos,
minimizálos.
Assim, para que as novas formas de trabalho consigam os resultados esperados é importante a análise das
formas existentes de comunicação e é a falta de gestão da comunicação que pode acabar em resultados
inadequados nos outros planos estratégicos da organização [4].
Quando um trabalhador realmente conhece os planos da empresa em que trabalha, poderá colaborar com
as mudanças que forem propostas.» [Página 5- 51423 – Luís Soares – T2 – LEIC – luis.soares@tagus.ist.utl.pt]
Ler mais: http://col.tagus.ist.utl.pt/

Conceito de Downsizing

Autor: Paulo Nunes, Economista, Professor e Consultor de Empresas - Data de criação: 26/10/2007

«O Downsizing surgiu como uma necessidade de solucionar o excesso de burocracia que se verificava em
muitas organizações, o que, além da morosidade, dificultava a tomada de decisões e a adaptação às novas
realidades ambientais. De facto, muitas organizações adoptaram com razoável sucesso os conceitos e as
técnicas fornecidas pela Teoria da Burocracia mas, com o aumento dos níveis concorrenciais, e da
turbulência ambiental, foi necessário repensar as estruturas e métodos de tomada de decisões por forma a
aumentar a rapidez de resposta e a capacidade de adaptação.

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O Downsizing resulta, assim na redução dos níveis da gestão e na redução da dimensão da organização
através da anulação de áreas produtivas não essenciais, centrando-se no que melhor sabem fazer (core
competence), subcontratando ao exterior (outsourcing) actividades não fundamentais para o core-business
permitindo uma maior flexibilização da estrutura organizacional. Contudo, a aplicação prática do
Downsizing consistiu, na maioria das vezes, no corte de custos em áreas consideradas não essenciais,
resultando geralmente no despedimento de numerosos trabalhadores.

Apesar das vantagens dos cortes nos custos e na maior flexibilização da organização, normalmente através
da anulação de actividades relacionadas com áreas ou produtos menos rentáveis, o que permite uma
concentração de esforços e recursos nas áreas mais rentáveis, o Downsizing continua a ser muito criticado
e mal aceite devido ao problema dos despedimentos. No campo teórico, muitos gurus da gestão criticaram
ferozmente a utilização do downsizing pelas organizações. Nomes como Peter Drucker e Charles Handy
viriam a público lançar a sua indignação. Robert Tomasko, um dos autores do conceito, afirmou mesmo
que se teria ido longe de mais na utilização do downsizing. Michael Hammer, autor do best seller Beyond
Reengineering, explica que a reengenharia não tinha nada a ver com o downsizing e que deveria ser
aplicada para o crescimento das empresas, não para o corte de custos. Prahalad, que escreveu com Gary
Hamel o livro Competing for the Future, chamou ao downsizing de anorexia empresarial.

Conceito de Outsourcing
O Outsourcing é uma forma de acrescentar valor a um negócio convertendo um centro de custos interno
num serviço externo através da subcontratação, permitindo a libertação dos gestores para concentrarem a
sua atenção nas áreas de negócio de elevada importância estratégica.

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Vantagens do Outsourcing
As duas principais vantagens do outsourcing são:
1. a libertação de recursos (incluindo a atenção dos próprios gestores) para enfoque no negócio
central da organização;
2. o acesso a competências de organizações altamente especializadas e que beneficiam de importantes
economias de escala e economias de experiência o que permite, por um lado, a introdução de
melhorias significativas nos processos sobre os quais é efectuado o Outsourcing e, por outro, a
redução dos custos operacionais.
Processos a que deve ser aplicado o Outsourcing
Os processos a que deve ser aplicado o Outsourcing são os processos de importância estratégica baixa
para o negócio e simultaneamente de baixo risco. Desta forma, os processos a que o Outsourcing é mais
frequentemente aplicado são a contabilidade, o processamento de salários, a consulta económica e
financeira, a consultoria estratégica, os serviços de cobrança, o transporte de mercadorias, a consultoria
Jurídica, o recrutamento e selecção de pessoal, a formação, a manutenção de equipamentos, os serviços de
limpeza, as pesquisas de mercado, a publicidade, entre outros.

Outsourcing Estratégico
Uma das variantes do Outsourcing é o Outsourcing Estratégico que corresponde à contratação no exterior
de uma ou mais fases da cadeia operacional, tais como o design do produto, a investigação e
desenvolvimento, o fabrico de componentes, ou a comercialização dos produtos através do
estabelecimento de relações de cooperação.» Ler em: http://www.knoow.net/

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 Conceito de Reengenharia

«A Reengenharia, conceito introduzido por James Champy e Michael Hammer através do best-seller
“Reenginnering the Corporation” publicado em 1993, consiste em repensar e redesenhar radicalmente as
práticas e processos nucleares da organização tais como o serviço ao cliente, o desenvolvimento de novos
produtos, a cultura organizacional, a resposta às encomendas, entre outras, afim de aumentar a
produtividade através da redução de custos e do aumento do grau de satisfação do cliente.
Ao contrário da TQM (Total Quality Management), a Reengenharia não procura introduzir melhorias em
processos já existentes mas sim a eliminação e total reinvenção das regras e processos já ultrapassados
bem como de todos os pressupostos fundamentais que lhe servem de base. Daqui resulta outra diferença
chave da Reengenharia em relação à TQM: enquanto a TQM tem um elevado grau de participação dos
subordinados e visa a obtenção de resultados num espaço de tempo alargado, a reengenharia parte de cima
para baixo (dos gestores para os subordinados) e visa obter resultados num curto espaço de tempo.»
Ler em: http://www.knoow.net/

Estrutura Organizacional das empresas

«Para conhecer a organização e estrutura de determinada empresa utilizamos o organograma.

Um organograma é uma representação esquemática da distribuição das funções de uma empresa

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Tipos de organigrama:
● Quanto à informação que prestam, podemos considerar:

1. Organograma funcional 2. Organograma de indivíduos:

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 3. Organograma nominativo:

Os órgãos são normalmente representados por rectângulos

As relações hierárquicas por linhas verticais e horizontais

● Órgãos – conjunto de meios materiais e humanos ligados à realização de um determinado

objectivo.

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 ● Relações hierárquicas – são representadas pelas linhas do organograma piramidal e podem ser:
● Verticais – ordens ou decisões tomadas desde o órgão superior (topo) ao inferior (base);
● Horizontais – as decisões são tomadas por órgãos situados ao mesmo nível.

Tipos de organograma (atendendo à forma gráfica):

Organograma Piramidal ou Clássico:

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Organograma Circular

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Organograma de Barras»:

Ler em: http://www.anossaescola.com/esvagos/

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 Organograma

[Pergunta] Deve dizer-se organograma ou organigrama ou as duas palavras têm significados distintos?
Joaquim Castilho
:: engenheiro :: Lisboa, Portugal
[Resposta] Organograma e não "organigrama". "Organigrama" é um dos barbarismos de origem francesa
mais insistentemente repetidos entre nós. Erro crasso. Organo (do gr. órganon, órgão) + grama ( de
origem também grega, que quer dizer escrito, registo).
J.M.C. :: 01/01/1997
Ler em: http://ciberduvidas.sapo.pt/

Vantagens e desvantagens do trabalho em equipa

Introdução
«A solução para a maioria dos problemas que afecta as organizações começou, de repente, a escrever-se
com três palavras apenas: trabalho de equipa. Um conceito mágico onde se deposita a esperança de cura
da maioria das doenças de muitas empresas. Mas por que razão, de um dia para o outro, algo que já existia
ganhou tanto destaque?
O trabalho está a mudar
A resposta passa pela mudança de natureza do próprio trabalho, que passou a estar:

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 ● mais dependente de intricadas redes de conhecimento;
● menos ligado a tarefas simples de carácter automático.
Ou seja, até há pouco tempo, os projectos permitiam a divisão de tarefas a tal ponto que as pessoas não
precisavam de trabalhar juntas para que todas as peças se unissem no final. Agora as coisas dificilmente se
passam assim. O trabalho de muitas empresas está dependente do conhecimento e, como tal, não avança
de forma sistemática. Cresce e transfigura-se à medida das colaborações e dos contributos de cada
especialista.»
Ler em: http://pmelink.pt/

Comunicação Eletrônica: as transformações nas organizações

Cleuza G. Gimenes Cesca
Doutora em Ciências da Comunicação pela USP

«As organizações passam por transformações de ordem diversas. No que tange à comunicação, a
informatização está transformando a comunicação dirigida escrita impressa em dirigida escrita eletrônica.
Carta Comercial
É um veículo de comunicação dirigida, formador de opinião pública favorável para qualquer organização.
Requer, porém, que seja bem redigida para atingir esse objetivo. Para isso a criatividade deve ser
abundante, sem se apegar a modelos de arquivos, pois cada pessoa física ou jurídica é um público,

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portanto, para cada um uma maneira de redigir. As cartas modernas estão despidas de elementos que no
passado eram considerados importantes. (...)
Memorando
É uma correspondência informal, dirigida apenas para o público interno. Sua informalidade não dá a
liberdade para a utilização em seu texto de termos familiares.
Seu conteúdo é comercial, portanto, não se pode chegar a exageros de “um abraço” ou o formalismo de
“atenciosamente”.
É de todas as correspondências a que mais largamente pode ser utilizada eletronicamente. A sua
simplicidade impressa é adaptada facilmente na intranet, pois é uma comunicação somente interna.
Ofício
É uma correspondência quase que exclusivamente utilizada pelo setor público, para a comunicação entre
chefias e com o seu público externo. No setor privado, somente é utilizada quando este dirigir-se ao setor
público. Seu conteúdo é formal, porém sem os exageros do passado.
Sua utilização eletrônica interna (intranet) dinamiza a comunicação, sendo aconselhável que se procure
manter a estética do impresso, pois trata-se de uma correspondência mais formal. A menos que o setor
público opte por abolir este tipo de correspondência, utilizando o memorando (e-mail formatado). Nos
casos de grandes formalidades, exigências de cerimoniais, a forma impressa distribuída pessoalmente ou
por correio não devem ser desprezadas.
A sugestão é que na forma eletrônica se mantenha a formatação impressa do corpo desse documento para
se garantir a sua formalidade.
Circular
Sempre que se pretender fazer uma mesma comunicação para vários destinatários, usa-se esta
correspondência que é escrita de forma genérica, com estética bloco-compacto. Dada a sua característica

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genérica, a adaptação na forma eletrônica transcorre com grande facilidade.
Requerimento
É um documento somente usado ao dirigir-se ao setor público, no qual o interessado, após se identificar e
se qualificar, faz a sua solicitação à autoridade competente.
Por tratar-se de documento endereçado somente ao setor publico ou àqueles com características de público
(ex: escolas), esses precisarão autorizar formal e publicamente que as pessoas interessadas em requerer
algo o façam por forma eletrônica. Nessa forma não haverá necessidade de deixar longo espaço entre o
vocativo e o corpo, evidentemente.»

Ler em: http://www.pucrs.br/

Preparado em 16-06-2008 – cont@cto página: 16/16