SENARAI KANDUNGAN:

BIL ISI KANDUNGAN MUKA SURAT

1.0 PENGENALAN 2

2.0 KONSEP AKAUNTABILITI DALAM PENGURUSAN KEWANGAN

2.1 MAksud Akauntabiliti 3-4
2.2 Tiga E Dalam Konsep Akauntabiliti 4-5
2.3 Jenis‐Jenis Akauntabiliti Yang Dituntut Daripada Seorang 5
Penjawat Awam

3.0 KEPENTINGAN AKAUNTABILITI DALAM PENGURUSAN KEWANGAN 6-7

4.0 MODIFIED BUDGETING SYSTEM (MBS) 8

4.1 Konsep kewangan Pusat Tanggungjawab (PTJ) 8-9
4.2 Pengurusan kewangan sekolah bertaraf pusat tanggungjawab 9-10
(PTJ)
4.3 Akauntabiliti PTJ dalam pengurusan kewangan 10-11
4.4 Kriteria-kriteria pemilihan sekolah PTJ 11
4.5 Kelebihan pengurusan kewangan sekolah bertaraf PTJ 12

5.0 PERKEMBANGAN PENGURUSAN KEWANGAN SEKOLAH PTJ 13

5.1 Pelaksanaan pengurusan kewangan sekolah PTJ di Malaysia 13-14
5.2 Pelaksanaan pengurusan kewangan sekolah PTJ di Amerika 14-15
Syarikat
5.3 Pelaksanaan pengurusan kewangan sekolah PTJ di United 15-17
Kingdom
5.4 Pelaksanaan pengurusan kewangan sekolah PTJ di Hong Kong 17

6.0 PERBANDINGAN AKAUNTABILITI DALAM PENGURUSAN KEWANGAN 18-19

DI MALAYSIA DAN LUAR NEGARA

7.0 PENUTUP (RUMUSAN DAN CADANGAN) 20

BIBLIOGRAFI

1|Page
1. PENGENALAN

Saban tahun kerajaan membelanjakan beribu juta ringgit untuk menambahbaik mutu
pelajaran di negara kita. Bekas Perdana Menteri United Kingdom , William Gladstone pernah
berkata, “Bagaimana pentingnya perut untuk manusia, begitulah pentingnya pengurusan
kewangan untuk sesebuah negara”. Ini menegaskan lagi kepentingan pengurusan kewangan di
sekolah, kerana tanpa peruntukan kewangan yang mencukupi atau perancangan dan
pengagihan wang yang efisien, nescaya banyaklah program dan aktiviti sekolah yang akan
menemui jalan buntu.
Pengurusan kewangan di sekolah terdiri daripada pengurusan wang dan pengurusan kos.
Lapan aspek utama dalam pengurusan kewangan sekolah adalah:
1. Sistem perakaunan kewangan
2. Pengurusan sumber pendapatan
3. Pentadbiran belanjawan
4. Proses pembelian dan pembayaran
5. Pengendalian buku tunai dan panjar wang runcit.
6. Penyediaan penyata kewangan tahunan.
7. Kehilangan, hapus kira dan pelupusan
8. Pengauditan kewangan.

Dalam kertas kerja ini, konsep pengurusan kewangan yang akan saya bincangkan adalah
akauntabiliti.

2|Page
2. KONSEP AKAUNTABILITI DALAM PENGURUSAN KEWANGAN
2.1 MAKSUD AKAUNTABILITI
“Accountability is the fundamental pre-requisite for preventing the abuse of
delegated power and for ensuring instead that power is directed towards the achievement
of broadly accepted national goals with the greatest degree of efficiency, effectiveness,
probity and prudence” (Jabbra & Dwivedi).
Akauntabiliti merupakan salah satu prinsip utama dalam pengurusan kewangan. Ia
berfungsi sebagai alat kawalan dalam menyediakan sistem kerja yang tersusun dan
memastikan bahawa semua sumber digunakan dengan terancang, efisien dan berhemah
untuk melindungi kepentingan semua pihak. Akauntabiliti juga merupakan suatu elemen
yang penting untuk memastikan bahawa undang-undang, peraturan dan arahan berkaitan
kewangan dipatuhi serta menjamin integriti dalam laporan kewangan dan penyenggeraan
akaun.
Apakah itu akauntabiliti? Aristotle mengatakan dalam The Politics bahawa, “Some
officials handle large sums of money: it is, therefore, necessary to have other officials to
receive and examine the accounts. These inspectors must administer no funds themselves.
Different cities call them examiners, auditors, scrutineers and public advocates”
Mengikut Chambers 20th Century Dictionary, akauntabiliti bermaksud ʺLiability to
give account for something to somebody; responsibility to fulfil obligationʺ. Kamus
Pengurusan Perniagaan Dewan Bahasa dan Pustaka memberi makna akauntabiliti sebagai
kepertanggungjawaban. Webster’s New Riverside University Dictionary pula menakrifkan
akauntabiliti sebagai “to be answerable for one’s misdeeds”. Setiap takrifan di atas
menunjukkan bahawa apabila seseorang itu melakukan kesalahan, dia mempunyai
tanggungjawab untuk menanggung dan menjelaskan kesalahan itu kepada pihak yang
berhak.
Oleh yang demikian, akauntabiliti dari segi konsep pengurusan kewangan boleh
didefinisikan sebagai kepertanggungjawaban seseorang yang diberi kuasa untuk
menguruskan sesuatu dana, dimana ianya mestilah dapat memberi penjelasan kepada
pihak yang berhak pada bila-bila masa tentang tiga perkara berikut:
 Polisi apakah yang diamalkan dalam pengurusan dana?
 Bagaimanakah dana itu digunakan?
 Setakat manakah keberkesanan penggunaan wang tersebut?
Seorang bekas Ketua Audit Negara, Tan Sri Ishak Tadin menyatakan, ʺPublic
accountability means the answerability and responsibility of persons/ authorities/ public
organisations for the public resources entrusted to them and their obligation to report at
regular intervals to the owner (the public) on the transactions and changes that may have
taken place during the course of their stewardshiplguardianship for a determined period of
time...”
Yakni, dalam konteks sektor awam, akauntabiliti ditakrifkan sebagai tanggungjawab
individu atau organisasi yang menjalankan tugas dan tanggungjawab menguruskan
sumber‐sumber awam melalui perwakilan kuasa. Mereka yang menerima kuasa itu perlu
melaporkan balik kepada pihak yang mewakilkan kuasa segala yang dicapai melalui kuasa
yang diterima. Mereka juga adalah accountable untuk bagaimana kuasa yang diwakilkan
kepadanya digunakan.

3|Page
 Dalam konteks pengurusan kewangan di sekolah, konsep akauntabiliti melibatkan
hubungan antara dua pihak. Satu pihak ialah yang mewakilkan kuasanya (Kementerian
Pelajaran Malaysia/ Jabatan Pelajaran Negeri) manakala pihak kedua (pengurus sekolah/
pengetua) ialah yang bersetuju menerima kuasa itu dan melaksanakannya. Adalah menjadi
tanggungjawab pihak kedua untuk melaporkan kembali kepada pihak pertama tentang
cara ia melaksanakan kuasa itu.
Maka, akauntabiliti ialah obligasi seseorang untuk memberi jawapan dan penjelasan
mengenai tindakan dan prestasinya kepada pihak yang berhak untuk mendapatkan
jawapan dan penjelasan tersebut (INTAN, 2005).

Rajah 2.1 Akauntabiliti pengurusan kewangan dalam Kerajaan Persekutuan

Sumber : Jabatan Akauntan Negara 2007
2.2 TIGA E DALAM KONSEP AKAUNTABILITI
Menurut Dr. Abdul Rahman Hashim dan Gurdev Singh (2005), konsep akauntabiliti
berkait rapat dengan pengurusan wang dan aset awam dengan jujur dan cekap. Justeru itu,
kita perlu merujuk kepada tiga aspek berikut: Economy (Ekonomi), Efficiency (Efisiensi/
Kecekapan) dan Effectiveness (Keberkesanan).

Efficiency
Economy

Effectiveness

Accountability
Rajah 2.2 Tiga unsur dalam akauntabiliti (3E)

4|Page
 UNSUR PENJELASAN
Economy Wang perlu digunakan dengan sepatutnya untuk membeli barang yang
betul-betul diperlukan. Harga barang atau perkhidmatan yang dibeli itu
mestilah berpatutan dengan kualiti barangan/ perkhidmatan yang
dibekalkan (worth the money).
Tetapi, adalah tidak munasabah kita membeli barangan yang lebih murah,
tetapi tidak berguna. Misalnya sekiranya kita membeli toner baru untuk
mesin cetak dalam suatu jualan murah. Toner tersebut mungkin sudah
rosak, atau bocor seterusnya merosakkan mesin cetak. Akibatnya, lebih
banyak wang perlu dibelanjakan untuk memperbaiki mesin cetak.
Efficiency Nisbah input (kos yang terlibat untuk melaksanakan sesuatu program)
kepada output (keberkesanan program/ kepuasan pelanggan).
Effectiveness Sesuatu ukuran pencapaian. Impak penggunaan wang iaitu pencapaian
ekoran daripada program atau aktiviti yang dijalankan.
Di sekolah, output biasanya diukur dari segi pencapaian pelajar dalam
peperiksaan.
Dr. Abdul Rahman Hashim and Gurdev Singh (2005)
www.audit-commission.gov.uk/nationalstudies/localgov/Pages/valuablelessons.aspx

2.3 JENIS‐JENIS AKAUNTABILITI YANG DITUNTUT DARIPADA SEORANG PENJAWAT

AWAM
Akauntabiliti dikategorikan kepada tiga kelas yang saling berkaitan antara satu sama
lain, iaitu: Akauntabiliti Fiskal, Akauntabiliti Pengurusan, dan Akauntabiliti Program (INTAN,
2005).
2.3.1 Akauntabiliti Fiskal / Kewangan
Akauntabiliti ini menuntut seseorang pengurus kewangan untuk mematuhi undang‐
undang, peraturan dan arahan berkaitan kewangan, serta mempunyai integriti dalam
laporan kewangan dan akaun.
2.3.2 Akauntabiliti Pengurusan
Akauntabiliti pengurusan menekankan kepada kecekapan dan keberkesanan pihak
pengurusan dalam menggunakan sumber‐sumber awam seperti wang, tenaga manusia
dan sumber‐sumber lain bagi mencapai objektif yang telah ditetapkan.
2.3.3 Akauntabiliti Program
Akauntabiliti program mementingkan kos efisiensi. Ianya memberi tumpuan kepada
pelaksanaan perjanjian program ‐ khususnya, spesifikasi output dan impak seperti yang
telah dipersetujui dengan pihak pengurusan atasan dan pihak berkuasa kewangan.
Akauntabiliti program juga menitikberatkan pencapaian sasaran‐sasaran yang ditetapkan
di awal program.

5|Page
3. KEPENTINGAN AKAUNTABILITI DALAM PENGURUSAN KEWANGAN
Tuntutan akauntabiliti merupakan prasyarat dalam penurusan kuasa bukan sahaja dalam
pengurusan kewangan tetapi juga dalam pengurusan secara keseluruhannya. Tanpa
akauntabiliti, perwakilan kuasa hanya akan merupakan penyerahan kuasa sahaja tanpa
menggariskan apa yang sepatutnya dihasilkan melalui penggunaan kuasa untuk menggunakan
dan mengagih peruntukan yang diberikan kepada sesuatu agensi, program atau aktiviti. Oleh
itu akauntabiliti merupakan suatu bahagian yang penting dalam sistem penurunan kuasa.
Ringkasnya, akauntabiliti perlu setara dengan penurunan kuasa. Hanya melalui akauntabiliti
Perbendaharaan akan dapat menjalankan peranan kawalan perbelanjaan dalam konteks
kelonggaran syarat‐syarat pusat yang kini mengawal perbelanjaan dan dalam konteks
penurunan kuasa (INTAN, 2005).
Di Malaysia akauntabiliti awam adalah syarat undang‐undang seperti yang terkandung
dalam Perlembagaan, undang‐undang dan peraturan dan arahan Perbendaharaan. Peruntukan
yang diagihkan kepada sesuatu agensi, program dan aktiviti merupakan wang awam. Setiap
anggota perkhidmatan awam adalah bertanggungjawab untuk menentukan bahawa wang
awam ini dibelanjakan mengikut apa yang telah dirancang dan dianggarkan mengikut sistem,
prosedur dan peraturan yang ditetapkan. Memandangkan seseorang anggota perkhidmatan
awam diamanahkan dengan wang atau aset awam oleh Parlimen, ia hendaklah mengakaunkan
cara penggunaannya kepada Parlimen dan pihak‐pihak berkuasa yang lain seperti
Perbendaharaan, ketua jabatan dan pengurus program. Akauntabiliti merupakan jaminan
bahawa wang awam adalah diuruskan dengan cekap (INTAN, 2005).
Proses dan mekanisme akauntabiliti akan menentukan sama ada seseorang anggota
perkhidmatan awam telah:
• membelanjakan peruntukan yang diberikan kepada agensi, program, aktiviti atau
projeknya mengikut perancangan dan anggaran, sistem, prosedur dan peraturan
semasa;
• mengutip hasil dengan cepat dan cekap;
• mendapat pulangan terbaik bagi setiap ringgit yang dibelanjakan; dan
• menyenggarakan aset dan stor di bawah kawalannya dengan baik (INTAN, 2005).

Tanpa akauntabiliti dalam pengurusan kewangan, beberapa kesan negatif boleh timbul
dalam sesebuah jabatan seperti berikut:
• kekurangan/kemerosotan amaun kutipan hasil;
• pembaziran penggunaan sumber kewangan, tenaga kerja dan/ atau penggunaan
masa;
• kelewatan meyiapkan sesuatu projek atau melaksanakan sesuatu program atau
aktiviti atau memberikan sesuatu perkhidmatan;
• pemesanan dan penerimaan barang atau perkhidmatan yang kurang berkualiti;
• penyenggaraan aset dan stor dengan kurang sempurna sehinggakan aset dan stor
yang diperolehi tidak sesuai untuk tujuan ianya dibeli, usang, luput jangka hayat
kegunaannya, hilang, rosak dan sebagainya. Kesemua ini sudah tentu akan
merugikan kerajaan dari segi pembaziran wang yang digunakan untuk pembelian
aset dan stor;
• melumpuhkan pengurusan perkhidmatan awam memandangkan pengurusan
kewangan yang cekap dan berkesan merupakan teras dan tunjang kepada
pengurusan perkhidmatan awam yang bermutu; dan
• membuka peluang dan ruang untuk rasuah, salahguna kuasa dan penyelewengan.
(INTAN, 2005)
6|Page
 Kesemua kesan‐kesan negatif ini akan meningkatkan kos perbelanjaan perkhidmatan
awam. Ianya bukan sahaja menyusahkan pihak awam yang melanggan untuk sesuatu
perkhidmatan awam tetapi juga menjejaskan status kewangan negara. Hal ini kerana esuatu
sistem pengurusan kewangan yang baik sepatutnya membolehkan penghasilan sesuatu
perkhidmatan awam bermutu tinggi dengan perbelanjaan yang kian berkurang. Tetapi, akibat
kepincangan dalam pengurusan kewangan ekoran dari ketidaaan akauntabiliti, penghasilan
perkhidmatan awam tersebut menelan belanja yang kian meningkat. Demi menampung
perbelanjaan lebihan ini, kerajaan mungkin terpaksa menaikkan cukai atau meminjam duit
yang mana akhirnya perlu dijelaskan dengan faedah sekali.

7|Page
4. MODIFIED BUDGETING SYSTEM (MBS)
Saya berpendapat bahawa setiap pihak yang terlibat dalam pengurusan kewangan perlu
mengambil masa untuk membaca dan merenungkan petikan berikut:
Money to the average teacher is of two kinds : their money and my money : their money is
neither allotted nor spent according to normal financial values; normal restraints or doubts do
not apply. It must always be spent for its initial justification, even though there may be greater
priorities. Value for money should never be questioned. My money is normal money. It has to be
treasured and spent wisely. A related belief is that of the bottomless pocket. Their money comes
from a bottomless pocket. However much has been spent there is always more to be asked for.
Somewhere there must be more tucked away. My money, on the other hand, is depressingly
finite. ( Brian Knight, 1983 )
Berikutan dari fenomena yang membimbangkan ini, Modified Budgeting System (MBS)
telah diperkenalkan dengan harapan menyemai idea “Our money”. MBS telah lama
dilaksanakan di New Zealand, Australia and Singapore untuk meningkatkan akauntabiliti,
tetelusan dan produktiviti sektor awam. MBS kini juga telah dipraktikkan di pelbagai peringkat
pentadbiran dan pengurusan dalam sektor perkhidmatan awam di Malaysia dimana salah satu
matlamatnya adalah “Let Managers Manage” iaitu ʺBiar Pengurus Mengurusʺ (INTAN, 1995).
Selaras dengan falsafah ini, Perbendaharaan telah menurunkan kuasa untuk melakukan
perbelanjaan, pengagihan sumber dan pindaan peruntukan baik belanjawan mengurus
mahupun belanjawan pembangunan secara beransur dan berperingkat. Satu lagi modifikasi
yang dilakukan oleh Perbendaharaan adalah dengan melonggarkan syarat dan peraturan
perbelanjaan secara bertahap. Sekatan sama ada ini dilonggarkan ataupun dihapuskan dengan
harapan pengurus‐pengurus sekolah dapat mengendalikan pengurusan mereka dengan cekap
dan berkesan tanpa merujuk setiap cadangan untuk persetujuan ke pihak atasan termasuk
Perbendaharaan (P. Rajasundram, Buletin INTAN 1995).

4.1 Konsep kewangan Pusat Tanggungjawab (PTJ)

Konsep kewangan pusat tanggungjawab ialah suatu proses desentralisasi kuasa dan
tanggungjawab membuat keputusan berkaitan pengurusan sekolah kepada sesebuah
sekolah itu sendiri yang dilaksanakan secara berperingkat dan sistematik, dimana setiap
keputusan tentang pengurusan sekolah itu masih lagi terikat kepada peraturan dan arahan
perbendaharaan, kurikulum, polisi-polisi dan akauntabiliti yang telah ditetapkan di
peringkat pusat (Brian J. Caldwell, 2005). Dalam erti kata yang lain, ia merupakan suatu
reformasi dan inovasi dalam bidang pendidikan yang memberikan kuasa dan kebebasan
membuat keputusan perihal pengurusan akademik dan kewangan kepada pengurus
sekolah (Boonmee Nenyod, 2002). Sesebuah sekolah diberi kuasa untuk mengurus dan
menurunkan kuasa kepada orang yang sepatutnya untuk menjalankan aktiviti atau program
agar penambahbaikan sekolah dapat dirangsang dan ditingkatkan lagi (Malen et al., 1990).
Dalam program pengurusan kewangan PTJ, kuasa diturunkan kepada pengetua atau guru.
Pusat PTJ kadang kala diuruskan bersama oleh ibu bapa dan masyarakat setempat yang
menjadi ahli dalam Lembaga Pengurusan Sekolah yang juga dikenali sebagai School
Management Committees atau School Council (The World Bank, 2007).
Menurut Curry (1996), PTJ adalah institusi yang melaksanakan perancangan secara
intensif melalui pengagihan sumber -sumber yang sedia ada. Manakala, Whalen (1991)
menerangkan PTJ sebagai sebuah institusi yang mengamalkan sistem desentralisasi
kewangan di mana semua perbelanjaan dan pendapatan yang terlibat dapat diberi

8|Page
 justifikasi agar dapat membantu institusi meningkatkan pendapatan dan mengawal kos
-kos perbelanjaan. Sistem ini lebih terancang dan dapat membantu pengurus institusi
menguruskan perubahan melalui jangkaan peruntukan belanjawan.
Menurut Strauss & Curry (2002) dan Perin (1996) dapat dirumuskan sepuluh prinsip PTJ
iaitu,
(i) mempunyai perancangan strategik dan telus sumber-sumber yang ada,
(ii) melaksanakan fungsi -fungsi berdasarkan misi dan visi organisasi,
(iii) mempunyai kuasa autonomi yang jelas dan berakauntabiliti pada autoriti yang diberi ,
(iv) membuat keputusan dengan cepat tanpa melalui kerenah birokrasi ,
(v) mempunyai data yang lengkap, kemas kini dan boleh diakses pada bila -bila masa,
(vi) mengawal perbelanjaan mengikut prosedur kewangan yang berkuat kuasa ,
(vii) melaksanakan fleksibiliti untuk memberi keutamaan (prioriti) kepada program –
program yang memberi impak yang tinggi,
(viii) meningkatkan budaya keusahawanan (entrepreneur) supaya pendapatan bertambah
dan kos dikurangkan,
(ix) mampu memberi manfaat kepada ramai orang dan komprehensif,
(x) menyediakan laporan prestasi aktiviti yang dijalankan

Pendek kata, pemimpin sekolah haruslah menumpukan usaha mereka dalam core business
sesebuah sekolah, iaitu menambahbaik pengurusan sekolah untuk menyediakan persekitaran
pembelajaran yang terbaik bagi setiap murid, dan ini merangkumi aspek-aspek kurikulum,
pedagogi, perkembangan profesional dan mendapatkan sokongan masyarakat (ibu bapa).

4.2 Pengurusan kewangan sekolah bertaraf pusat tanggungjawab (PTJ)

Usaha untuk memantapkan pengurusan kewangan di Jabatan-jabatan Kerajaan

bukanlah perkara baru bagi kita semua, malah ia sentiasa diberi penekanan oleh pucuk
pimpinan kita dari dahulu lagi. Pengurusan kewangan sekolah bertaraf pusat
tanggungjawab (PTJ) merupakan perkembangan terkini desentralisasi pengurusan
kewangan dan suatu usaha reformasi kerajaan dalam meningkatkan kualiti, kecekapan dan
keberkesanan pengurusan kewangan di sektor-sektor kerajaan sejak tahun 1960-an lagi
(INTAN, 2006; Perin, 1996b).
Menurut Brian J. Caldwell (2005), pengurusan kewangan sekolah melibatkan agihan
wang untuk cabang yang amat luas seperti pembayaran gaji dan emolumen staf, pembelian
barangan atau perkhidmatan, dan sebagainya. Oleh yang demikian, adalah tidak kos efisien
sekiranya semua pengagihan kewangan ini dilaksanakan oleh sistem pengurusan kewangan
berpusat.
Ciri utama pengurusan bertaraf PTJ pula adalah desentralisasi pengurusan terutamanya
penurunan kuasa mengurus kewangan daripada kerajaan pusat ke peringkat sekolah (Brian
J. Caldwell, 2005), dan ini menjadikan pengetua sekolah lebih berautonomi dan lebih
berakauntabiliti dalam membuat keputusan berhubung dengan pengurusan kewangan,
seterusnya mengelakkan karenah birokasi yang lambat dan memakan masa dalam sistem
kawalan berpusat (Edwards, 1996).
Namun, model pengurusan kewangan bertaraf PTJ Cabaran utama pelaksanaan sistem
pengurusan PTJ adalah untuk menghasilkan suatu garis panduan tentang pengagihan
sumber yang telus dan saksama, yang boleh digunakan di semua sekolah.

9|Page
 Secara umumnya, kejayaan pelaksanaan pengurusan kewangan sekolah PTJ amat
bergantung kepada sikap dan kefahaman pengetua, pembantu tadbir kewangan dan guru-
guru di sekolah sebagai pelaksana utama selepas perubahan dasar ini. Ini adalah kerana
pengurus kewangan (Pengetua atau guru besar) akan melaksanakan sesuatu polisi
berdasarkan kepada apa yang difahami dan menterjemahkan melalui tindakannya
(Caldwell & Spinks, 1998).
Walau bagaimanapun, keadaan ini bukan sahaja bergantung kepada pengurus
kewangan tetapi ia juga dipengaruhi oleh kerjasama dan komitmen bahagian-bahagian lain
dalam KPM terutamanya yang terlibat secara langsung dengan pengagihan peruntukan
kewangan seperti Bahagian Kewangan, Bahagian Sumber Manusia, Bahagian Sekolah,
Pejabat Pelajaran Daerah (PPD) dan Jabatan Pelajaran Negeri (JPN). Komitmen ini amat
diperlukan memandangkan pengurusan kewangan sekolah adalah sesuatu yang dinamik.
Hal ini kerana dari semasa ke semasa akan berlaku perubahan dalam sistem pengurusan
kewangan sekolah berikutan dengan perubahan pada dasar kewangan negara dan
keperluan semasa negara (Odden & Archibald, 2001).
Malangnya, terdapat sebilangan pengurus sekolah yang tidak akur dengan prosedur
kewangan yang sedang berkuat kuasa (Bahagian Audit Sekolah, 2005). Ketidakakuran
dalam pengurusan kewangan sekolah ini boleh memberi kesan kepada proses pengajaran
dan pembelajaran murid memandangkan kewangan sekolah merupakan nadi kepada
aktiviti-aktiviti dan program yang dijalankan di sekolah.
Selain itu, kelemahan pengurusan kewangan iaitu “spending again and again and
again” dan kritikan terhadap pelaksana dasar iaitu “spending doesn’t make difference”
(Grubb, 2006) secara langsung telah menggugat integriti, akauntabiliti dan ketelusan
pengurusan kewangan sekolah.
Untuk mengatasi kelemahan dalam mekanisme pengurusan kewangan di sekolah-
sekolah, antara langkah yang diambil adalah pelaksanaan sistem desentralisasi kewangan
melalui penaikan taraf pelantikan beberapa buah sekolah kepada Pusat Tanggungjawab
(PTJ).

4.3 Akauntabiliti PTJ dalam pengurusan kewangan

Pengurusan kewangan bertaraf PTJ menjadikan tanggungjawab dan akauntabiliti

pengurus institusi tersebut bertambah (Curry, 1996; Perin, 1996; Strauss & Curry, 2002).
Peningkatan akauntabiliti dan tanggungjawab itu adalah berkadar langsung dengan jumlah
peruntukan kewangan dan kuasa berbelanja yang diberikan terutamanya apabila negara
mengamalkan sistem kewangan berpusat (Odden, 1992; Shahril@Charil Marzuki, 2002).
Malaysia mengamalkan sistem kewangan berpusat yang sangat tinggi menyebabkan
pengagihan peruntukan kewangan dan kuasa berbelanja kepada orang bawahan menjadi
sesuatu yang kompleks (Shahril@Charil Marzuki, 2005).
Sebelum ini semua perkara berhubung dengan perbelanjaan dan agihan peruntukan
perlu dirujuk kepada Perbendaharaan untuk kelulusan. Perbendaharaan akan memeriksa,
menilai dan seterusnya memberi kelulusan kepada permohonan oleh mana-mana
Kementerian, Jabatan, dan agensi-agensi yang ingin mendapatkan peruntukan bagi
membiayai perlaksanaan program dan aktiviti mereka. Begitu juga dengan pengambilan
pekerja, perjawatan guru di sekolah dan staf sokongan akan ditentukan dan diuruskan oleh
kerajaan pusat (Shahril@Charil Marzuki, 2008).

10 | P a g e
 Bermula pada tahun 2001, Perbendaharaan sebagai ”pengawal perbelanjaan” telah
meningkatkan kepercayaan terhadap kemampuan pegawai-pegawai yang bertindak
sebagai Pegawai Pengawal dalam pengurusan kewangan organisasi mereka melalui
pelantikan agensi-agensi kerajaan sebagai PTJ di bawah Sistem Belanjawan Di ubah suai
(SBD) (Lim, 1997 ; Xavier, 2001b).
Menurut Jabatan Akauntan Negara Malaysia (JANM), PTJ di Malaysia merupakan
institusi yang menerima waran peruntukan iaitu kebenaran bertulis untuk membelanjakan
wang awam dan mengawal peruntukan tersebut (JANM, 2007). Agensi-agensi yang terlibat
dalam memastikan kewangan negara diuruskan dengan cekap dan berkesan adalah Jabatan
Audit Negara, Jabatan Akauntan Negara dan Perbendaharaan. PTJ berperanan sebagai
pelaksana dasar-dasar kerajaan dan berakauntabiliti terhadap sejumlah wang yang telah
diperuntukkan dan berakauntabiliti terhadap program-program yang dilaksanakan di
bawahnya.
Oleh itu, fokus utamanya adalah untuk memberi penekanan kepada pembentukan
program, agihan peruntukan mengikut keutamaan, penghasilan output dan pencapaian
impak yang dirancang (INTAN, 2006).
Apabila sesebuah sekolah telah dinaiktarafkan sebagai PTJ, sekolah tersebut juga
adalah merupakan Pejabat Perakaunan iaitu institusi yang boleh berbelanja dan boleh
memungut hasil kerajaan. Sekolah PTJ juga menjalankan tanggungjawab sebagai sub JANM
di peringkat bawahan kerana sekolah tersebut menjalankan sebahagian fungsi JANM.
Pada dasarnya, perluasan PTJ ini telah memberi ruang kepada pengurus sekolah untuk
mendapatkan pendapatan dan berbelanja dengan bijaksana dan berhemat melalui
penurunan kuasa berasas konsep “let managers manage and be accountable”. Oleh itu,
pengurus akan menjadi lebih dinamik, sistematik, fleksibel, cekap dan berkesan dalam
menguruskan kewangan yang diperuntukkan (Rooger, 1996; Xavier, 2001b). Pendapat ini
disokong Noore Alam Siddiquee (2006), menyatakan bahawa pengurus agensi boleh
bertindak secara lebih berkesan dan lebih cekap dengan mengambil kira keadaan dan
situasi. Ia bukan sahaja mematuhi undang-undang dan peraturan tetapi juga turut
bertanggungjawab dan berakauntabiliti dengan prestasi sesuatu program.

4.4 Kriteria-kriteria pemilihan sekolah PTJ

Berasaskan semangat dan konsep ‘let managers manage”, pemilihan sekolah sebagai
PTJ bukanlah perkara mudah kerana ia memerlukan komitmen yang tinggi daripada seluruh
warga sekolah khususnya pengetua sebagai pengurus dan pemimpin sekolah. Beberapa
kriteria telah digariskan oleh Bahagian Kewangan Kementerian Pelajaran Malaysia (KPM)
untuk memastikan sekolah mampu untuk melaksanakan tanggungjawab ini. Antaranya
ialah
(i) mempunyai pembantu tadbir kewangan yang cekap dan mahir,
(ii) tidak menerima laporan audit bersyarat (penyata kewangan tahunan sekolah ),
(iii) mempunyai rekod kewangan yang cemerlang, dan
(iv) pengetua dan guru besar cekap dalam pengurusan kewangan sekolah sendiri (Unit
Akaun Sekolah KPM, 2007).
Justeru, sekolah menengah bertaraf PTJ seharusnya mempunyai pengetua yang
mempunyai kepimpinan yang tinggi, mahir dan berpengetahuan dalam bidang kewangan
dan perakaunan sekolah, bermotivasi dan mempunyai wawasan.

11 | P a g e
 4.5 Kelebihan pengurusan kewangan sekolah bertaraf PTJ
Sekolah bertaraf PTJ mempunyai beberapa kelebihan berbanding sekolah bukan
bertaraf PTJ. Sekolah bertaraf PTJ mendapat pertambahan sumber peruntukan dan kuasa
berbelanja yang memudahkan pengetua membuat perancangan tentang pembangunan
akademik, kokurikulum dan pengurusan sekolah. Berikut adalah beberapa kelebihan
sekolah bertaraf PTJ yang digariskan oleh Kementerian Pelajaran Malaysia (KPM)
berbanding dengan sekolah bukan bertaraf PTJ. Antaranya,
(i) dapat mengadakan saluran bagi menyampaikan peruntukan tahunan dan tambahan
terus ke sekolah mengikut keperluan sekolah ,
(ii) memberi tanggungjawab dan akauntabiliti kepada sekolah untuk menguruskan
keperluan dan kewangan,
(iii) mempercepatkan urusan perolehan dan bayaran kerana urusan tidak melalui JPN,
(iv) kawalan belanjawan dan prestasi yang lebih teratur dari segi pembayaran gaji guru
dan kakitangan sokongan lebih cepat, dan
(v) pertambahan perjawatan seorang Ketua Pembantu Tadbir (KPT)
Sebagai sekolah harian sebagai PTJ, sekolah tersebut perlu menyelenggarakan rekod
kewangan seperti Buku Vot secara berasingan setelah menerima waran peruntukan.
Pertambahan beban tugas ini telah membolehkan sekolah bertaraf PTJ adalah layak
mendapat sekurang-kurangnya seorang Ketua Pembantu Tadbir (KPT) (Unit Akaun Sekolah,
KPM 2007).

12 | P a g e
5. Perkembangan pengurusan kewangan sekolah PTJ
Pengurusan kewangan sekolah PTJ mempunyai pelbagai definisi dan cara pelaksanaan yang
berbeza (Barcan 1992; Smyth 1993; Whitty et al 1997). Menurut Caldwell (2005), Sistem
pengurusan kewangan sekolah PTJ dirintis oleh Canada, Australia, England dan New Zealand.
Kaedah pengurusan ini semakin menarik minat negara-negara membangun yang masih
terumbang-umbing mengkaji cara alternatif menguruskan kewangan supaya kuasa
menggunakan dan mengagih sumber kewangan, kuasa membuat keputusan perihal kewangan
serta kepertanggungjawaban boleh diletakkan di tangan pihak yang melaksanakan polisi atau
dasar kerajaan, iaitu di sekolah; dan bukan terletak di tangan pihak kerajaan pusat.
Melalui kajian Profesor Shahril Marzuki dan Marzita Abu Bakar (2008), perkembangan ini
sinonim dengan perkembangan pelaksanaan sistem pengurusan pendidikan berasaskan
sekolah atau lebih dikenali sebagai School-Based Management (SBM) di seluruh dunia. SBM
dianggap sebagai aliran terkini dalam desentralisasi pengurusan sistem pendidikan untuk
meningkatkan kualiti, produktiviti, akauntabiliti, kecekapan dan keberkesanan dalam sistem
pendidikan. Malah, pelaksanaan SBM dikatakan memberi impak yang lebih positif dalam
mengukur keberkesanan dalam pengurusan pendidikan.
Pelbagai istilah telah diberikan mengikut negara seperti Site-based Management di
Amerika Syarikat, Local Management System (LMS) di United Kingdom dan School
Management Initiative (SMI) di Hong Kong. Begitu juga, desentralisasi pengurusan kewangan
juga dikenali sebagai Financial School Based Management (FSBM) atau Financial School-site
Management di Amerika Syarikat, Financial Local Management (FLM) di United Kingdom. Di
sesetengah tempat dimana reformasi SBM yang kukuh diaplikasikan di sekolah, ibu bapa dan
ahli masyarakat diberi autonomi sepenuhnya untuk menguruskan sekolah. Contohnya seperti
beberapa sekolah swasta di Denmark dan Netherlands, dan sekolah-sekolah awam (charter
school) di Amerika Syarikat, sehinggakan sekolah-sekolah ini mendapat sumber kewangannya
daripada masyarakat setempat.
Walau bagaimanapun, menurut Cook (2007), reformasi SBM adalah berbeza di serata
dunia. Pendekatan SBM di boleh dilihat dari dua aspek:
 Kepada siapa autonomi kewangan diturunkan, dan
 Sejauh mana autonomi itu diturunkan kepada pihak yang berkenaan.

5.1 Pelaksanaan pengurusan kewangan sekolah PTJ di Malaysia

Perkembangan desentralisasi pengurusan kewangan yang menjurus ke arah
mengutamakan pengukuran kecekapan dan keberkesanan program di peringkat sekolah
menjadi satu cabaran yang besar dalam bidang pendidikan di Malaysia (Shahril@Charil
Marzuki, 2008).
Idea penubuhan sekolah bertaraf PTJ di seluruh negara bermula apabila sekolah
didapati berada dalam keadaan daif berpunca daripada peruntukan yang sedikit, dan kesan
pengurusan kewangan yang tidak cekap. Keadaan ini menyebabkan sekolah sukar untuk
mendapatkan keperluan barang untuk pengajaran dan pembelajaran murid dengan cepat
dan ini dikhuatiri akan membawa kesan negatif kepada pencapaian akademik. Justeru,
melalui sistem ini, sekolah diberi kuasa autonomi untuk berbelanja dan tidak terlalu
bergantung kepada peruntukan kewangan daripada Jabatan Pelajaran Negeri (JPN). Ini
bermakna, sekolah boleh menerima peruntukan dalam bentuk waran selain dari geran
mata pelajaran dalam Lain-lain Perbelanjaan Berulang Tahun (LPBT) (Shahril@Charil
Marzuki, 2008).

13 | P a g e
 Walaupun jumlah peruntukan kerajaan ke sekolah bertaraf PTJ bertambah, namun
hakikatnya pertambahan tersebut adalah bagi perbelanjaan modal seperti gaji, elaun dan
tuntutan perjalanan yang sebelum ini diuruskan oleh Jabatan Pelajaran Negeri ataupun
Pejabat Pelajaran Daerah (Mokhtar Ibrahim, 2003).
Meskipun permohonan untuk mendapatkan peruntukan tambahan adalah dibenarkan
dengan justifikasi tertentu, namun kebiasaannya peruntukan yang diluluskan itu lewat
diterima (Azizah Hasan, 2004; Haris Hamzah, 2002; Jaimis Saiman, 2004; Loo Bee Lian,
1999; Mokhtar Ibrahim, 2003; Surianti Mamat, 2004).
Namun begitu, berdasarkan kajian awal oleh Lim (1997) dan Nazari (2001) tentang
pelaksanaan Sistem Belanjawan Diubahsuai (SBD) atau lebih dikenali sebagai Modified
Budgeting System (MBS) di sektor awam, pemberian kuasa autonomi ini tidak berlaku
sepenuhnya kerana pihak -pihak yang mengawal masih tidak membenarkan keistimewaan
tersebut. Dengan kata lain, negeri, daerah dan institusi masih lagi bergantung kepada
kementerian dalam pergerakan dana peruntukan. Ini bertentangan dengan objektif utama
SBD yang sebenarnya yang membenarkan fleksibiliti berbelanja (Shahril@Charil Marzuki,
2008).

5.2 Pelaksanaan pengurusan kewangan sekolah PTJ di Amerika Syarikat

Pengurusan kewangan sekolah PTJ di Amerika Syarikat yang lebih dikenali sebagai
model pengurusan School-Based Management (SBM) telah hangat dibincangkan sejak
1960-an (Comer, 1988; Cook, 2007). SBM merupakan suatu mekanisme pengurusan yang
bertujuan meningkatkan prestasi sekolah dengan menurunkan autonomi kewangan dari
peringkat pusat kepada sekolah (Raywind 1990, 142).
Pada awal 1990-an, suatu undian telah diadakan oleh Gallup untuk mengkaji pendapat
rakyat Amerika terhadap pelaksanaan SBM dalam sistem pendidikan. Dapatan Gallup
adalah sangat memberangsangkan, dimana 63% rakyat Amerika memberi respon bahawa
mereka sanggup menerima reformasi struktur pengurusan sekolah kepada SBM. Ramai
antara mereka ini yakin bahawa SBM dapat meningkatkan akauntabiliti dalam sistem
pengurusan sekolah apabila pengetua sekolah yang sepatutnya lebih memahami situasi
sekolah dan pelajar diberi autonomi kewangan dan sumber manusia. Namun, ada di
kalangan mereka yang mengutarakan bahawa ibu bapa berhak memecat pengetua yang
tidak kompeten dan tidak mampu mencapai standard yang ditetapkan oleh Lembaga
Pengelola Sekolah. 21% lagi membangkang pelaksanaan SBM manakala 11% lagi tiada
komen (Hanson, 1991).
Di Amerika Syarikat, pengurusan sekolah adalah di bawah tanggungjawab kerajaan
tempatan dan lembaga pengelola sekolah yang terdiri daripada Pengetua, Guru dan ibu
bapa dari pelbagai lapisan masyarakat. Menurut Cook (2007) dan De Grauwe (2005),
kejayaan model SBM memerlukan kerjasama dan sokongan padu daripada semua
stakeholders di peringkat sekolah (pengetua sekolah, guru-guru, ibu bapa dan pelajar).
Telah terbukti bahawa reformasi SBM yang kuat di USA, yang melibatkan ibu bapa dan
masyarakat setempat secara aktif dalam urusan sekolah telah memudahkan lagi pengetua
dan guru membuat keputusan untuk meningkatkan keberkesanan pengurusan sekolah dan
meningkatkan outcome sekolah dalam bentuk akademik pelajar khususnya.
Pengurus sekolah atau lembaga pengelola sekolah di Amerika Syarikat mempunyai
autonomi yang tinggi, dan berkuasa untuk membuat keputusan dalam pengurusan staf/
operasi sekolah, pengurusan kewangan dan pengurusan kurikulum (Shahril@Charil
Marzuki, 2008; The World Bank, 2007). Pengurusan sekolah yang dimaksudkan di sini
14 | P a g e
 adalah pengurusan kewangan sekolah, pembayaran gaji staf, pelantikan dan pemecatan
tenaga pengajar, pencerapan guru, pembelian barangan keperluan sekolah, pembangunan
sekolah, pembaikpulihan bangunan, belanjawan, dan mengambil kira pandangan pelajar (di
Gropello, 2005).
Biasanya, sekolah diberi sejumlah peruntukan untuk menjalankan operasi dan pengurus
sekolah diberi tanggungjawab untuk mengagihkannya. Terdapat sekolah yang
membelanjakan peruntukan tersebut untuk buku tetapi ada sekolah yang menggaji tenaga
pengajar (Hensley, 2001). Tahap kebergantungan sekolah kepada kerajaan adalah rendah
dan kerajaan akan memantau dari segi prestasi sekolah terbabit sahaja (Guthrie, 1999).

5.3 Pelaksanaan pengurusan kewangan sekolah PTJ di United Kingdom

Di England, desentralisasi pengurusan sekolah di kenali sebagai Local Management
System (LMS). Mulai 1988, sistem pendidikan di England telah berubah daripada diuruskan
oleh Local Education Authority (LEA) kepada LMS yang meningkatkan kuasa autonomi
sekolah untuk menjalankan aktiviti dan program (Omelas, 2000). Pengurusan kewangan di
bawah LMS dikenali sebagai Financial Local Management (FLM).
Kajian Caldwell (2005) menunjukkan bahawa desentralisasi pengurusan sekolah di
England ialah suatu “systematic decentralization to the school level of authority and
responsibility to make decisions on significant matters relating to school operations within a
centrally determined framework of goals, curriculum, standards and accountability”.
Mohamad Kamaludin bin Taib (2007) mengatakan bahawa SBM atau LMS di England
menyamai konsep autonomi, amalan pengurusan dan pentadbiran di Malaysia
terutamanya yang berkaitan dengan kewangan, sumber manusia, kurikulum, pengurusan
pelajar, pemilihan dan kemasukan pelajar. Sistem ini ialah pembuatan keputusan (decision
making), pengupayaan kuasa (Delegation of power), pertanggungjawaban (Accountability)
dan pencapaian dan prestasi (Achievement and performance).
Umumnya, sesebuah sekolah di England diketuai oleh seorang Pengetua (Head
Teacher: HT), dan disokong oleh kumpulan pengurusan (Senior Leadership Team: SLT) yang
terdiri daripada beberapa orang Timbalan Pengetua (Deputy Head Teachers: DHT) yang
jumlahnya bergantung kepada jenis dan saiz sekolah. Beberapa orang Penolong Pengetua
(Assistant Head Teachers), Ketua Guru Tingkatan (Head of Year: HoY), Ketua Jabatan (Head
of Faculty) dan seorang Pengurus (Business Manager) yang bertanggungjawab terhadap
urusan kewangan, perjawatan, pembangunan serta urusan perhubungan luar. Di samping
itu, sekolah dikawalselia oleh Lembaga Pengelola Sekolah (School Governing Body) yang
antara lain berfungsi menentukan kedudukan dan pemilihan pengetua dan juga meluluskan
bajet sekolah (Mohamad Kamaludin bin Taib, 2007).
Melalui sistem FLM, pengetua bertanggungjawab dan berakauntabiliti untuk
membelanjakan peruntukan kewangan dan pencapaian prestasi sekolah secara
keseluruhannya. Pihak berkuasa tempatan (LEAs) hanya berperanan sebagai penasihat dan
tidak terlibat secara terus dalam pentadbiran sekolah. Pengetua sekolah mempunyai kuasa
untuk menggunakan sumber wang dan bukan wang (tenaga pengajar) dengan fleksibel.
Hampir kesemua pengetua menggunakan kelebihan ini dengan membelanjakan
peruntukan yang diagihkan kepada sekolah untuk membeli lebih banyak peralatan ICT,
menambah kelas baru dan membaikpulih bilik kelas lama, bahan bantu mengajar,
mengadakan aktiviti perkembangan staf serta penggajian guru sandaran dan guru
pengganti (Hugh Watson Consulting, 2004). Sekolah juga diwajibkan membuat

15 | P a g e
 perancangan kewangan sekolah sendiri dan boleh menggunakannya mengikut keperluan
sekolah dan bergerak aktif dalam meningkatkan kualiti pengajaran dan pembelajaran.
(Shahril@Charil Marzuki, 2008; The World Bank, 2007).
Lembaga Pengelola Sekolah memegang kuasa decision making dan mempunyai
akauntabiliti yang tertinggi di peringkat sekolah (Mohamad Kamaludin bin Taib, 2007).
Pengetua perlu melaporkan setiap cadangan dan juga mengemukakan laporan kewangan
kepada lembaga pengelola sekolah. Lembaga pengelola sekolah mempunyai kuasa untuk
meluluskan setiap cadangan dan juga boleh menyuarakan cadangan dan pendapat masing-
masing demi kebaikan sekolah. Oleh sebab ini, pembaziran sumber kewangan jarang
berlaku di sekolah yang mengamalkan SBM (The World Bank, 2007).
Sepertimana yang berlaku di USA, LMS meningkatkan pertanggungjawaban
(accountability), pencapaian pelajar, keberkesanan pentadbiran dan penglibatan ibu bapa.
Sebagai contoh, sekolah di London perlu menunaikan akauntabiliti dalam bidang-bidang
berikut:
 Pengagihan wang (Financial delegation), guru, kakitangan bukan guru, pemasaran,
peralatan, peperiksaan, penyelenggaraan dan perkhidmatan telefon, air dan
elektrik.
 Yuran kemasukan sekolah juga ditentukan oleh sekolah.
 Formula peruntukan seperti bilangan pelajar dan umur pelajar.
 Ibubapa bebas memilih sekolah yang disukai.
 Pengurusan personel (kakitangan akademik dan bukan akademik).

Akauntabiliti sekolah-sekolah di England dipantau secara berkala untuk

mengekalkan dan/ atau meningkatkan tahap pertanggungjawaban sekolah oleh audit
akaun dan badan penaziran rasmi di England yang dikenali dengan nama Office for
Standards in Education (OFSTED). OFSTED bertanggungjawab mengukur akauntabiliti
sekolah dari segi prestasi pencapaian murid di sekolah berkenaan dan mengesan punca
apabila prestasi sesebuah sekolah itu merosot atau tidak mencapai tahap minimum
yang setimpal dengan kos yang dikeluarkan. Pemantauan ini adalah perlu untuk
memastikan bahawa duit awam (public money) digunakan dengan cara yang betul,
dengan mematuhi kod etika dan arahan-arahan kewangan yang sudah digariskan
(Mohamad Kamaludin bin Taib, 2007).
Sekolah-sekolah yang berprestasi tinggi juga diiktiraf melalui program sekolah
cemerlang (Specialist School Programme). Sekolah yang diberi penarafan “specialist”
akan diberi peruntukan khas selama empat tahun, iaitu sebanyak 100, 000 (UK pounds)
dan peruntukan per kapita sebanyak 129 (UK pounds) bagi setiap orang pelajar dalam
tempoh 4 tahun selepas mendapat penarafan specialist. Selain daripada dana kerajaan,
sekolah specialist dibenarkan mencari penaja atau syarikat swasta yang boleh
membantu dan menambah sumber kewangan sekolah. Selepas selang empat tahun,
sekolah berkenaan perlu memohon semula untuk penarafan specialist. Antara syarat
untuk mendapatkan penarafan semula ialah pencapaian cemerlang dan potensi untuk
lebih cemerlang, serta mesti mendapatkan tajaan tidak kurang dari 50, 000(UK pounds)
(Mohamad Kamaludin bin Taib, 2007).
Berdasarkan laporan penaziran OFSTED, walaupun sekolah specialist masih
mengikuti kurikulum kebangsaan, akauntabiliti sekolah-sekolah ini ternyata lebih
cemerlang daripada sekolah non-specialist. Dapatan kajian Jesson (2003) baru-baru ini
juga menunjukkan bahawa peningkatan prestasi akademik pelajar di sekolah specialist
16 | P a g e
 adalah tiga kali ganda lebih cepat daripada sekolah non-specialist. Suatu laporan terkini
menyatakan bahawa kecemerlangan sekolah-sekolah ini berpunca daripada principal-
led networks yang disokong oleh Specialist School Trust (Prime Minister Delivery Unit,
2003).
5.4 Pelaksanaan pengurusan kewangan sekolah PTJ di Hong Kong
Di Hong Kong, School Management Initiative (SMI) diperkenalkan pada awal 1990-an
sebagai inisiatif dalam SBM. Namun, perkembangan SMI di Hong Kong adalah perlahan
(Caldwell, 2005). Malah, ada yang berpendapat bahawa SMI merupakan alat (tools) yang
digunakan oleh kerajaan Hong kong untuk mengukuhkan pengawalan terhadap
pengurusan sekolah dan meningkatan kualiti pendidikan di negara itu (Leung, 2003). Mulai
tahun 2000, semua sekolah di Hong Kong telah melaksanakan SBM berpandukan Education
Commission Report No. 7 bertujuan untuk meningkatkan pencapaian akademik pelajar
(Cheng, 1992). Menurut Cheng (1992) lagi, keberkesanan dalam pelaksanaannya di Hong
Kong bukan sahaja bergantung pengagihan kuasa dari Education Department (ED) tetapi
hendaklah diikuti dengan lima (5) langkah iaitu
(i) memberi sokongan sumber-sumber yang mencukupi kepada sekolah,
(ii) mengubah sikap tingkah laku pelaksana kepada lebih positif,
(iii) meyakinkan pihak kerajaan pusat untuk menurunkan kuasa,
(iv) membenarkan guru dan ibu bapa mengambil bahagian dalam membuat keputusan
dan
(v) memberi latihan yang kepada semua yang terlibat dalam sistem pengurusan
pendidikan

17 | P a g e
6. PERBANDINGAN AKAUNTABILITI DALAM PENGURUSAN KEWANGAN DI MALAYSIA DAN
LUAR NEGARA
Apabila kita membandingkan amalan pengurusan kewangan bertaraf PTJ di sekolah-
sekolah di Malaysia dengan amalan SBM/SMI/ LMS di luar negara, jelas sekali pengurus PTJ
di luar negara mempunyai kuasa autonomi yang lebih tinggi dan secara langsung mereka
juga memiliki tahap akauntabiliti yang lebih tinggi.
Pengurus PTJ luar negara misalnya di Amerika Syarikat dan United Kingdom mempunyai
autonomi untuk membuat keputusan bagi menambahkan pendapatan institusi dengan
mendapatkan tajaan daripada syarikat swasta. Kebanyakan dana mengurus sekolah di luar
negara diperoleh daripada ibu bapa dan ahli masyarakat yang berpengaruh. Mereka juga
dibenarkan mengenakan kos secara langsung bagi sesuatu program dengan syarat laporan
prestasi yang lengkap disediakan untuk program tersebut dan disemak oleh Majlis
Pengelola Sekolah. Pihak pengurusan hanya akan mengadakan program-program yang
telah dikenal pasti menguntungkan dan ekonomik selepas diluluskan oleh Majlis Pengelola
Sekolah (Strauss & Curry, 2002; Mohamad Kamaludin bin Taib, 2007).
Hal ini mendorong kepada akauntabiliti yang lebih tinggi berbanding sistem pengurusan
di Malaysia. Di luar negara, penggunaan dan/ atau pengagihan sumber wang dan sumber
manusia (staf) dilaksanakan dengan lebih efisien kerana kewangan sekolah diuruskan
sendiri oleh pihak sekolah dan klien, iaitu Majlis Pengelola Sekolah (terdiri daripada ibu
bapa), Pengetua dan guru-guru yang sudah tentu lebih memahami kedudukan sekolah dan
sifat anak-anak/ murid-murid. Hampir kesemua keputusan tentang pengurusan sekolah
boleh dibuat dalam masa yang singkat kerana sistem birokrasi yang membebankan tidak
wujud dalam sistem pengurusan sekolah mereka. Misalnya, proses pembelian keperluan
sekolah seperti kelengkapan perisian komputer boleh diselesaikan dengan lebih cepat
tanpa merujuk kepada pihak atasan. Di Malaysia, banyak sekolah yang masih perlu
menyediakan laporan dan proposal dan selepas itu terpaksa menunggu selama berbulan-
bulan lamanya sehingga proposal itu diluluskan. Keadaan ini kurang serius di sekolah
bertaraf PTJ.
Akauntabiliti di sekolah-sekolah di UK dan USA diukur dari segi penggunaan wang yang
cekap, pengurusan sumber manusia yang bijaksana dan yang paling penting sekali,
pencapaian sekolah dan prestasi pelajar. Dana yang diberi oleh kerajaan kepada sekolah-
sekolah di dua buah negara ini ternyata berkadar langsung dengan tahap akauntabiliti yang
dipantau mengikut suatu sistem pemantauan yang sudah ditetapkan di peringkat
pengurusan pusat. Contohnya adalah Specialist School Programme di UK. Pengurusan
sekolah specialist dipantau dari semasa ke semasa dan bagi setiap kitaran empat tahun,
sekiranya sekolah tersebut tidak menunjukkan peningkatan (akauntabiliti yang tinggi) dari
segi pencapaian sekolah dan prestasi murid, status sekolah tersebut sebagai sekolah
specialist akan ditarik balik dan peruntukan khas sebanyak 100, 000 (UK pounds) tidak lagi
diagihkan kepada sekolah tersebut.
Di Malaysia, akauntabiliti lebih diukur dan dipantau dari segi perbelajaan terancang,
mematuhi prosedur dan peraturan semasa; pengutipan hasil (seperti kutipan SUWA)
dengan cepat dan cekap; dan penyenggaraan aset dan stor di bawah kawalan pegawai yang
bertanggungjawab dengan baik (INTAN, 2005). Sekolah bertahap PTJ di Malaysia lebih
berakauntabiliti kepada pejabat pelajaran daerah (PPD), Jabatan Pelajaran Negeri (JPN),
JAN dan sebagainya dengan melaporkan prestasi perbelanjaan peruntukan apabila diminta
dan di tempoh yang ditetapkan.
Ini adalah suatu perbezaan yang sangat ketara. Di Malaysia, akauntabiliti kepada murid
dan ibubapa/ masyarakat, yakni prestasi murid memang dipantau secara aktif. Tetapi,

18 | P a g e
 kemerosotan dalam prestasi murid dalam peperiksaan awam tidak akan menjejaskan
amaun peruntukan kerajaan yang diberi kepada sekolah. Dan tidak boleh dinafikan bahawa
memang ada sekolah yang berprestasi rendah di Malaysia yang masih beroperasi dengan
peruntukan dari kerajaan (Public money) tanpa menunjukkan sebarang penambahbaikan.
Aspek ini jauh berbeza dengan sistem yang diamalkan di UK dan USA kerana sekolah-
sekolah mereka kurang bergantung kepada peruntukan yang diberi oleh kerajaan,
sebaliknya sebahagian besar dana untuk pengurusan sekolah diberi oleh ibu bapa. Jadi,
tidak hairanlah sekiranya sekolah-sekolah di luar negara memikul beban yang berat untuk
meningkatkan prestasi murid.

19 | P a g e
7. PENUTUP (RUMUSAN DAN CADANGAN)
Berdasarkan perbincangan mengenai pelaksanaan pengurusan kewangan PTJ di atas,
secara ringkasnya beberapa rumusan dan cadangan dapat dikemukakan iaitu:
1. Pengurusan kewangan sekolah bertaraf PTJ perlu dilaksanakan dengan lebih
berautonomi untuk melahirkan pengurus sekolah yang lebih berakauntabiliti dan fleksibel
dalam membuat sebarang keputusan berkaitan dengan kewangan sekolah.
2. Pengurusan kewangan bertaraf PTJ perlu diteruskan di Malaysia untuk menambahkan
kecekapan dan keberkesanan desentralisasi pengurusan seperti mana yang di amalkan oleh
kebanyakan negara.
3. Pelaksanaan pengurusan kewangan bertaraf PTJ setakat ini masih banyak ruang untuk
penambahbaikan. Kementerian harus merancang dan menyediakan garis panduan yang
lengkap untuk memudahkan pengurusan pengetua di sekolah PTJ. Bukan itu sahaja,
penglibatan ibu bapa masih perlu digalakkan. Saya percaya, penglibatan aktif ibu bapa secara
tidak langsung dapat memotivasikan murid supaya berusaha dengan lebih gigih lagi.
5. Perhatian yang serius harus diberikan kepada isu dan cabaran pelaksanaan pengurusan
kewangan bertaraf PTJ supaya pelaksanaannya lebih terancang dan lebih berkesan.

Tidak dinafikan, masih banyak lagi cabaran yang perlu kita atasi dalam transformasi
pendidikan dan pengamalan model pengurusan PTJ dengan sepenuhnya untuk mendapat
impak positif yang memberangsangkan. Tetapi, saya yakin bahawa semua halangan ini dapat
kita atasi dengan adanya usahasama pengurusan di tahap tinggi, sederhana dan rendah
(sekolah), serta masyarakat dan murid sendiri untuk memartabatkan pendidikan di Malaysia
seperti yang diperkatakan dalam Pelan Induk Pembangunan Pendidikan (PIPP).

20 | P a g e
BIBLIOGRAFI:
 Abdul Rahman Hashim and Gurdev Singh. (2005). INTEGRITY AND ACCOUNTABILITY IN
FINANCIAL MANAGEMENT Buletin INTAN Institut Tadbiran Awam Negara Malaysia, Jilid
30 Bil. 1/2005 Laman web: www.intanbk.intan.my ISSN 0127-1733 , Pg 7-9.
 Arahan Perbendaharaan Negara .Bab "A"- Bab "C" (1992). MDC Publishers Printers Sdn
Bhd.
 Bahagian Audit Sekolah, KPM. (2005). Laporan audit sekolah yang yang disatukan,
Putrajaya: Kementerian Pelajaran Malaysia.
 Bahagian Kewangan, KPM. (2005). Surat pekeliling kepada tatacara pengurusan
kewangan dan perakaunan kumpulan wang sekolah. Kuala Lumpur: Bahagian
Kewangan, Kementerian Pelajaran Malaysia.
 Boomee Nenyod. (2002). Executive Summary of the Report on National Pilot Study:
Learning Reform Schools for Developing Quality of Learners. School Based
Management: Thai Ways and Methods.Office of the National Educational Commision
(ONEC).
 Brian J. Caldwell. (2005). School-based Management. UNESCO 2005. ISBN: 92-803-
1278-2
 Buletin INTAN Institut Tadbiran Awam Negara Malaysia, Jilid 30 Bil. 1/2005. INTEGRITI
DAN AKAUNTABILITI DALAM PENGURUSAN KEWANGAN
Laman web: www.intanbk.intan.my ISSN 0127-1733
 Bahagian Perancangan dan Penyelidikan Dasar Pendidikan (BPPDP).(2006b). Pelan
Induk Pembangunan Pendidikan (PIPP). Kuala Lumpur.
 Barcan A. (1992). The Ambiguities of Devolution. Discource, vol 13, no 1, pp 95-111.
 Caldwell, B. J., & Spinks, J. M. (1998). Beyond the Self-Managing School. London: Falmer
Press.
 Caldwell, B. J., & Spinks, J. M. (1998). Beyond the Self-Managing School: Student
Outcomes and Reform of Education: Palmer Press, Taylor & Francis Group.
 Cheng Y.C. (1992). A Study of the school management Initiative: Preliminary Response
Induction and Implementation of management reforms . Education Research Journal, 7 ,
pp. 21-23
 Comer, J.P. (1988). Educating Poor Minority Children. Scientific America, 259(5), pp 42-
48.
 Cook, T.D. (2007). School-based Management in the United States. Background paper
prepared for the programmatic study on school-based management for the World
Bank, Washington, DC.
 Curry, J. R. (1996). Responsibility Center Management: The case composite university,
Association of Governing Boards. Priorities (Mac).
 Edwards, P., Ezzamel, M., Robson, K., Taylor, M., & (1996). Comprehensive and
Incremental Budgeting In Education: The construction and management of formula in
three English local education authorities. Accounting, Auditing and Accountability
Journal, 9 (4), 4-37.
 Grubb, W. N., Huerta, L. A., & Goe, L. (2006). Straw into gold, revenues into results:
Spining out the implications of the improved school finance. Journal of Education
Finance, 31(4), 334-359Carnegie Forum.
 Hugh Watson Consulting. (2004). Report on Evaluation of School-based Management.
ACT Department of Education and Training: ________.
 Institut Aminuddin Baki Kementerian Pelajaran Malaysia (IAB). (2005). Nota kursus
pengurusan kewangan dan perakaunan sekolah Pusat Tanggungjawab (PTJ):
21 | P a g e
 Akauntabiliti pengurusan kewangan : Institut Aminuddin Baki, Kementerian Pelajaran
Malaysia.
 Institut Pentadbiran Awam Negara (INTAN). (2006). Pentadbiran dan pengurusan
awam Malaysia. Kuala Lumpur: Institut Pentadbiran Awam Negara (INTAN)
 Jabatan Akauntan Negara Malaysia (JANM). (2007). Laman web Jabatan Akauntan
Negara Malaysia.
 Jabatan Perkhidmatan Awam. (2002). Perintah-perintah am, Peraturan -Peraturan
Lembaga Tatatertib Perkhidmatan Awam 1993, Arahan Perbendaharaan, Panduan
Perbendaharaan Tatacara Pengurusan Stor, Arahan Perkhidmatan, Akta Acara
Kewangan, Perlemba gaan Persekutuan, Pindaan sehingga Oktober, 2002 : MDC
Publishers Printers Sdn. Bhd.
 Jabbra and Dwivedi Selvaraj, N. (2000). Leading Human Resource Performance. INTAN.
 Jesson, D. (2004). Educational Outcomes and Value Added by Specialist Schools.
London: Specialist Schools Trust.
 Kementerian Pelajaran Malaysia. (2006). Bajet Persekutuan 2007, Kementerian
Pelajaran Malaysia
 Knight, B. A.,(1983). Managing school finance : Heinemann Educational Books.
 Leung, Y.H. (2003). The Politics Of Decentralization: A Case Study Of School
Management Reform In Hong Kong. In Mok, K.H. (Ed.), Centralization And
Decentralization: Educational Reforms And Changing Governance In Chinese Societies
(pp. 21-38). Hong Kong: Comparative Education Research Centre, The University of
Hong Kong, & Kluwer Academic Publishers.
 Lim Cheong Chuan. (1997). User perception to the budgetary reforms under Modified
Budgeting System (MBS). Bahan ilmiah yang tidak diterbitkan, Universiti Malaya, Kuala
Lumpur.
 Mohamad Kamaludin bin Taib. (___). Amalan Pendidikan di Sekolah di England: Satu
Pengalaman dan Pandangan. Bahan ilmiah yang tidak diterbitkan, Sekolah Sultan Alam
Shah, Putrajaya.
 Noore Alam Siddiquee. (2006). Public management reform in Malaysia: Recent initiativ
es and experiences. International Journal of Public Sector Management, 19 (4), 339-
358.
 Odden, A., & Archibald, S. (2001). Reallocating resources: How to boost student
achievement without asking for more . California: Sage Publications Company.
 P. Rajasundram. (2005). Public Sector Performance Improvements in Malaysia And
Challenges Ahead. Buletin INTAN Institut Tadbiran Awam Negara Malaysia, Jilid 30 Bil.
1/2005 , ISSN 0127-1733 , Pg 16-19.
 Perin, J. P. (1996a). The financial model of Responsibility Center Management (RCM) .
Kertas kerja dibentangkan dalam Seminar On Management of Faculties In Higher
Education Institutions.
 Perin, J. P. (1996b). Responsibility Center Management: Overview, Principles and
Financial Model. Kertas kerja dibentangkan dalam Seminar On Management of
Faculties In Higher Education Institutions.
 Rooger, K. D. (1996). Input, output, outcome: Simply a change in orientation.
Managerial Auditing Journal, 11/7 , 12-15.
 Shahril@Charil Marzuki. (2005 a). Mengurus dan membiayai pendidikan di Malaysia.
Kuala Lumpur: PTS Professional.
 Shahril@Charil Marzuki. (2005b). Mengurus kewangan sekolah : PTS Publications and
Distributions Sdn Bhd.

22 | P a g e
  Shahril@Charil Marzuki. (2008). Dasar kewangan pendidikan . Kuala Lumpur: PTS
Profesional Publishing Sdn Bhd.
 Shahril@Charil Marzuki & Marzita Abu Bakar. (2008). Pelaksanaan Pengurusan
Kewangan Sekolah Bertaraf Pusat Tanggungjawab (PTJ) : Isu dan Cabaran.
 Smyth J. (1993). A Socially Critical View of the Self-Managing School. London: Falmer.
 Strauss, J. C., & Curry, J. R. (2002). Responsibility center management: Lessons from 25
years of decentralized management . Washington D.C.,USA: National Association of
College and University Business Officers (NACUBO).
 Whalen, E. (1991). Responsibility Center Budgeting: An approach to decentralized
management for institutions of higher education: Bloomington: Indiana University
Press.
 Whitty G, Power S. & Haplin D. (1997). Devolution and Choice: The School, The State
and The Market. Buckingham: Open University.
 Unit Akaun Sekolah KPM. (2007). Laporan Program Sekolah Sebagai Pusat
Tanggungjawab(PTJ) : Bahagian Kewangan KPM.
 _____. (___). Outcomes and Reform of Education: Palmer Press, Taylor & Francis Group.
Education Human Development Network. What is School-Based Management?. The
World Bank. Washington DC.
 www.audit-commision.gov.uk/ national studies/ localgov/ Pages/ valuable lessons.aspx

23 | P a g e