Dan POPESCU

(coordonator)

Marie Paul DOLLÉ Stanislas d’EYRAMES Iulia CHIVU

COMUNICARE ŞI NEGOCIERE ÎN AFACERI

 Dan POPESCU
(coordonator)
Marie-Paul DOLLÉ Stanislas d’EYRAMES Iulia CHIVU

COMUNICARE ŞI NEGOCIERE
ÎN AFACERI
Redactor: prof.univ.dr. Dinu MARIN
Coperta: Adriana Popescu

Revizie: Vasilica Dumitraşcu

Tehnoredactare computerizată: Dan POPESCU, Iulia CHIVU

I.S.B.N. :
© Editura Economică, 2001
 EDITURA ECONOMICĂ

78101, BUCUREŞTI, sector 1,

Calea Griviţei nr. 21, etaj VII-VIII,
Tel/Fax: 312.97.17, 312.22.48, 650.73.45,
650.78.20, 659.48.34.
Comenzi la tel/fax: 650.79.20
tuturor celor care au încurajat şi susţinut
proiectele TEMPUS
CUPRINS

Partea I: COMUNICAREA 11

CAPITOLUL I: Demersul comunicării globale 11

1.1 De la societatea de consum, la societatea de comunicare ...................11
1.2 Apariţia unui nou concept de comunicare ...........................................16
1.3 Comunicarea globală - între demers şi strategie .................................21
CAPITOLUL II: Comunicarea globală – o nouă profesie 33
2.1 Arealul de acţiune al comunicării globale............................................33
2.2 O nouă profesie: specialistul în comunicare globală ...........................35
CAPITOLUL III: Strategia de comunicare ............................................33
3.1 Pluralitatea strategiilor de comunicare ................................................43
3.2 Elemente care pot fi avute în vedere la stabilirea strategiei
de comunicare a organizaţiei ..............................................................43
3.3 Elaborarea planului de comunicare al unei organizaţii .......................43
3.4 Principii de comunicare în cadrul organizaţiei ....................................43

Partea a II-a: NEGOCIEREA ..................................................................43

CAPITOLUL IV: Clientul în afaceri .....................................................117

4.1 Tipologia clienţilor în afaceri ............................................................117
4.2 Derularea proiectului unei afaceri la client .......................................121
4.3 “Ghidul” pregătirii vizitei la client ....................................................129
4.3.1 Cum se conduce vizita la client ?.......................................131
4.3.2 Comportamentul în faţa unui grup ....................................132
CAPITOLUL V: Negocierea: caracteristici şi etape ............................139
5.1 Consideraţii generale asupra negocierilor ..........................................139
5.2 Etapele unei negocieri .......................................................................211
5.3 Principii şi reguli pentru a reuşi într-o negociere ...............................221
CAPITOLUL VI: Aplicaţii ale programării neurolingvistice în negocieri 221
6.1 Consideraţii privind aplicarea programării neurolingvistice în afaceri . . .141
6.2 Sistemele de reprezentare utilizate de programarea neurolingvistică......141
6.3 Stabilirea obiectivelor .......................................................................141
6.4 Utilizarea propriului potenţial în relaţiile interpersonale....................141
6.5 Gestionarea conflictelor prin intermediul programării neurolingvistice.....141
6.6 Alte aplicaţii profesionale ale programării neurolingvistice.................141
6.6.1 Vânzarea unui produs sau serviciu.....................................80
6.6.2 Conducerea şedinţelor sau a reuniunilor............................80
6.7 Adaptabilitatea – rezultantă a reuşitei aplicării programării neurolingvistice 141
6.8 Limbajul nonverbal şi unele semnificaţii ale acestuia........................231
CAPITOLUL VII: Utilizarea analizei tranzacţionale în negocieri .....221
7.1 Noţiune şi obiective............................................................................ 79
7.2 Alegerea comportamentului; stările de spirit....................................... 80
7.3 Stările de spirit şi rezolvarea problemelor........................................... 92
 7.4 Controlul stărilor de spirit................................................................... 96
7.5 “Contaminarea“ stărilor de spirit......................................................... 98
7.6 Tranzacţiile comunicative................................................................. 100
7.7 Rolul individului în relaţiile cu mediul social................................... 116
7.8 Tehnicile de comunicare şi practica analizei tranzacţionale............. 123
7.8.1 Ascultarea........................................................................ 124
7.8.2 Întrebările........................................................................ 126
7.8.3 Relansările....................................................................... 129
7.9 Mecanisme de influenţare în relaţiile interpersonale........................ 132
7.9.1 Mecanisme de automanipulare........................................ 132
7.9.2 Mecanisme de manipulare a interlocutorului; jocurile.... 137
7.9.3 Comportamentele autorestrictive: miniscenariile............143

PARTEA a III-a : ARTA DE A REUŞI SĂ GĂSIM O SLUJBĂ BUNĂ.......151

CAPITOLUL VIII: Arta de a reuşi .......................................................165
8.1 Cadrul conceptual şi mediul ambiental al reuşitei .............................165
8.2 Potenţialul psihologic al învingătorului ............................................170
8.3 Strategiile mentale ale reuşitei ..........................................................178
8.4 Organizarea sistemului reuşitei în afaceri .........................................188
CAPITOLUL IX: Redactarea propriului CURRICULUM VITAE..............179
9.1 Cele 10 reguli de aur ale unui CV câştigător....................................180
9.2 Rubricile unui CV câştigător.............................................................186
CAPITOLUL X: Redactarea scrisorii de motivaţie........................................221
10.1 Regulile redactării scrisorii de motivaţie.........................................221
10.2 Conţinutul unei scrisori de motivaţie...............................................224
CAPITOLUL XI: Prezentarea la interviul pentru angajare..........................231
11.1 Pregătirea pentru interviu................................................................232
11.1.1 Elaborarea grilei de (autoevaluare...................................233
11.1.2 Asigurarea că nici un detaliu al „jocului“ nu a fost uitat..236
11.2 Cum să fim cei mai buni la interviu.................................................239
BIBLIOGRAFIE...................................................................................288
 CAPITOLUL I : DEMERSUL COMUNICĂRII GLOBALE

Specialiştii1 sunt unanimi în a sublinia că plasarea comunicării globale în “vârful”

evoluţiei pieţelor, în ultimele trei decenii, s-a realizat prin mari eforturi, atât teoretice, cât şi, mai
ales, practice.

1.1 De la societatea de consum, la societatea de comunicare2

Demersul comunicării globale nu poate fi disociat de o succintă caracterizare a

întreprinderii precedentelor trei decenii, mai ales din perspectiva strategiei acesteia.
Transformarea societăţii în sensul trecerii acesteia, tot mai preganante, la valori bazate
pe comunicare este un proces at6t de durată, cât şi deosebit de complex, proces care a cunoscut,
în evoluţia sa, trei mari etape, concentrate în a doua jumătate a secolului trecut, după cum
urmează:

• Anii ’60: o societate centrată asupra valorilor de consum

Întreprinderile anilor ’60 s-au încadrat în “epoca creşterii susţinute”. Astfel, producţia şi
puterea de cumpărare au sporit cu regularitate, fapt ce a determinat ca erorile de politică şi
conducere a întreprinderilor să fie, adeseori, minimalizate sau chiar trecute cu vederea.
Producţia răspundea valorilor primare de echipamente şi de consum. O dată descoperită
o piaţă potenţială, fabricanţii lansau, imediat, noi produse, adeseori bazându-se pe “artificii” ce
răspundeau unor nevoi secundare sau superflue. În universul concurenţial, produsele se
diferenţiau prin performanţe şi/sau, adeseori exclusiv, prin ambalaje care de care mai tentante şi
atrăgătoare.
În acest interval de timp, doi factori au devenit determinanţi pentru viabilitatea
întreprinderilor: formarea unor “tehno-structuri” din ce în ce mai puternice; apariţia şi
dezvoltarea marii distribuţii a produselor.
Pentru beneficiari, perioada anilor ’60 a constituit o veritabilă epocă a celebrei
“societăţii de consum”. Astfel, preocuparea predominantă a societăţii o constituia consumul, în
timp ce produsul naţional brut “rima” cu fericirea şi bunăstarea. Modalităţile de a fi şi de a trăi
cunoşteau rapide transformări. Extrem de dinamic, modul de viaţă american - bazat, aproape
exclusiv, pe abundenţă, a “invadat”, rapid, şi Europa (occidentală). Reuşita socială era
indisolubil legată de creşterea cantitativă a consumului, în timp ce ierarhia codurilor valorice
1
C. Regouby - La Communication Globale, Les Éditions d’Organisation, Paris, 1992; P. Weil – La
Communication Oblige !, Les Editions d’Organisation, Paris, 1990
2
cf. cu C. Regouby – op. cit.
depindea de accesul la bunurile cele mai costisitoare. În consecinţă, dacă dispuneai de x zile, y
maşini, z haine din blană etc., aveai un “standing” elevat, “de clasă”. Dacă nu, …
Modelul social era personificat, pe planul “carierei promiţătoare”, de “tânărul cadru
dinamic”, capabil să se “bată” cu ardoare pentru propria-i reuşită, iar singurele “raporturi de
forţă” care începeau să apară se manifestau în domeniul concurenţei între producători şi în cel al
relaţiilor existente între fabricanţi şi distribuitori.
Tot în această perioadă au apărut şi primii profesionişti în comunicare. Practic, ei erau
profesionişti doar în publicitate, domeniu pentru care contextul socio-economic era extrem de
favorizant, facilitându-i o rapidă dezvoltare. Fenomenul era interactiv, astfel încât publicitatea
juca un rol motor pentru consumul de masă, după cum pentru fabricanţi era vital să îşi
informeze consumatorii despre “nevoile şi enormele lor realizări cotidiene”. Cu certitudine,
publicitatea susţinea activ şi dinamiza concurenţa. Agenţii publicitari trăiau o “vârstă de aur”:
nu erau închistaţi de reglementări în domeniu, nu erau contestaţi de consumatori, încrederea
“oarbă” nu lăsa semne vizibile asupra incompetenţei în domeniu etc.
Totul a avut, însă, o limită. Iar aceasta avea să fie relevată de bine cunoscutele “explozii
de liberalism” declanşate, în primăvara anului 1968, în multe ţări (îndeosebi europene).
Saturarea cantitativă a unei societăţi centrate în mod esenţial pe lumea raţională a “bunurilor” a
condus la apariţia nevoii de utopie şi de visare …

• Anii ’70: o societate centrată pe valorile de liberalizare

Şocul “exploziilor de liberalism”, şoc resimţit din plin în luna mai a anului 1968, a
constituit punctul de “plecare” pentru repunerea în cauză a logicii producţiei şi consumului.
Practic, începând cu a doua jumătate a anului 1968, totul a fost contestat, atât în demeniul
producţiei, cât şi în cel al consumului. Această criză a sistemului industrial avea să-şi cunoască
punctele de maximă amploare în intervalul anilor 1973 (“şocul petrolier”) şi 1975 (criza
economiei mondiale).
Din punctul de vedere al consumatorului anilor ’70, “explozia libertăţilor câştigate” s-a
concretizat, prioritar, într-o serie de libertăţi, cum au fost cea sexuală, cea a femeii, cea culturală
etc. “Şocul petrolier” (1973) şi criza economică mondială (1975) au generat o “repliere de sine”,
o tendinţă defensivă, dar şi realistă, având drept consecinţă dezvoltarea individualismului, sub
cele mai diverse forme de exprimare: “libertatea" şi “cultura” propriului corp, gimnastica şi
dansul aerobic, îmbrăcămintea “destructurată”, narcisismul etc.
Deşi publicitatea era suficient de des contestată şi chiar pusă sub “semnul îndoielii”,
către finele deceniului al şaptelea au apărut mijloace evoluate de analiză a mentalităţii
consumatorilor, adaptate noilor condiţii şi comportamente sociale, precum şi dinamicii lor
evolutive. Astfel, cel mai important mijloc l-a constituit analiza pe baza “obiectelor-semn”,
respectiv cea a elementelor componente ale unui limbaj ce definea un "areal" relativ omogen de
mentalitate şi comportament în termeni de stil de viaţă. În acest sens, fiecare mentalitate genera
un sistem de “valori-referinţă”, sistem “declinat” în funcţie de sensibilitatea fiecărui “socio-
stil”3.

3
C. Regouby - op. cit., p. 31
 În contextul destul de abstract al perioadei abordate, momentele ’73 şi ’75 au influenţat
major atât strategiile generale ale întreprinderii, cât şi pe cele de marketing, acestea fiind
adaptate “bulversărilor” mediului ambiental şi reorientării sistemului de valori sociale.
Brusc, întreprinderile au devenit conştiente de faptul că era imperios necesar să îşi
integreze o multitudine de limite ale creşterii economice, concretizate în noi şi noi constrângeri:
ecologia; informarea clară şi cât mai completă a consumatorului; bunăstarea socială;
durabilitatea produsului; etc.
Agenţii publicitari şi-au ameliorat, adaptat şi perfecţionat dinamic tehnicile de lucru.
Centralele de achiziţii s-au dezvoltat rapid, “înghiţind” orice mică agenţie şi/sau birou
incapabile să reziste noii dinamici (adeseori aberante) a stilului de consum. Investiţiile
publicitare au cunoscut creşteri valorice semnificative, mare parte din ele fiind orientate către
“out media”, respectiv spre tehnici şi modalităţi ce au avut doar menirea de a favoriza direct şi
rapid vânzările, cu rezultate concrete şi imediate. Drept consecinţă, agenţiile de marketing direct
şi/sau de relaţii publice au început, din anii ’78 - ’79, să se dezvolte considerabil.
O dată cu trecerea timpului, într-un mediu ambiental concurenţial din ce în ce mai
complex şi dinamic, profesioniştii în comunicare au fost constrânşi să se adapteze “universului”
în general dificil creat în şi ca urmare a perioadei de criză economică. Drept consecinţă,
reclama publicitară s-a adaptat flexibil modificării intervenite în raportul de forţe dintre
producători şi agenţii publicitari şi, astfel, cei implicaţi în domeniu au cumpărat, înainte de
orice, creativitatea publicitară, în scopul de a “marca”, prioritar, spiritul consumatorului (în mod
deosebit, mentalitatea acestuia).
• Anii ’80 şi finalului mileniului II: o societate centrată asupra valorilor de
comunicare
Anii ’80 sunt cei care ne-au introdus în “societatea comunicării”. “Exploziile” audio-
vizualului, telematicii şi biroticii, “conexate” atât la noile procese ale “mondializării” şi
“internaţionalizării” pieţelor4, cât şi la schimburile din ce în ce mai rapide şi performante de
informaţii, au fost de natură să genereze nu numai profunde transformări cu caracter socio-
economic, ci şi depăşirea perioadei de criză şi “boom-ul” comunicării. Publicitatea şi importanţa
acesteia nu au mai fost deloc contestate. Mai mult, au fost “atacate” noi şi noi domenii, din ce în
ce mai complexe, ca: politicul, administraţiile, colectivităţile locale etc.
Din punctul de vedere al comunicării, anii '80 au rămas “marcaţi” de şi prin puternica
accelerare a concentrării acesteia atât pe plan naţional, cât şi internaţional. Faptul se explică prin
apariţia mai multor factori favorizatori, ca:
• mondializarea rapidă a produselor şi a schimburilor (fapt care a
implicat punerea la punct a unor structuri de comunicare capabile să răspundă
noului context, noilor cerinţe);
• intensificarea concurenţei pe toate pieţele;
• trecerea de la “comunicarea generală” la cea bazată pe tehnologii din ce în ce mai sofisticate şi
mai costisitoare;

4
idem, p. 37.
• dezvoltarea spectaculoasă a comunicării de tip “out media” (promovare, marketing direct, design,
comunicare internă, relaţii publice, sponsorizare etc.), fapt ce a demonstrat elocvent că agenţiile
publicitare nu mai puteau revendica, exclusiv, monopolul comunicării.
Cea mai relevantă tendinţă a comunicării a constat în “închiderea” şi “limitarea”
domeniului. Astfel, comunicarea a devenit apanajul unor “super-calificaţi”, “super-specialişti”
etc., “plini” de ei înşişi şi cu o (uneori, pseudo-) “importanţă incalculabilă” a activităţii lor.
Agenţiile de publicitate s-au lansat în noi investiţii, din ce în ce mai costisitoare, iar relaţiile
stabilite cu personalul de specialitate au devenit o cerinţă primordială pentru reuşită. În
contextul creat, situaţiile în care recrutările se (mai) făceau din afara profesiunii au devenit din
ce în ce mai rare.
În acest mod, publicitatea a devenit un “mediu închis” şi/sau în care era foarte
dificil să penetrezi, deşi sectorul s-a dezvoltat şi adaptat noilor condiţii de mediu mai bine de
două decenii.
După euforia anilor ’60 şi adaptabilitatea impusă de anii ’70, întreprinderile
anilor ’80 au fost puse în faţa unor noi caracteristici ale mediului lor ambiental: “banalizarea
produselor”; “explozia tehnologiilor”; “individualizarea consumului”; creşterea puternică a
intensităţii mediatizării etc.
Saturarea mass-mediei a implicat necesitatea obţinerii, de către întreprinderi, a
unor “bilete de intrare” din ce în ce mai scumpe. Dar, cu toate eforturile financiare făcute,
publicitatea a început să se dovedească insuficientă pentru a răspunde necesităţilor tot mai
complexe cu care se confruntau întreprinderile în domeniul atât de delicat al comunicării.
Drept urmare, chiar şi la începutul anilor ’80, consumatorii negau, colectiv,
criza declanşată la mijlocul precedentului deceniu. Abia către finele anului 1982 "barometrul"
stilurilor de viaţă a început să releve conştientizarea colectivă (uneori brutală) a crizei
economice.
Evoluţiile demografică şi sociologică, favorizatoare individualismului, au
generat, prioritar: reorientarea consumului şi, implicit, a producătorilor; noi concepţii de
fabricare a produselor destinate individului; “personalizarea” ambalajelor etc.
Mediul ambiental mediatic a incitat la un “consum” crescând de imagini şi de
audio-vizual, în timp ce interacţiunea dintre modificarea mediului ambiental şi cea a
comportamentelor era tot mai des resimţită, îndeosebi la copii. Se întrevedeau, în consecinţă,
noi evoluţii ale întregii societăţi.
În acelaşi timp, consumatorul nu se mai mulţumea cu o publicitate stimulativ-
sugestivă, cerând o publicitate mai curând conceptuală, uneori simulatoare de imagini şi/sau
creatoare de senzaţii.
Prin urmare, se impunea crearea unei noi concepţii asupra comunicării.

1.2 Apariţia unui nou concept de comunicare

O succintă analiză a noilor relaţii de comunicare implică relevarea a cel puţin

trei aspecte, referitoare la:
• noile relaţii întreprindere - piaţă;
• noile relaţii întreprindere - agenţi economici;
• noile tendinţe ale pieţei comunicării.
 În domeniul noilor relaţii întreprindere-piaţă, tendinţele manifestate sunt cel puţin
paradoxale: evoluţiei psiho-sociologice accelerate a consumatorilor i se “opun”
comportamentele acestora, care relevă o supraaglomerare de imagini şi sunete, susţinută şi
favorizată de “explozia” tehnologiilor din domeniul comunicaţiilor.
Totul devine din ce în ce mai “fugitiv”, “noul” se uzează foarte repede, iar conceptele abia
“născute” devin, foarte curând, vechi ... Marile valori ale consensului social se confruntă cu
presiunea tendinţelor de contestare şi de libertinism apărute în anii ’70. În acest context, cel mai
frapant exemplu îl constituie moda. În fapt, se poate constata că nu mai există mode cu adevărat
dominante, totul fiind supus unui continuu şi complex proces de suprapunere şi de juxtapunere.
“Ultrascurtul” coexistă cu rochia sau fusta lungă ... Aceasta se poartă peste ultrascurt … Fiecare
îşi alege moda după cum consideră că este mai avantajat(ă) ... Într-o lume “strălucind” feeric de
efemer şi în care individul consumă imagini cu, de fiecare dată, un plus de intensitate, totul a
devenit şi este modă şi la modă ...
Aspiraţia paradoxală constă în căutarea continuă a identităţii şi a perenităţii, acesta fiind
punctul în care se exprimă nevoia apariţiei de noi coduri de referinţă. Astfel, spre exemplu, nu
se mai poate vorbi despre o populaţie omogenă tânără, ci despre mai multe grupuri, în cadrul
cărora fiecare individ îşi defineşte şi îşi afirmă, (adeseori) chiar ostentativ, propriile valori şi
“teritoriul de diferenţiere”: punk, funk, pop, retro, new wave, rock, psychedelic, manele etc.
În asemenea condiţii apare, deci, evident faptul că, într-un mediu ambiental adeseori
ostil şi contradictoriu, consumatorul-cetăţean aspiră la o nouă relaţie de comunicare cu
întreprinderea.
Problema primordială a fiecărei întreprinderi constă în a ieşi din “zgomotul
comunicaţiilor”, dar şi din cel al comunicării cotidiene. Un “zgomot” capabil să îi altereze, cu
fiecare zi trecută, imaginea vizavi de consumatori. Întreprinderea, mărcile şi produsele sale
trebuie identificate şi recunoscute. Mesajele lor trebuie înţelese şi memorizate durabil de
clientelă.
Dar mass-media este, în general, saturată. În consecinţă, este din ce în ce mai dificil a
asigura o relaţie construită şi permanentă între întreprindere şi cetăţeanul-consumator. Abordând
problema acestuia, apare din ce în ce mai evident faptul că întreprinderea nu mai poate vinde
produsele sale dezvoltând doar o simplă relaţie de comunicare a cărei unică origine consta în
funcţiunea economică. Evoluţia, în perspectivă, a relaţiilor cu consumatorul-cetăţean a fost şi
este condiţionată şi de conştientizarea profundelor mutaţii apărute în structurile şi metodele de
lucru. Şi, în acest domeniu, numeroase întreprinderi au, deja, faţă de o acerbă concurenţă, un
avans considerabil.
Elementul central şi motor al acestor transformări îl constituie comunicarea. Astfel,
pentru a exista şi a se dezvolta durabil, întreprinderea trebuie să apeleze la ansamblul propriilor
mesaje privind construirea unui veritabil teritoriu al identităţii şi personalităţii sale.
Fundamentele acestui teritoriu îşi au originea în cultura fiecărei întreprinderi. Ele sunt
constituite din şi de grupul psiho-socio-profesional care a creat (sau creează) cultura fiecărei
întreprinderi şi “garantează”, printr-o memorie colectivă şi o formidabilă energie, comunicarea
internă şi cu mediul ambiental. Altfel exprimat, acesta este adevăratul “motor” al dezvoltării
întreprinderii, al cuceririi de noi pieţe de desfacere a propriilor produse. Pentru că, finalmente,
în funcţie de propriul grup psiho-socio-profesional de care dispune, fiecare întreprindere îşi
“propulsează” cultura spre şi în viitor, făcând astfel viabile, cu forţă şi coerenţă, conceptele de
marcă şi produs.
În aceste condiţii, încercând să optimizeze fiecare unitate monetară investită şi
incluzând, în perfectă sinergie, consumatorul şi cetăţeanul, într-o relaţie viabilă şi durabilă cu
întreprinderea, comunicarea devine globală.
În ceea ce priveşte noile relaţii întreprindere-agenţi de comunicare, aşa cum o
demonstrează experienţa, comunicarea a devenit, astăzi, factorul central şi dominant al
supravieţuirii şi dezvoltării fiecărei întreprinderi.
Agenţii publicitari tradiţionali, cei specializaţi, ca şi cele mai puternice grupuri
publicitare multi-media “plonjează” într-un nou concept de agent: agentul de comunicare,
capabil să răspundă unor nevoi şi doleanţe ale clientelei, generate şi apărute din mutaţiile
produse în binomul “întreprindere-piaţă”.
Pentru a fi credibil, dincolo de aparenţe şi discursuri declarative, agentul de comunicare
va trebui să stăpânească, la perfecţiune, tehnica conceptuală şi cea aplicativă a comunicării
globale (şi, după cum vom vedea, mai ales pe cea a comunicării inter-personale). Practic, el se
va transforma într-un consilier în comunicare - o meserie absolut nouă şi, în opinia autorului, de
o reală perspectivă.
Agenţii de comunicare (şi, într-o perspectivă aflată la latitudinea fiecărei firme,
consilierii în comunicare) vor trebui să se implice în cultura întreprinderii şi să ia în considerare
- preferabil, să ajute la - definirea proiectelor acesteia. De asemenea, agentul sau consilierul în
comunicare va trebui să “planeze” comunicarea nu numai în interiorul, ci şi către exteriorul
întreprinderii, în cadrul unui proiect şi al unei strategii a “imaginii firmei” perfect stăpânite.
Drept urmare, agentul sau consilierul în comunicare va avea rolul prioritar şi
fundamental de a optimiza fiecare unitate monetară investită în comunicare, atât pentru a
răspunde obiectivelor de vânzări, cât şi pentru a construi o imagine de marcă durabilă a propriei
întreprinderi. Şi, nu în ultimă instanţă, singurul management eficient se va dovedi a fi (deşi încă
prea puţini o recunosc) managementul prin comunicare.
În fine, abordând problematica noilor tendinţe ale pieţei comunicării, relevăm,
de la început, faptul că aceasta înregistrează o dinamică susţinut ascendentă …
La începutul anilor ’90, piaţa mondială a comunicării era estimată la 630
miliarde dolari5, din care Europa deţinea 30%.
Încă din anii ’80, evoluţia pieţei comunicării a cunoscut o serie de tendinţe, sub
influenţa: mutaţiilor rapide produse în mediul ambiental macroeconomic; modificării nevoilor şi
doleanţelor întreprinderilor; apariţiei şi afirmării nevoilor mass-media; intensificării concurenţei
în domeniu.
Noile tendinţe ale pieţei comunicării constau în:
• concentrarea capitalului investit în comunicare în cadrul grupurilor şi companiilor
publicitare extrem de puternice. Strategia de concentrare se “completează” cu cursa
pentru internaţionalizarea comunicării, dar şi cu cea pentru dezvoltarea acesteia în
teritoriile naţionale ale fiecărei ţări (în cadrul strategiei de implantare regională a
marilor grupuri şi companii publicitare);

5
C. Regouby - op. cit., p. 53. În cadrul acesteia sunt incluse: cheltuieli publicitare şi promoţionale; mici
anunţuri cotidiene; design-ul publicitar etc.
 • specializarea agenţilor de mărime mijlocie. Este vorba despre agenţiile
specializate în: comunicarea financiară; promovarea produselor; marketingul direct;
relaţiile publice; sponsorizare; marketing telefonic etc.;
• concurenţa dintre marile grupuri şi companii pentru achiziţionarea
agenţiilor specializate. Evident, scopul constă în a oferi întreprinderilor o gamă cât
mai completă de prestaţii în domeniul comunicării.

1.3 Comunicarea globală - între demers şi strategie

Comunicarea globală a semnificat, pentru diverşi specialişti, accepţiuni mai mult sau
mai puţin apropiate.
Astfel, unii autori6 au prezentat-o ca “ … îmbinare a două tehnici: publicitate
şi relaţii publice”. Alţi autori7, ca “… reuniunea mai multor societăţi specializate, fiecare într-o
disciplină de comunicare, animate de un coordonator central”. În opinia lui WEIL8,
comunicarea globală “… face apel la toate mijloacele posibile de exprimare”… Şi exemplele
pot continua ...
Concomitent, autori cum sunt cei citaţi apelează şi la o serie de concepte
(aparent) asemănătoare, caracteristice comunicării: comunicarea totală; comunicarea holistică;
comunicarea integrală; comunicarea simbiotică; bio-comunicarea etc. În consecinţă, pentru un
concept şi aşa prea puţin cunoscut (şi aplicat) în România, cititorul îşi poate pune (pe bună
dreptate) întrebarea: ce este comunicarea globală şi ce semnifică o atare abundenţă de termeni
aferenţi acesteia ?
Comunicarea globală constituie ansamblul acţiunilor ce vizează, în esenţă,
conceptualizarea cuantumului potenţialului de comunicare al unei întreprinderi, prin:
• transpunerea în practică a strategiei de construire şi capitalizare a imaginii de marcă;
• aplicarea politicii de coerenţă şi a celei de sinergie a mijloacelor disponibile;
• conducerea, cu maximum de eficacitate, a ansamblului modalităţilor de comunicare.
Comunicarea globală pleacă de la un principiu de bază extrem de clar: într-o
întreprindere, totul comunică. Fiecare expresie de comunicare trebuie considerată ca un element
vital al identităţii şi personalităţii întreprinderii.
De asemenea, comunicarea globală porneşte de la dimensiunea istorică a
întreprinderii, de la cultura acesteia şi de la proiecţia sa în viitor. Bazându-se, în construcţia sa,
pe ambiţiile fiecărui proiect al întreprinderii, comunicarea globală identifică şi integrează
valorile fundamentale ce vor permite întreprinderii să se dezvolte şi să se adapteze schimbărilor
rapide ale mediului său ambiant.
Să analizăm, succint, în continuare, semnificaţia şi conţinutul celor trei
componente ale modalităţilor de realizare a comunicării globale.
Transpunerea în practică a strategiei de construire şi capitalizare a imaginii de
9
marcă a întreprinderii se bazează pe luarea în considerare a mai mulţi factori determinanţi, ca:

6
A. E. Giordan - Exporter Plus, Economica, 1988, p. 17.
7
B. Cathelat - Styles de Vie, Les Editions d’Organisation, 1985, p. 6.
8
P. Wiel - op. cit., p. 14-15.
9
Imaginea de marcă este reprezentarea pe care o are publicul asupra unui firme sau a unui produs.
Drept consecinţă, ea este, întotdeauna, subiectivă - n.a.
• aşteptările propriilor salariaţi;
• aşteptările persoanelor din afara întreprinderii;
• mediul ambiental al comunicării;
• mediul ambiental al pieţelor;
• voinţa strategică a întreprinderii;
Ca elemente componente, imaginea de marcă (“conceptul sau teritoriul de
marcă”10) include:
• componentele de identificare;
• codul grafic;
• codul coloristic;
• codul de punere în pagină;
• codul sonor;
• componentele de personalitate:
• semnătura de marcă;
• conţinutul şi coerenţa mesajelor;
• stilul şi tonul campaniilor publicitare.
Dacă astăzi imaginea de marcă constituie singura veritabilă diferenţiere şi
exclusivitate durabilă a întreprinderii, pentru viitor ea va fi singura şansă de supravieţuire,
cucerire a pieţelor şi perenitate. Rezultă, deci, în mod absolut clar, importanţa ei totală pentru
fiecare întreprindere.
Schematic, conţinutul imaginii de marcă a întreprinderii poate fi redat ca în fig.
1:

10
C. Regouby - op. cit., p. 64-67.
 CULTURA ÎNTREPRINDERII
CULTURA ÎNTREPRINDERII
PROIECTELE ÎNTREPRINDERII
PROIECTELE ÎNTREPRINDERII

Mediul ambiental al pieţelor de

Mediul ambiental al comunicării Mediul ambiental al pieţelor de
Mediul ambiental al comunicării desfacere
desfacere

Codul punerii
în pagină
Codul grafic Codul coloristic
Codul sonor

IMAGINEA
DE MARCĂ

Semnătura de marcă
Coerenţa mesajelor Stilul şi tonul
campaniilor publicitare

Fig. 1. Conţinutul imaginii de marcă a întreprinderii

Aşteptările persoanelor din afara

Aşteptările întreprinderii
persoanelor din afara
La nivelul unei firme (întreprinderi), componentele
Strategiaprincipale ale imaginii de
întreprinderii
întreprinderii Strategia întreprinderii
marcă vizează aspecte:
• instituţionale, date de întreprindere la nivelul instituţiilor din ţările în care se dezvoltă;
• profesionale, date de profilul activităţii exercitate (agenţie de voiaj; creator de parfum; tehnologie
dezvoltată - fabricarea de ordinatoare - ; etc.);
• componente relaţionale, date de contractele generate de întreprindere, atât în amontele cât şi în
avalul acesteia;
• componente afective, date de legăturile întreprinderii cu propriii salariaţi: capitalul de simpatie;
ataşamentul emoţional; etc.
În ceea ce priveşte aplicarea politicii de coerenţă şi a celei de sinergie a mijloacelor
disponibile, precizăm că problema cea mai importantă constă în selecţionarea tuturor mijloacelor
mediatice posibile, capabile să servească strategiei întreprinderii.
Evident, alegerea acestor mijloace nu se poate baza, a priori, pe o anume
disciplină de comunicare sau pe alta (altele) şi se face funcţie de obiectivele propuse.
Prin urmare, apreciem că demersul comunicării globale trebuie să aibă la bază
perfecta stăpânire a fiecărei discipline specifice (design, promovare, marketing direct etc.),
precum şi articularea extrem de fină a ansamblului mijloacelor apelate pentru atingerea
obiectivului de coerenţă şi sinergie (ne referim la coerenţa şi sinergia în spaţiu, timp, conţinut şi
formă).
În fine, conducerea, cu maximum de eficacitate, a ansamblului modalităţilor de
comunicare, porneşte de la premisa că sistemul comunicării globale este deschis, activ,
interactiv şi puternic reactiv.
Aceasta implică observarea, controlul şi animarea permanente ale sistemului şi
elementelor sale componente. Şi, ca rezultat, comunicarea globală constituie, în fapt, o
veritabilă revoluţie culturală atât pentru întreprindere, cât şi pentru consumatorul-cetăţean şi
profesioniştii în comunicare.
 Pentru întreprindere, “intrarea” în sistemul comunicării globale ilustrează o
filosofie de a fi şi, în acest context, o alegere (opţiune) socio-culturală şi politică. În consecinţă,
comunicarea globală înglobează toate realităţile întreprinderii şi îi determină logica dezvoltării.
Pentru consumatorul-cetăţean, comunicarea globală constituie raportorul unei
noi prezentări a întreprinderii, clar identificabilă şi puternic interactivă. Ea generează, în acelaşi
timp, un sistem de valori şi de referinţe, construit în urma veritabilului dialog permanent dintre
întreprindere şi consumatorul-cetăţean, dialog purtat într-un mediu ambiental aflat într-o
continuă dinamică.
Pentru profesioniştii în comunicare, emergenţa în comunicarea globală,
necesitatea sa vitală pentru întreprindere, marchează instituţionalizarea comunicării la nivel
macro-socio-economic, în urma căreia se defineşte nu numai un angajament etic ci şi, în primul
rând, o nouă meserie: specialistul în comunicare globală.
Sintetic, demersul strategic şi managerial, precum şi transpunerea în practică a
comunicării globale pot fi reprezentate ca în fig. 2 şi fig. 3:
 CULTURA ÎNTREPRINDERII ŞI PROIECTELE
CULTURA ÎNTREPRINDERII
ACESTEIAŞI PROIECTELE
ACESTEIA

CONCEPŢIA INTEGRATOARE A ÎNTREPRINDERII

CONCEPŢIA INTEGRATOARE A ÎNTREPRINDERII

STRATEGIA DE CONSTRUIRE ŞI CAPITALIZARE A

VALOARE ADĂUGATĂ STRATEGIA DE IMAGINII
CONSTRUIRE ŞI CAPITALIZARE A
DE MARCĂ
IMAGINII DE MARCĂ
CAPITAL

IMAGINEA DE MARCĂ
IMAGINEA DE MARCĂ

OPŢIUNI STRATEGICE PENTRU

OPŢIUNIÎNTREPRINDERE
STRATEGICE PENTRU
ÎNTREPRINDERE
Conceperea a noi produse
Conceperea a noi
Cucerirea de noiproduse
pieţe
Cucerirea de noi
Crearea de noi pieţe
pieţe
Crearea de noi pieţe

VALOARE ADĂUGATĂ POLITICA DE COERENŢĂ ŞI SINERGIE A MIJLOACELOR

POLITICA DE COERENŢĂ ŞI SINERGIE A MIJLOACELOR
PRODUCTIVITATE

CAMPANII PUBLICITARE
CAMPANII PUBLICITARE

ALEGEREA MANAGERIALĂ A
ALEGEREA MANAGERIALĂ A
ÎNTREPRINDERII
ÎNTREPRINDERII
Articularea mijloacelor disponibile
Articularea mijloacelor disponibile

PLANURI DE ACŢIUNE
PLANURI
SELECŢIA ŞI DE ACŢIUNE
GESTIONAREA MIJLOACELOR DE
SELECŢIA ŞI GESTIONAREA MIJLOACELOR DE
COMUNICARE
COMUNICARE

Fig. 2. Comunicarea globală: demersDIRECTOARE

SCHEMA strategic şi managerial al întreprinderii
A COMUNICĂRII
SCHEMA DIRECTOARE
Coerenţă şi sinergie în: A COMUNICĂRII
Coerenţă şi sinergie
TIMP în:
- planificare
TIMP
SPAŢIU - planificare
- planificare
SPAŢIU
CONŢINUT - planificare
- mesaje
CONŢINUT INTERACTIVITATE
- mesaje ENDOGENĂ
FORMĂ - cadrul de identitate
FORMĂ Sistem de-interdependenţe cu caracter
cadrul de identitate
permanent:
a) între fiecare tehnică şi “teritoriul de
marcă” (interdependenţă pe verticală)
b) între fiecare tehnică şi alte tehnici ale
comunicării globale (interdependenţă
COMUNICAREA pe orizontală)
GLOBALĂ
INTERACTIVITATE EXOGENĂ

Sistem de interdependenţe cu caracter

permanent între firmă şi orice client
intern şi/sau extern al acesteia
Fig. 3. Transpunerea în practică a comunicării globale
 CAPITOLUL II : COMUNICAREA GLOBALĂ - O NOUĂ PROFESIE

În cadrul acestui capitol ne propunem abordarea următoarelor două probleme

capabile să genereze, prin răspunsurile lor, relevarea necesităţii şi oportunităţii apariţiei noii
profesii a specialistului în comunicare globală:
1. structurarea arealului de acţiune a comunicării globale, în funcţie de trei modalităţi:
cea de expresie; cea de destinaţie; cea de transmitere.
2. definirea şi apariţia unei noi profesii: specialistul în comunicarea globală.

2.1 Arealul de acţiune a comunicării globale

Structurarea arealului de acţiune a comunicării globale poate fi efectuată în funcţie de

trei modalităţi, respectiv, de cea de expresie (exprimare), de cea de destinaţie şi de cea de
transmitere. COMUNICAREACU CUDESTINAŢIE:
DESTINAŢIE:INTERNĂ
INTERNĂ
COMUNICAREA
Această structurare vizează clarificarea şi asigurarea coerenţei diferitelor
expresii şi clasificări utilizate în arealul de acţiune a comunicării globale.
Schematic, modul Comunicare
de exprimare a comunicării globale poate fi redat conform
internă
Comunicare internă
structurării din fig. 4:
personalul întreprinderii
sindicatul
managerii Expresia valorilor de vocaţie
COMUNICAREA FIRMEI
acţionarii (aspiraţiilor) firmei
filialele Expresia socio-culturală a
grupurile constitutive
IMAGINEA DE MARCĂ firmei

COMUNICAREA
COMUNICAREA
COMUNICAREA LA CUDESTINAŢIE:
CU DESTINAŢIE: MARFĂ
Expresia
MARFĂ realităţii fizice a
NIVEL DE PRODUS firmei

Fig. 4. Modalităţi de expresie (exprimare) a comunicării globale

Comunicarecu
Comunicare cu Comunicare Comunicaredede
marele În ceea ce priveşte Comunicare
public destinatarii
profesională
Comunicare
cărora li se adresează comunicarea globală,
afaceri
marele public profesională afaceri
aceştia pot fi structuraţi astfel (fig. 5):
consumatori
distribuitori întreprinderi-
prescriptori din
prescriptori client
marele public
profesionali
COMUNICAREACU
COMUNICAREA CUDESTINAŢIE:
DESTINAŢIE:MEDIUL
MEDIULAMBIENTAL
AMBIENTAL

Comunicare
Comunicare Comunicare
Comunicare Comunicare
Comunicare Comunicare
Comunicare Comunicarept.
Comunicare pt.
pentru recrutare
pentru recrutare financiară
financiară politică
politică socială
socială opinia publică
opinia publică

persoane ce puterea
caută de lucru mediul
politică sindicate
şcoli şi financiar
administraţie asociaţii cetăţean
universităţi mediul bursier
colectivităţi lobby
mediul afacerilor
locale
 Fig. 5. Destinatarii comunicării globale
Modalităţile de transmitere la care apelează comunicarea globală sunt constituite,
logotipuri
practic, din tehnicile utilizate în acest scop, şi anume: sisteme de identitate vizuală
packaging
GRAFIC editare
publicitate la locul de vânzare (PLV)

produs industrial
Comunicare prin
DESIGN DE PRODUS bun de larg consum
design
arhitectură interioară
PENTRU MEDUIL structură de expunere
AMBIENTAL amenajări standuri expoziţionale
presă cotidiană
presă - magazin
presă profesională
PRIN PRESĂ presă gratuită
afişaj urban
Comunicare prin PRIN AFIŞAJ
CAMPANII afişaj rural
publicitate afişaj rutier
afişaj pe mijloacele de transport
afişaj prin reţele speciale
afişaj mobil (panouri variabile)
afişaj pe imobile
PRIN TV (publică, privată şi prin cablu)
PRIN RADIO (posturi de stat şi private)
PRIN CINEMA
stimularea forţei de vânzări
DE VÂNZĂRI ÎN INTERIOR stimularea distribuţiei
Comunicare
CAMPANII
“în teren” promovare pentru marele public
DE VÂNZĂRI ÎN EXTERIORUL animare prin reduceri de preţuri
ÎNTREPRINDERII (FIRMEI) merchandising

poştă
vânzare prin catalog
anunţuri în presă + cuponul de comandă
anunţuri colante
imprimate fără adresă
SCRISE, prin: telex
telematică
anunţuri afişate în mijlocul de transport

Comunicare CAMPANII AUDIO, prin:

telefon
radio
directă DIRECTE
AUDIO - VIZUALE, prin TV + nr. de telefon
proiecte ale întreprinderii
INTERNE politica şi gestiunea comunicării interne

relaţii cu mass-media
Comunicare PUBLICE lobbying
RELAŢII crearea de evenimente
socio-relaţională
cu mediul ambiental
INSTITUŢIONALE sponsorizare
mecenat
 Fig. 6. Tehnici de comunicare globală

• 2.1.1 Comunicarea prin design

Design este un cuvânt cu etimologie engleză, care semnifică fie “desen”, fie “proiect”
sau “plan”11.
Într-o accepţiune mai largă, designul este o disciplină de comunicare ce vizează să
“stăpânească” şi să structureze semnele grafice, astfel încât acestea să traducă, pe baze estetice,
o identitate conceptuală determinată şi exclusivă.
Activitatea design, în contextul comunicării, s-a dezvoltat în trei direcţii (domenii)
distincte, şi anume (cf. fig. 6):
• designul grafic;
• designul de produs;
• designul pentru mediul ambiental.
Comunicarea prin intermediul designului grafic poate fi efectuată apelând:
a) logotipurile - urmăresc evidenţierea identităţii unei întreprinderi (ca raţiune
socială) sau a unei mărci.
Spre deosebire de simboluri - care reprezintă semne ale recunoaşterii - ,
logotipurile sunt ansambluri tipografice caracteristice desenelor letrice ale unei mărci.
Etimologia cuvântului “logotip” provine de la logo (limbaj) şi tip (tipografie).
Aşadar, în sens larg, se poate constata că uzitarea cuvântului “logotip” îi conferă acestuia
caracteristica de a îngloba ansamblul semnelor grafice simbolice constitutive ale unei mărci
pentru un produs şi/sau pentru o întreprindere.
Structura unui logotip poate fi concepută în modalităţi diferite, după cum
urmează:
• tipografie personalizată simplă;
• tipografie personalizată cu caractere grafice specifice;
• tipografie personalizată cu “cartuş” specific;
• tipografie personalizată asociată unui simbol abstract;
• tipografie personalizată asociată unui simbol figurativ.
Logotipul se aplică unei raţiuni sociale sau unei mărci, acestea putând fi
reprezentate printr-un cuvânt sau printr-o siglă (spre exemplu: CIISA, IBM, SNCFR, BNR etc.).
Menţionăm faptul că logotipul se deosebeşte nu numai de simbol, ci şi de
emblemă (aceasta este definită ca o figură simbolică însoţită, în general, de o deviză). Asociat
emblemei, logotipul constituie condiţia de existenţă a unei mărci şi, în acelaşi timp, condiţia de
identificare a unui produs şi/sau întreprindere.
De asemenea, logotipul constituie baza elaborării programului (sistemului) de
identitate vizuală, fiind primul vector de comunicare pentru orice întreprindere. Şi, dacă, la acest
fapt îl adăugăm şi pe cel conform căruia peste cinci milioane de mărci înregistrate în lume permit
identificarea preponderent vizuală a tot atâtea întreprinderi, este necesar să subliniem că fiecare
11
C. Regouby - op. cit., p. 82
 logotip trebuie - pentru a avea şansa de a fi corect perceput - să răspundă unor criterii de alcătuire
foarte riguroase, respectiv să fie:
• exclusiv, pentru a evita confuzia cu alte semne, simboluri, logotipuri etc.;
• evocator al identităţii profunde a întreprinderii;
• durabil, în scopul de a capitaliza percepţia (memorizarea) vizuală a identităţii fiecărei
întreprinderi;
• declinabil (utilizabil) pe orice tip de suporţi de comunicare;
• coerent cu realitatea existentă în fiecare întreprindere, precum şi cu proiectele de viitor ale
acesteia.
b) sistemele de identitate vizuală - constituie o rezultantă a transpunerii în
practică a logicii de legătură şi coerenţă între toţi suporţii de identitate a unei întreprinderi.
Conceperea unui sistem de identitate vizuală necesită o analiză în amonte a
întreprinderii şi implică luarea în considerare a trei aspecte:
• care sunt elementele constitutive ale identităţii vizuale existente (istoricul
întreprinderii, etapele evoluţiei sale, precum şi structurile de producţie şi
manageriale prezente);
• cum este percepută, de către public, identitatea (imaginea) prezentă a întreprinderii;
• dinamica strategică în care întreprinderea îşi reproiectează viitoarea evoluţie.
În general, orice sistem de identitate vizuală poate apela la 3 elemente:
- cartea normelor; aceasta este un document care defineşte regulile de aplicare a
sistemului de identitate vizuală pe orice tip de suporţi de comunicare. Cartea normelor
constituie un mijloc de referinţă pentru orice întreprindere, capabil să asigure perfecta coerenţă
şi omogenitatea aplicării codurilor logotipice şi emblematice, tipografice, coloristice, de
structurare în spaţiu etc. În general, o carte a normelor cuprinde 6 părţi: conceptul de identitate
şi definirea structurii logotipurilor; aplicaţiile “staţionare” (referitoare la suporţii administrativi);
aplicaţiile asupra produselor şi/sau serviciilor întreprinderii; aplicaţiile exterioare (semnalmente,
însemne, faţade etc.); aplicaţiile interioare (arhitectura interioară a întreprinderii); aplicaţiile
efectuate în publicaţii şi prin publicitatea la locul de vânzare;
- cartea grafică; ea este “alcătuită” în amonte, înainte de transpunerea în practică a
sistemului de identitate vizuală. Într-un document sintetic, cartea grafică (placheta sau “mapa”)
defineşte marile principii ale conceptului de identitate şi pe cele ale sistemului de identificare a
întreprinderii;
- aplicaţiile directe ale designului grafic (cărţi de vizită, foi cu antet, mape, plicuri,
dosare, însemne, marcaje ale autovehiculelor, ale materialelor, ale uniformelor etc.);
c) packaging-ul - “inflaţia” termenilor de origine britanică şi/sau americană nu
“iartă” numai Europa de Vest, ci şi România. Dar structurarea profesională a “pieţelor”
cuvintelor apelate şi uzitate rămâne, cel puţin pentru moment, confuză, în timp ce terminologia
folosită nu face obiectul unor definiţii clare. În acest sens, se pot întâlni, în marea majoritate a
situaţiilor, cuvinte ca packaging, ambalaj, condiţionare, design de produs, design industrial
etc., cuvinte care, în opinia multor utilizatori, au aceeaşi semnificaţie. Evident, acest fapt nu este
corect, şi repetarea sa abuzivă dă naştere unor regretabile confuzii.
Packaging-ul este compus din următoarele 3 elemente:
• ambalajul, care defineşte materia conţinutului;
• condiţionarea, care defineşte structura conţinutului;
• expresia grafică, ce defineşte marcajul conţinutului.
Ambalajul, ca element constitutiv al packaging-ului, urmează o evoluţie
tehnologică de fabricaţie axată, prioritar, către:
• aspectul vizual şi senzaţia tactilă a materialului pentru consumator;
• posibilităţile fizice de fasonare, în vederea creării de noi forme;
• proprietăţile de conservare, pentru a asigura noi posibilităţi de condiţionare;
• caracteristicile marcajului pentru expresia grafică;
• fezabilitatea industrială;
• etc.;
Designul de produs intervine în structura formală a oricărui bun material,
punându-şi, decisiv, amprenta asupra elaborării industriale a acestuia. În context, cu cât actul
cumpărării este rezultanta unei reflecţii mai bine fundamentate a viitorului beneficiar al
respectivului bun, cu atât înseamnă că designul produsului şi-a pus mai mult “amprenta” asupra
concepţiei fabricantului.
În multe dintre ţările Uniunii Europene designul produsului, ca disciplină de
studiu, a început să se dezvolte abia în a doua jumătate a anilor ’80, el nemaiputând fi (aşa cum,
din nefericire, se mai încearcă, încă, şi la noi) “apanajul” amatorilor şi/sau al celor “specializaţi
în improvizaţii”.
Relevăm faptul că designul produsului asigură, practic, “supravieţuirea” oricărei
întreprinderi, definindu-i acesteia identitatea şi diferenţiind-o de concurenţă. Şi, nu în ultimă
instanţă, designul produsului constituie unul dintre cele mai importante elemente avute în vedere
la stabilirea strategiei de dezvoltare a unei mărci12.
În ceea ce priveşte designul pentru mediul ambiental, acesta regrupează toate
tehnicile care se referă la amenajarea spaţiilor: arhitectura interioară şi exterioară pentru
punctele de vânzări, structurarea spaţiilor expoziţiilor (standuri, vitrine) etc.
Acest tip de design este un element constitutiv foarte important nu numai al
identităţii mărcii produsului, ci şi un “ax central” al comunicării întreprinderii cu mediul
ambiental13.

• 2.1.2 Comunicarea prin publicitate

După cum am relevat şi în fig.6., comunicarea prin publicitate poate fi efectuată

sub mai multe forme, respectiv prin campanii de:
• presă;
• afişaj;
• radio;
• televiziune;
• cinema;
• etc.
Campaniile de presă pot fi organizate şi/sau efectuate prin intermediul:
12
Iată şi motivul pentru care ţări ca Japonia (îndeosebi), Marea Britanie şi S.U.A. au înţeles să investească sume
uriaşe în designul produselor pe care le fabrică - n.a.
13
În acest context, nu arareori se folosesc exprimări de genul: “În oraş sunt clădiri mute...sau care
vorbesc ..., ... care cântă ...” etc.
 • ziarelor şi/sau revistelor cotidiene (naţionale, regionale, locale etc.);
• presei de tip “magazin” ;
• presei profesionale (de specialitate);
• presei distribuite gratuit (destinată preponderent lumii afacerilor şi segmentelor populaţiei
tinere);
• etc.
Indiferent de forma de prezentare, comunicarea prin publicitate efectuată în
presă trebuie să respecte câteva reguli de bază, şi anume:
• acordaţi maximă atenţie amplasamentului în pagină - este recomandabil ca
articolele publicitare cele mai “percutante” să fie înscrise în prima pagină şi/sau în
pagina a doua (experienţa demonstrează că, psihologic, atenţia este majorată pe
pagina a doua a ziarelor/revistelor);
• utilizaţi, încă de la debutul fiecărui paragraf, anumite expresii (formulări) de tipul:
“tranziţiilor” (cum sunt, spre exemplu: “Deci, …”; “Mai mult decât atât, …”; “Astfel,
…”; “Din nou, …”; “Şi acum, …”; etc.); “acroşeurilor” (“Iată cum …”; “Secretul …”;
“ În ce mod … ? “; “Nu vi s-a întâmplat să … ?”; “Să descoperim, împreună …”; etc.);
verbelor care atrag atenţia (“Descoperiţi …”; “Deveniţi …”; “Regăsiţi …”; “Incercaţi
…”; "Acceptaţi să …”; “Utilizaţi …”; “Fiţi …”; “Participaţi la …”; “Câştigaţi …”;
“Imaginaţi-vă …”; “Beneficiaţi de …”; “Economisiţi …”; “Alegeţi …”; etc.);
• încercaţi să utilizaţi (aplicaţi), în măsura posibilităţilor şi/sau a disponibilităţilor,
metoda AIDA (Atrage; Interes; Dorinţă; Acţiune);
• apelaţi la “Regula în Z” a amplasării în pagină. În acest context, ştiut fiind faptul că
tendinţa normală este de a citi “în Z”, amplasamentul cuvintelor importante în pagină
este recomandabil să respecte cursul acestei litere;
• ţineţi cont de zonele de lectură rapidă (imediată). În acest sens, următoarea
“zonare” a priorităţii poziţionării pozelor se dovedeşte a fi, aşa cum experienţa o
demonstrează, cea mai eficientă (fig. nr. 7):

3
Fig. 7. Zonele de lectură rapidă
Numit, nu arareori, veritabil “spectacol al străzii”, afişajul constituie un media
“suplu” şi selectiv, indiferent de forma sa de prezentare: afişaj urban; afişaj rutier; afişaj rural;
afişaj pe mijloacele de transport; afişaj pe clădiri; afişaj mobil; afişaj prin reţele speciale (spre
exemplu, în parcări, standuri şi/sau în supermarket-uri) etc.
Anii ’80 şi, îndeosebi, ’90 au adus progrese spectaculoase în ceea ce priveşte
tehnicile apelate şi/sau utilizate în afişaj (“relief”, “cadre permutante”, “mişcări ale actorilor”
etc.) dar, în România, acest aspect a fost şi/sau este, încă, insuficient înţeles (a se vedea
“campaniile” extrem de agresive exercitate de PRO TV pe unele drumuri publice de interes
naţional, uneori frizând concurenţa neleală şi nu numai …).
 Campaniile de afişaj sunt, de regulă, utilizate “în reţea” sau “individual” şi au
durate de “conservare” de 3 până la 14 zile devenind, din ce în ce mai mult, o alternativă la cele
organizate prin intermediul radioului şi/sau al televiziunii.
Veritabil “media al efemerului”14, radioul permite o reacţie rapidă şi “suplă”
asupra comportamentului “actorilor” lumii afacerilor, mai ales după autorizarea funcţionării
posturilor locale private (care se bucură de cea mai mare audienţă). Dorim să relevăm că acest
fapt nu a fost, însă, de natură să aducă “salturi” spectaculoase în eficienţa publicităţii, îndeosebi
datorită fie lipsei de imaginaţie (fantezie) a realizatorilor, fie copierii “mecanice” a textului unor
spoturi publicitare difuzate prin intermediul televiziunii.
Considerată mult timp ca un media excepţional de eficace şi deosebit de
puternic, televiziunea nu mai poate avea acelaşi impact ca în urmă cu doi-trei ani, mai ales din
cauza profundelor mutaţii ale “peisajului” audio-vizual din România. Astfel, deşi sunt urmărite
cel puţin o dată pe zi de marea majoritate a populaţiei, programele de televiziune nu mai pot
avea acelaşi impact psihologic, atât din cauza multiplicării progresive a numărului posturilor,
cât mai ales din cauza penetrării puternice şi chiar “agresive” a televiziunii prin cablu. Iar dacă
la aceste aspecte adăugăm diletantismul multor “copiatori” de reclame publicitare prin TV şi,
mai ales, faptul că telespectatorii au început să “realizeze” că foarte rar ceea ce văd pe micile
ecrane este şi adevărat (mai ales din punct de vedere calitativ), putem avea o explicaţie asupra
diminuării eficienţei unui asemenea tip de publicitate. Astfel, lipsa unui “echilibru” în “facerea
banilor” a dus la situaţii de genul celor întâlnite în cazul reclamelor publicitare pentru
“Ciocolata KENT”, “Cafeaua sau telefonul LUCKY STRIKE” (cât de penibilă şi ostentativ
împotriva bunului simţ este întreruperea imaginii TV după difuzarea “filmelor LUCKY
STRIKE” !…), “Monte Carlo prezintă …” (ce ?!?…), “Drumul 66 - către ce ? - LM”, “Gustul
libertăţii … WINSTON” etc. Nu putem omite şi faptul că legislaţia română în domeniu, de
altfel foarte intransigentă cu corupţia şi fărădelegile, mai are “paşi de parcurs” până la alinierea
la standardele şi normele ţărilor civilizate (spre exemplu, de la 1 ianuarie 1998, printr-o hotărâre
a Comisiei de specialitate a Consiliului Uniunii Europene15, orice reclamă publicitară, directă,
indirectă şi/sau “mascată” pentru ţigări este interzisă cu desăvârşire până în anul 2006).
Media foarte selectiv, cinematograful poate atrage o audienţă psiho-socio-
profesională elevată, preponderent tânără, mai ales din mediul urban. Selectivitatea sa se
exercită nu numai la nivel de zonă geografică, regiune şi/sau oraş, ci chiar la nivel de cartier şi,
mai ales, de sală de spectacole. În acest context, condiţiile percepţiei mesajului publicitar sunt
excepţionale: spectatorul este total captiv, iar dimensiunea ecranului îi creează un amplu efect
spectacular şi emoţional, ceea ce face ca memorizarea mesajelor să atingă niveluri de percepţie
foarte ridicate. Şi, totuşi, în România, pe fondul actual de acută criză extinsă şi la domeniul
cultural, impactul publicitar realizat prin intermediul cinematografului este încă mult prea redus,
el limitându-se, prioritar, la reclamele pentru ţigări, reclame “plătite” de cei care nu îşi mai
găsesc de mult locul în ţări membre ale Uniunii Europene. Iar dacă se doreşte a se merge în
detalii (pentru că, fapt evident demonstrat de-a lungul timpului, acestea “fac” întregul), vom
putea facil observa că realizatorii de peste ocean, spre exemplu, nu ezită să confere oricărui film
american peste 50% din conţinut pentru publicitate. Orice prim plan “începe” şi/sau “se
termină” cu reclama publicitară mai mult sau mai puţin “mascată” pentru anumite firme

14
C. Regouby - op.cit., p. 107
15
hotărâre adoptată la începutul lunii decembrie 1997 - n.a.
producătoare de automobile (siglele FORD, MITSUBISHI, CHRYSLER, RANGE ROVER etc.
fiind prioritare), după cum apogeul condiţiilor domotice în care trăiesc cei mai “năpăstuiţi” ai
soartei (a se vedea interioarele realmente “mizerabile” ale apartamentelor în care trăiesc săracii
…) şi/sau extrem de facila identificare a mărcilor de băuturi consumate constituie exemple
elocvente pentru ştiinţa şi arta de a face publicitate “din umbră”.

2.1.3 Comunicarea în teren

Acest tip de comunicare a început să se dezvolte îndeosebi după anii ‘80 şi se referă,
prioritar, la următoarele două forme (tehnici):
- stimularea vânzărilor, centrată, iniţial, pe obiective unic cantitative
(motivarea şi dinamizarea “forţei de a vinde” sau a reţelei de distribuţie în scopul de a obţine
rezultate comerciale precise). În precedenţii ani, de o importanţă majoră se “bucura” stimularea
vânzărilor apelând, în ordine cronologică, la unele elemente definitorii ale culturii fiecărei firme
(întreprinderi): sensibilizarea potenţialilor cumpărători la imaginea de marcă a respectivei firme
(întreprinderi); urmărirea evoluţiei mărcii în timp, în scopul de a creşte dorinţa potenţialului
public de a beneficia de respectiva marcă; “exploatarea” a posteriori a imaginii mărcii, pentru a
profita la maximum de impactul creat asupra publicului consumator; etc.;
- acţiunile promoţionale, desfăşurate (“articulate”), tradiţional, în “jurul”
a patru mari mecanisme de bază: acţiuni asupra preţurilor; jocuri şi concursuri; premii; oferte de
“încercare”. Ca mijloc tactic, ale cărui efecte sunt, în general, mai rapide şi mai facil de
comensurat comparativ cu situaţia acţiunilor publicitare, acţiunile promoţionale pot “atinge” cel
puţin patru obiective: a te face să cunoşti; a te face să încerci; a te determina să cumperi; a te
determina să creşti consumul pentru un anumit produs şi/sau serviciu. O din ce în ce mai mare
amploare au dobândit-o, de curând, aşa-numitele “animări de acţiuni promoţionale”, care
presupun şi implică tehnici de organizare a resurselor umane foarte performante. Astfel, arealul
acestor activităţi de “animare” este deosebit de bogat şi complex, de la “eşantionaj şi distribuţie
de prospecte în sistem poartă-în-poartă”, “distribuţie de cupoane de redacţie” şi “animare prin
jocuri promoţionale la locul de vânzare a produsului”, până la “organizare de degustări” şi
trimitere “accidentală” de “clienţi-mister” (extrem de dornici în a cumpăra produsul respectiv,
tocmai pe cale de a se “epuiza” din cauza “vânzărilor masive” …). Mai mult, aceste acţiuni de
animare necesită, pentru a fi cât mai eficiente, rapiditate, o excelentă organizare, perfecta
cunoaştere a “terenului” şi, nu în ultimul rând, o mare capacitate de seducţie în contactul cu
consumatorul. Şi, (nu) numai pentru a incita interesul cititorului, amintim în context rolul extrem
de important al merchandising-ului, tehnică “de vârf” utilizată în vederea determinării publicului
vizitator să cumpere … ce vor vânzătorii din marile suprafeţe ale supermarket-urilor 16…

• 2.1.4 Comunicarea directă

16
Statisticile (studiu SEGACE, 1996-1997, Cruden Bay, Scoţia) demonstrează că, din totalul
cumpărătorilor care intră într-un supermarket din ţări membre ale Uniunii Europene, numai maximum
15% cumpără ceea ce, iniţial, şi-au propus. Restul, datorită ştiinţei merchandising-ului, conform
“dorinţei individuale liber exprimate”, cumpără ceea ce, cu profund profesionalism, au amplasat în
standuri responsabilii respectivului magazin …
 Tehnică vizând “atingerea” directă şi individuală a scopurilor propuse de către vânzător,
determinându-l pe potenţialul client să acţioneze şi/sau să reacţioneze imediat, acest tip de
comunicare permite obţinerea unor rezultate concrete (comensurabile) şi facilitează, astfel,
determinarea numărului de “contacte” generate prin acţiunea exercitată nemijlocit asupra
potenţialului viitor cumpărător.
Metodologiile apelate şi utilizate în comunicarea directă se dezvoltă, se
perfecţionează şi sunt, din an în an, din ce în ce mai sofisticate. Astfel, mailing-ul, catalogul de
vânzări prin corespondenţă, anunţul în presă cu cupon-răspuns, telefonul, “imprimatele fără
adresă” distribuite direct în cutiile poştale, telematica etc., constituie tot atâtea mijloace
moderne şi eficace care permit atât o adaptare mai rapidă a ofertei la cerinţele crescânde ale
anumitor segmente ale pieţei, cât şi majorarea impactului psihologic al comunicării directe
asupra publicului consumator.

• 2.1.5 Comunicarea socio-relaţională

Comunicarea socio-relaţională vizează următoarele trei niveluri distincte:

• relaţiile interne;
• relaţiile publice;
• relaţiile instituţionale.
Relaţiile interne se referă la:
• proiectul întreprinderii;
• politica de şi gestionarea comunicării interne.
În contextul comunicării socio-relaţionale, proiectul întreprinderii constituie
formularea unei viziuni şi a unor principii cu caracter intern asupra vocaţiei instituţionale a
întreprinderii, “acoperind” toate “dimensiunile” acesteia: economică, socială, culturală şi
publică.
Elaborarea proiectului întreprinderii constituie baza strategică a oricărei forme
de comunicare internă, iar conţinutul acestuia este, prioritar, determinat de ansamblul
comunicării globale adoptate de respectiva întreprindere. Proiectul întreprinderii se elaborează,
de regulă, în jurul a şase “puncte-cheie”, respectiv:
1. fundamentele culturale (principalele etape/faze ale evoluţiei istorice a
întreprinderii, în contextul “trăirii” acestora de către cultura organizaţională
internă);
2. vocaţia întreprinderii (rolul pe care aceasta doreşte să îl joace în contextul
relaţional generat de mediul ambiental din ce în ce mai concurenţial);
3. ideea centrală a activităţii întreprinderii (ce vrea aceasta să realizeze);
4. mijloacele apelate de întreprindere în vederea realizării ideii centrale a activităţii
sale;
5. marile alegeri de politică a întreprinderii (care vor permite nominalizarea
mijloacelor apelate în scopul realizării ideii centrale);
6. valorile fundamentale ale întreprinderii (împărtăşite, în consens, de către toţi
“actorii” acesteia).
 Cele trei importante roluri pe care le are proiectul întreprinderii pe planul intern
al acesteia sunt următoarele:
1. rolul mobilizator: salariaţii întreprinderii sunt direct implicaţi, atât prin intermediul
unei viziuni clare asupra viitorului, cât şi prin vocaţia şi dimensiunea etică atribuite
întreprinderii, prin clarificarea tuturor mijloacelor necesar a fi apelate în vederea
atingerii scopurilor şi/sau obiectivelor propuse;
2. rolul unificator: proiectul contribuie la afirmarea identităţii întreprinderii şi a
colaboratorilor acesteia într-un context social. Astfel, se stabileşte un sistem comun
de referinţe liber acceptat de către întregul personal, sistem care joacă rolul unui
adevărat liant al coeziunii interne a salariaţilor;
3. rolul integrator: proiectul favorizează convergenţa voinţei tuturor salariaţilor în
direcţia atingerii scopurilor şi/sau obiectivelor comune ale întreprinderii, dincolo
de interesele individuale specifice fiecăruia. În acest mod, proiectul conferă
fiecărui salariat o viziune globală asupra întreprinderii, fapt capabil să genereze o
semnificaţie profundă şi plină de sens eforturilor individuale îndreptate spre
atingerea unui ţel comun.
Metodologia generală de elaborare a unui proiect al întreprinderii, deşi
complexă şi, uneori, chiar delicată (nu există un model-tip de elaborare a sa), comportă
respectarea următoarelor două principii esenţiale:
• luarea în considerare a logicii generale a respectivei organizaţii,
a organigramei şi a stilului de management adoptat;
• favorizarea, la maximum, a implicării tuturor categoriilor de salariaţi, precum şi
facilitarea organizării fluxurilor şi a circuitelor informaţionale.
De asemenea, constituind un veritabil “motor” al schimbărilor care urmează a fi
adoptate de către întreprindere, proiectul de comunicare al acesteia permite fiecărui salariat nu
numai să confere un sens mai larg aportului său cotidian la realizările echipei pentru şi în care
lucrează, ci şi să comensureze, cât mai exact şi fidel, participarea sa la construcţia şi realizarea
comună a unor scopuri şi/sau obiective bine definite.
Politica de şi gestionarea comunicării interne urmăresc determinarea
convergenţei tuturor energiilor existente în întreprindere în vederea atingerii unui scop şi/sau
obiectiv comun.
Unul dintre punctele fundamentale ale politicii de comunicare internă, dar şi ale
gestiunii acesteia îl constituie perfecta cunoaştere a diferitelor profile de activitate reprezentate
prin şi/sau în cadrul unui studiu de specialitate asupra datelor psiho-sociologice ale respectivei
întreprinderi. Astfel, utilizarea din ce în ce mai frecventă a noilor tehnologii în comunicare,
precum şi personalizarea acesteia - printr-o mai mare şi efectivă implicare a structurilor
manageriale - constituie tot atâţia factori care pot favoriza dezvoltarea rapidă a comunicării
interne. În acest fel, comunicarea internă are vocaţia de deveni, destul de rapid, o veritabilă tehnică
de management, constituind, concomitent, şi fundamentul strategiei şi politicii de comunicare
globală a întreprinderii.
Relaţiile publice ale întreprinderii, în contextul comunicării globale, se referă la:
- relaţiile cu presa: acestea constituie un domeniu care solicită maximum de
profesionalism, îndeosebi prin intermediul purtătorilor de cuvânt, abilitaţi de fiecare întreprindere
în vederea promovării imaginii acesteia, a produselor şi/sau serviciilor sale, a salariaţilor etc. În
contextul evocat, purtătorul de cuvânt al fiecărei întreprinderi trebuie să cunoască, până în cele
mai mici detalii, atât fiecare jurnalist/ziarist (stilul şi obiceiurile profesionale ale acestuia, centrele
sale de interes etc.), cât şi rubricile jurnaliere şi tipul de informaţii pe care acestea îl promovează
prin intermediul respectivului reprezentant al presei. Bine stăpânite şi conduse, relaţiile cu presa
constituie o forţă extrem de puternică a comunicării globale şi, de asemenea, un multiplicator de
impact psiho-socio-relaţional cu mediul ambiental;
- lobbying-ul17: acesta reprezintă apărarea sau promovarea intereselor individuale
şi/sau colective, prin utilizarea unor “grupuri de presiune” asupra decidenţilor. Părţile implicate în
cadrul lobbying-ului sunt:
a) comanditarii. Într-o situaţie avantajoasă, persoane, asociaţii, întreprinderi (firme)
etc. se pot grupa, în funcţie de un interes comun, fapt care reprezintă stadiul
formării “grupului de interes”. Respectivul grup îşi va face simţită prezenţa prin
intermediul lobby-ului, respectiv al celor care vor efectua presiuni asupra
structurilor decizionale, în scopul atingerii intereselor vizate (urmărite);
b) prestatarii. O operaţiune de lobbying este, întotdeauna, dificil de condus. Ea
presupune cunoştinţe şi competenţe aferente unor specialişti (agenţii specializate sau
integrate unor structuri organizatorice mai largi). Lobby-ul (grupul de presiune)
acţionează, de regulă, în următoarele trei direcţii:
• canalizează, raţionalizează şi exprimă aspiraţiile şi nevoile grupului de interese;
• îndeplineşte rol de intermediar între respectivul grup şi organul de putere (economică, politică,
administrativă etc.) vizat;
• culege şi prelucrează informaţiile provenite din rândul opiniei publice şi ale puterii, în scopul
de a le favoriza sau frâna acţiunile.
Orice lobbying se exercită în funcţie de “regula celor 5 de 20%”, astfel:
1. 20% drept. Pentru a întreprinde lobbying-ul, este necesară cunoaşterea textelor legislative,
precum şi înţelegerea “meandrelor” acestora. Este un principiu fundamental pentru a putea
face propuneri de legi sau de amendamente la acestea;
2. 20% politică. Un dosar poate fi prezentat decidenţilor politici în funcţie de strategia adecvată
adoptată. Cunoaşterea persoanelor (fizice şi/sau juridice) cărora li se adresează respectivul
dosar, a puterilor şi competenţelor acestora sunt elemente indispensabile pentru reuşita
lobbying-ului. În acelaşi sens şi pe aceleaşi principii se constituie şi grupurile parlamentare;
3. 20% economie. Un dosar sau un demers este cu atât mai preţios, cu cât se fundamentează pe
date economice solide. În consecinţă, este obligatoriu ca, premergător lobbying-ului, să fie
efectuate (de către întreprinzători) studii, sondaje etc. capabile să convingă factorii decizionali
“presaţi”;
4. 20% diplomaţie. Pentru a se face mai receptivă, o acţiune de lobbying trebuie să şocheze
factorii decizionali. Prin urmare, este necesar ca ea să fie “gestionată” cu maximum de
diplomaţie;
5. 20% comunicare. Scopul lobbying-ului este să fie soluţionate anumite revendicări, mijloacele
utilizate fiind, prioritar, de convingere (în sensul constrictiv al acesteia). Prin urmare, apelarea
la cele mai adecvate şi oportune modalităţi de comunicare este obligatorie.

17
lobbying-ul a apărut în S.U.A. şi este, adeseori, întâlnit în literatura de specialitate din România, sub
denumirea de lobby ! … Confuzia este regretabilă, întrucât lobby-ul este numai o componentă a
acţiunilor specifice (însăşi sufixul ing desemnează, în limba engleză, aspectul continuu).
 Factorii cel mai uzual apelaţi în cadrul campaniilor de lobbying sunt: studiile de specialitate;
studiile de opinii; mijloacele politice; presa; publicitatea; relaţiile publice etc.;
- crearea de “evenimente”: aceasta se aseamănă, oarecum, cu brainstorming-ul
şi constă în reunirea “accidentală” (“întâmplătoare”) a unui grup de indivizi, în scopul de a-i
determina pe aceştia să participe, împreună, la un anumit eveniment creat şi/sau “exploatat” într-
un context definit. Spre exemplu, în stabilirea grilei “SONCBS - CAD” 18, cu prilejul operaţiunilor
premergătoare lansării unor noi produse etc., se urmăreşte crearea unei “emoţii generale” şi chiar a
unui “şoc afectiv comun”, înscrise în logica minuţios (pre-)stabilită a unei veritabile strategii a
comunicării globale.
În ceea ce priveşte relaţiile instituţionale, acestea includ, ca elemente esenţiale,
sponsorizarea, mecenatul şi relaţiile întreprinderii (instituţiei) cu alte firme.
Sponsorizarea. Indiferent de domeniul abordat (economic, cultural, social etc. -
şi etc.-ul are, încă, adeseori, în contextul menţionat, semnificaţii politice ! … - n.a.),
sponsorizarea instituţionalizează marca unui produs şi/sau a unui serviciu, permiţând şi
facilitând asocierea imaginii acestuia celei aferente unor evenimente “spectaculoase” petrecute
în viaţa cotidiană. În acest mod, sponsorizarea permite crearea unui raport între marca
produsului şi/sau a serviciului şi cetăţean, raport aferent unui mod de convivialitate majoritar
acceptat. Considerată nu arareori mai mult sau mai puţin “gratuită”, sponsorizarea a început să
câştige tot mai mult “teren” şi în România, înscriindu-se atât într-o expresie de comunicare
instituţională pentru întreprindere, cât şi într-o reflecţie strategică de comunicare globală pe
termene mediu şi lung. Menţionăm, de asemenea, faptul că, în contextul abordat, alegerea unei
politici de sponsorizare şi selecţia activităţilor (domeniilor) vizate se fac în strânsă
interdependenţă cu dimensiunile şi arealul promovării imaginii de marcă a unui produs şi/sau
serviciu.
Mecenatul. Concept relativ nou întâlnit în literatura de specialitate19, mecenatul
semnifică acţiunile de protejare (ocrotire) a ştiinţei, artei, literaturii etc., constituind un demers
strategic care trebuie utilizat cu precizie şi în strânsă corelaţie cu proiectul întreprinderii.
Practic, mecenatul ilustrează şi promovează cultura întreprinderii, legitimând-o şi
personalizând-o în diferite grade de intensitate. În acest mod, mecenatul se integrează activ în
strategia de comunicare globală a întreprinderii şi constituie o importantă modalitate de
valorizare şi de implicare pentru ansamblul colaboratorilor acesteia.
Relaţiile întreprinderii (instituţiei) cu alte firme se referă la ansamblul
tehnicilor specifice de atragere a “publicului” către întreprindere: comunicarea de recrutare,
efectuată prin şi pentru “căutătorii” de locuri de muncă (inclusiv în şcoli şi universităţi);
comunicarea financiară (în mediile financiar-bancare şi bursiere); comunicarea politică
(respectiv, cea desfăşurată cu autorităţile publice, administrative etc. instituţionalizate);
comunicarea socială (relaţiile de comunicare a întreprinderii cu sindicatele, asociaţiile,
fundaţiile etc.); comunicarea de opinie publică (comunicarea întreprinderii cu cetăţenii).
Subliniem, finalmente, faptul că fiecare categorie de “public” trebuie atent şi minuţios studiată
şi “tratată”, în funcţie de referinţele sale culturale şi psiho-sociologice, în scopul de a i se stabili
(determina) “codurile” şi tehnicile de comunicare eficient a fi abordate.

18
a se vedea capitolul X - n.a.
19
C. Regouby - op. Cit., p. 116
 2.2 O nouă profesie: specialistul în comunicare globală

În ţările dezvoltate, apariţia şi dezvoltarea comunicării globale a însemnat, pe

lângă “salturile” spectaculoase înregistrate în domeniul relaţiilor inter-instituţionale şi
interpersonale (evident, în sensul facilitării acestora), conceperea, apariţia şi dezvoltarea unei
noi profesii pasionante şi dificile: specialistul în comunicare.
Pasionantă, deoarece demersul său este capabil să bulverseze un anumit sistem
(confortabil) de reguli bine stabilite. Pasionantă, de asemenea, deoarece specialistul în
comunicare globală este capabil să răspundă unor cerinţe cotidiene concrete ale
managementului oricărei întreprinderi şi/sau instituţii.
Dificilă, deoarece “piaţa” comunicării nu este, cel puţin pentru moment,
capabilă să răspundă realmente satisfăcător complexelor solicitări care îi sunt formulate într-un
ritm din ce în ce mi alert, întrucât:
• structurile şi metodele de comunicare au fost, în general, elaborate şi bazate pe
logica vieţii economice, sociale, politice etc. a anilor ’60 -’70. Astfel, în pofida
progresului permanent şi continuu al mijloacelor şi tehnicilor promoţionale,
cercetarea şi inovativitatea publicitară s-au orientat, prioritar, spre producţie şi nu
spre restructurarea creativă şi adaptarea funcţiilor acesteia la realităţile pieţei;
• comunicarea globală nu se prezintă ca o nouă oportunitate de afaceri pe termen scurt, ci este
concepută în vederea “fabricării” şi “gestionării” unui “produs” pe termen lung, “produs”
perfect coerent, cizelat şi novator. În acest context, problema rentabilităţii se pune din ce în ce
mai “acut”, mai ales în contextul în care eficienţa comunicării globale nu poate rezulta din
simpla “suprapunere” a unor tehnici şi/sau modele promoţionale, ci din şi prin combinarea unor
structuri şi metode de lucru determinate de apariţia noii profesii.

• 2.2.1 Noile structuri şi metode implicate de apariţia profesiei

Apariţia şi dezvoltarea comunicării globale implică studierea şi crearea unor noi

structuri de lucru, adaptate sau adaptabile conceptualizării şi “stăpânirii” acestui demers novator
de intervenţie în cotidian, structuri concretizate în agenţii de publicitate, de design, de
promovare, de marketing direct, de relaţii publice etc.
De asemenea, conceperea şi “fabricarea” noului “produs” performant
comunicarea globală, implică crearea, testarea şi “punerea în funcţiune” a unor structuri
realmente adaptate noii profesii, după cum urmează:
• structuri de natură geografică (pentru a regrupa, în acelaşi loc, principalele
discipline constitutive ale comunicării globale. În acest context, unicitatea locului
de concepere şi realizare a noii profesii este fundamentală, deoarece:
- permite dezvoltarea rapidă a unei autentice şi reale culturi comune, capabilă să integreze şi să
valorifice fiecare disciplină; îmbogăţeşte reflecţia conceptuală asupra domeniului, prin
intermediul interacţiunilor apărute în activităţile specializate ale unor oameni diferiţi (nu numai)
ca formare profesională;
- favorizează atât rapiditatea transpunerii în practică a tuturor “parametrilor” specifici
comunicării globale, cât şi majorarea substanţială a “vitezei de reacţie” a acestora la stimulii
proveniţi din mediul ambiental);
• structuri de ordin fizic (concepţia arhitecturală, amenajarea spaţiilor, amplasarea fiecărui birou,
a fiecărui loc de muncă, a sălilor de şedinţe etc., precum şi “trasarea” fluxurilor de circulaţie,
constituie tot atâtea probleme care necesită o soluţionare impecabilă, în vederea creării unei
imagini adecvate asupra propriei întreprinderi sau instituţii);
• structuri pe fiecare funcţiune a întreprinderii sau instituţiei de apartenenţă (problema de fond, în
acest context, constă în capacitatea de a integra eficient, în viaţa firmei, dualitatea generalist-
specialist, întrucât comunicarea globală trebuie să poată face apel la fiecare disciplină
specializată - design, publicitate, marketing direct, relaţii publice - , după cum trebuie să poată
“orchestra” , impecabil, ansamblul;
• structuri de formare profesională (actualmente nu există o formare teoretică şi/sau
practică “pură” în domeniul comunicării globale, lucrurile fiind făcute, majoritar şi
prioritar, “după ureche”);
• structuri de cercetare (capabile să asigure cel puţin două tipuri de prestaţii, respectiv explorarea
potenţialelor schimbări care pot interveni în domeniu şi conceperea unor strategii creative,
capabile să genereze “fabricarea” de noi produse, mărci, proiecte de dezvoltare etc.).
Noile metode de elaborare a unei strategii eficiente de comunicare globală
vizează, în general, următoarele aspecte:
• auditul diagnostic (analiza detaliată a situaţiei comunicării globale în funcţie de:
logica întreprinderii sau instituţiei; logica concurenţei; logica structurii şi evoluţiei
pieţei; logica clientului final);
• stabilirea “platformei” strategice a comunicării globale (respectiv: definirea
obiectivelor strategice; identificarea şi analizarea structurii comunicării globale;
• identificarea şi “definirea” poziţiei mărcii pe piaţă; alegerea strategiei şi a planurilor de
acţiune; etc.), conform reprezentării schematice din fig. 8.

• 2.2.2 Un nou produs

Noul produs implicat de apariţia şi dezvoltarea comunicării globale presupune

şi implică atât creativitate, cât şi creaţie.
Creativitatea constituie însăşi esenţa comunicării globale şi îi condiţionează
legitimitatea. În acest mod, comunicarea globală, ca o nouă profesie, îşi lărgeşte apreciabil
câmpul creativ. Creativitatea intervine în cercetarea noilor structuri şi metode, a căror
adaptabilitate la realităţi trebuie să fie activă şi dinamică. De asemenea, ea este fundamentală
pentru reuşita oricărei acţiuni iniţiate în cadrul stării de spirit marketing, permiţând generarea
unor soluţii noi şi originale, puternice şi discriminante faţă de cele ale concurenţei. Şi, nu în
ultimul rând, creativitatea este vitală la fiecare nivel al elaborării produsului comunicare
globală, constituind o “afacere” a fiecărui salariat.
În demersul comunicării globale, creaţia nu mai poate fi redusă numai la un simplu
“exerciţiu” destinat să mire şi/sau să seducă. Ea constituie valoarea centrală şi structurantă a noului
produs şi, în acelaşi timp, depăşeşte simplele şi “tradiţionalele” noţiuni de bază apelate şi utilizate în
publicitate. Altfel exprimat, creaţia constituie un subansamblu esenţial al produsului comunicare
globală şi, pentru a i se asigura eficienţa, este recomandabilă respectarea următoarelor 10 principii
de bază (p. nr. 46):

P latf
T eh n
orm a
 strat
com u
egică
n icar
Obiective ale
comunicării a
Strategia de
comunicare globală e
com u
Concept de marcă
u tiliz
Obiective design Strategie design
Concept de
Concept de
Plan de acţiune n icăr
ate în
identificare design
identificare

Obiective
publicitare
Strategie
publicitară
Concept de campanie
publicitară
Plan de acţiune
publicitară ii
p lan
glob a
Obiective Strategie Concept de campanie Plan de acţiune
teren teren teren teren

Obiective marketing Strategie de Concept de campanie Plan de acţiune ul

le
direct marketing direct de marketing direct marketing direct

Obiective socio-
relaţionale
Strategie socio-
relaţională
Concept de campanie
socio-relaţională
Plan de acţiune
socio-relaţională acţiu
Plan de acţiune de
n ii d e
comunicare globală

Fig. 8. Articularea strategiei de comunicare globală

com u
n icar
• creaţia trebuie să inducă o percepţie imediată (important este nu ce vrem să spunem, ci ce
înţelege interlocutorul nostru);
•
e
creaţia trebuie să fie simplă (într-un mediu ambiental în care enorma majoritate a oamenilor
încă sunt prea complicaţi, “forţa” indusă de simplicitate ne permite să comunicăm cu maximă
eficienţă);
• creaţia trebuie să fie legitimă la nivel: instituţional (legitimitate culturală şi ideologică); de

glob a
marcă (legitimitate imaginară şi simbolică); de produs (legitimitate funcţională de performanţă);

lă
• creaţia trebuie să fie coerentă;
• creaţia trebuie să fie seducătoare la niveluri: inteligenţă (creativitatea imaginarului); fizic
(frumuseţe, estetică şi puritate); afectiv (interpelare emoţională);
• creaţia trebuie să fie facil memorizabilă (uşor de “reţinut”);
• creaţia trebuie să fie durabilă (să îşi păstreze forţa şi “personalitatea” de-a lungul timpului,
contribuind decisiv la crearea şi promovarea imaginii de marcă);
• creaţia trebuie să “povestească” ceva în exclusivitate (să fie “activă” şi nu “statică”, stimulând,
astfel, la maximum imaginarul şi generând, simultan, “decuparea” şi "demultiplicarea” altor
imagini derivate din aceeaşi “poveste”, astfel încât “spectatorul” sau “auditoriul” să fie transpus
într-o “lume fantastică” şi simbolică în exclusivitate);
• creaţia trebuie să dezvolte imaginea de marcă a produsului;
• creaţia trebuie adăugată realizării (fabricării) produsului finit (nici nu mai poate fi vorba despre
o bună creaţie, fără o calitate corespunzătoare a produsului finit).

• 2.2.3 Noii oameni, specialişti în comunicare globală

Valorile umane ale comunicării globale au trei dimensiuni: o dimensiune

profesională (“stăpânirea” unei noi şi veritabile meserii care îmbină elementele tehnice cu
experienţa şi talentul fiecărui individ); o dimensiune psihologică (comportamentul fiecăruia
dintre noi în relaţiile interpersonale); o dimensiune culturală (viziunea mai largă a unui mare
proiect, în cadrul căruia se înscrie fiecare logică individuală).
Pentru fiecare dintre noi, comunicarea globală presupune şi implică, prioritar:
• diferenţe personale (fiecare individ trebuie privit ca persoană unică în felul său);
• responsabilitate (întreprinderea sau instituţia în care ne desfăşurăm activitatea nu mai constituie
un loc de asistenţă socială, ci devine un veritabil “creuzet” al noilor valori societale);
• cinste intelectuală (veritabil liant al fiecăruia dintre noi cu sine însuşi şi, mai ales, cu grupul sau,
preferabil, cu echipa de apartenenţă, cinstea intelectuală impune clientului raporturi profesionale
şi nu de putere politică şi/sau de forţă);
• maturitate psihologică (toată lumea are dreptul la erori, dar nimeni nu are dreptul să le ascundă
sau să încerce să le justifice. Şi, după cum un produs performant înseamnă competenţă, a fi
primii care ne recunoaştem erorile este, încă din debut, cel mai important mod de a ne dovedi
competenţa, după cum, tot în acest fel, ne dovedim maturitatea, forţa şi eleganţa propriului
caracter);
• transparenţă (adevărata forţă a fiecăruia dintre noi derivă, în special, şi din credibilitatea pe care
o inducem permanent, ca rezultantă a transparenţei comunicării interpersonale);
• curiozitatea spiritului (denotată de dorinţa de a “sfredeli” mereu, cu caracter de continuitate,
prezentul şi, mai ales, viitorul);
• refuzul de a refuza a priori (nimeni şi nimic nu poate fi judecat a priori, întrucât a priori este
exprimarea total negativă atât a unui grav, periculos, nejustificabil şi absolut dăunător confort
intelectual, cât şi a fricii de a înfrunta teama şi necunoscutul);
• capacitate de a pune mereu întrebări (nu foloseşte, realmente, nimănui şi la nimic să găsim
răspunsuri, dacă nu ştim să punem şi să ne punem întrebări);
• capacitate de a asculta (aceasta se “cultivă” foarte rar; iată de ce trebuie să exersăm foarte mult,
permanent, astfel încât să fim capabili să “absolvim cu brio” o veritabilă “şcoală de umilinţă”);
• capacitate de a dialoga (practic, acesta înseamnă a şti să schimbăm informaţii, fapt care se
învaţă şi se exersează, de asemenea, în regim de permanenţă şi cu caracter de continuitate);
• înţelegerea logicii interlocutorului (ascultarea şi dialogul sunt necesare dar nu şi suficiente
pentru o bună comunicare. Bogăţia şi performanţa relaţiilor umane în cadrul unui grup derivă şi
din înalta capacitate a fiecăruia dintre membrii acestuia de a îşi “părăsi” propria logică şi de a
înţelege logica semenilor săi);
• entuziasm (energia vitală necesară atât fiecăruia dintre noi, cât şi grupului, întreprinderii,
instituţiei etc. de apartenenţă);
• solidaritate (este foarte adevărat că erorile sunt individuale, dar ele trebuie asumate de întregul
grup. Originea fiecărei erori trebuie identificată, explicată clar şi fără dramatizare, astfel încât să
fie asigurate calitatea şi succesul final ale oricărui produs şi/sau serviciu);
• capacitate de creaţie;
• competenţă şi deontologie profesională;
• disponibilitate şi înaltă capacitate de a lupta pentru realizarea unor performanţe de excepţie
pentru grup/echipă şi pentru fiecare dintre noi;
• etc.
Aceste reale valori ale fiecăruia dintre noi nu trebuie abordate (“luate”) în sens
normativ, deoarece arealul lor poate fi substanţial majorat, în funcţie de dorinţele, posibilităţile,
capacităţile şi disponibilităţile noastre. Esenţial este să conştientizăm şi să înţelegem faptul că o
comunicare globală eficientă depinde (este condiţionată) de aportul comunicativ al fiecăruia
dintre noi, de rolul pe care reuşim să ni-l asumăm în amplul, complexul şi dificilul proces al
dialogului cu semenii noştri. Aceasta, cu atât mai mult, cu cât, încă dezarmant de frecvent,
comunicarea este mai mult “o modă” şi (încă) mult prea puţin o conştientizare a nevoii noastre
de a exista (nu oricum).

2.3 Lobbying-ul sau comunicarea politică

…………………..
…………………
 TEST DE VERIFICARE A CUNOŞTINŢELOR:

1. Pentru o întreprindere a comunica eficient poate determina:

a) dobândirea unei imagini pozitive şi favorabile;
b) stabilirea unor relaţii foarte bune cu partenerii de afaceri;
c) scăderea volumului producţiei;
d) fidelizarea clientelei;
e) creşterea cheltuielilor cu publicitatea.
2. Printre regulile de bază ale comunicării se numără şi:
a) a asculta;
b) a respecta;
c) a promova;
d) a schimba;
e) a anticipa;
3. A comunica în toate sensurile presupune:
a) comunicarea verbală ascendentă;
b) comunicarea nonverbală ascendentă;
c) comunicarea verbală descendentă;
d) comunicarea nonverbală descendentă;
e) comunicarea orizontală.
4. Comunicarea comercială include şi următoarele tipuri de comunicare:
a) publicitatea întreprinderii;
b) promovarea produselor sau serviciilor;
c) comunicarea verbală;
d) cercetarea pieţii;
e) relaţiile “public-produs sau serviciu”.
5. Comunicare internă generează acţiuni vizând:
a) recrutarea personalului;
b) informarea personalului;
c) crearea relaţiilor interpersonale şi intercompartimentale din cadrul întreprinderii;
d) dinamizarea personalului;
e) salarizarea şi recompensarea personalului.
6. Printre elementele ce pot fi avute în vedere la stabilirea unei strategii de comunicare se numără şi:
a) relaţiile cu mass-media;
b) marketing-ul şi publicitatea;
c) comunicarea internă;
d) lobbying-ul;
e) raporturile inter-personale.
7. Strategia de comunicare a unei întreprinderi are ca obiect definirea şi alegerea, pentru
următorii cinci ani, a:
a) imaginii dorită a fi propagată despre întreprindere;
b) marilor “axe” de efort şi a ierarhizării lor;
c) tehnologiilor de fabricaţie;
d) personalului întreprinderii, pe funcţii şi funcţiuni;
e) segmentelor de piaţă pe care urmează să le “cucerească”.
8. În lobbying, grupul de presiune acţionează în următoarele direcţii:
a) culege şi prelucrează informaţiile provenite din rândul opiniei publice şi ale factorilor
decizionali ai “puterii”;
 b) canalizează şi exprimă aspiraţiile nevoile grupului de interese;
c) îndeplineşte rol de intermediar între grupul de interese şi organul de putere;
d) efectuează presiuni asupra structurilor decizionale, în scopul atingerii intereselor vizate;
e) exercită presiuni asupra opiniei publice.
9. Lobbying-ul are la bază “regula celor 5 de 20%”, respectiv:
a) 20% drept, 20% marketing, 20% politică, 20% economie, 20% filosofie;
b) 20% medicină, 20% marketing, 20% politică, 20% ecologie, 20% filologie;
c) 20% drept, 20% economie, 20% politică, 20% diplomaţie, 20% comunicare;
d) 20% comunicare, 20% marketing, 20% comerţ exterior, 20% economie, 20% politologie;
e) 20%comunicare, 20% marketing, 20% politică, 20% economie, 20% psihologie;
10. Pentru a realiza raporturi interpersonale eficiente putem apela la numeroase metode, dintre
care:
a) analiza tranzacţională;
b) analiza matematică;
c) analiza bio-energetică;
d) programarea neurolingvistică;
e) programarea liniară.
11. Întreprinderea se defineşte atât prin activitatea de bază, cât, mai ales, prin personalitatea sa
socială.
a) adevărat
b) fals
12. Cu cât este mai înaltă capacitatea de a comunica a unui salariat, cu atât mai slabă este
imaginea sa şi a întreprinderii în cadrul căreia lucrează.
a) adevărat
b) fals
13. Comunicarea poate fi cel mai bun sau, deopotrivă, cel mai rău dintre lucruri.
a) adevărat
b) fals
14. Strategia de comunicare a unei întreprinderi vizează totalitatea modalităţilor de comunicare
de care dispune aceasta în toate direcţiile.
a) adevărat
b) fals
15. Lobbying-ul reprezintă apărarea sau promovarea intereselor individuale şi/sau colective
prin utilizarea unor grupuri de presiune asupra decidenţilor.
a) adevărat
b) fals
16. Pentru a întreprinde o acţiune de lobbying nu este necesară cunoaşterea legislaţiei în
vigoare.
a) adevărat
b) fals
17. Pentru a întreprinde o acţiune de lobbying este necesar ca aceasta să fie “gestionată” cu
maximum de diplomaţie.
a) adevărat
b) fals
18. Scopul lobbying-ului este să fie soluţionate problemele parlamentare.
a) adevărat
b) fals
19. Maniera de a comunica a interlocutorului ne este generată prin observarea atitudinii
psihologice a acestuia.
a) adevărat
b) fals
20. Comunicarea întreprinderii se realizează numai din interior spre exterior.
a) adevărat
b) fals

•
 CAPITOLUL III: STRATEGIA DE COMUNICARE

3.1 Pluralitatea strategiilor de comunicare

Noţiunea “strategie” este, din nefericire, mult prea des uzitată. Anumite persoane
folosesc, în mod curent, această noţiune, chiar şi atunci când nu este vorba decât de o
alegere tehnică la nivel de mijloace.

Originea noţiunii “strategie” provine din domeniul militar, domeniu din care îşi au
sorgintea multe concepte utilizate de decenii atât în management, cât şi în marketing. Spre
exemplificare, conceptul “cercetare operaţională” a fost definit de americani, în perioada
celui de-al doilea război mondial, pentru a şti dacă era mai bine să-şi concentreze navele de
transport în Pacific şi să le protejeze cu ajutorul unor mari unităţi maritime militare sau,
dimpotrivă, dacă era preferabil să le disperseze, caz în care navele nu aveau nevoie decât de o
protecţie mică. Şi, aşa cum în domeniul militar strategia vizează un nivel înalt (armate ce
operează pe anumite fronturi), iar tactica corespunde acţiunilor vizate la nivel de regiment
sau divizie, în domeniul comunicării vom uzita de noţiunea “strategie” la nivelul opţiunilor
principale ale organizaţiei şi nu la cel al subdiviziunilor organizatorice ale acesteia.

Obiectivele comunicării globale derivă din orientările fundamentale ale organizaţiei în

domeniile: industrial; social; financiar şi comercial. În figura nr. 9 sunt reprezentate strategiile
de comunicare pe care le poate adopta o organizaţie.
 STRATEGII DE COMUNICARE ALE UNEI ORGANIZAŢII

OBIECTIVELE

obiective obiective obiective obiective

industriale sociale financiare comerciale

OBIECTIVELE COMUNICĂRII GLOBALE

STRATEGIA DE STRATEGIA DE STRATEGIA DE

COMUNICARE COMUNICARE COMUNICARE
INSTITUŢIONALĂ INTERNĂ COMERCIALĂ

Figura nr. 9: Strategiile de comunicare ale unei organizaţii20

În sensul celor anterior menţionate, precizăm că strategia de comunicare este globală

şi ea vizează întregul subansamblu al modalităţilor de comunicare de care dispune
organizaţia, în toate direcţiile. Ea urmează a fi realizată în cadrul departamentului de
comunicare, dar necesită colaborarea celorlalte departamente. Aşadar, este necesar un
demers care vizează ansamblul organizaţiei, ce reflectă filozofia organizaţiei în ceea ce
priveşte domeniul comunicării, al imaginii organizaţiei, al relaţiilor acesteia cu alte
organizaţii.

Obiectivele comunicării globale se regăsesc în cadrul diferitelor strategii de

comunicare ale unei organizaţii, respectiv: strategia de comunicare instituţională; strategia de
comunicare internă; strategia de comunicare comercială.

Organizaţia se adresează unui public larg. Aceasta nu înseamnă “vânzarea”

produselor sau a mărcilor sale, ci promovarea organizaţiei ca instituţie atât pentru angajaţii
săi (comunicare internă), cât şi pentru ansamblul agenţilor economici şi sociali (comunicare
instituţională). Pentru a realiza aceste obiective strategia de comunicare a organizaţiei se
poate descompune în două strategii distincte şi, în acelaşi timp, complementare: strategia de
20
KEMPF A., UTARD J.-M. – Communication d’entreprise et publicité, Ed. Techniplus, 1992, p.33
comunicare instituţională (din cadrul căreia fac parte publicitatea instituţională, comunicarea
financiară, mecenatul) şi strategia de comunicare internă.

Dezvoltarea comercială a unei organizaţii se poate realiza prin intermediul strategiei

de comunicare comercială. Aceasta vizează consumatorii şi distribuitorii produselor
comerciale ale organizaţiei. Strategia de comunicare comercială constituie un veritabil
instrument al departamentului de marketing din cadrul oricărei întreprinderi, din cadrul ei
făcând parte publicitatea, marketingul direct, comunicarea promoţională, sponsorizarea etc.
Subliniem faptul că, în general, comunicare comercială a constituit, şi constituie încă,
singura formă de comunicare a întreprinderilor mici şi mijlocii, ea purtând numele generic
de “publicitate”. Strategia de comunicare comercială deţine, din punctul de vedere al
mărimii fondurilor alocate, cea mai mare parte din bugetul de comunicare (în special pentru
publicitate).

Formularea şi existenţa mai multor strategii de comunicare în cadrul unei

organizaţii nu trebuie să antreneze divizarea strictă a acestora în comunicare instituţională,
comunicare internă şi comunicare comercială. Orice acţiune întreprinsă în acest domeniu
trebuie să ia în considerare ansamblul strategiilor din, cel puţin, două motive, şi anume:

• din punct de vedere pragmatic, mijloacele tehnice apelate pentru

realizarea lor sunt, adeseori, aceleaşi;

• din punct de vedere al coerenţei lor, chiar dacă “publicul” căreia li se

adresează este diferit, adeseori, acţiunile vizează aceleaşi persoane.

Diversitatea strategiilor şi a acţiunilor de comunicare justifică dezvoltarea funcţiei

“director de comunicare”, rolul său constând fie în formularea acestor strategii, fie în
asigurarea coeziunii între ele.

3.2 Elemente care pot fi avute în vedere la stabilirea unei strategii de comunicare

Strategia de comunicare se stabileşte prin traducerea politicii generale a organizaţiei

în termeni de comunicare, pe baza obiectivelor stabilite în acest domeniu de către conducerea
organizaţiei sau a directorului de comunicare. Ea are ca obiectiv alegerea şi definirea,
pentru următorii 3-5 ani următoarele elemente:

• imaginea dorită a fi propagată şi, corelat cu această, mesajul general

ce urmează a fi transmis despre organizaţie. Exemplificăm, mesajul Băncii
Comerciale Române: “avem acelaşi drum”…;

• principalele axe de efort şi ierarhizarea lor. Acestea se concretizează

în: determinarea binoamelor “public-mesaj”; interdependenţele dintre
comunicarea externă a organizaţiei şi cea internă; repartizarea în timp a
eforturilor;

• mijloacele media ce urmează a fi utilizate (campanii instituţionale,

acţiuni directe pentru unele segmente ale publicului, acţiuni orientate către presă
etc.). Precizăm faptul că aceste elemente sunt prezentate detaliat în cadrul
planului de comunicare;
 • articularea şi coerenţa diferitelor tipuri de comunicare necesar a fi
adoptate, respectiv a comunicării externe non-publicitare, publicităţii
instituţionale, publicităţii produselor sau serviciilor, promovării, comunicării
interne etc.

Elaborarea strategiei de comunicare presupune parcurgerea următoarelor etape21:

Etapa I: Analiza situaţiei, respectiv a principalelor elemente componente ale acesteia,

în funcţie atât de obiectivele de comunicare stabilite, cât şi de tehnicile de comunicare
utilizate. Exemplificăm următoarele elemente care pot fi analizate în cadrul elaborării unei
strategii de comunicare:

1. comunicarea internă existentă (climatul social, gradul de participare

şi de implicare al fiecărui angajat, imaginea percepută de angajaţi etc.);

2. contextul comercial (punctele forte şi fiabile ale organizaţiei,

proiectele existente, adecvarea la comunicarea comercială etc.);

3. acţionarii organizaţiei, mediul financiar (relaţiile actuale, evaluarea

riscurilor etc.);

4. puterea publică (relaţiile actuale, importanţa rolului prezent şi viitor

al acesteia);

5. principalii concurenţi (diferenţa între aceştia şi organizaţie, în ceea

ce priveşte imaginea acestora, analiza politicii de comunicare);

6. proiectele organizaţiei (puncte slabe şi puncte forte);

7. organizarea (puncte slabe şi puncte forte în raport cu proiectele

organizaţiei şi cu concurenţii).

Etapa a II-a: Analiza binomului public-mesaj

La finalul primei faze se stabileşte publicul căruia îi este adresată strategia de

comunicare. Pentru fiecare public trebuie precizat obiectivul parţial urmărit şi trebuie
determinat mesajul, respectiv conţinutul informaţiilor pe care organizaţia doreşte să le
transmită, informaţii care au ca scop să schimbe atitudinea publicului faţă de organizaţie.
Astfel, se realizează o serie de binoame public-mesaj.

În cadrul acestei etape se analizează dacă această abordare analitică permite elaborarea
unei sinteze coerente a strategiei de comunicare. Aceasta presupune definirea unui mesaj
general al organizaţiei, din cadrul căruia să se decline mesaje particulare destinate diferitelor
tipuri de public. Deci, în cadrul acestei etape trebuie analizată coerenţa imaginii generale a
organizaţiei în raport cu imaginile particulare ale unui public.
Etapa a III-a: Formularea maximului posibil de strategii de comunicare
În majoritatea cazurilor nu există o strategie posibilă de comunicare, ci mai multe.
Multe organizaţii fac greşeala să realizeze o singură strategie de comunicare. Este însă
preferabil întocmirea maximului posibil de strategii de comunicare şi compararea lor, înainte de

21
cf. SCHNEIDER C. – Communication, nouvelle fonction stratégique de l’entreprise, Ed.Masson, Paris,
1990, p.73-74
a alege una. Opţiunea pentru o anumită strategie de comunicare trebuie să ia în considerare
următoarele elemente:
1. definirea imaginii dorite;
2. alegerea şi ierarhizarea publicului;
3. definirea binoamelor public-mesaj;
4. principalele mijloace de realizare, interdependenţa şi coerenţa lor;
5. repartizarea eforturilor în timp;
6. gradul de fezabilitate a principalelor tipuri de acţiuni prevăzute şi ceea ce ele
implică pentru direcţii diferite;
7. riscurile eşecului sau cele de nerealizare a obiectivelor;
8. supleţea, respectiv gradul în care strategia de comunicare poate să fie
schimbată, şi consecinţele acestei schimbări. Adeseori strategia de comunicare este
elaborată fără analizarea acţiunilor posibile care pot fi iniţiate de către concurenţii
organizaţiei;
9. bugetul de cheltuieli.
Etapa a IV-a: Definirea strategiei de comunicare
Faza precedentă se finalizează prin alegerea strategiei de comunicare cea mai adecvată
pentru obiectivele organizaţiei. Este recomandabil ca aceasta să fie formulată în scris pentru a
evita orice eroare de înţelegere a ei şi, de asemenea, trebuie aprobată de către comitetul executiv
sau managerul general. După aprobarea acesteia, se elaborează planul de comunicare.
Din punct de vedere practic, directorul de comunicare, înainte de a prezenta strategia de
comunicare direcţiei generale a organizaţiei, trebuie să se asigure că au fost luate în considerare
toate problemele importante ale tuturor şefilor de departamente. Aceasta nu înseamnă
prezentarea strategiei, mai întâi, fiecărui şef de departament, ci evitarea elaborării unei strategii
neadaptate nevoilor organizaţiei şi, în acelaşi timp, o acţiune de sensibilizare necesară pentru
realizarea ei ulterioară.
Adeseori suntem tentaţi să confundăm comunicarea instituţională cu cea comercială
sau cea internă. În continuare sunt prezentate elementele de bază pentru elaborarea fiecărui
tip de strategie.

Strategia de comunicare instituţională

1. cunoaşterea organizaţiei (numele, sectorul de activitate, performanţele
Obiecti
acesteia);
vele
comunicării: 2. recunoaşterea organizaţiei (respectiv, punerea în valoare a
organizaţiei)
Ansamblul publicului extern organizaţiei, respectiv partenerii
Grupul
acesteia sau cei care exercită o anumită influenţă asupra realizării
“ţintă”:
obiectivelor organizaţiei. Spre exemplificare:
1. “ţintele” comunicării financiare cuprind ansamblul indivizilor sau
al instituţiilor susceptibile să procure resursele financiare de care
are nevoie organizaţia;
2. “ţintele” comunicării de recrutare cuprind fie salariaţii
organizaţiei de origine sau cei ai altor organizaţii, fie elevii,
 studenţii etc. din şcoli, licee, universităţi.
3. “ţintele” comunicării de opinie (tip de comunicare instituţională care
vizează schimbarea opiniilor publicului despre o organizaţie)
constituie: instituţiile, asociaţiile, marele public.

Mijloac • publicitate în mass-media;

ele de
• difuzarea unor plachete de prestigiu ale
comunicare:
organizaţiei;

• relaţiile cu presa (apariţiile în public, conferinţele de

presă, comunicatul de presă etc.);

• mecenatul (ansamblul operaţiilor care susţin

material şi financiar pe care o organizaţiei le oferă unei instituţii,
asociaţii sau unei manifestări de tip cultural, umanitar sau
ştiinţific):

• participarea la manifestări profesionale (saloane,

târguri şi expoziţii).

Conţin - formularea directă a mesajului şi prezentarea faptelor (care

utul şi forma servesc drept dovadă a afirmării lor);
mesajelor: - formularea mesajului în manieră creativă (ca o promisiune);
- dezvoltarea unui univers simbolic pornind de la conţinutul mesajului.
 Strategia de comunicare comercială

Obiecti
1. informare (cunoaşterea mărcii sau a produsului de către
vele consumator);
comunicării: 2. crearea unei imagini de marcă (respectiv, reprezentarea
psihologică sau simbolică a unui produs sau a unei mărci în
spiritul consumatorului);
3. provocarea unei reacţii a consumatorului (respectiv, determinarea
unui anumit comportament al consumatorului faţă de un produs).
Pentru definirea unei strategii de comunicare comercială
Grupur
trebuie specificate caracteristicile “ţintelor”, şi anume: este formată
ile “ţintă”:
din persoane fizice; trebuie definită cantitativ şi calitativ.
1. publicul larg;
2. forţa de vânzare;
3. distribuitorii: angrosişti, detailişti, cooperative de distribuţie etc.
4. profesioniştii (tehnicieni, gestionari etc.).
5. liderii de opinie (jurnalişti, responsabili ai unor organizaţii
profesionale etc.)
Combinarea inteligentă a mijloacelor de comunicare are un
Mijloac
efect de sinergie (fiecare acţiune trebuie să întărească eficacitatea
ele de
celorlalte). De asemenea, trebuie respectată coerenţa şi
comunicare:
complementaritatea acestora.
• publicitate în mass-media (presă, afişaj, radio,
televiziune, cinematograf);
• publicitate directă (mesaje adresate prin poştă,
imprimate fără adresă distribuite sistematic într-o anumită zonă,
telefonul, INTERNET-ul);
• mesajele adresate consumatorilor la locul de
vânzare a produselor (ambalajul produselor, publicitatea la locul
de vânzare, demonstraţiile la locul de vânzare);
• promovarea vânzărilor (reduceri de preţ, acordarea
unor prime, eşantioane, participarea la jocuri, concursuri, loterii
etc.);
• participarea la manifestări profesionale (saloane,
târguri şi expoziţii);
• crearea unor evenimente (organizarea unei
manifestări care să permită punerea în scenă a unui mesaj);
• sponsorizarea (finanţarea unui eveniment sportiv
sau cultural, susţinerea unei emisiuni televizate sau radiofonice);
• relaţiile de presă (în vederea includerii în articolele
jurnalelor sau în emisiunile de televiziune sau radio);
• realizarea unor documente şi obiecte publicitare
(cataloage, pliante, broşuri, dosare tehnice, embleme etc.)
- formularea directă a mesajului şi prezentarea faptelor (care
Conţin
 servesc drept dovadă a afirmării lor);
utul şi forma
mesajelor: - formularea mesajului în manieră creativă (ca o promisiune);
- dezvoltarea unui univers simbolic pornind de la conţinutul mesajului.
 Strategia de comunicare internă
Obiecti 1. cunoaşterea orientărilor strategice ale conducerii organizaţiei;
vele
2. crearea consensului salariaţilor pentru realizarea
comunicării:
obiectivelor organizaţiei (aceasta presupune găsirea celor mai adecvate
forme de integrare a salariaţilor)

Grupur Ansamblul salariaţilor. În funcţie de mărimea organizaţiei,

ile “ţintă”: structura şi cultura sa determină sau nu segmentarea publicului.

Mijloac • broşura de prezentare a organizaţiei;

ele de
comunicare: • jurnalul organizaţiei;

• “cutia cu idei” (respectiv orice formă de receptare a

sugestiilor salariaţilor asupra problemelor privind organizarea
muncii lor sau viaţa organizaţiei);

• grupurile de exprimare, cercurile de calitate etc.

(favorizează schimburi de opinii despre activitatea organizaţiei);
• participarea la seminarii, serbări, călătorii etc.

Conţin - formularea mesajelor trebuie să determine stimularea

utul şi forma schimburilor de opinii şi crearea spiritului de echipă
mesajelor:

Concluzionând, putem afirma că strategia de comunicare a unei organizaţii este globală,

în cadrul ei regăsindu-se fiecare tip de comunicare. Însă, elaborarea ei trebuie să ţină cont, în
primul rând, de realităţile organizaţiei, de sistemul organizatoric, misiunea şi obiectivele
acesteia. Directorul de comunicare nu are competenţe de reorganizator, ci trebuie să fie realist şi
să adapteze strategia de comunicare structurilor organizaţiei.

3.3 Elaborarea planului de comunicare al unei organizaţii

Planul de comunicare este un document în cadrul căruia sunt înscrise următoarele

elemente:
• totalitatea acţiunilor pe care organizaţia trebuie să le realizeze şi contextul în
cadrul căruia trebuie să acţioneze;
• repartizarea rolurilor (“cine, ce face”);
• calendarul acţiunilor;
• bugetul de cheltuieli;
• relaţiile dintre departamentele organizaţiei pentru realizarea acţiunilor;
Programul general se elaborează de către departamentul de comunicare din cadrul
organizaţiei pentru un an şi conţine recomandări pentru următorii doi ani. Astfel, se asigură
continuitatea acţiunilor întreprinse. Acest document, numit şi “biblia departamentului de
comunicare”, oferă posibilitatea fiecărui departament al organizaţiei să cunoască:
- acţiunile pe care le realizează direct departamentul de comunicare;
- acţiunile pe care le realizează celelalte departamente (acestea pot fi precizate
direct în cadrul programului sau pot fi relevate de însăşi misiunea unui departament -
spre exemplificare, publicitatea produselor este una dintre misiunile departamentului
de marketing);
- obstacolele ce trebuie evitate;
 - persoanele sau instituţiile care intervin în cadrul acţiunilor (spre exemplificare,
relaţiile unei întreprinderi industriale cu ministerul de industrie şi cel al mediului
implică o acţiune concertată a departamentului de cercetare, a celui de producţie şi a
celui de comunicare).
Realizarea planului de comunicare presupune parcurgerea următoarelor etape
(fig.nr.10):

OBIECTIVELE
OBIECTIVELE pătrunderea pe o piaţă;
ORGANIZAŢIEI
ORGANIZAŢIEI penetrarea unei filiere etc.

stabilirea obiectivelor
stabilirea obiectivelor
strategiei de comunicare
strategiei de comunicare
cunoaşterea organizaţiei;
cunoaşterea produselor organizaţiei;
construirea imaginii de marcă;
creşterea vânzărilor produselor etc.

alegerea “ţintelor” de “ţinte” finale (consumatori actuali

alegerea “ţintelor” de sau potenţiali);
comunicare
comunicare “ţinte” intermediare etc.

alegerea axelor de
alegerea axelor de
comunicare elementul central al comunicării
comunicare

elaborarea planului de
elaborarea planului de
comunicare
comunicare

conceperea alegerea mijloacelor comunicare

conceperea alegerea mijloacelor interpersonală;
mesajelor de comunicare
mesajelor de comunicare publicitate.

Fig. nr. 10: Etapele de realizare a planului de comunicare (adaptat după J.P. FARGANEL –
Créateurs d’entreprise, Les Editions d’organisation, 1990, p.150)

3.4 Principii de comunicare în cadrul organizaţiei

Lee IACCOCA, preşedintele-director general al concernului Chrysler declara în anul

1988: “mi-am petrecut viaţa făcând 80% management şi 20% comunicare. Dacă aş începe din
nou, aş reinversa aceste proporţii”. Pornind de la această afirmaţie, putem spune că aspectele
impresionante şi totodată pasionante ale comunicării rezidă în obligaţia celui care o realizează
de a desfiinţa frontierele dintre diversitatea mijloacelor de comunicare.
Principiile de comunicare prezentate în continuare …
1. Produsul dumneavoastră nu interesează pe nimeni.
Acest principiu poate părea ce puţin bizar. Cum îndrăznim să vorbim despre comunicare
şi, în acelaşi timp, să pretindem că mesajul cel mai eficient al unei organizaţii este cel care nu se
bazează pe cel mai bun sau cel mai frumos produs pe care aceasta îl realizează ? Ce ne
determină să denigrăm calităţile produsului şi capacitatea lui de a se vinde ? Răspunsul este
foarte simplu: cel care decide cumpărarea sau nu a unui produs nu este interesat de produsul
însăşi, ci de cea ce reprezintă el. De aceea, comunicarea trebuie să se ocupe, prioritar, de
definirea produsului, de realizarea unui conţinut explicit al produsului astfel încât acesta să fie
capabil să atragă atenţia grupului “ţintă”. Spre exemplificare, atunci când achiziţionaţi un
fotocopiator, faceţi acest lucru pentru a realiza fotocopii şi nu pentru a avea un echipament
suplimentar în biroul dumneavoastră.
2. Orice organizaţie trebuie să vehiculeze o imagine instituţională de prestatoare
de servicii.
Crearea produselor-prestatoare de servicii constituie veritabile instrumente de lucru nu
numai pentru forţa de vânzare a organizaţiei, ci şi pentru clienţii organizaţiei, din cel puţin cinci
considerente:
• oferind clienţilor instrumente de lucru – strict dependente de produsele
realizate, organizaţia le demonstrează capacitatea de a îi ajuta şi deci de a îi
înţelege;
• aceasta constituie un instrument de comunicare specific organizaţiei, pe care
nici un alt concurent nu se poate baza;
• se demonstrează, prin fapte, grija organizaţiei de a stabili o legătura permanentă
cu clienţii, actualizând periodic aceste instrumente de lucru;
• se pot concepe cu uşurinţă campanii publicitare pe baza cupoanelor-răspuns,
utilizând ca axă de comunicare aceste instrumente;
• se face o invitaţie clientului să perceapă organizaţia ca un specialist în domeniul
său de activitate.
Vă recomandăm deci, să accentuaţi conceptul “serviciu”, chiar denumind unele
departamente ale organizaţiei “servicii”.
Integrarea acestei noţiuni în politica de comunicare necesită analiza mai multor tipuri de
servicii pe care organizaţia le oferă clienţilor săi, şi anume: servicii înainte de cumpărare;
servicii în timpul cumpărării; servicii după cumpărare; servicii post-vânzare. Deci, serviciile nu
relevă numai disponibilitatea unei echipe de intervenţii după actul de cumpărare al produselor.
3. Comunicarea trebuie să influenţeze, nu să convingă.
Semnificativ pentru acest principiu de comunicare este un extras din cartea “Ogilvy on
advertising” publicată în editura Crown Publishers, pe care îl redăm în continuare:
“Nu ştiu cine sunteţi.
Nu ştiu nimic despre întreprinderea dumneavoastră.
Nu ştiu nimic despre produsele întreprinderii dumneavoastră.
Nu ştiu ceea ce reprezintă întreprinderea dumneavoastră.
Nu ştiu nimic despre clientela întreprinderii dumneavoastră.
Nu ştiu nimic despre reputaţia întreprinderii dumneavoastră.
Aşadar, ce doreaţi să-mi vindeţi ?
MORALA: vânzările încep înainte de vizita reprezentatului comercial.”
Comunicarea trebuie să devină un “sesam deschide-te” al vânzătorului. De aceea este
necesară realizarea unei simbioze între eficienţa publicităţii şi cea a vânzătorului. Acest lucru se
poate realiza dacă se iau în considerare următoarele elemente:
• crearea unei atitudini favorabile despre organizaţie în cadrul grupului “ţintă”
vizat de politica de comunicare;
• dezvoltarea unui comportament al grupului “ţintă” care să suscite interesul
pentru documentare referitoare la produsele vândute;
• crearea sentimentului că un interviu cu vânzătorul trebuie să fie, a priori, util
pentru clientul potenţial.
Aceste elemente creează un climat indispensabil pentru reuşita unei acţiuni comerciale. În
majoritatea cazurilor, procesul de adoptare a deciziei de cumpărare se desfăşoară astfel:
informare – interes – evaluare – încercare – cumpărare.
 4. Politica de comunicare trebuie să procedeze la o cercetare prioritară a
mesajelor-pieţe şi/sau a mesajelor-funcţii.
Întâlnim în practică multe organizaţii a căror politică de comunicare, în loc să sublinieze
caracteristicile unui produs sau altul, este bazată pe asocierea organizaţiei cu o piaţă sau cu o
funcţie anume. Spre exemplificare IBM sau RANK XEROX, “în informatică veţi găsi
întotdeauna o soluţie la IBM”. Aceasta constituie ideea de bază a campaniilor publicitare a
acestor firme. Succesul şi poziţia pe piaţă a acestora au la bază patru concepte:
• piaţa: domeniul informatic;
• întotdeauna: cuvânt care are conotaţii de perenitate;
• soluţia: evidenţiază serviciile pe care organizaţia le pune la dispoziţia clienţilor
săi;
• numele organizaţiei: IBM (sau RANK XEROX).
Aceste două organizaţii şi-au construit puterea şi s-au dezvoltat pe aceste patru idei şi,
evident, au obţinut şi au dovedit credibilitatea clienţilor lor. Aşadar, este suficient să asociem
prestaţia unei organizaţii pe piaţă cu publicul “ţintă” şi să impunem o idee pentru a deveni un
element indispensabil al activităţii acestuia.
5. Comunicarea trebuie să găsească adeziunea afectivă a “ţintei” cu scopul de a
crea personalitatea organizaţiei.
“Între două produse comparabile din punctul de vedere al preţului, funcţionalităţii,
calităţii etc. cel mai bine se vinde cel mai frumos dintre ele.” 22 Noţiunea “frumuseţe” este, prin
esenţă, o caracteristică a propriei persoane, o oglindă a dorinţelor şi expresia emoţiilor noastre.
Aşadar, “frumuseţea” nu are un numitor comun. Percepţia ei relevă o reacţie afectivă care
antrenează adeziunea iraţională a imaginii unui obiect, apoi a obiectului însuşi.
Publicitatea nu scapă acestei reguli, însă adaugă o altă dificultate: “frumuseţea” nu
reiese numai din imaginea pe care creatorul ei a realizat-o, ci ea este asociată cu înţelegerea
mesajului comercial al acesteia. În publicitate “frumuseţea” se segmentează în funcţie de o
anumită tipologie, pentru a se adapta diverselor pieţe sau unor mărci ale concurenţilor.
“Frumuseţea” resimţită are un avantaj indiscutabil asupra neutralităţii emoţionale. Ea
creează inconştient o personalitate distinctă mesajului transmis. Această personalitate poate fi
mai mult sau mai puţin în concordanţă cu conţinutul mesajului, însă ea asigură o identitate
produsului şi firmei, diferită de cea a concurenţei.
6. Comunicarea trebuie să creeze o structură grafică continuă în timp (linii
grafice declinabile, culori specifice, semnătura permanentă a instituţiei).
Sigla şi numele de marcă reprezintă dovada identităţii grafice a unei organizaţii.
Împreună creează logotipul organizaţiei. Crearea fundamentelor unei structuri grafice nu este
suficientă pentru comunicarea organizaţiei, iar crearea unei noi sigle poate avea un efect invers
celui dorit. De aceea vă recomandăm câteva principii pentru evitarea acestor erori:
• Modificarea unei sigle trebuie să se integreze în elaborarea oricărei politici de
comunicare a organizaţiei. Asociaţi permanent sigla şi semnătura instituţională în
cadrul documentelor administrative, de la hârtiile pentru scrisori, până la facturi.
Această legătură dintre siglă şi semnătura instituţională constituie baza poziţiei
organizaţiei pe piaţă. Ea relevă o reală reprezentare vizuală şi redacţională a
imaginii de marcă a organizaţiei şi nu numai logotipul.
• Carta grafică trebuie să devină o “biblie” oficială, caracteristică întregii
organizaţii. Carta unei organizaţii grupează toate constrângerile grafice pe care o
organizaţie şi-i le impune pentru a crea coeziunea vizuală a tuturor mass-media pe
care le utilizează. Ea fixează regulile obligatorii care trebuie urmate pentru crearea
oricărui mesaj în mass-media.

22
definiţie dată de LOEWY R., designer industrial, pentru a evidenţia importanţa esteticii în actul de
cumpărare.
 7. Comunicarea trebuie să susţină acţiunile forţei de vânzare prin formare în
domeniile: marketing şi exprimare în public, prin crearea spiritului de echipă,
prin stimularea personalului.
Forţa de vânzare a unei organizaţii o constituie toţi colaboratorii acesteia, acesta ar
trebui să fie deviza oricărei societăţi care are ca prioritate piaţa. De la telefonistă până la
preşedinte, fiecare membru al unei organizaţii participă la procesul de vânzare. Nu este mai
puţin adevărat că vânzătorii, respectiv cei care sunt în contact direct cu clienţii, constituie un
grup “cu risc ridicat” deoarece de ei depinde reuşita finală sau eşecul oricărei acţiuni
comerciale. Motivarea acestora relevă un sistem coerent de impulsuri în care se intersectează
stimuli financiari, valorizarea propriei persoane, spiritul de echipă, accentul pe competiţie etc.
Formarea vânzătorilor este deosebit de importantă deoarece astfel ei vor şti să informeze,
respectiv să creeze mijloacele cele mai eficiente pentru a realiza o “circulaţie fluidă” între
client , vânzător şi departamentul de marketing.
8. Comunicarea trebuie să determine creşterea eficienţei comerciale şi a gestiunii
circuitului de distribuţie ale organizaţiei.
Adeseori întâlnim întrebarea: “ce sa facem să câştigăm mai mult ?”. Răspunsul este
foarte simplu: faceţi astfel încât să câştige mai întâi distribuitorul produselor firmei
dumneavoastră prin vânzarea lor. Pe cât de simplu pare această soluţie, pe atât de puţin este
recunoscută de către organizaţii. Astfel, responsabilitatea organizaţiilor constă nu numai în
crearea unui produs, ci şi în imaginarea felului în care acesta este utilizat de către consumatorii
finali. Aşadar, organizaţia are ca responsabilitate crearea celor mai bune condiţii ale
parteneriatului cu distribuitorii produselor sale. Pentru a realiza acest lucru, pot fi utilizate
următoarele principii:
• colaborarea cu distribuitorii produselor pentru a le vinde mai întâi propriilor
clienţi;
• colaborarea cu distribuitorii produselor pentru a fideliza clientela proprie şi, în
acelaşi timp, pentru a cunoaşte mai bine organizaţia;
• colaborarea cu distribuitorii în vederea integrării lor în cultura şi în climatul
organizaţiei;
• colaborarea cu distribuitorii în vederea participării lor la elaborarea politicii de
marketing;
• acordarea sprijinului distribuitorilor pentru a deveni un manager mai bun al
organizaţiei sale;
• favorizarea solidarităţii dintre forţa de vânzare a organizaţiei şi cea a
distribuitorilor;
• acordarea sprijinului distribuitorilor pentru a-şi dezvolta politica de prospectare
a clientelei;
• vindeţi clienţilor distribuitorilor noi metode de lucru pentru creşterea vânzărilor
de materiale (în acelaşi timp, este necesară anunţarea distribuitorilor).
9. Comunicarea trebuie să se realizeze ca un adevărat “tablou de bord” prin
utilizarea permanentă a mijloacelor de cercetare şi studiu.
În practică, este destul de greu să calculăm impactul pe care îl are o campanie de
publicitate asupra evoluţiei vânzărilor. Nu există o singură ecuaţie care să definească, printr-o
analiză precisă, relaţia comunicare – vânzări deoarece publicitatea integrează o multitudine de
criterii subiective, supuse la un mediu ambiental greu de analizat. Însă, pentru a putea realiza
acest lucru, putem apela la un instrument cunoscut: tabloul de bord. Acesta evidenţiază trei
priorităţi ale activităţii de marketing sau comunicare ale unei organizaţii, şi anume:
• informaţii despre pieţele “ţintă”;
• tipologia clientelei care realizează 90% din cifra de afaceri a organizaţiei;
• principalii concurenţi.
În domeniul marketingului, tabloul de bord indică, într-un singur document, date din bugetele
anilor anteriori şi evidenţiază cotele de piaţă, principalii clienţi şi bugetele de marketing alocate
(în continuare sunt redate exemple ale tabloului de bord pentru activităţile de marketing şi
comunicare).

Vânzări: 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Cifra de afaceri:
Preţul mediu de vânzare:
Rezultate:
Cota parte de piaţă:
Portofoliul de clienţi “ţintă”
(matricea produse / piaţă):
Clientela:
Reţeaua de distribuţie
(vânzare):
Concurenţii principali pentru
fiecare produs:
Bugetul de marketing:
Obiectivele departamentului:
xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx
xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx
xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx
xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx
pe piaţa internă
• Cei 20% din clienţi care realizează 80% din cifra
de afaceri pe piaţa internă
• Cei 20% din clienţi care realizează 80% din cifra
de afaceri pe piaţa externă
- pe piaţa internă;
- pe piaţa externă
xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001
…………………………………………………

Domenii Financiar: Marketing Comunicare Distribuţie:

Produse

Cifra de • Piaţa principală • Poziţia pe • Reţeaua de

afaceri pentru produsul X piaţă a distribuţie a
(cota de piaţă, produsului X; produsului X;
Marja
concurenţi etc.)
brută • Poziţia pe • Distribuitori
Rate de • Piaţa de piaţă a i produsului
eficienţă substituţie a produsului X, care
produsului X oferit de realizează
(concurenţa) concurenţă; 80% din cifra
de afaceri.
Produsul • Piaţa colaterală • Investiţii în
produsului X (ce mass-media
furnizează pentru
X elemente pentru produsul X;
realizarea acestuia)
• Investiţii în
• Piaţa generică a mass-media
produsului X (piaţa pentru
globală, de care produsul oferit
depinde evoluţia de concurenţă
produsului
respectiv, inclusiv
tendinţele acesteia)
 Acest tablou de bord permite vizualizarea a patru mari elemente ale unei acţiuni
comerciale (finanţarea, marketingul, comunicarea, distribuţia), evidenţiind interacţiunile dintre
acestea, în detrimentul eventualelor interferenţa care pot apărea.
Aşadar, utilizarea unui tablou de bord constituie un atu complementar pentru cei care îl
utilizează (echipa departamentului de comunicare din cadrul organizaţiei) deoarece permite
crearea unor reflexe simultane de analiză a politicii de publicitate, reducând subiectivismul celor
care o realizează.
10. Comunicarea externă a organizaţiei trebuie să devină comunicare internă
exportată.
René SAUTIER, preşedintele Grupului francez SANOFI, declara, la începutul anilor
1990, că “cel mai bun mijloc de comunicare al unei organizaţii îl constituie angajaţii săi. Într-o
organizaţie comunicarea externă nu este posibilă decât dacă aceasta este bine pusă la punct pe
plan intern”. Aşadar, înainte de a formula un obiectiv în domeniul comunicării, este necesară
definirea valorilor-cheie ale organizaţiei. Pentru aceasta se poate constitui un set de reguli ale
organizaţiei, care să specifice:
• funcţia organizaţiei, ca actor vital al mediului economic naţional, european,
mondial;
• personalitatea organizaţiei ca interlocutor afectiv al clienţilor şi partenerilor săi;
• climatul intern al organizaţiei, ca reflectare a relaţiilor interpersonale dintre
angajaţi, indiferent de structura organizatorică.
De asemenea, în cadrul organizaţiei se pot defini principiile unei politici a calităţii
globale (numită şi “politica zero defecte”) sau se poate aplica o politică de comunicare internă
care să promoveze conceptul calităţii totale. Astfel, comunicarea internă îşi poate dovedi
eficacitatea, ea devenind un mijloc de transmitere a imaginii organizaţiei în exterior şi, totodată,
un instrument de reflectare a angajamentului fiecărui angajat în cadrul politicii “zero defecte”.
Concret, elaborarea acestei politici de comunicare se bazează pe patru acţiuni redate sub
forma unor verbe: a informa; a motiva; a controla; a recompensa. În paralel, politica de
publicitate a organizaţiei trebuie să cuprindă următoarele etape:
a) etapa de alertă, în cadrul căreia toţi managerii de departamente sunt informaţi
despre conceptul de management al calităţii totale şi importanţa lui pentru cultura
organizaţională, iar aceştia suscită interesul colaboratorilor lor cu scopul de a-i
determina să adere la acest concept;
b) etapa de revelaţie, care poate fi realizată prin creare unui eveniment media oficial,
destinat tuturor angajaţilor. Prin aceasta se provoacă adeziunea tuturor angajaţilor
prin dinamismul campaniei de comunicare.
c) etapa de sensibilizare permanentă, presupune crearea unei politici de comunicare în
cadrul cercurilor de calitate şi evidenţierea succesului obţinut prin aplicarea
principiilor “calităţii totale”.
d) etapa de control, care constă în crearea sentimentului de mândrie colectivă ca
urmare a apariţiei rezultatelor aplicării “politicii calităţii totale”. În cadrul acesteia
etape se recompensează echipele care au obţinut rezultatele cele mai bune şi se
instituţionalizează evenimente specifice “calităţii totale” integrându-le în cultura
organizaţională.
Precizăm că este necesar crearea unor condiţii favorabile, în cadrul cărora calitatea
produselor să fie asociată cu calitatea vieţii reale a angajaţilor.
 CAPITOLUL IV: ARTA DE A REUŞI

A reuşi - acesta este visul oricărui competitor … Iar a reuşi în viaţă înseamnă şi/sau este
echivalent cu a învinge …
Aceleaşi concepte ale psihologiei reuşitei se aplică atât performerilor din mediul
sportiv, cât şi celor din întreprinderi. În esenţă, toţi învingătorii (câştigătorii) împărtăşesc
pasiunea de a reuşi şi se înscriu în acelaşi proces de progres, aderând la aceeaşi logică a reuşitei,
bazându-se pe aceeaşi dinamică, urmărind propria excelenţă şi fiind animaţi de aceeaşi aspiraţie:
optimizarea propriilor performanţe. A ne investi într-un proces de reuşită necesită stabilirea şi
respectarea a două condiţii fundamentale:
- a câştiga sau a dispune de un mod mental de funcţionare caracterizat
prin performanţă şi competitivitate, ceea ce implică o foarte atentă analiză şi o
riguroasă autoevaluare a potenţialului psihologic de care dispunem, fiecare dintre noi;
- a ne justifica performanţele iniţiale, prealabile demersului nostru către şi pentru
reuşită.

• 4.1 Cadrul conceptual şi mediul ambiental al reuşitei23

•
Cadrul conceptual al reuşitei poate fi sintetizat prin intermediul unui model, care se
bazează pe următoarele patru concepte fundamentale:
- potenţialul: a fi performant şi competitiv;
- procesul: reuşita;
- rezultatul: performanţa;
- contextul: mediul ambiental al reuşitei.
A fi performant şi competitiv necesită a dispune de un potenţial psihologic şi mental
caracteristic (ilustrat, spre exemplu, prin capacitatea fiecăruia dintre noi de a ne autodepăşi, prin
încrederea în noi înşine, prin combativitate şi ambiţie). Acest potenţial declanşează un proces
exprimat prin căutarea constantă a ameliorării propriilor performanţe.
Reuşita este un proces dinamic, orientat spre un anumit scop. Acest proces impune şi
necesită, în egală măsură, integrarea şi corelarea tuturor parametrilor spaţiali şi temporali,
deoarece el vizează, prioritar, termene îndepărtate. Pentru a atinge scopul propus, învingătorul
trebuie să îşi fixeze, cu rigurozitate, obiective intermediare, care vizează orizonturi temporale
scurte şi medii. Şi, mai presus de orice, reuşita necesită transpunerea faptică a unor mijloace
specifice, ceea ce este echivalent cu aplicarea aşa-numitelor “strategii ale excelenţei”.
Performanţa este un rezultat obiectiv, urmărit permanent şi a cărui prezenţă stimulează,
fără încetare, procesul reuşitei. În cadrul unei întreprinderi, performanţa presupune câştigarea
anumitor pieţe, în urma luptei cu concurenţa, ameliorarea propriilor “poziţii” câştigate, creşterea
cifrei de afaceri şi, implicit, a profitului etc.
23
cf. cu G. Missoum, J.L. Minard – L’Art de réussir, Editions d’Organisation, 1991, p. 15-38
 În ceea ce priveşte contextul, respectiv mediul ambiental al reuşitei, prin prisma unei
concepţii sistemice, învingătorul este cel care trebuie să ştie cum să profite, la maximum, de pe
urma influenţei benefice a structurilor în care îşi desfăşoară activitatea.
Elementele constitutive ale sistemului reuşitei constau în:
- potenţialul psihologic al câştigătorului şi diferitele sale componente cognitive, afective,
emoţionale, relaţionale şi comportamentale;
- strategiile mentale ale reuşitei, respectiv acele strategii care îi permit învingătorului atingerea
scopului şi/sau a obiectivelor propuse: strategia vizualizării; strategia obiectivelor; strategia
gestionării eficace (stăpânirii) a situaţiilor; strategia schimbărilor rapide şi eficiente; strategia
“influenţării”; strategia relaţională; strategia META;
- mediul ambiental al reuşitei şi influenţa diferiţilor agenţi de “întărire” a propriei excelenţe în
cadrul structurilor organizaţionale existente.
În scopul ameliorării randamentului unui anumit sistem al reuşitei, pot fi realizate trei
acţiuni perfect complementare, şi anume:
1. evaluarea potenţialului. Aceasta permite ameliorarea eficacităţii recrutării şi
selecţiei personalului în funcţie de criterii precise şi alese cu maximum de atenţie.
Feed-back-ul evaluării permite dezvoltarea capacităţilor şi a disponibilităţilor
individuale ale personalului, precum şi transpunerea în practică a strategiei
schimbărilor - necesară creşterii constante a tuturor performanţelor şi tendinţei de
optimizare continuă a propriului potenţial al învingătorului -;
2. învăţarea şi însuşirea strategiilor mentale ale reuşitei. Învingătorul aplică, în practică,
strategii mentale caracteristice, a căror utilizare este indispensabilă pentru reuşită. Şi,
în funcţie de obiectivele urmărite, el poate apela la acele strategii care îi permit
ameliorarea propriilor performanţe. Ceea ce îi implică şi impune, în egală măsură, un
proces de învăţare şi acumulare continuu şi intensiv;
3. modificarea mediului ambiental. Aceasta este nu numai posibilă, dar şi realizabilă
prin unele acţiuni specifice, cum sunt: transpunerea în practică a condiţiilor propice
facilitării şi perfecţionării aplicării strategiilor excelenţei; stimularea apariţiei de noi
învingători (câştigători); creşterea potenţialului de a învinge al noilor câştigători.
În contextul şi accepţiunea adoptate pentru modelul învingătorului, concepţia abordării
mediului ambiental al reuşitei este prioritar şi fundamental sistemică. Astfel, învingătorul,
performanţele sale şi mediul ambiental al reuşitei se intercondiţionează reciproc.
Experienţa demonstrează faptul că mediul ambiental al acţiunilor învingătorului intervine
la un dublu nivel, respectiv la cel al:
- structurii profesionale, în care învingătorul este operaţional şi
performant (întreprindere, firmă, companie etc.);
- unui spaţiu social din ce în ce mai vast, în care structura
comportamentală a învingătorului este complet integrată şi adaptabilă, în funcţie de
scopurile şi /sau obiectivele vizate.
În sistemul reuşitei, conform concepţiei abordate şi prezentate, mediul ambiental deţine un
rol secundar, comparativ cu cel al învingătorului, care deţine “poziţia-cheie”. Dar, în acelaşi
context, învingătorul, structura sa comportamentală şi mediul ambiental al acţiunilor sale
interacţionează activ şi dinamic (fig.nr.11):
 MEDIUL AMBIANT

STRUCTURA
COMPORTAMENTALĂ

ÎNVINGĂTORUL

Fig. nr. 11: Sistemul reuşitei

MEDIUL AMBIANT
Rolul central al învingătorului în cadrul sistemului reuşitei este generat şi explicat prin
următoarele considerente:
- este necesar a da (încredinţa) propriilor colaboratori posibilitatea de a se întrevedea
(anticipa) ca învingători;
- prepoziţionarea învingătorului în centrul sistemului reuşitei este confirmată şi verificată de
faptul că, la originea oricărei întreprinderi performante se află un om, un învingător, cu
viziunea sa asupra viitorului şi a reuşitei, cu entuziasmul, capacităţile, posibilităţile şi
disponibilităţile sale, favorabil şi dinamic îndreptate spre succes;
- învingătorul este cel care imprimă adoptarea şi dezvoltarea tuturor strategiilor mentale ale
reuşitei, solicitând propriilor săi colaboratori (şi, implicit, mediului său ambiental) un
anumit sens al acţiunilor, vizând performanţa, prin intermediul realizărilor echipei;
- nu în puţine cazuri, aflaţi într-un mediu ambiant non- şi/sau chiar contra-performant,
învingătorii au reuşit transformarea acestuia şi progresarea spre reuşită (adeseori, totală).
Structura comportamentală (manifestată ca structură socială) influenţează, la rândul său,
atât performanţele învingătorului, cât şi ansamblul mediului ambiental în care acesta îşi desfăşoară
activitatea. Fapt demonstrat, învingătorul (şi, în general, omul) este cel care creează şi generează
dinamica structurii sociale şi nu invers (evident, în contextul abordat, referitor la sistemul
reuşitei). În concepţia noastră, structura socială, pe lângă interacţiunile sale cu învingătorul şi cu
mediul ambiant al desfăşurării tuturor activităţilor acestuia, joacă rolul unui “liant” excelent pentru
cele trei componente ale sistemului reuşitei, oferind cadrul propice al adaptărilor rapide şi eficace,
capabile să permită continuarea, cu succes, a demersului către eficienţă maximă.
Mediul ambiental, adeseori dovedit a se manifesta ca instabil, ostil şi haotic, se află sub
influenţa continuă a acţiunilor învingătorului şi, prin intermediul acestuia, a structurii sociale.
Rolul mediului ambiental nu este, însă, numai pasiv, ca cel al unui “receptor” ascultător, ci şi activ
şi mobilizator pentru performanţele înregistrate de celelalte două componente ale sistemului
reuşitei. Prin schimbările acceptate sau nu, în funcţie de calitatea şi cantitatea demersurilor
întreprinse de învingător şi de structura socială, mediul ambiental se autotransformă şi, concomitent
sau în consecinţă, modelează “agenţii stimulatori”, constituenţi ai sistemului reuşitei.
 Nu mai puţin adevărat şi real este faptul că, în actualele condiţii ale mediului ambiental
socioeconomic şi politic (referindu-ne la exemplul concret al României), în care schimbările au
tendinţa (mai lentă sau mai accentuată) de radicalizare, structurile devin performante, în funcţie
de capacitatea de adaptare (adaptabilitatea) la sistem. În acest context, flexibilitatea capacităţii
de adaptare la sistem este condiţia esenţială a supravieţuirii, structurile şi indivizii incapabili să
reziste la schimbări dispărând (mai devreme sau mai târziu) şi antrenând, în consecinţă, o
perfecţionare a cadrului relaţional-sistemic existent.
În condiţiile implicate de un asemenea context al interdependenţelor active, potenţialul
unei structuri sistemice performante include (cf. fig.nr.12): potenţialul cognitiv; potenţialul
afectiv şi emoţional; potenţialul relaţional.
Dinamica structurii este posibilă numai în condiţiile în care toate elementele
constituente ale sistemului manifestă:
- ambiţie şi dorinţă pentru a reuşi;
- combativitate şi competitivitate;
- capacitate de mobilizare;
- angajarea totală în şi pentru schimbări;
- adaptabilitate maximă la contextul dat (sau creat).

POTENŢIAL COGNITIV

DINAMICA
STRUCTURII

IMAGINEA
DE
SINE
POTENŢIAL
EMOŢIONAL

POTENŢIAL
RELAŢIONAL

Fig. nr. 12: Potenţialul unei structuri sistemice performante

Iar pentru ca toate acestea să devină posibile, este necesar ca fiecare individ, în
perspectiva devenirii sale, să ştie să comunice deschis, rapid şi eficient cu toţi interlocutorii săi,
precum şi cu structurile componente ale mediului ambiental în care îşi desfăşoară activitatea,
creându-şi un potenţial psihologic adecvat rolului său de veritabil învingător.
•
• 4.2 Potenţialul psihologic al învingătorului

Potenţialul psihologic al învingătorului (câştigătorului) este caracterizat de o serie de

factori, dintre care cei mai importanţi sunt:
a) factorii cognitivi
 Indiferent de domeniu (sportiv, economic etc.), învingătorii dispun de anumite capacităţi
cum sunt:
• capacitatea de conştientizare a unor elemente conjuncturale multiple.
Perceperea unui mare număr de informaţii, integrarea şi stocarea lor în contextul dat,
urmate de tratarea acestora, reflectă atât înalta capacitate de selecţie, cât şi facilitatea
de a acţiona eficient ale învingătorului. Altfel spus, capacitatea noastră de
conştientizare a multiplelor elemente conjuncturale situaţionale cu care ne confruntăm
este reflectată de posibilitatea de tratare, cu maximum de eficacitate, a fiecărei
informaţii disponibile. În acest context, antrenarea percepţiei unui număr cât mai mare
de informaţii tratate prin diferitele canale senzoriale (vizuale, auditive, kinestezice,
odorifice etc.) de care dispunem se transformă într-o necesitate obiectivă pentru
fiecare învingător. Iar acestei necesităţi îi este obligatorie asocierea plăcerii intense
de a descoperi şi a curiozităţii de a contacta, “pe viu” , mediul ambiental;
• capacitatea de a concentrare a atenţiei în momentele acţiunilor întreprinse. Aceasta este
complementar indispensabilă capacităţii de conştientizare. Aptitudinea de a ne concentra
atenţia permite selecţionarea elementelor pertinente pentru a acţiona şi tratarea eficientă a
informaţiilor disponibile. Şi, aşa după cum afirma Churchill 24, să nu uităm că “...şansa nu
există. Ceea ce mulţi numesc şansă nu este altceva decât maxima atenţie acordată
detaliilor”… Capacitatea de concentrare este strâns legată de aptitudinea emoţională de a
stăpâni şi folosi stimulii proveniţi din mediul ambiant şi, de asemenea, de a controla
fenomenele “parazite” ce pot “perturba” acţiunile întreprinse;
• capacitatea de tratare “conică” a informaţiilor (fig. nr. 13) care
presupune, după cum rezultă şi din schema prezentată în fig.nr.13, o dublă
potenţialitate a învingătorului, respectiv:
- capacitatea de a lua în considerare multiplele elemente ale
fiecărei informaţii, în interconexiunea şi interdependenţa lor;
- capacitatea de a-şi concentra atenţia în momentele decisive ale
tratării cuantumului de informaţii de care dispune.

TRATAREA
INFORMAŢIEI

ÎNCADRARE

Fig. nr. 13: Tratarea “conică” a informaţiilor

Tratarea “conică” a informaţiilor presupune, aşadar, parcurgerea a patru
momente atenţionale diferite, astfel:
- tratarea internă, pe larg, a informaţiilor, ceea ce implică spirit
analitic şi organizarea perfectă a cuantumului acestora;
- tratarea externă, pe larg, a informaţiilor, adică evaluarea
fiecărei situaţii complexe provenind din mediul ambiant;

24
G. Missoum, J.L. Minard – op.cit., p. 47
 - tratarea internă concentrată a informaţiilor, respectiv analizarea
fiecărei informaţii, în detaliu;
- tratarea externă concentrată a informaţiilor, adică reacţia la
fiecare stimul exercitat de mediul ambiant.
Fiecare dintre aceste patru momente corespunde (conform schemei din fig.
nr. 14 ) următoarelor (în ordine) patru stiluri atenţionale:
- a analiza;
- a evalua;
- a pregăti;
- a (re)acţiona.
LARGĂ

A EVALUA A ANALIZA

INTERNĂ
EXTERNĂ (Direcţionarea
atenţiei)
A ACŢIONA A PREGĂTI

CONCENTRATĂ
Fig. nr. 14: Modalităţi de tratare a informaţiilor
• capacitatea de a “comuta” modul de tratare a informaţiilor. Învingătorul dispune
de capacitatea de a trece de la un mod de tratare a informaţiilor la altul, fapt care îi
permite să îşi adapteze, dinamic, atenţia la fiecare acţiune întreprinsă şi chiar la
fiecare detaliu al acesteia, aspect ce poartă denumirea de flexibilitate mentală.
Capacitatea de “comutare” a modului de tratare a informaţiilor este perfect ilustrată
de acele cadre de conducere performante care dispun de posibilitatea de a fi
“deschise”, ascultând fiecare colaborator (şi/sau subordonat) şi tratând informaţiile
atât selectiv şi separat, cât şi într-o viziune globală, totalizatoare;
• capacitatea de organizare, concretizată în “deschiderea” asupra mai multor centre de
interes, precum şi prin urmărirea reuşitei totale. În ceea ce priveşte deschiderea
asupra mai multor centre de interes, învingătorul (indiferent dacă este un cadru de
conducere performant sau un mare campion) îşi “focalizează” (concentrează) atenţia,
aparent, asupra unui singur obiectiv dar, în realitate, cuantumul priorităţilor sale este
puternic şi perfect determinat structural. În acest sens, învingătorii ştiu să “atace” şi să
“cucerească”, cu o maximă eficacitate, domenii aparent deloc nelegate între ele. Şi iată
numai câteva exemple: Stephen Cannell, preşedintele lui Channell Productions, a ajuns
să depăşească “marii” Walt Disney Studios, Paramount şi Warner Bross, “cumulând”
nu mai puţin de trei “meserii”: scenarist, producător şi proprietar de studiouri
cinematografice; Michael Douglas, actor din “topul A” al star-urilor americane, este
interpret, scenarist, producător şi preşedinte de companie cinematografică; Silvester
Stalone a “depăşit” singurătatea lui Rambo şi, actualmente, cumulează, şi el patru
 “meserii”: actor, producător, om de afaceri şi colecţionar de obiecte de artă (favoriţii
săi sunt Rodin, Dali, Degas şi Michelangelo), inclusiv de pendule şi orologii; etc.
Conceptul de “reuşită totală”, strâns legat de “deschiderea” asupra mai multor centre de
interes, corespunde unei noi maniere de a concepe existenţa învingătorilor, prin căutarea (şi
găsirea) succesului simultan în trei “domenii-cheie” ale vieţii: personal, profesional şi familial.
Mulţi apreciază că “reuşita totală” este un concept cel puţin utopic, însă realitatea demonstrează
că el constituie, cu certitudine, un “model al viitorului”.
Pentru a funcţiona pe baza principiului “reuşitei totale”, învingătorul îşi asigură şi îşi
concentrează toate mijloacele pentru a câştiga, atât în domeniul profesional, cât şi în cele
extraprofesionale. Acest echilibru voluntar urmărit se exprimă, cel mai des, prin termeni de
complementaritate a unui domeniu comparativ cu altul/altele. Spre exemplu, reuşita profesională
creează confort în viaţa familială şi în cea personală, după cum succesul acestora dinamizează şi
stimulează performanţele vieţii profesionale.
În contextul supus analizei şi reflecţiei, unul dintre cele mai importante lucruri constă în
faptul că învingătorul trebuie să prevină şi să se ferească de “poluarea” unui domeniu de către
altul (altele), în caz contrar “şansa” eşecului pe toate planurile fiind substanţial majorată.
b) factorii afectivi şi emoţionali
Învingătorul îşi majorează substanţial şansele dacă va reuşi să îşi controleze şocurile
emoţionale provocate de diferiţii factori stresanţi, atât de des prezenţi în viaţa cotidiană. Factorii
stresanţi pot interveni în timpul diferitelor etape ale acţiunilor iniţiate, înaintea şi/sau după
încheierea acestora şi solicită, din partea oricărui individ (mai ales a învingătorului), pentru o cât
mai bună (auto)adaptare, trei aptitudini diferite: controlul anxietăţii, gestionarea stresului şi
controlul suferinţei.
• controlul anxietăţii. Înaintea oricărei acţiuni, stress-ul poate fi provocat,
în general, de o situaţie de genul celor de mai jos:
- presiunea datorată cunoaşterii valorii concurenţei sau evaluării puterii
adversarilor;
- iminenţa unei negocieri şi/sau a unei întâlniri foarte importante (chiar decisivă);
- (auto)obligarea, la un moment dat şi sub efectul unor presiuni exterioare, de a
învinge sau de a ne ameliora cea mai recentă performanţă.
Situaţii de această factură, respectiv profund stresante, pot apărea înaintea unei
acţiuni/activităţi de maximă importanţă şi generează aşa-numita anxietate
“precompetitivă”. Învingătorii posedă capacitatea de a o controla, utilizând anumite
tehnici şi/sau metode empirice sau învăţate.
Pentru a controla anxietatea precompetitivă, învingătorul trebuie, în esenţă,
să se pregătească în vederea demarării acţiunii pe care o va începe. În acest scop, el
poate utiliza diferite tehnici de respiraţie sau metode de relaxare. De asemenea,
învingătorul poate relativiza importanţa rezultatului, ştiind că a făcut totul pentru a
reuşi şi considerând viitoarea confruntare ca pe o nouă etapă de învăţare şi de
dezvoltare a propriei personalităţi.
În egală măsură, învingătorul poate vizualiza şi repeta (real sau mental)
conţinutul viitor (anticipativ) al acţiunilor sale, pentru a genera automatisme
comportamentale adecvate, concentrându-se asupra informaţiilor esenţiale (şi, deci,
utile) necesare optimizării rezultatului dorit;
 • gestionarea stresului. Dispunând, în mod constant, de voinţa şi dorinţa
de a-şi ameliora continuu performanţele, învingătorul va căuta să se confrunte cu
situaţii din ce în ce mai dificile, acestea expunându-l la stresuri din ce în ce mai
importante. Drept urmare, învingătorul va ajunge în situaţia de a căuta stresul
dincolo de acţiunea dată şi, în acest caz, stresul va îndeplini rolul de puternic factor
de (auto)motivare.
Incertitudinea şi riscul au tendinţa de a optimiza randamentul învingătorului,
conferindu-i (sau, mai degrabă, chiar impunându-i) acestuia prilejul de a-şi mobiliza
toate resursele pentru a câştiga.
De asemenea, într-un atare context, individul îşi va impune că nu are voie să
greşească, fiind (auto)obligat să apeleze la resurse noi, aparent inexistente înainte de
manifestarea unei situaţii mai mult sau mai puţin anticipate.
Acesta este motivul pentru care, spre exemplu, unii studenţi reuşesc mai bine
decât alţii. Cei care nu se feresc să iniţieze şi alte acţiuni (în afara învăţării, adeseori
“mecanice”, a unor cunoştinţe de a căror fidelitate a reproducerii depinde, adeseori,
… viitorul lor), cum ar fi, spre exemplu, o (mică) afacere, vor avea atât
disponibilităţile, cât şi resursele motivaţionale pentru a egala şi depăşi performanţele
tipului de “student-model, tradiţional”. Pentru că teoretizarea practicii va depăşi, rapid,
stadiul noţional-teoretic, iar stresul motivaţional autoimpus va genera efecte benefice
asupra rezultatelor obţinute. Faptul mi-a fost confirmat şi reconfirmat în mai multe
cazuri, în care am întâlnit studenţi ce reuşiseră, pe lângă obţinerea unor note foarte
bune, şi “înregistrarea”, la “activ”, a unor sume de bani cu şase, şapte sau chiar opt
zerouri.
La întreprinzătorii sau la managerii de înalt nivel, căutarea stresului joacă un
rol echivalent, cu atât mai mult cu cât, nu arareori, este rezultanta unor deprinderi
dobândite din anii studenţiei. Şi, spre deosebire de ţara noastră, unde stresul ne este
“inoculat”, psihologic, ca un simplu factor demotivant şi defavorizant (fiind
confundat, adeseori, cu oboseala psihică şi chiar cu cea fizică), în multe ţări
occidentale viitorii manageri sunt atent învăţaţi să lucreze sub stres. Aceasta şi
datorită faptului că viitorii întreprinzători şi /sau manageri sunt învăţaţi şi ştiu că,
reprezentând o reacţie de autoapărare a organismului la multiplii stimuli proveniţi
din mediul ambiental, stresul este, adeseori, pozitiv şi profund motivant în demersul
învingătorului către reuşită;
• controlul suferinţei. Învingătorul acceptă ideea că, uneori, poate fi pus
în situaţia de a suferi. Aceasta, mai ales în condiţiile în care “drumul” spre reuşită nu
este nici “neted” şi nici lipsit de “bariere” dintre cele mai variate.
Suferinţa (fără a o căuta, asemenea masochiştilor !...) constituie un factor
poate mai automotivant ca stresul, iar depăşirea sa, printr-o mobilizare psihologică
desăvârşită, conferă învingătorului un plus calitativ substanţial tentativei spre
reuşită. Este, dacă vreţi, transpunerea perfectă în practică a proverbului “Numai cine
nu s-a lovit nu crede”… Pentru că, doar depăşind cu succes o suferinţă, vom fi
capabili să fim mai “tari” şi, de ce nu, în viitor, să ştim cum putem prevedea şi
depăşi eficient asemenea situaţii.
 Consideraţiile anterior expuse sunt pe deplin confirmate de practică, respectiv
de situaţii în care experienţa “competitivă” a celor care au avut (sau au) de suferit în
demersul lor spre reuşită, au înregistrat mult mai des succese, comparativ cu “copiii
cuminţi şi ascultători”…
c) factorii relaţionali
În măsura în care posedă o mare încredere în el însuşi, învingătorul nu se teme de nimeni
şi de nimic şi este “deschis” către mediul ambiant, către fiecare semen al său.
La asemenea indivizi nu se manifestă (cel puţin exteriorizată) teama de a nu greşi şi, drept
consecinţă, spiritul de iniţiativă şi de acţiune este o caracteristică normală şi constantă a
comportamentului lor. Aceştia vor căuta noi şi noi situaţii pentru a mai învăţa (câte) ceva, pentru
a-şi mai “îmbogăţi” experienţa de viaţă. Nu refuză (aparent) pe nimeni şi nimic şi ştiu foarte bine
să “fure” (în sensul învăţării), de la fiecare, câte ceva.
Caracteristici de genul celor anterior descrise aduc învingătorul în situaţia de a-şi dezvolta
anumite competenţe relaţionale care îi permit creşterea eficacităţii acţiunilor întreprinse în context
profesional, familial şi personal.
Orice întreprinzător performant este, în ultimă instanţă, considerat ca un “mare
comunicator”, inspirând încredere şi fiindu-i recunoscute calităţile umane. Mai mult, el devine
adulat şi idolatrizat, servind, adeseori, ca model de referinţă.
Dintre capacităţile (competenţele) relaţionale caracteristice învingătorului, ne vom opri
asupra a trei, şi anume:
• deschiderea faţă de semeni şi disponibilitatea de a privi tot ce îl
înconjoară. Acestea relevă capacitatea învingătorului de a lua în calcul şi de a ţine
cont de multiplele elemente ce apar în mediul său ambiental şi de a trata fiecare
informaţie receptată, în final fundamentându-şi, cu maximă rigurozitate, deciziile şi
(auto)generându-şi succesul.
Tratarea “conică” a informaţiilor este activă nu numai în registrul cognitiv al
învingătorului, ci şi în cel relaţional. Într-un context saturat al relaţionalului şi cu un
“con” larg al receptării informaţiilor, învingătorul va identifica şi înţelege, prioritar,
nevoile semenilor săi şi, într-un al doilea “timp”, îşi va crea şi genera mijloacele de
satisfacere a acestora. Dacă, dimpotrivă, “conul” receptării informaţiilor este “strâns”,
propriul său model de viaţă va fi impus semenilor, fiind privilegiate propriile
preocupări în demersul de satisfacere a aşteptărilor şi nevoilor interlocutorilor.
Concomitent, în competenţele relaţionale ale învingătorului, deschiderea faţă
de semeni şi disponibilitatea de a privi tot ce îl înconjoară (interpretate ca manifestări
comportamentale pasive de receptare a informaţiilor din mediul ambiental) vor
constitui capacitatea de bază şi indispensabilă la care interlocutorii vor apela pentru a-
şi fundamenta propriile acţiuni;
• capacitatea de a asculta “total” şi aptitudinea de a percepe, cât mai
corect şi cât mai puţin subiectiv sentimentele semenilor (interlocutorilor). Asupra
competenţelor relaţionale interpersonale de bază ale învingătorului, care constituie
“deschiderea” faţă de semeni şi disponibilitatea de a privi şi de a recepta informaţiile
din mediul ambiental, “acţionează”, uzual, competenţele operaţionale ale acestuia,
respectiv capacitatea de a asculta şi aptitudinea de a percepe sentimentele semenilor
(interlocutorilor). În acest mod, învingătorul este şi va fi capabil să trateze activ
 informaţiile auditive şi pe cele kinestezice percepute, efectul redundant constituindu-l,
cel mai frecvent, empatia. În contextul creat, empatia se constituie, în elementul
definitoriu şi fundamental al poziţiei învingătorului faţă de învins. Aceasta, cu atât mai
mult, cu cât un individ nu va putea deveni învingător decât în măsura în care va fi
capabil să îşi înţeleagă interlocutorii, transpunându-se în locul lor şi acţionând de pe
această nouă poziţie. Indubitabil, efectul unui asemenea comportament va fi absolut şi
profund benefic pentru ambele părţi, constituind o bază a viitoarelor situaţii relaţionale
interpersonale. În acest sens, Michael Blumenthal, un fost director general al Unisys
Corporation declara: “… Acord minimum 50% din timp pentru a gestiona resursele
umane. Unii oameni vin să mă vadă şi să îmi pună întrebări. Alţii, dimpotrivă, să
“plângă” pe umărul meu. Îmi petrec timpul ascultându-i cu răbdare, analizând şi
interpretând ceea ce îmi spun, astfel încât să pot lua cele mai oportune şi eficiente
decizii. Am devenit, în acest mod, psihologul nr.1 al “casei” şi sunt convins că
acesta trebuie să fie rolul patronului indiferent cărei întreprinderi”25;
• cooperarea. Aptitudinea (capacitatea) de a coopera consacră ultimul şi
cel mai înalt nivel al competenţelor relaţionale interpersonale. Bazându-se, în vederea
amplificării propriei eficacităţi, pe toate capacităţile prezentate, un învingător ştie să
coopereze cu semenii săi, stabilind interacţiuni pozitive şi motivante cu partenerii de
afaceri şi definind scopuri şi obiective comune.
În cadrul întreprinderii (firmei), cooperarea învingătorului cu interlocutorii
săi este ilustrată prin participarea acestuia la grupurile de lucru special constituite
pentru definirea unor viitoare direcţii de acţiune, nu arareori el fiind solicitat în
calitate de consultant. În acest tip de cooperare, modul de comunicare apelat de
învingător este direct si afectiv. Astfel, acesta “merge drept la ţintă”, abordează toate
problemele supuse discuţiei fără nici un fel de reticenţă şi ştie cum să includă, în
conţinutul lor, elementele afective indispensabile demersului său către reuşită;

d) factorii comportamentali
Cu prilejul unei conferinţe de presă organizate la începutul anilor ’90, magnatul John
Goosens, fost preşedinte al Companiei Texaco pentru Belgia, Franţa şi Luxemburg, declara: “Un
lucru este cert: eu nu cobor niciodată în arenă cu ideea că rezultatul este lipsit de importanţă.
O dată ce întreprind ceva, scopul meu este de a câştiga. Astfel, eu nu sunt decât un jucător
mediocru de tenis, dar, o dată ajuns pe teren, doresc un singur lucru: să-mi înving adversarul.
Chiar dacă, din start, nu am nici o şansă. În lumea în care trăim, învingătorii îşi creează un loc
mai bun sub soare. Dar, concomitent, doresc şi ca toţi colaboratorii mei să fie învingători.
Ceea ce nu înseamnă că nu accept înfrângerea ! … Pur şi simplu, doresc să îmi pot spune,
întotdeauna, că am făcut totul pentru a evita eşecul”26.
Aşadar, învingătorul este caracterizat, adeseori, pe plan comportamental, printr-un extrem
de puternic dinamism şi o energie incontestabilă, care îl “pun” în mişcare, generându-i, ca
principale caracteristici comportamentale, ambiţia şi dorinţa de a reuşi, combativitatea şi
competitivitatea şi, în mod deosebit, dinamismul comportamental (respectiv, angajarea personală,
autodeterminarea, tenacitatea şi autodepăşirea de sine).

25
G. Missoum, J.L. Minard – op. cit., p. 42
26
G. Missoum, J.L. Minard – op. cit., p. 59
 e) crearea, dezvoltarea şi impunerea propriei imagini
Imaginea de sine, imaginea propriei personalităţi, constituie o caracteristică esenţială a
oricărui învingător. Acesta ştie să se autoevalueze foarte bine, apreciindu-şi capacităţile,
disponibilităţile şi posibilităţile.
Crearea, dezvoltarea şi impunerea propriei imagini în mediul ambiental de apartenenţă
sunt considerabil stimulate, la toţi învingătorii, de densitatea “competiţiilor” la care participă şi, de
asemenea, de “concurenţii” întâlniţi şi de pericolele cu care se confruntă permanent.
Fapt demonstart de practică, învingătorul ştie, mai mult ca oricine, să îşi evalueze şi să îşi
stimuleze atât motivaţiile (punctele “forte”), cât şi aspectele deficitare (punctele “slabe”) ale
propriei activităţi. Această aptitudine îi poate fi caracteristică sub forma unei originalităţi
preexistente statusului său dar, cel mai frecvent, ea se constituie într-o capacitate învăţată,
cultivată şi dezvoltată, apoi exprimată şi exteriorizată.
Învingătorul posedă nu numai încredere în sine, ci şi stimă faţă de propria-i persoană, fapt
care îi permite să îşi genereze o gândire fundamental pozitivă. În acest sens, ne apare semnificativă
şi importantă sublinierea făcută, cu profund umor, de celebrul actor Jack Nicholson: “... Mă
consider un învingător, pentru că fac parte din acei care au reuşit să înveţe, din viaţă, cel puţin
un lucru: dacă vă veţi analiza cea mai proastă zi pe care aţi avut-o în viaţă, respectiv cea în
care aţi crezut că veţi atinge abisul, veţi constata că ea era plină de mici evenimente
minunate”27…
Învingătorul are, întotdeauna, siguranţa că a putut realiza cele mai ambiţioase lucruri (pe
care alţii, cu siguranţă, nu le-ar fi putut realiza în contextul dat) şi acest fapt îi creează plăcere şi o
satisfacţie individuală inconfundabile, constituindu-se, practic, într-o confirmare obiectivă a
propriilor sale disponibilităţi şi capacităţi. Învingătorul este ceea ce face şi face ceea ce prevede,
fiecare performanţă a sa fiind un nou pretext de afirmare de sine şi o reuşită adăugată “piramidei
de succes” pe care şi-o construieşte, meticulos, cu calm şi ardoare.
Încercând să caracterizăm, succint, “marca” învingătorului, putem afirma că aceasta este
caracterizată prin trei elemente esenţiale:
- cunoaşterea perfectă a propriului potenţial;
- autoevaluarea completă şi corectă a performanţelor;
- dimensionarea cât mai puţin subiectivă a imaginii de sine.
În fine, subliniem faptul că, pentru a ajunge la construirea, perfecţionarea şi dezvoltarea
propriei imagini de marcă, orice învingător este capabil să apeleze la o complexă şi diversificată
gamă de strategii mentale ale reuşitei, pe care le vom analiza, succint, în cele ce urmează..
•
• 4.3 Strategiile mentale ale reuşitei

Experienţa demonstrează că, adeseori, în deplină concordanţă cu numeroasele argumente

şi/sau atuuri psihologice de care dispune, orice învingător ştie, tinzând spre perfecţiune, cum să
transpună în practică, activ şi dinamic, o complexă şi eficientă gamă de strategii mentale ale
reuşitei.
Dacă factorii psihologici ai propriului potenţial caracterizează o stare relativ stabilă şi îi
permit, oricărui învingător, să se autodepăşească şi să îşi dezvolte propia personalitate de-a

27
idem p. 83
lungul unui amplu proces de maturizare, strategiile mentale ale reuşitei, prin aplicarea lor, îi
generează şi îi induc o capacitate psihomotorie rapid operaţională, care îl vor conduce la succes.
De fapt, între potenţialul psihologic al învingătorului şi strategiile mentale ale reuşitei
există o relaţie de interdependenţă.
Astfel, potenţialul psihologic al oricărui învingător constituie baza stabilă pe care
strategiile mentale ale reuşitei se pot dezvolta cu o mare eficienţă.
La rândul lor, odată cunoscute şi “stăpânite”, strategiile mentale ale reuşitei contribuie,
decisiv, atât la dezvoltarea anumitor aspecte ale potenţialului psihologic al învingătorului, cât şi
la afirmarea personalităţii sale.
Dar să analizăm succint, în cele ce urmează, conţinutul celor şapte strategii mentale ale
reuşitei.
1. Strategia vizualizării
Strategia vizualizării constă într-o anticipare a succesului şi se exprimă prin intermediul
unei proiecţii în viitor a scenariului acestuia.
Rolul vizualizării este fundamental, întrucât aceasta are capacitatea de a accelera
“traiectoria” individului, actualizând, în prezentul instantaneu, o realitate care nu este perceptibilă
decât în viitor. Practic, învingătorul are capacitatea (evident, teoretică) de a comprima timpul, prin
intermediul vizualizării el transpunându-se într-un nou spaţiu şi într-un timp diferit de cel actual.
De asemenea, pentru orice învingător vizualizarea se constituie într-o veritabilă “maşină”
de explorare a spaţiului şi a timpului, în concepţia sa a vedea fiind echivalent cu a vrea.
În acest mod, învingătorul este capabil să îşi controleze, foarte bine, anxietatea
precompetitivă, simulând “competiţia” înaintea desfăşurării acesteia. Drept consecinţă, în faza de
învăţare a noi tehnici şi metode, vizualizarea mentală este de natură să îi permită învingătorului să
accelereze procesul asimilării, iar în cea de (auto)perfecţionare să îşi sporească, decisiv,
stabilitatea şi abilitatea de a acţiona;
2. Strategia obiectivelor
Bazându-se pe o viziune clară şi precisă asupra acţiunilor pe care urmează să le iniţieze
şi/sau să le dezvolte, orice întreprinzător, manager şi/sau sportiv performant, respectiv, orice
învingător, posedă capacitatea de a defini şi de a transpune în practică, între starea prezentă şi cea
dorită, o serie de obiective intermediare şi operaţionale.
Strategia obiectivelor, care este, în fapt, o strategie de programare a acţiunilor,
corespunde unui demers analitic, “pas cu pas”, ce se poate efectua apelând la mijloace fie pre-, fie
retroactive.
Demersul preactiv urmăreşte cronologia obiectivelor programate în timp, pornind de la
starea prezentă şi ajungând la cea dorită.
În sens opus, demersul retroactiv apelează la o “întoarcere” în timp a obiectivelor
programate, plecând de la starea dorită şi ajungând la cea prezentă;
3. Strategia gestionării eficace (stăpânirii) a situaţiilor
Această strategie permite învingătorului să integreze propriile obiective într-un demers
perfect dinamic. Astfel, strategia gestionării eficace (stăpânirii) a situaţiilor se constituie într-un
mijloc privilegiat de a gestiona, în regim de continuitate, obiectivele, între starea prezentă şi cea
dorită. Mai concret, acest tip de strategie presupune şi implică a acţiona în funcţie de
“articularea” diferitelor etape care conduc la succes, parcurgând, “pas-cu-pas”, “momente-
cheie”, a căror “atingere” este realizabilă numai bazându-ne pe experienţele anterioare.
 Schematic, strategia gestionării eficiente a situaţiilor poate fi prezentată astfel:
STRATEGIE RECURENTĂ

Gestionarea eficientă a situaţiilor

STARE
Învăţare
Integrarea rezultatelor învăţării ; STARE

Metodă
consecutivă
PREZENTĂ DORITĂ

economică,
din eşecuride
stabilizare
şi succeseşi
rentabilizare a
* Analizarea eşecurilor
* Construirea
Fig.nr. succeselor
15: Strategia gestionării eficiente a situaţiilor
* Programarea reuşitei
În fig. nr. 15 este prezentată strategia cea mai performantă, respectiv cea recurentă, care
reuşitelor
integrează în procesul său rezultatele procesului de învăţare din experienţele trăite.
În cazul invers, respectiv în cel în care construirea reuşitei se face doar pe baze teoretice,
Gestionarea eficientă
întâlnim o strategie lineară (nonrecurentă), dovedita situaţiilor
a fi deficitară, deoarece nu ia în considerare

Absenţa
rezultatele şi/sau învăţămintele experienţelor trăite (fig. nr. 16):
STRATEGIE NONRECURENTĂ (LINEARĂ)

învăţămintel
STARE
or de pe STARE
PREZENTĂ
urma DORITĂ

eşecurilor
Absenţa integrării învăţămintelor
sau
Metode empirice (prin încercări), erori, tatonări,
neeconomice şi mari consumatoare de timp

succeselor
* Eşecurile se repetă
* Succesele sunt ipotetice
* Reuşita este aleatoare

înregistrate
Fig. nr. 16: Strategia gestionării deficitare (ineficiente) a situaţiilor
Din considerentele expuse se poate concluziona faptul că strategia gestionării eficiente
(stăpânirii) a situaţiilor se bazează pe trei elemente fundamentale, şi anume:
a) a învăţa din eşecuri. În acest context, să ne reamintim că “ … este cu mult mai uşor să
trecem printr-un succes, decât printr-un eşec”28. Şi, de asemenea, să ţinem cont de ceea ce
afirmau, cu mult timp în urmă, unele personalităţi: “Nu există eşecuri, ci numai lecţii”
(Nietzsche); “Noroc că mai există şi eşecuri, pentru că numai astfel putem progresa” (Frederic cel
Mare); “Eroarea nu este gravă, în condiţiile în care ea este irepetabilă” (Alexandru cel Mare);
etc.

28
cf. cu D. Popescu – op. cit., p. 54
 Pentru a putea “exploata”, la maximum, erorile generate de propriile eşecuri, un adevărat
învingător va trebui să apeleze la diferite tehnici personale ca, spre exemplu:
- analiza clară şi detaliată a dimensiunilor eşecului;
- relevarea cauzelor reale ale eşecului:
• cauze intenţionale (subiectul îşi controlează acţiunea);
• cauze neintenţionale (subiectul nu îşi controlează acţiunea);
• cauze stabile (cunoscute şi precizate);
• cauze instabile (fluctuante);
• cauze interne (legate de propria persoană);
• cauze externe (legate de mediul ambiental psihosocioeconomic şi sau de
cel politic);
- identificarea precisă a erorilor comise, reperând ceea ce trebuie
schimbat, pentru a putea transforma eşecul în succes;
- identificarea a ceea ce a funcţionat bine şi, deci, poate fi reutilizat într-o
situaţie viitoare, în scopul de a garanta succesul.
A învăţa din propriile eşecuri (dar, eventual, şi din ale altora !) poate fi rezumat într-o
succintă şi percutantă afirmaţie: Să nu comitem, niciodată, aceeaşi eroare ! …;
b) a stăpâni consecinţele eşecului şi situaţiile-limită. Aceasta presupune a nu demobiliza
niciodată şi, de asemenea, a avea convingerea că, întotdeauna, mai există cel puţin o şansă ! Este,
evident, o problemă de echilibru psihologic, pentru că a putea trece peste cele mai (uneori)
“înfiorătoare” situaţii implică tărie de caracter, voinţă, încredere în propriile forţe, convingerea că
vom fi capabili de reuşită. Sau, după cum formula Nietzsche, “...tot ce nu mă omoară mă face
mai capabil, mai puternic …”;
c) a învăţa din succese. Cât de greu ne este, uneori, să învăţăm din propriile reuşite ! …
Şi, mai mult, de câte ori nu suntem tentaţi să ne “culcăm” pe “laurii victoriei” intrând, astfel, într-o
stare de latenţă cel puţin primejdioasă, mai primejdioasă chiar decât eşecul ?! … Practic, a învăţa
din propriile succese (dar şi din cele ale altora !) presupune parcurgerea aceloraşi etape (faze) ca
şi în cazul învăţării din eşecuri, cu o serie de mici particularităţi:
• analiza riguroasă a dimensiunilor succesului;
• relevarea cauzelor stricte ce au generat succesul;
• identificarea tuturor aspectelor favorabile, potenţial reutilizabile în situaţii
ulterioare, în scopul realizării a noi succese;
• identificarea, post factum, a tot ceea ce poate fi ameliorat şi amplificat din
punct de vedere al eficacităţii succesului.
Practic, aflat în faţa unei situaţii, un învingător poate gândi (evident, exprimat într-o
formă sintetică) în maniera următoare:
- dacă am înregistrat un eşec:
• îmi identific erorile;
• descopăr ce trebuie să fac pentru a-mi corecta propriile erori,
astfel încât să nu le mai repet;
- dacă am înregistrat un succes:
• identific ceea ce “merge”;
 • asimilez ceea ce am învăţat pentru a putea reproduce faptele favorabile,
încercând să devin propriul meu model;
•
reţin faptul că a stăpâni situaţiile înseamnă a învăţa, după cum a învăţa
înseamnă a şti să îţi îndrepţi propriile erori şi să reproduci succesul.
4. Strategia schimbărilor rapide şi eficiente
Acest tip de strategie permite învingătorului să treacă, extrem de rapid, de la o stare
mentală la alta, total opusă (“comutare mentală”). Iată câteva exemple: de la admiraţie, la
dispreţ; de la dragoste, la ură; de la bucurie, la tristeţe; de la concentrare, la relaxare; etc. Scopul
(evident, strategic) este de a genera interlocutorului anumite stări de spirit29, influenţându-i
(decisiv) comportamentul, în sensul dorit de noi.
Pentru a putea apela la strategia schimbărilor rapide şi eficiente, orice învingător trebuie
să dea dovadă de maximă flexibilitate psihomotorie şi de maximă adaptabilitate la mediul
ambiental, fiind capabil să comunice într-o manieră clară şi eficace.
Succesiunea stărilor mentale caracteristice acestei strategii, cu scopul de a putea atinge
performanţa, este redată, schematic, astfel (fig nr. 17):

PERFORMANŢĂ

PLĂCERE

ATENŢIE,
CONCENTRARE

AGRESIVITATE

"DESCHIDEREA"
FAŢĂ DE
INTERLOCUTOR

ATENŢIE,
CONCENTRARE

ÎNCREDERE

Fig.nr. 17: Exemplu de succesiune a stărilor mentale conducând la performanţă

Învingătorul îşi va “alimenta” propria “bancă de date” aferentă stărilor mentale, bazându-
se atât pe acumulările rezultate din experienţele trăite, cât şi pe tratamentul “aplicat” acestor
experienţe, prin intermediul strategiei gestionării eficiente (stăpânirii) a situaţiilor.
5. Strategia influenţării

29
subiectul va fi amplu abordat în cadrul subcapitolului 6.2, referitor la analiza tranzacţională
 Strategia influenţării constă în a-l determina pe interlocutor să adopte o stare mentală
necesară atingerii scopului pe care ni-l propunem.
Dacă, în cazul precedent, se recurge la automanipulare, în strategia influenţării accentul
este pus pe capacitatea de a-i determina pe interlocutori să reacţioneze la stimulii mentali
(arareori şi fizici) emişi de noi (“noi”, pentru că agreăm ideea că fiecare cititor este şi/sau va fi un
învingător).
Strategia influenţării poate apela la unul dintre următoarele două mijloace:
- convingerea şi mobilizarea interlocutorului, generându-i o stare mentală pozitivă şi
favorabilă vizavi de propria-i persoană (în cazul strategiei negocierii);
- demobilizarea şi destabilizarea interlocutorului, generându-i o stare mentală negativă
(în cazul strategiei confruntării).
Evident, mijlocul ales va fi în funcţie de scopul urmărit de fiecare dintre noi: “câştigarea”
partenerului în cazul, spre exemplu, al unei negocieri, respectiv, intimidarea unui (potenţial sau
virtual) concurent.
Prin adoptarea primului mijloc ne putem “aduce” interlocutorul în următoarele stări
mentale: “deschidere” faţă de noi; disponibilitate şi predispoziţie pentru dialog; capacitate înaltă
de ascultare; aptitudinea de a prevedea şi de a recepta starea pe care o exteriorizăm; cooperare.
Apelând la cel de-al doilea mijloc, vom putea imprima interlocutorului teamă, confuzie,
îndoială, trac, stres, frică şi chiar o accentuată stare de nervozitate, apelând la mijloace
nonverbale (contact vizual, atitudine corporală, “penetrarea” în “spaţiul” său intim etc.) şi/sau
verbale (anunţarea prealabilă a propriilor noastre performanţe; inferiorizarea adversarului - spre
exemplu, prin intermediul unei exprimări de genul: “Mai cunosc pe cineva care, aflat în
postura dumneavoastră, a pierdut” -; apelarea la tehnica confuziei - spre exemplu, apelarea
unei persoane, pe care o cunoaştem bine, pe un alt nume/prenume şi/sau funcţie -; etc.);
6. Strategia relaţională
Strategia relaţională se bazează pe “transmiterea” relaţională a propriilor capacităţi
asupra anturajului din mediul nostru ambiental.
Experienţa demonstrează faptul că strategia relaţională generează o influenţare în dublu
sens: a interlocutorului de către noi; a noastră de către interlocutor (prin prisma efectului generat
şi scontat de noi).
Principiile de bază apelate şi utilizate de învingătorii ce recurg la strategia relaţională
pot fi exprimate prin intermediul următoarelor două postulate:
1. Am nevoie de alţii pentru a reuşi;
2. Nu pot reuşi de unul singur.
În fapt, strategia relaţională se bazează atât pe învăţare, cât şi pe comunicare.
Ca strategie de învăţare, strategia relaţională apelează la o dublă învăţare, atât de la
propria persoană, cât şi de la interlocutori.
Principala tehnică de învăţare aplicată prin intermediul strategiei relaţionale constă în
modelarea propriului comportament şi a propriei personalităţi. Implicit, în strategia relaţională,
învingătorul se va modela atât în funcţie de ceea ce este, cât şi în funcţie de modul în care
interlocutorul său se va exterioriza comportamental (verbal şi nonverbal).
Pentru ca strategia relaţională să fie complet operaţională şi modelarea eficace, este
necesar ca învingătorul să ştie, prealabil, ce vrea (doreşte) să modeleze, respectiv de ce elemente
are nevoie pentru a putea continua să progreseze.
 De aceea, învingătorul trebuie să se cunoască foarte bine şi să îşi poată evalua, cu
maximă rigurozitate şi cu cât mai puţin subiectivism, în orice moment al acţiunilor pe care le
întreprinde, propriile-i calităţi şi defectele, astfel încât să poată fi capabil să îşi definească, extrem
de clar, ceea ce vrea să “împrumute”, să imite şi/sau să modeleze la şi de la interlocutor.
De obicei, pentru a putea progresa, învingătorul are la dispoziţie două mijloace,
sintetizate în următoarele:
- stabilizarea, întărirea şi dinamizarea punctelor sale forte, precum şi a
ceea ce ştie şi este, realmente, capabil să facă, apelând şi/sau utilizând strategia
gestionării succesului;
- “acoperirea” propriilor sale deficienţe (puncte “slabe”), modelându-se în
funcţie de comportamentul şi personalitatea interlocutorilor săi, respectiv în funcţie de
ceea ce aceştia posedă şi el doreşte să câştige de la ei: ştiinţa lor de “a face”; tehnicile
lor de negociere; metodele lor de lucru; strategiile adoptate în diferitele acţiuni
întreprinse; etc.
Aşadar, modelarea propriului comportament, a propriei personalităţi, constituie mijlocul
cel mai sigur, cel mai puternic şi cel mai eficient pentru a ne “îmbogăţi” strategiile mentale
adoptate în demersul nostru către reuşită.
Ca strategie de comunicare, strategia relaţională apelează la o serie de tehnici care ne
permit să profităm de situaţiile în care, cel puţin momentan, interlocutorul, prin capacităţile,
disponibilităţile şi posibilităţile sale, domină relaţia existentă. Ca rezultantă, vom putea fi capabili
să înclinăm “balanţa” în “favoarea” noastră, de la o relaţie de putere, la una de învăţare (aşa cum,
spre exemplu, este cazul relaţiilor dintre profesor şi elev, dintre conducător şi condus, dintre
campion şi “out sider” etc.). Şi, nu în ultimă instanţă, vom putea realiza această “basculare”
comportamentală de pe poziţiile create prin intermediul imaginii noastre de marcă. Ceea ce,
finalmente, înseamnă şi este echivalent cu crearea, dezvoltarea, promovarea şi/sau impunerea, în
mediul ambiental, a imaginii de marcă a învingătorului.
Sintetic, parametrii descriptivi ai strategiei relaţionale pot fi redaţi conform schemei
prezentată în fig. nr. 18.

PARAMETRII DESCRIPTIVI
Modalităţi de aplicare
Modelare Management
Învingător în grup Actor Lider al grupului
Învăţare Proces Comunicare
Termen scurt Planificarea obiectivelor Termen lung
Individual (singur) Transpunerea faptică a Colectiv (împreună)
strategiei
Reducţie Expansiune
Proximitatea spaţială a Context spaţial Ocuparea spaţiului
modelului
Suprapunere Juxtapunere
Prezent Viitor
Moment Cadru temporal Durată
“Dacă vreau să îmi “Dacă vreau să îmi optimizez
optimizez reuşita în reuşita în viitor, conduc”
prezent, modelez”
Parte Relaţia cu semenii Întreg (tot)
EU META-program ALTUL
SIMILITUDINE DIFERENŢĂ
(asemănare în META-program (expert în gestionarea diferenţelor)
expertiză)
Calc Mărire
Cameleon Metafore Grădinar

Lider

Altul Învingătorul SCHEMA

Altul Altul Altul

Altul Altul

Altul Altul Altul

ECHIPA

Fig. nr. 18: Parametrii descriptivi ai strategiei relaţionale

 7. Strategia META
Extrem de puternică şi, în acelaşi timp, nu mai puţin sofisticată, strategia META permite
învingătorului să ocupe o poziţie privilegiată în relaţia sa cu mediul ambiental, respectiv aceea de
observator al propriului comportament.
Aşadar, a aplica strategia META înseamnă a ne observa, dinamic, în acţiune, de unde
rezultă şi faptul că aplicaţiile acesteia sunt foarte diverse.
Astfel, poziţia noastră de observator al propriului comportament ne permite, mai întâi,
modificarea şi ameliorarea propriilor performanţe realizabile şi/sau în curs de realizare. Prin
urmare, strategia META se constituie într-o eficientă şi foarte rentabilă sursă de învăţare, pe
termene foarte scurte.
În acelaşi timp, această strategie mentală a reuşitei constituie o excelentă tehnică de
gestionare a emoţiilor. Introducând o “distanţă” faţă de noi înşine, un “recul” faţă de propriile
noastre acţiuni, META îndepărtează senzaţii care ar putea fi, pe moment, trăite de noi într-o
manieră deosebit de negativă şi/sau stresantă.
Ca strategie de învăţare, META se apropie, din punct de vedere conceptual, de principiile
strategiei gestionării eficiente (stăpânirii) a situaţiilor. Deosebirea constă în faptul că, dacă, în
cazul acesteia, strategia învăţării operează în sprijinul fundamentării acţiunilor, META intervine pe
parcursul derulării acţiunii propriu-zise.
Strategia META presupune parcurgerea următoarelor patru faze:
1. declanşarea - se produce din momentul în care, pe parcursul desfăşurării unei acţiuni,
învingătorul îşi dă seama (“realizează”) că performanţa sa poate fi şi trebuie
ameliorată. Această conştientizare este legată de interpretarea unui anumit număr de
semnale interne şi/sau externe, semnale repetate sub formă de senzaţii, mesaje etc. şi
care indică faptul că performanţa vizată nu este, încă, optimală;
2. analiza contextului în care se derulează acţiunea, fapt care implică şi/sau presupune
“detaşarea” celui care desfăşoară acţiunea şi transpunerea sa în rol de “spectator” al
derulării evenimentelor, urmărind o analiză cât mai puţin subiectivă a contextului
creat şi generat. Şi, fapt extrem de important, în acest mod, învingătorul va evita
“imixtiunea” propriului anturaj în problemele cu care se confruntă direct, declanşând
un feed-back capabil să îi permită să controleze şi să ajusteze, în permanenţă, prin
microschimbări, derularea propriei acţiuni;
3. identificarea şi atribuirea, pe momente de desfăşurare a acţiunii, a cauzelor ce pot
genera sau au creat disfuncţionalităţi. Rezultanta directă a acestei faze o constituie
stabilirea schimbărilor capabile să conducă la ameliorarea propriilor performanţe;
4. transpunerea, instantanee, în practică, a măsurilor de corecţie impuse şi
reintegrarea individului în rolul de “actor”, acţiunea sa fiind, de acum, gestionată
din interior şi condusă spre o eficienţă rezultantă superioară celei prevăzute iniţial.
Ca metodă de gestionare a emoţiilor, strategia META permite şi facilitează, substanţial,
diminuarea intensităţii reacţiilor noastre emoţionale provocate de teamă, trac, anxietate etc.
În acest context, trecând din registrul “emoţii-senzaţii” în cel de “evaluare-analiză”,
învingătorul îşi autogenerează “reculul” care îi va permite să treacă, rapid şi eficient, peste
obstacolele intervenite pe parcursul derulării propriilor acţiuni.
Prin urmare, detaşarea de un context trăit, evaluarea situaţiei de fapt, analizarea viitoarelor
direcţii de acţiune în vederea ameliorării propriilor performanţe, îi generează învingătorului
posibilitatea de a-şi diminua, progresiv, intensitatea emoţiilor negative, de a-şi pregăti, cu maximă
rigurozitate şi cu cât mai puţină subiectivitate planul de acţiune şi, finalmente, de a-şi “conserva”
propriile mijloace şi/sau resurse capabile să îi furnizeze un comportament profund performant.
Altfel exprimat, strategia META îi oferă învingătorului posibilitatea de a trece, rapid şi
eficient, din “centrul atenţiei”, în exteriorul acţiunii, transpunându-se, într-o manieră flexibilă,
în rolul de analist al contextului creat. Scopul îl constituie, în mod evident, ameliorarea
propriilor performanţe în demersul către reuşită.
•
• 4.4 Organizarea sistemului reuşitei în afaceri
Fiecare tip de strategie are un rol bine definit, iar adoptarea ansamblului celor şapte
strategii mentale ale reuşitei prezentate este de natură să îi confere învingătorului excelenţă în
acţiunile întreprinse.
Specialiştii30 sunt de părere că numai prin “stăpânirea” corectă şi eficientă a ansamblului
celor şapte strategii ale reuşitei (să nu uităm că cifra 7 este asociată ideii de perfecţiune ! …),
modelul învingătorului devine accesibil şi performant.
Organizarea sistemului reuşitei în afaceri este posibilă prin intermediul luării în
considerare a contextului utilizării acestor şapte strategii şi poate varia, în funcţie de
următoarele criterii:
a) momentul şi durata acţiunii:
- înainte de demararea acţiunii:
- strategia vizualizării, pentru a ne “vedea” în acţiune,
înainte ca aceasta să debuteze;
- strategia obiectivelor, pentru a ne putea întări motivaţia
faţă de demersul întreprins;
- în timpul acţiunii:
- strategia schimbărilor rapide şi eficiente, astfel încât să
putem adopta, în funcţie de context, starea mentală corespunzătoare,
adaptată scopului şi/sau obiectivelor vizate;
- strategia META, pentru a ne ameliora calitatea
prestaţiei;
- strategia relaţională, cu scopul de a putea “transmite”,
eficient, interlocutorului, propriile noastre capacităţi şi/sau disponibilităţi;
- strategia influenţării, pentru a putea manipula
interlocutorul în sensul dorit de noi (dar şi de acesta !...);
- după desfăşurarea acţiunii:
- strategia gestionării eficiente (stăpânirii) a situaţiilor,
astfel încât să putem desprinde maximum de învăţăminte (concluzii) din
experienţa câştigată şi să ne fundamentăm viitoarele direcţii de acţiune;
b) natura informaţiilor ce urmează a fi tratate:
- dacă este vorba de informaţii referitoare la propriul său
comportament, învingătorul poate apela la:

30
G. Missoum, J.L. Minard – op. cit., p. 119
 - strategia META, pentru a-şi putea adapta
comportamentul la contextul dat (mai ales prin “corecţii”
comportamentale);
- strategia gestionării eficiente (stăpânirii) a situaţiilor, în
scopul analizării eventualelor motive ale eşecului;
- dacă este vorba de informaţii privind scopurile urmărite:
- strategia obiectivelor, pentru a putea stabili noi
dimensiuni ale acestora;
- strategia schimbărilor rapide şi eficiente, pentru a ne
adapta, “din mers”, acţiunile, în conformitate cu demersul întreprins, în
vederea maximizării propriilor performanţe;
- dacă este vorba de informaţii privind concurenţa (şi/sau
adversarii):
- strategia vizualizării, pentru a ne putea vedea, atât pe
noi, cât şi pe concurenţi, în întregul ansamblu al acţiunii;
- strategia relaţională, pentru a putea “modela”
competenţele concurenţilor şi a “prelua” punctele forte manifestate de
aceştia;
- strategia confruntării (componentă a strategiei
influenţării), cu scopul de a diminua competitivitatea concurenţilor
noştri şi de a spori şansele demersului spre maximizarea propriilor
noastre performanţe;
c) natura acţiunilor întreprinse:
- strategia META şi cea a “stăpânirii” situaţiilor, pentru
corectarea, “din mers” a acţiunilor întreprinse;
- strategia schimbărilor rapide şi eficiente, în vederea adaptării
derulării acţiunilor la contextul dat;
- strategia vizualizării şi cea a obiectivelor, pentru a anticipa
modul de desfăşurare a viitoarelor acţiuni;
d) contextul relaţional:
- strategia relaţională, pentru a ne conduce “din umbră” partenerii
şi/sau adversarii, eventual “copiindu-le” şi preluându-le punctele forte;
- strategia confruntării, pentru a simula competiţia şi a rivaliza cu
concurenţii;
e) resursele propriului potenţial:
- dacă dispunem de un potenţial relaţional foarte dezvoltat, vom
putea apela la strategia relaţională (management şi/sau modelare);
- dacă dispunem de o puternică dinamică a propriului
comportament (încredere în noi înşine, afirmarea propriului eu etc.), va fi
extrem de eficace utilizarea strategiei influenţării;
f) termenul de realizare a schimbării:
 - dacă dispunem de timp suficient, putem apela la strategia
gestionării eficace (stăpânirii) a situaţiilor, pentru a ne pregăti, cu maximum de
calm şi minuţiozitate, demersul spre reuşită;
- dacă derularea acţiunii este iminentă, va fi util şi oportun să
adoptăm strategia schimbărilor rapide şi eficiente, pentru a ne putea transpune,
instantaneu, într-o stare mentală adecvată spiritului performant (fiind, de
asemenea, recomandabilă, asocierea strategiei vizualizării);
g) importanţa schimbării ce urmează a fi efectuată:
- în cazul microschimbărilor, pot fi adoptate strategia META şi, în
funcţie de context, modelarea (ca element component al strategiei relaţionale);
- dacă este cazul unor macroschimbări, strategia gestionării
eficiente a situaţiilor şi modelarea se pot dovedi atât oportune, cât şi utile;
h) contextul social:
- dacă acţionăm singuri (“întreprinzători solitari”), putem adopta
strategia vizualizării, strategia META şi cea a obiectivelor;
- în situaţia în care suntem ajutaţi în demersul nostru spre reuşite
performante, apelarea la strategiile relaţională (îndeosebi modelarea) şi a
influenţării se poate dovedi extrem de eficientă.
 TEST DE VERIFICARE A CUNOŞTINŢELOR:

1. A ne investi într-un proces de reuşită necesită stabilirea şi respectarea a două dintre următoarele
condiţii:
a) a avea cunoştinţe temeinice în domeniul economic;
b) a cunoaşte cel puţin trei limbi de circulaţie internaţională;
c) a dispune de un mod mental de funcţionare caracterizat prin performanţă şi
competitivitate;
d) a avea un cont în bancă de minimum 10.000 USD;
e) a ne justifica performanţele iniţiale, prealabile demersului nostru către şi pentru reuşită.
2. Cadrul conceptual al reuşitei are la bază câteva concepte fundamentale, printre care şi:
a) potenţialul învingătorului;
b) reuşita;
c) performanţa;
d) mediul ambiental al reuşitei;
e) simpatia.
3. Elementele constitutive ale mediului ambiental al reuşitei constau în:
a) capacitatea de conştientizare a unor elemente conjucturale multiple;
b) capacitatea de concentrare a atenţiei în momentele acţiunilor întreprinse;
c) învăţarea şi însuşirea strategiilor mentale ale reuşitei;
d) transpunerea în practică a condiţiilor propice facilitării şi perfecţionării aplicării
strategiilor excelenţei;
e) stimularea apariţiei de noi câştigători.
4. Modificarea mediului ambiental în scopul optimizării randamentului unui anumit sistem al reuşitei
este posibilă şi realizabilă prin:
a) transpunerea în practică a condiţiilor propice facilitării aplicării strategiilor excelenţei;
b) stimularea apariţiei de noi învingători;
c) creşterea potenţialului de a învinge al noilor câştigători;
d) controlul anxietăţii;
e) gestionarea stressului.
5. Printre capacităţile cognitive de care dispun învingătorii (în orice domeniu) se regăsesc şi
următoarele:
a) capacitatea de conştientizare a unor elemente conjuncturale multiple;
b) capacitatea de concentrare a atenţiei;
c) capacitatea de tratare, cât mai rapidă, a informaţiilor;
d) capacitatea de organizare;
e) disponibilitatea.
6. În vederea stăpânirii factorilor stressanţi care pot interveni în acţiunile întreprinse de fiecare dintre
noi, prioritar, trebuie să ştim să:
 a) controlăm gesturile;
b) controlăm anxietatea;
c) gestionăm stressul;
d) luăm medicamente;
e) controlăm suferinţa.
7. Învingătorul este caracterizat, pe plan comportamental, de următoarele trăsături:
a) mândrie;
b) putere fizică;
c) ambiţie şi dorinţă de a reuşi;
d) combativitate şi competitivitate;
e) dinamism comportamental.
8. Strategia schimbărilor rapide şi eficiente permite oamenilor de afaceri să:
a) îşi schimbe, rapid, colaboratorii care lucrează ineficient;
b) treacă, extrem de rapid, de la o stare mentală la alta total opusă;
c) genereze, în interlocutor, anumite stări de spirit, influenţându-i, astfel, decisiv,
comportamentul;
d) descopere, cât mai repede, schimbările din cadrul firmei;
e) treacă de la o afacere la alta.
9. Ca strategie mentală a reuşitei, strategia influenţării constă în a:
a) învăţa cum să acţionăm când suntem obosiţi şi surmenaţi;
b) îl influenţa pe interlocutor să facă ceea ce dorim;
c) îl manipula pe interlocutor;
d) nu ne permite să fim influenţaţi de oamenii cu care lucrăm;
e) îl determina pe interlocutor să adopte o stare mentală necesară atingerii scopului pe care
ni-l propunem.
10. Strategia reuşitei care permite învingătorului să ocupe poziţia de observator al propriului
comportament este:
a) strategia vizualizării;
b) strategia META;
c) strategia gestionării eficiente a situaţiilor;
d) strategia comunicării;
e) strategia schimbărilor rapide şi eficiente.
11. A reuşi în viaţă este echivalent cu a învinge.
a) adevărat;
b) fals;
12. A fi performant şi competitiv nu necesită a dispune de un potenţial psihologic şi mental
caracteristic.
a) adevărat;
b) fals;
13. Reuşita este un proces dinamic, fiind orientată spre un scop şi având o finalitate.
a) adevărat;
b) fals;
14. Potenţialul învingătorului declanşează un proces de căutare permanentă a ameliorării şi
optimizării propriilor performanţe.
a) adevărat;
b) fals;
15. Performanţa este un rezultat subiectiv, a cărui prezenţă stimulează, continuu, procesul
reuşitei.
a) adevărat;
b) fals;
16. Câştigătorul trebuie să ştie cum să profite de pe urma influenţei benefice şi a structurilor în
care îşi desfăşoară activitatea.
a) adevărat;
b) fals;
17. Evaluarea potenţialului învingătorului permite ameliorarea eficacităţii recrutării şi selecţiei
personalului în funcţie de criterii precise, alese cu maximum de atenţei.
a) adevărat;
b) fals;
18. Învăţarea şi însuşirea strategiilor mentale ale reuşitei este un proces continuu şi intensiv.
a) adevărat;
b) fals;
19. Învingătorul nu îşi majorează şansele dacă va reuşi să îşi controleze şocurile emoţionale
provocate de diferiţi factori stressanţi.
a) adevărat;
b) fals;
20. Învingătorul, în măsura în care posedă o mare încredere în el însuşi, nu se teme de nimeni şi
de nimic.
a) adevărat;
b) fals;
 CAPITOLUL V: CLIENTUL ÎN AFACERI

Nu puţini sunt întreprinzătorii care gândesc că este foarte uşor să fii client, deoarece nu
ai decât de aşteptat formularea ofertelor, urmând să alegi soluţiile care îţi vor apărea ca fiind
(cele) mai avantajoase. Un asemenea mod de a gândi (care, evident, implică şi un anumit mod de
a acţiona) este, însă, aşa cum experienţa o demonstrează, complet fals şi are la geneză fie
neştiinţa de a întreprinde afaceri, fie comoditatea, fie necunoaşterea comportamentului şi a
aspiraţiilor clientului.
Fiecare dintre noi s-a convins de faptul că “meseria” de client nu este deloc
simplă, ci, dimpotrivă, se poate dovedi mult mai complicată decât cea de ofertant. Pentru că
orice client trebuie să îşi cunoască perfect interesele şi să fie capabil să decidă alegerea
ofertantului (ofertanţilor) capabil(i) să răspundă cel mai bine doleanţelor sale. Mai mult decât
atât, în timp ce ofertantul se gândeşte la afacere, clientul vizează realizarea unui anumit proiect,
ceea ce este mult mai dificil.
De asemenea, o afacere realizată de un ofertant poate răspunde, într-o mai mică
sau mai mare măsură doleanţelor clientului, acesta fiind cel care riscă mai mult. Şi, cu toate că
ambii parteneri pornesc, împreună, în ceea ce am denumit “aventura” unei afaceri, clientul este
cel care are de întâmpinat, adeseori, mai mulţi factori aleatori, de risc, chiar în condiţiile în care
se adresează unui ofertant ce a mai realizat proiecte de tipul celui care îl interesează.
Pe de altă parte, clientul nu cunoaşte, adeseori, decât într-o mică măsură, cum
va reacţiona mediul ambiental la proiectul său. Şi, în acest context, nu trebuie să uităm faptul că
numărul opozanţilor la nou este, încă, suficient de mare!...
Cel “chemat” să soluţioneze acest complex “labirint” de interese, această
veritabilă “confruntare”, este întreprinzătorul31 afacerii, respectiv, cel capabil să se transpună în
rolul fiecărui client. Iar acest fapt implică, în mod evident, necesitatea cunoaşterii tipologiei
clientelei.
Rezultă, aşadar, că cel aflat în postura de client este “elementul” determinant,
“vital” al oricărui gen de afacere.

5.1 Tipologia clienţilor în afaceri

În faţa ofertantului, deci şi a întreprinzătorului, (în cazul în care acesta nu este

şi producător de bunuri şi/sau servicii), clientul poate avea atitudini diferite, în funcţie, spre

31
în conţinutul prezentului capitol, prin întreprinzător definim, de regulă, intermediatorul unei afaceri
exemplu, de cuantumul capitalului disponibil, de nivelul cunoştinţelor pe care le posedă, de
scopul proiectului său etc.
Iată, aşadar, numai câteva dintre considerentele care justifică utilitatea cunoaşterii
fiecărei tipologii comportamentale a clientelei, tipologie care poate fi clasificată, conform
opiniei specialiştilor32, după cum urmează:
a) clientul care afirmă: “Eu ştiu tot” (atotcunoscătorul).
Adeseori, clienţii, în loc să permită interlocutorului formularea unei soluţii, şi-o
impun pe a lor. Este cazul acelui gen de client care aduce la cunoştinţa întreprinzătorului decizia
sa de a rezolva într-o anumită manieră propriul proiect, fiind interesat numai de aflarea preţului
tranzacţiei şi, în funcţie de acesta, urmând a decide pe cine va alege.
În situaţia unei asemenea atitudini comportamentale manifestată de client, este
foarte posibil ca acesta să stăpânească bine noţiunile tehnice şi tehnologice aferente afacerii. Şi,
în condiţiile în care întreprinzătorul doreşte să îşi asigure un câştig, el sete cel care trebuie să
accepte servirea intereselor unui asemenea client.
Situaţia este frecvent întâlnită în unele industrii, mai ales în cele producătoare
de automobile şi/sau de bunuri de larg consum, acolo unde fabricanţii cunosc, de regulă, cum
doresc să arate noile lor produse şi, drept consecinţă, nu mai au nevoie nici de consulting
exterior, nici de întreprinzători creativi.
În alte cazuri, cum este cel al ramurii construcţiilor (spre exemplu, în relaţiile
de subantreprenoriat), există riscul ca, de regulă, clientul să se creadă doar “stăpânul”
progresului şi să ignore posibilitatea de a fi ajutat cu (cel puţin) o părere referitoare la soluţii
mai performante din punct de vedere economic.
În situaţiile de genul celor menţionate, principala dificultate cu care se poate
confrunta întreprinzătorul constă în a se face cunoscut ca aportor de idei, el trebuind să
determine schimbarea “opticii” clientului, în sensul de a-l considera nu un simplu executant, ci
un realizator capabil să gândească constructiv.
Iată numai câteva dintre motivele pentru care specialiştii recomandă ca, în cazul
întâlnirii unui client de tipul “atotcunoscătorului”, atitudinea comportamentală a
întreprinzătorului să aibă următoarele caracteristici:
- modestie, răbdare şi prudenţă. Atât timp cât clientul este “plin de sine” şi îşi
“adoră”, practic, doar propriile idei, metoda “vânzării serviciilor” este cel mai indicat
a fi folosită. În acest sens, este recomandabil să i se satisfacă, clientului, nevoia de a
avea, în serviciul său, o întreprindere competentă, fiabilă şi competitivă;
- “agresivitate” redusă, maleabilitate relaţională şi dovedirea, progresiv, a propriilor
calităţi creative.
Cu siguranţă - şi faptele au relevat justeţea acestei opinii - clientul va constata
că întreprinzătorul posedă o înaltă competenţă profesională şi, nu după mult timp, îşi va pune
întrebarea: “Oare chiar ştiu tot?” …
Iar din momentul în care clientul îşi va pune la îndoială propriile-i calităţi de
“atotcunoscător”, el poate fi încadrat într-o nouă tipologie comportamentală:
b) clientul care afirmă: “Cred că ştiu despre ce este vorba, dar rămâne să mai
discutăm” (neîncrezătorul)

32
H. Fraisse – op. cit., p. 37
 În situaţia în care clientul gândeşte că poate utiliza, cu maximum de eficienţă,
cunoştinţele furnizorului său caută, în general, să profite de aceasta (fapt absolut normal). De
aceea, furnizorul (este preferabil ca acesta să fie chiar întreprinzătorul) trebuie să se impună prin
competenţă, iar clientul va deveni conştient de propriile sale limite. Este, spre exemplu, cazul
societăţilor de audit şi consulanţă care ştiu, într-un mod extrem de (cel puţin) inteligent, să
“pună pe roţi” multe întreprinderi.
În general, “neîncrezătorul” este “deschis”, dar nu are suficientă încredere în el
şi caută să beneficieze (adeseori, gratuit !) de ceea ce deja există, aplicând deviza: “Nu căuta să
reinventezi ceea ce a fost, deja, descoperit de alţii !”.
Această categorie de clienţi este, poate, una dintre cele mai interesante pentru
întreprinzător şi este recomandabil ca acesta să ţină seama de următoarele:
- clientul are, deja, propriile idei, s-a gândit la problema a cărei rezolvare o doreşte, la
soluţiile acesteia, investind bani şi timp pentru studiul lor;
- prin dialogul purtat cu clientul, acesta poate aduce şi/sau releva idei pe care
întreprinzătorul nu le are;
- nivelul elevat, sincer şi deschis al unui dialog este valorizator pentru ambele părţi,
fiind mult mai uşor să creezi şi să menţii raporturi personale solide cu clientul, decât
să te “lupţi” cu indivizi care doresc, practic, să te transforme într-o persoană
întreprinzătoare, dar fără aport de idei;
- în multe situaţii apare riscul ca întreprinzătorul să comunice propriile sale idei unor
persoane care se vor servi, individual şi … gratuit de ele. În acest caz, este, deci,
necesară o maximă atenţie referitor la modalităţile în care se desfăşoară dialogul şi are
loc “schimbul” de idei, de informaţii;
- atât timp cât dialogul a fost acceptat de ambele părţi, este preferabil a pune, clar, la
punct, toate detaliile afacerii, mai ales în situaţiile în care există pericolul ca relaţiile
stabilite să se degradeze (spre exemplu, ca urmare a preţurilor şi/sau tarifelor
practicate, concurenţei etc.).
Concluzionând, relevăm faptul că atitudinea întreprinzătorului faţă de acest tip
de client constă, în esenţă, în a menţine dialogul într-un spirit de parteneriat loial. Faţă de cazul
precedent al tipologiei clientului, în care se punea problema vânzării serviciilor, a “ajustării”
punctelor de vedere divergente şi a stabilirii unui acord ferm între părţile implicate în afacere. În
acest sens, întreprinzătorului îi revine sarcina de a simţi permanent evoluţia (“pulsul”) situaţiei
şi de a prelua iniţiativa în fiecare moment în care afacerea ajunge într-o nouă fază de derulare;
c) clientul care afirmă: “Eu nu cunosc mai nimic, eu sunt cel care cumpără
rezultate!” (nababul).
Acest caz apare ca fiind, realmente, cel mai atrăgător pentru marea majoritate a
întreprinzătorilor, mai ales atunci când se caută soluţii originale, inovatoare. Este, aşadar, cazul
poate ideal pentru un întreprinzător creativ şi pasionat de inovare şi de libertatea propriei
imaginaţii.
Dar, în acelaşi timp, adeseori, acest gen de client este relativ dificil de sesizat
(perceput) ... Pentru că el are “aerul” unui om foarte serios, bine pregătit şi extrem de riguros.
Dar … intenţiile sale sunt sau pot fi greu de anticipat. Şi nu rare sunt cazurile în care “nababul”
nu are … bani şi este doar în căutarea de noi idei, pe care să le valorifice în afaceri personale ...
 Tipul de afaceri recomandat a fi practicat cu acest tip de client este, de regulă,
cel de vânzare-consultanţă.
Urmare a succintelor considerente prezentate este recomandabil ca, în cazul
întâlnirii acestui gen de client, întreprinzătorul să:
- abordeze şi să analizeze complex şi complet problemele ridicate de client, pentru a
se convinge de viabilitatea (fezabilitatea) proiectului acestuia;
- înceapă “apropierea” de client cât mai curând posibil, încă din faza în care acestuia
i-a “încolţit” ideea, astfel încât să se situeze pe poziţia expertului capabil să ia pe cont
propriu afacerea, înaintea eventualilor concurenţi;
- antreneze clientul în activitate, alături de şi împreună cu el, generându-i dorinţa de
conlucrare şi cooperare;
- creeze şi să menţină un contact strâns şi permanent cu responsabilul de proiect, la
client, pentru a sesiza evoluţia mentalităţilor acestuia şi a putea reacţiona cu
oportunitate, eficient.

5.2 Derularea proiectului unei afaceri la client

Vânzarea unei afaceri nu începe odată cu negocierea. De aceea, activitatea

întreprinzătorului trebuie demarată cât mai devreme posibil, încă din momentul apariţiei
“germenului” unei idei referitoare la viitorul proiect al clientului.
Proiectul de care dispune un client se derulează în faze care se înlănţuiesc în funcţie de
deciziile adoptate de conducătorii “organizaţiei-client”. În acest context, întreprinzătorul care
urmăreşte să vândă nu va avea interesul să rămână un simplu “spectator” ci, dimpotrivă, va
trebui să se facă cunoscut, să se impună şi să fie prezent, cu toată diplomaţia, în toate fazele
derulării proiectului la client şi, ulterior, în cele de materializare a acestuia.
Ţinând cont de faptul că faza reprezintă o perioadă a proiectului, marcată de o realizare
materială la client, să analizăm, în continuare, fiecare fază a derulării proiectului la client şi
implicaţiile sale asupra activităţii întreprinzătorului:

CE SE ÎNTÂMPLĂ LA CLIENT ACŢIUNILE ÎNTREPRINZĂTORULUI

1. MANIFESTAREA NEVOII
O persoană din cadrul “organizaţiei - a) evită să pornească pe o pistă falsă,
client” sesizează o anumită problemă în răspunzând la întrebările:
legătură cu “dezvoltarea” şi/sau creşterea - ce doreşte
rezultatelor întreprinderii, problemă a clientul ?
cărei rezolvare necesită cheltuieli de - clientul are o idee sau
investiţii şi/sau de exploatare. întrezăreşte o soluţie ?
- pot găsi chiar eu o soluţie
Persoana comunică punctul său de vedere viabilă pe care să i-o propun?
decidentului. b) în vederea formulării răspunsurilor se
informează asupra:
- originii problemei (a
indivizilor şi motivaţiilor
acestora);
 - sursei de inspiraţie în
formularea problemei;
- criteriilor care îl vor
determina pe decident să
avanseze proiectul.
Rezultatul va fi favorabil numai dacă:
problema corespunde unei posibilităţi de acţiune; soluţia este realizabilă; “produsul”
este furnizat operativ de întreprinzător

2. DETERMINAREA SOLUŢIILOR POSIBILE

Decidentul s-a convins de marele interes c) răspunde la întrebările:
al respectivei idei şi va desemna una sau - de ce să fac ? (idei, plan,
mai multe persoane pentru a o rezolva. În buget);
acest context, se va începe prin analiza - care sunt mijloacele utilizate
tuturor datelor disponibile, apelându-se de client pentru a se informa ?
la ajutoare interne şi externe (specialişti,
- cum sunt perceput eu de
consultanţi, furnizori etc.).
client ?
Scopuri urmărite: - ce obiceiuri are clientul ?
- determinarea fezabilităţii - de ce resurse (capacităţi)
proiectului; dispune clientul ?
- schiţarea celor mai eficiente - care este valoarea
soluţii; preconizată a fiecărei funcţii a
produsului şi/ sau a serviciului,
- evaluarea primelor rezultate comparativ cu costul său ?
scontate. (analiza valorii);
- cum şi în ce sens va fi
necesar să orientăm tehnica
pentru a limita concurenţa ?
Rezultatul: Descrierea problemei reale şi a soluţiilor alese.
Se definesc caracteristicile şi performanţele produsului şi/sau serviciului. Este cu
adevărat ideal ca întreprinzătorul să întocmească, pentru client, lista dificultăţilor cu care
acesta se va confrunta şi modalităţile concrete în care el îl va putea ajuta în demersul
comun al depăşirii obstacolelor apărute

3. FEZABILITATEA FINANCIARĂ
Persoanele desemnate să elaboreze d) răspunde la întrebările:
studiul vor face cunoscute decidentului: - care sunt formulele posibile
- rezultatul posibil de realizat, de finanţare a proiectului ?
precum şi costul global al proiectului; - ce proiecte are concurenţa ?
- costul proiectului, - de ce fonduri financiare
comparativ cu cel al concurenţei; dispune clientul ?
- persoanele responsabile de - ce amortizări vor fi
rambursarea unor eventuale credite necesare ?
angajate.
Rezultatul:
Angajarea psihologică a responsabililor de proiect, precum şi a întreprinzătorului
faţă de client

4. EVALUAREA ŞI ALEGEREA RESURSELOR NECESARE

Decidentul încredinţează proiectul unui e) răspunde la întrebările:
şef de proiect, acesta urmând a evidenţia - care sunt criteriile de alegere ale
procedurile de soluţionare. clientului ?
Alegerea consultanţilor externi se va face - cum vor trebui protejate aceste
în funcţie de competenţa şi reputaţia lor criterii ?
în domeniul tehnic, al operativităţii, al
- ce imagine am în faţa clientului,
aptitudinilor de cooperare şi al costurilor
comparativ cu cea a actualilor
şi/sau potenţialilor concurenţi ?
- care sunt factorii decidenţi?
- asupra căror “pârghii” de
decizie pot acţiona ?
Rezultatul:
Stabilirea executanţilor (furnizorilor) la care se va putea apela pentru soluţionarea
proiectului
5. ELABORAREA APELULUI LA OFERTE ŞI CONSULTANŢĂ
Conducătorul (şeful) proiectului se află în f) răspunde la întrebările:
faţa a două riscuri: - cine conduce afacerea ?
1. lăsând ofertanţilor o mare libertate în - m-a îndrumat clientul pe
elaborarea soluţiilor şi variantelor calea cea bună ?
posibile, riscă atât apariţia unor - cum să particip, împreună cu
divergenţe, cât şi amânarea ofertelor; clientul, la elaborarea caietului
2. constrângând ofertanţii printr-un caiet de sarcini ?
de sarcini extrem de precis, riscă atât să - cum să protejez şi să
împiedice inovaţiile, cât şi să impună “reliefez” calităţile
soluţii deficitar adaptate sau eronate. elaboratorului ?
Pe de altă parte, şeful de proiect ştie că - cine va fi vizat de propuneri
acţiunea sa este evaluată cu unii ochi şi cum va reacţiona ?
critici (chiar cu invidie ! …). - ce obstacole potenţiale voi
Drept urmare, pentru a-şi putea “vinde” avea de întâmpinat şi ce resurse
ideile din interior, va trebui să acţioneze îmi vor fi necesare pentru a le
într-o manieră care să îi atragă nu numai putea depăşi ?
înţelegerea, ci şi sprijinul colaboratorilor.
 Rezultatul:
Obţinerea câtorva răspunsuri eficace sau o alegere deschisă a priorităţilor. Dacă apelul
la oferte este lansat prin enunţarea tuturor problemelor de rezolvat, întreprinzătorul are
toate şansele să realizeze contacte favorabile. În situaţiile în care clientul se manifestă
ca “atotcunoscător”, întreprinzătorul are şanse considerabil diminuate de a reuşi
6. STUDIUL PROPUNERILOR
Şeful de proiect primeşte ofertele (uneori g) soluţionează probleme generate de:
impacientându-se) şi începe să cerceteze în - sprijinul de care va avea
ce măsură ofertanţii i-au înţeles toate nevoie clientul pentru a putea
doleanţele. Analizează preţul soluţiei alese. înţelege întregul substrat al
ofertei;
- modalităţile concrete în care
va fi continuat dialogul cu
clientul;
- necesitatea de a putea
identifica un interlocutor
privilegiat, care să furnizeze
informaţii exterioare şi să le
vândă în interior.
Rezultatul:
Ierarhizarea ofertelor în funcţie de criteriile adoptate
7. AJUSTAREA ŞI MODIFICAREA PROPUNERILOR
Propunerea făcută de ofertant circulă … h) răspunde la întrebările:
Fiecare vrea mai mult, pentru acelaşi - ce propun alţii şi cum le pot
preţ, iar şeful de proiect este “presat” de eu devansa propunerile ?
exigenţe cel puţin contradictorii, uneori - suntem sau nu avantajaţi în
chiar critice. Pe de altă parte, el caută să urma cererilor de modificări
profite de toate şiretlicurile la care nu se formulate de client ?
sfiieşte să apeleze concurenţa. În ultimă
- va trebui să arbitrez punctele
instanţă, va compara, în urma ajustării şi
de vedere ale decidenţilor ?
modificării ofertelor, acele oferte care îi
permit să efectueze alegerea în cele mai - pot armoniza, realmente,
rentabile condiţii. toate interesele, astfel încât să
păstrez iniţiativa ?
- amânarea influenţează
costurile ? Dacă da, cu cât?
Rezultatul:
Alegerea unei oferte sigure, precise, fără factori de risc

8. ADOPTAREA DECIZIEI DE REALIZARE A PROIECTULUI

În acest stadiu, şeful de proiect aduce la i) răspunde la întrebările:
cunoştinţa decidentului ansamblul tuturor - este posibil un contact de
 afaceri la cel mai înalt nivel
elementelor necesare adoptării deciziei.
decizional al clientului?
Dar, de regulă, apar alte urgenţe şi multe - ce informaţii trebuie să deţin
proiecte se opresc în acest stadiu sau pentru a putea influenţa, cât mai
sunt reprogramate. favorabil, decizia clientului?
Aportul întreprinzătorului se poate
concretiza în garanţii suplimentare
cu privire la aspectele economice
ale afacerii, inclusiv în relevarea
unor câştiguri obţinute de alţi
clienţi în acelaşi gen de afaceri.
Rezultatul:
Oprirea, momentană sau definitivă, a afacerii.
Redemararea afacerii pe noi baze se face pornind de la faza a 5-a. Este posibilă
continuarea afacerii prin negocieri şi/sau colaborări.

9. NEGOCIEREA ŞI REALIZAREA CONTRACTELOR CU COLABORATORII

Şeful de proiect va căuta să fie ajutat de j) soluţionează următoarele probleme:
un specialist în aprovizionare şi unul în - după ce m-a adus pe drumul
contracte. Scopul său nu va fi acela de a cel bun, cum mă apreciază
“strica” preţul, ci de a putea obţine toate clientul, comparativ cu
facilităţile pentru realizarea proiectului, concurenţa ?
fapt în funcţie de care va fi apreciat de - câştigarea şi menţinerea
şefii săi ierarhic superiori. încrederii clientului;
- atenţie la piedicile ascunse !
…
- compensează eventualele
costuri suplimentare nevoia de
rapiditate în acţiune?
- stăpânirea tehnicii
negocierilor
Rezultatul:
Comanda este, aproape întotdeauna, un compromis între dorinţe şi interese diferite.
Cel care aduce comanda apare ca partener şi nu ca adversar

10. DEFINIREA MAI EXACTĂ A PROBLEMELOR NECESITATE DE

REZOLVAREA PROIECTULUI
Marea majoritate a decidenţilor se simt din
ce în ce mai implicaţi şi doresc mai mult,
pentru acelaşi preţ.
De asemenea, sunt mai neliniştiţi, deoarece
acum începe … “marea aventură” ! ...
k) răspunde la întrebările:
- cum să calmez neliniştea?
- cum să rezolv nemulţumirile?
- cum să depăşesc unele
eventuale “curse” întinse ?
 Deoarece ştiu că, niciodată, în
afaceri nu este loc pentru
sentimente ! …
Are în vedere faptul că:
- soluţiile trebuie imaginate !;
- toate “cadourile” se negociază !;
- nimic nu se dă, totul se vinde!
Rezultatul:
Depistarea tuturor factorilor aleatori care pot influenţa realizarea proiectului,
precum şi a consecinţelor acestora asupra deciziilor. Relaţia contractuală nu este
suficientă ! Ea trebuie completată printr-o relaţie umană permanentă, care să creeze un
spirit de parteneriat în faţa unui scop comun !

11. ACTE ADIŢIONALE, LEGĂTURI COMPLEMENTARE

Şeful de proiect nu este pe deplin conştient l) soluţionează următoarele probleme:
de imprevizibilul unor situaţii. - consolidează legătura cu
În acest caz, poate fi mai mult sau mai clientul;
puţin “deschis” în relaţiile cu - sesizează starea de spirit a
întreprinzătorul. celor desemnaţi să realizeze
În general, urmăreşte să: proiectul;
- observă, cu rigurozitate,
- nu aibă neplăceri;
regulile şi precauţilie impuse de
- avanseze proiectul, realizarea proiectului
încadrându-se strict în termenele
promise;
- prevină şi să înlăture
eventualele erori;
- evite surprizele financiare
(neplăcute).
Rezultatul:
Receptarea unor lucrări complexe şi a bilanţului acestora,
din punct de vedere investiţional

12. EVALUAREA REZULTATELOR

La “ora bilanţului”, persoanele implicate
atât în elaborarea, cât şi în derularea
proiectului afacerii, confruntă aprecierile
lor cantitative şi calitative.
Dacă rezultatele sunt favorabile, se uită
relativ repede eventualele neînţelegeri
apărute pe parcurs.
Întreprinzătorul îşi va menţine sau îşi va
amplifica imaginea favorabilă faţă de
client, în funcţie de reuşita afacerii.
De asemenea, îşi va putea crea, împreună
cu clientul său, premise favorabile pentru
viitoare afaceri rentabile.
Dar fiecare se întreabă … ce profit va
avea de pe urma proiectului ?! …
În funcţie de răspuns, îl va“judeca” atât
pe şeful de proiect, cât şi pe toţi ceilalţi
parteneri.
Rezultatul:
Intrarea într-o situaţie de rutină, până la demararea viitorului proiect ...

Ajuns, în fine, la acest stadiu, întreprinzătorul îşi poate pune întrebarea: “Cum să
transform un client ocazional într-un client fidel ?”. Şi, evident, răspunsul afirmativ este valabil
numai în funcţie de calitatea serviciilor oferite clientului, de modul şi de măsura în care şi-a
câştigat încrederea acestuia.
După cum am mai subliniat, de regulă, vânzarea unei afaceri nu se adresează unei
singure persoane (decident), ci unui grup, în cadrul căruia fiecare individ are, în mod succesiv,
un rol bine definit în derularea fazelor proiectului.
În acest context, un obiectiv prioritar al activităţii întreprinzătorului trebuie să îl
constituie descoperirea, în profunzime, în fiecare fază de derulare a proiectului, a personalităţii
fiecărui individ, pentru a putea înţelege multiplele sale solicitări şi a elabora o tactică adecvată
scopului urmărit.
Având în vedere care sunt participanţii la elaborarea şi materializarea unui proiect
(respectiv: decidentul, iniţiatorul, şeful de proiect, organizaţiile exterioare, comanditarul 33,
responsabilii operaţionali, sursele exterioare organizaţiei - prescriptorii, cumpărătorul,
beneficiarii viitori, sursele prestatare consultate), sintetic, schema relaţională a fazelor derulării
unui proiect la client se poate prezenta conform datelor din fig. nr. 13.
Precizăm faptul că sistemul interdependenţelor dintre fazele derulării proiectului la
client este specific întreprinderilor occidentale.

DECIDENT
3
1
COMANDITAR
INIŢIATOR
2 8
12 ORGANIZAŢIE
EXTERNĂ
7

33
Persoană care, în temeiul unui contract de societate în comandită, răspunde faţă de creditorii societăţii pentru
datoriile acesteia, în limitele părţii de capital social pe care a adus-o. – Mic dicţionar enciclopedic, Ed.
Ştiinţifică şi Enciclopedică, 1998, p.217
 ŞEF DE PROIECT

7 SURSE EXTERIOARE
12 (PRESCRIPTORI)
4 5 3
RESPONSABILI
OPERAŢIONALI
10 7, 11
7 CUMPĂRĂTOR
6, 8
12 8, 9

BENEFICIARI 10 SURSE PRERSTATARE

VIITORI CONSULTATE

Fig.nr. 19: Fazele derulării unui proiect la client

5.3 “Ghidul” pregătirii vizitei la client

Oricât de minuţioasă ar fi, organizarea activităţilor va rămâne fără efect dacă

întreprinzătorul nu va fi capabil să stabilească relaţii directe, nemijlocite cu clientul.
Iată de ce numai conversaţia directă şi deschisă cu clientul constituie cea mai importantă
formă de comunicare cu acesta34.
Aşadar, pentru a putea realiza o afacere eficientă, este absolut indispensabilă
prezenţa activă la client, ca singură modalitate de a cunoaşte doleanţele şi problemele concrete
cu care acesta se confruntă. Prezenţa la client, discuţiile purtate cu el şi cu colaboratorii lui
implică un comportament adecvat, deosebit de riguros şi supus unor principii şi reguli bine
definite, a căror cunoaştere constituie o cerinţă esenţială pentru majorarea substanţială a
şanselor de a reuşi.
Vom prezenta, în continuare, unele dintre cele mai eficiente modalităţi de
abordare şi derulare a relaţiilor interpersonale, precum şi o serie de principii şi reguli ale
comportamentului întreprinzătorului în cele două situaţii posibile ale întâlnirii sale cu clientul:
individual şi în grup.

34
cf. cu Harvard Business Review nr. 8/1987, p. 19, “ … Scara eficacităţii formelor de comunicare, în
ordine crescătoare, este următoarea: 10. distribuirea de prospecte; 9. anunţuri publicitare; 8. articole în ziare şi/sau
reviste; 7. broşuri publicitare; 6. buletine de informare; 5. scrisori; 4. convorbiri telefonice, prin poşta electronică şi
faxuri; 3. discuţii în grup lărgit; 2. discuţii în grup restrâns; l. conversaţia directă cu clientul” …
 Dar, mai întâi, pentru a contacta clientul, este necesară o pregătire minuţioasă,
până în cele mai mici detalii, a întâlnirii cu acesta.
În contextul prezentat, cu cât solicitarea va fi mai clar şi bine definită de către
fiecare dintre noi, cu atât şansele de a fi primit de client vor fi mai mari.
Pregătirea vizitei la client se poate face pe baza unui plan (“ghid”) a cărui
structurare se prezintă astfel:
A. Interlocutorul:
- nume şi prenume, funcţie şi titlu;
- naţionalitate şi limbă de conversaţie;
- locul şi rolul în structura decizională a clientului;
- experienţa anterioară în afaceri;
- capacitate, competenţă şi mijloace disponibile;
- stil comportamental;
- particularităţi personale, prejudecăţi, pasiuni etc.;
- motivaţii profesionale şi personale;
- atitudini manifestate faţă de concurenţă.
B. Aşteptările interlocutorului de la această vizită:
- este interesat de vizita mea ?
- care sunt motivaţiile sale pentru proiect ?
- ce va căuta ? …
- să se informeze asupra mea;
- să se asigure de ...;
- să obţină o cooperare;
- să se elibereze de o muncă;
- să obţină un anumit gen de profit (care ?);
C. Obiectivele mele:
- motivul vizitei;
- legături cu eventualele vizite precedente:
- cum să continuăm ?;
- în ce condiţii să ne revedem ?;
- cum şi asupra cărui lucru să acţionăm imediat ?
D. Mijloacele mele:
- cum să îl determin să acţioneze ? Maximă atenţie la:
- suportul intelectual;
- suportul comunicării “pedagogice” ;
- suportul uman;
- propunerea locului vizitei;
- planul desfăşurării acţiunii:
- cum să începem contractul ?
 - lista întrebărilor pe care i le voi pune;
- prezentarea argumentelor;
E. Răspunsurile mele:
- cum să îi arăt simpatia mea ?
- cum să îi demonstrez credibilitatea proiectului său ?
- cum să îl ajut şi, eventual, să îl asigur ?
- prin ce elemente mă diferenţiez de potenţialii concurenţi ?
Din cele expuse apare, deci, evident faptul că atât solicitarea unei întâlniri, cât
şi discuţiile purtate în cadrul acesteia presupun o înaltă capacitate de comunicare din partea
oricărui întreprinzător.

5.3.1 Cum se conduce vizita la client

A studia o piaţă înseamnă a şti să o “deschizi”, fapt care este echivalent cu a-l
cointeresa pe client să întreprindă acţiuni alături de şi împreună cu întreprinzătorul. Fiecare
întâlnire cu clientul constituie, prin ea însăşi, o “vânzare”. În acest context, cu prilejul fiecărei
vizite la client, întreprinzătorul trebuie să manifeste o serie de atitudini comportamentale
adecvate, astfel:
• în etapa de pregătire a dialogului cu clientul:
a) oferiţi, încă din debut, cartea dumneavoastră de vizită !
b) nu acceptaţi să fiţi luat “din scurt” !
c) fiţi stăpân pe dumneavoastră şi denotaţi calm, siguranţă şi precizie !
d) fiţi simplu şi direct !
e) în orice context, să ştiţi să zâmbiţi atrăgător !
• în etapa derulării vizitei:
a) manifestaţi agresivitate cât mai redusă ! Nu uitaţi că o relaţie de influenţă constă,
prioritar, în a descoperi, şi nu a impune, fapt care implică răbdare şi multă
perseverenţă !
b) să ştiţi să vă dovediţi competenţa !. Mai întâi, depăşind rapid “filtrele” psiho-
fiziologice şi, apoi, dovedind o foarte bună cunoaştere a domeniului abordat şi
ştiind ce şi cum să vindeţi. Şi, mare atenţie ! … Când un client afirmă despre
cineva: “Este un bun comerciant”, aceasta nu reprezintă în mod obligatoriu, un
compliment ! … Din ce în ce mai mult, eticheta este mai puţin “bine văzută” de
clienţi, aceştia temându-se ca intermediarul să nu fie viclean şi să le ofere produse
de o calitate îndoielnică.
Aşadar, dovedirea competenţei este relevată, în primul rând, de calitatea
relaţiilor umane instaurate în contactul direct cu clientul;
În afara considerentelor expuse, întâlnirea cu clientul implică şi alte elemente
ale comunicării cu acesta.
Astfel, a comunica nu înseamnă numai a şti să vă interesaţi de starea de spirit a
clientului, ci şi a şti să vă exprimaţi şi să ascultaţi, stimulându-vă interlocutorul.
 5.3.2 Comportamentul în faţa unui grup

Comportamentul în faţa unui grup este nu numai extrem de delicat, ci şi, mai
ales, determinant pentru reuşita majorităţii acţiunilor întreprinse. El presupune o foarte bună
cunoaştere a regulilor şi principiilor aplicabile unei asemenea conjuncturi (spre exemplu,
comportamentul cu ocazia expunerii unei alocuţiuni, într-o şedinţă sau reuniune), precum şi o
mobilizare totală, mai ales din punct de vedere psihologic, din partea oricărui întreprinzător.
Fapt deja demonstrat, cu prilejul lucrului în grup, participanţii la o dezbatere
(reuniune) exprimă, de regulă, puncte de vedere diferite, fiecare dintre ei fiind tentat să îi
convingă pe ceilalţi că el (şi numai el) are dreptate ... În asemenea condiţii, este imperios
necesar să ştim când şi cum să ne concentrăm ideile, mobilizându-ne, construind argumentaţii
solide şi recurgând la utilizarea celor mai adecvate şi eficiente efecte persuasive.
Concentrarea (mobilizarea) ideilor implică realizarea, în funcţie de caz, a trei
elemente, şi anume:
- analogia, care stabileşte apropieri şi/sau asemănări pornind de la idei deja viabile,
dovedite de practică;
- contrastul, prin intermediul căruia se urmăreşte, prioritar, relevarea unor situaţii
opuse celei prezentate, precum şi opinii şi idei antagoniste;
- proximitatea, prin care se pun în valoare fapte şi/sau fenomene petrecute
concomitent cu cele analizate.
Construirea argumentaţiilor este realizabilă prin intermediul:
- descrierii situaţiei în care se încadrează problema analizată;
- observării atente a caracteristicilor acesteia;
- comunicării propriei opinii asupra problemei discutate;
- reflecţiei, respectiv a expunerii raţiunilor care au stat la baza alegerii opiniei
prezentate;
- propunerii deciziilor concrete pentru a acţiona în contextul dat.
Utilizarea celor mai adecvate şi eficiente efecte persuasive presupune:
- atragerea atenţiei interlocutorilor;
- inspirarea interesului şi încrederii acestora;
- declanşarea dorinţei de a acţiona împreună;
- obţinerea acordului pentru a acţiona împreună, în vederea atingerii, în comun, a
scopurilor şi/sau a obiectivelor propuse.
Comportamentul în faţa unui grup implică şi presupune o atentă şi minuţioasă
organizare a expunerii, în acest sens fiind necesară parcurgerea următoarelor etape:
1. PREGĂTIREA
Planul pregătirii unei expuneri este identic cu cel al vizitei la client, fiind
necesară soluţionarea unor probleme cum sunt:
- cine sunt participanţii;
- ce aşteaptă ei de la expunere;
- care sunt aşteptările către şi din mediul înconjurător;
 - ce scop urmăresc;
ce mijloace pot utiliza pentru a atinge, cât mai eficient, scopul urmărit.
-
De asemenea, este recomandabil ca, atunci când planificaţi şi/sau prevedeţi
modul de derulare a unei expuneri, să respectaţi următoarele reguli:
- nu convocaţi decât persoanele direct interesate de tematica abordată;
- organizaţi şedinţele, de preferinţă, către sfârşitul sau în afara orelor de program;
- respectaţi, cu stricteţe, ora anunţată (în acest sens, subliniem faptul că cea mai mare
punctualitate este realizabilă în cazul alegerii unor ore de începere mai puţin
obişnuite - spre exemplu: 13,15; 15,30; etc. -);
- este recomandabil ca şedinţele de “brainstorming”, cele care apelează la şi
stimulează creativitatea participanţilor, să aibă loc, întotdeauna, în aceeaşi sală
(special rezervată acestui scop), urmărindu-se, astfel, declanşarea unui reflex
intelectual “pavlovian” al acestora;
- eficacitatea unei şedinţe este, de regulă, invers proporţională cu numărul
participanţilor;
- durata unei şedinţe creşte, de regulă, exponenţial cu numărul participanţilor.
Oricum, ea nu trebuie să depăşească două ore;
- pentru ca o şedinţă să reuşească, impuneţi-vă instaurarea următoarei reguli: fiecare
idee nouă va constitui obiectul a minimum două comentarii pozitive, înainte de a
putea fi criticată ! …
- sala de şedinţe trebuie să fie cât mai inconfortabilă. În caz contrar, există riscul ca
auditoriul să aţipească sau chiar să adoarmă ! …
- fiţi pregătit ca, în situaţia în care unul dintre interlocutorii dumneavoastră se arată
sceptic faţă de cele discutate, să reacţionaţi exact invers decât acesta se aşteaptă ! …

2. EXPRESIA (vizuală şi orală)

În enorma majoritate a situaţiilor, privirea constituie elementul determinant al
contactului cu grupul. În faţa acestuia este recomandabil să privim, pe rând, fiecare persoană
(nefixând-o ! …) şi, astfel, vom reuşi menţinerea unui bun şi permanent contact cu toţi
interlocutorii.
În ceea ce priveşte expresia orală, experienţa demonstrează că este util să:
- apelăm la “istorioare” nostime;
- formulăm întrebări “glumeţe”;
provocăm auditoriul să ne răspundă.
-
3. CONDUITA
Aceasta trebuie să se supună, practic, celor cinci etape ale unei negocieri35,
respectiv “legii celor 5 C” (contactarea; cunoaşterea convingerea; concluzionarea;
consolidarea).
4. SUPORTUL MATERIAL ŞI AMBIENTAL

35
subiectul va fi tratat, pe larg, în capitolul următor
 Având ca scop sporirea eficacităţii comunicării, atât suportul material, cât şi cel
ambiental al oricărei şedinţe (reuniuni) prezintă o însemnătate deosebită pentru fiecare
participant, fiind de natură să asigure un cadru cât mai propice transmiterii şi receptării
informaţiilor.
În acest sens, relevăm faptul că nu numai reţeaua de comunicaţii (instalaţii şi
aparatură audio-video, planşe, tabele, poziţionarea mobilierului etc.) este importantă, ci şi cea de
asigurare a unui confort ambiental cât mai ridicat (climatizare, ventilaţie etc.).
Subliniem faptul că, în ceea ce priveşte poziţionarea mobilierului în încăpere
(în cazul expus, a meselor şi scaunelor), nu principiul esteticii este predominant, ci cel al
favorizării şi facilitării comunicării între participanţii la şedinţă (reuniune).
Spre deosebire de un birou - în care, de regulă, poziţionarea meselor şi a
scaunelor are rolul de a impune, adeseori în mod artificial 36, autoritatea şefului asupra
subordonaţilor şi/sau chiar şi a invitaţilor -, în cazul sălilor destinate şedinţelor, modul de
amenajare a sălii permite, prioritar, reperarea diferenţelor de statut între participanţi şi
recunoaşterea liderului, concomitent cu majorarea sporirii atenţiei acordate acestuia.
Iată, spre exemplu, câteva dintre multiplele posibilităţi de dispunere a meselor
şi scaunelor într-o sală în care urmează să aibă loc o şedinţă:
a) reţeaua centralizată (fig. nr. 20 a şi 20 b)
Această formă de organizare a comunicării se caracterizează prin existenţa
inegalităţii schimburilor de informaţii. Cel care conduce şedinţa se află într-o relaţie mai intensă
cu toţi membrii grupului, comunicarea fiind efectuată, centralizat, prin intermediul său. Este
exemplul unei clase “tradiţionale”, în care toate informaţiile trec pe la profesor.
A

B C D E F G H

I J K L M N O P R
Fig. nr. 20 a: Mese aliniate

1 10

2 9

36 8
spre exemplu,
3 dacă un birou şi/sau un scaun (cel al şefului) este mai înalt şi/sau mai luxos decât celelalte
existente în încăpere, acest fapt nu denotă, în mod obligatoriu, poziţia ierarhică a persoanei respective ci, mai
degrabă, lipsa de respect a acesteia faţă de interlocutori – n.a.
4 7

5 6
 Fig. nr. 20 b: Mese dispuse elipsoidal

Avantajul acestei structuri (mai ales în situaţia prezentată în fig.nr.20 b), constă în faptul
că ea este foarte eficace în cazul în care trebuie realizate obiective simple.
Dezavantajul principal este generat de faptul că în acest tip de structură persistă
erorile de comprehensiune. Spre exemplu, în fig. nr. 14 a), dacă D nu a înţeles, nimeni în afara lui
A nu îl va face să înţeleagă, deoarece schimburile se fac cu acesta.
b) reţeaua hexagonală (fig. nr. 21)
Într-un asemenea tip de reţea, schimburile sunt de genul de la vecin la vecin”,
neexistând o relaţie transversală de comunicare.
Principalul avantaj constă în faptul că, de regulă, erorile de interpretare sunt
rapid corectate prin schimburile între vecini, nici o persoană nefiind izolată.
Dezavantajele principale rezidă din riscul majorat al distorsionării mesajelor
emise şi, de asemenea, din existenţa posibilităţii pierderii unor informaţii.
1

12 2

11 3

10 4

9 5

Fig. nr. 21: Reţea hexagonală. Se poate observa că nu există comunicare transversală
8 6
(spre exemplu, 1 nu comunică decât cu 2 şi 12)
7
c) reţeaua de tip Y (fig. nr. 22)
Este un tip de reţea centralizată în jurul unui lider care se află plasat la
intersecţia diferitelor subgrupuri.
Principalul avantaj al reţelei constă în faptul că este foarte eficace pentru
realizarea unor sarcini complexe, fracţionate în unităţi simple.
Ca principal dezavantaj, menţionăm faptul că reţeaua de tip Y este puţin
eficientă pentru o activitate ce necesită reflecţie şi/sau creativitate, existând riscul ca liderul să
se opună sugestiilor interlocutorilor.
 5
6

4
1

3
Fig. nr. 22: Reţea de tip Y. 1 comunică numai cu 2, 4 şi 6; 5 comunică numai cu 4, iar 2 numai cu 3

d) reţeaua circulară (“all channel” - fig.nr. 23)

Acest tip de reţea este apreciat ca fiind cel mai eficient, deoarece toată lumea
comunică cu toată lumea. Singurul inconvenient îl reprezintă faptul că adoptarea deciziilor
necesită un timp îndelungat de discuţii.

Fig. nr. 23: Reţea circulară

Evident, mai pot exista şi alte tipuri de reţea (în U, în T etc.), scopul urmărit constând în
realizarea celei mai eficiente forme de comunicare cu clientul.
5. STRUCTURAREA EXPUNERII (DISCURSULUI)
În ceea ce priveşte structurarea unei expuneri (a unui discurs, a unui expozeu
sau a unei alocuţiuni), se apreciază că există următoarele trei posibilităţi:
a) discursul a priori:
În cadrul acestuia, etapele necesar a fi parcurse sunt următoarele:
- enunţarea tezei;
- anunţarea scopului sau deciziei urmărite;
- prezentarea faptelor capabile să demonstreze fundamentul tezei expuse;
- expunerea concluziilor de susţinere a scopului urmărit;
b) discursul a posteriori:
Ordinea etapelor ce urmează a fi parcurse este:
- prezentarea faptelor;
- expunerea concluziilor;
 - anunţarea scopului urmărit.
Subliniem faptul că, în cadrul unui asemenea tip de discurs, trebuie să dăm dovadă de
stăpânire de sine şi să avem o excelentă putere de convingere asupra auditoriului.
c) discursul a contrario:
Discursul a contrario, specific, mai ales, avocaţilor, implică parcurgerea
următoarelor trei etape:
- prezentarea tezei opuse (spre exemplu, o formulare de genul: “Iată ce nu
este recomandabil a fi făcut”);
-prezentarea cât mai subiectivă a faptelor, în scopul de a influenţa, decisiv, opinia
auditoriului;
-anunţarea opiniei personale a vorbitorului şi a tezei propuse de acesta.
Dintre cele trei tipuri de expuneri (discursuri), este recomandabilă adoptarea
primului, cu condiţia ca oratorul să îşi fi creat un ascendent asupra auditoriului (în caz contrar,
existând riscul ca acesta să pregătească obiecţii privind teza prezentată).

TEST DE VERIFICARE A CUNOŞTINŢELOR:

1. În orice gen de afacere, cred că este util ca orice client să:

a) aibă cât mai mulţi bani, indiferent de gradul în care cunoaşte, în detaliu, conţinutul
respectivei afaceri (ce ne-am face dacă toată lumea s-ar pricepe la afaceri ?);
b) fie, de la început, “încadrat” într-o anumită tipologie, pentru a-i cunoaşte, mai bine,
posibilele reacţii;
c) coopereze cu noi, neavând altă şansă de a reuşi;
d) fie el însuşi; dacă vom şti să îl manipulăm, vom câştiga, cu siguranţă;
e) poată fi convins că noi şi numai noi suntem cei capabili şi în măsură să îi satisfacem
doleanţele şi/sau exigenţele.
2. Clientul atotcunoscător afirmă, în majoritatea cazurilor:
a) eu ştiu tot şi nimic nu mă poate împiedica să te înving;
b) pe mine mă interesează modul în care vom reuşi să învingem concurenţa;
c) faci ce îţi spun eu, dacă nu vrei să fii concediat;
d) am cea mai bună pregătire tehnico-economică şi toţi îmi sunt inferiori;
e) iată ce am decis că este cel mai bine să faci, aşa cum îţi spun eu.
3. În faţa unui client atotcunoscător, cred că este mai bine să:
a) fiu agresiv, dovedindu-i, astfel, atât buna mea pregătire psiho-profesională, cât şi
enorma experienţă pe care am câştigat-o în lupta cu alţi parteneri şi/sau concurenţi
(luptă din care am ieşit, întotdeauna, învingător);
b) “cedez”, din când în când, pentru ca, în final, să îl pot “pune la punct”, mai ales că
asemenea comportamente autarhe, individualiste şi egoiste sunt nu numai dăunătoare,
ci şi foarte periculoase;
c) fiu eu însumi, “neabdicând”, niciodată, de la principiile categorice de viaţă pe care le
am; în aceste condiţii, clientul trebuie să înţeleagă că nimeni şi nimic nu îmi va putea
schimba modul personal de a fi;
d) dau dovadă de modestie, răbdare, calm, agresivitate redusă şi prudenţă; în final, prin
maleabilitate relaţională şi empatie, voi reuşi să îmi dovedesc, şi eu, indubitabilele
calităţi pe care le am;
 e) fiu circumspect, precum şi impecabil pe planul tehnicii ofertei, neezitând să regurg
chiar şi la manipularea interlocutorului; pentru că cine se crede sau se dă “mare”,
trebuie tratat “ca atare”, fără nici un fel de resentimente.
4. Clientul neîncrezător manifestă, de regulă, următoarele principale caracteristici:
a) maleabilitate comportamentală redusă, “dublată” de încredere îndoielnică;
b) este suficient de “deschis”, dar nu are suficientă încredere în el şi caută să beneficieze
de ceea ce, deja, există;
c) este o fire morocănoasă, “închisă” chiar şi, mai ales, foarte circumspectă
cu interlocutorii, din teama de a nu fi “păcălit”;
d) nu are încredere nici chiar în el, ferindu-se de orice noi contacte şi/sau relaţii
parteneriale de afaceri;
e) este un tip de client comprehensiv, persuasiv chiar, şi amabil cu toată lumea; îi place
chiar să facă mult bine, pentru a câştiga încrederea fiecăruia dintre interlocutorii săi.
5. Faţă de un client neîncrezător, cred că este mai util să dau dovadă de:
a) circumspecţie totală, pentru a evita să fiu “furat” şi, finalmente, chiar înşelat;
b) încredere maximă, demonstrându-i, astfel, că atitudinea sa este (cel puţin) total
nejustificată; suntem împreună pentru a face afaceri prospere şi nu pentru a ne
“tatona” la infinit, chiar dacă, în cele din urmă, vor exista un învingător şi un învins;
c) adaptabilitate maximă, cu scopul de a întreţine dialogul într-o atmosferă de
parteneriat loial;
d) prudenţă şi spirit de cooperare cu concurenţa, pentru a vedea, de fapt, care sunt
adevăratele gânduri şi/sau intenţii ale clientului;
e) adaptabilitate la cerinţele sale, pentru a-i demonstra că nu îmi poate fi superior;
practic, la ce i-ar servi aceasta ?
6. Nababul este, cu siguranţă, cel mai interesant tip de client, deoarece:
a) poate fi sedus cu uşurinţă, convingându-l să cedeze, puţin câte puţin, din propriul
“teritoriu;
b) poate oferi câmp liber de acţiune “imaginaţiei” noastre, în sensul că o mică
“favoare”, pe care ne-o “atribuim” din banii lui, va trece total neobservată;
c) ne poate conferi autonomie de “mişcare”, rămânându-i, însă, loiali;
d) ne poate asigura statutul de învingător în relaţiile cu partenerii săi (pe care, de altfel,
trebuie să îi invingem într-un mod “copleşitor”);
e) ne permite să devenim, în sfârşit, adevăraţi lideri şi stăpâni pe orice relaţie de tip
partenerial; mai mult, nimeni şi nimic nu ne mai poate sta în cale, banii nababului
constituind garanţia reuşitei totale.
7. Faţă de clientul de tip nabab este mult mai util să:
a) abordez şi analizez, complex şi complet, problemele ridicate de client,
pentru a mă convinge de viabilitatea proiectului său;
b) fiu circumspect şi precaut, fiindcă nimeni şi nimic nu mă poate cumpăra;
c) nu cedez nici pentru cea mai “interesantă” sumă, pentru că “afacerile sunt afaceri” şi
în ele nu este loc pentru sentimente;
d) fiu eu însumi, “jucând”, uneori, teatru, pentru a-l “determina”, astfel, pe client să
îmi cedeze, cât mai repede, o parte din banii lui;
e) abandonez orice tip de iniţiativă personală, pentru că, întotdeauna, cine deţine banii,
comandă.
8. Finalmente, indiferent de tipul clientelei cu care am de-a face, în cadrul unei relaţii
parteneriale de afaceri, trebuie să ştiu să:
a) obţin bani, indiferent de metodele şi/sau mijloacele utilizate;
b) dovedesc că sunt cel mai bun, excluzând riscul de a pierde;
 c) creez un “climat” relaţional tensionat, “rezervat” şi perfectibil din punct de vedere al
comunicării inter-personale, pentru a putea fi capabil să aplic, oricând şi cu maximum
de eficienţă, principiul “Divide et Impera !”;
d) nu mă “împiedic” de nici un tip de client, acesta fiind, oricum, “nevoit” să îmi cedeze
un mic comision;
e) câştig mai mulţi bani decât partenerii mei, dovedindu-le că eu şi numai eu pot
conduce, competent, o afacere de la A la Z.
9. Pentru a putea cunoaşte cât mai bine tipul de client cu care avem de-a face, apreciez ca fiind
deosebit de util să:
a) ofer, din când în când, potenţialului meu client, o gamă cât mai completă de mici
“atenţii”;
b) mă informez, chiar şi apelând la instituţii specializate, asupra “naturii” şi felului de a
fi proprii interlocutorului meu;
c) “atac”, încă din “start”, problema banilor, pentru a vedea dacă am şanse de reuşită
împotriva celui cu care stau de vorbă;
d) apelez la mici “şiretlicuri” şi la “lupta de culise”, pentru a scădea moralul viitorilor
mei parteneri de afaceri;
e) nu cred în nimeni şi în nimic, urmărind să dau, decisiv, “marea lovitură”; odată ce am
“prins” un client, trebuie, în mod categoric, să îi iau banii ! ...
10. Pentru orice tip de client, vânzarea unei afaceri înseamnă şi:
a) a câştiga mai mulţi bani decât partenerii noştri; pentru că, finalmente, “ce e -al
nostru, e-al nostru”;
b) a înţelege cine este cel mai puternic dintre participanţii la afacere şi, deci, finalmente,
care va fi învingătorul;
c) a genera existenţa unui învingător; deontologia şi experienţa ne “obligă” să înţelegem
că nu se poate accepta existenţa, în nici un gen şi/sau tip de afacere, a “rolurilor”
învingător - învingător;
d) a crea posibilitatea stabilirii unei viitoare relaţii parteneriale (de afaceri) fidele şi
repetitive; în acest context, subliniem faptul că nimic nu poate fi mai important decât
a avea clienţi fideli şi repetitivi, cu excepţia cazului în care putem da, decisiv, “marea
lovitură”;
e) a întreprinde cât mai multe călătorii în străinătate, având, şi pe această cale,
posibilitatea de a cunoaşte noi şi noi potenţiali parteneri de afaceri, dispuşi să
investească în România;
11. Succesul în afaceri este condiţionat de client.
a) adevărat
b) fals
12. Transpunerea în locul interlocutorului este o condiţie necesară şi suficientă a reuşitei în
afaceri.
a) adevărat
b) fals
13. Principala dificultate pe care o întâmpină omul de afaceri în faţa unui client de tipul
atotcunoscătorului constă în a se face cunoscut ca aportor de idei.
a) adevărat
b) fals
14. Atitudinea comportamentală recomandabil a fi adoptată de omul de afaceri în relaţiile cu tipul
clientului atotcunoscător presupune dovedirea înaltei competenţe profesionale de care acesta
dispune.
a) adevărat
b) fals
15. În relaţiile de afaceri cu clientul de tip neîncrezător, omul de afaceri trebuie să ţină seama că
nivelul elevat, sincer şi deschis al dialogului este valorizator pentru ambele părţi.
a) adevărat
b) fals
16. Activitatea omului de afaceri în faţa clientului neîncrezător constă în a menţine dialogul într-
un spirit de parteneriat loial, .
a) adevărat
b) fals
17. Tipul de afaceri practicat cu clientul nabab este de vânzare-consulting.
a) adevărat
b) fals
18. In relaţiile de afaceri cu tipul de client care afirmă că “Eu nu cunosc nimic, eu doar cumpăr
rezultate!”, este recomandabilă antrenarea acestuia în activitate, generându-i dorinţa de
conlucrare.
a) adevărat
b) fals
19. Vânzarea unei afaceri se adresează unei singure persoane, cea care are un rol bine definit în
derularea fazelor proiectului.
a) adevărat
b) fals
20. Obiectivul prioritar al omului de afaceri trebuie să îl constituie descoperirea personalităţii
fiecărui individ, pentru aînţelege multiplele sale solicitări şi a elabora o tactică adecvată
scopului urmărit.
a) adevărat
b) fals.
 CAPITOLUL VI: NEGOCIEREA ÎN AFACERI
•

Negocierea a constituit şi, cu siguranţă, va mai constitui, mult timp, un subiect foarte
controversat de discuţii.
Astfel, putem auzi, cel puţin zilnic, de cutare şi/sau de cutare mare negociator de-al
nostru37, care a reuşit, în sfârşit (!!! …), ca, după luni 38 de discuţii tensionante, tensionate şi,
adeseori, realmente “zdrobitoare”, să obţină ceea ce (şi-)a dorit: un acord stand by39 (adică un tip
de acord în urma căruia, printr-o traducere mai mult sau mai puţin liberă de gândire, avem voie
să mai … putem să aşteptăm mult şi bine ! …), un împrumut mai puţin covârşitor40, sau câteva
sute sau, iată, chiar câteva mii de tone din ceea ce mai pute(a)m produce şi noi41 şi tot aşa, şi-
aşa-şi-aşa, cât mai (pe) departe ! … Finalmente, eşti pur-şi-simplu şi şocat şi impresionat şi
perplex şi stai şi te întrebi cât de bine pregătiţi este cei care a putut să ne facă atât de mult şi
bine pe deasupra ! … Dar, deh, de ei depindem ! … Căci ei este negociatorii noştri şefi pe la
cele mai înalte foruri europene şi mondiale şi de mila şi de (ne)priceperea lor depind sumele de
bani care, oricum şi oricând, se mai produc şi pe la noi, fie “la negru”, fie pe dedesubtul
economiei de piaţă în tranziţie ! …
Să abordăm, însă, cât mai serios şi responsabil problematica negocierii42 …

6.1 Consideraţii generale asupra negocierii

Am avut ocazia şi plăcerea (mai mult, sau mai puţin disimulată) să citesc o bogată
bibliografie în domeniul negocierilor. Evident, dreptul la opinia personală aparţine fiecăruia
dintre noi ! … Aşa că am căutat, conştiincios, să mă dumiresc, de la bun început, ce este aceea,
o negociere.

37
bineînţeles, pentru că numai noi putem avea aşa ceva de bun …
38
… şi luni şi, culmea stupidităţii, chiar după ani şi ani !!! …
39
sau stend bai ???!!! … Cam tot aia înţelege necunoscătorul ! … Şi trebuie să avem cât mai mulţi
asemenea, ca să ne putem domina, reciproc dezavantajos, cât mai bine ! …
40
pe care, bineînţeles, tot noi îl vom plăti, după ce dânşii îşi vor asuma, cu mare pompă şi seninătate,
cel puţin declarativ, responsabilitatea …
41
dar numai dacă suntem cuminţi şi cumpărăm fabrici şi uzine de la cei care vor să ne ajute să le fie
mult mai bine decât nouă ! …
42
… pentru că, neserios, am văzut cam ce am putut obţine de pe urma muncii “profesioniştilor” care ne învaţă
CE şi CUM avem voie să facem, dar nu şi DE CE: datorii “până peste cap”, “avantajul” de a fi izolaţi de
“restul” lumii, lipsa liberului acces la informaţie, dreptul de a ne “prosterna” prin faţa consulatelor şi multe
asemenea “drepturi” (care de care mai tentant a fi rapid uitate ! …) … Şi, mai presus de orice, penibilul
DREPT DE A NE PLÂNGE (de milă) ŞI DE A CERŞI AJUTORUL celor care au învăţat, cu mult înaintea
noastră, că NIMIC NU SE DĂ, CI TOTUL SE VINDE ! …
 Pe cât de nedumerit şi dezorientat am debutat propria-mi investigaţie, pe atât de şi mai
nedumerit mi-am finalizat-o, abandonând să mă mai complic. Pentru că am întâlnit puncte de
vedere conform cărora “… Negocierea are loc când cineva are un lucru pe care vi-l doriţi şi
pentru care sunteţi dispus să vă tocmiţi – sau invers. Negocierile au loc zilnic: în familie, la
piaţă şi – aproape incontinuu – la locul de muncă”43, sau “… Ajungerea la o înţelegere prin
intermediul negocierii nu este doar o problemă de aplicare a unui repertoriu de tactici şi
tehnici, indiferent de natura conflictului. … Negocierea este mai degrabă similară cu o
călătorie – nu poţi prezice rezultatul înainte de a face călătoria.”44. Şi ce să înţeleg ? … M-am
grăbit să mă uit în diferite manuale care ne învaţă cum să comunicăm şi să negociem şi am
constatat, cu stupoare că, spre exemplu, este foarte bine să ne întrebăm …“trebuie să fim
corecţi, chiar dacă nu este nevoie ?”45 … sau că … “ nu este suficient să ameninţaţi !”46… nici
urmă şi nici vorbă de negociere ! … După care m-am îndreptat către alte lucrări de specialitate,
şi ele apreciate ca fiind de referinţă … Am constatat, şi în acest caz, că mai degrabă poţi apela la
bătaie, decât la negociere ! … Pentru că mult prea mulţi dintre noi aşteptăm “pilule” şi/sau
reţete de negociere … Dacă sunt în situaţia X, iau o pilulă de culoare roşie şi … gata ! … L-am
negociat şi p’ăsta ! Sau, dacă sunt în situaţiile V sau Z, iau piululele sau comprimatele verzi şi
galbene, după care le combin cu puţină utopie şi … gata şi cu negocierea asta ! …
Am întâlnit şi/sau chiar am primit numeroase sfaturi, care de care mai tentante şi mai
interesante, referitoare la tehnici de negociere …
… Spre exemplu, ce-ar fi să vă propuneţi să încercaţi să utilizaţi, cu maximum de
eficienţă, în negocieri, “tehnica feliei de salam”, sau pe cea a “trântitului-uşii-în-nas”, sau pe
cea a “piciorului-în-prag”, sau, şi mai interesant, pe cea a ”stresării şi tracasării”47 ? …
… Sau să urmaţi o serie de sfaturi ca48: “… Folosiţi amânările, pentru a putea păstra
controlul asupra echipei şi a discuţiilor !”; “… Evitaţi izbucnirile emoţionale, atacurile la
persoană sau sarcasmul !”; “… Examinaţi ce sursă de putere posedaţi !”; “… Determinaţi
poziţia dumneavoastră de retragere !”; “… Niciodată să nu acceptaţi prima propunere !” ?!???
…
… Sau, de asemenea, să aplicaţi o serie de principii profund “ştiinţifice”, ca 49: “…
Atunci când negociaţi, să fiţi pregătit pentru compromisuri !”; “… Fiţi pregătit pentru o
eventuală agendă ascunsă a opoziţiei !”; “… Asiguraţi-vă că pe perete se află un ceas vizibil
pentru toţi !”; “… Arătaţi că fiecare concesie pe care o faceţi reprezintă o mare pierdere
pentru dvs.50 !”; “…Cereţi unui echipier să depisteze semnalele emise de adversar !”; “…
Căutaţi, în permanenţă, punctele slabe ale celuilalt !”; “ … Asiguraţi-vă că adversarul e
mandatat să încheie acordul !” … ??! …
Cu siguranţă că, după “parcurgerea” şi decelarea profundelor şi complexelor
semnificaţii semantice incognoscibile dar, în egală măsură, persuasive şi indubitabil
comprehensibile51 ale acestor câteva succinte şi nu mai puţin “interesante” sfaturi, vă veţi putea
43
T. Hindle – Cum să negociem, Grupul Editorial RAO, 2000, p.6
44
J.M. Hiltrop, S. Udall – Arta negocierii, Editura Teora, 2000, p. 13
45
Fisher R., Urry W., Patton B. – Succesul în negocieri, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1998, p. 145
46
Fisher R., Urry W., Patton B. – op. cit., p. 78
47
Prutianu Şt., Comunicare şi negociere în afaceri, Editura Polirom, Iaşi, 1998, p. 21 -39
48
J.M. Hiltrop, S. Udall – op. cit., p. 21 - 48
49
T. Hindle – op. cit., p. 12 - 55
50
nu uitaţi că este posibil ca cineva care vi se adresează abreviat, … prescurtare să vă considere ! …
51
… iar riscăm să “dăm” în “limbajul” unor parlamentari ! …
pregăti pentru … marea bătălie ! … Pentru că ce altfel de interpretare am putea conferi unor
asemenea îndemnuri care ne sfătuiesc să privim interlocutorul fie ca pe un opozant, fie ca pe un
adversar (ba chiar unul de temut, care trebuie studiat cu maximă atenţie şi “tratat” ca atare !
…) ?! …
Evident, relevăm încă odată, fiecare dintre noi are dreptul la opinie ! Dar să ne punem
şi/sau să fim de acord cu regulile “jocului”: pe cine avem, de fapt, în faţă, la o negociere ? Un
duşman, sau un potenţial viitor partener pe care îl vom transforma într-un client fidel şi
repetitiv ? … Că şi în cazul dreptului la opinia personală, este evident că opţiunea … ne
aparţine ! …

6.2 Etapele unei negocieri

Ce este, practic, o negociere ? Atât timp cât acceptăm ideea (de altfel, dovedit a
fi esenţială !) că succesul în afaceri este generat şi asigurat numai de clienţi fideli şi repetitivi,
nu avem dreptul (nici cel puţin, moral) de a aplica tot felul de teorii care ne explică ce şi cum
trebuie să facem pentru ca, finalmente, să putem răsufla uşuraţi (de bani, bineînţeles ! …) şi să
mai “bifăm” încă un succes al inferiorizării şi păcălirii clienţilor ! …
Acceptând, aşadar, că negocierea nu înseamnă şi nici nu este nimic complicat, ci numai
o succesiune de etape şi/sau faze în care trebuie să fim perfect stăpâni pe noi înşine şi, mai ales,
pe capacităţile, disponibilităţile şi posibilităţile noastre persuasive, ne permitem să supunem
atenţiei dumneavoastră şi un alt punct de vedere. Respectiv, vă propunem să acceptaţi procesul
negocierii ca pe o succesiune de cinci etape, în cadrul cărora, predominant, intervin elemente
comportamentale de rutină.
În acest context, subscriem opiniei unor autori52, conform căreia negocierea este o
succesiune de cinci etape, care pot fi denumite “Regula celor 5 C” şi constau în:
1. Contactarea interlocutorului;
2. Cunoaşterea interlocutorului;
3. Convingerea interlocutorului;
4. Concluzionarea asupra problemelor stabilite în consens;
5. Consolidarea relaţiei parteneriale deschise, cu scopul de a ne asigura clienţi fideli
şi repetitivi.
Contactarea interlocutorului
Această primă etapă a unei negocieri durează, de regulă, foarte puţin: între 30 de
secunde şi un minut ! … Dar cât de importantă şi chiar decisivă este ! …
Aşa cum experienţa o demonstrează, primele zeci de secunde ale momentelor contactării
interlocutorului sunt de o maximă şi decisivă importanţă ! … Modul în care salutăm, modul în
care ne prezentăm, modul în care respectăm “Regula celor 4 x 20” (respectiv, primele 20 de
secunde, primii 20 de paşi, primele 20 de priviri şi primele 20 de cuvinte utilizate), sunt şi/sau
devin elocvente pentru interlocutor, pentru modul în care acesta ne va percepe personalitatea şi,
mai mult, intenţiile53 ! …
Aplicarea, în intervalul a numai câteva zeci de secunde, a tuturor elementelor învăţate,
dobândite şi exersate în ani şi ani de pregătire poate fi de natură să decidă, adeseori ireversibil,
percepţia, senzaţiile şi chiar impresia pe care le vom genera interlocutorului … Privirea
52
S. d’Eyrames – Studiu C.R.E.S.A. – Mulhouse, 1998
53
evident, este preferabil să fie vorba despre intenţiile reale ! …
“deschisă” şi “primitoare”, zâmbetul “cald” (şi, evident, neostentativ ! …), mimica facială
destinsă (chiar “nevinovată”), denotând mult calm şi stăpânire de sine, volumul, debitul,
accentul, intensitatea şi inflexiunea vocii, strângerea “caldă” şi “asiguratoare” de mână, corelată
cu gestul (extrem de atent, bine pregătit şi exersat al oferirii propriei cărţi de vizită),
amplitudinea respiraţiei, mimica şi gesturile se constituie în tot atâtea elemente ale mecanicii
exprimării capabile să ne confere şanse real majorante în demersul nostru către reuşită.
În contradicţie cu aceste câteva elemente comportamentale (aparent) simple şi, care,
totuşi, necesită o maximă “acurateţe” în execuţie, ne permitem să vă sugerăm să nu vă
complicaţi şi să nu recurgeţi, pe cât posibil, niciodată la unele “trucuri de succes” recomandate
de mari “specialişti”. Spre exemplu, rămâne numai la latitudinea dumneavoastră să decideţi
dacă este, cu adevărat, folositor, să procedaţi aşa cum ne sfătuieşte Giblin54 în “Cele trei metode
fundamentale de abordare a oamenilor: … Puteţi să luaţi ceea ce vă trebuie de la celălalt cu
forţa, prin ameninţări, intimidări sau înşelându-l … Puteţi deveni un cerşetor al relaţiilor
interumane, adică îi puteţi implora pe ceilalţi să vă dea lucrurile pe care le doriţi … Puteţi
opera pe baza unui schimb echitabil ! …”. După cum vă rămâne tot dumneavoastră dreptul să
decideţi dacă negocierea este, într-adevăr, o succesiune a celor cinci faze prezentate de Tim
Hindle55, specialist în management: “Pregătirea, Propunerea, Dezbaterea, Tocmeala (sic ! –
n.a.) şi Încheierea”! … Sau să fiţi “dur” şi să “intraţi”, încă din etapa de contactare a
interlocutorului, aşa cum putem vedea atât de des în viaţa noastră cea de toate zilele, cu un aer
“de sus”, de netă şi afişată “superioritate”, “plin de sine”, orgolios şi blazat şi denotând un calm
(cel puţin aparent) pe care îl impuneţi prin simpla dumneavoastră “prestanţă”, “eleganţă” şi …
aroganţă cu care vă manifestaţi într-o prezenţă “scenică” în care nu uitaţi să apelaţi la aproape
nici unul dintre numeroasele filtre fizologice şi/sau psihologice pe care le cunoaşteţi din sursele
“bibliografice” comportamentale (atent) studiate ! … Sau să fiţi acel atât de “atent”, “riguros” şi
“ştiinţific” personaj care ştie cum trebuie şi este capabil să abordeze proxemica în afaceri şi, mai
ales, legile psihologice fundamentale ale percepţiei şi manipulării (legea pragurilor senzoriale,
legea contrastului, legea interacţiunii senzorilor, legea semnificaţiei, legea reciprocităţii şi legea
coerenţei – sau disonanţa cognitivă)56.
Cunoaşterea interlocutorului
Multe persoane afirmă că nu poţi cunoaşte un om într-o viaţă, dar în câteva minute !?!
… Perfect de acord şi cu acest punct de vedere, pe care avem obligaţia (cel puţin) morală să îl
respectăm, dar … Cum se face că unii profesionişti în afaceri reuşesc să îşi “decodifice”, în
numai câteva minute, interlocutorii ? Şi, de asemenea, cum se face că, de regulă, simţim “din
prima” cam cu cine avem de-a face ?! … În primul caz este vorba nu numai de experienţă, ci şi
de multă ştiinţă (aşa după cum vom vedea), iar în cel de-al doilea, de instinctul, de flerul şi chiar
de percepţiile fiecăruia dintre noi … Şi tocmai diferenţa dintre cele două cazuri este cea care
explică enorma distanţă care există între - haideţi să-i denumim - “profesori” şi “diletanţi” …
Un “profesor” se pregăteşte, adeseori, cu asiduitate, ani şi ani de zile. El crede în
extraordinara importanţă a fiecărui detaliu comportamental, pe care îl învaţă, şi-l impune şi îl
exersează adeseori până la exasperare ! Şi nu arareori recurge la “roluri” minuţios compuse şi
pregătite, interpretate şi repetate în faţa camerei de luat vederi şi a unui monitor TV. După cum,

54
L. Giblin - Arta dezvoltării relaţiilor interumane, Ed. Curtea Veche Publishing, p. 11
55
T. Hindle – op. cit., p. 10
56
Şt. Prutianu – Manual de comunicare şi negociere în afaceri, Ed. Polirom, 2000, p. 51–68; 218-223
de asemenea, crede în tehnicile de formare out door şi li se supune, contra unor sume de bani
deloc neglijabile … Iar rezultanta o constituie, întotdeauna, înalta performanţă (în afaceri, ca şi
în viaţa privată) …
Un “diletant” îl putem vedea, zilnic … Este personajul care nu are timp nici măcar
pentru sine, dar pentru “prostii” ! … Este, de regulă, un om competent din punct de vedere
profesional, conştiincios, muncitor şi dornic de afirmare. Dar, în acelaşi timp, este “poet” şi
parcă aşteaptă, mereu, ca cineva să îi arate ce şi cum trebuie să facă ! Ba mai mult, este chiar
dornic ca cineva din anturaj (şef, coleg, cunoscut sau prieten), să îi “supervizeze” acţiunile (şi,
în cel mai fericit caz, iniţiativele) ! … Din nefericire, acest “diletant” se află, cu grade de
intensitate diferite, chiar în “interiorul” fiecăruia dintre … noi ! … Şi parcă îi este teamă să
creadă că, într-adevăr, poate şi trebuie să înveţe şi să dea mai mult, să fie mult mai exigent cu
propria-i persoană şi apoi şi cu anturajul din mediul ambiental, pentru că numai prin impunerea
propriei rigori are şanse în demersul său către reuşită ! …
Finalmente, fie că ne convine, fie că nu, diferenţa existentă între “profesori” şi
“diletanţi” o simţim zilnic, pe propria noastră “piele” ! … Atât la nivel macro, cât şi la nivel de
grup şi de individ ! …
Dar oare ce ne împiedică să … putem şi noi ? Simplu: uneori, inconştienţa şi, adeseori,
comoditatea şi lipsa de voinţă ! Pentru că, după cum vom vedea, totul este atât simplu, cât şi
perfect posibil ! Cu o singură condiţie: să fim convinşi că putem, fiecare dintre noi, mult mai
mult ! …
Şi, totuşi, cunoaşterea interlocutorului este nu numai rapid, ci şi perfect posibilă. Astfel,
va fi necesar doar să ştim şi să avem voinţa de a exersa şi repeta (este adevărat, poate chiar luni
şi ani de zile, până la dobândirea reflexelor necesare), cele câteva dintre considerentele pe care
le-am expus referitoare la programarea neurolingvistică şi analiza tranzacţională.
Convingerea interlocutorului
Această a treia etapă a unei negocieri ca, de fapt, şi ultimele două, presupune, în esenţă,
aplicarea unor principii şi reguli comportamentale dovedit a fi, în marea lor majoritate, exclusiv
rutiniere. Aşadar, experienţa şi “ştiinţa” noastră de a “juca” vor avea un rol primordial în reuşita
finală.
Evident, există (şi mai pot exista) şi alte puncte de vedere, care susţin, în imensa lor
majoritate, că este recomandabil şi foarte bine să îţi manipulezi (chiar cât mai “subtil”)
interlocutorii.
Categoric, deontologia ne impune să dăm dreptate tuturor celor care au sau pot avea un
punct de vedere (cel puţin) foarte bine fundamentat. O facem, cu cea mai mare sinceritate şi
condescendenţă.
Dar decizia de a alege “drumul” de urmat vă aparţine ! … Tot aşa cum aparţine,
fiecăruia dintre noi, dreptul la libera opţiune …
Dacă doriţi să procedaţi astfel încât să daţi “marea lovitură” aveţi, deja, multe mijloace
disponibil a fi apelate şi/sau utilizate … Pe lângă mecanismele anterior prezentate, o bogată
bibliografie vă stă la dispoziţie cu sfaturi şi sugestii care de care mai “tentante” şi “captivante”,
cu scopul de a ne putea convinge interlocutorii …
Astfel, puteţi opta, spre exemplu, pentru o serie de “Tactici, tehnici, scheme şi trucuri
de negociere”57 care de care mai atrăgătoare şi tentante, de genul: “Băiat bun – băiat rău”;

57
cf. cu Şt. Prutianu - Comunicare şi negociere în afaceri, Ed. Polirom, Iaşi, 1998, p. 20 -42
“Tactica erorilor deliberate”; “Tactica mituirii”; “Tactica falsei oferte”; ”Tactica intoxicării
statistice”; “Tactica toleranţei”; “Tactica scurt-circuitării”; etc. Sau, dacă doriţi, puteţi urma şi
o serie dintre îndemnurile profund ştiinţifice ale unor specialişti58 din Occident: “Fiţi
imprevizibili !” (probabil, pentru a termina, definitiv, orice relaţie partenerială cu interlocutorii
dumneavoastră ! … – n.a.); “Daţi-le ocazia adversarilor să îşi verse focul !” (fără comentarii !
… - n.a.); “Dacă nu vor să intre în joc, folosiţi negocierea jiu-jitsu !” (… - punctele autorului);
“Câteva subterfugii mai obişnuite: înşelătoria intenţionată, războiul psihologic, tacticile de
presiune asupra poziţiilor şi … nu vă lăsaţi păcăliţi ! … ”. După cum, în funcţie de persoanele
cu care intraţi în contact în cadrul negocierilor, puteţi urma câteva dintre sfaturile unor fini şi
atenţi psihologi59 … Iată câteva asemenea sfaturi: dacă veţi avea de-a face cu persoane
paranoice, “… lăsaţi-le unele mici victorii, dar gândiţi-vă bine, care ! …”; dacă interlocutorul
dumneavoastră este un tip histrionic, “… Aşteptaţi-vă să treceţi de la statutul unui erou la cel al
unui infam şi invers ! … ”; dacă vi se întâmplă să aveţi în faţă un schizoid, “ … Puneţi-l în
situaţii pe măsura lui ! …”; dacă veţi avea de-a face cu un depresiv … (acum vine “lovitura de
graţie” ! … - n.a.), … “Îndemnaţi-l să consulte un specialist ! …”; în fine, dacă neşansa vă
aduce în fa; în fine, dacă neşansa vă aduce în faţa unui evitant, “ … Propuneţi-i obiective de
dificultate crescândă ! …” şi “ … Arătaţi-i că acceptaţi contradicţia !” … După care,
finalmente, cu mult calm, “ … Îndemnaţi-l şa consulte un specialist !” … Evident, putem
continua această certă “degringoladă” a convingerii interlocutorului cu sfaturi pentru cei care
vor să adopte strategiile fatale la care se referă Baudrillard60, plecând de la extaz şi inerţie
(aceasta se scrie cu r, nu cu p ! … - n.a.), trecând prin “celebrele” figuri ale transpoliticului
(Obezul, Ostaticul şi Obscenul) şi apelând la strategiile ironice pentru ca, finalmente, să fim
adepţii unui principiu al răului …
Lipsa de argumente pro ne determină, însă, să ne oprim aici cu sfaturile şi să abordăm
problematica generată de etapa de convingere a interlocutorului şi de pe o altă poziţie, pe care
ne permitem să o apreciem mai realistă …
Astfel, după cum afirmam, negocierea implică, în afara primelor două etape, aplicarea
unor reguli şi principii clare, unanim recunoscute (şi, sperăm, şi cunoscute !).
În acest context, apelând la PNL şi la AT, la grila de evaluare SONCBS, precum şi la
majoritatea condiţiilor esenţiale pentru a reuşi, în etapa de convingere a interlocutorului vom
recurge la cele mai indicate mijloace recomandabil a fi utilizate în negocieri şi/sau vânzări61.
Concluzionarea asupra problemelor stabilite în consens
În această penultimă etapă a unei negocieri ambele “părţi” vor avea de stabilit, într-un
mod cât mai concret (de regulă, printr-un contract), consideraţiile lor privind punctele de vedere
asupra cărora s-a reuşit ajungerea la consens.
Nu ne-am propus şi nici nu dorim să insistăm asupra modailtăţilor tehnice de elaborare
a unui contract. Avem, însă, cel puţin obligaţia morală de a semnala câteva dintre cele mai mari
pericole pe care trebuie să le evităm, cu orice preţ.
Astfel, este recomandabil să nu acceptaţi, niciodată, atât timp cât interesele nu v-o
impun, o relaţie contractuală bazată pe termeni “vagi”, facil interpretabili.
În sensul celor menţionate, să nu uitaţi că, încă, prea mulţi dintre interlocutori, deşi
adeseori recomandaţi ca “întreprinzători de elită”, doresc să profite, la maximum, mai ales în
cazul persoanelor tinere, de emotivitatea, de sinceritatea “deschisă” şi, în special, de lipsa de
experienţă a acestora. Sub semnul unei amabilităţi măgulitoare şi nu arareori excesivă, aceşti
veritabili “făcători de bine” sunt, poate, cei mai periculoşi. Ei nu se sfiesc să promită, oricui,
58
R. Fisher, W. Ury şi B. Patton – Succesul în negocieri, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 1995, p. 27 - 183
59
F. Lelord şi C. André – Cum să ne purtăm cu personalităţile dificile, Ed. Trei, Iaşi, 1998, p.62 - 343
60
J. Baudrillard – Strategiile fatale, Ed. Polirom, Iaşi, 1996, p. 9 - 213
61
problematica acestora va fi abordată în conţinutul capitolului VIII
orice, numai pentru a îl determina pe interlocutor să semneze ! … Iar consecinţele sunt facil
observabile … La nivel macro, riscul de a ne pierde până şi ultimele “rămăşiţe” de factori
naţionali de producţie a atins, deja, cote probabilistice foarte apropiate de unitate (deci,
alarmante), în timp ce, la nivel micro, concluziile continuei “încurajări” a întreprinzătorilor mici
şi mijlocii le putem percepe cotidian: tot felul de asociaţii şi/sau organisme create şi menţinute
în “viaţă” pe banii contribuabilului propagă ideea necesităţii acordării unei importanţe mult mai
mari, cuvenite sectorului IMM-urilor ! În schimb, cum ?, cu ce ?, de unde ?, în ce domenii ?
etc., rămân, de peste un deceniu, întrebări la care nu s-a răspuns ! … Încă ! … Dar au fost,
totuşi, semnate tot felul de contracte, care de care cu clauze mai acoperitoare (pentru unii) şi
mai defavorabile (pentru noi) …
Evident, nu dorim nici a divaga şi nici de a “intra” într-un domeniu cel puţin foarte
sensibil, cum este cel al contractelor de privatizare ! … Dar nici nu putem tolera, la nesfârşit,
neştiinţa, diletantismul economic62 şi reaua credinţă de care nu s-au ferit să dea dovadă
“personalităţi” de “mare prestigiu”, capabile să aplice întreaga lor “ştiinţă” şi, îndeosebi,
întregul lor complex relaţional interpersonal pentru a ne putea convinge că “Ferească Dumnezeu
şi de mai rău !” …
Aşa că, încă odată, măcar să avem dreptul de a ne expune propriile opinii şi/sau pe cele
ale altora, cu convingerea că vom reuşi, finalmente, să vă determinăm să fiţi foarte atenţi la tot
ceea ce scrieţi şi, mai ales, semnaţi ! …
Şi tot “încă odată”, feriţi-vă de cei care vă dau tot felul de sfaturi despre cum este mai
bine să vă manipulaţi (pardon, convingeţi) interlocutorul ! …
Consolidarea relaţiei parteneriale deschise
Consolidarea relaţiei parteneriale deschise este, fără îndoială, unul dintre cele mai
importante obiective ale oricărui întreprinzător profesionist.
Ideea că “marea lovitură” este calea cea mai sigură spre … eşec, nu credem că mai
trebuie relevată ! …
De numeroase dovezi elocvente în acest sens dispunem şi/sau avem, fiecare dintre noi,
zilnic … Enorm de puţini dintre cei care şi-au dovedit “arta şi măiestria” de a “dirija” şi
“interpreta”, concomitent, chiar şi la mai multe “instrumente”, “partituri” comportamentale
complet şi/sau total diferite au reuşit în afaceri ! ... Cu certitudine că suntem perfect conştienţi
de riscul enorm pe care ni-l asumăm, respectiv acela de a fi “blamaţi” pentru această afirmaţie !
… Dar mai bine aşa, decât de a subscrie la opiniile celor care nu “prididesc” în a vă învăţa cum
să faceţi pentru a reuşi prin tot felul de “şmenuri şi şuşanele” (limbaj preluat chiar din publicaţii
de scandal şi mare succes, al căror nume nu este bine pentru noi să îl mai indicăm !)…
Concluzionând asupra consideraţiilor generale privind etapele unei negocieri, ne
permitem să apreciem, din nou, că, în condiţiile în care dorim, realmente, crearea unui
parteneriat durabil şi stabil cu viitorii noştri parteneri de afaceri, nu credem în viabilitatea
tehnicilor şi tacticilor de negociere ! Pentru că, practic, numai de noi şi de abilităţile noastre
profesionale depinde câştigarea încrederii interlocutorilor, cu scopul de a ne crea clienţi
fideli şi repetitivi ! …
Experienţa demonstrează că procesul negocierii implică, prioritar, respectarea unor
reguli şi principii clare, precise şi, în general, nu numai foarte bine cunoscute, ci şi recunoscute
de aplicanţii lor …

6.3 Principii şi reguli pentru a reuşi într-o negociere

62
… fiindcă cel politic este, de prea mult timp, dezbătut şi analizat de tot felul de “analişti” …
 Negocierea reprezintă o succesiune de etape, în cadrul cărora ambele părţi implicate în
tratative apelează la şi aplică atât o variată gamă de tehnici şi metode, cât şi un întreg
“repertoriu” de reguli şi principii.
Dacă în ceea ce priveşte ansamblul tehnicilor şi metodelor utilizabile în cadrul
negocierilor am făcut referire, prezentând şi unele puncte de vedere şi/sau consideraţii
personale, iată, în continuare, o serie de principii şi reguli pe care numeroşi specialişti63 ni le
recomandă pentru a le aplica:
1. Dacă trebuie să negociaţi singur cu mai multe persoane, faceţi astfel încât
dezavantajul dumneavoastră numeric să se “întoarcă” împotriva respectivului
grup ! Nu ezitaţi să exploataţi, la maximum, contradicţiile şi/sau dezacordurile
care nu vor întârzia să apară în cadrul respectivului grup !;
2. Referitor la (1), amintiţi-vă că, întotdeauna, numărul membrilor fiecărei echipe de
negociatori trebuie să fie egal ! În caz contrar, veţi şti, deja, cu cine aveţi de-a face
! …;
3. Nu faceţi propuneri ferme şi definitive, înainte de a calcula cu precizie formularea
acestora şi consecinţele implicate !;
4. Nu vă lansaţi într-o negociere înainte de a vă stabili, cu precizie, lista tuturor
punctelor ce urmează a fi discutate ! Fixaţi-vă, încă înainte de negociere, un
minimum acceptabil, un optim şi preţul de la care porniţi !;
5. Nu pierdeţi, niciodată, din vedere esenţialul şi, mai ales, fiţi deosebit de atent la
piedicile ridicate de detalii !;
6. Înainte de negociere, studiaţi cu maximă atenţie tranzacţiile nefinalizate de
adversar ! Veţi avea, astfel, un bun prilej de a vă forma o imagine de ansamblu
asupra modului său de a gândi şi de a privi lucrurile;
7. Evitaţi să fiţi primul care propune un preţ ! Iar în momentul în care veţi propune
un preţ, amintiţi-vă că banul este cea mai rară marfă din lume !;
8. Dacă vă aflaţi în postura de cumpărător, “deschideţi” negocierea comentând, pe
un ton dramatic, rezultatele negative din economie şi, în mod deosebit, contextul
actual conjunctural total nefavorabil şi chiar ostil al economiei europene şi
mondiale !;
9. Într-un contract sau scrisoare de acceptare a unei propuneri, textele vag formulate
servesc numai uneia din părţi şi sunt în detrimentul celeilalte. De aceea, să ştiţi,
încă de la început, dacă interesele vă vor fi mai bine servite printr-un acord vag
sau printr-un contract “beton” ! Este preferabil să apelaţi la acesta numai în
situaţia în care dispuneţi de resurse limitate şi/sau de mai puţină experienţă;
10. Când cele două echipe se aşează, faţă în faţă, la masa negocierilor, faceţi astfel
încât să fie repuse în discuţie anumite probleme care vă interesează şi arătaţi-vă,
categoric, de “partea” echipei adverse, mai ales dacă apar litigii minore ! … Este
foarte probabil ca interlocutorii dumneavoastră să deducă ideea că sunteţi “de-al
lor” şi, drept consecinţă, se vor arăta mai dispuşi să vă asculte sugestiile pentru a
rezolva punctele esenţiale ale dezacordurilor;

63
S. Godin, C. Conley – Business Rules of Thumb, Warner Books, New York, 1987; R. Fisher ş.a. – op. cit.;
D. Popescu – op. cit.:, Şt. Prutianu – op. cit.; T. Hindle – op. cit.; J.M. Hiltrop, S. Udall – op. cit.; etc.
11. Începeţi, întotdeauna, prin a negocia punctele minore ! Punctele majore se discută
spre finalul întâlnirii;
12. Nu uitaţi că, întotdeauna, este mai uşor să “joci” pe “teren” propriu ! De aceea,
faceţi astfel încât primele şedinţe ale negocierilor să se deruleze pe “terenul”
adversarului ! Acestuia i se va părea “legitim” ca ultimele întrevederi (cele
decisive) să aibă loc la dumneavoastră;
13. Întotdeauna, începeţi prin vizualizarea câştigurilor şi nu a pierderilor ! Nu vă
serveşte la nimic să priviţi “îndoielnic” întâlnirile de afaceri şi, mai ales, să vă
autocompătimiţi ! …;
14. Creaţi pauze, pentru a putea reflecta asupra tuturor problemelor şi pentru a obţine
timpul necesar obţinerii unor eventuale informaţii suplimentare, capabile să ofere
soluţii reciproc avantajoase;
15. Statisticile demonstrează că o negociere înseamnă
• 70 % pregătire,
• 10 % “punere în scenă”;
• 20 % execuţie ! …;
16. Porniţi de la principiul că, niciodată, interlocutorul nu trebuie să vă cunoască
slăbiciunile ! Ceea ce nu înseamnă, însă, că dumneavoastră nu este necesar să vi le
cunoaşteţi foarte bine ! …;
17. Într-o negociere, de cele mai multe ori rezultatele se dovedesc a fi invers
proporţionale cu gradul de intimidare căruia îi sunteţi “victimă” ! …;
18. Dacă doriţi continuarea negocierilor cu interlocutorul dumneavoastră, arătaţi-vă
“flexibil” în relaţiile de afaceri şi, în nici un caz, “dur” ! …
19. În finalul negocierilor, pentru a putea concluziona cât mai eficient în ceea ce
priveşte problematica abordată şi/sau aspectele convenite de comun acord, apelaţi
la reformulări şi/sau la rezumarea conţinutului celor discutate.
 TEST DE VERIFICARE A CUNOŞTINŢELOR

1. În opinia mea, este util ca, în cadrul unei negocieri, să:

a) tratez o anumită problemă, analizând-o până în cele mai mici amănunte;
b) apelez la cele mai adecvate forme pentru a-mi influenţa interlocutorul;
c) urmăresc recrutarea a noi colaboratori, viitori coechipieri sau parteneri de afaceri;
d) abordez, pe larg, şi probleme “de viaţă”, pentru a mai deconecta atmosfera întâlnirii;
e) schimb o serie de opinii referitoare la conjunctura economiei japoneze şi recesiunea
celei mondiale.
2. Referitor la organizarea cadrului oricărei negocieri, apreciez eficient să:
a) nu ofer mici “trataţii” (cafea, băuturi răcoritoare etc.) deoarece, astfel, interlocutorul ar
putea desprinde concluzia că, prin aceasta, doresc să îl “cumpăr”;
b) amenajez, cu maximă atenţie, spaţiul amplasând cât mai multe obiecte de lux
(bibelouri, vaze, statuete, tablouri etc.). În acest fel îi voi demonstra, interlocutorului meu,
substanţialele posibilităţi pe care le am;
c) în acelaşi sens ca la (b), mă instalez într-un fotoliu confortabil şi îmi pun, astfel,
interlocutorul într-o poziţie de inferioritate. Aceasta, cu atât mai mult cu cât eu sunt
organizatorul întâlnirii şi decidentul ! …
d) fiu foarte preocupat de găsirea unei încăperi dotată cu instalaţie de aer condiţionat,
iluminată corespunzător şi dispunând de aparatură audio-video.
e) precizez, încă din “start”, faptul că dispun de maximum 10-15 minute pentru respectiva
întâlnire şi că am un program extrem de încărcat în cursul zilei.
3. Printre condiţiile ce trebuie respectate în vederea reuşitei oricărei negocieri este inclusă şi
următoarea:
a) comunicarea locului şi datei următoarei întâlniri;
b) comunicarea duratei rezervată respectivei întâlniri;
c) fructificarea primei ocazii apărute pentru seducerea interlocutorilor;
d) sintetizarea concluziilor precedentelor întâlniri;
e) schimbul de cărţi de vizită; deşi acest lucru a mai fost făcut, este util să îi reamintim
interlocutorului nostru poziţia ierarhică pe care o avem.
4. În vederea realizării unui schimb de idei cât mai eficient, în cadrul întâlnirii este extrem de
util să:
a) apelăm la orice mijloace capabile să creeze o atmosferă de mister; în acest mod vom
testa, la interlocutor, capacităţile de reacţie, gândire logică şi intuitivă etc.;
b) demonstrăm interlocutorului că suntem “stăpâni” pe noi înşine şi, de ce nu, să îl
dominăm prin perfecta noastră pregătire profesională;
c) adoptăm un ton convingător, “în forţă”, avertizându-l ce şi cât are de pierdut dacă nu
va încheia afacerea cu noi;
d) adoptăm cele mai adecvate tehnici de persuasiune;
e) încheiem într-o notă dătătoare de speranţe, chiar dacă nu ne-am realizat obiectivul
propus.
5. A demonstra că eşti “stăpân pe tine” înseamnă şi a:
a) preciza interlocutorului importanţa poziţiei ierarhice pe care o deţii în cadrul firmei;
b) aduce la cunoştinţa interlocutorului marea putere de decizie cu care eşti investit în
cadrul firmei;
c) preciza interlocutorului numeroasele şi importantele relaţii de care dispui în economie
şi, în general, în societate;
d) anunţa, încă din “start”, profitul urmărit şi avantajele pe care le pot avea ambele părţi,
în cazul în care vor colabora;
e) prezenta, încă din “start”, importantele resurse financiare de care dispui, probând
afirmaţiile cu extrase de cont bancar;
6. Pentru a câştiga timp în cadrul unei negocieri, este absolut obligatoriu să:
a) întrerupem, din când în când, interlocutorul, pentru a-l readuce la tema discuţiilor;
b) nu ceda, nimic faţă de obiectivele financiare maximale pe care ni le-am propus;
c) îi reamintim interlocutorului că dispunem de suficiente relaţii pentru a reuşi;
d) îi comunicăm interlocutorului că este, pe alocuri, confuz şi, în acest mod, nu vom putea
ajunge la o înţelegere comună;
e) “aranjăm” astfel lucrurile, încât, după maximum 15 minute, să primim apeluri
telefonice repetate; în acest mod, interlocutorul îşi va da seama că suntem extrem de ocupaţi şi
nu avem tip de pierdut.
7. Printre criteriile ce constituie forţa unui mesaj se înscriu şi:
a) credibilitatea;
b) claritatea mesajului transmis;
c) adaptabilitatea la contextul dat;
d) pertinenţa datelor şi a informaţiilor ce urmează şi sunt transmise;
e) încărcătura emoţională. În acest context, demonstrând interlocutorului că suntem foarte
preocupaţi de tema discutată/abordată, îl vom determina să conştientizeze importanţa întâlnirii.
8. Care dintre principiile enumerate mai jos sunt caracteristice persuasiunii ?
a) câştigarea încrederii interlocutorului;
b) stăpânirea corectă a limbajului;
c) consistenţa mesajului transmis, în scopul testării capacităţii de înţelegere a
interlocutorului;
d) exteriorizarea altor sentimente decât cele care ne domină, pentru a nu ne lăsa “prinşi”
în eventualele “capcane” întinse de interlocutor;
e) capacitatea de transpunere în locul interlocutorului.
9. Una dintre principalele componente ale procesului de persuasiune este:
a) crearea unui climat de suspans, chiar de profund mister asupra cotei de profit urmărită;
b) formularea de întrebări care să suscite interesul şi curiozitatea interlocutorului;
 c) utilizarea unui stil negativist, în concordanţă cu principiile non-conformismului;
d) fundamentarea afirmaţiilor pe informaţii din “culise”;
e) formularea de promisiuni repetate, cu “orice preţ”, chiar dacă nu suntem siguri că le
vom putea respecta. Aceasta, cu atât mai mult, cu cât clientul (interlocutorul)
trebuie convins cu orice preţ !...
10. Reuşita acţiunilor iniţiate de orice întreprinzător şi rezultatele înregistrate depind, în mare
parte, de modul în care acesta ştie şi este capabil să:
a) facă cunoscut obiectivul şi rezultatul care trebuie atins;
b) se asigure că fiecare a înţeles atât obiectivul urmărit, cât şi avantajele şi
consecinţele îndeplinirii acestuia;
c) utilizeze mijloacele cele mai adecvate atingerii obiectivului;
d) informeze şi să se informeze asupra rezultatelor obţinute;
e) imprime şi/sau să menţină unui spirit de cooperare în cadrul echipei.
11. Disciplina pe care ne-o impunem în activitatea cotidiană, determină ameliorarea substanţială
a rezultatelor întregii noastre activităţi.
a) adevărat;
b) fals.
12. Munca ne ia tot timpul pe care i-l alocăm, iar rezultatele depind, într-o măsură covârşitoare,
de organizarea propriei activităţi.
a) adevărat.
b) fals.
13. Organizarea nu decurge din competenţă, dar trebuie adaptată oamenilor.
a) adevărat;
b) fals.
14. Un post trebuie definit în funcţie de rezultatele aşteptate de la titularul acestuia şi nu de
natura muncii ce urmează a fi prestată.
a) adevărat;
b) fals.
15. Persoanele de mare valoare recrutează indivizi de mare valoare.
a) adevărat;
b) fals.
16. Nu există limite ale succesului cuiva căruia puţin îi pasă cui îi vor reveni meritele reuşitei !
Important este succesul echipei şi nu cel al unei anumite persoane ! …
a) adevărat;
b) fals.
17. În relaţiile cu subordonaţii trebuie să pornim de la faptul că un lider demn de acest nume se
întreabă ce se aşteaptă de la el şi nu ce trebuie să facă.
a) adevărat;
b) fals.
18. În cazul în care apar situaţii neprevăzute în relaţiile cu clienţii, omul de afaceri trebuie să
fie, întotdeauna, tranşant şi ferm, neacceptând nici un compromis.
a) adevărat;
b) fals.
19. Organizarea este indispensabilă pentru orice întreprinzător, aceasta fiind necesară pentru
cunoaşterea celor mai bune metode şi mijloace de acţiune contra subordonaţilor.
a) adevărat;
b) fals.
20. Organizarea activităţii unui întreprinzător îi permite acestuia observarea realităţii într-un
mod cât mai puţin subiectiv.
a) adevărat;
b) fals.
 CAPITOLUL VII: PROGRAMAREA NEUROLINGVISTICĂ

Chiar dacă majoritatea “negociatorilor” şi unii negociatori se bazează pe fler şi pe ceea

ce au învăţat şi/sau au fost învăţaţi să facă, ne permitem să apreciem că multe dintre elementele
împrumutate din domeniul psihologiei şi aplicabile în afaceri, cu scopul de a ne crea ideea (şi nu
numai) a necesităţii unui parteneriat relaţional de tip câştigător – câştigător sunt indispensabile
oricărui viitor şi/sau actual profesionist.
În contextul celor abordate, relevăm că, printre cele mai eficiente mijloace cu care
specialiştii operează în relaţiile interpersonale se înscriu şi analiza bioenergetică, programarea
neurolingvistică şi analiza tranzacţională.
Cum la primul domeniu, respectiv, cel al analizei bioenergetice, puteţi apela, zilnic, (şi)
prin intermediul a numeroase mijloace media, ne propunem prezentarea, în continuare, a unor
noţiuni teoretice şi practice fundamentale, aferente celorlalte două domenii, mai puţin abordate,
până în prezent, în ţara noastră, şi anume: programarea neurolingvistică şi analiza tranzacţională
…
•
7.1 Consideraţii privind aplicarea programării neurolingvistice în afaceri

În anul 1972, la Universitatea din Santa Cruz - California, doi cercetători americani,
respectiv informaticianul Richard Bandler şi psiholingvistul John Grinder au format o echipă
care a început să studieze structura a ceea ce ei numeau “excelenţa în relaţiile interpersonale”:
programarea neuro-lingvistică (PNL).
Pentru Bandler şi Grinder excelenţa era sinonimă cu eficacitatea, demersul lor
fundamental fiind îndreptat către relevarea, în relaţiile interpersonale, a răspunsurilor la
întrebarea “cum ?” şi, mai puţin, la cea “de ce ?”, ambele însă în legătură cu un comportament,
o emoţie şi/sau o strategie.
În acest context, Bandler si Grinder au definit PNL ca fiind un ansamblu de mijloace de
studiere a comunicării interpersonale şi a structurii experienţei subiective a acesteia.
Termenul de “programare” se referă la aptitudinea fiecăruia dintre noi de a
putea “produce” şi “transpune”, în practică, o extrem de variată şi complexă gamă de programe
comportamentale. Practic, fiecare dintre noi suntem “programaţi” sau ne “programăm” să
acţionăm ca un veritabil “calculator” în ceea ce priveşte “organizarea interioară”. Astfel, avem
posibilitatea ca, apelând acelaşi “program”, să reproducem acelaşi comportament, acelaşi proces
de gândire şi/sau aceleaşi senzaţii, precum şi să învăţăm să ne limităm şi/sau să ne dezvoltăm
propriile acţiuni în demersul nostru către reuşită. Practic, a ne “programa” creierul înseamnă atât
a-l învăţa să facă şi (alt)ceva, cât şi a-l “incita” să “meargă” în direcţia dorită de noi, în “acord”
cu imaginea pe care o avem sau pe care ne-am creat-o asupra unui lucru sau a unei stări de fapt.
 Termenul “neuro” se referă la percepţiile senzoriale care ne determină starea
interioară (neurologică, în sens propriu şi, respectiv, emoţional-subiectivă, în sens figurativ).
Aceasta înseamnă că fiecare dintre noi poate percepe şi interpreta realitatea înconjurătoare
“apropiind-o” eu-lui său, astfel încât să poată fi capabil să îşi creeze “micul său univers”, în care
să acţioneze cum şi cănd vrea. De asemenea, termenul “neuro” se referă şi la modul nostru de a
gândi, la comportamentele noastre şi la stările interne pe care le trăim, în sensul determinării
acestora de către activitatea cerebrală şi de conexiunile neuronilor noştri. În acest context, este
evident faptul că “hardul” (creierul) nostru are capacitatea de a reţine (conserva) ceea ce am
învăţat, dar şi de a îşi “instala”, la “comandă”, noi “elemente” învăţate (dobândite). În context,
cu cât vom şti să nu facem diferenţa între o experienţă trăită şi una imaginară, cu atât mai mare
va fi puterea noastră de a acumula toate resursele necesare depăşirii oricărei situaţii critice
(dificile). Este, o dată în plus, unul dintre motivele fundamentale pentru a fi convinşi că
întotdeauna, absolut întotdeauna, mai există o şansă, nimic nefiind “pierdut” sau “irecuperabil”
cu caracter definitiv.
Termenul “lingvistică” face referire la mijloacele de comunicare apelate,
respectiv la comportamentul nostru verbal şi nonverbal. Astfel, limbajul ne structurează
experienţa şi reflectă propria noastră manieră de a gândi şi de a percepe evenimentele,
“trădându-ne” sau relevându-ne personalitatea, comparativ cu cea a semenilor noştri.
PNL relevă faptul că, încă de la naştere, fiecare persoană, deci fiecare dintre
noi, recurge la transpunerea în practică a unor comportamente (“programe”), în vederea
atingerii scopurilor şi/sau a obiectivelor propuse, precum şi a soluţionării aspectelor
(problemelor) cu care se confruntă.
“Hardul” nostru condiţionează, în acest mod, orice aspect al comunicării şi
explică cele două postulate ale PNL:
1. Nu putem să nu comunicăm, orice stare comportamentală (chiar şi un refuz) fiind
semnificativă pentru interlocutorul nostru;
2. Comunicarea nu se efectuează numai cu şi prin cuvinte, ci şi prin intermediul
tonului vocii, al atitudinii noastre, al amplitudinii sau localizării respiraţiei, al
variaţiei coloritului epidermei (îndeosebi a celei faciale) etc.
PNL ne permite şi ne facilitează evaluarea, la un moment dat, a impactului mesajului
sau comportamentului nostru asupra interlocutorului, precum şi modificarea “flexibilă” a
acestuia, în vederea realizării scopurilor şi/sau a obiectivelor propuse.
În acelaşi timp, PNL se fundamentează pe minimum trei presupoziţii, astfel:
orice “hartă” este diferită de “teritoriul” pe care îl reprezintă (uzual apelată diferenţă dintre
teorie şi practică);
orice comportament este orientat către adaptare la mediul ambiental;
înţelegem mult mai uşor şi mai bine ceea ce ne este, deja, familiar.
PNL constituie, aşadar, un fin şi eficace mijloc de comunicare interpersonală. Şi, mai
presus de orice, relevăm faptul că reuşita demersului nostru comportamental este condiţionată
de PNL: persoana care cunoaşte şi transpune în practică tehnicile PNL ştie că propriul
comportament îl va influenţa, decisiv, pe cel al interlocutorului, mai ales în sensul adaptării
acestuia la contextul generat şi/sau promovat de ea. Subliniem faptul că PNL propune modele şi
strategii facil utilizabile în comunicarea interpersonală şi destinate creşterii eficienţei
influenţării, de către fiecare utilizator, a comportamentului interlocutorului. PNL nu vizează un
tip particular de comunicare interpersonală (cum ar fi învăţământul, negocierea, vânzarea etc.),
ci ansamblul proceselor componente ale acesteia, oferind mijloace structurale de analiză,
mijloace care sunt defavorabile interpretării exagerat subiective (mergând până la hazard) a
comportamentului interlocutorului. Astfel, oricare ar fi tipul comunicării, se pot remarca trei
etape ale apelării şi utilizării PNL, respectiv :
recepţia şi selectarea informaţiilor: observarea;
aportul de informaţii: intervenţia;
verificarea rezultatelor obţinute şi concluzionarea: transpunerea în practică a tehnicilor
PNL.
Rezultantă a parcurgerii celor trei etape, PNL ne oferă posibilitatea de a învăţa să
decelăm (să descoperim ceea ce este ascuns în) canalul de comunicare dominant al
interlocutorului, prin intermediul unei extrem de atente şi fine analize a cuvintelor şi
formulărilor utilizate de acesta, apelând la elemente: vizuale (a vedea, a privi etc.); auditive (a
asculta, a vorbi etc.); kinestezice (a simţi, a atinge etc.); odoro-gustative (savoare, dezgust etc.);
“neutre” (a înţelege, a învăţa, a şti etc.).
În concluzie, pentru a comunica eficient, trebuie să fim capabili să răspundem
interlocutorului pe “canalul” acestuia, în caz contrar riscând un “dialog al surzilor” (una dintre
cele două părţi se face că “nu vede”, “nu aude”, “nu crede” etc.). Iată de ce se apreciază că PNL
poate fi :
o “terapie” comportamentală cunoscând faptul că, îndeosebi, inconştientul şi/sau
subconştientul joacă un rol primordial: acela al unui “consilier” competent, creativ
şi înţelept;
o metodologie de schimbare rapidă şi “nedureroasă” a comportamentului nostru şi a
celui al interlocutorului;
o metodologie de şi pentru comunicare cu noi înşine şi cu semenii noştri;
un proces educativ, respectiv o metodologie pentru a observa şi a înţelege procesul învăţării pe
care îl poate desfăşura orice persoană în scopul de a fi mai performantă, mai competitivă.
•
• 7.2 Sistemele de reprezentare utilizate de programarea neurolingvistică

Specialiştii64 afirmă că PNL este “o apropiere puternică a experienţei umane de

comunicare şi, totodată, de schimbare”. Aceasta permite, celui care o stăpâneşte, să descopere,
într-o manieră specifică, îndemânarea sa relaţională şi, de asemenea, să ştie să iniţieze procese
generatoare de schimbări profunde şi durabile.
Obiectivele urmărite de PNL vizează prioritar:
a arăta felul în care atât activitatea internă (procesele mentale), cât şi activitatea externă,
care decurge din aceasta (comportamentele), sunt îmbinate, ca două “feţe” ale
aceleiaşi “medalii”;
a oferi indicatori externi, comportamentali şi lingvistici, care să permită înţelegerea, cât
mai corectă, a modalităţii în care oamenii gândesc;
a descoperi şi învăţa, pornind de la cunoaşterea acestor procese şi comportamente,
mijloacele care să permită:

64
R.BANDLER & J.GRINDER - The Structure of Magic, Science & Behavior Books, Palo Alto, 1996 (remult.)
şi Reframing Trance-Formation: the Neuro-Linguistic Programming, Real People Press, 1991(remult.)
adaptarea la stilul de comunicare al interlocutorului;
obţinerea acelor informaţii (verbale şi non-verbale) necesare declanşării anumitor acţiuni;
evaluarea indivizilor.
Sistemele VAKOG65, cu ajutorul cărora PNL descoperă canalul de comunicare
predominant al interlocutorului sunt:
sistemul de percepţie - când atenţia interlocutorului este îndreptată prioritar spre
activitatea ce îl înconjoară, spre percepţiile sale exterioare;
sistemul de reprezentare - când atenţia este îndreptată spre “interiorul” persoanei
(sentimente, gânduri etc.). Acesta este sistemul prin care individul dă un anumit
sens situaţiei prin care trece;
sistemul conducător - cel pe care individul îl foloseşte pentru a ajunge la sistemul de
reprezentare.
Analiza cuvintelor şi expresiilor utilizate de interlocutor (capabilă să reflecte conţinutul
gândurilor sale), precum şi cea a mişcărilor ochilor acestuia (care denotă, semnificativ, felul în
care acesta gândeşte) constituie primele demersuri pentru identificarea canalului de comunicare
predominant utilizat de interlocutor.
Schema căilor de acces la canalul de comunicare al interlocutorului, în funcţie de
mişcările ochilor acestuia, relevă:

imagini vizuale fabricate (Vf) (Ve) imagini vizuale rememorate

sunete şi cuvinte fabricate (Af) (Ae) sunete şi cuvinte evocate

senzaţii kinestezice ( K ) (A) sunete şi cuvinte auditive

( incluzând “O” şi “G” )

Prima presupoziţie pe care se bazează PNL afirmă, după cum am relevat, că “harta”
este diferită de “teritoriul” pe care îl reprezintă. Altfel spus, nu numai că teoria este diferită de
practică, dar, în virtutea acestui fapt, nu acţionăm în funcţie de ceea ce este în realitate ci, de
regulă, în funcţie de modul în care fiecare dintre noi percepem realitatea în anumite momente
ale vieţii şi/sau evoluţiei noastre.
Iată de ce este perfect explicabilă modalitatea noastră diferită de a acţiona în situaţii
circumstanţiale identice. Sau, într-un alt caz, iată de ce este facil explicabilă modalitatea
complet diferită în care pot (re)acţiona două sau mai multe persoane la un acelaşi context
conjunctural, în funcţie de aşteptările şi/sau percepţiile senzoriale ale fiecăreia dintre acestea.
Spre exemplu, la întrebarea “De unde ştii că era ora 9,00 când te-a sunat prietenul tău ?”, pot
fi date o multitudine de răspunsuri, de genul: “Mă sună, întotdeauna, la ora 9,00”; “M-am uitat
la ceas şi am văzut că era exact ora 9,00”; etc.
După cum, fapt bine cunoscut, fiecare persoană este diferită de celelalte, tot aşa şi
fiecare percepţie a realităţii poate diferi, pentru fiecare dintre noi, în funcţie de lucruri învăţate
şi/sau dobândite şi exersate.
Aceasta înseamnă că, finalmente, ne orientăm către “construirea” de amintiri şi, de
asemenea, către structurarea experienţelor trăite de fiecare dintre noi … Şi, drept consecinţă,
suntem sau devenim din ce în ce mai mult conştienţi de realitatea că, progresiv, recurgem la
selectarea atentă a tuturor informaţiilor care ne parvin din mediul ambiental, “filtrându-le” prin

65
Vizual, Auditiv, Kinestezic, Odorific şi Gustativ
intermediul propriilor noştri “senzori”, pe baza experienţelor trăite şi/sau învăţate, pentru a
“valida”, apoi, respectivele informaţii, în funcţie de scopul şi/sau obiectivele urmărite într-un
anumit context.
Astfel, toate acţiunile noastre ne conduc spre efectuarea de opţiuni chiar dacă, aparent,
ne-am decis “să ne plimbăm fără un scop precis” ...
Şi, indiferent dacă o recunoaştem sau nu, în momentul în care comunicăm, suntem
foarte tentaţi să adoptăm, prioritar, propriile decizii în funcţie de modul de a fi al
interlocutorului şi mai puţin în funcţie de reguli învăţate şi/sau (pre)stabilite de către fiecare
dintre noi
În contextul celor prezentate, mijlocul de bază apelat este percepţia. Astfel, nu ne este
greu să constatăm că ne aflăm şi trăim într-o lume în care suntem asaltaţi, în fiecare zi,
progresiv şi “fără milă”, de informaţii (mesaje) din ce în ce mai numeroase, mai diversificate şi
mai complexe. Şi, ca o consecinţă directă, (re)acţionăm la acestea pe baza unor reprezentări pe
care ni le “construim”, cu meticulozitate, în funcţie de modalităţile în care percepem realitatea.
Iar “modelele” de acţiune “construite” ne vor ajuta să fim mai facil adaptabili unor situaţii
contextual date şi, în mod deosebit, ne vor permite continua perfecţionare a stilului şi/sau a
tehnicilor şi modalităţilor de comunicare interpersonală.
Iată de ce se poate concluziona că reacţiile noastre la stimulii proveniţi din mediul
ambiental sunt generate şi dimensionate în funcţie de sistemul predominant de percepţii şi de
reprezentări senzoriale pe care îl deţinem, fiecare dintre noi.
“Mesajele” care urmează a fi observate şi analizate prin intermediul PNL sunt, drept
consecinţă, poziţia corporală, mimica şi gesturile, “expresia feţei”, privirea, calitatea vocii şi
cuvintele utilizate de fiecare persoană în complexul proces al comunicării interpersonale. Spre
exemplu, mimica facială a interlocutorului (inclusiv "etajele" sale – fig.nr.24), precum şi
temperamentul acestuia pot fi relevate (şi) prin analizarea datelor generale înscrise în tabelul “autotest”
din fig.nr. 25.
 Cele 3 etaje ale DILATATĂ RETRACTATĂ
mimicii faciale
Prudent, interiorizat,
CEREBRAL Activ, realist, spontan
nespontan
Ataşant, social, Rezervat, solitar,
AFECTIV
extravertit introvertit
Senzual, gurmand, Orientat către a fi şi
INSTINCTIV
materialist, combativ nu către a avea

Fig. nr. 24: Interpretarea morfopsihologică a celor trei "etaje" ale mimicii faciale
COMPORTAMENTUL
TIPUL CARACTERISTICI PERSONALITATE
NOSTRU
SANGUIN faţă rotundă spre oval dinamism calm, răbdător,
predominanţa planului sociabilitate comprehensiv,
median cordial
extravertită
faţa largă a vorbi deschis, atrăgând
optimism simpatia
gura şi nasul ascuţite iritabilitate argumente emoţionale
COLERIC faţă aproape pătrată, energie “rece” logic, precis, calm,
retractată intransigenţă răbdător
ten, în general, mat autoritară, dominatoare a vorbi pe baze
în general, trăsăturile fundamentale,
simţ practic
feţei sunt lungi şi justificate logic
fiinţă foarte echilibrată
denotă argumente precise, chiar
impasibilitate, chiar exacte
răutate
NERVOS predominanţa planului mobilitate calm, comprehensiv, vesel
superior al capului, nervozitate permanentă a-i stârni curiozitatea şi
bărbie ascuţită imaginaţia
introvertită
tipul intelectualului argumente originale (este
fragilitate subiectivă
un cerebral !)
imaginaţie
LIMFATIC predominanţa planului pasivitate latentă concret, simplu, practic,
inferior al capului, reacţii lente calm
bărbie puternică a-i vorbi pe placul său,
indecizie
în general, este scund, pentru a-l reconforta
conservatorism
“îndesat”, chiar a-i face o argumentaţie
greu simplă, asiguratoare
(este un instinctiv !)

Dar, înainte de a prezenta,

Fig. nr.succint, celenoastre
25: Reacţiile cinci comportamentale,
canale senzoriale prioritar apelate în PNL,
dorim să facem o remarcăîn specială: chiar dacă
funcţie de tipologia dispunem adeinterlocutorului
morfo-psihologică un sistem senzorial dominant, este
PREDICATE
recomandabil
PREDICATE să fim adaptabili şi să ne servim şi de altele, în funcţie de contextul dat.
VERBE/ SUBSTANTIVE/ ADJECTIVE: a ne da seama; a vedea;
Astfel, dacă, să presupunem, avem ca predominant
a prevedea; canalul
a întrevedea; viziune; vizual
punct de comunicare,
de vedere; imagine; clar ; nimeni şi
a clarifica; a privi; a apărea; apariţie; orizont; luminos;
nimic nu ne împiedică să “funcţionăm”, preponderent, ca “auditivi”
strălucitor; culoare; colorat; tentă; etc. sau “kinestezici”, în funcţie
VIZUALE
de context.
În mod evident, întrebarea care se impune,
EXPRESII: logic,clareste:
a pune la punct; cumca recunoaştem
(limpede) lumina zilei; a-ţi şi/sau cum
face o părere; din punctul de vedere; a face un "tur de orizont"; la
identificăm canalul senzorial privilegiat o primăde comunicare
vedere; etc. apelat de interlocutor ? Răspunsul
constă în relevarea “predicatelor” (a verbelor şi/sau a expresiilor) preferenţial apelate şi utilizate
VERBE/ SUBSTANTIVE/ ADJECTIVE: a auzi; a spune; a suna;
de fiecare persoană, în funcţie de propriulsunet; canal
zgomot;senzorial privilegiat
notă; a accentua; accent; ade comunicare
vorbi; a asculta; (fig..nr.26).
muzical; a dialoga; oral; etc.
AUDITIVE

EXPRESII: a fi în "rezonanţă" cu … ; a-ţi "pica fisa"; a pune

accentul pe … ; a-ţi suna fals; a-ţi respecta cuvântul; asta îmi
spune ceva … ; etc.

VERBE/ SUBSTANTIVE/ ADJECTIVE: a simţi; a resimţi;

senzaţie; insensibil; a contacta; a ţine; tensiune; a atinge;
intangibil; a agita; şoc; a sesiza; frig; consistent; rezistent; etc.
KINESTEZICE

EXPRESII: a păstra contactul; a pune degetul pe … ; a "realiza" o

situaţie; a fi cu capul pe umerii tăi; a rămâne fermi; a exercita
presiune; "nu-mi văd capul de treabă …"; etc.

a crede; a decide; a gândi; a motiva; a schimba; a

NEUTRE (NESPECIFICE)
planifica; a şti; a sfătui; a învăţa; a delibera; a crea; a
anticipa; a administra; a gestiona; a acţiona; a analiza; etc.
 Fig. nr. 26: "Predicate" utilizate în PNL

•
• 7.3 Comunicarea eficientă cu interlocutorul

Fapt indubitabil, fiecare dintre noi ştie, deja, cum să observe. În acest context, acuitatea
noastră senzorială se va dezvolta pe măsură ce vom exersa şi vom fi din ce în ce mai atenţi la
detalii. Pentru că, deşi puţini recunosc, întotdeauna, detaliile sunt cele care “fac ansamblul”. Şi,
de la “semnele” percepute de la interlocutorii noştri, până la obiceiurile acestora privind
apelarea unui canal preferabil senzorial de comunicare nu este decât un “singur pas”... Acest
“singur pas” este numit, în PNL, “raport” şi el este rezultanta directă a procesului de stabilire a
unui contact pozitiv cu interlocutorul.
Să presupunem, spre exemplu, că urmărim două persoane care conversează. Vom putea,
foarte repede, să remarcăm faptul că respectivele persoane au atitudini similare, mai precis,
poziţiile lor, mimica şi gesturile sunt în armonie, oarecum chiar sincronizate. Dacă vom putea
auzi conversaţia, este foarte probabil să remarcăm, de asemenea, că vocile acelor persoane
(tonul, volumul, ritmul, intonaţia, alegerea cuvintelor etc.) sunt în acord. Fenomenul este cu atât
mai remarcabil, cu cât totul se petrece de parcă una dintre cele două persoane ar “ghida-o” pe
cealaltă, iar aceasta, la rândul său, o influenţează pe prima etc. Dacă una dintre persoane
schimbă tonul, ritmul sau “postura”, cealaltă o va urma. Este ceea ce în PNL întâlnim sub
denumirea de “conducere a interlocutorului”, în vederea stabilirii unui “raport” cât mai eficient.
Oricare ar fi subiectul supus conversaţiei, “raportul “ este absolut necesar, altfel
devenind imposibilă atingerea obiectivului urmărit. Altfel spus, fără stabilirea unui “raport”
eficace sau în absenţa acestuia, comunicarea interpersonală nu are loc.
De asemenea, pentru a stabili un “raport” eficient cu interlocutorul, trebuie să
păstrăm acea “zonă” (distanţă) care să ne asigure propria siguranţă (de regulă, aceasta trebuie să
fie egală cu lungimea unui braţ). De câte ori nu ne-am simţit, pur şi simplu, “agresaţi” de
interlocutorul care “se băga în noi”, mai ales din dorinţa excesivă de a ne convinge “cu orice
preţ”. În asemenea situaţii, efectul obţinut va fi exact contrar celui dorit, riscând chiar
“îndepărtarea” interlocutorului şi manifestarea dorinţei acestuia de a “scăpa” cât mai repede,
dacă nu chiar “cu orice preţ”... de noi.
Schematic, stabilirea unui “raport” eficient între doi interlocutori este redată în
fig.nr.27. Din conţinutul acesteia rezultă, finalmente, însuşi scopul adaptării propriului
comportament la cel al interlocutorului: “calibrarea” elementelor componente ale
comportamentului nostru verbal şi a celui nonverbal la “dimensiunile” celor ale persoanei cu
care comunicăm ne poate asigura o substanţială creştere a eficienţei raporturilor interpersonale,
precum şi atingerea scopurilor şi/sau a obiectivelor vizate. Aşadar, şi în acest caz, PNL ne
asigură o mai facilă înţelegere a ceea ce ne este familiar, astfel încât să fim capabili, finalmente,
să îl “seducem” pe interlocutor şi să îi creăm dorinţa (nedisimulată) de a ne revedea cât mai
curând ...

COMUNICAREA EFICIENTĂ

ADAPTAREA LA COMPORTAMENTUL INTERLOCUTORULUI

(mimetism şi sincronizare)

reflex
reflexdirect alal
direct unei
unei
poziţii aproape
poziţii aproape
identice
identice

reflex direct al unor

gesturi aproape
identice

sincronizarea
ritmurilor
respiraţiei

sincronizarea
tonului, a ritmului
şi a volumului vocii

adaptarea la sistemul
de reprezentare senzorială
(a "traduce")

"CALIBRAREA" COMPORTAMENTULUI VERBAL

ŞI A CELUI NONVERBAL

Fig. nr. 27: Stabilirea “raportului” eficace în

PNL
 7.4 Stabilirea scopului şi/sau a obiectivelor în contextul programării
neurolingvistice

Indiferent de “stilul” de comunicare pe care îl avem, pentru a putea ajunge la rezultatele

dorite este necesar să ne cunoaştem, foarte bine, propriile scopuri şi/sau obiective. Nu putem să
nu relevăm, chiar cu riscul de a repeta, un fapt atât de (aparent) banal şi uzitat, adeseori, până la
exasperare: cel mai important pentru noi, în orice moment al acţiunilor întreprinse, este să ne
cunoaştem şi să ne urmărim, consecvent, obiectivul şi/sau scopul propus(e) ! …
Este mai mult decât evident că persoanele care reuşesc în ceea ce întreprind au
o trăsătură comună: sunt capabile să îşi definească, foarte precis, scopul şi obiectivele. Cu cât
vom reuşi să definim mai bine şi mai clar ceea ce vrem să obţinem, cu atât ne vom putea oferi,
cu mai multă generozitate, mijloacele pentru a avea succes în demersul nostru către reuşită. În
acest context, PNL ne arată că, pentru a defini cât mai bine un obiectiv, trebuie să fim capabili
să construim, aferent acestuia, o imagine care să poată fi exprimată printr-o singură modalitate.
Mai precis, imaginea aferentă obiectivului vizat trebuie să fie clară, concretă şi pozitivă. Spre
exemplu, dacă ne propunem ca obiectiv libertatea, va fi necesar să ne furnizăm răspunsurile
aferente semnificaţiei concrete a termenului “libertate”: avem libertatea de a face ce vrem ?;
avem libertatea de a ne organiza, cum vrem, timpul ?; avem libertatea de a ne alege prietenii ?;
avem libertatea de a spune chiar tot ceea ce gândim, fără să ne fie teamă de urmări ?; etc.
În general, în demersul său de a ne propune o “strategie a obiectivelor”, PNL
apelează la şapte întrebări fundamentale, pornind de la ceea ce dorim să facem (sau de la fapte
şi/sau lucruri asupra cărora avem o idee precisă). Tendinţa generală a acestor întrebări este de a
ne permite să cunoaştem, prioritar, cum şi, într-o etapă ulterioară,
de ce să facem. În acest context, este cazul să ne stabilim un obiectiv în termeni de proces, şi nu
de raţionalizare sau de justificare. Întrebările au fost selecţionate în funcţie de eficacitatea lor,
avându-se prioritar în vedere frecvenţa apelării (utilizării) lor de către specialiştii în comunicare.
Insistăm asupra faptului că întrebările redate mai jos au un caracter pur orientativ, în acest sens
propunându-vă nu utilizarea lor “copiată”, ci adaptarea acestora în funcţie de contextul dat
şi/sau creat. Ele trebuie, deci, bine memorizate şi sunt destinate să ne clarifice, prin intermediul
răspunsurilor primite, viitoarele linii strategice de acţiune:
1. Ce doriţi ?
2. După ce v-aţi dat seama că aţi obţinut ceea ce doreaţi ?
3. Cum va şti, o terţă persoană, că aţi obţinut ceea ce doreaţi ?
4. Ce se va întâmpla acum, după ce aţi obţinut ceea ce doreaţi ?
5. Ce se va întâmpla dacă ceva/cineva vă va împiedica să obţineţi ceea ce doriţi ?
6. Când doriţi să obţineţi rezultatul dorit ?
7. Ce aţi putea pierde obţinând ceea ce doriţi ?
Este recomandabil ca aceste întrebări să aibă o dublă apelare şi/sau utilizare,
respectiv, să le formulăm atât propriei noastre persoane, sub forma unui dialog interior, cât şi
interlocutorului, într-o formă adecvată, astfel încât să excludem riscul oricărei neînţelegeri.
 Insistăm, de asemenea, asupra faptului că, în funcţie de modul în care ştim să
apelăm tipologia întrebărilor, este imperativ să:
nu acceptăm decât răspunsuri formulate “la pozitiv”. Subliniem, în context, faptul că
negarea este o creaţie abstractă şi, dacă dorim să arătăm că ceva este interzis, va fi
necesar să utilizăm o reprezentare a ceea ce vrem;
să interzicem, cu un “semn” unanim recunoscut, orice negare. Ceea ce este echivalent
cu a fi, întotdeauna, direcţi şi simpli, ca o condiţie obligatorie pentru a reuşi;
preferăm răspunsurile exprimate în termeni concreţi. Astfel, cu cât vom fi mai capabili
să “coborâm” de la nivelul abstractului, cu atât vom diminua posibilităţile de
ambiguitate care sunt, în general, surse de “probleme” şi/ sau de conflicte. Spre
exemplu, punând întrebarea “Cum veţi şti că v-aţi atins obiectivul ?”, vrem
(aşteptăm) să obţinem răspunsuri capabile să ne arate dovezile “palpabile” (vizibile)
de care interlocutorul are nevoie pentru a fi sigur că şi-a atins, realmente, obiectivul
vizat. În situaţia în care vom întâlni, în conţinutul răspunsurilor interlocutorului
nostru, termeni vagi şi/ sau imposibil de utilizat pentru a avea o idee clară asupra
semnificaţiei lor, este recomandabil să apelăm la întrebări de tipul celor redate în
continuare: (răspuns: Nu îmi pot atinge obiectivul din cauza timidităţii şi a
emotivităţii !) – Mai precis, cum acţionează timiditatea şi emotivitatea astfel încât să
vă împiedice să vă atingeţi obiectivele vizate?; (răspuns: Doresc să îmi asum
responsabilităţi în munca mea !) - Ce înseamnă, pentru dumneavoastră, să vă asumaţi
responsabilităţi ? Puteţi fi mai concret ? Am dat precedentele două exemple mai ales
datorită faptului că, frecvent, unii tinerii absolvenţi de facultate (şi, în general,
tinerii) apelează la aceste tipuri de “scuze” sau “declaraţii fulminante”, sperând că
vor obţine anumite facilităţi. Dar, aşa cum experienţa o arată, “întrebările-tip” de
genul celor relevate “înlătură”, rapid, orice “umbră” de îndoială asupra viitoarelor
direcţii de acţiune.
În demersul lor, îndreptat spre convingerea tuturor cititorilor asupra importanţei
cunoaşterii detaliate a propriilor scopuri şi/sau obiective, Grinder şi Bandler s-au bazat pe
experienţa şi rezultatele activităţii lingvistului american Noam Chomsky, insistând asupra a trei
elemente de maximă utilitate pentru (auto)modelarea comportamentului, în funcţie de
răspunsurile primite la întrebările puse de noi interlocutorului, respectiv la omisiuni,
generalizări şi distorsiuni.
Omisiunile constituie un fenomen de “modelare a experienţei” capabil să ne
permită ignorarea anumitor informaţii, în detrimentul altora. Altfel spus, este vorba despre
principiul alegerii selective a informaţiilor, principiu pe care îl aplicăm, în şi cu grade diferite de
voinţă, cunoştinţă şi conştiinţă, în majoritatea exprimărilor formulate interlocutorilor noştri. În
general, există următoarele trei categorii de omisiuni la care apelăm pentru atingerea scopului
şi/sau a obiectivului vizat:
omisiunile simple aferente verbelor. Acestea sunt cel mai frecvent întâlnite, deoarece
verbele sunt, întotdeauna, mai mult sau mai puţin precise. Spre exemplu, când o
persoană ne spune “Vestea aceasta m-a surprins ! ...”, încercăm să dăm “frâu” liber
imaginaţiei noastre, pentru că nu ştim, nici măcar cu aproximaţie, cum a fost
surprinsă respectiva persoană. În acest caz, în contra-replică, este oportun şi
recomandabil să îi punem o întrebare de genul “Ce înseamnă, pentru
 dumneavoastră, să fiţi surprins de o anumită veste ?” sau “Cum (în ce sens) v-a
surprins această veste ?”… Cu siguranţă că răspunsurile “generate” de un
asemenea tip de întrebări vor fi capabile să ne ofere importante şi utile elemente de
reflecţie. Sau, pentru a apela şi la alte exemple: (răspuns: “Drumurile sunt
periculoase iarna”) - De ce, în mod particular?; (răspuns: “Voi pregăti examenul
în mod foarte serios !”) – Mai exact, cum îl vei pregăti ?; etc.;
omisiunile simple prin comparaţie. În cazul acestora pornim de la faptul, de altfel
evident, că orice comparaţie presupune şi implică existenţa a doi termeni. În situaţie
contrară, comparaţiile nu îşi mai au nici sensul şi nici locul, fiind necesară, din
partea noastră, “readucerea” interlocutorului la subiectul supus comparaţiei. Spre
exemplu, la afirmaţia “Am plătit mai scump detergentul pe care l-am cumpărat
săptămâna trecută”, întrebarea adecvată este cea de genul “Mai scump, comparativ
cu ce ?”; sau, la atât de “generoasa” întrebare “Vrei să fii miliardar ?”, întrebarea
pe care o putem pune este: “Pe banii cui ?”... În general, acest tip de omisiuni este
atât de frecvent întâlnit încât, nu de puţine ori, trece neobservat la o primă “audiţie”,
deoarece avem tendinţa (evident, subiectivă) de a accepta unele mesaje aşa cum ne
sunt “livrate”, fără a le “bloca”. Esenţial este, însă, să le “contestăm” cât mai
repede, pentru a nu lăsa loc nici unei ambiguităţi, prin întrebări solicitatoare de
lămuriri suplimentare;
omisiunile complexe (operatorii modali de necesitate sau de posibilitate). Şi acest tip de
omisiune este, de asemenea, frecvent întâlnit şi este generat, aproape în
exclusivitate, de utilizarea, “din abundenţă”, a unor verbe ca: a trebui, a vrea, a
putea, a fi necesar să ... (în cazul operatorilor modali de necesitate); dacă ne
referim la operatorii modali de posibilitate, exemplele cel mai frecvent întâlnite pot
fi de forma: Îmi este imposibil !; Nu pot !; Nu suntem capabili să ne depăşim
condiţia de balcanici !; etc. Aşadar, aceste verbe şi/sau exprimări introduc o
formulare care indică o limită sau o imposibilitate, neoferind, însă, nici un element
sau indicaţie capabil(ă) să lămurească situaţia de fapt. Spre exemplu, într-o
propoziţie de genul: “Nu pot discuta, serios, cu nici unul dintre colegii mei” ni se
indică, clar, o imposibilitate, dar nu ni se oferă, în schimb, nici o indicaţie capabilă
să ne sugereze motivele generatoare ale unei astfel de situaţii. Întrebând, simplu,
“De ce ?”, este evident că vom putea obţine lămuriri suplimentare (spre exemplu:
“Nu pot să discut, serios, cu nici unul dintre colegii mei, deoarece nu am încredere
în ei”). Pentru a putea soluţiona o eventuală “capcană” (în sensul că unele omisiuni
sunt apelate în mod special, pentru a ne face să întrebăm lucruri la care răspunsul
este, deja, pregătit ...), este recomandabil să “suplimentăm” întrebarea iniţială cu
una de genul “În ce sens nu ai încredere în ei ?”. Evident, întrebarea poate apărea
de-a dreptul stupidă dar, în acelaşi timp, poate avea, prin răspunsul implicat, o mare
eficacitate pentru cel care o pune. Sau, pentru a oferi un alt exemplu de întrebare
oportun a fi pusă la un asemenea tip de formulări, la “plângerea” de genul “Nu pot
discuta, serios, cu nici unul dintre colegii mei”, putem replica astfel : “Ce te
împiedică să o faci ?”. Asemenea întrebări au, nu arareori, “darul” de a “bloca”
interlocutorul şi/sau de a îl (re)aduce la o poziţie mai realistă (sau mai explicită)
referitor la propriile opinii şi/sau formulări.
 Generalizările, în contextul PNL, înseamnă a face o constantă dintr-un caz
particular sau, altfel spus, presupun a “ridica la rang de lege o experienţă”. La nivelul limbajului
apelat, fenomenul generalizării este relevat prin utilizarea anumitor cuvinte şi/sau expresii, de
genul: “Vă vorbesc în numele tuturor colegilor mei”; “Se întâmplă, din ce în ce mai des, să ...”;
“Nu am fost lăsat să vorbesc”; etc. Întrebările oportun a fi formulate la astfel de generalizări
urmează “contextul general” precizat anterior; spre exemplu, la formularea “Nu am fost lăsat să
vorbesc”, o întrebare de genul “Mai precis, cine nu v-a lăsat să vorbiţi ?” poate lămuri multe
lucruri. Astfel, în funcţie de scopul urmărit, putem apela o atitudine de necontestare, la una de a
nu căuta să aflăm elemente suplimentare etc. Dacă, însă, dorim elemente suplimentare, cu
scopul de a aprofunda situaţia, va fi necesar să avansăm “pas-cu-pas”: “Mai precis cine nu v-a
lăsat să vorbiţi ?” ... “Ce l-a determinat pe X să nu vă lase să vorbiţi ?” ... “Practic, ce vroiaţi
să spuneţi ?” ... etc. În alte situaţii, la generalizarea iniţială se mai adaugă, treptat, câte “ceva”,
ajungându-se, spre exemplu, la o formulare de genul “Nimeni nu mă înţelege !”. Răspunsul la
această veritabilă “tragedie” poate avea alura: “Dacă vă înţeleg bine, în nici un moment al
existenţei dumneavoastră nu s-a găsit cineva să vă înţeleagă !?...” . Deşi, din punct de vedere
gramatical, exprimarea nu este cea mai “fericită”, generalizarea iniţială se transformă într-una
caricaturizată ... Şi, în mod normal, răspunsul firesc ar putea fi de genul: “Nu, nu este exact aşa;
vreau să spun că, acum, am impresia că nimeni nu mă poate înţelege”. Iată, deci, cum,
concentrându-ne asupra unei generalizări şi, îndeosebi, asupra cuvintelor şi/sau a expresiilor
utilizate, putem ca, printr-o “regulă” (respectiv, prin tipul întrebării) impusă interlocutorului, să
îi “determinăm” acestuia dorinţa (sau chiar necesitatea) de a trece de la arbitrar şi de la
impersonal, la fapte, lucruri şi/sau persoane precise. Concluzionând, subliniem că, aşa cum
practica o dovedeşte, este recomandabil să apelăm cât mai puţin la generalizări, în favoarea
“personalizărilor”, cu excepţia cazurilor în care intenţiile noastre sunt orientate spre alte
scopuri ...
Distorsiunile constituie cel de-al treilea element apelabil în demersul nostru
către (auto)modelarea comportamentului, în funcţie de răspunsurile primite de la interlocutor.
Ele sunt capabile să efectueze “substituţii” de date în experienţa pe care o posedăm, după cum
pot fi generatoare de creativitate şi de inventivitate. Dar, în acelaşi timp, distorsiunile ne pot
crea mari handicapuri, mai ales în situaţiile în care iau forma unor presupoziţii, a unor relaţii
cauzale pentru efecte arbitrare, precum şi a unor interpretări şi/sau a unor anticipări hazardante.
Cel mai uzual întâlnite distorsiuni sunt următoarele:
“nominalizările”, respectiv acele “fenomene” lingvistice care transformă un proces
într-un eveniment (spre exemplu, adeseori, a iubi este transformat în dragoste). În
marea majoritate a cazurilor, “nominalizările” sunt indicate de cuvinte abstracte
(dragoste, libertate, decizie, bunăstare, creativitate, imaginaţie, bogăţie, sărăcie,
speranţă etc.), de unde derivă şi faptul că semnificaţia lor poate fi diferită de la un
utilizator la altul. În acest context, apelarea la întrebări capabile să lămurească, într-
o manieră cât mai clară, ambii interlocutori, se poate dovedi a fi de maximă
eficacitate. Spre exemplu, la formularea “Vreau să obţin o ameliorare a condiţiilor
de lucru”, întrebarea “Cum le-aţi vedea, dumneavoastră, ameliorate ?” poate fi
urmată de un răspuns de forma: “Păi, în primul rând, mi-ar mai trebui ceva mai
mult spaţiu, un birou mai bine luminat, dotat cu mobilier modern şi funcţional
etc. ...”. De menţionat şi de reţinut faptul că, între “o îmbunătăţire” şi elementele
 (foarte) precise care dovedeau respectivei persoane cum “vede” ea “îmbunătăţirea”,
există o mare şi semnificativă diferenţă ... În general, cu cât vom reuşi să “epurăm”
conversaţia de ambiguităţi, cu atât vom genera o comunicare interpersonală mai
simplă, directă si eficientă;
“divinizările” se bazează pe însuşirile supranaturale pe care (încă suficient de) mulţi
oameni bănuiesc că le au şi sunt relevate de exprimări de genul: “Mda, ştiu, sigur,
la ce vă gândiţi !...”; replica poate fi: “Da, dar cum faceţi ? ... ”; “Ştiu, deja, ce-o
să spună când se va întoarce !...”; replica: “V-aş fi recunoscător să învăţ şi eu
cum ?! ... ”; “Cu siguranţă, aceasta o să-i facă mare plăcere !...”; replica: “Nu mi-
am dat, nici măcar o dată, seama de acest fapt ! ... ”; etc. După cum se poate
observa, verbe ca a gândi, a crede, a resimţi, a judeca, a estima etc. pot conduce,
adeseori, la “divinizări”. Într-un atare context, este eficient să apelăm la empatie şi
la inferiorizare. Spre exemplu, inferiorizându-ne, îl “aducem” pe interlocutor (în
funcţie şi de scopul urmărit de noi) “cu picioarele pe pământ”, şi îl determinăm să
fie dornic să ne explice ... ce şi cum …;
relaţiile “cauză - efect”. În mod paradoxal, acestea par a fi extrem de uzuale, normale
şi logice ! Dar apelarea şi utilizarea abuzivă a relaţiilor “cauză-efect” poate provoca,
nu de puţine ori, situaţii dintre cele mai contradictorii şi chiar bizare. De regulă,
stabilirea unei relaţii “cauză – efect” asigură şi reconfortează, dar aceasta se
dovedeşte, adeseori, total inexactă, mai ales datorită faptului că, în general, este
puţin probabil ca un efect să fie generat de o singură cauză ! ... Cu alte cuvinte, a
reduce explicaţiile la un singur element, poate constitui o importantă limită
(“barieră”) în calea opţiunilor care ar putea exista şi ar fi de natură să lămurească
mult mai complex o anumită stare de fapt. Iată de ce este (cel puţin) recomandabil
să “verificăm” modul în care interlocutorul nostru ştie, cu-adevărat, ce vrea,
“parându-l”, în funcţie de caz, în orice situaţie contextual-specifică. Spre exemplu,
la formularea “Aş pleca la munte, dar nu am, şi eu, o maşină !”, una dintre replicile
cele mai adecvate poate fi: “Să înţeleg că, dacă vei avea o maşină, vei pleca, şi tu,
la munte !?...”. Din momentul formulării acestei întrebări, deşi nu am schimbat,
practic, conţinutul afirmaţiei condiţionale a interlocutorului, reformularea apelată va
fi de natură să ne conducă la obţinerea a minimum două lucruri: primul constă în
verificarea relaţiei “cauză-efect”, iar cel de-al doilea, în a “deschide uşa” unei
contestări a precedentei: “La drept vorbind, nu este chiar aşa ... Dar chiar că mi-ar
plăcea să plec la munte cu o maşină ! ...”. Din acest moment, discuţia este
“relansată” şi “deschisă”, mai ales că i-am demonstrat interlocutorului că plecarea
sa la munte nu este, deloc, condiţionată de … existenţa unei maşini ...

7.5 Utilizarea propriului potenţial în relaţiile interpersonale

Fiecare dintre noi am trăit, în anumite momente al vieţii, experienţe dificile şi/sau
“situaţii-limită”. Încet-încet, ne-am “transformat” într-un veritabil “depozit” de “învăţăminte” pe
care le acumulăm, cu mai mică sau mai mare răbdare, în decursul întregii vieţi. Începem să
învăţăm încă din primele zile ale existenţei noastre şi continuăm acest proces o perioadă de timp
variabilă … Iar cantitatea de cunoştinţe acumulate este stocată şi, totodată, disponibilă în “hardul”
de care dispunem: în creier şi în sistemul nervos al fiecăruia dintre noi.
 În relaţiile interpersonale, programarea neurolingvistică are la bază următorul postulat:
orice persoană dispune de resursele de care ar avea nevoie pentru a rezolva o situaţie, chiar
dacă nu ştie cum să le utilizeze. Aşadar, majoritatea dintre dificultăţile şi limitele noastre pot fi
schimbate dacă învăţăm cum şi când să accedem, deliberat, la resursele necesare, pentru a le
rezolva.
În vederea realizării acestei schimbări, programarea neurolingvistică ne pune la
dispoziţie o strategie care constă nu atât în analizarea raţiunilor psihologice ale unei situaţii
dificile şi/sau în relevarea originii acesteia, ci în identificarea şi valorificarea modalităţilor de
utilizare a resurselor personale, cu scopul de a realiza schimbarea.
Această strategie apelează la două tehnici, şi anume:
utilizarea propriilor resurse pentru a depăşi o “situaţie-limită”;
“lărgirea” propriului nostru “repertoar” comportamental sau însuşirea şi deprinderea
unui comportament nou, cu scopul de a fi cei mai buni în domeniul în care suntem,
deja, buni.
Schimbarea are la bază o idee relativ simplă: în general, fiecare dintre noi ne “învârtim” în
jurul unei probleme neştiind cum să o rezolvăm, nu pentru că ne-ar face plăcere sau pentru că am
accepta foarte uşor eşecul, ci pentru că, realmente, nu ştim să reacţionăm altfel.
Utilizarea propriilor resurse pentru a depăşi orice “situaţie-limită” se poate realiza
printr-o schimbare constând în dezactivarea “ancorării” noastre sentimentale sau prin
disocierea experienţei.
Dezactivarea “ancorării” noastre sentimentale constă, practic, în neutralizarea
amintirilor despre o experienţă negativă, prin utilizarea unei experienţe pozitive opuse, cu
scopul de a o înlătura. În acest context, este necesar a fi parcurse următoarele etape:
identificarea şi experimentarea “situaţiei-limită”, respectiv alegerea unei astfel de
situaţii, deja trăită, recrearea şi retrăirea ei mentală. Descrierea acesteia este însoţită
de un gest (strângerea unei mâini, o bătaie uşoară pe un umăr etc.). Acest gen de
situaţie constituie o “ancoră” kinestezică;
identificarea şi experimentarea “situaţiei-resursă”, respectiv a unei experienţe foarte
plăcute şi retrăirea ei intensă. Ca şi în etapa precedentă, se poate recurge la repetarea
aceloraşi gesturi;
neutralizarea sentimentului neplăcut, respectiv reexperimentarea, simultan, a celor două
situaţii antagoniste, până la înlăturarea sentimentului generat de “situaţia-limită”;
integrarea, în viitor, a acestei noi experienţe trăite, respectiv proiectarea şi reacţionarea
la situaţii similare în viitor.
La disocierea experienţei se apelează pentru a depăşi o “situaţie-limită” în care
componenta emoţională este încă prezentă. În esenţă, disocierea experienţei se bazează pe
motivarea persoanei care se află încă în “situaţia-limită”, cu scopul de a îi impune (de a o
determina) să se îndepărteze de aceasta şi să o observe ca un simplu spectator. Principiul
disocierii experienţei face apel la două noţiuni, şi anume: stare asociată (starea trăită de
persoana aflată în “situaţia-limită”) şi stare disociată (starea persoanei aflată în afara “situaţiei-
limită”). Etapele de realizare a acestei tehnici sunt analoge cu cele caracteristice strategiei
META.
Deprinderea unui comportament nou pentru a fi cei mai buni în domeniul în care
suntem, deja, buni constă în parcurgerea următoarelor etape:
selecţionarea propriului comportament pe care dorim să îl modificăm şi observarea
acestuia (în acest sens, aşa cum experienţa o demonstrează, este extrem de utilă
 folosirea unei camere video şi a unui monitor TV). Scopul acestei prime etape constă
în observarea detaliată a elementelor negative ale comportamentului nostru. În mod
evident, cu cât observarea se va baza mai mult pe componentele senzoriale ale
sistemului VAKOG, cu atât ea va fi mai eficientă;
alegerea comportamentelor sau a reacţiilor pe care dorim să le manifestăm în situaţii
asemănătoare. Aceasta presupune alegerea comportamentului cel mai adecvat
atingerii scopului propus (limbajul nonverbal, conţinutul discursului, tonul şi ritmul
vocii etc.);
însuşirea şi transpunerea în practică a noilor comportamente şi/sau reacţii. Vizualizarea
ulterioară a acestora va fi de natură să ne faciliteze “ajustările” comportamentale
succesive, până la deprinderea lor exactă;
deprinderea noilor comportamente, respectiv “retuşarea” şi “trăirea” lor interioară. Spre
exemplu, un comportament care pare a fi, din exterior, unul entuziast nu este, în mod
implicit, interiorizat ca atare;
adoptarea şi integrarea viitoare a noilor comportamente în modul nostru de a gândi şi de
a fi, respectiv “proiecţia” mentală a acestora în câteva dintre situaţiile concrete dorite
(în acest context, subliniem faptul că similitudinea cu strategia vizualizării, ca
strategie a reuşitei, este evidentă).
În contextul analizat, indiferent d acă facem ap elu tiliză
la tehrii
n ica
p ro p riilo r resu rse p en tru a fi ca p a b ili să
depăşim orice “ situaţie-lim
sau
ită”
la cea lărg
a irii p ro p riu lu i “ rep erto a r” co m p o rta m en ta l, p en tru a fi cei m a i b u n i
în dom eniul în care suntem , deja,
, schim
bunib area d ep in d e, în m are m ăsu ră, d e cap acitatea n o astră d e a n e im p lica în
“situaţii-resurse” şi de a utiliza dim en siu n ea lo r k in stezic ă, d ân d d o v ad ă d e o m ax im ă ad ap tab ilitate la sch im b
im puse de m ediul am biental.

Concluzionând, ne permitem să apreciem că apelarea acestor tehnici, asociată utilizării

celor şapte strategii mentale ale reuşitei, ne permite şi, în egală măsură, ne facilitează adoptarea
unor schimbări comportamentale personale semnificative, într-o manieră agreabilă şi rapidă, cu
efecte benefice asupra dezvoltării climatului realmente favorabil unor relaţii interpersonale
constructive.

7.6 Gestionarea conflictelor prin intermediul programării neurolingvistice

O metodă uzual şi eficient apelată în cadrul programării neurolingvistice o constituie

gestionarea (“arbitrarea”) conflictelor.
Fapt bine cunoscut, a interveni, dinamic şi activ sau “din umbră” (mai ales, în sensul
medierii) în “problemele” altor persoane este cel puţin delicat şi, mai ales, dificil. Pentru că, aşa
cum am putut deja constata, fiecare dintre cei pe care dorim, din inimă, să îi ajutăm are reacţii
(cel puţin) imprevizibile. După cum, nu arareori, riscăm ca tot ajutorul pe care am dorit să îl
acordăm să se “întoarcă” împotriva noastră, ajungându-se chiar la comentarii de genul: “Ia uite-
l şi p’ăla, s-a băgat el să ne strice şi mai rău treaba !...”; “Cică vrea să ne ajute, dar este de o
indiscreţie totală ! ...“; “Ce ţi-am spus eu: îi plac bârfele şi speculaţiile ! … N-are ce face şi se
bagă numai aşa, din plăcerea de a deranja ! ...”; etc.
Şi, totuşi, gestionarea (“arbitrarea”) conflictelor este perfect realizabilă şi ne
poate crea şi/sau aduce importante avantaje în relaţiile interpersonale (în sensul amplificării
efectelor pozitive ale acestora, pentru ambele părţi, ştiut fiind faptul că raportul de bază în
afaceri şi, îndeosebi, în relaţiile interpersonale, este cel învingător - învingător).
Etapele atât de delicatului şi nu mai puţin complexului proces al gestionării conflictelor
constau, în esenţă, în:
a) stabilirea unui contact pozitiv cu interlocutorul. Aceasta presupune, în
contextul programării neurolingvistice, realizarea apropierii modelului dorit de noi de “realitatea
interlocutorului”. Sau, altfel exprimat, este extrem de util să adoptăm, cât mai fidel, mimetismul
comportamental al interlocutorului, evitând, însă, a ne lăsa antrenaţi într-o atitudine emoţională
specifică stărilor conflictuale, atitudine care poate genera agresivitate (la unul sau altul dintre
interlocutori sau, în cazul cel mai nefericit, chiar la amândoi ! ...). În scopul stabilirii unui
contact pozitiv cu interlocutorul, este recomandabil să:
observăm şi să analizăm, cu maximum de atenţie, “datele comportamentale” ale
interlocutorului (poziţia corpului; mimica şi gesturile; expresia vizuală/ mişcarea
pupilei; calitatea vocii - spre exemplu, tonul, ritmul şi volumul acesteia - ; sistemul
de reprezentare senzorială; alegerea cuvintelor şi/sau a exprimărilor etc.);
adoptăm întregul mimetism comportamental al interlocutorului, respectiv să îi
“reproducem”, cât mai fidel, poziţia corpului, mimica şi gesturile, “acordarea”
sistemului de reprezentare senzorială etc.;
verificăm eficienţa contactului stabilit (schimbarea poziţiei corpului nostru şi
observarea eventualelor “paralelisme” intervenite; modificarea calităţii vocii şi
observarea mimetismului vocal al interlocutorului; etc.). Această ultimă etapă este de
maximă importanţă, deoarece ne va permite să aflăm până în ce punct putem
conduce discuţia (dezbaterea). Spre exemplu, dacă interlocutorul ne urmăreşte cu
maximă atenţie, atunci putem fi siguri că propunerile noastre sunt, realmente,
ascultate, în loc de a fi numai auzite. În acest caz, cu siguranţă că am fost capabili să
creăm un adevărat climat de încredere între noi şi interlocutor;
b) “metapoziţionarea” ne permite să ne situăm în afara cadrului conflictual şi este, prin
excelenţă, una de asumare a rolului de “arbitru” şi, în consecinţă, a celui de “comentator” a tot
ceea ce se petrece. “Metapoziţionarea” ne oferă indubitabilul avantaj al “detaşării” de situaţia
conflictuală, ca şi pe cel al observării “globale” a derulării “operaţiunilor” de pe “câmpul de
luptă”. Ca principal dezavantaj al “metapoziţionării” îl relevăm pe cel al îndepărtării noastre de
realitatea subiectivă a stării partenerilor aflaţi în situaţie conflictuală. Spre exemplu, a vedea
lucrurile “de prea departe” poate fi echivalent şi cu a nu le înţelege, în “spiritul” celor doi
opozanţi. Iată de ce eficienţa “arbitrajului” depinde de capacitatea fiecăruia dintre noi de a
menţine, la toate părţile implicate în situaţie conflictuală, convingerea că avem aptitudinea de a
înţelege perfect tot ceea ce se întâmplă şi, implicit, şi poziţiile lor. Acestor considerente le
adăugăm faptul că “metapoziţionarea” este eficientă numai în situaţia în care devine
“secvenţială”. Spre exemplu, este foarte indicat să adoptăm o poziţie de genul : “Sunt sigur că,
dacă aş fi fost în locul dumneavoastră, aş fi acţionat în mod identic. Dar, cum sunt convins că
vă daţi seama de faptul că nu îmi permit să intervin în conjunctura creată, nu pot accede la
totalitatea revendicărilor formulate de dumneavoastră !”. În maniera de exprimare
exemplificată, apare evident faptul că “metapoziţionarea” nu intervine decât spre finalul
formulării, o dată cu pronunţarea cuvintelor “conjunctură” şi “revendicări”, fiind perfect
posibilă lărgirea dezbaterilor cu interlocutorii aflaţi în situaţie conflictuală ca şi cum am fi
studiat, deja, situaţii similare, dar în ... alte cazuri, (eventual) mai grave ... Se poate observa, de
asemenea, că circa două treimi din fraza exprimată constau în a demonstra interlocutorului că i-
am înţeles, perfect, poziţia şi/sau demersul personal. Iată de ce am apelat la o reformulare,
urmată de o “divinizare” (“Sunt sigur că ...”). Acesta constituie, de altfel, unul dintre principiile
fundamentale ale tratării obiecţiilor cu prilejul vânzării unor produse şi/sau servicii: în primul
rând, îl asigurăm pe interlocutor că avem acelaşi obiectiv ca şi el, după care “venim” cu alte
elemente, capabile să îi creeze puternica dorinţă de a cumpăra de la noi şi numai de la noi ! ...
În contextul abordat, un exemplu simplu de apelare şi utilizare a unor tehnici ale
programării neurolingvistice poate avea “alura” următoare:
Nu doriţi un măr ?
Este foarte drăguţ din partea dumneavoastră să îmi faceţi o asemenea propunere ! ...
În exemplul prezentat, interlocutorul a apelat la o formulare de genul meta,
nerăspunzând, direct, la propunerea noastră, dar făcând un mic comentariu aferent subiectului
abordat.
Dacă interlocutorul nostru ar fi răspuns: “Prefer o portocală” , ar fi fost vorba despre
un “contraexemplu”. Iar dacă răspunsul ar fi avut formularea: “Nu, merele nu sunt deloc
bune !”, răspunsul ar fi fost o ilustrare a unei atitudini de contrazicere permanentă (“răspuns
polarizat”).
Iată, aşadar, numai unele dintre multiplele posibilităţi de apelare a tehnicilor
“contraexemplelor” şi “metapoziţionării” capabile ca, în contextul negocierii, să se constituie în
mijloace de creativitate şi să permită lărgirea arealului opţiunilor în caz de situaţii conflictuale;
c) indexarea simultană a referinţelor constituie, alături de “metapoziţionare”, o
atitudine esenţială în şi pentru gestionarea (“arbitrarea”) unei situaţii conflictuale. Sintetic,
“indexarea simultană a referinţelor”, abordată în contextul programării neurolingvistice,
reprezintă ansamblul constituit din propriile noastre referinţe şi cele ale interlocutorilor noştri, în
interacţiunea şi/sau în interdependenţa lor. Organizarea “indexării”, în contextul menţionat, ne
va indica repartiţia şi utilizarea referinţelor, de regulă în una dintre cele patru situaţii de mai jos:
“Eu şi numai eu ! “. Această organizare a “indexării” se referă la criteriile persoanei care
rămâne “neclintită” în faţa punctelor de vedere (criteriilor) exprimate de
interlocutori, pentru că … ea şi numai ea are dreptate, tot ce spune interlocutorul
fiind “pe lângă”;
“Deplasarea”. În cazul acesteia încercăm, încă din “start”, să impunem propriile noastre
criterii tuturor interlocutorilor, fără însă a ţine cont de ceea ce aceştia gândesc, simt,
arată sau demonstrează. Acest tip de atitudine stă la baza comportamentelor aşa-
numite “de divinizare”;
“Permutarea”. În acest caz, suntem atât de mult influenţaţi de criteriile interlocutorilor
încât, preluându-le, acestea devin, “automat”, valabile şi obligatorii şi pentru noi ! …
Astfel, dovedim numai ceea ce şi interlocutorii noştri au dovedit, deja, generând
(suficient de des) situaţii “dezarmante” şi “profund dureroase” pentru noi înşine.
Spre exemplu, fiind prea “sensibili” la durerile altora, compătimindu-i, ajungem să
suferim şi noi, nemaifiind în stare să întreprindem nimic care să poată soluţiona
starea de fapt existentă;
“Indexarea simultană” constituie însăşi unul dintre scopurile esenţiale ale demersului
programării neurolingvistice Este, altfel exprimat, fenomenul de empatie, care ne
 permite să ne transpunem şi să fim, întotdeauna, în locul interlocutorilor noştri,
utilizând criteriile (bazele) de referinţă ale acestora, simultan (concomitent) cu cele
personale şi păstrând coerenţa necesară adoptării, de regulă, a celor mai adecvate şi
oportune decizii. Practic, pentru a realiza “indexarea simultană”, demersul nostru
trebuie să constea în:
cunoaşterea, exactă şi în amănunt, a propriilor obiective, precum şi a criteriilor de
alegere utilizate în anumite situaţii;
descoperirea propriilor noastre calităţi de atenţi şi fini receptori ai percepţiilor
interlocutorilor, cu scopul de a identifica şi de a cunoaşte obiectivele şi
criteriile valorice ale acestora;
păstrarea aşa-numitului “spirit al obiectivităţii”, astfel încât să putem fi capabili să
revenim, în orice moment, la “metapoziţionare”, mai ales atunci când sesizăm
că “indexul referinţelor” noastre sau cel al interlocutorilor este diferit de cel
(auto)impus. Spre exemplu, dacă, într-o situaţie conflictuală, am ajuns în
punctul în care suntem “ţinta atacurilor” interlocutorilor, revenirea la
“matapoziţionare” se poate face printr-o redefinire a contextului, în maniera:
“ Vă reamintesc că ne-am reunit pentru a găsi, împreună, o soluţie ... ! ... “;
d) definirea rolurilor. Am abordat, până în prezent, o întreagă gamă de aspecte
referitoare la atitudini comportamentale. Dar, acceptând ideea necesităţii medierii unui ipotetic,
potenţial sau chiar real conflict, înainte de a studia conţinutul acestuia, orice “arbitru” trebuie să
îşi definească, precis, propriul rol, precum şi obiectivele urmărite, comparativ cu cele ale
interlocutorilor (oponenţilor).
Principiul aplicat în cazul definirii rolurilor este, după cum vom vedea, foarte simplu ...
Astfel, opozanţii (sau adversarii) fac apel la o terţă persoană, aceasta urmând a avea complexul
rol de conciliator, “arbitru” şi “traducător” al “limbajelor” utilizate de părţile aflate în conflict.
Practic, conciliatorul este cel care va constitui “puntea de legătură” între părţile implicate în
conflict, urmând să exprime un punct de vedere clar şi fără echivoc, înţeles şi acceptat de către
acestea.
Definirea rolurilor este de maximă importanţă, deoarece există, cu certitudine, o
diferenţă ierarhică între oponenţi, cu atât mai mult, cu cât acţionăm în raport cu ideea (evident,
subiectivă) pe care ne-am făcut-o referitor la rolul şi/sau la funcţia fiecărei persoane implicate în
respectivul conflict. Este clar şi demonstrat faptul că fiecare dintre noi posedă anumite
prejudecăţi, anumite idei “primite”66 şi/sau însuşite referitoare la comportamentul oamenilor, în
funcţie de poziţia lor ierarhică în cadrul unei organizaţii, instituţii, firme sau chiar în cadrul
familiei (în acest caz, vom face referire la structura organizatorică de tip informal ! ...).
Dacă, spre exemplu, spunem: “Un patron, un manager sau un şef trebuie să acţioneze
într-o anumită manieră ...”, modalitatea practică de a acţiona pe care o gândim sau o concepem
provine de la mai multe surse de inspiraţie dar, prioritar, din propria noastră experienţă şi din
informaţiile pe care le-am recepţionat şi asimilat din mediul ambiental. Aceste referinţe diferite
de care dispunem contribuie la crearea şi dezvoltarea unui “filtru” care ne facilitează (decisiv)
puterea de a conferi un anumit sens fiecărei experienţe trăite sau “învăţate” pe parcursul anilor.

66
după cum vom vedea în subcapitolul referitor la analiza tranzacţională, este vorba despre o
contaminare a Adultului de către Părintele din noi …
Şi, aşa cum am putut constata, fiecare dintre noi acţionează într-o asemenea manieră, dar puţini
sunt aceia care sunt conştienţi de existenţa acestor “filtre”.
Oricare ar fi rolul nostru în organizaţia, instituţia, firma etc. în interiorul căreia există şi
se manifestă un conflict şi/sau o stare conflictuală, suntem, înainte de orice, fiecare dintre noi,
oameni. Deci, suntem, evident, (mai mult sau mai puţin) subiectivi. Dacă am fi fost numai nişte
simple roluri, orice maşină specializată ne-ar fi putut înlocui ! … Iată de ce este de o importanţă
primordială, pentru fiecare dintre noi, să ştim cum şi să ţinem cont de personalitatea fiecăruia,
de trăirile, senzaţiile, emoţiile, prejudecăţile etc. ale fiecărui interlocutor “participant” la un
conflict şi/sau la o stare conflictuală.
Asumându-ne dificilul şi nu mai puţin riscantul rol de arbitru, în tentativa de a defini cu
precizie rolul fiecărei părţi implicate în conflict, sarcina oricăruia dintre noi constă în
parcurgerea, cu (extrem de mult) tact, abilitate şi diplomaţie, a următoarelor patru etape
esenţiale:
să procedăm astfel ca şi cum oponenţii nu s-ar cunoaşte … Îi prezentăm, pe rând, unul
altuia, într-o manieră acceptabilă pentru toţi; cei prezenţi vor utiliza, pentru fiecare
dintre ei, cele mai adecvate cuvinte. Aceasta, pentru că este extrem de important să se
ştie cine (şi) cui se adresează, delimitând ”teritoriile” în funcţie de rolurile jucate de
către fiecare interlocutor. Altfel exprimat, trebuie să ne adresăm tuturor
interlocutorilor, ştiind ce dorim şi ce aşteptăm de la fiecare dintre ei, în funcţie de
rolul conferit (şi/sau jucat) de aceştia;
să ştim (când şi, mai ales, cum) să punem cele mai adecvate întrebări, în funcţie de
scopul urmărit. Spre exemplu, o întrebare generalizată poate fi de genul: “Ce
aşteptaţi de la această situaţie şi/sau de la acest produs (serviciu) ?” … În acest mod
vom reuşi să identificăm şi să cunoaştem, eventual chiar etapizat, care sunt criteriile
de referinţă (valorice) ale fiecărui interlocutor şi, în funcţie de acestea, ce se aşteaptă
de la noi şi, practic, cum se doreşte rezolvarea (soluţionarea) conflictului sau a stării
conflictuale. Pentru că, finalmente, în marea lor majoritate (dacă nu chiar în
totalitate), conflictele provin ca urmare a diferenţelor existente între rolurile asumate
şi cele reale care revin fiecărui interlocutor;
să ştim, în funcţie de rolurile atribuite şi/sau însuşite de fiecare interlocutor, să ne
“apropiem”, pentru început, de (minimum) una dintre părţi, prin identificarea şi
delimitarea unui sau unor obiective (păreri) comune. Odată rolurile bine definite şi
recunoscute de oponenţi, vom avea posibilitatea să ne urmărim obiectivele fixate şi să
readucem la subiect, la fiecare tentativă de “îndepărtare” de la acesta, pe oricare
dintre interlocutori, mai ales că una dintre părţile aflate în conflict este, deja, “de
partea noastră”. Pe de altă parte, odată rolurile definite, putem apela şi/sau utiliza
“exprimarea-cadru” de tipul “... în acest mod, vom reuşi să ... “, conştientizând,
pentru fiecare oponent, poziţia şi obiectivele fiecăruia dintre interlocutori;
să aplicăm, cu maximă eficienţă, empatia. În acest sens, punând o întrebare de genul:
“Dacă aţi fi în locul interlocutorului dumneavoastră, cum aţi proceda (ce aţi spune,
ce aţi face) ?”, vom crea, fiecărui interlocutor (oponent), posibilitatea de a obţine o
modificare a propriului său punct de vedere, în favoarea celui comun urmărit.
Concluzionând, cele patru etape ale demersului care trebuie urmat, de fiecare dintre noi,
în definirea rolurilor pot fi sintetizate după cum urmează:
 definirea fiecărei persoane, în funcţie de rolul acesteia. Pentru a fi validată, definirea
trebuie acceptată de către cel interesat;
prezentarea fiecărui oponent întregului grup;
determinarea aşteptărilor fiecărei persoane, în funcţie de rolul său şi de cele ale
interlocutorilor;
identificarea şi explorarea diferenţelor care pot exista între rolurile atribuite şi cele
reale.
e) determinarea obiectivelor comune ale partenerilor. Aceasta se constituie în
elementul fundamental al oricărei negocieri şi/sau a oricărui arbitraj. De asemenea,
determinarea obiectivelor comune ale partenerilor constituie o excelentă strategie de vânzări,
care constă în a coordona obiectivele clientului cu cele ale vânzătorului. Ideea fundamentală
este identică în orice situaţie şi ea constă în faptul că obiectivul esenţial al negociatorului este
acela de a îşi determina interlocutorii să îi fie parteneri de dialog, şi nicidecum adversari.
Din momentul în care am reuşit să stabilim un contact pozitiv real pentru toţi oponenţii
(“adversarii”) angajaţi într-un conflict, indiferent de resentimente şi/sau de prejudecăţi şi
indiferent de punctele de vedere personale (absolut normale), creăm un “pod”, o “punte” de
legătură, un mijloc eficient de a comunica, fapt care va permite şi facilita un schimb constructiv
de opinii, cu scopul de a identifica soluţiile comune ale “dezamorsării” respectivului conflict
şi/sau stare conflictuală.
În vederea identificării obiectivelor comune, este necesară cunoaşterea, cât mai
detaliată, a criteriilor personale de ierarhizare apelate şi/sau utilizate de către fiecare
interlocutor, rezultanta acestor informaţii constituind-o posibilitatea pe care o vom avea de a
formula propuneri acceptabile pentru toate părţile implicate în conflict. Dar, pentru ca
propunerile să fie agreate de către fiecare interlocutor, este necesar ca ele să fie bine formulate.
În acest sens, este obligatoriu să uităm, practic, de orice idee de precizie pe care am urmărit să o
imprimăm dialogului şi relaţiei dintre interlocutori, deoarece nu vom putea realiza un acord
iniţial (“de pornire”) decât prin intermediul utilizării unor termeni suficient de generali şi de
abstracţi. În acest sens, subliniem importanţa folosirii, în comunicarea cu interlocutorii implicaţi
în conflict, a expresiilor nenominalizate (spre exemplu: “Ne-am reunit astăzi pentru a încerca
să găsim, împreună, o soluţie constructivă pentru starea conflictuală apărută ...” ).
Considerentelor prezentate le adăugăm faptul că, în orice proces de vânzare, este
recomandabilă evitarea utilizării termenilor aşa-numiţi “catastrofali”. Spre exemplu, dacă vom
spune: “Acest produs nu prezintă nici un risc de utilizare”, avem toate şansele ca, apelând
termenul “risc”, să îl determinăm pe interlocutor să se întrebe ce fel de risc ar putea apărea
şi/sau exista ?! ... Dacă, însă, vom spune: “Acest produs este de maximă încredere”, nu vom
face decât să evocăm un avantaj capabil să atragă interesul potenţialului cumpărător; şi, evident,
între cele două formulări este o mare diferenţă ! ...
Există o “tehnică” de negociere care constă în a anunţa consecinţa negativă a unei
acţiuni şi/sau a unui obiectiv. Apelarea şi utilizarea ei se poate dovedi extrem de eficace într-o
situaţie conflictuală, deoarece se bazează pe o observare generală a comportamentului care
relevă faptul că avem tendinţa de a “merge” mult mai repede către lucruri şi/sau fapte care ne
“aranjează” (şi nu ne deranjează).
Din momentul în care am stabilit şi formulat o propunere iniţială, este foarte util să o
scriem pe o tablă (panou sau coală mare de hârtie) aflată în sala de conferinţe. Pentru că, în
acest fel, de fiecare dată când se va manifesta tendinţa unor persoane de a se “abate” (îndepărta)
de la subiect şi/sau de a adopta un limbaj prea “pasional”, vom putea aminti tuturor celor
prezenţi scopul pentru care ne aflăm în respectiva sală, realizând un simplu “acroşaj” vizual
către tablă ... Mai mult, din momentul în care interlocutorii aflaţi în conflict au început să
formuleze propuneri şi să elaboreze o listă a punctelor care urmează a fi tratate (negociate),
scopul pe care ni l-am propus începe să devină realizabil. Într-o manieră asemănătoare vom
proceda şi în cazul în care dorim realizarea acelui atât de mult uzitat “spirit de echipă” … În
context, relevăm faptul că, niciodată, nu este recomandabil să cerem (şi/sau chiar să impunem !
…) participanţilor să creeze (formeze) o echipă, ci să le propunem să realizeze, în comun, o
anumită sarcină, repartizând, fiecăruia, câte un rol bine definit ... Din momentul în care membrii
grupului vor începe să colaboreze şi să lucreze împreună, cu siguranţă că scopul nostru (şi, de
fapt, mai ales, cel al lor) va fi atins, realizându-se, deja, o coeziune de echipă într-un context
determinat ...
Este, indiferent dacă putem sau nu să acceptăm realitatea, demersul suprem al
programării neurolingvistice: identificarea posibilităţilor comune de a comunica, pentru a
realiza, într-un spirit de echipă, scopul şi/sau obiectivele urmărite.

7.7 Alte aplicaţii profesionale ale programării neurolingvistice

Adeseori, programarea neurolingvistică este capabilă să ne ofere, fiecăruia dintre noi, deci
şi fiecărui întreprinzător, mijloace de acţiune dintre cele mai adecvate, cu scopul de a putea
soluţiona situaţiile (mai mult sau mai puţin) dificile cu care ne confruntăm.
Dintre aceste mijloace aflate la dispoziţia oricărui întreprinzător (şi, implicit, a oricărui
negociator), vă propunem să analizăm, în cele ce urmează, două, şi anume:
vânzarea unui produs sau serviciu;
conducerea şedinţelor (reuniunilor).
Vânzarea unui produs sau serviciu
Prin “vânzare” înţelegem o întâlnire de afaceri în decursul căreia se oferă un produs şi/sau
un serviciu care trebuie să se adapteze, cât mai bine, nevoilor şi/sau doleanţelor celui care îl solicită.
Aşadar, la baza oricărei acţiuni de vânzare (vânzarea unei idei, susţinerea unui interviu
pentru angajare, vânzarea unui imobil etc.) stau mecanismele persuasiunii, capabile să declanşeze
actul propriu-zis al vânzării.
De asemenea, relevăm faptul că, în orice act de vânzare, indiferent de procedura apelată
şi/sau utilizată (interviu, corespondenţă, promovare etc.), rolul principal este deţinut de calitatea
comunicării interpersonale.
Aplicarea principiilor şi regulilor programării neurolingvistice în domeniul vânzării implică
şi presupune dezvoltarea şi îmbunătăţirea performanţelor obţinute până în prezent. În acest context,
în cele ce urmează, ne vom referi la modalităţile de argumentare şi la cele de tratare a obiecţiilor care
pot apărea pe parcursul unei vânzări. Pentru fiecare dintre acestea, principalele recomandări constau
în:
stimularea imaginaţiei clientului. Achiziţionarea oricărui produs şi/sau serviciu constă
şi în realizarea unei proiecţii imaginare a acestuia în viitor. Spre exemplu, atunci
când cumpărăm un costum, îl probăm şi, în timp ce ne privim în oglindă, o parte din
observare este îndreptată spre forma, culoarea, croiala, calitatea ţesăturii etc. Însă,
fapt demonstrat, o mare parte a atenţiei noastre este orientată spre “proiecţia”
propriei vestimentaţii în locuri diferite, alături de diverse persoane, precum şi în
căutarea reacţiilor pe care le-am putea crea într-un atare context. Aşadar, rolul unui
 vânzător profesionist constă în a stimula această “reverie”, cu maximă precauţie şi
integritate, apelând la sincronizarea verbală (pentru a putea crea şi stabili un
contact pozitiv cu interlocutorul), informându-se cu precizie asupra naturii
motivaţiilor clientului şi asigurându-se că i le poate satisface şi, de asemenea,
armonizând şi “conciliind” obiectivele acestuia cu cele personale;
tratarea, cu maximă eleganţă, a obiecţiilor clienţilor. În acest sens, cea mai eficientă
modalitate de a trata obiecţiile formulate de interlocutori constă în crearea unei
ambianţe astfel încât acestea să fie eliminate înainte de a … apărea. În general, cel
mai eficient mijloc pentru a putea ajunge la un asemenea rezultat presupune
respectarea următoarelor condiţii:
păstrarea sincronizării, pe toată durata întâlnirii;
reţinerea motivaţiilor şi a obiectivelor clientului în forma în care au fost
formulate de acesta;
penetrarea “universului” interior al clientului. Acest demers are, ca scop,
preîntâmpinarea obiecţiilor clientului.
Toţi agenţii de vânzări învaţă şi exersează mult pentru a reuşi să anticipeze reacţiile
clienţilor şi, de asemenea, îşi creează o serie de tactici pentru a “întâmpina”, cu
succes, eventualele obiecţii ale acestora. Însă cei mai buni dintre ei încep prin a
considera drept un semnal apariţia obiecţiilor;
utilizarea obiecţiilor şi “reîncadrarea” lor. Prin prezentarea propriilor obiecţii, clientul
îşi exprimă ceea ce îl preocupă, în realitate. Acestea sunt, deci, informaţiile cele mai
importante pentru cel care este chemat să şi trebuie să răspundă doleanţelor şi/sau
nevoilor exprimate de interlocutorul său. Aşadar, utilizarea şi “reîncadrarea”
obiecţiilor constă în prezentarea practică a avantajelor pe care le au aspectele
negative sesizate de client.
arta de a concluziona. Aspectul cel mai important care poate apărea (sau chiar apare) în
finalul actului de cumpărare constă în teama clientului de a nu se înşela asupra
afacerii propuse. Pentru aceasta este recomandabilă definirea unui calendar al
acţiunilor viitoare şi, obligatoriu, stabilirea datei întâlnirii viitoare. În acest mod,
atenţia persoanei va fi îndreptată asupra unui domeniu mai puţin stresant.
Conducerea şedinţelor sau a reuniunilor
“Dirijarea” şi conducerea şedinţelor (reuniunilor), a şti să le faci bine şi cu maximum de
eficacitate, constituie o activitate a oricărui întreprinzător şi/sau a oricărui responsabil de
întreprindere. În acest context, programarea neurolingvistică poate fi utilizată cu scopul de a
spori eficacitatea lor, astfel:

înainte de începerea şedinţei: Alături de pregătirea minuţioasă a şedinţei, (convocarea

participanţilor, pregătirea ordinii de zi, a sălii de desfăşurare, a tuturor mijloacelor
tehnice audio-video şi a suporturilor materiale), pentru reuşita unei reuniuni este
necesară o minuţioasă pregătire personală a conducătorului ei, respectiv:
“vizualizarea” desfăşurării şedinţei şi a tuturor aspectelor implicate, utilizând
sistemul VAKOG. Astfel, rolurile de animator, moderator etc. vor putea fi
îndeplinite cu succes de conducătorul şedinţei;
este necesar ca persoana care va conduce şedinţa să îşi găsească starea
spirituală optimală (caracterizată, spre exemplu, prin maximă concentrare,
deschidere, putere de decizie etc.) înainte de a începe şedinţa;
 realizarea “acordului” între toate “dimensiunile interioare” ale conducătorului
şedinţei, respectiv realizarea concordanţei între comportamentul verbal şi cel
nonverbal al acestuia.
la începutul şedinţei: O reuniune eficientă începe printr-un schimb de opinii (idei) între
participanţi, în vederea obţinerii acordului lor asupra obiectivelor comune. Pentru
aceasta, organizatorul reuniunii poate utiliza programarea neurolingvistică prin:
evidenţierea clară a obiectivelor şi formularea lor exactă;
exprimarea obiectivelor într-o modalitate pozitivă;
utilizarea, cît mai frecventă, a verbelor de acţiune (şi nu a numelor
participanţilor ! …).
În contextul considerentelor prezentate, relevăm faptul că, spre exemplu, o
formulare de genul: “… Scopul reuniunii noastre este mutarea sediului
întreprinderii” reprezintă un obiectiv foarte vag şi imprecis. O şedinţă cu aceeaşi
temă are şanse mai mari de succes dacă va începe, spre exemplu, astfel: “… Scopul
reuniunii noastre este de a defini etapele, repartizarea responsabilităţilor şi a
calendarului operaţional pentru a asigura reuşita mutării sediului întreprinderii,
prevăzută pentru luna iunie a acestui an”;
în timpul şedinţei este necesară respectarea următoarelor recomandări:
acordarea unei atenţii sporite reacţiilor tuturor participanţilor;
concentrarea asupra formei de derulare a şedinţei reuniunii şi mai puţin asupra
conţinutului (datele statistice relevă că, în cazul unei şedinţe dovedit a fi
eficientă, atenţia conducătorului acesteia este concentrată 80% asupra
formei şi 20% asupra conţinutului);
concentrarea observaţiilor asupra celor care ascultă şi mai puţin asupra
persoanei care intervine în discuţii. Aceasta, deoarece s-a constatat că
reacţiile nonverbale ale auditoriului relevă sensul real al mesajului
transmis;
sincronizarea nonverbală cu cei care au o influenţă efectivă în cadrul grupului
de participanţi;
reformularea celor petrecute sau afirmate în decursul reuniunii;
evitarea digresiunilor, fără însă a deveni autoritari.
concluzionarea. În cadrul acestei ultime etape a desfăşurării unei şedinţe, sarcina
conducătorului ei este de a focaliza atenţia tuturor participanţilor asupra a ceea ce s-
a realizat pe parcursul respectivei şedinţe (spre exemplu, prin formularea unei
sinteze finale a discuţiilor) şi, de asemenea, asupra a ceea ce a rămas de îndeplinit
(proiecte).

7.8 Adaptabilitatea – rezultantă a reuşitei aplicării programării neurolingvistice

Din prezentarea unor tehnici utilizate în şi prin PNL am putut observa şi constata că
eficacitatea apelării acestora depinde, prioritar, de aptitudinea fiecăruia dintre noi de a-şi
modifica propriul comportament. Dacă, însă, nu vom fi capabili să ne adaptăm, rapid şi eficient,
la relaţia interpersonală “impusă” de interlocutorul nostru, nu vom fi capabili să stabilim un
raport eficient cu acesta şi, drept consecinţă, situaţia se va putea “bloca”.
 În formarea specialiştilor în vânzări (şi nu numai) se poate auzi, destul de
frecvent, utilizată exprimarea : “Dacă ceea ce faceţi nu merge, faceţi altceva !”. Dar, deşi
“generos”, acest îndemn rămâne, adeseori, la nivel de deziderat - de câte ori nu am constatat,
fiecare dintre noi, aceasta ?!... - , deoarece suntem predispuşi, evident sub “presiunea psihicului”
(putem să o numim chiar comoditate), la atitudini care ne împiedică să adoptăm altele. Altfel
exprimat, comoditatea noastră ne predispune să lăsăm lucrurile să “meargă de la sine”, fie
pentru a nu “deranja”, fie din teamă, fie din necunoaştere, fie din alte ... motive.
În momentul în care ne întrebăm, spre exemplu, … “Care sunt factorii ce au
determinat blocarea situaţiei şi/sau a dialogului ?” ajungem, în general, să evocăm fenomene
de condiţionare. Marea majoritate a timpului, însă, repetăm comportamente fiindcă am învăţat
să facem aceasta şi, pe măsură ce “exersăm”, devenim din ce în ce mai rutinieri (şi, de cele mai
multe ori, avem tentaţia sau chiar ne place să credem că a fi rutinier este echivalent cu a fi
specialist) … Preferăm, aşadar, chiar şi (sub- sau in-) conştient, să apelăm o persoană
preponderent rutinieră ca fiind un (excelent) specialist în domeniu, omiţând faptul că această
atitudine este generatoare de blocaje (“filtre”) în relaţiile interpersonale. Mai mult, aceste
blocaje (“filtre”) se accentuează, pe măsură ce convingerea că “altfel nu se poate” este din ce în
ce mai prezentă (în grade şi cu intensităţi diferite) în psihicul fiecăruia dintre noi. Spre exemplu,
o persoană care îşi spune … “Nu am avut niciodată şansă în viaţă şi nici nu voi avea ! ... Aşa
sunt eu, ghinionist(ă) ! ... “, îşi “construieşte” cele mai autentice şi specifice “filtre”, care vor fi
invocate şi chiar menţinute, mai ales în situaţii de eşec. Mai mult, respectiva persoană va evita
fapte şi/sau lucruri capabile să îi confere şanse în demersul spre reuşită, deoarece gândeşte
(chiar foarte ... “coerent”) că orice modificare a unei situaţii va amplifica “ghinionul care o
urmăreşte, peste tot, permanent şi obsesiv ! ... “.
Se poate pune, aşadar, încă o dată, întrebarea “De ce aceste atitudini ?”.
Adeseori, răspunsul, deşi poate apărea foarte “dur”, constă în faptul că PNL ne determină să
gândim, asemenea altor demersuri psihologice (după cum vom vedea, spre exemplu, în cazul
analizei tranzacţionale), că eternul “ghinionist” (sau cel care pierde întotdeauna) găseşte un
important beneficiu (adeseori inconştient) în a perpetua propriul comportament “de eşec”, mai
ales sub puternica (auto) convingere că noile schimbări sunt capabile să îi accentueze neşansa.
Experienţa este cea care demonstrează că orice comportament are sens atât timp
cât se studiază contextul său relaţional. Pe această bază, putem înţelege întrebări de genul “Cum
?” şi “De ce ?”, în contextul relaţional al mediului ambiental, fiind capabili să dăm cele mai
adecvate răspunsuri în funcţie de ceea ce există şi/sau se manifestă, şi nu în funcţie de ceea ce
credem (sau dorim să credem) că există.
Dacă acceptăm şi/sau credem (şi, fapt demonstrat, este normal să adoptăm o
asemenea stare mentală ! …) că schimbarea este necesară şi posibilă, înseamnă că, deja, fie am
produs-o, fie am sesizat-o la interlocutorii noştri. În acest caz, se afirmă că posedăm un anumit
grad de “supleţe”. În cazul contrar, una dintre principalele noastre caracteristici
comportamentale o va constitui rigiditatea.
Persoanele “rigide” sunt facil observabile … Au atitudini psihice caracteristice (poziţia
corpului, mimică şi gesturi etc.) şi îşi demonstrează “superioritatea” printr-o voce tranşantă,
“seacă” şi “rapidă”. Prioritar, la persoanele “rigide” se pot manifesta trei atitudini
comportamentale distincte, şi anume:
spiritul de contradicţie;
 “mania” contraexemplelor;
dorinţa de a avea, întotdeauna, “ultimul cuvânt”.
a) spiritul de contradicţie, în sensul evocat în contextul actual al PNL, se
manifestă prin contrazicerea, sistematică, a interlocutorului. Dacă, din “nefericire”, statusul
şi/sau poziţia socială/politică/economică nu ne permit contrazicerea “făţişă” a interlocutorului,
apelăm la cele mai “sugestive” manifestări ale comportamentului nonverbal, rezultanta
constituind-o, cu caracter de permanenţă, dezacordul faţă de tot ceea ce vedem şi/sau auzim. În
PNL, asemenea atitudini sunt denumite “răspunsuri polarizate”. Persoanele care recurg la
asemenea tipuri de “programe” opun un “NU !” categoric la tot ceea ce aud şi/sau văd, pentru
că acesta este singurul răspuns (instinct) primar şi, în contextul relaţional al oricărei situaţii, a
denigra, a blama etc. devine o autentică raţiune de a fi ! ... Mai mult, cei ce posedă “darul
răspunsurilor polarizante” sunt convinşi că nimeni nu este mai inteligent şi/sau mai capabil
decât ei, “cheia dezvoltării viitoare a omenirii/universului fiind în mâinile lor” ! ... Frecvent,
asemenea persoane folosesc exprimări de genul “Habar n-ai !”, “Mai ai multe de învăţat până
să ajungi la nivelul meu !”, “Ascultă-mă pe mine: nimeni, dar absolut nimeni, în afară de mine,
nu este capabil de aşa ceva !” etc. Din nefericire, de la aceste reacţii până la izolarea, de către
propriul anturaj, a respectivelor persoane, nu mai este decât un ... foarte mic “pas”… Şi, aşa
cum o demonstrează experienţa, este foarte facil a “anihila” atitudinea persoanelor care au spirit
de contradicţie: este suficient să le propunem contrariul şi succesul poate deveni, instantaneu,
“prefabricat”… Altfel exprimat, este ceea ce uzual cunoaştem sub denumirea de “reacţii la
fructul oprit” ... Dacă propunem altceva (respectiv, ceea ce nu vrem să se realizeze), vom
“înregistra”, de regulă, totalul dezacord al interlocutorului şi, în consecinţă, obiectivul nostru va
fi atins ! … Mai mult, dacă dorim atât o adaptare mai rapidă la context, cât şi (printre altele …)
manipularea interlocutorului, putem apela la câteva întrebări negative de genul: “Nu credeţi că
ar fi mai bine să ... ?”; “Cu siguranţă că doriţi să ... ?!”; etc. Adoptând o asemenea manieră de
a pune întrebările, va fi foarte uşor să provocăm confuzie şi să acţionăm ... în consecinţă ! ...
b) “mania” contraexemplelor se manifestă, adeseori, prin formularea unor
răspunsuri de genul “Da, dar ...“. Acest caz diferă de precedentul prin faptul că, în marea
majoritate a situaţiilor, persoana “stăpânită” de “mania” contra-exemplelor, după ce abordează
un subiect, îl reia şi trece, subit, la o altă idee - în general, complementară - sau contrazice ceea
ce tocmai a auzit şi/sau a văzut. Atitudinea unei asemenea persoane este, în marea majoritate a
cazurilor, una creativă, contra-exemplele constituind, finalmente, alternative (opţiuni).
Dimpotrivă însă, apelate exclusiv, contra-exemplele demonstrează rigiditatea în gândire,
precum şi imposibilitatea de a adopta decizii multicriteriale. Aşadar, atitudinea de a formula
răspunsuri de genul “Da, dar ... “ poate conduce la insatisfacţii cu caracter permanent, fiind
specifică “perfecţioniştilor” pe care, adeseori, îi introduce în veritabile “cercuri vicioase”.
Asemenea situaţiilor “răspunsurilor polarizate”, contraexemplele nu sunt, întotdeauna,
exprimate verbal, diferitele atitudini nonverbale ale interlocutorului putând fi relevante pentru
demonstrarea dezacordului şi/sau a opţiunilor care urmează a fi propuse de acesta.
Concluzionând, relevăm faptul că, dacă dorim adoptarea unei asemenea atitudini de către
interlocutor, este util să îi adresăm, acestuia, o formulare de genul: “Contez pe părerea
dumneavoastră pentru a-mi spune ce nu merge şi, în consecinţă, vă rog să mă sfătuiţi ce ar
trebui să fac pentru ca lucrurile să intre în normalitate !...”. Evident că, adoptând o asemenea
atitudine, vom stimula, prioritar, exteriorizarea unei trăsături realmente pozitivă a caracterului
interlocutorului nostru: creativitatea;
c) dorinţa de a avea, întotdeauna, “ultimul cuvânt”. Această atitudine este
sinonimă cu comportamentul acelor persoane care cred şi chiar sunt convinse că ele şi numai ele
au dreptatea de partea lor. Aparent, numai cei care îşi schimbă foarte des opţiunile şi/sau
părerile aparţin acestei categorii comportamentale a “rigizilor”. În realitate însă, respectivele
persoane sunt facil influenţabile, mai ales că nu (prea) au puterea de a spune “NU !”. Ele au
învăţat că a fi, întotdeauna, de acord cu ceea ce se spune (mai ales de către ... şefi !), este una
dintre cele mai eficiente şi sigure căi spre … reuşită ! ... Fiind, permanent, “la unison” cu
interlocutorul, aceste persoane dovedesc că nu au capacitatea de a adopta, individual, decizii,
dar, în contrapondere, au o înaltă capacitate de a asculta şi de a stabili, rapid şi eficient, contacte
personale. Şi, totuşi, finalmente, doresc să mai ... adauge (câte) ceva la ceea ce interlocutorul a
spus şi/sau a făcut ... Ceea ce ne interesează la acest tip comportamental este de a determina
respectivele persoane să adopte poziţii clare, fără echivoc, dar, adeseori, conforme cu ceea ce ...
dorim să obţinem, chiar dacă ultimul cuvânt le aparţine ! ...
Pentru a ne “câştiga” şi/sau a ne dezvolta adaptabilitatea este necesar ca,
întotdeauna, într-o primă etapă, “de pornire”, să admitem că răspunsul nostru, în contextul dat,
nu este, obligatoriu, cel mai bun. Aceasta, deoarece respectivul răspuns nu constituie decât o
exteriorizare a propriului “program” (rezultantă a combinării organizării gândirii, stărilor şi
trăirilor noastre), “program” care nu este, obligatoriu, conform cu ceea ce interlocutorul nostru
crede.
În consecinţă, chiar şi cu riscul de a apela la comportamente “rigide”, este
necesară adaptarea “programului” nostru în funcţie de ceea ce doreşte şi/sau aşteaptă
interlocutorul, creându-i acestuia certitudinea că am realizat, în sfârşit, consensul mult
aşteptat ! ... Pentru că ceea ce contează, cel mai mult, este să fim capabili să cunoaştem cum
“funcţionăm” şi, de asemenea, să învăţăm cum să ne servim şi de alte “programe” în contexte în
care acestea se dovedesc pertinente.
“Supleţea” comportamentală, în sensul adaptabilităţii fiecăruia dintre noi la
contextul dat, constă în aptitudinea de a utiliza numai acele “programe” conforme cu scopul
urmărit şi, mai ales, de a fi capabili să învăţăm din propriile erori.
A învăţa din propriile erori constituie, evident, un fapt profund pozitiv şi,
aparent, facil realizabil. Adoptarea acestei atitudini mentale presupune aplicarea unei strategii
complexe şi precise, respectiv a unei strategii în care orice eroare ne poate costa ... reuşita.
În contextul menţionat, etapele necesar a fi parcurse în cadrul strategiei “adaptabilităţii”,
prin desprinderea concluziilor şi a învăţămintelor din propriile erori, sunt următoarele :
identificarea erorii constă în recunoaşterea unui rezultat prezent sau trecut al unei
acţiuni şi/sau activităţi, evaluarea sentimentului negativ generat de acesta şi
analizarea altor căi posibil a fi fost urmate în demersul nostru către reuşită;
identificarea relaţiei “cauză-efect” între ceea ce am făcut şi/sau întreprins şi rezultatul
obţinut. În cazul în care consecinţa nu poate fi clar pusă în evidenţă, problema
constă în a putea fi capabili să determinăm alte căi potenţiale de acţiune. Aceasta,
cu atât mai mult, cu cât, fără îndoială, acţionând într-o altă manieră, am fi putut
obţine alte rezultate. Iată de ce este necesară, după fiecare etapă a acţiunilor
întreprinse, o verificare minuţioasă a rezultatelor înregistrate, care să fie în sprijinul
comparaţiilor cu situaţii similare;
stabilirea cauzei generatoare a efectului “adaptat”: din momentul în care cunoaştem
rezultatul negativ înregistrat, iar responsabilitatea unui anumit comportament a fost
stabilită, este necesară definirea precisă a rezultatului dorit a se obţine, într-o
situaţie comparabilă, în viitor. Pentru aceasta, tot ceea ce ne poate ajuta în
identificarea unui potenţial obiectiv ne este de maximă utilitate (spre exemplu:
informaţii exterioare, prieteni etc.);
dorinţa de a realiza ceea ce ne dorim: oricare ar fi obiectivul propus, atingerea sa nu va
fi posibilă decât dacă vom obţine avantaje şi nu vom mai repeta eroarea comisă. În
acelaşi timp, (auto)activarea motivaţiei se produce şi din dorinţa fiecăruia dintre noi
de a profita din experienţele proprii trăite. Aceasta, cu atât mai mult, cu cât, dacă
 există o relaţie de la cauză la efectul-eroare, există şi una între comportament şi
persoană.
În finalul acestui capitol vom face unele precizări referitoare la “supleţea”
comportamentului (“limbajului”) nonverbal.
În relaţiile cotidiene cu interlocutorii noştri suntem, din ce în ce mai mult, în căutarea,
adeseori chiar obsesivă, a senzaţionalului ! ... Căutăm senzaţionalul cu atâta ardoare, încât,
adeseori, uităm să mai privim, cât mai puţin subiectiv, realitatea. Şi, mai ales, “interpretăm” în
cele mai ciudate, curioase şi chiar neverosimile moduri multiplele şi complexele exteriorizări
comportamentale nonverbale ale persoanelor aflate în imediata noastră apropiere …
Foarte mulţi autori67 ne dezvăluie atât de multe detalii (adeseori) contradictorii ale
comportamentului nonverbal uman, încât îţi este, pur şi simplu, frică să mai “dai ochii” cu cei
din jurul tău … Ba că dacă stai cu picioarele încrucişate înseamnă că eşti nu ştiu cât de “închis”
(A. Pease), ba că dacă stai cu capul aplecat spre stânga e semn de rău (A. Pease, W. Bennis, B.
Nanus), ba că dacă îţi încleştezi mâinile în poziţie ridicată eşti frustrat (S. Nedelschi68) etc. …
Sau, ceva cu mult mai nou, în opinia aceluiaşi S. Nedelschi, bine documentat din opera mai
multor doctori psihologi şi profesori universitari (americani, bineînţeles ! …): în cazul femeilor,
spre exemplu, “… gestul încrucişării gleznelor (cum o fi şi cu poziţia asta, nu prea este atât de
uşor de înţeles pentru cei care ştiu că picioarele mai au, în afară de glezne, şi femur şi tibie şi
peroneu şi niscaiva oscioare pe la degete ! … - n.a.) … înseamnă exprimarea unei atitudini
negative …”. După care vine soluţia “salvatoare” şi originală, constând în propunerea de
“ameliorare” a acestui urât obicei: “… E utilă exersarea gesturilor şi posturilor pozitive şi
deschise, chiar dacă par mai puţin confortabile sau relaxante pentru corp” (al cui corp, rămâne
să mai vedem ! – n.a.) … Imaginaţia aceluiaşi autor “merge” atât de departe, încât “limbajul
trupului” devine o “… sintagmă cu prea multe implicaţii erotice” ( … citez din “memoria” de
la televizor, “modelată” de factorii decizionali din cadrul Consiliului Naţional al
Audiovizualului: Acest program poate fi vizionat de minori numai cu acordul părinţilor ! …).
Iar “… dacă interlocutorul îşi încrucişează mâinile, trebuie să presupui că ai spus ceva cu care
respectivul nu este de acord şi deci ar fi lipsit de sens să continui pledoaria …”. Făcând
abstracţie de “acurateţea” gramaticală a exprimărilor apelate, finalmente cred că este preferabil
să stăm … “împietriţi” şi “fără grai”, pentru a nu mai lăsa loc nici unei suspiciuni asupra
personalităţii şi temperamentului nostru ! …
Mai demotivant apare faptul că, aşa cum experienţa ne demonstrează, din ce în ce mai
mulţi (îndeosebi) tineri emit, la adresa propriilor interlocutori, judecăţi de valoare cel puţin
“riscante”: cum că acela este un om “închis”, că celălalt nu ştie să comunice … din picioare, în
timp ce ăla este introvertit şi incapabil să ne înţeleagă şi aşa mai departe ! … Asemenea idei se
pot dovedi cel puţin periculoase, cu atât mai mult, cu cât nu prea am văzut mulţi “emitenţi” ai
acestora atenţi la … propriile exteriorizări nonverbale … Sau, dimpotrivă, există riscul
“opusului”: poţi întâlni veritabili “roboţi” nonverbali, care se mişcă aidoma unor maşinării
create pentru a stârni … zâmbetul sau chiar râsul ! … “Ţapeni” (nu ţepeni, ci mai curând
înţepeniţi), cu pieptul şi bărbia “înainte”, cu ochii “ficşi” şi pasul “vioi” şi, de asemenea, foarte
“hotărâţi” şi afişând un zâmbet tip “rânjet telenovelistic” (demotivant şi dezarmant), unor
asemenea “personaje” nu le mai lipseşte (dar nu întotdeauna) decât ecusonul cu înscrisul
(autentic ! …) “Nu faceţi ca mine !” …

67
L. Baldrige - Codul manierelor în afaceri, Editura Ştiinţă şi Tehnică - S.A., Bucureşti, 1996; W. Bennis, B. Nanus
- Managing the Secrets of the Best Manager, Les Inter Editions, Paris, 1985, R. Fisher ş.a. - Succesul în
negocieri, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1995; L. Giblin - Arta dezvoltării relaţiilor interumane, Editura Curtea
Veche Publishing, Bucureşti, 2000; A. Pease – Limbajul trupului, Editura Polimark, Bucureşti, 1994; Şt. Prutianu
– Negociere şi analiză tranzacţională, Editura Sagittarius, Iaşi, 1996; Şt Prutianu – Manual de negociere şi
comunicare în afaceri, Editura Polirom, Iaşi,2 000; etc.
68
Puterea gestului, limbajul atitudinii – revista Cosmopolitan, noiembrie 1999, p. 48 - 49
 Faţă de aceste extrem de succinte consideraţii caracteristice tot complexului şi
incitantului domeniu al PNL, ne permitem să vă sugerăm să ţineţi cont de toate detaliile unui
nonverbal cât mai sugestiv, atent reprodus după cel al interlocutorului pe care îl aveţi. Şi de
asemenea, să nu uitati, în nici un moment şi în orice conjunctură, că cel mai indicat este să fiţi
… dumneavoastră înşivă ! ...
Pentru că, finalmente şi adaptarea “limbajului nonverbal” al fiecăruia dintre noi la cel al
interlocutorului, este tot o dovadă a “supleţei” comportamentale pe care o putem dovedi în
demersul nostru către reuşită.
“Supleţea” comportamentului fiecăruia dintre noi constituie, aşadar, condiţia
necesară a practicării tehnicilor PNL. Cu cât vom şti şi vom reuşi să ne adaptăm mai repede
şi mai bine contextului creat sau dat, cu atât vom avea mai multe şanse de a ne atinge, cu
maximum de eficienţă, obiectivele propuse.

TEST DE VERIFICARE A CUNOŞTINŢELOR:

1. Programarea neurolingvistică permite oricărui întreprinzător:

a) programarea activităţii sale în decursul unei zile de lucru;
b) identificarea punctelor slabe (atât ale sale, cât şi ale interlocutorului);
c) identificarea canalului de comunicare dominant al interlocutorului său;
d) pregătirea discursurilor şi, în general, a întregului comportament care
urmează a fi adoptat;
e) evaluarea impactului pe care comportamentul nostru îl generează asupra
interlocutorului pe care îl avem.
2. Programarea neurolingvistică defineşte şi operează cu sistemul:
a) vizual, auditiv, kinestezic, odorific, gustativ;
b) nero-vegetativ;
c) sanguin, coleric, nervos, limfatic;
d) cerebral, afectiv, instinctiv;
e) circulator cerebral.
3. Dintre următoarele expresii, numai una denotă canalul auditiv de comunicare al
interlocutorului, şi anume:
a) a ne da seama de …;
b) la prima vedere …;
c) a face un tur de orizont;
d) a pune accentul pe …;
e) a administra.
4. Stabilirea unui raport eficient între interlocutori presupune:
a) adaptarea la comportamentul interlocutorului;
b) “calibrarea” comportamentului verbal şi a celui non-verbal;
c) seducerea interlocutorului;
d) comunicarea cu interlocutorul;
 e) înţelegerea interlocutorului.

5. Cele mai uzuale “distorsiuni” întâlnite în demersul nostru către (auto)modelarea

propriului comportament sunt:
a) nominalizările, respectiv fenomenele lingvistice care transformă un proces într-un
eveniment;
b) divinizările, respectiv auto-atribuirea unor însuşiri supranaturale;
c) apelarea şi utilizarea abuzivă a relaţiilor cauză - efect;
d) apelarea şi utilizarea întrebărilor închise;
e) utilizarea tehnicilor de comunicare, în special, a ascultării.
6. Programarea neurolingvistică poate fi:
a) o “terapie” comportamentală;
b) o metodologie de schimbare rapidă atât a comportamentului nostru, cât şi al celui al
interlocutorului;
c) o metodologie de şi pentru comunicare cu noi înşine şi cu semenii noştri;
d) un proces educativ;
e) un consum inutil de resurse, mai ales că cel mai important lucru eset să câştigăm
bani !
7. Eficacitatea unei acţiuni întreprinsă de fiecare dintre noi în scopul unei cât mai viabile
(auto)transformări personale, profesionale şi/sau organizaţionale depinde de aptitudinile
individului în ceea ce priveşte:
a) capacitatea de a elabora bilanţul situaţiei sale actuale;
b) definirea obiectivului realizabil în urma transformării;
c) transpunerea în practică a mijloacelor necesare transformării;
d) impunerea termenelor de realizare a transformării;
e) capacitatea de a se transpune în locul interlocutorului.
8. Un lucru esenţial, pe care orice întreprinzător trebuie să îl înveţe îl constituie şi să:
a) ştie să câştige, excluzând riscul de a pierde;
b) ştie să îşi vândă, cât mai scump, “pielea”;
c) ştie să aplice programarea neurolingvistică;
d) ştie să supravieţuiască;
e) elimine, încă de la început, toţi colaboratorii mai capabili decât el, întrucât
aceştia l-ar putea înşela.
9. Legea celor 5 C presupune:
a) comunicarea şi programarea neuroligvistică;
b) contactarea şi cunoaşterea clientului;
convingerea clientului şi concluzionarea problemelor discutate împreună
cu acesta;
e) consolidarea relaţiilor de afaceri cu clienţii;
f) comunicarea globală a unei întreprinderi.
10. Pentru a realiza raporturi interpersonale eficiente se poate apela şi la unele dintre
următoarele metode:
a) analiza tranzacţională;
b) programarea neurolingvistică;
c) analiza bioenergetică;
d) programarea liniară;
e) metode statistice.
11. Programarea neurolingvistică relevă faptul că, încă de la naştere, fiecare individ
recurge la transpunerea în practică a unor comportamente, în vederea atingerii
scopurilor vizate …
a) adevărat;
b) fals.
12. Comunicarea se efectuează numai prin intermediul cuvintelor şi expresiilor.
a) adevărat;
b) fals.
13. Pentru a comunica trebuie să răspundem interlocutorului pe “canalul” acestuia, în caz
contrar riscând un “dialog al surzilor”.
a) adevărat;
b) fals.
14. Orice comportament este orientat către adaptarea la mediul ambiental.
a) adevărat;
b) fals.

15. Pentru a stabili un raport eficace cu interlocutorul trebuie să penetrăm, cât mai
sigur, “zona de siguranţă” a acestuia.
a) adevărat;
b) fals.
16. “Calibrarea” comportamentelor noastre verbale şi nonverbale la dimensiunile
celor ale interlocutorului ne poate asigura o substanţială creştere a raporturilor
interpersonale.
a) adevărat;
b) fals.
17. Adaptabilitatea constituie atât o condiţie, cât şi o rezultantă a reuşitei aplicării
programării neurolingvistice.
a) adevărat;
b) fals.
18. Orice comportament are sens atât timp cât se studiază contextul său relaţional.
a) adevărat;
b) fals.
19. Aplicând empatia putem crea interlocutorului posibilitatea de a realiza o
modificare a propriului său punct de vedere în favoarea scopului comun urmărit.
a) adevărat;
b) fals.
20. Orice “stil” de comunicare am avea, pentru a ajunge la rezultatele dorite, este
imperativ necesar să ne cunoaştem propriul scop.
a) adevărat;
b) fals.
 CAPITOLUL VIII: UTILIZAREA ANALIZEI
TRANZACŢIONALE ÎN NEGOCIERI
•
•
Ne putem schimba, atât de des, comportamentul şi avem, uneori, atitudini cel puţin
imprevizibile. De la bucurie şi extaz, avem “flexibilitatea” de a trece, în numai câteva secunde,
la tristeţe şi agonie, “terminând” prin a ne “plânge” de ostilitatea a tot ceea ce ne înconjoară ! …
Evoluţia comportamentului nostru poate fi atât de fluctuantă, încât noi, înşine, ajungem
în situaţia de a ne pune întrebarea: “Oare chiar aşa sunt eu ?! …” …
Toate aceste atitudini comportamentale, generate şi “dezvoltate” de stimulii
proveniţi din mediul ambiental, pot fi "descompuse" şi atent studiate prin intermediul analizei
tranzacţionale (AT).

• 8.1 Noţiune si obiective

Analiza tranzacţională a fost pusă la punct în anii 1950, în SUA, de către profesorul
doctor în psihologie Eric Berne şi un grup restrâns de psihologi şi terapeuţi, ca o teorie completă
a personalităţii individuale.
Pornind de la principalele comportamente observabile la om (manifestări, cuvinte
utilizate, exprimări etc.), Eric Berne a creat o teorie complementară sensurilor tradiţionale ale
psihologiei.
Demersul AT constă în analizarea comportamentelor, atitudinilor, exprimărilor şi
reacţiilor psihice şi emoţionale prin intermediul “grilelor analitice” (cum sunt, spre exemplu:
starea de spirit; poziţia de viaţă; jocurile; simbioza; etc.). Aceste concepte ne permit să
adoptăm, rapid şi facil, concluzii referitoare la alegerea comportamentului în diferite situaţii
conjuncturale şi să analizăm rezultatele obţinute.
AT s-a transformat, extrem de rapid, într-un domeniu mult căutat şi studiat de
întreprinzători (şi nu numai), aceştia reuşind să “stăpânească” din ce în ce mai mult “regulile
jocului” în afaceri69.
Punctul forte al AT îl constituie faptul că ea este un excelent mijloc de analiză şi acţiune
în cadrul comunicării în afaceri. În acest context, subliniem faptul că AT nu are rolul de a
interpreta comportamentul individului în afaceri, ci îi oferă acestuia răspunsurile la întrebările
pe care şi le pune în legătură cu viitoarele direcţii de acţiune.
Obiectivele AT constau în: a) identificarea şi modelarea propriilor stări de spirit
ocazionate de relaţiile de afaceri; b) crearea celor mai eficiente mijloace de acţiune în cadrul
relaţiilor interpersonale de afaceri.

69
precizăm că accesul la "tainele" AT este, în Occident, suficient de limitat, el fiind "apanajul" unui segment
restrâns de întreprinzători
 Practic, scopul AT îl constituie oferirea celor mai subtile mijloace pentru a crea şi
stăpâni situaţii conflictuale în raporturile cu partenerii.
Cine va cunoaşte şi va şti când şi cum să aplice principiile şi tehnicile AT, îşi va
menţine statutul de “partener”, fiindcă va şti, practic, cum să reacţioneze (în cazul în care nu
este, el însuşi, declanşatorul procedeului). Cine nu, se va lăsa “avut” şi va fi o “pradă” foarte
uşoară …

• 8.2 Alegerea comportamentului; stările de spirit70

Ne schimbăm, uneori, comportamentul într-o şi cu o asemenea viteză, încât un

observator neinformat (sau neavizat) s-ar putea întreba dacă … este vorba despre una şi aceeaşi
persoană. Spre exemplu, să ne imaginăm, un şef de serviciu care, într-o singură zi, va apărea
patronului sau directorului general ca eficace şi serviabil, multora dintre subordonaţi ca nervos
şi autoritar, în timp ce secretarei i se va părea că "şeful" este dezgustat şi descurajat.
Conceptul de stare de spirit încearcă să dea o explicaţie acestei formidabile capacităţi
de care dispunem, de a ne schimba atitudinile comportamentale cu o mare uşurinţă, devenind
dintr-un moment în altul personalităţi total distincte.
Stările de spirit constituie sisteme de gândire, de emoţii şi de comportamente legate
de diferitele etape ale dezvoltării unui individ sau chiar a unui grup.

Starea de spirit “Părinte” (P)

Starea de spirit Părinte se referă la gândirea, emoţiile şi comportamentele pe care

orice persoană le-a învăţat din surse exterioare propriei personalităţi, prioritar de la părinţii
săi.
Ea este relevată, spre exemplu, de unele exprimări ca: “Oamenii de valoare trebuie să
aibă o diplomă!”; “Nu trebuie să bei, să joci cărţi, să fumezi etc.!”; "Să nu ai, niciodată,
încredere în patroni !"; etc.
Având caracter social şi cultural, originea P este dată de modalităţile în care fiecare
dintre noi am înregistrat sistemele de a gândi, inclusiv pe cele de emoţii şi de comportamente
sesizate la persoane importante cunoscute în perioadele copilăriei şi adolescenţei, sisteme care
se constituie în adevărate şi demne modele de urmat.
Aşadar, când o persoană se află în starea de spirit P, ea reproduce atitudini şi
comportamente “împrumutate” de la “figurile” parentale care au marcat-o, în trecutul mai mult
sau mai puţin îndepărtat: mamă, tată, educator, profesor, patron etc.
Starea de spirit P poate avea două forme principale de manifestare, respectiv:
Părintele Normativ (PN) care, de regulă, se exteriorizează prin atitudini
comportamentale restrictive, impunând anumite norme de conduită şi/sau, în
general, obligaţii;
Părintele Grijuliu (PG) care, uzual, se manifestă ca protector, sfătuitor şi, în general,
ocrotitor şi preocupat ca lucrurile să “iasă foarte bine”, mai ales în urma
“indicaţiilor” date de el.

70
cf. cu A. Cardon ş.a., L’analyse transactionnelle, Editions d’Organisation, 1987, p. 23 - 59
 PN se referă, prioritar, la judecăţile de valoare şi la normele sociale. Asemenea
celorlalte stări de spirit, PN se poate manifesta fie pozitiv (impune limite, drepturi şi/sau
obligaţii şi urmăreşte aplicarea acestora), fie negativ (devalorizează, banalizează, constrânge şi
chiar “reduce la tăcere”). Comportamentul general al PN este prescriptor, dominator şi
protector, având, concomitent, tendinţa de a emite “judecăţi de valoare”. Putem identifica rapid
PN după o serie de atitudini fizice specifice, cum sunt: braţe încrucişate; obraji supţi; sprâncene
încruntate; cap ţinut "pe spate"; degetul arătător întins; privire “de sus” (eventual, “pe deasupra”
ochelarilor). Vocea PN denotă relativă stăpânire de sine şi, de regulă, poate fi: autoritară;
indignată; critică; intimidantă; tranşantă; dezgustată; energică; “nervoasă”; etc. Cuvintele
prioritar utilizate sunt: bine; disciplină; normal; important; întotdeauna; responsabil; valori;
prost; bun; trebuie; etc. Expresiile verbale prioritar apelate de un PN sunt proverbele,
propoziţiile şi frazele tendenţioase, sloganurile, maximele şi “citatele moralizatoare”.
Monologurile interioare ale PN sunt: - în stare pozitivă: “Îmi place ca lucrurile să fie în
perfectă ordine, bine făcute, ca oamenii să se poarte aşa cum trebuie”; “Cred că orice firmă
trebuie să se concentreze, prioritar, asupra profitului”; - în stare negativă: “Sunt considerat ca
un persecutor şi am impresia că aşa chiar şi este !”; “Mi se spune că sunt mult prea sever şi
exigent”; “Uneori, am impresia că sunt singurul om cinstit, demn şi corect şi mă întreb la ce
îmi serveşte să fiu aşa ?”. Principalele avantaje ale unui PN constau în faptul că o persoană
aflată în această stare de spirit transmite, de regulă, elemente valorizatoare ale propriei structuri
socioprofesionale şi, deci, favorizează integrarea individului. Răspunsurile PN prezintă marele
avantaj că sunt, în general, nu numai gândite, ci şi “gata preparate” (prioritar se întâlnesc la
clientul de tip atotştiutor), fiind majoritar admise. De asemenea, fiind asiguratoare şi impunând
anumite restricţii şi/sau limite, răspunsurile PN protejează de pericole. Ca dezavantaj,
menţionăm faptul că, dacă este prea “rigid” şi negativist, PN poate inhiba exprimarea
interlocutorului, “cenzurându-I” creativitatea.
PG ne oferă atât soluţii (“reţete”) la problemele cu care ne confruntăm, cât şi o serie de
modalităţi concrete de asumare a responsabilităţilor. Aflat în stare pozitivă, PG din noi
sfătuieşte, protejează, susţine şi îşi dă acordul. Dimpotrivă, un PG negativ este neprotector,
uneltitor şi cu tendinţe vizibile spre a frâna orice tentativă de progres. În general, un PG este
“săritor” (chiar împotriva voinţei noastre ! …), “reconfortant” şi permanent în căutarea noului
(pe care să ni-l recomande ! …). Gesturile sale sunt primitoare şi de “deschidere”. Un adevărat
PG este, de asemenea, încurajator (te “bate” pe umeri, pentru a-ţi da încredere ! …) şi are,
aproape mereu, braţele deschise şi un surâs care denotă multă stăpânire de sine. Vocea PG este
liniştitoare, caldă şi grijulie, “reconfortantă” şi protectoare şi, nu mai puţin, “mieroasă” şi
“dulce”. Cuvintele pe care le apelează, prioritar, un PG, sunt: asigurat; protecţie; sfat; ajutor;
sprijin; aşa; încredere; foarte bine; etc. În acelaşi timp, expresiile verbale apelează la proverbe,
propoziţii şi fraze “calde”, “încurajatoare” şi “asigurătoare” (spre exemplu: “Dacă ai nevoie, nu
ezita să-mi ceri sprijinul !; “Te asigur că...”; “Nu te nelinişti !”; "Mă voi ocupa eu de asta !";
“Este bine pentru tine !”; “Am încredere în tine ! ”; etc. Aflat în stare pozitivă, PG îşi
formulează, de regulă, următoarele monologuri interioare: “Îmi place să mă ocup de alţii”;
“Ştiu că fac bine”; “Sunt atât de util celorlalţi !”; “Este important să fac aşa... ”; “Trebuie să
ştii să-i ajuţi pe alţii, cu devotament”; etc. Un PG aflat în stare negativă îşi va construi
monologuri interioare supraevaluatoare, de genul: “Oamenii mă tratează de parcă aş fi
salvatorul lor”; “Atât acasă, cât şi la serviciu, am ajuns să mă ocup numai de alţii”; “Ştiu că
au nevoie de mine”; “Nu este greşeala lor şi, ca atare, voi face tot ce pot pentru a le face
numai bine”; "După tot ce-am făcut pentru ei, uite cum se poartă cu mine ... "; etc. Principalul
avantaj oferit de PG constă în acordarea şi chiar încurajarea permisiunii de a face (întreprinde)
ceva, de a crede în ceea ce faci. În sens contrar, dezavantajul PG este generat de faptul că poate
împiedica dezvoltarea personalităţii indivizilor cu care vine în contact. Prea multă protecţie
poate genera inacţiune, mai ales în situaţiile în care este impusă ! … Şi, nu arareori, asumându-
şi rol de “salvator”, PG riscă să nu ajute ci, dimpotrivă, să “înfunde” personalitatea
interlocutorilor, mai ales atunci când face dovada unei “generozităţi neiertătoare” (este,
îndeosebi, cazul mamelor …).

Starea de spirit “Adult” (A)

Starea de spirit Adult are o foarte mică legătură cu vârsta fiecăruia dintre noi71 şi se
referă, prioritar, la modul nostru de a gândi.
A din noi este orientat, prioritar, asupra realităţii obiective şi include toate modalităţile
de tratare a informaţiilor, faptelor, ideilor etc. Având o origine logică şi culturală, A se bazează
pe fapte, idei, evidenţe sau chiar şi pe “lucruri” probabile, exprimările şi acţiunile întreprinse
fiind rezultanta unor raţionamente bine structurate. În vederea enunţării corecte a faptelor,
precizării obiectivelor de atins, adoptării celor mai adecvate decizii şi evaluării rezultatelor
obţinute, A primeşte, înregistrează şi utilizează informaţii atât din mediul ambiental, cât şi din
partea propriilor sale trăiri interioare72. Spre exemplu, formulările tipice pentru starea de spirit A
pot fi: "Dacă vânzările vor avea ritmul actual, vom epuiza stocurile în maximum o
săptămână !”; "Cred că ar fi mai oportun să transferăm discuţia noastră pe un alt plan,
superior". În mod evident, dacă A va deţine informaţii insuficiente şi/sau chiar inexacte din
mediul ambiental, el nu va putea fi capabil să aprecieze, corect, realitatea exterioară. Aflat în
stare pozitivă, A soluţionează probleme, prevăzând şi impulsionând acţiunile întreprinse de
către respectiva persoană. Funcţionarea deficitară sau exclusivistă a A din noi, precum şi/sau
nonfuncţionarea sa pot fi considerate ca tot atâtea aspecte specifice unui A negativ. Adeseori,
spre exemplu, acest tip de A ia decizii fără să dispună de informaţii suficiente sau se pierde în
detalii nesemnificative, căutând prea multe informaţii. Din punct de vedere al comportamentului
general, A se manifestă, de regulă, neutru: ascultă, reformulează, caută informaţii obiective şi
păstrează o anumită "distanţă", pentru a înţelege mai bine realitatea şi/sau situaţiile create.
Prioritar, atitudinile fizice sunt caracterizate printr-o ţinută “dreaptă” şi destinsă, A din noi fiind
deschis şi foarte atent la toate informaţiile parvenite din mediul ambiental. Având A la control,
vocea ne este “egală”, destinsă, neutră, afirmativă, calmă, încrezătoare şi chiar dătătoare de
speranţe, iar expresiile verbale utilizate sunt foarte clare şi concise, “tehnice”, informative şi
logice, având un conţinut precis şi substanţial (spre exemplu: “Înţeleg ce vreţi să spuneţi ! …”;
“Dacă înţeleg bine, doriţi să ... ”; “Există următoarele două soluţii ... ”; “Pe scurt, ideea este
să ... ”; “În acest caz, vom ... ”; etc). Cuvintele prioritar apelate sunt: ce; când; unde; cine ?;
alternativă; posibilitate; “relativ”; da; nu; cred că; fapte; rezultate; obiective; mijloace; exact;
ipoteze; etc. Aflat în stare pozitivă, A îşi poate formula o serie de monologuri interioare cum

71
personalitatea şi autonomia Adultului din noi apar în jurul vârstei 10 - 12 ani şi se vor dezvolta şi perfecţiona
tot restul vieţii, în măsura în care mediul ambiant le va stimula, ajuta şi încuraja.
72
subiectul va fi dezvoltat în subcapitolul referitor la contaminarea stărilor de spirit
sunt, spre exemplu: "Am mare încredere în mine"; “Când mă apuc de ceva, nu mă las până nu
termin”; “Practic, în situaţia dată, nu este nici un mister”; etc. În stare negativă şi fără a fi în
contact cu celelalte stări de spirit, A se consideră profund privat de bogăţia umană a
personalităţii şi, drept urmare, devine exclusivist şi “matematic” în trăirile interioare: “Degeaba
m-am frământat ! ...”; “Am să le-arăt eu lor ! ...”; “Câtă dreptate aveam când le-am spus că,
fără mine, nu se poate ! …”; etc. Dovedindu-se ca un veritabil agent de transformare, A are
capacitatea de a gestiona şi integra potenţialul celorlalte stări de spirit. În schimb, în situaţiile în
care nu reuşeşte să integreze nevoile P şi pe cele ale Copilului, A poate părea “rece”, fără
sisteme de valori şi sentimente profunde. Dezvoltarea sa interioară va fi lentă şi, drept
consecinţă, A îi va trebui mult timp pentru a deveni capabil să “direcţioneze” comportamentul
altor persoane.

Starea de spirit “Copil” (C)

Starea de spirit Copil se referă la simţurile noastre şi include multitudinea de nevoi,

senzaţii şi emoţii ce apar, în mod natural, la orice persoană. Spre exemplu: “Îmi este teamă de
ce se va întâmpla”; "Mi-e cald” ; etc. Această stare de spirit conţine, în majoritatea situaţiilor,
“înregistrarea” experienţelor trăite de C şi modalităţile (emoţiile şi comportamentele) prin care
el a reacţionat. C este prima dintre cele trei stări de spirit care se manifestă la nivelul fiecăruia
dintre noi. Ea dovedeşte, sub formă de senzaţii interne şi/sau externe, toate nevoile şi dorinţele
manifestate de o persoană şi le exprimă ca sisteme de comportamente (reflectate în gândiri şi
emoţii). Pe de altă parte, comportamentul C explică faptul că, nu arareori, suntem înclinaţi să
acţionăm conform dorinţelor şi plăcerilor noastre; în alte cazuri, avem tendinţa de a ne feri de
lucruri (fapte) care, în anumite circumstanţe, ne-au creat reale neplăceri şi/sau chiar suferinţe.
"Recondiţionarea" permanentă a C sub “guvernarea” lui A constituie una dintre cerinţele
fundamentale ale dezvoltării personalităţii umane. Precizăm faptul că, atunci când este în starea
de C, fiecare dintre noi poate trăi senzaţii şi/sau emoţii atât prezente, cât şi provenind din
perioade trecute.
Având, prioritar, origine socială şi culturală (şi, rar, biologică, numai în cazul Copilului
Spontan), starea de spirit Copil aparţine domeniului sentimentelor şi poate avea următoarele
trei forme principale de manifestare:
Copilul Adaptat (CA), care include reflexele noastre condiţionate şi, la rândul său, se
poate exterioriza în două modalităţi, astfel: Copil Adaptat Supus (CAS) şi Copil
Adaptat Rebel (CAR) …
Copilul Adaptat Supus (CAS) se bazează pe “etichetă”, pe “ştiinţa” de a trăi, pe
condiţionări şi, mai ales, pe sentimente. În general, CAS din noi reacţionează cu
supunere la propriile-i figuri parentale şi la normele instituţionale impuse, ţinând
cont, întotdeauna, de părerile altora. De asemenea, chiar dacă se manifestă ca fiind
“rezervat”, CAS respectă, cu stricteţe, uzanţele şi normele comportamentale şi este,
în acelaşi timp, încântat de tot ceea ce i se spune. El priveşte, mereu, spre
interlocutor, aşteptând să sesizeze aprobarea acestuia pentru tot ceea ce face. Dar …
mare atenţie ! Acesta este chiar comportamentul specific elevilor şi/sau studenţilor,
atunci când sunt ascultaţi sau examinaţi. Vocea lor devine, “instantaneu”,
“dulceagă”, greu perceptibilă, respectuoasă, rezonabilă, “mormăită”, “plângătoare”
şi ezitantă … Cuvintele prioritar apelate de un CAS sunt: vinovat, ruşine, timid,
emotiv, încerc, ascultător etc., în timp ce expresiile sale verbale uzuale abundă în
propoziţii şi/sau fraze “anonime”, de genul: “Mi-ar plăcea să ...”; “Aveţi
 dreptate !”; “Voi încerca să ...”; “Vă rog să mă credeţi, aş putea să o fac, dar …
“; “Să facem astfel, încât să ... !”; etc. Monologurile interioare apelate de CAS
sunt caracteristice unor stări negative (“Nu este corect !”; “Nu trebuie să
exagerez !”; “Nu serveşte nimănui şi la nimic să mă afirm !”; “Alţii ştiu, mai bine
ca mine, aşa că nu are nici un rost să încerc !”; “Mai rău aş stârni valuri-
valuri !”; “Important este ca alţii să se înţeleagă, eu neputând face mare lucru în
acest sens !”; etc. Determinat să se integreze în “automatismele” socioprofesionale
cotidiene, CAS se poate dovedi un foarte bun executant. În “contrapartidă”, ca cert
dezavantaj, excesul de supunere (“supuşenia”) poate conduce, adeseori, CAS la
indecizie şi (mare) nelinişte interioară;
Copilul Adaptat Rebel (CAR) se bazează pe reflexe condiţionate şi pe sentimente,
reacţionând împotriva figurilor parentale şi a instituţiilor şi, în general, împotriva
normelor impuse propriei persoane. Un CAR este, prioritar, un tip nonconformist
… Ia în considerare alte persoane dar se “revoltă” (poate merge până la violenţă !)
şi “adoră” să “taie” cuvântul celor care i se adresează, ridicând vocea şi surâzând
maliţios (eventual, “grosolan” şi ironic !). Este chiar tipul copilului obraznic, care
încalcă normele şi legile “nescrise” ale bunei cuviinţe şi are un debit verbal rapid şi,
adeseori, incoerent. Vocea sa este “profundă”, puternică, violentă, energică şi
răzbunătoare, exponentă a unor cuvinte care denotă dezacordul total al utilizatorului
lor (nu !; neîncredere; drept; îndrăzneşte !; etc. Expresiile verbale la care apelează
un CAR, sunt permanent negativiste, acesta încercând să “distrugă” totul (spre
exemplu: “Nu aveţi dreptul !”; “N-aveţi decât să spuneţi ce vreţi !”; “Hai, s-o văd
şi pe-asta ! …”; “Mai termină odată !”; “Nu puteţi să mă obligaţi !”; “O să vedeţi
voi !”; “Nu vreau !”). CAR reprezintă o socializare a Copilului Spontan şi (în
cazuri mai rare) a CAS, ca reacţie imediată faţă de abuzurile de putere. În
raporturile cu alte persoane (mai ales cu cele aflate tot în starea de spirit C), CAR
se dovedeşte un bun protector, dar reacţionează astfel încât să îşi asigure propria
securitate. Monologurile sale interioare sunt specifice stării negative de manifestare:
"Întotdeauna este la fel !"; “Trebuie să mă feresc, pentru că toată lumea încearcă
să mă aibă !”; "Nu au dreptul să facă aşa ceva !"; "Este un abuz de putere"; “O
să le arăt că ştiu să mă apăr !”;”Dacă alţii se lasă manipulaţi, eu trebuie să
reacţionez şi să împiedic asta !”; etc. Cel mai mare dezavantaj prezentat de CAR
constă în predispoziţia sa către generarea tensiunilor (care, uneori, pot ajunge chiar
la violenţă ! …) şi a agitaţiei care, nu o dată, se pot “întoarce” împotriva propriei
persoane ! … ;
Copilul Creator (CC) sau, cum mai este numit uzual, “Micul Profesor", include, de
regulă, intuiţiile şi ideile noastre “magice” (“salvatoare”). Din punct de vedere al
comportamentului general, CC este tipul “lunatic”, absorbit de propriile-i vise, dar
şi observatorul prioritar intuitiv, capabil să “navigheze după radar”. Privirea sa este
“strălucitoare”, inteligentă, activă şi, uneori, chiar agitată. În multe situaţii, găsim
CC stând pe scaun şi balansându-se, sub “imperiul” propriilor preocupări. Din
dorinţa de a primi răspunsuri care să-i confirme intuiţiile sau presupunerile, CC
pune întrebări cu capul înclinat şi parcă “ţinându-şi” respiraţia … Are o voce
fermecătoare, “săritoare” în ajutor, cu variaţii armonioase, investigatoare şi, nu
arareori, manipulatoare (care denotă “suferinţa”, capabilă să ne impresioneze în
maniera “Săracul de el !… ”). Cuvintele apelate prioritar fac apel la intuiţie,
“aranjamente” şi presupuneri, în timp ce expresiile verbale se caracterizează prin
punerea unor “mari întrebări” referitoare la evidenţe sau la subiecte “tabu” (spre
exemplu: “Şi dacă ?… ”; “Pentru ce să fac ? ... ; “Arată-mi că este aşa !…”; “Am
ideea că ar trebui să ...” ; “Intuiţia îmi spune că...” ; etc. Dar … mare atenţie ! …
CC se bazează pe imaginaţie, intuiţii şi … manipularea oamenilor ! … În acest
 context, el îşi urmăreşte scopul cu maximă abilitate, manifestându-se ca interesat
sau neliniştit faţă de anumite probleme, amuzat sau indiferent faţă de acestea. În
stare pozitivă, monologurile interioare ale CC sunt de genul: “Mi-ar plăcea să fac
un tur de orizont !”; “Îmi place să abordez noi persoane şi noi probleme şi să văd
ce se ascunde în ele !”; “Întotdeauna există o şmecherie sau un truc pentru a ieşi
din dificultate”, în timp ce, în stare negativă, acestea pot avea următorul gen de
conţinut: “Simt că lucrurile sunt confuze !”; “Forţe oculte, manipulate de oamenii
care mă înconjoară mă împiedică să fac ceea ce trebuie să fac !”; “Mă întreb de
ce, încă, nu merge cum trebuie ?!”; “În mod sigur, va veni şi ziua în care voi fi, în
sfârşit, apreciat !”; etc. Remarcăm faptul că, în relaţiile interpersonale, CC poate
constitui, mai ales pentru A, un ghid şi un exemplu preţios. Înţelege bine toate
celelalte tipuri de C şi le stimulează activitatea de creaţie şi pe cea artistică. Ca
principal dezavantaj al CC, remarcăm faptul că, adeseori, acesta este superficial şi
întreţine şi perpetuează situaţii ipotetice, idealuri magice şi superstiţii, antrenându-i
şi pe semenii săi într-o atmosferă misterioasă, “apăsătoare”;
Copilul Spontan (CS) are la bază nevoi fiziologice şi biologice, senzaţii (plăcere şi
suferinţă) şi emoţii (bucurie, forţă, nervi, tristeţe). El include senzaţiile şi emoţiile
trăite de fiecare dintre noi şi se manifestă ca o persoană liberă, naturală,
asemănătoare unui mic copil. Ţine foarte puţin cont de constrângerile mediului
social în care trăieşte şi îi place să se amuze, să nu “aibă stare”, să “exploateze” şi
să creeze. CS are o privire directă foarte expresivă şi se exteriorizează fără a se jena
sau a-i păsa de reacţiile anturajului. Făcând dovada debitului său verbal bogat, chiar
“excitat”, CS îşi “trăieşte”, “din plin”, toate senzaţiile, având o voce “înaltă”, liberă,
energică, spontană, fluctuantă şi neinhibată. Îl vom auzi, frecvent, apelând la
expresii verbale caracteristice, care se evidenţiază printr-un limbaj simplu,
onomatopeic şi imitativ. Adeseori, CS vorbeşte “de unul singur” (“Ia uite-1 şi pe
ăsta !”) şi apelează la imperative de genul: “Hei !”;“Gata !”; “Nu ţine ! ”; “Ehee,
ce-ar fi dacă … !?... ”; “Oauuu ! …”; “Haide !”; “O.K. !”; etc. Întrezărind, rapid,
surse de plăcere şi/sau de suferinţă, CS este capabil să îşi declanşeze propriile-i
emoţii şi sentimente, generate de situaţiile concrete manifestate în mediul
înconjurător. Principala limită a CS o reprezintă faptul că, uneori, acesta se poate
manifesta ca un “sălbatic” sau îl pot năpădi lacrimile … Iar sentimentalismul său îl
poate duce la “pierzanie” !…
Conform opiniei specialiştilor, cele trei stări de spirit (P, A şi C) se constituie într-o
eficientă grilă de analiză ce poate fi aplicată nu numai propriei persoane, ci şi unor grupuri
şi/sau colectivităţi (compartimente, întreprinderi şi, în general, orice tip de organizaţii). Spre
exemplu, pentru o întreprindere (firmă) stările de spirit includ73:

reglementările interioare;

P reţetele de fabricaţie;
normele;
etc.

73 A
cf. cu A. Cardon ş.a. – op.cit., p. 22
procesele
metodele
mijloacele
utilizate

C
motivaţia;
creativitatea;
climatul şi/sau ambianţa;
 Fig. nr. 28: Manifestarea stărilor de spirit ale unei întreprinderi

P dintr-o întreprindere este definit prin P fondatorului acesteia şi al salariaţilor săi,

respectiv prin ansamblul tradiţiilor, normelor, tipurilor de strategii (“spiritul casei”) utilizate, ca
şi prin structurile specifice de control, securitate şi supraveghere manifestate şi/sau prezente la
toate nivelurile ierarhice componente ale structurii sale organizatorice.
A unei întreprinderi este dat de A fondatorului acesteia şi al propriilor salariaţi,
respectiv, de ansamblul elementelor organizaţionale de formare, producţie, informare,
comunicare şi decizie.
C unei întreprinderi este definit prin C fondatorului acesteia şi al salariaţilor săi
(practic, prin “climatul” existent), adică prin structurile psihologice şi sociologice proprii
(obiceiuri, tradiţii, modalităţi specifice de comunicare etc.).

8.3 Stările de spirit şi rezolvarea problemelor

Experienţa demonstrează că nu este recomandabil, niciodată, să îi vorbim

interlocutorului nostru despre problemele cu care ne confruntăm, ci numai despre soluţiile pe
care tocmai le identificăm. Pentru că, încă odată, ne permitem să punem întrebarea extrem de
simplă: pe cine interesează propriile noastre probleme ? …
În contextul acesta, precizăm faptul că fiecare dintre cele trei stări de spirit de bază se
poate manifesta astfel, în vederea rezolvării (soluţionării) problemelor74 cu care se confruntă:
PN:
Este supraveghetorul “legii” şi al propriilor sisteme de valori, preocupându-se de
respectarea acestora, în cadrul unor limite şi norme pe care îi face plăcere să le impună.
Dirijează alegerea soluţiilor către punctele pe care le consideră ca fiind cele mai oportune şi
conforme cu propriile sale criterii valorice.
Această atitudine şi soluţiile impuse (sau implicate) pot fi structurante şi dinamizante,
atât pentru individ, cât şi pentru grup. De asemenea, ele se pot dovedi inadaptate situaţiei de fapt
(actuale), ceea ce este dăunător, mai ales în cazul în care sunt impuse cu autoritate şi ceea ce nu
se încadrează este rapid devalorizat, banalizat.
Spre exemplu, pentru soluţionarea problemelor cu care se confruntă, PN poate folosi
exprimări de genul:
“Întotdeauna am procedat conform opiniei mele şi am înregistrat, exclusiv, numai succese. Iată
de ce nu aveţi nici un motiv pentru a proceda altfel !”;
“Sunt absolut sigur de ceea ce avem de făcut aşa că, dacă voi avea nevoie de punctul vostru de
vedere, vi-l voi solicita !”;
“Având în vedere fondurile de care dispunem, nu putem proceda decât aşa cum v-am mai
spus !”
74
cf. cu A. Cardon ş.a. – op. cit., .p. 37
 PG:
Valorizează persoana şi îi “acordă” dreptul să greşească. În esenţă, încurajează individul
să acţioneze cu bine, creându-i un climat favorabil lucrului în grup.
În acelaşi timp, dovedindu-se uneori prea asigurător, PG poate încuraja atât
“slăbiciunea”, cât şi delăsarea, după cum poate scuza ineficienţa, ceea ce, finalmente,
favorizează o atitudine prea indulgentă şi permisivă.
În esenţă, PG poate încuraja sau descuraja, în funcţie de persoană şi context.
În soluţionarea problemelor cu care se confruntă, PG poate fi facil identificat, după
tipologia formulărilor pe care le utilizează ca, spre exemplu:
“Nu fiţi descurajat de eroarea comisă pentru că, în orice caz, experienţa vă va fi
profitabilă !”;
“Nu sunt chiar atât de sigur că ai dreptate dar, hai, dă-i drumul ! Pentru că, totuşi,
am încredere în tine !”;
“Da’ de unde ! Aţi stat toată ziulica la bârfe şi şuete ! ...”.
A:
Are, ca funcţie permanentă, pe cea de soluţionare a problemelor (atât pe cele “interne”,
specifice fiecărei persoane, cât şi pe cele care pot apărea în relaţiile dintre o persoană şi mediul
ambiental în care aceasta îşi desfăşoară activitatea).
A emite ipoteze şi evaluează soluţiile propuse (fiind pro sau contra acestora), fără a
emite judecăţi de valoare şi/sau emoţii exteriorizate. În acelaşi context, A nu supralicitează
importanţa nici unei persoane şi, atunci când consideră oportun, decide.
Funcţionalitatea A depinde de calitatea informaţiilor de care dispune.
Perfecţionarea A este permanent posibilă, dar ea implică răbdare şi o muncă “titanică” ,
în care capcanele succeselor iluzorii apar destul de des.
În general, ritmul alert al vieţii impune A să facă apel la soluţiile propuse de celelalte
stări de spirit: principiile PN + ; “reţetele” PG + ; automatismele CA + ; emoţiile CS + ;
intuiţiile CC. Întrebarea este dacă A dispune de suficientă energie pentru a putea cumula “seria”
precedentă şi a păstra controlul situaţiei. Când reuşeşte, înseamnă că este puternic. Evident,
cunoscând toate “tainele” analizei tranzacţionale, cu siguranţă că vă veţi impune şi
dumneavoastră acest lucru ! …
CA:
“Răspunde” problemelor cu care se confruntă apelând, de regulă, la modelele (mai mult
sau mai puţin) prestabilite, a căror eficacitate contează mai puţin în raport cu autoritatea
parentală (de unde şi tipurile de CAR şi CAS). Ca autoritate parentală, cea mai importantă
pentru CA este cea a PN, întrucât acesta este Părintele care îi generează, de regulă, starea de
supunere sau de “rebeliune”.
Aşadar, ca regulă generală, comportamentele CA sunt specifice persoanelor care îşi
exteriorizează sentimentele în caz de reuşită sau de eşec. Cu totul excepţional, în situaţii
neobişnuite, CA va fi, poate, inhibat de constrângeri şi ezitant.
Printre exprimările tipice CA, amintim:
“Deci, ce vreţi să faceţi? Nu vă daţi seama că, prin aceasta, nu veţi putea
schimba nimic ? …”;
“Deoarece nu sunt sigur de rezultat, prefer să mă opresc aici ! …”;
“Am făcut bine că am procedat aşa, pentru că am evitat orice neplăcere !”.
 CC:
Ocupă un loc important (adeseori, chiar decisiv) în soluţionarea problemelor, mai ales
în situaţiile în care A este absent.
Calitatea observărilor sale în domeniul relaţiilor interpersonale (efectuate în propriul
mediu familial) îi permite să “inventeze”, de regulă cu mult succes, soluţia cea mai elegantă şi
rapidă.
În schimb, dispune de un raţionament mai puţin “elaborat” şi, drept urmare, există riscul
suficient de mare ca el să adopte “soluţii geniale”, simpliste şi irealiste.
Prin urmare, este recomandabil ca intuiţiile CC să fie lămurite (clarificate) de către A.
În aceste situaţii, CC devine un fel de cobai sau, cel mult, “creatorul de idei” atât de folositor
pentru A !... Şi, în mod sigur, A va şti cum să profite !…
Iată, în continuare, câteva exemple de exprimări la care CC apelează în soluţionarea
problemelor cu care se confruntă:
“Sunt sigur că, de’aici, va izbucni scandalul ! … Ia uită-te la asta…!”;
“În sfârşit, sunt sigur că mă aflu pe drumul cel bun !”;
“Poate ar fi bine să ne bazăm pe ... , deoarece o să ţină … ! “.
CS:
Ignoră prezenţa problemelor şi, de fapt, lasă impresia că, pentru el, nu există nici o
problemă. (De câte ori nu afirmăm aceasta !?...).
Aflat în starea de spirit CS, orice persoană poate spune “vrute şi nevrute” şi, când
plăcerea sau suferinţa sunt prea intense, îşi exteriorizează puternic (uneori, chiar brutal),
emoţiile. Drept consecinţă, senzaţiile şi/sau percepţiile vor fi extrem de fine şi bogate în
informaţii utile pentru CC şi A.
Sinteza exprimărilor utilizate de CS poate fi redată prin câteva exemple, ca:
- “Nici o problemă ! …”;
- “Este extrem de simplu ! …”;
- “Ce banal ! …!”.
Concluzionând, specialiştii apreciază că, pentru a putea soluţiona problemele cu care ne
confruntăm, pornind de la starea de spirit care ne “domină” la un moment dat, este
recomandabil a se apela la următoarea “grilă”:
Se formulează problema în maniera: “Cum să fac pentru a ...?”;
Se răspunde la întrebările:
P: “Eu sunt cel care trebuie să rezolve problema ? Este răspunderea mea ? Dacă
nu, cine trebuie să o rezolve ?”. În context, menţionăm faptul că, adeseori,
există cadre de conducere supraîncărcate cu probleme care fie că nu intră în
responsabilitatea lor, fie că nu le privesc, dar pe care le abordează din
“plăcerea” de a-şi simţi … autoritatea ! … Şi, atenţie maximă, deoarece
aceste probleme îi împiedică pe respectivii să finalizeze eficient propriile
sarcini şi/sau responsabilităţi ! Aşadar, fiţi (foarte) selectivi ! …;
A: “Dispun de toate mijloacele (tehnice, umane, financiare etc.) şi informaţiile
necesare pentru a rezolva această problemă ? Dacă nu, cum le-aş putea
dobândi ?”;
C: “Am chef ca problema cu care mă confrunt să fie rezolvată ? Dacă nu, ce
trebuie să fac pentru a-mi veni pofta”?”. Ne permitem să amintim faptul că
 peste 50% din energia şi motivaţia oricăruia dintre noi se află în propriul C.
Iar această ultimă întrebare poate fi cea mai importantă pentru a găsi o
soluţie eficace;
3. Se răspunde la întrebarea: “Cum aş putea să împiedic soluţionarea unei probleme
cu care mă confrunt ?”. Astfel, putem verifica, a contrario, faptul că apelăm la C
pentru a rezolva problema. Şi, de aici, poate apărea “scânteia” salvatoare. Pentru
că, în ultimă instanţă, chiar dacă avem “chef ” să facem ceva, un “sabotaj” subtil al
C din noi poate fi de natură să distrugă totul (ca, spre exemplu, întârzierea la o
întâlnire de afaceri, “strecurarea” unor erori gramaticale şi/sau de altă natură într-o
scrisoare expediată unui client foarte exigent etc.);
4. Se adoptă starea de spirit A, preluând energiile P şi C, activate în etapele
premergătoare, chiar dacă, aparent, acestea au tendinţa de a “contra” sau de a
“paraliza” acţiunea de soluţionare a respectivei probleme.

8.4 Controlul stărilor de spirit

Întreprinzătorii foarte bine pregătiţi ştiu, şi experienţa a probat aceasta, că o stare de

spirit o poate masca sau ascunde pe alta75. Şi cum, în general, ei ştiu să “joace”, adeseori perfect,
este extrem de dificil să determini cu certitudine starea de spirit în funcţie de modul în care se
exprimă o persoană. În mod categoric, dacă o vom putea identifica, “serviciul” va fi de partea
noastră !...
Spre exemplu, unui şef care pedepseşte (este cazul P) un subordonat într-o manieră
violentă, îi poate fi frică (şi, acum, el se manifestă ca un C) de patron în cazul în care acesta i-a
cerut să “treacă” prin biroul său. Într-un alt exemplu, cineva care vă “împinge” să vă răzvrătiţi
împotriva cuiva sau a ceva (cazul CAR) o face, probabil, fiindcă lui îi este frică să recurgă la
aceasta (cazul CAS).
Mai buna sau mai dificila funcţionare a stărilor de spirit ce domină o persoană depinde,
în mod esenţial, de faptul că fiecare stare poate îndeplini două funcţii: una de direcţionare şi
control şi alta, de acţiune şi exprimare.
În fapt, starea aflată la control determină acţiunea sau exprimarea celorlalte. Iată de ce
trebuie să avem (sau să ne creăm) posibilitatea de a observa o anumită persoană într-un interval
mai mare de timp, astfel încât să îi putem repera tendinţa generală a comportamentului.
Dacă, spre exemplu, la control se află A, acţiunile respectivei persoane tind să îi confere
acesteia multă stăpânire de sine şi să îi asigure cele mai bune condiţii de supravieţuire şi
dezvoltare. Comportamentul acestei persoane este, în ansamblul său, stabil, deoarece aceasta
ştie să recunoască şi să integreze emoţiile C şi judecăţile de valoare ale P. Sau, altfel spus, A
aflat la control se poate exprima prin el însuşi, prin P sau prin C:

A se poate
exprima prin el
însuşi, prin P
sau prin C

75
cf. cu A. Cardon ş.a. – op. cit., p. 38 -39
 Fig.nr. 29: Adultul la control

Dacă la control se va afla P, acţiunile respectivei persoane tind, prioritar, să promoveze

şi/sau să apere valorile, făcând aceasta în detrimentul propriei supravieţuiri (dezvoltări) sau
împotriva dorinţei celor pentru binele cărora pretinde că acţionează.
Comportamentul acestei persoane este, în aparenţă, relativ stabil, dar poate ceda, chiar
destul de repede, locul unor crize emoţionale intense, în general ascunse, căci controlul P
implică, întotdeauna, o anumită “refulare” a nevoilor şi dorinţelor C:

P se poate
exprima prin A,
prin el însuşi
sau prin C

Fig.nr. 30: Părintele la control

Având propriul C la control, o persoană este nu numai “jucăria”, ci şi victima propriilor

emoţii şi senzaţii.
Comportamentul său se va dovedi a fi extrem de instabil, profund emoţional şi va
denota luarea prea puţin în considerare a realităţii (cu excepţia unor mici perioade). Securitatea
fizică, economică şi/sau socială a unei asemenea persoane este permanent ameninţată, deoarece
controlul C implică, întotdeauna, o anumită excludere a A şi P:

C se poate
exprima prin el
însuşi, prin A
sau prin C

Fig.nr. 31: Copilul la control

În fine, la întrebarea: “Cum să punem (să “aducem”) A din noi la control ?”, răspunsul
este următorul: “Aducerea” A la control se poate realiza prin soluţionarea răspunsurilor la (deja)
“problemele” de genul: “Care îmi este, de fapt, obiectivul ?”; “Ce vreau ?”; “Ce decid ?”.

8.5 “Contaminarea”, “excluderea” şi “încadrarea“ stărilor de spirit76

Singura stare de spirit care poate fi “contaminată” este cea de A. Astfel, A din noi este,
întotdeauna, mai mult sau mai puţin, “contaminat” de P şi/sau de către C.
“Contaminarea” A de către P are loc atunci când persoana “ţine” (respectiv,
actualizează şi verifică) pentru A, prin intermediul P, o informaţie eronată provenită de la P. O
astfel de “contaminare” constituie o prejudecată şi poate fi exprimată după cum urmează:

a) "Femeile nu ştiu să conducă ! … De

altfel, câte femei, cadre de conducere
76
cf. cu A. Cardon ş.a. – op. cit., p. 39 - 40 cunoaşteţi ?";
b) "Diplomele nu sunt suficiente! Dovada:
mulţi absolvenţi devin şomeri!"
 Fig. nr.32: Prejudecată sau “contaminarea” A de către P

“Contaminarea” A de către C se produce în momentele în care o persoană “ţine”, pentru

A, o informaţie care provine, de fapt, de la C. Este vorba, în general, despre o senzaţie
imprecisă, cu o foarte puternică încărcătură emoţională. O asemenea “contaminare” constituie o
iluzie şi poate fi redată conform schemei din fig. nr. 33:

a) "Astăzi este ziua mea norocoasă şi

nimic nu mă poate împiedica să
câştig !”;
b) "Este imposibil, toată lumea mă vrea !";
c) "Sunt indispensabil şi nimic nu se va
putea face fără mine!…"

Fig. nr. 33: Iluzia contaminării A de către C

Originea “contaminărilor” poate fi exprimată astfel: P şi A constituie adaptări

socioculturale create de către C, cu scopul de a putea supravieţui. C îşi ia, din mediul ambiant,
energia necesară “vieţii” persoanei şi, apoi, o “investeşte” (sau nu), parţial, în P şi în A. Dacă A
este prea puţin “investit”, nu poate efectua întregul travaliu necesar “descifrării” şi lasă “în
umbră” numeroase zone, fără a avea posibilitatea de a efectua verificările de rigoare.
“Excluderea” unei stări de spirit are loc în cazurile în care respectiva stare nu a fost
deloc sau a fost foarte puţin “investită” (utilizată) de o persoană.
Uneori pot fi “excluse” chiar şi două stări de spirit, ceea ce face ca o persoană să nu
“funcţioneze” decât în stadiul de:
P (PN sau PG), atunci când individul se manifestă doar ca “povăţuitor” şi “predicator”;
A, în situaţia în care individul nu este decât o “maşină” , un “robot” şi/sau un
“ordinator”;
C, atunci când individul este, complet, deconectat (“rupt”) de realitate.
Dacă individul reuşeşte să aducă la control A, el poate utiliza, cu maximum de eficienţă,
toate cele trei stări de spirit.
“Încadrarea” stărilor de spirit se manifestă, în general, la nivelul întreprinderii (firmei)
şi constă, prioritar, în cumularea, luarea în considerare şi integrarea celor trei planuri
reprezentate prin intermediul celor trei stări de spirit:
P - planul valorilor;
A - planul metodelor;
C - planul climatului (al mediului ambiental).
“Încadrarea” forţată a celor trei planuri într-o perspectivă de ansamblu nu va fi capabilă
decât să antreneze contradicţii, frustrări şi chiar conflicte. De aceea, este recomandabil ca
“încadrarea” să fie efectuată cu maximă prudenţă şi precizie, pentru a asigura o corelare
armonioasă a stărilor de spirit, în funcţie de interesul urmărit.
În contextul celor prezentate, concluzionând, relevăm faptul că AT permite:
identificarea şi acceptarea diferitelor stări de spirit;
prevederea “contaminărilor” între stările de spirit;
decontaminarea respectivelor stări;
aducerea A la control;
creşterea competenţei A;
punerea fiecărei stări la dispoziţia şi în serviciul persoanei care ştie să o “exploateze”
cât mai bine şi eficient.

8.6 Tranzacţiile comunicative

În general, tranzacţia interpersonală este o formă de schimb social între două sau mai
multe persoane (fizice şi/sau juridice). Ea se poate efectua oral, în scris, prin gesturi, priviri,
obiecte etc.
În contextul AT, conform opiniei specialiştilor77, tranzacţia comunicativă este unitatea
de schimb bilateral între două stări de spirit.
În momentul în care două persoane se află faţă în faţă, sunt “puse în joc” şase stări de
spirit, câte trei pentru fiecare participant la dialog. Pentru a stăpâni, cât mai bine, comunicarea
(şi, implicit, tranzacţia comunicativă implicată), este extrem de important să identificăm ce stare
de spirit este activă, în momentul schimbului, pentru fiecare interlocutor. Aceasta, cu atât mai
mult, cu cât stările, ca şi indivizii, sunt foarte diferite.
AT face posibilă atât analizarea detaliată şi precisă a schimburilor, cât şi “canalizarea”
(orientarea) lor şi, astfel, facilitează mai buna înţelegere a fenomenelor apărute pe parcursul
comunicării.
În orice tranzacţie sunt transmise, concomitent două tipuri de informaţii:
informaţii referitoare la conţinutul mesajului (despre ce este vorba);
informaţii privind relaţia existentă între persoane (cine, cui şi cum vorbeşte).
În general, tranzacţiile comunicative sunt clasificate după cum urmează:
A. Tranzacţii simple, clasificate, la rândul lor, în:
a) tranzacţii paralele (complementare):
Acestea apar în cazul în care o stare de spirit solicită alteia să răspundă stării aflate la
originea tranzacţiei. Drept urmare, fiind vizate numai două stări de spirit, din comunicare va fi
exclus neprevăzutul. Cel mai des întâlnite tranzacţii paralele sunt cele de tipul P - C; P - P; A -
A şi C- C. Iată câteva exemple:
a) tranzacţie P - C: - “Cât crezi că o să-ţi mai tolerez această atitudine ?”;
- “Vă rog mult să mă scuzaţi, nu se va mai repeta ! … “.
b) tranzacţie P – P: - “Tinerii din ziua de azi sunt foarte nepoliticoşi ! …” ;
- “Aşa este ! … Pe vremea mea … ! “;
c) tranzacţie A - A: - “Ce avantaje vom avea ?”
- “Un profit de peste un miliard de lei !”
b) tranzacţii încrucişate:
77
A. Cardon ş.a. – op. cit., p. 44 - 48
 Tranzacţiile încrucişate apar atunci când o persoană, căruia i s-a solicitat o anumită
stare de spirit, nu răspunde în funcţie de aceasta, ci furnizează interlocutorului său un răspuns
neaşteptat.
Spre exemplu, A din noi se adresează A din interlocutor: “Unde ai fost ieri ? Dacă ai
şti câtă nevoie aveam de ajutorul tău ! …”… Simţind partea sa de vină, interlocutorul va aduce
la control CAR din el şi va apela la P din noi, printr-un răspuns de forma: “Mă agasezi, mereu,
cu tot felul de întrebări aiurea ! De câte ori să îţi repet că sunt liber şi nu trebuie să-ţi dau
raportul ?! …“. Este extrem de evident, în acest caz, că interlocutorul mizează pe proverbul
binecunoscut “Ferească de părinţii care nu ascultă de copii !” …
Situaţia este destul de frecvent întâlnită şi apare, spre exemplu, în întâlnirile de afaceri
în care cel întrebat fie că nu vrea să răspundă, fie că doreşte terminarea (cât mai urgentă) a
întrevederii.
B. Tranzacţii duble (ascunse) care se desfăşoară, în general, la nivel:
aparent (sau social), explicit, verbal şi observabil;
ascuns (psihologic), implicit şi non-verbal. M i-e
Desfăşurându-se la mai multe niveluri, asemenea tranzacţii pun în joc mai multe stări de
spirit în cazul fiecăruia dintre interlocutori. Şi, atât timp cât tranzacţia ascunsă poartă conţinutul

atât d e
mesajului, există riscul de a nu înţelege sau de a înţelege greşit pe unul dintre cei doi
interlocutori:
Vrei să spui că nu
vei veni la şedinţa
Nu cred că voi

frică
de după-amiază ?
termina lucrarea
până mâine
A A
Dacă ai vrea să-mi
C C
dai o mână de ajutor,
ar fi excelent !
Fig. nr. 34: Tranzacţie ascunsă (1)
să m ă
Dacă, dimpotrivă, tranzacţia se referă la relaţii între persoane, va fi, probabil subiectul
unei manipulări:
văd cu
Îl cumpăr, dar aş dori
să-mi explicaţi detaliat
Este prea scump
pentru tine
P cum funcţionează

Am impresia că mă
A A şefu ’!
complic în relaţia C Nu chiar, dar…

…
cu individul ăsta ! oricât !
… Fig. nr. 34: Tranzacţie ascunsă (2)

C. Tranzacţii tangenţiale
Tranzacţiile tangenţiale au loc atunci când unul dintre interlocutori ignoră ceea ce spune
celălalt şi, fără să o dovedească (sau, uneori, fără să-şi dea seama) şi schimbă, subit, subiectul.
Exemplele în acest sens sunt numeroase şi pot avea alura:
 A: Unde ai fost ieri după-amiază ?
B: De ce întrebi ?

A: Pentru problema cursurilor de managementul afacerilor, va fi necesar să pleci la

Universitatea “Ovidius” din Constanţa.
B: Chiar, cum o fi vremea pe litoral ?

A: Aş fi extrem de interesat să creăm o societate mixtă la Bucureşti ...

B: Apropo ! Cum mai este vremea în capitala României ?
Evident, în cele trei exemple anterioare este foarte clară dorinţa lui B de a nu răspunde
(sau de a amâna răspunsurile) la întrebările puse de A.
Subliniem faptul că asemenea tranzacţii sunt, realmente, devalorizante, mai ales atunci
când unul dintre interlocutori (sau, poate, chiar ambii) nu există să apeleze la “loviturile”
generate de mesajele “ascunse” (“lovituri” mai mult sau mai puţin evidente) transmise celui cu
care discută.

8.7 Rolul individului în relaţiile cu mediul social

Fiecare dintre noi are de “jucat”, în viaţa cotidiană, roluri mai mult sau mai puţin plăcute.
Aşadar, suntem, într-o mai mică sau mai mare măsură, “actori” ai propriei vieţi.

8.7.1 Noţiunea de “rol” şi semnificaţia acesteia

Printre instrumentele propuse de AT, noţiunea de “rol” este, fără îndoială, una dintre
cele mai bogate în semnificaţii. Astfel, “rolul” pe care îl avem de jucat trebuie perfect înţeles,
logica sa internă permiţându-ne “modularea” (adaptarea) propriului comportament la fiecare
situaţie.
Viaţa demonstrează că fiecare dintre noi trăieşte patru “roluri”, adică patru poziţii de
viaţă fundamentale, respectiv modalităţi de a vedea relaţiile cu alte persoane (sau fapte, lucruri,
întâmplări etc.).
Aceste patru “roluri” au, fiecare, câte doi “poli”, ce pot fi percepuţi fie pozitiv (+), fie
negativ (–).
Alain Cardon78 a propus reprezentarea acestor “roluri” sub forma unui tablou denumit
“O.K.-ul poziţiilor de viaţă” (fig. nr. 35), pornind de la realitatea că, în relaţiile stabilite între ei,
interlocutorii se pot afla într-una din situaţiile următoare:
O.K. +, O.K. +
O.K. +, O.K. –
O.K. –, O.K. + Eu sunt O.K.
O.K. –, O.K. – EU +, TU +
EU +, TU -
Eu mă accept şi te accept şi pe tine
Eu mă supraevaluez şi te devalorizez
Ex.: "Care este problema ? Haide să o
Ex: "Este greşeala ta ! Eu sunt cel mai
rezolvăm împreună !"
bun, aşa că te-am învins !"
Sentimente: emoţii spontane (bucurie,
Sentimente: EU te dispreţuiesc, ŢIE îţi
TU nu dorinţă, ataşament, tristeţe, teamă de
TU
este teamă.
eşti O.K. ambele părţi etc.) eşti O.K.
78
A.Cardon ş.a. - L’Analyse
EU -, TUTransactionnelle,
- Editions d’Organisation,1987,
EU -, TU + p.75
Mă devalorizez şi te devalorizez Mă devalorizez şi te supraevaluez
Ex.: "Este vina noastră ! Nu suntem Ex.: "Eu sunt vinovat şi este clar că
buni de nimic!…" eşti cel mai bun !"
Sentimente: depresiune sau disperare, Sentimente: îmi este ruşine şi am
pentru ambii indivizi. Eu nu sunt O.K. admiraţie faţă de tine.
 Fig. nr. 35: O.K-ul poziţiilor de viaţă

Pe baza acestui tablou, se pot descrie patru “stiluri” de relaţii între şef şi subordonat,
caracteristicile fiecărui “rol”, astfel:
a) EU +, TU +
Aceasta este situaţia cea mai favorabilă şi, în acelaşi timp, favorizantă. În cadrul ei,
persoana devine conştientă de propriile responsabilităţi şi, în consecinţă, acţionează într-o
manieră realistă şi constructivă. Ambii interlocutori au încredere în propriile capacităţi şi trăiesc
sentimente de prietenie, unitate, forţă şi acord faţă de propriul eu şi de mediul ambiental. Starea
de spirit a fiecărei persoane o stimulează pe aceasta să îşi actualizeze şi realizeze propriul
potenţial, determinând-o să trăiască, cu pasiune, toate senzaţiile, emoţiile, ideile şi valorile
percepute. În acelaşi timp, interlocutorii sunt corecţi atât cu ei înşişi, cât şi între ei, acţionând
activ, productiv şi cu maximă eficienţă;
b) EU – , TU +
Este o soluţie “ştearsă”, “palidă”, de “suprafaţă” şi de complezenţă. Persoana aflată în
rolul “EU – “ caută, cu orice preţ, să se facă iubită, plăcută şi/sau agreată de alţii. Reflecţia
interioară este: “Aş fi ++, dacă ... ! Şi îmi lipseşte atât de puţin !...”. Se supune altora şi depinde
de aceştia. Afecţiunea sa nu este gratuită, deoarece respectiva persoană îşi cultivă (mergând
chiar până la exagerare) sentimentele de neputinţă şi profundă suferinţă, “pozând”, permanent,
în victimă (a soartei şi, mai ales, a răutăţii semenilor săi ! …). Sentimentele ce domină rolul
“EU – “ sunt de netă inferioritate, nestăpânire de sine, depresie, stupiditate, chiar sinucidere. În
acelaşi timp, cel aflat în “EU – “ admiră mândria şi agresivitatea altora şi simte nevoia de a fi
ajutat (nevoie pe care nu ezită să şi-o exprime). Nu suportă să fie singur şi interpretează viaţa în
termeni de iubire. Fragil din punct de vedere psihologic, “cade” cu uşurinţă în melancolie, dar şi
în … “plasa” altor persoane;
c) EU +, TU –
Este situaţia în care “rolul EU +” se exteriorizează ca expansiv şi dominator. Se
identifică uşor cu măreţia şi gloria, căutând originalitatea, perfecţiunea şi/sau chiar revanşa faţă
de cei care, în alte situaţii (similare sau nu), i-au fost superiori. Este extrem de susceptibil la
critici şi, atunci când acestea i se adresează, devine agresiv. În acelaşi timp, nu suportă să fie
fără nici o valoare, după cum nu admite că poate greşi; îi lipseşte consideraţia faţă de semeni,
devalorizându-i şi/sau neavând încredere în ei. Interpretând viaţa în termeni de putere, este
dinamic, dar insensibil, prezentându-se de pe poziţia unui Persecutor79 sau, dimpotrivă, de pe
cea a unui Salvator;
d) EU –, TU –

79
asupra noţiunii de “rol” al Persecutorului, Salvatorului şi Victimei vom reveni, în subcapitolul 7.6.2
 Este situaţia cea mai tristă80, a cărei soluţii o constituie abandonarea “luptei” şi
resemnarea. Individul se situează pe poziţia de spectator pasiv, neimpresionându-1 şi
neatrăgându-1 nimeni şi nimic. Adeseori, se manifestă îngăduitor faţă de propriile-i slăbiciuni,
lasă totul “pe mâine” şi/sau uită extrem de uşor. Preferă să nu ceară nimic, decât să fie refuzat,
dă dovadă de aversiune faţă de schimbări şi nu este exclus să … mănânce şi să bea mult (din
lipsa altor preocupări ! …). În acelaşi timp, este incapabil să fie fericit şi este distant, evitând
inconvenientele specifice propriei hipersensibilităţi şi neangajându-se niciodată. Este
neproductiv, distructiv şi chiar autodistructiv.
“Rolurile”, ca şi alte concepte cu care operează AT, constituie un mijloc, un instrument
de gândire şi nu au pretenţia de a descrie un adevăr. Prin urmare, “rolul” se justifică în funcţie
de utilitatea pe care o are ca model de interpretare şi acţiune asupra realităţii din mediul
ambiental.
În acest context, este foarte util şi chiar interesant să presupunem că marea majoritate a
oamenilor nu trăiesc un singur “rol”, ci au poziţii dominante, pe care le abandonează în funcţie
de situaţii, de persoanele vizate şi/sau de gradul de urgenţă a acţiunilor întreprinse.
Spre exemplu, un funcţionar va putea, la birou, să se situeze în “rolul” – +,
autoestimându-se ca fiind puţin (sau deloc) competent faţă de şeful său, pe care îl admiră şi
căruia i se supune. Dar … odată revenit acasă, va putea compensa această devalorizare
tiranizându-şi, pur şi simplu, familia şi trecând în “rolul” + –. Într-o situaţie mai “fericită”,
aflându-se alături de prieteni, se va putea situa pe poziţia de egalitate şi amiciţie implicată de +
+. În fine, dacă va “cădea” în planul reflecţiei generale, se va considera un “ratat” într-o
“societate nedreaptă şi în plină putrefacţie”...

8.7.2 “Învingătorii” şi “învinşii”, din perspectiva stărilor de spirit

Din cele prezentate rezultă, în mod evident, marile diferenţieri existente între “rolul” +
+ şi celelalte “roluri”.
În “rolul” + +, A este, adeseori, la control. Când se va afla în dificultate, va căuta cea
mai bună soluţie pentru a depăşi acest moment (“Ce este de făcut ?”), antrenându-şi
interlocutorii (dominaţi tot de “rolul” +), cu scopul de a reuşi (“Cum trebuie făcut ? Cine şi ce
are de făcut ?”). Drept urmare, atitudinea adoptată de către interlocutori va fi de soluţionare
constructivă a problemelor, de negociere şi de depăşire a eventualelor blocaje.
În celelalte “roluri” (+ – , – + şi – –), deci în cele parţial sau total “negative”, aflat în
faţa unei probleme pentru care întrebarea de bază este: “Cine a greşit ?”, A va înclina (şi este
recomandabil să recurgă la aceasta) către o atitudine şi, deci, tranzacţie simbiotică. Astfel:
în “rolul” + –, fiind vorba despre greşeala altora, va adopta soluţia lui;
în “rolul” – +, va fi cazul greşelii sale şi, deci, va adopta soluţia ta (sau a altora),
întrucât propria soluţie este mai puţin (sau deloc) bună.
Atât în cazul a), cât şi în b), evaluarea soluţiilor reprezintă, de fapt, evaluarea
persoanelor. Spre exemplu, într-o echipă de lucru se va alege soluţia liderului (formal sau
informal, după caz). Alegerea respectivei soluţii se poate face în urma aplicării uneia dintre cele
două tehnici redate mai jos:

80
… dar şi, încă, cel mai des întâlnită în România ! …
 se demonstrează că soluţia aleasă este bună, fapt care le elimină, în mod implicit, pe
celelalte;
se resping toate soluţiile, cu excepţia uneia dintre ele, aparent a fi singura bună. Aceasta
explică practica existentă adeseori în cadrul unor grupuri, practică în cadrul căreia
se exprimă numai criticile.
în “rolul” – –, manierele de a interpreta situaţiile de viaţă sunt diferite şi în opoziţie.
Astfel, anumite persoane apreciază această situaţie ca profund negativă, generatoare
de eşecuri personale şi/sau sociale. Dimpotrivă, altele gândesc că – – este un punct
util sau necesar de trecere la cooperare şi colaborare, în vederea atingerii “rolului” +
+.
Această opoziţie, între “rolul” + + şi celelalte “roluri”, poate fi rezumată prin
intermediul raportului “învingător / învins”. În fapt, “rolurile” antrenează anumite atitudini şi
adoptarea unor “scenarii” bine definite.
Astfel, după cum s-a arătat, poziţia + + constă în a accepta realitatea aşa cum este şi,
printre altele, de a accepta chiar şi un eşec. Învingătorul va şti, întotdeauna, ce are de făcut în
situaţia în care va pierde; acceptă ipoteza eşecului, ţine cont de ea şi o păstrează pentru sine
însuşi. Cu regularitate, în viaţă, îşi va asuma riscuri “calculate”, pierzând uneori “bătălii” pentru
a câştiga, în schimb, “războiul”. După părerea noastră, aceasta este o mare artă în afaceri: să fii,
uneori, învins, dar să câştigi în final …
Învinsul ştie ce va face numai în cazul în care va câştiga şi anunţă aceasta tuturor.
Pentru el nu există “şansa” de a se confrunta cu un eşec şi, ca atare, nu îşi asumă nici un risc.
Aceasta înseamnă că a nu investi niciodată echivalează cu a nu câştiga nimic ! Drept consecinţă
a “filosofiei” sale de a fi, din când în când, învinsul va risca totul şi va pierde în aceeaşi măsură
…

8.8 Mecanisme de influenţare în relaţiile interpersonale

De foarte multe ori afirmăm sau auzim exprimări de genul: “M-au manipulat şi de data
asta ! ”; "Cum de îi lăsaţi să vă manipuleze în halul ăsta ?"; "Ia uite-i şi pe ăia de la Tele Euro
Bingo ! … Ăştia chiar ne cred fraieri ?!! …"; "Ce tupeu au ăştia de la Vrei să fii miliardar ?: să
iei banii omului fără ca acesta să-şi dea seama ! …" etc. În fiecare dintre situaţiile prezentate,
un cuvânt (şi nu numai) este la modă: manipularea. Oare chiar este posibil aşa ceva ? Chiar atât
de facilă să fie apelarea unor metode şi tehnici de influenţare în relaţiile interpersonale ?
Rămâne să ne convingem …

8.8.1 Mecanisme de automanipulare

Dintre mecanismele de automanipulare ne vom opri la două, apreciate de specialişti81 ca

fiind esenţiale: “rachetele” şi “colecţiile de timbre”:

Rachetele

81
E.Berne - Que dites-vous après avoir dit bonjour?, Les Editions Tchou, Paris, 1993, p. 319
 Omul este, indubitabil, fiinţa cea mai nemulţumită de şi prin propria existenţă. Spre
exemplu, de câte ori nu se dă dreptate persoanelor, iar acestea îşi manifestă, mai mult sau mai
puţin vădit şi rapid, (marea) nemulţumire ? Sau, de câte ori nu auzim nemulţumirile, adresate
şefilor (şi nu numai lor) de cei cărora, deşi li s-a mărit salariul, nu sunt satisfăcuţi ?
În general, oricât de multe concesii am face, acestea vor fi, întotdeauna, considerate ca
insuficiente, iar beneficiarii lor vor cere tot mai mult. În aceste cazuri suntem, fără să ne dăm
seama, în contact cu “rachetele” respectivelor persoane.
În AT, “racheta” reprezintă substituirea exprimării unui sentiment şi/sau a unei
emoţii, profunde şi autentice, prin exprimarea unui alt sentiment şi/sau emoţii, mai
“acceptabilă” din punct de vedere social.
Originea unei “rachete” poate fi căutată în timp: CA foarte tânăr, pe de o parte, şi CS
din adult, pe de altă parte, se pot exprima fără a ţine cont de alte persoane si stările lor de spirit.
Adaptarea se poate produce, însă, destul de repede, în funcţie de capacitatea
comprehensivă a fiecărui individ. Spre exemplu, când cineva este foarte nervos, i se spune, mai
degrabă din complezenţă, că starea sa este cauzată de oboseală. În acest caz, comportamentul
autorizat este manifestarea oboselii, iar sentimentul sau emoţia interzisă o constituie
nervozitatea. Şi, aceeaşi persoană, 40-45 ani mai târziu, fiind contrariată, să presupunem, de o
decizie a şefului său, va exterioriza respectivul sentiment ca oboseală şi nu ca stare nervoasă,
fiind mai degrabă tentată să lase lucrurile să “meargă de la sine”…
Pentru a înţelege mai bine modul de funcţionare a “rachetelor”, să luăm în considerare
un exemplu mai complex: şase persoane, aflate într-o situaţie identică, dovedesc sentimente sau
emoţii diferite. Presupunem că toate cele şase persoane se află, într-un vagon de metrou,
supraaglomerat în orele de vârf:
persoana 1 se simte tristă în faţa acestei veritabile “nebunii” şi abia aşteaptă să coboare;
persoana a 2-a trăieşte sentimentul de teamă că nu va putea coborî la staţia dorită;
persoana a 3-a este fericită că, apelând, din nou, la metrou, a reuşit să evite aglomeraţia
autovehiculelor de pe stradă şi, în plus, are posibilitatea de a ajunge mai repede la
destinaţie;
persoana a 4-a se simte ataşată de toţi ceilalţi călători, cu care “împarte” aceleaşi
necazuri şi griji;
persoana a 5-a este pe punctul de a face o criză de nervi din cauza tuturor celorlalţi
călători care, parcă, au ceva anume, cu ea şi numai cu ea, îmbrâncind-o şi “presând-
o” în permanenţă;
persoana a 6-a este, deja, într-o stare profund colerică, proferând cele mai variate şi
“complexe” injurii la adresa R.A.T.B. şi a guvernanţilor, care fac, încă odată,
dovada lipsa de respect pentru cetăţenii “de rând” …
Se poate facil sesiza că acest sistem de “deghizare” a emoţiilor, născut ca o adaptare la
mediul originar (familial), antrenează, adeseori, o inadaptare ulterioară. Din acele momente,
persoana este constrânsă să îşi manipuleze, efectiv, propriul mediu ambiental, pentru ca acesta
să răspundă, cât mai satisfăcător, emoţiilor sale deghizate. Dacă acţiunea reuşeşte, respectiva
persoana va putea continua să îşi exprime, cu regularitate, sentimentele reale în forma lor
deghizată şi să îşi menţină propriul cadru de referinţă simbiotică.
 Acest tip comportamental este, adeseori, comparat cu cel al … mafioţilor care “oferă”,
comercianţilor, în schimbul unor sume deloc de neglijat, “binecuvântarea” şi “protecţia” lor
parentală …
Aşadar, în accepţiunea AT, “rachetele” sunt comportamente deghizate prin
intermediul cărora o persoană sau un grup urmăreşte a se face recunoscut. Iar aceste
comportamente sunt, la rândul lor, cazuri particulare ale mecanismului general de adaptare a
persoanei (grupului) la mediul ambiental.
În ultimă instanţă, la un moment dat, avem posibilitatea de a alege între mai multe
niveluri de răspunsuri şi chiar între mai multe răspunsuri la fiecare nivel. Aceste niveluri diferite
pot fi redate, sintetic, după cum urmează:
Nivelul Tipuri de răspunsuri
Nevoi biologice de bază Somn, foame, căldură, respiraţie …
Emoţii Bucurie, tristeţe, frică, stări colerice …
Sentimente (emoţii socialmente Dispreţ, mândrie, admiraţie, ruşine, milă
programate) …
Gânduri Raţionamente, previziune, reflecţie, analiză
…
Structura timpului Retragere, activitate, jocuri, intimitate,
ritual …
"Rachetele" constau, practic, în “deghizarea” unuia dintre aceste răspunsuri prin
intermediul altuia, într-o manieră distructivă, realmente şi profund devalorizantă şi
demobilizatoare pentru persoane.
Astfel, în cazul Persecutorului, dispreţul şi starea colerică se constituie în forme
concrete de deghizare a fricii, după cum, adeseori, reflecţia serveşte la evitarea acţiunii şi
nicidecum pentru a preciza elemente superioare de eficienţă.
De asemenea, precizăm faptul că, dacă în cazurile normale, înlocuirea unuia
dintre aceste răspunsuri cu altul poate conduce la adaptarea pozitivă a persoanei la mediu, în
cazul "rachetei" mecanismul va fi prioritar utilizat pentru a “deghiza” răspunsul iniţial şi, drept
urmare, nu va face posibilă reala soluţionare a problemei (problemelor) apărute.
În final, adăugăm faptul că "rachetele" utilizează, în foarte multe situaţii, un
veritabil “şantaj afectiv”, ceea ce sugerează ideea (evident, profund falsă) că numai
interlocutorul este cel responsabil de propriile noastre sentimente, la fel cum şi noi suntem
răspunzători de ale sale ! ...
Din practică a reieşit faptul că, printre cele mai eficace posibilităţi de a evita
"rachetele", se înscriu:
asumarea responsabilităţii asupra propriilor emoţii sau acţiuni întreprinse (spre
exemplu: "M-am enervat", nu "M-a enervat"; "Eu am comis această greşeală", nu
"El m-a determinat să greşesc" etc.);
refuzul de a ne asuma responsabilitatea emoţiilor şi acţiunilor întreprinse de alte
persoane (spre exemplu: "Îi este teamă", nu "L-am determinat să îi fie teamă").
Colecţiile de timbre
În AT, “colecţiile de timbre” constituie un sistem de acumulare a emoţiilor până la
acel punct psihologic în care simţim că situaţia devine insuportabilă şi, în consecinţă, ne vom
impune să adoptăm o altă atitudine faţă de aceasta.
 Spre exemplu, în situaţiile în care afirmăm (sau gândim): "Asta este picătura care a
umplut paharul !…"; "Hai că asta’i prea de tot ! …"; "Ai pus paie pe foc ! …"; "Te-am luat în
colimator ! "; "Bineee … ! "; etc., nu este vorba decât despre rezultanta acumulării unor emoţii
"interzise" până la limita maxim admisibilă pentru noi înşine, dincolo de care urmează să
adoptăm o altă atitudine şi, implicit, un alt comportament.
Foarte apropiate de automanipulare prin "rachete", aceste stări sunt denumite "colecţii
de timbre" deoarece se aseamănă cu un "clasor în care avem aceleaşi timbre, în numeroase
exemplare, fapt care ne creează un sentiment de suprasaturaţie …” 82.
A-ţi satisface nevoile într-o manieră deghizată ("racheta") nu este decât o modalitate de
a întreţine o interdicţie generată printr-o "colecţia de timbre" şi de a continua refularea
respectivei emoţii interzise. Pentru un individ, acest proces constă în acumularea suficientă a
unor emoţii refulate şi, apoi, în exprimarea respectivei stări fără un sentiment de culpabilitate.
Spre exemplu, după cinci ani de “umilinţe îndurate în tăcere” (şi de “nervi” acumulaţi), un
salariat îşi dă demisia trântind cu putere uşa biroului şefului său ... Acelaşi moment, profund
tensionat şi tensionant, de “răbufnire” a propriilor “nervi”, îl poate genera şi un şef care, după o
perioadă de serioase şi chiar “cumplite” dificultăţi financiare cu care s-a confruntat firma sa,
recurge la o “curăţenie totală” în rândul propriului personal ...
Diferitele stări comportamentale implicate de “colecţiile de timbre” au la bază câteva
principii (uneori, chiar amuzante), cum sunt:
un individ poate “colecţiona” fie numai un singur “timbru” (spre exemplu, o accentuată
stare nervoasă şi de nelinişte), fie întreaga tipologie a acestora (stări nervoase, ruşine,
teamă etc.);
anumite persoane “fabrică” mai multe exemplare de “timbre”, din toate domeniile
(“timbre variate”), în timp ce altele se rezumă doar la modificarea “valorilor”
aferente aceluiaşi “timbru”;
ca şi în cazul colecţionarilor, anumitor indivizi le place să îşi etaleze întreaga proprie
“colecţie de timbre”, pe când alţii o ţin bine “ascunsă” (interiorizându-şi, cu maximă
ambiţie, sentimentele şi stările emoţionale);
există, de asemenea, “colecţii” comune exclusive ca, spre exemplu, cele de “plângeri”
(reproşuri) care aparţin, de regulă, aceleiaşi persoane şi sunt îndreptate, mai mult sau
mai puţin periodic, împotriva şefului ierarhic;
uneori, întâlnim persoane care şi-au creat un (plăcut) obicei de a-i ajuta pe alţii, fiind
dispuse ca, oricând, să adauge propriul “timbru” în “colecţia” acestora (spre
exemplu, persoanele care îşi îndeamnă, cu mult aplomb, anumiţi prieteni sau
cunoscuţi: “Hai, doar nu o să te laşi aşa, cu una cu două ! ... Pe el! ...”);
anumite persoane regăsesc, din când în când, un “vechi album” uitat în timp, pe care îl
“reiau” cu un interes aparte şi parcă total nou … ;
anumite persoane nu mai au nevoie să îşi “alcătuiască” propria “colecţie”, deoarece o
“moştenesc”, deja, pe cea a familiei, prietenilor şi/sau chiar a colegilor ... ;
anumite persoane, după ce au “răbufnit” şi, astfel, “şi-au făcut plinul”, îşi păstrează,
“colecţia” în speranţa de a se mai răzbuna, măcar o dată ... ;
etc.
Fără a fi exhaustivi, precizăm că aceste câteva principii vă propun o bază de reflecţie
aplicabilă în viaţa cotidiană şi, de ce nu, câteva mijloace eficiente de acţiune.
În final relevăm că, pentru a nu ne lăsa “prinşi” în “plasa” propriilor “colecţii de
timbre” negative, este recomandabil să:
fim foarte atenţi şi precauţi la tot ceea ce bunul simţ al fiecăruia dintre noi ne împiedică
să exteriorizăm;

82
A.Cardon ş.a. - op.cit., p.99
 fim conştienţi de “colecţiile” care sunt pe cale de a “refula” şi să le lichidăm “picătură
cu picătură”, într-un mediu ambiental sigur (spre exemplu, prin “dezvoltarea”
propriei personalităţi);
ştim cum şi când să ne acordăm, la intervale de timp regulate, diferitele “supape” de
autosecuritate de care avem atâta nevoie;
căutăm modalităţile cele mai ingenioase, sigure şi profitabile de a obţine stimulentele de
care avem nevoie (mai precis, să ştim să “cultivăm” şi să dezvoltăm propriul
“repertoriu” de comportamente, senzaţii, emoţii etc.);
ştim să ne exteriorizăm resentimentele fără a ne impune termene fixe şi/sau “stocuri”
(evident, numai atunci când contextul o permite ! …).

8.8.2 Mecanisme de manipulare a interlocutorului; “jocurile”

- “Cum eşti în stare să ne faci asta, după tot ce am făcut pentru tine !? …”
- “Eram sigur şi v-am spus-o ! Sunt incapabili ! Este pentru ultima oară când le-am
încredinţat o responsabilitate !”
Iată numai două exemple de formulări pe care, cu siguranţă, am avut (şi/sau vom mai
avea) ocazia să le auzim. Şi nu o dată ! ... Prima dintre ele este pronunţată de un PG, iar cea de-
a doua, de un PN. Astfel, în prima formulare, P, care, pentru început, s-a dovedit “disponibil” şi
“grijuliu”, s-a transformat, foarte repede, într-o persoană extrem de critică. În cea de-a doua
formulare, şeful, după ce a făcut o încercare de delegare a autorităţii sau de participare, a
redevenit autoritar şi nervos, nerăbdător parcă să îşi reia ”drepturile” şi să redevină un PN.
Cele două formulări exemplificate sunt revelatoare pentru ceea ce AT numeşte
“jocuri” sau, în unele cazuri, chiar “jocuri perverse” (aceasta pentru că, practic, cele două
“personaje” şi-au schimbat, extrem de brusc, “rolurile” faţă de interlocutorii lor, iar această
schimbare a “rolurilor ” a generat apariţia “jocului”).
În cadrul “jocurilor” se pot identifica trei “roluri” posibile, după cum urmează:
Persecutorul, Salvatorul şi Victima (Supusă sau Rebelă). Ansamblul acestor “roluri” jucate de
o persoană (între “stările” sale) sau de mai multe, ca şi cum ar fi într-o piesă de teatru, constituie
aşa-numitul “triunghi dramatic” (fig. nr. 36):

Salvator
Persecutor
(PG + –)
(PN + –)

Fig. nr. 36: “Triunghiul dramatic”

Victimă Rebelădesaucompetiţie
Supusă
“Jocurile” se înscriu în raporturile şi au, deci, un rol important faţă de
(CA
poziţiile de viaţă ale jucătorilor. Astfel, – cum
după +) se poate vedea în fig. nr. 31, Persecutorul şi
Salvatorul sunt, adeseori, transformări ale situaţiilor + – pe care le trăiesc PN şi, respectiv, PG.
De asemenea, Victima este o transcripţie a situaţiei – + pe care o trăieşte CA. Această Victimă
va fi Rebelă sau Supusă, după modul în care îşi activează propriul CAR sau, respectiv, CAS. Se
poate constata că nici A şi nici CS nu sunt nici prezenţi şi nici activi în situaţiile în care “jocul”
se desfăşoară între mai mulţi interlocutori, fapt valabil şi pentru situaţia + –. Astfel, soluţia
”jocurilor” (sau maniera de a le rezolva) constă, în esenţă, în activarea uneia dintre cele două
stări de spirit (A sau CS) neutilizate sau în trecerea la situaţia “rolurilor” + – .
Pentru a facilita înţelegerea mecanismelor de derulare a “jocurilor” şi modul de
soluţionare a acestora, vom recurge la un exemplu.
O tânără studentă învaţă că, în relaţiile cu profesorul său, starea colerică îi este interzisă
(lucru pe care, de altfel, îl cunoştea din copilărie, când părinţii o … încuiau în cameră dacă avea
excese de zel), în caz contrar urmând a avea neplăceri la examen. În schimb, starea de tristeţe îi
este permisă, în această situaţie atât profesorul, cât şi colegii (eventual şi părinţii) săi încercând
să o consoleze, spunându-i că viaţa nu este chiar atât de “neagră” precum o percepe ea.
Aşadar, pentru a obţine consolarea şi, eventual, încurajările propriului anturaj,
respectiva studentă preferă să îşi manifeste tristeţea, şi nu “nervii”. În acest mod, ea “intră” în
“triunghiul dramatic” în poziţie de Victimă Supusă si “trăieşte” o mare satisfacţie când cineva
din anturajul său (profesor, coleg, prieten, părinţi) reacţionează de pe poziţia Salvatorului şi o
consolează, fapt care restabileşte starea iniţială (a se vedea fig. nr. 37):

Salvator
Persecutor (profesor, coleg,
prieten, părinţi)
CAS PG

Victima
Fig. nr. 37: Învăţarea “rachetei” Studenta
Supusă de către studentă
profesorul, colegul,
Aceasta este(studenta)
prima etapă a “jocului”, cea în care studenta învaţă "racheta",
prietenul, părinţii respectiv
sentimentul deghizat care devine acceptabil pentru interlocutori.
Într-o a doua etapă, se va produce eşecul “rachetei”. Astfel, după absolvirea studiilor,
pentru a atrage “atenţia” şefului ei, tânăra va recurge la aceeaşi “rachetă”. Surprinzător, însă,
şeful nu reacţionează la suspinele “disperate” ale tinerei … Iată de ce, într-o bună zi, tânăra va
ajunge să plângă şi să dea vina nereuşitei sale profesionale pe seama … facultăţii: “Nu am făcut
mai nimic în facultate şi şi-au bătut joc de noi !” ... Ea se va manifesta în acest mod mai ales în
situaţiile în care când şeful îi va formula serioase critici la adresa activităţii sale în cadrul firmei.
Dar, stupoare ! … Complet jenat şi neştiind nici cum să reacţioneze, şeful se “retrage” în
propriul birou şi tânăra se va regăsi, astfel, total singură şi “izolată” … Finalmente, manifestarea
propriei “rachete” a condus-o la eşec, întrucât şeful nu a răspuns deloc solicitărilor sale
“ascunse” şi, deci, nu s-a manifestat ca un PG.
În cea de-a treia etapă se produc escaladarea şi schimbarea “rolurilor”. Astfel, în zilele
următoare, tânăra “acumulează” şi comite din ce în ce mai multe erori care creează serioase
dificultăţi activităţii firmei şi, implicit, şefului ei. Acesta se simte … vinovat în egală măsură şi
începe să îşi “impute” că, de fapt, nu tânăra este cea care a greşit, ci chiar el, deoarece nu i-a
înţeles “profundele” stări emoţionale trăite şi, mai mult, i-a atribuit sarcini dificile şi prea
complicate, nu i-a organizat eficient activitatea etc. Este momentul în care şeful se transformă în
Victimă Supusă a tinerei, aceasta trecând, … “victorioasă”, în rolul de Persecutor (fig. nr. 38):
 Persecutoru
l Salvatorul
(tânăra)

Victima Supusă
Fig. .nr. 38: Escaladarea
(şeful) şi schimbarea “rolurilor”
În cea de-a patra etapă a “jocului” (fig. nr. 39) se restabileşte “racheta” iniţială. Astfel,
pentru a remedia situaţia total nefavorabilă şi ineficace la care s-a ajuns, şeful o va întreba pe
tânără ce nu “merge”. Aceasta îşi va relua “racheta” dând, din nou, vina pe anii de facultate şi
redevenind Victimă dar, de data aceasta, în faţa Salvatorului (pe care şi l-ar fi dorit, ca atare,
încă din “start”):
Persecutoru Salvatorul
l (şeful) Tânăra
Şeful
CAS PG

Victima Supusă
(tânăra)

Fig. nr. 39: Restabilirea “rachetei”

Urmează cea de-a cincia etapă, cea în care apar şi se evidenţiază rezultatele nefavorabile
ale “jocului” …
Consecinţă a comportamentului tinerei, şeful îi acordă o zi de concediu, pentru a se
calma şi a-şi “reveni”. Din nefericire însă, acesta a procedat total greşit pentru că, “beneficiind”
de mica “pauză”, tânăra va trăi sentimentul că şeful ei, în loc să îi dea atenţia necesară, s-a
“debarasat” de ea. Acesta este şi motivul pentru care se decide să îşi adauge o nouă mânie,
refulată, în propria-i “colecţie de timbre” şi nu va întârzia să “izbucnească”, din nou, cu prima
ocazie ce i se va ivi, prezentându-şi demisia.
Principala caracteristică negativă a “jocului” exemplificat o constituie faptul că nici
unul dintre “actori” nu a încercat să îl “manipuleze” pe celălalt şi, astfel, să soluţioneze starea
conflictuală. Cu certitudine, din momentul în care unul dintre cei doi “actori” şi-ar fi pus
întrebarea “Ce trebuie să fac pentru a remedia situaţia ?”, turnura “jocului” ar fi devenit
transgresivă către starea + +.
Experienţa demonstrează că există o mare diversitate de “jocuri”, denumite în funcţie
de situaţia în care se desfăşoară sau de obiectivul real (“racheta”) al persoanei “actor”. Într-o
manieră cât mai simplă, aceste “jocuri” pot fi clasificate în funcţie de “rolul” (Persecutor,
Salvator sau Victimă) pe care urmăresc să îl confere “actorului”. Exemplul precedent este un
caz tipic de “Săracul de mine” (sau “jocul” Victimei), “interpretat” de tânără, ca şi de un “joc”
complementar al şefului, co-responsabil direct al finalităţii negative a “piesei”.
Redăm, în continuare, câteva dintre posibilele denumiri ale fiecărei categorii de
“jocuri” “interpretate” de:
a) Victimă: “Lovitură din spate”; “Picior de lemn”; “A nu-şi vedea capul de treburi”;
“De ce mi se întâmplă numai mie ?”; “Săracul de mine”; “Nu este chiar atât de
înspăimântător !”; “Încerc să rezolv cât mai bine”; “Da, dar...”; etc.;
b) Persecutor: “Defectele”; “A încolţi”; “E în mâna mea”; “Ţi-am spus să nu faci
asta !” ; “Sunt mai bun ca tine”; “De ce faci, întotdeauna, ceea ce faci ? ...”;
“Bateţi-vă între voi”; etc.;
c) Salvator: “Încerc numai să te ajut”; “Lasă-mă să o fac în locul tău !”; “Fii mândru
că m-ai cunoscut !” ; “Fericit să vă stau, întotdeauna, la dispoziţie !”; “Povesteşte-mi
necazurile pe care le ai!” ; “În locul tău, aş ...” ; etc.
Fiecare tip de “joc” poate fi “interpretat” în trei grade de intensitate, astfel:
gradul I este cel “jucat” în societate şi are, drept urmări, neplăceri afective şi/sau fizice;
gradul II: nivelul de “marcare” morală creşte şi, la un anumit nivel dat al intensităţii
“jocului”, o parte (câteva “scene”) a acestuia se va desfăşura într-un cadru privat;
gradul III: este cel mai “ridicat” din punct de vedere al intensităţii, în cadrul său
producându-se traume fizice şi psihologice importate şi durabile.
Asemenea tipuri de “jocuri” se pot termina, uneori, la … spital, în închisoare, într-un
azil sau chiar la morgă ! … Şi, oricât vi se va părea de “ciudat”, ele sunt, totuşi, încă frecvent
întâlnite în afacerile derulate între “amatori” şi au o finalitate cel puţin dramatică: în timp ce una
dintre părţi dă “marea lovitură”, cealaltă, din cauza lipsei de pregătire în domeniu, pierde totul !
… Bineînţeles că, niciodată, cei doi nu vor mai derula, împreună, afaceri ! … Dar aceasta este o
altă problemă ! …
În concluzie, subliniem faptul că atât automanipularea, cât şi manipularea
interlocutorului se bazează pe soluţionarea problemelor relaţionale interpersonale provocate
de “rachete”, “colecţii de timbre” şi/sau “jocuri”, interdependenţa dintre acestea putând fi
redată conform schemei din fig. nr. 4083:

"Rachetă" Emoţie permisă

Emoţie interzisă

succesul eşecul
"rachetei" "rachetei"
Restabilirea
"rachetei"
"Colecţii de
timbre" ■■■ "Jocuri"
■■■■■■■…
Persecutor Salvator

Victimă

83
cf. cu A. Cardon ş.a. – op. cit., p. 110
 Lichidarea globală a "colecţiei"
Emoţie interzisă
Întoarcerea "rachetei": Emoţie permisă

Fig. nr. 40: Interdependenţa dintre “rachete”, “colecţii de timbre” şi “jocuri”

Cele trei mecanisme de manipulare (personală sau a altor indivizi), respectiv
“rachetele”, “colecţiile de timbre” şi “jocurile” sunt extrem de importante în studiul relaţiilor
de afaceri (şi nu numai). Iar AT permite reperarea şi redresarea situaţiilor conflictuale apărute la
orice nivel. Printre altele, în vederea soluţionării problemelor apărute în procesul comunicării,
AT permite:
perceperea “rachetelor”, a “colecţiilor de timbre” şi a “jocurilor” în care suntem
implicaţi atât ca individ, cât şi ca membru al unui grup;
perceperea “rolurilor” subiacente84 apărute în “triunghiul dramatic”;
imaginarea şi transpunerea în practică a acelor forme relaţionale care sunt mai eficace si
autonome.
Pentru a şti dacă ne aflăm într-un “joc” sau într-o “rachetă”, va fi necesar să
răspundem la întrebarea: “Dacă ceea ce întreprind acum eşuează, voi mai încerca sau voi
abandona, lăsându-mă - sau devenind - pradă pentru interlocutor ?”. Indiferent de genul sau
forma întrebării, în cazul în care răspunsul dat va fi “da !”, ne vom situa, deja, fie în “joc”, fie
în “rachetă”, având de “interpretat” unul dintre următoarele roluri:
- Persecutor sau Salvator (în situaţia în care, după eşec, vom mai încerca);
- Victimă Rebelă sau Supusă (în situaţia în care, după eşec, vom deveni o “pradă”
uşoară pentru interlocutor).
Acum, însă, apare o nouă întrebare: Cum să ieşim din aceste două variante, ambele
nefavorabile ?. Răspunsul cel mai adecvat poate avea forma: “Definindu-ne o adevărată şi
exigentă cerere, şi anume pe cea care, în faţa unui potenţial eşec, nu ne va conduce la regrete !
… Iar în cazul în care ne va fi imposibil, vom fi nevoiţi să reluăm circuitul schemei din fig. nr.
35.

8.8.3 Comportamentele autorestrictive: miniscenariile

Noţiunea de “joc” descrie o structură comportamentală de eşec, în care se poate

observa interdependenţa existentă între mai multe persoane, aceasta putând dura de la câteva
minute, la câţiva ani.
Structuri analoge pot fi reperate şi pentru durate foarte scurte, de la câteva secunde la
câteva minute sau ore, prioritar în relaţiile existente între o persoană şi propria-i stare de spirit.
Aceste cazuri constituie ceea ce AT numeşte miniscenariu.
Analiza, studiul şi utilizarea miniscenariilor ca mijloace comportamentale
autorestrictive pot fi centrate asupra faptelor observabile la nivelul fiecăruia dintre noi.
Gesturile, tonul vocii, cuvintele alese pentru a ne exprima, poziţia corporală, expresia vizuală
etc. (în general, orice element component al mecanicii exprimării), sunt tot atâtea detalii care
reflectă realitatea noastră emoţională.

84
situate dedesubt - n.a.
 În lucrarea “Born to Win”85, James Muriel şi Dorothy Jongeward propun cinci
miniscenarii, care se constituie în cinci secvenţe diferite, observabile atât la nivel individual, cât
şi de grup şi care sunt, în momentul iniţial, comportamente de tipul non-OK descrise prin
poziţiile de viaţă (+ –, – + sau – –). După cum se poate observa, este exclusă situaţia + +.
Aceste miniscenarii poartă denumiri în funcţie de cele cinci mesaje cu caracter
imperativ (constrictiv) aflate la originea lor, mesaje care ilustrează comportamentele
compulsive86 antrenate:
- Fii perfect !;
Fă efort !;
Fă-mi plăcere !;
Grăbeşte-te !;
Fii tare ! (Să nu îţi manifeşti niciodată emoţiile!).
În cadrul tuturor celor cinci miniscenarii este vorba despre directive parentale,
înregistrate în starea de P trăită de fiecare dintre noi în copilărie şi care influenţează, în orice
moment, într-o manieră subtilă dar observabilă, propriul nostru comportament. Dar să vedem,
succint, în cele ce urmează, în ce constă conţinutul fiecăruia dintre cele cinci miniscenarii:
1. Fii perfect !
Mimica facială serioasă sau chiar severă, alura sobră, încordată (interior), capul sus şi
privirea trufaşă. Postură dreaptă şi rigidă, îmbrăcăminte clasică, fără defect...
Această persoană are tendinţa de a-şi “sanctifica” propriul discurs, enumerând diferitele
puncte ale expunerii şi respectând, strict, parantezele şi inserţiile aferente formulărilor, până la
finele expozeului. Cu acest comportament, lasă (şi îşi “hrăneşte”) iluzia că funcţionează cu A
propriu şi crede că îşi protejează C în faţa erorilor cu care alţii s-ar putea confrunta.
Expresiile sale tipice sunt: “puţin”; “câtuşi de puţin”; “într-un fel”; “exact”; ”fără
urmări”; “inconsecvent”; “consecvent”; ”desigur”; ”cu siguranţă”; ”eficace”; “precizie”;
”în definitiv”; etc. Cuvintele sunt bine pronunţate, dar “sec” şi/sau cu un ton apăsat.
În gesturi, această persoană se va arăta “studiată”, bine calculată, precisă şi riguroasă.
Uneori, poate apărea ca o veritabilă “maşină” şi, în general, lasă o impresie seducătoare, de forţă
şi profund profesionalism.
Totul (sau aproape totul) este studiat cu maximă atenţie, şi, în cadru oficial, nu îşi
permite nici cea mai mică “fisură” în comportament.
Acest miniscenariu este tipic întreprinzătorilor “duri”, precum şi politicienilor
experimentaţi (cel puţin aparent ! …).
2. Fă efort !
Originea acestui miniscenariu poate fi ceea ce AT numeşte un “episcenariu”: ambiţiile
nerealizate ale unuia dintre părinţi sau ale întregii familii sunt “trecute” fiicei sau fiului, care are
“sarcina” de a reuşi ceea ce “înaintaşii” nu au putut ...
Manifestări tipice: respiraţie “reţinută”, gesturi de ascultare cu maximă atenţie, bust uşor
aplecat în faţă, aşezat cu coatele pe genunchi, pumnii aproape strânşi, umerii rigizi, privirea
îndreptată, permanent, câtre interlocutor, mai tensionată decât strictul necesar. Lasă impresia că
se concentrează la maximum, pentru a nu pierde nici cel mai mic detaliu. În final, pune

85
J.Muriel, D.Jongeward - Born to Win, Reading Adison-Wesley, 1981, p.136 - 140
86
compulsare = a strânge date, a cerceta şi aduna informaţii; Mic Dicţionar Enciclopedic, Editura
Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1991, p. 123
întrebări, fără a aştepta prea mult răspunsul sau poate pune o întrebare la care răspunsul a fost,
deja, dat (uneori, nici nu termină întrebarea ! ...).
În acelaşi timp, nici respectiva persoană nu răspunde la întrebări. Adeseori se opreşte la
mijlocul propriei fraze sau idei, pentru ca apoi să o reînceapă, punctându-şi onomatopeic
discursul (oh, aa ... ! …).
Expresiile curent uzitate sunt: “încerc”; “fac tot ce pot”; nu este uşor”; ”este dificil”;
“mi-ar plăcea”; ”este o problemă”; ” nu ştiu”; ”nu pot”; ”este imposibil”; “este dur”; etc.
Vocea ca, de altfel, şi atitudinea generală sunt, adeseori, “plângăcioase”, chiar
“morocănoase” şi neliniştite.
3. Fă-mi plăcere !
În cazul apelării acestui miniscenariu, gesturile sunt primitoare sau “deschise”, postura
uşor curbată, sprâncenele încordate şi “pline” de atenţie. Comportamentul general este seductiv.
Privirea este “alăturată”, lăsând senzaţia că individul respectiv priveşte undeva, sus. Palmele
sunt, adeseori, una în alta (eventual şi le “freacă”).
În actul comunicării, acest gen de persoană va avea tendinţa să înceapă fraze pe care le
va termina prin întrebări, căutând permanent (şi, adeseori, chiar cu o insistenţă demnă de o
cauză mai bună ! …) acordul şi/sau aprobarea interlocutorului.
Şi, tot adeseori, va pune întrebări manipulatoare sau dirijate, urmărind să obţină
complimente. Ascultă spunând “da !” (sau mimând din cap, aprobator). Persoanele aflate sub
influenţa acestui mesaj constrângător sunt, nu de puţine ori, receptate ca “artificiale”,
neautentice.
Expresiile uzuale sunt: “aproape”; ”puţin (pentru a nu spune “nu !”)”; ”de acord ?”;
”tu poţi ?”; ”tu vrei ?”; ”într-adevăr ... , ştiţi, nu-i aşa că...?”; ”nu credeţi că … ?” (mai ales
în finalul frazelor, urmărind aprobarea); etc. Vocea va fi, adeseori, “înaltă” sau “plăpândă”,
“cerşind”, parcă, atenţia interlocutorului.
4. Grăbeşte-te !
O permanentă stare de agitaţie stăpâneşte acest tip de persoană, aflată la limita
supraadaptării: are preocupări cu diferite obiecte ce îi sunt la îndemână; este stresată; bate cu
degetul în masă; nu îşi “găseşte” locul; aprinde o ţigară şi, după scurt timp, o stinge; etc.
Privirea lasă impresia că nu îi scapă nimic (deşi nu este exclus să fi dobândit, deja, un tic nervos
!), urmărind ostentativ, chiar şi cea mai mică mişcare ! ...
Acest tip de persoană are înclinaţii spre nelinişte exteriorizată, precipitându-se
permanent. Întrerupe, adeseori, frazele altora pentru a le termina ea însăşi, denotând o minimă
capacitate comprehensivă şi grăbindu-se să “tragă” concluzii (uneori, pripite).
Expresiile sale tipice sunt: “haide, haide odată ! …”; ”trebuie să te grăbeşti !”; ”bine,
bine ! …”; ”dă-i drumul ! ...”; etc.
Debitul verbal este rapid, inflexiunile vocii urcând şi descrescând continuu, nelăsând
nicidecum impresia nuanţării cuvintelor ci, mai degrabă, a unei nelinişti care o stăpâneşte.
5. Fii tare ! (Să nu îţi manifeşti niciodată emoţiile !)
Gesturile specifice: braţele încrucişate sau întinse, cu palmele pe genunchi, pe scaun sau
fotoliu; picior peste picior; corpul “rigid” şi mâinile sprijinite de părţile laterale ale fotoliului.
Mimica şi gesturile acestei persoane sunt inexpresive, “reci”, ca de “marmură”.
Respectiva persoană vorbeşte despre emoţii, fără însă a şi le manifesta. Nu îşi exprimă
decât rar frica, tristeţea, starea colerică şi/sau bucuria.
 Cuvintele uzual folosite sunt: “tocmai vroiam să ...”; ”îmi lipseşte”; ”fără
comentarii ! ...”; ”m-am simţit ...”; ”trebuie să ştii să încasezi !”; ”nu trebuie să fii influenţat
de ...”; ”ţin’te bine ! ...”; etc.
De obicei, vocea îi este monotonă, fără inflexiuni, dură şi inafectivă.
Aceste tipuri comportamentale induse prin mesaje constrictive sunt apreciate de
specialişti87 ca “… extreme şi caricaturale”. Este mult mai realist să le gândim în termeni de
“tendinţă” a unui anumit miniscenariu, amintindu-ne că o persoană este, adeseori, marcată de
minimum două mesaje constrictive diferite, care se consolidează reciproc. De asemenea, este
important să ne amintim că cele cinci mesaje prezentate pot avea consecinţe utile ca, spre
exemplu:
Mesajul Consecinţa
constrictiv utilă
Fii perfect ! Bun organizator
Fă efort ! Perseverent
Fă-mi plăcere ! Flexibil, adaptabil
Grăbeşte-te ! Eficace
Fii tare ! Tenace şi rezistent
Iată de ce este util ca, în utilizarea miniscenariului în cadrul profesional (spre exemplu,
în interviul de angajare a unui viitor salariat), să fie făcută o triere exigentă a comportamentelor
pozitive şi a celor negative antrenate prin mesajele constrictive, aceasta în raport de mediul
ambiental al fiecărui interlocutor.
De asemenea, într-un cadru personal, este dificil de imaginat că un individ va putea să se
“elibereze” de toate mesajele constrictive ce stau la baza miniscenariilor. Efortul de schimbare
constă, mai curând, în creşterea aspectelor pozitive, favorabile ale acestora, lăsându-ne cât mai
puţin influenţaţi de elementele negative specifice fiecăruia dintre ele.
Pentru a putea ieşi dintr-un miniscenariu este recomandabil fie să aducem A la control
(aşa cum procedăm spre exemplu, în cazul unui “joc”), fie să conştientizăm directivele (sau
mesajele constrictive) la care ne supunem. În acest caz, se poate aplica aşa-numita “schemă a
celor 5 permisiuni”, astfel::
Directive “Permisiuni” (ai dreptul să
… :)
Fii perfect ! … faci (comiţi) erori …
Fă efort ! … îţi atingi propriile obiective şi de
asemenea, să te limitezi …
Fă-mi plăcere ! … te ghidezi după propriile valori, nu
după cele ale altor persoane …
Grăbeşte-te ! … îţi prevezi timpul necesar …
Fii tare ! … ai emoţii şi senzaţii …

• 8.9 Alte consideraţii asupra utilizării analizei tranzacţionale:

• transformarea energiei pozitive în energie negativă;
• elaborarea “contractului”

87
A. Cardon ş.a., - op. cit., p. 128
 Fapt deja demonstrat, AT constituie o metodă extrem de eficientă care îi permite, oricărui
întreprinzător, să îşi utilizeze, cât mai bine, potenţialul psihologic de care dispune şi, de asemenea,
să stabilească o comunicare eficientă cu interlocutorii săi.
În acelaşi timp, ea constituie un instrument aflat la îndemâna oricăruia dintre noi pentru a ne
gestiona cât mai eficient propria energie psihică, furnizând mijloace de diagnosticare şi dezvoltare a
acesteia.
Energia psihică a unei persoane este utilizată fie pentru gestionarea propriei vieţi
interioare, fie pentru gestionarea relaţiilor sale interpersonale şi a comunicării cu ceilalţi semeni.
În acest context, gestionarea eficientă a propriei personalităţi poate determina şi
stăpânirea eficientă a relaţiilor noastre cu cei din jur, ceea ce poate fi echivalent cu dezvoltarea
unei autonomii personale pozitive şi se poate traduce printr-un stil propriu al relaţiilor
interpersonale caracterizat, în esenţă, prin spontaneitate, realism şi echilibru permanent.
Fiinţa umană dispune de capacitatea de a putea stoca energia pozitivă înaintea unei
acţiuni şi de a asigura menţinerea ei şi după realizarea acţiunii respective, prin analizarea
punctelor slabe ale acesteia. În acest scop, AT recomandă îmbunătăţirea energiei pozitive
înainte şi după realizarea unei acţiuni, pentru a o utiliza eficient în timpul desfăşurării ei.
Eficienţa tuturor acţiunilor întreprinse de fiecare dintre noi în vederea operării unor
(auto)transformări cu caracter personal, profesional şi/sau organizaţional depinde, în mod direct,
de aptitudinile pe care le avem în ceea ce priveşte:
capacitatea de a elabora bilanţul situaţiei actuale (“care este problema ?”);
definirea, cu maximă precizie, a obiectivului şi/sau a scopurilor concrete şi verificabile
în urma transformării;
definirea şi transpunerea dinamică, în practică a tuturor mijloacelor umane şi materiale
necesare transformării;
capacitatea de a impune, pentru transpunerea în practică a acestor mijloace, unul sau
mai multe termene precise de realizare, fiecare obiectiv fiind potenţial redefinibil, în
funcţie de concluziile bilanţurilor parţiale.
Acest proces complex de clarificare, în vederea realizării transformării, se efectuează, în
AT, prin intermediul unui “contract”.
Orice persoană poate încheia respectivul “contract”, într-o manieră precisă şi eficace,
numai cu ea însăşi, rămânând unicul martor al propriilor reuşite şi/sau eşecuri.
În procesul “terapiei”, acţiunea de schimbare este, adeseori, dependentă de sfaturi
profesionale primite din exterior, acestea având rol determinant atât în clarificarea şi/sau facilitarea
transformării, cât şi în evaluarea corectă a realizărilor.
Pentru a fi eficient, orice “contract” de transformare trebuie să:
reunească toate persoanele care dispun de competenţele tehnice, umane şi instituţionale
necesare finalizării acţiunii întreprinse (persoane care se pot pune de comun acord la
nivelul stării de A);
definească, clar şi precis, pentru respectivele persoane, termenii efectivi ai schimbării,
respectiv echilibrul, comensurabilitatea şi motivaţia (acordul la nivelul C);
dispună şi să transpună în practică, atât din punct de vedere moral, cât şi din punct de
vedere juridic, numai acele mijloace acceptabile pentru fiecare parte implicată în
transformare, (acordul la nivelul P).
Pe de altă parte, este recomandabil şi chiar indicat a fi luată în calcul nu numai voinţa
de transformare, ci şi cea de nontransformare, astfel încât “contractul” să fie explicit şi să nu
necesite şi/sau să suporte transformări “ascunse”.
 În contextul considerentelor prezentate, agentul de transformare se va afla în situaţia de
a-şi pune, concomitent, “serii” de câte două întrebări, în tendinţa de a-şi lămuri voinţa de
schimbare şi pe cea de nonschimbare. Aceste “serii” de întrebări pot avea, spre exemplu,
următoarea alură:
Ce, cum şi de ce se doreşte a fi schimbat ?
Care sunt mijloacele necesare şi pretabile a fi transpuse în practică ?
Prin ce indicatori va fi posibilă comensurarea realizării obiectivului?
Cât de fideli vor fi aceşti indicatori pentru a reflecta transformarea ?
Ce nu se doreşte a fi schimbat şi din ce motive ? (decizii deja adoptate, dubii existente
etc.);
Care sunt mijloacele apreciate ca inutile şi/sau neavenite, neobligatoriu a fi transpuse
în practică?
etc.
Odată ce dispunem de aceste răspunsuri, este perfect posibil să apară o serie de
incoerenţe capabile să determine, în multe cazuri, necesitatea redefinirii obiectivelor şi/ sau a
mijloacelor de transformare.
Toate precizările făcute referitor la definirea “contractului” şi a caracteristicilor sale se
constituie, de fapt, în etape ale procesului de clarificare a conţinutului acestuia.
Relevăm faptul că, asemenea unui obiectiv operaţional, nu este obligatoriu ca un
“contract” să fie realizat în forma sa iniţială, el putând fi modificat, relativizat şi chiar “depăşit”
, în funcţie de circumstanţe.
Raţiunea de a fi a unui “contract” este multiplă, deoarece:
simpla formulare a “contractului” ne va permite avansarea în soluţionarea problemei
(“o problemă bine pusă este deja, parţial, rezolvată”);
“contractul” permite stabilirea, între părţile implicate, a unor relaţii clare şi nete,
facilitând un control mai eficace al mecanismelor de manipulare şi /sau
automanipulare;
“contractul” este un puternic “catalizator “ de energii. El are meritul de a fi un
important mijloc de motivare, disponibil pentru A, care se “vede” în postura de
controlor al unui P, spre exemplu, perfecţionist sau al unui C nu numai Rebel, ci
chiar şi Sabotor.
Pot exista situaţii în care “contractul” presupune o definire “transparentă” a
obiectivelor transformării, astfel încât să fie posibilă cunoaşterea acestora atât de către persoana
vizată, cât şi de către anturajul acesteia (familie, mediu profesional ambiental sau, în cazul
persoanelor juridice, bancă, salariaţi, consumatori etc.).
Având în vedere că nu interesează, efectiv, decât două persoane (respectiv, agentul de
transformare şi subiectul) este mult mai uşor să realizăm un “contract” la nivel de individ.
Această facilitate dispare atunci când este vorba despre persoanele juridice, fiind
necesară o veritabilă vigilenţă pentru a clarifica diferitele “clauze” stabilite între “consiliul
consultativ” şi interlocutorii acestuia (care au, de regulă, viziuni complet diferite, unii faţă de
alţii). Departe însă de a deveni un mijloc inaplicabil, “contractul” este, însă, indispensabil şi
unei acţiuni de schimbare eficace la nivel organizaţional.
Pentru a transforma energia negativă în energie pozitivă, AT ne pune la dispoziţie trei
tipuri de “contracte”, şi anume:
a) “contractul” personal de perfecţionare - reprezintă un acord pe care îl face o
persoană cu ea însăşi, acord prin care aceasta îşi defineşte, cu claritate, propriul
obiectiv de perfecţionare realizabil în viitor, inclusiv mijloacele de atingere a lui.
Spre exemplu, în domeniul formării pedagogice, realizarea acestui tip de “contract”
vizează schimbarea comportamentelor şi/sau a atitudinilor unei persoane;
Realizarea “contractului” personal de perfecţionare implică parcurgerea
următoarelor etape:
 a.1 definirea obiectivului. Aceasta presupune stabilirea concretă a unui obiectiv, a
datei, precum şi a mijloacelor de realizare a lui, indicând rezultatele observabile
şi verificabile;
a.2 asigurarea legitimităţii “contractului”. În această etapă, persoana care stabileşte
“contractul” verifică dacă acesta este legitim atât pentru ea, cât şi pentru cei din
jur, adoptând stările de spirit PN şi/sau CAS;
a.3 verificarea capacităţii de realizare a “contractului”, care presupune evaluarea
şanselor de reuşită pentru realizarea acestuia, prin adoptarea stărilor de spirit PG
şi/sau CAR;
a.4 adoptarea deciziei de îndeplinire a “contractului”. În această ultimă etapă,
persoana care a elaborat “contractul” acţionează în libertate şi autonomie,
aducând la control A.
Este recomandabilă elaborarea într-o formă scrisă a “contractului” (spre
exemplu, în agenda personală), deoarece numai astfel gestionarea energiei
pozitive este considerată la fel de importantă ca şi gestionarea eficientă a timpului.

Pentru a facilita înţelegerea modului de elaborare a unui “contract”

personal de perfecţionare, vă oferim următorul exemplu:

definirea obiectivului: în prima săptămână a lunii martie a acestui an voi realiza un

seminar internaţional de evaluare a rezultatelor unui proiect european, seminar la
care vor participa “actorii” responsabili care au fost implicaţi în respectivul
proiect. Mijloacele de realizare a respectivei acţiuni constau în: identificarea unei
săli confortabile şi izolate fonic; pregătirea, pe baza aspectelor profesionale ale
activităţii responsabililor implicaţi în proiect (fapte şi rezultate), a lucrărilor care
vor fi prezentate; stabilirea modalităţilor concrete de desfăşurare a şedinţelor de
evaluare a performanţelor. Rezultatele previzionate: întâlnirile prilejuite de acest
seminar se vor desfăşura într-o ambianţă deschisă şi destinsă, urmând a fi
identificate modalităţi concrete de perfecţionare a activităţii viitoare a
responsabililor membrii ai consorţiului român implicat în proiect;
asigurarea legitimităţii “contractului”: acest seminar este acceptat atât de
colaboratorii mei, cât şi de mine şi se practică atât la nivelul A.S.E., cât şi la nivel
naţional şi european;
verificarea capacităţii de realizare a “contractului”: se anticipează un procentaj de
participare a 85% dintre factorii responsabili invitaţi;
adoptarea deciziei de îndeplinire a “contractului”: în calitatea mea de coordonator
al acestui proiect, decizia îmi aparţine, în exclusivitate.
b) “contractul” pedagogic - se defineşte în cadrul triadei organizaţie-cursanţi-formator
şi permite stabilirea unor relaţii contractuale pozitive în decursul unui stagiu de
formare. Triada menţionată va include trei “contracte”, şi anume:
“contractul” dintre cursanţi şi organizaţie, ce răspunde la întrebări de genul: care
este obiectivul urmărit de organizaţie vizavi de cursant ? care este obiectivul
urmărit de cursant vizavi de organizaţie ? care este capacitatea de realizare, în
comun, de către ambele părţi, a obiectivului propus ? care este libertatea
decizională a celor două părţi?
“contractul” dintre formator, instituţia în care acesta este salariat şi organizaţia de
apartenenţă a cursanţilor. Acesta se concretizează în programul de formare, în
conţinutul căruia sunt precizate, în special: ideile principale, obiectivele de atins,
 metodele de acţiune şi subiectele ce vor fi abordate pe parcursul perioadei de
formare;
“contractul” dintre formator şi cursanţi, care precizează toate regulile
comportamentale ale cursanţilor şi formatorului, astfel încât aceştia să creeze,
împreună, o energie pozitivă capabilă să permită fiecăruia să îşi realizeze, pe
parcursul perioadei de formare, “obiective” individuale ca: discreţie totală; orarul
de desfăşurare a cursurilor şi prezenţa la acestea; libertatea de participare la
formare; interzicerea utilizării vocabularului specific în afara stagiului; etc.
c) “contractul” de confruntare - constituie un acord între două persoane, pentru
conştientizarea reciprocă a fenomenelor psihologice capabile să provoace energie
negativă. Astfel, fiecare dintre participanţii la “contract” va putea observa şi relata
comportamentul şi atitudinile adoptate de celălalt. Spre exempu, pot fi formulate
aprecieri de genul: “acţionezi ca un PN ! ”; “nu realizezi, deloc, importanţa
problemei !”; “abordezi problema ca şi cum ai fi un atotcunoscător !”; “mă simt
jenat când îmi spui asemenea lucruri !”; etc. După cum se poate facil observa,
confruntarea se poate realiza pe baza uneia dintre cele trei stări de spirit: P, A şi C.
În final, menţionăm faptul că orice tip de “contract” permite stabilirea unei relaţii de
responsabilitate partajată, dar care poate fi uşor evidenţiată pentru subiectul supus transformării
şi, de asemenea, facilitează stabilirea raportului agent - subiect, raport în cadrul căruia A
dispune de toate mijloacele pentru a se afla la control.
 TEST DE VERIFICARE A CUNOŞTINŢELOR

Analiza tranzacţională oferă întreprinzătorului:

mijloace pentru a genera şi stăpâni situaţii conflictuale;
mijloace pentru a interpreta comportamentul individului în relaţiile de afaceri;
mijloace suplimentare pentru efectuarea unei analize-diagnostic în cadrul firmei;
siguranţă de sine;
noi sisteme de gândire, emoţii şi comportament.
Stările de spirit, în contextul analizei tranzacţionale, reprezintă:
sisteme de gândire, emoţii şi comportament legate de diferitele etape de dezvoltare ale unui
individ sau grup;
canale de comunicare cu interlocutorul nostru;
grile de analiză a comportamentului omului de afaceri;
stări psihologice care apar în cadrul comunicării inter-personale;
mijloace de acţiune în cadrul relaţiilor comportamentale în afaceri.
Monologul interior: “trebuie să ştii să îi ajuţi pe alţii cu devotament” aparţine:
Părintelui Normativ;
Părintelui Grijuliu
Adultului;
Copilului Adaptat Rebel;
Copilului Spontan.
Afirmaţia “Îi vom da afară pe toţi, vom introduce automatizarea şi informatizarea şi nu vom mai avea
probleme !…” aparţine:
Copilului Creator;
Copilului Adaptat Rebel;
Adultului;
Părintelui Normativ;
Părintelui Grijuliu.
Care dintre următoarele formulări constituie, din perspectiva analizei tranzacţionale, o prejudecată ?
“Am făcut bine că am procedat aşa, pentru că am evitat neplăcerile”;
“Nu fiţi descurajat de eroarea comisă pentru că, în orice caz, experienţa vă va
fi profitabilă”;
“Având în vedere bugetul de care dispunem, nu putem proceda decât aşa cum
v-am spus.”;
“Este extrem de simplu !…”;
“Pentru a ajunge cineva trebuie să ai o diplomă !…”.
Care dintre următoarele propoziţii constituie elemente devalorizante al tranzacţiei ocazionate de
afirmaţia: “Această acţiune este nedemnă de firma noastră !” :
“… Adică, ce vreţi să spuneţi?…”;
“Nu vă plătesc pentru a gândi, ci pentru a-mi executa ordinele !…”;
“Scuzaţi-mă, nu se va mai repeta …”;
“Aşa este! Aveţi perfectă dreptate !…”;
“Să vedem !… Da, este o acţiune nedemnă…”.
A acorda stimulente implică, în mod categoric şi a:
ne oferi, din când în când, mici plăceri.
nu da stimulente cu largheţe;
nu cere stimulente atunci când nu avem nevoie de acestea;
nu primi stimulente atunci când nu avem nevoie de ele;
nu refuza stimulente care nu ne plac;
Printre comportamentele auto-restrictive se înscriu şi:
Fii perfect !
Fii tare !
Fii tu însuţi !
Fă efort !
Fii pregătit !

Miniscenariul “Fii tare !” impune să:

nu ne manifestăm, niciodată, emoţiile;
fim foarte bine pregătiţi din punct de vedere profesional;
ştim să nu pierdem;
nu acceptăm nici cel mai mic risc;
ne cunoaştem atât punctele slabe, cât şi pe cele forte ale personalităţii noastre.
Elaborarea unui contract, în termeni de utilizare a analizei tranzacţionale, presupune:
un acord bilateral prin care se pun bazele unei noi afaceri;
un acord făcut între o persoană şi ea însăşi, în vederea schimbării comportamentului şi a
atitudinilor acesteia;
elaborarea unui nou contract individual de muncă;
utilizarea analizei tranzacţionale în momentul semnării oricărui contract;
apelarea stărilor de spirit într-una dintre clauzele contractului.
Analiza tranzacţională este un excelent mijloc de analiză şi acţiune în cadrul comunicării în afaceri.
adevărat;
fals.
Analiza tranzacţională oferă omului de afaceri mijloace extrem de subtile pentru a crea şi stăpâni
situaţii conflictuale în raporturile cu partenerii.
adevărat;
fals.
Tranzacţiile comunicative apar permanent între stările de spirit.
adevărat;
fals.
Simbioza apare în relaţiile interpersonale atunci când interlocutorii sunt independenţi unul faţă de
celălalt, dar îşi reunesc resursele pentru atingerea unui scop comun.
adevărat;
fals.

Stimulentul reprezintă un un semn de recunoştinţă schimbat între două stări de spirit, persoane,
grupuri etc.
adevărat;
fals.
A învăţa să spunem NU (în spiritul respectului faţă de sine şi faţă de alte persoane) constituie unul
dintre mijloacele pentru a evita stimulările negative necondiţionate.
adevărat;
fals.
Transmiterea stimulentelor poate fi făcută oricând şi oricum.
adevărat;
fals.
A stăpâni tehnica punerii întrebărilor înseamnă a pune acel tip de întrebări pentru care urmărim
obţinerea unui anumit tip de răspuns.
adevărat;
fals.
“Racheta” reprezintă substituirea exprimării unui sentiment/emoţii profund/e şi autentic/e prin
exprimarea unui alt sentiment/emoţii, mai “acceptabilă” din punct de vedere social.
adevărat;
fals.
“Colecţiile de timbre” constituie un sistem de acumulare a emoţiilor “interzise” până la limita maxim
admisibilă pentru noi înşine.
adevărat;
fals.
 CAPITOLUL IX: REDACTAREA PROPRIULUI CURRICULUM VITAE

Oare de ce avem tendinţa de a fi, încă suficient de des, superficiali ? Poate din
neştiinţă, poate din comoditate, poate din teama de nou, poate din … Indiferent de motiv, mai
ales la “început de drum”, trebuie să dovedim că ceea ce am învăţat şi cunoaştem sunt
principalele noastre atu-uri faţă de concurenţii noştri (potenţiali şi/sau virtuali) la ocuparea unui
post în vederea angajării.
Dar, pentru a dovedi că ştim foarte bine ceea ce am învăţat, trebuie să cunoaştem,
printre multe alte lucruri, şi cum să ne redactăm propriul curriculum vitae (CV).
Cuvintele curriculum vitae provin din limba latină şi înseamnă, într-o formă
literară, “cursul vieţii” sau “o scurtă istorie a carierei autorului”. Aşa cum este cunoscut,
adeseori se apelează şi este uzitată abrevierea CV.
Dacă veţi auzi pe cineva că vă spune: “Am muncit zile şi nopţi întregi pentru a-mi
redacta un CV care mă face invincibil ! …”; “Dacă ştii cum să îţi redactezi propriul CV, vei putea
să câştigi o slujbă fără un efort prea mare ! …”; “Redactează-ţi CV-ul apelând la un specialist !
Plăteşte-l bine şi vei vedea că succesul îţi va fi garantat ! …”; “Ascultă-mă pe mine: un CV
prezentat ca o plachetă publicitară îţi creează o imagine unică şi de neuitat în faţa recrutorului !
…”; “Un CV bine aranjat îţi permite să ascunzi defectele pe care le ai şi, în plus, îţi conferă
certitudinea reuşitei ! …”; etc., să fiţi foarte circumspecţi şi, întotdeauna, rezervaţi ! Pentru că, fiţi
convinşi, la rândul său, echipa de selecţie (recrutorul) ştie mult mai bine ca dumneavoastră ce
trebuie şi ce nu trebuie să apară în cadrul unui dosar de candidatură şi, implicit, în cel al unui CV.
După cum ştie să “citească”, foarte repede, “ansamblul” fiecăruia dintre candidaţi …
Iată de ce ne permitem să apreciem că enumerarea câtorva dintre cele mai
evidente şi importante adevăruri referitoare la conţinutul unui CV vă poate facilita pregătirea
demersului fiecăruia dintre dumneavoastră către reuşită:
1. Cel mai bun CV nu este nimic altceva decât cel mai bun rezumat al
carierei fiecăruia dintre noi;
2. Niciodată un CV nu ne poate asigura obţinerea postului (mult) dorit, ci
numai acceptarea prezentării noastre la interviul (interviurile) pentru angajare;
3. Înscrierea unor neadevăruri în cadrul CV-ului este echivalentă cu
amorsarea şi detonarea unei grenade (sau chiar bombe !…) care ne va exploda, în
plină faţă, chiar în ziua interviului;
4. Nu există reţete-miracol pentru un CV. A găsi o slujbă bună este
rezultanta a 70% investiţie personală (şi) de energie şi a numai 30% transpunere în
practică a unor metode de cercetare şi cunoştinţe de specialitate …;
5. … Şi, totuşi, există două reţete-miracol: … cantitatea de muncă
investită şi cadrul mental al reuşitei de care dispune fiecare dintre noi.
 Şi, tot aşa cum erorile sunt, adeseori, la fel de edificatoare ca şi modelele,
încercăm să vă oferim, prin abordarea problematicii care urmează, posibilitatea de a mai adăuga
ceva la acumulările fiecăruia dintre dumneavoastră. Pentru că nu dorim să vă oferim modele,
reţete, indicaţii preţioase etc., ci şi o altă manieră (sperăm, riguroasă) de a vă concepe şi redacta
propriul dumneavoastră CV.

• 9.1 Cele 10 reguli de aur ale unui CV câştigător

În urmă cu 25 - 30 ani, când mobilitatea profesională era (încă) scăzută şi

sistemul economic oferea, prin funcţionarea sa, indiferent de ţară şi/sau de zonă geografică,
posibilitatea creării de noi locuri de muncă, un CV putea foarte bine să se rezume la prezentarea
unui “parcurs profesional” al candidatului. Astăzi, însă, în condiţii pe care nu dorim să le mai
invocăm şi nici să le mai (re)explicăm, CV-ul a devenit un mijloc de marketing personal foarte
complex şi complicat (sofisticat). El trebuie să corespundă unor anumite standarde (foarte
exigente) care nu sunt impuse de nici o autoritate superioară, ci de concurenţa extrem de (din ce
în ce mai) acerbă care se manifestă pe piaţa muncii şi a forţei de muncă.
Un CV redactat necorespunzător ne poate elimina din “rândurile” concurenţei
în mai puţin timp decât cel necesar lecturării sale. Iată de ce ne permitem să apreciem că
relevarea următoarelor 10 reguli de aur poate fi de natură să vă încadreze în rândul celor
declaraţi câştigători (admişi la interviu). Evident, nu avem , nicidecum, pretenţia că aceste reguli
sunt exhaustive, “implacabile”, vitale etc., ci doar capabile (aşa cum experienţa o demonstrează)
să vă confere şanse substanţial majorante şi majorate pentru reuşită.
Regula 1: Un CV câştigător trebuie să fie concis. Apreciem că este inutil să vă
explicăm reacţia pe care o poate avea cineva pus în situaţia de a citi CV-ul unui candidat care şi-
a povestit, în conţinutul unei “broşuri” cu minimum 10-12 pagini, întreaga (palpitantă) viaţă şi,
mai mult, a adăugat “dosarului” personal 5-6 scrisori de referinţă, inclusiv o “succintă” analiză a
complexei activităţi a domniei sale în domeniul managementului, marketingului, ingineriei
genetice, cercetării-dezvoltării, skillsurilor şi comunicării interpersoanle şi cu un background de
nu s-a mai văzut nicăieri în lume etc., plus direcţiile previzibile ale evoluţiei (e drept, extrem de
fluctuante) a pieţei unor produse şi/sau servicii în România şi în Europa Centrală şi de Est în
contextul integrării în structurile europene şi euro-atlantice…(!!!)… Dacă CV-ul dumneavoastră
depăşeşte două pagini, este foarte probabil că el nu va atrage (în sensul dorit şi favorabil)
atenţia. Să nu uităm că un CV nu este o autobiografie, ci trebuie să releve ceea ce am realizat
şi/sau avem mai bun pe plan profesional şi nicidecum eventuale handicapuri (defecte) capabile
să ne elimine a priori. În acelaşi context, subliniem faptul că, în nici un caz, “concis” nu
înseamnă “lapidar”. Un CV care arată ca o fişă personală ce începe cu banalul “CURRICULUM
VITAE” nu reuşeşte, decât foarte rar, să “supravieţuiască” etapei/etapelor eliminatorii ale unui
concurs organizat în vederea ocupării uni post. În acelaşi context absolut defavorabil se
încadrează şi situaţiile în care CV-ul conţine o lungă listă a firmelor şi/sau a societăţilor prin
care am trecut sau cu ai căror oameni am vorbit sau ne-am (şi) întâlnit. În fine, dar nu în cele din
urmă, sobrietatea este o condiţie sine qua non a potenţialei reuşite a unui CV concis. Evitaţi, în
acest sens, “îmbrobodirea” CV-ului pe pagini de culori care de care mai “ţipătoare” şi care, mai
degrabă, îl au pe “du-te’ncolo !” şi nu pe “vino’ncoace !”, cu “elocvente” reprezentări
computerizate (ale unor “oameni în acţiune”, ale unor “ferestre deschise spre viitor”, ale unor
sticle care includ sulul de hârtie etc.) şi/sau care relevă, “fără teama de a greşi”, că redactantul
“arde” şi chiar “moare de nerăbdare să lucreze pentru firma ce reprezintă şansa unică a unei
vieţi până acum nefericite” (!…). Asemenea imagini nu pot constitui decât tot atâtea elocvente
exemple a ceea ce specialiştii88 au definit prin “Oscaruri demne de un CV” …
Regula 2: Un CV câştigător trebuie să îi genereze cititorului (recrutorului)
ardenta dorinţă de a vă întâlni. Atunci când ne uităm la cuprinsul unei cărţi sau, mai ales, la
paginile unui ziar, anumite titluri ne atrag atenţia şi, astfel, dorim să le citim prioritar (sau, în
unele cazuri, chiar în exclusivitate). Tot aşa va trebui să procedăm şi noi cu cititorii CV-ului
prezentat în dosarul de candidatură. Astfel, cititorul trebuie “determinat” să aibă reflexe
pavloviene în urma lecturării CV-ului, neavând posibilitatea de a ne cunoaşte toate
“secretele”… Dorinţa interlocutorului de a ne întâlni trebuie să fie din ce în ce mai amplă, mai
complexă, mai ardentă !… Şi, evident, ea trebuie creată de noi, spre exemplu, printr-o formulare
de genul: “Cu siguranţă că un interviu îmi va oferi oportunitatea şi şansa de a vă releva
motivaţiile, aptitudinile şi abilităţile mele …”. Nu apelaţi niciodată la “mila” cititorului prin
intermediul unor fraze de tipul: “Dacă, prin hazard, mă veţi convoca la interviu, voi putea veni
să vă vorbesc despre mine …”, pentru că acest gen de candidat nu are nimic particular şi/sau
special. În “traiectoria” profesională a unui asemenea “personaj” este greu de crezut că vom
putea întâlni dovezi de voinţă, ambiţie, “ritm”, mişcare dinamică etc. De asemenea, nu apelaţi la
formulări de genul: “Eu vreau …”, “Eu caut …”, “Doar eu pot să …” etc., întrucât este evident
că, punând pe prim plan (adeseori, ostentativ) “eu”-ul dumneavoastră, acestea riscă să releve
spiritul “acaparator”, individualist şi chiar egoist de care dispuneţi. Cititorul CV-ului trebuie să
sesizeze, să înţeleagă şi să fie convins de faptul că dumneavoastră şi numai dumneavoastră
sunteţi persoana care doreşte să servească interesele firmei pentru care aplică (candidează
pentru a ocupa un post) şi, în nici un caz, nu vedeţi în şi prin aceasta o (nouă) oportunitate de a
parveni ....
Regula 3: Un CV câştigător trebuie să fie tonic şi fortifiant. Apărând, a priori,
în faţa cititorului, doar ca o simplă “epistolă” al cărei autor este necunoscut, un CV câştigător
“joacă”, pentru fiecare dintre noi, un rol de “avocat” şi de “ambasador”, relevând competenţe,
abilităţi, potenţial, energie creatoare etc. pe care dorim să le valorificăm în cadrul viitorului nostru
loc de muncă. Dacă, însă, spre exemplu, un CV “cere” (insistent, amabil, imperativ etc.)
cititorului: “Daţi-mi câteva minute din preţiosul Dumneavoastră timp …!”, “Ascultaţi-mă, am
ceva important să vă spun !…” şi altele asemenea, el va avea suficient de puţine şi reduse şanse de
a “răzbate” printre alte contracandidaturi. În opoziţie cu acest “stil”, CV-urile câştigătoare degajă
o puternică energie comunicativă, relevând experienţa şi potenţialul aplicantului, rezultatele
notabile înregistrate de acesta, precum şi punctele sale forte. De asemenea, relevăm faptul că
aceste CV-uri sunt optimiste (incluzând, în conţinutul lor, cuvinte care sugerează acţiune,
valorizarea relaţionalului interpersonal de care dispunem etc.). Şi, mai presus de orice, CV-urile
câştigătoare sunt profund “comerciale” din punct de vedere profesional; ele au ca scop să vândă
cel mai important şi preţios bun: pe noi înşine!…
Regula 4: Un CV câştigător trebuie să fie pertinent. Interziceţi-vă prezentarea
informaţiilor care nu au nici o legătură cu postul pentru care candidaţi ! Astfel, nu vă va servi la
nimic (dimpotrivă ! …) să descrieţi firmele şi persoanele pentru care, eventual, aţi mai lucrat.
Toate experienţele profesionale precedente este util a fi prezentate (relevate) doar în măsura în
care au tangenţă cu postul pentru care aspiraţi. Dacă, spre exemplu, este vorba despre un post în
domeniul comercial, nu ezitaţi să includeţi în CV-ul dumneavoastră, o rubrică intitulată
“Experienţă comercială”, rubrică în care să includeţi toate rezultatele dumneavoastră notabile în
domeniu. În totală contradicţie cu această situaţie, unul dintre cele mai dăunătoare fapte (şi,
totuşi, încă inconştient de frecvent uzitat) îl constituie acela de a vă “plânge” de fostul loc de
muncă, de “mizeria pe care v-o creau şefii şi/sau colegii …”, de “incompetenţa şi lipsa de
profesionalism a managerilor din economia românească, a politicienilor puşi (nu numai) pe

88
P. Sahnoun, C. Goldstein – Le Guide du CV, Editions FIRST/AXIS, 1992, p. 42.
furate.…” etc. etc. etc. … Eventual, puteţi apela la aceste motive în sprijinul reclamelor
publicitare efectuate pentru aparatele de ras “Gillette” şi/sau “Schick” (şocul vine de la sine !…)
… Nimeni şi nimic nu vă va crea o imagine mai defavorabilă decât apelarea la acest gen de
“tertipuri ieftine”, nule şi total neavenite ! … Finalmente, dacă cititorul îşi va pune întrebarea:
“Dar ce vrea, de fapt, autorul acestui CV, să facă şi, practic, pentru ce post candidează ?!?…”,
rezultanta (refuzul de a vă convoca la interviu) vă va fi, indubitabil, defavorabilă …
Regula 5: Un CV câştigător trebuie să prezinte rezultate concrete. CV-ul
dumneavoastră este un mijloc ideal pentru a vă releva, într-o modalitate dintre cele mai active şi
comprehensibile, rezultatele pe care le-aţi obţinut până în prezent. Cu fiecare prilej care vi se
iveşte în cadrul CV-ului, este recomandabil să nu ezitaţi în a da o dimensiune relativă lucrărilor
pe care le-aţi realizat, facilitând sarcina cititorului de a stabili o “scară” prin intermediul căreia
să vă comensureze performanţele. În acest sens, să luăm exemplul unei tinere candidate care îşi
descrie astfel cea mai importantă responsabilitate anterioară:
Şef Compartiment “Vânzări”la S.C. “MIRAJ” - S.A.: responsabil cu politica
comercială a firmei, inclusiv cu coordonarea comunicării publicitare în zona Capitalei,
dar şi în ţară. Bune cunoştinţe de operare PC - IBM. Am condus un colectiv de 6
persoane.
Apare evident faptul că această persoană s-a mulţumit să descrie, în cadrul propriului
CV, modul în care şi-a petrecut timpul la firmă, “listând” - lapidar şi deloc elocvent - sarcinile
care i-au revenit. Ea a “trecut” pe lângă ceea ce era cel mai important: relevarea propriilor
realizări obţinute în cadrul firmei. Astfel, determinată să rescrie, în urma unei analize a
propriilor realizări, acest “pasaj”, tânăra candidată a redactat următorul text:
Şef compartiment “Vânzări” în cadrul S.C. “MIRAJ” - S.A.: am fost numită în acest
post pentru a redinamiza activitatea de desfacere a firmei. Am avut ocazia să recrutez,
să formez, să conduc şi să motivez o echipă de 6 persoane. Rezultatul l-a constituit
creşterea cifrei de afaceri a societăţii comerciale cu 17% în cursul primului meu an de
activitate.
Evident, nu întotdeauna avem posibilitatea de a exprima valoric realizările
noastre, mai ales când suntem la “început de drum”. Dar, absolut întotdeauna, putem oferi
interlocutorului un mijloc de a le evalua şi/sau aprecia. Spre exemplu, să presupunem că aţi
publicat, deja, o carte referitoare la studii de caz, teste şi aplicaţii în domeniul managementului
resurselor umane. Cum ar trebui să fie prezentată o asemenea realizare? Puteţi scrie: “Autor al
unei culegeri de probleme în domeniul managementului resurselor umane” sau: “Autor al unei
lucrări de 190 pagini, cu titlul Cum să comunicăm eficient”. Toate acestea sunt perfect
adevărate, dar nu şi suficiente şi eficiente pentru evidenţierea calităţilor dumneavoastră.
Imaginaţi-vă, pentru câteva momente, ce aşteaptă interlocutorul de la aplicant şi veţi ajunge,
astfel, la situaţia în care să puteţi reformula pasajul respectiv în următoarea manieră: “Am
conceput şi realizat, până în cele mai mici amănunte, o lucrare aplicativă de specialitate în
domeniul managementului resurselor umane, ceea ce permite ameliorarea performanţelor
recrutorilor de forţă de muncă (Editura Economică, Bucureşti, 2000, 190 p.)”. În mod evident,
această versiune este cu mult mai satisfăcătoare şi relevantă pentru interlocutor. Introducerea
este făcută prin intermediul a două verbe de acţiune (a concepe şi a realiza) şi, în ansamblul
său, textul vă conferă imaginea unei persoane în care poţi avea încredere. Iar faptul că, “din
greşeală”, aţi omis indicarea titlului cărţii nu va putea să genereze decât curiozitatea şi, implicit,
dorinţa cititorului de a vă întreba acest lucru cu prilejul interviului (a se vedea conţinutul
Regulii de aur nr. 2).
Regula 6: Un CV câştigător trebuie să reflecte, în mod cât mai fidel,
experienţa dumneavoastră profesională. Indiferent că este stabilă sau “haotică”, logică sau “în
zig-zag”, experienţa profesională a fiecăruia dintre noi trebuie pusă în valoare. În acest sens,
spre exemplu, este inutil să alegeţi un CV cronologic dacă aţi schimbat 12 locuri de muncă,
după cum la fel de inutil este să alegeţi un CV funcţional în situaţia în care aţi lucrat numai în
domeniul comercial. Pentru că, aşa după cum o indică însuşi titlul, CV-ul cronologic atrage
atenţia asupra datelor şi a logicii “itinerariului” parcurs de dumneavoastră, în timp ce celălalt tip
de CV relevă funcţiile pe care le-aţi ocupat de-a lungul timpului (atenţie, aceasta în strânsă
corelaţie cu un obiectiv precis şi clar stabilit de dumneavoastră şi urmat cu fidelitate pe
parcursul carierei profesionale !). Alte două tipuri de CV le constituie cel pe domeniu de
activitate, respectiv cel care “vinde” experienţa pe care o avem într-un anumit domeniu
(informatică, economie, inginerie, medicină, avocatură etc.) şi cel flash89 (numit şi micro-CV),
respectiv cel care are înscrise succint, într-o singură pagină, competenţele, abilităţile,
disponibilităţile şi posibilităţile fiecăruia dintre noi.
Regula 7: Un CV câştigător trebuie să fie coerent şi să urmeze strategia
dumneavoastră de căutare a postului dorit. Experienţa demonstrează că încă suficient de mulţi
căutători (“vânători”) de locuri de muncă îşi redactează propriul CV independent de multe aspecte
semnificative ale conţinutului postului de lucru căutat (uneori de ani şi ani). În acest sens,
elementele pe care le vom înscrie în CV, precum şi structura conţinutului acestuia vor influenţa
decisiv întrebările pe care urmează să le primim în cadrul interviului. Dacă doriţi, spre exemplu,
un post în domeniul comercial, CV-ul dumneavoastră trebuie structurat în acest sens, domeniul
respectiv constituind “firul roşu” care vă “călăuzeşte de-o viaţă” (cuvintele nu sunt deloc “mari”
sau “din trecut” ! …). Nu ezitaţi, în acest sens, să relevaţi orice experienţă avută în domeniul
comercial, insistând asupra realizărilor avute în cadrul şi pentru firma (firmele) în care aţi lucrat.
Dacă, însă, aţi ocupat mai multe funcţii distincte, redactaţi un CV funcţional la care adăugaţi
scrisori de recomandare concepute în strânsă interdependenţă cu postul din domeniul vizat. Şi, mai
presus de orice, evitaţi să trimiteţi (direct şi/sau, mai ales, indirect, prin intermediul unor prieteni,
cunoştinţe etc.) mai multe CV-uri la … una şi aceeaşi firmă90 ! …
Regula 8: Un CV câştigător trebuie să aibă “relief” (formă facil “palpabilă”).
Un CV pe care privirea “alunecă” nu va suscita şi nu va implica, cu prilejul interviului, decât
întrebări “tradiţionale”, fapt realmente dezavantajos pentru aplicant. În schimb, un CV cu
“relief”, respectiv cel care comportă “asperităţi”, “puncte denivelate” şi “de răscruce”, va fi
capabil să stârnească şi să atragă interesul cititorului şi, în consecinţă, să îl determine ca, la
interviu, să vă pună întrebările la care, prin răspunsuri, să vă puteţi releva punctele forte şi/sau
realizările dumneavoastră deosebite. În acest sens, să presupunem că aţi lucrat, deja, un an la
Bursa de Valori şi alte câteva luni la Comisia Naţională de Valori Mobiliare (CNVM). La
această experienţă se adaugă şi o bursă de studii şi de stagiu practic în străinătate, la Institutul
Superior de Gestiune din Paris şi, respectiv, la Compania PEUGEOT, bursă de care aţi
beneficiat în cadrul unui Program finanţat de Uniunea Europeană. Iată, aşadar, “asperităţi” care
89
Atenţie! A nu se confunda cu résumé! – n.a.
90
S-a „întâmplat“, spre exemplu, ca o firmă să primească, pe numele aceluiaşi candidat, două CV-uri
(bineînţeles) diferite: unul expediat de candidat, altul adus de un prieten comun al directorului şi al candidatului.
Iată cum dorinţa de a face bine poate avea urmări imprevizibile!... - n.a.
vor atrage, cu siguranţă, atenţia cititorului şi îl vor determina ca, pe baza unor realizări deosebite
ale dumneavoastră, să vă pună întrebări în consecinţă cu prilejul interviului.
Regula 9: Un CV câştigător trebuie să aibă o formă de prezentare impecabilă.
La întrebarea: “Ce urmăriţi, pentru început, la un CV ?”, suficient de mulţi intervievaţi răspund în
maniera următoare: “Încep prin a pipăi hârtia, pentru a sesiza calitatea acesteia. Dacă greutatea
hârtiei este sub 80 gr.91, înseamnă că autorul CV-ului are, încă, un a priori negativ, adică pierde
din vedere elemente esenţiale ! …”. Aşadar, CV-ul dumneavoastră creează o primă impresie
asupra a ceea ce sunteţi, iar dacă această impresie de debut nu vă este favorabilă, veţi avea puţine
şanse de a reuşi. Subliniem, deci, în context, necesitatea acordării unei importanţe “vitale”:
calităţii hârtiei utilizate pentru tehnoredactarea CV-ului; formei şi dimensiunii caracterelor alese
pentru tehnoredactare; corectitudinii gramaticale a exprimării (ortografiei); formei de prezentare a
conţinutului (alinierea şi delimitarea spaţială a paragrafelor); etc.
Regula 10: Un CV câştigător trebuie să fie bine “acompaniat” (să aibă ataşate,
întotdeauna, scrisori de recomandare extrem de favorabile, precum şi copii ale atestatelor de
cunoaştere a limbilor străine, ale unor diplome, certificate etc. obţinute). Dacă scrisoarea
(scrisorile) de referinţă au un conţinut “subţire” şi/sau defavorabil dumneavoastră, după prima
lecturare, aveţi minimum 99,9% şanse să fiţi eliminat din competiţie. Şi încă un lucru, aparent
nu în sarcina dumneavoastră: o scrisoare de recomandare cu greşeli ortografice, deficitar
concepută şi/sau chiar cu exprimări gramaticale greoaie, eronate etc. vă va elimina a priori ! …
După cum în orice afacere clientul nu este răspunzător de propriile-i erori, tot aşa şi o scrisoare
de recomandare de o asemenea factură, indiferent de cine va fi semnată, va “proiecta” o
“lumină” implacabil defavorabilă dumneavoastră. Şi să fiţi convinşi că greşeala nu aparţine
semnatarului, ci celui care o acceptă ! … În acelaşi context, ne permitem să vă sugerăm să
evitaţi acceptarea utilizării, în conţinutul scrisorilor de recomandare pe care le solicitaţi, a unor
exprimări în maniera: “X este un talent nedisimulat. Competenţa sa profesională, indubitabil
marcată de reuşite de excepţie, este de natură să vă confere garanţia unei reuşite totale. Pentru
că, aşa cum firma noastră a constatat (prin rezultate admirabile puse la dispoziţia sa de către
X), este evident că numai şi numai prin angajarea unor personalităţi de factura lui X
productivitatea şi, generalmente, eficienţa activităţii cresc exponenţial. Proeminenta şi
marcanta personalitate a lui X, dublate de ardoarea pasiunii şi devoţiunii cu care abordează
culmile reuşitei, fac din această minune a contemporaneităţii un idol pe care orice firmă cu şi
de renume şi l-ar dori printre salariaţii săi ! … !!! …”. Asemenea abordări hilare,
pantagruelice, absconse (sau sconse ?! …), ridicole, jenante, penibile etc. etc. etc., nu fac decât
să vă deservească interesele. Ca să nu mai adăugăm faptul că, dacă cineva ar fi o asemenea
personalitate de excepţie, nu credem că vreun patron, manager, director, şef etc. ar fi dispus să îl
cedeze altei firme ! … Adăugăm faptul că şi prin banalitate (“… X este un real talent!
Societatea Dumneavoastră caută valoarea şi competenţa ? Angajaţi-l ! …”), lirism
(“Societatea Dumneavoastră este cea mai fascinantă şi mai bună din lume ! …”), egocentrism
(“…Cum, încă nu aţi auzit de X ? Mulţi se bat, pur şi simplu să îl angajeze ! …”) etc., o
scrisoare de recomandare nu face decât să anuleze rapid şi definitiv şansele candidatului92. Iată
de ce considerăm util să subliniem şi importanţa acestor aspecte ale conţinutului scrisorilor de

91
Este vorba despre greutatea hârtiei tip XEROX comercializată în România, respectiv 80 gr/mp. – n.a.
92
Aceleaşi considerente, regăsite în scrisoarea de motivaţie, vor fi de natură să genereze eliminarea oricărui
candidat – n.a.
recomandare care, prin realul profesionalism al elementelor incluse, al formulărilor uzitate etc.,
este de natură să confere un plus calitativ substanţial CV-ului şi dosarului de candidatură.

• 9.2 Rubricile unui CV câştigător

La ce şi/sau pentru ce ne serveşte un CV ? Mulţi dintre noi ar fi tentaţi să

creadă că CV-ul este documentul necesar a fi prezentat numai în situaţia depunerii unui dosar de
candidatură în vederea ocupării unui post. În realitate însă, un CV este elaborat pentru a servi
cel puţin următoarelor şase destinaţii:
• angajare temporară pe perioada vacanţelor;
• prezentarea la agenţii (centre) de recrutare, în vederea antrenării unor viitoare
potenţiale angajări;
• aide-mémoire (memory-jogger), în situaţiile în care completăm o aplicaţie
(application form) de candidatură pentru obţinerea unei burse pentru un ciclu de
pregătire tip master şi/sau studii aprofundate/ specializate, doctorat etc.;
• prezentarea propriei persoane în scopul propunerii unor viitoare potenţiale
(oportunităţi de) afaceri, consultanţe etc.;
• elaborarea planului de afaceri, în scopul obţinerii unui credit;
• elaborarea dosarului de candidatură pentru ocuparea unui post scos la concurs.
Iată, aşadar, contextul în care, în cele ce urmează vom aborda, (sperăm) cât mai detaliat,
fiecare rubrică a unui CV, apelând chiar la prezentarea unor elemente comparative între diferite
“stiluri” de concepţie, redactare şi prezentare a acestei “cărţi de vizită” fundamentală pentru
acceptarea şi favorizarea demersului spre reuşită al oricăruia dintre noi.
CURRICULUM VITAE. Este, cu caracter imperativ, necesară menţionarea
acestui titlu ? În general, nu93. Aceasta, întrucât, aşa cum experienţa o demonstrează, unii cititori (şi
nu numai) de CV-uri sunt, adeseori, agasaţi de respectiva menţiune. În acest context, date fiind
condiţiile de utilizare a unui CV şi prezentarea conţinutului său94, există foarte puţine riscuri ca
cineva să se înşele asupra naturii documentului în cauză. În mod evident, nu înseamnă că dacă
cineva înscrie, încă din debut, titlul în cauză, este, a priori, eliminat. Dar, conform uzanţelor, este
preferabil (chiar recomandabil) să nu se înscrie, în antetul paginii de debut, titulatura Curriculum
Vitae.
Prima “casetă” (rubrică) a unui CV este, frecvent, întâlnită sub denumirea
“DATE PERSONALE”. Acestea includ (se referă la): numele şi prenumele autorului; adresa;
numărul postului telefonic; vârsta şi/sau data naşterii; naţionalitatea şi cetăţenia; starea civilă
şi situaţia familială; (eventual, funcţie de solicitări) starea sănătăţii; situaţia militară; etc.
Numele şi prenumele. Acestea trebuie să figureze în antetul CV-ului. Este
recomandabil (atât în sistemul francez, spre exemplu, cât şi în cele anglo-saxon şi american) ca
ordinea să fie prenume - nume. Spre exemplu, este preferabil să completaţi în CV Dan
POPESCU, în loc de POPESCU Dan. Experienţa demonstrează că este recomandabil ca iniţiala
93
Dacă este vorba despre un résumé (o prezentare sintetică a activităţii dumneavoastră profesionale), menţionarea
titlului se poate dovedi utilă pentru cititor. În general, cele două nu pot fi confundate decât prin... „voinţa“
autorului lor... – n.a.
94
În general, un CV cuprinde următoarele rubrici: „Date personale“; „Formare profesională“; „Experienţă
profesională“; „Limbi străine“; „Abilităţi“; „Pasiuni extraprofesionale“; „Referinţe“.
prenumelui să se scrie cu majusculă, restul literelor cu minuscule; în cazul numelui, este
recomandabil ca acesta să fie redactat cu majuscule. Subliniem faptul că este cel puţin
“nepoliticos” să scriem, spre exemplu, numele şi prenumele într-o formă abreviată (D.
POPESCU sau D. P. POPESCU), întrucât cititorul nu va putea avea nici o “imagine” asupra a
ceea ce înseamnă “D” sau “D.P.”… În situaţia în care cel care redactează CV-ul are un prenume
ce poate fi interpretat ca “mixt” - indiferent de naţionalitate - (spre exemplu, Ani, Bebe, Claude,
Cristophe, Dany, Dominique, Theo etc.), este preferabil să se preceadă înscrierea acestuia (ca şi
a numelui, de altfel) cu literele: Dl., D-na sau D-ra (în limba română); M., Mme sau M-elle (în
limba franceză); Mr., Mrs. sau Ms.(în limba engleză). Subliniem, însă, că aceste cazuri sunt
destul de rare şi, drept consecinţă, nu au caracter uzual. Dacă redactantul CV-ului este de sex
feminin, este recomandabil să se înscrie numele cel mai recent uzitat; spre exemplu, nu serveşte
nimănui şi la nimic să scrieţi Daniela-Oana POPESCU (IONESCU-ROSIIANU). Dacă, înainte
de căsătorie, v-aţi numit POPESCU şi, de luni sau ani figuraţi înscrisă în acte IONESCU-
ROSIIANU (sau invers), numele dobândit de la naştere nu mai necesită a fi înscris. Dacă, însă,
aţi lucrat, până în prezent, sub numele avut înainte de căsătorie, acesta va trebui înscris în CV-ul
dumneavoastră. Şi încă un amănunt deloc lipsit de importanţă: nu “înfloriţi” (“îmbrobodiţi”), nu
“dantelaţi”, nu “îngroşaţi”, nu subliniaţi etc. numele şi prenumele dumneavoastră, deoarece
riscaţi să lăsaţi o impresie cel puţin dubioasă asupra “gusturilor” dumneavoastră. Spre exemplu,
este mai oportun să scrieţi, pur-şi-simplu, Dan POPESCU, decât Dan POPESCU, DAN
POPESCU sau DAN POPESCU.
Adresa. Indicaţi adresa dumneavoastră într-o manieră cât mai completă posibil şi evitaţi
abrevierile. Precizarea codului poştal al străzii, al celui al localităţii, precum şi al oficiului poştal
la care sunteţi arondat constituie tot atâtea “semne” de respect suplimentar faţă de cititor,
îndeosebi prin facilitarea contactării dumneavoastră prin intermediul unei expediţii poştale. Spre
exemplu, o adresă completă poate avea următoarea structură (configuraţie): 71 482 - Str.
Compozitorilor nr. 73, Bl. B.18, Sc.3, Et.6, Ap.109, O.P. 15, Sector 1, 7 000 Bucureşti, România.
Este util să remarcaţi faptul că înscrierea majusculelor şi a minusculelor este constant uniformă
(spre exemplu, nu scrieţi: str. Compozitorilor Nr. 73, bl.B.18, Sc.3,et.6, ap.109, Sect.1, 7 000
Bucureşti). De asemenea, în contextul celor menţionate, reamintim că, în formele de prezentare
a CV-ului în limbile franceză şi engleză95, numărul de referinţă al imobilului situat pe strada
unde locuiţi se înscrie înaintea denumirii străzii, după care urmează specificarea codului
(alfa-)numeric poştal şi denumirea localităţii, în ordinea şi forma redate în exemplele următoare:
101, rue Blomet, 75112 Paris; 739-B Somerfield Street, London SW9 4LH), iar denumirile
“stradă” şi “bulevard”, în limba franceză, nu încep cu majuscule (rue des Ecoles; bvd. du
Printemps). De asemenea, este recomandabil ca denumirile străzilor şi, respectiv, cele ale
localităţilor, alăturate codurilor alfa-numerice aferente, să fie înscrise pe acelaşi rând.
Numărul postului telefonic (Telefon, Fax, E-mail etc.). Acesta se va înscrie, la fel ca şi
adresa, cât mai complet posibil96, nelăsând interlocutorului “ocazia de neuitat” (!!! …) de a
presupune (ghici) şi/sau de a se informa asupra codului ţării şi localităţii dumneavoastră de

95
Exemplificări detaliate referitoare la formele de prezentare a unor CV-uri vor fi redate în finalul
subcapitolului – n.a.
96
Acelaşi lucru este valabil şi pentru numărul postului dumneavoastră de telefon mobil, fax (fr. –
télécopieur), telex, precum şi pentru codul e-mail.
reşedinţă. Spre exemplu, puteţi scrie: +40.1. 322.49.50 97 şi nu: (1)322.49.5098. Menţionăm faptul
că semnul “+” reprezintă simbolizarea accesului codului numeric al ţării din care sunteţi apelat la
telecomunicaţiile internaţionale. Dacă CV-ul dumneavoastră face apel şi la adresa profesională,
înseamnă că sunteţi “de găsit”, pe durata întregii zile, la serviciu, respectiv creaţi imaginea unui
potenţial angajat aflat mereu în activitate, ceea ce este de natură să vă poată oferi certe avantaje
asupra contracandidaţilor99. În situaţia în care nu aveţi obligaţia (de nici o natură) de a înscrie
numărul postului dumneavoastră telefonic profesional în CV, este preferabil să “acţionaţi” în
consecinţă şi să nu lăsaţi “hazardului” (şi nu numai ! …) ocazia să fiţi deranjat, la fiecare interval
de 15-30 minute, de “vânători de capete” mai mult sau mai puţin profesionişti100 … Şi, fapt
extrem de important, în acest caz, neprecizând numărul postului telefonic profesional, veţi conferi
CV-ului dumneavoastră o “longevitate” (în sensul “valabilităţii” în timp) semnificativ sporită101.
Vârsta şi/sau data naşterii. Foarte multe firme preferă, pentru angajare, persoane cu vârsta
cuprinsă între 25 şi 35 ani. Limitarea baremului maximal al vârstei este, spre exemplu, interzisă prin
lege în S.U.A. Prejudecăţile referitoare la vârsta maximală a candidaţilor trebuie “învinse” cu mult
tact şi diplomaţie, deoarece nimeni nu vă obligă să înscrieţi, în CV, vârsta pe care o aveţi ! Eventual,
puteţi înscrie vârsta sau data naşterii dumneavoastră în finalul CV-ului, în rubrica “Diverse”. CV-ul
are, ca scop prioritar, acceptarea accesului dumneavoastră la şi pentru interviu. În acelaşi context,
subliniem faptul că este deosebit de riscant să includeţi, în această rubrică, o formulare de genul:
“Peste 30 ani experienţă în domeniul financiar-contabil” sau “O viaţă întreagă în slujba
medicinei” … (se poate chiar crede că este vorba despre un epitaf ! …). Aşadar, dacă apreciaţi că nu
sunteţi avantajat (şi) din acest punct de vedere, nu înscrieţi vârsta sau data naşterii în CV-ul
dumneavoastră şi lăsaţi pentru interviu demonstrarea realelor capacităţi şi/sau disponibilităţi
profesionale de care dispuneţi. Iar dacă, totuşi, vă decideţi să înscrieţi în CV data naşterii
dumneavoastră, faceţi acest lucru in extenso, în maniera: 26 februarie 1979 (este mai “relevant”
decât 26.02.1979 sau 26/02/79).
Naţionalitatea şi cetăţenia. Este inutil să indicaţi naţionalitatea şi cetăţenia
dumneavoastră în situaţia în care aplicaţi pentru un post la o firmă persoană juridică română
şi/sau aflată pe teritoriul ţării noastre. Ca regulă generală, este recomandabil să menţionaţi
naţionalitatea şi cetăţenia dumneavoastră numai dacă acest fapt vă poate conferi un atu pentru
postul la care aspiraţi.
Starea civilă şi situaţia familială. Există situaţii în care, din necunoaştere, anumiţi candidaţi
sunt, deja, “specializaţi” în a se “autodistruge” prin intermediul acestei rubrici, apelând la formulări de
genul: “Văduv, tată a patru copii aflaţi în întreţinerea subsemnatului” sau “Divorţată, mamă a şapte
copii” … Evident, exagerăm puţin ! … Dacă apreciaţi că situaţia dumneavoastră familială constituie
un atu pentru obţinerea postului mult dorit, menţionaţi-o. Spre exemplu, situaţia familială poate

97
sau: +(40) (1) ...
98
În situaţia în care expediaţi CV-ul dumneavoastră în România, este suficient să înscrieţi, între
paranteze, codul numeric pentru apelul telefonic (prefixul) al localităţii dumneavoastră de reşedinţă;
spre exemplu: (01); (056); etc.
99
Puteţi „amplifica“ imaginea pozitivă asupra persoanei dumneavoastră înscriind, spre exemplu, în
CV, o adnotare de genul: „Evit, ca regulă generală, să utilizez apelurile telefonice private în timpul
programului meu de lucru, dar, cu titlu strict confidenţial, mă puteţi contacta la numărul...“
100
Ca să nu mai facem referire la reala „nenorocire“ care ar putea rezulta din înscrierea, în CV, a
numărului postului telefonic mobil pe care îl deţinem!...
101
Cu excepţia cazurilor în care şeful nostru nu înscrie, în scrisoarea de referinţe, respectivul număr de
post telefonic.
influenţa decizia angajării pe posturi de genul: reprezentant comercial; pilot; consilier în cadrul unei
firme de asistenţă şi/sau de planificare conjugală; etc. Nu este mai puţin adevărat faptul că, din motive
relativ facil de explicat, anumite firme preferă angajaţi căsătoriţi (şi, de regulă, bărbaţi102) şi/sau cu
domiciliul în localitatea de reşedinţă. Alte firme impun restricţii în ceea ce priveşte vârsta maximală a
candidaţilor, profilul studiilor absolvite etc. Cert este faptul că şi acestei rubrici, aparent “banale”,
trebuie să i se acorde, asemenea tuturor celorlalte, o importanţă majoră. Astfel, este cel puţin hilar să
citeşti, în CV-ul unui candidat: “ Căsătorit cu un copil de treisprezece ani”, “Recăsătorit de trei ori
cu cinci copii minori” sau “Divorţat cu trei copii”!!! … Dacă sunteţi divorţat(ă), riscaţi următoarea
“interpretare” (evident, falsă): “… eşecul sentimental este o reflectare fidelă a instabilităţii
caracterului …”! Ceea ce, în mod “normal”, se poate dovedi a fi în dezavantajul dumneavoastră ... În
consecinţă, apreciem că este mult mai util şi/sau oportun să înscrieţi în CV-ul dumneavoastră, într-o
asemenea conjunctură “Celibatar(ă)” şi, astfel, veţi elimina multe alte posibile “interpretări”. Dacă
sunteţi despărţit(ă), fără a fi divorţat(ă), este preferabil să înscrieţi în CV “Căsătorit(ă)”.
Într-un alt caz, dacă aveţi, spre exemplu, peste 50 ani, este recomandabil ca, în rubrica destinată
situaţiei dumneavoastră familiale, să adăugaţi, stării civile, faptul că aveţi doi copii majori (eventual,
căsătoriţi) şi încadraţi în muncă. Aceasta poate constitui o dovadă în plus asupra disponibilităţii
dumneavoastră întrucât nu aveţi, legal, obligaţia de a vă mai ocupa de creşterea şi/sau de îngrijirea
respectivilor copii şi dispuneţi, suplimentar, de o situaţie financiară stabilă (fapt care, la rândul său,
poate releva că nu veţi solicita, prea curând, majorări salariale! …). Şi încă (aparent) un amănunt: nu
descrieţi, la “situaţia familială”, numărul apartamentelor, caselor, vilelor, autoturismelor etc. aflate în
proprietate privată şi/sau al sumelor (potenţial) aflate în conturile dumneavoastră bancare ! … În
concluzie, este recomandabil să reţineţi că nimeni şi nimic nu vă poate obliga să descrieţi, în cuprinsul
CV-ului, cu maximum de detalii, aspecte confidenţiale ale situaţiei dumneavoastră familiale. În cadrul
interviului veţi avea oportunitatea de a releva, în funcţie de interesele urmărite, anumite elemente care
pot constitui atu-uri pentru viaţa (şi/sau mobilitatea) dumneavoastră profesională ...
Starea sănătăţii. Înscrieţi această rubrică la “Date personale” sau la “Diverse”, numai
dacă vi se solicită şi/sau dacă ea este în avantajul dumneavoastră. Este recomandabil să nu scrieţi
“foarte bună”, ci “excelentă”, diferenţa de nuanţă fiind perceptibil în avantajul dumneavoastră.
De asemenea, nu faceţi eroarea de a înscrie, la această potenţială rubrică din CV, lucruri de genul:
“Operat la stomac de patru ori”, “Cardiopatie ischemică nedureroasă” sau “Hepatită cronică
evolutivă cu simptom neuro-vegetativ distrofic pe partea occipitală stângă”!!!… Chiar dacă unii
candidaţi recurg la aceste menţiuni din dorinţa de a impresiona favorabil (adeseori, mai mult în
sens de milă, decât de îngăduinţă), reacţia rezultantă le va fi total defavorabilă …
Situaţia militară. Este de o mare importanţă ca interlocutorul dumneavoastră să
cunoască dacă aţi efectuat sau nu stagiul militar. Evident, în cazul în care nu aveţi încă efectuat
stagiul militar, firma care vă încadrează va trebui să adopte măsuri în consecinţă şi adecvate
situaţiei de (eventuală) întrerupere temporară a lucrului. În cazul în care aţi efectuat stagiul

102
Mare atenţie! În situaţia în care, cu prilejul interviului pentru angajare vi se reproşează, într-o formă
mai mult sau mai puţin „mascată“, faptul că sunteţi femeie (sau că sunteţi necăsătorită sau că aveţi
sau nu copii), o simplă acţiune judiciară intentată respectivei firme pentru discriminare în alegerea
candidaţilor – femei va putea fi de natură să vă aducă, ulterior reuşitei procesului în favoarea
dumneavoastră, o sumă de bani deloc neglijabilă!...
militar, este necesar să înscrieţi în CV perioada aferentă acestuia, precum şi arma103 şi gradul pe
care îl deţineţi ca rezervist.
A doua “casetă” a CV-ului104 se referă la FORMAREA PROFESIONALĂ şi are, după cum
arată şi denumirea, importantul rol de a releva şcolile (în sensul generic al cuvântului) pe care le-aţi
absolvit, precum şi diplomele (eventual, inclusiv titlurile) aferente obţinute. Este recomandabil ca
etapele formării dumneavoastră profesionale să fie înscrise în CV în ordinea cronologică inversă. În
cazul în care aţi absolvit cursurile universitare fără, însă, a obţine şi diploma de licenţă, nu vă
complicaţi şi înscrieţi în CV doar filiera urmată (spre exemplu, 2000 - Absolvent al Universităţii
Politehnice din Bucureşti, Facultatea “Tehnologia Construcţiilor de Maşini”). Pentru a menţiona
studiile absolvite, mai ales în cazul celor postuniversitare, este permisă utilizarea abrevierilor uzual
întâlnite în viaţa cotidiană (spre exemplu: MBA, DESS, DEA etc.). Dacă, eventual, aveţi şi titluri
ştiinţifice, ne ezitaţi să le expuneţi cât mai “estetic” (spre exemplu: Doctor în economie al Universităţii
Harvard; MBA al Indiana University; DESS în finanţe publice şi gestiune, Universitatea din Orléans;
etc.). Evitaţi să descrieţi, cu lux (exagerat) de amănunte, toate cursurile, specializările, seminariile,
stagiile etc. de scurtă durată absolvite (spre exemplu, nu recurgeţi la plictisirea, agasarea şi chiar
enervarea cititorului, înscriind în CV, la “Formare profesională”, detalii de genul: curs de
managementul resurselor umane, 5 zile, septembrie 2000; seminar de gestiune a bazelor de date, 2
zile, aprilie, 2001; colocviu “How to make presentations in English”, 7-12 martie 2001 etc.). În
finalul acestei “casete” sau marcată distinct, puteţi înscrie o rubrică intitulată “Obiective
profesionale”. Spre exemplu, într-o asemenea rubrică (este recomandabil să redaţi tot ceea ce
aveţi de relevat în cuprinsul a maximum două-trei formulări) puteţi scrie: “Manager al
Departamentului de resurse umane din cadrul unei firme de prestigiu”; “Şef Departament
tehnică de calcul într-o societate de asigurări”; “Şef compartiment relaţii cu publicul într-o
bancă”; etc. Acordaţi, însă, o maximă atenţie (în sens de rezervă ! …) înscrierii, din dorinţa de “a
arăta că ştiţi ce vreţi”, a unor obiective profesionale mult prea precise, deoarece acest fapt ar putea
genera, cel puţin, fie “închiderea uşilor” (recrutorul va ezita să propună posturi la care nu doriţi să
accedeţi ! …), fie “deprecierea” dumneavoastră (în cazul în care un CV este “arhivat” de către
respectiva firmă pentru câteva luni sau chiar un an, în aşteptarea unui moment “favorabil”, dacă
aţi evoluat, între timp, pe planul obiectivelor profesionale, riscaţi să nu mai corespundeţi cu
persoana pe care aţi descris-o ! …).
EXPERIENŢA PROFESIONALĂ. În majoritatea cazurilor, acest adevărat “capitol” al
CV-ului îi “înspăimântă” şi îi face să "tremure" pe tineri, îndeosebi pe recenţii absolvenţi ai
105

studiilor universitare. Într-un asemenea context, printre cel mai frecvent întâlnitele întrebări pe care
tinerii (şi) le pun atunci când trebuie să completeze datele referitoare la experienţa lor profesională,
menţionăm: “Ce pot să scriu eu aici, dacă abia acum am terminat facultatea ?! …”; “Cum trebuie
să procedez pentru a-i arăta interlocutorului că, deşi nu am o (bogată) experienţă profesională, ştiu
să fac multe lucruri ?! …“; “Nu este mai bine să … sărim peste această rubrică de foc a CV-ului
103
Spre exemplu, dacă sunteţi ofiţer (în rezervă - R -) de intendenţă şi absolvent al studiilor superioare
economice, veţi fi avantajat din punct de vedere al experienţei profesionale – n.a.
104
În situaţia în care aţi absolvit una sau mai multe şcoli de renume şi/sau dispuneţi de o mai redusă experienţă
profesională, înscrieţi această casetă imediat după cea referitoare la datele personale. În caz contrar, este
recomandabil să o redaţi spre finalul CV-ului dumneavoastră, lăsând “loc” pentru relevarea bogatei (şi
importantei) experienţe profesionale pe care o aveţi. În mod logic, pe măsură ce dobândiţi experienţă
profesională, formarea dumneavoastră va “trece pe planul doi” (cu excepţia cazurilor în care profesia pe care o
aveţi este de natură să vă influenţeze profund cariera: medicină, actorie, arte plastice etc.)
105
„Experienţa profesională“ constituie cea de-a treia „casetă“ a unui CV.
nostru?! …“; “Dar dacă am să scriu altceva ? Ce, chiar ştie cineva tot ce am făcut eu până
acum ?! …“; “Nu este, oare, mai util şi bine pentru noi să începem CV-ul prin a reda un moto care
ne călăuzeşte paşii în experienţa profesională ?! …”106; etc. În consecinţă, apreciem ca fiind extrem
de utilă prezentarea unor detalii referitoare la modul de completare a elementelor caracteristice
acestei “rubrici” a CV-ului. Experienţa dumneavoastră profesională urmează a fi înscrisă în funcţie
de tipul CV-ului elaborat (cronologic, funcţional, crono-funcţional, sectorial, “flash” etc.). Astfel,
dacă apelaţi la CV-ul cronologic, este preferabil să înscrieţi firmele şi posturile în care aţi lucrat în
ordinea inversă a perioadelor aferente; dacă apelaţi la un CV funcţional, începeţi cu funcţiile cele
mai importante pe care le-aţi deţinut până în prezent; etc. În nici un caz să nu descrieţi şi/sau să nu
comentaţi cauzele eventualelor dumneavoastră eşecuri sau motivele pentru care aţi schimbat locurile
de muncă anterioare. Acestea sunt probleme care vă privesc strict personal şi pot fi, eventual,
lămurite (la nivel informativ) cu prilejul interviului. Este recomandabil să înscrieţi şi principalele
sarcini şi/sau atribuţii de serviciu pe care le-aţi avut în decursul carierei dumneavoastră profesionale
şi, în cazuri relevante, rezultatele obţinute (evident, fără a agasa interlocutorul prin performanţele
“excepţionale” pe care le aveţi ! … ). Nu înscrieţi şi activităţile dumneavoastră sezoniere decât în
situaţiile în care sunteţi în căutarea unui prim loc de lucru. De asemenea, nu omiteţi să înscrieţi
perioadele în care aţi lucrat şi evitaţi (până la nivel de … interdicţie !) să menţionaţi cazurile (încă
destul de frecvente) de genul “… şomer între … şi … 2001” sau “… dat afară pentru motive
disciplinare la … 2000… “. Deşi unii autori107 recomandă înscrierea salariilor avute la precedentele
locuri de muncă, apreciem că această (delicată) “problemă” nu poate fi “soluţionată” decât în cadrul
interviului. În fine, nu emiteţi pretenţii (exigenţe) în cadrul CV-ului, cu excepţia situaţiilor în care
anunţul firmei (vă) solicită acest lucru108. Dacă aveţi şi publicaţii, nu omiteţi înscrierea acestora în
CV, mai ales în situaţia în care sunteţi (şi) autorul unor cărţi şi/sau lucrări de specialitate şi/sau de
referinţă. Eventual, puteţi crea o rubrică (“casetă”) special destinată menţionării titlurilor
publicaţiilor dumneavoastră. Ne permitem să (vă) recomandăm “omiterea” totală a oricăror
“afinităţi” şi/sau “realizări” politice. Acestea nu pot constitui decât apanajul celor “slabi”, respectiv
al celor care “aleargă” după funcţii şi/sau poziţii importante prin intermediul elementului politic. Iar
dacă vi se condiţionează109 ocuparea unui post de apartenenţa la un anumit partid sau grupare
politică, decizia vă aparţine ! … Mai ales că urmează cea de-a patra “casetă” a CV-ului
dumneavoastră …
LIMBI STRĂINE. Teoretic, (aproape) toată lumea este de acord: cine nu stăpâneşte, la
nivelul cel puţin “bine”, două limbi străine, are extrem de puţine şanse să reuşească în afaceri (şi nu

106
Subliniem, în context, faptul că mulţi redactanţi ai CV-urilor apelează la “acroşeuri” (una sau două fraze de
debut, care să releve principalele lor realizări). Spre exemplu: “Director comercial; 9 ani de experienţă în
managementul unei echipe comerciale la S.C. “MIRAJ”-S.A. Cunoştinţe temeinice în domeniul tehnicilor de
formare şi motivare a personalului.”; “Inginer de sistem din anul 1992. Responsabil al sistemului de date din
cea mai puternică firmă … românească din sud- estul Europei. Experienţă în managementul echipelor
incluzând de la 6 la 250 persoane.”; “Responsabil Public Relations şi cu o experienţă de peste şase ani în
marketing, jurnalism şi lobbying. Sunt un adevărat profesionist în comunicarea interpersonală verbală şi non-
verbală.”; etc. Evident, menţionarea acestor elemente se poate dovedi a fi (cel puţin) foarte riscantă ! … - n.a.
107
P. Sahnoun, C.Goldstein - Le Guide du CV, Editions FIRST/AXIS, 1992, p. 59.
108
Dacă vi se solicită să “emiteţi” şi pretenţii salariale, o puteţi face. Altfel, este cel puţin total “nepotrivit” să
întâlneşti, în cadrul unor CV-uri, formulări de genul: “Doresc să lucrez în firma dvs. numai dacă este
serioasă !” sau “Sper că anunţul Dvs. a fost serios şi nu sunteţi braconieri sau vânători de capete ! …“. Dacă
vreţi să apelaţi la asemenea “abordări” este recomandabil să … renunţaţi a vă mai elabora CV -ul ! … - n.a.
109
Inutil să mai precizăm consecinţele nefaste ale diletantismului politic şi/sau economic asupra situaţiei a
suficient de multe firme din România ...
numai). Practic, însă, (încă) puţini tineri conştientizează importanţa pe care o prezintă cunoaşterea şi
utilizarea limbilor străine. Mai mult, conform unor “sfaturi” (uneori, chiar “indicaţii de bază”)
primite de la rude, prieteni şi/sau, adeseori - fapt extrem de grav -, chiar de la profesori, unii
redactanţi ai CV-urilor îşi … autoapreciază cunoştinţele de limbi străine110. În consecinţă,
responsabilitatea asupra oricărei (auto)apreceri trebuie să fie maximă, pentru că potenţialul interviu
va fi şi cel puţin o oportună primă ocazie de a vi se verifica sinceritatea declaraţiilor înscrise în CV.
Iată contextul în care subliniem faptul că din ce în ce mai mulţi recrutori au dobândit “obiceiul” de a
rezerva o parte a interviului pentru un dialog în limbile străine indicate ca fiind cunoscute de autorii
CV-urilor. Este recomandabil să se renunţe la “formula” des întâlnită “Scris; citit; vorbit”,
apelându-se la exprimări de genul: “Bilingv Franceză/Engleză; Germana - curent; Italiana -
cunoştinţe medii; Noţiuni de Spaniolă (debutant)”. De asemenea, este preferabilă evitarea
formulelor de tipul “Limbi străine învăţate”, pentru că multe din lucrurile pe care le-am învăţat
odată le-am … uitat ! …
ABILITĂŢI. În cadrul acestei “casete” este recomandabil să înscrieţi câteva dintre
competenţele de care dispuneţi şi pe care le apreciaţi ca fiind relevante pentru caracterizarea
personalităţii dumneavoastră (spre exemplu: abilităţi de comunicare interpersonală şi pentru
lucrul în echipă; înaltă capacitate şi disponibilitate pentru efort intelectual susţinut; voinţa şi
puterea de a finaliza cu succes toate acţiunile iniţiate; etc.)111. În situaţia în care nu aţi rezervat o
rubrică specială în cadrul experienţei dumneavoastră profesionale pentru cunoştinţele de operare
PC112, inclusiv pentru limbajele de programare cunoscute (la nivel de redactare/elaborare şi/sau
de utilizare a programelor), este recomandabil să efectuaţi menţiunile de rigoare în cadrul
“casetei” Abilităţi. De asemenea, nu ezitaţi ca, eventual, în funcţie de capacităţi, să precizaţi şi
faptul că ştiţi să “navigaţi” pe Internet. În eventualitatea în care stăpâniţi foarte bine domeniul
informaticii, nu ezitaţi să precizaţi şi eventualele performanţe notabile pe care le-aţi înregistrat de-
a lungul carierei dumneavoastră (spre exemplu: “Am condus 6 ani o echipă de programatori PC
şi, de asemenea, am fost administrator de reţea în cadrul firmei X. Am redactat x programe care
facilitează evidenţa financiar-contabilă apelând sistemele informatice, precum şi un program de
gestiune a stocurilor de materiale”).
PASIUNI EXTRAPROFESIONALE (HOBBY-URI)113. Având ocazia să citesc, până în
prezent, câteva mii de CV-uri, am fost cel puţin surprins să constat că mulţi tineri nu mai ştiu să
… trăiască ... Când, la “caseta” Pasiuni extraprofesionale citeşti lucruri ca, spre exemplu: “Fizica
nucleară: fuziune şi fisiune nucleară”; “Astrologia”; “Calculatoarele - Sistemul de operare MS
DOS”; “Chimia macromoleculară şi genetica”; “Religia hindusă şi absconsul subconştientului
în microsistemica divinizării personalităţii în cultura neopaleolitică”; etc., eziţi să continui
lecturarea CV-ului pentru câteva minute … Mai mult, te întrebi dacă nu eşti prea … “mic” şi chiar
nedemn pentru a purta o discuţie cu un asemenea tânăr (cel puţin) supradotat… Subliniem faptul
că pasiunile extraprofesionale ale candidaţilor relevă multe dintre potenţialele trăsături definitorii
ale caracterului acestora. Astfel, un candidat care are, ca pasiuni extraprofesionale, călăria, natura
110
Nu arareori am întâlnit situaţii de genul: “Engleza: scris = 4/5; citit = 5/5; vorbit = 5/5” ! … Întrebând autorul
unui asemenea text pe ce bază a fost făcută respectiva apreciere, răspunsul a fost “sec” şi invariabil: “Aşa ne-a
învăţat la şcoală/facultate să scriem” ! … La probele practice însă …
Fără comentarii ! …
111
Aceste abilităţi pot fi incluse şi în scrisoarea de motivaţie.
112
În finalul „casetei“ Experienţă profesională puteţi include o rubrică intitulată Cunoştinţe operare PC
113
Pot fi întâlnite şi sub denumiri ca: Hobbies; Interests; Others; etc. Eventual, “caseta” poate fi urmată
de o rubrică intitulată Informaţii adiţionale (mai ales în CV-urile de tip anglo-saxon)
şi şahul, este (foarte probabil) un tip visător, nostalgic şi (atenţie la pericol ! ...) individualist (nu îi
place lucrul şi/sau activitatea în cadrul unei echipe). Dimpotrivă, un candidat căruia îi plac
excursiile montane împreună cu prietenii, voleiul şi fotbalul (deci, sporturi de echipă114), poate
denota un caracter foarte sociabil şi comunicativ. Un candidat căruia îi place muzica clasică poate
fi (şi) visător dar, dacă îi specifică, în ordine, printre compozitorii preferaţi, pe Beethoven, Bach,
Brahms, Haydn şi chiar Mozart, riscă să denote pesimism. Dimpotrivă, preferaţi ca Vivaldi, Ravel
şi Rahmaninov pot releva un (cel puţin) potenţial optimism al redactantului CV-ului. În domeniul
muzicii pop şi rock, Pink Floyd, Vangelis, Jean Michel Jarre, Mike Oldfield şi Yes, spre exemplu,
sunt de natură să ne indice un potenţial personaj “înclinat” spre complexitate, unicitate şi cizelarea
frumosului, dar şi foarte visător (în anumite momente ! …), în timp ce Black Sabbath, AC/DC, şi
chiar Bon Jovi pot indica un temperament “greoi”, “complex”, “complicat” şi “dur” (în sens de
dificil). Ritmurile “simple”, “clasice” (ca număr de măsuri muzicale standard), “fou”, “death” etc.
ale unor "trupe"ca The Prodigy, Erasure, Double Vision, Manolo etc. indică potenţiala înclinare
spre “necunoscut” dar şi spre … necunoaştere şi superficialitate. Sau, pentru a oferi şi alte exemple,
suntem convinşi că persoane care iubesc (chiar cu pasiune) “greii” de talia lui Queen, The Bee Gees,
Uriah Heep, Foreigner, Smokie, Celine Dion, Lisa Stansfield, Dire Straits (inclusiv Mark Knopfler),
Chris de Burgh, Sfinx (cu Dan Andrei Aldea !)115, Phoenix (din anii ‘75) etc.116 sunt (cel puţin)
diferite, ca temperament, de admiratorii lui D.J. Bobo, Alexia, 2 Unlimited, Sarmalele Reci,
Străchinile cu Orez (cu Lapte de la Enache), Chifteaua de Lut, Direcţia 5 (bine că nu doi şi un sfert !
…), Cimitirul Bellu, Cappella şi alte câte şi mai câte manele, lalele şi panele (sau pamele) auzite şi
nemaitrăite ! …117. În domeniul literaturii, admiratorii lui Dostoievski, Cehov şi/sau Puşkin vor
avea, cu siguranţă, temperamente şi trăsături de caracter diferite de cele ale admiratorilor lui
Balzac, La Bruyère sau Racine. În concluzie, este mai mult decât foarte util a acorda o maximă
atenţie pasiunilor extraprofesionale, deoarece ele relevă, aşa cum am subliniat, multe dintre
potenţialele trăsături de personalitate ale redactantului CV-ului. Şi, chiar dacă aţi auzit şi/sau aţi
fost (“aprig”) sfătuiţi “… cam cum trebuie să arate pasiunile extraprofesionale …”, fiţi
dumneavoastră înşivă, deci fiţi originali şi scrieţi exact ceea ce vă place şi/sau vă şi atrage ! Dar, în
acelaşi timp, evitaţi formulările “vagi” de genul “Îmi plac sportul, muzica şi dansul”, indicând
cititorului toate detaliile de rigoare (ce ramuri sportive vă plac, ce autori, compozitori şi interpreţi
preferaţi aveţi etc.). Pentru simplul motiv că, indiferent de voinţă, mai devreme sau mai târziu,
trăsăturile fundamentale ale caracterului dumneavoastră vor fi depistate ! …
REFERINŢE. În general, este de dorit evitarea înşiruirii a mai mult de două nume
de persoane care pot da referinţe despre dumneavoastră (este foarte probabil că, în etapa CV-ului,
nimeni nu va solicita referinţele respective). Puteţi înscrie, pur şi simplu, “Referinţe - disponibile, la
cerere”, iar dacă nominalizaţi două persoane, este foarte util să le alegeţi cu maximă precauţie şi grijă.
În acest sens, evitaţi să fiţi puşi în situaţii de genul “Fă tu scrisoarea şi eu ţi-o semnez !”. Deci, alegeţi
persoane dispuse să îşi consume 20-30 minute din timpul propriu pentru a redacta o scrisoare cu
“greutate”, poate chiar decisivă pentru viitoarea dumneavoastră carieră …

În fine, dar nicidecum în ultimul rând:

114
Un studiu elaborat la începutul anilor ’90, în S.U.A., a relevat că persoanele care au menţionat, în
C.V.-ul lor, un sport colectiv, câştigă, în medie, în plus, 3000 $ pe an.
115
ca şi Sfinx Experience
116
sper că nu am omis prea multe sute de alte nume şi nu am supărat pe nimeni ! ... – n.a.
117
idem ...
 - nu uitaţi să ataşaţi (eventual, funcţie de solicitare) o poză color în partea din
stânga sus a CV-ului dumneavoastră118;
- nu uitaţi să semnaţi ceea ce aţi scris (chiar dacă destul de multe persoane spun
că nu este cazul, vă putem demonstra că şi noi putem face un CV pentru şi în numele
dumneavoastră ! …);
- dacă CV-ul este depus la o mare firmă (şi este posibil a fi “conservat” în
aşteptarea unei oportunităţi viitoare) sau la o agenţie de recrutare, este recomandabil să îl dataţi.
Dacă, însă, el este rezultanta unui anunţ publicat într-un cotidian sau într-o revistă, datarea
redactării sale poate deveni inoportună.
În continuare vom prezenta câteva posibilităţi119 de a redacta conţinutul unui
CV, cu variante ale “modelelor” în limbile română, franceză şi engleză. Evident, opţiunea
alegerii vă aparţine, în funcţie de interese şi/sau scopuri vizate. Oricum, regulile de bază şi
considerentele anterior prezentate rămân valabile pentru oricare tip de variantă şi/sau de
“model” (în general, evitaţi copierea modelelor !…).

118
şi aici, părerile sunt împărţite: cu sau fără poză ? Normal este ca în anunţ să se specifice dacă este sau nu
necesară ataşarea pozei la CV. Dacă această precizare nu este făcută, este preferabil să nu ezitaţi şi să vă
interesaţi direct la firmă. Iar pentru a fi mai siguri, includeţi şi poza ! … Oricum nu aveţi nimic de pierdut
(decât câteva mii lei …) - n.a.
119
precizăm că, mai ales în S.U.A., tehnoredactarea unui CV poate fi facil apelată şi efectuată prin intermediul
unor programe informatice ca, spre exemplu, un soft din Windows 2000, numit Recruitment Data Base ce
include programul CV Author
 CURRICULUM VITAE cronologic 120 (exemplul nr. 1) :

I. Vlad-Andrei POPESCU
70 568-Bd. Uverturii nr. 68-70, Bl. M 13, Sc. 5, Et. 8, Ap. 197
O.P. 94, Sector 6, 07000 Bucureşti
Tel./Fax: + 40.1.777.59.43.
27 ani; necăsătorit; stagiul militar: neefectuat
Experienţă profesională:
S.C. “MIRAJ” - S.A. - Bucureşti - (1999-prezent) :
Şef Birou “Marketing - Desfacere”(apr.1999 - prezent):
Am organizat 17 reuniuni/seminarii itinerante în 14 dintre cele mai importante oraşe din România, în vederea
prezentării produselor MIRAJ şi a deschiderii unor reprezentanţe în respectivele zone. La aceste reuniuni au
participat peste 600 persoane care îşi desfăşoară activitatea în domeniu. Principalele rezultate obţinute: 53
contracte (4 738 mil. lei); deschiderea a 12 reprezentanţe comerciale MIRAJ în 12 reşedinţe de judeţ;
Manager vânzări “Compoziţii Parfumare”(ian.1998 - mar.1999):
Am conceput, realizat şi implementat un nou sistem informatic de gestionare (SIGCP) a compoziţiilor de
parfumare produse şi comercializate pentru peste 170 beneficiari din ţară şi străinătate. Modelul acestui sistem
a fost achiziţionat de alte 28 firme din România şi 3 firme din Franţa, Austria şi Bulgaria (valoarea totală a
contractelor realizate a fost de 980 mil.lei şi, respectiv, de 35 000 USD)
S.C. “GEROCOSSEN” - S.A. - Bucureşti - (1996 - 1999) :
Asistent al Managerului General (3 luni de stagiu, iun.-aug. 1996)
Economist stagiar - Serviciul “Financiar -Contabilitate - Preţuri” (oct.1996 - sept.1997) :
Am elaborat documentaţiile şi analizele de preţ pentru gama produselor de parfumerie ; membru al unui colectiv care
a elaborat şi implementat un sistem informatic de gestiune a costurilor de producţie;
Şef Birou “Preţuri” (oct.1997 - dec.1998):
Am condus echipa de 3 persoane care a elaborat un nou sistem informatic de urmărire a costurilor de producţie,
pe baza metodei Standard Cost. Ulterior, sistemul a fost vândut la 7 firme de profil din România (valoarea
totală a contractelor realizate a fost de 84 mil. lei).
Formare profesională :
Absolvent: MBA - Institutul Româno -Canadian - ASE - Bucureşti,2000
Absolvent: Facultatea “Management” - ASE - Bucureşti, 1998
Bacalaureat: Colegiul Naţional “Sf. Sava” - Bucureşti, 1994
Abilităţi :
Limbi străine: Franceza-Engleza (bilingv); Spaniola - debutant
Cunoştinţe operare PC: WORD, EXCEL, FOX PRO
Principale trăsături de caracter: dinamism; fidelitate; înaltă capacitate de efort; comunicativitate
Pasiuni extraprofesionale :
Fotbalul, rugby-ul, literatura şi filmele SF, Pink Floyd, Queen, Beethoven, Mozart, Vivaldi, excursiile în grup
Referinţe121 :
Ion CONSTANTINESCU - Manager Tehnic, S.C. “MIRAJ” - S.A. şi Daniel PANAIT - Şef Birou
“Preţuri”, S.C. “GEROCOSSEN” - S.A.
CURRICULUM VITAE cronologic (exemplul nr. 2 - multe locuri de muncă) :

Doina VASILESCU
70 169-Bd. Ana Ipătescu, nr.45
O.P. 22, Sector1, 07000 Bucureşti
Tel.: + 40.1.659.58.57.
Data şi locul naşterii: 05.03.1969, Văleni de Munte
Starea civilă: căsătorită; doi copii
Formare profesională :
1979-1983 Liceul teoretic “Matei Basarab” - Bucureşti;
1983-1987 Facultatea “Economia Producţiei” - ASE - Bucureşti;

120
este unul dintre cel mai des întâlnite tipuri de CV. Cf. lui P. Sahnoun, C.Goldstein - Le Guide du CV,
Editions FIRST/AXIS, 1992, p.72, acest tip de CV este recomandabil persoanelor care: nu şi-au schimbat des
locul de muncă; nu au rămas, prea mult timp, fără un loc de lucru; pot arăta un parcurs profesional progresiv.
În schimb, nu este recomandabil tinerilor absolvenţi ai studiilor universitare (evident, numai dacă nu au ce să
relateze, cronologic, la experienţa profesională) şi nici persoanelor care doresc să îşi schimbe cariera sau
domeniul de activitate (acest tip de prezentare le-ar “valoriza” lipsa de experienţă în noul sector) - n.a
121
eventual, se poate înscrie: „Disponibile, la cerere“ – n.a.
 1987-1988 Cursuri de calculatoare: limbaj COBOL
122
Experienţă profesională :
oct.1988 - sept.1991- Institutul “Cantacuzino”- Bucureşti - Economist stagiar - Biroul
“Financiar-Contabilitate”
oct.1991 - mai 1993 - Centrala Industrială de Maşini-Unelte, Mecanică Fină şi Scule (CIMUMFS) - Bucureşti -
Serviciul “Financiar-Preţuri-CFI”
iunie 1993 - oct.1995 - CIMUMFS - Bucureşti - Serviciul “Plan”
nov.1995 - dec.1997 - Întreprinderea “Vulcan” - Bucureşti - Biroul “Contabilitate”
ian.1998 - dec.1998 - Întreprinderea “Suveica” - Bucureşti - Biroul “Desfacere”
ian.1999 - dec.1999 - S.C. “Metalica” S.R.L. - Bucureşti - Serviciul “Marketing-Vânzări”
ian.2000 - iul. 2000 - S.C. “Farmexim” - S.A. - Bucureşti - Serviciul 11
aug.2000 - mar.2001 - şomer
apr.2001 - prezent - S.C. “ROMMEDICA” - S.R.L. - Biroul “Resurse umane”
Abilităţi :
Limbi străine: Franceza-Engleza (bilingv); Spaniola - debutant
Cunoştinţe operare PC: WORD, EXCEL, FOX PRO
Principale trăsături de caracter: dinamism; fidelitate; înaltă capacitate de efort; comunicativitate
Pasiuni extraprofesionale : bucătăria franceză şi chinezească
Referinţe :
Aurel CONSTANTINESCU - Manager Economic, S.C. “FIBREX” - S.A.
Daniel PORUMBACU - Şef Birou “Preţuri”, S.C. “NĂLUCA” - S.R.L.

CURRICULUM VITAE cronologic (exemplul nr. 3)123:

Bernard GOURAUD
26, rue de Dunkerque
75010 PARIS
Tél.: + 33.1.42.25.30.49124
32 ans
EXPERIENCE ET SAVOIR FAIRE

WDHB ABH Consulting Group

(Seattle 1990 - présent)
Project Manager :
Création et organisation de 14 séminaires itinérants (learning journeys) dans l’état de Washington
pour cadres et dirigeants sur les thèmes du leadership, du changement, de la qualité des services, de la
philosophie et culture d’entreprise, du développement personnel et de la vision et planification stratégique en
équipe. Plus de 1 400 participants, résultant en 45 contrats “intra” (6 MF).
Junior Consultant et formateur en Management :
Animation de séminaires auprès d’entreprises françaises (BSN, TOTAL, AEROSPATIALE) et réalisation de
missions de conseil auprès d’entreprises américaines telles BEATRICE FOOD (article publié dans “Conjoncture
Sociale”, nr.5/1996, Paris).
ETIC
(Jouy-en-Josas, 1989-1990)
Chargé de mission sur la Ligne USA :

122
greu de aflat ce ştie să facă mai bine doamna Vasilescu ! … Schimbarea atâtor locuri de muncă nu este deloc
favorabilă. În plus, din CV rezultă totala lipsă de preocupare în direcţia perfecţionării profesionale. Rezultanta
apare destul de târziu, când doamna Vasilescu a rămas … şomeră.
123
cf. P. Sahnoun, C. Goldstein – Le Guide du CV, Editions FIRST/AXIS, 1992, p. 71 şi 72.
 Développement de 4 nouveau produits de formation; préparations d’interventions, conférences et animations sur
les orientations actuelles du management américain.
BOUYGUES
(Paris, 3 mois de stage) :
Assistant au Directeur de l’Administration et des Ressources Humaines :
Suivi de dossiers et mis en place d’un système de communication en temps de crise.

SIRPA
( Paris, 1988-1989, 10 mois, Service Militaire) :
Lauréat du concours VORA, doté d’un prix de 100 000 F, pour la réalisation de la
campagne promotionnelle de Réussir FM. Evaluation des points forts et des points faibles de
la radio, choix d’une stratégie promotionnelle et d’un plan de communication; suivi de cet
audit par la conception d’affiches, la création d’une bande annonce, l’organisation d’un
concours et l’évaluation des retombées audiométriques.
FORMATION :
Etudiant en MBA (Master of Business Administration), Dallas SM University, 1988
Diplômé IFAG (Groupe Institut Français de Gestion - IFG), 1987
Etudes médicales, Faculté de Médecine, Paris, 1983-1984
Bac C, 1983
ET AUSSI :
Bilingue Anglais/Français
Références communiquées sur demande

CURRICULUM VITAE cronologic (exemplul nr. 4 - varianta : College leaver)125 :

CURRICULUM VITAE

NAME: Robin FOSTER

ADDRESS: 222 Upper Street, London N1 5DJ
TELEPHONE: 071-278 0000126
DATE OF BIRTH: 18 June 1976
NATIONALITY: British
MARITAL STATUS: Single
EDUCATION:
1987 - Kingsmere Secondary School 0 levels:
1992 London E5 English C, Maths B, Physics B, Geography B,
Chemistry C, Biology B, Sociology B, French E
1992 - South West London College A levels:
1994 London SW15 Maths A, Biology C, Physics E
1994 - Peele University BA Social Science:
1997 Peele Studied economics, history, politics,
Northants philosophy, geography and statistics
Specialised in:
Development studies,
My thesis was on Third World debt
EMPLOYMENT:
Both my jobs have been part time, and took place during vacations and evenings while at college.
1996 Peele University Union Bar Attendant
1996 Peele University Catering Catering Assistant
OTHER SKILLS: I can use a computer and I am familiar with several word-processing packages
124
adeseori, numărul postului telefonic se poate înscrie şi în forma: (1) 42.25.30.49. În acest caz, trebuie să ne
interesăm care este prefixul telefonic internaţional al Franţei.
125
cf.R.Corfield - PREPARINGN YOUR OWN CV - How to Improve Your Chances of Getting the Job You Want,
KOGAN PAGES, 1996, p.39/40. În exemplul dat, Robin, neavând o bogată experienţă practică, insistă asupra
detaliilor formării sale în colegiu.
 INTERESTS: Keep fit (I was a member of several sports societies127 while at college), reading, travel,
music
ADDITIONAL INFORMATION: Having successfully completed my course at Peele University, I am
looking to gain employment in an administrative capacity, general office work, or work
involving figures, I am keen to start my career and would be a128 loyal and dependable employee
REFERENCES:
Professor S. Welt, Peele University, Peele, Northants NT5 5BG, Tel.: 0772 00000
Dr. L.M. Cash, 97 The Crescent, London W5 2PB, Tel.: 081.435 0000
CURRICULUM VITAE cronologic (exemplul nr. 5 - varianta : Graduate - versiunea A)129 :

NAME: Michael SMITH

ADDRESS: 935 Main Road, Manchester M16 8 AP
TELEPHONE: 061-693 0000
DATE OF BIRTH: 27 August 1972
MARITAL STATUS: Married
EDUCATION:
1983 - Frankwell Secondary School 0 levels: Seven subjects including: English, Literature and Math
1990 Shrewsbury - Shropshire A levels: Maths B, Geography C
1990 - Lowston Polytechnic BA (Hons) Business Studies: Specialised in Marketing and
1993 Lowston - Surrey Financial Management
1996 - London Massage School ITEC Course in Massage, Anatomy and Physiology:
1997 London SW18 Training in techniques to give professional, therapeutic
treatment, allied with a sound knowledge of the systems
of the body and their relevance to massage
1997 - London Massage School Intermediate Massage Training Course: Continued
date London SW18 training by studying shiatsu, medical massage, reflexology
and breathing and relaxation techniques
EMPLOYMENT:
1995 - Private work in the Consultant Masseur:
1997 London area Relaxing, professional therapeutic massage with essential oils
1993 - Employment agencies Various clerical positions:
1995 in the London area General office work and dealing with the public
ADDITIONAL INFORMATION:
I have always used my hands in a creative way, and found massage a natural progression, which is immensely
rewarding and fulfilling. I am a friendly, outgoing person, and I am able to get on with people in all situations. I am reliable,
trustworthy, punctual and meticulous. I have the ability to work well as a part of a team, can deal
competently with administrative duties and particularly enjoyed the financial aspects of my business course.
OTHER SKILLS:
I have a working knowledge of aromatherapy, reflexology and shiatsu. I have a current, clean driving
licence and have recently acquired basic keyboard skills.
REFEREES:
Bernadette Becket (Principal) - London Massage School, Westcliffe Road,
London SW18 2HB, Tel.:081-339 0000
Claire Maledy (Course Tutor) - BA Business Studies, Lowston Polytechnic, Lee Street,

126
Prefixul corect al Londrei trebuia înscris, pentru apelurile din România: 0044.1…. -n.a.
127
menţionarea activităţii deosebite în sport relevă calităţile de spirit de echipa ale lui Robin, inclusiv varietatea
centrelor sale de interes - n.a
128
extrem de importantă această trăsătură de caracter! ... – n.a.
129
cf.R.Corfield - PREPARINGN YOUR OWN CV - How to Improve Your Chances of Getting the Job You Want,
KOGAN PAGES, 1996, p. 42/43. În exemplul dat, Michael încearcă să utilizeze calificarea sa în masaj pentru a
găsi o slujbă în domeniile sportului şi/sau al sanătăţii. Dar, fiind conştient şi de valoroasa sa pregătire în
domeniul economic (Business Studies), Michael va elabora şi o a doua versiune (B) a CV-ului său.
 Lowston, Surrey KT3 2MN, Tel.:081-448 0000

CURRICULUM VITAE cronologic (exemplul nr. 6 - varianta: Graduate - versiunea B)130:

NAME: Michael SMITH

ADDRESS: 935 Main Road, Manchester M16 8 AP
TELEPHONE: 061-693 0000
DATE OF BIRTH: 27 August 1972
MARITAL STATUS: Married
EDUCATION:
1983 - Frankwell Secondary School 0 levels: Seven subjects including: English, Literature and Math
1990 Shrewsbury - Shropshire A levels: Maths B, Geography C
1990 - Lowston Polytechnic BA (Hons) Business Studies: Specialised in Marketing and
1993 Lowston - Surrey Financial Management. Thesis on European business training.
1996 - London Massage School ITEC Course in Massage, Anatomy and Physiology:
1997 London SW18 Training in techniques to give all types of massage, currently
studying at intermediate level
EMPLOYMENT:
1995 - Self-employed in the Consultant Masseur: Relaxing, professional therapeutic
1997 London area massage with essential oils
1993 - Employment agencies Various clerical positions: Dealing with the public, answering
1995 in the London area phone calls, writing letters, typing, keeping petty cash account
ADDITIONAL INFORMATION:
I enjoyed my degree course which introduced me to the business world. I specialised in financial analysis and the marketing
function, and completed my thesis on the different types of business training across Europe. I am a friendly, outgoing person,
and I am able to get on with people in all situations. I am reliable, trustworthy, punctual and meticulous. I have the ability to
work well as a part of a team, can deal competently with administrative duties and I am keen to establish my career in a
clerical or administrative capacity.

OTHER SKILLS:
I am a keen masseur, and have a working knowledge of aromatherapy, reflexology and shiatsu. I have a current, clean driving
licence and have recently acquired basic keyboard skills.

REFEREES:
Claire Maledy (Course Tutor) - BA Business Studies, Lowston Polytechnic, Lee Street,
Lowston, Surrey KT3 2MN, Tel.:081-448 0000
Bernadette Becket (Principal) -London Massage School, Westcliffe Road,
London SW18 2HB, Tel.:081-339 0000

130
cf.R.Corfield - PREPARINGN YOUR OWN CV - How to Improve Your Chances of Getting the Job You Want,
KOGAN PAGES,1996, p.45/46. În această a doua versiune a CV-ului său, Michael insistă mai mult asupra
studiilor sale economice şi oferă detalii suplimentare aferente capacităţilor şi disponibilităţilor sale în domeniu.
CURRICULUM VITAE funcţional131 (exemplul nr. 7) :

George STANCIULESCU
75 769-Bd. Metalurgiei nr. 32 , Bl. CY3, Sc. 2, Et. 7, Ap. 73
O.P. 83, Sector 3, 07000 Bucureşti
Tel./Fax: + 40.1.648.50.31.
29 ani; necăsătorit; stagiul militar: neefectuat

PESTE CINCI ANI EXPERIENŢĂ ÎN DOMENIUL RESURSELOR UMANE

RESPONSABILITATEA CONDUCERII UNEI ECHIPE DE 35 PERSOANE

COMPETENŢE ŞI REALIZĂRI:
Recrutare: crearea şi dezvoltarea unor metode originale de recrutare şi selecţie pentru sectorul
tehnologiilor de vârf. Peste 2 500 de ingineri şi tehnicieni recrutaţi;
Management: responsabil direct al unei echipe de 40 consultanţi specializaţi în domeniul vânzărilor şi
administrativ/gestiune, precum şi în cel al recrutării personalului;
transpunerea în practică a unor metode pedagogice de dezvoltare a aptitudinilor
profesionale polivalente ale personalului;
conceperea unui sistem de premiere pentru personalul care îşi desfăşoară activitatea în
domeniul recrutării, sistem care a diminuat cu 70% rata demisiilor la acest nivel ierarhic;
Vânzări: prospectarea pieţelor şi găsirea de noi clienţi pentru firmă (noi contracte, de cca.
300 mil lei/an); comercializarea unor programe de testare a aptitudinilor profesionale ale vânzătorilor
din reţelele de supermagazine apărute în România;
Finanţe: elaborarea unor rapoarte săptămânale şi trimestriale

EXPERIENŢĂ PROFESIONALĂ:
1992 - S.C. “GEROCOSSEN” - S.A. - Consilier probleme de recrutare şi responsabil cu
în prezent perfecţionarea profesională a salariaţilor
1989 - S.C. “MIRAJ” - S.A. - Serviciul “Desfacere” - Responsabil magazine prezentare;
1992 Serviciul “Personal-Învăţământ-Retribuire” - economist

FORMARE :

A.S.E. - Facultatea “Economia Industriei, Construcţiilor şi Transporturilor” / 1989

REFERINŢE132:
Ion CONSTANTINESCU - Manager Tehnic, S.C. “MIRAJ” - S.A.
Daniel PANAIT - Şef Birou “Preţuri”, S.C. “GEROCOSSEN” - S.A.

131
Utilizarea sa este recomandabilă, în general, persoanelor care: au o carieră profesională fără un “relief”
deosebit; revin pe piaţa forţei de muncă după o perioadă de lungă absenţă; au acumulat, deja, o vastă
experienţă profesională şi se află spre finalul carierei; doresc schimbarea carierei; etc.
132
sau: „disponibile, la cerere“ – n.a.
CURRICULUM VITAE funcţional 133 (exemplul nr. 8 - limba franceză) :

Georges MALAVAL

26, rue du Vieille-du-Temple

75 004 Paris
Tél.: (1) 43 09 18 6X
Télécopieur: (1) 47 55 64 1X

PLUS DE DIX ANS D’EXPÉRIENCE DANS LES RESSOURCES HUMAINES

RESPONSABILITÉ TOTALE D’UNE ÉQUIPE DE 40 PERSONNES

COMPÉTENCES ET RÉALISATIONS :
Recrutement
Création et développement de méthodes originales de recrutement et de sélection pour le
secteur des hautes technologies. Plus de 2 500 ingénieurs et techniciens recrutés
Management
Directement responsable d’une équipe de 40 consultants spécialisés dans les fonctions de vente,
service client, recrutement, administration/gestion;
Mise en place d’outils pédagogiques ayant abouti à une polivalence complète du personnel;
Conception d’un systhème de primes pour le personnel d’encadrement qui a directement réduit de 70% le taux
de démission à ce niveau hiérarchique
Ventes
Prosepection de nouveaux clients ayant généré 3 millions de francs de new business la I-ère année;
Commercialisation de programmes de formation à la fonction “qualité de service” dans le secteur
de la grande distribution (Leclerc, Auchan, Intermarché)
Finances
Préparation des reportages mensuels et trimestriels

PARCOURS PROFESSIONNEL
1992 à CE JOUR HOWARD, TULLE, LOUIS, Paris
Conseil en recrutement et formation
Vice-Président

1985 - 1992 HI-TECH CONSEIL

CA 530 MF
Conseil en recrutement
Directeur
FORMATION :
Diplôme D’Etudes Approfondies (D. E. A.) Gestion, 1984
REFERENCES :
Disponibles sur demande

CURRICULUM VITAE funcţional 134 (exemplul nr. 9 - limba engleză):

NAME: Melanie RANDALL

ADDRESS: 5 Somerfield Street, London SW9 4LH
TELEPHONE: 071-889 0000
DATE OF BIRTH: 23 September 1962
MARITAL STATUS: Divorced
NATIONALITY: British
133
cf. P. Sahnoun, C. Goldstein – Le Guide du CV, Editions FIRST/AXIS, 1992, p. 73 şi 74.
134
cf. R.Corfield - PREPARINGN YOUR OWN CV - How to Improve Your Chances of Getting the Job You
Want, KOGAN PAGES,1996, p. 63/64
EDUCATION:
1973 - Trinity School CSEs:
1979 London SE8 English, Mathematics, Art, Geography, Domestic Science
EMPLOYMENT:
1998 - Popular Pizzas Senior Assistant:
1987 London EC2 In charge of seven staff, organising work rotas, ordering stock,
cashing-up, recruitment and training of staff, dealing with sales
representatives
1984 - Popular Pizzas Catering Assistant:
1987 London EC2 Helping to prepare fast food, general kitchen work, waiting at
table and handling cash
1981 - Newgate Inn Kitchen Supervisor:
1983 London E3 In charge of busy kitchen, menu planning, cooking, cleaning,
stock control, bookkeeping, banking and staff supervision
1979 - Newgate Inn Kitchen Assistant:
1981 London E3 Helping out with serving, preparing food, and running special
events
INTERESTS:
Listening to music, reading, cooking and entertaining, and playing pool and darts. I arrange Charity Darts and Pool
matches for the Multiple Sclerosis Society.
ADDITIONAL INFORMATION:
I am punctual, reliable and able to work enthusiastically under pressure, either within a team or alone. I am
straightforward, positive and a fair person with a friendly disposition and a good sense of humour. This has aided
me in the supervision of staff and in extensive dealings with clients and the public.
I have been in positions of trust, handling money on behalf of others. I have high moral standards and am well-
balanced and controlled. My aim is to find employment in an environment with high standards and productivity.

REFERENCES: Claire Maledy (Course Tutor) - BA Business Studies, Lowston Polytechnic,

Lee Street, Lowston, Surrey KT3 2MN, Tel.:081-448 0000
Bernadette Becket (Principal) -London Massage School, Westcliffe Road,
London SW18 2HB, Tel.:081-339 0000
CURRICULUM VITAE crono - funcţional 135 (exemplul nr. 10 - limba franceză) :

Pierre DALEVILLE
4, rue Auguste-Comte
92 310 Sèvres
Tél.: (1) 46 92 16 3X
OBJECTIF
M’intégrer dans l’équipe de direction d’une société industrielle ou de service, pour participer à son expansion et à
sa réussite, en prenant plus particulièrement en charge les aspects techniques et opérationnels
COMPETENCES
MANAGEMENT : Animation et conduite d’une exploitation occupant 200 personnes dont 8 ingénieurs et cadres
et 28 agents de maîtrise et techniciens; Augmentation régulière de la productivité de l’entreprise passée en 4 ans
de 85 T/homme-poste, par l’amélioration de l'organisation et des techniques, et par la gestion et la motivation du
personnel; Amélioration de la sécurité sur les chantiers avec une réduction en 4 ans de 65% du taux de fréquence
et de 75% de taux de gravité.
ANALYSE FINANCIERE : A travers la responsabilité du résultat brut d’exploitation, suivi analytique de
l’ensemble des charges
GESTION DU PROJET : Etude et ouverture d’une nouvelle exploitation dont les réserves permettent
l’extraction de 3 MT de bauxite sur 12 années, moyennant la déviation d’une route, le détournement d’une rivière et
l’enlèvement de 30 MT de stérile
CURSUS
S.M.P. (Société des Mines PALMIER) - Effectif : 200 personnes - CA 90 MF (1992/présent)
DIRECTEUR D’EXPLOITATION (1995 - présent): j’ai défini les critères de recrutement et de formation du
personnel de production et d’encadrement. J’ai mis en place une procédure générale pour les études préalables
qui fait référence dans le secteur (article L’Usine Nouvelle du 15-06-1997) et créé un département
“Qualité/Sécurité”. J’ai géré et réglé sans heurts une situation sociale délicate en 1996. Les résultats: croissance
constante de la production (+ 20% par an) et de la productivité/homme. La contribution du site aux résultats du
groupe est passé de 12% en 1995 à 28,5% en 1998; préservation de l’éco-systéme par une méthode
d’exploitation en “roulement”.
ADJOINT AU DIRECTEUR D’EXPLOITATION (1992 - 1995): En tant que adjoint au directeur d’exploitation,
j’ai préparé l’ensemble des documents financiers d’exploitation, et représenté le directeur d’exploitation dans ses
relations avec la direction financière du siège. Les résultats: mise en place d’une comptabilité par site
d’extraction ainsi que d’un système de tableaux de bord, qui a permis d’anticiper et d’éviter une perte de 2 MF
sur l’exploitation d’un site éloigné.

FORMATION
Ingénieur - Ecole Centrale, 1991 - Anglais courant
ETAT CIVIL
30 ans - Marié - 3 enfants
CURRICULUM VITAE crono - funcţional 136 (exemplul nr. 11 - limba engleză) :

NAME: Marilyn BROWNE

ADDRESS: 806 Tiverton Place - London N5 2HX

TELEPHONE: 081-928 0000
DATE OF BIRTH: 20 May 1957
MARITAL STATUS: Divorced
NATIONALITY: British

135
cf. P. Sahnoun, C.Goldstein - Le Guide du CV, Editions FIRST/AXIS, 1992, p.75, acest tip de CV este o
rezultantă a combinării precedentelor. Bine realizat, este un CV ultra-performant, perfect adaptat candidaţilor
care au o carieră de succes şi care doresc schimbarea firmei la care lucrează pentru a accede pe scările ierarhic-
funcţionale. Acest tip de CV utilizează “acroşeuri” foarte “comerciale” şi o listă a “savoir faire”-ului
candidatului, în strânsă interdependenţă cu obiectivul carierei sau al postului.
136
cf. R.Corfield - PREPARINGN YOUR OWN CV - How to Improve Your Chances of Getting the Job You
Want, KOGAN PAGES,1996, p.45/46
 HEALTH: Excellent

OBJECTIVE: To use my professional skills in combination with my main interest, wich is caring for animals. I
feel my nursing skills together with my trustworthy, hard-working and delicated character, would make me ideally
suited to a career as an animal nurse.

SKILLS & ABILITIES:

State Enrolled Nurse : teaching student nurses, completing appropiate paperwork, liaising between
hospital departments, taking phone calls; looking after medical and surgical
patients, doing ward rounds with doctors, making sure that patients’ notes were
up to date, transferring patients to theatre, dealing with enquiries, dispensing drugs

ADDITIONAL INFORMATION:
My working life to date has been mainly caring for people. This has made me patient and tolerant when dealing
with the public. In hospital, patients and their relatives are often scared and distressed, even angry, and they need
calm but firm handling.

As a result of my State Enrolled Nurse training, I am a familiar with the study of biology, chemistry and drugs, and
have had 13 years’ experience as a qualified nurse working in a variety of different medical establishments.

REFERENCES:
Mr. Simon Howarth (Theatre Manager) Mrs. J. Michaels
Queen’s Hospital 21 Green Vale
London SE 3 2HJ London SE16 2KY
Tel.: 071-339 0000 Tel.: 071-231 0000

CURRICULUM VITAE sectorial 137 (exemplul nr. 12 - varianta Director de Producţie) :

Eduard IAWORSKI
Str. Cluj nr.5, 1 900 Timişoara Născut la 09.09.1948, Timişoara
Tel.: + 056 197 5XY (privat) Căsătorit, 3 copii
Absolvent Chimie Ind., Timişoara, 1970 Bilingv Engleză/Franceză
DIRECTOR DE PRODUCŢIE
COMPETENŢE PROFESIONALE
De la laborator la secţie de producţie, parcursul meu profesional mi-a adus competenţe în 4 domenii principale:
Dezvoltare tehnică
Cunosc procesul transformării cauciucului şi al unor materii prime plastice prin intermediul unor tehnici specifice. Ştiu să
realizez inserţii metalice prin uzinaj sau ambutisaj (inclusiv procedurile tehnologice de turnare).
Gestiunea producţiei
Am avut responsabilitatea gestionării unei secţii de producţie cu 150 salariaţi (167 000 mil. lei/1997). Sunt specialist în
organizarea şi programarea operativă a execuţiei producţiei (inclusiv utilizare PC-IBM).
Management
Am condus şi am animat echipe de muncă (de la cadre de conducere, până la nivel de executant). Ştiu să motivez oamenii
prin aplicarea principiilor delegării autorităţii şi responsabilităţii, asigurând coerenţa actului managerial.
TQM
Ca responsabil al unui serviciu de TQM, am promovat o campanie de reducere a cantităţii deşeurilor rezultate în urma
procesului de fabricaţie. Cunosc cele mai recente tehnici şi metode de implementare a TQM.
EVOLUŢIA CARIEREI PROFESIONALE
Din 1993, Director de producţie la S.C. ELECTRTIMIS - S.A. : Fabricaţie motoare electrice;
până în prezent: 350 salariaţi; CA = 353 000 mil. lei/1997;
1985 - 1993: S.C. LATEX-S.A. : Industria cauciucului; 15 000 salariaţi; 7 secţii producţie
137
cf. P. Sahnoun, C.Goldstein - Le Guide du CV, Editions FIRST/AXIS, 1992, p.76, acest tip de CV este foarte des
întâlnit şi este recomandabil persoanelor care au experienţă şi/sau doresc ocuparea unui post într-un anumit domeniu
 1988-1993: Director de producţie: Departament “Cauciuc Industrial”/150 salariaţi;
Obiective: - producţia de materiale izolante pe bază de cauciuc natural şi/sau sintetic
pe comenzi şi cu livrare în termene foarte scurte;
- ameliorarea nivelului calitativ al produselor;
- conceperea şi realizarea de noi produse + optimizarea celor existente;
Rezultate : - creşterea productivităţii cu 85% în 8 ani;
- reducerea cu 60% a cantităţii de deşeuri de fabricaţie;
- ameliorarea imaginii mărcii noastre, datorită sporirii calităţii produselor;
- angajarea de personal înalt calificat, tânăr şi dinamic, ataşat firmei noastre.
1973 - 1985: Întreprinderea CAUCIUCUL - Arad: Fabricaţie produse din cauciuc şi metal/900 salariaţi;
1983 - 1985: Responsabil producţie;
1973 - 1983: Şef Birou “Preţuri”;
1970 - 1973: Inginer stagiar

ALTE ACTIVITĂŢI
Tenis de câmp şi competiţii de golf; informatică, musică clasică; excursiile montane în grup;
viaţa asociativă
CURRICULUM VITAE sectorial (exemplul nr. 13 - varianta Director Financiar) :

Antal MIHALLY-FARKAS
Str. Cloşca nr.17, Cluj-Napoca I.S.E. - Finanţe, Cluj, 1989
Tel.: perso : (+) 432 8ZX; serv.: (+) 569 9VY 31 ani, căsătorit, 2 copii

DIRECTOR FINANCIAR

Experienţa mea în domeniul financiar-contabil ( 9 ani) mi-a permis însuşirea şi dezvoltarea unor abilităţi
şi competenţe (îndeosebi) în cadrul întreprinderilor mici şi mijlocii, prioritar în următoarele 3 domenii:
Gestiune administrativă şi financiară
Perfecta cunoaştere a domeniului administrativ şi a celui financiar din cadrul unei firme mici şi mijlocii (de la
evidenţa contabilă primară, până la bilanţ + control financiar preventiv);
Organizare şi informatică
Organizare internă + concepere, realizare, implementare şi perfecţionare sistem informaţional;
Management (inclusiv managementul resurselor umane)
Responsabil al unui departament cu 23 salariaţi + şef compartiment financiar-contabil;
Şef personal al unei întreprinderi cu 430 salariaţi. Posed cunoştinţe (foarte bune) în domeniile:
legislaţia muncii; legislaţia salarizării; legislaţia protecţiei şi securităţii muncii.
Parcurs profesional
1995 - : S.C. GEFIN - s.r.l. - Cluj-Napoca
prezent Director Financiar-Administrativ
- Contabilitate generală - transpunere în sistem informatic (în 10 luni);
- Reorganizarea evidenţei financiar-contabile (3 luni);
- Trezorerie: previziuni anuale şi urmărire;
- Legislaţie în domeniu + consultanţă de specialitate pentru alte firme
1991 -: S.C. CONSEXIM - S.A. - Cluj-Napoca
1995 Şef Serviciu “Financiar - Contabilitate”
- Studii patrimoniale, fiscale şi financiare;
- Informatizare evidenţă furnizori / clienţi
1989 -: S.C. DANTEX COM - S.R.L. - Apahida
1991 Birou “Personal” (şef: 1990 - 1991):
- recrutare, formare, animare şi salarizare personal;
- relaţii cu parteneri sociali;
- plan de restructurare management resurse umane.
Diverse
Limbi străine: Maghiara şi Spaniola - scris, citit, vorbit; Engleza - debutant
Sport: Fotbal; tenis de câmp; patinaj artistic;
Club: Rotary
Abilităţi: comunicativitate; comprehensiune; dorinţă şi capacitate de lucru în echipe tinere şi
personale dinamice; adaptabilitate facilă la condiţii de stress
CURRICULUM VITAE sectorial (exemplul nr. 14 - varianta : Administrator reţea) :

Aurelia Diana DRAGOMIR

Calea Buziaşului nr.26-28, Bl. I 6, Sc.1, Et.3, Ap. 15,
Timişoara
Tel.: (+ ) 40.5624.32.59
Data naşterii: 12 martie 1971

Studii

1989 - 1994 Facultatea de Automatică şi Calculatoare, Timişoara

1995 Curs de iniţiere în contabilitate (Noul sistem contabil)
1996 Curs de limba engleză (International House)

Experienţă profesională

1994 Elaborarea proiectului de licenţă cu tema “Sistem informatic de gestiune a bazelor de date într-
o reţea locală de calculatoare. Studiul interacţiunilor”;
1994 - prezent Asistent financiar-contabil la FIMAN (Fundaţia Internaţională de Management) -
Filiala Timişoara:
- derularea operaţiunilor cu numerar, înregistrarea articolelor contabile aferente operaţiunilor de
casă şi deconturi, asigurarea relaţiilor cu banca, generarea de rapoarte şi situaţii contabile, analiza
bugetelor;
- m-am implicat în îmbunătăţirea activităţii specifice Fundaţiei,
atât la nivelul Departamentului financiar-contabil, cât şi la cel al
Filialei, realizând un soft specializat şi acordând, permanent,
sprijin tuturor colegilor mei;
1995 -1996 Colaborare în cadrul unei echipe-colectiv de la Agenţia de Dezvoltare Economică
Timiş (ADETIM), în vederea realizării suportului grafic pentru proiecte de interes
regional (Ghidul Investitorului, EnduroMania)

Cunoştinţe informatice
• Limbaje de programare: C, Perl, Visual Basic, HTML
• Baze de date: dBase, Clipper, Foxpro, dbFast, Access, MS SQL
• Reţele de calculatoare: Novell Netware 2 2, 3.11, 4.0, Windows 97, Windows NT,
Unix, TCP/IP, sistem e-mail (POP3/SMTP)
• Sisteme de operare: MS-DOS, Windows, Unix
• Utilitare: MS Excel, MS Word
• Desktop publishing: CorelDraw, Photoshop
Limbi străine cunoscute
Engleza: fluent
Franceza: fluent

CURRICULUM VITAE sectorial (exemplul nr. 15 - varianta : Şef Departament PR138) :

Daniel DRAGOMIR
Str. Circumvalaţiunii nr.76
Sc.B, Ap.40, 1 900 TIMIŞOARA
Tel.: (40) 56 14 57 87

138
Public Relations – n.a.
 Data naşterii: 9 iunie 1974
STUDII
1993 - 1997 : Jurnalistică şi Engleză la Facultatea de Litere, Istorie şi Filosofie - UVT
• media generală : 9,31; media licenţă : 9,50
• lucrarea de licenţă: “Programele MEDIA ale Fundaţiei pentru o Societate
Deschisă şi învăţământul universitar din Timişoara”
• 11.03 - 03.06.1996 : TV Journalism & Multimedia la The University of Central
Lancashire, Preston, UK
1989 - 1993 : Liceul de Informatică “Grigore Moisil” - Timişoara
• media de absolvire : 9,56; media la bacalaureat : 9,40;
• 1992 : Diplomă atestat operator calculator
• 03.02 - 04.07.1992 : Curs Limba Engleză - International House
din Timişoara - Absolvent HL (High Level)
LIMBI STRĂINE : Engleza - excelent Franceza - acceptabil
EXPERIENŢĂ în Comunicare, Jurnalistică şi Public Relations
• mai - iunie 1998 : Festivalul Internaţional de Artă Studenţească - STUDENTFEST’97 - purtător de
cuvânt;
• decembrie 1996 - aprilie 1997 : ‘PROMOSEVEN” - PR & Marketing Design Agency - Departamentul “Relaţii cu
Presa”;
• oct. - dec. 1996 : GALLUP INTERNATIONAL - Timişoara - operator de interviu;
• 1995 : Ziarul “Forum Studenţesc” - Timişoara - Responsabil tematic “Toleranţă - Intoleranţă”;
• febr. 1994 - oct.1995 : RADIO TIMIŞOARA - post local regional de radio - reporter
prezentator la Redacţia “Social - Tineret”;
• oct.1993 - ian.1994 : Ziarul “Timişoara” - reporter, Departamentul “Evenimente Locale”.
ALTE INFORMAŢII
- Participarea la Congresul European al Studenţilor în Relaţii Publice - CERP - Roma,
apr.1998;
- Premiile I (Sinaia, 1997) şi III (Poiana Pinului, 1996) la Competiţiile Naţionale pentru
Debate.
HOBBY - uri : Dali, Bach, Tori Amos, Ştirile PRO TV
REFERINŢE :
• Ioana CERCEL - dr.sociolog, Spitalul Judeţean Timiş, Bd. 16 Decembrie 1989 nr.87, ap. 27,
tel.: 058 57 84 90 Timişoara;
• Anca PRODAN - prof. univ.dr. UVT, Fac. Litere - Bd. I Pârvan nr. 8, tel/fax: 285 YZ6 ;
e-mail A.PRODAN@UVT.LIF.TIM, 1 900Timişoara

CURRICULUM VITAE sectorial (exemplul nr. 16 - varianta : Şef Serviciu SOCIAL139) :

Ioana Adelina CHIVU

Address : 22 Decembrie St. Nr. 57 16 Decembrie St. Nr. 49
Bl. 5 Y BC, Sc.3, Ap. 173 Bl. 75 Y, Sc. A, Et. 1, Ap. 5
3 400 CLUJ - NAPOCA 1 900 TIMIŞOARA
Telephone : 064 / 410 X6Z 056 / 203 6V3
Marital Status : unmarried
EDUCATION :
“Babeş-Bolyai”University - MASTER Program in “Management and Administration in Social Work” -
Cluj-Napoca, Romania, graduated in May 1998;
West University - Timişoara, Department of Social Work - Timişoara, Romania, graduated in June 1997;
West University - Timişoara, Department of Psychology - Timişoara, Romania, 1993 / 1995;
“Babeş-Bolyai" University, Department of Psychology - Cluj-Napoca, Romania, graduated in June 1997;
INTERNATIONAL HOUSE - English Language Courses - Timişoara, Romania, Certified at Level IX;
“Mihai Eminescu” High School - Satu Mare, Romania, Diploma - June 1993

139
autoarea CV-ului (redactat în engleză, cf. solicitării) candidează pentru un post în cadrul unei Instituţii
Centrale – n.a.
 WORK PLACE :
ANTHONY CHRISTIAN SERVICES (ACS) - ROMANIA, Cluj-Napoca, September 1996 - present:
• coordinating ACS in Cluj-Napoca;
• representing ACS in Cluj-Napoca area;
• collaborating with local GOs and NGOs (Child Protection Department, Children Policlinic, World Vision,
etc.);
• social work intervention.
SOCIAL WORK INTERNSHIP
S.C. “COSOC” - S.A., Timişoara, Romania, March-May 1997: macro level responsibilities including the promotion
of social work;
ACS - Timişoara, Romania, October-December 1996: macro level responsibilities including fundraising, publicity,
working with media;
HOPE REHABILITATION CENTER FOR MENTAL AND PHYSICAL DISORDER - Arad, Romania, May-July
1995: macro level responsibilities including non-profit organization administration;
RUDOLPH WALTER ORPHANAGE - Timişoara, Romania, October-December 1994: micro level
responsibilities including casework and work with individuals;
CHRISTIANA CHRISTIAN SERVICES - Timişoara, Romania, October 1993-May 1994: micro level
responsibilities including social histories;
DEPARTMENT OF LABOR AND SOCIAL PROTECTION - Timişoara, Romania, March-May 1993:
micro level responsibilities including social histories;
COUNTY AUTHORITY OF PROTECTION - Timişoara, Romania, October-December 1992, micro
level responsibilities including social histories.
RESEARCH PRESENTATION AND SCHOLAR ACTIVITIES
• Religious Aspects in Social Work - Conference, West University - Timişoara, May 1995;
• The Images of the Home in Street Children Drawings - European Conference, Basel, August, 1996;
• Aspects of Social Work Intervention at the Workplace - Conference, Iaşi, April 1996;
• Industrial Conflict: Social Intervention at the Workplace - Graduation Thesis, Timişoara, June
1997.

CONFERENCE & WORKSHOPS ATTENDED :

ROMANIAN FOUNDATION FOR AN OPEN SOCIETY :
Public Relation Courses
Timişoara, Romania – May & June 1996
UNICEF AND WEST UNIVERSITY - TIMIŞOARA :
Training for Field Practice Supervisors in Social Work
Timişoara, Romania – May 1996
WEST UNIVERSITY - TIMIŞOARA :
Management of Human Resources in the Industrial Transition in Romania
Timişoara, Romania – February 1996
BETHANY SOCIAL SERVICES :
Effective Communication
Timişoara, Romania – February 1996
MINISTRY OF YOUTH AND SPORT :
Hot-line Trading
Timişoara, Romania – December 1995
UNICEF CONFERENCE :
Child Protection in Social Work
Timişoara, Romania – May 1995
SUPPORT CENTERS INTERNATIONAL :
How to Write Grant Proposal
Timişoara, Romania – May 1995
SUPPORT CENTERS INTERNATIONAL :
The Leading Community
Timişoara, Romania – May 1995
ROMANIAN FOUNDATION FOR AN OPEN SOCIETY :
 Support Therapy for Post-abortion Syndromes
Ilieni, Romania – April 1995
VOLUNTEER WORK :
Take Our Daughters to Work, Peace Corps Volunteer Program,
Timişoara, Romania – April 1996
Good Heart Fund-raiser, Bethany Christian Services,
Timişoara, Romania – December 1995, 1993, 1992
Social Work Week in Cluj Napoca
Cluj Napoca, Romania, March 1997
macro level responsibilities including working with media
ABILITIES
• drive license
• PC knowledge
CURRICULUM VITAE sectorial (exemplul nr. 17 - varianta140: Responsabil Comunicare Internă) :

René LEVEQUE Célibataire

4 bis, rue André Malraux
Né le 6 juin 1952
92400 COURBEVOIE
Tél. (1) 46 18 20 3X (répondeur)

COMMUNICATION INSTITUTIONNELLE
10 ans d'expérience au siège d'un groupe de dimension internationale.

EXPERIENCE PROFESSIONNELLE
Groupe BRIARD, direction des Ressources humaines et de la communication
Depuis 1988
• Chef du département Publications Périodique (cinq personnes)

• Direction et rédaction en chef de "BRIARD Information", revue de prestige trimestrielle édittée en

français et en anglais. Tirage : 20 000 exemplaires.
• Définition d'une formule éditoriale originale, cohérente avec la politique de communication
institutionnelle, donnant de BRIARD l'imagine d'un groupe international en prise sur les problèmes
économiques, culturels, scientifique ou techniques de son temps.
• Maîtrise et réduction des coűts de production: réorganisation par catégories socio-professionnelles
du fichier des abonnés; travail direct d'éditeur avec tous les prestataires de service (directeur
artistique, auteurs, fabricant de papier, agences, compositeur, graveur, etc.).
Budget de fabrication ramené de 2 MF à 1 MF.
• Responsable de communication interne

• Création, réalisation et diffusion en France et à l'étranger de "BRIARD Express", feuille

d'information en français et en anglais permettant de décrire "à chaud" et de situer dans leur
contexte économique, géographique ou stratégique des événements importants dans la vie du
Groupe.

• Définition et pilotage du journal mensuel interne de BRIARD, "Avenirs"

• Responsable et, depuis 1990, gérant de BRIARD Edition Presse S.a.r.l.
• Edition d'ouvrages techniques ou grand public relevant par leur sujet de la sphère d'intéręt du groupe
BRIARD et contribuant à sa notoriété (sciences de la Terre, histoire industrielle, ingénierie pétrolière…).
• Gestion commerciale de la société en liaison, selon les ouvrages, avec les partenaires de co-édition.
Opérations de marketing direct. Restauration de la rentabiliré.
1985/1988
• Chargé d'etudes au département Etudes et documentation
• Définition et formulation des axes de communication institutionnelle de BRIARD assurant la
cohérence des actions de communication menées par les différentes entites du Groupe et
fournissant les éléments d'une image globale, déclinable en externe comme en interne.
• Conduite d'un bilan image du Groupe amenant la direction générale et les différentes entités à
prendre en compte l'importance des questions de commnunication externe et interne
• Conception et réaction d'une grade variété de support d'information interne ou externe: brochures
de notoriété, articles, notes de synthèse.
1984/1985
• Adjoint au chef du département Cinéma-Vidéo
• Lancement du magazine vidéo trimestriel, en français et en anglais, destiné à faire le lien entre le
siège et nombreuses filiales à l'étranger.

140
varianta în limba franceză, cf. P. Sahnoun, C. Goldstein – Le Guide du CV, Editions FIRST/AXIS,
1992, p. 146.
 1981/1983 AFME (Association Française de la Maîtrise de l'Energie)

• Détaché par le ministère de l'Education auprès de cette association d'utilité publique. Création et
rédaction en chef de la revue "Perspectives" (bi-annuelle, tirage : 30 000 exemplaires).
1980/1981 Stage d'agrégation
• Professeur de Lettres (Saint-Germain en Laye)
1979/1980 Service national
• Professeur de Français à l'Ecole des Officiers de Toulon.

FORMATION
Titres et diplômes
• Ancien élèves de l'Ecole Normale Supérieure (Lettres, 1975/1979)
• Agrégé de Lettres (1977)
• Diplômé de l'I.E.P. de Lille (Service public, 1980)
Formation permanente
• Droit de la propriété littéraire et artistique (Asfored).
• Micro-informatique: traitement de texte (Word 4), messagerie (Profs).
• Anglais intensif (Institut Britannique)

LANGUES

• Anglais (lu, écrit, parlé)

• Russe (notions)

CURRICULUM VITAE sectorial (exemplul nr. 18 - varianta141 : Director Comercial) :

Georges LECAS
10, avenue Kleber
37000 TOURS
Tél : 42 41 18 2X (personnel)
46 18 24 3X (bureau)
DIRECTEUR COMMERCIAL
INGINIEUR ARTS ET METIERS
Expériences Industrie
Langues étrangères : Anglais et Allemand
EXPERIENCE RECENTE
DIRECTEUR COMMERCIAL
Depuis 1988
(Groupe MAEWEST International - Tours)
Activité du groupe :
Production et vente de machines d'emballage -
Conditionnement - Palettisation - Manutention
Conception et réalisation de systèmes.
Clientèle :
Les industries agro-alimentaires, chimiques, du papier-carton, des emballages, des produits
du bâtiment, de la verrerie.
141
varianta în limba franceză, cf. P. Sahnoun, C. Goldstein – Le Guide du CV, Editions FIRST/AXIS,
1992, p. 126/127.
 Missions :
• Conduire la stratégie commerciale
• Diriger une force de vente de huit ingénieurs technico-commerciaux en France
• Gérer les relations avec les filiales et les agents commerciaux étrangers, contrôler et orienter leur
activité
• Lancer une activité d'ingénierie de Groupe pour exploiter et valoriser les synergies entre les sociétés
du groupe
• Communication interne et externe
Réalisations :
• Progression du chiffre d'affaires de 50% en 4 ans
• Conception et mise en place d'un fichier commercial informatisé servant au marketing, à la vente, à la
gestion de l'encours devis, et à l'évaluation glissante des prévisions de commandes
• Révision du système de rénumération des commerciaux
• Etudes marketing
• Communication interne et externe
• Lancements de nouveaux produits
• Affaires d'ensemble.
SITUATIONS ANTERIEURES
DIRECTEUR COMMERCIAL
(1985 - 1987)
(Société V.A.L. : CA environ 90 MF, effectif 110)
(Groupe MOP SOMERSET, LE MANS)
Activités :
Production et vente d'appareils de levage

Clientèle :
Toute l'industrie en général, l'E.D.F., l'Armée
Réalisations :
• Création d'un réseau de vente commun (6 agents)
• Définition d'une nouvelle gamme d'appareils
• Définition d'un tarif, et réalisation d'un catalogue
• Suivi direct des grands comptes et des agents étrangers
RESPONSABLE DE SECTEUR puis RESPONSABLE EXPORT
(1975 - 1984)
(Société ARVIST, TOURS)
Activités :
Matériels thermique et machines d'emballage sous film
Zone d'action :
• Secteur Loire et région parisienne puis
• République Fédérale Allemande, Bénelux, Suisse, Manghreb, Afrique du Sud, Mexique
Missions :
• Animation, suivi et appui technico-commercial de trois vendeurs nationaux, et d'agents étrangeres
• Responsabilité d'une filiale en RFA
• Etude de nouveaux marchés export
GERANT DE SOCIETE
(1972 - 1975)
Activité :
• Promotion immobilière, sydnic de copropriété
Réalisations :
• Construction de 4 programmes immobiliers (170 logements)
• Sydnic de 30 co-propriétés
INGINEUR DE PRODUCTION puis DIRECTEUR D'USINE
(1969 -1972)
(SOCIETE A.O.E.M MINIERE)
Lieux de travail :
1 - SENEGAL, 2 - GUINEE, 3 - CONGO
Missions :
• Intérim de direction d'une usine existante
• Diriger la construction d'une nouvelle usine de fabrication, le recrutement du personnel local et la mise
en route de la production
 DIVERS
Service Militaire :
Ingénieur mécanicien de la Marine

CURRICULUM VITAE sectorial (exemplul nr. 19 - varianta142: Director General) :

Bruno ROMANI
33, Grande Rue
92330 SCEAUX
Tél. 43 62 10 2X (personnel)
44 12 00 6X (bureau)

J'ai dévelopé et mis en oeuvre avec succés des projets de chaînes

de points de vente pour des produits et services grand public
et à forte composante marketing.
Depuis 1973, dans le Groupe HILO (distributeur pétroles et carburants)

DIRECTION DU MARKETING - VENTE DU RESEAU FRANÇAIS Depuis 1990

Mission: • Définir une stratégie, permettant d'argumenter les marges de distribution.
Moyens: • Développer les activités de diversification (magasin, lavage, location auto…);
• Augmenter les revenus du patrimoine foncier et commercial;
• Etablir une nouvelle politique contractuelle;
• Renforcer les campagnes nationales de promotion publicité.
Résultats: J'ai réussi à:
• Accroître de 12 % la part des marges de diversification;
• Améliorer de 20 % l'indice qualité du réseau;
• Abaisser de 12 % les coűts commerciaux par le refonte des contrats.
Responsable de 20 cadres: Promotion Publicité, Chef de produits, Merchandisers Contrats, Recrutement,
Formation, Management direct.
DIRECTEUR GENERAL "ACCES RAPIDE" - S.A. 1987-1990
Filiale autonome de HILO France: CA 980 MF, 45 magasins, 700 salariés
Missions : • Créer, diriger cette société, chargée de développer et d'exploiter en direct un
nouveau type de magasin de proximité;
• Participer à la préparation d'un réseau européen.
Moyens : Trois priorités absolues:
• Ouvrir le maximum de magasins le plus rapidement possible;
• Assurer et conserver la maîtrise des résultats;
• Recruter et former les hommes.
Résultats : En deux ans, j'ai relevé le défi de:
• Ouvrir 45 magasins;
• Atteindre des résultats financiers superieurs de 8% aux objectifs;
• Embaucher, intégrer et mobiliser 700 collaborateurs de tous niveaux.
4 collaborateurs principaux: Marketing, Achat, Vente, Administratif et financier
RESPONSABLE MARKETING "ACTIVITES NOUVELLES" 1986-1987

142
varianta în limba franceză, cf. P. Sahnoun, C. Goldstein – Le Guide du CV, Editions FIRST/AXIS,
1992, p. 152/153.
Missions: Définir et proposer la politique de diversification du reseau
Moyens: Etudier et lancer des activités nouvelles très rentables, en synergie avec l'activité "carburant" et
valorisantes pour l'image de marque
Résultats: J'ai réussi à:
• Adapter un type américan de magasin de proximité et imaginer la chaîne de points de vente
"Accès rapide" - S.A.;
• Convaincre la direction internationale d'investir 400 MF pour la mise en oeuvre de ce
projet;
• Etudier développer et contrôler la mise en śeuvre d'une chaîne de lavage auto qui a dégagé
15 MF de marge dès la première année.
Responsable de 7 cadres
ASSISTANT DU DIRECTEUR "RESEAU ROUTIER" 1985
En 12 mois j'ai réussi à:
• Créer une méthodologie qui m'a permis de faire évaluer les forces et faiblesses ainsi que la
pérennité de 1500 stations du reseau;
• Identifier et mener à bien la fermeture de 230 stations;
• Refondre entièremenet la politique contractuelle, la structure commerciale, administrative,
comptable et informatique du réseau.
RESPONSABLE EXPANSION "ILE DE FRANCE" 1983-1984
Missions: Rechercher des emplacements et créer de nouvelles station services.
Résultats: • Détecter des emplacements très intéressants;
• Négocier avec succès des autorisations réputées "impossibles";
• Concrétiser deux fois plus d'affaires que les objectifs fixés;
• Obtenir des rentabilités supérieurs de 20 à 50 % au seuil requis.
CONTROLEUR DE GESTION G.T.E. "VENTE PAR CATALOGUE" 1981-1982
CONTROLE DE GESTION "PLAN A 7 ANS" 1978-1980
DIRECTEUR REGIONAL "TOTAL GABON" 1973-1977

LANGUES Anglais (courant) et Allemand (débutant)

FORMATION Diplômé E.S.C.A.E., Option: Marketing (1971)

Licence sciences economiques (1971)
ERCA : Contrôle de gestion (2 stages)
Stages internationaux en langue anglaise:
• Marketing (3 sessions de 15 jours)

INFORMATIONS PERSONNELLES
Né le 03/09/1946
Marié, 4 enfants
Loisirs : tennis, golf, peinture
Créateur et président du Club Peinture Municipal
 CAPITOLUL X: REDACTAREA SCRISORII DE MOTIVAŢIE143

Scrisoarea de motivaţie este un element decisiv în şi pentru selectarea, în vederea

susţinerii interviului, a oricărui candidat la ocuparea unui post. Practic, scrisoarea de motivaţie
“lansează pe orbită” CV-ul şi ne asigură că multe dintre elementele necesare potenţialei reuşite
la interviu vor fi atent studiate de cititor(i). De asemenea, scrisoarea de motivaţie este cea care
va putea releva, cu o mare putere de nuanţare, atât disponibilitatea, cât şi, mai ales, capacitatea
noastră de a fi performanţi şi competitivi şi, în ultimă instanţă, de a ne dovedi realmente utili
firmei pentru care dorim să lucrăm.
Scrisoarea de motivaţie trebuie să constituie rezultanta reuşitei demersului nostru pentru
un marketing direct. Astfel, “clientul” (cititorul) va putea sesiza, facil, motivaţiile de bază capabile
să susţină candidatura noastră, în timp ce noi, în calitate de “prestatari”, vom face “pasul” esenţial,
respectiv trecerea de la A FI - “Iată cine sunt eu şi ce am reuşit să fac până acum” (în CV) - , la A
FACE - “Iată cum pot eu să contribui la soluţionarea problemelor cu care se confruntă firma
dumneavoastră”(în scrisoarea de motivaţie) - . Şi încă un amănunt esenţial: nimeni, în afară de
fiecare dintre noi, nu ne va putea susţine mai bine candidatura144. Pentru că, o dată ce am reuşit să
“asimilăm” regulile simple ale redactării scrisorii de motivaţie (reguli pe care le vom reda în cele
ce urmează), vom fi capabili să ne prezentăm aşa cum suntem, convingător şi pertinent …

10.1 Regulile redactării scrisorii de motivaţie

Regula 1: Prezentaţi-vă cât mai elocvent (convingător) ! Aici, cuvântul-cheie este

“impecabil” şi implică respectarea următoarelor elemente fundamentale:
• cumpăraţi hârtia de cea mai bună calitate, la fel ca şi pentru CV-ul
dumneavoastră.;
• dacă răspundeţi unui anunţ de scoatere a postului la concurs145, scrisoarea de
motivaţie trebuie redactată manual, pentru că, fapt sigur, ea va putea constitui şi
obiectul unei analize grafologice146 (înclinarea şi caracterul literelor, distanţele
dintre acestea, cursivitatea scrisului, “aplecarea” acestuia, “înălţimea” şi/sau
“adâncimea” “codiţelor” literelor b, d, f etc.);
• dacă răspundeţi unei candidaturi solicitate “spontan”147 sau unei discuţii
telefonice, scrisoarea de motivaţie poate fi tehnoredactată (de asemenea, este
obligatorie utilizarea unei imprimante laser !). în acest mod, veţi face dovada
imaginii profesionalismului dumneavoastră, pus la dispoziţia unei firme
profesioniste (elementele de flatare nu sunt întâmplătoare ! …). Aceasta, cu atât
mai mult cu cât nu veţi crea imaginea unui simplu “căutător (vânător) de job-uri”,
143
Mai este întâlnită (chiar dacă are un conţinut diferit) şi sub denumirile: scrisoare de “acompaniament”;
scrisoare de prezentare; scrisoare de introducere (cf. H.Neuman - Arta de a găsi o slujbă bună, Business Tech
International Press S.R.L., Bucureşti, 1994, p.56 - deşi traducerea “scrisoare de introducere” ne apare ca, cel
puţin, forţată !); etc. Ne permitem să apreciem că scrisoare de motivaţie este mult mai convingător ! … - n.a.
144
Nici chiar „pilele“ şi/sau „relaţiile“... – n.a.
145
Nu omiteţi să indicaţi titlul ziarului (revistei) şi data apariţiei anunţului!... – n.a.
146
Nu vom intra în detalii, deoarece experţii în grafologie sunt foarte greu de găsit şi, mai ales, costă!... –
n.a.
147
spre exemplu, urmare a unor „lucruri“ auzite şi/sau discutate cu cineva... – n.a.
 ci a unei persoane care, prin angajarea sa, va putea aduce soluţii firmei în care îşi
va desfăşura activitatea;
• în orice situaţie, textul scrisorii de motivaţie nu trebuie să depăşească o pagină
creând, în acelaşi timp, un aspect “business”, deci respectând protocolul redactării
oricărei scrisori de afaceri;
• nu expediaţi, niciodată, scrisori-tip, scrisori fotocopiate şi/sau imprimate !;
Regula 2: Personalizaţi conţinutul scrisorii dumneavoastră de motivaţie ! Să nu omiteţi
un aspect esenţial: scrisoarea de motivaţie nu este adresată nici unei persoane juridice (firma X,
Societatea Y etc.) şi nici unei funcţii (Managerului General, Directorului de Personal etc.), ci unei
persoane fizice ! … în acest context, nu ezitaţi să apelaţi la orice fel de mijloace pentru a identifica
persoana care vă va citi atât CV-ul, cât şi scrisoarea de motivaţie ! … şi, de asemenea, evitaţi,
întotdeauna, apelarea şi/sau utilizarea exprimărilor impersonale (de tipul: “… se poate realiza
…”; “… trebuie să fie făcute …”; etc.) şi/sau condiţionale (“… s-ar putea realiza lucrul…”; “…
cred că aş putea face …”; etc.);

Regula 3: De la început, subliniaţi faptul că ştiţi care sunt activităţile şi obiectivele

firmei pentru care candidaţi şi că, de asemenea, cunoaşteţi rezultatele de ansamblu ale
acesteia. Procedând într-o asemenea manieră, îi veţi demonstra cititorului, cu puterea faptelor,
că nu expediaţi o “scrisoare-tip” şi nici una “standard”. Spre exemplu, puteţi apela la formulări
de genul: “Recent, m-am interesat asupra întreprinderilor care domină piaţa produselor … şi
am constatat că firma Dumneavoastră (eventual, nominalizaţi ! ) deţine un segment important
în zona …”; “Activitatea societăţii de consulting managerial pe care o conduceţi este extrem de
utilă şi interesantă şi pentru mine, mai ales că am luat cunoştinţă de rezultatele pe care le aveţi
înscrise în fişierele informatice ale Camerei de Comerţ şi Industrie a României”; “M-am
familiarizat cu activităţile firmei Dumneavoastră încă din anii studenţiei, cu prilejul stagiilor
practice pe care le-am desfăşurat, în anii 1996-1998, în cadrul compartimentelor X, Y şi Z …”
etc.;

Regula 4: Relevaţi faptul că formarea şi experienţa dumneavoastră profesionale corespund

nevoilor firmei pentru care candidaţi. în acest context, un paragraf distinct al scrisorii de motivaţie
trebuie să îl informeze pe cititor că “background”-ul de care dispuneţi reprezintă o potenţială
valoare pentru firma sa, în strânsă corelaţie cu o problemă sau nevoie pe care tocmai aţi abordat-
o. Astfel, o simplă referire la trecutul dumneavoastră profesional şi/sau la capacităţile de care
dispuneţi (relevate în conţinutul CV-ului !…) va fi suficientă (spre exemplu: “Luând în
considerare pregătirea şi experienţa mea în domeniu, îmi permit să apreciez că voi reuşi să
contribui la ameliorarea rezultatelor firmei Dumneavoastră”; “CV-ul anexat prezentei scrisori
ilustrează atât disponibilitatea, cât şi, mai ales, capacitatea de a îmi asuma sarcinile implicate de
problematica activităţilor specifice firmei Dumneavoastră”; etc.;

Regula 5: Solicitaţi o întâlnire (deci, practic, interviul) ! în finalul scrisorii de motivaţie,

nu ezitaţi să sugeraţi interlocutorului (cititorului) că o întâlnire cu domnia sa (chiar prealabilă
interviului) va fi de natură să clarifice multe (sau unele) dintre punctele comune pe care doriţi să le
soluţionaţi. în context, precizarea unei date se poate dovedi a fi extrem de oportună (aceeaşi
modalitate de abordare poate fi utilizată şi pentru a afla când vor fi făcute cunoscute rezultatele
selecţiei). Spre exemplu, se poate apela la formulări de genul: “îmi permiteţi să vă contactez la
începutul săptămânii viitoare, pentru a putea stabili, de comun acord cu dumneavoastră, data
unei întrevederi ?”; “Am reflectat asupra unor posibilităţi de amplificare a efectelor strategiilor
de marketing capabile să contribuie la dezvoltarea noilor Dumneavoastră activităţi. în acest
context, sper (sau cu siguranţă)148 că veţi fi de acord să ne întâlnim în săptămâna a doua a lunii
…, astfel încât să putem discuta despre problema respectivă”; etc.

148
... depinde de gradul de „impunere“ pe care doriţi să îl „imprimaţi“ interlocutorului... – n.a.
 Regula 6: Apelaţi, atunci când consideraţi oportun, în finalul scrisorii de motivaţie, la
un post-scriptum (P.S.). Acesta constituie un ultim posibil … truc, a cărui utilizare ne permitem
să v-o sugerăm. Deci, apelaţi, cu încredere maximă, la un P.S. deoarece, în general, aşa cum
experienţa o demonstrează, primul paragraf şi P.S.-urile sunt cel mai atent (şi de toată lumea)
citite ! … Aşadar, nu ezitaţi să mai reţineţi, câteva momente, atenţia interlocutorului, printr-un
P.S. care să dea un exemplu cifric al unei (unor) realizări personale (spre exemplu: “în urmă cu
două săptămâni am încheiat negocierile pentru achiziţionarea produsului X, valoarea
contractului semnat cu reprezentanţii Concernului (Trustului sau Firmei) Y fiind de 1 500 mil.
lei”; “în urma aplicării celor trei măsuri tehnico-organizatorice pe care le-am propus, pe bază
de contract, la firma Z, productivitatea muncii pe un salariat a înregistrat un spor mediu lunar
de 6,9 mil. lei, reflectându-se, totodată, într-o majorare cu 37% a volumului valoric al
desfacerilor către terţi”; etc. ). Practic, este atât util, cât şi, mai ales, recomandabil ca, la finele
oricărei scrisori, printr-un P.S., să mai reţineţi, puţin, atenţia cititorului, relevând, “în treacăt”149
(! …), unul dintre cele mai importante aspecte pe care l-aţi supus analizei ! în acest mod, veţi
reuşi să deveniţi nu numai mai convingător, ci şi un cât mai fidel exponent al trăsăturilor unei
persoane care acordă maximum de atenţie detaliilor cele mai … semnificative …

10.2 Conţinutul unei scrisori de motivaţie

În general, scrisoarea de motivaţie nu trebuie să repete informaţiile incluse în conţinutul

CV-ului, dar, cu siguranţă, alături de acesta, este de o maximă importanţă pentru recrutor150.
Redactarea conţinutului scrisorii de motivaţie trebuie să reflecte, într-o manieră
cât mai convingătoare, elementele fundamentale care l-au determinat pe candidat să aplice
pentru postul scos la concurs.
În general, este recomandabil ca orice scrisoare de motivaţie să fie structurată 151, prin
conţinutul său, în trei părţi, după cum urmează:
1. succinta “introducere” a autorului în contextul creat şi/sau dat;
2. expunerea motivaţiilor care stau la baza depunerii candidaturii;
3. prezentarea elementelor cunoscute despre firma pentru care aplică autorul152.
Succinta introducere a autorului în contextul dat şi/sau creat este util să includă, alături
de referirea la anunţul publicitar de scoatere a postului la concurs, demonstrarea interesului
pentru viitorul potenţial loc de muncă. în context, subliniem faptul că orice prezentare, referire
la post, motivaţie etc. apelate trebuie să releve, imperativ, faptul că “job”-ul dorit şi domeniul
de activitate în care se circumscrie acesta constituie “firul roşu”153 care “călăuzeşte eforturile
“de-o viaţă” depuse de candidat pentru reuşita carierei sale.
În şi prin expunerea motivaţiilor care stau la baza depunerii candidaturii, autorul
scrisorii de motivaţie nu trebuie să recurgă la nici un fel de exagerări (spre exemplu, este total
ne- şi/sau contra-indicat să apelaţi la formulări de genul: “Interesul meu pentru firma
Dumneavoastră este enorm. încă din fragedă copilărie mi-am dorit să pot lucra în firma
Dumneavoastră, despre care părinţii şi prietenii aveau numai cuvinte de laudă ! …”; “Am auzit
- atenţie la “capcanele” programării neuro-lingvistice ! … - că firma Dumneavoastră este cea
mai importantă în zona Europei Centrale şi de Est, oferă salarii extrem de atractive

149
... şi total neintenţionat! ... – n.a.
150
Nu putem fi de acord cu uşurinţa cu care unii autori (spre exemplu, H.Neuman, op.cit. p. 56-67) tratează
problematica “scrisorii de introducere”. De asemenea, ne permitem să apreciem că asupra utilităţii, necesităţii şi
importanţei scrisorii de motivaţie se insistă mult prea puţin în literatura de specialitate - n.a.
151
Facem referire la scrisorile de motivaţie elaborate, în general, în urma unui anunţ într-un ziar (jurnal) –
n.a.
152
Practic, este vorba despre elemente de flatare (negratuită!...) a interlocutorului – n.a.
153
Expresia este extrem de des uzitată în Occident!... – n.a.
(actualmente câştig, net, echivalentul, în lei, a 385 USD/lună154 şi consider că aportul meu va fi
de natură să îi confere o şi mai puternică poziţie pe piaţă ! …”; etc.). Descrierea motivaţiilor
trebuie să fie simplă, succintă şi la obiect şi să releve, cât mai nuanţat (dar şi … “fin”),
principalele trăsături ale caracterului candidatului (spre exemplu: “Capacitatea de a lucra în
echipă, alături de puternica mea ambiţie de a reuşi în toate acţiunile întreprinse, constituie tot
atâtea motive care mă determină să doresc cu ardoare ocuparea postului scos la concurs”;
“înalta capacitate şi disponibilitate pentru efort, adaptabilitatea la condiţiile impuse de un
mediu ambiental din ce în ce mai concurenţial, alăturate dorinţei mele de a reuşi - dorinţă
creată, formată şi dezvoltată în spiritul mentalităţii specifice învingătorului - , constituie doar
câteva dintre motivaţiile care mă determină să cred că mă voi putea integra cu succes în cadrul
unei echipe tinere, dinamice şi competitive”; etc.).
Prezentarea elementelor cunoscute despre firma pentru care aplică autorul “vine” să
încheie o scrisoare dinamică, ofensivă şi relevantă pentru crearea unei imagini complexe şi
complete asupra personalităţii şi motivaţiilor acestuia. Este, aşadar, obligatoriu ca redactantul
scrisorii de motivaţie să se informeze asupra unor date de bază ale activităţii firmei pentru care
aplică şi să releve, în contextul creat, posibilităţile şi disponibilităţile personale, în scopul
demonstrării atât a unei înalte adaptabilităţi, cât şi a capacităţii sale de a se integra, rapid şi
eficient, în echipa viitorilor săi colegi.
în contradicţie cu unii autori155, ne permitem să apreciem că textul scrisorii de motivaţie
trebuie să fie dinamic, incisiv şi ofensiv, nelăsând loc nici unei interpretări defavorabile la adresa
redactantului156. Mai mult, cu cât mai mari vor fi “deschiderea” şi sinceritatea autorului, cu atât
mai favorabile vor fi concluziile referitoare la personalitatea acestuia. Reamintim157, în acest
context, pericolul înscrierii, în scrisoarea de motivaţie, a unor (pentru a fi mai nuanţaţi în
exprimare ! …) “parabole”, “hiperbole” etc. gramaticale şi/sau caracteristice propriei personalităţi
(ca, spre exemplu: “Sper să fie vorba despre o ofertă serioasă, pentru că aptitudinile mele nu pot
fi relevate decât în cadrul unei firme de prestigiu, puternică şi dinamică ! …”; “Cunoştinţele
mele solide în domeniul parapsihologiei şi astronomiei, coroborate cu puternica şi solida
pregătire tehnico-economică de specialitate, îmi vor putea permite să-mi aduc aportul 158 din plin
la reuşita afacerilor de prestigiu ale firmei dvs. ! …”; etc.).
Pe baza elementelor incluse în consideraţiile expuse, vom prezenta, în continuare, câteva
dintre modalităţile posibile de redactare a conţinutului unei scrisori de motivaţie (evident, nu putem
emite pretenţia de a oferi modele, “clişee” şi/sau “tipare”-standard capabile să “asigure succesul
incontestabil al autorului textului”, ci doar variante alternative de puncte de vedere relevate ca
urmare a unor experienţe trăite şi/sau dobândite).
SCRISOARE DE MOTIVAţIE - exemplul159 nr.1: adresantul este cunoscut, iar textul constituie
rezultanta unei întâlniri (reuniuni) cu solicitatorul:
Daniela POPESCU
Str. Mãrgeanului nr.78, Bl. A 53, Sc.1, Et.2, Ap. 13,
Sector 4, Bucureşti

154
Contrar părerii lui H.Neuman (op.cit., p. 58), menţionarea, în conţinutul scrisorii de motivaţie, a
pretenţiilor salariale, se poate dovedi a fi o gravă eroare. Aceasta, cu atât mai mult cu cât, de regulă,
cuantumul salariului nu poate constitui obiectul unei (unor) negocieri prin … corespondenţă - n.a
155
P. Sahnoun, C. Goldstein – op. cit., p. 202-211; H. Neuman – op. cit., p. 56-67; etc.
156
spre exemplu, autorii mai sus citaţi optează şi pentru “scrisori exploratorii” ( a se vedea şi exemplul nr.4 de la
p. 231) , “scrisori de apropiere directă” (!?! … - n.a.), “scrisori-CV”,”scrisori-oglindă” , “scrisori de
introducere ca urmare a unui anunţ orb” (!?! … - n.a.) şi alte câte şi mai câte (mai degrabă, traduse eronat ! …
- n.a.). Şi tot spre exemplu: un autor care, prin scrisoarea sa de motivaţie, “explorează” viitorul loc de muncă,
va avea, aproape sigur, dificultăţi în aprecierea sa de către interlocutori ! … -n.a.
157
Am mai efectuat o referire la aceste aspecte la cap. 6.1, în conţinutul Regulii de aur nr. 10, - n.a.
158
!!!... cât de agramat apare (atât de des uzitatul!...) „să-ţi aduci aportul“!!!... – n.a.
159
subliniem faptul că toate exemplele redate (cu excepţia, uneori, a numelor autorilor) sunt autentice –
n.a.
 În amabila atenþie a Domnului Ion PAULESCU, Manager General

Stimate Domnule Manager General,

Urmare a întrevederii avute cu Dumneavoastrã160 în data de

19septembrie 1998, îmi permit sã vã prezint, în cele ce urmeazã,
scrisoarea mea de motivaþie, anexatã curriculumului vitae solicitat.
În calitatea mea, de absolventã a Facultãþii “Management” din
cadrul Academiei de Studii Economice din Bucureşti, caut un loc de
muncã capabil sã îmi permitã valorificarea aptitudiniloor şi
disponibilitãþilor mele în domeniul managementului resurselor umane.
Iatã motivul pentru care sunt convinsã cã interesul meu major pentru
domeniul menþionat, dublat de puternica dorinþã de a reuşi în cadrul
unei echipe tinere şi dinamice, constituie tot atâtea premise ale unei
viitoare colaborãri benefice.
În timpul anilor de studenþie am lucrat, sezonier, pe perioada
vacanþelor de varã, în mai multe firme de consulting şi domeniul
managementului resurselor umane, în mod deosebit cel al relaþiilor
inter-personale, mã fascineazã prin complexitate, diversitate şi efecte
economico-sociale implicate. Mai mult, dobândirea unei experienþe în
domeniu, prin intermediul unei burse TEMPUS II de studii şi stagiu
practic în domeniul tehnicilor de comunicare, în intervalul februarie -
iulie 1998, în cadrul Societãþii “AKARIS” din Mulhouse, mi-a conferit o
şi mai puternicã motivaþie pentru a mã implica în problematica
managementului resurselor umane. Pentru cã, aşa cum am putut
constata, este mult mai important, util şi eficient sã înveþi şi de la şi
prin experienþã, decât din auzite.
Experienþei firmei pe care o conduceþi, dinamismului şi
competitivitãþii acesteia, consider cã le putem adãuga nu numai
fidelitatea mea faþã de echipa de apartenenþã, entuziasmul şi
puternica dorinþã de afirmare, ci şi înalta adaptabilitate şi capacitate
de efort de care dispun, inclusiv cunoştinþele de specialitate dobândite
ca urmare a stagiilor de perfecþionare efectuate în unele universitãþi
şi întreprinderi din þãri membre ale Uniunii Europene.
Cu speranþa cã voi primi, cât mai curând, un rãspuns din
partea Dumneavoastrã, precum şi cu convingerea cã am reuşit sã vã
reþin atenþia prin candidatura mea, vã mulþumesc pentru interesul şi
timpul acordate şi vã rog sã agreaþi, Stimate Domnule Manager
General, expresia întregii mele consideraþii.
Daniela POPESCU,
SCRISOARE DE MOTIVAŢIE161 - exemplul nr.2: adresantul este necunoscut, iar textul constituie
rezultanta unui anunţ publicitar într-un cotidian (revistă) de mare tiraj:

Doamnelor, Domnilor,

Subsemnatul, Vlad-Andrei POPESCU, am luat cunoştinţă cu interes de anunţul

publicat în ziarul “România Liberă” din 13 octombrie 1998.

160
se poate apela şi la iniţiala cu minusculă! ... Depinde de fiecare dintre noi! ... – n.a.
161
corespunde CV-ului cronologic nr. 1, de la p. 197 – n.a.
 Animat de puternica dorinţă de a reuşi, precum şi de ambiţie, perseverenţă şi
reale posibilităţi de afirmare, propun atenţiei Dumneavoastră candidatura mea
pentru ocuparea postului de economist la S.C. “G.P.Exim” - S.A.
Beneficiind de o pregătire universitară adecvată, inclusiv de o diplomă de
absolvent în MBA al Institutului Româno-Canadian şi de o experienţă câştigată în
cadrul firmelor “Gerocossen” şi “Miraj” (aşa după cum rezultă şi din CV-ul alăturat),
sunt pregătit pentru a pune la dispoziţia firmei pentru care candidez avantajele
formării mele teoretice şi pe cele ale scurtei, dar semnificativei experienţe de care
dispun (îndeosebi în domeniul financiar-contabil şi în cel comercial).
Documentându-mă asupra activităţilor derulate de firma Dumneavoastră, am
constatat, cu nedisimulată satisfacţie, că profilul şi realizările acesteia corespund
pe deplin aspiraţiilor mele. Iată de ce îmi permit să apreciez că dorinţa mea de
afirmare, entuziasmul, adaptabilitatea, fidelitatea şi pasiunea pentru reuşita totală
sunt numai câteva dintre trăsăturile de caracter pe care voi fi onorat să le pot pune
la dispoziţia unei echipe tinere şi dianmice.
în acelaşi context, subliniez faptul că experienţa acumulată de mine pe
parcursul anilor de studii universitare poate constitui dovada suplimentară a unui
suflu nou, nonconformist, care, adăugat principiilor de simplificare a acţiunilor
întreprinse şi dorinţei de finalizare eficientă pe care se bazează întreaga mea
activitate, îşi poate dovedi din plin utilitatea şi aportul benefic la creşterea
rezultatelor firmei în cadrul căreia doresc să mă integrez rapid, oferind, şi pe
această cale, maximum de satisfacţii celor care mi-au acordat încrederea lor.
Cu convingerea că atenţia Dumneavoastră va fi reţinută de candidatura mea,
vă mulţumesc pentru timpul acordat şi, fiind convins că un interviu va fi de natură
să releve aspecte suplimentare aferente personalităţii, capacităţilor şi
disponibilităţilor mele, vă rog să primiţi, stimate Doamne, stimaţi Domni, expresia
sentimentelor mele cele mai distinse.

Al Dumneavoastră,

Vlad-Andrei POPESCU
SCRISOARE DE MOTIVAŢIE - exemplul nr.3: adresantul este cunoscut, iar textul, redactat în limba
franceză, este rezultanta unei întâlniri cu coordonatorul local ERASMUS, în vederea obţinerii unei
burse în străinătate (în cazul în speţă, în România):

M-elle Le PENNEC Sophie,

44, Av. De Lafayette
93 230 NEUILLY SUR SEINE

Monsieur d’EYRAMES,

Suite à la réunion d’informations à laquelle j’étais présente, je vous joins ma

lettre de motivations ainsi que mon curriculum vitae et la plaquette d’informations
relative à la M.T.S. Finance.
Je suis étudiante en première année de Maîtrise de Sciences et Techniques de
Finance à Orléans et je recherche actuellement un stage-entreprise à effectuer
durant la période estivale. Les matières étudiées en M.S.T. Finance correspondent
parfaitement à un stage en entreprise ou en banque, comme l’indique la plaquette
d’informations, c’est pourquoi je suis toujours très intéressée par les stages que vous
proposez en Roumanie, et cela pour plusieurs raisons: j’ai travaillé plusieurs mois en
entreprise en France et j’aimerais découvrir les entreprises ou les banques
roumaines. De plus, le fait d’acquérir une première expérience à l’étranger est, je
pense, plus bénéfique que d’acquerir près de chez soi. Et enfin, la présence
d’étudiants roumains au sein de l’Université d’Orléans éveille la curiosité et le désir de
découvrir leur pays et son développement.
Parmi les quatres villes d’accueil que vous proposez afin d’y effectuer le stage,
ma préférence s’accentuerait vers Bucarest et Galatzi, mais bien sûr que ce n’est
qu’une préférence qu’il faut peut-être ignorer selon les possibilités d’accueil de
l’entreprise.
Dans l’attente d’une prochaine réponse, et dans l’espoir que ma demande
retiendra votre attention, je vous prie d’agréer, Monsieur d’EYRAMES, l’expression de
mes sentiments distingués.

Le PENNEC Sophie,
P.S.:
Cursus scolaire:
1995: BAC C Mention: passable (10,48)
1995/96: 1-ère année Sciences Economiques (12,51)
1996/97: 2-ème année Sciences Economiques (11,69)
1997/98: 1-ère année M.S.T. Finance
SCRISOARE DE MOTIVAŢIE162 - exemplul nr.4: adresantul este cunoscut, iar textul, redactat în
limba franceză, este rezultanta unui anunţ într-un jurnal de mare tiraj (“Le FIGARO
ECONOMIQUE):

Bernard GOURAUD
26, rue de Dunquerque
75 010 PARIS

Monsieur CANDELOROT,
162
corespunde CV-ului cronologic nr. 3, de la p. 199 – n.a.
 Suite à votre annonce publié dans “Le Figaro Economique” du 26 octobre
1998, je viens de vous proposer ma candidature pour le poste “Responsable
Marketing”.
Je suis diplomé de l’IFAG (à voir le CV annéxé) ainsi que diplomé en MBA
(1988) de l’Université SM de Dallas - Etats Unies.
Grâce a mon expérience professionnelle dans quatre entreprises, j’ai acqueri
un savoir-faire redoutable qui correspondent parfaitement à vos atteints.
Vivement annimé par un très fort désir pour réussir, je suis un esprit
dynamique, enthousiaste et comprehensiv, capable à accomplir beaucoup de
tâches.
De plus, le fait d’acquérir une riche expérience dans les domaines du
marketing, de la communication inter-personnelle et de l’audit-entreprise
constituent, je pense, des points extrémement bénéfiques pour votre Compagnie.
J’aimerais évoquer aussi mon savoir-faire et expérience dans le domaine de
la préparation et de l’animation des divers réunions ainsi que mon grand intérêt pour
les séminaires internationnaux portant sur le thème du management des affaires.
Je suis persuadé qu’en interview sera une excellente occasion pour réaliser une
approche dans notre démarche pour la réussite.
Dans l’attente d’une prochaine réponse, et dans l’espoir que ma demande
retiendra votre attention, je vous prie de croire, Monsieur d’EYRAMES, à l’expression
de mes sentiments les plus distingués.

Bernard GOURAUD,
SCRISOARE DE MOTIVAŢIE163 - exemplul nr.5: adresantul este cunoscut, iar textul, redactat în
limba engleză, este rezultanta unei întâlniri cu acesta, în speranţa găsirii unui potenţial “job”164:

London, the 19-th of February 1998

Dear Ms Charnley

I enclosed my curriculum vitae for your attention. I am 22 years-old father of a

boy. As you can see from my CV, I have two years’ experience of bar and
catering work in Peele University - Northants and have recently completed a
word-processing course at a local training center.
I am highly motivated, ambitious, loyal and enjoy working to deadlines.
I have excellent references and would relish the chance to work as part or the
team at White Brothers & Co.
I should be grateful if you would contact me if you have any vacancies in your
company, or keep my information on file in case of future openings.
Thank you very much for your attention in this matter.
I look forward to hearing from you.

Yours Sincerely,

Robin FOSTER

163
corespunde CV-ului cronologic nr. 4, de la p. 200 – n.a.
164
Este vorba despre eventualul tip de scrisoare „exploratorie“ de motivaţie – n.a.
 CAPITOLUL XI: PREZENTAREA LA INTERVIUL PENTRU ANGAJARE

Interviul constituie, cu siguranţă, etapa cea mai importantă pe care trebuie să o

“depăşească” (“promoveze”), cu succes, orice candidat la ocuparea unui post. Aceasta cu atât
mai mult cu cât el nu mai poate fi, exclusiv, rezultanta “contactului” scriptic cu aplicantul
(urmare a analizării şi acceptării CV - ului, scrisorii de motivaţie şi scrisorilor de referinţe), ci
se bazează, prioritar, pe atenta şi extrem de exigenta interpretare a comportamentelor verbal şi
non-verbal ale candidatului. în acest context, învăţarea, până în cele mai mici detalii, a tuturor
“mecanismelor” util a fi uzitate cu prilejul unui interviu, este de o importanţă capitală pentru
orice candidat.
Conform unor autori165, “… interviul este o întrevedere între doi oameni166:
reprezentantul companiei şi candidatul …” sau167 “… o discuţie între două persoane, în scopul
de a ajunge la o înţelegere”. în literatura de specialitate din România168, interviul este sumar
abordat şi/sau tratat, apreciindu-se, spre exemplu169, că “… îşi propune două scopuri: să
informeze pe candidat asupra întreprinderii, postului vacant şi cerinţelor acestuia; să dea
posibilitatea candidatului să prezinte informaţii cât mai ample privind trecutul său profesional
şi aspiraţiile sale în perspectivă”.
Dincolo de definiţii şi orice fel de interpretări, un lucru esenţial nu poate trece
neobservat: diletantismul aplicanţilor (provocat, adeseori, de informaţii fragmentare,
fragmentate şi/sau chiar de lipsa de informaţii) în ceea ce priveşte pregătirea şi susţinerea unui
interviu profesional constituie cauza primordială a eşecului înregistrat la angajare. Nu de puţine
ori, experienţa mi-a dovedit că foarte multe persoane (şi culmea, mai ales tineri ! …) nici nu
îndrăznesc să creadă că pot exista atât de multe detalii referitoare la regulile necesar a fi
respectate în comunicarea verbală şi non-verbală interpersonală şi, în caz particular, cu prilejul
unui interviu. Mai mult, suficient de des, am primit chiar reproşuri pentru “duritatea” şi
incisivitatea ofensivă cu care am “tratat” candidaţii, pentru întrebările “interpretabile şi
neavenite” pe care mi-am permis să le pun, precum şi pentru “văditul subiectivism” (uneori,
manifestat prin … “cea mai crasă indiferenţă” ! …) pe care l-am demonstrat faţă de unii
candidaţi, în detrimentul altora. Astfel, am “reuşit” să pierd, realmente, relaţii (şi nu numai ! …)
cu oameni pe care îi aveam ca şi îi consideram ca fiindu-mi, cel puţin aparent, cei mai buni
prieteni170. Pentru ce ? Pentru simplul motiv că, atunci când au avut nevoie de profesionalism,
au fost foarte deschişi … După care, în condiţii impuse şi/sau chiar autoimpuse, au lăsat să se
aştearnă cea mai cumplită şi nefirească tăcere ! … Mai ales că scopurile lor fuseseră (oare ???)
îndeplinite ! … În extrem de dura lume a afacerilor (şi nu numai ! …), fapt cunoscut şi
recunoscut, o dată ce oamenii nu mai au nevoie de tine, rişti să devii un simplu “obiect” şi/sau
amintire ! … Aşa că lupta este permanentă şi, adeseori, “combatanţii” nu au nici un fel de
scrupule ! …
165
H. Neuman, op. cit., p. 79
166
cât de hilară ne apare eventualitatea desfăşurării interviului şi între alte fiinţe ! ... – n.a.
167
cf. J. Fletcher – Conducting Effective Interviews, KOGAN PAGES, 1997, p. 9
168
extrem de „săracă“ în domeniu şi, mai ales, „zgârcită“ în furnizarea informaţiilor – n.a.
169
V. Lefter, A. Manolescu – Managementul resurselor umane, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti,
1995, p. 36
170
din fericire, interviurile desfăşurate în unele ţări occidentale mi-au dovedit contrariul!... – n.a.
 Iată unul dintre multiplele motive care mă determină ca, în cele ce urmează, să încerc să
relev, direct şi deschis, numai câteva dintre cele mai importante aspecte necesar a fi soluţionate
în contextul pregătirii şi susţinerii unui interviu pentru angajare. Evident, scopul îl constituie
atât expunerea, cât şi (mai ales) exemplificarea unor principii recomandabil (a se citi
…“OBLIGATORIU” ! …) a fi respectate în pregătirea şi prezentarea la un interviu, astfel încât
greşelile datorate necunoaşterii “ritualului interviului” să poată fi, la maximum, evitate. Pentru
că, în ultimă instanţă, mentalitatea pe care trebuie să o creăm, să o avem şi să o dezvoltăm în
fiecare dintre noi nu poate fi decât cea specifică învingătorului ! … Cu toate riscurile implicate !
…
Scopurile principale urmărite cu prilejul interviului de recrutor(i), în cazul fiecărui
candidat, constau în:
verificarea posibilităţilor, disponibilităţilor şi performanţelor individuale;
“comensurarea” şi/sau testarea profilului moral, motivaţiei şi atitudinilor (inclusiv în
situaţii-limită);
testarea capacităţii şi a modalităţilor specifice de a furniza şi de a recepta informaţii în şi
din mediul ambiental;
oferirea posibilităţii de a demonstra capacitatea de a lucra (şi, îndeosebi, de a comunica
eficient) cu şefii şi cu subordonaţii;
testarea disponibilităţilor şi a aptitudinilor de a introduce noul în activitatea curentă şi de
perspectivă;
testarea capacităţii şi a modalităţilor de a soluţiona eventualele “distorsiuni” şi/sau conflicte
intervenite în activităţile cotidiene;
testarea “suportabilităţii” eşecului şi a victoriei, mai ales prin prisma interpretării
(“decodificării”) comportamentelor exteriorizate; etc.

11.1 Pregătirea pentru interviu

Fără nici un fel de excepţii, pregătirea în vederea prezentării la interviu trebuie extrem de
atent, minuţios şi detaliat pregătită. Aceasta, cu atât mai mult, cu cât statisticile171 arată că, dintre
cei 200 candidaţi care aplică, în ţările Europei Occidentale, în medie, pentru un post scos la
concurs printr-un anunţ publicitar, numai 20 (respectiv, 10% !) ajung la interviu. A te prezenta la
un interviu pentru … “a vedea despre ce este vorba” sau “… pentru a câştiga experienţă” se
poate dovedi, uneori, chiar mai demotivant decât eşecul propriu-zis. Şi, totuşi, ce poate fi,
adeseori, mai demotivant decât eşecul ?! … Iată de ce este necesar să ne asigurăm, înainte de a
porni pe drumul spre … afirmare, că nu am uitat nimic, absolut nimic ! … Mai ales că, o dată
convocaţi pentru interviu, trebuie să ne fie clar că problema competenţei profesionale are o
importanţă minoră sau, de regulă, nu mai prezintă nici o importanţă ! Etapa CV-ului, o dată
depăşită, este urmată de testarea noastră, prioritar, din punct de vedere al reacţiilor afectiv-
motivaţionale (şi nu numai ! …).
Practic, pregătirea pentru interviu este recomandabil să comporte parcurgerea
următoarelor două etape:
elaborarea grilei de (auto)evaluare;
asigurarea că nici un detaliu al “jocului” nu a fost uitat.

Elaborarea grilei de (auto)evaluare

171
S. d’Eyrames, studiu C.R.E.S.A. – Mulhouse, 1996
 Înainte de a intra în contact cu orice tip de interlocutor, fiecare dintre noi este perceput
de acesta (şi el, la rândul său, de noi), în funcţie de morfotipologia sa.
Astfel, conform studiilor lui Cornan172, efectuate de-a lungul anilor asupra a peste 500
000 subiecţi, fiecare persoană este caracterizată de o morfotipologie distinctă, forma capului
“reuşind” să-i “trădeze”, până în cele mai mici detalii, o întreagă gamă de caracteristici
psihtemperamentale şi comportamentale, după cum urmează (a se vedea şi schema din fig. …):
Etajul I, reprezentat de frunte, este caracteristic inteligenţei şi, deci, gândirii fiecăruia
dintre noi. Este deja binecunoscut faptul că persoanele cu fruntea lată sunt apreciate ca fiind,
prioritar, mai inteligente decât media. De regulă, fruntea lată este “asociată” cu inteligenţa ! …
Evident, se exclud situaţiile în care fenomenul calviţiei este, deja, instalat la “beneficiar” …

Etajul I

Etajul II

Etajul III

Fig. … . Morfotipologia indivizilor (după Cornan)

Etajul al II-lea aparţine, prioritar, domeniului sentimentelor, deci emotivităţii fiecăruia

dintre noi. Categoric, este foarte posibil ca “cei cu nasul mare” să fie şi nişte sentimentali
“convinşi”, capabili să cedeze, cu grade diferite de intensitate, câte ceva din propriul “teritoriu”.
În fine, etajul al III-lea este specific instinctivului (hotărârii şi/sau dârzeniei) şi apare
ca atare, prioritar, la persoanle cu bărbie proeminentă.
Cei care au redat, cu mare fidelitate, morfotipologia umană sunt creatorii de desne
animate. Astfel, ne amintim (sperăm) cu mare plăcere de “epoca” copilăriei, când admiram
savanţii cu fruntea lată, luna cea “visătoare”, cu “ditamai” nasul, sau soldaţii şi generalii dârzi,
cu bărbia (şi pletele) “în vânt” şi hotărâţi să meargă, cu orice preţ, până la “capătul drumului” …
Aşadar, începând cu momentul în care avem în faţa noastră un interlocutor,
morfotipologia acestuia îi trădează, “din start”, o serie de trăsături (posibil) definitorii ale
propriului caracter. Urmează să “abordăm” dialogul cu acesta, apelând la diferite tehnici de
comunicare şi, prioritar, la întrebări şi ascultare.
Una dintre “întrebările-cheie” la care va trebui să (ne) răspundem este: “Care sunt
motivaţiile principale pe care le are interlocutorul pentru a discuta cu noi ?173 Dar motivaţiile
mele ?”. Răspunsurile la acest gen de întrebări nu pot fi judicios elaborate decât după ce am
soluţionat, cu maximum de rigoare, aspectele semnificative care caracterizează “Grila
SONCBS/CAD”…
Literele incluse în prima parte a abrevierilor prezentate (SONCBS) au, practic,
semnificaţia celor şase motivaţii esenţiale pe care le deţine fiecare dintre noi în demersul spre
reuşita în orice gen de afacere, după cum urmează: S - securitate; O - orgoliu; N - noutate; C -
confort; B - bani; S - simpatie. Aşadar, dorim (şi chiar ne place) să găsim (“identificăm”), la
interlocutorul nostru (şi/sau la produsele pe care urmează să le cumpărăm), aspecte (caracteristici)
care să ne asigure, la maximum, asupra fiabilităţii, originalităţii, noutăţii şi/sau confortului
personal. Spre exemplu, putem urmări, prioritar, la interlocutor, măsura în care ne asigură
siguranţa/securitatea (S) relaţiei parteneriale de afaceri, după cum putem urmări deschiderea unei
172
cf. cu M.P. Dollé, doctor în psihologie – studiu Universitatea Robert Schuman – I.U.T. Starsbourg-
Sud – A.S.E. - Bucureşti, CRUFOC, 1999 şi 2000
173
aceleaşi motivaţii stau la baza cumpărării unui produs şi/sau serviciu – n.a.
relaţii parteneriale de afaceri (şi/sau achiziţionarea unui produs şi/sau serviciu) din orgoliu (O),
din dorinţa de noutate (N) sau cu convingerea că ne vom crea, în acest mod, un confort (C) sporit.
Evident (şi nu, întotdeauna, în ultimul rând ! …), putem prefera să discutăm cu o persoană pentru
că are (foarte) mulţi bani (B), după cum putem prefera un produs sau altul, în funcţie de preţurile
acestora. Sau, pur-şi-simplu, ne putem alege, în unele situaţii, interlocutorul şi/sau produsul
(serviciul) prin prisma simpatiei (S) pe care i-o (le-o) purtăm.
În ceea ce priveşte cea de-a doua parte a abrevierilor (CAD), pentru fiecare dintre cele
şase motivaţii prezentate dispunem de anumite caracteristici (C), pe care va trebui nu numai să
le argumentăm (A), ci şi să le dovedim (D), astfel încât să fim credibili (atât faţă de interlocutor,
cât şi faţă de propria persoană).
Toate aceste aspecte pot fi şi trebuie soluţionate numai apelând la tehnica întrebărilor,
astfel încât să putem fi capabili să ne formăm şi definitivăm o părere cât mai relevantă asupra
interlocutorului, a propriei persoane, şi/sau a produsului/serviciului pe care dorim să îl
achiziţionăm. Spre exemplu, referindu-ne la un interlocutor, testarea şi/sau verificarea motivaţiilor
prioritare ale acestuia în relaţiile cu terţii pot fi efectuate astfel (“simbolizarea” celor doi “actori”
va fi făcută cu E - eu - şi, respectiv, cu I - interlocutorul - ):
E: Care apreciaţi că sunt, atât pentru dumneavoastră, cât şi pentru noi, în perspectiva
unei viitoare potenţiale relaţii parteneriale de afaceri, priorităţile esenţiale pe care
va trebui să le urmărim ? (practic, dorim să testăm priorităţile motivaţionale ale
interlocutorului …);
I: în primul rând, va fi imperios necesar să fim foarte atenţi la probitatea morală şi la
cea financiară ale potenţialilor noştri clienţi (este evident faptul că interlocutorul
nostru doreşte să îşi asigure maxima protecţie şi/sau securitate, deci S …). În al
doilea rând, în funcţie de primele aspecte enunţate, îmi permit să apreciez, ba chiar
sunt convins de faptul că o relaţie partenerială cu un asemenea tip de clienţi va fi de
natură să ne confere un plus de prestigiu în lumea afacerilor din Capitală şi nu
numai ! … Închipuie-ţi ce-o să spună lumea, când o să audă că ne-am creat o relaţie
cu X ! Mai ales că este şi o persoană foarte simpatică, chiar cu mult umor !… (acum
intervine, decisiv, orgoliul - O - interlocutorului, dar şi simpatia sa - S - pentru
potenţialul viitor partener de afaceri);
E: Să înţeleg, din cele spuse de dumneavoastră, că banii de care dispun potenţialii
noştri clienţi sunt mai puţin importanţi decât probitatea morală şi/sau seriozitatea
acestora? (dorim să testăm, astfel, dacă banii - B - constituie, de asemenea, o
motivaţie esenţială pentru interlocutor …);
I: Evident că nu. Dar, totuşi, cred că, o dată primele două aspecte verificate, problema
banilor trece pe locul secund. Oricum, ţinând cont şi de marile disponibilităţi
financiare probate prin conturile bancare existente, vom avea garanţia că nu vom
putea fi înşelaţi ! …. (principalele două motivaţii sunt, deci, S şi O, dar, ca un aspect
care ne poate da de gândit referitor la anumite trăsături definitorii ale caracterului
interlocutorului, ipoteza şi/sau suspiciunea acestuia că am putea fi înşelaţi de clienţi
ne asigură, suplimentar, că orice risc se poate dovedi total inoportun ! …).
În continuare, în vederea completării grilei SONCBS/CAD, va fi necesar să continuăm
dialogul, spre exemplu, în maniera următoare:
E: Aşadar, dacă am înţeles corect, afirmaţi că probitatea morală a clienţilor
dumneavoastră şi, într-un viitor apropiat, de ce nu, ai noştri, este unul dintre
aspectele caracteristice care vă conferă satisfacţie, siguranţă şi securitate maxime !?!
… (urmărim, în continuare, ca aspect prioritar, transformarea unei caracteristici - C - în
argument - A - …);
 I: Cu certitudine ! Mai mult, în situaţia - fie între noi, de dorit ! … - în care sumele aflate
în conturile bancare ale clientului nu sunt blocate, vom avea garanţia şi chiar dovada
că solvabilitatea sa este imediată ! ăsta da, client serios ! … (caracteristica a fost, în
acest mod, transformată în argument şi, ulterior, dovedită - D -. în acelaşi context,
banii - B - rămân, pentru interlocutorul nostru, cel puţin deocamdată, la nivel de
caracteristică şi de argument, iar simpatia - S -, un potenţial viitor argument pentru
extinderea relaţiei parteneriale de afaceri).
Aşadar, grila SONCBS/CAD, specifică interlocutorului din exemplul prezentat, va putea
avea următoarea configuraţie (fig. 40):

C - caracteristici A - argumente D – dovezi

S – securitate X X X
O – orgoliu X X X
N – noutate
C – confort
B – bani X X
S – simpatie X
Fig. 40. Exemplu de grilă SONCBS/CAD

Aceleaşi tipuri de întrebări (în general, deschise, neutre, orientate, reformulări şi

“întoarcere cu flori”) pot fi uzitate şi în cazul unui anumit produs şi/sau serviciu. Spre exemplu,
în cazul unui pulover din lână, dorinţa noastră de a-l cumpăra poate fi determinată, prioritar, de
necesitatea de a ne asigura un confort termic superior (C), dar şi/sau de orgoliul nostru (O),
“rănit” de faptul că o prietenă (un prieten) şi-a cumpărat ceva ce mai aveam şi noi. La fel de
posibil este să preferăm respectivul pulover pentru că “nimeni nu mai are aşa ceva” (N, dar şi un
eventual O) şi, în plus, preţul său este foarte avantajos (B).
Grila SONCBS/CAD este de maximă importanţă (ne permitem să apreciem chiar
decisivă) nu numai pentru orice candidat la ocuparea unui post, ci şi pentru fiecare dintre noi.
Aceasta, deoarece numai în funcţie de motivaţiile pe care am depistat că le avem, atât noi, cât şi
interlocutorul, putem contribui la crearea şi dezvoltarea unei relaţii interpersonale (inclusiv
partenerială de afaceri) solide şi sigure.
Aşadar, în momentul în care suntem în faţa unui interlocutor, este necesar să recurgem,
cât mai rapid şi eficient, la cunoaşterea acestuia, “aplicându-i” cele mai adecvate întrebări, în
scopul de a-i determina, în funcţie de conţinutul şi complexitatea răspunsurilor formulate, grila
SONCBS/CAD. Practic, oricare dintre noi poate fi privit (“citit”), sintetic, din punct de vedere al
motivaţiilor personale, ca un “om cu şase fire de păr”, astfel (fig. 41):

S O N C B S

Fig. 41. Reprezentarea schematică a celor şase motivaţii prioritare

 Evident, esenţial este să depistăm care fire trebuie “trase” şi care “scurtate”, astfel încât
comunicarea să fie utilă şi eficientă pentru ambele părţi. Spre exemplu, dacă vom avea un
interlocutor de natura celui descris anterior, va fi necesar şi oportun să “acţionăm”, prioritar,
asupra firelor S şi O174. Altfel exprimat, cu cât vom vorbi mai mult despre siguranţa pe care ne-o
pot conferi relaţiile cu potenţialii clienţi serioşi şi cu o înaltă probitate morală şi financiară, cu
atât vom reuşi o comunicare mai eficientă cu acesta. Mai ales că şi orgoliul său va fi satisfăcut
…

Asigurarea că nici un detaliu al “jocului” nu a fost uitat

O dată ce am reuşit să ne stabilim propria grilă, respectiv, o dată cunoscute motivaţiile

personale, putem începe pregătirea celorlalte detalii ale “jocului”, ceea ce presupune să ne:
definitivăm, cu maximum de precizie, ce ne propunem prin intermediul interviului. în
acest sens, va fi total inoportun să :
încercăm obţinerea (chiar forţată) a unor promisiuni şi/sau garanţii care ne-ar
putea fi oferite de interlocutor într-un cu totul alt cadru (şedinţă, întâlnire,
adresă etc.);
formulăm propuneri nerealiste şi/sau imposibil de transpus în practică în timp
util;
emitem ipoteze şi/sau puncte de vedere în care nici noi nu credem, cu-adevărat
(aceasta ţine şi de o anumită disciplină autoimpusă);
pregătim foarte bine “temele”, încă “de acasă”, respectiv, să fim capabili să:
oferim intervievatorului, la cea mai (aparent) “nesemnificativă” solicitare din
partea acestuia, orice informaţii şi/sau detalii referitoare la pregătirea noastră
profesională şi experienţa pe care am acumulat-o până în acel moment;
punem la dispoziţia intervievatorului orice eventuale notiţe personale capabile să
releve punctul nostru de vedere asupra anumitor probleme expuse
(“ridicate”) în timpul discuţiilor;
ne urmăm, cu ardoare şi fidelitate maxime, fără riscul de fi întrerupţi, planul unei
expuneri (alocuţiuni) impecabile, capabilă să ne transforme din potenţiali, în
virtuali învingători175 în lupta cu concurenţa (respectiv, cu contracandidaţii
noştri);
ne stabilim o listă exactă cu toate problemele pe care dorim să (ni) le lămurim cu
prilejul interviului;
anticipăm, cât mai complet şi complex posibil, orice potenţiale întrebări,
“agresiuni”, conflicte şi sau motive invocate şi/sau generate de către
intervievator, astfel încât să “ieşim”, cu brio, din situaţiile conjuncturale
create;

174
... practic, va fi necesar şi oportun să îl „tragem“ pe interlocutor de firele de păr la care ţine cel mai
mult, pentru a-l stimula!... – n.a.
175
... ne referim la sensul figurativ al cuvântului!... – n.a.
 ne studiem şi pregătim, până în cele mai mici amănunte, “intrarea” la interviu176
şi, mai ales, modul în care batem la uşă, intrăm, parcurgem distanţa până la
scaun şi ne aşezăm pe acesta;
planificăm, cu precizie şi rigurozitate maxime, timpul aferent expunerii (alocuţiunii)
noastre, fiind capabili să:
ne alocăm suficient timp pentru a putea depăşi eventualele “baraje” şi/sau
“blocaje” (ne)intenţionat generate;
ieşim, cu brio, din eventuale “breşe” (întreruperi) create de intervievator, pentru a
ne putea continua, cursiv, “firul” expunerii (alocuţiunii) noastre;
avem, permanent, sub observaţie directă, un … ceas ! …;
stabilim, cu exactitate, reacţiile pe care le vom avea de “înfruntat”, astfel încât să putem:
răspunde interlocutorului din orice “poziţie” şi/sau situaţie conjuncturală creată;
întrevedea comportamentele (verbale şi nonverbale) pe care vom considera
oportun să le creăm şi/sau generăm interlocutorului nostru;
“etapiza” formularea şi amploarea răspunsurilor noastre;
revizui cauzele reale ale eventualelor probleme apărute, şi nicidecum ale
simptomelor pe care bănuim că le-am putea genera;
anticipa reacţia finală a interlocutorului, în funcţie de modificările pe care le-am
impus (şi/sau ne-au fost impuse ! …) pe parcursul desfăşurării interviului;
întrevedea orice implicaţii ulterioare desfăşurării interviului;
avea “spiritul treaz” (“mintea limpede”) pe tot parcursul derulării întrevederii şi,
mai ales, după interviu, astfel încât să putem fi (şi chiar să fim ! …) capabili
să suportăm orice situaţie cu care ne vom confrunta (chiar şi un … succes !
…)

asigurăm ţinuta vestimentară cea mai adecvată, respectiv, să:

nu alegem o îmbrăcăminte prea luxoasă, capabilă să demotiveze şi (chiar şi) să
inferiorizeze auditoriul177;
nu creăm, (şi) prin intermediul vestimentaţiei, eventualele “filtre” psihologice
capabile să genereze sentimente de milă, compasiune etc. ale
intervievatorului178;
fim noi înşine, modeşti nu numai prin comportament, ci şi prin ţinută (câteva
dintre “trăsăturile” de bază ale acesteia trebuie să fie bunul gust, culorile
neexcentrice, discreţia etc.);

176
… statistic (studiu C.R.E.S.A. şi SEGACE - op.cit.), numai 5 dintre candidaţii acceptaţi pentru interviu sunt
eliminaţi în primele 30 secunde, respectiv între momentul în care bat la uşă şi cel al … aşezării pe scaun !
Detaliile până la care se merge sunt extraordinare ! …
177
experienţa demonstrează că nu este deloc recomandabil să epatăm şi/sau să şocăm prin ţinuta noastră
vestimentară (şi nu numai !), deoarece (aproape) nimeni nu are nevoie de colaboratori mai buni ca el !
Aceasta, cu atât mai mult, cu cât, uneori, este bine să nu fim (aparent) cei mai buni ! …
178
există cazuri în care unii candidaţi apreciază că dovada unei sărăcii... „lucii“ le este favorabilă ! ...
 11.2 Cum să fim cei mai buni la interviu179

O dată stabilite şi aceste (doar aparent) ultime detalii, iată-ne, în sfârşit, gata să
“înfruntăm” orice obstacol, pentru că a sosit … “ziua cea mare”, respectiv, ziua în care trebuie să
ne prezentăm la interviu …
Zâmbetul180, tonusul vioi, “pofta” permanentă de viaţă, optimismul, privirea “limpede”
şi deschisă, postura dreaptă (chiar “semeaţă”, dar nu cu … “nasul pe sus” ! … şi/sau rigidă) a
corpului, cu alte cuvinte “aerul” proaspăt şi sănătos, dătător de speranţe şi denotând încredere de
sine (şi, nicidecum, acel tip de “încrezut” atât de “familiar” şi … dezagreabil ! …), constituie tot
atâtea cerinţe de bază ale “prezenţei” noastre “scenice” atunci când va trebui să “atacăm”
momentele interviului … în acelaşi context, va fi imperativ necesar şi să ştim să:
fim “curtenitori” (dar nu … linguşitori), amabili şi mereu la dispoziţia interlocutorului,
lăsându-ne, uneori, mai ales atunci când simţim că situaţia o impune, chiar puţin …
(aparent) exploataţi ! … ;
apelăm şi utilizăm, eficient, atât tehnicile de comunicare181 (întrebările, ascultarea activă,
reformulările şi relansările etc.), cât şi cele 10 elemente de bază ale mecanicii
exprimării182 (volumul; debitul; articularea; inflexiunea; intonaţia; accentul; ritmul;
mimica şi gesturile; privirea; pauzele);
vorbim cu maximum de seriozitate, nelăsând loc nici unor neclarităţi, confuzii, şi/sau
“interpretări”;
spunem, întotdeauna, adevărul şi să fim cât se poate de sinceri183, fără teama de a risca
şi/sau de a pierde ceva ! …;
ne controlăm stressul, anxietatea, emoţiile etc.184;
comunicăm non-verbal (mare atenţie la mimica facială, la postura corpului şi, în mod
deosebit, la cea a braţelor185 şi a picioarelor, la sensul şi semnificaţia deplasării
privirii186 - etc.);
acceptăm că decizia finală aparţine, în exclusivitate, intervievatorului şi nu nouă ! …
Decizia noastră poate începe să aibă caracter de valabilitate numai după ce ne-a fost
comunicat punctul de vedere al intervievatorului şi am primit oferta de angajare.
Subliniem acest lucru deoarece, nu în puţine situaţii, candidaţii respinşi recurg la
cele mai “neortodoxe”, “ne-catolice”, dubioase etc. “metode” pentru a reinfluenţa
decidenţii şi/sau (chiar) pentru a se răzbuna pe cei care au făcut parte din comisie187.

179
subliniem că nu suntem de acord cu autorii care ne învaţă ce întrebări să punem comisiei şi ce “răspunsuri-
standard” să oferim intervievatorilor ! Evident, se pot formula recomandări, dar nu cu caracter de obligativitate
! Oricum, asupra problematicii vom reveni cu amănunte …
180
a nu se confunda cu surâsul ironic şi/sau cu cel de tip “grimasă” pe care (încă) prea mulţi candidaţi îl
“afişează” cu o nonşalanţă adeseori … dezarmantă ! …
181
D. Popescu, op. cit., p. 158-166
182
idem, p. 64
183
a încerca să inducem în eroare interlocutorul se poate dovedi ceva fatal pentru viitoarea noastră carieră ! ...
184
... DA, trebuie să avem „nervi de oţel“!... Pentru că numai cei mai buni şi cei mai „tari“ reuşesc ! ...
185
... mare atenţie la mişcările mâinilor ! ...
186
în context, acordaţi o maximă atenţie elementelor specifice programării neuro-lingvistice ! ...
187
... cât de mult am avut, uneori, de suferit, din această cauză !... Păcat de prieteniile (sper, numai aparent)
distruse ! ...
 Indiferent de faptul că este vorba despre una sau mai multe runde ale interviului188,
durata fiecărei întrevederi se încadrează, de regulă, în maximum 30 - 40 minute.
În faţa noastră se vor putea afla, (tot) de regulă, trei persoane189, care vor avea ca sarcină
interpretarea următoarelor trei roluri190 (atitudini) esenţiale:
rolul amabilului;
rolul agresivului;
rolul indiferentului.
De asemenea, din motive strict subiective, este recomandabil ca din comisia de
intervievatori să facă parte atât femei, cât şi bărbaţi, pentru a se elimina eventualele (şi, pe alocuri,
normalele) suspiciuni legate de alegerea unei candidate mai “oacheşe” şi/sau a unui candidat mai
“chipeş” ! … în acest context, este recomandabil ca, prioritar, întrebările mai “delicate” să fie
formulate în binom “femeie-femeie” şi “bărbat-bărbat”, mai ales în situaţii-limită impuse
candidaţilor şi/sau în “momente-cheie” ale interviului.
Amabilul din comisia de intervievatori va fi, întotdeauna, surâzător, binevoitor şi întru-
totul de acord cu tot ceea ce vom spune … Nu ne va contrazice sub nici un motiv şi ne va încuraja,
întotdeauna, aprobator, denotând un pozitivism adeseori alarmant ! … Reacţiile sale verbale vor
fi, de regulă, exemplificate prin exprimări de genul: “Aveţi, indubitabil, perfectă dreptate ! …”;
“Aşa este, sunt total de acord cu punctul dumneavoastră de vedere ! …”; “Constat, cu maximă
satisfacţie, că avem puncte de vedere comune şi, adeseori, identice ! Este chiar impresionant să
mai poţi întâlni şi astfel de oameni !…”. în ceea ce priveşte comportamentul său nonverbal,
Amabilul va da, permanent, aprobator din cap191, fiecare element constituent al mimicii şi
gesturilor sale transformându-se într-un veritabil imbold pentru a continua să vorbim (că deh, …
“zicem bine ce zicem ! …”) … Ne va întrerupe foarte rar, eventual pentru a sublinia că … nici el,
ca şi noi, nu este de acord cu cutare sau cu cutare punct de vedere, iar noi avem perfectă dreptate
atunci când ne exprimăm dezacordul faţă de asemenea situaţii cel puţin inadmisibile, trenante şi
chiar penibile ! … Nu vom putea observa nici cea mai mică şi/sau semnificativă “umbră” de
dezacord pe chipul sau în şi prin vorbele şi atitudinile sale, totul relevându-ne, finalmente,
succesul total pe care îl întrezărim ! … întrebările la care va apela, prioritar, vor fi de tip orientat,
pentru a primi răspunsuri favorabile şi, de regulă, cu caracter afirmativ … în faţa acestui
“personaj” va trebui să dăm dovadă, constant, de maximum de “stăpânire de sine”, dovedind, mai
presus de orice, că ştim “lecţia” şi nimic, dar absolut nimic nu ne va putea abate de la drumul
nostru “triumfal” vizând îndeplinirea scopurilor şi/sau a obiectivelor propuse. La amabilitate vom
răspunde, în mod obligatoriu, cu amabilitate (atenţie, însă, la excesele de amabilitate ! …), fiind
capabili să răspundem, astfel, pe oricare dintre canalele preferabile de comunicare192 ale
interlocutorului ! …
Agresivul este, cu siguranţă, cel mai interesant, dar şi cel mai … contestat şi “nesuferit”
rol (cel puţin pentru intervievat). Agresivul ne va putea pune (şi are dreptul, prin statusul şi rolul
care i-au fost conferite !) cele mai indiscrete întrebări, după cum va putea adopta cele mai
“ofensive” atitudini comportamentale … Spre exemplu, ne poate pune întrebări de genul: “Ce
credeţi că vă diferenţiază de ceilalţi candidaţi ?” (răspunsul recomandabil a fi utilizat poate
188
există situaţii - mai ales la marile firme şi/sau companii - în care, datorită poziţiei ierarhice superioare a
postului scos la concurs, interviurile se desfăşoară în 6 - 7 runde (inclusiv cu fiecare manager sau şef de
departament şi cu managerul general)
189
chiar dacă numărul acestora este inferior sau superior cifrei 3, rolurile care urmează a fi “interpretate” de către
membrii comisiei rămân tot … 3 ! …
190
de regulă, este recomandabil ca membrii comisiei să “alterneze” rolurile pe care urmează să le interpreteze !
… Raţiunile sunt evidente ! …
191
este atât de penibilul comportament al unor reporteri care, atunci când intervievează pe cineva, dau,
aprobator, din cap, de parcă interlocutorul lor ar fi (cel puţin) incompetent şi nu s-ar putea exprima !
192
din nou, utilitatea ştiinţei de a aplica programarea neuro-lingvistică ne va fi de maximă importanţă ! ...
avea forma: “Poate doar mai puternica dorinţă de a reuşi şi încrederea în mine ! Dar,
deoarece nu îi cunosc, nu pot formula un răspuns exact la această întrebare ! Rămâne ca
diferenţierile să fie făcute de dumneavoastră, urmare a testării fiecăruia dintre noi ! …”); “Nu
credeţi că sunteţi prea tânără pentru a ocupa un post de o asemena importanţă ?!! … Mai
mult, dacă sunt mai atent (sic !!!… - n.a.), constat că sunteţi şi fată şi necăsătorită ! … Peste un
an sau doi vă veţi căsători, veţi face unul sau doi copii şi … adio ! … Cred, mai degrabă, că
doriţi să vă jucaţi cu noi şi să vă găsiţi, prin intermediul firmei noastre, o rampă de lansare
pentru viitoarele activităţi ! …”(într-o astfel de situaţie, este recomandabilă adoptarea
următorului comportament: calm, stăpânire de sine şi perfectă utilizare a tehnicilor de
comunicare. Să nu uităm că la o agresiune nu se răspunde, niciodată, cu o agresiune ! …
Drept urmare, putem răspunde, spre exemplu, în maniera următoare: “Cred că am greşit venind
la interviu ! … Sunt, realmente, surprinsă să constat că abia acum realizaţi faptul că sunt fată
şi, absolut sincer, nu îmi amintesc impunerea, prin anunţul dumneavoastră, a vreunei restricţii
referitoare la sexul candidaţilor. Mai mult, căsătoria şi copiii constituie probleme extra-
profesionale şi strict private, aşa că nu văd de ce şi, mai ales, cum asemenea situaţii pot
impieta asupra rezultatelor mele profesionale ! … Dar, pentru a reveni la subiectul deschis de
dumneavoastră referitor la … - … şi se continuă cu problematica supusă iniţial discuţiei
profesionale … - ); “Cam ce salariu aţi aştepta de la noi ?! …” (la o asemenea întrebare, mulţi
candidaţi comit eroarea fundamentală de a preciza o anumită sumă, fie în valută, fie – cam rar - în
lei ! … Un răspuns de genul: “350 $/lună” sau “2,1 milioane lei/lună” dublat de motivaţia “…
Da, cred că mi-ar fi suficient pentru a duce un trai decent ! …” nu poate decât să genereze …
“avalanşa” de întrebări care urmează: “De ce atât şi nu mai mult sau mai puţin ?!”; “Nu credeţi
că vă subapreciaţi cerând doar atât ?!? … “; etc. Prin asemenea genuri de răspunsuri, candidaţii
vor releva accentul prioritar pe care îl acordă satisfacerii doleanţelor personale, în detrimentul
intereselor firmei solicitatoare. Iar interpretările care vor urma sunt facil previzibile ! … În
schimb, dacă vom formula un răspuns în forma: “Pentru început, sunt convins că veţi fi de acord
cu suma de … - se precizează nivelul orientativ existent pe piaţa forţei de muncă în momentul
respectiv - , sumă care să poată corespunde îndeplinirii sarcinilor mele de serviciu şi care,
ulterior, să se transforme dintr-un cost într-o investiţie pentru firma dumneavoastră ! Evident că,
după o perioadă de probă a cărei durată o apreciaţi oportună, în funcţie de aportul meu la
realizarea obiectivelor echipei din care voi face parte, vom putea renegocia termenii salariali ! …
Mai ales că, sunt convins, din acel moment, transformarea costului salarial în investiţie se va fi
produs de mult ! …”, şansele noastre de reuşită vor fi indubitabil şi substanţial majorate …). în
concluzie, Agresivul trebuie “tratat” cu calm, chiar cu foarte mult calm şi stăpânire de sine,
răspunsurile noastre respectându-ne, fidel, personalitatea şi fiind formulate funcţie de elementele
certe pe care le cunoaştem aferent condiţiilor de desfăşurare a concursului pentru ocuparea
postului. Siguranţa denotată prin răspunsurile noastre va fi de natură să … modifice, foarte curând,
atitudinea agresivă a interlocutorului nostru … Evident, totul va fi, finalmente, în avantajul
nostru ! …
Indiferentul este, uneori, rolul cel mai … ingrat ! … Acest “personaj” va avea, permanent,
cu totul alte preocupări … îşi va şterge lentilele ochelarilor, va răsfoi o agendă sau chiar un ziar
(revistă), îşi va “studia” unghiile, va privi spre (sau pe) fereastră, va sta de vorbă cu unul dintre
colegi, va mâzgăli ceva pe hârtiile aflate în faţă şi, mai ales, nu … va fi deloc atent la ceea ce
spunem ! … “Rolul” Indiferentului va fi impecabil interpretat de un membru al comisiei şi va avea,
în exclusivitate, scopul de a ne demotiva193… Dar, în finalul interviului, nu va trebui să fim deloc
miraţi dacă Indiferentul va fi persoana care … ne va pune cele mai multe întrebări, reamintindu-ne,
cu maximă fidelitate, exprimări pe care le-am formulat pe parcursul derulării întrevederii. Reacţiile
sale, (aparent) absolut spontane, vor fi, în marea lor majoritate, de genul relansărilor , mai ales al
celor urmate de tăcere: “… Ce spuneaţi despre … ?! …”; “… Să înţelegem că sunteţi unica
persoană capabilă să demonstreze că … ?! …”; etc. Faţă de un asemenea comportament, va trebui
să dăm, din nou, dovadă de tact şi, mai ales, de … “nervi de oţel” şi stăpânire de sine …
193
... ce poate fi mai demotivant ca, în timp ce vorbim, să nu fim ascultaţi ?! ...
Răspunsurile noastre vor trebui strict orientate către “substanţa” elementelor solicitate de
intervievator, neocolind, sub nici o formă, scuză şi/sau pretext, “miezul” problemei.
Toate aceste “roluri” sunt interpretate, adeseori până la … perfecţiune de către membrii
comisiei, din cel puţin trei considerente:
în viaţa cotidiană, ne întâlnim, prioritar, cu aceste trei tipuri de oameni: amabili (pentru că,
nu-i aşa, fiecare are un scop de urmărit şi vrea să “se pună bine cu şeful” ! …); agresivi
(chiar foarte, pentru că, în general, mai toţi semenii noştri au câte ceva de revendicat, iar
eventualul succes al unor colegi, subalterni şi/sau şefi îi face să “explodeze” de invidie,
gelozie etc. … Mai ales dacă am repurtat un succes, va trebui să fim foarte atenţi, pentru
că primele reacţii, interiorizate şi/sau exteriorizate vor fi de tipul: “Ia uite-l pe Popescu,
iar pleacă în străinătate ! Toată ziua stă prin avioane şi mai e şi plin de valută ! Precis
că are şi vreo trei vile la Snagov, Predeal şi Costineşti ! …”; “Sigur, iar s-a pus bine cu
şeful, i-a dat şpagă194 şi-acu’, uite-l: se dă mare ! … Mai mult, am auzit că e omul lu’
… ! Ba chiar, dacă stau să îmi amintesc bine, e sau a fost securist 195 şi nomenclaturist196 !
…”; “Iar Popescu, dom’le ?!! … Las’ să mai plece şi alţii, să vadă197 şi ei Vestul !… şi
ce dacă nu ştiu deloc limbi străine ? Dacă pe vremea lor se făcea numa’ româna 198 !”;
etc.); indiferenţi (mai ales dacă nu mai au nimic de pierdut ! … În general, indiferenţii
sunt din ce în ce mai des întâlniţi, mai ales din motive … politice (şi nu numai ! …). şi
cum avem de-a face, în cotidian, cu astfel de “personaje”, comisia doreşte să verifice
dacă şi cum ştim să reacţionăm pentru fiecare tip de “rol” întâlnit, “aplicându-i”,
fiecăruia, cel mai oportun şi eficace “tratament”;
în faţa celor trei tipuri comportamentale menţionate, “orientarea” noastră va trebui să fie
maximă ! … Elementele studiate, prioritar, de către membrii comisiei, vor fi
disponibilitatea şi dinamismul nostru comportamental, spontaneitatea şi capacitatea de a
ieşi, rapid şi eficient, din “situaţii-limită” şi, mai ales, modul general de a ne “replia” şi
“contraataca” decisiv …;
îndepărtarea de la subiect, divagaţiile (adeseori, interminabile şi inoportune), “pierderea” în
amănunte nesemnificative, “talentul” de a ne complica (chiar cât mai mult, că, deh,
lucrurile banale şi simple sunt la îndemâna oricui ! …) etc. sunt tot atâtea cauze care pot
genera insuccesul în afaceri (şi nu numai). Iată de ce intervievatorii doresc să ne “simtă”
şi să ne vadă “în acţiune”, “pe teren”, fără nici un “sprijin din afară”, astfel încât să ne
poată aprecia, cât mai puţin subiectiv, adaptabilitatea la un mediu din ce în ce mai
concurenţial şi, din ce în ce mai des, ostil ! …
O dată interviul terminat, nu va fi deloc nici oportun şi nici “politicos” să îi întrebăm pe
membrii comisiei dacă ne pot spune ceva (“… A fost bine ?!! … Cum m-am prezentat ?! …”) sau
dacă, în maximum două-trei zile vom şti rezultatul (“Vă rog frumos199 să îmi daţi măcar un răspuns de
principiu, pentru că mai am şi alte oferte !!!” … ??? …). Va fi, în schimb, politicos şi util să ascultăm
(activ) tot ceea ce ni se va spune şi, eventual, dacă nu ni se va preciza o proximă dată pentru contactare,
să punem o întrebare alternativă (spre exemplu: “Mi-aţi permite, fără nici cea mai mică intenţie de vă
deranja, să vă sun spre sfârşitul săptămânii viitoare, eventual vineri, între orele 11,45 şi 12,30, pentru
a stabili problemele pe care urmează să le soluţionăm, în continuare ? …”). De asemenea, este util să
mulţumim intervievatorilor pentru timpul acordat şi să nu recurgem la nici un element “flatant” (de
genul: “Experienţa dumneavoastră, demonstrată de profesionalismul grandios cu care m-aţi tratat
astăzi, la interviu, se constituie într-un moment crucial al activităţii şi vieţii mele !”; “Nimic şi nimeni

194
… ce jargon ! … (foarte des utilizat. Mulţi, deja, întreabă, a priori, … “cât mă costă să … ?”)
195
un jenant, penibil şi oribil gest: vrei să “scapi“ de cineva, îl „cataloghezi“ în maniera descrisă ! …
196
... probabil din tabloul lui... Mendeleev ! ...
197
... adică să ... viziteze ...
198
... şi nici pe aceea nu o ştiu, uneori, bine ! ...
199
... parcă poţi ruga... urât, pe cineva, ceva ! ...
nu m-ar fi putut convinge, cu atâta elocvenţă, de măreţia şi relevanţa unor asemenea momente ! Parcă
totul a fost desprins dintr-un basm ! …“; etc.
În acelaşi context, deşi unii autori200 ne-o recomandă, apreciem că expedierea unor scrisori de
… “vie şi eternă recunoştinţă şi mulţumire pentru atenţia, sprijinul şi cooperarea acordate cu prilejul
interviului din data de …” nu poate fi decât cel puţin … jenantă şi penibilă prin ridicolul situaţiei
generate şi, mai ales, implicate ! …
În concluzie, este absolut recomandabil să fim şi să rămânem noi înşine, bineînţeles, însă,
făcând dovada unei adaptabilităţi maxime, la orice gen de situaţie … Aceasta, cu atât mai mult cu
cât, o dată angajaţi, întreaga noastră viitoare activitate va fi desfăşurată pentru unul şi acelaşi
interlocutor: CLIENTUL.

200
H.Neuman - op.cit., pag.229; M. Feel – op. cit., KOGAN PAGES, 1997, p. 73; etc.